Sunteți pe pagina 1din 66

Alina Brgoanu

Managementul proiectelor
CURS

CUPRINS:

Introducere. Managementul proiectelor un nou mod de a gndi i de


a aciona.
I. Proiectul o foaie de parcurs pentru o destinaie clar II.
Managementul proiectelor eforturi de profesionalizare III. Viitorul aparine
organizaiilor centrate pe proiecte.
Proiectele modalitatea prin care este implementat strategia de
dezvoltare a unei organizaii 11
I. Planicare, proiect, managementul proiectelor, program, subproiect
II. Ingrediente" prezente n orice proiect 1. Cuvinte cheie 2. Poteniale riscuri
3. Ideea de proiect precede cutarea sursei de nanare.
Managementul proiectelor noiuni de baz.
I. Principii fundamentale 1. Principiul angajamentului 2. Principiul
succesului predenit 3. Principiul ecienei/consistenei interne/
interdependenei 4. Principiul strategiei 5. Principiul controlului 6. Principiul
canalului unic de comunicare 7. Principiul mediului de lucru stimulativ II.
Etape ale managementului proiectelor.
Conceperea, formularea ideii de proiect.
Planicarea (redactarea propunerii de proiect)
Declanarea proiectului (formarea echipei)
Derularea proiectului (faza de execuie)
Monitorizarea/controlul proiectului.
nchiderea proiectului i acceptarea ocial a rezultatelor acestuia III.
Greeli frecvente IV. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect.
Managerul de proiect creeaz perspectiva.
Managerul de proiect standarde de performan.
Nou procese care compun managementul proiectelor.
Managementul riscului.
I. Managementul riscului seamn cu un control medical 1. Stabilirea
diagnosticului/cartograerea riscului 2. Tratamentul 3. Controlul i
monitorizarea rezultatelor
II. Riscurile o problem de probabilitate i de impact 1. Semnicaia
unui factor de risc 2. Eliminarea complet a riscului o utopie III. Riscul
redenit n termeni de oportunitate.
Proiectele cu nanare nerambursabil.
I. Caracteristici ale proiectelor cu nanare nerambursabil II. Erorile de
planicare se transform n mod automat n erori de execuie 1. Proiectele

eueaz dac nu sunt bine planicate 2. Propunerea de proiect are valoare de


document ocial III. Pai care trebuie parcuri pentru a redacta o propunere
de proiect.
Cum se completeaz un formular de candidatur.
I. Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur 1. Pagina de
titlu sau pagina de deschidere 2. Datele generale despre instituia
promotoare 3. Datele generale despre proiect 4. Rezumatul propunerii 5.
Obiectivele generale 6. Obiectivele specice 7. Justicarea propunerii 8.
Planul de lucru/Activitile 9. Rezultatele preconizate descriere detaliat 10.
Impactul 11. Durabilitatea proiectului i modaliti de nanare ulterioare 12.
Metodele de diseminare 13. Evaluarea riscului 14. Parteneriatul 15. Bugetul
[14]. Managementul proiectului 17. Anexele II. ntocmirea bugetului.
Tipuri de cheltuieli.
De ce proiectele depesc costurile planicate?
Alte recomandri privind bugetul III. Recomandri privind propunerea n
ansamblu IV. Cum se evalueaz un formular de candidatur.
Criterii administrative.
Criterii legate de propunerea propriu-zis.
Elemente care conduc la aprobarea unei cereri de nanare concluzii.
Ce fac dac propunerea este respins? V. Ce se ntmpl dup ce
propunerea a fost aprobat?

Introducere. Managementul proiectelor un nou mod de a gndi i de


a aciona.
I. Proiectul o foaie de parcurs pentru o destinaie clar Proiect" a
devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri n
general i ale vocabularului actual al limbii romne. Acest lucru se ntmpl
deoarece ne confruntm cu o explozie real de proiecte la nivelul economiei
mondiale. Tendina exist poate chiar mai pregnant i la nivelul Uniunii
Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar
mai redus reprezint modalitatea prin care organizaiile supravieuiesc n
mediul economic actual.
Proiectele au devenit att de complicate, de diversicate i de
complexe, nct s-a creat i o anumit team n jurul lor, un tip de percepie
potrivit creia derularea unui proiect reprezint o performan aproape ieit
din comun, care poate realizat doar de un numr restrns de iniiai". Ca
i n cazul altor domenii, teama provine de multe ori din netiin. Dup cum
subliniaz un autor de succes, principiile managementului proiectului sunt
simple, iar cea mai complex tehnic necesit maxim 10 minute pentru a
asimilat" [1]. Nu mprtim n totalitate aceast perspectiv
ncurajatoare, de altfel. Atunci cnd proiectul presupune cteva zeci sau chiar
sute de activiti, cnd aceste activiti sunt dependente unele de altele
unele se desfoar n paralel, altele sunt interdependente, n sensul c
nceputul lor depinde de ncheierea (cu succes) a altora, atunci cnd

resursele, de o varietate deosebit, trebuie alocate n momente de timp


diferite, n cantiti diferite, cnd nanarea provine din mai multe surse,
cnd banii de la o anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli
parteneri cu diverse grade de implicare n proiect, cnd echipa de proiect
este asamblat din diferite departamente ale organizaiei, cnd o parte din
activiti este subcontractat ctre teri, managementul proiectelor ncepe s
devin o activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici un caz
uoar sau care poate abordat supercial.
Dac este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu
este o activitate simpl. Dar ceea ce poate armat cu destul siguran
este c abilitile i cunotinele necesare pentru a putea atinge performana
n domeniu sunt clare. Acelai autor citat mai sus arta c tehnicile i
competenele asociate managementului proiectului trebuie privite mai
degrab ca un (nou) mod de a gndi, un mod de a comunica, un mod de a
aciona"2. Noutatea modului de a gndi provine din faptul c proiectul poate
vzut ca o nlnuire de activiti care produc rezultate msurabile/
cuanticabile. Aceast nlnuire se creeaz, se proiecteaz pornind de la
sfrit, adic de la modalitatea n care sursa de nanare a proiectului
denete rezultatul nal. Managementul proiectelor reprezint un mod de a
aciona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate
ct mai limpede posibil, ntr-o perioad limitat de timp i cu resurse limitate.
n termeni i mai simpli, managementul proiectelor nseamn munc
susinut, ghidat de un plan riguros. Planul unui proiect poate comparat cu
o foaie de parcurs", pentru o destinaie clar, iar calea cea mai scurt sau
cea mai ecient pentru a atinge respectiva destinaie este stabilit nainte
de a porni la drum.
De multe ori, cuvntul este folosit n mod excesiv sau inadecvat, iar
nelegerea proceselor i a activitilor care pot reunite sub aceast
denumire penduleaz ntre dou extreme: de la ideea c, n zilele noastre,
totul este (sau a devenit) un proiect", pn la cea opus, c proiectele exist
de cnd lumea, c nu exist nimic nou care s justice proeminena chiar
centralitatea acestui concept n activitatea de management, c discuia cu
aer de profesionalism i tehnicitate n jurul proiectelor" nu reprezint dect
un moft", o mod trectoare.
Este adevrat c, astzi, managementul proiectelor include i o not
legat de mod [2]. Titlul de manager de proiect" este n vog, sun bine,
impune, atrage un tip de respect amestecat cu admiraie. Dar utilizarea
obositoare a termenilor de proiect", managementul proiectului",
activitatea prin proiecte", managementul prin proiecte", manager de
proiect" poate conduce la erodarea prestigiului i a statutului activitilor i
profesiei respective.
Pornind de la aceste consideraii, vom ncepe prima parte a lucrrii prin
anumite precizri considerm noi lmuritoare cu privire la posibile deniii
ale proiectului, ale organizaiei centrate pe proiecte i ale managementului
de proiect. Dup expunerea principiilor fundamentale ale managementului
proiectelor, vom dedica o seciune etapelor pe care le parcurge orice proiect,

denumite i ciclurile de via ale proiectelor conceperea; planicarea/


dezvoltarea ideii de proiect, declanarea proiectului/formarea echipei,
derularea/execuia, monitorizarea, nchiderea.
Domeniile de expertiz ale managementului proiectelor n numr de
nou vor atrage atenia asupra faptului c profesia de manager de proiect
este una deosebit de complex, care reunete abiliti i deprinderi dintre
cele mai diverse, ntre care cele referitoare la managementul riscului i
managementul armonizrii proiectului sunt cele mai noi. n sfrit, dedicm o
seciune de sine stttoare managementului riscului, vzut nu att drept o
modalitate de a evita evenimentele negative, ct o cale de a face fa
incertitudinii i de a o exploata prompt n propriul avantaj.
A doua parte a lucrrii are un caracter prin excelen aplicat,
constituind un ghid practic de elaborare a unei propuneri de proiect.
Recomandrile sunt formulate mai ales cu referire la proiectele care intesc
obinerea unei nanri nerambursabile, dar considerm c ele pot urmate
cu anse considerabile de succes n cazul oricrui tip de proiect. Sugestiile
oferite sunt ntotdeauna urmate de exemple extrase din propuneri reale de
proiecte, majoritatea ctigtoare. Ne exprimm ncrederea c parcurgerea
acestor exemple i adoptarea unora dintre recomandri vor nltura teama
asociat momentului n care trebuie s trecei la elaborarea propunerii, vor
face din aceast activitate deosebit de laborioas i de minuioas una
antrenant i chiar plcut, oricum, una pe care s o putei desfura cu
succes.
II. Managementul proiectelor eforturi de profesionalizare.
Se poate arma cu destul siguran c proiectele vzute simplu ca
aciuni constrnse de timp i ghidate de un obiectiv precis caracterizeaz,
n general, aciunea uman. Istoria ne ofer exemple de proiecte celebre,
complexe, sosticate, derulate de-a lungul multor ani, care au produs
rezultate remarcabile, cum ar construirea Piramidelor sau a Marelui Z id
Chinezesc.
Cu toate acestea, ca domeniu complex, de sine stttor,
managementul proiectelor dateaz aproximativ din perioada celui de-al
doilea rzboi mondial. Un manual de specialitate [3] consider c momentul
care marcheaz transformarea managementului proiectelor n disciplin i
profesie de sine stttoare l reprezint derularea Proiectului Manhattan, care
avea ca obiectiv construirea bombei atomice. Un proiect de o asemenea
anvergur a necesitat o disciplinare a eforturilor umane i materiale i a
impus o abordare sistematic a metodelor de management. Proiectul
Manhattan a atras atenia asupra nevoii de specialiti n managementul
proiectului, ca o categorie profesional distinct de cele implicate n mod
tradiional ntr-un proiect. Dup aceea, presiunile pentru structurarea
activitii pe proiecte, pentru creterea profesionalismului cu care sunt
conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii i al
industriilor de nalte tehnologii, ctre care s-au ndreptat cu preponderen
substaniale fonduri de cercetare i dezvoltare. Treptat, managementul
proiectelor a trecut din zona marilor companii private i n sectorul public.

Astzi, managementul proiectelor ncepe s devin o opiune i o direcie


urmate de universiti, ministere, agenii guvernamentale, industrii de
aprare i aerospaiale, primrii, prefecturi, asociaii, ntreprinderi mici i
mijlocii, organizaii neguvernamentale, fundaii, coli etc.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, intensicarea competiiei
economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe dezvoltarea n
termeni de proiect. Accentul se pune pe elaborarea i implementarea
strategiilor coerente de dezvoltare, pe planicare i organizare, deci pe
proiect. Aceast tendin este cu att mai pregnant la nivelul Uniunii
Europene unde, sub impactul necesitilor de integrare, managementul
proiectelor tinde s devin principala form de existen n mediul economic.
Universitile (mai ales cele americane) au rspuns prompt noilor
realiti i tendine i au dezvoltat programe academice de managementul
proiectelor, iniial sub form de ateliere, module, secii, ajungnd cu timpul
pn la studii universitare complete, programe de masterat sau chiar
doctorate. Pentru a ocupa postul de manager de proiect" (la un nivel
performant), este sucient pregtirea de tip MBA, sau licena n
Management organizaional, de exemplu. Dar, exist din ce n ce mai multe
solicitri pentru studii focalizate pe managementul proiectelor i universiti
de prestigiu ncep s ofere programe complete Boston University, George
Washington University, Berkeley University (Statele Unite), Manchester
University (Marea Britanie), Projekt Management Group
Wirtschaftsuniversitt Wien 5 (Austria), Athabasca University (Canada), Ecole
Superieure de Commerce de Lille (Frana).
III. Viitorul aparine organizaiilor centrate pe proiecte.
Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susine
competiia economic, de a rspunde mediului economic din ce n ce mai
solicitant a condus la apariia unui nou tip de organizaie organizaia
centrat pe proiecte. n cazul unei astfel de organizaii, performana nu se
mai msoar, spre exemplu, n funcie de soliditatea organigramei, ci n
funcie de capacitatea de a se adapta la proiecte i n funcie de consistena
portofoliului de proiecte. Valoarea organizaiei nu se mai msoar dup
numrul de angajai. Competena profesional nu mai este nici ea o valoare
n sine, ceea ce conteaz mai mult este viteza cu care angajaii i unesc
abilitile i cunotinele pentru a gsi o soluie la o problem comun,
precum i viteza cu care, o dat rezolvat problema (o dat ncheiat
proiectul), angajaii formeaz combinaii diferite pentru a rezolva o nou
problem.
Armaia c viitorul aparine organizaiilor orientate pe proiecte nu
constituie o exagerare. Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz
acest tip de organizaie permit permanenta regrupare i reorganizare a
resurselor umane i informaionale. Proiectele reprezint modalitatea prin
care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare. Ele sunt punctele
de stabilitate, iar organizaiile devin uide i graviteaz n jurul lor [4].
Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din
departamente care lucreaz ecare pe diferite segmente ale unui proiect.

Proiectul este, de ast dat, cel care impune structurarea pe departamente:


departamentul de producie al proiectului 1, departamentul de producie al
proiectului 2, departamentul nanciar al proiectului 1 etc.
Cteva dintre avantajele create ca urmare a structurrii activitii pe
proiecte sunt: exist o unitate a abordrilor i a metodologiilor aplicate;
proiectele se deruleaz potrivit unei proceduri standardizate;
standardizarea se extinde i la nivelul metodelor de raportare, de
monitorizare a evoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare
i nale; activitatea de management de proiect capt o nalt not
profesional; metodele de atenuare i contracarare a riscului sunt i ele,
unitare; ecare proiect derulat ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei;
utilizarea instrumentelor specice managementului de proiect devine
previzibil i, prin urmare, mai ecient; protabilitatea proiectelor pe care
le deruleaz organizaia crete; din moment ce se aplic o procedur
standard, previzibil, care s-a dovedit viabil, posibilitile de eec se
diminueaz. Ca urmare a noii modaliti de structurare a departamentelor,
organizaiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de
redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte. De asemenea, exist
pericolul unei birocratizri excesive a activitii. Dar organizaiile sunt dispuse
s accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de ecien i
calitate maxim pe un proiect anume.
Proiectele modalitatea prin care este implementat strategia de
dezvoltare a unei organizaii.
I. Planicare, proiect, managementul proiectelor, program, subproiect.
O deniie simpl a proiectului este urmtoarea: proiectul reprezint
un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic
sau un serviciu unic" [5]. Alt deniie, apropiat de aceasta, subliniaz c
sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activiti interdependente,
care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru
a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat; activitile
din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul respectiv a
fost atins" 2.
Deniiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt
eseniale pentru atingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei
organizaii; proiectele reprezint, de fapt, modalitatea prin care este
implementat strategia de dezvoltare a unei organizaii.
O bun planicare a dezvoltrii organizaiei ofer rspuns la cteva
ntrebri eseniale3: Ce se va schimba? De ce este necesar schimbarea?
Cnd va avea loc schimbarea? Cum se va realiza schimbarea? Ct cost
i cum este nanat schimbarea? Cine i asum responsabilitatea pentru
schimbare? Cui aparin rezultatele n urma schimbrii? Managementul
proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene,
deprinderi, instrumente i tehnici specice n vederea ndeplinirii obiectivelor
generale i specice ale unui proiect anume. Scopul managementului
proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat, respectnd

constrngerile nanciare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic


impuse proiectului.
ntrebrile cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie
s ofere rspuns sunt urmtoarele:
Ct va dura proiectul? ntrzierea unei anumite activiti/a unui set
de activiti va provoca ntrzierea ntregului proiect? Resursele puse la
dispoziie sunt suciente pentru a putea respecta planicarea iniial?
Standardele de calitate i cele de natur tehnic pot respectate n
contextul constrngerilor nanciare i de timp? Programul reprezint un grup
de proiecte independente administrate n mod coordonat/concertat pentru a
obine rezultate care nu ar posibile prin derularea de sine stttoare a
ecruiproiect n parte. Potrivit lui Stanley E. Portny, programul reprezint
un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de
aciune. Este cazul, spre exemplu, al unui program de contientizare a
pericolelor asociate fumatului. Spre deosebire de proiect, programul nu i
atinge niciodat n ntregime obiectivele, adic, publicul nu va cunoate
niciodat n ntregime pericolele asociate fumatului. Pentru atingerea unui
obiectiv complex al unui program, pot derulate mai multe proiecte, ecare
producnd un rezultat de sine stttor" [6].
n mod frecvent, proiectele sunt mprite n componente subproiecte
pentru a putea mai uor administrate. Subproiectele sunt de multe ori
subcontractate ctre teri e c este vorba despre o entitate exterioar
organizaiei sau despre un departament al organizaiei respective care iniial
nu era planicat s participe n proiect.
V prezentm, n continuare, cteva exemple de proiecte: lansarea pe
pia a unui nou produs sau serviciu; ocuparea unei nie noi pe pia;
modernizarea unei ntreprinderi; construirea sau modernizarea unui spital;
modicarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru ntr-o
organizaie; implementarea unui nou sistem informaional ntr-o
organizaie; construirea unui obiectiv (cldire, central electric,
autostrad, cale ferat, baraj); derularea unei campanii electorale;
schimbarea grilei de programe la un post de televiziune; realizarea unui
lm; activitatea de cercetare cu un obiectiv bine delimitat (n domeniul
tiinelor socioumane sau n domeniul tiinelor exacte); punerea pe
picioare a unei ntreprinderi agricole sau zootehnice; schimbarea modului n
care se deruleaz uxul comunicaional i informaional ntr-o organizaie;
ninarea unui ziar; modernizarea procesului educaional ntr-o universitate
5.
II. Ingrediente" prezente n orice proiect.
Cuvinte cheie.
Exist cteva cuvinte cheie n modul de denire a proiectelor, e c
este vorba despre proiecte de anvergur sau despre proiecte care se
deruleaz la o scar redus: a) timp limitat: nceputul i sfritul proiectului
sunt bine delimitate;
B) echip de proiect ad hoc; c) obiective precise, clar formulate; d)
rezultate concrete, msurabile, unice; e) plan riguros; f) activiti

interdependente, intercondiionate; g) resurse limitate: resurse nanciare


(buget stabilit dinainte), resurse umane, echipamente, dotri, sedii, materii
prime i materiale, informaie; h) strategie de dezvoltare. Iat n continuare
cteva precizri n legtur cu ingredientele" care intr n compoziia
oricrui proiect.
Determinantul temporar din prima deniie nseamn, aa cum am
artat, c proiectul are un nceput i un sfrit strict delimitate. Aceast
caracteristic reect faptul c proiectele sunt caracterizate de exibilitate i
au o capacitate mai mare de a exploata, la timp, niele de pe pia. n plus,
temporar" reect i faptul c echipa de proiect se desineaz dup ce
proiectul a fost declarat nchis (vezi n continuare).
Temporar nu nseamn, ns, scurt", deoarece unele proiecte pot dura
ani de zile. De asemenea, trebuie subliniat c determinantul temporar" nu
se aplic produselor i serviciilor care rezult n urma proiectului, ci efortului
depus pentru a le realiza. Deci, temporar, n cazul unui proiect, nu este
totuna cu trector", efemer". Pentru ca un proiect s e ntr-adevr reuit,
trebuie ca produsele i serviciile sale s e caracterizate de durabilitate, s
aib capacitatea de a rezista dup ncheierea sa ocial.
Proiectul nu beneciaz de un sta permanent, echipa de proiect este
creat ad hoc, implicarea n proiect a membrilor echipei este i ea,
temporar. Rolurile pe care le ndeplinesc acetia nu sunt xe, ceea ce d
natere unei mai mare exibiliti, dar poate constitui i o surs de pericole
(vezi mai jos). Din acest motiv, managementul resurselor umane i
managementul abilitilor angajailor sunt mult mai importante dect n
activitatea normal de management a unei organizaii.
Prima deniie a proiectului expus anterior arta c rezultatele
proiectului sunt unice. Acest lucru trebuie neles n sensul c produsele i
serviciile rezultate au o not distinctiv fa de toate celelalte produse sau
servicii ale organizaiei care deruleaz proiectul; includ un element de
inovaie, de noutate, din punctul de vedere al calitii, al modalitii de
realizare, al abordrii, al publicului cruia i sunt destinate, al regiunii
geograce n care sunt lansate etc. Rezultatele proiectului trebuie s aib
aceste caracteristici de noutate n raport cu orice alt proiect asemntor.
Unicitatea se pstreaz chiar i cnd este vorba, spre exemplu, de un proiect
care a fost derulat n alt ar i care ar urma s aib loc, n form foarte
apropiat i n Romnia. Faptul c localizarea, publicul, mediul social i
cultural sunt altele antreneaz modicri n ceea ce privete activitile,
anticiparea i evaluarea impactului etc.
Planul redactat riguros i detaliat este cel mai important lucru ntr-un
proiect (vezi i n continuare). Un plan bun poate supravieui unei idei de
proiect obinuite, chiar mediocre. Dar o idee strlucit de proiect este
probabil s eueze dac planul este greit. Dac planul nu este redactat
riguros, pe hrtie, e ca i cum nu ar exista.
n ceea ce privete resursele utilizate ntr-un proiect, acestea includ:
oameni; fonduri;

echipamente; materii prime i materiale; sedii; informaie.


Pentru a avea o vedere mai sistematizat asupra tipurilor de resurse,
prezentm urmtoarea clasicare: resurse hard i resurse soft. La rndul lor,
resursele hard se mpart n:
resurse zice terenuri, cldiri, echipamente, materii prime i
materiale; resurse nanciare bani, credite, instrumente nanciare. Ct
privete resursele soft, acestea includ: resurse umane oameni, abiliti,
competene, cunotine; resurse intangibile informaie, imagine de marc,
reputaie, prestigiu. Niciuna dintre aceste resurse nu trebuie privit ca ind
superioar alteia i, n consecin, niciuna nu trebuie neglijat sau uitat.
Reuita unui proiect se msoar i n funcie de echilibrul, armonia stabilite
ntre toate aceste tipuri de resurse. De multe ori, exist tendina ca atenia s
e concentrat exclusiv pe respectarea termenelor limit i a bugetului. Dar,
dac la terminarea proiectului, echipamentele sunt deteriorate (ca urmare a
utilizrii excesive), iar oamenii sunt epuizai, succesul este doar parial.
Poteniale riscuri.
Natura temporar a proiectului prezint, aa cum am anticipat i cteva
provocri/poteniale riscuri:
oamenii care au fost desemnai s fac parte din echipa de proiect au
i alte activiti de desfurat, alte sarcini de ndeplinit, e n cadrul altor
proiecte, e n cadrul muncii de rutin specice organizaiei respective;
membrii echipei de proiect este posibil s nu mai lucrat mpreun, au stiluri
de lucru diferite, abordri diferite; n plus, exist situaii cnd rapiditatea cu
care trebuie asamblat echipa de proiect nu le mai permite membrilor
acestora s dezvolte spiritul de echip, s construiasc ncrederea reciproc,
s i armonizeze stilurile de lucru; autoritatea asupra membrilor echipei de
proiect este mai difuz: ea este mprit ntre managerul funcional
(directorul executiv al organizaiei sau al unui departament) i managerul de
proiect; acesta din urm nu are la dispoziie instrumentele de motivare aate
la dispoziia managerului funcional, precum creteri salariale, aprecieri ale
muncii depuse, propuneri de avansare; managerul de proiect poate face apel
la acestea, dar indirect, tot prin intermediul managerului funcional.
Ideea de proiect precede cutarea sursei de nanare.
Ultima precizare referitoare la cu modul de denire a proiectului are n
vedere legtura care trebuie s existe ntre strategia de dezvoltare a
organizaiei i obiectivele diverselor proiecte pe care le deruleaz. Aadar,
proiectele nu trebuie derulate de dragul proiectelor", pentru c aa este
moda", pentru a ctiga nite bani, pentru c exist fonduri europene (avem
n vedere cazul concret al Romniei, care beneciaz n perioada actual de
fonduri considerabile de la Uniunea European). Proiectul se armonizeaz cu
strategia de dezvoltare a organizaiei, ceea ce nseamn c stabilirea ideii i
a obiectivului de proiect trebuie s precead cutarea/identicarea sursei de
nanare.
De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajaii unei organizaii
aud" de existena unei surse de nanare, de lansarea unui nou program i
de abia atunci se gndesc la un proiect care s se potriveasc, mcar n linii

mari, obiectivelor respectivei surse de nanare. n acest caz, obiectivele


proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare ale
organizaiei, ci organizaia respectiv se chinuie" s i ajusteze obiectivele
pentru ca acestea s coincid cu cele ale ageniei nanatoare (vezi detalii n
seciunea referitoare la elaborarea propunerii i stabilirea obiectivelor).
Ordinea generatoare de performan este: obiective strategice surs de
nanare ale crei obiective coincid cu cele ale organizaiei. n felul acesta,
unitatea de msur a performanei este capacitatea organizaiei de a stabili
o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale
operaionale i strategice.
Managementul proiectelor noiuni de baz.
I. Principii fundamentale.
Amploarea i popularitatea pe care le cunoate managementul
proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii
fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zis, de a o
standardiza n vederea performanei. Un articol scris de un autor cunoscut
pentru preocuparea de a concepe astfel de principii fundamentale", agreate
de ctre comunitatea de profesioniti [7] arat c formularea acestora
pornete de la o serie de premise:
Cei care sunt implicai n activitile specice proiectului urmresc
aceleai obiective;
Obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse
sau care nu au fost declarate n mod explicit;
Cei care sunt implicai n activitile specice proiectului sunt oneti
unii fa de alii; ecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de
cunotine i de experien n managementul proiectelor, precum i
cunotine minime n ceea ce privete aria propriu-zis a proiectului; toi
membrii echipei doresc ca proiectul s se ncheie cu succes; tuturor
membrilor echipei le este clar cine este nanatorul, care sunt obiectivele
nanatorului, cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/publicul int/
grupul de beneciari). Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, n
concepia acestui autor, apte principii fundamentale ale managementului de
proiect.
Principiul angajamentului.
Potrivit acestui principiu, ntre nanator (sponsor, furnizor de resurse,
agenie de nanare) i organizaia care i propune s deruleze proiectul
trebuie s existe un tip de angajament echitabil nainte de declanarea
oricrei activiti. Angajamentul nseamn c ambele pri tiu foarte bine ce
efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puin n mare,
procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i
asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.
Principiul succesului predenit.
Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes succes
att n ceea ce privete derularea, ct i produsul nal sunt denite de la
bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Criteriile de succes

convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii nale.


Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:
respectarea limitelor de timp; respectarea bugetului; exploatarea
ecient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
percepia creat n jurul proiectului. Criteriile de succes referitoare la
produsul nal au n vedere: calitatea; standardele tehnice; relevana;
eciena; aria de cuprindere [8]; percepia creat n jurul produselor.
Principiul ecienei/consistenei interne/interdependenei.
Acest principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre:
aria de cuprindere a proiectului; timpul alocat; bugetul stabilit;
calitatea proiectat a produsului nal. Cele patru elemente sunt
interrelaionate, trebuie s e realizabile i s se reecte unul pe cellalt. Cu
alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie s e n concordan cu toate
celelalte elemente nu pot solicita o sum mare de bani pentru rezolvarea
unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust.
Orice modicare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modicri
ale celorlalte. Modicarea ariei de cuprindere a proiectului cum ar
extinderea unui proiect care are n vedere nvmntul urban i la
nvmntul rural antreneaz modicri n ceea ce privete calitatea,
timpul, resursele necesare.
Principiul strategiei.
Orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe
care l avem n vedere managementul proiectelor planicarea precede
ntotdeauna execuia. n termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie
fcut i cnd.
Principiul controlului.
Orice proiect trebuie s benecieze de politici i proceduri riguroase i
eciente de control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior,
acesta stabilete cum trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine.
Principiul canalului unic de comunicare.
ntre nanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur
canal prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect.
Acest principiu nu l exclude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului
nengrdit la informaie. Important este ca, n procesul de luare i de
comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, att nanatorul, ct i
promotorul proiectului s vorbeasc pe o singur voce, prin intermediul unui
singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod
eronat, devin contradictorii, ceea ce afecteaz substanial mersul proiectului.
Principiul mediului de lucru stimulativ.
n sfrit, ultimul principiu se refer la obligaia pe care o are
managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru
stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora. Crearea acestui
mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial
adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu
organizaia n ansamblu. Managerul de proiect trebuie s e preocupat ca
echipa pe care o conduce s nu e izolat n ansamblul organizaiei, ca

proiectul de care este responsabil s e cunoscut, acceptat, apreciat la


nivelul organizaiei.
II. Etape ale managementului proiectelor.
Exist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul
proiectelor se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape 3:
conceperea; planicarea/dezvoltarea ideii de proiect; declanarea
proiectului/formarea echipei; execuia; monitorizarea; nchiderea4.
Conceperea, formularea ideii de proiect.
Toate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii
unei nevoi practice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare.
Cum am subliniat i n alt parte, ideea de proiect trebuie s precead
cutarea/identicarea sursei de nanare.
n aceast faz, trebuie s avei rspunsuri clare la cteva ntrebri
cheie: Nevoia/problema creia i se adreseaz proiectul este una real,
corect identicat? Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se
ncadreaz planului strategic de dezvoltare a organizaiei din care fac parte/
pentru care scriu propunerea de proiect? Proiectul trebuie neaprat derulat
acum? De ce acum i nu la o dat ulterioar? Ideea de proiect i obiectivele
acestuia reprezint, ntr-adevr, cea mai bun modalitate de a rezolva
problema identicat n mod corect?
3 Aceleai etape sunt valabile, cu modicrile de rigoare, pentru ecare
subproiect i pentru ecare activitate din cadrul proiectului. 4 Exist
specialiti care consider c aceste etape numite i ciclurile de via ale
proiectului sunt n numr de patru: conceperea, planicarea,
implementarea i ncheierea (principiile pe care se ntemeiaz sunt, ns,
aceleai). n plus, unele proiecte mai complexe necesit spargerea acestor
etape n numr de ase sau de patru n subetape i mai detaliate: studii
de fezabilitate, studii de pia, subcontractare, testare, instruire etc.
Organizaia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are
capacitatea tehnic, managerial i nanciar de a pune n practic
respectiva idee de proiect? Dac un singur rspuns la ntrebrile de mai sus
este nu", nu tiu", sau nu suntem siguri", nseamn c ideea de proiect
trebuie revzut/regndit. Dac la toate ntrebrile rspunsul este incert sau
negativ, atunci ideea respectiv de proiect trebuie pur i simplu abandonat.
n momentul n care rspundei la aceste ntrebri, ferii-v ct mai
mult de ipoteze, presupuneri i intuiii. Bazai-v pe fapte, informaii, date,
experiene cu proiecte anterioare, rapoarte, evaluri, rezultate ale
monitorizrii.
Atenie! Acordai atenie maxim stabilirii obiectivelor. Nu lsai
niciodat obiectivele n form implicit, pornind de la ideea c este clar care
sunt obiectivele proiectului, toat lumea le cunoate, de ce mai trebuie s le
expun n mod explicit?". De exemplu, o organizaie de binefacere X din oraul
Y i propune s sprijine o aciune de donare de snge. Obiectivul poate
acela de a contribui la remedierea unei nevoi n ceea ce privete cantitatea
de snge disponibil pentru bolnavii din oraul Y sau mbuntirea imaginii
organizaiei X n rndul comunitii din oraul Y. n funcie de un obiectiv sau

altul, difer aciunile, metodele de promovare a participrii, resursele i


modul de alocare a acestora, metodele de monitorizare, criteriile de succes.
Dac avem n vedere doar primul obiectiv, faptul c aciunea se bucur de o
relatare pozitiv n presa local nu constituie un criteriu strict de succes.
Dac obiectivul este cel de-al doilea, aciunea de donare a mbuntit
semnicativ rezervele de snge ale spitalului local, dar un sondaj sumar arat
faptul c nimeni din oraul Y nu tie c respectiva aciune a fost sprijinit de
organizaia X, atunci proiectul este un (semi) eec.
Planicarea (redactarea propunerii de proiect)
Propunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informaii cu privire
la [9]: obiectivele generale i specice ale proiectului; metodele i
activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective; raiunile pentru care
este propus respectivul proiect; rezultatele ateptate; bugetul proiectului;
ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale
activitilor, relaiile de interdependen dintre acestea; alocarea
resurselor, modul n care resursele sunt alocate ecrei activiti; riscurile
pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor;
componena echipei care deruleaz proiectul; indicatori de performan/
modaliti de evaluare a succesului. Propunerea de proiect devine planul de
referin/planul int al proiectului propriuzis. Acest plan st la baza activitii
de monitorizare a direciilor de evoluie, activitate care se desfoar pe
toat durata proiectului.
Atenie! Punei ntotdeauna planul proiectului pe hrtie. Succesul
proiectului depinde de ct de detaliat i de adecvat este respectivul plan. De
multe ori, presiunea sub care trebuie s lucrai v tenteaz s srii peste
faza de planicare i s trecei direct la lucru. Acest stil duce sigur la: irosirea
timpului, irosirea resurselor, nclcarea standardelor de calitate, comiterea
unor greeli de execuie, repetarea unor greeli.
Atenie! Dac ai fost desemnat manager de proiect, dar nu ai
participat la faza de elaborare a propunerii, primul lucru pe care trebuie s l
facei este s studiai atent propunerea de proiect, s aai rspunsul la
urmtoarele ntrebri:
De unde a pornit ideea? Cum i de ce s-a ajuns la aceast idee?
Crei nevoi rspunde proiectul? Cine a iniiat proiectul? Cine a redactat
propunerea/cine a completat formularul de candidatur? Cum s-a ajuns la
aceast form a propunerii? Cum s-a obinut aprobarea pentru propunerea
respectiv? Proiectul este susinut la nivelul managementului superior al
organizaiei? Pentru aceasta, vorbii cu oamenii care au cunotin despre
proiect i cu cei care au avut o contribuie semnicativ n faza de concepie.
Consultai toat documentaia aferent: documentele care au precedat
aprobarea proiectului, contractul semnat, alte anexe, procesele verbale ale
edinelor care au avut loc, corespondena care a fost ntreinut cu
partenerii, cu reprezentani ai grupului int, cu nanatorul. Vorbii ct mai
mult cu oamenii. Dac observai c n propunere nu au fost menionate
anumite lucruri care credei c sunt eseniale, semnalai-le acum!
Declanarea proiectului (formarea echipei)[10]

n aceast etap, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se


coaguleaz efectiv echipa care va derula proiectul.
Managerul de proiect identic persoanele din organizaie crora le
pot atribuite roluri i responsabiliti n proiect; Respectivele roluri,
responsabiliti, precum i modul n care acestea se vor coordona i armoniza
la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate ecrui membru n cel mai
clar mod posibil 7, pentru a evita nenelegerile sau neclaritile, proiectarea
unor ateptri exagerate; Rolurile i responsabilitile sunt adjudecate la
nivelul echipei. O dat adjudecate, ele trebuie prevzute ntr-un document
scris. Prezena documentului scris reprezint un semnal cu privire la
seriozitatea nelegerii, oblig ambele pri la respectarea acesteia. Referitor
la aceast etap, este important de semnalat faptul c una dintre abilitile
importante ale managerului de proiect este aceea de a delega
responsabilitile i sarcinile. Managerul de proiect trebuie s perceap
ntotdeauna ansamblul, s i pstreze capacitatea de a vedea contururile
mari. Dac se implic n ecare activitate n parte, n procesele de rutin,
dac nu are capacitatea de a delega sarcini i, apoi, de a monitoriza i
superviza execuia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu
mai are posibilitatea de a indica i de a pstra direcia strategic. Tocmai de
aceea, managerii de proiect care provin chiar din domeniul n care se
deruleaz proiectul sunt de multe ori inecieni, deoarece, stpnind foarte
bine domeniul, au tendina de a acapara proiectul i munca propriu-zise.
Atenie! Succesul unui proiect depinde, n opinia noastr, n primul rnd
de uniformitatea i gradul de coagulare a echipei, nu de vrfurile, de
talentele" acesteia. Proiectul reprezint, aa cum am relevat n repetate
rnduri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv
asumat de ctre ecare membru al echipei n parte. Dac exist inegaliti
marcate ntre membrii echipei sau inegaliti pronunate ntre performanele
aceleiai persoane n momente de timp diferite, derularea proiectului are de
suferit.
Atenie! Indiferent ct de mare este presiunea sub care lucrai, gsii-v
timp pentru a anuna n mod ocial proiectul la nivelul organizaiei. n felul
acesta, eforturile dumneavoastr devin cunoscute i dobndii sprijinul de
care avei nevoie la nivel organizaional. n plus, dac proiectul este sprijinit,
acceptat la nivel organizaional, membrii echipei sunt mult mai motivai n
activitatea de derulare.
Derularea proiectului (faza de execuie)
Dac faza de planicare a proiectului/de redactare a propunerii de
proiect a fost tratat cu seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are
succesul asigurat ntr-o proporie considerabil. Cu toate acestea, subliniem
faptul c nici un proiect nu se deruleaz 100% conform planului [11]. De
aceea, dup cum se va putea observa i n seciunea dedicat competenelor
cu care trebuie s e echipat managerul de proiect, managementul i
controlul schimbrilor care intervin pe parcursul derulrii prezint importan
crucial pentru reuita sau, respectiv eecul proiectului.

Vom ncerca, n continuare, s oferim un rspuns prin fora lucrurilor


simplicat la ntrebarea de ce reuesc sau eueaz proiectele?". n linii
mari, se poate arma c reuita unui proiect depinde de capacitatea
organizaiei promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele
aciunii unor factori interni sau externi. Factorii interni sunt mai uor de
administrat, eventualul eec cauzat de aceti factori poate evitat.
Administrarea factorilor externi reprezint un proces mult mai complicat,
deoarece acetia scap de sub controlul organizaiei promotoare, iar
contracararea lor pretinde o viziune mai ampl, aciuni concertate, care nu
in doar de managementul proiectelor propriu-zis.
A) Factori interni9 evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile
pentru derularea proiectului (resurse nanciare, resurse umane,
echipamente, sedii, informaie);
obinerea nanrii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective
greu de atins, planicare nerealist din punctul de vedere al resurselor
umane, informaionale, de timp, de echipamente, subdimensionarea
bugetului); absena unei legturi permanente ntre solicitant i nanator;
inecien organizatoric i managerial n derularea proiectului respectiv
(incapacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa
de redactare/planicare i echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor,
apariia sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect);
incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect. B) Factori
externi factori naturali (dezastre naturale, rzboaie); inuene economice
externe (ex.: dezechilibre economice, prbuirea monedei naionale,
modicarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul
proiectului); absena voinei politice pentru implementarea proiectului
(pentru proiecte derulate la scar macro); interferena grupurilor de interes;
reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect (respingere,
reticen, lipsa acceptrii); dispariia problemei pentru care a fost conceput
proiectul (este cazul, spre exemplu, al unui proiect care se dorete a
derulat pentru a mbunti performana elevilor de coal general din
oraul X la examenul de capacitate, n urma constatrii c elevii din oraul
respectiv au diculti la acest tip de examen; dup ce proiectul obine
nanare, examenul de capacitate este desinat i nevoia pentru care a fost
conceput proiectul dispare); nepotrivirea cultural ntre obiectivele i
activitile proiectului i mediul n care se desfoar (apare ca urmare a
necunoaterii specicului local). Faza de execuie reprezint un tip de
examen pe care l d propunerea de proiect n faa realitii propriu-zise, n
faa factorilor externi i interni menionai mai sus. Proiectele pot eua i n
cazul unei planicri (aproape) perfecte (datorit unor factori externi
incontrolabili); n mod resc, cu att mai mult crete pericolul de eec atunci
cnd erorile sunt nscrise" n plan, n documentul pe baza cruia se
deruleaz proiectul. [12]
Monitorizarea/controlul proiectului.
n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce
privete cele patru dimensiuni ale oricrui proiect:

costurile/resursele; termenele de ndeplinire a sarcinilor i de


nalizare a activitilor; aria de cuprindere a proiectului; calitatea
produselor 11.
Un ii autori [13] consider, n bun parte ndreptit, c derularea i
monitorizarea/controlul reprezint o singur faz; mai precis, monitorizarea
ar reprezenta una dintre subactivitile derulrii, ea nsoind n permanent
derularea. Menionm aceast etap de sine stttor i facem unele precizri
mai detaliate n legtur cu aceasta pentru a atrage atenia asupra
semnicaiei sale deosebite.
Obiectivele monitorizrii sunt: de a compara planul iniial cu modul n
care proiectul evolueaz n mod real; de a actualiza i revizui planul iniial,
astfel nct eventualele schimbri s e ncorporate; de a oferi informaiile
pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n care variaiile fa
de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita proiectului.
Atenie! n cazul proiectelor cu nanare nerambursabil, monitorizarea
se bucur de o atenie privilegiat din partea nanatorului, ceea ce
constituie un motiv suplimentar pentru a trata aceast etap cu toat
seriozitatea. Chiar dac nu exist precizri exprese din partea nanatorului
cu privire la monitorizare i raportarea diverselor stadii atinse de proiect,
canalizai-v atenia n aceast direcie, pentru a asigura succesul proiectului.
Cu alte cuvinte, nu iniiai aciuni de monitorizare strict doar din cauz c
nanatorul cere aa ceva, ci din cauz c suntei ataat ideii de proiect i c
dorii ca acesta s se nalizeze. Diversicai procedurile impuse de nanator
cu proceduri interne de monitorizare i control.
A. Monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor limit Pentru
monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor, pot ntocmite tabele
care s reecte diferenele ntre ceea ce a fost planicat i ceea ce s-a
realizat. Datele incluse n aceste tabele pot prelucrate prin programe
speciale, cum ar Primavera Project Planner sau Microsoft Project Manager.
Astfel de programe ofer avantajul c pot nmagazina i prelucra cantiti
impresionante de informaii, pot reda informaiile nmagazinate sub form de
grace sugestive, care uureaz nelegerea fenomenelor i pot oferi soluii
de optimizare a planicrii i a alocrii resurselor.
Atenie! Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaiilor
nu garanteaz n mod automat succesul planicrii sau al monitorizrii.
Programele trebuie privite drept instrumente, eseniale ind informaiile pe
care le introducei spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele
programe, de a interpreta rezultatele prelucrrii de date i de a lua decizii
corecte pe baza respectivelor date.
A c t i v iA c t i v itatea tatea.
Codul Codul actiactivitii vitii.
Cheltuielile fcute pn n momentul actual.
Cheltuieli planicate.
Cheltuieli reale.
Cheltuielile care mai trebuie fcute pn la nchiderea proiectului
Cheltuieli planicate.

Cheltuieli reale.
Bugetul total Bugetul total alocat pentru alocat pentru activitatea
activitatea respectiv respectiv.
Data ntocmirii raportului.
Activicodul Relaia Respontatea acticu alte sabilul vitii vitii
activiti13
Data de nceput Data de ncheiere Planicat Real Planicat Real.
Comentarii.
Data ntocmirii raportului b. Respectarea domeniului de activitate al
proiectului Modicarea domeniului de activitate al proiectului 15 se poate
manifesta astfel: domeniul se restrnge (n propunerea iniial, erau
prevzute, de exemplu, aciuni de consultan, instruire i plasare
profesional, iar n urma monitorizrii se constat c au fost acoperite doar
consultana i instruirea); domeniul se extinde (propunerea iniial viza
nvmntul rural, iar n urma monitorizrii se constat c o parte dintre
eforturile de pn acum au fost dedicate investigrii situaiei din
nvmntul urban); domeniul este schimbat n totalitate (proiectul nu se
mai axeaz pe aciuni de consultan, aa cum fusese prevzut iniial, ci pe
aciuni de instruire).
Atenie! Modicarea domeniului de activitate al proiectului inueneaz
rezultatul nal. Orice modicare n acest sens antreneaz costuri noi,
neprevzute. n aceast situaie, e sunt solicitate fonduri suplimentare
(opiune care nu este agreat de nanator), e sunt consumate fondurile
alocate pentru acoperirea domeniului iniial (nici aceast opiune nu este
agreat de nanator, deoarece acesta a acordat nanarea pentru un
domeniu precis).
Atenie! Modicarea domeniului de activitate poate atrage chiar
ncetarea nanrii.
C. Respectarea standardelor de calitate ale produselor nclcarea
standardelor de calitate intervine mai ales ca urmare a variaiilor care
intervin n ceea ce privete primele trei aspecte: costurile, termenele limit,
domeniul de activitate.
nchiderea proiectului i acceptarea ocial a rezultatelor acestuia.
n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele
activiti: obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor nale;
ntocmete i nainteaz rapoartele nale; 13 Poate vorba despre o
activitate independent sau de una care nu poate nceput dect dup ce
s-a nalizat o alt activitate sau care condiioneaz nceperea altei activiti.
14 Monitorizarea respectrii termenelor limit are n vedere i efortul depus
pentru a produce rezultatele planicate n intervalele de timp planicate.
Pentru aceasta, nu sunt suciente doar informaiile de natur cantitativ,
care pot incluse n tabele i apoi prelucrate prin programe specializate. Este
necesar surprinderea, prin metode calitative, a unor fenomene precum:
lipsa motivaiei, lipsa ataamentului i a angajrii, absena mecanismelor
eciente de informare i de comunicare, lipsa coeziunii echipei, lipsa de
claritate n ceea ce privete munca propriu-zis etc. 15 Pentru a se referi la

acest fenomen, autorul Stanley Pomty folosete termenul de scope creep (op.
Ct., p. 227).
informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu
rezultatele obinute; se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n
care au fost deschise con turi speciale pentru proiect); ajut echipa de
proiect s se dizolve, ajut ecare membru n parte s i asume noi
responsabiliti n organizaia respectiv; realizeaz o evaluare a proiectului
pentru uz intern; evideniaz performanele; anun public nchiderea
proiectului i rezultatele care au fost obinute; subliniaz eventualele inte
care nu au fost atinse.
Atenie! Ca manager de proiect, ncercai s extragei ct mai multe
nvminte din experiena proiectului pe care l ncheiai. Evaluarea,
evidenierea performanelor i a punctelor slabe trebuie s aib un aer ct
mai formal: organizai ntlniri, seminarii, ateliere, elaborai documente n
acest sens.
III. Greeli frecvente.
La sfritul acestei seciuni v prezentm cteva recomandri vizavi de
etapele managementului proiectelor, formulate n urma observrii faptului c
presiunea sub care se lucreaz, de obicei, n timpul proiectelor, constituie
terenul favorabil pentru greeli. Nu v lsai sedui de soluii care par c
ofer scurtturi confortabile pentru reuita proiectului.
Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de proiect) direct la
faza de execuie! Ai putea tentat s facei acest lucru motivndu-v
alegerea cu unul dintre urmtoarele raionamente:
A) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori, de ce
trebuie s mai pierdem timpul cu planicarea? Cum am relevat n partea
dedicat deniiilor, ecare proiect este unic, sau are o not de inovaie:
poate vorba despre oameni noi n echip, de o echip n totalitate nou, de
un context diferit, de tehnologii noi care sunt utilizate, de o arie de aciune a
proiectului mai ampl etc.
B) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat pn
acum, aa c ce nevoie avem de planicare? Planicarea se impune ca o
etap absolut necesar ntr-o astfel de situaie. Este posibil ca noutatea
proiectului s impun revizuiri succesive ale planului iniial, dar revizuirile
trebuie aduse unui plan existent, nu exist revizuirea a nimic.
Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict experien ai
deine n ceea ce privete proiectele!
Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniial!
Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu supercialitate
ultima faz, cea a nchiderii proiectului. Resursele limitate i termenele limite
strnse v ncurajeaz s procedai astfel, dar, dac nu facei acest lucru, nu
tii exact dac proiectul a reprezentat un succes sau un eec, nu apreciai
performana oamenilor cu care ai lucrat, nu valoricai experiena acumulat
astfel nct s nu repetai greelile pe viitor.
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect.
Managerul de proiect creeaz perspectiva.

Dac ar s stabilim un rol esenial pentru managerul de proiect, acela


ar , n viziunea noastr, rolul de a indica direcia, perspectiva, orientarea
strategic, rolul de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele
organizaiei n ansamblu. Este adevrat c managerul de proiect trebuie s
fac tot posibilul astfel nct:
proiectul s se ncheie la termenul stabilit; proiectul s respecte
bugetul angajat; echipa de proiect s e motivat i n permanen
stimulat; produsul nal s e livrat la standardele de calitate adjudecate
iniial. Dar, nainte de toate acestea, managerul de proiect contureaz
orientarea de ansamblu a proiectului, confer direcie strategic acestuia.
Aadar, contribuia sa esenial la derularea proiectului const n faptul c:
xeaz obiectivele prioritare ale proiectului n concordan cu
obiectivele de dezvoltare ale organizaiei; xeaz prioritile n ceea ce
privete utilizarea i alocarea resurselor; concepe i impune standardele,
procedurile, direciile care trebuie urmate n execuia proiectului; se implic
n activitatea de monitorizare i analizare a proiectului; se implic n
activitatea de dezvoltare i valoricare a competenelor echipei pe care o
conduce. Managerul de proiect se confrunt cu unele provocri, derivate din
caracteristicile intrinseci ale oricrui proiect. El conduce o echip ad hoc, ai
crei membri este posibil s nu lucrat mpreun nainte sau chiar s nu se
cunoscut deloc. De aceea, managerul de proiect are puin autoritate
organizaional, dar o responsabilitate imens, ceea ce reprezint o
provocare din punct de vedere managerial" 1 6. Pentru a rspunde acestei
provocri, managerul de proiect trebuie s realizeze un echilibru ntre proiect
i:
Beneciarii direci/clieni;
Grupurile interesate/afectate de aciunile/rezultatele acestuia;
Organizaiile/departamentele ctre care au fost subcontractate diverse
componente ale proiectului;
Ministerul/agenia n competena cruia se a proiectul;
Cerinele sursei de nanare, procedurile i constrngerile formulate de
aceasta.
Managerul de proiect standarde de performan.
Profesia de manager de proiect" este una relativ nou chiar i la nivel
mondial. Exist chiar dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o
profesie, iar eforturile de a adjudeca un corp comun de cunotine i de
competene, de a stabili criterii profesionale pe baza crora cineva poate
numit manager de proiect, de a standardiza aceste cunotine, competene,
criterii la nivel global sunt relativ recente, dar destul de substaniale [15]. Se
poate vorbi chiar despre o proliferare a asociaiilor profesionale, a
programelor de pregtire n managementul proiectelor, a publicaiilor i a
institutelor de prol, ceea ce denot o anumit efervescen a domeniului.
Primele preocupri sistematice de a concepe i consolida un set de
standarde de performan pentru profesia de manager de proiect dateaz din
anul 1983, cnd Project Management Institute (PMI) 18 lanseaz proiectul

Etic, standarde i acreditare"19. Raportul redactat n urma acestui proiect


stabilea ase zone de expertiz:
managementul resurselor umane; managementul costului;
managementul timpului; managementul comunicrii; managementul ariei
de cuprindere a proiectului; managementul calitii. Ultima ediie a
manualului pe baza cruia Project Management Institute 20 organizeaz
concursul n vederea obinerii titlului de manager de proiect profesionist
delimiteaz nou domenii de expertiz ale managerului de proiect, domenii
care reect, de fapt, nou procese aate n componena managementului
de proiect:
managementul armonizrii activitilor componente; managementul
ariei de cuprindere a proiectului; managementul timpului; managementul
costului; managementul calitii; managementul resurselor umane;
managementul comunicrii; managementul riscului; managementul
achiziiilor.
Nou procese care compun managementul proiectelor.
Managementul armonizrii proiectului [34] Reunete procesele prin
care elementele componente ale proiectului sunt integrate ntr-un tot unitar
i sunt coordonate ntr-o manier armonioas.
Procese specice: conceperea i dezvoltarea planului de proiect;
integrarea tuturor documentelor redactate pn la declanarea proiectului
ntr-un singur document coerent, care devine documentul ocial al
proiectului; punerea n practic a planului de proiect;
controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe
parcursul derulrii proiectului. Managementul ariei de cuprindere a
proiectului Reunete procesele care asigur respectarea ariei de cuprindere
a proiectului. Procese specice: denirea ariei de cuprindere a proiectului/a
domeniului/a activitilor i precizarea acesteia n documente scrise;
declanarea activitilor cuprinse n proiect; vericarea respectrii ariei de
cuprindere a proiectului (domeniul nu trebuie nici restrns, nici extins);
controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul
derulrii proiectului, din punctul de vedere al ariei de cuprindere.
Managementul timpului Reunete procesele care asigur derularea
proiectului n limitele de timp stabilite. Procese specice: denirea
activitilor; planicarea i nlnuirea n timp a activitilor (stabilirea
relaiilor de dependen i interdependen ntre activiti); estimarea
duratelor ecrei activiti; consolidarea planicrii (analiza desfurrii n
timp, a duratelor, a resurselor necesare pentru respectarea limitelor de timp);
monitorizarea modului n care este respectat planicarea iniial;
controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul
derulrii proiectului, din punctul de vedere al limitelor de timp.
Managementul costului Reunete procesele care asigur derularea proiectului
n limitele nanciare stabilite. Procese specice: planicarea resurselor
(nanciare, umane, informaionale i de echipament) ce resurse, n ce
proporie/cantitate/valoare; estimarea costurilor pe care le presupune
alocarea acestor resurse; bugetarea propriu-zis (alocarea de resurse

nanciare pentru derularea diverselor activiti); monitorizarea modului n


care este respectat planicarea i alocarea iniiale; controlul coordonat al
eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii proiectului din
punctul de vedere al costului. Managementul calitii Reunete procesele
care asigur derularea proiectului n conformitate cu nevoile/problemele
pentru care a fost declanat.
Procese specice: conceperea standardelor de calitate (ce standarde
de calitate sunt relevante pentru derularea cu succes a proiectului i cum pot
acestea atinse); asigurarea calitii (n permanen);
monitorizarea modului n care standardele stabilite sunt respectate/
monitorizarea rezultatelor intermediare. Managementul resurselor umane
Reunete procesele care asigur utilizarea ecient a resurselor umane
implicate n proiect.
Procese specice: planicarea organizaional (identicarea i
atribuirea rolurilor, responsabilitilor, relaiilor ntre cei implicai n proiect);
recrutarea personalului care lucreaz pe proiect; cristalizarea echipei de
proiect (dezvoltarea abilitilor individuale i ale echipei, precum i
armonizarea acestora). Managementul comunicrii Reunete procesele care
asigur generarea, nregistrarea, diseminarea, stocarea, utilizarea,
prelucrarea i interpretarea informaiilor de relevan pentru proiect.
Procese specice: planicarea activitilor de comunicare
(determinarea nevoilor de informare ale factorilor de decizie i ale grupurilor
interesate, cine de ce informaie are nevoie, cnd are nevoie, cum va pus
la dispoziie aceasta); transmiterea la timp a informaiei ctre grupurile
interesate; raportarea diverselor stadii atinse de proiect, msurarea
progresului nregistrat, previziuni cu privire la posibile evoluii; transmiterea
informaiilor necesare pentru nchiderea proiectului; raportarea rezultatelor
nale (ctre nanator, ctre factorii de decizie din organizaie, ctre
grupurile de interes, ctre publicul int sau publicul larg). Managementul
riscului Reunete procesele prin care se asigur identicarea, analiza
(cantitativ i calitativ) i contracararea riscului.
Procese specice: planicarea activitii de management al riscului;
identicarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia; analiza
(cantitativ i calitativ) a riscului; conceperea modalitilor de a rspunde
situaiilor de risc; contracararea efectiv a riscului; monitorizarea i
controlul riscului. Managementul achiziiilor Reunete procesele prin care se
asigur achiziionarea bunurilor i serviciilor din afara organizaiei
promotoare.
Procese specice: planicarea activitii de achiziie (ce se
achiziioneaz i cnd); planicarea licitaiilor (identicarea trsturilor
produsului i a surselor care ar putea oferi produse cu astfel de trsturi);
organizarea licitaiilor efective;
seleciile de ofert; administrarea contractelor; administrarea
relaiei cu furnizorii; nchiderea contractelor.
Managementul riscului.
I. Managementul riscului seamn cu un control medical.

n mod tradiional, riscul este denit mai cu seam prin intermediul


aspectelor negative, al potenialului de a inuena negativ evoluia unei
organizaii, mersul unui proiect, atingerea obiectivelor. De exemplu,
dicionare celebre precum Webster denesc riscul ca ind posibilitatea de a
suferi o pierdere".
Pornind de la aceast deniie sumar, pierderea" poate lua, n cazul
unui proiect, urmtoarele forme:
produsele nale au o calitate ndoielnic sau inferioar celei
proiectate iniial; costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obinerea
produselor nale sunt mai mari dect cele prevzute iniial; resursele nu au
fost exploatate n mod ecient, sunt epuizate sau deteriorate; termenul
pentru livrarea" produsului nal i pentru nchiderea proiectului a fost
depit; proiectul este un eec total. Alte deniii posibile ale riscului sunt:
probabilitatea de a pierde", posibilitatea de a pierde", incertitudinea care
planeaz asupra unui rezultat", hazardul sau posibilitatea de a pierde" [16].
Riscul poate interveni, aadar, e ca urmare a faptului c intervine un
lucru neplanicat sau c un lucru planicat nu se desfoar potrivit
planicrii. Din moment ce este imposibil s anticipm cu toat certitudinea
viitorul, toate proiectele includ o not de risc. Cu toate acestea, se apreciaz
c riscul este cu att mai mare cu ct:
proiectul dureaz mai mult; intervalul de timp dintre faza de
planicare i faza de execuie este mai extins; experiena managerului de
proiect, a echipei de proiect i a organizaiei este mai restrns;
metodologia i tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului
este mai nou i mai puin cunoscut 2. Managementul riscului este un
proces care se aseamn foarte mult cu un control medical: pacientul expune
simptomele, medicul pune un diagnostic, recomand un tratament, iar dup
efectuarea tratamentului, pacientul vine din nou la control 3.
Continund aceeai metafor a controlului medical, autorul citat arat
c managementul riscului este un proces care se desfoar n trei etape.
Stabilirea diagnosticului/cartograerea riscului.
Persoana care rspunde de managementul riscului n cadrul unui
proiect trebuie s aib capacitatea de a traduce informaiile cu privire la
obiectivele i resursele organizaiei ntr-o adevrat hart" a riscului. Harta
riscului trebuie n permanen actualizat i mbuntit n funcie de
evoluiile din mediul real. n aceast etap se analizeaz ce se poate
ntmpla, de ce i cum se poate ntmpla.
Atenie! n momentul n care trecei la activitatea de identicare a
riscurilor poteniale, avei n vedere urmtoarele lucruri:
Studiai problemele care au aprut pe parcursul derulrii unor
proiecte similare i modul n care ele au fost rezolvate; Solicitai opinia ct
mai multor experi n domeniul vizat de proiect; ncercai s formulai
riscurile n termeni ct mai precii: n loc de a spune c un risc potenial este
acela ca livrarea materiilor prime poate ntrzia", recurgei la urmtoarea
formulare: livrarea unei x cantiti din materia prim y poate ntrzia cu z
sptmni". ncercai, tot n aceast faz, s eliminai, pe ct posibil ct mai

muli dintre factorii de risc. De exemplu, nainte de elaborarea propunerii de


proiect, nu ai avut timp s discutai cu reprezentani ai grupului int vizat.
n felul acesta, exist riscul ca proiectul s nu se adreseze unei probleme
reale, ci uneia imaginare. Nu rmnei n faza de a nota pur i simplu riscul, ci
iniiai aceste discuii pentru a v asigura c proiectul are orientarea potrivit,
se adreseaz unor nevoi stringente ale grupului int.
Tratamentul.
Persoana care rspunde de managementul riscului trebuie s
stpneasc instrumentele prin care riscul este evitat sau transferat ctre
alte zone, pentru ca impactul s e mai mic; n cazul n care materializarea
situaiei de risc nu mai poate evitat, persoana care rspunde de
managementul riscului trebuie s aib capacitatea de a diminua, de a ine
sub control impactul, de a elabora i pune n aplicare planul de management
al riscului n momentul n care riscul ar deveni, din potenial, manifest.
Controlul i monitorizarea rezultatelor.
Evoluia potenialului de risc i a situaiilor de risc este n permanen
monitorizat, innd cont de factorii din interiorul i din exteriorul
organizaiei. Pe baza acestei monitorizri permanente, planul de
management al riscului este corectat, mbuntit, adus la z i 4.
Ali specialiti n managementul riscului introduc dou etape
suplimentare fa de cele trei expuse mai sus: o etap de xare/descriere a
contextului i o etap de ierarhizare a riscurilor identicate. Includerea celor
dou etape nu este gratuit, ele atrag atenia asupra a dou aspecte
deosebit de importante:
riscul nu poate denit dect prin raportare la obiectivele proiectului
i cele ale organizaiei n ansamblu, la criteriile de succes proiectate pentru
proiectul respectiv; nu toate riscurile pot tratate" i n nici un caz nu
toate deodat; de aceea, stabilirea prioritilor reprezint un pas important
pentru canalizarea ecient a eforturilor. Sintetiznd, cele ase etape ale
managementului riscului sunt: 1. Fixarea/descrierea contextului; 2.
Identicarea riscurilor; 3. Evaluarea/analiza i ierarhizarea riscurilor;
Elaborarea planului de management al riscului; [17]. Adjudecarea i
implementarea planului de management al riscului;
Monitorizarea rezultatelor i corectarea/mbuntirea planului iniial5.
II. Riscurile o problem de probabilitate i de impact.
Riscurile ca situaii poteniale sunt examinate de-a lungul a dou
dimensiuni, pentru a vedea: care este probabilitatea ca ele, din poteniale,
s devin manifeste, efective; care este impactul asupra proiectului.
Semnicaia unui factor de risc.
Aadar, prima dimensiune xeaz probabilitatea cu care o situaie
potenial de risc devine efectiv; a doua dimensiune surprinde impactul,
consecinele pe care manifestarea riscului le-ar avea la nivelul proiectului.
Evaluarea cu privire la impact 6 se face n termeni calitativi, iar probabilitatea
este expus pe o scar de probabilitate 7. Dup xarea valorilor existente n
ceea ce privete ecare dimensiune, se realizeaz o matrice n care sunt
precizate combinaiile posibile ntre acestea. ncercai s stabilii cruia dintre

ciclurile de via ale proiectului8 i este asociat ecare risc n parte. n felul
acesta, avei o imagine clar asupra importanei i asupra momentului n
care riscul poate deveni manifest.
Risc/factor de risc.
Impact.
Probabilitate.
Importan/Semnicaie.
Ciclul de via al proiectului.
Importana/semnicaia unei situaii de risc este o funcie dubl a
impactului i probabilitii. n momentul n care i probabilitatea ca un
eveniment negativ s aib loc este mare i impactul asupra proiectului este
considerabil, situaia de risc este denit ca ind semnicativ i ierarhizat
drept prioritar n raport cu alte situaii de risc. Importana alocat ecrei
situaii de risc este apoi ajustat n urma comparaiei cu obiectivele i
prioritile proiectului i ale organizaiei. Pe baza acestei comparaii,
importana alocat scade sau crete.
Pornind de la cele dou dimensiuni dimensiunea probabilitii i
dimensiunea impactului, precum, de la matricea care xeaz combinaiile
ntre diferitele valori i de la ierarhia riscurilor, strategiile de rspuns n faa
riscurilor sunt proiectate:
pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative s aib loc;
pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o dat ce
evenimentul negativ a avut deja loc.
Eliminarea complet a riscului o utopie.
Din modul n care am expus obiectivele strategiilor de rspuns a
reduce i a diminua rezult faptul c eliminarea complet a riscului
reprezint o utopie sau, oricum, este o opiune inecient din punctul de
vedere al costurilor: avantajele care ar putea rezulta n urma aciunilor de
eliminare complet a riscului sunt, de obicei, mai mici dect costurile
investite pentru aa ceva. Aadar, eforturile nu trebuie direcionate pentru
eliminarea complet a riscului, ci pentru monitorizarea acestuia i, n cazul n
care pragul de risc att din punct de vedere al probabilitii, ct i al
impactului devine inacceptabil, pentru reducerea riscului.
Managementul riscului nu elimin n totalitate riscul, dar aceasta nu
echivaleaz cu a spune c este un proces de care ne putem dispensa. n plus,
analiza riscului trebuie s precead declanarea proiectului i, n cazul n care
verdictul acestei analize este c riscul este inacceptabil, proiectul poate
abandonat n ntregime. Managementul performant al riscului sporete
ansele ca proiectul s constituie un succes, n ciuda incertitudinilor care
exist n mediul exterior.
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt: acceptarea
riscurilor; evitarea riscurilor; monitorizarea riscurilor i pregtirea planului
pentru situaiile imprevizibile; transferul riscurilor; reducerea sistematic
a riscurilor [18]. n mod clar, dup cum arat i Stanley E. Portny 1 0,
urmtoarele aa zise strategii" foarte frecvente, de altfel nu dau
rezultate:

strategia struului: persoana responsabil de managementul riscului


riscurile sau pretinde c acestea nu exist; strategia rugciunii: persoana
responsabil de managementul riscului se roag la Dumnezeu (sau la o
entitate superioar, abstract) ca problemele s se rezolve sau s dispar;
strategia negrii: persoana responsabil de managementul riscului admite
faptul c unele situaii pot cauza probleme, dar nu accept c acest lucru se
poate ntmpla tocmai n proiectul n care lucreaz.
Ignor.
III. Riscul redenit n termeni de oportunitate.
Analizele actuale dedicate managementului riscului evideniaz faptul
c, spre deosebire de abordrile tradiionale axate cu preponderen pe
aciuni de contracarare -cele moderne se focalizeaz pe aciuni de anticipare,
simulare, predicie a riscului, realiznd tranziia de la a reaciona", a
contracara" la a aciona", a ntmpina". n plus, astfel de analize subliniaz
urmtorul aspect: riscul" nu reprezint un lucru n totalitate negativ,
reunete att aspecte pozitive, ct i negative; riscul este un concept care nu
se refer att de mult la evenimente cu impact potenial negativ, ct la
consecinele incertitudinii" i la schimbrile/devierile care pot interveni de la
ceea ce a fost iniial planicat. Dup cum subliniaz un autor, riscul nu
reprezint un lucru negativ n sine; riscul joac un rol esenial pentru progres,
iar eecul face deseori parte din procesul de nvare. Dar trebuie s tim
cum s meninem echilibrul ntre consecinele potenial negative ale riscului
i beneciile posibile pe care le poate aduce transformarea riscului n
oportunitate" [19].
ntr-o astfel de abordare modern, managementul riscului reprezint
disciplina care are ca obiect de studiu incertitudinea i modalitile de a face
fa acesteia. Avantajul esenial pe care l ofer stpnirea acestei discipline
const n faptul c sporete capacitatea de a lua decizii n situaii incerte.
Managementul riscului nu reprezint o abordare ngust, limitat, rigid,
ghidat de obiectivul exclusiv de a ngrdi sau de a controla efectele
potenial negative ale diferitelor evenimente; dac denim riscul n termeni
de incertitudine" i deviere de la ceea ce a fost planicat, managementul
riscului poate vzut drept o disciplin prin care pot sporite exibilitatea
i capacitatea de adaptare ntr-un mediu din ce n ce mai complex i, prin
urmare, mai incert" 1 2.
nelegerea riscului n termeni de oportunitate", de valoricare
prompt a situaiilor neprevzute ncepe s domine stilul de management al
marilor companii ale perioadei actuale i, dup cum subliniaz un articol
recent din prestigioasa revist The Economist, organizaiile inovatoare, care
i ndreapt n permanen atenia spre situaiile neprevzute, exploatndule prompt n avantaj propriu, sunt cele care culeg cele mai multe roade" 1 3.
Proiectele cu nanare nerambursabil.
I. Caracteristici ale proiectelor cu nanare nerambursabil.
Complexitatea i amploarea care caracterizeaz managementul
proiectelor au forat apariia unui element de noutate: proiectele nu mai sunt
nanate dect pe baza unei propuneri scrise, pe baza unui formular care, de

cele mai multe ori, este standardizat. La nivelul Uniunii Europene, aceasta
este singura modalitate prin care pot accesate fondurile comunitare.
nainte de a trece efectiv la munca de redactare, trebuie parcurse anumite
etape, pe care le prezentm detaliat n continuare. Este bine ca etapele
respective s e parcurse toate i n ordinea n care le expunem i noi. Unele
necesit atenie mai de durat, studiu temeinic (ex. Consultarea Ghidului
promotorului), altele presupun o munc de maxim jumtate de or (citirea cu
atenie a anunului prin care este anunat competiia de proiecte).
Subliniem, n acest context, cteva diferene care exist ntre proiecte
n general mai ales proiectele comerciale i proiectele cu nanare
nerambursabil derulate prin programele Uniunii Europene [20].
n cazul proiectelor cu nanare nerambursabil derulate prin
programele Uniunii Europene:
Formularul standard este o prezen obligatorie.
Finanrile sunt acordate n scopul promovrii unei anumite politici a
Uniunii Europene; prin urmare, obiectivele sursei de nanare acelea de a
promova o anumit politic trebuie cunoscute i luate n consideraie. n
felul acesta, ele exercit constrngeri mai accentuate asupra obiectivelor
organizaiei; dac cele dou tipuri de obiective nu coincid, propunerea nu
este eligibil; de exemplu, dac un program european are drept obiectiv
sprijinirea nvmntului de scurt durat i a pregtirii continue, o
propunere care are n vedere nvmntul de lung durat (studii
universitare complete) nu este eligibil, indiferent ct de argumentat ar
cererea de nanare, indiferent ct de presant problema, indiferent ct de
bogat expertiza organizaiei care i-ar dori proiectul;
Bugetul este i el, mai degrab o constrngere dect un obiectiv (mai
exact, principala provocare este cum s exploatezi la maxim un buget dat i
nu cum s atingi anumite obiective cu efortul nanciar cel mai mic posibil
cum este cazul proiectelor comerciale);
Managementul (performant) al proiectelor europene realizeaz un
echilibru ntre: constrngerile de timp; resursele prestabilite (bugetul x);
constrngerile/procedurile/standardele impuse de Uniunea European.
Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea propunerii de
proiect reprezint faze mult mai importante dect n proiectele obinuite,
cele comerciale sau cele care sunt iniiate n interiorul unei organizaii de
ctre diferitele departamente.
Consultarea documentelor sursei de nanare Ghidul programului/
Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului, consultarea termenilor de referin
ai proiectului, familiarizarea cu obiectivele generale ale sursei de nanare
constituie tot attea etape suplimentare, care lipsesc din proiectele obinuite;
7. Finanatorul nu i propune s i recupereze suma de bani acordat iniial
i s obi n o plat suplimentar (dobnd); recuperarea creditului", sau
recuperarea investiiei" se fac sub forma promovrii unei anumite politici; de
aici, accentul pe rezultate, pe durabilitatea rezultatelor, pe metodele de
diseminare/promovare a acestora.

II. Erorile de planicare se transform n mod automat n erori de


execuie.
Faza de planicare, de redactare a documentului pe baza cruia se
realizeaz un proiect indiferent de aria sa de cuprindere, de produsul nal,
de buget, de durat ocup o poziie de prim mrime n ierarhia activitilor
care compun managementul proiectelor. Nu credem c este o exagerare dac
armm c aceast etap este cea mai important, dat ind faptul c, dup
cum arat experiena, cele mai multe dintre proiecte eueaz ca urmare a
unor erori de planicare.
Faza de redactare are o importan cu att mai pronunat cu ct, la
nivelul Uniunii Europene, accesul la fondurile comunitare se realizeaz, aa
cum am subliniat deja, exclusiv prin intermediul propunerilor de proiecte [21].
Tendina este valabil la nivel global, nanrile de orice fel ncep s e
obinute pe baz de proiect scris. Anvergura proiectului variaz poate
vorba despre o solicitare de fonduri din partea unei universiti pentru a
cerceta o anumit problem sau pentru a perfeciona o nou tehnic
educaional, poate vorba despre un mprumut solicitat Bncii Mondiale de
ctre guvernul unei ri n vederea stimulrii unui anumit domeniu, despre o
cerere de nanare pentru a sprijini schimburi de studeni sau de specialiti
ntre dou ri, sau despre o solicitare de fonduri de ctre o
microntreprindere -dar principiile i regulile pe baza crora sunt redactate
respectivele cereri se pstreaz, n mare, aceleai.
n majoritatea cazurilor, ageniile care acord nanare 3 solicit
prezentarea propunerilor de proiecte n formulare standard; formularele
standard ghideaz foarte mult activitatea de planicare i, ntr-o msur
considerabil, o uureaz. Unele formulare sunt mai complexe, n sensul c
solicit informaii ct se poate de detaliate i atrag atenia, astfel, asupra
tipului de date solicitate. Alte formulare, dimpotriv, sunt foarte schematice
i nu transmit semnale foarte exacte cu privire la informaia pe care o caut
evaluatorul/nanatorul. Exist i situaia n care o surs de nanare nu
deschide competiia pentru proiecte pe baza unui formular standard, iar
solicitantul are n primul rnd misiunea de a concepe acest formular astfel
nct s permit prezentarea informaiilor ntr-o manier logic i
convingtoare. Dar, independent de prezena sau absena formularului
standard, de caracterul su mai vag sau mai precis, cererea de nanare/
formularul de candidatur trebuie completat potrivit acelorai reguli.
Etapa de redactare a respectivei propuneri trebuie s se bucure de
atenie maxim, din cel puin dou motive:
Proiectele eueaz dac nu sunt bine planicate.
Faza de execuie este una deosebit de sosticat i de complex,
pndit de pericole chiar i n cazul n care planul de la care pornete
proiectul este perfect sau aproape perfect; n mod resc, riscul este cu mult
mai mare n cazul n care propunerea ca atare este redactat ntr-un mod
neglijent, nerealist, neprofesionist. Cele mai multe dintre proiecte eueaz
din cauz c au fost planicate n mod decitar sau chiar nu au fost deloc
planicate. Percepia potrivit creia managementul proiectelor este o

abordare rigid, care se bazeaz pe muni de documentaie, ceea ce inhib


imaginaia, creativitatea, inovaia i favorizeaz, ntr-un mod inexibil i rigid,
planicarea, controlul [22] face parte din bagajul neprofesionitilor, sau al
nceptorilor.
Propunerea de proiect are valoare de document ocial.
Documentul pe baza cruia este dobndit accesul la anumite fonduri
devine n multe cazuri documentul ocial al proiectului, contractul care
reglementeaz relaia dintre nanator i promotor; aadar, propunerea de
proiect trebuie s reecte o abordare realist, pentru c toate aspectele
precizate n propunere se vor reecta n viaa real, n activitatea real de
execuie. Propunerea scris reprezint un gen de imagine n oglind a
proiectului din viaa real.
De multe ori, exist tentaia de a multiplica numrul de activiti, de a
exagera atunci cnd este expus capacitatea tehnic i managerial a
organizaiei promotoare, de a uma" informaiile cu privire la contribuia
proprie sub form de munc voluntar toate acestea doar pentru a ctiga
proiectul, pentru a i spori atractivitatea, pentru a-l crete, eventual, punctajul
de evaluare. Nu recomandm o astfel de abordare nerealist i aleas doar
de dragul de a ctiga proiectul. Pentru a vorbi de performan real,
proiectul trebuie ctigat i derulat. Am subliniat i n alte pri care sunt
criteriile de succes pentru orice proiect. n acest punct, subliniem faptul
suplimentar c modul n care derulai un prim proiect inueneaz raportarea
nanatorului la organizaia dumneavoastr. Dac aceast raportare este
pozitiv, avei anse mult mai mari de a ctiga un alt proiect de la agenia
de nanare.
O lectur chiar i fugar a seciunii cu privire la redactarea propunerii
de proiect va atrage atenia asupra faptului c avem de-a face cu un proces
de durat i extrem de laborios. De aceea, recomandm spargerea"
formularului n rubrici mai mici, care s e completate n momente de timp
diferite i chiar de ctre persoane diferite. Dar persoana care i asum
responsabilitatea pentru aceast munc de elaborare trebuie s i rezerve
sucient timp pentru a asambla prile componente, pentru a le armoniza i
unica.
Atenie! Exist situaii n care nanatorul nu ofer nici o informaie cu
privire la formatul n care dorete s e redactat propunerea [23]. Ceea nu
nseamn c propunerea poate prezentat oricum, de la un capt la altul,
fr rubrici de sine stttoare, fr un efort consistent de sistematizare i
organizare a informaiilor. ntr-o astfel de situaie, modul n care concepei
formularul ca atare transmite informaii relevante cu privire la experiena pe
care o avei n managementul proiectelor. Dac nanatorul nu face dect
precizarea c propunerea trebuie trimis pn la data de., la adresa., v
recomandm s concepei un formular care s includ toate elementele pe
care le vom prezenta n continuare.
n ceea ce privete redactarea propunerii, nu exist formule sau reete
magice, cum, de altfel, asemenea lucruri nu exist pentru nici o alt etap a
managementului de proiect. Exist, n schimb, un set de reguli, cerine,

recomandri, sfaturi practice, concluzii extrase pe baza experienei i care v


pot ajuta n munca de redactare. Unele cerine sunt valabile pentru munca de
redactare a oricrui material sau document cu caracter public, altele in
efectiv de un anumit vocabular i de o anumit terminologie specice
proiectului, sau, mai precis, de un anumit mod de a pune problema, de a
gndi i concepe aciunea.
Unele dintre lucrurile pe care le vom expune n continuare vor prea
generaliti prudente" mult prea simple pentru a luate n seam sau
vor strni mirri de genul ce mare lucru s formulezi un obiectiv ct mai
limpede posibil?". Regulile de redactare nu sunt greu de neles sau de
asimilat, recomandrile nu prezint complexitate deosebit, complexitatea i
provocarea constau n a le aplica efectiv.
III. Pai care trebuie parcuri pentru a redacta o propunere de proiect.
n continuare, ne vom referi cu precdere la paii care trebuie parcuri
pentru a redacta o propunere de proiect cu nanare nerambursabil.
Menionm faptul c, n opinia noastr, paii respectivi sunt valabili pentru
ntocmirea oricrei propuneri de proiect, ceea ce poate s difere este
ponderea acordat diverselor rubrici, absena unor rubrici dintr-un proiect de
obinere a unui credit (cum ar , de exemplu, cea referitoare la garanii cu
privire la returnarea creditului).
Familiarizai-v cu obiectivele strategice/de dezvoltare ale organizaiei,
trecei-le n revist sau actualizai-le. n funcie de aceste obiective, ntocmii
o list cu idei generale de proiect.
Pe baza obiectivelor strategice ale organizaiei i pornind de la ideile de
proiect, ncepei activitatea de cutare a surselor de nanare adecvate 6.
Selectai acele surse de nanare ale cror obiective coincid cu obiectivele de
dezvoltare ale organizaiei promotoare. De asemenea, sursa de nanare este
aleas n funcie de domeniul pe care este dispus s l naneze, n sensul
c domeniul de activitate al promotorului trebuie s se regseasc printre
domeniile sprijinite de sursa de nanare 7. 3. Citii cu atenie anunul (apelul
la candidatur) prin care este fcut public eca re competiie de proiecte.
Anunul conine informaii de baz cu privire la condiiile de participare la
respectiva competiie, prin urmare, consultarea lui trebuie tratat cu
seriozitate, pentru a evita, astfel, canalizarea energiilor n direcii false. Dac
din consultarea anunului v dai seama c organizaia dumneavoastr nu i
poate prezenta candidatura, atunci renunai. Dac nu v sunt clare unele
aspecte prezente n anunul respectiv, continuai munca de explorare. 4.
Reinei data limit de depunere a proiectului. Decizia de a participa la
competiia de proiecte este luat, evident, n cazul n care termenul limit
pentru depunerea candidaturii nu a trecut. n caz contrar i dac programul
respectiv este interesant i relevant pentru promotor, este notat i reinut
termenul limit imediat urmtor. 5. Participai la ntlnirile, seminariile,
sesiunile de instruire pe care le organizeaz agenia de nanare. Acestea se
pot dovedi ocazii deosebit de valoroase cu privire la ateptrile i standardele
de evaluare ale respectivei agenii. 6. Analizai n detaliu obiectivele i
prioritile diferitelor programe de nanare, pentru a v asigura c

obiectivele i ideea de proiect ale dumneavoastr sunt circumscrise


prioritilor pe care le are sursa de nanare. 7. Analizai ecare criteriu de
eligibilitate8 n parte. Dac organizaia care i propune s depun proiectul
nu respect un singur criteriu de eligibilitate, atunci candidatura trebuie
abandonat, nainte de a ncepe orice munc de redactare. n cazul n care nu
suntei siguri c respectai un singur criteriu de eligibilitate, solicitai
informaii lmuritoare n acest sens. Este de preferat ca modalitatea prin care
solicitai informaii suplimentare s e prin scris fax sau e-mail. Insistai ca
rspunsul la aceste solicitri s e formulat tot n scris. n general, criteriile
de eligibilitate se refer la: a. eligibilitatea organizaiei care poate solicita
nanarea reprezint un mijloc prin care acest obiectiv strategic este atins.
De multe ori, ordinea este alta: auzim de o surs de nanare, suntem atrai
de valoarea sumei de bani care poate ctigat i de abia dup aceea ne
punem problema ce s facem cu acei bani frecvent, ne propunem doar s
cumprm nite echipamente. Obiectivul strategic nu poate acela de a
achiziiona nite echipamente, ci, spre exemplu, acela de a crete eciena i
competitivitatea unui anumit departament, iar calculatoarele achiziionate
una dintre modalitile de a realiza acest lucru. 7 Majoritatea ageniilor de
nanare care acioneaz i n Romnia au pagini de Internet. Acestea
constituie principala surs de informaie cu privire la obiectivele i domeniile
prioritare, competiiile de proiecte, termenele limit, constrngerile
nanciare, alte condiii de participare. ntocmii o list cu adresele de Internet
ale acestor surse de nanare i monitorizai n mod constant informaiile
fcute publice (vezi sursa"Finanatori din Romnia" din caietul de seminar).
De multe ori, paginile de Internet ofer posibilitatea ca, periodic, noutile s
e semnalate prin intermediul buletinelor electronice (de exemplu, pagina de
Internet a Centrului de Informare al Uniunii Europene http:/
www.infoeuropa.ro ofer un serviciu gratuit, numit PrioriMail prin care se
trimit informaii cu privire la oportuniti de nanare (seciunea Publicaii i
resurse"). Exploatai la maxim aceast posibilitate de a informat la timp n
legtur cu oportunitile de nanare. 8 Eligibilitatea este calitatea unui
proiect de a ndeplini criteriile specice stabilite de nanator privind:
organizaia promotoare, organizaiile partenere, activitile i cheltuielile
propuse.
Tipul de organizaie organizaie nonprot, organizaie
nonguvernamental, instituie public, autoritate public, companie public,
rm cu capital mixt etc.; mrimea organizaiei (numr de angajai i cifr
de afaceri/buget pe anul scal n curs sau precedent); situaia organizaiei
n momentul n care este depus candidatura (nu nregistreaz pierderi, nu
este n stare de faliment, deine resurse de nanare solide). B. eligibilitatea
partenerilor cu care se poate derula proiectul (idem); c. eligibilitatea tipurilor
de activiti care pot desfurate (activiti de training, consultan,
servicii, mobiliti, construcii, creare de produse, cercetare etc); d.
eligibilitatea costurilor (suma minim i suma maxim care pot solicitate,
raporturile dintre suma solicitat i valoarea contribuiei proprii, costuri de

personal, investiii n echipamente, investiii n reabilitarea cldirilor etc); e.


eligibilitatea zonei 9
Atenie! n cazul unor competiii de proiecte, nainte de redactarea
propriu-zis a propunerii, este util trimiterea unei scurte scrisori de intenie
care s prezinte, n linii mari, ideea de proiect, grupul int vizat, soluia
propus, impactul anticipat, experiena instituiei promotoare. Scrisoarea are
menirea de a evita situaiile n care solicitanii consum resurse importante
pentru a redacta propunerea, dar aceasta are din start anse minime de a
aprobat: nu ntr n aria de interes a nanatorului, instituia promotoare nu
are sucient experien pentru a derula un eventual proiect, nu prezint
suciente garanii cu privire la capacitatea tehnic de a derula proiectul. Nu
este vorba, n acest caz, de nerespectarea strict a unui criteriu de
eligibilitate, ci, mai ales, de nepotrivire ntre domeniile sprijinite cu o anumit
prioritate de nanator i domeniul de activitate propriu.
Studiai diferitele tipuri de proiecte nanate anterior n cadrul
programului de nanare vizat, n cazul n care acestea sunt depozitate n
baze de date electronice 1 0. n acest fel, v putei face o imagine cu privire
la temele considerate prioritare de ctre agenia de nanare, la prolul
instituiilor ctigtoare, vericai dac nu cumva ideea dumneavoastr de
proiect, chiar dac vi se pare genial i total inovatoare, nu a mai fost pus n
practic de altcineva. [24]. Studiai cu atenie condiiile nanciare: suma
minim i maxim care poate soli citat, valoarea contribuiei proprii,
tipurile de costuri considerate eligibile. Analiza are n vedere rspunsul la
urmtoarele ntrebri: bugetul acordat este sucient pentru a pune n
practic ideea de proiect?", avem posibilitatea de a susine contribuia
proprie, n cazul n care aceasta este solicitat sub form de bani?", la ce
alte resurse putem apela astfel nct s putem derula proiectul?", ce aciuni
pot nanate n cadrul acestui proiect?", cum poate continua proiectul
dup ce nceteaz nanarea?", la ce surse pot apela pentru a continua
proiectul dup ce nceteaz nanarea iniial?". 10. Consultai pachetul
informativ pus la dispoziie de agenia de nanare; de obicei, pachetul
informativ conine: Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul
promotorului; Formularul standard de candidatur/formularul cererii de
nanare; Formularele documentelor anexe (model de buget, model de CV
acceptat pentru membrii echipei, niveluri maxime acceptate pentru
cheltuielile de diurn, coduri de activitate utilizate). De cele mai multe ori,
pachetul informativ poate descrcat i de pe pagina de Internet a ageniei
care a iniiat competiia de proiecte. V recomandm s imprimai aceste
materiale i s le citii cu cea mai mare atenie, s subliniai aspectele care vi
se par relevante, mai ales cele referitoare la domeniile prioritare sprijinite
prin respectivul program, obiectivele sursei de nanare, rezultatele
preconizate ale programului/ansamblului de proiecte, msurile prioritare,
bugetul alocat, termenul limit, modalitatea n care trebuie trimis aplicaia
prin pot, prin e-mail, numrul de exemplare n care trebuie depus.
Aspectele eseniale din Ghidul solicitantului reprezint informaii deosebit de

valoroase cu privire la modul n care va trebui s completai formularul


standard [25].
Atenie! Sunt situaii n care ai mai participat la o competiie de
proiecte, ai derulat deja un proiect cu fonduri de la o anumit agenie i n
anul urmtor dorii s v prezentai din nou candidatura. Chiar dac
programul respectiv v este familiar, parcurgei toate etapele de mai sus,
vericai dac nu a intervenit vreo modicare n ceea ce privete condiiile de
eligibilitate, obiectivele prioritare, bugetul alocat, numrul de exemplare n
care trebuie prezentat propunerea, dac formularul de candidatur a rmas
sau nu acelai de la un an la altul.
Alctuii o list de vericare (checklist), n care includei toate
elementele din componena dosarului de candidatur. Lista de vericare
poate arta astfel: cererea de nanare completat (semnat, 1 exemplar
original i 3 copii); bugetul (respect limitele n ceea ce privete suma
maxim i minim, contribuia proprie, costurile administrative, rezerva
pentru cheltuieli neprevzute); declaraia de parteneriat 1 (semnat, 1
exemplar original i 3 copii); declaraia de parteneriat 2 (semnat, 1
exemplar original i 3 copii); Anexa 1 cu privire la. Anexa 2 cu privire la.
Copia dup statutul juridic al solicitantului; Copia dup certicatul de
nregistrare scal; Rezumatul n limba englez12.
Completai documentaia solicitat de nanator cererea de nanare/
Formularul standard de candidatur (vezi mai jos). 13. Completai
formularele anexe.
n general, formularele anexe includ informaii care pot utilizate ca
argumente suplimentare n favoarea proiectului:
Studii de pia;
Date statistice;
Diagrame de tip Gantt 13 sau PER 1 4;
Analize de tip SWOT 1 5;
Descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor
partenere;
Organigrama;
Rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect;
Situaia nanciar a instituiei n momentul depunerii proiectului;
Bugetul pentru anul scal n curs;
Bugetul proiectat pentru anul scal urmtor;
Articole de pres;
CV-urile persoanelor implicate direct n derularea proiectului; lucrri,
articole de specialitate, brouri referitoare la problema creia se adreseaz
proiectul. Documentele anexe nu sunt ntotdeauna solicitate n mod expres
de nanator. Chiar dac nu exist o solicitare expres, formularul standard
de candidatur trebuie nsoit de informaii minime cu privire la organizaia
promotoare: realizri, experiene relevante pentru proiect, dovezi cu privire la
capacitatea managerial i tehnic de a derula proiectul, date de natur
nanciar.

Vericai, avnd lista de vericare n fa, dac avei toate


documentele care trebuie incluse n dosarul de candidatur. V cererea de
nanare completat (semnat, 1 exemplar original i 3 copii); V bugetul
(respect limitele n ceea ce privete suma maxim i minim, contribuia
proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli neprevzute);
VV declaraia de parteneriat 1 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);
VV Rezumatul n limba englez.
13 Gracul Gantt sau gracul bare" reprezint o metod de
reprezentare a ealonrii calendaristice a unui proiect. 14 Gracul PER sau
gracul reea" reprezint o metod de reprezentare a relaiilor de
interdependen ntre activitile unui proiect (vezi exemple de grac Gantt i
grac PER n resursele din caietul de seminar). 15 Analizele de tip SWOT
(Strengths/Weaknesses Opportunities/Threats) ofer, dup cum indic i
denumirea, o imagine cu privire punctele forte ale unui proiect, punctele
slabe, oportunitile pe care le poate exploata proiectul i eventualele
ameninri cu care s-ar putea confrunta.
Cum se completeaz un formular de candidatur.
ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect,
indiferent de formatul n care trebuie prezentat sunt:
Cine? (informaii despre instituia promotoare i despre echipa care i
va asuma responsabilitatea pentru derulare); Ce? (informaii despre aria de
cuprindere/domeniul de activitate al proiectului); De ce? (informaii despre
ce i propune proiectul, ca obiective generale i specice); Cum?
(informaii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului); Cu ce
efect? (informaii despre impactul proiectului); Asupra cui? (informaii
despre grupul int vizat de proiect). Aceste ntrebri trebuie avute n vedere
att n faza de redactare a propunerii, ct i n cea de derulare a proiectului.
I. Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur [26]
Pagina de titlu sau pagina de deschidere
Conine titlul proiectului i acronimul/prescurtarea acestuia 2. Titlul
trebuie s e simplu, clar i lipsit de ambiguitate. n mod ideal, un titlu bun
reprezint o formulare percutant a obiectivelor proiectului, a ideilor i
aciunilor care l compun. Evitai jocurile de cuvinte, trimiterile literare,
formulrile savante i expresiile de specialitate strict. Evitai exprimrile
istee", titlurile oc". Nu formulai titlul la modul interogativ sau imperativ.
Nu includei abrevieri n titlu. ncercai s formulai titlul ntr-o singur
propoziie; dac acest lucru nu este pur i simplu posibil, spargei" titlul n
dou, dar numai dup ce ai epuizat toate posibilitile. Renunai, gradual,
la toate cuvintele inutile; pornii de la un titlu mai lung, pe care ncercai apoi
s l scurtai i s l facei ct mai percutant cu putin.
Exemplu Iniiativ de ninare a unui centru de pregtire continu n
domeniul managementului de proiect -> ninarea unui centru de pregtire
continu n domeniul managementului de proiect -> Centru de pregtire
continu n domeniul managementului de proiect -> Centru de pregtire
continu n managementul proiectelor (titlu nal)
Alte exemple:

Universitatea virtual de afaceri; Conferina regional a


managerilor de proiect din Europa de sud-est; Reea transnaional de
specialiti n comunicare program de schimburi academice ntre
universitatea X i universitatea Y.
Pe aceast pagin de deschidere, sunt frecvent solicitate i cteva
cuvinte cheie, care au rolul de a xa n modul cel mai sintetic cu putin
obiectivele, aria de cuprindere i publicul int al proiectului. De exemplu, n
cazul unui proiect care i-ar propune dezvoltarea abilitilor de redactare a
proiectelor europene printre angajaii ntreprinderilor mici i mijlocii, cuvintele
cheie ar :
instruire i specializare; abiliti de redactare a proiectelor
europene; ntreprinderi mici i mijlocii; dezvoltare durabil. n cazul n
care nu exist un formular standard, pagina de deschidere poate urmat de
o a doua pagin cu caracter general, care conine sinteza propunerii. Pe
aceast foaie separat, scriei dou sau trei fraze care sintetizeaz la maxim
propunerea de proiect. Aceast sintez [27] i va ajuta pe evaluatori s
urmreasc modul n care v susinei propunerea.
Exemplu Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, SNSPA Bucureti
solicit suma de 10.000 pentru derularea, timp de 1 an, a unui program de
instruire n relaii publice. Programul se adreseaz absolvenilor de facultate
care au pn n 30 de ani i cuprinde patru module: relaia cu mass media,
biroul purttorului de cuvnt, gestionarea crizelor de imagine i comunicare
organizaional.
n ceea ce privete acronimul, acesta trebuie s e relativ sonor, adic
s nu conin numai consoane sau numai vocale. Pentru un proiect al crui
titlu este Centru de pregtire n managementul proiectelor", un acronim
obinuit ar CEPMAG. Nu irosii prea multe resurse pentru a gsi un acronim
care sun deosebit, are o anumit semnicaie. De exemplu, acronimul reuit
al unui proiect cu titlul Centru urban de informare a bucureteanului" este
CUIB. n cazul n care identicai un astfel de acronim, este foarte bine, dar
dac nu reuii acest lucru, alegei un acronim obinuit i trecei mai departe.
Atenie! Titlul este mai important dect acronimul. Prin urmare, nu
creai titlul pe baza unui acronim care v place sau vi se pare bun, sonor, ci
extragei acronimul din titlu.
Datele generale despre instituia promotoare.
Aceast seciune conine informaii despre: Numele instituiei
promotoare denumire complet i prescurtare; Numele i poziia
reprezentantului legal al acestei instituii (persoana care are drept de
semntur pe eventualele contracte i documente nanciare); Adresa
potal a instituiei i adresa de Internet; Numerele de telefon i de fax ale
reprezentantului legal, adresa de e-mail; O scurt istorie a instituiei
(accent pe informaii de natur factual: anul de nin tare, evoluia
numrului de angajai, creterea cifrei de afaceri, produsele i serviciile
oferite, evoluia domeniului de activitate); Obiectivele de ansamblu i
principalele domenii de activitate (educaie, afaceri, administraie etc);

Proiectele derulate pn n momentul respectiv; Parteneriate; Realizri


deosebite.
Atenie! Chiar dac ai mai beneciat de fonduri de la o surs de
nanare respectiv i plnuii naintarea unei noi candidaturi, informaiile
despre instituia promotoare trebuie s e de ecare dat complete.
Propunerea de proiect nu este n mod obligatoriu evaluat de ctre aceleai
persoane i, chiar dac este evaluat de aceleai persoane, acestea nu au
obligaia de a reine informaiile despre dumneavoastr, de a le cuta n
documente mai vechi etc.
n cazul n care nu exist un format standard n care v sunt solicitate
aceste informaii, concepei dumneavoastr un format care s poate
parcurs uor.
Instituia promotoare (nume complet i prescurtare): Adresa potal:
Pagina de Internet: Numele i poziia reprezentantului legal: Telefon/Fax: Email: Aria de activitate:
Datele generale despre proiect.
Aceast seciune conine informaii despre: Programul cruia i
aparine propunerea (poate vorba i de subcomponenta unui anumit
program); Durata proiectului (de cnd pn cnd); Obiectivele generale
ale proiectului (care trebuie s reecte prioritile pe care sursa de nanare
le-a fcut publice); Bugetul solicitat (suma solicitat de la agenia de
nanare, contribuia proprie, alte fonduri); Informaii despre instituiile
partenere urmeaz s e derulat n parteneriat).
Implicate n proiect (dac proiectul.
Rezumatul propunerii.
Rezumatul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Cine este
implicat n proiect? Ce i propune promotorul? De ce i propune un astfel
de obiectiv? Care este contextul n care se va derula proiectul? Care sunt
beneciarii proiectului? Unde se va derula proiectul? Cnd/pentru ct timp
se va derula proiectul? Informaiile prezente n aceast rubric sunt puin mai
detaliate dect cele din sinteza cu care se deschide propunerea. Unele
agenii precizeaz spaiul maxim care poate alocat acestei rubrici. De
obicei, rezumatul nu trebuie s ocupe mai mult de o pagin.
Exemplu Trecerea rapid de la societatea industrial la societatea
informaional ofer un potenial impresionant de dezvoltare pentru toate
sectoarele sociale i economice. n acest context, este deja acceptat faptul c
noile tehnologii informaionale i de comunicare reprezint un puternic
instrument pentru sporirea calitii guvernrii; n acelai timp, este un lucru
asumat acela c trecerea la guvernarea electronic, democraia electronic i
societatea informaional se bazeaz pe principii precum deschidere,
responsabilitate, ecien i coeren. Tranziia ctre acest tip de societate
este considerat o prioritate la nivel european, fapt reectat de documente
strategice ale Uniunii Europene, precum eEurope 2002 An Information
Society For All" i eEurope 2005 an Action Plan".
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice (FCRP) din cadrul colii
Naionale de Studii Politice i Administrative SNSPA (Bucureti) i propune

s deruleze proiectul de mobiliti intitulat Democraia electronic: reguli,


proceduri i standarde europene". Scopul principal al proiectului este acela de
a-l nzestra pe studenii participani cu deprinderi i cunotine n domeniul
democraiei electronice. Aceste deprinderi vor pe deplin valoricate n
cadrul unui centru de cercetare a problematicii democraiei electronice. n
cadrul proiectului, nou dintre cei mai buni studeni ai FCRP din anul al II-lea
vor selectai pe baz de concurs i vor efectua un stagiu de practic n trei
instituii de prol din Italia, Germania i Belgia. Studenii selectai vor dobndi
cunotine teoretice i abiliti practice privind votul electronic, campaniile
politice n mediu virtual, deschiderea unui infokiosk i utilizarea de ctre
actorii politici a noilor tehnologii informaionale i de comunicare.
Programul de mobiliti va dura trei luni, ntre lunile aprilie i iunie
2004. Experiena acumulat de cei nou studeni n domeniul democraiei
electronice va diseminat n rndul celorlali studeni ai facultii prin
intermediul unor ateliere, seminarii, conferine. Pregtirea lor va constitui
punctul de plecare pentru crearea primului centru de analiz i consultan n
domeniul democraiei electronice din Romnia.
n momentul n care ai terminat de redactat rezumatul, asigurai-v c
parcurgerea lui de ctre evaluator nu va strni urmtoarele aprecieri din
partea acestuia: V ideea de proiect nu este original; V proiectul nu aduce
nimic nou; V argumentaia de baz este ubred;
V rezumatul este vag i inconsistent; V rezumatul este incoerent din
punct de vedere logic; V rezultatele preconizate sunt improbabile sau
irelevante; V promotorul nu are experien relevant; V problema nu este
important; V propunerea nu este focalizat; V proiectul este prea amplu/
prea ambiios [28].
Obiectivele generale.
Obiectivele generale reprezint enunuri cu privire la ceea ce v
propunei s realizai prin derularea proiectului. Acestea creeaz un cadru de
referin pentru ntreaga propunere. Asigurai-v c ntre obiectivele generale
ale propunerii dumneavoastr i obiectivele enunate de sursa de nanare
exist un tip de suprapunere5.
Exemplu Pentru un proiect de anvergur, derulat n ntreaga ar, care
intete nvmntul rural i care este naintat unei surse de nanare avnd
drept scop declarat dezvoltarea durabil a mediului rural, obiectivele
generale ar putea enunate n felul urmtor:
Dezvoltarea durabil a nvmntului rural din Romnia;
Consolidarea legturii dintre educaie i dezvoltare n mediul rural.
Obiectivele generale sunt mai greu msurabile, ele indic mai curnd
direcia pe care i propune s o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar
putea s o deschid acesta. Faptul c, n general, obiectivele generale sunt
mai greu msurabile nu nseamn c ele sunt vagi sau imprecise.
Obiectivele formulate clar prezint o serie de avantaje: l ajut pe
evaluator s neleag ce vrei s facei; l conving pe acesta c proiectul
merit nanat; n cazul n care proiectul este aprobat, membrii echipei tiu
ce au de fcut; i mai important, n cazul aprobrii, membrii echipei sunt

motivai s lucreze pentru ca proiectul s e un succes. Din aceste motive,


exist specialiti care consider c regula numrul 1 a managementului de
proiect este: obiective clare i mobilizatoare!
Obiectivele specice6
Obiectivele specice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a
obiectivelor generale. Obiectivele specice trebuie s e n mod obligatoriu
msurabile.
Exemplu Continund exemplul de mai sus cu privire la un posibil proiect
de dezvoltare a nvmntului rural din Romnia, obiectivele specice ar
putea astfel formulate:
Perfecionarea unui numr de X profesori din mediul rural prin sistemul
nvmntului la distan;
Crearea condiiilor legale prin care perioada de perfecionare s e
recunoscut i acreditat la nivel naional;
Echilibrarea performanelor pe care le obin elevii din mediul rural n
raport cu elevii din mediul urban la examenul de admitere n liceu.
Obiectivele specice enunate mai sus sunt msurabile; la sfritul
proiectului, se poate spune cu exactitate dac:
Au parcurs cursuri de perfecionare un numr de X profesori (sau dac
numrul lor a fost mai mare sau mai mic de X);
Perioada de perfecionare este recunoscut i acreditat de Ministerul
Educaiei, Cercetrii i Tineretului sub forma unei diplome;
Rezultatele pe care le obin elevii provenii din mediul rural la examenul
de admitere n liceu s-au mbuntit i se apropie mai mult de rezultatele
elevilor din mediul urban. Pentru Centrul de pregtire n managementul
proiectelor, o modalitate de a enuna obiectivele specice ar urmtoarea:
creterea cu x% a numrului de manageri din Romnia care posed
cunotine specice managementului de proiect; creterea cu 4% a
numrului de proiecte depuse de instituii romneti europene care acord
nanare nerambursabil; creterea cu 2% a numrului de proiecte
provenite din Romnia i aprobate n cadrul programelor europene de
nanare nerambursabil.
La ageniile.
Justicarea propunerii.
Aceast rubric mai complex este, de obicei, mprit pe
urmtoarele seciuni: Problema/Nevoia creia i se adreseaz proiectul/
Descrierea situaiei actuale; Soluia pe care o propune proiectul pentru a
rezolva aceast problem; Rezultatele preconizate (descriere detaliat);
Caracterul inovator al propunerii de fa.
Atenie! Exist situaii n care nu exist nici un fel de indicaie cu privire
la ce informaii s e prezentate la aceast rubric, singura precizare ind
aceea c rubrica se intituleaz Justicarea propunerii". n acest caz, este
bine s operai dumneavoastr spargerea" rubricii n seciuni mai mici,
pentru a structura un material mai complex i mai extins i pentru a facilita
lectura acestuia.

Acum este momentul cnd l convingei pe nanator c problema pe


care vrei s o rezolvai este de interes vital i c avei capacitatea
managerial i tehnic de a o rezolva.
Nu plecai de la premisa c nanatorul cunoate totul despre
problema pe care o semnalai. Cei mai muli dintre evaluatori nu sunt
specialiti pe problema respectiv, chiar dac sunt familiarizai, n mare, cu
aceasta. Dac problema pe care o semnalai este complex i cu greu poate
sintetizat ntr-o propunere de proiect, putei s adugai ca anex un
articol informativ, sau s indicai anumite link-uri care pot consultate, sau
s sugerai alte surse de unde pot obinute informaii suplimentare7. Sean
McCarthy 8 consider, n acest sens, c redactarea rubricii trebuie ghidat de
scopul de a-l educa pe evaluator, de a-l informa punndu-l la dispoziie ct
mai multe date, fapte, statistici: dai-ne ct mai multe cifre i date exacte
pentru a ne educa i pentru a ne convinge c problema este ntr-adevr
presant"! Evitai sau reducei la maxim: jargonul/vocabularul strict de
specialitate 9; expresiile colocviale; abrevierile; frazele redundante;
exprimrile neclare 10. Explicai de ce considerai c problema este
important. Pentru a oferi greutate i soliditate propunerii, inserai rspunsul
la urmtoarele ntrebri:
Cu cine ai vorbit?
Ce cercetare ai fcut n acest sens?
Cum v-ai documentat?
Cum ai ajuns la concluzia c soluia propus de dumneavoastr este
viabil? Descriei situaia n termeni ct mai exaci cu putin. Facei apel la
statistici, cercetri, sondaje, studii de pia, date din recensmntul
populaiei, declaraii ale experilor. Dac nu exist astfel de studii, statistici,
care s ofere o fotograe exact a problemei, este bine s precizai acest
lucru i s propunei ca prim activitate tocmai realizarea lor. Sau, tot n cazul
n care lipsesc studiile care s radiograeze exact problema, este bine s v
propunei s strngei dumneavoastr astfel de date, nainte de acordarea
nanrii i de declanarea propriu-zis a proiectului. Anunarea unei astfel
de iniiative reect preocuparea real pe care o avei vizavi de problema
identicat. Dac ai fcut deja un astfel de studiu, o astfel de anchet,
menionai acest lucru i anexai o copie a lor la seciunea Anexe". Iat un
exemplu, considerm noi reuit, de formulare sintetic i percutant a
problemei i a soluiei la respectiva problem:
Recensmntul romnesc din 2002 arat c raportul dintre populaia
urban i cea rural este de 52, [29] la 47,3%. Studenii care provin din
mediul rural reprezint mai puin de 10% din totalul studenilor, ceea ce
nseamn c jumtate din potenialul trii este amputat. Doar un procent
nesemnicativ din aceti 10% se ntorc, dup absolvire, n comunitile
rurale. Proiectul de fa i propune s mreasc numrul absolvenilor de
liceu din mediul rural admii n nvmntul superior, s ncurajeze revenirea
lor n comunitile de origine dup terminarea facultii, s ncurajeze i s
sprijine participarea acestor absolveni la competiiile de proiecte cu specic
rural [30].

Vorbii despre problema respectiv innd cont de publicul pe care l


vizai, de problemele regiunii n care dorii s derulai proiectul. De exemplu,
dac propunerea de proiect se refer la mbuntirea accesului la educaie
n zonele rurale din Romnia, vorbii despre caracteristicile nvmntului
rural din Romnia, nu de cele ale nvmntului rural din lume. Soluia pe
care o propunei trebuie s e pe msura problemei identicate. Nu proiectai
o imagine nfricotoare cu privire la delicvena juvenil, nsoit de statistici
minuioase, exemple numeroase, biograi ale unor tineri, mrturii din partea
autoritilor centrale cu privire la amploarea fenomenului pentru a propune
un proiect de ninare a unui club pentru adolesceni ntr-un ora de mrime
medie. Pentru a convinge evaluatorul c propunerea dumneavoastr este
ntemeiat, scoatei n eviden faptul c pentru remedierea problemei
identicate se impune o abordare pe termen lung, c soluiile pe termen
scurt nu constituie dect paleative sau au efect neglijabil. Explicai de ce
proiectul dumneavoastr reprezint o soluie pe termen lung. Dac ai
formulat obiectivele specice n mod corect, descrierea rezultatelor ar trebui
s e extrem de simpl: rezultatele nu sunt altceva dect obiectivele
specice atinse. n cazul de mai sus, rezultatele sunt:
X profesori din mediul rural care au urmat cursuri de perfecionare
nvmntului la distan; Diplom recunoscut de Ministerul Educaiei,
Cercetrii i Tineretului; Cretere a performanei elevilor din mediul rural la
examenul de admitere n liceu cu Y% fa de momentul anterior declanrii
proiectului. n momentul n care dorii s demonstrai caracterul inovator al
propunerii, evideniai urmtoarele lucruri: ideea de proiect este cu totul
nou12; ideea de proiect este nou pentru Romnia; ideea de proiect este
nou pentru publicul int pe care l am eu n vedere (de exemplu,
perfecionarea continu a cadrelor didactice din colile primare, prin
metodele nvmntului la distan a avut loc n mediul urban, dar niciodat
n mediul rural); proiectul, n cazul n care este aprobat, extinde i
mbuntete posibilele iniiative anterioare; proiectul, n cazul n care este
aprobat, corecteaz unele greeli comise n urma posibilelor iniiative
anterioare. Situaiile n care ideea de proiect este cu totul nou sunt relativ
rare. De aceea, atunci cnd dorii s evideniai caracterul inovator al
propunerii, accentul trebuie s cad pe n sistemul eforturile de a extinde,
mbunti, perfeciona, inova iniiative similare. Nu v temei s precizai
faptul c ideea dumneavoastr de proiect nu este nou, c au existat
proiecte (la nivel mondial sau n Romnia) care i-au propus n mare acelai
lucru, sau au vizat aceeai problem sau au intit acelai public. Dar nu v
oprii la simpla enunare sau descriere a iniiativelor similare, subliniai modul
n care v difereniai n raport cu acestea.
Atenie! Ideile prezente la rubrica Justicarea propunerii" pot relativ
mai uor formulate dac avei ntotdeauna n minte ntrebarea Ce s-ar
ntmpla dac proiectul pe care l propun acum nu ar derulat?". Rspunsul
percutant, intit, argumentat la aceast ntrebare v ofer materia prim care
trebuie s e prezent n rubrica respectiv.
Planul de lucru/Activitile13

La aceast rubric, explicai modul n care organizaia dumneavoastr,


prin proiectul respectiv, plnuiete s rezolve/s remedieze problema
respectiv. Planul de lucru nu reprezint o simpl niruire a activitilor.
Acesta trebuie s includ detalii cu privire la:
succesiunea activitilor, datele de nceput i de sfrit ale
activitilor i relaiile de interdependen dintre ele; rezervele de timp care
pot alocate; resursele necesare pentru derularea activitilor; locul de
desfurare; persoana din cadrul echipei de proiect care rspunde de
ecare activitate. De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu
scopul de a avea o imagine mai clar cu privire la activitile care l compun.
Una dintre cele mai utilizate metode de descompunere ierarhic este
descompunerea n funcie de activiti 14. Aceasta implic descompunerea
proiectului n activiti din ce n ce mai simple, cu scopul de a furniza o
schem comun pentru:
denirea relaiilor de intercondiionare; atribuirea
responsabilitilor; controlul i monitorizarea proiectului 1 5.
Descompunerea se prezint ca un arbore ale crui niveluri succesive
reprezint o denire din ce n ce mai detaliat a activitilor proiectului 1 6.
Metoda de descompunere ierarhic a proiectului este deosebit de util n
momentul n care derularea i monitorizarea proiectului se va realiza pe cale
electronic (Primavera Project Manager, Microsoft Project Manager) 17.
Atenie! n mod ideal, planul de lucru prevede toate activitile
necesare pentru a atinge obiectivele generale i specice. Depirea
termenului limit apare, aproape invariabil, ca urmare a faptului c unele 13
Planul de lucru mai este cunoscut i sub denumirea de plan de aciune". 14
Prin expresia descompunere ierarhic a proiectului n funcie de activiti"
am redat termenul n limba englez de work breakdown structure WBS".
Descompunerea ierarhic a proiectului se mai poate face i n funcie de
departmanentul implicat ntr-o anumit faz de execuie (organization
breakdown structure OBS"), n funcie de resurse (organization breakdown
structure") sau n funcie de costuri (cost breakdown structure"). 15
Primavera Project Planner, Version [38].0, Copyright 1999, Primavera
Systems, Inc. 16 Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure
Practice Standard Project WBS vs. Activities", PM Network, aprilie 2000. 17
Consultai caietul de seminar pentru a vedea un exemplu de WBS.
Activiti necesare nu sunt anticipate, existena lor ind
contientizat de abia dup ce proiectul a nceput s se deruleze efectiv.
Activitile care nu au fost anticipate sunt mari consumatoare de timp,
afecteaz ansamblul, datele de nceput i de sfrit ale celorlalte activiti.
Atenie! ntrzierile n derularea unor activiti se traduc imediat n
costuri suplimentare. Prin urmare, ntrzierea nseamn dubla nclcare a
constrngerilor de timp i de resurse nanciare, cu posibile repercusiuni n
ceea ce privete calitatea i chiar domeniul proiectului (care, s-ar putea s e
considerabil restrns pentru a evita un eec total).

De multe ori, activitile sunt reunite n pachete de lucru (PL). n cazul


n care nu exist un format standard n care vi se solicit s descriei
activitile, v recomandm utilizarea modelului de mai jos:
PL 1 Descriere: Date de nceput i de sfrit [31]: Loc de desfurare:
Resurse: Activiti:
Responsabil:
PL 2 Descriere: Date de nceput i de sfrit: Loc de desfurare:
Resurse: Activiti:
Responsabil:
Titlu:
Titlu:
Chiar dac nu v este solicitat n mod expres acest lucru, planul de
lucru trebuie transpus n mod obligatoriu ntr-un grac PER, care
vizualizeaz relaiile de interdependen dintre activiti, datele de nceput i
de sfrit. n absena unui astfel de grac, planul de lucru este aproape
imposibil de citit i de urmrit. Inserai gracul PER ca anex, dar anunai
prezena lui din propunerea propriu-zis, cu precizarea paginii la care poate
gsit.
Activitile trebuie s aib o nlnuire logic i, evident, s reecte
obiectivele generale i specice, s constituie modalitatea prin care acestea
sunt atinse.
Rezultatele preconizate descriere detaliat.
Rezultatele au fost anunate deja n rubrica referitoare la justicarea
propunerii (vezi mai sus). Pentru a nu ncrca foarte mult respectiva rubric
deja complex, rezultatele este bine s e descrise i de sine stttor [32]. n
acest punct, descriei toate produsele pe care preconizai s le obinei prin
proiectul dumneavoastr. n urma unui proiect de ninare a unui centru de
instruire n comunicare i relaii publice, produsele/rezultatele nale ar putea
urmtoarele:
Centrul propriu-zis; Un numr de X de persoane care au parcurs
diversele module de instruire; Curriculum pe baza cruia s-a realizat
instruirea; Manuale pe baza crora s-a realizat instruirea; O nou
metodologie de instruire i de evaluare a cursanilor; Baz de date a
cursanilor; Pagin de Internet a Centrului; Competene sporite n
domeniul relaiilor publice n rndul beneciarilor; Legturi consolidate ntre
mediul academic i mediul de afaceri/mediul administraiei publice (n funcie
de proveniena cursanilor). Este bine ca rezultatele s e descrise ct mai
detaliat. De exemplu, prezentarea formatului n care sunt sau vor redactate
manualele de instruire este mult mai convingtoare dect simpla enunare a
faptului c vor exista astfel de manuale:
Manualele de instruire vor acoperi patru subdomenii ale relaiilor
publice: relaia cu mass media, biroul purttorului de cuvnt, gestionarea
crizelor de imagine i comunicarea organizaional. Fiecare manual va
redactat n urmtorul format:
Noiuni i concepte fundamentale; studii de caz, exemple; simulri;
ntrebri i rspunsuri; rubric de cuvinte cheie;

Bibliograe;
Alte lecturi recomandate. Manualul va nsoit de caietul de exerciii i
de un pachet de teste de autoevaluare. Manualul va oferit n format tiprit
i electronic (CD interactiv).
De multe ori, nanatorul solicit informaii i mai detaliate n legtur
cu rezultatele: data preconizat de livrare, cantitatea, publicul cruia i se
adreseaz exact, modalitatea de distribuie. n acest caz, este bine s oferii
aceste informaii sub forma unui tabel.
Numele/Descrierea Data precocantitatea/Numrul Clientul/Publicul
Modalitatea pe scurt a nizat de de exemplare int de distribuie produsului
livrare.
Impactul.
Informaiile de la aceast rubric se refer la: a) beneciarii direci; b)
beneciarii indireci; c) impactul de ansamblu; d) modalitile de msurare a
impactului.
A) Beneciarii direci/grupul int precis identicat [33]; precis
identicat" nseamn c oferii informaii despre: localizarea geograc;
volumul numeric;
Structura demograc (grupe de vrst, categorii sociale, nivel de
pregtire).
Exemplu Beneciarii proiectului de mobiliti n domeniul democraiei
electronice realizat ntre Facultatea X din Romnia i Facultatea Y din Spania
sunt 9 studeni din anul al IlI-lea ai Facultii X, nvmnt de zi. B)
Beneciarii indireci n acest punct, trebuie s demonstrai c rezultatele
proiectului sunt transferabile i ctre alte sectoare, pot multiplicate, extinse
ctre un public int mai amplu, ctre o alt regiune geograc etc.
Exemplu Pentru ca de proiectul de mobiliti ntre cele dou faculti s
benecieze ct mai muli studeni, beneciarii direci vor solicitai pentru a
organiza o serie de ateliere n care s expun experiena pe care au
acumulat-o la facultatea Y n domeniul democraiei electronice. Atelierele pot
frecventate de ctre toi studenii facultii X, pe baza nscrierii prealabile.
Deci, beneciarii indireci sunt toi studenii facultii X.
C) Impactul de ansamblu n cazul posibilului proiect de mobiliti
despre care am vorbit mai sus, experiena acumulat de studeni n ceea ce
privete democraia electronic poate constitui punctul de plecare pentru
ninarea unui centru de analiz i instruire n domeniu. n acest caz,
impactul de ansamblu poate consta n faptul c:
Oferta de instruire a facultii X se nnoiete;
Apare un nou centru de expertiz, ale crui activiti sunt de interes
pentru diverse sectoare ale societii;
Centrul creat conduce la profesionalizarea activitii politice n
Romnia. D) Modaliti de msurare a impactului la cele trei niveluri; cum v
propunei s msurai impactul asupra tuturor grupurilor de beneciari?
La nivelul beneciarilor direci: notele obinute la facultatea Y
(facultatea gazd), ele de evaluare individual din partea tutorilor de la
facultatea Y, interviuri cu ecare dintre acetia cu privire la relevana

pregtirii de care au beneciat, prestaia n cadrul atelierelor organizate,


disponibilitatea de a participa la aciuni ale facultii prin care este
popularizat proiectul; la nivelul beneciarilor indireci: numrul studenilor
care frecventeaz atelierele pe tema democraiei electronice, interesul
manifestat, sondaje, anchete n rndul studenilor pentru a observa creterea
nivelului de cunotine n domeniu; impactul de ansamblu: introducerea n
planul de nvmnt a unui nou curs pe tema democraiei electronice,
crearea centrului de expertiz, activitatea acestuia (solicitri din partea
sectoarelor interesate).
Durabilitatea proiectului i modaliti de nanare ulterioare.
Finanatorul nu este interesat s sprijine o iniiativ lipsit de
anvergur, de relevan i de viabilitate. n acest punct, trebuie s
demonstrai faptul c rezultatele proiectului sunt durabile n timp, n sensul
c au capacitatea de a rezista dup ce nanarea propriu-zis nceteaz.
Durabilitatea se poate referi la continuarea activitilor din proiect, sub o
form extins sau cu alte surse de nanare, la persistena n timp a
impactului, a schimbrii produse prin proiect.
Exemplu n cazul proiectului prin care s e ninat Centrul de instruire
n relaii publice, activitatea centrului nu trebuie s nceteze n momentul n
care nceteaz nanarea. Centrul se poate autosusine (autofnana), de
exemplu, prin continuarea, contra cost, a activitilor de instruire. n proiect
trebuie precizat c, pe perioada nanrii, instruirea are un caracterpilot,
frecventarea modulelor este gratuit, iar materialele de instruire se obin
gratuit. Dup ce nceteaz nanarea, centrul se autosusine din taxele
ncasate pentru derularea cursurilor i din vnzarea materialelor de instruire.
Metodele de diseminare.
Prin strategia de diseminare/promovare a rezultatelor, promotorul se
asigur c proiectul are impactul ateptat (vezi mai sus), c eforturile depuse
sunt cunoscute i acceptate, c produsele nale sunt cutate. Deci, nu este
sucient doar ca obiectivele generale i specice ale unui proiect s e
atinse, acest lucru trebuie i cunoscut de ctre toate grupurile interesate
sau afectate n vreun fel de proiect.
Nu este sucient ca produsul nal s e livrat la termen, n standardele
de calitate convenite iniial ntre nanator i promotor. Produsul trebuie s
e cunoscut i apoi acceptat, dorit, cutat. Strategia de diseminare, de
promovare a rezultatelor are n vedere exact aceste lucruri s informeze i
s ctige acceptul pentru proiectul propriu-zis i pentru rezultatele sale.
Atenie! Facei diferena ntre campania de diseminare a proiectului
propriu-zis, care se deruleaz dea lungul ntregului proiect i campania de
diseminare a rezultatelor proiectului, care intervine ctre etapa de sfrit a
proiectului.
Dintre metodele tipice de diseminare amintim: seminarii i ateliere cu
caracter informativ; conferine de specialitate; lansri, deschideri ociale;
Evenimente;
Reele de excelen i de bun practic;
Reportaje i alte materiale media;

Pagin de Internet;
Brouri informative i de popularizare. Metodele de diseminare trebuie
descrise n detaliu. Oferii informaii cu privire la calendarul activitilor de
diseminare, grupurile int, strategiile i canalele folosite, rezultatele
preconizate ale campaniilor de promovare, metode de msurare (cantitativ
i calitativ), canalele folosite, persoanele care rspund de ecare aciune,
resursele necesare.
Atenie! n cazul n care propunerea este aprobat i derulai diverse
aciuni de diseminare a rezultatelor, nu uitai ca, la ecare aciune cu
caracter ocial sau care implic prezena media, s invitai un reprezentant
din partea nanatorului. Amintii-v c, atunci cnd am expus factorii care
pot inuena n mod negativ evoluia unui proiect, am menionat faptul c
absena unei legturi permanente ntre nanator i promotor reprezint unul
dintre factorii interni menionai. Folosii evenimentele organizate n vederea
promovrii rezultatelor pentru a consolida aceast legtur. n momentul n
care proiectul se bucur de atenia presei, decupai articolul din ziar respectiv
i trimitei-l n atenia nanatorului.
Evaluarea riscului.
La aceast rubric, oferii informaii despre: Modaliti de identicare,
msurare i anticipare a riscului; Modaliti de contracarare a riscului;
Mijloace de control. Nu v ferii s expunei eventualele pericole cu care s-ar
putea confrunta proiectul dumneavoastr. Dac lum exemplul proiectului de
educaie rural, factorii de risc ar putea urmtorii:
Proiectul se desfoar la scar naional, are o cuprindere i
complexitate deosebite;
Profesorii sunt dispersai din punct de vedere geograc;
Profesorii nu sunt ntotdeauna motivai s urmeze cursuri de
perfecionare i ar putea respinge iniiativa;
Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului ar putea reticent n a
recunoate diploma obinut n urma cursurilor. Nu rmnei doar la faza de
enunare a factorilor de risc, prezentai imediat metodele pe care le-ai
imaginat pentru a reduce sau chiar elimina aceste riscuri 2 1. Este bine,
atunci cnd vorbii despre managementul riscului, s utilizai un format de
genul fan-fa", factor de risc metod de diminuare.
Factor de risc Anvergura proiectului i numrul mare de participani.
Mijloace de contracarare Monitorizarea proiectului prin mijloace
electronice (Primavera Project Management) i crearea unei baze de date cu
informaii despre toi profesorii care particip la cursurile de perfecionare.
Dispersarea geograc a profesorilor n mediul rural.
Absena motivaiei a profesorilor din mediul rural, participarea redus
Reticen n ceea ce privete recunoaterea pregtirii.
Parteneriatul [35]
Apelul la metodele nvmntului la distan (cursuri tiprite, instruire
prin coresponden, tutoriale periodice la centre regionale organizate n acest
sens) Acordarea de burse pe perioada frecventrii cursurilor.

Invitarea responsabililor din MECT la elaborarea standardelor de


perfecionare, a metodelor de evaluare a cursanilor.
La aceast rubric inserai informaii despre: ecare instituie
partener (dup formatul n care este descris instituia promotoare sau dup
formatul solicitat de nanator); relevana parteneriatului pentru realizarea
proiectului; contribuia pe care o are ecare instituie partener n proiect:
Contribuie sub form de activiti;
Contribuie nanciar.
Atenie! Gsirea i selectarea partenerilor nu trebuie tratate cu
supercialitate. Eligibilitatea partenerilor constituie un criteriu de evaluare
care, dac nu este respectat, duce la respingerea automat a propunerii. n
cazul n care partenerii sunt eligibili, calitatea acestora din punct de vedere
instituional, ct i calitatea implicrii n proiect inueneaz punctajul pe
care l obinei pentru propunere.
Nu invitai parteneri n proiect doar pentru a respecta un criteriu
administrativ. Concepei parteneriatul ntr-o modalitate ct mai realist, care
este apropiat de cerinele proiectului i care s conduc la ecientizarea
activitii n proiect. Nu alegei partenerii exlusiv n funcie de prestigiu,
credibilitate, importan, ci i n funcie de domeniul pe care l vizeaz
proiectul. Concepei parteneriatul din timp, nu cu o zi naintea termenului
limit. Nu lansai invitaia de a participa n proiect fr a oferi informaii cu
privire la propunerea de proiect, condiiile nanciare, implicarea n proiect.
Meninei o legtur permanent cu partenerii, de la lansarea invitaiei de a
parti cipa n proiect pn n momentul n care proiectul este ocial nchis i,
n mod ideal i dup aceea. Informai-v partenerii n legtur cu orice
modicri care intervin pe parcursul derulrii: modicri de buget, modicri
de activiti, modicri n ceea ce privete alocarea resurselor; Asigurai-v,
nainte de nceperea proiectului, c ai convenit cu partenerii, ntr-o manier
clar i transparent, cui aparin rezultatele proiectului.
Atenie! Din ce n ce mai multe surse de nanare pun la dispoziia
potenialilor participani la competiia de proiecte baze de date electronice
prin intermediul crora pot identicai partenerii.
Exploatai aceast modalitate de a gsi parteneri cu prol
asemntor cu al dumneavoastr i care sunt interesai de aceleai tipuri de
proiecte. nscriei-v din timp n aceste baze de date. Avei grij cum
redactai informaiile pe baza crora v nscriei n baza de date, astfel nct
prezentarea dumneavoastr s e clar, convingtoare i s inspire
ncredere.
Bugetul [36]
Oferii informaii despre: Suma solicitat de la nanator;
Contribuia proprie/conanarea.
Managementul proiectului.
n acest punct, trebuie s oferii informaii despre: Capacitatea
managerial a promotorului; Structura activitilor specice de
management; Modaliti de gestionare a eventualelor conicte i crize;
Metode de evaluare a progresului nregistrat de proiect; Criterii de succes al

proiectului/indicatori de performan; Proceduri de evaluare intern;


Mijloace de monitorizare; Mijloace de raportare. Referitor la criteriile de
succes ale proiectului, se impun cteva precizri. Una dintre responsabilitile
cruciale ale managerului de proiect este aceea de a stabili criteriile n
virtutea crora este declarat succesul unui proiect (nainte de nceperea sa
efectiv). Pentru aceasta, managerul de proiect trebuie s dein o nelegere
profund, nuanat a rezultatului nal ateptat sau dorit. n plus, dac
rezultatul ateptat este limpede denit de la bun nceput, managerul de
proiect i poate canaliza toat energia n aceast direcie. n acest fel, se
evit i eventualele nemulumiri din partea nanatorului.
Criteriile de succes trebuie denite n mod limpede i astfel proiectate
nct s permit msurarea/cuanticarea reuitei. Criteriile de succes includ
referiri la termene limit i la constrngeri nanciare, dar nu se reduc la
acestea; criteriile de succes trebuie s aib n vedere ntreg arsenalul de
resurse (n primul rnd cele umane), standardele de calitate ale produsului
nal, gradul de popularitate sau de acceptabilitate al acestuia n rndul
beneciarilor direci, indireci i a altor grupuri interesate. Niciunul dintre
criterii nu poate considerat ca ind mai important dect altul. De exemplu,
proiectul a fost nalizat la timp, n limitele bugetare, produsul nal este un
succes, este acceptat, chiar cutat de ctre membrii publicului int,
schimbarea produs de proiect n sensul mbuntirii situaiei n rndul
publicului int vizat are anse s dureze. Dar oamenii care au lucrat n
proiectul respectiv sunt epuizai i nu mai vor s aud de alte proiecte, iar
echipamentele utilizate sunt distruse sau sever deteriorate. D n punctul de
vedere al organizaiei promotoare, proiectul este un (semi) eec.
Repetm, conceperea unor criterii de succes care permit msurarea ct
mai exact reprezint i o metod de aprare n faa eventualelor plngeri/
critici din partea nanatorului. Modul n care sunt denite criteriile de reuit
consolideaz orientarea strategic, astfel nct proiectul s nu se deruleze
de dragul proiectului", nici pentru a ctiga, pur i simplu, o sum de bani.
Criteriile de succes/indicatorii de performan pentru orice proiect sunt,
simultan: respect obiectivele cheie asumate iniial; este nalizat la timp;
este nalizat respectnd limitele bugetului; este nalizat n conformitate
cu standardele tehnice i cele de calitate; este nalizat n conformitate cu
domeniul de activitate stabilit iniial; este nalizat printr-o alocare
judicioas a resurselor, att a celor de tip hard, ct i a celor de tip soft;
produsul nal este acceptat de ctre beneciarii direci i indireci, precum i
de nanator.
Anexele.
Rubrica de anexe cuprinde: Anexele obligatorii, n format standard;
Anexele care nu au fost solicitate n mod expres de nanator: studii de
pia; date statistice; diagrame de tip Gantt sau PER; analize de tip
SWOT; descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor
partenere; organigrama; rezultatele unor activiti anterioare, de
relevan pentru proiect; situaia nanciar a instituiei n momentul
depunerii proiectului; bugetul pentru anul scal n curs; bugetul proiectat

pentru anul scal urmtor; articole de pres; CV-urile persoanelor


implicate direct n derularea proiectului; lucrri, articole de specialitate,
brouri referitoare la problema creia se adreseaz proiectul. n cazul n care
anexele sunt numeroase, pregtii o pagin de cuprins n care le anunai.
Respectai ordinea n care ai anunat c urmeaz s prezentai respectivele
anexe. Dac anunai pe aceast pagin c CV-urile sunt inserate ntre
articolul de pres X i documentul Z, acesta este locul unde acestea se
gsesc n mod real. Evaluatorul nu are obligaia s fac ordine n hrtiile
dumneavoastr.
II. ntocmirea bugetului.
Tipuri de cheltuieli.
Costurile corespunztoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri 2 4:
a) Costuri de personal; b) Costuri directe; c) Costuri administrative.
A) Costurile de personal reprezint cheltuielile pentru toate persoanele
implicate n proiect (direct sau indirect), e c este vorba despre angajai ai
organizaiei dumneavoastr, sau colaboratori externi.
n momentul n care expunei aceste cheltuieli, oferii informaii cu
privire la modalitatea de calcul, nu trecei direct suma. De exemplu, dac n
proiect particip un specialist n resurse umane, care are un salariu curent de
400 /lun, lucreaz n proiect din octombrie pn n mai timp de 4 ore/zi,
atunci modalitatea de calcul este: 400 x 50% x 8 luni = 1600 25
B) Costuri directe reprezint cheltuieli dar nu de personal pe care nu
le-ai face dac nu s-ar derula proiectul:
cheltuieli de deplasare; cheltuieli pentru tiprituri; chirii ale unor
spaii dedicate exclusiv proiectului; achiziii de echipamente. C) Costurile
indirecte (costurile administrative)26 se refer la acele cheltuieli pe care leai face indiferent dac proiectul se deruleaz sau nu. De exemplu, chiria pe
care o pltii pentru un birou n care pot lucra 4 angajai este de 500 /lun.
Dac proiectul este aprobat, n acel birou va lucra i managerul de proiect.
Prin urmare, 1/4 din chiria pe lun poate trecut pe proiect, acelai lucru
poate fcut i pentru cheltuielile de ntreinere (proporional).
nc o dat subliniem faptul c trebuie s cunoatei cu exactitate
prevederile i constrngerile pe care le precizeaz nanatorul n
documentele scrise. Atenie maxim trebuie acordat proporiilor pe care
nanatorul le cere ntre cele trei tipuri de cheltuieli de personal, directe i
indirecte.
n cazul n care nanatorul permite, unele dintre costurile de personal
pot trecute la capitolul cheltuieli indirecte sau administrative. Este cazul
activitii de supervizare din partea directorului executiv (acesta este oricum
pltit, chiar dac proiectul se deruleaz sau nu).
De ce proiectele depesc costurile planicate?
n mod aproape invariabil, proiectele se deruleaz cu costuri mai mari
dect cele planicate. Acest lucru se ntmpl din cel puin trei motive:
bugetul propus spre aprobare a fost proiectat ntr-un mod mult prea
optimist" (este adevrat c aceasta poate i o tehnic prin care s e
asigurat aprobarea ca atare; nu recomandm adoptarea sa din moment ce,

aa cum am artat i n alt parte, un proiect trebuie aprobat i derulat);


ntrzierile, depirile termenului limit, variaiile fa de planul de activiti
iniial, modicrile operate n mijlocul proiectului se traduc n mod automat n
costuri suplimentare; riscurile e nu au fost anticipate, e au fost
subevaluate; contracararea riscului, atenuarea impactului se realizeaz cu
costuri suplimentare. inei cont de aceste lucruri n momentul n care
proiectai bugetul i alocai o sum aparte pentru cheltuieli neprevzute".
Asigurai-v, ns, c aceste cheltuieli sunt eligibile din punctul de vedere al
nanatorului i ncercai s meninei valoarea acestei sume la un nivel ct
mai sczut.
Atenie! Orice modicare n cadrul bugetului trebuie fcut cu
aprobarea expres din partea nanatorului. Condiiile n care pot operate
aceste modicri sunt stipulate de la bun nceput n contractul care a
intervenit ntre nanator/autoritate contractant i beneciar. n principiu,
modicrile n cadrul bugetului sunt permise atunci cnd:
variaiile/modicrile nu afecteaz obiectivul de baz al proiectului i;
impactul nanciar se limiteaz la un transfer n cadrul unui singur capitol de
buget (de la cheltuieli administrative" tot la cheltuieli administrative")[39].
Includei toate cheltuielile absolut necesare! Bugetul trebuie s e
fezabil trebuie s asigure realizarea activitilor n economia real nu doar
pe hrtie. Orice omisiune esenial duce, n faza de implementare, e la
solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate (ceea ce, de multe ori
echivaleaz cu anularea proiectului), e la solicitri de modicare a
bugetului, acceptate de ctre nanatori n mod excepional i ntre anumite
limite (vezi mai sus). Articolele de buget trebuie s reecte activitile
menionate n propunerea propriu-zis. n cazul n care Ghidul solicitantului
cuprinde precizri cu privire la sumele maxi me admise pentru diverse
categorii de cheltuieli (procentaje din buget pentru echipamente, pentru
diurn, pentru cheltuieli de personal), urmai ndeaproape aceste precizri!
Nu supradimensionai cheltuielile peste strictul necesar! n afar de
cheltuielile strict necesare, nanatorii nu sunt dispui s naneze dect
cheltuielile derivate sau legate de funcionarea programului n ansamblu
cheltuieli de promovare, de evaluare periodic a stadiului implementrii, de
redactare a rapoartelor.
Nu v stabilii drept obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o ofer
nanatorul pentru un proiect! Asigurai conanarea (contribuia local),
dovedind cu documente c dispunei de bunurile materiale, personalul i
resursele nanciare propuse! ncercai s asigurai un nivel al conanrii mai
mare dect cel solicitat n mod expres de ctre nanator! O contribuie
proprie mai mare poate indica interesul i seriozitatea solicitantului, faptul c
solicitantul este dispus s rite o parte mai mare din resursele proprii n
proiect; n plus, un procentaj mai mare al contribuiei locale asigur o marj
de siguran n cazul n care bugetul trebuie modicat la solicitarea
nanatorului. Citii cu atenie informaiile cu privire la ponderea
contribuiei proprii, dac este vorba despre un procent din suma maxim care
poate solicitat sau dac este vorba despre un procent din bugetul total al

proiectului. De exemplu, suma maxim care poate solicitat de la nanator


este de 100.000. Valoarea contribuiei proprii trebuie s e de minim 5% din
totalul bugetului. Raporturile dintre bugetul total, fondurile obinute de la
sursa de nanare i contribuia proprie sunt:
Bugetul total Suma solicitat de la agenia X % din bugetul total
Contribuia proprie % din bugetul total
Este posibil ca proiectul s nceap nainte ca suma oferit de
nanator s soseasc n contul organizaiei promotoare. Contribuia proprie
a solicitantului trebuie s poat acoperi cheltuielile de funcionare ale
proiectului n aceast perioad. inei cont de faptul c suma oferit de
nanator poate s soseasc n trane. Con tribuia proprie a solicitantului
trebuie i ea astfel ealonat astfel nct s susin funcionarea proiectului
ntre tranele respective.
Atenie! n unele situaii, acordarea tranelor depinde de ntocmirea i
naintarea rapoartelor intermediare, precum i de coninutul acestora (adic
de stadiul proiectului). Acordai atenie att derulrii propriu-zise (pentru a
avea ce raporta), ct i formatului n care trebuie fcute raportrile i
termenului pn la care pot depuse.
inei cont de faptul c ntregul proces de evaluare a proiectelor
participante la licitaie, de ncheiere a contractelor, de ncepere efectiv a
nanrii prin acordarea sumei solicitate dureaz cteva luni. Acest interval
poate inuena unele categorii de cheltuieli. Estimarea eventualelor venituri
aduse de proiect trebuie s in seama de modicarea conjuncturii
economice care poate interveni n aceast perioad. inei cont de faptul c,
uneori, documentele proiectului amintesc obligativitatea de a achiziiona
pentru proiect echipamente din ara de origine a nanatorului! Dac exist
o astfel de prevedere, proiectai bugetul pornind de la costurile existente n
ara respectiv, care nu sunt ntotdeauna cele mai mici de pe pia.
III. Recomandri privind propunerea n ansamblu [40]
Nu facei greeli de ortograe sau de gramatic!
Nu facei greeli de tehnoredactare! Alocai sucient timp pentru a
reciti propune rea dup ce ai asamblat toate rubricile! 3. Utilizai diacriticele!
29 4. Folosii aceleai caractere i acelai corp de liter pe tot parcursul
formularului! Nu folosii corpuri de liter care vi se par atrgtoare, dar care
ngreuneaz lectura. 5. Respectai limitele de spaiu, n cazul n care acestea
au fost precizate de nan ttor.
Atenie! Acordai atenie limitelor de spaiu mai ales n cazul proiectelor
care trebuie depuse prin nscrierea lor n baze de date electronice. De obicei,
dac limita de spaiu precizat n acest caz este de 400 de caractere pentru
o anumit rubric, baza de date nu poate nmagazina mai mult de 400 de
caractere, iar tot ceea ce depete acest prag nu este pur i simplu
nregistrat. Completai rubricile formularului mai nti n format Word, utilizai
contorul de cuvinte sau de caractere, pentru a ti cnd trebuie s v oprii, la
cte cuvinte trebuie s renunai i de abia dup aceea trecei la completarea
online a formularului.

Tot n situaia n care depunerea formularului de candidatur se poate


face doar online, vericai cu cea mai mare atenie dac putei reveni asupra
formularului pentru a face modicri sau dac, o dat completat o rubric
online, acest lucru are un caracter denitiv.
Vericai dac avei la dosar toate documentele solicitate: pagina de
titlu, propu nerea propriu-zis, anexele. Asigurai-v c tii care documente
trebuie depuse n original i care pot depuse n copie. 8. Completai toate
rubricile formularului standard. 9. n cazul n care avei nelmuriri n legtur
cu orice aspect legat de propunere Cine semneaz, cte exemplare sunt solicitate, ce situaie nanciar
este exact avut n vedere, dai un telefon la agenia de nanare. Nu sunai
pentru a ntreba cum trebuie s redactez rezumatul?", cu ce corp de liter
trebuie s scriu, cu 12 sau cu 14?", trebuie s folosesc Times New Roman
sau Arial?", pe ce strad avei sediul?", cu ce autobuz ajung la sediul
dumneavoastr?". 10. Asigurai-v c tii cu exactitate dac propunerea
trebuie sau nu semnat, cine trebuie s o semneze, unde trebuie s existe
aceast semntur! Dac nu suntei sigur de ceva, ntrebai nainte!
Rezervai sucient timp pentru a obine semntura din partea directorului/
reprezentantului legal, anunai din timp c avei nevoie de aceast
semntur i stabilii o ntlnire n acest sens. Persoana de la care vrei s
obinei semntura nu este obligat s renune la toate ntrunirile
programate, s ias dintr-o conferin sau dintr-un curs, s vin repede de
acas sau dintr-un alt ora pentru a v semna dumneavoastr propunerea.
11. Evitai exprimrile neglijente. Dac ai formulat un prim obiectiv sub
forma stimularea dezvoltrii durabile a ntreprinderilor mici i mijlocii", nu l
formulai pe cel de-al doilea sub forma a crete participarea ntreprinderilor
mici i mijlocii la competiiile de proiecte europene". 12. Evitai exprimrile
greoaie, frazele lungi, cu multe propoziii subordonate. ncer cai din cnd n
cnd s citii textul pe care l redactai cu voce tare [41]. 13. Nu lsai frazele
neterminate. 14. Stilul concis n care trebuie redactat propunerea nu este
totuna cu stilul telegra c. Nu utilizai exprimri de genul: concepere suport
curs" (pentru conceperea suportului de curs"), raportare nanator" (n loc
de raportare ctre nanator"). 15. Nu pornii de la premisa ca evaluatorul
este specialistul numrul unu n pro blema vizat, c are timp i rbdare, c
se simte obligat s fac tot felul de deducii pentru a nelege la ce v referii,
c tie toate abrevierile posibile n limba romn, c are la ndemn un
dicionar cu termeni de specialitate pe care arde de nerbdare s l deschid
pentru a putea citi propunerea, c nu d atenie unor simple amnunte", c
este att de pasionat de procesul de evaluare nct nu mai este nevoie s i
atragei i s i meninei atenia! 16. Rugai un coleg care nu este deloc
familiarizat cu proiectul i care nu a participat deloc la munca de elaborare s
citeasc propunerea; ntrebai-l ce impresii are, rugai-l s v expun pe scurt
obiectivele proiectului, s v spun ce a neles din propunere, care sunt
punctele forte i punctele slabe ale propunerii. Nu v enervai dac impresiile
sale sunt negative, luai n seam sugestiile fcute. 17. Salvai pe calculator
i imprimai ecare variant a propunerii. O variant intermediar este posibil

s conin o idee foarte bun, sau o exprimare percutant, sau chiar o serie
ntreag de activiti care la un moment dat nu vi s-au prut relevante (ntre
timp v-ai schimbat prerea i avei nevoie de documentul respectiv). Nu are
rost s cutai disperat prin calculator sau prin coul de gunoi sau i mai ru,
s ncercai s refacei ceea ce ai conceput deja. n mod aproape sigur,
activitile pe care le cutai vi se vor prea geniale i vei avea impresia c
nu le putei n nici un caz formula din nou. 18. Nu v propunei s ncheiai
redactarea propunerii n noaptea de dinaintea termenului limit sau, mai ru,
n dimineaa zilei respective. Invariabil, n astfel de momente, computerul se
blocheaz, dischetele se stric, faxul pe care trebuie s primii o scrisoare de
intenie de la un partener sun tot timpul ocupat, imprimanta nu mai
funcioneaz, nu mai are toner sau hrtie, cei de la departamentul de
aprovizionare sau cel de informatic s-au mbolnvit i a trebuit s rmn
acas, se ntrerupe curentul etc. Lsai un interval de timp de cel puin o zi
ntre momentul cnd ncheiai propunerea i termenul limit de depunere.
Sugerm acelai lucru i n cazul n care propunerea trebuie trimis
doar n format electronic la o adres de e-mail sau trebuie nscris ntr-o baz
de date electronic. n ultima zi de depunere, tracul pe Internet este
considerabil mrit i este posibil chiar s nu mai putei trimite propunerea
deloc, din cauz c pagina de Internet a ageniei de nanare s-a blocat.
Frecvent, agenia de nanare face precizarea c nu i asum nici o
responsabilitate pentru o astfel de situaie.
Vericai informaia cu privire la data la care trebuie trimis aplicaia,
dac este vorba despre data potei sau dac este vorba despre data la care
propunerea trebuie s ajung efectiv la forul evaluator. n general, data
solicitat este data potei, dar nu v bazai pe acest lucru; este frustrant s
elaborat o propunere (aproape) perfect i s nu o putei trimite din cauza
unei mici neatenii. 21. Nu v epuizai n aceast munc de elaborare a
propunerii i nu enervai pe toat lumea din jur, mai ales cnd v dai seama
c ai intrat n criz de timp. Propunerea este foarte bun, este chiar foarte
posibil s e acceptat, dar dac v-ai creat la locul de munc o imagine de
persoan nervoas, agitat, cu reacii necontrolate, imaginea dumneavoastr
n faa colegilor are de suferit. 22. Avei tot timpul n vedere imaginea de
ansamblu a propunerii, chiar dac o elabo rai n momente diferite sau dac
ai rugat i alte persoane s v ajute. Dac propunerea este redactat n
momente de timp diferite, trebuie s dai atenie tuturor modicrilor,
revenirilor pe text, reformulrilor. Dac ntr-un loc ai precizat faptul c
beneciarii direci ai proiectului vor n numr de 100, iar dou pagini dup
aceea, numrul lor a crescut la 120 (din cauz c ai fcut o estimare
ulterioar diferit), acest lucru nu poate crea dect confuzie n mintea
evaluatorului i proiecta impresia de neglijen. Lsai sucient timp pentru
a asambla diversele rubrici ale proiectului, pentru a le unica i armoniza,
pentru a identica eventualele scpri. 23. Avei grij ca propunerea s aib
un aspect ngrijit! Nu mergei prin ploaie cu dosarul de candidatur, nu l
scpai pe jos nainte de a-l depune, nu l boii! Acestea sunt cteva motive
suplimentare pentru a nu depune formularul n ultima zi! Accidente se pot

ntmpla, important este s i pregtii pentru a le face fa. 24. Nu ncercai


s impresionai evaluatorii prin faptul c legai formularul de candi datur n
piele, l predai ntr-un dosar ligranat sau de culoare portocalie! 25. Dai
atenia cuvenit informaiei cu privire la numrul de exemplare! Din nou,
considerm c este frustrant s ajungei la sediul ageniei de nanare n
ultima zi n care putei depune propunerea, cu o jumtate de or nainte de
nchidere, s avei elaborat o propunere reuit i cu mari anse de succes,
s aai de la colegul din faa dumneavoastr c trebuie s avei trei
exemplare n loc de dou i, din cauza aceasta s plecai acas cu
respectivele exemplare. 26. Pstrai un exemplar din propunerea pe care ai
depus-o la forul de evaluare (varianta nal, semnat, cu toate anexele,
copiile dup scrisorile de la parteneri, documente sau copii ale documentelor
nanciare). Pstrai i un exemplar al acestei propuneri n format electronic,
cu precizarea c este vorba despre varianta propus spre evaluare.
IV. Cum se evalueaz un formular de candidatur.
Propunerile de proiecte depuse spre nanare sunt evaluate n funcie
de: criterii administrative faza de preselecie (are caracter eliminatoriu);
criterii legate de propunere faza de selecie propriu-zis (n aceast faz,
proiectele sunt departajate pe baza unui punctaj).
Criterii administrative a) Propunerile care ajung la nanator dup data
limit de depunere sunt respinse automat. B) Propunerile care ajung la
nanator pn la data limit de depunere sunt evaluate pentru a se stabili
dac sunt complete dac includ toate documentele obligatorii; vericarea
se face prin compararea ecrui dosar de candidatur cu lista de documente
anunat de nanator. C) Propunerile care au trecut de cele dou faze sunt
vericate din punctul de vedere al eligibilitii solicitantului, partenerilor,
activitilor sau costurilor; vericarea se face, din nou, pe baza criteriilor de
eligibilitate anunate de ctre nanator la lansarea programului.
Atenie! n unele cazuri, armonizarea ntre obiectivele de nanare i
obiectivele proiectului este considerat un criteriu administrativ, deci
nerespectarea lui nu atrage un punctaj mai modest, ci conduce la
respingerea automat a propunerii.
Criterii legate de propunerea propriu-zis.
Proiectele care au trecut de etapa de mai sus sunt evaluate din punctul
de vedere al calitii propunerii i a bugetului propus, pe baza listei de criterii
de evaluare i a metodologiei interne stabilite la lansarea programului;
evaluarea n aceast etap se face pe baza unui punctaj de departajare.
Evaluarea se face pe ecare seciune a propunerii: un subpunctaj pentru
rezumatul propunerii, unul pentru justicarea propunerii, unul pentru planul
de lucru etc.
Atenie! Exist situaii n care, dac pentru primele seciuni rezumat,
obiective generale, obiective specice, grupuri int nu se obine un anumit
punctaj (cu valoare de prag), propunerea nu mai este evaluat n continuare.
Prin urmare, propunerea de proiect trebuie redactat ntr-un mod echilibrat
de la un capt de altul. Un plan de lucru excelent sau o modalitate de
diseminare a rezultatelor nu au nici o valoare, nici nu sunt citite dac

rezumatul, informaiile eseniale cu privire la obiective, public int, relevan


nu sunt expuse convingtor.
Elemente care conduc la aprobarea unei cereri de nanare concluzii.
Vom ncerca o sintez a aspectelor care joac roluri cheie n evaluarea
unei cereri de nanare n cazul n care criteriile administrative au fost
respectate: Obiectivele i prioritile nanatorului i obiectivele
promotorului se coreleaz. Problema pe care caut s o rezolve proiectul
este precis identicat.
Sunt, de asemenea, precis identicate, modalitile prin care
proiectul contribuie la dezlegarea respectivei probleme. Proiectul include
elemente de noutate, care sunt expuse n mod limpede i convingtor.
Grupul int este ales cu viziune strategic, este identicat n mod clar i
complet:
Amplasare geograc; volum numeric; structur demograc.
Dimensiunea grupului int se coreleaz cu dimensiunea/amploarea
proiectului i cu suma solicitat de la nanator. Activitile sunt prezentate
ntr-o manier clar, coerent i logic. Prezentarea activitilor este
nsoit de informaii cu privire la:
Datele de derulare a ecrei activiti; responsabilul pentru ecare
activitate n parte; resursele de care este nevoie (resurse umane i de
echipament). Activitile se regsesc cu exactitate n articolele de buget.
Nu apar activiti noi n capitolul de buget sau nu sunt scpate din vedere la
ntocmirea bugetului activitile expuse anterior. Impactul proiectului este
considerabil i de lung durat.
Rezultatele proiectului sunt transferabile ctre alte sectoare; sunt
aduse dovezi convingtoare n favoarea armaiei c proiectul nu va nceta n
momentul n care nceteaz nanarea; proiectul este durabil din punct de
vedere instituional, se armonizeaz cu instituia promotoare n ansamblu.
Bugetul este clar, detaliat i argumentat. Toate activitile descrise se
regsesc n buget. Competena i experiena manageriale i tehnice ale
solicitantului sunt considerabile. Rolurile i responsabilitile ecrui
membru al echipei sunt corect identicate i distribuite. Exist capacitatea
de anticipare, prevedere i contracarare a riscului. Resursele proprii de care
solicitantul pentru implementarea proiectului sunt satisfctoare.
Informaiile cu privire la contribuia nanciar a partenerilor, la implicarea
efecti v n activitile proiectului sunt relevante i argumentate.
Contribuiile nanciare ale partenerilor e sub form de bani sau sub form
de activiti, echipamente sau sedii puse la dispoziie nu dezechilibreaz
raporturile mari care trebuie s existe la nivelul bugetului total; Dosarul de
candidatur este prezentat ntr-un mod ngrijit, care evit extravagan ele,
scprile sau neglijenele; Sunt respectate limitele de spaiu impuse pentru
completarea ecrei rubrici din formularul de candidatur.
Atenie! Unele surse de nanare fac publice de la bun nceput criteriile
pe baza crora vor avea loc evaluarea i selecia proiectelor. Ali nanatori
public ghidurile de completare a formularului de candidatur, preciznd ce
neleg prin impact", public int", obiective" etc. n aceste cazuri,

activitatea de redactare a propunerii este relativ mai uoar sau oricum mai
exact, pentru c ea va avea loc pornind de la standardele de evaluare i de
la recomandrile de redactare.
Studiai cu atenie criteriile de evaluare fcute publice sau
recomandrile privind elaborarea propunerii. Trecei la munca de completare
a formularului avnd aceste materiale n fa.
n concluzie, exist unele elemente care conduc la aprobarea unei
cereri de nanare: Respectarea strict a criteriilor administrative: termen
limit, documentaie complet, criterii de eligibilitate (tipul de instituie, tipul
de obiectiv de proiect, tipul de activiti propuse spre a nanate, tipuri de
costuri); Calitatea cererii (elaborat clar i logic, uor de citit); calitatea
cererii de nanare este mai important uneori dect ideea de proiect n sine,
care nu trebuie s e neaprat inovatoare; Planicarea atent i realist a
activitilor, astfel nct aceasta s poat respectat la implementare;
Durabilitatea nanciar i instituional, durabilitatea rezultatelor; Bugetul
clar i detaliat (cheltuieli absolut necesare); concordana ntre activiti i
costurile proiectate pentru desfurarea lor; Competena i experiena
echipei implicate n proiect; Calitatea parteneriatului (pentru proiectele
derulate n parteneriat); Impactul social; Capacitatea proiectului de a
contribui la promovarea unor politici ale nanatorului 3 1.
Ce fac dac propunerea este respins?
n cazul n care propunerea este respins, v recomandm s citii cu
atenie documentele prin care v sunt transmise vetile proaste". Dac nu
suntei convins de explicaiile date, solicitai lmuriri suplimentare,
programai o ntlnire i purtai o discuie n acest sens. Dar este important
ca obiectivul principal al aciunilor dumneavoastr s nu e acela de a
contesta decizia, de a v rfui" cu evaluatorul, ci de a obine informaii care
s v e utile pentru viitor.
Nu recurgei la tonul de contestare dect dac suntei sigur c este
vorba despre o greeal de evaluare i dac putei susine acest lucru cu
argumente concrete i solide.
V. Ce se ntmpl dup ce propunerea a fost aprobat? 32
Informaia cu privire la aprobarea proiectului este adus la cunotina
conducerii organizaiei.
n cazul n care proiectul se deruleaz n parteneriat, sunt informai
partenerii n legtur cu aprobarea proiectului. Beneciarul i partenerii decid
asupra tuturor aspectelor legate de: contribuia nanciar, implicarea n
activiti, responsabilitile ecrei pri. Este bine ca, n ceea ce privete
parteneriatul, s nu intervin nici o modicare fa de ceea ce a fost declarat
i stabilit n faza de redactare a propunerii. n cazul n care exist, totui,
modicri, acestea sunt nti adjudecate ntre beneciar i parteneri i dup
aceea aduse la cunotina nanatorului.
Este semnat contractul ntre nanator i beneciar. Sunt operate
eventualele modicri n ceea ce privete bugetul, activitile care vor
nanate efectiv, aria de cuprindere a proiectului (care poate restrns sau
extins); Este adjudecat modalitatea de a acordare a nanrii (numrul

tranelor, valoarea ecrei trane, condiii n care nanarea continu,


respectiv nceteaz). Sunt stabilite standardele tehnice i de calitate ale
produselor nale; Este aprobat componena echipei de proiect. Sunt
stabilite modalitile prin care beneciarul menine o legtur permanent cu
nanatorul, persoana de contact, calendarul ntlnirilor ntre reprezentantul
nanatorului i cel al beneciarului. Este stabilit calendarul raportrilor.
Sean McCarthy consider c aceast etap are o existen de sine stttoare
n viaa proiectului i o numete faza negocierii" 3 3. n aceast etap,
managerul de proiect trebuie s acorde importan urmtoarelor aspectecheie:
Finanatorului
S cunoasc la perfecie modelul de contract pus la dispoziie de
nanator; S tie i s neleag toate comentariile pe care evaluatorul lea fcut vizavi de propunere, S urmeze ndeaproape indicaiile rea/
completarea contractului; S pregteasc anexa care include detaliile/
specicaiile tehnice ale produselor nale; S actualizeze bugetul (reduceri,
redistribuiri ale unor costuri de la un capitol bugetar la altul); S articuleze
o imagine clar cu privire la punctele de reper ale proiectului (momente i
evenimente-cheie, realizri care inueneaz mersul ulterior al proiectului)34.
Problemele poteniale asociate acestei faze de negociere sunt, n viziunea
aceluiai autor:
Cu privire la ntocmi
Presiunea de timp (documentaia trebuie pregtit ntr-un anumit
interval de timp, de obicei scurt); Nemulumirea din partea partenerilor
(acetia trebuie inui la curent n legtur cu modul n care evolueaz
negocierile); Numrul prea mare al activitilor i rezultatelor preconizate;
33 Sean McCarthy, How to Negotiate, Administer, Manage and Finish an EU
R&D Contract, Hyperion Limited 1998, Hyperion Ltd., 2002. 34 Idem.
Angajamentele prea ambiioase (raportul dintre munc i cost este
subevaluat pentru a produce o impresie bun asupra evaluatorului/
nanatorului); Dezechilibrul ntre munca, respectiv bugetul rezervate
partenerilor. 4. Este deschis un cont special, n care s e efectuate plile de
la nanator ctre beneciar.
Sunt denitivate, din punctul de vedere al organizaiei care deruleaz
proiectul, atribuiile i responsabilitile membrilor echipei.
Membrii echipei sunt anunai c proiectul a fost aprobat. Sunt
oferite, de asemenea, informaii cu privire la forma n care a fost aprobat
valoarea nanrii, activitile aprobate spre nanare, modalitatea de
acordare a tranelor etc. Managerul de proiect se asigur c are sprijinul
din partea membrilor echipei, c acetia au disponibilitatea i posibilitatea de
a participa n proiect. Sunt stabilite atribuiile i responsabilitile ecrui
membru: ce activiti vor desfura, care este calendarul acestor activiti,
timpul i efortul pe care trebuie le investeasc pentru a realiza aceste
activiti. Este explicat modul n care funcioneaz efectiv echipa: cine
lucreaz cu cine, cum i cnd sunt raportate rezultatele, care dintre activiti
sunt dependente de ncheierea altora. Se semneaz contractele cu ecare

membru al echipei. n contract, sunt incluse informaii exacte cu privire la:


activitile care trebuie depuse i rezultatele preconizate, data de nceput i
de sfrit a activitilor, numrul de ore care trebuie dedicate activitilor din
proiect, modalitatea prin care munca n proiect este remunerat. 6. Este
consolidat, actualizat, reconrmat planul proiectului. Planul reconrmat
devine planul de referin al proiectului. Raportarea diverselor stadii ale
proiectelor se face prin comparaia cu acest plan-int.
Sunt denite i adjudecate procedurile prin care va monitorizat
evoluia proiectului.
Sunt comunicate ctre toi membrii echipei procedurile de
monitorizare, modalitile de raportare a ndeplinirii sarcinilor, programul
ntlnirilor periodice.
Este lansat n mod ocial proiectul.
Atenie! n cazul n care lansarea proiectului are loc sub forma unui
eveniment de anvergur, invitai s participe la eveniment reprezentani din
partea nanatorului.
Planul de lucru actualizat, reconrmat i aprobat de nanator ncepe
s e urmat ndeaproape.
Eventualele schimbri care au intervenit n intervalul dintre redactarea
propunerii, aprobarea proiectului i momentul nceperii sale efective sunt
ncorporate n planul proiectului. Orice modicare fa de proiectul int este
semnalat nanatorului, n vederea obinerii acceptului acestuia. Exist
situaii n care modicarea trebuie inclus n contract. Acest lucru se face sub
forma unui act adiional, semnat de beneciar i de nanator.
Atenie! Cu ct este mai extins intervalul de timp ntre momentul
redactrii propunerii i momentul derulrii proiectului, cu att este mai mare
riscul care poate afecta proiectul.
Se face n permanen comparaie ntre planul iniial/proiectul int i
modul de evoluie n mediul real.
Se ntocmesc rapoartele cu privire la mersul proiectului n formatul
solicitat de nanator.
Rapoartele sunt prezentate nanatorului la termenul stabilit prin
contract.
Finanatorul efectueaz controale periodice (audit) pentru a examina
diversele stadii ale proiectului, modalitatea de nregistrare contabil,
corectitudinea efecturii plilor, respectarea tuturor clauzelor contractuale.
Sunt livrate produsele nale ale proiectului.
Rapoartele nale sunt ntocmite i naintate ctre nanator.
Finanatorul aprob rapoartele i i exprim acordul cu privire la
nchiderea proiectului.
Rezultatele proiectului sunt comunicate la nivelul ntregii organizaii.
Conturile deschise special pentru proiect sunt nchise.
Proiectul este declarat nchis.
Are loc o evaluare a ntregii activiti derulate n cadrul proiectului, a
modului n care proiectul a produs o schimbare la nivelul organizaiei.

Sunt identicate alte surse de nanare astfel nct proiectul s aib


durabilitate.
Membrii echipei de proiect i asum responsabiliti noi n proiecte noi.
Sunt avansate noi idei i sunt concepute noi proiecte.
Glosar.
Act adiional Convenie ncheiat ntre nanator i beneciar prin care
se modic, se restrnge sau se completeaz contractul pe care l-au semnat
nainte de declanarea proiectului i de nceperea nanrii.
Activitate Aciune care are un nceput, un sfrit i conduce la obinerea
unui rezultat msurabil, la realizarea unui produs. Activitatea reprezint cel
mai detaliat element care este urmrit n cadrul unui proiect.
Analiz de tip SWOT (Strengths/Weaknesses Opportunities/Threats)
Tehnic prin care sunt identicate punctele forte ale unui proiect, punctele
slabe, oportunitile pe care le poate exploata proiectul i eventualele
ameninri cu care s-ar putea confrunta.
Apel la candidatur Anun prin care este fcut public o competiie de
proiecte (vezi mai jos). Arie de cuprindere (engl. scope) Domeniu de
activitate cruia i aparine un proiect, zon de interes vizat prin proiect (ex.
Educaie, industrie, ntreprinderi mici i mijlocii).
Audit Control periodic pe care l efectueaz nanatorul pentru a
verica stadiul de evoluie al proiectului.
Buget Totalitatea costurilor prevzute pentru derularea activitilor ntrun proiect. Cicluri de via al proiectului Etapele prin care trece orice proiect:
conceperea, planicarea/dezvoltarea ideii de proiect, declanarea proiectului/
formarea echipei, execuia, monitorizarea, nchiderea.
Competiie de proiecte/Licitaie de proiecte Concurs public organizat de
un nanator n cadrul unui program. Concursul este anunat prin intermediul
unui apel la candidatur, n care sunt anunate: programul i obiectivele sale,
criteriile de eligibilitate, termenul limit de depunere a candidaturii, suma
maxim i minim care poate solicitat, locul de unde pot obinute
informaii suplimentare.
Conanare Contribuie pe care o are promotorul la eforturile de
susinere a proiectului. Contribuia poate n bani i n natur, sub form de
munc voluntar, echipamente i sedii puse la dispoziie, consumabile,
logistic.
Contract Document scris, semnat de nanator i beneciar, n care se
stipuleaz obligaiile i responsabilitile ecreia dintre pri.
Costuri directe Cheltuieli efectuate exclusiv n cadrul unui proiect, fr
cheltuielile de personal (ex. Cheltuieli de deplasare, cheltuieli pentru
tiprituri, chirii ale unor spaii dedicate exclusiv proiectului, achiziii de
echipamente).
Costuri indirecte/costuri administrative Cheltuieli efectuate n cadrul
unei organizaii independent de derularea unui proiect (ex. Cheltuieli de
chirie, cheltuieli de ntreinere)

Costuri de personal Cheltuieli pentru toate persoanele implicate n


proiect (direct sau indirect), e c sunt angajai ai organizaiei sau
colaboratori externi.
Criterii administrative Criterii n virtutea crora are loc faza de
preselecie a propunerilor. Aceste criterii au n vedere: dac termenul limit
pentru depunerea candidaturii este respectat, dac propunerea este
complet, dac organizaia, activitile, domeniul de activitate, costurile sunt
eligibile.
Criterii de succes Condiii necesare pentru ca un proiect s e
considerat o reuit. Criteriile de succes pentru orice proiect sunt: respect
obiectivele cheie ale proiectului, este nalizat la timp, n limitele bugetului i
n conformitate cu standardele de calitate, produsul nal este acceptat de
ctre beneciarii direci i indireci, precum i de nanator. Un proiect nu
poate considerat un succes dac una dintre condiii nu este ndeplinit.
Descompunere ierarhic a proiectului n funcie de activiti (engl. work
breakdown structure WBS)
Modalitate de denire din ce n ce mai detaliat a activitilor ntr-un
proiect. Metoda de descompunere ierarhic a proiectului este deosebit de
necesar n momentul n care derularea i monitorizarea proiectului se va
realiza pe cale electronic.
Diseminare Set de activiti prin care sunt promovate proiectul i
rezultatele proiectului. Prin strategia de diseminare/promovare a rezultatelor,
promotorul se asigur c proiectul are impactul ateptat, c eforturile depuse
sunt cunoscute i acceptate, c produsele nale sunt cutate.
Durabilitate Capacitate a unui proiect, a rezultatelor i a impactului su
de a rezista, de a dura dup ce nanarea iniial nceteaz.
Eligibilitate Calitate a unui proiect de a ndeplini criteriile specice
stabilite i anunate de nanator. n general, nanatorul impune condiii cu
privire la: eligibilitatea organizaiei, eligibilitatea partenerilor, eligibilitatea
activitilor, eligibilitatea costurilor, eligibilitatea zonei n care se poate derula
proiectul.
Evaluare Proces n urma cruia se decide aprobarea sau respingerea
unui proiect. Evaluarea se face pe baza unor criterii administrative i a unor
criterii privind calitatea propunerii.
Finanare nerambursabil/Fond nerambursabil/Grant Sum de bani
acordat de un nanator n scopul promovrii unei politici. Finanatorul nu
are scopul de a i recupera aceast sum de bani sau de a obine dobnd n
urma acordrii nanrii.
Finanator Organizaie public sau privat care acord nanare
pentru un proiect (alte denumiri: surs de nanare", agenie de nanare",
sponsor", autoritate contractant")
Ghidul promotorului/Ghidul solicitantului Publicaie care reunete toate
informaiile pe care nanatorul le face publice n legtur cu un program, o
msur, o competiie de proiecte. n general, informaiile se refer la:
istoricul programului, obiectivele programului i msurile prioritare, suma

disponibil, regulile privind licitaia de proiecte, criteriile de eligibilitate,


evaluarea propunerilor de proiecte, formularul de candidatur.
Grac Gantt Grac prin care sunt vizualizate duratele activitilor ntrun proiect. Acest tip de grac mai este cunoscut i sub denumirea de grac
bare. Activitile sunt prezente n partea stng a gracului, datele de
desfurare sunt reprezentate n partea de sus, iar durata activitilor este
reprezentat sub forma unor bare orizontale.
Grac PER (PER prescurtare de la Program Evaluation and Review
Technique) Metod de reprezentare a relaiilor logice i de interdependen
ntre activitile unui proiect.
Grup int Grup de persoane zice sau juridice (delimitat prin
intermediul criteriului geograc, al domeniului de activitate etc) care este
vizat n mod direct de un proiect. Proiectul i propune s produc o
schimbare n rndul grupului int.
Impact Schimbare/mbuntire a unei situaii pe care un proiect o
produce la nivelul: beneciarilor direci (publicul int), beneciarilor indireci,
al unei comuniti sau societi n ansamblu.
Managementul proiectelor Utilizarea unui set de cunotine,
competene, deprinderi, instrumente i tehnici specice n vederea
ndeplinirii obiectivelor generale i specice ale unui proiect anume.
Managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea ciclurilor de via
ale proiectului.
Managementul riscului Utilizarea unui set de cunotine, competene,
deprinderi, instrumente i tehnici pentru a identica, analiza i contracara
riscul ntr-un proiect. Disciplina care are ca obiect de studiu incertitudinea i
modalitile de a face fa acesteia.
Manager funcional Persoan responsabil cu derularea activitilor ntrun departament specializat al unei organizaii (marketing, administrativ etc)
sau cu derularea activitilor la nivelul organizaiei n ansamblu.
Manager de proiect Persoan care i asum responsabilitatea pentru
derularea unui proiect. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect
sunt: managementul armonizrii activitilor, managementul ariei de
cuprindere a proiectului, managementul timpului, managementul costului,
managementul calitii, managementul resurselor umane, managementul
comunicrii, managementul riscului, managementul achiziiilor.
Monitorizare Etap a managementului de proiect include urmtoarele
activiti: evidenierea i analizarea performanelor i a punctelor slabe ale
proiectului, derularea de aciuni de marketing pentru promovarea proiectului
i a rezultatelor obinute, ntocmirea i naintarea rapoartelor.
Obiective generale Enunuri generale cu privire la ceea ce i propune
s realizeze proiectul. Obiectivele generale creeaz cadrul de referin pentru
ntreaga propunere.
Obiective specice Enunuri precise cu privire la ceea ce i propune s
realizeze proiectul. Obiectivele specice sunt rezultatul unui efort de
operaionalizare a obiectivelor generale. Obiectivele specice trebuie s e n
mod obligatoriu msurabile.

Organizaie centrat pe proiecte Organizaie care i desfoar


ntreaga activitate, sau cea mai mare parte a acesteia, prin proiecte.
Pachet de lucru Reuniune de activiti cu acelai prol sau cu prol
asemntor. Pachetul de lucru reprezint o modalitate prin care este uurat
activitatea de ntocmire a gracului Gantt, pentru a evita o detaliere
excesiv.
Phare (Prescurtare de la Poland and Hungary Aid for the Reconstruction
of the Economy) Instrument de preaderare lansat de Uniunea European n
1989 pentru a oferi asisten tehnic pentru refacerea economic a Poloniei
i Ungariei. Ulterior, programul a fost extins la nivelul urmtoarelor zece ri:
Bulgaria, Cehia, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Polonia, Slovacia,
Romnia.
Plan de lucru/Planul operativ Rezultat al efortului de a anticipa paii
care trebuie parcuri n cadrul unui proiect. Planul de lucru trebuie s includ
detalii cu privire la: desfurarea n timp a activitilor, datele de nceput i
de sfrit ale activitilor i relaiile de interdependen dintre activiti,
rezervele de timp care pot alocate, resursele necesare pentru derularea
activitilor, locul de desfurare a activitilor, persoana din cadrul echipei
de proiect care rspunde de ecare activitate.
Program Grup de proiecte administrate n mod coordonat pentru a
obine rezultate care nu ar posibile prin derularea separat a mai multor
proiecte.
Raportare Aciune prin care beneciarul prezint nanatorului
diversele stadii de execuie a proiectului. De cele mai multe ori, formatul n
care trebuie prezentate rapoartele i termenele la care acestea trebuie
naintate sunt stabilite prin contractul dintre nanator i beneciar.
Proiect Set de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit
unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obine anumite
rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat. Activitile din cadrul
proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul respectiv a fost atins.
Promotor Instituie care propune spre aprobare un proiect i care, dup
aprobare, l deruleaz, singur sau n parteneriat cu alte instituii (alte
denumiri: solicitant", instituie promotoare", beneciar").
Propunere de proiect Document scris care reect activitatea de
planicare n cadrul proiectului. De cele mai multe ori, propunerea de proiect
are un format standard, impus de nanator. Rubricile prezente ntr-o
propunere de proiect sunt, de obicei, urmtoarele: pagina de titlu, datele
generale despre instituia promotoare, datele generale despre proiect,
rezumatul propunerii, obiectivele generale, obiectivele specice, justicarea
propunerii, planul de lucru, rezultatele preconizate, impactul, durabilitatea i
modaliti de nanare ulterioare, metodele de diseminare, evaluarea
riscului, parteneriatul, bugetul, managementul proiectului, anexele (alte
denumiri: formular de candidatur", formular standard", cerere de
nanare", propunere de proiect", formular de cerere de nanare).
Raportare Activitate prin care datele cu privire la situaia nanciar,
rezultatele intermediare i nale obinute de promotor sunt aduse la

cunotina nanatorului. Uneori, coninutul documentelor prin care se face


raportarea intermediar condiioneaz continuarea nanrii.
Resurse Condiii necesare pentru a realiza o activitate ntr-un proiect.
Resursele pot resurse hard i resurse soft. Resursele hard se mpart n:
resurse zice (terenuri, cldiri, echipamente), resurse nanciare (bani,
credite, instrumente nanciare). Resursele soft includ: resurse umane
(oameni, abiliti, competene, cunotine) i resurse intangibile (informaie,
imagine de marc, reputaie).
Risc Eveniment sau condiie nesigur care, dac apar, au un efect
pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului.
Subproiect Diviziune a unui proiect. De multe ori, subproiectele sunt
subcontractate ctre teri e c este vorba despre o entitate exterioar
organizaiei sau despre un departament al organizaiei respective care iniial
nu era planicat s participe n proiect.

SFRIT
[1] Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley
Publishing, Inc. 2001, p. 2. 2 Stanley E. Portny, idem.
[2] Un articol recent (2002) al celebrei reviste Fortune" arta, pe baza
unui studiu, c profesia de manager de proiect reprezint, n acest moment,
opiunea profesional cea mai atractiv.
[3] Eric Verzuh, The Fast Forward MBA n Project Management, John
Wiley & Sons, Inc., New York, 1999. 5 Universitatea de Studii Economice i de
Management al Afacerilor de la Viena.
[4] Abbe Mowshowitz, The Switching Principle n Virtual Organization",
Organizaional Virtualness, vol. 1, nr. 1, 2000.
[5] A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000
Edition, Project Management Institute, p. 4. 2 Project Management Manual,
Govemment of Romania, Department of Integration, http:/
www.projectmanagement.ro 3 http:/www.nantare.ro, seciunea Ghid privind
nanarea".
[6] Stanley E. Portny, op. Ct., p. 20. 5 Dup cum se poate lesne
observa, aria de cuprindere a proiectelor este deosebit de vast, proiectele
nu se reduc, aa cum exist uneori percepia n Romnia, la proiecte de
construcii.
[7] R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management",
Project Management Forum, Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999.
[8] Prin arie de cuprindere" am redat termenul scope" din limba
englez; alte variante de traducere ar putea : arie de aciune", domeniu",
domeniu de aciune", sector de activitate".
[9] Vezi capitolul dedicat exclusiv redactrii unei propuneri de proiect.
[10] ntre faza de planicare i cea de declanare sunt prezente etapele
de aprobare a proiectului i de semnare a contractului. Nu le tratm de sine

stttor, deoarece ele nu fac parte din activitatea de management de


proiect, chiar dac sunt etape n viaa proiectului (vezi i discuia referitoare
la faza de negociere"). 7 Prin expresia n modul cel mai clar posibil" avem
n vedere faptul c ateptrile" cu privire la performana unui membru al
echipei trebuie formulate preciznd: conguraia produsului/rezultatului,
perioada de timp alocat, nivelul i cantitatea de efort necesare. Spre
exemplu, dac una dintre activitile prevzute ntr-un proiect se refer la
redactarea unui ghid pe o anumit tem, cel cruia i revine responsabilitatea
elaborrii primete urmtoarele informaii: ghidul este realizat n formatul x
(numr de pagini, corp de liter, anexe, trimiteri bibliograce), raportul dintre
partea teoretic i exemplele practice este de 40 vs. 60%, termenul de
predare este y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ z
ore/zi. n nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate formulat sub
forma: va trebui s redactai un ghid interesant pe tema vedem noi care este
termenul limit, oricum, e o treab relativ uoar, deci nu trebuie s v facei
nici o grij".
[11] Faptul c nici un proiect nu se deruleaz n totalitate potrivit
planului reprezint, ntre anumite limite, un aspect pozitiv. Orice plan, n
momentul n care este pus n aplicare, necesit corecii, mbuntiri,
actualizri, pentru a ine, astfel, pasul cu schimbrile care intervin n mediul
real de existen al proiectului. Planul reprezint, n esen, o predicie vizavi
de paii care trebuie parcuri, o predicie care este doar parial exact.
Planicarea riguroas nu exclude exibilitatea, dinamismul, atitudinea
favorabil fa de schimbare. 9 Precizm c nu este vorba, n nici un fel, de o
list exhaustiv, ci de o ncercare de a sistematiza ct mai muli dintre
factorii pe care am reuit s i identicm pn acum. Unii dintre aceti
factori sunt menionai i pe site-ul http:/www.nantare.ro, la seciunea Ghid
privind granturile Uniunii Europene".
[12] Pentru amnunte privind paii de urmat dup ce propunerea este
aprobat, vezi seciunea Ce se ntmpl dup ce propunerea este
aprobat?". 11 Process for Project Monitoring and Control", Department of
Information Resources, The State of Texas, ultima actualizare 17 aprilie 2003,
http: /www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor [13] Stanley E. Portny, op. Ct.
[14] W. Alan Randolph, Project Success Depends on Building Passion
for the Goal", PM Weekly, 22-26 septembrie 2003.
[15] Jeannette Cabanis, Standards: The Rallying Cry of a Growing
Profession", PM Network, mai 1999. 18 Project Management Institute PMI
(http:/www.pmi.org) este una dintre cele mai importante asociaii de
acreditare profesional n domeniul managementului de proiect. Institutul a
fost ninat n 1969 i are sediul central n Statele Unite, lng Philadelphia.
n prezent, PMI numr peste 100.000 de membri n 125 de ri, editeaz
cele mai importante publicaii de prol i este o prezen deosebit de activ
n domeniul cercetrii, standardizrii i acreditrii n domeniu. 19 Ethics,
Standards and Accreditation Project (ESA Project). 20 A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management
Institute. 21 Expresia n limba englez este integration management".

[16] Constantin Opran (coord.), op. Ct., p. 130. 2 Stanley E. Pomy, op.
Ct., p. 258. 3 Jean-Paul Louisot, What Makes an Eective Risk Manager?",
Risk Management Magazine, iunie 2003.
[17] Facem precizarea c prezena ultimei etape denot faptul c
managementul riscului este un proces circular, care se desfoar n
permanen. Ca i n cazul activitii de management n ansamblu,
capacitatea de a nregistra feedback-ul, de a insera semnalele nregistrate
astfel n planul conceput iniial garanteaz o abordare exibil, dinamic, iar
proiectul respectiv are anse mai mari de a reui n mediul "real" care este,
prin fora lucrurilor imprevizibil, incert. 6 Estimarea impactului se poate
realiza utiliznd o scar cu cinci valori: foarte mic", mic", mediu", mare",
foarte mare". 7 Probabilitatea poate exprimat ca lund valori ntre 0 i 1,
unde 0 nseamn c situaia respectiv nu va aprea niciodat, iar 1 c va
aprea ntotdeauna. Probabilitatea poate exprimat i sub form de
procentaj, 100% nsemnnd, din nou, c situaia va aprea ntotdeauna. De
asemenea, poate conceput i o scar de probabilitate cu cinci valori:
niciodat", rar", uneori", frecvent", ntotdeauna". 8 Amintim faptul c, n
mod clasic, ciclurile de via ale proiectului sunt concepute n numr de
patru: conceperea, planicarea, implementarea i ncheierea.
[18] Constantin Opran (coord.), op. Ct., p. 137. 10 Op. Ct., p. 258.
[19] Roger Van Scoy, Software Development Risk: Opportunity, Not
Problem", Software Engineering Institute Review, septembrie 1992. 12 Felix
Kloman, Congestion versus Clarity", Risk Management Reports, octombrie
2003. 13 The Economist, 6 septembrie 2003.
[20] Dintre alte metode de nanare, n afar de cele sub forma
fondurilor nerambursabile (a granturilor), amintim: creditele, investiiile,
fundraising, autonanarea, leasing, donaia, majorarea de capital, emiterea
de obligaiuni, sponsorizarea (vezi http:/www.nantare.ro).
[21] Precizm c, n continuarea materialului, vom utiliza termenii de:
formular de candidatur", formular standard", cerere de nanare",
propunere de proiect", formular de cerere de nanare" pentru a ne referi la
documentul scris care reect activitatea de planicare n cadrul proiectului
i prin care este solicitat sprijinul unui nanator pentru acoperirea costurilor
de funcionare ale unui proiect (vezi i glosarul). 3 De asemenea, precizm c
vom utiliza termenii de nanator", surs de nanare", agenie de
nanare", sponsor", autoritate contractant" pentru a ne referi la sursa de
unde provine nanarea n cazul unui proiect aprobat. Instituia care propune
i, respectiv, deruleaz proiectul este denumit promotor", solicitant",
instituie promotoare", beneciar" (vezi i glosarul).
[22] Tim Arthur, The Top 10 Myths of Project Management", 25 august,
2003, http:/www.gantthead.com [23] Este cazul, de exemplu, al proiectelor
de cercetare nanate de Banca Mondial prin reeaua Global Development
Network, http:/www.gdnet.org. 6 ntr-o organizaie care acord importan
central proiectelor, activitatea de cutare a surselor de nanare este una
permanent. n mod ideal, o astfel de organizaie angajeaz o persoan care
se ocup doar de acest lucru i are n permanen o imagine clar cu privire

la fondurile la care organizaia are acces, termenele pn la care pot


naintate propunerile. Ceea ce dorim s subliniem prin nlnuirea propus
mai sus: obiective strategice idee de proiect surs de nanare este faptul
c proiectele trebuie derulate pentru a atinge un obiectiv strategic. Fondurile
la care se poate avea acces prin ctigarea unui proiect [24] De exemplu,
Fondul Coeziune economic i social" 2001, lansat prin programul PHARE
se adresa urmtoarelor zone eligibile: zona industrial a Moldovei de nordest, zona de industrie complex a Moldovei central-vestice, zona industrial
a Subcarpailor de curbur, zona industrial i de servicii a Dunrii de Jos,
zona industrial a Subcarpailor Munteniei, zona industrial a Olteniei
Centrale, zona industrial a Podiului Mehedini, zona industrial a Banatului
de Sud i a Bazinului Petroani, zona industrial-extractiv a Munilor Apusei,
zona de industrie extractiv a Maramureului i de industrie predominant
uoar a Transilvaniei de Nord, zona de industrie complex a Transilvaniei
Centrale. 10 Evidena proiectelor n baze de date electronice reprezint o
modalitate din ce n ce mai frecventat de ageniile de nanare. Valoricai
informaiile pe care le includ aceste baze de date, astfel nct s nu pornii de
la zero n redactarea propunerii, ci s avei cteva puncte de reper, construite
pe baza proiectelor nanate anterior de agenia respectiv.
[25] Consultantul Sean McCarthy subliniaz: cunoaterea documentelor
pe care le face publice sursa de nanare este un secret al succesului.
Secretul este expus" i ntr-o form amuzant, astfel: Cei de la Comisia
European ador pur i simplu documentele pe care le elaboreaz, ador s
i regseasc propriile cuvinte n propunerile pe care le examineaz. Prin
urmare, urmai ndeaproape indicaiile i recomandrile din aceste
documente!" (Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the
Sixth Framework Programme, Hyperion Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002.
12 Lista de vericare continu cu toate documentele care v sunt solicitate n
vederea candidaturii.
[26] Exist variaii ntre diferite formate, dar informaiile solicitate i de
care are nevoie evaluatorul pentru a decide aprobarea sau respingerea
propunerii sunt aceleai. n funcie de specicul proiectului, pot aprea rubrici
noi, cum ar , de exemplu, rubricile Fundalul teoretic, Principalele ipoteze de
cercetare i Metodologia cercetrii pentru un proiect de cercetare. 2 Tot mai
multe surse de nanare cer ca proiectul s aib un acronim; acest lucru se
ntmpl deoarece sursele de nanare ncep s depoziteze din ce n ce mai
mult proiectele n baze de date electronice, iar cutarea i identicarea unui
proiect ntr-o astfel de baz de date se fac pe baza acronimului.
[27] Vezi n continuare i informaiile despre rezumatul propriu-zis.
[28] Exist unii specialiti care recomand ntocmirea rezumatului dup
ce toate celelalte rubrici ale formularului de candidatur au fost completate.
n felul acesta, persoana care redacteaz propunerea are o imagine clar a
ntregului proiect i are posibiliti mai mari de a oferi o sintez
convingtoare a ntregii munci preconizate. 5 nainte de a expune obiectivele
generale, consultai, nc o dat, Ghidul solicitantului. Modul n care
nanatorul i expune obiectivele i prioritile de nanare constituie surse

de inspiraie deosebit de preioase. 6 n limba englez, termenii pentru


obiective generale" i obiective specice" sunt goals", respectiv
objectives".
[29] Faptul c sugerai consultarea unor surse de informare
suplimentare nu trebuie s se transforme ntr-o dovad de erudiie, ntr-o
demonstraie de cunotine care s l copleeasc pe evaluator. 8 Sean
McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth Framework
Programme, Hyperion Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002. 9 Nu recurgei la
termeni strici de specialitate dect atunci cnd nu avei alt soluie; n acest
caz, oferii informaii minime cu privire la coninutul termenilor. 10
Recomandarea este valabil pentru ntreaga propunere. Ea este bine s e
urmat mai ales la aceast rubric deoarece este vorba despre partea cea
mai consistent a propunerii, cea mai detaliat i mai greu de parcurs.
[30] Formularea este preluat dintr-o propunere de proiect real, la
rubrica descrierea clar a problemei vizate de proiect". Finanatorul impunea
limite de spaiu deosebit de restrictive maxim 100 de cuvinte la ecare
rubric. 12 Asigurai-v c acest lucru este adevrat. Evitai o remarc din
partea evaluatorului de genul: ideea de proiect este nou de cnd lumea!"
Evaluatorul nu este neaprat specialistul numrul unu n problema sau
domeniul vizate de proiect, dar aceasta nu nseamn c este, totui, un
ignorant.
[31] Datele de nceput i de sfrit nu pot ntotdeauna precizate cu
exactitate, sub forma 1 februarie 2004 1 martie 2005. n acest caz, datele
sunt prezentate sub forma: luna 1 (dac este vorba despre o activitate care
se deruleaz pe parcursul primei luni a proiectului), sau luna 1 luna 3 (dac
este vorba despre o activitate care se deruleaz ntre prima i a treia lun din
proiect). Dac proiectul se deruleaz pe mai muli ani, nu uitai s precizai
c este vorba despre luna 1 din anul 1 (sau 2, etc).
[32] Unii nanatori solicit n mod expres acest lucru n formularul
standard.
[33] n unele formulare, informaiile despre grupul int sunt solicitate
ntr-o rubric separat.
[34] Vezi seciunea referitoare la managementul riscului, modalitatea
de evaluare a probabilitii i impactului, identicarea ciclului de via al
proiectului cruia i este asociat ecare factor de risc.
[35] n cazul n care proiectul este conceput pentru a se derula n
parteneriat [36] Vezi seciunea referitoare la modul de ntocmire a bugetului.
[37] n cazul n care documentele sursei de nanare nu fac alte
precizri. 25 Atenie, luai n calcul i plata impozitelor, adic, trebuie s
precizai dac suma de 1600 include sau nu impozitele. 26 Engl.
overhead".
[38]. Alte recomandri privind bugetul [39] De obicei, contractul
stipuleaz i limita maxim a transferului n cadrul aceluiai capitol de buget,
de exemplu, de 10% din suma iniial a capitolului bugetar.
[40] Avem n vedere toate rubricile prezente n formularul de
candidatur. Unele dintre aceste recomandri este posibil s par att de

simple, nct nici s nu le luai n seam sau s v mirai c mai este nevoie
s le formulm. Dar este uimitor ct de des sunt nclcate tocmai aceste
reguli simple, cte greeli de gramatic sau de tehnoredactare sunt prezente
ntr-un formular etc. 29 Un proiect care i propunea drept obiectiv ninarea
unui club pentru adolesceni avea acronimul GASCA (scris fr diacritice). Nu
era clar dac aveam de-a face cu cuvntul "gac" sau "gsc". Citirea n
ntregime a propunerii i discuiile cu studentul care a propus proiectul au
artat faptul c era vorba despre prima variant.
[41] Probabil c, dup o lectur cu glas tare, fraza urmtoare ar suferi
modicri considerabile: "La nivel european, tendina este de ntrire a rolului
managerului de proiect n vederea mbuntirii coeziunii sociale i a
performanelor economice n contextul dezvoltrii regionale i locale durabile
de care Romnia este interesat n vederea integrrii n Uniunea European".
[42] n cazul proiectelor cu nanare european, capacitatea proiectului
de a contribui la promovarea unei politici a Uniunii Europene. 32 n legtur
cu momentul de dup aprobarea propunerii, circul o glum. Managerul de
proiect convoac membrii echipei i li se adreseaz astfel: Am o veste bun
i una proast. Cu care vrei s ncep?" Angajaii rspund: Cu vestea bun".
Vestea bun e c proiectul a fost aprobat". i care e vestea
proast?" Vestea proast e c acum trebuie s l i derulm".