2.1. CE ESTE UN PROIECT?

Un proiect reprezintă un efort temporar, întreprins pentru crearea unui produs, serviciu sau
rezultat unic. Natura temporară a proiectelor indică faptul că un proiect are bine definite un moment de
început și unul de încheiere. Momentul de încheiere este atins când obiectivele proiectului sunt îndeplinite
sau când proiectul este oprit, întrucât obiectivele sale nu vor fi sau nu pot fi realizate, sau atunci când
necesitatea proiectului nu se mai justifică. De asemenea, un proiect poate fi încheiat când clientul
(cumpărător sau consumator final, sponsor sau susținător al proiectului) dorește să oprească proiectul.
Temporar nu înseamnă în mod obligatoriu că durata proiectului este scurtă. Termenul se referă la efortul
întreprins în cadrul proiectului și la durata sa de viață. Conceptul de temporar nu se aplică în general
produsului, serviciului sau rezultatului creat de proiect; majoritatea proiectelor sunt întreprinse pentru a
crea un rezultat de durată. De exemplu, un proiect de construire a unui monument național va crea un
rezultat care va dura secole. De asemenea, proiectele pot avea un impact social, economic și de mediu care
depășește durata proiectelor în sine.
Fiecare proiect creează un produs, serviciu sau rezultat cu caracter unic, iar acest rezultat poate fi
tangibil sau intangibil. Deși pot exista elemente repetitive la nivelul anumitor livrabile și activități, această
repetitivitate nu schimbă caracteristicile fundamentale, unice ale lucrărilor proiectului. De exemplu,
clădirile de birouri pot fi construite cu materiale identice sau similare și de aceeași echipă sau de către
echipe diferite. Totuși fiecare proiect în construcții rămâne unic, având amplasament diferit, proiectare
diferită, circumstanțe și situații diferite, părți interesate distincte și așa mai departe.
De obicei, o activitate curentă (operațională) este un proces repetitiv care urmează procedurile
existente ale organizației. Prin contrast, datorită naturii unice a proiectelor, pot exista incertitudini cu privire
la produsele, serviciile sau rezultatele pe care le creează proiectul. Sarcinile de proiect pot fi noi pentru
membrii unei echipe de proiect, ceea ce poate necesita o planificare dedicată acestor sarcini, într-un mai
mare grad de detaliu decât în cazul altor lucrări de rutină. În plus, proiectele sunt asumate la toate
nivelurile organizaționale. Un proiect poate implica o singură persoană sau mai multe, o singură structură
organizațională sau mai multe structuri organizaționale din mai multe organizații.
Un proiect poate crea:
 Un produs sau o componentă a altui produs, o extindere sau îmbunătățire a unui produs sau un
produs finit în sine;
 Un serviciu sau o capacitate de a presta un serviciu (de exemplu, o funcție comercială care
susține producția sau distribuția);
 O îmbunătățire a unui produs existent sau a unei linii de servicii (de exemplu, un proiect „Six
Sigma” realizat pentru a reduce defectele);
 Un rezultat, cum ar fi un efect sau un document (de exemplu, un proiect de cercetare care
dezvoltă cunoștințe ce pot fi utilizate pentru a determina dacă se confirmă o tendință sau dacă un proces nou
va aduce beneficii societății).
 Exemplele de proiecte includ, fără a se limita la:
 Dezvoltarea unui produs, serviciu sau rezultat nou;
 Realizarea unui modificări la nivelul structurii, proceselor, personalului sau stilului unei
organizații;
 Dezvoltarea sau achiziția unui sistem informatic nou sau modificat (hardware și/sau
software);
 Realizarea unei lucrări de cercetare al cărui rezultat va fi consemnat într-un mod corespunzător;
 Construirea unei clădiri, instalații industriale sau infrastructuri;
 Implementarea, îmbunătățirea sau extinderea unor procese sau proceduri interne etc.

Relațiile dintre portofolii, programe și proiecte

Relația dintre portofolii, programe și proiecte constă în faptul că un portofoliu reprezintă o
colecție de proiecte, programe, subportofolii și operațiuni conduse sub forma unui grup pentru a atinge
obiective strategice. Programele sunt grupate într-un portofoliu și conțin subprograme, proiecte sau alte
acțiuni coordonate în sprijinul portofoliului. Proiectele individuale care fac parte sau nu dintr-un program
pot face totuși parte dintr-un portofoliu. Deși, proiectele sau programele dintr-un portofoliu nu sunt neapărat
interdependente sau direct relaționate, ele sunt legate de planul strategic al organizației prin intermediul
portofoliului acelei organizații.
Așa cum arată Figura 2-1, strategiile și prioritățile organizației sunt corelate și au relații între
portofolii și programe, precum și între programe și proiecte individuale. Planificarea organizațională are
impact asupra proiectelor prin intermediul ierarhizării proiectelor pe baza riscurilor și altor considerente
relevante pentru planul strategic al organizației. Planificarea organizațională poate conduce managementul
resurselor și poate susține proiectele componente pe baza categoriilor de risc, a liniilor specifice de afaceri
sau a tipurilor generale de proiecte, cum ar fi proiectele de îmbunătățire a infrastructurii și a proceselor.
 FIGURA 2-‐1 INTERACȚIUNILE DINTRE MANAGEMENTUL DE PORTOFOLIU, DE
PROGRAM ȘI DE PROIECT

Ce este managementul de proiect?

Managementul de proiect constă în aplicarea de cunoștințe, abilități, instrumente și tehnici în
activitățile de proiect pentru a îndeplini cerințele proiectului. Managementul de proiect este realizat prin
aplicarea și integrarea corespunzătoare a 47 (patruzeci și șapte) de procese de management de proiect grupate
logic, împărțite în 5 (cinci) grupuri de procese. Aceste 5 grupuri de procese sunt:
 Inițierea,
 Planificarea,
 Execuția,
 Monitorizarea și controlul,
 Încheierea.
De obicei, managementul unui proiect cuprinde următoarele elemente, fără a se limita la:
 Identificarea cerințelor;
 Satisfacerea diverselor nevoi, preocupări și așteptări ale părților interesate în planificarea
și execuția proiectului;
 Definirea, menținerea și realizarea comunicării între părțile interesate active, operative și
colaborative;
 Managementul părților interesate în scopul îndeplinirii cerințelor proiectului și crearea
livrabilelor proiectului;
 Echilibrarea constrângerilor de proiect ce sunt în competiție unele cu altele incluzând, fără a se
limita la:
o Conținut,
o Calitate,
o Program de execuție/Graficul de timp,
o Buget,
o Resurse,
o Riscuri.
Caracteristicile și circumstanțele specifice unui proiect pot influența constrângerile asupra cărora
trebuie să se concentreze echipa de proiect.
Relația dintre acești factori este de așa natură încât, dacă oricare dintre factori se modifică, este
probabil să fie afectat cel puțin un alt factor. De exemplu, dacă programul de execuție este scurtat, de cele
mai multe ori, bugetul trebuie majorat pentru a adăuga resurse suplimentare în vederea finalizării aceleiași
cantități de lucrări într-un interval de timp mai redus. Dacă nu este posibilă o majorare de buget, atunci se
poate reduce conținutul proiectului sau calitatea acestuia pentru a livra produsul într-un timp mai scurt, dar
încadrat în același buget. Părțile interesate de proiect pot avea păreri diferite cu privire la factorii considerați
cei mai importanți, ceea ce generează o provocare și mai mare. Schimbarea cerințelor proiectului sau a
obiectivelor poate crea riscuri suplimentare. Echipa de proiect trebuie să poată evalua situația, echilibra
cerințele și întreține o comunicare proactivă cu părțile interesate în vederea realizării unui proiect de succes.
Managementul proiectului presupune asigurarea unui echilibru între solicitările, uneori contradictorii,
referitoare la:
 sfera de cuprindere (CE trebuie realizat), timpul (CAND trebuie realizat), costul (încadrarea în
BUGETUL proiectului) și calitatea proiectului (CUM trebuie realizat);
 cerințele identificate (nevoile) si cele neidentificate (așteptările);
 solicitările diferitelor părti interesate.
Datorită potențialului de schimbare, planul de management al proiectului este iterativ și supus unei
elaborări progresive pe parcursul ciclului de viață a proiectului. Elaborarea progresivă implică
îmbunătățirea și detalierea progresivă a planului pe măsură ce informații mai specifice și estimări mai
precise devin disponibile. Elaborarea progresivă permite echipei de management al proiectului să
gestioneze proiectul la un nivel din ce în ce mai detaliat, pe măsură ce acesta evoluează.

Relațiile dintre managementul de portofoliu, managementul de program, managementul de

proiect și managementul organizațional al proiectelor
Pentru a înțelege managementul de portofoliu, de program și de proiect, este importantă recunoașterea
asemănărilor și deosebirilor dintre aceste discipline. De asemenea, este utilă înțelegerea modalității prin care
 ®
aceste discipline relaționează cu managementul de proiect la nivelul organizației (OPM –

®
Organizational Project Management). OPM este un cadru strategic de lucru ce utilizează managementul
de proiect, de program și de portofoliu, precum și practicile organizației ce permit realizarea unor strategii
organizaționale, oferind în mod consistent și previzibil o performanță mai bună, rezultate mai bune și un
avantaj competitiv sustenabil.
Managementul de portofoliu, de program și de proiect sunt aliniate cu sau sunt conduse de
strategia organizației. În schimb, managementul de portofoliu, de program și de proiect diferă prin modul în
care fiecare din ele contribuie la realizarea obiectivelor strategice. Managementul de portofoliu se
aliniază cu strategiile organizației prin selectarea programelor și proiectelor adecvate, ierarhizarea lucrărilor
și furnizarea resurselor necesare, în timp ce managementul de program armonizează proiectele și
componentele sale, controlând interdependențele pentru a obține beneficiile specificate. Managementul
de proiect dezvoltă și implementează planuri pentru a atinge o țintă specifică determinată de
obiectivele programului sau portofoliului din care face parte și, în ultimă instanță, de strategiile organizației.
Tabelul 2-1 ilustrează comparația dintre proiect, program și portofoliu, pe mai multe dimensiuni
în cadrul organizației.
TABEL 2-‐1 COMPARAȚIE ÎNTRE MANAGEMENTUL DE PROIECT, PROGRAM ȘI
PORTOFOLIU
Managementul de proiect organizațional
Proiecte Programe Portofolii
Proiectele au obiective Programele au un Portofoliile au un
Conținut definite. Conținutul este conținut mai larg și conținut organizational
elaborat progresiv în furnizează beneficii maicare se schimbă în
timpul ciclului de viață semnificative. funcție de obiectivele
al proiectului. strategice ale
Managerii de proiect se Managerii de program se organizației.
Managerii de portofoliu
Schimbare așteaptă la schimbări și așteaptă la schimbări atât monitorizează în mod
implementează procese din interiorul cât și din continuu schimbările
pentru a le gestiona și exteriorul programului și dintr-un mediu mai larg,
controla. sunt pregătiți să le intern și extern.
gestioneze.
Managerii de proiect Managerii de program Managerii de portofoliu
elaborează informația la dezvoltă planul de crează și mențin
Planificare nivel agregat și o ansamblu al programului procesele și comunicarea
transpun progresiv în și crează planuri de aferentă
planuri detaliate pe nivel agregat pentru a întregului portofoliu.
toată durata ciclului de ghida planificarea
viață a proiectului. detaliată la nivel de
componente.
 Managerii de proiect Managerii de program Managerii de portofoliu
conduc echipa de conduc personalul pot să conducă sau să
Management proiect pentru a programului și pe coordoneze personalul
îndepliniobiectivele managerii de proiect; ei de management al
proiectului. oferă viziune și portofoliului,
leadership. programelor și
Succesul este măsurat Succesul este măsurat de Succesul este măsurat de
de calitatea proiectului gradul în care programul performanța investiției
Succes și a produsului, satisface nevoile și totale și a beneficiului
încadrarea în durata, beneficiile așteptate. realizat.
bugetul proiectului și
gradul de satisfacție al
clientului.
Managerii de proiect Managerii de program Managerii de portofoliu
monitorizează și monitorizează monitorizează
controlează activitatea progresul schimbările strategice și
Monitorizare de realizare a componentelor alocarea resurselor,
produselor, serviciilor programului pentru a se performanța
sau rezultatelor ce asigura că se vor rezultatelor și riscurile la
trebuie livrate în respecta obiectivele, se nivelul portofoliului.
proiect. vor respecta programele
Managementul de program
Un program este definit ca un grup de proiecte, subprograme și activități asociate conduse într-un
mod coordonat pentru a obține beneficii ce nu sunt disponibile prin gestionarea individuală a acestora.
Programele pot cuprinde activități asociate cu proiectele din cadrul programului, dar din afara conținutului
acestora. Un proiect poate fi sau nu parte dintr-un program, dar un program va conține întotdeauna proiecte.
Managementul de program constă în aplicarea de cunoștințe, abilități, instrumente și tehnici pentru a
îndeplini cerințele programului și pentru a obține beneficii și control ce nu sunt disponibile prin gestionarea
individuală a proiectelor.
Proiectele din cadrul unui program sunt legate printr-un rezultat comun sau o capacitate
comună. Dacă relația dintre proiecte este reprezentată numai de un client, vânzător, tehnologie sau resursă
comună, efortul trebuie gestionat mai degrabă sub forma de portofoliu de proiecte decât de program.
Managementul portofoliilor
Un portofoliu se referă la proiecte, programe, subportofolii și operațiuni gestionate ca un grup pentru
a îndeplini obiective strategice. Proiectele sau programele din portofoliu nu sunt neapărat interdependente sau
legate în mod direct. De exemplu, o companie de infrastructură care are ca obiectiv strategic „maximizarea
randamentului investițiilor sale” poate crea un portofoliu ce cuprinde o serie de proiecte din domeniile
petrol și gaze, electricitate, ape, drumuri, căi ferate și aeroporturi. Din această combinație, compania poate
decide să gestioneze proiecte înrudite sub forma unui singur program. Toate proiectele din domeniul
infrastructurii pentru electricitate pot fi grupate sub forma unui program pe domeniul de infrastructură pentru

electricitate. În mod similar, toate proiectele din domeniul infrastructurii pentru ape pot fi grupate
sub forma unui program în domeniul infrastructurii pentru ape. În acest fel, programul de infrastructură
pentru electricitate și cel al apelor devin componente integrale ale portofoliului companiei de infrastructură.
 Managementul portofoliilor se referă la managementul centralizat al unuia sau mai multor portofolii
pentru atingerea obiectivelor strategice. Managementul portofoliilor se concentrează pe asigurarea faptului că
proiectele și programele sunt evaluate pentru a stabili prioritățile alocării resurselor și că managementul
portofoliului este consecvent cu, și aliniat la strategiile organizaționale.

AVANTAJELE ȘI LIMITELE MANAGEMENTULUI PE BAZĂ DE PROIECTE

Aplicarea managementului proiectelor comportă numeroase avantaje, dintre care merită menționate:
 rezolvă eficient și în timp relativ scurt (la termenul, nivelul de calitate și de cheltuieli
prestabilite) o sarcină complexă care în mod obișnuit ar fi finalizată cu apreciabile probleme de
organizare și finanțare cu consecințe majore asupra activităților curente;
 permite dinamizarea managementului, prin glisarea de la o sarcină la alta, de la un proiect la
altul;
 dezvoltă caracterul interdisciplinar și concepția sistemică în rezolvarea unor probleme complexe
prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare;
 asigură specializarea și diviziunea rațională a activităților manageriale, prin crearea condițiilor
pentru selecția și folosirea rațională (după nevoi) a personalului salariat al organizației;
 prin delegarea de competențe și atribuții asupra șefului de proiect, echipa managerială de vârf a
întreprinderii se poate ocupa de problemele generale ale organizației;
 prin coordonarea realizării unui proiect, se învață și acumulează experiența necesară unui viitor
manager.
Pe lângă avantajele menționate, managementul proiectelor prezintă și o serie de dezavantaje legate în
special de suprapunerea organizatorică a structurii organizației cu structura colectivului de proiect. În general,
în cazul managementului de proiecte se utilizează o structură matricială care permite cooperarea în colectivul
de lucru al proiectului a unor specialiști din diferite compartimente funcționale ale organizației. Prin această
structură specifică poate produce o serie de perturbații interne: de comportament, stări conflictuale, slăbirea
coeziunii în funcționarea compartimentelor etc.
Alte dezavantaje rezidă din caracterul de unicitate a demersului realizat:
 mediul extern este prea puțin cunoscut
 resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt optenabile la timpul planificat
 nu există referințe sau modele care să jaloneze demersurile planificate

2.2. ROLUL MANAGERULUI DE PROIECT

Managerul de proiect este persoana desemnată de organizație să conducă echipa responsabilă
pentru realizarea obiectivelor proiectului. Rolul unui manager de proiect este diferit de cel al unui manager
funcțional sau de cel al unui manager operațional. În departament funcțional ori a unei structuri de business,
iar managerii operaționali sunt responsabili pentru asigurarea eficienței operaționale a organizației.
În funcție de structura organizațională, un manager de proiect poate raporta unui manager
funcțional. În alte cazuri, un manager de proiect poate fi unul dintre multiplii manageri de proiect care
raportează unui manager de portofoliu sau unui manager de program responsabil de proiecte la nivelul
organizației. În acest tip de structură, managerul de proiect colaborează îndeaproape cu managerul de
portofoliu sau de program pentru atingerea obiectivelor proiectului și pentru asigurarea alinierii planului de
proiect cu planul programului din care face parte proiectul. De asemenea, managerul de proiect lucrează
îndeaproape și în colaborare cu persoane având alte roluri, cum ar fi analiști ai proceselor de afaceri,
manageri ai asigurării calității și experți în domeniu.
Responsabilitățile și competențele managerului de proiect
În general, managerii de proiect au responsabilitatea de a satisface cerințe: cerințele activităților,
cerințele echipei și cerințele individuale. Cum managementul de proiect este o disciplină strategică critică,
managerul de proiect devine legătura dintre strategie și echipă. Proiectele sunt esențiale pentru creșterea și
supraviețuirea organizațiilor. Proiectele crează valoare sub forma proceselor îmbunătățite, sunt
indispensabile pentru dezvoltarea de noi produse și servicii și ușurează sarcina companiilor de a răspunde la
schimbările de mediu, competiție și piață. Rolul managerului de proiect devine astfel din ce în ce mai
strategic. Totuși, înțelegerea și aplicarea cunoștințelor, instrumentelor și tehnicilor, recunoscute drept cele
mai bune practici, nu sunt suficiente pentru un management de proiect eficient.
În plus față de abilitățile specifice unui anumit domeniu și competențele generale de management, un
management de proiect eficient solicită din partea managerului de proiect să aibă și următoarele
competențe:
 Cunoștințe – ceea ce CUNOAȘTE managerul de proiect despre managementul de proiect.
 Performanță – ceea ce POATE FACE sau îndeplini un manager de proiect prin aplicarea
cunoștințelor sale în managementul de proiect.
 Personal – modul în care SE COMPORTĂ un manager de proiect când realizează proiectul sau
activități legate de acesta. Eficiența personală include atitudini, trăsături de personalitate și atitudine de
lider, ceea ce oferă abilitatea de a ghida echipa de proiect în vederea atingerii obiectivelor proiectului și de
a contrabalansa constrângerile proiectului.

Categorii de cunoștințe în managementul proiectelor

Cunoștințele necesare pentru realizarea managementului proiectelor (fig 2-2) se pot clasifica in:
 specifice;
 comune mai multor domenii (cunoștințe de management general si cunoștințe din
domeniile în care este aplicat managementul proiectelor, precum cunoștințele de ordin
tehnic)
 FIGURA 2-2 CATEGORII DE CUNOȘTINȚE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Cunoștințele de management general sunt esențiale pentru un manager de proiect și includ:

 cunoștințe de finanțe, contabilitate, management al desfacerilor de mărfuri, marketing,
managementul activităților de cercetare-dezvoltare și managementul producției;
 cunoștințe de planificare strategică, tactică și operaționala;
 cunoștințe de management al resurselor umane:
Abilitățile unui manager se refera la:
 capacitatea sa de a fi un lider. Spre deosebire de un manager, care urmărește obținerea
rezultatelor așteptate de pârtile implicate în proiect, un lider: stabilește direcția de
înaintare în proiect, prin dezvoltarea unei viziuni asupra viitorului și formularea unei
strategii care să producă schimbările necesare pentru atingerea acelei viziuni;
 comunică oamenilor viziunea asupra viitorului;
 motivează oamenii pentru învingerea barierelor care ar putea împiedica atingerea viziunii.
Capacitatea de comunicare. Managerul trebuie să poată realiza schimbul de informații, comunicând
clar, neambiguu, corect aceste informații.
Capacitatea de negociere. Un manager trebuie să poată ajunge la un comun cord cu alte părți implicate
în proiect. Negocierea poate fi:
 directă
 asistată (mediată sau arbitrată).
Negocierile pot viza sfera de cuprindere a proiectului, costurile, obiectivele proiectului, termenii și
condițiile contractuale, resursele etc.
Capacitatea de rezolvare a problemelor. Presupune abilități de definire a problemelor și de luare a
deciziilor.
 Capacitatea de a influența organizația. Presupune capacitatea de a influența realizarea activităților și
obținerea rezultatelor. Acest lucru se bazează pe capacitatea de a schimba desfășurarea evenimentelor, de a
influența comportamentul participanților etc.

Abilitățile interpersonale ale managerului de proiect

Managerii de proiect își exercită atribuțiile prin echipa de proiect și prin alte părți interesate.
Managerii de proiect eficienți au nevoie de un echilibru între abilitățile care țin de etică, abilitățile
interpersonale și conceptuale care îi ajută să analizeze situațiile și să interacționeze corespunzător. Abilități
interpersonale mai importante, cum ar fi:
 Atitudinea de lider,
 Construirea echipei,
 Motivarea,
 Comunicarea,
 Puterea de influențare (persuasiunea),
 Luarea deciziilor,
 Conștientizarea politicii și culturii,
 Negocierea,
 Crearea încrederii,
 Managementul conflictelor,
 Dezvoltarea profesională și personală („coaching”).
2.3 FACTORII DE MEDIU
Patrimoniul de procese organizaționale cuprinde planuri, procese, politici, proceduri și
bazele de date cu cunoștințe specifice utilizate de organizațiile executante. El include orice lecție
învățată/însușită, practică sau cunoștințe de la oricare sau de la toate organizațiile implicate în proiect care
pot fi utilizate în scopul realizării sau conducerii proiectului. Acest patrimoniu de procese cuprinde planuri
formale sau informale, procese, politici, proceduri și baze de date de cunoștințe specifice destinate utilizării
de către organizație. Patrimoniul de procese include și bazele de cunoștințe ale organizației, cum ar fi lecțiile
învățate și istoricul informațiilor (arhivele). De asemenea, acesta poate să includă programe de execuție, date
privind riscurile și valorile acumulate. Patrimoniul de procese organizaționale reprezintă o intrare în
majoritatea proceselor de planificare. Pe toată durata unui proiect, conform nevoilor, membrii echipei de
proiect pot realiza actualizarea și suplimentarea patrimoniului de procese organizaționale. Patrimoniul de
procese organizaționale poate fi clasificat în două categorii:
(1) procese și proceduri,
(2) baza de cunoștințe a organizației.
Procese și proceduri
Procesele și procedurile organizației utilizate pentru realizarea activităților cuprind, fără a se limita
la:
 Inițiere și planificare
o Principii și criterii pentru particularizarea setului de procese și proceduri standard ale organizației,
pentru satisfacerea nevoilor specifice unui proiect.
o Standarde specifice organizaționale, cum ar fi:
o politicile (de exemplu, politica privind resursele umane, politicile resurselor de siguranță și sănătate,
politicile de etică și politicile de management al proiectelor),
o ciclurile de viață pentru produs și proiect,
o politicile și procedurile de calitate (de exemplu, audit de proces, obiective de îmbunătățire, liste
de verificări („checklists”) și definiții standardizate ale proceselor utilizate în organizație);
o Șabloane, modele și formulare (de exemplu, registrul riscurilor, WBS, diagrame de rețea,
programe de execuție și formulare de contract);
 Execuție, Monitorizare și Control
o Proceduri de control al schimbărilor, incluzând pașii pe care trebuie să îi urmeze o modificare a
documentelor oficiale ale companiei (de exemplu,
standardele, politicile, planurile, procedurile sau orice alte documente de proiect, precum și modul
în care aceste schimbări vor fi aprobate și validate);
o Proceduri de control financiar (de exemplu,: raportarea timpului, revizuiri ale cheltuielilor și
plăților necesare, conturi contabile și prevederi contractuale standard);
o Proceduri de management al disputelor și neconformităților (defectelor): definirea acestora,
identificarea și soluționarea problemelor și neconformităților, precum și monitorizarea măsurilor de
remediere (reparare/înlocuire);
o Cerințe de comunicare la nivelul organizației (de exemplu, tehnologia specifică de comunicare
disponibilă, mijloace de comunicare permise, politici de păstrare a înregistrărilor și cerințe de securitate);
o Proceduri pentru stabilirea priorităților, aprobarea și emiterea autorizațiilor de lucru;
o Proceduri de control al riscurilor, incluzând categoriile de risc, formatul de descriere al
riscurilor, definiții ale probabilității și impactului, precum și matricea probabilitate - impact;
o Ghiduri standardizate, instrucțiuni de lucru, grile de evaluare a ofertelor și criterii de măsurare a
gradului de realizare a indicatorilor de performanță („performance indicators”);
o Ghiduri sau cerințe de încheiere a proiectelor (de exemplu, lecții învățate, audit final al
proiectului, evaluări ale proiectului, validări ale produselor și criterii de acceptare);

Baza de cunoștințe ale organizației constituită pentru stocarea și obținerea de informații

cuprinde, fără a se limita la:
 Baze de cunoștințe ale managementului configurațiilor conținând versiuni și referințe ale
standardelor, politicilor, procedurilor și orice alte documente de proiect ale organizației executante;
  Baze de date financiare conținând informații cum ar fi: ore de lucru, costuri implicate, bugete și
orice depășiri de costuri ale proiectului;
 Baze de cunoștințe cu informații istorice și lecții învățate/însușite (de exemplu, înregistrări și
documente de proiect, toată informația și documentația de încheiere a proiectelor, informații despre rezultatele
deciziilor anterioare de selecție a proiectelor și ale informațiilor anterioare despre gradul de realizare a
proiectelor, precum și informații rezultate din activitățile de management al riscurilor);
 Baze de date privind evidența problemelor și neconformităților care conțin stări ale problemelor și
neconformităților (defectelor), informații de control, soluționarea acestora și informații privind rezultatele
acțiunilor pentru fiecare element;
 Baze de date cu măsurători ale proceselor utilizate pentru colectarea și punerea la dispoziție de
date cuantificabile pentru procese și produse;
 Documentații din proiecte precedente (de exemplu, conținut, cost, program de execuție
și calitate, valori de referință ale măsurătorilor de performanță, calendare
de proiect și programe de execuție a proiectelor, registre ale riscurilor, acțiuni de răspuns planificate
și impactul riscurilor definite).

Factorii de mediu ai organizației

Factorii de mediu ai organizației („EEF-Environmental Enterprise Factors”) se referă la
condițiile ce nu sunt sub controlul echipei proiectului, dar pot influența, restricționa sau conduce un
proiect. Factorii de mediu ai organizației, considerați ca intrări în majoritatea proceselor de planificare, pot
extinde sau restricționa opțiunile de management al proiectului, putând avea influență atât pozitivă cât și
negativă asupra rezultatelor.
Factorii de mediu ai organizației diferă foarte mult în funcție de tipul sau caracterul lor. Ei pot include,
fără a se limita la:
 Cultura organizațională, structura și guvernanța corporativă;
 Distribuția geografică a facilităților și resurselor;
 Standardele guvernamentale sau ale industriei (de exemplu, regulamente ale autorităților de
reglementare, coduri de conduită, standarde de produs, standarde de calitate și de performanță
profesională);
 Infrastructura (de exemplu, facilități existente și patrimoniu / echipamente / dotări);
 Resurse umane existente (de exemplu, abilități, specializări, cunoștințe în domenii precum:
proiectare, dezvoltare, acțiuni legale, contractare și achiziții);
 Administrarea personalului (de exemplu, ghidurile privind angajarea și retenția personalului,
evaluarea performanței angajatului, înregistrări privind perfecționarea, premierea, politica privind lucrul
peste program și pontajele);
  Sistemul de autorizare a lucrărilor;
 Condițiile de piață;
 Toleranța la risc a părților interesate;
 Climatul politic;
 Canalele stabilite de organizație pentru comunicare;
 Bazele de date cu informații comerciale (de exemplu, date privind estimarea unui cost standard,
informații privind studii de risc din cadrul industriei / ramurii, baze de date cu riscuri)
 Sistemul informațional pentru managementul de proiect (de exemplu, programe informatice de
planificare a execuției, managementul configurațiilor, colectarea și distribuția informațiilor, interfețe web sau
alte sisteme automate online).

2.4. PĂRȚILE INTERESATE ȘI GUVERNANȚA PROIECTULUI

O parte interesată („stakeholder”) este o persoană, un grup sau o organizație care poate afecta sau
poate fi afectată sau are percepția că poate fi afectată de o decizie, activitate sau un rezultat al proiectului.
De asemenea, părțile interesate pot fi implicate activ în proiect sau pot avea interese ce pot fi afectate
pozitiv sau negativ de execuția sau finalizarea proiectului. Diferite părți interesate pot avea așteptări
contradictorii ce pot conduce la crearea de conflicte în cadrul proiectului. De asemenea, ele pot să
exercite influență asupra întregului proiect, livrabilelor acestuia sau asupra echipei proiectului cu scopul
de a-și obține anumite rezultate ce satisfac obiectivele strategice proprii sau alte necesități.
Guvernanța proiectului constă în alinierea proiectului la nevoile și obiectivele părților interesate fiind
critică pentru succesul managementului implicării părților interesate și al atingerii obiectivelor organizației.
Guvernanța proiectului oferă certitudine organizațiilor în managementul consecvent al
proiectelor, maximizează valoarea rezultatelor proiectelor și aliniază proiectele la strategia organizației. Ea
asigură un cadru în care managerul de proiect și sponsorii pot lua decizii ce satisfac nevoile și așteptările
părților interesate, dar și obiectivele strategice ale organizației sau diferențiază circumstanțele care nu pot fi
în concordanță cu acestea.
Părțile interesate din proiect
Părțile interesate includ pe toți membri echipei proiectului și, de asemenea, toate entitățile
interesate atât interne cât și din exteriorul organizației. Echipa proiectului identifică atât părțile interesate
interne, externe, pozitive și negative, implicând și oferind suport părților interesate pentru a determina
cerințele de proiect cât și așteptările tuturor părților implicate.
Managerul de proiect trebuie să gestioneze influențele diverselor părți interesate în relație cu
cerințele proiectului pentru a asigura succesul acestuia.
Figura 2-7 ilustrează relația dintre proiect, echipa de proiect și diverse părți interesate.
Părțile interesate au nivele variate de responsabilitate și autoritate atunci când participă la un
proiect. Aceste nivele se pot modifica pe parcursul ciclului de viață al proiectului. Implicarea lor poate
varia de la contribuții ocazionale pentru studii și focus-grup-uri, până la susținerea totală a proiectului,
ceea ce include asigurarea de suport financiar, politic sau alt tip de suport. Anumite părți interesate pot
diminua succesul proiectului, în mod pasiv sau activ. Aceste părți interesate solicită atenția maximă a
managerului de proiect pentru planificare în scopul rezolvării oricărei probleme/dispute ce poate apărea pe
întreaga durată a ciclului de viață a proiectului.
Identificarea părților interesate este un proces continuu, pe întreaga durată a ciclului de viață a
proiectului. Identificarea părților interesate, înțelegerea gradului lor relativ de influență în proiect și luarea
în considerare a cerințelor, nevoilor și așteptărilor lor este critică pentru succesul proiectului.
Neidentificarea părților interesate poate duce la întârzieri, creșteri de costuri, probleme neașteptate sau alte
consecințe negative inclusiv întreruperea proiectului. Un exemplu este recunoașterea cu întârziere a
faptului că departamentul juridic este o parte interesată importantă ce poate determina întârzieri și creșterea
cheltuielilor din cauza cerințelor legale ce trebuie obligatoriu îndeplinite înainte ca proiectul să fie
finalizat sau conținutul produsului proiectului să fie livrat.

FIGURA 2-3 RELAȚIA DINTRE PĂRȚILE INTERESATE ȘI PROIECT

Așa cum părțile interesate pot afecta pozitiv sau negativ obiectivele proiectului, proiectul poate fi
perceput de către părțile interesate ca având rezultate pozitive sau negative. De exemplu, conducătorii unei
comunități care vor beneficia de un proiect de dezvoltare industrială vor vedea efecte benefice pentru
comunitate sub forma suplimentării locurilor de muncă, sprijin pentru infrastructură și taxe. În cazul
părților interesate cu așteptări pozitive pentru proiect, interesele lor sunt satisfăcute cel mai bine prin
realizarea cu succes a proiectului. Prin contrast, părțile interesate afectate în mod negativ sunt satisfăcute de
împiedicarea progresului proiectului, cum sunt proprietarii caselor vecine care și-ar putea pierde
proprietățile, să fie forțați să se mute sau să accepte schimbări nedorite în mediul local. Trecerea cu
vederea a părților interesate cu așteptări negative poate duce la creșterea probabilității de eșec, întârzieri
sau alte consecințe negative asupra proiectului.
O parte importantă a responsabilității managerului de proiect este gestionarea așteptărilor părților
interesate ceea ce poate fi dificil deoarece părțile interesate au obiective diferite și contradictorii. În
cadrul responsabilităților managerului de proiect intră echilibrarea acestor interese și asigurarea faptului
că echipa de proiect interacționează cu părțile interesate într-un mod profesionist și cooperant. Managerii
de proiect pot implica sponsorul proiectului sau alți membri ai echipei din diferite locuri pentru a
identifica părțile interesate ce pot fi răspândite în întreaga lume.
Acestea sunt câteva exemple de părți interesate ale unui proiect:
 Sponsorul - este o persoană sau un grup care asigură resursele și suportul pentru proiect și este
responsabil pentru obținerea succesului acestuia. Sponsorul poate fi din interiorul organizației sau din afara
organizației în care se află managerul de proiect. De la inițiere până la finalizare, sponsorul promovează
proiectul. Acest lucru include funcția de purtător de cuvânt către nivelurile superioare de conducere
pentru a obține sprijinul necesar de la nivelul organizației și pentru a promova beneficiile pe care le va
aduce proiectul. Sponsorul conduce proiectul spre procesul de inițiere până când acesta este autorizat în
mod formal și joacă un rol important la stabilirea conținutului inițial al proiectului și în elaborarea Cartei
proiectului. Pentru aspectele care nu țin de controlul direct al managerului de proiect, sponsorul servește
drept cale de escaladare.
Sponsorul poate fi implicat și în alte probleme importante, cum ar fi autorizarea schimbărilor
la nivelul conținutului proiectului, revizuirile de final de fază și deciziile de start / stop („Go/Not
Go”), atunci când riscurile sunt mari. De asemenea, la cererea organizației, sponsorul asigură un
transfer facil al livrabilelor în piață, după terminarea proiectului.
 Clienții și utilizatorii – sunt persoanele sau organizațiile care aprobă și gestionează produsul,
serviciul sau rezultatul proiectului. Utilizatorii sunt persoanele sau organizațiile care utilizează
produsul, serviciul sau rezultatul proiectului. Clienții sau utilizatorii pot fi interni sau externi pentru
organizația care realizează proiectul și pot fi structurați pe mai multe nivele. De exemplu, clienții pentru un
nou produs farmaceutic pot fi reprezentați de medicii care îl prescriu, pacienții care îl utilizează și
asiguratorii care plătesc pentru acesta. În anumite domenii de aplicare, clienții sunt identici cu utilizatorii,
în timp ce în altele, clienții se referă la entitatea care achiziționează produsul proiectului, iar utilizatorii
se referă la cei care vor utiliza în mod direct produsul proiectului.
 Furnizorii - denumiți și vânzători sau contractori sunt companii externe care încheie un
acord contractual pentru furnizarea de componente sau servicii necesare pentru proiect.
 Partenerii de afaceri - sunt companii externe care au o relație specială cu organizația, uneori
această relație fiind obținută printr-un proces de certificare. Partenerii de afaceri asigură expertiza
specializată sau au un rol specific, cum ar fi instalare, configurare, formare & instruire sau asistență.
 Departamentele organizaționale - sunt părți interesate interne care sunt afectate de activitățile
echipei proiectului. Exemplele de diferite componente de afaceri ale unei organizații care pot fi afectate de
proiect includ marketing-ul și vânzările, resursele umane, domeniul juridic, domeniul financiar, serviciile
operaționale, de fabricație și de suport ale clienților. Aceste grupuri susțin mediul de afaceri atunci cînd
proiectele sunt executate și, în consecință, sunt afectate de activitățile din cadrul proiectului. Ca rezultat,
în general există o interacțiune semnificativă între diferite elemente ale organizației și echipa de proiect, ele
lucrând împreună pentru a realiza obiectivele proiectului. Aceste grupuri furnizează elemente de intrare
cerințelor și acceptă livrabilele necesare pentru o tranziție ușoară spre producție sau către operațiunile
asociate.
 Managerii funcționali - sunt persoane cheie care joacă un rol de management în departamentele
administrative sau funcționale ale organizației, precum: resurse umane, financiar, contabilitate sau
achiziții. Acestora li se alocă un personal propriu permanent pentru a realiza lucrările în curs, având
directive clare de gestionare a tuturor sarcinilor din domeniul lor funcțional de responsabilitate.
Managerul funcțional poate asigura expertiză pentru subiectele abordate, iar funcția acestuia poate furniza
servicii în cadrul proiectului.
 Alte părți interesate - entități implicate în achiziții, instituții financiare, organe guvernamentale
de reglementare, experți din diferite domenii, consultanți și alte părți interesate ce pot avea interese
financiare în cadrul proiectului, contribuie la elementele de intrare în proiect sau sunt interesate de rezultatul
proiectului.
Guvernanța proiectului
Guvernanța proiectului este o funcție de asigurare a unei imagini de ansamblu, aliniată
modelului de guvernanță corporativă și care include întregul ciclu de viață a proiectului. Cadrul de
guvernanță a proiectului asigură managerului de proiect și echipei sale: structuri, procese, modele de luare
a deciziei și instrumente de management al proiectului, asigurând în același timp suportul și controlul
proiectului pentru livrarea sa cu succes. Guvernanța proiectului este un element critic în orice proiect, în
special în proiectele complexe și riscante. Ea asigură o metodă inteligibilă și consistentă de control al
proiectului și de asigurare a succesului acestuia prin definirea, documentarea și comunicarea unor practici de
proiect repetabile și de încredere. Aceasta include un cadru pentru luarea deciziilor în proiect: definirea
rolurilor, responsabilităților și răspunderii pentru succesul proiectului, determinarea eficacității managerului
de proiect. Guvernanța proiectului este definită și este utilă în și prin cadrul unui context mai larg ce
cuprinde portofoliul, programul sau organizația sponsor, dar este diferită de guvernanța corporativă.
Pentru guvernanța proiectului, departamentul de management al proiectelor (PMO) poate avea
câteva roluri decisive. Conducerea proiectului implică părțile interesate, politicile documentate,
procedurile și standardele, responsabilitățile și autoritățile. Exemple de elemente ale cadrului de guvernanță a
proiectului includ:
 Criteriile de acceptare a livrabilelor și a succesului proiectului;
 Procesul de identificare, escaladare și rezolvare a disputelor ce apar în desfășurarea proiectului;
 Relațiile între echipa proiectului, grupurile organizaționale și părțile interesate externe;
  Organigrama proiectului ce identifică rolurile în cadrul proiectului;
 Procesele și procedurile pentru comunicarea informațiilor;
 Procesele de luare a deciziilor în cadrul proiectului;
 Liniile directoare pentru alinierea conducerii proiectului la strategia organizațională;
 Abordarea ciclului de viață a proiectului;
 Procesul de revizuire a stadiilor („stage gate”) și fazelor;
 Procesul de revizuire și aprobare pentru schimbări ale bugetului, conținutului, calității și
programului de execuție ce sunt în afara autorității managerului de proiect;
 Procesul de aliniere a părților interesate interne cu cerințele proceselor proiectuluiˆ.

În cadrul acestor constrângeri, cât și în contextul limitărilor suplimentare de timp și buget, este de
datoria managerului de proiect și a echipei de proiect să determine cea mai potrivită metodă de realizare a
proiectului. În timp ce guvernanța proiectului este cadrul în care echipa proiectului lucrează, echipa este
direct responsabilă de planificarea, execuția, controlul și închiderea proiectului. Modul de abordare a
guvernanței proiectului ar trebui să fie descris în planul de management al proiectului: ce decizii sunt luate
cu privire la cine este implicat, proceduri de escaladare, ce resurse sunt necesare și modul de abordare
general pentru realizarea proiectului. O altă considerație importantă este dacă proiectul are mai mult de o
fază, caz în care trebuie considerat ciclul de viață specific pentru proiectele individuale.
Succesul proiectului
Având în vedere că proiectele au un caracter temporar, succesul unui proiect ar trebui măsurat pe
baza încadrării în constrângerile de conținut, timp, cost, calitate, resurse și riscuri așa cum sunt aprobate
de managerul de proiect și conducerea organizației. Pentru a asigura realizarea de beneficii pentru un proiect
asumat, o perioadă de testare (de exemplu, lansarea de probă a unui serviciu) poate fi parte a unui proiect,
înainte de trecerea acestuia în producție. Succesul proiectului trebuie măsurat în raport cu ultima referință
(„baseline”) aprobată de părțile interesate autorizate.
Managerul de proiect este responsabil pentru stabilirea unor limite realiste și realizabile pentru
proiect și de realizarea proiectului în limitele referințelor aprobate.
2.5. ECHIPA DE PROIECT
O echipă de proiect include managerul de proiect și grupul de persoane care lucrează împreună la
realizarea lucrărilor proiectului și pentru atingerea obiectivelor acestuia.
Echipa de proiect este alcătuită din managerul de proiect, echipa de management al proiectului și alți
membri ai echipei care realizează activitățile de proiect, dar care nu sunt neapărat implicați în
managementul proiectului. Această echipă este alcătuită din persoane aparținând unor grupuri diferite și care
au cunoștințe dintr-un anumit domeniu sau care dețin competențe specifice și participă la realizarea
lucrărilor proiectului. Structura și caracterisiticile echipei de proiect pot varia foarte mult, dar o constantă este
rolul de manager de proiect ca lider al echipei, fără a lua în calcul autoritatea pe care acesta o poate avea
asupra membrilor acesteia.
 Echipa de proiect include roluri, precum:
 Personalul de management al proiectului – este format din membrii echipei care realizează
activitățile de management al proiectului cum ar fi: planificarea, bugetarea, raportarea și controlul,
comunicarea, managementul riscurilor și suport administrativ. Acest rol poate fi realizat sau susținut de
departamentul de management al proiectului (PMO).
 Personalul proiectului - este constituit din membrii echipei care execută lucrările pentru
realizarea livrabilelor proiectului.
 Experții cu rol de suport - realizează activitățile necesare pentru dezvoltarea sau execuția
planului de management al proiectului. Ei pot avea roluri de contractare, logistică, consultanță juridică,
siguranță, proiectare/inginerie, testare sau controlul calității. În funcție de dimensiunea proiectului și de
nivelul de suport solicitat, experții de suport pot fi alocați permanent sau pot să participe în cadrul echipei doar
atunci când competențele lor particulare sunt necesare.
 Utilizatorii sau reprezentanții clientului - sunt membri ai organizației care vor accepta
livrabilele sau produsele proiectului, care pot fi desemnați ca reprezentanți sau persoane de legătură pentru a
asigura o coordonare adecvată, detalierea cerințelor sau pentru a valida acceptabilitatea rezultatelor
proiectului.
 Furnizorii - denumiți și vânzători sau contractori, sunt organizații externe între care se stabilesc
relații contractuale pentru furnizarea unor componente sau servicii necesare în cadrul proiectului. Deseori,
echipei proiectului îi este delegată responsabilitatea supravegherii performanței și acceptării livrabilelor
sau serviciilor de la furnizori. Dacă furnizorii reprezintă o mare parte a riscurilor de livrare a rezultatelor
proiectului, atunci ei pot avea un rol semnificativ în echipa proiectului.
 Membrii din partea partenerilor de afaceri - pot fi desemnați ca membri ai echipei de
proiect pentru a asigura o coordonare corespunzătoare.
 Partenerii de afaceri - sunt organizații externe, dar care au o relație specială cu organizația
proiectului, câteodată obținută printr-un proces de certificare. Partenerii de afaceri furnizează servicii
specializate sau ocupă un rol specific cum ar fi: instalare, configurare, formare și instruire sau suport.
Structura echipelor de proiect
Structura echipei de proiect variază în funcție de factori precum cultura organizațională,
conținutul proiectului sau localizarea geografică. Relația dintre managerul de proiect și echipă variază și
depinde de gradul de autoritate a managerului de proiect. În unele cazuri, un manager de proiect poate fi
managerul funcțional al echipei, având autoritate deplină asupra membrilor săi. În alte cazuri, un manager
de proiect poate membrilor echipei și poate să fie numit pentru a gestiona proiectul în baza unei alocări
parțiale („part time”) sau pe bază de contract.
Următoarele sunt exemple de structuri de bază ale echipei de proiect:
 Dedicată / Cu normă întreagă - într-o echipă dedicată, toți sau majoritatea membrilor echipei de
proiect sunt alocați permanent proiectului („full time”). Echipa proiectului poate fi grupată în aceeași
localizare fizică sau virtuală; de obicei, raportează direct managerului de proiect. Aceasta este cea mai
simplă structură pentru un manager de proiect, astfel liniile de autoritate sunt clare și membrii echipei se
pot concentra pe obiectivele proiectului.
 De tip parțial / Cu normă parțială - unele proiecte sunt stabilite ca lucrări temporare
suplimentare, când managerul de proiect și membrii echipei lucrează în proiect, dar rămân în cadrul
organizației lor îndeplinindu-și și funcțiile lor operaționale. Managerii funcționali mențin controlul asupra
membrilor echipei și resurselor alocate proiectului, iar managerul de proiect își poate exercita și alte
îndatoriri de management. De asemenea, membrii alocați parțial pot fi alocați mai multor proiecte în același
timp.
Structurile echipelor de proiect dedicate sau alocate parțial pot exista în orice structuri organizaționale.
De obicei, echipele total dedicate se întâlnesc în organizațiile orientate spre proiecte, unde mare parte din
resursele organizației sunt implicate în activități pe proiecte, iar managerii de proiect au un mare grad de
independență și autoritate. Echipele parțial alocate sunt comune organizațiilor funcționale și organizațiilor
matriceale ce utilizează atât echipe dedicate cât și echipe dedicate parțial. Alți membri care au o
implicare limitată în anumite stadii ale unui proiect pot fi considerați ca membri parțial alocați echipei de
proiect.
Alcătuirea echipei de proiect poate varia în funcție de structura organizațională. Un exemplu al
acesteia îl constituie proiectul pe bază de parteneriat. Pe bază de contracte sau acorduri, un proiect poate fi
stabilit ca asociere în participațiune („join-venture”), consorțiu sau alianță a câtorva organizații. În această
structură de parteneriat, o organizație preia rolul de lider și desemnează un manager de proiect pentru a
coordona eforturile partenerilor. Proiectele în parteneriat pot oferi flexibilitate la costuri mai mici. Aceste
avantaje pot fi compensate de un nivel mai scăzut de control al managerului de proiect asupra membrilor
echipei, dar și de necesitatea unui mecanism puternic de comunicare și monitorizare al progresului. Proiectele
în parteneriat pot fi realizate pentru a fructifica sinergiile din domeniul industrial, pentru a prelua riscurile
unui partener ce nu și le permite singur, sau pentru alte motive politice și strategice.
De asemenea, structura echipei de proiect poate varia în funcție de distribuția geografică a
membrilor ei. Un exemplu îl constituie echipele de proiect virtuale. Tehnologiile comunicaționale
permit membrilor echipei din diferite locuri sau țări să lucreze ca echipe virtuale. Echipele virtuale se
bazează pe utilizarea instrumentelor colaborative, cum ar fi spațiile de lucru comune on-line sau
videoconferințele, în vederea coordonării activităților și a realizării de schimburi de informații despre
proiect. O echipă virtuală poate exista în cadrul oricărui tip de structură organizațională și în orice tip de
structură a echipei. Deseori, echipele virtuale sunt necesare pentru proiecte în care resursele sunt
dispuse local, la distanță fizică sau ambele cazuri, în funcție de activitățile proiectului. Un manager de
proiect care conduce o echipă virtuală are nevoie să se adapteze diferențelor culturale, programului de lucru,
fusurilor orare, condițiilor locale și limbilor vorbite.
2.6. CICLUL DE VIAȚĂ A PROIECTULUI
 Ciclul de viață a unui proiect este o colecție de faze prin care trece un proiect de la inițiere sa până la
încheiere. Fazele sunt în general consecutive, denumirea și numărul lor fiind determinate de necesitățile de
management și de control ale organizației sau organizațiilor implicate în proiect, de natura proiectului în
sine și de domeniul său de aplicare. Fazele pot fi împărțite pe obiective funcționale sau parțiale, rezultate
parțiale sau livrabile, repere ale lucrărilor („milestones”) sau disponibilităților financiare. În general,
fazele sunt delimitate în timp având un punct de control de start și de final. Un ciclu de viață poate fi
documentat printr-o metodologie. Ciclul de viață a proiectului poate fi determinat sau conceput după
aspectele unice ale organizației, sectorului de activitate sau ale tehnologiei utilizate. Chiar dacă fiecare
proiect are un start și un final definit, livrabilele și activitățile specifice ce pot exista între aceste repere
diferă mult pe parcursul proiectului. Ciclul de viață oferă cadrul de lucru de bază pentru gestionarea
proiectului, indiferent de lucrările specifice implicate.
Ciclurile de viață ale proiectelor se pot desfășura în mod continuu, de la o abordare predictivă sau
abordată pe bază de planificare la una ce se adaptează din mers sau care consideră schimbările apărute pe
parcursul proiectului. Într-un ciclu de viață predictiv, produsul și livrabilele sunt definite la începutul
proiectului și orice schimbări ale conținutului sunt gestionate cu grijă. Într-un ciclu de viață adaptiv,
produsul este dezvoltat pe parcursul mai multor iterații, iar conținutul este definit pentru fiecare start de
iterație.
Caracteristicile ciclului de viață a proiectului
Proiectele diferă în dimensiune și complexitate. Toate proiectele pot fi încadrate în următoarea
structură generică a ciclului de viață (vezi figura 2-4):
 Inițierea proiectului;
 Organizarea și pregătirea;
 Execuția lucrărilor din proiect;
 Încheierea proiectului.
Această structură generică a ciclului de viață este adesea utilizată în cadrul comunicării cu
conducerea ierarhic superioară sau cu alte entități mai puțin familiare cu detaliile proiectului. Ea nu trebuie
confundată cu grupul de procese de management al proiectului deoarece procesele dintr-un grup de procese
constau în activități ce pot fi realizate și revin în cadrul fiecărei faze, precum și în cadrul proiectului ca
un tot. Ciclul de viață a proiectului este independent de ciclul de viață a produsului realizat sau modificat
de proiect. Totuși, proiectul ar trebui să țină cont de faza curentă a ciclului de viață a produsului.
Această imagine de nivel general poate oferi un cadru comun de referință pentru compararea proiectelor,
chiar dacă acestea sunt de natură diferită.
 FIGURA 2-‐4 NIVELURI TIPICE DE COSTURI ȘI DE ALOCARE A PERSONALULUI DE-‐
A LUNGUL CICLULUI DE VIAȚĂ A UNUI PROIECT
În general, structura generică a ciclului de viață prezintă următoarele caracteristici:
 Nivelurile costurilor și cerințele de personal sunt reduse la început, ajung la un maxim pe
măsură ce lucrarea este efectuată și scad rapid pe măsură ce proiectul se apropie de încheiere. Figura 2-4
ilustrează acest model tipic;
 Costurile tipice și curba de personal reprezentate deasupra pot să nu fie aplicate la toate proiectele.
De exemplu, un proiect poate implica cheltuieli semnificative pentru asigurarea resurselor necesare la
începutul ciclul lui de întreg personalul alocat de la începutul ciclului de viață;
 Riscurile și incertitudinile (conform Figurii 2-5) au un nivel maxim la începutul proiectului.
Acești factori se reduc pe parcursul vieții proiectului, pe măsură ce deciziile își ating scopul și când
livrabilele sunt acceptate;
 Capacitatea de influențare a caracteristicilor finale ale produsului proiectului, fără a afecta în
mod semnificativ costurile, este maximă la începutul proiectului și se reduce pe măsură ce proiectul se
apropie de încheiere. Figura 2-5 ilustrează ideea că toate costurile schimbărilor și ale corectării erorilor
cresc în mod substanțial pe măsură ce proiectul se apropie de încheiere.
Cu toate că aceste caracteristici rămân prezente într-o oarecare măsură în toate ciclurile de viață a
proiectelor, ele nu apar la același nivel. În mod particular, ciclurile de viață adaptive sunt dezvoltate cu
intenția de a păstra la un nivel ridicat influențele părților interesate, iar costurile legate de schimbări să
rămână la un nivel scăzut, comparativ cu ciclurile de viață predictive.
 FIGURA 2-‐5 IMPACTUL VARIABILELOR ÎN FUNCȚIE DE TIMPUL PROIECTULUI
În contextul structurii generice a ciclului de viață, un manager de proiect poate stabili necesitatea
unui control mai eficace asupra anumitor livrabile sau că este necesar ca anumite livrabile să fie terminate,
înainte ca întregul conținut al proiectului să fie definit. În special proiectele mari și complexe pot necesita
acest nivel suplimentar de control. În astfel de cazuri, lucrările efectuate pentru realizarea obiectivului
proiectului pot beneficia de divizarea formală în faze.
Fazele proiectului
Un proiect poate fi împărțit în oricâte faze. O fază a proiectului este o colecție de activități
relaționate logic din cadrul proiectului care se concretizează în finalizarea unuia sau mai multor livrabile.
Fazele proiectului sunt utilizate când natura lucrărilor ce urmează a fi executate este unică pe o porțiune a
proiectului și, în mod tipic, sunt legate de dezvoltarea unui livrabil major și specific. O fază poate evidenția
procese ale unui grup particular de procese, dar este posibil ca majoritatea sau toate procesele să fie executate
într-o anumită formă în cadrul fiecărei faze. Fazele proiectului sunt de obicei finalizate consecutiv, dar se pot
suprapune în anumite situații ale proiectului. În mod obișnuit, faze diferite au durate sau implică eforturi
diferite. Natura agregată a fazelor de proiect le transformă într-un element al ciclului de viață a proiectului.
Structura fazelor permite proiectului să fie divizată în subcomponente logice pentru facilitarea
managementului, planificării și controlului. Numărul de faze, necesitatea fazelor și gradul de control aplicat
depind de mărimea, complexitatea și impactul potențial al proiectului. Indiferent de numărul de faze dintr-un
proiect, toate fazele au caracteristici similare:
 Activitățile unei faze au un anumit scop ce diferă de orice altă fază. Acestea implică de cele
mai multe ori organizații diferite, locuri diferite și grupe de calificări diferite;
 Realizarea livrabilului sau obiectivului principal al fazei necesită controale sau procese unice
pentru fază sau activitățile sale. Repetarea proceselor la nivelul tuturor celor cinci grupuri de procese,
asigură un grad suplimentar de control și definește limitele dintre faze;
 Încheierea unei faze se realizează cu o anumită formă de transfer sau predare a produsului
realizat ca livrabil al fazei. Acest sfârșit de fază reprezintă un punct natural pentru reevaluarea efortului
în desfășurare și pentru modificarea sau întreruperea proiectului, dacă este cazul. Acest punct poate fi
numit: ieșire din fază, reper, revizie de fază sau punct de oprire. În multe cazuri, încheierea unei faze
trebuie să fie aprobată într-o anumită formă, înainte ca ea să fie considerată închisă.
Nu există o unică structură ideală care să fie aplicată tuturor proiectelor. Deși, de obicei, practicile
comune din sectorul de activitate conduc la utilizarea unei structuri preferate, proiectele din același sector de
activitate sau chiar din cadrul aceleași organizații pot conține variații importante.
Unele organizații și-au stabilit politici care standardizează toate proiectele, în timp ce altele
permit echipei de management al proiectului să aleagă cea mai adecvată abordare pentru proiectele
individuale. De exemplu, o organizație poate trata un studiu de fezabilitate ca fiind o lucrare de rutină
anterioară proiectului, o alta îl poate trata ca pe prima fază a unui proiect, iar o a treia îl poate aborda ca pe
un proiect separat, autonom. În mod similar, o echipă de proiect poate diviza un proiect în două faze, în
timp ce altă echipă de proiect poate decide să gestioneze toată lucrarea sub forma unei singure faze. Multe
dintre aceste aspecte depind de natura respectivului proiect și de stilul abordat de echipa de proiect
sau de organizație.
Relațiile între fazele de proiect
Când proiectele conțin mai multe faze, acestea fac parte dintr-un proces secvențial general conceput
pentru asigurarea unui control adecvat al proiectului și obținerea produsului, serviciului sau rezultatului
dorit. Totuși, există situații în care un proiect poate beneficia de existența de faze suprapuse sau concurente.
Există două tipuri de bază de relații între fazele de proiect:
 Relație secvențială - o fază poate începe numai după ce faza anterioară este finalizată. Abordarea
de tip pas-cu-pas („step-by-step”) reduce incertitudinile, dar poate elimina opțiunile de reducere a întregii
perioade de execuție.
 Relație de suprapunere - într-o relație de suprapunere o fază începe înaintea sfârșitului fazei
anterioare. Acest lucru poate fi aplicat uneori ca tehnică de comprimare a programului de execuție,
denumită paralelizare (”fast tracking”). Fazele suprapuse pot avea nevoie de resurse suplimentare pentru a
permite realizarea în paralel a activităților, pot duce la creșterea riscurilor și la refacerea lucrărilor, dacă o fază
ulterioară evoluează înainte de a avea informații precise despre faza anterioară.
Pentru proiectele cu mai multe faze, pot apărea mai multe relații (suprapunere, ordonare,
paralelizare) între fazele individuale ale proiectului. Considerentele legate de natura nivelului de control
necesar, eficiență și de gradul de incertitudine determină relația care trebuie aplicată între faze. Pe baza
acestor considerente, între diferitele faze ale unui singur proiect pot apărea ambele tipuri de relații.

2.7. PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

Managementul de proiect reprezintă folosirea cunoștințelor, abilităților, instrumentelor și
tehnicilor în activitățile de proiect în vederea îndeplinirii cerințelor proiectului. Această aplicare a
cunoștințelor necesită gestionarea eficientă a proceselor de management al proiectelor.
Un proces este un set de acțiuni și activități interconectate, efectuate pentru realizarea
unui produs, rezultat sau serviciu prestabilit. Fiecare proces este caracterizat de către intrările
sale, de către instrumentele și tehnicile care pot fi aplicate și de către ieșiri. Managerul de
proiect trebuie să țină cont de patrimoniul de procese organizaționale și de factorii de mediu ai
organizației. Aceste aspecte trebuie avute în vedere pentru fiecare proces chiar dacă nu sunt
specificate explicit ca intrări în specificațiile procesului. Patrimoniul de procese organizaționale
oferă direcții și criterii pentru adaptarea proceselor la necesitățile specifice ale proiectului.
Factorii de mediu al organizației pot limita opțiunile de management al proiectelor.
Pentru ca un proiect să fie reușit, echipa de proiect ar trebui:
 Să selecteze procesele adecvate pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului;
 Să utilizeze o abordare clară care poate fi adaptată pentru a răspunde cerințelor;
 Să stabilească și să mențină comunicarea și contactul cu părțile interesate la un
nivel corespunzător;
 Să respecte cerințele pentru a răspunde necesităților și așteptărilor părților
interesate;
 Să contrabalanseze solicitările concurente în ceea ce privește conținutul proiectului,
timpul, bugetul, calitatea, resursele și riscurile pentru a realiza produsul, serviciul sau rezultatul
specificat.
Procesele de proiect sunt efectuate de către echipa de proiect în interacțiune cu părțile
interesate și sunt clasificate de obicei într-una din următoarele două categorii majore:
 Procesele de management al proiectelor. Aceste procese asigură derularea eficace
a proiectului pe parcursul ciclului său de viață. Ele cuprind instrumentele și tehnicile implicate
în aplicarea aptitudinilor și a capacităților descrise în Ariile de cunoștințe.
 Procesele orientate pe produs. Aceste procese specifică și creează produsul
proiectului. De obicei, procesele orientate pe produs sunt definite de ciclul de viață a
proiectului și diferă în funcție de conținut și de faza ciclului de viață. Conținutul proiectului nu
poate fi definit în absența unei minime înțelegeri a modului în care este creat produsul
specificat. De exemplu, pentru a determina complexitatea construirii unei case trebuie
utilizate diverse instrumente și tehnici din domeniul construcțiilor .
Ghidul PMBOK descrie numai procesele managementului de proiect. Deși
procesele orientate pe produs nu fac obiectul acestui document, acestea nu trebuie ignorate
de către managerul și echipa de proiect. Procesele managementului de proiect și procesele
orientate pe produs se suprapun și interacționează pe durata vieții unui proiect.
Procesele managementului de proiect se aplică atât global cât și la nivelul grupurilor
de industrii. “Bună practică” înseamnă că există un acord general asupra faptului că
aplicarea proceselor de management al proiectelor poate duce la creșterea șanselor de reușită
pentru o categorie largă de proiecte. “Bună practică” nu înseamnă că aptitudinile, cunoștințele
și procesele descrise trebuie aplicate întotdeauna uniform în toate proiectele. Pentru orice
proiect dat, managerul de proiect în colaborare cu echipa de proiect este întotdeauna
responsabil pentru selecția proceselor potrivite și a gradului adecvat de strictețe în aplicarea
fiecărui proces.
Managerii de proiect și echipele acestora trebuie să trateze cu atenție fiecare proces,
intrările și ieșirile acestuia și să determine care dintre ele se pot aplica proiectului. Ghidul
PMBOK se poate utiliza ca o resursă în managementul de proiect atunci când se iau în
considerare abordarea și metodologia aplicate la nivelul întregului proiect. Acest efort este
cunoscut sub numele de adaptare.
Managementul proiectelor constă într-un grup de acțiuni integratoare care necesită ca
fiecare proces al proiectului și produsului să fie aliniat și conectat în mod corespunzător cu
alte procese pentru a facilita coordonarea. De obicei, acțiunile întreprinse în timpul unui proces
afectează procesul respectiv și alte procese asociate. De exemplu, în mod normal, o schimbare
a conținutului afectează costul proiectului, dar este posibil să nu afecteze planul de
management al comunicării sau nivelul de risc. Aceste interacțiuni ale proceselor implică de
cele mai multe ori compromisuri la nivelul cerințelor și obiectivelor proiectului, iar
compromisurile legate de performanță variază de la proiect la proiect și de la organizație la
organizație. Un management reușit al proiectelor implică gestionarea activă a acestor
interacțiuni pentru a îndeplini cerințele sponsorului, clientului și ale altor părți interesate. În
anumite circumstanțe, un proces sau un set de procese vor trebui repetate iterativ pentru a
ajunge la rezultatul cerut.
Proiectele există în cadrul unei organizații și NU funcționează ca un sistem închis.
Acestea necesită date de intrare din interiorul organizației și din afara acesteia, furnizând
în schimb capabilități organizației. Procesele din proiect pot genera informații pentru
îmbunătățirea managementului proiectelor viitoare și a patrimoniului de procese
organizaționale.
Ghidul PMBOK descrie natura proceselor de management al proiectelor din punctul de
vedere al integrării dintre procese, al interacțiunilor acestora și al scopului pe care îl deservesc.
Procesele de management al proiectelor sunt grupate în cinci categorii cunoscute sub numele
de Grupuri de procese de management al proiectelor (sau Grupuri de procese):
 Grupul de procese de inițiere - procese efectuate pentru definirea unui nou
proiect sau a unei noi faze a unui proiect existent prin obținerea autorizării de începere a
proiectului sau fazei respective;
 Grupul de procese de planificare - procese necesare pentru stabilirea conținutului
unui proiect, detalierea obiectivelor și definirea cursului necesar de acțiuni pentru atingerea
obiectivelor pe care proiectul și le-a asumat;
 Grupul de procese de execuție - procese efectuate pentru finalizarea lucrărilor
definite în planul de management al proiectului pentru a îndeplini specificațiile acestuia;
 Grupul de procese de monitorizare și control - procese necesare pentru
urmărirea, revizuirea și controlul regulat al evoluției și a performanțelor unui proiect;
acestea identifică orice zonă în care sunt necesare schimbări de plan și inițiază schimbările
corespunzătoare;
 Grupul de procese de încheiere – procese efectuate pentru finalizarea tuturor
activităților la nivelul tuturor Grupurilor de procese pentru încheierea formală a proiectului
sau a unei faze.
Interacțiunile comune ale proceselor de management al proiectelor
Procesele de management al proiectelor sunt prezentate sub formă de elemente
separate cu interfețe bine definite. Totuși, în practică, acestea se suprapun și interacționează
în diferite moduri care nu sunt detaliate integral în acest ghid. Cei mai experimentați
specialiști în managementul proiectelor admit faptul că există mai multe moduri de a gestiona
un proiect. Grupurile de procese necesare și procesele lor reprezintă ghiduri pentru aplicarea
cunoștințelor și abilităților adecvate de management al proiectelor pe parcursul derulării
acestora. Aplicarea proceselor de management de proiect se face iterativ și multe procese
sunt repetate în timpul unui proiect.
Caracterul integrator al managementului de proiect implică interacțiunea Grupului de
procese de monitorizare și control cu celelalte Grupuri de procese, conform Figurii 3-1.
Procesele de monitorizare și control se desfășoară în același timp cu procesele incluse în alte
Grupuri de procese.
De aceea, în Figura 2-6, procesul de monitorizare și control este prezentat ca
fundal pentru celelalte patru grupuri de procese.
 FIGURA 2-6 GRUPURILE DE PROCESE PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT
Grupurile de procese pentru managementul de proiect sunt legate prin ieșirile care sunt
produse. Rar se întâmplă ca Grupurile de procese să fie evenimente individuale sau unice;
acestea sunt activități suprapuse care se desfășoară pe durata întregului proiect. De obicei,
rezultatul unui proces devine intrare pentru un alt proces sau este un livrabil al proiectului,
subproiectului sau a unei faze a proiectului. Livrabilele la nivelul unui subproiect sau al
întregului proiect pot fi numite livrabile elementare.
Grupul de procese de planificare furnizează Grupului de procese de execuție planul de
management al proiectului și documente de proiect, iar pe măsură ce proiectul progresează,
generează actualizări ale planului de management al proiectului și documentelor de proiect.
Figura 2-7 ilustrează modul în care interacționează Grupurile de procese și prezintă nivelul de
suprapunere în diferite momente. Dacă proiectul este împărțit în faze, Grupurile de procese
interacționează în cadrul fiecărei faze.

FIGURA 2-7 GRUPURILE DE PROCESE INTERACȚIONEAZĂ ÎN CADRUL

UNEI FAZE SAU A UNUI PROIECT
Un exemplu de interacțiune a proceselor este finalizarea fazei de proiectare ce
necesită acceptarea de către client a documentului de proiectare („Design document”). În
momentul în care acesta este disponibil, documentul de proiectare furnizează descrierea
produsului pentru Grupurile de procese de planificare și execuție în una sau mai multe faze
subsecvente. Dacă proiectul este împărțit în faze, Grupurile de procese sunt utilizate, după caz,
pentru a conduce proiectul în mod eficient spre finalizare, într- o manieră controlată. În
proiectele cu mai multe faze, procesele sunt repetate în cadrul fiecărei faze până când sunt
satisfăcute criteriile pentru finalizarea fazei respective. În Secțiunea 2 sunt incluse informații
suplimentare despre ciclurile de viață și fazele proiectelor.

Grupurile de procese pentru managementul proiectelor

Următoarele secțiuni identifică și descriu cele cinci Grupuri de procese pentru
managementul proiectelor necesare oricărui proiect. Aceste cinci Grupuri de procese conțin
dependențe clare și sunt de obicei efectuate în cadrul fiecărui proiect, interacționând puternic
între ele. Aceste cinci Grupuri de procese sunt independente de Ariile de cunoștințe sau de
sectorul de activitate în care se derulează proiectul. Grupurile individuale de procese și
procesele individuale constitutive sunt deseori reiterate înainte de finalizarea proiectului și pot
interacționa atât în cadrul grupului cât și cu alte grupuri de procese. Natura acestor
interacțiuni variază de la un proiect la altul și acestea pot sau nu să fie efectuate într-o
anumită ordine.
Diagrama care ilustrează fluxul proceselor din Figura 2-8 prezintă o vedere generală a
fluxului de bază și a interacțiunilor dintre Grupurile de procese și părțile specifice interesate.
Procesele de management de proiect sunt legate prin intrări și ieșiri specifice, iar rezultatul
sau efectul unui proces devine intrare pentru un alt proces, dar care nu este necesar să facă
parte din același grup de procese. Grupurile de procese nu reprezintă faze ale ciclului de
viață a proiectului. În fapt, este posibil ca toate Grupurile de procese să fie executate într-o
singură fază. În mod normal, toate Grupurile de procese sunt repetate pentru fiecare fază sau
subcomponentă, atunci când proiectele sunt împărțite în faze sau subproiecte distincte, cum ar
fi: studiul de fezabilitate, elaborarea conceptului, proiectarea, prototipul, construirea, testarea
etc., așa cum s-a explicat anterior și s-a ilustrat în Figura 2-8.
Procesele pentru managementul proiectelor sunt prezentate în Grupurile de procese în
care are loc cea mai mare parte a activităților. De exemplu, un proces care de obicei are loc în
faza de planificare este pus în Grupul de procese de planificare. Dacă însă acest proces este
actualizat de către un proces sau o activitate din Grupul de procese de execuție, acesta nu este
considerat ca fiind un nou proces din Grupul de procese de execuție, ci este în continuare
un proces sau o activitate din Grupul de procese de planificare. Caracterul iterativ a
managementului de proiect implică faptul că procese din orice Grup pot să fie refolosite de-a
lungul întregului ciclu de viață a proiectului. De exemplu, ca răspuns la un eveniment de risc,
execuția acțiunii de răspuns la risc poate declanșa o analiză suplimentară, care la rândul ei va
declanșa o nouă iterație a proceselor de efectuare a analizei calitative a riscurilor și de
efectuare a analizei cantitative asociate (Perform Qualitative Risk Analysis și Perform
Quantitative Risk Analysis) pentru evaluarea impactului.
FIGURA 2-8 INTERACȚIUNILE PROCESELOR DE MANAGEMENT DE PROIECT
 Grupul de procese de inițiere
Grupul de procese de inițiere este alcătuit din procesele efectuate pentru
definirea unui nou proiect sau a unei noi faze a unui proiect existent prin
obținerea autorizației de începere a proiectului sau fazei respective. În cadrul
proceselor de inițiere este definită aria inițială de cuprindere a proiectului
(conținutul inițial al proiectului) și sunt consemnate resursele financiare inițiale.
Sunt identificate părțile interesate interne și externe care vor interacționa și
influența rezultatul general al proiectului. Este selectat managerul de proiect dacă
acesta nu era deja alocat. Aceste informații sunt incluse în Carta proiectului și în
registrul părților interesate.
Proiectul este autorizat oficial în momentul aprobării Cartei proiectului.
Deși echipa de management a proiectului poate ajuta la redactarea Cartei
proiectului, acest standard presupune că evaluarea propunerii de proiect,
aprobarea și finanțarea sunt gestionate în afara limitelor proiectului. O limită a
proiectului este definită ca un moment în timp în care proiectul sau o fază a sa
primește autorizația de start sau de finalizare. Scopul principal al acestui Grup
de procese este să alinieze așteptările părților interesate cu scopul proiectului,
să le facă vizibile conținutul și obiectivele proiectului, să arate cum
participarea lor în proiect și în fazele asociate poate să asigure îndeplinirea
propriilor așteptări. Aceste procese ajută la stabilirea viziunii proiectului,
respectiv ce trebuie realizat.
Proiectele mari și complexe ar trebui să fie divizate în faze separate. În
astfel de proiecte, procesele de inițiere sunt realizate în fazele subsecvente,
pentru a valida deciziile luate în procesele de elaborare a Cartei proiectului și
respectiv de identificare a părților interesate. Executarea proceselor de inițiere la
începutul fiecărei faze ajută la menținerea concentrării proiectului pe nevoile de
business care justifică proiectul.
Implicarea sponsorilor, clienților și a altor părți interesate în grupul de
procese de inițiere produce o înțelegere comună a criteriilor de succes, reduce
implicarea excesivă și, în general, îmbunătățește acceptarea livrabilelor, gradul de
satisfacție al clientului și al altor părți interesate.
Procesele de inițiere pot fi efectuate la nivel organizațional, de program
sau de portofoliu și prin urmare pot fi în afara nivelului de control a proiectului.
De exemplu, înainte de începerea unui proiect, cerințele de ordin general pot fi
documentate ca parte a unei inițiative organizaționale mai ample. Procesul de
evaluare a alternativelor poate fi utilizat pentru a determina fezabilitatea pentru
noul angajament. De asemenea, pot fi elaborate descrieri clare ale obiectivelor
proiectului, incluzând motivele pentru care un anumit proiect reprezintă
alternativa cea mai bună pentru satisfacerea cerințelor. Documentația pentru
această decizie poate conține versiunea inițială a descrierii conținutului
proiectului, livrabilele, durata proiectului și o estimare a resurselor pentru analiza
investiției organizației. În cadrul proceselor de inițiere, managerul de proiect
primește autoritatea de a utiliza resurse organizaționale pentru activitățile
ulterioare de proiect.

Grupul de procese de planificare

Grupul de procese de planificare constă în procesele efectuate pentru
stabilirea conținutului detaliat, definirea și detalierea obiectivelor, precum și
elaborarea cursului acțiunilor necesar pentru realizarea acestor obiective.
Procesele de planificare elaborează planul de management al proiectului și
documentele de proiect care vor fi utilizate pentru derularea proiectului.
Caracterul complex al managementului de proiect poate necesita crearea unor
bucle repetate de evaluări pentru analize suplimentare. Pe măsură ce sunt
colectate și înțelese mai multe informații sau caracteristici este foarte posibilă
necesitatea unei planificări suplimentare. Schimbările importante care apar pe
parcursul ciclului de viață al proiectului declanșează necesitatea revenirii asupra
unuia sau a mai multor procese de planificare și, posibil, asupra unor procese de
inițiere. Această abordare amănunțită progresivă a planului de management de
proiect este denumită „elaborare progresivă”, termenul indicând faptul că
planificarea și documentarea sunt procese iterative și continue. Principalul
beneficiu al acestui Grup de procese constă în elaborarea strategiei inițiale și a
tacticilor, ca un curs al acțiunii sau calea către finalizarea cu succes a proiectului
sau fazei. Când Grupul de procese de planificare este bine gestionat este mult mai
ușoară vor face cele de mai sus, stabilind calea către obiectivul dorit.
Planul de management și documentele de proiect elaborate ca ieșiri ale
Grupului de procese de planificare vor explora toate aspectele legate de
conținut, timp, costuri, calitate, comunicare, resurse umane, riscuri, achiziții și
implicarea părților interesate.
Actualizările generate de schimbările aprobate în timpul desfășurării
proiectului (în general, în timpul proceselor de monitorizare și control, și, în mod
special al celor de management al activităților de proiect) pot avea un impact
semnificativ asupra unor părți ale planului de management și documentelor
proiectului. Actualizările acestor documente asigură o mai mare precizie a
programului de execuție, costurilor și cerințelor de resurse necesar u
realizarea conținutului definit al proiectului.
Echipa de proiect caută suport și încurajează implicarea tuturor părților
interesate atunci când planifică și elaborează planul de management și
documentele de proiect. Deoarece procesul de evaluare și detaliere nu poate
continua la nesfârșit, procedurile stabilite de organizație dictează momentul în
care efortul de planificare inițială ia sfârșit. Aceste proceduri vor fi influențate
de natura proiectului, de limitele stabilite ale proiectului, de activitățile adecvate
de monitorizare și control, cât și de mediul în care va fi efectuat proiectul.
Alte interacțiuni între procesele din Grupul de procese de planificare
depind de natura proiectului. De exemplu, în cazul anumitor proiecte, va exista un
risc redus sau neidentificabil până în momentul efectuării unei părți semnificative
din planificare. În momentul respectiv, echipa ar putea realiza că obiectivele
privind costurile și programul de execuție sunt extrem de optimiste, implicând
astfel mai multe riscuri decât s-au considerat inițial. Rezultatele iterațiilor sunt
documentate sub formă de actualizări ale planului de management al proiectului
sau ale documentelor proiectului.
Grupul de procese de execuție
Grupul de procese de execuție este alcătuit din acele procese efectuate
pentru finalizarea lucrărilor definite în planul de management al proiectului în
vederea îndeplinirii specificațiilor conținutului proiectului. Acest Grup de
procese presupune coordonarea personalului și a resurselor, managementul
așteptărilor părților interesate, integrarea și efectuarea activităților proiectului în
conformitate cu planul de management al proiectului.
În timpul execuției proiectului, rezultatele pot să necesite actualizări ale
planificării și restabilirea referinței. Acest lucru poate include schimbarea
duratelor activităților, schimbări la nivelul productivității și disponibilității
resurselor și riscuri neanticipate. Abaterile pot afecta planul de management al
proiectului sau documentele proiectului
Rezultatul analizei poate declanșa cereri de schimbare care, în cazul în
care sunt aprobate, pot schimba planul de management al proiectului sau alte
documente de proiect și pot necesita stabilirea de noi referințe. O mare parte a
bugetului proiectului va fi cheltuită pentru efectuarea proceselor din Grupul de
procese de execuție.
Grupul de procese de monitorizare și control
Grupul de procese de monitorizare și control este alcătuit din acele
procese necesare pentru urmărirea, revizuirea și coordonarea progresului și
performanțelor proiectului; aceste procese identifică zonele în care sunt necesare
schimbări de plan și inițiază schimbările corespunzătoare. Principalul beneficiu al
acestui Grup de procese este faptul că performanța proiectului este măsurată și
analizată regulat, cu ocazia unor evenimente stabilite sau a unor condiții
excepționale pentru a identifica abaterile de la planul de management al
proiectului. Grupul de procese de monitorizare și control mai cuprinde și
următoarele elemente:
 Controlul schimbărilor și recomandarea de acțiuni preventive în
anticiparea posibilelor probleme;
 Monitorizarea activităților în derulare ale proiectului în raport cu planul
de management al proiectului și măsurătorile de referință ale performanțelor
proiectului;
 Influențarea factorilor care pot determina sustragerea de la controlul
integrat al schimbărilor sau a managementului configurației astfel încât să fie
implementate numai schimbările aprobate.
Această monitorizare continuă asigură echipei de proiect o perspectivă asupra
evoluției proiectului și identifică zonele care necesită o atenție suplimentară.
Grupul de procese de monitorizare și control nu doar monitorizează și controlează
lucrările în cadrul unui Grup de procese ci și întregul proiect. În proiectele cu mai
multe faze, Grupul de procese de monitorizare și control coordonează fazele
proiectului prin aplicarea acțiunilor corective sau preventive pentru aducerea
proiectului în concordanță cu planul de management al acestuia. Această revizuire
poate avea ca rezultat actualizări recomandate și aprobate ale planului de
management al proiectului. De exemplu, o dată de final de activitate ratată poate
necesita ajustări și compromisuri între obiectivele de buget și timp. Pentru
reducerea sau aducerea sub control a depășirilor se pot lua în considerare proceduri
gen “management prin excepții” (”management-by-exception”) sau alte tehnici
adecvate.
Grupul de procese de încheiere
 Grupul de procese de încheiere este alcătuit din procesele efectuate pentru
finalizarea tuturor activităților de la nivelul tuturor Grupurilor de procese de
management al proiectului în vederea încheierii formale a proiectului, fazei sau
obligațiilor contractuale. În momentul în care este finalizat, acest grup de procese
verifică dacă procesele definite sunt finalizate în cadrul tuturor Grupurilor de
procese pentru încheierea proiectului sau a fazei de proiect, după caz, și stabilește
formal faptul că proiectul sau faza de proiect sunt finalizate.
De asemenea, Grupul de procese de încheiere stabilește în mod formal
terminarea prematură a unui proiect. De exemplu, pot fi considerate proiecte
terminate prematur: proiectele anulate, oprite înainte de finalizare și cele aflate
într-o situație critică. În cazuri speciale, când anumite contracte nu pot să fie
închise în mod formal (de exemplu, reclamații, clauze de terminare, etc.) sau
anumite activități trebuie transferate către alte (sub) unități ale organizației pot să
fie agreate și executate proceduri specifice de transfer.
La încheierea proiectului sau a fazei pot avea loc următoarele activități:
 Obținerea acceptării din partea clientului sau sponsorului pentru
încheierea oficială a proiectului sau fazei;
 Derularea revizuirii post-proiect sau de final de fază;
 Înregistrarea impactului sau adaptărilor oricăror procese;
 Documentarea lecțiilor învățate;
 Actualizarea corespunzătoare a patrimoniului de procese organizaționale;
 Arhivarea tuturor documentelor relevante ale proiectului în sistemul
informațional pentru managementul de proiect pentru a fi utilizate ca date istorice;
 Încheierea tuturor achizițiilor, asigurându-se terminarea tuturor
acordurilor relevante;
 Evaluarea activității membrilor echipei și eliberarea resurselor proiectului.