Ioana Raluca Teodor, Anca Maria Clipa

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Redactor: Dan Flonta Tehnoredactor: Cristian Lupeanu

Investete n oameni! FONDUL SOCIAL EUROPEAN PROGRAMUL OPERAIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 20072013 Axa prioritar 3: Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor Domeniul major de intervenie 3.1: Promovarea culturii antreprenoriale Titlul proiectului: E.H.R. Antreprenoriat pentru resurse umane Contract nr.: POSDRU/92/3.1/S/53763 Editor: coala Naional de Studii Politice i Administrative Data: 1 septembrie 2010 31 decembrie 2012 Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei TEODOR, IOANA RALUCA Managementul proiectelor / Ioana Raluca Teodor, Anca Maria Clipa. Bucureti: Comunicare.ro, 2012 Bibliogr. ISBN 978-973-711-366-5 I. Clipa, Anca Maria

Cuprins

Capitolul 1. Managementul proiectelor: aspecte conceptuale Capitolul 2. Ciclul de via al unui proiect Capitolul 3. Planificarea proiectelor Capitolul 4. Managementul riscului Capitolul 5. Implementarea proiectului Capitolul 6. Monitorizare, control i evaluare Capitolul 7. Oportuniti de finanare i dezvoltare durabil Capitolul 8. Exerciii i Studii de caz Bibliografie Lista figurilor

4 10 15 35 38 44 49 58 75 76

Capitolul 1 MANAGEMENTUL PROIECTELOR: ASPECTE CONCEPTUALE

Introducere
Noi spm din aceast parte a muntelui, voi ncepei s spai din cealalt parte i ne vom ntlni la mijloc. Dac nu ne ntlnim vom sfri prin a avea dou tunele! Comarul fr de sfrit al oricrui manager: n lumea modern, din ce n ce mai complex, exist din ce n ce mai puin toleran fa de eec. O persoan cu un ciocan n mn tinde s perceap totul ca pe un cui, dar un bun meteugar, tie c exist cte un instrument specific pentru fiecare operaiune. Managementul de proiect (project management PM) poate furniza o adevrat trus de instrumente pentru fiecare problem ntlnit. ARTA PM o putem urmri nc din preistorie: ne minunm de piramidele egiptene, de catedrala Chartres sau chiar de zborul lui Vuia din 1906, etc. Toate acestea au fost realizate fr utilizarea expres a tehnicilor i metodologiilor pe care astzi le consideram ca fcnd parte din TIINA PM, dar cu siguran au avut la baza o planificare riguroas i folosirea unor tehnici ce i gasesc corespondent n instrumentele de PM actuale. Ideea de gestionare i coordonare eficient a unei activiti n scopul ndeplinirii unor obiective utiliznd resursele disponibile ntr-un anumit interval de timp, nu este deloc noua. Managementul unui proiect este suma tuturor cunotinelor cuprinse de acest disciplin. La fel ca i n alte profesii precum dreptul, medicina sau economia cunotinele din domeniul rezid la specialitii practicieni. Interesul pentru PM ca disciplin continu s creasc n acelai timp cu baza de cunotinte disponibile. PM ca disciplin include metode traditionale cu o larga aplicare precum si metodologii inovative ce continu s dezvolte aceast profesie. Nimeni nu i permite i nici mcar nu ar dori s certifice pe indiferent oricine ca PROFESIONIST N PM n cadrul organizaiei. Manager de proiect poate fi o profesie, un rol sau o activitate. PM poate fi att o ART ct i o TIIN. Pentru a fi manager de proiect este important s ai talentul de a integra o larg varietate de discipline: tehnologie, finane, resurse umane n scopul ndeplinirii unui obiectiv complex. Pe de alt parte, noiunea capitalist, de a face mai mult cu mai puin impune ca fiecare membu din organizaie s aiba cunotine de PM. PM funcioneaz cel mai bine atunci cnd toate prile implicate neleg metodologia de baz precum i praticile utilizate. PM este mai mult dect parcelarea sarcinilor de serviciu pentru fiecare individ n parte i apoi a tri cu speranta c ntr-un mod oarecare se va obine rezultatul
4

sperat. Participanii la proces trebuie s fie informai corect i s posede capacitile necesare pentru a ndeplini cu succes obiectivele propuse prin proiect. PM poate fi multe lucruri pentru o multitudine de situaii, managerul de proiect ns, din poziia de specialist va decide cile de urmat pentru ndeplinirea cu succes a proiectului.

Atributele unui proiect

Avnd n vedere amploarea pe care o capt aceast disciplin, mult lume se ntreab ce nelegem prin termenul de proiect . Poate orice s fie definit ca un proiect? n cele ce urmeaz vom defini un proiect prin caracteristicile sale exentiale. DEX definete proiectul ca pe un plan, intenia de a ntreprinde ceva, de a organiza sau de a face un lucru. Aceast definiie nu spune mai nimic despre caracteristicile unui proiect dar ne arata c exist o mare diversitate de iniiative care pot cpta aceast titulatur. Iat cteva tipuri de aciuni ce pot primi denumirea de proiect: livrarea unor cursuri de perfecionare, produciile teatrale; dezvoltarea i introducerea unui nou produs sau serviciu; planificarea unei nuni; modernizarea unei faciliti industriale; mansardarea unei case; organizarea unei conferine; designul unei brouri; ecologizarea unui sit industrial; reconstrucia unei localiti dup un dezastru; o ieire la grtar cu prietenii; o ntlnire romantic i multe altele. n literatura de specialitate ns, proiectul este mai clar definit. PMBOK Guide, spre exemplu, definete un proiect ca o activitate cu caracter temporar de a realiza un produs sau serviciu unicat (pag 4). Un proiect are un nceput i o finalitate, deci un caracter temporar. Temporar nu nseamn neaprat un timp scurt, ca durat. Proiectul ns, nu reprezint o activitate continu, finalitatea nsemnnd realizarea obiectivelor sau modificarea condiiilor necesare pentru iniierea sa. Un proiect are rezultate de tip unicat fie c acestea sunt un produs, serviciu sau rezultate. Exemplu: dei tipul de construcie cldire de birouri posed multe elemente comune, totui fiecare proiect al unei cldiri de birouri este unicat datorit condiiilor diferite: beneficiari, contractori, locaie etc. Elaborarea unui proiect are un caracter progresiv, va fi compus din etape ce vor crete n complexitate. Un proiect de calitate va realiza un produs, serviciu sau studiu n cadrul specificat de scopul proiectului, la timp i se va ncadra n bugetul specificat. Proiectul va avea ntotdeauna un beneficiar acesta putnd fi diferit de client, entitatea ce finaneaz costurile. Activitatea de realizare a proiectului are i un anumit grad de incertitudine dat de evalurile i previziunile pe care se bazeaz. De exemplu un proiect ce va fi finalizat n condiiile i termenele planificate se

poate afla n situaia de a depi costurile anticipate, pe msur ce proiectul evolueaz analizele pot fi rafinate pentru c la final s poat fi reevaluat bugetul. Elementele definitorii ale proiectului trebuie s se gseasc ntr-un echilibru, astfel putnd fi garantat succesul acestuia. Astfel, gsim n literatura de specialiate, noiuni precum: Tripla constrngere Durat-Cost-Sfera de cuprindere a proiectului(coninut), n ultimii ani specialitii vorbind chiar de o o cvadrupl constrngere (Harold Kerzner, Project Management,2003). Tripla constrngere este reprezentat printr-un triunghi ale cror laturi sunt reprezentate de sfera de cuprindere a proiectului(coninutul proiectului), de durata i costul su. n cazul n care sfera acestuia crete, costul i/sau durata vor crete de asemeni. Daca se lucreaza mai mult, costul (efortul) va fi mai mare si probabil va dura mai mult. Similar, daca se reduce coninutul proiectului, costul (efortul) i/sau durata ar trebui sa scada).Cadranul balanei (Meri Williams, The principles of Project Management, 2008, p3). Acest cadran conine: Arie de cuprindere Timp Cost Calitate Ce este esenial de reinut, indiferent dac vorbim de triunghiuri sau cadrane, este interdependena dintre aceste elemente i cum orice modificare asupra uneia dintre ele, le afecteaz i pe celelalte. Spre exemplu: atunci cnd un proiect nregistreaz ntrzieri, managerul de proiect ncearc n mod uzual s recupereze printr-o infuzie de resurse. Mai mult, chiar dac strategia sa va fi alta, simpla prelungire a proiectului va antrena costuri suplimentare, cel puin n ceea ce privete resursele umane. Un alt exemplu poate fi cel al unui proiect care i lrgete aria de cuprindere. S presupunem c un proiect pentru instruirea angajailor viza iniial familiarizarea cu dou dintre programele companiei, iar ulterior numrul de programe s-a mrit la trei. Aceast modificare va avea efecte asupra duratei, costurilor i poate chiar asupra calitii proiectului,

Ce nseamn managementul de proiect?

Exist numeroase definiii ale managementului de proiect, dintre care vom analiza cteva, care surprind aspecte diferite: Definiia mea personal a managementului de proiect este c acesta reprezint cea mai simpl cale de a arta ca un super-erou fr a avea de-a face cu pianjeni radioactivi sau a avea origini dubioase (Meri Williams, The principles of Project Management, 2008, p.2) Managementul proiectelor este procesul de coordonare a unei echipe n vederea planificrii i conducerii unui set de activiti ce urmeaz a fi realizate la termene prestabilite (Oprea Dumitru, pagina 7).
6

Managementul de proiect poate fi definit ca ansamblul de aciuni intercorelate format din cunotine, tehnici i metodologii, ale unei activiti de planificare n scopul ndeplinirii obiectivelor propuse de proiect. Managementul unui proiect include: identificarea necesitilor; stabilirea unor obiective clar definite i mai ales realizabile; balansarea echilibrului dintre scop, calitate, timp si buget; adaptarea permanent a planificrii pentru a ndeplini diferitele cerine ale participanilor la proiect. Scopul final al tehnicilor si metodologiilor de PM este acela de a avea un beneficiar mulumit indiferent dac tu nsui eti acel beneficiar i te foloseti de rezultatele obinute sau ai un client ce te pltete pentru realizarea proiectului. Clientul dorete, n principiu, ca rezultatele proiectului s ndeplineasc condiiile iniial stabilite ca scop, timp i costuri. n acelai timp, termenul de project management este uneori folosit pentru a defini un mod de management aplicat operaiunilor ce pot primi numele de proiect de unde i noiunea de management prin proiect. Se observ o tendin accentuat a organizaiilor de a-i defini din ce n ce mai multe activiti ca proiect i de a aplica un managementul orientat pe proiect. Orice persoana activnd n cadrul unei organizaii s-a aflat cel puin o dat n situaia de a planifica i executa o operaiune. Oricine poate fi manager de proiect, n proiecte de complexitate diferit, din aceast cauz uneori s-a spus despre PM c ar fi o profesie accidental, deoarece muli manageri de proiect au ndeplinit aceast funcie fr a avea o pregtire n domeniu. De obicei, managerii sunt promovai pentru capacitile dovedite n posturi non-manageriale, le lipsete nsa un singur lucru: pregtirea de PM. Abordnd astfel problema, eventualele succese se vor obine tot accidental, din pur ntmplare sau noroc, pn n momentul cnd aceti manageri de proiect vor reui s i nsueasc metodologia disciplinei. Astzi structurile manageriale ale organizaiilor ncep s neleag c nu pot continua s i mai permit luxul unor astfel de riscuri i pun un accent sporit pe pregtirea de specialitate a personalului. Este necesar ca organizaiile s adopte PM pentru a reui s onoreze sarcinile importante i urgente.. A aloca acest timp pentru PM este esenial pentru eficacitatea rezultatelor. Exist o adevrat capcan a gestionrii incorecte a resurselorexistente. Este important contientizarea i folosirea managementului de proiect pentru prioritizarea i formularea obiectivelor pe termen scurt i coroborarea lor cu cele pe termen lung.

Stakeholderii proiectului
Stakeholder = persoana, grup, organizaie sau sistem ce influeneaz sau este afectat de aciunile unei organizaii. Aceasta este definiia generic a termenului; pentru cazul particular al stakeholder ul de proiect, el este acela fa de care se manifest responsabilitatea echipei de management de proiect. Stakeholderul poate fi oricine cu un interes fata de proiect:clieni, beneficiari, cetaeni, sponsori, furnizori, manageri, ONG-uri, etc. Este important sa identificm aceti stakeholderi nc din fazele incipiente ale proiectului i s inem cont de inputul pe care l-ar putea avea sau de felul n care ar putea influena rezultatele i impactul proiectului nostru.

Motive posibile pentru eecul unui proiect

Statisticile spun c rata de eec n cazul proiectelor se situeaz la 20%, un procentaj destul de ridicat care ne ndeamn s trecem n revist cteva dintre posibilele cauze ale insuccesului. 1- Stabilirea de obiective nerealiste i imposibil de realizat n timpul i bugetul alocat. Cauzele se regsesc n analizele incorecte i evaluarea greit a potenialului de resurse disponibile; 2- Implementarea doar la anumite nivele din organizaie a noiunilor de PM, n timp ce restul structurii rmne ignorant. Apare o ruptur la nivelul comunicrii ntre funciunile participante la proiect. 3- Dinamica mediului n care proiectul evolueaz. Schimbarea condiiilor iniiale ce au generat demararea proiectului poate duce la terminarea nainte de finalizare a acestuia. Pot fi schimbri ale climatului economic, avansuri tehnologice, schimbri legislative sau reorientarea clientului, etc. 4- Neadaptarea i rezistena culturii formale a organizaiei la metodele de PM. n funcie de modul n care este format structura de management a proiectului, aceasta poate fi realizat ntr-un mod informal: de oricine, ori de cate ori este necesar sau ntr-un mod foarte clar definit cnd managerul de proiect deleag.

Top 10 cele mai frecvente cauze ale eecului (Simona Bonghez, 2006 p.4) Planificare deficitar Resurse inadecvate Lipsa susinerii managementului superior Comunicare deficitar Conflicte ntre departamente sau indivizi Definire deficitar a rolurilor i responsabilitilor Obiective neclare Schimbri n sfera de cuprindere a proiectelor Ignorarea semnalelor de atenionare Ateptri nerealiste

Capitolul 2 CICLUL DE VIA AL UNUI PROIECT

Exist diverse abordri n ceea ce privete ciclul de via al unui proiect, acestea fiind de obicei adaptate domeniului n care se implementeaz proiectul: investiii, dezvoltare software, agricultur, construcii, etc. Nu exist un model universal valabil, care s se poat aplica tuturor proiectelor. n cele ce urmeaz, vom insista pe ciclul de via elementar al unui proiect, model ce poate fi mai uor transpus n practic de ctre grupul int al acestui material (oameni ce activeaz n domeniul resurselor umane). Ciclul elementar de via al unui proiect cuprinde urmtoarele patru faze: Iniiere, Planificare, Execuie sau Implementare, ncheiere sau Finalizare.

Iniiere
Aceast etap ncepe prin identificarea unei nevoi sau a unei oportuniti i poate include: listarea alternativelor studiul de fezabilitate analiza cost-beneficiu compararea alternativelor definire obiective (inclusive realizarea unei Carte a proiectului) alegerea Project Managerului

Planificare
Este cu sigurana cea mai importanta etap a proiectului. Timpul investit n aceast etap va face ca implementarea s curg mult mai uor. Include n mare: identificarea de sarcini, planificarea activitilor i a succesiunii dintre ele, planificarea proceselor de suport (comunicare, resurse umane). Datorit importanei sale, am dezvoltat cu precdere aceast etap n prezentul material.

10

Execuie/Implementare
n faza de implementare, se trece la executarea efectiv a activitilor i sarcinilor prevzute n etapa de planificare.Atenie ns, n managementul de proiect adaptarea la schimbri este esenial, prin urmare n etapa de execuie intervin adesea revizuiri ale calendarelor, bugetelor i activitilor planificate n etapa anterioar.

ncheiere
n etapa de ncheiere se presupune c proiectul deja i-a atins obiectivele i urmeaz: comunicarea finalizrii ctre toi steakeholderii lecii nvate (ce vor fi valorificate ulterior) documentaie, rapoarte evaluare final follow up.

Figura 1. Ciclul de via al unui proiect (adaptare dup Method 123, Project management Guidebook, p. 5)

Acest ciclu elementar de via al unui proiect are i el o serie de variaiuni. l putei adesea ntlni ntr-un format de 5 faze: Definire Planificare Organizare-Execuie-ncheiere, aa cum l descriu Weiss si Wysocki (1994), sau Iniiere-Planificare-Execuie-Control-ncheiere, cum este el descris de Meri Williams.
11

Acesta din urm afirm c ciclul de viaa al unui proiect este foarte simplu de neles mai nti ncepi proiectul (se numeste Iniiere), apoi ncepi efectiv s faci proiectul (prin fazele de Planificare, Execuie si Control care formeaz o bucl) i n final l termini, cu toat lumea fericit, o strategie pentru viitor pe picioare i un cec n mn (Incheiere) (Meri Williams, 2008, p.3) Un alt tip de ciclu de viaa al unui proiect este cel bazat pe prototip si este caracteristic in principal proiectelor tehnice

Figura 2. Ciclul de via al unui proiect tehnic (adaptare dup Gido J. & Clements J.P., Successful Project Managment)

Etapele dezvoltrii unui proiect tehnic (Gido J. & Clements J.P., Successful Project Managment, pag.9): 1. Identificarea unei nevoi cuprinde: conceptualizarea proiectului: cercetare de marketing; studiu de fezabilitate; analiza concureniala. definirea proiectului: stabilirea obiectivelor; stabilirea criteriilor tehnice; stabilirea procedurilor de asigurare a calitii; stabilirea structurii organizatorice; elaborarea agendei de lucru.

12

2. Dezvoltarea unei propuneri: stabilirea detaliilor tehnice i de design; revizuirea criteriilor cost performana. 3. Dezvoltarea proiectului: realizarea proiectului: elaborarea prototipului; demararea campaniei de marketing; aplicarea procedurilor de control a calitii. implementarea proiectului: instalarea si testarea; reducerea personalului; demararea activitilor de publicitate; nlturarea defectelor i reproiectarea. 4. Finalizarea proiectului: eliberarea personalului angajat n derularea proiectului; stabilirea concluziilor finale; elaborarea raporturilor finale; ncheierea proiectului. n ciuda dificultilor inerente, managerii trebuie s duc la bun sfrit proiectul. Ei urmresc obinerea rezultatelor ateptate, verific finalizarea contractelor, etc.

Procesele managementului de proiect

ntr-o forma succint, putem defini procesele managementului de proiect ca: planificarea aciunilor si apoi acionarea dup plan. Conform The Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2000), publicat de ctre Project Management Institute (PMI), aceste procese pot fi mprite n cinci grupe care corespund n mare etapelor din ciclul de via al unui proiect: Procese de iniiere Procese de planificare Procese de execuie Procese de control Procese de nchidere

Managementul de proiect nseamn stabilirea unui plan i apoi implementarea acelui plan pentru a ndeplini obiectivele proiectului. n etapele iniiale ale managementului de proiect se va creiona o structur general ce poate fi ndeplinit n limitele de timp si de buget. Etapele procesului de planificare:

13

1- Definirea ct mai clara a obiectivelor proiectului. Datele cuprinse n aceasta analiz trebuie sa fie acceptate att de ctre client cti de echipa de proiect. 2- Segmentarea proiectului n piese sau pachete de sarcini. Pentru proiectele complexe, de mare amploare, partiionarea rmne singura soluie. Segmentarea se face ierarhizat dup o diagram de form arboricol. Exist astfel posibilitatea de a urmri si controla in contextul general al proiectului, a fiecrei operaii, fr ca acest mod de descompunere s prezinte vreo limitare n numrul de diviziuni posibile. 3- Definirea aciunilor specifice ce trebui executate pentru fiecare pachet de sarcini; 4- Reprezentarea grafic a activitilor sub forma unei diagrame. Pe aceast diagram se gsesc secvenele i interdependenele de activiti de ndeplinit pentru realizarea obiectivelor proiectului.

14

Capitolul 3 PLANIFICAREA PROIECTELOR

Planificarea const n definirea i detalierea obiectivelor proiectului i selectarea strategiei de atingere a acestora. Este o etap esenial iar neglijarea ei va complica desfurarea proiectului ulterior. Eecul unui proiect i are n general cauza n chiar primele etape ale acestuia. Cel mai adesea, eecul ncepe s se contureze din lipsa planificrii. Capcana nu avem timp pentru planificare (Bill Shackelford, Project Management Training) este extrem de des ntlnit n cazul managerilor cu puin experien. Din pcate, aceasta reprezint motivul din cauza cruia organizaiile plutesc n netire pn s adopte o abordare de management al proiectului. Este uor s cazi ntr-o astfel de capcan, mai mult dect att, vor exista mereu voci care s susin c monitorizarea i mbuntirea proceselor este prea costisitoare. Meri Williams ne d in cartea sa (Meri Williams, The Principles of Project Management, 2008, p.54) o serie de motive pentru care TREBUIE s planificm: pentru a-i nelege mai bine proiectele pentru a gsi cea mai bun cale de a aborda lucrurile pentru a comunica att echipei ct i clientului exact cum va fi abordat proiectul pentru a te ajuta sa-i face treaba si s monitorizezi progresele pentru a furniza o direcie

Pe scurt, prin planificare se urmrete obinerea rspunsurilor la cteva ntrebri: Ce trebuie s se fac? (SCOPUL) Cum trebuie s se fac? (MODALITATI DE ACTIUNE) Cine trebuie s fac? (RESPONSABILITI) Pn cnd trebuie s se fac? (TERMENE) Ct va costa? (COST) Ct de bine? (CALITATE) O alt cauz a eecului unui proiect const n aceea c oamenii sunt convini c tiu ce trebuie s fac i nu consider c este necesar s piard timpul pentru a defini problema,

15

misiunea (scopul) i viziunea proiectului. Aceast abordare este greit i este extrem de necesar precizarea termenilor de viziune, scop, i obiectiv.

Viziunea proiectului
Viziunea reprezint o imagine mental asupra a ceea ce vrem s realizm n cadrul proiectului i de ce vrem s realizm acele lucruri (cror nevoi rspunde proiectul, ce impact ar trebui sa aib). Este nevoie ca managerii de proiect s reueasc s transmit o viziune comunechipei de proiect. Lipsa unei viziuni comune poate transforma n haos aciunile membrilor echipei

Scop/misiune
Scopul/misiunea reprezint soluia la problema identificat, o declaraie a ceea ce este important s fie realizat, este rezultatul unei aciuni definite pentru rezolvarea unei probleme generale. Scopul trebuie s scoat n relief unde se dorete s se ajung prin proiect i pentru cine si ce nevoi vor fi satisfcute. Rolul misiunii trebuie s fie acela de ghid, de direcionare a activitilor umane. Este nevoie ca echipa de proiect s primeasc o definire clar a problemei urmrite i s primeasc o prezentare clar a scopului proiectului. Scopul prezentrii misiunii trebuie s fie acela de a oferi tuturor membrilor firmei/echipei un sens al proiectului. Misiunea trebuie s aib un caracter general, iar pornind de la mesajul ei trebuie s se elaboreze planul de execuie al proiectului. Fr o bun nelegere a scopului, echipa de proiect va fi ca o nav fr crm. Atingerea scopului se va reflecta ulterior in impactul pe termen mediu si/sau lung al proiectului.

Obiective
Obiectivul cuprinde o serie de realizri specifice prin care se atinge scopul proiectului. Obiectivul descrie o stare de fapt ce trebuie s existe la sfritul proiectului. Managerii de proiecte recomand folosirea modelului SMART (specific, msurabil, care poate fi atins, realist i ncadrabil n timp) pentru definirea obiectivelor, model care probeaz dac acestea sunt: Specific concret, punctual, adaptat problemei n mod precis i clar Msurabil astfel nct s se contientizeze ce se dorete s se ating Exemplu: Obinerea unui profit bun de ctre firm n 2012. Acest obiectiv nu este nici specific i nici msurabil deoarece formularea profit bun este relativ. Bun poate fi pentru cineva 1000 de euro iar pentru altcineva un milion de euro.
16

Achievable omenete posibil, tehnologic adaptabil. Unii consider c A-ul vine i de la acceptate de echip. Realist realizabil cu resurse disponibile Este astfel nerealist urmtorul obiectiv: Creterea vnzrilor cu peste 200%, cu toate c firma a nregistrat pierderi n ultima perioad. Poate fi realist o asemenea prognoz n msura n care firma are premisele unei asemenea creteri, ns innd cont de mesajul ntreg este puin probabil. Timely programat n timp stabilirea unui interval de timp n care se vizeaz s fie realizat Este important s menionm data sau perioada pn la care ne propunem ceva. De exemplu obiectivul: S lansm activitile propuse pentru proiectul Oamenii fac diferena n luna decembrie 2011. Adesea propuneri foarte bune nu declaneaz iniiative probabil c tocmai pentru c nu s-a specificat data pn cnd se ateapt acel rspuns. Un obiectiv care este formulat SMART: S se realizeze formarea profesional prin cursuri de calificare/recalificare a 160 de persoane din judetele Iai,Cluj i Bucureti, n meseriile de stivuitorist i de lucrtor comercial pna n luna august 2012. Aceasta etap, de planificare, conine o serie foarte lung de procese i are rolul de a clarifica aria de cuprindere ( project scope n literatura de specialitate) a proiectului. PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000, p.33) separ procesele de planificare n procese de baz i procese de facilitare. Eseniale pentru acest curs sunt procesele de planificare de baz sau core processes: Planificarea Ariei de cuprindere Definirea ariei de cuprindere Definirea activitilor Definirea interdependentelor intre activiti Dezvoltarea calendarului de activiti Planificarea managementului riscurilor Planificarea resurselor Estimarea costurilor Bugetarea (alocarea costurilor pe activiti) Dezvoltarea Planului de proiect
17

Precizare: Prezentul suport de curs i propune prezentarea unor noiuni de baz care s poat fi uor nsuite i puse n practic de ctre cursani, prin urmare vom insista doar asupra unora dintre procese.

Planificarea i definirea ariei de cuprindere

Acest proces presupune defalcarea variabilelor majore ale proiectului in componente mai mici.

Activiti
Pentru detalierea activitilor se pornete de la obiective pentru a ti de ce e nevoie ca obiectivele s fie atinse. Finanatorii impun existenta a cel puin 2-3 activiti de publicitate/diseminare i o activitate de monitorizare i evaluare. Pentru ca o activitate s fie formulat clar e necesar ca detalierea ei s cuprind rspunsul la urmtoarele ntrebri: ce se va efectua n cadrul activitii, de ctre cine, cum se va desfura, instrumentele avute la dispoziie, suportul echipei, colaboratorilor sau subcontractarea, cnd se va efectua, ca perioad, dar i ca dependen fa de alte activiti i care sunt resursele necesare pentru fiecare sub-activitate /activitate.

Planificarea bugetar
ntocmirea bugetului iniial trebuie s se efectueze dup ce se cunosc toate activitile i resursele necesare proiectului. Un rol important l va avea structura descompunerii proiectului pe componente. El poate fi defalcat pe fiecare activitate n parte. n proiectele cu un grad sporit de incertitudine se permite alocarea unei sume de 5 pn la 10 procente din valoarea ntregului proiect ntr-o poziie distinct, numit Cheltuieli neprevzute. De exemplu muli finanatori ncurajeaz includerea unor asemenea marje n bugetele proiectelor propuse spre finanare. Pentru a uura activitatea de urmrire i control a proiectului, este de preferat ca bugetele s se realizeze, pe de o parte, pe fiecare activitate coninut de proiect, iar, pe de alt parte, pe fiecare lun sau perioad calendaristic reprezentativ pentru proiect, ca unitate de msur a timpului. n cazul proiectelor cu finanare, de cele mai multe ori finanatorul anun clar categoriile bugetare eligibile. De asemenea, pentru estimarea costurilor, trebuie s se cunoasc timpul estimat i resursele necesare fiecrei persoane responsabile din proiect. n acest scop, se vor da rspunsurile adecvate la ntrebri de genul: Ct timp va necesita o sarcin pentru a fi realizat? Cte persoane i ce alte resurse sunt necesare pentru finalizarea activitii respective?

18

n continuare vom prezenta cteva modele de bugete:

BUGETUL PROIECTULUI -leiNr. crt Activitate Categorie de cheltuial (pt fiecare activitate) Achiziie (detaliat pt fiecare categorie de cheltuieli) 4 Pre unitar (fr TVA) UM Ca nt Total fr TVA TVA Valoarea Eligibil (Lei fr TVA) Asistena nerambursabil solicitat (lei fr TVA) 11 Contribuie proprie eligibil (Lei fr TVA) 12 Rata de cofinanare1 (%) 13=11 /10*1 00 Valoarea neeligibil2

8=5*7

9=8* 0.19

10=11+12

14=810+9

Total Buget proiect

Total Cheltuieli Eligibile

Total Cheltuieli Neeligibile

Data Semnatura i tampila

1 2

Rata de co-finanare este conform bugetului din cererea de finanare, pe fiecare categorie de cheltuial. TVA aferent cheltuielilor eligibile este inclus n cheltuiala neeligibil. n cazul n care valoarea total a cheltuielii coincide cu valoarea eligibil a acesteia, n col.14 se va include doar TVA aferent cheltuielii respective.

19

Un alt Model de Buget folosit orientativ pentru un proiect de dezvoltare a resurselor umane Cursuri de formare este: Bugetul proiectului
Cheltuieli Unitate Anul 1 (12 luni) Numrul de uniti Cost unitar (n RON) Costuri (n RON)

CHELTUIELI DIRECTE 1. Cheltuieli cu personalul 1.1. Salarii 1.1.1. Personal tehnic Expert 1 1.1.2. Echipa de implementare manager de proiect (1/4 norma) responsabil financiar (1 norma) jurist (1/4 norma) responsabil educational (1/4 norma) asistent proiect (1 norma) 1.2. Onorarii 2. Cheltuieli cu cazarea, transportul si diurna 2.1. Transport persoane Iasi centru coordonare proiect Iasi (5 curse x 280 km) Vaslui (RO) Bacau (RO) 2.2. Cazare+transport expert ue simpozion alte persoane 2.3 Diurna pentru deplasri/cltorii pe luna pe luna pe luna pe luna pe luna pe ora 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

pe deplasare

pe deplasare pe deplasare

20

3. Participanti eveniment. Alte cheltuieli 4. Cheltuieli aferente managementului de proiect 4.1.Multiplicare Traducere si interpretare Servicii de sonorizare Prelucrare date Conectare la retele informatice Intretinere, actualizare si dezvoltare aplicatii informatice Cheltuieli aferente procedurilor de achizitie publica Achizitionarea de publicatii, carti, reviste de specialitate relevante

Abonamente la publicatii de specialitate

Concesiuni, brevete, licente, marci comerciale, drepturi si active similare aplicatia informatica Materiale consumabile Materiale de natura obiectelor de inventar 5. Taxe 6. Cheltuieli financiare si juridice 5.1. Prime de asigurare 5.2. Cheltuieli aferente deschiderii si gestionarii contului bancar 5.3. Costul aferent garantiilor oferite de banci 5.4. Onorarii pentru consultanta juridica 5.5. Taxe notariale 5.6. Expertize tehnice si financiare 5.7. Audit 5.8. Contabilitate pe lun

21

7. Cheltuieli pentru inchirieri, amortizari si leasing 6.1 Chirie birou/sala curs chirie birou proiect; chirie sala curs-BC si VS chirie eveniment final 8. Subventii si burse subv, burse 9. Cheltuieli de informare si publicitate Simpozion expert ue editare carte comunicat presa site web 10. Cheltuieli de tip FEDR 10.6. Mobilier, aparatura, birotica, echipamente pe bucata CHELTUIELI INDIRECTE 11. Cheltuieli generale de administratie pe lun pe luna

pe bucata pe bucata

8.1. Salarii aferente personalului administrativ, secretariat si personal auxiliar precum si contributiile aferente

8.2. Utilitati 8.3. Servicii de administrare a cladirilor

pe lun

8.4. Servicii de intretinere si reparare echipamente si mijloace de transport 8.5. Arhivare documente Total

22

Instrumente folosite n planificarea proiectelor

1. Diagrama GANTT
Graficul GANTT este cel mai utilizat instrument de planificare si probabil ca fiecare dintre voi ati realizat, sau macar analizat, un astfel de grafic cel puin o data. El prezint activitile proiectului sub form de bare n funcie de durata acestora. Avantajul acestui grafic este acela c fiecare echip poate decide asupra complexitii sale. Il putem regsi, n cele mai simple exemple, sub forma unui tabel tip Word sau Excel, la fel cum el se poate realiza n softuri specializate. n cazul GANTT-ului realizat n soft (spre ex. Microsoft Project), acesta poate conine de la interdependene ntre activitati, la alocri de resurse pe activiti i nivelarea acestora, setarea unor norme de lucru pentru resursele umane, etc. Graficul GANTT permite vizualizarea ncadrrii n timp a activitilor din proiect, fcnd astfel mai uor de urmrit att desfurarea fiecreia dintre ele cat si ce activitate trebuie sa se deruleze in fiecare unitate de timp (lun, sptmn, trimestru)

Figura 3. Diagrama GANTT reprezentat n Microsoft Project Planner

2. WBS
WBS-ul (Work Breakdown Structure) este o reprezentare schematic, arborescent a ariei de cuprindere a proiectului. Acesta ar trebui s clarifice n totalitate aria de cuprindere i livrabilele pe care ni le dorim.
23

Cum se construiete? n mod tradiional, se pornete de la proiectul mare i acesta este spart n componente, apoi acele competene sunt la rndul lor descompuse n componente mai mici, i acest proces continua pn cnd ajungem s avem livrabile pe ultima treapt a ierarhiei. ntrebarea care intervine firesc este: pn la ce grad de detaliere descompunem? Opiniile n acest sens sunt mprite, unii specialiti susin ca activitile cele mai de jos nu ar trebui sa dureze mai mult de 3 zile sau de 80 ore ns n practic lucrurile nu stau ntotdeauna astfel. Ce este important de reinut este c detalierea trebuie s ofere o imagine complet asupra ariei de cuprindere a proiectului iar componentele de la cel mai jos nivel, trebuie sa fie uor de gestionat, bugetat, ncadrat n timp i s poat n mod clar fi alocate unei echipe/ persoane/departament. WBSul poate fi construit i de jos n sus, dac echipa se dimte mai confortabil astfel sau are probleme n a integra diverse livrabile pe care le dorete intr-o structur coerent. Se poate construi in diverse softwuri, dar poate fi desenat si in word si, cel mai important, poate fi pus pe hrtie, construit si reconstruit, pn se ajunge la varianta final.

Figura 4. Exemplu de WBS schitat in Word pentru un proiect de modernizare a unui muzeu

3. Diagramele de preceden
Printre instrumentele de planificare, regsim i diagramele de preceden care constau n reele de diferite tipuri. Acestea dau o bun imagine asupra interdependenelor dintre activiti i ofer posibilitatea de a calcula marjele de timp existent ntre acestea. Avantajul este c pentru a realiza
24

o astfel de diagram nu este necesar s cunoatem iniial datele de nceput ale fiecrei activiti ci doar duratele acesteia. Relaiile de dependen dintre activiti sunt de patru tipuri. Pentru exemplificare, vom lua n calcul activitile A i B care se succed: 1. Sfrit-nceput: activitatea B poate ncepe numai dup ce activitatea A a fost finalizat 2. Sfrit-sfrit: finalizarea activitii B depinde de finalizarea activitii A 3. nceput-nceput: activitatea B poate ncepe numai dup ce a nceput activitatea A 4. nceput-sfrit: sfritul activitii B depinde de nceputul activitii A Nu toate aceste tipuri de dependen pot fi reprezentate n orice tip de reea de preceden Dintre diagramele de preceden amintim: Reele cu activiti pe noduri reprezint activitile sub forma de noduri (ptrate, dreptunghiuri) iar precedenele sunt redate prin sgei

Figura 5. Diagram de preceden cu activiti pe noduri (Project MindsQuick Guide to Project Management, www.projectminds.com, p.10)

Reele cu activiti pe sgei reprezint activitile sub form de sgei iar nodurile reprezint evenimente (nceputul sau sfritul activitilor) cu durata zero.

4. Matricea logic
Matricea logic este principalul produs al ceea ce in literatura de specialitate se numete Abordarea prin cadru logic (ACL). Matricea contribuie la realizarea unei analize structurate a proiectului i const ntr-un tabel care prezint pe scurt elementele cheie ale acestuia: obiectivele, ce activiti rspund la ele, care sunt rezultatele acestora, care sunt indicatorii pentru acestea i condiii externe ce trebuie ndeplinite pentru realizarea planului (ipoteze, riscuri).
25

Matricea logic este unul dintre instrumentele cheie utilizate n Managementul de proiect, i ea este utilizat in diverse etape ale ciclului unui proiect, dup cum urmeaz: n etapa de iniiere (sau identificare) matricea ajuta la identificarea situaiei existente, a relevanei proiectului, identificarea de poteniale obiective i strategii; n etapa de design, etapa n care este cel mai mult folosit, aceasta susine pregtirea planului de proiect i contribuie decisiv la corelarea obiectivelor cu activitile i rezultatele, identificarea de riscuri, stabilirea de indicatori i stabilirea unui flux al informaiei n cadrul echipei (cine colecteaz informaiile, cui i le transmite etc..); n timpul implementrii,matricea ofer un cadru util pentru planificare operaional i monitorizare; Pentru faza de evaluare, matricea ofera un tablou/imagine de ansamblu a ceea ce s-a planificat (obiective, indicatori, ipoteze cheie) care poate sta la baza evalurii performanei i impactului proiectului. Este important ca matricea logic s nu se realizeze separat de alte documente de planificare, pentru a nu se crea discrepane n ceea ce privete ateptrile fa de proiect. Etapele eseniale n elaborarea matricii logice sunt: Analiza i Planificarea n Ghidul privind managementul ciclului de proiect redactat de Comisia European (Metode de Acordarea a Ajutorului, vol.1-Ghid privind Managementul Ciclului de Proiect, p.68), aceste etape sunt descrise dup cum urmeaz: Faza de analiz: Analiza factorilor interesai (identificare i caracterizarea acestora, precum i evaluarea capacitii lor) Analiza problemelor (identificare probleme, constrngeri, oportuniti) Analiza obiectivelor (identificarea de soluii din problemele identificate) Analiza Strategiei (sondare strategii pentru obinerea de soluii, selectare) Dezvoltarea Matricei Logice Programarea activitilor Programarea resurselor

Faza de planificare n aceast etap rezultatele analizei sunt transpuse ntr-un plan concret:

O matrice exemplificativ de cadrul logic compus din patru coloane si patru rnduri este propus n cele ce urmeaz: Logica orizontal definete modul n care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor i a mijloacelor prin care se va realiza verificarea. Logica orizontal asigur cadrul pentru monitorizarea i evaluarea proiectului.
26

Logica vertical unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de proiect. Identific inteniile proiectului, clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia i specific situaiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot influenta ndeplinirea obiectivelor. Matricea Cadru Logic Logica interveniei Care sunt obiectivele generale la care va contribui proiectul? Care este obiectivul specific pe care proiectul intenioneaz s l ndeplineasc pentru pentru a contribui la realizarea obiectivelor generale? Indicatori de performan verificabili n mod obiectiv Care sunt indicatorii cheie pentru realizarea obiectivelor generale? Surse i mijloace de verificare Ipoteze/prezumii

Obiective generale

Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori?

Obiective specifice

Care sunt sursele de informaii existente sau cum Ce indicatori arat anume pot fi n mod clar c colectate datele obiectivul necesare? proiectului a fost atins? Care sunt metodele necesare pentru a obine aceste informaii?

Care sunt factorii i condiiile care nu intr n responsabilitatea beneficiarului, dar care sunt necesare pentru realizarea acestor obiective? (condiii externe)

Ce riscuri trebuie avute n vedere? Rezultatele sunt consecinele prevzute pentru ndeplinirea obiectivelor specifice. Care sunt rezultatele ateptate? Enumerai-le. Ce condiii externe trebuie ndeplinite pentru a obine rezultatele preconizate conform calendarului?

Rezultate previzionate

Care sunt indicatorii prin care se msoar dac i n ce msur proiectul obine rezultatele previzionate?

Care sunt sursele de informaii pentru aceti indicatori?

27

Activiti

Care sunt activitile cheie ce vor fi derulate i n ce ordine n scopul obinerii rezultatelor ateptate? (grupai activitile dup rezultate)

Mijloace: Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activiti; ex. personal, echipament instruire, studii, bunuri, faciliti operaionale etc?

Care sunt sursele de informaii cu privire la derularea proiectului? Costuri: Care sunt costurile proiectului? Cum se clasific ele?(detaliere n bugetul proiectului)

Ce pre-condiii sunt cerute nainte de nceperea aciunii? Ce condiii independente de controlul direct al beneficiarului trebuie s fie ndeplinite pentru implementarea activitilor planificate?

Figura 6. Exemplu de Matrice Cadru Logic

Mai multe programe de finanare au introdus ca instrument de evaluare i monitorizare a proiectelor matricea cadru logic, ca anex la cererea de finanare. Elementele ce se solicit s fie dezvoltate n cadrul Matricei sunt: obiectivul general face referire la obiectivele sectoriale sau naionale la care proiectul este menit s contribuie, spre exemplu: creterea veniturilor, mbuntirea statutului nutriional, reducerea criminalitii, a corupiei, etc. Poate fi exprimat i descriind presupusul impact al proiectului. Obiectivul general este mai mult o declaraie de intenie. Scopul se refer la ceea ce trebuie s se obin n urma proiectului, n ceea ce privete dezvoltarea. Scopul trebuie sa fie rspunsul la problema central care a fost identificat n faza de documentare a proiectului. Obiective specifice Atunci cnd proiectul este relativ complex i are un numr mare de rezultate, este util ca acestea sa fie grupate n nite componente (alese dup criterii sectoriale, funcionale, instituionale, etc.). n acest caz se folosete cte un obiectiv pentru fiecare component. Obiectivele specifice trebuie s ofere o legtur logic ntre rezultatele acelei componente i scopul proiectului. Rezultate preconizate se refer la rezultate specifice i produse tangibile (bunuri i servicii) produse prin realizarea unor sarcini sau activiti. De exemplu: construirea unui element de infrastructur, publicaii, persoane instruite, etc. Fiecare component trebuie s aib cel puin un rezultat i de obicei are 4 sau 5. Activiti se refer la sarcinile specifice ndeplinite pentru a atinge rezultatele preconizate. Matricea logic nu trebuie neaprat s includ prea multe detalii despre activiti, pentru c altfel, devine prea lung. Dac se cer specificaii detaliate ale activitilor, acestea trebuie prezentate separat ntr-un program de activiti, sub form de tabel i nu n matricea nsi.
28

Cele 4 coloane ale cadrului logic cuprind urmtoarele elemente: Intervenia Logic ofer un sumar narativ a ceea ce intenioneaz proiectul s obin i cum. De asemenea descrie modalitile prin care urmeaz s fie atinse obiectivele pe care i le propune proiectul. Testarea corectitudinii elementelor din aceast coloan se face cu ajutorul logicii verticale. Indicatorii de performan verificabili n mod obiectiv sunt mijloacele prin care se msoar aceast intervenie. Ei reprezint criteriile care exprim gradul de atingere al celor patru nivele i faciliteaz evaluarea, furniznd bazele msurrii performanei. Odat ce indicatorul este identificat, acesta trebuie dezvoltat astfel nct s poat fi exprimat n cantitate, calitate sau durat. Verificabili n mod obiectiv indic faptul c mai multe persoane ce utilizeaz acelai indicator vor obine aceleai rezultate. Mijloacele se refer la resursele necesare pentru realizarea activitilor i producerea rezultatelor, de exemplu: personal, echipament, i materiale. Sursele i mijloacele de verificare sunt documentele i sursele de informaii folosite pentru a cuantifica indicatorii. Odat formulai indicatorii, trebuie enunate i sursele de informare sau mijloacele de culegere a datelor ce vor fi utilizate. Sursele i mijloacele de verificare trebuie s specifice:

formatul n care informaiile vor fi disponibile (rapoarte, jurnale, statistici, diverse nregistrri etc.); cine va furniza informaiile; periodicitatea de furnizare a informaiilor.

Ipoteze/ Riscuri (factori externi) se refer la condiiile care afecteaz progresul sau succesul proiectului, dar asupra crora managerul proiectului nu are control direct, de exemplu, schimbrile de pre, condiiile de clim pentru un proiect agricol, respectarea sau nerespectarea legii, sprijin politic, nivel tehnologic, capacitate managerial / instituional, viabilitate economico-financiar. etc. O ipoteza este o propoziie pozitiv despre condiiile care trebuie s fie ndeplinite pentru ca obiectivele proiectul s fie atinse. Riscul este o propoziie negativ despre ce ar putea mpiedica obiectivele s se ndeplineasc. Cadrul logic nu trebuie privit ca un simplu set de proceduri ce trebuie aplicate mecanic, ci mai degrab ca un sistem de sprijin pentru modul cum se gndete un proiect. El este un instrument dinamic, ce trebuie evaluat i revizuit periodic, pe msur ce proiectul evolueaz i mediul se

29

schimb. Cadrul logic trebuie utilizat ca o structur fireasc n procesul de planificare, fr a fi perceput drept o constrngere birocratic. Procesele de planificare pot fi mprite n procese de baz i procese de facilitare. Alturi de obiective, activiti i costuri, elemente fundamentale n planificarea proiectului, numeroase alte componente necesit a fi evaluate. Dintre procesele de planificare cu rol de facilitare, amintim: 1 planificarea resurselor umane presupune achiziionarea profesionitilor capabili i necesari pentru realizarea proiectului. Planificarea resurselor umane include definirea rolurilor membrilor echipei i responsabilitile acestora stabilind structura necesar procesului de raportare. Planificarea resurselor umane este ndeplinit prin: dezvoltarea unui plan organizaional; cooptarea de personal necesar pentru perioada de timp n care proiectul se desfoar. Planificarea organizaional cuprinde: definirea rolurilor i responsabilitilor pentru membrii echipei; identificarea modului n care echipa proiectului va fi organizat; legturile dintre diferite departamente. 2 planificarea calitii se refer la stabilirea standardelor de calitate/performan pentru proiect, incluznd determinarea elementelor ce vor fi evaluate i a modurilor n care acestea vor fi msurate. Pentru ca un proiect s poat fi evaluat este necesar existena unui plan de audit pentru acesta. Stabilirea standardelor de performan este de obicei ignorat n planificarea unui proiect. Se presupune c intrinsec, echipa de proiect posed deja dorina de a realiza un produs de calitate superioar. Este o eroare doar s se presupun existena calitii, nu toat lumea definete noiunea de calitate n acelai mod. Dac nu se stabilete un standard de calitate la iniierea proiectului, evaluarea performanelor rezultatului final devine imposibil. Planificarea calitii este procesul de identificare a standardelor de performan ce pot fi aplicate proiectului i a modurilor n care proiectul va ndeplini aceste standarde, fie c sunt standarde corporatiste, standarde industriale sau normative guvernamentale. Metode si tehnici de evaluare a calitii: Analiza cost-beneficiu; Comparativ evaluarea rezultatelor obinute fa de altele din situaii precedente; Grafice i diagrame de proces.

30

3 planificarea efectiv a riscurilor (identificare, analiz, planificare rspuns la risc) identific potenialele zone de pericol pentru proiect, cuantific magnitudinea i probabilitatea acestor pericole i mai ales definete posibile rspunsuri pentru contracararea acestora n cazul apariiei lor. Noiunea de risc o ntlnim zi de zi. Exist indivizi ce caut profesii sauactiviti de divertisment considerate a fi riscante. Obin un sentiment de mplinire sau emoii puternice srind cu parauta ori lucrnd la liniile de nalt tensiune. Atunci nsa cnd termenul de risc este asociat unui proiect, majoritatea oamenilor se vor gndi imediat la ceva negativ. Riscurile nu sunt ntotdeauna nocive. Riscul unui proiect este pur i simplu un element de nesiguran ce poate avea consecine negative sau pozitive. Numeroase dintre elementele de incertitudine sfresc prin a avea influene nocive. Planificarea riscurilor se refer la contientizarea acestora i stabilirea modurilor de a le confrunta. Componentele planificrii riscului: Identificarea potenialului de risc; Analizarea potenialului fiecrui element de risc; Dezvoltarea unui mod de contracarare potrivit.

4 planificarea comunicrii este necesar pentru a identifica ce indivizi sau grupuri de persoane trebuie s capete informaii despre proiect i care sunt cile pe care acestea vor fi furnizate. O bun comunicare este una din condiiile pentru succesul unui proiect. Se estimeaz ca un project manager i consacra de la cinci zeci la opt zeci la sut din timp comunicarii. Indiferent dac comunicarea se efectueaz cu un stakeholder, membru al echipei, client, exist civa pai pentru a spori eficiena procesului de informare: Se va decide ce se dorete a fi comunicat Se decide cu cine se dorete s se comunice Se vor considera posibile reacii ale interlocutorului Se hotr cum se va realiza comunicarea Se va acorda atenie compunerii i transmiterii mesajului

5 planificarea achiziiilor devine necesar daca vor fi cumprate servicii i bunuri pentru proiect de la furnizori externi. Se definesc criteriile de selecie ale furnizorilor i a diferitelor tipuri de contracte i se deruleaz achiziia propriu-zis. ANALIZA SWOT. Luarea unei decizii n echip nu este ntotdeauna un lucru simplu. S aduni specialitii la un loc, s-i pui n faa problemei, s explici problema, s gseti alternative i soluii, dup care s o identifici pe cea mai bun acest scenariu d dureri de cap oricrui
31

manager. Posibila existen a unei crize, n care timpul este esenial, adaug o brizanta deosebita situaiei. Echipe mixte, formate din specialiti aparinnd de domenii diferite, diferene de mentalitate ntre membrii echipei spre exemplu n echipe internaionale, un mix intre persoane situate diferit pe scara ierarhic toate aceste lucruri complic i mai mult procesul decizional. ns, toate aceste dezavantaje, date de complexitate, se pot transforma n avantaje, date de diversitate i puncte de vedere complementare, dac procesul decizional este organizat astfel nct complexitatea problemei s fie redus la parametrii importani i competena fiecrui membru al echipei sa fie luat n considerare i folosit. Exact aceste aspecte sunt definitorii pentru analiza SWOT. Ideea de baza a acestei metode decizionale este trecerea n revist i studierea concomitent a: punctelor forte (Strengths), punctelor slabe (Weaknesses), oportunitilor (Opportunities) i ameninrilor (Threats). SWOT este un acronim al Strengths Weaknesses Opportunities Threats. n Project Management, analiza SWOT i arat utilitatea in perioada de definire a proiectului, pentru analizarea ideilor, ex. rafinarea unui brainstorming, sau pe parcursul executiei, de exemplu in situatii de criza. Analiza SWOT simplific complexitatea unei probleme printr-o definire consecventa de contraste. Prin aceast rafinare, problema este redus la caracteristicile definitorii, de structura. Necesitatea existentei contrastelor trebuie subliniata, pentru ca granitele dintre puncte forte si oportunitati, respectiv puncte slabe si amenintari sa fie respectate. Spre exemplu, cand existena de reclamaii este interpretata ca i amenintare din exterior i nu ca problema intern de calitate, atunci analiza respectiv poate s nu mai fie corect. Analiza pornete bineneles definind tema, scopul pentru care este necesar luarea unei decizii spre exemplu, considernd o companie productoare de software: Care este strategia de urmat pentru creerea de noi produse? Ideal ar fi s se listeze cteva alternative posibile, deja identificate, spre ex: concentrarea eforturilor pentru crearea de produse pentru industrie, extinderea spre noi piee/ramuri de industrie sau ndreptarea spre utilizatori privati?

32

Figura 7. Graficul analizei SWOT

Strengths existena de procese inovative n companie, compania este cunoscut pe pia pentru utilizatorii din industrie Weaknesses costuri de producie crescute, probleme de vitez de execuie la module destinate telefoanelor mobile Opportunities posibilitatea de a creea o extensie care se adreseaz unor noi piee, concurena are probleme de calitate Threats apariia pe pia a unui nou produs al unei firme noi, care ar putea acoperii funcionalitatea oferit deja pentru piaa din industrie, posibilitatea apariiei unei legi care presupune schimbri masive n construcia programelor pentru industrie. Toi participanii trebuie s i exprime prerea pentru fiecare dintre cele patru module SWOT. Ideile se vor altura, construindu-se o diagram SWOT complet. Urmeaz dezvoltarea strategiei, de fapt punctul forte al analizei SWOT: factorii interni si externi se vor combina ntre ei derivnd alternativele posibile. Exist patru astfel de combinaii: Strategia S-O: Folosind punctele forte existente n companie s se ating elul ales. Considernd exemplul nostru, compania productoare de software va mbuntii un produs existent, dezvoltnd o extensie care se adreseaz industriei hoteliere, un segment de pia nou firmei. Strategia S-T: Bazndu-se pe punctele forte interne se apar de ameninrile din exterior. n exemplul nostru, compania se folosete de puterea sa de pe pia mpotriva concurenei unei alte companii, ncercnd s i pstreze clienii.

33

Strategia W-O: mbuntirea punctelor slabe pentru a genera posibiliti, si/sau folosirea unor oportuniti pentru dezvoltare, n ciuda punctelor slabe. n exemplul nostru: dac performanta modulelor pentru telefoanele mobile ar fi mbuntit, atunci clienii ar putea prsi concurena, care oricum are probleme de calitate. Strategia W-T: mbuntirea punctelor slabe, pentru a fi aprat de ameninri din exterior, sau protejarea punctelor slabe de posibile ameninri din exterior. n exemplul de mai sus, cel mai la ndemn ar fi scderea costurilor de producie de ex. prin outsourcing. Una sau o combinaie de mai multe strategii pot fi, in urma analizei, adoptate. Analiza SWOT este un instrument simplu dar puternic de management, care nsa nu pune la dispoziie un algoritm de automatizare al procesului decizional. Scopul acestei analize este de a realiza un cadru, n care deciziile se iau considernd aspectele eseniale ale unei problematici. Realizarea analizei SWOT trebuie s rspund la ntrebrile: 1. Care sunt punctele noastre forte? Cum le putem valorifica? 2. Care sunt punctele noastre slabe? Cum le putem minimaliza impactul? 3. Ce ocazii se ntrevd? Cum le putem exploata? 4. Care sunt ameninrile care ne pot mpiedica s ne atingem obiectivele? (putem lua n calcul obstacolele tehnice, aciunile concurenilor, cultura i mentalitatea angajailor) 5. Cum ne putem feri de ameninri? Un exemplu de analiz SWOT este analiza prezentat n documentul programatic POS Mediu programul operaional sectorial de mediu care este disponibil pe site-ul programului
http://www.posmediu.ro/, sau o alta analiz este cea a regiunii nord-est, disponibil la adresa

www.anrnordest.ro.

34

Capitolul 4 MANAGEMENTUL RISCULUI

Ce este un risc? Un risc este o situaie ipotetic, incert ce poate influena desfurarea proiectului. Riscul nu este o problem, problema fiind un fapt prezent, cunoscut. Putem ns spune c o problema este un risc care s-a manifestat deja. Manifestarea unor riscuri poate afecta n mod esenial atingerea obiectivelor proiectului, de aceea este recomandat ca acestea sa fie cel puin identificate si s se aleag o strategie de rspuns la ele. n ce const managementul riscurilor? Managementul riscurilor are drept faze eseniale: Planificarea, Monitorizarea si Controlul riscurilor. Majoritatea proceselor care se desfoar sunt procese de planificare, de aceea vom insista asupra componentelor acestei faze. PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000, p.33-34) consider planificarea managementului riscurilor un proces de baz constnd n principal n stabilirea unei strategii de abordare a riscurilor la nivelul companiei (inclusiv definirea rolurilor i responsabilitilor). Celelalte procese care dau coninutul planului de risc sunt considerate drept procese de facilitare. Iat ce preuspun acestea:

Identificarea riscurilor
Presupune o inventariere a riscurilor ce ar putea afecta proiectul i, acolo unde este cazul, o documentare asupra lor. Riscurile pot fi grupate n categorii: riscuri de ordin tehnologic, riscuri de management, riscuri externe, etc. Identificarea lor se poate realiza prin diverse procedee dintre care amintim brainstormingul i realizarea analizei SWOT

Analiza riscurilor
Odat riscurile identificate, acestea sunt supuse unei analize pentru a determina probabilitatea i impactul pe care l-ar putea avea asupra proiectului. n acest fel se poate realiza o prioritizare a riscurilor. Exist dou tipuri de analiza: cantitativ i calitativ. Cele mai la ndemn sunt analizele calitative. Analiza riscurilor presupune: evaluarea probabilitii de producere
35

 evaluarea impactului. Atunci cnd evaluai impactul, urmrii ce efect ar putea avea producerea riscurilor asupra: obiectivelor, bugetului, calendarului de activitii, ariei de cuprindere, sau asupra calitii proiectului. Aceste evaluri se fac n funcie de o anumit scal agreat (de la 1 la 100, de la 1 la 5, sau sub forma mic-mare-mediu)

Planificarea rspunsului la risc/alegerea strategiei de rspuns

Exist o serie de tipuri de strategii de rspuns la risc. Prin adoptarea acestora se ncearc reducerea ameninrilor asupra obiectivelor proiectului. Tipuri de strategii 1. Evitare Exemplu: Dac n cadrul unui proiect avem de transportat marf iar transportatorul cu cel mai bun pre nu garanteaz livrarea mrfii nedeteriorate, pentru a evita acest risc se pot aloca resurse suplimentare si se poate contracta alt transportator sau se poate livra marfa direct de ctre companie. 2. Acceptare Acceptarea riscului poate fi una pasiv care nu presupune niciun plan din partea echipei sau poate implica un plan de contingen. Acest plan poate consta n stabilirea unei rezerve de contingen fie c este vorba despre o rezerv de timp, bani sau de alte resurse. 3. Reducere a riscului Aici putem vorbi de strategii de reducere a impactului sau de reducere a probabilitatii. n unele cazuri, strategia de rspuns la risc include atat reducerea impactului ct i a probabilitii. 4. Transferarea riscului Exemplu: Construim o cldire ntr-o zon cu risc de inundaii crescut. Putem transfera acest risc prin ncheierea unei asigurri.

36

Un plan integrat de risc, ar putea avea urmtorul format: ID WBS

Descriere risc Probabilitate

Impact

Scor Strategia general de rspuns

Msuri

Costurile masurilo r

Responsabil

37

Capitolul 5 IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

Resursele umane echipa proiectului i realizarea comunicrii
Implementarea are drept proces de baz executarea planului de proiect, transpunerea n practic a tuturor pailor gndii n primele faze ale proiectului. Pentru ca aceasta s se ntmple, exist, ca i n cazul planificrii, o serie de procese de facilitare aferente etapei de implementare: dezvoltarea i managementul echipei, comunicare, asigurarea calitii, achiziii (solicitare oferteselecie oferte-administrare contracte). Implementarea este de obicei cea mai lung etap din ciclul de via al unui proiect. Aa cum menionam anterior, implementarea unui proiect nu se rezum ns doar la a executa ce scrie n plan, ci i la a adapta continuu planul la condiiile existente astfel nct la final s ne atingem obiectivele. Prin urmare, executarea planului de proiect se deruleaz n paralel cu monitorizarea i controlul proiectului despre care vom vorbi n capitolul urmtor. Cum nimic nu poate fi realizat fr oameni, ne vom concentra atenia n acest capitol pe funcionarea echipei de proiect, rolurile i responsabilitile membrilor si.

ECHIPA de PROIECT
Tendina de viitor n ceea ce privete organizarea este din ce n ce mai mult orientat spre folosirea echipelor de proiect, aceasta deoarece este nevoie de vitez ntr-un mediu din ce n ce mai competitiv i departamentele ofer doar un cadru. O nelegere a echipelor este vital dac managerul de proiect vrea s joace un rol activ i s antreneze membrii echipei. Echipele sunt importante mai ales n cadrul unui proiect deoarece unele sarcini nu pot fi realizate dect prin efortul combinat al unui numr de indivizi care s munceasc mpreun. Varietatea experienei i expertizei membrilor ofer un efect sinergic. n cadrul unui proiect activitatea echipei: este stimulat de recompensa lucrului bine fcut si de coeziunea de grup; este mai uoar, mai eficient i mai plin de satisfacii, cu o continu dezvoltare a abilitilor, cunoaterii i ncrederii. Obiective potrivite, sisteme de recompensare bine gndite i resurse adecvate sunt de un real sprijin pentru a realiza performane pe termen lung. Performana unui grup, ca i a unui
38

individ, poate s sufere dac obiectivele nu sunt clare, insuficient de provocatoare sau impuse i neacceptate. De asemenea poate s sufere dac obiectivele i recompensele sunt concentrate mai mult pe rezultatele individuale i mai puin ale echipei. Performanele echipei mai sunt influenate i de existena unor bugete adecvate, metode bune de lucru, proceduri logice i clare i tehnologii moderne. Performana, i n acelai timp coeziunea echipei, este influenat de stabilitatea membrilor grupului. Spiritul de echip i relaiile au nevoie de timp pentru a se dezvolta. Coeziunea este mai mare atunci cnd membrii unui grup sunt mpreun pentru proiecte ce se desfoar pe o perioad mai mare de timp. Dac membrii unui grup sunt nemulumii de evoluia grupului sau triesc stri de tensiune generate de stres sau de ne-concordan dintre obiectivele personale i cele ale grupului, atunci este posibil ca unii dintre membrii s prseasc echipa. 1. Rolurile n cadrul unui proiect La nivelul membrilor unui grup exist ateptri ca acetia s ndeplineasc o varietate de comportamente. Exist dou categorii de roluri: roluri orientate spre sarcin i roluri socioemoionale. Cnd rolurile sunt neclare sau n conflict pot apare probleme de performan a grupului. Grupurile i echipele experimenteaz adesea probleme a cror cauz este tocmai definirea i coordonarea rolurilor membrilor. Ambiguitatea rolului apare atunci cnd o persoan nu este sigur de rolul ei. Pentru a realiza o anumit sarcin bine, oamenii au nevoie s tie ce se ateapt de la ei. n grupuri sau echipe noi ambiguitile rolurilor pot crea probleme pe msur ce membrii observ c eforturile lor n munc sunt irosite sau nu sunt apreciate de ceilali membrii. Chiar i atunci cnd vorbim de grupuri mature, eecul membrilor de a partaja ateptrile pe care le au i de a se asculta unul pe cellalt poate crea nenelegeri. Deseori unor persoane li se cere s fac prea mult sau prea puin i acest lucru poate crea probleme. Suprancrcarea rolului apare cnd unui individ i se cere prea mult i acesta se simte depit de munca pe care trebuie s o realizeze. Poate s apar i o subncrcare, atunci cnd ateptrile fa de o persoan sunt prea mici i acea persoan se simte subutilizat. Coeziunea este fora dorinei pe care o au membrii de a rmne n cadrul grupului i de a merge mpreun cu el. Coeziunea depinde de compatibilitatea care exist ntre obiectivele grupului i cele ale participanilor luai n mod individual. Un grup coeziv va avea o interaciune mai mare ntre membrii, ajutor reciproc i satisfacie social. n acelai timp cooperarea este mai bun. Membrii dintr-un grup coeziv au un moral mai bun i se gndesc la ei nii ca la un grup. Pentru a dezvolta eficacitatea grupurilor managerii trebuie s acorde atenie acelor factori care

39

contribuie la coeziunea grupului i care pot cauza frustrare i discontinuitate a operaiilor grupului. Toate echipele au nevoie de membri care cred n obiectivele echipei i sunt motivai s munceasc cu ceilali pentru a ndeplini sarcinile echipei. Un criteriu esenial pentru a estima o echip adevrat este faptul c membrii se simt colectiv responsabili pentru ceea ce ei au de ndeplinit. Aceast responsabilitate colectiv duce la o munc n echip real, unde membrii echipei muncesc mpreun astfel nct competenele lor sunt utilizate cel mai bine pentru a atinge scopul comun. Implicarea n munca de echip este dat de dorina fiecrui membru de a asculta i rspunde constructiv la prerile exprimate de ceilali, de a oferi sprijin i a recunoate interesele i realizrile altora. Munca de echip de acest fel este baza pentru echipele performante, dar dezvoltarea ei este o adevrat provocare. Este destul de dificil crearea unei echipe adevrate i aceasta nu se rezum numai la a numi membrii ntr-un grup. Echipele apar cnd un numr de persoane au un obiectiv comun i recunosc c succesul lor personal depinde de succesul altora. Acele persoane sunt interdependente. n practic, aceasta nseamn c n cele mai multe echipe oamenii vor contribui cu abiliti diferite. Creterea performanei i dezvoltarea proiectului sunt influenate de competenele de coordonare, antrenare i stilul managerului de lucru. Asimilarea unor noi strategii de organizare i interrelaionare pentru manageri si adaptarea comportamental n situaii de criz, propune noi perspective pentru creterea eficienei. Situaiile conflictuale reprezint pentru firm un cost ridicat mai ales dac ele se transform n ntreruperi de proces i din acest motiv se face resimit nevoia dezvoltrii comunicrii orientat spre eficien. n funcie de deschiderea managerului de proiect este indicat ca acesta s participe la perfecionri i s i dezvolte abilitile de comunicare i negocieri. Grupurile i echipele pot s aib aceleai probleme. Atunci cnd abia s-au format ele trebuie s fac fa problemelor legate de stadiile recente ale dezvoltrii grupului. Chiar i cnd ajung la maturitate pot s apar, la diferite momente n timp, probleme legate de o insuficient munc n echip. Procesul de team building poate fi de ajutor atunci cnd apar asemenea dificulti sau pentru a preveni apariia acestora. Acest proces const ntr-o secven de activiti planificate care urmresc colectarea i analiza datelor despre funcionarea unui grup i iniierea unor schimbri care s mbunteasc munca de echip i s creasc eficiena. n abordarea mbuntirii continue, managerul, liderul grupului sau membrii acestuia i asum responsabilitatea de a se angaja periodic n procesul de team-building. Aceast metod poate fi foarte simpl sub forma unor ntlniri periodice care implementeaz paii procesului de team-building. Membrii echipei se oblig s monitorizeze continuu dezvoltarea grupului i
40

realizrile acestuia, respectiv s fac schimbri de zi cu zi pentru a asigura eficacitatea echipei. Asemenea mbuntiri sunt necesare pentru calitatea general a proiectului i proceselor. n plus abordarea de tip experien outdoor este o activitate care crete n popularitate. Experiena outdoor pune membrii grupului ntr-o varietate de situaii solicitante fizic care trebuie depite prin munca n echip i nu individual. Deoarece trebuie s lucreze mpreun pentru a depi diversele situaii membrii echipei experimenteaz ncredere n sine i n ceilali, respect pentru capacitile altora i un angajament mai mare pentru munca n echip. 2. Managerul de proiect Managerii de proiect au misiunea de a-i coordona pe ali specialiti i de a facilita contribuia fiecruia la realizarea proiectului. Este important ca acetia s organizeze, s planifice, s coordoneze activiti din cadrul proiectului ntr-un mod diferit de activitile de zi cu zi ale managerului unei firme. Ce caliti trebuie s ntruneasc un manager de proiect? Cum trebuie s arate acest super erou despre care ne vorbea Meri Williams? Un manager de proiect trebuie s nsumeze o serie de abiliti i cunotine. Dei nu este o calitate accentuat de specialiti prea des, considerm esenial ca managerul s manifeste entuziasm fa de proiect. Un manager nemotivat din acest punct de vedere nu va atinge niciodat performane excepionale. Iat o serie de abiliti pe care ni le dorim la un project manager: Conducere i leadership Comunicare Rezolvarea problemelor Abiliti de team-building Abilitatea de a rspunde la schimbri Negociere Capacitate de influenare a organizaiei Atitudine toleranta fata de situaii ambigui Ce roluri trebuie sa ndeplineasc un manager de proiect? Principalele atribuii ale managerului stau n: configurare obiective obinere resurse vizualizarea imaginii de ansamblu etc S nu uitm ns ca el trebuie sa fie cel care conduce i motiveaz ntreaga echip!

41

3. Alocarea responsabilitilor De multe ori, atunci cnd ne gndim la alocarea de responsabiliti, avem n minte doar desemnarea unei persoane responsabile pentru ndeplinirea unei sarcini sau activiti. Comunicarea i lucrul n echip sunt ns elementele care de multe ori fac diferena ntre implementarea cu succes a unui proiect i apariia unor probleme neprevzute care l pot da complet peste cap. Este foarte important, deci, atunci cnd alocm responsabiliti, s ne gndim n ce fel particip membrii echipei sua managementul superior la executarea acelei sarcini. Un instrument foarte util i popular, pe care v recomandm s l folosii n procesul de alocarea a atribuiilor este matricea alocrii responsabilitilor, cunoscut i ca matricea RACI: Responsible, Accountable/Approver (semneaz, aprob), Consulted, Informed. Exist, evident variaiuni ale acestei matrici, categoriile putnd fi ajustate astfel nct s serveasc ndeaproape echipa de proiect. Mai mult, n funcie de tipul de echip i de obiective R poate deveni Recomand, de exemplu. Cele mai cunoscute variaiuni ale matricei RACI sunt: RASCI unde S nseamn Suport (cel care particip la realizarea sarcinii) acesta este i modelul exemplificat mai jos RACIO unde O nseamn Omis (out of the loop) i reprezint persoane care n mod specific nu vor participa la realizarea acelei sarcini.

42

Responsabilitati Activitati Activitate A.1

Sponsor proiect

Manager de proiect-nume

Membru echipa 1

Membru echipa 2

Activitate A.2

Activitate A.3

Activitate A.4

Activitate B.1

Activitate B.2 Activitate B.3 Activitate B.4

C C I

C A R

R R I

I S P

Figura 8. Matrice de alocare a responsabilitilor (RASCI)

43

Capitolul 6 MONITORIZARE, CONTROL I EVALUARE

n momentul dezvoltrii activitilor echipa proiectului prevede i metodele prin care va monitoriza, controla i va raporta pe parcurs modul de ndeplinire a obiectivelor (rapoarte financiare i tehnice, calculul indicatorilor de eficien, compararea resurselor prevzute cu cele consumate etc.). Pentru ca proiectul s reprezinte un succes este important ca procesele de monitorizare, control i evaluare s fie continue pe ntreaga perioad de desfurare a proiectului. Deviaiile de la planul proiectului pot fi atenionri c ajustri sunt necesare pentru planul original. n decursul evoluiei sale, un proiect poate primi noi orientri sau extinderi ale scopului iniial. Managerul de proiect trebuie s implementeze un sistem de monitorizare i control asupra acestor modificri neprogramate. Controlul integrat acoper influenele generale ale modificrilor i gestioneaz actualizrile tuturor elementelor n planul proiectului. Dac cineva crede c dup tot efortul depus la planificarea proiectului nu trebuie s te preocupe modificrile neprevzute, atunci acesta se neal. Chiar dac totul este documentat, planificat i a primit acordul stakeholder-ilor, proiectul nu rmne doar o simpl problem de execuie. Proiectul activeaz i se desfoar ntr-un mediu dinamic, relaionnd cu factori evolutivi. Proiectul nu i poate pstra un caracter stabil si neschimbat. Toate aspectele planului proiectului sunt supuse schimbrii pe perioada progresului proiectului, soluia pentru a evita haosul este de a guverna ntr-un mod organizat aceste modificri.

Buget
Este important s se estimeze resursele alocate i necesare pentru proiect. Pentru fiecare proiect exist o serie de cheltuieli comune. Pentru urmrirea cheltuielilor este de preferat s se realizeze distribuia cheltuielilor pe fiecare activitate i pe fiecare lun sau perioad calendaristic reprezentativ pentru proiect

44

Tipuri de analize ale situaiei unui proiect: 1 analiza de stare urmrete: Respectarea programului i bugetelor alocate; Respectarea planificrii activitilor; Respectarea criteriilor de performan.

2 analiza tehnica se aplic acelor proiecte care implic elaborarea schielor i implicatiilor tehnice pentru un produs, serviciu, program informatic. Se respecta specificaiile tehnice? Produsul este uor de utilizat? Poate fi fabricat? Clienii ateapt lansarea produsului? Rentabilitatea economic a investiiei se ncadreaz n limite?

3 analiza de proces se concentreaz asupra manierei n care se desfoar procesele proiectului. Ce anume realizm bine? Ce anume trebuie s mbuntim?

Pe baza rezultatelor celor trei analize se stabilete daca proiectul poate fi continuat sau nu.

Controlul proiectului
Controlul este reprezentat de activitile zilnice de a menine activitile de proiect n limitele prestabilite. Controlul const n msurarea realizrilor reale, compararea acestora cu performanele ateptate i aplicarea msurilor corective n cazul abaterilor. Controlul are dou semnificaii: sugereaz ideea de putere, comand reprezint o verificare cu scopul de ghidare a cursului unei aciuni n vederea atingerii obiectivelor prestabilite

45

Principiile controlului eficient: 1 Activitatea trebuie controlat i nu angajaii. Scopul controlului este acela ca lucrrile din

cadrul proiectului s fie dinamizate i nu s obinem obedien din partea subordonailor. Managementul autoritar duce la crearea unei atmosfere tensionate n cadrul echipei proiectului care genereaz resentimente, diminueaz creativitatea. 2 Controlul unei activiti complexe trebuie s se bazeze pe motivare i autocontrol. Dac

controlul nu este realizat chiar de ctre cel implicat, atunci el poate fi exercitat de alt persoan. n acest din urm caz se pot ivi diferite probleme: controlul poate degenera ntr-un control al executanilor i nu un control al procesului de munc. n plus, se poate ntmpla ca nici comunicarea dintre controlor i controlat s nu fie bun. se poate ca cel care controleaz s nu cunoasc procesul de munc la fel de bine ca executantul i nici nu va putea stabili criteriile de control adecvate. n concluzie, este nevoie de autocontrol. Echipa de proiecttrebuie s fie n msur s stabileasc cursul de aciune i s urmreasc progresul. Autocontrolul trebuie s intre n contiina fiecrui angajat. Nici cele mai bune procese de autocontrol nu au succes dac angajaii nu sunt motivai corespunztor. 3 Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare. Procesul de control trebuie divizat

n sarcini i activiti mai simple. Realizarea oricrei sarcini trebuie s duc la obinerea unui rezultat. Trebuie s stabileasc i standardele de evaluare a rezultatului fiecrei sarcini. 4 Datele de control trebuie s constituie repere ale procesului de munc. Cel care realizeaz

sarcina trebuie s urmreasc singur procesul. Ex.: cnd ofm folosim bornele kilometrice pentru a afla distana parcurs i pentru a ne identifica poziia pe hart. 5 Datele de control trebuie s fie transmise direct executantului. Trebuie s fie cunoscute

de executani ntruct ei au nevoie de ele. Trebuie s tie clar ce au de realizat (cantitativ i calitativ) 6 Controlul unui proces complex se realizeaz prin stabilirea unor niveluri de control. O

abatere pentru un anumit nivel de control poate fi o situaie de rutin pentru un nivel de control superior. Numai abaterile excepionale trebuie transmise pn la nivelul superior.

46

Sistemul de raportare a situaiei proiectului

Se concretizeaz ntr-un ansamblu de activiti prin care se urmrete starea fiecrui proiect ntrun anumit moment. Cunoaterea i raportarea strii proiectului se face n edine de analiz a situaiei proiectului. Principalele probleme care se dezbat: Care este situaia proiectului la momentul de fa? Dac situaia este bun se analizeaz activitile ce trebuie ntreprinse. Dac situaia este proast problema care se pune este ce trebuie s ntreprindem, care sunt msurile urgente pentru a remedia greelile.

Accelerarea proiectului
Atunci cnd pe parcursul monitorizrii i controlului se constat ca exist ntrzieri n implementare ce pot afecta reuita proiectului sau cnd pur i simplu se dorete scurtarea duratei de execuie, se pot aplica metode pentru accelerarea proiectului. Astfel, putem recurge la: Scurtarea duratei activitilor de pe drumul critic (metod cunoscut sub denumirea de crashing). Crashing-ul presupune micorarea duratei unor activiti prin adugarea de resurse suplimentare. Coninutul proiectului nu va fi afectat de reducerea duratei dar, n schimb, vor crete costurile acelor activiti Realizarea n paralel a unor activiti de pe drumul critic (metod cunoscut sub denumirea de fast tracking). Fast tracking-ul presupune c unele activiti prevzute a se desfura n paralel vor fi abordate n paralel. Aceast metod nu implic aceleai costuri suplimentare ca cea de crashing dar presupune mult mai multe riscuri iar procesul de comunicare trebuie intensificat. Este nevoie de un manager foarte abil pentru a gestiona derularea eficient a activitilor n paralel

Evaluarea/auditul calitii este bine s se efectueaz pe ntreaga perioad de desfurare a proiectului. Instrumente i tehnici de control al calitii sunt aplicate pentru a determina ndeplinirea unei valori minimale suficiente de calitate. De reinut c n cazul proiectelor finanate din fonduri europene, se deruleaz un audit la finalul proiectului iar n funcie de durat, se mai poate cere i unul intermediar. Aceasta nu mpiedic ns echipa de proiect s efectueze evaluri intermediare pentru bunul mers al activitilor.

47

ntre tehnicile de evaluare i control amintim: Diagrama Pareto identific importana unei probleme bazndu-se pe frecvena recurenei n timp; Grafice de control utilizate cu precdere n producie, arat variaia unui proces n timp; Selecionarea statistica; Flowcharting; Analize previzionare metode matematice de predicie bazate pe analiza unor rezultate anterioare; Administrarea de chestionare.

Evaluarea proiectului este un proces continuu si trebuie concentrat asupra determinrii progresului i performanelor obinute comparativ cu planul iniial. Evaluarea trebuie sa fie credibil pentru ca toi cei implicai n proiect s considere valabile deciziile adoptate pe baza evalurii. Trebuie s atragem atenia asupra unor aspecte de evaluare/audit:Persoanele care efectueaz auditul tind s cerceteze numai aspectele negative. Din acest motiv se prefer utilizarea termenului de evaluare n loc de audit. Evaluarea nu urmrete doar analiza laturilor negative a activitilor de proiect ci i a progreselor nregistrate. E important s admitem c uneori n urma evalurii se poate ajunge la decizia de renunare la proiect. Renunarea la proiect este o msur drastic pe care o ia un manager de proiect. Este o decizie care supr i poate da natere la conflicte, mai ales ntre membrii echipei de proiect. Acetia prezint argumentul: Este un proiect bun. De ce s renunm? Totui renunarea la proiect poate fi o msur benefic pentru c evit pierderile (costurile) care n cazul unor proiecte pot fi mai mari n caz de eec. Adesea proiectele la care nu se renun duc la obinerea unor rezultate costisitoare sau produse care nu se vnd sau se pot valorifica la preuri sub costul ocazionat determinnd pierderi n momentul tranzaciei.

Diseminare / Valorizare/explorarea rezultatelor Ghiduri de bune practici, transferul rezultatelor ctre beneficiari indireci, ctre alte sectoare, programe Diseminarea este un proces planificat prin care se furnizeaz informaii privind activitile i rezultatele proiectului ctre grupuri int identificate, poteniali beneficiari i alte categorii de public.

48

Capitolul 7 OPORTUNITI DE FINANARE I DEZVOLTAREA DURABIL

Oportuniti de finanare
Odat cu statutul de membru candidat la Uniunea European, Romnia a nceput s beneficieze de o serie de finanri comunitare, n special pentru mediul privat dar nu exclusiv pentru acesta. Am putea spune ca astzi subiectul fondurilor structurale este unul foarte la mod, toat lumea alearg dup ele i totui mult lume are impresia c mecanismele n baza crora funcioneaz sunt prea greu de descifrat fr ajutorul unui consultant. n cele ce urmeaz, vom oferi cteva informaii simple care v-ar putea ajuta s v orientai atunci cnd cutai oportuniti de finanare. Ce tipuri de oportuniti exist? A) Instrumente structurale: Aceste fonduri sunt instrumente ale politicii regionale i de coeziune a Uniunii Europene. Nu vom insista asupra politicii i a fondurilor n sine, ci vom explica n linii mari cum sunt acestea implementate n statele membre. Astfel, la nceputul perioadei de programare Romnia a agreat cu UE o serie de prioriti, fiecare dintre acestea dnd natere unui program operaional sectorial (POS). Pentru 2007-2013 au fost gndite 7 programe aferente fondurilor structurale i alte dou programe aferente altor instrumente structurale. Prin urmare, atunci cnd vrem s obinem informaii despre finanarea unui tip de activitate, trebuie s ne gndim nti care dintre programe ar putea s finaneze acea activitate (POS Mediu, Programul Operaional Regional, POS CCE Programul pentu creterea competitivitii economice, POP Programul pentru pescuit, etc). Aceste programe i grupeaz aciunile,n funcie de nia vizat, n axe prioritare care la rndul lor conin o serie de domenii de intervenie i operaiuni. Abia n cadrul operaiunii vorbim despre apeluri de proiect i ghiduri ale solicitantului. De reinut acest circuit: PROGRAM > AXA PRIORITAR > OPERAIUNE

49

B) Alte surse de finanare: Pe lng fondurile structurale, este bine s avei n vedere i alte posibiliti de finanare. De exemplu, programe naionale precum Programul pentru noi micro ntreprinderi (10.000 Euro). De asemenea, dac lucrai pentru un ONG, putei avea n vedere granturi precum cele oferite de Tineret n Aciune program aferent politicii de tineret, Europa pentru ceteni,etc. Unde s caut? Pentru o listare a oportunitilor i pentru tiri la zi n ceea ce privete programele de finanare, se pot folosi portaluri precum: www.fonduri-structurale.ro www.finantare.ro www.fonduri-ue.ro (site-ul ACIS) Apoi, n funcie de interes, trebuie cutat site-ul fie al programului (ex.,www.fonduriadministratie.ro pentru PO DCA, www.tinact.ro pentru Tineret in Actiune, etc.), fie al instituiei care l gestioneaz. Care sunt informatiile eseniale? Informaiile eseniale se regsesc, n majoritatea cazurilor, n Ghidul solicitantului. Acesta este documentul de baz ce trebuie consultat cu mare atenie pentru a v asigura ca ndeplinii toate criteriile impuse de finanator. Pentru o mai mare siguran, este bine sa consultai i apelul de proiecte. Acesta are forma unui anun i menioneaz datele eseniale despre condiiile de desfurare, n principal cui se adreseaz i pe ce perioada este apelul deschis. Procedura/ tipul de call data limit i modalitatea de nregistrare Condiiile de eligibilitate pentru aplicant i pentru proiect Condiiile de finanare (suma maxim/minim, intensitate)

Care este procedura de aplicare? Odat ce v-ai asigurat ca suntei eligibil, putei trece la ntocmirea dosarului de finanare, avnd n permanen n minte data limit de depunere. Nu trebuie sa pierdei din vedere faptul c, n multe cazuri, se solicit i o nregistrare electronic a proiectului nainte de depunerea efectiv, iar spre finalul apelului este foarte posibil ca portalurile respective sa fie foarte solicitate.

50

ATENIE! Pentru apelurile cu procedura continu, cu ct depunei mai repede aplicaia, cu att cresc ansele de a obine finanarea! Atunci cnd depunei un proiect, este bine s verificai aplicaia cu grilele de evaluare prezentate n ghidul solicitantului n fa.

Exemplu: GRILA DE VERIFICARE A CRITERIILOR DE TRANSMITERE I CONFORMITII ADMINISTRATIVE PENTRU IMM-URI Nr. crt. Documente verificate DA NU

Verificarea criteriilor de transmitere 1. 2. nregistrarea electronic a proiectului s-a realizat n termenul prevzut Cererea de Finanare i materialele anexe au fost depuse n termenul i locaia menionate n ghidul solicitantului i corespund cu datele din nregistrarea electronic Cererea de Finanare i materialele anexe sunt n plic nchis, poart toate detaliile de identificare i respect modalitatea de transmitere prevzut n Ghidul Solicitantului

3.

Nerespectarea oricrui criteriu menionat anterior (Nr. 1-3) conduce la respingerea cererii de finanare i la ncetarea automat a verificrii proiectului! 4. 5. Cererea de Finanare (mpreun cu anexele) respect formatul tip prevzut, nu prezint modificri. Cererea de Finanare (inclusiv anexele) este completat la calculator n limba romn, conform prevederilor din Ghidul solicitantului.

Nerespectarea oricrui criteriu menionat anterior (Nr. 4-5) conduce la respingerea cererii de finanare i la ncetarea automat a verificrii proiectului! 6. Cererea de Finanare (mpreun cu anexele) este redactat n 4 exemplare (1 original i 3 copii) marcate corespunztor (Exemplarul original va avea nscris pe copert, meniunea ORIGINAL iar cele trei exemplare copie vor avea nscris COPIE Nr. 1 ATENIE! A NU SE DESCHIDE COPIE MARTOR, COPIE Nr.2, respectiv COPIE Nr.3.) Copia nr. 1 va rmne n plic sigilat ce va purta i meniunea ATENIE! A NU SE DESCHIDE COPIE MARTOR. Varianta electronic a proiectului este prezentat pe un CD-/DVD, toate documentele ce constituie dosarul Cererii de finanare fiind scanate n format PDF la o rezoluie de 300 dpi. Cererea de Finanare i anexele sunt complete, numerotate, semnate, tampilate i datate de reprezentantul legal al beneficiarului, pe fiecare pagin, n josul paginii conform prevederilor din Ghidul Solicitantului. 51

7.

8.

9.

Dosarul cererii de finanare conine opis

10. Declaraia de eligibilitate este semnat i tampilat de ctre solicitant i respect modelul standard (Anexa 4a) 11. Declaraia de angajament este semnat i tampilat de ctre solicitant i respect modelul standard (Anexa 5a) 12. Anexa cu Cerinele Tehnice Minime ale proiectului (anexa 6) 13. Declaraia privind ncadrarea ntreprinderii n categoria ntreprinderilor mici i mijlocii este completat n conformitate cu modelul standard, semnat i tampilat (Anexa 2) 14. Declaraia privind calculul pentru ntreprinderi partenere sau legate este completat conform modelului standard, semnat i tampilat (Anexa 3) 15. Documente ce dovedesc capacitatea operaional a solicitantului: CV-urile i fiele de post aferente persoanelor implicate n managementul implementrii proiectului;

CV-urile i fiele de post ale persoanelor ce fac parte din echipa tehnic a proiectului.

16. Acte constitutive (Statut i Contract de societate dup caz) n copie, stampilate, certificate Conform cu originalul i semnate de reprezentantul legal al Solicitantului. 17. Certificat constator n original emis de Oficiul Registrului Comerului de pe lng Tribunalul unde i are sediul solicitantul cu cel mult 30 de zile naintea depunerii cererii de finanare, n care s se menioneze: datele de identificare, codul unic de nregistrare, reprezentanii legali ai societii, domeniul de activitate principal i domeniile de activitate secundare, situaia juridic a societii, precum i sediile secundare i punctele de lucru 18. Certificat de nregistrare la Registrul Comerului, ataat n copie, stampilat, certificat Conform cu originalul i semnat de reprezentantul legal al Solicitantului. 19. Bilanul contabil pentru ultimul exerciiu financiar ncheiat, inclusiv Contul de Profit si Pierderi, nregistrat la Administraia Financiar n copie, stampilate, certificate Conform cu originalul i semnate de reprezentantul legal al Solicitantului.

20. Certificat de atestare fiscal privind debitele restante ale solicitantului la bugetul de stat 21. Certificat (adeverin) privind debitele restante ale solicitantului la bugetul local 22. Actul de mputernicire al reprezentatului legal este ataat, n original sau copie legalizat (unde este cazul) 23. Cazierul fiscal al reprezentantului legal al solicitantului, este ataat n original

52

24. Cazierul judiciar al reprezentantului legal al solicitantului, este ataat n original 25. Documente ce dovedesc capacitatea financiar a solicitantului de a implementa proiectul (scrisoare de confort din partea unei instituii financiare, extras de cont, etc) 26. Hotrrea consiliului de administraie/AGA de aprobare a proiectului i a cheltuielilor legate de proiect (dac este cazul) 27. Dovada sediului social sau a punctului de lucru unde se implementeaz proiectul (contract de nchiriere, contract de comodat, act de proprietate) 28. Bugetul detaliat este ataat i completat conform Anexei 7 29. Decizia/ordinul privind recuperarea ajutorului de stat, ordinul de recuperare al instanei judectoreti i dovada efecturii plii (dac este cazul). Atenie! n cazul n care criteriile de la Nr. 6-29 nu sunt respectate, aplicantului i se va cere transmiterea informaiilor i documentelor lips. n cazul n care Cererea de Finanare lipsete, aplicaia este respins automat!

GRIL de verificare a eligibilitii Numele proiectului: _____________________________________________________ Numrul de nregistrare: _________________________________________________ Solicitant:____________________________________________________________ ntrebri DA NU 1. Solicitantul se ncadreaz ntr-una din urmtoarele categorii eligibile: ONG sau IMM 2. Dac solicitantul este ONG ndeplinete condiiile de constituire legal, conform prevederilor OUG 26/2000 cu privire la asociaii i fundaii 3. Solicitantul este nregistrat la Registrul Comerului ca societate comercial i opereaz pe teritoriul Romniei 4. Solicitantul este microntreprindere, ntreprindere mic sau mijlocie, definit astfel de Legea nr. 346/2004, cu modificrile i completrile ulterioare. 5. Solicitantul nu se afl n situaia de insolven sau lichidare, afacerea sa nu este condus de un administrator judiciar, nu are restricii asupra activitilor sale comerciale, iar acestea nu sunt puse la dispoziia creditorilor OBS

53

6.

7.

8.

Societatea nu are debite publice restante, nu are ntrzieri la plata taxelor, obligaiilor i a altor contribuii la bugetul de stat, bugete speciale i bugetele locale prevzute de legislaia n vigoare Solicitantul nu a fost subiectul unui ordin/decizie de recuperare a unui ajutor de stat ca urmare a unei decizii a Consiliului Concurenei sau a Comisiei Europene i acest ordin/decizie nu a fost deja executat () sau, n cazul n care a facut obiectul unei astfel de decizii, aceasta a fost deja executat i creana integral recuperat. Solicitantul nu se afl n dificultate potrivit ghidului comunitar referitor la ajutorul de stat pentru recuperarea i restructurarea firmelor aflate n dificultate (CE Jurnalul Oficial nr. C244/01.10.2004)

9.

10.

11.
12.

Reprezentantul legal al solicitantului nu a fost supus unei condamnri n ultimele 36 de luni, de ctre nici o instan judectoreasc, din motive profesionale sau de etic profesional Reprezentantul legal nu a fost condamnat pentru fraud, corupie, implicarea n organizaii criminale sau n alte activiti ilegale, n detrimentul intereselor financiare ale Comunitii Europene Solicitantul este direct responsabil de pregtirea i implementarea proiectului i nu acioneaz ca intermediar pentru proiectul propus a fi finanat Solicitantul declar c are capacitatea, prin resurse proprii sau atrase, de a acoperi diferena dintre costul proiectului i finanarea public, cofinannd astfel proiectul pn la rambursarea sumelor pe care le va solicita. n cazul n care folosete resurse atrase, solicitantul trebuie s depun o scrisoare de confort din partea unei instituii financiare, prin care se certific faptul c n cazul n care va obine finanarea din fonduri structurale, aceasta va acorda creditul;
Solicitantul nregistreaz profit din exploatare n ultimul exerciiu financiar ncheiat

13.

14.

Solicitantul nu a mai beneficiat de sprijin financiar din fonduri publice, inclusiv fonduri UE, n ultimele 36 de luni, sau nu deruleaz proiecte finanate n prezent, parial sau n totalitate, din alte surse publice, pentru acelai tip de activiti, n cadrul unor proiecte similare cu cel ce constituie obiectul prezentei cereri de finanare. 15. Solicitantul IMM nu a desfurat i nici nu va desfura pe perioada implementrii proiectului activiti ntr-unul din domeniile/sectoarele excluse;
54

16. Solicitantul declar nu desfoar i nici nu va desfura pe perioada implementrii proiectului activiti n domeniul pornografiei i al jocurilor de noroc, precum i cele care contravin bunelor moravuri, ordinii publice i/sau prevederilor legale n vigoare.

17. Solicitantul nu a beneficiat n ultimii doi ani fiscali i n anul fiscal n curs (fie din surse ale statului sau ale autoritilor locale, fie din surse comunitare) de ajutor de stat de minimis care, cumulat cu suma pe care o solicit, s depeasc echivalentul n lei a 200.000 de euro. n cazul operatorilor economici din domeniul transportului rutier, cuantumul maxim al ajutorului de stat de minimis care poate fi acordat beneficiarului pe o perioad de trei ani fiscali este de 100.000 Euro (echivalentul n lei). 18. Solicitantul nu a beneficiat de conexiune de internet
broadband la standardele menionate n Anexa cu cerinele Tehnice n ultimele 12 luni;

19. Reprezentantul legal al solicitantului nu furnizeaz informaii false (n orice document, anex) 20. Solicitantul IMM se angajeaz s menin proprietatea proiectului i natura activitii pentru care s-a acordat finanarea, s nu le gajez i s nu le nchiriez, s menin investiia i s achit taxele aferente pentru conexiunea internet broadband pentru o perioad de cel puin 36 de luni dup finalizarea proiectului i s asigur exploatarea i mentenana n aceast perioad

21. Solicitantul ONG se angajeaz s menin proprietatea proiectului i natura activitii pentru care s-a acordat finanarea, s nu le gajez i s nu le nchiriez, s menin investiia i s achit taxele aferente pentru conexiunea internet broadband pentru o perioad de cel puin 60 de luni dup finalizarea proiectului i s asigur exploatarea i mentenana n aceast perioad 22. Scopul i obiectivele proiectului sunt conforme cu obiectivele domeniului major de intervenie 1 23. Proiectul conine activiti eligibile pentru aceast operaiune 24. Durata maxim de implementare a unui proiect este de 6 luni de la semnarea contractului de finanare 25. Proiectul se implementeaz pe teritoriul Romniei
26. Proiectul respect criteriile tehnice minime specificate n ANEXA NR. 6
55

27. Proiectul respecta principiul neutralitatii tehnologice (nu se favorizeaz o anumit marc, tehnologie) 28. Dimensiunea finanrii solicitate precum i rata de co-finanare se ncadreaz n limitele specificate pentru aceast operaiune 29. Proiectul respect reglementrile naionale i comunitare privind egalitatea de anse, dezvoltarea durabil, ajutorul de stat, regulamentele privind achizitiile, informarea i publicitatea 30. Proiectul conine cheltuielile minime obligatorii
Atenie! Dac pentru notarea criteriilor sunt necesare lmuriri suplimentare, i se vor cere aplicantului aceste lmuriri. Rspunsul solicitantului nu trebuie s modifice n schimb coninutul proiectului. n cazul n care solicitantul nu aduce aceste lmuriri, sau aceste lmuriri sunt irelevante, proiectul este respins. Pentru a fi eligibil, un proiect trebuie s obin rspunsul DA la toate punctele.

Dezvoltarea durabil
Principul dezvoltrii durabile presupune satisfacerea nevoilor prezente fr a compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile necesiti. Aceasta este cea mai rspndit definiie a principiului i a fost dat de Comisia Mondial pentru Mediu i Dezvoltare (WCED) n raportul "Viitorul nostru comun",cunoscut i sub numele de Raportul Brundtland. Termenul este unul destul de tnr, el fiind definit n 1986 n raportul mai sus amintit i impunndu-se n prima jumtate a anilor 90. Dei iniial dezvoltarea durabil s-a vrut a fi o soluie la criza ecologic determinat de intensa exploatare industriala a resurselor i degradarea continu a mediului i caut n primul rnd prezervarea calitii mediului nconjurtor, n prezent conceptul s-a extins asupra calitii vieii n complexitatea sa, i sub aspect economic i social Dezvoltarea durabil i proiectele europene: Dezvoltarea durabil este o tem orizontal adresat de fondurile europene. Prin urmare, exist cerine clare n aplicaiile la finanare n acest sens. Beneficiarul trebuie s in cont de principiul dezvoltrii durabile n construirea proiectului su i s menioneze cum va contribui proiectul propus la respectarea acestui principiu prin msuri concrete. Spre exemplu, dac un proiect vizeaz utilizarea de tehnologii verzi, este lesne de neles cum acesta contribuie la dezvoltarea durabil. De asemenea, orice proiect care reduce costuri de

56

operare i/ sau creeaz locuri de munc poate fi considerat un exemplu n acest sens, avnd n vedere valenele pe care le-a cptat n ultimii ani noiunea de dezvoltare durabil. O chestiune ce trebuie mai bine pus la punct n urmtoarea perioad de programare este monitorizarea acestor msuri n cadrul proiectelor. Mai mult, este nevoie ca organizaiile sa neleag aceste msuri privind dezvoltarea durabil nu doar ca pe o cerin n plus a finanatorului, ci ca pe o prghie de dezvoltare sustenabil a proiectelor i organizaiilor pe care le reprezint. Am putea spune c dezvoltarea durabil este i ea din ce n ce mai la mod la or actual. O serie de organizaii, de la mediul privat la cel neguvernamental, i ndreapt atenia n aceast direcie i ntreprind aciuni concrete n acest sens. De asemenea, o cercetare care ni se pare interesant este cea lansat anul trecut de profesorul Roland Gareis, i anume SustPM. Obiectivele acestui proiect de cercetare sunt pe de o parte analiza relaiilor dintre durabilitate i proiecte, iar pe de alt parte, dezvoltarea n continuare a abordrii de managementul proiectelor prin luarea n considerare a criteriilor economice, ecologice i sociale.

57

Capitolul 8 EXERCIII I STUDII DE CAZ

Deoarece managementul de proiect nu nseamn nimic fr practic, vom prezenta o serie de studii de caz de interes pentru cursani pentru a le oferi o imagine concret asupra planificrii i implementrii unui proiect. Pe baza acestor simulri (pot avea loc discuii, jocuri de rol i alte exerciii n cadrul sesiunilor de instruire.

Exerciii pentru Capitolul I

Exerciiul 1 Ce este Managementul de proiect PM?

Materiale necesare: flipchart i markere. TIMP: aproximativ 25 de minute INSTRUCIUNI Indicai-le participanilor s scrie propria definiie a managementului de proiect ntr-o singur propoziie. (Oferii-le trei minute, ns ajustai timpul dup grup i msura n care acetia realizeaz cerina) Dup finalizarea completrii definiiei proprii, formai echipe de 5-7 persoane mprind aleatoriu grupul i cerei-le s i numeasc un coordonator dup cum consider(aleatoriu sau vot). Fiecare coordonator va cere membrilor echipei s citeasc propriile definiii pentru managementul de proiect i apoi va stabili definiia echipei. Fiecare echip va furniza o definiie pentru managementul de proiect, acceptat de toi membrii, fr a utiliza enumeraii sau liste. ndat ce se genereaz aceast definiie, o vor transfera pe panou pentru discuii. Alocai aproximativ cinci minute pentru aceast activitate. Fiecare persoana poate s pstreze definiia proprie i s i noteze definiia echipei n a doua parte a hrtiei primite. Rugai fiecare coordonator s citeasc definiia echipei de pe panou. Analizai similitudinile si diferenele, apreciai punctele forte ale fiecrei definiii. Anunai faptul c urmtoarea etap va consta n consolidarea tuturor definiiilor sub o forma unic. Lsai aceasta ca o tem individual sau solicitai ca participanii s gseasc aceast definiie i s o noteze dup seminar.

58

Exerciiul 1: Ce este managementul de proiect?

Instruciuni: Din experiena de via, formulai cu cuvintele dumneavoastr o definiie pentru managementul de proiect. Folosii o singur propoziie. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ Folosii spaiul de mai jos pentru definiia echipei. Folosii spaiul de mai jos pentru definiiile altor echipe. _____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Dup training creai-v propria definiie funcional pentru dumneavoastr. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

Exercitiul 2: O analiz succint a ultimului proiect.

Instruciuni: Completai cmpurile urmtoare cu informaii din ultimul proiect n care ai fost implicat, ca membru sau simplu observator.

59

Proiectul propriu-zis Scriei o scurta descriere (50 de cuvinte sau mai puin) despre scopurile, perioada de desfurare, bugetul aproximativ al proiectului, i membrii echipei de proiect. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Considerai c proiectul a avut succes? Dac nu, de ce? _____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Ct de apropiate au fost datele estimate iniial pentru finalizare fa de perioada preconizat iniial. ____________________________________________________________________________________ Au existat diferene intre bugetul antrenat efectiv i cel preconizat? Ct de mari au fost acestea? _____________________________________________________________________________________ Proiectul i-a ndeplinit obiectivele? Dac nu le-a ndeplinit, care a fost cauza? ____________________________________________________________________________________

60

Probleme de management de proiect Proiectul a avut un finanator/sponsor? Cum s-a implicat acesta n desfurarea proiectului? ____________________________________________________________________________________ Scopul a suferit modificri pe msura implementrii proiectului? n eventualitatea c aceasta s-a ntmplat, care au fost urmrile acestor schimbri? Cum au fost aprobate aceste schimbri? ____________________________________________________________________________________ Cum s-a desfurat comunicarea strii proiectului pe perioada desfurrii acestuia. ____________________________________________________________________________________ Cum s-a procedat cu eventualele riscuri ale proiectului? Au fost acestea identificate n prealabil? Au existat evenimente neprevzute care au influenat evoluia proiectului? _____________________________________________________________________________________ La finalizarea proiectului a existat un proces de colectare a leciilor nvate? _____________________________________________________________________________________

61

Colaborarea i problemele echipei Managerul de proiect a avut resursele i sprijinul necesar pentru a atinge maximul de eficien? _____________________________________________________________________________________ Ct de bine au colaborat membrii echipei? Cum v explicai aceasta? _____________________________________________________________________________________ Membrii echipei au lucrat ntr-o singur locaie sau au fost separai? _____________________________________________________________________________________ Care au fost principalele metode de comunicare ale echipei? Care metod a funcionat cel mai bine? Care dintre acestea a lsat de dorit? _____________________________________________________________________________________ Toi membrii echipei au fost disponibili n permanena pentru lucru sau edine de analiz?Ce urmri a avut acest lucru asupra proiectului? _____________________________________________________________________________________ Susintorii proiectului i experii au fost disponibili pentru informaii ori de cate ori a fost necesar?Ce urmri a avut acest lucru asupra proiectului? _____________________________________________________________________________________

62

Probleme de management legate de tehnologie i cunoatere. Cum a ajutat sau mpiedicat tehnologia desfurarea proiectului. _____________________________________________________________________________________ Au fost introduse pentru acest proiect noi metode tehnologice? _____________________________________________________________________________________ Au fost utilizate pentru acest proiect programe de calculator pentru managementul de proiect, asemenea lui Microsoft Project? n ce mod au fost acestea folosite (de exemplu: pentru planificare, raportare, raportare costuri)? _____________________________________________________________________________________ Ce alte unelte (de exemplu: procesoare de text, tabelare, prezentare, creare diagrame) au fost folosite? _____________________________________________________________________________________ Echipa de proiect a putut obine consultan i suport tehnic pentru instrumentele tehnice utilizate in cadrul proiectului? Cum se putea mbunti acest lucru? _____________________________________________________________________________________ Exista domenii despre care a-i dori s nvai mai mult pentru a fi mai eficient pentru urmtorul dumneavoastr proiect?Ce resurse sunt disponibile pentru obinerea acestor cunotine? _____________________________________________________________________________________

Exerciiul 3: Evaluarea rapid a noiunilor de management

Bazndu-v pe rspunsurile din exerciiului precedent, identificai ct mai multe lucruri de urmat bune practici ce dorii s le preluai n urmtorul dumneavoastr proiect. _____________________________________________________________________________________

63

Bazndu-v pe rspunsurile din exerciiului precedent, identificai ct mai multe lucruri de evitat (negative) ce dorii s le evitai n urmtorul dumneavoastr proiect. _____________________________________________________________________________________ Bazndu-v pe rspunsurile din exerciiului precedent, identificai ct mai multe posibile surprize (evenimente neprevzute) ce dorii n viitor s fii capabili s le controlai. _____________________________________________________________________________________

Exerciii pentru Capitolele II-V Alocaiile bugetare

Instruciuni: Vei simula o licitaie de proiecte la care vor fi prezeni reprezentanii a 8 organizaii din judeul dumneavoastr. Acetia vor solicita bani pentru proiecte cu impact la nivelul comunitii. Se va desemna o comisie(ntrebai cine vrea s fac parte din juriu) vor fi numii n comisie primii cinci-apte participani la training care i doresc s fie parte din juriu i se anun prin ridicarea minii. Atenie, misiunea juriului nu va fi una simpl, ei fiind de asemenea evaluai de reprezentanii organizaiilor. Juriul va lua loc la masa prezidiului sediul autoritii publice aflat n sala de training lateral n faa, unde vor amenaja o mas cu 5-7 scaune n funcie de ci membri sunt n juriu. Vor fi desemnai n mod aleatoriu reprezentanii organizaiilor prin alocarea unui numr de la 1-8. Fiecrei persoane din sal, exceptnd membrii juriului, i se va aloca un numr i vor fi 8 echipe(sau daca sunt foarte puini participani se pot face 4,5,6,7 echipe). Se va stabili prin tragere la sori cte un reprezentant al fiecrei echipe ce va extrage un bileel de la unu la 8. Acesta va hotr ce organizaie reprezint fiecare echip. Astfel s presupunem c sunt 30 de persoane 5 vor fi membrii juriului i 8 echipe reprezentnd organizaiile: 7 echipe de 3 persoane i una de 4 persoane. Este important ca fiecare participant s i intre n rol. Ei pot fi reprezentani ai unei organizaii care dezvolt proiecte sau membri n comisie, ca reprezentani ai finanatorului, aflati n slujba celor care depun i dezvolt proiecte,. Juriul: Acetia i vor amenaja sediul masa i locul unde vor veni organizaiile s i prezinte proiectele, vor elabora o strategie pentru primirea reprezentanilor organizaiilor(ora la care ncepe fiecare, ct timp aloc fiecrei organizaii pentru prezentare, ntrebri etc.) cum vor realiza evaluarea, ce va conta n prezentarea proiectelor, cum i vor diferenia i o strategie cine la ce va fi atent, pe ce domenii se vor adresa ntrebri, ce vor viza. Reprezentanii juriului angajai ai autoritii publice sunt n slujba celor care propun proiecte i totodat rspund de o just distribuie a fondurilor n faa cetenilor. Suma pe care o vor atribui prin proiecte este de 100 000. Ei vor comunica aceast sum

64

celor care vin sa aplice pentru proiecte doar dac ntreab. Ei vizeaz i interesele autoritii publice care o reprezint la nivel local. Reprezentanii organizaiilor: vor realiza timp de 45-50 de minute o schem a proiectelor pe baza noiunilor prezentate n cadrul cursului. Misiunea lor este s obin bani pentru proiectele propuse i s conving finanatorul s direcioneze acei bani pentru proiectul lor. Ei le vor prezenta finanatorului delegnd un membru sau prezentndu-se la finanator mai muli delegai. Li se va spune fiecrei organizaii n parte c e important s atrag de la autoritatea public proiecte de minim 20 000 Ron, cum i ct vor cere de ei depinde. Succint descriere a organizaiilor ce vor dezvolta proiecte i solicita fonduri: 1. Centru de orientare al copiilor supradotai recent constituit, lipsit de sediu, echipamente i alte resurse indispensabile funcionrii sale. 2. Asociaia de Retoric, Dezbateri i Oratorie ARDOR Organizaia i propune dezvoltarea gndirii critice, a persuasiunii i a spiritului civic prin metoda dezbaterilor academice. 3. Societatea pentru lupta mpotriva cancerului Este un centru care ofer servicii de diagnosticare precoce a cancerului, n colaborare cu Centrul de Tratament al cancerului, dar nu se ocup de tratamentul propriu-zis 4. Organizaie Prieteni necuvnttori Scopul asociaiei este de a proteja animalele, de adezvolta proiecte n interesul lor, de a reaciona prompt la eventualele atentate asupra vieii, sntii, i siguranei dreptului la via ale animalelor domestice i slbatice i s ia toate msurile legale 5. Telefonul Singuraticului Este vorba de un serviciu telefonic care orienteaz i consilieaz persoanele n dificultate sau cu probleme emoionale. Previne sinuciderile i acioneaz ca un centru de orientare pentru servicii psihoterapeutice. 6. Organizaia Naional Cercetaii Romniei filiala Judeului dumneavoastr, care din pacate este una dintre cele mai puin dezvoltate din ar datorit lipsei fondurilor la nivel internaional dezvolt spiritul de orientare, leadership, proiecte ecologice. n sfrit a gsit drumul ctre organizaia mondial a cercetailor punnd n valoare minile tinerilor. 7. Centrul de sprijinire pentru persoanele n vrst Centrul ar dori s i extind activitile n domeniul divertismentului i recrerii. 8. Centrul de Resurse pentru Participare Publica (CeRe) Misiunea CeRe este de a sprijini organizaiile neguvernamentale i instituiile publice n nsuirea principiilor i aplicarea metodelor de participare publica. Pentru a ndeplini aceasta misiune, CeRe ofer asistenta pentru ca Organizaiile neguvernamentale sa mobilizeze cetenii din comunitile in care activeaza in campanii de advocacy care s promoveze interesele comunitii; Organizaiile neguvernamentale si cetenii s se implice n elaborarea si implementarea politicilor publice;

65

Instrument pentru cursani: Scurt descriere a proiectelor

Misiunea proiectului/ Scopul acestuia ___________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Obiectivele proiectului. Listai 3 obiective SMART ___________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Fazele proiectului. Indicai fazele proiectului Cine ar putea fi stakeholderii proiectului __________________________________________________________________________________ Care este bugetul proiectului? Corelai activitile cu bugetul proiectului i explicai finanatorilor necesitatea cheltuielilor. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ Semntura managerului de proiect: __________________

66

Crearea unei WBS (Work Breakdown Structure)

Obiective Scopul acestei activiti este de a oferi experien n activiti de brainstorming i de a dezvolta i organiza activitile ntr-o structur logic funcional MATERIALE NECESARE Suportul de curs, Post-it, hrtie de flipchart TIMP aproximativ 10 minute

INSTRUCIUNI Dezvoltai activitile propuse pentru organizaia pe care ai reprezentat-o n 10 activiti. Folosind notie pe post-it i hrtie de flipchart aranjai activitile pe baza etapelor proiectului.

Exerciiu Gestionarea riscurilor

TIMP aproximativ 15 minute Instruciuni: Invitai participanii s se gndeasc la urmtoarea situaie:

"Imaginai-va ca identificai un risc care are 50% anse sa ntrzie proiectul cu 6 luni. Costurile suplimentare pe care le implica aceasta ntrziere sunt de 200.000 euro costuri ale resurselor suplimentare pentru cele 6 luni si al oportunitilor pierdute (produsul nu mai poate fi lansat intro perioada de vrf srbtori de iarna?, etc). Riscul ar putea fi evitat acum dar aceasta ar costa 100.000 euro. Ce decizie vei lua? Explicai ce pai ati urmat in luarea acestei decizii."

Individual gndii-v la situaia expus Formai echipe de 3-5 persoane i mprtii ideile dumneavoastr. Crea o foaie de lucru pentru prioritizarea Riscului. Lsai fiecare grup s prezinte elementele pe care leau identificat i aoi s le introduc n foaia de lucru

Ierarhizai/prioritizai riscurile Pentru primele 2 discutai despre o posibil atenuare i despre o contingen. Acestea pot indica cum se poate preveni riscul s se ntmple la fel i ce ar face dac acesta se ntmpl.

67

Folosii Foaia de lucru ca i ghid, dar nu este nevoie s o completai pentru acest exerciiu.

Invitai fiecare echip s i prezinte asemnrile i diferenele. Ce alte riscuri au mai fost identificate. Amintii faptul c i cel mai mic risc e important s fie reexaminat pe msur ce proiectul avanseaz.

Instrument de Training: Foie de lucru pentru prioritizarea Riscului

Riscul Nr.

Scenariul de Risc

Probabilitatea Impactul Control

Index

68

Planul de comunicare

Gndii-v la cum s-a realizat comunicarea n echip i cu finanatorul cnd ai dezvoltat ideea de proiect i mai apoi cnd ai prezentat-o studiul de caz alocaiile bugetare. E important s stabilim un plan de comunicare pe durata implementrii proiectului? _____________________________________________________________________________ Cine va comunica cu finanatorul, realiza rapoarte i ct de des se vor face informri i analize n cadrul echipei? _____________________________________________________________________________ Recomandai folosirea team buildingului pentru echipele de proiect? Dac da cu ce frecven? _____________________________________________________________________________

69

Exerciii pentru Capitolul VI

Capitolul Simularea execuiei proiectului
OBIECTIVE
Obiectivul acestei activiti este de a simula desfurarea unui proiect.

MATERIALE: Jocuri de puzzle de 100 de piese cte un joc de echip, flipchart i marker pentru instructor, notie sau Post-It pentru participani TIMP 45deminute INSTRUCIUNI
Se ateapt de la fiecare echip sa rezolve un puzzle simplu. Fiecare echip va alege prin orice mod (vot sau aleatoriu), un manager de proiect. Managerul de proiect i echipa au la dispoziie trei minute pentru a stabili strategia de realizare a proiectului i pentru a prezenta o ofert secret, reprezentnd timpul considerat necesar de ctre echip pentru a termina exerciiul Scorul final va fi timpul real de finalizare la care se adaug de dou diferena dintre timpul estimat si timpul real. De exemplu, dac au estimat zece minute pentru finalizarea proiectului i au ntrziat doua minute (timp final 12 minute), scorul lor va fi: 16 Dac au estimat zece minute pentru completare i n realitate au avut nevoie de doar opt minute, scorul lor va fi: 12. Dup prezentarea modului de punctare, acordai-le trei minute pentru strategie i adunai ofertele secrete, estimate. Dai START i notai timpul folosind note Post-It pe panou. Cnd o echip termin, verificai c au realizat puzzelul. Interogai despre proiect, dup cum urmeaz? 1. Ct de asemntor cu un proiect real a fost? 2. Ce a funcionat foarte bine? 3. Cum vor proceda diferit dac ei vor executa n viitor un proiect similar? 4. Care este prerea lor despre modul de punctaj? (De ce, de exemplu, este corect aplicarea unei uoare penalizri pentru finalizarea prea devreme?)

70

Recenzie post-proiect

Nume Proiect: _________________________________________________ Evaluarea globala a proiectului Care a fost scopul general al proiectului? Furnizai o scurt descriere bazat pe percepia dumneavoastr despre proiect. ____________________________________________________________________________ Ai spune ca proiectul a avut succes? De ce sau de ce nu? ____________________________________________________________________________ Ct de aproape a fost proiectul de data de finalizare prevzut? ____________________________________________________________________________ Ct de apropiat a fost proiectul de a fi ncheiat utiliznd bugetul prevzut? ____________________________________________________________________________ Proiectul i-a ndeplinit obiectivele iniiale? ____________________________________________________________________________

71

Aspecte de management de proiect Proiectul a avut un sponsor? Dac da, care a fost rolul acestuia pe durata proiectului? ____________________________________________________________________________ Ce instrumente i tehnici au fost folosite pentru planificarea i urmrirea proiectului? ____________________________________________________________________________ S-a schimbat scopul iniial n cursul proiectului? Dac da, care a fost impactul general al modificrii de scop? Cum au fost aprobate schimbrile? ____________________________________________________________________________ Cum s-a realizat informarea despre starea proiectului pe perioada dezvoltrii? ____________________________________________________________________________ Cum s-au gestionat riscurile n cadrul proiectului? Au fost acestea identificate anticipat? Evenimente neprevzute au creat obstacole pentru progresul proiectului? ____________________________________________________________________________ La finalizarea proiectului, a existat o recenzie formala a leciilor nvate sau o evaluare similar cu cea de acum? ____________________________________________________________________________

72

Aspecte legate de colaborare i echip Ct de eficient a fost conducerea proiectului? Managerul de proiect a avut resursele si suportul necesar pentru un randament maxim? ____________________________________________________________________________ n general, ct de bine au colaborat membrii echipei? ____________________________________________________________________________ Membrii echipei au lucrat mpreuna ntr-un spaiu comun sau au fost separai fizic? ____________________________________________________________________________ Care au fost principalele moduri de comunicare ale echipei? Dintre acestea care au funcionat cel mai bine? Care au funcionat mai puin bine? ____________________________________________________________________________ Au fost membrii echipei disponibili n permanen, n msura n care au fost solicitai pentru a lucra sau pentru participa la ntruniri? ____________________________________________________________________________ Toi cei implicai precum i experii au fost disponibili pentru a rspunde la ntrebri ori de cte ori a fost necesar? Care a fost influena acestui fapt asupra proiectului? ____________________________________________________________________________

73

Aspecte de management educaional si tehnologic n ce mod tehnologia a ajutat sau mpiedicat desfurarea proiectului? ____________________________________________________________________________ Au fost introduse noi modele tehnologice pentru acest proiect? ____________________________________________________________________________ Proiectul a folosit programe de calculator, pentru management, precum Microsoft Project? n ce mod au fost utilizate (de exemplu, programare, raportare sau calculul costurilor )? ____________________________________________________________________________ Ce alte unelte, precum procesoare de text, tabelare, prezentare, sau grafic, au fost folosite pentru proiect? ____________________________________________________________________________ Colectivul proiectului a fost capabil s obin consultan i suport pentru tehnologia utilizat n cadrul proiectului? Cum s-ar putea mbunti acest lucru? ____________________________________________________________________________ Exist domenii in care dorii s v perfecionai pentru a fi mai eficient, pentru un proiectul viitor? Ce resurse sunt disponibile pentru obinerea acestor cunotine sau specializri? ____________________________________________________________________________

Numele participantului: ______________________________________ Semntura participantului: ___________________________________ Data evalurii: _______________________________________

74

Bibliografie
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Meri Williams, The Principles of Project Management, SitePoint Pty. Ltd, 2008 Dumitru Oprea Managementul Proiectelor: teorie si cazuri practice, Sedcom Libris, Iai, 2001 Bill Shackelford, Project Management Training, ASTD 2004 Dragan Z. Milosevic, Peerasit Patanakul & Sabin Srivannaboon, CASE STUDIES IN PROJECT, PROGRAM, AND ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT, John Wiley & Sons 2010 Claudia Baca i Patti Jansen, PMP: Project Management Professional Workbook, Sybex, 2003 Robert K. Wysocki si Rudd McGary Effective Project Management, Third Edition, John Wiley & Sons 2003 A Guide to the Project Managment Body of Knowledge 2000 Edidion, Project Managment Institute Gidi J. i Clements J.P.: Successful Project Managment, Fourth Edition, South-Western, 2009 Method 123,Project management Guidebook, 2003,www.method123.com

10. Simona Bonghez, Curs management de proiect, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, 2006 11. Project MindsQuick Guide to Project Management, www.projectminds.com 12. Metode de Acordarea a Ajutorului, vol.1-Ghid privind Managementul Ciclului de Proiect, 2004, Comisia European

75

Lista figurilor
Figura 1. Ciclul de viaa al unui proiect Figura 2. Ciclul de viaa al unui proiect tehnic Figura 3. Diagrama GANTT reprezentat n Microsoft Project Planner Figura 4. Exemplu de WBS schitat in Word pentru un proiect de modernizare a unui muzeu Figura 5. Diagram de preceden cu activitI pe noduri Figura 6. Exemplu de Matrice Cadru Logic Figura 7. Graficul analizei SWOT Figura 8. Matrice de alocare a responsabilitilor (RASCI)

76