Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
SISTEM SOCIAL -
ECONOMIC
1. Definirea firmei comerciale.
2. Trăsăturile definitorii ale firmei comerciale
3. Rolul firmei comerciale în cadrul economiei
Economia naţională este compusă din întreprinderi (firme economice), ele fiind
unităţile de bază ale acesteia. Firmele economice au un rol hotărâtor, întrucât în cadrul acestora se
produc bunuri materiale, se prestează servicii, se execută lucrări, într-un cuvânt se realizează
Firmele economice sunt organizate într-un mod specific în vederea atingerii unor
obiective prestabilite. Abordarea firmei economice (întreprinderii comerciale) necesită mai întâi
autoritatea unui individ (întreprinzător) sau a unui grup, cu scopul de a obţine un câştig bănesc
Victor Beretta afirmǎ cǎ: întreprinderea este un sistem care transformă resurse variate în
vederea atingerii obiectivelor esenţiale şi care există în interacţiune cu mediul său ambiant.
1
capacitatea de a produce anumite bunuri, de a se conduce şi autogestiona ;
autonomia sa financiară.
c. Trăsături economico-financiare.
i se atribuie de la înfiinţare:
- o denumire,
- un sediu,
- un obiect de activitate,
- o conducere proprie,
Firma comercială are statutul de persoană juridică. Ea poate fi desfiinţată, reorganizată (prin
fuziune, absorbţie, divizare) sau poate să-şi modifice obiectul de activitate, denumirea şi sediul.
proceselor tehnologice la nivelul fiecărei verigi sau unităţi de bază specializate în producţia anumitor
înzestrată încă de la înfiinţare cu mijloace fixe şi circulante proprii şi funcţioneazǎ pe baza a două
principii :
2
- principiul autonomiei funcţionale şi financiare - presupune autonomia de decizie,
utilizarea cu eficienţă cât mai ridicată a resurselor proprii, asigurând acoperirea cheltuielilor din
Firma comercială are un dublu rol în cadrul economiei: unul economic şi unul social.
- conducerea firmei caută să obţină cele mai multe bunuri la cele mai reduse costuri ;
forme de repartiţie :
b. Rolul social al firmei comerciale este determinat de faptul cǎ aceasta nu poate exista decât
în contextul social existent. Orice firmă există prin indivizi (prin salariaţii săi şi prin consumatorii
bunurilor şi serviciilor oferite pe piaţă) faţǎ de care ea manifestă un rol social specific:
- faţă de salariaţi (care îşi consumǎ o mare parte din viaţǎ muncind în cadrul firmei)
întreprinderea trebuie să asigure condiţii bune de muncă şi o salarizare mulţumitoare. În plus, trebuie
performanţelor ridicate, stimulăii competiţiei, creşterii adeziunii faţă de firmă şi ţelurile sale etc.
3
- faţă de consumatori,firma trebuie să realizeze cea mai bună adaptare a bunurilor şi serviciilor
produse la cerinţele clienţilor. Ea trebuie să furnizeze o informare completă şi obiectivă, prin acţiuni de
Exercitarea rolurilor firmei comerciale generează interese dificil de armonizat, care fac ca la
cât mai mult si cele ale consumatorilor, care caută să cumpere la un preţ cât mai
redus.
COMERCIALE
3. Variabilele antreprenoriale
4. Funcţiile întreprinzătorului
5. Tipuri de întreprinzători
Întreprinzătorul este considerat promotorul afacerii deoarece el, prin iniţiativă, concepţie,
Conceptul de întreprinzǎtor a fost abordat în numeroase lucrări şi studii. Existǎ numeroase modalităţi
4
În literatura americană, întreprinzătorul este definit ca fiind persoana care întreprinde o
capital pe care îl investeşte, urmărind demararea unei afaceri care să producă bunuri / servicii destinate
pieţei.
Alţi specialişti definesc întreprinzătorul ca fiind persoana sau grupul de persoane, care, pornind
de la o idee de afaceri, procură capitalul, înfiinţează o firmă şi orientează activitatea acesteia către piaţă
şi client.
Peter Drucker apreciază că întreprinzătorul modern este persoana care urmăreşte schimbarea
În prezent, cea mai mare parte a definiţiilor privind conceptul de întreprinzător sunt grupate în
două concepţii:
a. Prima concepţie pune accent pe procesul de iniţiere a unei firme şi afirmă că „întreprinzătorul
este persoana care îndeplineşte sarcina identificării şi obţinerii resurselor necesare înfiinţǎrii unei
iniţiatorul unei afaceri care se concentrează pe inovaţie, elaborând noi produse şi servicii, creând o
Ţinând seama de realităţile actuale putem defini întreprinzătorul astfel: întreprinzătorul este
persoana sau grupul care iniţiazǎ o activitate lucrativǎ, promovând schimbarea, inovând noi produse pe
piaţă şi îşi asumă riscurile inerente afacerii în schimbul unor satisfacţii şi interese personale.
Principalele trăsături ale întreprinzătorului au fost studiate de diverşi specialişti, care au ajuns la
1. Inovator - simte nevoia de a-şi folosi creativitatea, inovând ceva nou şi diferit.
5
2. Lider - posedă forţa de a influenţa oamenii.
calculate.
autonomie.
personale.
- bărbat ;
- absolvent de facultate ;
Trăsăturile personale ale oamenilor care devin întreprinzători au fost grupate în trei categorii, în
6
A. Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes.
pierde reputaţia, poziţia socială, prestigiul întreprinzătorului. De aceea, este nevoie ca întreprinzătorul
să-şi asume un risc calculat, ca raport între posibilitatea de succes şi posibilitatea de eşec, astfel încât
S – succes
E – eşec
- finanţarea creativă;
a.3. Spirit inovator. Ideile inovatoare reprezintă elemente care-i deosebesc pe întreprinzători de
ceilalţi indivizi. Inovarea este o nouă modalitate de abordare a utilităţii şi calităţii produselor şi
serviciilor, folosirea unor noi metode de distribuţie, introducerea unor noi produse şi servicii.
a.4. Nevoia de succes (de împlinire, realizare). Întreprinzătorul se orientează spre atingerea
7
a.5. Acceptarea incertitudinii. Munca întreprinzătorului este un proces dinamic, complex,
a.6. Încrederea în sine. Întreprinzătorul de succes are o mare încredere în forţele proprii şi în
trebuie să le depăşească şi îmbină perseverenţa cu realismul (care le arată ce trebuie să facă, unde să
b.1. Lăcomia. Poate îmbrăca mai multe forme : refuzul de a plǎti salariile, sacrificarea calităţii
b.3. Acţiunile pripite. Nerăbdarea în a accepta o comandǎ din partea unui client, închirierea în
pripă a unui local, graba în angajarea unui salariat pot avea efecte dezastruoase asupra afacerilor.
clienţi. Multe nereuşite în afaceri sunt rezulatul neîncrederii în oameni. Concentrarea pe aparenţe şi nu
8
iii. Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri.
c.1. vârsta ;
c.2. sexul;
c.5. religia.
În afaceri, informaţia este foarte importantǎ. Mai puţin important este modul de dobândire a
Max Weber afirma cǎ persoanele de religie protestantǎ au trǎsǎturile şi mentalitatea cele mai
adecvate întreprinzǎtorilor. Ţǎrile cu religie protestantǎ sunt şi cele cu economie de piaţǎ dezvoltatǎ:
S.U.A., Olanda, Anglia, Germania etc. Totuşi practica a demostrat cǎ sunt întreprinzǎtori şi de alte
Albert Shapero afirma cǎ "existǎ patru factori (variabile) care determină indivizii să devină
întreprinzători" :
a. variabila de situaţie ;
b. variabila psihologică ;
c. variabila sociologică;
d. variabila economică.
a. Variabila de situaţie. Aceasta se explică prin schimbările pozitive sau negative ce pot
interveni în situaţia (starea) actuală a individului. Exemplu : schimbări negative pot fi transferul unei
persoane într-un oraş în care nu doreşte să meargă ; concedierea unor colegi, ceea ce indică
9
perspectiva şomajului. Schimbări pozitive pot fi îndemnurile familiei de a intra într-o afacere,
afacere, determinată de anumite trăsături ale personalităţii individului, care fac din nevoia de
Experienţa profesională poate să amplifice încrederea unei persoane în actul de înfiinţare a unei
întreprinderi.
Cele trei variabile pregătesc persoana să treacă de la stadiul de întreprinzător potenţial la stadiul
maşini, materii prime, resurse financiare, resurse umane calificate). Această variabilă este decisivă
4. Funcţiile întreprinzătorului
domeniul lui de activitate. Întreprinzătorul iniţiază, în baza informaţiilor oferite de piaţă despre nevoile
umane ( ce cerere de bunuri trebuie satisfăcută cu resursele disponibile la un moment dat), acţiuni şi
decide : ce ?, cum ?, pentru cine se produce ?. Apoi el asigură utilizarea şi combinarea resurselor
necesare desfăşurării raţionalea procesului de producţie pentru a obţine cel mai ridicat rezultat posibil.
10
- sarcini tehnice, care constau în organizarea procesului de producţie (stabilirea
amplasamentului, alegerea utilajelor şi angajaţilor, salariile, asigurarea materiilor prime, găsirea pieţei
de desfacere).
prezentului perspectivele viitoare. Aceasta duce însă la nesiguranţă şi risc. Întreprinzătorul este acea
persoană ce-şi asumă riscurile derivate din acţiunile sale. Aceste riscuri pot fi financiare, psihice,
sociale. Se poate spune că întreprinzătorul împărtăşeşte soarta întreprinderii, rea sau bună. Funcţia sa
d. Funcţia de inovare. Întreprinzătorul este un inovator. El realizeazǎ mereu combinaţii noi ale
resurselor. Întreprinzătorul modern este cel care caută schimbarea, îi răspunde şi o exploatează ca pe o
oportunitate.
5. Tipuri de întreprinzători
Unul dintre cele mai des abordate aspecte referitoare la întreprinzători este clasificarea lor.
11
creativ- dinamice
managerial- administrative
Obiectivele urmărite sunt obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii personale.
Temperamentul care corespunde cel mai des acestui întreprinzător este temperamentul coleric. Aceşti
spre asumarea risculu, se adaptează bine la schimbările din mediul antreprenorial. Acestor
producţiei. Sunt dinamici. Urmăresc aceleaşi obiective ca şi întreprinzătorul de tip A (câştig bănesc,
organizatorice. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe raţionamente profunde. Acţiunile desfăşurate sunt
noi pieţe.
12
o firmă puternică şi dinamică. Orientarea strategică predilectă este diversificarea. Ca
ORIENTARE PRAGMATICĂ
competitive.
parte apreciabilă a literaturii mondiale de management fiind consacrată acestui domeniu. Termenul
" comercial" din denumirea disciplinei subliniază faptul că ea se bazează pe aplicabilitatea conceptelor
şi metodelor sale în cadrul firmelor (de comerţ, turism, servici), care urmǎresc sǎ realizeze
13
Managementul comercial urmǎreşte, în principal, două obiective :
raţionale între componente, unitǎţi, resurse umane şi între acestea şi dotările tehnice existente.
b. asigurarea unei poziţii cât mai bune a firmei pe piaţa pe care acţionează, interacţionând
sub impactul diverşilor factori de mediu şi urmărirea atingerii obiectivelor economice fixate în condiţii
de eficienţă.
Pentru realizarea acestor obiective trebuie îndeplinite trei grupe de decizii şi acţiuni:
privind :
lor raţionale.
sale, activitǎţi ce cuprind decizii operative, pe termen scurt privind planificarea şi controlul tuturor
activităţilor din punct de vedere cantitativ, calitativ şi al încadrǎrii în anumite niveluri de costuri.
- unităţi auxiliare.
obiectului de activitate.
Firmele de comerţ, turism şi servicii prezintă o diferenţiere evidentă faţă de firmele industriale,
la care unitatea tehnico-productivă (fabrica) este definitorie. Pentru servicii, definitoriu este contactul
14
cu clienţii, unitatea economico-comercială fiind cea principală şi nu unitatea de producţie. Însuşi
sistemul de organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersării spaţiale, pe contactul cu clienţii, pe
întâmpinarea cererii.
Spre deosebire de firmele de producţie materialǎ, organizate în unităţi mari, care transformǎ
mari cantităţi mari de materii prime, materiale şi alte input-uri în produse materiale (bunuri tangibile,
de regulă stocabile), firmele prestatoare de servicii sunt dispersate în spaţiu, în căutarea contactului cu
clientela şi diferenţiate (după profilul de activitate, dimensiuni şi alte criterii), transformând resursele
coordonare a funcţiilor şi personalului care îndeplineşte aceste funcţii, urmărind realizarea unor
obiective în condiţii de eficienţă. Managementul are rolul hotărâtor în asigurarea succesului oricǎrei
activităţi. Întreprinderile pot dobândi o rentabilitate durabilǎ numai dacă managerii lor ştiu să aplice o
Altfel spus, managementul decide şansele de supravieţuire a firmei. Acest lucru devine posibil doar
obiective.
La baza sistemului de management se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură
15
În conceperea şi realizarea sistemului de management trebuie luate în considerare elementele
componente :
1. Sistemul decizional.
2. Sistemul informaţional
16
Sistemul
Funcţiile informaţional Funcţiunile
managementului întreprinderii
Sistemul de Producţie
planificare
Sistemul
Sistemul de decizional Comercială
organizare
Sistemul de Cercetare -
coordonare dezvoltare
Sistemul de Finanţe şi
motivare contabilitate
de management fiind implicat în toate activităţile (care compun funcţiunile întreprinderii) pe care le
desfăşoară firma, iar rezultatul activităţilor oferină informaţii pentru luarea deciziilor de perfecţionare
a managementului.
17
După cum se observă din figura 1, fiecare funcţiune se află sub influenţa procesului de
De asemenea, fiecare funcţie a managementului se poate exercita distinct asupra unei funcţiuni
financiar etc.
acţiunile care se desfăşoară în cadrul ei spre realizarea ţelurilor proprii, ci trebuie să asigure realizarea
acestora în condiţii de eficienţă maximă. Întreaga activitatea care se desfăşoară în cadrul firmei trebuie
să fie eficienă, să respecte anumite standarde de eficienţă referitoare la timp, la consumul de resurse
materiale şi umane, la încorporarea de idei noi, fără de care realizarea intereselor participanţilor la
pragmatic: a combina, în maniera cea mai avantajoasǎ resursele disponibile (de muncă, de capital şi
materiale), în scopul de a produce bunuri şi servicii cât mai utile, în cantităţi mai mari şi de calitate cât
mai bunǎ. Succesul firmei comerciale performante ţine mai mult de calitatea managementului decât de
tehnologii sau resurse financiare. Progresele realizate de către aceste firme sunt consecinţa intervenţiei
18
Profesorul american Harold Koontz defineşte managementul pragmatic al firmelor
comerciale ca fiind procesul prin care se asigură şi se menţin condiţiile ambiante în care indivizii,
coordonarea, motivarea şi controlul. Scopul suprem al managementului pragmatic este realizarea unui
Elementul cel mai important al acestei definiţii este precizarea scopului esenţial al
managerială este orientată spre acest scop, iar succesul managerului sau eficacitatea procesului
b. Climatul organizaţional;
c. Creativitatea;
d. Echipele de lucru;
f. Un marketing performant;
g. O rigoare financiarǎ;
competitive.
selecţie al acestora trebuie să corespundă cerinţelor activităţii pe care ei trebuie s-o desfăşoare.
19
Misiunea strategică a managementului resurselor umane este de a achiziţiona, dezvolta şi
motiva competenţele.
Firma trebuie să se “doteze” cu oameni competenţi care stabilesc între ei relaţii de încredere,
colaborare şi de coresponsabilitate.
fiecăruia maximum şi nu minimum de participare la viaţa firmei, să facă să circule cât mai larg
fiecăruia trebuie să fie favorizată şi încurajată, iar dreptul la eroare să fie recunoscut tuturor.
mentalităţii de producţie. Îmbunătăţirea competitivităţii necesită ceva mai mult decât un plan
calitatea va conduce la creşterea eficienţei. Iar managerii merituoşi sunt cei care acţionează în
trebuie să formeze un colectiv în care oamenii au sentimentul unui destin comun, adică o etică
oricăruia vede risipa sau ineficienţa, trebuie să fie tipul de atitudine dorit.
reuşitei. Pregătirea continuă, pentru a face faţă concurenţei constituie semnul distinctiv al unei
este important a se înconjura de colaboratori pregătiţi şi motivaţi. Dar la fel de important este a
asigura formarea şi perfecţionarea lor permanentă; creşterea firmei trece prin formarea şi
20
dezvoltarea oamenilor care, la rândul lor dezvoltă întreprinderea. În plus, managerul trebuie să
prezinte totdeauna colaboratorilor faptele reale fără ambiguităţi pentru a se elimina falsele
concepţii şi a umple lacunele din cunoştinţele acestora printr-o comunicare adaptată faptelor.
Conducătorul eficient ştie că cea mai bună valorificare a lucrătorilor cu o bună pregătire se
realizează prin munca în echipă; el îşi selecţionează cu grijă echipa de conducere, îşi alege cu
atenţie experţii, îşi desemnează şi-şi formează succesorul şi îşi constituie echipe de lucru lejere
constituie o altă condiţie a reuşitei şi eficienţei. Angajaţii firmei sunt resursa ei cea mai de preţ;
această resursă trebuie motivată si apreciată. Pentru conducător a defini orientarea, a suscita
idealul revelator al acţiunii coerente şi a convinge personalul că acţiunile care se derulează sunt
benefice şi favorabile pentru ei şi pentru firmă, reprezintă modalităţi reale de stimulare. Pentru
manager, a răsplăti pe cei care produc şi a-i trata cu consideraţie trebuie să însemne o “regulă
care trebuie utilizată prin promovarea competenţelor. În plus, relaţiile politicoase, pline de
performante; pentru managerul eficient, consideraţie înseamnă a-i trata pe toţi angajaţii aşa cum
îşi doreşte el însuşi să fie tratat. A menţine relaţii bune cu lucrătorii, a le asculta şi a le înţelege
nevoile, sunt modalităţi de realizare a unui climat favorabil colaborării ca una din căile spre
reuşită şi performanţă.
b. Climatul organizaţional.
21
Angajaţii beneficiază în cadrul firmei de condiţii ambientale create şi menţinute, considerate
- condiţiile de muncă;
- securitatea muncii;
- supravegherea şi controlul;
- politica firmei;
Asigurarea acestor condiţii constituie o sarcină de baza a conducerii, deoarece permit atingerea
scopului urmărit. În timp, este posibilă modificarea condiţiilor interne ca urmare a influenţei unor
factori, care conduc la deteriorarea climatului organizaţional. De fiecare dată, managerii trebuie să
intervină pentru a restabili condiţiile organizatorice optime în care grupurile de lucru să poată
funcţiona.
c. Creativitatea.
posibilitatea de a contura perspective noi pentru firmă sau soluţii pentru problemele apărute. El
trebuie sa fie creativ, mai creativ decât ceilalţi colegi din conducerea firmei şi mult mai creativ decât
concurenţii săi.
22
Creativitatea singură nu este suficientă. Ea trebuie secondată de o altă caracteristică de bază,
imaginaţiei sale.
Managerul de astăzi trebuie să fie capabil ca prin creativitate şi inovare, să găsească idei şi
soluţii practice, care să ofere cele mai potrivite metode de rezolvare a tuturor problemelor. El trebuie
să manifeste o atitudine inovatoare prin care să caute şi să vadă mereu schimbarea şi să o exploateze
ca pe o nouă oportunitate de afaceri, întrucât numai schimbarea oferă întotdeauna ocazia pentru ceva
nou şi diferit.
În firma modernă în care diviziunea muncii atinge un nivel înalt, unui manager îi este
imposibil să-şi atingă ţelul (realizarea profitului) fără sprijinul colegilor, superiorilor, subalternilor. În
timpul procesului de muncă, prin cooperare, participarea individuală a fiecărui membru al echipei
trebuie armonizată astfel încât să întărească buna cooperare între aceştia. Fiecare firmă economică
trebuie percepută ca un sistem multidimensional în cadrul căruia diverse grupuri pot coopera, pot
împărtăşi informaţii, valori, concepţii. Fiecare firmă economică, ca organizaţie, este un ansamblu de
grupuri, a căror coordonare este de multe ori o sarcină dificilă. O caracteristică importantă a firmelor
economice este aceea că o bună parte din activitatea lor se face desfăşoară în grup sau în echipă.
Grupurile de lucru sau echipele sunt considerate ca fiind blocul constructor de bază a firmei.
e. Scopurile (ţelurile).
Procesul de alegere a scopurilor trebuie să fie judicios şi raţional. Numai pentru scopurile
astfel alese, indivizii se angajează cu întreaga lor capacitate de muncă şi de creaţie. Aşa se poate
asigura un profit care să fie mai mare decât cel pe care-l realizează alte firme concurente.
23
Pentru aceasta managerii trebuie să supravegheze permanent activitatea firmei şi să ia imediat
măsurile necesare prin care să se iniţieze schimbări în mediul organizatoric intern. Ei trebuie de
f. Un marketing performant.
management şi orientarea firmei spre client şi calitate. Printr-un marketing performant, conducerea
firmei urmăreşte creşterea şi diversificarea clientelei sale, adaptându-şi produsele şi serviciile la cerere
printr-un bun raport între calitate, preţ şi servicii oferite şi influenţând astfel clientul. Clienţii sunt cei
care menţin activitatea firmei, iar ei solicită calitate şi servicii. Calitatea superioară presupune un
management eficient al sistemelor şi proceselor. Este interesant de remarcat că greşelile pur umane au
o pondere minoră din totalul erorilor care reduc calitatea activităţii. De fapt, mai puţin de 20% din
sursele erorilor aparţin lucrătorilor, în timp ce 80% din probleme îşi au originea în sistem, deficienţe
tehnologice sau lipsa de comunicare. Cu alte cuvinte, 80% din erori necesită acţiuni de prevenire din
Eficienţa şi calitatea sunt două faţete inseparabile ale aceleeaşi monede. Eficienţa creşte atunci
când există un efort organizat de a pune în ecuaţie calitatea cu productivitatea, iar calitatea
nesatisfăcătoare poate dăuna oricărui program de creştere a eficienţei. Fără calitate firma nu va avea
clienţi şi fără clienţi nu va face afaceri. Dar pentru a obţine calitatea, managerul trebuie să o solicite, să
g. O rigoare financiarǎ.
firmei să fie financiară, iar rata rentabilităţii, indicatorul sintetic de măsurare a performanţei, a
eficienţei (rata rentabilităţii este completată de profitul pe o acţiune pentru o societate cu acţiunile
24
cotate la bursă sau rata rentabilităţii fondurilor proprii pentru un întreprinzător-proprietar). Prin
conducerea firmei, promovarea unei rigori financiare impune acţiuni pe următoarele planuri:
- urmărirea obţinerii unui profit suficient, printr-o politică raţională de fixare a preţurilor de vânzare
integrând costurile;
acţiunilor conduse (care permit obţinerea promptă a elementelor tabloului de bord), să aleagă
consultanţi valoroşi;
competitive.
Aceste metode urmăresc de a concepe un ansamblu de produse şi servicii orientat spre nevoile
În acest sens, pentru conducerea firmei, analizarea şi înlocuirea metodelor de producţie depăşite
reprezintă un imperativ; este important de cercetat fiecare detaliu al activităţii pentru a hotărî dacă
există metode mai bune şi mai eficiente de a realiza programul de producţie şi, dacă se găsesc căi mai
25
bune de a valorifica resursele materiale şi umane, sau de a reorganiza activitatea. Eliminarea a ceea ce
este învechit, perimat, conectarea firmei la dinamismul evoluţiei contemporane necesită conturarea
unei mentalităţi de tip previzional, în special la cadrele de conducere de nivel superior din firme, care
prisma necesităţilor viitoare. Imprimarea unui caracter anticipativ managementului duce la creşterea
substanţială a capacităţii conducătorilor de a sesiza şi utiliza în mod profitabil pentru firme evoluţiile
care se produc în mediul ambiant; ajută de asemenea la preîntâmpinarea şi diminuarea efectelor uzurii
morale a produselor, tehnologiilor şi cunoştinţelor prin adoptarea din timp de decizii care ţin cont de
evoluţia respectivelor elemente, în strânsă conexiune cu transformările din mediul înconjurător. Ori
perfecţionarea continuă a tehnologiilor este una din căile majore de ameliorare a productivităţii.
Investiţii judicioase trebuie făcute în echipamente şi noi tehnologii. În mediul de afaceri concurenţial,
evaluarea şi planificarea unor investiţii de capital raţionale sunt esenţiale; conducerile firmelor
performante cunosc că investiţiile în tehnologie aduc profituri apreciabile, iar a fi în pas cu progresul
tehnologic perfecţionând în mod continuu tehnologiile este o condiţie primordială a ameliorării fără
încetare a productivităţii.
inovaţie mai rapide; să scurteze ciclul de producţie pentru a-şi favoriza adaptabilitatea; să-şi înoiască
produsele pe curba de viaţă şi să ofere clientelei ceea ce începe, produse mai bune la preţuri mai
convenabile. Pentru aceasta este necesar de a organiza şi coordona printr-o acţiune metodică,
Managerii trebuie să coordoneze activităţile, procesele şi oamenii. Ei trebuie să fie capabili să asigure
comerciale competitive
26
Cercetările efectuate în cadrul mai multor firme comerciale competitive au dus la concluzia că
c. Flexibilitate;
şi să nu risipească resursele şi eforturile în prea multe activităţi şi acţiuni, întrucât aceastǎ dispersare
modificările de pe piaţă. Mărirea sau diminuarea volumului de produse, lansarea de produse noi,
Mai importantă este însă necesitatea ca managerii firmei să intervină cu o concepţie nouă,
provocând ei însăşi modificări ale pieţei în interesul propriu, creând o nouă piaţă şi un nou client.
În practica managerială firmele comerciale se grupeazǎ în trei categorii în funcţie de reacţia lor
la modificǎrile de pe piaţǎ:
- firme care reuşesc să reacţioneze rapid, reuşind să producă ceva nou pentru piaţă;
Firmele care reuşesc să reacţioneze rapid la schimbare sunt cele care se integrează rapid în
27
Firmele care urmăresc şi analizează evoluţia pieţei dar nu participǎ efectiv la ea au şanse totuşi
c. Flexibilitatea: firmele comerciale trebuie să mărească flexibilitatea ofertei lor pe piaţă din
comerciale trebuie îndreptat spre servicii prompte, fără nemulţumiri din partea clienţilor, ceea ce
implică dezvoltarea unor relaţii puternice cu aceştia (relaţii bazate pe colaborare, încredere,
social-economic.
social-economic
28
Firma de comerţ, turism, servicii, poate fi privitǎ într-o abordare sistemicǎ în care intrările
(factorii de producţie) sunt utilizate în vederea obţinerii unor ieşiri (produse şi servicii) destinate
clienţilor. Aceasta presupune că firmele se află în relaţii cu celelalte componente ale mediului
-resurse de muncǎ
-materiale, energie,
Firma comercială apare în acest mediu în primul rând ca produs al mediului ambiant. Ea este
produs al mediului întrucât a apărut şi existǎ pentru a satisface cerinţele pe care unele componente
În acelaşi timp, firma comercială este agent al mediului economic deoarece produce şi oferă
bunuri şi servicii în scopul desfăşurării activităţii sale conform obiectului său specific de activitate.
Firma comercială nu poate exista izolat. Ea vine permanent în contact cu piaţa (internă şi
internă
FIRM
A
concurenţii clienţii
29
finanţatorii furnizorii
Tipuri de mediu
Definirea mediului ambiant nu este simplǎ. Existǎ numeroase modalităţi de a-l defini.
Diferitele definiţii ale acestui concept exprimă de fapt complexitatea lui, multiplele sale
interdependenţe şi componente.
Mediul ambiant (extern) al firmei comerciale este alcătuit din ansamblul factorilor exogeni
- stabilirea obiectivelor;
- fundamentarea planului;
- performanţele firmei.
Analiza diferitelor caracteristici ale mediului ambiant (extern) şi a efectelor acestora asupra
a. Mediu stabil, specific perioadelor în care evoluţia fenomenelor este lentă, schimbările sunt
rare, de mică amploare şi uşor previzibile. Acest tip de mediu este din ce în ce mai puţin întâlnit.
30
b. Mediu instabil (schimbător) este caracterizat prin frecvente schimbări în majoritatea
componentelor sale. Este tipul obişnuit de mediu cu care se confruntă firmele comerciale din aproape
toate domeniile.
c. Mediu turbulent este mediul ostil firmei, punând-o în dificultatea de adaptare şi chiar de
asigurǎ informaţiile care să permită aplicarea unor decizii şi acţiuni în concordanţă cu necesităţile şi
Reprezentarea schematică a legăturilor firmei cu mediul ambiant este redată mai jos:
Decizii
Mediul
ambiant Firma Informaţii
31
4. Abordări ale relaţiilor dintre mediu şi firma comercialǎ.
Printre cele mai cunoscute abordări ale relaţiei dintre mediu şi firmă sunt modelul ecologic şi
a. Modelul ecologic se axează pe studiul influenţei factorilor de mediu asupra firmei. Aceşti
factori determinǎ ca anumite firme, care posedă caracteristicile necesare, să supravieţuiască pe piaţă .
De aceea, acest model se mai numeşte modelul selecţiei naturale. Atunci când o firmă nu se poate
În 1987, revista Forbes a realizat un studiu care redă schimbările potenţiale din mediul firmei.
Acest studiu a căutat să identifice câte din cele 100 de firme aflate în top în 1917 au mai rămas în
acest top peste 70 de ani. Doar 22 de firme mai erau pe listă în 1987. Dintre acestea, 11 mai purtau
acelaşi nume, celelalte schimbându-şi denumirea. Celelalte firme au cunoscut evoluţii diferite. Unele
s-au dezvoltat, dar prea încet pentru a mai rămâne în top. Altele au fost preluate de alte firme, iar
De exemplu, firma Baldwine Locomotive nu mai există în prezent, întrucât conducerea firmei
faptul că firma încearcă să reducă această dependenţǎ. Modelul susţine că nu există firmă care să-şi
asigure cu forţe proprii toate resursele de care are nevoie (ex.: General Motors preferǎ să cumpere din
exterior multe din resursele de care are nevoie, deoarece costurile producerii în interiorul firmei ar fi
prea mari).
Prin stabilirea de relaţii de aprovizionare cu alte firme, o firmă poate să rezolve multe dintre
problemele legate de resurse. Totuşi, asemenea relaţii cu alte firme produc dependenţe şi reduc
flexibilitatea firmei. De aceea, orice firmă încearcă sǎ fie cât mai independentǎ prin exercitarea unui
În opoziţie cu modelul selecţiei naturale, care susţine că acţiunile manageriale sunt limitate,
acest model arată că un manager poate alege soluţii adecvate pentru a face ca activitatea firmei pe care
32
o conduce sǎ fie eficientă. Managerii nu numai cǎ pot alege o strategie pentru a se adapta mediului dar
Aceşti factori pot fi cunoscuţi prin studiul pieţei (studii de marketing), prin care se procurǎ
informaţiile necesare despre cerere, ofertǎ, preţuri, concurenţǎ. Acestea sunt utilizate pentru
a.3. pârghiile economico-financiare ale statului, care trebuie sǎ asigure pluralismul economic
acestora un rol central îl deţine cointeresarea materialǎ, realizatǎ prin intermediul sistemului de
salarizare (pentru stimularea salariaţilor) şi prin sistemul de însuşire a profitului (pentru stimularea
33
b.2. sistemul de organizare a economiei naţionale, care trebuie sǎ asigure restructurarea
economie: Garda Financiarǎ, Poliţia Economicǎ, Poliţia Sanitarǎ, Vama, Oficiul pentru Protecţia
economicǎ (întreprinzǎtori, salariaţi), care sǎ-şi poatǎ însuşi venituri suficiente pentru satisfacerea
- calitatea tehnologiilor;
- creativitatea şi inovarea;
- preţul tehnologiilor;
- politica de investiţii.
- numǎrul populaţiei;
- populaţia activǎ;
34
E. Factorii socioculturali:
- ocrotirea sǎnǎtǎţii;
- învǎţǎmântul;
- cultura;
- ştiinţa;
- mentalitatea.
- politica monetarǎ;
- politica vamalǎ;
- politica valutarǎ;
- politica fiscalǎ;
- politica finaciarǎ;
- resursele naturale;
- apa;
- solul;
- clima;
- vegetaţia;
- fauna etc.
de piaţǎ
35
În perioada tranziţiei intervin schimbǎri radicale în societatea şi economia româneascǎ: se
modificǎ legislaţia, apar noi instituţii, în timp ce altele dispar, se restructureazǎ economia, se modificǎ
ansamblul ei.
Toate aceste modificǎri genereazǎ o sumǎ de factori de influenţǎ asupra firmelor de afaceri. În
funcţie de efectul pe care aceştia îl au asupra activitǎţii şi managementului firmelor, ei se pot grupa în
2 categorii:
A. Factori favorizanţi;
B. Factori perturbatori.
- criza de subproducţie (de materii prime, energie, combustibil, produse agricole etc.);
36
- blocajul financiar ce perturbǎ fluxurile financiare între întreprinderi;
creditare;
criza motivaţiei;
criza de mentalitate.
factorilor de mediu
Studiile efectuate asupra mediului ambiant au dus la identificarea a trei opţiuni principale ale
1. Adaptarea.
3. Schimbarea orientǎrii.
încât sǎ devinǎ mai compatibilǎ cu caracteristicile mediului. Aceastǎ procedurǎ acceptǎ mediul extern
37
aşa cum este şi cautǎ sǎ gǎseascǎ metode pentru adaptarea firmei la acesta. Existǎ 4 metode de
a. Metoda stocului tampon – presupune stocarea unei cantităţi de resurse sau a unei părţi din
producţia realizată în scopul amortizării influenţei fluctuaţiilor de mediu. Această metodă se foloseşte
atunci când firma nu este sigură de cantitatea aprovizionată sau de resursele pentru producţie. De
asemenea, producţia se stochează atunci când pe piaţă există mari fluctuaţii ale cererii. Dezavantajul
folosirea masivă a energiei electrice. Similar, la sfârşitul fiecărui sezon, lanţurile de magazine oferă
reduceri de preţuri pentru epuizarea stocului rămas. De asemenea, unele firme acceptă diminuarea pe
termen scurt a profitului prin reducerea unor preţuri. Alte firme introduc noi modalităţi de vânzare, de
asociere a vânzărilor cu anumite servicii şi facilităţi şi urmăresc să depisteze noi segmente de piaţă
potenţialelor evenimente ce pot afecta activitatea firmei. Dacă previziunea este făcută cu acurateţe
cresc şansele firmei de a face faţă schimbărilor din mediul extern. De exemplu: unele magazine
angajează în part time personal suplimentar pentru a face faţă perioadelor aglomerate. În această
situaţie, previziunea se bazează pe experienţă. Însă, în cazul în care fluctuaţiile se referă la factori în
dinamică sau cu o complexitate ridicată (tendinţele economice), activitatea de previziune este mai
complexă. De aceea, multe firme importante şi-au înfiinţat departamente specializate, care se ocupă cu
activitatea de previziune.
care existǎ o cerere ridicatǎ. Prin intermediul raţionalizǎrii firma poate evita creşterea temporarǎ a
capacitǎţii de producţie atunci când se confruntǎ cu o cerere în creştere. Acest lucru constituie un
38
avantaj deoarece multe costuri asociate extinderii capacitǎţii de producţie (construirea unei fabrici,
achiziţionarea de noi echipamente) continuǎ sǎ existe şi în perioadele în care cererea este în scǎdere.
Raţionalizarea este folositǎ şi atunci când cererea este mai mare decât cea previzionatǎ sau când
extinderea producţiei se face lent (deoarece sunt previzionate riscuri crescute pe piaţǎ sau datoritǎ
costurilor ridicate). Totuşi raţionalizarea are şi un dezavantaj: refuzând sǎ serveascǎ un client firma
poate pierde potenţiale afaceri. Exemplu: Dupǎ ce firma suedezǎ IKEA (producǎtor de mobilǎ) a
deschis primele magazine în S.U.A. a pierdut 500 milioane $ datoritǎ faptului cǎ stocurile existente
din produsele cele mai populare nu au acoperit volumul de marfǎ solicitat de clienţi.
pentru a-i face mai compatibili cu activitatea firmei. În loc sǎ accepte factorii de mediu ca atare, o
firmǎ poate încerca sǎ-i modifice astfel încât aceştia sǎ devinǎ favorabili firmei. Existǎ câteva metode
O modalitate de a influenţa mediul extern este promovarea, adicǎ utilizarea comunicǎrii prin
mass-media pentru a face publicitate produselor şi/sau serviciilor oferite de firmǎ. Înrudite cu
promovarea sunt relaţiile cu publicul (public relations), care implicǎ utilizarea comunicǎrii în mass-
media şi a activitǎţilor asociate pentru crearea unei imagini favorabile despre firmǎ în rândul
publicului.
asemenea, în plus faţǎ de campaniile publicitare obişnuite, numeroase firme sponsorizeazǎ diferite
b. Persoanele de interfaţǎ
O altǎ metodǎ de influenţare în bine a factorilor de mediu este crearea unui sistem de interfaţǎ
între firmǎ şi principalele elemente ale mediului. Persoanele care au rolul de a asigura interfaţa cu
39
- pot colecta informaţii din mediul extern şi pot filtra ceea ce este important şi
Aceste persoane pot fi: agenţi de vânzǎri, specialişti în vânzǎri, în recrutarea personalului,
c. Recrutarea personalului
locurile vacante. Se cautǎ candidaţii ce au cunoştinţe şi legǎturi strânse cu diferiţi factori de mediu. De
d. Negocierea contractelor
În unele cazuri aceasta poate avea o influenţǎ semnificativǎ dacǎ se urmǎreşte obţinerea unor
acorduri favorabile în domenii importante. Contractele cu furnizorii şi clienţii sunt mijloace des
e. Cooptarea este o altǎ metodǎ de influenţare în bine a factorilor de mediu. Aceasta presupune
atragerea de persoane din mediul extern în funcţii de conducere într-o firmǎ. De exemplu: Atragerea de
persoane importante ale vieţii politice, culturale, ştiinţifice în Consiliul de Administraţie al unei firme.
O metodǎ înruditǎ este interconexiunea conducerii, caz în care firme diferite au membrii comuni în
Consiliul de Administraţie.
Un fenomen ce ia amploare este crearea acestor societǎţi. O societate mixtǎ ia naştere atunci
când douǎ sau mai multe firme hotǎrǎsc sǎ producǎ în comun bunuri sau servicii. Societǎţile mixte
oferǎ anumite avantaje reciproce ce ar fi greu de atins în alte condiţii (reducerea costurilor, extinderea
afaceri. Membrii unei asociaţii pot fi producǎtori, distribuitori, importatori, brokeri sau vânzǎtori ai
unui produs/grupǎ de produse. De asemenea, pot fi firme sau persoane interesate de un anume sector
40
economic. O astfel de asociaţie este C.C..I.R. (Camera de Comerţ şi Industrie a României). Asociaţiile
de comercianţi pot conduce cu succes campaniile de promovare a diferitelor produse, pot influenţa
Mediul extern poate fi influenţat şi de activitatea politicǎ prin care comercianţii încearcǎ sǎ
fiecare firmǎ în parte sau de o singurǎ organizaţie în numele mai multor firme.
mediu, ce presupune modificarea produselor şi serviciilor oferite de firmǎ, astfel încât sǎ beneficieze
de factori de mediu mai favorabili. O firmǎ îşi poate schimba în totalitate domeniul de activitate sau
poate doar sǎ-şi diversifice oferta de bunuri/servicii. Exemplu: O firmǎ americanǎ, producǎtoare de
azbest a întâmpinat dificultǎţi la reînnoirea asigurǎrii de rǎspundere civilǎ. Ca urmare, s-a decis sǎ
2. Viziunea firmei.
3. Misiunea firmei.
4. Obiectivele firmei:
41
5. Implicarea personalului în realizarea obiectivelor planificate.
Este imposibil ca o firmǎ comercialǎ sǎ funcţioneze fǎrǎ planificare. Acest proces are ca punct
de plecare viziunea firmei. Pe baza acesteia se elaboreazǎ şi se declarǎ misiunea firmei, prin care se
defineşte scopul pe care şi-l propune firma. Atingerea scopului se face prin fixarea unor obiective ce se
pot realiza pe baza unor planuri judicios elaborate. Realizarea obiectivelor planificate duce la obţinerea
- Eficienţa
- Performanţele
2. Viziunea firmei
Viziunea exprimǎ ideile, valorile şi aspiraţiile generale ale firmei formulate la nivelul de vârf al
prezente şi se aflǎ în concordanţǎ cu scopurile morale şi convingerile etice ale firmei. Viziunea are un
rol mobilizator asupra oamenilor, având darul sǎ îmbunǎtǎţeascǎ munca de conducere şi execuţie
42
Formularea viziunii asupra afacerii în care aceasta urmǎreşte sau intenţioneazǎ sǎ se angajeze
este primul pas obligatoriu pentru evoluţia viitoare. Realizarea acestui demers este sarcina primordialǎ
- luarea în considerare a relaţiilor firmei pe diferite pieţe (piaţa capitalurilor, piaţa bunurilor
Cunoscând aceste aspecte conducerea de vârf a firmei va trebui sǎ rǎspundǎ la câteva întrebǎri:
Rǎspunsul la aceste întrebǎri trebuie sǎ conţinǎ în mod concret şi precis imaginea firmei:
- profilul activitǎţii;
- caracteristicile activitǎţii;
De exemplu:
Hilton Corporation şi-a formulat viziunea astfel: „Noi nu avem clienţi, ci oaspeţi. Datoria
noastrǎ este sǎ depunem toate eforturile pentru ca oaspeţii noştri sǎ primeascǎ aceleaşi condiţii de
43
Mariott Corporation are o altǎ viziune: „Noi dorim sǎ transformǎm şederea oaspeţilor la unul
dintre hotelurile noastre într-un eveniment important. Noi vrem sǎ oferim oaspeţilor noştri condiţii
Viziunea afacerii astfel formulatǎ a poziţionat clar serviciile oferite de cele douǎ companii pe
piaţa serviciilor turistice şi a determinat alegerea celor mai potrivite soluţii pentru toate problemele
- alegerea locaţiei;
- concepţia constructivǎ;
- amenajarea interioarǎ;
- selecţionarea personalului;
- selecţionarea furnizorilor;
- stabilirea preţurilor.
Astfel, deosebirea dintre cele douǎ viziuni se face simţitǎ încǎ din exteriorul clǎdirii: hotelurile
Hilton au o arhitecturǎ clasicǎ, rectangularǎ, interior luxos, fǎrǎ ostentaţie. Hotelurile Mariott
extravagante, somptuoase, camere înalte, grǎdini interioare naturale, asigurând colţuri de odihnǎ cu
Putem spune cǎ ambele companii îşi realizeazǎ pe deplin viziunea. Rezultatul este diferenţierea
prestaţiilor hoteliere şi preţurilor practicate (o noapte de cazare la hotelurile Mariott este cu 50% mai
3. Misiunea firmei
Aşa cum s-a precizat, viziunea este asociatǎ cu un scop legat de derularea unei activitǎţi utile
44
Misiunea explicǎ scopul (ţelul) fundamental al firmei sau motivele existenţei sale. Formularea
şi declararea misiunii unei firme nu este un lucru foarte recent. Încǎ din anii ’20 ai secolului trecut au
fost firme care şi-au formulat misiunea. Exemplu: Marks & Spencer şi-a definit misiunea astfel: sǎ
Viziunea în comparaţie cu misiunea are o arie mai largǎ de cuprindere şi un orizont de timp mai
îndelungat.
Misiunea reprezintǎ o translaţie a viziunii într-un orizont de timp precis. Ea defineşte un scop
(ţel) defalcat în obiective mǎsurabile. Astfel, misiunea reprezintǎ modul în care conducerea de vârf a
Pentru firmele comerciale noi, îndeplinirea misiunii firmei trebuie sǎ asigure explicarea a trei
elemente:
sǎ rǎspundǎ la întrebǎrile:
10) preocuparea pentru angajaţii firmei – care este atitudinea firmei faţǎ de angajaţii sǎi?
45
Calitatea formulǎrii misiunii va fi cu atât mai bunǎ cu cât se va rǎspunde la mai multe dintre
întrebǎrile anterioare şi la alte eventuale întrebǎri, care sǎ diferenţieze firma de celelalte firme
concurente.
4. Obiectivele firmei
Misiunea defineşte ţelul (scopul) firmei care apoi se dezvoltǎ într-un set de obiective.
Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucreazǎ intens pe baza unor planuri în vedrea
realizǎrii scopului declarat. Ele apar ca descrieri detaliate ale felului în care va fi atins scopul.
Obiectivele nu trebuie confundate cu scopul. Obiectivele sunt întotdeuna subordonate unui scop
fixat anterior. Obiectivele trebuie sǎ fie mǎsurabile pentru a permite evaluarea şi controlul
performanţelor firmei.
a. Clasificarea obiectivelor
a.2) Obiective ţintǎ – acestea fixeazǎ un nivel dorit a fi atins (Exemplu: creşterea
- volumul profitului;
- rata profitului;
46
- controlul poluǎrii;
- cooperarea cu autoritǎţile;
- relaţiile cu furnizorii.
D. Din punct de vedere al nivelului organizaţional la care se adreseazǎ existǎ douǎ tipuri
de obiective:
Stabilirea corectǎ a obiectivelor este importantǎ deoarece oferǎ managementului firmei o serie
de avantaje:
atunci când se stabilesc obiective stimulative, mobilizatoare performanţele pot creşte cu 10-
25% sau chiar mai mult. Aceste creşteri au fost identificate la toate categoriile de salariaţi:
ajutorul obiectivelor angajaţii firmei îşi pot forma o idee clară despre ceea ce trebuie să
47
c) Obiectivele srijină îndeplinirea funcţiei de control deoarece ele reprezintă repere
pentru evaluarea activităţii, iar atunci când rezultatele nu sunt corespunzătoare se pot lua
acordate pentru rezultatele obţinute constituie elemente motivaţionale care duc la creşterea
strategice.
tactice.
operaţionale.
Obiective Planuri
tactice tactice
Obiective Planuri
operationale 48
operationale
Figura 2 Ierarhia obiectivelor
1. Obiectivele strategice reprezintă rezultatele finale viitoare stabilite la nivel de firmă de către
sugerat că firma comercială trebuie să-şi fixeze obiective pentru cel puţin opt domenii
importante.
Tabelul nr. 1 Cele opt domenii pentru care firma comercială trebuie să-şi fixeze obiective
managerilor şi executanţilor;
- atitudinea angajaţilor;
- relaţiile cu sindicatele.
4. Resurselefinanciare - sursele de capital şi modul lor de utilizare.
5. Resursele materiale - echipamentele de producţie şi modul lor de utilizare în
financiare.
2. Obiectivele tactice sunt ţinte viitoare sau rezultate finale viitoare stabilite de managementul de
nivel mediu pentru activităţile anumitor departamente. La acest nivel, obiectivele trebuie stabilite
astfel încât, îndeplinirea lor să ducă la realizarea obiectivelor strategice. Obiectivele tactice sunt
mai precise decât cele strategice (Exemplu: O firmă ce furnizează subansamble pentru industria de
automobile îşi poate fixa ca obiectiv tactic să devină furnizorul principal pentru cei mai importanţi
49
producători ai zonei respective).Calitatea de furnizor principal al unei firme poate constitui un
3. Obiectivele operaţionale reprezintă ţinte sau rezultate finale viitoare stabilite de managerii de
nivel inferior pentru activităţile specifice (Exemplu: Pentru firma furnizoare amintită, managerii de
îndeplini obiectivele tactice trebuie realizate obiectivele operaţionale. Similar, pentru atingerea
Obiective strategice
obiectivelor strategice trebuie îndeplinite obiectivele tactice.
Sǎ atingǎ şi sǎ menţinǎ:
Poziţia de lider
O rentabilitate financiarǎ de 16%
O creştere a veniturilor de 11%
O ratǎ de platǎ a dividendelor 35-45%
Obiective tactice
Obiective operationale
Manager de produs
Director de magazine Manager cu publicitatea
Sǎ atingǎ cifra de afaceri
Sǎ înlocuiascǎ 5 vânzǎtori Realizarea unei campanii
propusǎ în diferite
full-time cu 10 publicitare pentru
departamente
vânzǎtori part-time atragerea a 5 noi
Creşterea profitului brut
Sǎ reducǎ plângerile segmente de piaţǎ
cu 5% 50
clienţilor cu 5% Sǎ testeze noua formǎ de
Sǎ reducǎ preţurile cu
Sǎ reducǎ cu 5% costurile publicitate pe 4 pieţe
10%
MISIUNEA FIRMEI
Obiective strategice
Sǎ atingǎ şi sǎ menţinǎ:
Poziţia de lider
O rentabilitate financiarǎ de 16%
O creştere a veniturilor de 11%
O ratǎ de platǎ a dividendelor 35-45%
Obiective tactice
Obiective operationale
Manager de produs
Director de magazine Manager cu publicitatea
Sǎ atingǎ cifra de afaceri
Sǎ înlocuiascǎ 5 vânzǎtori Realizarea unei campanii
propusǎ în diferite
full-time cu 10 publicitare pentru
departamente
vânzǎtori part-time atragerea a 5 noi
Creşterea profitului brut
Sǎ reducǎ plângerile segmente de piaţǎ
cu 5% 51
clienţilor cu 5% Sǎ testeze noua formǎ de
Sǎ reducǎ preţurile cu
Sǎ reducǎ cu 5% costurile publicitate pe 4 pieţe
10%
Figura 3 Obiective stabilite la diferite niveluri ierarhice
sistem informaţional.
înţelese corect de către salariaţi. Dacă le vor înţelege, aceştia vor şti ce li se cere şi vor
eficientă a resurselor de care firma dispune. Dacă obiectivele sunt nerealizabile, fiind
plasate în zona imposibilului, ele vor deveni irealizabile întrucât nu vor mai fi depuse
52
executanţii să amâne realizarea obiectivelor, acestea îşi pierd semnificaţia. În
numeroase firme obiectivele sunt stabilite anual, însă progresele realizate sunt analizate
viitor incert şi nesigur. Elemente imprevizibile pot afecta realizarea obiectivelor. Pentru
evitarea acestor situaţii, obiectivele trebuie să permită modificarea mărimii lor iniţiale,
atunci când condiţiile interne ale firmei sau factorii de mediu impun revizuirea acestora,
fie în sensul îmbunătăţirii lor (când apar situaţii favorabile), fie în sensul reducerii
Pentru obţinerea rezultatelor dorite este nevoie să cunoaştem procedura stabilirii obiectivelor.
Aceasta începe cu definirea obiectivelor ce trebuie atinse. Această definire se face căutând să obţinem
- Ce vrem să realizăm?
măsurate mai uşor ca altele (Exemplu: cantitatea de produse vândute, volumul valoric al
vânzărilor). Rezultatele muncii sunt de regulă măsurate cu ajutorul unuia dintre următorii
parametrii:
- unităţi fizice: cantitatea produsă, cota de piaţă, numărul de erori, numărul de produse
refuzate etc;
53
- unităţi de timp: respectarea scadenţelor, servirea promptă a clienţilor, încheierea unui
2. Specificarea normei sau a ţintei care trebuie atinsă urmăreşte definirea mărimii
produs pe oră; creşterea vânzărilor cu 10%; realizarea unui proiect până la 1 decembrie).
obiectivele se stabilesc sub forma numărului de produse fabricate pe oră, zi, lună, an. În
către client (Exemplu: o firmă de reparat copiatoare poate avea ca obiectiv să răspundă în
4. Întocmirea unei liste de priorităţi – Atunci când se stabilesc mai multe obiective ele
procesul de stabilire a obiectivelor este important să vedem dacă realizarea lor depinde de
cooperarea cu alte persoane. Dacă se întâmplă aceasta, este necesară corelarea acţiunilor cu
realiza un obiectiv stabilit. Fără implicare, stabilirea unor obiective precise şi mobilizatoare va avea un
efect redus asupra performanţelor firmei. Se pune problema cum îi pot determina managerii pe angajaţi
54
Managerii se pot folosi de cel puţin 6 factori pentru a determina implicarea salariaţilor în
realizarea obiectivelor:
obiectiv atunci când semnificaţia acestuia şi necesitatea realizării lui sunt explicate de o
au o eficacitate mai mare atunci când managerul practică un stil participativ şi nu unul
autoritar. În loc să traseze sarcini pe un ton autoritar, şeful trebuie să încurajeze şi să ofere
posibilitatea angajaţilor de a cere lămuriri atunci când apar neînţelegeri şi chiar să formuleze
propuneri.
b) presiunea grupului – presiunea exercitată asupra unui angajat de către grupul de muncă creşte
gradul de implicare a acestuia în îndeplinirea obiectivelor dacă întregul grup de lucru îşi
entuziasmul privind realizarea unui obiectiv este contagios. În plus, unii angajaţi servii drept
model pentru ceilalţi. În unele cazuri presiunea grupului poate avea o influenţă negativă dacă
atunci când managerul îşi ia angajamentul atingerii lor în public (în cadrul şedinţelor Adunării
mass-media).
d) percepţia succesului – un angajat se implică mai mult în realizarea obiectivelor atunci când
crede că va avea succes, atunci când consideră că probabilitatea de a realiza sarcinile este
ridicată. Dacă el crede că nu poate îndeplini sarcinile este foarte puţin probabil că se va angaja
în îndeplinirea acestora.
e) stimulente şi recompense – implicarea este mai mare atunci când se stabilesc stimulente şi se
55
materiale (bani) sau morale (noi provocări în realizarea sarcinilor, prezenţa unui sentiment de
vânzătorii cu rezultate deosebite sunt menţionaţi în topul lunar al celor mai buni vânzători şi li
se oferă o primă şi reduceri de preţuri pentru produsele pe care vor să le cumpere din
magazinele firmei. Cele mai bune performanţe sunt înregistrate în topul anual al firmei, iar
participarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor nu este absolute necesară, totuşi atunci când se
adoptă această metodă, implicarea salariaţilor este mai mare. Participarea este deosebit de utilă
acestora.
După ce au fost stabilite obiectivele şi persoanele ce răspund pentru realizarea acestora, trebuie
a) orientarea activităţii;
56
c) perseverenţă;
d) planificarea muncii.
efortului acestora către acele activităţi ce duc la realizarea obiectivelor. De aceea, atunci când
angajaţii cunosc obiectivele pe care trebuie să le atingă, ei pot stabili mai corect activităţile ce
trebuie întreprinse.
b) Creşterea efortului depus. Obiectivele duc la creşterea efortului depus de angajaţi. Oamenii
depun un efort mai mare atunci când obiectivele sunt stimulative, dificil de atins, decât în cazul
obiectivului propus.
d) Planificarea muncii. Obiectivele au impact şi asupra planificării muncii. Persoanele care s-au
angajat în realizarea unor obiective îşi elaborează propriile planuri de muncă şi caută metode
pentru îndeplinirea acestora. Totuşi dacă obiectivele sunt uşoare, planificarea muncii va fi puţin
necesară.
turism sunt:
a) Calitatea şi cunoştinţele angajatului care conduce la realizarea mai bună sau mai rea a
obiectivelor.
b) Complexitatea obiectivului. Stabilirea obiectivelor are un efect mai favorabil atunci când
sarcinile trasate sunt simple decât în cazul când acestea sunt complexe, deoarece în cazul
sarcinilor simple direcţia de acţiune, efortul, perseverenţa şi planificarea sunt focalizate într-un
singur sens.
57
c) Constrângerile materiale. Acestea influenţează impactul obiectivelor asupra performanţelor
firmei deoarece cu ajutorul unor echipamente, materiale şi dotări adecvate pot fi atinse în bune
persoanelor să evalueze progresul pe care l-au făcut în atingerea ţintei propuse. Pentru
îmbunătăţirea performanţelor unei firme este nevoie atât de stabilirea judicioasă a obiectivelor,
cât şi de existenţa unui mecanism de feed-back care să permită analiza progreselor înregistrate.
diferite.
Planurile şi obiectivele strategice implică o perioadă mai mare de timp, 5 ani sau mai mult.
Atunci când condiţiile de mediu se schimbă cu rapiditate, planificarea pe termen lung se realizează pe
perioade mai mici de 5 ani, iar în cazul unui mediu stabil, planificarea pe termen lung se realizează
Planurile operaţionale pe termen scurt se realizează pe perioade de 1 an sau chiar mai puţin.
Obiective
1 an
1-5 ani
5 ani +x ani
ani
termen scurt termen mediu termen lung
Planuri
58
Figura 4 Orizontul de timp al diferitelor categorii de planuri şi obiective
şi depăşire
Există câteva dificultăţi (obstacole) ce pot sta în calea unei planificări eficiente.
a) Schimbarea rapidă a condiţiilor de mediu, care face ca planurile să nu mai fie actuale.
b) Concepţia unor manageri potrivit cărora planificarea nu este necesară. Acest lucru se poate
întâmpla când managerul respectiv are o idee generală despre mijloacele de realizare a
obiectivelor firmei. Trebuie precizat că pentru a fi realizat în bune condiţii, un plan trebuie să
fie elaborat în formă scrisă şi descris în detaliu. De asemenea, planul trebuie comunicat tuturor
celor care urmează să participe la implementarea lui. În caz contrar, planul va fi dificil de
realizat şi implementat.
c) Lipsa de timp a unor manageri. Unii manageri îşi risipesc timpul asupra unor sarcini mărunte şi
curente şi scapă din vedere acţiunea în perspectivă şi planificarea. Chiar dacă ei consideră că
planificare este încredinţat unor specialişti, managerii de regulă se implică mai puţin în
În vederea prevenirii şi depăşirii acestor dificultăţi (obstacole) se pot lua o serie de măsuri :
efectiv. Specialiştii în planificare reprezintă un grup de angajaţi care ajută managerii în procesul
59
sugerează posibilele schimbări în misiunea, în obiectivele şi planurile firmei. Începând cu anii
’60 şi până în anii ’80 importanţa acestor specialişti în planificare a crescut, însă s-a dovedit că
planificării.
Firma de comerţ şi turism există şi funcţionează într-un mediu ambiant mobil, uneori turbulent
şi pe o piaţă concurenţială ceea ce impune schimbări şi adaptări permanente. O gamă variată de factori
60
- creşterea dimensiunii firmelor ;
Drept urmare, firmele de comerţ şi turism sunt obligate la adaptări şi organizări frecvente
pentru a putea face faţă influenţei acestor factori şi schimbări produse în mediul ambiant. Pentru
organic cu funcţia de previziune şi care utilizează ca instrument de bază strategia economică a firmei.
- să instaureze iniţiativă, dinamism şi flexibilitate în toate funcţiile manageriale astfel încât să fie
eliminate discordanţele între cerere şi ofertă, între perimat şi modern, între nou şi vechi,
Conducerea strategică este necesară şi benefică pentru firma de comerţ şi turism, deoarece ea
a) Stabileşte şi oferă o viziune şi un cadru general unitar de acţiune, orientând toate activităţile.
d) Asigură pregătirea firmei pentru confruntarea ei cu alte firme într-un proces concurenţial (altfel
61
e) Permite să se realizeze o perfecţionare şi o adaptare continuă a firmei astfel încât ea să fie cât
mai bine adecvată noilor exigenţe care apar pe pieţele de desfacere, în tehnologii şi mai ales în
“Strategie” derivă din grecescul ” strategya”. Acest termen a fost folosit prima dată de greci în
asigurării victoriei. Francezii au preluat termenul ”stratégie” tot în armată cu aceeaşi semnificaţie. Pe
la mijlocul secolului XX acest termen a fost preluat şi folosit în firmele americane pe considerentul că
în afaceri orice piaţă este un război, iar lupta concurenţială pentru a asigura supravieţuirea şi
intuiţiei şi a experienţei întreprinzătorului fără a fi bazată pe anumite concepte strategice şi fără a avea
defineşte strategia economică a firmei ca fiind un set de decizii şi activităţi prin care se stabilesc
realizare a obiectivelor fixate. După cum rezultă din definiţie principalele elemente ale strategiei
a) obiectivele strategice
b) mijloacele de acţiune
c) resursele
d) termenele
a) Obiectivele strategice sunt de regulă obiective pe termen lung (3-5 ani). Ele se referă la
ansamblul activităţilor firmei sau la componentele majore ale acesteia. De exemplu o firmă îşi
propune ca obiectiv strategic creşterea în următorii 5 ani a cifrei de afaceri cu 70%, reducerea
62
b) Mijloacele de acţiune reprezintă modalităţile de realizare a obiectivelor. Astfel de modalităţi
vectori de creştere ai firmei deoarece indică direcţia în care firma evoluează. Adoptarea uneia
sau alteia din modalităţile amintite influenţează caracteristicile cantitative si calitative ale
activităţilor firmei. (de exemplu : diversificarea producţiei implică între altele : completarea
bazei materiale prin noi investiţii, modificarea structurii profesionale a personalului, noi
c) Resursele sunt prevăzute în strategii de regulă global sau sub forma fondurilor de investiţii. Se
strategice;
stabilite ţinând cont de evoluţiile şi particularităţile specifice ale celorlalte elemente ale strategiei
Firma de comerţ şi turism care practică conducerea strategică poate opta pentru diferite
abordări ale acesteia în funcţie de condiţiile economico-organizatorice şi scopurile urmărite. Există trei
a) Abordarea antreprenorială
b) Abordarea adaptivă
63
c) Abordarea planificată
d)
a) Abordarea antreprenorială este adecvată firmelor mici şi/sau tinere. Urmăreşte creşterea
economică prin valorificarea promptă a unor posibilităţi şi oportunităţi ale pieţei chiar şi în
orientează folosirea unui capital propriu sau aflat în proprietatea altor persoane. El exercită
b) Abordarea adaptivă este adoptată de firme comerciale mari şi foarte mari cu evoluţia
a cerinţelor pieţei. Conducerea firmei se exercită de către membrii conducerii de vârf (echipa
Cea mai formalizată abordare este abordarea planificată şi cea mai puţin formalizată este
abordarea antreprenorială.
Orice strategie trebuie sǎ furnizeze cadrul şi coordonatele generale ale dezvoltǎrii şi eficienţei
viitoare a firmei. Calitatea strategiei firmei de comerţ şi turism depinde de gradul de realism al
- calitatea previziunii;
64
- cunoaşterea şi anticiparea operativǎ a unor influenţe neprevǎzute;
probleme viitoare:
- care este cea mai adecvatǎ politicǎ de preţuri (mari, mijlocii, mici);
- colaborarea cu sindicatele.
65
b) Fundamentarea strategiilor pe cercetǎri de marketing pentru a se cunoaşte aprofundat volumul
şi structura cererii pe piaţa pe care acţionǎm cu scopul anticipǎrii evoluţiilor viitoare ale cererii
Aceasta presupune ca firma de comerţ turism sǎ fie tratatǎ ca un sistem, iar strategia ca o
fundamentare şi aplicare a strategiei. Strategia nu poate fi doar emanaţia unui şef. Ea este
Elaborarea strategiei economice a firmei de comerţ turism este un proces complex care
66
strategici:
a) Firma însǎşi ale cǎrei resurse şi poziţie deja obţinute indicǎ posibilitǎţile de evoluţie certe
invalidând alte orientǎri posibile. Analiza firmei poate evidenţia resursele interne insuficient
b) Concurenţa ale cǎrei stǎri şi situaţii şi evoluţii permit evidenţierea punctelor forte şi a
factorilor de reuşitǎ a firmei în cadrul fiecǎrui segment de piaţǎ. Analiza concurenţei trebuie sǎ
c) Piaţa cǎreia trebuie sǎ i se evalueze tendinţele de evoluţie atât cantitativ, calitativ şi structural.
Obiectivele strategice ale firmei de comerţ turism sunt multiple, diverse, uneori greu de
- Obiective globale. Ele vizeazǎ ansamblul activitǎţii firmei şi sunt formulate de regulǎ în
legǎturǎ cu profitul pe care firma trebuie sǎ-l obţinǎ într-o perioadǎ de timp.
- Obiective parţiale. Ele sunt derivate din obiectivele globale şi se referǎ la sectoare distincte ale
exemplu, obiectivul asigurǎrii unei calitǎţi înalte a serviciilor comerciale este un obiect
67
- Obiective determinate. Acestea sunt formulate pentru un orizont de timp determinat.
- Obiective de maximizare. Obiectivul este formulat astfel încât sǎ exprime nivelul maxim
posibil de atins într-o perioadǎ în domeniul vizat (de exemplu maximizarea profitului la
- Obiective de optimizare. Avem în vedere mai multe obiective al cǎror efect este conjugat (de
exemplu optimizarea profitului unui complex hotelier prin realizarea câtorva obiective :
de pregǎtire a acestuia).
minime pe care trebuie sǎ le îndeplineascǎ produsul/serviciul vizat (un nivel minim de calitate,
un nivel minim al serviciilor, un nivel minim de design, un nivel minim de fiabilitate) care sǎ
- Să fie realiste . Să fie formulate fără a scăpa din context realitatea şi obiectivele firmei ;
Această etapă urmăreşte formularea unor variante corecte de strategie şi alegerea din mai multe
variante a strategiei cea mai avantajoasă. Această etapă cuprinde o serie de activităţi desfăşurate de o
serie de specialişti din diverse domenii (management strategic, finanţe, analiză economică, marketing,
68
prognoză). Alegerea variantei strategice este rezultatul unei munci participative de un înalt nivel
profesional. Este cea mai dificilă etapă de care depinde succesul elaborării şi implementării strategiei.
Această etapă necesită stabilirea măsurilor prin intermediul cărora să se acţioneze asupra
factorilor de natură economică cu scopul de a se asigura condiţiile cele mai bune pentru punerea în
A. Evaluarea strategiei trebuie să se facă pe baza unor criterii obiective de apreciere care
trebuie să stabilească:
b) compatibilitatea;
c) consonanţa;
d) avantajul aplicării;
b) Consonanţa presupune existenţa unui acord între conţinutul strategiei şi tendinţele majore din
oferă firmei avantaje în raport cu celelalte firme concurente cu scopul obţinerii unei poziţii mai
69
d) Fezabilitatea strategiei trebuie să confirme că strategia este realizabilă (fezabilă) şi că strategia
rolul de a scoate la iveală riscurile şi dificultăţile în aplicarea şi adoptarea de măsuri pentru redresarea
Firma de comerţ şi turism luând în consideraţie factorii strategici prezentaţi anterior poate opta
pentru una din strategiile posibile. Acestea sunt determinate de luarea în considerare a factorilor
strategici implicaţi: piaţa şi concurenţa. În funcţie de aceşti factori importanţi există două categorii de
strategii :
A. Strategii de piaţă
B. Strategii concurenţiale
A. Strategii de piaţă
Exprimă atitudinea pe care firma o adoptă faţă de piaţă. Ele se prezintă în câteva variante.
creştere ale firmei prin utilizarea unui volum mai mare de resurse decât concurenţii săi, mărind în acest
fel cota sa de piaţă (investiţiile prin care firmele de comerţ şi turism înfiinţează noi hoteluri, noi unităţi
domeniul unor produse şi servicii ce oferă acesteia o poziţie dominantă în cadrul pieţei (de exemplu, o
70
a3) strategia diversificării activităţii este o strategie care caută să diminueze riscul specific
strategiei. Este o strategie care necesită angajarea unui volum ridicat de resurse.
a4) strategia de lichidare a firmei şi reprofilarea activităţii este o opţiune strategică radicală
impusă de regulă de modificări profunde în fizionomia pieţei şi de apariţia unor tehnologii care fac
- reprofilarea totală reprezintă trecerea într-un domeniu diferit (de exemplu desfiinţez o unitate
B. Strategii concurenţiale
Acestea exprimă atitudinea firmei faţă de concurenţă. Acestea se prezintă în câteva variante :
b1) strategia ofensivă impune firmei un comportament activ, ofensiv, agresiv prin care urmăreşte
păstrarea iniţiativei şi a priorităţii în care acţionează. Această strategie este specifică unor firme cu un
b2) strategia defensivă este caracteristică perioadelor de tatonări, de căutări ale firmei. Se
Această strategie este implicată în perioade de tranziţie pentru multe firme româneşti.
b3) strategia de diferenţiere constă în oferirea unui produs, serviciu diferit de cel al concurenţei
care prin diverse însuşiri ajung să se diferenţieze de produsele, serviciile concurenţilor. Diferenţierea
b4) strategia calităţii înalte (strategia Mercedes) se bazează pe oferirea unor produse de înaltă
b5) strategia preţurilor joase (strategia japoneză) este inspirată din strategiile firmelor din anii ’60
(construcţii nave, automobile, industria oţelului). Se bazează pe oferirea unor produse cu preţuri
71
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ
2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
2.5.2 Organigrama
moderne
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ
- organizarea procesuală
- organizarea structurală
care acestea sunt grupate şi coordinate pe domenii (funcţiuni) distincte. Elementele componente ale
72
a) Funcţiunea firmei este o componentă majoră a organizării procesuale. Cuprinde ansamblul
folosind metode şi tehnici specifice cu scopul realizării obiectivelor stabilite. Funcţiunile firmei
comerciale sunt:
• Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
• Funcţiunea de producţie
• Funcţiunea comercială
• Funcţiunea de personal
personalul care posedă cunoştinţe de specialitate într-un domeniu distinct (producţie, financiare,
condiţiilor de realizare a sarcinilor repartizate unor persoane sau grupuri de persoane din cadrul
firmei.
d) Sarcina este concretizarea sub formă de lucrări sau operaţii din cadrul atribuţiilor ce revin unui
post sau compartiment din cadrul firmei. Sarcinile se grupează în atribuţii. Ele concură la realizarea
respectiva firmă.
Firma comercială are o activitate complexă care se desfăşoară într-o anumită modalitate în
73
a) Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activităţi de cercetare-dezvoltare a firmei.
Cuprinde:
obiectivelor de investiţii.
74
b1)- pregătirea organizatorică a producţiei pe faze ale procesului tehnologic sau pe categorii de
produse şi servicii;
c1) aprovizionarea:
import);
transport.;
- asigurarea portofoliului de contracte pentru utilizarea cât mai bună a capacităţii de cazare şi
alimentaţie a firmei;
- stabilirea componentelor produsului ce urmează să fie vândut clienţilor: meniul, cazare, servicii
suplimentare, etc.
75
- testare în rândul consumatorilor a noilor produse şi servicii;
firmei;
e) Funcţiunea de personal
- previziunea personalului;
- utilizarea personalului;
- administrarea salarizării;
- promovarea personalului;
interdependenţe (interacţiuni) între funcţiuni. Drept urmare, manifestarea corectă a unei funcţiuni
permite manifestarea corectă şi a celorlalte funcţiuni după cum apariţia unei dereglări în cadrul unei
76
Funcţiunea f1 A
(comercială)
B Funcţiunea f2
(producţie)
A - aprovizionare
B - dotare tehnică
Dacă în cadrul unei funcţiuni f1 (comercială) se va produce o dereglare atunci va apare un efect
desfăşurarea activităţii B (producerea unor produse de laborator, cofetărie, patiserie) care va produce
dereglări în funcţiunea F2 (de producţie). Desigur este posibilă şi influenţa inversă, adică dereglări în
F1 ca urmare a dereglărilor în F2. Luând în considerare cele două cicluri ale reglementărilor de la F1 la
necesar. Pe lângă procesul de autoagravare a dereglărilor între două funcţiuni se poate vorbi şi de
procesul de dereglare în lanţ. Astfel, dacă exemplul de mai sus, dereglarea F2 cauzată de dereglări de
omogene succedate ritmic. Firma comercială nu reprezintă doar un mecanism care o dată pus în
77
mişcare evoluează de la sine. Funcţiunile firmei nu sunt activităţi separate, ci ele se intercondiţionează
mişcare, firma de comerţ şi turism se găseşte într-un proces permanent de adaptare: activitatea sa
acelaşi timp, în evoluţia sa, firma comercială înregistrează un proces de inovare şi modernizare în
urma căruia se modifică volumul şi eficienţa activităţii desfăşurate. Făcând abstracţie de factorii
externi, dinamica firmei de comerţ şi turism depinde de capacităţile sale interne numite şi forţe
- resursele financiare;
- capacităţile umane.
Aceste forţe pot interveni fie separat, dar mai ales împreună cu activităţile iniţiate de
managementul firmei. De exemplu, realizarea unei acţiuni vizând creşterea vânzărilor presupune
antrenarea resurselor umane dar şi înfiinţarea unor capacităţi de desfăşurare adecvate şi modernizarea
celor existente. Aceste capacităţi explică dinamismul diferit al firmelor comerciale sau folosind o
noţiune introdusă de H. I. Ansoff., diferenţe în ceea ce priveşte sinergia firmei. Prin sinergia firmei se
înţelege rezultanta forţelor motrice ireductibile ale firmelor. Trebuie să menţionăm că nu este
suficientă prezenţa acestor forţe în mod cantitativ în cadrul firmei. Este necesar ca ele să poată fi
transformate de către managementul firmei din forţe potenţiale în forţe motrice efective, care să
2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
78
Cuvântul structură provine din cuvântul latin „structura” care semnifică construcţie, clădire,
alcătuire. Generic, prin structură înţelegem un ansamblu, o alcătuire de elemente împreună cu relaţiile
dintre acestea. Structura organizatorică a firmei comerciale este considerată într-o abordare funcţională
Funcţionarea structurii şi a firmei în ansamblul său depinde de modul cum sunt asamblate şi
Definire: Structura organizatorică este un sistem unitar şi coerent de elemente materiale şi imateriale
Atât structura funcţională cât şi structura de producţie sunt alcătuite din aceleaşi elemente
componente :
a) Postul
b) Compartimentul
c) Relaţiile organizatorice
d) Nivelul ierarhic
a) Postul
79
Postul reprezintă cea mai simplă componentă a structurii organizatorice, elementul de bază al
acesteia.
ansamblu ale organizaţiei şi justifică utilitatea existenţei postului în structura organizatorică pentru o
anumită perioadă.
organizaţiei.
realizării obiectivelor individuale şi care, de regulă, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se
• Autoritatea (sau competenţa) formală stabileşte limitele în cadrul cărora titularii de posturi
Autoritatea formală se acordă titularului de post la numirea în post, fiind oficializată prin
reglementări, dispoziţii, decizii ale conducerii şi mai este numită şi autoritate oficială, instituţională sau
“de jure”.
asupra subordonaţilor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când
trebuie realizat. Acest tip de autoritate se exercită asupra angajaţilor care lucrează în domeniul operativ
obiectului de activitate al firmei, dar care ordonează şi asigură buna funcţionare a întregii firme.
80
Autoritatea funcţională se materializează în proceduri, indicaţii metodologice, care exprimă cum
informală (neoficială, personală, reală, autentică sau “de facto”) exprimată printr-un nivel de pregătire
obiectivele individuale ale postului. Ea se concretizează în atitudinea titularului postului faţă de modul
Autoritate
Responsabilităţi
Obiective
(competenţă)
Sarcini
Figura 1 Triunghiul organizării
Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie să aibă o bună definire.
Definirea postului cuprinde: descrierea postului şi cerinţele postului.
81
Cerinţele specifice postului precizează pregătirea (studiile), experienţa şi calităţile personale
- posturi de execuţie, care cuprind competenţe, sarcini şi responsabilităţi care implică aplicarea
b) Compartimentul
manager, care desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare (ce necesită cunoştinţe specializate
organizatorice sunt:
acelaşi conducător;
82
• Compartimentele simple (de bază, elementare) sunt acelea în care se realizează, de regulă, o
M = manager
M
E = executant
E1 E2 E3 E4
• Compartimentele complexe (de ansamblu) grupează sub o autoritate unică fie mai multe
3).
M M
E E E E E E
E E E E E E
83
După natura autorităţii, compartimentele sunt:
1. Compartimente ierarhice;
2. Compartimente funcţionale;
da îndrumări, recomandări, consilieri, reguli, sfaturi în domeniul specialităţii lor (personal, juridic,
financiar etc.).
c.1.) Relaţiile ierarhice – se stabilesc între manageri şi executanţi, adică între şefi şi
84
la subalterni, şi apoi, transmiterea de la subalterni la şefi sub forma unor rapoarte privind modul de
c.2.) Relaţiile funcţionale – se stabilesc între persoane care exercită autoritate funcţională,
unele asupra altora. Autoritatea funcţională stabileşte regulile şi procedeele după care trebuie să se
desfăşoare acţiunile comandate de autoritatea ierarhică. Deci autoritatea ierarhică stabileşte ce trebuie
c.3.) Relaţiile de stat major – se stabilesc între persoane din “statul major” şi celelalte
încadrate în celelalte compartimente ale organizaţiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de
specialişti la dispoziţia autorităţii ierarhice de la care primeşte delegarea temporară şi în numele căreia
c.4.) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între persoane ce deţin funcţii situate pe aceeaşi
treaptă ierarhică, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional şi formează obiectul unei
c.5.) Relaţiile de reprezentare – sunt acelea care au loc între persoane reprezentând
conducerea de vârf a firmei şi asociaţii sindicale, asociaţii ale lucrătorilor, firme, parteneri externi,
controlului (C.F.I. - Controlul Financiar Intern, C.T.C) şi celelalte compartimente din cadrul
organizaţiei.
pe nivele ierarhice aflate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al organizaţiei,
85
Eficacitatea activităţii manageriale este influenţată şi de numărul de subordonaţi direcţi a căror
Aria de control nu trebuie să fie nici prea mică (număr mic de subordonaţi) deoarece nu s-ar
Aria de control nu trebuie să fie nici prea mare întrucât ar apărea dificultăţi în coordonarea şi
Prin urmare, aria de control este necesar să fie stabilită la o mărime adecvată, în funcţie de
factorii ce influenţează numărul, durata şi complexitatea acestor relaţii. Dintre aceşti factori se
remarcă:
• natura problemelor şi a lucrărilor ce se execută şi care pot fi: de concepţie (cercetare, studii
şi proiecte, analize etc., situaţie în care aria de control este mai mică) şi de rutină, cu caracter repetitiv,
măsurabile (cum sunt unele activităţi de producţie în secţii, lucrările de evidenţă etc., în care caz, aria
mare, dacă executanţii sunt legaţi între ei prin natura sarcinilor pe care le execută;
personalul este grupat în acelaşi loc, aria de control poate fi mai mare şi invers, în cazul activităţii
subordonaţilor în locuri dispersate la distanţe relativ mari, aria de control este mică;
Factorii prezentaţi acţionează diferit la niveluri ierarhice diferite, ceea ce face ca aria de control
să fie mai mică la niveluri superioare şi mai mare la nivelurile inferioare. Se apreciază că numărul
86
2.2 Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor de comerţ şi turism
Toate aceste aspecte determină tipul de structură organizatorică: structură ierarhică; structură
a) Structura ierarhică
Este denumită şi structura simplă, liniară, directă, administrativă sau de tip militar.
- fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care îi îndrumă activitatea în toate
domeniile (tehnic, economic, financiar, administrativ) şi care deţine în exclusivitate dreptul de a decide
principalele activităţi;
- coordonarea se face în principal prin comunicări directe şi prin informări orale (verbale).
A -Nivel ierarhic
I (A)
B1 B2 B3 -Nivel ierarhic
II (B)
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 -Nivel ierarhic
III (C)
87
Figura 4. Structura ierarhică
AVANTAJE: DEZAVANTAJE:
- se asigură o circulaţie rapidă - managerii trebuie să aibă o pregătire şi
a informaţiilor şi deciziilor, cunoştinţe complexe în toate domeniile de
ascendent şi descendent (pe activitate a organizaţiei;
verticală); - supraîncărcarea cu sarcini a managerilor de
- autoritatea, sarcinile şi la nivelurile superioare;
responsabilităţile sunt clar - inhibă iniţiativa subalternilor;
definite, precise, favorizând - impune centralizarea deciziilor;
o bună înţelegere şi - generează rigiditate, birocraţie, formalism
îndeplinire a atribuţiilor; şi subiectivism;
- dispoziţiile şi informaţiile se - circulaţie greoaie a informaţiilor în plan
transmit rapid, pe linii de orizontal (legăturile dintre managerii de pe
autoritate precise; acelaşi nivel ierarhic se fac numai prin
- permite menţinerea ordinii şi intermediul şefului ierarhic);
a disciplinei în muncă; - calitatea mai slabă a deciziilor.
- este o structură simplă şi
necostisitoare.
Structura ierarhică este aplicabilă la firme mici, cu un grad redus de dotare tehnică şi un nivel
b) Structura funcţională
- este compusă atât din compartimente operaţionale cât şi din compartimente funcţionale, fiecare
respective;
88
- existenţa unor manageri specializaţi pe funcţiuni ale organizaţiei (producţie, comercial,
- un subaltern este condus de mai mulţi manageri specializaţi pe funcţiuni şi de nici unul în
ansamblu;
- executanţii primesc dispoziţii atât din partea şefilor ierarhici cât şi din partea şefilor
A -Nivel ierarhic
I (A)
B1 B2 -Nivel ierarhic
II (B)
C1 C2 C3 -Nivel ierarhic
III (C)
AVANTAJE: DEZAVANTAJE:
- posibilitatea specializării - pot apare dificultăţi de coordonare
89
beneficiază de asistenţa de compartimentele funcţionale;
Structura funcţională poate fi aplicată cu bune rezultate în firmele mijlocii cu o singură afacere,
în care activităţile de bază sunt bine definite prin scopuri şi arie de specializare. Poate fi aplicată şi în
Structura funcţională serveşte pentru conceperea unor variante combinate de structuri organizatorice.
Acest tip de structură reprezintă o combinare a celor două tipuri de structuri anterioare, care
90
- personalul firmei este împărţit în două categorii: cei care gândesc şi cei care acţionează;
cercetări, pe baza cărora se înaintează propuneri şi soluţii managementului de vârf, care adoptă
deciziile şi îşi asumă responsabilitatea (se asigură, astfel, atât utilizarea cunoştinţelor de specialitate cât
întreţinere - reparaţii).
- la nivelul superior şi la cel inferior există relaţii ierarhice, iar la nivelurile intermediare sunt
relaţii funcţionale;
asupra unui subaltern se exercită atât autoritatea ierarhică (a şefului direct), cât şi autoritatea
A -Nivel ierarhic
I (A)
B1 B2 -Nivel ierarhic
II (B)
C1 C2 -Nivel ierarhic
III (C)
91
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 -Nivel ierarhic
IV (D)
Figura 6. Structura mixtă (ierarhic - funcţională)
AVANTAJE: DEZAVANTAJE:
- asigură o încărcare - număr mare de niveluri
funcţiuni; autorităţii şi
deciziilor; operative.
- degrevează top
managerii de un număr
important de probleme.
Funcţionalitatea structurii organizatorice depinde de aceşti factori endogeni şi exogeni firmei. Aceştia
pot condiţiona într-o măsură apreciabilă caracteristicile structurii organizatorice astfel încât
92
modificarea unora să necesite schimbări în structura organizatorică. Aceşti factori (variabile
organizatorice) se grupează în două categorii: factori externi (de mediu) şi factori interni.
A. Factori externi
Reflectă condiţiile mediului economic, social, politic, cultural din ţara respectivă şi factorii
internaţionali care pot influenţa structura organizatorică a firmei. Între aceşti factori cei mai importanţi
sunt:
cursul valutar.
consumatorilor
firmei)
B. Factori interni
a) dimensiunea firmei
b) complexitatea activităţii
93
h) cultura firmei promovată de proprietarii şi /sau managerii firmei. Se reflectă în modul de
managerii de la centru pot realiza corespunzător sarcini ce revin unităţilor operative va implica
Aceastǎ analizǎ se axeazǎ pe obiectivele fundamentale şi cele derivate ale firmei. Prin aceastǎ
conturate. Pentru aceasta se determinǎ, pentru fiecare activitate principalele sarcini şi atribuţii ce
94
- compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general (Exemplu:
Tot în aceastǎ etapǎ se determinǎ volumul de muncǎ necesar şi principalii factori de influenţǎ
asupra fiecǎrei activitǎţi. Pe aceastǎ bazǎ se stabileşte numǎrul de personal necesar şi structura acestuia
pe fiecare activitate.
- stabilirea corectǎ a personalului necesar pentru fiecare activitate (Exemplu: cât personal
V. Evaluarea structurii
95
- determinarea gradului în care structura organizatoricǎ corespunde cu obiectivele firmei;
identice ca profil.
organizatorice.
de lucru.
B. Fişa postului.
96
C. Organigrama.
cadrul compartimentelor;
Contabilitate Productie
Persona
l
Financiar Comercial
97
- obiectul de activitate a firmei;
fiecare dintre ele. Descrierea compartimentelor se face potrivit succesiunii lor în organigramǎ.
de Direcţie.
structurii organizatorice.
superior;
98
b) Rolul de a oferi posibilitatea cunoaşterii de cǎtre fiecare salariat a atribuţiilor,
B. Fişa postului
- denumirea postului;
C. Organigrama
prin cǎsuţe dreptunghiulare semnificând compartimentele, posturile şi prin linii ce definesc relaţiile
organizatorice;
ansamblul ei;
99
b) organigrame parţiale, care redau în detaliu componenţa organizatoricǎ a unor
a) organigrame piramidale sau ordonate de sus în jos - sunt cele mai des folosite;
c) organigrame circulare.
moderne
marketing, psihosociologice.
mai puţin imperativǎ. Controlul exercitat este mai puţin autoritar şi mai puţin rigid.
Impunerea autoritǎţii este mai relaxatǎ mai ales în activitǎţile cu caracter inovaţional.
100
d) Manifestarea unui “proces de îmbogǎţire” a posturilor. Acest proces impune ca
presonalul din numeroase domenii sǎ-şi lepede gradul prea mare de specializare. Posturile
- varietate de sarcini;
- autonomia operaţionalǎ;
împrietenire.
Pe aceastǎ bazǎ s-au elaborat metode pentru îmbogǎţirea posturilor care sǎ asigure
deosebit de importante şi extinderea folosirii lor. Cele mai rǎspândite colective sunt
101
utilizarea redusǎ a elementelor de naturǎ consultativǎ şi participativǎ, fapt ce
câteva caracteristici:
participativǎ;
102