Sunteți pe pagina 1din 72

SCOALA NAŢIONALĂ DE ŞTIINŢE POLITICE ŞI ADMINSTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE PUBLICĂ


Specializare Administraţie Europeană, Anul III

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE


SUPORT DE CURS
Semestrul II
2010 - 2011

lector univ. dr. Dragoş JALIU


I.1. Elemente de management de proiect.

I.2.1. Noţiunea de proiect.


Din punct de vedere istoric, conceptul a fost folosit pentru prima oară de arhitecţi, şi anume, Filippo Brunelleschi, în
secolul al XV-lea, când a conceput domul catedralei din Florenţa (projetto). Toate societăţile, încă de la începuturi, au
cunoscut abilităţile şi tehnicile specifice managementului de proiect în vederea îndeplinirii unor obiective. Să ne
aducem aminte de proiectul piramidelor din Egipt: un proiect complex, desfăşurat pe o perioada lungă de timp,
cu ajutorul unui număr impresionant de resurse. Istoria lumii este marcată de proiecte. De la apeductele romane
şi până la construirea de autostrăzi şi poduri, oamenii au realizat proiecte prin care au creat lumea în care trăim
azi.
Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare şi control.
Majoritatea progreselor în managementul proiectelor s-au înregistrat în a doua jumătate a secolului al
XX-lea. O parte importantă a tehnicilor şi practicilor de management de proiect s-au dezvoltat în organizaţiile
publice, mai precis în sectorul militar.
Supremaţia în domeniul înarmării sau spaţial a jucat un rol deosebit de important în dezvoltarea unor
tehnici complexe de management.
Aproape toate tehnicile utilizate astăzi au fost dezvoltate, în acea perioadă, în special, datorită
competiţiei dintre naţiuni: Programul naval Polaris, Programul spaţial Apollo, Programele navetelor spaţiale,
Cursa înarmărilor. Metode ca PERT (Program Evaluation and Review Technique), metoda drumului critic
(CPM – critical path method), WBS (work breakdown structure), PDM (precedence diagram method) au apărut
şi s-au dezvoltat, pentru a se putea face faţă unei programări rapide, în regim de urgenţă, a lucrărilor unui
proiect.
Etapele importante ale evoluţiei managementului proiectelor:
 Dezvoltarea metodelor PERT, CPM – 1950;
 Introducerea conceptului de punct unic de responsabilitate – responsabilizarea unei singure
persoane pentru întreg proiectul, de la concepţia acestuia şi până la finalizarea lui – 1950;
 Se foloseşte pentru prima oară structura organizatorică de tip matrice – NASA –1960
 WBS – NASA – 1962
 Apar noţiunile de valoare adăugată şi ciclul de viaţă al unui proiect –USAF (United States Air
Forces) –1963;
 Polaris – sisteme de management avansate –1963;
 PMI – Project management Institute – 1969 – organizaţie ce promovează profesionalismul în
managementul proiectelor- www.pmi.org.
Sectorul privat a învăţat din experienţa sectorului public în ceea ce priveşte managementul proiectelor.

2
Încă de la sfârşitul anilor „70, întreprinderile occidentale 1 au intrat într-o perioadă în care mediul devenise
incert, generator de confuzie, iar acest fapt a condus la crearea de noi procese, pentru a asigura îndeplinirea cu
succes a obiectivelor pe care le aveau întreprinderile. Primul proces a constat în dezvoltarea flexibilităţii
întreprinderilor, pentru ca acestea să facă faţă mediului plin de riscuri în care îşi desfăşurau activitatea. Al doilea
proces a constat în construirea noilor cadre de referinţă pentru viitor.
Acesta este contextul în care încep să se dezvolte proiectele de antrepriză, acestea reprezentând o noua
abordare, menită să îmbunătăţească sistemul anterior şi să atinga un anumit nivel de perfecţiune. Astfel,
,,proiectul reprezintă ambiţia strategica şi culturală a întrepninderii pentru viitor”2.
Există foarte multe definiţii ale proiectului. Ne propunem să le prezentăm pe cele mai relevante.
Definiţia proiectului, conform Dicţionarului managementului de proiect (editat de AFNOR, Franţa),
« Proiectul este un ansamblu de acţiuni de realizat, pentru a satisface un obiectiv bine definit, în cadrul unei
misiuni precise şi pentru realizarea cărora s-a identificat nu numai un început, dar şi o finalizare. »
Un proiect constă în „alocarea resurselor, în vederea atingerii unor obiective specifice, urmărind o
abordare planificată şi organizată” (Lientz & Rea - 1998). Proiectul poate fi definit prin numai patru cuvinte:
obiective, resurse, activităţi şi rezultate. Un proiect economic reprezintă un grup de activităţi organizat relaţionate
pentru îndeplinirea unui scop3, menit să dea naştere unei noi realităţi economice.
În accepţiunea Comisiei Europene, proiectul4 este o succesiune logică de activităţi coordonate şi
controlate, de natură diferită, realizată într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având constrângeri de timp,
resurse şi cost, destinat obţinerii de noi rezultate, necesare pentru îndeplinirea unor obiective clar definite
Conform Project Management Institute5, proiectul reprezintă un efort temporar pentru a crea un produs
sau serviciu unic6. Acestă definiţie sintetizează tripla constrângere ce guvernează orice proiect, indiferent de
complexitatea acestuia, de sursa de finanţare sau de tipul organizaţiei care îl gestionează, şi anume: timp, buget şi
calitate, conform figurii 1.1.

1 Matei, L. Management public, ediţia a-Il-a rev., Editura Economicä, Bucureşti, 2006 , p. 167-169.
2
Matei, L. op.cit., p. 168.
3
Mc Collum, J. / Bănacu, C.S. Management de proiect. O abordare practică, Ed.Universitară,Bucureşti, 2005, p.29.
5
Project Management Institute este cea mai mare organizaţie de profil din lume, care promovează profesionalismul în
managementul proiectelor
6
Project Management Body of Knowledge(PMBOK)

3
Figura 1.1. Tripla constrângere a unui proiect:

Performanţa

Performanţa cerută

buget Cost
proiect

Timp
Timpul alocat

În viziunea lui Ion Dijimărescu ,,un project este un ansamblu optim de activităţi cu caracter
investiţional fundamental pe o planificare sectorială, globală, coerentă, graţie căruia, o combinaţie
definită de resurse materiale şi umane generează un progres economic şi social cu o valoare
determinată."7
O alta definiţie a proiectelor este dată de Mariana Mocanu care afirma că ,,proiectele sunt activităţi
umane, orientate spre obiectiv, cu grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt
limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor materiale şi umane, necesitând, de obicei, o colaborare
interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum şi metodice speciale şi implicând
riscuri specifice. Obiectivul lor fiind crearea unei valori noi." 8
Rodney Turner afirma în cadrul cărţii Manual Gower de Management de Proiect că ,,orice proiect
este un demers unic, inedit şi temporar, pus în practică pentru realizarea unui nou obiectiv de
dezvoltare."9 Proiectele presupun un grad considerabil de risc şi incertitudini, tocmai datorită unicităţii lor.
Christian Dawson10 susţine, în cadrul aceleiaşi cărţi, că un proiect este un proces complex, care are trei
dimensiuni definitorii. Prima dimensiune se referă la faptul că un proiect poate fi văzut ca o serie de etape
care trebuie urmate pentru a atinge obiectivele propuse.
A doua perspectivă susţine faptul că un proiect poate fi abordat, conceptual, de la diversele niveluri
managerial la care se face planificarea şi controlul proiectului. Concentrarea la aceste niveluri are loc, fie
în direcţia obiectivelor pe termen lung, fie pe termen scurt. În cea de-a treia perspectivă, autorul
evidenţiază necesitatea controlului continuu şi a gestiunii celor cinci elemente componente ale proiectului
(timp, cost, calitate, sferă de acţiune şi resurse).

7
Dijmărescu, I., Managementu lproiectelor, Academia Romana de Management, Bucureşti, 1997, p. 4.
8
Mocan, M. / Schuster, C, Managementul Proiectelor, ediţia a-II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p. 14
9
Turner, R. Proiectele şi managementul proiectelor în Manual Gower de Management de Proiect, Editura Codecs,
Bucureşti, 2004, p. 59.
10
Dawson, Ch. Managementul ciclului de viaţă al proiectului în Manual Gower de Management de Proiect, Editura
Codecs, Bucureşti, 2004, p. 405.

4
Un proiect este, deci, caracterizat prin11:
- satisfacerea unei nevoi specifice (singulară) şi particulară (nu o producţie de serie);
- un obiectiv autonom, adică are început şi finalitate;
- în general aduce ceva nou sau ,cel puţin, poate aduce o noutate.
Astfel, orice proiect are un scop specific, astfel încât să poată fi uşor identificat. Fiecare proiect
este unic, probabilitatea de a se repeta (aceeaşi echipă, aceleaşi condiţii, aceleaşi rezultate) fiind practic,
zero. Fiecare proiect reprezintă un demers unic, 12"13 deoarece toate proiectele prezintă anumite
particularităţi care le diferenţiază de restul. Nici un proiect nu se aseamănă cu altul, având obiective
diferite, resurse diferite, timpul (perioada) în care se desfăşoară şi care imprimă anumite caracteristici
unui proiect este diferită, echipa care îndeplineşte activităţile pe care le presupune proiectul este diferită.
Prezenţa unor elemente care se repetă în cadrul mai multor proiecte nu schimbă fundamentul unic al
acestora. Unicitatea proiectului dă naştere la incertitudini şi riscuri. Cu cât proiectul este mai diferit
(unic), cu atât este mai greu pentru o organizaţie să formeze o echipă care să aibă aptitudinile necesare
pentru îndeplinirea proiectului.

Proiectul reprezintă o succesiune logică de activităţi derulate cu resurse umane, financiare,


informaţionale şi de know-how care duc la atingerea unor obiective stabilite întrun interval de timp dat.
Astfel, considerăm că un proiect de succes înseamnă, un proiect care îşi atinge obiectivele în timpul alocat
şi cu un bugetul planificat.
Într-un studiu realizat de către Project Management Institute14, care a analizat modul în care sunt
gestionate proiectele la nivel mondial, rezultatele obţinute relevă necesitatea specializării, tot mai crescânde, în
managementul proiectelor.
 Doar 44% din proiectele derulate, în toată lumea, sunt finalizate conform planificării;
 În medie, proiectele durează cu 222% mai mult decât au fost planificate iniţial;
 În medie, proiectele costă cu 189% mai mult decât fusese stabilit;
 30% dintre proiecte sunt abandonate înainte de finalizarea lor; 15
Toate proiectele au o durată determinată de timp, având un început şi un sfârşit bine determinate,
precum şi un buget stabilit. În cadrul ciclului de viaţă al unui proiect există relaţii în continuă schimbare,
interdependenţă, fiind permanente surse de conflict.

11
Zaharia, S.E. Managementul ciclului de proiect, suport de curs, p. 2.
12 A Guide to the Project Managemen Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000, p.5.
13
Verzuh, E. The Portable MBA in Project Management, Editura Wiley - John Wiley and Sons. Inc, New Jersey,
2003, p. 21.
14
www.pmi.org
15
Project Management Institute (PMI).

5
Figura.1.2.

Rezolvarea/
Ameliorarea
nevoilor
Nevoi
Proiect

Distincţia dintre program şi proiect


Ambii termeni au ca sursă, terminologia militară.
Programul are un set de obiective generoase, se poate extinde mult mai mult în spaţiu şi
timp şi cuprinde mai multe proiecte (de exemplu, un program de modernizare a infrastructurii
regionale de transport va cuprinde proiecte derulate de autorităţi care vor viza
extinderea/modernizarea unor şosele de centură). Conform terminologiei PHARE: programul este
o măsură decisă de Comisia Europeană, transpusă într-un număr de activităţi, în favoarea unei ţări
sau mai multor ţări, susţinute printr-un angajament financiar suportat din bugetul Comisiei
Europene.16
Programul reprezintă un grup de proiecte, coordonate pentru a obţine un beneficiu, care nu
ar putea fi obţinut dacă s-ar executa fiecare proiect în mod individual. 17 Scopul unui proiect constă
în realizarea unor elemente de rezultat stabile, folosind un minimum de resurse, pe când scopul
unui program este utilizarea optimă a resurselor pentru realizarea de beneficii maxime.

I.2.2. Conceptul de management de proiect.


Cauzele evoluţiei managementului proiectelor se regăsesc în forţele care au generat
transformări majore în societatea contemporană.
 Expansiunea cunoştinţelor umane. Tot mai multe discipline s-au dezvoltat pentru a rezolva
problemele tot mai complexe cu care se confruntă o organizaţie.
 Satisfacerea cerinţelor tot mai variate ale clienţilor în căutare de noi produse şi servicii.
 Dinamica competitivităţii pieţelor internaţionale.
Sub imperiul unor astfel de forţe, cunoştinţele necesare rezolvării unor situaţii tot mai
complexe nu pot fi apanajul unui singur individ, oricât de educat ar fi acesta. În aceste condiţii,
munca în echipă trebuie să primeze. Aceasta implică un nivel înalt de coordonare şi cooperare între

16
*** Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul României, Departamentul pentru Integrare Europeană;
Bucureşti, România,1998.
17
*** (Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Newtown Square, 2000, p. 10

6
grupuri de oameni neobişnuiţi cu astfel de interacţiuni. Structurile organizaţionale de tip
funcţional, sistemele tradiţionale de management nu pot răspunde eficient noilor provocări; însă,
managementul proiectelor poate.
În sens larg, managementul de proiect defineşte o sumă a abilităţilor dobândite prin
utilizarea de cunoştinţe, conferirea de competenţe, exersarea unor deprinderi, valorificarea de
informaţii obţinute prin instrumente şi tehnici specifice, cu scopul de a organiza, planifica,
conduce şi monitoriza resurse,18 pentru a îndeplini obiectivele generale şi detaliate,
prestabilite ale unui anumit proiect.
Turner Rodney19 defineşte managementul proiectelor, ca fiind procesul prin care se reduce
gradul de risc si incertitudine, existent la nivelul unui proiect, cu scopul de a atinge obiectivele
propuse prin formularea unei strategii. O altă definiţie a managementului proiectelor este dată de
Mariana Mocanu care afirma că: „ managementul proiectelor este un concept managerial, care
poate susţine în mod deosebit din punct de vedere metodic, structural şi cel al managementului
resurselor umane, o activitate complexă, într-un mediu dinamic."20
Conform abordării PCM21, managementul proiectelor reprezintă o utilizare abilă a
tehnicilor pentru atingerea rezultatelor la nivelul stabilit, cu bugetul şi în perioada de timp
prevăzute.
Conform metodologiei PMBOK22, managementul proiectelor este: „Arta de a conduce şi
coordona resursele de-a lungul vieţii unui proiect, utilizând tehnici moderne de conducere pentru
atingerea obiectivelor predeterminate de scop, cost, timp, calitate şi satisfacerea participanţilor” 23
Managementul proiectului este un proces dinamic, condus în contextul unui anumit set de
constrângeri, care organizează şi utilizează resursele adecvate, într-un mod controlat şi structurat,
cu scopul de a realiza obiectivele stabilite. 24 Acest proces implică însă o mare varietate de
capacităţi manageriale şi abilităţi personale.
Managementul proiectelor necesită mai multă planificare şi control decât managementul
general şi implică 3 arii de competenţă care se suprapun.

18
Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Schedulling and Controlling Ed. John
Wiley & Sons, Inc., New York, 1998.
19
Turner, R., op.cit. p. 10
20
Mocanu, M. / Schuster, C. op.cit., p. 19.
21
Manualul managementului ciclului de proiecte
22
A Guide to the Project Managemen Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000
23
ibidem
24

7
Figura 1.3. Ariile de competenţă în managementul proiectelor

1.competenţele profesionale care se referă la cunoştinţele generale şi practicile specifice


managementului proiectelor;
2.competenţele manageriale care necesită cunoştinţe generale de management
3.competenţele tehnice ce au în vedere arii de aplicare ale proiectelor

I.2.3. Consideraţii privind etapele unui proiect.


Am identificat foarte multe abordări care definesc etapele de viaţă ale unui proiect. Ne
propunem în cele ce urmează să le prezentăm pe cele mai importante. Etapele unui proiect în
metodologia elaborată şi dezvoltată de CE prin metodologia PCM sunt:

 Programare
 Identificare
 Formulare
 Implementare
 Evaluare şi Audit
În vreme ce etapele unui proiect conform PMBOK sunt:
 Iniţiere
 Planificare
 Implementare
 Monitorizare si control
 Încheiere
Turner25 a identificat patru stadii esenţiale ale unui proiect. În prima etapă, se face
propunerea de proiect şi se realizează un studiu de pre-fezabilitate, urmează a doua etapă, în care

25
Turner, R., Proiectele şi managementul proiectelor în Manualul Gower de Management de Proiect, Editura Codecs,
Bucureşti, 2004, p. 63.

8
se defineşte proiectul şi se fac o evaluare şi o planificare strategică. În cea de-a treia etapă, se
implementează proiectul şi se încheie cu efectuarea unui control. În ultima fază, se finalizează
proiectul, după care urmează testarea şi punerea în aplicare.
Kerzner26 susţine că ciclul de viaţă al unui proiect este format din cinci etape. În prima
fază, cea de definire a proiectului, se face o evaluare preliminară a ideii. Cea mai importantă
acţiune, în cadrul acestei etape, constă în analizarea riscului şi a resurselor existente. La sfârşitul
acestei etape se face, de asemenea, un studiu de pre-fezabilitate.
Planificarea este cea de-a doua etapă, în care se identifică resursele necesare, se stabilesc
parametrii legaţi de timp, cost şi calitate şi se începe pregătirea documentelor necesare. În a treia
fază, se face o testare şi se finalizează documentele pentru ca în urmatoarea etapă să poata fi
implementat proiectul. În ultima etapă, se finalizează proiectul si se evalueaza efortul depus.
Etapele ciclului de proiect după modelul de la Harvard Bussiness School27 cuprinde trei
seturi de activităţi, şi anume: definirea şi organizarea proiectului, planificarea proiectului şi
executarea sa. Fiecare din aceste etape cuprinde mai multe faze.
În „viaţa” unui proiect pot fi identificate cinci faze definitorii 28:
- faza de lansare a proiectului;
- faza de planificare a proiectului;
- faza de execuţie a proiectului;
- faza de control a proiectului;
- faza de încheiere.
Figura 1.4. Ciclul de viaţă al proiectului.

% de realizare
al proiectului
100%

Timp

26
Krezner, H. Project Management, 9 ed, John Wiley, 2006, New Jersey, pp. 66-69.
27
***Project Management Manual, Harvard Business School, 1997, p. 8-36.
28
Zaharia S.B. Managementul Ciclului de Proiect, suport de curs 2007-2008, p. 16.

9
De obicei, majoritatea proiectelor au un ciclu de viaţă conform cu figura 1.4.
Proiectul are un start lent (determinat de selectarea managerului şi a echipei de proiect,
asamblarea resursele iniţiale, organizarea programului de lucru) şi un final lent (determinat de
factori ce ţin de coordonarea diferitelor activităţi sau pur şi simplu de evitarea încheierii
proiectului).
Există însă şi proiecte ale căror cicluri de viaţă sunt reprezentate conform fig.1.5. Aceste
proiecte sunt caracteristice industriei de software, proiectele de cercetare – dezvoltare.

Gradul de
realizare al
proiectului 100%

Timp

fig.1.5. Ciclul de viaţă al proiectului

Gradul de efort

Efort maxim

Timp

1 2 3 4

Figura 1.6. Distribuirea efortului de-a lungul ciclului de viaţă


unde:
1. reprezintă faza de iniţiere a proiectului
2. reprezintă faza de planificare a proietului

10
3. reprezintă implementarea proiectului
4. reprezintă evaluarea şi terminarea proiectului

I.2.4. Resursele umane în cadrul unui proiect. Managerul de proiect.


Originile cuvântului ,,manager” sunt încă disputate în literatura de specialitate. Astfel,
autorii francofoni susţin faptul ca acest termen îşi are originea din cuvântul francez ,,menager”,
apărut pentru prima dată în literatura de specialitate franceză în anul 1765. O altă opinie este cea a
lui Petit Robert care susţinea că termenul a apărut în anul 1865 şi provine din cuvântul englezesc
,,to manage”, care înseamnă a coordona.29
În funcţie de dimensiunile unui proiect, sarcinile pot fi îndeplinite de una sau mai multe
persoane. Atunci când proiectul necesită un număr mai mare de persoane, trebuie să se numească
un manager de proiect care să coordoneze întreaga activitate. ,,Managerul de proiect răspunde de
planificare, evaluare/diagnoză, de informare şi documentare, de supravegherea şi realizarea
proiectelor. El are funcţia de coordonare şi conducere a membrilor echipei de proiect, răspunde de
măsurile de asigurare a calităţii proiectului şi de informarea şi pregătirea deciziilor comisiei de
proiect.” 30
Succesul unui proiect depinde foarte mult de aptitudinile si calitatile managerului de
proiect. Astfel, un bun manager trebuie să aibă experienţă în conducerea unei echipe, abilitatea de
a comunica eficient şi de a negocia, capacitatea de solutionare a conflictelor, autocontrol, iniţiativă
şi răspundere, aptitudini organizatorice, cunostinţe în domeniul în care se realizează proiectele.
Aceste cunoştinţe sunt completate de cele ,,cinci calităţi cheie” 31 pe care trebuie să le aibă un
manager pentru a-şi îndeplini cu succes atribuţiile.
Cele cinci calitati cheie pe care trebuie să le aibă un manager de succes sunt următoarele:
calităţi tehnice, calităţi conceptuale, calităţi interpersonale, calităţi de diagnosticare şi nu în ultimul
raâd calităţi analitice. Toate aceste calităţi se dobândesc în timp prin acumularea de cunoştinţe atât
la nivel teoretic, cat şi la nivel practic. Eric Verzuh32 precizează, de asemenea, o serie de calităţi pe
care trebuie să le posede managerii de proiect pentru a avea succes. Astfel, un manager competent
trebuie să aibă: capacitate vizionară, abilitatea de a motiva şi inspira echipa, capacitatea de a
explica lucruri abstracte în termeni concreţi, aptitudinea de a gestiona şi rezolva conflicte, şi nu în
ultimul rând trebuie să ştie când e momentul oportun pentru a lua o decizie.

29
Emilian, R. Fundamentele Managementului Firmei, Editura ASE, Bucureşti, 2005, p. 3
30
Mocan, M. / Schuster, C. op.cit., p. 57.
31
Emilian, R. op.cit., p. 2-3.
32
Verzuh, E. op.cit., p. 13.

11
Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor (diagrame
reţea, WBS, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici şi instrumente proprii fiecărei faze, dar
implică şi participarea unor persoane individuale, cât şi a unor organizaţii, care formează structura
organizatorică internă a proiectului. (totalitatea persoanelor implicate direct, care au rol
decizional, operaţional sau consultativ într-un proiect). Cunoaşterea tuturor persoanelor implicate
este foarte importantă, deoarece acestea pot influenţa în mod pozitiv sau negativ derularea
proiectului.

Numărul şi componenţa personalului implicat într-un proiect va depinde de următorii factori:

- mărimea proiectului
- termenul de proiect (dacă proiectul trebuie finalizat într-un timp scurt, numărul persoanelor
implicate va fi mare)
- importanţa proiectului (cu cât proiectul are un rol mai mare, cu atât va creşte numărul
participanţilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai înalte)

- necesităţile proiectului, ceea ce presupune existenţa unui personal de o anumită specialitate


Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:
Beneficiarii proiectului sau grupul ţintă (target – group)
Grupul ţintă reprezintă acele persoane sau grupuri de persoane asupra cărora acţionez în mod
direct prin activităţile proiectului. Beneficiarii proiectului sunt cei care vor beneficia de rezultatele
pe care proiectul şi le-a propus, în mod direct sau indirect. In unele cazuri, beneficiarii direcţi
reprezintă grupul ţintă respectiv, iar beneficiarii indirecţi se referă la comunitatea sau comunităţile
cărora le aparţin.

Grupul ţintă reprezintă un grup de persoane bine definit. 30 persoane cu handicap, 40 copii orfani,
10 organizaţii nonguvernamentale care doresc sa îşi consolideze capacitatea de a elabora şi
implementa proiecte finanţate de Uniunea Europeană. Cu cât un proiect reuşeşte să ofere
soluţii/alternative unui număr cât mai mare de beneficiari, cu atât şansele de a fi realizat şi de a
atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor
grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) în cadrul unor consorţii pentru
realizarea unui proiect care exprimă interesul unei comunităţi va avea mai multe şanse de realizare.
În cazul găsiri unor parteneri cu experienţă în managementul proiectelor, aceasta va constitui un
element în plus de realizare a obiectivelor propuse în proiect.

Sponsorii/finanţatorii
Sponsorii reprezintă susţinătorii financiari ai unui proiect/programului din care face parte proiectul
respectiv. Pot fi instituţii (Uniunea Europeană, Banca Mondială, Guvernul, diverse ONG-uri) sau
persoane fizice.
12
Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, în cazul finanţărilor nerambursabile primite
de la organismele internaţionale şi instituţiile de stat, acesta va stabili în mod clar cu realizatorul
proiectului obiectivele care trebuie atinse.

Promotorii
Promotorul proiectului este fie o persoană care aparţine unui nivel ierarhic superior, fie unei
instituţii care va asigura proiectului o imagine pozitivă (ex. promovarea realizată în depistarea
cancerului de sân).

Participarea acestuia este necesară mai ales în proiecte complexe, care au un impact social deosebit
sau cu un puternic efect de raţionalizare (promovarea unei alimentaţii sănătoase).

Stakeholder-ii
Cei care au rol în realizarea cu succes a unui proiect sunt denumiţi stakeholder-i. Aceştia pot fi:

- interni:
 angajaţii instituţiei care realizează proiectul
 angajaţii firmelor aflate în parteneriat cu instituţia respectivă
 acţionarii
- externi:
 organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecţia mediului)
 organisme guvernamentale.
Echipa de proiect
Membrii echipei de proiect vor fi selecţionaţi în funcţie de sarcinile cerute de proiect, iar numărul
acestora va depinde de mărimea şi complexitatea proiectului. Pe lângă competenţele de
specialitate, este important ca aceştia să aibă aptitudini pentru munca în echipă, pentru o bună
comunicare, să fie creativi. Fiecare membru trebuie să cunoască care sunt atribuţiile şi să-şi asume
responsabilitatea. Întrebările la care membrii trebuie să cunoască răspunsurile sunt:

- ce se aşteaptă de la mine?
- care este rolul meu în cadrul echipei?
- care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?
- cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?
- la ce îmi va folosi participarea la acest proiect?
- care sunt obiectivele pentru atingerea cărora răspund direct?
- având în vedere că nu am mai făcut niciodată această muncă, cum mă voi descurca?
Realizatorul sau project designer

13
Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putând fi o persoană fizică sau juridică, un
grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Se poate apela la organizaţii specializate
în conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultanţă.

Uneori, numărul organizaţiilor implicate în conceperea unui proiect este mare, dintre acestea doar
una având rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune şi încheierea de
contracte între organizaţii, cu stabilirea clară a rolului şi obligaţiilor pe care fiecare organizaţie le
vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activităţile efectuate în trecut şi pe cele din
prezent care au legătură cu scopul proiectului care se doreşte realizat, intenţia de participare.

Comitetul de coordonare a proiectului


Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului, supervizează
îndeplinirea obiectivelor şi planul propus. Este reprezentat de toţi factorii implicaţi în proiect:
stakeholder-i, conducerea organizaţiei care realizează proiectul, beneficiari, toţi cu putere
decizională.

Directorul/managerul de proiect (Project Manager)


Coordonatorul de proiect este persoana care răspunde de modul de derulare a proiectului, de
îndeplinirea obiectivelor, calităţii cerute şi a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de
calificările si capacitatea de a coordona în mod eficient membrii echipei, va depinde în mare parte
succesul unui proiect. Uneori, el este acelaşi cu cel care concepe proiectul.

Acesta trebuie să planifice proiectul, să-l organizeze, să-l coordoneze şi să-l controleze. Lui îi
revine funcţia de moderator şi de motivator al echipei de proiect şi trebuie să asigure, în plus, o
comunicare eficientă între toţi membrii. Stilul de conducere pe care şi-l va alege va depinde de
caracteristicile sale şi de procesele sociale care au loc în cadrul echipei de proiect.

Competenţele necesare unui bun coordonator de proiecte sunt aşadar:

- competenţe de specialitate (în domeniul de bază, în managementul proiectelor,


multidisciplinaritate, cunoştinţe de management general)
- competenţe metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv – gândire strategică,
experienţă în activitatea pe bază de proiecte, aptitudini didactice)
- competenţe sociale (capacităţi de conducere, motivare, delegare de competenţe)
- competenţe comunicaţionale (aptitudini de comunicare şi negociere, siguranţă în exprimare,
soluţionarea conflictelor)
- competenţe ale personalităţii (autocontrol, creativitate, dorinţă de schimbare, rezistenţă la stres,
iniţiativă şi răspundere, adaptabilitate, disciplină, gestiunea riscului, integritate, atitudine pozitivă
faţă de oameni: eu sunt ok, tu eşti ok, concept întâlnit în analiza tranzacţională, leadership).

14
Acestea nu trebuie să fie neapărat native, ele putând fi dobândite. Alegerea unui director de
proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calităţilor care se cer
astfel încât riscurile la care este expus proiectul să fie minime.

Datorită faptului că membrii echipei de proiect sunt specialişti în domeniile lor, ei pot fi
superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte, care
trebuie însă gestionate în mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului.

Managerul de proiect are la dispoziţie următoarele resurse:

- bani
- personal
- echipamente
- materiale
- tehnologii
- informaţii.
În legătură cu stilul de conducere adecvat muncii de proiect, acesta variază în funcţie de
situaţie, de faza la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele
care fac parte din echipa de proiect. Performanţa unui manager de proiect se măsoară în primul
rând în funcţie de realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor din
proiect. Totuşi, se preferă un stil cooperant faţă de unul autoritar când lucrăm într-un proiect.

O autoevaluare a atitudinii faţă de echipă a unui manager de proiect se poate face pe baza
corelaţiilor între teoriile X şi Y ale lui McGregor, în ceea ce priveşte atitudinea angajaţilor faţă de
muncă.

Stil de conducere Caracteristici


1. autoritar Managerul de proiect decide totul.
2. patriarhal Managerul decide totul, dar înainte de luarea deciziilor,
încearcă să convingă membrii.
3. consultativ Managerul decide, dar se consultă cu membrii înainte de a
lua decizii.
4. cooperativ Este informată echipa, care îşi va expune punctul de vedere
înainte de luarea deciziei.
5. participativ Echipa face propuneri, iar managerul de proiect alege cea
mai bună variantă.
6. democratic Echipa decide după ce s-au stabilit limitele decizionale;
managerul este coordonator.

Tabelul 11 : Stilul de conducere (Staehle)

Crearea unui mediu propice pentru o colaborare eficientă între membrii proiectului
depinde, de asemenea, de managerul de proiect. Acesta trebuie să intervină în special atunci când

15
nu se reuşeşte atingerea rezultatelor dorite (deliverables), atunci când apar conflicte. În rest, ar
trebui ca echipa de proiect să se poată autoregla şi acest lucru este posibil mai ales când sunt
respectate următoarele condiţii:

competenţele de specialitate ale membrilor corespund sarcinilor din proiect


gradul de identificare cu obiectivele proiectului este mare
există o bună motivare a membrilor
sunt bine definite sarcinile şi responsabilităţile fiecărui membru
gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare
nu există concurenţă distructivă între membri.

Responsabilităţile unui manager de proiect sunt:

a) la începutul proiectului:

- definirea scopului şi a obiectivelor


- întocmirea planului proiectului
- selectarea personalului
b) în timpul proiectului

- identificarea şi soluţionarea problemelor apărute


- monitorizarea activităţilor
- luarea deciziilor
- studierea pieţei
- comunicarea cu ceilalţi participanţi la proiect
- efectuarea analizelor de buget, timp şi resurse
- posibilitatea implicării în alte proiecte
c) la sfârşitul proiectului

- analiza finală a bugetului şi a situaţiei efective


- consemnarea lecţiilor învăţate în timpul proiectului
- plasarea membrilor echipei în noi proiecte.

Managerul intuitiv (liderul modern)

În condiţiile în care societăţile au evoluat, cunoscând schimbări în ceea ce priveşte structura


organizatorică internă, relaţiile între angajaţi, informatizarea şi integralitatea, se impune tot mai
mult formarea unui manager de altă natură (nu raţional), managerul intuitiv. Acesta reuşeşte să

16
armonizeze intuiţia cu raţionalismul său, pentru a avea o viziune mai amplă, un pragmatism mai
accentuat şi deci o eficienţă sporită.

Managerul intuitiv pune accent atât pe scopul şi obiectivele urmărite, cât şi pe atitudinea sa
interioară, pe calitatea raporturilor cu ceilalţi membri. Stilul de conducere pe care şi-l alege este cel
participativ, încercând să evidenţieze calităţile fiecărui membru şi să creeze o viziune de ansamblu
comună, necesară reuşitei unui proiect. El va provoca în jurul său dorinţa de progrese, ştiind în
acelaşi timp să controleze modul de derulare a activităţilor.

Calităţile managerului intuitiv sunt aşadar:

- intuiţie: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise faţă de membri,
adoptarea unei viziuni de ansamblu
- creativitate: stimularea creativităţii membrilor, idei proprii inovatoare
- acţiune: implicare, coordonarea echipei
- viziune: anticipare permanentă a obstacolelor, viziune strategică
- formare: dezvoltarea competenţelor proprii, învăţarea celorlalţi membri din experienţele sale
- comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de încredere
- rigoare: metode şi structuri specifice, urmărirea rezultatelor obţinute.

I.2.6. Managementul proiectelor cu finanţare externă. Caracteristici.


Finanţarea reprezintă procesul de asigurare a unor fonduri băneşti necesare desfăşurării
unui proiect. Cei care asigură finanţarea proiectului acordă un grad considerabil de importanta
performantei proiectului în sine. ,,Finanţarea de proiect nu este un instrument nou, dar a câştigat
mult în importanţă, deoarece este un concept care a evoluat treptat până la a însemna o tehnică
foarte specifică de finanţare.”33
Finantarea unui proiect se poate face atât din surse proprii, cât şi din surse externe. Astfel,
sursele de finanţare pot fi grupate în surse interne şi surse externe. Sursele interne pot fi fie din
contribuţiile membrilor organizaţiei, fie din resursele excedentare generate de activitatea
organizaţiei. Sursele externe de finanţare pot fi: finanţare rambursabilă, finanţare nerambursabilă
sau co-finanţare. Acest tip de finanţare este necesară în momentul când organizaţia nu dispune de
suficiente resurse pentru a-şi atinge obiectivele. 34 Există însă avantaje şi dezavantaje în funcţie de
opţiunea de finanţare pe care organizaţia o alege. Oricare ar fi sursa de finanţare există anumite
condiţii pe care trebuie să le îndeplinească un proiect pentru a putea solicita finanţare. În primul

33
Merna, T. Managementul finanţării în Manual Gower de Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2004,
p.507.
34
Neagu, C. op.cit., p. 161- 166.

17
rând organizaţia trebuie să realizeze un proiect detaliat cu privire la iniţiativa propusă spre
finanţare şi să stabilească costurile specifice care fac obiectul finanăţrii. De asemenea, trebuie să
existe raportări şi monitorizări financiare şi tehnice periodice, evaluări atât pe parcursul
proiectului, cât şi la finalul acestuia. Toate proiectele au nevoie de resurse materiale, deşi nivelul
cheltuielilor diferă pe parcursul ciclului de viaţă al unui proiect, trebuie să existe permanent surse
de finanţare. După natura temporară, finanţarea poate fi atât pe termen lung, pentru proiecte în care
scadenţa de plată este mai mare de un an, şi proiecte cu finanţare pe termen scurt, la care scadenţa
de plată este mai mică de un an. 35
Atragerea fondurilor se poate face prin trei metode principale: prin intermediul cererilor de
finanţare, prin metoda solicitării directe sau prin organizarea de evenimente speciale.

Principalele caracteristici ale proiectului economic cu finanţare externă sunt:


 scopul cât mai bine definit, proiectul fiind considerat un set de obiective bine
precizate;
 complexitatea ridicată, prin multitudinea partenerilor implicaţi, precum şi prin
diversitatea resurselor antrenate;
 localizarea clară, temporală şi spaţială, începută chiar din procesul de redactare a
protocolului de parteneriat;
 caracterul colectiv, prin formula de parteneriat utilizată şi prin spiritul de echipă
absolut obligatoriu al realizării sale;
 caracterul unic (nerepetabil);
 continua evaluare sau cuantificare fizică şi valorică;
 caracterul multifazic definitoriu, aproape toate proiectele fiind concepute din mai
multe faze sau stadii.

35
Merna, T. op.cit., p.514-516.

18
Figura 1.7. Relaţia fond – program – proiecte

FOND DE FINANŢARE

PROGRAM DE FINANŢARE

PROIECTE FINANŢATE

Fondul de finanţare (european) este expresia unei politici comunitare structurale sau de
asigurare a coeziunii sociale, conceput ca un instrument financiar pentru promovarea acestei politici.
Programul de finanţare sintetizează interfaţa dintre proiect şi fondul de finanţare având un
caracter complex, temporal, spaţial şi organizaţional bine delimitat. Acesta reprezintă un efort de atingere
a unui obiectiv strategic de anvergură cu rază lungă şi implicit arie largă de acţiune, prin reunirea unui
grup de proiecte interdependente administrate în mod coordonat, concertat, cu scopul de a înregistra în
final rezultate mult mai bune decât cele obţinute direct prin proiecte individuale.
Astfel, un proiect bine formulat ar trebui să derive dintr-un echilibru între priorităţile politicilor
de dezvoltare ale Comisiei Europene şi priorităţile de dezvoltare ale partenerilor.36
,,Finanţările nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfăşurării unor activităţi, (...), din domenii
pentru care, din cauza situaţiei conjuncturale, nu există resurse financiare suficiente accesibile în
mod curent (...) sau din domenii în care există in mod tradiţional o nevoie de resurse financiare mai
mare decât disponibilităţile."37
Proiectele cu finanţare nerambursabilă derulate prin programele Uniunii Europene prezintă
anumite caracteristici care le diferenţiază de alte proiecte. Astfel, la nivelul Uniunii Europene,
accesarea fondurilor comunitare se poate face doar pe baza unui formular, care de cele mai multe
ori este standardizat.

36
Jaliu, D. Management de proiect, suport de curs, 2007, p. 2.
37
Neagu, C. op.cit., p. 163.

19
( modelul cererii de finanţare pentru proiectele finanţate din fonduri structurale, POR, anexa..).
Finanţarea este acordată în scopul promovării unei anumite politici din cadrul UE, prin urmare
obiectivele proiectului trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele UE. O altă trasatură specifică
acestor proiecte se referă la bugetul acordat prin finanţarea nerambursabilă, care constituie mai
degrabă o constrângere decât o modalitate prin care se atinge un obiectiv. Managementul
proiectelor europene realizează un echilibru între constrângerile legate de timp, resursele
prestabilite şi standardele impuse de UE. În cadrul unei astfel de proiect, trebuie acordată o
importanţă deosebită stabilirii obiectivelor. Înainte de începerea elaborării documentelor pentru
solicitarea finanţării nerambursabile, trebuie consultate o serie de ghiduri38 pentru a răspunde cu
succes cerinţelor impuse de UE. Scopul urmărit de finanţator în acest caz diferă faţă de alte cazuri,
urmărind mai degrabă rezultatele obţinute şi sustenabilitatea acestora. 39
Finanţările nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfăşurării unor activităţi importante
pentru anumite segmente ale societăţii sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului
economic şi social în domenii pentru care, din cauza situaţiei conjuncturale, nu există resurse
financiare suficiente accesibile în mod curent sau din domenii în care există în mod tradiţional o
nevoie de resurse financiare mai mare decât disponibilităţile (de exemplu, activităţile cu caracter
social). Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe este unul din componentele
mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el având caracterul unui ajutor acordat
pentru sprijinirea rezolvării unor situaţii excepţionale în care statul beneficiar al acestui ajutor nu
are expertiza sau resursele umane şi materiale necesare pentru a încerca o rezolvare eficientă pe
cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt însoţite de o întreagă
metodologie specifică care trebuie respectată în procesul de acordare a finanţărilor.
În 1992, Comisia Europeană (CE) a adoptat «Project Cycle Management (PCM)», în
traducere Managementul Ciclului de Proiect, care reprezintă un set de instrumente pentru
elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză a Cadrului Logic (Matricea
Logică), metodă care era deja larg folosită de multe instituţii/organizaţii finanţatoare din lume,
inclusiv din Statele Membre ale Uniunii Europene şi încurajată de Comitetul de Asistenţă pentru
Dezvoltare al Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE). Obiectivul PCM
vizează îmbunătăţirea managementului proiectelor/programelor de toate tipurile prin luarea în
considerare a tuturor aspectelor esenţiale şi a condiţiilor cadru, deopotrivă în elaborarea şi în
implementarea proiectelor sau programelor.
Proiectele se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de
dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect într-un anumit domeniu (ex. resurse umane,

38
Este vorba despre Ghidul Solicitantului, îndrumar pentru solicitanţii de finanţare nerambursabilă.
39
Bărgaoanu, A., op.cit., p.39-40.

20
infrastructură, mediu, turism etc.), care apoi este formulată, implementată şi în final evaluată, cu
scopul de crea condiţiile necesare pentru realizarea unor acţiuni viitoare de dezvoltare.
Ciclul de viaţă al proiectelor începe după identificarea nevoilor, constrângerilor şi
problemelor comunităţii, care generează idei de proiecte, menite să satisfacă nevoile, să relaxeze
constrângerile şi să soluţioneze problemele.

I.3. Pregătirea portofoliului de proiecte cuprinse în strategia de dezvoltare locală

În cadrul planului local de acţiune, care transpune în practică strategia de dezvoltare locală, prezentarea
programelor şi proiectelor prioritare ocupă o secţiune distinctă. Această secţiune este de recomandat să acopere
următoarele aspecte, relevante pentru prezentarea proiectelor 40.
Scurta descriere a proiectului cu precizarea scopului:
 Managerul de program/proiect (ca entitate din partea primăriei) indiferent de modalitatea de
realizare (cu surse exclusiv publice, private sau public-privat);
 Departamentele din cadrul primăriei care răspund de realizarea programului/proiectului;
 Descrierea asistenţei tehnice de specialitate din surse externe, dacă este cazul;
 Impactul social şi/sau asupra calităţii mediului;
 Influenţa aplicării programului în economia locală, regională sau/şi nationala (la programe si
sub-programe) ;
 Utilizatorii potenţiali/beneficiarii programului/proiectului;
 Resurse finaciare externe;
 Canalele de distributie (la servicii de utilitate publică ori la servicii furnizate de societăţi
comerciale ori regii autonome coordonate de autoritatea administraţiei publice locale) – după
caz;
 Localizarea investiţiei ce urmează a fi realizată;
 Modalitatea de armonizare/integrare a proiectului cu planul de amenajare a teritoriului.
Cerinţele financiare ale programului/proiectului
 estimarea costului;
 propunerea structurii de finanţare, cu indicarea sursei;
 tipul de finanţare;
 factorii critici care influentează profitabilitatea.

Reglementări

40
Fundaţia Civitas, Elaborarea strategiilor de dezvoltare durabilă la nivel local. Ghid teoretic şi practic. 2002.

21
 aplicarea programului/proiectului în contextul macroeconomic al economiei naţionale şi
proiectelor de investiţii la nivel local, în baza resurselor disponibile;
 contribuţii din surse interne sau externe, publice sau private;
 reglementări care influenţează favorabil sau nefavorabil programul/proiectul;

Termen de realizare
 se va preciza dacă programul/proiectul se realizează într-o etapa sau în mai multe etape şi
dacă se întemeiază pe un studiu de pre-fezabilitate sau de fezabilitate.

Bugetul estimat al proiectului

Relaţia dintre proiecte, programe şi politici: un proiect bine formulat ar trebui să derive
dintr-un echilibru între priorităţile politicilor de dezvoltare ale Comisiei Europene şi priorităţile
de dezvoltare ale partenerilor. Subsumat scopului acestor priorităţi de politică publică,
organismele guvernamentale sau agenţiile non-guvernamentale formulează ariile mai largi de
acţiune necesare pentru implementarea unor decizii de politică publică. Aceste arii mai largi
de acţiune sunt adesea numite programe care, la fel ca proiectele, pot varia semnificativ ca scop şi
mărime.

In cele ce urmează ne propunem să detaliem metodologia PCM, deoarece reprezintă setul de


instrumente, tehnici şi proceduri pe care un beneficiar de finanţare europeană trebuie să îl cunoască
pentru scrierea şi implementarea cu success a unui proiect.

II. ABORDAREA CADRULUI LOGIC

II.1. Imagine de ansamblu a utilizării cadrului logic

II. 1.1. Istoric

Abordarea Cadrului Logic a fost elaborată la finele anilor 60' pentru a sprijini Agenţia
Statelor Unite de Dezvoltare Internaţională (USAID) să-şi îmbunătăţească propriul sistem
de planificare şi evaluare a proiectelor. A fost creată pentru a răspunde la 3 probleme importante,
şi anume:
 planificarea era prea vagă, fără obiective clar definite care să poată fi utilizate pentru
a monitoriza şi evalua succesul/insuccesul unui proiect;
 responsabilităţile managementului erau neclare;
 evaluarea era deseori un proces dificil, deoarece nu exista o înţelegere comună asupra a
ceea ce proiectul îşi propunea să atingă.
De la adoptarea sa, Abordarea Cadrului Logic a fost utilizată de majoritatea agenţiilor de
dezvoltare ca un instrument de planificare şi management al proiectului. Comisia Europeană a

22
cerut utilizarea Abordării Cadrului Logic, ca parte a sistemului său de Managementul Ciclului
Proiectului, din anul 1993. Abordarea Cadrului Logic furnizează un set de instrumente de
bază pentru evaluarea calităţii proiectelor.
În timp, mai multe agenţii/organizaţii au modificat formatul, terminologia şi instrumentele
Abordării Cadrului Logic. Cu toate acestea principiile analitice de bază au rămas aceleaşi.
Cunoaşterea principiilor Abordării Cadrului Logic este astfel esenţială pentru toate
persoanele implicate în elaborarea şi gestionarea asistenţei de dezvoltare asigurate de Comisia
Europeană.

II. 1.2. Ce este Abordarea Cadrului Logic?

Abordarea Cadrului Logic este un proces analitic şi un set de instrumente utilizate în


planificarea şi managementul proiectului. Ea furnizează un set de concepte interconectate, utilizate
ca parte a unui proces de suport al analizei sistematice şi structurate a unei idei de proiect sau
program.
Abordarea Cadrului Logic trebuie înţeleasă ca "un sprijin pentru gândire". Ea permite ca
informaţia să fie analizată şi organizată într-un mod structurat, astfel încât să poată fi puse
întrebările importante şi identificate slăbiciunile, iar decidenţii să poată lua decizii pe baza unei
înţelegeri mai bune a logicii proiectului, obiectivelor propuse ale acestuia şi
mijloacelor prin care obiectivele pot fi atinse.

Este util să distingem între Abordarea Cadrului Logic, care este un proces analytic
(presupunând analiza părţilor interesate, analiza problemelor, stabilirea obiectivelor şi alegerea
strategiei), şi Matricea Cadrului Logic, care, în timp ce necesită o continuare a analizei
obiectivelor, cum vor fi acestea atinse şi potenţialele riscuri, furnizează de asemenea
documentul de formalizare a procesului de analiză.
Matricea Cadrului Logic este o matrice cu patru coloane şi patru sau mai multe
rânduri, care sintetizează elementele cheie ale planului unui proiect, şi anume:
 ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea proiectului sau intervenţia logică);
 factorii cheie externi critici pentru succesul proiectului (ipotezele);
 cum vor fi monitorizate şi evaluate rezultatele proiectului (indicatorii şi sursele de
verificare).
Structura tipică a unei Matrici a Cadrului Logic este prezentată în figura nr. 1

II. 1.3. Legătura cu ciclul proiectului şi documentele cheie de Management al


Ciclului Proiectului

23
Abordarea Cadrului Logic este un instrument de bază utilizat în cadrul
Managementului Ciclului Proiectului:
 este utilizată în faza de identificare a Managementului Ciclului Proiectului pentru a sprijini
analiza situaţiei existente, pentru a investiga relevanţa proiectului propus şi pentru a
identifica potenţiale obiective şi strategii;
 în faza de formulare, Abordarea Cadrului Logic sprijină pregătirea unui plan adecvat al
proiectului, cu obiective clare, rezultate măsurabile, strategie de management a
riscurilor şi nivele de responsabilitate a managementului bine definite;
 pe parcursul fazei de implementare a proiectului/programului,
Abordarea Cadrului Logic asigură instrumentele cheie de management pentru contractare,
planificarea operaţională şi monitorizare;
 în timpul fazei de evaluare şi audit, Matricea Cadrului Logic asigură o imagine sintetică a
ceea ce s-a planificat (obiective, indicatori şi ipoteze cheie), furnizând astfel baza evaluării
performanţei şi impactului.

24
------------- Figura nr. II.1 - Structura tipică a Matricii Cadrului Logic --------------
Descrierea Indicatori Sursele de Ipoteze
Proiectului verificare

Obiectivul general – Cum va fi măsurat obiectivul Cum va fi colectată


Contribuţia proiectului la general, inclusiv din punct de informaţia, când şi de către
politica publică sau la vedere al cantităţii, calităţii şi cine?
obiectivele programului timpului?
(impact)

Scopul proiectului – Cum va fi măsurat scopul Cum va fi colectată Dacă scopul proiectului este
Beneficiile directe pe care proiectului, inclusiv din punct informaţia, când şi de către atins, care ipoteze ar trebui să se
proiectul le de vedere al cantităţii, calităţii cine? adeverească pentru realizarea
aduce grupului(rilor) şi timpului? obiectivului general?
ţintă

Rezultate – Produsele ori Cum vor fi măsurate Cum va fi colectată Dacă rezultatele sunt obţinute,
serviciile tangibile obţinute din rezultatele, inclusiv din punct informaţia, când şi de către care ipoteze ar trebui să se
proiect de vedere al cantităţii, calităţii cine? adeverească pentru realizarea
şi timpului? scopului proiectului

Activităţi – Sarcinile care Dacă activităţile sunt finalizate,


trebuie realizate în vederea care ipoteze ar trebui să se
obţinerii rezultatelor dorite adeverească pentru obţinerea
rezultatelor?

O problemă comună apărută în utilizarea Abordării Cadrului Logic (în special


pregătirea Matricii Logice a Proiectului) este aceea că se abordează separat de pregătirea
documentelor proiectului, precum Fişa de Identificare sau Propunerea de Finanţare (în sensul că se
realizează după acestea).
Aceasta are ca rezultat o inconsistenţă între conţinutul Matricii Logice a Proiectului
şi descrierea proiectului conţinută în principalele documente narative. Utilizarea Abordării
Cadrului Logic ar trebui să fie pe primul loc şi să furnizeze o sursă de informaţii pentru
completarea documentelor cerute în cadrul Managementului Ciclului Proiectului.

II. 1.4. Elemente practice legate de utilizarea Abordării Cadrului Logic


Abordarea Cadrului Logic nu furnizează soluţii magice, însă dacă este înţeleasă şi
aplicată inteligent, se constituie într-un instrument de analiză şi management foarte eficace. Cu
toate acestea, ea nu constituie un substitut pentru experienţa şi gândirea profesională şi
trebuie să fie completată de aplicarea altor instrumente specifice (cum ar fi
Evaluarea Capacităţii Instituţionale, Analiza Economică şi Financiară, Analiza de Gen1, Evaluarea
Impactului asupra Mediului) şi prin aplicarea de tehnici de lucru ce promovează
participarea efectivă a părţilor interesate.

25
Procesul de aplicare a instrumentelor de analiză ale Abordării Cadrului Logic într-o
manieră participativă este la fel de important ca realizarea documentată a Matricii Logice a
Proiectului. Aceasta se întâmplă mai ales în contextul elaborării de proiecte, când asumarea
ideii de proiect de către partenerii de implementare este adesea critică pentru succesul
implementării proiectului şi pentru sustenabilitatea beneficiilor. Munca în echipă este
esenţială.
Câteva dintre punctele forte şi potenţialele dificultăţi asociate cu utilizarea Abordării
Cadrului Logic sunt sintetizate în figura nr. II. 2.
Pentru a putea evita problemele comune asociate cu aplicarea Abordării Cadrului Logic,
utilizatorii trebuie:
 să se asigure că atât colegii lor, cât şi partenerii, au o înţelegere comună a principiilor cheie
de analiză şi a terminologiei utilizate;
 să accentueze importanţa procesului Abordării Cadrului Logic la fel de mult ca importanţa
Matricii Logice a Proiectului;
 să se asigure că este utilizată mai degrabă ca un instrument de promovare a
participării părţilor interesate, dialogului şi înţelegerii în privinţa scopului
proiectului, decât pentru a impune concepte şi priorităţi "din exterior";
 să evite utilizarea Matricii Logice a Proiectului ca un desen negativ prin intermediul căruia
să exercite controlul asupra proiectului;
 să trateze Matricea Cadrului Logic ca o sinteză (clară şi concisă);
 să revizuiască Matricea Cadrului Logic pe măsură ce apar
noi informaţii.
Este de asemenea important de recunoscut faptul că, deşi conceptele de bază ale folosirii
Abordării Cadrului Logic sunt relativ simple, calitatea produsului depinde în primul rând de
aptitudinile şi experienţa persoanelor implicate în utilizarea sa.

26
Figura nr. II.2 - Punctele forte şi problemele comune în aplicarea Abordării Cadrului Logic

Element Puncte forte Probleme/dificultăţi comune

Analiza problemelor şi - necesită analiza sistematică a problemelor, - obţinerea consensului asupra problemelor
stabilirea obiectivelor inclusiv a relaţiilor cauză-efect prioritare
- asigură legătura logică între mijloace şi - obţinerea consensului asupra obiectivelor
rezultate proiectului
- plasează proiectul într-un - reducerea obiectivelor la un lanţ linear
cadru de dezvoltare mai amplu simplu
(obiectivul general şi scopul proiectului) - nivel inadecvat de detaliere
- încurajează examinarea riscurilor şi asumarea (prea mult/prea puţin)
răspunderii pentru rezultate
Indicatori şi surse de - necesită analizarea modului de măsurare a - găsirea de indicatori măsurabili şi practici
verificare atingerii obiectivelor, în termeni de cantitate şi pentru obiective de nivel superior şi pentru
calitate proiecte cu obiective privind
"întărirea capacităţii" şi
- ajută la îmbunătăţirea clarităţii "proces"
şi specificităţii obiectivelor
- stabilirea unor ţinte nerealiste prea devreme
- ajută la stabilirea cadrului de monitorizare şi în procesul de planificare
evaluare
- sprijinirea pe "rapoarte de proiect" ca
principală sursă de verificare şi nedetalierea de
unde vin de fapt informaţiile cerute, cine
trebuie să le colecteze şi cât de des
Format şi - leagă analiza problemelor de - pregătită mecanic, ca o
aplicare stabilirea obiectivelor birocratică "umplere de căsuţe", nelegată de
analiza
- subliniază importanţa analizei părţilor
interesate în determinarea "ale cui problemelor, stabilirea
probleme" şi "cine beneficiază" obiectivelor ori selecţia
strategiei
- accesibilă vizual şi relativ uşor de înţeles
- utilizată ca un mijloc de control
"de sus în jos" - aplicată prea rigid
- poate duce la îndepărtarea
persoanelor nefamiliare cu
conceptele cheie
devine mai mult un "fetish"
decât un ajutor

27
II. 1.5. Etapele unui Cadru Logic
Elaborarea unui Cadru Logic presupune două etape, analiză şi planificare, care sunt
realizate progresiv în timpul fazelor de identificare şi formulare ale ciclului proiectului.
Etapa de analiză conţine patru elemente principale, şi anume:
1. analiza părţilor interesate, inclusiv o evaluare preliminară a capacităţii instituţionale, analiza
problemelor de gen şi nevoile altor grupuri vulnerabile, cum ar fi persoanele cu dizabilităţi
(profilul principalilor
"jucători");
2. analiza problemelor (profilul principalelor probleme, inclusiv relaţiile cauză-efect);
3. analiza obiectivelor (imaginea situaţiei viitoare îmbunătăţite);
4. analiza strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de adresare a unei situaţii date).
Aceste analize trebuie tratate mai degrabă ca un proces continuu, decât un set simplu de "paşi"
liniari. De exemplu, deşi analiza părţilor interesate trebuie să fie realizată la începutul procesului, ea
trebuie finisată şi revăzută pe măsură ce noi întrebări sunt puse şi noi informaţii ies la lumină.
În etapa de planificare, rezultatele analizei sunt transcrise într-un plan practic,
operaţional, pregătit pentru a fi implementat. În această etapă:
 Matricea Logică a Proiectului este elaborată, necesitând continuarea analizei şi finisarea
ideilor;
 activităţile şi necesarul de resurse sunt definite şi programate în timp;
 bugetul este pregătit.
Acesta este, din nou, un proces continuu, deoarece, pe măsură ce necesarul de resurse şi
bugetul devin mai clare, poate fi necesar să fie revăzut şi revizuit scopul activităţilor proiectului şi
rezultatele aşteptate.

28
-- Figura nr. II.3 - Etapele principale ale Abordării Cadrului Logic ---------

ETAPA DE ANALIZĂ ETAPA DE PLANIFICARE

 Analiza părţilor interesate -  Elaborarea Matricii Logice a


identificarea şi caracterizarea Proiectului - definirea structurii
potenţialelor părţi interesate; evaluarea proiectului, testarea logicii interne a
capacităţii acestora acestuia şi a riscurilor, formularea de
indicatori de măsurare a succesului
 Analiza problemelor -
identificarea problemelor cheie, a  Planificarea în timp a
constrângerilor şi oportunităţilor; activităţilor determinarea ordinii şi
determinarea relaţiilor dintre cauze şi dependenţei activităţilor; estimarea
efecte duratei lor şi împărţirea
responsabilităţilor
 Analiza obiectivelor -
dezvoltarea de soluţii pornind de la  Planificarea resurselor -
problemele identificate; identificarea pornind de la activităţile planificate,
relaţiilor dintre mijloace şi efecte determinarea resurselor ce urmează a
fi utilizate şi elaborarea bugetului
 Analiza strategiilor -
identificarea diferitelor strategii de
realizare a soluţiilor; selectarea celei mai
potrivite strategii

29
II. 2. Etapa de analiză

II.2.1. Analiza pregătitoare


Înainte de iniţierea unui demers analitic împreună cu grupurile de părţi
interesate (muncă de teren), este important ca cei implicaţi în identificarea sau
formularea de proiecte să fie suficient de conştienţi de politica publică, sectorul şi
contextul instituţional mai larg în care îşi desfăşoară activitatea.
Scopul şi complexitatea acestei analize preliminare va depinde în primul rând de
cât de multă informaţie este deja disponibilă şi de calitatea acesteia. În general, nu
ar trebui ca fiecare echipă de planificare a proiectului să realizeze "noi" analize de
dezvoltare/politici sectoriale sau cadrul instituţional general, ci ar trebui ca aceştia să
acceseze informaţiile existente şi apoi să lucreze pentru a se asigura că dezvoltarea
ideii de proiect ia în considerare aceste elemente ale mediului extern.

II. 2.2. Analiza părţilor interesate (stakehorderi) Scop şi paşi principali


Orice individ, grup de indivizi, instituţii ori firme care ar putea avea un
interes semnificativ în succesul/insuccesul unui proiect (fie ca
implementatori, facilitatori, beneficiari sau adversari) poartă denumirea de parte
interesată. Premisa de bază din spatele analizei părţilor interesate este aceea că grupuri
diferite au preocupări, capacităţi şi interese diferite, şi că acestea au nevoie să fie
înţelese în mod explicit şi recunoscute în procesul de identificare a problemelor, stabilire
a obiectivelor şi selectării strategiilor.
De aceea, întrebările cheie utilizate de analiza părţilor interesate sunt
următoarele: "Ale cui probleme sau oportunităţi le analizăm?" şi "Cine va beneficia
sau va pierde şi cum dintr-o anumită cale de intervenţie propusă?" Scopul final este
acela de maximizare a beneficiilor sociale, economice şi instituţionale ale proiectului
pentru grupurile ţintă şi beneficiarii finali şi de minimizare a posibilelor impacturi
negative (inclusiv conflictele între părţi interesate).
Principalii paşi presupuşi de analiza părţilor interesate sunt:
1. identificarea problemelor de dezvoltare generală sau a oportunităţilor care trebuie
luate în considerare;
2. identificarea tuturor grupurilor care au un interes semnificativ în
(potenţialul) proiect;
3. investigarea rolurilor acestora, intereselor, puterii relative deţinute şi
capacităţii de a participa (puncte forte şi puncte slabe);
4. identificarea existenţei cooperării ori conflictului în relaţiile dintre părţile
interesate;
5. interpretarea elementelor descoperite în cursul analizei şi integrarea informaţiei
relevante în elaborarea proiectului cu scopul asigurării că:
a. resursele sunt orientate astfel încât să ducă la atingerea obiectivelor
de echitate şi la realizarea nevoilor grupurilor prioritare;
b. managementul şi coordonarea sunt potrivite pentru a promova apartenenţa şi
participarea părţilor interesate;
c. conflictele dintre interesele părţilor interesate sunt recunoscute şi analizate în mod
explicit în elaborarea proiectului.
În contextul realizării de proiecte, un obiectiv cheie al analizei părţilor
interesate este acela de a înţelege şi trata preocupările de distribuţie/echitate,
în special în contextul analizei nevoilor grupurilor vulnerabile (cum ar fi săracii,
femeile, copiii şi persoanele cu dizabilităţi). Analiza problemelor de gen este astfel
un element important al analizei părţilor interesate, obiectivul fiind acela de a promova
accesul egal la beneficiile proiectului.
Instrumente pentru realizarea analizei părţilor interesate
Există o varietate de instrumente care pot fi utilizate pentru a sprijini
realizarea analizei părţilor interesate. Unele dintre aceste sunt:
o matricea analizei părţilor interesate;
o analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări);
o diagrama Venn;
o diagrame păianjen.

31
În utilizarea oricăreia dintre aceste instrumente, calitatea
informaţiilor obţinute va fi influenţată, în mod semnificativ, de procesul de
colectare a informaţiilor. În acest sens, utilizarea metodelor de planificare participativă şi
a instrumentelor de facilitare a grupurilor pot să ajute la asigurarea că viziunile şi
perspectivele diferitelor grupuri de părţi interesate sunt reprezentate şi înţelese în mod
adecvat.
Un exemplu de matrice a analizei părţilor interesate se găseşte în figura nr. II. 4.
Tipul informaţilor colectate, analizate şi prezentate în coloanele unei asemenea matrici
poate fi adaptat diferitelor circumstanţe. De exemplu, pot fi adăugate coloane care să
se refere în mod specific la interesele femeilor şi bărbaţilor. De asemenea, atunci
când se analizează mai în detaliu obiectivele potenţialului proiect (într-o etapă mai târzie
a planificării proiectului), trebuie acordată o mai mare atenţie analizei potenţialelor
beneficii şi costuri pentru diferitele grupuri de părţi interesate ale unei anumite
intervenţii.
----------------- Figura nr. II. 4 - Matricea analizei părţilor interesate -----------------
Părţile interesate şi Interesele şi cum Capacitatea şi Posibile acţiuni
principalele sunt afectate de motivarea de a orientate către
caracteristici problemă(e) face schimbare interesele părţilor
interesate

Familii de pescari: - să îşi menţină şi să îşi - foarte interesate în - sprijinirea capacităţii de


circa 20.000 de familii, cu îmbunătăţească mijloacele de măsurile de control al organizare şi lobby
venituri mici, cu afaceri subzistenţă poluării - implementarea măsurilor de
familiale mici, organizate în - poluarea afectează - influenţă politică limitată control a poluării industriale
asociaţii informale, femeile volumul şi calitatea peştelui datorată structurii - identificarea/dezvoltarea de
implicate în procesarea prins organizatorice slabe surse alternative de venit pentru
peştelui şi marketing - sănătatea familiei femei şi bărbaţi
este precară, mai ales la copii
şi mame
Industria X: - menţinerea/creşterea - dispune de resursele - creşterea conştientizării
operaţii la o scară industrială profitului financiare şi tehnice pentru impactului industriei asupra
mare, cadru legislativ - o anumită îngrijorare a utiliza tehnologii noi mai mediului şi la nivel social
insuficient reglementat, fără privind imaginea publică puţin poluante - mobilizarea "presiunii" politice
sindicate, grup de lobby cu - preocupată de costuri dacă - motivaţie limitată pentru a influenţa comportamentul
influenţă, slabe performanţe reglementările pentru schimbare industriei
în protejarea mediului de mediu intră în vigoare - îmbunătăţirea şi punerea în
aplicare a legislaţiei de mediu

32
Gospodării: - conştiente de poluarea - înţelegere limitată a - creşterea conştientizării privind
circa 150.000 de gospodării industrială şi impactul asupra impactului asupra sănătăţii implicaţiile propriilor practici de
aruncă gunoaie şi apă uzată calităţii apei a aruncare a deşeurilor
în râu, utilizează apă potabilă - doresc aruncarea propriilor propriilor deşeuri - colaborarea cu administraţia
şi mănâncă peşte din râu deşeuri menajere departe de menajere/ape uzate locală şi comunităţile pe probleme
propriile locuinţe - potenţial mai bun de a de apă şi sănătate
- doresc să utilizeze apă mai face lobby la structurile
curată administraţiei
- par dispuse la plata
pentru servicii îmbunătăţite
de colectare a deşeurilor

Agenţia pentru protecţia etc. etc. etc.


mediului:
Etc.

Legătura dintre Analiza părţilor interesate şi paşii care urmează


Analiza părţilor interesate şi analiza problemelor sunt strâns legate ca parte a
etapei de analiză iniţiale. Astfel, în practică, ele trebuie utilizate mai degrabă "în tandem",
decât una după cealaltă.
Ceilalţi paşi necesari pentru elaborarea Matricii Logice a Proiectului ar trebui să
fie, de asemenea, în legătură cu analiza părţilor interesate, făcând din aceasta un
punct de referinţă permanentă. Analiza părţilor interesate este un proces continuu care
evoluează pe parcursul tuturor etapelor de analiză şi planificare/elaborare. De câte
ori Matricea Logică a Proiectului trebuie revizuită, analiza părţilor interesate
trebuie, de asemenea, revăzută deoarece numărul şi structura părţilor interesate implicate
într-un proiect evoluează în timp.
De aceea, analiza părţilor interesate nu reprezintă o etapă izolată de analiză, ci un
proces.
II. 2.3. Analiza problemelor
Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi
stabileşte relaţiile cauză-efect între problemele identificate.
Analiza problemelor presupuse trei paşi principali:
1. definirea contextului şi subiectului analizei;
2. identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii
(Care sunt problemele? Ale cui probleme?)

33
3. vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numită "arborele problemelor"
sau "ierarhia problemelor", pentru a sprijini analiza şi clarificarea relaţiilor cauză-
efect.
Analiza este reprezentată sub forma unei diagrame (a se vedea figura nr. II. 5) în
care efectele unei probleme apar în vârf, iar cauzele ei dedesubt. Analiza vizează
identificarea problemelor reale, cărora părţile interesate le acordă o mare prioritate
şi pe care doresc să le rezolve. De aceea, o bună analiză a problemelor asigură
"fundaţia" pe care se pot dezvolta obiective de proiect relevante şi la obiect.
---------------- Figura nr. II. 5 - Exemplu de arbore al problemelor ------------------

Peştele prins şi Grad ridicat de incidenţă a


veniturile fam Ecosistemul riveran este bolilor şi maladiilor datorate
de pescari scad serios ameninţat, inclusiv proastei calităţi a apei, în
cantităţile de peşte special în rândul fam sărace şi
a copiilor sub 5 ani

Calitatea apei râului se


deteriorează

Nivel ridicat de Apele reziduale tratate


Majoritatea gospodăriilor şi
deşeuri solide în staţiile de tratare nu
fabricilor deversează apele
aruncate în râu îndeplinesc standardele
reziduale direct în râu
de mediu

Poluatorii nu Populaţia nu este Reglementările 40% din gospodării şi


sunt controlaţi conştientă de existente sunt 20% din firme nu sunt
pericolul neadecvate prevenirii conectate la reţeua de
aglomerării deversării directe de canalizare
APM ineficace şi deşeurilor ape reziduale
aliniată intereselor Nivel neadecvat al investiţiilor
celor din industria de capital şi planificare slabă
Y Nici un program Poluarea s-a regăsit privind firmele la nivelul
de info/ educare mult prea jos pe adminsitraţiei locale
disponibil lista priorităţilor
politice

34
Cum se construieşte un arbore al problemelor
Crearea unui arbore al problemelor ar trebui să fie, în mod ideal, o activitate
participativă, de grup.
Această activitate necesită utilizarea unor piese individuale de hârtie sau
carton pe care se scriu problemele individuale. Acestea pot fi apoi aşezate pe relaţii
cauză-efect pe un suport vizual.
Pasul 1: Scopul primului pas aceste acela de a pune pe hârtie (prin utilizarea unei metode
precum cea de "brainstorming"), problemele pe care părţile interesate le consideră a
constitui priorităţi. Acest prim pas poate fi realizat fie în mod deschis (fără elemente pre-
concepute asupra a ceea ce ar trebui să fie preocupările/problemele prioritare ale
părţilor interesate), fie mai direcţionat, prin specificarea unei ordini
"ştiute” a problemelor ori obiectivelor (Ex: calitate îmbunătăţită a apei râului) pe
baza analizelor preliminare a informaţiilor existente şi a consultărilor iniţiale ale
părţilor interesate.
Pasul 2: Dintre problemele identificate prin intermediul brainstormingului, este
selectată o anumită problemă incipientă.
Pasul 3: Se identifică problemele legate de problema incipientă.
Pasul 4: Se începe stabilirea unei ierarhii a cauzelor şi efectelor:
 problemele care cauzează în mod direct problema principală sunt puse dedesubt;
 problemele ce reprezintă efecte directe ale problemei principale sunt puse
deasupra.
Pasul 5: Toate celelalte probleme sunt apoi sortate în acelaşi mod - întrebarea
călăuzitoare fiind "Ce cauzează acest lucru?".
Dacă există două sau mai multe cauze ce se combină pentru a produce un anumit
efect, acestea trebuie plasate la acelaşi nivel în diagramă.
Pasul 6: Problemele se conectează prin săgeţi cauă-efect, arătându-se în mod clar
legăturile cheie.
Pasul 7: Diagrama trebuie revizuită şi verificată dacă este validă şi completă. Indivizii
sau grupul trebuie întrebaţi dacă "există alte probleme importante care nu au fost
menţionate încă?". Dacă da, problemele trebuie specificate şi incluse la locul potrivit în
diagramă.

35
Pasul 8: Se copiază diagrama pe o foaie de hârtie în vederea păstrării ei şi se distribuie
pentru comentarii/propuneri ulterioare.
Punctele importante de reţinut în legătură cu utilizarea arborelui problemelor sunt
următoarele:
 calitatea rezultatelor va fi determinată de persoanele implicate în analiză
şi de aptitudinile facilitatorului. Implicarea părţilor interesate reprezentative
care dispun de cunoştinţele şi aptitudinile potrivite este esenţială;
 constituie un mediu propice pentru realizarea de arbori ai problemelor, analizarea
rezultatelor şi propunerea paşilor de urmat un workshop cu grupuri de lucru la
care participă cel mult 25 de persoane;
 în vederea descoperirii diferitelor perspective posibile şi variaţiei
priorităţilor poate fi utilă realizarea mai multor analize ale problemelor;
 procesul în sine este la fel de important ca produsul final. Exerciţiul în sine
trebuie tratat ca o experienţă de învăţare de către toţi cei implicaţi şi ca o
oportunitate pentru exprimarea de diferite puncte de vedere şi interese;
 produsul exerciţiului (arborele problemelor) ar trebui să furnizeze o versiune
solidă, dar simplificată a realităţii. Dacă este prea complicată, va fi probabil mai
puţin utilă în indicarea paşilor de urmat în analiză. Un arbore al problemelor nu
poate (şi nu ar trebui) să conţină ori să explice complexitatea fiecărei relaţii
cauză-efect identificabilă. O dată completat, arboreal problemelor reprezintă o
imagine sintetică a existenţei unei situaţii negative. Din mai multe
puncte de vedere, analiza problemelor reprezintă etapa critică a planificării
proiectului, deoarece organizează analizele subsecvente şi luarea deciziilor pe
priorităţi.
2.4. Analiza obiectivelor
Analiza obiectivelor este o abordare metodologică ce îşi propune:

 să descrie cum va arăta situaţia în viitor, după ce problemele


identificate vor fi fost remediate;
 să verifice ierarhia obiectivelor;
 să ilustreze, într-o diagramă, relaţiile mijloace-rezultate.

36
"Situaţiile negative" din arborele problemelor sunt transformate în soluţii, exprimate
ca "realizări pozitive". De exemplu, "apa râului se deteriorează" este transformată în
"calitatea apei râului este îmbunătăţită". Aceste realizări pozitive sunt de fapt
obiective şi sunt prezentate într-o diagramă a obiectivelor (a se
vedea figura nr. 6). Această diagramă îşi propune să furnizeze o imagine clară a
situaţiei viitoare dorite. Principalii paşi ai acestui proces sunt:
Pasul 1: Se reformulează toate situaţiile negative din analiza problemelor în situaţii
pozitive care sunt:
- de dorit;
- realist de atins.
Pasul 2: Se verifică relaţiile mijloace-rezultate pentru a se asigura că ierarhia este validă
şi completă (relaţiile cauză-efect sunt transformate în legături de tipul mijloace-rezultate).
Pasul 3: Dacă este necesar:
- se revizuiesc formulările;
- se adaugă noi obiective dacă acestea par să fie relevante şi necesare pentru
atingerea obiectivelor de nivel superior;
- se înlătură obiectivele care nu par potrivite ori necesare.
Încă o dată, analiza obiectivelor ar trebui realizată prin consultări adecvate cu
grupurile cheie de părţi interesate. Informaţiile obţinute anterior în cadrul analizei
părţilor interesate (inclusiv evaluarea capacităţii instituţionale) trebuie
de asemenea luate în considerare. Acestea ar trebui să ajute la:
- considerarea priorităţilor;
- evaluarea a cât de realistă este atingerea anumitor obiective;
- identificarea mijloacelor adiţionale care sunt necesare pentru atingerea
obiectivelor dorite.
Odată completat, arborele obiectivelor asigură o imagine sintetică a situaţiei
viitoare dorite, inclusiv mijloace indicative prin care obiectivele pot fi
realizate. La fel ca arborele problemelor, arborele obiectivelor trebuie să asigure o
sinteză simplă, dar solidă, a realităţii.

37
Este un instrument simplu care ajută la realizarea analizei şi prezentarea
ideilor. Principalul punct forte este acela că presupune realizarea obiectivelor
potenţialului proiect pe baza luării în considerare a unei varietăţi de
probleme prioritare identificate.

--------------------------- Figura nr. 6 - Arborele obiectivelor ---------------------------

Peştele prins şi
veniturile familiilor
de pescari sunt
Ameninţările la adresa Gradul de incidenţă a bolilor şi
stabile sau în
ecosistemului riveran s-au maladiilor datorate proastei calităţi a
creştere
redus, iar cantităţile de apei a fost redus, în special în rândul
peşte au crescut familiilor sărace şi a copiilor sub 5
ani

Calitatea apei râului este îmbunătăţită

Numărul gospodăriilor şi
Nivelul de deşeuri
fabricilor ce deversează apele Tratatmentul apelor
solide aruncate în
reziduale direct în râu s-a redus reziduale îndeplineşte
râu este redus
standardele de mediu

Populaţia este mai Noile reglementări Procentul gospodăriilor


Poluatorii sunt
conştientă de elaborate sunt şi firmelor conectate la
controlaţi
pericolul aglomerării eficiente în prevenirea reţeua de canalizare a
deşeurilor deversării directe de crescut cu Z%
ape reziduale

APM este eficace şi Programe de Managementul Planificarea la nivelul


răspunde mai bine informare / poluării ocupă un adminsitraţiei locale privind
intereselor educare loc de top în lista firmele, inclusiv mecanisme de
diferitelor părţi stabilite priorităţilor politice recuperare a costurilor, s-a
interesate îmbunătăţit

38
II. 2.5. Analiza strategiilor
Pe parcursul procesului analizei părţilor interesate, al analizei problemelor şi al
identificării obiectivelor potenţialului proiect, vor fi discutate viziunile asupra
avantajelor potenţiale sau dificultăţile asociate abordării problemelor în mai multe
moduri. Aceste elemente şi opţiuni trebuie să fie apoi cercetate în detaliu pentru ca,
înainte de derularea altor activităţi, să poată fi identificat scopul proiectului. Tipurile de
întrebări care trebuie puse şi la care trebuie găsit un răspuns în această etapă ar putea
include:

 trebuie ca toate problemele şi/sau obiectivele identificate să fie


abordate, sau este mai utilă selectarea doar a unei părţi a acestora?
 care sunt oportunităţile de care ar trebui să se profite (cele identificate în cadrul
analizei SWOT)?
 care este combinaţia de intervenţii cel mai probabil să ducă la obţinerea
rezultatelor dorite şi la asigurarea sustenabilităţii beneficiilor?
 cum este cel mai bine sprijinită apartenenţa locală a proiectului, inclusiv
dezvoltarea capacităţii instituţiilor locale?
 care sunt implicaţiile de capital şi costuri ale diverselor posibile
intervenţii şi ce poate fi permis în mod realist?
 care sunt cele mai eficiente opţiuni, din punct de vedere al costurilor?
 care strategie va avea cel mai pozitiv impact în abordarea nevoilor
persoanelor sărace şi ale celorlalte grupuri vulnerabile identificate?
 cum poate fi redus ori evitat potenţialul impact negativ asupra
mediului?

Această etapă de analiză este, sub anumite aspecte, cea mai dificilă şi
provocatoare, deoarece presupune sinteza unui volum semnificativ de informaţii,
după care luarea unei decizii complexe privind cea mai potrivită strategie (ori strategii)
de implementare de urmat. În practică trebuie adesea făcute compromisuri pentru a
asigura echilibrul între diversele interese ale părţilor interesate, cerinţele politice şi
constrângerile practice, cum ar fi disponibilitatea resurselor necesare.

39
Pe de altă parte, sarcina este mai uşoară dacă există un set agreat de criterii pe
baza cărora să fie evaluate avantajele diferitelor opţiuni de intervenţie. Criteriile
cheie pentru selecţia strategiei ar putea include:
 contribuţia aşteptată la obiectivele cheie ale politicilor publice, cum ar fi
reducerea sărăciei sau integrarea economică;
 beneficiile pentru grupurile ţintă - incluzând femeile şi bărbaţii, tinerii şi bătrânii,
persoane cu dizabilităţi şi cele fără etc.;
 complementaritatea cu alte programe ori proiecte aflate în derulate sau planificate
deja;
 implicaţiile de capital şi costuri şi abilitatea locală de a suporta costurile
recurente;
 balanţa cost-beneficii din punct de vedere financiar şi economic;
 contribuţia la întărirea capacităţii instituţionale;
 fezabilitatea tehnică;
 impactul asupra mediului.
Utilizarea acestor criterii va ajuta la determinarea a ceea ce ar trebui/poate fi
inclus în scopul proiectului şi ce nu ar trebui/nu poate fi inclus.
Strategia aleasă va ajuta apoi la formularea primei coloane a Matricii Logice a
Proiectului, în special la identificarea obiectivului general al proiectului, scopului
proiectului şi rezultatelor potenţiale.
În exemplul din figura nr. II. 7, se poate vedea că o opţiune a fost făcută, opţiune
ce se concentrează în principal pe o strategie a apei uzate, aceasta datorită: i) altui proiect
planificat deja, care vizează Agenţia de Protecţie a Mediului; ii) rezultatului pozitiv al
analizei cost-beneficiu privind îmbunătăţirea fabricilor de tratament al apelor uzate şi
implementarea mecanismelor de recuperare a costurilor pentru extinderea reţelei de
canalizare; iii) entuziasmului autorităţilor locale de a-şi îmbunătăţi capacitatea de
planificare şi gestionare a sistemelor de epurare a apelor uzate; şi iv) plafoanelor bugetare
care necesită luarea unei decizii privind priorităţile pentru sprijinul Comisiei Europene.

40
Peştele prins şi Ameninţările la adresa Gradul de incidenţă a bolilor şi
veniturile ecosistemului riveran s- maladiilor datorate proastei
familiilor de au redus, iar calităţi a apei a fost redus, în
pescari sunt cantităţile de peşte au special în rândul familiilor sărace
stabile sau în crescut şi a copiilor sub 5 ani
creştere Calitatea apei râului este
îmbunătăţită
OUT IN Strategia
privind apele
Numărul
Strategia uzate
Nivelul de gospodăriilor şi
privind deşeuri solide fabricilor ce
Tratatmentul apelor
deşeurile aruncate în râu reziduale îndeplineşte
deversează apele
este redus standardele de mediu
reziduale direct în
râu s-a redus

Noile reglementări Procentul gospodăriilor


elaborate sunt şi firmelor conectate la
Poluatorii sunt Populaţia este mai
eficiente în reţeua de canalizare a
controlaţi conştientă de
prevenirea deversării crescut cu Z%
pericolul
directe de ape
aglomerării
reziduale
deşeurilor
Managementul
APM este eficace Programe de poluării ocupă un Planificarea la nivelul
şi răspunde mai informare / loc de top în lista adminsitraţiei locale privind
bine intereselor educare priorităţilor firmele, inclusiv mecanisme de
diferitelor părţi stabilite politice recuperare a costurilor, s-a
interesate îmbunătăţit

41
Structurarea
obiectivelor
Peştele prins şi
veniturile familiilor de
pescari sunt stabile sau
în creştere
Ameninţările la adresa Gradul de incidenţă a bolilor şi
ecosistemului riveran s-au maladiilor datorate proastei calităţi a
apei a fost redus, în special în rândul
Obiective
redus, iar cantităţile de
peşte au crescut familiilor sărace şi a copiilor sub 5 ani generale

Calitatea apei râului este îmbunătăţită


Scop

Numărul gospodăriilor
şi fabricilor ce Tratatmentul apelor
deversează apele
reziduale direct în
reziduale îndeplineşte
standardele de mediu
Rezultate
râu s-a redus

Noile reglementări Procentul gospodăriilor


elaborate sunt eficiente în şi firmelor conectate
prevenirea deversării la reţeua de canalizare
directe de ape reziduale a crescut cu Z%

Managementul poluării
Planificarea la nivelul adminsitraţiei locale
ocupă un loc de top în
privind firmele, inclusiv mecanisme de
lista priorităţilor
recuperare a costurilor, s-a îmbunătăţit
politice

II. 3. Etapa de planificare


II. 3.1. Formatul Matricii Logice a Proiectului, terminologia şi procesul de
pregătire a acesteia
Rezultatele analizei părţilor interesate, analizei problemelor, analizei obiectivelor
şi analizei strategiilor sunt utilizate ca bază pentru pregătirea Matricii Logice a
Proiectului.
Matricea Logică a Proiectului ar trebui să ofere o sinteză a proiectului şi, în
general, trebuie să aibă între 1 şi 4 pagini lungime. "Lungimea" Matricii Logice a
Proiectului depinde de mărimea şi de complexitatea proiectului, precum şi de
numărul de "nivele" de obiective incluse în Matrice.
În general, se recomandă ca Matricea Logică a Proiectului să includă doar
obiectivul general, scopul şi rezultatele proiectului, iar activităţile indicative să fie
descrise/documentate separat (adică utilizând o planificare a activităţilor)

42
Principalele motive pentru aceasta sunt următoarele:
 menţinerea Matricii Logice a Proiectului concentrată pe rezultate, scop şi obiectiv
general (bazat pe obiective specifice);
 activităţile trebuie revizuite şi schimbate în mod regulat
(o responsabilitate continuă a managementului), iar includerea lor în Matricea
Logică a Proiectului ar presupune ca aceasta să fie revizuită mai des decât
este necesar pentru a o menţine "actuală şi relevantă";
 activităţile indicative sunt prezentate adesea mai bine separat, utilizând fie
diagrama Gantt, fie descrierea narativă în textul documentelor proiectului. Nu
este mai puţin adevărat că activităţile indicative trebuie să fie clar legate de
rezultatele planificate prin utilizarea unor numere de referinţă. Similar, se
recomandă ca mijloacele şi costurile (detaliile resurselor utilizate şi ale
bugetului) să nu fie incluse în formatul Matricii Logice a Proiectului. Acest
lucru diferă de practicile anterioare ale Comisiei Europene, însă este
recunoscut din ce în ce mai mult că formatul matricii nu este potrivit pentru a
reda o sinteză a mijloacelor şi costurilor şi că există modalităţi mai potrivite în
care această informaţie să fie prezentată.
Cu toate acestea, deşi se recomandă ca nici
activităţile, nici mijloacele/resursele şi nici costurile să nu fie incluse în matrice,
importanţa procesului de gândire - legătura logică a rezultatelor cu activităţile
şi resursele - subzistă. Elementul principal care trebuie reţinut este că mai
importantă este calitatea gândirii şi analizei, iar nu utilizarea unui format anume.

Format şi terminologie
Matricea Logică a Proiectului are patru coloane şi un anumit număr de
rânduri (în general trei sau patru rânduri)1.
O descrierea a tipului de informaţii conţinute în Matricea Logică a Proiectului se
găseşte în figura nr. II. 8.

43
----- Figura nr. II. 8 - Informaţiile conţinute în Matricea Logică a Proiectului ----

Descrierea Indicatori Sursele de Ipoteze


Proiectului verificare

Obiectivul general –Măsoară gradul în care s-a realizat o Sursele de informare şi


Dezvoltarea de nivel general la contribuţie la obiectivul general. Se metodele utilizate pentru
care proiectul contribuie - la utilizează în timpul evaluării. Cu colectarea şi raportarea
nivel naţional ori de sector toate acestea, este adesea informaţiei
(furnizează legătura cu neadecvată pentru proiectul în sine (inclusiv cine şi când/cât
contextul politicii colectarea acestor informaţii. de frecvent)
publice şi/sau programul de
sector)
Scopul proiectului –Răspunde la întrebarea Sursele de informare şi Ipotezele (factori aflaţi în
Dezvoltarea atinsă la finalul "Cum vom şti noi dacă scopul a fost metodele utilizate pentru afara controlului
proiectului - mai specific atins?" Trebuie să includă detalii colectarea şi raportarea managementului proiectului)
beneficiile aşteptate pentru adecvate despre cantitate, calitate şi informaţiei care ar putea
grupurile ţintă timp. (inclusiv cine şi când/cât avea impact asupra legăturii
de frecvent) dintre scop şi obiective

Rezultate – Rezultatele directe Răspunde la întrebarea Sursele de informare şi Ipotezele (factori aflaţi în
şi tangibile "Cum vom şti noi dacă rezultatele metodele utilizate pentru afara controlului
(bunuri şi servicii) pe care leau fost obţinute?" colectarea şi raportarea managementului proiectului)
realizează Trebuie să includă detalii adecvate informaţiei care ar putea
proiectul şi care se află în despre cantitate, calitate şi timp. (inclusiv cine şi când/cât avea impact asupra legăturii
mare parte sub controlul de frecvent) dintre rezultate şi scop
managementului proiectului

Activităţi – Sarcinile (uneori în această căsuţă este redată (uneori în această căsuţă Ipotezele (factori aflaţi în
(planul de lucru) care trebuie o sinteză a resurselor/mijloacelor) este redată o sinteză a afara controlului
realizate în vederea obţinerii costurilor/bugetului) managementului proiectului)
rezultatelor planificate care ar putea
(opţional de pus în avea impact asupra legăturii
matrice) dintre activităţi şi rezultate

Secvenţa de completare a Matricii Logice a Proiectului


Există o secvenţă generală de completare a matricii, care porneşte cu descrierea
proiectului (de sus în jos), continuă cu ipotezele (de jos în sus), urmată de
indicatori şi surse de verificare.

44
Figura nr. 9 - Secvenţa generală de completare a Matricii Logice a Proiectului
Descrierea proiectului Indicatori Surse de verificare Ipoteze

Obiectivul general 1 8 9

Scopul proiectului 2 10 11 7

Rezultate 3 12 13 6

Activităţi 4 5
(incluse opţional în Nu sunt incluse Nu sunt incluse (includere opţională în
matrice) matrice)

II. 3.2. Prima coloană: Intervenţia logică


Cauzalitatea "dacă... atunci..."
Prima coloană a Matricii Logice a Proiectului sintetizează logica "mijloace- efecte"
a proiectului propus (cunoscută şi sub denumirea de "intervenţie logică").
Când ierarhia obiectivelor este citită de jos în sus, ea poate fi exprimată astfel:

DACĂ intrări/resurse adecvate sunt utilizate, ATUNCI activităţile pot fi derulate;


DACĂ activităţile sunt derulate, ATUNCI rezultatele pot fi obţinute;
DACĂ rezultatele sunt obţinute, ATUNCI scopul va fi atins; şi
DACĂ scopul este atins, ATUNCI acest lucru ar trebui să contribuie la
obiectivul general.

Invers, putem spune că:


DACĂ dorim să contribuim la obiectivul general, ATUNCI trebuie să
atingem scopul proiectului;
DACĂ dorim să atingem scopul proiectului, ATUNCI trebuie să obţinem
rezultatele propuse;
DACĂ dorim să obţinem rezultatele, ATUNCI activităţile propuse trebuie
desfăşurate; şi
DACĂ dorim să derulăm activităţile, ATUNCI trebuie să utilizăm
intrările/resursele identificate.

45
Această logică este testată şi revizuită pe baza analizei ipotezelor din coloana
a patra a matricii (descrisă mai sus în figura nr. II.8).

Influenţa managementului
Matricea Logică a Proiectului ajută la identificarea gradului de control pe care
managerii îl au asupra diferitelor nivele ale obiectivelor proiectului.
Managerii ar trebui să aibă un control direct semnificativ asupra intrărilor,
activităţilor şi livrării rezultatelor, şi ar trebui să fie sprijiniţi adecvat cu documente
contabile pentru gestionarea efectivă a acestor elemente ale proiectului.
Cu toate acestea, managerii pot exercita influenţă doar asupra atingerii
scopului proiectului prin modalitatea în care obţinerea rezultatelor este gestionată.
Managerii de proiect nu au, în general, o influenţă directă asupra contribuţiei pe care
proiectul o are la obiectivul general şi este de aşteptat doar ca ei să monitorizeze
politica publică mai largă şi contextul programului pentru a se asigura că proiectul este
relevant pentru context.

II.4. Pregatirea calendarului de activitati


Are ca obiectiv programarea activităţilor care trebuie derulate respectând termenele
limită, pentru atingerea obiectivelor cheie ale proiectului:
• Împărţiţi activităţile din Matricea Cadru Logic în sub-activităţi;
• Programaţi-le definind durata şi ordinea în care trebuie derulate; elaboraţi o
diagramă Gantt;
• Specificaţi responsabilul pentru fiecare (sub-)activitate;
• Definiţi jaloanele importante pentru o structurare mai detaliată a procesului de
implementare;
• Includeţi activităţile de management de proiect cum ar fi monitorizarea,
comunicarea şi raportarea, planificarea financiară (controlul bugetar, inventarul
bunurilor şi resurselor), managementul personalului (formare internă, team
building, etc.).
Instrumente de programare a activităţii
• Diagrama Gantt -– o simplă prezentare a sarcinilor pe perioade determinate
(zilnic, saptămânal, lunar, anual), fără a preciza secvenţierea care ar fi putut

46
indica jaloanele importante de control, rapoartele, resursele.
• Metoda Drumului Critic (MDC) - Un grafic de sarcini complex ce cuprinde
durată si secvenţe, şi indică cea mai lungă cale (toate sarcinile încheiate) în cea
mai scurtă perioadă de timp.
Programarea resurselor
• Menţine orientarea spre obiective în abordarea cadrului logic
• Facilitează bugetarea pe baza rezultatelor şi monitorizarea eficienţei costurilor
• Oferă baza pentru mobilizarea planificată a resurselor (externe & locale)
• Identifică implicaţiile costurilor
 Cerinţele de cofinanţare
 Sustenabilitatea financiară post- proiect
ETAPELE BUGETĂRII
 Programarea detaliată a activităţii
 Evaluarea costului fiecărei activităţi, pe categorii de cheltuieli
 Evaluarea potenţialelor surse de venit
 Echilibrarea surselor de fonduri şi cheltuielilor estimate (reducerea activităţilor, a
costurilor, identificarea surselor suplimentare)
 Verificarea proiectului de buget
 Pregătirea fluxului de numerar (sume şi termene limită)
Odată definite sub-activităţile unui proiect ele vor trebui estimate din punct de
vedere al timpului şi bugetului.
Activităţile unui proiect pot fi reprezentate sub forma unor diagrame, acestea
cuprinzând şi relaţiile de interdependenţă dintre activităţi. Metodele de planificare cele
mai întâlnite au originea în proiectele militare ale anilor 50 şi au fost dezvoltate în SUA.
Succesul acestora a făcut ca ele să fie preluate, însuşite şi dezvoltate pentru aplicaţiile
civile.
Sistemele de planificare bazate pe diagrame sunt împărţite în 2 categorii:
1. sistemele de planificare bazate pe reprezentarea activităţilor prin
săgeţi(activuty on arrow) AOA
2. sistemele bazate pe reprezentarea activităţilor prin noduri(activity on
nodes)AON

47
 Metoda drumului critic care foloseşte datele istorice; (CPM – critical path method) –
utilizatorii CPM de obicei folosec metodologia AON
 Metoda PERT – estimarea duratei optimiste(a), pesimiste(b) precum şi a celei mai
probabile(m); în acest caz se foloseşte de obiecei AOA
 Diagrama de precedenţă (PDM – precedence diagrams method) - AON

Diagramele AOA/AON - PERT\CPM


Sunt cele mai răspândite metode de planificare. Cele 2 metode sunt asemănătoare şi
ambele utilizează procedeul “drumului critic”.
PERT- Program Evaluation and Review Tehniques a fost dezvoltată de către US Navy şi
Booz Hamilton şi Lockheed Corporation în 1958 – proiectul Polaris (estimarea timpului).
La origine această metodă era folosită cu precădere pentru estimarea timpului
activităţilor, scopul fiind determinarea probabilităţii în care un proiect va putea fi finalizat
în timpul alocat.
CPM a fost dezvoltată de către Du Pont, Inc.(estimarea timpului şi a costurilor)

Exemplu diagrama AOA


Fiecare eveniment se numerotează după o anumită ordine care să permită identificarea cu
uşurinţă a tuturor evenimentelor proiectului.

1 2

Activitatea
a

În cazul prezentat activitatea b nu poate începe până când activitatea a a fost finalizată.
De menţionat că diagramele cu săgeţi nu constituie reprezentări la scară, lungimile
săgeţilor fiind arbitrare.

48
3 4
1 2

Activitatea a Activitatea b Activitatea c

Fiecare săgeată reprezintă o activitate, o sarcină de îndeplinit pentru ca proiectul să


progreseze de la un eveniment dat la următorul eveniment. Fiecare nod reprezentând
un eveniment în proiect(începutul sau sfârşitul unei activităţi.)
Exemplu diagrama AON

Activitatea c d
a
Startul Sfârşitul
proiectului proiectului

b e f

În cazul diagramei AON, fiecare nod reprezintă o activitate.


Metoda PERT

Aşa cum am afirmat metoda PERT este asemănătoare metodei CPM, construirea
diagramei se face similar în cazul celor două metode. Singura diferenţă constă în
estimarea duratei unei activităţi. Dacă în cazul metodei CPM, duratele activităţilor sunt
luate în considerare ca sigure (se folosesc datele istorice), în cazul diagramei PERT,
estimarea duratei unei activităţi se face folosind următoarea formulă de calcul -
ET(valoarea aşteptată) = [a + (4)m+ b]/6
În care: ET – timpul de finalizare aşteptat pentru o activitate
a-timpul de finalizare în varianta cea mai optimistă
b-timpul de finalizare în varianta cea mai pesimistă
c-timpul de finalizare cel mai probabil
a,b,c sunt estimări ale duratei unei activităţi
Calculul se aplică fiecărei activităţi a diagramei.

49
Plan de activităţi(exemplu)
Obiectiv:.................................................
Măsurarea performanţei.........................
Constrângeri..........................................

Act. Predecesor Timp ET(zile) Cost Responsabilitate


a - 5 -
b - 4 -
c a 6 -
d b 2 -
e b 5 -
f c,d 8 -

Diagrama AOA

c f

a 2 4 6
d
1
e
b
3 5
Diagrama AOA(final)

50
c 6

5 2 4
Start a f 8
2
d
1 4 5
b Sfârşitul
e 5 proiectului

3
Identificarea drumului critic.

Drumul cel mai lung care începe cu nodul iniţial(1) şi se termină cu nodul final(5), este
cel care determină termenul cel mai devreme de realizare a ultimului eveniment. Acest
drum poartă denumirea de drum critic.
Pentru exemplul de mai sus avem 3 modalităţi de a ajunge din nodul iniţial(startul
proiectului) în cel final (sfârşitul proiectului):
1. a-c-f
2. b-d-f
3. b-e
Duarata fiecăruia este dată de suma duratelor activităţilor. Pentru 1 avem 5+6+8=19 zile,
pentru 2 avem 4+2+8=14 zile iar pentru cel de-al treilea 4+5=9 zile

51
c 6

5 2 4
Start a f 8
2
d
1 4 5
b Sfârşitul
e 5 proiectului

Drumul critic pentru exemplul alăturat este a-c-f, iar durata estimată de finalizare a
proiectului este 19 zile.

Diagrama AON(pentru planul de activităţi exemplificat)

1 a c
St f
a b d
rt Sf
e
.

Pseudoactivitatea(dummy activity)

Dacă două activităţi se desfăşoară între aceleaşi evenimente modul de reprezentare al


celor două activităţi în diagramă este următorul:

52
2
a

1
pseudoactivitate

b
3

Pseudoactivitatea nu are prevăzută o cheltuială reală de resurse şi de obicei are o durată


egală cu zero.
Am observat că adunarea de la stânga spre dreapta a duratelor estimate ale activităţilor,
pornind de la nodul iniţial până la cel final. Această operaţiune poartă denumirea de
calcul direct(forward pass)41

Exemplu: Considerăm următorul proiect ipotetic:


Activitate Timpul (ET) Predecesor
A 20 -
B 20 -
C 10 -
D 15 a
E 10 b,c
F 14 b,c
G 4 b,c
H 11 c
I 18 g,h
J 8 d,e

41
Curaj Adrian, Apetroae Marin, Purnus Augustin, Scarlat Cezar, Munteanu Radu- Practica
Managementului de proiect.2004. Ed.Economică

53
Diagrama AOA

d
2 6
a j
e
f
b 7
1 3

c h i
4 5

Drumul critic al proiectului este a-d-j cu durata de 43 de zile.


Orice întârziere a unei activităţi aparţinând drumului critic va conduce la întârzierea
proiectului.
 EOT(earliest occurance time) – termenul cel mai devreme
posibil de începere a unui eveniment
 EFT(earliest finih time) – termenul cel mai târziu permis de
finalizare a evenimentului

Pentru proiectul ipotetic prezentat vom avea:


Pentru evenimentul 1 EOT=0*
Pentru evenimentul 2 EOT=10*
Pentru evenimentul 3 EOT=20
Pentru evenimentul 4 EOT=10
Pentru evenimentul 5 EOT=24
Pentru evenimentul 6 EOT=35*
Pentru evenimentul 7 EOT=43*
* apartine drumului critic

54
Este foarte important să ne concentrăm atenţia asupra activităţilor exemplului prezentat.
EST(earliest starting time) – termenul cel mai devreme de posibil de începere a unei
activităţi
LST(latest possible starting time)- termenul cel mai târziu posibil de începere a unei
activităţi
În acest punct managerul de proiect trebuie să răspundă unei întrebări esenţiale: Care este
termenul cel mai târziu posibil pentru o activitate astfel încât proiectul să nu sufere
întârzieri ?
Diferenţa dintre LST şi EST în cazul unei activităţi este numit slack(float)=rezerva de
timp
Considerăm proiectul prezentat:
Pentru activitatea f
EST=EOT(pentru evenimentul3)=20 iar LST=43-14=29 de zile, unde 14 este durata
estimată a activităţii f
Deci activitatea f nu poate începe mai târziu de ziua 29. dacă activitatea f începe în ziua
30 tot proiectul va fi întârziat o zi.
Rezerva de timp(slack)=LST-EST=29-20=9 zile pentru activitatea f
În mod analog se pot calcula rezervele de timp pentru toate activităţile proiectului.
EFT(earliest finish time) – termenul cel mai devreme posibil de finalizare a unei
activităţi
LFT(latest possible finish time) –termenul cel mai târziu posibil de finalizare a unei
activităţi

De Reţinut!!!
Activităţile aparţinând drumului critic au rezerva de timp(slack) egală cu zero.
Orice întârziere a unei activităţi de pe drumul critic va duce la întârzierea întregului
proiect.

Diagrama AON pentru exemplul considerat.

55
EST EFT d 15

a 20
e 10 j8
LST LFT

b 20 f 14
Start Sfârşit

g 14 i 18
c 10

h 11

unde EST – termenul cel mai devreme de posibil de începere a unei activităţi
LST – termenul cel mai târziu posibil de începere a unei activităţi
EFT – termenul cel mai devreme posibil de finalizare a unei activităţi
LFT – termenul cel mai târziu posibil de finalizare a unei activităţi
In acest caz vom avea:
Pentru activitatea a:
 EST = 0
 LST = 20
 EFT = 0
 LFT = 20
Pentru activitatea b:
 EST = 0
 LST = 20
 EFT = 1
 LFT = 21
Pentru activitatea c:
 EST = 0

56
 LST = 10
 EFT = 4
 LFT = 14

Pentru activitatea d:
 EST =20
 LST =35
 EFT =20
 LFT =35
Pentru activitatea e:
 EST =20
 LST =30
 EFT =25
 LFT =35
Pentru activitatea f:
 EST =20
 LST =34
 EFT =29
 LFT =43
Pentru activitatea g:
 EST =20
 LST =24
 EFT =21
 LFT =25
Pentru activitatea h:
 EST =10
 LST =21
 EFT =14
 LFT =25
Pentru activitatea i:
 EST =24

57
 LST =42
 EFT =25
 LFT =43
Pentru activitatea j:
 EST =35
 LST =43
 EFT =35
 LFT =43

Diagramele GANTT
Una dintre cele mai vechi si totodată una dintre cele mai utilizate forme de prezentare a
progresului si derularii activităţilor intr-un proiect este diagrama GANTT. Aceasta a fost
dezvoltată de către Henry Gantt, in 1917, care alături de Frederick Taylor a fost unul
dintre iniţiatoii şcolii managementului ştiinţific.
Diagramele GANTT furnizează o imagine clară a desfăşurării proiectului si au avantajul
de a fi foarte uşor de construit şi interpretat.
Deşi diagrama GANTT poate fi construită şi fără a se desena în prealabil diagramele
PERT/CPM, există o strânsă legătură între aceste două tipuri de diagrame.
Mai întâi se redesenează digramele PERT/CPM în conformitate cu un scară de măsurare
a timpului. Activităţile se vor trasa proporţional cu timpul afectat fiecăreia.

58
a d j
1 2 6 7
e
3
f
3
g
b i
1 3 5

c
1 4
h
4 zile

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

pseudoactivitate

Managementul proiectelor în practică.


Pentru a planifica desfăşuraea Jocurilor Olimpice de iarnă din 1988, de la Calgary,
întregul eveniment (16 zile de concursuri, 2500 de participanţi, 1.500.000 de spectatori,
5000 ziarişti,10.000 de voluntari) au fost împărţite in perioade de 15 minute.42

III. Contextul organizaţional al managementului de proiect


Tipuri de organizaţii.
 Organizaţia de tip funcţional
 Organizaţia de tip proiect
 Organizaţia de tip matrice
Organizaţ ia de t ip funcţ ional şi cea de t ip pro iect reprezintă alternat ivele de bază la
structurile organizatorice aferente managementului proiectelor.

42
R.G.Holland. “The XV Olimpic Winter Games: A case study in project management”, PM Network,
November 1989

59
a. Organizaţia de tip FUNCŢIONAL(the pro ject as part of the funct iona l
organizat ion) Fig.2.1.

Este cea mai veche formă organizaţională şi prezintă trasăturile caracteristice unei
organizaţii de tip birocratic având centrarea funcţiunilor în aceeaşi unitate
organizaţională, specializare pe posturi, un sistem clar de reguli şi responsabilitate clar
definită.
În cazul organizaţiei de tip funcţional , proiectele se gestionează în interiorul
departamentelor funcţionale.
Presedinte
sau
Manager general

Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte


sau Director- sau sau sau sau
Cercetare Director- Director- Director- Director-
Dezvoltare Marketing Resurse Um ane Financiar - Contabil Productie

Coordonarea
proiectului

Organizaţia de tip funcţional

Avantajele utilizării unei ast fel de structuri pentru managementul proiectelor


 Specializare ridicată – folosirea cu eficienţă a capacităţilor
personalului; cei care lucrează la proiect sunt oameni bine
pregătiţi profesional
 Relaţionare clară în cazul acestui tip de organizaţie
 Grupuri omogene – personalul departamentelor funcţionale
cunoaşte politica departamentului, nu se pierde timp pentru
formarea unei echipe de proiect – oamenii se cunosc între ei
foarte bine
 Relaţii bine stabilite şi cunoscute de către personalul
departamentului funcţional

60
Dezavantaje

 Angajamentul faţă de proiect scăzut – cei care lucrează pentru


proiect pot să nu fie dedicaţi proiectului, acordând priorităţi
departamentelor din care fac parte.
 Lipsa unei viziuni unitare asupra proiectului – nu este clar cine
este responsabil de gestionarea proiectului – de regulă proiectul
este atribuit unei funcţiuni a organizaţiei cu cel mai mare
interes în realizarea sa
 Fluxul informaţional – în limitele structurii ierarhice –
comunicarea se face pe verticală şi nu pe orizpntală aşa cum
cere un proiect – fluxurile informaţionale sunt destul de lungi
 Graniţele proiectului limitate
 Slabă flexibilitate şi răspuns la schimbările mediului –
structurile funcţionale tind să fie inflexibile la luarea deciziilor
 Bariere – influenţa beneficiarului
 Dezvoltarea culturii managementului de proiect este limitată
 Autoritate formală limitată a managerului de proiect
 O puternică concentrare a specializării vs obiective şi activităţi
ale proiectului
 Lipsa unor standarde de management de proiect la nivelul
organizaţiei
 Bugetul proiectului vs costurile departamentelor funcţionale
 Grad scăzut de standardizare - suprasolicitare
Structura funcţională se recomandă în special în cazul proiectelor de mici
dimensiuni(durată scurtă şi de mică amploare) sau în cazul proiectelor ce vizează
investiţii în echipamente şi clădiri specifice fiecărei funcţiuni.

b. Organizaţia de tip PROIECT.(Project Pure Organization) Fig.2.2.

Se situează la celălalt capăt al spectrului organizaţional – principiile de organizare sunt


bazate pe “p
proiecte” nu pe “ffuncţii”.

61
Proiectele sunt de sine stătătoare, fiecare având staff şi bugete proprii. Proiectele sunt
legate de organizaţie prin raportarea periodică. Rareori sunt găsite astfel în practică. Se
regăsesc sub forme hibride.

Presedinte

Vice presedinte Vice presedinte Vice presedinte


Proiect A Proiect B Proiect C

Financiar productie Financiar productie Financiar productie

Coordonarea proiectului

Organizaţia de tip proiect

Avantajele utilizării unei ast fel de structuri pentru managementul proiectelor

 Managerul de proiect are deplină autoritate asupra proiectului;


poartă o răspundere clară asupra derulării proiectului pe toată
perioada sa
 Majoritatea (sau toţi) membrilor echipei de proiect este direct
responsabilă managerului de proiect
 Fluxul informaţional este mai eficient – liniile de comunicare
sunt mult mai scurte
 Identitate proprie a echipei de proiect, cu o consecinţă deosebit
de importantă în sensul creşterii motivării membrilor echipei de
proiect. Unitate de comandă, structură simplă, timp de reacţie
mai mic la modificările mediului extern proiectului
 Abordare holistică a proiectului

62
Dezavantaje
 Preocuparea accentuată pentru îndeplinirea obiectivelor
proiectului – pierderea din vedere a obiectivelor organizaţiei
 Sindromul “proiectelor lungi”
 Preocupare pentru “viaţa de după proiect” – ce se va întâmpla
cu mine după ce proiectul se va termina ? – proiectul fiind un
efort temporar, în momentul finalizării lui raţiunea de a exista
încetează şi structura respectivă va trebui desfiinţată, ceea ce
duce la un sentiment de insecuritate pentru personalul angajat.
 Efort mai mare al organizaţiei preocupată de finalizarea
diferitelor proiecte
 Riscul apariţiei unui “decalaj” din punct de vedere al
specializării pentru membrii echipei de proiect în raport cu
personalul unei organizaţii de tip “funcţional”

c. Organizaţia de tip MATRICE

Specialiştii în management organizaţional s-au concentrat pe combinarea caracteristicilor


celor 2 tipuri de organizaţii prezentate. Această nouă formă poartă denumirea de
MATRICE. Fig.2.3.
În cazul organizaţiei de tip matrice, managerii funcţionali păstrază autoritatea asupra
specialiştilor şi se asigură că obiectivele tehnice sunt atinse dar responsabilitatea este
acordată managerilor de proiect, care vor răspunde pentru succesul sau eşecul proiectului;
Există trei tipuri de organizaţii de tip matrice, şi anume: Matricea slabă, Matricea
echilibrată şi Matricea puternică

63
Presedinte
sau
Manager general

Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte


sau Director- sau sau sau sau
Cercetare Director- Director- Director- Director-
Dezvoltare Marketing Resurse Umane Financiar - Contabil Productie

Coordonarea
proiectului

Matricea slabă

Presedinte
sau
Manager general

Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte


sau Director- sau sau sau sau
Cercetare Director- Director- Director- Director-
Dezvoltare Marketing Resurse Um ane Financiar - Contabil Productie

Coordonarea
proiectului
MP

MP – managerul de proiect care asigură derularea proiectului şi foloseşte personal din


celelalte departamente funcţionale

Matricea echilibrată

64
Presedinte
sau
Manager general

Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte Manager deprogram


sauDirector- sau sau sau
Cercetare Director- Director- Director-
Dezvoltare Marketing ResurseUmane Financiar - Contabil

Manager deproiect 1

Manager deproiect 2

Manager deproiect 3

Matricea puternică

Avantajele utilizării unei ast fel de structuri pentru managementul proiectelor


 Comunicare mai bună cu părţile interesate în derularea
proiectului
 Proiectul beneficiază de experienţa specialiştilor
departamentelor funcţionale
 Tendinţă pentru o consistenţă mai mare - percepţie diferită
asupra “vieţii de după proiect ”
 Posibilitatea formării unei culturi a managementului de proiect
în cadrul organizaţiei
 Gestionarea mai multor proiecte se poate face fără
dezechilibrări majore în organizaţie
 Cel mai adesea cea mai ieftină abordare dpdv organizaţional
 Managerii de proiect se pot dedica mult mai mult gestionării
proiectelor şi integrării diferitelor aspecte ale acestora

Dezavantaje
 Canale de comunicare - Autoritatea şi responsabilitatea -
confuzie şi conflict

65
 Timp îndelungat pentru top-management de a defini şi
implementa politicile caracteristice organizaţiei de tip
MATRICE
 Managerii dept. Funcţionale vs managerii de proiect
 Reacţia la influenţele mediului este mai înceată
 Nerespectarea principiului unităţiii de comandă
 Stil coercitiv al managerului de proiect

Organizaţia de tip mixt


Presedinte
sau
Manager general

Proiect M Vice-Presedinte Vice-Presedinte Proiect Z


sau sau
Director- Director-
Resurse Umane Financiar - Contabil

Organizaţ ia de tip MIXT

Managementul proiectelor în practică

Experienţa organizaţiilor guvernamentale din SUA


Studiu de caz : departamentul transporturilor, California, USA
Lecţii învăţate - 10 ani de experienţă în PM
 Crearea unei structuri pentru gestionarea managementului de
proiect PO(project office)
 Cultivarea managerilor de proiect
Greşeala frecventă care se face – desemnarea celor mai buni specialişti ca manageri de
proiect

66
 Utilizează resurse externe şi cere ajutorul, asociaţii
profesionale, centre de pregătire etc
 Construieşte o cultură a managementului de proiect în
organizaţie
 Implică factorii de decizie

Structura organizaţională vs proiect

Funcţională Matrice Tip proiect

Rolul PM Part-time Part-time Full-time Full-time Full-time

Staff-ul Part-time Part-time Part-time Full-time Full-time


managementului
de proiect

PM autoritate Foarte mică Limitată Moderată Mare Foarte mare

IV.Elemente de monitorizare şi evaluare a unui proiect

Performanţa şi calitatea

Produsul finit al proiectului trebuie să fie adecvat scopului vizat. Toate specificaţiile
trebuie realizate în mod satisfăcător.
In mod obişnuit, organizaţiile care lucrează frecvent cu proiecte au un sistem propriu de
asigurare a calităţii şi fiecare evaluare de proiect trebuie să demonstreze îndeplinirea
standardelor de calitate la parametrii înscrişi în procedurile oficiale. Există situaţii în care
produsul finit poate fi măsurat conform standardelor de calitate şi poate să pară perfect,
dar se dovedeşte în timp a fi o soluţie insuficientă, neadaptată la mediul exterior.
Monitorizarea şi evaluarea sunt forme de control: ele îi confera managerului mijloace de
a se asigura de îndeplinirea obiectivelor. Managerul şi întreaga organizaţie au nevoie de
un sistem care să le permită exercitarea controlului. Acest sistem este ceea ce se numeşte

67
monitorizare: procesul prin care se observă şi se înregistrează, într-un mod sistematic şi
precis, tot ceea ce se petrece în timpul activităţii.
Etapele procesului de Monitorizare
Procesul de monitorizare cuprinde patru etape esenţiale:
 Stabilirea standardelor – care se mai pot numi şi indicatori sau etaloane de
performanţă
 Conceperea instrumentelor de determinare (sau de măsurare) a performanţei;
acestea pot fi rapoartele statistice periodice sau alte mecanisme de feedback, cum
ar fi sondajele pentru determinarea nivelului de satisfacţie;
 Compararea performanţei sau rezultatelor cu standardele alese;
 Adoptarea măsurilor corective adecvate, în situaţia apariţiei unor abateri faţă de
plan.
Orice organizaţie bine condusă are şi aplică în mod constant asemenea sisteme de
monitorizare. Pentru că monitorizarea are la bază colectarea informaţiilor, se poate spune
că este în esenţă o descriere a situaţiei la un moment dat.

Sarbatorirea Identificarea Cresterea


rezultatelor zonelor ce pot receptivitatii
deosebite fi imbunatatite

Raspundere Atragerea de
fata de clienti noi resurse
si actionari

Convenirea Aplanarea si
programului Evaluare rezolvarea
de lucru conflictelor

Feedback, Fixarea noilor


performanta, prioritati si
recunoastere obiective

Ridicarea si Deciderea Clarificarea si


mentinerea noilor directii tratarea
standardelor de actiune problemlor

Monitorizarea poate fi confundată cu evaluarea. Totuşi, procesul de monitorizare trebuie


plasat în planul de activităţi încă de la inceput.

68
Informaţiile necesare Monitorizării
Cele mai uzuale surse de culegere a informaţiilor necesare în monitorizare sunt
următoarele:
 Observarea şi implicarea
 Rapoartele periodice
 Rapoartele suplimentare
 Intrebări şi discuţii
 Evidenţe şi statistici curente

Obţinerea informaţiilor este una, interpretarea lor este altceva. O informaţie capătă sens
de-abia după ce este, în primul rând, comparată cu un standard, iar apoi se face o
evaluare, ca să se înţeleagă de ce au evoluat lucrurile aşa cum au evoluat (ceea ce de
regulă implică strângerea încă a altor informaţii şi discutarea lor cu toţi cei implicaţi).
Chiar şi când există standarde clare, cum sunt cele legate de timp, este de multe ori dificil
de spus dacă o anumită discrepanţă este sau nu la un moment dat semnificativă.
Procesul de Evaluare
Ar fi o eroare să se creadă că evaluarea este ceva uşor de facut. Managementul înseamnă
şi a alege una dintre multele variante, iar alegerea poate crea adesea contoverse.
Există două raţiuni esenţiale pentru care trebuie făcută evaluarea:
 Pentru a ne asigura că facem tot ce trebuie în direcţia îndeplinirii ţelurilor
organizaţiei;
 Pentru a demonstra celor care conduc sau finanţează activitatea că resursele pe
care ni le asigură sunt folosite în scopurile cărora le-au fost destinate.
Evaluarea ca proces iterativ
Evaluarea poate fi văzută ca un proces în patru etape:

69
Etapa I.
Punerea Intrebarilor
(ce se realizeaza, cum se procedeaza)

MONITORIZARE

Etapa II.
Raspunsul la Intrebari
(cautarea informatiilor suplimentare, si din exteriorul organizatiei)

ANALIZA

Etapa III.
Formularea Concluziilor
(se decide ce anume trebuie facut)

ESTIMARE

Etapa IV.
Aplicarea Schimbarilor Necesare
(intregul process se reia)

Ce anume trebuie evaluat ?


 Intrările (resursele): toate resursele de care aţi avut nevoie pentru a executa
sarcinile incluse in proiect. Cât timp v-a luat? Aţi avut tot ce era necesar? Aţi
beneficiat de instruire iniţială sau îndrumare pe parcurs?
 Activităţile: cum s-au executat sarcinile? Cum s-a desfăşurat procesul de
implementare şi execuţie a proiectului?
 Ieşirile (rezultatele): produsul obţinut. Aţi reuşit să oferiţi produsul cerut de
client? A fost nevoie de retuşuri, reveniri? Sunteţi mulţumiţi de ceea ce aţi oferit?
 Efectele: dacă aţi obţinut urmările dorite. Clientul doreşte să mai colaboreze cu
Dvs.? V-a recomandat şi altor cunoştinţe? V-a dat o scrisoare oficială de
mulţumire? Păstraţi legătura în mod frecvent?

70
Toate aceste puncte sunt subiecte legitime pentru evaluare. Totuşi, încă de la începutul
evaluării este bine să se precizeze care dintre domeniile respective este considerat de
importanţă maximă.
Folosirea rezultatelor
Difuzarea rezultatelor evaluării este importantă.
In urma multor evaluări se ajunge la concluzia că trebuie schimbate strategiile,
obiectivele, sistemele sau procedurile întregii organizaţii, nu numai pentru echipele de
proiect. In aceste situaţii trebuie întocmit un plan de implementare, pentru că cele mai
multe evaluări sunt iniţiate astfel incât să joace rolul unor “pârghii ale schimbării”.
Raportul de evaluare trebuie considerat un document de maximă importanţă. Cei care
privesc evaluările cu seriozitate şi le planifică riguros ajung în cele din urmă la concluzia
că au cheltuit banii cu folos. Rapoartele de evaluare conţin informaţii utile, adesea din
surse independente, despre valoarea muncii depuse. Dacă acestea dezvăluie şi problemele
apărute, rapoartele pot stimula oamenii să treacă la remedierea situaţiei şi să
îmbunătăţească proiectele următoare încă din stadiul de concepţie şi planificare.

71
72