PREFATA

Succesul reprezint realizarea progresiv a unui SCOP bine stabilit.

Prezenta lucrare este destinat elevilor din anul III de la Scoala Postliceala Sanitara,
pentru disciplina Managementul proiectelor de sanatate, in vederea asigurarii pregatirii de
specialitate pentru obtinerea calificarii de asistent medical. Cursul are ca scopul de a oferi
elevilor cunostinte, abilitati si deprinderi in managementul proiectelor de sanatate.
Suportul curs de Managementul proiectelor de sanatate cuprinde notiunile de baza
recomandate de programa scolara, menite sa-i sprijine pe elevi in eficientizarea muncii lor, in
vederea elaborarii si redactarii proiectelor.
Prin realizarea acestui suport de curs, se urmareste sa se creeze cultura managementului
prin proiecte de sanatate si sa dezvolte abilitati de concepere, planificare, monitorizare si
evaluarea a proiectelor de sanatate reazlizate.
Finalitatea cursului este ca elevul sa dobandeasca competentele descrise in Standardele
de Pregatire Profesionala, acestea fiind:
1. Identificarea proiectului de sanatate;
2. Implementarea acestuia;
3. Monitorizarea proiectului conceput.

1
 1. IDENTIFICAREA PROIECTELOR DE SANATATE
Managementul de proiect este o disciplin dedicat planificrii, organizrii i
managerizrii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor i obiectivelor
specifice ale proiectului.
Managementul proiectelor const n aplicarea cunotinelor, capabilitilor,
instrumentelor i tehnicilor specifice pentru activitile unui proiect, care au obiective, scopuri
i cerine definite, referitoare la timp, costuri, calitate i parametri de performan, activiti
considerate ca importante i adecvate pentru finanare. Timpul, costul,calitatea i performanele
sunt constrngeri pentru proiect.

1.1 Definitii ale managementului proiectelor

Au fost formulate definiii diferite pentru sintagma managementul proiectelor (project
management- engl.; gestion de projet -franc.).
n "Manualul de management al proiectelor", elaborat n anul 1998 de Guvernul
Romniei se menioneaz c "managementul de proiect const n planificarea, organizarea i
gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor, ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n
condiiile existenei unor constrngeri, referitoare la timp, resurse i costuri".
Standardul romn SR ISO 10006:2005 conine urmtoarea definiie: "Managementul
proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea i
ntreprinderea aciunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie
pentru realizarea obiectivelor proiectului, n mod continuu." Managementul oricrui proiect
include un set de principii, practici si tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru a
proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in scopul producerii rezultatului dorit.
Managementul de proiect este o disciplin dedicat planificrii, organizrii i
managerizrii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor i obiectivelor
specifice ale proiectului.
Managementul proiectelor (MP) este o abordare metodic a planificrii i ghidrii
proceselor proiectului de la start pn la terminare. MP este utilizat pe larg pentru controlul
proceselor complexe ale proiectelor de dezvoltare a software.
Dicionarul Webster's Online ofer urmtoarea definiie: "Managementul proiectelor
este ansamblul de activiti referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta
include planificarea, programarea i susinerea desfurrii activitilor cuprinse n proiect".
n dicionarul Project Management Basics Glossary este formulat o ampl definiie
care nglobeaz coninutul esenial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a
unui proiect care necesit aplicarea planificrii, construirea echipei (team-building),
comunicarea, controlul, luarea deciziilor i competene de finalizare a proiectului, principii,
instrumente i tehnici". Normele DIN 69901 standardizeaz o definiie concis:
"Managementul proiectelor este setul complet de sarcini, tehnici, instrumente aplicate n timpul
execuiei proiectelor".
Standardul romn SR 13465:2007 conine o definiie cuprinztoare a managementului
proiectelor: "Managementul proiectelor reprezint planificarea, organizarea, monitorizarea i
controlul tuturor aspectelor proiectului, precum i managementul i leadership-ul tuturor celor
implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului n cadrul criteriilor agreate de
timp, costuri, domeniu de aplicare i performane/calitate."
Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu
cu caracter de unicitate.. Aceast caracteristic de a fi temporar contrasteaz cu procesele sau
operaiile de producie care au caracter permanent sau semipermanent, acestea continundu-i
existena pentru crearea aceluiai produs sau serviciu n modrepetat.Aadar proiectul este un
proces ce presupune:

2
 un punct de plecare de la care cineva arunc ceva nainte spre o anumit
int;
rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaii problematice;
existena unor resurse;
existena unor scopuri care trebuie s fie posibil de ndeplinit;
o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumit context;
un nceput i un final bine definite i se desfoar ntr-un spaiu concret;
implicarea unor variate abiliti de planificare i implementare, diveri parteneri
sau susintori, precum i a unui numr de activiti, evenimente i sarcini;
existena unei echipe i intete la binele unei organizaii/comuniti;
o serie de riscuri i elemente de incertitudine;
existena unor obiective msurabile care pot fi evaluate, astfel putndu-se
aprecia dac s-a fcut ce s-a propus, la calitatea dorit;
un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei;
un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite
astfel: identificarea, analiza i formularea proiectului, pregtirea acestuia, evaluarea preliminar
a proiectului, angajarea finanrii, implementarea, monitorizarea i evaluarea final a
rezultatelor proiectului.

1.2. Importana Managementului Poiectelor de sanatate i concepte ale MP

Odat cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaiei i mijloacelor

de comunicare, un loc tot mai important ncepe s-l ocupe desfurarea activitii unei
firme/asociaii/instituii pe baz de proiecte. n prezent, se consider c 50 % dintre activitile
companiilor mari sunt conduse dup principiile impuse de managementul proiectelor.
De asemenea, instituiile publice sau private, ca i organizaiile non-guvernamentale au
nceput diverse proiecte att la nivel naional, ct i internaional. Se pot realiza proiecte n
orice domeniu de activitate (sntate, economie, politic, informatic, drept etc.)
Managementul proiectelor poate fi perceput ca o tiin, ca o art sau ca o tehnic, prin
care se realizeaz un anumit scop. Odat cu revenirea Romniei la economia de pia, s-a simit
tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza ct mai structurat i de a
justifica cererile pentru schimbare, pentru mbuntire sau finanare a ceva deja existent sau
propus a se nfiina.
De multe ori ns, proiectele nseamn pentru unele persoane doar o cerere pentru
finanare, n special de la o surs extern, pe ct posibil nerambursabil. Aceasta este i o prim
greeal n nelegerea managementului proiectelor i de multe ori aceste proiecte sunt respinse
de la nceput. De aceea, se impune ca persoanele care se implic ntr-un proiect s cunoasc
foarte bine care sunt obiectivele i scopurile unui proiect i cum ar putea acesta s contribuie la
realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv.
Programul poate reprezenta o strategie local, naional sau internaional; acesta se
transpune n realitate prin proiecte i se deruleaz de regul pe parcursul mai multor ani. Ex. de
programe: PHARE (avnd finanare de la Uniunea European, unul din cele mai cunoscute
programe, creat n 1989, la nceput pentru Polonia i Ungaria), un program de informatizare,
FIDEL (prin care s-au alocat fonduri de investiii pentru dezvoltarea economic local),
programul pentru mbuntirea managementului universitar, programul de aciune comunitar
din domeniul sntii publice, programe de cercetare-dezvoltare i de stimulare a inovrii etc.
Deseori se nregistreaz unele confuzii n definirea proiectului, a planului de afaceri sau
a unui studiu de fezabilitate.
Prezentm, n continuare, cteva din definiiile date acestor termeni.

3
 Proiect
ceea ce intenionm s facem. (Larousse)
scopul pe care l urmrim, imaginea pe care ne-o formm despre ceea ce vom
ntreprinde i mijloacele pe care le vom folosi (Le Robert)
un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou
(Institutul de Managementul Proiectelor)
un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-o
perioad de timp determinat i urmnd un plan de aciune stabilit (OECD)
Proiectele sunt aadar activiti unice, complexe, care au anumite obiective, avnd un
grad ridicat de noutate, o limit de timp pentru realizarea lui i care necesit structuri
organizatorice i metode speciale. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unui valori noi
(produs/structur/serviciu/idee etc.)
Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului
proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Este necesar ca obiectivele s fie cuantificabile
i s se stabileasc limite de timp pentru atingerea lor.
Scop rezultatul favorabil ce se ateapt de la un proiect, nefiind necesar ca acesta s
fie cuantificabil.
Operaie o activitate primar cu caracter de rutin
Plan de afaceri
Are rolul de a scoate n eviden situaia organizaiei la un moment dat, precum i a
mediului concurenial n care i desfoar activitatea.
Studiu de fezabilitate
Are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii n practic a unei idei sau a
continurii ei, lundu-se n calcul o mare diversitate a formelor sale de implementare i a
mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv.
Program grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine beneficii care nu ar
rezulta dac ele ar fi conduse separat.
Managementul proiectelor (project management) cuprinde structurile organizatorice
necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea intern a proiectului i
corelaiile dintre acestea. Este n acelai timp i un concept integrat de conducere.
Managementul proiectelor presupune aplicarea contient a unui set coerent de principii, reguli,
cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate n planificarea, organizarea, conducerea i
controlul unui proiect.
Concepia integrat asupra managementului proiectelor ia n considerare 4 elemente de
baz ale unui proiect:
Timpul
Bugetul (resurse) oameni, tehnologii, bani
Calitatea (o anumit tehnologie, performan, anumite caracteristici ale unui
produs)
Ateptrile participanilor (finanatori, membrii echipei de proiect, managerul de
proiect, beneficiari, stakeholderii - cei implicai n realizarea proiectelor angajai, acionari,
furnizori, organisme de interes public etc.)
In rile mai dezvoltate, managementul proiectelor a cunoscut o evoluie rapid, odat
cu schimbrile care au aprut n cadrul unei instituii. Dintre aceste noi abordri, amintim:
Globalizarea
Creterea accentuat a informatizrii i a reelelor informatice tot mai ample,
apariia magistralelor informatice

4
 Renunarea la structuri ierarhice foarte complexe i trecerea la forme liniare
prin ncurajarea muncii n echip, formarea angajailor astfel nct s fie specialiti n mai
multe domenii i creterea rolului fiecruia dintre acetia la realizarea unui proiect

1.3. Caracteristicile unui proiect de sanatate

Particulariti ale managementului medical

Managementul serviciilor publice de santate prezint un grad ridicat de complexitate si
se afl ntr-un proces de continu transformare, constituind nu numai obiectul preocuprii
salariailor din cadrul unitilor sanitare si instituiilor aferente acestora, ci si o prioritate major
pe agenda politic a guvernelor multor ri.
Nu puine sunt rile ale cror sectoare sanitare se confrunt cu o situaie de criz
multipl, manifestat att pe plan financiar, structural, la nivel de sistem, ct si n ceea ce
priveste comportamentul salariailor. O astfel de criz se concretizeaz sub forma unor
dificulti care diminueaz sensibil eficiena serviciilor de sntate, dintre care amintim:
- managementul informaional deficitar;
- organizarea nu este orientat in funcie de obiective si de raspundere;
- obiective contradictorii;
- egoismul la nivel de secie;
- stimulente si metode de motivare inadecvate;
- personalul medico-sanitar nu este la curent cu legislaia din domeniu;
- comunicarea dintre diferitele grupe profesionale este ntrerupt;
- procesele decizionale sunt de lung durat;
-calificarea si perfecionarea pregtirii personalului nu corespund niveluluitehnologic actual;
- ntrzierea optimizrii proceselor;
- neglijarea integrrii obiectivelor economice ale instituiilor medicale la nivelul seciilor de
specialitate;
- delimitarea fals a sarcinilor manageriale de serviciu, ale furnizorilor financiari decele ale
unitilor sanitare (n sensul restrngerii libertii de decizie si aciune a unitilor).
Astfel de probleme pot fi soluionate numai prin mbuntirea sistemului de
management, al serviciilor de sntate, la proiectarea cruia trebuie s se ia n
considerarecaracterul public al acestor servicii si mediul ambiant n care instituiile medicale i
desfsoar activitatea. Prin prisma tendinelor viitoare de dezvoltare a ocrotirii sntii, se
poate afirma c sistemul sanitar devine din ce n ce mai mult o pia care funcioneaz
peprincipiul cererii si ofertei. Pacientul devine consumator, se intereseaz de serviciile
medicale si doreste s fie prtas la pstrarea si ameliorarea strii sale de sntate. Tocmai de
aceea, sectorul sanitar romnesc trebuie s-si intensifice eforturile de dezvoltare managerial,
deoarece succesul si chiar existena sa depind exclusiv de un sistem demanagement adecvat,
care se perfecioneaz permanent n funcie de cerinele pacientului(clientului) si ale
economiei de piaa.
Analiza atent a sistemului sanitar scoate n eviden o serie de factori de
successpecifici si ei unitilor sanitare, cum ar fi: planificarea, organizarea, managementul
resurselor umane, identitatea corporativ, managementul calitii, sistemele complexe de
prelucrare a datelor, utilizarea unor tehnici de management (tehnici de creativitate,
deprezentare, de moderare etc.). Orice unitate sanitar trebuie s dezvolte sau s menin inalte
competene n cadrul acestor domenii de activitate, asigurndu-si astfel avantaje fa de
instituiile concureniale. Factorii specifici demonstreaz ca o unitate sanitar nu se maipoate
afirma pe piaa sntii numai prin existena unui know-how medical sau de ngrijire
medical. Metodele economice si tehnicile manageriale trebuie mbinate cu experiena
specific domeniului si cu cunostinele care sunt permanent actualizate si perfecionate. Nivelul

5
de calificare, respectiv de experien profesional a personalului, determin n prezent si, n
mod cert, vor determina si n viitor succesul unei unitai sanitare.
Spitalele mpreun cu celelalte uniti din sistemul sanitar romnesc
(cabinetelemedicale pentru practica individual, dispensarele medicale pentru practica de grup,
centrelede diagnostic si tratament, centrele de sntate etc.) se ncadreaz n categoria
instituiilor publice. Unitatea cea mai important care asigur servicii de sntate este spitalul,
n cadrul acestuia oferindu-se asistena medical complet preventiv, curativ si de
recuperare a sntii populaiei la nivelul unei anumite zone teritoriale. n raport cu
specificulpatologiei, spitalele sunt organizate ca spitale generale sau spitale de unica
specialitate si aun structura lor secii distincte pentru tratamentul si ngrijirea bolnavilor cu
afeciuni acute si afeciuni cronice. Ele particip n sistem integrat cu asistena medical
primar si ambulatorie de specialitate la asigurarea strii de sntate n teritoriu. Spitalul are
ns si un statut de instituie public. El este asadar un element principal att n sistemul sanitar,
ct si n sistemul de servicii publice.
Spitalul este o organizaie ce urmareste scopuri specifice (cresterea nivelului desntate
a populaiei n urma prestrii de servicii medicale de ctre aceasta). El asigur servicii medicale
oferind n acelasi timp si servicii de cazare pe perioada tratamentului, activitate care
ndrepteste si denumirea de unitate sanitar cu paturi. Din cele expuse deja putem
concluziona c n ciuda unor activiti specifice, instituia spitaliceasc prezint trsturi
comune cu ale tuturor celorlalte organizaii dimensiunea social, scopurile specifice, prezena
activitilor de planificare si coordonare.
Totusi ca particulariti putem preciza c principalele aciuni strategice sioperaionale
necesare la nivelul spitalelor sunt:
1. mbuntirea managementului spitalului, care presupune o serie de activiti:
- implementarea unui plan anual de furnizare a serviciilor (tipuri si numr de
servicii,resurse disponibile, infrastructura si inteniile de dezvoltare a spitalului etc.);
- definirea indicatorilor de performan a echipei manageriale (director,
directoriadjunci, contabil-sef, asistent-sef);
- evaluarea performanei spitalului si elaborarea de msuri privind
mbunatireaacesteia;
- corelarea stimulentelor sau a penalizrilor echipei manageriale cu
performanelespitalului;
- definirea n fisa postului a rolurilor si responsabilitilor celor implicai ngestionarea
si funcionarea spitalului, a seciilor etc.;
- colectarea continu a datelor necesare managementului sistemului informaional;
2. mbuntairea structurii spitalului (cldiri, echipamente etc.), care implic:
- organizarea evalurii si a msurilor necesare pentru obinerea autorizaiei sanitare de
funcionare a spitalelor;
- ntreinerea corespunztoare a cldirii si echipamentelor: dezvoltarea unui plan anual
privind investiiile si reparaiile capitale ale cldirilor si echipamentelor;
-funcionarea echipamentelor conform specificaiilor tehnice ale acestora n vederea
obinerii eficienei maxime n utilizarea lor (personal adecvat ca numr si
pregatire,aprovizionare cu materiale consumabile necesare, etc.); analiza eficienei economice a
contractelor de service pentru echipamente;
- reorganizarea seciilor, compartimentelor, n vederea cresterii eficienei;
- utilizarea unei platforme tehnice comune pentru serviciile spitalicesti si
celeambulatorii, cu reducerea numrului de internri care nu sunt necesare;
3. utilizarea eficient a resurselor umane ale spitalului, prin realizarea
urmtoareloractiviti necesare:
- ncadrarea n normele maximale de personal pentru diferitele structuri ale spitalului;

6
 -evaluarea performanelor personalului pe baza ndeplinirii unor criterii definite n
concordana cu obiectivele din planul anual al spitalului;
- stabilirea unor criterii precise de evaluare si stimulare a personalului;
- elaborarea unor planuri de recrutare a personalului de specialitate n vederea asigurarii
serviciilor necesare pacienilor asigurai;
Din definiiile proiectelor, menionate mai sus, reies o serie de caracteristici care se
definesc i se adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului. Aceste caracteristici se
regsesc, ntr-o msur mai mare sau mai mic, n fiecare dintre proiecte, indiferent de
mrimea lor i se concretizeaz n urmtoarele elemente fundamentale:
Unicitatea rezultatului - n primul rnd, caracterul de noutate al rezultatului
produs implic unanumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru care nu s-a mai
fcut nainte;
Durata finit - deoarece proiectele au date clare de nceput i de sfrit, anumite
elementeorganizatorice capt un caracter temporar, fiind croite special pentru a ndeplini
obiectivele specifice ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este constituit doar pe durata
proiectului, iar bugetul de resurse i responsabilitile manageriale sunt angajate strict n raport
cuobiectivele proiectului;
Mrimea proiectului reprezint msura costurilor unui proiect. Aceasta este un
indicator pe baza cruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului.
Aceast caracteristic maiare n vedere i componenta temporal, n sensul necesarului de
resurse financiare sau umane petoat perioada de derulare a proiectului;
Gradul de inovare i complexitatea proiectelor depind de o serie de criterii,
cum ar fi:
caracterul de noutate al proiectului,
mrimea proiectului,
implicaiile sociale,
riscul n atingereaobiectivului proiectului, etc.
Un proiect rmne complex chiar dac unul sau mai multe criterii au valoare sczut,
atta timp ct altele au valoare ridicat. Cu ct complexitatea proiectului este mai mare, cu att
trebuie investit mai mult n activitatea de management al proiectului, ridicnd astfel costurile
acestuia. O cunoatere a acestor caracteristici este deosebit de important, deoarece permite o
abordare difereniat a proiectelor, conducnd astfel la un mod de organizare diferit, la o
stabilire judicioas a obiectivelor, la alegerea optim a resurselor materiale i umane din cadrul
proiectului n funcie de specificitatea sa.
Succesul proiectelor
Fiecare proiect conine un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea
succesului su. Cu excepia cazului n care este vorba despre un proiect foarte simplu sau precis
definit,msura absolut a succesului unui proiect poate fi greu de stabilit.
Totui, tipurile de criterii pentru aprecierea succesului se reduc la urmtoarele trei
categorii: predarea rezultatelor concrete/produselor tangibile, obinerea beneficiilor asociate
proiectului i satisfacia clientului(Newton, 2006).
Predarea rezultatelor concrete propuse/produselor tangibile ale proiectului aceast
condiiepoate prea evident i, pentru multe proiecte, mai ales cele lipsite de complexitate,
succesul sereduce la ndeplinirea obiectivelor concrete planificate nc din stadiul iniial.
Obiectivele de acest gen vor mbrca multe i variate forme, putnd fi vorba de documente,
sisteme informatice, alte active tehnologice i de infrastructur, cldiri, etc. Lista posibilelor
rezultate materiale este infinit, structura managerial a proiectelor putnd fi utilizat pentru a
se livra aproape orice lucru.
Obinerea beneficiilor asociate proiectului are n vedere faptul c persoana sau
organizaia care a iniiat proiectul a dorit acele rezultate datorit faptului c acestea i ofer

7
anumite beneficii utile. Totui, pot s apar trei tipuri de probleme n desluirea beneficiilor
care s-au obinut. Mai nti, aceste beneficii pot fi, adeseori, greu de msurat, n al doilea rnd,
este de obicei greu s ai sigurana c proiectul a fost acela care le-a livrat i nu vreo alt
schimbare i, de regul ele nu apar dect dup ce proiectul a fost finalizat i terminat, iar
activitatea managerului de proiect s-a canalizat spre altceva.
Satisfacia clientului reprezint a treia categorie de indicatori ai succesului, asociat
cu rezultatele i cu beneficiile unui proiect. Fiecare proiect are un client sub o form sau alta,
acesta poate fi persoana care solicit sau pltete executarea proiectului sau o multitudine de
persoane cu un ansamblu complex de relaii. A nelege care sunt diversele grupuri de persoane
cointeresate ntr-un proiect constituie o aptitudine profesional pe care managerii de
proiecttrebuie s-o dobndeasc, iar gradul de succes va depinde de msura n care aceti
oameni se declar mulumii de rezultatele finale ale proiectului.
Prin urmare, succesul poate fi apreciat, n primul rnd, prin comparaie cu rezultatele
propuse i beneficiile realizate. Succesul nu este doar o simpl chestiune de predare a
rezultatelor i de obinere a beneficiilor economice scontate, ci mai exist o condiie expres i
anume, ca toate acestea s fie livrate n limita bugetului convenit la demararea proiectului, n
materie de timp i costuri i la parametrii convenii, n materie de sfer de cuprindere i de
calitate a lucrrilor. E inutil s se materializeze rezultatele propuse i s se dobndeasc
beneficiile dac acest lucru s-a fcut cu costuri prea mari, dac a durat prea mult, dac nivelul
de calitate nu este suficient de bun sau dac rezultatele finale sunt sub cele ateptate sau
planificate iniial.
O alt modalitate de msurare a succesului unui proiect are n vedere corelarea cu
aspectele legate de atingerea performanelor, de respectarea parametrilor referitori la buget i
termene. Aceste trei elemente - performanele proiectului, bugetul proiectului, bazat pe costul
resurselor necesare i durata - definesc triunghiul proiectului, care ilustreaz echilibrul pe
care trebuie s-l urmreasc orice proiect pentru a fi considerat de succes (Lock, 2000). Dei, n
general, sunt la fel de importante, de obicei numai unul dintre elemente este predominant n
cadrul unui proiect. De altfel, relaiile dintre aceste trei elemente variaz de la un proiect la
altul, ceea ce determin problemele pe care le avem de rezolvat. Orice informaie privitoare la
aceste elemente trebuie avut n vedere pentru un bun management al proiectului, n plus, orice
tip de proiect impune alegerea unui anumit stil managerial, mai riguros sau mai permisiv n
funcie de tipologia proiectului. Tipul de proiect corect identificat determin i
alegerea/desemnarea managerului de proiect, adic a acelei persoane din cadrul organizaiei ale
crei competene sunt ct mai apropiate de trsturile specifice.
ntre cele trei elemente exist o strns interdependen, orice modificare asupra unuia
dintre ele afecteaz celelalte dou: n cazul unui proiect rmas n urm, n ceea ce privete
termenele, managerul de proiect va ncerca s recupereze ntrzierile acumulate printr-o infuzie
de resurse suplimentare pentru proiect. Aceste resurse se vor reflecta ntr-o cretere a bugetului
proiectului. O astfel de cretere a bugetului este nedorit n orice proiect, iar modalitatea cea
mai uzual de stoparea acestor creteri este renunarea la anumite cerine, cum ar fi reducerea
ariei de cuprindere aproiectului, cu alte cuvinte afectarea performanelor cerute iniial.
Harold Kerzner, adaug acestui triunghi o nou constrngere, acceptana clientului. ntr-
un final, ca proiectul s fie considerat un succes, este obligatoriu ca el s satisfac cerinele
clientului,iar acesta din urm s fie mulumit de rezultatul obinut, astfel nct s revin i
pentru alte proiecte (Kerzner, 2003).
Pentru cuvntul management care provine de englezescul management,
DicionarulExplicativ al Limbii Romne reine urmtoarele sensuri:
activitatea i arta de a conduce,
ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a
ntreprinderilor,

8
 tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi.
n literatura de specialitate managementul este definit ca meseria care const n a
conduce,ntr-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge n comun obiective
conforme finalitilor organizaiei de apartenen(Hinea&Ghiolan, 2000). De aici se pot trage
cel puin concluzii:
1. Managementul este o meserie: deci o activitate practic ce regrupeaz un ansamblu
de experiene,cunotine tehnice i relaionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract,
nici de teorie.
2. Aceast meserie const n a conduce. A conduce trebuie perceput ca un termen
generic pentrua desemna diferite stiluri de management care sunt posibile.
3. Meseria n cauz se exercit ntr-un context dat; este vorba aici de mediul economic,
politic,social, tipul de cultur dominant, mentalitile, tradiiile ce determin apariia
unorconstrngeri/oportuniti specifice.
4. Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci
confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine.
5. Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitile
organizaiei.
Managementul mai poate fi definit ca un proces de orientare a activitii oamenilor
nscopul realizrii unor obiective (Lazr, 1997).
n concluzie, managementul reprezint ansamblul activitilor, disciplinelor, metodelor,
tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i
organizriicompaniei/organizaiei/instituiei i vizeaz ca, prin adoptarea deciziilor optime n
proiectarea i reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul personal pentru a
ntreprinde i a lucra ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure unitii
un viitor trainic i eficace pe plan economic i social.

1.4. Principiile managementului proiectelor

Extinderea i renumele pe care le cunoate managementul proiectelor au ncurajat

eforturilede a determina o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea
propriu-zis ide a o standardiza n vederea performanei. Principiile managementului
proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activiti,
iar aceste activiti suntdependente unele de altele unele se desfoar n paralel, altele sunt
interdependente, seintercondiioneaz, n sensul c nceputul lor depinde de ncheierea (cu
succes) a altora, atunci cndresursele, de o varietate deosebit, trebuie alocate n momente de
timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai multe surse, cnd banii de la
o anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli parteneri cu diverse grade de implicare n
proiect, cnd echipa de proiect esteasamblat din diferite departamente ale organizaiei, cnd o
parte din activiti este subcontractatctre teri, managementul proiectelor ncepe s devin o
activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici un caz uoar sau care poate fi
abordat superficial. Astfel c, preocuparea de a concepe o serie de principii fundamentale,
care s fie agreate de ctre ntreaga comunitate aspecialitilor n managementul proiectelor
pornete de la o serie de premise:
persoanele implicate n activitile specifice proiectului urmresc aceleai
obiective;
obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care
nu au fost declarate n mod explicit;
persoanele implicate n activitile specifice proiectului sunt oneste unele fa de
altele;

9
 toi membrii echipei au un bagaj minim de cunotine i de expertiz n
managementul proiectelor, precum i cunotine legate de domeniul propriu-zis al proiectului;
exist o motivaie puternic a membrilor echipei cu privire la ncheierea cu
succes a proiectului;
toi membrii echipei cunosc foarte bine cine este finanatorul i care sunt
obiectivele acestuia,ct i cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/grupul int/grupul de
beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta apte principii fundamentale ale
managementuluiproiectelor (Wideman, 1999).

a)Principiul angajamentului
Acest prim principiu subliniaz faptul c, ntre finanator (sponsor, furnizor de
resurse,agenie de finanare) i instituia/organizaia care i propune s deruleze un proiect
trebuie s existe un tip de angajament echitabil nainte de nceperea oricrei activiti. Acest
angajament nseamn c ambele pri implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru
a se realiza proiectul,cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt
dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i un eventual eec.

b)Principiul succesului predefinit

Al doilea principiu are n vedere faptul c normele pe baza crora proiectul este
consideratun succes, att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final, trebuie s fie
definite de la bunnceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Astfel, criteriile de succes
convenite pot s constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale. n acest sens,
exist dou tipuri decriterii de succes, cele referitoare la derularea proiectului, care au n vedere
respectarea limitelor detimp, a bugetului, exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse
(oameni, echipamente, sedii) i o percepie creat n jurul proiectului i cele referitoare la
produsul final, care au n vedere calitatea,standardele tehnice, relevana proiectului, eficiena
sa, domeniul de aciune, precum i percepia creat n jurul produsului/rezultatului final.

c) Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei

Cel de-al treilea principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre aria
decuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit i calitatea proiectat a produsului
final. Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe
cellalt. Cu alte cuvinte, bugetul, spre exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte
elemente nu se poate solicita o sum foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme
minore, cu o arie decuprindere foarte ngust. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente
antreneaz modificri ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antreneaz
modificri n ceea ce privetecalitatea, timpul i resursele necesare proiectului.

d)Principiul strategiei
n accepiunea acestui principiu orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul
domeniului pe care l avem n vedere managementul proiectelor planificarea precede
ntotdeauna execuia. n termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i cnd
trebuie fcut.

d) Principiul controlului
Conform acestui principiu toate proiectele trebuie s beneficieze de politici i proceduri
riguroase i eficiente de control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior,
acestprincipiu stabilete cum trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine.

10
 e) Principiul canalului unic de comunicare
Potrivit acestui principiu, ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un
singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect Totodat
acestprincipiu nu l exclude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la
informaie.
Important este ca, n procesul de luare a deciziilor i de comunicare a acestora n cadrul
unui proiect, att finanatorul, ct i promotorul proiectului s comunice prin intermediul unui
singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin
contradictorii, afectnd substanial bunul mers al proiectului.

f) Principiul mediului de lucru stimulativ

n sfrit, ultimul principiu se refer la datoria pe care o are managerul de proiect de a
crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul
acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil
managerial adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu
organizaia n ansamblu.
Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie
izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat
i apreciat la nivelul organizaiei.
Principiile managementului proiectelor au valoare universal pentru majoritatea
proiectelor, indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Gestionarea riguroas a
proiectelor presupune aplicarea unor mecanisme i proceduri formale importante i utilizarea
unor resurse organizaionalensemnate.
Persoana responsabil cu coordonarea unui proiect se numete manager de proiect i el
trebuie s dispun de urmtoarele caliti:
s fie un bun organizator, planificnd i coordonnd eforturile i resursele n
vederea ndeplinirii obiectivelor;
s fie un bun strateg, capabil s disting obiectivele pe termen scurt i lung,
innd cont de aceste elemente pe toat durata proiectului;
s fie persuasiv, s aib deprinderile i aptitudinile necesare pentru a motiva i a
convinge echipa de proiect de importana obiectivelor urmrite;
fund-raiser, s aib cunotinele i pregtirea necesar pentru a putea atrage i
administraresursele necesare n vederea implementrii proiectului;
s fie un activist, n sensul n care cineva este capabil de a-i organiza i susine
ideile naciuni sociale utile;
s fie vizionar, capabil de inovaie social i de schimbare;
cunosctor al valorilor comunitii, cu o grij special pentru problemele
comunitii sau ale organizaiei n care este implicat;
asistent social, capabil de a-i nelege pe oameni, de a pstra motivaia i
ncrederea acestora n ansele de reuit ale proiectului;
profesor i elev, capabil de a nva din experiena altora sau a unor proiecte
similare i de a i asista pe alii n procesul de management de proiect.
Conform literaturii de specialitate managerii de proiecte precum i ali profesioniti
trebuie s ndeplineasc patru cerine:
tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i
practicilor;
iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a
obine rezultatele scontate;
abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere;

11
 motivaia, capacitatea de a menine la nivele dorite valorile, atitudinile i
aspiraiile care ajut toi participanii la proiect s lucreze mpreun la finalizarea proiectului.
Un rol-cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect, amploarea deosebita
adezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu-se prin competenta esentiala pe care
acesta trebuie sa o detina si anume, arta medierii eficiente intre cei trei parametri in conflict
care definesc un proiect timpul, bugetul si calitatea.
Managerul de proiect este persoana care asigura sau participa nemijlocit la:
planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului in
relatiile cucomponentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a
proiectului;
dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor
intermediare sifinale).
organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect;
precizarearolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor prin fisa de post pentru specialistii echipei de proiect;
alegerea celei mai favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si calitativa a
proiectului;
elaborarea bugetului proiectului).
coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si
multilaterale cu componentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de
lansare aproiectului, pe parcursul realizarii sale, si la finalizarea acestuia.
antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de conditii materiale
si organizatorice adecvate unei participari reale si active a componentilor echipei de proiect la
realizarea obiectivelor sale; motivarea optima a echipei de proiect).
controlul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si
in termenele de realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derularii proiectului
si evaluarea finala; generarea corectiilor).
Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program
(Chaseet al., 2000), dei de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. n
managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate
descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni pentru a putea fi mai
uor1 Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan
Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002.
Subproiectele sunt de multe ori subcontractate ctre teri, fie c este vorba despre o
entitate exterioar instituiei/organizaiei sau despre un departament al instituiei/organizaiei
respective care iniial nu era planificat s participe la proiect.
Programele, ca i proiectele, au oconducere clar definit. Exist mai nti un
director/manager de program/proiect (Project Director,Project Manager, Project Coordinator,
Team Leader), care coordoneaz o echip, complexitatea proiectului impunnd participarea a
mai mult de o singur persoan.
O prim definiie a programelor vizeaz faptul c acestea sunt proiecte complexe sau,
mai precis, portofolii de proiecte care au ca scop ndeplinirea unor obiective stabilite prin
politici istrategii la nivel macro i microeconomic, de importan naional sau
internaional(McCollum&Bnacu, 2005).
Potrivit lui Stanley E. Portny programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv
strategic de anvergur, cu raz lung de aciune (Portny, 2001). Spre deosebire de proiect,
programul nu i atinge niciodat n ntregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv
complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de
sine stttor.

12
 O alt definiie a programului are n vedere faptul c acesta reprezint un ciclu sau un
set de activiti care sunt planificate i controlate, n general fr un termen de ncheiere precis
delimitat,cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii
i obiectivelor unei instituii/organizaii (Project Management Manual, 1998).
Departamentul pentru Integrare European n lucrarea Introducere n managementul
proiectelor subliniaz c un program este o msur decis de Comisia European n favoarea
uneiri sau a unui grup de ri beneficiare, ce va fi transpus ntr-un numr de activiti ce vor
fi susinute printr-un angajament financiar din bugetul Comisiei Europene. Fiecare program
constituie subiectul unui memorandum de finanare distinct i are ca scop implementarea
ajutorului din parteaComisiei Europene ntr-un anumit domeniu.
Institutul European din Romnia n lucrarea Managementului ciclului de proiect
defineteprogramul ca fiind o serie de proiecte care au un obiectiv comun.
Pe de alt parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependent
eadministrate n mod coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile
prinderularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte.
Spre deosebire de proiect, un program:
vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive;
nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp;
are o durat n general mai mare;
un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Trebuie avut n vedere i faptul c programul reprezint un efort de atingere a unui
obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de aciune. Organizaiile pot avea programe n
cadrul crora,aa cum am vzut mai sus, deruleaz mai multe proiecte. Modalitatea n care sunt
gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor fiecare proiect va avea un manager de
proiect, oechip, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect,
diferena fiindc un program cuprinde mai multe proiecte.
n ceea ce ne privete, putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse
coordonat, pentru a obine beneficii ce nu ar rezulta dac ele ar fi conduse separat, avnd un
cadru instituional care sprijin proiectele ce converg spre un obiectiv.
n mod frecvent proiectele sunt mprite n componente -subproiecte- pentru a putea fi
mai uor administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate ctre teri fie c este
vorba despre o entitate exterioar organizaiei sau despre un departament al organizaiei
respective care iniial nu era planificat s participe la proiect.
Un alt termen des folosit n acest domeniu este fundraising, un echivalent al su n
limba romn ar fi atragere de fonduri, nelegndu-se prin aceasta activitatea de strngere de
fonduri necesar pentru a implementa un proiect. n perioada actual activitile de fundraising
au luat odeosebit amploare i chiar se poate spune c este una dintre cele mai importante
activiti desfurate de un manager de proiect.
Cererea de finanare este formularul care trebuie completat pentru a obine o
finanare nerambursabil. Nu exist un document standard de acest fel acesta difer n funcie
de fiecarefinanator n parte. De obicei, cererea de finanare este unul dintre documentele din
pachetul informativ ce se acord celor care sunt interesai de finanri.
Finanator/-ul persoana sau organizaia care acord finanare proiectului elaborat de
ctreo organizaie sau o comunitate.
Contribuie local reprezint aportul persoanei/organizaiei sau al comunitii care
elaboreaz i gestioneaz proiectul. Aceast contribuie poate fi n bani i atunci spunem c este
o contribuie local/proprie financiar sau poate consta din folosina bunurilor i aportul n
munc al solicitantului proiectului i atunci vorbim de contribuie n natur.

13
 1.5. Tipuri de proiecte de sanatate

Exist o mare varietate de proiecte. Ele pot fi clasificate dup :

a. amploarea lor :
Organizaional;
Local;
Naional;
Regional;
Internaional.

b. domeniul obiectivului i activitile proiectului :

proiecte industriale;
proiecte comerciale;
proiecte culturale;
proiecte ecologice;
proiecte tiinifice;
proiecte educaionale;
proiecte de management.
1.5.1.Exemple de tipuri de proiecte de sanatate
MINISTERUL SNTII -Unitatea Implementare i Coordonare
Programe

Unitatea Implementare i Coordonare Programe implementeaz 4 proiecte cu finanare

extern nerambursabil postaderare, dup cum urmeaz:

Ex. 1. Aplicarea procesului de descentralizare n sistemul de sntate

Proiectul contribuie la implementarea strategiei Ministerului Sntii de
descentralizare fiscal i administrativ a sistemului sanitar i de mbuntire a calitii i
eficienei furnizrii de servicii prin crearea cadrului legislativ secundar i prin instruirea
personalului implicat n procesul de descentralizare.
Ministerul Sntii, prin activitile proiectului susine iniiativa schimbrii
mecanismelor decizionale i de responsabilitate, astfel nct s se asigure o mai corect aplicare
la nevoile de sntate ale populaiei, concomitent cu responsabilizarea direct a celor ce iau
deciziile n faa comunitii.
Un alt punct important al proiectului este reprezentat de activitatea de formare a
personalului de conducere din spitale i din alte instituii medicale, a personalului cu atribuii n
domeniul sntii din structurile create la nivelul administraiei publice locale, precum i a
personalului din structurile locale de concentrate in legatura cu atributiile care le vor reveni.
Activitatea de instruire va avea drept rezultat oferirea i garantarea accesului tuturor cetenilor
la servicii de sntate de nalt calitate, redresarea i dezvoltarea asistenei medicale, asigurarea
resurselor umane profesionalizate.

Ex. 2.Instruire i prevenie pentru o via sntoas

Implementarea proiectului se va realiza de ctre Ministerul Sntii n parteneriat
prin semnarea unui Acord de Parteneriat, cu reprezentanii urmtoarelor instituii: Institutul de
Sntate Public Bucureti, Colegiul Naional al Medicilor din Romnia, Universitatea de
Medicin i Farmacie Carol Davila Bucureti, Institutul Oncologic Prof Dr I Chiricu
Cluj-Napoca i Institutul Naional de Cancer din Italia cu sediu n Aviano.

14
 Obiectivul general al proiectului este cresterea gradului de formare a profesionistilor din
sistemul sanitar pentru a raspunde noilor prioritati ale politicilor si programelor de sanatate,
urmarind cresterea gradului de adaptabilitate si formare a lor, prin dobandirea de cunostinte
necesare pentru asigurarea implementarii unor programe de screening eficient pentru cancerul
de col uterin, colon si san.
Prin implementarea proiectului se vor atinge urmtoarele rezultate:
1. Cresterea nivelului de informare al Aplicantului si a altor decidenti din domeniul
sanitar in ceea ce priveste resursele implicate in derularea Programelor de screening pentru cele
trei tipuri de cancer;
2. Cresterea coerentei administrative si organizatorice a Programelor de Screening
pentru o mai buna utilizare a fondurilor alocate din bugetul de stat in Politicile si Strategiile de
sanatate ale Aplicantului;
3. Cresterea nivelului de constientizare si actualizare a informatiilor detinute de
Aplicant referitoare la nevoile de instruire pentru personalul medical implicat in Programele de
Screening;
4. Cresterea eficientei (organizarea lor in conditii de maxima eficienta economica) si
eficacitatii (transmiterea acelor cunostinte necesare asigurarii nevoilor de instruire pentru
participarea la program) cursurilor de instruire pentru tot personalul medical implicat in
programele de screening;
5. Cresterea nivelului de instruire si informare a medicilor implicati in derularea
Programelor de Screening;
6. Cresterea gradului de constientizare de catre comunitatea medicala a importantei
Programelor de Screening pentru cancerul de san, col uterin si colon, si a importantei pe care o
au efectele economice ale diferitelor tipuri de afectiuni oncologice -Cresterea gradului de
constientizare de catre populatia generala a rolului activ care ii revine in derularea Programelor
de Screening -Educarea populatiei in spiritul unei conduite preventive;
7. Cresterea gradului de constientizare a actorilor implicati asupra rezultatelor
acestui proiect;
8. Derularea intregului proiect, dar cu precadere a activitatilor de instruire (5) si a
celor de informare (6), in conditii de eficacitate si eficienta.

Ex.3. Cunotine de utilizare a calculatorului i informatic medical pentru

Mai mult, alte 400 de asistente medicale (cte una din fiecare spital), de data asta cu
competene de utilizare a computerelor i cunostinte de informatic medical, vor fi pregtite n
scopul constituirii unei reele de formatori. Aceasta va avea rolul, i dup ncheierea
Proiectului, de a monitoriza, n timp real, stadiul procedurilor informatizate utilizate de
personalul mediu din spitale i de a identifica, evalua i raporta nevoile de instruire ale acestora
pentru creterea permanent a adaptabilitii. Raportrile vor sta la baza strategiilor si
programelor de instruire elaborate ulterior de Ministerul Sntii.
Cunotintele de operare a calculatorului reprezint cerine de baz pentru accesul la
programele de instruire oferite de furnizorii de echipamente medicale i tehnologii
computerizate, iar utilizarea echipamentelor computerizate a devenit o activitate integrat
practicii cotidiene a asistentelor din spitale.

Ex.4. FORMED- Formare pentru servicii medicale mbuntite

Obiectivul general al proiectului const n mbuntirea competenelor profesionale ale
personalului care asigur asistena medical primar persoanelor accidentate, n vederea
atingerii standardelor profesionale cerute de unitile medicale i utilizate n practica
european.

15
 Pe lng mbuntirea i recunoaterea competenelor infirmierelor i brancardierilor,
proiectul va duce i la creterea motivaiei i a moralului personalului din domeniul medical,
att de necesare pentru aceste categorii profesionale.
Pe lng aceste proiecte, Ministerul Sntii a depus spre aprobare i evaluare 24 de
proiecte care se afl n diverse faze de evaluare sau de pregtire dup cum urmeaz:

a) proiecte pentru care au fost ntocmite cereri de finanare depuse spre evaluare
depuse n cadrul Programului Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative
(PODCA):
1. Sprijin pentru continuarea procesului de descentralizare;
2. Instruirea si formarea in dezvoltarea si implementarea de proiecte finantate din
fonduri structurale, a personalului din institutiile centrale si locale implicate in coordonarea
sistemului sanitar;
3. Dezvoltarea de politici publice care sprijina si promoneaza introducerea
planificarii moderne a resurselor umane din domeniul sanitar si a practicilor moderne de
management a resurselor umane;
4. Instrumente moderne pentru imbunatatirea managementului financiar in cadrul
Ministerului Sanatatii si al Directiilor de Sanatate Publica Judetene compatibil cu un sistem
integrat de management al activitatilor si documentelor;
5. Buna guvernare prin integritate i responsabilitate in sistemul de sanatate
romanesc;
6. Stabilirea si operationalizarea structurii implicate in activitatea de avizare,
autorizare si controlul pe piata in domeniul biocidelor;
7. Elaborarea si implementarea unui sistem integrat de management al activitatii si
documentelor din Ministerul Sanatatii si institutiile subordonate in scopul imbunatatirii
eficacitatii organizationale;
8. Program de instruire a personalului implicat in domeniul transplantului;
9. Program de instruire a personalului implicat in domeniul alimentar;

b) 10 proiecte pentru care cererile de finanare aferente se afl n perioada de

elaborare urmnd a fi depuse spre evaluare n cadrul PODCA n perioada urmtoare:

Imbunatatirea capacitatii administrative a Ministerului Sanatatii in domeniul afacerilor

europene;
1. Stabilirea si operationalizarea structurii in domeniul recuperarii medicale si
balneoclimatologiei
2. Asistenta tehnica pentru elaborarea strategiei de reorganizare a sistemului de
servicii de asistenta medicala primara in contextul descentralizarii;
3. Asistenta tehnica pentru elaborarea strategiei planului national privind spitalele;
4. Monitorizarea calitatii managementului competentelor din domeniul sanatatii
transferate catre autoritatile publice locale in procesul de descentralizare a sistemului sanitar;
5. Dezvoltarea unei metodologii unitare de calcul si calcularea costurilor
spitalicesti la nivel de pacient (COSTSPITPAC)
6. Program de instruire a personalului din cadrul directiilor de sanatate publica (ex.
Managementul deseurilor rezultate din activitatea medicala, apa potabila, apa imbaiere, igiena
radiatiilor)
7. Program de instruire a personalului implicat in domeniul produselor cosmetice
8. Program de insturire a personalului implicat in domeniul transfuziei sanguine

16
 9. Eficientizarea i mbuntirea calitii serviciilor adresate bolnavilor cu
afeciuni nefrologice i furnizate de reeaua specializat a MS, prin crearea unui sistem integrat
de management;

c) 5 proiecte aflate la stadiul de idei de proiecte depuse spre aprobare n cadrul

PODCA:
Imbunatatirea standardelor de calitate a serviciilor medicale prin implementarea
politicii "fara tutun" in unitatile spitalicesti;
1. Sistem pentru crearea bazei de informatii medicale in sistemul de sanatate din
Romania;
2. Dobandirea si dezvoltarea de cunostinte de limbi straine de circulatie europeana
pentru Ministerul Sanatatii si al institutiilor administrative din subordine;
3. Reoganizarea, restructurarea si cresterea capacitatii retelei nationale de sanatate
publica la nivel central, regional si local;
4. Instruire si formare profesionala pentru personalul din structurile implicate in
implementarea criteriilor de acreditare a spitalelor descentralizate;

1.6. Fazele unui proiect. Aspecte generale

n general la toate proiectele identificam patru faze :

1. Conceptia;
2. Planificarea;
3. Realizarea;
4. ncheierea.
5.
1.Faza de conceptie este definitorie pentru proiect si are ca scop definirea elementelor
caracteristice, a parametrilor proiectului n termeni clari care vor duce la decizia de ncepere
sau abandonare a proiectului de catre beneficiar. n aceasta faza se vor analiza :
capacitatea companiei de a realiza proiectul cu ncadrarea n timpul cerut ;
costul proiectului, estimarea costului ;
cheltuielile implicate ;
bugetul proiectului ;
specificatiile proiectului (aspecte de calitate si cerinte de siguranta) ;
identificarea riscurilor / problemelor ;
definirea activitatilor, estimarea costurilor si a resurselor necesare .
2. Faza de planificare
Daca proiectul este aprobat de catre finantator ncepe faza de planificare care consta n :
stabilirea etapelor de executie si momentul executiei acestora;
resursele necesare si cnd acestea vor fi necesare ;
bugetul.
Deci, se va face o planificare a activitatilor, a resurselor si a bugetului.

Planificarea n timp a activitatilor presupune:

descrierea activitatilor;
se vor stabilidependentele dintre activitati;
se estimeaza durata fiecarei activitati si resursele necesare;
se calculeaza drumul critic (ruta de finalizare a proiectului).

17
 planificarea resurselor umane (durata necesara unui om de a realiza o activitate)
si materiale (echipamente, utilaje) pentru fiecare activitate identificata n proiect n functie de
prioritatile proiectului (performanta, costuri, timp).
planificarea bugetului presupune estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate,
estimarea surselor de venituri, identificarea eventualelor crize de lichiditati si a posibilitatilor
de rezolvarea a acestora.
ca rezultat al acestei faze, pentru a avea o privire de ansamblu a etapelor si
activitatilor proiectului se utilizeaza diagramele Gantt.

3.Faza de realizareconsta n executia efectiva a activitatilor n vederea executarii

produsului final / serviciului. Managerul de proiect ( vezi echipa de proiect ) va monitoriza
permanent costurile si progresul realizat, ncadrarea n termenele stabilite si va interveni n
cazul n timp util pentru a reduce eventualele neconcordante ivite.

4.Faza de terminarepresupune evaluarea proiectului. Analizarea succesului proiectului

din punct de vedere al metodelor (vezi metodologii de management de proiect) utilizate,
performantele echipei de proiect (vezi echipa de proiect), ncadrarea n termenele si bugetul
proiectului, calitatea produsului / serviciului, n general daca au fost atinse obiectivele
proiectului si performanta dorita.

1.7. Managementul unui proiect

1.7.1.Noiunea de management de proiect

Managementul de proiect este o metodologie formal anume elaborat pentru a
gestiona proiecte. Acest tip de management este diferit de managementul activitii de rutin
avnd ca scop reducerea riscului i incertitudinii implementrii proiectelor.
Managementul unui proiect constituie planificarea, organizarea, monitorizarea i
controlul tuturor aspectelor legate de proiect i motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza
n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performan
stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg din calitatea de
leadership
Managementul de proiect va ine cont i de faptul c produsul proiectului i activitatea
proiectului sunt definite la mai multe niveluri, care se contureaz n succesiunea etapelor
proiectului. Dintre acestea mai importante sunt trei i anume :

Nivelul integrator care presupune ca proiectul trebuie integrat n organizaie, acesta

fiind o necesitate rezultat din obiectivele de dezvoltare ale companiei/organizaiei. Integrarea
proiectului va fi abordat n studiul de fezabilitate.
Nivelul strategiccare presupune elaborarea unui plan strategic pentru implementarea
proiectului, care va conine jaloanele de evoluie ale proiectului. Strategia proiectului se
elaboreazn etapa de definiie a proiectului.
Nivelul tacticcare are la baza strategia. Se elaboreaz pe baza planului strategic,
obiectivele i planurile de lucru identificate la nivelul echipelor de lucru i a participanilor la
execuia proiectului. La acest nivel se planific, se monitorizeaz i se evalueaz metode de
lucru detaliate. Acest lucru se realizeazn etapa implementrii proiectului.

18
 1.7.2.Matricea obiective metode
Plecnd de la necesitatea de a face fa incertitudinii i riscului pe care le pune n
discuie realizarea unui proiect foarte importante sunt metodele utilizate pentru a atinge
obiectivele proiectului, care de cele mai multe ori sunt considerate a fi bine definite. n acest
sens Turner i Cochrane n 1993 au realizat o matrice a obiectivelor i metodelor identificnd o
clasificare a proiectelor n patru tipuri:
Proiecte cu obiective bine definite i metode bine definite de atingere a obiectivelor,
dnd ca exemplu n acest sens proiectele din domeniul ingineriei, care tind s fie planificate sub
forma unor activiti bine definite i clar ntelese.
Proiecte cu obiective bine definite, dar cu activiti slab definite, exemplu proiecte
pentru realizarea unui nou produs. Fiind planificate n termenii unor rezultate intermediare
cunoscute, metoda de obinere a acestora va fi definit pe masur ce se pot obine informaii
despre modul optim de realizare a obiectivelor.
Proiecte cu obiective slab definite dar cu metode bine definite, exemplu proiecte
pentru realizarea sistemelor informatice. Aceste proiecte sunt planificate n termeni de etape ale
ciclului de via. Obiectivele sunt definite n termeni conceptuali, dar specificaia este detaliat
progresiv, cu fiecare nou etap a proiectului.
Proiecte cu obiective i metode slab definite, exemplu proiecte de cercetare,
schimbare organizaional. Aceste proiecte sunt definite n termeni de praguri de acces sau
bariere. Pentru ca proiectul s se termine cu succes trebuie s se ating un prag de acces pna la
o anumit dat.

1.7.3.Succesul proiectelor
Fiecare proiect are un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului
proiectului. Pentru a stabili acest set de criterii trebuie ca toi cei interesai n implementarea
proiectului s participe la stabilirea reuitei succesului proiectului:
sponsorul - valoare
beneficiarii funcionalitate
proiectanii cea mai bun soluie de proiectare
managerii ncadrarea n limitele bugetare i n timp.
Plecnd de la aceste principii iat o lista cu posibile criterii de succes pentru un proiect:

Criterii de succes
Livrabilul i atinge scopul economic declarat;
Proiectul aduce un profit pentru proprietar, sponsor sau promotor;
Satisface nevoile proprietarului, operatorilor sau utilizatorilor, consumatorilor i
comunitii;
Proiectul ndeplinete obiectivele prestabilite n condiiile cerute i la calitatea
cerut;
Proiectul se ncadreaz n bugetul de timp i de cost;
Proiectul satisface nevoile echipei de proiect;
Aduce un profit echipei de proiect;

Criterii de esec
Lipsa coordonrii adecvate a resurselor i activitilor ;
Lipsa comunicrii dintre prile interesate, fapt ce conduce la nerespectarea
cerinelor clientului ;
Estimarea nerealist a costurilor i duratei proiectului, fapt ce poate conduce la
depirea bugetului sau a termenului;
Planificarea defectuoas a resurselor i a activitilor din proiect;

19
 Monitorizarea defectuoas a etapelor proiectului.

Managerul de proiect este o persoan care deine responsabilitatea pentru livrarea

tuturor componentelor unui proiect, fie ca atribuie profesional n cadrul unui post cu
normntreag fie ca sarcin de ndeplinit ntr-o situaie dat. Pentru orice lucrare definitn
termenii managementului de proiect, managerul de proiect este persoan responsabil de
materializare a acesteia.

1.8. Metodologii de management de proiect de sanatate

n lipsa unei metodologii care s stabileasc clar procese de management, managerii de
proiect vor avea idei diferite asupra modului n care lucrurile trebuie organizate, ce trebuie
realizat n diferite momente, etape ale proiectului care sunt responsabilitile, sarcinile i
autoritatea fiecarui rol n parte. Prin urmare metodologia:
permite ca durata i costul s fie pstrate n limitele toleranelor admise ;
mbuntete performana, productivitatea i calitatea serviciilor de management de
proiect ;
crete ncrederea clientului n finalizarea cu succes a proiectului.
Metodologia de management de proiect reprezintaSet de procese de management,
fiecare cu resurse i activiti clar definite, care transform intrrile procesului n ieirile
definite prin justificarea economic. Orice metod/ metodologie abordat trebuie s urmreasc
acelai scop i anume s clarifice :
Obiectivele proiectului;
Rolurile i responsabilitile celor mai importani participanti la proiect;
Punctele de control, n care se face analiza i verificarea evoluiei / progresului
proiectului;
Proceduri pentru managementul curent al echipei de proiect;
Norme de control al activitii dintre etape, astfel nct s se poat semnala din timp
eventualele probleme.
Prin urmare ea va cuprinde toate activitile clasice de management de proiect :
planificarea, executarea, gestionarea, analizarea i verificarea muncii necesare pentru realizarea
proiectului. Exist numeroase metodologii de management de proiect, majoritatea sunt private
sau au la baza tehnici de planificare specifice (TenStep, Six Sigma) ns, exist i trei
metodologii publice (BS6079 Ghid de management al proiectelor, PRINCE gestionarea cu
succes a proiectelor, ISO 10006 Managementul calitii directive de calitate n
managementul de proiect).
a) Metodologia TenStep rspunde nevoii de a impune o disciplin i un control n
managementul unui proiect pe masur ce acesta crete n dimensiuni. n acest sens TenStep
Project Management Process este mprit n zece pai : primii doi pentru definire i
planificare, iar urmtorii opt pentru managementul i controlul activitii.

20
 fig.1 Metodologia TenStep

b)Metodologia Six Sigma este utilizat pentru a reduce pierderile i a mbunti

calitatea i performana n domeniul cost i timp, n orice domeniu de activitate. Metodologia
Sigma ofer o serie de unelte statistice care conduc la creterea profitabilitii i calitii pentru
proiecte cu aplicabilitate la nivelul oganizaiei prin care se urmrete mbuntirea calitii.

f ig. 2. Metodologia Six Sigma

21
 Astfel, putem spune c scopul strategiei Six Sigma vizeaz creterea profitului unei
organizaii prin eliminarea variabilitii, reducerea numrului defectelor i eliminarea
pierderilor, care ndeprteaz consumatorul i duneaz organizaiei. Strategia Six Sigma poate
fi neleas i perceput n trei moduri diferite:
Metric : nivelul Six Sigma este asigurat atunci cnd se obin 3,4 defecte per un
million de oportuniti. DPMO ( Defecte Pe un Milion de Oportuniti ) permite organizaiei s
se concentreze asupra complexitii produselor sau proceselor sale.
Metodologic : Six Sigma se bazeaz pe utilizarea a dou metode DMAIC
Definete, Msoar, Analizeaz, Imbuntete, tine sub Control folosit, de regul, atunci
cnd se urmrete mbuntirea produselor/ serviciilor sau proceselor existente i DMADV
Definete, Msoar, Analizeaz, proiecteaz/ Design, Verific utilizat atunci cnd se dorete
proiectarea unor noi produse/ servicii sau procese. Six Sigma integreaz cea mai mare parte a
tehnicilor managementului calitii totale (TQM) i altele noi, bazate pe mbuntirea
performanei i a excelenei n afaceri.
Filosofic : Six Sigma presupune reducerea variaiei proceselor organizaiei,
focalizarea ateniei asupra consumatorului i luarea deciziilor pe baza de date i fapte.
Intre strategia Six Sigma i modelul de sistem de management al calitii furnizat de
ISO 9001:2000 exist o relaie de complementaritate, care are drept rezultat sporirea
beneficiilor unei organizaii care implementeaz aceste strategii ale calitii, concretizate n
creterea profitului, reducerea costurilor, reducerea numrului defectelor, creterea satisfaciei
consumatorului i fidelizarea acestora. (Sursa: lect. univ. dr. Carmen PAUNESCU )
Standardul BS6079 pornete de la premisa unui ciclu de via complet al produsului,
care ncepe cu apariia ideii de proiect i se termin cu dezafectarea la sfritul duratei de
exploatare a proiectului finalizat. Se preteaz cel mai bine proiectelor tehnologice de anvergur,
i odat proiectul demarat, consider cmanagerul de proiect deine controlul integral asupra
activitii, recurgndu-se n limitele reduse la sponsorul sau investitorul proiectului. Nu impune
tehnici specifice de management al proiectelor, dar recomand explicit utilizarea unei structuri
de defalcare pe produse i scoate n eviden avantajele utilizrii unei metodologii a valorii
realizate pentru cuantificarea evoluiei.

Fig.3.Diagrama de flux a procesului de de proiect conform standardului BS6079

c)Metodologia PRINCE ( PRojects IN Controlled Enviroment Proiecte n medii

controlate) circumscrie organizarea, managementul i controlul proiectelor. Sistemul PRINCE
a fost elaborat n 1989, iniial ca standard britanic guvernamental pentru managementul
proiectelor de tehnologie informatic. Cea mai recent versiune este PRINCE 2 a fost publicat

22
n 1996 i se constituie ntr-o abordare generic pentru managementul tuturor tipurilor de
proiecte. Metodologia are la baza planificarea orientat pe produs, include procese verificate de
project management avnd la baza opt componente.

fig.4 Componentele sistemului PRINCE

1.9. Planificarea resurselor. Tipuri de resurse

1.9.1.Identificarea resurselor necesare pentru proiect
Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau
financiare), putndu-se identifica o legtur strns ntre obiectivele proiectului i resursele
necesare pentru implementarea acestuia.
Planificarea resurselor se face innd cont att de factorul cost, ct i de factorul timp.
Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot grbi
executarea unor sarcini, dar duc, de regul, la costuri mai ridicate. Cuantificarea costurilor
presupuse de implementarea proiectului se face prin intermediul bugetului.
n cadrul literaturii de specialitate funciei de planificare a bugetului i se atribuie
urmtoarele caracteristici:
1. Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani.
2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru
activiti care sprijin obiectivele proiectului.
3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate.
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de
vedere al costului lor actual.
5. Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i
cheltuielile de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.).
6. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.
Sumele incluse n buget trebuie s reflecte realitatea, ele trebuie s fie adaptate
necesitilor reale. De exemplu, n cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor
naionale dac activitatea nu necesit o specializare deosebit, un coodonator nu poate s
primeasc multiplul sumei medii la nivel naional pentru aceast sum.

23
 1.9.2. Planificarea eficient a resurselor n managementul proiectelor

Managementul proiectelor devine pe zi ce trece o provocare pentru organizaii i pentru

manageri. Condiiile instabile ale mediului extern sunt manifestate prin apariia continu a
unor noi probleme nefamiliare care nu pot fi nici descompuse, i nici distribuite spre
rezolvarea specialitilor.
Pentru a evita apariia unor sisteme patologice i pentru a face fa schimbrilor rapide
i uneori radical concentrate n jurul vieii profesionale, managerii trebuie s i actualizeze
procesele de instruire i de socializare pentru a-i completa abilitile i competentele
profesionale necesare continurii/ relansrii ciclului vieii sau carierei.
Managementul de proiect a fost influenat n mod efectiv de schimbrile din domeniile
politice, economice, sociale, tehnologice i informaionale. Prin urmare, a trebuit s se
adapteze schimbri precum:
Creterea numrului de manageri de proiect i profesionalizarea acestei
specializri; managerii de proiect au devenit implementatorii unor procese sociale complexe i
semnificative.
Expansiunea anvergurii i diversitii sarcinilor managerilor de proiect prin
preluarea unor funcii care anterior erau specifice managementului general, organizaional.
Schimbarea mentalitii c aceast profesie este dominat de oportunitate,
siguran, bunstare financiar i psihic, prin ataamentul de organizaie i acceptarea situaiei
c i cariera managerilor de proiect este supus nesiguranei i omajului.
n acest context organizaional i profesional, managerii de proiect, preocupai mai
degrab de interveniile pe termen scurt (ciclul de via a proiectului), interfereaz cu anumite
componente ale managementului strategic, programarea/ alocarea/ planificarea resurselor fiind
una dintre acestea.

a. Ce resurse ne sunt necesare?

umane
materiale
informaionale
timp
financiare

b. De unde le obinem?
accesare fonduri structurale;
subcontractare de la instituiile publice;
accesare fonduri private;
resurse proprii entitii juridice pentru proiecte interne de eficientizare.

c. Elaborm bugetul de proiect:

selectm unitile de msur pentru resurse;
alocm pentru fiecare activitate TOATE tipurile de resurse necesare derulrii
acesteia.

d. Corelm bugetul de proiect cu bugetul general al entitii juridice:

cofinanare, coplat etc.

24
 e. Coordonm implicarea n proiect a partenerilor i contribuia fiecruia la
atingerea obiectivelor:
coordonarea resurselor la nivel de consoriu;
complementaritatea contribuiilor n cadrul parteneriatelor;
cofinanare proiecte/ activiti.

Avantajele i efectele pozitive ale unei bune planificri a resurselor sunt:

realizarea alocrii resurselor de proiect n mod corect, eficient astfel nct s se
asigure ulterior o implementare adecvat, evitndu-se pierderile sau consumul inutil de resurse;
o mai bun nelegere a coninutului proiectului, a corelrilor
necesare ntre principalele componente:
definirea livrabilelor ca rezultate i/ sau indicatori de proiect;
identificarea, din aceast etap, a potenialelor riscuri i realizarea planurilor
alternative pentru limitarea sau eliminarea efectelor negative.
Dimensiunea proiectului (n cazul fondurilor structurale, de tip grant sau
strategic, proiect de eficientizare a entitii juridice la nivel general sau departamental).
Extinderea geografic (local, multiregional, naional, transnaional)
Ciclul de via a entitii juridice (se afl la nceputul activitii sau ntr-o faz de
expansiune n dezvoltare).
Tipurile de personal angajat (calificri, durat activitii zilnice, pe termen lung,
cu durat determinat etc).
Relaia cu factorii interesai din proiect (parteneri, alte categorii de stakeholderi
etc)

1.10.Reprezentarea planului de proiect

1.10.1 Concepte generale de planificare a unui proiect
n general, orice actiune avnd drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificat si cu
ct ea este mai ampla si mai complicata cu att mai necesara devine elaborarea unui plan.
Acest lucru este valabil si n cazul proiectelor, definite anterior ca actiuni complexe compuse
dintr-un numar, n general mare de activitatii care se interconditioneaza. Conducerea unui
proiect n absenta unui plan risca sa compromita realizarea lui chiar si n cazurile socotite mai
simple.
n principiu, planul unui proiect reflecta modul n care se preconizeaza realizarea
efectiva a acestuia, de la faza de conceptie si pna la terminare. El trebuie sa cuprinda:
ce obiective trebuie atinse si n ce ordine;
ce actiuni trebuie ntreprinse, care sunt conditionarile dintre acestea, cnd
trebuie ele sa nceapa si cnd trebuie sa fie terminate;
costurile si resursele necesare diferitelor actiuni preconizate;
nivelele de calitate impuse si criteriile de apreciere ale acesteia;
bugetul proiectului si programul de procurare a resurselor necesare;
structura de repartizare a muncii si a responsabilitatilor de falcate pe fazele de
dezvoltare ale proiectului si pe persoanele care raspund de conducerea si urmarirea
proiectului.
Pentru proiectele mari, planul se realizeaza de regula n mai multe versiuni:
un plan director (strategic) care se refera la obiectivele principale si la actiunile
pe termen lung. Dupa acest plan se orienteaza conducatorul proiectului n elaborarea
deciziilor de ansamblu.

25
 unul sau mai multe planuri mai detaliate corespunzatoare celorlalte nivele
ierarhice ale structurii de conducere a proiectului. Gradul de detaliere este cu att mai
mare cu ct nivelul ierarhic caruia i este adresat este mai mic.
O data elaborat, planul proiectului urmeaza a fi transpus n practica (realizat) Aceasta
operatie implica adoptarea unui mare numar de decizii de catre diferitele nivele ale structurii de
conducere a proiectului. Un plan bun pe hrtie poate conduce la rezultate nesatisfacatoare
daca la transpunerea n practica nu se iau deciziile corecte.
nsa si transpunerea n practica a planului unui proiect necesita o serie de actiuni
specifice a caror planificare n timp si evaluare din punctul de vedere al cheltuielilor si
resurselor este tot att de importanta ca si planificarea activitatilor constitutive ale proiectului!!
Functie de nivelul de conducere la care sunt adoptate planurile si deciziile care privesc
diferitele faze de evolutie ale unui proiect: concepere, dezvoltare, realizare si monitorizare, se
mpart n:
planuri, decizii pe termen lung (strategice);
planuri pe termen scurt (tactice).
n principiu, un plan strategic pentru o actiune complexa se elaboreaza nainte de a
ncepe actiunea. Planurile tactice se concep n faza de realizare efectiva a actiunii si sunt menite
a asigura desfasurarea actiunii n conformitate cu strategia hotarta.
Elaborarea unor planuri tactice corecte cere ca strategia careia i sunt subordonate sa fie:
explicitasi inteligibila;
suficient de elastica pentru a permite modificari;
capabila sa fie monitorizata.
Nu exista o delimitare ferma ntre tactica si strategie: la un nivel oarecare al structurii de
conducere un plan tactic are menirea de a asigura atingerea obiectivelor impuse de strategia
primita de la nivelul superior si devine o strategie pentru nivelurile de conducere subordonate.
Nu n ultimul rnd trebuie sa subliniem faptul ca, n transpunerea n practica a unei
strategii,entitatile responsabile - persoane, departamente, organizatii trebuie sa aiba deplina
libertate de alua deciziile tactice cele mai potrivite.
Deseori, cnd se trece de la planurile pe hrtie la actiunea concreta, apar
unelenepotriviri cauzate fie de unele deficiente de planificare fie de manifestarea unor
factoriincontrolabili. n aceste situatii apare necesitatea adoptarii unor decizii privitoare la
mentinerea sau schimbarea cursului unei sau unor actiuni planificate.
n evaluarea consecintelor unei asemenea decizii un criteriu important l reprezinta
costul de oportunitate care exprima costul rezultat dinmentinerea sau schimbarea cursului unei
actiuni planificate.
Iata cteva exemple:
Analiznd modul n care un proiect este efectiv realizat se constata la un anumit
moment ca termenul de terminare initial stabilit va fi depasit cu o saptamna. ntrzierea este
penalizata printr-o clauza contractuala cu 1000$. Prin urmare, costul de oportunitate al deciziei
de a nu lua nici o masura corectiva a cursului proiectului este de 1000$ si aceasta valoare ne da
o idee asupra cheltuielilor suplimentare necesare accelerarii cursului n vederea evitarii
ntrzierii.
Al doilea exemplu vizeaza activitatea de procurare a resurselor. Sa presupunem ca un
anumit echipament necesar n proiect poate fi nchiriat cu 1000$ pe saptamna. Daca se decide
aducerea echipamentului cu trei saptamni nainte de momentul folosirii efective, costul
deciziei nchirieretimpurie va fi de 3000$ la care se adauga cheltuielile saptamnale cu
stocarea si asigurarea echipamentului.
La fel, resursele comandate n exces sau livrate n avans pot produce costuri de
oportunitate apreciabile.

26
 Trebuie spus ca aceste costuri de oportunitate nu apar ca un capitol special n bugetul
final al cheltuielilor proiectului. Ele nu reprezinta dect un mijloc si nu singurul de
apreciere nelaborarea unei decizii.

1.10.2. Planul unui proiect de sanatate

Dezvoltarea institutiei se bazeaz pe un plan strategic!

Aa cum este definit i n Legea 95/2006 spitalele sunt clasificate din punct de vedere al
regimului proprietii ca spitale publice i ca spitale private, existnd nsa i uniti publice care
au n componena lor secii private.
Definite prin prisma patologiei, creia i se adreseaza, identificm spitale generale,
spitale de urgenta, spitale de specialitate si spitale pentru bolnavi cu afectiuni cronice.
Din punct de vedere al invmntului i al cercetrii stiinifice medicale, spitalele pot fi
clinice cu secii universitare i institute. Precizarile facute sunt necesare deoarece exist limitri
ale persoanelor care sunt implicate n procesul de acreditare, n sensul c ntr-o instituie privat
proiectele privind dezvoltare instituiei nu pot face obiectul prezentei evaluri, respectndu-se
secretul managementului privat al instituiei. Exist asadar limite ale activitii unor evaluatori
impuse de regimul de proprietate al spitalului i o necesitate a adaptarii evaluatorilor n functie
de tipul organizaiei: organizaie privat complet, organizaie public sau organizaie cu
infrastructur public i operare privat (seciile private din spitalele publice) ceea ce implic
desigur riscuri organizaionalediferite, care nsa nu fac obiectul acestui curs.
nainte de a demara o analiz specific a obiectivelor ce se impun pentru evaluarea unui
spital este bine sa reamintim c evaluatorul este persoana care are obligaia s aprecieze ntr-un
cadru bine definit realizrile sau eecurile institutiei, existena unor documente specifice sau
absena lor, bunul mers al instituiei prin observare direct sau documentare specific, ori prin
folosirea unor chestionare tipizate al cror format este adaptat instituiei n care se desfoar
procesului de evaluare.
Pregatirea presupune asadar formarea unei echipe care i stabilete obiective clare. n
aceast etap se contureaz un sistem de culegere i nregistrare, prelucrare i transmiterea
datelor. Echipa care investigheaz, va realiza o documentare preliminara, ce va cuprinde
urmatoarele etape:
a) prezentarea general a organizaiei ;
b) dinamica activitii organizaiei pe o perioad relevant utiliznd informaii din
bilanul contabil, raportul de gestiune, rapoartele statistice, etc ; astfel n acest scop se vor
utiliza indicatorii de volum (cantitativi) precum si cei calitativi (de eficien);
c) caracterizarea nivelului de complexitate al activitii organizaiei n special sub
aspect tehnic: sistemul de management / administraia i principalele subsisteme ale acestuia;
Aadar, exist cteva direcii ce trebuie urmrite atunci cnd se pune problema evalurii
activitii unui spital ca organizaie.
Aceste direcii se refer la :
planul strategic al institutiei,
serviciul economic al spitalului,
sistemul informaional,
departamentul de resurse umane,
serviciul tehnico- administrativ,
calitatea i eficiena serviciilor de cazare oferite de institutiei,
securitatea personalului propriu, a pacientilor si a bunurilor,
capacitatea organizatiei de a-i autoevalua a activitatea.

27
 Prima etap a intocmirii unui proiect const n obinerea urmtoarelor informaii:
denumirea spitalului,
sediul instituiei,
actul normativ de infiintare,
statutul juridic,
obiectul de activitate,
sisteme de procesare,
principalii clienti, consumatori, furnizori,
principalele relaii cu alte organizaii , s.a.
Urmare colectrii informaiilor mai sus menionate se vor obine date legate de
capacitatea spitalului de a se organiza ca o instituie eficient ce urmarete un plan
predefinit.Astfel, pentru a aprecia daca spitalul se bazeaz pe un plan strategic, evaluatorul are
obligaia de a obine informaii n legatura cu :
nr. parteneriate pentru sectoare de activitate/nr. total parteneriate MSO 1
nr. parteneriate pe tip de subiect (ngrijiri, educaie, social, administrativ) / nr. Total
parteneriate MSO 1
Aceste informaii sunt indicatori clari ai implicrii conducerii instituiei n identificarea
unor soluii viabile pentru problemele spitalului. Este stiut faptul c nici o organizaie nu este
autarhica, deci nu i poate asigura funcionalitatea la cote preformantenumai prin mijloace
proprii (de exemplu nu poate asigura continuitatea ngrijirilor la domiciu dar poate influena
pacientul tratabil la domiciliu pentru apela la o organizaie cucare colaboreaz spitalul,
garantat de spital care s continue tratamentul la domiciliuu certificnd calitatea serviciilor
medicale asigurate).
Evident c o cunotere mai bun a structurii spitalului precum i ntlnirile(certificate de
documente ori referate) periodice ale membrilor conducerii spitalului sau adresele inaintate
echipei coordonatoare a activitii spitalului pot fi indicatori aifuncionalitii instituiei i ai
regimul de democraie din aceasta instituiei (lipsa uneiconduceri dictatoriale).
n acest context, pot constitui o bun baz de apreciere aobiectivelor enunate mai sus
indicatori precum :
nr. persoane afirmnd c stiu structura spitalului/ nr. total persoane sondateMSO2
nr. angajai noi care au luat la cunostin prevederile RI si ROF/nr. total nouangajai
MRU5
nr. msuri propuse de diverse comisii si adoptate de conducere MRU 10
nr. sesiuni de ntlniri cu reprezentanii salariaiilor pe ultimele 12 luni MRU 10
nr. sesiuni de ntlniri ale conducerii cu sefii sectoarelor de activitate MRU 10
nr. ntlniri sefi sectoare de activitate cu personalul din subordine MRU 10
frecvena ntlnirilor (nr. sedine n ultimele 12 luni) MSO 2
nr. de referate si adrese considerate ca nefiind de competena comisiei / nr. total
dereferate si adrese naintate comisiei (se calculeaz pt. fiecare comisie) MSO 2
nr. de propuneri pentru mbuntirea standardelor clinice si modelelor de
practicMSO 2
sau
nr. ntlniri consiliul etic n ultimele 12 luni MSO 7
nr. ntlni consiliul etic la sesizare pacieni MSO 7
nr. sedine ale comisiei de analiz a deceselor n ultimele 12 luni MSO 7
nr. msuri adoptate/total msuri propuse MSO 7
nr. ajustri sau adaptri operate n planul strategic bazate pe evaluri/nr. total
deajustri (1 obiectiv nedeplinit sau incomplet ndeplinit declarat ca atare = evaluareefectuat;
ajustarea efectuat = un numr de msuri subsecvente de ajustare sau adaptare) MSO 9
nr. obiective ndeplinite n termenele prevzute / nr. total obiective scadente n

28
 aceeasi perioad de timp MSO 9
Pentru ca un spital s-i ndeplineasc misiunea sa el trebuie s se preocupe totodata i
de - politici de promovare a serviciilor medicale furnizate MSO 4 - iar politicamanagerial
trebuie s ntruneasc aprecierile ntregii echipe de evaluare a activitii executivului instituiei
prin validarea raportelor de activitate.
Asa se face ca indicatorul- nr. de rapoarte de validare a activitii spitalicesti MOI 1-
arat o buna conlucrare a echipei manageriale iar evaluatorul trebuie s identifice
politicile
adecvate spitalului.
Acesti indicatori ar putea deveni prin comparatii cu spitale de acelasi tip martori
importanti in apreciere capacitatii institutionale a spitalului de a-si urmari misiunea precum si
preocuparea institutiei pentru atingerea telurilor enuntate. Compararea acestor
indicatori,colectai de la spitale de acelai tip poate deveni martor important n aprecierea
capacitii instituionale a spitalului prin care ascesta ii urmrete misiunea i i realizeaz
elurile enunate.
Pentru identificarea particularitiilor capacitii instituionale sunt de asemenea utile
informaiile cu privire la capacitatea asistenei medicale secundare de a prelua i orienta
cazurile sau ntr-o alt interpretare activitatea de suplinire a sectorului de asisten medical
secundar de ctre sectorul de asisten medical teriara (spital n speta) innd cont c exist
i spitale care au ambulatoriu de specialitate integrat.
nr. pacienilor internai, consultai n afara spitalului/nr. total pacieni internai(grad de
complementaritate ntre ngrijirile acordate si cele solicitate sau necesare pentru pacienii
internai) MSO 6
Capacitatea organizaional a instituiei iese n eviden i prin msurarea unor procente
care pot indica performana ei i implicarea acesteia pentru atingerea propriilor obiective.
Urmatoarele exemple sunt de asemenea edificatoare pentru calcularea procentelor ce indic
performana:
nr. indicatori de performan aplicai pe secie/nr. de indicatori de performan
specifici seciei MCS 1
nr. sedine nucleu de calitate/an MCS 1
frecvena ntlnirilor comisiei de analiz a deceselor MCS 1
nr. de protocoale aplicate pe o secie selecionat MCS 1
nr. reclamaii sau plngeri ale pacienilor/nr. total pacieni internaiMCS 1
Toti acesti indicatori, i nu numai, pot evidenia, capacitatea organizaiei de a-i
urmri ndeplinirea obiectivelor propuse.O alt apreciere a modului n care funcioneaz
instituia o putem avea i prin evaluarea altor indicatori precum - nr. de decizii/nr. Gestionari-
care pot indica respectarea,n interiorul organizaiei, a legislaiei n vigoare i arat
aplicabilitatea aplicrii legii.
O not aparte privind funcionalitatea instituiei i modul n care se iau deciziile poate fi
dat prin msurarea urmtorului indicator - nr. sefi de sector de activitate unoscnd
reperele
repartiiei bugetare/nr. total sefi de sectoare de activitate MSO 8 - ca masur a
transparenei decizionale n cadrul insituiei.

1.10. Cererea de ngrijiri de sntate

Din punctul de vedere al anumitor economisti, sntatea este mai puin important
dect ngrijirile de sntate, deoarece nu poate avea uncaracter comercial.

29
 Sntateaare doar valoare de utilizare, nu si valoare de schimb. Ea nu poate fi
considerat un bun de larg consum deoarece nu poate fi cumprat n mod direct, asa cumpot fi
cumprate serviciile de sntate.
Serviciile de ngrijire a sntii sunt considerate bunuri de consum, avnd totusi unele
caracteristici particulare:
existena unei asimetrii n informaie ntre productorul de servicii (medic) si
consumatorul acestora (pacient)
consumatorul este aproape ntotdeauna nesigur asupra calitii produsului
cererea pentru servicii de ngrijire a sntii este imprevizibil si nu are un caracter
regulat
costul serviciilor de ngrijire a sntii este destul de mare
Cererea pentru sntatedepinde de cererea pentru o alimentaie sntoas, pentru o
reea de canalizare corespunztoare, igien, exerciiu fizic, consum moderat de alcool, absena
fumatului, condiii bune de locuit, ocupaii care nu implic risc, si multe altele. Cererea pentru
sntate este influenat n principal de: nivelul de educaie, venitul indivizilor, modul de
apreciere si valoarea acordat de individ propriei stri de sntate, perceperea importanei
vieii, cultur.
Cererea pentru ngrijiri este derivat din cererea pentru sntate. Cteodat, cererea
pentru sntate si cererea pentru ngrijiri de sntate sunt invers proporionale. Cu ct
este
mai mare cererea pentru sntate, cu att este mai sczut cererea pentru ngrijiri.
Cererea pentru ngrijiri de sntate este influenat de trei tipuri de factori:
1. factori care in de pacient :
o nevoi percepute
o caracteristici personale (vrst, sex, ras, etc)
o educaie/nivel de cunostine
o comportament fa de ngrijirea de sine
o venit
o cererea pentru sntate

2. factori care in de serviciile de sntate :

o costul serviciilor
o accesibilitate
o comportamentul profesionistilor
o ngrijirile preventive
o educaia pentru sntate
3. factori care in de societate :
o nivel de dezvoltare socio-economic
o caracteristici demografice (mrime, structura pe grupe de vrst, etc)
o perceperea valorii strii de sntate

Studiul ofertei de ngrijiri de sntate este util pentru:

estimarea costurilor serviciilor oferite
compararea costurilor diverselor servicii sau modele de furnizare a ngrijirilor
evaluarea posibilitilor de a reduce costurile de personal sau de a nlocui o
categoriede personal cu alta
cercetarea pieelor pentru resurse (medici, personal cu pregtire medie,
medicamente,echipamente), si modul n care aceste piee funcioneaz
evaluarea impactului pe care diversele sisteme de remunerare l au asupra
comportamentului furnizorilor de servicii.

30
 Nevoie versus cerere
Nevoia pentru servicii de ngrijiri de sntate reprezint capacitatea de a beneficia de pe
urma unui tratament. Ea se considera a reprezentant capacitatea de a beneficia de pe urma unei
stri fizice sau psihice, n asa fel nct individul s-si poat desfsura activitatea n cadrul
societii.
n momentul n care nevoia este exprimat, ea se transform n cerere, dar acest lucru
se ntmpl doar n cazul n care nevoia este resimit, iar individul este capabil si doreste s
plteasc pentru a-si satisface nevoia respectiv.
n sectiunea precedenta am inventariat elementele constitutive ale planului unui
proiect,variantele n care el se elaboreaza precum si tipurile de decizii care trebuiesc luate n
vederea realizarii proiectului. Sectiunea a avut un caracter preponderent static; ne propunem
acum sa aratam binenieles la un mod foarte general cum se concep aceste elemente.
n primul rnd vom accentua faptul ca planificarea unui proiect trebuie sa raspunda la
urmatoarele chestiuni fundamentale:
care este durata de executie a proiectului din momentul conceperii si pna
nmomentul terminarii lui;
cu ce resurse va fi realizat si cum vor fi folosite aceste resurse;
costul proiectului;
performantele si calitatea rezultatelor.
ntr-o prima faza, planul unui proiect este n esentaun orar al activitatilor componente.
La acest stadiu, esentiale sunt dependentele dintre activitati si duratele lor. Pe baza acestor
elemente sepoate da o primaestimare a duratei proiectului si se poate stabili cine ce face si
cnd.
n continuare, se iau n considerare resursele necesare si disponibilitatea n timp a
acestora.Cum n general resursele sunt disponibile n cantitati limitate este posibil ca anumite
elemente ale planificarii iniaiale inclusiv durata proiectului sa se modifice.
ntr-un alt stadiu si de cele mai multe ori n paralel cu cel precedent sunt analizate
costurile implicate ca si nivelele de performantasi calitatea rezultatelor. Durata proiectului ca
si alte elemente ale planificarii se pot iarasi modifica n vederea respectarii unor standarde
specifice.
Considerarea costurilor si a resurselor implica elaborarea unor planuri complementare
care privesc bugetul proiectului si activitatea de procurare a resurselor.
Initial, un proiect se reduce la o optiune (obiectiv) ca de exemplu construirea unei
fabrici sau a unui spital, lansarea unui nou produs, un proiect de cercetare dezvoltare etc.
Optiunea apartine unei entitati fizice sau juridice care formeazaun prim nucleu al viitoarei
echipe responsabile cu realizarea proiectului. Nucleul contureaza o prima descompunere a
proiectului n activitati fundamentale. Acestea sunt descompuse la rndul lor n parti activitati
-mai mici. Gradul de detaliere difera de la un proiect la altul n definitiv fiecare proiect este
unic nfelul sau! si implica folosirea de noi specialisti care completeaza nucleul initial. n
cadrul proiectelor de anvergura este posibil ca ntre grupele de specialisti ssexiste relatii de
subordonare fapt care conduce la o veritabila structura ierarhizata a muncii si a
responsabilitatilor.
n concluzie, planificarea unui proiect este un proces iterativ si implica realizarea
progresivaa unei structuri adecvate de conducere.
.
Definim i planificm chiar i dup nceperea Proiectului, avnd mare grij s
repartizm resursele la activitaile pe care le putem realiza cu certitudine. Antrenm astfel i
membrii echipei de proiect, evitm activitile inutile i dezvoltm instrumente de lucru pentru
un management proactiv n vederea finalizrii proiectului n condiiile asumate.

31
 n cadrul acestei activiti, dup consultarea tuturor factorilor de decizie sau a
beneficiarilor proiectului (dac este posibil) se contureaz forma final.
n momentul nceperii activitii de elaborare de proiecte trebuie avute n vedere
urmtoarele elemente(sfaturi utile pentru elaborarea proiectelor)
1. Folosii limbajul partenerilor
2. Subliniai aspectele de interes pentru donatori
3. Orientare pe obiective realiste, fezabile
4. Centrare pe o problem real, clar
5. Folosii punctele tari/resursele partenerilor
6. Combinaie de resurse
7. Compatibilitate cu priorittile naionale/locale
8. Asigurai implicarea ferm i participarea partenerilor
9. Activiti concrete, practice
10. Definii rolurile i responsabilitile
11. Indicatori relevani
12. Sustenabilitate

Metoda Cadrului Logic sau LFA (logical framework approach) este un

instrument de planificare i management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast
metod a fost adoptat pentru prima oar ca instrument de planificare pentru activitile de
dezvoltare desfurate peste ocean de ctre USAID, la nceputul anilor 70.
Originile sale pot fi identificate n teoriile de management ale sectorului privat, cum ar
fi metoda managementului prin obiective, care a cunoscut o mare popularitate n anii 60. De
atunci LFA a fost adoptat de un numr important de finanatori, n special de ageniile
implicate n acordarea de asisten prin programe de dezvoltare. Pot fi incluse aici agenia
britanic DFID, agenia canadian CIDA, agenia australian AUSAID, agenia germana GTZ,
etc.
Toate liniile de finanare PHARE folosesc aceast metodologie n analiza proiectelor.
Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard:
ce ncearc s realizeze proiectul,
cum i propune s fac asta,
ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat,
metodele prin care se poate msura evoluia proiectului,
eventualele probleme care pot s apar,

Dei mult mai ntlnit n cererile de finanare este termenul de Matrice

Logic(Logical Framework Matrix), trebuie fcut distincia ntre acesta i Metoda
Cadrului Logic sau LFA (Logical Framework Approach). LFA, ca abordare managerial,
presupune un sistem de analiz a problemelor i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-
scopuri i selectarea celei mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordri
analitice l reprezint matricea (sau cadrul logic Logframe ), care nsumeaz ceea ce
urmrete s realizeze respectivul proiect, care sunt ipotezele cheie, cum vor fi monitorizate i
evaluate out-put-urile i impactul.
Matricea cadru logic constituie punctul de plecare n dezvoltarea altor instrumente ca:
bugetul detaliat;
alocarea responsabilitilor;
planul de implementare;
planul de monitorizare.

32
 Matricea Logic este deci principalul element de lucru care sumarizeaz aspectele
eseniale din design-ul proiectului, cu ajutorul a 4 coloane i 4 sau mai multe linii, este o
matrice de 4 x 4 care leag i sintetizeaz elementele cheie ale proiectului i relaiile dintre ele:
Logica interveniei Indicatori verificabili Surse i mijloace Ipoteze (presupuneri
(sumarul descriptiv) n mod obiectiv de verificare i riscuri
Obiective generale
Scopul proiectului
Rezultate
Activiti Mijloace Costuri
Pre-condiii
Definirea termenilor:
Obiectivul general explic de ce este proiectul important pentru societate, n
beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali i mai larg, beneficii pentru alte grupuri.
Obiectivele generale ajut s arate cum se ncadreaz proiectul n politicile regionale
/sectoriale, ale guvernului/organizaiilor implicate i ale CE.
Scopul proiectului este obiectivul care trebuie atins prin implementarea proiectului.
Scopul trebuie s fie rezolvarea unei probleme centrale care trebuie definit n termeni de
beneficii sustenabile pentru grupurile int. Trebuie s existe un singur scop al proiectului.
Rezultatele sunt produse obinute ca urmare a desfurrii activitilor, a cror
combinaie va conduce la realizarea scopului proiectului.
Activiti aciunile (i mijloacele) specifice care trebuie ntreprinse pentru a produce
rezultate.
Mijloace resurse (intrri) materiale i nemateriale necesare pentru a desfura
activitile (cum ar fi: personal, echipament i materiale).
Costuri costurile reprezint traducerea n termeni financiari a resurselor identificate
(mijloacelor).
Indicatori verificabili n mod obiectiv descrierea operaional a obiectivelor
generale, scopului proiectului i rezultatelor.
Surse i mijloace de verificare arat unde i n ce form pot fi gsite informaiile
privind realizarea obiectivelor generale, a ascopului proiectului i a rezultatelor.
Ipoteze sunt acei factori externi (condiii) care nu sunt influenai de proiect, dar care
pot afecta implementarea sa i sustenabilitatea pe termen lung. Aceste condiii trebuie
ndeplinite pentru ca proiectul s poat reui.
Precondiii condiii care trebuie ndeplinite nainte ca proiectul s nceap.

Cum funcioneaz?
Elementele din tabel sunt corelate pe dou direcii logice:
Logica vertical(relaia dintre coloanele I i IV) se verific cu testul Daca/Atunci sau
Cauz/Efect:
identific ce intenioneaz proiectul s fac obiectivele (coloana I)
clarific relaia cauzal ntre diferite niveluri ale obiectivelor (activiti rezultate
scop obiectiv) logica interveniei proiectului (coloana I)
specific ipotezele importante i incertitudinile dincolo de controlul managerului de
proiect (coloana IV)
Logica orizontalse refer la msurarea efectelor proiectului i resursele folosite de
proiect prin:
specificarea indicatorilor cheie (coloana II)
sursele de informare prin care acetia vor fi verificai (coloana iii).

Verificarea final a calitii matricei cadru logic

33
 Dup ce matricea cadru logic este completat trebuie verificat din nou dac:
logica interveniei este complet i corect;
indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile i credibile;
precondiiile sunt realiste;
ipotezele sunt realiste i complete;
riscurile sunt acceptabile;
probabilitatea succesului este suficient de mare;
beneficiile justific costurile.

Matricea cadru logic este o metod de prezentare a coninutului unui proiect ntr-un
mod n care este posibil stabilirea logic i sistematic a obiectivelor proiectului. Matricea
cadru logic se elaboreaz n faza de pregtire a proiectului (chiar naintea conceperii lui), dar
este utilizat i joac un rol important i n toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv n
implementare i evaluare).

Factorii care stau la baza succesului unui proiect sunt:

1. Structura organizaional este potrivit echipei proiectului
2. Echipa proiectului particip la planificare
3. Echipei proiectului i este ncredinat stabilirea programului
4. Echipei proiectului i este ncredinat stabilirea unui buget realist
5. Succesul proiectului este legat de existena unei reele tehnice planificate
6. Echipa proiectului lucreaz cu birocraia, politica i procedurile existente i nu
mpotriva lor
7. Echipa proiectului trebuie s fie de aceeai prere cu privire la stabilirea unor
scopuri realiste i specifice ale proiectului
8. Publicul int este implicat de la nceput n cadrul proiectului

1.11.Evaluarea proiectelor medicale

AUTOEVALUAREA SI EVALUAREA PROIECTULUI
1. Elemente de principiu privind autoevaluarea
Autoevaluarea proiectului are drept scop verificarea preliminara de catre consortiul
proiectului a indeplinirii unor conditii minimale pentru ca proiectul aflat in stare de propunere
sa fie eligibil si sa indeplineasca conditiile pentru a fi analizat de catre structura finantatoare.
Se prezinta mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Daca la o singura intrebare
este un raspuns negativ, propunerea de proiect nu indeplineste conditiile minimale si trebuie
refacuta la domeniul respectiv.
a) Obiective
Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat in proiect
(obiective, rezultate anuale) ? DA NU
b) Planul de lucru
Sunt pachetele de lucru si fazele clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate ?
DA NU
Exista o distributie clara a responsabilitatilor pentru pachetele de lucru si faze?
DA NU
Sunt raportarile prezentate in concordanta cu planul de lucru al proiectului ?
DA NU
Sunt raportarile prevazute in concordanta cu efortul implicat in cadrul proiectului (cel
putin un raport pentru fiecare faza) ? DA NU

34
 Sunt elementele de referinta identificate si permit identificarea clara a rezultatelor de
obtinut ? DA NU
Sunt luate in considerare in mod suficient rezultatele altor proiecte
nationale/internationale in curs de derulare sau terminate? DA NU
Activitatile prevazute sunt in conformitate cu normativele europene si internationale
existente sau care sunt prevazute a se dezvolta ? DA NU
Daca activitatile prevazute in cadrul proiectului vor afecta puternic conditiile de munca,
mediul social si ecologic, sunt aceste probleme luate destul in considerare ? DA NU
Sunt prezentate organigramele PERT si GANTT ? DA NU
c) Managementul Proiectului
Este adecvata si eficienta schema de management propusa pentru proiect ? DA NU
Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru si au responsabilitati bine definite?
DA NU
Exista suficienta justificare din punct de vedere al competentelor persoanelor implicate
in managementul proiectului ? DA NU
Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite in mod
realistic (max 10%)? DA NU
d) Exploatarea rezultatelor
Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adaugate fata de produsele existente,
obiectivele produsului de realizat in proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai
produsului proiectului si sansele lor de succes pe pietele tinta? DA NU
Exista o cunoastere explicita a pietelor potentiale si a concurentilor (scheme statistice,
analiza de piata, etc) ? DA NU
Sunt descrise mecanismele necesare pentru a asigura faptul ca rezultatele proiectului
sunt exploatate de un produs pe canalele de distributie ale partenerilor ? DA NU
Expliciteaza clar planul de exploatare, modul de implementare al rezultatelor
proiectului in cadrul strategiei companiilor consortiului utilizand plan tehnologic de
implementare ? DA NU
Sunt luate in considerare in mod adecvat drepturile de proprietate intelectuala asupra
rezultatelor proiectului ? DA NU
e) Diseminarea informatiilor
Exista o descriere clara a activitatilor de diseminare a informatiilor (metode folosite, cai
de diseminare, evenimente stiintifice, publicatii, etc.)? DA NU
2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte
Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de importanta, intrucat de ea
depinde existenta proiectului si trecerea lui din faza de propunere de proiect in faza de proiect
cistigat deci care se va derula. In decursul etapei de evaluare se studiaza aprofundat fiecare
aspect al proiectului.

Se pun in evidenta urmatoarele etape ale evaluarii unui proiect:

a) autoevaluarea inainte de inceperea propunerii de proiect - daca proiectul abordeaza in
mod structural o tema care poate fi cistigatoare (consortiu proiectului)
b) autoevaluarea dupa intocmirea propunerii de proiect (consortiu proiectului)
c) evaluarea prepropunerii proiectului (finantator)
d) evaluarea eligibilitatii proiectului; conditii minimale de admitere (finantator- experti
independenti)
e) evaluarea tehnica a propunerilor de proiect eligibile (finantator- experti independenti)
f) rapoarte de evaluare (finantator- experti independenti)

35
 g) evaluarea financiara a propunerilor de proiect eligibile (finantator- experti
independenti)
h) rapoarte de evaluare (finantator- experti independenti)
i) selectarea propunerilor de proiect castigatoare (finantator)
j) negocierea si contractarea proiectelor (finantator - consortiu proiect)
Operatiunea de evaluare se face, de regula, de catre finantator cu asistenta de
specialitate (banci, institutii de consultanta, evaluatori recunoscuti, etc.). Propunerile de
proiecte se evalueaza de catre 3 experti independenti selectati din baza de date a finantatorului
pe baza unor criterii specifice programului.
Criteriile si procedura de evaluare sunt detaliate de obicei in documentele prezentate pe
pagina web a finantatorului.
Rezultatele evaluarii vor fi comunicate de catre finantator dupa aproximativ 3 luni de la
termenul limita de depunere a proiectelor.
La evaluarea proiectelor sunt luate in considerare urmatoarele 5 criterii de principiu:
1. Calitatea stiintifica, tehnica si inovarea.
2. Valoarea adaugata si contributia la politicile struturii finantatoare.
3. Contributia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economica si perspective stiintifico-tehnice.
Resurse, parteneriat si management.
In manualul de evaluare al programului si subprogramului exista o grila de evaluare
specifica pentru fiecare subprogram in parte si pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie sa acopere de obicei sase aspecte din proiect: tehnic, economic,
comercial, financiar, gestionar si organizatoric.
In domeniul tehnic se stabileste cu certitudine ca toate solutiile analizate si propuse de
utilizat au facut obiectul unui studiu aprofundat si ca au fost retinute numai solutiile tehnice
adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, intr-o forma
definitiva, pe baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiza se face si in faza pregatirii
proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a solutiilor tehnice, sub aspect economic, se cauta si
stabilirea relatiei optime a proiectului cu programul global (national, al Comunitatii Europene,
etc.) de dezvoltare, mai exact, se observa daca sectoarele pentru care se acorda finantarea au o
prioritate ridicata in dezvoltarea economica a tarii.
Aspectul comercial prezinta importanta pentru intreprinderile producatoare. In acest
caz, se studiaza elementele proiectului privind negocierile de vanzare cumparare, cererea
pentru produsul ce se va fabrica, evolutia pietei de desfacere si a celei de aprovizionare cu
materii prime; forta de munca etc..
Aspectul financiar al proiectului este strans legat de cel comercial, el comportand doua
laturi distincte: analiza prin prisma finantatorului si stabilirea masurii in care poate fi acoperita
cu imprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiara se face pentru a vedea daca proiectul este suficient de rentabil
pentru finantator, daca se obtine profit. Evaluarea financiara se face in doua etape:
Prima etapa (studiul de fezabilitate) consta intr-o analiza financiara sumara, ce se
face cu ocazia identificarii proiectului, pentru a facilita alegerea solutiei de fabricatie si a
echipamentelor necesare. Analiza vizeaza alegerea celei mai bune variante de proiect, in urma
compararii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a
finantarii, inainte de a se introduce obligatiile financiare si fiscale.
A doua etapa consta in analiza financiara detaliata (planul de afaceri), ce se face
cu ocazia elaborarii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a

36
releva rentabilitatea capitalurilor investite de finantator, delimitand resursele proprii de cele
imprumutate.
De data aceasta se iau in considerare dobanzile de la imprumuturile bancare, impozitele
pe profit, taxele vamale etc.
In analiza gestiunii, se are in vedere competenta echipei de proiect care va asigura
ulterior gestiunea, precum si competenta societatii in structura careia se afla echipa de proiect.
In analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea sa aiba o anumita autonomie
pentru administrarea afacerii.
Dupa terminarea evaluarii, comisia de evaluare intocmeste raportul de evaluare.
3 Criterii, mod de evaluare si selectare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt:
- criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
- criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
3.1 Criterii generale de evaluare
1. Conformitatea cu continutul tematic/obiectivele scoase la competitie
2. Credibilitatea si fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:
- experienta si competenta conducatorului de proiect: stiintifica, tehnica,managerial;
- organizarea si planificarea proiectului: structura, etape si resursele necesare;
- claritatea responsabilitatilor, coordonarea si corelarea intre parteneri;
- metode, indicatori si proceduri pentru monitorizarea realizarii si evaluarea rezultatelor;
Competenta echipei de lucru:
- nivel de pregatire si experienta corespunzatoare si necesara realizarii proiectului;
Asigurarea resurselor materiale si financiare necesare realizarii proiectului:
- partenerii sa aiba dotarea (baza materiala) necesara si suficienta pentru realizarea
proiectului;
- partenerii sa aiba posibilitatea utilizarii si altor baze materiale la alte organizatii
economice si/sau institutii;
- credibilitatea financiara a unitatilor participante.
3. Analiza si evaluarea costurilor
- Nivelul costurilor totale/de etapa/pe activitati, etc.
-Eficienta costurilor/rezultate.

3.2 Criterii specifice de evaluare

1)Calitatea stiintifica/tehnica a propunerii
- gradul de noutate/modernitate al solutiei propuse;
- caracterul de originalitate al propunerii si raportarea la proiecte nationale/europene
conexe (corelare/excluderea reluarilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin
finantare din fonduri publice nationale/europene);
- contributia proiectului la dezvoltarea domeniului/domeniilor vizate;
- caracterul multidisciplinar al activitatilor de cercetare cuprinse in proiect;
- gradul de noutate/originalitate al solutiilor, metodelor si instrumentelor de lucru
propuse;
- nivelul parametrilor de performanta si calitate al solutiei propuse
- gradul de conformitate cu cerintele reglementarilor si standardelor corespunzatoare de
nivel european sau internatoinal (calitate, mediu, risc, etc);
- planul de exploatare si/sau difuzare a rezultatelor.
2)Beneficii economice directe estimate pentru unitatile participante:
- contributia previzibila la imbunatatirea pozitiei pe piata a unitatilor economice
participante;

37
 -contributia previzibila la cresterea performantelor si competitivitatii unitatilor
economice participante;
- cresterea cifrei de afaceri si a profitului;
- cresterea capacitatii proprii de proiectare-dezvoltare de produs;
- dezvoltarea capacitatii tehnologice si cresterea productivitatii;
- dezvoltarea cunostintelor si aptitudinilor si cresterea competentei tehnice a
personalului;
- modernizarea/perfectionarea metodelor de organizare a productiei si a celor de alocare
si utilizare a resurselor umane si materiale;
- atingerea standardelor internationale de calitate si de mediu.
3)Impactul economic, social si asupra mediului
4)Criterii privind activitatile structurale (daca este cazul optional functie de
finantator)
-proiect de mare complexitate;
- valorificarea directa a unor solutii existente, dezvoltate si testate anterior;
- realizarea proiectului in termen cat mai scurt;
- participarea in asociere a colectivelor de cercetare din institute si universitati;
- atragerea in proiect a tinerilor cercetatori si specialsti;
- existenta si promovarea colaborarilor internationale in sprijinul realizarii obiectivelor
proiectului.
5)Contributia la eficientizarea utilizarii resurselor umane si materiale in scopul
realizarii obiectivelor proiectelor:
- optimizarea schimbului de observatii intre participantii la program;
- identificarea si alocarea optima a resurselor umane si materiale;
- corelarea si sincronizarea activitatilor desfasurate in program.
6)Impactul asupra mediilor stiintific, tehnologic, economic
- stimularea formarii de nuclee/retele de competenta stiintifica si tehnologica;
- perspectiva de dezvoltare in continuare a cercetarii in domeniu;
- cresterea capacitatii de absorbtie a mediului economic: perspectiva valorificare a
rezultatelor.
7)Perspectiva formarii de noi parteneriate
8)Calitatea facilitatilor si serviciilor oferite
9)Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului
10)Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului/domeniilor
de cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan
international)
3.3 Modul de evaluare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale si
specifice stabilite
Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fisei de evaluare
specifica fiecarui tip de proiect. Selectarea propunerilor se face in ordinea punctajului obtinut
pe baza criteriilor de evaluare.

1.12. Calitatea in managementul proiectelor de sanatate

Calitatea serviciilor medicale - aspecte teoretice
n sistemul de sntate apar n mod continuu pierderi nepermise care induc costuri mari
pentru ntreaga societate. Aceste pierderi sunt generate de mai multe cauze:
tehnologii medicale sau servicii de sntate neperformante sau ineficiente;

38
 variaiile mari ale performanei practicii medicale si ale rezultatelor acesteia n
diversele spitale din Romnia;
accesul inegal la serviciile de sntate;
insatisfacia pacienilor fa de serviciile primite i cresterea timpului de
asteptare pentru primirea serviciilor de sntate; s.a.
Ca atare, calitatea serviciilor medicale devine n aceeasi msur o prioritate pentru
furnizorii de servicii de sntate, manageri, pacieni, terul pltitor dar si
pentruinstituiile/organizaiile guvernamentale.
Furnizorii sunt dornici s si demonstreze competena n spitale bine dotate.
Pacienii sunt interesai s primeasc ngrijirile necesare, cu respectarea integral a
drepturilor lor, n cel mai scurt timp posibil, din partea furnizorului pe care l-au ales.
Pltitorii sunt interesai s introduc standarde, indicatori si criterii de calitate n spitale
pentru a gestiona eficient costurile. Cu toate acestea Guvernul este cel ce trebuie s
reglementeze activitatea din sistemul sanitar printr-o legislaie menit s favorizeze aplicarea
managementului calitii n unitile sanitare, facilitnd munca furnizorului si aprnd pacientul
de deficienele din sistem.
Iat de ce subiectul calitii ngrijirilor de sntate este unul extrem de controversat, cu
implicaii att la nivel economic, financiar, tehnologic, ct si la nivelul resurselor umane si al
managementului organizaional.
Modalitatea n care managerii spitalelor abordeaz conceptul de calitate difermult n
funcie de experiena si pregtirea fiecruia. Scopul revizuirii standardelor de calitate const n
mbuntirea continu a calitii serviciilor furnizate si a modalitilor de a produce aceste
servicii. n acest sens, un bun management al calitii const n planificarea, aplicarea practic,
controlul si revizuirea msurilor necesare modelrii serviciilor si proceselor, astfel nct acestea
s se rspund permanent tuturor nevoilor principalilor actori implicai (clieni, furnizori,
finanatori).
De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiii ale calitii n funcie de
dimensiunile pe care autorii le-au avut n vedere. Astfel, printele conceptului modern de
calitate, Donabedian, descrie calitatea ngrijirilor de sntatedrept "acele ngrijiri care se
asteapt s maximizeze dimensiunea bunstrii pacienilor,lund n considerare echilibrul
cstigurilor si pierderilor asteptate, care apar n toateetapele procesului ngrijirilor de sntate"
(Donabedian, 2003 ). Dup Donabedian (primul care a subliniat natura complex a calitii
ngrijirilor medicale) existau dou componente ale calitii serviciilor medicale: tehnic si
interpersonal (Donabedian, 1980).
Pe de alt parte, Organizaia Mondial a Sntii defineste "Calitatea sistemului de
sntate" ca "nivelul atingerii scopurilor intrinseci ale sistemului de sntate pentru
mbuntirea sntii si capacitii de rspuns la asteptrile generale ale populaiei".
Exist nou variabile ale calitii definite n prezent pentru practica medical, ct si
pentru managementul sanitar, ce formeaz baza furnizrii serviciilor medicale:
- competena profesional - cunostinele/abilitile/performana echipeimedicale, ale
managerilor si ale echipei de suport;
- accesibilitatea - furnizarea serviciilor de sntate nu este restricionat de bariere
geografice, sociale, culturale, organizaionale sau economice;
- eficacitatea - procedurile si tratamentul aplicat conduc la obinerea rezultatelor dorite;
- eficiena - acordarea ngrijirilor necesare, corespunztoare, la costurile cele mai mici;
- relaiile interpersonale - interaciunea dintre furnizori, dintre furnizori si pacieni
(clieni), dintre manageri, furnizori si pltitori, precum si ntre echipa de ngrijri si comunitate;
- continuitatea - pacientul beneficiaz de un set complet de servicii de sntate de care
are nevoie, ntr-o ordine bine determinat, fr ntrerupere, sau repetarea procedurilor de
diagnostic si tratament;

39
 - sigurana - risc minim pentru pacient de complicaii sau efecte adverse ale
tratamentului ori alte pericole legate de furnizarea serviciilor de sntate;
- infrastructura fizic si confortul - curenie, confort, intimitate si alte aspecte
importante pentru pacieni;
- alegerea - pe ct este posibil, clientul alege furnizorul, tipul de asigurare sau
tratamentul.
Se apreciaz n acest moment c exist nglobate n conceptul de calitate cel puin trei
dimensiuni fundamentale:
1. calitatea profesional - produsul/serviciul ndeplineste toate condiiile stabilite de
profesionistii de top ai domeniului medical (standarde de practic);
Calitatea profesional a ngrijirilor medicale este raportat de obicei la competena
tehnic, respectarea protocoalelor clinice si a ghidurilor de practic, folosirea msurilor de
control ale infeciilor, informarea si consilierea, integrarea serviciilor de sntate. Existena
calitii profesionale conduce ctre un mediu de munc/lucru eficient/performant i ctre
rezultate pozitive ale tratamentului, aspecte ce vor genera att satisfacia pacientului ct i
satisfacia furnizorului.
Gradul satisfaciei practicianului este legat de calitatea actului medical, dar deriv si din
condiiile n care si desfsoar munca, iar existena satisfaciei duce la cresterea performanei.
n concluzie, acesta este un factor ce poate fi folosit drept criteriu de evaluare a calitii muncii
prestate de acesta.
2. asteptrile pacientului n privina unui anumit serviciu - calitatea din punctul de
vedere al clientului (satisfacia pacientului);
n mod obisnuit, pacienii nu posed abilitatea sau cunostinele necesare evalurii
competenei tehnice a furnizorului sau a felului n care au fost folosite msurile de control ale
infeciilor, dar stiu cum se simt, cum au fost tratai si dac, asteptrile le-au fost ndeplinite. Ei
se raporteaz adeseori la posibilitatea de a pune ntrebri si pot aprecia un serviciu medical ca
fiind convenabil sau nu.
Existena acestei dimensiuni a calitii conduce ctre: comportamente pozitive din
partea pacientului (acceptarea recomandrilor, complian crescut la tratament,continuitatea
tratamentului, etc.), imagine pozitiv a serviciului de ngrijire la nivel social si cel mai
important, satisfacia clientului/pacientului. Uneori, clientul asteapt de la medic maimult dect
acesta poate da. Alteori, clientul are o vedere rigid si tinde s opun rezisten la ceea ce el
consider drept o imixtiune n probleme personale. De aceea, percepia pacientului asupra
sntii este mai degrab o consecin dect un atribut al ngrijirilor de sntate.
Privit de specialisti, satisfacia pacientului este un element al sntii psihologice care
influeneaz rezultatele ngrijirilor si impactul lor. Un pacient satisfcut i informat tinde s
coopereze cu medicul si s accepte mai usor recomandrile acestuia. Satisfacia pacientului
influeneaz accesul la serviciile medicale - un client satisfcut va reveni la medicul respectiv
sau la unitatea sanitarrespectiv. Ne putem astepta ns ca rezultatele evalurii satisfaciei
pacientului s fiediferite de cele ale evalurii medicilor. Aceasta se ntmpl deoarece pacientul
se axeaz n special pe relaiile interpersonale pe care le percepe si le poate evalua maiusor,
desi sunt subiective, spre deosebire de aspectele tehnice sau de specialitate pe care le poate
evalua mai greu.
Rezult evident c evaluarea satisfaciei pacientului reprezint felul n carefurnizorul
vine n ntmpinarea valorilor si asteptrilor pacienilor.
3. managementul calitii totale - cea mai eficient si mai productivmodalitate de
utilizare a resurselor n cadrul limitelor stabilite de autoriti/cumprtori(eficiena).
Conceptul Managementul Calitii Totale (MCT), nu a fost nc pe deplindezvoltat n
sfera serviciilor medicale. Prin calitate total" se nelege astazi attcalitatea serviciilor ct si
calitatea sistemului.

40
 Managementul calitii totale extinde conceptul managementului calitii,nglobnd att
participarea ct si motivarea tuturor membrilor organizaiei.Managementul calitii totale este
un model organizaional care implic participare general n vederea planificrii si
implementrii unui proces de mbuntire continu a calitii ce depseste asteptrile clienilor.
Acest model pleac de la premisac 90% din probleme sunt probleme legate de proces, nu de
personal. Trei principii guverneaz conceptul calitii totale:
- focalizarea pe client
- mbuntirea continu a calitii
- lucrul n echip.
S-a mai discutat la primul curs despre standarde, criterii, ghiduri de practic medical,
nuclee de calitate, etc. Revenim acum cu o scurt recapitulare necesar continurii i nelegerii
actualei prezentri.
Standardele reprezint nivelul de performan observabil, realizabil, msurabil,agreat
de profesionisti si observabil de ctre populaiei creia i se adreseaz (JointCommission of
Accreditation of Health Care Organization). Ele descriu sisteme,funcii, procese si activiti,
stabilind inte de atins pentru furnizorul de serviciimedicale. Ele prezint cea mai bun
succesiune a aciunilor n cadrul actului medical, stau la baza crerii ghidurilor de practic
medical si sunt concepute de ctre comisii de experi. n mod normal, standardele reprezint
asteptrile pacienilor, furnizorilor, managerilor, terului pltitor si ale organismelor
guvernamentale, preciznd nivelele destructur si performan asteptate din partea furnizorilor.
Un loc aparte ocup aici ghidurile de practic medical care sunt: "specificaii standardizate
pentru ngrijirea medical, dezvoltate printr-un proces oficial, care ncorporeaz cele mai bune
dovezi stiinifice ale eficacitii cu opinia experilor".
Nu trebuie uitate aici standardele ISO de calitate care au avut drept scop realizarea
standardizrii n domeniul generic al managementului calitii, incluznd sistemele de calitate,
asigurarea calitii, tehnologiile de suport generice. Evident, se vor lua n calcul i standardele
ce ghideaz aplicabilitatea acestora.Msurarea standardelor si stabilirea faptului c au fost
atinse sau nu, seface prin mai multe metode, stabilite tot de experii care au creat standardele,
cele maifrecvente metode fiind controlul nregistrrilor, observarea direct, sondarea opiniei
pacienilor.
Faptul c nu exist o definire universal acceptat a calitii, c standardizarea pune
accentul pe documentaie, uneori crend un sistem birocratic poateprea complex, si c deseori
asigurarea complianei personalului la sistemul calitii este lsat integral la latitudinea
conducerii, creaz puncte slabe n relaiile terului pltitor cu spitalele. Aceste puncte vor putea
fi depsite n momentul n care conducerea spitalelor va nelege obligativitatea standardizrii si
necesitatea introducerii sistemelor de calitate.
Este nevoie ca si n spitale s se implementeze sisteme de management al calitii. Desi
actul medical propriu-zis nu este inclus n acest sistem al calitii, mai degrab ine de
activitatea de evaluare a personalului si acreditarea unitii, sistemulcalitii are n vedere tot ce
ine de infrastructur, mediu de ngrijire, logistic,tehnologie, servicii de suport. Reamintim ca
in Romnia, se aplica standardelor ISO nunitile sanitare la nivel de laborator, sterilizare si
imagistic medical, ns se poate extinde si la serviciile auxiliare tip curenie, buctrie etc.
(curs I) i c prin Ordinulcomun CNAS - MSF -CMR nr.559/874/ 4017 /2001 s-au nfiinat
nucleele de calitate,n spitalele din ar (aspect de asemena detaliat in cursul I. O reamintire a
obiectivelor nucleelor de calitate este necesr apreciem n acest moment c i recitirea acestor
obiective din cursul I este folositoare.Sistemul de management al calitii va fi nsoit de
manualul calitii care va descrie activitile si procesele din organizaie, alocarea
responsabilitilor si documentaia nsoitoare.
Pentru realizarea si msurarea standardelor se elaboreaz criterii care reprezint
elemente descriptive ale performanei, comportamentului, circumstanelor sau strii clinice

41
(Joint Commission of Accreditation of Health Care Organization). Criteriulpoate fi o
variabil sau un numr stabilit drept indicator al calitii.

Criteriile se clasific astfel:

- criterii de structur (legate de cldiri, mediu, infrastructur, organizaie,servicii de
suport, farmacie, laborator, tehnologie, resurse umane, expertiz, abilitiale personalului,
proceduri informaionale);
- criterii de proces (legate de proceduri de prevenie, diagnostic sitratament,
documentare, relaie medic-pacient etc);
- criterii de rezultat (rate infecii nozocomiale, mortalitate, raportate la oanumit
procedur etc).
Primul pas n procesul de msurare a calitii const din identificarea ariilor
dembuntire. Activitile de asigurare a calitii incluse n msurarea calitii sunt:
- evaluarea intern a calitii,
- monitorizarea calitii,
- evaluarea extern a calitii.
n procesul de mbuntire continu a calitii, att managerii ct si personalul din
subordine vor fi confruntai cu numeroase probleme. Pentru rezolvarea problemelor,acestia pot
utiliza diferite tehnici si instrumente concretizate n indicatori, dar nainte de toate trebuie
ierarhizate problemele si apoi foarte bine definite cele stabilite spre rezolvare. Pentru definirea
problemelor este necesar nelegerea modului n care aceasta afecteaz desfsurarea
procesului. (IMSS, 2000)Msurarea calitii, care se realizeaz cu diferite tipuri de indicatori,
reprezintidentificarea sistematic a nivelului actual al calitii realizat de o unitate sau un
sistemsi const n cuantificarea nivelului de performan conform standardelor prevzute.
Indicatorii reprezint instrumente ce pot furniza informaii despre frecvena,nivelul,
amploarea, gravitatea etc. unei probleme. Un indicator este expresia uneicaracteristici sau a
unei variabile specifice pentru o anumit problem; este operaionalizarea
variabilei/variabilelor care definesc problema.
n general indicatorii sunt utilizai pentru mbuntirea calitii, n scop de evaluare dar
si pentru cercetare.
Cel mai frecvent, indicatorii sunt utilizai pentru a diagnostica o situaie, a compara
dou populaii sau procese avnd aceeasi caracteristic, a evalua comparativ variaiile n timp si
spaiu a dou sau mai multe caracteristici (IMSS, 2000).
Indicatorul se defineste printr-un raport numrtor-numitor. Numrtorul reprezint
fenomenele observate, iar numitorul reprezint valoarea cu care se dorestecompararea
(standardul, populaia general, valoarea de referin).
Fenomenul este msurat n timp si spaiu si permite cuantificarea unor nevoi pentru
mbuntirea calitii unui serviciu (n cazul prezentat, indicatorul poate ajuta la planificarea
serviciului de radiologie, pentru evitarea prelungirii timpului de asteptare,achiziia de materiale
etc).
Exist mai multe tipuri de indicatori.
Indicatorii de accescare evalueaz msura n care pacienii primesc ngrijiri de sntate
corespunztoare si la timp (de ex: internri posibil evitabile, de exemplu, prin imunizare etc).
Astfel de indicatori pot genera informaii distorsionate fiind limitai de existena bazei materiale
necesare acordrii de ngrijiri medicale adecvate situaiei medicale si de variaiile de practic
medical.
Indicatorii de rezultatse refer la starea de sntate a unui pacient cruia i-au fost
acordate ngrijiri de sntate (ex: procent de pacieni cu infecii postoperatorii, procentde
pacieni cu recidive etc). Acesti indicatori pot sugera ce servicii necesit mbuntiri,dar pentru

42
focalizarea adecvat a interveniilor, este necesar determinarea unor indicatori de structur si
de proces. Pentru acest tip de indicatori, distorsionarea rezultatelor poate aprea ca urmare a
numrului mic de cazuri ce nu permit generalizarea. De asemenea, sunt sensibili la aspecte
externe, cum ar fi, modalitatea de internare, statutul social, terenul genetic al pacienilor etc.
Acest tip de indicatori suntcel mai greu acceptai de profesionistii din sntate.
Experiena pacienilor poate fi cuantificat n urma chestionrii acestora sau a
observaiei directe. De multe ori rezultatele depind de regiunea geografic, aspecte culturale.
Indicatorii de proces evalueaz un serviciu de sntate furnizat unui pacient. De obicei
se refer la compliana pacienilor la medicaie sau recomandri, putnd identificasi mai bine
nivelul la care sunt necesare interveniile (de ex: procent de pacieni satisfcui de tratament,
procent de pacieni ce au necesitat schimbarea tratamentului, nasteri prin cezarian fr
indicaie etc).
Indicatorii de rezultat si de proces au fost foarte mult diversificai prin introducerea
sistemului de clasificare n grupe de diagnostice si a clasificrii procedurilor. Datele
administrative obinute astfel relativ usor, prin raportri obligatorii lunare, pe un numrmare de
cazuri, au permis dezvoltarea unor indicatori de calitate cu costuri mici,aplicabili la populaia
general.
Acesti indicatori pot furniza informaii screening privind poteniale probleme de
sigurana pacienilor, efecte adverse, evaluarea riscului de erori medicale, n special la nivel de
spital, structurile cele mai mari consumatoare de resurse n orice sistem de sntate din lume.
Pe baza lor se pot dezvolta analize mai detaliate alecalitii la nivelul unor spitale cu rate
sczute de rezultate. De exemplu, un spital la carese determin rate crescute de utilizare a
anumitor proceduri costisitoare poate ridica suspiciuni de utilizare inadecvat a acestor
proceduri.
Exist evident si neajunsuri ale acestor indicatori date de limitrile informative ale
datele administrative, definirea vag a unor diagnostice/proceduri este vag sau raportarea
incomplet ori gresit n legtur cu acurateea datelor.

Indicatori utilizai pentru evaluarea ngrijirilor de sntate n spital

A) Politica instituiei fa de pacient se bazeaz pe un plan strategic

1) MIS3
nr. mediu de consultaii interdisciplinare / pacient examinat;
nr. mediu investigaii paraclinice / pacient examinat;
indice de concordan ntre diagnostic la internare si diagnostic la 72 ore;
nr. de mici intervenii chirurgicale la camera de gard/nr. total pacieniexaminai;
nr. examenelor paraclinice costisitoare /nr. total pacieni;
rata pozitivitii investigaiilor paraclinice pe pacieni esantion;
nr. pacieni internai care pot aproxima data externrii/nr. total pacieniesantion;
nr. pacieni internai care pot specifica planul de ngrijire pentru ziuaurmtoare/nr.
total pacieni chestionai;
indice concordan diagnostic internare - diagnostic la 48 ore si 72 ore;

2) MIS4
interval de timp de la consultul iniial pn la instituirea unui tratament simptomatic
(antialgic, antivertij, antiemetic etc.) ;
nr. pacieni care au dezvoltat escare/nr. pacieni terminali internai nultimele 6 luni ;
frecvena afiselor promovnd stilul de via sntos (antitabagism,alimentaie
sntoas si echilibrat, anti-sedentarism, descurajare pentruconsumul de alcool, etc.) ;

43
 3) MIS5
nr. consulturi de specialitate n raport cu diagnosticele secundare;
nr. specialiti medicale eseniale, acoperite prin personalul existent n spital;
nr. de medici avnd contract de colaborare cu spitalul pentru activitate pe timp de zi,
raportat la nr. total medici din spital cu contract de munc peperioad nedeterminat;
nr. mediu consulturi de specialitate / pacient;
nr. paturi cu dotri specifice (exemple pentru poziionare bolnav, pentru traciuni
ortopedice etc.)/ nr. total paturi spital;
nr. paturi cu instalaie de oxigen/nr. paturi spital;
nr. paturi prevzute cu sistem de iluminare/nr. total paturi;
4) MIS6
nr. mediu ore gard / medic;
nr. asistente medicale / tur de gard;
nr. contracte pentru grzi cu medici externi/nr total medici care fac grzi;
nr. secii cu program de contravizit/nr. total secii;
nr. sli tratamente / secie;
nr. sli pansamente/secie;
nr. cabinete consultatie/secie;
nr. rezerve septice/ nr. saloane ale sectiei;
nr. camere de zi pentru activiti scolare copii scolari;
nr. rezerve pentru copii internai cu mame/nr. total saloane;
aria salon copii/nr. paturi;
nr. cabinete/nr. paturi pediatrie;
nr. cabinete/nr. paturi obstetric ginecologie ;
nr. cabinete/nr. paturi secii aduli ;
nr. truse de urgen n raport cu nr. mediu urgene pe zi;
nr. decese/nr. de urgene vitale survenite la pacienii internai;
nr. cursuri sau instructaje privind resuscitarea cardio-respiratorie si susinerea
funciilor vitale, asigurate de spital pentru personalul propriu,n ultimii 2 ani;
nr. persoane instruite pentru urgene vitale/nr. total personal de ngrijire;
nr. de trgi/nr. paturi din secie;
nr. de crucioare/nr. paturi din secie;
nr. brancardieri/nr. de secii;
nr. brancardieri/tur gard;
indice concordana ntre diagnosticul de internare si cel dup 72 de ore;
5) PGR 1
nr. personal implicat n simulri;
nr. simulri pe anul n curs;
nr. cursuri privind prevenirea riscurilor si a evenimentelor nedorite pe ultimele 12 luni;
nr. boli profesionale declarate pe ulimele 24 luni ;
6) MIN1
ponderea cheltuielilor pentru combaterea IN n bugetul unitii
cheltuieli cu materialele de protecie a personalului/lun
7) STT1
nr. servicii minimale acordate pacienilor de unitatea de dializ ;
nr. personal participant la sesiuni de informare, ateliere de lucru,comunicri stiinifice
etc. ;

B) Evidena pacienilor si nevoile nemedicale ale acestuia sunt asigurate

1) MIS1

44
 timp mediu necesar pn la administrarea tratamentului iniial, de la momentul
prezentrii;
rata medie de ocupare a paturilor pe secii;
rulaj pe pat pe secii;
indicele de ocupare a paturilor pe spital si secii;
durata medie de spitalizare pe secii;
nr. paturi de spitalizare de zi/nr. total paturi pentru pacieni internai;
nr. paturi de spitalizare de o zi/nr. total paturi pentru pacieni internai;
nr. lavoare/nr. saloane si rezerve;
nr. saloane cu mai mult de 6 paturi/nr. total saloane;
suprafa salon/nr. paturi;
nr. prize de oxigen/nr. paturi;
nr. paturi prevzute cu corp de iluminat/ nr. total paturi;
nr. paturi prevzute cu priz/nr. total paturi;
nr. paturi prevzute cu sistem de alarmare individual/nr. total paturi
nr. noptiere/nr. paturi;
nr. baterii de amestecare ap cald cu rece prevzut cu robinet manevrabil cu
cotul/nr. saloane si rezerve;
nr. rezervoare de spun lichid/nr. saloane si rezerve;
nr. de suporturi cu prosoape de hrtie /nr. saloane si rezerve;
nr. rezervoare de loiune pentru ngrijirea minilor personalului (dac nu este
distribuit n flacoane individuale) /nr. saloane si rezerve;

2) MIS2
timp mediu de asteptare de la prezentare pn la ntlnirea cu medicul de gard n
intervalul orar 15:00-07:30 ;
nr. mediu consultaii solicitate dup program;
nr. mediu de internri n zilele libere;
nr. cabinete primiri urgente/nr paturi in functie de tipuld e sectie;
nr. paturi spitalizare provizorie/nr total paturi spital;
nr. mediu porii de hran neutilizate pe zi (nr. porii/nr. existeni pentru 3zile alese
aleatoriu) ;
nr. truse de urgen disponibile n oricare moment;
timp de la prescrierea a unei investigaii pn la efectuarea ei;
grad mediu urgene pe ultimele 7 zile;
nr. afeciuni cronice neacutizate admise la internare dup program;
nr. specialiti medicale disponibile pe timp de gard;
pondere pacieni dirijai n total prezentai;
nr. minute de la prezentare pn la ntocmirea FOCG pe secie;
nr. minute de la prezentare pn la nceperea primelor intervenii deurgen;
nr. minute de asteptare pentru consultaie;
nr. mediu chitane eliberate lunar pentru cazare;
3) MIS12
durata medie de spitalizare (DMS) pe tipuri de afeciuni/DMS la nivelnaional;
nr. ajustri tratament n funcie de evoluia individual/nr. total pacieni din esantion;
nr. complicaii survenite pe perioada spitalizrii pacienilor la suta de pacieni
internai;
nr. decese analizate de comisia de decese/nr. total decese pe ultimele 6luni;
nr. scrisori medicale ctre medicul de familie/nr. total pacieni externai;

45
 nr. zile afebrilitate /nr. total zile spitalizare pacieni esantionai;
nr. mediu zile spitalizare pn la intervenia chirurgical pe secii profil chirurgical;
4) MIS13
nr. cereri de scutire autopsiere/nr. total cereri pe ultimele 12 luni;
nr. frigidere funcionale depozitare cadavre/ mortalitatea medie pe zi;

C) Nevoile medicale ale pacientului sunt asigurate

1) MIS 6
probele pentru examenele paraclinice, permit identificarea pacientului(nume sau
sistem codificare oarecare) ;
redactarea rezultatele examenelor paraclinice, permit identificarea pacientului (nume
sau sistem codificare oarecare) ;
forma fizic a investigaiilor paraclinice pe hrtie milimetric sau film,permit
identificarea pacientului (nume sau sistem codificare) ;
tabel nominal cu repartizarea pacienilor n saloane, existent;
metodologia de administrare a tratamentului medicamentos, conine etape de
identificare a pacientului;
metodologia de pregtire preoperatorie si de acces n sala de operaii,conine etape
succesive de identificare a pacientului;
pacientului n sala de operaii, nsoit de dosarul su;
brri de identificare nou-nscui si copii mici;
timpul de munc, organizarea si efectuarea grzilor, prevzut n RI si/sauROF;
programul (grafic) grzi, aprobat si afisat anticipat;
linii de gard complete;
sistem organizare ture pentru personalul medical mediu si auxiliar,existent;
nr. mediu ore gard / medic;
nr. asistente medicale / tur de gard;
nr. contracte pentru grzi cu medici externi/nr total medici care fac grzi;
permanen serviciul radiologie, asigurat;
program de contravizit aprobat de comitetul director;
nr. secii cu program de contravizit/nr. total secii;
nr. sli tratamente / secie;
nr. sli pansamente/secie;
nr. cabinete consultatie/secie;
nr. rezerve septice/ nr. saloane ale sectiei;
nr. camere de zi pentru activiti scolare copii scolari;
nr. rezerve pentru copii internai cu mame/nr. total saloane;
mobilier adaptat vrstei copilului ;
spaiu de joac pentru copii;
aria salon copii/nr. paturi;
nr. cabinete/nr. paturi pediatrie;
nr. cabinete/nr. paturi obstetric ginecologie;
nr. cabinete/nr. paturi secii aduli;
sistem de alert, existent;
sistem de transport;
proceduri si protocoale de susinere a funciilor vitale si resuscitare,existente;

46
 echipamente si dispozitive medicale mobilizabile pentru situaii de
urgen(defibrilator, electrocardiograf, aparatur imagistic trus de urgen),existente;
nr. truse de urgen n raport cu nr. mediu urgene pe zi;
aparate pentru meninerea permeabilitii cilor respiratorii, existente;
balon Ruben, pip Guedel si masc pentru ventilaie manual, existente;
statistic privind urgene externe;
statistic privind urgenele interne, existent;
nr. decese/nr. de urgene vitale survenite la pacienii internai;
nr. cursuri sau instructaje privind resuscitarea cardio-respiratorie si susinerea
funciilor vitale, asigurate de spital pentru personalul propriu,n ultimii 2 ani;
nr. persoane instruite pentru urgene vitale/nr. total personal de ngrijire
nr. de trgi/nr. paturi din secie;
nr. de crucioare/nr. paturi din secie;
lifturi transportul pacienilor, existente;
nr. brancardieri/nr. de secii;
nr. brancardieri/tur gard;
indice concordana ntre diagnosticul de internare si cel dup 72 de ore;
evoluia pacientului, evideniat zilnic FOCG;
2) MIS7
nr. leziuni de decubit/nr. pacieni operai pe ultimele 6 luni;
nr. infecii plag operatorie/nr. pacieni operai pe ultimele 6 luni;
nr. infecii urinare/nr. pacieni sondai;
nr. histerectomii/nr. total nasteri n ultimele 6 luni;
nr. sli de operaie;
procentul pacienilor cu intervenii chirurgicale nr. pacieni secie chirurgicale;
3) MIS8
costul mediu lunar al materialele de unic folosin / spital si / fiecaresecie medical;
cheltuiala medie lunar cu instrumente si dispozitive de unic folosin /spital si /
fiecare secie medical;
4) MIS9
nr. mediu intervenii chirurgicale/sal operaii pe ultimele 6 luni;
nr. intervenii chirurgicale/nr. total pacieni secii chirurgicale pe ultimele 6 luni;
sisteme optice chirurgicale (microscopie, fibroscopie etc.)/nr. mese de operaie
nr. negatoscoape pe fiecare sal de operaii ;
ponderea paturilor serviciului ATI din total paturi de spital;
aparate pentru asistarea automat a respiraiei/nr. paturi ATI
nr. medici specialisti ATI/nr. paturi ATI; ;
nr. asistente medicale ATI/nr. paturi ATI;
nr. personal auxiliar de ngrijire ATI/nr. paturi ATI;
nr. mediu pacieni /medic specialist ATI;
nr. mediu pacieni /asistent medical ATI;
nr. mediu pacieni /personal auxiliar de ngrijire n serviciul ATI ;
- sistem monitorizare gaze sanguine/nr. paturi ATI ;
nr. secii chirurgicale care au salon postoperator / nr. total de secii chirurgicale;
nr. specialisti ATI/nr. mese de operaie;
nr. de sli cu sisteme de sterilizare a aerului prin radiaii ultraviolete/ nr.total de sli de
operaie ;
5) MIS10
ponderea testelor de laborator complementare (prescrise dup primele 48ore de la
internare) din total teste pe pacient internat;

47
 nr. mediu teste biochimice/pacient internat;
cost mediu teste/pacient;
nr. rezultate pozitive/nr. teste costisitoare;
6)MIS11
nr. persoane controlate medical periodic din radiodiagnostic,radioterapie, medicin
nuclear/ nr. persoane care lucreaz n acestesecii;
nr. sedine ale consiliului etic ce analizeaz expunerile medicale;
nr. de investigaii /pacient internat;
cost investigaii/pacient;
cost investigaii/medic;
nr. teste costisitoare/nr. total pacieni pe ultimele 6 luni;
nr. rezultate pozitive/nr. teste scumpe;
concordana ntre modul de exploatare si specificaiile din fisele tehnice ale aparatelor;
nr. investigaii /zi/ pe tip aparat (radiologic, RMN, TC scan) ;
cheltuieli cu examene radiologice/secii;
cheltuieli cu examene cu izotopi nucleari/secii;
7)MIS14
nr. consulturi de alt specialitate / pacient internat si esantionat;
D) Instituia are o politic de prevenire a riscurilor tehnico-medicale
1) PGR2
nr. de instructaje privind utilizarea instrumentelor medicale cu risc n
utilizare pe ultimele 12 luni;
nr. de instructaje privind utilizarea aparate si dispozitive medicale cu risc
n utilizare pe ultimele 12 luni;
nr. sugestii ale utilizatorilor puse n practic /nr. total sugestii;
nr. zile nefuncionare pe tip de cauz;
nr. incidente cu echipamentele medicale consemnate;
nr. contracte de service/nr. tipuri de echipamente medicale;
2) PGR3
sume cheltuite pentru echipament de protecie pentru lucrtorii ce manipuleaz
substane toxice / sume total cheltuite;
3) MIN 4
sectoarele de activitate cu risc crescut, identificate;
frecvena controalelor pe sectoarele cu zone de risc;
ponderea sumelor alocate pe sectoarelede activitate pentru prevenirea IN;
proiect de plan pentru combaterea IN naintat comisiei de specialitate a
MSP;
evoluia ratei infeciilor nozocomiale pe ultimele 24 de luni;
investigaii paraclinice pentru diagnosticul IN, standardizate;
protocoale privind antibioprofilaxia, existente;
protocoale privind antibioterapia, existente;
protocoale de sterilizare, aplicate;
dotarea laboratorului pentru diagnostic rapid al IN;
echipament de protecie pentru vizitatori, pe fiecare secie;
reguli pentru utilizarea lifturilor, existente;
reguli de igien primar afisate si/sau comunicate;
faciliti pentru dezinfectarea minilor, existente n incinta spitalului;
buget pentru substanele dezinfectante utilizate de pacieni si vizitatori,prevzut n
structura cheltuielilor;

48
 pacienii sunt informaii n privina riscului infecios al manevrelor medico-
chirurgicale;
afise de educaie pentru sntate (pe saloane, secii), existente;
rezerv de un pat grup sanitar pentru cazuri care necesit izolare epidemiologic
sever, existent n seciile de boli infecioase;

4) MIN8
timpul de nchidere zilnic a blocurilor operatorii pentru sterilizare;
5) MIN9
nr. controale la nivelul blocului alimentar n ultimele 6 luni;
nr. de toxiinfecii alimentare n istoria ultimelor 36 de luni;
nr. toxiinfecii n secia neonatologie n ultimele 36 luni;
6) STT 2
consum mediu lunar de snge si produse din snge, evaluat;
formulare tipizate pentru comanda de snge si produse de snge,existente;
eviden bonuri cerere snge, existent;
normele de hemovigilen, respectate pe secii;
fisele de post ale personalului din cadrul unitii de transfuzie, completate cu atribuii
caracteristice serviciului;
evidena stocului de snge, existent;
evidena testrilor grupului sanguin, ABO/Rh, existent;
evidena probelor de compatibilitate si rezultatelor cu procedurilor transfuzionale si
reaciilor secundare, existent;
repertoar cu pacienii testai ABO/Rh si depistaj specificitate anticorpi,existent
evidena stocului de reactivi, existent;
evidena special pentru transfuzie autolog si etichetare special,existent
dosar de trasabilitate a sngelui pacientului, existent;
etichetarea pungilor cu snge, plasm, mas eritrocitar etc., constantefectuat
protocol de teste pretransfuzionale, existent;
teste de pretransfuzie, consemnate n FOCG;
protocoale pentru anemii, imunodepresai, leucemici etc., existente;
controale posttransfuzionale, evideniate n FOCG;
evidena probelor de compatibilitate, existente;
protocoale pentru condiiile de administrare si cantitatea administrat pe pacient,
existente;
protocol de informare a pacientului privind riscurile transfuziilor,existent;
termometrizare constant a pacientului, consemnat n FOCG;
transfuzie, produsul transfuzat si cantitatea, consemnate n biletul deexternare;
transfuzie, produsul transfuzat si cantitatea, consemnate n scrisoarea medical;
7) STT3
nr. de comunicri cu privire la reacii adverse pe ultimele 12 luni;
nr. mediu de uniti utilizate pe pacient transfuzat;
8) STT 4
recomandri privind stilul de via postprelevare, consemnate n biletul de externare;
rezultatele testelor paracline, interpretate explicit;
fise ale donatorilor, existente si asigurate;
informaii asupra destinaiei finale a esuturilor sau celule umane, prelevate,
consemnate n registru;
formulare de raportare specifice, existente;

49
 ntlniri ale consiliului etic avnd ca subiect activitile de prelevare, pe ultimele 12
luni;
protocoale teste prelevare, existente;
protocol de prelevare celule, esuturi si organe, existente;
procedura pentru transplant autolog, existent;
9) STT5
nr. de consimminte pentru prelevare organe de la pacienii aflai n moarte cerebral;
Cost mediu pentru meninere condiii fiziologice donatori n moarte cerebral;
Cost mediu testare donatori;
Cost mediu testare receptori;
Cost mediu testare compatibilitate Cross-Match;
E) Institutia are o politica de securitate fa de riscurile tehnico-medicale
1) PGR4
nr. accidente de munc (intoxicaii) ;
nr. vtmri ale pacienilor datorate infrastructurii (tavan czut, pat rupt);
nr. de msuri aplicate legate de aceste evenimente nedorite petrecute;
2) PGR5
nr. incendii n ultimele 12 luni;
nr. furturi n ultimele 12 luni;
nr. obiective cu regim prioritar stabilite n contractele de paz;
3) MIN2
nr. de comunicri, note interne, circulare, mail pe tema IN ale conducerii ctre
departamente pe ultimele 6 luni;
nr. instructaje semnate n privina IN/nr. total personal;
nr. instructaje semnate de personalul nou-angajat/nr. personal nouangajat;
4) MIN3
nr. de ntlniri comitet director n care s-a discutat despre IN/nr. Totalntlniri;
rata infeciilor nozocomiale/ spital / fiecare secie;
nr. anchete epidemiologice pe ultimele 6 luni;
nr. anchetele epidemiologice cu concluzii si recomandri/nr. total
ancheteepidemiologice efectuate n ultimele 12 luni;
nr. expertize externe pe ultimele 24 luni;
nr. de avize SSCIN/nr. total de avize solicitate;
nr. de accidente infecioase pe ultimele 6 luni;
nr. mediu de carantine instituite pe an;
nr. de plgi operatorii infectate/nr. total de intervenii chirurgicale;
nr. de flegmoane/nr. total pacieni internai pe o perioad de timp definit;
nr. de tratamente antiinfecioase urinare instituite pacienilor sondai/total pacinei
sondai (pe an) ;
nr. de tratamente cu antibiotice fr antibiogram (n FOCG) cu excepia urgenelor si
a antibioprofilaxiei;
6) MIN5
cheltuieli cu antibioticele ntr-o lun /secie;
rezultatele antibiogramei, existente n FOCG;
nr. multiterapii/nr. total tratamente;
7) MIN6
ponderea cheltuielilor lunare cu echipamente de protecie ;
nr. de vaccinri preventive a personalului expus riscurilor de contaminare pe ultimele
12 luni;
nr. vaccinri/nr. total angajai;

50
 nr. de persoane din blocul operator echipate corespunztor;
nr. de asistente care preleveaz snge echipate corespunztor;
nr. de personal de la laborator care lucreaz cu produse cu risc potenialde
contaminare, echipat corespunztor;
8) MIN7
cheltuieli aferente echipamentului de protecie nesterilpe trimestru;
cheltuieli cu soluii de sterilizare ;
nr. camere de splare-sterilizare plosti si alte recipiente/ nr. de paturi;
nr. persoane care au fost instruite/ nr. de persoane care se ocup de curirea
echipamentelor;
nr. persoane utiliznd echipamentele de folosin multipl/nr. Totalpersonal angajat;
F)Institutia evalueaz activitatea sa
Evaluarea calitii este un pas al asigurrii calitii care include furnizarea
feedbackului,formarea si motivarea personalului si crearea de soluii de mbuntire a calitii.

Evaluarea se poate realiza prin mai multe metode cum ar fi:

- observarea serviciilor (de ctre observatori experi, supervizori, tehnic peerreview),
- evaluarea satisfaciei pacientului,
- tehnica pacientului anonim (evaluatorul joac pentru o zi rolul de pacient),
- revederea datelor nregistrate,
- testri ale personalului medical,
- ancheta personalului medical,
- ancheta la externarea pacientului.
Distorsiunile induse de aceste metode tind fie ctre supraestimarea performanei,fie
ctre nerealizarea ei sub observaie direct. De asemenea, performana individual poate varia
de la o zi la alta datorit factorilor de natur personal, ai medicului sipacientului.
Utilizarea indicatorilor n scopul evalurii performanelor include luarea deciziilor de
ctre cumprtorul de servicii medicale sau consumator, acreditare si evaluare extern a
calitii.
De asemenea, utilizarea indicatorilor pentru evaluarea performanelor poate fi similar
cazului mbuntirii externe a calitii, aceeasi organizaie putnd s utilizeze msurarea
calitii n ambele scopuri, dar, n acest caz, validitatea si recunoasterea general a indicatorilor
trebuie s fie foarte mare. Aceasta permite asigurarea unor comparaii corecte si asigur
realizarea indicatorilor de performan predefinii.
Beneficiarii unor astfel de evaluri ale performanei sunt de obicei, cumprtoriide
servicii de sntate (finanatorii sau pacienii). Interesul lor principal este de a folosi astfel de
date pentru selectarea furnizorilor sau acordarea de beneficii financiare n vederea cunoasterii
performanelor. Compararea grupurilor de furnizori pe bazadatelor de performan permite
clasificarea acestora pe arii clinice, servicii furnizate etc. Unii furnizori de servicii de sntate
obisnuiesc s transmit la intervale regulat eastfel de evaluri ale performanelor pentru
beneficiari. n ultimii ani, exist numeroase exemple de ncercri de plat a furnizorilor de
servicii de sntate pe baza analizelor decalitate.
Uneori, furnizorii de servicii de sntate pot fi ei nsisi beneficiarii unor astfel de
evaluri pentru implementarea unor programe de mbuntire intern a calitii nvederea
acreditrii.
1) MIS 15
analize ale indicatorilor de performan, realizate cu o frecven cel puin anual;
comparaii ale rezultatelor si valorilor indicatorilor de performan cu cei ai unor secii
similare din alte spitale comparabile, existente;
demersuri pentru nscrierea n programe naionale de sntate;

51
 obiective si indicatori de atins ai programelor naionale de sntate,evaluate(-i) ;
rapoarte de evaluare periodic a practicilor medicale, elaborate;
baz de date cu indicatori de calitate si de eficien ai seciilor proprii,existent;
obiective pentru ameliorarea practicilor din spital, consemnate n planul de
management;
obiective pentru ameliorarea practicilor seciei, consemnate n contractul de
administrare;
incidente, erori de diagnostic si de terapie, consemnate;
rapoarte de investigaii pentru evenimente santinel (deces subit,complicaii majore,
reintervenie chirurgical, apariia unor infeciinosocomiale, externri fr sfaturi medicale,
transfuzii si perfuziiaccidentale, confuzii de pacieni), disponibile pentru consultare;
2) PGR6
analize ale indicatorilor de performan, realizate cu o frecven cel puin anual;
comparaii ale rezultatelor si valorilor indicatorilor de performan cu cei ai unor secii
similare din alte spitale comparabile, existente;
demersuri pentru nscrierea n programe naionale de sntate;
obiective si indicatori de atins ai programelor naionale de sntate,evaluate (-i) ;
rapoarte de evaluare periodic a practicilor medicale, elaborate;
baz de date cu indicatori de calitate si de eficien ai seciilor proprii,existent;
obiective pentru ameliorarea practicilor din spital, consemnate n planul de
management;
obiective pentru ameliorarea practicilor seciei, consemnate n contractul de
administrare;
incidente, erori de diagnostic si de terapie, consemnate;
rapoarte de investigaii pentru evenimente santinel (deces subit,complicaii majore,
reintervenie chirurgical, apariia unor infeciinosocomiale, externri fr sfaturi medicale,
transfuzii si perfuziiaccidentale, confuzii de pacieni), disponibile pentru consultare;
nr. simulri n caz de incendiu n ultimele 36 de luni;
3) MIN10
nr. circulare sau note interne transmise de SSCIN/24 luni;
nr. de sedine comitet director care analizeaz incidena si prevalenaIN/12 luni;
nr. personal cunoscnd rata IN din sectorul su de activitate/nr. Personal chestionat;
nr. sefi de secie declarnd cel puin un obiectiv sau aciune specific eprevenirii IN/nr.
total sefi de secie chestionai;
4) STT6
procent de pacieni recuperai/tip transplant;
nr. de respingeri/ nr. total transplante si grefe;
nr. mediu de ani supravieuire n funcie de tipul de transplant, raportat la media
european pentru acelasi tip de transplant;
Calitatea ingrijirilor medicale rmne o preocuparea permanent aspitalului. De nivelul
lor (ridicat sau scazut) depinde accesarea servicilormedicale ale spitalului i n ultim instan
sumele ce ajung la dispoziia spitalului pentru a-i asigura diverse cheltuieli. Percepia
pacientului asupra calitii servciilor medicale este o alt preocupare a instituiei deoarece
aceast percepie poate balansa serios bugetul de venituri i chetuieli alinstituiei spitaliceti.
Este de accea important o preocuparea permanent pentru acordarea de ngrijiri pacienilor la
nivel ridicat, pentru explicareapacienilor a necesiti acestor ngrijiri i a limitelor lor dar i
actiunea de pormovare a activitii ce se desfoara ntr-o unitate spitaliceasc.
Marketing medical este absolut necesar n condiiile unor economii de pia n care
spitalele i desfoara activitatea. Evident c n acest caz rolul de certificare a calitii
serviciului medical ntr-un spital pe care l are un evaluator devine important deoarce de multe

52
 ori personalul implicat n acordarea ngrijirilor de sntate nu pot obine o pirvire
general, din afar, echidistana asupra acitivitii desfurate i se pot raporta la nivele de
performan nu ntotdeauna reale.
Evindent c rolul i de ndrumator al evaluatorului rezultat dintr-oexperin cumulativ
nu trebuie negliajat, interesul evaluatorului ca i aldecidenilor din sanatate fiind creterea
nivelului de ingrijire al pacinetului isatisfacia inlusiv psihilogica a acestuia.

2 Implementarea proiectului de sanatate

n condiii normale, dup nceperea proiectului, ce trebuie s avem n vedere?
Detaliem resursele contractate pe activiti i le repartizm cronologic;
Asigurm ncadrarea n bugetul i durata proiectului;
Organizm echipa de proiect pn la nivel de sarcin de serviciu.
Managerii de proiect sunt uneori pui n situaia dificil de a ncepe implementarea
proiectului nainte de a finaliza Planul, esenial n aceast faz a ciclului de via a proiectului.
Cele mai frecvente cauze identificate sunt presiunea timpului sau constituirea prematur a
echipei de proiect prin preluarea personalului deja existent n organizaie sau prin recrutare i
selecie extern. Evident, acestea nu sunt situaii normale, dar se ntlnesc n practic.
Ce putem face n aceast situaie?
Definim i planificm chiar i dup nceperea Proiectului, avnd mare grij s
repartizm resursele la activitaile pe care le putem realiza cu certitudine. Antrenm astfel i
membrii echipei de proiect, evitm activitile inutile i dezvoltm instrumente de lucru pentru
un management proactiv n vederea finalizrii proiectului n condiiile asumate.
3. Asigurm desfurarea activitilor contractate
Managementul echipei de proiect vizeaz asigurarea unei bune funcionri a acesteia n
vederea atingerii unui nivel superior de performan. Oamenii trebuie s neleag ce se
ateapt de la ei, s i coordoneze eforturile, s soluioneze probleme, s se concentreze pe
finalizarea activitilor la parametrii stabilii, s intervinn situaii prioritare etc.
Aa cum fiecare proiect are nevoie de un manager de proiect, i o activitate trebuie
coordonat de o persoan care are aceast responsabilitate. Managerul de proiect are ns
viziunea ansamblului, supervizeaz, coordoneaz, antreneaz, evalueazi motiveaz.
Deine responsabilitatea realizrii proiectului n integritatea sa. Fr o ndrumare
corespunztoare, membrii echipei de proiect pot ajunge la situaii de confuzie, haos i
realizarea defectuas a sarcinilor de serviciu prevzute n fia de post.
Ce trebuie s facem?
Elaborm instrumentele de lucru, cele solicitate n mod expres de
finanator sau decise la nivel de echip de proiect ca i instrumente interne de lucru.
Analizm nivelurile de disponibilitate a resurselor.
Identificm modificrile care sunt evideniate la nivelurile de
disponibilitate.
Asigurm legalitatea i eligibilitatea cheltuielilor.
Eficientizm alocarea sarcinilor i, dup caz, efectum realocri.
Identificm factorii de risc i a abaterilor de la contract.
Reiterm planul, dup caz.
4. Atingem rezultatele previzionate
rezultate de tip output
rezultate de tip result
n toate proiectele, managerul de proiect se concentreaz s finalizeze
proiectul, activitile la termenul stabilit, ncadrate n bugetul alocat, cu rezultatele i
indicatorii asumai. Nerespectarea acestor cerine poate atrage consecine grave la nivelul

53
entitii juridice n funcie de stricteea sau flexibilitatea prevederilor contractuale de finanare.
n cazul unor finanri, nerealizarea activitilor, rezultatelor i indicatorilor, precum i
consumarea resurselor proiectului altfel dect au fost precizate n descrierea proiectului, atrag
penalizri financiare serioase suportate de ctre beneficiar.
n procesul de planificare a resurselor utilizm instrumente de management specifice
(matrice, diagrama Gantt, Diagrama drumului critic, holograme , flux de numerar etc).
Indiferent de instrumentele aplicate, trebuie s inem cont de civa factori generali,
cum ar fi:
A.Obiective ale proiectelor
Scopul planificarii proiectelor este acela de a asigura realizarea acestora la termenele si
cu cheltuielile prestabilite. Acest obiectiv nu este usor de realizat si se pot ntlni multe
obstacole pe durata realizarii proiectului. Putem spune ca planificarea are ca obiectiv att
chestiunea ct ?cnd se face? ct si ?cum se face?.
Managerul de proiect trebuie sa dispuna de capacitatea de a alege cea mai buna cale
pentru evitarea si depasirea obstacolelor si sa realizeze actiunile de remediere necesare la
ntlnirea unor neajunsuri. n acest sens exista un imperativ de a se reduce la minimum cerearea
de resurse si costuri angajate, un nceput si un sfrsit clar definite, si de obicei un singur
obiectiv cu carea aproape toata lumea se poate identifica.
De exemplu nceputurile unui proiect informatic sunt activitati creative, presupun
analiza sistemului informational, a fluxurilor informationale din sistem, si din ele rezulta o serie
de discutii si consultari. Orice problema nesolutionata corespunzator n aceste prime momente
ar putea genera mai trziu alte probleme. Daca n stadiul de planificare a unui proiect
informatic exista arii carora nu li s-a acordat suficienta atentie, aceaste arii pot conduce la
efecte dezastruoase n realizarea si implementarea proiectului.
Prin urmare fara o planificare riguroasa proiectele complexe nu pot fi realizate deoarece
o estimare a costurilor si a termenelor de realizare pentru activitatile implicate necesita o buna
pregatire nca de la nceput.
Solutia consta n elaborarea unui plan bine fundamentat si cu toate acestea este posibil
nsa sa apara probleme n diferite stadii de realizare a proiectului.

Obiective si nonobiective ale proiectelor

Procesul strategic din cadrul unei organizatii analizeaza conceptia culturala si politica
pe care se bazeaza compania (asteptarile persoanelor interesate, nevoile economice ale firmei,
tendintele de piata, problemele de mediu, resursele umane, activitatea firmei etc.) si exprima
toate acestea sub forma unor obiective strategice si / sau indicatori esentiali ai performantei.
Organizatiile au nevoie de tehnici / metode de exprimare a acestor indicatori sub forma
de obiective clare si cuantificabile pentru personalul angajat n exploatarea sau n derularea
proiectelor si, de asemenea, trebuie sa faca o evaluare permanenta a caracterului lor adecvat.

Tipuri de obiective:
in functie de gradul de masurabilitate :
obiective cantitative descriu valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o
anumita perioada de timp ( ct de mult );
obiective calitative descriu stadiul atingerii unor caracteristici ( ct de bine ).
in functie de gradul de complexitate :
obiective pe termen lung (generale) reprezinta orientarea globala catre
dezvoltarea firmei, la care trebuie sa contribuie programul din care face parte proiectul;
obiective imediate, pe termen scurt (specifice) reprezinta impactul pozitiv al
proiectului asupra beneficiarului.

54
 Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este transformarea
ambitiilor organizatiei intr-un obiectiv concret, precis si masurabil, intr-un interval de timp
exact.

B.Tehnici pentru managementul obiectivelor: arborele obiectivelor,

matricea obiectivelor.

Arborele obiectivelor :

Matricea obiectivelor:
Obiective principale Data adoptarii Rezultate
Obiective secundare
Non-obiective

Recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului:

obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectivele/prioritatile
programului de dezvoltare al organizatiei
trebuie sa se potriveasca cu tendintele/obiectivele generale/nationale
trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect, in functie de experienta
organizatiei promotoare
nu este bine sa fie prea ambitioase
trebuie sa fie adecvate/corelate cu grupul tinta ales
trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit, nu ca un mijloc (proces) de
indeplinire
trebuie sa fie cuantificabile, masurabile, exprimate precis, realiste si posibile.

C.Tipuri de activitati specifice proiectelor:

Activitatea reprezinta actiunea, lucrarea sau procesul desfasurate n cadrul unui proiect,
consumatoare de timp si posibil de resurse, care se repartizeaza pentru executia unuia sau mai
multor membrii ai echipei. Reprezinta unitatea de baza n planificarea si controlul proiectului.
Pachet de activitatiGrup de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate
orientate pe activitati a proiectului . Defineste continutul activitatilor, obiectivele, rezultatele,
persoanele responsabile, datele calendaristice si duratele, resursele ipotezele si costurile. [SR
13465 :2002]
Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului. Astfel :
Activitati specifice analizei proiectului :
Analiza nevoilor clientului (studii de piata, analize SWOT, PESTE);
Elaborarea justificarii economice a proiectului;

55
 Elaborarea cerintelor si recomandarilor etc.
Activitati specifice proiectarii si constructiei produsului :
Studierea standardelor de calitate;
Selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare;
Elaborare proiectului pentru produs etc.
Activitati specifice realizarii produsului :
Etapele executarii produsului;
Testare produs;
Punere n functiune;
Instruire;
Activitati specifice managementului de proiect :
Demarare;
Planificare;
Coordonare;
Control;
Terminare.
Identificarea pachetelor de activitati pentru diferite tipuri de proiecte.
Dupa clarificarea cerintelor, managerul de proiect poate trece la planificarea detaliata a
proiectului. Aceasta presupune cunoasterea detaliata a activitatilor si stabilirea succesiunii
logice a acestora n cadrul fiecarei etape.
In prima faza se procedeaza la inventarierea si ntocmirea listei de activitati care trebuie
sa fie ct mai cuprinzatoare. Pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de brainstorming
cu alti conducatori de proiecte si cu conducerea firmei beneficiare. Se va pune accentul pe
mentionarea activitatilor si nu pe succesiunea lor. Activitatile inventariate pot fi descompuse n
subactivitati stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate n timp.

Exemplu : Fie proiectul : 1. Sistem pentru crearea bazei de informatii medicale in

sistemul de sanatate din Romania;

Pachetele de activitati sunt :

1. Analiza:
Definirea cerintelor de business;
Definirea arhitecturii sistemului informatic;
Definirea circuitului informatie n cadrul sistemului;
2. Proiectare si constructie:
Proiectarea si construirea bazei de date;
Proiectarea si realizarea accesului la date;
Proiectarea interfetei aplicatiei ;
ntocmire documentatie;
3. Realizarea sistem informatic:
Programarea aplicatiilor;
Testarea sistemului informatic;
Instruire beneficieri;
Lansarea sistem informatic;
4. Management de proiect:
Demarare;
Planificare;
Coordonare;
Control;
Terminare;

56
 Tipuri de dependente ntre activitati . Stabilirea dependentelor dintre activitatile
din proiect.
Cnd vorbim despre structura proiectului X, ne referim la faptul ca ntre activitati exista
dependente si anume :
unele activitati pot fi efectuate simultan
alte activitati se realizeaza secvential (una dupa alta)
alte activitati sunt conditionate de nceperea sau finalizarea altor activitati
Definim n continuarea patru tipuri de dependente utilizate n retelele de dependenta sau
diagramele de dependenta.
1. Finish to start (sau normala)

Activitatea B nu poate ncepe dect dupa cel putin a unitati de timp dupa terminarea
activitatii A. Daca B urmeaza imediat dupa A atunci a = 0.
2. Star to - start

Activitatea B nu poate sa nceapa dect dupa ce cel putin b unitati de timp din
activitatea executatea din activitatea A. Daca b = 0 atunci activitatile pot ncepe n paralel.
3. Finish to finish

Activitatea B nu se poate termina dect dupa cel putin g unitati de timp dupa
terminarea activitatii A. Daca g = 0 cele doua activitati se pot termina simultan.
4. Start to finishC:\Users\Florenta.Mihai-
PC\AppData\Local\Temp\planificare\tipuri2.htm - #

Cel putin d unitati de timp din A trebuie sa treaca pna la terminarea lui B.
Echipa de proiect
Una dintre cele mai importante si mai larg rapndite schimbari pe care le aduce
orientarea spre organizarea activitatilor nerutiniere ca activitati de proiect este folosirea unor
structuri temporare organizate pe echipe, fiecare cu un conducator desemnat. La baza acestei
structuri stau doua caracteristci logice ale organizatiei si anume:
probleme legate de asumarea raspunderii n definirea si executarea sarcinilor de
proiect;
viteza de executie a sarcinilor proiectului
Echipa de proiect . La nceput, un proiect nu are nici un fel de resurse. Pentru a-si
atinge obiectivele este nevoie de oameni competenti si motivati care sa munceasca n strnsa
colaborare. n acest sens pentru asigurarea succesului proiectului este necesar sa se
constituiasca structura organizatorica, sa se stabileasca relatiile formale din cadrul structurii si
clarificarea responsabilitatilor ce revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor
organizatorice implicate.
Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza mpreuna pentru
realizarea obiectivelor proiectului si raporteaza managerului proiectului.

57
 Echipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate n
activitati de managementul proiectelor. n proiectele mai mici, echipa de management a
proiectului poate sa includa toti membrii echipei proiectului.
Uneori se poate identifica asa numita echipa garanta a proiectului formata din
persoanele care acorda o garantie, morala sau financiara, de realizare a proiectului.
Echipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care
au sarcini si responsabilitati pe toata durata de realizare a proiectului, nu numai n anumite faze
ale ciclului de viata. De regula sunt alocati full-time n proiect.
Avantajele lucrului n echipa
furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe ;
reprezinta un bun mediu de nvatare;
sunt mult mai orientate catre obiective;
valorifica mai bine resursele individuale;
pot fi mai usor formate, dizolvate, reorganizate;
cultiva loialitatea;
favorizeaza delegarea;
controleaza comportamentul prin norme proprii.
CERINTE ale echipelor de succes :
interactiune pozitiva;
prezenta efectiva;
transmiterea cunostintelor;
dezvoltarea aptitudinilor
Formarea echipei
Dupa modelul Tuckman etapele evolutiei echipelor sunt:
constituirea (formarea);
furtuna (rabufnirea);
normalizarea (normarea);
functionarea (performanta);
suspendarea (desfiintarea) .
Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaza unii cu altii, cunosc problemele,
cunosc exigentele impuse, cunosc tipul de autoritate manifestat n echipa.
Furtuna
apar conflicte, nentelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale
membrilor lor;
echipa nu este unita.
Normalizarea
rolurile sunt ntelese si acceptate;
membrii echipei respecta regulile;
apar comportamente adecvate;
normele, valorile si comportamentele stabilite n echipa se transfera n
organizatie.
Functionarea
este atins nivelul maxim de performanta si eficacitate;
exista un nalt nivel de ncredere reciproca;
atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului, nu pe cele
individuale.
Suspendarea
la ncheierea misiunii, deseori echipa este desfiintata;
membrii echipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca;
membrii echipei sunt integrati n noi echipe.

58
 Roluri n echipa
Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul n cadrul proiectului,
responsabilitatea, autoritatea, respectiv aspectele n care titularul rolului are drept de decizie n
cadrul proiectului si competenta (cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul
postului, pentru a putea realiza sarcinile. Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din
cadrul structurii organizatorice permanente
Rolurile sunt de doua tipuri:
roluri singulare
roluri colective
Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana, chiar daca aceasta
exprima interesele unei colectivitati si nu ale sale personale.
Principalele roluri singulare n proiecte sunt:
sponsor , proprietar (extern si intern), client, promotor al proiectului, managerul de
proiect, asistent al managerului de proiect, coordonator al proiectului din partea clientului,
coordonator de sub-echipa, membru al echipei proiectului, contributor (colaborator, resursa
atrasa/externa)
Alte roluri singulare sunt:
planificator , consultant, observator, responsabil de contract, managerul reclamatiilor,
inginer n proiect, manager de achizitii, manager pentru constructii , administrator al
proiectului, secretar/functionar , contabil al proiectului , managerul initierii proiectului,
manager cu instruirea
Roluri colective
Principalele roluri colective sunt:
Echipa proiectului
Echipa de management a proiectului
Echipa garanta a proiectului
Echipa de baza a proiectului (core team)
Sub-echipa
Matricea de asigurare a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si
definire a rolurilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate
cu elemente din structura detaliata orientata pe activitati, astfel incat sa se garanteze faptul ca
exista o persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului.
Rol 1 Rol 2 Rol m
Pachet de
activitati 1
Pachet de
activitati 2

Pachet de
activitati n

Recrutarea, formarea, evaluarea si motivarea personalului din echipa

Managerul de proiect
Este responsabil pentru succesul proiectului. Pentru aceasta trebuie sa realizeze:
Planificarea proiectului, executarea si managementul planului,
Stabilirea standardelor, politicilor si procedurilor n proiect

59
 Comunicarea si documentarea standardelor, politicilor si procedurilor echipei si
sponsorului
Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor
Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor
Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului
Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de
regula n procesul initierii proiectului.
Managerul de proiect este nzestrat cu autoritate n ceea ce priveste utilizarea resurselor
alocate proiectului precum si n raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie.
Competenta profesionala a managerului de proiect:
Pregatire formala (studii superioare, cursuri de specialitate) - cunostinte "teoretice"
Experienta - cunostinte "practice" + posibilitatea de aplicare
Aptitudini (abilitati, atitudine personala)
Etica profesionala
Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece:
determina performanta;
determina dorinta obtinerii ei
Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit
obiectiv .
Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect
Alocarea de activitati interesante;
Oportunitati de training;
Dezvoltarea profesionala, nvatarea de lucruri noi;
Recomandari, promovare, cresteri salariale .
Evaluarea performantelor echipei
Alocarea de activitati interesante;
Oportunitati de training;
Dezvoltarea profesionala, nvatarea de lucruri noi;
Recomandari, promovare, cresteri salariale .
Sisteme de evaluare a performantei
Ce evaluam ?
Performanta individuala a fiecarui membru al echipei;
Performanta echipei n ansamblu.
Cum evaluam ?
n proiecte, sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele
proiectului.
Obiectivele evaluarii performantei
Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor);
Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si
viitor);
Regndirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite;
Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate).
Cresterea nivelului de motivare (n raport cu obiectivele de proiect);
Dezvoltare individuala (informare, ndrumare,sfaturi, aprecieri-sanctiuni);
mbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite);
Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane.
Comunicarea n cadrul proiectului
Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect. Eficacitatea si eficienta
comunicarii determina decisiv succesul proiectului. La procesul de comunicare participa toate
persoanele interesate de proiect (stakeholders).

60
 Tipuri de comunicare:
Verbala;
Nonverbala;
Scrisa;
Formala;
Informala.
Sedintele de proiect
Obiective: culegere informatii, analiza probleme, elaborare decizii, transmitere
informatii, decizii, sarcini...
Tipuri de sedinte:
de informare;
decizionale;
de explorare (prezentarea unei idei-concept, cautarea unei solutii, evaluarea unor
alternative);
de incursiune (transpunerea unei idei-concept n plan de actiune).

Stiluri de comunicare manageriala

INFLUENTARE
Pregatirea interlocutorului;
Pregatirea argumentelor;
Culegerea informatiilor;
Oferirea de solutii alternative;
Accentuarea mesajului care se doreste transmis;
Acceptarea opiniilor diferite.
INTERVENTIE
Definirea clara a obiectivelor comunicarii;
Verificarea ntelegerii mesajului;
Eliminarea opiniilor nefondate;
Coordonarea comunicarii.
ANALIZA
Furnizarea si solicitarea informatiilor;
Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe;
Identificarea problemelor de comunicare;
Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor.
CONTROL
Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati;
Formularea solutiilor;
Solicitarea si culegerea feed-back-ului;
Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului.
Bariere n calea comunicarii
Legate de codificare (scopul comunicarii, abilitati de comunicare, personalitatea,
atitudinea si emotiile,pozitia si statutul, relatiile cu receptorii);
Legate de decodificare (evaluarea nainte de decodificarea mesajului, idei
preconcepute, abilitati de comunicare, personalitatea, atitudinea si emotiile, pozitia si statutul
receptorului, relatia cu sursa, ascultarea selectiva);
Factori interni (jocuri de putere, ascunderea de informatii, transmiterea de informatii
partiale, comunicare indirecta, combinarea mesajelor);
Factori externi (mediul de afaceri, mediul politic, situatia economica, reglementari
legale, presiuni ale unor indivizi-grupuri, diferente culturale.

61
 Planul de comunicare: defineste toate partile interesate n proiect, modalitatile si
frecventa de comunicare ntre acestia si proiect.
Planul de comunicarea contine:
Partile interesate (stakeholders , audit ori ai calitatii etc )
Informatiile solicitate
Informatiile prezentate
Frecventa de comunicare
Modalitati de comunicare

2.1.Lansarea proiectului de sanatate

A doua etap n evoluia oricrui proiect const n implementarea proiectului, dup ce

s-a definit problema i s-a stabilit modalitatea de intervenie pentru rezolvarea ei, iar n faza a
doua s-a elaborat planul de aciune prin stabilirea resurselor necesare, a caracterului i
apartenenei acestora implementarea este acea etap din ciclul de via al unui proiect n care se
execut efectiv lucrrile, se ndeplinesc obiectivele i se realizeaz rezultatele, n msura n care
este posibil. Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes att n ceea ce privete
derularea, ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei
activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a
evalurii finale. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:
respectarea limitelor de timp;
respectarea bugetului;
exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
percepia creat n jurul proiectului.
La proiectele simple, faza de implementare se rezum la implementarea propriu-zis a
noii soluii. n cazul proiectelor complexe trebuie elaborat un concept de implementare,
utilizatorii noilor soluii trebuie informai i calificai, trebuie elaborat un plan care s susin
soluia practic, iar documentaia trebuie s fie la ndemna i pe nelesul utilizatorului.
Activitile manageriale corespunztoare celei de-a treia etape din existena unui proiect
constau din utilizarea resurselor materiale, financiare i umane n conformitate cu planul de
activiti stabilit pentru ndeplinirea dezideratelor propuse n etapele anterioare. Prin urmare, se
poate afirma c n aceast etap putem identifica cinci mari tipuri de activiti manageriale:
managementul activitilor,
managementul financiar,
managementul resurselor umane,
relaia cu finanatorul/finanatorii,
relaia cu beneficiarii.

Dup cum se observ, primele trei activiti manageriale in mai ales de activitile
manageriale propriu-zise, n timp ce celelalte dou activiti manageriale in mai ales de
activitile de marketing din cadrul proiectului.
Managementul poate fi definit ca modalitatea prin care un proiect poate fi realizat
prin utilizarea resurselor n mod efectiv i eficient cu scopul de a ndeplini obiectivele.
Dac folosim definiia de mai sus a termenului de management este necesar realizarea
unei distincii ntre:
responsabilitatea individual a persoanelor n conducerea propriei activiti;
responsabilitatea n conducerea instituiei/organizaiei (stabilirea i monitorizarea pe
termen mediu i lung a obiectivelor instituionale/organizaionale i dezvoltarea politicilor)

62
 responsabilitatea fa de activitatea curent (ce face organizaia, cum face i ct de
eficient este munca depus)
responsabilitatea conducerii unei echipe i a unui proiect.

a)Managementul activitilor
Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect const din cunoaterea cu
exactitate a proiectului pe care l conduce. Chiar mai mult, se poate presupune c acesta a avut
un rol important n elaborarea planului de activiti, rolul principal pe care l are managerul de
proiect este acela de coordonare a echipei de proiect n vederea realizrii activitilor prevzute,
printr-o implicare direct i o evaluare continu.
b)Managementul financiar
O alt component a activitii managerului de proiect const din managementul
financiar folosit n perioada implementrii. i aici activitatea ncepe din momentul elaborrii
proiectului cnd se stabilete necesarul i disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se
nelege att cele care vor fi atrase prin proiect, ct i contribuia proprie a solicitantului n
vreme ce prin disponibil de resurse nelegem contribuia local a solicitantului, adic acele
resurse pe care acesta le poate pune la dispoziia proiectului. Este obligatoriu ca managerul de
proiect s cunoasc modul de alocare al resurselor. De exemplu, este tiut c, n cazul
finanrilor primite de la organisme internaionale din fondurile nerambursabile, finanarea
primit este disponibil n mai multe trane. Este posibil ca ultima tran de finanare care
reprezint aproximativ 10-15% din cea acordat s devin disponibil abia dup decontarea
integral a proiectului. n cazul unei asemenea situaii managerul de proiect trebuie s cunoasc
situaia de la nceput i s tie modalitile prin care poate avansa aceast sum.
Un alt exemplu este plata TVA(TVA - prescurtare de la Taxa pe Valoare Adugat )
din finanrile obinute. Foarte muli finanatori, de fapt, majoritatea acestora, nu accept TVA-
ul ca i o cheltuial eligibil. n acest caz managerului de proiect i rmn dou posibiliti:
prima este obinerea cotei 0 de TVA.
a doua este pltirea n avans a acestei taxe i recuperarea ulterioar.
Fr o previziune exact a acestor costuri se pot ntmpla situaii neplcute cum ar fi
imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas n asigurarea managementului financiar de
succes este participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea
foarte bine a acestuia. Urmtorul pas este reprezentat de cunoaterea cu exactitate a
procedurilor financiare aplicate de ctre finanator. Un alt aspect pe care coordonatorii de
proiect trebuie s l trateze cu seriozitate este cointeresarea financiar a echipei de proiect,
beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate n funcie de resursele avute n
cadrul proiectului.
Elaborarea bugetului este un exerciiu de estimare a costurilor unor activiti i de
stabilire implicit a acelor activiti ce urmeaz a fi executate n limitele resurselor disponibile.
Este de remarcat c o cale eficient de evaluare i control a planului operaional include
bugetele; acestea ns nu trebuie s domine luarea deciziilor, bugetele fiind utilizate ca un
instrument de conducere, nu ca un mod de a conduce. Stabilirea unor modele financiare viabile,
trebuie s in cont de variabile, de politica general, variabile externe i variabile de control;
un mare impact asupra bugetelor au:
ciclul de via al proiectului;
condiiile financiare ale activitii;
condiiile economice generale;
situaia competiiei;
tendinele tehnologice;
accesul la resurse,

63
 Un buget realist se impune s coreleze n mod echilibrat sursele de venituri cu
cheltuielile; principalele tipuri de costuri ce se regsesc n eleborarea unui buget sunt:
de producie;
materiale;
de personal;
indirecte de personal;
utiliti;
depreciere;
reparaii;
asigurri;
impozite;
marketing;
administrative.

De multe ori, un management financiar defectuos al proiectului poate compromite

realizarea lui, n schimb planificarea i controlul financiar riguros pot permite obinerea
rezultatelor scontate de pe urma proiectului. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie
s in cont de variabile, de politica general, variabile externe i variabile de control; un mare
impact asupra bugetelor au:
ciclul de via al proiectului;
condiiile financiare ale activitii;
condiiile economice generale;
situaia competiiei;
tendinele tehnologice;
accesul la resurse,
Menionm aici cteva tipuri de probleme ce apar frecvent n procesul de bugetare:
consum mare de timp pentru pregtirea bugetului;
nu sprijin atingerea scopului i a obiectivelor;
nu mai este de actualitate;
conine prea multe date;
se fac prea multe repetiii n cadrul procesului;
bugetele rmn ncremenite n proiect n cadrul unui proces general n schimbare;
se implic prea muli oameni n procesul de bugetare;
se pot controla foarte greu alocrile bugetare;
cnd bugetul e complet, dar nu sunt corelate cifrele
c)Managementul resurselor umane
Desigur c ntre managementul proiectelor i cel organizaional exist multe similariti,
dar, datorit naturii specifice a proiectelor, exist i cteva deosebiri n ceea ce privete modul
de abordare. Printre acestea se numr:
Personal nepermanent: angajrile se fac pe perioade limitate sau n regim de
colaborare (consultani),
Atribuii nepermanente: personalul implicat n proiect poate juca roluri diferite la
momente diferite; structura ierarhic nu este stabil.
Cele dou puncte de mai sus arat c managementul resurselor umane i abilitile
personale sunt importante. Se consider adesea c managementul proiectelor este un domeniu
pur tehnic, ce se limiteaz la metode de planificare, n realitate, eficiena depinde n egal
msur de abilitatea de a lucra cu oamenii. Activitatea de management de proiect presupune
coordonarea unei echipe de lucru, de aici derivnd o serie de provocri la adresa
coordonatorului. Elementele pe care orice manager de proiect trebuie s le trateze cu maxim
seriozitate sunt reprezentate de:

64
 detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect,
evaluarea periodic a rezultatelor obinute de fiecare membru al echipei,
motivarea personalului,
cointeresarea profesional i financiar a membrilor echipei de proiect.
O atenie mrit trebuie acordat selectrii persoanelor care vor activa n cadrul
proiectului. Resursa uman este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate
proiectului, de capacitile persoanelor implicate vor depinde ntr-o foarte mare msur
rezultatele obinute n urma implementrii.
Dup cum s-a amintit i mai sus majoritatea proiectelor realizate n momentul actual
sunt coordonate de ctre o echip. Prin urmare, munca n cadrul unui proiect nu mai reprezint
un efort individual, ci un efort colectiv al unui grup format din diferii indivizi cu capaciti,
ateptri, experiene i culturi diferite. Echipa este cea n msur s ntrevad soluii la
problemele externe de adaptare, rspunznd complexitii prin luarea n considerare a unei
diversiti de perspective care rspund schimbrilor dinamice prin ncurajarea echipei n a lua
decizii la momentul potrivit.
Cu ct este mai mare echipa i proiectul mai de durat, cu att este mai important s
deii aptitudini de construire a unei echipe, n aa fel nct oamenii s lucreze bine mpreun i
s fie motivai s lucreze din greu pentru realizarea proiectului. Una din cele mai des folosite
structuri organizaionale este cea matriceal. Organizarea matriceal permite utilizarea ct mai
optim a resurselor umane ntr-o instituie/companie. Totui una din dificultile acestui tip de
organizare l constituie faptul c membrii echipei pot s lucreze ntr-un proiect i s raporteze
realizrile la persoane din afara acestuia (din punct de vedere al ierarhiei organizaionale i a
distribuiei resurselor umane). Acesta nseamn c este mai dificil obinerea resurselor pentru
realizarea lucrurilor care sunt planificate, i uneori exist tendina normal ca membrii echipei
s urmeze mai degrab instruciunile managerilor funcionali dect pe cele ale managerului de
proiect.
Echipa implicat ntr-un proiect trebuie s fie capabil s ia decizii de ordin
organizaional i financiar i, n acelai timp, s insufle un sentiment de energie i ncredere n
cadrul proiectului, fiind astfel extrem de important n dezvoltarea proiectului. Unul dintre
elementele cheie ale muncii n echip este cooperarea eficient. Marea majoritate a problemelor
aprute n cadrul procesului de cooperare se refer la aspectele de ordin relaional i pragmatic
(practic).
Cei patru poli ai cooperrii:
Individ structur
Munc
Colaborare
Obiective echip

Probleme comune Probleme legate de activiti

Probleme la nivel individual
Aceste probleme se refer la
trei nevoi sociale de baz: nevoia
apartenenei la o echip, nevoia de a
avea influen n cadrul unei echipe i
nevoia de afeciune. Importana lor
pentru fiecare individ depinde de
timpul n care echipa coopereaz i ct
de profund este aceast cooperare.
Probleme la nivelul echipei
Obiectivele
Probleme sau conflicte pot aprea atunci cnd
obiectivele nu sunt clar definite. Obiectivele clar
definite fac posibil msurarea i evaluarea
progresului unei echipe. n cazul n care obiectivele
sunt prea vagi sau nu sunt clar identificate este
recomandabil a se opri munca i a se ncerca
redefinirea obiectivelor. Cooperarea devine mai
puternic dac membrii echipei lucreaz mpreun
pentru identificarea obiectivelor.
Structura

65
 Faptul c o echip nu este
capabil s creeze o coeziune de grup
se datoreaz unei prea mari
eterogeniti i unei lipse de
comunicare ntre membrii ei. O
discuie deschis i sincer poate duce
la rezolvarea problemelor din cadrul
echipei
Pentru a atinge obiectivele stabilite o echip
are nevoie de o anumit structur. Este vorba aici
despre regulile, metodele i strategiile folosite n
cadrul unui proiect. Pentru o echip, a lucra eficient
nseamn ca aceast structur s fie acceptat de ctre
toi membrii ei.

d)Managementul personalului
Managerul de proiect trebuie sa conving personalul afectat de proiect s se implice n
activitile acestuia, deoarece numai o abordare de genul acesta poate determina succesul
proiectului. Unii trebuie convini s-i schimbe modul de lucru, alii trebuie mobilizai s ajute
echipa de proiect s gseasc diverse soluii sau trebuie convini s depun o munc
suplimentar pentru adaptarea la schimbare. Toate aceste activiti necesit ntreinerea unui
grad ridicat de implicare i motivare n rndul utilizatorilor, adic a acelora care urmeaz s fie
afectai de planificarea i implementarea schimbrilor implicate de proiect.

e)Relaia cu finanatorii
Reprezint una dintre prioritile avute de ctre managerul de proiect. Existena unei
bune relaii de colaborare cu finanatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele
care se ivesc pe parcursul implementrii. Stabilirea de relaii personale ntre staff-ul propriu i
cel al finanatorului este o iniiativ necesar. Numele i sigla organizaiei care finaneaz
proiectul trebuie s se regseasc pe toat documentaia oficial a proiectului. Tot aa i pe
rezultatele implementrii acesteia (firete dac este posibil).
Este indicat ca reprezentaii finanatorului s fie invitai s participe la evenimentele
importante din cadrul proiectului cum ar fi: inaugurarea unui sediu, organizarea unui seminar,
conferine de pres, etc. Tot aa n eventualitatea primirii unei invitaii de a participa la un
eveniment important organizat de ctre finanator prezena unui membru al organizaiei este de
bun augur. Elementul care trebuie avut n vedere pe parcursul implementrii proiectului este c
organizaia finanatoare ne ajut n rezolvarea unei probleme. n cazul unei colaborri reuite
aceasta poate continua i cu ocazia unor alte proiecte.

f)Relaia cu beneficiarii
Beneficiarii proiectelor reprezint un punct central n activitatea managerilor de proiect.
Dup cum s-a spus i n capitolele precedente orice proiect este implementat pentru a rezolva o
problem ivit la nivelul grupului int. Beneficiarii, sau n limbaj de managementul proiectelor
- grupul int, trebuie consultai despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulrii. Este
posibil ca pe parcursul implementrii din cauza unor schimbri produse n cadrul comunitii
unde activm sau n societate, n general, nevoile grupului int s se schimbe. Dac continum
implementarea proiectului dup planul iniial riscm s nu mai rspundem noilor necesiti
aprute.
Ultimele dou activiti manageriale din cadrul implementrii proiectelor au o legtur
foarte strns cu strategia de marketing adoptat. Cele dou componente n activitatea de
implementare sunt vizibile pentru mediul extern al proiectului, mai precis pentru dou categorii
de actori foarte importani pentru proiect: beneficiarii i finanatorii.
Problemele tipice ce apar n cazul implementrii pot fi mprite n mai multe categorii:

66
 probleme legate de performane. Nu se pot atinge performanele necesare, care au
fost stabilite cu ocazia implementrii. Cauzele acestor probleme pot fi gsite n aspecte: de
ordin intern (ce in mai ales de resursele umane de competenele/calificrile acestora), de ordin
extern (ce in mai ales de schimbrile din mediu, ex. schimbri la nivelul politicilor
guvernamentale dintr-un domeniu dat) i aspecte ce in de obiectivele urmrite (se poate
ntmpla c ndeplinirea lor s fie o misiune imposibil).
probleme legate de cinste i corectitudine. Lipsa de onestitate trebuie s conduc la
anularea proiectului, cu excepia cazului n care poate fi localizat la nivelul unui individ, iar
contractantul a luat msurile adecvate pentru a evita repetarea situaiei. Din fericire,
necorectitudinea la nivel instituional este relativ rar.
conflicte de personalitate. Pot avea loc ntre consultani i beneficiari sau chiar n
rndul consultanilor, soluia pentru rezolvarea problemei este reprezentat de ndeprtarea
uneia dintre persoane.
decalaje temporare. Acestea se ntmpl destul de des n cazul implementrii unor
proiecte i in de schimbrile provenite n mediu, n structura organizaional sau de greeli de
planificare. n asemenea situaii trebuie s existe un dialog ntre beneficiar/-i i echipa de
proiect pentru a minimiza pierderile i complicaiile pe care astfel de situaii le au asupra
atingerii obiectivelor propuse.
schimbri ale mediului. Schimbrile de guvern sau de structur i competen
instituional pot afecta viabilitatea premiselor iniiale.

2.2.Documente specifice. Continut si dependente

2.2.1.Demararea proiectului
Demararea proiectului este cel mai important subproces de management al proiectului,
deoarece stabileste bazele pentru celelalte subprocese : planurile de proiect, structurile de
comunicare ale proiectului etc.

Obiectivele procesului de demarare a proiectului

1. Stabilirea granitelor ntre care se desfasoara proiectul :
Definirea sferei de activitate a proiectului
Definirea evenimentelor care delimiteaza nceputul si sfrsitul proiectului
Covenirea bugetului
Definirea atributiilor principale de proiect
2. Instituirea proiectului ca organizatie temporara.
Definirea responsablitatilor managerului de proiect
Definirea rolurilor specifice de proiect
Stabilirea structurilor de comunicare
3. Integrarea adecvata a proiectului n cadrul organizatiei companiei.
4. Dezvoltarea unei culturi specifice de proiect : creare unei identitati a proiectului
(nume specific, sigla, misiune, sistem de valori proprii etc.)
5. Instituirea comunicarii ntre proiect si ale proiecte, organizatii de baza si medii
relevante pentru proiect : analize ale mediului intern (titularul proiectului, echipa de proiect) si
extern proiectului (beneficiarii, partenerii, furnizorii etc.)
6. Elaborarea unor planuri adecvate pentru gestionarea complexitatii si dinamicii
proiectului.
7. Definirea structurilor de comunicare si a produselor intermediare pentru celelalte
subprocese ale mangementului de proiect :

67
 Definirea structurilor de comunicare pentru diversele subprocese si pentru
produsele intermediare (rapoarte de evolutie, planuri de proiect actualizate, raportul final,
documentatia finala) ale fiecarui subproces
Definirea sedintelor, obiectivele sedintelor si sesiunilor de lucru
8. Comunicarea rezultatelor procesului de demarare a proiectului.

Delimitarea n timp a procesului de demarare a proiectului.Continutul procesului de

demarare.
Proiectarea procesului de demarare a proiectului are n vedere :
Sesiunea de demarare a proiectului ;
Discutii ntre managerul de proiect
si membrii echipei de proiect;
Sedinta de lansare n care echipa de
proiect primeste informatii despre proiect de la titular si managerul de proiect;
Sesiunea de demarare are ca scop
crearea unei imagini de ansamblu a proiectului si are ca participanti echipa de proiect, titularul
proiectului si reprezentantii mediilor relevante pentu proiect;

2.2.2.Documente specifice
Planuri standard de proiect apar cu precadere la organizatii care executa proiecte de
acelasi tip ; exemplu de planuri care pot fi standardizate
Structura detaliata pe activitati (WBS);
Structuri de defalcare pe obiecte ;
Liste de evenimente de referinta ale proiectului;
Grafice de organizare;
Matricea de responsabilitati;
Instrumente informatice ;
Indrumatorii de proiect Activitatea de
ndrumarea/consultanta n cadrul procesului de
demarare poate include :
o ndrumarea pentru proiectarea organizatorica
o sprijin pentru elaborarea planurilor de proiect
o sprijin n documentarea procesului de demarare

Listele de control pentru demararea proiectului. Se

pot folosi urmatoarele tipuri de liste :
o Pentru pregatirea sesiunii de demarare a proiectului
o Pentru metodele de management necesare
o Manual standard de proiect

Procesul de demarare a proiectelor poate fi structurat astfel:

Planificarea demararii proiectului
Pregatirea demararii proiectului
Efectuarea demararii proiectului
Continuarea procesului dupa comunicarea derularii proiectului

2.3. Managementul etapelor

2.3.1. Definirea etapelor. Activitati, produse.

68
 Fazele unui proiect sunt asadar:
- conceperea proiectului
- planificarea proiectului
- implementarea proiectului
- evaluarea/controlul si revizuirea proiectului
Etapele de planificare, executie si control fac parte din ciclul de viata al proiectului,
suntinterdependente si succesive.

Fig. 2.1: Fazele/procesele unui proiect

1. n faza de concepere a proiectului, managerul, membrii echipei de proiect si

detinatorii deinterese sau afectati de proiect (stakeholderii) se ntlnesc pentru a confirma faptul
ca realizareaunui astfel de proiect va rezolva o problema existenta, care a fost identificata,
punnd bazeleprocesului de planificare.
Activitatile care trebuie efectuate n aceasta prima faza vor include urmatoarele:
identificarea problemei
analiza problemei
identificarea solutiilor posibile
selectarea celei mai bune solutii
definirea scopului si a obiectivelor proiectului
definirea intereselor stakeholderi-lor
alegerea membrilor initiali care vor face parte din echipa de proiect
o analiza preliminara cost/beneficiu
O prima etapa a ciclului de viata al unui proiect o reprezinta analizarea
potentialelorprobleme ce pot apare, cauzele acestora, ncercarea de integrare a acestora n
context siajungerea la consens. Listarea problemelor ce pot afecta proiectul este esentiala
pentruanalizarea relatiilor de la cauza la efect.
Procesul de solutionare a problemei arta de a ajunge de la situatia existenta la
situatiadorita printr-o serie de activitati.
PROBLEMELE sunt acele lucruri/situatii care mpiedica autoritatea locala
saucomunitatea sa ajunga din locul unde se afla n locul unde doresc sa se afle.
Analiza potentialelor probleme trebuie sa includa raspunsul la o serie de ntrebari:
CARE este problema pe care trebuie sa o solutionam?
DE CE este o problema? (cauza)
DE CE trebuie solutionata problema?

69
 UNDE si CND se manifesta problema?
A CUI problema este?
PE CINE afecteaza problema?
DE CT TIMP este o problema?
CE SE VA ntmpla daca nu se solutioneaza? (efecte)
Daca n urma analizei sunt identificate mai multe probleme, acestea trebuie prioritizate.
Alegerea problemei prioritare se va face lucrnd n echipa, pe baza unor criterii de
prioritizare:urgenta, fezabilitatea, importanta, controlul, angajamentul (dorinta de implicare).
o Urgenta necesitatea abordarii problemei n scopul evitarii unei crize
o Importanta potential impact pentru organizatie sau comunitate
o Fezabilitate capacitatea de realizare cu resurse existente sau disponibile
o Control competenta de solutionare
o Angajament dorinta de implicare n solutionarea problemei
Fiecarui criteriu i se va acorda o pondere de la 1 la 5 (5 extrem de important, 4 foarte
important, 3 important, 2 putin important, 1 neimportant)

Exercitiu:
Va rugam sa identificati cteva probleme cu care se confrunta
comunitateadumneavostra si sa le prioritizati utiliznd tabelele de mai jos:
Tab.1
Problema Urgenta Importanta Fezabilitate Control Angajament TOTAL

1.
2
3
4
5

Tab.2
Problema Persoana Persoana Persoana ................. Persoana Media Prioritatea
1 2 3 n
1.
2.
3.
4.
5.

Problema a carei rezolvare se realizeaza prin dezvoltarea proiectului propus a fi

finantattrebuie sa prezinte cateva caracateristici: este urgenta, afecteaza un numar mare de
oameni, seadreseaza nevoilor acestora, e o problema de interes general, este rezolvabila.
2. Planificarea reprezinta faza cea mai importanta a unui proiect si nceputul ciclului de
viatapentru proiectul n cauza. Succesul unui proiect rezulta de fapt printr-o buna planificare, o
bunaexecutie si un control oportun. Planificarea ajuta la reducerea riscului si la
anticipareaviitorului, la mbunatatirea eficientei si eficacitatii muncii echipei
Planificarea este faza n care trebuie gasite modalitatile prin care cerintele specificate
debeneficiar/utilizator sa poate fi puse n practica. Activitatile care se vor ntreprinde sunt:
detalierea scopului
prezentarea jaloanelor (milestones = finalitatea unor activitati dintr-o anumita
categorie binedefinita; ex.: instruirea personalului n cazul construirii unui centru de excelenta)

70
 definirea activitatilor si descrierea secventei de derulare a lor
identificarea resurselor si a costurilor necesare
dezvoltarea unui grafic de timp
stabilirea ipotezelor de lucru si realizarea unor studii de fezabilitate
mpartirea proiectului n diverse activitati/sarcini (activities/tasks) este necesara din
maimulte motive:
- proiectul apare ca o nsiruire logica de activitati care ajuta la determinarea graficului
optimde timp
- activitatile vor putea fi usor de controlat si evaluat
- se determina mai usor necesarul de personal si calificarile acestuia

Fig.5.Descompunerea proiectului n subproiecte si activitati

n aceasta etapa se realizeaza analiza SWOT pentru institutia care realizeaza
proiectul,relevnd conditiile mediului intern si a celui extern.
n managementul proiectelor, planificarea nseamna cei 8P:
Paradigma/Politici/Proceduri CUM facem?
Paradigma se refera la viziune firmei, ceea ce doreste aceasta sa obtina pe
viitor;politicile au n vedere stabilirea scopurilor, ca modalitati de atingere a strategiei,
iarprocedurile reprezinta modalitatile de actiune prin care vor fi realizate obiectivele propuse.
Personal CINE face?
Program CND facem?
Performante CE facem?
Pret CT face?
3. Implementarea proiectului va cuprinde activitati ca monitorizare, managementul
riscurilor lacare este expus proiectul, terminarea proiectului.
4. n etapa de evaluare a proiectului, va fi conceputa strategia de evaluare.

Procesele unui proiect

Conform Institutului de Managementul Proiectelor, procesele componente ale MP sunt:
- de initiere
- de planificare
- de executie
- de control
- de nchidere,
71
 Tab.3

Procesele sunt legate ntre ele, prin faptul ca rezultatele unora devin intrari pentru altele.
Astfel, fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de baza:
- intrari elemente dupa care are loc executia
- instrumente si tehnici mecanisme aplicate intrarilor pentru obtinerea iesirilor
- iesiri rezultatele procesului

1. Procesul initierii
2. Procesele planificarii se mpart n doua mari categorii:
Fundamentale
- planificarea scopului de baza al proiectului
- descrierea scopului prin descompunerea rezultatelor principale n componente mai
mici
- definirea si estimarea activitatilor, estimarea duratei lor
- realizarea planificarii calendaristice
- planificarea resurselor
- estimarea costurilor
- ntocmirea bugetelor costurilor
- realizarea planului proiectului prin punerea laolalta a rezultatelor planificarii celorlalte
procese sub forma unui document coerent
Ajutatoare
- planificarea calitatii
- formarea echipei de proiect
- planificarea organizationala identificarea si distribuirea rolurilor din proiect,
aresponsabilitatilor

72
 - identificarea riscurilor si managementul riscurilor (riscul este determinat de
totalitateacauzelor care conduc la ntrzieri sau nerealizari n cadrul proiectelor, cauze care pot
ficuantificate anticipat, dar nu ntotdeauna cunoscute)
- planificarea modurilor de comunicare ntre participantii la proiect
- planificarea achizitiilor
- planificarea cererilor de produse/servicii.

3. Procesele executiei cuprind, de asemenea, un proces fundamental executia planului

proiectului si procese ajutatoare:
- verificarea scopului
- distribuirea informatiei la toti cei implicati n proiect n timp util
- dezvoltarea echipei prin dezvoltarea abilitatilor individuale si de grup
- cereri/solicitari de oferte, propuneri pentru buna desfasurare a activitatilor
- selectia furnizorilor
- administrarea contractelor

4. Procesele controlului
Este necesara efectuarea controlului periodic n timpul unui proces pentru a identifica
abaterile de la plan si corecturile care trebuie efectuate.
Procesele fundamentale se regasesc n raportarile periodice privind executia
proiectului(starea proiectului, prognoze pentru viitorul proiectului) si controlul global al
schimbarilor.
Procesele ajutatoare sunt:
- controlul schimbarii scopului
- controlul planificarii calendaristice
- controlul costurilor
- controlul calitatii
- controlul raspunsurilor la riscuri

5. Procesele nchiderii vor fi:

- nchiderea contractelor
- masuri administrative de nchidere culegerea si diseminarea informatiilor pentru a da
forma legala operatiunii de nchidere a proiectului
Post-analiza derularii proiectelor este o componenta care capata o importanta din ce n
ce mai mare. Aceasta se datoreaza faptului ca experienta acumulata pe parcursul
realizarii unuiproiect va conduce la evitarea unor greseli din trecut pentru noile proiecte.
Exista si situatii n care proiectele se pot termina n mod anormal. Cauzele care stau
labaza acestor esecuri sunt:
planificarea initiala gresita
resursele alocate insuficiente
schimbarile survenite n strategia si interesele institutiei
plecarea unor oameni cheie din proiect
depasirea timpului prevazut

2.3.2. Controlul progresului

Nu exist proiect care s se realizeze exact conform planificrii aa cum nu exist
meteorolog care s prevad mereu vremea cu exactitate. Pe de alt parte, nerespectarea

73
planificrii cuprinde n ea potenialul unor evoluii necontrolate ale proiectului. Controlul
proiectului urmrete observarea oricror abateri de la planificare, investigheaz cauzele,
apreciaz consecinele i introduce corecturile necesare.
Principalele cauze ale nerespectrii planificrii n timp apar prin introducerea de
schimbri necontrolate care ntrzie implementarea sau deoarece efectele schimbrilor necesare
aduse proiectului sunt subestimate. Dar cum reducem riscul nerespectrii programrii iniiale?
Prin dublarea planificrii cu planuri alternative i de contingen (de contracarare a
principalelor probleme ce pot aprea), monitorizarea cu atenie a activitilor care conin multe
elemente nesigure i asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect
(rapoarte privind progresul proiectului distribuite la toi membrii, ntlniri regulate, etc.).
Atenie!n cursul implementrii, poate aprea ideea realizrii unor schimbri care par s
duc lacreterea performanei proiectului. nainte de a realiza schimbarea, revenii la
problema,scopul i obiectivele iniiale pentru a v asigura dac schimbarea este ntr-adevr
benefic. Uneori, asemenea "idei geniale" pot deturna proiectul de la scopul iniial.

2.3.3. Controlul timpului

Primul lucru care se observa la o problema sunt efectele sale. Problemele de
implementare ce in de timp se manifest prin:
- nerespectarea termenelor pentru aciuni,
- prea multe sarcini aproape gata,
- prea multe aciuni prioritare pe list,
- numr crescut de ntlniri cu caracter extraordinar ntre membrii echipei,
- utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.
Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este
neprevzutul.Aceasta sugereaz c un frumos plan pe hrtie a fost dat peste cap de cruda
realitate...Este incontestabil c neprevzutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de
fcut. Ceea ce se poate face este s gndim cum minimalizm efectele pe care ceva neprevzut
le are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliat, analiza minuioas i realizarea unei
planificri flexibile la schimbri reduce parial riscurile.
Dar, odat nceput proiectul, modul cum reacionm la schimbri devine esenial.
Principalele cauze ale nerespectrii planificrii n timp apar prin introducerea de schimbri
necontrolate care ntrzie implementarea sau pentru c efectele schimbrilor necesare aduse
proiectului sunt subestimate.
Efectele principale ale nerespectrii planificrii n timp se concretizeaz n creterea
costurilor sau reducerea performanei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin:
- monitorizare minuioas i evaluare
- acionnd la timpul potrivit
- negociere, cnd e cazul
- acordarea de suficient libertate de aciune managerului de proiect
- sprijin pentru proiect din partea restului organizaiei
Dar cum reducem riscul nerespectrii programrii iniiale? Prin dublarea planificrii cu
planuri alternative i de rezerv (de contracarare a principalelor probleme ce pot apare),
monitorizarea cu atenie a activitilor care conin multe elemente nesigure i asigurarea
unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul
proiectului distribuite tuturor membrilor, ntlniri regulate etc.).

2.3.4. Controlul resurselor umane

De cte ori auzi X nu a putut veni cnd am avut nevoie, Z s-a mbolnvit i n-am
mai putut face nimic, am ajuns s pierd timpul rezolvnd sarcinile altora, n-am reuit s
realizm mare lucru, dar s-a muncit foarte mult.Problemele legate de resursele umane sunt

74
adesea cel mai greu de rezolvat. Ca iproblemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o
planificare bine gndit i flexibil la schimbri, mai degrab dect superficial i rigid,
nsoit de planuri de rezerv i selectarea unei fore de munc flexibile.
Iat cteva probleme tipice i cum se pot evita sau rezolva:
1. Membri echipei de proiect care muncesc prea mult peste programul iniial agreat
saucare nu mai ajung s-i termine treburile. Aceasta poate fi fie o problema de planificare(nu
au fost bine alese responsabilitile, numrul de ore de munc sau ocupantulpostului), fie de
control (monitorizarea respectrii fielor de post pentru fiecaremembru i evaluarea
performanei lor).
2. Membri echipei de proiect care mai au i alt munc. Pentru acetia este
importantplanificarea n timp a utilizrii lor n cadrul proiectului, punerea de acord
privindprogramul lor de lucru, respectarea ct mai mult posibil a planificrii n timp
aactivitilor i monitorizarea permanent a proiectului pentru a putea prevedea ct maidin timp
schimbrile, lsndu-le suficient timp pentru reconsiderarea programului cucelelalte obligaii
pe care le au. Aceleai recomandri se aplic i n cazul n care aveinevoie de un anume expert
pentru o parte a proiectului care are disponibilitate limitat.
3. Membri echipei de proiect care prsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaii i un
bunsistem de comunicare n cadrul echipei cresc ansele ca acetia s-i anune n timputil
plecarea i deci vei avea mai mult timp pentru a le gsi un nlocuitor4. Persoane care devin
brusc indisponibile (boal, probleme personale). Poate fi evitatprin alegerea unei echipe
flexibile i dezvoltarea de planuri de contingen pentruasemenea cazuri.

2.3.5. Controlul costurilor

Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat sunt responsabiliti majore
ale managementului de proiect.
Aceasta presupune trei cerine de baz:
a). bugetul iniial a fost bine gndit. nc o dat planificarea riguroas este esenial.
Unbuget prost ntocmit este un slab instrument de controlb). bugetul este n continuu
monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea bugetuluiv permite s inei o eviden la
zi a acestuia, s putei prevedea i controla fluxulbanilor i s luai la timp msuri pentru a evita
depirea bugetului. Monitorizareapresupune existena unui sistem clar de raportare financiar
c). nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului
suntbine clarificate pentru toi membrii echipei.
Si dac, n ciuda acestora, proiectul intr ntr-o criz financiar? Avei de ales ntre mai
multe alternative:
- suplimentarea surselor de finanare pentru proiect - de exemplu, acelai proiect poatefi
depus spre finanare la un alt finanator.
Atenie! Se poate solicita finanare numai pentru a acoperi acele costuri / cheltuielicare
nu sunt deja acoperite din finanarea anterioar. Niciun finanator nu va fi deacord s finaneze
cheltuieli deja finanate!
- nerealizarea n ntregime a obiectivelor
- nerespectarea calitii
- nerespectarea planificrii n timp
- oprirea proiectului
n condiiile n care exist un contract de finanare pentru un proiect care ajuns la un
anumit moment din ciclul su de via nu mai poate atinge toate obiectivele propuse, este
obligatorie consultarea cu finanatorul i obinerea acceptului acestuia n vederea modificrii
contractului iniial. Fr acceptul finanatorului nu se poate continua! Acesta deine controlul
asupra fondurilor alocate proiectului i le vireaz ctre echipa de proiect n mai multe trane

75
cernd de la aceasta n permanen dovezi clare n sensul desfurrii proiectului conform
planificrii.
Se poate ajunge n situaia n care, dac nu este respectat propunerea de proiect
(cererea de finanare), finanatorul s decid retragerea sprijinului financiar i, mai mult, s
solicite rambursarea sumelor alocate deja.
n cazul n care se decide chiar oprirea proiectului, decisive n luarea unei decizii vor fi
de obicei politica sau prestigiul organizaiei, mai degrab dect implicaiile financiare.
a)Diagrama Gantt este o diagram cu bare care arat relaia dintre activiti de-a
lungul timpului. n cadrul diagramei, pe vertical sunt listate activitile componente ale
proiectului, iar n orizontal, prin bare (casete) sunt reprezentate duratele acestora la scara
timpului n ordinea de desfurare impus de relaiile de preceden.
Diagrama Gantt nu este un grafic de reea pentru ca nu arata interdependena, legturile
dintre activiti, ceea ce este esenial pentru ntelegerea i urmrirea proiectului (deoarece multe
activiti se desfoar concomitent i deseori trebuie sa precead activiti ulterioare). Aceast
interdependen poate fi observat n diagramele PERT sau CPM.
Fig.6.Exemplu Diagrama Gantt

b)Diagrama PERT
Termenul PERT (Program Evaluation and Review Technique Tehnic de Evaluare i
Revizuire a Pogramului) vine de la o tehnic folosit pentru a calcula rezultatul cel mai
probabil al unui proiect. Folosirea termenului de PERT se datoreaz primelor versiuni de MP
care foloseau aceast terminologie pentru a denumi diagramele de dependene (denumite acum
network chart).
O diagram PERT (sau Network Chart, Diagram de dependene, diagram de
predecesori) este un mod de a crea i prezenta un proiect afind activitile ca nite cutii, iar
dependenele dintre acestea cu sgei.
reprezint ilustrarea/modelarea grafic a unui proiect prin intermediul relaiilor
logice i cronologice dintre activitile i evenimentele ce compun proiectul.
ea reprezint un instrument de planificare i control al conducerii proiectului.
poate fi vzut ca o hart pentru un anume program sau proiect n care toate
elementele majore au fost complet identificate, mpreun cu relaiile dintre ele.

Fig.7.Un exemplu simplu de diagrama PERT

76
 Exist dou tipuri de diagrame (reele) PERT:
Orientate pe evenimente
o n acest tip de reprezentare (de altfel i cel mai comun), un eveniment este
simbolizat printr-un cerc, iar activitatea printr-o sgeat (un arc) ce unete dou evenimente
(cercuri).
o n interiorul cercului se noteaz (n general prin cifre) evenimentul respectiv, iar
durata activitii se noteaz fie ntr-o parantez, deasupra, lng numele ei, fie dedesubtul
sgeii.
o Lungimea sgeii nu are legtur cu durata n timp a activitii.
o Ea este aleas arbitrar, astfel nct s poat fi trasat diagrama
Orientate pe activiti
o n acest tip de reprezentare activitile sunt reprezentate prin dreptunghiuri, iar
evenimentele prin puncte situate la intersecia liniilor ce unesc n mod secvenial activitile(de
la stnga la dreapta, n sens cronologic)
o ntruct activitatea este o noiune mai uor de neles dect evenimentul,
simbolistica orientat pe activiti este modul de reprezentare specific programelor comerciale
de Management al Proiectelor ce se gsesc pe piaa de software (principalele software-uri
folosite pe piaa romneasc la ora actual sunt Microsoft Project i Primavera)
o Evenimentele Start i Finish pot lipsi din diagrama PERT
In condiii normale, dup nceperea proiectului, ce trebuie s avem n vedere?
Detaliem resursele contractate pe activiti i le repartizm cronologic;
Asigurm ncadrarea n bugetul i durata proiectului;
Organizm echipa de proiect pn la nivel de sarcin de serviciu.

Managerii de proiect sunt uneori pui n situaia dificil de a ncepe implementarea

proiectului nainte de a finaliza Planul, esenial n aceast faz a ciclului de via a proiectului.
Cele mai frecvente cauze identificate sunt presiunea timpului sau constituirea prematur a
echipei de proiect prin preluarea personalului deja existent n organizaie sau prin recrutare i
selecie extern. Evident, acestea nu sunt situaii normale, dar se ntlnesc n practic
Atenie!n proiectele cu finanare din afara organizaiei este nevoie ca orice modificare
s fie adus la cunotina finanatorului nainte de implementarea sa. Acordul acestuia este
necesar

2.4. Documente de raportare specifice

Documente de raportare specifice:
raport de sfrsit de etapa,
77
 raport de progres,
registru de probleme,
recomandari de actiune.
1. Raportul de progres
Scopul documentului este sa furnizeze comitetului de conducere al proiectului un
sumar al starii etapei la anumite intervale stabilite de catre acestia. Comitetul de conducere al
proiectului foloseste raportul pentru a monitoriza starea si progresul proiectului.
Continut
Data
Perioada de raportare
Starea bugetului
ncadrarea n timp
Produse finalizate / acceptate pna n momentul efectuarii raportului
Probleme existente sau posibile
Produse care trebuie finalizate n perioada urmatoare
Starea problemelor proiectului
Impactul schimbarilor asupra bugetului si planului de timp
Raportarea este o activitate major din cadrul monitorizrii proiectelor. Este important
modul n care circul ntre actori informaia despre proces i despre rezultatul activitilor, nu
n cazul proiectelor comunitare, raportarea se face n principal n dou feluri: verbal i
scris.
a) Raportarea verbal:
Acesta este un proces n care raportarea se face oral. Este cel mai des ntlnit mod de
raportare. Pentru membrii comunitii e mai uor i mai eficient s comunice cu alii prin
cuvinte.
Avantajele raportrii verbale sunt:
Posibilitatea participrii unei mai mari pri a comunitii. Muli membri ai comunitilor din
zonele rurale pot fi analfabei i nu tiu s scrie. Pentru cei care tiu s scrie, activitatea de
scriere a rapoartelor consum timp i resurse, ceea ce i descurajeaz s consemneze toate
informaiile colectate n timpul monitorizrii proiectului.
Claritate i transmiterea informaiilor la timp. Raportarea verbal se face ntotdeauna imediat
dup eveniment. Aceasta face ca informaia colectat prin acest proces s fie mai valid, mai de
ncredere i mai actual dect informaia consemnat. Persoanele care raporteaz au ocazia s
discute cu comunitatea i s obin un feedback imediat, ceea ce ajut la luarea deciziilor.
Costuri reduse. Raportarea verbal reduce semnificativ timpul i alte resurse cheltuite pe
raportare.

Erorilor raportrii verbale includ:

Greeli de raportare. Unii membri ai comunitii pot rspndi intenionat n mod verbal
informaii greite pentru a-i proteja interesele. Raportarea verbal este tentant pentru c
persoana care raporteaz tie c nimeni nu va descalifica rapoartele. n unele cazuri, persoanele
care transmit informaia nu au timp s-i gndeasc rspunsurile.
Arhivare, replicare i consisten: Pentru c pe parcursul raportrii verbale informaiile nu
se consemneaz i nu se nregistreaz, este foarte dificil ca ele s fie pstrate i folosite ulterior.
Aceste informaii sunt pstrate doar n minile persoanelor care au participat la implementarea
proiectului. Aceasta face dificil mprtirea informaiilor cu persoane din afara comunitii,
mai ales n cazurile n care oamenii care au informaiile nu pot sau nu vor s le dezvluie. De
asemenea, e probabil ca informaiile colectate s nu fie consistente, mai ales n cazurile n care
informaii din trecut sunt folosite pentru a genera informaii noi.
b) Raportarea scris:

78
 n timpul monitorizrii este important ca raportarea s se refere i la rezultatul
activitilor, nu numai la activiti. Scriei ce observai i analizai rapoartele personalului
tehnic.
Avantajele rapoartelor scrise sunt:
Ele furnizeaz informaii de ncredere n scopuri de management (rapoartele scrise pot fi
verificate n timp i comparate cu alte informaii pentru a se asigura acurateea lor.
Ele faciliteaz transmiterea informaiei de la personalul tehnic. i
Rapoartele scrise sunt uor de gestionat.
Erorilor rapoartelor scrise sunt:
ntotdeauna se ignor scrierea zilnic n timpul activitilor de monitorizare a proiectului; i
Arhivarea rapoartelor este foarte costisitoare ca timp i ca bani.
Vedei Niveluri ale monitorizrii pentru o explicaie a nivelurilor folosite aici. Uganda
utilizeaz: 1 = sat, 2 = parohie, 3 = sub-zon, 4 = zon i 5 = regiune.

Comitete ale proiectelor:

Designul i promovarea planului de lucru privind implementarea proiectului (mpreun cu
mobilizatorii) pentru Comitetul de dezvoltare al parohiei, consiliul local i comunitate;
Conceperea i publicarea rapoartelor lunare ale proiectului ctre Comitetul de dezvoltare al
parohiei, consiliile locale, consiliile parohiale i asistentul pentru dezvoltarea comunitii; i
Pstrarea dosarului locaiei de proiect (inclusiv planurile de lucru, rapoartele de monitorizare
i orice alte informaii specifice despre proiect) pentru fiecare proiect.
Mobilizatorii comunitii:
Pregtirea rapoartelor privind procesul de identificare de proiecte la nivelul satului i
transmiterea de exemplare la Comitetul de dezvoltare al parohiei i la Asistentul pentru
dezvoltarea comunitii;
Colectarea i transmiterea rapoartelor privitoare la comunitate i la anumite persoane din
comunitate; i
Transmiterea de rapoarte privitoare la formrile realizate n comunitate.
Nivelul zonal i regional:
Asistentul pentru dezvoltarea comunitii:
Transmite un rezumat lunar al rapoartelor de progres ale proiectelor, la nivel regional;
Raporteaz cu privire la statutul i funcionarea mobilizatorilor comunitii, ale comitetelor
proiectelor i ale Comitetelor de dezvoltare ale parohiilor;
Transmite un rezumat al formrilor realizate de ctre i pentru mobilizatori;
Transmite la nivel regional un raport privitor la principalii contribuabili ai proiectelor.
Coordonatorul la nivel regionl:
Transmite lunar la nivel naional un rezumat al rapoartelor regionale de progres.
Coordonatorul la nivel naional:
Transmite de dou ori pe an rapoarte de progres din ar ctre comitetul naional de
organizare, minister i finanatori;
Pregtete informaii actualizate privitoare la activitile i rezultatele proiectului i transmite
copii fiecrei regiuni, care la rndul su transmite raportul la nivel zonal i parohial.
Transmite de dou ori pe an rapoarte SWOT (Strengths=Puncte tari, Weaknesses=Puncte
slabe, Opportunities=Oportuniti, Threats=Riscuri) privitoare la punctele tari i slabe ale
desingului proiectelor, ctre minister i finanatori. Aceste rapoarte includ experienele de
implementare bune i mai puin bune. Ele pot face parte din raportul bianual;
ntocmete i public concluziile de la sondaje i de la cercetrile calitative realizate.

79
 2.5 Controlul resurselor

2.5.1. Controlul timpului

Orice activitate de control presupune:
Realizarea unui plan
Publicarea/diseminarea planului
Odata nceputa derularea activitatilor controlul presupune masurarea efectiva a
fiecarei activitati
Compararea masuratorilor cu planul
Raportarea neconcordantelor dintre masuratori si plan, daca exista
Corectarea activitatilor viitoare n cazul n care exista neconcordante, daca nu este
posibil se va reactualiza planul de activitati
a) Masurarea activitatilor:
Masuratorile trebuie sa fie ct mai precise, proportionale cu costurile; pentru
activitatile care trebuie masurate mai precis este necesar ca diviziunea de timp sa fie ct mai
mica. Daca se doreste o toleranta mai mare diviziunea de timp va fi mai mare.
Masuratorile trebuie sa fie pertinente.
Datele utilizate n masuratori vor fi comparate cu ciclul de evolutie al sistemului n
ansamblu.
Masuratorile trebuie sa fie exacte.
b) Compararea si raportarea presupune:
Daca se utilizeaza diagramele cu bare se vor marca activitatile realizate. Metoda
folosita n cazul proiectelor mici, realizate cu ajutorul software-urilor de planificare.
Pentru proiectele mari se va folosi tehnica retelelor inserndu-se timpii actuali n
reteaua initiala n locul duratelor de timp asteptate, fapt ce permite reanalizarea retelei.
Analiza recursiva napoi se utilizeaza pentru proiecte complexe si consta n fixarea
datei de sfrsit a proiectului ca data planificata si inserarea duratelor actuale pentru activitati si
reanalizarea retelei.
c)Previziunea si adoptarea masurilor corective
n cazul n care performantele nu sunt conforme cu planul, se impune adoptarea unor
masuri corective.
Exemplu:
Fie o retea n care timpul total programat (TPT) este 300 de zile. Se constata ca dupa
130 de zile s-a realizat ct era prevazut pentru 110 de zile. Adica tipul destinat celor 110 de
zile a fost depasit cu 18,2% fata de planificare.

Timpul curent estimat pentru terminare :

Prin urmare TPT n estimarea curenta : 100+225=325 zile

Timpul curent de ntrziere : 110-130 = -20 zile
Timpul total curent de ntrziere : 300 325 = -25 zile

Indicele curent de performanta programat :

Acesti parametrii pot forma baza pentru controlul managerial n luarea deciziilor. n
cazul exemplului dat se pune ntrebarea daca cele 25 de zile de ntrziere pot fi acceptate.
Se mai pot calcula urmatorii indicatori:
Indicele de performanta programat curent (SPI) = PTWP/ATWP
80
 Timpul planificat pentru terminare (PTC) = PTPT PTWP
Timpul estimat pentru terminare (ETC) = PTC / SPI
Unde:
PTWP timpul planificat pentru executarea muncii
ATWP timpul actual pentru executarea muncii
PTPT timpul planificat pentru PTP

2.5.2. Controlul bugetului

A)Controlul costului pe durata de viata a unui proiect
Dupa demararea proiectului, managerul de proiect si diverse alte persoane vor dori sa
stie daca nivelul cheltuielilor se ncadreaza n limitele planificate. Una dintre cele mai uzuale
metode de monitorizare consta n trasarea unui grafic n functie de timp al costurilor bugetare
si compararea periodica a costurilor efective cu cele din graficul bugetar. Analiza valorii
adaugate a nlocuit si tinde sa nlocuiasca metodele traditionale de analiza a performantei care
compara costul actual la o anumita data cu bugetul sau cheltuielile planificate pentru acea data.
n orice metoda utilizata pentru controlul costului se va tine seama de urmatoarele:
se va verifica daca baza de calcul a bugetului corespunde cu baza de calcul a
costurilor efective, lucru valabil nu numai pentru alegerea activitatilor ci si a momentelor de
timp pentru care se considera costurile
sursele de date pentru costurile efective trebuie sa permita culegerea datelor ct mai
curnd posibil n ciclul de viata al proiectului, astfel nct orice tendinte nefavorabile sa poata
fi depistate la timp pentru luarea masurilor de corectie
Costurile actuale si cele prevazute n buget. Analiza variatiei
Controlul implica comparatia ntre ceea ce este si ce ar trebui sa fie - Diferenta dintre
cheltuielile prevazute n buget si cel realizate se numeste variatia cheltuielilor.
Evaluarea economic are rolul de a sprijini luarea deciziei atunci cnd trebuie s
sealeag ntre alternative.Caracteristicile fundamentale ale unei evaluri economice sunt:
evaluarea economic analizeaz att costurile ct si consecinele unei activiti;
analiza economic impune o alegere. Resursele fiind limitate, nu putem producetoate
serviciile, chiar dac unele pot avea efecte terapeutice extraordinare.Prin urmare, trebuie fcute
alegeri ntre alternative pe baza unor criterii.Pe bazaacestor dou caracteristici, putem defini
evaluarea economic: "o analiz comparativ acosturilor si consecinelor diferitelor activiti
alternative".
Msurarea costurilor. Costul reprezint msura pierderii valorii monetare nmomentul
consumrii unei resurse. Pentru fiecare activitate, produs sau serviciu exist maimulte tipuri de
costuri, deoarece acestea se pot calcula prin metode diferite, n funcie descopul urmrit. Din
moment ce costurile apar datorit activitilor desfsurate, pentru a leunoaste trebuie, n primul
rnd, s examinm n ce const activitatea respectiv.
Clasificarea costurilor. n funcie de comportamentul lor, costurile pot fi clasificaten:
costuri fixe deoarece, rmn nemodificate indiferent de schimbrile aprute nnivelul
activitii
costuri semi-fixe se modific odat cu cresterea sau scderea nivelului activitii,
darnu proporional
costuri semi-variabile au o component fix si una variabil costuri variabile se
modific direct proporional cu schimbrile aprute n nivelulactivitii
costurile unitare reprezint costurile medii pe unitatea de produs sau de serviciu sise
calculeaz prin raportarea costului total la numrul de uniti de produs.
costul total se refer la suma tuturor costurilor implicate n realizarea unei
activiti,furnizrii unui serviciu, funcionrii unui spital sau a unei secii.

81
 costurile directe sunt costurile resurselor utilizate de ctre o secie n
efectuareaactivitilor acesteia.
costurile indirecte sunt costurile serviciilor oferite de alte secii (de
exempluradiologie, laborator, etc.). n categoria costurilor indirecte intr si costurile de
regie.Acestea nu sunt legate n mod direct de volumul serviciilor oferite de seciarespectiv si
includ costurile pentru activitatea managerial, nclzire, electricitate,serviciul de paz, etc.
Clasificarea cea mai frecvent utilizat n evaluarea economic este cea care are
dreptcriteriu perioada de timp la care apar costurile. Acest criteriu mparte costurile n costuri
decapital si costuri recurente.
costurile de capital sunt costurile resurselor care au o durat de utilizare mai marede
un an: cldirile, echipamentul, vehiculele, pregtirea profesional.
costurile recurente sunt costurile care apar ntr-un interval mai mic de un an:
costuride personal, materiale, ntreinere, pregtire, etc.
n analiza costurilor unui serviciu sau a unui program de sntate trebuie s avem
nvedere c acestea sunt suportate att de sectorul de sntate, ct si de ctre pacieni sifamiliile
lor, precum si de alte sectoare.Exemple de astfel de costuri sunt:
a)Costuri suportate de sectorul de sntate
costuri de personal
materiale
echipamente
costuri de capital
b)Costuri suportate de pacieni si familiile lor
pli efectuate din buzunar
resursele pacientului si ale familiei pentru tratament
timpul pierdut de la locul de munc
costurile psihice (intangibile)
c)Costuri suportate de alte sectoare
n cadrul evalurii economice costurile pot fi clasificate n funcie de modul demsurare
n:
costuri tangibile
costuri intangibile
d)Costurile tangibile sunt la rndul lor directe si indirecte. Cele directe sunt
costurilesuportate direct de ctre sectorul de sntate, iar cele indirecte sunt suportate de
altesectoare sau de familiile pacienilor.
e)Costurile intangibile sunt cele care nu pot fi msurate direct n uniti monetare si
serefer la: durere, anxietate, incapacitate, dependen economic, reducerea
activitii,oportuniti pierdute, pierderea timpului liber, izolarea social.

Calcularea costurilor. Etapele parcurse n procesul de calculare a costurilor

sunturmtoarele:
identificarea prin descrierea amnunit a tipului de resurse utilizate
msurarea prin evaluarea cantitilor de resurse de fiecare tip
estimarea costului unitar pentru fiecare resurs utilizat
calcularea costului total pentru fiecare resurs si pentru fiecare activitate
actualizarea temporal datorit posibilitii ca cheltuielile s apar la
momentediferite n timp

B)Rezultatele unui program de sntate

Pot fi exprimate sub trei aspecte:

82
 I. Efecte reprezentate de schimbri fizice, sociale si emoionale ale
indivizilor(efecte/rezultate terapeutice). Acestea, pot fi msurate n uniti naturale sau fizice.
II. Beneficii reprezentate de schimbri n utilizarea resurselor pentru organizarea
sifuncionarea serviciilor de sntate si msurate n uniti monetare. Beneficiile pot fi
directesau indirecte. De ex. un program eficace de screening pentru boala hipertensiv,
elimincosturile viitoare care s-ar putea cheltui pentru ngrijirea pacienilor cu accidente
vascularecerebrale. Economiile realizate printr-un asemenea program sunt numite de
economistibeneficii directe ale programului de screening. Lund n considerare ntregul sistem
desntate, de multe ori beneficiile directe ale unui asemenea program pot fi si negative.
Deex. existena unei alte boli, s zicem artrit, va duce la cresterea utilizrii serviciilor
desntate de ctre bolnavii salvai prin programul de screening (beneficii directe negative).
Beneficiile indirecte apar n afara sectorului de sntate, fie pentru societate n general -
cum ar fi cresterea productivitii muncii, fie pentru pacient si familia lui
reducereacheltuielilor pentru ngrijiri de sntate, mai mult timp liber, reducerea timpului de
muncpierdut si cresterea venitului familiei.
III. Utiliti exprim schimbri n calitatea vieii indivizilor n funcie de
percepiasubiectiv a acestora. Calitatea vieii obinut n urma aplicrii unei terapii este
distinct deefectele terapeutice n sine, prin semnificaia sau valoarea pe care pacienii o acord
acelorefecte. Calitatea vieii are mai multe dimensiuni printre care: starea fizic, starea psihic
siemoional, relaiile sociale, aspectele economice, funciile intelectuale, senzaia general
debine. Pentru efecte se pot calcula ratele medii pentru cele dou alternative si apoi secompar.
De asemenea se poate calcula rata marginal.
Metodele de msurare a beneficiilor se bazeaz pe teoria capitalului uman si
dorinaoamenilor de a plti. Exprimarea n termeni monetari a beneficiilor se poate face fie
prinvenitul pe care o persoan l-ar pierde datorit strii de boal, fie prin suma pe care
opersoan ar fi dispus s o cheltuie pentru a evita starea de boal.
Beneficiile sunt msurate n cadrul analizei cost-beneficiu. Este singurul tip de analiz
ncare nu este neaprat necesar s se compare dou alternative, ci se calculeaz
raportulbeneficiu/cost.
Dac acest raport este mai mic dect 1, atunci proiectul nu merit luat nconsiderare. De
asemenea se poate calcula beneficiul net care este dat de diferena dintrebeneficiu si cost si
care, pentru a ne decide asupra proiectului n discuie trebuie s aib ovaloare pozitiv.
Utilitatea este dificil de msurat. Cea mai cunoscut metod de msurare a utilitiieste
QALY = ani de via cstigai ajustai cu calitatea vieii acestor ani.

C)Tehnici de evaluare economic.

n funcie de modul n care sunt analizateconsecinele, evaluarea economic este
cunoscut sub patru aspecte:
analiza de minimizare a costurilor
analiza cost-eficacitate
analiza cost-utilitate
analiza cost beneficiu
1. Analiza de minimizare a costurilor. Ex chirurgia de zi versus chirurgia clasica.
Evaluarea economic n acest caz si propune s gseasc alternativa cu costurile cele maimici.
Astfel de analize se numesc analize de minimizare a costurilor.
2. Analiza cost-eficacitate. Ex. Comparatie intre costul pe an de via cstigat. corelatcu
un singur efect (msurat n uniti naturale ex. numr ani de via cstigai) care poates
difere n magnitudine de la un program la altul se numesc analize cost-eficacitate.(cost/an de
via cstigat), sau (ani de via cstigai/milion de lei cheltuit).

83
 3. Analiza cost-beneficiu. Se compara rezultatele celor dou programe n
valorimonetare. n acest fel vom compara valorile resurselor necesare aplicrii fiecrui
programcu valorile resurselor care ar fi economisite prin aplicarea acelor programe.
4. Analiza cost-utilitate. n consecin ne putem astepta ca evaluarea
utilitiitratamentului (msura n care tratamantul mbunteste calitatea vieii lor) s
diferesemnificativ. Analiza cost-utilitate ia deci n considerare calitatea vieii, atunci
cndcompar costuri si consecine. Msura folosit se numeste QALY (quality adjusted
lifeyears)
Pentru a evita att supraestimarea ct si subestimarea bugetului si pentru a putea realiza
un bun control al fluxurilor financiare este nevoie sa se mbunatateasca datele prin
suplimentarea lor.
n acest sens se va realiza o analiza a costurilor si progreselor realizate de proiect prin
analizarea unor parametrii care dau informatii asupra locatiei si motivelor problemelor aparute:
Variatia din program (n costuri) = BCWP BCWS
Variatia costurilor = BCWP ACWP
Unde:
BCWP costurile bugetare ale muncii realizate
ACWP - costurile actuale ale muncii realizate
BCWS - costurile bugetare ale muncii programate
Analiznd cei doi parametrii se pot obtine informatii despre proiect.
Exemplu:
daca variatia din program este negativa si variatia costurilor este 0 atunci proiectul
este n ntrziere dar nu are costuri suplimentare
daca variatia din program este 0 si variatia costurilor este negativa atunci proiectul
este terminat la timp dar are costuri suplimentare
ambii parametrii negativi indica un proiect n ntrziere si cu costuri suplimentare.

2.6.Reproiectarea managementului

O prim etap a reproiectrii managementului, respectiv a sistemelor de management

economice, o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a
firmei ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte, dar pe
aceast baz, formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i
negative.
O practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-
financiar, studii de evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificri
constructive i de amploare la nivelul societii i componentelor sale procesuale ori structural--
organizatorice. Scopul este punerea n eviden n mod cauzal a disfuncionalitii i punctelor
forte, consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a societii i subsistemelor sale, cu
ajutorul unor metode i tehnici adecvate precum:
chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic
i analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de
verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux ele.);
analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale,
descompunerii rezultatelor,comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor .a.
Diagnosticarea este succedat n scenariul de remodelare managerial de proiecia
viitorului societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia. Cteva aspecte
sunt relevante pentru aceast a doua etap.

84
 Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea
strategiei, ce provin din cel puin trei surse informaionale: a) studiile de diagnosticare prin
disfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile formulate pe baza
acestora; b) studiile de pia, ce evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului
ambiant, naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice; c)
studiile de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, ramuri i subramuri ce
furnizeaz principalele opiuni economice n care dinamica activitilor trebuie s rspund.
Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea timpului de strategi pe care societatea
i-l alege in funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune
(de exemplu: este recomandabil s se opteze pentru o strategie global sau naional, care s
in cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare
dac se pleac de la dinamica obiectivelor s.a.m.d).
n final, este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nu
lipseasc precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat, stabilirea
obiectivelor strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora (a opiunilor strategice),
dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea obiectivelor i stabilirea
termenelor intermediare i finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea este
un sistem economico-social deschis, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic i
diversificat i c adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu schimbare, precum i
influenarea sa reclam existena i valorificarea unei game variate de informaii. Crete,
aadar, rolul specialitilor, al agenilor manageriali, dar i al consultanilor n management n
derularea unor procese strategice ample, pe fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat
anticipative, previzionale managementului de ansamblu al firmei.
Etapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementului
economic o constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-
o anumit ordine, dictat de rolul si locul fiecrei componente managerial i de legturile dintre
acestea n cadrul sistemului de management.
Debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial),
constituit din instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a
funciilor sale, precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte
componente ale managementului conform schemei de mai jos.
Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciile
acestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului n ansamblul
su solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis.
De aici rezult rolul i locul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete n
economia societii i a managementului ei.
n primul rnd, ofer un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componente
manageriale, pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i
tehnici de management au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural-
informaionale ori n cel al proceselor decizionale, nct au o utilizare exclusiv n nivelul i n
cadrul acestora.
n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile, personale i mai
ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul
societii.
Rspunsul la ntrebarea ,cum conducem? este dat, ntr-o propoziie apreciabil, de
modul de utilizare a instrumentului managerial.
n al treilea rnd nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologic
reprezint punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriu-zise a
managementului microeconomic.

85
 Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial,
concomitent cu mbogirea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de complex, pe
att de diferit de realizat, n condiiile actuale.
Coninutul reproiectrii sistemului metodologico - managerial cu aplicabilitate la
managementul proiectelor este n Figura 7..

REPROICTAREA
SUBSISTEMULUI
METOLOGIC
MODERNIZAREA
EXPERIMENTAL
PROMOVAREA DE NOI INSTRUMENTULUI
SISTEME I TEHNICI MANAGERIAL UTILIZAT
DE MANAGEMENT

CONCEPERE SI UTILIZAREA DE
METODOLOGII SPECIFICE DE
RAIONALIZARE/PERFECIONARE A
COMPONENTELOR MANAGERIAL

2.7. Managementul configuratiei

Managementul configuratiei este o tehnica prin care se poate gestiona att

functionalitatea componentelor individuale ct si cea a produsului final, prin configurarea
componentelor.
Managementul configuratiei se bazeaza pe anumite incertitudini care exista n faza de
demarare a proiectului n ceea ce priveste:
defalcarea exacta pe componente a produsului final
specificatia exacta a componentelor si a produsului final
modul n care se vor executa produsele intermediare si se vor ngloba pentru a obtine
produsul final
Prin managementul configuratiei se vor evita situatiile prin care produsul final al
proiectului nu este n concordanta cu cerinta beneficiarului. Astfel, pe tot parcursul derularii
proiectului prin managementul configuratiei se va obtine acordul tuturor n ceea ce priveste
configuratia si functionalitatea produsului final.
Deci, rolul managementului configuratiei este acela de a furniza:
un mecanism pentru managementul, urmarirea si mentinerea controlului pentru
produsele proiectului;
un sistem pentru nregistrarea, urmarirea si pastrarea problemelor;
abilitatea de a selecta si asambla produsele;

86
 Faze ale managementului configuratiei si actiunile corespunzatoare pot fi cele din
tabelul (4 )de mai jos:
Faza Actiune
Elaborarea unei defalcari pe componente a produsului final,
1. Identificarea configuratiei si la nivelul de detaliere permis.
actiunile Identificarea specificatiei pentru fiecare componenta din
detalierea rezultata si pentru produsul final.
ntlniri cu toate persoanele implicate n proiect pentru a se
2. Analizele de configuratie
conveni definitia curenta
Daca se ajunge la un acord :
Se repeta fazele 1,2,3 detaliindu-se ct este posibil
defalcarea si specificatiile pna ce produsul final este n
totalitate definit
Daca nu se ajunge la un acord:
3. Controlul configuratiei Se revine la configuratia agreata n cadrul analizei anterioare
si se repeta fazele 1,2,3 refacndu-se ultimele faze de defalcare
si specificatiile pna se ajunge la acord; sau
Printr-un proces de control al schimbarii se schimba
configuratia obtinuta ultima oara pentru a corespunde cerintelor
tuturor celor implicati
Se vor pastra toate configuratiile curente si cele anterioare ,
pentru o eventuala revenire.
4. Evidenta stadiilor
Se vor pastra de asemenea si configuratiile tuturor
prototipurilor realizate.

2.8.Continutul documentelor specifice conform metodologiei PRIMCE 2

2.8.1. Planul de Management al Configuratiei

Face parte din planul de calitate si contine urmatoarele:
descrierea scopului managementului configuratiei
descrierea metodelor de management al configuratiei care vor fi utilizate
referinta la orice alt sistem de management al configuratiei
identificarea Administratorului Configuratiei (Configuration Librarian)
identificarea produselor, nivelurilor produselor sau claselor produselor care vor fi
controlate n cadrul managementului configuratiei
un plan al documentelor si a bibliotecii care vor fi utilizate pentru a pastra produsele
confirmarea ca proiectul sau etapele urmatoare au fost setate
Documente specifice:formulare specifice de control, cerere de schimbare.
Pentru a se realiza o schimabare este necesara o oarecare birocatie. Astfel, se va
completa un formular de control al schimbarii ce va contine : persoanele interesate cu rol
cheie, informatii referitoare de evidenta a stadiilor de configurare, descierea schimbarii,
impactul, beneficiul, costul schimbarii, evaluarea.
Tab.5. Formularul de control al schimbarii
Proiectul Semnaturi
Sponsor
Promotor
Responsabil marketing
Schimbarea numarul
Problema

87
 Data
Cine a propus schimbarea
Descrierea schimbarii
Impactul
Beneficiul
Costurile schimbarii
Directe
Indirecte
Variante revizuite
Evaluarea schimbarii
Valoarea actualizata
neta (VAN)
Rata rentabilitatii interne
(RRI)
Durata de recuperare a
investitiei

Se pot ntocmi si registre de evidenta a schimbarilor necesare pentru a cunoaste care au

fost stadiile de configurare n eventualitatea revenirii la un stadiu anterior.
n metodologia PRINCE 2 pentru a se realiza o schimbare se ntocmeste o cerere de
schimbare.
Cerere de schimbare : Acest document se elaborea za pentru a solicita o modificare a
unui produs sau criteriu de acceptanta si contine:
Data
Numarul solicitarii
Clasa
Starea
Descrierea schimbarii solicitate
Impactul schimbarii
Decizii
Detalii de realizare
Data de ncepere
Data de finalizare

2.8.2. Registrul de probleme

Are drept scop :
sa se aloce un numar unic fiecarei probleme
sa se nregistreze tipul fiecarei probleme
sa se elaboreze un sumar al fiecarei probleme si o analiza a acestuia
si contine:
Numarul problemei
Sursa problemei (Risc, Cerere de schimbare, Comunicare)
Autor
Data identificarii problemei
Data ultimei modificari
Descrierea problemei
Starea actuala

88
 2.8.3. Planificarea Calitatii
Stabileste obiectivele si cerintele referitoare la calitate si identifica actiunile necesare n
vederea aplicarii sistemului calitatii
Pentru mbuntirea calitii exist patru principii importante:
- focalizarea pe necesitile/asteptrile pacientului (clientului) ;
- focalizarea pe sisteme si procese;
- focalizarea pe crearea unui sistem de date care s stea la baza lurii deciziei;
- focalizarea pe participare si lucrul n echip n mbuntirea calitii;
n Romnia, aplicarea standardelor ISO se face n unitile sanitare la nivel delaborator,
sterilizare si imagistic medical, ns se poate extinde si la serviciile auxiliaretip curenie,
buctrie, etc.
Prin Ordinul comun al presedintelui Casei Naionale de Asigurri de Sntate,
alMinistrului Sntii si Familiei si al presedintelui Colegiului Medicilor din
Romnianr.559/874/ 4017 /2001 s-au nfiinat nucleele de calitate, n unele uniti spitalicesti
dinar. Acestea asigur permanent monitorizarea intern a calitii.
Ulterior s-a elaboratMetodologia de lucru privind nfiinarea si funcionarea nucleelor
de calitate aprobat prinOrdinul comun al presedintelui Casei Naionale de Asigurri de
Sntate, al MinistruluiSntii si Familiei si al presedintelui Colegiului Medicilor din
Romnianr.604/1109/487 /februarie 2002.
Obiectivele nucleelor de calitate sunt:
a) pe termen scurt:
- autoevaluarea activitii din punctul de vedere al calitii serviciilormedicale furnizate;
- eficientizarea activitii, urmrind mbuntirea continu a calitii;
- modificarea comportamentului personalului unitii spitalicesti, prin crestereaateniei
acordate pacientului;
- evaluarea satisfaciei pacienilor;
b) pe termen mediu
- selectarea si definitivarea unor standarde si criterii de calitate aplicabile siacceptabile
la nivel naional;
- realizarea unui clasament al spitalelor cuprinse n studiu dup criteriile decalitate, pe
baza punctajelor acceptate de comun acord de toate prile

c) pe termen lung:
- proiectarea si implementarea unui sistem de management al calitii conform
ISO9001:2000 n unitile spitalicesti;
- plata serviciilor medicale n mod difereniat, innd cont si de standardele decalitate
atinse de spitalul respectiv

Evaluarea calitii se poate realiza prin mai multe metode, cum ar fi:
- observarea serviciilor (de ctre observatori experi, supervizori, tehnic peerreview);
- evaluarea satisfaciei pacientului ;
- tehnica pacientului anonim (evaluatorul joac pentru o zi rolul de pacient) ;
- revizuirea datelor nregistrate;
- testri ale personalului medical;
- ancheta personalului medical ;
- ancheta la externarea pacientului.

Exemple de indicatori de calitate:

89
 Indicatorii de acces care evalueaz msura n care pacienii primesc ngrijiri de
sntatecorespunztoare si la timp (de ex: internri posibil evitabile, de exemplu, prin
imunizare,etc.).
- nr. mediu de consultaii / medic n CPU/UPU MRU 1;
- rata utilizrii slilor de operaie MRU 3;
- nr. de personal medical /nr. de paturi (spital, secii)MRU 3;
- rata medie de utilizare a CT, RMN MRU 3;
- nr. pacieni dintr-o secie avnd cel puin un consult de alt specialitate/ nr. total;
pacieniinternai din aceeasi secie MSO 6 ;
- rata de utilizare a paturilor:(Da/Nu) MCS 1;
- timp de asteptare pt. o operaie/examen MRU 3;
- nr. transferuri n timpul grzii/nr. pacieni internai MSO 6;
- nr. internri/secie selecionat:(Da/Nu) MCS 1;
-nr. intervenii chirurgicale n urgen/nr.total intervenii chirurgicale
(spitaleurgen):(Da/Nu) MCS 1;
- rata de utilizare a slilor de operaie:(Da/Nu) MCS 1;
- nr. internri n urgen/nr. total internri:(Da/Nu) MCS 1;
- nr. mediu consultaii interdisciplinare/pacient internat:(Da/Nu) MCS 1,
- nr.mediu minute de la prezentare pacient pn la ntocmire FOCG:(Da/Nu) MCS 1 ;
- nr. pacieni internai si transferai ctre alte spitale/nr. pacieni internai:(Da/Nu)
MCS1 ;
- rata de utilizare a paturilor (Da/Nu) MCS 1;
- nr pacieni internai/nr. pacieni prezeni la camera de gard:(Da/Nu);
- nr. mediu ore sau zile spitalizare pn la intervenie chirurgical:(Da/Nu) MCS 1;
- nr. medici din secia de profil care au ore de consultaie la nivelul ambulatoriului/
nr.total medici din secia respectiv MCS 3;
- timp asteptare lift MMI 10;
cost mediu zi de spitalizareMCS 1
cost total/patMCS 1
cost medicamente/zi MCS 1
Costul mediu pe zi spitalizare pe fiecare secie MSO 5
suma cheltuit/pacient MRU 3
proporia pacienilor decedai la 48 ore de la internare MSO 7
% pacieni externai prin deces/ nr. pacieni din secia esantionat MSO 7
% pacieni decedai la 48 ore de la internare/ nr. pacieni din secia
esantionatMSO7

90
 3.Monitorizarea proiectelor de sanatate

Prin monitorizare se intelege acel proces ce permite obtinerea informatiilor care sa

permita cunoasterea si intelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum si tendintele
de derulare a activitatilor incluse in proiect.
Monitorizarea se poate face prin discutii cu personalul implicat in derularea proiectului,
prin inregistrarea rezultatelor si a problemelor aparute, prin observarea activitatilor derulate.
Monitorizarea permanenta a proiectului (se monitorizeaza activitatile, stadiul realizarii
planurilor, costurile, rezultatele proiectului) permite raportarea realizarii acestuia, pentru ca asa
se obtin informatiile a caror procesare sprijina procesul de raportare.

3.1.Definirea calendarelor si a programului de lucru.Planificarea

activitatilor(stabilirea termenelor )
Obiective:
ntocmirea i analiza diagramei reea;
Estimarea duratei activitii;
ncadrarea n restricii;
Prezentarea listei restriciilor.

Coninut:
3.1.1. Analizarea termenelor posibile
a) Desenarea diagramelor reea
Diagrama reea este un grafic care ilustreaz ordinea n care se ndeplinesc activitile n
proiect. Gndii-v la diagrama reea ca la un test de laborator: v d o ans s susinei diferite
strategii chiar naintea executrii lucrrii.

Diagrama reea include trei elemente:

Evenimentul - o ntmplare semnificativ n viaa proiectului dumneavoastr:
cteodat numit jalon sau reper. Evenimentul nu necesit timp i nu consum resurse; el
se ntmpl instantaneu. Gndii-v la el ca la indicatoarele de direcie ce nseamn c ai ajuns
la un anume punct n drumul spre terminarea proiectului. Evenimentul marcheaz startul sau
finalul unei activiti sau a unui grup de activiti. Exemple de evenimente sunt: aprobarea
schiei i start realizare dosar prezentare.
Activitatea - operaiune necesar pentru a trece de la un eveniment la urmtorul
din proiect. Activitile necesit timp, consum resurse i sunt descrise de verbe de aciune.
Exemple de activiti: schiare raport i turnat fundaie.
Durata: - timpul necesar pentru a finaliza o activitate. Cantitatea de efort cerut,
disponibilitatea oamenilor i faptul c doi sau mai muli oameni pot munci la aceeai activitate
n acelai timp influeneaz durata n timp. Capacitatea (de exemplu viteza de procesare a
calculatorului i paginile scoase pe minut de un fotocopiator) i disponibilitatea resurselor
nesalariale afecteaz de asemenea durata. Cunoscnd fundamentul duratei v ajut s nelegei
cile de reducere a acesteia dac este necesar.
b) Forme de diagrame reea
Putei schia diagramele reea ntr-una din cele dou forme:
Activitate int: numit i abordarea clasic sau tradiional;
Activitate n ateptare: numit i abordarea activitate incipient.
Aceste dou forme sunt interschimbabile: orice activitate poate fi reprezentat n oricare
dintre diagrame, diferena constnd n simbolurile folosite s reprezinte cele trei elemente. Alte
denumiri pentru diagram:

91
 Folosirea diagramei n format activitate int
Abordarea activitate int folosete simboluri distincte pentru a descrie fiecare din cele
trei elemente ale diagramei:
un patrulater reprezint un eveniment;
o linie cu sgeat reprezint o activitate;
litera t reprezint perioada de timp.

Fiecare activitate ncepe i se termin cu un eveniment. Figura ....1 reprezint un

exemplu simplu. Cnd ajungei la Evenimentul A (reprezentat prin careul din stnga) putei
desfura activitatea (reprezentat prin sgeat). Estimai c activitatea v dura 2 sptmni
pentru desfurare (descris de nota t). Dup terminarea activitii, ajungei la evenimentul B,
reprezentat de careul din dreapta.
Folosirea diagramei n format activitate n ateptare
Abordarea activitate n ateptare folosete doar dou simboluri s descrie cele trei
elemente ale diagramei: un dreptunghi reprezint att evenimentul ct i activitatea; diferena
dintre eveniment sau activitate este durata: dac este zero, este eveniment. n plus casetele
reprezentnd evenimente, pot fi scoase n eviden prin ngroare, dublndu-se liniile lor sau
sunt puse n prim plan.
litera t reprezint perioada de timp.
O ilustrare simpl este cea din figura ......2. Cnd ajungei la evenimentul A
(dreptunghiul din stnga) putei desfura activitatea 1 (dreptunghiul din mijloc). Dup
terminarea Activitii 1 ajungei la evenimentul B (dreptungiul din dreapta).

Figura .....2. ilustreaz folosirea abordrii activitii n ateptare pentru a reprezenta

evenimentele i activitile; folosirea evenimentelor este opional, o activitate putnd conduce
direct la urmtoarea fr un eveniment ntre ele.

92
 c)Alegerea unui format pentru diagrama reea
Cele dou forme ale diagramei sunt interschimbabile, nici o activitate nu poate fi
reprezentat n una dintre diagrame fr a putea fi reprezentat n cealalt. Oricare ar fi
formatul diagramei, luai n considerare urmtoarele:
Abordarea activitate int prezint fiecare element cu un simbol unic. Aceasta ajut dac
tocmai ai nvat diagrama reea ntruct nu confundai activitile i evenimentele;
Abordarea activitate n ateptare permite s aranjai ntregul proiect fr s definii nici
un eveniment. Abordarea dureaz mai puin i ia mai puin spaiu pentru aranjat deoarece nu se
cere s definii evenimentele;
Cele mai comune programe de gestiune a proiectului folosesc abordarea activitate n
ateptare.

d)Analiza diagramei reea

Gndii la proiect ca la o excursie cu prietenii. Fiecare are propria main i cltorete

pe drumuri diferite. n timpul excursiei, rutele se intersecteaz n anumite locuri. V nelegei
ca toi cei programai s treac printr-un punct comun, sosesc n acel punct i nu pleac mai
departe nainte ca ceilali s-i poat continua drumul. Excursia este gata cnd toi ajung la
destinaie.
O excursie att de complet are nevoie de planificare pe hart pentru a determina ct
timp dureaz ntreaga excursie, a identifica dificultile poteniale de-a lungul drumului i a
analiza rutele alternative pentru acceai destinaie.
Diagrama reea pentru acest proiect este harta. Fiecare etap de voiaj reprezint
activitile pe care membrii proiectului le vor desfura, iar reperele reprezint startul sau
finalul etapei. O cale este succesiunea activitilor desfurate pe durata proiectului.
n desenarea i interpretarea diagramei reea se folosesc dou reguli:
Regula 1: dup ce terminai o activitate sau ajungei la un eveniment, putei trece
la activitatea sau evenimentul urmtor aa cum este indicat prin sgeata care pleac de la
activitatea sau evenimentul n cauz;
Regula 2: pentru a ncepe o activitate sau a ajunge la un eveniment trebuie s
desfurai toate activitile i s trecei prin toate evenimentele de la care vin sgeile care intr
n evenimentul de la nceputul activitii n cauz.

93
 Figura ....3. ilustreaz o diagram reea schiat n formatul activitate n ateptare.
Regula 1 spune c dup ce ncepei proiectul (atunci cnd ajungei la evenimentul start) putei
desfura Activitatea 1 sau 3 sau amndou. Cu alte cuvinte activitile 1 i 3 sunt independente
una de alta.
De asemenea nseamn c putei s nu facei nici una din cele dou activiti. Regula 1
este o relaie permis nu o relaie forat. Rezult c putei lucra la activitile ale cror
sgei ncep de la evenimentul start, nu c trebuie s lucrai la una dintre ele. Dac ns nu
lucrai la nici una, proiectul va ntrzia.
Regula 2 spune c putei lucra la activitatea 2 imediat ce ai terminat activitatea 1
deoarece sgeata de la activitatea 1 are o singur direcie respectiv spre Activitatea 2. Regula 2
este o relaie forat. Dac sgeile de la trei activiti ar duce la activitatea 2, diagrama arat
c nu putei ncepe activitatea 2 dac nu finalizai toate cele trei activiti.
Vom folosi abordarea activitate n ateptare n continuare pentru c este mai
simpl de neles, iar planurile sunt mai uor de integrat ntr-un program software de
management.
Stabiliti urmatoarele informatii din diagrama retea pentru a intelege ce activitati sunt
posibil de indeplinit si cum anume:
calea critica: o serie de activitati din proiect, aflate in succesiune, cu cea mai mare
durata pentru a fi indeplinite impreuna;
calea necritica: o serie de activitati pe care le puteti amana catva timp si totusi sa
terminati proiectul in cel mai scurt timp;
timp mort: perioada maxima de timp cu care puteti amana o activitate si totusi sa
terminati proiectul in cel mai scurt timp;
cea mai apropiata data de debut: data cea mai apropiata la care puteti incepe o
activitate;
cea mai apropiata data de final: data cea mai apropiata la care puteti incheia o
activitate;
ultima data de incepere: ultima data cand puteti incepe o activitate si sa terminati
proiectul in cel mai scurt timp posibil;
ultima data de final: ultima data cand puteti finaliza o activitate si sa terminati
proiectul in cel mai scurt timp posibil.
Lungimea caii critice a proiectului determina cat timp va lua sa terminati proiectul.
Daca vreti sa terminati proiectul intr-o perioada mai scurta, luati in considerare caile de scurtare
a duratei activitatilor de pe calea critica. Monitorizati indeaproape activitatile de pe calea critica
la realizarea proiectului; orice intarziere in desfasurarea activitatilor de pe calea critica va
intarzia finalizarea proiectului.
Proiectul poate avea mai multe cai critice concomitent. De fapt fiecare cale din proiect
poate fi critica daca va dura la fel pentru realizare. Aceasta este o situatie de risc ridicat
deoarece intarzierea oricarei activitati duce imediat la intarzierea finalizarii proiectului.
Caile critice pot schimba desfasurarea proiectului. Cateva activitati situate pe calea
critica sunt terminate mai devreme si astfel timpul total de terminare a caii critice devine mai
mic decat cel cerut pentru terminarea unei cai necritice, acestea devenind cale critica. Este
posibil, de asemenea ca activitatile unei cai initial necritica sa fie atat de intarziate incat sa
devina cale critica.
Pasul progresiv- determinarea cailor critice, necritice si a celor mai apropiate
datelor de incepere si finalizare a proiectului.
Primul pas in analiza diagramei retea este sa porniti de la inceputul proiectului sa vedeti
cat de repede puteti desfasura activitatile de-a lungul fiecarei cai a proiectului pana cand
ajungeti la finalul proiectului. Aceasta analiza inceput sfarsit este numita pasul progresiv.

94
 Puteti parcurge in pas progresiv diagrama ilustrata in figura .......3 astfel:
Regula 1 spune ca puteti incepe proiectul cu activitatea 1 sau 3 (cand ajungeti la
evenimentul numit Start). In primul rand, luam in calcul calea superioara cuprinzand
activitatile 1 si 2:
cel mai apropiat moment de incepere a activitatii este debutul proiectului;
cel mai repede puteti termina activitatea 1 la sfarsitul saptamanii a 5-a (se
adauga estimarea duratei de 5 saptamani la cea mai timpurie data de incepere);
regula 2 spune ca cel mai devreme puteti incepe activitatea 2 la inceputul
saptamanii a 6-a dupa finalizarea activitatii 1;
activitatea 2 poate fi terminata cel mai devreme la sfarsitul saptamanii 6.
Sa analizam calea de jos a diagramei ce cuprinde activitatile 3, 4 si 5:
cel mai devreme puteti incepe activitatea 3 la inceputul proiectului;
cel mai devreme puteti termina activitatea 3 la sfarsitul saptamanii 1;
cel mai devreme puteti incepe activitatea 4 la inceputul saptamanii a 2-a;
cel mai devreme puteti termina activitatea 4 la sfarsitul saptamanii a 4-a;
Acum avem de-a face cu ceva diferit. Potrivit regulii 2 cele doua sageti care intra in
Activitatea 5 arata ca nu puteti incepe activitatea 5 pana cand nu terminati Activitatea 1 si 4.
Chiar daca terminati activitatea 4 la sfarsitul saptamanii 4 nu puteti termina activitatea 1 pana la
sfarsitul saptamanii 5.
Asadar, cel mai devreme puteti incepe activitatea 5 la inceputul saptamanii 6.
Aceasta situatie ilustreaza urmatoarea regula:Daca doua sau mai multe activitati
precedente conduc la aceeasi activitate, cea mai apropiata data de incepere a activitatii este cea
mai tarzie data din datele de finalizare ale activitatilor precedente.
De exemplu, cea mai tarzie data pentru terminarea Activitatilor 4 si 1 este sfarsitul
saptamanii 5.
Asadar, cea mai apropiata data de incepere a Activitatii 5 este inceputul saptamanii 6.
Cele mai apropiate date pentru inceputul si sfarsitul activitatilor pentru \tabel.6.
Activit Cea mai apropiata data Cea mai apropiata data
atea pentru inceput pentru final
1 Inceputul 1 Sfarsitul 5
saptamanii saptamanii
2 Inceputul 6 Sfarsitul 6
saptamanii saptamanii
3 Inceputul 1 Sfarsitul 1
saptamanii saptamanii
4 Inceputul 2 Sfarsitul 4
saptamanii saptamanii
5 Inceputul 6 Sfarsitul 7
saptamanii saptamanii
Pasul inapoi (revizuirea) - determinarea timpilor morti, a datei celui mai apropiat
inceput si a datei celui mai apropiat sfarsit
Sunteti la jumatatea drumului. Acum, este necesar sa determinati cat de mult
puteti intarzia (amana) activitatile de-a lungul fiecarui cai (piste) a proiectului si totusi sa-l
terminati cat mai devreme posibil. Aceasta analiza de la coada la cap se numeste revizuire
(sau pasul inapoi).
Ati aflat din analiza precedenta ca cea mai apropiata data la care puteti ajunge la
evenimentul Final este sfarsitul saptamanii 7. Totusi, regula 2 spune ca nu puteti ajunge la
Final pana cand activitatile 2 si 5 nu sunt terminate. De aceea, daca vreti sa incheiati
proiectul pana la sfarsitul saptamanii 7, cel mai tarziu cand puteti termina activitatile 2 si 5 este
sfarsitul saptamanii 7. Tineti seama ca pista inferioara cuprinde activitatile 3,4 si 5.

95
 trebuie sa incepeti activitatea 5 la inceputul saptamanii 6, cel mai tarziu, daca
vreti sa terminati la sfarsitul saptamanii 7;
regula 2 spune ca nu puteti incepe activitatea 5 pana cand nu terminati
activitatile 1 si 4. Deci, trebuie sa terminati activitatile 1 si 4 la sfarsitul saptamanii 5, cel
tarziu;
trebuie deci sa incepeti activitatea 4 la sfarsitul saptamanii 3, cel tarziu;
trebuie sa terminati activitatea 3 inainte ca sa puteti lucra la activitatea 4. Deci,
trebuie sa terminati activitatea 3 la sfarsitul saptamanii 2, cel tarziu;
trebuie sa incepeti activitatea 3 la inceputul saptamanii 2, cel tarziu;
Sa analizam pista superioara:
trebuie sa incepeti activitatea 2 la inceputul saptamanii 7, cel tarziu;
Nu puteti lucra la activitatea 2 pana cand nu terminati activitatea 1. De aceea,
trebuie sa terminati activitatea 1 la sfarsitul saptamanii 6, cel tarziu;
Din nou, se observa o mica diferenta. Trebuie sa terminati activitatea 1 la sfarsitul
saptamanii 5 pentru a permite lucrul la activitatea 5 pornita la inceputul saptamanii 6 si la
sfarsitul saptamanii 6 sa permiteti munca la activitatea 2 ce va incepe la inceputul saptamanii 7.
Terminand activitatea 1 la sfarsitul saptamanii 5, veti satisface ambele cerinte. Aceasta situatie
ilustreaza urmatoarele:
Daca doua sau mai multe sageti pleaca de la aceeasi activitate sau eveniment,
cea mai tarzie data la care trebuie sa terminati activitatea sau sa ajungeti la eveniment este
cea mai tarzie data la care trebuie sa incepeti activitatea sau sa ajungeti la evenimentul catre
care duc aceste sageti.
In acest exemplu, cea mai tarzie data pentru inceperea activitatilor 2 si 5 este inceputul
saptamanii 7 si respectiv, inceputul saptamanii 6. Deci, cea mai tarzie data la care trebuie sa
terminati activitatea 1 este sfarsitul saptamanii 5. Restul este simplu: trebuie sa incepeti
activitatea 1 la inceputul saptamanii 1, cel mai tarziu.
Uneori simtiti ca v-ati pierdut in calcule. Daca se scrie cea mai apropiata si cea mai
tarzie data pentru inceput (CMAI, CMTI) si cea mai apropiata si cea mai tarzie data pentru
sfarsit (CMAS,CMTS) deasupra activitatilor, intregul proces se vede mai simplu, ca in tabel.7..
Tabelul Datele celui mai tarziu inceput si celui mai tarziu sfarsit pentru activitatile din
tabel 7
Activitatea Datele celui mai tarziu inceput Datele celui mai tarziu sfarsit
1 Inceputul saptamanii 1 Sfarsitul saptamanii 5
2 Inceputul saptamanii 7 Sfarsitul saptamanii 7
3 Inceputul saptamanii 2 Sfarsitul saptamanii 2
4 Inceputul saptamanii 3 Sfarsitul saptamanii 5
5 Inceputul saptamanii 6 Sfarsitul saptamanii 7

96
 Figura 8. Diagrama retea cu datele celui mai apropiat si celui mai tarziu

inceput si sfarsit.
Timpul mort asociat cu fiecare activitate se determina in doua moduri:
scadem data celui mai devreme inceput posibil din data celui mai tarziu inceput
permis;
scadem data celui mai devreme final posibil din data celui mai tarziu final
permis.
Tabelul 8 prezinta timpii morti pentru fiecare activitate. Daca timpul mort al unei
activitati este zero activitatea este pe calea critica.

Tabelul 8 Timpii morti pentru diagrama retea din Figura 7

Activitatea Timpi morti (saptamani)
1 0
2 1
3 1
4 1
5 0
Timpul mort este mai degraba asociat cu o secventa de activitatii decat cu o activitate
individuala. Tabelul 4.3. indica faptul ca activitatile 2 si 3, situate pe aceeasi cale, au timpi
morti cate o saptamana. Totusi, daca activitatea 2 este amanata cu o saptamana, activitatea 3 va
avea timpul mort zero.
d) Corelatii intre activitati in diagrama retea
Pentru a schita diagrama retea a proiectului, trebuie sa decideti ordinea in care veti
realiza activitatile proiectului.
Precursorul activitatii X este activitatea ce trebuie terminata inainte sa
puteti lucra la activitatea X. O activitatea este un precursor imediat al activitatii X daca intre
sfarsitul ei si inceputul activitatii X nu este nici o alta activitate.
Determinati precursorul imediat pentru fiecare activitate si dispuneti de
toate informatiile necesare pentru a desena diagrama retea a proiectului.
Legaturile dintre activitati se pot baza pe cateva aprecieri:

97
 - legaturi necesare: relatiile care trebuie sa fie observate daca activitatile
proiectului sunt indeplinite cu succes.
Cerinte legale: legile sau normele europene, statale sau locale care impun anumite
activitati obligatorii. De exemplu, un producator de pesticide, inainte de a incepe productia unui
produs testat, este obligat de lege sa obtina mai intai aprobarea autoritatilor pentru noul produs.
Cerinte procedurale: procedurile interne care cer ca anumite activitati sa fie
facute inaintea altora. Daca lansati un program de formare, dupa realizarea planului de formare
este necesar ca acesta sa fie supus aprobarii interne, inainte de a cere aprobarea autoritatilor
externe.
- legaturi discretionare: relatiile alese intre anumite activitati.
legaturi logice: cerinte logice cer sa faceti unele activitati inaintea altora, asa
credeti ca are sens. Daca scrieti un raport in care capitolul 3 depinde in buna masura de
capitolul 2, decideti sa scrieti capitolul 2 mai intai. Puteti lucra la capitolul 3 inainte sau puteti
lucra la ambele capitole in acelasi timp, dar creste sansa ca sa refaceti capitolul 3, dupa ce
terminati capitolul 2.
alegeri manageriale: acestea sunt decizii arbitrare de a lucra la anumite activitati
inaintea altora, poate pentru ca ele sunt mai dificile, mai complexe, s.a.m.d;
Precursorul imediat al activitatilor proiectului se poate stabili astfel:
De la cap la coada:
alegeti activitatea(tile) ce le veti indeplini dupa debutul proiectului;
se tine seama de una din aceste activitati si se decide care activitate sau activitati
le veti indeplini de indata ce veti termina activitatea aleasa;
se continua in acest fel pentru toate activitatile proiectului;
De la coada la cap:
se identifica ultima activitate sau ultimele activitati pe care le veti indeplini
inainte ca proiectul sa fie gata;
se alege una din aceste activitati si se decide ce activitati veti indeplini imediat
inaintea inceperii activitatii alese;
se continua in aceeasi maniera pana cand veti cuprinde toate activitatile din
proiect.

Managementul riscurilor
Proiectele fiind demersuri unicate, inedite si temporare, vor fi in mod inerent demersuri
riscante in mult mai mare masura decat activitatea de rutina a organizatiilor. Aceasta consta
in diferenta dintre managementul proiectelor si managementul operatiunilor uzuale.
Managementul riscurilor devine astfel, o componenta esentiala a managementului proiectului.
In toate etapele din ciclul de viata al proiectului se cuvine aplicat un proces formal de
management al riscului, atat de catre beneficiar, cat si de contractori.
Riscul reprezinta un factor major ce trebuie sa fie luat n considerare in procesul de
management al proiectului. Riscul trebuie sa fie controlat si contracarat daca se doreste ca
proiectul sa reprezinte un succes.
Componentele riscului:
un eveniment
probabililatea de aparitie a evenimentului
impactul producerii evenimentului
Risc = f(eveniment, incertitudine, pagube)
Tipurile de riscuri :
Riscurile de business : amenintarile asociate faptului ca proiectul nu va realiza
beneficiile asteptate (este n responsabilitatea comitetului de conducere al proiectului)

98
 - valabilitatea si viabilitatea documentul de justificare economica;
- consecintele insuccesului sau succesului partial al proiectului asupra organizatiei;
- stabilitatea ariilor de business implicate;
- corelarea cu cerintele de program;
- factorii politici;
- schimbarile legislative;
- problemele legate de mediul n care proiectul se desfasoara;
- impactul rezultatului proiectului asupra Clientului (Utilizatorului)
Riscurile de proiect : reprezinta amenintarile ndreptate catre managementul
proiectului care afecteaza realizarea obiectivelor proiectului n limitele de timp si cost stabilite.
* probleme legate de furnizori:
- esecul identificarii unor furnizori corespunzatori;
- esecul livrarii produselor de catre furnizori externi (terte parti);
* probleme contractuale:
- factori organizationali;
- responsabilitati aditionale pentru personalul din proiect;
- educatia sau experienta pentru proiecte (organizatia clientului);
- abilitatile personalului din proiect nu sunt suficiente;
* probleme de specialitate (elemente specifice):
- ct de bine sunt specificate cerintele
- legate de tehnologie;
Surse de risc sunt asociate cu costurile, planificarea calendaristica, executie,
furnizori, tehnologie etc. Acestea pot fi :
Modificari ale cerintelor proiectului
Erori de proiectare, omisiuni si nentelegerea cerintelor
Slaba definire sau ntelegere a rolurilor si a responsabilitatilor
Estimari nerealiste
Insuficienta pregatirii profesionale a membrilor echipei
Analiza riscurilor
n vederea contracararii riscurilor este necesar ca:
Riscurile sa fie analizate, adica sa fie identificate, definite si sa se evalueze
probabilitatea de aparitie si impactul produs
Sa existe un management al riscurilor : plan, activitati resurse.
Procesul de management al riscurilor a fost standardizat de catre Asociatia pentru
managementul proiectelor printr-o structura n noua etape care este mult mai detaliata dect
orice versiune particularizata de metodologiile de management de proiect.
Iata descrierea scopului si rezultatele urmarite de cele noua etape ale procesului de
management al propus de Asociatia pentru managementul proiectelor:
tabel.9
Etapa Scopurile Rezultatele urmarite si
produsele furnizate
Defini Unificarea informatiilor O ntelegere clara, fara
re relevante existente despre proiect. ambiguitati, mpartasita de toti cei
Completarea eventualelor implicati n proiect, a tuturor aspectelor
lipsuri descoperite n cursul cheie, relevante ale proiectului,
procesului de unificare. documentata,verificata si raportata .
Conce Definirea sferei de interes si O ntelegere clara, fara
ntrare schitarea unui plan strategic pentru ambiguitati, mpartasita de toti cei
managementul riscului. implicati n proiect, a tuturor aspectelor
cheie, relevante ale procesului de

99
 management al riscului,
documentata,verificata si raportata .
Identi Identificarea punctelor unde Sunt identificate toate riscurile
ficare ar putea aparea riscuri. si reactiile decisive, att ca amenintari,
Identificarea a ce am putea ct si ca oportunitati, clasificate,
sa facem n legatura cu fiecare risc, caracterizate, documentate, verificate
n termeni proactive si reactivi. si raportate.
Identificarea posibilelor
efecte negative ale reactiilor
noastre.
Struct Testarea ipotezelor O ntelegere clara a
urare simplificatoare. implicatiilor pe care le are orice
Unde este cazul , asigurarea ipoteza simplificatoare importanta
unei structuri mai complexe. despre relatiile dintre riscuri, reactii si
activitatile planului de referinta.
Atrib Atribuirea raspunderii ntre Atributii clare de raspundere si
uire beneficiar si contractor, si a management, definite n mod eficace si
gestiunii riscurilor si reactiilor. efficient, aplicabile prin lege acolo
Atribuirea raspunderii unde este cazul.
pentru riscurile beneficiarului, n
sarcina unor persoane nominalizate.
Aprobarea riscurilor
atribuite contractorului.
Estim Identificarea zonelor de Un punct de plecare n a
are incertitudine clar semnificativa. ntelege care riscuri si reactii sunt
Identificarea zonelor de importante.
incertitudine posibil semnificativa Estimari ale probabilitatii de
aparitie si impactului, exprimate sub
forma de scenarii posibile sau n
termini cifrici, n acest ultimo caz
incluzndu-se si identificarea
ipotezelor sau conditiilor, uneori cu
concentrarea atentiei pe riscurile de
blocaj.
Evalu Sunteza si evaluarea Diagnosticul tuturor
are rezultatelor din etapa de estimare. dificultatilor si analiza comparativa a
implicatiilor pe care le au reactiile la
aceste dificultati, cu rezultate concrete
urmarite, cum ar fi o lista a riscurilor
ordonata pe prioritati sau o comparatie
a planului pentru situatii neprevazute
cu planurile de depasire a dificultatilor
posibile si cele revizuibile.
Planifi Planul de proiect pregatit Planuri de referinta cu
care pentru implementare si planul activitati la nivelul de detaliere necesar
aferent de management al riscului. pentru implementare, cu specificarea
clara, acolo unde este cazul, a
termenelor de realizare, ordinii de
succesiune, raspunderii pentru

100
 realizarea activitatilor si consumului de
resurse / termenilor contractuali
aferenti, nclisiv jaloane care initiaza
procedurile de plata, alte evenimente
sau procese ce determina efectuarea de
cheltuieli, si un profil bugetar afferent
planului de referinta.
Evaluarea riscurilor n
termeni de amenintari si oportunitati,
irarhizate n ordinea prioritatii,
evaluate n termenii impactului produs
daca nu se poate implementa nicio
reactie potential oportuna, mpreuna cu
o evaluare a varinatelor de posibile
masuri proactive sau reactive.
Recomandarea unor
planuri de masuri proactive si
reactve pentru situatii neprevazute,
definite n termeni de activitati, cu
specificarea clara, acolo unde este
cazul, a termenelor de realizare, ordinii
de succesiune, raspunderi pentru
realizarea activitatilor si consumul de
resurse/termini contractuali aferenti,
inclisiv momente declansatoare care
initiaza masuri reactive la situatii
neprevazute si evaluarea impactului.
Gestio Monitorizare Diagnosticul necesitatii de a
nare Control. revizui planurile anterioare si initierea,
Elaborarea planurilor pentru dupa caz, a unui demers de
implementare imediata. replanificare, inclusiv obtinerea n mod
regulat a unor produse concrete, cum
ar fi rapoarte de monitorizare
aperformantelor realizate n comparatie
cu evolutia planificata si o lista pe
prioritati a problemelor referitoare la
riscuri / masuri de reactie.
Raportarea exceptiilor
(schimbarilor) dupa producerea
evenimentelor si replanificarea n
consecinta.
Un orizont progresiv de planuri
detaliate pentru implementarea (de
referinta si pentru situatii neprevazute).

101
 Fig. 9 Structura pe
etape a procesului de
managementulriscului
Se pot ntocmi si
registre de evidenta a
schimbarilor necesare pentru
a cunoaste care au fost
stadiile de configurare n
eventualitatea revenirii la un
stadiu anterior.

3.2. Gestionarea
schimbrilor
Schimbarile constituie o parte esentiala a procesului de management al configuratiei.
Scopul urmarit este acela de a detalia cunoasterea solutiei conceptuale a produsului realizat
prin proiect precum si a metodei prin care se va implementa aceasta solutie.
Schimbarea specificatiei sau a ariei de cuprindere pentru proiect pot distruge proiectul
daca nu este gestionata corespunzator. Schimbarile n proiect sunt foarte probabile si nu trebuie
evitate. Ele trebuie analizate supuse discutiei managerului de proiect si beneficiarului, precum
si persoanelor care sunt abilitate, prin documentul de initiere al proiectului, n a aproba cererile
de schimbare. Acestea vor semna n cazul aprobarii cererii fiind responsabile de consecintele
schimbarii.
Exista schimbari care pot fi autorizate de catre managerul de proiect, dar schimbarile
care afecteaza aria de cuprindere a proiectului trebuie aprobate de comitetul de conducere al
proiectului. n anumite proiecte autoritatea de a aproba schimbarile este delegata de catre
comitetul de conducere al proiectului catre Autoritatea de Schimbare (Change Authority).

3.2.1. Analiza schimbarii (impact, risc, cost, avantaje/ dezavantaje)

Analiza schimbariipresupune evaluarea impactului pe care o schimbare potentiala l
poate produce, importanta, costul si decizia de implementare a schimbarii.

Fg 10 Analiza schimbarii

102
 Se vor pune n balanta avantajele / beneficiile de schimbare (eventuale reduceri de
costuri sau de timp) cu riscul , durata si de asemenea costul. Se va analiza impactul produs de
schimbare, ce lucrari vor mai fi necesare, efectele directe si indirecte etc.
3.3. Controlul resurselor
Din punctul de vedere al monitorizarii proiectului pe lnga factorul timp resursele
ntrebuintate sunt, uneori, mult mai importante. n acest sens uneori sunt importante numarul si
calificarea oamenilor implicati sau echipamentelor speciale utilizate care impun conditii severe
asupra realizarii proiectului.
Analiza resurselor este o problema esentiala a controlului si monitorizarii proiectului
si este denumita de catre controlorii din productie ncarcare . n cazul tehnicii retelelor
asociate proiectului, problema este cunoscuta sub denumirea de netezirea ncarcarii muncii
(manpower smothing) si alocarea resurselor (resource allocation) la termenele de ncepere ct
mai devreme.
ncarcarea este definita ca o asignare a muncii la un proiect.
Daca se analizeaza raportul dintre nivelul resurselor disponibile si cel al ncarcarii se
constata ca exista probleme de alocare n care resursele sunt fie subncarcate fie suprancarcate.
Idealul este ca resursele sa fie utilizate la nivelul disponibilelor, ncarcare completa (fully
loaded), lucru rareori ntlnit.
n cazul proictelor complexe de cele mai multe ori se face un compromise ntre resurse
si timp, managerii vor utiliza fie timp - limitat fie resurse - limitate.
Prin timp limitat se cere proiectului sa se ncadreze ntre limitele de timp impus de
termenele de ncepere si de finalizare, iar prin resurse limitate se ntelege ca disponibilele
unor resurse sunt limitate. Daca apar conflicte ntre aceste cerinte se va sine cont de prioritatile
de alocare specifice fiecarui proiect.
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata n doua forme:
rata constanta : numarul de unitati de resursa cerute de activitate n unitatea de
timp.
total constanta : specifica volumul total de resurse utilizate pe parcursul activitatii.
Sistemele moderne pot utiliza ambele forme.

Exemplu:
Popularea unei baze de date cu date poate dura 20 de ore. Cantitatea de resursa
exprimata n om/ore reprezinta 20 om/ore. Daca lucreaza 4 oameni atunci activitatea va fi
realizata n 5 ore.
Deci, relatia dintre unitatile de resursa ntrebuintate si durata activitatii este o
dependenta liniara. Pentru a duce la bun sfrsit o operatie de ncarcare este necesar sa se
cunoasca capacitatea disponibila care presupune cunoasterea:
eficientei uzuale
rata uzuala sau anticipata de mbolnavire sau absenteism
care sunt resursele cerute
sarbatorile legale
restrictii la munca normala (spatiul si capacitatea a masinilor limitate)
limitari ale posibilitatilor de extindere a capacitatilor

3.3.1.Histograma ncarcarii resurselor

ncarcarea poate fi reprezentata printr-o histograma (link catre capitolul 5 aplicatii
pentru calcul tabelar) (diagrama cu bare verticale), unde lungimea unei bare este proportionala
cu ncarcarea.

103
 Fie urmatoarea situatie: Avem un departament care are capacitate 10 oameni
saptamni conform ncarcarii din tabel:

Sapt ncarcarea (om-

amna saptamna)
1 5
2 6
3 9
4 10
5 12
6 4

Saptamnile 1,2,3 si 6 sunt subncarcate, saptamna 4 este ncarcata la capacitate, n

timp ce saptamna 5 este suprancarcata.

Fig.11
Din histograma se pot vedea vrfurile, adica suprancarcarile care printr-o netezire pot
fi reduse.
Trasarea histogramei este asemanatoare diagramei Gantt, astfel, n fiecare unitate de
timp se agrega utilizarea resursei corespunzatoare activitatii prezente.

3.3.2.Nivelarea ncarcarii resurselor

Fie urmatorul exemplu dat prin diagrama Gantt- fig.12

104
 Avem 10 activitati:
activitatea 1 ore o rezerva de 2 zile
activitatea 2 ore o rezerva de 2 zile
activitatea 3 ore o rezerva de 2 zile
activitatea 4 ore o rezerva de 4 zile
activitatile 5 si 6 au ore o rezerva de 1 zi.
Daca resursa este de 2 persoane atunci graficul alocarii arata astfel:

Fig.13
Se constata ca n a treia zi avem o suprancarcare, fiind necesara o resursa de 6 oameni.
Este necesara deci o realocare a resurselor tinnd cont de rezervele pentru fiecare
activitate.
ncercarile de a obtine o programari ct mai acceptabile a resurselor se numesc
nivelarea resurselor sau optimizarea resurselor. Prin acest procedeu managerul de proiect
ncearca sa obtina o repartizare ct mai uniforma n timp a resurselor.
Fata de exemplul de mai sus o nivelare a resurselor nu va conduce la marirea duratei
proiectului, pentru nivelare se vor folosi rezervele de timp ale activitatilor. Vom obtine astfel
urmatorul Gantt:

105
 Fig.14
Diagrama resurselor arata astfel:

fig.15
Se constata ca se pot utiliza 2 muncitori.
Majoritatea soft-urilor de specialitate nu vor produce nici pe departe cele mai uniforme
tipare de repartizare n timp a efortului de munca, dar rezultatele sunt, de regula, pot fi puse n
practica, deoarece orice demers de planificare si programare se bazeaza pe estimari care sunt
subiective.

3.4. Evaluarea proiectului

3.4.1.Elemente de evaluare si reevaluare a activitatilor si costurilor
Pentru a putea gestiona orice proiect sunt necesare informatii cu privire la:
Ce s-a ntmplat?
Ce se ntmpla?
Ce s-ar putea ntmpla?
Ce se va putea ntmpla?
Raspunsurile la aceste ntrebari vor determina analiza evolutiei proiectului n orice
moment si vor fi folosite pentru a controla si evalua dinamica proiectului. Monitorizarea
evolutiei proiectului presupune evaluarea duratei proiectului, a costului acestuia, a
resurselor utilizate, respectiv a proiectului .

106
 Programul care priveste costul si resursele influenteaza n mod esential duratele
activitatilor, existnd o legatura directa ntre acestea. Calitatea nsa nu poate fi masurata pe
baza timpului. Ea va fi evaluata la momente predefinite n cadrul proiectului, dar si pentru
fiecare activitate.

Evaluarea proiectului este un proces complex, repetitiv, plictisitor si mare consumator

de resurse - dar este un proces inevitabil, absolut necesar , pentru ca este singura metoda
eficace de a masura succesul implementarii unui proiect.
Metodele prin care se va face evaluarea succesului unui proiect trebuie determinate
inainte de implementarea lui (nca din faza de planificare). Trebuie sa fie descrise
instrumentele si procedurile de evaluare, prin care se determina daca au fost sau nu indeplinite
obiectivele si daca metodele au fost cele adecvate.
Evaluarea post-proiect este evaluarea proiectului dupa ncheierea sa, prin care se
stabileste gradul ndeplinirii obiectivelor (succesul proiectului), se finalizeaza documentatia (
raportul final ) si se realizeaza documentarea experientei acumulate.
Prin evaluare se intelege a estima marimea, valoarea si calitatea unui lucru .

Etapele evaluarii unui proiect sunt : identificarea obiectivelor / identificarea nivelului

rezultatelor (beneficiilor) brute / separarea masei inertiale (a efectelor care ar fi aparut
oricum) si a efectelor de dislocare si de multiplicare, pentru a obtine beneficii nete adaugate /
analiza efectelor indirecte.

Evaluarea proiectului implica mai multe tipuri de procese:

Evaluarea procesului de realizare a proiectului: management, proceduri,
mecanisme, relatii, invatare, solutii;
Evaluarea performantelor proiectului (prin raportare la obiective):
o eficacitatea proiectului (obiective realizate / obiective planificate, cantitatea si
calitatea rezultatelor)
o eficienta proiectului (rezultate/resurse, costuri reale/costuri planificate).
Evaluarea eficacitatii proiectului conta n raspunsul la ntrebari ca:
o Proiectul este relevant pentru activitatea curenta a organizatiei?
o Proiectul rezolva o problema prioritara?
o Obiectivele proiectului sunt clar definite?
o Proiectul implica persoanele adecvate?
o Proiectul poate avea succes, pe linga faptul ca abordeaza aspecte interesante si
importante?

Evaluarea impactului proiectului :

o participare la program,
o vizibilitate,
o efecte de multiplicare,
o efecte de antrenare,
o efecte de distorsionare,
o efecte intimplatoare,
o neintentionate,
o auxiliare.

Evaluarea sustenabilitatii proiectului:

o financiara (auto-finantare);
o organizationala (resursele umane);

107
 o de piata (continuitatea la schimbari).

Evaluarea unui proiect pe parcursul derularii are ca argumente:

o feed-back util pentru adaptarea proiectului la realitate si pentru rezolvarea
optima a problemelor aparute (planificarea viitoare a proiectului);
o armonizarea vederilor partilor implicate; raportarea catre partile implicate
o imbunatatirea conducerii si a rezultatelor proiectului, a eficientei acestuia
o oferirea informatiilor pentru luarea deciziei in legatura cu continuarea
proiectului sau
o alegerea dintre mai multe alternative.
n acest sens se pot face o evaluari la sfrsit de etapaD:\Lucru\invatamant
Managementul proiectelor\monitorizare\elemente.htm - etapa#etapasi la mijlocul etapei.
Evaluarea pe parcursul derularii proiectului are ca scop si prevenirea riscului.
Scopurile evaluarii unui proiect:
a) Scopuri declarate: controlul asupra derularii proiectului.
Este proiectul implementat in modul autorizat?
Isi atinge obiectivele?
Sunt beneficiarii satisfacuti?
Cum se situeaza proiectul in raport cu alte mijloace alternative de atingere a
obiectivelor?
Care sunt efectele nescontate, mai ales cele negative?
- perfectionarea implementarii proiectului
- acumularea de experienta in managementul proiectelor (impact pe
termen lung) si diseminarea/perpetuarea bunelor practici

b)Scopuri ascunse: Promovarea unei imagini mai bune decit in realitate a proiectului.

3.4.2.Raportul final conform metodologiei PRINCE 2

Este raportul managerului de proiect catre comitetul de conducere al proiectului, n
care se descrie evolutia proiectului comparnd cu Documentul de Initiere a Proiectului,
incluznd planul initial al costurilor, tolerantelor, Business Case -ul, si varianta finala a
Planului de Proiect.

Continut:
Atingerea obiectivelor proiectului
ncadrarea n planul de timp si de cost
Statistici finale legate de schimbarile cerute n timpul proiectului
Impactul schimbarilor aprobate
Data si planul revizuirii la sfrsitul proiectului

3.5. Tehnici si metode de evaluare si control al proiectelor

Pentru derularea cu succes a proiectelor, managerii de proiect au la dispozitie mai
multe instrumente :
consultarea altor proiecte derulate pentru a gasi tehnici si metode de buna practica
derularea unei etape de analiza post-implementare
derularea unor audituri de proiect, pentru determinarea si prevenirea tentativelor de
frauda, functionare defectuoasa sau alte amenintari la adresa bunei executii a proiectului.
controale periodice ale situatiei proiectului

108
 a)Analizele post-implementare
Analizele post-implementaresunt un instrument esential de asimilare a nvatamintelor
rezultate din derularea unui proiect, n folosul proiectelor pe care organizatia urmeaza sa le
deruleze n viitor.
Prin analizele post-implementare evaluarea se va evalua ct de bine a fost implementat
proiectul, daca s-au ndeplinit criteriile de apreciere a succesului proiectului, daca a adus
beneficiul prognozat si ce anume a determeninat eventualele probleme/neajunsuri. Analizele
vor contine analize asupra :
estimarilor de manopera comparativ cu efortul efectiv depus
costurile totale ale proiectului comparativ cu estimarile
cauzele abaterilor aparute ntre cheltuielile efective si cele planificate
mbunatatiri ce pot fi aduse n executarea proiectului (aspectele si factorii care au
avut impact asupra proiectului : comunicarea, managementul riscurilor, planificarea si
controlul, instrumentele si tehnicile utilizate, capabilitatea echipei de proiect etc.)

b)Verificarea de control a situatiei proiectului

Este necesar ca managerul de proiect sa analizeze regulat proiectul pentru a putea
identifica eventualele probleme ct mai repede posibil. Verificarea de control i ofera
managerului de proiect urmatoarele lucruri :
sa monitorizeze proiectele n etapele timpurii de executie
sa nteleaga, n general, ce atitudini sunt necesare n cadrul proiectului
sa se concentreze pe domeniile problematice din cadrul proiectului
sa anticipeze problemele
sa rectifice anumite probleme care au aparut
n acest sens factorii implicati vor raspunde unei liste de control mpartita pe cinci
problematici :
identificarea criteriilor de succes ale proiectului
examinarea factorilor determinanti pentru succesul proiectului
evaluarea aspectului instrumentelor, tehnicilor si metodologiilor adecvate (daca sunt
disponibile, daca sunt utilizate de echipa de proiect si de managerul de proiect, daca sunt
aplicate corect)
aptitudinile echipei de proiect
examinarea executiei proiectului si verificarea utilizarii adecvate a metodelor

c)Auditurile de proiect
Amenintarile care pot apare pe parcursul derularii proiectului pot fi controlate prin
intermediul auditurilor de sistem att interne ct si externe. Auditorii trebuie sa nteleaga
functiunile sitemului, sa documenteze si sa testeze mijloacel interne de control, iar n final sa
ntocmeasca un raport cu concluziile care se impun n ceea ce priveste activitatea financiara si
fiabilitatea sistemelor care furnizeaza informatiile.
d) Instituia si evalueaz activitatea
Principalul tel al managementului este cresterea eficienei si a competitivitiiinstituiei
spitalului iar n cele din urm aceast intentie are o conotaie ecnomic imediat,eficiena
managementului instituiei, a spitalului, ducnd la o crestere economicmanifestat n esen
prin amplificarea eficienei ngrijirilor acordate pacienilor.Putem vorbi n context de o
eficien cuantificat a spitalului (instituiei, organizaie)care se exprim si masoar cantitativ,
sub form valoric prin intrrile si iesirile economice(spitalul privit ca o firm) dar si despre o
eficiena necuantificat care se refera la aspectelefuncionale de ordin calitativ, referitoare la
factorul uman (angajai/ pacieni),comportamentul si interaciunile sale mai puin msurabile
direct.

109
 Eficiena direct este msurabil prin rezultatele obinute de instituie (indicatorii
deaceast natur au fost indicai mai sus) ,dar mai exista si ali indicatori care au capacitateade
a indica n plus, mersul instituiei si eficiena ei. Ei sunt prezentai mai jos si au darul dea crea
o viziune cu privire la instituie n ansamblul ei.
Evaluarea efectelor, a situaiilor dintr-o instituie spitaliceasc ca n orice
instituiepublic este o procedur, de obicei standardizat, de tratare a informaiilor
tehnice,economice si financiare referitoare la spital, n contextul mediului su economic, n
urmacreia, pe baza unui sistem prestabilit de criterii, este recomandat pentru selecie,
modificaresau respingere.
Evaluarea sumar este specific fazei incipiente ale vieii proiectului, iar evaluarea
final se realizeaz numai pe baza datelor finale furnizate la terminarea formulriiproiectului
iniiat n spital, eventual n studiul de fezabilitate.
n esen, procesul de evaluare se desfsoar n urmtorii pasi:
- Identificarea parametrilor : economici, sociali, de mediu, n termeni de costuri sau
beneficii, indiferent de influena lor negativ sau pozitiv;
- Cuantificarea parametrilor, nseamn msurarea si atribuirea de uniti de
msuradecvate.
- Analiza cantitativ si calitativ a parametrilor.
Deoarece evaluarea are un caracter continuu, realizndu-se n diferite momente
aleciclului instituional n spe spitalul, putem preciza mai n detaliu cteva dintre etapele
acestui proces. Evaluarea se va realiza:
- la finalul fiecrei faze a ciclului de via a proiectului instituional spitalicesc, pentru a
hotr dac se continu sau nu proiectul;
- dup fiecare etap semnificativ n cadrul fazelor (evaluarea sincron) pentru a
permite luarea deciziilor tactice n derularea etapelor urmtoare.
Astfel, evaluarea continu estedecisiv n etapele de formulare corespunztoare
primelor faze ale ciclului, unde trebuies se evalueze avantajele si/sau inconvenientele care,
ntr-o perspectiv multicriterial, permit identificarea de variante diferite.
Evaluarea periodic (trimestrial, semestrial,anual, etc) este regsit n fazele de
gestiune si management, mai ales n segmentele deplanificare, programare, motivare, urmrire
si control;
- la finalul redactrii proiectului instituional spitalicesc, nainte de a ncepe
execuiainvestiiei pentru ceea ce s-a prevazut;
- la finalul propunerii finanrii;
- la finalul execuiei investiiei;
- in faza operaional pentru a observa gradul de ndeplinire al prevederilor specificate.
- dup concretizarea investiiei si finalizarea etapei operaionale (evaluarea
retrospectivsau evaluarea ex-post) pentru aflarea rezultatelor definitive.
Evalurile care se realizeaz n primele faze, au un grad de risc ridicat pentru c
sebazeaz pe ipoteze sau pe informaii viitoare, n timp ce, la evaluarea rezultatelor finale
(expost),riscul este mai redus, acestea bazndu-se pe fapte istorice.
Pentru ca rezultatele diferitelor evaluri s fie coerente si s permit comparaii,
estenecesar s se dispun de dou instrumente de lucru :
- Sistemul de criterii de valorificare si prioritile (Value System) s se menin saus
prezinte variaii minime;
- Metodologia de evaluare s fie aceeasi.
Este important a evidenia c, rezultatele unei evaluri si, prin urmare, eficiena
unuiproiect derulat n spital, depind n mare parte de calitatea fazelor de formulare si
depregtire a etapelor premergatoare. Este necesar o evaluare pertinent, n
fazapreinvestiional, deoarece, este un proces ce solicit eforturi investiionale mari n

110
 fazproxim de implementare, fr a genera nici un efect, acestea fiind amnate pentru
operioad ulterioar. De asemenea, este nevoie de evaluare deoarece, exist oportuniti
alternative de folosire a resurselor si trebuie aleas acea variant care este superioarcelorlalte,
fie din punct de vedere al impactului macroeconomic fie din punct de vedere al beneficiilor
asteptate.
Pentru o apreciere ct mai corecta si lipsit de subiectivism a capacitii organizaionale
a instituiei evaluate, utilizndu-se toi indicatorii accesibili, se impune o competena analitica
indispensabila pe care evaluatorul trebuie s o ndeplineasc.
n principal evaluarea capacitii instituiei se face prin prisma rezultatelor
obinute.Astfel utilizarea indicatorilor enumerai mai sus crora li se adaug indicatorii
depercepie asupra calitii servicilor furnizate de spital precum:
- nr. total chestionare completate/nr. total pacieni externai MCS2;
- nr. de chestionare prelucrate/nr. de chestionare colectate MCS2;
- ritm colectare chestionare completate MCS2;
- nr. de litigii cu fosti pacieni/secie/spital MCS2;
- nr. litigii rezolvate amiabil de ctre spital MCS2;
- nr. reclamaii aparintori/spital MCS2;
- nr. reclamai, plngeri ale pacienilor/nr. total pacieni MCS2;
- nr. de informri personal/nr. de rapoarte elaborate MCS 2;pot constitui o apreciere
considerat valabil si obiectiv asupra ndeplinirii misiuniisale ca instituie spitaliceasca.
n final prezentm cteva cazuri distincte, care merit meionate, deoarece, de multe ori
spitalele au activitai extinse, care ne oblig s inem seama de ele, iar evaluatorul trebuie sa
aiba acuitatea necesar sesizrii unor astfel de situaii.
1. Pentru proiecte elaborate, de obicei, evaluarea este o faz care, de regul, se execut
de specialisti din firme specializate sau ai finanatorului si are trei componenteeseniale ce
trebuie derulate indiferent de situaia fazelor anterioare:
- Evaluarea financiar examinarea profitabilitii din punct de vedere al
agentuluipromotor;
- Evaluarea economic examinarea rentabilitii din punct de vedere al colectivitii
locale;
- Evaluarea riscului si incertitudinii.
n fapt, se dicut de o evaluare multicriterial si multidisciplinar a eficienei
proiectului propus, bazat pe o analiz critic pluridisciplinar din care nu sunt omisea spectele
sociale, juridice sau de mediu care, pe baza unui sistem de prioriti pot fiordonate diferit de la
o situaie la alta.
2. O conotaie aparte o are introducerea variabilelor de mediu n luarea deciziilor
ceea ce reprezint evaluarea impactului de mediu. Este vorba de o tehnic generalizat n toate
rile industrializate pentru a proteja degradarea continu a mediului, fiind recomandat de
organisme internaionale de notorietate, si n special, de UE. Din 1985,evaluarea impactului
ambiental (EIA) reglementat printr-o regul specific (Directiva337/85 CEE) recunoscut ca
fiind instrumentul cel mai adecvat pentru prezervarea resurselor naturale si pentru aprarea
mediului. Din aceast perspectiv, majoritatea proiectelor sunt obligate s se supun acestui tip
de evaluare.n orice caz, situaiile trebuie judecate dintr-o perspectiv multipl, astfel
cantotdeauna s se realizeze o evaluare multicriterial adecvat.

3.5.1.CONCLUZII FINALE
In final, apreciem c o cumularea a rezultatelor tuturor indicatorilor enumerai, permite
o evaluare a sistemului instituional al spitalului. Desigur toi acesti indicatori nu pot fi
considerai, dect cu rare excepii, ca definind numai un singur aspect al funcionalitii
organizaiei, funcionalitii spitalului.

111
 Citarea indicatorilor respectivi ns n diferitele seciuni, au darul de a clarifica,
nmasura posibilului, aspectele legate de funcionalitatea unei organizaii si s clarifice didactic
importanta definirii lor. Acumularea acestor informaii este un pas important n procesul de
evaluare premergator ponderrii indicatorilor enumerai si a altora, cuprinsi nmanualul de
acreditare, n funcie de importana lor.
Pasii urmtori, legai de punctajul rezultat n urma acestui proces, sunt complecsi si au
n vedere performanele individuale ale spitalelor n cauz, dar si cele aprute n urma
comparrii cu spitale de aceeasi factur, de pe ntreg cuprinsul rii.
Evaluarea final rmne un proces care implic n final, activitatea organului colegial al
CoNAS, singurul n drept s semneze si s nainteze ministrului sntii un raport
final,definitiv, privind spitalul supus procesului de evaluare/acreditare.

3.6. Glosar de termeni

Netezirea resurselor = Metoda de analiza n retea, n care decizia de planificare
calendaristica a unei activitati (stabilirea datei de nceput si de sfrsit) se ia n corelatie cu
procesul de gestiune a resurselor, fara a exista posibilitatea de prelungire a duratei procesului.
Alocarea resurselor = Procesul de repartizare a resurselor pentru activitatile din cadrul
proiectului.
Retea de activitati = Reprezentarea grafica a datelor proiectului sub forma unei retele (
desenul compus din puncte, denumite noduri, si segmente orientate, denumite arce, care unesc
aceste puncte ). Reprezinta viziunea asupra proiectului, n care amplasarea activitatilor este
determinata strict de logica proiectului.
Diagrama GANTT = Reprezentarea grafica a informatiilor despre un proiect, n care
activitatile sau alte elemente sunt listate n partea stnga, iar datele calendaristice / termenele
sunt prezentate n partea de sus. Duratele activitatilor sunt reprezentate sub forma unor bare
orizontale, desfasurate ntre datele calendaristice / termene.
Business Case = Documentarea justificarii demararii proiectului bazata pe costul
estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate rezultate. Acesta contine:
Motivele, Beneficiile, Modul de materializare a beneficiilor, Cost si perioada de realizare,
Evaluarea investitiei.
Etapa = Etapa reprezinta o parte a proiectului delimitata printr-un punct (moment) de
decizie. Etapa este constituita dintr-o sucesiune de activitati si produse pentru care
managementul se realizeaza in mod unitar.
Audit = Proces sistemic, independent si documentat, n scopul obsinerii de nregistrari,
declaratii si alte informatii, si de evaluare a acestoracu obiectivitate pentru a se determina
masura n care sunt ndeplinite criteriile de audit.
Impactul proiectului =Reprezinta masura in care schimbarea (imbunatatirea)
survenita este rezultatul implementarii proiectului si a inputurilor aduse.
PRINCE2 (un acronim pentru proiecte n medii controlate, versiunea 2)= este un
management de proiectmetodologie .Metodologia cuprinde de conducere la nivel nalt,
controlul i organizarea unui proiect, dar activitile de nivel nu mai sczute, cum ar fi
programarea.PRINCE2 este, de asemenea, folosit pentru a desemna formarea i acreditarea
practicieni autorizate ale metodologiei care trebuie s se angajeze calificri acreditate pentru a
obine certificarea.

Bibliografie
1. Bouvier, Alain Management et projet, Hachette Livre, Paris, 1994.
2. Burke, Robert - Project management Planning and Control, Wiley, 1993.

112
 3. Covrig, Mircea; Opran, Constantin; - Managementul proiectelor, Agenia
Managerial pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer tehnologic Politehnica; Editura
Pritech, Bucureti, 2000.
4. Hinea, Clin Emilian, Ghiolan, Clin Management strategic n administraia
public, Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000
5. Iovnu, Simona - Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural,
Editura Waldpress, 2001, Timioara
6. Kernzer, Harold - Project Management: A system approach to planning, scheduling
and controlling, Seventh edition; John Wiley & Sons, New York, 2001.
7. Kotler, Philip, Dubois, B. Marketing management, Public Union, 1994.
8. Look, Dennis, - Project Management (sixt edition), A Gover, University Press,
Cambridge,Great Britain, 2001.
9. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen Managementul proiectelor Cale spre
creterea competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001.
10. Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan
Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002.
11.Olaru, Marieta Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999
12.Maxim, Emil - Managementul calitii, Editura Universitii Al.I.Cuza Iai, 2007
13.Juran, J.M. Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, 2002
14. Moldoveanu, George; Dobrin Cosmin - Managementul calitii n sectorul public,
Editura A.S.E. Bucureti, 2006
15.Armean, Petru Managementul calitii serviciilor de sntate, Editura Coresi,
Bucureti, 2002
16.Camasoiu C., Managementul general, UEB, Bucuresti, 2000;
17. Camasoiu C., Gudanescu N., Vintila D., Management aplicat, UEB, Bucuresti,
2001;
18. Camasoiu C., Managementul organizatiei, UEB, Bucuresti, 2007;
19. Chase R.B., Aquilano N. J., Jacobs F.R., Production and Management, 8th edition,
Boston,2000;
20. Cole G., Management,Theory and Practice, Dp Publication,1990;
21. Drucker P.E., Mangement: Task, Responsabilities, Practices, Harper and Row
Publister, New York, 1974;
22. Duncan W.J., Management, Random House Business Division, New York, Toronto,
1983;
23. Gordon Pressman I., Cohn S., Quantitative Decision Making for Business, Prentice
Hall,1990;
24. Kootz H., ODonnell C., Weihrich H., Management, Mc Graw-Hill Book Company,
New York, 1974;
25. Mark H. G., Decisions and Organizations, Blackwell, 1988;
26. Maynard H. B., Conducerea activit[i economice (I),Editura Tehnica, Bucuresti,
1971;
27. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economica, Bucuresti, 2001;
28. Nicolescu O., Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura
Economica,Bucuresti, 2000;
29. Rue I. W., Strategic Management Concepts and Experiences, , Mc Graw-Hill Book
Company, New York, 1986;
30. Scarlat C, Galoiu H., Manual de instriure avansat n managementul proiectelor,
PCM,Bucuresti, 2002;
31. Verboncu I., Manageri & management, Editura Economica, Bucuresti, 2000;
32. ******Managementul n organizatie,Codecs, Bucuresti,2000;

113
 33. ******Manual de Managementul Proiectelor,Departamentul pentru Integrare
Europeana Guvernul Romniei,1998;
34. ******* Project Cycle Management,(Manual,Handbook),European Commission.
Aid Cooperation Office, Brussels,2002.

Cuprins
Prefata .............................................................................................................1
1.Identificarea proiectelor de sanatate...........................................................2
1.1. Definitii ale managementului proiectelor ...................................................2
1.2Importana Managementului proiectelor de sanatate i concepte ale MP.....4
1.3.Caracteristicile unui proiect de sanatate ......................................................6
1.4.Principiile managementului proiectelor .....................................................10
1.5.Tipuri de proiecte de sanatate ....................................................................17
1.5.1.Exemple de tipuri de proiecte de sanatate .............................................17
1.6.Fazele unui proiect. Aspecte generale ....................................................22
1.7.Managementul unui proiect.....................................................................23
1.7.1.Noiunea de management de proiect.......................................................23
1.7.2.Matricea obiective metode ..................................................................24
1.8.Metodologii de management de proiect de sanatate ...........................26
1.9. Planificarea resurselor. Tipuri de resurse ...........................................29
1.9.1.Identificarea resurselor necesare pentru proiect ....................................29
1.9.2.Planificarea eficient a resurselor n managementul proiectelor............30
1.10. Reprezentarea planului de proiect ....................................................32
1.10.1 Concepte generale de planificare a unui proiect .................................32
1.10.2. Planul unui proiect: realizare dinamica...............................................35
1.11.Evaluarea proiectelor medicale ................................................................42
1.12. Calitatea in managementul proiectelor de sanatate..................................49
2 Implementarea proiectului de sanatate......................................................70
2.1.Lansarea proiectului de sanatate..............................................................93
2.2.Documente specifice. Continut si dependente........................................101
2.2.1.Demararea proiectului.............................................................................101
2.2.2.Documente specifice...............................................................................102
2.3. Managementul etapelor..........................................................................103
2.3.1. Definirea etapelor. Activitati, produse. ................................................103
2.3.2.Controlul progresului.............................................................................103
2.3.3.Controlul timpului..................................................................................110
2.3.4. Controlul resurselor umane...................................................................111
2.3.5. Controlul costurilor...............................................................................112
2.4.Documente de raportare specifice.........................................................116
2.5 Controlul resurselor................................................................................120
2.5.1. Controlul timpului ................................................................................120
2.5.2. Controlul bugetului................................................................................122
2.6.Reproiectarea managementului.............................................................127
2.7. Managementul configuratiei .................................................................130
2.8.Continutul documentelor specifice conform metodologiei PRINCE 2 .......132
2.8.1. Planul de Management al Configuratiei .................................................132
2.8.2 . Registrul de probleme.............................................................................134
2.8.3. Planificarea Calitatii ................................................................................134
3.Monitorizarea proiectelor de sanatate.........................................................138

114
 3.1.Definirea calendarelor si a programului de lucru. Planificarea activitatilor
(stabilirea termenelor )........................................................................................138
3.1.1Analizarea termenelor posibile .........................................................138
3.2. Gestionarea schimbrilor.................................................................155
3.2.1. Analiza schimbarii (impact, risc, cost, avantaje/ dezavantaje).........155
3.3. Controlul resurselor..........................................................................156
3.3.1.Histograma ncarcarii resurselor.......................................................157
3.3.2.Nivelarea ncarcarii resurselor..........................................................158
3.4. Evaluarea proiectului.......................................................................160
3.4.1.Elemente de evaluare si reevaluare a activitatilor si costurilor.........160
3.4.2.Raportul final conform metodologiei PRINCE 2............................163
3.5. Tehnici si metode de evaluare si control al proiectelor.................163
3.5.1. Concluzii finale.......169
3.6. Glosar de termeni ............................................................................170

115