COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MASTERATUL DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Strategii i tehnici de atragere a finanrii de la Uniunea European

Prof. univ. dr. Alina BRGOANU

BUCURETI 2009

Cuprins

1. Introducere 2. Capitolul I. Importana strategic a managementului proiectelor 3. Capitolul II. Politica Regional i de Coeziune locul geometric al politicilor sectoriale europene 4. Capitolul III. Edificarea mecanismului dezvoltrii miza absorbiei fondurilor europene 5. Capitolul VI. Proiectele cu finanare nerambursabil

1. Introducere Proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri n general i ale vocabularului actual al limbii romne. Acest lucru se ntmpl deoarece ne confruntm cu o explozie real de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendina exist poate chiar mai pregnant i la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus reprezint modalitatea prin care organizaiile supravieuiesc n mediul economic actual. i n Romnia, aceast tendin devine dominant, mai ales n contextul creat de integrarea n Uniunea European. Proiectele au devenit att de complicate, de diversificate i de complexe, nct s-a creat i o anumit team n jurul lor, un tip de percepie potrivit creia derularea unui proiect reprezint o performan aproape ieit din comun, care poate fi realizat doar de un numr restrns de iniiai. Ca i n cazul altor domenii, teama provine de multe ori din netiin. Dup cum subliniaz un autor de succes, principiile managementului proiectelor sunt simple, iar cea mai complex tehnic necesit maxim 10 minute pentru a fi asimilat1. Nu mprtim n totalitate aceast ultim perspectiv ncurajatoare, de altfel. Atunci cnd proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activiti, cnd aceste activiti sunt dependente unele de altele unele se desfoar n paralel, altele sunt interdependente, se intercondiioneaz, n sensul c nceputul lor depinde de ncheierea (cu succes) a altora, atunci cnd resursele, de o varietate deosebit, trebuie alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai multe surse, cnd banii de la o anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli parteneri cu diverse grade de implicare n proiect, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite departamente ale organizaiei, cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri,
1

Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, p. 2. 3

managementul proiectelor ncepe s devin o activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici un caz uoar sau care poate fi abordat superficial. n acest context, merit subliniat ideea c managementul proiectelor a devenit domeniu att de dinamic, cu o evoluie att de trepidant, nct experiena dobndit n proiectele de ieri se perimeaz rapid i cu greu poate fi exploatat n proiectele de azi. Dac este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitate simpl. Dar ceea ce poate fi afirmat cu destul siguran este c abilitile i cunotinele necesare pentru a putea atinge performana n domeniu sunt clare. Acelai autor citat mai sus arta c tehnicile i competenele asociate managementului proiectelor trebuie privite mai degrab ca un (nou) mod de a gndi, un mod de a comunica, un mod de a aciona2. Noutatea modului de a gndi provine din faptul c proiectul poate fi vzut ca o succesiune de activiti care produc rezultate msurabile/cuantificabile. Aceast succesiune se creeaz, se proiecteaz pornind de la sfrit, adic de la modalitatea n care sursa de finanare a proiectului definete rezultatul final. Managementul proiectelor reprezint un mod de a aciona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate ct mai limpede posibil, ntr-o perioad limitat de timp i cu resurse limitate. n termeni i mai simpli, managementul proiectelor nseamn munc susinut, ghidat de un plan riguros, cu o durat fix. Planul unui proiect poate fi comparat cu o foaie de parcurs, pentru o destinaie clar, iar calea cea mai scurt sau cea mai eficient pentru a atinge respectiva destinaie, pentru a parcurge distana dintre o stare existent i o stare dorit este stabilit nainte de a porni la drum. Planul proiectului, propunerea de proiect arat cum ajungem la destinaie, iar criteriile de succes ale proiectului (vezi i n continuare) arat cum vom ti dac am ajuns la destinaie. De multe ori, cuvntul proiect este folosit n mod excesiv sau inadecvat, iar nelegerea proceselor i a activitilor care pot fi reunite sub aceast denumire penduleaz ntre dou extreme: de la ideea c, n zilele noastre, totul este (sau a devenit) un proiect, pn la cea opus, c proiectele exist de cnd lumea, c nu exist nimic nou care s justifice proeminena chiar centralitatea acestui concept n activitatea de
2

Stanley E. Portny, idem. 4

management, c discuia cu aer de profesionalism i tehnicitate n jurul proiectelor nu reprezint dect un moft, o mod trectoare. Este adevrat c, astzi, managementul proiectelor include i o pregnant not legat de mod3. Titlul de manager de proiect este n vog, sun bine, impune, atrage un tip de respect amestecat cu admiraie. Dar utilizarea obositoare, excesiv a termenilor de proiect, managementul proiectelor, activitatea prin proiecte, managementul prin proiecte, manager de proiect poate conduce la erodarea prestigiului i a statutului activitilor i profesiei respective. Pornind de la aceste consideraii, vom ncepe prima parte a cursului prin cteva precizri considerm noi lmuritoare cu privire la posibile definiii ale proiectului, ale organizaiei bazate pe proiecte, ale managementului proiectelor i vom oferi o tipologie a proiectelor. Vom dedica o seciune separat etapelor pe care le parcurge orice proiect, denumite i ciclurile de via ale managementului proiectelor - conceperea; planificarea/dezvoltarea ideii de proiect, declanarea proiectului/formarea echipei, derularea/execuia, monitorizarea, nchiderea. De asemenea, vom face un scurt istoric al Politicii Regionale i de Coeziune, pentru a creiona contextul n care sunt implementate Instrumentele Structurale i proiectele finanate din astfel de fonduri. A doua parte a cursului are un caracter prin excelen aplicat, constituind un ghid practic de elaborare a unei propuneri de proiect. Recomandrile sunt formulate mai ales cu referire la proiectele care intesc obinerea unei finanri nerambursabile, mai cu seam din surse europene de finanare. Sugestiile i recomandrile oferite sunt ntotdeauna urmate de exemple extrase din propuneri reale de proiecte, majoritatea ctigtoare. Cursul de ncheie cu un glosar, care are rolul de a preciza sensul termenilor folosii, astfel nct s existe garania unui vocabular comun i ct mai exact.

Un articol al celebrei reviste Fortune arta, pe baza unui studiu, c profesia de manager de proiect reprezint, n acest moment, opiunea profesional cea mai atractiv.

2. Capitolul I . Importana strategic a managementului proiectelor

Capitolul de fa pornete de la premisa c exist o legtur ntre gradul de maturitate a societii romneti n ceea ce privete managementul proiectelor i rezultatele obinute n absorbia fondurilor europene. Pentru a crete capacitatea de absorbie a acestor fonduri, pregtirea specialitilor care lucreaz sau vor lucra cu fondurile europene este esenial, dar insuficient. Accentul trebuie pus, n egal msur, pe crearea competenelor organizaionale n managementul proiectelor, pe implementarea politicilor care s stimuleze adoptarea, pe scar larg, a managementului proiectelor ca mod de a concepe dezvoltarea.

2.1. Proiectele un nou mod de a gndi i de a aciona Proiect, managementul proiectelor, manager de proiect, managementul prin proiecte se numr printre cei mai utilizai termeni ai momentului. Se poate observa chiar o utilizare excesiv i, adeseori, neadecvat a acestora. Explozia semantic are loc deoarece ne confruntm cu o explozie real de proiecte la nivelul economiei globale. Unele sectoare ale economiei sunt dominate de managementul proiectelor ca abordare organizaional industria de IT, industria aeronautic, industria farmaceutic. Unele dintre cele mai performante corporaii precum Hewlett-Packard, Star Alliance, Intel, Motorola, Ericsson, Nortel, General Motors, Walt Disney, Boeing au optat pentru managementul proiectelor ca strategie organizaional, nelegnd faptul c acesta le creeaz un avantaj competitiv (Kerzner, 2006a). Proiectele sunt din ce n mai prezente i n micile companii, n administraia public, n institutele de cercetare, n micile comuniti, n asociaii, coli sau chiar familii. Unul dintre motivele pentru care managementul proiectelor a cunoscut o dezvoltare impetuoas la nivel global este faptul c principiile clasice, bine nrdcinate ale epocii industriale, valabile pentru conducerea organizaiilor tradiionale (organizaii funcionale, axate pe operaiuni repetitive, continue) nu mai funcioneaz pentru a

planifica i conduce proiectele, vzute drept demersuri unice, complexe, iniiate pentru a crea noi produse, faciliti i servicii (Wideman, 2006). n Romnia, proiectele i managementul proiectelor au devenit foarte populare n ultimul timp ca urmare a cel puin doi factori. Primul are de-a face cu volumul considerabil de fonduri pe care Uniunea European le acord Romniei n principal pentru atenuarea decalajelor de dezvoltare fa de celelalte state membre. Modalitatea cea mai frecvent de acordare a fondurilor rezid n propunerile de proiecte; proiectele aprobate trebuie conduse astfel nct s produc rezultatele promise n cererile de finanare, de unde i preocuprile privind tehnicile i instrumentele de identificare a proiectelor, de conducere a acestora, de evaluare a rezultatelor etc. Al doilea factor este generat de apariia firmelor multinaionale pe piaa romneasc, care au adus, la pachet, managementul proiectelor ca strategie organizaional. Din motive de compatibilizare, aceast abordare s-a rsfrnt, n cascad, asupra contractorilor, subcontractorilor, furnizorilor, partenerilor de afaceri ai marilor companii, crend o cerere din ce n ce mai consistent privind expertiza n domeniu. Proiectele au devenit att de diversificate i de complexe, nct s-a creat i o anumit team n jurul lor, un tip de percepie potrivit creia derularea unui proiect reprezint o performan aproape ieit din comun, care poate fi realizat doar de un numr restrns de iniiai. Ca i n cazul altor domenii, teama provine de multe ori din netiin. Dup cum subliniaz un autor de succes, principiile managementului proiectelor sunt simple, iar cea mai complex tehnic necesit maxim 10 minute pentru a fi asimilat (Portny, 2001, p. 2). Nu mprtim n totalitate aceast ultim perspectiv ncurajatoare, de altfel. A adopta managementul proiectelor ca strategie explicit reprezint ceva mai mult dect a iniia i implementa multe proiecte, de a acorda titulatura de proiecte unor operaiuni cu anumite caracteristici, dintre care cele mai evidente sunt durata i bugetul limitate. Managementul proiectelor presupune, nainte de toate, o schimbare organizaional major, prin care organizaia devine matur, capabil s deruleze proiectele, s dein prghii, instrumente, proceduri care i permit s culeag roade din faptul c i redefinete o parte din procese i operaiuni sub form de proiecte. Proiectele trebuie ierarhizate i selectate prin prisma contribuiei la realizarea strategiei organizaiei, iar msura n care

contribuie la acest lucru trebuie verificat n permanen. Din acest motiv, proiectele pot fi modificate, restrnse sau chiar ntrerupte, independent de performana lor individual. Proiectele sunt, prin definiie, trans-departamentale, trans-organizaionale; prin urmare, organizaia care le implementeaz trebuie s imagineze, de exemplu, modaliti prin care managerul de proiect, provenit dintr-un anume departament funcional, poate cataliza i pune la lucru resursele dintr-un alt departament funcional, asupra cruia nu are nici o autoritate formal. Managementul proiectelor este o parte integrant a concepiei moderne privind managementul organizaional. Iar motivele pentru care aceast concepie s-a impus se datoreaz ritmului accelerat n care se produce schimbarea, faptului c, n condiiile lumii contemporane, schimbarea devine noul statu-quo. Organizaiile permanente exist n paralel cu organizaiile temporare proiectele, ceea ce conduce la preocuparea de a identifica noi modalitile prin care aceste organizaii temporare pot fi conduse. Fr a vorbi n mod explicit despre proiecte, Alvin Toffler evidenia rolul organizaiilor temporare, adaptabile, ca fiind rspunsul la schimbarea permanent, la imperativul de a produce, n mod constant, schimbare i inovaie: Dac este adevrat c rata schimbrii se va accelera foarte tare, atunci trebuie s ne ateptm la o cretere substanial a numrului organizaiilor i suborganizaiilor create pentru scopuri temporare. Aceast trecere de la formele permanente la cele adhocratice este, n fond, o adaptare vast i fundamental a societii la imperativele schimbrii sociale de mare rapiditate []. Principala transformare care se impune poate fi cel mai bine simbolizat de diferena dintre piramida lui Keops i mobilele Calder. Birocraiile occidentale clasice sunt precum piramidele, cu un mic grup de control n vrf i o desfurare de departamente permanente i funcionale dedesubt. Forma superindustrial a corporaiei va fi, probabil, alctuit dintr-un cadru subire i semipermanent, de care sunt suspendate diverse module mici i temporare. Acestea, ca parte a unei construcii calderiene, se mic la adierea schimbrii. Ele pot fi desfiinate sau reorganizate, dup cum o cer schimbrile din lumea exterioar (Toffler, 1999, p. 23). Privit ntr-o astfel de perspectiv organizaional, managementul proiectelor nu este un demers simplu. Acesta nu reprezint o problem de metode i tehnici, ci trebuie

privit mai degrab ca un (nou) mod de a gndi, un mod de a comunica, un mod de a aciona (Portny, op. cit., p. 2). De multe ori, cuvntul proiect este folosit n mod excesiv sau inadecvat, iar nelegerea proceselor i activitilor care pot fi reunite sub aceast denumire penduleaz ntre dou extreme: de la ideea c, n zilele noastre, totul este (sau a devenit) un proiect, pn la cea opus, c proiectele exist de cnd lumea, c nu exist nimic nou care s justifice proeminena acestui concept n activitatea de management i organizare, c discuia cu aer de profesionalism i tehnicitate n jurul proiectelor nu reprezint dect un moft, o mod trectoare. Este adevrat c, astzi, managementul proiectelor include i o pregnant dimensiune legat de mod. Titlul de manager de proiect este n vog, sun bine, impune, atrage un anume respect. Evoluia rapid a fost nsoit i de necunoatere, de adoptarea unor tehnici n absena unei nelegeri a ceea ce reprezint proiectele. Iar utilizarea obositoare, excesiv a termenilor de proiect, managementul proiectelor, activitatea prin proiecte, managementul prin proiecte, manager de proiect poate eroda prestigiul profesiei respective. 2.2. Ingredientele prezente n orice proiect Project Management Institute, cea mai important asociaie global de management al proiectelor, ofer urmtoarea definiie: proiectul reprezint un demers temporar pentru a crea un produs, serviciu sau rezultat unic (PMBOK Guide, p. 5). Alte definiii evideniaz faptul c proiectul este o organizaie temporar a unei companii bazate pe proiecte pentru realizarea unui proces relativ unic, cu o durat scurt sau medie, important din punct de vedere strategic i de o complexitate medie sau mare4 (Gareis, 2005, p. 41). n aceast ultim definiie, proiectele sunt vzute drept sisteme sociale (Luhmann, 1984), care se delimiteaz de mediul extern prin granie ferm conturate. Proiectele creeaz cadrul organizaional potrivit pentru derularea proceselor de
4. Dat fiind dificultatea traducerii, reproducem i versiunea n limba englez a definiiei: a temporary organisation of a project-oriented organization for the performance of a relatively unique, short to medium term, strategically important process of medium or large scope. Am redat scope (tradus, n general, n romn, fie prin coninutul proiectului, fie prin aria sa de cuprindere) prin complexitate pentru a fi mai aproape de nelesul acestei definiii.

complexitate medie sau mare, care au o importan strategic. Prin stabilirea de granie precise care s le diferenieze de mediul extern, proiectele sunt o modalitate de a reduce tocmai aceast complexitate. Exemple de proiecte pot fi oferite din practic orice domeniu: lansarea pe pia a unui nou produs sau serviciu, retehnologizarea unei ntreprinderi, implementarea unui nou sistem informatic ntr-o organizaie, construirea unei cldiri, a unei centrale electrice, a unui baraj, derularea unei campanii electorale sau a unei campanii de rebranding pentru o mare companie, realizarea unui film, nfiinarea unui ziar, introducerea unui sistem electronic de procesare a comenzilor, realizarea unui studiu de fezabilitate (suficient de complex) etc. Levine (2005) ofer o clasificare a proiectelor care nu ine att de mult de domeniul n care se deruleaz, ci de clientul acestora intern sau extern. ntr-o prim categorie intr proiectele care sunt implementate pentru clientul extern, iar beneficiul creat de proiect ia forma ctigului (profitului). Beneficiile secundare care pot fi obinute sunt utilizarea resurselor aflate n exces, construirea unei bune reputaii n domeniu, crearea de tehnologie sau de cunoatere care poate fi utilizat i n alte contexte (proiecte n domeniul arhitecturii, al construciilor, proiectrii i consultanei). Proiectele din a doua categorie sunt implementate pentru un client intern (organizaia-mam), pentru a crea noi produse sau servicii care s fie vndute i, n cele din urm, pentru a obine profit. Astfel de proiecte se regsesc mai ales n rndul firmelor farmaceutice, al firmelor productive i al celor care dezvolt softuri. n a treia categorie intr proiectele implementate pentru un client intern (organizaia-mam) pentru a mbunti sau crete capacitatea de operare a organizaiei, pentru a-i mbunti performana. n aceast categorie intr proiectele de schimbare a arhitecturii IT, proiectele de modernizare/extindere, proiectele de schimbare organizaional (Levine, op. cit., pp. 31-32). innd cont de aceast clasificare, portofoliul de proiecte al unei organizaii trebuie s menin un echilibru ntre proiectele implementate n beneficiul unui client extern i cele implementate din raiuni de dezvoltare organizaional (dezvoltare de noi produse i servicii sau dezvoltarea capacitii de a crea noi produse i servicii): proiectele externe aduc bani, iar cele interne confer direcia corect n care s se ndrepte businessul (Martin i Tate, 2001, p. 10).

10

Exist cteva cuvinte-cheie n modul de definire a proiectelor, indiferent de domeniu, de clasificarea intern/extern sau de modul concret n care este neles procesul de management al proiectelor. De exemplu, potrivit lui Shenjar i Dvir, proiectele nseamn noutate, tehnologie, complexitate i ritm alert (Shenjar i Dvir, 2007), iar C. Neagu subliniaz c specificul proiectelor const n complexitate, interdisciplinaritate, noutate (Neagu, 2007, p. 50). Vom detalia cteva dintre aceste atribute i vom aduga altele: a) timp limitat: nceputul i sfritul proiectului sunt bine delimitate; b) resurse limitate: resurse financiare (buget), resurse umane, echipamente, dotri, sedii, materii prime i materiale, informaie, prestigiu; c) echip de proiect cu expertiz i competene diverse, provenite din departamente/organizaii diverse; d) obiective precise i, prin urmare, rezultate precise, msurabile, unice; e) schimbare; derularea proiectului produce n mod obligatoriu o schimbare; ntrun proiect de introducere a infrastructurii de IT pentru procesarea comenzilor, schimbarea nu const doar n infrastructura propriu-zis, ci este multidimensional: apare un nou necesar de expertiz (angajaii trebuie s aib cunotine generale i specifice de calculator), apar noi fluxuri i proceduri organizaionale (cum se face mentenana infrastructurii, ce se ntmpl cu procesarea tradiional a comenzilor, cine rspunde de noul proces), pot aprea concedieri sau realocri de personal etc.; f) risc: din moment ce orice proiect presupune schimbarea i obinerea unor rezultate unice, aciunile i procesele specifice sunt caracterizate ntotdeauna de un grad de risc; n consecin, managementul riscului prezint o importan deosebit n cadrul managementului proiectelor; g) un anumit grad de autonomie fa de operaiunile curente, ceea ce este surprins n definiia proiectului ca organizaie (subl. ns.) temporar; autonomia, trasarea unor granie precise temporale, de coninut, organizaionale, sociale n jurul a ceea ce a fost denumit proiect sunt eseniale pentru a permite obinerea rezultatelor scontate; h) complexitate (tehnic sau organizaional); pentru ca un proces s fie denumit proiect i, n consecin, s i se pun la dispoziie anumite prghii i resurse organizaionale, trebuie s se caracterizeze printr-o anumit complexitate; efortul

11

organizaional depus sub forma managementului proiectelor trebuie s rspund unei anumite complexiti, s duc la obinerea unor rezultate care ar fi mult mai greu de atins dac ntregul demers ar fi derulat prin organizaia clasic, prin departamentele funcionale; ideea c orice demers care are un termen-limit i un buget limitat reprezint un proiect este contraproductiv, putnd chiar compromite avantajele pe care le-ar putea crea managementul proiectelor ca strategie organizaional; i) importan strategic; orice organizaie acioneaz n dou registre: producie (generic vorbind) pentru care exist activitatea curent, operaiile curente i departamentele funcionale i dezvoltare (pentru care exist proiectele); proiectele reprezint, de fapt, modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei organizaii. Proiectele sunt implementate pentru a crea un avantaj competitiv, altfel spus, pentru a crete competitivitatea i adaptabilitatea organizaiei respective.

2.3. Proiectele exist dintotdeauna, managementul proiectelor este o disciplin recent Se poate afirma cu destul siguran c proiectele definite, din motive de simplitate, ca o succesiune de activiti interdependente, constrnse de timp i de buget, ghidate de obiective precise i caracterizate de (o relativ) unicitate se asociaz aciunii umane n general. Istoria ne ofer exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au produs rezultate remarcabile: piramidele egiptene, Marele Zid Chinezesc, sistemul de drumuri i apeducte construit de romani, Colosseumul, palatul Versailles. La fel de sigur se poate afirma c, de-a lungul secolelor, managementul de proiect a fost utilizat ntr-o form sau alta pentru a crea sau pentru a administra schimbarea ntro societate (Cleland i Ileland, 2006, pp. 1-4). Disciplina general a managementului a fost practicat vreme de secole din nevoia de a conduce i a organiza diferitele componente ale unei societi. Exist chiar autori care au identificat proto-mrturii ale aplicrii unor tehnici i metode de management al proiectelor. De exemplu, carta proiectului (sau documentul de atribuire a proiectului) este documentul care descrie, n

12

linii mari, ce trebuie i ce nu trebuie realizat ntr-un proiect, cu ce resurse (de timp i financiare), conferind managerului de proiect, n mod formal, autoritatea de a realiza respectivele aciuni. Documentul oferit lui Cristofor Columb n aprilie 1492, n care se precizeaz recompensele pe care acesta urma s le primeasc din partea reginei Isabela i a regelui Ferdinand n cazul n care descoperea noi teritorii, poate fi asimilat cu ceea ce astzi numim carta proiectului (Cleland i Ileland, op. cit., pp. 1-6). Cu toate acestea, managementul s-a cristalizat ca disciplin formal n secolul al XX-lea. n acest secol au aprut conceptele, filosofia, principiile, procesele, instrumentele i tehnicile care au constituit background-ul intelectual al managementului, aa cum este el aplicat acum n organizaii. De abia n anii 1950, managementul proiectelor a fost recunoscut n mod formal ca o ramur distinct desprins din disciplina general a managementului (Cleland i Ileland, op. cit., pp. 1-4). Un manual de specialitate (Verzuh, 1999) consider c momentul care marcheaz transformarea managementului proiectelor n disciplin i profesie de sine stttoare l reprezint derularea Proiectului Manhattan, proiect care avea ca obiectiv construirea bombei atomice. Un proiect de o asemenea anvergur a necesitat o disciplinare nemaintlnit a eforturilor umane i materiale i a impus o abordare sistematic a metodelor de management. Proiectul Manhattan a atras atenia asupra nevoii de specialiti n managementul proiectelor, asupra faptului c, ntr-un proiect, exist resurse care au contribuii exclusiv tehnice (experii tehnici) i resurse care se ocup de conducerea proiectului. Dup acest moment, presiunile pentru adoptarea managementului proiectelor ca strategie organizaional, contientizarea contribuiei proiectelor la realizarea strategiilor organizaionale, imperativul profesionalizrii au venit mai ales dinspre domeniul informaticii i al industriilor de nalte tehnologii, ctre care s-au ndreptat cu preponderen fonduri substaniale de cercetare i dezvoltare. Potrivit lui C. Neagu, managementul proiectelor este o ramur specializat a managementului aprut n anii 1950 i aplicat pentru prima oar n SUA, la NASA, cu ocazia cercetrilor spaiale cu caracter complex i interdisciplinar (Neagu, 2007, p. 21). Indiferent dac plasm nceputul managementului proiectelor n timpul celui de-al Doilea Rzboi Mondial sau n perioada imediat urmtoare ncheierii conflictului, cert este c, n anii 1950, se realizeaz trecerea de la o abordare logic, intuitiv a proiectelor la

13

una metodologic. Tot ncepnd cu anii 1950 se nregistreaz i o explozie a literaturii de specialitate. n 1959, Paul Gaddis public articolul The Project n prestigioas publicaie Harvard Business Review. Managerul de proiect era definit drept punctul de ntlnire a resurselor mobilizate de o organizaie pentru a derula activiti ad hoc care depesc graniele organizaionale/departamentale tradiionale. n 1968, este publicat i prima carte de managementul proiectelor, Systems Analysis and Project Management. Autorii, David I. Cleland i William R. King, vor impune abordarea sistemic a managementului proiectelor, care va constitui una dintre abordrile dominante ale domeniului (Cleland i Ileland, op. cit.). Anii 1960 sunt marcai de evoluia vertiginoas a metodelor i tehnicilor de management al proiectelor: metoda drumului critic, diagrama de preceden i PERT (program evaluation and review technique), folosite mai ales n proiectele de construcii i de aprare. Managementul proiectelor nsemna utilizarea tehnicilor n reea pentru planificarea i controlul proiectelor (mai ales din aceste industrii). Tot n acest deceniu sunt nfiinate i principalele asociaii de management al proiectelor. n 1965 este nfiinat International Project Management Association (IPMA) i, n 1969, Project Management Association (PMI). Apar noi tehnici i instrumente, precum structura detaliat a activitilor (Work Breakdown Structure WBS), matricea de alocare a responsabilitilor, metoda valorii dobndite. Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private i n sectorul public, iar n anii 1970 managementul proiectelor s-a generalizat practic pentru toate industriile. Odat cu aceast difuziune a managementului proiectelor n toate industriile, se contientizeaz importana suportului organizaional pentru implementarea proiectelor, a competenelor, cunotinelor i abilitilor organizaionale pe care trebuie s le aib o organizaie pentru a derula proiecte de succes. Apare, totodat, preocuparea de a coordona etapele premergtoare proiectului: determinarea nevoilor pentru proiect, derularea studiilor de fezabilitate, analiza valorii, identificarea riscurilor i constrngerilor unui proiect, precum i preocuparea de a analiza relaia dintre proiect i mediul n care se desfoar. n 1987, PMI public prima versiune a ghidului Project Management Body of Knowledge, reprezentnd prima ncercare de a prezenta managementul proiectelor ca o

14

abordare sistematic i integrat. Pe baza acestui standard, se iniiaz primele programe de certificare a managerilor de proiect. Din anii 1990, legtura dintre proiecte i strategia companiilor se impune. Aanumitele proiect soft (cum ar fi cele de schimbare organizaional) capt o importan egal cu cea acordat, n mod tradiional, proiectelor hard (de construcii). Concepte precum managementul prin proiecte, managementul bazat pe proiecte sunt viu dezbtute n cadrul conferinelor profesionale i n literatura de specialitate. Domeniul se mbogete cu dou arii noi: managementul programelor i managementul portofoliilor de proiecte. Astzi, managementul proiectelor devine o direcie urmat de universiti, ministere, agenii guvernamentale, industrii de aprare i aerospaiale, primrii, prefecturi, asociaii, ntreprinderi mici i mijlocii, organizaii neguvernamentale, fundaii, coli etc. Explozia de interes se datoreaz unor fenomene care nsoesc perioada contemporan: informatizarea lumii afacerilor, dezvoltrile tehnologice, ritmul accelerat de nvechire a cunotinelor, condiiile de pia n permanent schimbare, reglementrile, transformrile din gndirea organizaional, ciclurile de via mai scurte ale produselor, implicarea clienilor, intensificarea i complexitatea relaiilor interorganizaionale (Levine, 2005, pp. XXII-XXIII). Universitile (mai ales cele americane) au rspuns prompt noilor realiti i tendine i au dezvoltat programe academice de management al proiectelor, iniial sub form de ateliere, module, secii, ajungnd cu timpul pn la studii universitare complete, programe de masterat sau chiar doctorate. n prezent, este vizibil maturizarea domeniului, n ciuda faptului c ntrebarea dac exist sau nu profesia de manager de proiect nu a primit un rspuns definitiv. Maturizarea este atestat de explozia de teorii, modele, instrumente, tehnologii, forumuri electronice de dezbatere ntre practicieni, conferine, congrese, publicaii, organizaii i asociaii profesionale, universiti care ofer o astfel de specializare. Este adevrat c, pentru a deveni managerul unui proiect complex implementat de o mare companie, este suficient pregtirea de tip MBA, sau licena n management organizaional, de exemplu. Dar studiile focalizate pe managementul proiectelor se bucur de un interes tot mai mare i, n acest context favorabil, universiti de prestigiu ncep s ofere programe academice complete: Boston

15

University, George Washington University, Berkeley University (Statele Unite), Manchester University (Marea Britanie), Projekt Management Group Wirtschaftsuniversitt Wien5 (Austria), Athabasca University (Canada), Ecole Suprieure de Commerce de Lille (Frana). Domeniul a cptat o amploare fr precedent i exist chiar autori care i pun problema dac efectele produse de ascensiunea organizrii prin proiecte asupra vieii economice i sociale nu se compar, prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluia Industrial (Pells, 2003). n ciuda acestei difuziuni pe scar larg, managementul proiectelor este n continuare o opiune mult mai popular n sectorul privat, urmat de sectorul public i apoi de cel non-guvernamental. O anchet efectuat n anul 2007 n Anglia indic urmtoarea structur: managementul proiectelor era utilizat n proporie de 70% n sectorul privat (mai ales n domeniul IT i finane), n proporie de 26% n sectorul public i de 4% n sectorul non-guvernamental (Pells, 2003). n toat aceast perioad, managementul proiectelor a cunoscut diferite dezvoltri calitative, conceptualizarea sa evolund de la o simpl metod de planificare, care s asigure implementarea strict a ceea ce s-a planificat n prealabil, pn la o strategie organizaional complex, care le permite organizaiilor s se adapteze schimbrilor, s rspund imperativului de a inova, s supravieuiasc ntr-un mediu tot mai competitiv. Tanaka (2004) vorbete despre patru generaii ale managementului proiectelor (Tanaka, 2004, apud Bredillet, 2006, pp. 3-5). n modelul clasic, managementul proiectelor reprezenta doar o metod de planificare i de management al investiiilor de capital pentru proiectele de infrastructur. Modelul modern al managementului de proiect cunoate trei subdiviziuni, n funcie de aria de aplicare: metod de planificare i management pentru dezvoltarea sistematic de noi produse (pentru companiile active n zona produciei); limbaj de afaceri comun pentru industriile globale cu ritm accelerat de dezvoltare (IT, telecomunicaii, finane); agent de schimbare pentru agenii, corporaii i alte organizaii. Potrivit celui de-al treilea model, modelul strategic, managementul proiectelor reprezint un instrument strategic de transformare, un vehicul de implementare a strategiei organizaionale ntr-un mediu complex (Tanaka, 2006). Acest tip
5

de

conceptualizare

managementului

proiectelor

coincide

cu

adoptarea

. Universitatea de Studii Economice i de Management al Afacerilor de la Viena.

16

managementului programelor pentru rezolvarea problemelor complexe, cu accentuarea preocuprilor privind managementul portofoliului de proiecte. Cu alte cuvinte, important nu era doar implementarea adecvat a proiectelor, ci selecia i implementarea proiectelor adecvate (Levine, 2005). Managementul portofoliului de proiecte se afl deasupra i dincolo de managementul proiectelor, deoarece acoper ntregul drum de la viziunea celor care sunt n poziii executive, trecnd prin managementul proiectelor pn la realizarea beneficiilor n favoarea organizaiei i poziionarea competitiv a acesteia (Wideman, 2005, p. XI). n sfrit, potrivit celui de-al patrulea model, cel flexibil (versatile project management), managementul proiectelor reprezint o metod flexibil de management, prietenoas pentru utilizator i care poate fi mbriat de orice organizaie, public sau privat. Indiferent cum este conceptualizat, ntr-o formul tradiional (implementare conform planificrii), strategic sau flexibil, managementul proiectelor ofer un avantaj competitiv. Ca urmare a acestor dezvoltri succesive, managementul de proiect este recunoscut drept o competen strategic a unei organizaii. (Verzuh, 2003, p. 21). Un episod din spaiul american ne ajut s ne reprezentm mai bine amploarea i semnificaia managementului proiectelor. Timp de cinci ani (1988-1993), compania american Kombs Engineering a derulat un contract n valoare de 15 milioane de dolari pe an cu Departamentul de Energie al SUA. n timpul derulrii contractului, Departamentul de Energie a precizat foarte clar c al doilea contract urma s fie acordat pe baz de competiie, chiar dac nu existau nemulumiri cu privire la derularea celui dinti. n iunie 1993, Kombs Engineering a primit invitaia de a participa la licitaia pentru acordarea celui de-al doilea contract. Nu exista nici un dubiu c, din punct de vedere tehnic, oferta Kombs Engineering va fi cea mai competitiv. Dar n caietul de sarcini exista o seciune special n care ofertanii trebuiau s specifice cum vor derula proiectul n valoare de 10 milioane de dolari i s ofere o descriere ct mai complet a sistemului de management al proiectelor utilizat. n 1988, cnd Kombs ctigase contractul iniial, nu existase n caietul de sarcini nici o cerin cu privire la descrierea metodologiei de management al proiectelor. Toate proiectele companiei fuseser implementate prin departamentele funcionale, directorii de departament jucnd i rolul de manageri de proiect. Kombs a angajat un consultant care s instruiasc personalul

17

companiei n managementul proiectelor i care s contribuie i la realizarea documentaiei pentru licitaia organizat de Departamentul de Energie. Dup trimiterea ofertei, Departamentul de Energie a solicitat o serie de clarificri, dintre care 95% se refereau la managementul proiectelor. n final, Kombs a primit rspunsul c nu a primit contractul, cu explicaia c oferta sa nu a inspirat ncredere n ceea ce privete sistemul de management de proiect. Kombs Engineering a disprut, ntre timp, de pe pia (Kerzner, 2006b, pp. 13-14).

2.4. O legtur mai puin evident proiectele i inovaia Capacitatea de a inova reprezint motorul principal al dezvoltrii contemporane i, aa cum relevau autori celebri precum J. Schumpeter sau F. Hayek, al dezvoltrii n orice perioad istoric. Competiia care are la baz inovarea i cunoaterea reprezint, potrivit acestora, motorul progresului; chiar i n condiii de competiie perfect i de echilibru perfect, infuziile de capital fcute n absena inovaiei nu au nici o valoare (Reinert, 2007, p. 307). n condiiile actuale, n care schimbarea a ncetat s fie ceva facultativ, aceast capacitate nu mai este doar o surs de avantaje competitive, ci chiar o condiie pentru supravieuire. Unul dintre rspunsurile organizaionale la presiunea n direcia schimbrii, la necesitatea de a inova l constituie chiar managementul proiectelor o inovaie managerial n sine. O anchet recent realizat de Price Waterhouse Coopers n rndul a 200 de companii din 30 de ri arat c respectivele companii aveau n derulare 10.640 de proiecte cu o valoare total de peste 4,5 miliarde dolari (www.pwc.be). Ancheta a relevat o diversitate deosebit n utilizarea proiectelor ca strategie organizaional explicit, att pentru proiectele generatoare de venit, ct i pentru cele privind schimbarea organizaional. Astfel, 73% dintre companii implementau proiecte n sectorul IT; 57% implementau proiecte pentru mbuntirea/eficientizarea activitii, 49%, proiecte pentru dezvoltarea de software, 45%, proiecte de dezvoltare a unui nou produs, 43%, proiecte privind strategia organizaional, 31%, proiecte de construcii i 15%, proiecte de cercetare. Ancheta arat c, n ciuda acestei diversiti aparente,

18

proiectele au de-a face cu inovaia fie c este vorba despre o inovaie tehnologic, managerial, instituional sau a proceselor organizaionale. Iar modalitatea de conducere a proiectelor aplicnd tehnici i metode de management al proiectelor ofer organizaiilor capacitatea de a se organiza mai repede, de a ntmpina schimbarea i riscurile cu structuri i proceduri organizaionale bine definite i funcionale. Ceea ce las n urm proiectele sub form de rezultate concrete (linie tehnologic modernizat, sistem electronic de prelucrare a comenzilor, resurse umane recalificate ntr-un anumit domeniu etc.) este la fel de important precum aceast capacitate de organizare, de reacie la situaii noi. n urma derulrii proiectelor, organizaiile devin, aa cum spunea A. Toffler, adaptabile. Privit dintr-o astfel de perspectiv, managementul proiectelor reprezint, n opinia noastr, un exemplu tipic de inovaie economic i social, prin aceasta nelegndu-se cutarea organizat i orientat ctre un scop a schimbrilor, precum i analiza sistematic a oportunitilor pe care aceste schimbri le-ar oferi (Drucker, 2007, p. 31). Potrivit celui care a lansat acest concept, inovaia social este, poate, chiar mai important dect inovaia tehnologic n sine. Exemple de astfel de inovaii ne conving n acest sens: manualul, inventat de Johann Amos Comenius la jumtatea secolului al XVIIlea, spitalul, inventat n secolul al XVIII-lea, ca un produs al Iluminismului, universitatea modern (humboldtian), inventat la nceputul secolului al XIX-lea i, n sfrit, managementul, inovaia secolului al XX-lea cunoaterea util care permite diferiilor oameni, cu pregtiri i competene diferite, s lucreze ntr-o organizaie (idem). Inovaia social [...] este mai important dect locomotivele i telegraful. Inovaia social prin aceasta nelegnd conceperea i dezvoltarea instituiilor precum coli, universiti, servicii publice, bnci, relaii de munc a fost mai greu de realizat dect construirea de locomotive i de linii de telegraf (Drucker, op.cit., p. 29). Legtura dintre capacitatea de inovare a unei organizaii i, prin extensie, a unei ntregi societi i gradul su de maturitate n definirea, selecia i implementarea proiectelor a devenit deja o direcie de cercetare asumat de departamente sau centre academice precum Institutul pentru Managementul Proiectelor i Inovaie al Universitii din Bremen, Programul pentru Strategie, Managementul Programelor i Managementul

19

Proiectelor al ESC Lille sau Institutul pentru Cercetarea Sistemelor i Inovaiei din Karlsruhe.

2.5. Profesionalizarea managementului proiectelor o problem controversat n ciuda cifrelor i statisticilor, a rspndirii accelerate a managementului proiectelor n organizaii dintre cele mai diverse, problema profesionalizrii este, n continuare, controversat. Primii pai n direcia profesionalizrii managementului proiectelor au fost realizai n anii 1960, cnd s-au nfiinat acele asociaii profesionale majore, Project Management Institute (PMI) i International Project Management Association (IPMA). n anii 1970, managementul proiectelor era considerat o profesie accidental: foarte puini specialiti se considerau manageri de proiect sau, oricum, cariera de manager de proiect nu era contient asumat (Davis, 1984, p. 6). ncepnd cu anii 1980, profesionalizarea managementului proiectelor a nceput s fie dezbtut n literatura internaional de specialitate, ncercndu-se identificarea unor dovezi n sprijinul ideii c se poate vorbi despre cristalizarea unei profesii i a unei discipline de sine stttoare. Dar, mai nti, ce ne spune literatura de specialitate cu privire la criteriile n virtutea crora putem vorbi de o profesie? Potrivit lui Zwerman et al. (2004), o profesie exercit control exclusiv asupra unui corp de cunotine adjudecat, chiar un tip de monopol n ceea ce privete nelegerea respectivului corp de cunotine i aplicarea lui n situaii concrete. Corpul de cunotine este mbogit n permanen ca urmare a demersurilor de educaie (formal) i de cercetare. O profesie este reglementat printr-un cod de etic, iar acesta ghideaz, n mod real, practica. Practicienii sunt considerai singurii care neleg corpul de cunotine i au dreptul de a-l pune n practic. Profesia exercit control asupra numelui i asupra termenilor specifici, iar utilizarea abuziv a titlului de doctor, de exemplu, ar fi urmat de consecine dintre cele mai grave. n sfrit, o profesie se bucur de recunoatere social, inclusiv din punct de vedere legal, i exist organisme guvernamentale care vegheaz la respectarea tuturor acestor criterii

20

(Zwerman et al., 2004, p. 12). Ca n toate domeniile controversate, au aprut dou tabere distincte, cea a entuziatilor i cea a scepticilor. Potrivit primilor, managementul proiectelor este o disciplin separat, o profesie global. Iat cteva argumente n favoarea acestor idei. Lucrarea A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) este recunoscut, n Statele Unite cel puin, de ctre marile corporaii i de ctre ageniile guvernamentale ca fiind standardul oficial n ceea ce privete managementul proiectelor. De exemplu, dintre cei 3500 de manageri de proiect formal desemnai n cadrul corporaiei Hewlett Packard, 3300 sunt certificai conform PMBOK Guide (Project Management Professionals PMP). Project Management Institute a pus n circulaie The Government Extension to the PMBOK Guide, considerat standardul pentru proiectele finanate din fonduri guvernamentale. Certificarea PMP rmne, n continuare, opional, dar tot mai multe persoane sunt angajate i, apoi, evaluate prin prisma standardelor profesionale pe care le presupune respectiva certificare. Alte argumente au n vedere creterea numrului de companii care mbrieaz managementul proiectelor, managementul programelor i managementul portofoliului de proiecte, ca procese organizaionale explicite. Creterea numrului de companii care adopt managementul proiectelor a dus la preocupri care vizeaz msurarea i mbuntirea capacitii unei organizaii de a iniia proiecte relevante i de a le duce la bun sfrit. Au aprut, astfel, modelele de maturitate un tip de pandant al certificrii individuale n planul organizaiilor: OPM3 Organisational Project Management Maturity Model, PRINCE 2 MM modelul de maturitate PRINCE2, elaborat de Ministerul Comerului din Marea Britanie, Project and Program Management P2M , elaborat de Asociaia Inginerilor din Japonia i promovat puternic de asociaia japonez de management al proiectelor. Nivelul cercetrii cunoate, i el, tendine ascendente, dovad numrul de publicaii inclusiv academice dedicate acestui cmp problematic: Project Management Journal, International Journal of Project Management, PM Boulevard. Argumentele mpotriva profesionalizrii sau, oricum, cele care semnaleaz faptul c acest proces s-ar afla abia la nceput, subliniaz c PMBOK Guide este, ntr-adevr, un standard popular i nu numai n Statele Unite , dar el nu are valoare exclusiv. Mai mult, accesul la acest corp de cunotine este, n principiu, posibil pentru oricine ar citi,

21

de unul singur, respectivul standard. Oricine poate afirma c este manager de proiect i nu exist o terminologie unitar. Chiar i n societile mature din punctul de vedere al managementului proiectelor, exist o adevrat competiie n ceea ce privete utilizarea termenilor de baz precum proiect, program, etap, activitate, produs, rezultat, livrabil. Cum apartenena la asociaii profesionale nu este obligatorie, nici aderarea la un cod de etic nu este obligatorie. Practicienii nu se bucur de autonomie, ci sunt angajai cu norm ntreag sau pe baz de contract ai companiilor care deruleaz proiectele. Una dintre concluziile dezbaterii pe tema profesionalizrii este c aspectele tangibile i vizibile ale unei discipline (spre exemplu, certificarea, existena standardelor, a normelor etc.) nu sunt suficiente pentru ca managementul proiectelor s fie nvestit cu gradul de profesie (Wang, 2002, p. 5). Acele aspecte vizibile nu reprezint dect un stadiu incipient al dezvoltrii sale ca profesie. Pentru ca managementul proiectelor s poat fi recunoscut ca atare, este necesar dezvoltarea unui spirit comun, a unei coeziuni interne, a unui cod propriu celor care sunt iniiai n domeniu. Cu alte cuvinte, este necesar ntemeierea unei comuniti de specialiti n managementul proiectelor, care s funcioneze dup norme unitare i care s vorbeasc aceeai limb. n acest moment, avnd n vedere dezvoltarea impetuoas a practicilor de management al proiectelor, devine din ce n ce mai ngrijortoare lipsa unor baze teoretice i a unei terminologii omogene promovate la nivel internaional. Existena anumitor metode i tehnici, utilizate pe larg n multe domenii, se bazeaz pe o serie de teorii aflate n faze incipiente ale dezvoltrii; achiziiile teoretice nu sunt nc reunite ntrun corp comun de teorii specifice managementului proiectelor. Acest lucru este i foarte greu de realizat, n lipsa unei terminologii unitare. Puterea explicativ a teoriilor de management al proiectelor este n mod cert slbit de absena unei terminologii specifice. Orice profesie aa cum managementul proiectelor se strduiete s devin trebuie s aib la dispoziie un vocabular specific, care conine un numr finit de termeni, corect interpretai i utilizai cu acelai neles de ctre toi cei care au tangen cu domeniul. Dezvoltarea i consolidarea unui vocabular specializat constituie un prim pas poate cel mai important ctre profesionalizare.

22

De ce este terminologia un aspect-cheie n dezvoltarea teoriei managementului proiectelor? Rspunsul este cldit, n primul rnd, pe necesitatea de a clarifica mai nti la ce anume ne referim atunci cnd folosim cuvinte din sau apropiate de sfera semantic a conceptului de proiect. Sensul unui termen specializat trebuie s fie ancorat n realitile pe care le descrie o profesie. Diferitele abordri specifice managementului proiectelor au fost criticate n repetate rnduri, fiind acuzate de promovarea haotic a unor terminologii diferite, care favorizau apariia unor contradicii sau chiar paradoxuri. Prin nelegerea insuficient a consecinelor care decurg din lipsa unui lexicon, practicienii i teoreticienii domeniului au contribuit, n mod involuntar, la adncirea unor confuzii i la crearea unor falii semantice majore. Aceast atitudine asumat involuntar la nivel internaional a fost generat de absena unor repere valide: la ce ne putem raporta atunci cnd ncercm s definim vocabularul unei profesii? Pentru a rspunde, mcar parial, acestei ntrebri, PMI a elaborat un document coninnd o terminologie prescriptiv, care s poat fi utilizat de ctre oricine lucreaz n acest domeniu: Project Management Terminology: Multilingual Version a aprut n 2006. Terminologia creeaz premisele pentru a elimina frecventele confuzii i incertitudini, ceea ce se poate vedea, de exemplu, n procesul de certificare, unde termenii cu sens ambiguu au fost n mare parte eliminai. Mai mult, terminologia este disponibil deja n 11 limbi: englez, arab, chinez, francez, german, italian, japonez, coreean, portughez, rus, spaniol.

2.6. Ce semnificaie au termenii proiect i managementul proiectelor n limba romn? Proiectele par a fi foarte populare n Romnia, cel puin n ceea ce privete utilizarea cuvntului ca atare. Paradoxal, aceast utilizare extins att n discursul public, ct i n discuiile interpersonale are loc n contextul unei slabe nelegeri a filosofiei proiectelor, a avantajelor pe care le poate aduce managementul proiectelor ca strategie organizaional. Utilizarea cuvntului proiect nu este nsoit de o utilizare pe msur a termenului managementul proiectelor, iar roluri eseniale pentru succesul

23

unui proiect, precum proprietarul/sponsorul proiectului, nu sunt aproape deloc menionate. Pentru a verifica din punct de vedere empiric aceste observaii, am realizat, n perioada iunie-iulie 2007, un studiu care a avut scopul de a investiga acurateea utilizrii termenilor referitori la managementul proiectelor n limba romn. Studiul a fost realizat prin metoda anchetei bazate pe chestionar i a pornit de la ideea c absena unei terminologii unitare reprezint un obstacol major n profesionalizarea managementului proiectelor. Dei un domeniu vizibil i din ce n ce mai popular, managementul proiectelor este nc n perioada tatonrilor n Romnia. Un argument solid n favoarea acestei afirmaii l constituie lipsa de acuratee n utilizarea noiunii de proiect. Cuvntul proiect este utilizat pentru a face referire la demersurile temporare, constrnse de timp i de buget, pentru a crea un produs, serviciu sau rezultat (relativ) unice. n acelai timp, cuvntul proiect este frecvent folosit cu referire la: cererea de finanare (detectabil n exprimri de tipul ai scris proiectul?, ai depus proiectul?); documentaia tehnic a unei construcii (proiectul tehnic); o ntreag investiie, n al crei ciclu de via pot fi defalcate mai multe proiecte, precum i pachete de activiti care nu se calific neaprat pentru titulatura de proiecte (proiectul de modernizare a pasajului Basarab); planuri/intenii (proiecte de viitor); versiune intermediar a unui document (proiectul de lege). Confuzia este evident n momentul n care ajungem n situaia de a defini/a aplica managementul proiectelor i de a vedea care este rolul managerului de proiect. Odat definite o serie de aciuni drept proiect, este necesar aplicarea metodelor i tehnicilor specifice managementului proiectelor definirea granielor proiectului, a obiectivelor, analiza mediului extern, a rezultatelor, elaborarea structurii detaliate a activitilor (WBS), a graficului Gantt, a planului costurilor etc. Din moment ce proiect se refer la cererea de finanare, deci la un document, nu se poate vorbi despre managementul proiectelor, pentru c managementul se poate aplica unui proces, unui set de aciuni, i nu unui document.

24

n acest context, studiul terminologiei specifice managementului proiectelor n Romnia are menirea de a sublinia un aspect-cheie al profesionalizrii, cel legat de terminologia specific. Cercetarea pe care am derulat-o i-a propus s rspund la dou ntrebri eseniale: La ce se refer, n limba romn, termenii de proiect i manager de proiect? De ce aceti doi termeni sunt utilizai frecvent n limba romn pentru a desemna alte realiti? Aa cum am artat deja, am pornit de la observarea realitii empirice potrivit creia termenul de proiect este confundat cu cei de cerere de finanare, desene/schie tehnice/documentaie tehnic, plan/intenie, variant a unui document. Un alt aspect cercetat are n vedere discrepana dintre rolurile specifice managerului de proiect i alte roluri fantom, care nu sunt documentate n literatura de specialitate (spre exemplu, lider de proiect, lider de echip, director de proiect, coordonator de proiect, ofier de proiect). Cercetarea a pornit de la ideea de baz c lipsa de acuratee n utilizarea termenilor specifici managementului proiectelor nu este expresia unei neglijene de limbaj, proprie comunicrii vorbite, ci reflect: necunoaterea i slaba aplicare a metodelor de management al proiectelor agreate de literatura de specialitate; lipsa unor repere solide i corecte care s ghideze practica. Pentru a ne reprezenta mai clar modul n care sunt folosii termenii de proiect i manager de proiect n Romnia, am realizat un studiu la care au participat att studeni n domeniul managementului proiectelor, ct i practicieni6 implicai n diferite proiecte derulate n sectorul public i/sau privat. Studiul a utilizat dou chestionare de 15 i, respectiv, 10 ntrebri (pentru manageri de proiect i, respectiv, studeni). Fiecare set de ntrebri a inclus att ntrebri nchise, ct i ntrebri semideschise. n chestionarul destinat managerilor de proiect a fost inclus i o ntrebare deschis, aflat n strns legtur cu ntrebarea precedent (Ce alte roluri, n afar de manager de proiect, ai mai
. Pentru a uura exprimarea i pentru a coda mai uor rspunsurile acestei categorii de subieci, vom folosi n continuare denumirea de manageri de proiect cu referire la practicienii implicai direct n implementarea proiectelor.
6

25

ntlnit n activitatea de management al proiectelor?). La studiu au participat 50 de manageri de proiect romni i 70 de studeni de la Masteratul n Managementul Proiectelor al Facultii de Comunicare i Relaii Publice (coala Naional de Studii Politice i Administrative). Media de vrst pentru managerii de proiect a fost de 35-45 de ani, iar pentru studeni, de 25-35 de ani. n ceea ce privete nivelul de educaie al managerilor de proiect, 66% au declarat c sunt absolveni de studii postuniversitare, inclusiv doctorat. Dintre cei 50 de subieci, numai 12 (24%) deineau un certificat internaional de manager de proiect (PMI sau IPMA). Rspunsurile subiecilor au fost codate pe o scal cu valori cuprinse ntre 1 i 5 (1 foarte rar, 5 foarte des). Studiul a relevat faptul c aproape 80% dintre managerii de proiect au ntlnit des sau foarte des termenul proiect cu referire la cerere de finanare, documentul pe baza cruia se poate solicita finanare nerambursabil de la Uniunea European. Aproape toi studenii au declarat c au ntlnit aceast confuzie des i foarte des. Tabelul 1 Cerere de finanare Manageri de proiect Studeni Foarte des 29 35 Des 17 18 Uneori 4 7 Rar 0 6 Foarte rar 0 4

Rezultate semnificative au fost nregistrate i n cazul celorlalte dou confuzii frecvente pe care le-a abordat studiul: folosirea termenului proiect pentru a indica documentaia tehnic, precum i pentru a desemna planul de proiect. Tabelul 2 Documentaie tehnic Manageri de proiect Studeni Tabelul 3 Plan Foarte des Des Uneori Rar Foarte rar Foarte des 19 32 Des 14 18 Uneori 10 5 Rar 7 6 Foarte rar 0 9

26

Manageri de proiect Studeni

23 21

17 29

9 4

1 10

0 6

Termenul "proiect" folosit pentru a face referire la:

40 35 30 25 20 15 10 5 0 Documentaie tehnic Documentaie tehnic Cerere de finanare Cerere de finanare Plan Plan foarte des des uneori rar foarte rar

Manageri de proiect

Studeni

Graficul 1 Imaginea de ansamblu a rezultatelor obinute n urma analizrii rspunsurilor privind utilizarea neadecvat a termenului proiect (Graficul 1) arat c exist indicii suficiente (culese att din sfera practicienilor, ct i din sfera celor care urmeaz cursuri de specializare n domeniu) pe baza crora s admitem ideea c, n limba romn, exist o confuzie ntre acest termen i ali termeni mai mult sau mai puin apropiai de domeniul managementului proiectelor. La ntrebarea deschis Ce alte roluri, n afar de manager de proiect, ai mai ntlnit n activitatea de management al proiectelor?, 74% dintre managerii de proiect participani la studiu au declarat c au ntlnit foarte des rolul de consultant. Graficul de mai jos prezint alte roluri fantom n activitatea de management de proiect din Romnia: inginer, contabil, manager de contracte, inginer de sistem, trainer, expert tehnic. Semnificativ este c nici unul dintre subiecii chestionai nu au indicat la aceast

27

ntrebare deschis rolul esenial cunoscut prin sintagma proprietarul/sponsorul proiectului (project owner/ project sponsor/ project champion).

Alte roluri
60 50 40 30 20 10 0 Manageri de proiect Studenti 24 21 22 17 37 39 33 22 34 21 19 47

inginer inginer de sistem 51 contabil 37 consultant manager de contracte (contract manager) expert tehnic trainer

Graficul 2 Cauza acestei confuzii i a folosirii nejustificate a termenilor ar putea fi lipsa unei surse legitime de definire i explicare a termenilor specifici managementului proiectelor. Crearea unei terminologii specifice managementului proiectelor, disponibil n limba romn, recunoscut i folosit att de asociaiile profesionale, ct i de mediul academic preocupat de dezvoltarea disciplinei n Romnia, constituie un pas esenial n profesionalizarea managementului de proiect i n consolidarea educaiei n domeniu din ara noastr. n continuarea studiului, am ncercat s aflm ce rol au diferitele surse de informare n folosirea incorect de ctre participani a termenilor de management de proiect.

28

Surse terminologice
60 50 40 30 20 10 0 Ghidul solicitantului Glosarul Asociaiei Romne de Cri n limba romn Cri n limba romn Ghidul solicitantului Glosarul Asociaiei Romne de Discuii informale Site-uri de specialitate Site-uri de specialitate Discuii informale

Manageri de proiect

Studeni

Graficul 3 Potrivit rezultatelor, un numr semnificativ de participani, fie ei manageri de proiect sau studeni, consult lucrri de specialitate aprute n limba romn. De asemenea, muli dintre acetia acceseaz, n mod curent, site-uri de specialitate care ofer informaii despre managementul proiectelor. Totui, ceea ce surprinde cel mai mult este lipsa de rspndire a singurului glosar de termeni de managementul proiectelor n limba romn, realizat de Asociaia Romn de Managementul Proiectelor. Glosarul este disponibil online, ns puini dintre cei care au completat chestionarul apelau la acest document.

2.7. Acurateea termenilor nu este o problem secundar Rezultatele obinute n urma studiului privind utilizarea termenilor de proiect i manager de proiect n limba romn confirm observaiile empirice care au ntemeiat cercetarea. Astfel, n limba romn, atunci cnd sunt folosii n activitatea de managementul proiectelor, termenii proiect i manager de proiect fac referire la ali termeni mai mult sau mai puin apropiai de domeniul propriu-zis. Consecinele acestei interanjabiliti semantice: confuzia i nenelegerea cu privire la folosirea unor concepte

29

de baz n managementul proiectelor, precum i utilizarea incorect sau totala lips de utilizare a metodologiilor specifice. Potrivit celor care au completat chestionarele, exist diferene mici de coninut ntre proiect, pe de o parte, i cerere de finanare, documentaie tehnic sau plan, pe de alta. Aceti termeni sunt asimilai termenului generic de proiect, reflectnd, mai mult dect o neglijen de limbaj, o lips de cunoatere i de nelegere. Paradoxal, subiecii au indicat manager de proiect, coordonator de proiect, director de proiect, lider de proiect drept termeni separai, manifestnd preocuparea vdit de a face distincii semantice, de a stabili nuane. Studiul nostru, precum i toate observaiile pe care le-am fcut pn acum, arat diferene semnificative fa de situaia pe care PMI, prin proiectul Unified Project Management Lexicon, dorete s o remedieze. n limba englez, utilizrile diferite ale termenilor specifici managementului proiectelor se ntlnesc n interiorul aceluiai cadru conceptual al managementului proiectelor. Termeni precum project i programme, goal i objective, phase i stage, deliverable i product, performance i quality sunt folosii, de multe ori, interanjabil, fr delimitrile sau nuanele de rigoare. Ceea ce evideniaz studiul nostru ca fiind diferit i, am spune, mai grav este faptul c, n limba romn, inadvertenele se manifest att n interiorul cadrului conceptual al managementului proiectelor, ct mai ales n afara lui. n ali termeni, problema cea mai grav nu ar fi faptul c folosim, interanjabil, proiect pentru program, obiectiv pentru scop, activitate pentru faz, rezultat pentru produs final etc. Astfel de inadvertene s-ar putea lmuri destul de uor prin eventuale discuii de clarificare ntre persoanele care acioneaz n domeniul managementului proiectelor, persoanele care iniiaz, conduc, sprijin, prin resurse organizaionale, proiectele. Problema mai serioas este c prin cuvntul proiect facem referire la procese, domenii, aspecte care doar se intersecteaz cu managementul proiectelor, fr a fi management al proiectelor (proiect pentru cerere de finanare sau documentaie tehnic). Aceste inadvertene mai ales cnd se manifest n afara cadrului conceptual al domeniului au importante consecine practice care ngreuneaz, mpreun cu ali factori, procesul de profesionalizare a managementului proiectelor n Romnia. De exemplu, confuzia semantic dintre cerere de finanare i proiect mpiedic

30

nelegerea faptului c aceti termeni implic seturi diferite de competene i roluri organizaionale. Prima competen are n vedere redactarea unui material scris, capabil c conving un eventual finanator. A doua competen are n vedere conducerea proiectului, ntregul efort de planificare, organizare, mobilizare a resurselor, comunicare, motivare a echipei, marketing intern i extern al proiectului. Este adevrat c, uneori, aceleai persoane pot scrie, ntr-un mod convingtor, o cerere de finanare i pot conduce, apoi, proiectul care a fost aprobat spre finanare. Cu toate acestea, trebuie inut cont de faptul c, n continuare, avem de-a face cu roluri i competene diferite, c trecerea de la rolul de a scrie o cerere de finanare pentru un proiect la rolul de manager de proiect nu este automat, de la sine neleas. Mai mult, n situaiile practice n care se face aceast trecere, se ajunge n situaia n care noul manager de proiect vechiul responsabil pentru redactarea cererii de finanare consider c informaiile pe care le-a prezentat n cererea de finanare, de multe ori cu un an nainte de nceperea propriu-zis a proiectului, sunt tot ceea ce i este necesar pentru a-l conduce i finaliza. Prin urmare, el nu mai trece prin etapa considerat obligatorie de ntreaga literatur de specialitate de iniiere/demarare a proiectului, adic etapa n care managerul de proiect i elaboreaz/actualizeaz planurile de proiect, i construiete i responsabilizeaz echipa, face actualizri de costuri, de activiti, de riscuri, reevalueaz mediul extern al proiectului etc. Ceea ce reprezint reeta sigur pentru eec. La fel stau lucrurile i n ceea ce privete confuzia dintre proiect i documentaie tehnic i, dac transferm discuia la nivel de procese, cea dintre managementul proiectelor i proiectare. Aceast confuzie a inspirat, la un moment dat, propuneri ca vechile institute de proiectare n diferite domenii s devin catalizatorii eforturilor Romniei de absorbie a fondurilor europene i de implementare a proiectelor finanate cu aceste fonduri. Tot ca urmare a acestei confuzii, proiectele sunt de multe ori conduse de persoane cu competene tehnice (ingineri, arhiteci, constructori cu experien incontestabil n conceperea i realizarea proiectelor tehnice), i nu de persoane cu pregtire n domeniul managementului, leadership-ului, planificrii, comunicrii organizaionale. n virtutea pregtirii tehnice, managerii de proiect de acest tip se concentreaz aproape exclusiv pe activitile de coninut, fr a acorda atenie

31

procesului de management al proiectului. Ceea ce, din nou, reprezint reeta sigur pentru eec. Ultimele dou situaii asupra crora am insistat previn o eventual percepie potrivit creia acurateea utilizrii termenilor specifici managementului proiectelor ar fi o problem secundar sau exclusiv academic. Considerm c un prim pas n direcia mult ateptatei profesionalizri a managementului proiectelor n Romnia este chiar o utilizare corect a termenilor, n interiorul cadrului conceptual al managementului proiectelor. Odat depit acest impas terminologic, sunt anse ca alte eforturi n direcia profesionalizrii intensificarea cercetrii, apariia publicaiilor romneti de profil, creterea vizibilitii i forei asociaiilor, transformarea managementului proiectelor i managementul programelor n procese explicite ale organizaiilor, fie ele publice sau private s aib rezultate.

2.8. Societatea bazat pe proiecte7 Cum am artat, la nivelul economiei globale are loc o explozie real a managementului proiectelor. Industria automobilelor, a produselor electronice, i cea tehnologic s-au remarcat n ultimii ani prin numrul mare de proiecte ntreprinse. i companiile care activeaz n domeniul divertismentului, cele care propun soluii de petrecere a timpului liber i cele din domeniul nuclear au nregistrat performane remarcabile n ceea ce privete adoptarea managementului proiectelor. Industria sntii, precum i cea a mineritului dau semne de progres n aceast direcie. Dar cele mai rapide schimbri au loc n domeniul bancar, n cel farmaceutic, n comerul de petrol i gaze i n telecomunicaii. n cazul altor industrii, precum a produselor de larg consum, produselor chimice, hrtiei, asigurrilor, distribuiei, transportului, autostrzilor i tipriturilor, proiectele exist, managementul proiectelor se aplic, dar nu este unicul i nici cel mai creditat instrument de derulare a afacerilor (Kerzner, 2004, p. 15). Cererea
. Termenii englezi pentru compania bazat pe proiecte i societatea bazat pe proiecte sunt proiectoriented company i, respectiv, project-oriented society. n limba englez, x-oriented este un adjectiv care nseamn preocupat de, interesat de (interested in, concerned with). Prin urmare, credem c variante apropiate care redau sensul termenului de project-oriented company sunt compania bazat pe proiecte, compania centrat pe proiecte sau compania axat pe proiecte.
7

32

pentru managementul proiectelor este mai mare atunci cnd o ntreag industrie este dominat de proiecte, ceea ce nu mai permite nici unui juctor important din respectiva industrie s ignore aceast abordare. Exist cteva caracteristici care transform managementul proiectelor ntr-o opiune dominant de conducere a activitii unei organizaii, chiar ntr-o necesitate. De exemplu, n industria de telefonie mobil sau n industria de software, produsele sunt complexe, dar au o durat scurt de via (sunt greu de conceput, uor de produs, iar atractivitatea lor scade foarte repede odat cu utilizarea; prin urmare, trebuie nlocuite n mod sistematic cu versiuni noi). n aceast situaie, managementul proiectelor devine un imperativ, una dintre puinele modaliti organizaionale care permit lansarea unui nou model de telefon mobil o dat la 6 luni, de exemplu. Un al doilea tip de industrie este cea n care produsele sunt caracterizate de complexitate, unicitate, iar resursele mobilizate pentru obinerea lor sunt imense. Este cazul industriei aerospaiale i al celei farmaceutice, unde economisirea fie i numai a 10% din buget, ca urmare a aplicrii managementului proiectelor, poate nsemna milioane de dolari. Un al treilea tip de industrie care reclam managementul proiectelor este format din ramurile aflate n perioad de cretere. Acest lucru se ntmpl deoarece creterea presupune dezvoltarea infrastructurii (fizice, de resurse umane) i, n acelai timp, flexibilitate, capacitate de adaptare la schimbare i de inovare. n sfrit, managementul proiectelor se impune n industriile dependente de tehnologie, fie c produc aceast tehnologie, fie c o folosesc drept o surs de avantaj competitiv n raport cu ali juctori (Verzuh, 2003, p. 18). Cu timpul, ca urmare a creterii n complexitate a proiectelor i a mediului extern n care se desfoar, ideea cu privire la importana competenelor i cunotinelor individuale n managementul proiectelor s-a extins i asupra organizaiei care le implementeaz i, mai nou, chiar asupra societii n ansamblu. Organizaiile i societatea n ansamblu trebuie s dein anumite competene pentru a implementa i sprijini proiectele. Cu ct o organizaie este mai competent (matur) n managementul proiectelor, cu att i cresc ansele de a derula proiecte de succes, de evolua, de a se consolida i de a crete. Afirmaia c viitorul aparine organizaiilor bazate pe proiecte nu constituie o exagerare. Flexibilitatea i adaptabilitatea ce caracterizeaz acest tip de organizaie permit permanenta regrupare i reorganizare a resurselor umane i

33

informaionale. Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare. n mod paradoxal, proiectele sunt punctele de stabilitate, iar departamentele funcionale graviteaz n jurul lor (Mowshowitz, 2000). Principiul poate fi extins la nivel macro: cu ct o societate este mai matur n managementul proiectelor, cu att este mai capabil de a face fa dinamismului i complexitii perioadei contemporane. Managementul proiectelor este considerat o strategie macroeconomic, o modalitate prin care societile contemporane n ansamblu rspund complexitii crescnde a mediului extern (Gareis, 2005, p. 33). Legtura pn de curnd teoretic dintre dezvoltare i managementul proiectelor fundamenteaz, n mod explicit, strategiile de dezvoltare multianual ale mai multor state, n special ale celor din regiunea Asia-Pacific. Guvernul chinez acord o important aparte managementului proiectelor, n special n domenii considerate de importan strategic, precum construciile, industria informatic, industria aerospaial, industria de produse biochimice, industria mineritului, mediul nconjurator (http://china.pmi.org). La sfritul anilor 1990, guvernul chinez a publicat un document intitulat Essentials of Chinas Project Management System and Standards of Qualifications, cu intenia mrturisit de a adapta practicile chineze n managementul proiectelor la standardele internaionale (Chao, D. et al., 2006, pp. 23-24). Explozia de interes pentru managementul proiectelor manifestat n China a inspirat chiar o glum profesional: n domeniul meu de activitate, exist dou feluri de manageri de proiect: cei care au fost n China i cei care vor merge n curnd n China (Baker, 2006, p. 24). Ilustrativ este i cazul Indiei. Strategia de dezvoltare a Indiei pn n anul 2020, intitulat Indias New Opportunities 2020, a fost n mod explicit conceput i formulat n termeni de proiect (R. Rao, 2006). Prin respectiva strategie, statul indian i-a propus: s i construiasc infrastructura de comunicare, s schimbe percepia global fa de India prin campanii de marketing, s accelereze accesul la educaie i s mbogeasc oferta educaional. Viziunea referitoare la dezvoltarea Indiei se dorete a fi mplinit prin aplicarea modelelor i standardelor globale de management al proiectelor: generarea ideii de proiect/program, identificarea stakeholder-ilor, pregtirea proiectului/programului, realizarea consensului n jurul ideii de proiect/program i luarea deciziei cu privire la implementare, ntocmirea cartei programului/proiectului, conceperea

34

planurilor preliminare ale programului/proiectului, obinerea finanrii, desemnarea comitetului director i a managerului de proiect/program (idem). O astfel de conceptualizare a managementului proiectelor a fost oficial recunoscut cu ocazia congresului mondial al IPMA din 1990. Participanii au convenit asupra ideii c performana n implementarea proiectelor asigur competitivitatea companiilor i a societilor, iar managementul proiectelor ca strategie macroeconomic reprezint motorul contemporan al inovaiei i al competitivitii. Societatea bazat pe proiecte este acea societate care utilizeaz n mod frecvent proiectele i programele pentru a derula procese relativ unice, de o complexitate medie sau mare (Gareis, 2005, p. 579). Popularitatea crescnd a acestui concept reflect faptul c managementul proiectelor depete, aa cum am subliniat, cadrul unei industrii i ncepe s fie considerat o strategie macro de dezvoltare a unei ntregi naiuni/societi. Cercetarea privind societatea bazat pe proiecte pornete de la premisa c exist o legtur ntre orientarea spre proiecte a unei societi i rezultatele obinute din implementarea proiectelor, ntre maturitatea managementului proiectelor ca strategie macroeconomic i competitivitatea global a respectivei societi (Gareis et al., 2007, Gareis, 2005). Cercetarea referitoare la maturitatea managementului proiectelor n organizaii este un domeniu recent de investigaie, care atrage interesul cercettorilor, al teoreticienilor i al practicienilor deopotriv. Extinderea cercetrii empirice la studiul nivelului de maturitate al unei ntregi societi prezint potenialul de a mbogi i nuana teoriile cu privire la dezvoltare. Premisa referitoare la conexiunea dintre maturitatea managementului proiectelor la nivelul unei ntregi societi i competitivitatea acesteia a fost testat n spaiul european i, dincolo de aspectele teoretice viznd modelele de maturitate, teoria sistemelor, teoriile dezvoltrii , cercetarea de acest fel a inspirat politici de anvergur n ceea ce privete profesionalizarea diferitelor state europene n direcia proiectelor: Programme I Austria the Austrian Project Management Initiative, Project Sweden Initiative, Global Project Business Initiative Finlanda (Gareis, 2005, p. 583). Exist preocupri consistente de a cerceta n mod riguros nivelul de maturitate a unei societi/naiuni din punctul de vedere al managementului proiectelor, pornind de la ideea c nivelul global de maturitate poate fi agregat din scoruri intermediare obinute de

35

sectoarele-cheie: mediul privat, administraie public, nvmnt superior, nvmnt preuniversitar sau gimnazial, ONG-uri. Unul dintre cele mai cunoscute modele de maturitate ale societii bazate pe proiect, modelul pnzei de pianjen, are n vedere studierea a dou dimensiuni. n primul rnd, cercetarea se axeaz pe competenele i gradul de utilizare a managementului proiectelor n sectoarele menionate mai sus, pe msura n care cunotinele i metodologiile specifice sunt aplicate pentru conducerea unui proiect. n al doilea rnd, cercetarea se axeaz pe serviciile de managementul proiectelor pe care le ofer societatea: servicii de educaie (numrul, coninutul i calitatea programelor universitare, postuniversitare, de doctorat i al programelor de training), servicii de cercetare (programe i fonduri de cercetare, instituii de cercetare la nivel naional) i servicii de marketing/promovare a profesiei (numrul asociaiilor profesionale, numrul membrilor, numrul certificrilor internaionale, numrul evenimentelor i al conferintelor de specialitate etc.). n dinamica nivelului de maturitate a societii bazate pe proiecte intervin, pe lng aspectele tehnice (vezi mai sus: metodologii i procese specifice, arii de cunotine), i aspecte sociale eseniale: importana perceput a proiectelor, relevana social pe care o are profesia de manager de proiect, structura de ansamblu a societii, istoria i asteptrile sale cu privire la viitor, structura subsistemelor sale: economie, tiin, educaie, politic, religie, drept, art etc. (Gareis, 2001, p. 4). Modelul relev corelaia dintre maturitatea managementului proiectelor i rezultatele obinute din implementarea proiectelor. Cu toate acestea, modelul evideniaz i faptul c o cretere substanial a serviciilor de management al proiectelor educaie, cercetare, marketing/promovare nu garanteaz, n mod automat sau n nici un caz imediat, utilizarea metodelor i tehnicilor de management al proiectelor la parametri calitativi sau, mai mult, creterea competitivitii. Cu alte cuvinte, creterea numrului de specialiti, de exemplu, nu garanteaz utilizarea managementului de proiect i, implicit, o utilizare mai eficient a resurselor. Aciunea de pregtire a specialitilor trebuie s fie nsoit, prin urmare, de: creterea nivelului de nelegere a importanei managementului proiectelor n rndurile factorilor de decizie (fie c este vorba despre mediul privat sau despre administraia public), apariia managerilor care sunt project aware and project friendly;

36

 obinerea efectului de cross-over n ceea ce privete managementul proiectelor, de revrsare a acestuia dinspre industrie i mediul privat (mai ales marile companii) ctre micile companii, organizaii mici, comuniti mici, coli i chiar familii (Gareis, 2005, p. 580); crearea competenelor organizaionale n managementul proiectelor, care s le completeze i s le pun n valoare pe cele individuale.

2.9. Romnia, ca societate bazat pe proiecte Conceptul de societate bazat pe proiecte a fost cercetat i n context romnesc. Proiectul de cercetare referitor la Romnia a fost derulat ntre septembrie 2006 i iunie 2007 i a fcut parte din programul internaional de cercetare intitulat Project Orientation [international], iniiat de Departamentul Projektmanagement Group al Universitii de Studii Economice i Administrarea Afacerilor din Viena. n cadrul programului de cercetare, a fost studiat maturitatea managementului proiectelor n apte ri: Austria, Africa de Sud, Finlanda, Germania, Lituania, Romnia, Slovacia. Raportul de cercetare integral este disponibil la adresa http://www.poi.pmgroup.at. Cercetarea efectuat asupra situaiei din Romnia a urmrit att maturitatea companiilor romneti din punctul de vedere al managementului proiectelor, ct i amploarea i calitatea serviciilor specifice, oferite la nivel macro: servicii de educaie, de cercetare i de marketing (promovarea profesiei). Analiza companiilor Pentru studierea maturitii companiilor romneti s-a organizat un workshop, la care au participat 16 companii din trei industrii diferite (Gareis et al., 2007, p. 11): tehnologia informaiilor i comunicaiilor (TIC); inginerie i construcii; administraie public. Dimensiunile companiei bazate pe proiecte care au fcut obiectul cercetrii au fost n numr de opt: managementul proiectelor, managementul programelor, asigurarea managementului calitii ntr-un proiect/program, atribuirea unui proiect/program, coordonarea portofoliului de proiecte, structurile organizaionale create pentru

37

managementul proiectelor, managementul resurselor umane i managementul proceselor (ibid., 13). n cele ce urmeaz, vom prezenta cteva rezultate semnificative ale analizei referitoare la maturitatea companiilor romneti din perspectiva managementului proiectelor, aa cum au reieit din cercetare. Reprezentanilor companiilor li s-a aplicat chestionarul Maturitatea companiilor bazate pe proiecte, chestionar care a cuprins 74 de ntrebri. ntrebrile din chestionar au fost concepute i structurate pornind de la cele opt dimensiuni din modelul de maturitate. n urma aplicrii chestionarului (auto-analiza) a putut fi calculat gradul de maturitate privind managementul proiectelor (scorul maxim este 5.00). Acest demers a fost dublat i de o analiz calitativ a proiectelor considerate reprezentative de ctre participanii la cercetare i a documentelor referitoare la procesul de management. Cercetarea (auto-analiz de ctre reprezentanii companiilor i analiz a documentaiei privind managementul proiectelor de ctre membrii echipei de cercetare) a pus n eviden c gradul de maturitate a companiilor investigate este 2.00, scorurile obinute sunt pentru de dimensiunile structuri managementul proiectelor, atribuirea unui proiect/program i managementul programelor avnd cea mai mare pondere. Acestea urmate organizaionale pentru managementul proiectelor, coordonarea portofoliului de proiecte, managementul resurselor umane i asigurarea managementului calitii proiectului/programului. Ponderea cea mai mic a nregistrat-o managementul proceselor (ibid., pp. 19-20). Totodat, cercetarea a artat faptul c industria TIC are gradul cel mai mare de maturitate n managementul proiectelor, rezultat oarecum previzibil i n concordan cu tendinele existente n aceast industrie la nivel global. Am precizat mai sus c aceast cercetare a cuprins mai multe ri, printre care i Austria. n cadrul studiului privind Austria ca societate bazat pe proiecte au fost investigate 76 de companii, iar gradul de maturitate n managementul proiectelor a fost, conform studiului, de 2.85 (ibid., p. 23). Dimensiunile care au nregistrat cea mai mare pondere n cazul companiilor austriece au fost: managementul proiectelor, atribuirea unui proiect/program i structuri organizaionale pentru managementul proiectelor. Spre deosebire de companiile romneti, cel mai mic scor l-au nregistrat dimensiunile asigurarea managementului calitii ntr-un proiect/program i managementul

38

programelor. Analiza pe industrii (menionm c a fost vorba de 12 industrii) a companiilor din Austria a indicat faptul c industria TIC a nregistrat cel mai mare grad de maturitate, n timp ce scorul cel mai sczut a fost nregistrat de instituiile provenind din administraia public (ibid. p. 33). Pentru a crete gradul de maturitate al companiilor din punctul de vedere al managementului proiectelor, cercetarea a indicat cteva direcii-cheie: transformarea managementului proiectelor i al programelor n procese explicite la nivelul companiilor; corelarea ntre managementul proceselor, managementul proiectelor, managementul programelor i managementul portofoliului de proiecte; consolidarea structurilor organizaionale care s asigure managementul calitii proiectelor i programelor; asigurarea pregtirii continue a resurselor umane implicate n managementul proiectelor, asigurarea unui traseu profesional explicit pentru cei care lucreaz n proiecte. Analiza serviciilor specifice managementului proiectelor Pentru culegerea rezultatelor privind aceste servicii, au fost consultate peste 20 de pagini de Internet dedicate cercetrii, educaiei sau promovrii managementului proiectelor (www.postuniversitar.ro, www.pmi.ro, www.comunicareonline.ro, www.upb.ro, www.pm.org.ro). S-au realizat interviuri cu reprezentani ai structurilor academice care ofer programe n managementul proiectelor, precum i cu reprezentani ai asociaiilor de managementul proiectelor din Romnia (PMI Romania Chapter i Asociaia Project Management Romnia). Dimensiunea educaie n managementul proiectelor a obinut, n cazul Romniei, cel mai ridicat scor, urmat de marketing i cercetare. n ceea ce privete educaia, cercetarea a relevat faptul c managementul proiectelor este studiat doar n nvmntul superior, fiind considerat un domeniu mult prea specializat pentru a fi predat n coli sau licee. Cursurile de management al proiectelor pot fi gsite att n cadrul programelor de licen, ct i al celor de masterat i de doctorat. La nivel de licen, cursurile de managementul proiectelor sunt oferite, cel mai frecvent, n cadrul catedrelor de studii europene, de informatic i de management i tiine economice. Nu s-a identificat, n momentul cercetrii, un program de licen n managementul proiectelor, iar cursurile au o titulatur divers: Managementul

39

proiectelor, Managementul proiectelor de mediu, Managementul Fondurilor Structurale, Managementul financiar al proiectelor, Managementul riscurilor n proiecte, Managementul prin proiecte. La nivelul studiilor masterale, oferta este deosebit de bogat, fiind vorba despre o adevrat proliferare a programelor de profil. n momentul cercetrii, fuseser identificate nu mai puin de 23 de programe masterale n managementul proiectelor, rspndite n ntreaga ar, cu denumiri dintre cele mai diverse: Managementul afacerilor prin proiecte, Managementul informatizat al proiectelor, Managementul proiectelor internaionale, Managementul Managementul proiectelor de proiectelor mediu, de dezvoltare i rural i regional, proiectelor, Ingineria managementul

Managementul proiectelor cu finanare european, Managementul proiectelor de investiii, Managementul prin proiecte, Afaceri europene i management de programe, Finanare i management n contextul integrrii europene. Dat fiind istoria scurt a managementului proiectelor n Romnia, se poate identifica un decalaj ntre numrul foarte mare al programelor academice dedicate acestui subiect i numrul specialitilor care au, cu adevrat, pregtirea necesar pentru a preda managementul proiectelor ntr-un cadru academic. O ntrebare se impune: Cu ce specialiti pregtim specialitii n managementul proiectelor? Mai mult, o analiz a curriculumului acestor programe universitare a relevat unele deficiene. Subiectul managementul proiectelor este prezent i acapareaz aproape ntregul curriculum. Teme precum managementul programelor sau managementul portofoliului de proiecte sunt mai degrab ignorate, dac nu chiar necunoscute. Problema structurilor organizaionale care trebuie create astfel nct proiectele s poat fi implementate ntr-un mediu organizaional favorabil este rar tratat i, oricum, nu de sine stttor, ci n cadrul disciplinei mai generale de management strategic. Managementul proceselor n rarele situaii n care e abordat este ncadrat cursurilor generale de managementul afacerilor. Tendina de parteneriat ntre universiti i furnizori de training, din ce n ce mai vizibil la nivel global, ca rspuns la presiunea n direcia profesionalizrii, nu a fost identificat n peisajul educaional romnesc de managementul proiectelor.

40

n ceea ce privete educaia permanent, cercetarea a evideniat trei aspecte semnificative. n primul rnd, juctorii importani n domeniul educaiei permanente sunt concentrai n Bucureti. n al doilea rnd, exist o acaparare a domeniului managementul proiectelor de ctre problematica fondurilor europene. Al treilea aspect, legat de primul, se refer la faptul c multe dintre cursurile vndute sub titulatura de managementul proiectelor se refer, de fapt, la obinerea finanrii din fonduri europene, fr a oferi noiuni referitoare la implementarea proiectelor astfel finanate. Este sesizabil o anumit discrepan ntre curricula unui curs de managementul proiectelor oferit pentru mari companii (de regul, n concordan cu abordrile internaionale unanim recunoscute PMI Body of Kowledge, IPMA Competence Baseline, Prince II) i curricula unui curs oferit pentru administraia public. Cea din urm se ocup mai degrab de probleme referitoare la pregtirea i selecia proiectelor (abordarea Project Cycle Management) i scrierea cererilor de finanare. n ceea ce privete cercetarea, am identificat faptul c, n Romnia, nu exist o instituie care s coordoneze cercetarea dedicat managementului proiectelor, s coaguleze o agend de cercetare i toate eforturile n acest sens. Cercetarea se deruleaz relativ disparat, mai ales n cadrul universitilor. Asociaiile existente nu ofer granturi pentru proiecte de cercetare. Lipsa unei agende de cercetare coerent articulate se reflect n numrul mic al publicaiilor romneti n acest domeniu. Cea mai mare parte a literaturii de managementul proiectelor n limba romn este alctuit din traduceri, iar puinele cri scrise de autori romni arareori reflect realitatea romneasc n ceea ce privete managementul proiectelor. Nu exist o publicaie tiinific sau profesional care s aib n titlu managementul proiectelor sau care s fie dedicat acestui subiect. Nu existau, n momentul cercetrii, programe doctorale de sine stttoare n managementul proiectelor; au fost identificate teze de doctorat elaborate pe acest subiect, dar n cadrul programelor doctorale din domeniul managementului i, mai rar, din sociologie. Pentru a identifica eforturile care vizeaz marketingul profesiei, n spe promovarea managementului proiectelor, au fost cercetate aspecte precum: numrul i activitatea asociaiilor de profil, numrul de membri, numrul de manageri de proiect

41

certificai, amploarea evenimentelor sociale pe teme de management de proiect, premiile i distinciile acordate celor care activeaz n domeniu etc. Cele dou mari asociaii de management de proiect, International Project Management Association i Project Management Institute, au filiale n Romnia: Project Management Association Romnia i, respectiv, Project Management Institute Romania Chapter. n momentul cercetrii, Project Management Association Romnia avea aproximativ 150 de membri (persoane individuale i organizaii), iar PMI Romania, 193 de membri. Potrivit statutelor, ambele asociaii ofer servicii privind: certificarea managerilor de proiect, promovarea cercetrii n management de proiect, organizarea de evenimente, dezvoltarea standardelor de management de proiect, elaborarea de publicaii de profil, crearea i consolidarea reelelor care s i conecteze pe specialiti. Servicii Certificarea managerilor de proiect Promovarea cercetrii n managementul proiectelor Evenimente de managementul proiectelor Seminarii/cursuri de managementul proiectelor Dezvoltarea de standarde ocupaionale Premii pentru activitatea de managementul proiectelor Publicaii pe teme de managementul proiectelor Reele profesionale n managementul proiectelor Grupuri de interese specifice n managementul proiectelor (IT, construcii etc.) Asociaia Naional IPMA PMI Romania Chapter -

42

Asociaiile studiate nc sunt n faza de consolidare, iar vizibilitatea lor n industria de profil este deocamdat sczut. Dup cum am artat mai nainte, produsele specifice unor asociaii profesionale glosar de termeni, standarde ocupaionale, certificare sunt departe de a ghida practica propriu-zis. Iat dou argumente forte n sprijinul acestei afirmaii. n primul rnd, cercetarea privind utilizarea termenilor de managementul proiectelor i sursele de informare cu privire la terminologia specific au demonstrat faptul c glosarul de termeni elaborat de Project Management Association Romania este practic necunoscut. n al doilea rnd, revenind la subiectul fondurilor europene i al managementului proiectelor finanate din surse europene, nu exist nici o reglementare n virtutea creia managerilor de proiect desemnai pentru implementarea unor astfel de proiecte (att n instituiile publice, ct i n cele private) s li se solicite o certificare internaional (PMI sau IMPA). Nu exist nici un standard naional privind implementarea proiectelor finanate din surse publice (inclusive din surse europene), lipsete un echivalent al standardului pe care guvernul american l folosete pentru implementarea proiectelor finanate din surse publice (The Government Extension to the PMBOK Guide). Rezultatele cercetrii privind Romnia ca societate bazat pe proiecte au condus la formularea unor recomandri privind creterea maturitii, a profesionalismului cu care este aplicat managementul proiectelor la nivel micro (al organizaiilor) i macro (al unei ntregi industrii, al unei regiuni i chiar al societii n ansamblu). Cele mai relevante recomandri sunt: dezvoltarea programelor educaionale n managementul proiectelor nc din liceu i consolidarea celor oferite n nvmntul superior; impunerea unei agende de cercetare care s coaguleze eforturile disparate; promovarea rezultatelor cercetrii prin publicaii care s prezinte realitatea romneasc privind managementului proiectelor; adoptarea managementului proiectelor ca strategie organizaional explicit i ca preocupare macroeconomic; contientizarea diferenei majore ntre a avea pur i simplu proiecte (sau a declara acest lucru) i a conduce respectivele proiecte ntr-o manier profesionist, prin aplicarea metodelor i tehnicilor recunoscute de managementul proiectelor;

43

 implicarea asociaiilor n industria de profil, creterea relevanei acestora, promovarea standardelor i a certificrilor internaionale att pentru proiectele finanate din surse private, ct i pentru cele finanate din surse publice.

2.10. Managementul proiectelor i capacitatea de absorbie a fondurilor europene Un subiect foarte dezbtut n legtur cu fondurile europene se refer la capacitatea de absorbie. Vom vedea c s-au fcut numeroase analize, de ctre specialiti europeni i romni, care ncearc s operaionalizeze acest concept, s msoare capacitatea de absorbie i s o compare cu cea a altor state. Unul dintre studiile realizate chiar pentru Directoratul pentru Politic Regional al Comisiei Europene DG Regio (NEI 2002) arta c exist trei factori care influeneaz n mod decisiv capacitatea de absorbie: situaia macroeconomic, situaia cofinanrii i capacitatea administrativ (vom prezenta n detaliu aceti factori n Capitolul III). Considerm c un al patrulea indicator al capacitii de absorbie este maturitatea ntregii societi n ceea ce privete managementul proiectelor, al programelor i al portofoliilor de proiecte. Aa cum am artat, cercetarea internaional care a inclus i Romnia a plasat ara noastr pe ultimul loc n ceea ce privete aceast maturitate (Gareis et al., 2007). Ceea ce nseamn c nota obinut de societatea romneasc la materia managementul proiectelor este nesatisfctoare. Romniei i lipsete o adevrat cultur a proiectelor, care s traverseze societatea romneasc de la instituiile publice centrale sau locale la mediul privat i pn n micile comuniti. n evaluarea noastr, absena acestei culturi a proiectelor, incapacitatea de a stabili legtura dintre dezvoltare i proiecte, constituie un impediment major pentru absorbia fondurilor europene. Au existat tot felul de dispute publice privind numrul de specialiti de care are nevoie ara noastr pentru implementarea Instrumentelor Structurale. Pentru experii Institutului Romn de Training numrul optim era, n 2006, de 10.000, n timp ce Leonard Orban, pe atunci Secretar de Stat n Ministerul Integrrii Europene, vorbea despre 1.000. Problema numrului este oarecum fals i lipsit de miz, cel puin din

44

perspectiva conceptului de societate bazat pe proiecte. Pentru a mbunti capacitatea de absorbie a fondurilor europene ngrijorare constant a tuturor guvernanilor de pn acum , derularea unor demersuri de reform a administraiei publice, de pregtire a specialitilor, de implementare a unor ample programe de training pentru cei care lucreaz sau vor lucra cu fondurile europene apare ca insuficient. Utilizarea eficient a fondurilor europene i participarea la politica de dezvoltare european pretind o schimbare mult mai ampl: o schimbare care s aib n vedere promovarea profesiei de manager de proiect i a managementului proiectelor ca abordare micro- i macroeconomic, profesionalizarea acestui domeniu, crearea unei adevrate culturi a proiectelor n universiti, n administraia central i local, n micile ntreprinderi sau n marile companii , conceperea dezvoltrii societii romneti n ansamblu n termeni explicii de programe i proiecte, utiliznd metodologii specifice de managementul programelor i managementul proiectelor. Parafraznd titlul unei lucrri citate anterior (R. Rao, The Role of Project Management in Transforming a Nation from Developing into Developed Status, 2006), rolul managementului proiectelor ar fi acela de a schimba statutul Romniei din membru oarecum pasiv al construciei europene n actor care ia parte activ la dezvoltarea Uniunii Europene.

45

3. Capitolul II. Politica Regional i de Coeziune locul geometric al politicilor sectoriale europene Afirmaia potrivit creia proiectele finanate din fonduri europene sunt mai nti de toate proiecte i dup aceea sunt europene nu contest c sursa de finanare induce anumite particulariti, nu echivaleaz cu a spune c filosofia acestor fonduri ar fi neimportant. Dimpotriv. Dovad acest capitol, dedicat politicii regionale a Uniunii Europene, ct i urmtorul, axat pe problematica Instrumentelor Structurale. Ambele capitole au menirea de a aduce discuia despre fondurile europene mai cu seam despre Instrumentele Structurale n punctul zero, acela n care este necesar s ne amintim (sau poate s aflm pentru prima oar) de ce exist astfel de fonduri, care este filosofia lor de ansamblu i cum aceast filosofie impregneaz ntregul proces de utilizare a fondurilor, de la programare (identificarea, stabilirea i corelarea prioritilor) pn la evaluarea proiectelor care au fost finanate i a efectelor pe care le-au avut asupra regiunilor i grupurilor-int vizate. Cuvntul structural (n exprimri de tot felul, Fonduri Structurale, Instrumente Structurale, cheltuieli structurale, politic structural, ajustri structurale) este la ordinea zilei, dar nu am ntlnit nc o explicaie riguroas a termenului n nici un material oficial pe aceast tem. Ceea ce induce o lips de claritate n percepia beneficiarilor. De pild, n momentul n care le-am adresat studenilor i cursanilor ntrebarea referitoare la nelesul cuvntului structural, fie nu am obinut nici un rspuns, fie am obinut cteva explicaii vagi referitoare la faptul c aceste fonduri sunt structurate pe anumite prioriti i domenii. La fel, unul dintre cuvintele cu care fondurile europene se asociaz n mod aproape automat este cel de dezvoltare: vorbim despre dezvoltarea regiunilor (prin absorbia fondurilor europene), despre dezvoltarea anumitor sectoare-cheie ale economiei romneti, despre dezvoltarea economic i social a Romniei. Att de puternic este asocierea ntre ideea de dezvoltare i Instrumentele Structurale, care susin din punct de vedere financiar Politica Regional i de Coeziune a UE, nct n literatura romn de

46

specialitate a aprut un termen hibrid, pe care nu l regsim n reglementrile europene i nici n literatura de profil, anume politica de dezvoltare regional a Uniunii Europene. Dat fiind acest context, capitolul de fa trece n revist principalele concepii privind dezvoltarea, cu scopul de a oferi un fundal solid pentru a discuta una dintre cele mai importante politici europene Politica Regional i de Coeziune. Aceast politic este important dintr-o serie de motive, dar, dintre acestea, cel mai semnificativ este acela c reprezint un adevrat loc geometric al politicilor sectoriale, o combinaie spaial a unei varieti de politici sectoriale (Hooghe, 1996a, p. 10), crora le ofer substrat geografic. Regiunile focusul politicii de care ne ocupm reprezint adevrate poligoane de ncercare pentru politicile sectoriale, terenul unde acestea se confirm, se infirm sau unde pot fi mbogite.

3.1. Concepii despre dezvoltare Dezvoltarea a devenit o preocupare global dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial. Dup acest moment, studiile despre dezvoltare s-au cristalizat ntr-o disciplin de sine stttoare, avnd drept obiect de studiu decalajele dintre state (i modalitile de atenuare a acestora) i, n interiorul aceluiai stat, decalajele dintre regiuni i diferite grupuri sociale. Momentul care a adus dezvoltarea n centrul ateniei poate fi considerat discursul de investire al preedintelui american Truman, care susinea dezvoltarea i creterea zonelor subdezvoltate (Zamfir i Stnescu, 2007, p. 355), impunerea acestei preocupri fiind precedat de o serie de abordri teoretice (List, Marx, Weber i Parsons, printre alii) care au delimitat semnificaiile conceptului (idem). Problema dezvoltrii a figurat n capul listei de prioriti att pentru statele dezvoltate, ct i pentru cele mai puin dezvoltate. n ciuda optimismului iniial i a faptului c au intrat pe agenda global de preocupri, decalajele au persistat, chiar s-au adncit, fiind considerate, pe rnd, drept problema economic numrul unu a lumii contemporane, pericolul numrul 1 la nceputul noului mileniu, cel mai mare scandal al epocii noastre (Greig et al., 2007, p. 1). Problemele dezvoltrii sintetizeaz

47

paradoxul modernitii existena srciei extreme ntr-o lume care este mai bogat ca oricnd (ibid., p. 6). Cu timpul, problema srciei (a unui stat, a unei regiuni, a unui grup) a fost repus n termeni de inegalitate. Acest tip de problematizare a srciei ca inegalitate a devenit unanim acceptat odat cu raportul privind dezvoltarea uman al Programului Naiunilor Unite pentru Dezvoltare (1990). PNUD definea dezvoltarea uman ca fiind [] procesul de a lrgi orizontul de opiuni al oamenilor. Cele mai importante se refer la posibilitatea de a duce o via mai lung i mai sntoas, de a fi educat i de a avea un standard de via decent. Dac aceste opiuni eseniale nu sunt disponibile, multe alte oportuniti rmn inaccesibile. Mai mult, dezvoltarea uman nu se oprete aici (UNDP 1990, p. 10). Prin acest celebru raport, a fost adjudecat faptul c exist inegaliti ntre state, inegaliti n interiorul unui stat, inegaliti ntre locuitorii planetei. Inegalitile nu ocolesc nici statele dezvoltate, ele aprnd ca urmare a restructurrilor industriale, a schimbrilor tehnologice, a prbuirii unor ntregi sectoare economice. PNUD a lansat, cu aceast ocazie, Indexul dezvoltrii umane, care lua n calcul sperana de via, nivelul de alfabetizare i PIB-ul ajustat cu costul vieii. Treptat, acest index a fost completat cu indicatori referitori la bunstare, educaie, participare. Introducerea acestei noiuni privind dezvoltarea uman reprezenta o extindere, o mbogire a ideii privind dezvoltarea ca reprezentnd doar cretere economic. Extinderea dezvoltrii dincolo de creterea economic a dus, pe rnd, la conceptualizarea dezvoltrii drept cretere i bunstare, drept sustenabilitate sau securitate. Creterea PIB-ului nu a mai fost considerat singura variabil prin care se msoar dezvoltarea, nici mcar cea economic: creterea PIB indic doar msura n care statul naional are capacitatea de a mbunti nivelul de trai al celei mai mari pri a populaiei sale; PIB-ul nu este un indicator al msurii n care o societate i valorific propriul potenial (Adelman, 1999, p. 14). mbogirea conceptului de dezvoltare a fost mbriat chiar de Banca Mondial, considerat mult timp un tip de avanpost al concepiei care pune semnul de egalitate ntre dezvoltare i cretere economic. ntr-un raport din 1991, Banca Mondial fcea diferena dintre dezvoltare economic i dezvoltare ntr-un sens mai larg. Prima nsemna creterea sustenabil a standardelor de via, cuprinznd consumul, educaia, sntatea i protecia

48

mediului (World Bank 1991, apud Kingsbury et al., 2008, p. 35). Iar dezvoltarea ntrun sens mai larg include alte caracteristici importante i intercondiionate, n mod special egalitatea de anse, liberti politice i civile. Scopul general al dezvoltrii este, prin urmare, de a spori drepturile economice, politice i civile ale oamenilor, indiferent de gen, etnie, religie, ras, regiune sau ar (idem). Gndirea contemporan pe tema dezvoltrii subliniaz faptul c dezvoltarea nu poate fi redus la dezvoltarea economic, ci presupune schimbri variate, de la structura social pn la credinele i obiceiurile populare; ea implic latura social i instituional, calitatea vieii, dezvoltarea uman, educaia. Dezvoltarea nu se limiteaz la contextul naional, ci implic i sistemul internaional (dezvoltarea nu ncepe i nu se oprete la grani). Exist chiar variante n care oportunitatea dezvoltrii trebuie s fie reconsiderat, putnd fi formulat ntrebarea dac dezvoltarea este un imperativ. Progresul economic este o component esenial a dezvoltrii, dar nu singura. Dezvoltarea nu este doar un fenomen economic, ci presupune mai mult dect aspectul material i financiar. Este, n mod egal, un fenomen social, care nseamn mai mult dect o cretere a productivitii pe cap de locuitor. Se susine c dezvoltarea const n eliminarea srciei, a omajului i, n aceeai msur, a inegalitii (discriminrii). Aadar, dezvoltarea ar trebui conceput ca un proces multidimensional care implic reorganizarea i reorientarea ntregului sistem economic i social. Pe lng mbuntirea veniturilor i a productivitii, dezvoltarea implic, n mod tipic, schimbri radicale n structuri instituionale, sociale i administrative. Dezvoltarea mai implic i schimbri n atitudinea oamenilor i, n multe cazuri, chiar i n obiceiurile i credinele lor. Apoi, dei dezvoltarea este definit de obicei n context naional, realizarea ei depinde de modificri fundamentale ale sistemului economic i social internaional. n sfrit, merit evideniat i faptul c exist autori care au pus la ndoial chiar oportunitatea dezvoltrii. n 1969, Dudley Seers a pus sub semnul ntrebrii conceptualizarea dezvoltrii drept cretere economic; potrivit acestuia, dezvoltarea trebuie vzut drept un demers prin care s se identifice condiiile pentru realizarea unui scop universal, acela de a valorifica potenialul personalitii umane (Seers, 1973, apud Kingsbury et al., 2008, p. 51). ntr-o alt carte celebr, intitulat provocator Small is Beautiful (1973), economistul britanic E. F. Schumacher a adus argumente mpotriva

49

procesului de industrializare, subliniind meritele economiilor bazate pe arta meteugreasc. Potrivit unor astfel de viziuni, nsi oportunitatea dezvoltrii trebuie reconsiderat. n ciuda diversitii punctelor de vedere avansate cu privire la dezvoltare i indiferent cum ar fi conceptualizat i msurat aceasta, creterea economic este important pentru dezvoltare, deoarece prezena ei face posibil acumularea i apoi redistribuirea resurselor. Dezvoltarea vzut drept cretere economic i bunstare este conceptualizarea care rezist celor mai multe teste, mai ales celor pe care le impune realitatea. Din motive evidente, acest tip de conceptualizare este premisa implicit sau explicit a oricrei strategii de dezvoltare, concepute la nivel regional, statal sau suprastatal. n acelai timp, dup cum o arat n mod convingtor autorii care mbrieaz mai degrab o viziune structuralist dect una neoclasic asupra dezvoltrii, mai mult cretere economic nu reprezint neaprat soluia pentru atenuarea decalajelor, a polarizrii. Problema lumii contemporane nu o reprezint faptul c nu ar fi capabil de cretere economic, dimpotriv, este nevoie de doar cteva sptmni pentru a produce ceea ce, la nceputul secolului al XX-lea, se producea ntr-un an ntreg (Greig, 2007, p. 5). Atenuarea decalajelor nu se realizeaz n mod spontan, prin urmare, este nevoie de intervenii care s asigure o realocare a resurselor. Miza este ca aceste intervenii s fie mai mult un motor pentru cretere dect un mecanism de redistribuire, care ar putea crea dependen.

3.2. Srcie i inegalitate dou perspective teoretice Revenind la raportul dintre srcie i inegalitate, exist dou abordri teoretice fundamentale ale acestei relaii, pe care le-am anticipat deja: abordarea neoclasic, liberal, care pune accent pe comportamentul indivizilor, i abordarea structuralist, care evideniaz modul de manifestare al structurilor sociale. Abordarea neoclasic subliniaz creterea economic naional bazat pe investiii. Paradigma neoliberal a dezvoltrii, dar i contextul ce a urmat celui de-al Doilea Rzboi Mondial au promovat ideea c rate susinute ale creterii economice vor atinge inevitabil

50

i segmentele srace ale populaiei, i astfel inegalitile de venit i de avuie vor fi atenuate pe msur ce efectele creterii vor fi asimilate. Imediat dup rzboi, prioritar era relansarea economiilor naionale, integrarea economic a unor segmente largi de populaie i creterea nivelului general de trai. Indicatorul sintetic al unor astfel de performane este creterea venitului mediu pe cap de locuitor (Zamfir i Stnescu, 2007, pp. 318-319). Aadar, n primele formulri ale acestei abordri, dezvoltarea era egal cu creterea economic i industrializarea, iar mecanismul de baz al creterii era considerat a fi formarea de capital fizic i uman. Pentru economitii neoclasici, infuzia de capital va duce la creterea economic, indiferent de structura economic n care se realizeaz respectiva investiie (Reinert, 2007, p. 248). Exist diferite variante ale acestei abordri, dintre care cele mai proeminente sunt teoriile creterii, care pun un accent deosebit pe extinderea industrial (dezvoltare = cretere economic), sau teoria trickle-down (dezvoltarea n cascad), care afirm c toi membrii societii beneficiaz de creterea naional (msurat prin creterea PIBului), iar bunstarea se rspndete gradual de la sectoarele mai bogate la cele mai srace ale societii (Cushworth i Franks, 1993). Creterea economic nregistrat n anumite regiuni de obicei aflate n poziie central se va revrsa asupra regiunilor periferice odat ce anumite condiii sunt ndeplinite i anumite politici puse n aplicare (Kingsbury et al., 2008, p. 51). Indiferent de variante, abordarea neoclasic pornete de la ideea alegerilor raionale pe care le opereaz indivizii, procesele sociale reprezentnd o agregare a alegerilor pe care oamenii dintr-o societate le fac i a rezultatelor pe care le obin. Piaa constituie mediul n care se fac aceste alegeri, iar piaa este perfect, n sensul c pe pia acioneaz muli cumprtori i vnztori i nici unii dintre acetia nu sunt att de mari sau de puternici pentru a influena preurile, accesul la informaie sau libertatea de a intra pe pia (Greig et al., 2007, p. 24). Premisa implicit este aceea c exist egalitate de anse, prin urmare, rezultatele diferite se nregistreaz ca urmare a performanelor diferite. n gndirea neoclasic, inegalitatea stimuleaz iniiativa individual, ceea ce duce la cretere economic, care, la rndul su, produce beneficii sociale. Sracii trebuie s ias singuri din srcie, iar pentru aceasta trebuie implementate acele politici care creeaz un mediu favorabil. Prin urmare, aciunea statului trebuie s se limiteze la formularea

51

politicilor care s creeze un mediu favorabil dezvoltrii: dac sunt concepute i aplicate politicile corecte, dezvoltarea va urma n mod inevitabil. Perspectiva structuralist evideniaz natura interdependent a inegalitilor. Paradoxul modernitii este analizat din aceast perspectiv, a interdependenelor, iar rspunsul la problemele formulate const n transformarea structurilor care fac legtura dintre opulen i srcie, mai degrab dect ridicarea rilor mai srace la nivelul celor mai bogate (Greig et. al., 2007, p. 6). n perspectiva structuralist se produce o mutare de accent de la problema lipsei de dezvoltare la ntrebarea cum este generat bogia?. Dac exist o legtur ntre bogaia global i srcia global, atunci problema inegalitilor nu este o anormalitate care s fie remediat printr-o cretere economic i mai susinut. Potrivit structuralitilor, inegalitatea este procesul fundamental care creeaz srcie. Inegalitatea economic este important, dar nu reprezint singurul tip de inegalitate, pentru c exist i inegalitatea social, respectiv politic. Nu indivizii sunt cei care poart rspunderea pentru apariia i perpetuarea unor probleme structurale. De exemplu, omajul structural apare n urma unui dezechilibru ntre oferta i cererea de for de munc. omajul structural poate inverveni n urma unei nepotriviri la nivelul profesiilor, a unei lipse de corelare ntre locurile de munc i calificrile celor api de munc. Aceast nepotrivire apare, la rndul su, ca urmare a restructurrii economice, a schimbrilor tehnologice, a prbuirii unui domeniu sau a unei ntregi industrii. Potrivit structuralitilor, inegalitile economice, politice i sociale sunt interconectate i din aceast interconectare rezult srcia relativ sau absolut; prin urmare, statul trebuie s intervin direct pentru a redistribui resursele economice, politice i sociale. Pentru probleme structurale, denumite i rigiditi (Adelman i Moris, 1997), trebuie gsite soluii structurale. Astfel de rigiditi, care mpiedic realocarea automat a resurselor sunt att de natur tehnologic, ct i instituional: ritm greoi al investiiilor, infrastructur neadecvat, lips de viziune, piee incomplet dezvoltate i imperfecte (idem). Structuralitii subliniaz faptul c, n loc s examinm simptomele inegalitilor, atenia ar trebui s se ndrepte n direcia cauzelor i proceselor fundamentale, a structurilor sociale care conduc la relaii inegale de putere. Din perspectiv structuralist, nu lipsa resurselor este problema, ci distribuia lor deficitar (Greig et al., 2007, p. 13).

52

Pentru a se dezvolta, o ar are nevoie de infrastructur fizic infrastructur de transport i de energie, precum i infrastructur social , drepturi de proprietate, instituii ale economiei de pia, structuri politice i sociale, cultur economic i politic. Nici una dintre infrastructuri nu apare n mod spontan, ca rspuns la unele stimulente necoordonate ale pieei. Deschiderea economiei ctre comerul internaional constituie un astfel de stimulent, dar nu are drept efect apariia nici a infrastructurii fizice, nici a celei sociale (Skott i Ros, 1997). Prin urmare, statul este cel care care trebuie s iniieze procesul de dezvoltare economic. Rolul su originar este dezvoltarea social, crearea instituiilor economic. Aceste dezbateri au mize ideologice, teoretice, dar i practice, influennd modul de elaborare i de implementare a politicilor. De exemplu, concepiile individualiste conduc la msuri precum reducerea cheltuielilor publice, reducerea rolului statului, n timp ce concepiile structuraliste conduc la implementarea politicilor de redistribuire, a msurilor viznd incluziunea social i la implicarea activ a statului n economie i n alte sectoare ale societii. economice i politice. Prin crearea infrastructurilor fizice i instituionale/sociale, statul este cel care creeaz cadrul pentru dezvoltare i cretere

3.3. O politic de echilibrare a creterii Dezbaterea privind existena decalajelor economice i sociale a nsoit, de la bun nceput, procesul de construcie european. Ceea ce astzi se cheam Politica de Coeziune (Economic, Social i Teritorial) a Uniunii Europene sau Politica Regional i de Coeziune a UE (http://ec.europa.eu/regional_policy/policy/history/index_en.htm) este o politic structural n sensul c, prin aplicarea acesteia, se urmrete eliminarea sau mcar atenuarea decalajelor dintre regiunile i cetenii Uniunii Europene n vederea unei dezvoltri echilibrate. O afirm n mod deschis Graham Meadows, fost director general pentru politic regional n cadrul Comisiei Europene n perioada 2003-2006 (EU Cohesion Policy 1988-2008: Investing in Europes Future, Inforegio Panorama, nr. 26, iunie 2008, p. 30): Uniunea are trei politici care vizeaz creterea. Primele dou sunt

53

piaa unic i moneda unic []. Dar din arsenalul pe care l folosete Uniunea pentru cretere economic face parte i o a treia politic Politica de Coeziune , care ne furnizeaz un factor de echilibrare. Politica Regional i de Coeziune caut s echilibreze decalajele create n mod constant de cretere i s sprijine regiunile care cresc mai ncet pentru a atinge nivelul de cretere al Uniunii n ansamblu []. Aceast politic exist pentru a echilibra creterea. Deci, prin aceast politic, Uniunea caut s identifice problemele structurale cu care se confrunt statele, regiunile sau diferitele grupuri sociale i care le frneaz dezvoltarea. Pentru aceste probleme structurale, sunt cutate rspunsuri structurale, care sunt susinute prin cheltuieli/transferuri structurale. Pentru acurateea termenilor, atunci cnd vorbim despre actuala politic structural a UE, vom folosi termenul Politic Regional i de Coeziune (aa cum exist aceast denumire i pe site-ul oficial al UE citat mai sus). Cnd vorbim despre forma acestei politici pn n anul 1988, anul n care Consiliul European a emis primul regulament cu referire precis la noiunea de coeziune, vom folosi termenul politic regional. Ceea ce astzi numim Politica Regional i de Coeziune a nsoit pas cu pas procesul de extindere a Uniunii Europene, constituind un tip de contrapondere pentru efectele negative (reale sau percepute) ale acestui proces. De exemplu, crearea pieei unice interne a alimentat temerea c va crea beneficii disproporionate pentru regiunile bogate, mult mai pregtite pentru a culege roadele liberalizrii comerului. n contrapartid, regiunile srace, periferice sau monoindustriale au beneficiat de resurse considerabil mai mari, resurse care s conduc la ajustarea lor structural. Forma i structura Politicii Regionale i de Coeziune s-au modificat cu fiecare extindere. nsoind ndeaproape extinderile succesive ale Uniunii, aceast politic s-a transformat dintr-un simplu mecanism redistributiv ntr-o politic structural autentic, preocupat att s corecteze decalajele deja existente, ct i s previn crearea sau adncirea decalajelor. Ea nu este o politic propriu-zis de cretere economic, rolul esenial pentru creterea economic fiind jucat de reglementrile pentru comer, reglementrile privind libera circulaie a bunurilor, capitalului, persoanelor, reglementrile privind uniunea monetar etc. Rolul Politicii Regionale i de Coeziune n

54

creterea economic este mai degrab indirect: acela de a crea condiiile care s constituie un imbold pentru creterea economic. Politica Regional i de Coeziune a fost gndit drept contraponderea social a proiectului economic european de creare a pieei libere, dup cum o vedea chiar Preedintele Comisiei Jacques Delors (Hooghe, 1996a, p. 5), o politic prin care s-a ncercat combinarea libertii economice i a competiiei cu coeziunea economic, social i, mai nou, teritorial. n limbaj european, espace libre a trebuit s fie nsoit de un espace organis (idem). Aceast politic ntruchipeaz dilemele care au nsoit n permanen procesul de construcie european: extindere vs. adncire, competitivitate vs. convergen, cretere economic vs. redistribuire, nivel supranaional vs. naional sau regional, flexibilitate vs. planificare pe termen lung.

3.4. Politica Regional i de Coeziune n contextul globalizrii imperativul competitivitii Astzi, semnificaia Politicii Regionale i de Coeziune este amplificat de fenomenul globalizrii, de faptul c Uniunea n ansamblul su trebuie s fac fa presiunilor concureniale din partea altor blocuri regionale (SUA, Asia-Pacific). Iar decalajele interne pot constitui o frn n susinerea competiiei globale care se deruleaz umr la umr (Thurow, 2003). Din acest punct de vedere, Uniunea furnizeaz o serie de date frapante. 43% din producia economic a ntregii Uniuni i 75% din investiiile n cercetare-dezvoltare se concentreaz n doar 14% din teritoriul european, adic n ceea ce este cunoscut ndeobte sub denumirea de Pentagon european aria geografic ntre Londra, Hamburg, Mnchen, Milano i Paris (Working for the regions, EU Regional Policy 2007-2013, Inforegio, 2008, p. 1). Este adevrat c ponderea Pentagonului n PIB-ul european s-a diminuat n 2004 comparativ cu 1995, n condiiile n care ponderea populaiei a rmas aceeai (4th Progress Report on Economic and Social Cohesion, 2007, p. x), i c au aprut alte laturi ale unei figuri geometrice mai puin definite: Dublin, Madrid, Helsinki, Stockholm,Varovia i Praga. Cu toate acestea, datele privind conturul

55

geografic precis i restrns n care se concentreaz capacitatea de naintare a Uniunii rmn. Teritoriul european este legat de cel global prin intermediul unor noduri de acces situate tot n Pentagon; cele mai mari i aglomerate aeroporturi se afl n oraele Londra, Paris, Frankfurt, Amsterdam, Zrich, Madrid (cu un tip de specializare a fiecrui aeroport). Dup cum se poate observa, toate nodurile de acces cu lumea global sunt situate n partea occidental a UE. La nivel regional, decalajele sunt i mai accentuate. PIB-ul regiunii celei mai bogate, Inner London, reprezint 303% n raport cu PIB-ul mediu european pe cap de locuitor (UE 27, PPS), n timp ce regiunea cea mai srac, regiunea de nord-est a Romniei8, are un PIB care reprezint 24% din aceeai medie european (5th Progress Report on Economic and Social Cohesion, 2008, p. 30). Deci, raportul dintre cea mai bogat i cea mai srac regiune este de aproximativ 1:12,5. Primele 10 regiuni din punct de vedere al PIB/cap de locuitor, la nivelul anului 2004, erau din vechile state membre. Mai mult, aceeai regiune britanic, Inner London, se afl ntre primele 10 regiuni care au nregistrat cel mai rapid ritm de cretere a PIB-ului pe cap de locuitor n perioada 20002005 (idem). Prin urmare, nu este vorba doar despre o bogie acumulat, ci i despre meninerea ritmului de creare a respectivei bogii. Cu alte cuvinte, decalajele se conserv, dac nu chiar se adncesc. O astfel de structur a decalajelor mai poate fi ntlnit doar n economii emergente, precum China i India, unde se pstreaz raportul 1:7 ntre regiunile cele mai bogate i cele mai srace (a se vedea Regional Policy How It Works, European Commission, www.inforegio.eu, 2008, p. 4). Statele Unite ale Americii i Japonia sunt caracterizate printr-o distribuie mult mai uniform a bunstrii. n Statele Unite, cel mai avut stat este de doar dou ori mai bogat dect cel mai srac i toate statele componente au un PIB/capita mai mare dect PIB-ul mediu european/capita. n Japonia, raportul dintre regiunea cea mai bogat i cea mai srac este de doar 2:1, iar 40 dintre cele 47 de regiuni ale acestui stat au un PIB/capita superior celui mediu european (4th Progress Report on Economic and Social Cohesion, 2007).
8

. Regiunea de nord-est este compus din judeele Bacu, Botoani, Iai, Neam, Suceava, Vaslui. n acest context, este relevant faptul c ntre 2004 i 2006, de exemplu, regiunea respectiv nu a beneficiat de investiii strine, potrivit Ageniei Romne pentru Investiii Strine (apud Ciulu, 2007, p. 152). 56

Uniunea European nu poate reprezenta o putere n context global dac n interiorul su exist decalaje accentuate. Decalajele afecteaz competitivitatea de ansamblu, extern a Uniunii. Pe de alt parte, decalajele pot duce la conflicte, migrri, instabilitate, ceea ce ar pune n pericol funcionarea pieei interne. Din nou, se ajunge la problema-cheie a competitivitii pe piaa global. Noua raiune de a fi a Uniunii este dat de provocrile contemporane: competiia economic global, presiunea spre restructurare i modernizare, ridicarea noilor coloi din pieele emergente (BRIC Brazilia, Rusia, India, China), schimbrile tehnologice i rolul tot mai pregnant al tehnologiei n creterea economic, schimbrile climatice, preurile din ce n ce mai ridicate pentru energie, mbtrnirea populaiei n statele dezvoltate, migraia. Toate acestea sunt provocri care transcend graniele naionale, instituionale i sectoriale (4th Progress Report on Economic and Social Cohesion, 2007). Astfel nct, dup cum declara fostul premier britanic Tony Blair, Dac UE n-ar fi existat, ar fi trebuit s o inventm (Blair, Europa va trebui s fie global sau s eueze, www.euractiv.ro, 2006). Pentru UE, problemele globale amintite au o semnificaie suplimentar, pentru c ele reprezint o provocare la adresa raiunii de a fi a Uniunii Europene i, n mod particular, a Politicii Regionale i de Coeziune. Cauzele schimbrilor sunt globale, dar efectele se resimt la nivel regional i local, ceea ce constituie argumente suplimentare n favoarea existenei unei politici regionale. Este adevrat c globalizarea a condus la mrirea inegalitilor ntre regiunile UE, dar a avut efecte pozitive asupra zonelor metropolitane ale Pentagonului european i asupra zonelor specializate, chiar dac periferice. Am relevat faptul c, iniial, aceast politic a constituit mai degrab un mecanism redistributiv, de realocare a resurselor dinspre statele i regiunile mai bogate ctre cele mai srace. Fondurile nu erau alocate pentru ndeplinirea unor obiective comune la nivelul Uniunii, ci erau alocate direct statelor membre, care le cheltuiau cum considerau de cuviin pentru atenuarea decalajelor interne. Mai ales sub presiunea pieei unice i a monedei unice, politica regional a fost recunoscut ca o competen a Uniunii (deci nu a fiecrui stat n parte), fiind ncadrat obiectivului de coeziune; fondurile au nceput s fie acordate pentru o serie de obiective europene comune. Politica regional

57

(devenit Politica Regional i de Coeziune) a cunoscut un salt calitativ i a nceput s fie conceptualizat ca un imbold pentru cretere economic. Msurile implementate n numele acestei politici caut s creeze condiiile pentru cretere economic, cu respectarea coeziunii economice i sociale: condiii care, n cele din urm, s duc, mpreun cu alte msuri luate att la nivel european, ct i la nivelul fiecrui stat membru , la creterea competitivitii i s confere UE o alt poziie global.

3.5. Competitivitate i coeziune sau competitivitate versus coeziune? Date fiind imperativul contemporan al competitivitii globale i setul nou de provocri create de globalizare, exist numeroase voci care ncearc s trag Europa ctre o economie de tip american, n care solidaritatea, coeziunea, convergena nu ar mai ocupa un loc att de important. Potrivit unor voci critice la adresa Politicii Regionale i de Coeziune, asistena structural ar trebui dirijat spre regiunile mai bogate, pentru a crea o bogie mai mare; bogia astfel creat ar putea fi apoi redistribuit ctre segmentele mai srace ale populaiei prin mecanisme proprii fiecrei ri: sisteme de protecie social, sisteme fiscale, sisteme de taxare local (Bleanu, 2007, p. 26). Argumentele n favoarea unei astfel de abordri se bazeaz pe exemple concrete, din arii diverse. De pild, rata de recuperare pentru investiiile publice este mai sczut n regiunile srace dect n cele bogate, iar calculele economice arat c, de multe ori, proiectele derulate n astfel de zone nu sunt rentabile (foarte pe scurt, veniturile generate de proiect nu sunt pe msura cheltuielilor). Zonele defavorizate acord, din diverse motive (izolare fizic, for de munc necalificat i relativ scump, cerere redus, reglementri defectuoase), puine anse de realizare proiectelor rentabile. Ideea de politic regional bazat pe transferuri interguvernamentale de fonduri face rabat tocmai de la acest tip de verdict al pieei. Piaa, prin elita antreprenorial, transmite urmtorul mesaj: n regiunea cutare, momentan proiectele cutare nu sunt fezabile (rentabile); birocraia contest tocmai acest verdict al pieei fr a avea ns uneltele intelectuale de a o face (calculul n termeni monetari) (Bal et al., 2008, p. 29).

58

n al doilea rnd, efectul de antrenare a banilor (de atragere a altor surse financiare fie ca urmare a cofinanrii i parteneriatelor, fie din surse private) este mai mare n regiunile finanate prin obiectivul 2 (cele care nu mai sunt strbtute de decalaje att de accentuate, dar se confrunt cu unele probleme de ajustare structural) dect n regiunile sprijinte prin obiectivul 1 cele care au PIB/cap de locuitor9 sub 75% din media european (regiunile de convergen). n regiunile de convergen, fiecare euro cheltuit pentru Politica Regional i de Coeziune a antrenat, n perioada 2000-2006, aproximativ 0,90 euro. n regiunile vizate de obiectivul Competitivitate i ocuparea forei de munc, fiecare euro investit catalizeaz din alte surse (publice sau private) pn la trei euro (4th Progress Report on Economic and Social Cohesion. Growing Regions, Growing Europe, 2007, p. vii). Se poate vorbi chiar despre un paradox al banilor europeni, despre paradoxul coeziunii (Bal, 2008, p. 68), n sensul c tot cei cu potenial financiar au posibilitatea de a se dezvolta. Banii sunt gndii s fie canalizai ctre cei care nregistreaz decalaje de dezvoltare, dar ei, n mod real, ajung tot la organizaiile/regiunile mai dezvoltate, adic cele care au experiena planificrii strategice, experiena de implementare a proiectelor, capacitatea de asigurare a cofinanrii, capacitatea de a forma i conduce parteneriate. Cum pot fi mpcate aceste orientri? Calculul economic arat c ar trebui investit acolo unde se ctig mai mult. Este o cerin economic i, n acelai timp, una global. UE alearg n cursa global nu cu regiunile slab dezvoltate, ci cu cele puternic dezvoltate, competitive. Ceea ce pare avantajos la prima vedere afecteaz mai trziu chiar fora Uniunii i contrazice, n final, chiar crezul iniial al acestei structuri suprastatale. Un alt paradox al fondurilor europene pentru dezvoltare are de-a face cu faptul c, prin demersurile iniiate n numele atingerii coeziunii economice i sociale, se caut, printre altele, o nivelare a veniturilor obinute de cetenii UE. Dar, creterea salariilor n statele i regiunile mai puin dezvoltate are drept efect creterea costurilor de trai; mpreun, aceti doi factori (salariile i costurile de trai crescute) duc la o scdere a atractivitii acestor regiuni pentru investitori (din Europa Occidental sau din alt parte), la o scdere a investiiilor directe. Investitorii aleg s i relocheze activitile n zone de
9

. PIB-ul regional msoar prestaia economic n interiorul unei regiuni indiferent dac rezultatele sunt obinute de persoanele rezidente sau non-rezidente. 59

care nu sunt legai politic i instituional, dar care sunt n continuare competitive i atractive din punctul de vedere al costurilor. Urmrirea coeziunii nu ar fi, de aceea, sustenabil i ar crea un cerc vicios din care cu greu se poate iei. Este relevant faptul c Monitorul Oraelor Europene a semnalat c, n 2005, 52% din firmele europene erau interesate de relocarea activitii n noile state membre, pentru ca, un an mai trziu, procentajul s scad la 43%. n aceeai perioad de timp, interesul pentru relocare a crescut de la 22% la 36% ctre China, de la 22% la 30% ctre India i de la 21% la 28% ctre ri din Europa Central i de Est, adic ri din afara Uniunii (Cushman i Wakefield, 2006, apud Grasland, 2007, p. 76). Astfel de abordri critice exprim preocuparea n legtur cu sacrificarea obiectivului de competitivitate global a Uniunii n favoarea atingerii coeziunii economice ntre statele membre i regiunile lor componente. Nu se poate vorbi, spun astfel de critici, despre competitivitate i coeziune, ci despre competitivitate versus coeziune, oricte declaraii oficiale am putea nregistra n favoarea ideii c nu avem de-a face cu o antinomie, ci cu un binom. n plus, din moment ce Politica Regional i de Coeziune se declar a nu fi un mecanism redistributiv, ci unul prin care se dorete stimularea potenialului intern de dezvoltare a regiunilor, nseamn c ea ar trebui s acopere ntregul teritoriu al Uniunii Europene. Exist un cvasi-consens potrivit cruia regiunile rmase n urm trebuie s capteze, n continuare, atenia special a acestei politici, dar se pune problema stabilirii unui gen de echilibru ntre fondurile pentru atenuarea decalajelor i fondurile pentru cretere propriu-zis (vezi i 5th Progress Report on Economic and Social Cohesion. Growing Regions, Growing Europe, 2008, p. 6). Sub presiunea unor astfel de voci, este posibil ca Politica Regional i de Coeziune s fie legat din ce n ce mai mult de competitivitate i mai puin de coeziune. Ceea ce poate duce, n cele din urm, la o reconceptualizare a politicii propriu-zise. Dincolo de declaraii, exist deja cteva msuri concrete care semnaleaz tendina de a centra Politica Regional i de Coeziune pe probleme de competitivitate i mai puin pe cele de convergen, de coeziune. Ultima inovaie legat de Instrumentele Structurale se refer la procedura de earmarking, aceea prin care fondurile aferente respectivelor instrumente sunt rezervate, ntr-o proporie considerabil, pentru urmtoarele domenii:

60

cercetare i dezvoltare tehnologic, cunoatere i inovare, societatea informaional, competitivitate industrial, antreprenoriat, utilizarea sustenabil a resurselor, crearea sinergiilor ntre protecia mediului i accelerarea creterii economice, infrastructur de transport european i dezvoltarea resurselor umane (4th Progress Report on Economic and Social Cohesion. Growing Regions, Growing Europe, 2007, p. 128). De multe ori, aceste domenii sunt denumite de tip Lisabona sau de tip Strategia de la Lisabona revizuit. Strategia Lisabona a fost conceput iniial pentru a sprijini Europa s devin, pn n 2010, cea mai competitiv, mai dinamic i mai bazat pe cunoatere economie din lume, capabil de cretere economic durabil prin crearea de locuri de munc mai multe i mai bune i printr-o mai mare coeziune social (Structural Policies and European Territories. Competitiveness, Sustainable Development and Cohesion in Europe. From Lisbon to Gthenburg, 2003, p. 10). Consiliul de la Gteborg din 2001 a completat aceast strategie, adugnd dimensiunea dezvoltrii durabile. Iar n 2005, strategia a suferit o revizuire prin care accentul a fost mutat pe creterea economic bazat pe progres tehnologic i pe ocuparea forei de munc (Strategia de la Lisabona revizuit). n regiunile de convergen (regiunile sprijinite prin Obiectivul 1 vezi mai sus), 60% din totalul finanrii trebuie direcionat ctre domeniile de tip Lisabona. n celelalte regiuni, care au depit acest prag, dar care au nevoie, n continuare, de sprijin structural, proporia este chiar mai mare, anume de 75% din totalul finanrii structurale. n acelai timp, Consiliul European a hotrt ca procedura de rezervare s nu fie aplicat n mod obligatoriu statelor care au aderat dup 2004. Cu toate acestea, noile state membre i-au stabilit prioritile de finanare astfel nct, n mare, s respecte prevederile acestei inovaii. Romnia, de exemplu, a hotrt ca 50% din totalul finanrii din Instrumentele Structurale s fie rezervate pentru demersuri convergente cu Strategia de la Lisabona revizuit. Prin urmare, existena decalajelor nu va mai constitui, n mod cvasi-automat, un motiv de acordare a finanrii europene, ci, chiar n condiiile unor decalaje accentuate, de natur economic sau social, finanarea trebuie canalizat pentru obiective de cretere economic i competitivitate. n principiu, finanarea va fi acordat pentru regiuni care cunosc decalaje severe de dezvoltare. Dar dac banii nu vor fi cheltuii, n marjele pe care le-am amintit, pentru intervenii de tip Lisabona intervenii care au de-a face mai

61

puin cu reducerea decalajelor, ct cu competitivitatea global , banii au mari anse s se ntoarc la bugetul Uniunii. Aceast re-centrare a Politicii Regionale i de Coeziune ctre stimularea competitivitii, ctre accentuarea mai degrab a punctelor forte ale unui stat sau ale unei regiuni dect a punctelor slabe reprezint, dup prerea noastr, o adevrat schimbare de paradigm care, odat materializat, va modifica ntreaga filosofie de acordare a finanrii prin Instrumentele Structurale. Re-centrarea Politicii Regionale i de Coeziune se ntemeiaz pe contientizarea faptului c dezvoltarea generic vorbind nu poate fi realizat doar prin eliminarea rmnerilor n urm, ci i prin valorificarea punctelor forte. Vom reveni la acest subiect atunci cnd vom face o analiz a prioritilor Romniei pentru perioada 2007-2013, aa cum sunt ele expuse n Planul Naional de Dezvoltare corespunztor acestei perioade. Anticipm, n acest punct, ideea c respectivele prioriti se adreseaz aproape n exclusivitate remedierii unor aspecte negative, ceea ce denot o decuplare de tendina european despre care am vorbit. Competitivitatea se afl n centrul politicii de coeziune, se afirm deschis n 5th Progress Report on Economic and Social Cohesion. Growing Regions, Growing Europe, 2008, p. 6. Fondurile alocate n sprijinul Politicii Regionale i de Coeziune trebuie canalizate pentru realizarea celor dou obiective globale ale strategiei de la Lisabona rennoite creterea economic i crearea de locuri de munc. Obiectivul acestei politici nu mai este doar atenuarea decalajelor (o intervenie ex-post, de corectare a decalajelor deja create), ci stimularea potenialul intern de dezvoltare a regiunilor ajutor pentru auto-ajutor. Se pune problema dac alturarea obiectivelor de cretere i competitivitate, pe de o parte, i coeziune, pe de alta, reprezint, n planul aciunilor concrete, o opiune viabil. Cci obiectivele de competitivitate i cretere au sens ntr-un sistem referenial de tip pia liber, n care testul profitabilitii este ct mai puin viciat prin fiscalitate, asisten sau reglementri, care sunt implicite n politica de coeziune (Bal et al., 2008, p. 72). n epoca globalizrii, sublinia Preedintele Comisiei Europene Jos Manuel Barroso la deschiderea Sptmnii Europene a Regiunilor i Oraelor din octombrie 2006, regiunile i oraele sunt cele care joac rolul principal n Europa competitiv pe care ncercm s o crem (EU Cohesion Policy 1988-2008: Investing in Europes

62

Future, Inforegio Panorama, nr. 26, iunie 2008, p. 25). Declaraia sa sintetizeaz, n mod sugestiv, ntreaga dezbaterea actual privind interdependenele dintre globalizare, europenizare i regionalizare. Recent, Politica Regional i de Coeziune a depit, oarecum paradoxal, chiar graniele Uniunii. Ceea ce arat faptul c, i din punctul de vedere al acestei politici, Uniunea European poate reprezenta un atelier de producere a inovaiilor instituionale (Tel, 2007, p. 1). n 2006, Comisia a semnat cu China un Memorandum de nelegere privind politica regional (4th Progress Report on Economic and Social Cohesion. Growing Regions, Growing Europe, 2007), una dintre prioritile autoritilor chineze fiind reducerea decalajelor de dezvoltare ntre regiunile acestui stat. Acelai tip de nelegere a fost parafat n 2007 i cu Federaia Rus, i exist tatonri n ceea ce privete iniierea unor aciuni comune n domeniul politicii regionale cu Africa de Sud i cu Brazilia. ncercarea Uniunii Europene de a gsi un echilibru ntre coeziune i competitivitate, de a nu sacrifica nici una dintre aceste dou dimensiuni n favoarea celeilalte reprezint un punct de referin pentru aceste state de dimensiuni mari care sunt confruntate cu dezechilibre economice i sociale interne. Este interesant faptul c statele care intr n acest tip de cooperare cu Uniunea European sunt state care ncep s aib i o pondere economic deosebit, economii emergente, care pesc din ce n ce mai hotrt n arena economic global. Preocuparea unor astfel de state privind modelul european de dezvoltare confirm raiunea Politicii Regionale i de Coeziune, ideea iniial potrivit creia decalejele interne sunt o frn n calea creterii i competitivitii.

3.6. Dezvoltarea armonioas i fireasc a Comunitii n continuare, vom insista asupra unor momente eseniale n devenirea Politicii Regionale i de Coeziune, fr a face un istoric al acesteia. Am selectat, din istoria bogat i bine documentat a acestei politici, doar acele momente care ne ajut s ne reprezentm mai bine forma contemporan a acestei politici i s nelegem rolul su n evoluia Uniunii. Datele istorice sunt preluate din diverse lucrri care au atins subiectul respectiv (Hooghe, 1996, Moravcsik, 1999, Drgan, 2003; Koutalakis, 2005) i de pe

63

site-ul

oficial

al

Comisiei

Europene,

seciunea dedicat Politicii

Regionale,

(http://ec.europa.eu/regional.policy/index_en.htm). Accentul cade mai ales pe reliefarea modului n care Politica Regional i de Coeziune a nsoit procesul de extindere, constituind un adevrat motor al integrrii economice. Embrionul Politicii Regionale i de Coeziune poate fi identificat n anul 1957, cnd cele ase state membre fondatoare au semnat Tratatul de Instituire a Comunitii Economice Europene (Tratatul de la Roma). n Preambulul Tratatului CEE, a fost exprimat preocuparea de a asigura o dezvoltare armonioas prin reducerea decalajului dintre diferitele regiuni i a rmnerii n urm a zonelor defavorizate (Tratatul CEE, 1957, Preambul 12, www.eur-lex.europa.eu). Consemnarea respectiv s-a fcut la cererea Italiei, confruntat cu serioase probleme economice n Sud. Dincolo de aceast consemnare, msurile reale luate n vederea atenurii decalajelor ntre regiuni s-au dovedit destul de firave. Ceea ce este de neles, dat fiind faptul c cele ase state erau dezvoltate echilibrat att n ceea ce privete dezvoltarea intern, ct i cea de ansamblu: cele ase ri fondatoare nu au dat atenie crerii unei politici regionale comune, mai ales n virtutea faptului c nu au considerat c problemele regionale ar avea importan major pentru Comunitate sau pentru interesele naionale (Sutcliffe, 1995, p. 292). Au existat, totui, dou prevederi concrete: crearea Bncii Europene de Investiii (BEI) i a Fondului Social European (FSE). Potrivit articolului 130 din Tratat, Banca European de Investiii are misiunea s contribuie, recurgnd la pieele de capital i la resursele proprii, la dezvoltarea armonioas i fireasc a pieei comune n interesul Comunitii. n acest scop, Banca European de Investiii faciliteaz, prin acordarea de mprumuturi i garanii, i fr a avea un scop lucrativ, finanarea proiectelor menionate mai jos, n toate sectoarele economiei: (a) proiecte destinate s pun n valoare regiunile mai puin dezvoltate, (b) proiecte care urmresc modernizarea sau reconversia ntreprinderilor sau crearea unor noi activiti impuse de instituirea treptat a pieei comune, care, prin amploarea sau natura lor, nu pot fi acoperite n totalitate prin diferitele mijloace de finanare existente n fiecare dintre statele membre, (c) proiecte de interes comun pentru mai multe state membre care, prin amploarea sau natura lor, nu pot fi acoperite n totalitate prin diferite mijloace de finanare existente n fiecare dintre statele membre (Tratatul CEE, Titlul IV, Articolul

64

130, 1957, p. 68, www.eur-lex.europa.eu). Dup cum se poate observa, Banca European de Investiii a fost investit, n principiu, cu trei sarcini: s sprijine activitatea economic n zonele mai puin dezvoltate, s promoveze competitivitatea industrial i s finaneze proiecte de interes comun pentru mai multe state membre sau pentru Comunitate ca ntreg. De fapt, criteriile de selecie stricte aplicate de Banc n primii ani au dus la o concentrare pe proiecte cu rentabilitate financiar mare, n zone deja dezvoltate. Ceea ce arat c, n acel moment, nu se putea vorbi despre o politic structural, care s vizeze atenuarea decalajelor. Tratatul CEE prevede i crearea FSE, a crui misiune era promovarea n cadrul Comunitii a facilitilor de ocupare i de mobilitate geografic i profesional a lucrtorilor (Tratatul CEE, Capitolul 2, Articolul 123, 1957, p. 66, www.eurlex.europa.eu). FSE ncepe s funcioneze din 1960, cu scopul de a stimula mobilitatea social. Acesta reprezint primul pas nspre coagularea unei politici structurale, pentru c, dup cum am vzut, Banca European de Investiii a finanat proiecte rentabile din punct de vedere financiar, cu puin preocupare pentru rentabilitatea social. Dar focusul acestei politici structurale incipiente nu era de esen european, deoarece finanarea acordat prin FSE era administrat prin intermediul autoritilor naionale. Banii erau europeni, dar prioritile i administrarea lor erau naionale. Principalul beneficiar al finanrii acordate prin acest Fond a fost Italia, care avea un surplus de for de munc n Sud. n anul 1962, a fost luat decizia crerii Politicii Agricole Comune (PAC) definit nc din Tratatul de la Roma i a fost nfiinat Fondul European pentru Orientare i Garantare Agricol (FEOGA), n scopul finanrii PAC. n 1964, acesta a fost mprit n dou seciuni, Garantare i Orientare. Cea de-a doua seciune viza realizarea reformelor structurale n agricultur (http://europa.eu/pol/reg/index_en.htm). Aadar, n acel moment, existau dou fonduri de tip structural: FSE i seciunea Orientare a FEOGA. n 1968, a fost nfiinat Directoratul General pentru Politic Regional, conceput, iniial, ca un birou restrns cu atribuii n ceea ce privete analiza i planificarea (Hooghe, 1996b, p. 103).

3.7. Politica regional un subiect sensibil. Aderarea Marii Britanii

65

O evoluie major a ceea ce reprezenta n acel moment un embrion de politic regional se realizeaz odat cu aderarea Marii Britanii, Danemarcei i Irlandei n 1973, rolul Marii Britanii fiind dominant. Negocierile purtate de Marea Britanie au influenat n mod covritor politica regional, aducnd elemente care intr n constituia actual a acestei politici i a instrumentelor financiare specifice. Aa cum am artat, PAC era deja creat n acel moment, iar regulile privind implementarea erau deja consolidate. Fondurile constituite la nivelul Comunitii la care Marea Britanie ar fi urmat s contribuie n calitate de viitor stat membru erau canalizate, n principal, ctre agricultur. Dar agricultura nu reprezenta un domeniu de interes pentru Marea Britanie, care se confrunta cu probleme de reconversie industrial n regiunile unde se aflau minele de crbuni i oelriile: regiunile-problem din Marea Britanie erau confruntate mai degrab cu fenomenul de declin industrial dect cu probleme agricole sau legate de agricultur, astfel nct msura n care Marea Britanie ar fi beneficiat de pe urma Politicii Agricole Comune era, foarte probabil, nesemnificativ (Wishlade, 1996, p. 29). n plus, Marea Britanie era interesat de dezvoltarea unor relaii economice cu parteneri din statele membre (acesta fiind chiar unul dintre motivele pentru care aderarea la Comunitate era tentant), dar aceti parteneri se aflau n regiuni mai puin dezvoltate (regiunile carbonifere puternic industrializate din Lorena, Frana, din sudul Belgiei i din regiunea Ruhr, Germania). Prin urmare, Marea Britanie era mai degrab interesat de finanarea propriilor regiuni care se confruntau cu probleme de restructurare industrial i de finanarea regiunilor altor ri, cu care s dezvolte relaii de afaceri. Dac accentul ar fi rmas, n continuare, pe finanarea agriculturii, Marea Britanie ar fi fost un contributor net la bugetul Comunitii (idem), mai degrab dect un beneficiar al fondurilor constituite la nivel comunitar. Marea Britanie a pus problema ntoarcerii unei pri din contribuiile la bugetul Comunitii sub form de fonduri pentru regiunile rmase n urm. Acesta este, de fapt, momentul de natere a politicii regionale, deoarece se dorea ca o parte din contribuiile unui stat la bugetul Comunitii s fie redistribuite ctre regiunile aflate n dificultate. nc nu este vorba despre o politic regional european, n sensul c respectivele contribuii nu erau administrate de ctre un organism comunitar, nu existau obiective

66

comune care s fie urmrite la nivelul tuturor regiunilor i nici nu era definit, n mod unitar, noiunea de regiune. Partea britanic a sugerat inaugurarea acestei politici n sprijinul regiunilor mai srace i a celor cu o industrie nvechit. Politica regional era n acea perioad un concept relativ nou, necunoscut n bun msur de celelalte state membre. Acest tip de politic avea rdcini n Marea Britanie nc n anii 1920. Propunerea britanic a primit sprijin din partea Irlandei, dar mai ales din partea Italiei, care se confrunta cu probleme economice serioase n Sud. Astfel, Italia a gsit foarte atractiv ideea Marii Britanii: aplicarea criteriilor regionale mai degrab dect a celor naionale, ca o precondiie pentru sprijinul financiar. Toate aceste circumstane au fcut ca, n 1975, s se nfiineze Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR), al treilea fond de tip structural. Funcionarea FEDR nu era corelat, n acel moment, cu celelalte dou fonduri, FSE i Seciunea Orientare a FEOGA. Crearea FEDR fusese decis nc din 1972, la summit-ul de la Paris al Consiliului European. Dup cum se poate vedea, ntre momentul deciziei i cel al nfiinrii propriu-zise a trecut o perioad de timp considerabil, n care sentimentele au variat de la entuziasmul demandeurs-ilor Marea Britanie, Irlanda, Italia la rezerva Germaniei, principalul contributor financiar, celelalte state membre situndu-se la distane diferite de aceste dou extremiti (Bache, 1998, p. 39). Imediat dup aderarea sa, Marea Britanie a devenit a doua beneficiar a FEDR, dup Italia, la mare distan de Frana i Germania. Potrivit unui document oficial publicat de Comisie n 1973, resursele iniiale ale FEDR au fost canalizate astfel: Italia 40%, Marea Britanie 28%, Frana 15%, RFG 6,4%, Irlanda 6%, Olanda 1,7%, Belgia 1,5%, Danemarca 1,3% i Luxemburg 0,1% (A New Regional Policy for Europe, 1975, p. 10). Lordul George Thompson a fost primul comisar cu rspunderi speciale n ceea ce privete politica regional. n calitate de comisar, George Thompson a elaborat documentul Report on the Regional Problems in an Enlarged Community, cunoscut ca Raportul Thompson. Raportul a fost ulterior aprobat de ctre Consiliu, oferind fundamentul pentru o politic regional conceput i implementat la nivel european (Shin, 1998, p. 140). Intrarea Marii Britanii a marcat un moment crucial n evoluia acestei politici, iar utilizarea fondurilor europene a devenit o problem sensibil,

67

o chestiune de negociere a condiiilor n care se face extinderea Comunitii. Caracterul sensibil al acestei politici, imprimat de Marea Britanie, a putut fi detectat clar n momentele de rscruce ale extinderii mai ales n cazul aderrii Spaniei i, mai recent, a Poloniei. Politica Regional i de Coeziune a devenit un subiect de interes att pentru statele membre, ct i pentru cele aflate n curs de aderare.

3.8. Actul Unic European europenizarea politicii regionale Extinderea ctre Grecia (1981), Portugalia i Spania (1986) a accentuat decalajele n interiorul Comunitii decalaje nregistrate att ntre noile i vechile state membre, ct i la nivelul regiunilor. Italia i Frana au exprimat ngrijorri c extinderea spre sud va afecta competitivitatea economic a regiunilor cu un profil asemntor celui al regiunilor din statele care urmau s adere. n acest context, au fost create Programele Mediteraneene Integrate (iniial Programele Integrate de Dezvoltare), al cror obiectiv a fost diversificarea economiilor n Europa sudic, astfel nct extinderea s nu pun n dificultate regiunile din vechile state membre: foarte probabil, obiectivul de baz al Programelor Mediteraneene Integrate a fost acela de a oferi compensaii Franei, Italiei i Greciei pentru a diminua impactul agriculturii spaniole i portugheze (Wishlade, 1996, p. 30). Din anii 1980 dateaz i eforturile de a clasifica, n mod unitar, regiunile de pe teritoriul european. NUTS (Nomenclatorul Unitilor Teritoriale pentru Statistic10) a fost stabilit de ctre Biroul pentru Statistic EUROSTAT pentru a oferi o clasificare unitar a unitilor teritoriale pe teritoriul Uniunii Europene i pentru a realiza, astfel, statistici i analize regionale care s fundamenteze demersurile privind politica regional.11 Totodat, prin intermediul Programelor Mediteraneene Integrate a fost testat i opiunea privind programarea multianual (ridicat la rang de principiu odat cu reforma din 1988). Programarea a reprezentat modalitatea concret prin care fondurile s fie
10 11

. Nomenclature of Territorial Units for Statistics. . Sistemul unitar de clasificare a unitilor teritoriale europene va cpta baz legal definitiv prin Regulation no. 1059/2003 of the European Parliament and of the Council of 26 May 2003 on the Establishment of a Common Classification of Territorial Units for Statistics (NUTS), OJ L 154, 21.6.2003, http://eur-lex.europa.eu/en.htm. 68

canalizate ntr-o manier strategic, nu pentru proiecte separate, ci pentru proiecte care fac parte dintr-o strategie pe termen lung. n ali termeni, avem de-a face cu o trecere de la managementul proiectelor la managementul programelor i managementul portofoliului de proiecte. Aceast tendin se manifesta, n acel moment, att n mediul privat, ct i n rndul altor agenii care acordau fonduri nerambursabile pentru dezvoltare (vezi, de exemplu, cazul ageniilor germane de profil Altenburg, 2007). Nu este vorba despre o ndeprtare de managementul proiectelor, despre faptul c acesta nu ar mai fi important (aa cum au fost tentai s afirme unii analiti, din afara domeniului de competen al proiectelor), ci de faptul c managementul proiectelor (metod de conducere care se aplic unui singur proiect) nu mai este suficient, c trebuie identificate metode i tehnici prin care toate proiectele (unei companii, regiuni etc.) s fie identificate, concepute, selectate i apoi conduse ntr-o manier concertat, pentru a pune n practic o strategie unitar i pentru a obine rezultate imposibil de atins prin derularea proiectelor separate. n noul context, managementul proiectelor (aplicat proiectelor individuale) nu mai era suficient, fiind nevoie de metode prin care s se coordoneze ntregul ciclu de via al portofoliului de proiecte, de la identificarea nevoilor i oportunitilor pn la realizarea beneficiilor (Levine, 2005, p. 13). Legtura intrinsec dintre politica regional i extinderea european a devenit evident n dou momente-cheie: crearea Pieei Unice Europene (Actul Unic European, 1986) i crearea Uniunii Monetare (Tratatul de la Maastricht, semnat n 1992 i intrat n vigoare n 1993). Raiunile pentru crearea Pieei Unice Europene au fost de factur neoclasic/neoliberal: proiectul pieei unice avea drept principiu central libera competiie; barierele n calea creterii trebuie eliminate, cei care reuesc prin fore proprii trebuie s aib posibilitatea de a culege roadele propriilor eforturi, situaiile de monopol i juctorii sprijinii n mod artficial trebuie eliminai (Hooghe, 1996, pp. 5-6). Stagnarea economic are loc deoarece capitalul i factorii de producie nu sunt suficient de mobili (barierele n calea creterii). Prin urmare, soluia ar fi libertatea de micare a bunurilor, serviciilor, capitalului i forei de munc, ceea ce va duce la cretere economic. Marea Britanie era, n acel moment, partizana realizrii unui proces automat de convergen, considernd c sistemul comunitar de intervenie este nefolositor sau chiar duntor, de

69

vreme ce reduce mobilitatea factorilor de producie i mpiedic procesul de ajustare economic (Drgan, 2003, p. 8). n acelai timp, exista i preocuparea c integrarea economic va adnci decalajele, c mai mult cretere economic nu este soluia pentru atenuarea inegalitilor, ci chiar sursa acestora. Inegalitile/decalajele se vor accentua fie prin impulsionarea zonelor bogate (centrale), fie prin scderea nivelului de protecie a regiunilor monocolore din punct de vedere economic/industrial. Pregtirile pentru Piaa Unic European au evideniat faptul c exist regiuni i grupuri sociale vulnerabile, c forele pieei nu pot rezolva singure inegalitile regionale i, ca atare, un sistem de susinere a regiunilor i rilor rmase n urm este absolut necesar (ibid., p. 7). Dezbaterea european privind, pe de o parte, avantajele liberalizrii pieei i crerii pieei n planul creterii economice de ansamblu i, pe de alt parte, efectele potenial negative ale acelorai fenomene asupra regiunilor i grupurilor mai vulnerabile este sintetizat n confruntarea dintre doi economiti italieni, Paolo Cecchini i Tomasso Padoa-Schioppa. Raportul Cecchini evidenia costul non-Europei, al non-extinderii (costul de a nu duce la bun sfrit demersul pieei unice, estimat ntre 4,25 i 6,5% din PIB-ul european). n acelai timp, raportul Schioppa vorbea despre riscurile de a agrava dezechilibrele ca urmare a liberalizrii i propunea msuri adecvate care s accelereze ajustarea n regiunile i rile care sunt, structural vorbind, mai slabe (EU Cohesion Policy 1988-2008: Investing in Europes Future, Inforegio Panorama, nr. 26, iunie 2008, p. 9). Celebra disput dintre Paolo Cecchini i Tomasso Padoa-Schioppa reflecta nelegerea faptului, adjudecat n literatura internaional de profil, c, ntr-adevr, [] comerul liber simetric, ntre ri care au aproximativ acelai nivel de dezvoltare, produce beneficii pentru ambele pri. n acelai timp, comerul liber asimetric are drept efect adncirea n srcie a rilor srace i a celor bogate n propria bogie. Pentru a culege roadele comerului liber, naiunile srace trebuie mai nti s se emancipeze de aceast specializare internaional n a fi srace. n ultimii 500 de ani, acest lucru nu s-a ntmplat fr intervenii masive n funcionarea pieelor (Reinert, 2007, p. 118). Actul Unic European revizuiete Tratatul de Instituire a Comunitii Economice Europene [] pentru a oferi o nou combustie integrrii europene i realizrii pieei unice. AUE amendeaz regulile care se aflau la baza funcionrii instituiilor europene i

70

extinde puterile Comunitii, mai ales n domeniul cercetrii i dezvoltrii, al mediului nconjurtor i al politicii externe comune (http://europa.eu/scadplus/treaties/singleact_en.htm). Lund n calcul preocuprile privind un potenial efect de polarizare ntre state/regiuni bogate vs. state/regiuni srace, efect creat prin liberalizarea comerului i crearea pieei unice, Actul Unic European menioneaz, n mod explicit, obiectivul realizrii coeziunii economice i sociale n Titlul V. Potrivit acestui Titlu, n scopul promovrii unei dezvoltri armonioase a ansamblului Comunitii, aceasta dezvolt i urmrete aciuni care conduc la ntrirea coeziunii sale economice i sociale. Comunitatea urmrete, n special, reducerea decalajelor dintre diferitele regiuni i a rmnerii n urm a regiunilor defavorizate (Actul Unic European, 1986, Titlul V, Art. 130A, p. 25, www.eur-lex.europa.eu). Acest obiectiv va unifica toate eforturile n direcia unei dezvoltri mai echilibrate a regiunilor i a Uniunii n ansamblu. Politica de Coeziune este mna vizibil a pieei, afirma Comisarul European pentru Politic Regional Danuta Hbner (Regions Matter, n EU Cohesion Policy 19882008: Investing in Europes Future, Inforegio Panorama, nr. 26, iunie 2008, p. 2), plasnd, n mod explicit, aceast politic n cadrul unei viziuni structurale privind creterea economic i dezvoltarea. Semnarea Actului Unic European a dus la o reform profund a acestei politici i a instrumentelor financiare corespunztoare. Astfel, n 1988, Consiliul European a emis primul regulament care integreaz cele trei fonduri de tip structural FEDR, FSE i Seciunea Orientare a FEOGA sub denumirea comun de Fonduri Structurale i le va subscrie Politicii de Coeziune, eliminnd astfel splendida izolare (Hooghe, 1996b, p. 103) care caracteriza, pn atunci, respectivele fonduri. n ciuda faptului c, din anul 1988, se va folosi frecvent termenul de Politic de Coeziune, inclusiv n unele documente oficiale ale Uniunii, politica astfel denumit i-a conservat punctul de greutate regiunea. Dup cum declara i Dirk Ahner, Director-General pentru Politic Regional n cadrul Comisiei Europene, politica de coeziune s-a adaptat de-a lungul timpului fr a pierde din vedere orientarea sa de baz, anume de a aciona pentru dezvoltarea echilibrat i sustenabil a regiunilor Europei (Ahner, Foreword, n EU Cohesion Policy 19882008: Investing in Europes Future, Inforegio Panorama, nr. 26, iunie 2008). Conservarea regiunii ca punct de greutate al politicii despre care vorbim se justific din

71

mai multe puncte de vedere, dar cel mai important rmne tot cel de natur economic. Este foarte probabil ca rolul politicilor de factur liberal s aib efecte n ceea ce privete convergena economic, numai c aceste efecte pot fi detectate la nivelul statelor considerate n ansamblu. Astfel de politici au, ns, efecte de polarizare la nivelul regiunilor, deoarece capitalul fizic i uman (fora de munc mai ales cea specializat) tinde s fie atras tot de regiunile bogate (efectul de aglomerare Bal, 2008, p. 68). Reglementrile Consiliului European din anul 1988 (cunoscute i sub denumirea de Pachetul Delors I, dup numele Preedintelui de atunci al Comisiei Europene, Jacques Delors) au stabilit pentru aceste fonduri un interval de aciune de cinci ani (19891993). Cu alte cuvinte, fondurile de acest tip sunt supuse, ncepnd cu acest moment, principiului programrii/planificrii multianuale, pentru a asigura astfel coerena pe termen lung a demersurilor pentru dezvoltare i pentru a asigura resursele financiare pentru o perioad mai ndelungat. Mai mult, pentru toate aceste fonduri s-au stabilit cinci obiective generale, comune tuturor regiunilor, iar regiunile n care aveau s fie urmrite aceste obiective au fost determinate conform unor criterii relativ unitare. Pn n acel moment, resursele erau alocate n funcie de contribuia (cotele) fiecrui stat membru, iar responsabilitatea pentru folosirea lor revenea, n totalitate, statului beneficiar: [...] pe scurt, Comisia European scria un cec pe care l ncasa fiecare stat n parte. Cum erau cheltuii banii i cine era implicat erau aspecte lsate la discreia puterii executive din respectivele state (Hooghe, 1996, p. 2). Dup aceast reform, resursele au fost alocate n funcie de acele criterii unitare i de stadiul de dezvoltare al regiunii (msurat prin prisma PIB/cap de locuitor i prin rata omajului) raportat la media european. Ceea ce a reprezentat un punct de cotitur n modul de alocare a fondurilor: faptul c politica de coeziune economic i social nu mai este definit n termeni financiari, ci pe obiective, nseamn o rupere total de sistemul vechi, n care resursele erau mprite ntre ri conform unei scheme fixe (Prisecaru, 2004, p. 60). Totodat, Comisia a cptat atribuii extinse n managementul Fondurilor Structurale, iar implicarea acesteia a depit stadiul de a scrie cecuri pentru statele naionale. Politica Regional i de Coeziune nu mai reprezint o competen exclusiv a statelor naionale, devenind, n mod explicit, o politic european.

72

Prin includerea Seciunii Orientare a FEOGA (dezvoltare rural) sub incidena Fondurilor Structurale i prin stabilirea conexiunii cu obiectivul oficial de coeziune economic i social, Politica Regional i de Coeziune a devenit un integrator pentru majoritatea aspectelor dezvoltrii, cu excepia agriculturii, acoperind dimensiunea regional, naional, spaiul rural i cel urban, problemele de natur economic, social i de mediu (Bleanu, 2007, p. 9).

3.9. Coeziunea unul dintre principalele obiective ale Uniunii Europene Aceeai preocupare de a gsi un echilibru ntre competitivitate i coeziune poate fi detectat i n momentul adoptrii Tratatului de la Maastricht (Tratatul asupra Uniunii Europene, 1992). Conceptul de coeziune economic i social, prezent nc din Actul Unic European, a fost introdus i n Tratatul de la Maastricht (1992) n titlul XIV (Treaty on European Union, Official Journal C 191, 29 July 1992, http://eurcoeziunii lex.europa.eu/en/treaties/dat/11992M/htm/11992M.html). Consolidarea

economice i sociale se realizeaz, conform acestui titlu, prin reducerea decalajelor dintre diferitele regiuni i a rmnerii n urm a regiunilor defavorizate, inclusiv a zonelor rurale (Art. 30a, p. 50). Preedintele de atunci al Comisiei Europene, Jacques Delors, este creditat cu impunerea unui focus regional al conceptului de coeziune, ceea ce a plasat politica regional n centrul coeziunii, pretinznd, totodat, o corelare strns cu alte fonduri i cu alte politici sectoriale (Hooghe, 1996b, p. 104). Tratatul de la Maastricht stabilete criteriile de convergen a cror ndeplinire condiioneaz accesul n zona euro; aceste criterii sunt cunoscute sub denumirea de convergen nominal i reflect stabilitatea macroeconomic: inflaia (nivelul inflaiei) nu trebuie s depeasc cu mai mult de 1,5% nivelul atins n cele trei ri care sunt cel mai bine plasate din punctul de vedere al stabilitii preurilor; situaia finanelor publice (deficit anual sub 3% din PNB i datoria public sub 60% din PNB);

73

 stabilitatea ratei de schimb (respectarea benzilor normale de fluctuaie din cadrul mecanismului ratei de schimb timp de doi ani, fr a devaloriza moneda comparativ cu moneda altui stat membru UE, n aceast perioad); rata dobnzii pe termen lung (s nu depeasc cu mai mult de 2% rata din cele trei state membre UE n care nivelul inflaiei este cel mai sczut). Prin aceste criterii de convergen nominal, statele membre au adjudecat condiiile economice care trebuie ndeplinite nainte de a participa la zona euro. Statele membre trebuiau s aib un nivel suficient de nalt de stabilitate economic i convergen nainte de a participa la aceast zon, astfel nct s se previn apariia i propagarea disfunciilor economice (http://www.euromoneda.ro/glosar.asp). Tratatul de la Maastricht prevede crearea Fondului de Coeziune (art. 130d), pentru a finana proiecte n domeniul mediului i al reelelor transeuropene de transport. FC a fost creat de team ca evoluia pieei unice i lansarea uniunii economice i monetare s nu duc la o exacerbare a decalajelor intracomunitare (Funck et al., p. 5). FC era destinat mai degrab statelor dect regiunilor i era ghidat de dou obiective: s sprijine statele membre s ndeplineasc mai repede criteriile de convergen nominal i s transforme convergena nominal n convergen real, msurat prin indicatori precum PIB/cap de locuitor, rata omajului, productivitate. Crearea acestui fond separat a fost considerat o modalitate de a evita o povar n plus asupra Fondurilor Structurale, de a gsi o cale de mijloc ntre economitii care susineau c investiiile n infrastructur creeaz prghii pentru cretere economic i cei care apreciau c obiectivele de cretere pot fi atinse prin ncurajarea inovaiei i a antreprenoriatului i prin investiii n formarea continu a resurselor umane. Tot prin Tratatul de la Maastricht, a fost nfiinat o nou instituie cu atribuii n implementarea Politicii Regionale i de Coeziune Comitetul Regiunilor i a fost introdus, n mod explicit, principiul subsidiaritii. n 1993, Consiliul European a adoptat noile reglementri privind Politica Regional de Coeziune i instrumentele financiare specifice, care includeau att Fondul de Coeziune, ct i Instrumentul Financiar pentru Orientare n Domeniul Pescuitului (IFOP). Este, probabil, momentul de apogeu al instrumentelor financiare concepute n sprijinul Politicii Regionale i de Coeziune, din punctul de vedere al numrului i al ariei de cuprindere. n acel moment, aceste instrumente financiare erau Fondul European de

74

Dezvoltare Regional, Fondul Social European, Fondul de Coeziune, FEOGA seciunea Orientare i IFOP. Dup cum vom vedea, dup ultima reform din 2006, IFOP i FEOGA seciunea Orientare vor fi scoase de sub incidena Instrumentelor Structurale i incluse sub umbrela Politicii Agricole Comune i a Politicii Comune n domeniul pescuitului. Prin cele dou reforme (1988 i 1993), Politica Regional i de Coeziune a devenit mai mult o politic structural i mai puin un simplu mecanism redistributiv, deschiznd i netezind calea ctre piaa unic i apoi ctre uniunea economic i monetar. Este adevrat c principala for n procesul de integrare european (i n obinerea creterii economice) au constituit-o reglementrile pentru liberalizarea comerului, libertatea de circulaie a bunurilor, serviciilor, persoanelor i a capitalului, uniunea economic i monetar. Dar interveniile structurale au nsoit n permanen procesul de extindere, evoluiile nregistrate pe calea extinderii au mers mn n mn cu un un accent tot mai pronunat asupra transferurilor intraregionale (Funck et al, 2003, p. 5). Rolul lor a fost mai degrab indirect, de a crea condiiile pentru cretere n urma crora investiiile propriu-zise s fie atrase ctre statele i regiunile cu probleme. n acelai timp, au reprezentat o modalitate eficient de neutralizare a reinerilor (att din partea statelor vechi, ct i a celor nou intrate). Politica Regional i de Coeziune a reprezentat, din acel moment, instrumentul creat pentru a garanta c toate rile i teritoriile vor beneficia de avantajele economice oferite de piaa unic (Prisecaru, 2004, p. 77). Ea s-a consolidat n direcia unei politici de echilibrare a creterii, mna vizibil prin care liderii europeni au cutat s se menin aproape de idealul iniial al Uniunii, acela de a o realiza o dezvoltare fireasc i armonioas a acestei construcii.

3.10. Agenda 2000 i problema decalajelor n cadrul Consiliului European de la Copenhaga din iunie 1993 s-a decis c rile din Europa Central i de Est vor putea deveni membre ale Uniunii Europene dac vor

75

ndeplini o serie de criterii.12 Dincolo de aceast declaraie, Agenda 2000, care a fost adoptat n anul 1997 i ale crei direcii strategice au fost reiterate n timpul Consiliului European de la Berlin din 1999, va reprezenta un moment-cheie n istoria Politicii Regionale i de Coeziune i n istoria procesului de extindere ctre Est a Uniunii Europene. Motivul? Este pentru prima dat cnd extinderea ctre Est trece de nivelul de discurs i sunt puse n micare mecanismele concrete prin care aceasta s aib loc. Prin Agenda 2000, Uniunea European i lua angajamentul s ofere rilor candidate trei instrumente financiare de preaderare, pentru o perioad de apte ani (2000-2007): PHARE (pentru construcie i consolidare instituional, dezvoltarea regiunilor, restructurarea industriei, dezvoltarea sectorului privat, n special a ntreprinderilor mici i mijlocii); ISPA (pentru proiecte de infrastructur de mediu i infrastructur de transporturi); SAPARD (pentru modernizarea agriculturii i dezvoltare rural). Extinderea devenea o realitate, un proces asumat de ctre statele membre i finanat din bugetul comun al Uniunii. Mai mult ca oricnd, extinderea a ridicat, cu acuitate, problema decalajelor interne i a faptului c aceste decalaje pot compromite dinamismul global al Uniunii. Extinderea considerat istoric din 2004 a adus o cretere de 20% a populaiei UE, dar o cretere cu numai 5% a PIB-ului european. Aproape ntreg teritoriul acestor noi state membre se afla sub incidena Obiectivului 1 al Fondurilor Structurale i al Fondului de Coeziune (adic aproape toate regiunile din noile state membre aveau un PIB/capita mai mic de 75% din PIB-ul mediu european). Extinderea din 2007 a accentuat i mai mult decalajele. De exemplu, raportul dintre primele 20% regiuni NUTS 2 din UE 27 i ultimele 20% regiuni NUTS 2, din punct de vedere al PIB/capita, este de 3,4 (Eurostat Regional Yearbook, 2008). n Uniunea European de astzi, circa 80% din cetenii care locuiesc n regiunile rmase n urm (adic cele aflate sub pragul de 75% din media european) provin din noile state membre. Decalajele nu sunt detectabile doar prin prisma PIB-ului i a nivelului . Aceste criterii, cunoscute sub denumirea de criteriile de la Copenhaga, sunt: existena democraiei, respectarea drepturilor omului i protejarea minoritilor (criteriul politic); existena unei economii de pia funcionale i abilitatea de a face fa presiunii concureniale din cadrul Uniunii Europene (criteriul economic); abilitatea de a implementa acquis-ul comunitar (criteriul legislativ). 76
12

omajului, ci i n lumina unor indicatori mai sensibili, cum ar fi cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare, proporia angajailor n sectoare bazate pe cunoatere (knowledge workers) n ansamblul populaiei, distribuia lor n funcie de clasificarea urban-rural, proporia activitilor productive n ansamblul economiei. n cadrul celor 27 de state care compun Uniunea European, un numr de 28 de regiuni (din totalul de 268) cumuleaz peste jumtate din cheltuielile care se fac n domeniul cercetrii i dezvoltrii, iar nici una dintre aceste regiuni nu se afl n noile state membre (Bleanu, 2007, p. 15). n regiunile de convergen, cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare ca proporie din PIB (la nivelul anului 2004) erau de 0,77%, n timp ce nivelul cheltuielilor de acest tip la nivelul ntregii Uniuni era de 1,85%. Ceea ce arat n mod clar c dezechilibrele manifestate n regiunile de convergen influeneaz indicatorii de performan ai Uniunii n ansamblu. Tot vechile state membre (UE 15) sunt cele care nregistreaz cel mai puternic dinamism n ceea ce privete creterea numrului de angajai n sectoare bazate pe cunoatere. Mai mult, acetia nu mai sunt localizai neaprat n mediul urban i mai cu seam n capital. Tendina este exact invers n statele nou intrate, unde aceti lucrtori specializai sunt concentrai fie n capital, fie ntr-un ora din apropierea capitalei. Regiunea Bucureti-Ilfov ilustreaz foarte bine aceast tendin, ntruct ocup locul al doilea n clasamentul primelor 10 regiuni europene din punctul de vedere al dinamismului sectoarelor bazate pe cunoatere (5th Progress Report on Economic and Social Cohesion. Growing Regions, Growing Europe, 2008, p. 20). Producia pare s fie o specialitate a noilor state membre, cu o productivitate relativ bun n raport cu media european, ca urmare a forei de munc ieftine (ibid., p. 26). Ceea ce, n principiu, ar putea constitui o surs de cretere i de bunstare. Problema care se pune este competiia acerb exercitat n zona produciei de ctre ri precum China, ceea ce plaseaz noile state membre n zona vulnerabilitii. Mai ales c domeniile de producie sunt cele n care concurena chinez cu greu poate fi susinut: textile, mbrcminte i confecii din piele, echipamente IT i aparatur electronic. Cele 27 de state membre ale Uniunii Europene pot fi mprite n trei categorii de dezvoltare, utiliznd ca indicator Produsul Intern Brut (PIB) pe cap de locuitor (la paritatea puterii de cumprare standard): prima grup, de 12 vechi state membre, are PIB/cap de locuitor mult deasupra mediei UE 25 (10% i mai mult); a doua grup, de

77

apte ri, are PIB/locuitor ntre 68% i 94% din media UE 25; a treia grup include opt ri (opt noi state membre, inclusiv Bulgaria i Romnia), avnd PIB/cap de locuitor sub 60% din media comunitar (Eurostat Regional Yearbook, 2008). n ciuda acestor date i a tendinelor pe care le anunau, a prevalat nelegerea faptului c extinderea este singura modalitate prin care UE poate rmne n liga coloilor, adic a acelor structuri (state sau conglomerate de state) care beneficiaz de teritoriu, populaie i putere economic i care, n virtutea acestor atuuri, pot face fa interdepenenelor din lumea contemporan. De exemplu, teritoriul UE 27, la care se adaug Elveia, Norvegia, Turcia i statele din Balcanii de Vest, reprezint 5% din ntregul inut continental al lumii, 11% din terenul agricol, 10% din populaia lumii, 15% din populaia urban i puin peste din GDP global (calculat la paritatea puterii de cumprare standard). n total, UE plus statele asociate i candidate reprezint 14% (1/7) din ntreaga lume. Iar tendina este negativ, mai ales dac lum n calcul scderea populaiei i a ponderii PIB-ului european n cel mondial. Scderea ponderii demografice i economice a Europei occidentale a fost denumit de analiti declinul de aur; acesta nu a fost perceput cum se cuvine mai ales ca urmare a faptului c declinul demografic a avut un ritm mai accelerat dect declinul PIB-ului, deci raportul PIB/capita a prut s creasc prin comparaie cu nivelul mediu pe plan mondial. Pn acum, aceast tendin negativ a fost contrabalansat de lrgirile succesive. Extinderea ctre Est a reprezentat i din acest motiv singura alternativ realist, neleas astfel de toate statele existente, chiar dac este posibil ca unele dintre ele s se mai fi rzgndit ntre timp (Landaburu, 2008, p. 11). O problem de actualitate care confrunt UE este c, de la un punct ncolo, lrgirile nu i vor mai spori greutatea global (Grasland, 2007, p. 72). n 1973, anul cnd Marea Britanie a devenit membru, PIB-ul european, n paritatea puterii de cumprare standard, reprezenta 20% din cel mondial. Aceast proporie nu ar fi putut fi pstrat n urmtorii 30-35 de ani fr lrgirile succesive la 12, 15, 25 i 27 de membri. Fr aceste lrgiri, ponderea ar fi de mai puin de 15% n 2030 (idem).

3.11. Politica Regional i de Coeziune 2007-2013

78

Ultima reform a interveniilor de tip structural a fost nfptuit n 2006, cnd a fost adoptat noul regulament de funcionare a Instrumentelor Structurale (Regulamentul CE nr. 1083/2006 din 11 iulie 2006, Council Regulation (EC) no. 1083/2006 of 11 july 2006 laying down general provisions on the European Regional Development Fund, the European Social Fund and the Cohesion Fund and repealing regulation (EC) No. 1260/1999, Official Journal L 210, 31.07.2006). Reforma a intit simplificarea i clarificarea instrumentelor financiare care s susin Politica Regional i de Coeziune. Aceste instrumente financiare au fost reunite sub denumirea de Instrumente Structurale (Fondul European de Dezvoltare Regional i Fondul Social European alctuiesc, mpreun, Fondurile Structurale, iar Fondurile Structurale i Fondul de Coeziune alctuiesc Instrumentele Structurale). Simultan, instrumentele financiare destinate dezvoltrii rurale i pescuitului (Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural, respectiv Fondul European pentru Pescuit) au fost scoase de sub incidena Instrumentelor Structurale i au fost subordonate Politicii Agricole Comune (Regulamentul CE nr. 1083/2006 din 11 iulie 2006, Preambul, p. 25). Conform Regulamentului Consiliului 1083/2006, Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural (European Agriculture Fund for Rural Development) i Fondul European pentru Pescuit (European Fisheries Fund) trebuie integrate n instrumentele destinate politicii agricole comune i politicii comune n domeniul pescuitului i coordonate cu instrumentele destinate politicii de coeziune (idem). Regulamentul CE nr. 1083/2006 specific principiile i regulile privind parteneriatul, programarea, evaluarea, managementul (inclusiv managementul financiar), monitorizarea i controlul Instrumentelor Structurale, n baza responsabilitilor mprite ntre statele membre i Comisie. Valoarea total a finanrii pentru Instrumentele Structurale n perioada 20072013 a fost stabilit la 347 de miliarde de euro, ceea ce reprezint 35% din bugetul UE i aproximativ 0,38% din PIB-ul total al UE (EU Cohesion Policy 1988-2008: Investing in Europes Future, Inforegio Panorama, nr. 26, iunie 2008, p. 25). Principalele ri beneficiare ale Instrumentelor Structurale, innd cont de valoarea sumelor alocate (n

79

miliarde de euro), sunt: Polonia (67,3), Spania (35,2), Italia (28,8), Republica Ceh (26,7), Ungaria (25,3), Portugalia (21,5) i Grecia (20,4). Pentru perioada 2007-2013 au fost identificate trei obiective: 1. Obiectivul 1 Convergen; 2. Obiectivul 2 Competitivitate regional i ocuparea forei de munc; 3. Obiectivul 3 Cooperare teritorial european. Obiectivul Convergen reprezint obiectivul prioritar (absoarbe 81,5% din totalul finanrii) i este destinat [] reducerii decalajului existent ntre diferite regiuni ale statelor membre viznd mbuntirea condiiilor de via i de lucru, prin creterea calitii investiiilor n capitalul fizic i uman, dezvoltarea economiei bazate pe cunoatere, a cercetrii i inovrii, mbuntirea adaptrii la schimbrile de natur economic i social, protecia mediului, eficien administrativ (Regulamentul CE nr. 1083/2006 din 11 iulie 2006, p. 36). Obiectivul Convergen vizeaz regiunile care au un PIB/cap de locuitor msurat n paritatea puterii de cumprare standard mai mic de 75% din PIB-ul mediu al UE 25, calculat pe baza datelor existente n perioada 20002002. Unul din trei ceteni europeni (adic 170 de milioane) locuiete n cele 84 de regiuni de convergen. n cazul a apte state membre, ntreg teritoriul este eligibil pentru obiectivul Convergen, adic toate regiunile au un PIB/capita sub pragul de convergen: Bulgaria, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Romnia, Slovenia (http://ec.europa.eu/regional_policy/policy/region/index_en.htm). Dup cum se poate vedea, toate au aderat fie n 2004, fie n 2007. La cele 84 de astfel de regiuni, se adaug altele 16, cu o populaie total de 16,4 milioane care, strict vorbind, au un PIB/capita peste 75% din media UE 25, dar sub 75% din media UE 15. nelegerea a fost ca i aceste regiuni care ar fi fost eligibile pentru Obiectivul 1 dac reperul nu ar fi fost media UE 25, ci UE 15 s primeasc, n continuare, fonduri prin respectivul obiectiv deoarece ele nu au cunoscut un fenomen de cretere economic propriu-zis, nu i-au depit problemele structurale, ci au depit pragul de 75% ca urmare a faptului c media PIBului a sczut. Obiectivul Competitivitate regional i ocuparea forei de munc (cu o pondere puin sub 16% din totalul finanrii) vizeaz mbuntirea competitivitii, atractivitii i

80

a gradului de ocupare a regiunilor prin anticiparea schimbrilor de ordin economic i social, prin mbuntirea i creterea investiiilor n capitalul uman, prin promovarea economiei bazate pe cunoatere, a cercetrii i inovrii, antreprenoriatului, proteciei mediului i prin mbuntirea capacitii de adaptare a angajailor i a firmelor la condiiile pieei (Regulamentul CE nr. 1083/2006 din 11 iulie 2006). Direciile de aciune sunt, prin urmare, dou: inovare i promovarea societii bazate pe cunoatere, pe de o parte, i crearea de locuri de munc, pe de alta. Pentru acest obiectiv, sunt eligibile regiunile care se confrunt, n continuare, cu probleme structurale, dar care se afl peste pragul de 75% din PIB-ul mediu european. Competitivitatea regional poate fi definit drept abilitatea unei regiuni de a anticipa i de a se adapta cu succes la schimbrile externe de natur economic sau social, prin crearea de noi oportuniti economice, inclusiv locuri de munc de calitate pentru cetenii ei. Aceast abilitate este influenat de o serie de factori: investiiile publice i private, capitalul uman, calitatea infrastructurii fizice, productivitatea muncii, capacitatea instituional, capitalul social, infrastructura pentru cercetare i inovare, accesibilitatea fa de piee. Condiiile de mediu, calitatea vieii, atractivitatea socioeconomic, precum i capacitatea administraiei i a instituiilor publice pot constitui avantaje sau, dimpotriv, obstacole n atragerea investiiilor i n generarea creterii economice sustenabile (Structural Policies and European Territories. Competitiveness, Sustainable Development and Cohesion in Europe. From Lisbon to Gthenburg, 2003, p. 6). n sfrit, obiectivul Cooperare teritorial european (cu o pondere financiar de 2,5%) vizeaz ntrirea cooperrii interregionale prin promovarea iniiativelor comune locale i regionale i a schimburilor de experien la nivelul teritorial corespunztor, prin ntrirea cooperrii transnaionale prin aciuni ce vizeaz dezvoltarea teritorial integrat, n acord cu prioritile comunitare (Regulamentul CE nr. 1083/2006 din 11 iulie 2006). Noutatea pe care a adus-o reforma Instrumentelor Structurale pentru perioada 2007-2013 are de-a face i cu corelarea dintre obiectivele acestora i obiectivele Strategiei de la Lisabona, proces care a primit chiar denumirea de lisabonizarea Politicii Regionale i de Coeziune. Dup cum am mai artat, a fost introdus o procedur inovativ, procedura de earmarking, prin care fondurile aferente respectivelor

81

instrumente sunt rezervate, ntr-o proporie considerabil, pentru urmtoarele domenii: cercetare i dezvoltare tehnologic, inovare, societatea informaional, eficien energetic i dezvoltarea resurselor umane (de multe ori, aceste domenii sunt denumite de tip Lisabona). n regiunile de convergen (regiunile sprijinite prin Obiectivul 1), aceast proporie este de 60%, iar n regiunile de competitivitate regional, proporia dedicat obiectivelor Lisabona este de 75%. Documentul de baz al actualei Politici Regionale i de Coeziune, Community Strategic Guidelines on Cohesion, imprim dimensiunea strategic implementrii Instrumentelor Structurale i stabilete n mod clar faptul c fiecare stat membru i stabilete prioritile de finanare n concordan cu prioritile europene: ncurajarea inovrii i a antreprenoriatului, accelerarea apariiei economiei bazate pe cunoatere i crearea de locuri de munc mai multe i mai bune (http://ec.europa.eu/regional_policy/etap/index_en.htm). Aceast direcie strategic se reflect n modul n care sunt canalizate fondurile pentru susinerea Politicii Regionale i de Coeziune: 24% pentru inovare, 22% pentru transport, 22% pentru resurse umane, 19% pentru mediu i 13% n alte direcii (http://europa.eu/pol/reg/overview_en.htm).

3.12. Coeziunea teritorial geografia conteaz! Ultima achiziie a Politicii Regionale i de Coeziune o reprezint coeziunea teritorial. Aceast dimensiune a fost introdus n Tratatul de la Lisabona, semnat n 2007, pentru a ine cont de diversitatea geografic a UE. Titlul XVIII din acest tratat se refer la Coeziunea economic, social i teritorial (Tratatul de la Lisabona, Versiunea consolidat a Tratatului privind Uniunea European i a Tratatului privind funcionarea Uniunii Europene, Official Journal of the European Union, C115, 51/9.05.08). Dup ratificarea Tratatului, influenarea dezvoltrii teritoriale a Uniunii va deveni o competen comun a Comisiei i a statelor membre. Dincolo de prevederi i de declaraii, se pune problema concret a modului n care gradul de coeziune teritorial poate fi msurat i, apoi, stimulat, dezvoltat, consolidat. n ceea ce privete coeziunea economic i social, lucrurile sunt relativ clare (chiar dac nu simple sau ferite de controverse): coeziunea economic se msoar prin prisma PIB-ului pe cap de locuitor,

82

iar cea social prin rata omajului. Pentru coeziunea teritorial, nu exist astfel de repere clare, acesta fiind motivul pentru care Uniunea European investete, prin programul ESPON 201313, sume considerabile pentru a se stabili indicatori i a se sugera posibile direcii concrete de aciune. Introducerea dimensiunii teritoriale a implicat nelegerea (sau reamintirea) faptului c geografia conteaz, c politica de care ne ocupm reprezint un adevrat laborator n care se testeaz impactul teritorial al deciziilor europene (Hoogfe, 1996a, p. 12) . Importana dezvoltrii echilibrate a teritoriului UE a fost anticipat de unul dintre preedinii cei mai marcani ai Comisiei Europene, Jacques Delors. Acesta afirma c [...] viitorul Europei este asigurat de gsirea unui echilibru ntre competiie i cooperare, prin ncordarea colectiv de a ghida destinul cetenilor si. Este acesta un demers facil? Nu. Forele pieei sunt puternice. Dac am lsa lucrurile la voia ntmplrii, industria ar fi concentrat n nord, iar turismul i toate activitile de recreere n sud. Forele pieei aa puternice cum par nu acioneaz ntotdeauna n aceeai direcie. Aciunile i aspiraiile politice ale omului trebuie s vizeze dezvoltarea echilibrat a teritoriului (http://ec.europa.eu/regional_policy/policy/history/index2_ro.htm). Politicile europene au un substrat i, n acelai timp, un impact geografic, teritorial, fie c este vorba de Politica Regional i de Coeziune sau de politicile sectoriale (politica n domeniul transportului, al energiei, al societii informaionale, al cercetrii-dezvoltrii etc). Principalele documente politice care au fost emise deja n acest sens sunt: Agenda teritorial a UE (aprobat n 2007), Starea i perspectiva Uniunii Europene din punct de vedere teritorial i Green Paper on Territorial Cohesion. Turning Territorial Diversity into Strength (2008). n mod explicit, astfel de documente eseniale leag evoluiile care au loc n interiorul Uniunii Europene de globalizare, considerat drept procesul-reper. Potrivit ultimului document amintit, [] din ce n ce mai mult, competitivitatea i prosperitatea depind de capacitatea oamenilor i a mediului de afaceri de a-i pune n valoare toate avantajele teritoriale. n acelai timp, ntr-o lume din ce n ce mai globalizat i interconectat, competitivitatea depinde de capacitatea de a stabili legturi cu alte . ESPON este acronimul pentru denumirea European Spatial Planning Observatory Network. 83
13

teritorii, pentru a garanta c bunurile comune sunt folosite ntr-un mod coordonat i sustenabil. Cooperarea, mpreun cu libera circulaie a tehnologiei, a ideilor, serviciilor i capitalului, constituie un aspect vital al dezvoltrii teritoriale i un factor-cheie care st la baza creterii sustenabile i de lung durat a Uniunii Europene n ansamblul su (Green Paper on Territorial Cohesion. Turning Territorial Diversity into Strength, 2008, p. 3). Noiunea de coeziune teritorial i crearea unei agende teritoriale europene recunosc fenomenul de accelerare a integrrii regiunilor noastre, inclusiv a celor de la grani, n competiia economic global, simultan cu creterea dependenelor dintre state i regiuni n ntreaga lume (Territorial Agenda 2007 towards a more Competitive and Sustainable Europe of Diverse Regions, par. 7, 3). Ceea ce arat c Politica Regional i de Coeziune cu greu (mai) poate fi considerat o politic strict intern, ci trebuie legat de viziunea pe care Uniunea o are despre propriul rol n lumea contemporan, ba chiar decurge din aceast viziune. Prin urmare, calitatea acestei politici (din punctul de vedere al concepiei, dar i al modalitilor concrete de implementare) va depinde chiar de calitatea i de fora viziunii cu privire la ce reprezint Uniunea European n contextul creat de globalizare.

3.13. Spre ce fel de Uniune? Patru viziuni cu privire la dezvoltarea UE Dezbaterea despre viitorul Uniunii Europene, despre opiunile cu care se confrunt organismul supranaional nu poate fi epuizat ntr-o carte ntreag, cu att mai puin ntr-un subcapitol. Pe acest fundal amplu, vom ncerca s evideniem acele aspecte care au legtur direct cu Politica Regional i de Coeziune. Potrivit lui C. Grasland (2007) exist mai multe viziuni despre rolul Uniunii Europene n lumea contemporan: viziunea continental (UE ca regiune funcional), viziunea centru-periferie, viziunea arhipelagului i viziunea regional extins (UE ca regiune a lumii). Viziunea continental este una tradiional i este subiacent reglementrilor actuale ale Uniunii Europene. Atenia se ndreapt cu prioritate ctre integrarea intern (adncirea integrrii), ctre realizarea convergenei ntre noile i vechile state membre,

84

a unui ansamblu omogen i bine delimitat de restul lumii. Iar relaia cu restul lumii este definit n termeni de securitate: Uniunea trebuie protejat de ameninri externe, precum migraie ilegal, probleme de mediu, trafic cu fiine umane. Condiia pentru aderarea la Uniune o constituie demonstrarea calitii de stat european sau a angajamentului c se va urma, conform unei foi de parcurs stricte, un anumit traseu la captul cruia un stat candidat are calitatea respectiv. Integrarea nu este numai economic, ci i instituional i politic (n ciuda faptului c ultimul tip de integrare s-a dovedit a fi problematic). Continentul european devine un sistem de producie integrat, n care investitorii majori din Europa Occidental investesc n Europa Central i de Est, fluxul investiiilor strine directe n partea estic fiind, n proporie de peste 40%, din partea Europei Occidentale. Din acest punct de vedere, UE reprezint o regiune funcional, o insul de prosperitate ce comunic economicete, dar nu numai cu restul lumii prin intermediul Europei Occidentale. Acest verdict privind polarizarea UE n jurul prii sale occidentale este susinut de date statistice clare. Spre exemplu, ntre 50 i 80% din fluxurile comerciale, bancare i investiionale dintre UE i rile vecine se deruleaz, de fapt, cu Europa Occidental (Grasland, 2007, p. 52). Ceea ce contrasteaz puternic cu viziunea pe care Tony Blair, pe atunci premier al Marii Britanii, o sintetizase inspirat ntr-un discurs inut n februarie 2006 la Oxford: Europa ori va fi global, ori va eua (www.euractiv.ro, 2006). Principala problem pe care o ridic aceast viziune poate fi sintetizat prin formula exprimat odinioar cu referire la Germania: prea mic i, totodat, prea mare pentru lume. UE e prea mic, deoarece dimensiunea, populaia (mbtrnit) i puterea economic nu i permit s se dezvolte n mod autonom i este, prin fora lucrurilor, dependent de ceea ce se ntmpl n vecintatea apropiat sau n vecintatea global; n acelai timp, e prea mare, deoarece reunete un numr mare de state i culturi dintre cele mai diverse, este puin coeziv din punct de vedere politic i cultural. Sentimentul apartenenei la organismul supranaional, crearea unei sensibiliti comune europene, a unui spaiu public european reprezint tot attea exemple de demersuri neterminate ale Uniunii. Mai mult, actuala criz financiar relev i un tip de slbiciune a aciunii comune n plan economic, n condiiile n care integrarea economic a reprezentat vrful de lance al construciei europene ca atare.

85

n al doilea rnd, o denumire mai corect pentru viziunea continental ar fi cea de viziune insular. Uniunea European este o insul de prosperitate, dar nconjurat de ri srace, dintre care unele cunosc o dinamic demografic deosebit. Se ridic urmtoarea ntrebare: cum poate rezista Uniunea presiunii dinspre astfel de ri, n condiiile n care studiile arat c, dac decalajele economice de o parte i de alta a unei granie sunt mai mari de 1 la 5, grania nu poate fi meninut doar prin msuri de securitate? Migraia nu este, n acest caz, un fenomen care s poat fi inut sub control, exercitnd o presiune greu de stvilit. Viziunea centru-periferie mbrieaz ideea c este necesar o anumit integrare economic (integrarea economic euro-mediteranean), dar integrarea instituional i politic nu este deloc avut n vedere. Relaia centru-periferie (relaia geografic NordSud) este, n mod asumat, asimetric, iar obiectivele de convergen, coeziune, solidaritate nu sunt avute n vedere. Asimetria ar fi creat mai ales de faptul c rile dezvoltate din Uniunea European le-ar cere rilor mai srace (din Sud) s i deschid graniele pentru investiii economice, dar ar refuza s i deschid propriile granie de teama migraiei. Viziunea arhipelagului i trage substana din apariia internetului i a tehnologiilor digitale. Aceste inovaii au condus la apariia reelelor transnaionale, care nu mai au neaprat un fundal teritorial. ntr-o astfel de viziune, Uniunea European nu ar mai trebui s se ocupe de vecinii geografici, din imediata vecintate, ci de conectarea punctelor sale nodale (mai cu seam metropolele din Pentagonul european) cu marile centre mondiale n domeniul inovaiei (situate n SUA i n Asia). Aceste metropole ar putea deveni punctele de sprijin pentru dezvoltarea unei economii europene bazate pe cercetare i inovare. Comunicarea dintre continentul european i restul lumii s-ar face prin aceste puncte de acces. Din moment ce s-ar baza pe inovaie i cercetare, viziunea arhipelagului ar antrena i msuri pentru consolidarea unei fore de munc nalt calificate. Ceea ce ar presupune stoparea exodului de creiere ctre SUA, atragerea cercettorilor din alte coluri ale lumii, investiii n infrastructura european de cercetare i educaie. n sfrit, Grasland consider c a patra viziune viziunea regional extins (world region) ofer Uniunii Europene deschiderea de care are nevoie, posibilitatea de a-i extinde influena economic fr a le mai pretinde statelor cu care ar deschide relaii

86

economice s treac testul europenitii, s respecte criterii politice sau criterii legislative (de exemplu, abilitatea de a implementa acquis-ul comunitar). O astfel de regiune a lumii s-ar baza pe relaia de complementaritate ntre Europa i vecinii si (capital, know-how, pe de o parte, piee, for de munc, pe de alta), avnd la baz reglementri de liber schimb, dar i n domeniul proteciei mediului, al proteciei drepturilor salariailor etc. Maghrebul ar deveni o interfa ntre Africa i Europa, iar Europa Central i de Est, o interfa ntre fostul spaiu sovietic i Europa Occidental. Iat cum rezum Grasland alternativa UE: rile europene trebuie s fac o alegere major ntre dou opiuni. Prima s construiasc o arie integrat din punct de vedere continental, bazat pe omogenitate, care adun ri comparabile i n care coeziunea este elul principal: un regionalism de convergen. A doua s construiasc o entitate regional mult mai ambiioas mpreun cu vecinii din Sud i din Est, un regionalism de profunzime care adun ri inegale din punctul de vedere al dezvoltrii, avnd drept obiective centrale creterea economic i protecia mediului (dup modelul NAFTA sau ASEAN plus 3). Al doilea pattern de regionalizare are rezultate economice mai bune dect primul (Grasland, 2007, p. 79).

4. Capitolul III. Edificarea mecanismului dezvoltrii miza absorbiei fondurilor europene

Acest capitol pornete de la premisa c succesul implementrii Instrumentelor Structurale depinde de doi factori: calitatea infrastructurii create pentru absorbia

87

fondurilor i calitatea prioritilor spre care sunt canalizate respectivele fonduri (aa cum sunt ele expuse n Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013). Din ncruciarea celor doi factori rezult patru situaii posibile: infrastructur slab i prioriti slabe; infrastructur slab i prioriti puternice; infrastructur puternic i prioriti slabe; infrastructur puternic i prioriti puternice. Analiza semnaleaz un posibil pericol: cheltuirea banilor pe prioriti slabe se poate dovedi situaia cea mai costisitoare, deoarece creeaz o aparen de succes, exercit o povar asupra cheltuielilor publice (prin necesitatea de asigurare a cofinanrii) i mpiedic discuiile mai profunde cu privire la ceea ce trebuia i trebuie fcut n continuare. nainte de analiza propriu-zis, sunt prezentate principiile care stau la baza implementrii Instrumentelor Structurale, principii care, vzute n ansamblu, sintetizeaz ntreaga filosofie de acordare a asistenei structurale i, cu unele nuane, a tuturor fondurilor nerambursabile de la Uniunea European.

4.1. Principiile aflate la baza Instrumentelor Structurale Principiile care guverneaz implementarea Instrumentelor Structurale n perioada 2007-2013 sunt expuse n articolele 9-17 din cadrul Regulamentului CE nr. 1083/2006. Le vom prezenta pe toate, aa cum apar n respectivul regulament, dup care vom ncerca s le comentm pe cele care, n opinia noastr, au consecinele cele mai importante n planul implementrii propriu-zise. Din pcate, dup cum vom arta, aceste principii nu au fost ntotdeauna nelese i, probabil, au fost expediate n zona lucrurilor pe care trebuie s le enunm de fiecare dat cnd vorbim despre Instrumentele Structurale, dar n care nu credem prea mult. Conform principiul complementaritii, coerenei, coordonrii i conformitii, aceste fonduri sunt complementare aciunilor naionale, regionale sau locale; n acelai timp, sunt coerente cu activitile, politicile i prioritile comunitare i complementare altor instrumente financiare ale Uniunii. Programarea nseamn c obiectivele vor fi urmrite n cadrul unui sistem de programare multianual, organizat n mai multe trepte, care cuprinde identificarea

88

prioritilor, identificarea direciilor de aciune, evaluarea propunerilor, finanarea proiectelor, implementarea, evaluarea i auditul. Parteneriatul nseamn c aciunile comunitare trebuie realizate printr-o strns cooperare ntre Comisie i statul membru; fiecare stat membru va organiza, acolo unde este potrivit i n concordan cu regulile i practicile naionale curente, parteneriate cu autoriti i organisme precum: autoriti competente/relevante regionale, locale, urbane sau de alt tip; parteneri economici i sociali, alte organisme care reprezint societatea civil, parteneri din domeniul proteciei mediului, organizaii non-guvernamentale, organisme responsabile pentru promovarea egalitii ntre brbai i femei. Parteneriatul va acoperi pregtirea, implementarea, monitorizarea i evaluarea programelor operaionale. Principiul nivelului teritorial de intervenie nseamn c implementarea programelor operaionale va reprezenta responsabilitatea statului membru la nivelul teritorial adecvat, n concordan cu sistemul instituional specific. Principiul proporionalitii atrage atenia asupra faptului c resursele financiare i administrative alocate de Comisie i statul membru n ceea ce privete selectarea indicatorilor, evaluarea, principiile generale de management i control, raportarea, vor fi proporionale cu nivelul finanrii acordate fiecrui program operaional. n virtutea principiului managementului comun, bugetul alocat fondurilor va fi implementat n cadrul unui sistem de management partajat ntre Comisie i statul membru. Comisia poate interveni n managementul fondurilor prin verificarea existenei i funcionalitii sistemului intern de administrare a acestora, poate aplica o serie de corecii n cazul n care sistemul intern nu funcioneaz, respectiv poate ntrerupe furnizarea fondurilor n cazul n care identific disfuncionaliti n cadrul sistemului. Adiionalitatea se refer la faptul c n nici un caz contribuiile acordate prin aceste fonduri nu trebuie s nlocuiasc alte cheltuieli publice sau alte cheltuieli structurale echivalente pe care le face un stat membru. Principiul egalitii ntre brbai i femei i al non-discriminrii trebuie asigurat n diferitele faze de implementare a fondurilor. n sfrit, aciunile vor fi ntreprinse

89

respectnd principiul dezvoltrii durabile i al protejrii i dezvoltrii proteciei mediului nconjurtor.

4.2 Principiile nenelegeri succesive Conform principiului adiionalitii, finanarea UE este ntotdeaua adugat la finanarea naional. Finanarea prin Instrumentele Structurale nu poate reprezenta pentru nici o ar un mijloc de a face economii la bugetele naionale proprii. Aadar, adiionalitatea este principiul prin care Comisia European i ia garanii c statele membre nu substituie fondurile europene pentru dezvoltare cheltuielilor naionale. Sumele acordate prin Instrumentele Structurale sunt n mod intenionat suplimentate programelor naionale echivalente, spre deosebire de majoritatea sumelor acordate pentru sprijinirea agriculturii, care nlocuiesc cheltuielile naionale echivalente (Efectele aderrii la Uniunea European, 2000, p. 18). Principiul adiionalitii (chiar dac nu a primit de la bun nceput aceast denumire) a fost introdus nc din celebrul Raport Thompson primul fundament solid al politicii regionale europene , prin care se preciza c fondurile acordate prin intermediul FEDR nu pot nlocui cheltuielile pe care statele le fac pentru dezvoltarea propriilor regiuni (Bache, 1998, p. 38). Legat de principiul adiionalitii, se cuvine menionat hotrrea luat n urma summit-ului de la Berlin (1999), potrivit creia limita superioar a capacitii de absorbie a unui stat s nu depeasc 4% din PIB-ul respectivei ri. Reglementarea se referea la Fondurile Structurale, aa cum erau ele definite n acel moment prin Regulamentul CE 1260/1999, i la Fondul de Coeziune. Aparent, avem de-a face cu o contradicie. Sprijinul financiar acordat de ctre UE este situat la maxim 4% din PIB, ceea ce arat faptul c acest sprijin nu este gndit pentru a elimina toate problemele. n acelai timp, exist principiul de management conform cruia, odat identificate cauzele multiple care conduc la obinerea unui efect negativ, este necesar s se acioneze asupra tuturor cauzelor, rezolvarea parial nefiind altceva dect o reet sigur pentru eec. Aparenta contradicie se rezolv dac nelegem faptul c scopul banilor europeni este punerea n micare a unor mecanisme de dezvoltare, atragerea i mobilizarea altor surse, finanarea

90

acelor proiectele ale cror rezultate pot fi extinse pe arii geografice mai extinse, la nivelul mai multor categorii sociale, n alte domenii. Dac discuia ncepe de la acest 4% din PIB, i nu de la valori absolute exprimate n miliarde de euro, i dac se contientizeaz faptul c banii europeni nu se pot substitui eforturilor naionale, regionale i locale n domeniul dezvoltrii, reiese mai clar faptul c banii nu sunt muli, dar reprezint o modalitate de a pune la lucru ceva, de a pune n micare anumite motoare de dezvoltare, de a spori atractivitatea unor regiuni i sectoare pentru investiiile din mediul privat. Mai mult, dac raportm suma absolut acordat Romniei prin Instrumentele Structurale la numrul de locuitori, vom constata c, ntre cele 10 state membre din Europa Central i de Est care au aderat n 2004, respectiv 2007, Romnia ocup penultimul loc foarte aproape de Bulgaria, care se afl pe ultimul (vezi tabelul de mai jos). ara Republica Ceh Estonia Ungaria Letonia Lituania Polonia Slovacia Slovenia Bulgaria Romnia TOTAL Fonduri totale (miliarde Fonduri per capita (euro) euro) 26.686 3.393 25.307 4.001 6.775 67.284 11.507 4.102 6.674 19.668 175.397 2.627 2.555 2.561 1.751 2.041 1.773 2.102 2.082 901 911 1930

Sursa: DG Regio, Draft National Strategic Reference Frameworks (NSRFs), n Plugging in: EU Funds and Technology in the New Member States. A Report from the Economist Intelligence Unit , 2007, p. 4.

91

Este instructiv faptul c, n relatrile presei vizavi de acest subiect, nu apar niciodat referiri la ponderea Instrumentelor Structurale n PIB, ci doar la sume absolute. Iat doar cteva exemple: UE ne trimite 32 de miliarde de euro, numai s tim s-i cheltuim, n apte ani, Romnia poate nghii 31 de miliarde de euro de la UE, Puhoi de bani de la Uniunea Europeana! (Transparena Fondurilor Europene n Romnia. Raport de Monitorizare i Analiz a Finanrilor Europene, Agenia de Monitorizare a Presei i Agenia Pro Democraia, 2007, p. 47). Banii europeni au mai degrab rolul de catalizator, de a stimula diverse iniiative care nu sunt, cel puin ntr-o prim faz, foarte atractive pentru mediul privat; rezultatele proiectelor finalizate sunt puternic promovate, astfel nct alte sume pentru investiii care pot proveni mai ales din mediul privat s fie puse n micare. Aadar, problema sumei pe care Romnia va reui s o absoarb este relativ fals. Credem c mai important este s nelegem c aceti bani au menirea s accelereze anumite procese, s pregteasc economia i societatea romneasc pentru o evoluie modern. Altfel, ne putem imagina situaia n care se va ajunge la o absorbie de 100% a fondurilor, dar cu efecte minime n ceea ce privete construirea unor mecanisme durabile de cretere economic i dezvoltare. Adiionalitatea are legtur direct cu principiul parteneriatului care, din nefericire, este transformat de multe ori n simplu slogan, respectarea sa fiind mai mult formal. Respectarea principiului parteneriatuli nseamn implicarea actorilor subnaionali, naionali i europeni, a organizaiilor non-guvernamentale n conceperea i implementarea programelor pentru a asigura asumarea i transparena interveniilor (EU Cohesion Policy 1988-2008: Investing in Europes Future, Inforegio Panorama, nr. 26, iunie 2008, p. 10). Nu este vorba nici pe departe despre un principiu european de implementare a portofoliilor de proiecte, a programelor i proiectelor, ci despre un imperativ pe care l gsim n toat literatura privind managementul proiectelor: imperativul de a consulta i implica grupurile de interese (stakeholder-i), adic acele grupuri, instituii, persoane care sunt afectate sau afecteaz, n mod pozitiv sau negativ, un program/proiect. Fornd puin nota, faptul c aceast consultare i implicare trebuie s aib loc n ceea ce privete proiectele este att de evident, nct s-ar putea spune c nu era nevoie de o reglementare n acest sens. Prin formularea acestui principiu, Comisia

92

dorete s se asigure, totui, c asemenea aspecte legate de implementarea fondurilor devin o realitate. Iniial o condiie impus de Bruxelles, principiul parteneriatului poate influena alte sectoare, poate crea prghiile de atragere a cofinanrii i, n mod ideal, ar trebui s devin un aspect intrinsec procesului de formulare i de implementare a politicilor publice. Aplicarea principiul parteneriatului, al consultrii i implicrii grupurilor de interese nu trebuie s se produc doar n demersurile finanate din fonduri europene din cauz c aa o cere Uniunea European. Acest principiu trebuie s caracterizeze toate aciunile care au de-a face, n general, cu schimbarea. n legtur cu principiul parteneriatului, mai pot fi evideniate cteva lucruri interesante. n primul rnd, din moment ce demersurile finanate de Uniunea European trebuie derulate n parteneriat, nseamn c o bun implementare nu este doar o problem de capacitate administrativ, de structuri instituionale puternice, capabile s asigure formularea i aplicarea politicilor publice, derularea proceselor de coordonare interministerial, implementarea programelor naionale (Marinov et al., 2006, p. 6). Capacitatea administrativ este insuficient deoarece, pentru a putea concepe i derula astfel de demersuri, este nevoie de parteneri competeni, care au maturitate n planificarea strategic, n definirea i ierahizarea proiectelor, n implementarea i evaluarea lor. Reapare, n acest punct, discuia referitoare la maturitatea procesului de management al proiectelor la nivel macro, ca o agregare a nivelurilor de maturitate manifestate la nivelul regiunilor, oraelor, al micilor i marilor companii, al organizaiilor non-guvernamentale, al administraiei publice centrale i locale, al institutelor de cercetare i universitilor. Pentru succesul demersurilor complexe n direcia dezvoltrii, este nevoie de aceast competen extins de planificare strategic i de organizare; nu se poate crea, aa cum am mai artat, o lume a fondurilor europene, n care aceste principii se aplic, n care ncercm s crem o cultur organizaional orientat ctre proiecte sau o cultur a evalurii i a transparenei, i o alt lume, a altor demersuri, finanate din alte surse, unde managementul stakeholder-ilor nu mai este necesar, asumarea proiectului de ctre comunitate/regiune nu mai este important, n care ideea de a folosi o metodologie de managementul proiectelor este abandonat, din moment ce nimeni nu mai cere n mod expres acest lucru.

93

n al doilea rnd, credem c, n Romnia, atunci cnd se vorbete despre principiul parteneriatului, se are n vedere prea mult implicarea organizaiilor nonguvernamentale i mult mai puin implicarea operatorilor economici. Dac legm principiul parteneriatului de cel al adiionalitii, de necesitatea ca banii europeni s atrag sursele din mediu privat, ideea parteneriatului capt un alt contur, iar centrul de greutate se mut n direcia antrenrii partenerilor din mediul privat. Implicarea organizaiilor non-guvernamentale are efecte pozitive mai ales n asigurarea transparenei utilizrii fondurilor. Dar dac se rmne doar la acest nivel, este posibil ca fondurile s fie utilizate n mod transparent, dar nu neaprat ntr-un mod relevant sau ntr-un mod care duce la cretere economic susinut cretere care nu poate veni dect din direcia mediului privat. n nici un caz nu considerm c imperativul catalizrii, al multiplicrii investiiilor trebuie contrapus imperativului transparenei (este, n sens invers, exact discursul celor care reduc parteneriatul la cooperarea cu organizaiile nonguvernamentale). Este vorba, mai degrab, de o anumit reponderare a celor dou cerine. Principiul nivelului teritorial de intervenie (cunoscut i sub denumirea principiul subsidiaritii) este de multe ori reproblematizat ca descentralizare obligatorie, ca abandonare a implicrii statului prin structurile centralizate n problemele de dezvoltare. n multe analize se face confuzie ntre intervenia statului (de sus n jos) i intervenia uneori neadecvat a statului. Cazurile reale de proast practic sunt ridicate la nivel de principiu, ideea n sine a interveniei statului fiind considerat cauza eecului. Intervenia de sus n jos este etichetat drept una centralist-dirijist, contrapus unei intervenii de stimulare a potenialului intern al regiunilor. Dar implementarea ca atare a Politicii Regionale i de Coeziune reprezint cel mai bun exemplu de intervenie de sus n jos. Problema este ca aceast intervenie care vizeaz prefaceri economice i sociale majore s nu rmn la nivelul ideilor unor birocrai care nu au nici o legtur cu realitatea de la nivel regional sau local. Ceea ce se leag de principiul parteneriatului i arat c, de fapt, principiile despre care vorbim se coreleaz i constituie puncte de reper n ceea ce s-ar putea numi filosofia fondurilor europene. E nevoie s se analizeze n profunzime situaiile i contextele n care intervenia centralizat este necesar, precum i cele n care aceasta ar fi contraproductiv. Iat ce afirm, vizavi de acest subiect, i ali analiti ai Instrumentelor Structurale n Romnia: Nu suntem nicidecum adepii

94

centralizrii. Dar, fr a uita c noiuni ca descentralizarea sau subsidiaritatea sunt ideicheie n filozofia comunitar, suntem totui de prere c o oarecare re-centralizare este necesar. Dar nu o recentralizare a procesului de administrare sau implementare, ci o recentralizare a procesului de construire a unei capaciti administrative de absorbie corespunztoare. Crearea unui grup de lucru, cu puteri reale (autoritate n obinerea informaiilor, dar i autoritate de decizie), la nivelul Guvernului, care s urmreasc (n scopul de a accelera) toate aspectele legate de creterea capacitii de absorbie ar putea fi o idee bun (Oprescu et al., 2005, p. 62). Principiul descentralizrii a fost asimilat ca o cerin referitoare la implementarea Instrumentelor Structurale nu numai n Romnia. n statele din Europa Central i de Est, adoptarea standardelor europene n domeniul politicii regionale a fost considerat indispensabil pentru succesul sau chiar pentru realizarea aderrii, existnd regiuni de dezvoltare n toate statele nou aderate, chiar i n cele mai mici i mai omogene dintre ele (Mitroi, 2006, p. 107). Aceast dimensiune normativ a regionalizrii poate fi neltoare. Nu trebuie uitat c n statele europene n care exist un sistem instituional puternic i unde regiunile reprezint n prezent noi comuniti teritoriale, dezvoltarea acestora nu a fost determinat de politicile comunitare, ci de evoluiile specifice fiecrei ri. n ceea ce privete rile din Europa de Sud-Est, rezultatele obinute pe linia funcionalitii regiunilor i a dezvoltrii acestora dup modelul occidental sunt moderate i ndeamn la pruden (idem). Se pune mai ales problema fondului preexistent, a capacitii regiunilor de a absorbi noile instituii, a capitalului social invocat de ctre R. Putnam; cci, potrivit acestui autor, [] att contextul social, ct i istoria condiioneaz puternic eficacitatea instituiilor. Acolo unde solul a fost fertil, regiunea respectiv i-a extras puterea din tradiiile regionale, iar acolo unde solul a fost srac, noile instituii s-au ofilit (Putnam et al., 2001, p. 205). Experiena altor ri ilustreaz faptul c avem de-a face mai curnd cu o mbinare flexibil ntre centralizare i descentralizare, n funcie de situaia din fiecare ar, de capacitatea administrativ din fiecare regiune: Se consider c aceste eforturi [n direcia descentralizrii n.n.] faciliteaz managementul Instrumentelor Structurale, instrumente care, prin definiie, au un focus regional. Cu toate acestea, experiena Irlandei, Portugaliei i a altor state membre arat clar c descentralizarea i absorbia fondurilor postaderare

95

nu merg neaprat mn n mn. Dimpotriv, n rile unde exist regiunile srace, care se confrunt cu provocri severe de dezvoltare i care posed capacitate administrativ slab i resurse fiscale limitate, guvernele centrale trebuie s joace rolul conductor. Este posibil s se impun programarea fondurilor la nivel central i managementul centralizat al acestora pentru a implementa prioritile. Descentralizarea e posibil s fie necesar dar nu din motive legate de absorbia Instrumentelor Structurale. n acelai timp, utilizarea abordrilor centralizate nu exclude procesele consultative pentru a realiza consensul sau implementarea acelor programe care s reflecte condiiile locale (Marinov et al., 2006, p. 6). n sfrit, principiul managementului comun este un principiu sintetic. Acesta vorbete despre faptul c implementarea Instrumentelor Structurale este, de la un punct ncolo, o problem de pricepere naional. n ali termeni, pentru ca s cheltuieti ct mai mult (i, evident, ct mai eficient) din banii altuia, nu te mpinge nimeni de la spate (Oprescu et al., 2005, p. 61). Fiecare stat membru i poate defini propriul model de implementare n funcie de trsturile preexistente, de capitalul social i de organizare de care dispune. Statul membru adapteaz Regulamentele CE i suprapune reguli specifice de management tehnic sau financiar (spre exemplu: reguli de recuperare a taxei pe valoare adugat, standarde n construcii etc.) i devine responsabil pentru cheltuirea fondurilor comunitare i, prin urmare, pentru atingerea obiectivelor. Comisia stabilete faptul c orice stat beneficiar va elabora anumite documente programatice, reglementeaz care sunt aceste documente Cadrul Naional Strategic de Referin i Programele Operaionale i care este formatul lor standard. De asemenea, Comisia reglementeaz arhitectura instituional care trebuie creat n vederea implementrii (instituiile care trebuie create Autoritatea pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale, Autoriti de Management, Organisme Intermediare, Autoritatea de Audit, Autoritatea de Certificare i Plat) i rolurile pe care va trebui s le ndeplineasc. Comisia reglementeaz doar conturul instituional i rolurile, urmnd ca statul beneficiar s desemneze instituiile concrete care s ndeplineasc rolurile respective. Fiind reglementate de Bruxelles, n toate statele beneficiare vom gsi aceleai tipuri de documente programatice, cu acelai format, aceleai tipuri de instituii cu aceleai roluri i atribuii. Apoi, Comisia negociaz cu fiecare stat coninutul concret al

96

programelor (prioritile de finanare expuse n Cadrul Naional Strategic de Referin i Programele Operaionale), precum i alocrile financiare pentru finanarea fiecrei prioriti. Odat stabilite coninutul documentelor programatice i alocrile financiare, statul membru este cel care ocup prim-planul implementrii. Faptul c avem de-a face cu un spaiu de manevr mult mai mare pentru statul naional pune n ali termeni problema utilizrii fondurilor. Am spus c acest principiu este unul sintetic, n sensul c de statul beneficiar depinde modul n care aplic toate celelalte principii, al parteneriatului, al interveniei la nivel teritorial, al proporionalitii. Depinde de statul beneficiar cum pune la lucru principiul parteneriatului i ce mecanisme concepe astfel nct s menin echilibrul ntre imperativul transparenei i cel al catalizrii. Tot statul beneficiar alege unde se acioneaz la nivel centralizat i unde la nivel regional sau local, identific (sau nu) prioriti care decurg din calitatea de stat membru, ct i prioriti care depesc acest statut i au de-a face cu calitatea de stat care acioneaz n condiiile globalizrii. Se adaug multe alte opiuni cu care se confrunt statele membre, mbriarea uneia sau alteia dintre opiuni influennd, n cele din urm, rezultatele obinute. n ciuda unei arhitecturi legislative, programatice i instituionale unitare (deci cam a aceluiai punct de plecare), statele membre vor nregistra performane diferite. Decalajele de orice fel se vor adnci sau se vor atenua n funcie de calitatea rspunsului la oportunitatea extraordinar pe care o creeaz Instrumentele Structurale i fondurile europene n general n planul dezvoltrii.

4.3. Prioritile Romniei 2007-2013 rile din Europa Central i de Est nu au trecut doar prin procesul complex de tranziie la economia de pia ci, simultan, s-au pregtit pentru aderarea la Uniunea European. Dubla tranziie s-a dovedit a fi dificil deoarece aceste ri au trebuit s se adapteze nu numai sistemului economiei de pia, ct i ntregului mod de funcionare a Uniunii Europene (Lake, 2002, p. 4). ntregul demers a devenit chiar i mai complex ca urmare a faptului c Uniunea ca atare a reprezentat o int n micare, prins ea nsi ntr-

97

un proces major de reconstrucie politic, economic i instituional. Dup cum sublinia un autor, dubla tranziie a oferit exemple din plin privind rolul n schimbare al pieei i al statului n economie i a contrazis o mare parte din gndirea tradiional privind implicarea minimal a statului n economie (Reti, 2003, p. 57). n mod paradoxal, fostele state din Europa Central i de Est s-au aflat n situaia n care, dup o perioad de lupt mpotriva implicrii statului n economie, au redescoperit ntr-o form diferit i mbuntit funcia de programare, de intervenie direct a statului pentru canalizarea fondurilor att de preaderare, ct i a celor din perioada postaderare ctre anumite domenii prioritare. Capitolul de negociere referitor la Politica Regional a UE i coordonarea Instrumentelor Structurale (capitolul 21) a fost deschis de ctre Romnia n 2002 i nchis n septembrie 2003. Acest capitol stabilea criteriile pe care trebuie s le ndeplineasc Romnia n perspectiva aderrii la UE i a eligibilitii pentru Instrumentele Structurale (adoptarea acquis-ului comunitar). Responsabilitatea pentru elaborarea Planului Naional de Dezvoltare (PND) a aparinut Ministerului Finanelor Publice (actualul Minister al Finanelor), n parteneriat cu alte instituii centrale i regionale o manifestare direct a principiului parteneriatului despre care am vorbit. Cadrul legislativ privind politica regional n Romnia a fost conceput ncepnd cu 1998, cnd a fost adoptat Legea nr. 151/98, modificat de Legea 315/2004. Potrivit Legii 315/2004, politica de dezvoltare regional reprezint ansamblul politicilor elaborate de Guvern, prin organele administraiei publice centrale, de autoritile administraiei publice locale i organismele regionale specializate, cu consultarea partenerilor socioeconomici implicai, n scopul asigurrii creterii economice i dezvoltrii sociale echilibrate i durabile ale unor arii geografice constituite n regiuni de dezvoltare, al mbuntirii competitivitii internaionale a Romniei i al reducerii decalajelor economice i sociale existente ntre Romnia i statele membre ale Uniunii Europene (Legea nr. 315 din 28 iunie 2004 privind dezvoltarea regional n Romnia, art. 2). Potrivit articolului 3 din aceeai lege, obiectivele de baz ale politicii de dezvoltare regional n Romnia sunt: diminuarea dezechilibrelor regionale existente prin stimularea dezvoltrii echilibrate, recuperarea accelerat a ntrzierilor n domeniul economic i social a zonelor

98

mai puin dezvoltate, ca urmare a unor condiii istorice, geografice, economice, sociale, politice, precum i prentmpinarea producerii de noi dezechilibre; corelarea politicilor sectoriale guvernamentale la nivelul regiunilor prin stimularea iniiativelor i prin valorificarea resurselor locale i regionale, n scopul dezvoltrii economico-sociale durabile i al dezvoltrii culturale a acestora; stimularea cooperrii interregionale, interne i internaionale, transfrontaliere, inclusiv n cadrul euroregiunilor, precum i participarea regiunilor de dezvoltare la structurile i organizaiile europene care promoveaz dezvoltarea economico-social i instituionala a acestora, n scopul realizrii unor proiecte de interes comun, n conformitate cu acordurile internaionale la care Romnia este parte. Primul Plan Naional de Dezvoltare a acoperit perioada 2004-2006, fiind un document elaborat conform cerinelor UE. Acesta a fost mai degrab menit s pregteasc autoritile pentru exerciiul programrii. PND 2007-2013 reprezint primul plan al Romniei care fundamenteaz accesul la Instrumentele Structurale (Fondurile Structurale i Fondul de Coeziune) n calitate de stat membru. PND 2007-2013 a fost finalizat i aprobat n edin de Guvern n decembrie 2005. PND este un concept specific Politicii Regionale i de Coeziune i reprezint documentul de planificare strategic multianual, care va orienta i stimula dezvoltarea socio-economic a Romniei. Obiectivul global al PND este reducerea ct mai rapid a disparitilor de dezvoltare socio-economic ntre Romnia i statele membre ale Uniunii Europene, iar inta propus este atingerea unui nivel al PIB/locuitor de 41% din media UE n anul 2013, fa de 31% ct este n momentul de fa (la nivelul anului 2005, n.n.). Obiectivul global este operaionalizat prin trei obiective specifice: creterea competitivitii pe termen lung a economiei romneti, dezvoltarea la standarde europene a infrastructurii de baz, perfecionarea i utilizarea mai eficient a capitalului uman autohton. Mai departe, pentru atingerea obiectivelor specifice, sunt avute n vedere ase prioriti de dezvoltare: creterea competitivitii economice i dezvoltarea economiei bazate pe cunoatere; dezvoltarea i modernizarea infrastructurii de transport; protejarea i mbuntirea calitii mediului;

99

 dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocuprii i a incluziunii sociale i ntrirea capacitii administrative; dezvoltarea economiei rurale i creterea productivitii n sectorul agricol; diminuarea decalajelor de dezvoltare ntre regiunile rii. Vom vedea c toate aceste ase prioriti, cu excepia celei referitoare la dezvoltarea economiei rurale i creterea productivitii n sectorul agricol, sunt apoi detaliate n Cadrul Strategic Naional de Referin, document strategic solicitat de ctre UE de la toate statele care ar urma s beneficieze de sprijin prin intermediul Instrumentelor Structurale. S-ar putea pune problema care sunt prioritile Romniei care nu in att de mult de Uniunea European, dar care ar fi corelate, evident, cu cele europene sau de inspiraie european.

4.4. 19 miliarde, 30 de miliarde, multe miliarde Cum am spus, prioritile din PND, cu excepia celei referitoare la dezvoltarea economiei rurale i creterea productivii n sectorul agricol, sunt detaliate n Cadrul Strategic Naional de Referin, care reprezint documentul strategic pentru programarea Instrumentelor Structurale. CSNR face legtura ntre prioritile naionale de dezvoltare, stabilite n Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013, i prioritile la nivel european Orientrile Strategice Comunitare (OSC) privind Coeziunea 2007-2013 i Liniile Directoare Integrate ale UE pentru Cretere Economic i Locuri de Munc 2005-2008 (http://www.fonduri-ue.ro/upload/118786175226.pdf). CSNR este structurat n urmtoarele capitole mari: o analiz socio-economic complex, analiza SWOT a rii, strategia ce va fi urmat, programele operaionale (cu axele prioritare n cadrul fiecrui program), planul financiar, respectiv principii i parteneriate. CSNR este susinut financiar exclusiv din Instrumentele Structurale i din cofinanarea naional aferent, n timp ce PND include i alte finanri programe de investiii naionale i locale, credite externe, fonduri europene pentru dezvoltare rural i pescuit etc. (idem). CSNR a fost adoptat de ctre Comisia European n iunie 2007.

100

Astfel, pentru implementarea Instrumentelor Structurale, Obiectivul 1 Convergen, Romnia a conceput apte Programe Operaionale. ase programe sunt de coninut, iar cel de-a aptelea este de proces, susinnd activitile legate de managementul Instrumentelor Structurale n ansamblu (Asisten tehnic). Cele ase programe operaionale de coninut sunt: Programul Operaional Sectorial Transport, Programul Operaional Sectorial Mediu, Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, Programul Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice, Programul Operaional Regional i Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative. Pentru implementarea Obiectivului 3 Cooperare teritorial european, au fost concepute urmtoarele Programe Operaionale: PO Ungaria Romnia, PO Romnia Bulgaria, PO Romnia Serbia, PO Romnia Ucraina Moldova, PO Ungaria Slovacia Romnia Ucraina, PO Bazinul Mrii Negre, PO Spaiul Sud-Est European, PO-uri Cooperare Interregional (INTERREG IV C), URBACT II, ESPON 2013, INTERRACT II. Potrivit site-ului Autoritii pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale, pentru nfptuirea CSNR Comisia European aloc Romniei n perioada 2007-2013 o sum total de aproximativ 19,67 miliarde de euro, din care 19,21 miliarde de euro pentru Obiectivul Convergen i 0,46 miliarde de euro pentru Obiectivul Cooperare teritorial european (http://www.fonduri-ue.ro/index.php?sectionId=172). Alocarea CSNR n cadrul Obiectivului Convergen necesit o cofinanare naional estimat la 5,53 miliarde de euro, constituit din surse publice (73% din totalul cofinanrii) i din surse private (27%). La sumele alocate pentru nfptuirea CSNR (deci la alocrile din Instrumentele Structurale 19,67 miliarde de euro), se adaug alocrile pentru Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural (aproximativ 8 miliarde, 2007-2013) i Fondul European pentru Pescuit (0,23 miliarde pentru aceeai perioad). De aici, celebrele 30 de miliarde de euro care dau titlurile de pres i care sunt prezentate fie ca Instrumente Structurale, fie ca Fonduri Structurale, fie ca fonduri europene. Exprimrile 30 de miliarde pentru Instrumente Structurale sau 30 de miliarde pentru Fondurile Structurale sunt pur i simplu incorecte, pentru c amestec Instrumentele Structurale sau Fondurile Structurale cu fondurile pentru dezvoltare rural i pescuit. Exprimarea 30 de miliarde

101

de euro fonduri europene este incomplet, n sensul c ele sunt acordate sub forma sprijinului indirect (spre deosebire de cel direct). Cele 30 de miliarde se refer la fondurile acordate indirect de ctre Uniunea European i administrate descentralizat de ctre Romnia pentru implementarea Politicii Regionale i de Coeziune, a Politicii Agricole Comune i a Politicii Comune de Pescuit. Ponderea fiecrui program operaional n ansamblul fondurilor dedicate pentru atingerea Obiectivului Convergen este prezentat n tabelul de mai jos (conform CSNR Sintez, http://www.fonduri-ue.ro/upload/118786175226.pdf, pp. 4-6). Program Operaional Obiectivul Convergen POS Transport POS Mediu PO Regional POS Umane POS Creterea Competitivitii FEDR Economice POS Dezvoltarea Capacitii FSE FEDR ~ 0.2 ~ 0,17 ~ 19 1,1% 0.9% 100 Administrative PO Asisten tehnic TOTAL ~ 2,55 13,3% Dezvoltarea FC FEDR + FC FEDR Resurselor FSE ~ 3,72 ~ 3,47 19,4% 18,1% ~ 4,51 23,5% Fondul din care este finanat FEDR + Suma (miliarde euro) ~ 4,56 Ponderea (%) 23,7%

Fiecare Program Operaional este structurat pe obiective, urmate de axe prioritare i domenii majore de intervenie. Voi prezenta doar obiectivele POS Creterea

102

Competitivitii Economice, Dezvoltarea Resurselor Umane i ale Programului Operaional Regional14, ntruct acestea sunt de interes pentru discuia care va urma. POS Creterea competitivitii economice Obiectivul general al POS CCE este creterea productivitii ntreprinderilor romneti pentru reducerea decalajelor fa de productivitatea medie la nivelul Uniunii. Msurile ntreprinse n acest scop vor genera pn n 2015 o cretere medie a productivitii de circa 5,5 % i vor permite Romniei s ating un nivel de aproximativ 55% din productivitatea medie din UE. Obiectivele specifice ale POS CCE sunt: creterea cu 20% a contribuiei IMM la PIB pn n 2015; creterea valorii cheltuielilor totale de Cercetare-Dezvoltare la 3% din PIB n 2015; creterea utilizrii serviciilor de internet (ntreprinderi/populaie) de la 52%/19% n 2004 la 70%/55% n 2015; reducerea intensitii energetice primare cu 40% pn n anul 2015, comparativ cu 2001. POS Dezvoltarea Resurselor Umane Obiectivul general al POS DRU l constituie dezvoltarea capitalului uman i creterea competitivitii pe piaa muncii, prin asigurarea egalitii de anse pentru nvarea pe tot parcursul vieii, dezvoltarea unei piee de munc moderne, flexibile i inclusive, care s conduc, pn n 2013, la o ocupare durabil a 900.000 de persoane. Obiectivele specifice ale POS DRU sunt: promovarea calitii sistemului de educaie i formare profesional iniial i continu, inclusiv a nvmntului superior i cercetrii; promovarea culturii antreprenoriale i mbuntirea calitii i productivitii la locul de munc;

. Conform versiunilor finale ale documentelor cadru de implementare aferente Programelor Operaionale i publicate pe pagina de internet a Autoritii pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale: www.fonduri-ue.ro. 103

14

 facilitarea inseriei tinerilor i a omerilor de lung durat pe piaa muncii; dezvoltarea unei piee a muncii moderne, flexibile, inclusive; promovarea (re)inseriei pe piaa muncii a persoanelor inactive, inclusiv n zonele rurale; mbuntirea serviciilor publice de ocupare; facilitarea accesului la educaie i pe piaa muncii a grupurilor vulnerabile. PO Regional Obiectivul general al POR l constituie accelerarea creterii economice a tuturor regiunilor Romniei, cu prioritate a celor mai slab dezvoltate, astfel nct, la sfritul perioadei de programare, distana dintre cea mai dezvoltat i cea mai slab dezvoltat regiune, n termeni de dezvoltare a infrastructurii i a mediului de afaceri, s se diminueze. Acest obiectiv se va realiza printr-o alocare difereniat a fondurilor pe regiuni, n funcie de gradul de dezvoltare i innd cont de aciunile realizate n cadrul celorlalte Programe Operaionale. Obiectivele specifice ale POR sunt: mbuntirea gradului general de atractivitate i accesibilitate a regiunilor; creterea competitivitii regiunilor ca locaii pentru afaceri; valorificarea potenialului turistic, istoric i cultural al regiunilor i creterea contribuiei acestor domenii la dezvoltarea regiunilor; creterea rolului economic i social al centrelor urbane.

4.5. Impedimente n absorbia fondurilor n perioada postaderare Potrivit estimrilor curente, capacitatea de absorbie a fondurilor n perioada postaderare este destul de sczut, existnd previziunea c rata de absorbie va fi undeva la 20%. Previziunea este formulat i lund n calcul experiena statelor care au aderat n 2004: n perioada 2004-2006, rata de absorbie (calculat pentru toate programele operaionale corespunztoare fiecrei ri) a fost de 26% n Republica Ceh, 29% n Estonia, 25% n Letonia, 25,5% n Lituania, 24,5% n Polonia, 27,5% n Slovacia. Doar

104

Slovenia i Ungaria au obinut un scor ceva mai bun, 34%, respectiv 32,5% (Bleanu, 2007, p. 29). n anumite sectoare mai complexe, rata de absorbie a fost chiar mai mic sub 10% n ceea ce privete banii acordai pentru competitivitate (Noile state membre au absorbit sub 10% din fondurile structurale pentru competitivitate, 2007) i n jur de 7,5% pentru Tehnologia Informaiilor i Comunicaiilor (Plugging in: EU Funds and Technology in the New Member States, 2007). Aa cum se arat n studiul Key Indicators for Candidate Countries to Effectively Manage the Structural Funds (NEI, 2002, p. 4), [] capacitatea de absorbie este influenat de trei factori principali: situaia macroeconomic, situaia cofinanrii i capacitatea administrativ. Capacitatea de absorbie macroeconomic poate fi definit i msurat prin intermediul PIB-ului; capacitatea financiar de absorbie poate fi definit drept abilitatea de a cofinana programele i proiectele sprijinte de Uniunea European, de a planifica i garanta aceste contribuii naionale prin bugete multinanuale i de a colecta aceste contribuii de la partenerii interesai ntr-un program sau un proiect; iar capacitatea administrativ poate fi definit drept abilitatea i priceperea autoritilor centrale i locale de a pregti, la timp, planuri, programe i proiecte potrivite, de a asigura coordonarea ntre principalii parteneri, de a respecta cerinele administrative i de raportare, de a finana i superviza n mod adecvat implementarea, evitnd, pe ct posibil, neregulile. Numai ultimul factor capacitatea administrativ poate fi mbuntit prin msuri dedicate, avnd de-a face cu pregtirea resurselor umane, cu stabilitatea acestora, cu implementarea msurilor i a procedurilor organizaionale potrivite, n timp ce primii doi factori sunt consecina creterii gradului de dezvoltare economic a rii (Drgan, 2003, p. 37), ceea ce reprezint un efort de lung durat. Mai mult, se poate detecta chiar un cerc vicios: capacitatea de absorbie a fondurilor europene care au n vedere i creterea economic este influenat, ntr-o proporie considerabil, chiar de indicatorii macroeconomici, de ritmul de cretere economic.

4.6. Nevoia de echilibru ntre prioriti

105

Succesul implementrii fondurilor europene n perioada postaderare este influenat de calitatea infrastructurii pentru absorbie i de calitatea i actualitatea prioritilor ctre care se opereaz canalizarea fondurilor. Credem c, pe baza tuturor celor spuse pn acum nu numai n acest capitol, ci pe parcursul ntregii cri , se poate afirma cu destul siguran c prima variabil nu cunoate valori foarte ridicate, fiind vorba despre o capacitate de absorbie slab sau, poate, medie. Ce se poate spune despre prioritile de dezvoltare ale Romniei n perioada 2007-2013? Am vzut c Planul Naional de Dezvoltare menioneaz ase prioriti: creterea competitivitii economice i dezvoltarea economiei bazate pe cunoatere; dezvoltarea i modernizarea infrastructurii de transport; protejarea i mbuntirea calitii mediului; dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocuprii i a incluziunii sociale i ntrirea capacitii administrative; dezvoltarea economiei rurale i creterea productivitii n sectorul agricol; diminuarea decalajelor de dezvoltare ntre regiunile rii. Cinci dintre prioriti sunt detaliate n CSNR, apoi n programe operaionale, defalcate, la rndul lor, n axe prioritare i domenii majore de intervenie. Aceste prioriti i programele prin care sunt operaionalizate pot fi analizate din dou perspective. n primul rnd, dac ne uitm n Raportul Global privind Competitivitatea (2007-2008), descoperim faptul c indicatorii globali n acest sens sunt: calitatea instituiilor i a managementului la nivel macroeconomic, nvmntul de nalt calitate, promovarea inovrii i tehnologiei. Investiiile n infrastructur fie c este vorba de infrastructur de mediu sau infrastructur de transporturi nu mai reprezint un factor de competitivitate, un imbold pentru aceasta. rile care ocup primele locuri n astfel de clasamente ale competitivitii globale au rezolvat de mult problema infrastructurii, prin urmare e firesc ca aceasta s nu mai constituie o prioritate pentru ele. Pentru Romnia, ea reprezint n continuare o nevoie presant care precede orice alte eforturi n direcia dezvoltrii (Dobrescu, 2006, p. 149). n POS Creterea Competitivitii Economice, exist axa prioritar 2 Creterea competitivitii economice prin cercetare-dezvoltare i inovare , iar n POS Dezvoltarea Resurselor Umane, un domeniu major de intervenie Programe doctorale i postdoctorale n sprijinul cercetrii. Ambele se afl n concordan cu indicatorii contemporani de competitivitate. Ctre aceste tipuri de intervenii sunt canalizai 731 de

106

milioane de euro (cercetare-dezvoltare), respectiv 200 de milioane de euro (programe doctorale i postdoctorale), deci, mpreun, cam un miliard de euro. Raportat la puhoiul de 30 de miliarde, fondurile pentru mbuntirea unor indicatori precum cei relevai de raportul citat mai sus reprezint 3%. n plus, nivelul cheltuielilor pentru cercetaredezvoltare nu este ntotdeauna cel mai sensibil indicator cu privire la activitatea de cercetare-dezvoltare i mai ales cu privire la rezultatele obinute. Chiar i indicatorii de intrare (condiiile care ar putea duce la obinerea rezultatelor) in cont de indicatori mult mai compleci, precum climatul inovrii, intensitatea fluxurilor de cunoatere, abilitatea de exploata know-how-ul etc. Am vorbit ntr-un capitol anterior despre tendina de lisabonizare a Politicii Regionale i de Coeziune, despre faptul c aceast politic sufer transformri subtile care o recentreaz n direcia unor inte de competitivitate. Politica Regional i de Coeziune rmne, n continuare, politica prin care se dorete evitarea polarizrii, a crerii i perpeturii decalajelor n interiorul Uniunii Europene, dar acest obiectiv nu mai poate fi judecat n afara prefacerilor care au loc pe plan global. Faptul c, dintre cele 19 miliarde pentru implementarea Politicii Regionale i de Coeziune, aproape jumtate sunt canalizai pentru infrastructur fizic (din motive ntemeiate) indic complexitatea obiectiv a traseului pe care Romnia l are de parcurs pentru dezvoltare, dar i o decuplare de tendinele actuale la nivel european i mai ales global. Dup cum arat i A. Bleanu, [] programele operaionale par s umple goluri i s revitalizeze o economie obosit, n loc s stimuleze o reform structural de profunzime. Golurile sunt impuse fie de nevoi de natura celor impuse prin Tratatul de aderare, notabil n acest sens fiind programul pentru mediu, fie pur i simplu din nevoi urgente, precum cele pentru infrastructura de transport de baz, infrastructura social i din domeniul sntii, infrastructura de afaceri sau de telecomunicaii. Alte nevoi de dezvoltare, care ar putea semnala existena unor orientri strategice i a unor prioriti naionale care s ne individualizeze pe viitor ca ar, sunt nespecifice i definite generic prin creterea competitivitii, creterea inovrii, dezvoltarea resurselor umane (Bleanu, 2007, p. 38). Prioritile din Planul Naional de Dezvoltare pot fi analizate i dintr-o alt perspectiv. PND include o analiz SWOT pentru ntreaga ar (PND, p. 235). Analiza este fcut pentru a ntemeia obiectivele de dezvoltare i prioritile de finanare pentru

107

perioada 2007-2013. Potrivit analizei (fcute la nivelul anului 2005, cnd a fost aprobat PND), punctele tari ale Romniei sunt: stabilitate macroeconomic, for de munc numeroas, cu costuri reduse i un nivel acceptabil de educaie iniial, resurse naturale, resurse energetice, o serie de sectoare de succes n industria prelucrtoare i n sectorul primar, numr mare de specialiti n domeniul TIC. Iar punctele slabe (mult mai numeroase) ar fi: concentrare n sectoare cu valoare adugat sczut/strategii bazate pe costuri reduse, nivel redus al cercetrii-dezvoltrii i al inovrii i legtur fragil cu economia, cultur antreprenorial slab dezvoltat/baz IMM slab dezvoltat, capitalizare redus a IMM-urilor, acces dificil la finanare i la informaie n domeniul afacerilor, grad sczut de sofisticare al pieei, intensitate energetic ridicat, tehnologii nvechite/costuri mari de producie (mai puin costurile cu fora de munc), infrastructur degradat i insuficient/accesibilitate redus n interiorul i n exteriorul rii, management neadecvat al mediului (inclusiv din punct de vedere al infrastructurii), agricultur ineficient (supraintensiv n munc), suprafa agricol excesiv de fragmentat, infrastructur turistic slab dezvoltat i marketing necorespunztor, adaptabilitate redus a forei de munc i nivel sczut al nvrii pe tot parcursul vieii, segment important al populaiei afectat de srcie i excluziune social, capacitate administrativ insuficient dezvoltat. Lsm la o parte faptul c analiza (dedicat rii n ansamblul su) identific doar acele puncte slabe care vor deveni obiectul diferitelor programe operaionale, situaie n care se poate pune problema cine a ntemeiat pe cine. ntr-o analiz a PND 2004-2006, V. Cojanu opinia c [slbiciunile identificate ale SWOT] demonstreaz faptul c strategia a fost prestabilit, iar guvernul a preferat s aplice modelul european dect s genereze o strategie proprie avnd la baz analiza SWOT (Cojanu i Bilbor, 2007, p. 166). Acest diagnostic se menine i n cazul PND 2007-2013. Poate i mai relevant este faptul c majoritatea covritoare a punctelor slabe face obiectul programelor operaionale, al axelor prioritare, al domeniilor majore de intervenie. Afirmaia este evident pentru programele operaionale POS Creterea Competitivitii Economice, POS Transport, POS Mediu i PO Creterea Capacitii Administrative, care se adreseaz, n mod clar, punctelor slabe identificate n SWOT.

108

Care sunt iniiativele care, valorificnd o serie de puncte tari, valorific anumite oportuniti? Care sunt oportunitile identificate tot prin SWOT? Aderarea la Uniunea European, dimensiune (a doua ar ca populaie din cele 12 noi state membre), noi surse de investiii, inclusiv Fondurile Structurale i de Coeziune, investiiile strine directe, Romnia ca destinaie turistic turism de ni, potenial nod regional n transportul de gaze naturale i energie electric, liberalizarea deplin a achiziiilor publice, liberalizarea pieelor i modernizarea modelelor de afaceri, dezvoltarea infrastructurii de afaceri, ecomer/e-guvernare, modernizarea agriculturii, modernizarea capitalei i a altor centre urbane cheie, necesitatea/acceptarea nevoii de schimbare (PND, p. 235). Lsnd la o parte faptul c dezvoltarea infrastructurii de afaceri, modernizarea agriculturii, modernizarea capitalei reprezint mai degrab deziderate i nu oportuniti, iar necesitatea/acceptarea nevoii de schimbare este o exprimare poate mai puin inspirat, exist o serie de probleme legate modul de concepere a analizei i, mai ales, de modul n care aceasta fundamenteaz prioritile de finanare. Dac am rmne la nivelul de denumire a programelor operaionale i a axelor prioritare, probabil c ne-am gndi c POS Creterea Competitivitii Economice sau POS Dezvoltarea Resurselor Umane ar inti ctre crearea unor avantaje competitive propriu-zise, ctre exploatarea unor oportuniti care s creeze mecanisme de dezvoltare, i mai puin ctre eliminarea de probleme. Dar dac ne uitm n interiorul POS CCE, axa prioritar 1, Un sistem inovativ i eco-eficient de producie, descoperim trei domenii majore de intervenie care se adreseaz n mod direct unor puncte slabe identificate n analiza SWOT: Investiii productive i pregtirea pentru competiia pe pia a ntreprinderilor, n special a IMM, cu respectarea condiiilor de mediu, Accesul IMM la finanare, Dezvoltarea durabil a antreprenoriatului. i exemplele pot continua. E adevrat c toate aceste lucruri trebuie rezolvate, pentru c ele mpiedic dezvoltarea i creterea propriu-zis a tipurilor de organizaii vizate (ntreprinderi mici i mijlocii, de exemplu), a sectoarelor de activitate, a regiunilor. Totui, problema pe care o ridicm este urmtoarea: pentru a se ajunge la dezvoltare autentic, se impune un anumit echilibru ntre rezolvarea de probleme i crearea sau consolidarea de avantaje competitive, iniierea unor noi direcii de aciune, producerea de inovaii (tehnologice, dar mai ales sociale). La nivel micro, al unei singure organizaii, lucrurile par mai evidente. O

109

universitate care caut doar s remedieze, de la un an la altul, anumite probleme (legate de condiiile de studiu, de absena unui numr suficient de cri n bibliotec, de mbuntirea i actualizarea cursurilor) va fi, probabil, o universitate rezonabil. Dar dac universitatea nu va inova nu va iniia noi programe de studiu, nu va intra n proiecte de cercetare sau nu va iniia proiecte prin care s creeze legturi de profunzime cu piaa muncii, unde vor lucra absolvenii si , ea va fi o universitate care va ine din ce n ce mai greu pasul cu cerinele mediului economic i social. Incapacitatea de a inova izvort n primul rnd din lipsa preocuprii de a inova va deveni o problem, ceea ce va crea un cerc vicios greu de depit. Probabil c un asemenea mecanism de gndire poate fi aplicat i la nivelul dezvoltrii unei ntregi regiuni i a unei ri.

4.7. n absena viziunii strategice, cheltuirea banilor poate deveni contraproductiv Cadrul de analiz pe care l-am conturat mai sus arat o serie de probleme n ceea ce privete infrastructura de absorbie i o alt serie de probleme n ceea ce privete prioritile de finanare. Putem contura patru scenarii privind impactul fondurilor, derivate din ncruciarea celor doi factori i a valorilor obinute (puternic/slab). n prima situaie, se absoarbe o sum mic de bani, canalizat pe prioriti slabe. n a doua, se absoarbe o sum mic, dar, dat fiind caracterul strategic al prioritilor, al echilibrului pe care l prezint ntre remedierea de probleme i crearea de piste noi de naintare, se poate obine, cu eforturi adiionale, un efect de multiplicare. A treia situaie se absoarbe o sum mare, se remediaz o serie de probleme, se atenueaz unele decalaje (raportat la situaia de start, dar ntre timp contextul s-a schimbat, apar noi probleme, care i ele trebuie rezolvate). n plus, se poate crea i un tip de dependen fa de acest tip de sprijin direcionat ctre rezolvarea de probleme. A patra situaie se absoarbe o sum mare pentru a contribui, mpreun cu alte resurse, la ndeplinirea unei viziuni strategice. n ceea ce privete Romnia, scenariul al doilea i al patrulea ni se par improbabile. Problema este c scenariul al treilea s-ar putea dovedi mai costisitor. n primul rnd, pentru cheltuirea fondurilor europene statul ar trebui s pun n joc i

110

cofinanarea. Nu numai c se irosete ansa de a pune banii europeni la lucru, dar se mai cheltuiete i suma aferent cofinanrii. n al doilea rnd, se poate crea i o aparen de succes, de lucru bine fcut o imagine de tipul n definitiv, am cheltuit banii i e mai bine c nu a trebuit s i dm napoi. Ceea ce ar diminua ansele ca, la un moment dat, s intervin un tip de clarificare, de reorientare a eforturilor n direcii care s produc, ntradevr, dezvoltare. Credem c, pn nu se clarific viziunea strategic (i nu doar cea referitoare la fondurile europene, ci i la dezvoltarea Romniei n general), eforturile n direcia cheltuirii banilor sunt irelevante, chiar periculoase. Ele transform att ideea viziunii strategice, ct i pe cea a absorbiei n slogan. Ce alte puncte forte mai are Romnia, ce alte oportuniti au aprut n context european i global i cum putem lega cele dou aspecte? Cum ne putem proteja ca ar n faa ameninrilor, unele dintre ele decurgnd chiar din noua calitate de stat membru al UE? Sigur, s nu uitm c fondurile europene acordate prin metoda sprijinului indirect de ctre Comisia European cele 30 de miliarde care ne-au aprins imaginaia sunt pentru implementarea Politicii Regionale i de Coeziune, a Politicii Agricole Comune i a Politicii Comune de Pescuit, politici care, prin definiie, au de-a face mai degrab cu probleme, care amputeaz potenialul de dezvoltare a regiunilor, a statelor i a cetenilor europeni. Dar am vzut deja modificrile pe care le cunoate Politica Regional i de Coeziune n direcia competitivitii, a lisabonizrii. i am vzut deja c fondurile acordate prin sprijin direct, pentru implementarea programelor comunitare, cunosc un tip de ascensiune. Cum corelm cheltuirea celor 30 de miliarde cu cheltuirea altor miliarde acordate direct de ctre Bruxelles (dar care nu mai sunt alocate n mod automat Romniei) i cu cheltuirea bugetului naional? Am artat c PND i propune ca int atingerea unui nivel al PIB/locuitor de 41% din media UE n anul 2013, fa de 31% (ct reprezenta n anul 2005, anul aprobrii PND). Altfel spus, dup apte ani, cu o absorbie total a fondurilor europene pentru Politica Regional i de Coeziune, pentru Politica Agricol Comun i pentru Politica Comun de Pescuit (i fr s lum n calcul criza financiar care nu a fost anticipat n PND, dar care este posibil s dea toate calculele peste cap), PIB-ul nostru nu ar mai reprezenta 31% din PIB-ul mediu european, ci 41%. Sigur, regiunea Bucureti-Ilfov va

111

iei de sub incidena Obiectivului Convergen i va pi, la sfritul acestei perioade, n zona competitivitii regionale propriu-zise, poate i alte cteva regiuni, dar majoritatea regiunilor Romniei vor rmne sub acel prag european de 75%. Cineva care a auzit doar de miliardele de euro alocate Romniei ar putea fi dezamgit: Numai att s-a fcut? Exist problema ateptrilor false, a transformrii banilor europeni ntrun slogan ce prinde bine n campania electoral, atunci cnd se dau declaraii la televizor despre programul de guvernare sau atunci cnd noii minitri trec testul comisiilor de specialitate din Parlament. Ateptrile false atunci cnd sunt confruntate cu realitatea pot duce la dezamgiri, frustrri, nemulumiri. Dar aceasta nc nu este problema cea mai grav. Mai grav este poate faptul c cei care au transformat banii europeni n slogan au nceput chiar ei s cread c acetia vor avea efecte miraculoase, c reprezint ultima, singura ans a Romniei n direcia dezvoltrii. n felul acesta, a fost gsit o modalitate ntre anumite limite chiar confortabil de a nu ne mai preocupa de alte demersuri care s duc la dezvoltare: acea dezvoltare care, pe un fundament economic solid, duce la dezvoltarea uman, la valorificarea potenialului celor care triesc n Romnia.

5. Capitolul IV. Proiectele cu finanare nerambursabil

112

5.1. Caracteristici ale proiectelor cu finanare nerambursabil Complexitatea i amploarea care caracterizeaz managementul proiectelor au forat apariia unui element de noutate: proiectele nu mai sunt finanate dect pe baza unei propuneri scrise, pe baza unui formular care, de cele mai multe ori, este standardizat. La nivelul Uniunii Europene, aceasta este singura modalitate prin care pot fi accesate fondurile comunitare. nainte de a trece efectiv la munca de redactare, trebuie parcurse anumite etape, pe care le prezentm detaliat n continuare. Este bine ca etapele respective s fie parcurse toate i n ordinea n care le expunem i noi. Unele necesit atenie mai de durat, studiu temeinic (ex. consultarea Ghidului promotorului), altele presupun o munc de maxim jumtate de or (citirea cu atenie a anunului prin care este lansat competiia de proiecte). Subliniem, n acest context, cteva diferene care exist ntre proiecte n general mai ales proiectele comerciale i proiectele cu finanare nerambursabil derulate prin programele Uniunii Europene15. n cazul proiectelor cu finanare nerambursabil derulate prin programele Uniunii Europene: 1. Formularul standard este o prezen obligatorie. 2. Finanrile sunt acordate n scopul promovrii unei anumite politici a Uniunii Europene; prin urmare, obiectivele sursei de finanare acelea de a promova o anumit politic trebuie cunoscute i luate n consideraie. n felul acesta, ele exercit constrngeri mai accentuate asupra obiectivelor organizaiei; dac cele dou tipuri de obiective nu coincid, propunerea nu este eligibil; de exemplu, dac un program european are drept obiectiv sprijinirea nvmntului de scurt durat i a pregtirii continue, o propunere care are n vedere nvmntul de lung durat (studii universitare complete) nu este eligibil, indiferent ct de argumentat ar fi cererea de

Dintre alte metode de finanare, n afar de cele sub forma fondurilor nerambursabile (a granturilor), amintim: creditele, investiiile, fundraising, autofinanarea, leasing, donaia, majorarea de capital, emiterea de obligaiuni, sponsorizarea (vezi http://www.finantare.ro).

15

113

finanare, indiferent ct de presant problema, indiferent ct de bogat expertiza organizaiei care i-ar dori proiectul; 3. Durata proiectelor cu finanare nerambursabil este impus, ceea ce creeaz o diferen marcat fa de proiectele comerciale; n cazul celor din urm, este deosebit de important decizia cu privire la numrul relevant de ani pentru care s fie evaluat viabilitatea unui proiect; 4. Bugetul este, i el, mai degrab o constrngere dect un obiectiv (mai exact, principala provocare este cum s exploatezi la maxim un buget dat i nu cum s atingi anumite obiective cu efortul financiar cel mai mic posibil cum este cazul proiectelor comerciale); 5. Managementul (performant) al proiectelor europene realizeaz un echilibru ntre: constrngerile de timp; resursele prestabilite (bugetul fix); constrngerile/procedurile/standardele impuse de Uniunea European. 6. Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea propunerii de proiect reprezint faze mult mai importante dect n proiectele obinuite, cele comerciale sau cele care sunt iniiate n interiorul unei organizaii de ctre diferitele departamente. 7. Consultarea documentelor sursei de finanare Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului, consultarea termenilor de referin ai proiectului, familiarizarea cu obiectivele generale ale sursei de finanare constituie tot attea etape suplimentare, care lipsesc din proiectele obinuite; 8. Finanatorul nu i propune s i recupereze suma de bani acordat iniial i s obin o plat suplimentar (dobnd); recuperarea creditului, sau recuperarea investiiei se fac sub forma promovrii unei anumite politici; de aici, accentul pe rezultate, pe durabilitatea rezultatelor, pe metodele de diseminare/promovare a acestora.

5.2. Erorile de planificare se transform n mod automat n erori de execuie

114

Etapa de planificare, de redactare a documentului pe baza cruia se realizeaz un proiect indiferent de aria sa de cuprindere, de produsul final, de buget, de durat ocup o poziie de prim mrime n ierarhia activitilor care compun managementul proiectelor. Nu credem c este o exagerare dac afirmm c aceast etap este cea mai important, dat fiind faptul c, dup cum arat experiena, cele mai multe dintre proiecte eueaz ca urmare a unor erori de planificare. Etapa de redactare are o importan cu att mai pronunat cu ct, la nivelul Uniunii Europene, accesul la fondurile comunitare se realizeaz, aa cum am subliniat deja, exclusiv prin intermediul propunerilor de proiecte16. Tendina este valabil la nivel global, finanrile de orice fel ncep s fie obinute pe baz de proiect scris. Anvergura proiectului variaz poate fi vorba despre o solicitare de fonduri din partea unei universiti pentru a cerceta o anumit problem sau pentru a perfeciona o nou tehnic educaional, poate fi vorba despre un mprumut solicitat Bncii Mondiale de ctre guvernul unei ri n vederea stimulrii unui anumit domeniu, despre o cerere de finanare pentru a sprijini schimburi de studeni sau de specialiti ntre dou ri, sau despre o solicitare de fonduri de ctre o microntreprindere , dar principiile i regulile pe baza crora sunt redactate respectivele cereri se pstreaz, n mare, aceleai. n majoritatea cazurilor, ageniile care acord finanare17 solicit prezentarea propunerilor de proiecte n formulare standard; formularele standard ghideaz foarte mult activitatea de planificare i, ntr-o msur considerabil, o uureaz. Unele formulare sunt mai complexe, n sensul c solicit informaii ct se poate de detaliate i atrag atenia, astfel, asupra tipului de date solicitate. Alte formulare, dimpotriv, sunt foarte schematice i nu transmit semnale foarte exacte cu privire la informaia pe care o caut evaluatorul/ finanatorul. Exist i situaia n care o surs de finanare nu deschide competiia pentru proiecte pe baza unui formular standard, iar solicitantul are n primul rnd misiunea de a concepe acest formular astfel nct s permit prezentarea informaiilor ntr-o manier
Precizm c, n continuarea cursului, vom utiliza termenii de: formular de candidatur, formular standard, cerere de finanare, propunere de proiect, formular de cerere de finanare pentru a ne referi la documentul scris care reflect activitatea de planificare n cadrul proiectului i prin care este solicitat sprijinul unui finanator pentru acoperirea costurilor de funcionare ale unui proiect (vezi i glosarul). 17 De asemenea, precizm c vom utiliza termenii de finanator, surs de finanare, agenie de finanare, sponsor, autoritate contractant pentru a ne referi la sursa de unde provine finanarea n cazul unui proiect aprobat. Instituia care propune i, respectiv, deruleaz proiectul este denumit promotor, solicitant, instituie promotoare, beneficiar (vezi i glosarul).
16

115

logic i convingtoare. Dar, independent de prezena sau absena formularului standard, de caracterul su mai vag sau mai precis, cererea de finanare/formularul de candidatur trebuie completat potrivit acelorai reguli. Etapa de redactare a respectivei propuneri trebuie s se bucure de atenie maxim, din cel puin dou motive: 1. Proiectele eueaz dac nu sunt bine concepute Implementarea unui proiecte este un proces deosebit de sofisticat i de complex, pndit de pericole chiar i n cazul n care concepia de la care pornete proiectul este perfect sau aproape perfect; n mod firesc, riscul este cu mult mai mare n cazul n care propunerea ca atare este redactat ntr-un mod neglijent, nerealist, neprofesionist. Cele mai multe dintre proiecte eueaz din cauz c au fost planificate n mod deficitar sau chiar nu au fost deloc planificate. Percepia potrivit creia managementul proiectelor este o abordare rigid, care se bazeaz pe muni de documentaie, ceea ce inhib imaginaia, creativitatea, inovaia i favorizeaz, ntr-un mod inflexibil i rigid, planificarea, controlul18 face parte din bagajul neprofesionitilor, sau al nceptorilor. n ncercarea de a rspunde la ntrebarea ct planificare?, mai precis, care este raportul optim ntre planificare i implementarea proiectului n viaa real, un articol de specialitate subliniaz faptul c activitatea de managementul proiectelor se confrunt cu dou extreme. Una dintre extreme o reprezint abordarea de tip vedem ce se ntmpl pe parcurs. n acest caz, nu se poate vorbi despre o autentic planificare prealabil, fiecare membru al echipei de proiect ncepe s lucreze pe diferite componente, nu exist o coordonare a eforturilor sau un plan cu privire la modul n care aceste componente se vor reuni astfel nct obiectivele proiectului s fie atinse. Mai mult, este posibil s nu existe nici o formulare explicit a obiectivelor. n mod invariabil, o astfel de abordare conduce la depirea termenelor limit, a bugetului i, n cele din urm, la eecul proiectului. Cealalt extrem nu facem nimic pn nu am planificat totul se poate dovedi la fel de neproductiv. Planificarea este realizat cu atta migal, nct proiectul nu mai are cnd s nceap efectiv. Pn s fie definite sfera de cuprindere a proiectului, obiectivele generale i cele specifice, echipa realizeaz c au fost deja folosite jumtate
18

Tim Arthur, The Top 10 Myths of Project Management, 25 august, 2003, www.gantthead.com

116

din fondurile disponibile numai pentru a concepe planul proiectului. Termenele i costurile proiectului sunt deja nvechite, iar munca de planificare trebuie reluat. Nici aceast abordare nu d randament deoarece faza de planificare nu se ncheie niciodat, iar proiectul nu ncepe s se deruleze.19 2. Propunerea de proiect are valoare de document oficial Documentul pe baza cruia este dobndit accesul la anumite fonduri devine n multe cazuri documentul oficial al proiectului, contractul care reglementeaz relaia dintre finanator i promotor; aadar, propunerea de proiect trebuie s reflecte o abordare realist, pentru c toate aspectele precizate n propunere se vor reflecta n viaa real, n activitatea real de execuie. Propunerea scris reprezint un gen de imagine n oglind a proiectului din viaa real. De multe ori, exist tentaia de a multiplica numrul de activiti, de a exagera atunci cnd este expus capacitatea tehnic i managerial a organizaiei promotoare, de a umfla informaiile cu privire la contribuia proprie sub form de munc voluntar toate acestea doar pentru a ctiga proiectul, pentru a i spori atractivitatea, pentru a-i crete, eventual, punctajul de evaluare. Nu recomandm o astfel de abordare nerealist i aleas doar de dragul de a ctiga proiectul. Pentru a vorbi de performan real, proiectul trebuie ctigat i derulat. Am subliniat i n alte pri care sunt criteriile de succes pentru orice proiect. n acest punct, subliniem faptul suplimentar c modul n care derulai un prim proiect influeneaz raportarea finanatorului la organizaia dumneavoastr. Dac aceast raportare este pozitiv, avei anse mult mai mari de a ctiga un alt proiect de la agenia de finanare. O lectur chiar i fugar a seciunii cu privire la redactarea propunerii de proiect va atrage atenia asupra faptului c avem de-a face cu un proces de durat i extrem de laborios. De aceea, recomandm spargerea formularului n rubrici mai mici, care s fie completate n momente de timp diferite i chiar de ctre persoane diferite. Dar persoana care i asum responsabilitatea pentru aceast munc de elaborare trebuie s i rezerve suficient timp pentru a asambla prile componente, pentru a le armoniza i unifica.

19

Charles Ludwig, Extreme Project Management, www.gantthead.com/article, 20 octombrie 2003.

117

Atenie! Exist situaii n care finanatorul nu ofer nici o informaie cu privire la formatul n care dorete s fie redactat propunerea20. Ceea nu nseamn c propunerea poate fi prezentat oricum, de la un capt la altul, fr rubrici de sine stttoare, fr un efort consistent de sistematizare i organizare a informaiilor. ntr-o astfel de situaie, modul n care concepei formularul ca atare transmite informaii relevante cu privire la experiena pe care o avei n managementul proiectelor. Dac finanatorul nu face dect precizarea c propunerea trebuie trimis pn la data de..., la adresa..., v recomandm s concepei un formular care s includ toate elementele pe care le vom prezenta n continuare. n ceea ce privete redactarea propunerii, nu exist formule sau reete magice, cum, de altfel, asemenea lucruri nu exist pentru nici o alt etap a managementului de proiect. Exist, n schimb, un set de reguli, cerine, recomandri, sfaturi practice, concluzii extrase pe baza experienei i care v pot ajuta n munca de redactare. Unele cerine sunt valabile pentru munca de redactare a oric rui material sau document cu caracter public, altele in efectiv de un anumit vocabular i de o anumit terminologie specifice proiectului, sau, mai precis, de un anumit mod de a pune problema, de a gndi i concepe aciunea. Unele dintre lucrurile pe care le vom expune n continuare vor prea generaliti prudente mult prea simple pentru a fi luate n seam sau vor strni mirri de genul ce mare lucru s formulezi un obiectiv ct mai limpede posibil?. Regulile de redactare nu sunt greu de neles sau de asimilat, recomandrile nu prezint complexitate deosebit, complexitatea i provocarea constau n a le aplica efectiv.

5.3. Pai care trebuie parcuri pentru a redacta o propunere de proiect

20

Este cazul, de exemplu, al proiectelor de cercetare finanate de Banca Mondial prin reeaua Global Development Network, http://www.gdnet.org.

118

n continuare, ne vom referi cu precdere la paii care trebuie parcuri pentru a redacta o propunere de proiect cu finanare nerambursabil. Menionm faptul c, n opinia noastr, paii respectivi sunt valabili pentru ntocmirea oricrei propuneri de proiect, ceea ce poate s difere este ponderea acordat diverselor rubrici, absena unor rubrici dintr-un proiect de obinere a unui credit (cum ar fi, de exemplu, cea referitoare la garanii cu privire la returnarea creditului). 1. Familiarizai-v cu obiectivele strategice/de dezvoltare ale organizaiei, trecei-le n revist sau actualizai-le. n funcie de aceste obiective, ntocmii o list cu idei generale de proiect. 2. Pe baza obiectivelor strategice ale organizaiei i pornind de la ideile de proiect, ncepei activitatea de cutare a surselor de finanare adecvate21. Selectai acele surse de finanare ale cror obiective coincid cu obiectivele de dezvoltare ale organizaiei promotoare. De asemenea, sursa de finanare este aleas n funcie de domeniul pe care este dispus s l finaneze, n sensul c domeniul de activitate al promotorului trebuie s se regseasc printre domeniile sprijinite de sursa de finanare22. 3. Citii cu atenie anunul (apelul la candidatur) prin care este fcut public fiecare competiie de proiecte. Anunul conine informaii de baz cu privire la condiiile de participare la respectiva competiie, prin urmare, consultarea lui trebuie tratat cu seriozitate, pentru a evita, astfel, canalizarea energiilor n direcii false. Dac din
21

ntr-o organizaie care acord importan central proiectelor, activitatea de cutare a surselor de finanare este una permanent. n mod ideal, o astfel de organizaie angajeaz o persoan care se ocup doar de acest lucru i are n permanen o imagine clar cu privire la fondurile la care organizaia are acces, termenele pn la care pot fi naintate propunerile. Ceea ce dorim s subliniem prin nlnuirea propus mai sus: obiective strategice idee de proiect surs de finanare este faptul c proiectele trebuie derulate pentru a atinge un obiectiv strategic. Fondurile la care se poate avea acces prin ctigarea unui proiect reprezint un mijloc prin care acest obiectiv strategic este atins. De multe ori, ordinea este alta: auzim de o surs de finanare, suntem atrai de valoarea sumei de bani care poate fi ctigat i de abia dup aceea ne punem problema ce s facem cu acei bani frecvent, ne propunem doar s cumprm nite echipamente. Obiectivul strategic nu poate fi acela de a achiziiona nite echipamente, ci, spre exemplu, acela de a crete eficiena i competitivitatea unui anumit departament, iar calculatoarele achiziionate una dintre modalitile de a realiza acest lucru. 22 Majoritatea ageniilor de finanare care acioneaz i n Romnia au pagini de Internet. Acestea constituie principala surs de informaie cu privire la obiectivele i domeniile prioritare, competiiile de proiecte, termenele limit, constrngerile financiare, alte condiii de participare. ntocmii o list cu adresele de Internet ale acestor surse de finanare i monitorizai n mod constant informaiile fcute publice (vezi resursa Finanatori din Romnia de la capitolul Resurse). De multe ori, paginile de Internet ofer posibilitatea ca, periodic, noutile s fie semnalate prin intermediul buletinelor electronice (de exemplu, pagina de Internet a Centrului de Informare al Uniunii Europene www.infoeuropa.ro ofer un serviciu gratuit, numit PrioriMail prin care se trimit informaii cu privire la oportuniti de finanare (seciunea Publicaii i resurse). Exploatai la maxim aceast posibilitate de a fi informat la timp n legtur cu oportunitile de finanare.

119

consultarea anunului v dai seama c organizaia dumneavoastr nu i poate prezenta candidatura, atunci renunai. Dac nu v sunt clare unele aspecte prezente n anunul respectiv, continuai munca de explorare. 4. Reinei data limit de depunere a proiectului. Decizia de a participa la competiia de proiecte este luat, evident, n cazul n care termenul limit pentru depunerea candidaturii nu a trecut. n caz contrar i dac programul respectiv este interesant i relevant pentru promotor, este notat i reinut termenul limit imediat urmtor. 5. Participai la ntlnirile, seminariile, sesiunile de instruire pe care le organizeaz agenia de finanare. Acestea se pot dovedi ocazii deosebit de valoroase cu privire la ateptrile i standardele de evaluare ale respectivei agenii. 6. Analizai n detaliu obiectivele i prioritile diferitelor programe de finanare, pentru a v asigura c obiectivele i ideea de proiect ale dumneavoastr sunt circumscrise prioritilor pe care le are sursa de finanare. 7. Analizai fiecare criteriu de eligibilitate23 n parte. Dac organizaia care i propune s depun proiectul nu respect un singur criteriu de eligibilitate, atunci candidatura trebuie abandonat, nainte de a ncepe orice munc de redactare. n cazul n care nu suntei siguri c respectai un singur criteriu de eligibilitate, solicitai informaii lmuritoare n acest sens. Este de preferat ca modalitatea prin care solicitai informaii suplimentare s fie prin scris fax sau e-mail. Insistai ca rspunsul la aceste solicitri s fie formulat tot n scris. n general, criteriile de eligibilitate se refer la: a. eligibilitatea organizaiei care poate solicita finanarea - tipul de organizaie organizaie nonprofit, organizaie nonguvernamental, instituie public, autoritate public, companie public, firm cu capital mixt etc.; - mrimea organizaiei (numr de angajai i cifr de afaceri/buget pe anul fiscal n curs sau precedent);

23

Eligibilitatea este calitatea unui proiect de a ndeplini criteriile specifice stabilite de finanator privind: organizaia promotoare, organizaiile partenere, activitile i cheltuielile propuse.

120

- situaia organizaiei n momentul n care este depus candidatura (nu nregistreaz pierderi, nu este n stare de faliment, deine resurse de finanare solide). b. eligibilitatea partenerilor cu care se poate derula proiectul (idem); c. eligibilitatea perioadei n care se poate derula proiectul; d. eligibilitatea tipurilor de activiti care pot fi desfurate (activiti de training, consultan, servicii, mobiliti, construcii, creare de produse, cercetare etc); e. eligibilitatea costurilor (suma minim i suma maxim care pot fi solicitate, raporturile dintre suma solicitat i valoarea contribuiei proprii, costuri de personal, investiii n echipamente, investiii n reabilitarea cldirilor etc); f. eligibilitatea zonei;24 g. criterii de eligibilitate specifice/eligibilitate tehnic (ex. calitatea instalaiilor tehnice existente, numr minim de depozite, avize din partea autoritilor sanitare sau cele de protecie a mediului). Atenie! n cazul unor competiii de proiecte, nainte de redactarea propriu-zis a propunerii, este util trimiterea unei scurte scrisori de intenie care s prezinte, n linii mari, ideea de proiect, grupul int vizat, soluia propus, impactul anticipat, experiena instituiei promotoare. Scrisoarea are menirea de a evita situaiile n care solicitanii consum resurse importante pentru a redacta propunerea, dar aceasta are din start anse minime de a fi aprobat: nu ntr n aria de interes a finanatorului, instituia promotoare nu are suficient experien pentru a derula un eventual proiect, nu prezint suficiente garanii cu privire la capacitatea tehnic de a derula proiectul. Nu este vorba, n acest caz, de nerespectarea strict a unui criteriu de eligibilitate, ci, mai ales, de nepotrivire ntre domeniile sprijinite cu o anumit prioritate de finanator i domeniul de activitate propriu.

De exemplu, Fondul Coeziune economic i social 2001, lansat prin programul PHARE se adresa urmtoarelor zone eligibile: zona industrial a Moldovei de nord-est, zona de industrie complex a Moldovei central-vestice, zona industrial a Subcarpailor de curbur, zona industrial i de servicii a Dunrii de Jos, zona industrial a Subcarpailor Munteniei, zona industrial a Olteniei Centrale, zona industrial a Podiului Mehedini, zona industrial a Banatului de Sud i a Bazinului Petroani, zona industrial-extractiv a Munilor Apusei, zona de industrie extractiv a Maramureului i de industrie predominant uoar a Transilvaniei de Nord, zona de industrie complex a Transilvaniei Centrale.

24

121

8. Studiai diferitele tipuri de proiecte finanate anterior n cadrul programului de finanare vizat, n cazul n care acestea sunt depozitate n baze de date electronice25. n acest fel, v putei face o imagine cu privire la temele considerate prioritare de ctre agenia de finanare, la profilul instituiilor ctigtoare, verificai dac nu cumva ideea dumneavoastr de proiect, chiar dac vi se pare genial i total inovatoare, nu a mai fost pus n practic de altcineva. 9. Studiai cu atenie condiiile financiare: suma minim i maxim care poate fi solicitat, valoarea contribuiei proprii, tipurile de costuri considerate eligibile. Analiza are n vedere rspunsul la urmtoarele ntrebri: bugetul acordat este suficient pentru a pune n practic ideea de proiect?, avem posibilitatea de a susine contribuia proprie, n cazul n care aceasta este solicitat sub form de bani?, la ce alte resurse putem apela astfel nct s putem derula proiectul?, ce aciuni pot fi finanate n cadrul acestui proiect?, cum poate continua proiectul dup ce nceteaz finanarea?, la ce surse pot apela pentru a continua proiectul dup ce nceteaz finanarea iniial?. 10. Consultai pachetul informativ pus la dispoziie de agenia de finanare; de obicei, pachetul informativ conine: Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului; Formularul standard de candidatur/formularul cererii de finanare; Formularele documentelor anexe (model de buget, model de CV acceptat pentru membrii echipei, plan de afaceri, studii de fezabilitatate, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de diurn, coduri de activitate utilizate). De cele mai multe ori, pachetul informativ poate fi descrcat i de pe pagina de Internet a ageniei care a iniiat competiia de proiecte. V recomandm s imprimai aceste materiale i s le citii cu cea mai mare atenie, s subliniai aspectele care vi se par relevante, mai ales cele referitoare la domeniile prioritare sprijinite prin respectivul program, obiectivele sursei de finanare, rezultatele preconizate ale programului/ansamblului de proiecte, msurile prioritare, bugetul alocat, termenul limit, modalitatea n care trebuie
25

Evidena proiectelor n baze de date electronice reprezint o modalitate din ce n ce mai frecventat de ageniile de finanare. Valorificai informaiile pe care le includ aceste baze de date, astfel nct s nu pornii de la zero n redactarea propunerii, ci s avei cteva puncte de reper, construite pe baza proiectelor finanate anterior de agenia respectiv.

122

trimis aplicaia prin pot, prin e-mail, numrul de exemplare n care trebuie depus. Aspectele eseniale din Ghidul solicitantului reprezint informaii deosebit de valoroase cu privire la modul n care va trebui s completai formularul standard26. Atenie! Sunt situaii n care ai mai participat la o competiie de proiecte, ai derulat deja un proiect cu fonduri de la o anumit agenie i n anul urmtor dorii s v prezentai din nou candidatura. Chiar dac programul respectiv v este familiar, parcurgei toate etapele de mai sus, verificai dac nu a intervenit vreo modificare n ceea ce privete condiiile de eligibilitate, obiectivele prioritare, bugetul alocat, numrul de exemplare n care trebuie prezentat propunerea, dac formularul de candidatur a rmas sau nu acelai de la un an la altul. 11. Alctuii o list de verificare (checklist), n care includei toate elementele din componena dosarului de candidatur. Lista de verificare poate arta astfel: cererea de finanare completat (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); bugetul (respect limitele n ceea ce privete suma maxim i minim, contribuia proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli neprevzute); declaraia de parteneriat 1 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); declaraia de parteneriat 2 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); Anexa 1 cu privire la ... Anexa 2 cu privire la... Copia dup statutul juridic al solicitantului; Copia dup certificatul de nregistrare fiscal; Rezumatul n limba englez27. 12. Completai documentaia solicitat de finanator cererea de finanare/ formularul standard de candidatur (vezi mai jos).

26

Consultantul Sean McCarthy subliniaz: cunoaterea documentelor pe care le face publice sursa de finanare este un secret al succesului. Secretul este expus i ntr-o form amuzant, astfel: Cei de la Comisia European ador pur i simplu documentele pe care le elaboreaz, ador s i regseasc propriile cuvinte n propunerile pe care le examineaz. Prin urmare, urmai ndeaproape indicaiile i recomandrile din aceste documente! (Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth Framework Programme, Hyperion Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002. 27 Lista de verificare continu cu toate documentele care v sunt solicitate n vederea candidaturii.

123

13. Completai formularele anexe. n general, formularele anexe includ informaii care pot fi utilizate ca argumente suplimentare n favoarea proiectului: - studii de pia; - date statistice; - diagrame de tip Gantt28 sau PERT29; - analize de tip SWOT30; - descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor partenere; - organigrama; - rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect; - situaia financiar a instituiei n momentul depunerii proiectului; - bugetul pentru anul fiscal n curs; - bugetul proiectat pentru anul fiscal urmtor; - articole de pres; - CV-urile persoanelor implicate direct n derularea proiectului; - lucrri, articole de specialitate, brouri referitoare la problema creia se adreseaz proiectul. Documentele anexe nu sunt ntotdeauna solicitate n mod expres de finanator. Chiar dac nu exist o solicitare expres, formularul standard de candidatur trebuie nsoit de informaii minime cu privire la organizaia promotoare: realizri, experiene relevante pentru proiect, dovezi cu privire la capacitatea managerial i tehnic de a derula proiectul, date de natur financiar. 14. Verificai, avnd lista de verificare n fa, dac avei toate documentele care trebuie incluse n dosarul de candidatur. cererea de finanare completat (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);

Graficul Gantt sau graficul de bare reprezint o metod de reprezentare a ealonrii calendaristice a unui proiect. 29 Graficul PERT sau graficul reea reprezint o metod de reprezentare a relaiilor de interdependen ntre activitile unui proiect (vezi exemple de grafic Gantt i grafic PERT n Seciunea Resurse). 30 Analizele de tip SWOT (Strengths/Weaknesses Opportunities/Threats) ofer, dup cum indic i denumirea, o imagine cu privire punctele forte ale unui proiect, punctele slabe, oportunitile pe care le poate exploata proiectul i eventualele ameninri cu care s-ar putea confrunta.

28

124

 bugetul (respect limitele n ceea ce privete suma maxim i minim, contribuia proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli neprevzute); ................................................................................................................ declaraia de parteneriat 1 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); ................................................................................................................ Rezumatul n limba englez.

5.4 Cum se completeaz un formular de candidatur ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect, indiferent de formatul n care trebuie prezentat sunt: Cine? (informaii despre instituia promotoare i despre echipa care i va asuma responsabilitatea pentru derulare); Ce? (informaii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al proiectului); De ce? (informaii despre ce i propune proiectul, ca obiective generale i specifice); Cum? (informaii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului); Cu ce efect? (informaii despre impactul proiectului); Asupra cui? (informaii despre grupul int vizat de proiect). Aceste ntrebri trebuie avute n vedere att n faza de redactare a propunerii, ct i n cea de derulare a proiectului. I. Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur31 1. Pagina de titlu sau pagina de deschidere Conine titlul proiectului i acronimul/prescurtarea acestuia32.

31

Exist variaii ntre diferite formate, dar informaiile solicitate i de care are nevoie evaluatorul pentru a decide aprobarea sau respingerea propunerii sunt aceleai. n funcie de specificul proiectului, pot aprea rubrici noi, cum ar fi, de exemplu, rubricile Fundalul teoretic, Principalele ipoteze de cercetare i Metodologia cercetrii pentru un proiect de cercetare. 125

 Titlul trebuie s fie simplu, clar i lipsit de ambiguitate. n mod ideal, un titlu bun reprezint o formulare percutant a obiectivelor proiectului, a ideilor i aciunilor care l compun. Evitai jocurile de cuvinte, trimiterile literare, formulrile savante i expresiile de specialitate strict. Evitai exprimrile istee, titlurile oc. Nu formulai titlul la modul interogativ sau imperativ. Nu includei abrevieri n titlu. ncercai s formulai titlul ntr-o singur propoziie; dac acest lucru nu este pur i simplu posibil, spargei titlul n dou, dar numai dup ce ai epuizat toate posibilitile. Renunai, gradual, la toate cuvintele inutile; pornii de la un titlu mai lung, pe care ncercai apoi s l scurtai i s l facei ct mai percutant cu putin. Exemplu Iniiativ de nfiinare a unui centru de pregtire continu n domeniul managementului de proiect -> nfiinarea unui centru de pregtire continu n domeniul managementului de proiect -> Centru de pregtire continu n domeniul managementului de proiect -> Centru de pregtire continu n managementul proiectelor (titlu final) Alte exemple: - Universitatea virtual de afaceri; - Conferina regional a managerilor de proiect din Europa de sud-est; - Reea transnaional de specialiti n comunicare program de schimburi academice ntre universitatea X i universitatea Y. Pe aceast pagin de deschidere, sunt frecvent solicitate i cteva cuvinte cheie, care au rolul de a fixa n modul cel mai sintetic cu putin obiectivele, aria de cuprindere i publicul int al proiectului. De exemplu, n cazul unui proiect care i-ar propune

Tot mai multe surse de finanare cer ca proiectul s aib un acronim; acest lucru se ntmpl deoarece sursele de finanare ncep s depoziteze din ce n ce mai mult proiectele n baze de date electronice, iar cutarea i identificarea unui proiect ntr-o astfel de baz de date se fac pe baza acronimului.

32

126

dezvoltarea abilitilor de redactare a proiectelor europene printre angajaii ntreprinderilor mici i mijlocii, cuvintele cheie ar fi: instruire i specializare; abiliti de redactare a proiectelor europene; ntreprinderi mici i mijlocii; dezvoltare durabil. n cazul n care nu exist un formular standard, pagina de deschidere poate fi urmat de o a doua pagin cu caracter general, care conine sinteza propunerii. Pe aceast foaie separat, scriei dou sau trei fraze care sintetizeaz la maxim propunerea de proiect. Aceast sintez33 i va ajuta pe evaluatori s urmreasc modul n care v susinei propunerea. Exemplu Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, SNSPA Bucureti solicit suma de 10.000 pentru derularea, timp de 1 an, a unui program de instruire n relaii publice. Programul se adreseaz absolvenilor de facultate care au pn n 30 de ani i cuprinde patru module: relaia cu mass media, biroul purttorului de cuvnt, gestionarea crizelor de imagine i comunicare organizaional. n ceea ce privete acronimul, acesta trebuie s fie relativ sonor, adic s nu conin numai consoane sau numai vocale. Pentru un proiect al crui titlu este Centru de pregtire n managementul proiectelor, un acronim obinuit ar fi CEPMAG. Nu irosii prea multe resurse pentru a gsi un acronim care sun deosebit, are o anumit semnificaie. De exemplu, acronimul reuit al unui proiect cu titlul Centru urban de informare a bucureteanului este CUIB. n cazul n care identificai un astfel de acronim, este foarte bine, dar dac nu reuii acest lucru, alegei un acronim obinuit i trecei mai departe. Atenie! Titlul este mai important dect acronimul. Prin urmare, nu creai titlul pe baza unui acronim care v place sau vi se pare bun, sonor, ci extragei acronimul din titlu. 2. Datele generale despre instituia promotoare Aceast seciune conine informaii despre:
33

Vezi n continuare i informaiile despre rezumatul propriu-zis.

127

 Numele instituiei promotoare denumire complet i prescurtare; Numele i poziia reprezentantului legal al acestei instituii (persoana care are drept de semntur pe eventualele contracte i documente financiare); Adresa potal a instituiei i adresa de Internet; Numerele de telefon i de fax ale reprezentantului legal, adresa de e-mail; O scurt istorie a instituiei (accent pe informaii de natur factual: anul de nfiinare, evoluia numrului de angajai, creterea cifrei de afaceri, produsele i serviciile oferite, evoluia domeniului de activitate); Obiectivele de ansamblu i principalele domenii de activitate (educaie, afaceri, administraie etc); Proiectele derulate pn n momentul respectiv; Parteneriate; Realizri deosebite. Atenie! Chiar dac ai mai beneficiat de fonduri de la o surs de finanare respectiv i plnuii naintarea unei noi candidaturi, informaiile despre instituia promotoare trebuie s fie de fiecare dat complete. Propunerea de proiect nu este n mod obligatoriu evaluat de ctre aceleai persoane i, chiar dac este evaluat de aceleai persoane, acestea nu au obligaia de a reine informaiile despre dumneavoastr, de a le cuta n documente mai vechi etc. n cazul n care nu exist un format standard n care v sunt solicitate aceste informaii, concepei dumneavoastr un format care s poate fi parcurs uor. Instituia promotoare (nume complet i prescurtare): Adresa potal: Pagina de Internet: Numele i poziia reprezentantului legal: Telefon/ Fax:

128

E-mail: Aria de activitate: 3. Datele generale despre proiect Aceast seciune conine informaii despre: Programul cruia i aparine propunerea (poate fi vorba i de subcomponenta unui anumit program); Durata proiectului (de cnd pn cnd); Obiectivele generale ale proiectului (care trebuie s reflecte prioritile pe care sursa de finanare le-a fcut publice); Bugetul solicitat (suma solicitat de la agenia de finanare, contribuia proprie, alte fonduri); Informaii despre instituiile partenere implicate n proiect (dac proiectul urmeaz s fie derulat n parteneriat). 4. Rezumatul propunerii Rezumatul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Cine este implicat n proiect? Ce i propune promotorul? De ce i propune un astfel de obiectiv? Care este contextul n care se va derula proiectul? Care sunt beneficiarii proiectului? Unde se va derula proiectul? Cnd/ pentru ct timp se va derula proiectul?

129

Informaiile prezente n aceast rubric sunt puin mai detaliate dect cele din sinteza cu care se deschide propunerea. Unele agenii precizeaz spaiul maxim care poate fi alocat acestei rubrici. De obicei, rezumatul nu trebuie s ocupe mai mult de o pagin. Exemplu Trecerea rapid de la societatea industrial la societatea informaional ofer un potenial impresionant de dezvoltare pentru toate sectoarele sociale i economice. n acest context, este deja acceptat faptul c noile tehnologii informaionale i de comunicare reprezint un puternic instrument pentru sporirea calitii guvernrii; n acelai timp, este un lucru asumat acela c trecerea la guvernarea electronic, democraia electronic i societatea informaional se bazeaz pe principii precum deschidere, responsabilitate, eficien i coeren. Tranziia ctre acest tip de societate este considerat o prioritate la nivel european, fapt reflectat de documente strategice ale Uniunii Europene, precum eEurope 2002 an Information Society For All i eEurope 2005 an Action Plan. Facultatea de Comunicare i Relaii Publice (FCRP) din cadrul colii Naionale de Studii Politice i Administrative SNSPA (Bucureti) i propune s deruleze proiectul de mobiliti intitulat Democraia electronic: reguli, proceduri i standarde europene. Scopul principal al proiectului este acela de a-i nzestra pe studenii participani cu deprinderi i cunotine n domeniul democraiei electronice. Aceste deprinderi vor fi pe deplin valorificate n cadrul unui centru de cercetare a problematicii democraiei electronice. n cadrul proiectului, nou dintre cei mai buni studeni ai FCRP din anul al II-lea vor fi selectai pe baz de concurs i vor efectua un stagiu de practic n trei instituii de profil din Italia, Germania i Belgia. Studenii selectai vor dobndi cunotine teoretice i abiliti practice privind votul electronic, campaniile politice n mediu virtual, deschiderea unui infokiosk i utilizarea de ctre actorii politici a noilor tehnologii informaionale i de comunicare. Programul de mobiliti va dura trei luni, ntre lunile aprilie i iunie 2004. Experiena acumulat de cei nou studeni n domeniul democraiei electronice va fi diseminat n rndul celorlali studeni ai facultii prin intermediul unor ateliere, seminarii, conferine. Pregtirea lor va constitui punctul de plecare pentru crearea primului centru de analiz i consultan n domeniul democraiei electronice din Romnia.

130

n momentul n care ai terminat de redactat rezumatul, asigurai-v c parcurgerea lui de ctre evaluator nu va strni urmtoarele aprecieri din partea acestuia: ideea de proiect nu este original; proiectul nu aduce nimic nou; argumentaia de baz este ubred; rezumatul este vag i inconsistent; rezumatul este incoerent din punct de vedere logic; rezultatele preconizate sunt improbabile sau irelevante; promotorul nu are experien relevant; problema nu este important; propunerea nu este focalizat; proiectul este prea amplu/prea ambiios34.

5. Obiectivele generale Obiectivele generale reprezint enunuri cu privire la ceea ce v propunei s realizai prin derularea proiectului. Acestea creeaz un cadru de referin pentru ntreaga propunere. Asigurai-v c ntre obiectivele generale ale propunerii dumneavoastr i obiectivele enunate de sursa de finanare exist un tip de suprapunere35. Exemplu Pentru un proiect de anvergur, derulat n ntreaga ar, care intete nvmntul rural i care este naintat unei surse de finanare avnd drept scop declarat dezvoltarea durabil a mediului rural, obiectivele generale ar putea fi enunate n felul urmtor: - dezvoltarea durabil a nvmntului rural din Romnia; - consolidarea legturii dintre educaie i dezvoltare n mediul rural.

Exist unii specialiti care recomand ntocmirea rezumatului dup ce toate celelalte rubrici ale formularului de candidatur au fost completate. n felul acesta, persoana care redacteaz propunerea are o imagine clar a ntregului proiect i are posibiliti mai mari de a oferi o sintez convingtoare a ntregii munci preconizate. 35 nainte de a expune obiectivele generale, consultai, nc o dat, Ghidul solicitantului. Modul n care finanatorul i expune obiectivele i prioritile de finanare constituie surse de inspiraie deosebit de preioase.

34

131

Obiectivele generale sunt mai greu msurabile, ele indic mai curnd direcia pe care i propune s o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea s o deschid acesta. Faptul c, n general, obiectivele generale sunt mai greu msurabile nu nseamn c ele sunt vagi sau imprecise. Obiectivele formulate clar prezint o serie de avantaje: l ajut pe evaluator s neleag ce vrei s facei; l conving pe acesta c proiectul merit finanat; n cazul n care proiectul este aprobat, membrii echipei tiu ce au de fcut; i mai important, n cazul aprobrii, membrii echipei sunt motivai s lucreze pentru ca proiectul s fie un succes. Din aceste motive, exist specialiti care consider c regula numrul 1 a managementului de proiect este: obiective clare i mobilizatoare! 6. Obiectivele specifice36 Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale. Obiectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile. Exemplu Continund exemplul de mai sus cu privire la un posibil proiect de dezvoltare a nvmntului rural din Romnia, obiectivele specifice ar putea fi astfel formulate: - perfecionarea unui numr de X profesori din mediul rural prin sistemul nvmntului la distan; - crearea condiiilor legale prin care perioada de perfecionare s fie recunoscut i acreditat la nivel naional; - echilibrarea performanelor pe care le obin elevii din mediul rural n raport cu elevii din mediul urban la examenul de admitere n liceu. Obiectivele specifice enunate mai sus sunt msurabile; la sfritul proiectului, se poate spune cu exactitate dac: - au parcurs cursuri de perfecionare un numr de X profesori (sau dac numrul lor a fost mai mare sau mai mic de X);
n limba englez, termenii pentru obiective generale i obiective specifice sunt goals, respectiv objectives. O traducere posibil pentru obiective generale ar fi i eluri.
36

132

- perioada de perfecionare este recunoscut i acreditat de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului sub forma unei diplome; - rezultatele pe care le obin elevii provenii din mediul rural la examenul de admitere n liceu s-au mbuntit i se apropie mai mult de rezultatele elevilor din mediul urban. Pentru Centrul de pregtire n managementul proiectelor, o modalitate de a enuna obiectivele specifice ar fi urmtoarea: creterea cu x% a numrului de manageri din Romnia care posed cunotine specifice managementului de proiect; creterea cu 4% a numrului de proiecte depuse de instituii romneti la ageniile europene care acord finanare nerambursabil; creterea cu 2% a numrului de proiecte provenite din Romnia i aprobate n cadrul programelor europene de finanare nerambursabil. 7. Justificarea propunerii Aceast rubric mai complex este, de obicei, mprit pe urmtoarele seciuni: Problema/Nevoia creia i se adreseaz proiectul/Descrierea situaiei actuale; Soluia pe care o propune proiectul pentru a rezolva aceast problem; Rezultatele preconizate (descriere detaliat); Caracterul inovator al propunerii de fa. Atenie! Exist situaii n care nu exist nici un fel de indicaie cu privire la ce informaii s fie prezentate la aceast rubric, singura precizare fiind aceea c rubrica se intituleaz Justificarea propunerii. n acest caz, este bine s operai dumneavoastr spargerea rubricii n seciuni mai mici, pentru a structura un material mai complex i mai extins i pentru a facilita lectura acestuia. Acum este momentul cnd l convingei pe finanator c problema pe care vrei s o rezolvai este de interes vital i c avei capacitatea managerial i tehnic de a o rezolva. Nu plecai de la premisa c finanatorul cunoate totul despre problema pe care o semnalai. Cei mai muli dintre evaluatori nu sunt specialiti pe problema respectiv, 133

chiar dac sunt familiarizai, n mare, cu aceasta. Dac problema pe care o semnalai este complex i cu greu poate fi sintetizat ntr-o propunere de proiect, putei s adugai ca anex un articol informativ, sau s indicai anumite link-uri care pot fi consultate, sau s sugerai alte surse de unde pot fi obinute informaii suplimentare37. Sean McCarthy38 consider, n acest sens, c redactarea rubricii trebuie ghidat de scopul de a-l educa pe evaluator, de a-l informa punndu-i la dispoziie ct mai multe date, fapte, statistici: dai-ne ct mai multe cifre i date exacte pentru a ne educa i pentru a ne convinge c problema este ntr-adevr presant! Evitai sau reducei la maxim: - jargonul/vocabularul strict de specialitate39; - expresiile colocviale; - abrevierile; - frazele redundante; - exprimrile neclare40. Explicai de ce considerai c problema este important. Pentru a oferi greutate i soliditate propunerii, inserai rspunsul la urmtoarele ntrebri: Cu cine ai vorbit? Ce cercetare ai fcut n acest sens? Cum v-ai documentat? Cum ai ajuns la concluzia c soluia propus de dumneavoastr este viabil? Descriei situaia n termeni ct mai exaci cu putin. Facei apel la statistici, cercetri, sondaje, studii de pia, date din recensmntul populaiei, declaraii ale experilor. Dac nu exist astfel de studii, statistici, care s ofere o fotografie exact a problemei, este bine s precizai acest lucru i s propunei ca prim activitate
Faptul c sugerai consultarea unor surse de informare suplimentare nu trebuie s se transforme ntr-o dovad de erudiie, ntr-o demonstraie de cunotine care s l copleeasc pe evaluator. 38 Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth Framework Programme, Hyperion Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002. 39 Nu recurgei la termeni strici de specialitate dect atunci cnd nu avei alt soluie; n acest caz, oferii informaii minime cu privire la coninutul termenilor. 40 Recomandarea este valabil pentru ntreaga propunere. Ea este bine s fie urmat mai ales la aceast rubric deoarece este vorba despre partea cea mai consistent a propunerii, cea mai detaliat i mai greu de parcurs.
37

134

tocmai realizarea lor. Sau, tot n cazul n care lipsesc studiile care s radiografieze exact problema, este bine s v propunei s strngei dumneavoastr astfel de date, nainte de acordarea finanrii i de declanarea propriu-zis a proiectului. Anunarea unei astfel de iniiative reflect preocuparea real pe care o avei vizavi de problema identificat. Dac ai fcut deja un astfel de studiu, o astfel de anchet, menionai acest lucru i anexai o copie a lor la seciunea Anexe. Iat un exemplu, considerm noi reuit, de formulare sintetic i percutant a problemei i a soluiei la respectiva problem: Recensmntul romnesc din 2002 arat c raportul dintre populaia urban i cea rural este de 52,7 la 47,3%. Studenii care provin din mediul rural reprezint mai puin de 10% din totalul studenilor, ceea ce nseamn c jumtate din potenialul trii este amputat. Doar un procent nesemnificativ din aceti 10% se ntorc, dup absolvire, n comunitile rurale. Proiectul de fa i propune s mreasc numrul absolvenilor de liceu din mediul rural admii n nvmntul superior, s ncurajeze revenirea lor n comunitile de origine dup terminarea facultii, s ncurajeze i s sprijine participarea acestor absolveni la competiiile de proiecte cu specific rural41. Vorbii despre problema respectiv innd cont de publicul pe care l vizai, de problemele regiunii n care dorii s derulai proiectul. De exemplu, dac propunerea de proiect se refer la mbuntirea accesului la educaie n zonele rurale din Romnia, vorbii despre caracteristicile nvmntului rural din Romnia, nu de cele ale nvmntului rural din lume. Soluia pe care o propunei trebuie s fie pe msura problemei identificate. Nu proiectai o imagine nfricotoare cu privire la delicvena juvenil, nsoit de statistici minuioase, exemple numeroase, biografii ale unor tineri, mrturii din partea autoritilor centrale cu privire la amploarea fenomenului pentru a propune un proiect de nfiinare a unui club pentru adolesceni ntr-un ora de mrime medie. Pentru a convinge evaluatorul c propunerea dumneavoastr este ntemeiat, scoatei n eviden faptul c pentru remedierea problemei identificate se impune o

41

Formularea este preluat dintr-o propunere de proiect real, la rubrica descrierea clar a problemei vizate de proiect. Finanatorul impunea limite de spaiu deosebit de restrictive maxim 100 de cuvinte la fiecare rubric.

135

abordare pe termen lung, c soluiile pe termen scurt nu constituie dect paleative sau au efect neglijabil. Explicai de ce proiectul dumneavoastr reprezint o soluie pe termen lung. Dac ai formulat obiectivele specifice n mod corect, descrierea rezultatelor ar trebui s fie extrem de simpl: rezultatele nu sunt altceva dect obiectivele specifice atinse. n cazul de mai sus, rezultatele sunt: X profesori din mediul rural care au urmat cursuri de perfecionare n sistemul nvmntului la distan; Diplom recunoscut de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului; Cretere a performanei elevilor din mediul rural la examenul de admitere n liceu cu Y% fa de momentul anterior declanrii proiectului. n momentul n care dorii s demonstrai caracterul inovator al propunerii, evideniai urmtoarele lucruri: ideea de proiect este cu totul nou42; ideea de proiect este nou pentru Romnia; ideea de proiect este nou pentru publicul int pe care l am eu n vedere (de exemplu, perfecionarea continu a cadrelor didactice din colile primare, prin metodele nvmntului la distan a avut loc n mediul urban, dar niciodat n mediul rural); proiectul, n cazul n care este aprobat, extinde i mbuntete posibilele iniiative anterioare; proiectul, n cazul n care este aprobat, corecteaz unele greeli comise n urma posibilelor iniiative anterioare. Situaiile n care ideea de proiect este cu totul nou sunt relativ rare. De aceea, atunci cnd dorii s evideniai caracterul inovator al propunerii, accentul trebuie s cad pe eforturile de a extinde, mbunti, perfeciona, inova iniiative similare. Nu v temei s precizai faptul c ideea dumneavoastr de proiect nu este nou, c au existat proiecte (la nivel mondial sau n Romnia) care i-au propus n mare acelai lucru, sau au vizat aceeai

42

Asigurai-v c acest lucru este adevrat. Evitai o remarc din partea evaluatorului de genul: ideea de proiect este nou de cnd lumea! Evaluatorul nu este neaprat specialistul numrul unu n problema sau domeniul vizate de proiect, dar aceasta nu nseamn c este, totui, un ignorant.

136

problem sau au intit acelai public. Dar nu v oprii la simpla enunare sau descriere a iniiativelor similare, subliniai modul n care v difereniai n raport cu acestea. Atenie! Ideile prezente la rubrica Justificarea propunerii pot fi relativ mai uor formulate dac avei ntotdeauna n minte ntrebarea Ce s-ar ntmpla dac proiectul pe care l propun acum nu ar fi derulat?. Rspunsul percutant, intit, argumentat la aceast ntrebare v ofer materia prim care trebuie s fie prezent n rubrica respectiv. 8. Planul de lucru/Activitile43 La aceast rubric, explicai modul n care organizaia dumneavoastr, prin proiectul respectiv, plnuiete s rezolve/ s remedieze problema respectiv. Planul de lucru nu reprezint o simpl niruire a activitilor. Acesta trebuie s includ detalii cu privire la: succesiunea activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor i relaiile de interdependen dintre ele; rezervele de timp care pot fi alocate; resursele necesare pentru derularea activitilor; locul de desfurare; persoana din cadrul echipei de proiect care rspunde de fiecare activitate. De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o imagine mai clar cu privire la activitile care l compun. Una dintre cele mai utilizate metode de descompunere ierarhic este descompunerea n funcie de activiti44. Aceasta implic descompunerea proiectului n activiti din ce n ce mai simple, cu scopul de a furniza o schem comun pentru: definirea relaiilor de intercondiionare; atribuirea responsabilitilor; controlul i monitorizarea proiectului45.
Planul de lucru mai este cunoscut i sub denumirea de plan de aciune. Prin expresia descompunere ierarhic a proiectului n funcie de activiti am redat termenul n limba englez de work breakdown structure WBS. Descompunerea ierarhic a proiectului se mai poate face i n funcie de departmanentul implicat ntr-o anumit faz de execuie (organization breakdown structure OBS), n funcie de resurse (resources breakdown structure) sau n funcie de costuri (cost breakdown structure). 45 Primavera Project Planner, Version 3.0, Copyright 1999, Primavera Systems, Inc.
44 43

137

Descompunerea se prezint ca un arbore ale crui niveluri succesive reprezint o definire din ce n ce mai detaliat a activitilor proiectului46. Metoda de descompunere ierarhic a proiectului este deosebit de util n momentul n care derularea i monitorizarea proiectului se va realiza pe cale electronic (Primavera Project Manager, Microsoft Project Manager)47. Atenie! n mod ideal, planul de lucru prevede toate activitile necesare pentru a atinge obiectivele generale i specifice. Depirea termenului limit apare, aproape invariabil, ca urmare a faptului c unele activiti necesare nu sunt anticipate, existena lor fiind contientizat de abia dup ce proiectul a nceput s se deruleze efectiv. Activitile care nu au fost anticipate sunt mari consumatoare de timp, afecteaz ansamblul, datele de nceput i de sfrit ale celorlalte activiti. Atenie! ntrzierile n derularea unor activiti se traduc imediat n costuri suplimentare. Prin urmare, ntrzierea nseamn dubla nclcare a constrngerilor de timp i de resurse financiare, cu posibile repercusiuni n ceea ce privete calitatea i chiar domeniul proiectului (care, s-ar putea s fie considerabil restrns pentru a evita un eec total). De multe ori, activitile sunt reunite n pachete de lucru (PL). n cazul n care nu exist un format standard n care vi se solicit s descriei activitile, v recomandm utilizarea modelului de mai jos: PL 1 Descriere: Date de nceput i de sfrit48: Titlu:

Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard Project WBS vs. Activities, PM Network, aprilie 2000. 47 Consultai Caietul de semimar pentru a vedea un exemplu de WBS. 48 Datele de nceput i de sfrit nu pot fi ntotdeauna precizate cu exactitate, sub forma 1 februarie 2004 1 martie 2005. n acest caz, datele sunt prezentate sub forma: luna 1 (dac este vorba despre o activitate care se deruleaz pe parcursul primei luni a proiectului), sau luna 1 luna 3 (dac este vorba despre o activitate care se deruleaz ntre prima i a treia lun din proiect). Dac proiectul se deruleaz pe mai muli ani, nu uitai s precizai c este vorba despre luna 1 din anul 1 (sau 2, etc).

46

138

Loc de desfurare: Resurse: Activiti: Responsabil: PL 2 Descriere: Date de nceput i de sfrit: Loc de desfurare: Resurse: Activiti: Responsabil: Chiar dac nu v este solicitat n mod expres acest lucru, planul de lucru trebuie transpus n mod obligatoriu ntr-un grafic PERT, care vizualizeaz relaiile de interdependen dintre activiti, datele de nceput i de sfrit. n absena unui astfel de grafic, planul de lucru este aproape imposibil de citit i de urmrit. Inserai graficul PERT ca anex, dar anunai prezena lui din propunerea propriu-zis, cu precizarea paginii la care poate fi gsit. Activitile trebuie s aib o nlnuire logic i, evident, s reflecte obiectivele generale i specifice, s constituie modalitatea prin care acestea sunt atinse. 9. Rezultatele preconizate descriere detaliat Rezultatele au fost anunate deja n rubrica referitoare la justificarea propunerii (vezi mai sus). Pentru a nu ncrca foarte mult respectiva rubric deja complex, rezultatele este bine s fie descrise i de sine stttor49. n acest punct, descriei toate produsele pe care preconizai s le obinei prin proiectul dumneavoastr. n urma unui 2.1.: 2.2.: Titlu: 1.1.: 1.2.:

49

Unii finanatori solicit n mod expres acest lucru n formularul standard.

139

proiect de nfiinare a unui centru de instruire n comunicare i relaii publice, produsele/rezultatele finale ar putea fi urmtoarele: Centrul propriu-zis; Un numr de X de persoane care au parcurs diversele module de instruire; Curriculum pe baza cruia s-a realizat instruirea; Manuale pe baza crora s-a realizat instruirea; O nou metodologie de instruire i de evaluare a cursanilor; Baz de date a cursanilor; Pagin de Internet a Centrului; Competene sporite n domeniul relaiilor publice n rndul beneficiarilor; Legturi consolidate ntre mediul academic i mediul de afaceri/mediul administraiei publice (n funcie de proveniena cursanilor). Este bine ca rezultatele s fie descrise ct mai detaliat. De exemplu, prezentarea formatului n care sunt sau vor fi redactate manualele de instruire este mult mai convingtoare dect simpla enunare a faptului c vor exista astfel de manuale: Manualele de instruire vor acoperi patru subdomenii ale relaiilor publice: relaia cu mass media, biroul purttorului de cuvnt, gestionarea crizelor de imagine i comunicarea organizaional. Fiecare manual va fi redactat n urmtorul format: noiuni i concepte fundamentale; studii de caz, exemple; simulri; ntrebri i rspunsuri; rubric de cuvinte cheie; bibliografie; alte lecturi recomandate.

Manualul va fi nsoit de caietul de exerciii i de un pachet de teste de autoevaluare. Manualul va fi oferit n format tiprit i electronic (CD interactiv). De multe ori, finanatorul solicit informaii i mai detaliate n legtur cu rezultatele: data preconizat de livrare, cantitatea, publicul cruia i se adreseaz exact, modalitatea de distribuie. n acest caz, este bine s oferii informaiile sub forma unui tabel.

140

Numele/Descrierea pe scurt a produsului

Data preconizat de livrare

Cantitatea/Numrul de exemplare

Clientul/Publicul int

Modalitatea de distribuie

10. Impactul Informaiile de la aceast rubric se refer la: a) beneficiarii direci; b) beneficiarii indireci; c) impactul de ansamblu; d) modalitile de msurare a impactului. a) Beneficiarii direci/grupul int precis identificat50; precis identificat nseamn c trebuie oferite informaii despre: - localizarea geografic; - volumul numeric; - structura demografic (grupe de vrst, categorii sociale, nivel de pregtire). Exemplu Beneficiarii proiectului de mobiliti n domeniul democraiei electronice realizat ntre Facultatea X din Romnia i Facultatea Y din Spania sunt 9 studeni din anul al III-lea ai Facultii X, nvmnt de zi. b) Beneficiarii indireci n acest punct, trebuie s demonstrai c rezultatele proiectului sunt transferabile i ctre alte sectoare, pot fi multiplicate, extinse ctre un public int mai amplu, ctre o alt regiune geografic etc.

50

n unele formulare, informaiile despre grupul int sunt solicitate ntr-o rubric separat.

141

Exemplu Pentru ca de proiectul de mobiliti ntre cele dou faculti s beneficieze ct mai muli studeni, beneficiarii direci vor fi solicitai pentru a organiza o serie de ateliere n care s expun experiena pe care au acumulat-o la facultatea Y n domeniul democraiei electronice. Atelierele pot fi frecventate de ctre toi studenii facultii X, pe baza nscrierii prealabile. Deci, beneficiarii indireci sunt toi studenii facultii X. c) Impactul de ansamblu n cazul posibilului proiect de mobiliti despre care am vorbit mai sus, experiena acumulat de studeni n ceea ce privete democraia electronic poate constitui punctul de plecare pentru nfiinarea unui centru de analiz i instruire n domeniu. n acest caz, impactul de ansamblu poate consta n faptul c: - oferta de instruire a facultii X se nnoiete; - apare un nou centru de expertiz, ale crui activiti sunt de interes pentru diverse sectoare ale societii; - centrul creat conduce la profesionalizarea activitii politice n Romnia. d) Modaliti de msurare a impactului la cele trei niveluri; cum v propunei s msurai impactul asupra tuturor grupurilor de beneficiari? - la nivelul beneficiarilor direci: notele obinute la facultatea Y (facultatea gazd), fiele de evaluare individual din partea tutorilor de la facultatea Y, interviuri cu fiecare dintre acetia cu privire la relevana pregtirii de care au beneficiat, prestaia n cadrul atelierelor organizate, disponibilitatea de a participa la aciuni ale facultii prin care este popularizat proiectul; - la nivelul beneficiarilor indireci: numrul studenilor care frecventeaz atelierele pe tema democraiei electronice, interesul manifestat, sondaje, anchete n rndul studenilor pentru a observa creterea nivelului de cunotine n domeniu; - impactul de ansamblu: introducerea n planul de nvmnt a unui nou curs pe tema democraiei electronice, crearea centrului de expertiz, activitatea acestuia (solicitri din partea sectoarelor interesate). 11. Durabilitatea proiectului i modaliti de finanare ulterioare

142

Finanatorul nu este interesat s sprijine o iniiativ lipsit de anvergur, de relevan i de viabilitate. n acest punct, trebuie s demonstrai faptul c rezultatele proiectului sunt durabile n timp, n sensul c au capacitatea de a rezista dup ce finanarea propriu-zis nceteaz. Durabilitatea se poate referi la continuarea activitilor din proiect, sub o form extins sau cu alte surse de finanare, la persistena n timp a impactului, a schimbrii produse prin proiect. Exemplu n cazul proiectului prin care s fie nfiinat Centrul de instruire n relaii publice, activitatea centrului nu trebuie s nceteze n momentul n care nceteaz finanarea. Centrul se poate autosusine (autofinana), de exemplu, prin continuarea, contra cost, a activitilor de instruire. n proiect trebuie precizat c, pe perioada finanrii, instruirea are un caracter-pilot, frecventarea modulelor este gratuit, iar materialele de instruire se obin gratuit. Dup ce nceteaz finanarea, centrul se autosusine din taxele ncasate pentru derularea cursurilor i din vnzarea materialelor de instruire. 12. Metodele de diseminare Prin strategia de diseminare/promovare a rezultatelor, promotorul se asigur c proiectul are impactul ateptat (vezi mai sus), c eforturile depuse sunt cunoscute i acceptate, c produsele finale sunt cutate. Deci, nu este suficient doar ca obiectivele generale i specifice ale unui proiect s fie atinse, acest lucru trebuie i cunoscut de ctre toate grupurile interesate sau afectate n vreun fel de proiect. Nu este suficient ca produsul final s fie livrat la termen, n standardele de calitate convenite iniial ntre finanator i promotor. Produsul trebuie s fie cunoscut i apoi acceptat, dorit, cutat. Strategia de diseminare, de promovare a rezultatelor are n vedere exact aceste lucruri s informeze i s ctige acceptul pentru proiectul propriu-zis i pentru rezultatele sale. Atenie! Facei diferena ntre campania de diseminare a proiectului propriu-zis, care se deruleaz de-a lungul ntregului proiect i campania de diseminare a rezultatelor proiectului, care intervine ctre etapa de sfrit a proiectului.

143

Dintre metodele tipice de diseminare amintim: - seminarii i ateliere cu caracter informativ; - conferine de specialitate; - lansri, deschideri oficiale; - evenimente; - reele de excelen i de bun practic; - reportaje i alte materiale media; - pagin de Internet; - brouri informative i de popularizare. Metodele de diseminare trebuie descrise n detaliu. Oferii informaii cu privire la calendarul activitilor de diseminare, grupurile int, strategiile i canalele folosite, rezultatele preconizate ale campaniilor de promovare, metode de msurare (cantitativ i calitativ), canalele folosite, persoanele care rspund de fiecare aciune, resursele necesare. Atenie! n cazul n care propunerea este aprobat i derulai diverse aciuni de diseminare a rezultatelor, nu uitai ca, la fiecare aciune cu caracter oficial sau care implic prezena media, s invitai un reprezentant din partea finanatorului. Amintii-v c, atunci cnd am expus factorii care pot influena n mod negativ evoluia unui proiect, am menionat faptul c absena unei legturi permanente ntre finanator i promotor reprezint unul dintre factorii interni menionai. Folosii evenimentele organizate n vederea promovrii rezultatelor pentru a consolida aceast legtur. n momentul n care proiectul se bucur de atenia presei, decupai articolul din ziar respectiv i trimitei-l n atenia finanatorului.

13. Evaluarea riscului La aceast rubric, oferii informaii despre51: Modaliti de identificare, msurare i anticipare a riscului; Modaliti de contracarare a riscului; Mijloace de control.
51

Vezi i capitolul referitor la managementul riscului.

144

Nu v ferii s expunei eventualele pericole cu care s-ar putea confrunta proiectul dumneavoastr. Dac lum exemplul proiectului de educaie rural, factorii de risc ar putea fi urmtorii: - proiectul se desfoar la scar naional, are o cuprindere i complexitate deosebite; - profesorii sunt dispersai din punct de vedere geografic; - profesorii nu sunt ntotdeauna motivai s urmeze cursuri de perfecionare i ar putea respinge iniiativa; - Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului ar putea fi reticent n a recunoate diploma obinut n urma cursurilor. Nu rmnei doar la faza de enunare a factorilor de risc, prezentai imediat metodele pe care le-ai imaginat pentru a reduce sau chiar elimina aceste riscuri52. Este bine, atunci cnd vorbii despre managementul riscului, s utilizai un format de tip fan-fa, factor de risc metod de diminuare. Factor de risc Anvergura proiectului i numrul mare de participani Dispersarea geografic a profesorilor n mediul rural Absena motivaiei a profesorilor din mediul rural, participarea redus Reticen n ceea ce privete recunoaterea pregtirii Invitarea responsabililor din MEC la elaborarea standardelor de perfecionare, a metodelor de evaluare a cursanilor Mijloace de contracarare Monitorizarea proiectului prin mijloace electronice (Primavera Project Management) i crearea unei baze de date cu informaii despre toi profesorii care particip la cursurile de perfecionare Apelul la metodele nvmntului la distan (cursuri tiprite, instruire prin coresponden, tutoriale periodice la centre regionale organizate n acest sens) Acordarea de burse pe perioada frecventrii cursurilor

Vezi seciunea referitoare la managementul riscului, modalitatea de evaluare a probabilitii i impactului, identificarea ciclului de via al proiectului cruia i este asociat fiecare factor de risc.

52

145

Factorii de risc trebuie ierarhizai, pentru a stabili, astfel, prioritile n ceea ce privete contracararea lor. Factorii de risc sunt examinai de-a lungul a dou dimensiuni, pentru a vedea: care este probabilitatea ca acetia s devin, din poteniali, efectivi; care este impactul asupra proiectului. a. Semnificaia unui factor de risc Aadar, prima dimensiune fixeaz probabilitatea cu care o situaie potenial de risc devine efectiv; a doua dimensiune surprinde impactul, consecinele pe care manifestarea riscului le-ar avea la nivelul proiectului. Evaluarea cu privire la impact53 se face n termeni calitativi, iar probabilitatea este expus pe o scar de probabilitate54. Dup fixarea valorilor existente n ceea ce privete fiecare dimensiune, se realizeaz o matrice n care sunt precizate combinaiile posibile ntre acestea. ncercai s stabilii cruia dintre ciclurile de via ale proiectului55 i este asociat fiecare risc n parte. n felul acesta, avei o imagine clar asupra importanei i asupra momentului n care riscul poate deveni manifest. Risc/factor de risc Impact Probabilitate Importan/ Semnificaie (valorea impactului x valoarea probabilitii) Ciclul de via al proiectului

Importana/semnificaia unei situaii de risc este o funcie dubl a impactului i probabilitii. n momentul n care i probabilitatea ca un eveniment negativ s aib loc este mare, i impactul asupra proiectului este considerabil, situaia de risc este definit ca fiind semnificativ i ierarhizat drept prioritar n raport cu alte situaii de risc. Importana alocat fiecrei situaii de risc este apoi ajustat n urma comparaiei cu obiec-

Estimarea impactului se poate realiza utiliznd o scar cu cinci valori: foarte mic, mic, mediu, mare, foarte mare. 54 Probabilitatea poate fi exprimat ca lund valori ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c situaia respectiv nu va aprea niciodat, iar 1 c va aprea ntotdeauna. Probabilitatea poate fi exprimat i sub form de procentaj, 100% nsemnnd, din nou, c situaia va aprea ntotdeauna. De asemenea, poate fi conceput i o scar de probabilitate cu cinci valori: niciodat , rar, uneori, frecvent, ntotdeauna.. 55 Amintim faptul c, n mod clasic, ciclurile de via ale proiectului sunt concepute n numr de patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea.

53

146

tivele i prioritile proiectului i ale organizaiei. Pe baza acestei comparaii, importana alocat scade sau crete. Pornind de la cele dou dimensiuni dimensiunea probabilitii i dimensiunea impactului, precum, de la matricea care fixeaz combinaiile ntre diferitele valori i de la ierarhia riscurilor, strategiile de rspuns n faa riscurilor sunt proiectate: pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative s aib loc; pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o dat ce evenimentul negativ a avut deja loc. 14. Parteneriatul56 La aceast rubric inserai informaii despre: fiecare instituie partener (dup formatul n care este descris instituia promotoare sau dup formatul solicitat de finanator); relevana parteneriatului pentru realizarea proiectului; contribuia pe care o are fiecare instituie partener n proiect: - contribuie sub form de activiti; - contribuie financiar. Atenie! Gsirea i selectarea partenerilor nu trebuie tratate cu superficialitate. Eligibilitatea partenerilor constituie un criteriu de evaluare care, dac nu este respectat, duce la respingerea automat a propunerii. n cazul n care partenerii sunt eligibili, calitatea acestora din punct de vedere instituional, ct i calitatea implicrii n proiect influeneaz punctajul pe care l obinei pentru propunere. Nu invitai parteneri n proiect doar pentru a respecta un criteriu administrativ. Concepei parteneriatul ntr-o modalitate ct mai realist, care este apropiat de cerinele proiectului i care s conduc la eficientizarea activitii n proiect. Nu alegei partenerii exlusiv n funcie de prestigiu, credibilitate, importan, ci i n funcie de domeniul pe care l vizeaz proiectul.

56

n cazul n care proiectul este conceput pentru a se derula n parteneriat

147

 Concepei parteneriatul din timp, nu cu o zi naintea termenului limit. Nu lansai invitaia de a participa n proiect fr a oferi informaii cu privire la propunerea de proiect, condiiile financiare, implicarea n proiect. Meninei o legtur permanent cu partenerii, de la lansarea invitaiei de a participa n proiect pn n momentul n care proiectul este oficial nchis i, n mod ideal, i dup aceea. Informai-v partenerii n legtur cu orice modificri care intervin pe parcursul derulrii: modificri de buget, modificri de activiti, modificri n ceea ce privete alocarea resurselor; Asigurai-v, nainte de nceperea proiectului, c ai convenit cu partenerii, ntr-o manier clar i transparent, cui aparin rezultatele proiectului. Atenie! Din ce n ce mai multe surse de finanare pun la dispoziia potenialilor participani la competiia de proiecte baze de date electronice prin intermediul crora pot fi identificai partenerii.

Exploatai aceast modalitate de a gsi parteneri cu profil asemntor cu al dumneavoastr i care sunt interesai de aceleai tipuri de proiecte. nscriei-v din timp n aceste baze de date. Avei grij cum redactai informaiile pe baza crora v nscriei n baza de date, astfel nct prezentarea dumneavoastr s fie clar, convingtoare i s inspire ncredere. 15. Bugetul57 Oferii informaii despre:

Suma solicitat de la finanator; Contribuia proprie/cofinanarea. 16. Managementul proiectului

57

Vezi seciunea referitoare la modul de ntocmire a bugetului.

148

n acest punct, trebuie s oferii informaii despre: Capacitatea managerial a promotorului; Structura activitilor specifice de management; Modaliti de gestionare a eventualelor conflicte i crize; Metode de evaluare a progresului nregistrat de proiect; Criterii de succes al proiectului/indicatori de performan; Proceduri de evaluare intern; Mijloace de monitorizare; Mijloace de raportare. Referitor la criteriile de succes ale proiectului, se impun cteva precizri. Una dintre responsabilitile cruciale ale managerului de proiect este aceea de a stabili criteriile n virtutea crora este declarat succesul unui proiect (nainte de nceperea sa efectiv). Pentru aceasta, managerul de proiect trebuie s dein o nelegere profund, nuanat a rezultatului final ateptat sau dorit. n plus, dac rezultatul ateptat este limpede definit de la bun nceput, managerul de proiect i poate canaliza toat energia n aceast direcie. n acest fel, se evit i eventualele nemulumiri din partea finanatorului. Criteriile de succes trebuie definite n mod limpede i astfel proiectate nct s permit msurarea/cuantificarea reuitei. Criteriile de succes includ referiri la termene limit i la constrngeri financiare, dar nu se reduc la acestea; criteriile de succes trebuie s aib n vedere ntreg arsenalul de resurse (n primul rnd cele umane), standardele de calitate ale produsului final, gradul de popularitate sau de acceptabilitate al acestuia n rndul beneficiarilor direci, indireci i a altor grupuri interesate. Nici unul dintre criterii nu poate fi considerat ca fiind mai important dect altul. De exemplu, proiectul a fost finalizat la timp, n limitele bugetare, produsul final este un succes, este acceptat, chiar cutat de ctre membrii publicului int, schimbarea produs de proiect n sensul mbuntirii situaiei n rndul publicului int vizat are anse s dureze. Dar oamenii care au lucrat n proiectul respectiv sunt epuizai i nu mai vor s aud de alte proiecte, iar echipamentele utilizate sunt distruse sau sever deteriorate. Din punctul de vedere al organizaiei promotoare, proiectul este un (semi)eec. Repetm, conceperea unor criterii de succes care permit msurarea ct mai exact reprezint i o metod de aprare n faa eventualelor plngeri/critici din partea finana149

torului. Modul n care sunt definite criteriile de reuit consolideaz orientarea strategic, astfel nct proiectul s nu se deruleze de dragul proiectului, nici pentru a ctiga, pur i simplu, o sum de bani. Criteriile de succes/indicatorii de performan pentru orice proiect sunt, simultan, urmtoarele: respect obiectivele cheie asumate iniial; este finalizat la timp; este finalizat respectnd limitele bugetului; este finalizat n conformitate cu standardele tehnice i cele de calitate; este finalizat n conformitate cu domeniul de activitate stabilit iniial; este finalizat printr-o alocare judicioas a resurselor, att a celor de tip hard, ct i a celor de tip soft; produsul final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de finanator. 17. Anexele Rubrica de anexe cuprinde: Anexele obligatorii, n format standard; Anexele care nu au fost solicitate n mod expres de finanator: - studii de pia; - date statistice; - diagrame de tip Gantt sau PERT; - analize de tip SWOT; - descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor partenere; - organigrama; - rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect; - situaia financiar a instituiei n momentul depunerii proiectului; - bugetul pentru anul fiscal n curs; - bugetul proiectat pentru anul fiscal urmtor; - articole de pres; - CV-urile persoanelor implicate direct n derularea proiectului; 150

- lucrri, articole de specialitate, brouri referitoare la problema creia se adreseaz proiectul. n cazul n care anexele sunt numeroase, pregtii o pagin de cuprins n care le anunai. Respectai ordinea n care ai anunat c urmeaz s prezentai respectivele anexe. Dac anunai pe aceast pagin c CV-urile sunt inserate ntre articolul de pres X i documentul Z, acesta este locul unde acestea se gsesc n mod real. Evaluatorul nu are obligaia s fac ordine n hrtiile dumneavoastr.

II. ntocmirea bugetului 1. Tipuri de cheltuieli Costurile corespunztoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri58: a) Costuri de personal; b) Costuri directe; c) Costuri administrative. a) Costurile de personal reprezint cheltuielile pentru toate persoanele implicate n proiect (direct sau indirect), fie c este vorba despre angajai ai organizaiei dumneavoastr, sau colaboratori externi. n momentul n care expunei aceste cheltuieli, oferii informaii cu privire la modalitatea de calcul, nu trecei direct suma. De exemplu, dac n proiect particip un specialist n resurse umane, care are un salariu curent de 400 /lun, lucreaz n proiect din octombrie pn n mai timp de 4 ore/zi, atunci modalitatea de calcul este: 400 x 50% x 8 luni = 1600 59 b) Costuri directe reprezint cheltuieli dar nu de personal pe care nu le-ai face dac nu s-ar derula proiectul: cheltuieli de deplasare;
n cazul n care documentele sursei de finanare nu fac alte precizri. Atenie, luai n calcul i plata impozitelor, adic, trebuie s precizai dac suma de 1600 include sau nu impozitele.
59 58

151

 cheltuieli pentru tiprituri; chirii ale unor spaii dedicate exclusiv proiectului; achiziii de echipamente. c) Costurile indirecte (costurile administrative)60 se refer la acele cheltuieli pe care le-ai face indiferent dac proiectul se deruleaz sau nu. De exemplu, chiria pe care o pltii pentru un birou n care pot lucra 4 angajai este de 500 /lun. Dac proiectul este aprobat, n acel birou va lucra i managerul de proiect. Prin urmare, 1/4 din chiria pe lun poate fi trecut pe proiect, acelai lucru poate fi fcut i pentru cheltuielile de ntreinere (proporional). nc o dat subliniem faptul c trebuie s cunoatei cu exactitate prevederile i constrngerile pe care le precizeaz finanatorul n documentele scrise. Atenie maxim trebuie acordat proporiilor pe care finanatorul le cere ntre cele trei tipuri de cheltuieli de personal, directe i indirecte. n cazul n care finanatorul permite, unele dintre costurile de personal pot fi trecute la capitolul cheltuieli indirecte sau administrative. Este cazul activitii de supervizare din partea directorului executiv (acesta este oricum pltit, chiar dac proiectul se deruleaz sau nu). 2. De ce proiectele depesc costurile planificate? n mod aproape invariabil, proiectele se deruleaz cu costuri mai mari dect cele planificate. Acest lucru se ntmpl din cel puin trei motive: bugetul propus spre aprobare a fost proiectat ntr-un mod mult prea optimist (este adevrat c aceasta poate fi i o tehnic prin care s fie asigurat aprobarea ca atare; nu recomandm adoptarea sa din moment ce, aa cum am artat i n alt parte, un proiect trebuie aprobat i derulat); ntrzierile, depirile termenului limit, variaiile fa de planul de activiti iniial, modificrile operate n mijlocul proiectului se traduc n mod automat n costuri suplimentare;

60

Engl. overhead.

152

 riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului, atenuarea impactului se realizeaz cu costuri suplimentare. inei cont de aceste lucruri n momentul n care proiectai bugetul i alocai o sum aparte pentru cheltuieli neprevzute. Asigurai-v, ns, c aceste cheltuieli sunt eligibile din punctul de vedere al finanatorului i ncercai s meninei valoarea acestei sume la un nivel ct mai sczut. Atenie! Orice modificare n cadrul bugetului trebuie fcut cu aprobarea expres din partea finanatorului. Condiiile n care pot fi operate aceste modificri sunt stipulate de la bun nceput n contractul care a intervenit ntre finanator/autoritate contractant i beneficiar. n principiu, modificrile n cadrul bugetului sunt permise atunci cnd: variaiile/modificrile nu afecteaz obiectivul de baz al proiectului i impactul financiar se limiteaz la un transfer n cadrul unui singur capitol de buget (de la cheltuieli administrative tot la cheltuieli administrative)61. 3. Alte recomandri privind bugetul Includei toate cheltuielile absolut necesare! Bugetul trebuie s fie fezabil trebuie s asigure realizarea activitilor n economia real nu doar pe hrtie. Orice omisiune esenial duce, n faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate (ceea ce, de multe ori echivaleaz cu anularea proiectului), fie la solicitri de modificare a bugetului, acceptate de ctre finanatori n mod excepional i ntre anumite limite (vezi mai sus). Articolele de buget trebuie s reflecte activitile menionate n propunerea propriuzis. n cazul n care Ghidul solicitantului cuprinde precizri cu privire la sumele maxime admise pentru diverse categorii de cheltuieli (procentaje din buget pentru echipamente, pentru diurn, pentru cheltuieli de personal), urmai ndeaproape aceste precizri!

De obicei, contractul stipuleaz i limita maxim a transferului n cadrul aceluiai capitol de buget, de exemplu, de 10% din suma iniial a capitolului bugetar.

61

153

 Nu supradimensionai cheltuielile peste strictul necesar! n afar de cheltuielile strict necesare, finanatorii nu sunt dispui s finaneze dect cheltuielile derivate sau legate de funcionarea programului n ansamblu cheltuieli de promovare, de evaluare periodic a stadiului implementrii, de redactare a rapoartelor. Nu v stabilii drept obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o ofer finanatorul pentru un proiect! Asigurai cofinanarea (contribuia local), dovedind cu documente c dispunei de bunurile materiale, personalul i resursele financiare propuse! ncercai s asigurai un nivel al cofinanrii mai mare dect cel solicitat n mod expres de ctre finanator! O contribuie proprie mai mare poate indica interesul i seriozitatea solicitantului, faptul c solicitantul este dispus s rite o parte mai mare din resursele proprii n proiect; n plus, un procentaj mai mare al contribuiei locale asigur o marj de siguran n cazul n care bugetul trebuie modificat la solicitarea finanatorului. Citii cu atenie informaiile cu privire la ponderea contribuiei proprii, dac este vorba despre un procent din suma maxim care poate fi solicitat sau dac este vorba despre un procent din bugetul total al proiectului. De exemplu, suma maxim care poate fi solicitat de la finanator este de 100.000. Valoarea contribuiei proprii trebuie s fie de minim 5% din totalul bugetului. Raporturile dintre bugetul total, fondurile obinute de la sursa de finanare i contribuia proprie sunt: Bugetul total Suma solicitat de la agenia X % din bugetul total Contribuia proprie % din bugetul total 110.000 95.000 86,36% 15.000 13,63%

Este posibil ca proiectul s nceap nainte ca suma oferit de finanator s soseasc n contul organizaiei promotoare. Contribuia proprie a solicitantului trebuie s poat acoperi cheltuielile de funcionare ale proiectului n aceast perioad. inei cont de faptul c suma oferit de finanator poate s soseasc n trane. Contribuia proprie a solicitantului trebuie i ea astfel ealonat astfel nct s susin funcionarea proiectului ntre tranele respective. 154

Atenie! n unele situaii, acordarea tranelor depinde de ntocmirea i naintarea rapoartelor intermediare, precum i de coninutul acestora (adic de stadiul proiectului). Acordai atenie att derulrii propriu-zise (pentru a avea ce raporta), ct i formatului n care trebuie fcute raportrile i termenului pn la care pot fi depuse. inei cont de faptul c ntregul proces de evaluare a proiectelor participante la licitaie, de ncheiere a contractelor, de ncepere efectiv a finanrii prin acordarea sumei solicitate dureaz cteva luni. Acest interval poate influena unele categorii de cheltuieli. Estimarea eventualelor venituri aduse de proiect trebuie s in seama de modificarea conjuncturii economice care poate interveni n aceast perioad. inei cont de faptul c, uneori, documentele proiectului amintesc obligativitatea de a achiziiona pentru proiect echipamente din ara de origine a finanatorului! Dac exist o astfel de prevedere, proiectai bugetul pornind de la costurile existente n ara respectiv, care nu sunt ntotdeauna cele mai mici de pe pia.

5. 5. Recomandri privind propunerea n ansamblu62 1. Nu facei greeli de ortografie sau de gramatic! 2. Nu facei greeli de tehnoredactare! Alocai suficient timp pentru a reciti propunerea dup ce ai asamblat toate rubricile! 3. Utilizai diacriticele!63

62

Avem n vedere toate rubricile prezente n formularul de candidatur. Unele dintre aceste recomandri este posibil s par att de simple, nct nici s nu le luai n seam sau s v mirai c mai este nevoie s le formulm. Dar este uimitor ct de des sunt nclcate tocmai aceste reguli simple, cte greeli de gramatic sau de tehnoredactare sunt prezente ntr-un formular etc. 63 Un proiect care i propunea drept obiectiv nfiinarea unui club pentru adolesceni avea acronimul GASCA (scris fr diacritice). Nu era clar dac aveam de-a face cu cuvntul gac sau gsc. Citirea n

155

4. Folosii aceleai caractere i acelai corp de liter pe tot parcursul formularului! Nu folosii corpuri de liter care vi se par atrgtoare, dar care ngreuneaz lectura. 5. Respectai limitele de spaiu, n cazul n care acestea au fost precizate de finanator. Atenie! Acordai atenie limitelor de spaiu mai ales n cazul proiectelor care trebuie depuse prin nscrierea lor n baze de date electronice. De obicei, dac limita de spaiu precizat n acest caz este de 400 de caractere pentru o anumit rubric, baza de date nu poate nmagazina mai mult de 400 de caractere, iar tot ceea ce depete acest prag nu este pur i simplu nregistrat. Completai rubricile formularului mai nti n format Word, utilizai contorul de cuvinte sau de caractere, pentru a ti cnd trebuie s v oprii, la cte cuvinte trebuie s renunai i de abia dup aceea trecei la completarea online a formularului. 6. Tot n situaia n care depunerea formularului de candidatur se poate face doar online, verificai cu cea mai mare atenie dac putei reveni asupra formularului pentru a face modificri sau dac, o dat completat o rubric online, acest lucru are un caracter definitiv. 7. Verificai dac avei la dosar toate documentele solicitate: pagina de titlu, propunerea propriu-zis, anexele. Asigurai-v c tii care documente trebuie depuse n original i care pot fi depuse n copie. 8. Completai toate rubricile formularului standard. 9. n cazul n care avei nelmuriri n legtur cu orice aspect legat de propunere cine semneaz, cte exemplare sunt solicitate, ce situaie financiar este exact avut n vedere, dai un telefon la agenia de finanare. Nu sunai pentru a ntreba cum trebuie s redactez rezumatul?, cu ce corp de liter trebuie s scriu, cu 12 sau cu 14?, trebuie s folosesc Times New Roman sau Arial?, pe ce strad avei sediul?, cu ce autobuz ajung la sediul dumneavoastr?. 10. Asigurai-v c tii cu exactitate dac propunerea trebuie sau nu semnat, cine trebuie s o semneze, unde trebuie s existe aceast semntur! Dac nu suntei

ntregime a propunerii i discuiile cu studentul care a propus proiectul au artat faptul c era vorba despre prima variant.

156

sigur de ceva, ntrebai nainte! Rezervai suficient timp pentru a obine semntura din partea directorului/reprezentantului legal, anunai din timp c avei nevoie de aceast semntur i stabilii o ntlnire n acest sens. Persoana de la care vrei s obinei semntura nu este obligat s renune la toate ntrunirile programate, s ias dintr-o conferin sau dintr-un curs, s vin repede de acas sau dintr-un alt ora pentru a v semna dumneavoastr propunerea. 11. Evitai exprimrile neglijente. Dac ai formulat un prim obiectiv sub forma stimularea dezvoltrii durabile a ntreprinderilor mici i mijlocii, nu l formulai pe cel de-al doilea sub forma a crete participarea ntreprinderilor mici i mijlocii la competiiile de proiecte europene. 12. Evitai exprimrile greoaie, frazele lungi, cu multe propoziii subordonate. ncercai din cnd n cnd s citii textul pe care l redactai cu voce tare64. 13. Nu lsai frazele neterminate. 14. Stilul concis n care trebuie redactat propunerea nu este totuna cu stilul telegrafic. Nu utilizai exprimri de genul: concepere suport curs (pentru conceperea suportului de curs), raportare finanator (n loc de raportare ctre finanator). 15. Nu pornii de la premisa c evaluatorul este specialistul numrul unu n problema vizat, c are timp i rbdare, c se simte obligat s fac tot felul de deducii pentru a nelege la ce v referii, c tie toate abrevierile posibile n limba romn, c are la ndemn un dicionar cu termeni de specialitate pe care arde de nerbdare s l deschid pentru a putea citi propunerea, c nu d atenie unor simple amnunte, c este att de pasionat de procesul de evaluare nct nu mai este nevoie s i atragei i s i meninei atenia! 16. Rugai un coleg care nu este deloc familiarizat cu proiectul i care nu a participat deloc la munca de elaborare s citeasc propunerea; ntrebai-l ce impresii are, rugai-l s v expun pe scurt obiectivele proiectului, s v spun ce a neles din propunere, care sunt punctele forte i punctele slabe ale propunerii. Nu v enervai dac impresiile sale sunt negative, luai n seam sugestiile fcute.
Probabil c, dup o lectur cu glas tare, fraza urmtoare ar suferi modificri considerabile: La nivel european, tendina este de ntrire a rolului managerului de proiect n vederea mbuntirii coeziunii sociale i a performanelor economice n contextul dezvoltrii regionale i locale durabile de care Romnia este interesat n vederea integrrii n Uniunea European.
64

157

17. Salvai pe calculator i imprimai fiecare variant a propunerii. O variant intermediar este posibil s conin o idee foarte bun, sau o exprimare percutant, sau chiar o serie ntreag de activiti care la un moment dat nu vi s-au prut relevante (ntre timp v-ai schimbat prerea i avei nevoie de documentul respectiv). Nu are rost s cutai disperat prin calculator sau prin coul de gunoi sau, i mai ru, s ncercai s refacei ceea ce ai conceput deja. n mod aproape sigur, activitile pe care le cutai vi se vor prea geniale i vei avea impresia c nu le putei n nici un caz formula din nou. 18. Nu v propunei s ncheiai redactarea propunerii n noaptea de dinaintea termenului limit sau, mai ru, n dimineaa zilei respective. Invariabil, n astfel de momente, computerul se blocheaz, dischetele se stric, faxul pe care trebuie s primii o scrisoare de intenie de la un partener sun tot timpul ocupat, imprimanta nu mai funcioneaz, nu mai are toner sau hrtie, cei de la departamentul de aprovizionare sau cel de informatic s-au mbolnvit i a trebuit s rmn acas, se ntrerupe curentul etc. Lsai un interval de timp de cel puin o zi ntre momentul cnd ncheiai propunerea i termenul limit de depunere. 19. Sugerm acelai lucru i n cazul n care propunerea trebuie trimis doar n format electronic la o adres de e-mail sau trebuie nscris ntr-o baz de date electronic. n ultima zi de depunere, traficul pe Internet este considerabil mrit i este posibil chiar s nu mai putei trimite propunerea deloc, din cauz c pagina de Internet a ageniei de finanare s-a blocat. Frecvent, agenia de finanare face precizarea c nu i asum nici o responsabilitate pentru o astfel de situaie. 20. Verificai informaia cu privire la data la care trebuie trimis aplicaia, dac este vorba despre data potei sau dac este vorba despre data la care propunerea trebuie s ajung efectiv la forul evaluator. n general, data solicitat este data potei, dar nu v bazai pe acest lucru; este frustrant s fi elaborat o propunere (aproape) perfect i s nu o putei trimite din cauza unei mici neatenii. 21. Nu v epuizai n aceast munc de elaborare a propunerii i nu enervai pe toat lumea din jur, mai ales cnd v dai seama c ai intrat n criz de timp. Propunerea este foarte bun, este chiar foarte posibil s fie acceptat, dar dac v-ai creat la

158

locul de munc o imagine de persoan nervoas, agitat, cu reacii necontrolate, imaginea dumneavoastr n faa colegilor are de suferit. 22. Avei tot timpul n vedere imaginea de ansamblu a propunerii, chiar dac o elaborai n momente diferite sau dac ai rugat i alte persoane s v ajute. Dac propunerea este redactat n momente de timp diferite, trebuie s dai atenie tuturor modificrilor, revenirilor pe text, reformulrilor. Dac ntr-un loc ai precizat faptul c beneficiarii direci ai proiectului vor fi n numr de 100, iar dou pagini dup aceea, numrul lor a crescut la 120 (din cauz c ai fcut o estimare ulterioar diferit), acest lucru nu poate crea dect confuzie n mintea evaluatorului i proiecta impresia de neglijen. Lsai suficient timp pentru a asambla diversele rubrici ale proiectului, pentru a le unifica i armoniza, pentru a identifica eventualele scpri. 23. Avei grij ca propunerea s aib un aspect ngrijit! Nu mergei prin ploaie cu dosarul de candidatur, nu l scpai pe jos nainte de a-l depune, nu l boii! Acestea sunt cteva motive suplimentare pentru a nu depune formularul n ultima zi! Accidente se pot ntmpla, important este s fii pregtii pentru a le face fa. 24. Nu ncercai s impresionai evaluatorii prin faptul c legai formularul de candidatur n piele, l predai ntr-un dosar filigranat sau de culoare portocalie! 25. Dai atenia cuvenit informaiei cu privire la numrul de exemplare! Din nou, considerm c este frustrant s ajungei la sediul ageniei de finanare n ultima zi n care putei depune propunerea, cu o jumtate de or nainte de nchidere, s avei elaborat o propunere reuit i cu mari anse de succes, s aflai de la colegul din faa dumneavoastr c trebuie s avei trei exemplare n loc de dou i, din cauza aceasta s plecai acas cu respectivele exemplare. 26. Pstrai un exemplar din propunerea pe care ai depus-o la forul de evaluare (varianta final, semnat, cu toate anexele, copiile dup scrisorile de la parteneri, documente sau copii ale documentelor financiare). Pstrai i un exemplar al acestei propuneri n format electronic, cu precizarea c este vorba despre varianta propus spre evaluare. 5.6. Cum se evalueaz un formular de candidatur Propunerile de proiecte depuse spre finanare sunt evaluate n funcie de:

159

criterii administrative faza de preselecie (are caracter eliminatoriu); criterii legate de propunere faza de selecie propriu-zis (n aceast faz, proiectele sunt departajate pe baza unui punctaj).

1. Criterii administrative a) Propunerile care ajung la finanator dup data limit de depunere sunt respinse automat. b) Propunerile care ajung la finanator pn la data limit de depunere sunt evaluate pentru a se stabili dac sunt complete dac includ toate documentele obligatorii; verificarea se face prin compararea fiecrui dosar de candidatur cu lista de documente anunat de finanator. c) Propunerile care au trecut de cele dou faze sunt verificate din punctul de vedere al eligibilitii solicitantului, partenerilor, activitilor sau costurilor; verificarea se face, din nou, pe baza criteriilor de eligibilitate anunate de ctre finanator la lansarea programului. Atenie! n unele cazuri, armonizarea ntre obiectivele de finanare i obiectivele proiectului este considerat un criteriu administrativ, deci nerespectarea lui nu atrage un punctaj mai modest, ci conduce la respingerea automat a propunerii. 2. Criterii legate de propunerea propriu-zis Proiectele care au trecut de etapa de mai sus sunt evaluate din punctul de vedere al calitii propunerii i a bugetului propus, pe baza listei de criterii de evaluare i a metodologiei interne stabilite la lansarea programului65; evaluarea n aceast etap se face pe baza unui punctaj de departajare. Evaluarea se face pe fiecare seciune a propunerii: un subpunctaj pentru rezumatul propunerii, unul pentru justificarea propunerii, unul pentru planul de lucru etc.

65

Acest tip de evaluare se mai numete i evaluare tehnic.

160

Atenie! Exist situaii n care, dac pentru primele seciuni rezumat, obiective generale, obiective specifice, grupuri int nu se obine un anumit punctaj (cu valoare de prag), propunerea nu mai este evaluat n continuare. Prin urmare, propunerea de proiect trebuie redactat ntr-un mod echilibrat de la un capt de altul. Un plan de lucru excelent sau o modalitate de diseminare a rezultatelor nu au nici o valoare, nici nu sunt citite dac rezumatul, informaiile eseniale cu privire la obiective, public int, relevan nu sunt expuse convingtor. 3. Elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanare - concluzii Vom ncerca o sintez a aspectelor care joac roluri cheie n evaluarea unei cereri de finanare n cazul n care criteriile administrative au fost respectate: Obiectivele i prioritile finanatorului i obiectivele promotorului se coreleaz. Problema pe care caut s o rezolve proiectul este precis identificat. Sunt, de asemenea, precis identificate, modalitile prin care proiectul contribuie la dezlegarea respectivei probleme. Proiectul include elemente de noutate, care sunt expuse n mod limpede i convingtor. Grupul int este ales cu viziune strategic, este identificat n mod clar i complet: amplasare geografic; volum numeric; structur demografic.

Dimensiunea grupului int se coreleaz cu dimensiunea/amploarea proiectului i cu suma solicitat de la finanator. Activitile sunt prezentate ntr-o manier clar, coerent i logic. Prezentarea activitilor este nsoit de informaii cu privire la: datele de derulare a fiecrei activiti; responsabilul pentru fiecare activitate n parte; resursele de care este nevoie (resurse umane i de echipament).

Activitile se regsesc cu exactitate n articolele de buget. Nu apar activiti noi n capitolul de buget sau nu sunt scpate din vedere la ntocmirea bugetului activitile expuse anterior. 161

 Impactul proiectului este considerabil i de lung durat. rezultatele proiectului sunt transferabile ctre alte sectoare; sunt aduse dovezi convingtoare n favoarea afirmaiei c proiectul nu va nceta n momentul n care nceteaz finanarea; proiectul este durabil din punct de vedere instituional, se armonizeaz cu instituia promotoare n ansamblu. Bugetul este clar, detaliat i argumentat. Toate activitile descrise se regsesc n buget. Competena i experiena manageriale i tehnice ale solicitantului sunt considerabile. Rolurile i responsabilitile fiecrui membru al echipei sunt corect identificate i distribuite. Exist capacitatea de anticipare, prevedere i contracarare a riscului. Resursele proprii de care dispune solicitantul pentru implementarea proiectului sunt satisfctoare. Informaiile cu privire la contribuia financiar a partenerilor, la implicarea efectiv n activitile proiectului sunt relevante i argumentate. Contribuiile financiare ale partenerilor fie sub form de bani sau sub form de activiti, echipamente sau sedii puse la dispoziie nu dezechilibreaz raporturile mari care trebuie s existe la nivelul bugetului total; Dosarul de candidatur este prezentat ntr-un mod ngrijit, care evit extravaganele, scprile sau neglijenele; Sunt respectate limitele de spaiu impuse pentru completarea fiecrei rubrici din formularul de candidatur. Atenie! Unele surse de finanare fac publice de la bun nceput criteriile pe baza crora vor avea loc evaluarea i selecia proiectelor. Ali finanatori public ghidurile de completare a formularului de candidatur, preciznd ce neleg prin impact, public int, obiective etc. n aceste cazuri, activitatea de redactare a propunerii este relativ mai uoar sau oricum mai exact, pentru c ea va avea loc pornind de la standardele de evaluare i de la recomandrile de redactare. 162

Studiai cu atenie criteriile de evaluare fcute publice sau recomandrile privind elaborarea propunerii. Trecei la munca de completare a formularului avnd aceste materiale n fa. n concluzie, exist unele elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanare: Respectarea strict a criteriilor administrative: termen limit, documentaie complet, criterii de eligibilitate (tipul de instituie, tipul de obiectiv de proiect, tipul de activiti propuse spre a fi finanate, tipuri de costuri); Calitatea cererii (elaborat clar i logic, uor de citit); calitatea cererii de finanare este mai important uneori dect ideea de proiect n sine, care nu trebuie s fie neaprat inovatoare; Planificarea atent i realist a activitilor, astfel nct aceasta s poat fi respectat la implementare; Durabilitatea financiar i instituional, durabilitatea rezultatelor; Bugetul clar i detaliat (cheltuieli absolut necesare); concordana ntre activiti i costurile proiectate pentru desfurarea lor; Competena i experiena echipei implicate n proiect; Calitatea parteneriatului (pentru proiectele derulate n parteneriat); Impactul social; Capacitatea proiectului de a contribui la promovarea unor politici ale finanatorului66. 4. Ce fac dac propunerea este respins? n cazul n care propunerea este respins, v recomandm s citii cu atenie documentele prin care v sunt transmise vetile proaste. Dac nu suntei convins de explicaiile date, solicitai lmuriri suplimentare, programai o ntlnire i purtai o discuie n acest sens. Dar este important ca obiectivul principal al aciunilor dumneavoastr s nu

66

n cazul proiectelor cu finanare european, capacitatea proiectului de a contribui la promovarea unei politici a Uniunii Europene.

163

fie acela de a contesta decizia, de a v rfui cu evaluatorul, ci de a obine informaii care s v fie utile pentru viitor. Atenie! Nu recurgei la tonul de contestare dect dac suntei sigur c este vorba despre o greeal de evaluare i dac putei susine acest lucru cu argumente concrete i solide. 5.7. Dou ntrebri posibile: Este util s angajez un profesionist pentru a redacta propunerea? i Ce fac dac propunerea este respins? 1. Este util s angajez un profesionist pentru a redacta propunerea? n Romnia, abilitatea de a redacta, ntr-un mod profesionist, o propunere de proiect este foarte nou i relativ rar ntlnit. Angajarea unui profesionist este, de aceea, util, dar i foarte dificil. n general, fr a ine cont de particularitile mediului din Romnia, specialistul n redactarea proiectelor este bine s fie angajat pentru a scrie propunerea de baz, care s constituie un punct de plecare. Propunerea de baz urmeaz s fie adaptat apoi cerinelor particulare ale organizaiei. Oricum, soluia profesionistului este una de nceput, n cazul n care competena respectiv nu exist deloc n organzaie. Dar organizaia trebuie s aib n vedere crearea acestei competene n interior. Apelul la un specialist extern reprezint o soluie viabil i n situaia n care au fost identificate mai multe surse de finanare pentru care organizaia este eligibil, dar termenele limit pentru depunerea candidaturii sunt foarte apropiate. Specialistului care redacteaz propunerea i se poate cere, prin contract, s identifice i sursele de finanare adecvate. i n acest caz, organizaia trebuie s aib n vedere stimularea acestei activiti n interior. n orice caz, nainte de a angaja un specialist n redactarea propunerilor, cerei mostre de proiecte redactate de persoana respectiv, solicitai informaii n legtur cu ce s-a ntamplat cu respectivele propuneri, dac au fost acceptate sau nu, motivele pentru care au fost respinse, cum s-au derulat i cum s-au finalizat proiectele propriu-zise.

164

2. Ce fac dac propunerea este respins? n cazul n care propunerea este respins, v recomandm s citii cu atenie documentele prin care v sunt transmise vetile proaste. Dac nu suntei convins de explicaiile date, solicitai lmuriri suplimentare, programai o ntlnire i purtai o discuie n acest sens. Dar este important ca obiectivul principal al aciunilor dumneavoastr s nu fie acela de a contesta decizia, de a v rfui cu evaluatorul, ci de a obine informaii care s v fie utile pentru viitor. Nu recurgei la tonul de contestare dect dac suntei sigur c este vorba despre o greeal de evaluare i dac putei susine acest lucru cu argumente concrete i solide.

5.8. Ce se ntmpl dup ce propunerea a fost aprobat?67 1. Informaia cu privire la aprobarea proiectului este adus la cunotina conducerii organizaiei/ la cunotina managementului superior. 2. n cazul n care proiectul se deruleaz n parteneriat, sunt informai partenerii n legtur cu aprobarea proiectului. Beneficiarul i partenerii decid asupra tuturor aspectelor legate de: contribuia financiar, implicarea n activiti, responsabilitile fiecrei pri. Este bine ca, n ceea ce privete parteneriatul, s nu intervin nici o modificare fa de ceea ce a fost declarat i stabilit n faza de redactare a propunerii. n cazul n care exist, totui, modificri, acestea sunt nti adjudecate ntre beneficiar i parteneri i dup aceea aduse la cunotina finanatorului. 3. Este semnat contractul ntre finanator i beneficiar. Sunt operate eventualele modificri n ceea ce privete bugetul, activitile care vor fi finanate efectiv, aria de cuprindere a proiectului (care poate fi restrns sau extins);

67

n legtur cu momentul de dup aprobarea propunerii, circul o glum. Managerul de proiect convoac membrii echipei i li se adreseaz astfel: Am o veste bun i una proast. Cu care vrei s ncep? Angajaii rspund: Cu vestea bun. Vestea bun e c proiectul a fost aprobat. i care e vestea proast?. Vestea proast e c acum trebuie s l i derulm.

165

 Este adjudecat modalitatea de a acordare a finanrii (numrul tranelor, valoarea fiecrei trane, condiii n care finanarea continu, respectiv nceteaz). Sunt stabilite standardele tehnice i de calitate ale produselor finale; Este aprobat componena echipei de proiect. Sunt stabilite modalitile prin care beneficiarul menine o legtur permanent cu finanatorul, persoana de contact, calendarul ntlnirilor ntre reprezentantul finanatorului i cel al beneficiarului. Este stabilit calendarul raportrilor. Sean McCarthy consider c aceast etap are o existen de sine stttoare n viaa proiectului i o numete faza negocierii68. n aceast etap, managerul de proiect trebuie s acorde importan urmtoarelor aspecte-cheie: S cunoasc la perfecie modelul de contract pus la dispoziie de finanator; S tie i s neleag toate comentariile pe care evaluatorul le-a fcut vizavi de propunere, S urmeze ndeaproape indicaiile finanatorului cu privire la ntocmirea/completarea contractului; S pregteasc anexa care include detaliile/specificaiile tehnice ale produselor finale; S actualizeze bugetul (reduceri, redistribuiri ale unor costuri de la un capitol bugetar la altul); S articuleze o imagine clar cu privire la punctele de reper ale proiectului (momente i evenimente-cheie, realizri care influeneaz mersul ulterior al proiectului)69. Problemele poteniale asociate acestei faze de negociere sunt, n viziunea aceluiai autor: Presiunea de timp (documentaia trebuie pregtit ntr-un anumit interval de timp, de obicei scurt); Nemulumirea din partea partenerilor (acetia trebuie inui la curent n legtur cu modul n care evolueaz negocierile);
68

Sean McCarthy, How to Negotiate, Administer, Manage and Finish an EU R&D Contract, Hyperion Limited 1998, Hyperion Ltd., 2002. 69 Idem.

166

 Numrul prea mare al activitilor i rezultatelor preconizate; Angajamentele prea ambiioase (raportul dintre munc i cost este subevaluat pentru a produce o impresie bun asupra evaluatorului/finanatorului); Dezechilibrul ntre munca, respectiv bugetul rezervate partenerilor. 4. Este deschis un cont special, n care s fie efectuate plile de la finanator ctre beneficiar. 5. Sunt definitivate, din punctul de vedere al organizaiei care deruleaz proiectul, atribuiile i responsabilitile membrilor echipei. Membrii echipei sunt anunai c proiectul a fost aprobat. Sunt oferite, de asemenea, informaii cu privire la forma n care a fost aprobat valoarea finanrii, activitile aprobate spre finanare, modalitatea de acordare a tranelor etc. Managerul de proiect se asigur c are sprijinul din partea membrilor echipei, c acetia au disponibilitatea i posibilitatea de a participa n proiect. Sunt stabilite atribuiile i responsabilitile fiecrui membru: ce activiti vor desfura, care este calendarul acestor activiti, timpul i efortul pe care trebuie le investeasc pentru a realiza aceste activiti. Este explicat modul n care funcioneaz efectiv echipa: cine lucreaz cu cine, cum i cnd sunt raportate rezultatele, care dintre activiti sunt dependente de ncheierea altora. Se semneaz contractele cu fiecare membru al echipei. n contract, sunt incluse informaii exacte cu privire la: activitile care trebuie depuse i rezultatele preconizate, data de nceput i de sfrit a activitilor, numrul de ore care trebuie dedicate activitilor din proiect, modalitatea prin care munca n proiect este remunerat. 6. Este consolidat, actualizat, reconfirmat planul proiectului. Planul reconfirmat devine planul de referin al proiectului. Raportarea diverselor stadii ale proiectelor se face prin comparaia cu acest plan-int. 7. Sunt definite i adjudecate procedurile prin care va fi monitorizat evoluia proiectului. 8. Sunt comunicate ctre toi membrii echipei procedurile de monitorizare, modalitile de raportare a ndeplinirii sarcinilor, programul ntlnirilor periodice. 9. Este lansat n mod oficial proiectul. 167

Atenie! n cazul n care lansarea proiectului are loc sub forma unui eveniment de anvergur, invitai s participe la eveniment reprezentani din partea finanatorului. 10. Planul de lucru actualizat, reconfirmat i aprobat de finanator ncepe s fie urmat ndeaproape. 11. Eventualele schimbri care au intervenit n intervalul dintre redactarea propunerii, aprobarea proiectului i momentul nceperii sale efective sunt ncorporate n planul proiectului. Orice modificare fa de proiectul int este semnalat finanatorului, n vederea obinerii acceptului acestuia. Exist situaii n care modificarea trebuie inclus n contract. Acest lucru se face sub forma unui act adiional, semnat de beneficiar i de finanator. Atenie! Cu ct este mai extins intervalul de timp ntre momentul redactrii propunerii i momentul derulrii proiectului, cu att este mai mare riscul care poate afecta proiectul. 12. Se face n permanen comparaie ntre planul iniial/proiectul int i modul de evoluie n mediul real. 13. Se ntocmesc rapoartele cu privire la mersul proiectului n formatul solicitat de finanator. 14. Rapoartele sunt prezentate finanatorului la termenul stabilit prin contract. 15. Finanatorul efectueaz controale periodice (audit) pentru a examina diversele stadii ale proiectului, modalitatea de nregistrare contabil, corectitudinea efecturii plilor, respectarea tuturor clauzelor contractuale. 16. Sunt livrate produsele finale ale proiectului. 17. Rapoartele finale sunt ntocmite i naintate ctre finanator. 18. Finanatorul aprob rapoartele i i exprim acordul cu privire la nchiderea proiectului. 19. Rezultatele proiectului sunt comunicate la nivelul ntregii organizaii. 20. Conturile deschise special pentru proiect sunt nchise. 21. Proiectul este declarat nchis.

168

22. Are loc o evaluare a ntregii activiti derulate n cadrul proiectului, a modului n care proiectul a produs o schimbare la nivelul organizaiei. 23. Sunt identificate alte surse de finanare astfel nct proiectul s aib durabilitate. 24. Membrii echipei de proiect i asum responsabiliti noi n proiecte noi. 25. Sunt avansate noi idei i sunt concepute/ pregtite noi proiecte.

6. Bibliografie Adelman, I. (1999), Fallacies in Development Theory and Their Implications for Policy, CUDARE Working Paper Series nr. 887, University of California at Berkeley, Department of Agricultural and Resource Economics and Policy. Adelman, I. i Morris, T. C. (1997), Development History and Its Implications for Development Theory, World Development, vol. 25, no. 6, June, pp. 831-840. Altenburg, T., ed., (2007), From Project to Policy Reform. Experiences of German Development Cooperation, Bonn, Deutsches Institut fr Entwicklungspolitik. Bal, A., Lua, M., Jora, O., Topan, V. (2008), Scenarii privind evoluiile comunitare n domeniul politicii competitivitii, politicii de coeziune i politicii de dezvoltare regional, Studii de strategie i politici (SPOS 2007), Bucureti, Institutul European din Romnia. Bache, I. (1998), The Politics of European Union Regional Policy: Multi-Level Governance or Flexible Gatekeeping?, Sheffield Academic Press.

169

Baker, B. (2006), When in China, PM Network, June, no. 6, vol. 20, pp. 2425. Baylon, C., Mignot, X. (2000), Comunicarea, Iai, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza. Bleanu, A. (2007), Impactul fondurilor structurale. Aspecte Calitative, Colecia de studii IER, Working Papers Series, nr. 20, Bucureti, Institutul European din Romnia. Beciu, C. (2004), Spaiul public european Emergena unei problematici, n Revista Romn de Sociologie VII, nr. 4, pp. 287-298. Bodo, B. (2007), Challenges of the 7th Framework Programme. Statistics, Conclusions and Recommendations for Proposers, Excerpts from the Hithchikers Guide to FP7, Europa Media PSC. Bredillet, C. N. (2006), The Future of Project Management: Mapping the Dynamics of Project Management Field in Action, n D. I. Cleland, R. Gareis, eds. (2006), Global Project Management Handbook. Planning, Organizing, and Controlling International Projects (2nd ed.), New York, McGraw Hill. Chao, D., Chuah, K. B., Zhai, L. (2006), A Brief Insight of Project Management in the Mainland of China, n D. I. Cleland, R. Gareis, eds. (2006), Global Project Management Handbook. Planning, Organizing, and Controlling International Projects (2nd ed.), New York, McGraw Hill. Ciulu, R. (2007), North-Eastern Romania. From Underdevelopment to Economic Growth Factor, n C. Brtianu, D. Lixndroiu, N. A. Pop, eds. (2007), Business Excellence, Bucharest, Academy of Economic Studies, vol. I, pp. 150-155. Cleland, D. I., Ireland, Lewis R. (2006), The Evolution of Project Management, n D. I. Cleland, R. Gareis, eds. (2006), Global Project Management Handbook. Planning, Organizing, and Controlling International Projects (2nd ed.), New York, McGraw Hill. Cojanu, V., Bilbor, R. M. (2007), The SWOT Technique in Action: Strategic Analysis of Development in Romania, n C. Brtianu, D. Lixndroiu, N. A. Pop, eds. (2007), Business Excellence, Bucharest, Academy of Economic Studies, vol. I, pp. 162167.

170

Cojanu, V., Dima, A., Muetescu, R., Pslaru, D., Stnculescu, M. (2004), Cerine specifice ale gestionrii Instrumentelor Structurale i implicaiile pentru Romnia, Studii de Impact II, Studiul nr. 6, Bucureti, Institutul European din Romnia. Coman, C. (2001), Relaiile publice. Principii i strategii (ed. a II-a), Iai, Polirom. Cushworth, J. W., Franks, T. R. (1993), Managing Projects in Developing Countries, Essex, Longman Group. Dagenais, B. (2003), Campania de relaii publice, Iai, Polirom. Davis, J. C. (1984), The Accidental Profession, Project Management Journal, vol. 3, nr. 15. Dillard, J. P., Pfau, M. (2002), The Persuasion Handbook. Developments in Theory and Practice, California, Sage Publications. Dobrescu, P. (2006), Romania at the Crossroads of Globalization and European Integration Trends, n C. Brtianu, D. Lixndroiu, N. A. Pop, eds. (2006), Business Excellence, Bucharest, Academy of Economic Studies. Dobrescu, P., Brgoanu, A. [2001] (2003), Mass media i societatea, Bucureti, Comunicare.ro. Drgan, Gabriela, (2003), Romnia i managementul Instrumentelor Structurale, Studii de Impact, Studiul nr. 5, Bucureti, Institutul European din Romnia. Drucker, F. [1985] (2007), Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles, Amsterdam, Elsevier. Einsiedel, E. F. (2008), Public Participation and Dialogue, n M. Bucchi, B. Trench, coord., The Handbook of Public Communication of Science and Technology. London, Routledge. Funck, B., Pizzati, L., Bruncko, M. (2003), Overview, n B. Funck, L. Pizzati (eds.), European Integration, Regional Policy and Growth, Washington, World Bank Publications, pp. 1-19. Gareis, R. (2001), Benchmarking the Project-Oriented Society, PM Days Conference, University of Economics and Business Administration Vienna. Gareis, R. (2005), Happy Projects, Viena, MANZ Verlag.

171

Gareis, R., Fssinger, E., Brgoanu, A., Clinescu, L. (2007), Final Report: Romania as a Project-Oriented Nation, http://www.poi.pmgroup.at Grasland, C. (2007), Europe in the World. Territorial Evidence and Visions, ESPON Project 3.4.1, results by Autumn 2007. Greig, A., Hulme, D., Turner, M. (2007), Challenging Global Inequality. Development Theory and Practice in the 21st Century, Houndmills, Palgrave Macmillan. Hooghe, L. (1996a), Introduction: Reconciling EU-Wide Policy and National Diversity, n L. Hooghe, ed., Cohesion Policy and European Integration: Building Multilevel Governance, Oxford, Oxford University Press, pp. 1-27 Hooghe, L. (1996b), Building a Europe with the Regions: The Changing Role of the European Commission, n L. Hooghe, ed., Cohesion Policy and European Integration: Building Multi-level Governance, Oxford, Oxford University Press, pp. 89129. Kapferer, J. N. (2002), Cile persuasiunii. Modul de influenare a comportamentelor prin mass media i publicitate, Bucureti, Comunicare.ro. Kerzner, H. (2004), Advanced Project Management. Best Practices on Implementation (2nd ed.), Hoboken, John Wiley & Sons. Kerzner, H. (2006a), Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (9th ed.), New Jersey, John Wiley and Sons. Kerzner, H. (2006b), Project Management Case Studies, New Jersey, John Wiley and Sons. Kingsbury, D., McKay J., Hunt, J., McGillivray, M., Clarke, M. (2008), International Development. Issues and Challenges, Palgrave, Macmillan London. Kotler, P. (2005), Managementul marketingului (ed. a IV-a), Bucureti, Teora. Koutalakis, C. (2005), Politica UE de dezvoltare regional i coeziune, n Manualul afacerilor europene. Bucureti, Institutul European din Romnia, pp. 165-177. Landaburu, E. (2008). The Need for Enlargement and Differences from Previous Accessions, n G. Vassiliou, ed., The Accession Story: The EU from 15 to 25 Countries, Oxford, Oxford University Press.

172

Levine, H. (2005), Project Portfolio Management. A Practical Guide to Selecting Projects, Managing Portfolios and Maximizing Benefits, San Francisco, John Wiley and Sons. Ludwig, C. (2003), Extreme Project Management, www.gantthead.com/article, 20 octombrie. Luhmann, N. (1984), Social Systems, Stanford, Stanford UP. Marinov, V., Bahloul, H., Slay, B. (2006), Structural Funds and the New Member States: Lessons Learned, Development and Transition, London, London School of Economics and Political Science, june, pp. 5-8. Martin, P., Tate, K. (2001), Getting Started in Project Management, New York, John Wiley and Sons. McCarthy, S. (2002), How to Negotiate, Administer, Manage and Finish an EU R&D Contract, Hyperion Limited. McQuail, D., Windhal, S. (2004), Modele ale comunicrii. Pentru studiul comunicrii de mas (ed. a II-a), Bucureti, Comunicare.ro. Mitroi, V. (2006), Politica de dezvoltare regional ntre necesitate i proiect: ce fel de regionalizare, n C. Zamfir, L. Stoica, coord., O nou provocare. Dezvoltarea social., Iai, Polirom, pp. 105-119. Moravcsik, A. (1999), Enlargement of the European Union: an Analysis of the Negotiations with the Central and Eastern European Candidate Countries, London, London UCL Press. Mowshowitz, A. (2000), The Switching Principle in Virtual Organization, Organizational Virtualness, vol. 1, nr. 1. Neagu, C. (2007), Managementul proiectelor, Tritonic, Bucureti. Newsom, D., VanSlyke, J. T., Kruckeberg, D. (2003), Totul despre relaii publice, Iai, Polirom. Oprescu, G., Constantin, D. L., Ilie, F., Pslaru, D. (2005), Analiza capacitii de absorbie a fondurilor comunitare n Romnia, Studii de Impact, Studiul nr. 1, Bucureti, Institutul European din Romnia. Peet, J. (2007), Four Ds for Europe, The Economist, March 15th.

173

Pells, D. (2003), The Maturing of Project Management, PM Management World Today Web Magazine, Sept.-Oct., www.pmforum.org. Portny, S. E. (2001), Project Management for Dummies, New Jersey, Wiley Publishing. Pratkanis, A., Aronson, E. (2001), Age of Propaganda: the Everyday Use and Abuse of Persuasion, New York, Freeman and Company. Prisecaru, P. (coord.), Blatu, L., Iordache, L., Stnculescu, E., Idu, P., Papatulic, M., Caraiani, Gh. (2004), Politici comune ale Uniunii Europene, Bucureti, Editura Economic. Putnam, R. D., Leodardi, N., Nanett, R. (2001), Cum funcioneaz democraia, Bucureti, Polirom. Rao, R. (2006), White Paper. The Role of Project Management in Transforming a Nation from Developing into Developed Status: The Case of India Vision 2020, PMI Global Congress 2006 Asia Pacific, Bangkok. Reinert, E. S. (2007), How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor, London, Constable. Reti, T. (2003), Double Transition: Market and State in Central and Eastern Europe, Working Paper, Hungarian Academy of Sciences. Rice, R., Atkin, C. (2001), Public Communication Campaigns, New York, Sage Publications. Rogers, E. M. (1995), Diffusion of Innovations (5th ed.), New York, The Free Press. Schumacher, E. F. [1973] (1989), Small Is Beautiful: Economics as if People Mattered, London, Harper Perennial. Shenjar, Aaron J., Dvir, Dov. (2007), Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation, Harvard, Harvard Business School Press. Shin, Sang-Hyup (1998), European Integration and Foreign Direct Investment in the EU. The Case of the Korean Consumer Electronics Industry, London, Routledge.

174

Skott, P., Ros, J. (1997), The Big Push in an Open Economy with Non-Tradable Inputs, Journal of Post Keynesian Economics, 20, 1, pp. 149-162. Stoczkiewicz, M. (2002), Sustainable Theory Unsustainable Practice? Billions for Sustainability?, Third Briefing, CEE Bankwatch Network. Sutcliffe, J. B. (1995), Theoretical Aspects of the Development of European Community Regional Policy, Swiss Political Science Review, vol. 1, nr. 2, pp. 288-300. Tanaka, H. (2006), The Changing Landscape of Project Management, www.pmforum.org. Tel, M. (2007), Introduction: Globalization, New Regionalism and the Role of the European Union, n M. Tel, ed., European Union and New Regionalism. Regional Actors and Global Governance in a Post-Hegemonic Era (2nd ed.), England, Ashgate, pp. 1-21. Toffler, A. (1999), Corporaia adaptabil, Bucureti, Antet. Thurow, L. C. (2003), Fortune Favors the Bold: What We Must Do to Build a New and Lasting Global Perspective, New York, Collins. Verzuh, E. (1999), The Fast Forward MBA in Project Management, New York, Wiley. Verzuh, E. (2003), The Portable MBA in Project Management, Hoboken, John Wiley and Sons. Zamfir, C., Stnescu, S., coord. (2007), Enciclopedia dezvoltrii sociale, Bucureti, Polirom. Wang, X. (2002), Developing a True Sense of Professional Community: An Important Matter for PM Professionalization, Project Management Journal, vol. 33, nr. 1. Ward, D. (2004),The European Union Democratic Deficit and the Public Sphere: An Evaluation for EU Media Policy (Informatization Developments and the Public Sector, 8), Ios Pr Inc.

175

Wideman, M. (2005), Foreword to Levine, H., Project Portfolio Management. A Practical Guide to Selecting Projects, Managing Portfolios and Maximizing Benefits, San Francisco, John Wiley and Sons. Wideman, M. (2006), Characteristics of Project Management, posted November 14, 2006 at http://maxwideman.com. Wishlade, F. (1996), EU Cohesion Policy: Facts, Figures, and Issues, n L. Hooghe, ed., Cohesion Policy and European Integration: Building Multi-level Governance, Oxford, Oxford University Press. Zamfir, C., Stoica, L., coord. (2006), O nou provocare. Dezvoltarea social, Iai, Polirom. Zwerman, B. L. et al. (2004), Professionalization of Project Management. Exploring the Past to Map the Future, Newton Square, Pennsylvania, Project Management Institute Inc.

*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide (3rd ed.) (2004), Project Management Institute. *** A New Regional Policy for Europe (1975), European Documentation Periodical, 1975/3, http://aei.pitt.edu/1756/01/regions_brochure_3_1975.pdf *** Action Plan on Communicating Europe,

http://ec.europa.eu/dgs/communication/pdf/communication_com_en.pdf *** Actul Unic European (1986), www.eur-lex.europa.eu *** Agenda 2000 Volume I Communication For a Stronger and Wider Union (DOC/97/6, Strasbourg). *** Agenda 2000 Volume II Communication The Effects on the Unions Policies of Enlargement to the Applicant Countries of Central and Eastern Europe (Impact Study), (DOC/97/6, Strasbourg). *** Blair: Europa va trebui s fie global sau s eueze, www.euractiv.ro, 3 februarie 2006. *** Bugetul Uniunii Europene pe scurt (2007), Comisia European, http://ec.europa.eu/budget/library/publications/financial_pub/budget_glance_ro.pdf).

176

*** Business Concept Focus (2007),. nr. 7, 18-22 iunie. *** Communicating Europe in Partnership, Directoratul General de Comunicare al Uniunii Europene, http://ec.europa.eu/dgs/communication/index_en.htm, accesat 21.11.2008. *** Communication from the Commision to the European Council. A European Recovery Plan, COM(2008)800 final, Commission of the European Communities. *** Council Decision of 6 October 2006 on Community Strategic Guidelines on Cohesion, 2006/702/EC, 21.10.2006 EN Official Journal of the European Union. *** Development and Transition (2006), London, London School of Economics and Political Science, http://www.lse.ac.uk/collections/developmentAndTransition/DevAndTransFour.pdf *** Efectele aderrii la Uniunea European. Partea I. Proces bugetar i control financiar (2000), Bucureti, Editura Economic. *** EU Cohesion Policy 1988-2008: Investing in Europes Future (2008), Inforegio Panorama, no. 26, 30. *** EU Funding. CIP, FP7, Life+, LLL (2007), Europa Media PSC. *** Eurostat Regional Yearbook (2008), Luxembourg, Office for Official Publications of the European Communities. *** Fifth Report on Economic and Social Cohesion. Growing Regions, Growing Europe, Communication from the Commission, 2007, February. *** Fourth Report on Economic and Social Cohesion. Growing Regions, Growing Europe, Communication from the Commission, 2007, May. *** General Budget of the European Union for the Financial Year 2008. The Figures, Brussels, European Commission, 2008, January. *** Global Competitiveness Report 2007-2008,

http://www.weforum.org/en/index/htm *** Green Paper on Territorial Cohesion. Turning Territorial Diversity into Strength (2008), Publicaia Comisiei Europene, COM(2008) 616 final, 3. *** Government Extension to the PMBOK Guide Third Edition (2006), Project Management Institute.

177

*** Informaie de pres nr. 430.329/30 aprilie 2004, Ministerul Finanelor Publice, Serviciul de Comunicare i Relaii Publice. *** Lege nr. 315 din 28 iunie 2004 privind dezvoltarea regional n Romnia (actualizat pn la data de 27 noiembrie 2004), http://www.adrbi.ro/pdf/LEGE%20nr.%20315%20din%2028%20iunie%202004.pdf *** NEI (2002), Key Indicators for Candidate Countries to Effectively Manage the Structural Funds, Principal Report, Final Report, NEI Regional and Urban Development for the EC DG REGIO/DG ENLARGEMENT, Rotterdam. *** New Funds, Better Rules. Overview of New Financial Rules and Funding Opportunities 2007-2013 (2007), European Communities. *** Noile state membre au absorbit sub 10% din fondurile structurale pentru competitivitate (2006), www.euractiv.ro, 19 februarie. *** Plan D as for Dialogue, Debate, Democracy, Directoratul General de Comunicare 21.11.2008. *** Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013, http://www.fondurial Uniunii Europene, accesat http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/site/en/com/2005/com2005_0494en01.pdf,

ue.ro/index.php?sectionId=173 *** Plugging in: EU Funds and Technology in the New Member States. A Report from the Economist Intelligence Unit (2007), Economist Intelligence Unit. *** tools/t101_en.htm *** Project Management Terminology: Multilingual Version (2006), Project Management Institute. *** Regional Policy How It Works (2008), European Commission, www.inforegio.eu *** Regulamentul Consiliului (EC) Nr. 1260/1999 din 21 iunie 1999 privind prevederile generale ale Fondurilor Structurale, http://www.fsesudest.ro/legislatie/Regulament1260.pdf Project Cycle Management Guidelines,

http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publications/manuals-

178

*** Regulamentul CE nr. 1083/2006 din 11 iulie 2006, Council Regulation (EC) no. 1083/2006 of 11 july 2006 laying down general provisions on the European Regional Development Fund, the European Social Fund and the Cohesion Fund and repealing regulation (EC) No. 1260/ 1999, Official Journal L 210, 31.07.2006. *** Structural Policies and European Territories, Competitiveness, Sustainable Development and Cohesion in Europe from Lisbon to Gthenburg (2003), European Commission, Luxembourg, Office for Official Publications of the European Communities. *** Territorial Agenda 2007 Towards a more Competitive and Sustainable Europe of Diverse Regions. *** Transparena Fondurilor Europene n Romnia. Raport de Monitorizare i Analiz a Finanrilor Europene. (2007), Bucureti, Agenia de Monitorizare a Presei i Agenia Pro Democraia. *** Tratatul de la Lisabona, Versiunea consolidat a Tratatului privind Uniunea European i a Tratatului privind funcionarea Uniunii Europene (2008), Official Journal of the European Union, C115, 51/9.05.08 *** Tratatul CEE (1957), Preambul, www.eur-lex.europa.eu *** Treaty on European Union (1992), Official Journal C 191, 29 July, http://eur-lex.europa.eu/en/treaties/dat/11992M/htm/11992M.html *** UNDP (United Nations Development Programme) (1990), Human Development Report, http://hdr.undp.org/en/ *** White Paper on a European Communication Policy, COM (2006) 35 final. Directoratul General de Comunicare al Uniunii Europene, http://ec.europa.eu/dgs/communication/index_en.htm, accesat 21.11.2008. *** Working for the Regions, EU Regional Policy 2007-2013 (2008), Inforegio.

http://europa.eu.int/rapid/pressReleasesAction.do?reference=IP/05/627&format= HTML&aged=0&language=en&guiLanguage=en

179

https://www.cec.ro/home/persoane-juridice/fonduri-europene/acces-catrefondurile-europene-prin-cec.aspx http://ec.europa.eu/regional.policy/index_en.htm. http://ec.europa.eu/budget/library/publications/financial_pub/budget_glance_ro.p df http://www.euromoneda.ro/glosar.asp www.houseofeurope.ro http://europa.eu/scadplus/treaties/singleact_en.htm. http://www.fonduri-ue.ro/upload/118786175226.pdf. www.inforegio.eu. http://wwwpmi.org http://china.pmi.org http://www.lse.ac.uk/collections/developmentAndTransition/DevAndTransFour.p df. www.pwc.be www.developmentandtransition.net http://europa.eu.int www.pmboulevard.com/knowledge_center/knowledge_center.jsp http://hdr.undp.org/en/

180