Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2
Încă de la sfârşitul anilor „70, întreprinderile occidentale 1 au intrat într-o perioadă în care mediul devenise
incert, generator de confuzie, iar acest fapt a condus la crearea de noi procese, pentru a asigura îndeplinirea cu
succes a obiectivelor pe care le aveau întreprinderile. Primul proces a constat în dezvoltarea flexibilităţii
întreprinderilor, pentru ca acestea să facă faţă mediului plin de riscuri în care îşi desfăşurau activitatea. Al doilea
proces a constat în construirea noilor cadre de referinţă pentru viitor.
Acesta este contextul în care încep să se dezvolte proiectele de antrepriză, acestea reprezentând o noua
abordare, menită să îmbunătăţească sistemul anterior şi să atinga un anumit nivel de perfecţiune. Astfel,
,,proiectul reprezintă ambiţia strategica şi culturală a întrepninderii pentru viitor”2.
Există foarte multe definiţii ale proiectului. Ne propunem să le prezentăm pe cele mai relevante.
Definiţia proiectului, conform Dicţionarului managementului de proiect (editat de AFNOR, Franţa),
« Proiectul este un ansamblu de acţiuni de realizat, pentru a satisface un obiectiv bine definit, în cadrul unei
misiuni precise şi pentru realizarea cărora s-a identificat nu numai un început, dar şi o finalizare. »
Un proiect constă în „alocarea resurselor, în vederea atingerii unor obiective specifice, urmărind o
abordare planificată şi organizată” (Lientz & Rea - 1998). Proiectul poate fi definit prin numai patru cuvinte:
obiective, resurse, activităţi şi rezultate. Un proiect economic reprezintă un grup de activităţi organizat relaţionate
pentru îndeplinirea unui scop3, menit să dea naştere unei noi realităţi economice.
În accepţiunea Comisiei Europene, proiectul4 este o succesiune logică de activităţi coordonate şi
controlate, de natură diferită, realizată într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având constrângeri de timp,
resurse şi cost, destinat obţinerii de noi rezultate, necesare pentru îndeplinirea unor obiective clar definite
Conform Project Management Institute5, proiectul reprezintă un efort temporar pentru a crea un produs
sau serviciu unic6. Acestă definiţie sintetizează tripla constrângere ce guvernează orice proiect, indiferent de
complexitatea acestuia, de sursa de finanţare sau de tipul organizaţiei care îl gestionează, şi anume: timp, buget şi
calitate, conform figurii 1.1.
1 Matei, L. Management public, ediţia a-Il-a rev., Editura Economicä, Bucureşti, 2006 , p. 167-169.
2
Matei, L. op.cit., p. 168.
3
Mc Collum, J. / Bănacu, C.S. Management de proiect. O abordare practică, Ed.Universitară,Bucureşti, 2005, p.29.
5
Project Management Institute este cea mai mare organizaţie de profil din lume, care promovează profesionalismul în
managementul proiectelor
6
Project Management Body of Knowledge(PMBOK)
3
Figura 1.1. Tripla constrângere a unui proiect:
Performanţa
Performanţa cerută
buget Cost
proiect
Timp
Timpul alocat
În viziunea lui Ion Dijimărescu ,,un project este un ansamblu optim de activităţi cu caracter
investiţional fundamental pe o planificare sectorială, globală, coerentă, graţie căruia, o combinaţie
definită de resurse materiale şi umane generează un progres economic şi social cu o valoare
determinată."7
O alta definiţie a proiectelor este dată de Mariana Mocanu care afirma că ,,proiectele sunt activităţi
umane, orientate spre obiectiv, cu grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt
limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor materiale şi umane, necesitând, de obicei, o colaborare
interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum şi metodice speciale şi implicând
riscuri specifice. Obiectivul lor fiind crearea unei valori noi." 8
Rodney Turner afirma în cadrul cărţii Manual Gower de Management de Proiect că ,,orice proiect
este un demers unic, inedit şi temporar, pus în practică pentru realizarea unui nou obiectiv de
dezvoltare."9 Proiectele presupun un grad considerabil de risc şi incertitudini, tocmai datorită unicităţii lor.
Christian Dawson10 susţine, în cadrul aceleiaşi cărţi, că un proiect este un proces complex, care are trei
dimensiuni definitorii. Prima dimensiune se referă la faptul că un proiect poate fi văzut ca o serie de etape
care trebuie urmate pentru a atinge obiectivele propuse.
A doua perspectivă susţine faptul că un proiect poate fi abordat, conceptual, de la diversele niveluri
managerial la care se face planificarea şi controlul proiectului. Concentrarea la aceste niveluri are loc, fie
în direcţia obiectivelor pe termen lung, fie pe termen scurt. În cea de-a treia perspectivă, autorul
evidenţiază necesitatea controlului continuu şi a gestiunii celor cinci elemente componente ale proiectului
(timp, cost, calitate, sferă de acţiune şi resurse).
7
Dijmărescu, I., Managementu lproiectelor, Academia Romana de Management, Bucureşti, 1997, p. 4.
8
Mocan, M. / Schuster, C, Managementul Proiectelor, ediţia a-II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p. 14
9
Turner, R. Proiectele şi managementul proiectelor în Manual Gower de Management de Proiect, Editura Codecs,
Bucureşti, 2004, p. 59.
10
Dawson, Ch. Managementul ciclului de viaţă al proiectului în Manual Gower de Management de Proiect, Editura
Codecs, Bucureşti, 2004, p. 405.
4
Un proiect este, deci, caracterizat prin11:
- satisfacerea unei nevoi specifice (singulară) şi particulară (nu o producţie de serie);
- un obiectiv autonom, adică are început şi finalitate;
- în general aduce ceva nou sau ,cel puţin, poate aduce o noutate.
Astfel, orice proiect are un scop specific, astfel încât să poată fi uşor identificat. Fiecare proiect
este unic, probabilitatea de a se repeta (aceeaşi echipă, aceleaşi condiţii, aceleaşi rezultate) fiind practic,
zero. Fiecare proiect reprezintă un demers unic, 12"13 deoarece toate proiectele prezintă anumite
particularităţi care le diferenţiază de restul. Nici un proiect nu se aseamănă cu altul, având obiective
diferite, resurse diferite, timpul (perioada) în care se desfăşoară şi care imprimă anumite caracteristici
unui proiect este diferită, echipa care îndeplineşte activităţile pe care le presupune proiectul este diferită.
Prezenţa unor elemente care se repetă în cadrul mai multor proiecte nu schimbă fundamentul unic al
acestora. Unicitatea proiectului dă naştere la incertitudini şi riscuri. Cu cât proiectul este mai diferit
(unic), cu atât este mai greu pentru o organizaţie să formeze o echipă care să aibă aptitudinile necesare
pentru îndeplinirea proiectului.
11
Zaharia, S.E. Managementul ciclului de proiect, suport de curs, p. 2.
12 A Guide to the Project Managemen Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000, p.5.
13
Verzuh, E. The Portable MBA in Project Management, Editura Wiley - John Wiley and Sons. Inc, New Jersey,
2003, p. 21.
14
www.pmi.org
15
Project Management Institute (PMI).
5
Figura.1.2.
Rezolvarea/
Ameliorarea
nevoilor
Nevoi
Proiect
16
*** Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul României, Departamentul pentru Integrare Europeană;
Bucureşti, România,1998.
17
*** (Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Newtown Square, 2000, p. 10
6
grupuri de oameni neobişnuiţi cu astfel de interacţiuni. Structurile organizaţionale de tip
funcţional, sistemele tradiţionale de management nu pot răspunde eficient noilor provocări; însă,
managementul proiectelor poate.
În sens larg, managementul de proiect defineşte o sumă a abilităţilor dobândite prin
utilizarea de cunoştinţe, conferirea de competenţe, exersarea unor deprinderi, valorificarea de
informaţii obţinute prin instrumente şi tehnici specifice, cu scopul de a organiza, planifica,
conduce şi monitoriza resurse,18 pentru a îndeplini obiectivele generale şi detaliate,
prestabilite ale unui anumit proiect.
Turner Rodney19 defineşte managementul proiectelor, ca fiind procesul prin care se reduce
gradul de risc si incertitudine, existent la nivelul unui proiect, cu scopul de a atinge obiectivele
propuse prin formularea unei strategii. O altă definiţie a managementului proiectelor este dată de
Mariana Mocanu care afirma că: „ managementul proiectelor este un concept managerial, care
poate susţine în mod deosebit din punct de vedere metodic, structural şi cel al managementului
resurselor umane, o activitate complexă, într-un mediu dinamic."20
Conform abordării PCM21, managementul proiectelor reprezintă o utilizare abilă a
tehnicilor pentru atingerea rezultatelor la nivelul stabilit, cu bugetul şi în perioada de timp
prevăzute.
Conform metodologiei PMBOK22, managementul proiectelor este: „Arta de a conduce şi
coordona resursele de-a lungul vieţii unui proiect, utilizând tehnici moderne de conducere pentru
atingerea obiectivelor predeterminate de scop, cost, timp, calitate şi satisfacerea participanţilor” 23
Managementul proiectului este un proces dinamic, condus în contextul unui anumit set de
constrângeri, care organizează şi utilizează resursele adecvate, într-un mod controlat şi structurat,
cu scopul de a realiza obiectivele stabilite. 24 Acest proces implică însă o mare varietate de
capacităţi manageriale şi abilităţi personale.
Managementul proiectelor necesită mai multă planificare şi control decât managementul
general şi implică 3 arii de competenţă care se suprapun.
18
Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Schedulling and Controlling Ed. John
Wiley & Sons, Inc., New York, 1998.
19
Turner, R., op.cit. p. 10
20
Mocanu, M. / Schuster, C. op.cit., p. 19.
21
Manualul managementului ciclului de proiecte
22
A Guide to the Project Managemen Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000
23
ibidem
24
7
Figura 1.3. Ariile de competenţă în managementul proiectelor
Programare
Identificare
Formulare
Implementare
Evaluare şi Audit
În vreme ce etapele unui proiect conform PMBOK sunt:
Iniţiere
Planificare
Implementare
Monitorizare si control
Încheiere
Turner25 a identificat patru stadii esenţiale ale unui proiect. În prima etapă, se face
propunerea de proiect şi se realizează un studiu de pre-fezabilitate, urmează a doua etapă, în care
25
Turner, R., Proiectele şi managementul proiectelor în Manualul Gower de Management de Proiect, Editura Codecs,
Bucureşti, 2004, p. 63.
8
se defineşte proiectul şi se fac o evaluare şi o planificare strategică. În cea de-a treia etapă, se
implementează proiectul şi se încheie cu efectuarea unui control. În ultima fază, se finalizează
proiectul, după care urmează testarea şi punerea în aplicare.
Kerzner26 susţine că ciclul de viaţă al unui proiect este format din cinci etape. În prima
fază, cea de definire a proiectului, se face o evaluare preliminară a ideii. Cea mai importantă
acţiune, în cadrul acestei etape, constă în analizarea riscului şi a resurselor existente. La sfârşitul
acestei etape se face, de asemenea, un studiu de pre-fezabilitate.
Planificarea este cea de-a doua etapă, în care se identifică resursele necesare, se stabilesc
parametrii legaţi de timp, cost şi calitate şi se începe pregătirea documentelor necesare. În a treia
fază, se face o testare şi se finalizează documentele pentru ca în urmatoarea etapă să poata fi
implementat proiectul. În ultima etapă, se finalizează proiectul si se evalueaza efortul depus.
Etapele ciclului de proiect după modelul de la Harvard Bussiness School27 cuprinde trei
seturi de activităţi, şi anume: definirea şi organizarea proiectului, planificarea proiectului şi
executarea sa. Fiecare din aceste etape cuprinde mai multe faze.
În „viaţa” unui proiect pot fi identificate cinci faze definitorii 28:
- faza de lansare a proiectului;
- faza de planificare a proiectului;
- faza de execuţie a proiectului;
- faza de control a proiectului;
- faza de încheiere.
Figura 1.4. Ciclul de viaţă al proiectului.
% de realizare
al proiectului
100%
Timp
26
Krezner, H. Project Management, 9 ed, John Wiley, 2006, New Jersey, pp. 66-69.
27
***Project Management Manual, Harvard Business School, 1997, p. 8-36.
28
Zaharia S.B. Managementul Ciclului de Proiect, suport de curs 2007-2008, p. 16.
9
De obicei, majoritatea proiectelor au un ciclu de viaţă conform cu figura 1.4.
Proiectul are un start lent (determinat de selectarea managerului şi a echipei de proiect,
asamblarea resursele iniţiale, organizarea programului de lucru) şi un final lent (determinat de
factori ce ţin de coordonarea diferitelor activităţi sau pur şi simplu de evitarea încheierii
proiectului).
Există însă şi proiecte ale căror cicluri de viaţă sunt reprezentate conform fig.1.5. Aceste
proiecte sunt caracteristice industriei de software, proiectele de cercetare – dezvoltare.
Gradul de
realizare al
proiectului 100%
Timp
Gradul de efort
Efort maxim
Timp
1 2 3 4
10
3. reprezintă implementarea proiectului
4. reprezintă evaluarea şi terminarea proiectului
29
Emilian, R. Fundamentele Managementului Firmei, Editura ASE, Bucureşti, 2005, p. 3
30
Mocan, M. / Schuster, C. op.cit., p. 57.
31
Emilian, R. op.cit., p. 2-3.
32
Verzuh, E. op.cit., p. 13.
11
Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor (diagrame
reţea, WBS, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici şi instrumente proprii fiecărei faze, dar
implică şi participarea unor persoane individuale, cât şi a unor organizaţii, care formează structura
organizatorică internă a proiectului. (totalitatea persoanelor implicate direct, care au rol
decizional, operaţional sau consultativ într-un proiect). Cunoaşterea tuturor persoanelor implicate
este foarte importantă, deoarece acestea pot influenţa în mod pozitiv sau negativ derularea
proiectului.
- mărimea proiectului
- termenul de proiect (dacă proiectul trebuie finalizat într-un timp scurt, numărul persoanelor
implicate va fi mare)
- importanţa proiectului (cu cât proiectul are un rol mai mare, cu atât va creşte numărul
participanţilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai înalte)
Grupul ţintă reprezintă un grup de persoane bine definit. 30 persoane cu handicap, 40 copii orfani,
10 organizaţii nonguvernamentale care doresc sa îşi consolideze capacitatea de a elabora şi
implementa proiecte finanţate de Uniunea Europeană. Cu cât un proiect reuşeşte să ofere
soluţii/alternative unui număr cât mai mare de beneficiari, cu atât şansele de a fi realizat şi de a
atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor
grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) în cadrul unor consorţii pentru
realizarea unui proiect care exprimă interesul unei comunităţi va avea mai multe şanse de realizare.
În cazul găsiri unor parteneri cu experienţă în managementul proiectelor, aceasta va constitui un
element în plus de realizare a obiectivelor propuse în proiect.
Sponsorii/finanţatorii
Sponsorii reprezintă susţinătorii financiari ai unui proiect/programului din care face parte proiectul
respectiv. Pot fi instituţii (Uniunea Europeană, Banca Mondială, Guvernul, diverse ONG-uri) sau
persoane fizice.
12
Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, în cazul finanţărilor nerambursabile primite
de la organismele internaţionale şi instituţiile de stat, acesta va stabili în mod clar cu realizatorul
proiectului obiectivele care trebuie atinse.
Promotorii
Promotorul proiectului este fie o persoană care aparţine unui nivel ierarhic superior, fie unei
instituţii care va asigura proiectului o imagine pozitivă (ex. promovarea realizată în depistarea
cancerului de sân).
Participarea acestuia este necesară mai ales în proiecte complexe, care au un impact social deosebit
sau cu un puternic efect de raţionalizare (promovarea unei alimentaţii sănătoase).
Stakeholder-ii
Cei care au rol în realizarea cu succes a unui proiect sunt denumiţi stakeholder-i. Aceştia pot fi:
- interni:
angajaţii instituţiei care realizează proiectul
angajaţii firmelor aflate în parteneriat cu instituţia respectivă
acţionarii
- externi:
organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecţia mediului)
organisme guvernamentale.
Echipa de proiect
Membrii echipei de proiect vor fi selecţionaţi în funcţie de sarcinile cerute de proiect, iar numărul
acestora va depinde de mărimea şi complexitatea proiectului. Pe lângă competenţele de
specialitate, este important ca aceştia să aibă aptitudini pentru munca în echipă, pentru o bună
comunicare, să fie creativi. Fiecare membru trebuie să cunoască care sunt atribuţiile şi să-şi asume
responsabilitatea. Întrebările la care membrii trebuie să cunoască răspunsurile sunt:
- ce se aşteaptă de la mine?
- care este rolul meu în cadrul echipei?
- care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?
- cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?
- la ce îmi va folosi participarea la acest proiect?
- care sunt obiectivele pentru atingerea cărora răspund direct?
- având în vedere că nu am mai făcut niciodată această muncă, cum mă voi descurca?
Realizatorul sau project designer
13
Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putând fi o persoană fizică sau juridică, un
grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Se poate apela la organizaţii specializate
în conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultanţă.
Uneori, numărul organizaţiilor implicate în conceperea unui proiect este mare, dintre acestea doar
una având rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune şi încheierea de
contracte între organizaţii, cu stabilirea clară a rolului şi obligaţiilor pe care fiecare organizaţie le
vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activităţile efectuate în trecut şi pe cele din
prezent care au legătură cu scopul proiectului care se doreşte realizat, intenţia de participare.
Acesta trebuie să planifice proiectul, să-l organizeze, să-l coordoneze şi să-l controleze. Lui îi
revine funcţia de moderator şi de motivator al echipei de proiect şi trebuie să asigure, în plus, o
comunicare eficientă între toţi membrii. Stilul de conducere pe care şi-l va alege va depinde de
caracteristicile sale şi de procesele sociale care au loc în cadrul echipei de proiect.
14
Acestea nu trebuie să fie neapărat native, ele putând fi dobândite. Alegerea unui director de
proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calităţilor care se cer
astfel încât riscurile la care este expus proiectul să fie minime.
Datorită faptului că membrii echipei de proiect sunt specialişti în domeniile lor, ei pot fi
superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte, care
trebuie însă gestionate în mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului.
- bani
- personal
- echipamente
- materiale
- tehnologii
- informaţii.
În legătură cu stilul de conducere adecvat muncii de proiect, acesta variază în funcţie de
situaţie, de faza la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele
care fac parte din echipa de proiect. Performanţa unui manager de proiect se măsoară în primul
rând în funcţie de realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor din
proiect. Totuşi, se preferă un stil cooperant faţă de unul autoritar când lucrăm într-un proiect.
O autoevaluare a atitudinii faţă de echipă a unui manager de proiect se poate face pe baza
corelaţiilor între teoriile X şi Y ale lui McGregor, în ceea ce priveşte atitudinea angajaţilor faţă de
muncă.
Crearea unui mediu propice pentru o colaborare eficientă între membrii proiectului
depinde, de asemenea, de managerul de proiect. Acesta trebuie să intervină în special atunci când
15
nu se reuşeşte atingerea rezultatelor dorite (deliverables), atunci când apar conflicte. În rest, ar
trebui ca echipa de proiect să se poată autoregla şi acest lucru este posibil mai ales când sunt
respectate următoarele condiţii:
a) la începutul proiectului:
16
armonizeze intuiţia cu raţionalismul său, pentru a avea o viziune mai amplă, un pragmatism mai
accentuat şi deci o eficienţă sporită.
Managerul intuitiv pune accent atât pe scopul şi obiectivele urmărite, cât şi pe atitudinea sa
interioară, pe calitatea raporturilor cu ceilalţi membri. Stilul de conducere pe care şi-l alege este cel
participativ, încercând să evidenţieze calităţile fiecărui membru şi să creeze o viziune de ansamblu
comună, necesară reuşitei unui proiect. El va provoca în jurul său dorinţa de progrese, ştiind în
acelaşi timp să controleze modul de derulare a activităţilor.
- intuiţie: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise faţă de membri,
adoptarea unei viziuni de ansamblu
- creativitate: stimularea creativităţii membrilor, idei proprii inovatoare
- acţiune: implicare, coordonarea echipei
- viziune: anticipare permanentă a obstacolelor, viziune strategică
- formare: dezvoltarea competenţelor proprii, învăţarea celorlalţi membri din experienţele sale
- comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de încredere
- rigoare: metode şi structuri specifice, urmărirea rezultatelor obţinute.
33
Merna, T. Managementul finanţării în Manual Gower de Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2004,
p.507.
34
Neagu, C. op.cit., p. 161- 166.
17
rând organizaţia trebuie să realizeze un proiect detaliat cu privire la iniţiativa propusă spre
finanţare şi să stabilească costurile specifice care fac obiectul finanăţrii. De asemenea, trebuie să
existe raportări şi monitorizări financiare şi tehnice periodice, evaluări atât pe parcursul
proiectului, cât şi la finalul acestuia. Toate proiectele au nevoie de resurse materiale, deşi nivelul
cheltuielilor diferă pe parcursul ciclului de viaţă al unui proiect, trebuie să existe permanent surse
de finanţare. După natura temporară, finanţarea poate fi atât pe termen lung, pentru proiecte în care
scadenţa de plată este mai mare de un an, şi proiecte cu finanţare pe termen scurt, la care scadenţa
de plată este mai mică de un an. 35
Atragerea fondurilor se poate face prin trei metode principale: prin intermediul cererilor de
finanţare, prin metoda solicitării directe sau prin organizarea de evenimente speciale.
35
Merna, T. op.cit., p.514-516.
18
Figura 1.7. Relaţia fond – program – proiecte
FOND DE FINANŢARE
PROGRAM DE FINANŢARE
PROIECTE FINANŢATE
Fondul de finanţare (european) este expresia unei politici comunitare structurale sau de
asigurare a coeziunii sociale, conceput ca un instrument financiar pentru promovarea acestei politici.
Programul de finanţare sintetizează interfaţa dintre proiect şi fondul de finanţare având un
caracter complex, temporal, spaţial şi organizaţional bine delimitat. Acesta reprezintă un efort de atingere
a unui obiectiv strategic de anvergură cu rază lungă şi implicit arie largă de acţiune, prin reunirea unui
grup de proiecte interdependente administrate în mod coordonat, concertat, cu scopul de a înregistra în
final rezultate mult mai bune decât cele obţinute direct prin proiecte individuale.
Astfel, un proiect bine formulat ar trebui să derive dintr-un echilibru între priorităţile politicilor
de dezvoltare ale Comisiei Europene şi priorităţile de dezvoltare ale partenerilor.36
,,Finanţările nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfăşurării unor activităţi, (...), din domenii
pentru care, din cauza situaţiei conjuncturale, nu există resurse financiare suficiente accesibile în
mod curent (...) sau din domenii în care există in mod tradiţional o nevoie de resurse financiare mai
mare decât disponibilităţile."37
Proiectele cu finanţare nerambursabilă derulate prin programele Uniunii Europene prezintă
anumite caracteristici care le diferenţiază de alte proiecte. Astfel, la nivelul Uniunii Europene,
accesarea fondurilor comunitare se poate face doar pe baza unui formular, care de cele mai multe
ori este standardizat.
36
Jaliu, D. Management de proiect, suport de curs, 2007, p. 2.
37
Neagu, C. op.cit., p. 163.
19
( modelul cererii de finanţare pentru proiectele finanţate din fonduri structurale, POR, anexa..).
Finanţarea este acordată în scopul promovării unei anumite politici din cadrul UE, prin urmare
obiectivele proiectului trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele UE. O altă trasatură specifică
acestor proiecte se referă la bugetul acordat prin finanţarea nerambursabilă, care constituie mai
degrabă o constrângere decât o modalitate prin care se atinge un obiectiv. Managementul
proiectelor europene realizează un echilibru între constrângerile legate de timp, resursele
prestabilite şi standardele impuse de UE. În cadrul unei astfel de proiect, trebuie acordată o
importanţă deosebită stabilirii obiectivelor. Înainte de începerea elaborării documentelor pentru
solicitarea finanţării nerambursabile, trebuie consultate o serie de ghiduri38 pentru a răspunde cu
succes cerinţelor impuse de UE. Scopul urmărit de finanţator în acest caz diferă faţă de alte cazuri,
urmărind mai degrabă rezultatele obţinute şi sustenabilitatea acestora. 39
Finanţările nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfăşurării unor activităţi importante
pentru anumite segmente ale societăţii sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului
economic şi social în domenii pentru care, din cauza situaţiei conjuncturale, nu există resurse
financiare suficiente accesibile în mod curent sau din domenii în care există în mod tradiţional o
nevoie de resurse financiare mai mare decât disponibilităţile (de exemplu, activităţile cu caracter
social). Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe este unul din componentele
mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el având caracterul unui ajutor acordat
pentru sprijinirea rezolvării unor situaţii excepţionale în care statul beneficiar al acestui ajutor nu
are expertiza sau resursele umane şi materiale necesare pentru a încerca o rezolvare eficientă pe
cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt însoţite de o întreagă
metodologie specifică care trebuie respectată în procesul de acordare a finanţărilor.
În 1992, Comisia Europeană (CE) a adoptat «Project Cycle Management (PCM)», în
traducere Managementul Ciclului de Proiect, care reprezintă un set de instrumente pentru
elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză a Cadrului Logic (Matricea
Logică), metodă care era deja larg folosită de multe instituţii/organizaţii finanţatoare din lume,
inclusiv din Statele Membre ale Uniunii Europene şi încurajată de Comitetul de Asistenţă pentru
Dezvoltare al Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE). Obiectivul PCM
vizează îmbunătăţirea managementului proiectelor/programelor de toate tipurile prin luarea în
considerare a tuturor aspectelor esenţiale şi a condiţiilor cadru, deopotrivă în elaborarea şi în
implementarea proiectelor sau programelor.
Proiectele se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de
dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect într-un anumit domeniu (ex. resurse umane,
38
Este vorba despre Ghidul Solicitantului, îndrumar pentru solicitanţii de finanţare nerambursabilă.
39
Bărgaoanu, A., op.cit., p.39-40.
20
infrastructură, mediu, turism etc.), care apoi este formulată, implementată şi în final evaluată, cu
scopul de crea condiţiile necesare pentru realizarea unor acţiuni viitoare de dezvoltare.
Ciclul de viaţă al proiectelor începe după identificarea nevoilor, constrângerilor şi
problemelor comunităţii, care generează idei de proiecte, menite să satisfacă nevoile, să relaxeze
constrângerile şi să soluţioneze problemele.
În cadrul planului local de acţiune, care transpune în practică strategia de dezvoltare locală, prezentarea
programelor şi proiectelor prioritare ocupă o secţiune distinctă. Această secţiune este de recomandat să acopere
următoarele aspecte, relevante pentru prezentarea proiectelor 40.
Scurta descriere a proiectului cu precizarea scopului:
Managerul de program/proiect (ca entitate din partea primăriei) indiferent de modalitatea de
realizare (cu surse exclusiv publice, private sau public-privat);
Departamentele din cadrul primăriei care răspund de realizarea programului/proiectului;
Descrierea asistenţei tehnice de specialitate din surse externe, dacă este cazul;
Impactul social şi/sau asupra calităţii mediului;
Influenţa aplicării programului în economia locală, regională sau/şi nationala (la programe si
sub-programe) ;
Utilizatorii potenţiali/beneficiarii programului/proiectului;
Resurse finaciare externe;
Canalele de distributie (la servicii de utilitate publică ori la servicii furnizate de societăţi
comerciale ori regii autonome coordonate de autoritatea administraţiei publice locale) – după
caz;
Localizarea investiţiei ce urmează a fi realizată;
Modalitatea de armonizare/integrare a proiectului cu planul de amenajare a teritoriului.
Cerinţele financiare ale programului/proiectului
estimarea costului;
propunerea structurii de finanţare, cu indicarea sursei;
tipul de finanţare;
factorii critici care influentează profitabilitatea.
Reglementări
40
Fundaţia Civitas, Elaborarea strategiilor de dezvoltare durabilă la nivel local. Ghid teoretic şi practic. 2002.
21
aplicarea programului/proiectului în contextul macroeconomic al economiei naţionale şi
proiectelor de investiţii la nivel local, în baza resurselor disponibile;
contribuţii din surse interne sau externe, publice sau private;
reglementări care influenţează favorabil sau nefavorabil programul/proiectul;
Termen de realizare
se va preciza dacă programul/proiectul se realizează într-o etapa sau în mai multe etape şi
dacă se întemeiază pe un studiu de pre-fezabilitate sau de fezabilitate.
Relaţia dintre proiecte, programe şi politici: un proiect bine formulat ar trebui să derive
dintr-un echilibru între priorităţile politicilor de dezvoltare ale Comisiei Europene şi priorităţile
de dezvoltare ale partenerilor. Subsumat scopului acestor priorităţi de politică publică,
organismele guvernamentale sau agenţiile non-guvernamentale formulează ariile mai largi de
acţiune necesare pentru implementarea unor decizii de politică publică. Aceste arii mai largi
de acţiune sunt adesea numite programe care, la fel ca proiectele, pot varia semnificativ ca scop şi
mărime.
Abordarea Cadrului Logic a fost elaborată la finele anilor 60' pentru a sprijini Agenţia
Statelor Unite de Dezvoltare Internaţională (USAID) să-şi îmbunătăţească propriul sistem
de planificare şi evaluare a proiectelor. A fost creată pentru a răspunde la 3 probleme importante,
şi anume:
planificarea era prea vagă, fără obiective clar definite care să poată fi utilizate pentru
a monitoriza şi evalua succesul/insuccesul unui proiect;
responsabilităţile managementului erau neclare;
evaluarea era deseori un proces dificil, deoarece nu exista o înţelegere comună asupra a
ceea ce proiectul îşi propunea să atingă.
De la adoptarea sa, Abordarea Cadrului Logic a fost utilizată de majoritatea agenţiilor de
dezvoltare ca un instrument de planificare şi management al proiectului. Comisia Europeană a
22
cerut utilizarea Abordării Cadrului Logic, ca parte a sistemului său de Managementul Ciclului
Proiectului, din anul 1993. Abordarea Cadrului Logic furnizează un set de instrumente de
bază pentru evaluarea calităţii proiectelor.
În timp, mai multe agenţii/organizaţii au modificat formatul, terminologia şi instrumentele
Abordării Cadrului Logic. Cu toate acestea principiile analitice de bază au rămas aceleaşi.
Cunoaşterea principiilor Abordării Cadrului Logic este astfel esenţială pentru toate
persoanele implicate în elaborarea şi gestionarea asistenţei de dezvoltare asigurate de Comisia
Europeană.
Este util să distingem între Abordarea Cadrului Logic, care este un proces analytic
(presupunând analiza părţilor interesate, analiza problemelor, stabilirea obiectivelor şi alegerea
strategiei), şi Matricea Cadrului Logic, care, în timp ce necesită o continuare a analizei
obiectivelor, cum vor fi acestea atinse şi potenţialele riscuri, furnizează de asemenea
documentul de formalizare a procesului de analiză.
Matricea Cadrului Logic este o matrice cu patru coloane şi patru sau mai multe
rânduri, care sintetizează elementele cheie ale planului unui proiect, şi anume:
ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea proiectului sau intervenţia logică);
factorii cheie externi critici pentru succesul proiectului (ipotezele);
cum vor fi monitorizate şi evaluate rezultatele proiectului (indicatorii şi sursele de
verificare).
Structura tipică a unei Matrici a Cadrului Logic este prezentată în figura nr. 1
23
Abordarea Cadrului Logic este un instrument de bază utilizat în cadrul
Managementului Ciclului Proiectului:
este utilizată în faza de identificare a Managementului Ciclului Proiectului pentru a sprijini
analiza situaţiei existente, pentru a investiga relevanţa proiectului propus şi pentru a
identifica potenţiale obiective şi strategii;
în faza de formulare, Abordarea Cadrului Logic sprijină pregătirea unui plan adecvat al
proiectului, cu obiective clare, rezultate măsurabile, strategie de management a
riscurilor şi nivele de responsabilitate a managementului bine definite;
pe parcursul fazei de implementare a proiectului/programului,
Abordarea Cadrului Logic asigură instrumentele cheie de management pentru contractare,
planificarea operaţională şi monitorizare;
în timpul fazei de evaluare şi audit, Matricea Cadrului Logic asigură o imagine sintetică a
ceea ce s-a planificat (obiective, indicatori şi ipoteze cheie), furnizând astfel baza evaluării
performanţei şi impactului.
24
------------- Figura nr. II.1 - Structura tipică a Matricii Cadrului Logic --------------
Descrierea Indicatori Sursele de Ipoteze
Proiectului verificare
Scopul proiectului – Cum va fi măsurat scopul Cum va fi colectată Dacă scopul proiectului este
Beneficiile directe pe care proiectului, inclusiv din punct informaţia, când şi de către atins, care ipoteze ar trebui să se
proiectul le de vedere al cantităţii, calităţii cine? adeverească pentru realizarea
aduce grupului(rilor) şi timpului? obiectivului general?
ţintă
Rezultate – Produsele ori Cum vor fi măsurate Cum va fi colectată Dacă rezultatele sunt obţinute,
serviciile tangibile obţinute din rezultatele, inclusiv din punct informaţia, când şi de către care ipoteze ar trebui să se
proiect de vedere al cantităţii, calităţii cine? adeverească pentru realizarea
şi timpului? scopului proiectului
25
Procesul de aplicare a instrumentelor de analiză ale Abordării Cadrului Logic într-o
manieră participativă este la fel de important ca realizarea documentată a Matricii Logice a
Proiectului. Aceasta se întâmplă mai ales în contextul elaborării de proiecte, când asumarea
ideii de proiect de către partenerii de implementare este adesea critică pentru succesul
implementării proiectului şi pentru sustenabilitatea beneficiilor. Munca în echipă este
esenţială.
Câteva dintre punctele forte şi potenţialele dificultăţi asociate cu utilizarea Abordării
Cadrului Logic sunt sintetizate în figura nr. II. 2.
Pentru a putea evita problemele comune asociate cu aplicarea Abordării Cadrului Logic,
utilizatorii trebuie:
să se asigure că atât colegii lor, cât şi partenerii, au o înţelegere comună a principiilor cheie
de analiză şi a terminologiei utilizate;
să accentueze importanţa procesului Abordării Cadrului Logic la fel de mult ca importanţa
Matricii Logice a Proiectului;
să se asigure că este utilizată mai degrabă ca un instrument de promovare a
participării părţilor interesate, dialogului şi înţelegerii în privinţa scopului
proiectului, decât pentru a impune concepte şi priorităţi "din exterior";
să evite utilizarea Matricii Logice a Proiectului ca un desen negativ prin intermediul căruia
să exercite controlul asupra proiectului;
să trateze Matricea Cadrului Logic ca o sinteză (clară şi concisă);
să revizuiască Matricea Cadrului Logic pe măsură ce apar
noi informaţii.
Este de asemenea important de recunoscut faptul că, deşi conceptele de bază ale folosirii
Abordării Cadrului Logic sunt relativ simple, calitatea produsului depinde în primul rând de
aptitudinile şi experienţa persoanelor implicate în utilizarea sa.
26
Figura nr. II.2 - Punctele forte şi problemele comune în aplicarea Abordării Cadrului Logic
Analiza problemelor şi - necesită analiza sistematică a problemelor, - obţinerea consensului asupra problemelor
stabilirea obiectivelor inclusiv a relaţiilor cauză-efect prioritare
- asigură legătura logică între mijloace şi - obţinerea consensului asupra obiectivelor
rezultate proiectului
- plasează proiectul într-un - reducerea obiectivelor la un lanţ linear
cadru de dezvoltare mai amplu simplu
(obiectivul general şi scopul proiectului) - nivel inadecvat de detaliere
- încurajează examinarea riscurilor şi asumarea (prea mult/prea puţin)
răspunderii pentru rezultate
Indicatori şi surse de - necesită analizarea modului de măsurare a - găsirea de indicatori măsurabili şi practici
verificare atingerii obiectivelor, în termeni de cantitate şi pentru obiective de nivel superior şi pentru
calitate proiecte cu obiective privind
"întărirea capacităţii" şi
- ajută la îmbunătăţirea clarităţii "proces"
şi specificităţii obiectivelor
- stabilirea unor ţinte nerealiste prea devreme
- ajută la stabilirea cadrului de monitorizare şi în procesul de planificare
evaluare
- sprijinirea pe "rapoarte de proiect" ca
principală sursă de verificare şi nedetalierea de
unde vin de fapt informaţiile cerute, cine
trebuie să le colecteze şi cât de des
Format şi - leagă analiza problemelor de - pregătită mecanic, ca o
aplicare stabilirea obiectivelor birocratică "umplere de căsuţe", nelegată de
analiza
- subliniază importanţa analizei părţilor
interesate în determinarea "ale cui problemelor, stabilirea
probleme" şi "cine beneficiază" obiectivelor ori selecţia
strategiei
- accesibilă vizual şi relativ uşor de înţeles
- utilizată ca un mijloc de control
"de sus în jos" - aplicată prea rigid
- poate duce la îndepărtarea
persoanelor nefamiliare cu
conceptele cheie
devine mai mult un "fetish"
decât un ajutor
27
II. 1.5. Etapele unui Cadru Logic
Elaborarea unui Cadru Logic presupune două etape, analiză şi planificare, care sunt
realizate progresiv în timpul fazelor de identificare şi formulare ale ciclului proiectului.
Etapa de analiză conţine patru elemente principale, şi anume:
1. analiza părţilor interesate, inclusiv o evaluare preliminară a capacităţii instituţionale, analiza
problemelor de gen şi nevoile altor grupuri vulnerabile, cum ar fi persoanele cu dizabilităţi
(profilul principalilor
"jucători");
2. analiza problemelor (profilul principalelor probleme, inclusiv relaţiile cauză-efect);
3. analiza obiectivelor (imaginea situaţiei viitoare îmbunătăţite);
4. analiza strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de adresare a unei situaţii date).
Aceste analize trebuie tratate mai degrabă ca un proces continuu, decât un set simplu de "paşi"
liniari. De exemplu, deşi analiza părţilor interesate trebuie să fie realizată la începutul procesului, ea
trebuie finisată şi revăzută pe măsură ce noi întrebări sunt puse şi noi informaţii ies la lumină.
În etapa de planificare, rezultatele analizei sunt transcrise într-un plan practic,
operaţional, pregătit pentru a fi implementat. În această etapă:
Matricea Logică a Proiectului este elaborată, necesitând continuarea analizei şi finisarea
ideilor;
activităţile şi necesarul de resurse sunt definite şi programate în timp;
bugetul este pregătit.
Acesta este, din nou, un proces continuu, deoarece, pe măsură ce necesarul de resurse şi
bugetul devin mai clare, poate fi necesar să fie revăzut şi revizuit scopul activităţilor proiectului şi
rezultatele aşteptate.
28
-- Figura nr. II.3 - Etapele principale ale Abordării Cadrului Logic ---------
29
II. 2. Etapa de analiză
31
În utilizarea oricăreia dintre aceste instrumente, calitatea
informaţiilor obţinute va fi influenţată, în mod semnificativ, de procesul de
colectare a informaţiilor. În acest sens, utilizarea metodelor de planificare participativă şi
a instrumentelor de facilitare a grupurilor pot să ajute la asigurarea că viziunile şi
perspectivele diferitelor grupuri de părţi interesate sunt reprezentate şi înţelese în mod
adecvat.
Un exemplu de matrice a analizei părţilor interesate se găseşte în figura nr. II. 4.
Tipul informaţilor colectate, analizate şi prezentate în coloanele unei asemenea matrici
poate fi adaptat diferitelor circumstanţe. De exemplu, pot fi adăugate coloane care să
se refere în mod specific la interesele femeilor şi bărbaţilor. De asemenea, atunci
când se analizează mai în detaliu obiectivele potenţialului proiect (într-o etapă mai târzie
a planificării proiectului), trebuie acordată o mai mare atenţie analizei potenţialelor
beneficii şi costuri pentru diferitele grupuri de părţi interesate ale unei anumite
intervenţii.
----------------- Figura nr. II. 4 - Matricea analizei părţilor interesate -----------------
Părţile interesate şi Interesele şi cum Capacitatea şi Posibile acţiuni
principalele sunt afectate de motivarea de a orientate către
caracteristici problemă(e) face schimbare interesele părţilor
interesate
32
Gospodării: - conştiente de poluarea - înţelegere limitată a - creşterea conştientizării privind
circa 150.000 de gospodării industrială şi impactul asupra impactului asupra sănătăţii implicaţiile propriilor practici de
aruncă gunoaie şi apă uzată calităţii apei a aruncare a deşeurilor
în râu, utilizează apă potabilă - doresc aruncarea propriilor propriilor deşeuri - colaborarea cu administraţia
şi mănâncă peşte din râu deşeuri menajere departe de menajere/ape uzate locală şi comunităţile pe probleme
propriile locuinţe - potenţial mai bun de a de apă şi sănătate
- doresc să utilizeze apă mai face lobby la structurile
curată administraţiei
- par dispuse la plata
pentru servicii îmbunătăţite
de colectare a deşeurilor
33
3. vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numită "arborele problemelor"
sau "ierarhia problemelor", pentru a sprijini analiza şi clarificarea relaţiilor cauză-
efect.
Analiza este reprezentată sub forma unei diagrame (a se vedea figura nr. II. 5) în
care efectele unei probleme apar în vârf, iar cauzele ei dedesubt. Analiza vizează
identificarea problemelor reale, cărora părţile interesate le acordă o mare prioritate
şi pe care doresc să le rezolve. De aceea, o bună analiză a problemelor asigură
"fundaţia" pe care se pot dezvolta obiective de proiect relevante şi la obiect.
---------------- Figura nr. II. 5 - Exemplu de arbore al problemelor ------------------
34
Cum se construieşte un arbore al problemelor
Crearea unui arbore al problemelor ar trebui să fie, în mod ideal, o activitate
participativă, de grup.
Această activitate necesită utilizarea unor piese individuale de hârtie sau
carton pe care se scriu problemele individuale. Acestea pot fi apoi aşezate pe relaţii
cauză-efect pe un suport vizual.
Pasul 1: Scopul primului pas aceste acela de a pune pe hârtie (prin utilizarea unei metode
precum cea de "brainstorming"), problemele pe care părţile interesate le consideră a
constitui priorităţi. Acest prim pas poate fi realizat fie în mod deschis (fără elemente pre-
concepute asupra a ceea ce ar trebui să fie preocupările/problemele prioritare ale
părţilor interesate), fie mai direcţionat, prin specificarea unei ordini
"ştiute” a problemelor ori obiectivelor (Ex: calitate îmbunătăţită a apei râului) pe
baza analizelor preliminare a informaţiilor existente şi a consultărilor iniţiale ale
părţilor interesate.
Pasul 2: Dintre problemele identificate prin intermediul brainstormingului, este
selectată o anumită problemă incipientă.
Pasul 3: Se identifică problemele legate de problema incipientă.
Pasul 4: Se începe stabilirea unei ierarhii a cauzelor şi efectelor:
problemele care cauzează în mod direct problema principală sunt puse dedesubt;
problemele ce reprezintă efecte directe ale problemei principale sunt puse
deasupra.
Pasul 5: Toate celelalte probleme sunt apoi sortate în acelaşi mod - întrebarea
călăuzitoare fiind "Ce cauzează acest lucru?".
Dacă există două sau mai multe cauze ce se combină pentru a produce un anumit
efect, acestea trebuie plasate la acelaşi nivel în diagramă.
Pasul 6: Problemele se conectează prin săgeţi cauă-efect, arătându-se în mod clar
legăturile cheie.
Pasul 7: Diagrama trebuie revizuită şi verificată dacă este validă şi completă. Indivizii
sau grupul trebuie întrebaţi dacă "există alte probleme importante care nu au fost
menţionate încă?". Dacă da, problemele trebuie specificate şi incluse la locul potrivit în
diagramă.
35
Pasul 8: Se copiază diagrama pe o foaie de hârtie în vederea păstrării ei şi se distribuie
pentru comentarii/propuneri ulterioare.
Punctele importante de reţinut în legătură cu utilizarea arborelui problemelor sunt
următoarele:
calitatea rezultatelor va fi determinată de persoanele implicate în analiză
şi de aptitudinile facilitatorului. Implicarea părţilor interesate reprezentative
care dispun de cunoştinţele şi aptitudinile potrivite este esenţială;
constituie un mediu propice pentru realizarea de arbori ai problemelor, analizarea
rezultatelor şi propunerea paşilor de urmat un workshop cu grupuri de lucru la
care participă cel mult 25 de persoane;
în vederea descoperirii diferitelor perspective posibile şi variaţiei
priorităţilor poate fi utilă realizarea mai multor analize ale problemelor;
procesul în sine este la fel de important ca produsul final. Exerciţiul în sine
trebuie tratat ca o experienţă de învăţare de către toţi cei implicaţi şi ca o
oportunitate pentru exprimarea de diferite puncte de vedere şi interese;
produsul exerciţiului (arborele problemelor) ar trebui să furnizeze o versiune
solidă, dar simplificată a realităţii. Dacă este prea complicată, va fi probabil mai
puţin utilă în indicarea paşilor de urmat în analiză. Un arbore al problemelor nu
poate (şi nu ar trebui) să conţină ori să explice complexitatea fiecărei relaţii
cauză-efect identificabilă. O dată completat, arboreal problemelor reprezintă o
imagine sintetică a existenţei unei situaţii negative. Din mai multe
puncte de vedere, analiza problemelor reprezintă etapa critică a planificării
proiectului, deoarece organizează analizele subsecvente şi luarea deciziilor pe
priorităţi.
2.4. Analiza obiectivelor
Analiza obiectivelor este o abordare metodologică ce îşi propune:
36
"Situaţiile negative" din arborele problemelor sunt transformate în soluţii, exprimate
ca "realizări pozitive". De exemplu, "apa râului se deteriorează" este transformată în
"calitatea apei râului este îmbunătăţită". Aceste realizări pozitive sunt de fapt
obiective şi sunt prezentate într-o diagramă a obiectivelor (a se
vedea figura nr. 6). Această diagramă îşi propune să furnizeze o imagine clară a
situaţiei viitoare dorite. Principalii paşi ai acestui proces sunt:
Pasul 1: Se reformulează toate situaţiile negative din analiza problemelor în situaţii
pozitive care sunt:
- de dorit;
- realist de atins.
Pasul 2: Se verifică relaţiile mijloace-rezultate pentru a se asigura că ierarhia este validă
şi completă (relaţiile cauză-efect sunt transformate în legături de tipul mijloace-rezultate).
Pasul 3: Dacă este necesar:
- se revizuiesc formulările;
- se adaugă noi obiective dacă acestea par să fie relevante şi necesare pentru
atingerea obiectivelor de nivel superior;
- se înlătură obiectivele care nu par potrivite ori necesare.
Încă o dată, analiza obiectivelor ar trebui realizată prin consultări adecvate cu
grupurile cheie de părţi interesate. Informaţiile obţinute anterior în cadrul analizei
părţilor interesate (inclusiv evaluarea capacităţii instituţionale) trebuie
de asemenea luate în considerare. Acestea ar trebui să ajute la:
- considerarea priorităţilor;
- evaluarea a cât de realistă este atingerea anumitor obiective;
- identificarea mijloacelor adiţionale care sunt necesare pentru atingerea
obiectivelor dorite.
Odată completat, arborele obiectivelor asigură o imagine sintetică a situaţiei
viitoare dorite, inclusiv mijloace indicative prin care obiectivele pot fi
realizate. La fel ca arborele problemelor, arborele obiectivelor trebuie să asigure o
sinteză simplă, dar solidă, a realităţii.
37
Este un instrument simplu care ajută la realizarea analizei şi prezentarea
ideilor. Principalul punct forte este acela că presupune realizarea obiectivelor
potenţialului proiect pe baza luării în considerare a unei varietăţi de
probleme prioritare identificate.
Peştele prins şi
veniturile familiilor
de pescari sunt
Ameninţările la adresa Gradul de incidenţă a bolilor şi
stabile sau în
ecosistemului riveran s-au maladiilor datorate proastei calităţi a
creştere
redus, iar cantităţile de apei a fost redus, în special în rândul
peşte au crescut familiilor sărace şi a copiilor sub 5
ani
Numărul gospodăriilor şi
Nivelul de deşeuri
fabricilor ce deversează apele Tratatmentul apelor
solide aruncate în
reziduale direct în râu s-a redus reziduale îndeplineşte
râu este redus
standardele de mediu
38
II. 2.5. Analiza strategiilor
Pe parcursul procesului analizei părţilor interesate, al analizei problemelor şi al
identificării obiectivelor potenţialului proiect, vor fi discutate viziunile asupra
avantajelor potenţiale sau dificultăţile asociate abordării problemelor în mai multe
moduri. Aceste elemente şi opţiuni trebuie să fie apoi cercetate în detaliu pentru ca,
înainte de derularea altor activităţi, să poată fi identificat scopul proiectului. Tipurile de
întrebări care trebuie puse şi la care trebuie găsit un răspuns în această etapă ar putea
include:
Această etapă de analiză este, sub anumite aspecte, cea mai dificilă şi
provocatoare, deoarece presupune sinteza unui volum semnificativ de informaţii,
după care luarea unei decizii complexe privind cea mai potrivită strategie (ori strategii)
de implementare de urmat. În practică trebuie adesea făcute compromisuri pentru a
asigura echilibrul între diversele interese ale părţilor interesate, cerinţele politice şi
constrângerile practice, cum ar fi disponibilitatea resurselor necesare.
39
Pe de altă parte, sarcina este mai uşoară dacă există un set agreat de criterii pe
baza cărora să fie evaluate avantajele diferitelor opţiuni de intervenţie. Criteriile
cheie pentru selecţia strategiei ar putea include:
contribuţia aşteptată la obiectivele cheie ale politicilor publice, cum ar fi
reducerea sărăciei sau integrarea economică;
beneficiile pentru grupurile ţintă - incluzând femeile şi bărbaţii, tinerii şi bătrânii,
persoane cu dizabilităţi şi cele fără etc.;
complementaritatea cu alte programe ori proiecte aflate în derulate sau planificate
deja;
implicaţiile de capital şi costuri şi abilitatea locală de a suporta costurile
recurente;
balanţa cost-beneficii din punct de vedere financiar şi economic;
contribuţia la întărirea capacităţii instituţionale;
fezabilitatea tehnică;
impactul asupra mediului.
Utilizarea acestor criterii va ajuta la determinarea a ceea ce ar trebui/poate fi
inclus în scopul proiectului şi ce nu ar trebui/nu poate fi inclus.
Strategia aleasă va ajuta apoi la formularea primei coloane a Matricii Logice a
Proiectului, în special la identificarea obiectivului general al proiectului, scopului
proiectului şi rezultatelor potenţiale.
În exemplul din figura nr. II. 7, se poate vedea că o opţiune a fost făcută, opţiune
ce se concentrează în principal pe o strategie a apei uzate, aceasta datorită: i) altui proiect
planificat deja, care vizează Agenţia de Protecţie a Mediului; ii) rezultatului pozitiv al
analizei cost-beneficiu privind îmbunătăţirea fabricilor de tratament al apelor uzate şi
implementarea mecanismelor de recuperare a costurilor pentru extinderea reţelei de
canalizare; iii) entuziasmului autorităţilor locale de a-şi îmbunătăţi capacitatea de
planificare şi gestionare a sistemelor de epurare a apelor uzate; şi iv) plafoanelor bugetare
care necesită luarea unei decizii privind priorităţile pentru sprijinul Comisiei Europene.
40
Peştele prins şi Ameninţările la adresa Gradul de incidenţă a bolilor şi
veniturile ecosistemului riveran s- maladiilor datorate proastei
familiilor de au redus, iar calităţi a apei a fost redus, în
pescari sunt cantităţile de peşte au special în rândul familiilor sărace
stabile sau în crescut şi a copiilor sub 5 ani
creştere Calitatea apei râului este
îmbunătăţită
OUT IN Strategia
privind apele
Numărul
Strategia uzate
Nivelul de gospodăriilor şi
privind deşeuri solide fabricilor ce
Tratatmentul apelor
deşeurile aruncate în râu reziduale îndeplineşte
deversează apele
este redus standardele de mediu
reziduale direct în
râu s-a redus
41
Structurarea
obiectivelor
Peştele prins şi
veniturile familiilor de
pescari sunt stabile sau
în creştere
Ameninţările la adresa Gradul de incidenţă a bolilor şi
ecosistemului riveran s-au maladiilor datorate proastei calităţi a
apei a fost redus, în special în rândul
Obiective
redus, iar cantităţile de
peşte au crescut familiilor sărace şi a copiilor sub 5 ani generale
Numărul gospodăriilor
şi fabricilor ce Tratatmentul apelor
deversează apele
reziduale direct în
reziduale îndeplineşte
standardele de mediu
Rezultate
râu s-a redus
Managementul poluării
Planificarea la nivelul adminsitraţiei locale
ocupă un loc de top în
privind firmele, inclusiv mecanisme de
lista priorităţilor
recuperare a costurilor, s-a îmbunătăţit
politice
42
Principalele motive pentru aceasta sunt următoarele:
menţinerea Matricii Logice a Proiectului concentrată pe rezultate, scop şi obiectiv
general (bazat pe obiective specifice);
activităţile trebuie revizuite şi schimbate în mod regulat
(o responsabilitate continuă a managementului), iar includerea lor în Matricea
Logică a Proiectului ar presupune ca aceasta să fie revizuită mai des decât
este necesar pentru a o menţine "actuală şi relevantă";
activităţile indicative sunt prezentate adesea mai bine separat, utilizând fie
diagrama Gantt, fie descrierea narativă în textul documentelor proiectului. Nu
este mai puţin adevărat că activităţile indicative trebuie să fie clar legate de
rezultatele planificate prin utilizarea unor numere de referinţă. Similar, se
recomandă ca mijloacele şi costurile (detaliile resurselor utilizate şi ale
bugetului) să nu fie incluse în formatul Matricii Logice a Proiectului. Acest
lucru diferă de practicile anterioare ale Comisiei Europene, însă este
recunoscut din ce în ce mai mult că formatul matricii nu este potrivit pentru a
reda o sinteză a mijloacelor şi costurilor şi că există modalităţi mai potrivite în
care această informaţie să fie prezentată.
Cu toate acestea, deşi se recomandă ca nici
activităţile, nici mijloacele/resursele şi nici costurile să nu fie incluse în matrice,
importanţa procesului de gândire - legătura logică a rezultatelor cu activităţile
şi resursele - subzistă. Elementul principal care trebuie reţinut este că mai
importantă este calitatea gândirii şi analizei, iar nu utilizarea unui format anume.
Format şi terminologie
Matricea Logică a Proiectului are patru coloane şi un anumit număr de
rânduri (în general trei sau patru rânduri)1.
O descrierea a tipului de informaţii conţinute în Matricea Logică a Proiectului se
găseşte în figura nr. II. 8.
43
----- Figura nr. II. 8 - Informaţiile conţinute în Matricea Logică a Proiectului ----
Rezultate – Rezultatele directe Răspunde la întrebarea Sursele de informare şi Ipotezele (factori aflaţi în
şi tangibile "Cum vom şti noi dacă rezultatele metodele utilizate pentru afara controlului
(bunuri şi servicii) pe care leau fost obţinute?" colectarea şi raportarea managementului proiectului)
realizează Trebuie să includă detalii adecvate informaţiei care ar putea
proiectul şi care se află în despre cantitate, calitate şi timp. (inclusiv cine şi când/cât avea impact asupra legăturii
mare parte sub controlul de frecvent) dintre rezultate şi scop
managementului proiectului
Activităţi – Sarcinile (uneori în această căsuţă este redată (uneori în această căsuţă Ipotezele (factori aflaţi în
(planul de lucru) care trebuie o sinteză a resurselor/mijloacelor) este redată o sinteză a afara controlului
realizate în vederea obţinerii costurilor/bugetului) managementului proiectului)
rezultatelor planificate care ar putea
(opţional de pus în avea impact asupra legăturii
matrice) dintre activităţi şi rezultate
44
Figura nr. 9 - Secvenţa generală de completare a Matricii Logice a Proiectului
Descrierea proiectului Indicatori Surse de verificare Ipoteze
Obiectivul general 1 8 9
Scopul proiectului 2 10 11 7
Rezultate 3 12 13 6
Activităţi 4 5
(incluse opţional în Nu sunt incluse Nu sunt incluse (includere opţională în
matrice) matrice)
45
Această logică este testată şi revizuită pe baza analizei ipotezelor din coloana
a patra a matricii (descrisă mai sus în figura nr. II.8).
Influenţa managementului
Matricea Logică a Proiectului ajută la identificarea gradului de control pe care
managerii îl au asupra diferitelor nivele ale obiectivelor proiectului.
Managerii ar trebui să aibă un control direct semnificativ asupra intrărilor,
activităţilor şi livrării rezultatelor, şi ar trebui să fie sprijiniţi adecvat cu documente
contabile pentru gestionarea efectivă a acestor elemente ale proiectului.
Cu toate acestea, managerii pot exercita influenţă doar asupra atingerii
scopului proiectului prin modalitatea în care obţinerea rezultatelor este gestionată.
Managerii de proiect nu au, în general, o influenţă directă asupra contribuţiei pe care
proiectul o are la obiectivul general şi este de aşteptat doar ca ei să monitorizeze
politica publică mai largă şi contextul programului pentru a se asigura că proiectul este
relevant pentru context.
46
indica jaloanele importante de control, rapoartele, resursele.
• Metoda Drumului Critic (MDC) - Un grafic de sarcini complex ce cuprinde
durată si secvenţe, şi indică cea mai lungă cale (toate sarcinile încheiate) în cea
mai scurtă perioadă de timp.
Programarea resurselor
• Menţine orientarea spre obiective în abordarea cadrului logic
• Facilitează bugetarea pe baza rezultatelor şi monitorizarea eficienţei costurilor
• Oferă baza pentru mobilizarea planificată a resurselor (externe & locale)
• Identifică implicaţiile costurilor
Cerinţele de cofinanţare
Sustenabilitatea financiară post- proiect
ETAPELE BUGETĂRII
Programarea detaliată a activităţii
Evaluarea costului fiecărei activităţi, pe categorii de cheltuieli
Evaluarea potenţialelor surse de venit
Echilibrarea surselor de fonduri şi cheltuielilor estimate (reducerea activităţilor, a
costurilor, identificarea surselor suplimentare)
Verificarea proiectului de buget
Pregătirea fluxului de numerar (sume şi termene limită)
Odată definite sub-activităţile unui proiect ele vor trebui estimate din punct de
vedere al timpului şi bugetului.
Activităţile unui proiect pot fi reprezentate sub forma unor diagrame, acestea
cuprinzând şi relaţiile de interdependenţă dintre activităţi. Metodele de planificare cele
mai întâlnite au originea în proiectele militare ale anilor 50 şi au fost dezvoltate în SUA.
Succesul acestora a făcut ca ele să fie preluate, însuşite şi dezvoltate pentru aplicaţiile
civile.
Sistemele de planificare bazate pe diagrame sunt împărţite în 2 categorii:
1. sistemele de planificare bazate pe reprezentarea activităţilor prin
săgeţi(activuty on arrow) AOA
2. sistemele bazate pe reprezentarea activităţilor prin noduri(activity on
nodes)AON
47
Metoda drumului critic care foloseşte datele istorice; (CPM – critical path method) –
utilizatorii CPM de obicei folosec metodologia AON
Metoda PERT – estimarea duratei optimiste(a), pesimiste(b) precum şi a celei mai
probabile(m); în acest caz se foloseşte de obiecei AOA
Diagrama de precedenţă (PDM – precedence diagrams method) - AON
1 2
Activitatea
a
În cazul prezentat activitatea b nu poate începe până când activitatea a a fost finalizată.
De menţionat că diagramele cu săgeţi nu constituie reprezentări la scară, lungimile
săgeţilor fiind arbitrare.
48
3 4
1 2
Activitatea c d
a
Startul Sfârşitul
proiectului proiectului
b e f
Aşa cum am afirmat metoda PERT este asemănătoare metodei CPM, construirea
diagramei se face similar în cazul celor două metode. Singura diferenţă constă în
estimarea duratei unei activităţi. Dacă în cazul metodei CPM, duratele activităţilor sunt
luate în considerare ca sigure (se folosesc datele istorice), în cazul diagramei PERT,
estimarea duratei unei activităţi se face folosind următoarea formulă de calcul -
ET(valoarea aşteptată) = [a + (4)m+ b]/6
În care: ET – timpul de finalizare aşteptat pentru o activitate
a-timpul de finalizare în varianta cea mai optimistă
b-timpul de finalizare în varianta cea mai pesimistă
c-timpul de finalizare cel mai probabil
a,b,c sunt estimări ale duratei unei activităţi
Calculul se aplică fiecărei activităţi a diagramei.
49
Plan de activităţi(exemplu)
Obiectiv:.................................................
Măsurarea performanţei.........................
Constrângeri..........................................
Diagrama AOA
c f
a 2 4 6
d
1
e
b
3 5
Diagrama AOA(final)
50
c 6
5 2 4
Start a f 8
2
d
1 4 5
b Sfârşitul
e 5 proiectului
3
Identificarea drumului critic.
Drumul cel mai lung care începe cu nodul iniţial(1) şi se termină cu nodul final(5), este
cel care determină termenul cel mai devreme de realizare a ultimului eveniment. Acest
drum poartă denumirea de drum critic.
Pentru exemplul de mai sus avem 3 modalităţi de a ajunge din nodul iniţial(startul
proiectului) în cel final (sfârşitul proiectului):
1. a-c-f
2. b-d-f
3. b-e
Duarata fiecăruia este dată de suma duratelor activităţilor. Pentru 1 avem 5+6+8=19 zile,
pentru 2 avem 4+2+8=14 zile iar pentru cel de-al treilea 4+5=9 zile
51
c 6
5 2 4
Start a f 8
2
d
1 4 5
b Sfârşitul
e 5 proiectului
Drumul critic pentru exemplul alăturat este a-c-f, iar durata estimată de finalizare a
proiectului este 19 zile.
1 a c
St f
a b d
rt Sf
e
.
Pseudoactivitatea(dummy activity)
52
2
a
1
pseudoactivitate
b
3
41
Curaj Adrian, Apetroae Marin, Purnus Augustin, Scarlat Cezar, Munteanu Radu- Practica
Managementului de proiect.2004. Ed.Economică
53
Diagrama AOA
d
2 6
a j
e
f
b 7
1 3
c h i
4 5
54
Este foarte important să ne concentrăm atenţia asupra activităţilor exemplului prezentat.
EST(earliest starting time) – termenul cel mai devreme de posibil de începere a unei
activităţi
LST(latest possible starting time)- termenul cel mai târziu posibil de începere a unei
activităţi
În acest punct managerul de proiect trebuie să răspundă unei întrebări esenţiale: Care este
termenul cel mai târziu posibil pentru o activitate astfel încât proiectul să nu sufere
întârzieri ?
Diferenţa dintre LST şi EST în cazul unei activităţi este numit slack(float)=rezerva de
timp
Considerăm proiectul prezentat:
Pentru activitatea f
EST=EOT(pentru evenimentul3)=20 iar LST=43-14=29 de zile, unde 14 este durata
estimată a activităţii f
Deci activitatea f nu poate începe mai târziu de ziua 29. dacă activitatea f începe în ziua
30 tot proiectul va fi întârziat o zi.
Rezerva de timp(slack)=LST-EST=29-20=9 zile pentru activitatea f
În mod analog se pot calcula rezervele de timp pentru toate activităţile proiectului.
EFT(earliest finish time) – termenul cel mai devreme posibil de finalizare a unei
activităţi
LFT(latest possible finish time) –termenul cel mai târziu posibil de finalizare a unei
activităţi
De Reţinut!!!
Activităţile aparţinând drumului critic au rezerva de timp(slack) egală cu zero.
Orice întârziere a unei activităţi de pe drumul critic va duce la întârzierea întregului
proiect.
55
EST EFT d 15
a 20
e 10 j8
LST LFT
b 20 f 14
Start Sfârşit
g 14 i 18
c 10
h 11
unde EST – termenul cel mai devreme de posibil de începere a unei activităţi
LST – termenul cel mai târziu posibil de începere a unei activităţi
EFT – termenul cel mai devreme posibil de finalizare a unei activităţi
LFT – termenul cel mai târziu posibil de finalizare a unei activităţi
In acest caz vom avea:
Pentru activitatea a:
EST = 0
LST = 20
EFT = 0
LFT = 20
Pentru activitatea b:
EST = 0
LST = 20
EFT = 1
LFT = 21
Pentru activitatea c:
EST = 0
56
LST = 10
EFT = 4
LFT = 14
Pentru activitatea d:
EST =20
LST =35
EFT =20
LFT =35
Pentru activitatea e:
EST =20
LST =30
EFT =25
LFT =35
Pentru activitatea f:
EST =20
LST =34
EFT =29
LFT =43
Pentru activitatea g:
EST =20
LST =24
EFT =21
LFT =25
Pentru activitatea h:
EST =10
LST =21
EFT =14
LFT =25
Pentru activitatea i:
EST =24
57
LST =42
EFT =25
LFT =43
Pentru activitatea j:
EST =35
LST =43
EFT =35
LFT =43
Diagramele GANTT
Una dintre cele mai vechi si totodată una dintre cele mai utilizate forme de prezentare a
progresului si derularii activităţilor intr-un proiect este diagrama GANTT. Aceasta a fost
dezvoltată de către Henry Gantt, in 1917, care alături de Frederick Taylor a fost unul
dintre iniţiatoii şcolii managementului ştiinţific.
Diagramele GANTT furnizează o imagine clară a desfăşurării proiectului si au avantajul
de a fi foarte uşor de construit şi interpretat.
Deşi diagrama GANTT poate fi construită şi fără a se desena în prealabil diagramele
PERT/CPM, există o strânsă legătură între aceste două tipuri de diagrame.
Mai întâi se redesenează digramele PERT/CPM în conformitate cu un scară de măsurare
a timpului. Activităţile se vor trasa proporţional cu timpul afectat fiecăreia.
58
a d j
1 2 6 7
e
3
f
3
g
b i
1 3 5
c
1 4
h
4 zile
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
pseudoactivitate
42
R.G.Holland. “The XV Olimpic Winter Games: A case study in project management”, PM Network,
November 1989
59
a. Organizaţia de tip FUNCŢIONAL(the pro ject as part of the funct iona l
organizat ion) Fig.2.1.
Este cea mai veche formă organizaţională şi prezintă trasăturile caracteristice unei
organizaţii de tip birocratic având centrarea funcţiunilor în aceeaşi unitate
organizaţională, specializare pe posturi, un sistem clar de reguli şi responsabilitate clar
definită.
În cazul organizaţiei de tip funcţional , proiectele se gestionează în interiorul
departamentelor funcţionale.
Presedinte
sau
Manager general
Coordonarea
proiectului
60
Dezavantaje
61
Proiectele sunt de sine stătătoare, fiecare având staff şi bugete proprii. Proiectele sunt
legate de organizaţie prin raportarea periodică. Rareori sunt găsite astfel în practică. Se
regăsesc sub forme hibride.
Presedinte
Coordonarea proiectului
62
Dezavantaje
Preocuparea accentuată pentru îndeplinirea obiectivelor
proiectului – pierderea din vedere a obiectivelor organizaţiei
Sindromul “proiectelor lungi”
Preocupare pentru “viaţa de după proiect” – ce se va întâmpla
cu mine după ce proiectul se va termina ? – proiectul fiind un
efort temporar, în momentul finalizării lui raţiunea de a exista
încetează şi structura respectivă va trebui desfiinţată, ceea ce
duce la un sentiment de insecuritate pentru personalul angajat.
Efort mai mare al organizaţiei preocupată de finalizarea
diferitelor proiecte
Riscul apariţiei unui “decalaj” din punct de vedere al
specializării pentru membrii echipei de proiect în raport cu
personalul unei organizaţii de tip “funcţional”
63
Presedinte
sau
Manager general
Coordonarea
proiectului
Matricea slabă
Presedinte
sau
Manager general
Coordonarea
proiectului
MP
Matricea echilibrată
64
Presedinte
sau
Manager general
Manager deproiect 1
Manager deproiect 2
Manager deproiect 3
Matricea puternică
Dezavantaje
Canale de comunicare - Autoritatea şi responsabilitatea -
confuzie şi conflict
65
Timp îndelungat pentru top-management de a defini şi
implementa politicile caracteristice organizaţiei de tip
MATRICE
Managerii dept. Funcţionale vs managerii de proiect
Reacţia la influenţele mediului este mai înceată
Nerespectarea principiului unităţiii de comandă
Stil coercitiv al managerului de proiect
66
Utilizează resurse externe şi cere ajutorul, asociaţii
profesionale, centre de pregătire etc
Construieşte o cultură a managementului de proiect în
organizaţie
Implică factorii de decizie
Performanţa şi calitatea
Produsul finit al proiectului trebuie să fie adecvat scopului vizat. Toate specificaţiile
trebuie realizate în mod satisfăcător.
In mod obişnuit, organizaţiile care lucrează frecvent cu proiecte au un sistem propriu de
asigurare a calităţii şi fiecare evaluare de proiect trebuie să demonstreze îndeplinirea
standardelor de calitate la parametrii înscrişi în procedurile oficiale. Există situaţii în care
produsul finit poate fi măsurat conform standardelor de calitate şi poate să pară perfect,
dar se dovedeşte în timp a fi o soluţie insuficientă, neadaptată la mediul exterior.
Monitorizarea şi evaluarea sunt forme de control: ele îi confera managerului mijloace de
a se asigura de îndeplinirea obiectivelor. Managerul şi întreaga organizaţie au nevoie de
un sistem care să le permită exercitarea controlului. Acest sistem este ceea ce se numeşte
67
monitorizare: procesul prin care se observă şi se înregistrează, într-un mod sistematic şi
precis, tot ceea ce se petrece în timpul activităţii.
Etapele procesului de Monitorizare
Procesul de monitorizare cuprinde patru etape esenţiale:
Stabilirea standardelor – care se mai pot numi şi indicatori sau etaloane de
performanţă
Conceperea instrumentelor de determinare (sau de măsurare) a performanţei;
acestea pot fi rapoartele statistice periodice sau alte mecanisme de feedback, cum
ar fi sondajele pentru determinarea nivelului de satisfacţie;
Compararea performanţei sau rezultatelor cu standardele alese;
Adoptarea măsurilor corective adecvate, în situaţia apariţiei unor abateri faţă de
plan.
Orice organizaţie bine condusă are şi aplică în mod constant asemenea sisteme de
monitorizare. Pentru că monitorizarea are la bază colectarea informaţiilor, se poate spune
că este în esenţă o descriere a situaţiei la un moment dat.
Raspundere Atragerea de
fata de clienti noi resurse
si actionari
Convenirea Aplanarea si
programului Evaluare rezolvarea
de lucru conflictelor
68
Informaţiile necesare Monitorizării
Cele mai uzuale surse de culegere a informaţiilor necesare în monitorizare sunt
următoarele:
Observarea şi implicarea
Rapoartele periodice
Rapoartele suplimentare
Intrebări şi discuţii
Evidenţe şi statistici curente
Obţinerea informaţiilor este una, interpretarea lor este altceva. O informaţie capătă sens
de-abia după ce este, în primul rând, comparată cu un standard, iar apoi se face o
evaluare, ca să se înţeleagă de ce au evoluat lucrurile aşa cum au evoluat (ceea ce de
regulă implică strângerea încă a altor informaţii şi discutarea lor cu toţi cei implicaţi).
Chiar şi când există standarde clare, cum sunt cele legate de timp, este de multe ori dificil
de spus dacă o anumită discrepanţă este sau nu la un moment dat semnificativă.
Procesul de Evaluare
Ar fi o eroare să se creadă că evaluarea este ceva uşor de facut. Managementul înseamnă
şi a alege una dintre multele variante, iar alegerea poate crea adesea contoverse.
Există două raţiuni esenţiale pentru care trebuie făcută evaluarea:
Pentru a ne asigura că facem tot ce trebuie în direcţia îndeplinirii ţelurilor
organizaţiei;
Pentru a demonstra celor care conduc sau finanţează activitatea că resursele pe
care ni le asigură sunt folosite în scopurile cărora le-au fost destinate.
Evaluarea ca proces iterativ
Evaluarea poate fi văzută ca un proces în patru etape:
69
Etapa I.
Punerea Intrebarilor
(ce se realizeaza, cum se procedeaza)
MONITORIZARE
Etapa II.
Raspunsul la Intrebari
(cautarea informatiilor suplimentare, si din exteriorul organizatiei)
ANALIZA
Etapa III.
Formularea Concluziilor
(se decide ce anume trebuie facut)
ESTIMARE
Etapa IV.
Aplicarea Schimbarilor Necesare
(intregul process se reia)
70
Toate aceste puncte sunt subiecte legitime pentru evaluare. Totuşi, încă de la începutul
evaluării este bine să se precizeze care dintre domeniile respective este considerat de
importanţă maximă.
Folosirea rezultatelor
Difuzarea rezultatelor evaluării este importantă.
In urma multor evaluări se ajunge la concluzia că trebuie schimbate strategiile,
obiectivele, sistemele sau procedurile întregii organizaţii, nu numai pentru echipele de
proiect. In aceste situaţii trebuie întocmit un plan de implementare, pentru că cele mai
multe evaluări sunt iniţiate astfel incât să joace rolul unor “pârghii ale schimbării”.
Raportul de evaluare trebuie considerat un document de maximă importanţă. Cei care
privesc evaluările cu seriozitate şi le planifică riguros ajung în cele din urmă la concluzia
că au cheltuit banii cu folos. Rapoartele de evaluare conţin informaţii utile, adesea din
surse independente, despre valoarea muncii depuse. Dacă acestea dezvăluie şi problemele
apărute, rapoartele pot stimula oamenii să treacă la remedierea situaţiei şi să
îmbunătăţească proiectele următoare încă din stadiul de concepţie şi planificare.
71
72