Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul proiectelor
CURS
CUPRINS:
Cheltuieli reale.
Bugetul total Bugetul total alocat pentru alocat pentru activitatea
activitatea respectiv respectiv.
Data ntocmirii raportului.
Activicodul Relaia Respontatea acticu alte sabilul vitii vitii
activiti13
Data de nceput Data de ncheiere Planicat Real Planicat Real.
Comentarii.
Data ntocmirii raportului b. Respectarea domeniului de activitate al
proiectului Modicarea domeniului de activitate al proiectului 15 se poate
manifesta astfel: domeniul se restrnge (n propunerea iniial, erau
prevzute, de exemplu, aciuni de consultan, instruire i plasare
profesional, iar n urma monitorizrii se constat c au fost acoperite doar
consultana i instruirea); domeniul se extinde (propunerea iniial viza
nvmntul rural, iar n urma monitorizrii se constat c o parte dintre
eforturile de pn acum au fost dedicate investigrii situaiei din
nvmntul urban); domeniul este schimbat n totalitate (proiectul nu se
mai axeaz pe aciuni de consultan, aa cum fusese prevzut iniial, ci pe
aciuni de instruire).
Atenie! Modicarea domeniului de activitate al proiectului inueneaz
rezultatul nal. Orice modicare n acest sens antreneaz costuri noi,
neprevzute. n aceast situaie, e sunt solicitate fonduri suplimentare
(opiune care nu este agreat de nanator), e sunt consumate fondurile
alocate pentru acoperirea domeniului iniial (nici aceast opiune nu este
agreat de nanator, deoarece acesta a acordat nanarea pentru un
domeniu precis).
Atenie! Modicarea domeniului de activitate poate atrage chiar
ncetarea nanrii.
C. Respectarea standardelor de calitate ale produselor nclcarea
standardelor de calitate intervine mai ales ca urmare a variaiilor care
intervin n ceea ce privete primele trei aspecte: costurile, termenele limit,
domeniul de activitate.
nchiderea proiectului i acceptarea ocial a rezultatelor acestuia.
n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele
activiti: obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor nale;
ntocmete i nainteaz rapoartele nale; 13 Poate vorba despre o
activitate independent sau de una care nu poate nceput dect dup ce
s-a nalizat o alt activitate sau care condiioneaz nceperea altei activiti.
14 Monitorizarea respectrii termenelor limit are n vedere i efortul depus
pentru a produce rezultatele planicate n intervalele de timp planicate.
Pentru aceasta, nu sunt suciente doar informaiile de natur cantitativ,
care pot incluse n tabele i apoi prelucrate prin programe specializate. Este
necesar surprinderea, prin metode calitative, a unor fenomene precum:
lipsa motivaiei, lipsa ataamentului i a angajrii, absena mecanismelor
eciente de informare i de comunicare, lipsa coeziunii echipei, lipsa de
claritate n ceea ce privete munca propriu-zis etc. 15 Pentru a se referi la
acest fenomen, autorul Stanley Pomty folosete termenul de scope creep (op.
Ct., p. 227).
informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu
rezultatele obinute; se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n
care au fost deschise con turi speciale pentru proiect); ajut echipa de
proiect s se dizolve, ajut ecare membru n parte s i asume noi
responsabiliti n organizaia respectiv; realizeaz o evaluare a proiectului
pentru uz intern; evideniaz performanele; anun public nchiderea
proiectului i rezultatele care au fost obinute; subliniaz eventualele inte
care nu au fost atinse.
Atenie! Ca manager de proiect, ncercai s extragei ct mai multe
nvminte din experiena proiectului pe care l ncheiai. Evaluarea,
evidenierea performanelor i a punctelor slabe trebuie s aib un aer ct
mai formal: organizai ntlniri, seminarii, ateliere, elaborai documente n
acest sens.
III. Greeli frecvente.
La sfritul acestei seciuni v prezentm cteva recomandri vizavi de
etapele managementului proiectelor, formulate n urma observrii faptului c
presiunea sub care se lucreaz, de obicei, n timpul proiectelor, constituie
terenul favorabil pentru greeli. Nu v lsai sedui de soluii care par c
ofer scurtturi confortabile pentru reuita proiectului.
Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de proiect) direct la
faza de execuie! Ai putea tentat s facei acest lucru motivndu-v
alegerea cu unul dintre urmtoarele raionamente:
A) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori, de ce
trebuie s mai pierdem timpul cu planicarea? Cum am relevat n partea
dedicat deniiilor, ecare proiect este unic, sau are o not de inovaie:
poate vorba despre oameni noi n echip, de o echip n totalitate nou, de
un context diferit, de tehnologii noi care sunt utilizate, de o arie de aciune a
proiectului mai ampl etc.
B) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat pn
acum, aa c ce nevoie avem de planicare? Planicarea se impune ca o
etap absolut necesar ntr-o astfel de situaie. Este posibil ca noutatea
proiectului s impun revizuiri succesive ale planului iniial, dar revizuirile
trebuie aduse unui plan existent, nu exist revizuirea a nimic.
Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict experien ai
deine n ceea ce privete proiectele!
Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniial!
Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu supercialitate
ultima faz, cea a nchiderii proiectului. Resursele limitate i termenele limite
strnse v ncurajeaz s procedai astfel, dar, dac nu facei acest lucru, nu
tii exact dac proiectul a reprezentat un succes sau un eec, nu apreciai
performana oamenilor cu care ai lucrat, nu valoricai experiena acumulat
astfel nct s nu repetai greelile pe viitor.
IV. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect.
Managerul de proiect creeaz perspectiva.
ciclurile de via ale proiectului8 i este asociat ecare risc n parte. n felul
acesta, avei o imagine clar asupra importanei i asupra momentului n
care riscul poate deveni manifest.
Risc/factor de risc.
Impact.
Probabilitate.
Importan/Semnicaie.
Ciclul de via al proiectului.
Importana/semnicaia unei situaii de risc este o funcie dubl a
impactului i probabilitii. n momentul n care i probabilitatea ca un
eveniment negativ s aib loc este mare i impactul asupra proiectului este
considerabil, situaia de risc este denit ca ind semnicativ i ierarhizat
drept prioritar n raport cu alte situaii de risc. Importana alocat ecrei
situaii de risc este apoi ajustat n urma comparaiei cu obiectivele i
prioritile proiectului i ale organizaiei. Pe baza acestei comparaii,
importana alocat scade sau crete.
Pornind de la cele dou dimensiuni dimensiunea probabilitii i
dimensiunea impactului, precum, de la matricea care xeaz combinaiile
ntre diferitele valori i de la ierarhia riscurilor, strategiile de rspuns n faa
riscurilor sunt proiectate:
pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative s aib loc;
pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o dat ce
evenimentul negativ a avut deja loc.
Eliminarea complet a riscului o utopie.
Din modul n care am expus obiectivele strategiilor de rspuns a
reduce i a diminua rezult faptul c eliminarea complet a riscului
reprezint o utopie sau, oricum, este o opiune inecient din punctul de
vedere al costurilor: avantajele care ar putea rezulta n urma aciunilor de
eliminare complet a riscului sunt, de obicei, mai mici dect costurile
investite pentru aa ceva. Aadar, eforturile nu trebuie direcionate pentru
eliminarea complet a riscului, ci pentru monitorizarea acestuia i, n cazul n
care pragul de risc att din punct de vedere al probabilitii, ct i al
impactului devine inacceptabil, pentru reducerea riscului.
Managementul riscului nu elimin n totalitate riscul, dar aceasta nu
echivaleaz cu a spune c este un proces de care ne putem dispensa. n plus,
analiza riscului trebuie s precead declanarea proiectului i, n cazul n care
verdictul acestei analize este c riscul este inacceptabil, proiectul poate
abandonat n ntregime. Managementul performant al riscului sporete
ansele ca proiectul s constituie un succes, n ciuda incertitudinilor care
exist n mediul exterior.
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt: acceptarea
riscurilor; evitarea riscurilor; monitorizarea riscurilor i pregtirea planului
pentru situaiile imprevizibile; transferul riscurilor; reducerea sistematic
a riscurilor [18]. n mod clar, dup cum arat i Stanley E. Portny 1 0,
urmtoarele aa zise strategii" foarte frecvente, de altfel nu dau
rezultate:
cele mai multe ori, este standardizat. La nivelul Uniunii Europene, aceasta
este singura modalitate prin care pot accesate fondurile comunitare.
nainte de a trece efectiv la munca de redactare, trebuie parcurse anumite
etape, pe care le prezentm detaliat n continuare. Este bine ca etapele
respective s e parcurse toate i n ordinea n care le expunem i noi. Unele
necesit atenie mai de durat, studiu temeinic (ex. Consultarea Ghidului
promotorului), altele presupun o munc de maxim jumtate de or (citirea cu
atenie a anunului prin care este anunat competiia de proiecte).
Subliniem, n acest context, cteva diferene care exist ntre proiecte
n general mai ales proiectele comerciale i proiectele cu nanare
nerambursabil derulate prin programele Uniunii Europene [20].
n cazul proiectelor cu nanare nerambursabil derulate prin
programele Uniunii Europene:
Formularul standard este o prezen obligatorie.
Finanrile sunt acordate n scopul promovrii unei anumite politici a
Uniunii Europene; prin urmare, obiectivele sursei de nanare acelea de a
promova o anumit politic trebuie cunoscute i luate n consideraie. n
felul acesta, ele exercit constrngeri mai accentuate asupra obiectivelor
organizaiei; dac cele dou tipuri de obiective nu coincid, propunerea nu
este eligibil; de exemplu, dac un program european are drept obiectiv
sprijinirea nvmntului de scurt durat i a pregtirii continue, o
propunere care are n vedere nvmntul de lung durat (studii
universitare complete) nu este eligibil, indiferent ct de argumentat ar
cererea de nanare, indiferent ct de presant problema, indiferent ct de
bogat expertiza organizaiei care i-ar dori proiectul;
Bugetul este i el, mai degrab o constrngere dect un obiectiv (mai
exact, principala provocare este cum s exploatezi la maxim un buget dat i
nu cum s atingi anumite obiective cu efortul nanciar cel mai mic posibil
cum este cazul proiectelor comerciale);
Managementul (performant) al proiectelor europene realizeaz un
echilibru ntre: constrngerile de timp; resursele prestabilite (bugetul x);
constrngerile/procedurile/standardele impuse de Uniunea European.
Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea propunerii de
proiect reprezint faze mult mai importante dect n proiectele obinuite,
cele comerciale sau cele care sunt iniiate n interiorul unei organizaii de
ctre diferitele departamente.
Consultarea documentelor sursei de nanare Ghidul programului/
Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului, consultarea termenilor de referin
ai proiectului, familiarizarea cu obiectivele generale ale sursei de nanare
constituie tot attea etape suplimentare, care lipsesc din proiectele obinuite;
7. Finanatorul nu i propune s i recupereze suma de bani acordat iniial
i s obi n o plat suplimentar (dobnd); recuperarea creditului", sau
recuperarea investiiei" se fac sub forma promovrii unei anumite politici; de
aici, accentul pe rezultate, pe durabilitatea rezultatelor, pe metodele de
diseminare/promovare a acestora.
Bibliograe;
Alte lecturi recomandate. Manualul va nsoit de caietul de exerciii i
de un pachet de teste de autoevaluare. Manualul va oferit n format tiprit
i electronic (CD interactiv).
De multe ori, nanatorul solicit informaii i mai detaliate n legtur
cu rezultatele: data preconizat de livrare, cantitatea, publicul cruia i se
adreseaz exact, modalitatea de distribuie. n acest caz, este bine s oferii
aceste informaii sub forma unui tabel.
Numele/Descrierea Data precocantitatea/Numrul Clientul/Publicul
Modalitatea pe scurt a nizat de de exemplare int de distribuie produsului
livrare.
Impactul.
Informaiile de la aceast rubric se refer la: a) beneciarii direci; b)
beneciarii indireci; c) impactul de ansamblu; d) modalitile de msurare a
impactului.
A) Beneciarii direci/grupul int precis identicat [33]; precis
identicat" nseamn c oferii informaii despre: localizarea geograc;
volumul numeric;
Structura demograc (grupe de vrst, categorii sociale, nivel de
pregtire).
Exemplu Beneciarii proiectului de mobiliti n domeniul democraiei
electronice realizat ntre Facultatea X din Romnia i Facultatea Y din Spania
sunt 9 studeni din anul al IlI-lea ai Facultii X, nvmnt de zi. B)
Beneciarii indireci n acest punct, trebuie s demonstrai c rezultatele
proiectului sunt transferabile i ctre alte sectoare, pot multiplicate, extinse
ctre un public int mai amplu, ctre o alt regiune geograc etc.
Exemplu Pentru ca de proiectul de mobiliti ntre cele dou faculti s
benecieze ct mai muli studeni, beneciarii direci vor solicitai pentru a
organiza o serie de ateliere n care s expun experiena pe care au
acumulat-o la facultatea Y n domeniul democraiei electronice. Atelierele pot
frecventate de ctre toi studenii facultii X, pe baza nscrierii prealabile.
Deci, beneciarii indireci sunt toi studenii facultii X.
C) Impactul de ansamblu n cazul posibilului proiect de mobiliti
despre care am vorbit mai sus, experiena acumulat de studeni n ceea ce
privete democraia electronic poate constitui punctul de plecare pentru
ninarea unui centru de analiz i instruire n domeniu. n acest caz,
impactul de ansamblu poate consta n faptul c:
Oferta de instruire a facultii X se nnoiete;
Apare un nou centru de expertiz, ale crui activiti sunt de interes
pentru diverse sectoare ale societii;
Centrul creat conduce la profesionalizarea activitii politice n
Romnia. D) Modaliti de msurare a impactului la cele trei niveluri; cum v
propunei s msurai impactul asupra tuturor grupurilor de beneciari?
La nivelul beneciarilor direci: notele obinute la facultatea Y
(facultatea gazd), ele de evaluare individual din partea tutorilor de la
facultatea Y, interviuri cu ecare dintre acetia cu privire la relevana
Pagin de Internet;
Brouri informative i de popularizare. Metodele de diseminare trebuie
descrise n detaliu. Oferii informaii cu privire la calendarul activitilor de
diseminare, grupurile int, strategiile i canalele folosite, rezultatele
preconizate ale campaniilor de promovare, metode de msurare (cantitativ
i calitativ), canalele folosite, persoanele care rspund de ecare aciune,
resursele necesare.
Atenie! n cazul n care propunerea este aprobat i derulai diverse
aciuni de diseminare a rezultatelor, nu uitai ca, la ecare aciune cu
caracter ocial sau care implic prezena media, s invitai un reprezentant
din partea nanatorului. Amintii-v c, atunci cnd am expus factorii care
pot inuena n mod negativ evoluia unui proiect, am menionat faptul c
absena unei legturi permanente ntre nanator i promotor reprezint unul
dintre factorii interni menionai. Folosii evenimentele organizate n vederea
promovrii rezultatelor pentru a consolida aceast legtur. n momentul n
care proiectul se bucur de atenia presei, decupai articolul din ziar respectiv
i trimitei-l n atenia nanatorului.
Evaluarea riscului.
La aceast rubric, oferii informaii despre: Modaliti de identicare,
msurare i anticipare a riscului; Modaliti de contracarare a riscului;
Mijloace de control. Nu v ferii s expunei eventualele pericole cu care s-ar
putea confrunta proiectul dumneavoastr. Dac lum exemplul proiectului de
educaie rural, factorii de risc ar putea urmtorii:
Proiectul se desfoar la scar naional, are o cuprindere i
complexitate deosebite;
Profesorii sunt dispersai din punct de vedere geograc;
Profesorii nu sunt ntotdeauna motivai s urmeze cursuri de
perfecionare i ar putea respinge iniiativa;
Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului ar putea reticent n a
recunoate diploma obinut n urma cursurilor. Nu rmnei doar la faza de
enunare a factorilor de risc, prezentai imediat metodele pe care le-ai
imaginat pentru a reduce sau chiar elimina aceste riscuri 2 1. Este bine,
atunci cnd vorbii despre managementul riscului, s utilizai un format de
genul fan-fa", factor de risc metod de diminuare.
Factor de risc Anvergura proiectului i numrul mare de participani.
Mijloace de contracarare Monitorizarea proiectului prin mijloace
electronice (Primavera Project Management) i crearea unei baze de date cu
informaii despre toi profesorii care particip la cursurile de perfecionare.
Dispersarea geograc a profesorilor n mediul rural.
Absena motivaiei a profesorilor din mediul rural, participarea redus
Reticen n ceea ce privete recunoaterea pregtirii.
Parteneriatul [35]
Apelul la metodele nvmntului la distan (cursuri tiprite, instruire
prin coresponden, tutoriale periodice la centre regionale organizate n acest
sens) Acordarea de burse pe perioada frecventrii cursurilor.
s conin o idee foarte bun, sau o exprimare percutant, sau chiar o serie
ntreag de activiti care la un moment dat nu vi s-au prut relevante (ntre
timp v-ai schimbat prerea i avei nevoie de documentul respectiv). Nu are
rost s cutai disperat prin calculator sau prin coul de gunoi sau i mai ru,
s ncercai s refacei ceea ce ai conceput deja. n mod aproape sigur,
activitile pe care le cutai vi se vor prea geniale i vei avea impresia c
nu le putei n nici un caz formula din nou. 18. Nu v propunei s ncheiai
redactarea propunerii n noaptea de dinaintea termenului limit sau, mai ru,
n dimineaa zilei respective. Invariabil, n astfel de momente, computerul se
blocheaz, dischetele se stric, faxul pe care trebuie s primii o scrisoare de
intenie de la un partener sun tot timpul ocupat, imprimanta nu mai
funcioneaz, nu mai are toner sau hrtie, cei de la departamentul de
aprovizionare sau cel de informatic s-au mbolnvit i a trebuit s rmn
acas, se ntrerupe curentul etc. Lsai un interval de timp de cel puin o zi
ntre momentul cnd ncheiai propunerea i termenul limit de depunere.
Sugerm acelai lucru i n cazul n care propunerea trebuie trimis
doar n format electronic la o adres de e-mail sau trebuie nscris ntr-o baz
de date electronic. n ultima zi de depunere, tracul pe Internet este
considerabil mrit i este posibil chiar s nu mai putei trimite propunerea
deloc, din cauz c pagina de Internet a ageniei de nanare s-a blocat.
Frecvent, agenia de nanare face precizarea c nu i asum nici o
responsabilitate pentru o astfel de situaie.
Vericai informaia cu privire la data la care trebuie trimis aplicaia,
dac este vorba despre data potei sau dac este vorba despre data la care
propunerea trebuie s ajung efectiv la forul evaluator. n general, data
solicitat este data potei, dar nu v bazai pe acest lucru; este frustrant s
elaborat o propunere (aproape) perfect i s nu o putei trimite din cauza
unei mici neatenii. 21. Nu v epuizai n aceast munc de elaborare a
propunerii i nu enervai pe toat lumea din jur, mai ales cnd v dai seama
c ai intrat n criz de timp. Propunerea este foarte bun, este chiar foarte
posibil s e acceptat, dar dac v-ai creat la locul de munc o imagine de
persoan nervoas, agitat, cu reacii necontrolate, imaginea dumneavoastr
n faa colegilor are de suferit. 22. Avei tot timpul n vedere imaginea de
ansamblu a propunerii, chiar dac o elabo rai n momente diferite sau dac
ai rugat i alte persoane s v ajute. Dac propunerea este redactat n
momente de timp diferite, trebuie s dai atenie tuturor modicrilor,
revenirilor pe text, reformulrilor. Dac ntr-un loc ai precizat faptul c
beneciarii direci ai proiectului vor n numr de 100, iar dou pagini dup
aceea, numrul lor a crescut la 120 (din cauz c ai fcut o estimare
ulterioar diferit), acest lucru nu poate crea dect confuzie n mintea
evaluatorului i proiecta impresia de neglijen. Lsai sucient timp pentru
a asambla diversele rubrici ale proiectului, pentru a le unica i armoniza,
pentru a identica eventualele scpri. 23. Avei grij ca propunerea s aib
un aspect ngrijit! Nu mergei prin ploaie cu dosarul de candidatur, nu l
scpai pe jos nainte de a-l depune, nu l boii! Acestea sunt cteva motive
suplimentare pentru a nu depune formularul n ultima zi! Accidente se pot
activitatea de redactare a propunerii este relativ mai uoar sau oricum mai
exact, pentru c ea va avea loc pornind de la standardele de evaluare i de
la recomandrile de redactare.
Studiai cu atenie criteriile de evaluare fcute publice sau
recomandrile privind elaborarea propunerii. Trecei la munca de completare
a formularului avnd aceste materiale n fa.
n concluzie, exist unele elemente care conduc la aprobarea unei
cereri de nanare: Respectarea strict a criteriilor administrative: termen
limit, documentaie complet, criterii de eligibilitate (tipul de instituie, tipul
de obiectiv de proiect, tipul de activiti propuse spre a nanate, tipuri de
costuri); Calitatea cererii (elaborat clar i logic, uor de citit); calitatea
cererii de nanare este mai important uneori dect ideea de proiect n sine,
care nu trebuie s e neaprat inovatoare; Planicarea atent i realist a
activitilor, astfel nct aceasta s poat respectat la implementare;
Durabilitatea nanciar i instituional, durabilitatea rezultatelor; Bugetul
clar i detaliat (cheltuieli absolut necesare); concordana ntre activiti i
costurile proiectate pentru desfurarea lor; Competena i experiena
echipei implicate n proiect; Calitatea parteneriatului (pentru proiectele
derulate n parteneriat); Impactul social; Capacitatea proiectului de a
contribui la promovarea unor politici ale nanatorului 3 1.
Ce fac dac propunerea este respins?
n cazul n care propunerea este respins, v recomandm s citii cu
atenie documentele prin care v sunt transmise vetile proaste". Dac nu
suntei convins de explicaiile date, solicitai lmuriri suplimentare,
programai o ntlnire i purtai o discuie n acest sens. Dar este important
ca obiectivul principal al aciunilor dumneavoastr s nu e acela de a
contesta decizia, de a v rfui" cu evaluatorul, ci de a obine informaii care
s v e utile pentru viitor.
Nu recurgei la tonul de contestare dect dac suntei sigur c este
vorba despre o greeal de evaluare i dac putei susine acest lucru cu
argumente concrete i solide.
V. Ce se ntmpl dup ce propunerea a fost aprobat? 32
Informaia cu privire la aprobarea proiectului este adus la cunotina
conducerii organizaiei.
n cazul n care proiectul se deruleaz n parteneriat, sunt informai
partenerii n legtur cu aprobarea proiectului. Beneciarul i partenerii decid
asupra tuturor aspectelor legate de: contribuia nanciar, implicarea n
activiti, responsabilitile ecrei pri. Este bine ca, n ceea ce privete
parteneriatul, s nu intervin nici o modicare fa de ceea ce a fost declarat
i stabilit n faza de redactare a propunerii. n cazul n care exist, totui,
modicri, acestea sunt nti adjudecate ntre beneciar i parteneri i dup
aceea aduse la cunotina nanatorului.
Este semnat contractul ntre nanator i beneciar. Sunt operate
eventualele modicri n ceea ce privete bugetul, activitile care vor
nanate efectiv, aria de cuprindere a proiectului (care poate restrns sau
extins); Este adjudecat modalitatea de a acordare a nanrii (numrul
SFRIT
[1] Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley
Publishing, Inc. 2001, p. 2. 2 Stanley E. Portny, idem.
[2] Un articol recent (2002) al celebrei reviste Fortune" arta, pe baza
unui studiu, c profesia de manager de proiect reprezint, n acest moment,
opiunea profesional cea mai atractiv.
[3] Eric Verzuh, The Fast Forward MBA n Project Management, John
Wiley & Sons, Inc., New York, 1999. 5 Universitatea de Studii Economice i de
Management al Afacerilor de la Viena.
[4] Abbe Mowshowitz, The Switching Principle n Virtual Organization",
Organizaional Virtualness, vol. 1, nr. 1, 2000.
[5] A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000
Edition, Project Management Institute, p. 4. 2 Project Management Manual,
Govemment of Romania, Department of Integration, http:/
www.projectmanagement.ro 3 http:/www.nantare.ro, seciunea Ghid privind
nanarea".
[6] Stanley E. Portny, op. Ct., p. 20. 5 Dup cum se poate lesne
observa, aria de cuprindere a proiectelor este deosebit de vast, proiectele
nu se reduc, aa cum exist uneori percepia n Romnia, la proiecte de
construcii.
[7] R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management",
Project Management Forum, Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999.
[8] Prin arie de cuprindere" am redat termenul scope" din limba
englez; alte variante de traducere ar putea : arie de aciune", domeniu",
domeniu de aciune", sector de activitate".
[9] Vezi capitolul dedicat exclusiv redactrii unei propuneri de proiect.
[10] ntre faza de planicare i cea de declanare sunt prezente etapele
de aprobare a proiectului i de semnare a contractului. Nu le tratm de sine
[16] Constantin Opran (coord.), op. Ct., p. 130. 2 Stanley E. Pomy, op.
Ct., p. 258. 3 Jean-Paul Louisot, What Makes an Eective Risk Manager?",
Risk Management Magazine, iunie 2003.
[17] Facem precizarea c prezena ultimei etape denot faptul c
managementul riscului este un proces circular, care se desfoar n
permanen. Ca i n cazul activitii de management n ansamblu,
capacitatea de a nregistra feedback-ul, de a insera semnalele nregistrate
astfel n planul conceput iniial garanteaz o abordare exibil, dinamic, iar
proiectul respectiv are anse mai mari de a reui n mediul "real" care este,
prin fora lucrurilor imprevizibil, incert. 6 Estimarea impactului se poate
realiza utiliznd o scar cu cinci valori: foarte mic", mic", mediu", mare",
foarte mare". 7 Probabilitatea poate exprimat ca lund valori ntre 0 i 1,
unde 0 nseamn c situaia respectiv nu va aprea niciodat, iar 1 c va
aprea ntotdeauna. Probabilitatea poate exprimat i sub form de
procentaj, 100% nsemnnd, din nou, c situaia va aprea ntotdeauna. De
asemenea, poate conceput i o scar de probabilitate cu cinci valori:
niciodat", rar", uneori", frecvent", ntotdeauna". 8 Amintim faptul c, n
mod clasic, ciclurile de via ale proiectului sunt concepute n numr de
patru: conceperea, planicarea, implementarea i ncheierea.
[18] Constantin Opran (coord.), op. Ct., p. 137. 10 Op. Ct., p. 258.
[19] Roger Van Scoy, Software Development Risk: Opportunity, Not
Problem", Software Engineering Institute Review, septembrie 1992. 12 Felix
Kloman, Congestion versus Clarity", Risk Management Reports, octombrie
2003. 13 The Economist, 6 septembrie 2003.
[20] Dintre alte metode de nanare, n afar de cele sub forma
fondurilor nerambursabile (a granturilor), amintim: creditele, investiiile,
fundraising, autonanarea, leasing, donaia, majorarea de capital, emiterea
de obligaiuni, sponsorizarea (vezi http:/www.nantare.ro).
[21] Precizm c, n continuarea materialului, vom utiliza termenii de:
formular de candidatur", formular standard", cerere de nanare",
propunere de proiect", formular de cerere de nanare" pentru a ne referi la
documentul scris care reect activitatea de planicare n cadrul proiectului
i prin care este solicitat sprijinul unui nanator pentru acoperirea costurilor
de funcionare ale unui proiect (vezi i glosarul). 3 De asemenea, precizm c
vom utiliza termenii de nanator", surs de nanare", agenie de
nanare", sponsor", autoritate contractant" pentru a ne referi la sursa de
unde provine nanarea n cazul unui proiect aprobat. Instituia care propune
i, respectiv, deruleaz proiectul este denumit promotor", solicitant",
instituie promotoare", beneciar" (vezi i glosarul).
[22] Tim Arthur, The Top 10 Myths of Project Management", 25 august,
2003, http:/www.gantthead.com [23] Este cazul, de exemplu, al proiectelor
de cercetare nanate de Banca Mondial prin reeaua Global Development
Network, http:/www.gdnet.org. 6 ntr-o organizaie care acord importan
central proiectelor, activitatea de cutare a surselor de nanare este una
permanent. n mod ideal, o astfel de organizaie angajeaz o persoan care
se ocup doar de acest lucru i are n permanen o imagine clar cu privire
simple, nct nici s nu le luai n seam sau s v mirai c mai este nevoie
s le formulm. Dar este uimitor ct de des sunt nclcate tocmai aceste
reguli simple, cte greeli de gramatic sau de tehnoredactare sunt prezente
ntr-un formular etc. 29 Un proiect care i propunea drept obiectiv ninarea
unui club pentru adolesceni avea acronimul GASCA (scris fr diacritice). Nu
era clar dac aveam de-a face cu cuvntul "gac" sau "gsc". Citirea n
ntregime a propunerii i discuiile cu studentul care a propus proiectul au
artat faptul c era vorba despre prima variant.
[41] Probabil c, dup o lectur cu glas tare, fraza urmtoare ar suferi
modicri considerabile: "La nivel european, tendina este de ntrire a rolului
managerului de proiect n vederea mbuntirii coeziunii sociale i a
performanelor economice n contextul dezvoltrii regionale i locale durabile
de care Romnia este interesat n vederea integrrii n Uniunea European".
[42] n cazul proiectelor cu nanare european, capacitatea proiectului
de a contribui la promovarea unei politici a Uniunii Europene. 32 n legtur
cu momentul de dup aprobarea propunerii, circul o glum. Managerul de
proiect convoac membrii echipei i li se adreseaz astfel: Am o veste bun
i una proast. Cu care vrei s ncep?" Angajaii rspund: Cu vestea bun".
Vestea bun e c proiectul a fost aprobat". i care e vestea
proast?" Vestea proast e c acum trebuie s l i derulm".