Suport Curs MP 2013

SCOALA NAIONAL DE TIINE POLICITICE I ADMINSTRATIVE
FACULTATEA DE ADMINISTRATIE PUBLIC

Specializare Administraie European, Anul III

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE
SUPORT DE CURS

lector univ. dr. Drago JALIU

Bucureti, 2013

Copyright lector univ. dr. Drago Jaliu
2

I.1. Elemente de management de proiect.

I.2.1. Noiunea de proiect.
Din punct de vedere istoric, conceptul a fost folosit pentru prima oar de arhiteci, i anume, Filippo Brunelleschi,
n secolul al XV-lea, cnd a conceput domul catedralei din Florena (projetto). Toate societile, nc de la
nceputuri, au cunoscut abilitile i tehnicile specifice managementului de proiect n vederea ndeplinirii
unor obiective. S ne aducem aminte de proiectul piramidelor din Egipt: un proiect complex, desfurat pe
o perioada lung de timp, cu ajutorul unui numr impresionant de resurse. Istoria lumii este marcat de
proiecte. De la apeductele romane i pn la construirea de autostrzi i poduri, oamenii au realizat proiecte
prin care au creat lumea n care trim azi.
Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare i control.
Majoritatea progreselor n managementul proiectelor s-au nregistrat n a doua jumtate a secolului al
XX-lea. O parte important a tehnicilor i practicilor de management de proiect s-au dezvoltat n
organizaiile publice, mai precis n sectorul militar.
Supremaia n domeniul narmrii sau spaial a jucat un rol deosebit de important n dezvoltarea unor
tehnici complexe de management.
Aproape toate tehnicile utilizate astzi au fost dezvoltate, n acea perioad, n special, datorit
competiiei dintre naiuni: Programul naval Polaris, Programul spaial Apollo, Programele navetelor
spaiale, Cursa narmrilor. Metode ca PERT (Program Evaluation and Review Technique), metoda
drumului critic (CPM critical path method), WBS (work breakdown structure), PDM (precedence
diagram method) au aprut i s-au dezvoltat, pentru a se putea face fa unei programri rapide, n regim de
urgen, a lucrrilor unui proiect.
Etapele importante ale evoluiei managementului proiectelor:
Dezvoltarea metodelor PERT, CPM 1950;
Introducerea conceptului de punct unic de responsabilitate responsabilizarea unei singure
persoane pentru ntreg proiectul, de la concepia acestuia i pn la finalizarea lui 1950;
Se folosete pentru prima oar structura organizatoric de tip matrice NASA 1960
WBS NASA 1962
Apar noiunile de valoare adugat i ciclul de via al unui proiect USAF (United States Air
Forces) 1963;
Polaris sisteme de management avansate 1963;
PMI Project management Institute 1969 organizaie ce promoveaz profesionalismul n
managementul proiectelor- www.pmi.org.
Sectorul privat a nvat din experiena sectorului public n ceea ce privete managementul proiectelor.

3
nc de la sfritul anilor 70, ntreprinderile occidentale
1
au intrat ntr-o perioad n care mediul
devenise incert, generator de confuzie, iar acest fapt a condus la crearea de noi procese, pentru a asigura
ndeplinirea cu succes a obiectivelor pe care le aveau ntreprinderile. Primul proces a constat n dezvoltarea
flexibilitii ntreprinderilor, pentru ca acestea s fac fa mediului plin de riscuri n care i desfurau
activitatea. Al doilea proces a constat n construirea noilor cadre de referin pentru viitor.
Acesta este contextul n care ncep s se dezvolte proiectele de antrepriz, acestea reprezentnd o noua
abordare, menit s mbunteasc sistemul anterior i s atinga un anumit nivel de perfeciune. Astfel,
,,proiectul reprezint ambiia strategica i cultural a ntreprinderii pentru viitor
2
.
Exist foarte multe definiii ale proiectului. Ne propunem s le prezentm pe cele mai relevante.
Definiia proiectului, conform Dicionarului managementului de proiect (editat de AFNOR, Frana),
Proiectul este un ansamblu de aciuni de realizat, pentru a satisface un obiectiv bine definit, n cadrul unei
misiuni precise i pentru realizarea crora s-a identificat nu numai un nceput, dar i o finalizare.
Un proiect const n alocarea resurselor, n vederea atingerii unor obiective specifice, urmrind o
abordare planificat i organizat (Lientz & Rea - 1998). Proiectul poate fi definit prin numai patru
cuvinte: obiective, resurse, activiti i rezultate. Un proiect economic reprezint un grup de activiti
organizat relaionate pentru ndeplinirea unui scop
3
, menit s dea natere unei noi realiti economice.
n accepiunea Comisiei Europene, proiectul
4
este o succesiune logic de activiti coordonate i
controlate, de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de
timp, resurse i cost, destinat obinerii de noi rezultate, necesare pentru ndeplinirea unor obiective clar
definite
Conform Project Management Institute
5
, proiectul reprezint un efort temporar pentru a crea un produs
sau serviciu unic
6
. Acest definiie sintetizeaz tripla constrngere ce guverneaz orice proiect, indiferent de
complexitatea acestuia, de sursa de finanare sau de tipul organizaiei care l gestioneaz, i anume: timp,
buget i calitate, conform figurii 1.1.

1
Matei, L. Management public, ediia a-Il-a rev., Editura Economic, Bucureti, 2006 , p. 167-169.
2
Matei, L. op.cit., p. 168.
3
Mc Collum, J. / Bnacu, C.S. Management de proiect. O abordare practic, Ed.Universitar,Bucureti, 2005, p.29.
4

5
Project Management Institute este cea mai mare organizaie de profil din lume, care promoveaz profesionalismul n
managementul proiectelor
6
Project Management Body of Knowledge(PMBOK)

4
Figura 1.1. Tripla constrngere a unui proiect:

Performana

Performana cerut

buget Cost
proiect

Timp
Timpul alocat

n viziunea lui Ion Dijimrescu ,,un project este un ansamblu optim de activiti cu caracter
investiional fundamental pe o planificare sectorial, global, coerent, graie cruia, o combinaie
definit de resurse materiale i umane genereaz un progres economic i social cu o valoare
determinat."
7

O alta definiie a proiectelor este dat de Mariana Mocanu care afirma c ,,proiectele sunt
activiti umane, orientate spre obiectiv, cu grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex.
Ele sunt limitate n timp i din punct de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd, de obicei,
o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i metodice
speciale i implicnd riscuri specifice. Obiectivul lor fiind crearea unei valori noi."
8

Rodney Turner afirma n cadrul crii Manual Gower de Management de Proiect c ,,orice
proiect este un demers unic, inedit i temporar, pus n practic pentru realizarea unui nou obiectiv de
dezvoltare."
9
Proiectele presupun un grad considerabil de risc i incertitudini, tocmai datorit
unicitii lor. Christian Dawson
10
susine, n cadrul aceleiai cri, c un proiect este un proces
complex, care are trei dimensiuni definitorii. Prima dimensiune se refer la faptul c un proiect poate
fi vzut ca o serie de etape care trebuie urmate pentru a atinge obiectivele propuse.
A doua perspectiv susine faptul c un proiect poate fi abordat, conceptual, de la diversele
niveluri managerial la care se face planificarea i controlul proiectului. Concentrarea la aceste niveluri
are loc, fie n direcia obiectivelor pe termen lung, fie pe termen scurt. n cea de-a treia perspectiv,

7
Dijmrescu, I., Managementu lproiectelor, Academia Romana de Management, Bucureti, 1997, p. 4.
8
Mocan, M. / Schuster, C, Managementul Proiectelor, ediia a-II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004, p. 14
9
Turner, R. Proiectele i managementul proiectelor n Manual Gower de Management de Proiect, Editura Codecs,
Bucureti, 2004, p. 59.
10
Dawson, Ch. Managementul ciclului de via al proiectului n Manual Gower de Management de Proiect, Editura
Codecs, Bucureti, 2004, p. 405.

5
autorul evideniaz necesitatea controlului continuu i a gestiunii celor cinci elemente componente ale
proiectului (timp, cost, calitate, sfer de aciune i resurse).
Un proiect este, deci, caracterizat prin
11
:
- satisfacerea unei nevoi specifice (singular) i particular (nu o producie de serie);
- un obiectiv autonom, adic are nceput i finalitate;
- n general aduce ceva nou sau ,cel puin, poate aduce o noutate.
Astfel, orice proiect are un scop specific, astfel nct s poat fi uor identificat. Fiecare proiect
este unic, probabilitatea de a se repeta (aceeai echip, aceleai condiii, aceleai rezultate) fiind
practic, zero. Fiecare proiect reprezint un demers unic,
12
"
13
deoarece toate proiectele prezint
anumite particulariti care le difereniaz de restul. Nici un proiect nu se aseamn cu altul, avnd
obiective diferite, resurse diferite, timpul (perioada) n care se desfoar i care imprim anumite
caracteristici unui proiect este diferit, echipa care ndeplinete activitile pe care le presupune
proiectul este diferit. Prezena unor elemente care se repet n cadrul mai multor proiecte nu schimb
fundamentul unic al acestora. Unicitatea proiectului d natere la incertitudini i riscuri. Cu ct
proiectul este mai diferit (unic), cu att este mai greu pentru o organizaie s formeze o echip care s
aib aptitudinile necesare pentru ndeplinirea proiectului.

Proiectul reprezint o succesiune logic de activiti derulate cu resurse umane, financiare,
informaionale i de know-how care duc la atingerea unor obiective stabilite ntrun interval de timp
dat. Astfel, considerm c un proiect de succes nseamn, un proiect care i atinge obiectivele n
timpul alocat i cu un bugetul planificat.
ntr-un studiu realizat de ctre Project Management Institute
14
, care a analizat modul n care sunt
gestionate proiectele la nivel mondial, rezultatele obinute relev necesitatea specializrii, tot mai
crescnde, n managementul proiectelor.
Doar 44% din proiectele derulate, n toat lumea, sunt finalizate conform planificrii;
n medie, proiectele dureaz cu 222% mai mult dect au fost planificate iniial;
n medie, proiectele cost cu 189% mai mult dect fusese stabilit;
30% dintre proiecte sunt abandonate nainte de finalizarea lor;
15

11
Zaharia, S.E. Managementul ciclului de proiect, suport de curs, p. 2.
12
A Guide to the Project Managemen Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000, p.5.
13
Verzuh, E. The Portable MBA in Project Management, Editura Wiley - John Wiley and Sons. Inc, New Jersey,
2003, p. 21.
14
www.pmi.org
15
Project Management Institute (PMI).

6
Toate proiectele au o durat determinat de timp, avnd un nceput i un sfrit bine
determinate, precum i un buget stabilit. n cadrul ciclului de via al unui proiect exist relaii n
continu schimbare, interdependen, fiind permanente surse de conflict.

Figura.1.2.

Distincia dintre program i proiect
Ambii termeni au ca surs, terminologia militar.
Programul are un set de obiective generoase, se poate extinde mult mai mult n spaiu i timp i
cuprinde mai multe proiecte (de exemplu, un program de modernizare a infrastructurii regionale de
transport va cuprinde proiecte derulate de autoriti care vor viza extinderea/modernizarea unor osele
de centur). Conform terminologiei PHARE: programul este o msur decis de Comisia European,
transpus ntr-un numr de activiti, n favoarea unei ri sau mai multor ri, susinute printr-un
angajament financiar suportat din bugetul Comisiei Europene.
16

Programul reprezint un grup de proiecte, coordonate pentru a obine un beneficiu, care nu ar
putea fi obinut dac s-ar executa fiecare proiect n mod individual.
17
Scopul unui proiect const n
realizarea unor elemente de rezultat stabile, folosind un minimum de resurse, pe cnd scopul unui
program este utilizarea optim a resurselor pentru realizarea de beneficii maxime.

I.2.2. Conceptul de management de proiect.
Cauzele evoluiei managementului proiectelor se regsesc n forele care au generat
transformri majore n societatea contemporan.
Expansiunea cunotinelor umane. Tot mai multe discipline s-au dezvoltat pentru a rezolva
problemele tot mai complexe cu care se confrunt o organizaie.
Satisfacerea cerinelor tot mai variate ale clienilor n cutare de noi produse i servicii.

16
*** Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romniei, Departamentul pentru Integrare European;
Bucureti, Romnia,1998.
17
*** (Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Newtown Square, 2000, p. 10
Nevoi

Proiect
Rezolvarea/
Ameliorarea
nevoilor

7
Dinamica competitivitii pieelor internaionale.
Sub imperiul unor astfel de fore, cunotinele necesare rezolvrii unor situaii tot mai complexe
nu pot fi apanajul unui singur individ, orict de educat ar fi acesta. n aceste condiii, munca n echip
trebuie s primeze. Aceasta implic un nivel nalt de coordonare i cooperare ntre grupuri de oameni
neobinuii cu astfel de interaciuni. Structurile organizaionale de tip funcional, sistemele
tradiionale de management nu pot rspunde eficient noilor provocri; ns, managementul proiectelor
poate.
n sens larg, managementul de proiect definete o sum a abilitilor dobndite prin utilizarea de
cunotine, conferirea de competene, exersarea unor deprinderi, valorificarea de informaii
obinute prin instrumente i tehnici specifice, cu scopul de a organiza, planifica, conduce i
monitoriza resurse,
18
pentru a ndeplini obiectivele generale i detaliate, prestabilite ale unui
anumit proiect.
Turner Rodney
19
definete managementul proiectelor, ca fiind procesul prin care se reduce
gradul de risc si incertitudine, existent la nivelul unui proiect, cu scopul de a atinge obiectivele
propuse prin formularea unei strategii. O alt definiie a managementului proiectelor este dat de
Mariana Mocanu care afirma c: managementul proiectelor este un concept managerial, care poate
susine n mod deosebit din punct de vedere metodic, structural i cel al managementului resurselor
umane, o activitate complex, ntr-un mediu dinamic."
20

Conform abordrii PCM
21
, managementul proiectelor reprezint o utilizare abil a tehnicilor
pentru atingerea rezultatelor la nivelul stabilit, cu bugetul i n perioada de timp prevzute.
Conform metodologiei PMBOK
22
, managementul proiectelor este: Arta de a conduce i
coordona resursele de-a lungul vieii unui proiect, utiliznd tehnici moderne de conducere pentru
atingerea obiectivelor predeterminate de scop, cost, timp, calitate i satisfacerea participanilor
23

Managementul proiectului este un proces dinamic, condus n contextul unui anumit set de
constrngeri, care organizeaz i utilizeaz resursele adecvate, ntr-un mod controlat i structurat, cu
scopul de a realiza obiectivele stabilite.
24
Acest proces implic ns o mare varietate de capaciti
manageriale i abiliti personale.
Managementul proiectelor necesit mai mult planificare i control dect managementul general
i implic 3 arii de competen care se suprapun.

18
Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Schedulling and Controlling Ed. John
Wiley & Sons, Inc., New York, 1998.
19
Turner, R., op.cit. p. 10
20
Mocanu, M. / Schuster, C. op.cit., p. 19.
21
Manualul managementului ciclului de proiecte
22
A Guide to the Project Managemen Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000
23
ibidem
24

8

Figura 1.3. Ariile de competen n managementul proiectelor

1

2
3

1.competenele profesionale care se refer la cunotinele generale i practicile specifice
managementului proiectelor;
2.competenele manageriale care necesit cunotine generale de management
3.competenele tehnice ce au n vedere arii de aplicare ale proiectelor

I.2.3. Consideraii privind etapele unui proiect.
Am identificat foarte multe abordri care definesc etapele de via ale unui proiect. Ne
propunem n cele ce urmeaz s le prezentm pe cele mai importante. Etapele unui proiect n
metodologia elaborat i dezvoltat de CE prin metodologia PCM sunt:
Programare
Identificare
Formulare
Implementare
Evaluare i Audit
n vreme ce etapele unui proiect conform PMBOK sunt:
Iniiere
Planificare
Implementare
ncheiere

9
Turner
25
a identificat patru stadii eseniale ale unui proiect. n prima etap, se face propunerea
de proiect i se realizeaz un studiu de pre-fezabilitate, urmeaz a doua etap, n care se definete
proiectul i se fac o evaluare i o planificare strategic. n cea de-a treia etap, se implementeaz
proiectul i se ncheie cu efectuarea unui control. n ultima faz, se finalizeaz proiectul, dup care
urmeaz testarea i punerea n aplicare.
Kerzner
26
susine c ciclul de via al unui proiect este format din cinci etape. n prima faz, cea
de definire a proiectului, se face o evaluare preliminar a ideii. Cea mai important aciune, n cadrul
acestei etape, const n analizarea riscului i a resurselor existente. La sfritul acestei etape se face,
de asemenea, un studiu de pre-fezabilitate.
Planificarea este cea de-a doua etap, n care se identific resursele necesare, se stabilesc
parametrii legai de timp, cost i calitate i se ncepe pregtirea documentelor necesare. n a treia faz,
se face o testare i se finalizeaz documentele pentru ca n urmatoarea etap s poata fi implementat
proiectul. n ultima etap, se finalizeaz proiectul si se evalueaza efortul depus.
Etapele ciclului de proiect dup modelul de la Harvard Bussiness School
27
cuprinde trei seturi
de activiti, i anume: definirea i organizarea proiectului, planificarea proiectului i executarea sa.
Fiecare din aceste etape cuprinde mai multe faze.
n viaa unui proiect pot fi identificate cinci faze definitorii
28
:
- faza de lansare a proiectului;
- faza de planificare a proiectului;
- faza de execuie a proiectului;
- faza de control a proiectului;
- faza de ncheiere.

Figura 1.4. Ciclul de via al proiectului.

25
Turner, R., Proiectele i managementul proiectelor n Manualul Gower de Management de Proiect, Editura Codecs,
Bucureti, 2004, p. 63.
26
Krezner, H. Project Management, 9 ed, John Wiley, 2006, New Jersey, pp. 66-69.
27
***Project Management Manual, Harvard Business School, 1997, p. 8-36.
28
Zaharia S.B. Managementul Ciclului de Proiect, suport de curs 2007-2008, p. 16.

10

% de realizare
al proiectului
100%
Timp

De obicei, majoritatea proiectelor au un ciclu de via conform cu figura 1.4.
Proiectul are un start lent (determinat de selectarea managerului i a echipei de proiect,
asamblarea resursele iniiale, organizarea programului de lucru) i un final lent (determinat de factori
ce in de coordonarea diferitelor activiti sau pur i simplu de evitarea ncheierii proiectului).
Exist ns i proiecte ale cror cicluri de via sunt reprezentate conform fig.1.5. Aceste
proiecte sunt caracteristice industriei de software, proiectele de cercetare dezvoltare.

100%
Gradul de
realizare al
proiectului
Timp

fig.1.5. Ciclul de via al proiectului

11

Efort maxim
Gradul de efort
Timp
1 2 3 4

Figura 1.6. Distribuirea efortului de-a lungul ciclului de via
unde:
1. reprezint faza de iniiere a proiectului
2. reprezint faza de planificare a proietului
3. reprezint implementarea proiectului
4. reprezint evaluarea i terminarea proiectului

I.2.4. Resursele umane n cadrul unui proiect. Managerul de proiect.
Originile cuvntului ,,manager sunt nc disputate n literatura de specialitate. Astfel, autorii
francofoni susin faptul ca acest termen i are originea din cuvntul francez ,,menager, aprut pentru
prima dat n literatura de specialitate francez n anul 1765. O alt opinie este cea a lui Petit Robert
care susinea c termenul a aprut n anul 1865 i provine din cuvntul englezesc ,,to manage, care
nseamn a coordona.
29

n funcie de dimensiunile unui proiect, sarcinile pot fi ndeplinite de una sau mai multe
persoane. Atunci cnd proiectul necesit un numr mai mare de persoane, trebuie s se numeasc un
manager de proiect care s coordoneze ntreaga activitate. ,,Managerul de proiect rspunde de
planificare, evaluare/diagnoz, de informare i documentare, de supravegherea i realizarea
proiectelor. El are funcia de coordonare i conducere a membrilor echipei de proiect, rspunde de

29
Emilian, R. Fundamentele Managementului Firmei, Editura ASE, Bucureti, 2005, p. 3

12
msurile de asigurare a calitii proiectului i de informarea i pregtirea deciziilor comisiei de
proiect.
30

Succesul unui proiect depinde foarte mult de aptitudinile si calitatile managerului de proiect.
Astfel, un bun manager trebuie s aib experien n conducerea unei echipe, abilitatea de a comunica
eficient i de a negocia, capacitatea de solutionare a conflictelor, autocontrol, iniiativ i rspundere,
aptitudini organizatorice, cunostine n domeniul n care se realizeaz proiectele. Aceste cunotine
sunt completate de cele ,,cinci caliti cheie
31
pe care trebuie s le aib un manager pentru a-i
ndeplini cu succes atribuiile.
Cele cinci calitati cheie pe care trebuie s le aib un manager de succes sunt urmtoarele:
caliti tehnice, caliti conceptuale, caliti interpersonale, caliti de diagnosticare i nu n ultimul
rad caliti analitice. Toate aceste caliti se dobndesc n timp prin acumularea de cunotine att la
nivel teoretic, cat i la nivel practic. Eric Verzuh
32
precizeaz, de asemenea, o serie de caliti pe care
trebuie s le posede managerii de proiect pentru a avea succes. Astfel, un manager competent trebuie
s aib: capacitate vizionar, abilitatea de a motiva i inspira echipa, capacitatea de a explica lucruri
abstracte n termeni concrei, aptitudinea de a gestiona i rezolva conflicte, i nu n ultimul rnd
trebuie s tie cnd e momentul oportun pentru a lua o decizie.

Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor (diagrame
reea, WBS, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici i instrumente proprii fiecrei faze, dar implic
i participarea unor persoane individuale, ct i a unor organizaii, care formeaz structura
organizatoric intern a proiectului. (totalitatea persoanelor implicate direct, care au rol decizional,
operaional sau consultativ ntr-un proiect). Cunoaterea tuturor persoanelor implicate este foarte
important, deoarece acestea pot influena n mod pozitiv sau negativ derularea proiectului.
Numrul i componena personalului implicat ntr-un proiect va depinde de urmtorii factori:
- mrimea proiectului
- termenul de proiect (dac proiectul trebuie finalizat ntr-un timp scurt, numrul persoanelor
implicate va fi mare)
- importana proiectului (cu ct proiectul are un rol mai mare, cu att va crete numrul
participanilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai nalte)
- necesitile proiectului, ceea ce presupune existena unui personal de o anumit specialitate
Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:

30
Mocan, M. / Schuster, C. op.cit., p. 57.
31
Emilian, R. op.cit., p. 2-3.
32
Verzuh, E. op.cit., p. 13.

13
Beneficiarii proiectului sau grupul int (target group)
Grupul int reprezint acele persoane sau grupuri de persoane asupra crora acionez n mod
direct prin activitile proiectului. Beneficiarii proiectului sunt cei care vor beneficia de rezultatele pe
care proiectul i le-a propus, n mod direct sau indirect. In unele cazuri, beneficiarii direci reprezint
grupul int respectiv, iar beneficiarii indireci se refer la comunitatea sau comunitile crora le
aparin.
Grupul int reprezint un grup de persoane bine definit. 30 persoane cu handicap, 40 copii
orfani, 10 organizaii nonguvernamentale care doresc sa i consolideze capacitatea de a elabora i
implementa proiecte finanate de Uniunea European. Cu ct un proiect reuete s ofere
soluii/alternative unui numr ct mai mare de beneficiari, cu att ansele de a fi realizat i de a atrage
resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor grupuri
din categorii diferite (economice, politice, culturale) n cadrul unor consorii pentru realizarea unui
proiect care exprim interesul unei comuniti va avea mai multe anse de realizare. n cazul gsiri
unor parteneri cu experien n managementul proiectelor, aceasta va constitui un element n plus de
realizare a obiectivelor propuse n proiect.
Sponsorii/finanatorii
Sponsorii reprezint susintorii financiari ai unui proiect/programului din care face parte
proiectul respectiv. Pot fi instituii (Uniunea European, Banca Mondial, Guvernul, diverse ONG-
uri) sau persoane fizice.
Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, n cazul finanrilor nerambursabile
primite de la organismele internaionale i instituiile de stat, acesta va stabili n mod clar cu
realizatorul proiectului obiectivele care trebuie atinse.
Promotorii
Promotorul proiectului este fie o persoan care aparine unui nivel ierarhic superior, fie unei
instituii care va asigura proiectului o imagine pozitiv (ex. promovarea realizat n depistarea
cancerului de sn).
Participarea acestuia este necesar mai ales n proiecte complexe, care au un impact social
deosebit sau cu un puternic efect de raionalizare (promovarea unei alimentaii sntoase).
Stakeholder-ii
Cei care au rol n realizarea cu succes a unui proiect sunt denumii stakeholder-i. Acetia pot fi:
- interni:
angajaii instituiei care realizeaz proiectul

14
angajaii firmelor aflate n parteneriat cu instituia respectiv
acionarii
- externi:
organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecia mediului)
organisme guvernamentale.
Echipa de proiect
Membrii echipei de proiect vor fi selecionai n funcie de sarcinile cerute de proiect, iar
numrul acestora va depinde de mrimea i complexitatea proiectului. Pe lng competenele de
specialitate, este important ca acetia s aib aptitudini pentru munca n echip, pentru o bun
comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s cunoasc care sunt atribuiile i s-i asume
responsabilitatea. ntrebrile la care membrii trebuie s cunoasc rspunsurile sunt:
- ce se ateapt de la mine?
- care este rolul meu n cadrul echipei?
- care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?
- cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?
- la ce mi va folosi participarea la acest proiect?
- care sunt obiectivele pentru atingerea crora rspund direct?
- avnd n vedere c nu am mai fcut niciodat aceast munc, cum m voi descurca?
Realizatorul sau project designer
Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putnd fi o persoan fizic sau juridic,
un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Se poate apela la organizaii
specializate n conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultan.
Uneori, numrul organizaiilor implicate n conceperea unui proiect este mare, dintre acestea
doar una avnd rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune i ncheierea de
contracte ntre organizaii, cu stabilirea clar a rolului i obligaiilor pe care fiecare organizaie le vor
avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activitile efectuate n trecut i pe cele din prezent
care au legtur cu scopul proiectului care se dorete realizat, intenia de participare.
Comitetul de coordonare a proiectului
Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului, supervizeaz
ndeplinirea obiectivelor i planul propus. Este reprezentat de toi factorii implicai n proiect:
stakeholder-i, conducerea organizaiei care realizeaz proiectul, beneficiari, toi cu putere decizional.
Directorul/managerul de proiect (Project Manager)

15
Coordonatorul de proiect este persoana care rspunde de modul de derulare a proiectului, de
ndeplinirea obiectivelor, calitii cerute i a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de
calificrile si capacitatea de a coordona n mod eficient membrii echipei, va depinde n mare parte
succesul unui proiect. Uneori, el este acelai cu cel care concepe proiectul.
Acesta trebuie s planifice proiectul, s-l organizeze, s-l coordoneze i s-l controleze. Lui i
revine funcia de moderator i de motivator al echipei de proiect i trebuie s asigure, n plus, o
comunicare eficient ntre toi membrii. Stilul de conducere pe care i-l va alege va depinde de
caracteristicile sale i de procesele sociale care au loc n cadrul echipei de proiect.
Competenele necesare unui bun coordonator de proiecte sunt aadar:
- competene de specialitate (n domeniul de baz, n managementul proiectelor,
multidisciplinaritate, cunotine de management general)
- competene metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv gndire
strategic, experien n activitatea pe baz de proiecte, aptitudini didactice)
- competene sociale (capaciti de conducere, motivare, delegare de competene)
- competene comunicaionale (aptitudini de comunicare i negociere, siguran n
exprimare, soluionarea conflictelor)
- competene ale personalitii (autocontrol, creativitate, dorin de schimbare, rezisten la
stres, iniiativ i rspundere, adaptabilitate, disciplin, gestiunea riscului, integritate, atitudine
pozitiv fa de oameni: eu sunt ok, tu eti ok, concept ntlnit n analiza tranzacional, leadership).
Acestea nu trebuie s fie neaprat native, ele putnd fi dobndite. Alegerea unui director de
proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calitilor care se cer
astfel nct riscurile la care este expus proiectul s fie minime.
Datorit faptului c membrii echipei de proiect sunt specialiti n domeniile lor, ei pot fi
superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte, care
trebuie ns gestionate n mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului.
Managerul de proiect are la dispoziie urmtoarele resurse:
- bani
- personal
- echipamente
- materiale
- tehnologii
- informaii.

16
n legtur cu stilul de conducere adecvat muncii de proiect, acesta variaz n funcie de
situaie, de faza la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele care
fac parte din echipa de proiect. Performana unui manager de proiect se msoar n primul rnd n
funcie de realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor din proiect.
Totui, se prefer un stil cooperant fa de unul autoritar cnd lucrm ntr-un proiect.
O autoevaluare a atitudinii fa de echip a unui manager de proiect se poate face pe baza
corelaiilor ntre teoriile X i Y ale lui McGregor, n ceea ce privete atitudinea angajailor fa de
munc.
Stil de conducere Caracteristici
1. autoritar Managerul de proiect decide totul.
2. patriarhal Managerul decide totul, dar nainte de luarea deciziilor,
ncearc s conving membrii.
3. consultativ Managerul decide, dar se consult cu membrii nainte de a
lua decizii.
4. cooperativ Este informat echipa, care i va expune punctul de vedere
nainte de luarea deciziei.
5. participativ Echipa face propuneri, iar managerul de proiect alege cea
mai bun variant.
6. democratic Echipa decide dup ce s-au stabilit limitele decizionale;
managerul este coordonator.

Tabelul 11 : Stilul de conducere (Staehle)
Crearea unui mediu propice pentru o colaborare eficient ntre membrii proiectului depinde, de
asemenea, de managerul de proiect. Acesta trebuie s intervin n special atunci cnd nu se reuete
atingerea rezultatelor dorite (deliverables), atunci cnd apar conflicte. n rest, ar trebui ca echipa de
proiect s se poat autoregla i acest lucru este posibil mai ales cnd sunt respectate urmtoarele
condiii:
competenele de specialitate ale membrilor corespund sarcinilor din proiect
gradul de identificare cu obiectivele proiectului este mare
exist o bun motivare a membrilor
sunt bine definite sarcinile i responsabilitile fiecrui membru
gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare
nu exist concuren distructiv ntre membri.

Responsabilitile unui manager de proiect sunt:
a) la nceputul proiectului:

17
- definirea scopului i a obiectivelor
- ntocmirea planului proiectului
- selectarea personalului
b) n timpul proiectului
- identificarea i soluionarea problemelor aprute
- monitorizarea activitilor
- luarea deciziilor
- studierea pieei
- comunicarea cu ceilali participani la proiect
- efectuarea analizelor de buget, timp i resurse
- posibilitatea implicrii n alte proiecte
c) la sfritul proiectului
- analiza final a bugetului i a situaiei efective
- consemnarea leciilor nvate n timpul proiectului
- plasarea membrilor echipei n noi proiecte.

Managerul intuitiv (liderul modern)
n condiiile n care societile au evoluat, cunoscnd schimbri n ceea ce privete structura
organizatoric intern, relaiile ntre angajai, informatizarea i integralitatea, se impune tot mai mult
formarea unui manager de alt natur (nu raional), managerul intuitiv. Acesta reuete s armonizeze
intuiia cu raionalismul su, pentru a avea o viziune mai ampl, un pragmatism mai accentuat i deci
o eficien sporit.
Managerul intuitiv pune accent att pe scopul i obiectivele urmrite, ct i pe atitudinea sa
interioar, pe calitatea raporturilor cu ceilali membri. Stilul de conducere pe care i-l alege este cel
participativ, ncercnd s evidenieze calitile fiecrui membru i s creeze o viziune de ansamblu
comun, necesar reuitei unui proiect. El va provoca n jurul su dorina de progrese, tiind n acelai
timp s controleze modul de derulare a activitilor.
Calitile managerului intuitiv sunt aadar:
- intuiie: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise fa de
membri, adoptarea unei viziuni de ansamblu
- creativitate: stimularea creativitii membrilor, idei proprii inovatoare
- aciune: implicare, coordonarea echipei
- viziune: anticipare permanent a obstacolelor, viziune strategic

18
- formare: dezvoltarea competenelor proprii, nvarea celorlali membri din experienele
sale
- comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de ncredere
- rigoare: metode i structuri specifice, urmrirea rezultatelor obinute.

I.2.6. Managementul proiectelor cu finanare extern. Caracteristici.
Finanarea reprezint procesul de asigurare a unor fonduri bneti necesare desfurrii unui
proiect. Cei care asigur finanarea proiectului acord un grad considerabil de importanta
performantei proiectului n sine. ,,Finanarea de proiect nu este un instrument nou, dar a ctigat mult
n importan, deoarece este un concept care a evoluat treptat pn la a nsemna o tehnic foarte
specific de finanare.
33

Finantarea unui proiect se poate face att din surse proprii, ct i din surse externe. Astfel,
sursele de finanare pot fi grupate n surse interne i surse externe. Sursele interne pot fi fie din
contribuiile membrilor organizaiei, fie din resursele excedentare generate de activitatea organizaiei.
Sursele externe de finanare pot fi: finanare rambursabil, finanare nerambursabil sau co-finanare.
Acest tip de finanare este necesar n momentul cnd organizaia nu dispune de suficiente resurse
pentru a-i atinge obiectivele.
34
Exist ns avantaje i dezavantaje n funcie de opiunea de finanare
pe care organizaia o alege. Oricare ar fi sursa de finanare exist anumite condiii pe care trebuie s le
ndeplineasc un proiect pentru a putea solicita finanare. n primul rnd organizaia trebuie s
realizeze un proiect detaliat cu privire la iniiativa propus spre finanare i s stabileasc costurile
specifice care fac obiectul finanrii. De asemenea, trebuie s existe raportri i monitorizri
financiare i tehnice periodice, evaluri att pe parcursul proiectului, ct i la finalul acestuia. Toate
proiectele au nevoie de resurse materiale, dei nivelul cheltuielilor difer pe parcursul ciclului de via
al unui proiect, trebuie s existe permanent surse de finanare. Dup natura temporar, finanarea
poate fi att pe termen lung, pentru proiecte n care scadena de plat este mai mare de un an, i
proiecte cu finanare pe termen scurt, la care scadena de plat este mai mic de un an.
35

Atragerea fondurilor se poate face prin trei metode principale: prin intermediul cererilor de
finanare, prin metoda solicitrii directe sau prin organizarea de evenimente speciale.

Principalele caracteristici ale proiectului economic cu finanare extern sunt:
scopul ct mai bine definit, proiectul fiind considerat un set de obiective bine precizate;

33
Merna, T. Managementul finanrii n Manual Gower de Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2004,
p.507.
34
Neagu, C. op.cit., p. 161- 166.
35
Merna, T. op.cit., p.514-516.

19
complexitatea ridicat, prin multitudinea partenerilor implicai, precum i prin diversitatea
resurselor antrenate;
localizarea clar, temporal i spaial, nceput chiar din procesul de redactare a protocolului de
parteneriat;
caracterul colectiv, prin formula de parteneriat utilizat i prin spiritul de echip absolut
obligatoriu al realizrii sale;
caracterul unic (nerepetabil);
continua evaluare sau cuantificare fizic i valoric;
caracterul multifazic definitoriu, aproape toate proiectele fiind concepute din mai multe faze sau
stadii.
Figura 1.7. Relaia fond program proiecte

FOND DE FINANARE

PROGRAM DE FINANARE

PROIECTE FINANATE

Fondul de finanare (european) este expresia unei politici comunitare structurale sau de asigurare a
coeziunii sociale, conceput ca un instrument financiar pentru promovarea acestei politici.
Programul de finanare sintetizeaz interfaa dintre proiect i fondul de finanare avnd un caracter
complex, temporal, spaial i organizaional bine delimitat. Acesta reprezint un efort de atingere a unui
obiectiv strategic de anvergur cu raz lung i implicit arie larg de aciune, prin reunirea unui grup de
proiecte interdependente administrate n mod coordonat, concertat, cu scopul de a nregistra n final rezultate
mult mai bune dect cele obinute direct prin proiecte individuale.

20
Astfel, un proiect bine formulat ar trebui s derive dintr-un echilibru ntre prioritile politicilor de
dezvoltare ale Comisiei Europene i prioritile de dezvoltare ale partenerilor.
36

,,Finanrile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfurrii unor activiti, (...), din
domenii pentru care, din cauza situaiei conjuncturale, nu exist resurse financiare suficiente
accesibile n mod curent (...) sau din domenii n care exist in mod tradiional o nevoie de resurse
financiare mai mare dect disponibilitile."
37

Proiectele cu finanare nerambursabil derulate prin programele Uniunii Europene prezint
anumite caracteristici care le difereniaz de alte proiecte. Astfel, la nivelul Uniunii Europene,
accesarea fondurilor comunitare se poate face doar pe baza unui formular, care de cele mai multe ori
este standardizat.
( modelul cererii de finanare pentru proiectele finanate din fonduri structurale, POR, anexa..).
Finanarea este acordat n scopul promovrii unei anumite politici din cadrul UE, prin urmare
obiectivele proiectului trebuie s fie n concordan cu obiectivele UE. O alt trasatur specific
acestor proiecte se refer la bugetul acordat prin finanarea nerambursabil, care constituie mai
degrab o constrngere dect o modalitate prin care se atinge un obiectiv. Managementul proiectelor
europene realizeaz un echilibru ntre constrngerile legate de timp, resursele prestabilite i
standardele impuse de UE. n cadrul unei astfel de proiect, trebuie acordat o importan deosebit
stabilirii obiectivelor. nainte de nceperea elaborrii documentelor pentru solicitarea finanrii
nerambursabile, trebuie consultate o serie de ghiduri
38
pentru a rspunde cu succes cerinelor impuse
de UE. Scopul urmrit de finanator n acest caz difer fa de alte cazuri, urmrind mai degrab
rezultatele obinute i sustenabilitatea acestora.
39

Finanrile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfurrii unor activiti importante
pentru anumite segmente ale societii sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului economic
i social n domenii pentru care, din cauza situaiei conjuncturale, nu exist resurse financiare
suficiente accesibile n mod curent sau din domenii n care exist n mod tradiional o nevoie de
resurse financiare mai mare dect disponibilitile (de exemplu, activitile cu caracter social).
Sistemul finanrilor nerambursabile publice externe este unul din componentele mecanismelor mai
ample de colaborare dintre diverse state, el avnd caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea
rezolvrii unor situaii excepionale n care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau
resursele umane i materiale necesare pentru a ncerca o rezolvare eficient pe cont propriu. Din acest
motiv, resursele financiare propriu-zise sunt nsoite de o ntreag metodologie specific care trebuie
respectat n procesul de acordare a finanrilor.

36
Jaliu, D. Management de proiect, suport de curs, 2007, p. 2.
37
Neagu, C. op.cit., p. 163.
38
Este vorba despre Ghidul Solicitantului, ndrumar pentru solicitanii de finanare nerambursabil.
39
Brgaoanu, A., op.cit., p.39-40.

21
n 1992, Comisia European (CE) a adoptat Project Cycle Management (PCM), n traducere
Managementul Ciclului de Proiect, care reprezint un set de instrumente pentru elaborarea i
managementul proiectului, bazat pe metoda de analiz a Cadrului Logic (Matricea Logic), metod
care era deja larg folosit de multe instituii/organizaii finanatoare din lume, inclusiv din Statele
Membre ale Uniunii Europene i ncurajat de Comitetul de Asisten pentru Dezvoltare al
Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE). Obiectivul PCM vizeaz
mbuntirea managementului proiectelor/programelor de toate tipurile prin luarea n considerare a
tuturor aspectelor eseniale i a condiiilor cadru, deopotriv n elaborarea i n implementarea
proiectelor sau programelor.
Proiectele se realizeaz ntr-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de
dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect ntr-un anumit domeniu (ex. resurse umane,
infrastructur, mediu, turism etc.), care apoi este formulat, implementat i n final evaluat, cu
scopul de crea condiiile necesare pentru realizarea unor aciuni viitoare de dezvoltare.
Ciclul de via al proiectelor ncepe dup identificarea nevoilor, constrngerilor i problemelor
comunitii, care genereaz idei de proiecte, menite s satisfac nevoile, s relaxeze constrngerile i
s soluioneze problemele.

I.3. Pregtirea portofoliului de proiecte cuprinse n strategia de dezvoltare local

n cadrul planului local de aciune, care transpune n practic strategia de dezvoltare local,
prezentarea programelor i proiectelor prioritare ocup o seciune distinct. Aceast seciune este de
recomandat s acopere urmtoarele aspecte, relevante pentru prezentarea proiectelor
40
.
Scurta descriere a proiectului cu precizarea scopului:
Managerul de program/proiect (ca entitate din partea primriei) indiferent de modalitatea de
realizare (cu surse exclusiv publice, private sau public-privat);
Departamentele din cadrul primriei care rspund de realizarea programului/proiectului;
Descrierea asistenei tehnice de specialitate din surse externe, dac este cazul;
Impactul social i/sau asupra calitii mediului;
Influena aplicrii programului n economia local, regional sau/i nationala (la programe si
sub-programe) ;
Utilizatorii poteniali/beneficiarii programului/proiectului;
Resurse finaciare externe;

40
Fundaia Civitas, Elaborarea strategiilor de dezvoltare durabil la nivel local. Ghid teoretic i practic. 2002.

22
Canalele de distributie (la servicii de utilitate public ori la servicii furnizate de societi
comerciale ori regii autonome coordonate de autoritatea administraiei publice locale) dup caz;
Localizarea investiiei ce urmeaz a fi realizat;
Modalitatea de armonizare/integrare a proiectului cu planul de amenajare a teritoriului.
Cerinele financiare ale programului/proiectului
estimarea costului;
propunerea structurii de finanare, cu indicarea sursei;
tipul de finanare;
factorii critici care influenteaz profitabilitatea.

Reglementri
aplicarea programului/proiectului n contextul macroeconomic al economiei naionale i
proiectelor de investiii la nivel local, n baza resurselor disponibile;
contribuii din surse interne sau externe, publice sau private;
reglementri care influeneaz favorabil sau nefavorabil programul/proiectul;

Termen de realizare
se va preciza dac programul/proiectul se realizeaz ntr-o etapa sau n mai multe etape i
dac se ntemeiaz pe un studiu de pre-fezabilitate sau de fezabilitate.

Bugetul estimat al proiectului

Relaia dintre proiecte, programe i politici: un proiect bine formulat ar trebui s derive
dintr-un echilibru ntre prioritile politicilor de dezvoltare ale Comisiei Europene i prioritile de
dezvoltare ale partenerilor. Subsumat scopului acestor prioriti de politic public, organismele
guvernamentale sau ageniile non-guvernamentale formuleaz ariile mai largi de aciune
necesare pentru implementarea unor decizii de politic public. Aceste arii mai largi de aciune
sunt adesea numite programe care, la fel ca proiectele, pot varia semnificativ ca scop i mrime.

In cele ce urmeaz ne propunem s detaliem metodologia PCM, deoarece reprezint setul de
instrumente, tehnici i proceduri pe care un beneficiar de finanare european trebuie s l cunoasc
pentru scrierea i implementarea cu success a unui proiect.

II. ABORDAREA CADRULUI LOGIC

II.1. Imagine de ansamblu a utilizrii cadrului logic

II. 1.1. Istoric

23
Abordarea Cadrului Logic a fost elaborat la finele anilor 60' pentru a sprijini Agenia
Statelor Unite de Dezvoltare Internaional (USAID) s-i mbunteasc propriul sistem de
planificare i evaluare a proiectelor. A fost creat pentru a rspunde la 3 probleme importante, i
anume:
planificarea era prea vag, fr obiective clar definite care s poat fi utilizate pentru
a monitoriza i evalua succesul/insuccesul unui proiect;
responsabilitile managementului erau neclare;
evaluarea era deseori un proces dificil, deoarece nu exista o nelegere comun asupra a
ceea ce proiectul i propunea s ating.
De la adoptarea sa, Abordarea Cadrului Logic a fost utilizat de majoritatea ageniilor de
dezvoltare ca un instrument de planificare i management al proiectului. Comisia European a
cerut utilizarea Abordrii Cadrului Logic, ca parte a sistemului su de Managementul Ciclului
Proiectului, din anul 1993. Abordarea Cadrului Logic furnizeaz un set de instrumente de baz
pentru evaluarea calitii proiectelor.
n timp, mai multe agenii/organizaii au modificat formatul, terminologia i instrumentele
Abordrii Cadrului Logic. Cu toate acestea principiile analitice de baz au rmas aceleai.
Cunoaterea principiilor Abordrii Cadrului Logic este astfel esenial pentru toate persoanele
implicate n elaborarea i gestionarea asistenei de dezvoltare asigurate de Comisia European.

II. 1.2. Ce este Abordarea Cadrului Logic?

Abordarea Cadrului Logic este un proces analitic i un set de instrumente utilizate n
planificarea i managementul proiectului. Ea furnizeaz un set de concepte interconectate, utilizate ca
parte a unui proces de suport al analizei sistematice i structurate a unei idei de proiect sau program.
Abordarea Cadrului Logic trebuie neleas ca "un sprijin pentru gndire". Ea permite ca
informaia s fie analizat i organizat ntr-un mod structurat, astfel nct s poat fi puse
ntrebrile importante i identificate slbiciunile, iar decidenii s poat lua decizii pe baza unei
nelegeri mai bune a logicii proiectului, obiectivelor propuse ale acestuia i
mijloacelor prin care obiectivele pot fi atinse.

Este util s distingem ntre Abordarea Cadrului Logic, care este un proces analytic
(presupunnd analiza prilor interesate, analiza problemelor, stabilirea obiectivelor i alegerea
strategiei), i Matricea Cadrului Logic, care, n timp ce necesit o continuare a analizei
obiectivelor, cum vor fi acestea atinse i potenialele riscuri, furnizeaz de asemenea documentul
de formalizare a procesului de analiz.

24
Matricea Cadrului Logic este o matrice cu patru coloane i patru sau mai multe rnduri,
care sintetizeaz elementele cheie ale planului unui proiect, i anume:
ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea proiectului sau intervenia logic);
factorii cheie externi critici pentru succesul proiectului (ipotezele);
cum vor fi monitorizate i evaluate rezultatele proiectului (indicatorii i sursele de
verificare).
Structura tipic a unei Matrici a Cadrului Logic este prezentat n figura nr. 1

II. 1.3. Legtura cu ciclul proiectului i documentele cheie de Management al Ciclului
Proiectului
Abordarea Cadrului Logic este un instrument de baz utilizat n cadrul
Managementului Ciclului Proiectului:
este utilizat n faza de identificare a Managementului Ciclului Proiectului pentru a sprijini
analiza situaiei existente, pentru a investiga relevana proiectului propus i pentru a identifica
poteniale obiective i strategii;
n faza de formulare, Abordarea Cadrului Logic sprijin pregtirea unui plan adecvat al
proiectului, cu obiective clare, rezultate msurabile, strategie de management a riscurilor i
nivele de responsabilitate a managementului bine definite;
pe parcursul fazei de implementare a proiectului/programului,
Abordarea Cadrului Logic asigur instrumentele cheie de management pentru contractare,
planificarea operaional i monitorizare;
n timpul fazei de evaluare i audit, Matricea Cadrului Logic asigur o imagine sintetic a
ceea ce s-a planificat (obiective, indicatori i ipoteze cheie), furniznd astfel baza evalurii
performanei i impactului.

25

------------- Figura nr. II.1 - Structura tipic a Matricii Cadrului Logic --------------

Descrierea
Proiectului
Indicatori Sursele de
verificare
Ipoteze
Obiectivul general
Contribuia proiectului la politica
public sau la obiectivele
programului
(impact)
Cum va fi msurat
obiectivul general, inclusiv din
punct de vedere al cantitii,
calitii i timpului?
Cum va fi colectat
informaia, cnd i de ctre
cine?

Scopul proiectului
Beneficiile directe pe care
proiectul le
aduce grupului(rilor)
int
Cum va fi msurat scopul
proiectului, inclusiv din punct de
vedere al cantitii, calitii i
timpului?
Cum va fi colectat
cine?
Dac scopul proiectului este
atins, care ipoteze ar trebui s se
adevereasc pentru realizarea
obiectivului general?
Rezultate Produsele ori
serviciile tangibile obinute din
proiect
Cum vor fi msurate
rezultatele, inclusiv din punct de
vedere al cantitii, calitii
i timpului?
Cum va fi colectat
cine?
Dac rezultatele sunt
obinute, care ipoteze ar trebui s se
adevereasc pentru realizarea
scopului proiectului
Activiti Sarcinile care
trebuie realizate n vederea
obinerii rezultatelor dorite
Dac activitile sunt
finalizate, care ipoteze ar trebui s
se adevereasc pentru obinerea
rezultatelor?

O problem comun aprut n utilizarea Abordrii Cadrului Logic (n special pregtirea
Matricii Logice a Proiectului) este aceea c se abordeaz separat de pregtirea documentelor
proiectului, precum Fia de Identificare sau Propunerea de Finanare (n sensul c se realizeaz dup
acestea).
Aceasta are ca rezultat o inconsisten ntre coninutul Matricii Logice a Proiectului i
descrierea proiectului coninut n principalele documente narative. Utilizarea Abordrii Cadrului
Logic ar trebui s fie pe primul loc i s furnizeze o surs de informaii pentru completarea
documentelor cerute n cadrul Managementului Ciclului Proiectului.

II. 1.4. Elemente practice legate de utilizarea Abordrii Cadrului Logic
Abordarea Cadrului Logic nu furnizeaz soluii magice, ns dac este neleas i
aplicat inteligent, se constituie ntr-un instrument de analiz i management foarte eficace. Cu
toate acestea, ea nu constituie un substitut pentru experiena i gndirea profesional i trebuie
s fie completat de aplicarea altor instrumente specifice (cum ar fi Evaluarea
Capacitii Instituionale, Analiza Economic i Financiar, Analiza de Gen1, Evaluarea Impactului
asupra Mediului) i prin aplicarea de tehnici de lucru ce promoveaz participarea efectiv
a prilor interesate.

26
Procesul de aplicare a instrumentelor de analiz ale Abordrii Cadrului Logic ntr-o manier
participativ este la fel de important ca realizarea documentat a Matricii Logice a Proiectului.
Aceasta se ntmpl mai ales n contextul elaborrii de proiecte, cnd asumarea ideii de proiect
de ctre partenerii de implementare este adesea critic pentru succesul implementrii proiectului i
pentru sustenabilitatea beneficiilor. Munca n echip este esenial.
Cteva dintre punctele forte i potenialele dificulti asociate cu utilizarea Abordrii
Cadrului Logic sunt sintetizate n figura nr. II. 2.
Pentru a putea evita problemele comune asociate cu aplicarea Abordrii Cadrului Logic,
utilizatorii trebuie:
s se asigure c att colegii lor, ct i partenerii, au o nelegere comun a principiilor cheie
de analiz i a terminologiei utilizate;
s accentueze importana procesului Abordrii Cadrului Logic la fel de mult ca importana
Matricii Logice a Proiectului;
s se asigure c este utilizat mai degrab ca un instrument de promovare a
participrii prilor interesate, dialogului i nelegerii n privina scopului proiectului, dect
pentru a impune concepte i prioriti "din exterior";
s evite utilizarea Matricii Logice a Proiectului ca un desen negativ prin intermediul cruia
s exercite controlul asupra proiectului;
s trateze Matricea Cadrului Logic ca o sintez (clar i concis);
s revizuiasc Matricea Cadrului Logic pe msur ce apar
noi informaii.
Este de asemenea important de recunoscut faptul c, dei conceptele de baz ale folosirii
Abordrii Cadrului Logic sunt relativ simple, calitatea produsului depinde n primul rnd de
aptitudinile i experiena persoanelor implicate n utilizarea sa.

27
Figura nr. II.2 - Punctele forte i problemele comune n aplicarea Abordrii Cadrului Logic

Element Puncte forte Probleme/dificulti comune
Analiza problemelor i
stabilirea obiectivelor
- necesit analiza sistematic a
problemelor, inclusiv a relaiilor cauz-efect
- asigur legtura logic ntre mijloace i
rezultate
- plaseaz proiectul ntr-un
cadru de dezvoltare mai amplu
(obiectivul general i scopul proiectului)
- ncurajeaz examinarea riscurilor i
asumarea rspunderii pentru rezultate
- obinerea consensului asupra problemelor
prioritare
- obinerea consensului asupra obiectivelor
proiectului
- reducerea obiectivelor la un lan linear
simplu
- nivel inadecvat de detaliere
(prea mult/prea puin)
Indicatori i surse de
verificare
- necesit analizarea modului de msurare
a atingerii obiectivelor, n termeni de cantitate i
calitate

- ajut la mbuntirea claritii
i specificitii obiectivelor

- ajut la stabilirea cadrului de
monitorizare i evaluare
- gsirea de indicatori msurabili i practici
pentru obiective de nivel superior i pentru
proiecte cu obiective privind
"ntrirea capacitii" i
"proces"

- stabilirea unor inte nerealiste prea
devreme n procesul de planificare

- sprijinirea pe "rapoarte de proiect" ca
principal surs de verificare i nedetalierea de
unde vin de fapt informaiile cerute, cine trebuie s
le colecteze i ct de des
Format i
aplicare

- leag analiza problemelor de
stabilirea obiectivelor

- subliniaz importana analizei prilor
interesate n determinarea "ale cui
probleme" i "cine beneficiaz"

- accesibil vizual i relativ uor de neles

- pregtit mecanic, ca o
birocratic "umplere de csue", nelegat de
analiza
problemelor, stabilirea
obiectivelor ori selecia
strategiei

- utilizat ca un mijloc de control
"de sus n jos" - aplicat prea rigid

- poate duce la ndeprtarea
persoanelor nefamiliare cu conceptele
cheie

devine mai mult un "fetish"
dect un ajutor

28
II. 1.5. Etapele unui Cadru Logic
Elaborarea unui Cadru Logic presupune dou etape, analiz i planificare, care sunt realizate
progresiv n timpul fazelor de identificare i formulare ale ciclului proiectului.
Etapa de analiz conine patru elemente principale, i anume:
1. analiza prilor interesate, inclusiv o evaluare preliminar a capacitii instituionale, analiza
problemelor de gen i nevoile altor grupuri vulnerabile, cum ar fi persoanele cu dizabiliti
(profilul principalilor
"juctori");
2. analiza problemelor (profilul principalelor probleme, inclusiv relaiile cauz-efect);
3. analiza obiectivelor (imaginea situaiei viitoare mbuntite);
4. analiza strategiilor (compararea diferitelor opiuni de adresare a unei situaii date).
Aceste analize trebuie tratate mai degrab ca un proces continuu, dect un set simplu de "pai"
liniari. De exemplu, dei analiza prilor interesate trebuie s fie realizat la nceputul procesului, ea
trebuie finisat i revzut pe msur ce noi ntrebri sunt puse i noi informaii ies la lumin.
n etapa de planificare, rezultatele analizei sunt transcrise ntr-un plan practic, operaional,
pregtit pentru a fi implementat. n aceast etap:
Matricea Logic a Proiectului este elaborat, necesitnd continuarea analizei i finisarea
ideilor;
activitile i necesarul de resurse sunt definite i programate n timp;
bugetul este pregtit.
Acesta este, din nou, un proces continuu, deoarece, pe msur ce necesarul de resurse i bugetul
devin mai clare, poate fi necesar s fie revzut i revizuit scopul activitilor proiectului i rezultatele
ateptate.

29

-- Figura nr. II.3 - Etapele principale ale Abordrii Cadrului Logic ---------

ETAPA DE ANALIZ ETAPA DE PLANIFICARE

Analiza prilor interesate -
identificarea i caracterizarea potenialelor
pri interesate; evaluarea capacitii
acestora

Analiza problemelor - identificarea
problemelor cheie, a constrngerilor i
oportunitilor; determinarea relaiilor
dintre cauze i efecte

Analiza obiectivelor - dezvoltarea de
soluii pornind de la problemele
identificate; identificarea relaiilor dintre
mijloace i efecte

Analiza strategiilor - identificarea
diferitelor strategii de realizare a
soluiilor; selectarea celei mai potrivite
strategii
Elaborarea Matricii Logice a
Proiectului - definirea structurii
proiectului, testarea logicii interne a
acestuia i a riscurilor, formularea de
indicatori de msurare a succesului

Planificarea n timp a activitilor
determinarea ordinii i dependenei
activitilor; estimarea duratei lor i mprirea
responsabilitilor

Planificarea resurselor - pornind de
la activitile planificate, determinarea
resurselor ce urmeaz a fi utilizate i elaborarea
bugetului

II. 2. Etapa de analiz

II.2.1. Analiza pregtitoare
nainte de iniierea unui demers analitic mpreun cu grupurile de pri interesate
(munc de teren), este important ca cei implicai n identificarea sau formularea de
proiecte s fie suficient de contieni de politica public, sectorul i contextul instituional
mai larg n care i desfoar activitatea.
Scopul i complexitatea acestei analize preliminare va depinde n primul rnd de ct de
mult informaie este deja disponibil i de calitatea acesteia. n general, nu ar trebui ca
fiecare echip de planificare a proiectului s realizeze "noi" analize de dezvoltare/politici
sectoriale sau cadrul instituional general, ci ar trebui ca acetia s acceseze informaiile
existente i apoi s lucreze pentru a se asigura c dezvoltarea ideii de proiect ia n
considerare aceste elemente ale mediului extern.

II. 2.2. Analiza prilor interesate (stakehorderi) Scop i pai principali
Orice individ, grup de indivizi, instituii ori firme care ar putea avea un interes
semnificativ n succesul/insuccesul unui proiect (fie ca implementatori,
facilitatori, beneficiari sau adversari) poart denumirea de parte interesat. Premisa de baz
din spatele analizei prilor interesate este aceea c grupuri diferite au preocupri, capaciti
i interese diferite, i c acestea au nevoie s fie nelese n mod explicit i recunoscute n
procesul de identificare a problemelor, stabilire a obiectivelor i selectrii strategiilor.
De aceea, ntrebrile cheie utilizate de analiza prilor interesate sunt
urmtoarele: "Ale cui probleme sau oportuniti le analizm?" i "Cine va beneficia sau va
pierde i cum dintr-o anumit cale de intervenie propus?" Scopul final este acela de
maximizare a beneficiilor sociale, economice i instituionale ale proiectului pentru grupurile
int i beneficiarii finali i de minimizare a posibilelor impacturi negative (inclusiv
conflictele ntre pri interesate).

31
Principalii pai presupui de analiza prilor interesate sunt:
1. identificarea problemelor de dezvoltare general sau a oportunitilor care trebuie
luate n considerare;
2. identificarea tuturor grupurilor care au un interes semnificativ n
(potenialul) proiect;
3. investigarea rolurilor acestora, intereselor, puterii relative deinute i
capacitii de a participa (puncte forte i puncte slabe);
4. identificarea existenei cooperrii ori conflictului n relaiile dintre prile
interesate;
5. interpretarea elementelor descoperite n cursul analizei i integrarea informaiei
relevante n elaborarea proiectului cu scopul asigurrii c:
a. resursele sunt orientate astfel nct s duc la atingerea obiectivelor
de echitate i la realizarea nevoilor grupurilor prioritare;
b. managementul i coordonarea sunt potrivite pentru a promova apartenena i
participarea prilor interesate;
c. conflictele dintre interesele prilor interesate sunt recunoscute i analizate n mod
explicit n elaborarea proiectului.
n contextul realizrii de proiecte, un obiectiv cheie al analizei prilor interesate este
acela de a nelege i trata preocuprile de distribuie/echitate,
n special n contextul analizei nevoilor grupurilor vulnerabile (cum ar fi sracii,
femeile, copiii i persoanele cu dizabiliti). Analiza problemelor de gen este astfel un
element important al analizei prilor interesate, obiectivul fiind acela de a promova accesul egal
la beneficiile proiectului.
Instrumente pentru realizarea analizei prilor interesate
Exist o varietate de instrumente care pot fi utilizate pentru a sprijini realizarea
analizei prilor interesate. Unele dintre aceste sunt:
o matricea analizei prilor interesate;
o analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri);
o diagrama Venn;
o diagrame pianjen.

32
n utilizarea oricreia dintre aceste instrumente, calitatea informaiilor
obinute va fi influenat, n mod semnificativ, de procesul de colectare a informaiilor. n
acest sens, utilizarea metodelor de planificare participativ i a instrumentelor de facilitare a
grupurilor pot s ajute la asigurarea c viziunile i perspectivele diferitelor grupuri de pri
interesate sunt reprezentate i nelese n mod adecvat.
Un exemplu de matrice a analizei prilor interesate se gsete n figura nr. II. 4. Tipul
informailor colectate, analizate i prezentate n coloanele unei asemenea matrici poate fi adaptat
diferitelor circumstane. De exemplu, pot fi adugate coloane care s se refere n mod
specific la interesele femeilor i brbailor. De asemenea, atunci cnd se analizeaz mai n
detaliu obiectivele potenialului proiect (ntr-o etap mai trzie a planificrii proiectului), trebuie
acordat o mai mare atenie analizei potenialelor beneficii i costuri pentru diferitele grupuri de
pri interesate ale unei anumite intervenii.
----------------- Figura nr. II. 4 - Matricea analizei prilor interesate -----------------

Prile interesate i
principalele
caracteristici
Interesele i cum
sunt afectate de
problem(e)
Capacitatea i
motivarea de a
face schimbare
Posibile aciuni
orientate ctre
interesele prilor
interesate
Familii de pescari:
circa 20.000 de familii, cu
venituri mici, cu afaceri
familiale mici, organizate n
asociaii informale, femeile
implicate n procesarea petelui
i marketing
- s i menin i s i
mbunteasc mijloacele de
subzisten
- poluarea afecteaz volumul
i calitatea petelui prins
- sntatea familiei
este precar, mai ales la copii
i mame
- foarte interesate n msurile
de control al polurii
- influen politic limitat
datorat structurii
organizatorice slabe
- sprijinirea capacitii de
organizare i lobby
- implementarea msurilor de
control a polurii industriale
- identificarea/dezvoltarea de
surse alternative de venit pentru
femei i brbai
Industria X:
operaii la o scar industrial
mare, cadru legislativ
insuficient reglementat, fr
sindicate, grup de lobby cu
influen, slabe performane n
protejarea mediului
- meninerea/creterea
profitului
- o anumit ngrijorare
privind imaginea public
- preocupat de costuri dac
reglementrile
de mediu intr n vigoare
- dispune de resursele
financiare i tehnice pentru a
utiliza tehnologii noi mai
puin poluante
- motivaie limitat
pentru schimbare
- creterea contientizrii
impactului industriei asupra
mediului i la nivel social
- mobilizarea "presiunii" politice
pentru a influena
comportamentul industriei
- mbuntirea i punerea n
aplicare a legislaiei de mediu

33
Gospodrii:
circa 150.000 de gospodrii
arunc gunoaie i ap uzat n
ru, utilizeaz ap potabil i
mnnc pete din ru
- contiente de poluarea
industrial i impactul asupra
calitii apei
- doresc aruncarea propriilor
deeuri menajere departe de
propriile locuine
- doresc s utilizeze ap mai
curat
- nelegere limitat a
impactului asupra sntii a
propriilor deeuri
menajere/ape uzate
- potenial mai bun de a face
lobby la structurile
administraiei
- par dispuse la plata pentru
servicii mbuntite de
colectare a deeurilor
- creterea contientizrii
privind implicaiile propriilor
practici de aruncare a deeurilor
- colaborarea cu administraia
local i comunitile pe
probleme de ap i sntate
Agenia pentru protecia
mediului:
Etc.
etc. etc. etc.

Legtura dintre Analiza prilor interesate i paii care urmeaz
Analiza prilor interesate i analiza problemelor sunt strns legate ca parte a etapei de
analiz iniiale. Astfel, n practic, ele trebuie utilizate mai degrab "n tandem", dect una dup
cealalt.
Ceilali pai necesari pentru elaborarea Matricii Logice a Proiectului ar trebui s fie, de
asemenea, n legtur cu analiza prilor interesate, fcnd din aceasta un punct de referin
permanent. Analiza prilor interesate este un proces continuu care evolueaz pe parcursul
tuturor etapelor de analiz i planificare/elaborare. De cte ori Matricea Logic a
Proiectului trebuie revizuit, analiza prilor interesate trebuie, de asemenea, revzut deoarece
numrul i structura prilor interesate implicate ntr-un proiect evolueaz n timp.
De aceea, analiza prilor interesate nu reprezint o etap izolat de analiz, ci un proces.
II. 2.3. Analiza problemelor
Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii existente i stabilete
relaiile cauz-efect ntre problemele identificate.
Analiza problemelor presupuse trei pai principali:
1. definirea contextului i subiectului analizei;
2. identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupurile int i beneficiarii (Care
sunt problemele? Ale cui probleme?)
3. vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numit "arborele problemelor"
sau "ierarhia problemelor", pentru a sprijini analiza i clarificarea relaiilor cauz-efect.

34
Analiza este reprezentat sub forma unei diagrame (a se vedea figura nr. II. 5) n care
efectele unei probleme apar n vrf, iar cauzele ei dedesubt. Analiza vizeaz identificarea
problemelor reale, crora prile interesate le acord o mare prioritate i pe care doresc s
le rezolve. De aceea, o bun analiz a problemelor asigur "fundaia" pe care se pot
dezvolta obiective de proiect relevante i la obiect.
---------------- Figura nr. II. 5 - Exemplu de arbore al problemelor ------------------

Cum se construiete un arbore al problemelor
Crearea unui arbore al problemelor ar trebui s fie, n mod ideal, o activitate participativ,
de grup.
APM ineficace i
aliniat intereselor
celor din industria
Y
Nici un program
de info/ educare
disponibil
Poluarea s-a regsit
mult prea jos pe
lista prioritilor
politice
Nivel neadecvat al investiiilor
de capital i planificare slab
privind firmele la nivelul
adminsitraiei locale
Poluatorii nu
sunt controlai
Populaia nu este
contient de
pericolul
aglomerrii
deeurilor
Reglementrile
existente sunt
neadecvate prevenirii
deversrii directe de
ape reziduale
40% din gospodrii i
20% din firme nu sunt
conectate la reeua de
canalizare
Nivel ridicat de
deeuri solide
aruncate n ru
Majoritatea gospodriilor i
fabricilor deverseaz apele
reziduale direct n ru
Apele reziduale tratate
n staiile de tratare nu
ndeplinesc standardele
de mediu
Calitatea apei rului se
deterioreaz
Petele prins i
veniturile fam
de pescari scad
Ecosistemul riveran este
serios ameninat, inclusiv
cantitile de pete
Grad ridicat de inciden a
bolilor i maladiilor datorate
proastei caliti a apei, n
special n rndul fam srace i
a copiilor sub 5 ani

35
Aceast activitate necesit utilizarea unor piese individuale de hrtie sau carton pe
care se scriu problemele individuale. Acestea pot fi apoi aezate pe relaii cauz-efect pe un
suport vizual.
Pasul 1: Scopul primului pas aceste acela de a pune pe hrtie (prin utilizarea unei metode
precum cea de "brainstorming"), problemele pe care prile interesate le consider a constitui
prioriti. Acest prim pas poate fi realizat fie n mod deschis (fr elemente pre-concepute asupra
a ceea ce ar trebui s fie preocuprile/problemele prioritare ale prilor interesate), fie
mai direcionat, prin specificarea unei ordini "tiute a problemelor ori
obiectivelor (Ex: calitate mbuntit a apei rului) pe baza analizelor preliminare a
informaiilor existente i a consultrilor iniiale ale prilor interesate.
Pasul 2: Dintre problemele identificate prin intermediul brainstormingului, este
selectat o anumit problem incipient.
Pasul 3: Se identific problemele legate de problema incipient.
Pasul 4: Se ncepe stabilirea unei ierarhii a cauzelor i efectelor:
problemele care cauzeaz n mod direct problema principal sunt puse dedesubt;
problemele ce reprezint efecte directe ale problemei principale sunt puse
deasupra.
Pasul 5: Toate celelalte probleme sunt apoi sortate n acelai mod - ntrebarea cluzitoare
fiind "Ce cauzeaz acest lucru?".
Dac exist dou sau mai multe cauze ce se combin pentru a produce un anumit
efect, acestea trebuie plasate la acelai nivel n diagram.
Pasul 6: Problemele se conecteaz prin sgei cau-efect, artndu-se n mod clar legturile
cheie.
Pasul 7: Diagrama trebuie revizuit i verificat dac este valid i complet. Indivizii sau
grupul trebuie ntrebai dac "exist alte probleme importante care nu au fost menionate
nc?". Dac da, problemele trebuie specificate i incluse la locul potrivit n diagram.
Pasul 8: Se copiaz diagrama pe o foaie de hrtie n vederea pstrrii ei i se distribuie
pentru comentarii/propuneri ulterioare.
Punctele importante de reinut n legtur cu utilizarea arborelui problemelor sunt
urmtoarele:

36
calitatea rezultatelor va fi determinat de persoanele implicate n analiz i
de aptitudinile facilitatorului. Implicarea prilor interesate reprezentative care dispun de
cunotinele i aptitudinile potrivite este esenial;
constituie un mediu propice pentru realizarea de arbori ai problemelor, analizarea
rezultatelor i propunerea pailor de urmat un workshop cu grupuri de lucru la care particip cel
mult 25 de persoane;
n vederea descoperirii diferitelor perspective posibile i variaiei prioritilor
poate fi util realizarea mai multor analize ale problemelor;
procesul n sine este la fel de important ca produsul final. Exerciiul n sine trebuie
tratat ca o experien de nvare de ctre toi cei implicai i ca o oportunitate pentru exprimarea
de diferite puncte de vedere i interese;
produsul exerciiului (arborele problemelor) ar trebui s furnizeze o versiune
solid, dar simplificat a realitii. Dac este prea complicat, va fi probabil mai puin util n
indicarea pailor de urmat n analiz. Un arbore al problemelor nu poate (i nu ar trebui) s
conin ori s explice complexitatea fiecrei relaii cauz-efect identificabil. O dat
completat, arboreal problemelor reprezint o imagine sintetic a existenei unei situaii
negative. Din mai multe puncte de vedere, analiza problemelor reprezint etapa critic a
planificrii proiectului, deoarece organizeaz analizele subsecvente i luarea deciziilor pe
prioriti.
2.4. Analiza obiectivelor
Analiza obiectivelor este o abordare metodologic ce i propune:

s descrie cum va arta situaia n viitor, dup ce problemele
identificate vor fi fost remediate;
s verifice ierarhia obiectivelor;
s ilustreze, ntr-o diagram, relaiile mijloace-rezultate.
"Situaiile negative" din arborele problemelor sunt transformate n soluii, exprimate
ca "realizri pozitive". De exemplu, "apa rului se deterioreaz" este transformat n
"calitatea apei rului este mbuntit". Aceste realizri pozitive sunt de fapt
obiective i sunt prezentate ntr-o diagram a obiectivelor (a se vedea figura

37
nr. 6). Aceast diagram i propune s furnizeze o imagine clar a situaiei viitoare dorite.
Principalii pai ai acestui proces sunt:
Pasul 1: Se reformuleaz toate situaiile negative din analiza problemelor n situaii pozitive
care sunt:
- de dorit;
- realist de atins.
Pasul 2: Se verific relaiile mijloace-rezultate pentru a se asigura c ierarhia este valid i
complet (relaiile cauz-efect sunt transformate n legturi de tipul mijloace-rezultate).
Pasul 3: Dac este necesar:
- se revizuiesc formulrile;
- se adaug noi obiective dac acestea par s fie relevante i necesare pentru
atingerea obiectivelor de nivel superior;
- se nltur obiectivele care nu par potrivite ori necesare.
nc o dat, analiza obiectivelor ar trebui realizat prin consultri adecvate cu grupurile
cheie de pri interesate. Informaiile obinute anterior n cadrul analizei prilor interesate
(inclusiv evaluarea capacitii instituionale) trebuie de asemenea luate n
considerare. Acestea ar trebui s ajute la:
- considerarea prioritilor;
- evaluarea a ct de realist este atingerea anumitor obiective;
- identificarea mijloacelor adiionale care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor
dorite.
Odat completat, arborele obiectivelor asigur o imagine sintetic a situaiei viitoare
dorite, inclusiv mijloace indicative prin care obiectivele pot fi realizate. La fel ca
arborele problemelor, arborele obiectivelor trebuie s asigure o sintez simpl, dar solid, a
realitii.

Este un instrument simplu care ajut la realizarea analizei i prezentarea ideilor.
Principalul punct forte este acela c presupune realizarea obiectivelor potenialului proiect pe
baza lurii n considerare a unei varieti de probleme prioritare identificate.

--------------------------- Figura nr. 6 - Arborele obiectivelor ---------------------------

38

II. 2.5. Analiza strategiilor
Pe parcursul procesului analizei prilor interesate, al analizei problemelor i al identificrii
obiectivelor potenialului proiect, vor fi discutate viziunile asupra avantajelor poteniale sau
dificultile asociate abordrii problemelor n mai multe moduri. Aceste elemente i opiuni
trebuie s fie apoi cercetate n detaliu pentru ca, nainte de derularea altor activiti, s poat fi
identificat scopul proiectului. Tipurile de ntrebri care trebuie puse i la care trebuie gsit
un rspuns n aceast etap ar putea include:

trebuie ca toate problemele i/sau obiectivele identificate s fie
abordate, sau este mai util selectarea doar a unei pri a acestora?
APM este eficace i
rspunde mai bine
intereselor
diferitelor pri
interesate
Programe de
informare /
educare
stabilite
Managementul
polurii ocup un
loc de top n lista
prioritilor politice
Planificarea la nivelul
adminsitraiei locale privind
firmele, inclusiv mecanisme de
recuperare a costurilor, s-a
mbuntit
Poluatorii sunt
controlai
Populaia este mai
contient de
pericolul aglomerrii
deeurilor
Noile reglementri
elaborate sunt
eficiente n prevenirea
deversrii directe de
ape reziduale
Procentul gospodriilor
i firmelor conectate la
reeua de canalizare a
crescut cu Z%
Nivelul de deeuri
solide aruncate n
ru este redus
Numrul gospodriilor i
fabricilor ce deverseaz apele
reziduale direct n ru s-a redus
Tratatmentul apelor
reziduale ndeplinete
standardele de mediu
Calitatea apei rului este mbuntit
Petele prins i
veniturile familiilor
de pescari sunt
stabile sau n
cretere
Ameninrile la adresa
ecosistemului riveran s-au
redus, iar cantitile de
pete au crescut
Gradul de inciden a bolilor i
maladiilor datorate proastei caliti a
apei a fost redus, n special n rndul
familiilor srace i a copiilor sub 5
ani

39
care sunt oportunitile de care ar trebui s se profite (cele identificate n cadrul analizei
SWOT)?
care este combinaia de intervenii cel mai probabil s duc la obinerea rezultatelor
dorite i la asigurarea sustenabilitii beneficiilor?
cum este cel mai bine sprijinit apartenena local a proiectului, inclusiv dezvoltarea
capacitii instituiilor locale?
care sunt implicaiile de capital i costuri ale diverselor posibile intervenii
i ce poate fi permis n mod realist?
care sunt cele mai eficiente opiuni, din punct de vedere al costurilor?
care strategie va avea cel mai pozitiv impact n abordarea nevoilor persoanelor
srace i ale celorlalte grupuri vulnerabile identificate?
cum poate fi redus ori evitat potenialul impact negativ asupra mediului?

Aceast etap de analiz este, sub anumite aspecte, cea mai dificil i provocatoare,
deoarece presupune sinteza unui volum semnificativ de informaii, dup care luarea
unei decizii complexe privind cea mai potrivit strategie (ori strategii) de implementare de urmat.
n practic trebuie adesea fcute compromisuri pentru a asigura echilibrul ntre diversele
interese ale prilor interesate, cerinele politice i constrngerile practice, cum ar fi
disponibilitatea resurselor necesare.

Pe de alt parte, sarcina este mai uoar dac exist un set agreat de criterii pe baza crora
s fie evaluate avantajele diferitelor opiuni de intervenie. Criteriile cheie pentru selecia
strategiei ar putea include:
contribuia ateptat la obiectivele cheie ale politicilor publice, cum ar fi reducerea
srciei sau integrarea economic;
beneficiile pentru grupurile int - incluznd femeile i brbaii, tinerii i btrnii,
persoane cu dizabiliti i cele fr etc.;
complementaritatea cu alte programe ori proiecte aflate n derulate sau planificate deja;
implicaiile de capital i costuri i abilitatea local de a suporta costurile recurente;
balana cost-beneficii din punct de vedere financiar i economic;
contribuia la ntrirea capacitii instituionale;

40
fezabilitatea tehnic;
impactul asupra mediului.
Utilizarea acestor criterii va ajuta la determinarea a ceea ce ar trebui/poate fi inclus n
scopul proiectului i ce nu ar trebui/nu poate fi inclus.
Strategia aleas va ajuta apoi la formularea primei coloane a Matricii Logice a Proiectului,
n special la identificarea obiectivului general al proiectului, scopului proiectului i
rezultatelor poteniale.
n exemplul din figura nr. II. 7, se poate vedea c o opiune a fost fcut, opiune ce se
concentreaz n principal pe o strategie a apei uzate, aceasta datorit: i) altui proiect planificat
deja, care vizeaz Agenia de Protecie a Mediului; ii) rezultatului pozitiv al analizei cost-
beneficiu privind mbuntirea fabricilor de tratament al apelor uzate i implementarea
mecanismelor de recuperare a costurilor pentru extinderea reelei de canalizare; iii)
entuziasmului autoritilor locale de a-i mbunti capacitatea de planificare i gestionare a
sistemelor de epurare a apelor uzate; i iv) plafoanelor bugetare care necesit luarea unei decizii
privind prioritile pentru sprijinul Comisiei Europene.

OUT
Strategia
privind
deeurile
IN
Strategia
privind apele
uzate
APM este eficace
i rspunde mai
bine intereselor
diferitelor pri
interesate
Programe de
informare /
educare
stabilite
Managementul
polurii ocup un
loc de top n lista
prioritilor
politice
Planificarea la nivelul
adminsitraiei locale privind
firmele, inclusiv mecanisme de
recuperare a costurilor, s-a
mbuntit
Poluatorii sunt
controlai
Populaia este mai
contient de
pericolul
aglomerrii
deeurilor
Noile reglementri
elaborate sunt
eficiente n
prevenirea deversrii
directe de ape
reziduale
i firmelor conectate la
reeua de canalizare a
crescut cu Z%
Nivelul de
deeuri solide
aruncate n ru
este redus
Numrul
gospodriilor i
fabricilor ce
deverseaz apele
reziduale direct n
ru s-a redus
Tratatmentul apelor
Calitatea apei rului este
mbuntit
Petele prins i
veniturile
familiilor de
pescari sunt
stabile sau n
cretere
ecosistemului riveran s-
au redus, iar
cantitile de pete au
crescut
maladiilor datorate proastei
caliti a apei a fost redus, n
special n rndul familiilor srace
i a copiilor sub 5 ani

41

Structurarea
obiectivelor

II. 3. Etapa de planificare
II. 3.1. Formatul Matricii Logice a Proiectului, terminologia i procesul de
pregtire a acesteia
Rezultatele analizei prilor interesate, analizei problemelor, analizei obiectivelor i
analizei strategiilor sunt utilizate ca baz pentru pregtirea Matricii Logice a Proiectului.
Matricea Logic a Proiectului ar trebui s ofere o sintez a proiectului i, n general, trebuie
s aib ntre 1 i 4 pagini lungime. "Lungimea" Matricii Logice a Proiectului depinde de
mrimea i de complexitatea proiectului, precum i de numrul de "nivele" de obiective incluse
n Matrice.
n general, se recomand ca Matricea Logic a Proiectului s includ doar
obiectivul general, scopul i rezultatele proiectului, iar activitile indicative s fie
descrise/documentate separat (adic utiliznd o planificare a activitilor)

Managementul polurii
ocup un loc de top n
lista prioritilor
politice
Planificarea la nivelul adminsitraiei locale
privind firmele, inclusiv mecanisme de
recuperare a costurilor, s-a mbuntit
i firmelor conectate
la reeua de canalizare
a crescut cu Z%
Numrul gospodriilor
i fabricilor ce
deverseaz apele
reziduale direct n
ru s-a redus
Tratatmentul apelor
Calitatea apei rului este mbuntit
Petele prins i
veniturile familiilor de
pescari sunt stabile sau
n cretere
ecosistemului riveran s-au
redus, iar cantitile de
pete au crescut
maladiilor datorate proastei caliti a
apei a fost redus, n special n rndul
familiilor srace i a copiilor sub 5 ani
Noile reglementri
elaborate sunt eficiente n
prevenirea deversrii
directe de ape reziduale
Obiective
generale
Scop
Rezultate

42
Principalele motive pentru aceasta sunt urmtoarele:
meninerea Matricii Logice a Proiectului concentrat pe rezultate, scop i obiectiv
general (bazat pe obiective specifice);
activitile trebuie revizuite i schimbate n mod regulat (o
responsabilitate continu a managementului), iar includerea lor n Matricea Logic a
Proiectului ar presupune ca aceasta s fie revizuit mai des dect este necesar pentru a o
menine "actual i relevant";
activitile indicative sunt prezentate adesea mai bine separat, utiliznd fie diagrama
Gantt, fie descrierea narativ n textul documentelor proiectului. Nu este mai puin adevrat c
activitile indicative trebuie s fie clar legate de rezultatele planificate prin utilizarea unor
numere de referin. Similar, se recomand ca mijloacele i costurile (detaliile resurselor
utilizate i ale bugetului) s nu fie incluse n formatul Matricii Logice a Proiectului. Acest
lucru difer de practicile anterioare ale Comisiei Europene, ns este recunoscut din ce n ce
mai mult c formatul matricii nu este potrivit pentru a reda o sintez a mijloacelor i costurilor i
c exist modaliti mai potrivite n care aceast informaie s fie prezentat.
Cu toate acestea, dei se recomand ca nici activitile, nici
mijloacele/resursele i nici costurile s nu fie incluse n matrice, importana procesului de
gndire - legtura logic a rezultatelor cu activitile i resursele - subzist. Elementul
principal care trebuie reinut este c mai important este calitatea gndirii i analizei, iar
nu utilizarea unui format anume.

Format i terminologie
Matricea Logic a Proiectului are patru coloane i un anumit numr de rnduri (n
general trei sau patru rnduri)1.
O descrierea a tipului de informaii coninute n Matricea Logic a Proiectului se gsete n
figura nr. II. 8.

43
----- Figura nr. II. 8 - Informaiile coninute n Matricea Logic a Proiectului ----

Descrierea
Proiectului
Indicatori Sursele de
verificare
Ipoteze
Obiectivul general
Dezvoltarea de nivel
general la care proiectul
contribuie - la nivel
naional ori de sector
(furnizeaz legtura cu
contextul politicii
publice i/sau
programul de sector)
Msoar gradul n care s-a
realizat o contribuie la
obiectivul general. Se
utilizeaz n timpul evalurii.
Cu toate acestea, este adesea
neadecvat pentru proiectul
n sine colectarea acestor
informaii.
Sursele de
informare i
metodele utilizate
pentru colectarea i
raportarea
informaiei
(inclusiv cine i
cnd/ct de
frecvent)

Scopul proiectului
Dezvoltarea atins la
finalul proiectului - mai
specific beneficiile
ateptate pentru
grupurile int
Rspunde la ntrebarea
"Cum vom ti noi dac
scopul a fost atins?" Trebuie
s includ detalii adecvate
despre cantitate, calitate i
timp.
Sursele de
informare i
metodele utilizate
pentru colectarea i
raportarea
informaiei
(inclusiv cine i
cnd/ct de
frecvent)
Ipotezele (factori aflai
n afara controlului
managementului
proiectului) care ar
putea
avea impact asupra
legturii dintre scop i
obiective
Rezultate Rezultatele
directe i tangibile
(bunuri i servicii) pe
care le realizeaz
proiectul i care se afl
n mare parte sub
controlul
managementului
proiectului
Rspunde la ntrebarea
"Cum vom ti noi dac
rezultatele au fost obinute?"
Trebuie s includ detalii
adecvate despre cantitate,
calitate i timp.
Sursele de
informare i
metodele utilizate
pentru colectarea i
raportarea
informaiei
(inclusiv cine i
cnd/ct de
frecvent)
n afara controlului
managementului
putea
avea impact asupra
legturii dintre
rezultate i scop
Activiti Sarcinile
(planul de lucru) care
trebuie realizate n
vederea obinerii
rezultatelor planificate
(opional de pus n
matrice)
(uneori n aceast csu este
redat o sintez a
resurselor/mijloacelor)
(uneori n aceast
csu este redat o
sintez a
costurilor/bugetului
)
n afara controlului
managementului
putea
avea impact asupra
legturii dintre
activiti i rezultate

Secvena de completare a Matricii Logice a Proiectului

44
Exist o secven general de completare a matricii, care pornete cu descrierea
proiectului (de sus n jos), continu cu ipotezele (de jos n sus), urmat de indicatori i
surse de verificare.

Figura nr. 9 - Secvena general de completare a Matricii Logice a Proiectului

Descrierea proiectului Indicatori Surse de verificare Ipoteze
Obiectivul general 1 1 8 8

9 9

Scopul proiectului 2 2 1 10 0

1 11 1
7
Rezultate 3 3 1 12 2

1 13 3
6
Activiti 4 4

(incluse opional n
matrice)

Nu sunt incluse

Nu sunt incluse
5

(includere opional n
matrice)

II. 3.2. Prima coloan: Intervenia logic
Cauzalitatea "dac... atunci..."
Prima coloan a Matricii Logice a Proiectului sintetizeaz logica "mijloace- efecte" a
proiectului propus (cunoscut i sub denumirea de "intervenie logic").
Cnd ierarhia obiectivelor este citit de jos n sus, ea poate fi exprimat astfel:

DAC intrri/resurse adecvate sunt utilizate, ATUNCI activitile pot fi derulate;
DAC activitile sunt derulate, ATUNCI rezultatele pot fi obinute;
DAC rezultatele sunt obinute, ATUNCI scopul va fi atins; i
DAC scopul este atins, ATUNCI acest lucru ar trebui s contribuie la
obiectivul general.

Invers, putem spune c:
DAC dorim s contribuim la obiectivul general, ATUNCI trebuie s
atingem scopul proiectului;
DAC dorim s atingem scopul proiectului, ATUNCI trebuie s obinem
rezultatele propuse;

45
DAC dorim s obinem rezultatele, ATUNCI activitile propuse trebuie desfurate;
i
DAC dorim s derulm activitile, ATUNCI trebuie s utilizm
intrrile/resursele identificate.

Aceast logic este testat i revizuit pe baza analizei ipotezelor din coloana
a patra a matricii (descris mai sus n figura nr. II.8).

Influena managementului
Matricea Logic a Proiectului ajut la identificarea gradului de control pe care managerii l
au asupra diferitelor nivele ale obiectivelor proiectului. Managerii ar trebui
s aib un control direct semnificativ asupra intrrilor, activitilor i livrrii rezultatelor, i
ar trebui s fie sprijinii adecvat cu documente contabile pentru gestionarea efectiv a
acestor elemente ale proiectului.
Cu toate acestea, managerii pot exercita influen doar asupra atingerii scopului
proiectului prin modalitatea n care obinerea rezultatelor este gestionat. Managerii de
proiect nu au, n general, o influen direct asupra contribuiei pe care proiectul o are la
obiectivul general i este de ateptat doar ca ei s monitorizeze politica public mai larg i
contextul programului pentru a se asigura c proiectul este relevant pentru context.

II.4. Pregatirea calendarului de activitati
Are ca obiectiv programarea activitilor care trebuie derulate respectnd termenele limit,
pentru atingerea obiectivelor cheie ale proiectului:
mprii activitile din Matricea Cadru Logic n sub-activiti;
Programai-le definind durata i ordinea n care trebuie derulate; elaborai o diagram
Gantt;
Specificai responsabilul pentru fiecare (sub-)activitate;
Definii jaloanele importante pentru o structurare mai detaliat a procesului de
implementare;
Includei activitile de management de proiect cum ar fi monitorizarea, comunicarea
i raportarea, planificarea financiar (controlul bugetar, inventarul bunurilor i resurselor),
managementul personalului (formare intern, team building, etc.).
Instrumente de programare a activitii

46
Diagrama Gantt - o simpl prezentare a sarcinilor pe perioade determinate (zilnic,
saptmnal, lunar, anual), fr a preciza secvenierea care ar fi putut indica jaloanele
importante de control, rapoartele, resursele.
Metoda Drumului Critic (MDC) - Un grafic de sarcini complex ce cuprinde durat si
secvene, i indic cea mai lung cale (toate sarcinile ncheiate) n cea mai scurt perioad de
timp.
Programarea resurselor
Menine orientarea spre obiective n abordarea cadrului logic
Faciliteaz bugetarea pe baza rezultatelor i monitorizarea eficienei costurilor
Ofer baza pentru mobilizarea planificat a resurselor (externe & locale)
Identific implicaiile costurilor
Cerinele de cofinanare
Sustenabilitatea financiar post- proiect
ETAPELE BUGETRII
Programarea detaliat a activitii
Evaluarea costului fiecrei activiti, pe categorii de cheltuieli
Evaluarea potenialelor surse de venit
Echilibrarea surselor de fonduri i cheltuielilor estimate (reducerea activitilor, a
costurilor, identificarea surselor suplimentare)
Verificarea proiectului de buget
Pregtirea fluxului de numerar (sume i termene limit)
Odat definite sub-activitile unui proiect ele vor trebui estimate din punct de vedere al
timpului i bugetului.
Activitile unui proiect pot fi reprezentate sub forma unor diagrame, acestea cuprinznd i
relaiile de interdependen dintre activiti. Metodele de planificare cele mai ntlnite au originea
n proiectele militare ale anilor 50 i au fost dezvoltate n SUA. Succesul acestora a fcut ca ele s
fie preluate, nsuite i dezvoltate pentru aplicaiile civile.
Sistemele de planificare bazate pe diagrame sunt mprite n 2 categorii:
1. sistemele de planificare bazate pe reprezentarea activitilor prin sgei(activuty
on arrow) AOA

47
2. sistemele bazate pe reprezentarea activitilor prin noduri(activity on
nodes)AON
Metoda drumului critic care folosete datele istorice; (CPM critical path method)
utilizatorii CPM de obicei folosec metodologia AON
Metoda PERT estimarea duratei optimiste(a), pesimiste(b) precum i a celei mai
probabile(m); n acest caz se folosete de obiecei AOA
Diagrama de preceden (PDM precedence diagrams method) - AON

Diagramele AOA/AON - P PE ER RT T\ \C CP PM M
Sunt cele mai rspndite m me et to od de e de planificare. Cele 2 metode sunt asemntoare i ambele
utilizeaz procedeul d dr ru um mu ul lu ui i c cr ri it ti ic c . .
P PE ER RT T- P Program E Evaluation and R Review T Tehniques a fost dezvoltat de ctre US Navy i
Booz Hamilton i Lockheed Corporation n 1958 proiectul Polaris (estimarea timpului). La
origine aceast metod era folosit cu precdere pentru estimarea timpului activitilor, scopul
fiind determinarea probabilitii n care un proiect va putea fi finalizat n timpul alocat.
C CP PM M a fost dezvoltat de ctre Du Pont, Inc.(estimarea timpului i a costurilor)

Exemplu diagrama AOA
Fiecare eveniment se numeroteaz dup o anumit ordine care s permit identificarea cu
uurin a tuturor evenimentelor proiectului.

1
2
Activitatea
a

n cazul prezentat activitatea b nu poate ncepe pn cnd activitatea a a fost finalizat. De
menionat c diagramele cu sgei nu constituie reprezentri la scar, lungimile sgeilor fiind
arbitrare.

48

1
2
3
4
Activitatea a Activitatea b Activitatea c

Fiecare sgeat reprezint o activitate, o sarcin de ndeplinit pentru ca proiectul s
progreseze de la un eveniment dat la urmtorul eveniment. Fiecare nod reprezentnd un
eveniment n proiect(nceputul sau sfritul unei activiti.)
Exemplu diagrama AON

Startul
proiectului
Activitatea
a
c d
f
e
b
Sfritul
proiectului

n cazul diagramei AON, fiecare nod reprezint o activitate.
Metoda PERT

Aa cum am afirmat metoda PERT este asemntoare metodei CPM, construirea diagramei
se face similar n cazul celor dou metode. Singura diferen const n estimarea duratei unei
activiti. Dac n cazul metodei CPM, duratele activitilor sunt luate n considerare ca sigure (se
folosesc datele istorice), n cazul diagramei PERT, estimarea duratei unei activiti se face
folosind urmtoarea formul de calcul - ET(valoarea ateptat) = [a + (4)m+ b]/6
n care: ET timpul de finalizare ateptat pentru o activitate
a-timpul de finalizare n varianta cea mai optimist
b-timpul de finalizare n varianta cea mai pesimist
c-timpul de finalizare cel mai probabil
a,b,c sunt estimri ale duratei unei activiti
Calculul se aplic fiecrei activiti a diagramei.

49
Plan de activiti(exemplu)
Obiectiv:.................................................
Msurarea performanei.........................
Constrngeri..........................................

A Ac ct t. . P Pr re ed de ec ce es so or r T Ti im mp p
E ET T( (z zi il le e) )
C Co os st t R Re es sp po on ns sa ab bi il l
i it ta at te e
a - 5 -
b - 4 -
c a 6 -
d b 2 -
e b 5 -
f c,d 8 -

Diagrama AOA

1
1

6
6

2
2

5
5

3
3

4
4

a
b
d
e
f
c

Diagrama AOA(final)

50

2
2

1
1

3
3

4
4

a a
b b
c c
d d
e e
f f
5
5

5
6
8
2
4
5
Start
Sfritul
proiectului

Identificarea drumului critic.

Drumul cel mai lung care ncepe cu nodul iniial(1) i se termin cu nodul final(5), este cel
care determin termenul cel mai devreme de realizare a ultimului eveniment. Acest drum poart
denumirea de drum critic.
Pentru exemplul de mai sus avem 3 modaliti de a ajunge din nodul iniial(startul
proiectului) n cel final (sfritul proiectului):
1. a-c-f
2. b-d-f
3. b-e
Duarata fiecruia este dat de suma duratelor activitilor. Pentru 1 avem 5+6+8=19 zile,
pentru 2 avem 4+2+8=14 zile iar pentru cel de-al treilea 4+5=9 zile

51

2 2
1 1
3 3
4 4
a a
b b
c c
d d
e e
f f
5 5
5
6
8
2
4
5
Start
Sfritul
proiectului

Drumul critic pentru exemplul alturat este a-c-f, iar durata estimat de finalizare a
proiectului este 19 zile.

Diagrama AON(pentru planul de activiti exemplificat)

St
a
rt
a
b
f
e
d
c
Sf
.
1

Pseudoactivitatea(dummy activity)

Dac dou activiti se desfoar ntre aceleai evenimente modul de reprezentare al celor
dou activiti n diagram este urmtorul:

52

2
1
3
pseudoactivitate
a
b

Pseudoactivitatea nu are prevzut o cheltuial real de resurse i de obicei are o durat
egal cu zero.
Am observat c adunarea de la stnga spre dreapta a duratelor estimate ale activitilor,
pornind de la nodul iniial pn la cel final. Aceast operaiune poart denumirea de calcul
direct(forward pass)
41

Exemplu: Considerm urmtorul proiect ipotetic:
Activitate Timpul (ET) Predecesor
A 20 -
B 20 -
C 10 -
D 15 a
E 10 b,c
F 14 b,c
G 4 b,c
H 11 c
I 18 g,h
J 8 d,e

41
Curaj Adrian, Apetroae Marin, Purnus Augustin, Scarlat Cezar, Munteanu Radu- Practica Managementului de
proiect.2004. Ed.Economic

53
Diagrama AOA

1
4
6
2
5
3
7
a
e
c
i
h
d
f
j
b

Drumul critic al proiectului este a-d-j cu durata de 43 de zile.
Orice ntrziere a unei activiti aparinnd drumului critic va conduce la ntrzierea
proiectului.
EOT(earliest occurance time) termenul cel mai devreme posibil de
ncepere a unui eveniment
EFT(earliest finih time) termenul cel mai trziu permis de
finalizare a evenimentului

Pentru proiectul ipotetic prezentat vom avea:
Pentru evenimentul 1 EOT=0*
Pentru evenimentul 3 EOT=20
* apartine drumului critic

54
Este foarte important s ne concentrm atenia asupra activitilor exemplului prezentat.
EST(earliest starting time) termenul cel mai devreme de posibil de ncepere a unei
activiti
LST(latest possible starting time)- termenul cel mai trziu posibil de ncepere a unei
activiti
n acest punct managerul de proiect trebuie s rspund unei ntrebri eseniale: Care este
termenul cel mai trziu posibil pentru o activitate astfel nct proiectul s nu sufere ntrzieri ?
Diferena dintre LST i EST n cazul unei activiti este numit slack(float)=rezerva de timp
Considerm proiectul prezentat:
Pentru activitatea f
EST=EOT(pentru evenimentul3)=20 iar LST=43-14=29 de zile, unde 14 este durata
estimat a activitii f
Deci activitatea f nu poate ncepe mai trziu de ziua 29. dac activitatea f ncepe n ziua 30
tot proiectul va fi ntrziat o zi.
Rezerva de timp(slack)=LST-EST=29-20=9 zile pentru activitatea f
n mod analog se pot calcula rezervele de timp pentru toate activitile proiectului.
EFT(earliest finish time) termenul cel mai devreme posibil de finalizare a unei activiti
LFT(latest possible finish time) termenul cel mai trziu posibil de finalizare a unei
activiti

Diagrama AON pentru exemplul considerat.
De Reinut!!!
Activitile aparinnd drumului critic au rezerva de timp(slack) egal cu zero.
Orice ntrziere a unei activiti de pe drumul critic va duce la ntrzierea ntregului
proiect.

55

LST LFT
Start Sfrit
a 20
b 20
c 10
h 11
g 14
f 14
e 10
d 15
i 18
j 8
EST EFT

unde EST termenul cel mai devreme de posibil de ncepere a unei activiti
LST termenul cel mai trziu posibil de ncepere a unei activiti
EFT termenul cel mai devreme posibil de finalizare a unei activiti
LFT termenul cel mai trziu posibil de finalizare a unei activiti
In acest caz vom avea:
Pentru activitatea a:
EST = 0
LST = 20
EFT = 0
LFT = 20
Pentru activitatea b:
EST = 0
LST = 20
EFT = 1
LFT = 21
Pentru activitatea c:
EST = 0

56
LST = 10
EFT = 4
LFT = 14

Pentru activitatea d:
EST =20
LST =35
EFT =20
LFT =35
Pentru activitatea e:
EST =20
LST =30
EFT =25
LFT =35
Pentru activitatea f:
EST =20
LST =34
EFT =29
LFT =43
Pentru activitatea g:
EST =20
LST =24
EFT =21
LFT =25
Pentru activitatea h:
EST =10
LST =21
EFT =14
LFT =25
Pentru activitatea i:
EST =24

57
LST =42
EFT =25
LFT =43
Pentru activitatea j:
EST =35
LST =43
EFT =35
LFT =43

Diagramele GANTT
Una dintre cele mai vechi si totodat una dintre cele mai utilizate forme de prezentare a
progresului si derularii activitilor intr-un proiect este diagrama GANTT. Aceasta a fost
dezvoltat de ctre Henry Gantt, in 1917, care alturi de Frederick Taylor a fost unul dintre
iniiatoii colii managementului tiinific.
Diagramele GANTT furnizeaz o imagine clar a desfurrii proiectului si au avantajul de
a fi foarte uor de construit i interpretat.
Dei diagrama GANTT poate fi construit i fr a se desena n prealabil diagramele
PERT/CPM, exist o strns legtur ntre aceste dou tipuri de diagrame.
Mai nti se redeseneaz digramele PERT/CPM n conformitate cu un scar de msurare a
timpului. Activitile se vor trasa proporional cu timpul afectat fiecreia.

58

1
0 10 15 20 25 30 35 40 45
5
1
1
3
3
3
4
5
4
2
6 7
zile
e
j
d
f
i
a
h
c
b
g
pseudoactivitate

Managementul proiectelor n practic.
Pentru a planifica desfuraea Jocurilor Olimpice de iarn din 1988, de la Calgary, ntregul
eveniment (16 zile de concursuri, 2500 de participani, 1.500.000 de spectatori, 5000
ziariti,10.000 de voluntari) au fost mprite in perioade de 15 minute.
42

III. Contextul organizaional al managementului de proiect
Tipuri de organizaii.
Organizaia de tip f fu un nc c i io on na al l
Organizaia de tip p pr ro oi ie ec ct t
Organizaia de tip m ma at tr ri ic ce e
O Or rg ga an ni iz za a i ia a d de e t ti ip p f fu un nc c i io on na al l i i c ce ea a d de e t ti ip p p pr ro oi ie ec ct t r re ep pr re ez zi in nt t a al lt te er rn na at ti iv ve el le e d de e b ba az z l la a
s st tr ru uc ct tu ur ri il le e o or rg ga an ni iz za at to or ri ic ce e a af fe er re en nt te e m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i p pr ro oi ie ec ct te el lo or r. .

42
R.G.Holland. The XV Olimpic Winter Games: A case study in project management, PM Network, November
1989

59
a a. . Organizaia de tip F FU UN NC C I IO ON NA AL L( (t th he e p pr ro oj je ec ct t a as s p pa ar rt t o of f t th he e f fu un nc ct ti io on na al l
o or rg ga an ni iz za at ti io on n) ) Fig.2.1.

Este cea mai veche form organizaional i prezint trasturile caracteristice unei
organizaii de tip birocratic avnd centrarea funciunilor n aceeai unitate organizaional,
specializare pe posturi, un sistem clar de reguli i responsabilitate clar definit.
n cazul organizaiei de tip funcional , proiectele se gestioneaz n interiorul
departamentelor funcionale.

Vice-Presedinte
sau Director-
Cercetare
Dezvoltare
Vice-Presedinte
sau
Director-
Marketing
Vice-Presedinte
sau
Director-
Resurse Umane
Vice-Presedinte
sau
Director-
Financiar - Contabil
Vice-Presedinte
sau
Director-
Productie
Presedinte
sau
Manager general
Coordonarea
proiectului

Organizaia de tip funcional

A Av va an nt ta aj je el le e u ut ti il li iz z r ri ii i u un ne ei i a as st tf fe el l d de e s st tr ru uc ct tu ur ri i p pe en nt tr ru u m ma an na ag ge em me en nt tu ul l p pr ro oi ie ec ct te el lo or r
Specializare ridicat folosirea cu eficien a capacitilor personalului; cei care
lucreaz la proiect sunt oameni bine pregtii profesional
Relaionare clar n cazul acestui tip de organizaie
Grupuri omogene personalul departamentelor funcionale cunoate politica
departamentului, nu se pierde timp pentru formarea unei echipe de proiect oamenii se cunosc
ntre ei foarte bine
Relaii bine stabilite i cunoscute de ctre personalul departamentului funcional
Dezavantaje
Angajamentul fa de proiect sczut cei care lucreaz pentru proiect pot s nu fie
dedicai proiectului, acordnd prioriti departamentelor din care fac parte.

60
Lipsa unei viziuni unitare asupra proiectului nu este clar cine este responsabil de
gestionarea proiectului de regul proiectul este atribuit unei funciuni a organizaiei cu cel mai
mare interes n realizarea sa
Fluxul informaional n limitele structurii ierarhice comunicarea se face pe
vertical i nu pe orizpntal aa cum cere un proiect fluxurile informaionale sunt destul de
lungi
Graniele proiectului limitate
Slab flexibilitate i rspuns la schimbrile mediului structurile funcionale tind
s fie inflexibile la luarea deciziilor
Bariere influena beneficiarului
Dezvoltarea culturii managementului de proiect este limitat
Autoritate formal limitat a managerului de proiect
O puternic concentrare a specializrii vs obiective i activiti ale proiectului
Lipsa unor standarde de management de proiect la nivelul organizaiei
Bugetul proiectului vs costurile departamentelor funcionale
Grad sczut de standardizare - suprasolicitare
Structura funcional se recomand n special n cazul proiectelor de mici dimensiuni(durat
scurt i de mic amploare) sau n cazul proiectelor ce vizeaz investiii n echipamente i cldiri
specifice fiecrei funciuni.

b b. . Organizaia de tip P PR RO OI IE EC CT T. .( (P Pr ro oj je ec ct t P Pu ur re e O Or rg ga an ni iz za at ti io on n) ) F Fi ig g. .2 2. .2 2. .

Se situeaz la cellalt capt al spectrului organizaional principiile de organizare sunt
bazate pe p pr ro oi ie ec ct te e nu pe f fu un nc c i ii i.
Proiectele sunt de sine stttoare, fiecare avnd staff i bugete proprii. Proiectele sunt legate
de organizaie prin raportarea periodic. Rareori sunt gsite astfel n practic. Se regsesc sub
forme hibride.

61

Financiar productie
Vice presedinte
Proiect A
Financiar productie
Vice presedinte
Proiect B
Financiar productie
Vice presedinte
Proiect C
Presedinte
Coordonarea proiectului

Organizaia de tip proiect


Managerul de proiect are deplin autoritate asupra proiectului; poart o rspundere
clar asupra derulrii proiectului pe toat perioada sa
Majoritatea (sau toi) membrilor echipei de proiect este direct responsabil
managerului de proiect
Fluxul informaional este mai eficient liniile de comunicare sunt mult mai scurte
Identitate proprie a echipei de proiect, cu o consecin deosebit de important n
sensul creterii motivrii membrilor echipei de proiect. Unitate de comand, structur simpl,
timp de reacie mai mic la modificrile mediului extern proiectului
Abordare holistic a proiectului
D De ez za av va an nt ta aj je e
Preocuparea accentuat pentru ndeplinirea obiectivelor proiectului pierderea din
vedere a obiectivelor organizaiei
Sindromul proiectelor lungi
Preocupare pentru viaa de dup proiect ce se va ntmpla cu mine dup ce
proiectul se va termina ? proiectul fiind un efort temporar, n momentul finalizrii lui raiunea
de a exista nceteaz i structura respectiv va trebui desfiinat, ceea ce duce la un sentiment de
insecuritate pentru personalul angajat.

62
Efort mai mare al organizaiei preocupat de finalizarea diferitelor proiecte
Riscul apariiei unui decalaj din punct de vedere al specializrii pentru membrii
echipei de proiect n raport cu personalul unei organizaii de tip funcional

c. Organizaia de tip M MA AT TR RI IC CE E

Specialitii n management organizaional s-au concentrat pe combinarea caracteristicilor
celor 2 tipuri de organizaii prezentate. Aceast nou form poart denumirea de MATRICE.
Fig.2.3.
n cazul organizaiei de tip matrice, managerii funcionali pstraz autoritatea asupra
specialitilor i se asigur c obiectivele tehnice sunt atinse dar responsabilitatea este acordat
managerilor de proiect, care vor rspunde pentru succesul sau eecul proiectului;
Exist trei tipuri de organizaii de tip matrice, i anume: Matricea slab, Matricea
echilibrat i Matricea puternic

Vice-Presedinte
sau Director-
Cercetare
Dezvoltare
Vice-Presedinte
sau
Director-
Marketing
Vice-Presedinte
sau
Director-
Resurse Umane
Vice-Presedinte
sau
Director-
Vice-Presedinte
sau
Director-
Productie
Presedinte
sau
Manager general
Coordonarea
proiectului

Matricea slab

63

Vice-Presedinte
sau Director-
Cercetare
Dezvoltare
Vice-Presedinte
sau
Director-
Marketing
Vice-Presedinte
sau
Director-
Resurse Umane
Vice-Presedinte
sau
Director-
Vice-Presedinte
sau
Director-
Productie
Presedinte
sau
Manager general
Coordonarea
proiectului
MP

MP managerul de proiect care asigur derularea proiectului i folosete personal din
celelalte departamente funcionale
Matricea echilibrat

Vice-Presedinte
sauDirector-
Cercetare
Dezvoltare
Vice-Presedinte
sau
Director-
Marketing
Vice-Presedinte
sau
Director-
ResurseUmane
Vice-Presedinte
sau
Director-
Manager deproiect 1
Manager deproiect 2
Manager deproiect 3
Manager deprogram
Presedinte
sau
Manager general

Matricea puternic

Comunicare mai bun cu prile interesate n derularea proiectului
Proiectul beneficiaz de experiena specialitilor departamentelor funcionale

64
Tendin pentru o consisten mai mare - percepie diferit asupra vieii de dup
proiect
Posibilitatea formrii unei culturi a managementului de proiect n cadrul organizaiei
Gestionarea mai multor proiecte se poate face fr dezechilibrri majore n organizaie
Cel mai adesea cea mai ieftin abordare dpdv organizaional
Managerii de proiect se pot dedica mult mai mult gestionrii proiectelor i integrrii
diferitelor aspecte ale acestora

Dezavantaje
Canale de comunicare - Autoritatea i responsabilitatea - confuzie i conflict
Timp ndelungat pentru top-management de a defini i implementa politicile
caracteristice organizaiei de tip MATRICE
Managerii dept. Funcionale vs managerii de proiect
Reacia la influenele mediului este mai nceat
Nerespectarea principiului unitiii de comand
Stil coercitiv al managerului de proiect

Organizaia de tip mixt

O Or rg ga an ni iz za a i ia a d de e t ti ip p M MI IX XT T

M Ma an na ag ge em me en nt tu ul l p pr ro oi ie ec ct te el lo or r n n p pr ra ac ct ti ic c

Proiect M Vice-Presedinte
sau
Director-
Resurse Umane
Vice-Presedinte
sau
Director-
Proiect Z
Presedinte
sau
Manager general

65

Experiena organizaiilor guvernamentale din SUA
Studiu de caz : departamentul transporturilor, California, USA
Lecii nvate - 10 ani de experien n PM
Crearea unei structuri pentru gestionarea managementului de proiect PO(project office)
Cultivarea managerilor de proiect
Greeala frecvent care se face desemnarea celor mai buni specialiti ca manageri de
proiect
Utilizeaz resurse externe i cere ajutorul, asociaii profesionale, centre de pregtire etc
Construiete o cultur a managementului de proiect n organizaie
Implic factorii de decizie

Structura organizaional vs proiect

Foarte mare Mare Moderat Limitat Foarte mic PM autoritate

Full-time Full-time Part-time Part-time Part-time Staff-ul
managementului
de proiect
Full-time Full-time Full-time Part-time Part-time Rolul PM

Tip proiect
Matrice
Funcional

IV.Elemente de monitorizare i evaluare a unui proiect

Performana i calitatea

Produsul finit al proiectului trebuie s fie adecvat scopului vizat. Toate specificaiile trebuie
realizate n mod satisfctor.
In mod obinuit, organizaiile care lucreaz frecvent cu proiecte au un sistem propriu de
asigurare a calitii i fiecare evaluare de proiect trebuie s demonstreze ndeplinirea standardelor

66
de calitate la parametrii nscrii n procedurile oficiale. Exist situaii n care produsul finit poate
fi msurat conform standardelor de calitate i poate s par perfect, dar se dovedete n timp a fi o
soluie insuficient, neadaptat la mediul exterior.
Monitorizarea i evaluarea sunt forme de control: ele i confera managerului mijloace de a
se asigura de ndeplinirea obiectivelor. Managerul i ntreaga organizaie au nevoie de un sistem
care s le permit exercitarea controlului. Acest sistem este ceea ce se numete monitorizare:
procesul prin care se observ i se nregistreaz, ntr-un mod sistematic i precis, tot ceea ce se
petrece n timpul activitii.
Etapele procesului de Monitorizare
Procesul de monitorizare cuprinde patru etape eseniale:
Stabilirea standardelor care se mai pot numi i indicatori sau etaloane de performan
Conceperea instrumentelor de determinare (sau de msurare) a performanei; acestea
pot fi rapoartele statistice periodice sau alte mecanisme de feedback, cum ar fi sondajele pentru
determinarea nivelului de satisfacie;
Compararea performanei sau rezultatelor cu standardele alese;
Adoptarea msurilor corective adecvate, n situaia apariiei unor abateri fa de plan.
Orice organizaie bine condus are i aplic n mod constant asemenea sisteme de
monitorizare. Pentru c monitorizarea are la baz colectarea informaiilor, se poate spune c este
n esen o descriere a situaiei la un moment dat.

67

Monitorizarea poate fi confundat cu evaluarea. Totui, procesul de monitorizare trebuie
plasat n planul de activiti nc de la inceput.
Informaiile necesare Monitorizrii
Cele mai uzuale surse de culegere a informaiilor necesare n monitorizare sunt urmtoarele:
Observarea i implicarea
Rapoartele periodice
Rapoartele suplimentare
Intrebri i discuii
Evidene i statistici curente

Obinerea informaiilor este una, interpretarea lor este altceva. O informaie capt sens de-
abia dup ce este, n primul rnd, comparat cu un standard, iar apoi se face o evaluare, ca s se
neleag de ce au evoluat lucrurile aa cum au evoluat (ceea ce de regul implic strngerea nc
a altor informaii i discutarea lor cu toi cei implicai). Chiar i cnd exist standarde clare, cum
sunt cele legate de timp, este de multe ori dificil de spus dac o anumit discrepan este sau nu la
un moment dat semnificativ.

Evaluare
Sarbatorirea
rezultatelor
deosebite
Identificarea
zonelor ce pot
fi imbunatatite
Cresterea
receptivitatii
Ridicarea si
mentinerea
standardelor
Deciderea
noilor directii
de actiune
Clarificarea si
tratarea
problemlor
Raspundere
fata de clienti
si actionari
Convenirea
programului
de lucru
Feedback,
performanta,
recunoastere
Atragerea de
noi resurse
Aplanarea si
rezolvarea
conflictelor
Fixarea noilor
prioritati si
obiective

68
Procesul de Evaluare
Ar fi o eroare s se cread c evaluarea este ceva uor de facut. Managementul nseamn i
a alege una dintre multele variante, iar alegerea poate crea adesea contoverse.
Exist dou raiuni eseniale pentru care trebuie fcut evaluarea:
Pentru a ne asigura c facem tot ce trebuie n direcia ndeplinirii elurilor organizaiei;
Pentru a demonstra celor care conduc sau finaneaz activitatea c resursele pe care ni
le asigur sunt folosite n scopurile crora le-au fost destinate.
Evaluarea ca proces iterativ
Evaluarea poate fi vzut ca un proces n patru etape:

Ce anume trebuie evaluat ?
Etapa I.
Punerea Intrebarilor
(ce se realizeaza, cum se procedeaza)
Etapa II.
Raspunsul la Intrebari
(cautarea informatiilor suplimentare, si din exteriorul organizatiei)
Etapa III.
Formularea Concluziilor
(se decide ce anume trebuie facut)
Etapa IV.
Aplicarea Schimbarilor Necesare
(intregul process se reia)

MONITORIZARE

ANALIZA

ESTIMARE

69
Intrrile (resursele): toate resursele de care ai avut nevoie pentru a executa sarcinile
incluse in proiect. Ct timp v-a luat? Ai avut tot ce era necesar? Ai beneficiat de instruire iniial
sau ndrumare pe parcurs?
Activitile: cum s-au executat sarcinile? Cum s-a desfurat procesul de implementare
i execuie a proiectului?
Ieirile (rezultatele): produsul obinut. Ai reuit s oferii produsul cerut de client? A
fost nevoie de retuuri, reveniri? Suntei mulumii de ceea ce ai oferit?
Efectele: dac ai obinut urmrile dorite. Clientul dorete s mai colaboreze cu Dvs.?
V-a recomandat i altor cunotine? V-a dat o scrisoare oficial de mulumire? Pstrai legtura n
mod frecvent?
Toate aceste puncte sunt subiecte legitime pentru evaluare. Totui, nc de la nceputul
evalurii este bine s se precizeze care dintre domeniile respective este considerat de importan
maxim.
Folosirea rezultatelor
Difuzarea rezultatelor evalurii este important.
In urma multor evaluri se ajunge la concluzia c trebuie schimbate strategiile, obiectivele,
sistemele sau procedurile ntregii organizaii, nu numai pentru echipele de proiect. In aceste
situaii trebuie ntocmit un plan de implementare, pentru c cele mai multe evaluri sunt iniiate
astfel inct s joace rolul unor prghii ale schimbrii.
Raportul de evaluare trebuie considerat un document de maxim importan. Cei care
privesc evalurile cu seriozitate i le planific riguros ajung n cele din urm la concluzia c au
cheltuit banii cu folos. Rapoartele de evaluare conin informaii utile, adesea din surse
independente, despre valoarea muncii depuse. Dac acestea dezvluie i problemele aprute,
rapoartele pot stimula oamenii s treac la remedierea situaiei i s mbunteasc proiectele
urmtoare nc din stadiul de concepie i planificare.

70

Suport Curs MP 2013

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs MP 2013

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SCOALA NAIONAL DE TIINE POLICITICE I ADMINSTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE PUBLIC

S-ar putea să vă placă și