MINISTERUL EDUCAȚIEI

INSPECTORATUL ȘCOLAR AL JUDEȚULUI SUCEAVA

COLEGIUL ,,ANDRONIC MOTRESCU” RĂDĂUȚI

PROIECT DE SPECIALITATE
PENTRU SUSȚINEREA
EXAMENULUI DE CERTIFICARE A
CALIFICĂRII PROFESIONALE

NIVELUL : 4

PROFILUL: SERVICII

CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE

ÎNDRUMĂTOR, CANDIDAT,

LUNGU AMELIA-MIHAELA
PROF. TOFĂNESCU ANA MARIA

RĂDĂUȚI , 2021
PLANIFICAREA , RECRUTAREA ȘI SELECȚIA
RESURSELOR UMANE
 CUPRINS :

Argument...............................................................................pag.4

I. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE...............................................................................pag.6

1.1 Mediul ambiant al unității economice și resurselor umane ale firmei

1.2 Funcția de Resurse Umane și Compartimentul de Resurse Umane
1.3 Eficiența Resurselor Umane

II. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE...................pag.22

2.1. Clasificarea ocupațiilor din România (COR)

2.2. Prognoza și planificarea strategică a resurselor umane

2.3. Numărul scriptic de personal și structura salariaților din organizațiile economice

III. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI ...........pag.37

3.1 Selecția personalului

3.2 Primirea cererilor de angajare , a CV-urilor și prelucrarea informațiilor

3.3. Reguli de redactare a unui CV

3.4. Interviul preliminar – pregătirea interviului

3.5. Testarea candidatului

3.6. Interviul de selecție

3.7. Reevaluarea

3.8. Adoptarea deciziei finale

IV. STUDIU DE CAZ : SC BETTY ICE.SRL............................pag.44

 Argument
Resursele umane ale întreprinderii reprezintă acele resurse ale firmei care îndeplinesc
criteriile necesare pentru a putea fi considerate principala sursă de asigurare a competivității
necesare , deoarece resursele umane sunt valoroase , rare , dificil de imitat și relativ de
înlocuit.

În vederea realizării lucrării pentru examenul de certificare a competențelor profesionale am

ales ca temă „ Planificarea , recrutarea și selecția resurselor umane” deoarece consider că
resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare precum
și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite pentru a face față noilor
provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă.

Omul este subiect , obiect și scop al diferitelor activități , fiind de asemenea creator și
consumator de resurse. Fără prezența efectivă a omului e pur și simplu imposibil ca o firmă
să își atingă obiectivele .

Progresul firmelor , gradul de competivitate , succesul lor depind tot mai mult de calitatea
resurselor umane , de nivelul de creativitate al acestora , oamenii constituind bunul cel mai
de preț al întreprinderilor .

Între organizație și angajat se încheie un contract de muncă ce ține seama și de elementele

stabilite în timpul interviului.

În teoria tradiționalistă a întreprinderilor, salariații erau priviți prin prisma modului în care
executau , în mod disciplinat anumite operații prestabilite , puneau în mișcare mașini și
dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au apărut conceptele de forță de
muncă și mână de lucru.

Aplicare cu succes al managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de

evaluare a performanțelor, unui sistem de simulare a angajaților și de recompensare a
rezultatelor.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza priceperea

și experiența în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure,
folosind cele mai adecvate metode.

4
 Din cele prezentate mai sus putem afirma faptul că resursa umană constituie unul dintre
principalii factori, poate cel mai important factor, care asigură existența și evoluția firmei.

În încheiere, cele prezentate mai sus constituie argumentul care a stat la baza alegerii
pentru acest proiect, a temei planificarea , recrutarea și selecția resurselor umane ale
întreprinderii.

5
 CAPITOLUL I . INTRODUCEREA ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
1.1 Mediul ambiant al unității economice și resursele umane ale firmei

Unitatea economică (întreprindere, firmă, agent economic) reprezintă celula

productivă, ori prestatoare de servicii, în care îşi desfăşoară activitatea un colectiv de
lucrători, creându-se bunuri sau servicii, generatoare de profit. Ea are un profil tehnic şi de
producţie, însoţit de independenţă (parţială sau totală) în desfăşurarea propriei activităţi.
Conform Legii 15/1990 privind reorganizarea unităţilor economice de stat ca regii
autonome sau societăţi comerciale, reorganizarea s-a concretizat în:

a) regii autonome (de interes naţional sau local);

b) societăţi comerciale;
c) concesionarea, închirierea şi locaţia de gestiune;

d) asocierea pentru activităţi comune sau în scopul de a crea noi societăţi

comerciale.
Regiile autonome au personalitate juridică, gestiune economică şi autonomie
financiară, prin actul de înfiinţare stabilindu-se obiectivul de activitate, patrimoniul,
denumirea şi sediul principal. Regia autonomă întocmeşte anual buget de venituri şi
cheltuieli, bilanţ contabil şi cont de: profit-pierderi.
Societăţile comerciale, prin actul de înfiinţare au precizată forma juridică, obiectul de
activitate, denumirea, sediul, capitalul social ca structură şi mod de alcătuire. Ca forme
concrete ele pot fi: societăţi în nume colectiv (S.N.C.), societate de persoane; societăţi în
comandită simplă, tot ca societăţi de persoane; societăţi pe acţiuni, ca societăţi de capitaluri;
societăţi în comandită pe acţiuni, tot ca societăţi de capitaluri; societăţi cu răspundere
limitată, cu caracter mixt.
Concesionarea unor activităţi economice, servicii publice, terenuri, se face pe bază de
licitaţie publică, prin contract de cesiune şi caiet de sarcini, cuprinzând: obiectul cesiunii şi
durata, preţ şi condiţii de răscumpărare, răspunderea cesionarului şi controlul activităţii sale.
Închirierea se bazează pe contract de închiriere. Locaţia de gestiune are drept obiect gestiunea
unor secţii, fabrici, localuri pentru persoane fizice sau juridice, române ori străine.
Asocierea pentru activităţi comune de producţie sau comercializare, fără a se naşte o
nouă persoană juridică, se bazează pe contract de asociere, cuprinzând: părţile contractuale şi

6
activităţile economice în comun; contribuţia fiecărei părţi, condiţiile de administrare şi
conducere; modalitatea de împărţire a rezultatelor. Regiile autonomice şi societăţile
comerciale cu capital de stat se pot asocia între ele, sau cu terţe persoane (fizice ori juridice,
române sau străine) în scopul de a crea noi societăţi comerciale.

După forma juridică de organizare a unităţii se disting:

a) regie autonomă (R.A.);

b) societate în nume colectiv (S.N.C.);

c) societate în comandită simplă (S.C.S.);

d) societate pe acţiune (S.A);

e) societate în comandită pe acţiuni (S.C.A..);

f) societate cu răspundere limitată (S.R.L.);

g) societate (cooperativă) meşteşugărească (S.M.);

h) societate (cooperativă) de consum (C.M.);
i) societate (cooperativă) de credit (C.C.);

j) organizaţie cu scop lucrativ (O.S.P.);

k) societăţi agricole (S.Ag.);

l) alte forme juridice (unităţi economice, sociale, culturale şi obşteşti fără formă
juridică expresă) (A.F.U.).
Cele mai importante, după capital sau salariaţi, ori cifra de afaceri sunt societăţile
comerciale şi regiile autonome.
Având în vedere forma de proprietate după tipul de capital, unităţile economice pot
fi:

a. proprietate publică (de stat);

b. proprietate mixtă — capital de stat 50 şi peste 50;

c. stat + privat românesc;

d. stat + capital străin;

e. stat + privat românesc + privat străin;

7
 f. proprietate mixtă — capital de stat sub 50;

g. stat — capital străin;

h. proprietate privată;

i. proprietate cooperatistă;

j. proprietate obştească;

k. proprietate integral străină.

Orice unitate economică trebuie privită în viziune sistemică, caracterizându-se prin

“intrări” (input-uri) şi “ieşiri” (output-uri), care au loc într-un anumit MEDIU AMBIANT.
În consecinţă, unitatea economică şi resursele umane care-şi desfăşoară activitatea în cadrul
ei, este “puterea marcată” de mediul ambiant extern şi elementele lui componente,
asigurându-i viabilitatea dacă este profitabilă sau falimentul în cazul neprofitabilităţii.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică,
politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psihosociologică,
educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor
necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Prima şi cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact
semnificativ asupra firmei, o reprezintă factorii economici. Ei se caracterizează în: piaţa
internă, piaţa externă, pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori,
regimul investiţiilor. Ei au rol decisiv pentru construirea, funcţionarea şi dezvoltarea unităţii
economice. Viaţa firmei porneşte de la studiul pieţei, care furnizează informaţii relevante
privind cererea, nivelul preţurilor, concurenţa etc. Pe această bază conducerea firmei
fundamentează deciziile de aprovizionare, producţie și vânzare.
Piaţa firmei, prin formele sale şi modalităţile de intervenţie a statului, în care rolul
central este reprezentat de piaţa forţei de muncă, este reflectată în conţinutul fig.1.2.
Factorii de management se referă la: sistemul de organizare a economiei naţionale,
mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metode şi tehnici manageriale furnizate de
ştiinţă.
Nu trebuie minimalizat rolul factorilor demografici: numărul populaţiei, structura
socio-profesională a acesteia, ponderea populaţiei ocupate, rata natalităţii şi mortalităţii,
populaţia activă, durata medie de viaţă. Ei influenţează de o manieră complexă unitatea
economică.

8
 Factorii ecologici (naturali) au un rol aparte, echilibrul ecologic trebuie pus pe prim
plan. Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna, ca factori ecologici au rol decisiv,
în marea majoritate a situaţiilor pentru a crea şi fiinţa o ”firmă”
Factorii juridici, ansamblul reglementărilor de natură juridică, concretizaţi în: legi,
decrete, hotărâri de guvern, ordonanţe, ordine, decizii şi norme metodologice etc., trebuie
abordaţi ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitând sau
împiedicând acţiunea acestora.
Factorii politici, acţionează direct sau indirect asupra întreprinderilor, şi se regăsesc,
în principal, în: politica economico-socială, politica învăţământului şi ştiinţei, politica externă
faţă de partenerii economici din străinătate etc. Ei au impact asupra fundamentării strategiilor
şi politicilor de firmă.
Factorii tehnici şi tehnologici, din care fac parte: nivelul tehnic al utilajelor
disponibile pentru cumpărare; calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate; capacitatea
creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare, numărul şi nivelul licenţelor şi
brevetelor înregistrate etc. exercită o importantă influenţă pentru firmele româneşti şi
managementul acestora.
În fine, factorii socio-culturali, dar nu în ultimul rând, au în condiţiile economiei de
piaţă, influenţă semnificativă asupra unităţii economice. Intră aici: structura socială a
populaţiei; ocrotirea sănătăţii; învăţământul; ştiinţa; cultura; mentalitatea; cultura de
organizaţie.

9
Piața firmei Piața bunurilor economice

Piața capitalului

Piața resurselor umane

Tabel 1.1. Piaţa firmei şi intervenţia statului

1. Politica bugetară
2. Asigurarea infrastructurii;
1.2. Funcţia de Resurse umane şi Compartimentul de Resurse Umane
3. Politica de comerţ (acorduri, tarife, rate de
schimb, facilităţi)
Concepțiile referitoare la personalul întreprinderii, au reflectat schimbările din
4. etc.
contextul: economic, social, psihologic, sociologic, tehnic etc., modificând complet,
preocupările iniţiale din domeniu. De la administrarea simplă a personalului, s-a trecut la
gestiunea previzională complexă, la acţiuni bine fundamentate de: recrutare, formare,
remunerare, gestiunea carierelor.
1. Politica ocupaţională de formare, reconversie,

Resursele umane trebuie înţelese şi tratate caangajare

o totalitate a aptitudinilor fizice şi
2. Reglementarea
intelectuale pe care omul le utilizează în procesul productiv, muncii:dobândită
inclusiv experienţa durata,în structura
timpului de muncă şi odihnă, anualizare;
10
3. Politica socială: salar minim, contribuţii sociale;
4. etc.
procesul muncii, alături de “aptitudinile native” sau “formate” prin calificare. Resursele
umane sunt motorul societăţii, deoarece:

a. produc şi reproduc factorii obiectivi ai producţiei;

b. sunt creatorul şi stimulatorul mijloacelor de producţie;
c. au rol decisiv în transformarea naturii în bunuri necesare existenţei umane;
d. sunt singurul factor de producţie capabil de a crea noi valori;
e. au influenţă decisivă pentru utilizarea resurselor financiar-materiale ale
firmei.

Dintre toate categoriile de intrări care au loc în sistemul reprezentat de firmă (unitate,
întreprindere etc.) resursa umană este aceea care caracterizează şi exprimă cel mai sugestiv
specificitatea managementului ca tip de activitate umană. Se afirmă că managerul de resurse
umane este persoana a cărei eficacitate se măsoară nu doar prin rezultatele propriilor decizii,
ci şi prin efectele deciziilor şi acţiunilor adoptate de proprii subordonaţi. Omul trebuie privit
în multilateralitatea sa, dar şi în unicatul său: membru al unui colectiv de muncă, al unei
familii, ori simplu cetăţean.

Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocupă un loc tot mai

important în cadrul noilor compartimente sau direcţii de resurse umane, având o structură
adecvată noilor cerinţe pe linie de personal. Funcţia de resurse umane vine să sublinieze
modificările de ordin cantitativ şi îndeosebi calitativ care au fost înregistrate în acest
important domeniu al întreprinderii.

Sarcinile de administrare a personalului şi de aplicare a prevederilor dreptului muncii,

specifice funcţiei de personal (tradiţional), s-au multiplicat şi îmbogăţit, funcţia de resurse
umane urmărind, în sinteză: previzionarea şi asigurarea cu cadre; administrarea personalului;
gestiunea personalului; politica de integrare şi motivare; gestiunea carierelor profesionale;
comunicaţii şi negocieri; dezvoltarea socială etc.

11
 A. Funcţia de Resurse Umane
Funcția de resurse umane trebuie să aibă o dublă finalitate:

a) realizarea integrării obiectivelor sociale în obiectivele generale ale

întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu
restricţiile economice ale unităţii;

b) coordonarea laturilor concrete de gestiune propriu-zisă a resurselor umane.

Pe acest plan, J.M.Peretti, precizează următoarele zece subdomenii, un “decalog” de

problematici:

a. Administrarea personalului, rezolvând probleme de:

 înregistrarea personalului;
 aplicarea dispoziţiilor legale şi reglementare;
 administrarea remuneraţiilor;
 calculul unor cheltuieli sociale (şomaj, pensie);
 avantaje sociale pentru angajaţi.

b. Gestiunea personalului necesită activităţi referitoare la:

 previzionarea necesarului de angajaţi;
 recrutarea şi încadrarea personalului;
 evaluarea posturilor şi a salariaţilor ce le ocupă;
 promovarea şi mobilitatea angajaţilor.

c. Costuri cu personalul:
 cheltuieli cu personalul în funcţie de sistemele de remunerare folosite;
 cheltuieli salariale totale;
 elaborarea bugetului costurilor personalului.

d. Formarea profesională, presupune:

 stabilirea nevoilor pentru formare profesionale;
 elaborarea planului de pregătire a salariaţilor;
 aplicarea prevederilor planului de pregătire;

12
  evaluarea rezultatelor obţinute.
e. Dezvoltarea socială, implică:
 definirea posturilor de lucru;
 organizarea muncii în secţii şi birouri funcţionale;
 aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate);
 acţionariat din partea salariaţilor.

f. Informare şi comunicare, care necesită:

 jurnalul întreprinderii;
 afişajul;
 sistemele audio-vizuale;
 susţinere de conferinţe etc., pentru a oferi elemente sintetice pentru unitate şi
salariaţii săi, privind întreprinderea, personalul său, evoluţiile comerciale şi
umane ale unităţii.

g. Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, necesită:

 studiul şi ameliorarea factorilor de ambianţă fizică a muncii;
 securitatea muncii şi igiena în muncă;
 uşurarea muncii, prin soluţii tehnico-constructive;
 ambianţa socială din procesul muncii.

h. Relaţiile sociale au menirea de a rezolva:

 cine conduce reuniunile cu delegaţii personalului?
 cine conduce întâlnirile cu sindicatele?
 cine se ocupă cu negocierea anuală a salariilor şi a timpului de lucru?
 cine se ocupă cu alte negocieri (protecţie socială, sistemul de participare-
acţionariat al salariaţilor)?

i. Reprezentarea conducerii în probleme de gestiune a personalului, include:

 soluţionarea conflictelor individuale;
 rezolvarea conflictelor colective de muncă;
 tratarea cazurilor individuale (orientare spre o specializare, evaluare personală
solicitată etc.);
 proceduri şi metode de gestiune a personalului.
13
 j. Relaţiile externe, ale Compartimentului de Resurse umane, se stabilesc cu:
 organizaţii şi organisme ce se ocupă cu probleme de muncă şi protecţie
socială;
 organizaţii de sindicat de la nivele superioare (ramură, subramură,
interprofesionale);
 organizaţii locale.

După R.Mathis ş.a., Departamentul de Resurse Umane desfăşoară activităţi în

următoarele domenii:

a. personal (recrutare, selecţie, încadrare şi promovare, gestionarea cărţilor de

muncă, evidenţa salariaţilor);

b. învăţământ (pregătirea personalului, specializarea angajaţilor, perfecţionare

în profesie, reconversie profesională);

c. salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare şi promovare

profesională);

d. normarea muncii (elaborare de norme, revizuirea normelor de muncă,

evaluarea performanţelor);

e. analiza muncii (la nivel de persoană, la nivelul departamentului, la nivelul

firmei).

Principalele atribuţii ale Departamentului de Resurse Umane, pe domenii de activitate

se prezintă în Tabelul 1.2.

14
 Domenii Atribuţii
1. Recrutare, selecţie,  stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;
angajare  elaborare şi aplicare teste pentru selecţie;
 angajarea şi repartizarea pe posturi;
 negocierea contractelor individuale;
 asigurarea integrării noilor angajaţi;
 crearea condiţiilor ergonomice de muncă;
 disciplina muncii;
 desfacerea contractului de muncă;
 evidenţa personalului.
2. Motivare, salarizare  criterii şi metode de evaluare;
 evaluarea performanţelor angajatului;
 forme de salarizare adecvate;
 conceperea de stimulente nefinanciare;
 corelaţia:producţie, productivitate, fond de salarii,
salariul individual
3. Calificare şi  stabilirea nevoilor de calificare şi perfecţionare;
perfecţionare  elaborarea programelor de pregătire şi urmărirea
profesională realizării lor;
 organizarea cursurilor de pregătire profesională;
 asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor;
 evaluarea acţiunilor de formare profesională
4. Promovarea  elaborarea criteriilor de promovare;
personalului  identificarea metodelor de promovare;
 organizarea cursurilor de promovare;
 elaborarea unui plan de promovare.
5. Stabilirea necesarului  criterii de stabilire a necesarului de cadre;
de personal  normarea muncii;
 dimensionarea grupurilor de muncă;
 analiza şI descrierea posturilor, elaborarea fişelor de
posturi;
 proiectarea şi completarea structurii organizatorice;
 elaborarea ROF şi ROI;
 fundamentarea planului de muncă şi salarii.
6. Strategia şi politicile  crearea unei bănci de date în domeniu;
de personal  elaborarea strategiei de personal;
 formularea politicii de personal;
 program de asigurare pe termen lung cu cadre, precizând
sursele de recrutare;
 elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de
muncă.

15
 7. Probleme sociale  elaborarea Contractului colectiv de muncă;
 negocierea şi realizarea prevederilor din CCM şi
Contractele individuale de muncă;
 îmbunătăţirea protecţiei muncii şi a igienei în muncă;
 facilităţi social-culturale.

Tabelul 1.2 Atribuţiile Departamentului Resurse Umane

B. Compartimentul de Resurse Umane

Compartimentul de Resurse Umane şi activităţile realizate în cadrul lui sunt îndeplinite de
persoane specializate, grupate în colective, birouri, servicii, direcţii, departamente, după
specific.

La întreprinderile de dimensiuni foarte reduse (câţiva salariaţi) problemele în cauză sunt

“arondate” colectivului de personal coordonat de patron sau directorul firmei. În ţările
europene membre ale U.E., compartimentul de personal (birou, serviciu) există de la un prag
de 100 sau 200 de salariaţi.

Pentru întreprinderile mici şi mijlocii, cu 200-300 angajaţi, până la 1000 de persoane, există
birou sau serviciu de personal, ori resurse umane, coordonat de un şef de serviciu având
sarcini specifice “formării” şi “relaţiilor cu partenerii sociali”.

Organizarea Compartimentului de resurse umane este redată în fig.1.3.

Fig.1.3. Compartimentul Resurse Umane la I.M.M.-uri

ŞEF SERVICIU RESURSE

UMANE

ADMINISTRAREA EFECTIVE ASIGURĂRI PROTECŢIA

PERSONALULUI SOCIALE, ŞOMAJ MUNCII,
REMUNERAREA ŞI SERVICIUL
MEDICAL
RECRUTARE

16
Dezvoltarea funcţiei de resurse umane este relevată şi prin prezenţa, în majoritatea
întreprinderilor, a unor posturi de bază, specifice Resurselor umane:

-director (sau şef compartiment) de resurse umane;

-responsabil cu gestiunea cadrelor;
-responsabil cu formarea profesională;
-responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului;
-responsabil cu probleme de protecţia muncii;
-responsabil cu aprecierile personale;
-şef compartiment personal dintr-o subunitate;
-responsabil cu administrarea personalului din cadrul unei subunităţi etc.

Directorul de resurse umane, de multe ori specialist cu înalte studii universitare, are
autoritate funcţională, dar nu are autoritate directă asupra salariaţilor, excepţie făcând cei din
subordinea directă.

Profesioniştii din domeniul resurselor umane trebuie să posede cunoştinţe din trei domenii:

a) educaţie generală (limbi străine, matematică, psihologie, ştiinţe sociale);

b) cunoştinţe fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, finanţe,

calculatoare, economie, statistică);
c) managementul resurselor umane (legislaţia muncii, comportament uman, normarea muncii,
administrarea salariilor, negocieri colective şi individuale, psihologia muncii etc.).

Pe lângă cunoştinţele manageriale “liderul” de resurse umane (manager R.U., director

R.U., şef compartiment R.U. etc.) trebuie să întrunească şi calităţi:
 perseverenţă în urmărirea aplicării soluţiilor corecte;
 răbdare şi înţelegere faţă de opiniile celorlalţi;
 să ştie să formuleze rapid soluţii la problemele ivite;
 să iubească oamenii, să se înţeleagă cu ei, posedând spirit de lucru în echipă;
 să manifeste loialitate faţă de colaboratori, faţă de firmă, fiind un bun negociator;
 să posede simţul umorului şi să genereze entuziasm pentru munca sa etc.

17
 1.3. Eficienţa Resurselor Umane

Resursa umană şi optima ei folosire trebuie măsurată şi exprimată prin intermediul unor
indicatori sintetici sau a unor corelaţii globale, ori specifice.

Ca indicatori sintetici de eficienţă pentru M.R.U., se pot folosi următorii:

a) Productivitatea valorică (W):

VP
W=
Nsa

unde:
VP — valoarea producţiei sau cifra de afaceri;
Nsa — numărul scriptic de angajaţi.

b) Productivitatea fizică (WF)

unde:
QF — producţia fizică (buc., tone, m etc.).

c) Costuri salariale la 1 milion producţie (CSP):

unde:
CHS = cheltuieli cu salarii (veniturile lunare brute ale angajaţilor).

18
 d) Costuri salariale totale (cheltuieli cu munca vie) la un milion producţie
(CSTP):

unde:
CST = costuri salariale totale (venituri lunare brute ale angajaţilor, plus contribuţii,
taxe şi impozite de natură salarială, suportate de firmă sau patron).

A. Corelaţiile globale

Corelaţiile globale care exprimă eficienţa M.R.U. pornesc de la indicatorii:

a. de efort — Numărul scriptic de angajaţi (N);

b. de efect — Producţia valorică sau Cifra de afaceri (P);
c. de eficienţă — Productivitatea muncii (W).

Combinarea elementelor de efort economic (N), esenţa M.R.U., cu cele de efect

economic (P), în condiţii de eficienţă exprimată de productivitatea muncii (W) şi finalizate
prin rezultate sau venituri în care profitul să fie maxim, trebuie să situeze firma (agentul
economic) pe coordonata:

P(max) cu N(min) }i W(max)

conducând la varianta b) din figura ce urmează (Fig.1.5.).

Cazul (a) semnifică o stare de normalitate, în sensul că pornind de la un număr de

angajaţi admis (N = 100) realizăm o producţie posibilă, dorită (P = 100), cu o
productivitate a muncii impusă (W = 100), profitul urmărit, ca parte a veniturilor
financiare, fiind realizat.
Cazul (b), cel mai bun, semnifică “depăşirea aşteptărilor” şi asigură prosperitate şi
stabilitate pentru firmă, în lupta cu concurenţa în domeniu (avem N < 100, cu P > 100 şi
W = 100).
Cazul (c), a cărui limită superioară este dată de “închiderea cheltuielilor pe venituri”,
semnifică o situaţie “nedorită”, viabilitatea firmei fiind condiţionată de acordarea de

19
“subvenţii bugetare” sau în lipsa acestora firma dă faliment, îşi încetează activitatea (cazul
firmelor particulare de exemplu).

B. Corelaţiile specifice

Corelațiile specifice se exprimă, tot sub formă de indici, comparaţia făcându-se în timp, de la
an, până la decadă sau chiar zilnic. Corelaţia specifică de bază, de pornire, este aceea dintre:
“productivitatea muncii (W) şi salariul mediu (Sm)”. Situaţia normală este dată de
inegalitatea:

W 1 Sm1
> sau I W > I Sm
W 0 Sm0
adică, în dinamică, indicele productivităţii muncii (I W) trebuie să devanseze indicele salariului
mediu (Ism). Inegalitatea de mai sus trebuie privită ca tendinţă, pentru perioade “scurte” când
avem indexări de salarii, inegalitatea se poate inversa. Desigur că între cei doi indici poate
exista “egalitate” deci o situaţie staţionară, sau IW < Ism, situaţie de neacceptat, ea conducând
la majorarea ponderii cheltuielilor salariale, în costurile de producţie.
A doua corelaţie se referă la “devansarea creşterii fondului total de salarii (Fs) de
către creşterea valorii producţiei (Vp) sau a cifrei de afaceri (CA)”:

deci, în dinamică, indicele valorii producţiei trebuie să fie mai mare decât indicele fondului
de salarii. De fapt, corelaţia b) este de acelaşi sens cu corelaţia a), deoarece prin ponderarea
celor doi termeni (W sau Sm) cu numărul de angajaţi (N) se ajunge la termenii corelaţiei b).

Pentru ca, în timp, să asigurăm sporirea productivităţii muncii, este nevoie ca

“producţia” să devanseze “personalul”, adică indicele producţiei (IVP) trebuie să fie mai
mare decât indicele modificării numărului scriptic de angajaţi (I N).

În timp este necesar să asistăm şi la “creşterea salariului mediu”, lucru care impune
corelaţia, între indicele fondului de salarii şi indicele modificării numărului de angajaţi, deci:

20
 Din corelaţiile precedente se poate desprinde o corelaţie suplimentară, aceea dintre:
“producţie, fond salarii, numărul de salariaţi”, corelaţia:

21
 CAPITOLUL II.PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

2.1. Clasificarea ocupațiilor din România (COR)

Apariţia şi dezvoltarea de noi ramuri în economia românească au dus la diversificarea

ocupaţiilor şi meseriilor pe care populaţia din ţară le-a practicat în anii 90. Acestea au
reprezentat obiectul a numeroase studii şi cercetări întreprinse de colective ale Ministerului
Muncii şi protecţiei Sociale precum şi a Comisiei Naţionale pentru Statistică. Rezultatele s-au
concretizat în Ordinul 138/17 aprilie 1995 prin care s-a realizat Clasificarea Ocupaţiilor din
România(COR).

La baza elaborării studiilor amintite, alături de noile ocupaţii apărute în România

(informatician, designer, detectiv, instructor de personal), au stat şi alte criterii cum ar fi
schimbările structurale din economie datorită trecerii la economia de piaţă şi apariţia de noi
ocupaţii caracteristice (manageri, specialişti cu ocupaţii intelectuale şi ştiinţifice), precum şi
alinierea întregului sistem de clasificări şi nomenclatoare la sistemele standard internaţionale,
în special la ţările Uniunii Europene.

Aderarea României la Uniunea Europeană şi necesitatea realizării comparaţiilor

internaţionale, a obligat Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale să actualizeze Clasificarea
Ocupaţiilor din România prin Ordinul 149/2006, prin luarea în considerare a specificului
economiei româneşti.

La baza elaborării noilor clasificări au stat criterii şi principii, printre cele mai importante,
amintim:

 principiul grupării unităţilor de clasificat după criterii economice şi sociale

obiective. Categoriile de clasificare s-au constituit în concordanţă cu diviziunea
socială a muncii, folosind caracteristici de grupare tehnico- economice obiective, în
funcţie de importanţa lor pentru activitatea practică;
 principiul omogenităţii în constituirea categoriilor de clasificat(grupe, subgrupe). La
împărţirea fiecărui nivel de clasificare s-a folosit un singur criteriu, iar fiecare

22
 subîmpărţire reflectă aspecte din ce în ce mai amănunţite ale criteriului aplicat la
subîmpărţirile precedente.
 principiul univocităţii grupării unităţilor. Fiecare unitate de clasificat se repartizează
într-o singură grupă, subgrupă sau loc, indiferent de numărul locurilor şi a unităţilor
de clasificat.
 principiul actualităţii. Luarea în considerare a celor mai noi ocupaţii şi tehnici de
constituire a clasificărilor.
 principiul stabilităţii. Crearea unui sistem flexibil care să permită adaptarea
permanentă la noile condiţii de dezvoltare economico-socială.
 principiul multilateralităţii. Utilizarea clasificării ocupaţiilor pe diverse structuri
organizatorice şi activităţi precum şi în comparaţiile internaţionale.

Având la bază aceste principii, clasificarea ocupaţiilor este procesul de sistematizare a

lor, respectiv a funcţiilor şi meseriilor populaţiei active în care o ocupaţie este clasificată o
singură dată.
Ocupaţia este definită ca fiind activitatea utilă, aducătoare de venit (bani sau produse)
pe care o desfăşoară o persoană într-o unitate economico-socială şi care constituie pentru
aceasta principala sursă de existenţă. Ocupaţia este desfăşurată de persoane active care
practică activităţi recunoscute de societate ca fiind utile pentru sine si semenii săi. Ocupaţia
unei persoane poate fi exprimată prin funcţia sau meseria exercitată de acesta.
Funcţia este activitatea desfăşurată de o persoană într-o ierarhie de conducere sau
execuţie.
Meseria reprezintă complexul de cunoştinţe obţinute prin şcolarizare, prin practică
sau prin ambele metode, necesare pentru executarea anumitor operaţii de transformare şi
prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii.
Credem că în dobândirea unei meserii, noţiunile teoretice şi primele deprinderi
practice ar trebui obţinute prin şcolarizare în timp ce specializarea celui instruit şi căpătarea
tuturor deprinderilor necesare practicării meseriei se obţin prin perfecţionarea profesională.
Profesia este definită ca fiind calificarea sau specialitatea obţinută prin studii de multe
ori, aceasta, se confundă cu ocupaţia care este de fapt specialitatea (calificarea) exercitată la
locul de muncă.
În ţara noastră, clasificarea ocupaţiilor a fost concepută pe patru niveluri structurate în
funcţie de modul de acţiune a cerinţelor şi principiilor de grupare, astfel:

23
  nivel I – grupe majore
 nivelul II – subgrupe majore
 nivelul III- grupe minore
 nivelul IV - grupe de bază

Grupa de bază este ultimul nivel de clasificare, ea incluzând ocupaţia sau grupul de
ocupaţii cu cel mai detaliat nivel de omogenitate din punct de vedere al activităţii desfăşurate
de persoanele cu astfel de ocupaţii.
Grupele majore, sunt următoarele:
- grupa majoră 1 – membrii ai corpului legislativ ai executivului, înalţi conducători şi
funcţionari superiori din unităţile economico-sociale şi politice,
- grupa majoră 2 – specialişti cu ocupaţii intelectuale şi ştiinţifice,
- grupa majoră 3 – tehnicieni, maiştii şi asimilaţi
- grupa majoră 4 – funcţionari administrativi
- grupa majoră 5 – lucrători operativi în servicii, comerţ şi asimilaţi,
- grupa majoră 6 – agricultori şi lucrători calificaţi în agricultură, silvicultură şi pescuit,
- grupa majoră 7 – meşteşugari şi lucrători calificaţi în meserii ce tip artizanal, de
reglare şi întreţinere a maşinilor şi instalaţiilor,
- grupa majoră 8 – operatori la instalaţii şi maşini şi asamblori de maşini, echipamente
şi alte produse,
- grupa majoră 9 – muncitori necalificaţi,
- grupa majoră 10 – forţele armate

24
 C.O.R
C.A.E.N
FUNCŢIE
PROFESIE ŞI
SPECIALIZARE

RO
MESERIE
EXERCITATĂ
CONŢINUT OCUPAŢII ÎN APLICARE
MESERIE ŞI ROMÂNIA MUNCĂ
CALIFICARE
NECALIFICATĂ

UE

ON
U
ISCO – 88 - COM
ISCO – 88 - ONU

Figura 1.4. Structura ocupaţiilor din România

25
 2.2. Prognoza şi planificarea strategică a resurselor umane

A. Prognoza resurselor umane

Prognoza resurselor umane este deosebit de importantă şi ea este posibilă în condiţiile în
care sunt respectate o serie de cerinţe cum ar fi: să existe date referitoare la trecut, pe
perioade suficient de lungi, să se elimine din calcul datele cu caracter accidental, să se
cunoască corect realitatea.
Punctul de plecare al oricărei prognoze îl constituie obiectivele fiecărei firme.
Pentru a se evita pe cât posibil erorile de prognozare este necesar ca firma să aibă în vedere
următoarele raţionamente:
— să se analizeze când apar noi responsabilităţi, dacă acestea nu pot fi îndeplinite cu
personal existent;
— să se analizeze ritmicitatea producţiei, pentru că oscilaţiile în ce priveşte acestea
demonstrează existenţa unor rezerve de personal eventual nefolosite;
— să se angajeze personal numai dacă se constată efectiv necesitatea acestuia.
În efectuarea oricărei prognoze a resurselor umane trebuie să se aibă în vedere
prognozele privind piaţa resurselor umane, prognozele financiare, tehnologice, prognozele
privind potenţialul uman şi material al firmei.

B. Planificarea strategică a resurselor umane

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun din ce în ce mai
mult ca managerii să-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi să alcătuiască planuri
operaţionale pentru realizarea lor.
Planificarea corectă a necesarului de angajaţi a devenit o necesitate vitală pentru toate
organizaţiile.
Planificarea numărului şi a structurii personalului se bazează în principal pe situaţia
existentă. Prin număr de personal existent în evidenţe la o anumită dată se înţelege personalul
înscris în evidenţele unităţii încadrat cu contract de muncă pe durată nedeterminată, inclusiv
personalul din conducerea unităţii, personal aflat în concediu plătit pentru îngrijirea copilului
până la 2 ani, personal aflat în incapacitate temporară de muncă, precum şi pentru personalul
care lipseşte temporar din unitate şi pentru care unităţile sunt obligate prin lege să le păstreze
locul de muncă cum ar fi: personal aflat în concentrare militară, personal aflat în şomaj

26
tehnic, cel aflat în delegaţie în ţară sau străinătate, personal care urmează diferite forme de
pregătire în ţară sau străinătate.
Nu se cuprinde în acest număr personalul care îşi satisface stagiul militar şi cel
detaşat.
Salariaţii încadraţi cu contract de muncă pe durată determinată se includ în numărul
personalului existent în evidenţe, luându-se în calcul numărul de posturi sau de norme ce le
revin.
Personalul încadrat cu fracţiuni de norme se include în calcul transformându-se aceste
fracţiuni în număr întreg de posturi sau norme.
Numărul personalului existent se exprimă în număr fizic la o anumită dată şi în număr
mediu pe o anumită perioadă de timp.
Planificarea resurselor umane reprezintă procesul de stabilire a necesarului de
personal pe profesii, calificări, vârstă, sex. Pentru aceasta sunt necesare o serie de activităţi
cum ar fi: identificarea profesiilor şi meseriilor ce nu au acoperire cu personal, analiza
fluctuaţiei personalului pe compartimente, compararea cerinţelor cu disponibilul, analiza
piramidei de vârstă.
La elaborarea planului resurselor umane trebuie să se ţină seama de principalii factori
de influenţă care acţionează asupra acestuia: progresul tehnic şi tehnologic, piaţa muncii,
nivelul resurselor, situaţia economică, reglementări guvernamentale.
Numai luând în considerare toţi aceşti factori şi interdependenţa dintre ei se poate
elabora un plan realist şi eficient orientat spre realizarea obiectivelor firmei.
Un plan al resurselor umane poate fi foarte sofisticat sau foarte simplu, important este
ca, indiferent de modul în care este întocmit să permită managerilor determinarea corectă a
necesarului de personal.

2.3. Numărul mediu scriptic de personal şi structura salariaţilor din organizaţiile

economice

A. Numărul mediu scriptic de personal

Prin număr scriptic de personal se înţelege personalul înscris în evidenţele unităţii, nu
numai cei prezenţi la lucru ci şi absenţii temporar: concediu de boală, odihnă, maternitate

27
 sau fără salariu, absenţi motivat sau nemotivat, cei care îşi efectuează ziua liberă, cei
aflaţi în concedii speciale pentru examene.
Pentru a ne forma o idee justă asupra forţei de muncă din cadrul unităţii folosim în
calculele pe termen lung numărul mediu scriptic de personal pe o anumită perioadă: lună,
trimestru, an.

unde:
Nmsplunar = număr mediu scriptic de personal lunar;
Nspi = număr scriptic de persoane în ziua i;
Nzc = număr de zile calendaristice.
Pentru zilele de duminică, sâmbătă, sărbători legale, numărul scriptic se ia din ziua
lucrătoare (ziua precedentă).
Dacă pe parcursul lunii mişcările de personal sunt reduse sau nu există, numărul
mediu scriptic lunar se poate determina şi ca o medie aritmetică simplă a persoanelor
prezente în scripte în zilele extreme ale lunii:

în care:
Nsp1 - numărul scriptic de personal din ziua I-a a lunii;
Nsp31 - numărul scriptic de personal din ziua a 31-a a lunii (ultima zi a lunii).

La nivel de trimestru:

La nivel de an:

28
 Pentru asigurarea forţei de muncă necesară în cadrul unei unităţi, pe lângă numărul
mediu total al salariaţilor este necesar să calculăm şi numărul mediu pe categorii, în
conformitate cu structura salariaţilor în cadrul întreprinderii.

B. Structura salariaţilor din unităţile economice

Persoanele din unităţile economice, în raport cu scopul urmărit, se clasifică după mai multe
criterii:
1) După rolul în procesul de producţie distingem:
a) Categorii de muncitori;
b) Personal de administraţie.

a. Muncitorii formează categoria cea mai numeroasă de salariaţi din întreprindere; în

cadrul acestora distingem:

a1) Muncitori direct productivi (de bază);

a2) Muncitori indirect productivi;
a3) Muncitori de deservire.

Muncitorii indirect productivi şi cei de deservire constituie categoria denumită

muncitori auxiliari.

a1. Muncitorii direct productivi (de bază) - realizează produsele ce dau profilul firmei;
aceştia acţionează direct asupra obiectelor muncii cu uneltele, maşinile sau instalaţiile pe care
le au la dispoziţie.
a2. Muncitorii indirect productivi acţionează indirect asupra obiectului muncii,
deplasându-l în vederea prelucrării, livrării sau conservării.

Se pot distinge următoarele categorii de muncitori indirect productivi:

 muncitori de la transportul intern al obiectelor muncii;

29
  muncitorii care efectuează manipularea materiilor prime, materialelor,
semifabricatelor, produselor finite;
 muncitorii care efectuează recepţia materiilor prime, materialelor, produselor în
magazii, depozite.

a3. Muncitorii de deservire se întâlnesc în special în transporturi, telecomunicaţii,

comerţ: împiegaţi, controlori de bilete, casieri, piloţi, telefonişti, factori poştali etc.

b) Personal de administraţie
În cadrul acestei categorii distingem:
b1) Personal tehnic-productiv;
b2) Personal din administraţie;
b3) Personal de întreţinere, pază şi pompieri.

b1. Personalul tehnic productiv cuprinde: maiştrii, personal de conducere al

formaţiilor de muncitori, personalul din informatică, asistenţă tehnică, cei care efectuează
controlul tehnic de calitate ş.a.
b2. Personal din administraţie. Se referă la personalul ce desfăşoară activităţi
administrative în unităţile de producţie, persoane din secţii ce desfăşoară activităţi economice
şi administrativ-gospodăreşti, personal de conducere a compartimentelor funcţionale,
personalul de conducere al unităţii.
b3. Personal de întreţinere, pază şi pompieri.
În cadrul acestei categorii distingem:
 muncitori care efectuează şi întreţin curăţenia în ateliere, secţii, birouri, muncitori
care întreţin clădirile şi instalaţiile aferente, echipamentul de birou;
 portari, controlori de poartă, paznici, pompieri.

2) În raport cu coeficientul minim de ierarhizare (c i) pentru salariul de bază

garantat la negocieri, raportat la salariul minim brut pe ţară distingem:
a) Muncitori — necalificaţi;
— calificaţi.
b) Personal administrativ având la angajare pregătire:
 liceală; postliceală.

30
 c) Personal de specialitate având la angajare pregătire:
-postliceală;
- şcoală de maiştri;
- subingineri.
- personal cu pregătire superioară.

3) După forma de salarizare aplicată distingem:

a) Persoane plătite în regii (în raport cu timpul lucrat);
b) Persoane plătite în acord (cu bucata);
c) Persoane plătite în remiză (cotă procentuală din vânzări);
d) Persoane plătite pe bază de indicatori.

4) După natura contractului de muncă:

a) Persoane având contract de muncă pe durată nedeterminată;
b) Persoane având contract de muncă pe durată determinată (3, 6 luni etc.);
c) Persoane cu contract de prestări servicii.

5) După specificul activităţii distingem următoarele categorii de personal:

a) Personalul de conducere: cadre din conducerea compartimentelor
funcţionale, de producţie, de cercetare, proiectare, cadre din conducerea
unităţii (director general, director, contabil şef, inginer şef) etc.;
b) Personalul de producţie: muncitori direct productivi, cei care efectuează
control tehnic de calitate etc.;
c) Personalul de servire: muncitori de servire (cei care efectuează şi întreţin
curăţenia), personal care prestează servicii pentru ansamblul unităţii,
ospătar, vânzător etc.;
d) Personal economic cum ar fi: contabil, calculator-salarii etc.;
e) Personal tehnic: mecanic, lăcătuş, fochist etc.;
f) Personalul auxiliar: muncitori necalificaţi, manipulanţi de mărfuri şi
ambalaje, portari etc.

6) După criterii specifice:

31
  vârstă;
 sex;
 domiciliu;
 stare civilă;
 meserie;
 profesie;
 vechime în muncă etc.

2.4. Tehnici de stabilire a necesarului de lucrători şi surplusul de resurse umane

A. Tehnici de stabilire a necesarului de angajaţi

În cadrul procesului de stabilire a necesarului de angajaţi trebuie să se asigure

respectarea corelaţiei privind creşterea mai rapidă a productivităţii muncii, comparativ cu
dinamica angajărilor şi cu dinamica salariului mediu.
Metodologia de stabilire a necesarului de angajaţi urmăreşte dimensionarea cantitativă
şi structurală a angajaţilor în cadrul unităţii şi se pot folosi două metode distincte:

a) Metoda generală sau globală;

b) Metoda analitică sau detaliată.

Metoda generală (globală). În cadrul acestei metode numărul de personal necesar în
anul de plan se calculează pe baza volumului de producţie prevăzut sau a cifrei de afaceri
prevăzută şi a nivelului productivităţii muncii:

unde:

Nsa = numărul scriptic de personal necesar;

PF1 = producţia fizică prevăzută;

W1 = productivitatea impusă.

32
 PV1 - reprezintă producţia valorică prevăzută

în care, CA1 este cifra de afaceri prevăzută.

Neajunsul acestei metode este că nu permite determinarea numărului de angajaţi pe structură

(muncitori, personal din administraţie) care, în acest caz, se extrapolează din anul precedent.
Metoda analitică (detaliată). Această metodă permite determinarea numărului de
personal pe structură (muncitori, personal din administraţie) prin însumare obţinându-se
numărul total de angajaţi.
În determinarea numărului de personal pe structură avem în vedere următoarele tehnici de
calcul:

b.1. Determinarea numărului necesar de muncitori:

 Muncitori care lucrează cu normă de timp (NT) sau cu normă de producţie (Np);
 Muncitori care lucrează cu normă de deservire (ND);
 Muncitori care lucrează cu normă de personal sau lucrători (NL);
 Calcul pe baza teoriei firelor de aşteptare;
 Calcul matriceal.
b.2. Determinarea necesarului de personal din administraţie:
 Calcul pe baza indicilor;
 Calcul pe baza statelor de funcţiuni.
b.1. Determinarea numărului necesar de muncitori:
 Muncitori care lucrează cu normă de timp (NT) sau cu normă de producţie (Np)

Norma de muncă reprezintă sarcina de muncă ce se stabileşte unui executant —

individual sau colectiv — care are calificarea corespunzătoare pentru efectuarea unei lucrări
sau îndeplinirea unei funcţiuni, în anumite condiţii tehnico-organizatorice şi pe care o poate
realiza vreme îndelungată lucrând cu intensitate normală.
Norma de muncă poate fi exprimată sub diferite forme: normă de timp (N T), normă de
producţie (Np), normă de deservire (ND), normă de lucrători (NL).

33
 Norma de timp (NT) reprezintă timpul ce se acordă unui lucrător cu calificare
corespunzătoare pentru executarea unei unităţi de lucrare în condiţii tehnico-organizatorice
determinate ale locului de muncă (se exprimă în secunde-om, minute- om, om-ore sau zile-
om pe unitate naturală).

Norma de producţie exprimă cantitatea de produse sau de lucrări stabilită a se efectua

într-o unitate de timp, de un executant cu calificare corespunzătoare, în condiţii tehnico-
irganizatorice precizate ale locului de muncă (poate fi exprimată — în funcţie de felul lucrării
— în bucăţi, în unităţi de greutate, de lungime, de suprafaţă, de volum, pe unitate de timp).

1
Np= ( buc/ora )
NT

, unde:
Nm(NT) = număr de muncitori care lucrează cu normă de timp;
Qj — producţia fizică din produsul j;
NTj — norma de timp pentru produsul j;
Qj . NTj — producţia în ore-normă;
Fte — fond de timp efectiv de lucru al unui muncitor într-un an, calculat pe baza
balanţei timpului de lucru;
IN — indicele de îndeplinire al normelor în anul precedent.

Nm(Np) = număr de muncitori care lucrează cu normă de producţie;

Np = norma de producţie pe unitate de timp.

 Muncitori care lucrează cu normă de deservire:

Norma de deservire (ND) este norma de muncă cu ajutorul căreia sarcina de muncă
stabilită pentru un executant se exprimă prin locul de muncă delimitat prin suprafaţa sau
numărul de utilaje care sunt date în grija acestuia, legat de care un executant îşi exercită
atribuţiile şi sarcinile de muncă prevăzute în sfera de atribuţii.
Nlm⋅Cs
Nm( N D )=
N D⋅I UTL

34
unde:
Nm(ND) - număr de muncitori care lucrează cu normă de deservire;
Nlm - număr de locuri de muncă unde se aplică aceste norme;
Cs - coeficientul de schimb în care lucrează;
ND - norma de deservire;
IUTL - indice de utilizare a timpului de lucru, acesta fiind subunitar

în care:
Fte = fond de timp efectiv;
Ftn = fond de timp nominal, acesta reprezentând timpul în care efectiv lucrează firma
într-un an.

 Muncitori care lucrează cu normă de personal sau de lucrători (NL):

Norma de personal (NL) exprimă numărul de lucrători, meseria (funcţia) lor la nivelul
de calificare necesar, stabilite pentru un executant colectiv care-şi exercită activitatea în
cadrul unei sarcini de muncă normată, în condiţii tehnico-organizatorice precizare.

în care:
Nm(NL) - număr de muncitori care lucrează cu normă de lucrători;
Nlm - număr de locuri de muncă unde se aplică aceste norme;
Cs - coeficientul de schimb în care se lucrează;
NL - norma de lucrători;
IUTL - indicele de utilizare a timpului de lucru.
b.2. Determinarea necesarului de personal de administraţie
 Calcul pe baza indicilor
Procentul global de lucrători din administraţie se stabileşte pornind de la o cotă
procentuală aplicată la numărul scriptic de personal (muncitori şi personal din administraţie)
sau aplicată la numărul scriptic de muncitori.

35
 NPA = x . Nsp sau NPA = y . Nsm
unde:
NPA = număr de personal din administraţie;
Nsp = număr scriptic de personal total din unitate;
Nsm = număr scriptic de muncitori;
x, y = cote procentuale.

Nsm + NPA = Nsp

B. Surplusul de resurse umane

În anumite situaţii se observă existenţa unui surplus de resurse umane. În acest caz
întreprinderile trebuie să se pregătească minuţios cu maximum de răspundere.

Conducerea unei organizaţii poate proceda la concedieri, la neînlocuirea salariaţilor care

părăsesc firma, la pensionare prematură, la reducerea salariilor până la o anumită limită, la
şomaj tehnic.

Cea mai simplă modalitate de soluţionare a problemei este concedierea. Aceasta poate să fie
definitivă sau o parte din angajaţi pot să fie trimişi, pe o perioadă limitată, în concediu fără
salar.

Pentru a nu se ajunge la concedieri se poate proceda la neînlocuirea salariaţilor care părăsesc

firma prin deces, pensionare sau alte modalităţi. În acest caz, angajaţii rămaşi trebuie să
îndeplinească şi sarcinile posturilor vacante.

O altă cale este pensionarea prematură, caz în care firma încurajează salariaţii mai în vârstă să
părăsească serviciul înainte de vârsta de pensionare, primind anumite plăţi suplimentare până
când vor avea dreptul la pensie.

În unele ţări s-a aplicat o altă măsură în rezolvarea surplusului de angajaţi aceasta referindu-
se la acceptarea de către salariaţi a reducerii până la o anumită limită a salariilor, cu condiţia
menţinerii în servicii, noile salarii vor fi stabilite prin renegocierea contractelor colective de
muncă.

Pentru reducerea surplusului de personal se poate apela şi la şomaj tehnic. În momentul în

care afacerile se redresează, angajaţii trimişi în şomaj tehnic vor fi rechemaţi la lucru.

36
Conducerea unei firme ia decizii privind aplicarea uneia sau alteia din aceste modalităţi în
funcţie de condiţiile concrete existente la un moment dat.

CAPITOLUL III. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI

Recrutarea reprezintă un proces de căutare , identificare și atragere a candidaților potențiali
din care se vor selecta cei mai competitivi și care corespund cel mai bine cerințelor și
intereselor organizației. De asemenea , recrutarea este un proces public prin care oferta
devine cunoscută celor interesați și reprezintă o comunicare în dublu sens: organizație-
candidat și candidat- organizație. Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul
indivizilor selecționați , pe acela ale căror cunoștințe profesionale în domeniu , personalitate
și aptitudini , corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.

Procesul de recrutare :

- Este transparent când se poate verifica calitatea și adevărul informațiilor care circulă
cu privire la cererea de personal
- Este bidirecționat întrucât atât angajatorul cât și angajatul evaluează avantajele și
dezavantajele
- Presupune un contact direct între angajator și solicitant
- Este public care se servește de mijloacele de informare la masă, de serviciile publice
de ocupare și mediere oferite de Agenția Națională de Ocupare Profesională
- Comunicarea între diferite organizații și persoane

Procesul de recrutare este influențat de o serie de factori externi și factori interni.

Factorii externi constau în :

 Condițiile de pe piața muncii , adică cererea de forță de muncă și oferta

de forță de muncă
 Funcționarea relației de parteneriat social între patronatele reprezentative
 Calitatea modelelor educaționale , capacitatea sistemului de a face față
nevoilor de recrutare

37
  Cadrul legislativ / juridic și instituțional al pieței muncii
 Atractivitatea zonei de amplasare – natural , turistic, facilități

Factorii interni constau în:

 Aplicarea și respectarea unor principii în recrutare

 Imaginea , reputația și prestigiul organizației care prezintă o mai mare
sau mai mică atractivitate pentru candidați
 Sisteme de recompense , inclusiv cele sociale
 Preferințele candidaților în funcție de nivelul lor de educație și formare
profesională
 Obiectivele organizației și cultură organizațională în relație cu
recrutarea
 Situația economico-financiară a întreprinderii

Metode de recrutare :

1) Anunțarea persoanelor din interiorul organizației

2) Anunțuri în ziar
3) Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute
4) Utilizarea bazei de date proprii
5) Utilizarea internetului
6) Colaborarea cu agențiile de plasare a personalului
7) Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile universitare

Sursele interne ale recrutării se referă la promovarea din rândul angajaților organizației.

Avantajele sunt :

- Cunoașterea punctelor slabe și a celor forte

- Selecția mai rapidă
- Atașamentul față de organizație
- Riscul unor decizii eronate mai mic
- Costul de integrare comparativ mai mic

Dezavantajele sunt:

- Apariția de posturi vacante în lanț , producându-se astfel „efectul de undă”

38
 - Exagerarea experienței în favoarea competenței

Sursele externe ale recrutării prezintă o serie de avantaje :

- Compararea între candidații interni și cei externi

- Sursa potențială de inovare , idei
- Îmbogățirea potențialului uman al organizației

Sursele posibile de recrutare sunt :

Surse posibile Avantaje Dezavantaje

Recrutarea din colectivul -dispar tensiunile interne
altor organizații legate de promovare
- cel mai potrivit om va
ocupa locul
Recrutarea din rândul -este relativ ieftină
absolvenților - organizația se
împrospătează cu tineri
dinamici , motivați
- o persoană din exterior se
adaptează mai greu la
cultura organizațională
existentă
-crește perioada și costul
instruirii

Recrutarea din rândul -oamenii motivați , acceptă - după o perioadă mai lungă
șomerilor salarii mai mici de șomaj sau după mai
multe încercări de angajare ,
pot fi demoralizați

Tipologia recrutării:

o Strategică
o Temporară
o Sistematică
o Spontană

3.1. Selecția personalului reprezintă procesul de alegere pe baza unui pachet de criterii
bine definit, a celui mai potrivit și competitiv candidat pentru ocuparea unui post.

Etapele procesului de selecție sunt următoarele:

39
 1. Primirea cererilor de angajare și a CV-urilor și prelucrarea informațiilor
2. Interviul preliminar
3. Testarea candidatului prin culegerea de informații și recomandări
4. Interviul de selecție
5. Examenul medical
6. Negocieri și stabilirea ofertei de muncă

Persoana care se ocupă de aceste activități trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

a) Cunoaște fișa postului și criteriile de eligibilitate

b) Are aptitudini organizatorice
c) Are timp să se ocupe de această activitate
d) Are aptitudini de comunicare , știind să vorbească cu cei interesați
e) Cunoaște detalii despre organizații
f) Poate face o primă triere a candidaților

Stilurile de interviu care pot fi utilizate sunt următoarele:

- Interviu faptic ce se concetrează asupa acțiunilor candidatului

- Interviu situațional are ca scop testarea capacității anagajatului de a face față
situațiilor deosebite
- Interviu de confruntare ce urmărește comportamentul candidatului în condiții de
stres
- Interviu tehnic care urmărește verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului

3.2. Primirea cererilor de angajare și a CV-urilor și prelucrarea informațiilor

Numărul de cereri de angajare poate fi mare . Ele trebuie analizate într-un timp cât mai
scurt , evitând întârzierile. Eficiența acestei etape depinde de buna desfășurare a următoarelor
activități:
 convorbiri telefonice , pentru obținerea de informații suplimentare
 primirea și citirea cererilor tipizate de angajare , când este cazul și deși acestea se
suprapun în multe privințe peste CV, ele prezintă avantajul standardizării
informațiilor, parcurgerea fiind mai rapidă mai ales la un număr mare de candidați
 analiza obligatorie a CV-urilor

40
  compararea candidaților cu profesorul stabil și repartizarea lor în două categorii
pentru testul de preselecție și respinși
 testarea, când este cazul
 întocmirea listei scurte a participanților la interviu
 trimiterea de scrisori tuturor candidaților respinși
 programarea interviurilor astfel încât să se aloce aproximativ o oră pentru fiecare
candidat
 contractarea candidaților pentru a stabili exact ora la care se vor prezenta la interviu
 stabilirea programului final al interviurilor pe zile și ore
3.3 Reguli de redactare a unui CV
 Să fie concis, de obicei de maximum doua pagini
 Să prezinte informații complete , într-o ordine logică și ușor de urmărit.
 Să prezinte datele referitoare la profesia și studii, de la cele mai recente la cele mai
îndepărtate. Astfel , vor putea fi mai ușor urmărite activitățile recente ale candidatului
 Să reflecte domeniile de competență și de interes ale candidatului
 Să fie adaptat specificului postului în cauză
 Studiile și experiența profesională trebuie , de asemenea , să corespundă cerințelor
postului. Analiza atentă a CV-ului trebuie să conducă la formarea unei prime impresii
despre aptitudinile și personalitatea candidatului , despre evoluția carierei și dorința de a
învăța.

3.4. Interviul preliminar- pregătirea interviului

- Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecție
- Scopul schimbului de informații care are loc cu acest prilej este ocuparea postului
vacant de către cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, în cel mai scump timp
și pentru o perioadă cât mai lungă.Trebuie selectați numai candidații care merită sa fie
intervievați. Cu cât sunt mai puțini , cu atât vor putea fi programate și organizate mai
bine interviurile , acordându-se mai multă atenție fiecăruia în parte.
- Majoritatea candidaților sunt angajați și nu pot lipsi de la servicu. Prin urmare, multe
interviuri se vor desfășura după orele de program. Interviurile nu trebuie programate
unul după altu, din mai multe considerente. În primul rând , întâlnirea candidaților
este jenantă și poate afecta performanțele lor. În al doilea rând , se poate întâmpla ca,
pentru a-și definitiva impresia despre candidat, intervievatorul să aibă nevoie , la

41
 anumite interviuri , de mai mul timp decât și-a programat. În al treilea rând , este util
ca, după fiecare interviu , să fie timp pentru conturarea și consemnarea opiniilor
despre candidat.

3.5. Testarea candidatului

Prin dialog purtat cu candidatul , se va vedea dacă va putea sau nu să-și rezolve îndatoririle .
Se vor cere detalii despre educația , experiență profesională , aptitudini. Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate în CV, care au reieșit din discuția purtată ( de ce apar
inconsecvențe în CV, ce a făcut candidatul când nu a lucrat etc.).
Tipurile de test utilizate pentru selectarea candidaților sunt :
o Teste de cunoștințe, în care se determină capacitatea candidatului de a îndeplini cerințele
postului
o Teste de aptitudini și potențial, care determină capacitatea candidatului de a-și însuși noi
cunoștințe și aptitudini, prin verificarea memoriei acestuia , a dexterității, a logicii, a
posibilității de lucru cu cifre etc.
o Teste de personalitate și psihologie , care determină capacitatea candidatului de a se
obișnui cerințele postului și cultura organizației
o Teste medicale , care sunt strict legate de cerințele postului și realizate, de preferință,
agreate de angajator.

3.6.Interviul de selecție

Se organizează atunci când performanțele candidaților sunt de valoare apropiată. În

organizarea interviului de selecție trebuie să se țină seama de următoarele
 trebuie verificat dacă respectivii candidați sunt încă disponibili
 discreția e obligatorie, pentru a nu periclita situația profesională a candidaților
 interviurile se organizează la intervale mici , pentru o comparare mai ușoară
 acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
 vor fi implicate persoane cu experiență, de exemplu, un director.

3.7.Reevaluarea

42
 Pentru ierarhizarea candidaților , se va proceda astfel:
 se ierarhizează cele mai importante zece cerințe ale postului , în ordine inversă,
acordându-le note de la 10 la 1
 se notează performanțele candidatului în aceste domenii cu note de la 1 la 10 , care se trec
alături de punctajul acordat anterior
 se adună acele două note acordate conform cerințelor anterioare menționate
 se adună punctajele obținute cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
 se păstrează ierarhizarea candidaților , spre a o utiliza dacă primul de pe listă refuză
oferta.

3.8.Adoptarea deciziei finale

La stabilirea pachetului salarial, managerii țin cont de Piramida lui Maslow, pentru a asigura
cu grad cât mai mare de satisfacție pentru angajați.
Oferta scrisă include : denumirea postului, programul de lucru , salariul și beneficiile , data de
la care viitorul angajat va începe lucrul.

AUTO -
REALIZARE

NEVOIA DE
STIMĂ

NEVOIA PRIVIND
APARTENEȚA LA GRUP

NEVOIA DE
SECURITATE,SIGURANȚĂ

NEVOI FIZIOLOGICE

Fig.nr.1.5 -Piramida lui Maslow

43
44
 CAPITOLUL IV.
STUDIU DE CAZ

SC. BETTY ICE. SRL

1.Denumire

2.Adresa

3.Domeniul de activitate

4.Descrierea activității

5.Organigrama

6.Analiza SWOT

7.Regulament de ordine internă

1. Denumirea SC : SC.BETTY ICE.SRL

2. Adresa: Județul Suceava, strada Cernăuți,nr.121, telefon: 0230520454 , fax. 0230520454

3.Domeniul de activitate: Producerea înghețatei,producerea biscuiților specifici unui anumit

sortiment de înghețată, comercializarea produselor obținute și operațiuni de import-export din
activitatea proprie.

4.Descrierea activității: Societatea comercială S.C. BETTY ICE S.R.L este o societate
înființată în anul 1994. Societatea a fost înregistrată la Registrul Comerțului sub numărul de
ordine: J33\2188\1994 având codul unic de înregistrare: 6726755

Societatea este persoană juridică română. Forma de organizare este aceea de societate
cu răspundere limitată conform art.2 alin. Ultim din legea nr. 31\1990 privind societățile
comerciale.

Societatea este fondată de către asociatul unic ARMENEAN VASILE , cetățenie

austriacă , domiciliat în adresa: AUSTRIA LINZ ANSFELDEN , cod 5800\ AUSTRIA,
născut la data de 08.03.1969 in Mediaș , Sibiu. Societatea este administrată și reprezentată ,
cu puteri depline , de către ARMENEAN VASILE și JAUCĂ VIOLETA , cetățenia română ,
data nașterii: 16.08.1973 , locul nașterii: Drăgoiești , Suceava, domiciliată în strada Mărășești

45
, nr.10,bloc,T1 , sc.A , et.2 , ap.11 , județul Suceava , care vor lua hotărâri împreună sau
independent.

Sediul societății comerciale este în strada Cernăuți , nr.121 , municipiul Suceava , județul
Suceava. Telefon 0230520454, Fax 02300520720 , Email office@betty.ro , Website
www.betty.ro

Societatea are deschise următoarele puncte de lucru: Mediaș, Constanța , Focșani ,

Oradea , Brașov , Suceava , Iași , Craiova, Timișoara , Baia Mare , Cluj Napoca fiecare din
acestea având depozit frigorific și birou. Pe lângă aceste puncte de lucru, societatea mai are 7
chioșcuri de desfacere înghețată.

Societatea are ca obiect principal de activitate : Fabricarea înghețatei , iar printre

obiectele secundare putem menționa:

-fabricarea produselor proaspete de patiserie

- comerț cu ridicata specializat al altor alimente , inclusiv pește , crustacee și moluște

- comerț cu ridicata al zahărului , ciocolatei și produselor zaharoase

-depozitări

-comerț cu ridicata cu cafea, cacao , ceai și condimente

Societatea are un capital social subscris și vărsat în întregime de către asociatul unic
, în valoare de 10.000.000 lei în anul 2011 , care se divide în 1.000.000 părți sociale a câte 10
lei fiecare.

Fabrica produce anual aproximativ 4000 de tone de înghețată , potrivit datelor

furnizate de firmă. Planurile de dezvoltare prevăd dublarea capacității fabricii prin
construcția unei noi hale de producție în aceeași locație.

Fabrica de înghețată Betty Ice are o capacitate de circa 100 de tone de înghețată pe
zi. În plin sezon, mai-august, se realizează circa 90% din vânzările companiei. În anul 2011,
compania Betty Ice a raportat un profit de 4.320.178 lei , aproape dublu față de cel înregistrat
în 2009.

Fondatorii companiei Betty Ice au visat la cel mai special desert. În 1994 a luat ființă
un vis : Betty Ice. Mereu își doresc să fie cei mai buni în ceea ce fac, oricare ar fi țelul lor.

46
Astfel că Unitatea de producție Betty Ice , contruită între 2003 și 2006 , se întinde pe o
suprafață de 6.500 metri pătrați și în 2011 avea peste 500 de angajați , în perioada verii.

Dezvoltarea companiei a condus în timp la mai multe achiziții de utilaje de ultimă

generație , pentru ca în 2006 toată munca și eforturile lor să fie răsplătite cu una din cele mai
moderne fabrici de înghețată din Europa.

Principalii concurenții ai firmei S.C. BETTY ICE S.R.L sunt:

 ALPIN 57 LUX
 TOP GEL
 KUBO ICE CREAM
 ALGIDA

Misiunea lor este caracterizată de dorința de a crește în continuare, de a păstra și

de a îmbunătăți calitatea produselor.

La Betty Ice se poate spune că fiecare sortiment reprezintă o adevărată operă de artă:
delicată, fină , cremoasă, în combinații deosebite cu fructe, alune , toppinguri și alte bunătăți ,
pe care le descoperim singuri.

47
Sigla companiei BETTY ICE :

Sediul principal BETTY ICE din Suceava:

48
 ORGANIGRAMA

A.G.A

Comisia de
cenzori

C.A.

C.D.

1|Director

1 Director economic,
1 Director tehnic 1 Director comercial
contabil șef

F 49 C
P S1 S2 A D
Prezentarea sortimentelor de înghețată ale companiei BETTY ICE:

50
6..Analiza SWOT al întreprinderii S.C. BETTY ICE S.R.L

PUNCTE FORTE (STRONG POINTS)

1.raportul preț\ calitate favorabil

2.gamă largă de produse

3.cotă ridicată relativ ridicată

4.calitatea ridicată a produselor firmei

5.personal calificat

6. dotare tehnologică superioară

7.condiții igienice în care se desfășoară procesul tehnologic

PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)

1.acțiuni publicitare insuficiente

2.lipsa de experiență în domeniul exportului

3.lipsa ședințelor de muncă

4.timp de lucru nefructificat la maxim

5.deficiență de comunicare între departamente

OPORTUNITĂȚI(OPPORTUNITIES)

1.acordarea unei importanțe mai mari publicității

2.impunerea accentuată pe piața publicității dezvoltarea de companii de imagine, relații

publice, participarea la târguri de profil

3.crearea unei puternice imagini de brand la nivel regional

4.program de investiții de amploare

5.extinderea volumului de producție și a capacității de producție

51
 AMENINȚĂRII(THREATS)

1.instabilitatea climatului economic

2.concurența internă și externă care ar putea copia produsele realizate de firmă

52
FIȘA POSTULUI – Agent de vânzări

Betty Ice SRL caută un nou coleg pentru departamentul de distribuţie – vânzări din Suceava.

Punct de lucru: SUCEAVA

Post vacant: AGENT DE VÂNZĂRI

Cerințe:
- Permis categoria C;
- Atestat transport marfă;
- Card tahograf ;
- Simţ de răspundere dezvoltat, gândire pozitivă;
- Experiență în domeniul distributiei - consituie un avantaj;
- Abilități de organizare, spirit de echipă;
- Persoană dinamică și flexibilă, care are capacitatea de învățare rapidă;
- Disponibilitate la program prelungit – în perioada sezonieră;

Descrierea jobului

Responsabilitatile jobului:
- Pregătirea comenzilor la timp, conform documentelor primite;
- Încărcarea/descărcarea mărfii;
- Livrarea comenzilor la timp.

Noi îți oferim:

-O echipă primitoare și dinamică;
- Posibilități de dezvoltare profesională;
-Stabilitate;
- Pachetul salarial o să fie negociat la interviu și o să fie corelat cu performanța.

Descrierea companiei

SC BETTY ICE SRL - PRODUCĂTOR DE ÎNGHEȚATĂ

S.C.BETTY ICE S.R.L

53
 J33\2188\1994 , C.U.I.: RO: 6726755 , CSSV: 10.000.000 Suceava, strada Cernăuți , nr.121,
cod poștal 720089

Unicredit Țiriac Bank: RO62 BACX 000 007 5261 9000

Tel. : 0230520454, Fax: 02300520720

Email: office@betty.ro

Nivel studii
 Necalificat
 Calificat

Tip job
 Full time

Oraș de lucru
 Suceava

Departament
 Vânzări
 Transport / Distribuție

Industrie

 Alimentară
 Transport / Logistică / Import - Export
 Prestări servicii
 Administrație / Sector Public
 Comerț / Retail

Oferta se va negocia în urma interviului.

54
Exemplu interviu de angajare :

1. Care sunt punctele tale forte?

Ma mândresc cu abilititățile pe care le am în relația cu clienții și cu capacitatea de a rezolva
situații care ar putea deveni dificile.

2.Care este cea mai mare slăbiciune a ta ?

Îmi place să fiu sigură că ceea ce fac este perfect, motiv pentru care am tendința de a sta prea
mult timp să verific. În orice caz, am ajuns la un echilibru printr-un sistem prin care mă
asigur din prima că lucrurile ies perfect.

3.Cum te descurci în situații de stres și presiune?

Stresul este foarte important pentru mine.Când sunt stresat, fac cea mai bună treabă. Cea mai
bună metodă prin care reușesc să gestionez eficient stresul este să mă asigur că dețin
echilibrul între stresul bun și stresul negativ. Am nevoie de o doză de stres bun pentru a
rămâne motivată și productivă.

4.Descrie o situație dificilă pe care ai depășit-o!

Chiar daca a fost dificil când o colegă a renunțat fără să anunțe, am fost capabiliă să
reorganizăm departamentul, așa încât să acoperim poziția până a fost adus un om nou.

5.Cum evaluezi succesul?

Evaluez succesul nu doar în funcție de munca mea, ci și de cea a echipei mele. Pentru a
considera că am succes, întreaga mea echipă trebuie sa își atingă obiectivele individuale și de
grup.

6.De ce ai plecat de la locul de muncă?

Am decis că nu mă îndreptam în direcția bună în cariera mea, iar angajatorul meu nu îmi
poate oferi oportunități pentru direcția în care vreau să merg.

7.De ce vrei acest job?

Aceasta nu este doar o oportunitate bună, însă compania este locul unde calificările mele pot
face diferența.

55
8.Care sunt obiectivele tale pe termen lung?
Obiectivele mele pe termen lung includ creșterea într-o companie în care pot continua să
învăț lucruri noi, voi primi responsabilități noi și voi contribui cât mai mult la aducerea de
valoarea.

56
57
58
59
 Regulament de ordine internă

Regulamentul intern este elaborat pentru asigurarea unui climat de discliplină

necesar unei bune desfășurări a activității și fructificării maxime a potențialului său
economic.

Normele privind organizarea și disciplina muncii conținute în prezentul regulament au la

bază prevederile din Codul Muncii cu modificările și completările ulterioare.

Capitolul I

Dispoziții generale

1.1. Prezentul Regulament Intern cuprinde regulile și normele de conduită necesare

pentru buna desfășurare a activității în cadrul S.C BETTY ICE S.R.L. Baza sa
legală o constituie prevederile Legii nr. 53/2003 - Codul Muncii, cu modificările
şi completările ulterioare. Dispoziţiile acestuia respectă prevederile legislaţiei
muncii în vigoare, la data întocmirii acestuia şi clauzele Contractului Colectiv de
Muncă aplicabil.

1.2. Regulamentul intern cuprinde următoarele categorii de dispoziţii:

a) Reguli privind protecţia, igiena şi securitatea în muncă în cadrul Societăţii;
b) Drepturile şi obligaţiile angajatorului şi ale salariaţilor săi;
c) Reguli concrete privind disciplina în cadrul societatii S.C. BETTY ICE SRL;

1.3. Prevederile prezentului Regulament intern sunt obligatorii pentru salariții

societăţii, permanenți și temporari, şi intră în vigoare din momentul luării la
cunoștință de către aceștia, după cum urmează: prin afişare la sediul societăţii şi
ale punctelor de lucru din ară, pentru salariaţii aflaţi în activitate şi anterior
angajării prin procedura de informare stabilită potrivit Codului Muncii.

1.4. Prezentul Regulament Intern este un act normativ cu caracter intern, prin care se
stabilesc regulile cu privire la organizarea și disciplina muncii în cadrul societății,
precum și drepturile și obligațiile salariaților.

60
 Capitolul II

Reguli privind protecția , igiena și securitatea în muncă în cadrul S.C.BETTY ICE S.R.L

2.1. Conducerea S.C BETTY ICE SRL are obligaţia de a lua toate măsurile necesare pentru
protejarea vieţii şi sănătăţii salariaţilor inclusiv pentru activităţile de prevenire a riscurilor
profesionale, de a asigura securitatea şi sănătatea salariaţilor în toate aspectele legate de
muncă prin informarea şi pregătirea, punerea în aplicare a organizării protecţiei muncii şi
mijloacelor necesare acesteia.

2.2. În acest sens la nivelul societăţii se vor identifica factorii de risc pentru sănătate şi
securitate în muncă . Rolul acestuia este de a stabili sistemul de factori tehnici şi nocivi care
acţionează asupra salariaţilor în procesul muncii precum şi măsurile organizatorice sau
disciplinare care se impun şi asigură controlul activităţii de protecţie a muncii.

2.3. Normele de protecţie a muncii stabilesc măsuri generale de protecţie a muncii pentru
prevenirea accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale, aplicabile tuturor angajaţilor,
măsuri de protecţie a muncii specifice pentru anumite profesii sau anumite activităţi, măsuri
de protecţie specifice aplicabile anumitor categorii de personal,

2.4. Angajatorul are obligaţia să organizeze instruirea salariaţilor săi în domeniul securităţii şi
sănătăţii în muncă. Instruirea se realizează periodic, prin modalităţi specifice stabilite de
comun acord de către angajator, împreună cu comitetul de securitate şi sănătate în muncă şi
cu sindicatul. Instruirea se realizează conform normelor generale de protecţia muncii.
2.5. Angajatorul trebuie să stabilească în fişa postului atribuţiile şi răspunderea angajaţilor în
domeniul protecţiei muncii, corepunzător funcţiilor exercitate.
2.6. Angajatorul se obligă să ia măsuri privind igiena, protecţia sănătăţii şi securitatea în
muncă a salariaților conform OUG 96/14.10.2003 cu privire la protecţia muncii la locurile de
muncă, a normelor metodologice de aplicare a prevederilor OUG 96/2003 şi a legii 25/2004
pentru aprobarea OUG 96/14.10.2003

61
 Capitolul III

Drepturile şi obligaţiile angajatorului şi ale salariaţilor săi:

3.1. Conform Legii 53/2003, Contractului Colectiv de Muncă angajatorului îi revin în

principal următoarele drepturi:
a) să stabilească organizarea şi funcţionarea unităţii;
b) să stabilească pentru fiecare salariat atribuțiile corespunzătoare, să exercite control asupra
modului de îndeplinire a acestora precum și asupra bugetului de venituri și cheltuieli ;
c) să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancțiuni corespunzătoare, potrivit
legii,
g) să stabilească structura organizatorică a societății, precum și condițiile referitoare la
angajare, promovare și încetare a activității salariaților,
3.2. Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:
a) să informeze salariaţii asupra condiţiilor de muncă şi asupra elementelor care privesc
desfăşurarea relaţiilor de muncă
b) să asigure permanent condiţiile tehnice şi organizatorice avute în vedere la elaborarea
normelor de muncă şi condiţii corespunzătoare de muncă;
c) să acorde salariaţilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de muncă
aplicabil şi din contractele individuale de muncă;
d) să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariaţilor.
3.3. Salariații S.C.BETTY ICE SRL au, în principal, următoarele drepturi:
a) dreptul la salarizare pentru munca depusă;
b) dreptul la concediu de odihnă anual;
c) dreptul la securitate şi sănătate în muncă;
d) dreptul la acces la formarea profesională
3.4. Salariații S.C.BETTY ICE SRL au, în principal, următoarele obligații:
a) obligaţia de a respecta programul de lucru stabilit, de a îndeplini atribuțiile ce le revin
conform fișei postului, precum și sarcinile transmise pe linie ierarhică;
b) obligatia de a a-și însuși cunoștințele profesionale necesare rezolvării în condiții optime a
atribuțiilor de serviciu,
c) obligaţia de a respecta disciplina muncii;
d) obligația de a se prezenta la locul de muncă în stare corespunzătoare îndeplinirii în bune
condiții a sarcinilor ce le revin conform fișei postului;

62
e) obligaţia de a respecta măsurile de securitate şi sănătate a muncii în unitate;
f) obligaţia de a respecta prevederile cuprinse în prezentul regulament intern, în contractul
colectiv de muncă aplicabil, precum şi în contractul individual de muncă;

Capitolul IV

Reguli concrete privind disciplina în cadrul societății S.C. BETTY ICE SRL

Fiecare salariat al S.C.BETTY ICE SRL are obligația de a respecta următoarele reguli de
disciplină internă:
Reguli obligatorii la angajare:
4.1.1. Candidatul va respecta următoarele reguli:
a) să prezinte toate documentele solicitate de departamentul resurse umane în vederea
identificării sale corecte, de constituire a dosarului său de personal şi de completare a
contractului său individual de muncă;
b) să completeze toate formularele privind asigurările sociale obligatorii şi declaraţiile legate
de impozitarea globală a veniturilor
c) neprezentarea candidatului la postul de munca la data convenită de părţi cu ocazia
încheierii documentelor de angajare, cu excepţia situaţiilor temeinic justificate şi comunicate
în timp util conducerii societăţii, determină neînceperea activităţii candidatului;

Reguli obligatorii pe durata executării contractului individual de muncă:

4.2.1. Salariatul va respecta următoarele reguli:
a) respectarea programului de lucru: acesta începe la ora 09.00 și se termină la ora 17.00.
Pentru salariații care-și desfășoară activitatea la sediul societății există condica de prezență
(atât pentru personalul din conducere cât și pentru ceilalți salariați)
b) participă la instructajul introductiv general de protecţia muncii, de prevenire şi stingere a
incendiilor şi la instructajele periodice planificate pe toată durata executării contractului
individual de muncă;
c) respectă durata pauzei de masă de 30 minute incluse în cele 8 ore de lucru;
d) respectă structura organizatorică a firmei - organigrama
e) execută la timp și în condițiile cerute dispozițiile primite de superiorii ierarhici;
f) salariații sunt obligați să nu părăsească locul de muncă, indiferent de motiv, în timpul
programului fără aprobarea superiorului ierarhic (cu excepţia situaţiilor de pericol iminent).
g) personalul Tesa are obligația de a utiliza complet timpul de muncă pentru realizarea

63
sarcinilor de serviciu care le-au fost planificate de directorii de departament, șefi
birou/compartiment/;
h) muncitorii productivi au obligatia de a respecta sarcinile de producţie planificate de
conducătorul locului de muncă
i) muncitorii productivi au obligatia să poarte echipamentul de lucru şi de protecţie, după caz;
j) să folosescă un limbaj şi o atitudine civilizată cu colegii săi de muncă, cu subalternii şi cu
personalul de conducere al societăţii

k) să aplice si sa respecte normele legale de securitate şi sănătate în muncă, de prevenire şi

stingere a incendiilor;
l) să anunţe imediat orice situaţie care poate pune în pericol locul său de muncă sau orice
situaţie de pericol iminent;.
m) personalul de specialitate are obligatia de a asigura intocmirea corecta a documentelor;

6.2.2. Se interzice salariaţilor societăţii S.C.BETTY ICE SRL:

a) să absenteze nemotivat, să întârzie de la programul de lucru sau să părăsească locul de
muncă , indiferent de motiv, înaintea terminării programului de lucru, fără a avea aprobarea
scrisă a conducătorului direct al locului de muncă;
b) să consume băuturi alcoolice în timpul prezenţei în spaţiile şi pe teritoriul societăţii sau să
se prezinte la programul de lucru în stare de ebrietate; constatarea stării de ebrietate la locul
de muncă îndreptăţeşte directorul general al societăţii să procedeze la încetarea diciplinară a
contractului individual de muncă al salariatului în cauză, pentru abatere disciplinară gravă;
c) sa presteze munci contrare recomandarilor medicale de catre salariatul aflat in perioda de
recuperare medicala (care a facut dovada in acest sens).
d) nerespectarea normelor si regulilor de protectia si securitatea in munca, neluarea de masuri
sau nerespectarea masurilor dispuse care ar putea crea un pericol iminent de producere a unui
accident de munca sau imbolnavire profesionalaf) să introducă rechizite de fumat in locurile
care prezintă pericol de incendiu, respectiv în secţii; fumatul este permis numai în locurile
special amenajate;
e) să adreseze injurii sau jigniri celorlalţi salariaţi sau şefilor pe linie ierarhică; ;
f) sustragerea sau degradarea, sub orice forma, de bunuri si valori apartinand societatii si
personalului angajat, indiferent de functia celui care a savarsit-o;
g) să utilizeze orice bun din patrimoniul societăţii în interes personal fara aprobarea expresa a
conducerii societatii;

64
h) să facă publice drepturile salariale; salariaţii sunt obligaţi să păstreze secretul asupra
dovezii lunare de plată prin care se detaliază elementele constitutive ale salariului;
i) să comită orice alte fapte interzise de prevederile legale în vigoare;
j) să reprezinte societatea în relaţiile cu terţe persoane fizice sau juridice, fără a avea
împuternicire scrisă prealabilă;
k) să folosească informaţiile de care a luat cunoştinţă in exercitarea functiei pentru obţinerea
de avantaje personale, orice faptă de această natură este considerată abatere disciplinara şi
sancţionată cu încetarea disciplinară a contractului individual de muncă.

Reguli obligatorii la încetarea contractului individual de muncă:

a) să prezinte departamentului resurse umane solicitarea scrisa de incetarea a raportului de
munca aprobata de conducerea societatii;
b) să asigure predarea tuturor instalaţiilor, dispozitivelor tehnice, sculelor, a echipamentului
de protecţie şi de lucru, a materialelor de protecţia muncii (după caz);
c) să asigure îndeplinirea tuturor sarcinilor de serviciu care i-au fost ordonate, anterior
încetării contractului său individual de muncă;
Reguli generale aplicabile pe teritoriul societăţii:
a) personalul care asigura paza in cadrul societatii va respecta Regulamentul Intern de paza
intocmit de seful serviciului administrativ;
b) personalul societatii are obligatia de a pastra curatenia la locul de munca;

Capitolul V

Dispoziții finale

1) Acest regulament intră în vigoare de la data luării la cunoştinţă şi semnării de către fiecare
angajat al S.CBETTY ICE S.R.L. şi este obligatoriu pentru toţi angajaţii.
2) Orice variantă precedentă a Regulamentului intern, precum şi alte dispoziţii anexe ale
acestuia se anulează începând cu data intrării în vigoare a acestui regulament.
3) Prevederile prezentului regulament pot fi modificate de către conducerea societăţii şi intră
în vigoare imediat după prelucrarea modificărilor cu toţi angajaţii şi certificarea sub
semnătură de către aceştia a prelucrării.
4) Prevederile prezentului Regulament intern se completează cu proceduri, regulamente
ulterioare, după caz, care vor face parte integrantă din acesta.

65
 BIBLIOGRAFI E

1. Ciucur D. , Gavrilă I., Popescu ”Economie” , Editura Economică ,

București 1999
2. Emilian R. (coord.) ”Conducerea resurselor umane ” , Editura
Expert , București
3. Universitatea ”Bogdan Vodă” din Cluj-Napoca , Facultatea de
Științe Economice, Curs Managementul Resurselor Umane

66