Managementul Proiectelor

Inceputurile

Managementul proiectului a fost prima oara

folosit ca un concept de sine statator dupa criza Sputnik
din timpul razboiului rece; este vorba de momentul
lansarii de catre Uniunea sovietica a satelitului Sputnik1
in octombrie 1957, in contextul esuarii a doua incercari
americane de a lansa un satelit. Criza a luat sfarsit
odata cu aselenizarea din 1969, care a insemnat
atingerea obiectivului proiectului Apollo. Dupa aceasta
criza, Statele Unite au accelerat procesele de cercetare
militara, inventand noi modele si unelte pentru
atingerea obiectivului. Astfel, in 1958 au dezvoltat
programul numit "Evaluarea Programului si Tehnica
Examinarii" (PERT), ca parte integranta a programului
de dezvoltare a rachetelor submarine.

Metoda PERT consta in pricipal in identificarea

timpului necesar pentru a completa o sarcina,
respectiv in determinarea timpului minim necesar
pentru terminarea unui proiect. In scurt timp, modelul
militar PERT de programare si control al proceselor s-a
regasit, in diverse forme adaptate, in multe
intreprinderi private; pe de alta parte, in aceeasi
perioada corporatia DuPont a dezvoltat propria metoda,
anume Metoda Caii Critice (Critical Path Method).

Noţiuni de bază. Proiecte. Managementul proiectelor.

Orice organizatie desfasoara diferite activitati,

care, in general, implica executarea de operatii sau
implementarea unor proiecte.
Aceste doua notiuni au cateva caracteristici comune:
- sunt executate de oameni; au la dispozitie resurse
limitate; sunt planificate, executate si controlate.

1
Principala diferenta intre aceste doua categorii de
activitati este ca: operatiile sunt permanente si
repetitive; proiectul este temporar si unic. Cu alte
cuvinte, proiectul poate fi definit ca fiind un efort
temporar facut pentru a crea un produs sau un serviciu
unic.
In acest context, temporar inseamna ca proiectul are
un inceput si un sfarsit bine definite; unic inseamna ca
produsul sau serviciul rezultat este diferit intr-o anume
masura de alte produse sau servicii similare.
Exemple de proiecte:
- dezvoltarea unui produs/serviciu nou;
- efectuarea unor modificari in structura unei
organizatii;
- implementarea unui nou sistem informatic la nivelul
organizatiei;
- construirea unei cladiri noi;
- o campanie electorala.

Definiţii :

Un proiect este o secvenţă de acţiuni intercorelate,

orientate către îndeplinirea unor obiective cu caracter
unic şi precis, ce se derulează într-o perioadă de timp
bine definită şi elimitată, cu un buget şi performanţe
prestabilite. 1
Un proiect este un ansamblu de activităţi noi,
conjugate, specifice, structurate metodic ce au ca scop
realizarea unui obiectiv precizat, într-un interval de
timp determinat şi care implică realizarea unor
activităţi cu caracter inovaţional2.
Managementul proiectelor reprezintă o administrare
a planurilor cu caracter de unicitate în care activităţile
au un coeficient ridicat de risc iar problemele
1
DAConstantinescu, AMUngureanu, A.Pirdie, „Managementul
proiectelor” Ed. Colecţia Naţională, buc, 2001 :[Imbunătăţită de LMB]
2
I.Lambrescu, I.Nae, „Managementul proiectelor”, Ed.Univ. Ploieşti,
2004

2
manageriale ce trebuie rezolvate au caracter statistic,
dinamic sau nedeterminat
Un proiect este un demers specific care permite
structurarea în mod metodic şi progresiv a unei realităţi
viitoare.3
Managementul proiectului este practic aplicarea
cunostiintelor, experientei, instrumentelor si
tehnologiilor specifice managementului in desfasurarea
activitatilor unor proiect cu scopul de a indeplini sau
chiar depasi asteptarile (cerintele neidentificate) si
nevoile (cerintele identificate) celor implicati in proiect.
Managementul proiectelor reprezintă ansamblul de
acţiuni angajate de o firmă care se referă la alegerea
unui proiect, conducerea şi gestiunea acestuia.

Diferenţe între un proiect şi o operaţie curentă

Elemente proprii proiectelor Elemente proprii operaţiilor

curente
Activitate temporară Activitate permanentă
Decizii cu efect ireversibil Reversibilitate, fluctuantă în
Cash-flow negativ jurul unor valorii medii acceptate
Dependenţă puternică de Cash-flow pozitiv
mediul extern Resurse suficiente, stabilite din
Resurse limitate timp
Echipe temporare Structură organizatorică
O nouă cultură permanentă
O cultură reglementată

Ce este şi ce nu este un proiect

Acţiuni ce pot fi considerate Acţiuni ce NU pot fi considerate

proiecte proiecte
Lansarea unui nou produs Operaţiile curente de
Introducerea unei noi tehnologii înregistrare a unor documente
3
L.Boyer, N. Equilbey, „Organisation, Théories et applications”,
Ed.D’Organisation : NORMA AFNOR X 50-150 :

3
Modificarea structurii unei firme
Pătrunderea pe o nouă piaţă
Realizarea unui soft
Construirea unui drum, pod,
ansamblu de locuinţe
Realizarea unui spectacol
Atingerea unor obiective sociale
realizarea unei teme de
cercetare
[dar reorganizarea acestei
activităţi poate fi un proiect]
Realizarea unui produs pe o
tehnologie stabilită şi
implementată [evident,
înlocuirea tehnologiei este un
proiect]

De ce este nevoie de proiecte.

Introducerea noului este o condiţie esenţială a

supravieţuirii în context concurenţial. Iar noul se
implementează prin proiecte. Conform „The
Economist”, 11 iunie 2005, trei sferturi din firmele
europene utilizează azi managementul proiectelor.
Siemens estimează că finalizarea proiectelor pe care le
are în derulare va aduce firmei, în viitorii 3 ani, peste 3
miliarde EURO. NIKE, în ultima vreme, face doar
proiecte iar munca de rutină este externalizată. In SUA
există „The Project Management Institute”, care a
elaborat un set de standarde şi examene pentru
managerii de proiect, distribuind circa 150.000
asemenea diplome în 150 de ţări.

De ce au succes tehnicile de management al

proiectelor?
Organizarea activităţilor pe proiecte şi
managementul proiectelor au reprezentat, iniţial, o
soluţie foarte eficientă pentru atingerea unor obiective
de anvergură, din domeniul militar sau al construcţiilor.
O dată cu dezvoltarea sistemelor informaţionale pentru
conducerea activităţilor - în mod special cu
generalizarea utilizării tehnicilor moderne aparţinând
tehnologiei informaţionale -, managementul proiectelor
s-a extins la nivelul tuturor activităţilor din economie,
deoarece şi-a dovedit capacitatea de a face faţă noilor
tendinţe manifestate pe plan mondial (creşterea

4
accelerată a volumului de informaţie şi a cunoştinţelor,
creşterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai
complexe şi mai puternic personalizate şi, într-un final,
creşterea competiţiei).

Ce anume caracterizează un proiect?

De regulă, orice proiect are un început şi un
final bine definite, implică un număr de activităţi,
evenimente şi sarcini, utilizează o serie de resurse,
are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile
curente ale organizaţiei şi urmăreşte o schimbare
percepută ca durabilă de iniţiatorii săi.
Un proiect se mai poate caracteriza prin scop
(proiectul este o activitate cu un set bine precizat de
obiective, este destul de complex pentru a putea fi
divizat în sarcini care necesită coordonare şi control al
termenelor, al succesiunii îndeplinirii sarcinilor, al
costurilor şi performanţelor), prin ciclu de viaţă,
interdependenţe, unicitate şi chiar conflicte
(realizarea unui proiect presupune întrebuinţarea unor
resurse umane şi materiale utilizate deja în cadrul
departamentelor funcţionale ale organizaţiei; foarte
adesea, proiectul concurează proiecte sau acţiuni
similare propuse sau derulate de alte organizaţii).

Administrarea unui proiect poate să pară o

sarcină dificilă ce necesită multă experienţă, cunoştinţe
şi practică. Poate să pară greu de înţeles, de realizat şi
de finalizat. Totuşi, într-un anume fel, oricare dintre noi
este un manager de proiect cu normă întreagă în viaţa
de fiecare zi. Indiferent că ne propunem să renovăm
apartamentul, să ne proiectăm proxima vacanţă sau să
organizăm un meci de fotbal, ajungem să conducem,
mai bine sau mai rău, un proiect anume.
În general, proiectul este o investiţie de resurse pe o
perioadă determinată, având ca scop realizarea unui
obiectiv sau unui set de obiective precise. În alţi
termeni, un proiect este o idee de îmbunătăţire a unei

5
stări de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu
planul de afaceri (care trebuie să evidenţieze situaţia
unei organizaţii şi a mediului său economic concurenţial
la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care
trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele
implementării ideii unui proiect).
Planificarea şi realizarea activităţilor necesare pentru
atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea
tehnicilor şi instrumentelor specifice managementului
proiectelor. Pentru atingerea ţintelor, organizaţiile
întreprind evaluări. Înainte de orice evaluare însă,
informaţia relevantă trebuie colectată continuu, printr-o
monitorizare atentă. Evaluarea este aprecierea cât mai
sistematică şi mai obiectivă a unui proiect, a unui
program sau a unei politici în curs de derulare sau
încheiate, din perspectiva planificării, a implementării şi
a rezultatelor sale.

Scopul urmărit este de a determina gradul de

relevanţă şi de realizare a obiectivelor, a dezvoltării,
eficacităţii, eficienţei, a impactului şi a sustenabilităţii.
Evaluarea trebuie să asigure informaţia credibilă şi utilă
care să abiliteze în procesul decizional atât finanţatorii,
cât şi organizaţiile finanţate. Toate aceste etape se pot
parcurge astăzi automat, pe cale electronică, pe baza
unor pachete software profesionale.

Elemente definitorii ale unui proiect:

Se admite existenţa unui triunghi magic, ale cărui laturi
reprezintă elementele definitorii iar interior, cuprinsul
proiectului:

Performanţe Costuri
(calitate) Conţinutul
proiectului

6
 Timp (durată)

Dincolo de definirea celor trei elemente ce definesc un

proiect diagrama ilustrează şi interdependenţa lor, nu
se poate acţiona asupra unui element (de exemplu
„timp”) fără a afecta mărimea celorlalte (la suprafaţă
constantă a triunghiului) sau a conţinutului său (la
lungime egală a celorlalte două laturi).

Pe scurt, managementul proiectului presupune

administrarea simultana a 3 elemente de baza ale unui
proiect - timp, bani, resurse, urmarind permanent
optimizarea utilizarii resurselor in vederea atingerii
obiectivului propus. Altfel spus, in momentul in care
avem un obiectiv bine definit, clar programat in timp si
categoric asociat cu bugetul alocat putem sa incepem
administrarea resurselor.

Fazele unui proiect

Planificarea
Acum este momentul sa transformati obiectivele
stabilite anterior in sarcini (activitati) specifice si sa
creati planul de realizare a acestor activitati. Spre
deosebire de obiective, activitatile sunt pasi
identificabili, ce pot fi programati in timp si atribuiti
diferitilor membrii ai echipei proiectului.
Aceste activitati trebuie sa fie foarte clar formulate;
daca o activitate nu poate fi descrisa in 1-2 propozitii,
ar fi mai bine sa o despartiti in mai multe activitati mai
simple.
Nu va preocupati acum de punerea in ordine a
activitatilor. Ceea ce este important este sa identificati
corect ce anume trebuie facut pentru a realiza proiectul
dvs. Pentru construirea unui site in aceasta faza am
stabilit urmatoarele activitati:

1. - pregatirea imaginilor necesare

7
2. - optimizarea imaginilor pentru web
3. - scanare documente
4. - scrierea textelor
5. - transformarea unor documente in format pdf
6. - incarcarea (upload) fisierelor pe server web
7. - testarea site-ului
8. - corectarea aspectului
9. - testarea link-urilor externe
10. - realizarea unei copii de siguranta
11. - inscrierea in motoarele de cautare
(promovare)
12. - obtinerea dreptului de preluare a unele
fisiere
Din momentul in care aveti o asemenea lista,
puteti incepe sa faceti planul de realizare a
acestora. Acum puteti organiza activitatile intr-o
ordine logica, tinand cont de faptul ca multe din
activitati sunt independente de celelalte, iar altele
nu, si de asemenea ca unele activitati se pot
suprapune peste mai multe alte activitati.
Tot acum stabiliti cine va fi responsabil pentru
fiecare activitate si determinati resursele
necesare pentru reazlizarea fiecareia din ele; aici
identificati atent dependenta dintre activitati.
Dupa ce ati stabilit secventa logica, puteti trece la
programarea exacta a activitatilor; in acest
moment trebuie sa atribuiti date exacte de
terminare a activitatilor, si de asemenea sa
determinati etapele semnificative (milestones in
lb. engleza).
Exemplu de milestone - toate documentele sunt
scrise, sau toate imaginile sunt optimizate pentru
web.

Programarea proiectului

8
 Este o etapa complexa, in care pot fi de mare
ajutor (chiar recomandate) aplicatii software mai mult
sau mai putin specifice - MS Excel, MS Project este
foarte posibil ca oricine sa le aiba pe calulator. Cele mai
simple proiecte pot fi programate doar cu ajutorul unui
calendar, dar pentru proiectele mai complexe, ce
implica mai multe persoane, graficele GANTT (grafice
cu bari) sunt foarte utile in a urmari dependenta intre
activitati, stadiul de realizare, etc. Actualizati
permanent programarea. Orice schimbare pe care o
faceti in programarea proiectului trebuie facuta
cunoscuta tuturor celor implicati in proiect, prompt si in
mod regulat.

Pentru analizele pe care le faceti, folositi tehnici

specifice de genul:

S.W.O.T. - un mod practic de a identifica Punctele tari

(strengths) si Punctele slabe (weaknesses), de a
defini Oportunitatile (opportunities) sau Amenintarile
(threats) cu care te confrunti in realizarea proiectului.
Brainstorming - o metoda creativa care se bazeaza pe
generarea spontana de idei la o tema data. Principiul
fundamental al brainstormingului este suspendarea
criticii, astfel încat participantii sa fie liberi sa exprime
orice idee care le trece prin minte, inclusiv idei hazlii
sau inaplicabile, deoarece acestea ii pot stimula pe
ceilalti participanti sa vina cu idei valoroase.

Diagrama Ishikawa - denumita si Diagrama Cauza-

Efect sau Diagrama Os de peste (din cauza formei sale),
care se intocmeste de regula cand apare o problema in
desfasurarea proiectului si care ajuta la identificarea
cauzelor ce au dus la aceea problema.

Executia .Incepeti proiectul la timp. Cu cat intarziati

mai mult demararea lui, cu atat va va fi mai greu sa
respectati programarea, respectiv sa il terminati la

9
termen.
In cazul in care sunt mai multe persoane implicate,
incepeti proiectul printr-o intalnire in care sa discutati
planul de lucru. Este important sa stabiliti si un program
al acestor intalniri cu membrii echipei de proiect.
In cazul in care sunteti si managerul proiectului, dar
aveti si ceva activitati in sarcina, aveti grija sa le
executati la timp; din acest moment orice intarziere
provocata de unul din membrii echipei se va regasi in
activitatile tuturor celorlalti. Cereti tuturor celor
implicati sa va trimita informatii actualizate despre
stadiul de executie; acestea va vor ajuta sa actualizati
programarea proiectului, si eventual sa o corectati.
Controlul .Indiferent cat de bine planificati
implementarea proiectului, trebuie sa fiti pregatiti
pentru schimbari! Practic, executia si controlul sunt cele
doua fete ale aceleiasi monede. Pe parcursul executiei
proiectului, se vor monitoriza :
- resurse: facilitati, furnituri, echipamente, oameni
- procese: standarde, productivitate, blocaje, riscuri,
progrese
- iesiri: livrari, termene (milestone), procentajul de
completare a actiunilor
- planuri: perioadele de timp initial planificate, planurile
financiare, schimbarile aprobate, oportunitati, realizate
sau nu.
O problema specifica acestei faze este cea denumita
uzual "problema celor 90% completat". In cazul
proiectului de realizare a acestui site, la un moment dat
erau gata majoritatea paginilor web avute in vedere,
dar in privinta ultimelor cateva pagini, parea imosibil sa
fie terminate vreodata. Asta se poate intampla fie din
cauza programarii celor mai dificile sarcini spre sfarsitul
proiectului, fie atenuarii entuziasmului, fie din cauza
lipsei unei solutii multumitoare. Dar, cel mai neplacut
(cel putin) lucru este sa lasati neterminat un proiect;
asa ca, in momentul identificarii unei astfel de
probleme, luati in considerare schimbari in continutul

10
proiectului sau modificarea activitatilor stabilite.

Inchiderea

In aceasta faza se face evaluarea finala a proiectului,

facand o comparatie de genul inainte si dupa, care va
urmari:
- Care obiective au fost atinse si care nu?
- Ce calitate a avut comunicarea in cadrul proiectului?
- Au existat probleme tehnice neprevazute? Au fost
depasite sau nu?
- Au existat probleme cu bugetul?
- Ce imbunatatiri se pot face de acum incolo proiectelor
in care veti fi implicat?

11
Etapele principale de desfăşurare a unui proiect.

Schema EDF :
Rezultate Documentare
nesatisfăcătoare
↓ OK Insuficent
ă
Concepere
↓
NU Este fezabil ? Concepere
inperfectă
↓ OK
Preparare
↓
Execuţie
↓
Respingere Validare Crereri
îmbunătăţire
↓ OK
Aplicare
↓
Abandon Concluzii

12
Până la urmă, ori ce proiect se realizează în trei etape :
Iniţializare, realizare şi Incheiere, cu următoarele
componente :
Iniţializare Planificare- Incheiere
Realizare
Data, firma Sarcini de Validare,
Directorul de îndeplinit conformitate
proiect Planificare : Integrare,
Sponsorul etape, indicatori, extensie
(beneficiarul) actori, parteneri. Capitalizare
Caietul de sarcini Funcţionare, cunoştinţe,
Studiul de control trasabilitate
fezabilitate Gestiunea Desfiinţarea
realizării echipei, bilanţ.
proiectului

O schemă ceva mai detaliată (pentru un produs nou)

vede realizarea unui proiect în 6 etape :
Iniţiere Definire Elaborare Dezvolta Implementa Incheier
re re e
Marketing Stabilire : Elementele Elaborare Instalare şi Desfiinţar
amonte - tehnice şi prototip testare e echipă
Studii de obiective de design Marketing Reducere Stabilire
fezabilitat - Rapoarte de aval personal concluzii
e indicatori evaluare Control Publicitate finale
Analiză - calitate Revizuire calitate Corectare Elaborare
concuren- - control elemente defecte, rapoarte
ţială Structura de cost şi reproiectare finale
echipei performanţ
Agenda ă
proiectulu
i
Cine determină existenţa şi structura unui proiect .
In afara de seful de priect si membrii echipei sunt
persoane care care pot fi afectate de rezultatele
proiectelor sau ele insele le pot afecta in sens pozitiv
sau negativ .Aceste persoane cu interese in realizarea

13
proiectului si succesul proiectului sunt [stack-
holders]4 care pot fi:
Clientul, care este utilizatorul rezultatelor proiectului.
La construcţia unei case, clientul este cunoscut, el cere
ce anume să se realizeze şi tot el finanţează proiectul.
La un viitor produs ce va fi lansat pe piaţă, aşteptările
clientului sunt doar estimate.
Sponsorul, cel ce comandă şi plăteşte. Cel mai adesea
este patronul firmei în cadrul căreia se derulează
proiectul. Sponsorul va controla dacă bugetul este
corect stabilit, programul este realist şi echipa este
corect constituită şi dispune de resursele necesare.
Promotorul proiectului, Consumatorul, Proprietarul,
Operatorii (persoanele sau organizatia care raspunde
de intretinerea solutiei dupa ce ea a fost livrata).
Managerul de proiect este persoana responsabilă cu
realizarea efectivă a proiectului. Răspunde de
respectarea termenelor de execuţie, a bugetului şi a
specificaţiilor.

Avantajele şi limitele managementului prin

proiecte

Avantaje :
- Rezolvă eficient o problemă, elementele de timp,
buget, echipă, obiective fiind clar definite.
- Permite abordarea interdisciplinară a problemei,
sarcina rezolvării ei ne mai aparţinând unui
departament al firmei ci unei echipe aleasă
special
- Rezolvarea problemei intră în sarcina
managerului de proiect, permiţând astfel
managementului de vârf al firmei să se preocupe
de problemele globale ale acesteia.
- Se acumulează o experienţă ce rămâne în firmă şi
poate fi valorificată ulterior şi la alte proiecte.
Dezavantaje :
4

14
- Activitatea echipei de proiect este temporară, la
sfârşit trebuie văzut ce se face cu oamenii.
- Perenizarea experienţei dobândite nu este
evidentă, ea implicând o activitate suplimentară
după încheierea propriu zisă a proiectului
- De multe ori, bugetul iniţial este subestimat iar
suplimentarea ulterioară a acestuia ridică
probleme.

15
Definirea proiectului

Pentru a defini un proiect, trebuie mai întâi să ştim

exact ce vrem. Principalele elemente ce definesc un
proiect se găsesc în răspunsurile la următoarele
întrebări :
1. Ce trebuie să se facă ?
2. Cum trebuie să se facă ?
3. Până când trebuie să se facă ?
4. Cu ce costuri trebuie să se facă ?
5. Cât de bine trebuie să se facă ?
6. Cine trebuie să facă ?

Pentru a găsi răspunsuri, se vorbeşte de misiunea,

viziunea, obiectivele şi strategia proiectului.

Viziunea reprezintă obiectivele generale cărora

proiectul îşi propune să răspundă. Este util să se plece
de la următoarele puncte :
- Cine este principalul[ii] beneficiar şi ce aşteaptă
el [ei]?
- De ce este necesar proiectul ?
- Care sunt elementele de noutate pe care le va
aduce ?
- Care este poziţia faţă de principalii concurenţi ?

Misiunea constă în răspunsul la întrebarea : ce

rezultate trebuie să obţinem ? De fapt, răspunsul se dă
în doi paşi :
- stabilirea exactă a problemei ce trebuie
soluţionată ;
- elaborarea răspunsului la respectiva problemă.

De regulă cele două elemente nu sunt de importanţă

egală. Uneori problema se defineşte simplu, dar
soluţia nu este evidentă Exemplu : am sumă de
bani. Ce fac cu ea ? Răspunsuri posibile : o pun la

16
 bancă, o investesc în acţiuni, intru într-o afacere, ţin
banii „la saltea”, cumpăr aur sau obiecte de artă .
Alteori, problema este dificil de definit dar o dată
definită, răspunsul este uşor de găsit. Exemplu :Mă
doare capul, oare de ce ? Ar putea fi o răceală,
nevoia de ochelari, o tumoare craniană, o altă cauză
[care?]. După ce cauza a fost definită, tratamentul
este [aproape] evident. Intre aceste două extreme,
există o infinitate de stări intermediare :

problema

răspunsul

Obiectivele constau în elementele concrete dorite în

cadrul realizării proiectului. Obiectivele trebuie să fie :
- precise;
- măsurabile;
- realizabile, cu un grad de risc rezonabil;
- argumentate (prin rapoarte de evaluare a situaţiei
actuale, recomandări, etc);
- inteligibile în modul de formulare;
- coerente între ele şi cu misiunea proiectului;
- limitate în timp (astfel încât şi proiectul să se
poată realiza într-un timp prestabilit);
- corelate cu obiectivele globale ale firmei.

Strategia proiectului constă modalităţile alese pentru

îndeplinirea acestuia. Strategia răspunde la întrebarea :
Cum vom proceda pentru a atinge obiectivele
proiectului ?
Strategia se stabileşte pornind de la o serie de
elemente:

Misiune, viziune, obiective

Analiza mediului Analiza mediului

extern intern

17
 Analiza SWOT Analiza bazei de
date

Stabilirea strategiei
↓
Aplicarea strategiei
[realizarea proiectului]
Analiza mediului extern.
Mediul extern are o structură complexă, care ar putea fi
ilustrată astfel:

Mediul economic global

Mediul economic al firmei

Asţeptările clienţilor

Firma
Proiectul

Aşteptările clientului sunt de acum definite.

Posibilităţile de a le îndeplini sunt însă condiţionate de
mediul economic specific ramurii economice unde firma
îşi desfăşoară activitatea (tehnologii, materii prime şi
furnizorii acestora, forţa de muncă, eventual relaţii cu
băni, asigurări, etc. Acest mediu este însă afectat la
rândul lui de mediul economic global (economia
naţională, starea politică internă şi internaţională). Dacă
proiectul se derulează pe un timp mai lung de câteva
luni, este util şi un studiu de prognoză privitor la
evoluţiile pe orizontul de timp considerat.

Un al doilea studiu vizează mediul intern al firmei:

aşteptările managerilor, ale personalului, cultura firmei,
tehnologiile stăpânite, starea financiar-contabilă a

18
firmei. Un asemenea studiu este complet dacă se
asociază unei analize SWOT .5Analiza SWOT trebuie să
poată răspunde la următoarele întrebări :
1. Care sunt punctele forte ale proiectului şi ale
echipei ? Cum le putem valorifica ?
2. Care sunt punctele slabe ale proiectului şi ale
echipei ? Cum se poate minimiza efectul acestora
asupra proiectului ?
3. Ce oportunităţi favorabile există ? Cum pot fi ele
valorificate deplin ?
4. Care sunt ameninţările (obstacole tehnice, acţiuni
ale concurenţilor, cultura şi calificarea
personalului, schimbări ale mediului extern...).
Cum se poate minimiza efectul acestora asupra
proiectului ?

Direcţiile pe care se construieşte strategia proiectului

pot fi ilustrate de un al doilea triunghi „magic” :

Pentru a defini obiectivul proiectului şi modul de

atingere al acestuia, se face apel la o schemă de tipul :

Indicato Măsurăto Constrânge

Descriere ri ri ri şi riscuri

5
[v. de exemplu Maria Niculescu, „Diagnostic global strategic”, Ed.
Economică Buc., 1997].

19
 Logica pe verticală
Obiective
globale

Obiective
specifice

Rezultate

Activităţi

Logica pe orizontală

Conceperea proiectului

Soluţiile pentru realizarea proiectului ţin fără îndoială de

specificul acestuia. Modul cum se transpun în practică
aceste soluţii pot şi trebuie să fie măsurate, modul cum
se face asta fiind stabilite încă de la început. Este vorba
de o serie de mărimi numite indicatori. Elementele
definitorii ale unui indicator sunt :
- Adecvanţa: indicatorul trebuie să fie specific în
modul în care exprimă ceea ce se aşteaptă de la
el.
- Relevanţa : indicatorul trebuie să exprime
valoarea unor elemente cât mai relevante ale
proiectului.
- Accesibilitatea: informaţiile oferite de indicator
trebuie să fie clare şi comprehensibile.
- Mijloacele de măsurare/verificare :
indicatorului trebuie să i se poată stabili valori
obiective, măsurabile şi verificabile.
- Modul de culegere a informaţiilor: un
indicator este fiabil dacă modul lui de calcul este
bine definit;
- Costul : calculul indicatorului implică costuri,
care sunt implicate în costul total al proiectului,
deci ele trebuie estimate cu grijă.

Conceperea proiectului.

20
Proiectul se concepe de sus în jos şi de la stânga spre
dreapta. Dar în planul concret de realizare a sa, desigur
că el se abordează de jos în sus, iar „urcarea” la o
traptă superioară nu se poate face decât după ce la
nivelul respectiv au fost înlăturate constângerile şi
evitate riscurile:

Obiective globale Constrângeri şi riscuri

specifice

Obiective Constrângeri şi riscuri

specifice specifice

Rezultate Constrângeri şi riscuri

specifice

Activităţi Constrângeri şi riscuri

specifice
Realizarea proiectului

21
Constrângerile se pot aborda după o schemă de tipul :

Identificarea unei constrângeri

DA Este importantă ? NU

Poate fi rezolvată ? DA Se definesc căile de rezolvare

PUŢIN PROBABIL PROBABIL

Se poate ocoli ?

NU DA
Se acceptă continuarea Se neglijează
Proiectul NU este fezabil proiectului

Riscul reprezintă o manifestare aleatorie care să aibă ca

efect perturbarea desfăşurării activităţilor proiectului
conform previziunilor în ceea ce priveşte timpul, costul
specificaţiile tehnice sau obiectivele sale. Riscului i se
poate de regulă asocia o probabilitate de apariţie.
Riscurile pot apărea atât în etapa de concepţie cât şi în
cea de execuţie a proiectului. Intre riscurile care pot
apărea. se pot cita :
- Prognoza eronată a cererii: de datorează fie
unei insuficiente cunoaşteri ale pieţei fie unor
schimbări imprevizibile ale acesteia;
- Modificări ale reglementărilor: pot viza
elemente tehnice (nivelul de poluare al unui
atomobil, de ex.) sau economice (taxe, impozite,
schimb valutar...)
- Resurse: accesibilitatea şi preţurile resurselor
materiale, calitatea lor, legislaţia privitoare la
resursele umane, reglementări privitoare la
acordarea de credite, etc)
- Efectele economice ale proiectului : sunt greu
de estimat, mai ales dacă proiectul este mare şi
recuperarea investiţiei se realizează pe termen
lung.

22
 - Managementul defectuos al proiectului: este
determinat de o alegere greşită a managerului de
proiect;
- Funcţionarea imperfectă a echipei de
proiect: poate fi din vina managerului de proiect,
dar şi a calităţii profesionale şi umane a
membrilor echipei.

Alegerea proiectului
Foarte adesea, ideile de proiect sunt mai multe decât posibilitatea
firmei de a le transpune în practică. Trebuie deci făcută o selecţie,
criteriul fiind importanţa realizării lui pentru firmă. Se pot aplica
două metode:
Metoda notelor : fiecare proiect primeşte o notă de importanţă,
notă care eventual se acordă pornind de la mai multe
considerente: utilitate, cost, posibilitate de transpunere în practică.
Metoda matriceală, ceva mai obiectivă în cazul alegerii între un
număr mai mare de proiecte şi ceva mai simplă în aplicare: se
construieşte o matrice pătrată, cu proiectele pe linii şi pe coloane.
Fiecare linie defineşte un proiect în raport cu celelalte, în celule
notând 1 dacă proiectul de pe linie este mai important decât cel de
pe coloană, 0 dacă este mai puţin important şi ½ dacă
importanţele lor sunt egale. Sumele pe linii reprezintă un fel de
„note” ale fiecărui proiect, cel mai important având nota cea mai
mare:

P(1) P(2) P(3) P(4) P(5) P(6) P(7) P(8) Σ(linie)

P(1) - 1 0 0 0 0 1 1 3
P(2) 0 - 0 1 1/2 1 0 1 3 1/2
P(3) 1 1 - 1 1 1 1 1 7
P(4) 1 0 0 - 0 0 0 1 2
P(5) 1 1/2 0 1 - 1 0 1 4 1/2
P(6) 1 0 0 1 0 - 1 1 4
P(7) 0 1 0 1 1 0 - 1 4
P(8) 0 0 0 0 0 0 0 - 0

Conform tabelului ipotetic de mai sus, proiectul P(3) este de

departe cel mai important (el având nota maximă posibilă), urmat
de P(5), apoi la egalitate P(6) şi P(7)... ultimul fiind P(8) . Se mai
poate remarca faptul că de fapt nu se completează decât o
jumătate a matricei [adică, dacă P(3) este mai importantă decât
P(5) şi în celula P(3)linie-P(5)coloană avem 1, atunci în celula P(3)linie-
P(5)coloană vom avea automat 0].

23
Managerul şi echipa de proiect

Un alt element al proiectului ce trebuie definit de la bun

început este stabilirea managerului de proiect şi a
echipei de proiect.
Principalele atribuţii ale managerului de proiect sunt :
- exercitarea funcţiei de conducere, adoptarea
deciziilor;
- iniţiativă;
- utilizarea informaţiilor disponibile şi diseminarea
controlată a acestora;
- soluţionarea conflictelor, indiferent de natura
acestora.
Calităţile unui bun manager de proiect, pentru a putea
exercita atribuţiile de mai sus, sunt :
1. Uşurinţa de a rezolva problemele dificile cu care se
confruntă.
Nici o dată introducerea noului nu s-a făcut pe o

cale simplă şi fără obstacole. Trebuie învinsă inerţia

oamenilor, opoziţia celor a căror funcţii, produse sau

afaceri sunt periclitate de elementul de noutate

introdus, trebuie rezolvate o multitudine de probleme

care apar o dată cu proiectul. Un bun manager de

proiect trebuie să aibă curajul şi puterea de a înfrunta

şi învinge toate acestea.

2. Capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate.

A vrea să învingi toate problemele care apar este
una, a putea este, din păcate, cu totul altceva. IN
fiecare proiect există un element de risc, determinat
de elementele de noutate şi unicitate, dar nu numai.

24
 Un bun manager de proiect trebuie să ştie cât de
departe se poate risca, altfel sumele de bani pierdute
pot fi considerabile. Un element de risc nu poate fi
nici o dată evaluat cu certitudine dar el poate fi
estimat sau intuit şi este extrem de important de a
face asta foarte bine.
3. Capacitatea de a conduce un colectiv de oameni.
Este foarte greu ca un om să poată face totul de
unul singur, mai ales în condiţiile de azi in care
produsele şi tehnologiile au crescut enorm în
complexitate, problemele tehnice se
intercondiţionează cu cele economice şi cel mai
adesea şi cu cele umane. Totul se face azi în echipă.
Ca urmare, calităţile de lider sunt indispensabile
pentru ca activităţile implicate de realizarea
proiectului să aibă şanse de a fi încununate de
succes.
4. Uşurinţa de comunicare cu oamenii.
O activitate în echipă nu poate funcţiona bine fără
comunicare. Liderul echipei trebuie să fie cel ce
asigură existenţa canalelor de comunicare. Dar,
mai mult decât atât, el este cel ce trebuie să îşi
facă echipa să treacă peste momentele grele, care
apar în mod inevitabil pe parcurs, iar aceasta se
poate face tot prin intermediul unei comunicări
eficiente. Un alt element esenţial de comunicare îl
reprezintă capacitatea managerului de proiect de a
încuraja şi valorifica feed-back-ul provenit de la
membrii echipei.
5. Dorinţa de a se realiza în domeniu.
Incontestabil, activitatea de realizare a unui

proiect nu este o treabă uşoară, presupune multă

muncă, mult stres, satisfacţiile sunt o promisiune

care vine uneori foarte târziu. De aceea, managerul

25
 de proiect trebuie să fie animat de o dorinţă

puternică de a se afirma, ca şi de mult optimism.

6. O experienţă bogată în domeniu.

Un manager de proiect trebuie să cunoască foarte

bine şi domeniul de activităţi implicate în proiectul

propriu zis cât şi celelalte domenii de activitate ale

firmei, unde proiectul trebuie integrat fără fracturi.

7. Multă fantezie.
Fantezia ajută la găsirea de soluţii în momentele

dificile, dar este asociată şi cu optimismul. Combinată

cu experienţa şi cu capacitatea de a asuma riscuri

calculate conduce la un manager de proiect cu

performanţe remarcabile.

8. Cunoaşterea tehnicilor specifice managementului

proiectelor

Un proiect, prin caracteristicile sale specifice

( unicitate, limitare în timp, factor ridicat de risc) se

conduce astfel decât o firmă, ca urmare un bun

manager de firmă nu este neapărat şi un bun

26
 manager de proiect. In cazul proiectelor trebuie bine

stăpânite tehnicile specifice.

Alături de şef, echipa sa are un rol esenţial în realizarea

proiectului. Pentru un proiect mic, în care sunt implicaţi

câţiva oameni, esenţială este coeziunea, încrederea

reciprocă şi buna comunicare a membrilor echipei. In

cazul proiectelor complexe, fiecare sarcină este

realizată de specialişti în cadrul unei structuri mai mult

sau mai puţin ierarhizate. Este posibil ca echipele să fie

formate prin decizii ce nu aparţin şefului de proiect, dar

el trebuie să asigure o bună comunicare cu fiecare

dintre ele ca şi între membrii fiecărei echipe.

O dată stabilită echipa de proiect, managerul va trebui

să organizeze o primă întâlnire, în care să facă

cunoscute mai multe elemente (şi să obţină acordul

27
membrilor echipei asupra lor). principalele chestiuni

discutate se vor referi la :

- obiectivul proiectului;
- termene, costuri;
- principalii clienţi, aşteptările acestora;
- alţi stackholderi (de pildă conducerea firmei),
aşteptările acestora, conflicte posibile;
- modalităţile de comunicare, în cadrul echipei, cu
clienţii şi cu stackholderii;
- modul de măsurare a performanţelor: rezultate,
limite, produse;
- proceduri şi reguli de lucru;
- modul de cooperare între membrii echipei.

Până să lucreze ca o adevărată echipă, grupul de

oameni antrenaţi în proiect parcurge mai multe etape:

- formarea (realizată de managerul de proiect sau

de conducerea firmei)
- agitarea (fază în care apar frecvent divergenţe şi
conflicte, fiecare din membrii grupului având
atitudini, sisteme de valori şi viziuni diferite
despre ce şi cum trebuie făcut)
- normalizarea (se ajunge la un „numitor comun”,
de acum se poate vorbi de o echipă)
- performanţă (legăturile între membrii echipei s-
au sudat şi sistemul funcţionează în mod optim)
Desigur, mai există o fază, destrămarea, care are loc

la încheierea proiectului. Este bine însă să se conserve

28
experienţa şi relaţiile inter-personale stabilite (care pot

fi valorificate în cadrul unui nou proiect)

Dincolo de sarcinile pe care managerul trebuie să ştie

să le îndeplinească zi de zi, mai sunt două probleme cu

care se confruntă si pe care trebuie să controleze

eficient :

- soluţionarea conflictelor ce apar inerent în

interiorul echipei (chiar dacă ele nu apar cu
aceaşi intensitate pe tot parcursul funcţionării
echipei)
- eficientizarea şedinţelor ce reunesc echipa

In momentul apariţiei unui conflict, trebuie parcurse în

principiu următoarele etape:

1. Definirea problemei prin prisma cerinţelor părţilor

implicate în conflict, fără a se căută încă soluţii
posibile. Fiecare parte trebuie să îşi expună
punctul de vedere, eventual argumentat
2. Căutarea soluţiilor posibile, în prezenţa şi cu
participarea părţilor implicate.
3. Selectarea soluţiei care să permită stingerea
conflictului dar fără a impieta asupra obiectivelor
proiectului.
4. Stabilirea responsabilului, timpului necesar şi
indicatorilor de realizare a măsurilor convenite.

29
 5. Transpunerea în practică a soluţiei alese.
6. Evaluarea eficacităţii soluţiei.
In tratarea conflictelor, managerul de proiect, în
special în cadrul punctelor 2 şi 3, poate aborda mai
multe strategii, în funcţie de contextul şi momentul
declanşării conflictului :
- Abordarea imperativă: timpul presează,
problema este foarte importantă, managerul
decide şi ceilalţi se supun.
- Abordarea prin compromis: se caută o soluţie
care să mulţumească parţial fiecare din părţile
implicate. Compromisul se justifică în măsura în
care punctele în dispută nu au o importanţă care
să justifice crearea unor tensiuni sau rupturi.
- Abordarea prin colaborare : se caută o soluţie
care să integreze punctele de vedere ale părţilor
în dispută, prin apelarea la o concepţie comună
asupra obiectivelor de atins.
- Abordarea prin adaptare : atunci când este
evident că una din părţi a greşit, ea este convinsă
să cedeze.

In cadrul unui proiect, timpul este întotdeauna o resursă

limitată şi care trebuie valorificată la maximum. Pe de
altă parte, implicarea membrilor echipei implică
organizarea unor şedinţe de lucru. De aceea, asemenea
şedinţe trebuie organizate cât se poate de eficient, în
care scop trebuie respectat un anumit demers:

Pregătirea şedinţei :

- stabilirea obiectivelor;
- alegerea participanţilor (nu întotdeauna este
nevoie de întreaga echipă);

30
 - comunicarea obiectivelor
- stabilirea (de dorit cu acordul participanţilor) a
timpului (dată, oră) şi locului de desfăşurare
- stabilirea ordinii de zi : subiectele, obiectivele
vizate, măsurile de adoptat.
Desfăşurarea şedinţei:

- respectarea orei de începere (In special de către

cel care conduce şedinţa);
- stabilirea celui ce va nota conţinutul discuţiilor;
- prezentarea participanţilor ce nu sunt cunoscuţi
de membrii echipei;
- prezentarea, apoi respectarea ordinii de zi;
- stabilirea duratei maxime a reuniunii;
- încurajarea participării active a tuturor;
- la final, trecerea în revistă a rezultatelor, deciziilor
şi măsurilor (stabilind cine, când şi cum va
răspunde de implementarea lor)
Finalizarea rezultatelor şedinţei :

- distribuirea către participanţi a rezultatelor, cu

precizarea sarcinilor ce revin fiecăruia în urma
deciziilor luate în cadrul şedinţei;
- conferirea fiecărei persoane ce are de îndeplinit o
sarcină a autorităţii şi mijloacelor necesare;
- verificarea periodică a îndeplinirii sarcinilor
stabilite;

Costurile proiectului
Vorbim de costuri :
- materiale,

31
 - cu resursele umane,
- cu echipamentele.
De asemenea este interesantă noţiunea de cost
standard, care este un cost istoric, al unor proiecte
similare. El poate fi utilizat iniţial ca cost estimativ iar
ulterior ca un element de control al costurilor efective.
Dacă noul proiect este similar unuia deja realizat,
diferenţa fiind doar de scală, estimarea se face
(admiţând că intervalul dintre cele două proiecte este
suficient de scurt pentru a nu afecta costurile) cu relaţia
:

Cost = cost proiect anterior * (Dnou/Dvechi)k

unde k are:
valori subunitare de 0,6...0,7 pentru Dnou > Dvechi
şi
valori supraunitare de 1,2...1,3 pentru Dnou > Dvechi
Coeficienţii sunt justificaţi prin teoria efectului de
scală.

La elaborarea unui proiect, trebuie cunoscute :

- valoarea fondurilor necesare,
- momentul când avem nevoie de ele,
- sursele de finanţare.

32
Elaborarea bugetului se desfăşoară după următoarea
schemă :

Stabilirea Estimare iniţială

mărimii Baza de date
proiectului
Studiu de fezabilitate

Revizuire estimări
Program de
execuţie Aprobare proiect

Elaborare buget
Urmărirea proiectului

Un proiect, o dată lansat, trebuie urmărit. Există 3 tipuri

de analize ce se fac , fiecare având obiective specifice :
• Analiza de stare, urmăreşte măsura în care sunt
îndeplinite cele patru elemente definitorii ale
proiectului : performanţe, costuri, timp şi sferă de
acţiune (PCTS).
• Analiza de proces face o analiză critică a
modului în care se face transpunerea în practică a
proiectului, răspunzând la întrebări de tipul :
 Ce anume facem bine ?
 Ce anume a putea fi îmbunătăţit ?
 Ce recomandări se pot face pentru
proiectele viitoare ?
 Ce am reţinut şi vom aplica la proiectele
viitoare ?

• Analiza tehnică, ce vizează faza de proiectare a

unui nou produs sau serviciu şi care trebuie să ofere
răspunsuri la întrebări de tipul :
- Se respectă specificaţiile din caietul de sarcini ?
- Produsul poate fi fabricat ?
- Produsul este aşteptat pe piaţă ?
- Rentabilitatea investiţiei este bună ?

33
In mod normal analiza de stare şi de proces au loc
împreună, la încheierea fiecărei faze a proiectului şi ori
de câte ori este nevoi, analiza tehnică fiind doar un caz
particular legat de activităţile de cercetare – dezvoltare
- proiectare.

In cadrul unui proiect trebuie urmărite o serie de

elemente, alese în funcţie de specificitatea acestuia.
Elementele alese trebuie să răspundă mai multor
cerinţe, între care :
Relevanţa : se vor urmări elementele determinante ale
desfăşurării procesului.
Complexitatea: Ideea este de a se măsura cât mai
puţini parametri, dar care să dea seama de cât mai
multe aspecte critice ale proiectului.
Rapiditatea: Informaţiile dorite trebuie obţinute şi
prelucrate cu o viteză mai mare decât cea cu care
avansează proiectul, pentru a permite luarea la timp a
unor decizii pertinente.
Simplitatea: informaţii simple sunt mai uşor de
interpretat dar şi m ai ieftin de obţinut.

Cel mai bun criteriu de urmărire a evoluţiei unui

proiect îl reprezintă analiza valorii adăugate. Pentru
acesta se definesc o serie de mărimi :
CPB = costul prevăzut în buget pentru activităţile
realizate
CRA = costul realizat al activităţilor.
VAR = valoarea activităţilor realizate.

CPB < CRA înseamnă că ceea ce s-a realizat a costat

mai mult decât s-a prevăzut.
CPB > VAR înseamnă că în timpul prevăzut s-a realizat
(valoric) mai puţin decât trebuia.

Pornind de aici putem calcula :

 indicatorul de respectare a termenelor SPI
[shedule performance index] şi

34
  indicatorul de realizare a costurilor CPI [
cost performance index] :

SPI = VAR / CPB [ care nu ar trebui să fie subunitar]

CPI = CPB / CRA [ care nici el nu ar trebui să fie
subunitar]

 Prin combinarea celor doi indicatori se

obţine indicatorul critic [critic ratio]
CR = CPI x SPI = VAR / CRA [adică raportul între ceea
ce s-a realizat şi costurile aferente, raport care, de
asemenea, este de dorit să fie egal cu unitatea sau
supraunitar].

Se admite că o valoare a raportului critic cuprinsă

între 0,9 şi 1,2 este normală. Dincolo de aceste valori
trebuie declanşate verificări iar dacă abaterile sunt mai
mari, avertizări sau direct intervenţia forurilor de
conducere.
Dar un CR = 1 asociat unui SPI <1 (ceea ce
înseamnă că lucrările sunt întârziate, dar se încadrează
în costuri) poate conduce la întârzieri ce pot antrena
penalizări sau pot determina apariţia altor probleme.]
De asemenea un CR = 1 asociat unui CPI <1
(lucrări în avans faţă de grafic dar şi cheltuieli în avans)
poate ridica probleme de finanţare. ]

35
Analiza proiectului se poate rezuma într-un formular de
tipul următor

Analiza proiectului :
Realizată de :
La data:
Perioada analizată : de la până
la :
Performanţele :
- s-au încadrat în limita prevăzută 
- au fost sub limita prevăzută 
- au depăşit limita prevăzută 
Bugetul
- s-a încadrat în limita prevăzută 
- a fost sub limita prevăzută 
- a depăşit limita prevăzută 
Programul de execuţie
- s-a încadrat în limita prevăzută 
- a fost sub limita prevăzută 
- a depăşit limita prevăzută 
Care este situaţia sarcinilor principale (în special a celor
ce compun drumul critic) ? .......
Care este situaţia sarcinilor cu risc ridicat ? ...........
In ansamblu, proiectul merge: bine rău
Dacă nu este totul bine, ce factori au contribuit la
aprecierea negativă ? .............
Ce s-a realizat bine ? ..........
Ce aspecte pot fi îmbunătăţite ? ............
Ce recomandări se pot face ? ...........
Ce ar trebui schimbat, dacă am relua de la
început ? ................
Ce trebuie reţinut din experienţa de până
acum ? ................
Ce riscuri pot apărea ? ................
Cum se estimează că va evolua proiectul ? ................

36
Care sunt limitele analizei efectuate (ce factori
limitează validitatea raportului, ce date sunt insufiente
sau potenţial incorecte, cine nu a furnizat datele
solicitate ) ?

O disciplina "hard" care conteaza tot mai mult pe soft

E disciplina spre care tot mai multe companii de software isi

indreapta atentia, scotand la iveala solutii din ce in ce mai
performante de sustinere a unor asemenea demersuri
complexe.
În mod tradiţional, conceptul de project
management era apanajul conducătorilor de proiecte, al
project managerilor. Aceştia realizează planurile de
proiect, planifică activităţile, alocă resursele umane şi
materiale, urmăresc execuţia proiectelor, actualizează
planurile de proiect cu situaţia la zi, fac modificări în
planuri la apariţia unor evenimente neprevăzute.
Dar project managementul este în acelaşi timp o
meserie şi o artă. Pe măsură ce numărul de proiecte şi
complexitatea lor creşte, devin din ce în ce mai dificile
urmărirea proiectelor, alocarea resurselor pe proiecte
multiple şi evaluarea disponibilităţilor acestora.

Pentru calculul profitabilităţii proiectelor sunt

necesare funcţii de raportare, de analiză a portofoliului
de proiecte, analiză a utilizării resurselor, modelare şi
simulare, analize What-if etc. Aceste lucruri pot fi
cuprinse în aplicaţii software de anvergură, care
secondează, sprijină şi călăuzesc proiectul respectiv
spre un final fericit.

37
 Managementul proiectelor cu Microsoft Project
20026

Să devii manager de proiect reprezintă una din cele mai

interesante realizări în lumea de azi, mai ales în
domeniul IT. În toată lumea, există o nevoie imensă de
manageri de proiect adevăraţi (Project Manager - PM).
Tocmai din această cauză, în ultimii ani s-a creat o
efervescenţă în acest domeniu, profesia de manager de
proiect devenind una din cele mai atractive de pe
planetă.

Pe această pagină
Tehnici de management de proiect

Managementul proiectelor cu Microsoft

Project

Facilităţi avansate

Familia Microsoft Project 2002

Arhitectura sistemului

Noutăţi în versiunea 2002

Tehnici de management de proiect

Proiectele de obicei sunt unice, au ţeluri bine definite ce

trebuie atinse, conţin activităţi multiple ce trebuie
coordonate şi în final au un impact direct asupra
business-ului. Cu toate astea există o incertitudine
6
http://www.microsoft.com/romania/office/project/default.mspx

38
permanentă cu care trebuie să trăim în lumea
managementului de proiect, cu alte cuvinte un PM de
multe ori va trebui să facă compromisuri.

Putem înţelege mai bine, dacă ne gândim la cele trei

mari componente cu care va lucra un PM: cost, timp şi
calitatea produsului. Dacă vrem să “umblăm” la o
componentă, vom afecta celelalte două, de exemplu
dacă vrem să terminăm proiectul mai repede (timp),
probabil va costa mai mult (cost) sau produsul nu va fi
în parametri specificaţi (calitate). Vă las pe voi să vă
gândiţi la alte variante. Este foarte greu să termini un
proiect exact aşa cum l-ai planificat, adică să faci un
produs în parametri specificaţi, la timp şi să te încadrezi
în buget. La scară globală, numai 9-16% din toate
proiectele se termină aşa cum au fost planificate, ba
mai mult, jumătate din ele nici nu se termină.Se vede
deja că nu e uşor să fii PM, însă nu trebuie să vă
descurajaţi, este o profesie de top şi greutăţile de mai
sus sunt de fapt sarea şi piperul.

Elemente de strategie

În primul rând un PM trebuie să înţeleagă cum se

încadrează proiectul său în strategia firmei şi, de ce nu,
în strategia beneficiarului. Este foarte important ca PM-
ul să fie în stare să discute cu directorii firmei şi cu
beneficiarii produsului. Ce îl interesează acum, este să
înţeleagă ce vrea de fapt beneficiarul iar pe de altă
parte, PM-ul va trebui să ajungă la un numitor comun cu
directorii în ceea ce priveşte modalitatea de evaluare a
succesului proiectului, deoarece este posibil ca să avem
viziuni diferite asupra modului de măsurare a
parametrilor produsului final.

Acum trebuie stabilite componentele proiectului:

parametrii produsului, bugetul alocat şi data dorită
pentru terminarea proiectului. Dacă nu vă simţiţi în

39
stare să discutaţi aceste probleme cu directorii
executivi, atunci puteţi renunţa la profesia de PM.

Cine este Project Managerul

Unii spun că PM-ul este ca un căpitan la fotbal,

coordonează jucătorii pentru a da rezultate maxime. Eu
aş spune că este mai degrabă antrenorul, deoarece de
cele mai multe ori nu trebuie să lucreze şi el la proiect,
dimpotrivă, el are suficient de lucru cu coordonarea.
Astfel, simplist vorbind, putem spune că un bun PM
spune jucătorilor ce să facă şi apoi stă în banca lui şi
urmăreşte progresul echipei iar în final evaluează jocul
şi rezultatul obţinut. Cu alte cuvinte, un bun PM trebuie
să fie un bun conducător şi trebuie să ştie să
relaţioneze cu echipa.

Cunoştinţele tehnice ale unui PM nu sunt totdeauna

relevante însă trebuie să aibe un nivel rezonabil. Cu alte
cuvinte, PM-ul se va ocupa de coordonare iar echipa se
va ocupa de partea tehnică. Bineînţeles că există valori
umane pe care va trebui să le deţină un PM dacă vrea
să devină unul excelent (încredere în sine, capacitate
de rezolvare a problemelor, bun ascultător, adept al
lucrului în echipă etc.) însă ne oprim aici.

Analiza proiectului

Analiza proiectului nu o va face PM-ul singur ci

împreună cu analişti de business (poate chiar cu un
director, dacă are timp), cu ingineri de sistem,
consultanţi, experţi şi de ce nu, cu utilizatorul final. Una
din metode este analiza SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats) în care se completează un
tabel cu elementele amintite.

40
Un alt pas important în analiză este studiul de
fezabilitate. De exemplu, dacă un PM arată unui
director următoarele date:

• ROI este 210%

• amortizarea se va face în 2 ani
• probabilitatea de succes este mai mare de
80%
• riscurile au fost analizate şi sunt acceptabile,

atunci acel director va fi încântat de acest proiect. Până

la urmă, scopul analizei este să obţinem aprobările
necesare pentru a porni proiectul.

Realizarea planului

În sfârşit ne apucăm de lucru …nu şi echipa. Va trebui

întâi să construim un plan, cu ajutorul căruia să putem
coordona proiectul în aşa fel încât să realizăm produsul
la timp şi în bugetul stabilit. Un proiect îl vom putea
sparge în activităţi elementare (operaţiuni), care la
rândul lor vor putea fi reprezentate vizual în Gantt-
chart-uri. În aceste reprezentări, operaţiunile (task) vor
apărea sub forma unor dreptunghiuri a căror lungime
este proporţională cu durata lor.

Figura 1 – Exemplu de Gantt-chart

Astfel în Gantt-chart vom putea “vedea” cum trebuie

executate operaţiunile în timp. Structura obţinută din
spargerea proiectului în operaţiuni se numeşte WBS
(Work Breakdown Structure). După spargerea în
operaţiuni, va trebui să estimăm durata lor. Aici deja

41
intervine un prim element de hazard, fiindcă durata
operaţiunilor va fi estimată din experienţa PM-ului,
experienţa echipei, experţilor sau directorilor.
Recomandarea mea aici este: exerciţiu! Faceţi câteva
proiecte şi apoi veţi putea face estimări mai realiste.
După estimarea duratelor, vom stabili fazele majore ale
proiectului. Aceste faze vor conţine grupuri de
operaţiuni iar durata lor va rezulta din duratele
operaţiunilor grupate.Între operaţiunile obţinute va
trebui să stabilim aşa-numitele dependenţe sau relaţii.
Aceste relaţii pot fi de patru feluri:

• FS (Finish to Start), în care a doua operaţiune

nu poate începe decât după ce se termină
prima operaţiune
• SS (Start to Start), în care a doua operaţiune
poate începe odată cu prima operaţiune
• FF (Finish to Finish), în care a doua operaţiune
trebuie să se termine odată cu prima
operaţiune
• SF (Start to Finish) se foloseşte foarte rar

Figura 2 – Relaţii între operaţiuni

Este momentul acum să alocăm resurse la fiecare

operaţiune. Când vorbim de resurse, spunem resurse
umane (membri echipei), echipamente şi materiale. Din
salariul membrilor echipei, din costul de utilizare al
echipamentelor şi din costul materialelor vom obţine
deja o primă evaluare a costului proiectului nostru, cost
dependent printre altele de duratele operaţiunilor.

În această fază va trebui să introducem eventuale

constrângeri de timp pentru operaţiunile din proiect.
Aceste constrângeri pot fi:

42
• Constrângeri flexibile:

• As Soon As Possible –
ASAP
•As Late As Possible – ALAP
• Constrângeri semiflexibile:

•Start No Later Than – SNLT

•Finish No Later Than –
FNLT
•Start No Earlier Than –
SNET
• Finish No Earlier Than –
FNET
• Constrângeri inflexibile:

•Must Start On – MSO

• Must Finish On –
MFO

Tot în această fază putem popula proiectul nostru cu

detalii cum ar fi note, documente ataşate, link-uri,
deadline-uri etc. După toate astea, vom obţine un plan,
care puţin probabil este lipsit de probleme. Problemele
care pot apărea sunt supraalocări de resurse (oameni
sau echipamente care lucrează peste capacitate),
depăşiri de deadline-uri şi depăşiri de costuri. După ce
am rezolvat aceste probleme vom putea trece la faza
următoare. Nu înainte de a face o poză a planului aşa
cum l-am gândit până acum. Această poză se va numi
baseline şi mai târziu dacă proiectul nostru se modifică,
îl vom putea compara cu acest baseline.

Execuţia proiectului

Membri echipei îşi primesc sarcinile şi demarăm

proiectul. Pe parcursul execuţiei proiectului, să zicem
odată pe zi, membri echipei raportează cât au realizat

43
din operaţiunea alocată, eventual raportează necesarul
de ore sau zile de lucru pentru operaţiunea respectivă.
În execuţia proiectului vor apărea probabil întârzieri în
execuţia unor operaţiuni, întârzieri care vor duce la
modificarea planului, poate chiar depăşirea unor
termene sau costuri. Aici intervine un bun PM şi va face
corecţiile necesare pentru a ţine proiectul sub control
(în timp, cost şi parametri).

Evaluarea proiectului

Oricând în timpul execuţiei proiectului, unul din

finanţatori sau unul din directorii noştri pot cere o
evaluare a modului în care decurge proiectul nostru.
Una din metodele de evaluare a proiectelor se numeşte
Earned Value Analysis. Prin această metodă se poate
evalua în unităţi de cost cât s-a cheltuit degeaba şi cât
s-a muncit degeaba.

Implementarea şi închiderea

După terminarea produsului acesta va trebui

implementat la beneficiar în mediul de producţie.
Implementări posibile ar fi implementarea paralelă,
implementarea în faze sau implementarea şoc.
Închiderea proiectului presupune emiterea
documentelor finale, training-ul beneficiarului,
asigurarea de suport, eliberarea membrilor echipei şi
paharul de şampanie.

Managementul proiectelor cu Microsoft Project

Pentru toate fazele discutate, Microsoft Project oferă

asistenţă oricărui nivel de PM, fie el începător sau
avansat. Atenţie incepători: lucrul cu Microsoft Project
seamănă foarte mult cu lucrul în Microsoft Excel însă
trebuie să fim conştienţi că în spate lucrează cu o bază
de date.

44
Multe din fazele proiectului nostru nici nu se pot
imagina fără o unealtă ca Microsoft Project. Mare parte
din plan (operaţiuni, resurse, relaţii între operaţiuni,
constrângeri) se poate realiza mult mai repede în
Microsoft Project iar unele probleme se pot rezolva
exclusiv în program: supraalocări de resurse,
optimizarea planului dacă se depăşesc deadline-uri etc.
În continuare vom enumera câteva facilităţi ale
aplicaţiei în ordinea în care le-am folosi în mersul unui
proiect:

• Project Guide
Pentru începători, programul oferă un element special
în interfaţa grafică, care ajută la trecerea pas cu pas
prin fazele realizării unui proiect.
• Operaţiuni (lucrul cu timpi)
În Microsoft Project prima oară când creem planul va
trebui să stabilim data de început a proiectului, apoi
putem crea operaţiunile şi timpii lor completând un
tabel asemănător cu cele din Excel. În acelaşi timp
aplicaţia va crea automat partea vizuală din Gantt-
chart.
• Calendare
Un calendar stabileşte orele de lucru şi zilele
lucrătoare. Aplicaţia va folosi aceste informaţii pentru
a construi structura de operaţiuni în timp. Vom putea
salva mai multe calendare de bază, care apoi vor
putea fi folosite la nivel de proiect, la nivel de resurse
sau la nivel de operaţiuni.
• Relaţii între operaţiuni
Aplicaţia suportă cele patru tipuri de relaţii (FS, SS, FF
şi SF) şi cele opt tipuri de constrângeri (ASAP, ALAP,
SNLT, FNLT, SNET, FNET, MSO şi MFO). Mai mult, în
relaţiile dintre operaţiuni putem introduce intervale
(lag time). Aceste intervale dacă sunt negative, ele
devin timpi de anticipare (lead time). Putem crea
relaţii între operaţiuni care se află în proiecte diferite.
• Resurse

45
 Resursele se introduc ca şi operaţiunile într-un tabel.
În Microsoft Project vom avea două categorii de
resurse: resurse de tip lucru (work) şi resurse de tip
material. În prima categorie intră resursele umane şi
echipamentele. Resursele de tip material sunt tratate
diferit deoarece ele nu folosesc calendar (ore de
lucru), nu sunt capabile de ore suplimentare şi nu pot
colabora prin e-mail sau web.
• Alocări de resurse la operaţiuni (unităţi,
costuri)
Vom putea aloca resurse la operaţiuni, stabilind
unităţile pentru fiecare resursă. Aceste unităţi
reprezintă capacitatea de lucru a resursei respective.
De exemplu o resursă care se cheamă “electricieni”
poate avea capacitate de lucru 300% dacă dispunem
de trei electricieni sau altfel, o resursă poate avea
capacitate de lucru 50% dacă nu putem dispune
decăt de jumătate din timpul lui. După o primă
alocare de resurse la o operaţiune, putem “regla”
durata operaţiunii adăugând sau eliminând resurse.
Mecanismul cu care aplicaţia face acest lucru se
numeşte “effort-driven scheduling” şi are la bază o
idee simplă: dacă punem mai multe resurse să
lucreze la o operaţiune, atunci timpul se va reduce.
Când introducem resurse într-un plan, vom introduce
şi costurile acelor resurse. Aceste costuri pot fi salarul
resurselor umane, costuri de utilizare a
echipamentelor, chirii, costurile materialelor
ponderate sau nu în timp, costuri fixe la fiecare
utilizare, cheltuieli de transport etc.
• Popularea cu informaţii suplimentare
Putem ataşa informaţii suplimentare la planul nostru
cum ar fi: note, texte, imagini, link-uri de web,
sunete, filme şi prezentări PowerPoint. Aceste
informaţii le vom folosi pentru a da explicaţii, pentru
a lămuri probleme şi în general pentru a face planul

46
 mai uşor de înţeles.
• Fazele majore
Crearea unei faze în plan se poate face simplu,
folosind săgeata de “indent”.
• Rezolvarea supraalocărilor (leveling)
Dacă în plan avem resurse care sunt supraalocate (de
exemplu o persoană este alocată să lucreze 200%),
atunci va trebui să rezolvăm aceste probleme.
Aplicaţia oferă o unealtă de automatizare a rezolvării
supraalocărilor: “resource leveling”, care va modifica
programarea în timp a operaţiunilor, va introduce
întreruperi (split) şi va modifica alocarea resurselor
pe operaţiuni. Toate acestea vor duce probabil la
întârzierea sfârşitului proiectului.
• Triunghiul proiectului (optimizare, firul roşu,
baseline)
Dacă sunt probleme cu cele trei laturi ale proiectului
(timp, cost, calitatea produsului) atunci putem
interveni pentru a optimiza planul nostru. Pentru a
optimiza latura “timp”, Microsoft Project oferă o
unealtă numită “critical path” sau firul roşu. Pe scurt,
dacă dorim să reducem durata proiectului va trebui
să “umblăm” la operaţiunile care se află în firul roşu.
Posibilităţile de a reduce durata operaţiunilor din firul
roşu sunt: adăugarea de resurse suplimentare (va
creşte costul), introducerea de timpi de anticipare
(pauze negative) între operaţiuni, spargerea lor în
mai multe operaţiuni ce se pot face simultan, ore
suplimentare etc.
După ce am optimizat planul, putem înregistra un
prim baseline, adică starea proiectului aşa cum l-am
gândit iniţial.
• Urmărirea execuţiei
Urmărirea se poate face la nivel de operaţiune sau la
nivel de resurse alocate, ambele modalităţi putând fi
detaliate în interiorul operaţiunilor pe zile sau ore de

47
 lucru. Microsoft Project oferă suport pentru urmărirea
costurilor şi pentru analiza performanţei proiectului
(earned value analysis).
• Alte facilităţi
Microsoft Project oferă suport şi pentru tipărire şi
raportarea stării proiectului nostru, vom avea
posibilitatea să personalizăm câmpurile, tabelele,
vizualizările, modul de numerotare a operaţiunilor şi
resurselor, vom putea filtra, sorta şi grupa
informaţiile afişate. Toate personalizările pe care le
facem într-un proiect le vom putea salva în alte
proiecte sau chiar în şabloanele programului pentru a
putea fi utilizate în orice proiect viitor.

Securitatea oferită de sistemul de operare prin

autentificare şi autorizarea accesului la fişierele
proiectului, poate fi dublată de cererea unei parole de
citire sau scriere pentru un proiect anume.

Facilităţi avansate

Putem imagina că vom lucra ca PM la mai multe

proiecte simultan. Se pune întrebarea ce se întâmplă
dacă avem într-un proiect o operaţiune, care depinde
de o operaţiune aflată într-un alt proiect? Dar dacă se
lucrează la două sau mai multe proiecte folosind
aceleaşi resurse, cum se rezolvă problemele de
disponibilitate şi supraalocările cauzate de participarea
la mai multe proiecte?

Următoarele facilităţi sunt create pentru a rezolva

aceste probleme.

• Proiecte “master” şi subproiecte

Putem crea proiecte consolidate (master) în care
introducem două sau mai multe subproiecte şi după
aceea putem crea relaţii (dependenţe) între
operaţiuni aflate în proiecte diferite.

48
• Resurse partajate
Soluţia pentru folosirea resurselor la mai multe
proiecte este folosirea unui “resource pool”, o bază
de date sub forma unui proiect, care nu conţine nimic
altceva decât resurse. Proiectele noastre vor fi
configurate simplu, să folosească acest resource pool.

Avantajele utilizării managementului pe proiecte:

• un control foarte bun asupra utilizării resurselor,

fiind extrem de util în situaţiile când resursele
disponibile în activitatea unei organizaţii sunt
restrânse;
• relaţii mai bune cu clienţii;
• timpi reduşi de dezvoltare a organizaţiei, costuri
mai mici, calitate mai înaltă şi marje de profit mai
mari;
• creşterea eficienţei activităţii în ansamblu, prin
orientarea spre rezultate, îmbunătăţirea
coordonării interdepartamentale şi îmbunătăţirea
moralului angajaţilor.

Dezavantajele utilizării managementului pe proiecte:

• creşterea complexităţii organizaţiei;

• apariţia unei tendinţe mai accentuate de
încălcare a unor componente ale politicii interne a
firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a
personalului implicat în activităţile organizate pe
bază de proiecte;

• creşterea costurilor anumitor activităţi, apariţia

unor dificultăţi în organizare, utilizarea
incompletă a personalului în intervalul de timp

49
 dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea
următorului proiect7.

Asociatia PROJECT MANAGEMENT ROMANIA 8are ca

scop principal promovarea activitatii de management
al proiectelor in Romania, precum si asigurarea unei
orientari internationale acestei activitati in Romania,
prin sprijinirea eforturilor de cooperare cu organisme
europene, precum International Project Management
Association - IPMA si alte organisme internationale,
precum Project Management Institute - PMI. In acest fel
se urmareste facilitarea contactelor si colaborarea cu
mediul international, precum si impunerea de
standarde internationale in domeniul managementului
proiectelor in Romania.

In vederea realizarii scopului principal, Asociatia

are ca obiective specifice:

1. Realizarea unui sistem modern si eficient de

management al proiectelor, in special al celor de
cercetare stiintifica interdisciplinara si de instruire. Se
are in vedere promovarea managementului prin
proiecte in domeniul economic, sustinerea procesului
de definire a noi tehnici si metode moderne de
management al proiectelor, precum si promovarea
standardelor internationale in domeniul
managementului proiectelor in Romania.

2. Sustinerea programelor educationale nationale

menite sa asigure pregatirea celor interesati in
domeniul managementului proiectelor. Se are in vedere
7
www.efinance.ro/articol.php?
id_revista=200506&id_sectiune=ebusiness&ordine_sectiune=1
8
http://old.pm.org.ro/obiective.htm

50
sustinerea, prin participarea la derularea sau
organizarea unor programe nationale de certificare in
domeniul managementului de proiecte, recunoscute pe
plan international.

3. Stimularea contributiei persoanelor si

organizatiilor publice sau private, la dezvoltarea
continua a activitatii de management de proiecte in
domeniile economic, tehnic, de mediu, pentru o
abordare ecologica la nivel microeconomic,
macroeconomic si in profil sectorial.

4. Promovarea si sprijinirea in conditiile legii nr.

1/1995 a transferului de cunostinte, informatii,
experiente si tehnologii referitoare la managementul
proiectelor in toate domeniile si sectoarele de
activitate, cu urmarirea progreselor de diseminare.

51
Solutii pentru managementul proiectelor ofera
urmatoarele companii straine :
• Advanced Management Solution
(www.amsusa.com)ofera solutii software pentru
managementul proiectelor si resurselor.
• Microsoft (www.microsoft.com) unul din liderii
mondiali ai ITpentru managementul proiectelor ,
informatiilor si resurselor.
• Primavera (www.primavera.com) ofera solutii
pentru managementul proiectelor in orice
domeniu de activitate in mod special pentru medii
de multiproiect.

• Sas Institute (www.sas.com) ofera solutii foarte

avansate pentru analiza si adoptarea deciziilor.

• Welcome Solution Technology (www.welcom.com)

ofera solutii software pentru managementul
proiectelor asigurand planificarea,
managementului resurselor, inclusiv intr-un cadru
multiproiect.

Companii romanesti :

TotalSoft (www.totalsoft.ro)
RomSym (www.romsym.ro)
SoftWin (www.softwin.ro)
SmartSoft (www.smartsoft.ro)

52