Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PROIECTELOR
- suport de curs -
Introducere
n perioada contemporan orice activitate este privit ca un proiect modern, care impune o
viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a
rezultatelor acestuia. Drept urmare, a aprut n literatura de specialitate termenul de management de
proiect ca un istrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor din cadrul
proiectelor derulate n diferite sectoare ale societii. Apariia unui proiect este asociat cu existena
unei nevoi n cadrul organizaiei sau a societii, putem spune c acesta este un rspuns la o problem
aprut, de aceea, una din caracteristicile cele mai pregnante ale proiectului este noutatea sa. Orice
proiect aduce un element de noutate, o schimbare fa de situaia existent. Necesitatea studierii
tiinifice a proiectelor a aprut n urma eecurilor nregistrate la implementare. n cazul mai multor
proiecte s-a observat o discrepan ntre obiectivele stabilite i rezultatele obinute.
Dac ar fi s definim acest fenomen am spune c: Managementul proiectelor este un proces de
realizare a obiectivelor asumate, pentru realizarea crora sunt folosite resurse necesare1.
Un proiect care dispune de termene precise, de obiective, de un responsabil i de mijloace
alocate, permite introducerea progresiv a unei culturi orientate spre atingerea rezultatelor ntr-o
perioad dat. Prin urmare, managementul de proiect a devenit o tematic de baz n mai toate
modulele de pregtire adresate funcionarilor publici.
Aplicabilitatea conceptului de management de proiect este extrem de diversificat n perioada
actual. Domeniile n care pot fi elaborate proiectele sunt foarte variate i se refer att la proiecte
generale, care vizeaz dezvoltarea (a unei organizaii, comuniti sau persoane), ct i la proiecte care
vizeaz schimbul de experien, organizarea de seminarii etc. n general, nainte de orice aciune,
remunerat sau benevol, n cadrul unei societi comerciale, al unei organizaii neguvernamentale, al
administraiei publice, al unei familii etc., trebuie analizate posibilitile aplicrii managementului de
proiect.
Proiectele apar la toate nivelele de organizare. Ele pot implica o persoan sau echipe de
persoane. Necesitatea elaborrii i gestionrii proiectelor n cadrul administraiilor publice locale s-a
nscut din nevoia de a adapta tehnici moderne de lucru i de a atrage noi resurse financiare pentru
rezolvarea unor probleme aprute la nivelul comunitilor locale. Introducerea unei culturi
organizaionale orientat spre atingerea de rezultate pozitive are nevoie de un proiect cu termene i
obiective precise, cu mijloace exacte alocate.
Recurgerea la managementul proiectelor n administraia public poate prezenta avantaje
considerabile:
depirea funcionrii ierarhice rutiniere a administraiei;
apropierea unitilor/serviciilor, care colaborez de obicei prea puin.
n cadrul implementrii diferitelor programe i proiecte o important surs de adaptare a
administraiilor publice se refer la interaciunea existent ntre forele interne ale organizaiei i mediul
Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul proiectelor, Editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2002.
I. Clarificri conceptuale
nainte de a vorbi despre elaborarea proiectelor, despre managementul de proiect, este necesar
definirea termenilor de specialitate care vor fi folosii n cadrul materialului de fa. Pentru nceput se
vor defini cei doi termeni care compun expresia de management de proiecte.
Astfel, cuvntul proiect provine din latinescul projectus i conform Dicionarului Explicativ al
Limbii Romne are mai multe nelesuri, fiind interesante urmtoarele:
plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmeaz s fie discutat i
aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare.
lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care cuprinde cadrul tehnic, desenele,
justificarea utilitii obiectului proiectat, amplasarea lui.
n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile- Centrul pentru
Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale - pentru conceptul de proiect sunt date urmtoarele
nelesuri:
1. Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri,
perceput ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc.
2. Documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem
oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminate i cu riscuri limitate.
3. Activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are drept scop o
schimbare.
Exist n literatura de specialitate mai multe definiii pentru un proiect, majoritatea au ca
element comun faptul c un proiect se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie
atinse conform unui plan in limita resurselor si a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente,
putem defini proiectul ca fiind o serie de activitati organizate, desfasurate in vederea atingerii unor
obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere unica si, prin
urmare, riscanta -, pe baza unui buget si a unui program. De cele mai multe ori, caracteristicile
specifice ale unui proiect ies in evidenta prin compararea acestuia cu caracteristicile activitatilor
curente. Cteva dintre diferene se regsesc mai jos:
Tabel 1 Proiecte vs. activiti curente
Proiecte
Implic schimbri semnificative
Sunt limitate ca amploare i ca durat
Unice
Folosesc resurse temporare
Sunt temporare
Managementul este orientat spre
atingerea unor obiective
Activiti curente
Eventualele schimbri sunt mici i
treptate
Nu se sfresc niciodat
Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse stabile
Permanente
Management este orientat spre
ndeplinirea unui rol
4
CE ESTE UN PROIECT?
Un grup de activiti interdependente,
ntreprinse ntr-o succesiune logic, ntr-un interval
limitat de timp, pentru obinerea unor rezultate bine
precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.
2
3
Hinea, Clin Emilian, Ghiolan, Clin Management public I, Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000.
Simona Iovnu - Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, Timioara, 2001.
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, - Managementul proiectelor - cale spre creterea competitivitii, Ed. ALL BECK,
Bucureti, 2001
Toate aceste obiective implic riscuri riscul de a nu ndeplini sarcinile proiectului la termen,
de a depi costurile, de a nu atinge un anumit nivel de calitate, de a nu folosi n mod eficient resursele
alocate sau de a nu obine acceptana utilizatorului deci de a pierde bani, imagine, timp etc.
Managementul proiectelor este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Este vorba de
procesele de planificare, organizare, conducere i controlling ale resurselor organizaiei. Aceste procese,
care se desfoar n cadrul diferitelor faze de proiect trebuie corelate n vederea obinerii de rezultate
optime.
Managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi,
instrumente, metode i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale
unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat,
respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului.
nc de la nceput trebuie realizat o distincie clar ntre managementul de proiect i
managementul prin proiect. n cazul primului termen (management de proiect) considerm c este
vorba de activitatea de coordonare a realizrii unui proiect, n timp ce n cazul celui de-al doilea termen
(management prin proiect), se are n vedere un management organizaional bazat pe proiecte. Astfel, n
cazul organizaiei respective sunt identificate mai multe proiecte/programe o asemeanea structurare a
problemelor ajutnd activitatea de conducere. n materialul de fa ne vom concentra mai ales pe
managementul de proiect.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata,
prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de
catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu
structura organizatorica formala .
Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica ce defineste din ce in ce mai
mult managerii si organizatiile de succes pe plan mondial, transformandu-se dintr-o functie traditionala
cu rol de suport, in mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne. Un proiect reprezinta
o serie de activitati interconectate, avand o data clar stabilita de inceput si de sfarsit, precum si un buget
alocat pentru indeplinirea unui obiectiv bine definit, care va inceta in momentul atingerii obiectivului.
Managementul prin proiecte reprezinta, in esenta, procesul dinamic de definire si indeplinire a
unui set de obiective vitale organizatiei, prin optimizarea utilizarii resurselor alocate timp, bani, forta
umana, tehnologie, spatiu, etc. Acest proces include planificarea, programarea in timp si sustinerea
derularii activitatilor, monitorizarea, evaluarea si luarea masurilor corective necesare atingerii
obiectivelor proiectului.
Managementul prin proiecte este o materie pluridisciplinara, orientata spre indeplinirea
obiectivelor si schimbarea prin ac-tiuni inovative si flexibile, derulate in mod controlat pentru atingerea
performantelor stabilite. Etapele managementului prin proiecte:
Definirea proiectului;
Desemnarea conducatorului de proiect;
Stabilirea echipei de proiect;
Alegerea variantei organizatorice;
Elaborarea bugetului proiectului;
Precizarea modalitatilor de control;
Realizarea proiectului;
8
Finalizarea proiectului;
Dizolvarea echipei de proiect.
Utilizarea managementului prin proiecte se recomanda:
Cand organizatiile sunt confruntate cu probleme extrem de complexe, avand un caracter
strategic si inovational marcat;
Cand se urmareste fundamentarea variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte, prin
implicarea de specialisti cu pregatire eterogena, recrutati atat din compartimentele functionale si
operationale ale firmei, cat si din afara acesteia;
Cand se urmareste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte ce constituie locul comun al
unor provocari complexe, de amploare;
Specialistii in managementul prin proiecte ocupa in prezent pozitii din ce in ce mai importante
in toate marile industrii mondiale: industria constructiilor aerospatiale, industria de automobile,
constructii navale, constructii civile si instalatii militare, telecomunicatii si tehnologia informatiei,
servicii financiare, industria farmaceutica si a serviciilor de sanatate, cercetare-dezvoltare, invatamant,
administratie publica etc.
Avantajele utilizarii managementului prin proiecte:
posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult reduse comparativ cu
versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaza schimbarea si
eficienta organizationala;
facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proiect si ceilalti specialisti ai
organizatiei;
crearea unor premise favorabile formarii managerilor profesionisti.
Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte
aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor implicati in realizarea
proiectului;
aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si
componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;
aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si
componentii echipei de proiect sau managerul de proiect.
Persoana responsabil cu coordonarea unui proiect se numete manager de proiect i el trebuie
s dispun de urmtoarele caliti:
s fie un bun organizator, planificnd i coordonnd eforturile i resursele n vederea
ndeplinirii obiectivelor;
s fie un bun strateg, capabil s disting obiectivele pe termen scurt i lung, innd cont de
aceste elemente pe toat durata proiectului;
s fie persuasiv, s aib deprinderile i aptitudinile necesare pentru a motiva i a convinge
echipa de proiect de importana obiectivelor urmrite;
fund-raiser, s aib cunotinele i pregtirea necesar pentru a putea atrage i administra
resursele necesare n vederea implementrii proiectului;
9
s fie un activist, n sensul n care cineva este capabil de a-i organiza i susine ideile n aciuni
sociale utile;
s fie vizionar, capabil de inovaie social i de schimbare;
cunosctor al valorilor comunitii, cu o grij special pentru problemele comunitii sau ale
organizaiei n care este implicat;
asistent social, capabil de a-i nelege pe oameni, de a pstra motivaia i ncrederea acestora n
ansele de reuit ale proiectului;
profesor i elev, capabil de a nva din experiena altora sau a unor proiecte similare i de a-i
asista pe alii n procesul de management de proiect.
Conform literaturii de specialitate managerii de proiecte precum i ali profesioniti trebuie s
ndeplineasc patru cerine:
tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i practicilor;
iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine
rezultatele scontate;
abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere;
motivaia, capacitatea de a menine la nivele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajut
toi participanii la proiect s lucreze mpreun la finalizarea proiectului5.
Un rol-cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect, amploarea deosebita a
dezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu-se prin competenta esentiala pe care acesta
trebuie sa o detina si anume, arta medierii eficiente intre cei trei parametri in conflict care definesc un
proiect timpul, bugetul si calitatea.
Managerul de proiect este persoana care asigura sau participa nemijlocit la:
planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului in relatiile cu
componentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului;
dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor intermediare si finale).
organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect; precizarea
rolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor prin fisa de post pentru specialistii echipei de proiect; alegerea celei mai
favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si calitativa a proiectului;
elaborarea bugetului proiectului).
coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si multilaterale cu
componentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a proiectului,
pe parcursul realizarii sale, si la finalizarea acestuia.
antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de conditii materiale si
organizatorice adecvate unei participari reale si active a componentilor echipei de proiect la
realizarea obiectivelor sale; motivarea optima a echipei de proiect).
controlul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in termenele de
realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derularii proiectului si evaluarea
finala; generarea corectiilor).
5
Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul proiectelor, Editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2002.
10
13
16
Partenerul lui Taylor, Henry Gantt (1861-1919) a studiat minuios ordinea operaiunilor n
procesul muncii. Cercetrile acestuia s-au concentrat asupra construciei navelor maritime n timpul
celui de al doilea Rzboi Mondial. Diagramele sale, intitulate Gantt, completate cu activiti i marcate
cu jaloane de timp (milestone), evideniaz succesiunea i durata tuturor sarcinilor din cadrul unui
proces. Diagramele Gantt s-au dovedit a fi un instrument analitic att de util pentru manageri, nct
acestea au rmas aproape neschimbate pe parcursul ultimilor o sut de ani. Doar la nceputul secolului
XX, acestui model i-au fost adugate liniile de legtur, astfel ilustrndu-se relaiile de dependen ntre
sarcini i activiti.
Taylor i Gantt au contribuit la dezvoltarea managementului i la transformarea acestuia ntr-o
funcie distinct. n deceniile ce au urmat, dup al doilea Rzboi Mondial, abordrile de marketing,
psihologia industrial, i abordarea relaiilor umane, au reprezentat pri integrate ale managementului
general.
Primul Rzboi Mondial
Primul Rzboi Mondial a antrenat continentele cu resurse importante i armate imense ntr-un
conflict global, care s-a dovedit a fi un prelungit conflict de impas internaional. Acesta a scos la iveal
industrializarea rzboiului, manisfestat prin investiii masive n producerea n mas, transportarea n
mas i mobilizarea unor armate enorme. n ajunul anului 1918, Forele Expediionale Britanice
beneficiau de cel mai dezvoltat proces de aprovizionare logistic nregistrat pn n momentul
respectiv. Acest fapt a contribuit la accelerarea dezvoltrii ce ine de planificare i furnizare/ofert.
Perioada Interbelic i Managementul Afacerilor
ntre cele dou Rzboaie Mondiale, noi domenii de studiu au fost adugate managementului din
sectorul privat, cum ar fi: relaiile umane (dintre angajat i angajator), o evoluie a marketingului (i a
importanei acestuia), precum i coala industrial a relaiilor umane, aprut ca replic la problemele
practice cauzate de principiile tiinifice ale lui Taylor i repetitivitatea sarcinilor de munc.
Inginerii de proiect au dezvoltat sau au adaptat tehnici de coordonare care au permis
managerilor s dein controlul asupra evoluiei unui proiect, ns nu au ncercat s dicteze experilor
specializai cum s i fac munca. Profesorul Erwin Schell a clarificat aceast filosofie, spunndu-le n
1930 studenilor si c n majoritatea departamentelor, munca inginerilor nu este pe deplin rutinizat
c s poat permite controlul asupra procesului. Politica satisfctoare pare s constea n angajarea unei
persoane competente i responsabilizarea acesteia pentru obinerea rezultatelor prevzute conform
planului, totodat, lsnd la discreia angajatului mijloacele de aciune necesare.
Al Doilea Rzboi Mondial
Rzboiul a reflectat manifestarea celei de-a doua Revoluii Industriale prin mecanizarea luptelor
i aplicarea Blitzkrieg-ului6. Acesta a depins de minriile militare avansate care puteau transporta
rapid armate i resurse imense, att prin aer, ct i pe uscat. Fora de munc, fiind redus pe timpul
rzboiului, a impus necesitatea unor noi structuri organizaionale. Conflictul a dus la apariia unor
Rzboiul care ilumineaz, Tactic militar folosit de nemi n cel de al doilea Rzboi Mondial care a constat n atacurifulger, caracterizate prin vitez i suprinderea inamicului, fiind susinute de forele aeriene i infanterie.
17
proiecte chiar pe cmpul de lupt. De exemplu, sistemul adaptiv creat pentru Battle of Britain 7 (1940),
calculatorul Collossus din Betcheley Park (1943), Invazia din Normandia (1944), Proiectul Manhattan
(1945). Ultimul dintre acestea a fost o dovad clar a managementului modern de proiecte, manifestnd
pricipii de organizare i planificare; n cadrul acestuia au fost separai managerul de proiect (General
Groves) de liderul technic (Robert Oppenheimer).
Eforturile caracteristice mijlocului secolului XX
Dup ncheierea celui de al doilea Rzboi Mondial, caracterul complex al proiectelor, dar i
reducerea forei de munc a impus crearea unor noi structuri organizaionale. Diagramele complexe
denumite PERT i metoda CPM au fost introduse i au oferit managerilor un control sporit asupra
proiectelor complexe, preponderent inginereti, precum sistemele militare de armament, caracterizate
printr-o varietate larg de sarcini i interaciuni dintre acestea n diferite momente ale timpului.
Foarte curnd aceste tehnici s-au rspndit asupra tuturor tipurilor de industrii, pe msur ce
managerii au apreciat capacitatea noilor tehnici i instrumente de management de a determina creterea
profiturilor, ntr-o lume competitiv i n permanent schimbare. La nceputul anilor 1960 teoriile
stiinifice generale despre sisteme au nceput s fie aplicate interaciunilor n afaceri. Richard Johnson,
Fremont Kast, i James Rosenyweig, analizeaz n cartea lor The Theory and Management of Systems
asemnarile dintre mediul de afaceri modern/business i organismul uman. Ei argumenteaz c i
acesta din urm posed un schelet, un sistem muscular, un aparat circulator, un sistem nervos etc.
Anii 1950-1960
Dezvoltarea CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic) i PERT (Program
Evaluation and Review Technique sau Tehnic de Evaluare i Revizuire a Pogramului sau pe scurt
Metoda PERT) au oferit managerilor de proiect nite prghii de control asupra proiectelor complexe i
avansate din punct de vedere ingineresc. PERT a aprut la sfrsitul anilor 1950, cnd amiralul Raborn
din cadrul fortelor navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din
cadrul programului Polaris sa fie gata de lansare ntr-un timp foarte scurt, datorita unei amenintari
iminente existente ntre Statele Unite ale Americii si Rusia. Managementul de proiect traditional nu a
fost suficient pentru a garanta siguranta natiunii si problema a fost rezolvata cu ajutorul acestei
tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerinta obligatorie pentru toate proiectele
fortelor navale ale Statelor Unite ale Americii. Dupa acest eveniment nu s-a mai ntmplat nimic
semnificativ n urmatorii 45 de ani. Sistemul PERT a fost dezvoltat n SUA de ctre armat,
concomitent cu CPM, ns n comparaie cu CMP, sistemul PERT putea s fie mai scurt sau s ntrzie
cu 6 pn la 12 luni (aceasta n pofida faptului c termenul critical path8 a fost inventat de echipa
PERT). Mai trziu metoda Precedence (PDM) (precedentei) a fost publicat de Dr. John Fondahl n
1961 ca o alternativ ne-computerizat a CPM. n mod cert, evoluia managementului modern de
proiecte a fost o consecin direct a necesitii de utilizare eficient a informaiilor i datelor furnizate
de cei care planificau n timp un proiect, n ncercarea de a controla i de a gestiona drumul critic.
Acest lucru a fost vital pentru sistemul de arme nucleare care evolua, precum i pentru
competiia pentru ntietatea din domeniul spaiului cosmic care a nceput n 1957. Proiectul de
7
8
Luftschlacht um England
Drumul Critic
18
cucerire a spaiului cosmic a fost unul dintre cele mai dificile i complexe proiecte puse vreodat n
aplicare de oameni.
n acest perioad au avut loc numeroase progrese tehnologice semnificative, cum ar fi, de
pild, primul copiator automatizat al companiei Xerox din 1959. ntre anii 1956-1958 au fost create
instrumentele de management CPM i PERT. Cu toate acestea, perioada a fost caracterizat de o
dezvoltare ultrarapid n industria calculatoarele. Exemple de proiecte realizate n perioada respectiv:
(a) proiectul Polaris Missile iniiat n 1956 care avea misiunea de livrare a proiectilelor de pe navele
submarine, fiind cunoscut de asemenea ca proiectul Fleet Ballistic Missile al Flotei Maritime a SUA.
Proiectul a lansat cu succes primul proiectil n 1961; (b) proiectul Apollo iniiat n 1960 care i
propunea s trimit omul pe Lun; (c) proiectul E.I. du Pont de Nemours Company din 1958 care i
propunea s construiasc nite uzine chimice n SUA.
Anii 1970-1980
Trecerea de la imensele centre de calcul i date, la minicalculatoare n 1970 au fcut posibil
achiziionarea calculatoarelor de companiile medii. n 1975, Bill Gates i Paul Allen au fondat
Microsoft. n plus, evoluia calculatoarelor a facilitat apariia unor companii de sofware project
management, cum ar fi Artemis (1977), Oracle (1977), Scitor Corporation (1979). n anii 1970 s-au
dezvoltat alte instrumente de managementul proiectelor cum ar fi Material Requirements Planning
(MRP). Unele proiecte ale SUA n domeniul aprrii au introdus nite instrumente importante n cadrul
managementului de proiecte, cum ar fi valoarea acumulat, i WBS (Work Breakdown Structures)
mprirea pe pachete de lucru. De asemenea, n aceast perioad apare un interes individual sporit fa
de managementul de proiecte. Industria construciilor ncepe s foloseasc tot mai des instrumentele i
metodele moderne ale managementului de proiecte.
Companiile bazate pe proiecte utilizeaz n permanen managementul de proiecte. Institutul de
Management de Proiect (PMI, Project Management Institute) i Institutul de Management de Proiect
Internet (IPMA) sunt nfiinate ca s se focuseze pe tehnicile de proiect. Managementul de proiecte
ncepe s ncorporeze timpul, costurile i calitatea (TCQ-Time, Cost, Quality), i stabilete o relaie
ntre acestea n raport cu valoarea estimat a fi obinut din outputul de proiect. De asemenea, se pune
accent pe importana factorilor externi.
Anii 1980-1994
Aceast perioad a fost marcat de dezvoltarea revoluionar a sectorului informaional, odat
cu apariia calculatoarelor personale (PC) i a facilitilor de comunicare asociate acestora. Aceasta
evoluie permitea accesarea calculatoarele ce permiteau implementarea sarcinilor multiple, cu un grad
sporit de eficien n ceea ce privete managementul i controlul proiectelor complexe. n aceast
perioad, au aprut programe software de project management accesibile, care au permis punerea n
aplicare fr dificulti a instrumentelor de managementul proiectelor. Exemplele de proiecte puse n
aplicare n acest perioad vorbesc despre avantajele aplicrii tehnologiilor i a instrumentelor de
project management: (a) proiectul Canalului Anglo-Francez, n anii 1989-1991, a fost un proiect
internaional care a implicat dou guverne, instituii finanatoare numeroase, companii de contrucii etc.
Aspecte precum limba utilizat, standardele metrice i alte probleme de comunicare trebuiau sa fie
atent coordonate; (b) eecul proiectului Space Shuttle Challenger (Naveta Spaial Challenger),
19
implementat ntre anii 1983-1986, a adus n atenie managementul riscurilor i a calitii; (c) Olimpida
de Iarna XV Calgary din 1988, n cadrul creia managementulu de proiecte a fost aplicat cu succes n
cazul unui eveniment.
Disciplina se dezvolt i se extinde asupra managementului riscurilor, Managementului Calitii
Totale (TQM, Total Quality Management), dezvoltarea de parteneriate i definirea proiectelor de
succes. Este publicat PMBOK (The Project Management Book of Knowledge), iar sectorul privat
ncepe s adopte abordarea cu privire la managementul prin proiecte.
Disciplina atrage mai mult atenia asupra benefiiciilor aduse de proiecte i nu doar obinerii de
output-uri (n cazul sectorului privat), se standardizeaz metodologiile de proiect i se introduce
certificarea n domeniul managementului de proiecte. De asemenea, perioada se caracterizeaz prin
accentul pus pe managementul proiectelor corporatiste. Se impune necesitatea gestionrii reelelor de
proiecte, dar i necesitatea mbuntirii managementului de proiecte din organizaii prin intermediul
unui model de maturitate.
Perioada 1995-prezent
Aceast perioad este dominat de dezvoltarea Internetului, care a schimbat n mod dramatic
practicile din mediul de afaceri, de la mijlocul anii 1990. Internetul a oferit modaliti rapide,
interactive i individualizate de accesare, cutare i achiziionare a produselor i serviciilor, disponibile
online. Acest lucru a fcut ca firmele s fie mai productive, mai eficiente, i mai orientate ctre clieni.
n plus, multe dintre programele de sofware din domeniul managementului de proiecte includ funcia
comunicrii pe Internet. Acest lucru permite uploadarea automat de date pentru ca orice participant la
proiect s se poat informa asupra (a) stadiului de implementare a sarcinilor ce i-au fost atribuite; (b)
stadiului general de implementare a proiectului; (c) oricror ntrzieri sau progrese efectuate n cadrul
proiectului; (d) statutului su, ceea ce nseamn c membrii pot s participe att n cadrul proiectului,
ct i n cadrul activitilor individuale, n afara proiectului. Un exemplu de proiect caracteristic acestei
perioade este Year 2000 (Y2K). Proiectul Y2K, cunoscut ca virusul mileniului, adresa problema
referitoare la schimbarea calendaristic: exista temerea conform creia cele mai multe dintre
calculatoare nu vor funciona n momentul trecerii ntr-un alt mileniu, odat cu 1 Ianuarie 2000, la orele
24.00. Aceast problem a avut un caracter global, i soluionarea ei de ctre o singur companie, luat
separat, nu ar fi eliminat problema definitiv, iar blocajul la nivel internaional ar fi afectat oricum
activitatea acesteia. n acest sens multe dintre companii au nfiinat un project office care a fost
responsabil de controlul i comunicarea cu stakeholderii n ceea ce privete Y2K. n plus, utilizarea
permanent a Internetului a dus la ntemeiera unui project office virtual. Scopul acestui project
office virtual a constat n (a) garantarea unei treceri nentrerupte spre un alt mileniu; (b) monitorizarea
eforturilor Y2K; (c) coordonare; (d) dezvoltarea unui plan de managementul riscului; (e) comunicarea
ctre diferii stakeholderi a eforturilor depuse n cadrul Y2K. Aadar, dezvoltarea unui project office
virtual a reprezentat un punct de pornire pentru toate activitile de proiect, sporind importana
practicilor de managementul riscurilor pentru numeroase organizaii.
n prezent este vizibil maturizarea domeniului n ciuda faptului c ntrebarea dac se poate
vorbi despre profesia de manager de proiect nu a primit un rspuns definitiv. Maturitatea este atestat
de explozia de teorii, modele, instrumente, tehnologii, forumuri de dezbatere ntre practicieni,
20
conferine, congrese, publicaii, organizaii i asociaii profesionale, universiti care ofer o astfel de
specializare.
Universitile (mai ales cele americane), dar i celelalte au rspuns prompt noilor realiti i
tendine i au dezvoltat programe academice de managementul proiectelor, iniial sub form de ateliere,
module, secii, ajungnd cu timpul pn la studii universitare complete, programe de masterat sau chiar
doctorate.
2.2. Organizaia centrat pe proiecte
Extinderea managementului proiectelor ca mijloc de a susine competiia, de a rspunde
mediului organizaional din ce n ce mai solicitant, a dus la apariia unui nou tip de organizaie, aanumita organizaie centrat pe proiecte. O astfel de organizaie are ca i caracteristic principal faptul
c performana ei se msoar n funcie de capacitatea de a se adapta la diferite proiecte i multitudinea
proiectelor derulate i nu n funcie de soliditatea organigramei sau numrul de angajai. Competena
profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ci ceea ce conteaz mai mult este viteza cu care
angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o soluie la o problem comun, precum i
viteza cu care, odat rezolvat problema (odat ncheiat proiectul), angajaii formeaz alte combinaii
pentru a rezolva o nou problem.
De aceea, afirmaia c viitorul aparine organizaiilor orientate pe proiecte nu constituie o
exagerare, flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz acest tip de organizaie permind o
permanent regrupare i reorganizare a resurselor umane i informaionale, proiectele reprezentnd
modalitatea prin care organizaiile publice/private se adapteaz contextelor n schimbare (Mowshowitz,
2000).
Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe
diferite segmente ale unui proiect, de aceast dat proiectul este cel care impune structurarea pe
departamente. Exist o serie de avantaje create ca urmare a structurrii activitii organizaiilor centrate
pe proiecte i anume:
unitatea abordrilor i a metodologiilor aplicate;
derularea proiectelor conform unor proceduri standardizate;
extinderea standardizrii i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evoluiei
proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale;
derularea proiectelor capt o nalt not de profesionalism;
proiectele derulate ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei;
utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzibil i, prin
urmare, mai eficient;
profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete.
Datorit noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate pe proiecte se
pot confrunta cu fenomenul de inutilitate a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, iar pe de alt parte
exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii. De multe ori, proiectele sunt conduse de
specialiti ntr-un anumit domeniu, deci de persoane care au competen tehnic pentru a se ocupa de
domeniul respectiv i nu de manageri de proiect cu pregtire specific, totodat existnd multiple i
21
diferite grupuri de interes care au o miz n proiect, dar cu toate acestea, organizaiile sunt dispuse s
accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficien i calitate maxim pe un proiect anume.
n Romnia, necesitatea formrii de specialiti n managementul proiectelor a aprut nu de mult,
fiind determinat de doi factori. Pe de o parte, ptrunderea programelor Uniunii Europene, Bncii
Mondiale i a altor organisme internaionale care sprijin integrarea rii noastre n structurile
internaionale, pe de alt parte, dezvoltarea companiilor multinaionale, care promoveaz organizarea
flexibil, prin intermediul proiectelor. Necesitatea de a avea specialiti n managementul proiectelor nu
este de nimeni contestat, dimpotriv, este de multe ori prezentat, la nivel oficial, drept o prioritate
naional. n aceeai msur, nimeni nu mai pune la ndoial faptul c una dintre cheile integrrii cu
succes n UE este oferit de modul n care ara noastr reuete s acceseze fondurile europene, prin
ctigarea i derularea cu succes a proiectelor.
Prin urmare activitatea de elaborare de proiecte caracteristic a organizaiilor neguvernamentale
a devenit o practic obinuit i pentru reprezentanii celorlalte dou sectoare: cel public i cel de
afaceri. n momentul de fa tot mai des se vorbete i n aceste medii de existena unor departamente
specializate pentru elaborarea de proiecte. Managementul proiectelor i propune s rspund
exigenelor previziunilor i prevenirilor, ca urmare, n cadrul oricrui proiect vor trebui s se ia
urmtoarele msuri:
previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil s se ntmple,
preveniri pentru a mpiedica producerea catastrofelor,
inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate i elaborarea unui plan pentru
acoperirea riscurilor, deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele.
De fapt o parte important a activitii de management, n special n ceea ce privete aspectele
legate de conducerea schimbrii, ine de gestionarea proiectelor. i n acest domeniu au aprut unele
nouti:
metodologie a managementului proiectelor mai riguroas i mai formalizat ca n trecut;
grupurile de lucru pe proiecte vor fi constituite din persoane selecionate pe baza competenelor
proprii i nu a poziiei ierarhice;
constituirea grupurilor de lucru inter-servicii pe proiecte pentru a rezolva probleme care nu pot
fi rezolvate dect printr-o colaborare ntre uniti separate i, uneori, aflate ntr-o relaie
conflictual.
Afirmaia c viitorul aparine organizaiilor orientate pe proiecte nu constituie o exagerare,
flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz acest tip de organizaie permit permanenta regrupare
i reorganizare a resurselor umane i informaionale.
2.3. Tipuri de proiecte
Unii spun c orice munc este un proiect. Exist dou tipuri de munc: munca de rutin i munca de
proiect. Munca de rutin const din lucrurile pe care le efectuezi ca parte continu a muncii tale. Pe de
alt parte proiectele nu constituie o rutin. Diferena cea mai mare o constituie faptul ca proiectele, prin
definiie, au un punct de nceput i de sfrit bine determinate. Exist un moment n timp cnd proiectul
nu a existat (nainte de proiect), cnd exist (proiectul), i cnd nu mai exist (dup proiect). Acetia
sunt factorii pe baza crora se determin dac o munc este sau nu una de proiect.
22
Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea ntotdeauna
dezavantajul limitrii. O prim clasificare a proiectelor ia n considerare o serie de caracteristici ale lor
cum ar fi amploarea, domeniul de activitate i mrimea lor (Scarlat&Galoiu, 2002):
1. Dup amploarea lor:
organizaionale;
locale (localitate, jude, grup de judee);
naionale;
regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic respectiv);
internaionale.
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:
proiecte industriale;
proiecte sociale;
proiecte comerciale;
proiecte culturale;
proiecte de protecie a mediului;
proiecte tiinifice (de cercetare);
proiecte educaionale;
proiecte de management.
3. Dup mrimea lor:
proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori reduse, permit
angajrile parttime, au cerine tehnologice modeste i permit o urmrire direct zilnic;
proiecte medii: au termene cuprinse ntre doi i trei ani, cu valori medii, n care sunt permise
att angajrile part-time, ct i full-time, au cerine tehnologice medii, iar urmrirea lor se
realizeaz prin raportri periodice;
proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicat i permit numai
angajri full-time, au cerine tehnologice performante, apeleaz la instrumente i programe
specifice, iar urmrirea lor se realizeaz prin raportri de control;
O alt tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente: tipul de produs
(tangibil, entitate fizic, i intangibil, cu valoare abstract, intelectual) i tipul de activitate (fizic sau
intelectual). Prin combinarea acestor criterii se pot obine patru tipuri de proiecte (Wideman, 1998):
1. Produs tangibil i munc fizic (exemplul standard fiind dat de proiectele de construcii). Astfel de
proiecte prezint urmtoarele caracteristici:
activitile presupuse de proiect sunt n mare aceleai, eforturile sunt repetate;
sursele de variaie sunt reduse;
resursele sunt previzibile;
costurile implicate sunt relativ mari;
2. Produs intangibil i munc fizic (exemplu standard: revizuirea unor politici sau proceduri).
Caracteristicile de baz ale acestui tip de proiect sunt:
se bazeaz pe un model anterior;
23
3. Produs tangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de dezvoltare a unor noi produse,
proiecte de investiii). Ca i caracteristici pot fi menionate:
nu se bazeaz pe un model sau pe un lucru deja existent;
eforturile nu se repet, abordrile sunt multiple;
resursele nu sunt att de previzibile, nu pot fi anticipate n mod riguros;
costurile variaz;
4. Produs intangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de cercetare i dezvoltare).
Aceste proiecte:
presupun munc de creaie i inovaie;
eforturile nu sunt standardizate de la o etap la alta a proiectului, ci difer considerabil;
presupun munc de explorare;
nu se bazeaz pe ceva existent;
resursele utilizate sunt imprevizibile;
costurile sunt imprevizibile i, de obicei, mari;
S-a pus accentul pe prezentarea acestei tipologii pentru a se evidenia n primul rnd faptul c,
de la proiectele de tip unu i pn la cele de tip patru riscurile cunosc o cretere considerabil, dar la fel
crete i numrul posibilitilor, al oportunitilor care pot fi exploatate pentru a obine rezultate ct mai
performante. De altfel, ncadrarea proiectului ntr-una din aceste categorii uureaz munca de
planificare i cea de execuie. Odat stabilit ncadrarea, se pot realiza urmtoarele lucruri n funcie de
caracteristicile dominante ale proiectului:
o planificare adecvat a activitilor;
o alocare a resurselor ct mai judicioas (n cazul unui proiect de tip patru analiza i
managementul riscului comport o cu totul alt proeminen dect n cazul unui proiect de
revizuire a unor politici, prin urmare resursele de timp, de bani i umane alocate n aceast
direcie difer);
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numrul sarcinilor presupuse a fi ndeplinite, de
numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii sale.
Teoreticianul Dennis Lock clasific proiectele n patru mari categorii (Lock, 2000):
proiecte de construcii, petrochimice, miniere, extractive acest tip de proiecte sunt dintre cele
cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implic riscuri i probleme speciale de
organizare i comunicare, necesit adesea investiii masive de capital i un management riguros
al activitilor, resurselor i al calitii.
24
O alt clasificare a proiectelor are n vedere mprirea lor n trei mari grupe (Mocanu&Schuster,
2004):
proiecte de investiii (construcia unei cldiri noi, restaurarea unui monument istoric,
retehnologizarea unei bnci),
proiecte de cercetare i dezvoltare (dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii,
elaborarea unui nou software),
proiecte de organizare (introducerea unui nou concept de marketing, introducerea
managementului proiectelor ca form alternativ de conducere, lrgirea segmentului de pia).
O ultim clasificare a proiectelor pe care o oferim ia n considerare o serie de aspecte ale proiectelor
cum ar fi gradul de complexitate, sursa de finanare, durata finanrii, obiectul proiectului i domeniul
economic sau utilizatorul final. Avem astfel urmtoarele tipuri de proiecte (McCollum&Bnacu, 2005):
dup gradul de complexitate: proiecte complexe integrate sau independente i proiecte simple;
dup sursa de finanare: proiecte finanate din fonduri publice, proiecte finanate din fonduri
private, proiecte finanate din fonduri mixte;
dup durata finanrii: proiecte pe termen lung, mediu i scurt;
dup obiectul proiectului: proiecte de construcii, proiecte de produs, proiecte informatice, proiecte
de dezvoltare a resursei umane, etc;
dup domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru nvmnt, proiecte pentru sntate,
proiecte pentru agricultur, proiecte pentru administraia public, proiecte pentru protecia
mediului, etc.
n literatura de specialitate exist o multitudine de abordri cu privire la tipologia proiectelor,
unele dintre ele pun accentul pe amploarea i domeniul de activitate al proiectului, altele au n vedere
tipul de produs care rezult n urma muncii de proiect i gradul de complexitate, n vreme ce o serie de
proiecte in cont de domeniul n care se deruleaz, de durata finanrii i de sursa de provenien a
banilor. Toate proiectele, indiferent de tiparul n care sunt ncadrate, depind de o multitudine de factori
(durata definirii proiectului i costurile aferente, volumul informaiilor i gradul lor de detaliere, timpul
necesar pentru documentare, gradul de implicare i specializare a echipei i a managerului de proiect)
care, pn la urm, conduc la reuita unui proiect.
25
Bani
Obiective
Look, Dennis, - Project Management (sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain, 2001.
26
managementul comunicrii;
managementul ariei de cuprindere a proiectului;
managementul calitii.
Este adevrat c, astzi, managementul proiectelor include i o pregnant not legat de mod.
Titlul de manager de proiect este n vog, sun bine, impune, atrage un tip de respect amestecat cu
admiraie, dar utilizarea obositoare, excesiv a termenilor de proiect, managementul proiectelor,
activitatea prin proiecte, managementul prin proiecte, manager de proiect poate conduce la
erodarea prestigiului, a statutului activitilor i profesiei respective. Un articol recent (2002) al celebrei
reviste Fortune arta, pe baza unui studiu, c profesia de manager de proiect reprezint, n acest
moment, opiunea profesional cea mai atractiv.
La suprafa, rolul unui manager de proiect pare a fi uor de descris. De fapt din punct de
vedere teoretic probabil este, dar provocarea privind nelegerea rolului i responsabilitilor const din
faptul c acestea difer de la o organizaie la alta. Munca de manager de proiect presupune definirea
obiectivelor, scopului, riscurilor, a bugetului etc, include, de asemenea, definirea sau adoptarea
procedurilor specifice managementului proiectelor care vor fi utilizate. Odat proiectul nceput,
managerul de proiect trebuie s gestioneze i s controleze cu succes munca, care presupune:
Identificarea, urmrirea, gestionarea i rezolvarea problemelor legate de proiect;
Diseminarea proactiv a informaiilor referitoare la proiect;
Identificarea, gestionarea i contracararea riscurilor de proiect;
Asigurarea calitii soluiei;
Urmrirea ndeaproape a scopului proiectului;
Definirea, coordonarea i monitorizarea matricelor de lucru pentru a monitoriza evoluia
proiectului i pentru a asigura c rezultatele obinute sunt calitative;
Gestionarea planului de lucru pentru a asigura mprirea i ncadrarea muncii ntr-un interval
de timp i un buget stabilite anterior;
Un manager de proiect trebuie s aib abiliti excelente de gestiune a resurselor umane, acestea
incluznd:
Aptitudini de management general pentru a stabili procesele i asigurarea urmrii lor de ctre
oamenii din echip.
Aptitudini de lider pentru a determina echipa s urmeze direcia stabilit. Leadership-ul
nseamn comunicarea unei idei, determinarea echipei s o accepte i s se straduiasc pentru
realizarea acesteia.
Stabilirea unor ateptri rezonabile, provocatoare i clare fa de membrii echipei, i acordarea
responsabilitii pentru ndeplinirea acestora..
Capacitatea de a acorda feedback-uri echipei n ceea ce privete calitatea performanelor.
Competene "clasice"
1. Managementul termenelor (mult lume numete asta, cu un zmbet, "arta de a mpiedica ct mai
mult decalarea termenelor"). Este o competen care mbin capacitatea de previziune cu spiritul
practic i abilitile interpersonale.
27
Delegarea
Ca i capacitatea de influenare, delegarea reprezint, pentru un manager de proiect, o aptitudine
esenial. Managerul unui proiect trebuie s-i clarifice i s-i scoat n eviden elurile, s fac uz de
capacitatea sa de influen pentru a-i atrage sprijinul echipei n realizarea acestora. Prin delegare, sunt
clarificate astfel rolurile membrilor echipei. Delegarea unui subproiect, faz, etap sau activitate trebuie
s fie neaprat nsoit de atribuirea, ctre persoana respectiv, a autoritii asupra resurselor necesare
acelui subproiect, faz, etap sau activitate.
Rezolvarea problemelor
Implic aptitudini de identificare i definire a problemelor i capacitatea de a lua decizii.
Definirea problemelor se refer la capacitatea de a face distincie ntre cauze i simptome, pe cnd
capacitatea de a lua decizii include analizarea soluiilor posibile pentru rezolvarea problemei
identificate i alegerea uneia dintre ele. Odat luate, deciziile trebuie implementate.
Elementele care trebuie s se afle la baza formrii profesionale a unui manager de proiect sunt:
specializare ntr-un anumit domeniu, urmarea unor cursuri de profil post-universitare i experiena.
Experii n domeniu apreciaz c un specialist se formeaz n minimum doi ani, iar unul experimentat
n 4-5 ani. Aceast perioad nseamn practic permanent i specializare n metodele i fundamentele
acestei funcii. Latura teoretic a pregtirii unui manager de proiect este absolut necesar, dar nu i
suficient, fr o practic direct n proiecte care pornesc i sfresc n timp real nu exist nici o ans
de a spune c o persoan poate fi un manager de proiect. n ceea ce privete programele de formare
specializat, prin ele managerii pot s-i sintetizeze mai bine i s utilizeze cu mai mult siguran
factorii critici care pot transforma proiectul ntr-un succes - nelegerea i complementaritatea sarcinilor
n cadrul echipei de proiect, comunicarea eficient, un plan care s configureze calea de urmat. Este util
i necesar a se puncta cteva din lucrurile importante de care un manager specializat n aceasta zon
trebuie s in cont: etica, disciplina de a-i lsa pe oameni s munceasc (i nu de a-i controla mereu),
auto-disciplina i competena. Lista caracteristicilor este lung, dar ea trebuie s conin cteva trsturi
sine-qua-non.
30
31
Prelevarea informaiilor/analiza
Diagnoz
Elaborarea soluiei
Evaluarea soluiei
Luarea deciziei
Prelevarea i analiza informaiilor are menirea de a asigura o imagine ct mai cuprinztoare i
complet asupra situaiei de la care se pleac precum i asupra tendinelor de dezvoltare n domeniu.
Se aplic tehnici de prelevare a datelor i informaiilor cunoscute din marketing i organizare: interviul,
chestionarul, observaia structurat, studiul multi-moment, notarea individual, studiul documentelor,
evaluri, etc.
Diagnoza are ca scop relevarea punctelor tari i slabe ale soluiei propuse, detectarea anselor, i
a riscurilor (analiza SWOT). Tehnicile sunt cele utilizate i n domeniul managementului strategic i al
organizrii; analiza sistematizat a problemei, diagnoza matriceal. Diagnoza unei anumite stri sau
soluii presupune deci o evaluare contient a acesteia i luarea unei prime decizii de a continua sau
de a abandona proiectul.
Dup prelevarea i analiza informaiilor i dup stabilirea diagnosticului urmeaz elaborarea
variantelor de soluii. Important este elaborarea de alternative pentru a ajunge prin compararea
avantajelor i dezavantajelor la o decizie ct mai raional. Se utilizeaz n principal tehnici de
creativitate i moderare, dac soluiile sunt elaborate mpreun cu beneficiarul. Elaborarea soluiei este
un proces creator deci depinde de membri echipei de proiect ( personalitatea, capacitatea de a depi
32
34
n cele ce urmeaz se va prezenta fiecare pas n parte pentru a vedea care sunt activitile
derulate n cadrul acestor faze/etape.
Concepia
ncheiere/evaluare
Planificarea
Implementarea
35
3.2. Concepia
Prima etap n cadrul activitii de management de proiect const din clarificarea ideii care va
sta la baza propunerii de proiect. Aici, la acest punct, trebuie definit:
Ce vrem s facem?
Cu cine vrem s lucrm?
Cum vrem s facem?
De ce resurse avem nevoie?
Se tie c orice proiect vine n ntmpinarea unei probleme identificate la nivelul
instituiei/organizaiei/comunitii. Prin problem se nelege o situaie nedorit, negativ, duntoare,
care genereaz iniiativa de a lansa proiectul. Conform cu aceast definiie o situaie devine problem
doar n momentul n care cineva o consider negativ, duntoare, iar problema trebuie vzut ca o
nevoie care apare la acel grup int. O greeal frecvent n cadrul etapei de concepie este confundarea
problemei cu lipsa de resurse.
IDENTIFICAREA PROBLEMEI
a. CARE este problema real de rezolvat? b. DE CE exist
aceast problem? (cauze) c. UNDE i CND se manifest?
(condiii, periodicitate, surse) d. PENTRU CINE este o
problem? (cine sunt cei afectai de problem: grupul int / alte
grupuri) e.CE consecine / impact ar avea nerezolvarea ei?
Dac problema este bine identificat ea trebuie s corespund unei serii de cinci caracteristici:
este o problem care exprim o nevoie clar, concret, urgent, adaptat cerinelor grupului int iar
rezolvarea ei implic principiul parteneriatului.
Este necesar ca n aceast etap s se acioneze n concordan cu strategia
organizaiei/instituiei sau a comunitii, n caz contrar se poate vorbi despre un proiect punctual care
nu se ncadreaz n strategia organizaional, ci vine n ntmpinarea unei nevoi/probleme de moment
identificate la nivelul organizaiei sau a comunitii sau ca rspuns la o posibilitate de finanare. Dei
orice proiect reprezint un pas nainte, totui ar fi mai bine dac i aceast activitate s-ar desfura cu o
component strategic foarte pronunat. Trebuie remarcat c majoritatea proiectelor elaborate sunt pe
baz punctual i fr a avea o component strategic. Acest lucru se datoreaz i finanrilor care se
acord prin proiecte, dat fiind faptul c nu se bazeaz de fiecare dat pe evaluri ale situaiilor concrete
sau pe necesitile locale. Proiectele nu trebuie derulate de dragul proiectelor pentru a ctiga nite
bani, pentru c exist fonduri europene (aici avem n vedere cazul concret al Romniei care beneficiaz
n perioada actual de fonduri considerabile de la Uniunea European), ntre proiect i strategia de
dezvoltare a organizaiei trebuie s existe o armonizare, ceea ce nseamn c stabilirea ideii i a
obiectivului proiectului trebuie s precead cutarea/identificarea sursei/surselor de finanare.
De multe ori, lucrurile stau cu totul invers n mediul real, angajaii unei organizaii aud de
existena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc la un
36
proiect care s se potriveasc, mcar n linii mari obiectivelor respectivei surse de finanare. n acest
caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare ale organizaiei, ci
organizaia respectiv se strduiete s i ajusteze obiectivele pentru ca acestea s coincid cu cele ale
ageniei finanatoare. Ordinea generatoare de performan este: obiective strategice sursa de finanare
ale crei obiective coincide cu cele ale organizaiei, n felul acesta, unitatea de msur a performanei
este capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i
obiectivele sale operaionale i strategice.
Proiectele trebuie s in seama nc din faza de concepie de strategia global a
organizaiei/comunitii i chiar de strategia regional i naional, urmrindu-se cu prioritate corelarea
activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic:
Orice proiect trebuie s urmreasc de la bun nceput s vin n ntmpinarea necesitilor
strategice ale organizaiei/comunitii.
Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, s fie n concordan cu obiectivele
strategice i operaionale ale organizaiei, cu prioritile comunitii, cu scopurile i valorile
asumate, cu misiunea i viziunea organizaiei.
Elaborarea proiectului trebuie s aib la baz analiza mediului intern i extern, a punctelor
tari i slabe, a oportunitilor i riscurilor (analiza SWOT).
Strategia urmrit prin proiect trebuie s se ncadreze n strategia general adoptat de
organizaie n funcie de resursele interne i factorii externi, n condiiile prezente i viitoare.
ntregul proces de management al proiectelor, ncepnd cu concepia i planificarea, dar i
pe parcursul celorlalte etape, de implementare i evaluare/ncheiere, trebuie s urmreasc la toate
nivelele i prin toate componentele (managementul activitilor, managementul financiar,
managementul resurselor umane etc.) firul rou al strategiei organizaionale.
n esen, rolul managerului de proiect este de a indica clar i de a menine direcia de
aciune, din perspectiva orientrii strategice, de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele
organizaiei n ansamblu.
Compatibilitatea cu prioritile locale, regionale i naionale trebuie s in seama de
obiectivele cheie din sectorul respectiv, de politica guvernamental declarat pentru acel sector i
de obiectivele declarate de guvern.
Cele dou laturi ale componentei strategice a managementului proiectelor de perspectiv
i de ansamblu trebuie avute n vedere la estimarea impactului n spaiu i timp a proiectelor
asupra organizaiei/comunitii n ansamblul ei.
Din punctul de vedere al managementului proiectelor, unitatea de msur a performanei trebuie
s fie capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i
obiectivele sale strategice i operaionale. Corelarea activitii de elaborare i management de proiecte
cu activitile de planificare strategic la nivelul organizaiei/comunitii este un deziderat foarte
important. n cazul n care nu exist un plan strategic de dezvoltare al organizaiei/comunitii
reprezentate, pentru determinarea prioritilor strategice din care decurge planul operaional i, mai
37
Extern
Oportuniti
(Opportunities)
Negativ
tari Puncte
(Weaknesses)
slabe
Intern
Pozitiv
Puncte
(Strenghts)
Ameninri (Threats)
Extern
Intern
apoi, proiectele de dezvoltare, este nevoie s utilizm analiza SWOT10. Analiza SWOT este un
instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o organizaie sau o echip de proiect
l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib
la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul de oportunitate i de fezabilitate. Scopul analizei
SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare
factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii. Principalul avantaj al acestei analize l
constituie consensul ntre membrii echipei. Dup ce au czut de acord asupra punctelor tari
(Strenghts), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities) i a ameninrilor
(Threats) care afecteaz echipa, este mult mai uor s se identifice soluiile necesare.
Echipa care realizeaz analiza trebuie s fie pregtit pentru un proces laborios, n care nu vor
lipsi conflictele de idei. Este recomandabil s existe un coordonator al ntlnirii (care este din afara
organizaiei), o ordine de zi i s se foloseasc de cte ori este posibil tehnica brainstorming-ului.
Pentru ca soluiile identificate la sfrit s fie nsuite i aplicate de ctre toi membrii echipei,
responsabilul trebuie s ncerce s-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.
Analiza SWOT permite determinarea situaiei actuale existente la nivelul organizaiei pentru
care se desfoar proiectul. Factorii interni punctele tari i punctele slabe definesc situaia intern,
iar cei externi oportunitile i riscurile - se refer la situaia extern.
Efectuarea unei analize SWOT n faza de concepie a proiectelor este o activitate care ajut la
identificarea exact a problemelor ivite i ajut la stabilirea unor puncte de aciune. Acest tip de analiz
se folosete pentru structurarea opiniilor, ea nu ofer nici o rezolvare, dar poate s clarifice ideile
pentru rezolvare, constituind astfel o baz pentru aprofundarea discuiilor.
Analiza SWOT arat n felul urmtor:
Aceast analiz, dup cum reiese i din figura de mai sus, va fi realizat la dou nivele:
intern
extern
Analiza intern. La acest nivel se examineaz capacitatea echipei sau a instituiei/comunitii.
Rezultatul la care se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari i a punctelor slabe. n aceast
10
Acronimul provine din cuvintele englezeti Strenghts (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities
(oportuniti) i Threats (pericole/ameninri).
38
etap trebuie s fie implicai ct mai muli membrii ai organizaiei, preferabil fiind lipsa de la aceast
analiz a echipei de conducere, deoarece prezena lor ar putea cauza scderea gradului de sinceritate al
participanilor vis-a-vis de problemele existente.
Analiza extern: Aceast parte a analizei SWOT se realizeaz lund n considerare principalele
elemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sntatea, sursele de finanare, demografia, etc.)
identificndu-se acele puncte care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip.
Dup completarea ferestrelor se trece la interpretarea rezultatelor analizei. n urma interpretrii
analizei pot fi prezentate patru tipuri de strategii n elaborarea proiectului:
Oportuniti
Situaie strategic
ofensiv
Puncte tari
Puncte slabe
Strategie defensiv
Pericole
Aceast schi este folosit mai ales la elaborarea strategiilor de dezvoltare, dar
operaionalizarea strategiilor nseamn elaborarea de programe i mai apoi de proiecte necesare pentru
dezvoltarea organizaiei/comunitii. Astfel, conform unui prim scenariu avem o strategie ofensiv care
se bazeaz pe ntreinerea i dezvoltarea punctelor tari, n aa fel nct oportunitile ivite s fie folosite
imediat i maximal. Un al doilea scenariu, cel orientat spre schimbare, are n vedere evitarea situaiilor
care presupun punctele slabe prin folosirea ct mai eficient a posibilitilor ivite. Al treilea scenariu
denumit, defensiv, presupune combinarea punctelor slabe cu pericolele care se ivesc la adresa
instituiei/comunitii. n aceast situaie trebuie evitat ca i punctele slabe i pericolele s-i fac
simite efectele cumulat. Ultimul scenariu pe care l putem deduce n urma elaborrii analizei SWOT
este cel n care se abordeaz o strategie orientat spre scopuri specifice. Aici se are n vedere reducerea
impactului avut de producerea eventualelor pericole i, mai ales, reducerea influenei acestora asupra
39
punctelor tari. Efectuarea unei analize SWOT n faza de concepie a proiectelor este o activitate care
ajut la identificarea exact a problemelor ivite i ajut la creionarea unor puncte de aciune.
Din experien se poate afirma c adesea, problema cu care se confrunt o organizaie, un
beneficiar, const n numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora.
Ideile i schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau
beneficiarii finali?)
guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o necesitate,
pentru a crea impresia c se face ceva?),
experi strini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine sau
numai n contextul altor ri?),
analiza necesitilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea nsi un ntreg proiect.
Dup ce au fost identificate proiectele poteniale i a avut ctig de cauz un anumit proiect,
acesta trebuie analizat n profunzime nainte de a fi adoptat. ntruct ar fi imposibil s se ntreprind
cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate problemele posibile i toate proiectele aprute, este
necesar o stabilire a prioritilor dar inndu-se cont de urmtoarele criterii:
msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale organizaiei,
eficiena proiectelor la prima vedere,
mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.
Concepia este etapa n care se identific necesitile i
se estimeaz resursele disponibile, se stabilesc proiectele care
trebuie elaborate i obiectivele ce trebuie urmrite.
3.3. Planificarea
A doua faz a activitilor din cadrul managementului de proiect este planificarea. n cadrul
acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaional ce va fi adoptat i se trece la elaborarea
proiectului.
Dup ce n etapa precedent s-au identificat proiectele necesare se deruleaz activitatea de
planificare a proiectului care include i atragerea de fonduri (tem discutat n detaliu ntr-un alt capitol
al prezentei lucrri). Exist situaii n care proiectul este finanat din resurse interne ale organizaiei,
dup cum exist i situaii cnd poate fi finanat din resurse atrase de la alte organizaii sau indivizi. n
Romnia, managementul de proiect a devenit o tem de actualitate, mai ales datorit programelor de
asisten financiar acordate de diferite organisme internaionale. Datorit acestui fapt una dintre cele
mai rspndite metode de acordare a unui sprijin pentru proiecte este tehnica acordrii de finanare pe
baza cererii de finanare. Pentru a evita confuziile ulterioare trebuie specificat nc de la nceput faptul
c aceasta este o modalitate de a obine o finanare pentru un proiect deja existent. Cererea de finanare
nu este un proiect n sine, ci pentru a corespunde rigorilor cerute de finanator, proiectul trebuie
transpus pe formularul de finanare. Pentru a veni n sprijinul celor care completeaz aceste formulare
se vor trece n revist att activitile i cerinele legate de planificarea proiectului, ct i cele cerute cu
ocazia completrii unei cereri de finanare.
40
41
unui proiect trebuie ca toi cei implicai s neleag i s accepte att obiectivele organizaiei, ct i
cele concrete ale proiectului. Obiectivele organizaiei i cele de dezvoltare se stabilesc de ctre
conducerea instituiei, ele constituind baza tuturor activitilor i aciunilor organizaiei. Formularea
obiectivelor proiectului se face mpreun cu managerul de proiect i eventual cu membrii din echipa de
proiect, pe baza specificaiei proiectului. n cazul n care proiectul se execut pentru un beneficiar, deci
nu este un proiect intern, obiectivele trebuie s fie formulate de ctre beneficiar sau, cel puin,
mpreun cu acesta.
Problemele tipice care apar n definirea obiectivelor sunt:
Obiectivele nu convin tuturor prilor implicate;
Obiectivele proiectului sunt prea rigide i nu se pot adapta prioritilor de schimbare;
Nu exist suficient timp pentru a defini clar, n totalitate, obiectivele;
Obiectivele nu sunt cuantificate corespunztor,
Obiectivele nu sunt suficient de bine documentate;
Eforturile clientului i ale personalului de proiect nu sunt coordonate;
Costul cu personalul este ridicat;
Cnd se elaboreaz obiectivele proiectului trebuie avut n vedere analiza SMART. Acest tip de
analiz prevede ca obiectivul/obiectivele proiectului s fie:
Specifice (engl. - specific),
Msurabile (engl.-measurable),
Tangibile (engl. - achievable),
Relevante (engl. relevant),
Delimitate n timp (engl. time-based)
Rezultatele reprezint finalitatea pentru care este elaborat i implementat proiectul. Atingerea
lor reprezint ndeplinirea obiectivului/-lor urmrite. Din acest motiv este important ca, nc de la
nceput, s stabilim rezultatele la care se ajunge n urma implementrii proiectului.
Stabilirea punctual a activitilor proiectului
Activitatea reprezint elementul de baz pentru planificarea, controlul i msurarea
performanelor proiectului. Documentarea cu privire la activitile proiectului trebuie s fie complet i
bine structurat astfel nct managerul de proiect s aib posibilitatea s calculeze costurile i s poat
superviza efectuarea fiecrei sarcini n parte.
Pentru a obine rezultatele dorite la nivel de proiect este necesar un plan detaliat care definete
toate eforturile ce trebuie ntreprinse, stabilete responsabilitile pentru fiecare element organizaional,
precum i termenele i bugetele pentru ndeplinirea muncii. Pregtirea acestui plan intr n
responsabilitatea managerului de proiect care este asistat n aceast activitate de ctre echipa sa.
Planificarea pornete de la specificarea activitilor elaborate de ctre beneficiarul proiectului i care
sunt detaliate n funcie de organizarea avut n vedere a proiectului i constrngerile impuse. Structura
activitilor are urmtoarele caracteristici:
pentru fiecare activitate se stabilete o autoritate i o responsabilitate specific,
activitile sunt independente sau au o dependen i o interfa redus cu alte activiti n
desfurare,
42
43
Metoda Cadrului Logic sau LFA (logical framework approach) este un instrument de
planificare i management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat
pentru prima oar ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare desfurate peste ocean
de ctre USAID, la nceputul anilor 70. Originile sale pot fi identificate n teoriile de management ale
sectorului privat, cum ar fi metoda managementului prin obiective, care a cunoscut o mare
popularitate n anii 60. De atunci LFA a fost adoptat de un numr important de finanatori, n special
de ageniile implicate n acordarea de asisten prin programe de dezvoltare. Pot fi incluse aici agenia
britanic DFID, agenia canadian CIDA, agenia australian AUSAID, agenia germana GTZ, etc.
Toate liniile de finanare PHARE folosesc aceast metodologie n analiza proiectelor.
Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard:
ce ncearc s realizeze proiectul,
cum i propune s fac asta,
ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat,
metodele prin care se poate msura evoluia proiectului,
eventualele probleme care pot s apar,
Dei mult mai ntlnit n cererile de finanare este termenul de Matrice Logic (Logical
Framework Matrix), trebuie fcut distincia ntre acesta i Metoda Cadrului Logic sau LFA (Logical
Framework Approach). LFA, ca abordare managerial, presupune un sistem de analiz a problemelor
i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri i selectarea celei mai potrivite strategii de
implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea (sau cadrul logic
Logframe ), care nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze respectivul proiect, care sunt ipotezele
cheie, cum vor fi monitorizate i evaluate out-put-urile i impactul. Matricea cadru logic constituie
punctul de plecare n dezvoltarea altor instrumente ca:
bugetul detaliat;
alocarea responsabilitilor;
planul de implementare;
planul de monitorizare.
44
Matricea Logic este deci principalul element de lucru care sumarizeaz aspectele eseniale din
design-ul proiectului, cu ajutorul a 4 coloane i 4 sau mai multe linii. Este o matrice de 4 x 4 care leag
i sintetizeaz elementele cheie ale proiectului i relaiile dintre ele:
Logica
interveniei Indicatori
Surse i mijloace Ipoteze (presupuneri i
(sumarul descriptiv)
verificabili n de verificare
riscuri)
mod obiectiv
Obiective generale
Scopul proiectului
Rezultate
Activiti
Mijloace
Costuri
Pre-condiii
Definirea termenilor:12
Obiectivul general explic de ce este proiectul important pentru societate, n beneficii pe termen lung
pentru beneficiarii finali i mai larg, beneficii pentru alte grupuri. Obiectivele generale ajut s arate
cum se ncadreaz proiectul n politicile regionale /sectoriale, ale guvernului/organizaiilor implicate i
ale CE.
Scopul proiectului este obiectivul care trebuie atins prin implementarea proiectului. Scopul trebuie s
fie rezolvarea unei probleme centrale care trebuie definit n termeni de beneficii sustenabile pentru
grupurile int. Trebuie s existe un singur scop al proiectului.
Rezultatele sunt produse obinute ca urmare a desfurrii activitilor, a cror combinaie va conduce
la realizarea scopului proiectului.
Activiti aciunile (i mijloacele) specifice care trebuie ntreprinse pentru a produce rezultate.
Mijloace resurse (intrri) materiale i nemateriale necesare pentru a desfura activitile (cum ar fi:
personal, echipament i materiale).
Costuri costurile reprezint traducerea n termeni financiari a resurselor identificate (mijloacelor).
Indicatori verificabili n mod obiectiv descrierea operaional a obiectivelor generale, scopului
proiectului i rezultatelor.
Surse i mijloace de verificare arat unde i n ce form pot fi gsite informaiile privind realizarea
obiectivelor generale, a ascopului proiectului i a rezultatelor.
Ipoteze sunt acei factori externi (condiii) care nu sunt influenai de proiect, dar care pot afecta
implementarea sa i sustenabilitatea pe termen lung. Aceste condiii trebuie ndeplinite pentru ca
proiectul s poat reui.
Precondiii condiii care trebuie ndeplinite nainte ca proiectul s nceap.
Cum funcioneaz?
Elementele din tabel sunt corelate pe dou direcii logice:
Logica vertical (relaia dintre coloanele I i IV) se verific cu testul Daca/Atunci sau Cauz/Efect:
identific ce intenioneaz proiectul s fac obiectivele (coloana I)
12
45
clarific relaia cauzal ntre diferite niveluri ale obiectivelor (activiti rezultate scop
obiectiv) logica interveniei proiectului (coloana I)
specific ipotezele importante i incertitudinile dincolo de controlul managerului de proiect
(coloana IV)
Logica orizontal se refer la msurarea efectelor proiectului i resursele folosite de proiect prin:
specificarea indicatorilor cheie (coloana II)
sursele de informare prin care acetia vor fi verificai (coloana iii).
Verificarea final a calitii matricei cadru logic
Dup ce matricea cadru logic este completat trebuie verificat din nou dac:
logica interveniei este complet i corect;
indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile i credibile;
precondiiile sunt realiste;
ipotezele sunt realiste i complete;
riscurile sunt acceptabile;
probabilitatea succesului este suficient de mare;
beneficiile justific costurile.
Matricea cadru logic este o metod de prezentare a coninutului unui proiect ntr-un mod n care
este posibil stabilirea logic i sistematic a obiectivelor proiectului. Matricea cadru logic se
elaboreaz n faza de pregtire a proiectului (chiar naintea conceperii lui), dar este utilizat i joac un
rol important i n toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv n implementare i evaluare).
46
Dac folosim definiia de mai sus a termenului de management este necesar realizarea unei
distincii ntre:
13
Mocanu, Maria, Schuster, Carmen Managementul proiectelor Calea spre creterea competivitii, Editura ALL
BECK, Bucureti, 2001.
47
Managementul activitilor
Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect const din cunoaterea cu exactitate a
proiectului pe care l conduce. Chiar mai mult, se poate presupune c acesta a avut un rol important n
elaborarea planului de activiti, rolul principal pe care l are managerul de proiect este acela de
coordonare a echipei de proiect n vederea realizrii activitilor prevzute, printr-o implicare direct i
o evaluare continu.
Managementul financiar
O alt component a activitii managerului de proiect const din managementul financiar
folosit n perioada implementrii. i aici activitatea ncepe din momentul elaborrii proiectului cnd se
stabilete necesarul i disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se nelege att cele care vor fi
atrase prin proiect, ct i contribuia proprie a solicitantului n vreme ce prin disponibil de resurse
nelegem contribuia local a solicitantului, adic acele resurse pe care acesta le poate pune la
dispoziia proiectului. Este obligatoriu ca managerul de proiect s cunoasc modul de alocare al
resurselor. De exemplu, este tiut c, n cazul finanrilor primite de la organisme internaionale din
fondurile nerambursabile, finanarea primit este disponibil n mai multe trane. Este posibil ca ultima
tran de finanare care reprezint aproximativ 10-15% din cea acordat s devin disponibil abia
dup decontarea integral a proiectului. n cazul unei asemenea situaii managerul de proiect trebuie s
cunoasc situaia de la nceput i s tie modalitile prin care poate avansa aceast sum.
Un alt exemplu este plata TVA14-lui din finanrile obinute. Foarte muli finanatori, de fapt,
majoritatea acestora, nu accept TVA-ul ca i o cheltuial eligibil. n acest caz managerului de proiect
i rmn dou posibiliti:
prima este obinerea cotei 0 de TVA.
a doua este pltirea n avans a acestei taxe i recuperarea ulterioar.
Fr o previziune exact a acestor costuri se pot ntmpla situaii neplcute cum ar fi
imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas n asigurarea managementului financiar de succes
este participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea foarte bine a
acestuia. Urmtorul pas este reprezentat de cunoaterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate
de ctre finanator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie s l trateze cu seriozitate este
cointeresarea financiar a echipei de proiect, beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie
adaptate n funcie de resursele avute n cadrul proiectului.
14
48
49
planificate, i uneori exist tendina normal ca membrii echipei s urmeze mai degrab instruciunile
managerilor funcionali dect pe cele ale managerului de proiect.
Echipa implicat ntr-un proiect trebuie s fie capabil s ia decizii de ordin organizaional i
financiar i, n acelai timp, s insufle un sentiment de energie i ncredere n cadrul proiectului, fiind
astfel extrem de important n dezvoltarea proiectului. Unul dintre elementele cheie ale muncii n
echip este cooperarea eficient. Marea majoritate a problemelor aprute n cadrul procesului de
cooperare se refer la aspectele de ordin relaional i pragmatic (practic).
Cei patru poli ai cooperrii:
STRUCTUR
INDIVID
MUNC
COLABORARE
OBIECTIVE
ECHIP
51
Probleme comune
Probleme la nivel individual
Aceste probleme se refer la trei
nevoi sociale de baz: nevoia
apartenenei la o echip, nevoia de a
avea influen n cadrul unei echipe i
nevoia de afeciune. Importana lor
pentru fiecare individ depinde de
timpul n care echipa coopereaz i
ct de profund este aceast
cooperare.
Pentru ca o echip s aib succes i s fie eficient trebuie ca aceti patru poli s fie n echilibru.
Un model de succes de munc n echip presupune existena urmtorului triunghi:
Produs
Procedeu
Oameni
52
Acest triunghi simbolizeaz faptul c o echip, pentru a fi eficient, are nevoie de existena unui
echilibru ntre produse, procedee i oamenii din cadrul ei. O prea mare atenie acordat procedeelor sau
existena unor reguli prea stricte vor ngrdi creativitatea i spontaneitatea membrilor, fcndu-i s se
simt inutili, cu repercusiuni asupra rezultatelor proiectului. Pe de alt parte, o prea mare atenie
acordat membrilor echipei prin implicarea n discuii prelungite poate distrage atenia periclitnd
ansele de reuit ale proiectului. Concentrarea pe produs (pe rezultat) ntrzie echipa n gsirea unor
procedee eficiente de lucru avnd un efect asupra fiecrui membru n parte. Multe echipe sunt focusate
pe rezultate. Ele nu au timpul necesar s se cunoasc, s se gndeasc la modul cum ar trebui s lucreze
mpreun i cum ar trebui s evalueze implicarea fiecruia din echip. Un echilibru dinamic n cadrul
triunghiului va duce la o mai buna funcionare a echipei pe termen lung. Ca toate grupurile, echipele se
dezvolt pe parcursul muncii n echip. Este nevoie de timp i efort pentru a deveni efectiv o echip.
Orientarea, contientizarea membrilor echipei i statutul ei sunt ntr-un proces continuu de
transformare. Pentru a fi eficient, grupul trebuie s treac prin acest proces.
Dezvoltarea unei munci n echip are nevoie de ncurajri. Unele persoane sunt alergice la
reguli stricte i vor s lucreze flexibil i informal, dar respectarea unor reguli clare asigur pe de alt
parte reuita proiectului.
Managerul de proiect trebuie s insufle membrilor echipelor lor i s le menin sentimentul de
motivare i de implicare, indiferent dac acetia lucreaz la proiect cu norm ntreag sau parial.
Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunotinte i diferenele ntre
interesele membrilor lor, precum i loialitatea lor mparit transform conducerea unui astfel de grup
ntr-o sarcin foarte dificil. Managerii trebuie nu numai s coordoneze cu abilitate reuniunile grupului,
ei trebuie s gestioneze procesele de comunicare i s asigure calitatea, att n interiorul echipei, ct i
ntre aceasta i departamentele care i susin activitatea.
Este de la sine neles c un manager de proiect performant i o echip motivat sunt factorii de
succes n realizarea unui proiect. De aceea motivarea membrilor echipei este foarte important.
Autorealizare
Apreciere/
Necesitti ale EU-lui
Necesiti sociale
Necesiti de siguran
Necesiti fiziologice
53
16
Abraham Maslow, " A theory of human motivation ", Psychological Review, 1943, vol. 50, pag. 370-396, citat n David
A. Buchanan & Andrej Huczynzk, Organizational Behaviour, Prentice Hall International, U.K.1985, pag. 53.
54
Managementul personalului
Managerul de proiect trebuie sa conving personalul afectat de proiect s se implice n
activitile acestuia, deoarece numai o abordare de genul acesta poate determina succesul proiectului.
Unii trebuie convini s-i schimbe modul de lucru, alii trebuie mobilizai s ajute echipa de proiect s
gseasc diverse soluii sau trebuie convini s depun o munc suplimentar pentru adaptarea la
schimbare. Toate aceste activiti necesit ntreinerea unui grad ridicat de implicare i motivare n
rndul utilizatorilor, adic a acelora care urmeaz s fie afectai de planificarea i implementarea
schimbrilor implicate de proiect.
Relaia cu finanatorii
Reprezint una dintre prioritile avute de ctre managerul de proiect. Existena unei bune relaii
de colaborare cu finanatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se ivesc pe
parcursul implementrii. Stabilirea de relaii personale ntre staff-ul propriu i cel al finanatorului este
o iniiativ necesar. Numele i sigla organizaiei care finaneaz proiectul trebuie s se regseasc pe
toat documentaia oficial a proiectului. Tot aa i pe rezultatele implementrii acesteia (firete dac
este posibil).
Este indicat ca reprezentaii finanatorului s fie invitai s participe la evenimentele importante
din cadrul proiectului cum ar fi: inaugurarea unui sediu, organizarea unui seminar, conferine de pres,
etc. Tot aa n eventualitatea primirii unei invitaii de a participa la un eveniment important organizat
de ctre finanator prezena unui membru al organizaiei este de bun augur. Elementul care trebuie avut
n vedere pe parcursul implementrii proiectului este c organizaia finanatoare ne ajut n rezolvarea
unei probleme. n cazul unei colaborri reuite aceasta poate continua i cu ocazia unor alte proiecte.
Relaia cu beneficiarii
Beneficiarii proiectelor reprezint un punct central n activitatea managerilor de proiect. Dup
cum s-a spus i n capitolele precedente orice proiect este implementat pentru a rezolva o problem
ivit la nivelul grupului int. Beneficiarii, sau n limbaj de managementul proiectelor - grupul int,
trebuie consultai despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulrii. Este posibil ca pe parcursul
implementrii din cauza unor schimbri produse n cadrul comunitii unde activm sau n societate, n
general, nevoile grupului int s se schimbe. Dac continum implementarea proiectului dup planul
iniial riscm s nu mai rspundem noilor necesiti aprute.
Ultimele dou activiti manageriale din cadrul implementrii proiectelor au o legtur foarte
strns cu strategia de marketing adoptat. Cele dou componente n activitatea de implementare sunt
vizibile pentru mediul extern al proiectului, mai precis pentru dou categorii de actori foarte importani
pentru proiect: beneficiarii i finanatorii.
Problemele tipice ce apar n cazul implementrii pot fi mprite n mai multe categorii:
probleme legate de performane. Nu se pot atinge performanele necesare, care au fost stabilite
cu ocazia implementrii. Cauzele acestor probleme pot fi gsite n aspecte: de ordin intern (ce
in mai ales de resursele umane de competenele/calificrile acestora), de ordin extern (ce in
mai ales de schimbrile din mediu, ex. schimbri la nivelul politicilor guvernamentale dintr-un
55
domeniu dat) i aspecte ce in de obiectivele urmrite (se poate ntmpla c ndeplinirea lor s
fie o misiune imposibil).
probleme legate de cinste i corectitudine. Lipsa de onestitate trebuie s conduc la anularea
proiectului, cu excepia cazului n care poate fi localizat la nivelul unui individ, iar
contractantul a luat msurile adecvate pentru a evita repetarea situaiei. Din fericire,
necorectitudinea la nivel instituional este relativ rar.
conflicte de personalitate. Pot avea loc ntre consultani i beneficiari sau chiar n rndul
consultanilor, soluia pentru rezolvarea problemei este reprezentat de ndeprtarea uneia dintre
persoane.
decalaje temporare. Acestea se ntmpl destul de des n cazul implementrii unor proiecte i in
de schimbrile provenite n mediu, n structura organizaional sau de greeli de planificare. n
asemenea situaii trebuie s existe un dialog ntre beneficiar/-i i echipa de proiect pentru a
minimiza pierderile i complicaiile pe care astfel de situaii le au asupra atingerii obiectivelor
propuse.
schimbri ale mediului. Schimbrile de guvern sau de structur i competen instituional pot
afecta viabilitatea premiselor iniiale.
Implementarea proiectelor - activiti manageriale:
managementul activitilor,
managementul financiar,
managementul resurselor umane,
relaia cu finanatorul/finanatorii,
relaia cu beneficiarii
57
Greeli frecvente
La sfritul acestei seciuni v prezentm cteva recomandri vis-a-vis de etapele
managementului proiectelor, formulate n urma observrii faptului c presiunea sub care se lucreaz, de
obicei, n timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greeli. Nu v lsai sedui de soluii
care par c ofer scurtturi confortabile pentru reuita proiectului.
1. Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de proiect) direct la faza de execuie! Ai putea fi
tentat s facei acest lucru motivndu-v alegerea cu unul dintre urmtoarele raionamente:
a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori, de ce trebuie s mai pierdem timpul cu
planificarea? Cum am relevat n partea dedicat definiiilor, fiecare proiect este unic, sau are o not de
inovaie: poate fi vorba despre oameni noi n echip, de o echip n totalitate nou, de un context
diferit, de tehnologii noi care sunt utilizate, de o arie de aciune a proiectului mai ampl etc.
b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat pn acum, aa c ce nevoie avem de
planificare? Planificarea se impune ca o etap absolut necesar ntr-o astfel de situaie. Este posibil ca
noutatea proiectului s impun revizuiri succesive ale planului iniial, dar revizuirile trebuie aduse unui
plan existent, nu exist revizuirea a nimic.
2. Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict experien ai deine n ceea ce privete
proiectele!
3. Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniial!
4. Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu superficialitate ultima faz, cea a nchiderii
proiectului. Resursele limitate i termenele limite strnse v ncurajeaz s procedai astfel, dar, dac
nu facei acest lucru, nu tii exact dac proiectul a reprezentat un succes sau un eec, nu apreciai
performana oamenilor cu care ai lucrat, nu valorificai experiena acumulat astfel nct s nu
repetaigreelile pe viitor.
Managementul proiectelor va cunoate o dezvoltare extraordinar n viitor avnd un caracter
aplicativ n mai multe domenii de activitate de la industrie, afaceri, cultur sau administraie public.
Fiind un domeniu de interes nou, cunoscnd o dezvoltare deosebit mai ales n ultimele decenii, n
cadrul acestui proces un rol important le revine att practicienilor, ct i teoreticienilor acestui
domeniu, primii, prin aplicaiile practice i evalurile realizate, iar ultimii amintii, prin lucrrile i
modelele elaborate.
58
n literatura de specialitate s-au identificat zece pai necesari pentru a putea asigura succesul unei
campanii de atragere de fonduri. Aceti pai sunt urmtorii:
1. Cunoaterea principiilor de baz ale marketing-ului
2. Cunoaterea climatului general n care se desfoar atragerea de fonduri
3. Elaborarea proiectului pentru care se solicit finanarea
4. Implicarea ntregii echipe n cadrul activitii
5. Efectuarea unui studiu de pia
6. Alegerea planului de lucru
7. Studierea potenialilor finanatori
8. Comunicarea i implementarea planului de lucru
9. Solicitarea finanrii
10. Rennoirea solicitrii
1. Cunoaterea principiilor de baz ale marketing-ului
O abordare profesional a procesului de atragere a fondurilor ncepe prin a contientiza c
relaia donator-beneficiar este reciproc. Finanatorul are dreptul de a primi ceva n schimbul donaiei
sale. n concluzie, trebuie prezentat n aa fel cererea nct finanatorul s contientizeze avantajul su
prin participarea la finanarea acestui proiect.
2. Cunoaterea climatului general n care se desfoar atragerea de fonduri
59
alctuirea unei baze de date cu finanatorii care ofer sprijin n domeniile de interes. Pentru reuita unui
proiect/program se sugereaz stabilirea unor relaii personalizate ntre membrii celor dou echipe
(solicitant finanator).
8. Comunicarea i implementarea planului de lucru
Odat realizat planul de lucru privind contactarea finanatorului/finanatorilor, se trece la
implementarea acestuia. n aceast etap o foarte mare importan i se acord procesului de
comunicare, precum i modalitilor de eficientizare ale procesului n sine. Comunicarea se realizeaz
ntre solicitant i finanator, dar i ntre solicitant i beneficiar (n cazul n care acetia nu coincid) i
ntre solicitant i parteneri. Orice probleme ce pot aprea n cadrul relaiilor de comunicare pot afecta n
mod direct succesul campaniei de strngere de fonduri.
9. Solicitarea finanrii
Toate etapele menionate mai sus fiind parcurse nu rmne altceva de fcut dect solicitarea
finanrii. Trebuie s se aib n vedere ca documentaia care va fi pus la dispoziia finanatorului s
conin toate informaiile necesare i s corespund cerinelor formulate de acesta.
10. Rennoirea solicitrii
n momentul n care iniiem o nou campanie de atragere de fonduri trebuie acordat o atenie
deosebit finanatorilor care au mai sprijinit organizaia pe care o reprezentm. ansele de a obine o
nou finanare sunt foarte mari, firete n condiiile n care precedentele colaborri s-au desfurat fr
a ntmpina probleme (ne gndim aici la incapacitatea de a derula proiectul sau, i mai ru la deturnare
de fonduri). i din punctul de vedere al finanatorului este mult mai comod i sigur colaborarea cu un
solicitant cu care s-au stabilit deja contacte.
structura de conducere
managementul financiar
sistemele de management al informaiei
resursele umane
61
a. Structura de conducere
Chiar dac nu este implicat n mod direct n activitatea de strngere a fondurilor, rolul
personalului de conducere este esenial: implicarea n elaborarea planului de atragere a fondurilor
(mpreun cu angajaii organizaiei i eventualii consultani). Printr-o implicare activ structura de
conducere legitimeaz orice solicitare de fonduri eliminnd de la bun nceput semnele de ntrebare
legate de posibilele deturnri de fonduri (deloc de neglijat ntr-o societate marcat de suspiciune i
scindare). Este, de asemenea, foarte util dac o cerere de finanare (de orice tip) este nsoit de o
scrisoare de recomandare din partea unui membru marcant al consiliului de conducere.
Cazul ideal l ntlnim atunci cnd membrii structurii de conducere pot i doresc s se implice n
atragerea fondurilor. Ei pot folosi propriile lor contacte, autoritatea i prestigiul lor adugnd un
element critic pentru oricare solicitare: credibilitatea.
b. Managementul financiar
Alturi de relaiile externe, managementul financiar reprezint componenta cea mai puternic
legat de activitatea de atragere a fondurilor ajutnd organizaia n atingerea misiunilor ei. Respectarea
legilor n vigoare, planificarea i controlul resurselor financiare duc la eficientizarea activitii
organizaiei. Un management financiar bun indic de cele mai multe ori o organizaie solid. O
organizaie cu un management financiar eficient i poate estima cu uurin costurile pentru diferite
activiti, poate elabora un buget anual care reprezint punctul de plecare pentru activitile de atragere
a fondurilor. n acelai timp, procedurile punctuale de raportare financiar (rapoarte anuale, rapoarte ale
comisiei de cenzori, auditri externe) contribuie la creterea credibilitii organizaiei i implicit la
creterea anselor de finanare.
c. Sistemele de management al informaiei
Activitile de atragere a fondurilor implic luarea deciziilor pe baza existenei unor informaii
complete i complexe:
bugete anuale precedente
bugete pe diferite categorii de cheltuieli sau proiecte
rapoarte ctre diferii finanatori
informaii diverse despre finanatori
liste de coresponden,
baze de date cu finanatori, etc.
Pentru ca volumul de informaie s nu devin copleitor este necesar utilizarea unor metode ct
mai eficiente de gestiune a informaiilor. Crearea unui sistem de gestionare ordonat i uor de folosit al
diferitelor fiiere pe calculator i a unui sistem de clasificare a documentelor reprezint punctul de
plecare al acestui efort, continund cu utilizarea listelor de coresponden pe calculator (address lists)
pentru crearea rapid a corespondenei (mail merge).
n final, utilizarea bazelor de date pentru stocarea diferitelor informaii cu privire la: membri,
finanatori existeni, finanatori poteniali, sponsori, stadiul n care se afl o cerere de finanare,
62
reprezint un instrument extrem de util care poate combina multe tipuri de informaii, le poate organiza
i furniza diferite rapoarte atunci cnd sunt necesare.
d. Personalul implicat n atragerea fondurilor
n mod ideal toi cei implicai ntr-o organizaie sunt implicai i n atragerea fondurilor. Cu
toate acestea, necesitatea coordonrii ntregului proces este esenial. Dac n organizaiile dezvoltate
exista un fundraiser sau development officer n cele mici sau aflate la nceput coordonarea acestui
efort este preluat de ceilali componeni ai organizaiei.
Aceast necesitate a fost recunoscut i n Romnia nu doar n cazul sectorului
neguvernamental, ci i n cadrul administraiei publice locale. Astfel, mai multe organizaii
neguvernamentale au elaborat i implementat proiecte care aveau drept scop crearea la nivelul
primriilor a unor funcii de ageni de dezvoltare local. Din aceste considerente au fost pregtii aceti
agenti de dezvoltare local ale cror principale atribuii sunt:
gestionarea problemelor privind dezvoltarea socio-economic a comunitii unde triesc,
elaborarea de proiecte pentru administraia local din care fac parte,
gestionarea proiectelor ctigate,
elaborarea strategiilor de dezvoltare local,
Indiferent cine este aceast persoan este important ca atribuiile ei s fie bine definite i s i se
acorde sprijinul necesar, n final, de efortul ei depinznd posibilitatea realizrii proiectelor.
4.1.1. Tipuri de finanatori
Fundaiile individuale sau familiale sunt nfiinate prin contribuia unor filantropi individuali
sau a unor familii care, de cele mai multe ori, exercit o influen foarte puternic, direct sau indirect
asupra distribuirii fondurilor. Multe din aceste fundaii sunt stabilite printr-o motenire important, la
care apoi pot contribui i ceilali membri ai familiei. Unele fundaii de acest tip practic nu au personal
angajat, unul din membrii familiei ocupndu-se n timpul liber de administrarea fondurilor. La polul
opus se afl fundaiile particulare care cu timpul au devenit printre cele mai mari instituii finanatoare
i care au muli angajai. Exemple: Charles Stewart Mott Foundation, Ford Foundation, Rockefeller
Brothers Fund.
Fundaiile corporaiilor sunt nfiinate de ctre firmele mari, contribuiile anuale fiind
dependente de profitul firmei. De cele mai multe ori directorul executiv este unul din angajaii
companiei care poate avea i alte ndatoriri n domeniul relaiilor publice sau comunitare. Exemple:
IBM Foundation, AT&T Foundation, Sega Foundation.
Fundaiile comunitare sunt nfiinate prin contribuia unor numeroase persoane fizice i
juridice dintr-o anumit comunitate (localizat geografic) i care i limiteaz sprijinul financiar la acea
comunitate. Cu toate c cererile de finanare sunt aprobate de comitetul de evaluare al fundaiei, muli
finanatori i menin un anumit control asupra fondurilor pe care le pun la dispoziie. Exemple:
Healthy City Foundation (Polonia), Bay Area Foundation (San Francisco), Fund for the City of New
York.
Fundaiile mixte i obin fondurile att de la bugetul de stat, ct i din surse particulare sau
comerciale. Domeniile n care ele acord finanare trebuie s fie de interes foarte larg, cu un beneficiu
63
public evident, dat fiind faptul c o parte din bani vin practic de la contribuabili. Exemple: National
Science Foundation (Statele Unite), International Research Exchange Network, German Marshall Fund
of the United States, Centrul Regional pentru Protectia Mediului (REC).
Ageniile guvernamentale utilizeaz fonduri provenite de la bugetele de stat, deci n final de la
contribuabil. Dezavantajul const n faptul c modul de accesare poate fi uneori dificil i birocratic,
scopurile lor avnd uneori i un determinism politic. ntreg procesul, de la naintarea cererii i pn la
finanare, poate dura mai mult de un an. Printre avantaje se numr faptul c fondurile de care dispun
sunt foarte mari i au n vedere finanarea unor domenii destul de diverse. Exemple: British Know How
Fund, Programul PHARE, Agenia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional (USAID).
Programele internaionale sunt orientate spre finanarea unui anumit domeniu la nivel
internaional. n general au aceleai avantaje i dezavantaje ca i cele ale ageniilor guvernamentale,
avnd n vedere c sursa banilor este guvernamental (de la guvernele naionale). Exemple: Danube
Environmental Program, Black Sea Environmental Program, Center for Development and Population
Activities.
Programele guvernamentale se adreseaz unor probleme deosebite la nivel naional. Astfel,
poate fi abordat reintegrarea omerilor, situaia copiilor, probleme de mediu, tineretul, etc. n general
aceste programe sunt gndite pentru a putea fi uor accesate de ctre organizaiile neguvernamentale.
Exist cazuri n care ele sunt orientate spre probleme locale, astfel fondurile putnd fi administrate de
Consiliile Locale sau de ctre Prefecturi. Exemple: Programele pentru tineret finanate de Ministerul
Educaiei i Cercetrii, Fondurile de Dezvoltare Social.
Asociaiile religioase pot i ele finana diferite tipuri de proiecte. Fie c este vorba de asociaii
ale unor culte, fie c este vorba de o anumit biseric ele pot fi surse de finanare importante n domenii
ca serviciile sociale, protecia mediului, grupuri defavorizate, minoriti. Fondurile sunt n general uor
de accesat, procedura fiind facil i puin birocratizat. Sumele acordate sunt ns relativ mici,
nedepind dect rareori cteva mii de dolari. Exemple: AIDROM, Biserica Luteran.
Alte instituii pot pune i ele la dispoziie diferite programe de finanare. Aici poate fi vorba de
instituii de nvmnt sau cercetare, instituii din domeniul culturii sau artei. Exemplu: Granturile
Academiei Romne.
Organizaiile neguvernamentale reprezint uneori un sponsor deloc de neglijat. Exist ONGuri dezvoltate care colecteaz fonduri pe care apoi le doneaz pentru proiecte mai mici. Finanarea se
face de cele mai multe ori n aceleai domenii de activitate cu al organizaiei donatoare, sumele putnd
varia de la civa dolari pn la zeci de mii de dolari. Exemple: World Wide Fund for Nature, Friends
of the Earth, International Womens Association.
Firmele constituie un finanator deosebit de important. Ele pot asigura fondurile necesare
pentru bugetul de baz, pentru investiii sau echipamente. Este mult mai uor s se obin sponsorizri
de la firme ca fonduri nerestricionate, dect obinerea lor de la o fundaie sau un program de finanare
naional sau internaional. n plus nu trebuie neglijate nici donaiile n bunuri sau servicii pe care le pot
face diferite firme.
64
Tipuri de finanatori
Fundaiile individuale sau familiale
Fundaiile corporaiilor
Fundaiile comunitare
Fundaiile mixte
Ageniile guvernamentale
Programele internaionale
Programele guvernamentale
Asociaiile religioase
Alte instituii
Organizaiile neguvernamentale
Firmele
Economy). De exemplu, Pachetul informativ pentru Programul PHARE Dezvoltarea Societii Civile
2003 Componenta 1.1. nfiinare de birouri, are 15 documente cum ar fi:
1. Ghidul Solicitantului,
2. Cererea de finanare,
3. Formularul de buget,
4. Matricea logic a proiectului,
5. Prezentarea ratelor privind diurnele,
6. Modelul de contract ce va fi completat ntre finanator i beneficiar,
7. Model de CV,
8. Declaraia de imparialitate,
9. Rolul asociaiei naionale a BCC17,
10. Lista oraelor unde exist BCC,
11. Condiii generale,
12. Proceduri pentru contractare,
13. Cererea de plat,
14. Identificare financiar,
15. Manual de identitate vizual.
Unele dintre aceste documente sunt specifice acestei componente, n timp ce altele sunt
documente generale ce se regsesc n fiecare pachet informativ. Se poate spune cu certitudine c pentru
programul PHARE pachetul informativ este unul dintre cele mai complexe, spre deosebire de ali
finanatori pentru care pachetul informativ conine doar un singur document de o pagin maxim dou.
(The Charles Stuart Mott Foundation, etc.).
Dup consultarea citirea cu atenie - a pachetului informativ pasul urmtor const din
completarea formularului de finanare. Din nou nu exist o regul ferm, sunt finanatori care au un
formular de finanare i sunt finanatori care recomand o anumit structur a acestor cereri.
Considerm c fiecare formular trebuie s conin nite informaii cum ar fi: titlul, scopul, obiectivul/le, grupul int, activitile, planul de activitate, metodologia de implementare, continuitatea, bugetul
proiectului i o scurt prezentare a solicitantului.
Este posibil ca anumii finanatori s prefere nainte de elaborarea unei cereri de finanare
trimiterea unei scrisori de intenie. Prin intermediul acestui document se poate evita ca organizaia s
depun un efort considerabil pentru elaborarea cererii de finanare. Scopul scrisorii de intenie este s
furnizeze (ntr-un document ct mai scurt i concis, de obicei nu mai mare de trei pagini) informaii
eseniale despre proiectul propus spre finanare. Structura scrisorii de intenie trebuie s cuprind
urmtoarele elemente: prezentarea instituiei/organizaiei, scopul, justificarea, obiectivele, planul de
implementare i bugetul proiectului. n cazul n care finanatorul are solicitri speciale n ceea ce
privete scrisoarea de intenie ele trebuie luate n considerare.
n cele ce urmeaz vom prezenta pe scurt modul de elaborare al fiecrui element al unei cereri
de finanare. Primul element ce trebuie s se regseasc n orice cerere de finanare este titlul
proiectului i denumirea beneficiarului proiectului. Alegerea titlului potrivit este un lucru care
influeneaz decisiv succesul unei cereri de finanare. n alegerea titlului trebuie avut grij ca el s fie
sugestiv pentru proiect. Trebuie evitate titlurile foarte lungi i evazive unul scurt, ct mai uor de
17
67
reinut i care sugereaz deja obiectivul urmrit cu aceast propunere de finanare, fiind de preferat.
Scopul proiectului trebuie s fie unul general n care s se regseasc elemente din obiectivele urmrite
de finanator prin programul de finanare de aici trebuie s reias c exist o corelaie ntre
obiectivele urmrite de finanator, programul de finanare i propunerea de proiect naintat.
Un alt element care se regsete n cererile de finanare n mod obligatoriu este/sunt
obiectivul/obiectivele proiectului. Avnd n vedere c despre acest element s-a mai discutat n alt capitol
al prezentului suport de curs nu se va mai insista asupra lui. Trebuie doar avut n vedere corelarea
acestuia/acestora cu obiectivele programului de finanare prin intermediul cruia se solicit asisten
financiar.
Pentru a vorbi de grupul int trebuie fcut o delimitare n sensul de grup int direct i grup int
indirect. Din grupul int direct al unui proiect fac parte cei care beneficiaz n mod direct de pe urma
proiectului. Prin grup int indirect se neleg beneficiarii proiectului care vor profita de rezultatele
acestuia, dar nu n mod direct. Este bine ca n cazul elaborrii proiectului s se realizeze o aproximare
prin cifre a numrului concret att al grupului int direct, ct i al celui indirect. Urmtorul element ce
trebuie s se regseasc n orice proiect este un plan de activiti n care se specific durata derulrii
proiectului i se descrie fiecare activitate n parte. Planificarea activitilor este o etap important din
orice proiect. n aceast parte se descriu activitile derulate, ordinea i durata acestora. Este bine ca
activitile s fie prezentate ct mai n detaliu pentru a putea aproxima necesitatea cheltuielilor prevzute
n buget, dar i sarcinile avute de ctre echipa de proiect. Metodologia este un proces social, educaional
i organizaional prin care obiectivele vor fi urmrite ntr-o manier coerent, n aa fel nct activitile
desfurate s ajute la ndeplinirea obiectivelor proiectului. De multe ori metodologia i metodele de
lucru sunt confundate. Este necesar diferenierea lor, metodologia avnd legtur mai ales cu abordarea
global a proiectului i cu concepia, iar metodele de lucru fiind specifice anumitor activiti.
Metodologia se refer la tipurile de activiti care vor fi desfurate i la succesiunea acestora iar
metodele de lucru se refer la modalitile/modalitatea de derulare a acestor activiti.
De obicei metodologia este determinat de urmtorii factori:
mijloacele avute la dispoziie;
experiena i expertiza organizaional;
valorile i filosofia promovate de organizaie i de program;
calendarul i timpul avut la dispoziie;
tipul de actori sociali crora li se adreseaz proiectul;
Metodologia este important deoarece pe baza acesteia este planificat implementarea proiectului.
Este de asemenea important ca metodologia proiectului s fie cunoscut i neleas att de echipa de
proiect, ct i de eventualii parteneri. Oamenii trebuie s neleag procesul la care sunt invitai s
participe n calitate de beneficiari sau de organizatori. Cele mai importante elemente care trebuie avute n
vedere cnd vorbim despre metodologie sunt:
coerena
consistena
eficiena
n ultima parte a cererii de finanare trebuie demonstrat modalitatea de continuare a proiectului
dup terminarea finanrii solicitate. Trebuie accentuat n ce msur nevoile pentru care a fost elaborat
proiectul dispar dup implementare sau n ce msur solicitantul va reui continuarea acestuia. Este o
68
parte important a proiectului fiindc de aici se poate determina, firete n funcie de specificul
proiectului, dac n urma implementrii se rezolv problema pentru care a fost creat sau nu.
De regul, n anexele care se regsesc la fiecare propunere de proiect una este bugetul, iar
cealalt o scurt prezentare a solicitantului. La elaborarea bugetului trebuie s se aib n vedere, pe de o
parte, cerinele formulate de ctre finanator, ct i necesitile concrete ale proiectului. Astfel, trebuie
realizat o corelare ntre proiect, planul de activiti i buget. Una dintre greelile frecvente care se face
la elaborarea bugetului const din faptul c anumite activiti nu se regsesc ulterior ca i capitole
bugetare sau invers, i anumite cheltuieli prevzute n buget nu se regsesc n planul de activiti.
Se poate afirma c bugetul reflect n plan financiar activitile proiectului. Un buget poate s
conin trei seciuni: veniturile, cheltuielile i bugetul narativ. n marea majoritate a cazurilor bugetul
unei cereri de finanare va conine numai cheltuielile i bugetul narativ. Un alt element important l
poate reprezenta sumarul, care este scris dup elaborarea bugetului, dar este prezentat naintea lui n
cadrul cererii de finanare. n cadrul unui buget avem dou categorii principale de cheltuieli: directe i
administrative. Unii dintre finanatori mai accept i o a treia categorie de cheltuieli reprezentat de
fondurile de dezvoltare pentru solicitant aa-numitul overhead, adic o tax de succes. Prin cheltuieli
directe nelegem acele costuri bugetare care sunt necesare i deriv n mod direct din proiect.
Cheltuielile administrative se refer la acele costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului
(chirie, infrastructur de lucru, personal auxiliar, etc.). A nu se confunda cheltuielile administrative ale
proiectului cu cheltuielile administrative ale instituiei/organizaiei solicitante.
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care s reias
unitatea de msur folosit, numrul acestor uniti, costul cu aceste uniti, costul total i, n final,
defalcat contribuia solicitantului i contribuia solicitat prin aceast cerere. Contribuia solicitantului
poate consta din contribuia n natur i contribuia financiar.
Principalele capitole din orice buget sunt urmtoarele:
a) resurse umane aici intr costurile privind salariile, diurnele att cele ale personalului implicat n
proiect (coordonator de proiect, asistent/asisteni de proiect), ct i ale personalului auxiliar (secretar,
contabil) sau ale specialitilor (lectori, consultani).
b) transport la aceast categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna desfurare a
proiectului.
c) echipamente aici se introduc costurile necesare cu achiziionarea sau nchirierea echipamentelor
necesare n derularea proiectului. n cazul unui proiect care are drept scop efectuarea unei analize,
probabil c echipamentele folosite vor fi mai ales calculatoare, copiator, imprimant, dar n cazul unui
proiect care are drept scop reabilitarea unei poriuni de drum avem nevoie de utilaje speciale cu care se
pot efectua aceste lucrri.
d) costurile de birou se refer n principal la cheltuielile necesare cu ntreinerea biroului. Se pot include
cheltuieli ce vizeaz chiria birourilor, ntreinerea acestora, costuri cu asigurarea serviciilor (internet,
telefon, fax), consumabile.
e) alte cheltuieli pot fi introduse la aceast categorie i se refer la cheltuielile privind publicaiile,
evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferine, seminarii).
Trebuie s se acorde atenie faptului c, att cererea de finanare, ct i bugetul sunt pri ale
unei propuneri de proiect. Acest proiect este definitivat doar dup implementarea i derularea activitii
de evaluare.
69
n mod aproape invariabil, proiectele se deruleaz cu costuri mai mari dect cele planificate.
Acest lucru se ntmpl din cel puin trei motive:
- bugetul propus spre aprobare a fost proiectat ntr-un mod mult prea optimist (este adevrat c
aceasta poate fi i o tehnic prin care s fie asigurat aprobarea ca atare; nu recomandm
adoptarea sa din moment ce, aa cum am artat i n alt parte, un proiect trebuie aprobat i
derulat);
- ntrzierile, depirile termenului limit, variaiile fa de planul de activiti iniial, modificrile
operate n mijlocul proiectului se traduc n mod automat n costuri suplimentare;
- riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului, atenuarea
impactului se realizeaz cu costuri suplimentare.
inei cont de aceste lucruri n momentul n care proiectai bugetul i alocai o sum aparte pentru
cheltuieli neprevzute.
O alt anex care este solicitat la cererile de finanare este prezentarea solicitantului,
nelegndu-se prin aceasta prezentarea datelor de contact (adres potal, e-mail, pagin webb), a
structurii de conducere i a echipei de proiect. Este bine ca cel puin coordonatorul proiectului s
anexeze la cererea de finanare un Curriculum vitae. Alte date ce trebuie s apar n acest document se
refer la experiena solicitantului din domeniu. Trebuie trecute toate finanrile ce au fost obinute n
ultimii 3-5 ani prin intermediul cererilor de finanare. n acest document mai pot fi adugate datele de
contact ale finanatorilor.
70
PHARE
SAPARD
ISPA
Consiliul European de la Copengaha din iunie 1993 a decis c rile din Europa Central i de
Est vor putea deveni membre ale Uniunii Europene, odat ce o serie de condiii sunt ndeplinite. Prin
Strategia coninut n documentul Agenda 2000, Uniunea European i lua angajamentul s ofere
rilor candidate trei instrumente financiare de preaderare, pentru o perioad de 7 ani (2000 2007):
- PHARE (pentru construcie instituional, dezvoltare social i regional, restructurarea
industriei, dezvoltarea sectorului privat) 1,560 milioane pe an;
- ISPA (pentru proiecte de infrastructur n domeniul mediului nconjurtor i al transportului)
1,040 pe an, cu o alocaie egal ntre proiectele de mediu i proiectele de transporturi;
- SAPARD pentru modernizarea agriculturii i pentru dezvoltare rural 520 de milioane pe
an.
Pentru Romnia, valoarea finanrii acordate prin cele 3 instrumente de preaderare este:
- PHARE aproximativ 250 de milioane pe an;
- ISPA aproximativ 240 de milioane pe an (cu o alocare egal ntre sectorul de mediu i cel
de transporturi);
- SAPARD aproximativ 156 de milioane pe an.
A. PHARE (Polonia i Ungaria Asisten pentru Reconstrucie Economic) reprezint primul
instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea European n vederea sprijinirii Europei
Centrale i de Est n evoluia ctre o societate democratic i o economie de pia. Programul a fost
nfiinat la nceputul anului 1989 pentru Polonia i Ungaria (primele dou ri n care s-a realizat
trecerea de la regimul comunist la democraie) i s-a extins treptat incluznd 13 ri partenere din
regiune.
n urma acestor evoluii sfera de activitate a programului s-a lrgit punndu-se un accent
deosebit n prezent pe dezvoltarea economic durabil i realizarea investiiilor necesare procesului de
aderare. Programul a avut n vedere dou aspecte:
72
poluarea aerului.
n domeniul transportului, ISPA ncurajeaz finanarea proiectelor care sprijin rile candidate
s ntruneasc obiectivele Parteneriatelor de Aderare:
extinderea reelelor de tranport transeuropene n vederea asigurrii unor legturi bune ntre
rile Uniunii Europene i rile candidate, de interconexiuni ntre reelele naionale i
reelele de transport transeuropene;
crearea unui sistem durabil care s asigure circulaia persoanelor i a bunurilor.
ISPA se deruleaz n conformitate cu urmtoarele principii:
b) Principiul catalizatorului: finanarea ISPA reprezint un adevrat catalizator care s ncurajeze
demararea i implementarea cu succes a altor activiti din domeniile direct vizate sau din cele
conexe;
c) Principiul cofinanrii: toate proiectele de investiii trebuie s beneficieze de o contribuie
naional de cel puin 25%. Contribuia poate fi asigurat i prin mprumuturi de la Instituiile
Financiare Internaionale.
d) Principiul non-nlocuirii: finanarea ISPA nu trebuie s se substituie altor surse posibile de
finanare din societate, ci, dimpotriv, s pun n micare alte fonduri, din mediul privat sau de
la instituiile financiare internaionale (vezi i principiul catalizator);
e) Principiul durabilitii: toate proiectele trebuie s respecte normele i standardele europene n
vigoare, s fie durabile din punct de vedere tehnic i financiar; finanarea ISPA trebuie s
acopere i costurile de operare i de mentenan la sfritul proiectului;
f) Principiul complexitii: proiectele ISPA trebuie s fie de o asemenea complexitate astfel nct
s asigure un impact considerabil n domeniul mediului nconjurtor i al transportului.
Alocarea fondurilor ISPA se realizeaz n funcie de urmtorii indicatori:
volumul populaiei;
PNB pe cap de locuitor;
suprafaa statului,
rezultatele obinute n anul anterior,
Asemnri i diferene ntre cele 3 instrumente financiare de preaderare
Toate sunt programate pe baza Parteneriatelor de Aderare i a Programelor Naoinale pentru
Adoptarea Acquis-ului. Indiferent de domeniul finanat, de tipul de beneficari eligibili, de valoarea i
tipul cofinanrii, de sistemele de monitorizare i control, cele trei programe intesc, n primul rnd,
procesul de integrare, de fapt, pregtirea pentru cosntrngerile i cerinele Uniunii Europene.
1. Fondurile aferente celor trei instrumente au fost canalizate prin intermediul Fondului Naional,
o entitate cu rol de trezorerie, creat n interiorul Ministerului de Finane din fiecare stat,
entitate care este coordonat de un Responsabil Naional cu Autorizarea Programului.
2. SAPARD funcioneaz pe baza unui exerciiu de programare multianul, de-a lungul perioadei
20002006, n timp ce ISPA i PHARE funcionez pe baza unui exerciiu anual de programare.
n fiecare caz, rezultatele procesului de programare sunt aprobate de ctre Comisia European.
3. Comisia asigur, cel puin n principiu, coordonarea celor trei instrumente, ncercnd, astfel, s
diminueze posibilele suprapuneri.
76
77
C. Cooperarea teritoriala europeana este obiectivul finantat cu doar 5% din bugetul destinat
fondurilor structurale si de coeziune se refera la cooperarea transnationala, cooperarea
transfrontaliera si cea interregionala.
In noua arhitectura, Romania va fi eligibila sub doua obiective: Convergenta si Cooperare
Teritoriala Europeana.
Conform articolului 159, Comunitatea actioneaza prin Fondurile Structurale, Fondul de
Coeziune si alte instrumente financiare, pentru sprijinirea atingerii acestor obiective generale. Sarcinile,
obiectivele prioritare si organizarea Fondurilor Structurale sunt definite de Consiliu, la propunerea
Comisiei Europene si cu asentimentul Parlamentului European. Astfel, Tratatul contine prevederi
pentru coordonarea politicilor economice, implementarea politicilor Comunitare, in particular a Pietei
Unice, precum si pentru utilizarea Fondurilor Structurale existente si a Fondului de Coeziune.
Versiunea originala a Tratatului de la Roma - care a intrat in vigoare in anul 1958 - nu face nici
o mentiune explicita despre Fonduri Structurale sau despre politici regionale comunitare. Abia dupa ce
Comunitatea s-a confruntat cu prima extindere si cu crizele economice din anii '70, in care atentia sa a
fost orientata serios catre problemele regiunilor, au fost inaintate propuneri pentru dezvoltarea unei
politici in acest domeniu. De atunci, Fondurile Structurale au suferit diferite reforme care au facut ca
politicile regoinale sa ocupe o pozitie din ce in ce mai importanta printre activitatile Uniunii Europene.
5.2.1. Principiile de alocare i accesare a fondurilor
Principiile care stau la baza alocarii si accesarii acestor fonduri au suferit si acestea numeroase
ajustari, din cinci, devenind 9, cu un accent foarte important pe egalitatea de gen si protectia mediului
inconjurator.
1. Complementaritate, coerenta, coordonare si conformitate. Fondurile vor asigura o asistenta
complementara actiunilor locale si nationale, integrandu-le in prioritatile Uniunii. Coerenta se
stabileste prin orientarile strategice ale comunitatii, prin cadrul national de referinta strategica si
prin programele operationale. In functie de responsabilitatile fiecaruia Comisia si Statele
Membre vor asigura coordonarea dintre asistenta oferita prin intermediul Politicii de Coeziune
(FC, FEDR; FSE), Politicii Agricole Comune, interventiile Bancii Europene pentru Investitii si
alte instrumente financiare. Operatiunile finantate prin intermediul fondurilor vor trebui sa fie in
conformitate cu previziunile Tratatului si a altor acte normative adoptate pentru aplicarea lui.
2. Programarea. Atingerea obiectivelor urmarite prin alocarea fondurilor structurale va fi
urmarita prin intermediul procesului de programare multi-anuala, la diferite nivele, incluzand
identificarea prioritatilor, finantarea si sistemul de management si control.
3. Parteneriatul. Atingerea obiectivele fondurilor vor fi urmarita in cadrul general al unei stranse
colaborari dintre Comisie si fiecare Stat Membru. Fiecare Stat Membru, va organiza, ori de cate
ori va fi cazul, in concordanta cu practicile si reglementarile nationale, parteneriate cu
organizatii precum: Autoritati publice sau non-publice locale, urbane, regionale; Parteneri
economici si sociali; sau Orice alt organism abilitat, reprezentand societatea civila, parteneri in
domeniul protectiei mediului, organizatii non-guvernamentale precum si alte organizatii
responsabile de promovarea egalitatii de gen. Fiecare Stat Membru va desemna cei mai
importanti parteneri la nivel local, regional si national, in diferite domenii precum cel economic,
78
79
Pentru a simplifica lucrurile, fondurile pentru agricultura si pescuit au fost transferate catre
politicile aferente, respectiv Politica Agricola Comuna si Politica in domeniul Pescuitului. Totodata,
Fondului de Coeziune i vor fi aplicate aceleasi reguli ca si Fondurilor Structurale (ex. programare
multianuala, aprobarea proiectelor etc.). n acest sens s-a instituit o noua regula destinata sa simplifice
gestionarea financiara a fondurilor, adic un program = un fond. Datorita acestui principiu, Fondul
European de Dezvoltare Regionala (FEDER) si Fondul Social European (FSE) pot sa finanteze, fiecare,
in mod complementar si limitat, actiunile care tin de aria de interventie a celuilalt fond (in limita a 10%
din creditele alocate de Comunitate fiecarei axe prioritare a unui program operational). Exista totui o
exceptie de la aceasta regula: Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDER) si Fondul de
Coeziune intervin impreuna pentru programele in materie de infrastructuri si de mediu.
Fondurile Structurale nu constituie o sursa unica de finantare in cadrul bugetului Uniunii, ci
fiecare fond acopera zona sa tematica specifica. Fondurile Structurale nu finanteaza proiecte
individuale separate. Ele finanteaza programe de dezvoltare regionala multianuale trasate impreuna de
regiuni, State Membre si Comisie, pe baza orientarii propuse de Comisie pentru intreaga Uniune
Europeana. Ajutorul structural reprezinta efectiv, in acest fel, o valoare adaugata pentru teritoriile
eligibile; statele membre sunt obligate sa mentina angajamentele financiare la acelasi nivel la care se
aflau la inceputul perioadei de programare.
80
F.E.D.E.R.
F.S.E.
F.C.
Obiective
Convergenta
Convergenta
Convergenta
Competitivitate regionala si
ocuparea fortei de munca
Competitivitate regionala si
ocuparea fortei de munca
Cooperare teritoriala
europeana
Prioriti
Cota
maxim de
finanare de
la UE
85%
85%
85%
si muncitori in Piata Unica, prin cresterea mobilitatii lor si prin facilitarea adaptarii la schimbarile
industriale, in particular prin instruire vocationala si reinstruire, precum si prin sistemele de recrutare.
Prin intermediul sau se acorda sustinere financiara actiunilor de formare si reconversie profesionala ca
si celor vizand crearea de noi locuri de munca.
In cadrul obiectivelor Convergenta si Competitivitate regionala si ocuparea fortei de
munca, FSE va sprijini actiuni legate de:
1. Cresterea adaptabilitatii lucratorilor, a intreprinderilor si antreprenorilor in vederea anticiparii si
aplicarea unui management al schimbarii economice, in special prin promovarea:
2. Imbunatatirea accesului la angajare si incluziune sustenabila pe piata muncii a persoanelor inactive,
prevenirea somajului, in special a celui pe termen lung si in randul tinerilor, incurajarea imbatranirii
active si prelungirea duratei de activitate, in special prin:
3. Intarirea incluziunii sociale a categoriilor dezavantajate in vederea integrarii durabile a acestora pe
piata muncii si combaterea tuturor formelor de discriminare pe piata muncii, in special prin
promovarea:
4. Intarirea resurselor umane
Din sfera activitatilor eligibile nu vor face parte TVA, dobanzi la credite, achizitionarea de
infrastructura, bunuri mobile depreciabile i bunuri imobile si terenuri.
F.C. (Fondul de Coeziune)
Fondul de Coeziune a fost creat prin Tratatul de la Maastricht in 1992 pentru a furniza
contributia financiara necesara proiectelor din domeniul mediului si a retelelor trans-europene de
infrastructura de transport. Fondul este rezervat Statelor Membre care au introdus "programul de
convergenta" si al caror PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunitatii. In prezent acopera
Spania, Grecia, Irlanda si Portugalia. Spre deosebire de Fondurile Structurale prezentate mai sus,
Fondul de Coeziune nu co-finanteaza programe, ci furnizeaza finantare directa pentru proiecte
individuale, care sunt clar identificate de la inceput. Decizia de a finanta un proiect este luata de
Comisie, in acord cu Statul Membru beneficiar, in timp ce proiectele sunt administrate de autoritati
nationale si supervizate de un Comitet de Monitorizare. Fondul de coeziune este instrumentul financiar
care sprijina investitiile in domeniul infrastructurii de transport, energiei si mediului.
Domenii de interventie ale acestui instrument financiar sunt:
1. Retelele trans-europene de transport, in special proiecte prioritare de interes european
identificate in Decizia nr. 1692/96/EC;
2. Proiecte majore de infrastructura de mediu;
3. Domenii care se pot dezvolta durabil si care prezinta beneficii evidente in ceea ce priveste
protectia mediului (eficienta energetica si energie regenerabila, sisteme de transport in afara
coridoarelor europene, cai ferate, transport fluvial si maritim, sisteme de transport intermodal si
interoperabilitatea acestor sisteme, transport urban si transport public ecologic).
Rata maxima de finantare prin Fondul de Coeziune este de 85% din cheltuiala publica pe
proiect. Fondul de Coeziune intervine pe ansamblul teritoriului national pentru a co-finanta mari
proiecte in materie de mediu si retele de transport trans-europene si a permite astfel ca aceste costuri
ale lucrarilor sa nu perturbe eforturile bugetare interne necesare satisfacerii exigentelor uniunii
85
economice si monetare. Mai mult, Fondul ajuta aceste tari sa se conformeze normelor europene in
aceste domenii. Prin intermediul acestui fond pot fi finantate si proiectele majore, prin proiect major
intelegandu-se proiectul care include un ansamblu de lucrari, activitati sau servicii destinate sa
indeplineasca o functie indivizibila cu caracter economic sau tehnic clar, care urmareste obiective
identificate clar si al carui cost total depaseste 25 de milioane EUR pentru mediul inconjurator si 50 de
milioane EUR pentru alte domenii.
F.E.A.D.R. (Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural)
Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala este actiunea complementara
destinata Politicii Agricole Comune a Uniunii Europene. FEADR a fost infiintat in 1958 si finanteaza
masuri de dezvoltare rurala si ajutoare pentru fermieri, in special in regiuni cu intarzieri in dezvoltare.
Este destinat imbunatatirii eficientei structurilor de productie, procesare si marketing al produselor
agricole si forestiere si dezvoltarii potentialului local in zonele rurale. Este corespondentul Fondului
SAPARD, accesibil insa statelor membre ale UE are ca obiective sustinerea pietei produselor agricole
si promovarea restructurarii agriculturii comunitare. Sprijinul in favoarea dezvoltarii rurale contribuie
la realizarea urmatoarelor obiective:
organismele desemnate de acest stat membru in sensul normelor nationale si al practicilor in vigoare,
inclusiv:
Statul membru desemneaza partenerii cei mai reprezentativi la nivel national, regional si local si
din domeniul economic, social, ecologic sau din alte domenii (denumiti in continuare "parteneri").
Acesta creeaza conditiile necesare pentru o participare larga si eficienta a tuturor organismelor
adecvate, in conformitate cu normele si practicile nationale si luand in considerare necesitatea de a
promova egalitatea intre barbati si femei, precum si dezvoltarea durabila prin integrarea cerintelor de
protectie si de ameliorare a mediului. Parteneriatul se desfasoara cu deplina respectare a competentelor
institutionale, juridice si financiare respective ale fiecarei categorii de parteneri si are ca obiect
elaborarea si monitorizarea planului strategic national, precum si intocmirea, punerea in aplicare,
monitorizarea si evaluarea programelor de dezvoltare rurala. Statele membre asociaza fiecare dintre
partenerii in cauza diverselor faze ale programarii, tinand seama in mod adecvat de termenul stabilit
pentru fiecare etapa.
Subsidiaritate - Statele membre sunt responsabile cu punerea in aplicare a programelor de dezvoltare
rurala la nivelul teritorial adecvat, conform sistemului institutional specific fiecarui stat membru, in
conformitate cu prezentul regulament.
Egalitate intre barbati si femei si nediscriminare - Statele membre si Comisia asigura, in diversele
faze ale punerii in aplicare a programelor, promovarea egalitatii intre barbati si femei si prevenirea
oricarei forme de discriminare pe baza de sex, rasa, origine etnica, religie sau convingeri, handicap,
varsta sau orientare sexuala. Sunt incluse fazele de conceptie, de punere in aplicare, de monitorizare si
de evaluare.
Actiunile care vor fi finantate prin FEADR sunt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
87
Atingerea obiectivelor mentionate mai sus va fi realizata prin implementarea diferitelor axe,
prin "axa" intelegand un grup coerent de masuri cu obiective specifice care rezulta direct din punerea in
aplicare a acestora. Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala urmareste patru axe de
dezvoltare:
Alocarea de 45% din totalul fondurilor pentru Axa 1 este justificata de continuarea procesului
de restructurare si modernizare a sectorului agroalimentar si a celui forestier pentru imbunatatirea
performantelor intreprinderii si obtinerea de noi tehnologii, precum si de prioritatile nationale in
domeniul agriculturii care urmaresc reparcelarea terenurilor agricole, dezvoltarea infrastructurii
agricole, sprijinirea transformarii fermelor de semi-subzistenta in exploatatii viabile din punct de
vedere comercial, precum si stimularea dezvoltarii unui sector agricol si forestier competitiv care sa
faca fata cerintelor unei piete internationale. In cadrul Axei 1 sunt incluse si masurile care au ca
obiective specifice sprijinul pentru investitii in exploatatii agricole si silvice, procesarea produselor
agricole si silvice, infiintarea grupurilor de producatori, suport pentru stabilirea tinerilor in mediul
rural, pensionarea timpurie, mentinerea si dezvoltarea functiilor economice, ecologice si sociale ale
padurilor in zonele rurale, si activitati pentru formare si consultanta.
Pentru Axa 2 alocarea de 25% din totalul fondurilor include masurile de sprijin pentru fermierii
care isi desfasoara activitatea in zonele muntoase cu handicap natural, impaduriri ale terenurilor
agricole si non-agricole si in acelasi timp platile compensatorii pentru agromediu in zonele cu inalta
valoare naturala si in siturile Natura 2000.
Axa 3 are o pondere de 27,5 % din alocarile financiare, avand in vedere ca pe langa masurile de
diversificare a activitatilor neagricole si turismului rural sunt prevazute si masuri pentru renovarea
satelor, infrastructura rurala si pregatirea formatorilor.
Axa 4 Leader cu o pondere de 2,5% din totalul alocarilor financiare este o axa noua care in
perioada 2007-2009 sprijina formarea si sustinerea parteneriatelor publice-private la nivel local,
elaborarea si promovarea strategiilor locale de dezvoltare.
F.E.P (Fondul European de Pescuit)
Fondul European pentru Pescuit (FEP) este actiunea financiara complementara destinata
Politicii Comunitare din domeniul Pescuitului, care sprijina masuri pentru cresterea competitivitatii
sectorului piscicol, in conditiile asigurarii unui echilibru durabil intre resurse si capacitatea de
exploatare. Infiintat in 1993, contribuie la adaptarea si modernizarea industriei pescuitului prin
indepartarea capacitatilor in surplus si orientarea industriei catre sustinerea unei dezvoltari integrate a
regiunilor costiere dependente puternic de pescuit. Fondul sustine actiuni avand ca scop atingerea unui
echilibru sustinut intre resurse si exploatare; promovarea dezvoltarii intreprinderilor viabile economic
in sectorul pescuit; imbunatatirea aprovizionarii pietei si cresterea valorii adaugate la produsele din
peste si acvacultura prin procesare; revitalizarea industriilor care depind de pescuit si acvacultura. In
88
afara de finantarea innoirii flotei si investitiilor industriale, fondul finanteaza masurile avand ca scop
cautarea de noi piete si de sectoare alternative de activitate.
Principiile majore de alocare a fondurilor pentru pescuit sunt urmatoarele:
Complementaritate, consecventa si conformitate - FEP furnizeaza asistenta complementara
actiunilor nationale, regionale si locale, integrand in acestea prioritatile Comunitatii. Comisia si statele
membre asigura consecventa asistentei FEP cu politicile, prioritatile si activitatile Comunitatii si
complementaritatea cu alte instrumente financiare ale Comunitatii. Coerenta si complementaritatea sunt
indicate in special in programul operational. Operatiunile finantate de FEP sunt conforme cu
dispozitiile tratatului si ale actelor adoptate in temeiul acestuia. In conformitate cu respectivele
responsabilitati ale acestora, Comisia si statele membre asigura coordonarea intre asistenta FEP si
Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurala (FEADR), instituit prin Regulamentul (CE) nr.
1290/2005 al Consiliului, Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDR), Fondul Social European
(FSE), Fondul de coeziune si alte instrumente financiare comunitare. Operatiunile finantate de catre
FEP nu maresc efortul de pescuit.
Ajutorul de stat - Articolele 87, 88 si 89 din tratat se aplica ajutorului acordat de catre statele membre
intreprinderilor din sectorul pescuitului si nu se aplica in cazul contributiilor financiare ale statelor
membre pentru operatiunile cofinantate de FEP si prevazute in cadrul unui program operational.
Parteneriat - Obiectivele FEP sunt urmarite in cadrul unei cooperari stranse (denumita in continuare
"parteneriat") intre Comisie si statul membru. Statele membre organizeaza, in conformitate cu normele
si practicile nationale curente, un parteneriat cu autoritatile si organismele pe care le desemneaza,
precum:
Gestiune partajata - Bugetul comunitar alocat FEP se executa in cadrul gestiunii partajate intre statele
membre si Comisie. Comisia isi exercita competenta de executie a bugetului general al Uniunii
Europene in urmatoarele moduri:
Comisia verifica existenta si buna functionare a sistemelor de management si control din statele
membre;
Comisia intrerupe termenul de plata sau suspenda o parte sau toate platile in conformitate cu
articolele 88 si 89, in caz de insuficienta a sistemelor nationale de management si control, si
aplica orice alta corectie financiara necesara, in conformitate cu procedurile descrise la
articolele 98 si 99;
Comisia verifica rambursarea prefinantarii si efectueaza automat dezangajari bugetare in
conformitate cu articolul 81 alineatul (2) si articolele 90-94. Asistentei de la FEP i se aplica
dispozitiile titlului II din partea a doua a Regulamentului (CE, Euratom) nr. 1605/2002.
Egalitatea intre barbati si femei - Statele membre si Comisia asigura promovarea egalitatii intre
barbati si femei, precum si a integrarii principiului egalitatii sanselor, in cursul diverselor etape ale
punerii in aplicare a FEP, inclusiv elaborarea, punerea in aplicare, monitorizarea si evaluarea. Statele
membre asigura promovarea operatiunilor de crestere a rolului femeilor in sectorul pescuitului.
Asistenta in cadrul FEP urmareste:
1. Sprijinirea politicii comune in domeniul pescuitului pentru a asigura exploatarea resurselor
acvatice vii si pentru a sprijini acvacultura, in vederea asigurarii durabilitatii din punct de
vedere economic, de mediu si social;
2. Promovarea unui echilibru durabil intre resurse si capacitatea de pescuit a flotei comunitare de
pescuit;
3. Promovarea dezvoltarii durabile a pescuitului in apele interioare;
4. Consolidarea competitivitatii structurilor de exploatare si dezvoltarea unor intreprinderi viabile
din punct de vedere economic in sectorul pescuitului;
5. Favorizarea protectiei si valorificarii mediului si resurselor naturale, atunci cand sunt legate de
sectorul pescuitului;
6. Incurajarea dezvoltarii durabile si a imbunatatirii calitatii vietii in zone cu activitati in sectorul
pescuitului;
7. Promovarea egalitatii intre barbati si femei in dezvoltarea sectorului pescuitului si zonelor de
pescuit
Fondul European pentru Pescuit urmareste cinci axe de dezvoltare:
Axa 1: Masuri de adaptare a flotei comunitare de pescuit
Axa 2: Acvacultura, pescuitul in apele interioare, prelucrarea si comercializarea produselor
pescaresti si de acvacultura
Axa 3: Masuri de interes comun
Axa 4: Dezvoltarea durabila a zonelor de pescuit
Axa 5: Asistenta tehnica
90
Cadrul Strategic National de Referinta descrie strategia care sprijina Programele Operationale,
care vor fi co-finantate de Fondul European pentru Dezvoltare Regionala, Fondul European Social si
Fondul de Coeziune. Intregul teritoriu al Romaniei va fi eligibil pentru finantare in cadrul Obiectivului
de Convergenta. Aceasta sectiune include o prezentare generala a programelor operationale din cadrul
acestui obiectiv. Romania va beneficia, de asemenea, de finantare in cadrul Obiectivului de Coop
Teritoriala Europeana. CSNR se implementeaza prin Programele Operationale, conform obiectivului
"Convergenta" si "Cooperare Teritoriala Europeana". Tabelul de mai jos prezinta lista Programelor
Operationale elaborate de Romania, prin CSNR, inclusiv institutiile care au primit atributii de
management al Programelor Operationale conform HG nr. 497/2004, modificata si completata de HG
nr. 1179/2004 si HG nr. 128/2006:
Program Operational
Autoritate de
management
Obiectivul "Convergenta"
PO pentru Cresterea Ministerul
Competitivitatii
Finantelor
Economice
Organism Intermediar
Fond
Economie
92
Program Operational
Autoritate de
management
PO
Dezvoltarea Ministerul Internelor si
Capacitatii
Reformei Administrative
Administrative
PO Asistenta Tehnica
Organism Intermediar
Fond
FSE
Ministerul Economiei si
Finantelor
FEDR
93
Obiective specifice:
1. Consolidarea si dezvoltarea in accord cu principiile dezvoltarii durabile a sectorului productive.
Elementul cheie al acestui obiectiv specific este sprijinirea modernizarii si inovarii
intreprinderilor existente si crearea unora noi, in special IMM-uri in sectoarele productive si al
serviciilor pentru afaceri. Valorificarea si calificarea echipamentelor de productie largirea bazei
de productie, inovarea proceselor de productie si a echipamentelor si sprijinirea adoptarii
standardelor internationale conduc la cresterea gamei de produse. De asemenea, cresterea
ofertei de consultanta specializata si sprijinul internationalizarii contribuie la procesul de
crestere a cotei de piata.
2. Constituirea unui mediu favorabil dezvoltarii intreprinderilor. Elementul cheie al acestui
obiectiv specific este crearea unui cadru favorabil dezvoltarii antreprenoriatului prin reducerea
constrangerilor in domeniile de esec ale pietei - acces la finantare, instrumente financiare,
accesul la infrastructurile si serviciile de afaceri - pentru crearea de noi intreprinderi si pentru
dezvoltarea celor existente. Realizarea acestor doua obiective poate fi cuantificata prin
"cresterea contributiei IMM la PIB" cu 20% in 2015.
3. Cresterea capacitatii C&D si stimularea cooperarii intre institutii de CDI si sectorul productiv.
Elementele cheie ale acestui obiectiv specific constau in finantarea proiectelor de CD, care va
genera rezultate aplicabile direct in economie, modernizarea si dezvoltarea capacitatii si
infrastructurii CDI, cresterea calitatii si diversificarea ofertei de servicii inovative si stimularea
cererii de inovare din partea sectorului productiv. Realizarea acestui obiectiv va contribui la
cresterea valorii cheltuielilor totale de CD (GERD) pana la 3% din PIB in 2015.
4. Valorificarea potentialului TIC si aplicarea acestuia in sectorul public si cel privat. Elementele
cheie sunt exploatarea resurselor umane calificate si de know how si imbunatatirea
infrastructurii in special in zonele de esec ale pietei. Scopul este acela de promovare a
introducerii inovarii in sectorul productiv, in procesele administrative, in viata cotidiana si de
dezvoltarea a pietei pentru o noua generatie de produse si servicii. Tinta este de crestere a
penetrarii serviciilor de Internet de la 52% in 2003 la 70% in 2015.
5. Cresterea eficientei energetice si dezvoltarea durabila a sistemului energetic.Elementele cheie
sunt: reducerea intensitatii energetice prin implementarea in sectorul energetic a unor tehnologii
noi cu randament ridicat, cresterea eficientei energetice pe tot ciclul si cresterea ponderii
energiei din surse regenerabile. Se va acorda de asemenea un sprijin imporatant si
implementarii de tehnologii pentru reducerea emisiilor produse de marile instalatii energetice.
Scopul urmarit este de a contribui la obiectivele nationale: reducerea intensitatii energetice
primare cu 40 % pana in anul 2015, comparativ cu 2001, cresterea energiei obtinute din resurse
regenerabile pana la 33% din consumul national brut de energie pana in 2010 si reducerea
emisiilor de noxe din sectorul energetic, conform Programului national de reducerer a
bioxidului de sulf, oxidului de azot si prafului in instalatiile mari de ardere.
Axe Prioritare
Avand in vedere deopotriva, posibilitatile identificate pentru imbunatatirea competitivitatii
intreprinderilor romanesti pentru a face fata noilor provocari si folosirea oportunitatilor de a opera pe
95
Piata Unica Europeana, cat si eligibilitatea Romaniei pentru finantarea din FEDR, in cadrul POS-CCE
au fost identificate urmatoarele axe prioritare:
Axa Prioritara 1: Un sistem de productie inovativ si eco-eficient
Axa Prioritara 2: Cercetarea, dezvoltarea tehnologica si inovarea pentru competitivitate
Axa Prioritara 3: Tehnologia informatiei si comunicatiilor pentru sectoarele privat si public
Axa Prioritara 4: Cresterea eficientei energetice si dezvoltarea durabila a sistemului energetic
Axa Prioritara 5: Asistenta tehnica
Planul Financiar
Contributia FEDR la POS-CCE este de 2,554 milioane euro, reprezentand aproximativ 65.19% din
bugetul total. Contributia estimata a UE la POS CCE 2007-2013/ milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
FEDR 170,4 194,8 364,9 485,6 507,2 435,8 395,2 2.554,2
Alocare indicativa pe axele prioritare
Rata
Contributie UE Contributie nationala Total PO Alte
cofinantarii
(mil euro)
(mil euro)
(mil euro) finantari
UE
151,1 (unu)
1,079,8 477,1
86,00%
Axa Prioritara 1. 928,6
109.8
646,2
179.5
83,00%
Axa Prioritara 2. 536.3
86,2 (doi)
469,4
89,9
81,62%
Axa Prioritara 3. 383,1
87,1 (unu)
725,5
502,5
88,00%
Axa Prioritara 4. 638,4
22,5 (cinci)
90,0
75,00%
Axa Prioritara 5. 67,5
2.554,2
456,8 (opt)
3.011,1 1.249,0
TOTAL
dezvoltat PO pentru Dezvoltare Regionala. Ambele programe se integreaza intr-o strategie comuna de
dezvoltare pentru realizarea unui sistem de transport coerent care sa asigure coeziunea spatiala si
interoperabilitatea cu sistemele de transport ale Uniunii Europene.
Obiective
Obiectivul principal al CNSR privind sectorul transporturilor se focalizeaza asupra punerii la
dispozitie a unei infrastructuri moderne, dezvoltata in mod corespunzator si durabila, intretinuta
conform cerintelor, care sa faciliteze deplasarea persoanelor si bunurilor in conditii de siguranta si
eficienta, atat la nivel national cat si in cadrul Europei, si care sa contribuie in mod pozitiv si
semnificativ la dezvoltarea economica a Romaniei. Sectorul transporturi din cadrul CNSR este complet
coerent cu strategiile de la Lisabona si Gteborg privind cresterea, locurile de munca si dezvoltarea
durabila si le promoveaza. Formularea obiectivelor Programului Operational Sectorial - Transport
(POS-T) se bazeaza pe analiza POS-T a situatiei curente a transporturilor si pe analiza SWOT, care au
fost prezentate in capitolele anterioare, cu atenta luare in considerare a angajamentelor facute de
Romania in cadrul Capitolului 9 de Negociere - Transport, cat si a Liniilor directoare strategice
comunitare privind politica de coeziune in sprijinul cresterii si locurilor de munca, 2007-2013.
Obiectivul global al programului este de a promova un sistem sustenabil de transport in Romania, care
va facilita transportul in siguranta, rapid si eficient al persoanelor si bunurilor, la un nivel adecvat al
serviciilor la standarde europene, atat la nivel national cat si European si international.
Obiective specifice:
1. Promovarea circulatiei internationale si de tranzit a persoanelor si bunurilor in Romania prin
asigurarea de conexiuni eficiente pentru portul Constanta, precum si pentru trazitul de personae
dinspre EU catre Sud, prin modernizarea si dezvoltarea retelelor TEN-T relevante, aplicand
principiile de protectie a mediului necesare.
2. Promovarea circulatiei eficiente a persoanelor si bunurilor intre regiunile Romaniei si transferul
acestora din interiorul tarii catre axele prioritare prin modernizarea si dezvoltarea retelelor nationale
si TEN-T, in accord cu principiile dezvoltarii sustenabile.
3. Promovarea dezvoltarii unui sistem de transport modal echilibrat, bazat pe respectarea avantajului
competitive al fiecarui tip de transport, prin incurajarea dezvoltarii transportului feroviar al celui
naval si al celui inter-modal.
4. Promovarea dezvoltarii durabile, cu precadere prin minimizarea efectelor adverse ale transportului
asupra mediului si imbunatatirea sigurantei acestuia.
POS-T acopera numai proiectele de transport finantate de Guvernul Romaniei impreuna cu FC
si FEDR. POS-T nu va include proiecte co-finantate de terti, inclusiv IFI. Acest POS-T acopera
finantarea proiectelor de transport din primul si al doilea val ce vor fi implementate in perioada
bugetara 2007 - 2013. De asemenea acopera finantarea pregatirii de proiecte in perioada 2007-2013,
proiecte propuse pentru implementare in urmatoarea perioada bugetara 2014-2020.
97
Axe Prioritare
In vederea realizarii obiectivului POST se propune alocarea fondurilor din sursele UE si
Bugetul de Stat relevante pentru transporturi pentru implementarea urmatoarelor axe prioritare:
Axa prioritara 1: Modernizarea si dezvoltarea axelor prioritare TEN-T in scopul dezvoltarii
sustenabile a sistemului de transport, integrat in cadrul retelelor europene de transport.
Axa prioritara 2: Modernizarea si dezvoltarea infrastructurii nationale de transport in afara Axelor
prioritare TEN-T in scopul dezvoltarii sustenabile a sistemului national de transport;
Axa prioritara 3: Dezvoltarea durabila a sectorului de Transport, la un nivel mai inalt de protectie
a mediului, a sanatatii oamenilor si a sigurantei pasagerilor;
Axa prioritara 4: Asistenta Tehnica pentru POST.
Fiecare axa prioritara a POST poate fi finantata fie din FC fie din FEDR, dar nu din amandoua,
si va fi sustinuta de una sau mai multe operatiuni. La randul ei, fiecare operatiune va consta dintr-un
proiect sau dintr-un grup de proiecte.
Planul Financiar
Contributia FEDR la POS Transport este de 4,565 milioane euro, aproximativ 1,289 milioane
de euro fiind fonduri allocate prin intermediul Fondului European de Dezvoltare Regionala, iar 3,276
milioane de euro prin intermediul Fondului de Coeziune. Contributia estimata a UE la POS Transport
2007-2013/ milioane euro este:
Fond 2007 2008
2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
185,3 214,0 230,8 245,4 262,5 1.289,3
FEDR 28,8 122,2
FC 223,1 319,1 (unu) 429,0 515,5 554,6 596,2 638,9 3.276,6
Total 251,9 441,3 (trei) 614,3 729,6 785,5 841,6 901,4 4.565,9
Alocare indicativa pe axele prioritare
Rata
Contributie UE Contributie nationala Total PO Alte
cofinantarii
(mil euro)
(mil euro)
(mil euro) finantari
UE
3.854,8 85,00%
Axa Prioritara 1. 3.276,6 (sase) 578,2 (doi)
429,6 (sase)
1.397,3 69,25%
Axa Prioritara 2. 967,6 (sase)
93,2 (doi)
322,8
71,12%
Axa Prioritara 3. 229,6 (sase)
30,5 (cinci)
122,5
75,07%
Axa Prioritara 4. 92,0
4.565,9 (noua) 1.131,7 (sapte)
5.697,6 Total
98
Axe Prioritare
Programul Operatonal Sectorial de Mediu a fost structurat pe 6 axe prioritare:
Axa prioritara 1 - "Extinderea si modernizarea sistemelor de apa si apa uzata";
Axa prioritara 2 - "Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deseurilor si reabilitarea
siturilor contaminate istoric";
Axa prioritara 3 - "Reducerea poluarii si diminuarea efectelor schimbarilor climatice prin
restructurarea si reabilitarea sistemelor de incalzire urbana pentru atingerea tintelor de eficienta
energetica in localitatile cele mai afectate de poluare";
Axa prioritara 4 - "Implementarea sistemelor adecvate de management pentru protectia naturii";
Axa prioritara 5 - "Implementarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale in
zonele cele mai expuse la risc";
Axa prioritara 6 - Asistenta Tehnica
Planul Financiar
Planul financiar al POS Mediu a fost elaborat in stransa corelare cu planul financiar al Cadrului
National Strategic de Referinta al Romaniei pentru perioada 2007 - 2013. in conformitate cu articolul
34, para 3 al Regulamentului Consiliului nr. 1083/2006, pentru finantarea POS Mediu se va utiliza atat
Fondul de Coeziune, cat si Fondul European de Dezvoltare Regionala. Luand in considerare axele
prioritare ale Programului Operational Sectorial de Mediu, alocarea financiara combina doua abordari:
Abordarea de sus in jos rezultata din evaluarea obiectivelor nationale de mediu conform
Tratatului de Aderare la UE, evaluare realizata de catre MMDD cu spijin extern;
Abordarea de jos in sus rezultata din propunerile de proiecte fezabile primite de Autoritatea de
Management pentru POS Mediu de la nivel regional si local, cat si a proiectelor care au fost
pregatite din fonduri ISPA.
POS Mediu este unul dintre cele mai mari programe operationale dezvoltate in cadrul CNSR.
Contributia UE la POS mediu reprezinta cca 23,5% din totalul fondurilor structurale alocate Romaniei
in cadrul Obiectivului "Convergenta" si fondul de coeziune pentru 2007-2013, atingand cca
4,512miliarde Euro. impreuna cu POS Transport, POS Mediu beneficiaza de o alocare din FEDR si FC.
Dupa cum este prezentat in tabelul de mai jos, FEDR va contribui la atingerea obiectivelor de mediu cu
1,236 miliarde Euro (27,4% din totalul contributiei comunitare la POS Mediu), iar FC cu aproximativ
3,275 miliarde Euro (72,6%). Se adauga o contributie nationala de cca 1,098 miliarde Euro. Contributia
estimata a UE la POS-Mediu 2007-2013 / milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
100
101
2. Promovarea masurilor active de ocupare pentru populatia inactiva, in special pentru persoanele
care traiesc din agricultura de subzistenta, tinerii someri si somerii de lunga durata, precum si
integrarea pe piata muncii si incluziunea sociala a grupurilor vulnerabile (AP 4, 5 si 6): 34,21%;
3. Educatia si formarea profesionala in sprijinul cresterii economice si dezvoltarii societatii bazate
pe cunoastere, avand ca obiectiv modernizarea sistemului educational si de formare
profesionala initiala si continua, inclusiv sprijinirea educatiei universitare si cercetarii (AP 1):
23,55%.
Alocarea anuala a fondurilor UE in milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
FSE 221,9 330,1 452,5 538,4 595,5 666,5 679,8 3.476,1 (unu)
Institutiile administratiei publice care functioneaza bine sunt o preconditie pentru formularea si
implementarea eficienta a politicilor, pentru a promova dezvoltarea socio-economica si a
contribui la cresterea economica si crearea de locuri de munca;
Capacitatea institutionala si administrativa eficienta este factorul cheie pentru buna guvernare un element esential al Strategiei Lisabona.
Obiective
Tema centrala a Programului Operational Dezvoltarea Capacitatii Administrative consta in
Cresterea increderii in Administratia Publica.
Obiectiv general este acela de Crestere a eficientei administratiei publice in beneficiul socio-economic
al societatii romanesti.
Obiective specifice :
1. Imbunatatirea managementului ciclului de politici publice;
2. Imbunatatirea calitatii si eficientei furnizarii serviciilor.
O definitie imporatanta este necesara in acest context, cea a capacitatii administrative ca ansamblul
resurselor materiale, institutionale si umane de care dispune o unitate administrativ-teritoriala, precum
si actiunile pe care le desfasoara aceasta pentru exercitarea competentelor stabilite prin lege
(L195/2006).
Axe Prioritare
Programul Operational Dezvoltarea Capacitatii adminstrative va fi implementat prin
intermediul a trei axe prioritare importante incluzand aici si asistenta tehnica.
Axa prioritara 1: Imbunatatiri de structura si proces ale managementului ciclului de politici
publice.
Axa prioritara 2: Imbunatatirea calitatii si eficientei furnizarii serviciilor publice, cu accentul pus
pe descentralizare.
Axa prioritara 3: Asistenta tehnica
Planul Financiar
PO DCA a fost elaborat in baza unei alocari de aproximativ 208,002,622 euro din finantarea
totala a FSE. Se estimeaza ca majoritatea beneficiarilor asistentei financiare vor fi institutiile publice
(ministerele si autoritatile publice locale) astfel incat co-finantarea nationala va proveni din surse
publice. Alocarea propusa, prin FSE, este de repartizata pe axele prioritare, dupa cum urmeaza :
104
2. Asigurarea unei cunoasteri la nivel general in randul publicului a rolului sprijinului comunitar si
a intelegerii interventiilor instrumentelor structurale in randul potentialilor aplicanti.
Axe Prioritare
Programul Operational de Asistenta Tehnica este structurat pe 3 axe prioritare dupa cum urmeaza:
Axa prioritara 1: Sprijin pentru implementarea instrumentelor structurale si coordonarea
programelor;
Axa prioritara 2: Dezvoltari viitoare si sprijin pentru functionarea Sistemului Informatic Unic de
Management;
Axa prioritara 3: Diseminarea informatiei si promovarea instrumentelor structurale
Planul Financiar
Axele prioritare si interventiile din cadrul Programului Operational de Asistenta Tehnica vor fi
cofinantate in intregime din Fondul European de Dezvoltare Regionala. Contributia din FEDR pentru
Program pe perioada 2007-2013 este de 170.24 milioane Euro, ceea ce reprezinta 80% din finantarea
Programului Operational de Asistenta Tehnica. Fondurile nationale ce co-finanteaza Programul pe
perioada 2007-2013 vor fi de 20%, si anume aproximativ 42.56 milioane de euro.
Contributia estimata a UE la POST 2007-2013/ milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
FEDR 16,9 18,4 20,9 24,7 27,5 30,4 31,0 170,2
Alocare indicativa pe axele prioritare
Finantare Rata
Contributie UE Contributie nationala
Totala
cofinantarii
(mil euro)
(mil euro)
(mil euro) UE
Axa Prioritara 1. 82,7
20,6 (sase)
103,4
80,00%
Axa Prioritara 2. 53,3
13,3 (trei)
66,7
80,00%
Axa Prioritara 3. 34,0
8,5 (cinci)
42,5
80,00%
Total
170,2
42,5 (cinci)
212,7
106
Obiective specifice:
1. Pentru atingerea obiectivului general al dezvoltarii regionale, strategia se articuleaza in
jurul urmatoarelor obiective specifice:
2. Cresterea rolului economic si social al centrelor urbane, prin adoptarea unei abordari
policentrice, in vederea stimularii unei dezvoltari mai echilibrate a Regiunilor;
3. Imbunatatirea accesibilitatii Regiunilor si in particular a accesibilitatii centrelor urbane si a
legaturilor cu zonele inconjuratoare;
4. Cresterea calitatii infrastructurii sociale a Regiunilor;
5. Cresterea competitivitatii Regiunilor ca locatii pentru afaceri;
6. Cresterea contributiei turismului la dezvoltarea Regiunilor.
Scopul POR este de a atinge obiectivul strategic si obiectivele specifice prin completarea
interventiilor national sectoriale cu actiuni cu specific regional si subregional, in vederea sprijinirii si
promovarii cresterii economice durabile. Printr-o mai buna coordonare se va realiza
complementaritatea actiunilor regionale cu cele sectoriale si se va realiza un efect sinergic. POR va
sustine promovarea actiunilor care vor contribui la imbunatatirea standardelor de siguranta, reducerea
efectelor ngative asupra mediului, diminuarea schimbarilor climatice, protectia infrastructurii de
transport fata de calamitatile naturale, precum si eliminarea punctelor periculoase de trafic. Spre
deosebire de actiunile individuale (imbunatatirea drumurilor) care provoaca cresterea cantitatii gazelor
ce produc "efect de sera", alte interventii (imbunatatirea transportului public, modernizarea facilitatilor
de productie, eliminarea blocajelor din trafic) pot contribui la reducerea acestora, iar impactul POR va
fi de a reduce consumul de energie si emisia de gaze ce provoaca schimbari climatice, prin utilizarea
celor mai bune metode existente.
108
Axe Prioritare
Axe prioritare tematice la nivel national:
Axa prioritara 1: Sprijinirea dezvoltarii durabile a oraselor - potentiali poli de crestere;
Axa prioritara 2: Imbunatatirea infrastructurii regionale si locale de transport;
Axa prioritare 3: Imbunatatirea infrastructurii sociale;
Axa Prioritara 4: Consolidarea mediului de afaceri regional si local;
Axa Prioritara 5: Dezvoltarea durabila si promovarea turismului;
Axa Prioritara 6: Asistenta tehnica.
Aceste axe prioritare sunt in concordanta cu politicile comunitare asupra coeziunii economice si
sociale promovate de Uniunea Europeana.
Planul Financiar
Pe parcursul perioadei de programare 2007-2013, Romania va beneficia de 19.667 milioane
euro din Fondurile Structurale si de Coeziune ale Uniunii Europene. Din aceasta suma 3.726 milioane
euro vor fi alocate Programului Operational Regional (POR). Sursele de finantare a POR sunt: FEDR
(3.726,02 milioane euro), fonduri publice nationale (657,56 milioane euro) si fonduri private estimate
(184,76 milioane de euro). Contributia FEDR la POR, repartizata pe ani/milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
FEDR 330,1 404,1 441,1 523,7 556,7 663,8 806,2 3.726,0
Contributia FEDR la finantarea Programului Operational Regional poate fi de maxim 85% din
totalul cheltuielilor eligibile. Conform estimarilor, resursele FEDR vor acoperi 85% din totalul
cheltuielilor eligibile ale POR, cofinantarea publica nationala va fi de 15%. Distributia fondurilor din
FEDR intre prioritatile individuale ale POR/milioane euro
Finantare Rata
Contributie UE Contributie nationala
Totala
cofinantarii
(mil euro)
(mil euro)
(mil euro) UE
273,3 (trei)
1.391,1
80,35%
Axa Prioritara 1. 1.117,8
118,3 (trei)
876,7 (sapte) 86,50%
Axa Prioritara 2. 758,3
98,6 (sase)
657,5 (cinci) 85,00%
Axa Prioritara 3. 558,9
76,4 (patru)
709,8 (opt) 89,23%
Axa Prioritara 4. 633,4
57,8 (opt)
616,7 (sapte) 90,62%
Axa Prioritara 5. 558,9
109
32,8 (opt)
657,5 (cinci)
111
obiectivelor FP7 vor fi folosite mai multe instrumente noi ca: a) fondul de risc acordat Bancii
Europene pentru Investitii, astfel incat aceasta sa acorde pentru fiecare euro primit, imprumuturi de 6
Euro pentru proiectele mari, b) Consiliul European al Cercetarii care va aborda cercetarea
fundamentala; c) initiativele tehnologice comune pentru realizarea unor parteneriate de tip publicprivat paneuropene. In cateva domenii ca: nanoelectronica, cercetarea medicala, controlul traficului
aerian, monitorizarea globala a mediului ambiant, sisteme de calcul de tip embedded. Cele patru
programe specifice mari ale FP7 sunt: Cooperarea intre diverse organizatii (universitati, institute,
industrie, administratie publica) pe noua tematici (tehnologii informatice si de comunicatii; energie;
sanatate; productia de alimente, agricultura si biotehnologii; nanostiinte, nanotehnologii, materiale si
noi tehnologii de productie; energie si mediu inclusiv schimbarile climei; transport; stiinte socioumane; securitate si spatiu). Idei, care urmareste sprijinirea creativitatii in cercetare sub coordonarea
Consiliului European al Cercetarii. Oameni, care vizeaza cresterea cantitativa si calitativa a
resurselor umane antrenate in cercetarea europeana. Capacitati, care se refera la intarirea
infrastructurilor de cercetare, sprijinirea IMM, dezvoltarea unor regiuni bazate pe cunoastere.
Intarirea Institutelor de cercetare comune (Joint Research Centers JRC), care au ca scop furnizarea
de servicii stiintifice statelor membre si Comisiei Europene. Cele prezentate mai sus au adus numai
un set limitat de informatii menit sa stimuleze interesul cititorului. Acesta poate gasi mai multe
elemente pe portalul proiectului ROINTERA (www.rointera.ro) de unde pot fi descarcate suporturile
prezentarilor facute la evenimentul evocat la inceputul acestui material. De asemenea o sursa de
informatii importanta si la zi este situl dedicat al FP7 (http://www.cordis.lu/fp7/).
Socrates II
Programul SocratesMinerva-Grundwig urmrete ntrirea sistemului educaional la toate
nivelele, facilitarea accesului la resursele educaionale n Europa, promovarea cooperrii i mobilitii
prin schimburi ntre instituii, dezvoltarea schimbului de informaie, ncurajarea nvmntului deschis
i la distan, precum i favorizarea recunoaterii diplomelor i a duratei studiilor n strintate.
Aciunile din cadrul programului Socrates pot fi difereniate n dou mari categorii:
aciuni centralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i de
contractare sunt efectuate de ctre comisie,
aciuni descentralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i de
contractare sunt efectuate de autoritile naionale din rile participante, asistate de Ageniile
Naionale.
Tineret (Youth)
Programul Youth (Tineret) promoveaz mobilitatea, iniiativa, relaiile interculturale i
solidaritatea tinerilor din Europa. Tineri pentru Europa se adreseaz tinerilor cu vrste cuoprinse ntre
15-25 de ani i i propune s le ofere acestora o experien concret a statutului de cetean european,
ncuranjndu-i astfel s devin mai activi.
113
Leonardo da Vinci II
Programul promoveaz dezvoltarea abilitilor i competenelor tinerilor angajai n procesul de
pregtire i instruire profesional, mbuntirea calitii i acces sporit la instruire permanent pentru a
dezvolta capacitatea de adaptare i a face fa schimbrilor tehnologice i organizaionale, precum i
mrirea contribuiei pe care o are instruirea profesional la inovaie, mbuntind astfel nivelul de
competitivitate i spiritul antreprenorial n scopul crerii de noi locuri de munc.
Life III
Obiectivul principal al acestui program este reprezentat de sprijinirea implementrii i
dezvoltrii politicilor de mediu i legislaie U.E. precum i integrarea politicii de protecie a mediului n
cadrul altor politici de dezvoltare durabil existente n U.E. Prin cele dou componente ale sale, Life
Mediu i Life Natur, programul finaeaz msuri de protecie a mediului i de conservare a habitatelor
naturale i a faunei i florei slbatice.
Cultura 2000
Programul ofer sprijin pentru proiectele de cooperare cultural n toate sectoarele artistice i
culturale (art dramatic, arte vizuale i plastice, literatur, patrimoniu, istorie cultural). Acest
program este principalul mecanism de sprijinire a sectorului cultural lansat de U.E., propunndu-i s
ncurajeze creativitatea i mobilitatea, accesul public la cultur, diseminarea artei i culturii, dialogul
intercultural i cunotinele referitoare la istoria popoarelor europene.
Programul pune accent pe rolul culturii n integrarea social. n cadrul programului sunt
implicate 30 de ri europene, state membre ale Uniunii Europene i state candidate sau n curs de
negociere pentru aderarea la U.E.
114
Bibliografie general
1. Abrigani, Bernard, Gomes, Rui, De Vilder, Dirk Project management T-kit, Council of Europe
publishing, Strausbourg, Cedex, 2000
2. Bouvier, Alain Management et projet, Hachette Livre, Paris, 1994.
3. Burke, Robert - Project management Planning and Control, Wiley, 1993.
4. Covrig, Mircea; Opran, Constantin; - Managementul proiectelor, Agenia Managerial pentru
Cercetare tiinific Inovare i Transfer tehnologic Politehnica; Editura Pritech, Bucureti,
2000.
5. Hinea, Clin Emilian, Ghiolan, Clin Management strategic n administraia public,
Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000
6. Hinea, Clin Emilian, Mora, Cristina - Management operaional n administraia public,
Gewalt, Cluj-Napoca, 2000
7. Iovnu, Simona - Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura
Waldpress, 2001, Timioara
8. Kernzer, Harold - Project Management: A system approach to planning, scheduling and
controlling, Seventh edition; John Wiley & Sons, New York, 2001.
9. Kotler, Philip, Dubois, B. Marketing management, Public Union, 1994.
10. Look, Dennis, - Project Management (sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge,
Great Britain, 2001.
11. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen Managementul proiectelor Cale spre creterea
competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001.
12. Nicolescu, O. Verboncu I., - Metodologii manageriale de firma, Editura Tribuna Economica,
Bucuresti, 2001.
13. Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul
proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002.
14. Portny, Stanley, E - Project Management for Dummies,Wiley Publishing, Inc.2001.
15. Raynal, Serge Le management par projet, Editions dOrganisation, Paris 2000.
16. Sandgrove, Kit - Managementul Calitii Totale n aciune, Editura Rentrop&Straton,
Bucureti, 1999.
17. Scarlat, C, Galoiu, H. - Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM),
Bucureti, 2002.
18. Verzuh, Eric - The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New
York, 1999.
19. Vincze, Maria Dezvoltare regional i rural, Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca,
2000.
20. Wysocki, Robert, Beck, Robert Jr, Crane, David Effective Project Management, Second
Edition, John Wiley & Sons, New York, 2000.
21. Young, Thomas - How to be a Better Project Manager, Kogan Page, 1996.
22. Young, Thomas - The Handbook of Project Management, Kogan Page, 1996.
115