Sunteți pe pagina 1din 115

MANAGEMENTUL

PROIECTELOR
- suport de curs -

Conf.univ.dr. Balogh Marton


Asist.univ.dr. Natalia Balogh
2014-2015

Introducere
n perioada contemporan orice activitate este privit ca un proiect modern, care impune o
viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a
rezultatelor acestuia. Drept urmare, a aprut n literatura de specialitate termenul de management de
proiect ca un istrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor din cadrul
proiectelor derulate n diferite sectoare ale societii. Apariia unui proiect este asociat cu existena
unei nevoi n cadrul organizaiei sau a societii, putem spune c acesta este un rspuns la o problem
aprut, de aceea, una din caracteristicile cele mai pregnante ale proiectului este noutatea sa. Orice
proiect aduce un element de noutate, o schimbare fa de situaia existent. Necesitatea studierii
tiinifice a proiectelor a aprut n urma eecurilor nregistrate la implementare. n cazul mai multor
proiecte s-a observat o discrepan ntre obiectivele stabilite i rezultatele obinute.
Dac ar fi s definim acest fenomen am spune c: Managementul proiectelor este un proces de
realizare a obiectivelor asumate, pentru realizarea crora sunt folosite resurse necesare1.
Un proiect care dispune de termene precise, de obiective, de un responsabil i de mijloace
alocate, permite introducerea progresiv a unei culturi orientate spre atingerea rezultatelor ntr-o
perioad dat. Prin urmare, managementul de proiect a devenit o tematic de baz n mai toate
modulele de pregtire adresate funcionarilor publici.
Aplicabilitatea conceptului de management de proiect este extrem de diversificat n perioada
actual. Domeniile n care pot fi elaborate proiectele sunt foarte variate i se refer att la proiecte
generale, care vizeaz dezvoltarea (a unei organizaii, comuniti sau persoane), ct i la proiecte care
vizeaz schimbul de experien, organizarea de seminarii etc. n general, nainte de orice aciune,
remunerat sau benevol, n cadrul unei societi comerciale, al unei organizaii neguvernamentale, al
administraiei publice, al unei familii etc., trebuie analizate posibilitile aplicrii managementului de
proiect.
Proiectele apar la toate nivelele de organizare. Ele pot implica o persoan sau echipe de
persoane. Necesitatea elaborrii i gestionrii proiectelor n cadrul administraiilor publice locale s-a
nscut din nevoia de a adapta tehnici moderne de lucru i de a atrage noi resurse financiare pentru
rezolvarea unor probleme aprute la nivelul comunitilor locale. Introducerea unei culturi
organizaionale orientat spre atingerea de rezultate pozitive are nevoie de un proiect cu termene i
obiective precise, cu mijloace exacte alocate.
Recurgerea la managementul proiectelor n administraia public poate prezenta avantaje
considerabile:
depirea funcionrii ierarhice rutiniere a administraiei;
apropierea unitilor/serviciilor, care colaborez de obicei prea puin.
n cadrul implementrii diferitelor programe i proiecte o important surs de adaptare a
administraiilor publice se refer la interaciunea existent ntre forele interne ale organizaiei i mediul

Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul proiectelor, Editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2002.

extern. Abordarea proceselor de implementare nu poate fi static datorit fluctuaiei continue a


factorilor de influen interni i externi.
Funcia public cunoate de mult timp, ca toate organizaiile profesionale, ideea
managementului proiectelor, fapt probat de cteva elemente specifice:
conducerea reorganizrii unui serviciu este vorba de o problem care trebuie rezolvat, de o
serie de misiuni de realizat, de o activitate consumatoare de timp, de deinerea unor cunotine
i a unor mijloace specifice;

punerea n practic a unui plan de dotare cu noi echipamente i birotic;


adaptarea n profunzime a unei proceduri administrative presupune precauie, reflecie i
mobilizeaz numeroi actori, traducndu-se prin instruciuni, documente, informare public.
Administraia public din Romnia trebuie sa ia n considerare impactul pe care un mediu in
continu schimbare l poate avea asupra ei. Identificarea misiunilor, scopurilor i obiectivelor
organizaionale reprezint nu doar o strategie managerial, ci i o modalitate de supravieuire.
Nimeni nu mai pune astzi la ndoial faptul c una din cheile integrrii cu succes a rii noastre
n Uniunea European este oferit de ctigarea i derularea proiectelor, prin accesarea fondurilor
europene substaniale.

I. Clarificri conceptuale
nainte de a vorbi despre elaborarea proiectelor, despre managementul de proiect, este necesar
definirea termenilor de specialitate care vor fi folosii n cadrul materialului de fa. Pentru nceput se
vor defini cei doi termeni care compun expresia de management de proiecte.
Astfel, cuvntul proiect provine din latinescul projectus i conform Dicionarului Explicativ al
Limbii Romne are mai multe nelesuri, fiind interesante urmtoarele:
plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmeaz s fie discutat i
aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare.
lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care cuprinde cadrul tehnic, desenele,
justificarea utilitii obiectului proiectat, amplasarea lui.
n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile- Centrul pentru
Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale - pentru conceptul de proiect sunt date urmtoarele
nelesuri:
1. Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri,
perceput ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc.
2. Documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem
oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminate i cu riscuri limitate.
3. Activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are drept scop o
schimbare.
Exist n literatura de specialitate mai multe definiii pentru un proiect, majoritatea au ca
element comun faptul c un proiect se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie
atinse conform unui plan in limita resurselor si a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente,
putem defini proiectul ca fiind o serie de activitati organizate, desfasurate in vederea atingerii unor
obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere unica si, prin
urmare, riscanta -, pe baza unui buget si a unui program. De cele mai multe ori, caracteristicile
specifice ale unui proiect ies in evidenta prin compararea acestuia cu caracteristicile activitatilor
curente. Cteva dintre diferene se regsesc mai jos:
Tabel 1 Proiecte vs. activiti curente
Proiecte
Implic schimbri semnificative
Sunt limitate ca amploare i ca durat
Unice
Folosesc resurse temporare
Sunt temporare
Managementul este orientat spre
atingerea unor obiective

Activiti curente
Eventualele schimbri sunt mici i
treptate
Nu se sfresc niciodat
Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse stabile
Permanente
Management este orientat spre
ndeplinirea unui rol
4

Caracterizate de risc i incertitudine

Caracterizate printr-un sentiment de


stabilitate

Sursa: Brgoanu, 2004


Exist ase aspecte importante care fac diferenta intre activitati si proiecte:
1. Proiectul are un inceput si un sfarsit clar definite: parcurgerea unui proiect de la inceput
pana la sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau activitati
2. Proiectele folosesc resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate in mod special in
vederea realizarii activitatilor pe proiect.
3. Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de
calitate si performanta. Atunci cand proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce
nu a existat inainte.
4. Proiectele urmaresc un plan, au o abordare organizata pentru a satisface obiectivele
stabilite.
5. Un proiect implica in mod normal o echipa care sa-l duca la final.
6. Proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect,
clientii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentati ai guvernului, alte
persoane interesate de proiect. Stakeholderii au intotdeauna asteptari diferite asupra
rezultatelor proiectului. Aceste asteptari trebuie urmarite, canalizate si modelate astfel
incat, in final, proiectul sa fie considerat un succes.
Definiiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale pentru atingerea
obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaii/instituii. Proiectele reprezint, de fapt,
modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei organizaii, iar managementul
proiectelor ofer un marcant avantaj strategic.
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine
definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic,
specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional
de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i
puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe,
necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.
Orict de ciudat ar putea prea, dar aproape orice activitate ntreprins de ctre o persoan sau
organizaie poate fi gndit n termenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi imaginate n orice sfer
de aciune i orice domeniu de activitate, pornind de la construcia unei navete spaiale, sau a unui pod
peste un ru i terminnd cu formarea profesional a unor de studeni ntr-un centru universitar sau
promovarea imaginii unui lider. Cum ne dm seama dac o aciune este sau nu un proiect?
n general tipologia testrii unui proiect este suficient de simpl, dei la prima vedere poate c
nu pare chiar aa. Cel mai convenabil este de a lua cteva exemple din sfere de activitate diferite i de a
demonstra c aceste aciuni mbrac de fapt tipologia unor proiecte:
Orice aciune ce are ca baz obiective bine definite, se realizeaz prin intermediul activitilor i
beneficiaz de rezultate comensurabile ntr-un orizont de timp determinat, consumnd diferite categorii
de resurse, constituie de fapt un proiect.

CE ESTE UN PROIECT?
Un grup de activiti interdependente,
ntreprinse ntr-o succesiune logic, ntr-un interval
limitat de timp, pentru obinerea unor rezultate bine
precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.

Pentru cuvntul management care provine de englezescul management, Dicionarul Explicativ


al Limbii Romne reine urmtoarele sensuri:
activitatea i arta de a conduce,
ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor,
tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi.
n literatura de specialitate managementul este definit ca meseria care const n a conduce,
ntr-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge n comun obiective conforme finalitilor
organizaiei de apartenen2. De aici se pot trage cel puin 5 concluzii:
1. Managementul este o meserie: deci o activitate practic ce regrupeaz un ansamblu de experiene,
cunotine tehnice i relaionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nici de teorie.
2. Aceast meserie const n a conduce. A conduce trebuie perceput ca un termen generic pentru a
desemna diferite stiluri de management care sunt posibile.
3. Meseria n cauz se exercit ntr-un context dat; este vorba aici de mediul economic, politic, social,
tipul de cultur dominant, mentalitile, tradiiile ce determin apariia unor constrngeri/oportuniti
specifice.
4. Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundat
managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine.
5. Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitile organizaiei.
n lucrarea Managementul proiectului curs de specializare pentru lucrtorii sociali din
mediul rural3 Simona Iovnu definete managementul proiectului ca i procesul de organizare i
supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificrii, n limitele
bugetului i conform specificaiilor stabilite. Mai general, se poate defini managementul de proiect ca
activitatea ce are drept scop conducerea realizrii unui plan. Din aceast definiie pot fi trase trei
concluzii:
1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific.
2. Managementul de proiect se refer la conducerea activitii de realizare a unui plan.
3. Managementul de proiect se desfoar n timp din momentul n care este nceput activitatea
de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i ine pn n momentul realizrii evalurii
finale vis-a-vis de activitile derulate i de succesul/impactul proiectului.

2
3

Hinea, Clin Emilian, Ghiolan, Clin Management public I, Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000.
Simona Iovnu - Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, Timioara, 2001.

Managementul proiectelor este procesul prin care


managerul proiectului planific i controleaz etapele i
activitile proiectului i resursele pe care organizaia le
pune la dispoziia proiectului.

Managementul proiectelor (project management), n practic cuprinde structurile organizatorice


necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea intern a proiectului i corelrile
acestuia cu structurile organizatorice ale ntregii instituii, organizarea proceselor precum i aspecte
legate de conducerea proiectului, deci de managementul resurselor umane (sarcini i competene de
conducere i comunicare, competene sociale etc.). Dac se are n vedere managementul proiectelor ca
structur organizatoric (organizare structural), vorbim despre un concept de management, dac ne
referim la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metod managerial, iar dac vizm n
special aspectele de conducere, atunci este vorba despre un concept de conducere.
Managementul proiectelor este un concept managerial, care poate susine n mod deosebit din
punct de vedere metodic (organizare procesual), structural (organizare structural) i al
managementului resurselor umane, o activitate complex ntr-un mediu dinamic.4
Structurile organizatorice primare din organizaiile tradiionale instituii i organizaii - sunt
sisteme rigide, care n practic nregistreaz eecuri ori de cte ori apare necesitatea rezolvrii unor
probleme noi ntr-o perioada scurt. Aceste structuri organizatorice liniare cu dependene ierarhice sunt
destinate s rezolve probleme de rutin. Pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate, deci
sarcinile de proiect, este necesar extinderea structurii organizatorice primare ntr-o organizaie cu
concepte de structur organizatoric secundar, i anume cu managementul proiectelor.
Trebuie menionat c managementul proiectelor, ca unitate organizatoric de sine stttoare sau
integrat n structura organizatoric primar a unei instituiei sau a organizaii este doar una din formele
posibile ale structurii organizatorice secundare. Structuri similare apar deseori n organizaii datorit
presiunii pieei sau a necesitilor strategice. Le enumerm doar cu titlu informativ: structura
organizatoric orientat spre produs (managementul produselor), structura organizatoric orientat spre
client (managementul clienilor), structura organizatoric orientat spre domenii strategice
(managementul domeniilor strategice) sau structuri paralele de carier pentru tineri profesioniti n
vederea formrii i promovrii acestora. Aceste structuri funcioneaz n paralel cu structura primar,
funcional, de linie i ndeplinesc un anumit scop. n cazul managementului proiectelor acest scop este
realizarea unei sarcini complexe cu un mare grad de unicitate i inovaie, ntr-o perioad limitat.
Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunotinelor, ndemnrii, instrumentelor i
tehnicilor n cadrul activitilor de proiect cu scopul de a mplini ateptrile prilor implicate. Exist
cteva obiective clar stabilite:
realizarea obiectivelor legate de termene;
realizarea obiectivelor legate de cost;
obinerea unui anumit nivel de performan;
folosirea eficient a resurselor alocate;
obinerea acceptului utilizatorului;
4

Mariana Mocanu, Carmen Schuster, - Managementul proiectelor - cale spre creterea competitivitii, Ed. ALL BECK,
Bucureti, 2001

Toate aceste obiective implic riscuri riscul de a nu ndeplini sarcinile proiectului la termen,
de a depi costurile, de a nu atinge un anumit nivel de calitate, de a nu folosi n mod eficient resursele
alocate sau de a nu obine acceptana utilizatorului deci de a pierde bani, imagine, timp etc.
Managementul proiectelor este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Este vorba de
procesele de planificare, organizare, conducere i controlling ale resurselor organizaiei. Aceste procese,
care se desfoar n cadrul diferitelor faze de proiect trebuie corelate n vederea obinerii de rezultate
optime.
Managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi,
instrumente, metode i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale
unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat,
respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului.
nc de la nceput trebuie realizat o distincie clar ntre managementul de proiect i
managementul prin proiect. n cazul primului termen (management de proiect) considerm c este
vorba de activitatea de coordonare a realizrii unui proiect, n timp ce n cazul celui de-al doilea termen
(management prin proiect), se are n vedere un management organizaional bazat pe proiecte. Astfel, n
cazul organizaiei respective sunt identificate mai multe proiecte/programe o asemeanea structurare a
problemelor ajutnd activitatea de conducere. n materialul de fa ne vom concentra mai ales pe
managementul de proiect.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata,
prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de
catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu
structura organizatorica formala .
Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica ce defineste din ce in ce mai
mult managerii si organizatiile de succes pe plan mondial, transformandu-se dintr-o functie traditionala
cu rol de suport, in mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne. Un proiect reprezinta
o serie de activitati interconectate, avand o data clar stabilita de inceput si de sfarsit, precum si un buget
alocat pentru indeplinirea unui obiectiv bine definit, care va inceta in momentul atingerii obiectivului.
Managementul prin proiecte reprezinta, in esenta, procesul dinamic de definire si indeplinire a
unui set de obiective vitale organizatiei, prin optimizarea utilizarii resurselor alocate timp, bani, forta
umana, tehnologie, spatiu, etc. Acest proces include planificarea, programarea in timp si sustinerea
derularii activitatilor, monitorizarea, evaluarea si luarea masurilor corective necesare atingerii
obiectivelor proiectului.
Managementul prin proiecte este o materie pluridisciplinara, orientata spre indeplinirea
obiectivelor si schimbarea prin ac-tiuni inovative si flexibile, derulate in mod controlat pentru atingerea
performantelor stabilite. Etapele managementului prin proiecte:
Definirea proiectului;
Desemnarea conducatorului de proiect;
Stabilirea echipei de proiect;
Alegerea variantei organizatorice;
Elaborarea bugetului proiectului;
Precizarea modalitatilor de control;
Realizarea proiectului;
8

Finalizarea proiectului;
Dizolvarea echipei de proiect.
Utilizarea managementului prin proiecte se recomanda:
Cand organizatiile sunt confruntate cu probleme extrem de complexe, avand un caracter
strategic si inovational marcat;
Cand se urmareste fundamentarea variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte, prin
implicarea de specialisti cu pregatire eterogena, recrutati atat din compartimentele functionale si
operationale ale firmei, cat si din afara acesteia;
Cand se urmareste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte ce constituie locul comun al
unor provocari complexe, de amploare;
Specialistii in managementul prin proiecte ocupa in prezent pozitii din ce in ce mai importante
in toate marile industrii mondiale: industria constructiilor aerospatiale, industria de automobile,
constructii navale, constructii civile si instalatii militare, telecomunicatii si tehnologia informatiei,
servicii financiare, industria farmaceutica si a serviciilor de sanatate, cercetare-dezvoltare, invatamant,
administratie publica etc.
Avantajele utilizarii managementului prin proiecte:
posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult reduse comparativ cu
versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaza schimbarea si
eficienta organizationala;
facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proiect si ceilalti specialisti ai
organizatiei;
crearea unor premise favorabile formarii managerilor profesionisti.
Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte
aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor implicati in realizarea
proiectului;
aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si
componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;
aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si
componentii echipei de proiect sau managerul de proiect.
Persoana responsabil cu coordonarea unui proiect se numete manager de proiect i el trebuie
s dispun de urmtoarele caliti:
s fie un bun organizator, planificnd i coordonnd eforturile i resursele n vederea
ndeplinirii obiectivelor;
s fie un bun strateg, capabil s disting obiectivele pe termen scurt i lung, innd cont de
aceste elemente pe toat durata proiectului;
s fie persuasiv, s aib deprinderile i aptitudinile necesare pentru a motiva i a convinge
echipa de proiect de importana obiectivelor urmrite;
fund-raiser, s aib cunotinele i pregtirea necesar pentru a putea atrage i administra
resursele necesare n vederea implementrii proiectului;
9

s fie un activist, n sensul n care cineva este capabil de a-i organiza i susine ideile n aciuni
sociale utile;
s fie vizionar, capabil de inovaie social i de schimbare;
cunosctor al valorilor comunitii, cu o grij special pentru problemele comunitii sau ale
organizaiei n care este implicat;
asistent social, capabil de a-i nelege pe oameni, de a pstra motivaia i ncrederea acestora n
ansele de reuit ale proiectului;
profesor i elev, capabil de a nva din experiena altora sau a unor proiecte similare i de a-i
asista pe alii n procesul de management de proiect.
Conform literaturii de specialitate managerii de proiecte precum i ali profesioniti trebuie s
ndeplineasc patru cerine:
tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i practicilor;
iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine
rezultatele scontate;
abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere;
motivaia, capacitatea de a menine la nivele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajut
toi participanii la proiect s lucreze mpreun la finalizarea proiectului5.
Un rol-cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect, amploarea deosebita a
dezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu-se prin competenta esentiala pe care acesta
trebuie sa o detina si anume, arta medierii eficiente intre cei trei parametri in conflict care definesc un
proiect timpul, bugetul si calitatea.
Managerul de proiect este persoana care asigura sau participa nemijlocit la:
planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului in relatiile cu
componentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului;
dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor intermediare si finale).
organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect; precizarea
rolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor prin fisa de post pentru specialistii echipei de proiect; alegerea celei mai
favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si calitativa a proiectului;
elaborarea bugetului proiectului).
coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si multilaterale cu
componentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a proiectului,
pe parcursul realizarii sale, si la finalizarea acestuia.
antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de conditii materiale si
organizatorice adecvate unei participari reale si active a componentilor echipei de proiect la
realizarea obiectivelor sale; motivarea optima a echipei de proiect).
controlul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in termenele de
realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derularii proiectului si evaluarea
finala; generarea corectiilor).
5

Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul proiectelor, Editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2002.

10

Programul - este un grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine beneficii ce nu ar


rezulta dac ele ar fi conduse separate, avnd un cadru instituional care sprijin proiecte ce converg
spre un obiectiv general. n concluzie se poate spune c mai multe proiecte formeaz un program.
Potrivit lui Stanley E. Portny programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de
anvergur, cu raz lung de aciune. Spre deosebire de proiect, programul nu i atinge niciodat n
ntregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv complex a unui program pot fi derulate mai
multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine stttor.
Departamentul pentru Integrare European n lucrarea Introducere n managementul
proiectelor subliniaz c un program este o msur decis de Comisia European n favoarea unei ri
sau a unui grup de ri beneficiare, ce va fi transpus ntr-un numr de activiti ce vor fi susinute
printr-un angajament financiar din bugetul Comisiei Europene. Fiecare program constituie subiectul
unui memorandum de finanare distinct i are ca scop implementarea ajutorului din partea Comisiei
Europene ntr-un anumit domeniu.
Institutul European din Romnia n lucrarea Managementului ciclului de proiect definete
programul ca fiind o serie de proiecte care au un obiectiv comun.
n mod frecvent proiectele sunt mprite n componente -subproiecte- pentru a putea fi mai uor
administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate ctre teri fie c este vorba despre o
entitate exterioar organizaiei sau despre un departament al organizaiei respective care iniial nu era
planificat s participe la proiect.
Un alt termen des folosit n acest domeniu este fundraising, un echivalent al su n limba
romn ar fi atragere de fonduri, nelegndu-se prin aceasta activitatea de strngere de fonduri
necesar pentru a implementa un proiect. n perioada actual activitile de fundraising au luat o
deosebit amploare i chiar se poate spune c este una dintre cele mai importante activiti desfurate
de un manager de proiect.
Cererea de finanare este formularul care trebuie completat pentru a obine o finanare
nerambursabil. Nu exist un document standard de acest fel acesta difer n funcie de fiecare
finanator n parte. De obicei, cererea de finanare este unul dintre documentele din pachetul informativ
ce se acord celor care sunt interesai de finanri.
Finanator/-ul persoana sau organizaia care acord finanare proiectului elaborat de ctre o
organizaie sau o comunitate.
Contribuie local reprezint aportul persoanei/organizaiei sau al comunitii care
elaboreaz i gestioneaz proiectul. Aceast contribuie poate fi n bani i atunci spunem c este o
contribuie local/proprie financiar sau poate consta din folosina bunurilor i aportul n munc al
solicitantului proiectului i atunci vorbim de contribuie n natur.

1. 1. Principiile fundamentale ale managementului proiectelor


Extinderea i renumele pe care le cunoate managementul proiectelor au ncurajat eforturile de a
determina o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zis i de a o
standardiza n vederea performanei. Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori
proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activiti, iar aceste activiti sunt dependente unele de
11

altele unele se desfoar n paralel, altele sunt interdependente, se intercondiioneaz, n sensul c


nceputul lor depinde de ncheierea (cu succes) a altora, atunci cnd resursele, de o varietate deosebit,
trebuie alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai multe
surse, cnd banii de la o anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli parteneri cu diverse grade de
implicare n proiect, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite departamente ale organizaiei,
cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri, managementul proiectelor ncepe s devin o
activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici un caz uoar sau care poate fi abordat
superficial. Astfel c, preocuparea de a concepe o serie de principii fundamentale, care s fie agreate
de ctre ntreaga comunitate a specialitilor n managementul proiectelor pornete de la o serie de
premise:
persoanele implicate n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective;
obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au fost declarate
n mod explicit;
persoanele implicate n activitile specifice proiectului sunt oneste unele fa de altele;
toi membrii echipei au un bagaj minim de cunotine i de expertiz n managementul proiectelor,
precum i cunotine legate de domeniul propriu-zis al proiectului;
exist o motivaie puternic a membrilor echipei cu privire la ncheierea cu succes a proiectului;
toi membrii echipei cunosc foarte bine cine este finanatorul i care sunt obiectivele acestuia, ct i
cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/grupul int/grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta apte principii fundamentale ale managementului
proiectelor (Wideman, 1999).
Principiul angajamentului
Acest prim principiu subliniaz faptul c, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de
finanare) i instituia/organizaia care i propune s deruleze un proiect trebuie s existe un tip de
angajament echitabil nainte de nceperea oricrei activiti. Acest angajament nseamn c ambele
pri implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul, cunosc, cel puin
n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i asume
responsabilitile, riscurile i un eventual eec.
Principiul succesului predefinit
Al doilea principiu are n vedere faptul c normele pe baza crora proiectul este considerat un succes,
att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final, trebuie s fie definite de la bun nceput, nainte
de declanarea oricrei activiti. Astfel, criteriile de succes convenite pot s constituie baza procesului
de luare a deciziei i a evalurii finale. n acest sens, exist dou tipuri de criterii de succes, cele
referitoare la derularea proiectului, care au n vedere respectarea limitelor de timp, a bugetului,
exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii) i o percepie creat n
jurul proiectului i cele referitoare la produsul final, care au n vedere calitatea, standardele tehnice,
relevana proiectului, eficiena sa, domeniul de aciune, precum i percepia creat n jurul
produsului/rezultatului final.
12

Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei


Cel de-al treilea principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre aria de cuprindere a
proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit i calitatea proiectat a produsului final. Cele patru elemente
sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt. Cu alte cuvinte, bugetul,
spre exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte elemente nu se poate solicita o sum
foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlalte. Modificarea ariei
de cuprindere a proiectului antreneaz modificri n ceea ce privete calitatea, timpul i resursele
necesare proiectului.
Principiul strategiei
n accepiunea acestui principiu orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe
care l avem n vedere managementul proiectelor planificarea precede ntotdeauna execuia. n
termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i cnd trebuie fcut.
Principiul controlului
Conform acestui principiu toate proiectele trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i
eficiente de control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acest principiu stabilete cum
trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine.
Principiul canalului unic de comunicare
Potrivit acestui principiu, ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin
care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect Totodat acest principiu nu l exclude
pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important este ca, n procesul de
luare a deciziilor i de comunicare a acestora n cadrul unui proiect, att finanatorul, ct i promotorul
proiectului s comunice prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de
execuie n mod eronat, devin contradictorii, afectnd substanial bunul mers al proiectului.
Principiul mediului de lucru stimulativ
n sfrit, ultimul principiu se refer la datoria pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru
membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora. Crearea
acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de
proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n ansamblu. Managerul de proiect
trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie izolat n ansamblul organizaiei, ca
proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat i apreciat la nivelul organizaiei.
Principiile managementului proiectelor au valoare universal pentru majoritatea proiectelor,
indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Gestionarea riguroas a proiectelor presupune
aplicarea unor mecanisme i proceduri formale importante i utilizarea unor resurse organizaionale
nsemnate.

13

II. Managementul proiectelor


2.1. Evoluia domeniului
Se poate afirma cu destul siguran c proiectele vzute simplu ca aciuni constrnse de timp
i ghidate de un obiectiv precis caracterizeaz, n general, aciunea uman. Istoria ne ofer exemple
de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au produs rezultate
remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor i Marele Zid Chinezesc. Exist chiar unii autori care
consider ca Arta Rzboiului a lui Sun Tzu reprezint un adevrat ghid pentru managementul
proiectelor, o astfel de remarc se bazeaz pe recomandri i consideraii de genul: inteligena nu se
asociaz niciodat cu ntrzierile, n timpul rzboiului esenial este victoria, iar nu campanile de
durat. n termeni de proiecte, acestea s-ar traduce astfel: evitai proiectele care se prelungesc n mod
nedefinit, mprii proiectele n subproiecte i stabilii puncte de rscruce pentru realizarea proiectului,
permitei-le membrilor echipei s obin victorii pariale i artai-i sponsorului c se fac progrese.
Abordarea pus n practic n majoritatea domeniilor i disciplinelor din lumea businessului a
aprut pe parcursul secolului XX, ndeosebi n perioada de dup cel de-al II-lea Rzboi Mondial.
ncepnd cu anii 1960, companiile i alte organizaii au nceput s ntrevad beneficiile organizrii
muncii n jurul proiectelor i s neleag nevoia critic de a comunica i de a integra munca n cadrul
multiplelor departamente i profesii, aplicnd instrumentele i tehnicile managementului de proiecte n
realizarea proiectelor complexe. Perioada menionat poate s fie apreciat ca un agent catalizator n
evoluia managementului de proiecte, datorat necesitii emergente a perioadei de a organiza
cantitile vaste de resurse i personal, n scopul atingerii obiectivelor critice predefinite. Aceast
realitate a impus o abordare comprehensiv, ce exceda urmarea proceselor intuitive (vezi
Iniiativa/Micarea Adaptiv a lui Churchill). Mediul de afaceri a nceput s adopte practicile din
managementul proiectelor pe msur ce beneficiile organizrii pe baza proiectelor au nceput s fie
evidente.
Managementul Proiectelor n trecut
Sub anumite forme, managementul proiectelor a existat pe parcursul sutelor de ani. n esen,
orice aciune uman care solicit organizarea eficient conform unui plan i atingerea unor obiective
specifice poate s fie generic definit proiect (vezi marile proiecte din trecut).
De exemplu, Marea Piramid din Giza (anul 2550 .Hr.) sau Marele Zid Chinezesc (anii 221206 .Hr.) sunt proiecte, a cror realizare a fost posibil o dat cu dezvoltarea unor instrumente simple
cum sunt roata, prghia sau dalta, n jurul anului 3000 .Hr. Pasul evoluiei a fost meninut n zona
Mediteranei i n vecintatea acesteia, n Orientul Mijlociu i n cel Apropiat i datorit folosirii
animalelor ca mijloace de transportare a materialelor. Acest fapt a dus la nfptuirea unor proiecte
grandioase asemenea Colosseumului Roman, n anul 80 D.Hr.
Inginerii Renaterii sau Pseudo-Managerii de Proiecte
Precursorii inginerilor, ai artitilor practicieni i ai meteugarilor au activat prin ncercri i
eecuri, cu toate acestea, superficialitatea lor combinat cu imaginaia, a produs numeroase mainrii
uimitoare. nsui cuvntul inginer ntruchipeaz admiraie. Cuvntul inginer i are originile n
14

secolul al XI-lea i provine de la latinestul ingeniator, nsemnnd ingenios, sau fcut cu


ingeniozitate. Cuvntul inginer, folosit pentru a desemna constructorii de fortificaii inedite i
autorii de invenii, a fost strns legat de noiunea de ingeniozitate, care a fost ncadrat astfel din
vechiul sens al cuvntului engine (n romn desemnnd motor). Maestrul Leonardo da Vinci a
purtat titlul oficial de Inginer General, Ingegnere Generale. Manuscrisele sale relev faptul ca muli
dintre inginerii Renaterii ncepuser s se ntrebe cum funcioneaz anumite lucruri i de ce. Primii
ingineri au fost cei care s-au ocupat de sistemele de irigaii, arhitecii, precum i inginerii militari.
Deseori, aceeai persoan putea s fie expert n toate cele trei domenii, fapt confirmat mii de ani dup,
n timpul Renaterii, cnd Leonardo, Michelangelo i Durer erau nu doar nite ingineri multilateral
dezvoltai, dar i nite artiti de excepie. Specializarea propriu-zis n cadrul profesiei de inginer s-a
dezvoltat doar pe parcursul ultimelor dou sau trei secole.
Aadar, primii manageri de proiecte au fost tehnicienii sau inginerii cu diferite abiliti
dezvoltate, care puteau sa controleze orice situaie. n afar de construcii, preponderent cele din
domeniul ingineriei civile, o multitudine de alte proiecte au contribuit la marea dezvoltare tehnologic
i la descoperirile tiinifice. De asemenea, lungile cltorii pe mare i pe uscat, sau expediiile
efectuate n cele mai ndeprtate coluri ale lumii pot fi considerate tipuri de proiecte.
Secolul al XVI-lea i Epoca Modern a Ingineriei
Aceast perioad a marcat nceputul ingineriei moderne, odat cu formarea societilor
profesionale, editarea tratatelor despre subiectele inginereti, apariia colilor de ingineri i
specializarea general n cadrul profesiei. n acest mod, inginerii au nceput s profite de pe seama
extraodinarelor descoperiri stiinifice ale timpului.
Revoluia tiinific
Prima etap a ingineriei moderne se datoreaz n cea mai mare parte Revoluiei tiinifice. Cele
dou tiine ale lui Galileo Galilei, care caut explicaii sistematice i abordeaz din punct de vedere
tiinific problemele practice, reprezint punctul de reper, conform opiniei multor ingineri, n nceputul
analizei structurale, a reprezentrii matematice, precum i n designul structurile arhitectonice.
Prima Revoluie Industrial
Sfritul secolului al XVIII-lea i secolul al XIX-lea se caracterizeaz prin schimbri radicale
ale rilor din Vest, determinate de revoluia industrial i apariia pricipiilor managementului tiinific
n lumea afacerilor, care a reprezentat piatra de temelie a managementului de proiecte. Transformrile
monumentale induse de prima revoluie industrial i de repercusiunile acesteia, au solicitat un nou
mod de gndire, precum i aplicarea unor soluii pe nite nivele extinse. De pild, nou-instituita lume a
producerii n mas solicita un sistem care s asigure cantiti imense de materie prim, resurse, for de
munc, echipament i organizare. Se simea nevoia unor sisteme sofisticate de transportare, depozitare,
manufacturare, asamblare i distribuire. n ordinea logic, fora de munc extins la ordinul miilor de
oameni trebuia s fie asigurat cu locuine, servicii sociale, de educaie i de sntate. Toate acestea au
contribuit la formarea i nfiinarea unor instituii i organizaii noi. Totodat, acest factor a contribuit
la aplicarea unei abordri mai disciplinate mediului de afaceri i managementului, care se baza pe
principii tiinifice i pe cercetare tiinific.
15

Sistemul fabricilor a fost un sistem de manufacturare aprut ca rezultat al Revoluiei Industriale


n secolele XVII i XIX. Bunurile erau fcute de muncitorii adunai ntr-o fabric i nu de ctre
meteugari, n atelierele lor amenajate acas. Principiul de baz al sistemului a constat n divizarea
ntregului proces n activiti mai mici i crearea unor compartimente n cadrul crora sarcinile vor fi
aceleai, se vor repeta. Primele fabrici produceau scripei pentru corbii, hornuri, arme de foc
(muschete), precum i diferite materiale textile.
Revoluia industrial a fcut necesar existena unei sistem avansat de transport i distribuie. n
secolul al XVII-lea acest lucru s-a realizat prin reelele de canale, iar n secolul al XIX-lea prin cile
feroviare. Odat cu extinderea la nivel global a comerului s-au dezvoltat i cile maritime de transport.
Acea perioad s-a caracterizat prin susinerea financiar a celor mai de amploare proiecte, precum au
fost cile ferate transcontinentale din SUA (1869), Canada (1870), Rusia (1917), dar i superlinerul i
navele de mare tonaj, aprute n secolul XX.
Primii ani: sfritul secolului XIX (a doua Revolutie Industrial)
Pentru a vedea cum managementul proiectulor a luat natere din pricipiile de management,
trebuie s efectum o incursiune n trecut, n perioada caracteristic mijlocului secolului XIX,
frmntat de complexitile crescnde ale sectorului privat din ntreaga lume. Proiectele
guvernamentale de mare amploare au reprezentat un imbold pentru luarea unor decizii importante, care,
ulterior, au devenit decizii de management.
Sfritul secolului al XIX-lea a adus n prim plan a doua Revoluie Industrial, produsul creia a
constat n dezvoltarea numeroaselor tehnologii noi. Aceasta a fost dominat de apariia electricitii i a
substanelor chimice, n perioada 1890-1930, i a avut ca rezultat inventarea telefonului, aparatelor
electrice, motorului cu ardere intern, mijloacelelor de transport aeriene, terestre i maritime. Totodat,
aceast perioad a culminat prin producerea n mas a bunurilor de consum i a mecanizrii procesului
de producie, fenomene ce au servit satisfacerii nevoilor unei populaii n cretere. n SUA, primul mare
proiect a fost construcia cii ferate transcontinentale, nceput n 1870. La un moment dat, liderii din
sectorul de afaceri s-au pomenit n faa sarcinii descurajatoare care consta n organizarea muncii
manuale a mii de muncitori i n manufacturarea i asamblarea unei cantiti inimaginabile de materie
prim.
Eforturile de la nceputul secolului XX
Secolul XX a cunoscut mari schimbri n cadrul celor dou revoluii industriale care au indus
necesitatea unei abordri structurate n afaceri i n management, datorit modificrilor aduse
obiectivelor urmrite. La nceputul secolului, Frederick Taylor (1856-1915) a nceput studiile sale
amnunite asupra muncii. El a aplicat gndirea critic asupra muncii i a demostrat c munca poate fi
analizat i mbuntit prin concentrarea asupra prilor sale elementare. El a pus n practic aceast
raiune asupra sarcinilor gsite n fabricile de oel, precum ridicarea i mutarea materialele i a
uneltelor, transportarea nisipului cu lopata, etc. Anterior momentului discutat, unica modalitate de a
mbunti productivitatea se caracteriza prin prelungirea i mpovrarea orelor de munc. nscripia de
pe mormntul lui Taylor din Philadelphia atest locul acestuia n istorie, ca fiind printele
managementului tiinific.

16

Partenerul lui Taylor, Henry Gantt (1861-1919) a studiat minuios ordinea operaiunilor n
procesul muncii. Cercetrile acestuia s-au concentrat asupra construciei navelor maritime n timpul
celui de al doilea Rzboi Mondial. Diagramele sale, intitulate Gantt, completate cu activiti i marcate
cu jaloane de timp (milestone), evideniaz succesiunea i durata tuturor sarcinilor din cadrul unui
proces. Diagramele Gantt s-au dovedit a fi un instrument analitic att de util pentru manageri, nct
acestea au rmas aproape neschimbate pe parcursul ultimilor o sut de ani. Doar la nceputul secolului
XX, acestui model i-au fost adugate liniile de legtur, astfel ilustrndu-se relaiile de dependen ntre
sarcini i activiti.
Taylor i Gantt au contribuit la dezvoltarea managementului i la transformarea acestuia ntr-o
funcie distinct. n deceniile ce au urmat, dup al doilea Rzboi Mondial, abordrile de marketing,
psihologia industrial, i abordarea relaiilor umane, au reprezentat pri integrate ale managementului
general.
Primul Rzboi Mondial
Primul Rzboi Mondial a antrenat continentele cu resurse importante i armate imense ntr-un
conflict global, care s-a dovedit a fi un prelungit conflict de impas internaional. Acesta a scos la iveal
industrializarea rzboiului, manisfestat prin investiii masive n producerea n mas, transportarea n
mas i mobilizarea unor armate enorme. n ajunul anului 1918, Forele Expediionale Britanice
beneficiau de cel mai dezvoltat proces de aprovizionare logistic nregistrat pn n momentul
respectiv. Acest fapt a contribuit la accelerarea dezvoltrii ce ine de planificare i furnizare/ofert.
Perioada Interbelic i Managementul Afacerilor
ntre cele dou Rzboaie Mondiale, noi domenii de studiu au fost adugate managementului din
sectorul privat, cum ar fi: relaiile umane (dintre angajat i angajator), o evoluie a marketingului (i a
importanei acestuia), precum i coala industrial a relaiilor umane, aprut ca replic la problemele
practice cauzate de principiile tiinifice ale lui Taylor i repetitivitatea sarcinilor de munc.
Inginerii de proiect au dezvoltat sau au adaptat tehnici de coordonare care au permis
managerilor s dein controlul asupra evoluiei unui proiect, ns nu au ncercat s dicteze experilor
specializai cum s i fac munca. Profesorul Erwin Schell a clarificat aceast filosofie, spunndu-le n
1930 studenilor si c n majoritatea departamentelor, munca inginerilor nu este pe deplin rutinizat
c s poat permite controlul asupra procesului. Politica satisfctoare pare s constea n angajarea unei
persoane competente i responsabilizarea acesteia pentru obinerea rezultatelor prevzute conform
planului, totodat, lsnd la discreia angajatului mijloacele de aciune necesare.
Al Doilea Rzboi Mondial
Rzboiul a reflectat manifestarea celei de-a doua Revoluii Industriale prin mecanizarea luptelor
i aplicarea Blitzkrieg-ului6. Acesta a depins de minriile militare avansate care puteau transporta
rapid armate i resurse imense, att prin aer, ct i pe uscat. Fora de munc, fiind redus pe timpul
rzboiului, a impus necesitatea unor noi structuri organizaionale. Conflictul a dus la apariia unor

Rzboiul care ilumineaz, Tactic militar folosit de nemi n cel de al doilea Rzboi Mondial care a constat n atacurifulger, caracterizate prin vitez i suprinderea inamicului, fiind susinute de forele aeriene i infanterie.

17

proiecte chiar pe cmpul de lupt. De exemplu, sistemul adaptiv creat pentru Battle of Britain 7 (1940),
calculatorul Collossus din Betcheley Park (1943), Invazia din Normandia (1944), Proiectul Manhattan
(1945). Ultimul dintre acestea a fost o dovad clar a managementului modern de proiecte, manifestnd
pricipii de organizare i planificare; n cadrul acestuia au fost separai managerul de proiect (General
Groves) de liderul technic (Robert Oppenheimer).
Eforturile caracteristice mijlocului secolului XX
Dup ncheierea celui de al doilea Rzboi Mondial, caracterul complex al proiectelor, dar i
reducerea forei de munc a impus crearea unor noi structuri organizaionale. Diagramele complexe
denumite PERT i metoda CPM au fost introduse i au oferit managerilor un control sporit asupra
proiectelor complexe, preponderent inginereti, precum sistemele militare de armament, caracterizate
printr-o varietate larg de sarcini i interaciuni dintre acestea n diferite momente ale timpului.
Foarte curnd aceste tehnici s-au rspndit asupra tuturor tipurilor de industrii, pe msur ce
managerii au apreciat capacitatea noilor tehnici i instrumente de management de a determina creterea
profiturilor, ntr-o lume competitiv i n permanent schimbare. La nceputul anilor 1960 teoriile
stiinifice generale despre sisteme au nceput s fie aplicate interaciunilor n afaceri. Richard Johnson,
Fremont Kast, i James Rosenyweig, analizeaz n cartea lor The Theory and Management of Systems
asemnarile dintre mediul de afaceri modern/business i organismul uman. Ei argumenteaz c i
acesta din urm posed un schelet, un sistem muscular, un aparat circulator, un sistem nervos etc.
Anii 1950-1960
Dezvoltarea CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic) i PERT (Program
Evaluation and Review Technique sau Tehnic de Evaluare i Revizuire a Pogramului sau pe scurt
Metoda PERT) au oferit managerilor de proiect nite prghii de control asupra proiectelor complexe i
avansate din punct de vedere ingineresc. PERT a aprut la sfrsitul anilor 1950, cnd amiralul Raborn
din cadrul fortelor navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din
cadrul programului Polaris sa fie gata de lansare ntr-un timp foarte scurt, datorita unei amenintari
iminente existente ntre Statele Unite ale Americii si Rusia. Managementul de proiect traditional nu a
fost suficient pentru a garanta siguranta natiunii si problema a fost rezolvata cu ajutorul acestei
tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerinta obligatorie pentru toate proiectele
fortelor navale ale Statelor Unite ale Americii. Dupa acest eveniment nu s-a mai ntmplat nimic
semnificativ n urmatorii 45 de ani. Sistemul PERT a fost dezvoltat n SUA de ctre armat,
concomitent cu CPM, ns n comparaie cu CMP, sistemul PERT putea s fie mai scurt sau s ntrzie
cu 6 pn la 12 luni (aceasta n pofida faptului c termenul critical path8 a fost inventat de echipa
PERT). Mai trziu metoda Precedence (PDM) (precedentei) a fost publicat de Dr. John Fondahl n
1961 ca o alternativ ne-computerizat a CPM. n mod cert, evoluia managementului modern de
proiecte a fost o consecin direct a necesitii de utilizare eficient a informaiilor i datelor furnizate
de cei care planificau n timp un proiect, n ncercarea de a controla i de a gestiona drumul critic.
Acest lucru a fost vital pentru sistemul de arme nucleare care evolua, precum i pentru
competiia pentru ntietatea din domeniul spaiului cosmic care a nceput n 1957. Proiectul de
7
8

Luftschlacht um England
Drumul Critic

18

cucerire a spaiului cosmic a fost unul dintre cele mai dificile i complexe proiecte puse vreodat n
aplicare de oameni.
n acest perioad au avut loc numeroase progrese tehnologice semnificative, cum ar fi, de
pild, primul copiator automatizat al companiei Xerox din 1959. ntre anii 1956-1958 au fost create
instrumentele de management CPM i PERT. Cu toate acestea, perioada a fost caracterizat de o
dezvoltare ultrarapid n industria calculatoarele. Exemple de proiecte realizate n perioada respectiv:
(a) proiectul Polaris Missile iniiat n 1956 care avea misiunea de livrare a proiectilelor de pe navele
submarine, fiind cunoscut de asemenea ca proiectul Fleet Ballistic Missile al Flotei Maritime a SUA.
Proiectul a lansat cu succes primul proiectil n 1961; (b) proiectul Apollo iniiat n 1960 care i
propunea s trimit omul pe Lun; (c) proiectul E.I. du Pont de Nemours Company din 1958 care i
propunea s construiasc nite uzine chimice n SUA.
Anii 1970-1980
Trecerea de la imensele centre de calcul i date, la minicalculatoare n 1970 au fcut posibil
achiziionarea calculatoarelor de companiile medii. n 1975, Bill Gates i Paul Allen au fondat
Microsoft. n plus, evoluia calculatoarelor a facilitat apariia unor companii de sofware project
management, cum ar fi Artemis (1977), Oracle (1977), Scitor Corporation (1979). n anii 1970 s-au
dezvoltat alte instrumente de managementul proiectelor cum ar fi Material Requirements Planning
(MRP). Unele proiecte ale SUA n domeniul aprrii au introdus nite instrumente importante n cadrul
managementului de proiecte, cum ar fi valoarea acumulat, i WBS (Work Breakdown Structures)
mprirea pe pachete de lucru. De asemenea, n aceast perioad apare un interes individual sporit fa
de managementul de proiecte. Industria construciilor ncepe s foloseasc tot mai des instrumentele i
metodele moderne ale managementului de proiecte.
Companiile bazate pe proiecte utilizeaz n permanen managementul de proiecte. Institutul de
Management de Proiect (PMI, Project Management Institute) i Institutul de Management de Proiect
Internet (IPMA) sunt nfiinate ca s se focuseze pe tehnicile de proiect. Managementul de proiecte
ncepe s ncorporeze timpul, costurile i calitatea (TCQ-Time, Cost, Quality), i stabilete o relaie
ntre acestea n raport cu valoarea estimat a fi obinut din outputul de proiect. De asemenea, se pune
accent pe importana factorilor externi.
Anii 1980-1994
Aceast perioad a fost marcat de dezvoltarea revoluionar a sectorului informaional, odat
cu apariia calculatoarelor personale (PC) i a facilitilor de comunicare asociate acestora. Aceasta
evoluie permitea accesarea calculatoarele ce permiteau implementarea sarcinilor multiple, cu un grad
sporit de eficien n ceea ce privete managementul i controlul proiectelor complexe. n aceast
perioad, au aprut programe software de project management accesibile, care au permis punerea n
aplicare fr dificulti a instrumentelor de managementul proiectelor. Exemplele de proiecte puse n
aplicare n acest perioad vorbesc despre avantajele aplicrii tehnologiilor i a instrumentelor de
project management: (a) proiectul Canalului Anglo-Francez, n anii 1989-1991, a fost un proiect
internaional care a implicat dou guverne, instituii finanatoare numeroase, companii de contrucii etc.
Aspecte precum limba utilizat, standardele metrice i alte probleme de comunicare trebuiau sa fie
atent coordonate; (b) eecul proiectului Space Shuttle Challenger (Naveta Spaial Challenger),
19

implementat ntre anii 1983-1986, a adus n atenie managementul riscurilor i a calitii; (c) Olimpida
de Iarna XV Calgary din 1988, n cadrul creia managementulu de proiecte a fost aplicat cu succes n
cazul unui eveniment.
Disciplina se dezvolt i se extinde asupra managementului riscurilor, Managementului Calitii
Totale (TQM, Total Quality Management), dezvoltarea de parteneriate i definirea proiectelor de
succes. Este publicat PMBOK (The Project Management Book of Knowledge), iar sectorul privat
ncepe s adopte abordarea cu privire la managementul prin proiecte.
Disciplina atrage mai mult atenia asupra benefiiciilor aduse de proiecte i nu doar obinerii de
output-uri (n cazul sectorului privat), se standardizeaz metodologiile de proiect i se introduce
certificarea n domeniul managementului de proiecte. De asemenea, perioada se caracterizeaz prin
accentul pus pe managementul proiectelor corporatiste. Se impune necesitatea gestionrii reelelor de
proiecte, dar i necesitatea mbuntirii managementului de proiecte din organizaii prin intermediul
unui model de maturitate.
Perioada 1995-prezent
Aceast perioad este dominat de dezvoltarea Internetului, care a schimbat n mod dramatic
practicile din mediul de afaceri, de la mijlocul anii 1990. Internetul a oferit modaliti rapide,
interactive i individualizate de accesare, cutare i achiziionare a produselor i serviciilor, disponibile
online. Acest lucru a fcut ca firmele s fie mai productive, mai eficiente, i mai orientate ctre clieni.
n plus, multe dintre programele de sofware din domeniul managementului de proiecte includ funcia
comunicrii pe Internet. Acest lucru permite uploadarea automat de date pentru ca orice participant la
proiect s se poat informa asupra (a) stadiului de implementare a sarcinilor ce i-au fost atribuite; (b)
stadiului general de implementare a proiectului; (c) oricror ntrzieri sau progrese efectuate n cadrul
proiectului; (d) statutului su, ceea ce nseamn c membrii pot s participe att n cadrul proiectului,
ct i n cadrul activitilor individuale, n afara proiectului. Un exemplu de proiect caracteristic acestei
perioade este Year 2000 (Y2K). Proiectul Y2K, cunoscut ca virusul mileniului, adresa problema
referitoare la schimbarea calendaristic: exista temerea conform creia cele mai multe dintre
calculatoare nu vor funciona n momentul trecerii ntr-un alt mileniu, odat cu 1 Ianuarie 2000, la orele
24.00. Aceast problem a avut un caracter global, i soluionarea ei de ctre o singur companie, luat
separat, nu ar fi eliminat problema definitiv, iar blocajul la nivel internaional ar fi afectat oricum
activitatea acesteia. n acest sens multe dintre companii au nfiinat un project office care a fost
responsabil de controlul i comunicarea cu stakeholderii n ceea ce privete Y2K. n plus, utilizarea
permanent a Internetului a dus la ntemeiera unui project office virtual. Scopul acestui project
office virtual a constat n (a) garantarea unei treceri nentrerupte spre un alt mileniu; (b) monitorizarea
eforturilor Y2K; (c) coordonare; (d) dezvoltarea unui plan de managementul riscului; (e) comunicarea
ctre diferii stakeholderi a eforturilor depuse n cadrul Y2K. Aadar, dezvoltarea unui project office
virtual a reprezentat un punct de pornire pentru toate activitile de proiect, sporind importana
practicilor de managementul riscurilor pentru numeroase organizaii.
n prezent este vizibil maturizarea domeniului n ciuda faptului c ntrebarea dac se poate
vorbi despre profesia de manager de proiect nu a primit un rspuns definitiv. Maturitatea este atestat
de explozia de teorii, modele, instrumente, tehnologii, forumuri de dezbatere ntre practicieni,

20

conferine, congrese, publicaii, organizaii i asociaii profesionale, universiti care ofer o astfel de
specializare.
Universitile (mai ales cele americane), dar i celelalte au rspuns prompt noilor realiti i
tendine i au dezvoltat programe academice de managementul proiectelor, iniial sub form de ateliere,
module, secii, ajungnd cu timpul pn la studii universitare complete, programe de masterat sau chiar
doctorate.
2.2. Organizaia centrat pe proiecte
Extinderea managementului proiectelor ca mijloc de a susine competiia, de a rspunde
mediului organizaional din ce n ce mai solicitant, a dus la apariia unui nou tip de organizaie, aanumita organizaie centrat pe proiecte. O astfel de organizaie are ca i caracteristic principal faptul
c performana ei se msoar n funcie de capacitatea de a se adapta la diferite proiecte i multitudinea
proiectelor derulate i nu n funcie de soliditatea organigramei sau numrul de angajai. Competena
profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ci ceea ce conteaz mai mult este viteza cu care
angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o soluie la o problem comun, precum i
viteza cu care, odat rezolvat problema (odat ncheiat proiectul), angajaii formeaz alte combinaii
pentru a rezolva o nou problem.
De aceea, afirmaia c viitorul aparine organizaiilor orientate pe proiecte nu constituie o
exagerare, flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz acest tip de organizaie permind o
permanent regrupare i reorganizare a resurselor umane i informaionale, proiectele reprezentnd
modalitatea prin care organizaiile publice/private se adapteaz contextelor n schimbare (Mowshowitz,
2000).
Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe
diferite segmente ale unui proiect, de aceast dat proiectul este cel care impune structurarea pe
departamente. Exist o serie de avantaje create ca urmare a structurrii activitii organizaiilor centrate
pe proiecte i anume:
unitatea abordrilor i a metodologiilor aplicate;
derularea proiectelor conform unor proceduri standardizate;
extinderea standardizrii i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evoluiei
proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale;
derularea proiectelor capt o nalt not de profesionalism;
proiectele derulate ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei;
utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzibil i, prin
urmare, mai eficient;
profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete.
Datorit noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate pe proiecte se
pot confrunta cu fenomenul de inutilitate a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, iar pe de alt parte
exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii. De multe ori, proiectele sunt conduse de
specialiti ntr-un anumit domeniu, deci de persoane care au competen tehnic pentru a se ocupa de
domeniul respectiv i nu de manageri de proiect cu pregtire specific, totodat existnd multiple i
21

diferite grupuri de interes care au o miz n proiect, dar cu toate acestea, organizaiile sunt dispuse s
accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficien i calitate maxim pe un proiect anume.
n Romnia, necesitatea formrii de specialiti n managementul proiectelor a aprut nu de mult,
fiind determinat de doi factori. Pe de o parte, ptrunderea programelor Uniunii Europene, Bncii
Mondiale i a altor organisme internaionale care sprijin integrarea rii noastre n structurile
internaionale, pe de alt parte, dezvoltarea companiilor multinaionale, care promoveaz organizarea
flexibil, prin intermediul proiectelor. Necesitatea de a avea specialiti n managementul proiectelor nu
este de nimeni contestat, dimpotriv, este de multe ori prezentat, la nivel oficial, drept o prioritate
naional. n aceeai msur, nimeni nu mai pune la ndoial faptul c una dintre cheile integrrii cu
succes n UE este oferit de modul n care ara noastr reuete s acceseze fondurile europene, prin
ctigarea i derularea cu succes a proiectelor.
Prin urmare activitatea de elaborare de proiecte caracteristic a organizaiilor neguvernamentale
a devenit o practic obinuit i pentru reprezentanii celorlalte dou sectoare: cel public i cel de
afaceri. n momentul de fa tot mai des se vorbete i n aceste medii de existena unor departamente
specializate pentru elaborarea de proiecte. Managementul proiectelor i propune s rspund
exigenelor previziunilor i prevenirilor, ca urmare, n cadrul oricrui proiect vor trebui s se ia
urmtoarele msuri:
previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil s se ntmple,
preveniri pentru a mpiedica producerea catastrofelor,
inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate i elaborarea unui plan pentru
acoperirea riscurilor, deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele.
De fapt o parte important a activitii de management, n special n ceea ce privete aspectele
legate de conducerea schimbrii, ine de gestionarea proiectelor. i n acest domeniu au aprut unele
nouti:
metodologie a managementului proiectelor mai riguroas i mai formalizat ca n trecut;
grupurile de lucru pe proiecte vor fi constituite din persoane selecionate pe baza competenelor
proprii i nu a poziiei ierarhice;
constituirea grupurilor de lucru inter-servicii pe proiecte pentru a rezolva probleme care nu pot
fi rezolvate dect printr-o colaborare ntre uniti separate i, uneori, aflate ntr-o relaie
conflictual.
Afirmaia c viitorul aparine organizaiilor orientate pe proiecte nu constituie o exagerare,
flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz acest tip de organizaie permit permanenta regrupare
i reorganizare a resurselor umane i informaionale.
2.3. Tipuri de proiecte
Unii spun c orice munc este un proiect. Exist dou tipuri de munc: munca de rutin i munca de
proiect. Munca de rutin const din lucrurile pe care le efectuezi ca parte continu a muncii tale. Pe de
alt parte proiectele nu constituie o rutin. Diferena cea mai mare o constituie faptul ca proiectele, prin
definiie, au un punct de nceput i de sfrit bine determinate. Exist un moment n timp cnd proiectul
nu a existat (nainte de proiect), cnd exist (proiectul), i cnd nu mai exist (dup proiect). Acetia
sunt factorii pe baza crora se determin dac o munc este sau nu una de proiect.
22

Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea ntotdeauna
dezavantajul limitrii. O prim clasificare a proiectelor ia n considerare o serie de caracteristici ale lor
cum ar fi amploarea, domeniul de activitate i mrimea lor (Scarlat&Galoiu, 2002):
1. Dup amploarea lor:
organizaionale;
locale (localitate, jude, grup de judee);
naionale;
regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic respectiv);
internaionale.
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:
proiecte industriale;
proiecte sociale;
proiecte comerciale;
proiecte culturale;
proiecte de protecie a mediului;
proiecte tiinifice (de cercetare);
proiecte educaionale;
proiecte de management.
3. Dup mrimea lor:
proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori reduse, permit
angajrile parttime, au cerine tehnologice modeste i permit o urmrire direct zilnic;
proiecte medii: au termene cuprinse ntre doi i trei ani, cu valori medii, n care sunt permise
att angajrile part-time, ct i full-time, au cerine tehnologice medii, iar urmrirea lor se
realizeaz prin raportri periodice;
proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicat i permit numai
angajri full-time, au cerine tehnologice performante, apeleaz la instrumente i programe
specifice, iar urmrirea lor se realizeaz prin raportri de control;
O alt tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente: tipul de produs
(tangibil, entitate fizic, i intangibil, cu valoare abstract, intelectual) i tipul de activitate (fizic sau
intelectual). Prin combinarea acestor criterii se pot obine patru tipuri de proiecte (Wideman, 1998):
1. Produs tangibil i munc fizic (exemplul standard fiind dat de proiectele de construcii). Astfel de
proiecte prezint urmtoarele caracteristici:
activitile presupuse de proiect sunt n mare aceleai, eforturile sunt repetate;
sursele de variaie sunt reduse;
resursele sunt previzibile;
costurile implicate sunt relativ mari;
2. Produs intangibil i munc fizic (exemplu standard: revizuirea unor politici sau proceduri).
Caracteristicile de baz ale acestui tip de proiect sunt:
se bazeaz pe un model anterior;
23

modelului anterior i se aduc doar modificri, corecii sau mbuntiri;


resursele sunt previzibile;
costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificri i pentru a multiplica
noul produs;

3. Produs tangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de dezvoltare a unor noi produse,
proiecte de investiii). Ca i caracteristici pot fi menionate:
nu se bazeaz pe un model sau pe un lucru deja existent;
eforturile nu se repet, abordrile sunt multiple;
resursele nu sunt att de previzibile, nu pot fi anticipate n mod riguros;
costurile variaz;
4. Produs intangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de cercetare i dezvoltare).
Aceste proiecte:
presupun munc de creaie i inovaie;
eforturile nu sunt standardizate de la o etap la alta a proiectului, ci difer considerabil;
presupun munc de explorare;
nu se bazeaz pe ceva existent;
resursele utilizate sunt imprevizibile;
costurile sunt imprevizibile i, de obicei, mari;
S-a pus accentul pe prezentarea acestei tipologii pentru a se evidenia n primul rnd faptul c,
de la proiectele de tip unu i pn la cele de tip patru riscurile cunosc o cretere considerabil, dar la fel
crete i numrul posibilitilor, al oportunitilor care pot fi exploatate pentru a obine rezultate ct mai
performante. De altfel, ncadrarea proiectului ntr-una din aceste categorii uureaz munca de
planificare i cea de execuie. Odat stabilit ncadrarea, se pot realiza urmtoarele lucruri n funcie de
caracteristicile dominante ale proiectului:
o planificare adecvat a activitilor;
o alocare a resurselor ct mai judicioas (n cazul unui proiect de tip patru analiza i
managementul riscului comport o cu totul alt proeminen dect n cazul unui proiect de
revizuire a unor politici, prin urmare resursele de timp, de bani i umane alocate n aceast
direcie difer);
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numrul sarcinilor presupuse a fi ndeplinite, de
numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii sale.
Teoreticianul Dennis Lock clasific proiectele n patru mari categorii (Lock, 2000):
proiecte de construcii, petrochimice, miniere, extractive acest tip de proiecte sunt dintre cele
cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implic riscuri i probleme speciale de
organizare i comunicare, necesit adesea investiii masive de capital i un management riguros
al activitilor, resurselor i al calitii.

24

proiecte industriale au ca scop producerea de echipamente i utilaje specializate, produsul finit


fiind construit special pentru un anumit client. De regul acest tip de proiecte se desfoar ntruna din fabricile companiei ceea ce permite exercitarea activitii de management direct la faa
locului i crearea unui mediu propice de lucru.
proiecte de management aceste proiecte au n vedere managementul i coordonarea
activitilor necesare pentru realizarea unui produs finit care difer n principiu de produsele
industriale sau de construcii.
proiecte de cercetare presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finale sunt, de obicei,
dificil sau imposibil de definit i pot s nu se preteze la metodele de management de proiect
aplicabile n cazul proiectelor industriale sau de management.

O alt clasificare a proiectelor are n vedere mprirea lor n trei mari grupe (Mocanu&Schuster,
2004):
proiecte de investiii (construcia unei cldiri noi, restaurarea unui monument istoric,
retehnologizarea unei bnci),
proiecte de cercetare i dezvoltare (dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii,
elaborarea unui nou software),
proiecte de organizare (introducerea unui nou concept de marketing, introducerea
managementului proiectelor ca form alternativ de conducere, lrgirea segmentului de pia).
O ultim clasificare a proiectelor pe care o oferim ia n considerare o serie de aspecte ale proiectelor
cum ar fi gradul de complexitate, sursa de finanare, durata finanrii, obiectul proiectului i domeniul
economic sau utilizatorul final. Avem astfel urmtoarele tipuri de proiecte (McCollum&Bnacu, 2005):
dup gradul de complexitate: proiecte complexe integrate sau independente i proiecte simple;
dup sursa de finanare: proiecte finanate din fonduri publice, proiecte finanate din fonduri
private, proiecte finanate din fonduri mixte;
dup durata finanrii: proiecte pe termen lung, mediu i scurt;
dup obiectul proiectului: proiecte de construcii, proiecte de produs, proiecte informatice, proiecte
de dezvoltare a resursei umane, etc;
dup domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru nvmnt, proiecte pentru sntate,
proiecte pentru agricultur, proiecte pentru administraia public, proiecte pentru protecia
mediului, etc.
n literatura de specialitate exist o multitudine de abordri cu privire la tipologia proiectelor,
unele dintre ele pun accentul pe amploarea i domeniul de activitate al proiectului, altele au n vedere
tipul de produs care rezult n urma muncii de proiect i gradul de complexitate, n vreme ce o serie de
proiecte in cont de domeniul n care se deruleaz, de durata finanrii i de sursa de provenien a
banilor. Toate proiectele, indiferent de tiparul n care sunt ncadrate, depind de o multitudine de factori
(durata definirii proiectului i costurile aferente, volumul informaiilor i gradul lor de detaliere, timpul
necesar pentru documentare, gradul de implicare i specializare a echipei i a managerului de proiect)
care, pn la urm, conduc la reuita unui proiect.
25

Orice proiect depinde de trei factori:9


a) Timp - necesarul de timp aa cum este el reflectat de planificarea iniial a proiectului,
b) Bani - bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare,
c) Obiectivele proiectului,
Timp

Bani

Obiective

Aceti termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricruia dintre ei determin


schimbarea celorlali doi. Dei n general sunt la fel de importani, de obicei numai unul dintre ei este
predominant n cadrul unui proiect. De altfel, relaiile dintre aceti trei termeni variaz de la un proiect
la altul, ceea ce determin problemele pe care le avem de rezolvat. Orice informaie privitoare la aceti
termeni trebuie avut n vedere pentru un bun management al proiectului, n plus, orice tip de proiect
impune alegerea unui anumit stil managerial, mai riguros sau mai permisiv n funcie de tipologia
proiectului. Tipul de proiect corect identificat determin i alegerea/desemnarea managerului de
proiect, adic a acelei persoane din cadrul organizaiei ale crei competene sunt ct mai apropiate de
trsturile specifice.
2.4. Rolul managerului de proiect
Profesia de manager de proiect este una relativ nou, chiar i la nivel mondial. Exist
dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o profesie, iar eforturile de a adjudeca un corp comun
de cunotine i de competene, de a stabili criterii profesionale pe baza crora cineva poate fi numit
manager de proiect, de a standardiza aceste cunotine, competene, criterii la nivel global sunt relativ
recente, dar destul de substaniale. Se poate vorbi chiar despre o proliferare a asociaiilor profesionale,
a programelor de pregtire n managementul proiectelor, a publicaiilor i a institutelor de profil, ceea
ce denot o anumit efervescen a domeniului. Primele preocupri sistematice de a concepe i
consolida un set de standarde de performan pentru profesia de manager de proiect dateaz din anul
1983, cnd Project Management Institute (PMI) lanseaz proiectul Etic, standarde, i acreditare.
Raportul redactat n urma acestui proiect stabilea ase zone de expertiz:
managementul resurselor umane;
managementul costului;
managementul timpului;

Look, Dennis, - Project Management (sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain, 2001.

26

managementul comunicrii;
managementul ariei de cuprindere a proiectului;
managementul calitii.
Este adevrat c, astzi, managementul proiectelor include i o pregnant not legat de mod.
Titlul de manager de proiect este n vog, sun bine, impune, atrage un tip de respect amestecat cu
admiraie, dar utilizarea obositoare, excesiv a termenilor de proiect, managementul proiectelor,
activitatea prin proiecte, managementul prin proiecte, manager de proiect poate conduce la
erodarea prestigiului, a statutului activitilor i profesiei respective. Un articol recent (2002) al celebrei
reviste Fortune arta, pe baza unui studiu, c profesia de manager de proiect reprezint, n acest
moment, opiunea profesional cea mai atractiv.
La suprafa, rolul unui manager de proiect pare a fi uor de descris. De fapt din punct de
vedere teoretic probabil este, dar provocarea privind nelegerea rolului i responsabilitilor const din
faptul c acestea difer de la o organizaie la alta. Munca de manager de proiect presupune definirea
obiectivelor, scopului, riscurilor, a bugetului etc, include, de asemenea, definirea sau adoptarea
procedurilor specifice managementului proiectelor care vor fi utilizate. Odat proiectul nceput,
managerul de proiect trebuie s gestioneze i s controleze cu succes munca, care presupune:
Identificarea, urmrirea, gestionarea i rezolvarea problemelor legate de proiect;
Diseminarea proactiv a informaiilor referitoare la proiect;
Identificarea, gestionarea i contracararea riscurilor de proiect;
Asigurarea calitii soluiei;
Urmrirea ndeaproape a scopului proiectului;
Definirea, coordonarea i monitorizarea matricelor de lucru pentru a monitoriza evoluia
proiectului i pentru a asigura c rezultatele obinute sunt calitative;
Gestionarea planului de lucru pentru a asigura mprirea i ncadrarea muncii ntr-un interval
de timp i un buget stabilite anterior;
Un manager de proiect trebuie s aib abiliti excelente de gestiune a resurselor umane, acestea
incluznd:
Aptitudini de management general pentru a stabili procesele i asigurarea urmrii lor de ctre
oamenii din echip.
Aptitudini de lider pentru a determina echipa s urmeze direcia stabilit. Leadership-ul
nseamn comunicarea unei idei, determinarea echipei s o accepte i s se straduiasc pentru
realizarea acesteia.
Stabilirea unor ateptri rezonabile, provocatoare i clare fa de membrii echipei, i acordarea
responsabilitii pentru ndeplinirea acestora..
Capacitatea de a acorda feedback-uri echipei n ceea ce privete calitatea performanelor.
Competene "clasice"
1. Managementul termenelor (mult lume numete asta, cu un zmbet, "arta de a mpiedica ct mai
mult decalarea termenelor"). Este o competen care mbin capacitatea de previziune cu spiritul
practic i abilitile interpersonale.
27

2. Competenele de management al resurselor umane. Pentru proiecte de amploare, se poate ajunge la


un numr nsemnat de colaboratori, de nivelul unei firme mari. Managerul de proiect trebuie s fie
atunci mai mult dect un administrator, ci i un adevrat lider.
3. O competen obligatorie este managementul costurilor. Managerul de proiect este responsabil
pentru un buget, la fel ca orice manager al unei firme.
4. Expertiza n domeniul de referin al proiectului. Aceast competen nu trebuie ns s fie
dezvoltat la nivel de expert. n majoritatea cazurilor, competenele enumerate mai sus, dublate de
noiuni de baz n domeniul de referin al proiectului pot fi suficiente.
Competene noi
Printre acestea se afl: stpnirea de instrumente informatice ale managementului de proiect;
urmeaz abilitile de comunicare, necesare n special n proiectele de interes public (de exemplu,
proiectele din domeniul turismului anunate recent n Romnia); managementul riscului i al calitii.
Caliti
Rezistena la stres, putere mare de munc, capacitatea de a motiva i conduce oamenii,
capacitate de control i corecie a planului de execuie, educaie solid n cunoaterea mecanismelor
financiar - contabile, diplomaie, putere de convingere, fermitate i flexibilitate.
Abiliti
Abilitatea de avea o viziune de ansamblu asupra proiectului, de a corobora i intercala
informaii care vin din domenii de activitate principial diferite i, nu n ultimul rnd, de a menine
cursul proiectului permanent ctre obiectivul final.
Dac ar fi s stabilim un rol esenial pentru managerul de proiect, acela ar fi, n viziunea
noastr, rolul de a indica direcia, perspectiva, orientarea strategic, rolul de a armoniza obiectivele
proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu. Este adevrat c managerul de proiect trebuie s
realizeze echilibrul ntre cei patru factori constrngtori buget timp calitate domeniu, adic s s
fac tot posibilul astfel nct:
proiectul s se ncheie la termenul stabilit;
proiectul s respecte bugetul angajat;
echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat;
produsul final s fie livrat la parametrii tehnici i la standardele de calitate stabilite iniial.
2.5. Aptitudini interpersonale ale managerilor de proiect
Relaiile cu oamenii - fie ei superiorii, colegii sau subordonaii - presupun un numr de
aptitudini speciale, numite de regul aptitudini interpersonale. ntr-o oarecare msur, orice om
apeleaz la astfel de aptitudini, ori de cte ori are de-a face cu ali oameni: cnd dorete s-i influeneze
s fac un lucru care l intereseaz, cnd negociaz ceva cu ei, cnd ncearc s depaeasc un conflict
izbucnit ntre el i alii.
Comunicarea
Este foarte clar c aceasta este principala calitate necesar unui manager de proiect eficient.
Date fiind varietatea intereselor implicate n proiecte i mediul n rapid schimbare al acestora,
posibilitatea apariiei erorilor de comunicare crete. O sensibilitate deosebit i o capacitate de a realiza
28

procesul de comunicare n toate aspectele lui faciliteaz transmiterea la timp a informaiilor n


interiorul proiectului, influennd prin aceasta tot ceea ce se face n proiect. Aceasta implic o atenie
sporit acordat aspectelor structurate ale fluxului informaional i, n acelai timp, crearea unor
legturi de comunicare adecvate ntre persoane i instituii care trebuie s tie cum evolueaz lucrurile.
Comunicarea are n vedere i ascultatul, activitate de o importan critic, capacitatea de a
discerne semnalele slabe emise de evenimentele i persoanele cu relevan pentru schimbare.
Negocierea
Negocierea este procesul prin care sunt ndeplinite cerinele unui proiect (ale unei echipe sau ale
unui departament) pe calea obinerii unei nelegeri ori a unui compromis cu alte pri interesate. n
cazul unui proiect, negocierea are loc atunci cnd, pentru a obine toate datele i informaiile necesare
realizrii proiectului, managerul trebuie s se bazeze pe oamenii asupra crora nu are o autoritate
direct - i care, la rndul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece
ntotdeauna ntre dou sau mai multe pri. Cnd particip la negociere, fiecare parte are o anumit
poziie de plecare (cu privire la un rezultat pe care l consider ideal) i o poziie de rezerv (care,
pentru cei care dein controlul resurselor, reprezint concesia maxim pe care o pot face, iar pentru
echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai pot porni lucrarile). Un manager de proiect
trebuie s negocieze o ntreag gam de elemente necesare n proiect: resurse, programe sau grafice de
lucrri, prioriti, standarde i condiii de calitate, proceduri, costuri i aspecte legate de fora de munc.

Crearea spiritului de echip


Managerii de proiect depind de regul de o serie de alte persoane, care i ajut s realizeze
schimbarea uneori este vorba de un grup relativ nenchegat de persoane, alteori de echipe de proiect
constituite n mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie s fie n
stare s le insufle spriritul de echip, sa i determine s colaboreze n vederea obinerii rezultatului
asteptat.
Influenarea
Managementul de proiect cuprinde i o latur de influenare a aciunilor celorlali, chiar fr
exercitarea unei autoriti directe. Puterea de convingere, de influenare i ceea ce am putea numi "un
bun marketing" reprezint toate, aspecte ale aptitudinilor interpersonale i de conducere care i impun
managerului de proiect o bun (dac nu chiar excelent) capacitate de comunicare.
Adesea, un manager de proiect are prea puin autoritate formal. De multe ori, el trebuie s-i
ctige autoritatea pe baza respectului impus de experiena sa, de realizrile cunoscute de ceilali, de
capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau ndrjirea de care poate da dovad - pe
scurt, el trebuie s-i foloseasc puterea de influen.
Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile sa se miste in sensul dorit.
Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si politica (in sensul lor
pozitiv).
In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai trebuie sa aiba:
Entuziasm fata de proiect
29

Abilitatea de a raspunde la schimbari


Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue
Abilitati de team building
Orientarea spre client
Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect

Delegarea
Ca i capacitatea de influenare, delegarea reprezint, pentru un manager de proiect, o aptitudine
esenial. Managerul unui proiect trebuie s-i clarifice i s-i scoat n eviden elurile, s fac uz de
capacitatea sa de influen pentru a-i atrage sprijinul echipei n realizarea acestora. Prin delegare, sunt
clarificate astfel rolurile membrilor echipei. Delegarea unui subproiect, faz, etap sau activitate trebuie
s fie neaprat nsoit de atribuirea, ctre persoana respectiv, a autoritii asupra resurselor necesare
acelui subproiect, faz, etap sau activitate.
Rezolvarea problemelor
Implic aptitudini de identificare i definire a problemelor i capacitatea de a lua decizii.
Definirea problemelor se refer la capacitatea de a face distincie ntre cauze i simptome, pe cnd
capacitatea de a lua decizii include analizarea soluiilor posibile pentru rezolvarea problemei
identificate i alegerea uneia dintre ele. Odat luate, deciziile trebuie implementate.
Elementele care trebuie s se afle la baza formrii profesionale a unui manager de proiect sunt:
specializare ntr-un anumit domeniu, urmarea unor cursuri de profil post-universitare i experiena.
Experii n domeniu apreciaz c un specialist se formeaz n minimum doi ani, iar unul experimentat
n 4-5 ani. Aceast perioad nseamn practic permanent i specializare n metodele i fundamentele
acestei funcii. Latura teoretic a pregtirii unui manager de proiect este absolut necesar, dar nu i
suficient, fr o practic direct n proiecte care pornesc i sfresc n timp real nu exist nici o ans
de a spune c o persoan poate fi un manager de proiect. n ceea ce privete programele de formare
specializat, prin ele managerii pot s-i sintetizeze mai bine i s utilizeze cu mai mult siguran
factorii critici care pot transforma proiectul ntr-un succes - nelegerea i complementaritatea sarcinilor
n cadrul echipei de proiect, comunicarea eficient, un plan care s configureze calea de urmat. Este util
i necesar a se puncta cteva din lucrurile importante de care un manager specializat n aceasta zon
trebuie s in cont: etica, disciplina de a-i lsa pe oameni s munceasc (i nu de a-i controla mereu),
auto-disciplina i competena. Lista caracteristicilor este lung, dar ea trebuie s conin cteva trsturi
sine-qua-non.

30

III. Fazele i ciclul de via al proiectelor


3.1. Procese n derularea proiectelor
Dup o trecere n revist a evoluiei fenomenului, a principalelor tipuri de proiecte i a rolului
avut de managerul de proiect n cadrul acestui proces, pasul urmtor are n vedere prezentarea
principalelor etape din ciclul vieii proiectului. Derularea proiectelor n structuri clare faze i procese
reduce gradul de nesiguran, permite introducerea unor puncte de decizie dup fiecare faz, un
control al derulrii proiectului, responsabiliti clare i o alocare a bugetului de proiect mai difereniat.
Managementul proiectelor necesit metode i structuri suficient standardizate ca s ofere
siguran n derulare, s ajute la reducerea complexitii problemelor abordate, s fie uor de comunicat
i adaptabile le cerinele multiple ale realitii organizaiei, s permit implicarea sponsorului de proiect
ori de cte ori este nevoie, s asigure controlul costurilor, al calitii, al termenelor. n funcie de
domeniul n care se desfoar un proiect, derularea lui i fazele de proiect se difereniaz numai n
detaliu, n esen rmn aceleai.
n abordarea sistemic, procesele sunt o caracteristic pentru derularea proiectelor. Ele sunt
legate ntre ele prin intrri i ieiri, intrrile sunt reprezentate de documente i informaii pe baza crora
se va aciona, iar ieirile de documente i informaii care descriu rezultatul procesului.
Un proces reprezint o sum de aciuni, de secvene corelate care au o finalizare concret,
respectiv duc la un rezultat concret. Metodica i structura de abordare a proiectelor i are originea n
gndirea sistemic. Gndirea sistemic permite n practic o abordare integrat, complex a
managementului proiectelor i anume n privina:
metodologiei de abordare a proiectelor, deci n privina fazelor i a proceselor unui
proiect;
metodelor utilizate n diferitele faze ale proiectelor;
a includerii diferitelor sisteme conexe (social, comunicaional, cultural, etc.) n modul de
abordare al proiectelor;
Proiectele sunt alctuite dintr-un ansamblu de procese. n cadrul proiectelor, subproiectelor sau
fazelor de proiect avem urmtoarele procese, care se suprapun, se intercondiioneaz reciproc i se pot
derula de mai multe ori avnd intrri diferite:
procese de iniializare;
procese de planificare;
procese de controlling;
procese de execuie;
procese de ncheiere;
Procesele de iniializare asigur premisele derulrii tuturor activitilor de viitor. Ieirile
acestor procese constituie intrri pentru procesele de planificare.
Procesele de planificare sunt deosebit de importante pentru atingerea obiectivelor unui proiect.
n cadrul acestora au loc mai multe subprocese: definirea activitilor, definirea secvenei de activiti,
planificarea resurselor, estimarea duratei activitilor, a costurilor, si resurselor. Planificarea reprezint
un proces de baz n cadrul proiectelor.

31

O planificare i o urmrire riguroas a obiectivelor planificate, care permit i o anumit


flexibilitate, asigur succesul proiectelor. Trebuie avut n vedere ins ca bugetul de timp consumat cu
planificarea s rmn n limite rezonabile n raport cu bugetul total de timp al proiectului.
n fiecare faz a unui proiect are loc un proces de planificare (ciclul sau bucla de planificare). El
este identic pentru fiecare faz n parte.

Prelevarea informaiilor/analiza

Diagnoz

Elaborarea soluiei

Evaluarea soluiei

Luarea deciziei
Prelevarea i analiza informaiilor are menirea de a asigura o imagine ct mai cuprinztoare i
complet asupra situaiei de la care se pleac precum i asupra tendinelor de dezvoltare n domeniu.
Se aplic tehnici de prelevare a datelor i informaiilor cunoscute din marketing i organizare: interviul,
chestionarul, observaia structurat, studiul multi-moment, notarea individual, studiul documentelor,
evaluri, etc.
Diagnoza are ca scop relevarea punctelor tari i slabe ale soluiei propuse, detectarea anselor, i
a riscurilor (analiza SWOT). Tehnicile sunt cele utilizate i n domeniul managementului strategic i al
organizrii; analiza sistematizat a problemei, diagnoza matriceal. Diagnoza unei anumite stri sau
soluii presupune deci o evaluare contient a acesteia i luarea unei prime decizii de a continua sau
de a abandona proiectul.
Dup prelevarea i analiza informaiilor i dup stabilirea diagnosticului urmeaz elaborarea
variantelor de soluii. Important este elaborarea de alternative pentru a ajunge prin compararea
avantajelor i dezavantajelor la o decizie ct mai raional. Se utilizeaz n principal tehnici de
creativitate i moderare, dac soluiile sunt elaborate mpreun cu beneficiarul. Elaborarea soluiei este
un proces creator deci depinde de membri echipei de proiect ( personalitatea, capacitatea de a depi
32

limitele experienei, de a gndi viitorul) i de talentul de moderator i motivator al conductorului de


proiect.
Scopul evalurii este alegerea soluiei care corespunde cel mai bine obiectivelor propuse i
scopului urmrit. Orice evaluare depinde ns de sistemul de valori al celor implicai. Se utilizeaz
tehnici cum sunt: analiza cost-utilitate, analiza valorii de ntrebuinare, analiza utilitii.
Pe lng aspectele prezentate anterior, procesul de planificare cuprinde i aspecte de coninut:
planificarea obiectivelor, a sarcinilor, a termenelor, a timpilor de lucru, a cadrului organizatoric, a
resurselor, a derulrii proiectului a calitii rezultatelor precum i planificarea informaional.
Procesele de controlling se deruleaz n paralel cu procesele de planificare, execuie i
ncheiere. Intrrile acestora sunt reprezentate de documente i informaii livrate de procesele de
execuie. n urma analizei acestora, procesele de controlling arat dac planul ntocmit este valid sau
trebuie ajustat, comand procesele de execuie i cele de ncheiere. Controlling-ul vizeaz deci toate
aspectele legate de obinerea performanelor dorite, de respectarea termenelor, i a costurilor, deci de
luarea acelor msuri care permit punerea n practic a planului de proiect. In cadrul controlling-ului se
acord atenie i altor aspecte, cum ar fi controlul rspunsului la risc, controlul calitii, controlul
ajustrii obiectivelor.
Prin realizarea sistematic a evalurii se ajunge la o nelegere mai profund a problemelor
existente n proiect i se evit abordarea exclusiv a unei situaii negative, de criz.
Este foarte important s se instaureze un sistem de prevenire a riscurilor care s le identifice din
timp, s le evalueze, s gseasc motivele care conduc la apariia acestora, s se ia msuri preventive i
s se elaboreze msuri alternative. Conductorul de proiect trebuie s fie sensibil la evoluiile negative
i s le previn.
Procesele de execuie reprezint realizarea obiectivelor din punct de vedere funcional, deci
execuia n cadrul proiectului, punerea n practic a tuturor msurilor planificate. Pentru aceasta se
deruleaz mai multe subprocese ajuttoare: distribuia informaiei, dezvoltarea echipei de proiect,
stabilirea necesitilor, selecia resurselor, administrarea contractului, asigurarea calitii, acoperirea
integral a obiectivelor.
Procesele de execuie se deruleaz prin intermediul personalului de proiect. Uneori se apeleaz
i la specialiti externi. n cazul proiectelor mari, coordonatorul de proiect nu este implicat n realizarea
proiectelor. El ndeplinete funcia de coordonator de proiect.
Procesele de ncheiere vizeaz att predarea rezultatelor beneficiarului ct i ncheierea
administrativ a proiectului. Postanaliza derulrii proiectului este o component care capt o
importan din ce n ce mai mare. Ea asigur atingerea unui standard ridicat de calitate cu costuri
reduse n proiectele care vor fi abordate n viitor. Experiena acumulat n cadrul unui proiect conduce
la evitarea unor greeli sau disfuncionaliti din trecut n proiectele viitoare.
Exist i posibilitatea unui eec n derularea proiectului, dar indiferent de modul n care se
ncheie un proiect i de cauzele care duc la terminarea proiectului, managerul de proiect trebuie s
clarifice situaia, s reorienteze echipa spre alte activiti i s asigure documentaia adecvat a
ntregului proiect.
Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de via similar - deci faze de proiect
similare:
faza de elaborare a conceptului,
33

faza de realizare a conceptului/ sistemului;


faza de implementare, respectiv utilizarea propriu-zis,
Exist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul proiectelor se realizeaz
prin parcurgerea urmtoarelor etape/faze:
concepia
planificarea
implementarea
ncheierea/evaluarea.
Unii specialiti consider c aceste etape numite i ciclurile de via ale proiectului (project
cycle) sunt n numr de ase: conceperea, planificare/dezvoltarea ideii de proiect, declanarea
proiectului/formarea echipei, implementarea, monitorizarea i ncheierea proiectului. n plus, unele
proiecte mai complexe necesit divizarea acestor etape n subetape i mai detaliate.
Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt mprite n faze mai uor de urmrit i
care pot fi legate de activitile uzuale desfurate de organizaie. Totalitatea acestor faze este
cunoscut sub numele de ciclu de via al unui proiect. Realizarea fiecrei faze a unui proiect este
marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile. Un livrabil este un produs tangibil al
proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La
finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a
proiectului, se identific eventualele erori i se iau aciunile corective ce se impun. Sunt multe discuii
referitoare la existena unui singur model "adevrat" al ciclului de via al unui proiect. Numai c, de
cele mai multe ori, realitatea este mult mai complex i mai haotic dect modelele prin care ncercm
s o definim, i acest lucru este valabil i n cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar s ne
propunem gsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care s descrie cu acuratee rezonabil
diferitele ci prin care un proiect trece de la stadiul de nceput ctre cel de sfrit, precum i fazele mari
n care activitile desfurate se schimb de la un tip la altul. Nu exist un singur ciclu de via care s
se poate aplica tuturor proiectelor. n cele ce urmeaz, v propunem spre analiz trei tipuri diferite de
cicluri de via a proiectelor, care pot constitui modele ale unei situaii concrete, n funcie de modul de
abordare necesar.
Aceste trei tipuri de cicluri de via sunt:
ciclul de via elementar al unui proiect, adaptat dup modelul n cinci faze descris de Weiss i
Wysocki (1994);
ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare (o niruire de mini-proiecte), dup Jordan i
Machesky (1990);
ciclul de via pe baz de prototip;
Ciclul de via elementar al unui proiect poate fi defalcat n 5 faze: definire, planificare,
organizare, execuie i ncheiere. Reinei c unele activiti din cadrul celor cinci faze pot varia n
funcie de tipul proiectului i de domeniul n care se desfoar sau conform metodologiei ce se aplic
n proiectul respectiv. Un ciclu de via elementar este ilustrat mai jos:
DEFINIRE - Analiza cerinelor, Studiul de fezabilitate, Specificaiile funcionale, Dezvoltarea de
scenarii, Analiza cost-beneficiu, Fixarea obiectivelor, Compararea alternativelor;

34

PLANIFICARE Identificarea sarcinilor, Planificarea succesiunii sarcinilor, Identificarea activitilor


critice, Recrutarea personalului, Estimarea timpului i a costurilor, Determinarea necesarului de
personal;
ORGANIZARE Organizarea echipei, Stabilirea instrumentelor de control, Repartizarea lucrrilor;
EXECUIE Emiterea ordinelor de schimbare, Analiza situaiei proiectului, Instalarea produsului la
client, Rapoarte asupra proiectului, Revizuiri asupra bugetelor i calendarelor de lucrri;
NCHEIERE Obinerea acordului clientului, ntocmirea documentaiei, Semntura de recepie,
Audit postimplementare, Mentenana lessons learned;
Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare - dezvoltarea n faze este o strategie prin care
activitile de determinare a cerinelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificaiilor i de
implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de
"mini-proiecte" (chiar dac fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strns legate ntre
ele, astfel nct, la sfritul fiecruia, utilizatorul implementeaz i evalueaz o anumit parte a
proiectului. Feedback-ul obinut n urma evalurii este utilizat n sprijinul determinrii cerinelor
corespunztoare urmtorului mini-proiect.
Ciclul de via pe baz de prototip - realizarea de prototipuri este o form a dezvoltrii n
faze. Acest tip de proiect presupune construirea rapid a unui model sau prototip al sistemului propus i
prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a obine un feed-back rapid. Modelul poate deveni sau
nu parte integrant a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii prototipurilor este
posibilitatea de a renuna la un model care are mai puin succes, de a construi unul sau mai multe
modele potrivite i de a perfeciona modelul cel mai bun.
Adoptarea unui model sau a altuia este util pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea
fazelor i a rezultatelor msurabile ce trebuie obinute la finalul fiecreia.
Fiind vorba de un curs introductiv n domeniul Managementului Proiectelor vom folosi
abordarea tradiional care stabilete patru etape n ciclul vieii proiectelor.

n cele ce urmeaz se va prezenta fiecare pas n parte pentru a vedea care sunt activitile
derulate n cadrul acestor faze/etape.
Concepia

ncheiere/evaluare

Planificarea

Implementarea

35

3.2. Concepia
Prima etap n cadrul activitii de management de proiect const din clarificarea ideii care va
sta la baza propunerii de proiect. Aici, la acest punct, trebuie definit:
Ce vrem s facem?
Cu cine vrem s lucrm?
Cum vrem s facem?
De ce resurse avem nevoie?
Se tie c orice proiect vine n ntmpinarea unei probleme identificate la nivelul
instituiei/organizaiei/comunitii. Prin problem se nelege o situaie nedorit, negativ, duntoare,
care genereaz iniiativa de a lansa proiectul. Conform cu aceast definiie o situaie devine problem
doar n momentul n care cineva o consider negativ, duntoare, iar problema trebuie vzut ca o
nevoie care apare la acel grup int. O greeal frecvent n cadrul etapei de concepie este confundarea
problemei cu lipsa de resurse.
IDENTIFICAREA PROBLEMEI
a. CARE este problema real de rezolvat? b. DE CE exist
aceast problem? (cauze) c. UNDE i CND se manifest?
(condiii, periodicitate, surse) d. PENTRU CINE este o
problem? (cine sunt cei afectai de problem: grupul int / alte
grupuri) e.CE consecine / impact ar avea nerezolvarea ei?

Dac problema este bine identificat ea trebuie s corespund unei serii de cinci caracteristici:
este o problem care exprim o nevoie clar, concret, urgent, adaptat cerinelor grupului int iar
rezolvarea ei implic principiul parteneriatului.
Este necesar ca n aceast etap s se acioneze n concordan cu strategia
organizaiei/instituiei sau a comunitii, n caz contrar se poate vorbi despre un proiect punctual care
nu se ncadreaz n strategia organizaional, ci vine n ntmpinarea unei nevoi/probleme de moment
identificate la nivelul organizaiei sau a comunitii sau ca rspuns la o posibilitate de finanare. Dei
orice proiect reprezint un pas nainte, totui ar fi mai bine dac i aceast activitate s-ar desfura cu o
component strategic foarte pronunat. Trebuie remarcat c majoritatea proiectelor elaborate sunt pe
baz punctual i fr a avea o component strategic. Acest lucru se datoreaz i finanrilor care se
acord prin proiecte, dat fiind faptul c nu se bazeaz de fiecare dat pe evaluri ale situaiilor concrete
sau pe necesitile locale. Proiectele nu trebuie derulate de dragul proiectelor pentru a ctiga nite
bani, pentru c exist fonduri europene (aici avem n vedere cazul concret al Romniei care beneficiaz
n perioada actual de fonduri considerabile de la Uniunea European), ntre proiect i strategia de
dezvoltare a organizaiei trebuie s existe o armonizare, ceea ce nseamn c stabilirea ideii i a
obiectivului proiectului trebuie s precead cutarea/identificarea sursei/surselor de finanare.
De multe ori, lucrurile stau cu totul invers n mediul real, angajaii unei organizaii aud de
existena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc la un
36

proiect care s se potriveasc, mcar n linii mari obiectivelor respectivei surse de finanare. n acest
caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare ale organizaiei, ci
organizaia respectiv se strduiete s i ajusteze obiectivele pentru ca acestea s coincid cu cele ale
ageniei finanatoare. Ordinea generatoare de performan este: obiective strategice sursa de finanare
ale crei obiective coincide cu cele ale organizaiei, n felul acesta, unitatea de msur a performanei
este capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i
obiectivele sale operaionale i strategice.
Proiectele trebuie s in seama nc din faza de concepie de strategia global a
organizaiei/comunitii i chiar de strategia regional i naional, urmrindu-se cu prioritate corelarea
activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic:
Orice proiect trebuie s urmreasc de la bun nceput s vin n ntmpinarea necesitilor
strategice ale organizaiei/comunitii.
Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, s fie n concordan cu obiectivele
strategice i operaionale ale organizaiei, cu prioritile comunitii, cu scopurile i valorile
asumate, cu misiunea i viziunea organizaiei.
Elaborarea proiectului trebuie s aib la baz analiza mediului intern i extern, a punctelor
tari i slabe, a oportunitilor i riscurilor (analiza SWOT).
Strategia urmrit prin proiect trebuie s se ncadreze n strategia general adoptat de
organizaie n funcie de resursele interne i factorii externi, n condiiile prezente i viitoare.
ntregul proces de management al proiectelor, ncepnd cu concepia i planificarea, dar i
pe parcursul celorlalte etape, de implementare i evaluare/ncheiere, trebuie s urmreasc la toate
nivelele i prin toate componentele (managementul activitilor, managementul financiar,
managementul resurselor umane etc.) firul rou al strategiei organizaionale.
n esen, rolul managerului de proiect este de a indica clar i de a menine direcia de
aciune, din perspectiva orientrii strategice, de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele
organizaiei n ansamblu.
Compatibilitatea cu prioritile locale, regionale i naionale trebuie s in seama de
obiectivele cheie din sectorul respectiv, de politica guvernamental declarat pentru acel sector i
de obiectivele declarate de guvern.
Cele dou laturi ale componentei strategice a managementului proiectelor de perspectiv
i de ansamblu trebuie avute n vedere la estimarea impactului n spaiu i timp a proiectelor
asupra organizaiei/comunitii n ansamblul ei.
Din punctul de vedere al managementului proiectelor, unitatea de msur a performanei trebuie
s fie capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i
obiectivele sale strategice i operaionale. Corelarea activitii de elaborare i management de proiecte
cu activitile de planificare strategic la nivelul organizaiei/comunitii este un deziderat foarte
important. n cazul n care nu exist un plan strategic de dezvoltare al organizaiei/comunitii
reprezentate, pentru determinarea prioritilor strategice din care decurge planul operaional i, mai

37

Extern

Oportuniti
(Opportunities)

Negativ
tari Puncte
(Weaknesses)

slabe
Intern

Pozitiv
Puncte
(Strenghts)

Ameninri (Threats)

Extern

Intern

apoi, proiectele de dezvoltare, este nevoie s utilizm analiza SWOT10. Analiza SWOT este un
instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o organizaie sau o echip de proiect
l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib
la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul de oportunitate i de fezabilitate. Scopul analizei
SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare
factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii. Principalul avantaj al acestei analize l
constituie consensul ntre membrii echipei. Dup ce au czut de acord asupra punctelor tari
(Strenghts), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities) i a ameninrilor
(Threats) care afecteaz echipa, este mult mai uor s se identifice soluiile necesare.
Echipa care realizeaz analiza trebuie s fie pregtit pentru un proces laborios, n care nu vor
lipsi conflictele de idei. Este recomandabil s existe un coordonator al ntlnirii (care este din afara
organizaiei), o ordine de zi i s se foloseasc de cte ori este posibil tehnica brainstorming-ului.
Pentru ca soluiile identificate la sfrit s fie nsuite i aplicate de ctre toi membrii echipei,
responsabilul trebuie s ncerce s-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.
Analiza SWOT permite determinarea situaiei actuale existente la nivelul organizaiei pentru
care se desfoar proiectul. Factorii interni punctele tari i punctele slabe definesc situaia intern,
iar cei externi oportunitile i riscurile - se refer la situaia extern.
Efectuarea unei analize SWOT n faza de concepie a proiectelor este o activitate care ajut la
identificarea exact a problemelor ivite i ajut la stabilirea unor puncte de aciune. Acest tip de analiz
se folosete pentru structurarea opiniilor, ea nu ofer nici o rezolvare, dar poate s clarifice ideile
pentru rezolvare, constituind astfel o baz pentru aprofundarea discuiilor.
Analiza SWOT arat n felul urmtor:

Aceast analiz, dup cum reiese i din figura de mai sus, va fi realizat la dou nivele:
intern
extern
Analiza intern. La acest nivel se examineaz capacitatea echipei sau a instituiei/comunitii.
Rezultatul la care se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari i a punctelor slabe. n aceast
10

Acronimul provine din cuvintele englezeti Strenghts (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities
(oportuniti) i Threats (pericole/ameninri).

38

etap trebuie s fie implicai ct mai muli membrii ai organizaiei, preferabil fiind lipsa de la aceast
analiz a echipei de conducere, deoarece prezena lor ar putea cauza scderea gradului de sinceritate al
participanilor vis-a-vis de problemele existente.
Analiza extern: Aceast parte a analizei SWOT se realizeaz lund n considerare principalele
elemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sntatea, sursele de finanare, demografia, etc.)
identificndu-se acele puncte care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip.
Dup completarea ferestrelor se trece la interpretarea rezultatelor analizei. n urma interpretrii
analizei pot fi prezentate patru tipuri de strategii n elaborarea proiectului:
Oportuniti

Situaie strategic
ofensiv

Strategie orientat spre


schimbare

Puncte tari

Puncte slabe

Strategie orientat spre


scopuri specifice

Strategie defensiv

Pericole

Aceast schi este folosit mai ales la elaborarea strategiilor de dezvoltare, dar
operaionalizarea strategiilor nseamn elaborarea de programe i mai apoi de proiecte necesare pentru
dezvoltarea organizaiei/comunitii. Astfel, conform unui prim scenariu avem o strategie ofensiv care
se bazeaz pe ntreinerea i dezvoltarea punctelor tari, n aa fel nct oportunitile ivite s fie folosite
imediat i maximal. Un al doilea scenariu, cel orientat spre schimbare, are n vedere evitarea situaiilor
care presupun punctele slabe prin folosirea ct mai eficient a posibilitilor ivite. Al treilea scenariu
denumit, defensiv, presupune combinarea punctelor slabe cu pericolele care se ivesc la adresa
instituiei/comunitii. n aceast situaie trebuie evitat ca i punctele slabe i pericolele s-i fac
simite efectele cumulat. Ultimul scenariu pe care l putem deduce n urma elaborrii analizei SWOT
este cel n care se abordeaz o strategie orientat spre scopuri specifice. Aici se are n vedere reducerea
impactului avut de producerea eventualelor pericole i, mai ales, reducerea influenei acestora asupra
39

punctelor tari. Efectuarea unei analize SWOT n faza de concepie a proiectelor este o activitate care
ajut la identificarea exact a problemelor ivite i ajut la creionarea unor puncte de aciune.
Din experien se poate afirma c adesea, problema cu care se confrunt o organizaie, un
beneficiar, const n numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora.
Ideile i schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau
beneficiarii finali?)
guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o necesitate,
pentru a crea impresia c se face ceva?),
experi strini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine sau
numai n contextul altor ri?),
analiza necesitilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea nsi un ntreg proiect.
Dup ce au fost identificate proiectele poteniale i a avut ctig de cauz un anumit proiect,
acesta trebuie analizat n profunzime nainte de a fi adoptat. ntruct ar fi imposibil s se ntreprind
cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate problemele posibile i toate proiectele aprute, este
necesar o stabilire a prioritilor dar inndu-se cont de urmtoarele criterii:
msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale organizaiei,
eficiena proiectelor la prima vedere,
mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.
Concepia este etapa n care se identific necesitile i
se estimeaz resursele disponibile, se stabilesc proiectele care
trebuie elaborate i obiectivele ce trebuie urmrite.

3.3. Planificarea
A doua faz a activitilor din cadrul managementului de proiect este planificarea. n cadrul
acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaional ce va fi adoptat i se trece la elaborarea
proiectului.
Dup ce n etapa precedent s-au identificat proiectele necesare se deruleaz activitatea de
planificare a proiectului care include i atragerea de fonduri (tem discutat n detaliu ntr-un alt capitol
al prezentei lucrri). Exist situaii n care proiectul este finanat din resurse interne ale organizaiei,
dup cum exist i situaii cnd poate fi finanat din resurse atrase de la alte organizaii sau indivizi. n
Romnia, managementul de proiect a devenit o tem de actualitate, mai ales datorit programelor de
asisten financiar acordate de diferite organisme internaionale. Datorit acestui fapt una dintre cele
mai rspndite metode de acordare a unui sprijin pentru proiecte este tehnica acordrii de finanare pe
baza cererii de finanare. Pentru a evita confuziile ulterioare trebuie specificat nc de la nceput faptul
c aceasta este o modalitate de a obine o finanare pentru un proiect deja existent. Cererea de finanare
nu este un proiect n sine, ci pentru a corespunde rigorilor cerute de finanator, proiectul trebuie
transpus pe formularul de finanare. Pentru a veni n sprijinul celor care completeaz aceste formulare
se vor trece n revist att activitile i cerinele legate de planificarea proiectului, ct i cele cerute cu
ocazia completrii unei cereri de finanare.
40

n cadrul etapei de planificare este foarte important activitatea de documentare referitoare la


alte proiecte asemntoare, derulate n ar sau strintate. De regul, un proiect este necesar pentru:
a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu),
a promova ceva nou,
a rezolva o problem concret (instruirea unui anumit numr de persoane,
privatizarea/restructurarea unei companii, construirea unui drum).
n aceast etap din ciclul unui proiect se realizeaz n principal urmtoarele activiti:
definirea obiectivelor i rezultatelor,
stabilirea punctual a activitilor proiectului,
identificarea resurselor necesare pentru proiect,
conceperea formei finale i planificarea proiectului,
Definirea obiectivelor i a rezultatelor ce trebuie atinse
n mediul complex al activitilor ce se deruleaz ntr-o instituie sau firm, conducerea nu
poate s decid sau s controleze fiecare pas. Cadrele de conducere deleag anumite activiti i,
concomitent anumite competene. Pentru aceasta trebuie ca fiecare domeniu de activitate s fie bine
definit i ncadrat n contextul ntregului sistem. n acest scop se definesc obiectivele pentru fiecare
nivel i entitate organizatoric n parte, obiective care trebuie s se armonizeze ntr-un sistem ce asigur
funcionarea eficient a instituiei sau firmei.
n stabilirea obiectivelor este important s se cunoasc urmtoarele:
care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i n
documentele conexe,
care sunt obiectivele cheie n acest sector,
care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele declarate
ale guvernului.
Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care n urma implementrii proiectului poate fi realizat
i totodat reprezint un pas n atingerea scopului propus. Obiectivul proiectului trebuie s fie att de
concret, nct msura ndeplinirii sale s fie cuantificabil. Un obiectiv este o stare imaginat, viitoare,
selectat i dorit contient, care poate fi obinut printr-o secven de activiti:11
De multe ori se lucreaz dup principiul (care n opinia noastr este greit) c nedefinirea clar
a obiectivelor permite o abordare mai flexibil a problemelor. Atta timp ct obiectivele nu sunt clar
definite, orice soluie poate fi considerat corect. Fiecare i imagineaz ns altfel soluia, dup cum l
avantajeaz i astfel, cu siguran se va ajunge la diferene de opinie ntre beneficiar i realizatorul
proiectului. Stabilirea obiectivelor este deseori anevoioas, deoarece cei implicai n derularea
proiectului pot s aib puncte de vedere diferite. Obiectivele se vor stabili mpreun cu cei implicai sau
vizai, pentru ca ei s se poat ulterior identifica cu acestea i pentru a depista din timp eventualele
piedici care stau n calea ndeplinirii obiectivelor.
Obiectivele trebuie s fie clar formulate, msurabile i verificabile. De aceea de cele mai multe
ori se formuleaz mai nti obiectivele calitative, apoi cele cantitative. Pentru derularea cu succes a
11

Curs Managementul proiectelor i programelor, Institutul Naional de Administraie, 2003.

41

unui proiect trebuie ca toi cei implicai s neleag i s accepte att obiectivele organizaiei, ct i
cele concrete ale proiectului. Obiectivele organizaiei i cele de dezvoltare se stabilesc de ctre
conducerea instituiei, ele constituind baza tuturor activitilor i aciunilor organizaiei. Formularea
obiectivelor proiectului se face mpreun cu managerul de proiect i eventual cu membrii din echipa de
proiect, pe baza specificaiei proiectului. n cazul n care proiectul se execut pentru un beneficiar, deci
nu este un proiect intern, obiectivele trebuie s fie formulate de ctre beneficiar sau, cel puin,
mpreun cu acesta.
Problemele tipice care apar n definirea obiectivelor sunt:
Obiectivele nu convin tuturor prilor implicate;
Obiectivele proiectului sunt prea rigide i nu se pot adapta prioritilor de schimbare;
Nu exist suficient timp pentru a defini clar, n totalitate, obiectivele;
Obiectivele nu sunt cuantificate corespunztor,
Obiectivele nu sunt suficient de bine documentate;
Eforturile clientului i ale personalului de proiect nu sunt coordonate;
Costul cu personalul este ridicat;
Cnd se elaboreaz obiectivele proiectului trebuie avut n vedere analiza SMART. Acest tip de
analiz prevede ca obiectivul/obiectivele proiectului s fie:
Specifice (engl. - specific),
Msurabile (engl.-measurable),
Tangibile (engl. - achievable),
Relevante (engl. relevant),
Delimitate n timp (engl. time-based)
Rezultatele reprezint finalitatea pentru care este elaborat i implementat proiectul. Atingerea
lor reprezint ndeplinirea obiectivului/-lor urmrite. Din acest motiv este important ca, nc de la
nceput, s stabilim rezultatele la care se ajunge n urma implementrii proiectului.
Stabilirea punctual a activitilor proiectului
Activitatea reprezint elementul de baz pentru planificarea, controlul i msurarea
performanelor proiectului. Documentarea cu privire la activitile proiectului trebuie s fie complet i
bine structurat astfel nct managerul de proiect s aib posibilitatea s calculeze costurile i s poat
superviza efectuarea fiecrei sarcini n parte.
Pentru a obine rezultatele dorite la nivel de proiect este necesar un plan detaliat care definete
toate eforturile ce trebuie ntreprinse, stabilete responsabilitile pentru fiecare element organizaional,
precum i termenele i bugetele pentru ndeplinirea muncii. Pregtirea acestui plan intr n
responsabilitatea managerului de proiect care este asistat n aceast activitate de ctre echipa sa.
Planificarea pornete de la specificarea activitilor elaborate de ctre beneficiarul proiectului i care
sunt detaliate n funcie de organizarea avut n vedere a proiectului i constrngerile impuse. Structura
activitilor are urmtoarele caracteristici:
pentru fiecare activitate se stabilete o autoritate i o responsabilitate specific,
activitile sunt independente sau au o dependen i o interfa redus cu alte activiti n
desfurare,
42

integrarea activitilor are ca finalitate un ntreg coerent,


activitile pot fi msurabile i cuantificabile sub raportul progresului.
Odat ntocmit planul de activiti acesta trebuie transpus ntr-un plan al resurselor prin care
se indic resursele necesare pentru fiecare activitate.
Identificarea resurselor necesare pentru proiect
Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau financiare),
putndu-se identifica o legtur strns ntre obiectivele proiectului i resursele necesare pentru
implementarea acestuia. Planificarea resurselor se face innd cont att de factorul cost, ct i de
factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot grbi
executarea unor sarcini, dar duc, de regul, la costuri mai ridicate. Cuantificarea costurilor presupuse de
implementarea proiectului se face prin intermediul bugetului.
n cadrul literaturii de specialitate funciei de planificare a bugetului i se atribuie urmtoarele
caracteristici:
1. Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani.
2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru activiti care
sprijin obiectivele proiectului.
3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate.
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al
costului lor actual.
5. Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuielile de
susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.).
6. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.
Sumele incluse n buget trebuie s reflecte realitatea, ele trebuie s fie adaptate necesitilor
reale. De exemplu, n cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor naionale dac activitatea
nu necesit o specializare deosebit, un coodonator nu poate s primeasc multiplul sumei medii la
nivel naional pentru aceast sum.
Paii care trebuie parcuri n elaborarea unui buget pentru o cerere de finanare sunt urmtorii:
stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n ansamblu
realizarea estimrilor pentru toate costurile
estimarea valorii cheltuielilor
estimarea veniturilor
justificarea cheltuielilor prin intermediu bugetului narativ
Conceperea formei finale i planificarea proiectului
n cadrul acestei activiti, dup consultarea tuturor factorilor de decizie sau a beneficiarilor
proiectului (dac este posibil) se contureaz forma final.
n momentul nceperii activitii de elaborare de proiecte trebuie avute n vedere urmtoarele
elemente:

43

SFATURI UTILE PENTRU ELABORAREA PROIECTELOR


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Folosii limbajul partenerilor


Subliniai aspectele de interes pentru donatori
Orientare pe obiective realiste, fezabile
Centrare pe o problem real, clar
Folosii punctele tari/resursele partenerilor
Combinaie de resurse
Compatibilitate cu priorittile naionale/locale
Asigurai implicarea ferm i participarea partenerilor
Activiti concrete, practice
Definii rolurile i responsabilitile
Indicatori relevani
Sustenabilitate

Metoda Cadrului Logic sau LFA (logical framework approach) este un instrument de
planificare i management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat
pentru prima oar ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare desfurate peste ocean
de ctre USAID, la nceputul anilor 70. Originile sale pot fi identificate n teoriile de management ale
sectorului privat, cum ar fi metoda managementului prin obiective, care a cunoscut o mare
popularitate n anii 60. De atunci LFA a fost adoptat de un numr important de finanatori, n special
de ageniile implicate n acordarea de asisten prin programe de dezvoltare. Pot fi incluse aici agenia
britanic DFID, agenia canadian CIDA, agenia australian AUSAID, agenia germana GTZ, etc.
Toate liniile de finanare PHARE folosesc aceast metodologie n analiza proiectelor.
Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard:
ce ncearc s realizeze proiectul,
cum i propune s fac asta,
ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat,
metodele prin care se poate msura evoluia proiectului,
eventualele probleme care pot s apar,
Dei mult mai ntlnit n cererile de finanare este termenul de Matrice Logic (Logical
Framework Matrix), trebuie fcut distincia ntre acesta i Metoda Cadrului Logic sau LFA (Logical
Framework Approach). LFA, ca abordare managerial, presupune un sistem de analiz a problemelor
i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri i selectarea celei mai potrivite strategii de
implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea (sau cadrul logic
Logframe ), care nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze respectivul proiect, care sunt ipotezele
cheie, cum vor fi monitorizate i evaluate out-put-urile i impactul. Matricea cadru logic constituie
punctul de plecare n dezvoltarea altor instrumente ca:
bugetul detaliat;
alocarea responsabilitilor;
planul de implementare;
planul de monitorizare.
44

Matricea Logic este deci principalul element de lucru care sumarizeaz aspectele eseniale din
design-ul proiectului, cu ajutorul a 4 coloane i 4 sau mai multe linii. Este o matrice de 4 x 4 care leag
i sintetizeaz elementele cheie ale proiectului i relaiile dintre ele:
Logica
interveniei Indicatori
Surse i mijloace Ipoteze (presupuneri i
(sumarul descriptiv)
verificabili n de verificare
riscuri)
mod obiectiv
Obiective generale
Scopul proiectului
Rezultate
Activiti
Mijloace
Costuri
Pre-condiii
Definirea termenilor:12
Obiectivul general explic de ce este proiectul important pentru societate, n beneficii pe termen lung
pentru beneficiarii finali i mai larg, beneficii pentru alte grupuri. Obiectivele generale ajut s arate
cum se ncadreaz proiectul n politicile regionale /sectoriale, ale guvernului/organizaiilor implicate i
ale CE.
Scopul proiectului este obiectivul care trebuie atins prin implementarea proiectului. Scopul trebuie s
fie rezolvarea unei probleme centrale care trebuie definit n termeni de beneficii sustenabile pentru
grupurile int. Trebuie s existe un singur scop al proiectului.
Rezultatele sunt produse obinute ca urmare a desfurrii activitilor, a cror combinaie va conduce
la realizarea scopului proiectului.
Activiti aciunile (i mijloacele) specifice care trebuie ntreprinse pentru a produce rezultate.
Mijloace resurse (intrri) materiale i nemateriale necesare pentru a desfura activitile (cum ar fi:
personal, echipament i materiale).
Costuri costurile reprezint traducerea n termeni financiari a resurselor identificate (mijloacelor).
Indicatori verificabili n mod obiectiv descrierea operaional a obiectivelor generale, scopului
proiectului i rezultatelor.
Surse i mijloace de verificare arat unde i n ce form pot fi gsite informaiile privind realizarea
obiectivelor generale, a ascopului proiectului i a rezultatelor.
Ipoteze sunt acei factori externi (condiii) care nu sunt influenai de proiect, dar care pot afecta
implementarea sa i sustenabilitatea pe termen lung. Aceste condiii trebuie ndeplinite pentru ca
proiectul s poat reui.
Precondiii condiii care trebuie ndeplinite nainte ca proiectul s nceap.
Cum funcioneaz?
Elementele din tabel sunt corelate pe dou direcii logice:
Logica vertical (relaia dintre coloanele I i IV) se verific cu testul Daca/Atunci sau Cauz/Efect:
identific ce intenioneaz proiectul s fac obiectivele (coloana I)
12

Curs Managementul proiectelor i programelor, Institutul Naional de Administraie, 2003.

45

clarific relaia cauzal ntre diferite niveluri ale obiectivelor (activiti rezultate scop
obiectiv) logica interveniei proiectului (coloana I)
specific ipotezele importante i incertitudinile dincolo de controlul managerului de proiect
(coloana IV)
Logica orizontal se refer la msurarea efectelor proiectului i resursele folosite de proiect prin:
specificarea indicatorilor cheie (coloana II)
sursele de informare prin care acetia vor fi verificai (coloana iii).
Verificarea final a calitii matricei cadru logic
Dup ce matricea cadru logic este completat trebuie verificat din nou dac:
logica interveniei este complet i corect;
indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile i credibile;
precondiiile sunt realiste;
ipotezele sunt realiste i complete;
riscurile sunt acceptabile;
probabilitatea succesului este suficient de mare;
beneficiile justific costurile.
Matricea cadru logic este o metod de prezentare a coninutului unui proiect ntr-un mod n care
este posibil stabilirea logic i sistematic a obiectivelor proiectului. Matricea cadru logic se
elaboreaz n faza de pregtire a proiectului (chiar naintea conceperii lui), dar este utilizat i joac un
rol important i n toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv n implementare i evaluare).

Motivele care stau la baza succesului unui proiect sunt:


1. Structura organizaional este potrivit echipei
proiectului
2. Echipa proiectului particip la planificare
3. Echipei proiectului i este ncredinat stabilirea
programului
4. Echipei proiectului i este ncredinat stabilirea
unui buget realist
5. Succesul proiectului este legat de existena unei
reele tehnice planificate
6. Echipa proiectului lucreaz cu birocraia, politica i
procedurile existente i nu mpotriva lor
7. Echipa proiectului trebuie s fie de aceeai prere
cu privire la stabilirea unor scopuri realiste i
specifice ale proiectului
8. Publicul int este implicat de la nceput n cadrul
proiectului

46

3.4. Implementarea proiectelor


A treia etap n evoluia oricrui proiect const n implementarea proiectului, dup ce s-a definit
problema i s-a stabilit modalitatea de intervenie pentru rezolvarea ei, iar n faza a doua s-a elaborat
planul de aciune prin stabilirea resurselor necesare, a caracterului i apartenenei acestora
implementarea este acea etap din ciclul de via al unui proiect n care se execut efectiv lucrrile, se
ndeplinesc obiectivele i se realizeaz rezultatele, n msura n care este posibil. Aceste lucrri includ
marketingul proiectului, monitorizarea continu i demersurile pentru raportare, identificarea
problememlor, remedierea neajunsurilor i modificarea obiectivelor proiectului n funcie de situaie.
Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes att n ceea ce privete derularea,
ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Criteriile
de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale. Criteriile de
succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:
respectarea limitelor de timp;
respectarea bugetului;
exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
percepia creat n jurul proiectului.
La proiectele simple, faza de implementare se rezum la implementarea propriu-zis a noii
soluii. n cazul proiectelor complexe trebuie elaborat un concept de implementare, utilizatorii noilor
soluii trebuie informai i calificai, trebuie elaborat un plan care s susin soluia practic, iar
documentaia trebuie s fie la ndemna i pe nelesul utilizatorului. 13
Activitile manageriale corespunztoare celei de-a treia etape din existena unui proiect
constau din utilizarea resurselor materiale, financiare i umane n conformitate cu planul de activiti
stabilit pentru ndeplinirea dezideratelor propuse n etapele anterioare. Prin urmare, se poate afirma c
n aceast etap putem identifica cinci mari tipuri de activiti manageriale:
managementul activitilor,
managementul financiar,
managementul resurselor umane,
relaia cu finanatorul/finanatorii,
relaia cu beneficiarii.
Dup cum se observ, primele trei activiti manageriale in mai ales de activitile manageriale
propriu-zise, n timp ce celelalte dou activiti manageriale in mai ales de activitile de marketing din
cadrul proiectului.
Managementul poate fi definit ca modalitatea prin care
un proiect poate fi realizat prin utilizarea resurselor n mod
efectiv i eficient cu scopul de a ndeplini obiectivele.

Dac folosim definiia de mai sus a termenului de management este necesar realizarea unei
distincii ntre:
13

Mocanu, Maria, Schuster, Carmen Managementul proiectelor Calea spre creterea competivitii, Editura ALL
BECK, Bucureti, 2001.

47

responsabilitatea individual a persoanelor n conducerea propriei activiti;


responsabilitatea n conducerea instituiei/organizaiei (stabilirea i monitorizarea pe termen
mediu i lung a obiectivelor instituionale/organizaionale i dezvoltarea politicilor)
responsabilitatea fa de activitatea curent (ce face organizaia, cum face i ct de eficient este
munca depus)
responsabilitatea conducerii unei echipe i a unui proiect.

Managementul activitilor
Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect const din cunoaterea cu exactitate a
proiectului pe care l conduce. Chiar mai mult, se poate presupune c acesta a avut un rol important n
elaborarea planului de activiti, rolul principal pe care l are managerul de proiect este acela de
coordonare a echipei de proiect n vederea realizrii activitilor prevzute, printr-o implicare direct i
o evaluare continu.
Managementul financiar
O alt component a activitii managerului de proiect const din managementul financiar
folosit n perioada implementrii. i aici activitatea ncepe din momentul elaborrii proiectului cnd se
stabilete necesarul i disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se nelege att cele care vor fi
atrase prin proiect, ct i contribuia proprie a solicitantului n vreme ce prin disponibil de resurse
nelegem contribuia local a solicitantului, adic acele resurse pe care acesta le poate pune la
dispoziia proiectului. Este obligatoriu ca managerul de proiect s cunoasc modul de alocare al
resurselor. De exemplu, este tiut c, n cazul finanrilor primite de la organisme internaionale din
fondurile nerambursabile, finanarea primit este disponibil n mai multe trane. Este posibil ca ultima
tran de finanare care reprezint aproximativ 10-15% din cea acordat s devin disponibil abia
dup decontarea integral a proiectului. n cazul unei asemenea situaii managerul de proiect trebuie s
cunoasc situaia de la nceput i s tie modalitile prin care poate avansa aceast sum.
Un alt exemplu este plata TVA14-lui din finanrile obinute. Foarte muli finanatori, de fapt,
majoritatea acestora, nu accept TVA-ul ca i o cheltuial eligibil. n acest caz managerului de proiect
i rmn dou posibiliti:
prima este obinerea cotei 0 de TVA.
a doua este pltirea n avans a acestei taxe i recuperarea ulterioar.
Fr o previziune exact a acestor costuri se pot ntmpla situaii neplcute cum ar fi
imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas n asigurarea managementului financiar de succes
este participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea foarte bine a
acestuia. Urmtorul pas este reprezentat de cunoaterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate
de ctre finanator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie s l trateze cu seriozitate este
cointeresarea financiar a echipei de proiect, beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie
adaptate n funcie de resursele avute n cadrul proiectului.

14

TVA - prescurtare de la Taxa pe Valoare Adugat

48

Elaborarea bugetului este un exerciiu de estimare a costurilor unor activiti i de stabilire


implicit a acelor activiti ce urmeaz a fi executate n limitele resurselor disponibile. Este de remarcat
c o cale eficient de evaluare i control a planului operaional include bugetele; acestea ns nu
trebuie s domine luarea deciziilor, bugetele fiind utilizate ca un instrument de conducere, nu ca un
mod de a conduce. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie s in cont de variabile, de
politica general, variabile externe i variabile de control; un mare impact asupra bugetelor au:
ciclul de via al proiectului;
condiiile financiare ale activitii;
condiiile economice generale;
situaia competiiei;
tendinele tehnologice;
accesul la resurse,
Un buget realist se impune s coreleze n mod echilibrat sursele de venituri cu cheltuielile;
principalele tipuri de costuri ce se regsesc n eleborarea unui buget sunt:15
de producie;
materiale;
de personal;
indirecte de personal;
utiliti;
depreciere;
reparaii;
asigurri;
impozite;
marketing;
administrative.
De multe ori, un management financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea lui,
n schimb planificarea i controlul financiar riguros pot permite obinerea rezultatelor scontate de pe
urma proiectului. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie s in cont de variabile, de politica
general, variabile externe i variabile de control; un mare impact asupra bugetelor au:
ciclul de via al proiectului;
condiiile financiare ale activitii;
condiiile economice generale;
situaia competiiei;
tendinele tehnologice;
accesul la resurse,
Menionm aici cteva tipuri de probleme ce apar frecvent n procesul de bugetare:
consum mare de timp pentru pregtirea bugetului;
nu sprijin atingerea scopului i a obiectivelor;
nu mai este de actualitate;
15

Adrian Bdila, - Managementul de proiect i elaborarea cererilor de finanare

49

conine prea multe date;


se fac prea multe repetiii n cadrul procesului;
bugetele rmn ncremenite n proiect n cadrul unui proces general n schimbare;
se implic prea muli oameni n procesul de bugetare;
se pot controla foarte greu alocrile bugetare;
cnd bugetul e complet, dar nu sunt corelate cifrele

Managementul resurselor umane


Desigur c ntre managementul proiectelor i cel organizaional exist multe similariti, dar,
datorit naturii specifice a proiectelor, exist i cteva deosebiri n ceea ce privete modul de abordare.
Printre acestea se numr:
Personal nepermanent: angajrile se fac pe perioade limitate sau n regim de colaborare
(consultani),
Atribuii nepermanente: personalul implicat n proiect poate juca roluri diferite la momente
diferite; structura ierarhic nu este stabil.
Cele dou puncte de mai sus arat c managementul resurselor umane i abilitile personale
sunt importante. Se consider adesea c managementul proiectelor este un domeniu pur tehnic, ce se
limiteaz la metode de planificare, n realitate, eficiena depinde n egal msur de abilitatea de a lucra
cu oamenii. Activitatea de management de proiect presupune coordonarea unei echipe de lucru, de aici
derivnd o serie de provocri la adresa coordonatorului. Elementele pe care orice manager de proiect
trebuie s le trateze cu maxim seriozitate sunt reprezentate de:
detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect,
evaluarea periodic a rezultatelor obinute de fiecare membru al echipei,
motivarea personalului,
cointeresarea profesional i financiar a membrilor echipei de proiect.
O atenie mrit trebuie acordat selectrii persoanelor care vor activa n cadrul proiectului.
Resursa uman este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului, de capacitile
persoanelor implicate vor depinde ntr-o foarte mare msur rezultatele obinute n urma implementrii.
Dup cum s-a amintit i mai sus majoritatea proiectelor realizate n momentul actual sunt
coordonate de ctre o echip. Prin urmare, munca n cadrul unui proiect nu mai reprezint un efort
individual, ci un efort colectiv al unui grup format din diferii indivizi cu capaciti, ateptri,
experiene i culturi diferite. Echipa este cea n msur s ntrevad soluii la problemele externe de
adaptare, rspunznd complexitii prin luarea n considerare a unei diversiti de perspective care
rspund schimbrilor dinamice prin ncurajarea echipei n a lua decizii la momentul potrivit.
Cu ct este mai mare echipa i proiectul mai de durat, cu att este mai important s deii
aptitudini de construire a unei echipe, n aa fel nct oamenii s lucreze bine mpreun i s fie
motivai s lucreze din greu pentru realizarea proiectului. Una din cele mai des folosite structuri
organizaionale este cea matriceal. Organizarea matriceal permite utilizarea ct mai optim a
resurselor umane ntr-o instituie/companie. Totui una din dificultile acestui tip de organizare l
constituie faptul c membrii echipei pot s lucreze ntr-un proiect i s raporteze realizrile la persoane
din afara acestuia (din punct de vedere al ierarhiei organizaionale i a distribuiei resurselor umane).
Acesta nseamn c este mai dificil obinerea resurselor pentru realizarea lucrurilor care sunt
50

planificate, i uneori exist tendina normal ca membrii echipei s urmeze mai degrab instruciunile
managerilor funcionali dect pe cele ale managerului de proiect.
Echipa implicat ntr-un proiect trebuie s fie capabil s ia decizii de ordin organizaional i
financiar i, n acelai timp, s insufle un sentiment de energie i ncredere n cadrul proiectului, fiind
astfel extrem de important n dezvoltarea proiectului. Unul dintre elementele cheie ale muncii n
echip este cooperarea eficient. Marea majoritate a problemelor aprute n cadrul procesului de
cooperare se refer la aspectele de ordin relaional i pragmatic (practic).
Cei patru poli ai cooperrii:
STRUCTUR

INDIVID
MUNC

COLABORARE
OBIECTIVE

ECHIP

51

Probleme comune
Probleme la nivel individual
Aceste probleme se refer la trei
nevoi sociale de baz: nevoia
apartenenei la o echip, nevoia de a
avea influen n cadrul unei echipe i
nevoia de afeciune. Importana lor
pentru fiecare individ depinde de
timpul n care echipa coopereaz i
ct de profund este aceast
cooperare.

Probleme la nivelul echipei


Faptul c o echip nu este capabil s
creeze o coeziune de grup se
datoreaz unei prea mari eterogeniti
i unei lipse de comunicare ntre
membrii ei. O discuie deschis i
sincer poate duce la rezolvarea
problemelor din cadrul echipei

Probleme legate de activiti


Obiectivele
Probleme sau conflicte pot aprea
atunci cnd obiectivele nu sunt clar
definite. Obiectivele clar definite fac
posibil msurarea i evaluarea
progresului unei echipe. n cazul n
care obiectivele sunt prea vagi sau nu
sunt
clar
identificate
este
recomandabil a se opri munca i a se
ncerca redefinirea obiectivelor.
Cooperarea devine mai puternic
dac membrii echipei lucreaz
mpreun
pentru
identificarea
obiectivelor.
Structura
Pentru a atinge obiectivele stabilite o
echip are nevoie de o anumit
structur. Este vorba aici despre
regulile, metodele i strategiile
folosite n cadrul unui proiect. Pentru
o echip, a lucra eficient nseamn ca
aceast structur s fie acceptat de
ctre toi membrii ei.

Pentru ca o echip s aib succes i s fie eficient trebuie ca aceti patru poli s fie n echilibru.
Un model de succes de munc n echip presupune existena urmtorului triunghi:

Produs

Procedeu

Oameni
52

Acest triunghi simbolizeaz faptul c o echip, pentru a fi eficient, are nevoie de existena unui
echilibru ntre produse, procedee i oamenii din cadrul ei. O prea mare atenie acordat procedeelor sau
existena unor reguli prea stricte vor ngrdi creativitatea i spontaneitatea membrilor, fcndu-i s se
simt inutili, cu repercusiuni asupra rezultatelor proiectului. Pe de alt parte, o prea mare atenie
acordat membrilor echipei prin implicarea n discuii prelungite poate distrage atenia periclitnd
ansele de reuit ale proiectului. Concentrarea pe produs (pe rezultat) ntrzie echipa n gsirea unor
procedee eficiente de lucru avnd un efect asupra fiecrui membru n parte. Multe echipe sunt focusate
pe rezultate. Ele nu au timpul necesar s se cunoasc, s se gndeasc la modul cum ar trebui s lucreze
mpreun i cum ar trebui s evalueze implicarea fiecruia din echip. Un echilibru dinamic n cadrul
triunghiului va duce la o mai buna funcionare a echipei pe termen lung. Ca toate grupurile, echipele se
dezvolt pe parcursul muncii n echip. Este nevoie de timp i efort pentru a deveni efectiv o echip.
Orientarea, contientizarea membrilor echipei i statutul ei sunt ntr-un proces continuu de
transformare. Pentru a fi eficient, grupul trebuie s treac prin acest proces.
Dezvoltarea unei munci n echip are nevoie de ncurajri. Unele persoane sunt alergice la
reguli stricte i vor s lucreze flexibil i informal, dar respectarea unor reguli clare asigur pe de alt
parte reuita proiectului.
Managerul de proiect trebuie s insufle membrilor echipelor lor i s le menin sentimentul de
motivare i de implicare, indiferent dac acetia lucreaz la proiect cu norm ntreag sau parial.
Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunotinte i diferenele ntre
interesele membrilor lor, precum i loialitatea lor mparit transform conducerea unui astfel de grup
ntr-o sarcin foarte dificil. Managerii trebuie nu numai s coordoneze cu abilitate reuniunile grupului,
ei trebuie s gestioneze procesele de comunicare i s asigure calitatea, att n interiorul echipei, ct i
ntre aceasta i departamentele care i susin activitatea.
Este de la sine neles c un manager de proiect performant i o echip motivat sunt factorii de
succes n realizarea unui proiect. De aceea motivarea membrilor echipei este foarte important.

Autorealizare
Apreciere/
Necesitti ale EU-lui
Necesiti sociale
Necesiti de siguran
Necesiti fiziologice

53

Fig. 1 Piramida lui Maslow16


Teoria motivaional cunoate o gam larg de factori care stau la baza motivaiei. Cunoaterea
necesitilor i motivaiilor generale ale personalului de proiect orienteaz munca de conducere a
managerului de proiect. Piramida necesitilor dup Maslow ierarhizeaz necesitile omului la nivel
general, ns la nivelul individual acestea sunt diferite i depind n mare parte de personalitatea
individului i de contextul cultural i social. Necesitile fiecrui membru al echipei sunt foarte diferite.
Pentru managerul de proiect este important s cunoasc att necesitile generale ct i pe cele
particulare, individuale ale membrilor echipei de proiect i ateptrile acestora n scopul influenrii i
organizrii cadrului motivaional adecvat pentru a-i desfura activitatea.
Secretariatul proiectului
Secretariatul proiectului ocup o parte central n organizarea unui proiect. Secretariatul este
subordonat direct managerului de proiect sau, n cazul n care acesta nu exist, compartimentului de
urmrire a derulrii proiectului. Prin secretariat se nelege att spaiul fizic ocupat, dotarea tehnic
PC, telefon, fax, copiator etc. ct i personal de secretariat. De multe ori, activitatea de secretariat n
cadrul unui proiect este subestimat. O activitate de secretariat eficient poate ridica eficiena ntregului
proiect. Secretariatul reprezint centrul de comunicaii al proiectului. De aceea, organizarea spaiului i
dotarea acestuia precum i calitatea personalului au o importan deosebit.
Existena unui secretariat eficient degreveaz membri echipei de proiect de aceste activiti,
permindu-le s se concentreze asupra activitilor de specialitate. Secretariatul de proiect trebuie s
ndeplineasc un rol de service pentru toi membri echipei de proiect i rolul de asisten pentru
conductorul de proiect.
Sarcinile generale ale secretariatului sunt:
- administrarea centralizat a documentelor;
- urmrirea centralizat a costurilor;
- elaborarea rapoartelor;
Secretariatul ns are i sarcini specifice:
- managementul comunicaiei i al documentelor de proiect stabilirea i organizarea
ntlnirilor, pstrarea i arhivarea documentelor, organizarea de ntruniri i prezentri;
- managementul bugetelor urmrirea i evidena cheltuielilor;
- activitatea de birotic dactilografie, copiere de documente, etc.;
- asigurarea asistenei tehnice pentru conductorul i echipa de proiect - asisten la
elaborarea i pregtirea materialelor pentru edine, pregtirea de rapoarte;
- alte activiti de secretariat curente;
n funcie de mrimea proiectului i de numrul proiectelor n derulare ntr-o organizaie,
secretariatul poate funciona n mod diferit. Astfel, pentru proiectele mici, activitatea poate fi
desfurat n cadrul unui secretariat deja existent. n cazul n care se desfoar mai multe proiecte
intr-o organizaie, se recomand un secretariat comun, care s asigure asistena pentru toate acestea. n
cazul proiectelor mari se impune ns organizarea unui secretariat propriu pentru fiecare proiect.

16

Abraham Maslow, " A theory of human motivation ", Psychological Review, 1943, vol. 50, pag. 370-396, citat n David
A. Buchanan & Andrej Huczynzk, Organizational Behaviour, Prentice Hall International, U.K.1985, pag. 53.

54

Managementul personalului
Managerul de proiect trebuie sa conving personalul afectat de proiect s se implice n
activitile acestuia, deoarece numai o abordare de genul acesta poate determina succesul proiectului.
Unii trebuie convini s-i schimbe modul de lucru, alii trebuie mobilizai s ajute echipa de proiect s
gseasc diverse soluii sau trebuie convini s depun o munc suplimentar pentru adaptarea la
schimbare. Toate aceste activiti necesit ntreinerea unui grad ridicat de implicare i motivare n
rndul utilizatorilor, adic a acelora care urmeaz s fie afectai de planificarea i implementarea
schimbrilor implicate de proiect.
Relaia cu finanatorii
Reprezint una dintre prioritile avute de ctre managerul de proiect. Existena unei bune relaii
de colaborare cu finanatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se ivesc pe
parcursul implementrii. Stabilirea de relaii personale ntre staff-ul propriu i cel al finanatorului este
o iniiativ necesar. Numele i sigla organizaiei care finaneaz proiectul trebuie s se regseasc pe
toat documentaia oficial a proiectului. Tot aa i pe rezultatele implementrii acesteia (firete dac
este posibil).
Este indicat ca reprezentaii finanatorului s fie invitai s participe la evenimentele importante
din cadrul proiectului cum ar fi: inaugurarea unui sediu, organizarea unui seminar, conferine de pres,
etc. Tot aa n eventualitatea primirii unei invitaii de a participa la un eveniment important organizat
de ctre finanator prezena unui membru al organizaiei este de bun augur. Elementul care trebuie avut
n vedere pe parcursul implementrii proiectului este c organizaia finanatoare ne ajut n rezolvarea
unei probleme. n cazul unei colaborri reuite aceasta poate continua i cu ocazia unor alte proiecte.
Relaia cu beneficiarii
Beneficiarii proiectelor reprezint un punct central n activitatea managerilor de proiect. Dup
cum s-a spus i n capitolele precedente orice proiect este implementat pentru a rezolva o problem
ivit la nivelul grupului int. Beneficiarii, sau n limbaj de managementul proiectelor - grupul int,
trebuie consultai despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulrii. Este posibil ca pe parcursul
implementrii din cauza unor schimbri produse n cadrul comunitii unde activm sau n societate, n
general, nevoile grupului int s se schimbe. Dac continum implementarea proiectului dup planul
iniial riscm s nu mai rspundem noilor necesiti aprute.
Ultimele dou activiti manageriale din cadrul implementrii proiectelor au o legtur foarte
strns cu strategia de marketing adoptat. Cele dou componente n activitatea de implementare sunt
vizibile pentru mediul extern al proiectului, mai precis pentru dou categorii de actori foarte importani
pentru proiect: beneficiarii i finanatorii.
Problemele tipice ce apar n cazul implementrii pot fi mprite n mai multe categorii:
probleme legate de performane. Nu se pot atinge performanele necesare, care au fost stabilite
cu ocazia implementrii. Cauzele acestor probleme pot fi gsite n aspecte: de ordin intern (ce
in mai ales de resursele umane de competenele/calificrile acestora), de ordin extern (ce in
mai ales de schimbrile din mediu, ex. schimbri la nivelul politicilor guvernamentale dintr-un
55

domeniu dat) i aspecte ce in de obiectivele urmrite (se poate ntmpla c ndeplinirea lor s
fie o misiune imposibil).
probleme legate de cinste i corectitudine. Lipsa de onestitate trebuie s conduc la anularea
proiectului, cu excepia cazului n care poate fi localizat la nivelul unui individ, iar
contractantul a luat msurile adecvate pentru a evita repetarea situaiei. Din fericire,
necorectitudinea la nivel instituional este relativ rar.
conflicte de personalitate. Pot avea loc ntre consultani i beneficiari sau chiar n rndul
consultanilor, soluia pentru rezolvarea problemei este reprezentat de ndeprtarea uneia dintre
persoane.
decalaje temporare. Acestea se ntmpl destul de des n cazul implementrii unor proiecte i in
de schimbrile provenite n mediu, n structura organizaional sau de greeli de planificare. n
asemenea situaii trebuie s existe un dialog ntre beneficiar/-i i echipa de proiect pentru a
minimiza pierderile i complicaiile pe care astfel de situaii le au asupra atingerii obiectivelor
propuse.
schimbri ale mediului. Schimbrile de guvern sau de structur i competen instituional pot
afecta viabilitatea premiselor iniiale.
Implementarea proiectelor - activiti manageriale:

managementul activitilor,
managementul financiar,
managementul resurselor umane,
relaia cu finanatorul/finanatorii,
relaia cu beneficiarii

3.5. Evaluarea/sfritul proiectului


n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie angajamentele avute cu finanatorii i se face
evaluarea financiar legat de utilitatea proiectului. Cea mai important activitate ce revine
managerului de proiect este legat de realizarea raportului final financiar i a celui narativ, dou
documente care sunt solicitate de fiecare finanator n parte. n funcie de procedurile finanatorului se
pot identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de simple care se completeaz
pe parcursul a dou-trei pagini. n aceste documente trebuie decontate cu exactitate toate sumele
primite sub form de finanare i trebuie raportate toate activitile care au fost prevzute. Eventualele
neconcordane (dintre proiectul propus i activitile realizate) trebuie explicate.
O alt activitate ce va fi realizat n aceast etap se refer la stabilirea modalitilor prin care
proiectul va fi continuat ulterior. n general astfel de lucruri sunt prevzute nc din faza elaborrii
proiectului, dar un plan de aciune concret va fi realizat abia n aceast etap. Tot aici se realizeaz
evaluarea proiectului, care reprezint emiterea de judeci asupra urmtoarelor aspecte:
dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect,
dac resursele (umane, financiare i de timp) au fost bine folosite,
dac calitatea activitilor a fost corespunztoare,
Pentru a avea o evaluare eficient este nevoie de ndeplinirea a trei cerine eseniale:
56

obiectivele proiectului s fie clar definite de la nceput,


monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregului proiect, iar informaiile trebuie
culese i prelucrate cu grij,
rezultatele evalurii trebuie s produc schimbri la nivelul abordrii organizaionale,
Evaluarea poate fi fcut att de persoane care aparin organizaiei ce implementeaz proiectul
sau poate fi realizat i de ctre externi. Este bine ca detaliile privind efectuarea acestei activiti s fie
stabilite nc de la nceputul proiectului. Activitatea propriu-zis de evaluare este realizat n trei etape
distincte:
pre-evaluare
implementarea evalurii
post-evaluare
n prima etap este realizat planificarea activitii de evaluare. Se stabilete: De ce se face?
Pentru cine se face? Ce se evalueaz? De ctre cine este realizat evaluarea? i Planul de aciune al
evalurii. n a doua etap se colecteaz informaiile pe baza crora se face evaluarea, se analizeaz
acestea i se prezint rezultatele. n cea de-a treia etap din activitatea de evaluare se obine acordul
asupra recomandrilor care reies din evaluare.
Se realizeaz trei mari activiti:
-

elaborarea rapoartelor financiare


narative finale,
asigurarea continuitii proiectului,
evaluarea proiectului

Pentru a folosi ntregul potenial al monitorizrii i evalurii trebuie luate n considerare


urmtoarele:
verificarea planului proiectului,
existena unei echipe de monitorizare,
meninerea rezultatelor obinute,
diversificarea surselor de informare,
implicarea colegilor n precizarea obiectivelor i procedurilor,
adaptarea obiectivelor i a activitilor,
adaptarea proiectului doar n funcie de necesitile din momentul implementrii.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere:
calitatea,
standardele tehnice,
relevana,
eficiena,
aria de cuprindere,
percepia creat n jurul produselor.

57

Greeli frecvente
La sfritul acestei seciuni v prezentm cteva recomandri vis-a-vis de etapele
managementului proiectelor, formulate n urma observrii faptului c presiunea sub care se lucreaz, de
obicei, n timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greeli. Nu v lsai sedui de soluii
care par c ofer scurtturi confortabile pentru reuita proiectului.
1. Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de proiect) direct la faza de execuie! Ai putea fi
tentat s facei acest lucru motivndu-v alegerea cu unul dintre urmtoarele raionamente:
a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori, de ce trebuie s mai pierdem timpul cu
planificarea? Cum am relevat n partea dedicat definiiilor, fiecare proiect este unic, sau are o not de
inovaie: poate fi vorba despre oameni noi n echip, de o echip n totalitate nou, de un context
diferit, de tehnologii noi care sunt utilizate, de o arie de aciune a proiectului mai ampl etc.
b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat pn acum, aa c ce nevoie avem de
planificare? Planificarea se impune ca o etap absolut necesar ntr-o astfel de situaie. Este posibil ca
noutatea proiectului s impun revizuiri succesive ale planului iniial, dar revizuirile trebuie aduse unui
plan existent, nu exist revizuirea a nimic.
2. Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict experien ai deine n ceea ce privete
proiectele!
3. Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniial!
4. Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu superficialitate ultima faz, cea a nchiderii
proiectului. Resursele limitate i termenele limite strnse v ncurajeaz s procedai astfel, dar, dac
nu facei acest lucru, nu tii exact dac proiectul a reprezentat un succes sau un eec, nu apreciai
performana oamenilor cu care ai lucrat, nu valorificai experiena acumulat astfel nct s nu
repetaigreelile pe viitor.
Managementul proiectelor va cunoate o dezvoltare extraordinar n viitor avnd un caracter
aplicativ n mai multe domenii de activitate de la industrie, afaceri, cultur sau administraie public.
Fiind un domeniu de interes nou, cunoscnd o dezvoltare deosebit mai ales n ultimele decenii, n
cadrul acestui proces un rol important le revine att practicienilor, ct i teoreticienilor acestui
domeniu, primii, prin aplicaiile practice i evalurile realizate, iar ultimii amintii, prin lucrrile i
modelele elaborate.

58

IV. Atragere de fonduri


n cadrul procesului de management de proiect o activitate cu o nsemntate deosebit este
reprezentat de fundraising atragerea fondurilor prin intermediul proiectelor. Trebuie s remarcm
faptul c proiectele nu reprezint scopul unei activiti, ci mijloacele prin care se pot atrage resurse
suplimentare, se pot rezolva anumite probleme identificate n cadrul respectivei organizaii sau
comuniti. Dup cum am amintit i la nceput, n cea de-a patra parte a acestui material ne vom
concentra asupra metodelor de atragere de fonduri care stau la dispoziia managerilor de proiect. n
cadrul acestei pri a suportului de curs s-a ncercat mbinarea posibilitilor de atragere de fonduri care
se afl la dispoziia reprezentanilor administraiei publice.

Pentru asigurarea succesului unei campanii de


atragere de fonduri trebuie ndeplinite anumite condiii:
existena unui proiect scris
solicitarea unei donaii
baz de date cu posibili finanatori
alocarea de timp pentru atragerea fondurilor
alocarea de bani pentru atragerea fondurilor
existena unei echipe specializate n atragerea fondurilor

n literatura de specialitate s-au identificat zece pai necesari pentru a putea asigura succesul unei
campanii de atragere de fonduri. Aceti pai sunt urmtorii:
1. Cunoaterea principiilor de baz ale marketing-ului
2. Cunoaterea climatului general n care se desfoar atragerea de fonduri
3. Elaborarea proiectului pentru care se solicit finanarea
4. Implicarea ntregii echipe n cadrul activitii
5. Efectuarea unui studiu de pia
6. Alegerea planului de lucru
7. Studierea potenialilor finanatori
8. Comunicarea i implementarea planului de lucru
9. Solicitarea finanrii
10. Rennoirea solicitrii
1. Cunoaterea principiilor de baz ale marketing-ului
O abordare profesional a procesului de atragere a fondurilor ncepe prin a contientiza c
relaia donator-beneficiar este reciproc. Finanatorul are dreptul de a primi ceva n schimbul donaiei
sale. n concluzie, trebuie prezentat n aa fel cererea nct finanatorul s contientizeze avantajul su
prin participarea la finanarea acestui proiect.
2. Cunoaterea climatului general n care se desfoar atragerea de fonduri
59

ntr-o activitate de atragere de fonduri este bine s se porneasc de la o cunoatere n detaliu


att a factorilor interni care aparin de organizaia reprezentat, ct i a factorilor externi acesteia.
Printre factorii interni menionm disponibilitatea organizaiei de a atrage fonduri, echipa care ne st la
dispoziie, sistemul de management aplicat, planificarea strategic la nivel organizaional. Printre
factorii externi care influeneaz activitatea de atragere de fonduri putem aminti: cadrul legal, fiscal,
indici demografici. Dac nu se ine cont de toate aceste elemente interne sau externe organizaiei
riscm s periclitm ansele strategiei de atragere de fonduri adoptate.
3. Elaborarea proiectului pentru care se solicit finanare
Nici un finanator nu va accepta s acorde sprijin pentru o organizaie dac inteniile acesteia nu
vor fi prezentate n detaliu. Modul cel mai indicat de prezentare a conceptului pentru care solicitm
finanare este proiectul ale crui elemente au fost tratate distinct n prima parte a acestui material.
Elementele care trebuie s se regseasc obligatoriu sunt scopul, obiectivul/le i activitile pentru care
se solicit finanarea.
4. Implicarea ntregii echipe n cadrul activitii
Activitatea de management de proiect n general i cea de atragere de fonduri n special se
bazeaz pe munca n echip. Se poate spune c acestea reprezint o activitate n care implicarea
fiecrui membru al echipei, ncepnd cu structura de conducere i continund cu personalul executiv,
este necesar i util.
5. Efectuarea unui studiu de pia
Prin studiu de pia nu nelegem efectuarea unei cercetri economice ci, ne referim la faptul c
posibilii finanatori pentru proiectele pe care le elaborm pot proveni din medii diferite. n aceast
etap se trec n revist aceti posibili finanatori care pot fi: agenii guvernamentale, organizaii
interstatale, firme private, regii autonome, fundaii, asociaii, cultele religioase i chiar persoane fizice.
6. Alegerea planului de lucru
n aceast etap se stabilesc modalitile de abordare ale fiecrui finanator n parte i se decide
dac se vor solicita bani pentru ntregul proiect/program sau numai o co-finanare pentru o activitate
distinct. Printre strategiile de abordare se numr solicitrile directe, cererile de finanare,
evenimentele speciale i cererile de sponsorizare.
7. Studierea potenialilor finanatori
Pentru identificarea finanatorilor poteniali este nevoie de un studiu de pia care s identifice
cei mai interesani finanatori. Se poate chiar propune celor care desfoar asemenea activiti
60

alctuirea unei baze de date cu finanatorii care ofer sprijin n domeniile de interes. Pentru reuita unui
proiect/program se sugereaz stabilirea unor relaii personalizate ntre membrii celor dou echipe
(solicitant finanator).
8. Comunicarea i implementarea planului de lucru
Odat realizat planul de lucru privind contactarea finanatorului/finanatorilor, se trece la
implementarea acestuia. n aceast etap o foarte mare importan i se acord procesului de
comunicare, precum i modalitilor de eficientizare ale procesului n sine. Comunicarea se realizeaz
ntre solicitant i finanator, dar i ntre solicitant i beneficiar (n cazul n care acetia nu coincid) i
ntre solicitant i parteneri. Orice probleme ce pot aprea n cadrul relaiilor de comunicare pot afecta n
mod direct succesul campaniei de strngere de fonduri.
9. Solicitarea finanrii
Toate etapele menionate mai sus fiind parcurse nu rmne altceva de fcut dect solicitarea
finanrii. Trebuie s se aib n vedere ca documentaia care va fi pus la dispoziia finanatorului s
conin toate informaiile necesare i s corespund cerinelor formulate de acesta.
10. Rennoirea solicitrii
n momentul n care iniiem o nou campanie de atragere de fonduri trebuie acordat o atenie
deosebit finanatorilor care au mai sprijinit organizaia pe care o reprezentm. ansele de a obine o
nou finanare sunt foarte mari, firete n condiiile n care precedentele colaborri s-au desfurat fr
a ntmpina probleme (ne gndim aici la incapacitatea de a derula proiectul sau, i mai ru la deturnare
de fonduri). i din punctul de vedere al finanatorului este mult mai comod i sigur colaborarea cu un
solicitant cu care s-au stabilit deja contacte.

4.1. Rolul structurii organizaionale n atragerea de fonduri


Pentru ca o organizaie s se poat lansa n activiti de atragere de fonduri un element
definitoriu este gradul intern de pregtire al acesteia. Noiunea de grad intern de pregtire cuprinde mai
multe elemente ale vieii organizaionale:

structura de conducere
managementul financiar
sistemele de management al informaiei
resursele umane

61

a. Structura de conducere
Chiar dac nu este implicat n mod direct n activitatea de strngere a fondurilor, rolul
personalului de conducere este esenial: implicarea n elaborarea planului de atragere a fondurilor
(mpreun cu angajaii organizaiei i eventualii consultani). Printr-o implicare activ structura de
conducere legitimeaz orice solicitare de fonduri eliminnd de la bun nceput semnele de ntrebare
legate de posibilele deturnri de fonduri (deloc de neglijat ntr-o societate marcat de suspiciune i
scindare). Este, de asemenea, foarte util dac o cerere de finanare (de orice tip) este nsoit de o
scrisoare de recomandare din partea unui membru marcant al consiliului de conducere.
Cazul ideal l ntlnim atunci cnd membrii structurii de conducere pot i doresc s se implice n
atragerea fondurilor. Ei pot folosi propriile lor contacte, autoritatea i prestigiul lor adugnd un
element critic pentru oricare solicitare: credibilitatea.
b. Managementul financiar
Alturi de relaiile externe, managementul financiar reprezint componenta cea mai puternic
legat de activitatea de atragere a fondurilor ajutnd organizaia n atingerea misiunilor ei. Respectarea
legilor n vigoare, planificarea i controlul resurselor financiare duc la eficientizarea activitii
organizaiei. Un management financiar bun indic de cele mai multe ori o organizaie solid. O
organizaie cu un management financiar eficient i poate estima cu uurin costurile pentru diferite
activiti, poate elabora un buget anual care reprezint punctul de plecare pentru activitile de atragere
a fondurilor. n acelai timp, procedurile punctuale de raportare financiar (rapoarte anuale, rapoarte ale
comisiei de cenzori, auditri externe) contribuie la creterea credibilitii organizaiei i implicit la
creterea anselor de finanare.
c. Sistemele de management al informaiei
Activitile de atragere a fondurilor implic luarea deciziilor pe baza existenei unor informaii
complete i complexe:
bugete anuale precedente
bugete pe diferite categorii de cheltuieli sau proiecte
rapoarte ctre diferii finanatori
informaii diverse despre finanatori
liste de coresponden,
baze de date cu finanatori, etc.
Pentru ca volumul de informaie s nu devin copleitor este necesar utilizarea unor metode ct
mai eficiente de gestiune a informaiilor. Crearea unui sistem de gestionare ordonat i uor de folosit al
diferitelor fiiere pe calculator i a unui sistem de clasificare a documentelor reprezint punctul de
plecare al acestui efort, continund cu utilizarea listelor de coresponden pe calculator (address lists)
pentru crearea rapid a corespondenei (mail merge).
n final, utilizarea bazelor de date pentru stocarea diferitelor informaii cu privire la: membri,
finanatori existeni, finanatori poteniali, sponsori, stadiul n care se afl o cerere de finanare,
62

reprezint un instrument extrem de util care poate combina multe tipuri de informaii, le poate organiza
i furniza diferite rapoarte atunci cnd sunt necesare.
d. Personalul implicat n atragerea fondurilor
n mod ideal toi cei implicai ntr-o organizaie sunt implicai i n atragerea fondurilor. Cu
toate acestea, necesitatea coordonrii ntregului proces este esenial. Dac n organizaiile dezvoltate
exista un fundraiser sau development officer n cele mici sau aflate la nceput coordonarea acestui
efort este preluat de ceilali componeni ai organizaiei.
Aceast necesitate a fost recunoscut i n Romnia nu doar n cazul sectorului
neguvernamental, ci i n cadrul administraiei publice locale. Astfel, mai multe organizaii
neguvernamentale au elaborat i implementat proiecte care aveau drept scop crearea la nivelul
primriilor a unor funcii de ageni de dezvoltare local. Din aceste considerente au fost pregtii aceti
agenti de dezvoltare local ale cror principale atribuii sunt:
gestionarea problemelor privind dezvoltarea socio-economic a comunitii unde triesc,
elaborarea de proiecte pentru administraia local din care fac parte,
gestionarea proiectelor ctigate,
elaborarea strategiilor de dezvoltare local,
Indiferent cine este aceast persoan este important ca atribuiile ei s fie bine definite i s i se
acorde sprijinul necesar, n final, de efortul ei depinznd posibilitatea realizrii proiectelor.
4.1.1. Tipuri de finanatori
Fundaiile individuale sau familiale sunt nfiinate prin contribuia unor filantropi individuali
sau a unor familii care, de cele mai multe ori, exercit o influen foarte puternic, direct sau indirect
asupra distribuirii fondurilor. Multe din aceste fundaii sunt stabilite printr-o motenire important, la
care apoi pot contribui i ceilali membri ai familiei. Unele fundaii de acest tip practic nu au personal
angajat, unul din membrii familiei ocupndu-se n timpul liber de administrarea fondurilor. La polul
opus se afl fundaiile particulare care cu timpul au devenit printre cele mai mari instituii finanatoare
i care au muli angajai. Exemple: Charles Stewart Mott Foundation, Ford Foundation, Rockefeller
Brothers Fund.
Fundaiile corporaiilor sunt nfiinate de ctre firmele mari, contribuiile anuale fiind
dependente de profitul firmei. De cele mai multe ori directorul executiv este unul din angajaii
companiei care poate avea i alte ndatoriri n domeniul relaiilor publice sau comunitare. Exemple:
IBM Foundation, AT&T Foundation, Sega Foundation.
Fundaiile comunitare sunt nfiinate prin contribuia unor numeroase persoane fizice i
juridice dintr-o anumit comunitate (localizat geografic) i care i limiteaz sprijinul financiar la acea
comunitate. Cu toate c cererile de finanare sunt aprobate de comitetul de evaluare al fundaiei, muli
finanatori i menin un anumit control asupra fondurilor pe care le pun la dispoziie. Exemple:
Healthy City Foundation (Polonia), Bay Area Foundation (San Francisco), Fund for the City of New
York.
Fundaiile mixte i obin fondurile att de la bugetul de stat, ct i din surse particulare sau
comerciale. Domeniile n care ele acord finanare trebuie s fie de interes foarte larg, cu un beneficiu
63

public evident, dat fiind faptul c o parte din bani vin practic de la contribuabili. Exemple: National
Science Foundation (Statele Unite), International Research Exchange Network, German Marshall Fund
of the United States, Centrul Regional pentru Protectia Mediului (REC).
Ageniile guvernamentale utilizeaz fonduri provenite de la bugetele de stat, deci n final de la
contribuabil. Dezavantajul const n faptul c modul de accesare poate fi uneori dificil i birocratic,
scopurile lor avnd uneori i un determinism politic. ntreg procesul, de la naintarea cererii i pn la
finanare, poate dura mai mult de un an. Printre avantaje se numr faptul c fondurile de care dispun
sunt foarte mari i au n vedere finanarea unor domenii destul de diverse. Exemple: British Know How
Fund, Programul PHARE, Agenia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional (USAID).
Programele internaionale sunt orientate spre finanarea unui anumit domeniu la nivel
internaional. n general au aceleai avantaje i dezavantaje ca i cele ale ageniilor guvernamentale,
avnd n vedere c sursa banilor este guvernamental (de la guvernele naionale). Exemple: Danube
Environmental Program, Black Sea Environmental Program, Center for Development and Population
Activities.
Programele guvernamentale se adreseaz unor probleme deosebite la nivel naional. Astfel,
poate fi abordat reintegrarea omerilor, situaia copiilor, probleme de mediu, tineretul, etc. n general
aceste programe sunt gndite pentru a putea fi uor accesate de ctre organizaiile neguvernamentale.
Exist cazuri n care ele sunt orientate spre probleme locale, astfel fondurile putnd fi administrate de
Consiliile Locale sau de ctre Prefecturi. Exemple: Programele pentru tineret finanate de Ministerul
Educaiei i Cercetrii, Fondurile de Dezvoltare Social.
Asociaiile religioase pot i ele finana diferite tipuri de proiecte. Fie c este vorba de asociaii
ale unor culte, fie c este vorba de o anumit biseric ele pot fi surse de finanare importante n domenii
ca serviciile sociale, protecia mediului, grupuri defavorizate, minoriti. Fondurile sunt n general uor
de accesat, procedura fiind facil i puin birocratizat. Sumele acordate sunt ns relativ mici,
nedepind dect rareori cteva mii de dolari. Exemple: AIDROM, Biserica Luteran.
Alte instituii pot pune i ele la dispoziie diferite programe de finanare. Aici poate fi vorba de
instituii de nvmnt sau cercetare, instituii din domeniul culturii sau artei. Exemplu: Granturile
Academiei Romne.
Organizaiile neguvernamentale reprezint uneori un sponsor deloc de neglijat. Exist ONGuri dezvoltate care colecteaz fonduri pe care apoi le doneaz pentru proiecte mai mici. Finanarea se
face de cele mai multe ori n aceleai domenii de activitate cu al organizaiei donatoare, sumele putnd
varia de la civa dolari pn la zeci de mii de dolari. Exemple: World Wide Fund for Nature, Friends
of the Earth, International Womens Association.
Firmele constituie un finanator deosebit de important. Ele pot asigura fondurile necesare
pentru bugetul de baz, pentru investiii sau echipamente. Este mult mai uor s se obin sponsorizri
de la firme ca fonduri nerestricionate, dect obinerea lor de la o fundaie sau un program de finanare
naional sau internaional. n plus nu trebuie neglijate nici donaiile n bunuri sau servicii pe care le pot
face diferite firme.

64

Tipuri de finanatori
Fundaiile individuale sau familiale
Fundaiile corporaiilor
Fundaiile comunitare
Fundaiile mixte
Ageniile guvernamentale
Programele internaionale
Programele guvernamentale
Asociaiile religioase
Alte instituii
Organizaiile neguvernamentale
Firmele

4. 2. Elementele de planificare ale unei campanii de atragere a fondurilor


O abordare profesional pentru colectarea de fonduri implic o bun pregtire, pentru aceasta
fiind esenial:
existena unui plan strategic al solicitantului
existena unui buget detaliat al solicitantului
n crearea unei strategii de obinere a fondurilor trebuie luate n calcul urmtoarele cinci elemente:
Posibilitatea de aciune pe termen lung
Existena unor surse de finanare variate care asigur stabilitate proiectelor derulate
Cunoaterea ciclul financiar al instituiilor finanatoare
Alocarea optim a fondurilor
Modalitate eficient de atragere a fondurilor
Comunicarea cu finanatorul
Setul de activiti care poate duce la succesul unei campanii de atragere a fondurilor poate fi
numit modelul relaional. Secretul const n stabilirea i meninerea unei bune relaii cu finanatorul.
Cei care au succes consider procesul solicitrii de fonduri ca fiind puternic personalizat, aa cum
trebuie s fie orice proces bazat pe o relaie. Cu toate c persoanele cu mai puin experien consider
c obinerea unei finanri trebuie s fie impersonal, bazat doar pe calitile proiectului de finanare
sau ale solicitrii, majoritatea fundraiserilor de succes susin contrariul. Un bun proiect de finanare sau
o scrisoare de solicitare este necesar, dar nu suficient pentru obinerea sprijinului.
Procesul de atragere a fondurilor trebuie considerat ca un proces continuu i nu o serie
discontinu de evenimente. Relaia cu finanatorul este una continu, meninnd un dialog i o
comunicare regulat despre mai multe subiecte, finanarea fiind numai unul dintre ele. Pentru a
dezvolta o bun relaie cu finanatorul sunt eseniale urmtoarele lucruri: atitudine respectuoas,
recunoaterea importanei acestuia, identificarea problemelor i stabilirea exact a prioritilor.
65

Adoptarea unei atitudini respectuoase se reflect n diferite moduri. n programarea unor


ntlniri att locul, ct i timpul trebuie lsate la latitudinea finanatorului, solicitantul fiind cel care va
cltori sau va reprograma alte ntlniri.
Subiectele de discuie trebuie, de asemenea, determinate n linii mari de finanator. Pentru o
utilizare eficient a timpului acordat unei ntrevederi cu un finanator se poate realiza un program al
ntlnirii, dar inndu-se cont de preferinele finanatorului.
Momentul n care este acordat sprijinul financiar depinde de asemenea de finanator, putnd
exista diferene de multe ori ntre momentul solicitrii i obinerea banilor. Ca i n relaiile cu clienii
trebuie avute mereu disponibilitate i dorin de a anticipa cererile i nevoile finanatorilor. Pentru
dezvoltarea unor relaii viabile cu finanatorul este bine ca acestea s se bazeze pe realism i spirit
practic. n obinerea unei finanri este bine s se porneasc de la ideea c acest proces este unul
trector, fundraiser-ul trebuind s se gndeasc mereu la viitor. La fel cum orice finanare este
temporar, ea este i parial. Dependena total poate funciona ntr-o relaie personal, dar este total
neproductiv n relaia cu finanatorul. n majoritatea cazurilor acesta va prefera s mpart riscul cu un
altul. Cea mai frecvent combinaie de surse de finanare este reprezentat de fundaii sponsorizri contribuii ale organizaiei.

4. 3. Metode de atragere a fondurilor


Se pot identifica trei metode principale de atragere a fondurilor, din care va fi dezvoltat doar
metoda cererilor de finanare n cadrul acestui curs:
prin intermediul cererilor de finanare
prin metoda direct mail (solicitare direct),
prin organizarea de evenimente speciale.
Finanarea prin intermediul cererilor de finanare
n prezent aceast metod este cea mai utilizat de organizaiile (organizaii publice sau private)
din Romnia. Cererile sau propunerile de finanare sunt adresate unei organizaii finanatoare care
poate fi o fundaie, o asociaie, un program guvernamental sau internaional. De cele mai multe ori o
cerere de finanare este destinat finanrii unui program/proiect/activitate, pentru achiziionarea unor
bunuri, operaiunilor curente sau dezvoltrii unei organizaii/comuniti. Principalii pai care trebuie
parcuri n elaborarea unei cereri de finanare sunt:
identificarea subiectului pentru care se cere finanarea
planificarea activitilor i a bugetului
identificarea surselor de finanare
scrierea propunerii de finanare
Foarte important este ca n acest punct s se parcurg cu atenie pachetul informativ, elaborat de
ctre finanator, care va conine formularele necesare spre a fi completate i anexele care vor fi ataate
proiectului. Complexitatea formularelor i numrul anexelor sunt variabile i depind de fiecare
finanator n parte. Unul dintre cele mai complexe pachete informative aparine Uniunii Europene prin
programul de finanare nerambursabil PHARE (Poland and Hungary Assistance for Restructuring the
66

Economy). De exemplu, Pachetul informativ pentru Programul PHARE Dezvoltarea Societii Civile
2003 Componenta 1.1. nfiinare de birouri, are 15 documente cum ar fi:
1. Ghidul Solicitantului,
2. Cererea de finanare,
3. Formularul de buget,
4. Matricea logic a proiectului,
5. Prezentarea ratelor privind diurnele,
6. Modelul de contract ce va fi completat ntre finanator i beneficiar,
7. Model de CV,
8. Declaraia de imparialitate,
9. Rolul asociaiei naionale a BCC17,
10. Lista oraelor unde exist BCC,
11. Condiii generale,
12. Proceduri pentru contractare,
13. Cererea de plat,
14. Identificare financiar,
15. Manual de identitate vizual.
Unele dintre aceste documente sunt specifice acestei componente, n timp ce altele sunt
documente generale ce se regsesc n fiecare pachet informativ. Se poate spune cu certitudine c pentru
programul PHARE pachetul informativ este unul dintre cele mai complexe, spre deosebire de ali
finanatori pentru care pachetul informativ conine doar un singur document de o pagin maxim dou.
(The Charles Stuart Mott Foundation, etc.).
Dup consultarea citirea cu atenie - a pachetului informativ pasul urmtor const din
completarea formularului de finanare. Din nou nu exist o regul ferm, sunt finanatori care au un
formular de finanare i sunt finanatori care recomand o anumit structur a acestor cereri.
Considerm c fiecare formular trebuie s conin nite informaii cum ar fi: titlul, scopul, obiectivul/le, grupul int, activitile, planul de activitate, metodologia de implementare, continuitatea, bugetul
proiectului i o scurt prezentare a solicitantului.
Este posibil ca anumii finanatori s prefere nainte de elaborarea unei cereri de finanare
trimiterea unei scrisori de intenie. Prin intermediul acestui document se poate evita ca organizaia s
depun un efort considerabil pentru elaborarea cererii de finanare. Scopul scrisorii de intenie este s
furnizeze (ntr-un document ct mai scurt i concis, de obicei nu mai mare de trei pagini) informaii
eseniale despre proiectul propus spre finanare. Structura scrisorii de intenie trebuie s cuprind
urmtoarele elemente: prezentarea instituiei/organizaiei, scopul, justificarea, obiectivele, planul de
implementare i bugetul proiectului. n cazul n care finanatorul are solicitri speciale n ceea ce
privete scrisoarea de intenie ele trebuie luate n considerare.
n cele ce urmeaz vom prezenta pe scurt modul de elaborare al fiecrui element al unei cereri
de finanare. Primul element ce trebuie s se regseasc n orice cerere de finanare este titlul
proiectului i denumirea beneficiarului proiectului. Alegerea titlului potrivit este un lucru care
influeneaz decisiv succesul unei cereri de finanare. n alegerea titlului trebuie avut grij ca el s fie
sugestiv pentru proiect. Trebuie evitate titlurile foarte lungi i evazive unul scurt, ct mai uor de
17

BCC- Birou de consiliere pentru ceteni

67

reinut i care sugereaz deja obiectivul urmrit cu aceast propunere de finanare, fiind de preferat.
Scopul proiectului trebuie s fie unul general n care s se regseasc elemente din obiectivele urmrite
de finanator prin programul de finanare de aici trebuie s reias c exist o corelaie ntre
obiectivele urmrite de finanator, programul de finanare i propunerea de proiect naintat.
Un alt element care se regsete n cererile de finanare n mod obligatoriu este/sunt
obiectivul/obiectivele proiectului. Avnd n vedere c despre acest element s-a mai discutat n alt capitol
al prezentului suport de curs nu se va mai insista asupra lui. Trebuie doar avut n vedere corelarea
acestuia/acestora cu obiectivele programului de finanare prin intermediul cruia se solicit asisten
financiar.
Pentru a vorbi de grupul int trebuie fcut o delimitare n sensul de grup int direct i grup int
indirect. Din grupul int direct al unui proiect fac parte cei care beneficiaz n mod direct de pe urma
proiectului. Prin grup int indirect se neleg beneficiarii proiectului care vor profita de rezultatele
acestuia, dar nu n mod direct. Este bine ca n cazul elaborrii proiectului s se realizeze o aproximare
prin cifre a numrului concret att al grupului int direct, ct i al celui indirect. Urmtorul element ce
trebuie s se regseasc n orice proiect este un plan de activiti n care se specific durata derulrii
proiectului i se descrie fiecare activitate n parte. Planificarea activitilor este o etap important din
orice proiect. n aceast parte se descriu activitile derulate, ordinea i durata acestora. Este bine ca
activitile s fie prezentate ct mai n detaliu pentru a putea aproxima necesitatea cheltuielilor prevzute
n buget, dar i sarcinile avute de ctre echipa de proiect. Metodologia este un proces social, educaional
i organizaional prin care obiectivele vor fi urmrite ntr-o manier coerent, n aa fel nct activitile
desfurate s ajute la ndeplinirea obiectivelor proiectului. De multe ori metodologia i metodele de
lucru sunt confundate. Este necesar diferenierea lor, metodologia avnd legtur mai ales cu abordarea
global a proiectului i cu concepia, iar metodele de lucru fiind specifice anumitor activiti.
Metodologia se refer la tipurile de activiti care vor fi desfurate i la succesiunea acestora iar
metodele de lucru se refer la modalitile/modalitatea de derulare a acestor activiti.
De obicei metodologia este determinat de urmtorii factori:
mijloacele avute la dispoziie;
experiena i expertiza organizaional;
valorile i filosofia promovate de organizaie i de program;
calendarul i timpul avut la dispoziie;
tipul de actori sociali crora li se adreseaz proiectul;
Metodologia este important deoarece pe baza acesteia este planificat implementarea proiectului.
Este de asemenea important ca metodologia proiectului s fie cunoscut i neleas att de echipa de
proiect, ct i de eventualii parteneri. Oamenii trebuie s neleag procesul la care sunt invitai s
participe n calitate de beneficiari sau de organizatori. Cele mai importante elemente care trebuie avute n
vedere cnd vorbim despre metodologie sunt:
coerena
consistena
eficiena
n ultima parte a cererii de finanare trebuie demonstrat modalitatea de continuare a proiectului
dup terminarea finanrii solicitate. Trebuie accentuat n ce msur nevoile pentru care a fost elaborat
proiectul dispar dup implementare sau n ce msur solicitantul va reui continuarea acestuia. Este o
68

parte important a proiectului fiindc de aici se poate determina, firete n funcie de specificul
proiectului, dac n urma implementrii se rezolv problema pentru care a fost creat sau nu.
De regul, n anexele care se regsesc la fiecare propunere de proiect una este bugetul, iar
cealalt o scurt prezentare a solicitantului. La elaborarea bugetului trebuie s se aib n vedere, pe de o
parte, cerinele formulate de ctre finanator, ct i necesitile concrete ale proiectului. Astfel, trebuie
realizat o corelare ntre proiect, planul de activiti i buget. Una dintre greelile frecvente care se face
la elaborarea bugetului const din faptul c anumite activiti nu se regsesc ulterior ca i capitole
bugetare sau invers, i anumite cheltuieli prevzute n buget nu se regsesc n planul de activiti.
Se poate afirma c bugetul reflect n plan financiar activitile proiectului. Un buget poate s
conin trei seciuni: veniturile, cheltuielile i bugetul narativ. n marea majoritate a cazurilor bugetul
unei cereri de finanare va conine numai cheltuielile i bugetul narativ. Un alt element important l
poate reprezenta sumarul, care este scris dup elaborarea bugetului, dar este prezentat naintea lui n
cadrul cererii de finanare. n cadrul unui buget avem dou categorii principale de cheltuieli: directe i
administrative. Unii dintre finanatori mai accept i o a treia categorie de cheltuieli reprezentat de
fondurile de dezvoltare pentru solicitant aa-numitul overhead, adic o tax de succes. Prin cheltuieli
directe nelegem acele costuri bugetare care sunt necesare i deriv n mod direct din proiect.
Cheltuielile administrative se refer la acele costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului
(chirie, infrastructur de lucru, personal auxiliar, etc.). A nu se confunda cheltuielile administrative ale
proiectului cu cheltuielile administrative ale instituiei/organizaiei solicitante.
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care s reias
unitatea de msur folosit, numrul acestor uniti, costul cu aceste uniti, costul total i, n final,
defalcat contribuia solicitantului i contribuia solicitat prin aceast cerere. Contribuia solicitantului
poate consta din contribuia n natur i contribuia financiar.
Principalele capitole din orice buget sunt urmtoarele:
a) resurse umane aici intr costurile privind salariile, diurnele att cele ale personalului implicat n
proiect (coordonator de proiect, asistent/asisteni de proiect), ct i ale personalului auxiliar (secretar,
contabil) sau ale specialitilor (lectori, consultani).
b) transport la aceast categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna desfurare a
proiectului.
c) echipamente aici se introduc costurile necesare cu achiziionarea sau nchirierea echipamentelor
necesare n derularea proiectului. n cazul unui proiect care are drept scop efectuarea unei analize,
probabil c echipamentele folosite vor fi mai ales calculatoare, copiator, imprimant, dar n cazul unui
proiect care are drept scop reabilitarea unei poriuni de drum avem nevoie de utilaje speciale cu care se
pot efectua aceste lucrri.
d) costurile de birou se refer n principal la cheltuielile necesare cu ntreinerea biroului. Se pot include
cheltuieli ce vizeaz chiria birourilor, ntreinerea acestora, costuri cu asigurarea serviciilor (internet,
telefon, fax), consumabile.
e) alte cheltuieli pot fi introduse la aceast categorie i se refer la cheltuielile privind publicaiile,
evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferine, seminarii).
Trebuie s se acorde atenie faptului c, att cererea de finanare, ct i bugetul sunt pri ale
unei propuneri de proiect. Acest proiect este definitivat doar dup implementarea i derularea activitii
de evaluare.
69

n mod aproape invariabil, proiectele se deruleaz cu costuri mai mari dect cele planificate.
Acest lucru se ntmpl din cel puin trei motive:
- bugetul propus spre aprobare a fost proiectat ntr-un mod mult prea optimist (este adevrat c
aceasta poate fi i o tehnic prin care s fie asigurat aprobarea ca atare; nu recomandm
adoptarea sa din moment ce, aa cum am artat i n alt parte, un proiect trebuie aprobat i
derulat);
- ntrzierile, depirile termenului limit, variaiile fa de planul de activiti iniial, modificrile
operate n mijlocul proiectului se traduc n mod automat n costuri suplimentare;
- riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului, atenuarea
impactului se realizeaz cu costuri suplimentare.
inei cont de aceste lucruri n momentul n care proiectai bugetul i alocai o sum aparte pentru
cheltuieli neprevzute.
O alt anex care este solicitat la cererile de finanare este prezentarea solicitantului,
nelegndu-se prin aceasta prezentarea datelor de contact (adres potal, e-mail, pagin webb), a
structurii de conducere i a echipei de proiect. Este bine ca cel puin coordonatorul proiectului s
anexeze la cererea de finanare un Curriculum vitae. Alte date ce trebuie s apar n acest document se
refer la experiena solicitantului din domeniu. Trebuie trecute toate finanrile ce au fost obinute n
ultimii 3-5 ani prin intermediul cererilor de finanare. n acest document mai pot fi adugate datele de
contact ale finanatorilor.

70

V. Tipuri de programe de finanare europene


Complexitatea i amploarea care caracterizez managementul proiectelor au forat apariia unui
element de noutate: proiectele nu mai sunt finanate dect pe baza unei propuneri scrise, pe baza unui
formular care, de cele mai multe ori, este standardizat. La nivelul Uniunii Europene, aceasta este
singura modalitate prin care pot fi accesate fondurile comunitare. nainte de a trece efectiv la munca de
redactare, trebuie parcurse anumite etape care vor fi prezentate n cele ce urmeaz. Este recomandabil
ca etapele respective s fie parcurse toate i n ordinea prezentrii lor, unele necesitnd o atenie mai de
durat i un studiu temeinic, altele presupunnd o munc de maxim jumtate de or. Se pot sublinia, n
acest context, cteva diferene care exist ntre proiecte n general mai ales proiectele comerciale i
proiectele cu finanare nerambursabil derulate prin programul Uniunii Europene. n cazul proiectelor
cu finantare nerambursabil derulate prin programele Uniunii Europene se au n vedere urmtoarele:
1. Formularul standard trebuie s fie o prezen obligatorie.
2. Finanrile sunt acordate n scopul promovrii unei anumite politici a Uniunii Europene, prin
urmare, obiectivele sursei de finanare acelea de a promova o anumit politic trebuie
cunoscute i luate n considerare, n felul acesta ele exercit constrngeri mai accentuate asupra
obiectivelor organizaiei.
3. Durata proiectelor cu finanare nerambursabil este impus, ceea ce creeaz o diferen
marcant fa de alte tipuri de proiecte.
4. Bugetul reprezint mai degrab o constrngere dect un obiectiv (mai exact principala
provocare este cum s exploatezi la maxim un buget dat i nu cum s atingi anumite obiective
cu efortul financiar cel mai mic posibil).
5. Managementul performant al proiectelor europene realizeaz un echilibru ntre:
constrngerile de timp
resursele prestabilite (bugetul fix)
constrngerile/procedurile/standardele impuse de Uniunea European
6. Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea propunerii de proiect reprezint faze
mult mai importante dect n proiectele obinuite, cum ar fi cele care sunt iniiate n interiorul
unei organizaii de ctre diferitele departamente.
7. Consultarea documentelor sursei de finanare Ghidul programului/Ghidul
solicitantului/Ghidul promotorului, consultarea termenilor de referin ai proiectului,
familiarizarea cu obiectivele generale ale sursei de finanare constituie tot attea etape
suplimentare, care lipsesc din proiectele obinuite.
8. Finanatorul nu i propune s i recupereze suma de bani acordat iniial i s obin o plat
suplimentar, recuperarea creditului sau a investiiei se fac sub forma promovrii unei anumite
politici, de aici accentul pus pe rezultate, pe durabilitatea lor, pe metodele de
diseminare/promovare a acestora.
Asistena financiar acordat Romniei de ctre Uniunea European se poate mpri n trei
categorii:
fonduri
investiii publice
71

sprijin instituional direct


Fonduri. Aceste fonduri sunt oferite pe baza unui proces transparent prin intermedul licitaiilor
de proiecte. Beneficiarii acestor fonduri sunt actori diveri din ara noastr: societi comerciale,
organizaii neguvernamentale, instituii publice.
Investiii publice. n general sunt prevzute aici investiii cu o amploare deosebit n
infrastructur i n protecia mediului nconjurtor.
Sprijin instituional direct. Asisten tehnic i echipamente oferite de ctre Uniunea
European instituiilor publice din Romnia.
5.1. Programe de pre-aderare
Programele prin intermediul crora asistena financiar a ajuns la beneficiarii din Romnia au
fost:

PHARE
SAPARD
ISPA
Consiliul European de la Copengaha din iunie 1993 a decis c rile din Europa Central i de
Est vor putea deveni membre ale Uniunii Europene, odat ce o serie de condiii sunt ndeplinite. Prin
Strategia coninut n documentul Agenda 2000, Uniunea European i lua angajamentul s ofere
rilor candidate trei instrumente financiare de preaderare, pentru o perioad de 7 ani (2000 2007):
- PHARE (pentru construcie instituional, dezvoltare social i regional, restructurarea
industriei, dezvoltarea sectorului privat) 1,560 milioane pe an;
- ISPA (pentru proiecte de infrastructur n domeniul mediului nconjurtor i al transportului)
1,040 pe an, cu o alocaie egal ntre proiectele de mediu i proiectele de transporturi;
- SAPARD pentru modernizarea agriculturii i pentru dezvoltare rural 520 de milioane pe
an.
Pentru Romnia, valoarea finanrii acordate prin cele 3 instrumente de preaderare este:
- PHARE aproximativ 250 de milioane pe an;
- ISPA aproximativ 240 de milioane pe an (cu o alocare egal ntre sectorul de mediu i cel
de transporturi);
- SAPARD aproximativ 156 de milioane pe an.
A. PHARE (Polonia i Ungaria Asisten pentru Reconstrucie Economic) reprezint primul
instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea European n vederea sprijinirii Europei
Centrale i de Est n evoluia ctre o societate democratic i o economie de pia. Programul a fost
nfiinat la nceputul anului 1989 pentru Polonia i Ungaria (primele dou ri n care s-a realizat
trecerea de la regimul comunist la democraie) i s-a extins treptat incluznd 13 ri partenere din
regiune.
n urma acestor evoluii sfera de activitate a programului s-a lrgit punndu-se un accent
deosebit n prezent pe dezvoltarea economic durabil i realizarea investiiilor necesare procesului de
aderare. Programul a avut n vedere dou aspecte:

72

dezvoltarea insituional prin sprijinirea administraiilor rilor candidate n implementarea


legislaiei comunitare,
investiii sprijinirea rilor candidate n efortul lor de a-i alinia industria i infrastructura la
standardele Uniunii Europene.
PHARE s-a concentrat n ara noastr pe trei mari domenii: dezvoltare regional, dezvoltare
insituional i sprijinirea investiiilor n vederea implementrii legislaiei comunitare. ntre 1990-2000,
Romnia a beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000-2006,
Romnia a primit prin PHARE aproximativ 250 milioane Euro anual.
Standardele Phare cu privire la fazele care compun proiectul stipuleaz, n general, aceleai
lucruri, existnd unele variaii generate de specificul acestui program. Astfel, fazele pe care le parcurge
un proiect sunt:
1. Identificarea, analiza i formularea (ideii de proiect)
se analizeaz situaia existen;
se identific problema/nevoia;
se ierarhizez problemele (se stabilesc prioritile);
se formuleaz ideea de proiect;
se ia decizia dac ideea de proiect este adecvat;
se elaboreaz ideea de proiect;
se ia legtura cu grupurile de interes;
se stabilesc obiectivele;
2. Planificarea, evaluarea i contractarea (engl. committment)
se delimiteaz exact obiectivele i rezultatele preconizate;
se identific resursele care pot fi utilizate pentru obinerea rezultatelor preconizate;
se redacteaz propunerea de proiect;
se nainteaz propunerea ctre forul cruia i revine sarcina evalurii;
se semneaz contractul, n cazul aprobrii;
3. Implementarea, monitorizarea i raportarea
sunt mobilizate resursele pentru atingerea fiecrui obiectiv;
sunt derulate aciuni de marketing pentru promovarea proiectului i a rezultatelor
obinute;
este monitorizat n permanen mersul proiectului;
sunt ntocmite rapoartele cu privire la diversele stadii ale proiectului sau cu privire la
rezultatul final;
sunt naintate rapoartele;
se identific eventualele probleme;
se corecteaz eventualele greeli, erori de programare, derapaje de la planul iniial;
este modificat planul iniial, dar numai dac este absolut necesar, n sensul c, dac nu sar opera respectiva modificare proiectul ar fi un eec sigur;
4. Evaluarea
se identific i se promoveaz exemplele de bun practic proiectele care au nregistrat
un succes;
73

sunt formulate concluzii cu privire la resursele necesare pentru eforturi similare;


se rein/noteaz toate ideile care ar putea constitui un punct de plecare pentru viitoare
proiecte;
sunt nregistrate toate ideile de proiecte viitoare;
PHARE elemente-cheie
Programul PHARE (Poland Hungary Aid for the Reconstruction of the Economy) a fost lansat
n anul 1989 i s-a implementat pe baza a dou principii:
a) Descentralizare: din momentul n care programul este convenit ntre cele dou pri
Comisia European i statul beneficiar, prin intermediul unui Memorandum de
Finanare, - responsabilitatea implementrii revine statului beneficiar. Statului candidat
i revine responsabilitatea pentru: organizarea licitaiilor, contractarea, managementul
tehnic i financiar al proiectelor. Cu toate acestea, repsonsabilitatea final pentru fiecare
euro cheltuit revine Comisiei, care se asigur de corectitudinea derulrii fondurilor prin
controlul ex ante (sistemul DIS)
b) Deconcentrare: nseamn transferul de competen de la Bruxelles ctre Delegaiile
Comisiei Europene create n statele beneficiare, ceea ce, ntr-o a doua etap, reprezint
transferul de competen de la Delegaii ctre autoritile statului beneficiar).
Iniial, PHARE a fost creat pentru a finana urmtoarele domenii:
sectorul finanelor publice;
agricultura;
mediul nconjurtor;
privatizarea (dezvoltarea IMM-urilor fiind de prim importan);
dezvoltarea regional, nsoit de cooperarea transfrontalier.
Treptat, acest tip de asisten ad hoc (demand-driven) a fost nlocuit de asistena acordat n
vederea aderrii la Uniunea European (accession-driven). Ca urmare a acestei schimbri majore,
fondurile PHARE sunt ndreptate, n momentul actual, n urmtoarele direcii:
construcie i consolidare instituional (aproximativ 30% din totalul fondurilor alocate)
prin intermediul schemelor de nfrire instituional (twinning i twinning light) i a
schemelor de asisten tehnic;
sprijin pentru investiii care s conduc la mbuntirea cadrului legislativ, la creterea
coeziunii economice i sociale, la adoptarea acquis-ului comunitar.
Din anul 2000 programul PHARE a inclus o linie de finanare special, numit Special
Preparatory Programme (SPP), care este acordat pentru ca statele candidate s i consolideze
structura instituional i capacitatea administrativ n vederea implementrii Fondurilor Structurale.
B. SAPARD (Asisten de Pre-Aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) a reprezentat cel de-al
doilea instrument financiar nerambursabil care pune accent pe sprijinirea rilor candidate n reforma
structural din sectorul agricol i al dezvoltrii rurale, precum i pe implementarea legislaiei
comunitare n domeniile menionate. ara noastr a identificat patru domenii care au fost finanate cu
prioritate n cadrul acestui program:
74

mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i piscicole;


dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale;
dezvoltarea economiei rurale;
dezvoltarea resurselor umane;
SAPARD elemente-cheie

Programul SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture and Rural


Development) a fost operaional din anul 2000. Prin acest program sunt finanate aciuni care s
sprijine rile candidate n vederea participrii la Politica Agricol Comun (CAP). ntreaga
responsabilitate pentru derularea programului revine statului beneficiar, care trebuie s creeze, n acest
sens, o Agenie Naional. n momentul aderrii, aceast agenie devine n mod automat responsabil
pentru implementarea fondurilor agricole.
Spre deosebire de ISPA i PHARE, Comisia nu este implicat n exerciiul de programare a
prioritilor, msurilor i proiectelor i nu i exercit controlul dect la sfritul programului, prin
controlul ex post. Controlul ex ante este exercitat de ctre Agenia Naional.
Punerea n practic a unui astfel de sistem extins de implementare descentralizat (EDIS) a fost
precedat de dou procese:
procesul de creare a cadrului legislativ corespunztor (n prealabil, a fost introdus legislaia
european n domeniul agriculturii i al dezvoltrii agricole, iar Comisia i fiecare stat
candidat au convenit asupra unui set de reguli n ceea ce privete controlul financiar,
contabilitatea, audit-ul etc);

procesul de construcie instituional crearea ageniiilor, n concordan cu noile cerine i


cu normele legislative de abia introduse.
C. ISPA (Instrument Structural de Pre-Aderare) a fost ce de-al treilea instrument financiar
nerambursabil care are n vedere sprijinirea rilor candidate n procesul lor de aderare la Uniunea
European n domeniul transporturilor i al proteciei mediului pentru armonizarea legislaiei rilor
candidate cu normele europene din domeniu.
n perioada 20002006, Romnia a beneficiat, prin acest instrument, de finanare
nerambursabil de aproximativ 240 milioane euro anual, asigurndu-se pentru ntreg intervalul de timp
un echilibru ntre msurile din domeniul infrastructurii de mediu i transport.
ISPA elemente-cheie
ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession) a fost lansat din anul 2000. Prin
acest program, sunt finanate proiecte complexe n domeniul mediului nconjuttor i al transporturilor.
n domeniul mediului, ISPA se concentreaz asupra aplicrii directivelor europene de mediu n
urmtoarele subdomenii:
rezerva de ap potabil;
tratarea apelor reziduale;
administrarea deeurilor solide i a deeurilor toxice;
75

poluarea aerului.
n domeniul transportului, ISPA ncurajeaz finanarea proiectelor care sprijin rile candidate
s ntruneasc obiectivele Parteneriatelor de Aderare:
extinderea reelelor de tranport transeuropene n vederea asigurrii unor legturi bune ntre
rile Uniunii Europene i rile candidate, de interconexiuni ntre reelele naionale i
reelele de transport transeuropene;
crearea unui sistem durabil care s asigure circulaia persoanelor i a bunurilor.
ISPA se deruleaz n conformitate cu urmtoarele principii:
b) Principiul catalizatorului: finanarea ISPA reprezint un adevrat catalizator care s ncurajeze
demararea i implementarea cu succes a altor activiti din domeniile direct vizate sau din cele
conexe;
c) Principiul cofinanrii: toate proiectele de investiii trebuie s beneficieze de o contribuie
naional de cel puin 25%. Contribuia poate fi asigurat i prin mprumuturi de la Instituiile
Financiare Internaionale.
d) Principiul non-nlocuirii: finanarea ISPA nu trebuie s se substituie altor surse posibile de
finanare din societate, ci, dimpotriv, s pun n micare alte fonduri, din mediul privat sau de
la instituiile financiare internaionale (vezi i principiul catalizator);
e) Principiul durabilitii: toate proiectele trebuie s respecte normele i standardele europene n
vigoare, s fie durabile din punct de vedere tehnic i financiar; finanarea ISPA trebuie s
acopere i costurile de operare i de mentenan la sfritul proiectului;
f) Principiul complexitii: proiectele ISPA trebuie s fie de o asemenea complexitate astfel nct
s asigure un impact considerabil n domeniul mediului nconjurtor i al transportului.
Alocarea fondurilor ISPA se realizeaz n funcie de urmtorii indicatori:
volumul populaiei;
PNB pe cap de locuitor;
suprafaa statului,
rezultatele obinute n anul anterior,
Asemnri i diferene ntre cele 3 instrumente financiare de preaderare
Toate sunt programate pe baza Parteneriatelor de Aderare i a Programelor Naoinale pentru
Adoptarea Acquis-ului. Indiferent de domeniul finanat, de tipul de beneficari eligibili, de valoarea i
tipul cofinanrii, de sistemele de monitorizare i control, cele trei programe intesc, n primul rnd,
procesul de integrare, de fapt, pregtirea pentru cosntrngerile i cerinele Uniunii Europene.
1. Fondurile aferente celor trei instrumente au fost canalizate prin intermediul Fondului Naional,
o entitate cu rol de trezorerie, creat n interiorul Ministerului de Finane din fiecare stat,
entitate care este coordonat de un Responsabil Naional cu Autorizarea Programului.
2. SAPARD funcioneaz pe baza unui exerciiu de programare multianul, de-a lungul perioadei
20002006, n timp ce ISPA i PHARE funcionez pe baza unui exerciiu anual de programare.
n fiecare caz, rezultatele procesului de programare sunt aprobate de ctre Comisia European.
3. Comisia asigur, cel puin n principiu, coordonarea celor trei instrumente, ncercnd, astfel, s
diminueze posibilele suprapuneri.
76

4. Pentru PHARE i ISPA, Comisia verific n prealabil documentele de licitaie i de contractare,


prin controlul ex ante (sistemul DIS Decentralized Implementation System). n cazul
SAPARD, Comisia confer managementul tehnic i financiar Ageniilor naionale create n
fiecare stat beneficiar, iar implementarea proiectelor este supus controlului ex post (sistemul
EDIS Extended Decentralized Implementation System).
5. Beneficiarii finanrilor PHARE pot fi: administraia public (att la nivel central, ct i local),
ct i sectorul privat, ONG-urile i alte instituii publice, altele dect instituiile administraiei
de stat (cum ar fi universitile). Asistena ISPA este acordat doar la nivel guvernamental i
este canalizat n direcia instituiilor administraiei de stat (att la nivel naional, ct i la nivel
descentralizat regii autonome). Finanarea SAPARD este accesibil att pentru primriile din
mediul rural, ct i pentru ntreprinztorii privai. n consecin, mrimea proiectelor ISPA este
mult mai mare dect a proiectelor att SAPARD, ct i PHARE.
Pe scurt:
PHARE este precursorul Fondurilor Structurale;
ISPA este precursorul Fondului de Coeziune;
SAPARD este precursorul Fondurilor Agricole (Politica Agricol Comun CAP).
5.2. Instrumentele Structurale
Uniunea Europeana este una dintre regiunile cele mai prospere din lume. De la data largirii
acesteia cu 10 membri, la 1 mai 2004 si cu nc 2 membri la 1 ianuarie 2007 are puterea unei piete
interne a 27 de state membre cu peste 454 milioane locuitori care locuiesc in peste 254 de regiuni, nsa
nu toti europenii au aceleasi avantaje si sanse de succes in termeni socio-economici.
Diferenta este facuta de zona in care locuiesc - daca e o regiune prospera ori saraca, o zona
aflata in expansiune sau declin economic, o zona urbana sau rurala, la periferia Uniunii Europene sau
intr-unul dintre centrele sale economice. In aceste conditii coeziunea economica si sociala este
necesara, fiind totodata si unul din principalele obiective ale Uniunii Europene.
Asa cum este definita de articolul 158 al Tratatului Comunitatilor Europene, coeziunea este
necesara pentru promovarea "dezvoltarii armonioase generale" a Comunitatii si cere o reducere a
"disparitatilor intre nivelurile de dezvoltare a diferitelor regiuni si a lipsei de progres a regiunilor
defavorizate", inclusiv pentru zonele rurale. Politica de coeziune economica si sociala a Uniunii
Europene este, inainte de toate, o politica a solidaritatii.
Politica de coeziune economica si sociala a Uniunii Europene pentru perioada 2007-2013 are 3
mari obiective:
A. Convergenta este un obiectiv finantat cu pn la 85% din bugetul destinat fondurilor
structurale si de coeziune, care vizeaza regiunile din statele membre ale Uniunii Europene care
au un PIB/locuitor mai mic decat 75% din media comunitara si regiunile care intra sub asa
numitul "efect statistic";
B. Competitivitatea regionala si ocuparea fortei de munca este al doilea obiectiv, finantat cu
15% din bugetul destinat fondurilor structurale si de coeziune, care vizeaza regiunile care nu
sunt eligibile in cadrul obiectivului de convergenta;

77

C. Cooperarea teritoriala europeana este obiectivul finantat cu doar 5% din bugetul destinat
fondurilor structurale si de coeziune se refera la cooperarea transnationala, cooperarea
transfrontaliera si cea interregionala.
In noua arhitectura, Romania va fi eligibila sub doua obiective: Convergenta si Cooperare
Teritoriala Europeana.
Conform articolului 159, Comunitatea actioneaza prin Fondurile Structurale, Fondul de
Coeziune si alte instrumente financiare, pentru sprijinirea atingerii acestor obiective generale. Sarcinile,
obiectivele prioritare si organizarea Fondurilor Structurale sunt definite de Consiliu, la propunerea
Comisiei Europene si cu asentimentul Parlamentului European. Astfel, Tratatul contine prevederi
pentru coordonarea politicilor economice, implementarea politicilor Comunitare, in particular a Pietei
Unice, precum si pentru utilizarea Fondurilor Structurale existente si a Fondului de Coeziune.
Versiunea originala a Tratatului de la Roma - care a intrat in vigoare in anul 1958 - nu face nici
o mentiune explicita despre Fonduri Structurale sau despre politici regionale comunitare. Abia dupa ce
Comunitatea s-a confruntat cu prima extindere si cu crizele economice din anii '70, in care atentia sa a
fost orientata serios catre problemele regiunilor, au fost inaintate propuneri pentru dezvoltarea unei
politici in acest domeniu. De atunci, Fondurile Structurale au suferit diferite reforme care au facut ca
politicile regoinale sa ocupe o pozitie din ce in ce mai importanta printre activitatile Uniunii Europene.
5.2.1. Principiile de alocare i accesare a fondurilor
Principiile care stau la baza alocarii si accesarii acestor fonduri au suferit si acestea numeroase
ajustari, din cinci, devenind 9, cu un accent foarte important pe egalitatea de gen si protectia mediului
inconjurator.
1. Complementaritate, coerenta, coordonare si conformitate. Fondurile vor asigura o asistenta
complementara actiunilor locale si nationale, integrandu-le in prioritatile Uniunii. Coerenta se
stabileste prin orientarile strategice ale comunitatii, prin cadrul national de referinta strategica si
prin programele operationale. In functie de responsabilitatile fiecaruia Comisia si Statele
Membre vor asigura coordonarea dintre asistenta oferita prin intermediul Politicii de Coeziune
(FC, FEDR; FSE), Politicii Agricole Comune, interventiile Bancii Europene pentru Investitii si
alte instrumente financiare. Operatiunile finantate prin intermediul fondurilor vor trebui sa fie in
conformitate cu previziunile Tratatului si a altor acte normative adoptate pentru aplicarea lui.
2. Programarea. Atingerea obiectivelor urmarite prin alocarea fondurilor structurale va fi
urmarita prin intermediul procesului de programare multi-anuala, la diferite nivele, incluzand
identificarea prioritatilor, finantarea si sistemul de management si control.
3. Parteneriatul. Atingerea obiectivele fondurilor vor fi urmarita in cadrul general al unei stranse
colaborari dintre Comisie si fiecare Stat Membru. Fiecare Stat Membru, va organiza, ori de cate
ori va fi cazul, in concordanta cu practicile si reglementarile nationale, parteneriate cu
organizatii precum: Autoritati publice sau non-publice locale, urbane, regionale; Parteneri
economici si sociali; sau Orice alt organism abilitat, reprezentand societatea civila, parteneri in
domeniul protectiei mediului, organizatii non-guvernamentale precum si alte organizatii
responsabile de promovarea egalitatii de gen. Fiecare Stat Membru va desemna cei mai
importanti parteneri la nivel local, regional si national, in diferite domenii precum cel economic,
78

social, de mediu, in concordanta cu practicile si reglementarile nationale, avand in vedere


necesitatea promovarii egalitatii de gen si a dezvoltarii durabile prin integrarea noilor normative
de protectie a mediului. Parteneriatul va trebui sa trebui sa fie operational la nivele de pregatire,
implementare, monitorizare si control ale programelor operationale.
4. Nivel teritorial de implementare. Implementarea Programelor Operationale va fi in
responsabilitatea Statelor Membre si va fi realizata la cel mai potrivit nivel teritorial, in
concordanta cu sistemul institutional specific acestora.
5. Interventia proportionala. Resursele financiare si administrative utilizate de Comisie si statele
membre pentru aplicarea Fondurilor in ceea ce priveste - Alegerea indicatorilor prevazuti la
articolul 37 alineatul (1) litera (c) (obiectivele axelor prioritare ale programelor operationale se
cuantifica cu ajutorul unui numar limitat de indicatori ai realizarii si ai rezultatelor, tinand
seama de principiul proportionalitatii. Indicatorii respectivi permit masurarea progreselor in
comparatie cu situatia initiala si realizarea obiectivelor care aplica axele prioritare); Evaluarea
mentionata la articolele 47 si 48; Principiile generale ale sistemelor de gestiune si de control; si
Intocmirea de rapoarte - sunt proportionale cu suma totala a cheltuielilor aferente unui program
operational.
6. Gestiunea impartita. Bugetul Uniunii Europene alocat Fondurilor este executat in cadrul
gestiunii impartite intre Statele Membre si Comisie. Comisia isi asuma responsabilitatile de
executie a bugetului general al Uniunii Europene in conformitate cu urmatoarele dispozitii: a) Se
asigura de existenta si buna functionare a sistemelor de gestiune si de control in statele membre; b)
Intrerupe sau suspenda total sau partial platile in cazul unor nereguli in cadrul sistemelor nationale
de gestiune si control si aplica orice alta corectie financiara ceruta; c) Se asigura cu privire la
rambursarea aconturilor si procedeaza la degajarea din oficiu a angajamentelor bugetare;
7. Aditionalitatea. a) Contributia Fondurilor structurale nu se substituie cheltuielilor structurale
publice sau asimilabile dintr-un Stat Membru; b) Pentru regiunile incluse in obiectivul de
convergenta, Comisia si statul membru stabilesc nivelul cheltuielilor publice sau asimilabile pe care
statul membru le efectueaza in toate regiunile in cauza pe parcursul perioadei de programare.
Nivelul cheltuielilor efectuate de statul membru este unul dintre elementele incluse in decizia
Comisiei privind cadrul strategic national de referinta; c) Nivelul cheltuielilor mentionate la
alineatul b) este cel putin egal cu suma cheltuielilor medii anuale in termene reale atinsa pe
parcursul perioadei precedente de programare. In afara de aceasta, nivelul cheltuielilor se determina
in functie de conditiile macroeconomice generale in care se efectueaza finantarea si tinand seama
de anumite situatii economice specifice sau exceptionale, cum este privatizarea sau un nivel
extraordinar de cheltuieli structurale publice sau asimilabile ale statului membru pe parcursul
perioadei precedente de programare.
8. Egalitatea de gen si nediscriminarea. Statele membre si Comisia asigura promovarea
egalitatii intre barbati si femei si integrarea principiului de egalitate de sanse in domeniul respectiv
in fiecare dintre diferitele etape ale aplicarii Fondurilor. Statele membre si Comisia iau masurile
adecvate pentru prevenirea oricarei discriminari bazate pe sex, rasa sau origine etnica, religie sau
convingeri, handicap, varsta sau orientare sexuala in fiecare dintre diferitele etape ale aplicarii
Fondurilor si, in special, in ceea ce priveste accesul la Fonduri.

79

9. Dezvoltarea durabila. Obiectivele Fondurilor sunt urmarite in cadrul dezvoltarii durabile si a


promovarii, de catre Comunitate, a obiectivului de protejare si imbunatatire a mediului inconjurator
in conformitate cu articolul 6 din Tratat.
5.2.2. Fondurile structurale
Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea Europeana actioneaza
pentru eliminarea disparitatilor economice si sociale intre regiuni, in scopul realizarii coeziunii
economice si sociale. Pentru programarea 2007-2013 exista trei instrumente financiare cunoscute ca
Fonduri structurale, respectiv:

Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDR sau FEDER)


Fondul Social European (FSE)
Fondul de Coeziune (FC)

i doua Actiuni Complementare, respectiv:

Fondul European pentru Agricultura si Dezvolare Rurala (FEADR) Politica Agricola


Comun (PAC)
Fondul European pentru Pescuit (FEP)

Pentru a simplifica lucrurile, fondurile pentru agricultura si pescuit au fost transferate catre
politicile aferente, respectiv Politica Agricola Comuna si Politica in domeniul Pescuitului. Totodata,
Fondului de Coeziune i vor fi aplicate aceleasi reguli ca si Fondurilor Structurale (ex. programare
multianuala, aprobarea proiectelor etc.). n acest sens s-a instituit o noua regula destinata sa simplifice
gestionarea financiara a fondurilor, adic un program = un fond. Datorita acestui principiu, Fondul
European de Dezvoltare Regionala (FEDER) si Fondul Social European (FSE) pot sa finanteze, fiecare,
in mod complementar si limitat, actiunile care tin de aria de interventie a celuilalt fond (in limita a 10%
din creditele alocate de Comunitate fiecarei axe prioritare a unui program operational). Exista totui o
exceptie de la aceasta regula: Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDER) si Fondul de
Coeziune intervin impreuna pentru programele in materie de infrastructuri si de mediu.
Fondurile Structurale nu constituie o sursa unica de finantare in cadrul bugetului Uniunii, ci
fiecare fond acopera zona sa tematica specifica. Fondurile Structurale nu finanteaza proiecte
individuale separate. Ele finanteaza programe de dezvoltare regionala multianuale trasate impreuna de
regiuni, State Membre si Comisie, pe baza orientarii propuse de Comisie pentru intreaga Uniune
Europeana. Ajutorul structural reprezinta efectiv, in acest fel, o valoare adaugata pentru teritoriile
eligibile; statele membre sunt obligate sa mentina angajamentele financiare la acelasi nivel la care se
aflau la inceputul perioadei de programare.

80

Obiective i instrumente financiare pentru 2007-2013


Instrumente

F.E.D.E.R.

F.S.E.

F.C.

Obiective

Convergenta

Convergenta

Convergenta

Competitivitate regionala si
ocuparea fortei de munca

Competitivitate regionala si
ocuparea fortei de munca

Cooperare teritoriala
europeana
Prioriti

Cota
maxim de
finanare de
la UE

Accent pe Strategia Lisabona Accent pe Strategia Lisabona Infrastructura de mediu


si transport (TEN)
Infrastructura
Training
Transport in afara TEN
Investitii
Ocupare
Transport Urban
Cercetare si Dezvoltare
Capacitate institutionala si
eficienta administrativa
Energie
IMM-uri

85%

85%

85%

F.E.D.R. (Fondul European de Dezvoltare Regional) sau FEDER


Fondul European de Dezvoltare Regional (European Regional Development Fund - ERDF) a
fost infiintat in 1975 si a devenit principalul instrument al politicii regionale a Comunitatii. Obiectivele
FEDER sunt, in principal:
promovarea dezvoltarii si ajustarii structurale a regiunilor a caror dezvoltare este ramasa
in urma
sustinerea reconversiei economice, redezvoltarea si dezvoltarea zonelor cu probleme
structurale, inclusiv regiunile industriale in declin, zonele urbane in dificultate, zonele
aflate in criza, precum si zonele dependente de pescuit sau de servicii.
Astfel, FEDER contribuie la reducerea diferentei intre nivelurile de dezvoltare a diferitelor
regiuni si la recuperarea decalajului de catre regiunile cele mai putin favorizate, inclusiv zonele rurale
si urbane, zonele industriale in declin, precum si regiunile afectate de un handicap geografic sau
natural, precum regiunile insulare si zonele muntoase, zonele cu densitate mica a populatiei si regiunile
de frontiera. FEDER mai contribuie la finantarea:
81

Investitiilor productive care contribuie la crearea si salvgardarea locurilor de munca


durabile, in special prin intermediul unor ajutoare directe pentru investitiile efectuate
indeosebi in IMM-uri;
Investitiilor in infrastructuri;
Dezvoltarii potentialului endogen prin masuri de sustinere a dezvoltarii regionale si locale.
Aceste masuri cuprind asistenta si serviciile pentru intreprinderi, in special pentru IMM-uri,
crearea si dezvoltarea instrumentelor de finantare precum capitalul de risc, fondurile de
imprumut si de garantie, fondurile de dezvoltare locala, subventiile la dobanda, conectarea
la retea, cooperarea si schimbul de experienta intre regiuni, orase si factorii sociali,
economici si de mediu relevanti;
Asistentei tehnice.

Actiuni care vor fi finantate prin FEDER sub obiectivul Convergenta:


1. Cercetare si dezvoltare tehnologica, inovare, antreprenoriat, inclusiv intarirea
capacitatilor de cercetare si dezvoltare tehnologica si integrarea acestora in Zona
Europeana de cercetare, inclusiv infrastructura, ajutor pentru CDI in special in
domeniul IMM-urilor si al transferului tehnologic; imbunatatirea legaturii intre
IMM-uri, educatia universitara si centrele de cercetare-dezvoltare; dezvoltarea de
retele de afaceri, a parteneriatelor public-privat, sprijin pentru furnizarea de servicii
grupurilor de IMM-uri, hranirea antreprenoriatului si a inovarii.
2. Societatea informationala inclusiv dezvoltarea infrastructurii de comunicatii
electronice, imbunatatirea accesului si dezvoltarea serviciilor publice on-line; sprijin
pentru IMM-uri pentru adoptarea si utilizarea eficienta a tehnologiilor
informationale si comunicationale sau pentru exploatarea noilor idei.
3. Dezvoltarea initiativelor locale si ajutor pentru crearea de servicii pentru crearea de
noi locuri de munca, atunci cand asemenea actiuni nu sunt acoperite de FSE.
4. Mediu, inclusiv investitii legate de furnizarea de apa si managementul deseurilor,
tratamentul apelor reziduale, calitatea aerului, prevenirea, controlul si lupta
impotriva secetei, preventia si controlul integrat al poluarii, sprijin pentru concilierea
efectelor schimbarilor climaterice, reabilitarea mediului fizic, refacerea locurilor
contaminate si a terenurilor parasite, promovarea biodiversitatii si protectia naturii,
sprijin pentru IMM-uri pentru promovarea productiei durabile prin introducerea
sistemelor de management de mediu eficiente si adoptarea si utilizarea tehnologiilor
de prevenire a poluarii.
5. Prevenirea riscurilor, inclusiv dezvoltarea si implementarea planurilor pentru
prevenirea si lupta cu riscurile naturale si tehnologice.
6. Activitati turistice, inclusiv promovarea valorilor naturale ca potential pentru
dezvoltarea unui turism durabil, protectia patrimoniului natural in sprijinul
dezvoltarii socio-economice, sprijin pentru imbunatatirea serviciilor turistice prin
servicii de inalta calitate si incurajarea turismului durabil.
7. Investitii in cultura, inclusiv protectia, promovarea si prezervarea mostenirii
culturale, dezvoltarea infrastructurii culturale in sprijinul dezvoltarii socio82

economice, turism durabil si imbunatatirea atractivitatii regionale, sprijin pentru


imbunatatirea serviciilor culturale prin noi servicii de inalta calitate.
8. Investitii in transport, inclusiv imbunatatirea retelelor transeuropene si a legaturilor
cu retelele TEN-T, strategii integrate pentru transport curat care va contribui la
imbunatatirea accesului pasagerilor la servicii de calitate, obtinerea unui transport
modal mai balansat, promovarea sistemelor intermodale si reducerea impactului
asupra mediului.
9. Investitii in energie, inclusiv imbunatatirea retelelor transeuropene care contribuie la
imbunatatirea securitatii furnizarii, integrarea aspectelor legate de mediu,
imbunatatirea eficientei energetice si dezvoltarea surselor de energie regenerabile.
10. Investitii in educatie inclusiv training vocational care contribuie la cresterea
atractivitatii si calitatii vietii.
11. Investitii in infrastructura de sanatate si sociala care vor contribui la dezvoltarea
regionala si locala si cresterea calitatii vietii.
In conformitate cu obiectivul de Competitivitate regionala si de ocupare a fortei de munca,
FEDER isi concentreaza interventia, in cadrul strategiilor de dezvoltare durabila, promovand ocuparea
fortei de munca, in special avand in vedere urmatoarele prioritati:
1. Inovatia si economia cunoasterii, in special prin crearea si consolidarea unor economii regionale
eficiente ale inovatiei si a unor relatii generalizate intre sectoarele privat si public, universitatile
si centrele tehnologice, tinand seama de necesitatile locale, in special;
2. Imbunatatirea capacitatilor regionale de CDT si de inovatie, in legatura directa cu obiectivele
regionale de dezvoltare economica, printr-o sustinere in favoarea centrelor de competenta
industriale sau axate pe o tehnologie specifica; prin promovarea CDT industriale, a IMM-urilor
si a transferului de tehnologie; prin dezvoltarea previziunii tehnologice si a evaluarii
comparative la nivel international a politicilor de promovare a inovatiei; si printr-o sustinere in
favoarea colaborarii intre intreprinderile si politicile comune in materie de CDT si de inovatie;
3. Stimularea inovatiei si a spiritului de intreprindere in toate sectoarele economiei regionale si
locale printr-o sustinere in favoarea comercializarii de produse, de procese si de servicii noi sau
imbunatatite de IMM-uri; printr-o sustinere in favoarea retelelor si grupurilor de intreprinderi;
prin imbunatatirea accesului IMM-urilor la finantari; prin promovarea retelelor de cooperare
intre intreprinderi si institutiile de invatamant superior si de cercetare corespunzatoare; printr-un
acces mai usor pentru IMM-uri la serviciile de asistenta pentru intreprinderi, precum si printr-o
sustinere in favoarea integrarii de tehnologii mai adecvate si inovatoare in IMM-uri;
4. Promovarea spiritului de intreprindere, in special prin facilitarea exploatarii economice a noilor
idei si incurajarea crearii de noi intreprinderi prin intermediul institutiilor de invatamant
superior si de cercetare in cauza si al intreprinderilor existente;
5. Crearea de instrumente de inginerie financiara si de pepiniere propice capacitatii de dezvoltare
tehnologica si de cercetare a IMM-urilor si incurajarii spiritului de intreprindere si a formarii de
noi intreprinderi, in special IMM-uri care utilizeaza intensiv informatiile disponibile;
6. Mediul si prevenirea riscurilor, si in special;
83

7. Incurajarea investitiilor pentru reabilitarea mediului fizic, inclusiv siturile si terenurile


contaminate, desertificate si zonele brownfield;
8. Promovarea dezvoltarii infrastructurilor legate de biodiversitate si a investitiilor in siturile
Natura 2000, in cazul in care aceasta abordare contribuie la dezvoltarea economica durabila
si/sau la diversificarea zonelor rurale;
9. Stimularea eficientei energetice si a productiei de energii regenerabile si dezvoltarea de sisteme
eficiente de gestiune a energiei;
10. Promovarea transporturilor publice adecvate si durabile, in special in zonele urbane;
11. Elaborarea de planuri si de masuri de prevenire si de gestiune a riscurilor naturale (de exemplu
desertificarea, secetele, incendiile si inundatiile) si tehnologice;
12. Protectia si valorificarea patrimoniului natural si cultural in sprijinul dezvoltarii socioeconomice si promovarea resurselor naturale si culturale in calitate de potential pentru
dezvoltarea turismului durabil;
13. Accesul la serviciile de transport si de telecomunicatii de interes economic general, in special:
14. Consolidarea resurselor secundare de transport prin imbunatatirea legaturilor cu retelele
transeuropene de transport (RTE-T), cu centrele feroviare, aeroporturi si porturi regionale sau
cu platforme multimodale; prin asigurarea unor legaturi transversale cu principalele linii
feroviare si prin promovarea cailor navigabile interne regionale si locale, precum si a
transportului maritim pe distante scurte;
15. Incurajarea accesului la TIC prin intermediul IMM-urilor, a adoptarii acestor tehnologii si a
utilizarii lor eficiente, prin sustinerea accesului la retele; a stabilirii de puncte de acces publice
la Internet; a echiparii si a dezvoltarii de servicii si de aplicatii, in special cu realizarea de
planuri de actiune pentru intreprinderile foarte mici si intreprinderile artizanale.
Actiuni care vor fi finantate prin FEDER din obiectivul Cooperare europeana teritoriala
1. Dezvoltarea activitatilor economice si sociale trans-frontaliere prin elaborarea de strategii comune
pentru dezvoltare teritoriala durabila. n plus, pot fi finantate masuri legate de promovarea integrarii
pietelor de munca trans-frontaliere, a initiativelor de angajare locala, sanse egale, formare si incluziune
sociala, utilizarea comuna a resurselor umane si utilitatilor pentru cercetare-dezvoltare.
2. Dezvoltarea cooperarii transnationale, inclusiv cooperare bilaterala intre regiunile maritime prin
finantarea retelelor si a actiunilor care sa conduca la dezvoltarea teritoriala integrata.
In afara de aceasta, FEDER poate contribui la incurajarea cooperarii administrative si juridice, a
integrarii pietelor de munca transfrontaliere, a initiativelor locale pentru ocuparea fortelor de munca, a
egalitatii intre barbati si femei si a egalitatii sanselor, a formarii si a insertiei sociale, precum si la
partajarea resurselor umane si a infrastructurilor pentru CDT.
Din sfera activitatilor eligibile nu vor face parte TVA, dobanzi la credite, achizitionarea de
terenuri intr-un cuantum mai mare de 10% din cheltuiala totala eligibila pentru activitatea respectiva,
constructii de locuinte si dezactivarea statiilor de energie nucleara.
F.S.E. (Fondul Social European)
Fondul Social European (European Social Fund - ESF) a fost infiintat in 1958 cu scopul de a
intari coeziunea economica si sociala si de a contribui la implementarea "Strategiei europene privind
ocuparea fortei de munca", FSE are ca sarcina imbunatatirea oportunitatilor de angajare pentru someri
84

si muncitori in Piata Unica, prin cresterea mobilitatii lor si prin facilitarea adaptarii la schimbarile
industriale, in particular prin instruire vocationala si reinstruire, precum si prin sistemele de recrutare.
Prin intermediul sau se acorda sustinere financiara actiunilor de formare si reconversie profesionala ca
si celor vizand crearea de noi locuri de munca.
In cadrul obiectivelor Convergenta si Competitivitate regionala si ocuparea fortei de
munca, FSE va sprijini actiuni legate de:
1. Cresterea adaptabilitatii lucratorilor, a intreprinderilor si antreprenorilor in vederea anticiparii si
aplicarea unui management al schimbarii economice, in special prin promovarea:
2. Imbunatatirea accesului la angajare si incluziune sustenabila pe piata muncii a persoanelor inactive,
prevenirea somajului, in special a celui pe termen lung si in randul tinerilor, incurajarea imbatranirii
active si prelungirea duratei de activitate, in special prin:
3. Intarirea incluziunii sociale a categoriilor dezavantajate in vederea integrarii durabile a acestora pe
piata muncii si combaterea tuturor formelor de discriminare pe piata muncii, in special prin
promovarea:
4. Intarirea resurselor umane
Din sfera activitatilor eligibile nu vor face parte TVA, dobanzi la credite, achizitionarea de
infrastructura, bunuri mobile depreciabile i bunuri imobile si terenuri.
F.C. (Fondul de Coeziune)
Fondul de Coeziune a fost creat prin Tratatul de la Maastricht in 1992 pentru a furniza
contributia financiara necesara proiectelor din domeniul mediului si a retelelor trans-europene de
infrastructura de transport. Fondul este rezervat Statelor Membre care au introdus "programul de
convergenta" si al caror PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunitatii. In prezent acopera
Spania, Grecia, Irlanda si Portugalia. Spre deosebire de Fondurile Structurale prezentate mai sus,
Fondul de Coeziune nu co-finanteaza programe, ci furnizeaza finantare directa pentru proiecte
individuale, care sunt clar identificate de la inceput. Decizia de a finanta un proiect este luata de
Comisie, in acord cu Statul Membru beneficiar, in timp ce proiectele sunt administrate de autoritati
nationale si supervizate de un Comitet de Monitorizare. Fondul de coeziune este instrumentul financiar
care sprijina investitiile in domeniul infrastructurii de transport, energiei si mediului.
Domenii de interventie ale acestui instrument financiar sunt:
1. Retelele trans-europene de transport, in special proiecte prioritare de interes european
identificate in Decizia nr. 1692/96/EC;
2. Proiecte majore de infrastructura de mediu;
3. Domenii care se pot dezvolta durabil si care prezinta beneficii evidente in ceea ce priveste
protectia mediului (eficienta energetica si energie regenerabila, sisteme de transport in afara
coridoarelor europene, cai ferate, transport fluvial si maritim, sisteme de transport intermodal si
interoperabilitatea acestor sisteme, transport urban si transport public ecologic).
Rata maxima de finantare prin Fondul de Coeziune este de 85% din cheltuiala publica pe
proiect. Fondul de Coeziune intervine pe ansamblul teritoriului national pentru a co-finanta mari
proiecte in materie de mediu si retele de transport trans-europene si a permite astfel ca aceste costuri
ale lucrarilor sa nu perturbe eforturile bugetare interne necesare satisfacerii exigentelor uniunii
85

economice si monetare. Mai mult, Fondul ajuta aceste tari sa se conformeze normelor europene in
aceste domenii. Prin intermediul acestui fond pot fi finantate si proiectele majore, prin proiect major
intelegandu-se proiectul care include un ansamblu de lucrari, activitati sau servicii destinate sa
indeplineasca o functie indivizibila cu caracter economic sau tehnic clar, care urmareste obiective
identificate clar si al carui cost total depaseste 25 de milioane EUR pentru mediul inconjurator si 50 de
milioane EUR pentru alte domenii.
F.E.A.D.R. (Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural)
Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala este actiunea complementara
destinata Politicii Agricole Comune a Uniunii Europene. FEADR a fost infiintat in 1958 si finanteaza
masuri de dezvoltare rurala si ajutoare pentru fermieri, in special in regiuni cu intarzieri in dezvoltare.
Este destinat imbunatatirii eficientei structurilor de productie, procesare si marketing al produselor
agricole si forestiere si dezvoltarii potentialului local in zonele rurale. Este corespondentul Fondului
SAPARD, accesibil insa statelor membre ale UE are ca obiective sustinerea pietei produselor agricole
si promovarea restructurarii agriculturii comunitare. Sprijinul in favoarea dezvoltarii rurale contribuie
la realizarea urmatoarelor obiective:

Ameliorarea competitivitatii agriculturii si silviculturii prin sprijinirea restructurarii, dezvoltarii


si inovatiei;
Ameliorarea mediului si a spatiului rural, prin sprijinirea gestionarii terenurilor;
Ameliorarea calitatii vietii in mediul rural si promovarea diversificarii activitatilor economice.

Principiile majore de alocare a fondurilor pentru agricultura sunt urmatoarele, conform


Regulamentului Comisiei Europene nr. 1698/2005:
Complementaritate, coerenta si conformitate - FEADR intervine in completarea actiunilor nationale,
regionale si locale care contribuie la realizarea prioritatilor Comunitatii. Comisia si statele membre
asigura coerenta ajutorului FEADR si al statelor membre cu actiunile, politicile si prioritatile
Comunitatii. in special, ajutorul acordat in cadrul FEADR trebuie sa fie compatibil cu obiectivele de
coeziune economica si sociala si cu cele ale Instrumentului de sprijin comunitar in domeniul
pescuitului. Coerenta este asigurata de orientarile strategice ale Comunitatii, de planurile strategice
nationale, de programele de dezvoltare rurala si de raportul Comisiei. In conformitate cu competentele
respective ale acestora, Comisia si statele membre asigura coordonarea dintre ajutorul din diverse
fonduri, din Instrumentul de sprijin comunitar in domeniul pescuitului si interventiile Bancii Europene
de Investitii (denumita in continuare "BEI") si ale altor instrumente financiare comunitare. De
asemenea, se asigura coerenta cu masurile finantate de Fondul european agricol de garantare. Nici un
ajutor nu poate fi acordat in temeiul prezentului regulament regimurilor care pot beneficia de masuri de
sprijin instituite in cadrul organizarii comune a pietelor. Statele membre asigura conformitatea
operatiunilor finantate de FEADR cu dispozitiile tratatului si ale actelor adoptate in temeiul acestuia.
Parteneriat - Ajutorul FEADR este pus in aplicare in cadrul unei stranse colaborari (denumita in
continuare "parteneriat") dintre Comisie si statul membru in cauza, precum si cu autoritatile si
86

organismele desemnate de acest stat membru in sensul normelor nationale si al practicilor in vigoare,
inclusiv:

Autoritatile regionale si locale competente si alte autoritati publice competente;


Partenerii economici si sociali;
Orice alt organism adecvat care reprezinta societatea civila, organizatii neguvernamentale,
inclusiv de protectie a mediului, precum si organisme responsabile cu promovarea egalitatii
intre barbati si femei.

Statul membru desemneaza partenerii cei mai reprezentativi la nivel national, regional si local si
din domeniul economic, social, ecologic sau din alte domenii (denumiti in continuare "parteneri").
Acesta creeaza conditiile necesare pentru o participare larga si eficienta a tuturor organismelor
adecvate, in conformitate cu normele si practicile nationale si luand in considerare necesitatea de a
promova egalitatea intre barbati si femei, precum si dezvoltarea durabila prin integrarea cerintelor de
protectie si de ameliorare a mediului. Parteneriatul se desfasoara cu deplina respectare a competentelor
institutionale, juridice si financiare respective ale fiecarei categorii de parteneri si are ca obiect
elaborarea si monitorizarea planului strategic national, precum si intocmirea, punerea in aplicare,
monitorizarea si evaluarea programelor de dezvoltare rurala. Statele membre asociaza fiecare dintre
partenerii in cauza diverselor faze ale programarii, tinand seama in mod adecvat de termenul stabilit
pentru fiecare etapa.
Subsidiaritate - Statele membre sunt responsabile cu punerea in aplicare a programelor de dezvoltare
rurala la nivelul teritorial adecvat, conform sistemului institutional specific fiecarui stat membru, in
conformitate cu prezentul regulament.
Egalitate intre barbati si femei si nediscriminare - Statele membre si Comisia asigura, in diversele
faze ale punerii in aplicare a programelor, promovarea egalitatii intre barbati si femei si prevenirea
oricarei forme de discriminare pe baza de sex, rasa, origine etnica, religie sau convingeri, handicap,
varsta sau orientare sexuala. Sunt incluse fazele de conceptie, de punere in aplicare, de monitorizare si
de evaluare.
Actiunile care vor fi finantate prin FEADR sunt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Investitii in holdinguri agricole;


Sprijin de inceput pentru tineri fermieri;
Instruire profesionala;
Sprijin pentru scheme de pensionare anticipata;
Alocatii compensatorii pentru zone dezavantajate;
Masuri de agro-mediu;
Procesarea si marketingul produselor agricole;
Dezvoltarea si promovarea padurilor;
Masuri pentru adaptarea si dezvoltarea zonelor rurale.

87

Atingerea obiectivelor mentionate mai sus va fi realizata prin implementarea diferitelor axe,
prin "axa" intelegand un grup coerent de masuri cu obiective specifice care rezulta direct din punerea in
aplicare a acestora. Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala urmareste patru axe de
dezvoltare:

Axa 1: Cresterea competitivitatii sectoarelor agricol si forestier


Axa 2: Imbunatatirea mediului si a peisajului natural
Axa 3: Imbunatatirea calitatii vietii in spatiul rural si incurajarea diversificarii economiei rurale
Axa 4: Leader

Alocarea de 45% din totalul fondurilor pentru Axa 1 este justificata de continuarea procesului
de restructurare si modernizare a sectorului agroalimentar si a celui forestier pentru imbunatatirea
performantelor intreprinderii si obtinerea de noi tehnologii, precum si de prioritatile nationale in
domeniul agriculturii care urmaresc reparcelarea terenurilor agricole, dezvoltarea infrastructurii
agricole, sprijinirea transformarii fermelor de semi-subzistenta in exploatatii viabile din punct de
vedere comercial, precum si stimularea dezvoltarii unui sector agricol si forestier competitiv care sa
faca fata cerintelor unei piete internationale. In cadrul Axei 1 sunt incluse si masurile care au ca
obiective specifice sprijinul pentru investitii in exploatatii agricole si silvice, procesarea produselor
agricole si silvice, infiintarea grupurilor de producatori, suport pentru stabilirea tinerilor in mediul
rural, pensionarea timpurie, mentinerea si dezvoltarea functiilor economice, ecologice si sociale ale
padurilor in zonele rurale, si activitati pentru formare si consultanta.
Pentru Axa 2 alocarea de 25% din totalul fondurilor include masurile de sprijin pentru fermierii
care isi desfasoara activitatea in zonele muntoase cu handicap natural, impaduriri ale terenurilor
agricole si non-agricole si in acelasi timp platile compensatorii pentru agromediu in zonele cu inalta
valoare naturala si in siturile Natura 2000.
Axa 3 are o pondere de 27,5 % din alocarile financiare, avand in vedere ca pe langa masurile de
diversificare a activitatilor neagricole si turismului rural sunt prevazute si masuri pentru renovarea
satelor, infrastructura rurala si pregatirea formatorilor.
Axa 4 Leader cu o pondere de 2,5% din totalul alocarilor financiare este o axa noua care in
perioada 2007-2009 sprijina formarea si sustinerea parteneriatelor publice-private la nivel local,
elaborarea si promovarea strategiilor locale de dezvoltare.
F.E.P (Fondul European de Pescuit)
Fondul European pentru Pescuit (FEP) este actiunea financiara complementara destinata
Politicii Comunitare din domeniul Pescuitului, care sprijina masuri pentru cresterea competitivitatii
sectorului piscicol, in conditiile asigurarii unui echilibru durabil intre resurse si capacitatea de
exploatare. Infiintat in 1993, contribuie la adaptarea si modernizarea industriei pescuitului prin
indepartarea capacitatilor in surplus si orientarea industriei catre sustinerea unei dezvoltari integrate a
regiunilor costiere dependente puternic de pescuit. Fondul sustine actiuni avand ca scop atingerea unui
echilibru sustinut intre resurse si exploatare; promovarea dezvoltarii intreprinderilor viabile economic
in sectorul pescuit; imbunatatirea aprovizionarii pietei si cresterea valorii adaugate la produsele din
peste si acvacultura prin procesare; revitalizarea industriilor care depind de pescuit si acvacultura. In
88

afara de finantarea innoirii flotei si investitiilor industriale, fondul finanteaza masurile avand ca scop
cautarea de noi piete si de sectoare alternative de activitate.
Principiile majore de alocare a fondurilor pentru pescuit sunt urmatoarele:
Complementaritate, consecventa si conformitate - FEP furnizeaza asistenta complementara
actiunilor nationale, regionale si locale, integrand in acestea prioritatile Comunitatii. Comisia si statele
membre asigura consecventa asistentei FEP cu politicile, prioritatile si activitatile Comunitatii si
complementaritatea cu alte instrumente financiare ale Comunitatii. Coerenta si complementaritatea sunt
indicate in special in programul operational. Operatiunile finantate de FEP sunt conforme cu
dispozitiile tratatului si ale actelor adoptate in temeiul acestuia. In conformitate cu respectivele
responsabilitati ale acestora, Comisia si statele membre asigura coordonarea intre asistenta FEP si
Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurala (FEADR), instituit prin Regulamentul (CE) nr.
1290/2005 al Consiliului, Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDR), Fondul Social European
(FSE), Fondul de coeziune si alte instrumente financiare comunitare. Operatiunile finantate de catre
FEP nu maresc efortul de pescuit.
Ajutorul de stat - Articolele 87, 88 si 89 din tratat se aplica ajutorului acordat de catre statele membre
intreprinderilor din sectorul pescuitului si nu se aplica in cazul contributiilor financiare ale statelor
membre pentru operatiunile cofinantate de FEP si prevazute in cadrul unui program operational.
Parteneriat - Obiectivele FEP sunt urmarite in cadrul unei cooperari stranse (denumita in continuare
"parteneriat") intre Comisie si statul membru. Statele membre organizeaza, in conformitate cu normele
si practicile nationale curente, un parteneriat cu autoritatile si organismele pe care le desemneaza,
precum:

Autoritatile regionale, locale sau alte autoritati publice competente;


Partenerii economici si sociali;
Orice alt organism corespunzator.

Statele membre realizeaza o implicare larga si eficienta a tuturor organismelor corespunzatoare,


in conformitate cu normele si practicile nationale, luand in considerare necesitatea de a promova
egalitatea intre barbati si femei, precum si dezvoltarea durabila prin integrarea protectiei si ameliorarii
mediului. Parteneriatul vizeaza pregatirea, punerea in aplicare, monitorizarea si evaluarea programului
operational. Statele membre implica toti partenerii corespunzatori in diferitele etape ale programarii, in
termenul prevazut pentru fiecare etapa. Fiecare stat membru organizeaza o consultare privind planul
strategic national, in conformitate cu modalitatile pe care le considera cele mai adecvate.
Proportionalitate - Punerea in aplicare a unui program operational este in responsabilitatea statului
membru. Aceasta responsabilitate se exercita la nivelul teritorial corespunzator. Mijloacele utilizate de
catre Comisie si statele membre pot varia in functie de valoarea totala a cheltuielilor publice alocate
programului operational. Aceasta variatie se aplica in special mijloacelor utilizate pentru evaluarea,
controlul si participarea Comisiei la comitetul de monitorizare.
89

Gestiune partajata - Bugetul comunitar alocat FEP se executa in cadrul gestiunii partajate intre statele
membre si Comisie. Comisia isi exercita competenta de executie a bugetului general al Uniunii
Europene in urmatoarele moduri:

Comisia verifica existenta si buna functionare a sistemelor de management si control din statele
membre;
Comisia intrerupe termenul de plata sau suspenda o parte sau toate platile in conformitate cu
articolele 88 si 89, in caz de insuficienta a sistemelor nationale de management si control, si
aplica orice alta corectie financiara necesara, in conformitate cu procedurile descrise la
articolele 98 si 99;
Comisia verifica rambursarea prefinantarii si efectueaza automat dezangajari bugetare in
conformitate cu articolul 81 alineatul (2) si articolele 90-94. Asistentei de la FEP i se aplica
dispozitiile titlului II din partea a doua a Regulamentului (CE, Euratom) nr. 1605/2002.

Egalitatea intre barbati si femei - Statele membre si Comisia asigura promovarea egalitatii intre
barbati si femei, precum si a integrarii principiului egalitatii sanselor, in cursul diverselor etape ale
punerii in aplicare a FEP, inclusiv elaborarea, punerea in aplicare, monitorizarea si evaluarea. Statele
membre asigura promovarea operatiunilor de crestere a rolului femeilor in sectorul pescuitului.
Asistenta in cadrul FEP urmareste:
1. Sprijinirea politicii comune in domeniul pescuitului pentru a asigura exploatarea resurselor
acvatice vii si pentru a sprijini acvacultura, in vederea asigurarii durabilitatii din punct de
vedere economic, de mediu si social;
2. Promovarea unui echilibru durabil intre resurse si capacitatea de pescuit a flotei comunitare de
pescuit;
3. Promovarea dezvoltarii durabile a pescuitului in apele interioare;
4. Consolidarea competitivitatii structurilor de exploatare si dezvoltarea unor intreprinderi viabile
din punct de vedere economic in sectorul pescuitului;
5. Favorizarea protectiei si valorificarii mediului si resurselor naturale, atunci cand sunt legate de
sectorul pescuitului;
6. Incurajarea dezvoltarii durabile si a imbunatatirii calitatii vietii in zone cu activitati in sectorul
pescuitului;
7. Promovarea egalitatii intre barbati si femei in dezvoltarea sectorului pescuitului si zonelor de
pescuit
Fondul European pentru Pescuit urmareste cinci axe de dezvoltare:
Axa 1: Masuri de adaptare a flotei comunitare de pescuit
Axa 2: Acvacultura, pescuitul in apele interioare, prelucrarea si comercializarea produselor
pescaresti si de acvacultura
Axa 3: Masuri de interes comun
Axa 4: Dezvoltarea durabila a zonelor de pescuit
Axa 5: Asistenta tehnica
90

5.2.3. Programele operaionale sectoriale


In contextul aderarii Romaniei la UE in anul 2007, politica nationala de dezvoltare a Romaniei
se va racorda din ce in ce mai strans la politicile, obiectivele, principiile si reglementarile comunitare in
domeniu, in vederea asigurarii unei dezvoltari socio-economice de tip "european" si reducerea cat mai
rapida a disparitatilor semnificative fata de Uniunea Europeana.
Planul National de Dezvoltare (PND) este instrumentul fundamental prin care Romania va
incerca sa recupereze cat mai rapid disparitatile de dezvoltare socio-economica fata de Uniunea
Europeana. PND este un concept specific politicii europene de coeziune economica si sociala
(Cohesion Policy) si reprezinta documentul de planificare strategica si programare financiara
multianuala, elaborat intr-un larg parteneriat, care va orienta si stimula dezvoltarea socio-economica a
Romaniei in conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene.
In contextul reformei Politicii de Coeziune a UE pentru perioada 2007-2013 si a modificarii
subsecvente a reglementarilor privind managementul fondurilor structurale si de coeziune, PND
reprezinta documentul pe baza caruia s-a elaborat Cadrul Strategic National de Referinta 2007-2013,
reprezentand strategia convenita cu Comisia Europeana pentru utilizarea instrumentelor structurale.
Scopul principal al Cadrului Strategic National de Referinta este de a consolida obiectivul
strategic al politicilor economice, de coeziune sociala si regionale ale Romaniei, precum si de a stabili
legaturile potrivite si corecte cu politicile Comisiei Europene, mai ales cu Strategia de la Lisabona, care
sta la baza elaborarii politicilor de dezvoltare economica si de crearea a noi locuri de munca. CSNR a
fost elaborat pe baza Planului National de Dezvoltare, care a fost conceput ca un instrument de
directionare a surselor de finantare nationale, comunitare si de alt tip de care va dispune Romania in
perioada 2007-2013. Acesta justifica si prioritizeaza investitiile publice vizate de politica economica si
de coeziune sociala de la nivel european si defineste cadrul planificarii strategice si programarii
financiare multi-anuale a Romaniei.
Obiectivele stabilie prin CSNR sunt urmatoarele:
1. De a indica directia de dezvoltare a strategiei Romaniei pentru implementarea operatiunilor ce
vor fi finantate din Fondurile Structurale si de Coeziune, in conformitate cu obiectivele CE si
avand in vedere tendintele economiei europene si cele ale economiei mondiale;
2. De a ilustra felul in care Romania intentioneaza sa orienteze Instrumentele Structurale spre
realizarea prioritatilor majore nationale si de coeziune europeana;
3. De a aborda problemele majore cu care se confrunta tara si de a reflecta potentialul de
dezvoltare al regiunilor si oraselor;
4. De a demonstra modul in care pozitia geostrategica, cresterea calitatii serviciilor, protectia
mediului, inovatiile, spiritul antreprenorial si dezvoltarea unei economii bazate pe cunoastere
vor duce la dezvoltare si la crearea de noi si mai bune locuri de munca;
5. De a demonstra legaturile si concordanta cu prioritatile din Orientarile Strategice de Coeziune,
Agenda Lisabona si Programele Operationale elaborate de Romania in cadrul Obiectivelor
"Convergenta" si "Cooperare teritoriala europeana".
91

Cadrul Strategic National de Referinta descrie strategia care sprijina Programele Operationale,
care vor fi co-finantate de Fondul European pentru Dezvoltare Regionala, Fondul European Social si
Fondul de Coeziune. Intregul teritoriu al Romaniei va fi eligibil pentru finantare in cadrul Obiectivului
de Convergenta. Aceasta sectiune include o prezentare generala a programelor operationale din cadrul
acestui obiectiv. Romania va beneficia, de asemenea, de finantare in cadrul Obiectivului de Coop
Teritoriala Europeana. CSNR se implementeaza prin Programele Operationale, conform obiectivului
"Convergenta" si "Cooperare Teritoriala Europeana". Tabelul de mai jos prezinta lista Programelor
Operationale elaborate de Romania, prin CSNR, inclusiv institutiile care au primit atributii de
management al Programelor Operationale conform HG nr. 497/2004, modificata si completata de HG
nr. 1179/2004 si HG nr. 128/2006:
Program Operational

Autoritate de
management

Obiectivul "Convergenta"
PO pentru Cresterea Ministerul
Competitivitatii
Finantelor
Economice

Organism Intermediar

Fond

Economie

si - Ministerul pentru Intreprinderi Mici FEDR


si Mijlocii, Comert, Turism si Profesii
Liberale
- Ministerul Educatiei, Cercetarii si
Tineretului (Autoritatea Nationala
pentru
Cercetare
Stiintifica)
Ministerul
Comunicatiilor
si
Tehnologiei
Informatiilor
- Ministerul Economiei si Finantelor
(Directia Generala Politica Energetica)
PO Transport
Ministerul Transporturilor FEDR+FC
PO Mediu
Ministerul Mediului si 8 Organisme I Regionale, coordonate FEDR+FC
Dezvoltarii Durabila
de MMDD
PO Regional
Ministerul
Dezvoltarii, - Agentiile de Dezvoltare Regionala FEDR
Lucrarilor
Publice
si - Ministerul pentru Intreprinderi Mici
Locuintelor
si Mijlocii, Comert, Turism si Profesii
Liberale
PO
Dezvoltarea Ministerul
Muncii, - Agentia Nationala pentru Ocuparea FSE
Resurselor Umane
Familiei si Egalitatii de Fortei
de
Munca
Sanse
- Ministerul Educatiei, Cercetarii si
Tineretului
- 8 Organisme Intermediare Regionale,
coordonate
de
MMFES
- Centrul National de Dezvoltare a
Invatamantului Profesional si Tehnic

92

Program Operational

Autoritate de
management
PO
Dezvoltarea Ministerul Internelor si
Capacitatii
Reformei Administrative
Administrative

PO Asistenta Tehnica

Organism Intermediar

Fond
FSE

Ministerul Economiei si
Finantelor

FEDR

Defalcarea finantarilor de coeziune pe Prioritati Tematice si, in subsidiar, pe Programe


Operationale si pe Fonduri a fost stabilita pe baza mai multor factori:

Stadiul de dezvoltare al economiei romanesti;


Decalajele generale si sectoriale/regionale in comparatie cu nivelurile UE;
Integrarea Strategiei Lisabona revizuite in modelul de dezvoltare al Romaniei;
Valoarea imensa a necesarului de investitii pentru infrastructura de baza;
Nevoia de a spori competitivitatea economica;
Corelarea sprijinului pentru cresterea competitivitatii cu dezvoltarea unor resurse umane
suficiente si bine calificate;
Costurile aferente conformarii la acquis-ul comunitar dupa aderare;
Modelele de alocare a Instrumentelor Structurale folosite in UE, in special in nboile state
membre, al caror stadiu de dezvoltare este mai apropiat de situatia existenta in Romania.;

Autoritatile de Management au responsabilitatea de a asigura managementul si implementarea


eficienta si corecta a Instrumentelor Structurale si a Programelor Operationale, astfel incat sa se obtina
beneficiile sociale si economice maxime. Actiunile lor vor fi desfasurate in intregime in conformitate
cu legislatia actuala din Romania si UE si cu politicile guvernamentale. Autoritatile de Management isi
vor coordona activitatea cu alte Ministere si parteneri sociali si vor dezvolta un parteneriat real si
eficace in vederea obtinerii unui impact socio-economic real. Astfel, se va urmari maximizarea valorii
si impactului proiectelor care contribuie la strategiile Programelor Operationale si atingerea tintelor
propuse. Autoritatile de Management pot delega o parte din sarcini Organismelor Intermediare (OI),
insa pastreaza responsabilitatea globala pentru executia corecta a sarcinilor delegate. Statutul si rolul
unui Organism Intermediar vor fi definite de gama de sarcini delegate de Autoritatea de Management
respectivului OI si vor fi diferite in functie de acordurile incheiate cu Autoritatile de Management.
Aceste acorduri vor fi guvernate de contracte de servicii incheiate intre Autoritatile de Management si
Organismele Intermediare respective, ale caror clauze sunt obligatorii.

93

Programul Operational Sectorial - Cresterea Competitivitatii Economice (POS-CCE)


Programul operational sectorial "Cresterea competitivitatii economice" reprezinta principalul
instrument pentru realizarea primei prioritati tematice a Planului National de Dezvoltare 2007 - 2013 Cresterea competitivitatii economice si dezvoltarea unei economii bazate pe cunoastere. POS CCE
contribuie de asemenea la implementarea celor cinci prioritati ale Cadrului National Strategic de
Referinta. Odata cu aderarea la UE, dezvoltarea Romaniei va urmari convergenta cu politicile
comunitare atat in termeni reali cat si ca valori absolute. Procesul reducerii decalajelor inseamna pentru
Romania mentinerea unor ritmuri de crestere sustinute in perioada 2007 - 2013, pastrandu-se in acelasi
timp, echilibrele macroeconomice la nivele cat mai stabile. Factorul determinant al cresterii economice,
pe o piata deschisa unei puternice concurente, este acela de crestere a competitivitatii economice. In
plus, valorificarea avantajelor competitive trebuie sa fie un obiectiv permanent, tinand seama atat de
tendintele europene, cat si de provocarile globalizarii. Cresterea competitivitatii nu trebuie privita ca un
proces de exploatare a avantajelor pe termen scurt (de ex: costul redus al fortei de munca), ci ca un
proces de construire a unei structuri economice bazate pe investitii de capital si pe procese de cercetare,
dezvoltare si inovare. Altfel spus, articularea unei perspective de convergenta pe termen mediu si lung
trebuie sa aiba in vedere dezvoltarea unei economii bazate pe cunoastere. In ciuda progreselor
inregistrate in privinta privatizarii, eficientizarii si reglementarii sectorului financiar, accesul firmelor la
capital ramane inca foarte limitat. Utilizarea unor tehnologii si echipamente cu durata de viata depasita,
energo-intensive reduce drastic productivitatea in majoritatea sectoarelor economice. Sectorul IMM
este poate cel mai afectat, datorita orientarii reduse catre activitati productive, asa dupa cum rezulta din
analiza situatiei actuale. In ciuda unei dinamici pozitive, inregistrate, in ultimii ani, atat in orientarea
mai mare catre domeniul productiv, cat si in resursele spiritului antreprenorial autohton, contributia
IMM la PIB ramane inca scazuta, ceea ce demonstreaza necesitatea stimularii cresterii cantitative si
calitative a sectorului IMM. Accesul IMM la capital, tehnologie si infrastructura este mult sub nivelul
la care ar permite exercitarea rolului determinant al sectorului IMM la intarirea competitivitatii
economice, in special in ceea ce priveste adaptabilitatea la cerintele pietei si introducerea proceselor
inovative.
Obiective
Competitivitatea se defineste ca acel set de institutii, politici si factori care determina nivelul
prezent de productivitate al unei tari. Productivitatea determina atat nivelul de bunastare al unei
economii la un moment dat cat si potentialul de crestere al acesteia in viitor. Analiza situatiei actuale
precum si concluziile analizei SWOT au evidentiat faptul ca economia Romaniei are un nivel de
competitivitate mult sub media UE-25, avand de recuperat decalaje semnificative in ceea ce priveste
societatea bazata pe cunoastere.
Obiectivul general al POS-CCE este cresterea productivitatii intreprinderilor romanesti pentru
reducerea decalajelor fata de productivitatea medie la nivelul UE. Tinta este o crestere medie anuala a
productivitatii de cca. 5,5 % pana in 2015. Aceasta va permite Romaniei sa atinga un nivel de
aproximativ 55% din media UE.
94

Obiective specifice:
1. Consolidarea si dezvoltarea in accord cu principiile dezvoltarii durabile a sectorului productive.
Elementul cheie al acestui obiectiv specific este sprijinirea modernizarii si inovarii
intreprinderilor existente si crearea unora noi, in special IMM-uri in sectoarele productive si al
serviciilor pentru afaceri. Valorificarea si calificarea echipamentelor de productie largirea bazei
de productie, inovarea proceselor de productie si a echipamentelor si sprijinirea adoptarii
standardelor internationale conduc la cresterea gamei de produse. De asemenea, cresterea
ofertei de consultanta specializata si sprijinul internationalizarii contribuie la procesul de
crestere a cotei de piata.
2. Constituirea unui mediu favorabil dezvoltarii intreprinderilor. Elementul cheie al acestui
obiectiv specific este crearea unui cadru favorabil dezvoltarii antreprenoriatului prin reducerea
constrangerilor in domeniile de esec ale pietei - acces la finantare, instrumente financiare,
accesul la infrastructurile si serviciile de afaceri - pentru crearea de noi intreprinderi si pentru
dezvoltarea celor existente. Realizarea acestor doua obiective poate fi cuantificata prin
"cresterea contributiei IMM la PIB" cu 20% in 2015.
3. Cresterea capacitatii C&D si stimularea cooperarii intre institutii de CDI si sectorul productiv.
Elementele cheie ale acestui obiectiv specific constau in finantarea proiectelor de CD, care va
genera rezultate aplicabile direct in economie, modernizarea si dezvoltarea capacitatii si
infrastructurii CDI, cresterea calitatii si diversificarea ofertei de servicii inovative si stimularea
cererii de inovare din partea sectorului productiv. Realizarea acestui obiectiv va contribui la
cresterea valorii cheltuielilor totale de CD (GERD) pana la 3% din PIB in 2015.
4. Valorificarea potentialului TIC si aplicarea acestuia in sectorul public si cel privat. Elementele
cheie sunt exploatarea resurselor umane calificate si de know how si imbunatatirea
infrastructurii in special in zonele de esec ale pietei. Scopul este acela de promovare a
introducerii inovarii in sectorul productiv, in procesele administrative, in viata cotidiana si de
dezvoltarea a pietei pentru o noua generatie de produse si servicii. Tinta este de crestere a
penetrarii serviciilor de Internet de la 52% in 2003 la 70% in 2015.
5. Cresterea eficientei energetice si dezvoltarea durabila a sistemului energetic.Elementele cheie
sunt: reducerea intensitatii energetice prin implementarea in sectorul energetic a unor tehnologii
noi cu randament ridicat, cresterea eficientei energetice pe tot ciclul si cresterea ponderii
energiei din surse regenerabile. Se va acorda de asemenea un sprijin imporatant si
implementarii de tehnologii pentru reducerea emisiilor produse de marile instalatii energetice.
Scopul urmarit este de a contribui la obiectivele nationale: reducerea intensitatii energetice
primare cu 40 % pana in anul 2015, comparativ cu 2001, cresterea energiei obtinute din resurse
regenerabile pana la 33% din consumul national brut de energie pana in 2010 si reducerea
emisiilor de noxe din sectorul energetic, conform Programului national de reducerer a
bioxidului de sulf, oxidului de azot si prafului in instalatiile mari de ardere.
Axe Prioritare
Avand in vedere deopotriva, posibilitatile identificate pentru imbunatatirea competitivitatii
intreprinderilor romanesti pentru a face fata noilor provocari si folosirea oportunitatilor de a opera pe
95

Piata Unica Europeana, cat si eligibilitatea Romaniei pentru finantarea din FEDR, in cadrul POS-CCE
au fost identificate urmatoarele axe prioritare:
Axa Prioritara 1: Un sistem de productie inovativ si eco-eficient
Axa Prioritara 2: Cercetarea, dezvoltarea tehnologica si inovarea pentru competitivitate
Axa Prioritara 3: Tehnologia informatiei si comunicatiilor pentru sectoarele privat si public
Axa Prioritara 4: Cresterea eficientei energetice si dezvoltarea durabila a sistemului energetic
Axa Prioritara 5: Asistenta tehnica

Planul Financiar
Contributia FEDR la POS-CCE este de 2,554 milioane euro, reprezentand aproximativ 65.19% din
bugetul total. Contributia estimata a UE la POS CCE 2007-2013/ milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
FEDR 170,4 194,8 364,9 485,6 507,2 435,8 395,2 2.554,2
Alocare indicativa pe axele prioritare
Rata
Contributie UE Contributie nationala Total PO Alte
cofinantarii
(mil euro)
(mil euro)
(mil euro) finantari
UE
151,1 (unu)
1,079,8 477,1
86,00%
Axa Prioritara 1. 928,6
109.8
646,2
179.5
83,00%
Axa Prioritara 2. 536.3
86,2 (doi)
469,4
89,9
81,62%
Axa Prioritara 3. 383,1
87,1 (unu)
725,5
502,5
88,00%
Axa Prioritara 4. 638,4
22,5 (cinci)
90,0
75,00%
Axa Prioritara 5. 67,5
2.554,2
456,8 (opt)
3.011,1 1.249,0
TOTAL

Programul Operational Sectorial - Transport (POS-T)


Programul Operational Sectorial - Transport este unul dintre cele sapte programe operationale
din cadrul Obiectivului "Convergenta". Prin cresterea si imbunatatirea calitativa a investitiilor in capital
fizic, se urmareste accelerarea convergentei Romaniei prin imbunatatirea conditiilor favorabile cresterii
si ocuparii fortei de munca. POS-T este instrumentul care dezvolta obiectivele Cadrului National
Strategic de Referinta, stabilind prioritati, deziderate si alocarea de fonduri pentru dezvoltarea
sectorului transporturilor in Romania. In paralel cu SOP pentru Infrastructura de Transport, a fost
96

dezvoltat PO pentru Dezvoltare Regionala. Ambele programe se integreaza intr-o strategie comuna de
dezvoltare pentru realizarea unui sistem de transport coerent care sa asigure coeziunea spatiala si
interoperabilitatea cu sistemele de transport ale Uniunii Europene.
Obiective
Obiectivul principal al CNSR privind sectorul transporturilor se focalizeaza asupra punerii la
dispozitie a unei infrastructuri moderne, dezvoltata in mod corespunzator si durabila, intretinuta
conform cerintelor, care sa faciliteze deplasarea persoanelor si bunurilor in conditii de siguranta si
eficienta, atat la nivel national cat si in cadrul Europei, si care sa contribuie in mod pozitiv si
semnificativ la dezvoltarea economica a Romaniei. Sectorul transporturi din cadrul CNSR este complet
coerent cu strategiile de la Lisabona si Gteborg privind cresterea, locurile de munca si dezvoltarea
durabila si le promoveaza. Formularea obiectivelor Programului Operational Sectorial - Transport
(POS-T) se bazeaza pe analiza POS-T a situatiei curente a transporturilor si pe analiza SWOT, care au
fost prezentate in capitolele anterioare, cu atenta luare in considerare a angajamentelor facute de
Romania in cadrul Capitolului 9 de Negociere - Transport, cat si a Liniilor directoare strategice
comunitare privind politica de coeziune in sprijinul cresterii si locurilor de munca, 2007-2013.
Obiectivul global al programului este de a promova un sistem sustenabil de transport in Romania, care
va facilita transportul in siguranta, rapid si eficient al persoanelor si bunurilor, la un nivel adecvat al
serviciilor la standarde europene, atat la nivel national cat si European si international.
Obiective specifice:
1. Promovarea circulatiei internationale si de tranzit a persoanelor si bunurilor in Romania prin
asigurarea de conexiuni eficiente pentru portul Constanta, precum si pentru trazitul de personae
dinspre EU catre Sud, prin modernizarea si dezvoltarea retelelor TEN-T relevante, aplicand
principiile de protectie a mediului necesare.
2. Promovarea circulatiei eficiente a persoanelor si bunurilor intre regiunile Romaniei si transferul
acestora din interiorul tarii catre axele prioritare prin modernizarea si dezvoltarea retelelor nationale
si TEN-T, in accord cu principiile dezvoltarii sustenabile.
3. Promovarea dezvoltarii unui sistem de transport modal echilibrat, bazat pe respectarea avantajului
competitive al fiecarui tip de transport, prin incurajarea dezvoltarii transportului feroviar al celui
naval si al celui inter-modal.
4. Promovarea dezvoltarii durabile, cu precadere prin minimizarea efectelor adverse ale transportului
asupra mediului si imbunatatirea sigurantei acestuia.
POS-T acopera numai proiectele de transport finantate de Guvernul Romaniei impreuna cu FC
si FEDR. POS-T nu va include proiecte co-finantate de terti, inclusiv IFI. Acest POS-T acopera
finantarea proiectelor de transport din primul si al doilea val ce vor fi implementate in perioada
bugetara 2007 - 2013. De asemenea acopera finantarea pregatirii de proiecte in perioada 2007-2013,
proiecte propuse pentru implementare in urmatoarea perioada bugetara 2014-2020.

97

Axe Prioritare
In vederea realizarii obiectivului POST se propune alocarea fondurilor din sursele UE si
Bugetul de Stat relevante pentru transporturi pentru implementarea urmatoarelor axe prioritare:
Axa prioritara 1: Modernizarea si dezvoltarea axelor prioritare TEN-T in scopul dezvoltarii
sustenabile a sistemului de transport, integrat in cadrul retelelor europene de transport.
Axa prioritara 2: Modernizarea si dezvoltarea infrastructurii nationale de transport in afara Axelor
prioritare TEN-T in scopul dezvoltarii sustenabile a sistemului national de transport;
Axa prioritara 3: Dezvoltarea durabila a sectorului de Transport, la un nivel mai inalt de protectie
a mediului, a sanatatii oamenilor si a sigurantei pasagerilor;
Axa prioritara 4: Asistenta Tehnica pentru POST.
Fiecare axa prioritara a POST poate fi finantata fie din FC fie din FEDR, dar nu din amandoua,
si va fi sustinuta de una sau mai multe operatiuni. La randul ei, fiecare operatiune va consta dintr-un
proiect sau dintr-un grup de proiecte.
Planul Financiar
Contributia FEDR la POS Transport este de 4,565 milioane euro, aproximativ 1,289 milioane
de euro fiind fonduri allocate prin intermediul Fondului European de Dezvoltare Regionala, iar 3,276
milioane de euro prin intermediul Fondului de Coeziune. Contributia estimata a UE la POS Transport
2007-2013/ milioane euro este:
Fond 2007 2008
2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
185,3 214,0 230,8 245,4 262,5 1.289,3
FEDR 28,8 122,2
FC 223,1 319,1 (unu) 429,0 515,5 554,6 596,2 638,9 3.276,6
Total 251,9 441,3 (trei) 614,3 729,6 785,5 841,6 901,4 4.565,9
Alocare indicativa pe axele prioritare
Rata
Contributie UE Contributie nationala Total PO Alte
cofinantarii
(mil euro)
(mil euro)
(mil euro) finantari
UE
3.854,8 85,00%
Axa Prioritara 1. 3.276,6 (sase) 578,2 (doi)
429,6 (sase)
1.397,3 69,25%
Axa Prioritara 2. 967,6 (sase)
93,2 (doi)
322,8
71,12%
Axa Prioritara 3. 229,6 (sase)
30,5 (cinci)
122,5
75,07%
Axa Prioritara 4. 92,0
4.565,9 (noua) 1.131,7 (sapte)
5.697,6 Total

98

Programul Operational Sectorial de Mediu (POS-Mediu)


Programul Operational Sectorial de Mediu este strans corelat cu obiectivele nationale strategice
prevazute in Planul National de Dezvoltare (PND) si se bazeaza pe principiile si practicile Uniunii
Europene. POS Mediu este astfel conceput incat sa reprezinte un catalizator pentru o economie mai
competitiva, un mediu mai bun si o dezvoltare regionala mai echilibrata. POS Mediu continua
programele de dezvoltare a infrastructurii de mediu si ia in considerare programele de dezvoltare
initiate in cadrul asistentei de preaderare (Phare si ISPA). POS Mediu se bazeaza pe obiectivele si
prioritatile politicilor de mediu ale Uniunii Europene, reflectand atat obligatiile internationale ale
Romaniei cat si interesele specifice nationale. POS Mediu dezvolta prioritatea 3 a Planului National de
Dezvoltare 2007 - 2013, "Protejarea si imbunatatirea calitatii mediului". Prioritatile POS Mediu tin
seama de necesitatile de dezvoltare ale Romaniei si se bazeaza pe experienta acumulata in dezvoltarea
programelor de pre-aderare in sectorul de mediu. Din perspectiva internationala, acestea au la baza
Strategia Europeana de Dezvoltare Durabila si al 6-lea Program de Actiune pentru Mediu.
Obiective
Obiectivul consta in reducerea decalajului existent intre Uniunea Europeana si Romania cu
privire la infrastructura de mediu atat din punct de vedere cantitativ si calitativ. Aceasta ar trebui sa se
concretizeze in servicii publice eficiente, cu luarea in considerare a principiului dezvoltarii durabile si a
principiului "poluatorul plateste".
Obiectivul global al POS Mediu consta in protectia si imbunatatirea calitatii mediului si a
standardelor de viata in Romania, urmarindu-se conformarea cu prevederile acquis-ului de mediu.
Obiectivul consta in reducerea decalajului existent intre Uniunea Europeana si Romania cu privire la
infrastructura de mediu atat din punct de vedere cantitativ cat si calitativ. Aceasta ar trebui sa se
concretizeze in servicii publice eficiente, cu luarea in considerare a principiului dezvoltarii durabile si a
principiului "poluatorul plateste".
Obiectivele specifice ale POS Mediu sunt:
1. Imbunatatirea calitatii si a accesului la infrastructura de apa si apa uzata, prin asigurarea
serviciilor de alimentare cu apa si canalizare in majoritatea zonelor urbane pana in 2015 si
stabilirea structurilor regionale eficiente pentru managementul serviciilor de apa/apa uzata.
2. Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deseurilor prin imbunatatirea
managementului deseurilor si reducerea numarului de zone poluate istoric in minimum 30 de
judete pana in 2015.
3. Reducerea impactului negativ asupra mediului si diminuarea schimbarilor climatice cauzate de
sistemele de incalzire urbana in cele mai poluate localitati pana in 2015.
4. Protectia si imbunatatirea biodiversitatii si a patrimoniului natural prin sprijinirea
managementului ariilor protejate, inclusiv prin implementarea retelei Natura 2000.
5. Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale cu efect asupra populatiei, prin
implementarea masurilor preventive in cele mai vulnerabile zone pana in 2015.
99

Axe Prioritare
Programul Operatonal Sectorial de Mediu a fost structurat pe 6 axe prioritare:
Axa prioritara 1 - "Extinderea si modernizarea sistemelor de apa si apa uzata";
Axa prioritara 2 - "Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deseurilor si reabilitarea
siturilor contaminate istoric";
Axa prioritara 3 - "Reducerea poluarii si diminuarea efectelor schimbarilor climatice prin
restructurarea si reabilitarea sistemelor de incalzire urbana pentru atingerea tintelor de eficienta
energetica in localitatile cele mai afectate de poluare";
Axa prioritara 4 - "Implementarea sistemelor adecvate de management pentru protectia naturii";
Axa prioritara 5 - "Implementarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale in
zonele cele mai expuse la risc";
Axa prioritara 6 - Asistenta Tehnica
Planul Financiar
Planul financiar al POS Mediu a fost elaborat in stransa corelare cu planul financiar al Cadrului
National Strategic de Referinta al Romaniei pentru perioada 2007 - 2013. in conformitate cu articolul
34, para 3 al Regulamentului Consiliului nr. 1083/2006, pentru finantarea POS Mediu se va utiliza atat
Fondul de Coeziune, cat si Fondul European de Dezvoltare Regionala. Luand in considerare axele
prioritare ale Programului Operational Sectorial de Mediu, alocarea financiara combina doua abordari:

Abordarea de sus in jos rezultata din evaluarea obiectivelor nationale de mediu conform
Tratatului de Aderare la UE, evaluare realizata de catre MMDD cu spijin extern;
Abordarea de jos in sus rezultata din propunerile de proiecte fezabile primite de Autoritatea de
Management pentru POS Mediu de la nivel regional si local, cat si a proiectelor care au fost
pregatite din fonduri ISPA.

POS Mediu este unul dintre cele mai mari programe operationale dezvoltate in cadrul CNSR.
Contributia UE la POS mediu reprezinta cca 23,5% din totalul fondurilor structurale alocate Romaniei
in cadrul Obiectivului "Convergenta" si fondul de coeziune pentru 2007-2013, atingand cca
4,512miliarde Euro. impreuna cu POS Transport, POS Mediu beneficiaza de o alocare din FEDR si FC.
Dupa cum este prezentat in tabelul de mai jos, FEDR va contribui la atingerea obiectivelor de mediu cu
1,236 miliarde Euro (27,4% din totalul contributiei comunitare la POS Mediu), iar FC cu aproximativ
3,275 miliarde Euro (72,6%). Se adauga o contributie nationala de cca 1,098 miliarde Euro. Contributia
estimata a UE la POS-Mediu 2007-2013 / milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
100

FEDR 50,5 117,9 149,0 168,6 206,3 252,4 291,6 1.236,6


FC 221,7 319,3 429,4 514,6 554,8 596,3 639,3 3.275,8
Alocare indicativa pe axele prioritare
Finantare Rata
Contributie UE Contributie nationala
Totala
cofinantarii
(mil euro)
(mil euro)
(mil euro) UE
Axa Prioritara 1. 2.776,5
489,9 (noua)
3.266,5
85,00%
Axa Prioritara 2. 934,2
233,5 (cinci)
1.167,7
80,00%
Axa Prioritara 3. 229,2
229,2 (doi)
458,5 (cinci) 50,00%
Axa Prioritara 4. 171,9
42,9 (noua)
214,9 (noua) 80,00%
Axa Prioritara 5. 270,0
59,1 (unu)
329,1 (unu) 82,04%
Axa Prioritara 6. 130,4
43,4 (patru)
173,9 (noua) 75,00%
Total
4.512,4
1.098,4 (patru)
5.610,8

Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS-DRU)


Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU) stabileste axele
prioritare si domeniile majore de interventie ale Romaniei in domeniul resurselor umane in vederea
implementarii asistentei financiare a Uniunii Europene prin intermediul Fondului Social European, in
cadrul Obiectivului Convergenta, pentru perioada de programare 2007 - 2013. Elaborat in contextul
Planului National de Dezvoltare 2007-2013 si in acord cu Prioritatile Cadrului National Strategic de
Referinta, POS DRU este un instrument important in sprijinirea dezvoltarii economice si a schimbarilor
structurale. Mai mult, investitiile in capitalul uman vor completa si vor conferi sustenabilitate cresterii
productivitatii pe termen lung. O forta de munca inalt calificata, cu un nivel de educatie ridicat, avand
capacitatea de a se adapta noilor tehnologii si nevoilor in schimbare ale pietelor, este esentiala pentru o
economie competitiva si dinamica. Romania va promova politici active pe piata muncii pentru cresterea
adaptabilitatii si flexibilitatii fortei de munca. Se preconizeaza obtinerea unui nivel mai inalt de
participare pe piata muncii, ca fundament al unei economii competitive bazate pe cunoastere.
Obiective
Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman si cresterea competitivitatii,
prin conectarea educatiei si invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii si asigurarea de oportunitati
sporite pentru participarea viitoare a 1.650.000 de persoane pe o piata a muncii moderna, flexibila si
inclusiva.
Obiectivele specifice identificate pot fi rezumate astfel:

101

1. Promovarea calitatii sistemului de educatie si formare profesionala initiala si continua,


inclusiv a invatamantului superior si a cercetarii;
2. Promovarea culturii antreprenoriale si imbunatatirea calitatii si productivitatii muncii;
3. Facilitarea insertiei tinerilor si a somerilor de lunga durata pe piata muncii;
4. Dezvoltarea unei piete a muncii moderne, flexibile, inclusive;
5. Promovarea (re)insertiei pe piata muncii a persoanelor inactive, inclusiv in zonele
rurale;
6. Imbunatatirea serviciilor publice de ocupare;
7. Facilitarea accesului la educatie si pe piata muncii a grupurilor vulnerabile.
Interventia FSE in Romania va sprijini atingerea obiectivului general privind cresterea
economica si crearea locurilor de munca mai multe si mai bune si a obiectivelor specifice din domeniul
dezvoltarii resurselor umane, contribuind in mod real la implementarea Strategiei Europene de
Ocupare.
Axe prioritare
Axele prioritare sunt urmatoarele:
Axa Prioritara 1: Educatia si formarea profesionala in sprijinul cresterii economice si dezvoltarii
societatii bazate pe cunoastere
Axa Prioritara 2: Corelarea invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii
Axa Prioritara 3: Cresterea adaptabilitatii lucratorilor si a intreprinderilor
Axa Prioritara 4: Modernizarea serviciului public de ocupare
Axa Prioritara 5: Promovarea masurilor active de ocupare
Axa Prioritara 6: Promovarea incluziunii sociale
Axa Prioritara 7: Asistenta tehnica
Planul Financiar
Alocarea FSE pentru POS DRU este 3.476 milioane euro, reprezentand 85% din valoarea totala
a Programului. Contributia nationala este estimata la 613 milioane euro. Axele prioritare stabilite
pentru dezvoltarea resurselor umane in Romania sunt sustinute de alocarile financiare propuse, ceea ce
indica importanta acordata fiecaruia dintre cele trei mari domenii de interventie ale FSE in POS DRU
al Romaniei:
1. Promovarea invatarii pe tot parcursul vietii si a adaptabilitatii fortei de munca si a
intreprinderilor (AP 2 si 3), cu o pondere in alocarea financiara de 38,37%;
102

2. Promovarea masurilor active de ocupare pentru populatia inactiva, in special pentru persoanele
care traiesc din agricultura de subzistenta, tinerii someri si somerii de lunga durata, precum si
integrarea pe piata muncii si incluziunea sociala a grupurilor vulnerabile (AP 4, 5 si 6): 34,21%;
3. Educatia si formarea profesionala in sprijinul cresterii economice si dezvoltarii societatii bazate
pe cunoastere, avand ca obiectiv modernizarea sistemului educational si de formare
profesionala initiala si continua, inclusiv sprijinirea educatiei universitare si cercetarii (AP 1):
23,55%.
Alocarea anuala a fondurilor UE in milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
FSE 221,9 330,1 452,5 538,4 595,5 666,5 679,8 3.476,1 (unu)

Alocarea financiara totala pe Axe Prioritare


Finantare Rata
Contributie UE Contributie nationala
Totala
cofinantarii
(mil euro)
(mil euro)
(mil euro) UE
193,9 (noua)
991,7
80,44%
Axa Prioritara 1. 797,8
79,6 (sase)
991,3
91,97%
Axa Prioritara 2. 911,7
69,4 (patru)
519,6
86,63%
Axa Prioritara 3. 450,1
58,8 (opt)
235,5
75,00%
Axa Prioritara 4. 176,6
66,9 (noua)
543,3
87,68%
Axa Prioritara 5. 476,4
103,3 (trei)
644,0
83,94%
Axa Prioritara 6. 540,6
40,9 (noua)
163,6
75,00%
Axa Prioritara 7. 122,7
3.476,1
613,1 (unu)
4.137,2
Total

Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Capacitatii Administrative


(POS-DCA)
PO-DCA contribuie la implementarea celei de-a patra prioritati de dezvoltare nationala din
PND 2007-2013 "Dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocuparii si incluziunii sociale si intarirea
capacitatii administrative" pentru a avea un impact pozitiv asupra administratie publice, pentru a
stimula dezvoltarea economica. Necesitatea existentei unui PO DCA rezida in urmatoarele:

Eficienta serviciilor publice duce la o productivitate crescuta in economie, de exemplu prin


proceduri mai rapide, servicii imbunatatite pentru clienti, valoarea banilor utilizati etc.;
103

Institutiile administratiei publice care functioneaza bine sunt o preconditie pentru formularea si
implementarea eficienta a politicilor, pentru a promova dezvoltarea socio-economica si a
contribui la cresterea economica si crearea de locuri de munca;
Capacitatea institutionala si administrativa eficienta este factorul cheie pentru buna guvernare un element esential al Strategiei Lisabona.

Obiective
Tema centrala a Programului Operational Dezvoltarea Capacitatii Administrative consta in
Cresterea increderii in Administratia Publica.
Obiectiv general este acela de Crestere a eficientei administratiei publice in beneficiul socio-economic
al societatii romanesti.
Obiective specifice :
1. Imbunatatirea managementului ciclului de politici publice;
2. Imbunatatirea calitatii si eficientei furnizarii serviciilor.
O definitie imporatanta este necesara in acest context, cea a capacitatii administrative ca ansamblul
resurselor materiale, institutionale si umane de care dispune o unitate administrativ-teritoriala, precum
si actiunile pe care le desfasoara aceasta pentru exercitarea competentelor stabilite prin lege
(L195/2006).
Axe Prioritare
Programul Operational Dezvoltarea Capacitatii adminstrative va fi implementat prin
intermediul a trei axe prioritare importante incluzand aici si asistenta tehnica.
Axa prioritara 1: Imbunatatiri de structura si proces ale managementului ciclului de politici
publice.
Axa prioritara 2: Imbunatatirea calitatii si eficientei furnizarii serviciilor publice, cu accentul pus
pe descentralizare.
Axa prioritara 3: Asistenta tehnica
Planul Financiar
PO DCA a fost elaborat in baza unei alocari de aproximativ 208,002,622 euro din finantarea
totala a FSE. Se estimeaza ca majoritatea beneficiarilor asistentei financiare vor fi institutiile publice
(ministerele si autoritatile publice locale) astfel incat co-finantarea nationala va proveni din surse
publice. Alocarea propusa, prin FSE, este de repartizata pe axele prioritare, dupa cum urmeaza :

104

Axa Prioritara 1: 56%


Axa Prioritara 2: 40%
Axa Prioritara 3: 4%

Contributia estimata a UE la POST 2007-2013/ milioane euro este:


Fond 2007
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
FSE 20,1 (unu) 28,1 40,8 41,6 29,8 24,6 22,7 208,0
Alocare indicativa pe axele prioritare
Finantare Rata
Contributie UE Contributie nationala
Totala
cofinantarii
(mil euro)
(mil euro)
(mil euro) UE
20,5 (cinci)
137,0
85,00%
Axa Prioritara 1. 116,4
14,6 (sase)
97,8 (opt) 85,00%
Axa Prioritara 2. 83,2
2,7 (sapte)
11,0
75,00%
Axa Prioritara 3. 8,3
208,0
38,0
246,0
Total

Programul Operational de Asistenta Tehnica (PO-AT)


Programul Operational de Asistenta Tehnica (PO AT) are drept obiectiv general asigurarea unui
proces de implementare a instrumentelor structurale in Romania in conformitate cu principiile si
regulile de parteneriat, programare, evaluare, management, inclusiv management financiar,
monitorizare si control pe baza responsabilitatilor impartite intre Statele Membre si Comisia
Europeana, in concordanta cu prevederile stipulate in Regulamentele Generale privind Fondul
European de Dezvoltare Regionala, Fondul Social European si Fondul de Coeziune. La nivel national,
obiectivul Programului Operational de Asistenta Tehnica (PO AT) este de a asigura sprijin pentru
coordonarea si implementarea instrumentelor structurale in Romania, de a asigura un sistem fiabil de
management si de monitorizare pentru aceste instrumente si de a asigura o comunicare corespunzatoare
la adresa publicului general cu privire la interventiile finantate prin fondurile europene nerambursabile.
Obiective
Obiectivul global al Programului Operational de Asistenta Tehnica este acela de a asigura
sprijinul necesar procesului de coordonare si implementare corecta, eficienta, eficace si transparenta a
instrumentelor structurale in Romania. Obiectivul principal al acestui Program se va realiza prin
intermediul a doua obiective specifice:
1. Asigurarea sprijinului necesar si a instrumentelor corespunzatoare unei implementari si
absorbtii eficiente si eficace a instrumentelor structurale pentru perioada 2007-2013 si
pregatirea viitoarelor interventii prin instrumentele structurale.
105

2. Asigurarea unei cunoasteri la nivel general in randul publicului a rolului sprijinului comunitar si
a intelegerii interventiilor instrumentelor structurale in randul potentialilor aplicanti.
Axe Prioritare
Programul Operational de Asistenta Tehnica este structurat pe 3 axe prioritare dupa cum urmeaza:
Axa prioritara 1: Sprijin pentru implementarea instrumentelor structurale si coordonarea
programelor;
Axa prioritara 2: Dezvoltari viitoare si sprijin pentru functionarea Sistemului Informatic Unic de
Management;
Axa prioritara 3: Diseminarea informatiei si promovarea instrumentelor structurale

Planul Financiar
Axele prioritare si interventiile din cadrul Programului Operational de Asistenta Tehnica vor fi
cofinantate in intregime din Fondul European de Dezvoltare Regionala. Contributia din FEDR pentru
Program pe perioada 2007-2013 este de 170.24 milioane Euro, ceea ce reprezinta 80% din finantarea
Programului Operational de Asistenta Tehnica. Fondurile nationale ce co-finanteaza Programul pe
perioada 2007-2013 vor fi de 20%, si anume aproximativ 42.56 milioane de euro.
Contributia estimata a UE la POST 2007-2013/ milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
FEDR 16,9 18,4 20,9 24,7 27,5 30,4 31,0 170,2
Alocare indicativa pe axele prioritare
Finantare Rata
Contributie UE Contributie nationala
Totala
cofinantarii
(mil euro)
(mil euro)
(mil euro) UE
Axa Prioritara 1. 82,7
20,6 (sase)
103,4
80,00%
Axa Prioritara 2. 53,3
13,3 (trei)
66,7
80,00%
Axa Prioritara 3. 34,0
8,5 (cinci)
42,5
80,00%
Total
170,2
42,5 (cinci)
212,7

106

Programul Operational Regional (POR)


Principalele caracteristici ale POR, care il individualizeaza de celelalte Programe Operationale,
sunt:

Are o dimensiune locala evidenta, in abordarea problemelor socio-economice din punct de


vedere local si valorificarea resurselor si oportunitatilor locale;
Da prioritate regiunilor relativ ramase in urma si mai putin dezvoltate, pentru a le asigura un set
minim de preconditii de crestere, neavand, in sine, un scop redistributiv;
Domeniile de interventie ale POR sunt complementare domeniilor de interventie ale celorlalte
Programe Operationale, si se asteapta sa opereze in sinergie cu acestea;
Promoveaza o abordare de jos in sus a dezvoltarii economice;
Ia in considerare gradul scazut al capacitatii de planificare si programare din tara si prevede, in
linii mari, axe prioritare tematice la nivel national

Strategia Programului Operational Regional decurge din problemele-cheie regionale/locale si


punctele slabe identificate in analizele socio-economice national regionale si cele opt analize specific
regionale, si anume:
1. Concentrarea cresterii economice, impulsionata de investitiile straine directe in jurul
Bucurestiului si ca urmare cresterea disparitatilor dintre Regiunea Bucuretti Ilfov si celelalte
sapte regiuni, precum si aparitia problemelor de congestionare a orasului capitala;
2. Declinul socio-economic a numeroase centre urbane mari si diminuarea rolului lor in
dezvoltarea arealelor adiacente si a Regiunilor;
3. Pierderea functiilor urbane a multor orase mici si mijlocii, in special a celor monoindustriale,
fenomen generat de restructurarea industriala; pierderea functiilor urbane este frecvent asociata
cu probleme sociale;
4. Reaparitia dezechilibrului istoric de dezvoltare intre jumatatea de est si jumatatea de vest a tarii,
din cauza reorientarii fluxurilor comerciale si accesului la pietele vestice, precum si
dificultatilor pe care partea vestica a tarii pare sa le aiba in a se conecta la pietele globalizate din
afara Europei;
5. Proces de decuplare economica a unor zone traditional subdezvoltate din nordul tarii si de-a
lungul Dunarii;
6. Existenta unor intinse zone ale tarii, a caror perspectiva de dezvoltare este marcata de lipsa
fortei de munca si de un fenomen masiv de migratie temporara;
7. Importanta cheie a accesibilitatii ca o preconditie pentru dezvoltarea locala;
8. Imbatranirea si scaderea populatie, precum si o rata ridicata de dependenta demografica, ce
necesita o cerere crescuta pentru serviciile sociale si de sanatate;
9. Posibila aparitie a unui fenomen de stagnare economica in zonele montane;
10. Slaba competitivitate a multor afaceri, in special in domeniul turismului, cu productivitate a
muncii scazuta, lipsa investitiilor de capital, lipsa capacitatii manageriale, gradul scazut de
utilizare a technologiilor moderne;
107

11. Calitate scazuta a infrastructurii publice (drumuri, sanatate, infrastructura sociala si de


educatie), utilitati publice urbane degradate, precum si esecul conservarii bunurilor istorice si
culturale;
12. Experienta limitata a autoritatilor romane locale in managementul de programelor de dezvoltare
regionala/locala;
Obiective
Obiectivul strategic al POR consta in sprijinirea unei dezvoltari economice, sociale, echilibrate
teritorial si durabile a Regiunilor Romaniei, corespunzator nevoilor lor si resurselor specifice, prin
concentrarea asupra polilor urbani de crestere, prin imbunatatirea conditiilor infrastructurale si ale
mediului de afaceri pentru a face din regiunile Romaniei, in special cele ramase in urma, locuri mai
atractive pentru a locui, a le vizita, a investi si a munci. Obiectivul strategic al POR este orientat spre:

Crearea a 15.000 de noi locuri de munca pana la sfarsitul anului 2015;


Prevenirea cresterii disparitatilor interregionale in termeni de PIB/ locuitor, in perioada 20072013.

Obiective specifice:
1. Pentru atingerea obiectivului general al dezvoltarii regionale, strategia se articuleaza in
jurul urmatoarelor obiective specifice:
2. Cresterea rolului economic si social al centrelor urbane, prin adoptarea unei abordari
policentrice, in vederea stimularii unei dezvoltari mai echilibrate a Regiunilor;
3. Imbunatatirea accesibilitatii Regiunilor si in particular a accesibilitatii centrelor urbane si a
legaturilor cu zonele inconjuratoare;
4. Cresterea calitatii infrastructurii sociale a Regiunilor;
5. Cresterea competitivitatii Regiunilor ca locatii pentru afaceri;
6. Cresterea contributiei turismului la dezvoltarea Regiunilor.
Scopul POR este de a atinge obiectivul strategic si obiectivele specifice prin completarea
interventiilor national sectoriale cu actiuni cu specific regional si subregional, in vederea sprijinirii si
promovarii cresterii economice durabile. Printr-o mai buna coordonare se va realiza
complementaritatea actiunilor regionale cu cele sectoriale si se va realiza un efect sinergic. POR va
sustine promovarea actiunilor care vor contribui la imbunatatirea standardelor de siguranta, reducerea
efectelor ngative asupra mediului, diminuarea schimbarilor climatice, protectia infrastructurii de
transport fata de calamitatile naturale, precum si eliminarea punctelor periculoase de trafic. Spre
deosebire de actiunile individuale (imbunatatirea drumurilor) care provoaca cresterea cantitatii gazelor
ce produc "efect de sera", alte interventii (imbunatatirea transportului public, modernizarea facilitatilor
de productie, eliminarea blocajelor din trafic) pot contribui la reducerea acestora, iar impactul POR va
fi de a reduce consumul de energie si emisia de gaze ce provoaca schimbari climatice, prin utilizarea
celor mai bune metode existente.

108

Axe Prioritare
Axe prioritare tematice la nivel national:
Axa prioritara 1: Sprijinirea dezvoltarii durabile a oraselor - potentiali poli de crestere;
Axa prioritara 2: Imbunatatirea infrastructurii regionale si locale de transport;
Axa prioritare 3: Imbunatatirea infrastructurii sociale;
Axa Prioritara 4: Consolidarea mediului de afaceri regional si local;
Axa Prioritara 5: Dezvoltarea durabila si promovarea turismului;
Axa Prioritara 6: Asistenta tehnica.
Aceste axe prioritare sunt in concordanta cu politicile comunitare asupra coeziunii economice si
sociale promovate de Uniunea Europeana.
Planul Financiar
Pe parcursul perioadei de programare 2007-2013, Romania va beneficia de 19.667 milioane
euro din Fondurile Structurale si de Coeziune ale Uniunii Europene. Din aceasta suma 3.726 milioane
euro vor fi alocate Programului Operational Regional (POR). Sursele de finantare a POR sunt: FEDR
(3.726,02 milioane euro), fonduri publice nationale (657,56 milioane euro) si fonduri private estimate
(184,76 milioane de euro). Contributia FEDR la POR, repartizata pe ani/milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
FEDR 330,1 404,1 441,1 523,7 556,7 663,8 806,2 3.726,0
Contributia FEDR la finantarea Programului Operational Regional poate fi de maxim 85% din
totalul cheltuielilor eligibile. Conform estimarilor, resursele FEDR vor acoperi 85% din totalul
cheltuielilor eligibile ale POR, cofinantarea publica nationala va fi de 15%. Distributia fondurilor din
FEDR intre prioritatile individuale ale POR/milioane euro
Finantare Rata
Contributie UE Contributie nationala
Totala
cofinantarii
(mil euro)
(mil euro)
(mil euro) UE
273,3 (trei)
1.391,1
80,35%
Axa Prioritara 1. 1.117,8
118,3 (trei)
876,7 (sapte) 86,50%
Axa Prioritara 2. 758,3
98,6 (sase)
657,5 (cinci) 85,00%
Axa Prioritara 3. 558,9
76,4 (patru)
709,8 (opt) 89,23%
Axa Prioritara 4. 633,4
57,8 (opt)
616,7 (sapte) 90,62%
Axa Prioritara 5. 558,9
109

Axa Prioritara 6. 98,6 (sase)


3.726,0
Total

32,8 (opt)
657,5 (cinci)

131,5 (cinci) 75,00%


4.383,5

5.3. Programele comunitare


Programele comunitare au fost concepute de Uniunea European pentru a promova cooperarea
ntre statele membre n diverse domenii legate de politicile comunitare. Aceste programe s-au extins i
asupra statelor candidate pentru a le sprijini n procesul de pregtire pentru aderare, ca o completare
adus celor trei instrumente financiare care le sunt destinate n exclusivitate: PHARE, SAPARD i
ISPA. Aceste programe sunt caracterizate de urmtoarele principii:
unitatea condiiilor i criteriilor de selecie indiferent de beneficiar (ri membre sau candidate),
co-finaarea proiectelor i compatibilizare legislativ n sectorul respectiv.
Programele comunitare din care poate beneficia i Romnia sunt urmtoarele: Programul cadru
FP6 Cercetare i dezvoltare tehnologic, LIFE protecia mediului nconjurtor, LEONARDO DA
VINCI perfecionare continu, Socrates Minerva - Grundwig i Youth n domeniul educaiei i
Cultura 2000 n sectorul cultural.
Programele comunitare reprezint aciunile integrate ntreprinse de Comisia European pentru
promovarea cooperrii ntre statele membre ale UE n diferite domenii legate de politicile comunitare.
Ele au fost concepute doar pentru statele membre, dar n urma adoptrii Agendei 2000 s-a nceput
deschiderea treptat a acestor programe i pentru statele candidate. ntruct aceste programe acoper
majoritatea politicilor comunitare, ele vor fi foarte utile n procesul de pregtire pentru aderare prin
familiarizarea rilor candidate i a cetenilor acestora cu politicile i metodele de lucru din Uniune.
Programele Comunitare au la baz o filozofie diferit de cea a programelor finanate din fonduri
Phare, participarea la ele putnd fi privit ca o forma de preaderare la Uniune. Fondurile aferente
provin din dou surse astfel: Comisia European asigur o parte a finanrii acestor programe iar rile
participante trebuie s aib o contribuie financiar proprie. n acest sens s-a conceput o schem de
cofinanare dup cum urmeaz: fiecare ar primete n cadrul unui anumit program, o sum fix, restul
sumei fiind atribuit n funcie de anumite criterii generale (populaia, Produsul Intern Brut, Produsul
Naional Brut, costul vieii, etc.) i anumite criterii specifice pentru fiecare program, iar contribuia
financiar a fiecrei ri se stabilete n funcie de aceleai criterii dar, n general se merge pe criteriul
paritii, respectiv fiecare ar primete de la Comisia European o sum echivalent cu contribuia
proprie. Programul Phare poate prelua ntr-o prim etap o parte din sarcina de co-finanare a
Guvernului Romniei, respectiv 25% din costul fiecrui proiect, pn la concurena a 10% din bugetul
naional Phare.
Pe lng condiia de co-finanare se presupune i:
constituirea unei structuri naionale de coordonare care de cele mai multe ori are un caracter
intersectorial (exemplu, cazul Programului Leonardo da Vinci, ce presupune implicarea
Ministerului Educaiei i Cercetrii, Ministerului Muncii i Proteciei Sociale);
asigurarea unei publiciti a acestor programe;
110

identificarea unor proiecte de realizat i a expertizei implicate n implementarea respectivelor


proiecte.

Programul Cadru 6 pentru Cercetare i Dezvoltare Tehnologic al Uniunii Europene 20032006


Programul Cadru 6 (FP6) este alctuit din activiti specifice care sunt mprite pe domenii de
proiecte de cercetare i dezvoltare tehnologic cu scopul de a crete competitivitatea rilor membre ale
U.E. i calitatea vieii n general. Se pot evidenia urmtoarele propuneri cu privire la tipurile de
activiti:
1. Realizarea unei structuri integrate a comunitii de cercetare cu urmtoarele direcii prioritare de
cercetare:

biotehnologie i genomic pentru sntate;


tehnologia societii informaionale;
nanotehnologii i nanotiine;
aeronautic i spaiu cosmic;
calitatea i siguraa alimentaiei,
dezvoltarea continu, schimbri globale i ecosisteme;
cetenii i guvernarea n societatea cunoaterii.

2. Activiti specifice pentru domeniile de cercetare care cuprind:


politici de susinere i anticipare a cerinelor tehnologice;
cercetarea pentru ntreprinderi mici i mijlocii;
activiti specifice pentru cooperare internaional.
3. Activiti caracteristice Centrelor de Cercetare Reunite (Joint Research Center JRC) ale Comisiei
Europene.
4. Realizarea unei zone de cercetare european (European Research Area - ERA) cu scopul de a crea o
structur i condiii mai bune pentru desfurarea cercetrii n Europa. Aceast activitate reprezint o
prioritate a Comisiei Europene avnd urmtoarele aspecte:
crearea unei reele de centre de cercetare folosind tehnologia informaiei prin realizarea de
structuri virtuale,
apropierea de necesitile i metodele de finanare a structurilor lrgite europene,
mai bun legtur ntre centrele de cercetare naionale, necesitile naionale, necesitile
europene i cooperarea tehnologic european,
utilizarea optim a instrumentelor de cercetare n cadrul structurii U.E.,
politici de cercetare avnd drept baz structuri comune,
utilizarea optim a resurselor umane,
coeziune european i regional-european,
atragerea n ERA a structurilor de cercetare din alte zone ale lumii,

111

promovarea principiilor de conduit i etic profesional, moral i social n activitatea de


cercetare
5. Cercetarea i perfecionarea n domeniul tehnologiei nucleare, avnd n vedere prioritile tematice
de fusiune nuclear, ecologie i siguran nuclear. Instrumentele prioritare care stau la baza realizrii
obiectivelor i activitilor menionate mai sus sunt urmtoarele:
proiecte integrate, avnd 10 pn la 20 de parteneri care s cuprind structuri de cercetare i
specialiti n domeniile de cercetare necesare U.E.
reele de excelen, avnd 15 pn la 20 de parteneri, care s cuprind structuri de cercetare de
performan pe domeniile de cercetare prioritare ale U.E.
Programul Cadru FP7 pentru Cercetare i Dezvoltare Tehnologic al Uniunii Europene 20062013
FP7 este programul european de cercetare care va incepe la sfarsitul anului 2006 si va dispune
de o finantare de 70 miliarde de euro pe sapte ani. In viziunea Comisiei Europene, el reprezinta o
investitie in viitorul Europei. El constituie, alaturi de alte reforme prevazute a se petrece la nivel
national si european, una dintre initiativele menite sa transpuna in viata obiectivul stabilit de sefii de
stat in anul 2000 la Lisabona, de transformare a UE in 2010 in cea mai dinamica si competitiva
economie bazata pe cunoastere. Pentru a intelege spiritul si continutul FP7 e recomandabil sa se se
descrie pe scurt contextul european actual. In primul rand, trebuie remarcat ca initiativele europene
pornesc de la constientizarea preocuparilor si aspiratiilor cetatenilor UE (locuri de munca, crestere
economica si o retea adecvata de institutii si relatii sociale) precum si de la constatarea ca lipsa actuala
a unei cresteri economice corespunzatoare afecteaza intreaga societate, cetatenii si intreprinderile. FP7
apare intr-un moment de evaluare in care se constata ca rezultatele nu sunt cele asteptate si ca pachetul
de reforme, care e caracterizat de 28 obiective principale, 120 de subobiective si 117 de indicatori, nu e
insotit de o angajare in masura dorita a celor 25 de state membre. In consecinta, Strategia de la
Lisabona a fost actualizata punandu-se accentul pe cresterea economica si folosirea fortei de munca
(http://europa.eu.int/growthandjobs). Cei care au proiectat FP7 au tinut cont atat de constatarile
pozitive cat si de cele negative legate de derularea programelor de cercetare anterioare. Astfel, exista
numeroase exemple de proiecte care au primit finantare si au obtinut rezultate importante din punct de
vedere al necesitatilor societatii europene ca: identificarea functiilor genelor in rezistenta la
imbolnaviri, proiectarea unor panouri solare parabolice pentru obtinerea energiei viitorului, realizarea
unor roboti avansati cu aplicatii in ingrijirea sanatatii. In acelasi timp, se poate observa ca bugetul
limitat al programului anterior (FP6) a facut ca numai 15% din propunerile de proiecte sa poata fi
finantate si, in consecinta, o serie de proiecte excelente nu au fost acceptate. In prezent se apreciaza ca
aceasta situatie a condus la ratarea de catre cercetarea europeana a unor oportunitati importante in
domenii ca de exemplu: siguranta nucleara, contaminarea alimentelor, protectia biosferei terestre,
siguranta tunelelor rutiere etc. Plecand de la invatamintele trase din analiza desfasurarii programelor
anterioare, Comisia Europeana are in vedere dublarea bugetului. Prin aceasta se urmareste:
imbunatatirea mai multor indicatori ca: a) numarul de posturi noi de cercetatori finantate (220.000 in
FP7 fata de 70.000 in FP6), b) numarul de contacte (20.000 in FP7 fata de 7.500-8.000 in FP6), c)
numarul de participanti la proiectele de cercetare finantate (200.000 in FP7 fata de 75.000 83.000 in
FP6), d) finantarea anuala suplimentara a 500 de IMM (intreprinderi mici si mijlocii).In realizarea
112

obiectivelor FP7 vor fi folosite mai multe instrumente noi ca: a) fondul de risc acordat Bancii
Europene pentru Investitii, astfel incat aceasta sa acorde pentru fiecare euro primit, imprumuturi de 6
Euro pentru proiectele mari, b) Consiliul European al Cercetarii care va aborda cercetarea
fundamentala; c) initiativele tehnologice comune pentru realizarea unor parteneriate de tip publicprivat paneuropene. In cateva domenii ca: nanoelectronica, cercetarea medicala, controlul traficului
aerian, monitorizarea globala a mediului ambiant, sisteme de calcul de tip embedded. Cele patru
programe specifice mari ale FP7 sunt: Cooperarea intre diverse organizatii (universitati, institute,
industrie, administratie publica) pe noua tematici (tehnologii informatice si de comunicatii; energie;
sanatate; productia de alimente, agricultura si biotehnologii; nanostiinte, nanotehnologii, materiale si
noi tehnologii de productie; energie si mediu inclusiv schimbarile climei; transport; stiinte socioumane; securitate si spatiu). Idei, care urmareste sprijinirea creativitatii in cercetare sub coordonarea
Consiliului European al Cercetarii. Oameni, care vizeaza cresterea cantitativa si calitativa a
resurselor umane antrenate in cercetarea europeana. Capacitati, care se refera la intarirea
infrastructurilor de cercetare, sprijinirea IMM, dezvoltarea unor regiuni bazate pe cunoastere.
Intarirea Institutelor de cercetare comune (Joint Research Centers JRC), care au ca scop furnizarea
de servicii stiintifice statelor membre si Comisiei Europene. Cele prezentate mai sus au adus numai
un set limitat de informatii menit sa stimuleze interesul cititorului. Acesta poate gasi mai multe
elemente pe portalul proiectului ROINTERA (www.rointera.ro) de unde pot fi descarcate suporturile
prezentarilor facute la evenimentul evocat la inceputul acestui material. De asemenea o sursa de
informatii importanta si la zi este situl dedicat al FP7 (http://www.cordis.lu/fp7/).
Socrates II
Programul SocratesMinerva-Grundwig urmrete ntrirea sistemului educaional la toate
nivelele, facilitarea accesului la resursele educaionale n Europa, promovarea cooperrii i mobilitii
prin schimburi ntre instituii, dezvoltarea schimbului de informaie, ncurajarea nvmntului deschis
i la distan, precum i favorizarea recunoaterii diplomelor i a duratei studiilor n strintate.
Aciunile din cadrul programului Socrates pot fi difereniate n dou mari categorii:
aciuni centralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i de
contractare sunt efectuate de ctre comisie,
aciuni descentralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i de
contractare sunt efectuate de autoritile naionale din rile participante, asistate de Ageniile
Naionale.
Tineret (Youth)
Programul Youth (Tineret) promoveaz mobilitatea, iniiativa, relaiile interculturale i
solidaritatea tinerilor din Europa. Tineri pentru Europa se adreseaz tinerilor cu vrste cuoprinse ntre
15-25 de ani i i propune s le ofere acestora o experien concret a statutului de cetean european,
ncuranjndu-i astfel s devin mai activi.

113

Leonardo da Vinci II
Programul promoveaz dezvoltarea abilitilor i competenelor tinerilor angajai n procesul de
pregtire i instruire profesional, mbuntirea calitii i acces sporit la instruire permanent pentru a
dezvolta capacitatea de adaptare i a face fa schimbrilor tehnologice i organizaionale, precum i
mrirea contribuiei pe care o are instruirea profesional la inovaie, mbuntind astfel nivelul de
competitivitate i spiritul antreprenorial n scopul crerii de noi locuri de munc.
Life III
Obiectivul principal al acestui program este reprezentat de sprijinirea implementrii i
dezvoltrii politicilor de mediu i legislaie U.E. precum i integrarea politicii de protecie a mediului n
cadrul altor politici de dezvoltare durabil existente n U.E. Prin cele dou componente ale sale, Life
Mediu i Life Natur, programul finaeaz msuri de protecie a mediului i de conservare a habitatelor
naturale i a faunei i florei slbatice.
Cultura 2000
Programul ofer sprijin pentru proiectele de cooperare cultural n toate sectoarele artistice i
culturale (art dramatic, arte vizuale i plastice, literatur, patrimoniu, istorie cultural). Acest
program este principalul mecanism de sprijinire a sectorului cultural lansat de U.E., propunndu-i s
ncurajeze creativitatea i mobilitatea, accesul public la cultur, diseminarea artei i culturii, dialogul
intercultural i cunotinele referitoare la istoria popoarelor europene.
Programul pune accent pe rolul culturii n integrarea social. n cadrul programului sunt
implicate 30 de ri europene, state membre ale Uniunii Europene i state candidate sau n curs de
negociere pentru aderarea la U.E.

114

Bibliografie general
1. Abrigani, Bernard, Gomes, Rui, De Vilder, Dirk Project management T-kit, Council of Europe
publishing, Strausbourg, Cedex, 2000
2. Bouvier, Alain Management et projet, Hachette Livre, Paris, 1994.
3. Burke, Robert - Project management Planning and Control, Wiley, 1993.
4. Covrig, Mircea; Opran, Constantin; - Managementul proiectelor, Agenia Managerial pentru
Cercetare tiinific Inovare i Transfer tehnologic Politehnica; Editura Pritech, Bucureti,
2000.
5. Hinea, Clin Emilian, Ghiolan, Clin Management strategic n administraia public,
Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000
6. Hinea, Clin Emilian, Mora, Cristina - Management operaional n administraia public,
Gewalt, Cluj-Napoca, 2000
7. Iovnu, Simona - Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura
Waldpress, 2001, Timioara
8. Kernzer, Harold - Project Management: A system approach to planning, scheduling and
controlling, Seventh edition; John Wiley & Sons, New York, 2001.
9. Kotler, Philip, Dubois, B. Marketing management, Public Union, 1994.
10. Look, Dennis, - Project Management (sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge,
Great Britain, 2001.
11. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen Managementul proiectelor Cale spre creterea
competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001.
12. Nicolescu, O. Verboncu I., - Metodologii manageriale de firma, Editura Tribuna Economica,
Bucuresti, 2001.
13. Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul
proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002.
14. Portny, Stanley, E - Project Management for Dummies,Wiley Publishing, Inc.2001.
15. Raynal, Serge Le management par projet, Editions dOrganisation, Paris 2000.
16. Sandgrove, Kit - Managementul Calitii Totale n aciune, Editura Rentrop&Straton,
Bucureti, 1999.
17. Scarlat, C, Galoiu, H. - Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM),
Bucureti, 2002.
18. Verzuh, Eric - The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New
York, 1999.
19. Vincze, Maria Dezvoltare regional i rural, Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca,
2000.
20. Wysocki, Robert, Beck, Robert Jr, Crane, David Effective Project Management, Second
Edition, John Wiley & Sons, New York, 2000.
21. Young, Thomas - How to be a Better Project Manager, Kogan Page, 1996.
22. Young, Thomas - The Handbook of Project Management, Kogan Page, 1996.

115