Competențe antreprenoriale

– Suport de curs –

1
Cuprins

1. Antreprenoriatul – modă sau necesitate – Scurtă istorie a antreprenoriatului .. 4

2. Management strategic ....................................................................................... 7
3. Strategia de marketing ..................................................................................... 12
4. Strategia financiară .......................................................................................... 22
5. Managementul riscului .................................................................................... 33
6. Structura organizatorica a intreprinderii .......................................................... 35
7. Capitalul uman al afacerii – Resursele Umane ................................................. 43
8. BIBLIOGRAFIE ................................................................................................... 48

2
Glosar de termeni

Antreprenorul este un agent care unește toate mijloacele de producție și care găsește în valoarea
produselor, recuperarea întregului capital pe care îl utilizează, valoarea salariilor, dobânzilor și a rentei pe
care le plătește, precum și profitul care îi aparține lui însuși.
Societate în nume colectiv (SNC) — acest tip de societate poate fi finanțată de către doi sau mai mulți
asociați, pe baza unui contract, fără a depune un capital social inițial. Asociații contribuie la constituirea
patrimoniului social al societății, prin aporturi în bani și / sau natură; iar obligațiile sociale ale societății sunt
garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și solidară a asociaților; în cadrul acestui tip de
societate asocierea se bazează pe încrederea existentă între asociați.
Societate în comandită simpla (SCS) - reprezintă o asociere între unul sau mai mulți asociați principali
denumiți comandiți — care participă la administrarea societății și răspund împreună, nelimitat cu averea
lor, și unul sau mai mulți asociați cu drepturi limitate, numiți comanditari — a căror răspundere se limitează
la aportul de capital.
Societate pe acțiuni(SA) — reprezintă o asociere de cel puțin 5 acționari, constituită prin subscrierea
integrală și simultană a capitalului social de minim 2.500 RON de către semnatarii actului constitutiv sau
prin subscripție publică. Acționarii sunt obligați la plata acțiunilor, obligațiile sociale ale firmei fiind
garantate cu patrimoniul social.
Societate în comandită pe acțiuni (SCA) — reprezintă o asociere de cel puțin 5 investitori I comanditari a
căror raspundere se limitează la plata acțiunilor și comanditați care răspund solidar și nelimitat cu averile
lor; capitalul social este minim 2.500 RON.
Societate cu răspundere/imi/afa (SRL) — acest tip de societate poate fi înființată de către un asociat unic
sau se pot asocia maxim 50 persoane pentru constituire; asociații participă cu părți sociale la constituirea
capitalului social care este de minim 200 RON; aceștia răspund în limita capitalului social subscris și vărsat.
Sistemul de contabilitate în partidă simplă — reprezintă ansamblul registrelor și documentelor contabile,
legal reglementate, care servesc la înregistrarea în contabilitate, în mod obligatoriu cronologic și sistematic,
a operațiunilor economice consemnate în documentele justificative, atunci când forma de constituire legala
a activității persoanei juridice este aceea de persoană fizică autorizată sau asociație familială.
Sistemul de contabilitate în partidă dublă — reprezintă ansamblul registrelor și documentelor contabile,
legal reglementate, care servesc la înregistrarea în contabilitate, în mod obligatoriu cronologic și sistematic,
a operațiunilor economice consemnate în documentele justificative, atunci cand forma de constituire legală
a activității persoanei juridice este aceea de societate comercială.

3
 1. Antreprenoriatul – modă sau necesitate – Scurtă istorie a
antreprenoriatului
Istoria antreprenoriatului începe în Franța secolului al XVI-lea, perioadă în care „antreprenori” erau numite
persoanele angajate în conducerea expedițiilor militare. După 1700, conceptul se diversifică, antreprenor
fiind acea persoană care administrează șosele, poduri sau posturi.
Brenard de Belidor încearcă și o definiție „economică”, definind antreprenoriatul ca fiind „o cumpărare de
materiale și mână de lucru la prețuri incerte și vânzarea produsului rezultat cu un preț contractat”.
În aceeași perioadă istorică, englezii caracterizau antreprenorii ca fiind „aventurieri, preluatori sau chiar
proiectori".
O definiție dată de Jean Baptiste Say, și care a supraviețuit până în secolul XX, este următoarea:
„Antreprenorul este un agent care unește toate mijloacele de producție și care găsește în valoarea
produselor, recuperarea întregului capital pe care îl utilizează, valoarea salariilor, dobânzilor și a rentei pe
care le plătește, precum și profitul care îi aparține lui însuși.”
Anii de după 1900 stabilesc un alt rol, mai important al antreprenorului, astfel în 1912 Joseph Schumpeter
acordă un loc deosebit întreprinzătorului în crearea profitului, considerând că profitul este recompensa
inovației.
În anul 1942, americanul F.H.Knight considera că întreprinzătorul contribuie la procesul productiv prin
asumarea riscurilor care nu sunt asigurabile și incertitudini ale pieții. Tot el atașează întreprinzătorului
următoarele 3 funcții:
 funcția de conducere
 funcția de adaptare la schimbări
 funcția de asumare a riscurilor
Un pas important în stabilirea recunoașterii antreprenoriatului îl are crearea Centrului de Cercetare a
istoriei „Antreprenoriatului” în anul 1948 la Universitatea Harvard.
Anii 1980, prin contribuția lui Peter Drucker care definește conceptul „căii antrepenoriale”, dau un nou sens
acestui „fenomen metaeconomic”.
Factorii care au influențat dezvoltarea micilor afaceri se regăsesc în dezvoltarea sectorului servicii, în
tehnologia nou apărută, în schimbarea performanțelor consumatorilor, care nu puteau fi satisfăcute decât
prin cererea unor rețele locale de mici afaceri, care oferă flexibilitate. Firmele mari, pentru a-și păstra
profitabilitatea, au renunțat la unele activități pe care Ie-au subcontractat firmele mici; de asemenea,
sectorul public s-a reorganizat și atunci, unele activități au fost concesionate unor firme mici (de exemplu
măturarea străzilor, curățarea spațiilor etc.)
Un alt motiv care a determinat creșterea numărului de mici afaceri îl reprezintă perioadele de criză, în care
șomajul a crecut și a determinat specialiștii, și chiar muncitorii calificați, să devină întreprinzători și să pună
pe picioare mici afaceri.
In afară de acești factori economici care au determinat creșterea antreprenoriatului, există și factori
psihologici care determină oamenii să înceapă mici afaceri. Dorința de a fi independent, de a fi „propriul
șef”, de a avea libertatea să spui nu clienților în care nu ai încredere, nevoia de a avea realizări și de a avea
un anumit statut social, de a avea recunoașterea experienței și a aptitudinilor de care dispune, de către
comunitatea în care trăiește, sunt tot atâtea motivații psihologice de a deveni antreprenor.
Motivațiile de a începe o afacere sunt diverse: de la dorința de a avea independență, de a explora pe cont
propriu sau în asociere cu cineva o anumită oportunitate, de a transforma un hobby sau experiența
profesională într-o afacere, până la realizările financiare pe care Ie aduce o afacere. Dar există și motive
legate de disponibilizare, de șomaj sau neînțelegeri cu patronul care pot duce la apariția unor noi afaceri.

4
În decursul timpului s-a constatat că micile afaceri creează mai multe locuri de muncă pe ansamblul
economiei, chiar dacă fiecare afacere are un număr mic de angajați. Micile afaceri sunt cele care creează
mediul concurențional și tot ele sunt cele care oferă oportunități și beneficii individuale, care nu pot fi
câștigate pe nici o altă cale.
Antreprenoriatul mai aduce cu sine și aventura, siguranța și independența, dar acestea trebuie să fie
dublate de talent, ingeniozitate, experianță și curaj.

Statutul de antreprenor

Conform dicționarului, antreprenorii sunt oameni care au abilitatea să sesizeze și să evalueze oportunități
de afaceri, să adune resursele necesare și să profite de oportunități, prin acțiuni specifice ce conduc la
obținerea succesului.
Antreprenorul este, de multe ori, identificat ca o persoană ce își asumă riscuri, dar este mai mult decât atât.
Au fost multe încercări să se creeze un portret al antreprenorului ideal, dar de cele mai multe ori au eșuat
din pricina a numeroase contra-exemple. Este simplu de explicat prin prisma faptului că există atât de
multe prototipuri ale comportamentului unui individ.
Vom încerca să sugerăm o listă de caracterisitici mai des întâlnite în rândul oamenilor de afaceri de succes:

CARACTERISTICILE ANTREPRENORULUI
 atitudine pozitivă  se adaptează uşor
 optimist, cu încredere în sine  realist
 înţelepciune în afaceri  original şi creativ
 dorinţa de a deveni independent  bun organizator
 dorinţa puternică de auto-depăşire  selectiv
 capacitate de a-şi asuma riscuri  ingenios
 sănătos şi plin de energie  orientat spre viitor
 auto-disciplinat  sociabil
 constant şi determinat  cu atitudine de leader
 muncitor  orientat spre performanţe

Este oarecum imposibil să ai toate aceste calități. În general, antreprenorii trebuie să aibă aptitudini
manageriale, și anume capacitatea de a urmări oportunitățile și a obține resursele necesare, chiar când
acestea sunt greu de găsit.

Procesul antreprenorial
Aceste etape sunt: identificarea şi evaluarea oportunităţilor; obţinerea resurselor necesare; elaborarea
planului de afaceri; înfiinţarea firmei; asigurarea managementului. Etapele pocesului antreprenorial pot fi
reprezentate grafic, preluând structurarea realizată de Hisrich şi Peters,

5
 1
Identificarea și
evaluarea
oportunităților

2
5
Obținerea
Asigurarea
resurselor
managementului
necesare
Procesul
antreprenorial

3
4 Elaborarea
Înființarea firmei Planului de
Afaceri

Identificarea şi evaluarea oportunităţilor se poate realiza în mod intuitiv sau în manieră ştiinţifică,
cercetând tipurile cunoscute de oportunităţi, dintre care unele pot fi accesibile întreprinzătorului care se
lansează într-un proces intraprenorial sau antraprenorial.
Obţinerea resurselor necesare se realizează prin combinarea resurselor obţinute din surse proprii, atrase şi
împrumutate, ţinând cont de costurile fiecărei surse.
Elaborarea planului de afaceri, unul dintre cele mai des întrebuinţate instrumente antreprenoriale.
Înfiinţarea firmei este dependenţa de factorii care influenţează ritmul acestui fenomen (fluctuații
macroeconomice, caracteristicile ramurilor economiei naționale, costul șomajului etc.).
Asigurarea managementului este conducerea de tip antreprenorial ce este absolut necesară în orice
domeniu. Cunoaşterea practicilor antreprenoriale, chiar şi cele mai vechi, nu este folosită doar de firmele
care se confruntă cu situaţii din ce în ce mai complexe, generatoare de tot mai multe schimbări, ci şi în
interesul societăţii (Neguţ, 2010, p. 3).

6
 2. Management strategic
Planificare strategică pentru succesul afacerii
Planificarea strategică este esențială pentru succesul afacerii!
Ea raspunde următoarelor întrebări:
 Unde se află afacerea în prezent?
 Unde intenționați să ajungă în viitor?
 Cum se poate realiza puntea între prezent și viitor?

De ce planificăm?
Planificarea diminuează riscul. Ea este un instrument important pentru controlul acțiunilor și rezultatelor
viitoare. Definirea obiectivelor și strategiilor de atingere a țintelor vă ajută să găsiți mai usor cele mai bune
căi de urmat și să estimați timpul și resursele necesare.
Pentru că este legată de un viitor pe care nu-l cunoaștem, ci doar îl estimăm, planul pe care îl realizăm
poate da greș din cauza unor factori neprevăzuți. Din acest motiv, planificarea trebuie să aibă suficient de
multă flexibilitate pentru ca, rapid, să luăm deciziile necesare pentru a ne putea adapta, din mers, planul la
realitățile în schimbare ale vieții economice și sociale.

Unde vrem să ajungă afacerea noastră?

Stabilirea obiectivelor
Obiectivele trebuie să existe în orice plan al firmei și permanent în mintea întreprinzătorului. Ele
simplifică drumul spre realizarea viselor!
La începerea unei afaceri, obiectivele sunt mai vagi, pentru că nu se cunosc toate detaliile și condițiile în
care aceasta va evolua. Pe măsură ce firma se dezvoltă, obiectivele trebuie să devină mai clare și, pe cât
posibil, măsurabile.
Mulți întreprinzători își fixează în momentul demarării unei afaceri obiective mai modeste decât și-ar dori,
din lipsa fondurilor. Acest lucru este mai puțin riscant și va permite testarea noii afaceri și o pregătire
graduală fără să faceți datorii mari.
Dacă piața va confirma ideea, vă puteti stabili obiective din ce în ce mai ambițioase.

Cum definim obiectivele?

Descrieți stadiul la care ați dori să ajungă afacerea dvs. la sfârșitul unui an de operare utilizând ținte atât
cantitative cât și calitative. De exemplu:
 Nivelul vânzărilor (în următorul an, firma va produce și vinde 900 de unități)
 Cota de piață (într-un an, compania va controla 5% din piața locală)
 Profitabilitatea (în primul an, se va obține cel putin 30% profit din vânzări)
 Pregătirea personalului (toți angajații vor urma programele de instruire la locul de muncă)
 Dividende (pentru primul an, volumul dividendelor va fi de 1000 RON)
 Respectul familiei, prietenilor și partenerilor (succesul afacerii va fi cunoscut în comunitatea
locală).

7
În faza următoare, veți putea stabili obiective pe termen mediu și lung, pentru 2-5 ani (cum să folosiți
profitul pentru nevoi personale și dezvoltarea firmei, cum să vă diversificați activitatea, dacă doriți să vă
asociați cu alți parteneri etc).
Operațiile curente
Scopul final al oricărei afaceri este obținerea profitului. Pentru a realiza acest obiectiv, firma trebuie să aibă
finanțare ca să își desfășoare principalele funcții:
 Aprovizionarea cu produse, echipamente, materii prime necesare
 Producția care utilizează resursele (materii prime, forța de muncă) pentru a obține rezultate
(produse sau servicii).
 Marketingul, activitatea dedicată transferului produselor sau serviciilor către clienți
 Administrativă, activitatea de suport a tuturor compartimentelor operaționale (vânzări, producție,
marketing, personal), precum și servicii adiționale pentru companie (IT, juridice, cercetare și
dezvoltare)

Probleme neprevăzute și gestionarea riscurilor

Indiferent cât de bine este condusă o firmă, există întotdeauna posibilitatea să apară evenimente
neprevăzute care să afecteze semnificativ evoluția afacerii.
Probleme frecvente ce pot aparea neprevăzut sunt:
 Recesiuni economice
 Schimbări legislative
 Neonorarea comenzilor de către furnizori
 Disfuncțiuni în distribuție
 Modificări esențiale ale cererii pieței
 Probleme personale ale patronului
Toate acestea trebuie avute în vedere atunci când planificăm afacerea și realizate planuri de contingență
pentru a face față efectelor nefaste.
Planificarea trebuie să țină cont de posibilele evenimente ce pot apărea, dar nu întotdeauna este posibil să
le prevedem corect și integral. De aceea, este necesar să avem un plan de rezervă, cu acțiunile de întreprins
în cazul apariției unor situații nefavorabile.
Ca să putem diminua, pe cât posibil, riscurile, este necesar să avem mereu în minte că:
 Clienții își schimbă deseori și neașteptat preferințele
 Termenele și calitatea produselor sau serviciilor nu pot fi totdeauna atinse
 Băncile pot crește dobânzile
 Noi reglementări pot apărea
 Apar frecvent inovații technologice importante
Cu cât firma este mai mică, cu atât ea este mai vulnerabilă la riscurile ce apar, astfel că planificarea
devine cu atât mai importantă!

Procesul de luare a deciziilor

Unul din cele mai importante roluri ale unui întreprinzător/manager este luarea deciziilor. Nu este un
proces ușor, dar iată câteva sfaturi:

8
  Care sunt alternativele în situația dată (cel puțin două soluții posibile)?
 Răspundeți la întrebarea: care sunt rezultatele pe care le puteți obține pentru fiecare alternativă?
 Dar probabilitatea obținerii fiecărui rezultat?
 Pentru fiecare rezultat în parte, identificați care sunt beneficiile obținute.
Pașii procesului de decizie
Principalii pași în luarea deciziilor sunt următorii:
 Analiza situației prezente
 Extensia analizei cu estimări despre evoluția viitoare („ce se întamplă dacă?”), pentru a identifica
impactul deciziei
 Evaluarea metodelor alternative pentru obținerea de informații suplimentare și alegerea celei mai
bune din punct de vedere al raportului cost-beneficiu

De ce eșueaza o afacere?
Întreprinzătorul trebuie să fie optimist, dar în același timp și realist deoarece sunt multe cauze care conduc
la falimentul unei afaceri. Principalele sunt:

Lipsa unei planificări aprofundate și a unei evaluări serioase

Mulți consideră afacerile ca un joc de noroc. Această abordare este greșită și poate duce la eșecul afacerii.
O afacere de succes se bazează pe o planificare bună, care să prevadă cât mai corect toți pașii ce trebuie
urmați.
Cele mai frecvente efecte negative rezultate din lipsa unei planificări serioase sunt:
 Fluxuri de numerar negative, care înseamnă pierdere de bani
 Stabilirea de prețuri prea mici, care, chiar dacă la început permit vânzarea rapidă a produselor, nu
pot asigura funcționarea afacerii pe termen lung
 Eșecul în a controla relația cu furnizorii/distribuitorii, care determină blocarea producției sau
vânzărilor
 Niveluri neadecvate ale stocurilor este una din greșelile cele mai frecvente și foarte periculoase
pentru firmă
 Munca excesivă, datorită unei necorespunzătoare estimări a nevoii de personal, cu efecte negative
asupra calității rezultatelor
 Rezultate supra-estimate, față de resursele firmei
 Capital de lucru insuficient care determină imposibilitatea funcționarii afacerii

Lipsa experienței
Experiența este foarte importantă atunci când începem o afacere, fie că este vorba de experianța
managerială sau tehnică, de specialitate.
În general, întreprinzătorii au experiență profesională, așa alegându-și domeniul în care vor demara o
afacere. Foarte puțini, însă, au și abilități și cunoștințe manageriale.
Pentru a depăși acest handicap, un întreprinzător trebuie:
 Să citească (studiu individual)

9
  Să participe la seminarii de specialitate
 Să lucreze sau să fi lucrat efectiv în domeniul respectiv
 Să ceară sprijin managerial de la consultanți sau alte persoane care au avut o funcție de conducere
într-o altă companie

Lipsa finanțării
Să începeți o afacere fără resurse este imposibil! Chiar dacă aveți un proiect foarte bun, este puțin probabil
ca un finanțator extern (fie bancă sau investitor) să vă acorde finanțare în momentul începerii afacerii.
Orice finanțator dorește să vadă o minimă istorie a firmei pentru a putea evalua seriozitatea și capacitatea
dvs. de a genera suficient profit.
Chiar dacă ați obține un credit, este foarte riscant pentru lichiditatea și solvabilitatea firmei dvs să
contractați datorii semnificative de la început. De aceea, este important să aveți resurse financiare proprii
sau să le obțineți din familie și să începeți la scară mică afacerea, urmând a vă dezvolta, printr-o planificare
riguroasă, pe măsură ce apare succesul.

Politica de personal inadecvată

Găsirea persoanelor potrivite și conducerea lor eficientă este o condiție fundamentală pentru o bună
operare a firmei. Dacă nu folosim metode de recrutare și selecție corespunzătoare, nu știm să ne organizăm
și să motivăm forța de muncă, nu delegăm autoritate și nu știm să controlăm performanța, vom avea
rezultatele scontate și firma nu va obține profit.

Utilizarea inadecvată a profitului

De multe ori, întreprinzătorii consideră că vor avea întotdeauna profit și, ca atare, atunci când îl obțin, îl
folosesc integral ca venit personal. În realitate, afacerea are suișuri și coborâșuri și nu înregistrează
constant profit. O firmă fără rezerve financiare este expusă falimentului. Profitul trebuie să fie parțial
reinvestit în afacere, în special la început, atunci când veniturile companiei sunt mici. Și după aceea, firma
trebuie să crească pentru a face față competiției, astfel încât este necesar ca reinvestirea profitului să
devină o activitate constantă.

Ce determină succesul unei afaceri?

Nu există, din pacate, o rețetă universală și infailibilă pentru obținerea succesului în afaceri.
Totuși, putem evita multe din riscurile cu care ne confruntăm dacă:
 Avem o idee viabila de afaceri
 Planificăm serios
 Suntem dedicați total afacerii
 Avem angajați și parteneri loiali și profesioniști
 Beneficiem și de puțin noroc
Concluzia finală este că aveți nevoie de curaj, dedicație, cunoștințe și abilități, energie, multă muncă și
noroc pentru a fi un întreprinzător de succes!

10
REZUMAT ȘI REFERINȚE
 Planificarea afacerii este o condiție de bază pentru succesul său.
 Unul din instrumentele cele mai utile este planul de afaceri.
 Identificarea și evaluarea alternativelor și stabilirea măsurilor de combatere a riscurilor sunt
elemente absolut necesare.
 Luarea deciziilor este un proces complex ce trebuie tratat cu maximă atentie.
 Întreprinzătorul trebuie să aibă o atitudine pozitivă față de afacerea pe care o construiește dar să
arate, în același timp, și mult realism în identificarea posibilelor condiții de eșec.

11
 3. Strategia de marketing
Cum derulăm activitatea de marketing?
Marketing-ul reprezintă un domeniu foarte important, dar căruia nu i se oferă suficientă atenție, deoarece
este perceput ca fiind costisitor și sofisticat. Cu toate acestea, de cele mai multe ori, lucrurile sunt abordate
într-o maniera intuitivă de către mulți antreprenori care consideră că este necesar pentru afacere să facă
un studiu de piață și să cerceteze competiția atunci când trebuie să ia o decizie de afaceri.
Marketing-ul este procesul de planificare și executare a creației, stabilirii prețului, promovării și
distribuirii ideilor, bunurilor și serviciilor pentru a crea schimburi ce satisfac obiective individuale și
organizaționale.
Este o funcție specifică a firmei, precum finanțele, contabilitatea, producția sau personalul. Principala
filozofie de marketing are loc la nivelul schimbului dintre vânzător și cumpărător.
VALOARE

CUMPARATOR VANZATOR

credit bani
bunuri munca

VALOARE

Bunuri Servicii

Idei

Conceptul de marketing este o filozofie orientată spre consumator, care este implementată și integrată
într-o organizație pentru a satisface clienții mai bine decât competitorii prezenți pe piață și să atingă
anumite obiective bine definite.
ORIENTARE INTEGRARE
CĂTRE CLIENT ORGANIZAȚIONALĂ

SUCCES

ÎNDEPLINIREA
OBIECTIVELOR

12
Putem utiliza un exemplu complex pentru a face mai ușoară înțelegerea anumitor concepte de marketing.

Domeniile și funcțiile marketing-ului

Probabil ca ați văzut companii pentru care marketing înseamnă publicitate, promovare sau relații publice.
Marketing-ul ar trebui privit sub toate aspectele afacerii:
 Marketing de vânzări (downstream)
 Marketing de achiziții (upstream)
Este riscant pentru afacere să vă bazați pe puțini parteneri atât în furnizarea, cât și în vânzarea produselor.
Zonele marketingului pot fi văzute din mai multe perspective:
 Marketing extern include toate activitatile de marketing desfasurate de o companie pentru a
mentine relatiile cu clientii, luand in considerare tendintele existente, efectele factorilor externi si
competitia.
 Marketing intern are ca obiectiv satisfacerea angajaților, care trebuie să înțeleaga obiectivele
companiilor și să își asume responsabilitățile în implementarea strategiilor de marketing deja
planificate.

Piața
Ce este piața?
Piata este definita ca totalitatea populatiei, indivizi sau organizatii, care cere anumite produse, si care
are dorinta, abilitatea si autoritatea de a achizitiona acele produse.
Pietele pot fi clasificate in functie de clientii carora se adreseaza:
 Piete de consumatori constau in persoane ce achizitioneaza (indivizi sau gospodarii) pentru
consumul propriu sau pentru a avea un beneficiu de la aceste produse si nu pentru a obtine
profit
 Piete organizationale sau industriale constau in cumparatori ce achizitoneaza produse avand
trei obiective: revanzare, producerea altor produse sau folosirea lor in operatiunile curente
Ar trebui sa luati in considerare metode diferite pentru cele doua piete, atitudinea consumatorilor nefiind
asemanatoare.

Cererea pietei
Unii antreprenori ignora faptul ca inexistenta unei piete pentru un produs sau serviciu inseamna inexistenta
unei afaceri. Astfel, datele cruciale pe care trebuie sa le luam in considerare, atunci cand planificam sunt
dimensiunile si caracteristicile cererii pietei. In principiu, totul se reduce la ce, de ce si cat de mult au clientii
nevoie.
Atat consumatorii cat si cumparatorii trebuie studiati. Sunt unele diferente intre:
 Consumator - orice persoana, companie sau institutie care teoretic ar putea avea nevoie de produs
 Client final - orice persoana care va beneficia de fapt de produs si
 Client - cumparatorul efectiv al produsului

Segmentarea pietei
Nu fiecare persoana vrea acelasi tip de masina sau sampon.

13
Astfel, este bine sa analizam segmentele de piata. Segmentarea pietei este procesul de divizare a pietei
totale in grupe de piata ce contin persoane care au nevoi relativ similare legate de un anumit produs.
Sarcina Dvs. este sa identificati setul de nevoi legate de un produs care sunt comune la mai multi
consumatori in fiecare grupa. Dar o observatie trebuie facuta: acele nevoi nu trebuie sa aiba un impact
negativ asupra intregii societati (precum droguri, sau arme).
Ganditi in mod exact:
 Cine are nevoie de produsele si serviciile oferite (categorii de ocupatii, nivelul venitului, educatie,
varsta, sex, situatie familiala, zone geografice)
 In ce cantitati va asteptati ca acestia sa va cumpere produsul
 La ce pret sunt dispusi sa cumpere
 De ce ar trebui sa cumpere de la compania Dvs. si nu de la competitie
Fiecare segment de piata are caracteristicile sale si volumul vanzarilor este diferit.
Pentru un singur segment, vanzarile pot fi constante in timp sau pot fi diferite tinand cont de sezon, de
ciclul de viata al produsului.

Piata tinta
O piata tinta este un grup de persoane pentru care o firma creaza si mentine un mix de marketing care se
adreseaza in mod special nevoilor si preferintelor grupului respectiv.
Selectia pietei tinta este cruciala pentru a genera eforturi de marketing productive.

Uneori produse si companii esueaza, deoarece nu identifica grupul potrivit de consumatori caruia sa i se
adreseze. Identificarea si analiza pietei tinta ofera fundatia pentru dezvoltarea mixului de marketing. Iata
cateva sfaturi pentru selectarea pietei tinta.
 Ar trebui sa aveti clienti din industrii diferite pentru a va proteja de fluctuatii
 Daca incercati sa va adresati intregii piete, efortul va fi prea mare

Capcanele marketing-ului
Strategiile de marketing influenteaza vulnerabilitatea afacerii. In incercarea managementului de a vinde cat
mai profitabil un produs sau sa aiba relatii cu furnizorul cel mai convenabil, uneori pot aparea probleme.
Sunt riscuri mai mari daca:
 Va bazati pe un singur produs/serviciu, deoarece este posibil ca interesul aratat de piata sa
scada rapid. Daca nu sunt alte produse sau servicii care sa aduca profit afacerii, cel putin pe o
perioada minima de introducere a noutatilor, afacerea poate sa esueze.
 Va adresati unei singure piete/client. Daca acel client da faliment sau isi alege un alt furnizor
(de pe piata locala sau din import), ati putea avea dificultati in a convinge alti clienti sa cumpere
de la Dvs. si, in mod sigur, va trebui sa oferiti reduceri substantiale.
 Folositi serviciile unui singur furnizor. Daca furnizorul va falimenta sau decide sa aiba relatii
exclusive cu consumatorii Dvs., ati putea avea probleme in activitate pana la gasirea unui alt
furnizor. Riscuri minore pot aparea daca unicul furnizor impune conditii dificile sau in cazul in
care aveti nevoi stringente, acestia fie nu va pot oferi in timp cantitatea ceruta, fie va cer un
pret mai ridicat.

14
Mixul de marketing
Un instrument deosebit de util in procesul decizional, care include principalele elemente pe care trebuie sa
luam in considerare in analiza de marketing este mixul de marketing.

VARIABILELE MIXULUI DE
DECIZII POSIBILE SI ACTIVITATI
MARKETING
PRODUS  Conceperea si testarea pe piata a noilor produse
 Modificarea produselor existente
 Eliminarea produselor nedorite
 Formularea numelor produselor
 Luarea unor decizii asupra garantiilor, serviciilor si ambalajului
DISTRIBUTIE  Analiza tipurilor diferite de canale de distributie
 Crearea unor canale adecvate de distributie si a relatiilor cu
comerciantii
 Organizarea distributiei si transportului
 Formularea si implementarea procedurilor pentru manipularea
eficienta a produselor
 Impunerea unui control al stocurilor
 Minimizarea costurilor totale de distributie
 Analiza locatiilor celor mai potrivite pentru vanzare cu amanunutul
si cu ridicata
PRET  Analiza preturilor competitorilor
 Formularea politicilor de pret
 Determinarea reducerilor oferite pentru tipuri de consumatori
PROMOVARE  Determinarea conditiilor si termenilor de vanzare
 Stabilirea unor obiective promotionale
 Determinarea tipurilor majore de promovare ce vor fi utilizate
 Selectarea modalitatii de realizare a promovarii
 Crearea unor mesaje publicitare si masurarea eficientei lor
 Pregatirea si distribuirea comunicatelor de presa
 Recrutarea si instruirea personalului de vanzari
 Formularea programului de compensatii si beneficii pentru
personalul din vanzari
 Planificarea si implementarea formelor de promovare a vanzarilor:
mostre gratuite, cupoane, concursuri

15
Managerii de marketing sunt cei responsabili cu dezvoltarea mixului de marketing care sa fie in
concordanta cu nevoile pietei tinta selectionate, dar, inainte de a realiza acest lucru, atat acestia, cat si Dvs.
trebuie sa colectati numeroase informatii cat mai actuale legate de nevoile consumatorilor.

Produsul
Un produs este orice bun pe care o persoana poate sa il achizitioneze de la un vanzator.
Puteti vinde:
 Bunuri – tangibile (mobila, alimente, haine)
 Servicii - rezultate intangibile pentru anumite actiuni (consultanta in afaceri)
 Idei - concepte, filozofii, licente, imagini, care ar ajuta clientul in rezolvarea unei probleme
Ciclul de viata al produsului
Asemenea unui organism biologic, produsul are propriul sau ciclu de viata care include patru stadii:
 Faze de introducere - la prima aparitie a produsului pe piata. In acest stadiu, vanzarile sunt egale cu
zero si profitul negativ. Compania trebuie sa acopere cheltuielile de productie, distributie,
promovare si reclama. Pericolul este ca produsul sa esueze in ciuda eforturilor facute.
 Faza de crestere - perioada in care vanzarile cresc rapid si profitul incepe sa apara. Eforturile de
marketing trebuie sa se concentreze asupra promovarii agresive pe baza de pret, pentru a castiga
un segment important din piata. Pentru a preveni periclitarea afacerii de catre competitori,
loialitatea fata de marca ar trebui incurajata.
 Faza de maturitate - vanzarile ating un punct culminant, dupa care incep sa scada. In acest punct,
clientii cunosc produsul, iar competitorii se lupta pentru un segment de piata. Intrarile pe piata sunt
mai dificile, iar promovarea este extrem de importanta.
 Faza de declin - reprezinta sfarsitul ciclului de viata, cand vanzarile scad rapid. Acest lucru se
intampla cand apar tehnologiile noi sau noi tendinte in domeniul achizitiilor. In acest stadiu, se
renunta la cheltuielile de marketing.

Ambalarea
Ambalajul poate fi vital pentru un produs. Ambalarea inseamna mai mult decat punerea produselor in
containere si impachetarea acestora. Are mai multe functii de baza:
 Protejarea produsului si mentinerea formei functionale
 Informarea consumatorilor asupra caracteristicilor, utilizarii si beneficiilor produsului
 Promovarea produsului prin comunicarea imaginii catre clienti
 Oferirea cantitatii si a dimensiunilor cerute de clienti
Principala constrangere in utilizarea unui ambalaj deosebit este costul. Cu cat este mai dezvoltata piata, cu
atat consumatorii sunt mai dispusi sa plateasca un ambalaj mai bun. Daca doresti sa iti vinzi produsele intr-
un supermarket, identificarea pe baza codului de bare este necesara.

Distributia
Distributia cuprinde toate activitatile care fac posibila punerea la dispozitia clientilor a produselor, la
momentul, locul si in cantitatea potrivita.
Canalul de distributie reprezinta un grup de indivizi sau organizatii care directioneaza circulatia produselor
de la producatori la consumatori. Ar trebui sa luati in considerare faptul ca atunci cand vindeti cu ajutorul

16
intermediarilor, eforturile de marketing se adreseaza atat comerciantului cu ridicata, care este primul Dvs.
client, cat si consumatorului final, caruia comerciantul cu ridicata ii vinde produsul respectiv.
Distributia produselor

VANZARE DIRECTA PRIN COMERCIANTI CU PRIN COMERCIANTI CU

RIDICATA AMANUNTUL

Costuri ridicate, deoarece Producatorii trebuie sa ofere Marja de profit scazuta, deoarece
magazinele și departamentul de reduceri semnificative (discount) sunt prezenti doi intermediari
vanzari trebuie organizate

Marja de profit ridicata, pentru Marci competitive sunt expuse si Cheltuieli duble pentru reclama si
ca nu sunt intermediari comercializate impreuna cu promovare, atat pentru
brandul companiei consumatorul final, cat si pentru
comerciantul cu amanuntul

Producatorii primesc feedback Nu este acordata o atentie

direct de la consumatori deosebita produsului firmei

Stabilirea pretului
Pentru un vanzator, pretul reprezinta suma de bani incasata pentru un produs sau un serviciu prestat, in
timp ce pentru un cumparator este valoarea platita in schimbul produsului respectiv.
Factori legati de stabilirea pretului
Atunci cand stabiliti pretul pentru bunurile sau serviciile oferite, puteti folosi in strategia de determinare a
pretului urmatoarele:
 Obiectivele organizatiei, cum ar fi metoda utilizata pentru a avea profit: volumul vanzarilor,
calitatea produselor vandute. Puteti sa realizati acelasi profit prin vanzarea unor cantitati mari la
preturi mici sau vanzand mai putine produse cu o marja de profit mai mare.
 Acoperirea costurilor de productie si realizarea unei marje de profit. Aceasta este o strategie de
marketing mai putin orientata catre piata, in care factorii externi nu sunt importanti.
 Compararea cu preturile competitorilor pentru a vedea care produse sunt mai bine pozitionate din
punct de vedere al pretului. Uneori preturile mai mari sunt percepute de clienti ca o dovada a unei
calitati mai ridicate.
 Este important de stiut in stabilirea politicii de pret in ce faza a ciclului de viata se afla produsul.
Pentru produsele in faza de introducere, un pret mai mic le poate introduce piata.
 Elasticitatea pretului pentru un anumit produs, modul in care consumatorii reactioneaza la
schimbarile de pret ale produsului. Pentru produsele cu un pret elastic, o scadere a pretului poate
duce la cresterea cotei de piata, in timp ce pentru cele inelastice, pretul trebuie sa se situeze la
acelasi nivel cu cel al competitiei.
 Asteptarile clientilor si fidelitatea acestora provenita din perceptia asupra raportului pret-calitate.
Exista un segment de piata al femeilor, care nu ar folosi niciodata sampon sau crema de fata ieftine.
Fanii computerelor nu ar cumpara niciodata un calculator fara un brand cunoscut, chiar daca pretul
este la jumatate.
 Psihologia pretului - folosita pentru a convinge mai usor consumatorul.
 Factori economici ca: taxe, comisioane vamale, subventii, care pot influenta politica de pret.
 Noi versiuni ale produselor mai vechi pot fi vandute mai ieftin pentru a intra pe piata.

17
  Metoda de stabilire a pretului in care un producator stabileste un pret mare in etapa introducerii
pe piata a produsului, pentru a atrage cumparatorii care doresc foarte mult produsul si care isi
permit sa-l cumpere, iar apoi scade pretul pentru a atrage urmatorul segment de piata
(„skimming”).
Comparand preturile cu cele ale competitorilor, putem opera reduceri drastice de pret, care pot duce la
razboaie legate de pret sau canibalizare. In acest caz, toti competitorii vor pierde intr-un final, pentru ca in
incercarea lor de a castiga pietele, pericolul reducerii preturilor sub costurile de productie, este destul de
mare. Deosebit de vulnerabile sunt companiile slabe, care nu pot supravietui nici pentru o perioada de timp
scurta unei reduceri a preturilor.

Strategiile de stabilire a preturilor

Sunt cateva strategii tipice de stabilire a pretului:
 Preturi proportionale pentru produse diferite potrivit costului de productie
 Diferentierea aceluiasi produs, care poate fi vandut la preturi diferite, in locuri diferite, unor clienti
diferiti. Pe cat pare de straniu, in cele mai multe cazuri, companiile vand produsele la un pret mai
mic pe pietele straine decat pe cele locale
 Strategia de stabilire a pretului constand in folosirea unui produs ca o capcana pentru a atrage
clienti in magazine. Aceasta inseamna ca ati stabilit un pret foarte redus pentru un produs atractiv
si ati obtinut profit din vanzarea unor cantitati mari pentru alte produse

Promovarea
Publicitatea si promovarea reprezinta activitatile menite cuceririi pietei.
Comunicarea cu clientii potentiali va poate aduce intr-o pozitie mai buna.
Rolurile publicitatii si promovarii
Principalele roluri ale publicitatii si promovarii:
 Comunicati clientilor caracteristicile, avantajele si beneficiile produselor
 Promovati existenta unui nou produs sau serviciu
 Creati imaginea dorita pentru compania Dvs.
 Mentineti relatiile cu clientii
 Creati nevoi noi prin publicitate adecvata
 Cresteti vanzarile

Mixul de promovare
Pentru a comunica indivizilor, grupurilor sau organizatiilor puteti utiliza anumite canale:
Reclama este o comunicare non-personala, transmisa grupului tinta prin mass-media (televizor, radio, ziare,
reviste, posta digitala, cataloage, postere). Reclama in mass-media este costisitoare si nu totdeauna
eficienta pentru companiile mici. Pentru companiile importante, care vand cantitati mari, este eficient din
punct de vedere al costurilor, deoarece se adreseaza unui numar mai mare de oameni.
Publicitatea este, ca si reclama, o comunicare non-personala prin mass-media, dar, in acest caz, mesajul
contine informatii referitoare la un eveniment (schimbare de adresa, noi magazine deschise, schimbari de

18
personal). In general, pentru publicitate, compania nu plateste media, dar are costuri legate de pregatire. O
forma cunoscuta este sponsorizarea anumitor evenimente.
Vanzarea directa implica o comunicare directa cu clientii, care presupune folosirea unor tehnici de
persuasiune pentru a-i determina pe acestia sa cumpere produsul respectiv. Aceasta metoda este mai
costisitoare pentru clientii potentiali, dar are un impact mai mare asupra acestora si permite receptarea
unui feedback imediat.
Promotiile sunt un stimulent pentru comerciantii cu amanuntul, cu ridicata sau pentru consumatorii
produsului sau serviciului. Ofera valoare adaugata marfii: cupoane, jocuri, reduceri, cadouri (platesti unul,
primesti doua, pentru cantitati mari primesti o reducere sau un cadou).

Selectarea metodelor promotionale

De multe ori, antreprenorii decid in mod arbitrar asupra tipului de promovare. Prima idee este reclama,
dar, cum am mentionat anterior, pentru companiile mici nu este cea mai buna optiune.
Sunt cativa factori pentru determinarea mixului de promovare potrivit:
 Resursele de promovare, de obicei mici intr-o noua companie, nu permit utilizarea reclamei, ci, mai
degraba, vanzarea personala si vanzarile promotionale
 Obiectivele companiei legate de dimensiunile pietei tinta ar directiona promovarea catre reclama
si publicitate
 Caracteristicile pietei tinta, precum locatia, varsta, venitul, educatia, consumatorii sau organizatiile
industriale sunt de luat in considerare in selectarea tipului de promovare (in cazul unor
consumatori putini sau la nivelul industriei, vanzarea directa este raspunsul)
 Costul metodei promotionale are un impact asupra deciziei si, chiar daca nu aveti banii necesari,
nu ati fi atras de o metoda extrem de costisitoare, decat daca sunteti sigur care ar aduce un profit
foarte mare
 Accesibilitatea metodelor de promovare influenteaza decizia
In cazul in care compania dumneavostra este in crestere si aveti banii necesari pentru promovare, este
bine sa contractati un consilier specializat sau o companie de consultanta.
Deseori, companiile cheltuiesc sume enorme pentru a avea rezultate nesemnificative.

Marketing-ul poate fi usor

Nu trebuie sa va temeti ca marketingul este dificil intotdeauna sau extrem de costisitor.
Sunt cativa pasi usori, pe care ar trebui sa ii luati in considerare in promovarea imaginii si produselor
companiei:
 Alegeti un nume atractiv pentru firma
 Cand mobilati biroul sau magazinul, alegeti un design cat mai atractiv sau cel putin fiti sigur ca este
curat si aspectuos
 Ambalaj frumos, pungi sau hartie de impachetat sunt metode de reclama si promovare
 Modul in care angajatii se ocupa de relatiile publice este un pas crucial pentru ca sa atrageti clienti
(a raspunde la telefon intr-o maniera amabila, scrisori redactate profesional, felicitari sau mici
cadouri trimise clientilor loiali)
 Fiti intotdeauna la dispozitia clientilor dumneavostra cu raspunsuri, sfaturi si asistenta
 Ascultati intotdeauna problemele clientilor dumneavostra, deoarece reprezinta o sursa foarte buna
de feedback, care va poate oferi informatii pretioase legate de afacerea.

19
Competitia
Competitia reprezinta lupta pentru un segment de piata dintre vanzatorii care actioneaza pe aceeasi
piata ce are clienti cu nevoi si dorinte similare sau chiar aceleasi.
Strategia „strutului” pentru un manager (ignorarea competitiei in mod deliberat) este cea mai periculoasa.
Antreprenorii gandesc precum parintii - copii lor sunt cei mai buni. Daca tineti cu adevarat la afacerea
dumneavostra, ar trebui sa urmariti cu atentie competitia pentru a sti:
 Ce fac mai bine, pentru a va putea imbunatati produsele si serviciile
 Care sunt aspectele pentru care clientii lor sunt nemultumiti, pentru a-i putea atrage oferindu-le
servicii superioare din punctul lor de vedere
 Cum poate competitia periclita afacerea dumneavostra, in mod cinstit sau printr-o practica
neloiala:
o Sa atraga angajatii cei mai eficienti prin contracte mai atractive
o Sa colecteze informatii despre strategia Dvs. si sa va aplice repede si in mod agresiv ideile,
pentru a va pierde avantajul competitiv
o Sa imprastie zvonuri neplacute despre afacerea clientilor si competitiei
o Sa influenteze negativ relatiile cu distribuitorii si furnizorii
o Competitorii puternici pot reduce masiv preturile, la o limita insuportabila pentru afacere
(daca aveti probleme de natura finaciara, puteti falimenta)
Daca va extindeti prea rapid, competitorii vor dori sa afle cum ati reusit acest lucru si tot mai multe firme
vor vrea sa patrunda pe piata. Acesta ar putea duce la o crestere a competitiei cand sunteti cel mai
vulnerabil.

Studiul de marketing
Informatiile din studiul de marketing pot fi utilizate pentru identificarea oportunitatilor pe piata, elaborarea
campaniilor de promovare, evaluarea distribuitorilor, imbunatatirea produselor.
Studiul de marketing poate contribui la toate fazele de planificare, implementare si control ale
managementului de marketing.
Studiul de marketing implica doua faze:
 Colectarea informatiilor relevante pentru analiza afacerii
 Procesarea informatiei intr-o maniera care poate fi folositoare afacere in vederea dezvoltarii unor
strategii viitoare
Colectarea informatiilor este deseori costisitoare, din punct de vedere al timpului si al banilor. Sunt
disponibile mai multe surse, dar niciodata suficiente pentru cineva care doreste sa afle totul despre
industria respectiva sau mediul de marketing.
Sfatul nostru este sa urmariti in permanenta tendintele pietei si schimbarile ce au loc in jurul
dumneavostra.

20
REZUMAT SI DEFINITII
 Marketing-ul este o functie a companiei, cuprinzand activitati individuale si organizationale, care
faciliteaza si accelereaza satisfacerea relatiilor de schimb intr-un mediu dinamic prin creatie,
distributie, promovare si stabilirea pretului produselor, serviciilor si ideilor.
 Strategia este decizia cheie sau planul de actiune necesar atingerii obiectivelor.
 Produsul este orice bun, serviciu sau idee, pe care cineva le dobandeste intr-un schimb.
 Ciclul de viata al produsului este cursul realizarii unui produs, cuprinzand patru stadii: introducere,
crestere, maturitate si declin.
 Piata este formata din indivizii sau organizatiile care au nevoie, doresc sau au autoritatea de a
achizitiona anumite produse si servicii.
 Piata tinta reprezinta un grup de persoane pentru care firma creaza si mentine un mix de
marketing.
 Segmentele de piata sunt parti din piata totala ce au in comun anumite idei si comportamente ale
consumatorului.
 Cota de piata reprezinta raportarea firmei la intreaga industrie.
 Mixul de marketing cu cele patru elemente ale sale (produs, pret, distributie, promovare) este baza
activitatii de marketing.
 Reclama este o comunicare non-personala despre imaginea sau produsele firmei, transmisa catre o
audienta tinta prin intermediul mijloacelor mass-media.
 Promovarea vanzarilor este activitatea care actioneaza direct asupra comerciantilor,
reprezentantilor de vanzari si consumatorilor.
 Marca este numele, termenul, simbolul, design-ul, care diferentiaza un produs de cele ale
competitorilor.

21
 4. Strategia financiară
Cum gestionam finantele firmei
Contabilitatea si evidenta contabila
O functie importanta a unei afaceri este activitatea contabila. Aceasta implica mai multe cunostinte
specializate, dar nu este atat de dificila precum o considera unii. Chiar daca nu aveti pregatire in
contabilitate, sunt unele lucruri de baza pe care trebuie sa le stiti.
Definitii
Contabilitate
Contabilitatea este stiinta si arta stapanirii afacerilor, ocupandu-se cu identificarea, masurarea,
comunicarea informatiei despre valorile operatiilor companiei pentru a sustine judecatile si deciziile
utilizatorilor informatiei.
Cei care folosesc informatiile sunt:
 Managerii interesati de situatia companiei pentru a lua cele mai bune decizii
 Actionarii ce urmaresc evolutia afacerii
 Investitorii potentiali interesati de stabilitatea fimei in care, eventual, investesc bani
 Creditori financiari si comerciali (banci, furnizori) inainte de a decide sa crediteze o afacere
 Guvernul pentru a monitoriza platile de taxe si intreaga activitate din sector sau din industrie
 Auditorii care, la cerere, analizeaza situatia companiei
Contabilitatea manageriala
Dintre principalele forme de organizare contabila, enumeram contabilitatea interna de gestiune (numita si
manageriala) si contabilitatea financiara.
Contabilitatea manageriala (interna de gestiune) implica pregatirea rapoartelor utilizate in interiorul
companiei. Rapoartele pot fi create in asa fel incat informatia sa fie utilizata pentru luarea deciziilor legate
de activitate si de politicile afacerii. De exemplu, fluxul de numerar este utilizat pentru stabilirea politicii de
vanzari pe credit sau a necesitatii unui imprumut pe termen scurt pentru capital circulant, daca urmeaza o
perioada caracterizata de lipsa banilor lichizi.

Contabilitatea financiara
Contabilitatea financiara se ocupa cu pregatirea rapoartelor ce urmeaza a fi utilizate de persoane,
institutii sau companii din afara firmei. In acest caz, formatul si prezentarea trebuie sa fie mai
standardizata decat in cazul anterior. Rapoartele trebuie pregatite pentru probleme legate de taxe, pentru
banci si investitori, atunci cand finantarea externa este o alternativa a afacerii.
Evidenta contabila
Evidenta contabila este o metoda de a urmari in timp ceea ce compania detine (activele sale) si ceea ce
datoreaza (pasivele sale). Ofera o descriere detaliata a activitatii financiare a companiei.Tine o evidenta a
tuturor operatiilor companiei si le sustine cu documente justificative (facturi, chitante).
Evidenta contabila este principalul instrument pentru cunosterea, administrarea si controlul patrimoniului
si a rezultatelor obtinute de afacere.
Rezultatele sunt prezentate in formate standardizate si ofera informatii pentru analiza si evolutia afacerii.
Acest process se conformeaza unor legi si regulamente specifice la nivel national.

22
Conventii de contabilitate
Contabilitatea tine evidenta tuturor tranzactiilor care pot fi masurate in bani. Fiecare tranzactie are doua
aspecte: a da si a primi. Aceasta este ideea contabilitatii in dubla partida, insemnand ca fiecare tranzactie
are o inregistrare dubla, in conturi separate, legate de natura tranzactiei.
Activele sau cheltuielile sunt in partea stanga a unui cont (debite), in timp ce veniturile sau sursele de
capital (credite) apar in partea dreapta. Suma tuturor debitarilor trebuie sa fie intotdeauna egala cu suma
tuturor creditarilor, putand, astfel, verifica usor existenta erorilor.
Ce este un cont?
Un cont este o instrument utilizat de contabili, cu ajutorul caruia se tine evidenta operatiilor economice.
Prin prisma principiului dublei inregistrari a informatiilor, contul contabil se prezintă ca o balanta, sau sub
forma literei T, partea stanga purtand numele de Debit, iar partea dreapta purtand numele de Credit. Intr-o
parte a contului se inregistrează cresterile, iar in cealalta parte se inregistrează scaderile. Lista conturilor
folosite de o companie se numeste Plan de conturi.
Elementele ce trebuie luate in considerare in pregatirea conturilor:
 Titlul contului - arata ce prezinta contul: conotatie economica, sursa sau proces economic;
 Data inregistrarilor in ordine cronologica
 Documentul pe care se bazeaza inregistrarea (factura, chitanta, cec, cambie)
 Suma inregistrata, care trebuie sa fie identica cu cea utilizata in document
 Contul corespondent, asa cum utilizam in inregistrarea dubla, ceea ce inseamna ca fiecare
tranzactie este inregistrata in doua conturi
 Debitul si creditul contului, partea stanga este debitul si cea dreapta creditul
 Soldul contului, care reprezinta diferenta dintre sumele de pe debit si credit
Principalele situatii financiare
Principalele situatii financiare elaborate de o companie ca parte a activitatii contabile financiare sunt:
 Bilantul contabil
 Contul de profit si pierdere
 Situatia activelor, datoriilor si capitalurilor proprii
 Situatia fluxurilor de trezorerie (de numerar)
 Note explicative la situatiile financiare
 Raporturi de audit pregatite de catre un auditor autorizat, independent sau de catre o firma de
audit
Contul de profit si pierdere impreuna cu bilantul si situatia fluxurilor de trezorerie reprezinta cele mai
importante situatii financiare utilizate in analiza unei companii.

Bilantul contabil
Bilantul este un raport financiar-contabil care prezinta activul si pasivul unei firme la un moment dat.
Bilantul contabil reflecta scriptic o sinteza in expresie baneasca a patrimoniului unei societati.
Bilantul contabil are o forma si un continut standardizat.

ACTIVUL: ceea ce posedă firma PASIVUL: ceea ce datorează firma

23
 ACTIVE DATORII ȘI CAPITAL
Active imobilizate: Datorii curente:
Imobilizări necorporale (cheltuieli de constituire, Împrumuturi din emisiunea de obligațiuni
cheltuieli de dezvoltare, concesiuni, licențe,
brevete, mărci comerciale, fondul comercial)
Imobilizări corporale(terenuri și construcții, Sume datorate instituțiilor de credit
mașini, utilaje, mijloace de transport) - la costul
de achiziție
Imobilizări financiare (acțiuni, împrumuturi Avansuri încasate în contul comenzilor
acordate pe termen lung)
Datorii comerciale (furnizori)
Efecte de comerț de plătit (cambii, bilete la ordin,
cecuri)
Sume datorate entităților afiliate etc.
Active circulante (curente): Datorii pe termen lung:
Stocuri (cost de achiziție sau cost de Împrumuturi pe termen lung
producție)
Creanțe Provizioane pentru riscuri și cheltuieli
Investiții financiare pe termen scurt Venituri în avans
Casa și conturi la banci Capitaluri proprii:
Cheltuieli în avans Aporturi de capital
Prime de capital
Rezerve
Rezerve din reevaluare
Rezultatul reportat
TOTAL ACTIVE TOTAL DATORII ȘI CAPITAL

Ceea ce trebuie avut in vedere cind discutam despre un bilant este ca cele doua parti ale acestuia trebuie sa
fie in permanenta egale, in echilibru, de unde si termenul de bilant (bilancium = balanta). Aceasta egalitate
exista in permanenta, nu numai in momentul intocmirii bilantului.

Active = Datorii + Capital

Partea stanga a ecuatiei reprezinta resurse economice, in timp ce partea dreapta arata sursele de finantare
corespunzatoare acestor resurse, respectiv:

Investitii = Finantare

24
De ce trebuie intocmit bilantul ?
a) Pentru ca este o obligatie legala privind intocmirea acestuia anual.
b) Pentru ca acesta arata care este averea companiei dvs. si obligatiile acesteia fata de alte persoane
si fata de dvs.
c) Pentru ca orice banca va dori sa va analizeze bilantul inainte de a decide sa va acorde un credit.
d) Pentru ca tinerea unei evidente contabile corecte si intocmirea tuturor formularelor cerute de lege
va scuteste de multe neplaceri din partea Garzii Financiare si a Directiei Generale a Finantelor
Publice.
Bilantul este întocmit de contabili, dar ei nu sunt singurii care au nevoie sa interpreteze datele continute în
acesta. Proprietarii firmei, managerii, bancile, diferite agentii guvernamentale sunt utilizatori frecventi ai
acestui raport financiar.
Deoarece principalul scop al unui antreprenor este de a obtine profit, el trebuie sa fie capabil de a "citi"
bilantul. Uneori situatia financiara a firmei se schimba dramatic într-o perioada de timp scurta. De aceea
este necesar ca rapoartele financiare întocmite sa fie analizate cu atentie.

Situatia veniturilor si cheltuielilor

Situatia veniturilor si cheltuielilor sau Contul de profit si pierdere este o situatie financiara care indica
performantele unei firme intr-o anumita perioada de timp. Performantele firmei sunt exprimate prin
veniturile, cheltuielile si profitul obtinute în intervalul analizat. Ea difera de Bilantul contabil, care indica
numai cresterea sau descresterea activelor si pasivelor la un moment dat.
Cine utilizeaza Situatia veniturilor si cheltuielilor?
Utilizatorii Situatiei veniturilor sunt:
 Patronii, asociatii sau actionarii o utilizeaza pentru a evalua periodic eficienta cu care este condusa
firma, veniturile, cheltuielile, etc.
 Bancile - cand li se solicita un credit, pentru a analiza capacitatea de rambursare a solicitantului.
 Managerii firmei - pentru a capata informatii privind eficienta activitatii lor în perioada de timp
expirata, precum si pentru a putea realiza o mai buna planificare a activitatii viitoare a firmei.
Datele din acest document permit elaborarea unor previziuni financiare care pot fi folosite atat ca
instrumente de control financiar, cat si ca baza a studiilor de fezabilitate.
 Investitorii - pentru a vedea daca este oportun sa investeasca în firma respectiva.
Unele observatii importante privind intocmirea situatiei de venituri si cheltuieli:
 Dobanda platita pentru un imprumut este o cheltuiala ce apare in situatia veniturilor si cheltuielilor.
 Returnarea unui imprumut nu este o cheltuiala si nu apare in acest document.
 Situatia veniturilor si cheltuielilor reflecta toate angajamentele facute de companie (sa plateasca
sau sa fie platita mai tarziu), dar nu se aplica pentru toate tranzactiile de numerar.
 Amortizarea este o cheltuiala non-baneasca (nemonetara), care creste valoarea bunurilor vandute
si este inclusa in situatia veniturilor si cheltuielilor.
VENITURI:
 Vânzarea marfurilor
 Venituri din dobanzi

25
CHELTUIELI:
 Cheltuieli cu materiile prime şi materialele consumabile
 Cheltuieli privind mărfurile
 Cheltuieli cu personalul
 Amortizare
 Cheltuieli cu dobânzile
 Taxe
Rezultat total = Venituri totale – Cheltuieli totale

Venituri
Veniturile cuprind toate încasarile din activitatea de baza a întreprinderii: vanzari, investitii si orice alte
activitati aducatoare de venit. La acestea se adauga veniturile financiare (dobanzile conturilor companiei) si
venituri cu caracter exceptional (de exemplu de exemplu un venit din inchirieri sau din vanzarea unui activ).
Fondurile investite de asociati (actionari) în scopul sporirii capitalului social al firmei sau creditele bancare
nu reprezinta un venit. Aceste investitii sunt menite sa conduca la o crestere viitoare a veniturilor.
Veniturile totale rezultate din operatiile realizate de companie pe parcursul unui an poarta denumirea de
cifra de afaceri.

Cheltuieli
Cheltuielile cuprind toate consumurile înregistrate de o firma în scopul producerii de venituri. Acestea pot fi
cheltuieli pentru materii prime, salarii si cheltuieli aferente acestora, utilitati, administratie, taxe,
amortizare, reclama si promovare, dobanda aferenta imprumuturilor, onorarii, etc.
Cheltuielile facute in avans vor fi trecute in bilantul contabil pe partea activelor, dar nu sunt considerate
costuri in situatia veniturilor si cheltuielilor.

Rezultate
Profitul brut (numit si rezultatul net al exercitiului) reprezinta diferenta dintre veniturile si cheltuielile
realizate in urma diferitelor operatiuni ale companiei.
Cum obiectivul unei afaceri este sa genereze profit, situatia veniturilor si cheltuielilor reprezinta un
instrument pe care il putem utiliza pentru a verifica daca obiectivul a fost atins.
Exista doua posibilitati in privinta rezultatului financiar:
 Profit (sau excedent), care inseamna ca realizarile sunt mai mari decat eforturile
 Pierdere (sau deficit), ceea ce inseamna ca acele cheltuieli aparute in timpul operatiunilor depasesc
veniturile corespunzatoare operatiunilor corespunzatoare
Profitul brut reprezinta elementul esential pentru calcularea impozitului pe profit. Exista insa o diferenta
intre acesta si profitul impozabil, deoarece nu toate cheltuielile rezultate din operatiunile companiei sunt
deductibile (amenzi, cheltuieli de promovare care sunt deasupra limitei legale).

Amortizarea
Cheltuiala cu amortizarea reprezinta fractiunea din costul activelor imobilizate (cladiri, echipamente,
utilaje, unelte, etc.) folosite in cursul unei perioade contabile. Aceasta este considerata un fel de “taxa”

26
pentru utilizarea activelor, care permite companiei sa pastreze anumiti bani pentru costul de reinlocuire al
acelor bunuri. Valoarea recuperata este acumulata intr-un fond special numit ”fond de dezvoltare”, care
poate fi utilizat pentru achizitia unor noi active.
Amortizarea este o cheltuiala nemonetara, care reduce profitul si, implicit, impozitul pe profit.
Amortizarea este calculata aplicand cota de amortizare la costul de achizitie al activelor fixe. Aceasta este
calculata pe baza unui plan de amortizare, de la data darii in folosinta a bunului pana este recuperat
intregul cost de achizitie.
Legislatia noastra fiscala accepta trei metode de depreciere a activelor:
a) Amortizare liniara se stabileste prin aplicarea unei cote de amortizare unice la valoarea de intrare
mijlocului fix amortizabil.
b) Amortizare degresiva care este bazata pe multiplicarea cotelor de amortizare liniara prin anumiti
coeficienti fiscali, care au anumite valori in functie de durata normată de utilizare a mijlocului fix
amortizabil. Cu cat activul este mai vechi, cu atat cota de amortizare este mai mare.
c) Amortizarea accelerata consta in calcularea in primul an de utilizare al activelor fixe, o amortizare
de 50% din costul de achizitie. Restul va fi calculat ca o amortizare liniara pana la recuperarea
completa a valorii de achizitie. Aceasta metoda are avantajul de a putea recupera o parte din
valoarea activelor fixe mai rapid in primul an de utilizare.
Intr-o economie inflationista, este recomandabil ca valoarea activelor fixe sa fie recuperata cat mai repede
posibil.

Situatia fluxului de numerar

Situatia fluxului de numerar (sau de trezorerie) reflecta numerarul net rezultat din activitati operationale,
financiare sau de investitii ale compnaiei pe o perioada de timp.
Fluxul de numerar este unul dintre instrumentele principale de planificare financiara. Acesta furnizeaza o
proiectie a urmatoarelor date:
 Disponibilul banesc la inceputul perioadei la care se refera, adica soldul initial al numerarului (in
casa si in banca)
 Incasarile in numerar previzionate pentru perioada respectiva
 Cheltuielile in numerar ale aceleiasi perioade
 Disponibilul banesc la sfarsitul perioadei pentru care s-a intocmit aceasta situatie financiara
De ce este bine sa intocmim situatia fluxului de numerar?
Fluxul de numerar nu este impus de catre institutii financiare guvernamentale, dar este un instrument
managerial bun si un bun reper pentru banca, investitori sau actionari.
Avantajele concrete pe care le ofera elaborarea fluxului de numerar sunt:
 Prezentarea sistematizata a veniturilor si cheltuielilor aferente perioadei viitoare
 Identificarea nevoilor viitoare de numerar ale firmei, astfel incit se poate negocia din timp un credit
pentru depasirea acestei "crize" de numerar
 Identificarea din timp a surplusurilor de numerar ce vor aparea in cadrul firmei, astfel incit sa se
poata lua masurile necesare unei utilizari eficiente a acestuia, prin reinvestire sau alte operatiuni
aducatoare de profit
 Reprezinta un suport important in sustinerea unor credite, imprumuturi de la banci sau alte
institutii financiare
 Determinarea posibilitatilor firmei de a sustine din fondurile proprii o investitie mai importanta fara

27
 a apela la fonduri imprumutate
Cum se intocmeste situatia fluxului de numerar?
Atunci cand se intocmeste un Flux de numerar, trebuie luate in calcul trei tipuri de activitati:
 Activitatea de productie propriu-zisa
 Activitatea de investitii
 Activitatea financiara
Rezultatul acestor activitati se reflecta in sumele de bani care intra sau ies din firma.
PRODUCTIE:
 Castiguri in numerar (+)
 Cheltuieli in numerar (-)
INVESTITII:
 Vanzari de active fixe (+)
 Achizitii de active fixe (-)

FINANTARE:
 Emitere de actiuni (+)
 Plata dividendelor (-)
 Finantare (+)
 Restituirea finantarii (-)

Numerar net = Numerar din operatiuni de productie, finantare si investitii.

Sunt cateva observatii ce trebuie facute in legatura cu completarea situatiei de flux numerar:
 Numai anumite intrari de numerar sunt inregistrate (clienti creditori nu sunt inclusi)
 Numai anumite plati sunt incluse (clienti creditori nu sunt inclusi)
 Sunt considerate toate intrarile de numerar (imprumuturi, dobanzi, contributia actionarilor)
 Sunt inregistrate toate iesirile de numerar (cheltuieli pentru diverse operatii, dobanzi pentru
imprumuturi, rate pentru imprumuturi, amenzi, plati in avans)
 Amortizarea este un termen nemonetar, deci nu apare in situatia fluxului de numerar

Relatiile dintre situatii finaciare

Din definitia situatiei de venituri si cheltuieli si a bilantului contabil rezulta ca situatia veniturilor si
cheltuielilor masoara activitatea companiei pe o anumita perioada de timp, in timp ce bilantul contabil
arata situatia companiei la o anumita data. Situatia veniturilor si cheltuielilor, una la inceputul si alta la
sfarsitul perioadei de timp, leaga doua bilanturi contabile.
Daca situatia veniturilor si cheltuielilor arata rezultatele din activitatile de productie ale companiei pe o
perioada de timp, situatia fluxului de numerar reflecta aceasta in bani lichizi. Este posibil ca uneori, chiar
daca situatia veniturilor si cheltuielilor indica profit, compania sa aiba probleme reale, care pot fi detectate
analizand situatia fluxului de numerar. Unele cauze pentru astfel de situatii pot fi:

28
  Vanzari neprofitabile prin politica de credit (in situatia veniturilor si cheltuielilor, la profituri sunt
incluse vanzarile pe credit la data inscrisa in contract, astfel ca daca plata este facuta mai tarziu,
aceasta nu este inscrisa in fluxul de numerar)
 Rate mari ale imprumuturilor (nu sunt incluse in situatia veniturilor si cheltuielilor, dar sunt trecute
in fluxul de numerar)
 Produse finite nevandute (in legislatia noastra, acestea sunt incluse in venituri, dar nu exista intrari
de numerar corespunzatoare lor)
Fluxul de numerar explica schimbarile in numerar produse intr-o anumita perioada de timp. Acestea sunt
reflectate in bilantul contabil al perioadei respective. De asemenea, fluxul de numerar indica investitiile
facute in acea perioda de timp, care se regasesc in structura bilantului contabil (activele fixe si pasivele
corespunzatoare cresc).

Cost versus pret

De multe ori, cei doi termeni de “pret” si “cost” sunt considerati interschimbabili. In limbajul comun,
aceasta poate fi acceptat, dar in cel de afaceri nu este permis. Sa discutam despre fiecare in parte.

Care este costul unui produs sau serviciu?

Prin insumarea tuturor cheltuielilor facute pentru crearea unui produs sau serviciu obtinem costul acelui
produs sau serviciu. Este important pentru manageri sa controleze costurile, dar pentru a realiza acest
lucru, trebuie mai intai identificate costurile.
Exista doua componente ale costurilor: directe si indirecte.

COSTURI DIRECTE COSTURI INDIRECTE

Ce inseamna costuri directe? Ce inseamna costurile indirecte?

 Arata resursele utilizate intr-un singur proces  Sunt resurse utilizate in mai multe procese
 Determinate de costurile de productie  Nu depind direct de volumul productiei
 Usor de identificat si atribuit fiecarui produs  Mai dificil de calculat
Exemple de costuri directe: Exemple de costuri indirecte:

 Materii prime Cladiri (amortizare, intretinere, inchiriere,

 Salarii directe
 Utilitati folosite in productie (combustibil
pentru motoare, electricitate pentru
masini si utilaje)
reamenajare)
 Echipament(amortizare, intretinere, inchiriere,
reparare)
 Salarii indirecte (supervizor, contabil,
secretara, reprezentant vanzari)

 Transport
 Utilitati pentru cladire (lumina, caldura, apa
telefon)
 Taxe, amenzi, dobanzi la imprumuturi
 Cercetare si dezvoltare
 Reclama si promovare
 Instruire pentru angajati

29
Pentru un produs, costul reprezinta suma componentelor directe si o parte a cheltuielilor indirecte ale
afacerii.

Cost unitar = Cost unitar direct + Parte a costurilor indirecte

Desi categoria costurilor directe este mai redusa ca numar, ele reprezinta partea cea mai mare din costurile
totale, in special in domeniul productiei. In servicii (domeniile bancar, artistic, consultanta sau design),
costurile indirecte pot fi substantial mai mari.

De ce sunt costurile atat de ridicate?

In timp ce, in general, costurile directe sunt usor de identificat, cele indirecte pot fi uneori ascunse. Acestea
sunt doua aspecte pe care antreprenorii le ignora, de obicei:
Sa ia in considerare toate costurile precum:
 Salariile pentru propria munca sau cea a familiei
 Chiria pentru utilizarea unor cladiri sau echipamente ale partenerilor
 Cheltuieli pentru instruire
 Plati pentru obtinerea informatiei
 Dezvoltarea si mentinerea relatiilor publice
Sa se asigure ca toate costurile sunt absolut necesare
 Antreprenorii cumpara calculatoare, masini de lux, telefoane mobile indiferent de utilitatea lor,
doar pentru ca moda impune acest lucru
Sa verifice daca cheltuielile au valoarea corespunzatoare:
 Materiile prime pot fi gasite la costuri mai scazute daca sunt achizitionate prin mai putini
intermediari
 Materiile prime pot fi mai ieftine daca sunt comandate in cantitati mai mari
Ce este pretul?
Pretul este suma pentru care vinzi un produs sau un serviciu. Adunand banii obtinuti din vanzare, iti poti
calcula profitul afacerii.

Cum poti stabili pretul?

Sunt doua metode in determinarea pretului pentru un produs sau un serviciu:
 Un proces intern, caracteristic economiilor centralizate, unde pretul este fix si menit sa acopere
costurile. Prioritatile in acest proces sunt:
o Cat de mult costa producerea unui bun sau serviciu?
o Cat de mare doriti sa fie profitul?
o Cat de mare sa fie pretul stabilit?
o Cum ar trebui sa plateasca piata pretul pentru produsul respectiv?
 Un proces extern, specific pentru economia de piata, unde preturile sunt mai flexibile si mai
diferentiate, menite sa se muleze pe cererea pietei. Aici, aceleasi elemente sunt intr-o alta ordine:

30
 o Care ar fi pretul de piata potrivit pentru produsul respectiv?
o Cat de mult costa sa produci?
o Voi avea pierderi sau profit?
o Merita pentru compania mea sa produc produsul respectiv?
In economia de piata, factorul determinant in stabilirea politicii de pret este piata, pe langa necesitatea de a
acoperi costurile.

Marja de profit
Diferenta dintre pretul unitar si costul unitar este numita marja de profit. Aceasta arata ce suma va ramane
in mainile antreprenorilor dupa deducerea atat a cheltuielilor directe, cat si a celor indirecte din preturile
obtinute din vanzarea produselor.
Marja de profit = Pret unitar – Cost unitar
Unul din obiectivele afacerii este cresterea marjei de profit. Aceasta se poate realiza prin doua modalitati:
 Mentinerea preturilor si scaderea costurilor
 Mentinerea costurilor si cresterea preturilor
Deoarece preturile sunt in general stabilite de catre piata, nu poti sa le cresti, totusi, prea mult. Daca faci
acest lucru, este posibil sa falimentezi. Mai comun este sa scazi preturile pentru a creste valoarea totala
obtinuta din vanzari. Astfel, problema fiecarui manager este sa identifice si sa controleze costurile pentru a
putea sa le descreasca.
Unii s-ar putea intreba cat de mare ar putea fi marja de profit. Nu exista un singur raspuns simplu, fiecare
companie avand posibilitatea sa decida asupra nivelului propriei marje de profit, tinand cont de domeniul
de activitate din care face parte si ciclul de viata al produsului sau al serviciului.
Stabilirea marjei de profit este, in principiu, o problema de marketing si defineste strategia unei companii.
Cu toate acestea, ar trebui sa mentionam ca o crestere a preturilor depinde foarte mult de acceptul dat de
piata, si ar trebui legata de imbunatatirea unui produs, fie ca se realizeaza la nivelul calitatii, ambalajului
sau serviciilor post-vanzare. Pe de alta parte, reducerea costurilor depinde foarte mult de abilitatile
manageriale, dar este o problema interna, care poate fi rezolvata independent de problemele externe.

SUMAR SI REFERINTE
 Contabilitatea este procesul de identificare, masurare si comunicare a informatiei legata de valorile
productiei, pentru a sustine hotarari si decizii de catre detinatorii informatiei.
 Evidenta contabila este o metoda de a urmari ceea ce detine compania (activele sale) si ceea ce
datoreaza (datoriile sale).
 Contul este un instrument pentru evidenta unor operatiilor economice, iar cu ajutorul acestuia se
urmareste operativ existenta si miscarea elementelor patrimoniale.
 Principalele situatii financiare sunt: bilantul contabil, situatia veniturilor si cheltuielilor si situatia
fluxului de numerar.
 Bilantul contabil prezinta situatia firmei la un moment dat in timp.
 Situatia veniturilor si cheltuielilor masoara rezultatele activitatilor unei firme pe parcursul unui an
fiscal.
 Situatia fluxului numerar inregistreaza toate intrarile si iesirile de bani, intr-o anumita perioada de
timp.
 Amortizarea reprezinta procesul distribuirii costului unui activ pe intrega perioada de utilizare, o

31
 cheltuiala nemonetara, care ii permite firmei sa pastreze o anumita suma de bani pentru inlocuirea
activelor fixe.
 Costul produselor insumeaza toate cheltuielile inregistrate de companie pe parcursul productiei
unui anumit bun
 Costurile directe reprezinta costul materialelor directe si a fortei de munca direct implicate in
producerea unui bun, aceste costuri putand fi individualizate pe produse si activitati.
 Costurile indirecte reprezinta cheltuieli ce vizeaza mai multe produse, activitati sau servicii.
 Pretul produselor reprezinta suma pe care o firma o pretinde de la clienti.
 Marja de profit se calculeaza ca diferenta intre pretul produsului sau serviciului si costul unitar al
acestuia
 Profitul unei afaceri este diferenta ramasa dupa deducerea cheltuielilor efectuate de companie din
veniturile astfel obtinute si depinde de volumul productiei si al marjei de profit.
 Pierderea reprezinta reducerea beneficiilor economice, inregistrandu-se atunci cand cheltuielile
totale sunt mai mari decat veniturile totale pe o anumita perioada de timp.

32
 5. Managementul riscului
RISCUL este definit ca efectul cumulat al evenimentelor nefavorabile asupra realizarii obiectivelor.
Managementului riscului este definit ca identificarea contramasurilor necesare realizarii cerintelor
identificate in analiza riscurilor sau ca stiinta identificarii, analizarii si reactiei la factorii de risc in interesul
realizarii optime a obiectivelor.
Riscurile identificate trebuie abordate in urmatoarea ordine:
• Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mare
• Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mica
• Riscurile cu impact mic si cu probabilitate mare

Tipuri de risc (legate de piata, de clienti, de personal, etc)

Problematica riscurilor poate fi analizata din mai multe puncte de vedere.
• Evenimentele care au un impact negativ asupra afacerii, dar a carui moment al producerii nu poate
fi precizat dinainte sunt caracterizate de risc pur. Exemple tipice sunt incendiul, inundatiile sau alte
tipuri de evenimente catastrofice naturale, furtul, decesul unor membri foarte importanti din
cadrul personalului, falimentul unor clienti etc. In masura in care aceste riscuri pot fi analizate
statistic, ele pot fi asigurate.
• Atunci cand aparitia riscului a fost influentata direct de intreprinzator, este vorba despre riscuri
speculative. Exemple tipice sunt situatiile in care se Antreprenorul mizeaza pe evolutia favorabila a
pietei (valutare, imobiliare etc.) Astfel de riscuri nu sunt asigurate.
• Modificarile permanente ale pietei creeaza premisele pentru aparitia unor riscuri privind piata.
Exemple tipice sunt intreruperea fluxului de aprovizionare (ceea ce afecteaza direct capacitatea de
productie si duce, in timp, la inrautatirea pozitionarii pe piata a afacerii), reducerea cererii (ca
rezultat al modificarii asteptarilor clientilor, al pozitionarii fata de concurenti etc.) precum si
deteriorarea mediului economic (evolutia inflatiei, modificarea nivelului general al ratei dobanzii
etc.). Astfel de riscuri se manifesta si se dezvolta lent, ducand frecvent la falimentul afacerilor
insuficient de bine planificate si controlate. in plus, astfel de riscuri se pot asigura cu greutate.
• Riscurile privind proprietatea: Dezastrele naturale (cutremurele, inundatiile, alunecarile de teren,
furtunile puternice etc.) afecteaza, de regula, mai multi antreprenori si au efecte negative majore.
Solutia cea mai eficienta de protectie impotriva acestor riscuri este asigurarea. Incendiile reprezinta
situatii de risc care se produc frecvent. Protectia presupune atat masuri complexe de prevenire cat
si asigurarea. Furturile, spargerile si talhariile, pentru prevenirea si limitarea carora se pot folosi
sisteme de alarma, agenti de paza, sisteme de supraveghere si, bineinteles, asigurarea.
• Riscurile privind clientii se refera la vanzarea pe credit, cand clientul rau-platnic refuza sa plateasca
produsul achizitionat, si la posibilitatea aparitiei unor nemultumiri privind produsul oferit sau
serviciile conexe prestate.
• Riscurile privind personalul se refera la furturi sau la falsuri realizate de catre propriii angajati ai
Antreprenorului. Cauzele tin atat de neselectarea corespunzatoare a persoanelor angajate, cat si de
mediul intern al organizatiei (relatiile dintre angajati si angajator, politica salariala si asteptarile
angajatilor, sistemul de control intern al afacerii si procedurile in cazul unor situatii negative). De
cele mai multe ori, aceste riscuri pot fi asigurate.

33
Gestionarea riscului (evitare, prevenire, transfer, asumare)
In ceea ce priveste gestionarea riscului, exista 4 posibilitati de actiune:
a) Evitarea situatiilor de risc:
Inlaturarea totala a riscului mergand pana la redefinirea proiectului. De exemplu, depunerea zilnica a
banilor in cont pentru a evita riscurile legate de utilizarea numerarului.
b) Prevenirea riscurilor:
Reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza riscurile daca s-ar
materializa. Atunci cand riscurile nu pot fi eliminate, Antreprenorul trebuie sa incerc incerce sa reduca
probabilitatea de aparitie a unor astfel de situatii.
c) Transferul riscurilor asupra altei organizatii – asigurarea.
Produsul „asigurarea afacerii“ este in fapt o metoda simpla care poate asigura intreaga protectie si
siguranta de care orice intreprinzator are nevoie pentru afacerea sa. Acest produs acopera o serie de riscuri
ce pot aparea in activitatea unei intreprinderi.
Ce anume se asigura in fapt: Asigurarea afacerii este in fapt un pachet de asigurari. Avem aici spre exemplu
asigurarea de bunuri. Apoi, asigurarea datorata intreruperii activitatii, intrerupere cauzata de faptul ca
bunurile au fost distruse. Cu alte cuvinte, este vorba despre o asigurare prin care in cazul dezastrului
angajatii firmei continua sa-si primeasca salariile de la firma de asigurari pana in momentul in care
societatea isi reia activitatea. Urmeaza in cazul pachetului „asigurarea afacerii“ plata creditelor bancare pe
care firma le are de platit. Si acest risc se preia de catre firma de asigurari.

d) Asumarea riscurilor, atunci cand celelalte metode nu pot fi aplicate. Antreprenorul isi constituie un
fond de risc pentru acoperirea pierderilor potentiale, bineinteles, pentru cazul unor pierderi de
dimensiuni destul de reduse. Managerul decide ca nu trebuie sau nu poate fi facut nimic dar are
grija sa reanalizeze situatia din timp in timp. Aceste metode sunt aplicate, de regula, impreuna.

34
 6. Structura organizatorica a intreprinderii
NOTIUNI TEORETICE DESPRE STRUCTURA ORGANIZATORICA A INTREPRINDERII
Structura întreprinderii, componenta a structurii generale a firmei, reflecta “anatomia întreprinderii”;
modul de concepere, detaliere si implementare a acesteia influenteaza nemijlocit activitatile impuse de
realizarea obiectivelor întreprinderii.
Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice (directii,
compartimente) si relatiile acestora orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii.
Partile componente ale unei structuri organizatorice sunt:
a) Varful strategic- este o component esentiala a structurii organizatorice ce cuprinde managerii de la
nivelul ierarhic superior: presedintele, directorul general, cnsiliul de administratie si comitetul de
directive.
b) Centru operational- este compus din membrii organizatiei- operatorii- a caror munca este direct
legata de producerea si comerializarea bunurilor si serviciilor.
c) Linia ierarhica este formata din cadre situate intre varful strategic si centrul operational si care
asigura legatura dintre acestia.
d) Tehnostructura cuprinde analişti care acţionează asupra muncii altora fără însă a interveni direct pe
fluxul de producţie.
e) Suportul logistic – este vorba de persoane care fac parte din compartimente specializate dincolo de
fluxul de muncă şi care au sarcina de a furniza servicii indirecte.
Linia ierarhica
In anslamblul ei structura organzatorica are doua mari parti:
• Structura functionala (de conducere)
• Structura operationala (de productie, conceptie)

Abordari conceptuale, elemente structurale

Organizarea si functionarea intreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor propuse. Sistemul de
conducere a unei intreprinderi reprezinta ansamblul elementelor si al relatiilor dintre acestea, structurate
intr-un anumit cadru organizatoric in care se desfasoara procesele de conducere. In figura 5.1 este
prezentat sistemul de conducere al unei intreprinderi si componentele sale.
Sistemul de conducere este definit de urmatoarele subsisteme componente:
a) subsistemul decizional - ansamblul functiilor de conducere;
b) subsistemul operational - ansamblul functiilor de executie;
c) subsistemul informational dirijeaza actiunile subsistemului operational catre cel decizional.

35
Structura organizatorica - expresie a organizarii formale a intreprinderii
Definirea notiunii si componentele de baza
Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor
dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale intreprinderii.
Structura organizatorica este o componenta a structurii generale a intreprinderii si reflecta ,,anatomia
intreprinderii”. Ea se proiecteaza pe baza unor norme, reguli, principii si documente oficiale.
In figura 5.2 este prezentata structura generala a unei intreprinderi cu componentele sale.
Structura organizatorica este influentata de anumiti factori (strategia dezvoltarii intreprinderii, tipul si
complexitatea productiei, dimensiunea intreprinderii, calitatea resurselor umane), influente ce trebuie
tratate pe fondul dinamismului accelerat al mutatiilor de amploare care au loc in economia contemporana,
luandu-se in consideratie urmatoarele elemente:
• evaluarea corecta a resurselor de materii prime si a modului cum acestea se exploateaza;
• cresterea competitivitatii economice, stiintifico-tehnice si educationale;
• explozia informationala;
• adancirea cooperarii economice si tehnico-stiintifice;
• cresterea exigentei calitatii produselor si serviciilor;
• sporirea cerintelor de protectie ecologica.

36
Elemente ale structurii functionale (de conducere)
Structura de conducere reprezinta ansamblul cadrelor de conducere si compartimentelor tehnice,
economice, administrative, modul de constituire si grupare a acestora, precum si relatiile dintre ele.
Structura functionala este alcatuita din:
1. componente;
2. relatii;
3. ordinea componentelor;
4. sistem de obiective.

1. Componentele structurii functionale sunt urmatoarele:

a) Postul - ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competentele, responsabilitatile asociate, care revin spre
exercitare, in mod regulat, unei persoane angajate in intreprindere.
Trasaturile obligatorii ale unui post de munca sunt:
• autoritate formala - limita in care titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea
obiectivelor;
• competenta profesionala - nivelul de pregatire, experienta, prestigiul profesional;
• responsabilitate - obligatia titularului de a indeplini sarcini si atributii derivate din obiectivele
individuale ale postului.
Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleasi caracteristici principale formeaza o functie.

b) Functia - ansamblul atributiilor si sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor,
desemnate in mod regulat si organizat unui angajat al intreprinderii.
Functia unei persoane este definita prin:
• atributiile si sarcinile de indeplinit;
• responsabilitatile pe care aceasta le implica;
• competentele si relatiile pe care salariatul trebuie sa le manifeste.

37
Dupa natura competentelor, autoritatii si responsabilitatii pe care le implica o functie, se disting doua tipuri
de funtii:
• de conducere - competente, sarcini, responsabilitati din domenii mai largi de activitate;
• de executie - obiective individuale limitate, insotite de competente si responsabilitati mai reduse.

c) Compartimentul - o reunire sub aceeasi autoritate ierarhica a unui anumit numar de persoane, carora le
revin permanent sarcini bine definite.
Dupa modul de participare la realizarea obiectivelor intreprinderii, compartimentele sunt:
• operationale – contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate si generale ale intreprinderii
(sectiile de productie, depozitele, atelierele de service);
• functionale – participa la fundamentarea strategiilor si politicii globale a intreprinderii (diviziile,
serviciile).
Dupa natura atributiilor, a volumului acestora si a nivelului de delegare a autoritatii unei activitati, se pot
distinge:
 compartimentul de baza;
 compartimentul de ansamblu.

2. Relatiile organizatorice – raporturile instituite intre componentele organizatorice.

In functie de natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor, se disting:
A. Relatii de autoritate – relatii a caror manifestare este obligatorie. Ele cuprind:
 relatii ierarhice - intre titularul postului de conducere si cei ce detin posturi de executie;
 relatii functionale - de catre compartimente specializate care emit o serie de indicatii metodologice,
studii etc.
 relatii de stat major - ca urmare a delegarii sarcinilor, responsabilitatilor de catre conducere unor
persoane pentru rezolvarea unor probleme complexe.

B. Relatii de cooperare - relatii intre titularul unui post situat pe acelasi nivel ierarhic cu titularul altui post.

C. Relatii de control

D. Relatii de reprezentare - legaturile dintre manageri si reprezentantii diferitelor organizatii profesionale,

sindicate din interiorul intreprinderii sau din afara.

3. Ordinea componentelor organizatorice. Aceasta este realizata prin:

A. Nivelul (treapta) ierarhic(a) - ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeasi distanta de conducerea
superioara.
B. Ponderea ierarhica (sau norma de conducere) - numarul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru
de conducere.

Structura operationala (de productie si conceptie)

38
Concept si componente
Structura operationala reprezinta acea componenta a structurii organizatorice definita prin numarul si
componenta unitatilor de productie, prin marimea si modul amplasarii spatiale a acestora, modul de
organizare interna, precum si prin relatiile de cooperare ce se stabilesc intre acestea in vederea realizarii
directe a obiectului de activitate al intreprinderii.
Verigile structurale ce pot fi integrate intr-o structura de productie si conceptie sunt: uzine, fabrici,
exploatari, sectii de productie, locuri de munca.
Veriga structurala de productie de baza a unei intreprinderi o constituie sectia de productie, care reprezinta
o unitate de productie bine determinata sub aspect administrativ, in cadrul careia se executa fie un produs,
fie o faza a procesului tehnologic.
In functie de rolul pe care il au in procesul de fabricatie a produselor incluse in programul de productie,
sectiile pot fi:
 de baza
 auxiliare;
 de servire.
In sectiile de baza se realizeaza produsele de baza care dau profilul de productie al intreprinderii.
In sectiile auxiliare se realizeaza produse sau servicii auxiliare productiei de baza care ajuta la realizarea in
bune conditii a produselor de baza.
In sectiile de servire se executa lucrari, servicii sau activitati necesare sectiilor de baza si auxiliare
(depozitele si magaziile intreprinderii, activitatile de transport intern).
Intr-o sectie de productie de baza, unde predominant este procesul de productie de baza, se pot intalni si
procese de productie auxiliare.
Atelierul de productie reuneste mai multe locuri de munca, care fie executa aceeasi operatie tehnologica,
fie efectueaza un ciclu de operatii tehnologice necesare obtinerii unei piese sau produs.
Locul de munca - o anumita suprafata de productie, dotata cu mijloace de munca si organizate pentru
realizarea unei operatii sau a unei lucrari de catre un muncitor sau un grup de muncitori.
Tipuri de structura de productie conceptie
Se disting trei tipuri de structura de productie si anume:
 structura de productie si conceptie de tip tehnologic;
 structura de productie si conceptie de tip obiect;
 structura de productie si conceptie de tip mixt.

Structura de productie si conceptie de tip tehnologic

Fiecare sectie de baza executa o anumita etapa a procesului tehnologic – pregatire, prelucrare, montaj-
finisaj, probe si incercari. Este specifica intreprinderilor cu productie individuala sau de serie mica, ce
fabrica o gama larga de produse. Aceasta structura impune anumite caracteristici:
 utilajele folosite vor fi universale;
 locurile de munca vor fi amplasate pe grupe omogene de locuri de munca;
 lucratorii vor avea o calificare superioara.

39
Avantajul acestui tip de structura il reprezinta flexibilitatea sporita in or-ganizarea si desfasurarea
proceselor de productie, ceea ce permite introducerea mai rapida in fabricatie a unor produse noi sau
modernizate.
Dezavantajul principal consta in dificultatea aplicarii unor solutii organi-zatorice moderne pentru productia
de baza, cum ar fi productia in flux.

Structura de productie si conceptie pe obiect

Fiecare sectie de baza este specializata in fabricarea unui singur reper sau produs. Este specifica
intreprinderilor cu productie de masa sau in serie mare, ce fabrica o gama restransa de produse, iar
volumul de productie este ridicat pentru fiecare produs.
Principalele caracteristici sunt:
 locurile de munca sunt specializate in efectuarea unei anumite operatii tehnologice;
 amplasarea locurilor de munca se face conform fluxului tehnologic;
 forta de munca este specializata pentru efectuarea produselor respective.
Avantajele acestui tip de structura sunt:
 ofera posibilitatea utilizarii unor metode moderne de organizare a productiei si a muncii - cum ar fi
productia in flux;
 permite reducerea duratei ciclului de productie;
 asigura folosirea in conditii eficiente a unor SDV-uri specializate;
 creeaza conditiile pentru cresterea productivitatii muncii.
Dezavantajele acestui tip de structura sunt:
 flexibilitate redusa in reinnoirea productiei;
 imposibilitatea utilizarii complete a utilajelor si a fortei de munca.

Structura de productie si conceptie de tip mixt

In general, sectiile pregatitoare sunt organizate dupa principiul tehnologic, iar stadiile de prelucrare, de
montaj, probe sunt concentrate in sectii dupa principiul obiectului de fabricatie. Este specifica
intreprinderilor cu productie in serie mare.
Acest tip de structura prezinta o serie de avantaje si dezavantaje specifice structurii de productie si
conceptie de tip tehnologic, respectiv celei pe obiect de fabricatie.

Factorii care determina structura de productie si conceptie a unei intreprinderi

Factorii care se au in vedere la proiectarea unei structuri de productie si conceptie sunt urmatorii:
 volumul productiei ce urmeaza a fi fabricata;
 formele si nivelul specializarii si cooperarii;
 specificul procesului tehnologic utilizat si particularitatile produsului fabricat;
 zona de amplasare a intreprinderii.
Cai de perfectionare a structurii de productie si conceptie a intreprinderilor
In aprecierea unei structuri de productie si conceptie se pot utiliza o serie de indicatori, cum ar fi:
 proportia dintre sectiile de baza si cele auxiliare, stabilita in raport cu suprafetele de productie,

40
 numarul de utilaje, numarul de muncitori etc.;
 proportia dintre capacitatea de productie a diferitelor sectii de baza, precum si capacitatea de
productie a sectiilor de baza si cea a sectiilor auxiliare si de servire;
 proportia verigilor structurale organizate dupa principiul tehnologic si principiul obiectului de
fabricat.
Caile de perfectionare a structurii de productie si conceptie sunt:
 stabilirea unor proportii optime intre sectiile de baza, auxiliare si de servire;
 stabilirea unor proportii optime intre capacitatile de productie ale diferitelor sectii de baza, fapt
care va conduce la evitarea aparitiei deficientelor sau excedentelor de capacitate;
 adancirea specializarii sectiilor de baza si implicit a cooperarii;
 rationalizarea legaturilor de productie dintre diferitele verigi structurale prin perfectionarea
organizarii transportului intern, amplasarea rationala a diferitelor sectii, ateliere etc.

Cerinte si etape in proiectarea unei structuri organizatorice eficiente

Analiza, proiectarea si imbunatatirea structurii organizatorice presupun respectarea unor cerinte, cum ar fi:
 asigurarea unui evantai optim al subordonarilor – un sef poate avea numai un numar limitat de
subordonati directi;
 crearea si dependenta compartimentelor – cele patru criterii de corelare a serviciilor specializate
sunt: importanta lor; frecventa legaturilor dintre ele; independenta acestora; competenta sefului si
limbajul comun;
 asigurarea unui stat major si a unor servicii functionale competente –presupune existenta unor
interlocutori responsabili, operationali, foarte competenti, activi si eficienti. Serviciile functionale si
de stat major trebuie sa fie suple.
 asigurarea economiei de comunicatii – minimalizarea comunicatiilor nestandardizate si necodificate
dintre grupuri separate;
 folosirea delegarii – pentru problemele curente puterea de decizie si responsabilitate trebuie sa fie
descentralizata; pentru problemele de gestiune generala, pe termen scurt, responsabilitatile pot fi
delegate functiunilor calificate; pentru obiectivele strategice pe termen lung, deciziile nu se pot
delega.
Procesul de analiza si proiectare a structurii organizatorice a unei intreprinderi presupune urmatoarele
etape:
 analiza obiectivelor intreprinderii;
 definirea activitatilor necesare si stabilirea continutului lor;
 proiectarea compartimentelor, gruparea lor si stabilirea relatiilor dintre ele;
 proiectarea propriu-zisa a structurii organizatorice;
 evaluarea atat a functionalitatii, cat si a laturii constructive a intreprinderii.
Structura organizatorica nu este data pentru totdeauna. Sub impactul schimbarilor contemporane, se
produc modificari importante in continutul structurii organizatorice si se accelereaza considerabil ritmul
reorganizarilor structurale.

Documentele de formalizare a structurii organizatorice

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi urmatoarele documente:

41
Regulamentul de organizare si functionare cuprinde cinci parti, si anume:
 partea I – organizarea intreprinderii si prezentarea structurii organizatorice;
 partea a II-a – atributiile intreprinderii;
 partea a III-a – conducerea intreprinderii;
 partea a IV-a – atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compar-timent functional si de
productie;
 partea a V-a – dispozitii generale.
Fisa postului prezinta in detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita in conditii normale
activitatea. Ea cuprinde, de regula:
 denumirea si obiectivele postului;
 compartimentul;
 competentele;
 responsabilitati;
 cerinte (studii, vechime, aptitudini);
Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice. Din punct de vedere al sferei de
cuprindere, pot fi:
 organigrame generale;
 organigrame partiale.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor si a rela-tiilor dintre ele pot fi:
 organigrame piramidale;
 organigrame circulare;
 organigrame orientate de la stanga spre dreapta etc.

Documentele de formalizare a structurii organizatorice

1). Regulamentul de organizare si functionare (ROF) poate fi structurat pe cinci parti:
 partea I: organizarea firmei (cuprinzand dispozitii generale, actele de infiintare, obiectul de
activitate, tipul societatii, forma juridica), dar si prezentarea structurii organizatorice;
 partea II: atributiile firmei;
 partea III: conducerea firmei, unde se precizeaza atributiile si competentele Adunarii Generale a
Actionarilor, Consiliului de Administratie si conducerii executive;
 partea IV: atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si de productie;
 partea V: dispozitii generale si finale.

2). Fisa postului este un document operational important, care prezinta in detaliu elementele impuse unui
salariat pentru a-si exercita in conditii normale activitatea.
Fisa postului cuprinde:
 denumirea si obiectivele postului;
 compartimentul din care face parte;

42
  competentele si responsabilitatile aferente postului;
 cerintele de studii, vechime, aptitudini;
Fisa postului serveste atat ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat, cat si ca suport pentru
evaluarea muncii si a comportamentului salariatului.

3). Regulamentul de ordine interioara este un document pe care il poate intocmi conducerea
intreprinderii, odata adoptat el devenind obligatoriu pentru toti angajatii firmei.

4). Organigrama este o reprezentare grafica a structurii organizatorice, redand integral sau partial
componentele structurii formale (posturi, compartimente, niveluri ierarhice, relatii organizatorice, pondere
ierarhica si altele).
Organigrama este un document important, folosit in analiza managementului firmei.
Dupa sfera de cuprindere exista organigrame generale (redau toate componentele structurii formale)
si organigrame partiale (ce redau o parte a structurii organizatorice).
Dupa modul de ordonare a compartimentelor si a relatiilor dintre ele exista: organigrame piramidale,
circulare, orientate de la stanga la dreapta, in foi de trefla etc.

7. Capitalul uman al afacerii – Resursele Umane

Managementul resurselor umane presupune ca angajatii sa dea tot ce au mai bun in activitatea lor. Insa de
multe ori unii angajati au interese opuse fata de colegii lor, momentele de conflict pot aparea frecvent.
Rolul managerului este de a face in asa fel incat sa influenteze si sa motiveze angajatii pentru promovarea
scopurilor individuale si de grup (D. Forsyth)
Pentru fiecare post sau activitate să va elabora "descrierea postului" (sau a activităţii), care să cuprindă
precizarea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, a responsabilităţilor, a condiţiilor de muncă, precum şi a
relaţiilor dintre activitatea respectivă şi restul activităţilor din cadrul întreprinderii. După ce se elaborează
descrierea postului se trece la stabilirea calităţilor personale, a calificării şi experienţei necesare desfăşurării
activităţii respective, acestea constituind de fapt "specificaţiile postului" (sau cerinţele activităţii) şi
reprezintă baza recrutării şi selectării noilor angajaţi.
În întreprinderile mici şi mijlocii este necesar ca descrierea postului să fie flexibilă pentru a oferi
întreprinzătorului mai multă libertate în atribuirea sarcinilor la angajaţii de care dispune. În acest sens este
bine să se analizeze calificările care se intenţionează a se pretinde angajaţilor, în sensul de a nu fi exagerate,
întrucât în acest caz managerul trebuie să plătească salarii mai mari.
În continuare trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea angajaţilor din întreprinderile
mici şi mijlocii. Aceste surse pot fi:
1) Surse interne, adică asigurarea necesarului de personal pentru anumite activităţi folosind angajaţii
actuali ai întreprinderii, aceasta contribuind la creşterea motivaţiei angajaţilor care îşi dau seama că au
şansa de a promova în cadrul aceleiaşi întreprinderi. Sursele interne sunt mai puţin costisitoare şi mult mai
eficiente, întrucât rezultatele în muncă ale persoanelor respective au fost observate şi evaluate de-a lungul
unei perioade de timp anterioare, ceea ce conferă stabilitate întreprinderii.
Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin:
 reciclare, adică un angajat care în prezent nu mai este capabil să-şi îndeplinească sarcinile care îi
revin (pentru că a crescut complexitatea acestora) este trimis la un curs de pregătire pentru a-şi
actualiza cunoştinţele şi a-l face corespunzător cerinţelor;
 transfer, adică un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment) în alta fără ca prin

43
 aceasta să i se schimbe neapărat funcţia sau salariul;
 promovare, adică un angajat este mutat într-o poziţie ierarhică mai mare, ceea ce presupune în
mod frecvent responsabilităţi mai mari, o funcţie mai mare şi un salariu mai mare.
2) Surse externe la care se apelează pe măsură ce întreprinderea îşi lărgeşte activitatea şi are nevoie de un
personal suplimentar sau în situaţia în care sunt necesare calificări noi, diferite de cele ale angajaţilor
actuali. Aceste surse constau în:
foştii angajaţi, care reprezintă o sursă potenţială de muncitori calificaţi, în sensul că dacă un muncitor a
plecat din întreprindere din proprie iniţiativă pentru că a avut un motiv întemeiat, poate solicita ulterior
reangajarea;
 prietenii şi rudele actualilor angajaţi;
 solicitări de angajare primite din partea unor persoane;
 atragerea unor angajaţi de la alte întreprinderi, chiar şi de la concurenţi, întrucât în anumite
domenii de activitate (de exemplu în comerţ) persoanele sunt dispuse să-şi schimbe frecvent
locurile de muncă;
 atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolvenţi recenţi ai facultăţilor sau fac parte
din anumite organizaţii profesionale;
 angajarea unor pensionari pentru a presta o jumătate de normă sau o normă întreagă. De fapt
angajaţii sezonieri sau cu jumătate de normă conferă mai multă flexibilitate întreprinderii şi
constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea.

RECRUTAREA PERSONALULUI
După ce se cunosc sursele potenţiale pentru recrutarea angajaţilor, managerul întreprinderii mici sau
mijlocii trebuie să treacă la recrutarea efectivă a personalului care se poate face astfel:
 prin reclamă efectuată la panourile din faţa întreprinderii, în presă sau la radio-TV;
 prin oficiile forţei de muncă;
 prin recomandări date de angajaţii actuali pentru prieteni sau cunoştinţe, modalitate care s-a
dovedit a fi foarte eficientă pentru întreprinderile mici şi mijlocii, întrucât angajaţii sunt cei mai în
măsură să aprecieze cerinţele faţă de persoanele care vor trebui să efectueze anumite sarcini;
 prin atragerea studenţilor care să presteze o jumătate de normă în cadrul întreprinderii, ca urmare
a unor acţiuni de recrutare întreprinse la universităţi.

SELECŢIA PERSONALULUI
Este procesul prin care se stabileşte dacă un candidat are calităţile personale necesare să satisfacă
specificaţiile postului respectiv. Niciodată nu poate fi găsit un angajat "perfect", care să aibă toate calităţile
necesare activităţilor care urmează a fi prestate. De aceea managerul unei întreprinderi mici sau mijlocii
trebuie să găsească persoane ale căror aptitudini şi calificări le completează armonios pe cele ale
angajaţilor actuali.
În selecţia personalului trebuie să se aibă în vedere faptul că realizările anterioare ale candidaţilor
constituie o bază pentru performanţele viitoare ale acestora. Cantitatea de informaţie care trebuie
colectată despre fiecare candidat depinde de natura posturilor.
Procesul de selecţie a personalului se poate derula în următoarele etape:
 Completarea de către candidat a formularelor-tip pentru cererea de angajare. Prin aceasta se obţin

44
 informaţii generale asupra candidatului privind: datele personale, pregătirea profesională,
experienţa în muncă (locurile de muncă avute, funcţiile deţinute, motivele părăsirii locurilor de
muncă anterioare), persoanele care pot da recomandări (relaţii) asupra candidatului.
 Interviul preliminar al candidatului care dă posibilitatea managerului să-şi facă o imagine generală
asupra pregătirii, personalităţii şi cunoştinţelor candidatului referitoare la munca ce urmează a fi
prestată. Foarte mulţi candidaţi sunt eliminaţi încă din această etapă pentru că nu corespund sub
aspectul pregătirii sau experienţei.
 Testarea care urmăreşte verificarea inteligenţei, aptitudinilor, capacităţii de muncă şi de
performanţă ale candidatului, pentru a vedea în ce măsură acesta se poate adapta la noile sarcini
de muncă.
 Consultarea persoanelor care pot da informaţii sau recomandări referitoare la candidaţi. Dacă
respectivul candidat are sau a avut anterior un loc de muncă, atunci cu permisiunea acestuia se
poate consulta managerul de la întreprinderea respectivă asupra rezultatelor şi comportamentului
în muncă a candidatului.
 Interviul de selecţie prin care managerul urmăreşte să cunoască în detaliu candidatul. Eficienţa
interviului depinde de abilitatea celui care îl conduce. Dar un manager îşi poate îmbunătăţi
aptitudinile de a conduce un interviu dacă are în vedere următoarele recomandări:
o întrebările care urmează a fi puse să fie fixate (sau cel puţin schiţate) în prealabil;
o să acorde întreaga atenţie candidatului;
o atmosfera să fie calmă;
o candidatul trebuie ascultat cu atenţie, fără a se face evaluarea verbală a afirmaţiilor
acestuia;
o nivelul discuţiei trebuie adaptat candidatului;
o să fie urmărite cu atenţie modul de exprimare şi manierele candidatului,
o vestimentaţia acestuia, dacă acestea sunt importante pentru munca ce urmează a fi
prestată.
 Examenul medical prin care se constată dacă starea sănătăţii candidatului este adecvată muncii pe
care el urmează să o presteze şi se previne contaminarea celorlalţi angajaţi.
 Stabilirea ofertei de muncă, ce se referă la faptul că unui candidat care a trecut cu succes prin toate
etapele anterioare i se prezintă postul de muncă, condiţiile de muncă şi nivelul salariului.
 Candidaţii care sunt consideraţi respinşi trebuie anunţaţi despre aceasta într-o manieră politicoasă
şi în timp util.
Complexitatea desfăşurării procesului de selecţie depinde de natura posturilor. Astfel pentru posturile care
necesită angajaţi calificaţi procesul de selecţie trebuie să cuprindă toate etapele menţionate.
Dacă posturile necesită personal necalificat sau cu calificare redusă, atunci procesul de selecţie este
suficient să cuprindă următoarele etape: completarea formularelor-tip pentru cerere, interviul preliminar,
testarea aptitudinilor, examenul medical şi stabilirea ofertei de muncă.

PERFECŢIONAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE, COMUNICAREA ŞI MOTIVAREA ANGAJAŢILOR ÎN IMM-uri

Funcţionarea continuă şi eficientă a unei întreprinderi mici sau mijlocii depinde între alţi factori şi de:
aptitudinile angajaţilor, perfecţionarea pregătirii profesionale a acestora şi motivarea în muncă.
Perfecţionarea pregătirii profesionale trebuie să vizeze atât angajaţii mai recenţi pentru a preveni anumite
greşeli în prestarea muncii lor, cât şi angajaţii cu vechime în întreprindere pentru a-i ajuta să se adapteze
cerinţelor în schimbare ale muncii lor.

45
Perfecţionarea pregătirii profesionale a angajaţilor are efecte care se concretizează în:
 creşterea productivităţii muncii;
 reducerea fluctuaţiei în muncă;
 creşterea veniturilor angajaţilor;
 reducerea costurilor privind funcţionarea utilajelor şi a celor referitoare la materiile prime datorită
evitării greşelilor în muncă.

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ A ANGAJAŢILOR CU FUNCŢII OPERATIVE

Se poate desfăşura în întreprinderile mici şi mijlocii pe următoarele căi:
a) Pregătirea la locul de muncă care constă în realizarea sarcinilor de muncă ce revin unei persoane sub
supravegherea unui muncitor calificat sau a unui manager. Astfel în timp ce persoana respectivă învaţă cum
să-şi exercite atribuţiile care îi revin, acţionează totodată ca un angajat obişnuit, contribuind la realizarea
produselor sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de activitate al întreprinderii.
Această modalitate de pregătire a angajaţilor presupune următoarele:
 a spune muncitorului cum trebuie să acţioneze;
 a spune ce sarcini de muncă are;
 a arăta cum să acţioneze;
 a da posibilitatea să-şi presteze munca sub supravegherea celui care îl pregăteşte;
 a spune şi a-i arăta ce a făcut bine şi ce a greşit, precum şi modalitatea de a corecta greşelile;
 repetarea executării aceloraşi sarcini până când muncitorul le însuşeşte corespunzător.
Avantajele acestei forme de pregătire sunt legate de faptul că producţia continuă să se desfăşoare pe
întreaga durată a pregătirii, iar cheltuielile generate de rebuturi şi remanieri se diminuează.

b) Pregătirea de ucenicie care îmbină teoria cu practica şi se recomandă a se aplica în cazul muncitorilor
calificaţi.

c) Pregătirea mixtă care îmbină instruirea în cadrul unei instituţii de învăţământ (liceal sau superior) cu
pregătirea la locul de muncă în cadrul unei întreprinderi mici sau mijlocii. Ea se aplică în special studenţilor,
prin aceasta oferindu-le şansa de a se convinge dacă le-ar place să lucreze în întreprinderea respectivă.

PREGĂTIREA ANGAJAŢILOR CARE URMEAZĂ SĂ OCUPE FUNCŢII MANAGERIALE

În cadrul IMM-urilor, această activitate prezintă anumite aspecte particulare, deoarece un angajat care are
rezultate bune la nivel managerial nu este sigur că va putea fi şi un bun manager, cunoştinţele necesare la
cele două nivele de management diferind foarte mult. În derularea procesului de pregătire a managerilor,
în atenţia managerului unei întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să se afle următoarele probleme: să
determine nevoia pentru pregătire, diferenţiat pe persoane;
 să stabilească un plan al pregătirii care să cuprindă: modalităţile concrete de pregătire (de exemplu
atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor sarcini temporare în alte domenii de activitate),
orarul pregătirii (când să înceapă şi cum să se deruleze în timp);
 să se consulte sistematic cu angajaţii pentru a vedea în ce măsură nevoile lor de pregătire sunt
satisfăcute.

46
COMUNICAREA ŞI MOTIVAREA ANGAJAŢILOR
Practica a dovedit faptul că întreprinderile mici şi mijlocii care acţionează cu succes practică relaţii umane
foarte bune. Relaţiile umane implică interacţiunea angajaţilor din cadrul întreprinderii. Deşi managementul
şi leadershipul se confundă deseori, totuşi sunt diferenţe semnificative între ele.
Leadershipul exprimă abilitatea unei persoane de a-i influenţa pe alţii, formal sau informal, în scopul
atingerii obiectivelor întreprinderii. Managementul necesită folosirea leadershipului, dar include totodată şi
celelalte funcţii: planificarea, organizarea, recrutarea şi selecţia angajaţilor, respectiv controlul.
Leadershipul este important mai ales pentru întreprinderile mici şi mijlocii, întrucât în absenţa lui managerii
nu-i pot determina pe angajaţi să se străduiască în atingerea obiectivelor întreprinderii şi a celor personale.
Există mai multe stiluri de leadership, între care cele mai frecvent utilizate sunt următoarele:
 Participativ - care implică participarea angajaţilor ca indivizi sau ca un grup la stabilirea obiectivelor
întreprinderii, a strategiilor şi a sarcinilor de muncă.
 Autocratic - caracterizat prin faptul că managerii iau singuri majoritatea deciziilor fără a se consulta
cu angajaţii şi se poate aplica în situaţii în care nu sunt admise erori.
 Permisiv - managerii dau posibilitatea angajaţilor să acţioneze aproape cum doresc ei. Este greu a
aprecia care dintre aceste stiluri de leadership este cel mai recomandabil pentru întreprinderile
mici şi mijlocii. Practica a dovedit că nici unul dintre ele nu este ideal, opţiunea depinzând de
situaţie şi de persoanele implicate.
În majoritatea cazurilor managerii întreprinderilor mici şi mijlocii folosesc concomitent mai multe stiluri de
leadership, în sensul că în anumite probleme iau decizii singuri şi le comunică apoi subordonaţilor, iar
alteori stabilesc anumite limite şi dau posibilitatea angajaţilor să acţioneze cum doresc ei în cadrul acestora.
Felul în care un manager acţionează la un moment dat depinde de următorii factori:
 situaţia din momentul în care managerul trebuie să acţioneze;
 pregătirea, aptitudinile şi preferinţele managerului;
 aptitudinile şi atitudinea angajaţilor.
a) Comunicarea este procesul de transfer a ideilor şi informaţiilor de la o persoană la alta şi constituie o
sarcină importantă a managerului unei întreprinderi mici sau mijlocii. Practica a dovedit că din timpul unui
manager, comunicaţiile verbale ocupă 80%. Comunicarea prezintă importanţă întrucât angajaţii doresc şi au
nevoie să ştie ce se întâmplă în cadrul întreprinderii pentru a-şi putea desfăşura activitatea în mod
corespunzător. Un studiu efectuat asupra unui grup de angajaţi a pus în evidenţă cele mai importante
informaţii care îi preocupă şi a căror ierarhizare este: programul de stimulare materială, metodele de
salarizare, planul strategic al întreprinderii, modalităţile de creştere a productivităţii muncii.
b) Motivaţia este procesul prin care managerii îi determină pe angajaţi să lucreze foarte bine, dându-le
motive pentru aceasta. De fapt managerii întotdeauna motivează angajaţii, cu toate că uneori nu sunt
conştienţi că o fac. Astfel dacă managerul le dă angajaţilor un motiv pentru a lucra mai bine, înseamnă că el
generează o motivaţie pozitivă. Dimpotrivă, dacă managerul spune sau face ceva care îi enervează pe
angajaţi, atunci aceştia vor reacţiona negativ, cu consecinţe nefavorabile asupra rezultatelor activităţii lor.
Rezultatele în muncă ale angajaţilor depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea motivaţiei pozitive şi
de gradul în care munca satisface aşteptările angajaţilor.
Principalele modalităţi de motivare a angajaţilor aplicabile în întreprinderile mici şi mijlocii sunt:
 Stimularea bănească
 Aprecierea obiectivă
 Asigurarea participării angajaţilor la luarea deciziilor
 Folosirea cercurilor de calitate
 Îmbogăţirea conţinutului muncii
 Folosirea managementului prin obiective
 Programul de muncă flexibil
 Aplicarea sistemului de muncă ″zero defecte

47
8. BIBLIOGRAFIE

 Vasile Cocris - “Economia Afacerilor", Editura Graphix, lasi, 1994

 David Stokes — “Managementul Micilor Afaceri", 2005
 Alexa, Marius, Antreprenorul si ideea de afaceri, SNSPA, UVA
 Bargaoanu, Alina, Managementul proiectelor, SNSPA, UVA
 Covey, Stephen, Managementul timpului, Editura Allfa, Bucuresti, 2002
 COLE, G.A. – Management, Theory and Practice. DP Publications, London W 12 8 AW
 FORIS, T., FORIS, A., POPA, M. – Proiecte economice. Ghid antreprenorial. Ed. Lux Libris, Brasov,
1997
 HAMMER, M., CHUMPY, J. – Reengineering-ul intreprinderii. Ed. Tehnica Bucuresti, 1995
 Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Managementul deciziei in afaceri, SNSPA, UVA
 Nicola, Mihaela, Publicitate si relatii publice, curs SNSPA, Facultatea de comunicare si relatii publice
„David Ogilvy”
 Nicolescu. Luminita, Marketingul, premisa succesului in afaceri, SNSPA, UVA
 Nicolescu, Ovidiu, Pregatirea si gestionarea afacerilor, SNSPA, UVA
 NICOLESCU, O., VERBONCU, I. – Management. Ed. Economica, Bucuresti, 1996
 Panzaru Florina, Stanciugelu Irina, Imagine si comunicare in afaceri, SCNSPA, UVA
 Paun, Cristian, Finantarea afacerilor, SNSPA, UVA
 Popescu, Mugur, Legislatia IMM-urilor, SNSPA, UVA
 POPESCU, M., BACANU, B. – Evolutia organizarii intreprinderii, tendinte si realizari. Caiete destudii
si cercetari economice. Ed. Infomarket, 2000
 POPESCU, M. – Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare. Ed. Universitatii Transilvania din
Brasov, 2001
 Sergiu Stegarescu - Organizarea firmei
 TOFFLER, A. – Socul viitorului. Ed. Politica, Bucuresti, 1971
 TUTUREA, M. s.a. – Management, elemente fundamentale. Ed. Universitatii “Lucian Blaga” din Sibiu
 Zbuchea, Alexandra, Tehnici de promovare in afaceri, SNSPA, UVA
 ZORLENTAN, T., BARDUS, E., CAPRARESCU, G. - Managementul organizatiei. Ed.Holding Reporter,
1995

48