Sunteți pe pagina 1din 29

Iată cele mai importante 5 întrebări

din viața mea de antreprenor:

1. De ce?
2. Încotro?
3. Cum?
4. Cu cine?
5. Ce?
Viaț�a unui antreprenor de succes î�n secolul XXI este una
î�ntr-adevăr complexă, pentru că piaț�a î�n care operează
este foarte complexă ș� i î�n continuă transformare. I se cere
să fie vizionar, inovator, să inspire, dar să fie ș� i pragmatic,
tradiț�ionalist, managerial. Ș� i acestea sunt doar câteva din-
tre cerinț�ele zilnice, iar lista de atribute ș� i virtuț�i e lungă.
De aceea î�mi place să spun că cei care devin antreprenori
de succes parcurg o adevărată călătorie iniț�iatică spre î�m-
plinire personală ș� i î�mbogăț�ire î�n î�ntreg.

*Reporter – Sună filozofic…

Pare uș� or filozofic, dar Einstein ne transmite că orice


problemă se poate rezolva la un nivel superior faț�ă de ace-
la la care s-a creat. Deci, dacă vrei să vorbim despre bani ș� i
beneficii, trebuie să vorbim despre antreprenoriat ca ș� tiin-
ț�ă ș� i moduri de punere î�n practică, pentru că de aici vin
banii. Iar dacă vorbim de antreprenoriat, trebuie să vor-
bim despre mentalitate sau spirit antreprenorial. Aș� a sunt
legate ș� i fiecare o explică ș� i o rezolvă pe cealaltă. Iar î�ntre-
barea ta viza aspectele importante î�n viaț�a unui antrepre-
nor de succes, adică partea superioară a antreprenoriatului,
ș� i atunci trebuie să pornim de la viaț�a, spiritul ș� i mentali-
tatea antreprenorului.

129
130 START în antreprenoriat

Am auzit la un moment dat un citat care mi-a plăcut


foarte mult. Era ceva de genul: „Dacă vrei ca viaț�a să î�ț�i dea
răspunsuri bune, ar fi bine să î�nveț�i să pui î�ntrebări bune”.
Aș� a că am să î�ț�i răspund la î�ntrebare spunându-ț�i că
cele mai importante aspecte din viaț�a mea ca antreprenor
au venit î�n urma unor î�ntrebări fundamentale la care am
ajuns după mai bine de 5 ani de î�ncercări antreprenoriale,
toate nereuș� ite. Falimentele făceau parte din viaț�a mea, iar
cei 3P î�ncepeau deja să î�ș�i piardă î�ncrederea î�n mine.
Doar ca glumă… cei 3P din viaț�a unui antreprenor sunt:
părinț�ii, prietenii ș� i alț�i proș� ti, care î�i î�mprumută cu bani,
î�ncredere ș� i cunoscuț�i. Venise aș� adar vremea să obosesc să
mă tot dau cu capul de pereț�i, să mă opresc ș� i să î�mi pun
niș� te î�ntrebări. Probabil fiecare antreprenor o face măcar o
dată î�n viaț�ă.
Odată ce am răspuns la acele î�ntrebări (lucru care mi-a
mai luat câț�iva ani), rostul restului vieț�ii mele de antrepre-
nor a fost să găsesc cele mai potrivite modalităț�i de a pune
î�n practică acele răspunsuri.
Iată cele mai importante 5 î�ntrebări din viaț�a mea de
antreprenor:
1. De ce?
2. Încotro?
3. Cum?
4. Cu cine?
5. Ce?

Calitatea răspunsurilor a ț�inut de calitatea î�ntrebărilor


suplimentare pe care am reuș� it să le sintetizez î�n jurul
acestor 5 î�ntrebări fundamentale. Am realizat mai târziu
SUCCESUL 131

că urmau să î�mi devină repere î�n alegeri mult mai extinse


î�n viaț�ă.

Dar să le luăm pe rând:

Întrebarea numărul 1: DE CE?


Atunci când m-am î�ntrebat de ce fac o afacere, am răspuns
automat: „Pentru că vreau BANI, SUCCES, FAIMĂ� ș� i… multe
altele”. Analizând mai bine aceste motive, mi-am dat seama
că sunt doar rezultate ș� i urmări ale ceea ce urma să î�ntre-
prind, ca să-mi î�mplinească aceste aș� teptări. Dar până să
primesc acele lucruri… eu DE CE mă voi da jos din pat î�n
fiecare zi? De ce voi depăș� i orice obstacol inerent? Ș� i mai
ales: dacă nu voi câș� tiga destui bani sau succes la final? Tot
timpul meu investit până atunci va fi pierdut?
Părea un drum î�nfundat… Î�mi doream ceva fără nicio
garanț�ie că-l voi obț�ine, făcând ceva ce nu era prea clar, ală-
turi de oameni pe care nu î�i cunoș� team…
132 START în antreprenoriat

Am î�nț�eles atunci că trebuia să inversez sensul de unde


pornea î�ntrebarea, pentru a reuș� i să găsesc o noimă î�n tot
efortul meu pe următorii 3-5 ani.
Inversarea a fost simplă! Î�n loc să mă î�ntreb DE CE fac
asta, am î�ntors oglinda către cel care ar fi beneficiarul activi-
tăț�ii mele, adică spre CLIENT! M-am dus să î�ntreb potenț�ialul
CLIENT DE CE crede că fac o afacere!
A fost WOW! Din perspectiva lui, de client, lucrurile ară-
tau total diferite. Potenț� ialii mei clienț� i î�mi spuneau ce
motive le-ar fi plăcut să ș� tie că am avut î�n spatele acț�iunilor
mele antreprenoriale. Vorbeau de talente, pasiuni, o abilita-
te specială, bucuria de a face, chiar de misiune personală…
La final, toț�i spuneau că, dacă acestea ar fi motivele mele,
voi fi profesionist î�n ceea ce voi face ș� i ce voi face va avea
relevanț�ă î�n viaț�a lor, cu siguranț�ă î�mi vor fi clienț�i ș� i voi
avea succes.
Ț� i-am spus… A fost WOW! Tânjisem atâta vreme după
bani ș� i banii aș� teptau să fie câș� tigaț�i din buzunarul clientu-
lui, nu doar „furaț�i” prin mijloace comerciale.
Atunci am deprins o î�nvăț�ătură care mi-a marcat mai
departe toată cariera antreprenorială:

Dacă ești vânzător bun, vei obține bani, dar


banii nu rămân prea mult în buzunarul opor-
tuniștilor fără scrupule. Dacă reușești să
satisfaci cu adevărat clientul, vei avea cu si-
guranță SUCCES. Altfel spus, dacă voiam să am
anumite beneficii egotiste pe termen lung,
era bine să am o motivație altruistă!

Filozofic vorbind, mai auzisem ideea care spune că „dă-


ruind vei dobândi”, dar parcă niciodată nu o î�nț�elesesem î�n
SUCCESUL 133

adevăratul sens al cuvântului. Nu o auzisem spusă pe lim-


ba unui antreprenor î�n căutare de bani ș� i faimă, cum eram
eu atunci. M-am î�ntors la muncă ș� i am î�nceput să schimb
direcț�ia î�ntrebărilor mele DE CE:

• Ce î�ț�i place să faci? Ce talente ș� i pasiuni ai vrea să


transformi î�n „de ce-ul” tău personal?
• Ce ar aduce transformarea aceasta celor din imediata
apropiere (familie, prieteni, parteneri)?
• Ce vrei TU să oferi astfel lumii?
• La ce „priză” te conectezi?
• De ce produsul / serviciul va aduce ceva mai bun
pentru clienț�i?
• De ce te-ai trezi motivat î�n fiecare dimineaț�ă?
… ș� i multe alte î�ntrebări.

Î�ncet, am reuș� it să clarific prima î�ntrebare. Atunci


clienț�ii au î�nceput să-mi caute produsele, ș� i-a făcut apari-
ț�ia o nouă generaț�ie de angajaț�i, atraș� i parcă de claritatea
ș� i sinergia motivaț�iei mele, acum clar exprimată.

A devenit clar că premisele rezultatelor pozi-


tive în afaceri le-am așezat atunci când mi-am
lămurit DE CE-ul!

*Reporter – Înseamnă că trecem la următoarea în-


trebare: ÎNCOTRO?
134 START în antreprenoriat

Trecem la punctul 2: ÎNCOTRO?


Există o poveste drăguț�ă care î�mi aduce aminte de acest
subiect.
Trei copii erau la săniuș� ș� i au făcut un concurs: „Care
din noi ajunge cel mai repede ș� i are cel mai drept traseu
spre copacul din vârful dealului”. Când au ajuns sus, au vă-
zut clar diferenț�a traseelor ș� i care dintre ei câș� tigase. L-au
î�ntrebat pe cel cu traseul cel mai lung ș� i mai î�ntortocheat
ce făcuse ș� i el le-a răspuns: „M-am uitat î�ntruna î�n spate, să
văd dacă sania lăsa urme drepte – aș� a am î�ncercat să î�mi
păstrez direcț�ia”. L-au î�ntrebat ș� i pe copilul cu traseul ceva
mai scurt, dar plin de zigzaguri, ș� i el a spus: „Am plecat cu
viteză ș� i m-am uitat î�ntruna ș� i la stânga ș� i la dreapta, ca
să-mi iau mereu un punct de reper din jur”. Câș� tigătorul
ajunsese de 3 ori mai repede decât al doilea clasat, iar urma
saniei lui era perfect dreaptă de la punctul de pornire până
la copac. Era calm, relaxat, î�ncrezător ș� i zâmbitor. A fost ș� i
el î�ntrebat cum a reuș� it ș� i a răspuns: „Am plecat î�ncet, am
ț�inut ritmul ș� i m-am uitat mereu la copacul unde trebuia
să ajung”.
De cele mai multe ori plecăm la drum î�n afaceri fără să
stabilim clar �NCOTRO mergem.
Drept rezultat, oriunde am ajunge, nu ș� tim dacă suntem
unde trebuie ș� i, î�n plus, neavând o „Stea a Nordului” care
să ne ghideze, drumul devine foarte sinuos, lung ș� i alambi-
cat. Cel mai greu mi-a fost până când am stabilit Î�NCOTRO
mă î�ndreptam. Dar î�n general î�ntâmpinăm greutăț�i, pentru
că pe drumul succesului apar mulț�i factori de natură să î�ț�i
distragă atenț�ia ș� i care te fac să î�ț�i pierzi FOCALIZAREA.
SUCCESUL 135

*Reporter – Ai putea să detaliezi aici? Mi se pare


interesant, dar nu am înțeles exact.

De acord. Să le luăm pe rând. Mai î�ntâi, am spus că cel mai


greu î�n afacere mi-a fost până când am stabilit care era acel
Î�NCOTRO spre care mă î�ndreptam. Să nu crezi că nu ș� tiam
unde vreau să ajung. Chiar î�mi era foarte clar: voiam să
ajung î�n vârf ș� i să stau pe un munte de bani. Dar, din nou,
asta nu servea clientului ș� i de aceea nu avea o finalitate
sustenabilă. Oricât vrei să-i ascunzi clientului destinaț�ia ta
finală, bazându-te pe neatenț�ia lui ș� i luându-i banii din bu-
zunar, la un moment dat se prinde ș� i nu mai cumpără de la
tine, chiar dacă produsul tău este foarte bun. O destinaț�ie
utilă î�n afaceri este aceea care î�l ajută pe CLIENT î�n călăto-
ria lui spre a fi mai fericit folosind produsul tău. Doar când
ai reuș� it să defineș� ti Î�NCOTRO te î�ndrepț�i din perspectiva
lui, clientul devine fidel produsului ș� i chiar ambasador vo-
luntar al ideii asociate produsului.

Când am înțeles asta, am înțeles ceva și mai


profund: produsul este doar un motiv de a
comunica unui client că sunteți împreună pe
același drum. Aceasta este motivația din spa-
tele adevăratei loialități a unui client.

Nu spun că poț�i vinde aș� a orice produs, la orice preț� ș� i


ignorând regulile pieț�ei de poziț�ionare corectă ș� i promoț�ii
tentante. Spun î�nsă că î�n plus de cei 4P, cea mai puternică
formă de a-l face fidel pe client este aceea care transmite o
destinaț�ie comună, spre care ne î�ndreptăm î�mpreună î�n
armonie. Despre cei 4P î�ț�i voi spune mai multe la punctul
5, cel care vizează î�ntrebarea CE?
136 START în antreprenoriat

Rămânând î�ncă puț�in la acest Î�NCOTRO care aduce va-


loare CLIENTULUI, ș� tiu clar că acesta este modul î�n care
orice client devine susț�inător, iubitor ș� i chiar ambasador al
unui brand.

Iar brandul este de fapt „platforma de încre-


dere” pe care călătoresc toate produsele tale
acum și în viitor.

O destinaț�ie puternică este una care proiectează ideea ta


ș� i produsele tale î�ntr-o lume mai bună, la care î�ncerci să
contribui prin forț�e antreprenoriale proprii.
Am mai spus că î�n al doilea rând, după ce am clarificat
destinaț�ia cu care clientul era fericit ș� i de care era ataș� at
complet, mi-a fost greu să rămân FOCALIZAT pe ea. Antre-
prenorul este un om activ î�n societate ș� i de multe ori este
distras de alț�i antreprenori care vin cu o mulț�ime de noi
oportunităț�i cu potenț�ialul de a genera profit rapid; î�nsă
această distragere a atenț�iei te î�ndepărtează î�ncet-î�ncet de
la destinaț�ia stabilită. Sunt acele „distracț�ii” ale unui antre-
prenor hotărât.

*Reporter – Am crezut inițial că vorbești de dis-


tracții în sensul de „a te distra”, și nu de oportunități
care te distrag.

Ș� i acele „distracț�ii” sunt tot elemente de distragere, dar


un antreprenor hotărât a decis deja că distracț�iile sunt bune
doar î�n mică măsură. Privitul la televizor, discuț�iile mărun-
te la terasă sau alte activităț�i distractive sunt bune doar
dacă reprezintă maxim 5% din timpul unui antreprenor de
succes. El nu spune nu distracț�iilor frumoase alături de cei
SUCCESUL 137

dragi, dar ș� tie să-ș� i drămuiască î�ntotdeauna timpul, ener-


gia ș� i atenț�ia.

Dacă nu știe, ar fi bine să învețe urgent, pentru


că timpul și banii sunt două aspecte pe care
orice antreprenor trebuie să știe cum să le
gestioneze.

Din punctul meu de vedere, cele mai periculoase acti-


vităț�i de distragere pentru un antreprenor de succes pot fi:
1. analiza prea minuț� ioasă a trecutului afacerii ș� i
acț� iunilor;
2. evaluarea excesivă a pieț�ei ș� i a tendinț�elor;
3. permisivitatea ș� i atenț�ia excesive acordate altor
oportunităț�i ce apar î�n universul antreprenorial.

Probabil ai remarcat nuanț�a. Toate 3 sunt exagerări ale


unor activităț�i bune î�n afaceri. E bine să analizezi trecutul,
dar odată ce ai î�nvăț�at ce ai făcut bine ș� i ce nu, vine vremea
să treci la acț�iunile aferente.
E bine să te informezi continuu, dar totul are o limită;
oricum nu vei reuș� i să deț�ii constant toate informaț�iile ș� i
nu toate sunt folositoare. E bine să fii prezent pe piaț�ă, să
ș� tii ce oportunităț�i există, dar evită să sari de la una la alta
– clientul tău va deveni repede confuz ș� i curând nu va mai
accepta niciun produs de la tine, oricât de bun ar fi.
Destinaț�ia pe care ț�i-o stabileș� ti e bine să fie clară, con-
secventă ș� i mai ales î�n strânsă legătură cu motivele tale.
Sunt multe î�ntrebări care te pot ajuta să defineș� ti o
destinaț�ie specifică activităț�ii tale:
138 START în antreprenoriat

• Ce va aduce pozitiv î�n viaț�a clientului apropierea


constantă de acea destinaț�ie?
• Cum arată concret acel î�ncotro?
• Care ar fi direcț�ia î�n care să porneș� ti?

*Reporter – Poate chiar și „care va fi modul cel mai po-


trivit de acțiune pentru a ajunge la acea destinație?”

Poț�i pune ș� i î�ntrebarea aceasta, dar cred că deja ai sărit


la punctul trei, ș� i anume la CUM!

*Reporter – Corect. Atunci să trecem la punctul trei…

De acord! Să trecem la punctul 3: CUM?


Î�mi place să î�mbogăț�esc î�ntrebarea CUM? cu un termen ceva
mai explicit: CUM va fi călătoria?

*Reporter – Aici nu vorbim de lucrurile concrete?…


Cum vom face planul de acțiune?

Putem intra î�n aceste detalii, dar eu cred că doar la î�n-


trebarea numărul 5 (CE?) e sănătos să le definim pe toate.
Din experienț�a mea, de fiecare dată când am definit
prea repede răspunsul la î�ntrebarea CE?, am ajuns la un
anumit nivel de succes, dar nu am reuș� it să mă bucur de el,
pentru că atunci când banii î�ncep să vină î�nainte de a clari-
fica principiile ce vor guverna î�ntreaga activitate, vei ajun-
ge să plăteș� ti din greu pentru organizarea unui sistem mai
productiv fără de care nu poț�i trece la următorul prag de
succes. Altfel spus, apropo de punctul � NCOTRO de mai
sus, când rămâi axat o vreme asupra lucrurilor importante,
economiseș� ti foarte mult timp pentru viitor.
SUCCESUL 139

Odată ce stabileș� ti DE CE, Î�NCOTRO ș� i CUM vei acț�iona


pe tot acest traseu, toate se aș� ază. Doar aș� a vei putea aloca
80% din timp acț�iunii, adică acestui CE care e de fapt mun-
ca de zi cu zi a unui antreprenor de succes. Antreprenorii
de succes se gândesc bine la lucrurile importante ș� i le
adaptează î�n piaț�ă la CE este de făcut.

E bine să rămâi flexibil la strategii și acțiuni


pentru că piața e în continuă mișcare, iar
clientul își schimbă rapid comportamentul.
Însă când vine vorba de ÎNCOTRO, CE și CUM,
o prea mare flexibilitate derutează clientul,
angajatul, furnizorul și, în final, și pe tine.

Cele 3 elemente de mai sus trebuie să rămână ancorele


tale fixe, î�n baza cărora iei decizii î�n prezent, armonizând
acț�iunile de care are nevoie clientul ș� i pe care le cere piaț�a.

*Reporter – Am înțeles acum. Vorbește-mi despre


CUM.

CUM este, de fapt, arhitectura „călătoriei” tale ș� i a celor


implicaț�i î�n afacerea de succes.

Pentru mine, fiecare afacere e bine să fie pri-


vită ca o șansă REALĂ de reușită și realizare, de
atingere a obiectivelor și, de ce nu, de transfor-
mare personală.

De aceea, atunci când creezi o afacere, e bine să o gân-


deș� ti î�ncă de la î�nceput ca mediu î�n care ș� i tu vei evolua.
Până la urmă o decizie de a te lansa î�ntr-o afacere este ș� i
o decizie asumată de a depăș� i nenumărate obstacole. Iar
dacă mediul î�n care are loc nu este unul care să producă
140 START în antreprenoriat

rezultate, bucurii ș� i evoluț� ie, toț� i banii din lume nu vor


compensa chinul pe care î�l vei suporta zi de zi. De aceea punc-
tul 3, CUM, este pentru mine unul extrem de important.
Iată câteva î�ntrebări care mă ajută pe mine ș� i pe cei pe
care î�i consiliez î�n afaceri să definim corect acest punct:
• Care sunt valorile ce vor guverna?
• Cum va fi procesul de dezvoltare?
• Care sunt principiile operaț�ionale?
• Ce atitudine personală vei avea?
• Cum vrei să fie călătoria?
• Ce va trebui să î�nveț�i pentru a-ț�i putea pune î�n
practică pasiunea ș� i talentul?

Am avut afaceri î�n care am avut o mentalitate de câș� ti-


gător, altele î�n care am avut o mentalitate de supravieț�ui-
tor. Ghici care mi-au adus cel mai mare succes? Afacerile î�n
care am avut mentalitatea de câș� tigător. Doar eu am stabi-
lit-o la î�nceput! Nu e vorba de faptul că una era mai groza-
vă decât cealaltă, ci pur ș� i simplu modalitatea definită la
î�nceput a fost alta. Odată ce am văzut diferenț�a, nu am mai
pornit afaceri la care răspunsul la î�ntrebarea CUM era ne-
clar sau, mai rău, negativ.
Am mai spus că timpul ș� i banii sunt esenț�iale î�n afa-
ceri. Dar timpul este ș� i mai important, iar o afacere care î�ț�i
afectează calitatea traiului ș� i î�ț�i fură ani din viaț�ă, î�ntr-un
mediu nepotrivit modului î�n care vezi tu viaț�a, este o pier-
dere greu de î�nlocuit.
Ca antreprenor, vei face niș� te sacrificii! Vei avea mai
puț�in timp pentru familie decât un angajat, vei avea perioa-
de mai stresante, vei rata anumite evenimente frumoase
SUCCESUL 141

alături de prieteni, căci vei fi plecat la clienț�i, vei participa


la expoziț�ii… ș� i aș� a mai departe. Dacă tot te-ai hotărât să
devii antreprenor, măcar fă-o asumat, cu FOCALIZARE
pe succes, î�ntr-un mediu frumos, stimulant ș� i cu rezultate
grozave! Dacă dai faliment, nu ajuț�i pe nimeni, ș� i vei pierde
oricum la fel de mult timp.
Când motivaț�ia ta (DE CE), destinaț�ia ta (Î� NCOTRO) ș� i
modelul de acț�iune (CUM) devin valoroase pentru client,
vor produce rezultate garantat, iar familia ș� i cei din jur
vor î�nț�elege ș� i poate chiar te vor susț�ine î�n demersurile
antreprenoriale.

Pe lângă bani și competențe, una dintre sur-


sele importante de capital ale afacerii tale
este și susținerea celor dragi, iar ei îți vor fi
alături spre succes atunci când cele 3 sunt
clare și consecvente.

*Reporter – Pare prea simplu totuși…

Poate că da, dar există o vorbă: „Dacă nu construieș� ti tu


arhitectura afacerii, o vor face alț�ii!”; poate un angajat mai
zelos, poate un client mai gălăgios, un furnizor mai dur sau
câte puț�in din fiecare. Un lucru e clar:

Orice afacere de succes se bazează pe o arhi-


tectură, pe un sistem creat de tine ca fonda-
tor, cu intenție, sau de alții, la întâmplare.

Iar antreprenorul de succes este î�n primul rând un


fondator. El creează premisele succesului de la î�nceput, apoi
acț�ionează zi de zi, î�mpreună cu ceilalț�i implicaț�i.
142 START în antreprenoriat

*Reporter – Și uite că ajungem și la punctul 4! Cu


cine facem afaceri?

Aș� a e.

Suntem la întrebarea numărul 4: CU CINE?

*Reporter – Îmi place cât de natural decurge totul…

Mă bucur că spui asta. Î�ț�i mulț�umesc pentru răbdare.


Ș� tiu că majoritatea ar vrea 3 cuvinte simple pe care să le
pună î�n practică ș� i să obț�ină profit. Uneori merge ș� i aș� a,
dar nu pentru mult timp. Antreprenorul de succes se gân-
deș� te ș� i la ziua de mâine. El î�ș�i doreș� te să poată reproduce
succesul de azi ș� i î�n viitor, cu o mai mare profitabilitate ș� i
mai mult timp liber. E firesc. Doar că pentru a obț�ine aș� a
ceva trebuie să ia î�n calcul aspecte mai puț�in practice, dar
care creează mediul pentru un succes pe termen lung ș� i î�n
stil mare.
Ș� i, pentru că am ajuns la î�ntrebarea CU CINE, să răspund
ș� i la ea.
Poate că cel mai important aspect pentru un antrepre-
nor este să î�nț�eleagă ș� i să accepte că, deș� i e fondatorul afa-
cerii, el reprezintă doar o parte din echipa care va purta
afacerea spre SUCCES.

Orice activitate antreprenorială este un sistem


în care OAMENII nu sunt resurse, ci ACȚIONARI
în fapt și în drept.

*Reporter – Stai puțin, că nu înțeleg… Cum adică


acționari?
SUCCESUL 143

Gândeș� te-te puț�in: Antreprenorul are la final de lună un


profit. Î�n general, o afacere de succes generează pentru an-
treprenor un profit de peste 10%. Dar unde se află restul de
bani cheltuiț�i pentru obț�inerea rezultatului financiar? Î�n bu-
zunarele furnizorilor, angajaț�ilor, colaboratorilor, partene-
rilor, consultanț�ilor etc.
Aceasta este o perspectivă. Dar mai există una. Ai probabil
zeci, sute sau mii de clienț�i. Pentru a-i deservi e nevoie de
multă pregătire, comunicare, logistică, marketing, servicii
clienț�i… etc. Tu, ca fondator, ai vorbit probabil cu echipa de
management, cu câț�iva furnizori ș� i câț�iva clienț�i. Cum au fost
deserviț�i restul?
Printr-un sistem dedicat clientului î�n care fiecare OM
implicat a jucat un rol important. De aceea spun că fiecare
om implicat î�n afacere este un ACȚ� IONAR î�n fapt, pentru că
majoritatea afacerilor mari de succes se dezvoltă prin re-
prezentanț�ii antreprenorilor, ceea ce î�i face operatori de
afacere ș� i chiar ambasadori de brand.
Poate să pară puț�in importantă munca unui operator de
servicii clienț�i sau de î�mpachetare, sau de marketing, sau de
training, sau de… Î�n realitate, fiecare persoană implicată î�n
afacere contribuie î�n mod pozitiv, negativ sau neutru ș� i duce
afacerea î�ntr-o anumită direcț�ie.
Eu, când am conș� tientizat acest fapt, am făcut o listă cu
toț�i oamenii implicaț�i ș� i le-am urmărit o perioadă activita-
tea. I-am evaluat strict profesional ș� i le-am urmărit rezulta-
tele, dar tot nu î�nț�elegeam cum un om care obț�inea rezultate
individuale nu reuș� ea să obț�ină rezultate de echipă ș� i uneori
invers. Mă nelămureau ș� i cei care, deș� i obț�ineau rezultate
excepț�ionale, de grup sau individuale, nu erau niciodată
144 START în antreprenoriat

mulț�umiț�i de nimic ș� i î�ș�i diminuau astfel de la zi la zi stima


de sine ș� i rezultatele.
Normal că am extins aspectele la care să fiu atent.
Totuș� i, când am î�nceput să pun cap la cap toate aspec-
tele importante î�n definirea celei mai bune variante prin
care se poate contribui la succesul unei afaceri, mi-am dat
seama că lucrurile se complică. Peste 40 de ingrediente dă-
deau reț�eta completă, dar la un moment dat am î�nceput să
simplific, să grupez ș� i să ajung la esenț�ă:

Cele mai importante elemente în funcție de care poți


alege CU CINE să mergi mai departe spre succes sunt:
ATITUDINEA, COMPETENȚELE ȘI REZULTATELE

Am rămas uimit de rezultat pentru că mă aș� teptam să


găsesc termeni precum cunoaș� tere, experienț�ă, putere de
muncă, motivaț�ie ș� i altele ca pietre de temelie ale unui fac-
tor-cheie î�n organizaț�ie.
Am î�nț�eles că orice cunoaș� tere pusă î�n miș� care de o
atitudine negativă, ostilă sau agresivă î�i anulează importan-
ț�a. Am văzut cum puterea de muncă devine element de tor-
tură, când un manager perfecț�ionist cere prea mult de la
echipă. Am văzut multe ș� i am ales de atâtea ori atât de prost,
î�ncât cred că am devenit expert î�n tipul de oameni care tre-
buie evitaț�i î�n orice afacere: invidioș� i, egoiș� ti, mincinoș� i,
hoț�i, prefăcuț�i… ș� tii ș� i tu lista. Ș� i totuș� i… cum de se strâng î�n
jurul nostru ș� i astfel de oameni?
SIMPLU! Î�i recrutăm pe baza rezultatelor pe care le pot
aduce, fără să le evaluăm atitudinile ș� i competenț�ele cu
aceeaș� i seriozitate.
SUCCESUL 145

Uneori ne lăsăm seduși de oameni carismatici,


dar nepotriviți pentru noi și afacerea noastră!

Acum să ne apropiem de răspunsul la î�ntrebarea nu-


mărul 4: CU CINE? Cred că aș� putea să trag următoarea
concluzie:
Asigură-te că următoarele 2 aspecte sunt echilibrate:

Claritatea și exprimarea ATITUDINI cerute,


celor 3 elemente ale afacerii: COMPETENȚE puse în practică
DE CE, ÎNCOTRO și CUM REZULTATE obținute specifice

Î�ntrebările ajutătoare pentru acest capitol ar fi:


• Ai reuș� it să expui motivaț�ia, destinaț�ia, acț�iunea ș� i
modalitatea de lucru fiecărei persoane intrate î�n
organizaț�ie?
• Ai făcut-o pe î�nț�elesul fiecăruia ș� i te-ai asigurat că
au î�nț�eles ș� i au acceptat aceste aspecte î�n viaț�a lor
profesională?
• Au î�nț�eles ș� i au acceptat regulamentele ș� i codul de
conduită?
• Au î�nț�eles exact care sunt responsabilităț�ile pentru
care au fost cooptaț�i?
• Le sunt clare rezultatele care se aș� teaptă de la ei?
• Valorile lor personale se potrivesc cu cele organi-
zaț�ionale?
• Sunt potriviț�i ș� i pregătiț�i profesional să facă parte
din echipa de acum?
146 START în antreprenoriat

• Atitudinea lor este potrivită organizaț�iei ș� i specifi-


cului activităț�ii?
• Competenț�ele lor actuale se potrivesc stadiului ac-
tual al organizaț�iei? Se doreș� te dezvoltarea de noi
competenț�e pentru succesul organizaț�iei?

Poate că cea mai importantă lecț�ie î�n ceea ce priveș� te


î�ntrebarea CU CINE este următoarea:

Nu căuta oameni PERFECȚI pe piața muncii de la care


să te aștepți să îți construiască o afacere de succes!
Caută să alegi oamenii POTRIVIȚI pentru afacerea
pe care tu ai construit-o corect și toți cei care intră
în ea vor deveni de succes!

*Reporter – Acum înțeleg de ce sunt atât de impor-


tante cele 3 aspecte inițiale. Practic, nu există oameni
buni sau răi. Există doar oameni potriviți sau nepo-
triviți și care dezvoltă atitudini cerute, învață și apli-
că niște competențe, obțin rezultate predefinite.

Aș� a cred ș� i eu, mulț�umesc pentru reformulare! Sună bine.

*Reporter – Cred că acum știu deja ce răspuns vei


da la întrebarea 5: CE?

Uimeș� te-mă!

*Reporter – Păi, cred că acum vom vorbi de fapt


despre aspectele concrete: bani, acțiuni, decizii etc.,
care curg natural din întrebările 1, 2 și 3 puse ală-
turi de întrebarea 4.
SUCCESUL 147

Super! Ai intuit corect. Chiar despre ele vorbim acum. Să


î�ncepem prin a găsi câteva răspunsuri la:

Întrebarea numărul 5: CE?


Pe scurt, acest răspuns vizează 80% din munca de zi de zi a
unui antreprenor. Toate strategiile, acț�iunile, verificările,
planificările, ș� edinț�ele, procesele, rezultatele, produsele, de-
taliile, serviciile, platformele… toate ș� i î�ncă alte zeci de acț�i-
uni sunt aici! Este de fapt motivul pentru care ai ales la
punctul 4 oamenii potriviț�i care să î�ntreprindă acele acț�iuni
pe care nu le poț�i face singur simultan.

*Reporter – Vrei să spui că un antreprenor știe să


facă totul, dar angajează oameni doar pentru că
acțiunile sunt simultane?

Mmmm. Mulț�umesc de î�ntrebare. Se pare că nu am fost


nici clar, nici suficient de integrator. Iată ce voiam să spun
de fapt despre antreprenori:

Antreprenorul nu știe neapărat cum se execută


exact fiecare acțiune, dar știe exact ce să îi ceară
celui pe care l-a ales să execute respectiva acțiune
importantă pentru afacere.

Până acum am lămurit aspectele ce ț�in de arhitectura


unei afaceri de succes ș� i cu privire la oamenii potriviț�i
care să contribuie la acest succes. Acum ne vom ocupa
de cele mai importante elemente care ț� in de partea de
acț� iune. Spun că sunt cele mai importante pentru că una
148 START în antreprenoriat

dintre responsabilităț�ile de bază ale antreprenorului este


să se asigure că departamentele de marketing ș� i vânzări
funcț�ionează cum trebuie. Când acestea sunt funcț�ionale ș� i
eficiente, se poate concentra pe dezvoltare.

Cele mai importante elemente pe care un antreprenor


le creează la nivel de acțiune sunt:

A. Stabilirea celor 4+5 P


B. Traseul procesual de la STRATEGIE la SARCINI
concrete
C. Sistemul de planificare și raportare

A. Stabilirea celor 4+5 P ai afacerii


Dacă î�n trecut se vorbea de cei 4P ai marketingului, astăzi,
când afacerile devin tot mai integrate ș� i mai complexe, se
vorbeș� te tot mai mult de cei 9P*:
1. Produs
2. Preț�
3. Poziț�ionare
4. Promovare
+
5. (Place) Canal de vânzare ș� i distribuț�ie ales
6. (Physical evidence) Logistică
7. (Processes) Procese
8. Profit
9. (People) Oameni

* Vorbim de P, deoarece reprezintă prima literă a respectivilor termeni


în limba engleză. (n.red.)
SUCCESUL 149

Fiecare dintre cele 9 aspecte sunt importante ș� i e bine ca


antreprenorul să se străduiască să le aducă pe cât mai
multe la un nivel satisfăcător atât pentru client, cât ș� i pen-
tru afacere.
Din păcate, când am î�nceput eu î�n 2000, nu ș� tiam toate
acestea ș� i mi-au trebuit trei falimente ca să î�nț�eleg.
Î�n prima afacere, aveam o idee bună, dar sediul era ex-
trem de nepotrivit ș� i stabilirea preț�ului a fost proastă. Am
realizat doar după 12 luni că aveam produse pe care le vin-
deam î�n pierdere…
Î�n a doua afacere, aveam o echipă foarte bună, sediul
era potrivit, dar preț�urile prea mari, chiria prea mare ș� i
doar 2 zile de activitate pe săptămână (era un club, deschis
numai vinerea ș� i sâmbăta).
Î�n a treia, aveam o promovare foarte bună, o echipă de
oameni buni, un preț� bun, dar produsul era inconsecvent
ca disponibilitate ș� i calitate.
Am î�nvăț�at din greș� eli, am î�nceput să studiez manage-
ment ș� i marketing ș� i am reuș� it să creez un mix bun pentru
afacerile dezvoltate după aceea. Faptul că una dintre ele a
reuș� it să depăș� ească limita psihologică de 10 milioane de
euro cifră de afaceri anuală ș� i că celelalte două au depăș� it
limita de 1 milion de euro anual mi-a confirmat că, odată ce
ai grijă de cei 9P de la bun î�nceput, î�ț�i oferi ș� anse reale de
reuș� ită atât ț�ie, cât ș� i celor care contribuie la afacere.
Chiar dacă antreprenorii au o intuiț�ie fantastică î�n a-ș� i
poziț�iona produsul la preț�ul corect ș� i î�n a-l oferi clientu-
lui î�n locul cel mai potrivit, î�i î�ncurajez pe toț� i să î�nveț� e
aceste concepte devenite deja clasice î�n marketing, pentru
a-ș� i valida intuiț�ia. Probabil am mai spus-o, dar reiau, pen-
tru că este foarte important: un antreprenor nu trebuie să
150 START în antreprenoriat

devină niciodată specialist î�n marketing, vânzări, logistică


sau altele, dar trebuie să ș� tie cu ce se mănâncă fiecare ș� i să
ș� tie exact ce să ceară de la cei implicaț�i î�n strategie ș� i execuț�ie.
Fără a avea pretenț�ia să le clarificăm, aș� pune câteva
î�ntrebări pentru fiecare din cei 9P, î�n aș� a fel î�ncât fiecare
antreprenor care urmăreș� te discuț�ia să î�ș�i poată da seama
exact dacă afacerea lui actuală sau viitoare are ș� anse reale
pe piaț�ă:

1. Produs
Calitatea e bună? Dar ambalajul? Produsul este perceput
ca unul util? E uș� or de folosit? Este un produs adaptat vre-
murilor din punct de vedere tehnologic? Are accesorii? Are
garanț�ie?

2. Preț
Cum este preț�ul faț�ă de valoarea oferită? Dar faț�ă de concu-
renț�ă? Asigură preț�ul o mai mare penetrare a pieț�ei-ț�intă?
Preț�ul final include costul unei politici comerciale agresive?

3. Poziționare
Se adresează specific unei pieț�e-ț�intă? Acoperă nevoile clare
ale acestei pieț�e? Sunt punctele forte bine definite ș� i evi-
denț�iate? Oferă rezolvare unor nevoi majore ale clienț�ilor-
ț�intă? Oferă beneficii practice, sociale ș� i emoț�ionale specifice
clientelei vizate?

4. Promovare
Machetele de promovare au o grafică unitară? Există un
plan specific de promoț�ii? Există una sau mai multe persoa-
ne publice care vor acț�iona ca ambasadori ș� i giranț�i ai pro-
dusului? Există mostre ș� i sesiuni de testare a produsului?
SUCCESUL 151

5. (Place) – Canal de vânzare


Produsul va fi disponibil doar printr-un canal de distribu-
ț�ie sau mai multe? Există o politică integrată de preț�uri de
distribuț�ie ș� i preț�uri de vânzare către client?

6. (Physical evidence) – Logistică


Care este infrastructura logistică ș� i tehnologică necesară
gestionarii mărfurilor ș� i deservirii clienț�ilor? Cât de atră-
gătoare sunt locaț�iile pentru clienț�i? Au un cost de deschi-
dere rezonabil î�n vederea multiplicării?

7. (Processes) – Procese
Ai un proces simplu ș� i controlabil de deservire a clientului?
Dar de aprovizionare? Activitatea este bazată pe procese ș� i
proceduri clare pentru majoritatea activităț�ilor desfăș� urate
î�n afacere?

8. (Profit) – Profit
Care este punctul 0 de profitabilitate al afacerii? Care este
costul de dezvoltare versus profitabilitate? Câte procente din
profit sunt reinvestite î�n afacere? Cum se distribuie profi-
tul la final de an? Afacerea oferă posibilitatea de participare
la profit a oamenilor-cheie?

9. (People) – Oameni
Cultura organizaț�ională alimentează performanț�a, poziti-
vismul ș� i evoluț�ia? Echipa de conducere este eficientă? Or-
ganigrama este clară ș� i completă? Orientarea către client
este prioritatea î�ntregii organizaț�ii?

Iată doar câteva î�ntrebări care sper să ajute î�n definirea


arhitecturii corecte a oricărei afaceri, indiferent de indus-
trie ș� i tip de client.
152 START în antreprenoriat

*Reporter – Da, cred că și eu încep să mă prind în-


cet-încet cu ce greșește prietenul meu… a ajuns deja
la al doilea faliment ca antreprenor.

Ai văzut doar că nu e mare tragedie să dai greș� î�n afaceri.


Edison, marele inventator al becului cu incandescenț�ă, spu-
nea: „Am găsit o modalitate de a face un bec ș� i alte 9.999 de
a nu-l face”. De multe ori, antreprenoriatul se bazează pe
principiul „î�ncercare ș� i eroare”. Mie î�mi place să î�ncurajez
antreprenorii spre creativitate calculată, luând î�n conside-
raț�ie „fundamentele” poziț�ionării lor.
Cred că putem trece la al doilea aspect important:

B. Traseul procesual de la STRATEGIE la


SARCINI concrete
Subiectul este destul de simplu î�n teorie, dar greu de pus î�n
practică atât de antreprenori, cât ș� i de organizaț�ii î�n general.
Pe scurt, există 5 paș� i importanț�i care detaliază la ce se
referă fiecare î�ntrebare „CE” specifică afacerii:
SUCCESUL 153

Din STRATEGIE derivă un plan de acțiune, de aici se


stabilesc pietre de hotar majore, se clarifică activități,
apoi se detaliază sarcina concretă.
Sunt multe de adăugat, dar ț�inând cont că un antrepre-
nor trebuie, î�nainte de toate, să ș� tie cum să utilizeze aceste
concepte aș� vrea să î�l ajut să î�nț�eleagă utilitatea fiecărui
punct din cele de mai sus.
Strategiile sunt liniile directoare care vor ajuta la pro-
pulsarea afacerii. Ele te vor menț�ine focalizat pe cursul sta-
bilit ș� i, atunci când apar acț�iuni neincluse î�n strategie, te
ajută să revii la planul iniț�ial, pentru care ai depus deja
eforturi de execuț�ie.
Planul de acțiune derivă din strategii ș� i aș� ază planul ge-
neral de pregătire, execuț�ie ș� i optimizare al î�ntregii strategii.
Aici vei putea face un prim calcul de fezabilitate al motivaț�iei,
pentru că planul include ș� i cheltuieli, ș� i venituri estimate.
Pietrele de hotar sunt acele momente intermediare
importante î�n care fie se analizează evoluț� ia, fie î�n cepe
următoarea fază a planului de acț�iune, fie pur ș� i simplu se
măsoară randamentul acț�iunilor.
Activitățile reprezintă î�ntreaga listă de acț�iuni ce trebuie
demarate ș� i urmărite pentru a î�ndeplini planul. Fiecare etapă
are un responsabil, o dată de start ș� i una de finalizare.
Sarcinile au rolul de a ț�ine o evidenț�ă clară a diferitelor
micro-acț�iuni î�ntreprinse pentru î�ndeplinirea unei etape
dintr-o acț�iune cuprinsă î�n planul general.

Folosirea acestor pași simpli de la STRATEGIE


la SARCINI m-a ajutat să pun în practică un
sistem previzibil de performanță și rentabili-
tate a investiției.
154 START în antreprenoriat

Ș� i, pentru că vorbim de măsurători, cred că putem tre-


ce la cel de al treilea aspect important:

C. Sistemul de planificare și raportare

*Reporter – Mi-ai luat-o înainte cu trecerea la ur-


mătorul capitol. Cred că devin tot mai prins de su-
biect și uit de interviu…

Stai liniș� tit, ș� i eu am uitat că sunt cel mai sărac dintre


bogaț�i. Dar acum e momentul cel mai potrivit să mi-o
amintesc. E clar că alț�ii se pricep mai mult să acumuleze
bogăț�ie financiară. Probabil au planificat ș� i au urmărit mai
bine sistemul de raportare. Totuș� i… cred că î�i pot ajuta pe
cei care doresc să ajungă î�n postura mea, spunându-le ce a
funcț�ionat î�n cazul meu.

*Reporter – Eu cred că ar fi suficient pentru mulți


antreprenori aspiranți… Oricum, eu sunt curios. Ce
înseamnă sistem de planificare și raportare?

Sună complicat ș� i… chiar este. Dacă până î�n acest punct


se mai putea lucra fără experț�i, aici este vital ca antreprenorul
să ceară ajutor specializat. Când vorbim de rapoarte com-
plexe de venituri ș� i cheltuieli, flux de capital sau analiză pe
centre de cost, e clar că trebuie să apelăm la specialiș� ti. Ș� i
toate trebuie integrate î�n sistemul de contabilitate ș� i corela-
te cu î�ntocmirea situaț�iilor contabile cerute de lege.

Ideea sistemului de planificare și raportare


este să îți ofere măcar o proiecție clară a bu-
getului pe anul financiar în curs.
SUCCESUL 155

Î� n plus, contul de venituri ș� i cheltuieli trebuie să te


ajute să î�nț�elegi afacerea î�n limbaj necontabil pentru a lua
decizii cu privire la posibile extinderi pe tipuri de venituri
ș� i optimizări ale unor cheltuieli cu impact minor î�n satis-
facț�ia clientului, deci automat î�n vânzări.
Modul î�n care î�ț�i urmăreș� ti capitalul ș� i disponibilitatea
banilor î�n cont este vital, deci un raport cu actualizare zilni-
că este esenț�ial. Fiecare sistem are ș� i senzori, deci, aseme-
nea analizelor de sânge, orice sistem trebuie să stabilească
limite normale ale valorilor ș� i să semnaleze automat abateri
de la normă.
Pe măsură ce capeț�i experienț�ă, setezi senzori tot mai
sensibili care te vor ajuta să iei măsuri rapide de corecț�ie
atunci când afacerea are temporar probleme.

Toate afacerile sunt organisme vii, trebuie


hrănite, activate și monitorizate continuu!

Ai nevoie de specialiș� ti care să te ajute. Nu ezita, nu î�ntâr-


zia, sau nu vei atinge niciodată nivelul de 2 milioane de euro
ș� i, dacă î�l atingi, nu te vei putea menț�ine niciodată acolo!
Î�ncheiem secț�iunea cu ultima î�ntrebare referitoare la
ce î�nseamnă interogaț�ia CE î�ntr-o afacere:

Ce vrei să obții TU din punct de vedere prag-


matic, umanist și profesional?

E important să clarifici ș� i acest aspect î�ncă de pe acum.


Lista de beneficii personale trebuie să fie foarte clară atât
ca interval de timp î�n care să obț�ii ceea ce vrei, cât ș� i ca
unitate de măsură. Atunci când le notezi clar pe o listă, vei
vedea că afacerea nu e nimic altceva decât o platformă a
156 START în antreprenoriat

evoluț�iei tale. Rând pe rând, obiectivele financiare, relaț�io-


nale sau de statut se vor î�mplini, după care vor apărea altele
pe listă.

Antreprenorul de succes se află în fiecare zi


pe autostrada ce duce spre împlinire și ferici-
re. Notarea obiectivelor și bifarea lor pas cu
pas nu face altceva decât să îți confirme că
ești pe drumul cel bun, cel pe care l-ai plani-
ficat în avans!

*Reporter – Îți mulțumesc foarte mult. Simt că


avem destul material pentru prima întrebare. Îți
propun să luăm o pauză de câteva minute și să con-
tinuam cu partea a doua a interviului și cu întreba-
rea: Care este drumul cel mai drept de la idee la
succes?

De acord!