MODELE DE AFACERI (MA)

MODEL DE AFACERI (MA) - Definiţie

= un instrument conceptual, care permite înțelegerea logicii
specifice fiecărei întreprinderi, prin care aceasta
creează, propune şi livrează clienţilor săi o anumită
valoare generând un flux profitabil şi sustenabil de
venituri.

Pentru definirea modelului de afacere trebuie avute în

vedere următoarele :
 Produsul/ serviciul;
 Interfaţa cu clientul;
 Managementul competenţelor, activităţilor şi parteneriatelor;
 Aranjamentele financiare.

Înţelegerea structurii generice a MA şi a tipologiei acestora

este folositoare pentru demersul creării unei afaceri noi,
inovatoare.
 Un model generic simplu al afacerii
(comerciale): modelul PCDO
Adaptat după William A. Sahlman, Some
thoughts on business plans, in The P=Oameni, caracterizaţi prin:
entrepreneurial venture, Harvard Business -abilităţi, atitudini, cunoştinţe, scopuri şi valori.
School Press, Boston, 1996

C=Contextul, caracterizat prin condiţii:

O -macroeconomice, legale, institutionale, sociale,
politice, culturale religioase, de mediu, etc.;

D=Afacerea, (cine, ce câştigă) constând din :

Beneficii economice, recunoaştere socială,
C autonomie şi drepturi de decizie, satisfacerea unor
nevoi personale profunde, realizarea unor scopuri
altruiste;
P D

PCDO = people, context, deal, opportunity O=Oportunitatea,

“Orice activitate presupunând investirea de resurse
limitate în speranţa unui câştig viitor” .
Presupune o imagin(ar)e a viitorului si un parcurs
credibil către acesta.
Modelul celor 9 elemente constructive ale
MA
Nine Business Model Building Blocks
(după Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Christopher Tucci, în Clarifying Business Models: Origins, Present, and
Future of the Concept, Communications of the Associatiation for Information Systems, Vol. 15, mai 2005)

Pilonul Elementul constructiv

Produsul/ Serviciul Propunerea în ce priveşte valoarea

Clientela ţintă

Interfaţa cu clientul Canalul de distribuţie

Relaţia întreprinderii cu diferite segmente ale
clientelei
Configurarea valorii (aranjarea activităţilor şi
resurselor)
Managementul infrastructurii
Competenţele principale
Reţeaua de parteneri
Structura costurilor
Aranjamente financiare
Structura veniturilor
Recomandare
 https://www.youtube.com/watch?v=B4ZSGQW0UMI
(Business Model Innovation )
Clasificarea modelelor de afaceri (pe exp. economiei SUA)

In functie de:
-natura bunului ce face obiectul tranzacţiei;
-poziţia, din perspectiva proprietăţii, faţă de bunul tranzacţionat al firmei în cauză.
Denumirile prin care se identifică proptotipul fiecărui grup de afaceri este convenţional.

Bun
Financiar Bun fizic Uman
intangibil
Creator Întreprinzător Fabricant Inventator Creator uman
“Negustor” cu “Negustor” de “Negustor” de
“Negustor”
Distribuitor ridicata sau cu proprietate resurse
financiar
amănuntul intelectuală umane
Proprietar de
Proprietar Proprietar de
Proprietar bunuri Contractor
financiar bunuri fizice
intelectuale
Broker de Broker de
Broker/interm Broker Broker de
proprietate resurse
ediar financiar mărfuri
intelectuală umane
După Thomas Malone et. al.: Do some business models perform better than others?, MIT Sloan Working Paper 2006
Antreprenoriatul Social (AS)
(Social entrepreneurship)

= procesul de a identifica si implementa solutii inovative

pentru rezolvarea de probleme sociale; este considerata o
froma altruista de antreprenoriat.

Intreprinzatorii sociali (Iz.soc.) adopta ca misiune, ideea de

creare si sustinere a valorii sociale.

Se manifesta atat in zona afacerilor, in cea a entitatilor non-

profit cat si in format hibrid; vizeaza, de regula aspecte
sociale, culturale, de mediu etc.

Org. pot fi: mari/mici; religioase/ seculare etc.

 Diferenţe între A comercial (AC) şi cel social (AS)
Pornind de la modelul A comercial, PCDO:
În cazul AS, oportunitatea NU este guvernată de mecanismul pieţei, ci
tocmai de eşecurile acesteia;

În ce priveşte afacerea (sau Deal-ul), valoarea propusă de întreprinzătorul

social (Iz.soc.) vizează: planul valorilor morale, colective şi general umane,
este vagă şi greu de comensurat; cererea de prestaţii sociale este
nelimitată, dar sunt limitate resursele ce pot fi mobilizate: astfel, rivalitatea
între org.sociale nu se manifestă în termeni de “cotă de piaţă”, ci în
termeni de mobilizare de resurse; finanţatorii şi sprijinitorii demersului cu
val. socială nu urmăresc profitul, ci o anumită satisfacţie morală; in aceste
conditii, Iz.soc. trebuie să aibă abilitatea de a comunica convingător
însemnătatea acţiunilor sale şi încrederea că acţionează ef.;

În ce priveşte mobilizarea resurselor, Iz.soc. se bazează pe crearea de

reţele sociale pentru a recruta voluntari, iar resursele financiare le
dobândeşte prin procesul de colectare de fonduri (“fund raising” ), nu prin
investiţii de capital sau împrumuturi aşa cum este cazul Iz.comercial;

Contextul este, pentru Iz.soc.mai degrabă o sursă de oportunităţi decât un

cumul de constrângeri, măsura în care reuşeşte, fiind dependentă de
creativitatea pe care o pune în slujba identificării nevoilor şi soluţiilor
pentru satisfacerea acestora.
Modelul unui cadru al antreprenoriatului social
James Austin, Howard Stevenson Jane Wei-Skillern, Social and Commercial Entrepreneurship: Same, Different or Both?,
Entrepreneurship Theory and Practice, ianuarie, 2006

Cadrul legal

Oportunitate
Proiect cu
Valoare
Socială
PVS

Oameni Resurse

Contextul politic

9
 Modele de afaceri emergente:
1. Model de Afaceri cu Gratuitate (Free Business Model);

2. Platforme multi-dimensionale (Multi-Sided Platforms);

3. Modele de Business Deschise (Open Business Models);

4. Modelul de business al “cozii lungi” (The Long Tail);

5. Modele de Afaceri de Separare (Unbundling Business

Models);
1. Model de Afaceri cu Gratuitate
(“Free” Business Model)

 Cel putin un segment de consumatori poate beneficia

continuu de servicii gratuite;

 Clientii ne-platitori sunt finantati dintr-o alta componenta

a modelului de afaceri (cel mai adesea din publicitate),
sau de un al doilea segment, cel al clientilor platitori
abonament etc.); pentru a fi viabil, acest MA reclama,
adesea, un nr f mare de utilizatori; este imperativa
crearea/existenta unei surse stabile de venit pentru a
sustine oferta gratuita;

 Exemple de companii care functioneaza dupa acest MA:

Google, ESPN.com, Skype, Flickr etc.
“Freemium”:
varianta a MA cu Gratuitate

 Se preteaza, cu precadere, afacerilor online care combina

oferta de servicii gratuite cu servicii platite tip “premium”;
pratic, clientul primeste pachetul de baza gratuit, dar
plateste daca doreste sa aiba acces la tot pachetul (exp.:
The Economist);

 Este atrasa o baza mare de utilizatori cu speranta ca unii

(de regula, sub 3%) vor plati pentru serviciile
suplimentare; practic clientii platitori ii subventioneaza pe
cei neplatitori;

 Valori cheie sunt:

 Costul mediu de deservire/ utilizator gratuit;
 Rata de conversie a clientilor neplatitori in platitori.
2. Platforme multi-dimensionale
(Multi-Sided Platforms)

 Combina 2 sau mai multe grupuri interdependente de

clienti, avand valoare pentru un grup doar daca, celelalte
grupuri sunt prezente; astfel de paltforme creeaza
practic valoare, facilitand interactiunile dintre diferitele
grupuri de consumatori;

 Valoarea businessului creste prin atragerea de noi

utilizatori, prin “efectul de retea” (“network effect”);

 Se regaseste in industrii care combina spatiul traditional

al produsului cu ofertele de servicii (exp.: carduri de
credit/ detinator+comerciant; site de recrutare/ utiliz.+
firme de publicit; Facebook).
Recomandare

https://hbr.org/webinar/2016/06/matchmak
ers-the-new-economics-of-multisided-
platforms (59,14 min)
Modelul RCOV - resursele și competenţele,
organizarea şi propunerile de valoare

Sursa: Demil, Benoît; Lecocq, Xavier, Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency, Long Range
Planning, 2010, Volume 43, Issue 2
Relațiile dintre componenetele modelului de afaceri în
cazul Arsenal
Sursa:Demil, Benoît; Lecocq, Xavier , Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency, Long
Range Planning, 2010, Volume 43, Issue 2
 Exemple schimbări voluntare și emergente
apărute în BM al Clubului Arsenal
Sursa: Sursa:Demil, Benoît; Lecocq, Xavier , Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency,
Long Range Planning, 2010, Volume 43, Issue 2
Intrebari cheie – legate de
Platformele multi-dimensionale (Multi-Sided Platforms)

 Putem atrage un nr suficient de mare de consumatori pentru fiecare

“dimensiune” in parte, a platformei?

 Care este dimensiunea/latura mai senisbila la modificarile de pret?

 Putem face acea latura atractiva printr-o oferta ”subventionata”?

 Pot celelalte laturi/ dimensiuni ale platformei genera venituri

suficiente pentru a asigura “subventia”?
Recomandare

https://www.youtube.com/watch?v=41yDn
DS6t_g (Aurélien Duthoit, Xerfi Canal
Comprendre les modèles d'affaires)
Platformele sistemelor de operare mobile
Sursa: Martin Campbell-Kelly; Daniel Garcia-Swartz; Richard Lam et. al.,
Economic and business perspectives on smartphones as multi-sided platforms,
Telecommunications Policy, 09/2015, Volume 39, Issue 8
Intrări ale furnizorilor de rețea și ale producătorilor de telefoane
mobile în platforma Android pe piața americană ,
perioada 2008-2010.
Sursa: Martin Campbell-Kelly; Daniel Garcia-Swartz; Richard Lam et. al.,
Economic and business perspectives on smartphones as multi-sided platforms,
Telecommunications Policy, 09/2015, Volume 39, Issue 8
3. Modele de Business Deschise
(Open Business Models)

 Creeaza si capteaza valoarea din colaborarea

sistematica cu parteneri externi; presupune:

A. Fie principiul “outside-in”(de la exterior la interior), prin

capitalizarea unor idei/bunuri (exterior), in cadrul unor
noi intreprinderi (de ex.:un start-up poate valorifica idei si bunuri
ale altor companii, pe care sa le capitalizeze ca partener);

B. Fie principiul “inside-out” - poate furniza altor parteneri,

idei sau bunuri din cadrul firmei; (de exp.:un start-up poate
incheia parteneriate cu alte companii pentru comercializarea de
idei/ bunuri din cadrul firmei.

(Exp.: P&G; GlaxoSmithKline Pharma.)

Principii de inovare, in cazul MA Deschise versus cele Inchise
(Open Business Models)

 Trebuie sa lucram cu angajati inteligenti atat din interiorul cat si din

afara companiei (/MA inchis = oamenii inteligenti din domeniu lucreaza
pentru noi);

 C&D (cercetarea şi dezvoltarea) externă poate crea valaore

semnificativa; C&D internă este necesara pentru a putea revendica o
parte din ea (/MA inchis = pentru a putea profita de C&D trebuie sa o
cream si livram doar noi);

 Cercetarea NU trebuie sa provina de la noi, pentru a putea profita de

ea (/MA inchis = daca vom derula cea mai buna cercetare in domeniu vom
castiga);

 Daca vom utiliza cat mai bine ideile interiot&exterior vom castiga (/MA
inchis = daca vom genera cele mai bune idei din industrie, vom castiga);

 Ar trebui sa profitam de utiliareaz inovaţiilor noastre de catre altii si sa

cumparam inovaţii care ne ajuta in propriile cercetari (/MA inchis =
trebuie sa controlam intreg procesul de inovare din firma, pentru ca cei din
concurenta sa nu poata profita de ele).
4. Modelul de business al “cozii lungi”
(c)

 Sintagma, aparuta in 2004, se refera la produse cu o

cerere scazuta, sau cu un volum redus al vanzarilor,
care impreună, pot face o cotă de piață ce rivalizează
cu, sau e mai mare decât cele ale unor bestseller/
produse “hit” curente; apare numai în cazul în care
canalul de distribuție este suficient de mare, combinand
mai multe nise mici de piata;

 “Coada” unei distributii (de regula, online) reprezinta o

perioada de timp in care vanzarile pentru produse mai
putin comune pot aduce profit datorita unor costuri de
marketing si distributie foarte scazute.
 Exp.: Netflix, eBay
5. Modele de Afaceri de Separare
(Unbundling Business Models)

 MA grupat (oferind, legat, produse si servicii)

functioneaza cu succes in economii dezvoltate
dar, in cele in dezvoltare, varianta separarii
componentelor din oferta in unitati mai mici este
mai potrivita.

 “Separarea” poate fi un demers al companiei,

sau poate fi dicatata de piata (de consumatori)
si/sau distribuitori.

 Ex.: vanzare de tigari la bucata

Elaborarea MA – Obiective:
 Intrarea pe piete existente in cadrul carora
exista nevoi nesatisfacute;

 Aducerea pe o piata de noi tehnologii, produse,

servicii;

 Imbunatatirea, transformarea unei piate

existente, propunand un nou MA;

 Crearea unei piete complet noi.

 5 Etape ale elaborarii MA:
1. Mobilizare - pregatirea pentru un MA de succes;

2. Intelegere - cercetarea si analiza elementelor

necesare efortului de articulare a MA;

3. Proiectarea propriu-zisa a MA- Generarea de

optiuni, testarea lor si alegerea variantei optime;

4. Implementarea MA;

5. Managementul - adaptarea si modificarea MA

in functie de reactiile pietei.
Inovarea sistematică a MA

 “Sindromul lui Icar” (in mg. strategic) = considera ca, tocmai elem.
care au adus în trecut succesul unei org. devin sursa eşecului, dacă
nu se pune, în permanent, la îndoială capacitatea lor de a răspunde
noilor provocări.
 MA trebuie adaptat pe măsură ce schimbarea afectează organizaţia
sau mediul acesteia.
 Tehnicile de adaptare pot varia de la cele inalt inovative (propun
schimbari radicale/ disruptive, cu impact asupra mai multor industrii,
sau chiar asupra economiei globale), la cele cu nivel redus de
inovare (propun schimbari disruptive, cu impact asupra unei singure
industrii si unei singure piete):
 Schimbare radicala (= raspuns nou, la intrebare noua);
 Reformare (= intrebare existenta, raspuns nou);
 Translatare (= solutie “veche” mutata, in ind.noua, sau pe verticala);
 Transfer (= solutie “veche”, mutata pe o piata noua).

Forumul european pentru inovarea modelelor de afaceri (The European Business Model Innovation
Forum) atrage atenţia asupra nevoii de inovare sistematică şi propune un cadru de referinţă (un
algoritm) pentru inovarea continuă a MA (slide-ul următor/ R&D = Cercetare&Dezvoltare; CRM =
Consumer Relationship Mg.; SCM = Supply Chain Mg.).
 Cadrul inovării modelului de afacere
Aşteptările clienţilor şi ale Cultura organizaţiei + Modelul de leadership
celorlalte părţi interesate
Managementul strategiei

Strategia Modelul de
Valoarea întreprinderii
adăugată oferită creare a valorii

Repoziţionare/ Structuri şi
Modelul de profit
comunicare procese

Managementul performanţei

1. Analiza 2. Analiza 3. Analiza şi 4. Reproie-

5. Implemen-
modelului de pieţei şi a planificarea ctarea 6. Măsurarea 7.Feedback
tare şi
afacere părţilor strategică a modelului de performanţei şi corecţii
comunicare
curent interesate creării valorii afacere

Procesul de inovare a modelului de afacere