MODELE DE AFACERI (MA)

MODEL DE AFACERI (MA) - Definiţie

= un instrument conceptual, care permite înțelegerea logicii
specifice fiecărei întreprinderi, prin care aceasta
creează, propune şi livrează clienţilor săi o anumită
valoare generând un flux profitabil şi sustenabil de
venituri.

Pentru definirea modelului de afacere trebuie avute în

vedere următoarele :
 Produsul/ serviciul;
 Interfaţa cu clientul;
 Managementul competenţelor, activităţilor şi parteneriatelor;
 Aranjamentele financiare.

Înţelegerea structurii generice a MA şi a tipologiei acestora este

folositoare pentru demersul creării unei afaceri noi, inovatoare.
 Un model generic simplu al afacerii
(comerciale): modelul PCDO
Adaptat după William A. Sahlman, Some thoughts
on business plans, in The entrepreneurial venture, Harvard Business School
Press, Boston, 1996 P=Oameni, caracterizaţi prin:
-abilităţi, atitudini, cunoştinţe, scopuri şi valori.

C=Contextul, caracterizat prin condiţii:

O -macroeconomice, legale, institutionale, sociale,
politice, culturale religioase, de mediu, etc.;

D=Afacerea, (cine, ce câştigă) constând din :

Beneficii economice, recunoaştere socială,
C autonomie şi drepturi de decizie, satisfacerea unor
nevoi personale profunde, realizarea unor scopuri
altruiste;
P D

PCDO = people, context, deal, opportunity O=Oportunitatea,

“Orice activitate presupunând investirea de resurse
limitate în speranţa unui câştig viitor” .
Presupune o imagin(ar)e a viitorului si un parcurs
credibil către acesta.
Clasificare a modelelor de afaceri de baza/ primare
In functie de:
a) poziţia, din perspectiva proprietăţii, faţă de bunul tranzacţionat al firmei în cauză.
b) natura bunului ce face obiectul tranzacţiei;
Denumirile prin care se identifică proptotipul fiecărui grup de afaceri este convenţional.

Bun
a/b Financiar Bun fizic Uman
intangibil

Creator Întreprinzător Fabricant Inventator Creator uman

Comerciant cu Comerciant de Comerciant de

Comerciant
Distribuitor ridicata sau cu proprietate resurse
financiar
amănuntul intelectuală umane

Proprietar de Proprietar de
Proprietar de
Proprietar bunuri bunuri Contractor
bunuri fizice
financiare intelectuale

Broker de Broker de
Broker/interm Broker Broker de
proprietate resurse
ediar financiar mărfuri
intelectuală umane

După Thomas Malone et. al.: Do some business models perform better than others?, MIT Sloan Working Paper 2006
 Modele de afaceri de bază/ primare (Osterwalder, Pigneur, Tucci, 2005)?

Considerând cele 2 dimensiuni: a.) Forma de proprietate; b.) Active!

a). Din perspectiva proprietăţii, faţă de bunul tranzacţionat al firmei:

Creatorul – cumpără materii prime, materiale de la furnizori și le transformă în produse,

vândute apoi cumpărătorilor; creatorul concepe ( > 50% din valoare) designul produsului/
produselor pe care le vinde; este modelul de business specific firmelor de producție;
Distribuitorul – cumpără (obținând dr. de proprietate) produse și le revinde (în esență sub
aceeași formă) altcuiva; valoarea adăugată se referă, de regulă la activități ca: cântărire,
porționare, ambalare, transport etc. și servicii asociate; acest model de business este
comun comerțului cu ridicata și cu amănuntul;
Proprietarul – vinde practic, dreptul de folosință (nu și pe cel de proprietate) asupra unui bun
de regulă, pentru o perioadă determinată de timp; include atât bunurile fizice cât și
împrumutul de bunuri financiare (inclusiv bani), intangibile, umane;
Broker/intermediarul – facilitează vânzarea cuplând vânzătorii cu cumpărătoriii potențiali;
nu deține dr. de proprietate asupra bunului vândut; primește comision de la una sau
ambele părți (vânzător/ cumpărător); acest model de business este specific firmelor de
valori mobiliare, imobiliare, de asigurări etc.
Modele de afaceri de bază/ primare (Osterwalder, Pigneur, Tucci, 2005)?

Considerând cele 2 dimensiuni: a.) Forma de proprietate; b.) Active!

b) Active / ce tip de bunuri sunt implicate și valoarea lor de transformare:

⚫ Activele financiare/ includ numerarul și alte active, cum ar fi acțiunile,

obligațiunile și polițele de asigurare care dau proprietarilor lor dreptul la
viitoarele fluxuri de numerar;

⚫ Activele fizice/ includ obiecte durabile (cum ar fi case, computere și

mașini-unelte etc.), precum și articole “non-durabile” (alimente,
îmbrăcăminte, hârtie etc.);

⚫ Activele intangibile/ necorporale/ includ drepturile de proprietate

intelectuală protejate legal (prin brevetele, drepturile de autor, mărcile
comerciale etc.), precum și alte active necorporale (know-how, goodwill,
imaginea mărcii);

⚫ “Active” umane/ includ timpul și efortul oamenilor; desigur, oamenii nu

sunt "active" într-un sens contabil și nu pot fi cumpărați și vânduți, însă
timpul și cunoștințele lor pot fi “împrumutate/ închiriate" contra cost.
Cele 16 modele de business (MB) de bază/ primare (I):

(1) MB al întreprinzătorului = creează și vinde active financiare, adesea

creând și vânzând firme ( de exp.: întreprinzători în serie, incubatoare, alți
investitori în stratup-uri); acest lucru nu include întreprinzătorii care nu vând
niciodată firmele pe care le creează;

(2) MB al producătorului = creează și vinde active fizice; un producător este

tipul predominant de Creator;

(3) MB al inventorului = creează și apoi vinde active intangibile (brevete și

drepturi de autor); firmele care utilizează acest MB exclusiv sunt relativ rare,
însă unele companii de tehnologie generează o parte din veniturile lor în
acest fel; firmele care licențiază utilizarea materiilor lor necorporale,
păstrând în continuare proprietatea, nu sunt clasificate ca inventatori; sunt
proprietari intelectuali;

(4) MB al “Creatorului“ uman = “creează“ și vinde active umane; deși, este

ilegal și imoral în majoritatea țărilor, acest MB este inclus în tabel pentru
completitudine logică;
Cele 16 modele de business (MB) de bază/ primare (II):
(5) MB al comerciantului de bunuri financiare = cumpără și vinde active financiare fără a
le transforma în mod semnificativ (societăți de investiții și alte instituții financiare care
investesc pe cont propriu);

(6) MB al comerciantului cu ridicata / cu amănuntul = cumpără și vinde active fizice

(marfuri), fără a interveni cu schimbări, dar oferind utilitate și servicii adiacente; acesta
este cel mai comun MB;

(7) MB al comerciantului de drepturi de proprietate intelectuală = include firmele care

cumpără și vând drepturi de proprietate intelectuală (drepturi de autor, brevete de
invenție/ inovație, nume de domenii etc.);

(8) MB al comerciantului de resurse umane = cumpără și vinde active umane; este ilegal
și imoral în majoritatea țărilor și este inclus pentru completitudinea logică;

(9) MB al proprietarului de bunuri financiare = cedează doar dreptul de folosință asupra

bunurilor financiare pe care le are în proprietate (numerar, sau alte active financiare) în
anumite condiții (adesea limitat în timp); există 2 subtipuri majore ale acestui BM:

⚫ - (9a) Creditorii = oferă numerar pe care clienții lor îl pot folosi pentru o perioadă limitată de timp în
schimbul unor sume (denumite în mod obișnuit "dobânzi"), cum ar fi băncile;

⚫ - (9b) Asigurătorii = oferă clienților săi rezerve financiare, pe care le pot utiliza numai în cazul în
care suferă pierderi; taxa pentru acest serviciu este denumită, de obicei, "primă de asigurare";
 Cele 16 modele de business (MB) de bază/ primare (III):
10) MB al proprietarului de bunuri fizice = vinde dreptul de a utiliza un bun fizic (cum ar
fi: o locație sau un echipament); plățile efectuate de clienți pot fi numite "chirie",
"leasing", "admitere" sau alți termeni similari (închirierea și leasingul imobiliar, cazare,
companiile aeriene și recreere);

(11) MB al proprietarului de bunuri intelectuale = vinde licențe sau este plătit în alt mod
pentru utilizarea limitată a activelor intangibile. Există 3 subtipuri majore:

- (11a) Distribuitorul = utilizează în mod limitat active informatice (software, ziare sau baze de date)
în schimbul unei taxe (adesea numită abonament, sau taxă de licență); atunci când un editor vinde o
copie a unui material informativ, clientul primește drepturi limitate de utilizare a informațiilor, însă
editorul își păstrează, de obicei, dreptul de a face copii suplimentare și de a revinde informațiile
(Microsoft); mulți editori primesc, venituri și din publicitate, dar aceste venituri sunt clasificate ca
parte a modelului de afaceri Attractor (a se vedea mai jos);

- (11b) Managerul de marcă = este plătit pentru utilizarea unei mărci comerciale, a unui know-how
sau a altor elemente ale unei mărci; aceasta include taxele de franciză pentru întreprinderi
(restaurant sau lanțuri hoteliere);

- (11c) Atractorul = atrage atenția oamenilor folosind, de exemplu, programe de televiziune sau
conținut web și apoi "vinde" acea atenție (un bun necorporal) către agenții de publicitate; atractorul
poate depune eforturi semnificative pentru crearea sau distribuirea bunurilor care atrag atenția, dar
sursa de venit este de la agenții de publicitate care plătesc pentru a transmite un mesaj către
publicul atras; acest MB este comun posturilor comerciale de radio și televiziune, unor forme de
publicare și unor companii bazate pe Internet (Google).
 Cele 16 modele de business (MB) de bază/ primare (IV):

(12) MB al contractorului/ antreprenorului = vinde un serviciu furnizat în principal de

către persoane (consultanță, construcție, educație, îngrijire personală, livrare de
pachete, divertisment live sau asistență medicală); plata este o taxă pentru serviciu,
uneori proporțional cu timpul alocat; în majoritatea cazurilor, contractorii folosesc și
active fizice (unelte/ echipamente, spațiu de lucru etc.); uneori și proprietarii de bunuri
fizice (10) oferă diverse servicii folosind resurse umane (curățarea camerelor de hotel)
asociate cu activele fizice ale acestora;

(13) MB al broker-ului financiar = identifică și "cuplează" vânzătorii cu cumpărătorii de

active financiare (brokeri din companii financiare);

(14) MB al broker-ului de mărfuri = identifică și "cuplează" vânzătorii cu cumpărătorii de

active fizice (eBay);

(15) MB al broker-ului de drepturi de proprietate intelectuală = identifică și "cuplează"

vânzătorii cu cumpărătorii de active intangibile;

(16) MB al broker-ului de resurse umane = identifică și "cuplează" vânzătorii cu

cumpărătorii de de servicii umane.
 Antreprenoriatul Social (AS) (Social entrepreneurship)
= procesul de a identifica si
implementa solutii
inovative pentru
rezolvarea de probleme
sociale; este considerata
o froma altruista de
antreprenoriat.
Intreprinzatorii sociali
(Iz.soc.) adopta ca
misiune, ideea de creare
si sustinere a valorii
sociale.
Se manifesta atat in zona
afacerilor, in cea a
entitatilor non-profit cat si
in format hibrid; vizeaza,
de regula aspecte
sociale, culturale, de
mediu etc.
Organizațiile pot fi: mari/mici;
religioase/ seculare etc.
Pornind de la modelul A comercial (AC) - PCDO:
În cazul AS, oportunitatea NU este guvernată de mecanismul
pieţei, ci tocmai de eşecurile acesteia!
În ce priveşte:
- afacerea (sau Deal-ul), valoarea propusă de
întreprinzătorul social (Iz.soc.) vizează: planul valorilor
morale, colective şi general umane, este vagă şi greu de
comensurat; cererea de prestaţii sociale este nelimitată,
dar sunt limitate resursele ce pot fi mobilizate: astfel,
rivalitatea între org.sociale nu se manifestă în termeni de
“cotă de piaţă”, ci în termeni de mobilizare de resurse;
finanţatorii şi sprijinitorii demersului cu val. socială nu
urmăresc profitul, ci o anumită satisfacţie morală; in aceste
conditii, Iz.soc. trebuie să aibă abilitatea de a comunica
convingător însemnătatea acţiunilor sale şi încrederea că
acţionează ef.;
- mobilizarea resurselor, Iz.soc. se bazează pe crearea de
reţele sociale pentru a recruta voluntari, iar resursele
financiare le dobândeşte prin procesul de colectare de
fonduri (“fund raising” ), nu prin investiţii de capital sau
împrumuturi aşa cum este cazul Iz.comercial;
- contextul este, pentru Iz.soc.mai degrabă o sursă de
oportunităţi decât un cumul de constrângeri, măsura în
care reuşeşte, fiind dependentă de creativitatea pe care o
pune în slujba identificării nevoilor şi soluţiilor pentru
satisfacerea acestora.
 Modele de afaceri emergente:
1. Model de Afaceri cu Gratuitate (Free Business Model);

2. Platforme multi-dimensionale (Multi-Sided Platforms);

3. Modele de Business Deschise (Open Business Models);

4. Modelul de business al “cozii lungi” (The Long Tail);

5. Modele de Afaceri de Separare (Unbundling Business

Models);
 1. Model de Afaceri cu Gratuitate
(“Free” Business Model)
⚫ Cel putin un segment de
consumatori poate beneficia
continuu de servicii gratuite;
⚫ Clientii ne-platitori sunt
finantati dintr-o alta
componenta a modelului de
afaceri (cel mai adesea din
publicitate), sau de un al
doilea segment, cel al
clientilor platitori abonament
etc.); pentru a fi viabil, acest
MA reclama, adesea, un nr f
mare de utilizatori; este
imperativa crearea/existenta
unei surse stabile de venit
pentru a sustine oferta
gratuita;
(Exp.: Google, ESPN.com,
Skype, Flickr etc.)
“Freemium”: varianta a MA cu Gratuitate
⚫ Se preteaza, cu precadere, afacerilor online
care combina oferta de servicii gratuite cu
servicii platite tip “premium”; pratic, clientul
primeste pachetul de baza gratuit, dar
plateste daca doreste sa aiba acces la tot
pachetul (exp.: The Economist);
⚫ Este atrasa o baza mare de utilizatori cu
speranta ca unii (de regula, sub 3%) vor
plati pentru serviciile suplimentare; practic
clientii platitori ii subventioneaza pe cei
neplatitori;
Valori cheie sunt:
 Costul mediu de deservire/ utilizator
gratuit;
 Rata de conversie a clientilor neplatitori
in platitori.
 2. Platformele multi-dimensionale
(Multi-Sided Platforms)
= combina 2 sau mai multe grupuri
interdependente de clienti, avand
valoare pentru un grup doar daca,
celelalte grupuri sunt prezente.
Astfel de paltforme creeaza practic
valoare, facilitand interactiunile
dintre diferitele grupuri de
consumatori.
⚫ Valoarea businessului creste prin
atragerea de noi utilizatori, prin
“efectul de retea” (“network Intrebari cheie:
effect”); • Putem atrage un nr suficient de mare de
⚫ Se regaseste in industrii care consumatori pentru fiecare “dimens.” in
combina spatiul traditional al parte, a platformei?
• Care este dimensiunea/latura mai
produsului cu ofertele de servicii senisbila la modificarile de pret?
(exp.: carduri de credit/ • Putem face acea latura atractiva printr-o
detinator+comerciant; site de oferta ”subventionata”?
recrutare/ utiliz.+ firme de • Pot celelalte laturi/ dimens. ale
publicit;). platformei genera venituri suficiente
pentru a asigura “subventia”?
3. Modele de Business Deschise
(Open Business Models)
= creeaza si capteaza valoarea din
colaborarea sistematica cu parteneri
externi; presupune:
A. Fie principiul “outside-in”(de la ext.
la int.), prin capitalizarea unor
idei/bunuri (ext.), in cadrul unor
noi intreprinderi (de exp.:un start-
up poate valorifica idei si bunuri
ale altor companii, pe care sa le
capitalizeze ca partener);
B. Fie principiul “inside-out” - poate
furniza altor parteneri, idei, sau
bunuri din cadrul firmei; (de
exp.:un start-up poate incheia
parteneriate cu alte companii
pentru comercializarea de idei/
bunuri din cadrul firmei.
(Exp.: P&G; GlaxoSmithKline
Pharma.)
Principii de inovare a MA:
⚫Trebuie sa lucram cu angajati inteligenti
atat din interior cat si din afara companiei
(/MA inchis = oamenii inteligenti din domeniu
lucreaza ptr noi);
⚫C&D (cercet.&dezv.) externă poate crea val.
semnificativa; C&D internă este necesară ptr
a putea revendica o parte din ea (/MA inchis =
ptr a putea profita de C&D trebuie sa o cream și
livram doar noi);
⚫Cercetarea NU trebuie sa provina de la noi,
ptr. a putea profita de ea (/MA inchis = daca
vom derula cea mai buna cercetare in domeniu
vom castiga);
⚫Daca vom utiliza cat mai bine ideile interne
& externe vom castiga (/MA închis = daca vom
genera cele mai bune idei din industrie, vom
castiga);
⚫Ar trebui sa profitam de utiliz inovației
noastre de catre altii si sa cumparam inovații
care ne ajuta în propriile cercetări (/MA închis
= trebuie sa controlăm intreg procesul de inovare
din firma, pentru ca cei din concurenta sa nu
poata profita de ele).
 4. Modelul de business al “cozii lungi”
(The Long Tail Business Model)

Sintagma (aparuta in 2004), se refera la

produse cu o cerere scăzută, sau cu un
volum redus al vânzărilor, care împreună,
pot face o cotă de piață ce rivalizează cu,
sau e mai mare decât cele ale unor
bestseller/ produse “hit” curente; apare
numai în cazul în care canalul de
distribuție este suficient de mare,
combinand mai multe nișe mici de piață.

“Coada” unei distributii (de regula, online)

reprezinta o perioada de timp in care
vanzarile pentru produse mai putin
comune pot aduce profit, datorită unor
costuri de marketing si distributie f.
scăzute, comparative cu vânzarea unui nr
redus de articole populare, dar în cantități
mari („capul”).

Exp.: Netflix, eBay

5. Modele de Afaceri de Grupare/ Separare
(Bundling/ Unbundling Business Models)

⚫ MA grupat = ofera pachete

“legate” de produse si servicii;
functioneaza cu succes in
economii dezvoltate.

⚫ Varianta MA, caracterizat de

separarea componentelor din
oferta in unitati mai mici este
specifica, adesea, economiilor
in dezvoltare.

Exp.: vanzare de tigari la pachet/ la buc.

 Elaborarea MA : obiective + etape
Obiective:
⚫ Intrarea pe piete existente
in cadrul carora exista
nevoi nesatisfacute;
⚫ Aducerea de noi tehnol.,
produse, servicii, pe o
piata;
⚫ Imbunatatirea,
transformarea unei piete
existente, propunand un
nou MA;
⚫ Crearea unei piete complet
noi.
Etape:
1. Mobilizare - pregatirea pentru
un MA de succes;
2. Intelegere - cercetarea si
analiza elementelor necesare
efortului de articulare a MA;
3. Proiectarea propriu-zisa a
MA- Generarea de optiuni,
testarea lor si alegerea
variantei optime;
4. Implementarea MA;
5. Mg.–ul - adaptarea si
modificarea MA in functie de
reactiile pietei.
Inovarea sistematică a MA

⚫ “Sindromul lui Icar” (in mg. strategic) = considera ca, tocmai elem. care
au adus în trecut succesul unei org. devin sursa eşecului, dacă nu se
pune, în permanent, la îndoială capacitatea lor de a răspunde noilor
provocări.
⚫ MA trebuie adaptat pe măsură ce schimbarea afectează organizaţia
sau mediul acesteia.
⚫ Tehnicile de adaptare pot varia de la cele inalt inovative (propun
schimbari radicale/ disruptive, cu impact asupra mai multor industrii,
sau chiar asupra economiei globale), la cele cu nivel redus de inovare
(propun schimbari disruptive, cu impact asupra unei singure industrii si
unei singure piete):
 Schimbare radicala (= raspuns nou, la intrebare noua);
 Reformare (= intrebare existenta, raspuns nou);
 Translatare (= solutie “veche” mutata, in ind.noua, sau pe verticala);
 Transfer (= solutie “veche”, mutata pe o piata noua).
Forumul european pentru inovarea modelelor de afaceri (The European Business Model Innovation Forum) atrage
atenţia asupra nevoii de inovare sistematică şi propune un cadru de referinţă (un algoritm) pentru inovarea
continuă a MA (slide-ul următor/ R&D = Cercetare&Dezvoltare; CRM = Consumer Relationship Mg.; SCM =
Supply Chain Mg.).
 Cadrul inovării modelului de afacere
Aşteptările clienţilor şi ale Cultura organizaţiei + Modelul de leadership
celorlalte părţi interesate
Managementul strategiei

Strategia Modelul de
Valoarea întreprinderii
adăugată oferită creare a valorii

Repoziţionare/ Structuri şi
Modelul de profit
comunicare procese

Managementul performanţei

1. Analiza 2. Analiza 3. Analiza şi 4. Reproie-

5. Implemen-
modelului de pieţei şi a planificarea ctarea 6. Măsurarea 7.Feedback
tare şi
afacere părţilor strategică a modelului de performanţei şi corecţii
comunicare
curent interesate creării valorii afacere

Procesul de inovare a modelului de afacere

 Modelele de business disruptive sunt favorizate de:
- Schimbarile tehnologice fara precedent, precum:
Transformarea digitala (Digital Transformation); Transmiterea in timp real a
unor volume in crestere de date si informatii (Real Time Data); strategie
bazata pe date (Data Driven Strategy); lucrul in “cloud”; Geolocatia;
Inteligenta artificiala (Artificial Intelligence); Interfete de programare a
aplicatiei (Application Programming Interface); tehnologia “Blockchain”;
Robotica avansata; Internetul lucrurilor (internet of Things); “Streaming”;
Camere de luat vederi omniprezente (pervasive cameras); drone; printare 3D
(3D Printing); asistenta virtuala (Virtual Assistant); Genomica (Genomics);
energie alternativa (Alternative Energy) etc.;
-Facilitatile generate de noile tehnologii si aplicatiile in variate domenii au
condus la sintagme noi care sa defineasca procese si fenomene economice si
sociale emergente precum: Economia aplicatiilor electronice (“App Economy);
Economia partajata/ colaborativa (Sharing Economy); Economia “gig” (Gig
Economy); Servicii pe baza de abonament (Subscription Services); Media sociala
(Social Media); Micro-plati (Micro Payments); co-creare de continut (Content co-
creation); experienta digitala (Digital Experience); transparenta radicala (Radical
Transparency); consumism fara drept de proprietate si forme alternative de
schimb (Non-ownership Consumerism and Alternative Exchange Forms); lumi
fizice si digitale continue (seamless physical and digital worlds) etc.
Desi pandemia a afectat economia globala, tehnologia și inovația continuă să avanseze,
evidentiind o rezilienta neașteptată in randul intreprinzatorilor. Situatia de criza sanitara a
stimulat in fapt demersurile antreprenoriale.
 MODELE DE AFACERI DISRUPTIVE (“Disruptive Business Models”)

Mișcarea digitală a perturbat recent multe industrii, în

detrimentul multor operatori consacrati, dar în beneficiul
consumatorilor și al societății. Afacerile digitale disruptive
s-au produs cu atâta viteză încât au luat complet prin
surprindere numeroase industrii. Economia partajată/
colaborativa (“Sharing Economy”) este una dintre
consecintele de anvergura, cu perspective mari de
creștere în viitor: se estimează că veniturile sectorului vor
ajunge la 335 de miliarde de dolari la nivel global până în
2025 (McKinsey, 2020).
Evolutie:
Modelele de business disruptive (MBD)
reprezinta forme de inovare a modelelor de
business.
MB disruptive au urmat 3 „valuri”
(Thales Teixera (2019), “Unlocking The Value
Chain”):

Modelul de afaceri disruptiv perturbă piața adresându-se

a) “Valul” de Separare
(“Unbundling)
cererilor reprimate, nevoilor ignorate de furnizorii și
producătorii de top din industrie și oferind soluții pe care (1994 - 1999);
industria actuală nu le-a oferit sau nu este inca apta sa le
ofere. b) “Valul” Des-intermediere
(“Disintermediation) (2000 - 2005);
Situatii potentiale:
-Inovarea creeaza o noua piata; c) “Valul” Decuplare (“Decoupleing”)
-Inovarea creeaza o noua retea de valori; (> 2005).
-Inlocuieste o oferta sau tehnologie initiala
 MB disruptive au urmat 3 „valuri”:
a) “Valul” de Separare (“Unbundling)
(1994 - 1999) = eliminarea produselor/
componentelor si mentinerea doar a celor
mai valoroase parti pentru client.
(exp.: un ziar contine numeroase „produse”:
articole, anunturi, recenzii, anunturi
publicitare, desene, caricaturi etc.; odata cu
dezvoltarea mediului digital, aceste „produse”
au putut fi oferite separat/ Google/ Craigslist/
Forumuri despre restaurante etc.).
Start-up-urile din acest „val” au „descompus”
produsul initial complex, in componente, pe
care apoi le-au vandut si/sau oferit gratis
consumatorilor.
b) “Valul” de Des-intermediere
(“Disintermediation) (2000 - 2005) =
destructurarea si eliminarea a cat mai
multor componente ale lanturilor
clasice de aprovizionare si tintirea
directa a consumatorului final.
Acest al doilea „val” a avut ca principiu de
baza eliminarea integrala sau partiala a
intermediarilor dintre producator si
consummator.
(exp.: agentia de turism care ofera
pachete de cazare/ transport etc.; liniile
aeriene, lanturile hoteliere au inceput sa
se adreseze direct clientilor lor).
c) “Valul” Decuplare (“Decoupleing”)

=“spargerea” lantului valoric al clientilor!

(Lantul valoric al clientului/ “Consumer Value Chain” = “pasii” pe care trebuie
sa-I faca clientul/ consumatorul pentru achizitionarea unui produs sau
serviciu.)

Exp. In cazul in care vrei un TV, lantul valoric are ca principale “verigi”:
1. Constientizezi nevoia;
2. Identifici optiunile/ locurile de unde l-ai putea cumpara;
3. Ceri ajutorul unui asistent de vanzari;
4. Il platesti;
5. Il instalezi;
6. Il folosesti;
7. Il scoti din uz (arunci).

Modelul de Business (MB) = creare de valoare pentru client/ cosumator

(chiar furnizor/ in cazul marilor retaileri) + captarea unei parti a valorii (sub
forma de venit/ profit) pentru firma!

Astfel pot fi concepute “harti “ ale lantului valoric al oricarui client, fie el
persoana fizica sau juridica, in vederea identificarii activitatilor/
componentelor ce pot fi realizate suplimentar, astfel incat sa poata fi livrate si
captate pentru amplificarea valorii business-ului.
 Fiecare industrie/ ramura economica isi are specificul sau…

…din perspectiva preferintelor consumatorilor! Numitorul

comun este calitatea (masina, hotel, mobila etc.... de Start-up-urile disruptive urmaresc
calitate!). sa aleaga doar una sau cateva
Totodata, costul produsului sau serviciului este, de regula, activitati din lantul de valoare al
consumatorului pe care sa o/ le
elementul cheie care poate duce la decizii disruptive ale desfasoare mult mai bine decat o
consumatorilor, care in masa isi pot schimba dramatic fac „actorii” actuali, in loc sa
obiceiurile de consum si intr-un timp relativ scurt. Evident, incerce sa-i subtituie integral.
clientii vor sa obtina bunurile la cel mai mic cost total Firma care “disrupe” se
specializeaza astfel intr-o activitate
posibil. Acest cost total include: cheie din lantul de valoare pentru
⚫ termenii financiari consumator, in prezent insuficient
derulata.
⚫ pe cei de timp si
⚫ de efort. Adesea, asemenea companii
(exp.: cati bani trebuie sa platesc? Cat timp imi ia sa caut un disruptive NU contribuie cu inovatie
hotel/ sa primesc un pachet prin posta, sau prin comert tehnologica (precum: Apple, Google
etc.), ci cu inovatia de model de
electronic? Cu ce efort pot face ca o masina sa ma duca la business, care sa „rupa” lantul de
aeroport? Etc.) valoare pentru consummator, la
veriga cea mai slaba a acestuia.
Asadar, deciziile consumatorului se pot schimba
In prezent, un start-up disruptiv
semnificativ pornind de la cele 3 componente ale înseamnă și a construi comunități, a
costului total = bani + timp + efort, conduce cu un scop și a avea o
amprentă mai durabilă.
Respectiv: MAI IEFTIN + MAI REPEDE + MAI USOR!
Etape ale procesului disruptiv, potential generatoare ale unui model de business sustenabil:

1. realizarea (cartografierea) „hartii” lantului de

valoare al clientului/ consumatorului;

2. identificarea acelor activitati creatoare de valoare,

a celor capabile sa capteze valoarea si a celor
care erodeaza valoarea;

3. alegerea unei activitati relevante pentru scopul de

decuplare din „lantul” clasic/ traditional;

4. amplificarea efectului specializarii, prin reducerea

costului total (monetar, de timp, de efort);

5. anticiparea „ferestrei” de timp disponibil si a

modului de cotracarare a „raspunsului”
concurentei.
 Tendinta: loialitate fata de marca… in declin

In consecinta, inovarea continua a modelului de

business a devenit o necesitate!

Studiile de specialitate scot in evidenta:

-consumatorii au luat inițiativa de a converti multe
dintre experiențele lor de navigare și cumpărare „de la
IRL la URL” trecând de la cumpărături în persoană, la
cele digitale/ online;
-o disponibilitate in declin de mentinere a loialitatii fata
de o anumita marca, in paralel cu o crestere a dorintei
de a incerca marci noi de produse si servicii, respectiv
acceptarea unui risc mai ridicat, indeosebi in legatura
cu cele care pot fi conectate cu mediul virtual (cu
posibilitate de cumparare/ vanzare/ revanzare online).
In acest mediu „fluid” inovarea, inclusiv inovarea
„condusa” de consumator devin esentiale.
Firme disruptive (“Disrupters”)… devenite celebre

⚫ Uber
⚫ Airbnb
⚫ Netflix
⚫ Facebook
⚫ Alibaba
⚫ Birchbox
Uber - cea mai mare companie de taxi…!!!

Uber, firma lansata in 2010 in Los Angeles, a devenit rapid una

dintre cele mai apreciate companii de tehnologie din lume și mărci
cunoscute. Succesul sau a schimbat radical piata serviciilor de
taximetrie, in mai putin de un deceniu, iar nimeni nu a părut să
observe, cu adevărat, ce se întâmplă...

Ce a făcut Uber a fost să perturbe complet o piață de lungă durată,

cu un produs de care nimeni nu știa că are nevoie?!

Inovarea nu a fost una de natura tehnologica, ci de model de

business, care a oferit o experienta imbunatatita clietului: fara
„bataia de cap” de a astepta la telefon gasirea unui taxi, sau
inconvenientul de a fi nevoit sa platesti la finalizarea cursei.

Practic, Uber a raspuns așteptărilor consumatorului modern, pe o

piață in care, clientul era, in mod traditional un “actor” de la sine
înțeles. Astfel, modelul clasic de taximetrie a fost, în mod disruptiv
“intors” în favoarea furnizorului de servicii.
Uber: compania de taxi… care…NU detine nici o masina!!!
Uber a propus de la inceput doar o aplicatie
de descarcat pe un dispozitiv electronic
(telefon, laptop etc.) care sa permita
consumatorului ca printr-un simplu mesaj sa
beneficieze rapid de transportul dorit,
asemeni serviciilor clasice de taximetrie, dar
cu posibilitatea de a urmari in timp real pe
harta masina care va furniza serviciul
respectiv.
Asadar, Uber:
-a simplificat procesul de comandă,
-a eliminat incertitudinea in legatura cu
momentul in care va sosi masina/ taxiul,
-a sporit siguranța utilizatorilor, facand
cunoscut numele de șoferi, modelul de
mașina si numarul acesteia,
-a eliminat numerarul in relatia cu clientul și
-a asigurat o aplicație unica viabila oriune
(în orașe și tari).
Uber a reușit să perturbe, nu doar piața taxiurilor, ci
economia in ansamblul sau!
Uber a analizat două probleme:
-una legata de activele subutilizate ale firmelor existente
și
-alta privind ușurința de acces la serviciul tradițional de
taxi
și a căutat să aplice o soluție complet modernă. In acest
sens, a creat un software care a remediat ultima
problemă și a implicat proprietarii de mașini care căutau
să câștige niște bani în plus, pentru a o soluționa pe
prima – provocând astfel un boom uriaș al ofertei și
cererii de locuri de muncă în stil “gig economy”.
Efectul „Uberizării” este dublu:
-în primul rând, a condus la cresterea “apetitului”
oamenilor pentru economia partajată (“Sharing
Economy”), ca alternativă la piețele tradiționale și,
-în al doilea rând, a normalizat ideea de a lucra și de a
angaja contractori pe termen scurt.
Airbnb – cea mai mare companie, care ofera optiuni de cazare

Airbnb a “furat” clientii din sfera

traditionala a industriei ospitalitatii din
intreaga lume. Daca ar fi facut asta in
stil classic ar fi cumparat/ dezvoltat
hoteluri proprii.
Dar, tot ce a facut a fost doar sa
imbunatateasca “potrivirea” dintre
cererea oamenilor pentru spatii de
cazare de inchiriat si oferta, extinsa la
simplii detinatori privati de astfel de
spatii si dispusi sa le inchirieze
temporar!
Airbnb – NU detine in proprietate… nici un loc de cazare

Airbnb a valorificat economia emergenta de tip colaborativ,

construind un model de afaceri și de operare, care valorifica
capabilitățile digitale. Industria hotelieră/cazare a suferit
perturbări si în trecut. Airbnb a insemnat insa un punct de
inflexiune, care a permis oamenilor “de rand” sa “conteste”
status quo-ul sistemului classic de cazare, odata cu platforma
devenita disponibila in mediul online. Astfel, Airbnb a propus o
modalitate de a „împărtăși/ pune la dispozitia doritorilor,
capacitatea excedentară de cazare, îmbunătățind semnificativ
productivitatea activelor imobiliare rezidențiale.
Modelul sau de afaceri constă, in esenta, într-o platformă
digitală care servește drept piață pentru oricine are o cameră
disponibila temporar, pentru a-și „administra propria pensiune”,
prin închirierea acesteia, respectiv comercializarea sa. Clientii/
persoanele care caută cazare pot accesa această platformă și
pot găsi optiuni de cazare pe placul lor, optimizand alegerea in
functie de numeroase criterii.
Airbnb a reusit, prin intermediul platformei sale, sa capteze
valoarea asociata facilitatilor online de “potrivire” între o gazdă
și un oaspete, percepând un comision ambelor părți: reducere
de 3% din fiecare rezervare, împreună cu o taxă/ commission
pentru serviciul sau de 6% -12%, din partea oaspeților.
Netflix – firma cu cel mai mare
portofoliu de filme
Netflix, companie fondata in 1997 (SUA), cu doar
30 de agajati, a oferit initial clienților sai servicii
constand in trimiterea, prin poștă, a copiilor fizice
ale filmelor, emisiunilor, jocurilor video și altor
forme de media, prin intermediul unui sistem de
corespondență standard. Ulterior, si-a inovat
profund modelul de business, stabilind ca pilon
central plata de catre consumator a unui
abonament pentru a avea acces, online, la un
portofoliu urias de filme (seriale, artistice,
documentare etc.).
Oferind usurinta in accesare, din comfortul propriei
locuinte, Netflix a reusit sa creeze in randurile
clientilor o forma de atasament puternic, “tradusa”
in fidelitate ridicata fata de produsele si serviciile
acesteia.
Totodata, canalul de monetizare creat prin sistemul
de abonamente (adesea platite in avans) a redus
incertitudinea veniturilor pentru companie.
Profiturile uriase realizate i-au permis ulterior
extinderea cu succes si pe zona de productie
cinematografica.
 Netflix – firma care nu detine in proprietate… nici un cinematograf!
Netflix este evaluata, in prezent, la > 240 mild.$ (2021) si > 210 mil. de membri
platitori (2021), din > 150 de tari, fiind una dintre cele mai de succes companii de
divertisment din toate timpurile. Totodata, firma este responsabila pentru 15% din
traficul pe internet. In prezent, platforma utilizeaza tehnologiile de “streaming” care
au îmbunătățit radical structura generală a afacerii și a veniturilor Netflix. Platforma
oferă clientilor săi posibilitatea de a viziona o varietate larga de genuri de emisiuni
TV, filme, documentare etc. (>200 mil./ 2021), cu continut educațional și/ sau
distractiv, prin utilizarea unei aplicații software.
Prin secvența de canal a Netflix, utilizatorii interesați pot accesa platforma sa prin
una sau mai multe modalitati: “streaming” online prin intermediul site-ului web,
“streaming” prin aplicații mobile, “streaming” pe aplicații TV și console de jocuri,
livrare prin corespondență pentru DVD-uri.
Pentru opertionalizarea platformei Netflix și a “streaming-ului” aferent acesteia, un
rol cheie l-au avut parteneriatele cu furnizorii de servicii de internet. Una dintre cele
mai influente tactici implementate a fost incheierea de alianțe strategice cu o gamă
largă de producători de filme, realizatori, scriitori și animatori pentru a primi
conținut și a difuza legal conținutul aferent licențelor obtinute. De asemenea, are
implementat un sistem complex de recomandari de continut (bazat pe inteligenta
artificiala/ AI) pentru a oferi clienților o experiență de utilizator cat mai bună.

Netflix ofera fiecarui utilizator 3 optiuni de abonament: Basic – 8,99$/luna; Standard –

12,99$/luna; Premium – 15,99$/luna.
https://businessmavericks.org/netflix-business-model/