Sunteți pe pagina 1din 17

CAPITOLUL

Cum s ncepi o afacere


Qj Valoarea discutabil a ideilor de afaceri
,/A.m o idee de afaceri excelent", aud de foarte multe ori de la oameni care vor s devin antreprenori. Sunt de fapt unii care mi spun chiar am trei-patru idei de afaceri extraordinare" sau, n anumite cazuri, am zeci de idei de afaceri, toate valoroase". Lsnd la o parte acest din urm caz, care intr n zona patologiei antreprenoriale (oameni cu mult prea multe idei dintre care niciuna nu va fi vreodat materializat ntr-un proiect de business real), este oricum important, cred eu, s nelegem de ce oamenii au o asemenea abordare exagerat, atunci cnd vine vorba despre ideile de afaceri, i de ce devin att de paranoici atunci cnd trebuie s discute onest despre ideile lor, ca i cnd aceste idei ar fi imediat furate si utilizate de altcineva, n caz c le spunem cu voce tare (aa c mai bine le inem doar pentru noi).
Cteva rspunsuri simple ar putea fi urmtoarele:

- este n natura uman s reduc majoritatea activitii noastre la anumite esene sau elemente unice si uor de ncadrat ntr-un ablon; fiind mult mai greu s vorbeti despre tot efortul, toate

ncercrile unui antreprenor n drumul su de la o idee pn la un proiect de business de succes, de multe ori comentatorii prefer s identifice doar ideea, atribuindu-i acesteia cea mai mare parte a meritului n acel succes; si asta n ciuda faptului c, mai bine de 100 ani n urm (mai precis n 1903), Thomas Edison spunea celebra fraz genius is one percent inspimtion, ninety-nine percent perspiration (geniul este unu la sut inspiraie, nouzeci si nou la sut transpiraie"); n momentul n care unul dintre cei mai mari inventatori (i antreprenori) ai lumii spune aa ceva, cred totui c ar trebui s te gndeti de dou ori nainte de a supraevalua importana ideii ntr-un proiect (fie el tiinific sau de business), pentru c ideea nu nseamn dect acel prim 1%, care fr restul de 99% nseamn de fapt zero - un alt motiv pentru care asistm la o supraevaluare a ideilor este i acela care ine de oamenii cu idei (aa cum suntem, cred, majoritatea) si care tind s i supraaprecieze propriile idei tocmai atunci cnd realizeaz c nu au de fapt mijloacele de a pune acele idei n practic; n ultimii ani, prea muli antreprenori n devenire mi-au prezentat planuri de afaceri bazate pe idei din domenii complet strine acelor antreprenori, ceea ce este n opinia mea greit (trebuie s ai anumite competene sau abiliti n domeniul n care propui un proiect bazat pe o idee); cnd i-am ntrebat sincer cum crezi c vei putea coordona o activitate ntr-un domeniu pe care nu l cunoti", muli dintre ei au rspuns complet greit: vom angaja oamenii potrivii", iar civa, mai puini, au promis c vor nva foarte repede i foarte bine acel domeniu de activitate -presa contribuie i ea n mod semnificativ la aceast inflatare a valorii unei idei ntr-un proiect de afaceri, pentru c prezint de obicei povetile de succes ntr-un tipar destul de simplist, ceva de genul de la o simpl idee la milioane de dolari", ceea ce iari pune ideea" ntr-o poziie pe care aceasta nu o deine, n realitate; tot inegalabilul Edison spunea la un moment dat / never once made a
74

discovery and all my ivork was deductive (nu am fcut vreodat o descoperire, toat munca mea a fost deductiv"); cu alte cuvinte, toate marile invenii ale sale au fost rodul unor pai mici, fcui cu mult perseveren, pe aceast cale a deduciei si a experimentului, nu prin idei fabuloase venite peste noapte; n acest context este cu att mai interesant asocierea tipic pe care o facem (uneori vizual, alteori ca expresie) ntre bec" i idee", iat cum Edison, chiar cel care a definit succesul ca fiind 99% transpiraie, rmne, prin becul electric pe care 1-a inventat, n contiina colectiv a planetei, asociat cu ideile geniale prin simbolul universal al becului (sau al aprinderii becului"); pentru coperta acestei cri, eu nsumi am ales un bec" drept simbol, ns nu este un simplu bec, el are mini, picioare, se mic, este o construcie funcional, viabil, nu o SIMPL IDEE ! n ceea ce privete paranoia despre care vorbeam la nceputul acestui capitol (nu spun ideea mea pentru c mi va fi furat i folosit de altcineva"), dei sunt perfect de acord c orice creaie intelectual si orice descoperire tiinific sau tehnologic ar trebui protejat prin patente, mrci nregistrate si orice alte instrumente legale, astfel nct s nu poat fi folosit abuziv de un ter, sunt n acelai timp absolut convins c, dac vorbim de ideile cu adevrat epocale, ele se mpart n dou categorii, ambele categorii nefiind, de fapt, subiectul unui posibil furt intelectual: fie vorbim de acele idei care au aprut la timpul lor" i care, de cele mai multe ori, tocmai pentru c au aprut la momentul potrivit, au fost n realitate inventate de mai muli oameni sau de mai multe grupuri, n acelai timp, oameni care au lucrat de obicei n paralel, fr s tie unii de alii, de obicei chiar n ri diferite sau n zone diferite ale lumii; exemple simple pentru aceast situaie au fost stiloul (unde i un compatriot de-al nostru, Petrache Poenaru, a fost printre cei care au inventat acest produs nou, el a obinut chiar un patent n Frana, pentru invenia sa,

MARIUS GHENEA

Antreprenoriat

7 5

ns n aceeai perioad de la nceputul secolului al XlX-lea au mai fost cteva alte patente similare, practic dezvoltri paralele pe acelai tip de produs), telefonul (cu toii cunoatem invenia lui Graham Bell, dar alte invenii din aceeai perioad, cum a fost cea a italianului Antonio Meucci, sau patentele lui Edison legate de telefonie au demonstrat aceeai idee, ca invenii epocale au fost mai ntotdeauna realizate n paralel de mai multe persoane, n general fr s tie unii de alii) sau avionul (unde iari, avem i noi, romnii, un inventator din prima generaie, pe Traian Vuia, chiar dac, pentru majoritatea planetei, fraii Wright sunt totui cei care au inventat avionul) fie vorbim despre idei care au aprut nainte de timpul lor" (cu civa ani sau cu cteva secole nainte) si care nu au putut fi utilizate cu adevrat n momentul n care au aprut, dar au fost utilizate, ceva mai trziu, de ali antreprenori, de ali inventatori, de alte companii; cel mai simplu exemplu din perioada modern este cel al companiei Google si al motorului lor de cutare Internet; Google nu a fost primul motor de cutare, deoarece n 1998, cnd Google i-a lansat produsul, erau deja pe pia mai multe motoare de cutare, unele chiar destul de mari i relativ bine stabilite pe pia, chiar dac rezultatele generate nu aveau totui relevana pe care utilizatorii Internet i-o doreau; Google nu a fcut practic dect s ia o idee mai veche (search-ul pe Internet), s o realizeze cu un algoritm, culmea, si mai vechi (pentru c el s-a bazat ca idee de pornire pe modul relativ clasic n care Universitatea Stanford i alte universiti americane i arhivau i ndosariau documentele, astfel nct acestea s poat fi gsite ct mai uor, atunci cnd era nevoie s fie cutate anumite informaii); interesant cum dintr-o idee de searcli online care exista deja pe pia i dintr-un mod de arhivare care exista de mult timp n universitile americane a rezultat (din nou, trebuie spus, cu mult munc, efort, inteligen, cu finanarea potrivit, cu oamenii potrivii) cea mai mare afacere global din
MARIUS GHENEA

ecosistemul Internet actual; un alt exemplu la fel de spectaculos pentru aceast situaie de companii care nu au adus pe pia o idee radical nou, ci au folosit idei mai vechi, ntr-un mod inovativ, ar fi i Apple, care nu a inventat nici calculatorul, nici MP3 player-ul, nici telefonul mobil si nici mcar tableta PC, dar a ncercat s fac toate aceste produse mai bine si ntr-un mod diferit de concuren la final, dar nu n cele din urm, exist i motivaia trivial a celor care vin cu idei si care folosesc aceast inflatare a valorii ideii pentru a putea negocia mai bine un eventual parteneriat de afaceri; din pcate, n momentul n care vrei s faci un parteneriat si nu deii dect o idee, nu vei gsi niciodat un partener serios pentru o astfel de propunere; dac este o idee ce poate fi structurat astfel nct s fie patentat, deci s poi avea si o protecie a mrcii sau a conceptului, dar n acelai timp s poi da si ncredere unui partener de investiii c nu ai rmas doar la stadiul de idee, ci ai mers mai departe si ai investit timp, efort, poate si bani n acea idee pn cnd ai adus-o la stadiul de patent, atunci poi ncepe o discuie; o simpl idee are ns n general o proprietate interesant, si anume c nu poate fi patentat, nu poate fi brevetat si deci nu poate fi protejat att timp ct este doar o idee i nimic mai mult; aceast constatare simpl (care vine ns dintr-o tradiie veche a nregistrrii de marc sau de drepturi de autor) ne arat, dac mai era nevoie, ct de nensemnat este valoarea unei idei, dac aceasta nu este dublat si de o anumit materializare ntr-un concept care s poat fi patentat (ceea ce, nu e nicio surpriz, nseamn de obicei mult mai mult munc dect cea necesar pentru a genera o idee) - n realitate, probabil c nici nu merit protejate ideile pur si simplu, pentru c, dac avei o idee care vi se pare OK, probabil c sunt nc un milion de oameni pe glob care au aceeai idee, n acelai timp; dac avei o idee excelent, cu siguran mai sunt cteva zeci de mii de oameni care se gndesc la ea (iar unii chiar
Antreprenoriat
77

acioneaz asupra ei, aa c suntei deja n ntrziere); chiar dac ideea este genial (iar asemenea idei nu apar foarte des), tot mai sunt probabil cteva zeci sau sute de oameni care o analizeaz, i, iari, unii dintre ei poate o transform deja ntr-o afacere; dac vorbim despre unele dintre aceste idei spectaculoase, o problem important este c nu prea e loc de mai multe afaceri bazate pe o astfel de idee, mai ales ntr-o economie globalizat, i mai ales n acele industrii ale momentului, care au de-a face cu Internetul, cu IT-ul, zone n care barierele geografice sau culturale sunt din ce n ce mai sczute; iat de ce, dac mine v vine cumva ideea s facei un motor de cutare tip Google sau un site social tip Facebook, putei renuna din start, pentru c Google sau Facebook au ocupat deja acel spaiu pe pia i nu vei avea nicio ans (evident, exist metode de a te diferenia, dar vorbim n acest caz de mult mai mult dect de o idee, vorbim de un plan de afaceri, vorbim de o strategie i vorbim, n mare msur, de o implementare ct mai eficient) Si atunci, revenind la ntrebarea iniial, care ar fi totui valoarea ideilor ? Cu siguran, n plan social, n plan politic sau n plan cultural, ideile sunt cele care fac diferena, care ne ajut s trecem dintr-o etap n alta, aa c valoarea lor este nsemnat, cu toate c, i n acele domenii, ideile fr o aplicare potrivit, fr a cpta aderen, ele nu pot face vreo diferen: aa nct, si n aceste domenii, probabil regula cu 1% inspiraie i 99% transpiraie rmne n mare parte valabil. n ceea ce privete succesul n afaceri i rolul ideilor, eu am o prere care poate suna cinic, anume c orice idee, n sine, nu valoreaz nimic. De ce spun asta ? Pentru c, n realitate, valoarea cuantificabil a unei idei este dat de ceea ce produce acea idee. In general, n business, analiza valorii unei afaceri se face fie pe rezultatele actuale (ca un multiplu al profitabilitii actuale sau ca un procent din veniturile actuale sau o combinaie a acestora), fie pe nite rezultate
78

viitoare estimate, situaie n care se calculeaz de obicei sumele de cash pe care afacerea le poate produce n viitor, discountate i aduse napoi la momentul prezent. Iat de ce, pur i simplu o idee, fr nici cea mai mic aplicaie, are o valoare zero, pentru c ea, n sine, nu poate produce absolut nimic. De aici n sus sunt mai multe nivele de valorizare a ideii: - dac exist deja o marc nregistrat sau o altfel de patentare a ideii, ea ncepe s aib o valoare material (valoarea net a patentului sau, n cazul n care acest patent poate fi aplicat imediat, valoarea estimat a aplicrii acelui patent) - dac exist un pilot al proiectului care demonstreaz c acea idee poate produce profit sau venituri sau un anumit tip de traciune n ceea ce privete clienii, atunci, din nou, exist metode simple de a calcula valoarea ideii - dac vorbim deja de o afacere care funcioneaz i este profitabil, pornit de la o astfel de idee, atunci avem cel mai nalt grad de valorizare a ideii, pentru c ea valoreaz atunci ct o afacere profitabil; dar n toate aceste cazuri, ceea ce calculm de fapt ca valoare nu este ideea, ci afacerea care rezult din ea; trebuie s inei ntotdeauna minte acest lucru atunci cnd v construii propria afacere sau atunci cnd apelai la un investitor pentru a pune pe picioare o astfel de afacere pe baza unei idei care vi se pare interesant Si nu uitai un lucru foarte important: cu ct vorbii mai puin despre ideea voastr de afaceri, cu att mai puine anse avei s o punei vreodat n aplicare ! Fiecare discuie, fiecare feedback primit (mai ales de la oameni de afaceri cu experien, dar si din grupul de contact imediat) sunt utile pentru a valida oportunitatea pe care o astfel de idee o genereaz (oportunitate despre care voi vorbi n capitolul urmtor). Iat de ce paranoia secretomaniei n ceea ce privete
Antreprenoriat
79

MARIUS GHENEA

ideile noastre de afaceri este nu doar inutil, este chiar duntoare unei dezvoltri eficiente a oricrui proiect de afaceri serios. Si pentru c vorbim de idei si de valoarea acestora, vetile sunt si mai proaste pentru cei care credeau c ideea lor este foarte valoroas si poate fi imediat materializat, inclusiv din punct de vedere financiar: IDEILE VALOROASE POT FI GENERATE LA COMAND! Da, orict ar prea acest concept n contradicie cu noiunea de idee" care nseamn inspiraie, ideile bune pot fi generate n funcie de necesiti, nu trebuie nici s le cumprm si nici s le vism". Iat cteva metode structurate de a genera idei valoroase, multe dintre ele v sunt probabil deja cunoscute: ^*-1. Focus groups Atunci cnd avei o problem n business, dar si atunci cnd vrei s generai o nou idee de business, unfocus-group (sau un set de focus-groiips) bine organizat v poate ajuta foarte mult; ca o recomandare, nu facei aa ceva pe cont propriu, dac nu avei experiena necesar, ci apelai mai bine la un consultant, la un specialist.

celor care propun aceste idei. Cu toii facem brainstorming, fie n mod structurat, fie n joac" (atunci cnd suntem ntr-un grup de prieteni), din pcate regula de baz este de cele mai multe ori nclcat (intervine cineva cu o critic de genul ce idee absurd", dup care creativitatea grupului n ansamblu este afectat). ta*- 3. Bminwriting Spre deosebire de brainstorming, adugarea ideilor se face n scris, ceea ce poate lrgi grupul de participani, deoarece prezenta fizic nu mai este necesar (poate fi realizat pe un forum Internet sau pur i simplu prin e-mail). Ca si la brainstorming, trebuie stabilite regulile de la nceput, trebuie s existe un moderator, trebuie s existe o tematic foarte clar i trebuie s existe nite limite de timp prestabilite. ta* 4. Brainstorming invers ! Spre deosebire de brainstorming, varianta de reverse brainstorming permite si criticile, aa c este bine de folosit doar atunci cnd ideile sau tematica dezbaterii sunt ceva mai avansate, nu de la primele ntlniri, pentru c altfel, aa cum spuneam, creativitatea poate fi afectat. ta* 5. Analiza inventarului de probleme Toate afacerile viabile provin, n realitate, nu de la o idee genial, ci de la identificarea unei nevoi reale n pia i apoi de la gsirea unor soluii eficiente de a rezolva acea nevoie, problem sau durere a consumatorilor. Iat de ce o metod foarte eficient n identificarea unor idei bune de afaceri este analiza inventarului de probleme, de obicei n legtur cu un anumit domeniu sau cu o anumit activitate, pentru a fi mai eficient. Pe msur ce acest inventar al problemelor

ta * 2 . B ra in sto rm in g
O metod excelent de a genera idei cu potenial, mai ales dac putei s adunai un grup ct mai potrivit pentru un astfel de brainstorming (la limit, putei face si singuri acest brainstorming, dar cum regula de baz n acest exerciiu este generarea unui volum ct mai mare de idei, e bine totui s existe un grup de minimum 3-4 persoane care s genereze aceast furtun de idei"). Regulile sunt simple si clare, cea mai important fiind nu se admit critici". Cu alte cuvinte, orict de absurde ar prea unele idei generate n acest sistem, ele nu trebuie criticate, pentru a nu bloca fluxul creativ al
80

MARIUS CHENEA

Antreprenoriat

8 1

este alctuit, n paralel cu acesta se construiete si o list de soluii pentru rezolvarea ct mai eficient a acelor probleme ale clienilor.
ta*- 6. Metoda Cordon

Metoda Cordon este o metod antiintuitiv, n care vrem s gsim o idee pe o anumit direcie specific, ns nu indicm de la nceput care este acea direcie participanilor la meeting, ci le dm o asociere mai larg, chiar dac avnd o legtur indirect cu subiectul (de exemplu dac vrem s gndim o idee pentru un nou site social de dating, am putea indica participanilor conceptul prietenie" si ei ar trebui s vin cu idei pe aceast direcie, fr s tie de la nceput c lucrm de fapt la o idee de social-networking). Uneori, asemenea metode pot s dea si ele rezultate excelente (ns nu e obligatoriu s folosii doar una dintre aceste metode structurate de generare a ideilor, putei de fapt s aplicai mai multe si apoi s gsii cea mai bun idee sau soluie la intersecia acestora).
ta- 7. Metoda notebook-ului colectiv

fi propuse pentru un produs sau o idee, apoi pe aceast baz se iau deciziile cele mai potrivite (funcioneaz cel mai bine atunci cnd ideea pe care vrem s o obinem este una bazat pe o alt idee sau soluie existent n pia, iar noi dorim doar s venim cu lucruri diferite sau mai bune dect cele deja oferite). Iat aici o scurt list pe care analiza unui asemenea produs nou pe care vrem s l inventm" ar putea avea loc:
exist noi metode de a folosi produsul, noi ci de a-1 pune la lucru ? ce am putea copia, ce am putea gsi similar n trecut, ce am putea emula ? ce am putea modifica n ceea ce privete culoarea, forma, materialul ? putem face mai mare, mai mic, miniaturiza, putem multiplica ? putem schimba componentele, putem schimba diverse elemen te ntre ele, putem schimba cauza cu efectul ? putem s l facem invers, s l ntoarcem cu 180%, s i inversm rolul ? putem s combinm, s folosim un aliaj, s amestecm, s com binm ceea ce face acest produs cu ce fac alte produse ?

O metod colaborativ n care fiecare membru al echipei scrie ntr-un notebook ideile care i vin ntr-un anumit interval de timp (o zi, o sptmn) si apoi l d mai departe urmtorului membru, iar la final se poate discuta pe baza tuturor ideilor care au fost colectate si va fi aleas cea mai potrivit.
ta*- 8. Listarea atributelor

Se alctuiete o list de atribute pentru problema sau problemele cu care ne confruntm, dup care, urmrind acea list de atribute, gsim pas cu pas si idei sau soluii la problemele aflate n dezbatere. O metod asemntoare este metoda numit Check-List", n care se nir pe o list lung diverse variaii sau modificri care ar putea

n mod simptomatic pentru tipul de product-development care este de succes n prezent, ntrebrile de mai sus (si probabil nc altele la fel) au contribuit decisiv la crearea unor produse revoluionare cum sunt iPod sau iPhone, dar i multe alte produse. Echipele de cercetare au trecut prin acest check-list nainte de a propune nite prototipuri ale produselor respective, tocmai pentru c aveau foarte multe surse de inspiraie n pia, la produsele existente, si era pcat s nu le foloseasc. Rezultatul ? Produse revoluionare, bazate pe idei geniale care, n mod paradoxal, au fost generate la comand", nu au fost idei venite n mod natural...

82

MARIUS GHENEA

Antreorenoriat

83

ta- 9. Abordarea Viseaz mare"

Aceast abordare, numit de americani Dreani Big Approach", este una destul de mult ntlnit n activitatea multor antreprenori. Conceptul este c, dac vrei s ajungi ct mai sus, trebuie n primul rnd s i setezi nite obiective ct mai ambiioase. Din acest punct de vedere, nu este un lucru ru c antreprenorii viseaz uneori la realizri care sunt, pur si simplu, n afara posibilitii lor fizice de realizare. Totul este ca dup un astfel de exerciiu creativ, n care visezi cu ochii deschii la modul cum compania ta va schimba lumea (sau, dup caz, la milioanele de dolari pe care le vei realiza tu nsui n acest proces), s poi reveni cu picioarele pe pmnt i, bazat pe visul" de mai devreme, s poi schia un plan realizabil si acionabil imediat. Si cine tie, poate c, pn la urm, chiar si visul acela aparent irealizabil va fi mai aproape dect ai crezut vreodat... n afar de aceste cteva metode structurate de generare a ideilor, mai exist numeroase alte metode, cum ar fi Asocierile Libere, Relaiile Forate, Analiza Parametrizat etc. Este doar o mic dovad n plus a faptului c ideile bune se gsesc peste tot, cu condiia s tii s le identifici, s le scoi la suprafa i apoi, mult mai important, s le pui corect n aplicare. La finalul acestui capitol, cteva sfaturi personale cu privire la modul cum putei, separat de generarea structurat a ideilor, s v asigurai c maximizai potenialul vostru natural de a produce idei bune, oricnd atunci cnd avei nevoie de ele: - Folosii la maximum timpul zilei (sau al nopii) atunci cnd nu avei vreo grij imediat, pentru c acela este timpul cel mai creativ al fiecruia dintre noi; indiferent dac suntem sub dus sau ascultm muzica noastr preferat, sau alergm n parc, sau facem sport la sal, dac acelea sunt momentele cnd scpm de orice griji si cnd intrm ntr-o zon de confort personal, cu siguran tot acelea
84
MARIUS CHENEA

sunt i momentele zilei n care ne vin cele mai bune idei, atunci cnd suntem pregtii i cnd ncurajm aceste idei -Uneori, orict ne-am strdui (sau poate tocmai pentru c ne strduim prea mult), intrm ntr-un unghi mort" n care nu ne mai vin deloc idei bune; acela este momentul n care trebuie s ntrerupem procesul de gndire, pentru c nu va mai genera nimic bun; dimpotriv, adesea rspunsul cel mai bun vine exact atunci cnd nu te mai gndeti la o problem, iat sfatul meu dac ajungei la acel punct: sleep on ii, aa cum spune englezul, mergei la culcare i e foarte posibil ca a doua zi diminea lucrurile s fie mai clare si chiar s v trezii cu ideea sau cu rspunsul cel mai potrivit n minte! - Cartografiai-v mintea ! Dei avem n prezent tot felul de metode informatice de a structura o informaie, de a organiza aceast informaie, eu a recomanda, n acest caz n mod special, s luai pur i simplu o foaie alb de hrtie si s punei acolo problemele care v frmnt, la nceput nestructurat, n funcie de fluxul gndirii, apoi ordonndu-le ca pe o hart adevrat, n funcie de latitudine" i longitudine" (m refer aici la o ordonare dup importan" i urgen"), astfel nct s v asigurai c nimic nu rmne nerezolvat, dar n acelai timp c rezolvai cu precdere acele probleme importante si urgente, deci c nu ncepei cu cele mai puin importante si urgente... - Programai-v visul cu ochii deschii! Fiecare dintre noi viseaz nu doar noaptea, n somn, dar i cu ochii deschii; acest daydreaming este o parte important din natura uman si este foarte bine c este aa, cu condiia s folosii momentele cele mai potrivite pentru aa ceva, nu invers; iar momentele cele mai potrivite depind n mare parte de tipul de persoan cu care v identificai; doar ca un exemplu, dac suntei o persoan care funcioneaz bine seara (a night persan), nu v programai s visai cu ochii
Antreprenoriat
8 5

deschii dimineaa, pentru c nu vei fi eficient atunci, pstrai acest proces pentru perioada de sear, atunci cnd funcionai cel mai bine; rezultatele creative pentru persoanele care reuesc chiar s fac acest tip de programare (foarte puine, deoarece e nevoie de determinare, disciplin si de un program relativ riguros) sunt excelente, cel puin din ceea ce am putut eu s observ Rdei mai mult de problemele pe care le avei ! Uneori, ideile cele mai bune vin atunci cnd iei din tiparele gndirii de business, cnd rzi puin de problemele cu care te confruni sau chiar cnd faci lucruri trsnite, caraghioase; aceste aciuni care de multe ori le par celorlali deplasate sunt cele care pot declana o doz suplimentar semnificativ de creativitate, cele care v pot ajuta s gsii acea idee corect, potrivit, excelent ! Aceast abordare trebuie s fie ns una contient (cel puin pn la un punct), pentru c dac suntei doar mscrici i lucrurile caraghioase pe care le facei v caracterizeaz tot timpul, e greu de crezut c ele vor ajuta n vreun fel ntr-un plan de business serios

nici mcar c nu a existat o oportunitate, pentru c este posibil ca acea oportunitate s fi fost acolo cu adevrat, dar o execuie inconsistent a fcut ca businessul s eueze... Si atunci, cum vedem totui o oportunitate de afaceri ? Este oare totul bazat, n aceste condiii, pe fler" (gnt-feding) antreprenorial ? Cine valideaz cumva acest fler ? Analiznd modul cum putem identifica oportunitile de afaceri, lucrurile devin ns relativ simple atunci cnd le structurm n cele 4 ci de recunoatere a oportunitilor (pur si simplu pentru c nu mai exist altele):
~ 2 * ~ 1 . E d u c a i e

De la idee la oportunitate
Acum, c tim nu doar care este valoarea ideilor, dar i faptul c putem genera idei valoroase n mod structurat, mai trebuie s vedem care este distana dintre o idee de business i o oportunitate real de afaceri. Analiza unei oportuniti de afaceri este foarte complicat, pentru c nu exist instrumente reale, msurabile, ale acestei analize: n realitate, singura msur clar a oportunitii unei idei este momentul n care ea se transform ntr-un business de succes, etap care apare ns mult mai trziu, n geneza unei afaceri (la cteva luni sau chiar la civa ani de la demararea proiectului). Dac acest lucru nu se ntmpl ns, dac afacerea nu va avea succes, nu nseamn
86

Educaia este un element foarte important pentru recunoaterea oportunitilor, iar aici nu vorbim doar de educaia legat n mod specific de un domeniu de activitate, ci de educaia pe care o primim n general, att din coal, n mod formal, ct i din familie sau din alte zone, n mod informai; o component major pentru majoritatea antreprenorilor din acest punct de vedere este autoeducaia, deci acea component de educaie pe care antreprenorii si-o autoadministreaz, ca autodidaci. Este cunoscut faptul c muli dintre marii antreprenori ai lumii nu au terminat nici mcar studiile universitare (dei sunt unii la fel de cunoscui care au terminat chiar si studii postuniversitare), aa c dezbaterea cu privire la rolul educaiei formale n dezvoltarea cu succes a afacerilor antreprenoriale este nc n plin desfurare. Pe diverse studii sociologice, mai ales cele realizate pe continentul american, rezult c nu exist corelaii statistice ntre nivelul de studii (deci ntre educaia formal) i succesul n afaceri. Ceea ce vine probabil ca o uurare pentru ambele tabere, si pentru cei care susin valoarea studiilor, dar i pentru cei care susin c e mai bine s ncepi repede o activitate antreprenorial si s renuni la facultate sau chiar la terminarea studiilor medii (expresia american drop-out nu descrie
8 7

MARIUS CHENEA

Antreprenoriat

doar persoanele care au abandonat studiile, ci mai descrie, ca o coinciden, si jumtate dintre cei mai bogai oameni de afaceri din SUA, ncepnd cu Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison sau Michael Dell, ca exemple absolut remarcabile n acest sens). Ceea ce ns este important de menionat este c toi aceti antreprenori extraordinari au decis s renune la SCOAL, nu la STUDII sau la EDUCAIE, pentru a-i dezvolta propriile afaceri. Att ei, ct i muli ali antreprenori valoroi nu au ncetat de fapt niciodat s studieze si s se educe, fie si dac a fost vorba de autoeducaie...
>*- 2. Experiena

sau interesul de a lua contact cu acel domeniu printr-o astfel de minim experien de lucru ntr-o companie de profil... Cele mai valoroase companii, n opinia mea, sunt acelea care reuesc s dea angajailor lor (mergnd pn la cei mai bine pltii manageri din ierarhie) posibilitatea s aib o experien real n companie. Pe modelul consacrat de McDonalds si preluat de multe alte companii, n care trebuie s treci prin toate poziiile, de la cea de servit la tejghea pn la cratul mrfii si pn la splatul pe jos n restaurant, pentru a ajunge sus, n management, asemenea companii dau o experien real angajailor lor, care vor fi apoi mult mai bine pregtii s gseasc soluiile potrivite pentru tot felul de probleme care apar n activitatea unei companii. Eu nsumi, prin natura dezvoltrii antreprenoriale de la zero pe care am realizat-o n prima companie de calculatoare, am nvat nu doar s asamblez sau s depanez calculatoare, dar si s transport toate aceste produse (inclusiv s car i s instalez asemenea calculatoare la domiciliul clienilor), s fac vnzarea produselor inclusiv prin accentuarea avantajelor oferite de firm, a tuturor argumentelor de vnzare), s fac n plus i customer-care (rspunznd a telefon pentru diverse cereri i ntrebri). Nu spun c toi antreprenorii ar trebui s urmeze acelai drum al acumulrii unei experiene att de diverse, ns cu siguran mcar o experien de baz n domeniul n care vrei s i dezvoli o afacere trebuie s ai, altfel nu te poi numi antreprenor...
>^ 3. Informaii din reelele de contacte (networking)

n ceea ce privete experiena, e uor s nelegem c ea este extrem de relevant pentru oricine, atunci cnd analizeaz o idee de afaceri si ncearc s identifice care este oportunitatea pe care aceast idee o prezint. Experiena poate fi, n principiu, de dou feluri, una este cea personal, iar alta este cea legat de job, de activitatea desfurat ntr-o organizaie (sau n mai multe). Iat de ce, este foarte important ca, nainte de a porni la dezvoltarea unei afaceri, s avei o minim experien de lucru n domeniul de referin (sau, n anumite cazuri, este util s avei experien n zona de servicii aferente acelui domeniu de activitate). Cum obinei aceast experien ? Nimic mai simplu, putei de exemplu s v angajai (fie si part-time sau chiar ca intern, dac suntei nc n anii de studii) ntr-o companie care opereaz n acel domeniu i s nvai, la faa locului i din experien, ct mai multe lucruri despre acel domeniu. Vei avea astfel posibilitatea s vedei nu doar ce se face bine, ci poate i lucruri care nu se fac suficient de bine i pot fi mbuntite (ceea ce poate da mai mult consisten si valoare proiectului vostru de afaceri). De multe ori sunt ocat s vd prea muli antreprenori care vin i propun proiecte din domenii de afaceri pe care nu le cunosc deloc i care nu au avut nici mcar curiozitatea

Partea de networking ar solicita probabil un capitol ntreg (sau poate chiar o carte ntreag), n actualele condiii n care reelele sociale sunt att de puternice si cresc att de rapid. Fr s intru n detalii cu privire la modul cum lucreaz aceste reele sociale, vreau doar s spun c, n prezent, informaiile din reelele de contacte (n
Antreprenoriat

8 9

general din cele de tip social-mtworks pe Internet, dar fr a subestima n vreun fel valoarea nc foarte mare a reelelor sociale tradiionale) sunt o arm extrem de puternic pe care un antreprenor o poate folosi n orice moment al dezvoltrii afacerii sale. Cu siguran, reelele sociale vor fi foarte importante atunci cnd afacerea creste si are nevoie s conving rapid ct mai muli clieni de calitatea si competitivitatea produselor i serviciilor oferite. i vor fi la fel de importante atunci cnd vom dori s cretem valoarea brandului nostru. Dar pn atunci, nainte de a avea o afacere propriu-zis, atunci cnd doar analizm care este oportunitatea real de business pe care o idee o prezint, ct de importante ar putea fi aceste informaii din reelele de contacte ? Logica ne spune c valoarea unor astfel de reele n faza iniial este extraordinar, pentru c ai acolo, n aceste reele, att de muli oameni care i pot valida (sau invalida, sau corecta) ideea, n calea sa ctre o oportunitate de business. Si totui, din motive greu de identificat, mult prea putini antreprenori la nceput de drum folosesc cu adevrat acest tip de informaii. Discutnd cu muli antreprenori, culmea, chiar cu muli antreprenori tineri, care probabil petrec zilnic mai mult timp pe FaceBook dect uitndu-se la televizor, constat c aceti antreprenori omit n analiza lor de business lucruri simple cum ar fi verificarea unei idei sau a unui concept prin reelele sociale existente. Dac tot ai cteva mii de prieteni pe FaceBook si/sau cteva mii de urmritori pe Twitter, nu ar fi o idee bun s i ntrebi n primul rnd pe acetia ce prere au despre ideea ta ? Sunt acolo, nu te cost nimic i, de cele mai multe ori, i vor da un rspuns plin de candoare si de sinceritate, deoarece ei se ghideaz dup normele sociale (ale reelei sau dup norme sociale generice), nu ateapt nici mcar o minim recompens pentru contribuia lor. Aa c folosii aceste canale, aceste reele, aceste oportuniti uriae pe care platformele de social-networking le deschid.
90

n orice caz, nici acum civa ani (sau acum cteva zeci de ani) nu era imposibil s obii astfel de informaii, chiar dac instrumentele erau mai rudimentare, probabil procesul era n mare parte off-line, iar numrul de rspunsuri sau de persoane care ar fi putut intra ntr-un astfel de proces era mult mai mic. Cu toate acestea, si acum, ca i atunci, orice student cu o idee de afaceri poate verifica rapid oportunitatea acesteia fcnd un mic chestionar ct mai bine gndit i care s fie completat de colegii si din facultate, sau poate chiar de persoane de pe strad, dac acel student coopteaz nc 2-3 colegi pentru un astfel de ministudiu sociologic ad-hoc. Ca o recomandare, dac facei un astfel de studiu, orict de informai, rugai un sociolog cu experien s v redacteze ntrebrile, pe baza unui set de obiective pe care vi le propunei pentru acest studiu. De ce aceste lucruri nu se fac mai des nu am s neleg niciodat. Poate din lene, poate din suficien sau poate pentru c unii antreprenori nu vd aceste lucruri simple si prefer s consume mult mai mult timp, efort si poate chiar si bani, dezvoltnd nite concepte de business ce se vor dovedi neviabile, pe care, dac le-ar fi testat social la nceput, ar fi aflat c: i) nu sunt bune de nimic sau ii) sunt greite, dar ar putea funciona cu nite modificri mai mici sau mai mari. Si aa cum se spune, o modificare n stadiul de proiect este n general de zece ori mai ieftin dect o modificare n stadiul de prototip sau pilot si de o sut de ori mai ieftin dect o modificare a produsului sau a businessului final.
>=- 4. Fler antreprenorial (Gut-Feeling)

Dac ai epuizat toate celelalte trei metode de a determina oportunitatea unei idei de afaceri, rmne ntotdeauna cea de-a patra: intuiia, flerul antreprenorial sau ceea ce se numete gut-feeling. Fr s teoretizez prea mult asupra intuiiei, este demonstrat de tiinele neurologice c ceea ce denumim intuiie" este de fapt o asociere ntre diverse semnale subliminale, pe care creierul le detecteaz n
Antreprenoriat
9 1

MARIUS GHENEA

mod incontient, si aciunile noastre (care mai apoi sunt numite intuitive"). Evident, tocmai pentru c vorbim de semnale subliminale, este destul de complicat s punem ntr-o ecuaie aceste semnale cu rezultatele aciunilor noastre bazate pe intuiie. Acesta este i motivul pentru care eu personal nu sunt un mare susintor al intuiiei, ca argument unic n luarea unei decizii antreprenoriale importante. Personal cred c orice antreprenor rezonabil ar trebui mai nti s analizeze faptele pe baza informaiilor pe care le poate extrage, n mod rezonabil, din primele trei metode de identificare a oportunitilor. Dac oricare dintre aceste trei metode bazate pe informaii, aciuni si fapte reale (sau, si mai ru, dac dou sau toate trei metodele) ne sugereaz faptul c nu exist o oportunitate n ideea noastr de afaceri, cred c, n ciuda unei intuiii care ar spune invers, ar trebui oricum s renunm. Dac dimpotriv, toate metodele de mai sus genereaz un rezultat pozitiv, putem eventual s lum si intuiia n calcul, tocmai pentru c, pe baza unor rezultate raionale pozitive, e greu de crezut c nite semnale subliminale vor infirma validitatea acelei oportuniti. Iar dac intuiia va spune, chiar si n acest caz, s nu mergei mai departe, cu toate argumentele raionale pozitive de pn atunci, nseamn c ceva este totui n neregul si acesta ar fi unul dintre puinele cazuri n care as merge pe intuiie n pofida dovezilor raionale. Ca s nu risc s distrug total ideea existenei unei intuiii antreprenoriale specifice si valoroase, pot spune ns, din proprie experien, c n ntlnirile cu sute (poate peste o mie) de antreprenori n ultimul an, cred c am nceput s detectez, la cei mai valoroi dintre ei, o anumit trstur greu de definit si care are legtur cu aceast intuiie antreprenorial. Aa c, n opinia mea, aceast intuiie exist, ea ar fi ns mai bine s fie validat si n alte moduri, prin argumente solide, nainte de luarea unei decizii importante. Acest gut-feeling
MARIUS CHENEA

este ceva ce nu pot defini, dar e n acelai timp ceva ce cred c deja recunosc atunci cnd vd la antreprenorii din jurul meu... Epuiznd cele patru metode de a identifica o oportunitate, e util s mergem mai departe si s vedem care ar fi acele indicii importante care ne pot ajuta s nelegem astfel de oportuniti. Iar aceste indicii sunt indisolubil legate de nevoile din pia sau, altfel spus, nu exist vreo oportunitate real de afaceri fr o nevoie real (sau mcar perceput) a pieei, a consumatorilor, a companiilor sau a altor posibili clieni. Aa ajungem la criteriile de identificare a nevoii din pia pentru o idee (sau pentru un proiect de business): - tipul nevoii din pia: este aceast nevoie n cretere, n scdere, trecut, viitoare, emergent etc. ? n funcie de rspunsul la aceste ntrebri, putem nelege mai bine dac nu cumva ideea noastr vine prea trziu (dac nevoia este deja de domeniul trecutului sau dac e deja n regres) sau prea devreme (dac este o nevoie care va deveni real doar peste muli ani) - timing-ul nevoii din pia: este aceast nevoie una recurent sau una singular ? care este frecvena acestei nevoi ? unde se afl aceast nevoie pe ciclul su de via ? Rspunsul la aceste ntrebri ne arat n plus si ct de consistent poate fi oferta bazat pe ideea noastr de afaceri, iar sfaturile simple aici ar fi s fii ateni la acele nevoi care se rezolv printr-un singur produs (pentru c acele afaceri sunt greu de dezvoltat, n lipsa recurenei tipice si a frecvenei de cumprare pe care toate afacerile i-o doresc de la clienii lor)
- beneficiile oferite de produs vs. riscurile percepute de pia: care este utilitatea, care este atractivitatea, care sunt gusturile, motivaiile si obiceiurile cumprtorilor ? In funcie de rspunsul la aceste ntrebri, putei determina alte riscuri sau avantaje ale ideii voastre de afaceri (sau, n orice caz, soluii cu privire la mbuntiri posibile ale ideii)
Antreprenoriat 93

92

- cum este nevoia respectiv satisfcut n prezent: exist alte produse sau servicii care satisfac aceast nevoie ? Pot aprea rapid astfel de soluii, eventual pornind de la produse existente i modificate ? Aici trebuie s fii ateni nu doar la concurena existent n acelai segment, ci i la produse sau servicii care, ntr-o form modificat, ar putea rezolva aceeai nevoie a pieei (caz n care este riscant s ncepei o afacere n acel domeniu) - relaia dintre pre si performant sau valoare: care este elasticitatea cererii i a preurilor ? ct de stabil este piaa ? n multe cazuri, chiar dac exist o pia bun pentru acel produs sau pentru acea idee, e posibil ca un pre greit sau o estimare greit a cantitilor pe care piaa le poate solicita s fac diferena dintre succes i nc o oportunitate euat - dimensiunea pieei si potenialul de cretere: care sunt dimensiunile curente, tendinele de cretere i care sunt riscurile cu privire la acea pia ? - care este disponibilitatea financiar a clienilor: indicele de ncredere al consumatorilor, veniturile medii, posibilitatea de finanare l Uneori, o idee excelent care rspunde unei nevoi reale a consumatorilor poate s se transforme ntr-o afacere foarte proast, dac nu exist si disponibilitatea financiar necesar: e suficient s ne uitm la afacerile cu electrocasnice din ultimii ani, care au mers excelent att timp ct a existat finanare prin credit de consum si care apoi au intrat n mari probleme n momentul n care aceast finanare nu a mai fost disponibil, chiar dac nevoile reale ale pieei nu s-au schimbat foarte mult fluxurile de cash i finanarea: care este necesarul de cash, care sunt expunerile maxime de cash, de unde se asigur finanarea afacerii ? Ceea ce poate prea o oportunitate excelent, devine o mare capcan pentru antreprenori atunci cnd nu exist o analiz atent a implicaiilor de cash si finanare; cel mai bun exemplu
94

din ultimii ani ni-1 dau proiectele cu fonduri europene, care pe hrtie arat toate excelent (sunt bani nerambursabili, nu-i aa ?), dar atunci cnd trecem la implementare, de cele mai multe ori necesitile de cash-f low sunt mpovrtoare pentru antreprenori, mai ales pentru aceia care nu i-au asigurat de la bun nceput sursele de bani pentru cash-flow i pentru partea de cofinanare comparaia cu alte investiii: uneori, este mai simplu s analizm nevoile pieei i oportunitatea unei idei de afaceri dac facem comparaii cu alte investiii, preferabil investiii care s fie totui comparabile; ca o recomandare, ncercai ca, atunci cnd facei orice comparaie, s cunoatei ct mai bine toate informaiile despre acea afacere, nainte de a trage o concluzie; din pcate, de multe ori antreprenorii se las nelai de aspectul reuit al unor afaceri cunoscute, fr s neleag c n spatele acelei faade de succes pot s se ascund si multe probleme; un exemplu clasic aici este cel al liniilor aeriene, activitatea care a atras, de-a lungul timpului, numeroi antreprenori fascinai att de ideea de a opera o com panie cu multe avioane, dar si de aparena profitabil a afacerilor din domeniu. Rezultatul acestei comparaii prost fcute: mult prea multe companii aeriene opereaz azi n stare de faliment sau insolven, ca o dovad a problemelor de sistem din acest domeniu. Cine a fcut o comparaie corect n acest domeniu ? Acei antre prenori care au neles avantajele low-cost flying n dauna modelului tradiional i care nu i-au propus s fac linii aeriene ca cele tradiionale, ci foarte diferite de cele tradiionale, n avantajul clienilor (cel puin ca pre, dac nu ca serviciu), dar i n avantajul propriu, ca profitabilitate. Un alt risc al comparaiei cu alte investiii este si capcana me too" (si eu"), atunci cnd vedem o afacere care arat att de bine, nct ideea noastr este s o copiem pur i simplu. Aceste clone" ale unui model consacrat nu funcioneaz dect n condiii bine definite si, n orice caz, o copie de tip copypaste simplu nu va funciona niciodat (din motive care in de piaa adresabil, de diferenele culturale sau geografice, de resursele financiare implicate, ca i de muli ali factori)

Antreprenoriat

95

Q Planul de afaceri
Acest paragraf are rolul de a oferi cele mai clare informaii despre rolul unui plan de afaceri ntr-o activitate antreprenorial, despre ce ar trebui s conin un astfel de plan de afaceri, cine si cum ar trebui s l redacteze i, la final, ce ar trebui fcut cu acest plan de afaceri pe msur ce businessul se dezvolt. Business-plan-ul ca document a fost pe rnd ludat, criticat, neglijat sau supraapreciat. Cu toate c niciun business-plan nu poate rezolva toate problemele unei afaceri, cu toate imperfeciunile si limitrile sale, cu toate c este realizat de nite oameni care, de multe ori, nu au abiliti foarte bune n acest domeniu al redactrii unor documente structurate, cred c planul de afaceri este totui un element foarte important pentru succesul oricrei afaceri. De fapt, pentru a defini importana planului de afaceri, putem spune:
Planul de afaceri este probabil cel mai important document al unei afaceri aflate n stadiul de start-up antreprenorial.

sunt obiectivele ? Cum am putea msura n vreun fel activitatea si performana companiei ? Cu siguran, vor fi multe modificri de fcut, dar cu att mai mult, faptul c vom reveni frecvent i vom face modificri pe plan ne va ajuta s nelegem mai bine businessul si s lum decizii din ce n ce mai bine i mai repede, iar de la un punct ncolo, dac avem un proiect viabil, vom constata (cu surpriz la nceput, cu mndrie mai apoi) c planul nostru ncepe s corespund din ce n ce mai bine cu businessul real, pn la atingerea unui punct de convergen Nu am nevoie de finanare de la banc sau de la un investitor, de ce s pierd timpul cu redactarea unui business-plan formal, pe care oricum l am foarte bine ntiprit n minte ? Ca rspuns bazat pe experiena personal, pot s v spun c pe mine un astfel de business-plan m-a ajutat s ctig primul nostru contract de distribuie major, cu un productor japonez de talie mondial, care n lipsa unui astfel de document cred c nu ar fi acceptat mcar s aib o discuie cu mine; un business-plan, aa cum voi arta n continuare, nu este necesar doar cnd i-1 cere banca sau un investitor, el poate fi util i n tot felul de alte situaii si poate fi apreciat de multe alte pri implicate n dezvoltarea afacerii noastre - Nu m pricep s fac un business-plan si nu vreau s chem un con sultant pentru redactare, deoarece nu vreau s i dau informaii confideniale despre activitatea noastr! Cred c este foarte important ca orice business-plan, mai ales cel de start, gndit i redactat la nceputul afacerii, s fie opera antreprenorului sau a echipei de antreprenori, nu a unui consultant sau a vreunui angajat al companiei; exist n momentul de fa attea resurse Internet cu tot felul de soluii template pentru redactarea unui plan de afaceri, nct e foarte greu de crezut c un antreprenor inteligent i valoros nu se va descurca mcar cu o redactare iniial rezonabil; dac -

Evident, planurile de afaceri nu se realizeaz doar pentru afaceri antreprenoriale la start-up, dar ar fi foarte bine s nceap totui chiar din acea faz. Un business-plan bine fcut de la nceput este n acelai timp si o cluz" excelent pentru companie, n creterea acesteia de la un start-up la o companie de succes, dar si o cronic" a istoriei companiei, mai ales cnd afacerea ncepe s aib si o anumit istorie. Principalele reticene ale antreprenorilor cu privire la redactarea unui plan de afaceri sunt urmtoarele, n experiena mea: - Ce rost are s facem acum, la nceput, un plan de afaceri care oricum se va dovedi incorect peste numai 6-9 luni si va trebui schimbat ? Rspunsul meu aici ar fi c un plan este mai bun dect niciunul; dac nu avem niciun plan, cum tim unde vrem s ajungem, care ne

96

MARIUS GHENEA

Antreprenoriat

9 7

vorbim de proiecii financiare sau alte asemenea pri specializate ale planului, e posibil ca un antreprenor sau altul s nu aib abilitile si competenele necesare pentru a crea acele proiecii, dar cu siguran antreprenorii trebuie s fie cei care vin cu toate presupunerile si input-urile de baz n proiecii, pentru c altfel, dac e doar un exerciiu teoretic al unor specialiti n finane, nu are nicio valoare pentru afacere Am fcut mai multe business-plan-uri si pentru banc, si pentru fonduri europene si nu am obinut vreo finanare, de ce s mai fac un plan de afaceri dac tot nu obin nimic cu el ? Problema cea mai important cu planurile de afaceri fcute pentru banc sau pentru accesarea de fonduri structurale este c majoritatea acestor planuri de afaceri, din pcate, NU AU NICIO LEGTUR CU AFACEREA! Att banca, dar si fondurile europene (autoritile de management ale fondurilor) au abordri extrem de birocratice, n care acumularea unui anumit numr de puncte este mult mai important dect o evaluare rezonabil a viabilitii unei afaceri! Iat de ce nu m~as prezenta niciodat la un investitor de tip business-angel sau venture-capital cu un plan fcut de un consultant pentru fonduri europene, pentru c acel plan nu are vreo valoare de business; e mare pcat c att de multe contracte pe fonduri europene sunt semnate n acest mod, ca o pur birocraie, iar acesta este unul dintre principalele motive pentru care absorbia acestor fonduri este n continuare att de mic n Romnia
Pentru cine ar putea fi util planul de afaceri:

numr att de mare de persoane interesate, pornii de la un businessplan complet si prescurtai-1 pentru uzul eficient al fiecrei categorii (de exemplu, pentru banc vei lsa toate datele financiare, ns pentru clieni, putei pune doar un scurt set de idei pe pagina de Internet, extrase din sumarul executiv al planului) - Un business-plan corect fcut este, printre altele, modul cel mai eficient de a determina viabilitatea afacerii si ali indicatori importani, cum ar fi randamentul estimat, cifrele de afaceri, profitabilitatea etc. De multe ori, vorbesc cu antreprenori care sunt extrem de ncreztori n potenialul businessului lor, dar nu au niciun rspuns la o ntrebare pe care eu o consider simpl, de genul care estimezi c va fi profitul tu net anul viitor" sau peste 2 ani" Este un instrument foarte important pentru a obine suport financiar sau alte tipuri de suport; discutm n general cu precdere despre partea financiar (mprumuturi, linii de credit de la banc sau de la furnizori, finanare de la poteniali coinvestitori etc.), dar omitem din pcate alte tipuri de suport, unele la fel de importante ca cel financiar, pe care nu le poi obine dect dac ai un plan de afaceri bine pus la punct (de exemplu, dac vrei s atragi n Board un om cu mult experien n domeniu, pe o poziie nonexecutiv, dar care te poate ajuta cu contacte, informaii, strategie, va trebui s i ari un astfel de document, altfel nu va fi interesat s participe) n timp, un plan de afaceri bine fcut si apoi actualizat cu responsabilitate devine probabil si cel mai bun instrument de autoevaluare pentru antreprenor, n funcie de cum reuete acesta, alturi de echipa lui, s ndeplineasc obiectivele pe care si le-a stabilit Este foarte important de precizat c planificarea afacerii NU se termin niciodat; chiar dac am pus pe hrtie planul cel mai bun de afaceri posibil acum, cu siguran va trebui s revedem acest
Antreprenoriat
99

- Pentru toi cei implicai de la bun nceput (sau de la un anumit moment) n companie, nu doar direct, ci si indirect: acionari, management, angajai, clieni, furnizori, consultani, bnci etc. n caz c nu dorii ca toate informaiile din business-plan s ajung la un
98

plan frecvent si s l modificm pentru c, si dac planificarea noastr a fost perfect la nceput (ceea ce este imposibil), oricum piaa are o dinamic extrem de accentuat si uneori neateptat, aa c ceea ce prea perfect ieri poate solicita uoare (sau mai mari) modificri azi i, cu siguran, mine i n viitor; un businessplan real si solid este probabil documentul cu cele mai multe modificri n timp din toata documentaia unei companii. >* Structura Planului de Afaceri Nu este scopul acestei cri de a realiza un business-plan, ci numai de a da antreprenorilor sau celor care doresc s devin antreprenori acele instrumente i acele informaii care s i ajute s genereze, atunci cnd va fi nevoie, un plan de afaceri bine structurat, iar apoi s l foloseasc n cel mai eficient mod posibil, n continuare, voi prezenta pe scurt care este cea mai potrivit structur pentru un plan de afaceri: ^* O pagin introductiv: aici trebuie menionat numele afacerii, adresa acesteia i alte date de contact, natura afacerii i orice alte informaii de acest gen pe care un cititor s le poat vedea nainte de a intra n coninut >^ Sumarul executiv: aici este de fapt un rezumat al planului de afaceri, care trebuie ns evident redactat la sfritul planului, chiar dac este introdus la nceput; acest sumar executiv are o importan vital pentru nelegerea planului de afaceri, deoarece muli dintre cititori (investitori, parteneri etc.) nu vor trece de fapt de acest rezumat si singura voastr ans de a-i convinge c avei o afacere valoroas este s le oferii toat informaia necesar, ct mai succint, n acest prim capitol; am remarcat c se fac dou tipuri de greeli n acest sumar executiv, fie se copiaz cu copy-paste titlurile i primul paragraf din fiecare capitol al planului (ceea ce e greit, pentru c primele paragrafe nu conin n general cele mai utile informaii
100
MARIUS GHENEA

ale capitolului), fie se face un Executive Summary care nu are nicio legtur cu capitolele urmtoare (ceea ce iari este evident greit); de fapt, acest prim capitol arat printre altele si capacitatea de sintez a antreprenorului (care trebuie s aleag pentru acest rezumat iniial cele mai relevante informaii), dar n plus si capacitatea sa de analiz (ceea ce, printre altele, definete un antreprenor de calitate) ^- Analiza pieei si a industriei: n acest capitol trebuie nceput cu o analiz ct mai clar (dar ct mai scurt) a industriei si pieei relevante; cineva care nu cunoate absolut nimic despre respectiva industrie ar trebui, la finalul lecturii acestui capitol, s aib o idee general destul de clar, pentru a putea merge mai departe cu studiul planului de afaceri; aici trebuie indicate att starea actual a pieei, ct i tendinele cele mai importante, juctorii majori, competitorii direci, segmentele de pia si aa mai departe > Descrierea businessului: n acest capitol ncepem deja s descriem propria noastr afacere sau proiectul nostru; este acum momentul potrivit s vorbim despre echip, despre antreprenori, despre resursele utilizate, despre modul cum funcioneaz n prezent afacerea (din nou, dac este vorba de un proiect incipient sau care nc nu este materializat ntr-o afacere, e util s dai totui o descriere a modului cum acest business va arta n momentul cnd va fi funcional) ^ Planul de producie si/sau de operaiuni: la acest capitol lucrurile se mpart puin n funcie de tipul de activitate; cu siguran, un plan de producie detaliat nu este necesar dect la o afacere implicat n activiti specifice de producie, n timp ce o afacere din comer, servicii sau din alte domenii de activitate, va prezenta aici detaliile cu privire la operaiuni, dei multe dintre serviciile prestate sau produsele vndute sunt i ele subiectul unui minim proces de producie (fie o asamblare, fie o mpachetare i livrare, fie alte procese

Antreprenoriat

10 1

similare celor de producie); se vor descrie procesele, furnizorii i relaia cu acetia, materiile prime sau mrfurile utilizate, operaiunile din toate zonele productive sau de desfacere, fluxurile de lucru, tehnologiile utilizate etc. >= Planul de marketing: pentru a nelege mai bine structura planului de marketing, trebuie s pornim de la cei 4P (produs, pre, plasament/distribuie si promovare) i s analizm activitatea companiei pe toate cele patru componente; pentru ca un plan de marketing s fie relevant n contextul unui plan de afaceri general al companiei, el trebuie demarat numai dup realizarea capitolului privitor la Analiza industriei si a competiiei, pentru c altfel nu poate fi corect alctuit; datele din planul de marketing trebuie s fie ct mai relevante, preferabil luate din surse ct mai clare si mai credibile, nu doar bazate pe date interne sau estimri antreprenoriale (aa cum se ntmpl, din pcate, prea des); trebuie s conin o strategie clar, cu obiective concrete, cu planuri de aciune, cu bugete asociate (ceea ce nseamn c trebuie bine corelat acest plan cu planul financiar, iar acest lucru nu se ntmpl, din pcate, ntotdeauna); planul de marketing trebuie n plus s nceap de la analiza pieei int, prin identificarea oportunitilor, dar i a ameninrilor pe care le putem ntlni acolo; apoi, ntorcndu-ne la analiza intern, putem determina punctele tari, dar i punctele slabe pe care noi nine le avem ca afacere, ca organizaie. SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Thrcats Puncte tari, puncte slabe, oportuniti si pericole Unul dintre aspectele care prezint cea mai mare confuzie pentru majoritatea antreprenorilor, atunci cnd acetia redacteaz business-plan-ul, este aceast analiz SWOT (de obicei introdus n Planul de marketing, aa cum ar fi oarecum firesc). Confuzia pare s fie generalizat n aceast categorie, deoarece muli antreprenori confund oportunitile cu punctele tari si slbiciunile cu pericole.
102

n caz c mai este necesar, reamintesc faptul c oportunitile i pericolele sunt elemente EXTERIOARE afacerii (vin din afar, fie de la pia, fie de la concureni, fie de la alte fore din pia), n timp ce Punctele tari si punctele slabe sunt elemente INTERNE afacerii (sunt legate de organizaia noastr i pot s reprezinte avantaje sau dezavantaje ale noastre ca antreprenori, ale oamenilor din echip sau ale afacerii noastre n ansamblu, privit din exterior). Un sfat pe care l dau antreprenorilor este, dac sunt n continuare confuzi, s uite de SWOT si s listeze pur si simplu punctele tari si punctele slabe ale companiei, apoi oportunitile i pericolele din pia, moment n care o mare parte a confuziei se va disipa de la sine. 2*- Planul organizaional: o parte foarte important a planului de afaceri n ansamblu, pentru c aici trebuie stabilite regulile cu privire la deinerea companiei (acionari, prghii i mecanisme), nivelurile de autoritate, echipa de management, angajaii si aezarea lor n schem (inclusiv o minim schi de chart organizaional, dar i rolurile i responsabilitile, ca i mecanismele de control; n continuare, prea multe afaceri nu au aceste lucruri suficient de bine precizate i implementate, ceea ce genereaz dou tipuri de probleme, una care ine de percepie (chiar cu bun-credin, unii asociai, manageri sau angajai vor face lucruri pe care nu ar trebui s le fac, pur i simplu pentru c nu au un manual sau nite reguli clare pe care s le urmeze) i cealalt care poate ine chiar de rea-credin (vor fi ntotdeauna oameni gata s exploateze, n beneficiu propriu, lipsa de reguli i mai ales lipsa de control) >= Evaluarea riscurilor: dei frecvent neglijat, evaluarea riscurilor trebuie s constituie un capitol separat si bine documentat n orice business-plan; cea mai mare greeal pe care o poate face un antreprenor este s nu vad niciun risc n afacerea sa; ce e drept, marea majoritate a antreprenorilor vd (sau n orice caz, simt) majoritatea riscurilor pe care afacerea lor le suport, ns n lipsa

MARIUS GHENEA

Antreprenoriat

103

unei abordri structurate a acestei probleme, ei nu reuesc s fac fa suficient de bine acestor riscuri, n momentul n care ele se manifest; calea cea mai bun de a nfrunta aceste riscuri este de a le pune ct mai clar n planul de afaceri i, n paralel, de a propune pentru fiecare dintre aceste riscuri (sau pentru orice combinaie a lor) nite soluii de contingen, nite planuri B"; acestea nu trebuie s fie la rndul lor nite planuri de afaceri complete, ci doar s ofere soluiile pentru combaterea riscurilor poteniale; uneori, acela este de fapt momentul n care determinm viabilitatea unei afaceri, mai ales atunci cnd gsim un set de riscuri care sunt total n afara controlului nostru, riscuri pentru care, din aceast cauz, nici nu putem s venim cu soluii contingente, aa c nu rmne dect s ne asumm sau nu acele riscuri, cu toate implicaiile lor; din experiena mea, dac un antreprenor i mai asum uneori astfel de riscuri necontrolabile, un investitor va spune ntotdeauna NU la un proiect de investiii care prezint unul sau mai multe riscuri pentru care nu exist nici control, nici remedii >*- Planul financiar: planul financiar trebuie s plece de la nite presupuneri (assumptions) ct mai realiste, care s provin de la antreprenori i de la oamenii-cheie; n lipsa acestor date iniiale, orice planificare financiar este defectuoas; de asemenea, planificarea financiar trebuie s nceap cu un exerciiu de bugetare ct mai serios, eventual reluat iterativ de mai multe ori, pentru a ajunge la nite structuri de costuri i venituri ct mai aproape de realitate; foarte important n planul financiar (poate cea mai important) este planificarea fluxurilor de numerar (cash-flows); de multe ori, constat cu surprindere c dintre cele trei rapoarte/proiecii financiare ale companiei (contul de profit i pierdere sau P&L, bilanul sau BalanceSheet si fluxurile de numerar sau Cash-Flmv) lipsete tocmai acesta, care este cel mai important; trebuie s nelegem foarte clar c o companie poate funciona cu profituri negative (deci pe pierdere) sau chiar cu capital negativ, dar nu poate exista atunci cnd nu mai ai bani s i plteti facturile, angajaii etc; iar acela este momentul
104
MARIUS GHENE/

pe care un plan de cash-flow i-1 evideniaz prin intrarea n rou" (pe negativ) a cifrei de control de la finalul zilei; mai ales pentru businessuri antreprenoriale n perioada start-up, planificarea financiar ar trebui fcut n principal pe cash-flow, nu pe profit; e clar, pe de o parte, c o afacere la nceput de drum nu poate fi din prima zi pe break-even, ns acea afacere trebuie oricum, din prima zi, s i plteasc diverse facturi, servicii, datorii, iar pentru asta are nevoie de cash; un alt element foarte important ntr-un plan financiar al unui business-plan, mai ales, din nou, pentru afaceri start-up, este determinarea punctului de break-even (practic, punctul n care nu mai pierdem bani, ca afacere, fie pe costurile curente, fie pe costurile totale, n funcie de tipul de break-even); n funcie de momentul n care estimm atingerea nivelului de break-even se va organiza, n continuare, tot planul de investiii i finanare a companiei, pentru a fi siguri c afacerea va avea suficient finanare pn n acel punct 5^- Anexe, materiale suplimentare: n orice plan de afaceri, utilizm un set de informaii care este, n ansamblu, mult mai amplu dect planul n sine; n msura n care orice astfel de informaii pot fi de interes pentru cei care studiaz planul nostru de afaceri, acestea pot fi incluse la final sub forma unor anexe (ct mai bine structurate, numerotate i ct mai uor de gsit, n caz c e nevoie s facem apel la ele); n aceast categorie pot intra CV-uri ale oamenilor-cheie, referine, studii de pia, copii dup contracte importante, liste de preuri etc. etc.

Antreorenoriat

105