Proiecte Tehnologice Inovative 2019 - Partea F

Proiecte tehnologice inovative – Partea A
Introducere
Studiile de management confirmă că firmele inovative – cele capabile să folosească inovaţia în

scopul îmbunătăţirii proceselor de creare a valorii sau să-şi diferenţieze produsele şi serviciile –
îşi depăşesc concurenţii în ceea ce priveşte cota de piaţă, profitabilitatea, creşterea economică
sau capitalizarea de piaţă. Managementul inovaţiei şi tehnologiei este totuşi o problemă
complicată şi riscantă: cele mai multe tehnologii noi nu reuşesc a fi concretizate în produse şi
servicii, iar majoritatea celor care reuşesc să devină produse şi servicii nu îşi pot însuşi statutul
de „succes comercial”. Pe scurt, inovaţia şi tehnologia pot stimula şi întări competiţia, dar au
nevoie de un set de cunoştinţe de management şi aptitudini diferite de cele necesare administrării
afacerii de zi cu zi.
Această lucrare îşi doreşte să integreze managementul afacerii, tehnologiei şi al schimbării

organizaţionale pentru a îmbunătăţi capacitatea de a concura a firmelor. Managementul inovaţiei
necesită o abordare interdisciplinară şi multifuncţională, iar o focusare asupra unei singure
dimensiuni a inovaţiei nu este suficientă: tehnologia, piaţa şi schimbarea organizaţională
interacţionează.
Un management cât de bun al activităţii de cercetare şi dezvoltare ar putea mări eficienţa sau
productivitatea inovaţiilor tehnologice, dar este neclar în ce măsură poate contribui la obţinerea
unui produs util şi de aceea nu poate garanta succesul comercial sau financiar. Chiar şi cele mai
costisitoare şi sofisticate analize ale pieţei vor da greş în demersul lor de a identifica potenţialul
comercial pe care îl au produsele sau serviciile radical noi. Structuri organizaţionale şi procese
simple şi directe pot îmbunătăţi eficienţa livrării produselor şi serviciilor, dar nu vor putea
identifica sau oferi produse sau servicii inovative, riscând să devină redundante, inutile, datorită
dinamicii, deci a schimbărilor tehnologiei sau a pieţei.
Proiecte tehnologice inovative
1 Aspecte cheie ale managementului inovaţiei
1.1 Ce este inovaţia?
O primă problemă care apare atunci când se discută despre managementul inovaţiei constă în
multitudinea de interpretări pe care cei implicaţi le atribuie termenului „inovaţie”; de multe ori,
chiar se face confuzia între „inovaţie” şi „invenţie”. Sensul cel mai larg al cuvântului îl dă
cuvântul latin „innovare” care înseamnă „a face ceva nou”. Într-o accepţiune mai restrânsă
utilizată şi de mulţi autori, inovaţia este un proces de concretizare a unor situaţii favorabile în
idei noi şi de transformare a acestor idei în practici sau produse ce îşi găsesc o răspândire largă.
„Inovaţia industrială include activităţile tehnice, de design, producţie, management şi comerciale

implicate în valorificarea (marketingul) unor produse noi (sau îmbunătăţite) sau în prima
utilizare comercială a unui proces sau echipament nou (sau îmbunătăţit)”- Chris Freeman (1982)
„The Economics of industrial innovation”
„…Inovaţia nu semnifică neapărat comercializarea unei singure descoperiri semnificative într-un

anumit moment al dezvoltării tehnice şi tehnologice (o inovaţie radicală), ci include de asemenea
utilizarea unor modificări (îmbunătăţiri) ale know-how-ului tehnologic, mai reduse ca importanţă
(o îmbunătăţire sau inovaţie incrementală)”- Roy Rothwell şi Paul Gardiner (1985) „Invention,
innovation, re-innovation and the role of the user”
„Inovaţia este unealta specifică întreprinzătorului, mijlocul prin care acesta exploatează
schimbarea ca pe o oportunitate de a începe o nouă afacere sau activitate. Inovaţia poate fi
prezentată ca o disciplină a ştiinţei, poate fi însuşită (învăţată) şi utilizată (practicată)” – Peter
Drucker (1985) „Innovation and Entrepreneurship”
„Firmele obţin un avantaj concurenţial prin acte de inovaţie. Ele abordează inovaţia în cel mai
larg sens, incluzând atât noile tehnologii cât şi noi căi şi modalităţi de a rezolva o problemă”-
Michael Porter (1990) „The competitive advantage of nations”
„Exploatarea cu succes a unor idei noi”- UK DTI, definiţia inovaţiei dată în 1991.
Unul dintre cei mai cunoscuţi inovatori a fost Thomas Alva Edison care a patentat în numele său
mai mult de 1000 de invenţii. Printre produsele pe care firma sa le-a fabricat se numără becul
electric, pelicula de 35 mm şi chiar scaunul electric. Edison a ştiut să aprecieze cel mai bine că
adevărata provocare din domeniul inovaţiei nu este invenţia – a avea idei radical noi – ci de a le
face pe acestea să funcţioneze, să îşi găsească întrebuinţare tehnică şi comercială. Abilitatea sa
de a face acest lucru a condus la construirea unui imperiu de afaceri ce valora în 1920 în jur de
21,6 miliarde dolari americani. Edison a reuşit sa înţeleagă şi să se folosească de natura
interactivă a inovaţiei, realizând că atât „push”-ul tehnologic, adică inovaţii propuse pieţei (pe
care el l-a sistematizat într-unul din primele laboratoare de cercetare şi dezvoltare din lume) şi
capacitatea de absorbţie a inovaţiei de către piaţă (demand pull) trebuie mobilizate (încurajate).
Un bun exemplu în acest sens îl constituie preocuparea sa pentru electricitate . Edison a realizat
că în pofida faptului că becul electric este o idee bună, însemnătatea practică într-o lume în care
aria sa de utilizare este foarte restrânsă, va avea de suferit. Ca urmare a acestei situaţii, echipa sa
s-a apucat de construcţia unei întregi infrastructuri pentru generarea şi distribuirea curentului
electric, inclusiv de designul lămpilor stradale, al întrerupătoarelor şi al cablurilor. Începând cu
Manhattan-ul în 1882, Edison a mai realizat în anii ce au urmat sisteme de generare şi distribuţie
a electricităţii în peste 300 de locaţii în întreaga lume.
Aşa cum a observat şi Edison, inovaţia este mai mult decât simplul fapt de a avea idei bune; ea
este un proces de dezvoltare a acestora pentru a le găsi o utilizare practică. Toate definiţiile date
mai sus diferă doar în ceea ce priveşte cuvintele folosite, ele pun însă toate accentul pe nevoia de
a întregi dezvoltarea şi exploatarea noilor cunoştinţe şi nu doar pe inventarea acestora.
1.2 Invenţia şi inovaţia
Dacă înţelegem doar o parte a procesului de inovare, atunci comportamentul în managementul

inovaţiei este şi el doar parţial util - chiar dacă este bine intenţionat şi bine executat. De multe ori
inovaţia este confundată cu invenţia, chiar dacă aceasta din urmă reprezintă doar primul pas al
unui lung proces de transformare a unei idei bune într-una cu răspândire largă şi întrebuinţare
efectivă. A fi un bun inventator nu reprezintă o garanţie a succesului comercial; oricât de bună
ar fi ideea, aceasta îşi va găsi recunoaşterea doar dacă se va acorda atenţie atât managementului
proiectelor, managementului financiar, comportamentului organizaţional, ş.a.m.d.
Cele mai faimoase invenţii ale secolului XIX au fost făcute de oameni ale căror nume a fost
uitat. Numele asociate acestor invenţii sunt cele ale întreprinzătorilor care au reuşit să le dea
întrebuinţare comercială. Aspiratorul a fost inventat de J. Murray Spengler care l-a numit
„electric suction sweeper” (traducere liberă din limba engleză: măturător electric aspirator).
Spengler s-a adresat unui comerciant şi producător de produse din piele, care nu ştia nimic
despre aspiratoare, dar avea cunoştinţe despre modul în care trebuie făcute cunoscute publicului
larg produsele şi cum să le vândă – un anume W.H. Hoover, căruia marea majoritate a oamenilor
îi atribuie astăzi meritul de a fi inventat aspiratorul. Asemănătoare este şi povestea lui Samuel
Morse, creditat ca fiind părintele telegrafului modern, el inventând doar codul care îi poartă
numele; toate celelalte invenţii care au contribuit la dezvoltarea telegrafului aparţin altora.
Aportul lui Morse constă în voinţa enormă şi viziunea asupra ceea ce se putea înfăptui. Pentru a
realiza acest lucru el a reuşit să combine cu pricepere cunoştinţele de marketing cu calităţile sale
de politician pentru a obţine finanţări guvernamentale pentru activităţi de dezvoltare şi pentru a
aduce la cunoştinţa publicului conceptul care va sta la baza a ceea ce „va uni pentru prima dată
oameni despărţiţi de mari distanţe de pe continentul american”. În decursul a cinci ani în care a
demonstrat publicului larg principiul de funcţionare, s-au instalat 5000 de mile de fire de telegraf
în SUA, iar Morse a fost considerat „cel mai de seamă exponent al generaţiei sale”
1.3 Inovaţia şi avantajul concurenţial
Creşterea rapidă a importanţei Internetului a făcut să crească cererea pentru conexiunile de înaltă
viteză pe bandă largă; ceea ce la rândul ei a creat oportunităţi pentru firme capabile să ofere
tehnologia care să faciliteze astfel de legături. În 1986 Charles McGregor a fondat firma Fibernet
pentru a putea oferi soluţii pentru astfel de reţele de înaltă viteză. Valoarea companiei a crescut
de 22 de ori din 1986 până în anul 2002. Furnizorul de cabluri pentru firme ca Fibernet este
Bookham Technologies, o firmă care la data înfiinţării s-a bazat pe studiile de doctorat ale lui
Andrew Rickman, care a văzut că ideile sale pentru producţia de circuite optice integrate din
silicon au un real potenţial comercial. Bookham Technologies a investit 10 ani în dezvoltarea
unui sortiment de produse bazate pe o tehnologie optică de comunicare unică, capabilă să
transforme semnalele optice astfel încât să fie satisfăcute cerinţele utilizatorilor, care îşi doreau o
viteză de acces la informaţii prin reţele de fibră optică mai mare şi îmbunătăţită din punct de
vedere calitativ. Acţiunile companiei cotate la bursă s-au bucurat de la început de o atenţie şi
creştere în valoare continuă.
La celălalt capăt al spectrului tehnologic, există loc şi de îmbunătăţiri ale produselor considerate
„consacrate”- lentilele pentru ochelari. O întâlnire a avut loc între un profesor de fizică de la
Universitatea din Oxford, care şi-a dezvoltat propria tehnologie pentru lentilele oftalmologice
(având un interes de a le comercializa) şi persoane care cunoşteau foarte bine situaţia din ţările în
curs de dezvoltare. Această întâlnire a condus la valorificarea unei noi tehnologii cu potenţialul
de a transforma vieţile a sute de milioane de oameni din aceste ţări: o pereche de ochelari cu
lentile ce pot fi ajustate de purtător pentru a satisface nevoile de vedere. Nu sunt necesare teste
oftalmologice, lentilele putându-se ajusta simplu pentru a corecta deficienţele de vedere ale unui
număr mare de oameni. Producţia în masă va începe în următorii ani, procesul de producţie fiind
conceput pentru a se putea fabrica produse de înaltă calitate la un cost redus.
Inovaţia nu are o aplicare limitată doar la produse finite; modificări spectaculoase datorate
inovaţiei se pot întâlnii în serviciile oferite de sectorul public şi privat. Spitalele şi instituţiile
publice de sănătate au făcut progrese importante în ceea ce priveşte viteza, calitatea şi eficienţa
serviciilor lor de asistenţa medicală, datorită inovaţiei. În domeniul bancar se pot constata
aceleaşi rezultate datorate inovaţiei (tele-banking şi internet-banking). Acelaşi lucru este valabil
şi în domeniul serviciilor de asigurare. O serie de firme on-line cum ar fi Amazon.com au
schimbat modul în care o anumită categorie de produse (cărţi, muzică şi vacanţele) sunt vândute ,
în timp ce firme ca e-Bay.com sau Hood.com au adus casele de licitaţie în multe locuinţe.
Toate aceste organizaţii au în comun faptul că succesul lor incontestabil derivă în mare măsură
din inovaţie. În timp ce avantajul concurenţial poate veni de la mărimea organizaţiei sau
deţinerea unor active semnificative, organizaţiile care ştiu să mobilizeze cunoştinţe, aptitudini şi
experienţă tehnologică pentru a crea produse, procese şi servicii, vor fi cele mai favorizate.
Inovaţia contribuie în mai multe moduri la succesul unei organizaţii, cercetări şi analize ale
firmelor sugerând o strânsă corelaţie între performanţa pe piaţă şi produsele noi.
Produsele noi ajută la acapararea şi reţinerea cotei de piaţă şi sporesc profitabilitatea pe aceste
pieţe. În cazul unor produse mai mature şi consacrate, o creştere a vânzărilor nu vine doar de la
capacitatea de a putea oferi preţuri mai mici decât concurenţa dar şi de la o varietate de factori
non-preţ cum ar fi designul, calitatea şi customizarea. Într-o lume a ciclurilor de viaţă a
produselor din ce în ce mai scurte, a fi capabil de a înlocui frecvent produsele cu modele/versiuni
mai bune, este aproape vital. A „concura în timp” reflectă o presiune crescândă asupra firmelor
nu numai de a introduce produse noi ci şi de a le introduce mai rapid decât concurenţa. În acelaşi
timp, dezvoltarea produselor noi este o sarcină importantă deoarece mediul de afaceri, comercial,
este într-o continuă schimbare. Modificări pe plan socio-economic (în ceea ce oamenii cred,
aşteaptă, vor şi câştigă) creează oportunităţi dar şi limitări. Legislaţia poate oferi şi ea calea spre
noi oportunităţi sau poate curma altele - spre exemplu, înăsprirea legislaţiei pentru mediu.
Concurenţii pot introduce produse noi care să reprezinte o ameninţare majoră pentru o
organizaţie în demersul ei de a-şi păstra poziţia pe piaţă sau cota de piaţă. În toate aceste situaţii
firmele au nevoie de capacitatea de a răspunde prin inovaţii de produs.
În timp ce produsele noi sunt ceea ce se vede de pe urma inovaţiei în mediul numit piaţă,
inovaţia de proces joacă un rol strategic la fel de important. A fi capabil de a face ceva ce nimeni
altcineva nu poate face, sau ceva într-un mod mai bun decât oricine altcineva este o sursă
puternică de avantaj. Spre exemplu, dominaţia japoneză la sfârşitul secolului XX în mai multe
sectoare – industria constructoare de automobile, motociclete, ambarcaţiuni şi nave maritime,
produse electronice de larg consum – s-a bazat pe abilităţi superioare în producţie, rezultate
dintr-o preocupare constantă pentru inovaţiile de proces.
Sistemul de producţie Toyota şi echivalentul său la Honda şi Nissan au condus la obţinerea unor
avantaje în ceea ce priveşte indicii de performanţă ai calităţii şi productivităţii de 2 la 1 faţă de
producătorii occidentali. Unul dintre principalele motive pentru abilitatea firmelor mici de a
supravieţui într-un mediu de afaceri cu un grad concurenţial ridicat şi general, rezidă tocmai în
complexitatea proceselor sau produselor oferite. Tocmai această complexitate reprezintă o
barieră pentru noi intraţi pe piaţă atunci când aceştia din urmă doresc să înveţe şi să-şi
perfecţioneze tehnologia folosită.
În mod similar, posibilitatea de a oferi servicii superioare, într-un mod mai rapid, mai ieftin şi de
o calitate mai bună, a fost îndelung privită ca fiind o sursă de diferenţiere faţă de concurenţi.
Citibank a fost prima bancă care a oferit serviciul de bancomate dezvoltându-şi o puternică
poziţie pe piaţă, fiind cunoscută ca lider în tehnologia bancară doar datorită acestei inovaţii. În
SUA, Southwest Airlines a obţinut în trecut o poziţie de invidiat, fiind considerată una dintre
cele mai eficiente companii de transport aerian, cu toate că era mult mai mică decât rivalii săi.
Succesul companiei s-a datorat inovaţiei de proces care permitea reducerea timpilor de staţionare
a aeronavelor.
Odată cu dezvoltarea Internetului, nevoia de inovaţie în domeniul serviciilor a crescut enorm.

Provocarea pe care era Internetului o ridică, nu se adresează doar marilor instituţii bancare sau
marilor firme de vânzare cu amănuntul, ci reprezintă o provocare pentru mii de afaceri sau firme
mici. Un bun exemplu îl constituie agentul de turism şi modul în care acest obişnuia să lucreze.
Rafturi cu broşuri peste care oamenii se uitau atunci când doreau să facă o alegere, birouri la care
vânzători/agenţi căutau detaliile pentru alegerea făcută şi rezervau sau vindeau un bilet de
vacanţă, procurarea biletelor, asigurările, ş.a.m.d. Acum toate acestea pot fi făcute printr-un
simplu click al mouse-ului, din confortul oferit de propria casă cu avantajul de a avea acces la o
bază de date mai mare, deci o ofertă mai bogată şi cu costuri mai mici. Nu întâmplător domeniul
„dotcom-ului”cu cea mai mare creştere a reprezentat-o turismul cu nume ca lastminute.com,
expedia.com, hailamare.ro care au devenit lideri în acest domeniu. Nu toată lumea îşi va face
cumpărăturile on-line, dar indiferent de ceea ce va aduce viitorul, vor exista întotdeauna
câştigători, iar aceştia vor fi aceia care au ştiut să îşi modifice produsele şi serviciile.
Tabelul de mai jos prezintă unele modalităţi prin care organizaţiile pot obţine un avantaj strategic
prin inovare.
Tabelul 1.1: Avantaje strategice obţinute prin inovare
Modalitate Avantaj strategic Exemplu

Noutate în
A oferi ceva ce nimeni Introducerea primului… walkman, aparat de
produs sau
altcineva nu poate oferi fotografiat, maşină de spălat…pe piaţă
serviciu
Noutate în A oferi ceva într-un mod pe Procesul lui Bessemer de producere a oţelului,
proces care alţii nu îl pot egala Internet-banking, vânzarea de cărţi on-line etc.
Rolls-Royce şi motoarele pentru avioane – doar

Complexitate A oferi ceva ce alţii nu pot
puţini concurenţi pot stăpâni modul complex şi
înfăptui
metalurgia necesare producţiei
Protecţia pro- A oferi ceva pe care alte firme
prietăţilor in- nu pot până când nu plătesc o Inovaţii de succes din domeniul farmaceutic
telectuale taxă
Mutarea bazei de competiţie, Producătorii japonezi de automobile care au
spre ex., de la preţul produsului mutat criteriile concurenţiale de la preţ la
Lărgirea facto-
la preţ şi calitate sau preţ, calitate, flexibilitate şi varietate, timp scurt de
rilor de concurenţă
calitate şi posibilitate lansare a unui nou model – întotdeauna oferind
de alegere aceste caracteristici simultan şi nu separat.
Sincronizare Avantajul primului venit - a fi Amazon.com şi Yahoo!- alţii pot urma,dar
(potrivire în timp primul poate însemna o cotă de avantajul rămâne la primii intraţi.
piaţă substanţială pentru un
produs nou.
Avantajul „urmăritorului rapid” PDA-urile (Personal Digital Assistant) care au
(fast follower) – uneori a fi acaparat o cotă de piaţă mare şi în continuă
creştere. Conceptul şi designul au fost propuse

primul înseamnă confruntarea
pieţei prima dată de firma Apple sub denumirea
unor probleme neaşteptate, de
de Newton acum cinci ani, dar problemele de
aceea este uneori mai potrivit ca
soft dar în special cele legate de recunoaştere
alte firme să facă greşelile de
scrisului de mână au făcut ca acesta să fie un
început.
eşec.
Boeing 737 – mai vechi de 30 de ani, designul

A oferi ceva care poate forma
este chiar si astăzi adaptat si configurat pentru a
Design robust baza pe care alte produse sau
satisface cerinţele diverşilor utilizatori – este
generaţii pot fi fabricate
avionul cu cele mai mari vânzări din lume.
A oferi ceva ce reprezintă un

Maşina de scris versus procesare Word pe
produs sau proces complet nou
Rescrierea calculator; gheaţa versus frigider, lămpi
– un mod diferit de a face ceva
regulilor electrice in comparaţie cu cele care funcţionau
– care le face pe cele vechi sa
pe gaz sau ulei
fie învechite.
Reconfigurarea Regândirea modului in care Benetton in industria textilă, Dell in

părţilor componente ale sistemului calculatoare, Toyota in managementul
componente lucrează împreună aprovizionărilor.
Napster? Firma a început prin programare de

soft care să permită iubitorilor de muzică să
Inovaţia înseamnă găsirea unor
schimbe între ei piesele muzicale favorite prin
modalităţi noi de a face
intermediul Internetului – programul Napster
lucrurile si de a obţine avantaje
conectează persoană cu persoană printr-o
Altele? competiţionale –astfel ca să
legătură rapidă. Potenţialul său de schimbare a
existe suficient spaţiu pentru
arhitecturii si modului de operare a Internetului
noi modalităţi de câştigare si
este mult mai mare, fiind responsabil de apariţia
acaparare a avantajului
unor întregi generaţii noi de programe si
servicii.
Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K. (2002), pag. 7
1.4 Tipuri de inovaţie
În partea 1.1 am dat unele definiţii pentru termenul de inovaţie. Ce înţelegem prin „inovaţie”? În
esenţă este vorba de „schimbare” iar în aceasta lucrare ne rezumăm la schimbări tehnologice.
Schimbările de acest gen pot îmbrăca 2 forme: schimbări în produsele şi serviciile pe care o
organizaţie le oferă şi schimbări în modul în care sunt create şi livrate (în mod tradiţional
acestea sunt denumite inovaţii sau inovarea de „produs” şi „proces”).
De exemplu, design-ul nou al unui automobil, al unui pachet de asigurări şi al unui sistem audio
ar fi inovaţii de produs. O schimbare sau modificare a metodelor de producţie şi a
echipamentului folosit în producerea unui automobil sau a unui sistem audio (combina
muzicală), sau a procedurilor muncii de birou şi a algoritmului în cazul asigurărilor sunt exemple
ale inovaţiei de proces.
Figura 1.1 : Inovarea de produs: Evoluţia unui produs nou

Q2 < Q3
<
Calitate,
Q1
A,B…N = modificări
performanţe,
Q1,Q2,Q3 = nivelul calităţii
caracteristici
N
Sursa: Băloiu, L./ Frăsineanu, I. (2001) pag.92
Generaţia 3
B Generaţia 2
A
Timp
Generaţia 1
Inovarea de produs constă întotdeauna în a răspunde nevoilor, aşteptărilor, viselor şi dorinţelor

clienţilor prin produse şi servicii cu caracter creativ, care să înglobeze cele mai noi şi mai bune
cunoştinţe în domeniu.
Figura 1.2: Modul de naştere al unui nou produs
Individul
visuri, dorinţe, Studii de
I aşteptări, nevoi comportament
n cerere Studii de marketing
o
v Piaţa Produsul Studii de piaţă
a
r ofertă, Dezvoltare,optimizare
e funcţii, aplicaţii Cercetare aplicată
cunoştinţe,tehnologie cercetare
Firma
Sursa: Băloiu, L./ Frăsineanu, I. (2001) pag.93
Uneori linia de separare între aceste două dimensiuni nu este tocmai clară. Serviciile reprezintă
un caz particular în care aspectele inovaţiei de produs şi proces se contopesc: este, spre
exemplu, o nouă ofertă de serviciu turistic (bilet de vacanţă, excursie,etc.), o modificare la nivel
de produs sau de proces? Trebuie să ţinem seama şi de faptul că inovaţia poate să apară şi în
urma schimbării sau repoziţionării percepţiei vis-à-vis de un produs sau proces deja consacrat.
O a doua dimensiune a schimbării o reprezintă gradul de noutate implicat. Modificarea design-
ului unui automobil nu este acelaşi lucru cu apariţia unui automobil conceput pe baza unui motor
electric construit din materiale compozite noi, altele decât oţel şi sticlă. Există grade de noutate
care pornesc de la un nivel minor, îmbunătăţiri minime sau incrementale, până la modificări
radicale care ne schimbă modul de gândire despre produs sau serviciu şi modul de utilizare a
acestuia. Uneori aceste schimbări sunt comune unui anumit sector de activitate, alteori însă sunt
atât de radicale şi cu implicaţii majore încât schimbă baza societăţii; spre exemplu, rolul jucat de
abur în timpul revoluţiei industriale sau modificările generale rezultate de pe urma dezvoltării
tehnologiilor de calcul şi de comunicaţii din zilele noastre.
În ceea ce priveşte managementul proceselor de inovaţie aceste diferenţe sunt importante. Modul
în care abordăm schimbările incrementale, de zi cu zi, va fi diferit de modul de abordare a celor
radicale care au loc la nivelul unui produs sau proces (nou). Trebuie să ţinem însă seama că ceea
ce contează este gradul de noutate perceput de fiecare persoană. Spre exemplu, într-o organizaţie
gigant şi avansată din punct de vedere tehnologic cum ar fi Shell sau IBM, sistemele
informaţionale în reţea sunt o prezenţă obişnuită pe când, la nivel de alimentară sau fast-food
chiar şi utilizarea unui simplu PC pentru a se conecta la Internet poate reprezenta o provocare.
Putem reprezenta aceste două dimensiuni ale inovaţiei ca matrice simplă care defineşte spaţiul
care trebuie administrat.
Figura 1.3 : Dimensiuni ale spaţiului de inovare

Nivelul de schimbare
perceput
Maşini în Internet – Sticla lui

Transformare locul cailor banking Pinklington
Maşini pe bază Nou tip de Panouri de sticlă

Radical de hidrogen termoizolatoare
ipotecă
umplute cu gaz
Caracteristici
Nou model de modificate ale Sticlă colo-
Incremental automobil rată diferit
ipotecii
Produs Serviciu Proces

Ce s-a schimbat
1.5 Aspecte ale inovaţiei
Inovaţia are loc pe mai multe căi şi de aceea este necesară considerarea unor aspecte cheie:
Schimbări continue şi discontinue. Dorinţa de a crea cel puţin pentru o perioadă de timp un
avantaj prin ceea ce nimeni altcineva nu poate oferi, poate conduce firmele la investigarea nu
doar a unor inovaţii care utilizează cunoştinţe tehnologice existente, ci şi pe acelea care oferă
şansa de a schimba „regula jocului”. Studii de specialitate au arătat puterea unor astfel de
inovaţii de a crea şi transforma întregi structuri industriale: maşina de scris, computerul şi
automobilul. În primul rând, astfel de transformări apar destul de des, nici o ramură industrială
nefiind imună. În al doilea rând, organizaţiile aparţinând oricărei ramuri industriale pot fi
ameninţate de dezvoltarea tehnologică. Atunci când acest lucru se întâmplă, firmele nou intrate
sunt cele care profită de pe urma inovaţiilor. Acest efect este o consecinţă a mărimii reduse, a
capacităţii de a lua decizii într-un mod rapid, dar mai presus de toate, datorită faptului că aceste
firme noi nu sunt împovărate cu bagajul fizic şi mental asociat vechii tehnologii. Ultima şi cea
mai de temut sursă a tehnologiei care poate destabiliza o întreagă ramură industrială este cea care
vine din afara ei (tehnologii sau inovaţii venite din alte industrii). Chiar şi acele firme mari care
alocă timpul şi resursele necesare pentru cercetare şi încearcă să-şi însuşească dezvoltările în
domeniul lor de activitate pot fi surprinse de introducerea a ceva nou, dezvoltat într-un alt sector
industrial. Există şi multe cazuri în care firmele au cunoştinţă de existenţa unei tehnologii noi,
dar refuză să o implementeze deoarece nu se potriveşte propriei percepţii despre industrie sau a
direcţiei în care trebuie să se dezvolte ramura industrială, deci şi organizaţia. Un exemplu
cunoscut este Kodak, care a refuzat procesul POLAROID, acelaşi lucru întâmplându-se şi cu
tehnologia fotografiei digitale pe care subestimând-o, au refuzat-o la început. Un alt exemplu
celebru îl reprezintă refuzul lui Western Union de a valorifica invenţia lui Bell, telefonul. Cele
menţionate mai sus sugerează că managementul inovaţiei înseamnă atât dezvoltarea capacităţii
de sesizare a semnalelor care indică schimbarea (scanare), dar şi capacitatea de a schimba

domeniul, da a intra în arii noi de activitate şi renunţarea la cele vechi. Mai presus de toate se
sugerează faptul că principala funcţie e cea de management a cunoştinţelor – dezvoltarea şi
construirea unor seturi de cunoştinţe noi şi diferite atunci când e necesar acest lucru şi renunţarea
la unele domenii de cunoştinţe când acestea devin inutile.
Dezvoltarea afacerii prin inovare. Este posibil să ne gândim la produse şi procese din
perspectiva „ciclurilor de viaţă”. Din această perspectivă atât produsele cât şi serviciile parcurg
anumite stagii de dezvoltare: încep prin a fi noi (fie pentru întreaga lume, fie doar pentru o
anumită piaţa de desfacere), se dezvoltă şi se maturizează, înaintând spre un punct final în care
se naşte o nouă generaţie. Diferitele stadii în ciclul de viaţă al produselor şi/sau proceselor
prezintă un grad de importanţă diferit pentru inovaţie. Ultimele faze pot fi caracterizate de
concepte de produs relativ stabile în care îşi găsesc locul doar modificările minore
(incrementale), o influenţă mai importantă având-o inovaţia de proces în special cu scopul
reducerii costurilor. Fazele timpurii ale ciclului de viaţă a unui produs sau proces sunt
caracterizate de existenta inovaţiilor de produs, care se produc de obicei cu o frecvenţă şi
rapiditate sporită, proliferându-se varietatea acestora. Acelaşi lucru este valabil şi în cazul
tehnologiei, unde ponderea inovaţiilor de proces şi de produs diferă şi în funcţie de gradul de
maturitate a tehnologiei, aşa cum arată şi figura următoare:
Figura 1.4: Raportul între inovarea de produs şi inovarea de proces în diversele etape ale ciclului
de viaţă al unei tehnologii
Gradul de inovare
Inovare de produs
Inovare de proces
Etape de
dezvoltare a
tehnologiei
incipientă evolutivă matură
Sursa: reprezentare proprie bazată pe Băloiu, L./ Frăsineanu, I. (2001) pag.99
La nivelul procesului individual sau al proceselor tehnologice, abilitatea de recunoaştere a

poziţiei actuale şi viitoare a dezvoltării, deci a semnalelor schimbării, este o sursă potenţială de
avantaj concurenţial.
Inovaţia arhitecturală şi la nivelul componentelor. Un alt concept important este ideea

produselor noi văzute ca elemente de sine stătătoare sau drept componente ale unui sistem mai
larg sau a unei arhitecturi. De exemplu, un nou tip de disk drive reprezintă o inovaţie de produs
la nivel de componentă, dar îşi aduce pe de altă parte contribuţia la funcţionarea unui sistem
computerizat (PC-ul) a cărui parte integrantă este. Inovaţia la nivel de sistem integrat are loc mai
puţin frecvent decât la nivel de componente, dar are un impact mai mare. În mod similar, în
domeniul serviciilor, o adăugare la pachetul de servicii financiare poate reprezenta o inovaţie de
produs, a cărei impact este mai puţin semnificativ decât o modificare completă a naturii
pachetului de servicii; spre exemplu, trecerea de la contractarea unor servicii financiare prin
intermediari la un sistem direct.
Fuziunea tehnologică. Un aspect al noţiunii de „inovaţie” se întâlneşte în domeniul „fuziunii

tehnologice” în care diferite tendinţe tehnologice converg, astfel încât produse care aveau
identităţi diferite se contopesc şi formează o arhitectură nouă. Un exemplu bine cunoscut îl
constituie industria producătoare de echipamente electrocasnice, în care fuziunea tehnologiilor ca
informatica, telecomunicaţiile, controlul industrial şi robotica elementară au facilitat apariţia unei
noi generaţii de echipament electrocasnic, integrând posibilităţi de delectare, control ambiental
(încălzire, aer condiţionat, iluminat, etc.) şi comunicare.
Inovaţii incrementale. Chiar dacă accentul şi atenţia este îndreptată către formele radicale, chiar
dramatice, ale inovaţiei, este important să acordăm atenţia potenţialului schimbărilor
incrementale susţinute. Studiile proceselor de dezvoltare incrementală (studiul Hollander asupra
unităţilor producătoare de rayon DuPont) sugerează că cumularea câştigurilor în eficienţă de-a
lungul timpului sunt de obicei mai însemnate decât acelea care apar ocazional odată cu
schimbările radicale. Îmbunătăţirile continue au reţinut o atenţie sporită în ultimii ani în cadrul
mişcării TQM (Total Quality Management), reflectând câştigurile semnificative pe care
producătorii japonezi au fost capabili să le obţină prin îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii în

urma unor schimbări minore susţinute.
Design robust. Abilitatea de a modifica şi dezvolta un design de bază capătă o valoare crescândă;
mult depinde şi de capacitatea de a construi o platformă de bază sau familie care poate fi extinsă.
Rothwell şi Gardiner dau o serie de exemple pentru „design robust”, care poate fi extins şi
modificat în vederea lărgirii gamei şi vieţii produsului, exemple ce includ aeronavele Boeing şi
motoarele Rolls Royce. În cadrul proceselor multe s-au bazat pe abilitatea de a mări şi
îmbunătăţi performanţa în decursul anilor pornindu-se de la conceptul original de design - spre
exemplu în domenii ca oţelărit şi chimie.
Inovaţii intangibile. Un ultim aspect care trebuie menţionat este acela că inovaţia implică
eliberarea, divulgarea de cunoştinţe - dar acestea nu sunt întotdeauna încorporate într-un produs
sau piesă a unui echipament. Asociem inovaţia unei schimbări fizice, dar multe schimbări sunt
de o natură mai puţin tangibilă cum ar fi exemplul dezvoltării unor noi metode sau tehnici. O
bună ilustrare a acestui lucru este transformarea făcută de industriile occidentale constructoare de
automobile şi electronice odată cu adoptarea aşa-numitelor tehnici de producţie japoneze.
Grupate împreună sub denumirea de „lean manufacturing” acestea reprezintă un nou mod de
organizare şi management a aceloraşi elemente de bază ale echipamentului şi proceselor care
dominau aceste industrii încă din zilele lui Henry Ford. O aplicare sistematică şi generală a
acestor cunoştinţe „extrase” în industria japoneză constructoare de automobile a condus la
obţinerea unor avantaje considerabile în producţie. La începutul anilor 1980 automobilele
japoneze au fost construite, transportate şi vândute în SUA la un cost cu 2000 de dolari mai puţin
decât dacă ar fi fost construite la Detroit sau in Europa.
În general cele mai multe întreprinderi vor avea un portofoliu de inovaţii. Dintre acestea unele
vor reprezenta dezvoltări incrementale şi îmbunătăţiri a unor produse şi procese existente şi
testate, pe când altele vor pune accentul pe modificări sau schimbări radicale. Una dintre
aptitudinile de bază în cadrul managementului eficient al inovaţiei constă în echilibrarea
compoziţiei acestui portofoliu şi adaptarea acestuia la competenţele şi capabilităţile firmei din
punctul de vedere al tehnologiei şi pieţelor de desfacere .
1.6 Dilema inovatorului

Dacă în teorie abordarea din perspectiva portofoliului cu inovaţii pare uşoară, în practică se
dovedeşte a fi un lucru mai dificil. Firmele tind să-şi structureze sistemul de management al
inovaţiei şi procesele în jurul unei schimbări „latente” în care inovaţia apare în general în direcţia
„a ceea ce facem cel mai bine”. Aceasta duce la o interacţiune apropiată cu clienţii pentru a
identifica şi implementa o serie de îmbunătăţiri minore ale produsului şi o monitorizare atentă a
parametrilor procesului pentru a se apropia cât mai mult de condiţiile optime de calitate, viteză
de reacţie, costuri, etc. Astfel de inovaţii care prin natura lor tind să fie incrementale sunt
indispensabile pentru supravieţuirea firmei; dar există şi unele cazuri în care, fie ca rezultat al
unei modificări neaşteptate a pieţei, fie al apariţiei unei posibilităţi tehnologice noi, au loc
modificări discontinue sau disruptive. Exemplele pot include deregulări rapide ale pieţelor în
multe servicii cum ar fi telecomunicaţiile şi energia, sau apariţia unor domenii tehnologice noi
cum ar fi ingineria genetică sau Internetul, care oferă mari îmbunătăţiri faţă de generaţiile
anterioare. Acestea sunt condiţii în care a inova însemnă „ a face ceva cu totul nou” şi are nevoie
de un set diferit de condiţii organizaţionale pentru management.
Această tematică a fost analizată în profunzime de Clayton Christensen într-un studiu detaliat
asupra industrie americane de hard-disk. Motivul pentru care a ales acest caz este că industria
electronică şi componentele sale oferă şansa studierii mai multor generaţii de inovaţii radicale
într-o perioadă relativ scurtă de timp. În cazul hard-drive-ului şi al industriei producătoare au fost
mai multe momente în care produsul şi procesele tehnologice s-au supus unor transformări
substanţiale din punctul de vedere al parametrilor de performanţă: disk-drive-ul a devenit mult
mai mic ca dimensiune, în timp ce capacitatea sa de memorare a crescut din ce în ce mai mult.
Prima sa observaţie confirmă faptul că firmele consacrate din cadrul unei industrii nu se pot
adapta la condiţiile apărute în urma unei schimbări dramatice a întregii industrii, iar balanţa
avantajelor se înclină spre noii intraţi. Studiul său sugerează că acest fenomen apare în principal
deoarece organizaţia este construită şi pregătită pentru „inovaţii latente” (ceea ce el numeşte
tehnologii susţinute) şi nu este capabilă să detecteze şi să răspundă corect la semnalele
schimbării disruptive. Cu alte cuvinte, firmele tind să facă ceea ce au învăţat şi ştiu mai bine: să
întreţină relaţii strânse cu clienţii existenţi şi să dezvolte relaţii interactive cu aceştia pentru a
crea un flux de inovaţii.
Această abordare este doar bună pentru a susţine activitatea de zi cu zi, deoarece semnalele
despre existenţa unei noi generaţii de produse vin în formă slabă de la un alt grup de utilizatori
cu aşteptări de performanţă şi preţ diferite, care este în acest caz ignorat. Acest grup poate crea o
cerere destul de mare astfel încât schimbarea tehnologică să fie inevitabilă. Probabilitatea ca cele
mai multe organizaţii să răspundă favorabil la cererea acestui grup este foarte mică. Structurile
care captează semnalele pieţei şi ale tehnologiei şi care apoi ar trebui să le transforme în inovaţii
se rezumă de obicei la modificări ale tehnologiei consacrate şi nu acordă importanţa cuvenită
noilor posibilităţi.
Provocarea constă în găsirea unei modalităţi de rezolvare a dilemei inovatorului. Cum pot
organizaţiile să construiască structuri şi procese care să le permită să meargă în ambele direcţii?
Nu este o simplă problemă de a căuta transformări radicale doar datorită faptului că
„îmbunătăţirile continue nu mai sunt suficiente”. Organizaţiile trebuie să înveţe să conducă atât
starea latentă a inovaţiei („de a face ce deja ştiu să facă cel mai bine”) cât şi generaţii complet
noi şi diferite.
1.7 A inova nu este uşor
Chiar dacă inovaţia este văzută ca un mod important de asigurare a unui avantaj concurenţial şi
reprezintă o abordare sigură în apărarea poziţiei strategice pe piaţă, succesul nu este nici pe
departe asigurat. Istoria inovaţiilor de proces şi produs este bogată în exemple de idei aparent
bune care însă au eşuat, în unele cazuri cu consecinţe spectaculoase. Spre exemplu:
1) În 1952 inginerii de la Ford au început lucrul la un nou automobil pentru a contracara

modelele oferite de General Motors (GM) şi Chrysler – modelul „E”. După o căutare
îndelungată a unui nume, implicând circa 20000 de sugestii, noul automobil a fost numit
după Edsel Ford, unicul fiu a lui Henry Ford. Nu a fost un succes; când primul Edsel a
părăsit linia de producţie a uzinelor, Ford a fost nevoită să cheltuiască în medie 10000 de
dolari pe automobil (de 2 ori costul de producţie) pentru a putea vinde acest model. Un
plan publicitar consta în 75 de Edsel-uri care urmau să fie livrate în aceeaşi zi dealerilor
locali, firma reuşind să ofere doar 68 de bucăţi funcţionabile, în timp ce într-un spot
publicitar transmis în direct automobilul nu a pornit. În 1958 indiferenţa consumatorilor
faţă de design şi grija pentru reputaţia automobilului a obligat compania să abandoneze
modelul – pierderile ridicându-se la 450 milioane dolari şi 110847 automobile Edsel.
2) Spre sfârşitul celui de-al II-lea Război Mondial s-a conturat apariţia unei pieţe importante
pentru aeronavele capabile de transport pe distanţă lungă, mai ales pe rutele
transatlantice. Un aspirant britanic a fost Bristol Brabazon, bazându-se pe design-ul unui

bombardier gigant cu rază lungă de zbor. Proiectul a fost aprobat de Ministerul Aviaţiei
Britanice în 1943. Discuţiile cu BOAC, principalul beneficiar al noilor aeronave , nu au
avut în vedere aspecte legate de dimensiune, rază de zbor şi capacitatea de încărcare;
bugetul a fost rapid depăşit datorită construcţiilor de hangare necesare adăpostirii unui
avion atât de mare. Controlul asupra proiectului a fost aproape inexistent astfel că design-
ul interior a cuprins unele facilităţi dispensabile (ex: cameră pentru machiajul
doamnelor). Prototipul a fost construit în 6,5 ani. Cu toate ca comportamentul în timpul
testelor de zbor era excelent, caracterul şi necesităţile pieţei postbelice a transportului
aerian de pasageri s-au modificat foarte mult. În 1952, după mai puţin de 1000 de mile de
zbor proiectul a fost abandonat, irosindu-se astfel sume considerabile. Paralelele cu
proiectul Concorde iniţiat de aceeaşi companie un deceniu mai târziu sunt greu de
ignorat.
3) La sfârşitul anilor 1990 au avut loc schimbări revoluţionare în domeniul

telecomunicaţiilor mobile, implicând inovaţii de succes. În această perioadă Motorola s-a
lansat într-o ambiţioasă aventură, numită Iridium, care ţintea spre oferirea unui serviciu
de telecomunicaţie mobilă accesibil din toate locurile globului pământesc. Pentru a atinge
ţelul era nevoie de 7 miliarde de dolari americani şi 88 sateliţi lansaţi pe orbită. Proiectul
a avut sprijinul unor importante instituţii bancare, astfel încât a fost finalizat. Problema a
apărut odată ce majoritatea celor implicaţi şi-au dat seama că puţini sunt aceia care vor
utiliza telefonul mobil de pe insule părăsite sau de la Polul Nord şi că nevoile
utilizatorilor sunt satisfăcute de reţele de telefonie mobilă mai puţin exotice situate în
jurul oraşelor şi al zonelor populate. Mai mult, aparatele telefonice pentru Iridium, erau
mari şi greoaie datorită electronicii complexe şi a echipamentului wireless pe care
trebuiau să îl încorporeze. Costurile unui astfel de aparat se ridicau la 3000 dolari, iar
costurile convorbirilor erau la fel de mari.
În ciuda reuşitei tehnologice, punerea în funcţiune a acestui sistem nu s-a produs, iar în
1999 compania a declarat faliment. Problemele nu s-au oprit aici. Costurile de menţinere
a sateliţilor în spaţiu se ridicau la 2 milioane dolari lunar. Motorola, cea care trebuia să îşi
asume responsabilitatea acestor sateliţi, a sperat că alte firme de telecomunicaţii vor dori
să se folosească de aceştia. Acest lucru nu s-a întâmplat, Motorola fiind nevoită să obţină
o finanţare în valoare de 50 milioane dolari pentru a scoate sateliţii de pe orbită în
vederea distrugerii lor! NASA a criticat această măsură deoarece exista riscul ca sateliţii
să nu poată fi distruşi în întregime, iar rămăşiţele care ar fi picat pe Pământ să nu poată fi

recunoscute ca atare de sistemele anti-rachetă ruseşti, existând astfel riscul unui război
nuclear! Situaţia actuală este, că un număr de firme licitează pentru aceşti sateliţi, dar
încasările nu vor fi suficiente pentru a acoperi costurile proiectului, Iridium producând
mari pierderi atât pentru Motorola cât şi pentru partenerii acesteia.
4) Studiile făcute asupra inovaţiilor de produs arată un nivel înalt al eşecului pe parcursul
acestora de la idee la produsul acceptat de piaţă. Statistici actuale indică un nivel al
eşecului între 30 şi 95%, o medie general acceptată situându-se la 38%.
5) În timp ce Internetul a fost văzut ca mediu propice pentru un număr mare de finanţatori,
experienţa dotcom-urilor nu a fost una din cele mai convingătoare. Unele firme cum ar fi
Amazon sau Yahoo! şi-au văzut preţul acţiunilor crescând, altele precum boo.com – un
site care îşi dorea să satisfacă necesităţi în domeniul modei vestimentare – a înregistrat un
eşec incontestabil, în timp ce alţii, cum ar fi lastminute.com – site ce oferă servicii de
turism, lansat cu eforturi financiare pentru publicitate mari la începutul anului 2000 – a
înregistrat o cădere semnificativă în preţul acţiunii la sfârşitul aceluiaşi an. Interesantă va
fi evoluţia preţurilor acţiunilor firmei Google.com după cotarea acestora la bursă.
Nu toate eşecurile sunt atât de dramatice sau categorice precum cele prezentate. Pentru multe
organizaţii situaţia este una de succes parţial, dar cu probleme. Acest lucru nu este surprinzător
deoarece inovaţia, prin natura ei, este o acţiune riscantă. Mai trebuie adăugat faptul că, inovând,
firmele au de-a face cu nesiguranţa în inovaţie datorată factorilor tehnologici, de piaţă, sociali,
politici, dar şi de altă natură. Toate acestea fac ca şansele de reuşită să nu fie prea bune atâta timp
cât procesul inovaţiei nu este condus cu atenţie.
Concluzia de bază ce se poate trage este că pentru a reduce şansele apariţiei eşecului este
necesară o bună organizare şi un bun control al experimentelor, iar dacă eşecul apare, o
monitorizare a cauzelor acestuia este indispensabilă dacă se doreşte evitarea aceloraşi greşeli în
viitor.
1.8 …dar este necesar.

Fiind un proces riscant şi nesigur, multe organizaţii decid să nu inoveze, chiar dacă beneficiile
probabile sunt foarte atractive. Această abordare/atitudine de a nu face nimic reprezintă rareori o
opţiune, mai ales într-un mediu turbulent şi în sectoarele economice supuse unui ritm alert de
schimbare. În esenţă, atâta timp cât organizaţiile nu sunt pregătite să îşi înnoiască produsele şi
procesele într-un ritm continuu, existenţa lor este serios ameninţată.
La mijlocul anilor 1980 un studiu efectuat de Shell arăta că rata medie de viaţă a firmelor este
jumătate din cea a fiinţelor umane. De atunci însă presiunile exercitate din toate direcţiile asupra
firmelor au crescut enorm, având ca efect reducerea cu şi mai mult a expectanţei de viaţă a
organizaţiilor. Dacă luăm lista Fortune 500, care include firmele cele mai mari şi cu forţa
financiară cea mai mare din lume, putem constata că începând din 1970, în fiecare deceniu, au
dispărut între o treime şi 50% din numărul acestora. Din cele prezente pe listă în 1970, 60% au
fost cumpărate de altele sau au dispărut. Din cele 12 companii care formau indicele Dow Jones
în 1900, doar General Electric mai există. Chiar şi giganţi ca IBM, GM sau Kodak pot dispare.
Unele firme au fost nevoite să se supună unor schimbări radicale pentru a putea supravieţui.
Nokia şi-a început activitatea ca firmă producătoare a echipamentului şi accesoriilor necesare
industriei prelucrătoare a lemnului din Finlanda. Şi-a schimbat domeniul de activitate, intrând în
aria industriei de fabricare şi prelucrare a hârtiei, pentru ca mai târziu să intre în lumea
tehnologiei informaţiei şi de acolo în domeniul telefoniei mobile.
Figura 1.5 : Incertitudinea mediului şi răspunsul organizaţiei
Răspuns nou
Medii liniştite şi structuri industriale Medii rapid schimbătoare – ex.: IT,

stabile pe care noii intraţi le pot biotehnologia, etc. în care au loc
exploata prin schimbări tehnologice restructurări masive ale industriei.
pentru a „rescrie regulile jocului”. Inovarea este esenţială pentru
supravieţuirea firmelor consacrate.
Grad de Grad de
nesiguranţă ridicat de
scăzut incertitudine
Medii liniştite în care nevoia de

inovare nu este percepută ca fiind Medii rapid schimbătoare în care
foarte mare. Condiţii şi structuri de se pare că firmele existente pot
piaţă stabile pot crea falsa impresie continua să domine prin utilizarea
de securitate din moment ce noi unor metode/răspunsuri deja
tehnologii sau alte schimbări pot consacrate. Există riscul de a cădea
produce schimbări în cadrul pradă acestei abordări, de exemplu:
industriei. Riscul constă în faptul că cei trei mari producători de
atunci când nevoia de schimbare este automobile din Statele Unite ale
identificată, s-ar putea să fie prea Americii în faţa concurenţilor
târziu pentru a reacţiona. japonezi.
Răspuns vechi, adecvat

Un alt furnizor de servicii de telefonie mobilă, Vodafone, şi-a atins dimensiunile actuale în urma
fuziunii cu firma Mannesman, căreia de la începuturile sale în 1870 i s-a atribuit rolul de
inventator şi producător al tuburilor de oţel. Preussag, compania de care actualmente aparţine
Thomson, este cea mai mare companie din Europa care oferă servicii de turism. Originile firmei
se află în minele Prusiei, unde în secolul XIX a început ca producător de vagoane utilizate în
transportul cărbunelui şi al fierului.
Această problemă a necesităţii de adaptare nu apare doar la nivelul firmelor, ci există

posibilitatea ca întregi industrii să fie ameninţate şi să dispară ca rezultat al unor inovaţii radicale
care rescriu regulile tehnologice şi economice. Din studiul lui Utterback rezultă două concluzii:
prima este că multe inovaţii care distrug ordinea existentă provin de la noii intraţi pe piaţă sau de
la cei aparţinând altor industrii. A doua concluzie este faptul că un număr important din
participanţii iniţiali supravieţuiesc unor astfel de transformări.
Ţinând cont de aceste aspecte, întrebarea nu este dacă o firmă trebuie să participe activ la
procesul de inovaţie, ci mai degrabă cum să inoveze într-un mod care să îi asigure succesul: ce
trebuie reţinut din cercetare şi din experienţa succesului şi a eşecului şi există un model de
reacţie la acestea care ar putea fi folosit în viitor
1.9 Cum să inovăm?
Într-un demers atât de nesigur şi complex cum este inovarea, norocul joacă un rol important.
Există cazuri în care succesul apare accidental – şi uneori beneficiile rezultate dintr-o asemenea
reuşită norocoasă sunt suficiente pentru a finanţa eşecurile ulterioare. Dar adevăratul succes
rezidă în capacitatea de a repeta reuşita, de a gestiona acest proces într-un mod conştiincios,
astfel încât succesul, chiar dacă este negarantat, să aibă şanse de apariţie. Acest lucru depinde de
înţelegerea şi managementul acestui proces astfel încât foarte puţin să fie lăsat la voia
întâmplării. Realitatea demonstrează că succesul se bazează pe capacitatea de a asimila, de a
învăţa şi de a repeta aceste acţiuni („Cu cât exersez mai mult cu atât devin mai norocos”- Gary
Player, jucător profesionist de golf).
Ce anume trebuie gestionat? Inovaţia este un proces cheie al cărui atribuţiune este să reînnoiască
permanent ceea ce organizaţia oferă (bunuri şi/sau servicii) publicului dar şi modul în care ea
generează şi livrează aceste lucruri. Indiferent de obiectul de activitate, provocarea rămâne
aceeaşi: cum se poate obţine un avantaj concurenţial cu ajutorul inovaţiei?
Organizaţiile trebuie să faciliteze şi să gestioneze patru faze ale procesului de inovare:
 Scanarea şi cercetarea mediului (intern şi extern) în vederea captării şi prelucrării

semnalelor unor potenţiale inovaţii/ tehnologii. Aceste semnale pot fi nevoi de diferite
feluri, şanse apărute în urma unor activităţi de cercetare, nevoi de a se alinia cerinţelor
legislative sau comportamentul/acţiunile concurenţilor, toate acestea reprezentând stimuli
la care organizaţia trebuie să răspundă.
 Selectarea strategică din toate aceste impulsuri inovatoare pe acelea cărora organizaţia
este pregătită să îi aloce fonduri în vederea cercetării şi dezvoltării lor. Chiar şi cele mai
bine dotate organizaţii din punct de vedere financiar nu pot face tot, astfel că provocarea
constă în alegerea (şi urmărirea) acelor surse de inovare care oferă şansele cele mai mari
pentru obţinerea unui avantaj concurenţial.
 Alocarea resurselor pentru alegerea făcută – punere la dispoziţie a bagajului de

cunoştinţe necesar exploatării alegerii. Poate fi vorba atât de un simplu caz de
„achiziţionare” a cunoştinţelor cât şi de valorificarea unor cunoştinţe obţinute de pe urma
unor activităţi de cercetare deja efectuate.
 Implementarea inovaţiei, „creşterea” ei de la stadiul de idee până la lansarea finală: un

produs sau serviciu nou oferit pe piaţă sau un proces sau o metodă în cadrul organizaţiei.
 A cincea fază, mai degrabă facultativă, constă în analiza celor 4 faze deja parcurse şi
documentarea cauzelor ce au condus la succesul sau eşecul inovaţiei, pentru a învăţa cum
poate fi gestionat acest proces mai bine în viitor.
Firmele mari îşi structurează acest proces de inovare într-o manieră mai amplă decât firmele mici
care lucrează într-o manieră mai mult informală. Organizaţiile ce activează în domenii în care
informaţiile şi cunoştinţele sunt abundente, cum ar fi industria farmaceutică, se vor concentra
mai mult asupra activităţii de cercetare şi dezvoltare, în timp ce altele, cum ar fi industria textilă,
vor considera relaţiile directe cu clienţii drept sursa inovatoare principală. Indiferent de natura
sau domeniul de activitate al organizaţiei, în mare, procesul inovator este compus din primele
patru faze. Managementul inovaţiei înseamnă învăţarea/asimilarea modului de soluţionare a
acestui proces inovator într-o manieră conştiincioasă prin procedeele cele mai compatibile
situaţiilor conjuncturale în care o organizaţie se poate afla. De aceea, soluţiile particulare la
probleme generale de management al inovaţiei au un caracter individual (specifice fiecărei
organizaţii), neexistând metoda „cea mai bună”de soluţionare.
1.10 Noi provocări, aceleaşi vechi răspunsuri?
Revoluţionările constante din domeniul producţiei, perturbările neîntrerupte ale tuturor

condiţiilor sociale, nesiguranţa eternă…toate naţiunile industrializate consacrate au fost distruse
sau sunt distruse zilnic. Ele sunt înlocuite de noile industrii…ale căror produse sunt consumate
nu numai pe propria piaţă, ci în fiecare colţ al globului. În locul unor dorinţe vechi, satisfăcute de
producţia unei ţări, găsim noi dorinţe…creativitatea fiecărei naţiuni devine proprietate comună”
– Karl Marx şi F. Engels (1848)
Citatul demonstrează că nesiguranţa, globalizarea şi inovarea nu sunt teme noi şi că singurul

lucru sigur ce poate fi afirmat despre mediul de mâine este că va fi la fel de nesigur ca cel de
astăzi. În mediul unei organizaţii au loc schimbări importante, iar sub imperiul acestor schimbări
trebuie găsite cele mai optime căi de management al inovaţiei.
Schimbarea discontinuă
În cazul unor astfel de condiţii regulile îşi pierd valabilitatea. Un exemplu ilustrativ îl constituie
activitatea editorială. Unde în trecut era nevoie de multă muncă fizică, astăzi greul cade pe
tehnologiile informatice; dacă în trecut era nevoie de o echipă întreagă până când un ziar ajungea
la cititor, astăzi o singură persoană poate executa întregul set de operaţiuni – creare text cu
ajutorul unui program Word, design-ul şi layout-ul paginii cu un program special de formatare a
paginii, integrare de imagini, imprimare fie pe mediu fizic, fie sub formă electronică,
distribuindu-l în lumea întreagă.
Provocarea pusă de disruptivitate a obligat multe organizaţii să îşi regândească şi să îşi

repoziţioneze modelul de afacere şi să rescrie „regulile jocului”. Multe firme au reuşit, multe nu:
spre exemplu, mulţi oameni consideră încă Encyclopedia Britannica, în spaţiul vorbitor de limbă
engleză, sau Brockhaus în cel german, ca fiind cărţi care nu trebuie să lipsească din nici o
bibliotecă particulară. Ambele enciclopedii sunt produse consacrate – ideea iniţială aparţinând
unor tipografi scoţieni datând din 1768. Renumele de care se bucură aceste două enciclopedii
este imens, dar cifrele de afaceri au avut de suferit, firmele având mari probleme financiare:
Encyclopedia Britannica, spre exemplu, care a avut vânzări cifrate în jurul a 650 milioane de
dolari, a suferit o scădere cu 80% a volumului acestora în Statele Unite. Problema nu o
reprezintă produsul în sine, ci felul în care acesta este prezentat. Toate enciclopediile au avut sau
vor avea aceeaşi soartă datorită versiunilor pe Compact Disc (ex.: enciclopediile Encarta se
ofereau gratuit la cumpărarea unui PC).
Atunci când au loc „dislocări”, modificări puternice ale tehnologiei, apar şanse, dar şi pericole
pentru firmele angrenate într-o anumită industrie, dar şi pentru cele care doresc să intre în acel
domeniu de activitate industrială. În aceste condiţii, faptul că firma este una consacrată care se
bucură de un renume bun şi oferă un produs acceptat de către piaţă nu mai este suficient.
Turbulenţele de acest gen necesită nu doar schiţarea unor răspunsuri rapide la schimbare ci
construirea unor modele de management, deci a unui model complex de „change management”.
Atât teoria cât şi experienţa practică ne arată că (1) aceste schimbări discontinue se întâmplă
regulat – adesea la nivel de sector sau branşă de activitate şi mai rar la nivel de economie
naţională şi că (2) atunci când apar, organizaţiile consacrate nu sunt foarte eficiente în procesul
lor de tranziţie. Noii intraţi se adaptează mai bine datorită mărimii reduse şi a flexibilităţii, dar şi
datorită faptului că se pot debarasa mai uşor de cunoştinţele învechite. Aceştia din urmă trebuie
doar să înţeleagă şi să înveţe noua tehnologie, pe când organizaţiile vechi şi consacrate trebuie să
uite şi să „dezînveţe” folosirea vechilor metode şi practici. Istoria ne arată că în condiţii
discontinue există strategii şi răspunsuri care pot fi adoptate. Chiar dacă dislocările tehnologiei şi
ale pieţei sunt semnificative, conceptele managementului inovaţiei rămân valabile:
1. impactul nu este acelaşi la nivel de nişă, unde se produce schimbarea (unde se „schimbă
regula”), cu cel exercitat asupra sectorului industrial şi cu atât mai puţin cu acela resimţit
la nivel de economie. Este foarte important să înţelegem ceea ce se petrece şi implicaţiile
acestor schimbări - ceea ce înseamnă că firmele au nevoie de (1) metode de scanare bune
şi (2) de o orientare spre viitor. Managementul fazei de scanare devine foarte important
deoarece s-a observat că o modificare a ciclului de viaţă a produsului/serviciului se
datorează tehnologiei.
2. cunoştinţele şi informaţiile capătă un rol central. Este unanim acceptat faptul că în
condiţii de concurenţă, în multe sectoare, avantajul provine de la pachetul de cunoştinţe
ale firmei, deoarece ceea ce o firmă ştie şi deţine este greu de copiat, iar concurenţii,
pentru a ajunge la acelaşi nivel de cunoştinţe, trebuie să parcurgă acelaşi proces cognitiv.
Problema care apare în condiţii de discontinuitate este că anumite cunoştinţe devin
inutile, iar altele trebuie asimilate rapid. Acest aspect măreşte importanţa
managementului strategic al informaţiei şi cunoştinţelor, dar şi a dezvoltării unor
mecanisme eficiente de acaparare a cunoştinţelor tehnologice. În cazul din urmă, este
foarte probabil ca informaţiile tehnologice să apară în afara organizaţiei şi de aceea sunt
necesare structuri noi pentru transferul tehnologiei pentru ca aceasta să fie asimilată şi
dezvoltată cât mai repede şi eficient.
3. schimbarea nu trebuie să afecteze întreaga organizaţie. Conceptul de inovare

arhitecturală şi de componentă capătă o importanţă deosebită în acest context: firmele
trebuie să ştie care sunt părţile afacerii/organizaţiei afectate de schimbările tehnologice şi
să acţioneze corespunzător. În unele cazuri, schimbări la nivel de componente creează
unele şanse: spre exemplu, materiale sau sisteme de propulsie noi pot crea noi
oportunităţi pentru producătorii de automobile, dar nu le vor schimba activităţile de bază.
Însă, trecerea la tehnologia MP3, ca alternativă de creare şi distribuire a muzicii prin
Internet a ridicat mari probleme caselor de producţie muzicală, necesitând un răspuns pe
măsură.
4. cât de mult această disrupţie se datorează tehnologiei? Christensen a menţionat că de

multe ori se pierde din vedere influenţa exercitată de către piaţă. O firmă trebuie să fie
atentă atât la semnalele de schimbare disruptivă din aria tehnologiei, dar şi la cele
provenite din spectrul cererii pieţei. Încă o dată se pune accentul în cadrul
managementului inovaţiei pe asigurarea unor mecanisme eficiente de scanare.
Pentru ca un act inovator să fie încununat de succes este nevoie deci de o viziune largă şi
orientată spre viitor, dar şi de dezvoltarea unei abordări strategice bazate pe înţelegerea
diferitelor aspecte ale cunoştinţelor.
2 Inovaţia – ca proces de management
2.1 Inovaţia – un proces important
Capitolul 1 a prezentat o imagine a inovaţiei ca proces central în cadrul organizaţiei, asociind-o

cu reînnoire – cu reînnoirea a ceea ce organizaţia oferă şi a modului cum creează şi livrează ceea
ce oferă. Privită astfel, inovaţia este o activitate asociată cu supravieţuirea şi creşterea unei
organizaţii, putându-se schiţa un proces comun tuturor organizaţilor, care implică:
 scanarea mediului intern şi extern pentru a capta şi analiza semnalele schimbării
 alegerea semnalului căruia i se va răspunde
 obţinerea de resurse pentru a facilita elaborarea unui răspuns (crearea a ceva nou cu
ajutorul cercetării şi dezvoltării, achiziţionarea din altă parte şi implementare prin transfer
tehnologic,etc.)
 implementarea proiectului (dezvoltarea tehnologiei şi a pieţei externe sau interne) pentru
a răspunde într-un mod eficient.
În plus organizaţiile au şansa de a învăţa odată cu parcurgerea acestui ciclu, astfel încât să îşi
poată construi propria bază de cunoştinţe şi să îşi îmbunătăţească modul în care acest proces este
gestionat. Toate firmele încearcă să găsească o cale de organizare şi gestiune a acestui proces
astfel încât să ofere o soluţie bună problemei reînnoirii. Circumstanţe diferite conduc la găsirea
unor soluţii diferite: vânzătorii cu amănuntul alocă fonduri reduse activităţii de cercetare şi
dezvoltare, ei punând accentul pe investigarea mediului pentru a filtra tendinţele noi în
comportamentul de cumpărare a clienţilor, cheltuind mai mult cu programele de marketing.
Producătorii de bunuri de larg consum vor fi mai preocupaţi de dezvoltarea şi lansarea unor
produse noi, de multe ori variaţii/extensii şi repoziţionări ale produsului de bază.
Indiferent de tipul şi obiectul de activitate al organizaţiei, fazele procesului de inovare rămân

aceleaşi şi în plus există unele lucruri care trebuie gestionate pentru a avea succes în inovare care
au un caracter comun: aşa-numiţii facilitatori. Modul de combinare a acestor facilitatori diferă de
la o organizaţie la alta, dar ei reprezintă o soluţie particulară la probleme generale ale
managementului inovaţiei. Ideea centrală este faptul că managementul inovaţiei este o aptitudine
care se învaţă; fiecare organizaţie trebuie să găsească propria soluţie şi să o dezvolte, adaptând-o
la propriile realităţi.
2.2 Evoluţia modelelor procesului de inovare
Importanţa înţelegerii inovaţiei ca proces rezultă din faptul că această înţelegere îşi lasă amprenta
asupra modului în care organizaţiile abordează şi gestionează inovaţia. Modelele de reprezentare
şi înţelegere a procesului de inovaţie s-au schimbat în decursul timpului. Modelele timpurii, atât
cele implicite cât şi cele explicite, în care oamenii gestionau procesul, considerau inovaţia o
înşiruire secvenţială lineară de activităţi. Existau două posibilităţi: fie oportunităţile ivite în
cursul activităţilor de cercetare dădeau naştere la aplicaţii şi ajustări care îşi găseau eventual
concretizare pe piaţă („tehnology push”), fie piaţa semnaliza apariţia unei nevoi pentru ceva nou,
la care se răspundea corespunzător cu produsul sau serviciul cerut („need pull” – în care
necesitatea este sursa inovaţiei). În practică însă, inovaţia este un proces de potrivire şi
soluţionare în care interacţiunea este un element critic. Uneori va domina „push”-ul”, alteori
„pull”-ul. Inovaţia de succes are nevoie de interacţiunea dintre cele două.
Natura procesului de inovare a evoluat de la modelele lineare la modelele complexe şi

interactive:
Tabelul 2.1: Cele cinci generaţii de modele de inovare ale lui Rothwell
Generaţia Caracteristici de bază ale modelului

Întâi / a
Modele simple, lineare – need pull, tehnology push.
doua
Model legat - recunoaşterea interacţiunii dintre diferitele elemente şi a existenţei legăturilor
A treia
de feedback.
Model paralel – integrarea în cadrul firmei a legăturilor cu furnizorii (în amonte) şi cu
A patra
clienţii (în aval), punerea accentului pe legături şi alianţe.
Sisteme integrate şi reţele extinse, răspunsuri flexibile şi adaptate la cerinţele clienţilor,
A cincia
inovaţii continue.
Sursa: Rothwell, R.(1992) „Successful industrial inovation: critical success factors for the 1990s” pag. 227
2.3 Consecinţe ale înţelegerii parţiale a procesului de inovare
Neînţelegerea completă a naturii procesului de inovare conduce în practică la ceea ce se poate

numi „management unidimensional”, adică concentrarea doar asupra acelor aspecte care par
importante. Exemplele includ:
 considerarea inovaţiei ca fiind un proces linear de „tehnology push”, caz în care toată
atenţia este adresată finanţării activităţilor de cercetare şi dezvoltare cu importanţă
minimă acordată dorinţelor utilizatorilor, sau invers, abordarea conform căreia piaţa este
sursa de inovare.
 Considerarea inovaţiei drept constând doar din „realizări sau progrese majore”, ignorând
importanţa inovaţiei incrementale.
 Inovaţia văzută ca fiind o schimbare unică, izolată şi nu ca parte a unui sistem mai larg
(limitând-o la inovaţie la nivel de componentă).
 Reprezentând inovaţia ca produs sau proces fără a recunoaşte legăturile între cele două.
Tabelul de mai jos ne prezintă unele probleme care apar dacă nu privim inovaţia în întregul ei:
Tabelul 2.2 : Probleme abordării incomplete ale inovaţiei
Dacă inovaţia este văzută doar ca… …..acesta poate fi rezultatul:

Activităţi intense de cercetare şi dezvoltare Tehnologii care nu reuşesc să satisfacă nevoile
utilizatorilor nu sunt acceptate şi utilizate.
Atribuţie a specialiştilor în halate albe din Lipsa implicării altor persoane şi lipsa unor cunoştinţe
laboratoarele de cercetare şi dezvoltare importante care ar putea veni din alte domenii.
Satisfacerea nevoilor clienţilor Lipsa progresului tehnologic, ceea ce conduce la
imposibilitatea obţinerii unui avantaj concurenţial.
Perfecţionarea tehnologiilor Producerea de bunuri pe care piaţa nu le doreşte sau
proiectarea unor procese care nu satisfac nevoile
utilizatorilor şi care sunt de fapt contrare intereselor
acestora.
Responsabilitate a firmelor mari Firmele mici şi slabe vor depinde prea mult de
cumpărători mari.
Realizări sau progrese majore Neglijarea potenţialului inovaţiilor incrementale.
Asociată angajaţilor „importanţi” Incapacitatea de a se folosi de creativitatea celorlalţi
angajaţi şi nefolosirea aporturilor şi a viziunii acestora
în îmbunătăţirea inovaţiei.
Fiind generată doar în interiorul organizaţiei Idei bune provenite de la alţii sunt refuzate.
Fiind generată doar în exteriorul organizaţiei Inovare devine o simplă listă a ceea ce „trebuie
cumpărat de la alţii”, aportul cognitiv intern sau
dezvoltarea unor competenţe tehnologice fiind
minime.
Fiind atribuţia unor anumite firme Exclude oricare formă de cooperare între organizaţii
pentru a crea noi produse, procese comune, ş.a.m.d.
Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K.(2002) „Managing innovation”, pag. 44

Din exemplele de mai sus rezultă clar că modul în care organizăm şi structurăm procesul de
inovare trebuie să:
- reprezinte un model complet şi nu unul parţial, şi
- reflecte atât condiţiile operaţionale particulare cât şi natura generală a procesului.
2.4 Putem gestiona inovaţia?
Nu există o „reţetă” general valabilă pentru succes. La prima vedere s-ar părea imposibilă
gestionarea a ceva atât de complex şi nesigur cum este inovaţia. Există greutăţi în dezvoltarea şi
actualizarea cunoştinţelor, probleme cu adaptarea şi aplicarea acestora la noi produse şi servicii,
probleme cu convingerea altora de a sprijini şi adopta inovaţia, în găsirea acceptării şi a utilizării
îndelungate a acesteia, ş.a.m.d. Fiind implicaţi atâţia oameni cu pregătiri profesionale şi viziuni,
responsabilităţi şi obiective diferite, şansa de apariţie pe parcursul procesului de inovare a
diferenţelor de opinie şi a conflictelor este foarte mare. Acest lucru nu înseamnă că fiecare
inovaţie este sortită eşecului. Unele organizaţii par să îşi fi însuşit căi de a răspunde şi de a
gestiona aceste procese, îmbunătăţindu-şi şansele de reuşită ale procesului de inovare.
Toată această structură complexă trebuie privită ca o problemă de management, în sensul că

trebuie făcută alegerea resurselor, a utilizării şi coordonării lor. Analiza multor inovaţii
tehnologice în decursul anilor arată, în ciuda tuturor problemelor tehnice apărute, că majoritatea
eşecurilor se datorează unor slăbiciuni în modul de gestionare a proceselor, succesul în inovare
depinzând de doi factori: resursele tehnice (oameni, echipamente, cunoştinţe, bani, etc.) şi
capacităţile aptitudinale ale organizaţiei, care au misiunea de ale gestiona.
Cele menţionate mai sus ne trimit cu gândul la conceptul de „rutină”. Organizaţiile deprind
anumite tipuri comportamentale care devin „modul în care rezolvăm noi problema” ca urmare a
repetiţiei şi reiterării. Ele reflectă în acelaşi timp un set de convingeri comune despre modul în
care trebuie abordată o problemă şi fac parte din cultura organizaţiei. Aceste tipuri
comportamentale, rutinele, apar ca rezultat al unor experimente repetate şi al experienţei avute
cu ceea ce pare că funcţionează; cu alte cuvinte, acest comportament este însuşit/învăţat. Cu
timpul aceste modele comportamentale capătă un caracter de automatism şi sunt folosite ca
modalitate de rezolvare a unor situaţii specifice, ele devenind obişnuinţă. Nu înseamnă că sunt
repetitive, doar pentru că executarea acestora nu necesită o reflectare conştientă şi detaliată. Un
bun exemplu în acest sens din viaţa de zi cu zi îl reprezintă şofatul. Chiar dacă nu este un
comportament pasiv, necesitând o evaluare şi adaptare continuă a răspunsurilor date problemelor

ridicate de condiţiile de trafic şi de ceilalţi factori neprevăzuţi, putem spune că el reprezintă un
comportament rutinat deoarece a fost exersat şi învăţat în aşa măsură încât a devenit aproape un
automatism. În acelaşi fel, rutina la nivel de organizaţie, poate fi vizibilă în modul în care unele
proiecte sunt gestionate sau cum produse noi sunt investigate. De exemplu, managementul
proiectelor implică un set complex de activităţi cum ar fi planificare, stăpânirea unor situaţii de
criză, ş.a.m.d.. Toate acestea trebuie să fie integrate într-un singur proces. Managementul
proiectelor este considerat ca fiind o iscusinţă/îndemânare organizatorică pe care firme
experimentate au dezvoltat-o foarte mult. Firme cu o rutină în managementul proiectelor sunt în
măsură să o codifice şi să o transmită altora pe calea procedurilor şi a sistemelor.
În decursul timpului, comportamentul cu caracter de rutină a unei organizaţii creează şi este

reîntărit de diferite artefacte – structuri formale şi informale, proceduri şi procese care descriu
modul de operare al organizaţiei şi simboluri care reprezintă şi caracterizează rutina respectivă.
Rutina poate apărea şi sub forma unei politici aşa cum este cazul la 3M. 3M este apreciată şi
cunoscută pentru modul rutinat de inovare de produs. Compania a încurajat o serie de
comportamente ce stimulează experimentarea, denumind această politică „politica celor 15%”.
Această politică presupune faptul că angajaţilor le este permis să aloce 15% din timpul de muncă
experimentării în scopul satisfacerii propriei lor curiozităţi.
Levitt şi March descriu rutina ca implicând o succesiune de acţiuni consacrate, transpuse într-un
mix de tehnologie, proceduri sau strategii formale şi convenţii informale sau deprinderi, necesare
îndepliniri sarcinii trasate; rutina fiind considerată capabilă să se îmbunătăţească datorită
experienţei pe care o organizaţie o acumulează. În acest sens ea are o existenţă independentă de
structura de personal a unei organizaţii – noii angajaţi o învaţă de la început, iar majoritatea
rutinelor rezistă dispariţiei rutinelor individuale.
Este important de reţinut că rutina este ceea ce diferenţiază o organizaţie de alta prin modul în
care ea înţelege să efectueze aceeaşi activitate. Ea reprezintă „personalitatea” firmei. Fiecare
firma învaţă propriul „mod de a rezolva problemele” datorită confruntării cu aceleaşi întrebări
generice – cum gestionează calitatea, cum gestionează forţa de muncă etc. Unele rutine sunt mai
bune decât altele în demersul lor de a stăpâni nesiguranţa mediului organizaţiei, atât pe termen
scurt cât şi pe termen lung.
Trebuie să ţinem seama de faptul că rutinele sunt diferite de la o firmă la alta şi că trebuie
învăţate. Simpla copiere a ceea ce face altcineva nu ajută foarte mult, neexistând nimic care să
poată înlocui procesul cognitiv care trebuie parcurs. Dobândirea unor rutine de succes în
gestiunea inovaţiei nu este uşoară, fiind dobândită în decursul timpului printr-un proces de
muncă cu satisfacţii şi eşecuri. În contextul gestiunii inovaţiei putem descoperi aceiaşi relaţie
ierarhică ca în cazul şofatului . Aptitudini de bază sunt comportamente asociate unor lucruri ca
planificarea şi managementul proiectelor sau înţelegerea nevoii clienţilor. Aceste rutine simple
trebuie integrate în abilităţi mai cuprinzătoare, care luate împreună formează capacitatea
organizaţiei de a gestiona inovaţia.
Tabelul 2.3: Aptitudini de bază necesare managementului inovaţiei
Aptitudine de bază Rutine
Recunoaştere Analizarea mediului pentru a găsi un punct de reper tehnic sau

economic pentru a iniţia procesul de schimbare.
Aliniere Asigurarea unei potriviri cât mai bune între strategia generală a
organizaţiei şi procesul de schimb – a nu inova doar pentru faptul că
este la modă sau pentru a răspunde unui concurent.
Acaparare Recunoaşterea limitelor bazei tehnologice proprii şi capacitatea de a se
conecta la sursele externe de cunoştinţe, informaţie, echipament, etc.
Transferul de tehnologie de la sursele externe şi conectarea acestora la
punctele interne adecvate ale organizaţiei.
Generare Capacitatea de a dezvolta sau crea unele perspective tehnologice în
organizaţie – prin cercetare-dezvoltare, grupuri de inginerie proprii
etc.
Alegere Explorarea şi selectarea celui mai potrivit răspuns la cerinţele mediului
care sa fie în concordanţă cu strategia organizaţiei şi să se potrivească
bazei interne de resurse/reţelei tehnologice externe.
Executare Gestionarea proiectelor de dezvoltare a produselor noi sau a proceselor
începând de la stadiul de idee şi până la faza de lansare finală.
Monitorizarea şi controlul acestor proiecte.
Implementare Gestionarea iniţierii schimbării – tehnice sau de oricare altă natură – în
cadrul organizaţiei pentru a se asigura acceptarea şi utilizarea eficientă
a inovaţiei.
Învăţare Abilitatea de evaluare şi analiză a procesului de inovare şi

identificarea modalităţilor/căilor de îmbunătăţire a rutinelor
manageriale.
Dezvoltarea a Înrădăcinarea/impunerea rutinelor eficiente – în structuri, procese şi
organizaţiei comportamente fundamentale.

Un ultim aspect care nu trebuie neglijat îl reprezintă partea negativă a rutinei. Rutina reprezintă,
aşa cum am văzut, comportamente întipărite, care fiind repetate au ajuns la punctul în care nu li
se mai acordă atenţia necesară, devenind astfel secundare. În acest aspect rezidă atât puterea cât
şi slăbiciunea rutinei; ele pot deveni bariere de gândire şi mentalitate. De aceea, aptitudinile mult
lăudate pot deveni rigidităţi de neînlăturat. Importantă este de aceea din perspectiva
managementului inovaţiei nu doar construirea unei rutine, ci şi recunoaşterea momentului când
aceasta trebuie şi poate fi distrusă şi permiterea uneia noi să se formeze. Un management de
succes al inovaţiei este în principal o problemă de construire şi îmbunătăţire a unei rutine
eficiente.
2.5 Inovaţii şi inovatori de succes
Înainte de a da unele exemple de rutine de succes în managementul inovaţiei trebuie să definim

ce înţelegem prin ”de succes”.
S-a văzut că un aspect al acestei probleme este necesitatea cuantificării inovaţiei în întregul ei şi
mai puţin cuantificarea rezultatelor părţilor ei componente. Multe invenţii promiţătoare sunt
sortite eşecului în demersul lor de a deveni inovaţii de succes chiar dacă sunt bine planificate şi
structurate. În mod similar, inovaţia în sine nu poate conduce la obţinerea unui succes comercial.
Chiar dacă este logic să conectăm inovaţia cu performanţa, succesul depinde în egală măsură şi
de alţi factori. Dacă bazele economice sunt slabe, atunci oricât de bună ar fi inovaţia nimic nu îi
poate garanta reuşita.
Trebuie luat în considerare şi aspectul temporal (de timp ). Adevărata probă la care este supusă
inovaţia nu este obţinerea unor avantaje pe o durată de timp scurtă sau/şi imediată, ci de a obţine
o creştere susţinută cu ajutorul unor invenţii continue şi prin adaptare. Este relativ simplu de a
reuşi la timpul potrivit prin combinarea norocoasă a unor idei noi cu condiţiile receptive de piaţă;
mai greu însă este ca o firmă să repete constant această reuşită. Multe firme cum ar fi 3M,
SONY, IBM, SAMSUNG şi PHILIPS reuşesc să facă acest lucru, prezentându-se în postura de
organizaţii inovatoare.
Din această perspectivă succesul se referă la întregul proces de inovare şi abilitatea acestuia de a
contribui direct şi consistent la creşterea organizaţiei.
2.6 Ce ştim despre gestiunea de succes a inovaţiei?
În ultimii 50 de ani au fost efectuate multe studii având ca subiect procesul de inovare privit din
mai multe perspective. Diferite inovaţii, diferite sectoare industriale, firme cu organizări şi de
mărimi diferite, cu locaţii diferite ş. a. m. d. au fost analizate într-o varietate de moduri (de
exemplu proiectul SAPPHA, studiile Minnesota, proiectul NEWPROD, studii MIT etc.). Din
această bază de cunoştinţe obţinute apare clar că nu se pot formula soluţii concrete şi că inovaţia
diferă enorm - ca importanţă, tip, sector etc. Ideile de bază care se desprind din toate studiile
sunt:
- inovaţia este un proces, şi nu un eveniment unic şi izolat, care trebuie gestionat ca atare;
- influenţele asupra acestui proces pot fi manipulate în vederea influenţării rezultatului,
ceea ce înseamnă că acest proces de inovare poate fi gestionat.
Mai mult, din toate observaţiile făcute de-a lungul timpului, se confirmă conceptul rutinelor de
succes care pot fi învăţate în timp şi prin experienţă. De exemplu există strânse legături între o
inovaţie de succes şi modul în care o firmă selectează şi gestionează proiectele, cum organizaţia
coordonează input-urile pentru diferite funcţii, cum întreţine legăturile cu clienţii ş.a.m.d..
Dezvoltarea unui set integrat de rutină este strâns asociată succesului în managementul inovaţiei,
creând posibilitatea obţinerii unui avantaj concurenţial – de exemplu capacitatea de a introduce
produse noi mai repede decât concurenţa sau capacitatea de a utiliza mai bine noul proces
tehnologic.
Cealaltă observaţie de pe urma cercetărilor este că inovaţia necesită o gestiune (un management)
într-un mod integrat. Nu este suficientă gestiunea sau dezvoltarea unor abilităţi în domenii
izolate ale acesteia. Există multe exemple de firme care şi-au dezvoltat abilităţi în managementul
parţial al procesului de inovare şi care au eşuat datorită subdezvoltării altor aspecte ale acestui
proces, de exemplu, multe firme cu o putere mare în domeniul cercetării şi dezvoltării şi o
capacitate mare de generare a inovaţiei tehnologice, duc lipsa capacităţilor de a transpune aceste
realizări în succese comerciale. Alte organizaţii nu reuşesc să facă legătura între inovaţie şi
strategia de afaceri. Multe firme au investit în roboţi industriali în anii 1980, doar jumătate din
aceste investiţii au fost rentabile, cealaltă jumătate a firmelor investind fără a putea corela
tehnologia cu propriile nevoi, iar rezultatul au fost aşa-numitele ”bijuterii tehnologice”,
impresionante, dar având doar o funcţie decorativă.
Conceptul responsabilităţii/capabilităţii în managementul inovaţiei ridică şi problema dezvoltării

inovaţiei în timp. Acest lucru implică un proces cognitiv. Nu este suficientă existenţa unei
experienţe trecute (rea sau bună), cheia succesului fiind evaluarea şi analiza acestor experienţe şi
pregătirea organizaţiei de aşa natură încât atunci când apar provocări similare, răspunsul să fie
gata pregătit. Un astfel de ciclu cognitiv este simplu de schiţat, dar lipseşte uneori complet în
structura organizaţiilor, rezultatul reflectându-se în repetarea aceloraşi greşeli şi incapacitatea de
a învăţa din greşelile altora.
2.7 Plan pentru succes
Inovatorii eficienţi achiziţionează şi acumulează resurse tehnice capabilităţi/aptitudini

manageriale în decursul timpului. Există multe ocazii prin care se poate învăţa (prin muncă,
utilizarea tehnologiei, colaborarea cu alte organizaţii, întrebând clienţii ş. a. m. d.) ele toate
depind însă de pregătirea, de voinţa firmei de a aborda inovaţia ca un proces ce poate fi
îmbunătăţit continuu, şi mai puţin ca rezultat al norocului. Din numeroasele studii ale succesului
şi eşecului în inovare se poate construi o listă a lucrurilor ce trebuie făcute şi paşii ce trebuie
parcurşi pentru a avea o gestiune eficientă a inovaţiei.
Faza scanării
Prima fază în inovare implică detectarea semnalelor de posibile schimbări din şi în mediul
macro- şi microeconomic al organizaţiei. Acestea pot lua forma unor oportunităţi tehnologice
noi, schimbări ale cerinţelor pieţei, pot fi rezultatul unor presiuni legislative sau a acţiunii
concurenţei. Majoritatea inovaţiilor rezultă în urma acţionării mai multor astfel de factori.
Ţinând cont de marea varietate a semnalelor, este important pentru managementul eficient al
inovaţiei să existe mecanisme pentru identificarea, analizarea şi selectarea informaţiilor
provenite din acest mediu turbulent.
Strategia
Inovaţia este prin natura ei riscantă, iar firmele nu îşi pot asuma un risc nelimitat, de aceea este
necesară selectarea acestor oportunităţi apărute pe piaţă sau oferite de tehnologie. Alegerea
făcută trebuie să se potrivească strategiei generale de afaceri a firmei şi să se bazeze pe capacităţi
şi competenţe tehnice şi de marketing. Rolul acestei faze este de a recombina/regrupa

intrările/semnalele într-un concept de inovare care poate fi exploatat de către organizaţie.
Trei factori (intrări)sunt prelucraţi de această fază: prima intrare o constituie fluxul de semnale
ale oportunităţilor tehnologice şi de piaţă care sunt disponibile firmelor. Al doilea factor îl
reprezintă baza tehnologică actuală a firmei. Prin aceasta înţelegem ceea ce o organizaţie
cunoaşte/ştie despre propriile produse sau servicii şi modul cum acestea sunt fabricate şi livrate.
Aceste cunoştinţe pot fi încorporate în produs sau echipament, dar sunt menţinute de oamenii şi
de sistemele necesare funcţionării proceselor. Importantă în această fază este asigurarea unei
concordanţe între ceea ce organizaţia ştie despre modificările pe care vrea să le facă şi
modificările în sine. Al treilea factor îl reprezintă compatibilitatea cu întreaga activitate a
organizaţiei.
În faza conceptuala trebuie să fie evidentă legătura dintre inovaţia propusă şi îmbunătăţiri ale
performanţei generale a organizaţiei. De aceea este de înţeles dacă o firmă doreşte să investească
într-un echipament de producţie flexibil, deoarece obiectul de activitate se mută pe o piaţă în
care dorinţa clienţilor se va reflecta direct în procesul de fabricaţie. Dacă se face acest lucru în
industria producătoare de bunuri de larg consum, pe a cărei piaţă clienţii doresc acelaşi produs la
cel mai mic preţ posibil, atunci inovaţia propusă este în conflict cu strategia generală,
reprezentând o irosire de fonduri. Asigurarea unei concordanţe perfecte între strategia de afaceri
a firmei şi strategia inovaţiei este foarte important în această fază.
Crearea/generarea resurselor
Această fază implică combinarea cunoştinţelor noi cu cele existente (din interiorul, dar şi din
exteriorul organizaţiei) pentru a oferi o soluţie problemei şi implică atât generarea cunoştinţelor
tehnologice (prin activităţile de cercetare – dezvoltare efectuate în firmă, dar şi în afara
organizaţiei) cât şi transferul de tehnologie (între surse interne sau de la surse externe). Ca atare,
această fază reprezintă o primă formă a soluţiei şi e posibil ca aceasta să se schimbe considerabil.
Rezultatul acestei faze a procesului priveşte atât faza dezvoltării detaliate cât şi stadiul anterior
de conceptualizare, unde rezultatul poate fi abandonat, revizuit sau adaptat.
Termenul de ”invenţie” este folosit în această fază pentru a descrie prima combinaţie de idei în
jurul unui concept. Acest concept poate fi unul cerut de analiza pieţei, de acţiunile concurenţilor
sau rezultat de pe urma muncii de cercetare şi dezvoltare proprii sau din afara organizaţiei. Ideea
centrală este faptul că inovaţia trece de la stadiul de colecţie de idei (conştiente sau involuntare)
la stadiul de realitate fizică. Mult depinde în această fază de natura noului concept. Dacă
încorporează o modificare incrementală la design-ul existent, activităţile care au loc în acest
stadiu al invenţiei vor fi reduse. Dacă în schimb este vorba de un concept total nou, volumul
activităţilor este mult mai însemnat. Problema gestionării acestei faze constă în crearea
condiţiilor sub care potenţialul creativ al organizaţiei se poate dezvolta, astfel încât să îşi aducă
contribuţia la obţinerea unei inovaţii eficiente.
O altă problemă a acestei faze este necesitatea comparaţiei condiţiilor reale cu condiţiile ideale
de mediu micro- şi macroeconomic care încurajează un comportament creativ. La fel ca şi în
cazul testării şi dezvoltării conceptului de bază, este binevenită cercetarea ideilor şi a soluţiilor
posibile înainte de a adopta prima opţiune aparent funcţională.
Provocarea ridicată de o activitate de cercetare – dezvoltare eficientă nu este doar simpla alocare
a resurselor ci mai degrabă modul în care aceste resurse sunt folosite. Gestiunea eficientă
necesită o anumită rutină, un număr de automatisme organizaţionale, incluzând direcţionări
strategice clare, comunicare eficientă şi integrarea efortului mai multor grupe.
Nu toate organizaţiile îşi pot permite să investească în cercetare – dezvoltare. Pentru firmele mici
provocarea rezidă în găsirea unor căi mai bune de utilizare a tehnologiei generate de alţii sau
completarea tehnologiei interne cu altele din exterior. Acest lucru reiterează importanţa sistemul
strategic menţionat mai sus. Organizaţiile pot supravieţui chiar şi fără capacitatea de a genera
tehnologii, atunci însă trebuie să dispună de un sistem bine pus la punct, de acces la surse externe
şi de abilitatea de a utiliza eficient aceste tehnologii achiziţionate din exterior şi are nevoie de
asemenea de capacităţi/metode de găsire, selectare şi de transfer tehnologic.
Implementare
Această fază formează miezul procesului de inovare. Începutul/intrările fazei sunt un concept
clar de strategie şi unele idei primare de realizare/transpunere în practică a conceptului, rezultatul
fiind atât o inovaţie dezvoltată cât şi o piaţă pregătită (internă sau externă) gata de lansarea
finală.
Faze
Procesarea semnalelor Strategia Crearea resurselor Implementare
Scanarea mediului pentru Analiză, alegere, planificare Procurarea de soluţii care să Dezvoltarea până la maturitate
Activităţi
identificarea semnalelor pună în practică deciziile
tehnologice, ale pieţei, Evaluarea semnalelor d.p.d.v. strategice Dezvoltare tehnologică
legislative ş.a. al posibilităţilor de acţiune paralelă (concomitentă) şi
Inovaţii proprii cu ajutorul dezvoltarea pieţei ţintă. Pentru
Colectarea şi filtrarea Copularea cu strategia activităţilor de cercetare – dezvoltările de produs, acestea
semnalelor importante de cele generala a organizaţiei dezvoltare sunt pieţele externe de
neimportante consumatori. Pentru
Relaţionarea cu competenţele Utilizarea resurselor din dezvoltarea proceselor, aceasta
Transformarea semnalelor în cognitive de bază activităţi de cercetare- este piaţa utilizatorilor interni.
informaţii relevante luării dezvoltare curente Ambele necesită „change
Evaluarea costurilor şi a
deciziilor management”.
beneficiilor diferitelor opţiuni Achiziţionarea de resurse
Selectarea priorităţii opţiunilor (cunoştinţe) prin contracte
externe de cercetare-
Alegerea şi alocarea resurselor dezvoltare
Planificare Luarea de licenţe

Transfer tehnologic
Figura 2.1 : Rutine fundamentale care stau la baza managementului inovaţiei
Învăţare şi reinovare
Fază implementării se caracterizează printr-un mare consum de resurse de timp, financiare şi

Fază implementării se caracterizează printr-un mare consum de resurse de timp, financiare şi de

muncă, şi prin existenţa unor mecanisme circulare de rezolvare a problemelor previzibile şi
neprevizibile ale tehnologiei şi pieţei. În practică, gestiunea eficientă a acestei faze necesită
interacţiunea între activităţi comerciale, de piaţă şi tehnologice. Spre exemplu dezvoltarea
produsului implică executarea unor activităţi pornind de la marketing, design, fabricaţie,
asigurarea calităţii şi în final din nou marketing. Diferenţe în obligaţiile fiecărei funcţii, în
training-ul şi experienţa celor ce îndeplinesc aceste funcţii, în timpul alocat şi presiunea de timp
sub care se execută fiecare funcţie înseamnă că fiecare din aceste domenii este caracterizat de o
altă cultură a muncii.
Departamentele funcţionale sunt de obicei separate de activităţile de cercetare-dezvoltare şi

proiectare (în producţie şi vânzări). Această separare poate produce o serie de probleme
procesului general de dezvoltare. Distanţarea departamentelor de proiectare a pieţii (adică de
vânzări sau marketing) poate conduce la propunerea unui design neadecvat care nu va satisface
nevoile consumatorilor sau la obţinerea unui produs prea sofisticat care înglobează soluţii
tehnologice sofisticate şi elegante care depăşesc cerinţele pieţei (inclusiv aşteptările de preţ).
Similar, absenţa unei strânse legături cu departamentele de producţie poate însemna că
informaţiile despre respectarea design-ului iniţial nu ajung deloc la departamentele de proiectare
sau dacă ajung este prea târziu pentru a opera modificări în design pentru ca acesta să fie ajustat.
Au existat multe cazuri în care departamentul de producţie s-a chinuit cu fabricarea sau
asamblarea unui produs care necesita manevre complexe, dar unde o modificare minimă a
designului (ex.: repoziţionarea unui şurub) ar fi simplificat cu mult procesul. La fel de multe
inovaţii de proces eşuează deoarece există o neimplicare a utilizatorilor şi a altor părţi care ar
putea beneficia sau ar fi afectaţi de inovaţie. De exemplu multe sisteme informatice, corecte din
punct de vedere tehnic, nu reuşesc să aducă îmbunătăţiri ale performanţei deoarece nu s-a
specificat corect modelul iniţial de lucru, datorită specificării greşite a nevoilor utilizatorilor, etc.
Chiar dacă serviciile sunt mai puţin tangibile, dificultăţile care apar în procesul de implementare
a inovaţiei sunt asemănătoare. Diferite seturi de cunoştinţe trebuie combinate în procesul de
creare şi de desfăşurare a noii oferte. Spre exemplu, crearea unui produs de servicii financiare
sau de asigurare necesită intrări de informaţii din partea unor statisticieni ai unei societăţi de
asigurări, contabili, informaticieni ş. a. m. d., dar aceste date trebuie combinate cu informaţii
despre clienţi şi elemente cheie ale mix–ului de marketing – prezentare, stabilirea preţului,
poziţionarea etc. a noului serviciu. Cunoştinţe de acest fel pot fi găsite la oamenii
departamentelor de marketing şi trebuie alăturate celorlalte informaţii cât de repede posibil
pentru a evita crearea unui nou serviciu pe care nu îl doreşte nimeni.
Abordarea ”tradiţională” a acestei faze constă în rezolvarea secvenţială lineară a problemei, însă
pentru a îmbunătăţi dezvoltarea performanţei (în special reducerea timpului) încercări de a face
mai mult într-un mod concomitent sau prin faze suprapuse sunt necesare.
Alături de rezolvarea faptică a problemelor asociate cu dezvoltarea unei inovaţii, mai există un
set de activităţi ce trebuie îndeplinite, activităţi ce ţin de pregătirea pieţei pe care inovaţia va fi
lansată. Fie că această piaţă este un grup de consumatori externi fie că este vorba de utilizatori
interni ai unui proces, există acelaşi set de cerinţe pentru a putea dezvolta şi pregăti această
”piaţă” în vederea lansării, deoarece doar atunci când piaţa ţintă ia decizia de a adopta inovaţia
întregul proces al inovaţiei este complet.
Este vorba din nou de colectare secvenţială a informaţiei, rezolvarea problemelor şi depunerea de
eforturi pentru lansarea finală. În mod concret, aceasta implică colectarea de informaţii cu privire
la nevoi actuale sau anticipate ale clienţilor şi introducerea acestora în procesul de dezvoltare a
produsului, pregătind simultan piaţa de desfacere şi mix -ul de marketing pentru noul produs. Pe
parcursul acestei faze sunt esenţiale menţinerea dialogului cu celelalte funcţii/departamente
implicate în procesul de dezvoltare, dar şi controlul progresului şi al resurselor
alocate/consumate.
Un aspect important al eforturilor de marketing îl constituie anticiparea răspunsurilor posibile la

noul concept de produs şi folosirea acestor informaţii în construcţia/design-ul produsului şi a
modului în care acesta este lansat şi comercializat. Acest proces de analiză se bazează pe
cunoaşterea diferitelor surse a ceea ce Thomas numeşte ”fricţiune de piaţă”.
Comportamentul de cumpărare este un subiect complex, dar există unele modele de bază care
ghidează modelarea dezvoltării pieţei pentru un produs nou. Primul este procesul fundamental al
adoptării noului. Acesta implică o conştientizare, interes, selecţie, evaluare şi adaptare. De aceea
doar atenţionarea oamenilor, cu ajutorul publicităţii ş. a. m. d. că există un nou produs pe piaţă,
nu va fi suficient. Publicul trebuie atras în acest proces cu ajutorul tuturor celorlalte etape.
Transformarea atenţiei în interes, spre exemplu, înseamnă crearea unei legături între conceptul
noului produs şi nevoia personală, fie ea reală sau indusă prin publicitate.
Implementarea reuşită a inovaţiei interne (de proces) necesită de asemenea un management

competent al schimbării (change management), aceasta fiind o declinare a principiilor de
marketing prezentate mai sus, punând accentul pe comunicare, implicare şi intervenţie (prin
şcolarizări, training-uri, ş.a.m.d.) pentru a minimiza rezistenţa la schimbare.
Învăţarea şi „re-inovarea”
Un rezultat al lansării unei inovaţii este crearea de noi stimuli pentru reînceperea întregului
ciclu/proces. Dacă produsul sau procesul eşuează, acest lucru oferă informaţii preţioase despre
ceea ce trebuie schimbat în viitor. Un scenariu mai comun este ceea ce Rothwell şi Gardiner
numesc „re-inovare”, adică folosirea succeselor timpurii, dar îmbunătăţirea noii generaţii cu
caracteristici revizuite şi exacte. În unele cazuri în care proiectul de bază este suficient de robust
este posibilă lărgirea şi re-inovarea acestuia pe parcursul mai multor ani şi modele.
O cerinţă de bază a acestei faze este bunăvoinţa de a învăţa din proiectele finalizate. Multe
proiecte sunt revăzute şi revizuite, dar aceste revizuiri pot lua adesea forma unor exerciţii de
„dezaprobare contabilă” şi pot avea scopul de a ascunde greşeli şi probleme. Adevărata
necesitate o constituie captarea tuturor învăţămintelor atât din succese cât şi din eşecuri şi
utilizarea acestora la noile generaţii de inovaţii. Învăţăminte însemnă lecţii tehnologice care
trebuie învăţate care se adaugă calificărilor tehnologice ale organizaţiei, dar pot însemna şi
aptitudini/capacităţi şi obişnuinţe/rutine necesare managementului eficient al inovaţiei.
2.8 Gestiunea inovaţiei
Capitolul prezent a furnizat o vedere de ansamblu asupra comportamentelor care sunt asociate
unui management de succes al inovaţiei. Cu toate că sunt vaste, aceste obişnuinţe/rutine tind să
se grupeze în jurul a patru teme centrale. Gestiunea de succes a inovaţiei implică:
- abordarea strategică a inovaţiei şi problema gestiunii acesteia;
- dezvoltarea şi folosirea eficientă a structurilor şi mecanismelor de implementare;
- dezvoltarea şi lărgirea unui cadru organizaţional de sprijinire a inovaţiei;
- construirea şi menţinerea unor legături externe eficiente.
Aceste patru grupe de rutine pot fi suprapuse modelului de proces pe care l-am descris în figura
2.1, săgeata din figura de mai jos reprezintă ce anume trebuie gestionat în orice proces de
inovare, în timp ce cercul conţine „cum” trebuie acel „ceva/ce” gestionat.
Figura 2.2 : Cele patru componente ale procesului de inovaţie care trebuie gestionate
Mecanisme
Strategia eficiente de
implementare
Faze în procesul de inovaţie

Cadrul
organi-
zaţional de Legături
sprijinire a externe
inovaţiei eficiente

3 Elaborarea cadrului necesar strategiei de inovare
3.1 Strategii „raţionaliste” şi „incrementale” pentru inovare
Discuţiile îndelungate pe tema strategiilor de inovare „raţionale” şi „incrementale” sunt foarte

importante pentru mobilizarea tehnologiei şi pentru scopul/obiectivul strategiei generale a unei
organizaţii. Primele noţiuni de strategie organizaţională au apărut în anii 1960. Discuţiile pe
această temă au continuat între diferitele ”şcoli” sau teorii care au apărut, influenţa cea mai mare
au avut-o teoriile „raţionaliste” şi „incrementale”. Principalii exponenţi ai acestor şcoli sunt
Ansoff, exponentul scolii raţionale şi Mitzberg, exponent al incrementalismului.
3.1.1 Strategia raţionalistă
Această strategie a fost puternic influenţată de experienţe militare, în care strategia constă din
următorii paşi: (1) descrierea, înţelegerea şi analiza elementelor de mediu; (2) determinarea unui
model de acţiune pe baza celor determinate la pasul 1; (3) punerea în aplicare a cursului de
acţiune ales. Acesta este un model linear al unui curs de acţiune linear: estimare, determinare şi
acţiune. Echivalentul organizaţional al acestei strategii este SWOT –ul (engl.: Strength,
Weakness, Opportunity, Threat): analiza punctelor tari şi slabe ale organizaţiei din perspectiva
oportunităţilor şi riscurilor externe. Această abordare doreşte să ajute întreprinderea în:
- recunoaşterea tendinţelor din mediul concurenţial;

- pregătirea pentru schimbare;
- asigurarea atenţiei asupra aspectelor de lungă durată, dată fiind necesitatea de concentrare
asupra operaţiunilor curente;
- asigurarea unei coerenţe a obiectivelor şi acţiunilor în cadrul organizaţiilor mari,
specializate şi dispersate geografic.
Profesioniştii, inclusiv managerii organizaţiilor, au probleme în estimarea corectă a poziţiei reale

în care organizaţia se află din două motive. În primul rând mediul extern (macroeconomicul) este
în acelaşi timp complex (competiţie, clienţi, ş.a.m.d.), dar şi schimbător (schimbări tehnologice,
economice, sociale şi politice), de aceea este foarte greu să se prevadă viitorul şi să se înţeleagă
caracteristicile prezentului. În al doilea rând, managerii firmelor mari nu pot cădea de comun
acord în ceea ce priveşte părţile tari şi slabe ale organizaţiei deoarece cunoştinţele lor despre ceea
ce se petrece în interiorul firmei sunt imperfecte. Drept consecinţă punctele tari, dar şi cele slabe
sunt greu de identificat mai ales în domeniile tehnologice noi şi rapid schimbătoare.
De exemplu:
- În anii 1980 analiştii au preconizat că ”convergenţa” calculatorului şi a tehnologiilor de

telecomunicaţii datorată digitalizării, va reduce barierele de intrare pentru companiile
producătoare de PC-uri în industria producătoare de echipamente de telecomunicaţii şi
invers. Multe firme au încercat să pătrundă pe piaţa celorlaltora, de multe ori prin
achiziţii şi alianţe. Spre exemplu IBM a cumpărat Rahm, AT&T a achiziţionat NCR.
Cele mai multe s-au dovedit a fi acţiuni sterile, deoarece cerinţele de software în
telecomunicaţii şi birotică erau diferite.
- În anii 1990 s-au produs cam acelaşi fel de angajamente în domeniul schimbător al
tehnologiei, al informaţiei şi comunicării, unde aşteptările iniţiale cu privire la
oportunităţile viitoare şi complementarităţi nu s-au adeverit. De exemplu, investiţiile
făcute de marile trusturi de presă în Internet la sfârşitul anilor 1990 nu s-au dovedit
profitabile: au rămas problemele legate de livrarea produselor către clienţi şi încasarea
banilor pentru acestea, iar publicitatea a rămas ineficientă. Dezamăgiri s-au înregistrat şi
în domeniul „divertismentului electronic” (electronic-entertainment).
Strategia raţionalistă nu pune accentul pe obţinerea de informaţii din operaţiunile desfăşurate ci

încurajează gândirea detaşată şi logică.
3.1.2 Strategia incrementală
„Incrementaliştii” afirmă că o înţelegere completă a complexităţii şi a schimbării este imposibilă:

abilitatea de a înţelege atât prezentul cât şi viitorul este de aceea inevitabil limitată. Drept
consecinţă, managerii nu urmează strategiile susţinute de avocaţii raţionalismului, ci strategii
incrementale care recunosc în mod explicit că organizaţia are doar cunoştinţe imperfecte despre
mediu, despre propriile slăbiciuni şi puncte tari, dar şi despre posibilele schimbări care vor
apărea în viitor. Organizaţia trebuie să fie de aceea pregătită să îşi adapteze strategia în funcţie de
noile informaţii şi percepţii pe care trebuie să le caute şi să le genereze în mod constant.
În astfel de situaţii, cea mai eficientă procedură constă în:

- să se facă paşi deliberaţi spre atingerea obiectivului propus;

- măsurarea şi evaluarea efectului acestor acţiuni (sau schimbări);
- ajustarea (dacă este necesar) obiectivului şi decizia cu privire la acţiunii sau modificării
viitoare.
Această succesiune de activităţi este cunoscută sub denumirea de incrementalism, metoda

învăţării din greşeli, sau a aproximărilor succesive. Când este făcută deliberat, bazându-se pe
cunoştinţe temeinice, poate avea următoarele structuri:
a) simptome → diagnostic → tratament → diagnostic → tratament ajustat → vindecare
(pentru medici)
b) proiectare → dezvoltare → testare → ajustarea proiectului → retestare → punere în
practică/lansare (pentru ingineri cu atribuţiuni de inovare de produs sau proces)
Strategiile organizaţionale care nu recunosc complexitatea prezentului şi incertitudinile asociate

schimbării şi viitorului, vor fi cu siguranţă rigide, greşite şi vor fi probabil dezastruoase dacă vor
fi implementate. Acesta nu este însă un motiv de a refuza categoric analiza şi raţionalismul în
gestiunea inovaţiei. Dimpotrivă, în condiţiile de complexitate şi nesiguranţă, se poate spune că
strategiile incrementale sunt mai raţionale (adică mai eficiente) decât cele raţionaliste. Nu există
nici un motiv pentru a refuza orice formă de planificare strategică. Obiectivul iniţial al
”raţionalismului” în planificarea strategică rămâne valabil. Marile organizaţii care nu au nici o
strategie vor fi nepregătite în încercarea lor de a valorifica şansele şi de a anihila ameninţările.
Pasteur a observat că „…şansa favorizează doar minţile pregătite”.
3.1.3 Implicaţii pentru management
Această dispută între strategiile raţionaliste şi cele incrementale are două seturi de implicaţii
pentru management, care ar trebui privit ca o formă a procesului cognitiv organizaţional, rezultat
de pe urma analizei şi experimentărilor făcute pentru a răspunde într-un mod cât mai eficient
complexităţii şi schimbării.
Implicaţiile pentru formularea strategiei sunt următoarele:
- datorită incertitudinii trebuie analizate efectele unui număr de posibile tendinţe viitoare;
- asigurarea unei participări largi şi a unor canale de comunicare informale;
- încurajarea utilizării unor multitudini de surse de informare, dispute şi scepticism;

- schimbarea strategiei datorită unor evidenţe noi, de multe ori neaşteptate.
Al doilea set de informaţii constă în faptul că practicile de management nu sunt pe deplin

reproductibile. În condiţiile de complexitate şi schimbare, deci în condiţiile gestiunii inovaţiei nu
există formule de practici de succes de management. Cunoştinţele tacite ale indivizilor sau ale
grupurilor (know-how-ul bazat pe experienţă, care nu poate fi uşor copiat şi reprodus) ocupă un
loc central indiferent că este vorba de conceptul unui automobil sau medicament, ori de
managementul strategic al inovaţiei.
3.2 Tehnologia şi analiza mediului concurenţial
La începutul anilor 1980, Michael Porter a adus o contribuţie majoră în ceea ce înseamnă analiza
inovaţiei în strategia organizaţională, legând direct tehnologia la cele ”cinci forţe” care
încurajează şi susţin concurenţa în cadrul unei industrii şi la alegerea uneia din strategiile
generice pe care o firmă le poate urma. Abordarea sa aşează activităţile tehnologice ale
organizaţiei în contextul mai larg al concurenţei în cadrul unei ramuri industriale şi a dezvoltat o
analiză SWOT sistematică bazată pe forţele concurenţiale şi opţiunile interne ale firme.
Cele ”cinci forţe” de susţinere a concurenţei în cadrul unei industrii
Pentru Porter, baza de analiză o constituie ramura industrială care produce bunuri similare.
Opţiunile favorabile sunt mai puţine într-o industrie matură. Există cinci forţe care susţin
competiţia într-o industrie, fiecare forţă generând şanse şi riscuri:
1. relaţia cu furnizorii;
2. relaţia cu clienţii;
3. noii intraţi;
4. produsele substituite;
5. rivalitatea dintre firmele consacrate.
După Porter ”obiectivul unei strategii concurenţiale…este de a găsi o poziţie în cadrul unei
industrii în care o companie se poate apăra cel mai bine împotriva acestor forţe concurenţiale sau
din care le poate influenţa pe acestea în favoarea sa”. Schimbarea tehnologică le poate influenţa
pe toate cinci.
Ameninţări şi oportunităţi care apar ca rezultat al schimbărilor tehnologice în analiza

concurenţială a lui Porter:
Potenţiale firme noi şi produsele substitute
 Ameninţările provenite din partea noilor intraţi în industrie pot creşte dacă economiile
de scară realizate de către firmă sunt reduse (exemplu: telecomunicaţii, editură) şi dacă
există un număr mai mare de produse substitute.
 Ele pot fi reduse prin impunerea unor standarde tehnologice (de exemplu: Microsoft) şi
prin patentări şi alte metode de protecţie legală.
Puterea furnizorilor asupra cumpărătorilor
 Poate fi majorată de inovaţii care sunt mult mai importante pentru input-urile firmei
(de exemplu: microprocesoarele pentru computere).
 Poate fi diminuată de către inovaţii care reduc dependenţa tehnologică faţă de furnizori.
Rivalitatea/concurenţa dintre firmele consacrate
 Firmele rivale pot construi o poziţie de monopol cu ajutorul inovaţiei ( de exemplu:

Polaroid în fotografie la minut) sau distruge un monopol prin imitaţie (General Electric
în domeniul aparatelor tomografice).
Strategii generice de inovare
Porter susţine că există patru strategii generice de piaţă din rândul cărora o organizaţie trebuie să
aleagă:
1. lider al costurilor;
2. diferenţiere de produs;
3. focusare asupra costurilor;
4. focusare asupra diferenţierii faţă de concurenţi.
Alegerea strategiei de produs are implicaţii directe asupra strategiei tehnologice alese, în special
în ceea ce priveşte prioritizările dezvoltărilor de produs sau proces. De aceea, pe piaţa produselor
de consum de utilizare îndelungată cum ar fi automobilele sau produsele electronice se pot
observa o serie de produse cu diferite relaţii între performanţă şi preţ. Fiecare din aceste produse
ţintesc spre un segment de piaţă specific şi fiecare dintre ele necesită raporturi diferite între
inovarea de produs şi cea de proces. Porter insistă pe importanţa acestor raporturi, argumentând
că firmele care reuşesc un echilibru perfect între costuri şi calitatea produselor au o marjă de
profit scăzută.
Tabelul 3.1: Strategiile tehnologice generale potrivit lui Porter
Focusare asupra Focusare asupra

Lider al costurilor Diferenţiere
costurilor diferenţierii
Dezvoltarea Input-uri reduse de Sporirea calităţii Trăsături puţine Pieţe nişă

produsului materiale
Creşterea numărului de
trăsături
Uşurinţa în
producţie
Capacitatea de
deservire/distribuire
Îmbunătăţirea
activităţii de
logisticii
Dezvoltarea Curba de învăţare Precizie Minimizarea Precizie

proceselor costurilor
Economii de scară Controlul calităţii Controlul

calităţii
Timpul de reacţie Timpul de
reacţie
Lider în inovare versus succesor/urmăritor (followership)
În final, tot Porter susţine că firmele trebuie să aleagă între două strategii de piaţă:
- „lider în inovare”- în care firmele vor să fie primele pe piaţă cu anumite produse sau
servicii, bazându-se pe un leadership tehnologic. Acest lucru necesită o susţinere din
partea organizaţiilor a activităţilor creatoare şi riscante, cu legături directe la sursele de
noi cunoştinţe, dar şi la cele care reflectă cât mai bine nevoile şi răspunsurile clienţilor.
- followership – în care firmele îşi doresc să intre târziu pe piaţă, bazându-se pe imitarea
(învăţarea) experienţei liderilor tehnologici. Această abordare, strategie, presupune o
analiză foarte bună a competiţiei, dar şi inteligenţă (testarea, evaluarea şi dezasamblarea
produsului concurenţei, pentru a înţelege modul lor de funcţionare, a modului de

fabricaţie şi a modului de marketing), reducere a costurilor şi perfecţionarea în producţie.
3.3 Evaluarea modelului lui Porter
Punctele forte ale modelului constau într-o bună înţelegere a mediului concurenţial în care
organizaţia activează şi în care trebuie să se poziţioneze prin strategia de inovare. Concurenţa
oferă cei mai buni stimuli pentru inovare. Tehnologia poate imprima organizaţiei o caracteristică
distinctivă, oferind posibilitatea de a produce bunuri şi servicii superioare celor ale concurenţilor.
Dar tehnologia nu poate fi niciodată complet monopolizată. Vor exista întotdeauna scurgeri de
informaţii, iar competenţele pot fi întotdeauna imitate atâta timp cât nu sunt continuu reînnoite.
O capacitate distinctivă trebuie susţinută în decursul timpului. Acest lucru poate fi decis de către
organizaţie în urma unei analize atente a concurenţei şi a condiţiilor de piaţă în care activează.
Porter susţine că strategia de inovare trebuie să urmărească înlăturarea ameninţărilor

competiţionale provenite atât de la firmele consacrate cât şi de la firmele care doresc să se
alăture industriei, inclusiv produsele noi şi substitute bazate pe noi oportunităţi tehnologice.
Modelul lui Porter subestimează însă puterea modificărilor tehnologice de a transforma
structurile industriale şi supraevaluează puterea de decizie a managerilor şi implementarea de
către aceştia a strategiilor de inovare sau reformulând, subestimează importanţa traiectoriilor
tehnologice şi a responsabilităţilor tehnologice şi organizaţionale ale firmelor în exploatarea
acestora. Firmele mari în producerea de calculatoare nu au putut controla traiectoria
semiconductorilor. Cu toate că dispuneau de competenţele şi cunoştinţele tehnologice,
competenţele organizaţionale erau îndreptate spre vânzarea produselor scumpe pe o piaţă
specializată şi nu spre vânzarea unei game de produse ieftine pe pieţe mai puţin specializate.
Limitările modelului lui Porter conduc la subestimarea greutăţilor pe care le întâmpină firmele în
alegerea strategiilor de inovare:
- Dimensiunea firmei influenţează alegerea între tehnologiile la scară largă şi cele

specializate, focusate.
- Baza de produse deja consacrate a firmei şi responsabilităţile tehnologice
corespunzătoare vor influenţa domeniile tehnologice şi sectoarele industriale în care va
concura în viitor.
- Natura/caracterul produselor şi a clienţilor va influenţa într-o manieră decisivă alegerea

între calitate şi costuri (de exemplu alimentele, pentru care există o plajă largă a calităţii
şi a preţului; calitatea medicamentelor şi a avioanelor este strict controlată), firmele care
produc alimente au de aceea o bază de alegere mult mai largă a strategiilor de inovaţie
posibile. Strategiile de inovare ale firmelor producătoare de medicamente sau aeronave
necesită cheltuieli la scară largă pentru dezvoltarea şi testarea riguroasă a unor produse.
În plus, oportunităţile tehnologice rezultă şi apar întotdeauna de pe urma progresului în

cunoaştere, astfel că:
- firmele şi tehnologiile nu se rezumă strict la structurile industriale predeterminate şi

statice. Spre exemplu, firmele în industria chimică şi electronică sunt de obicei active pe
mai multe pieţe de produs şi de asemenea pot crea pieţe noi (de exemplu piaţa PC-urilor).
- progresele tehnologice pot mări şansele apariţiei unor inovaţii în aşa-numitele sectoare
mature (de exemplu modificările generate de utilizarea informaticii în marketing,
distribuţie şi coordonare).
- firmele „nu se împotmolesc la mijloc” aşa cum prezicea Porter. John Kay a arătat că
firmele cu costuri medii şi calitate medie obţin rate de recuperare a investiţiilor mai mari
decât cele care au adoptat strategii de produse de calitate scăzută şi costuri mici sau de
calitate ridicată la costuri mari.
Modelul elaborat de Porter oferă de asemenea foarte puţin spaţiu problemelor ce ţin de
implementarea unei strategii:
- Organizaţiile largi şi specializate trebuie să fie capabile să înveţe şi să se adapteze pentru

a da un răspuns adecvat oportunităţilor şi ameninţărilor prevăzute. Acest lucru nu se
întâmplă automat, ci trebuie gestionat într-un mod conştient. Transferul continuu de
cunoştinţe şi informaţii de la un departament organizaţional la altul este esenţial pentru a
se putea garanta succesul inovaţiei.
- Unele rezultate ale modelului au fost infirmate datorită schimbărilor organizaţionale şi

tehnologice. Beneficiile legăturilor amiabile cu furnizorii şi clienţii sunt evidente: în locul
negocierilor sterile cu aceştia, legături de cooperare pot mări capacitatea concurenţială,
îmbunătăţind atât valoarea inovaţiei pentru clienţi cât şi eficienţa aprovizionărilor. Un
sondaj printre cele mai mari firme din Europa arată că pentru mai mult de 35% dintre
acestea, cunoştinţele tehnologice pe care le obţin de la furnizori şi clienţi sunt foarte
importante pentru propriile activităţi inovatoare.
3.4 Aptitudinile dinamice ale organizaţiei
David Teece şi Gary Pisano au integrat diferitele dimensiuni ale strategiei de inovare în ceea ce
numesc ei strategii organizaţionale sau prisma „aptitudinilor dinamice”, accentuând importanţa
schimbării dinamice şi a procesului cognitiv:
„Această sursă a avantajului concurenţial, aptitudinile dinamice, pune accentul pe două aspecte.
Primul se referă la caracterul schimbător al mediului macro şi microeconomic; al doilea
accentuează rolul important al managementului strategic în integrarea adecvată şi reconfigurarea
abilităţilor organizatorice interne şi externe, a resurselor şi competenţelor funcţionale într-un
mediu schimbător.” (pag. 537)
„Pentru a fi strategică o aptitudine trebuie să se adreseze unui utilizator, să fie unică (astfel încât
preţul produselor/serviciilor să poată fi stabilit fără a ţine prea mult seama de concurenţă) şi
dificil de imitat.” (pag. 539)
„Avansăm argumentul că dimensiunea strategică a firmei o formează procesele manageriale şi

de organizare, poziţia actuală şi căile disponibile acestei poziţii. Procesele manageriale
reprezintă modul în care sunt făcute lucrurile într-o firmă sau ceea ce se înţelege prin rutină sau
model de practici curente şi învăţare. Prin poziţie ne referim la actuala dotare cu tehnologie şi
proprietate intelectuală, dar şi la baza de clienţi şi relaţiile cu furnizorii. Prin căi înţelegem
alternativele strategice disponibile organizaţiei şi atractivitatea posibilelor şanse.” (pag 537 -541)
3.5 Strategia de inovare în firmele mici
La fel ca organizaţiile mari şi firmele mici trebuie să fie preocupate de poziţia pe piaţă, de
traiectoriile tehnologice şi de dezvoltarea unor aptitudini şi de propriile procese organizatorice.
Provocările ridicate managementului din firmele mici se prezintă sub altă formă. Tabelul 3.2
arată controversele care apar legate de rolul pe care firmele mici (mai puţin de 500 de angajaţi)
îl au în inovarea tehnologică.
În comparaţie cu firmele inovatoare mari, firmele inovatoare mici au următoarele caracteristici:
- obiective asemănătoare - de a dezvolta şi combina aptitudini tehnologice pentru a genera

produse şi servicii care să satisfacă clienţii mai bine decât alternativele oferite de piaţă şi
care să fie greu de imitat.
Tabelul 3.2 : Afirmaţii greşite despre inovarea în firmele mici
Afirmaţii greşite Ce arată observaţiile

„Firmele mici fac inovările cele mai importante.” Depinde de produs şi de tehnologie.
„Firmele mici fac mai puţine inovaţii deoarece Firmele mici întreprind activităţi de cercetare-
activităţile de cercetare-dezvoltare sunt reduse.” dezvoltare „informale”, făcute „în jumătăţi de
normă” şi necuantificate şi produc un volum de
inovaţii aproape proporţional cu rezultatul şi
numărul de angajaţi.
„Firmele mici sunt mult mai inovatoare decât Nu dacă se includ şi activităţile de cercetare-
firmele mari, deoarece cota de inovare este mai dezvoltare necuantificate.
mare decât aceea de cercetare-dezvoltare.”
„Firmele mici tinere creează mai multe locuri de Ele creează de asemenea mult şomaj, deoarece au
muncă.” rate înalte de natalitate şi mortalitate.
- avantaje organizatorice – uşurinţă în comunicare, rapiditate în luarea deciziilor, grad

ridicat de angajament al angajaţilor şi receptivitate faţă de nou. Din această cauză firmele
mici nu au nevoie de strategiile formale folosite în organizaţiile largi pentru a se asigura
comunicarea şi coordinarea.
- slăbiciuni tehnologice – o serie de competenţe tehnologice specializate, incapacitatea de

a dezvolta şi gestiona sisteme complexe, incapacitatea de finanţare a unor programe de
durată şi riscante.
- sectoare diferite – firmele mici îşi aduc contribuţia prin inovaţii în anumite sectoare cum
ar fi instalaţii mecanice, utilaje,software şi mai puţin în industria chimică,electronică sau
de transport.
4 Poziţia: mediul naţional şi concurenţial
Două componente ale mediului întreprinderii au o influenţă majoră asupra strategiei de inovare a
acesteia: sistemul naţional al inovaţiei din care firma face parte şi care defineşte într-o oarecare
măsură posibilităţile de abordare a riscurilor şi oportunităţilor şi, a doua, poziţia pe piaţă în
comparaţie cu firmele concurente, care defineşte într-o oarecare măsură şansele şi slăbiciunile
tehnologice pe care le întâmpină.
4.1 Sistemul naţional al inovaţiei
Analişti ca Porter şi colegii săi au arătat că firmele, chiar şi cele mai mari care concurează pe
pieţe globale, sunt puternic influenţate în alegerea strategiilor tehnologice de condiţiile existente
în ţările de origine. Chiar şi firmele care acţionează la scară globală mizează pe una sau maxim
două ţări atunci când doresc să îşi dezvolte abilităţi strategice şi expertiză în formularea şi
executarea strategiilor de inovare. În consecinţă, se poate spune că slăbiciunile şi şansele
tehnologice ale ţărilor sunt reflectate în firmele lor cele mai mari.
În tabelul 4.1 se observă că în anii 1990 cele mai multe firme europene dintre liderii în
tehnologie se aflau în industria chimică şi chimică fină şi domenii ale tehnologiilor militare, care
sunt domenii tehnologice puternice, pe când opusul este valabil în industria electronică şi a
bunurilor electronice de consum. Firmele japoneze dominau în industria bunurilor electronice de
larg consum şi cea constructoare de automobile, pe când firmele americane dominau industria
chimică fină, tehnologiile bazate pe materii prime (ţiţei, gaz şi alimente) şi tehnologiile militare,
reflectând astfel forţa tehnologică a propriei ţări.
Importanţa strategică, a competenţelor strategice ale ţării de origine ar conta foarte puţin pentru
firmele mari dacă acestea ar fi peste tot aceleaşi. Tabelul 4.1 ne arată că aceste competenţe nu
sunt identice. Modelele de specializare sectorială diferă foarte mult: spre exemplu modelul
japonez este aproape opusul celui american. În plus, tabelul 4.2 arată că ţările diferă atât în ceea
ce priveşte nivelul cât şi rata de creştere a resurselor alocate de către organizaţii activităţilor
inovatoare. Acest tabel prezintă tendinţa procentului din PIB alocat activităţilor de cercetare şi
dezvoltare de către firme pe o perioadă de mai bine de 30 de ani. Aşa cum am mai amintit,
activităţile de cercetare şi dezvoltare sunt un indicator imperfect al activităţii inovatoare a
firmelor, dar este unul dintre cei mai buni indicatori pentru agregarea investiţiilor în inovaţie,
influenţând direct creşterea economică naţională şi performanţele comerciale.
Tabelul 4.1: Naţionalitatea primelor 20 de firme cu cele mai multe patente în SUA în 1992-
1996
Domeniile Europa SUA Japonia Coreea de Sud Canada

tehnologice largi
Chimicale industriale 9 9 2 - -
Tehnologii din
9 11 0 - -
industria de apărare
Chimicale fine 7 12 1 - -
Telecomunicaţii 6 6 7 - 1
Inginerie mecanică 5 9 6 - -
Materiale compozite 4 9 7 - -
Construcţia de
4 4 12 - -
autovehicule
Utilaje electrice 4 7 8 1 -
Tehnologii legate de
prelucrarea materiilor 4 16 0 - -
prime
Bunuri electronice şi
2 8 9 1 -
componente
Produse electronice de
2 3 14 1 -
larg consum
Sursa: date ale US Office Patent
Tabelul 4.2 : Tendinţe ale activităţilor de cercetare-dezvoltare a firmelor ca procent din PIB
1967 1971 1975 1979 1983 1987 1991 1995 1996 1997 1998
Elveţia 1,78 1,67 1,67 1,74 1,67 1,92 1,79 1,80
SUA 0,99 0,97 0,98 1,05 1,31 1,37 1,60 1,54 1,65 1,71 1,80
Japonia 0,83 1,09 1,12 1,19 1,59 1,82 2,13 1,90 1,99 2,06
Germania 0,94 1,13 1,11 1,32 1,48 1,80 1,58 1,36 1,35 1,38 1,41
Suedia 0,71 0,80 0,96 1,11 1,45 1,73 1,69 2,32 2,56
Danemarc 0,34 0,39 0,41 0,42 0,53 0,66 0,86 0,88 0,99 1,00
a
Finlanda 0,30 0,44 0,44 0,53 0,73 0,99 1,10 1,33 1,67
Canada 0,40 0,38 0,33 0,39 0,46 0,57 0,58 0,68 - 0,73 0,75
UK 1,00 0,81 0,80 0,82 0,86 1,02 0,99 0,92 0,88 0,87
Olanda 1,12 1,02 0,97 0,86 0,98 1,11 0,91 0,86 0,94
Sursa: OECD
Sistemul naţional de inovaţii din care face parte firma exercită o influenţă puternică asupra
acesteia atât în ceea ce priveşte direcţia cât şi forţa activităţilor inovatoare. S-au încercat mai
multe abordări ale naturii şi impactului unor astfel de sisteme naţionale. Ceea ce trebuie avut însă
în vedere, sunt principalii factori care influenţează rata şi direcţia inovaţiilor tehnologice într-o
ţară: mai precis, stimulentele şi constrângerile pieţelor naţionale la care firmele trebuie să
răspundă; competenţa în producţie şi cercetare şi instituţiile de conducere ale organizaţiilor
(forma de organizare şi conducere a organizaţiei).
4.1.1 Stimulente şi constrângeri: cererea naţională şi competiţia
Forme ale cererii naţionale. Cei preocupaţi cu explicarea modelelor internaţionale de activitate
inovatoare au recunoscut importanţa influenţei cererii naţionale şi a modului de stabilire a
preţului asupra aspectelor legate de inovare în firme. O capacitate locală puternică de absorbţie
(”demand pull”) pentru anumite tipuri de produse oferă oportunităţi firmelor din acea regiune,
mai ales atunci când această cerere depinde de interacţiuni şi legături directe cu clienţii.
În tabelul de mai jos, 4.3, sunt prezentaţi cei mai importanţi factori ce influenţează absorbţia
inovaţiei şi exemple corespunzătoare.
Tabelul 4.3 : Factori care influenţează cererea naţională de inovaţii
Factori Exemple
Preferinţele  Alimente şi îmbrăcăminte de calitate în Franţa şi Italia
cumpărătorilor locali  Utilaje de încredere în Germania
Activităţi private de  Automobile şi alte investiţii în aval (downstream investments) care

investiţii încurajează inovarea în planificarea şi design-ul computerizat şi robotică
în Japonia
Activităţi publice de  Căi ferate în Franţa
investiţii  Instrumente medicale în Suedia
 Echipament pentru industria extractivă
Preţurile factorilor de  Inovaţii care reduc costul muncii în SUA
producţie  Diferenţe în tehnologia utilizata în industria constructoare de automobile
în Germania şi SUA
 „Tehnologia verde” în ţările scandinave
 Fertilizatori sintetici în Germania
Resursele naturale  Inovaţii în industria prelucrătoare a zăcămintelor naturale, alimentară şi
locale agricultură în America de Nord, Peninsula Scandinavică şi Australia
Concurenţa. Inovaţia este întotdeauna un proces dificil şi este de obicei incomodă pentru
interesele stabilite şi obiceiuri/rutine, aşa că cererea în sine nu creează condiţiile necesare
inovaţiei. Concurenţa stimulează firmele să investească în inovare şi schimbare, deoarece propria
existenţă este ameninţată dacă nu o fac. Spre exemplu, dominaţia germană în domeniul industriei
chimice se bazează pe trei firme mari şi dinamice din punctul de vedere al tehnologiei utilizate:
BASF, Bayer şi Hoechst şi nu pe o singură super-organizaţie. Acelaşi lucru se întâmplă şi în
industria germană constructoare de automobile unde avem de-a face cu Mercedes (Daimler -
Chrysler), BMW şi VW/Audi. Existenţa unei singure organizaţii gigant nu conduce la înteţirea
activităţilor inovatoare. Lipsa rivalităţilor concurenţiale reduce capacitatea firmelor de a concura
la scară globală prin intermediul inovaţiei.
4.1.2 Competenţele în producţie şi cercetare
Oportunităţile rezultate ca urmare a capacităţii de absorbţie a pieţei şi presiunii concurenţiale nu

se vor materializa în inovaţie până când firma nu dispune de capacităţile/competenţele necesare
formulării unui răspuns adecvat. Aceste competenţe la nivel naţional şi de organizaţie în
producţie şi cercetare sunt fundamentale.
Există diferenţe însemnate între ţările europene în ceea ce priveşte competenţele în producţie. În
anii 1980 şi 1990 profesorul Prais şi colegii săi au făcut o comparaţie detaliată a nivelului de
educaţie a forţei de muncă din cinci ţări europene (Franţa, Germania, Olanda, Elveţia şi Marea
Britanie). Având caracteristici asemănătoare la vârful piramidei educaţionale, ţările se
diferenţiau în ceea ce priveşte numărul de muncitori necalificaţi: mai puţin de o pătrime în
Germania şi Cehia şi aproape două treimi în Marea Britanie. Comparaţii detaliate între firmele
germane şi cele britanice arată că aceste diferenţe sunt sursa unei inegalităţi competiţionale,
firmele germane fiind de două ori mai productive, produsele având o calitate cel puţin la fel de
bună ca cele britanice deoarece muncitorii germani erau mai bine pregătiţi şi învăţau mai repede
tehnici noi. Alături de aceste diferenţe dintre aptitudinile profesionale, la fel de importante sunt
şi cele la nivelul educaţiei de bază între naţiuni.
Competenţele naţionale în cercetare sunt la fel de importante pentru capacităţile tehnologice ale
firmelor. În special în firmele mari, laboratoarele de cercetare şi dezvoltare se sprijină pe
suportul, cunoştinţele rezultate de pe urma activităţilor naţionale de bază în domeniul cercetării
şi în mod special pe cele venite din partea universităţilor. Cunoştinţele de care aceste firme au
nevoie au în principal o natură tacită şi un caracter personal, ceea ce explică şi de ce limba şi
distanţa sunt bariere reale în calea cooperării şi de ce firmele preferă să lucreze cu universităţi
naţionale.
Diferenţele în dotarea naţiunilor în ceea ce priveşte competenţele în cercetare şi producţie

influenţează managerii în căutarea lor de a identifica domenii tehnologice şi pieţe de produse
corespunzătoare în care sistemul naţional de inovaţii va sprijinii activităţile inovatoare ale
organizaţiei.
În multe ţări, avantajele oferite de resursele naturale şi industriile tradiţionale au fost îmbinate cu
competenţe corespunzătoare în domenii tehnologice largi care au devenit apoi baza avantajului
tehnologic în categorii de produse noi. Figura 4.1 ilustrează cum acest lucru s-a întâmplat în
Danemarca, Suedia şi Elveţia.
Figura 4.1 : Realizări tehnologice în trei ţări
Elveţia Motoare navale

Utilaje pentru ind. textilă
Textile
Vopsea, coloranţi Chimicale fine
Suedia
Maşini de producţie
Utilaje de minerit
Roboţi
Minereuri de fier
Fier şi oţel
Produse metalice
Danemarca
Creşterea porcinelor
enzime
Insulină naturală Insulină sintetică
Descoperirea insulinei
Figura de mai sus arată cum puternice competenţe tehnologice s-au dezvoltat în decursul
timpului în diferite domenii în cele trei ţări. De fiecare dată legăturile puternice cu domeniile
consacrate au stat la baza realizărilor tehnologice. Aceste realizări la rândul lor au întărit
competenţele individuale ale firmelor, dar şi ale naţiunii şi au creat potenţialul de intrare şi de
concurenţă în noi categorii de produse. Investiţiile firmelor în tehnologie şi în domeniile de
cercetare şi instruire corespunzătoare în universităţi au condus la stăpânirea unor domenii

tehnologice vaste cu multiple posibile aplicaţii: metalurgia în Suedia, producţia de utilaje, maşini
şi echipamente în Elveţia şi Suedia, chimie şi, ceva mai recent, biologie în Elveţia şi Danemarca.
4.1.3 Forma de organizare şi conducere
Comportamentul inovator al firmelor este puternic influenţat de competenţele însuşite de

manageri şi de modul în care realizările acestora sunt evaluate şi recompensate. Metodele de
evaluare şi recompensă diferă considerabil în diferite ţări în funcţie de sistemul naţional de
organizare şi conducere a organizaţiei, cu alte cuvinte de sistemele de exercitare şi schimbare a
posesiunii şi controlului. Se deosebesc două sisteme: unul practicat în S.U.A şi Marea Britanie şi
celălalt în Japonia, Germania şi vecinii acesteia cum ar fi Suedia şi Cehia. Michael Albert
denumeşte primul sistem „anglo-saxon”, iar pe cel de-al doilea “nipono-german”. Tabelul 4.4
încearcă să surprindă cele mai importante diferenţe între cele două sisteme care influenţează
performanţa inovatoare.
Tabelul 4.4 : Efectele formei de organizare şi de conducere asupra activităţilor inovatoare
Caracteristici Anglo-saxon Nipono-german

Indivizi, fonduri de pensie,
Proprietatea Companii, indivizi, bănci
asiguratori
Control Dispersat Concentrat, strâns şi direct
Facultăţi de ştiinţe economice
Management Ingineri cu pregătire economică
(SUA), contabili(Marea Britanie)
Evaluarea investiţiilor în
Informaţii publice Cunoştinţe/informaţii interne
cercetare-dezvoltare
Importanţă mai mare acordată
Receptiv la oportunităţi cercetării-dezvoltării decât
Atuuri tehnologice noi; dividendelor pentru acţionari;
Utilizare eficientă a capitalului Investiţii ajutătoare în afaceri
greşite
Greoi în cazul în care are de-a
Orizont de planificare scurt -
face doar cu câteva opţiuni de
„scurt-terminism”;
Slăbiciuni investiţii;
Incapacitate de evaluare a
Încet în exploatarea tehnologiilor
mijloacelor intangibile ale firmei
complet noi
În Marea Britanie şi S.U.A, proprietatea asupra firmei (acţionarii) este separată de controlul
asupra firmei (managerii) iar cele două părţi sunt legate prin bursa de valori. Investitorii pot fi
convinşi să deţină acţiuni doar prin perspectiva creşterii valorii acestora şi a profitului. În ţări cu
structuri organizaţionale ca în Germania sau Japonia, băncile, furnizorii şi clienţii sunt mult mai
implicaţi în activitatea firmelor în care investesc. Până în anii 1990 aceste ţări au investit
neîncetat în activităţile de cercetare şi dezvoltare ale firmelor consacrate şi în tehnologii, pe când
firmele americane au fost mai eficiente în generarea de resurse pentru a exploata noi inovaţii în
domeniul informaticii şi al biotehnologiei. Nu acelaşi lucru s-a întâmplat şi în Anglia, deoarece
în S.U.A bazele acestei activităţi au fost puse de Guvern cu investiţii enorme din partea
Ministerului Apărării în electronică şi de către Ministerul Sănătăţii în domeniile ştiinţifice bazate
pe biotehnologie.
4.2 A face faţă concurenţilor
În definirea propriilor strategii de inovare, firmele trebuie să răspundă la patru întrebări

referitoare la resursele de inovare ale concurenţilor:
- cum sunt acestea în comparaţie cu propriile resurse din punct de vedere al cantităţii şi al
alcătuirii/compoziţiei?
- cât de eficient sunt utilizate?
- cât de eficient învăţăm din cunoştinţele şi experienţa lor?
- cum ne menţinem avantajul sau avantajele în domeniul inovaţiei?
În acest context este important să se facă distincţia între informaţiile obţinute în urma
dezvoltărilor tehnologice făcute de concurenţi şi cunoştinţele despre cum aceste inovaţii pot fi
puse în practică. Primele se pot obţine destul de uşor prin activităţi de colectare a informaţiei, pe
când cele din urmă necesită investirea unor resurse în activităţi de benchmarking (comparare) şi
învăţare. În final, trebuie analizată poziţia strategiei de inovare din perspectiva intenţiilor şi a
competenţelor concurenţilor şi caracteristicile inovaţiilor: în special, se va urma o strategie de
lider în inovaţii sau de „urmăritor” (followership).
Există numeroase metode de obţinere a informaţiilor despre strategiile de inovare a
concurenţilor, care sunt toate imperfecte, iar unele chiar îndoielnice din punct de vedere moral
sau legal.
4.2.1 Compararea efectivităţii prin benchmarking
„Benchmarkig”-ul depăşeşte sfera obişnuită a informaţiilor publice. Metoda constă în

compararea performanţelor organizaţionale, nu doar cele financiare, între firme concurente, cu
scopul de a identifica şi de a asimila cele mai bune practici. Un pionier în utilizarea acestei
practici a fost compania Xerox, care făcea comparaţii sistematice cu concurenţii japonezi şi
descoperea mari deficienţe în performanţă din punctul de vedere al numărului de rebuturi pe linia
de producţie, al numărului de defecte pe echipament de producţie şi al costurilor şi timpului
necesar dezvoltării produsului. Rezultatele de pe urma aplicării acestei metode au condus la
depăşirea acestor deficienţe şi astfel la obţinerea unui indice mai bun de satisfacţie al clienţilor şi
al unor beneficii financiare mai mari. Benchmarking-ul este folosit în 78% din cele mai bune o
mie de companii. Este mai uzual în domeniile care au contact direct cu clienţii (servicii,
marketing şi vânzări, logistică) decât în producţie şi mai puţin comun dezvoltării de produs şi în
cercetare şi dezvoltare. Acest dezechilibru este cauzat de dificultatea de a obţine informaţii
precise despre performanţele concurenţilor în activităţile de cercetare-dezvoltare şi producţie.
Multe organizaţii alocă resurse substanţiale activităţilor de benchmarking deoarece imitarea sau
învăţarea sunt lucruri care se obţin greu şi cu eforturi financiare considerabile.
4.2.2 Învăţare şi imitare
Dacă obţinerea de informaţii despre inovaţiile concurenţei este uşoară şi ieftină, cunoştinţele
necesare reproducerii inovaţiilor de proces sau produs ale concurenţilor necesită mai mult timp şi
este mult mai costisitoare. Astfel de imitaţii sau reproduceri necesită 60%-70% din costurile
necesare obţinerii originalului şi o perioadă de circa 30 de ani. Aceste concluzii sunt ilustrate cel
mai bine de unele firme japoneze şi coreene, în care procesul de imitaţie a fost susţinut de
investiţii majore şi directe în educaţie, instruire şi cercetare-dezvoltare. În tabelul 4.5 sunt
prezentate cele mai importante metode de studiere a inovaţiilor concurenţilor, cum ar fi
activităţile independente de cercetare-dezvoltare, re-ingineria şi acordarea de licenţe - activităţi
care sunt mult mai costisitoare în comparaţie cu cititul publicaţiilor de specialitate şi a literaturii
brevetelor. Cunoştinţele utile şi utilizabile nu sunt ieftine. Multe firme au confirmat importanţa
propriilor activităţi inovatoare, a cunoştinţelor tehnice pe care le-au acumulat prin re-ingineria
produselor competiţiei.
4.3 Însuşirea beneficiilor din inovaţie
Leadership-ul tehnologic nu se traduce automat în beneficii economice. Capacitatea firmei de a-

şi apropia beneficiile de pe urma investiţiilor în tehnologie depinde de doi factori: (1) capacitatea
firmei de a transforma avantajele tehnologice în produse şi procese viabile comercial şi (2)
capacitatea firmei de a-şi apăra avantajul împotriva imitaţilor. De aceea, o protecţie eficientă a
patentelor a oprit Kodak să imite tehnologia firmei Polaroid. Lipsa alocării unor resurse
complementare în producţie şi marketing a condus la eşecul firmelor EMI şi Xerox în însuşirea
Tabelul 4.5 : Eficienţa metodelor de adunare a cunoştinţelor despre inovaţiile concurenţilor
Metoda de învăţare Procese Produse

Activităţi de cercetare-dezvoltare independente 4,76 5,00
Re-inginerie 4,07 4,83
Licenţe 4,58 4,62
Angajarea de oameni de la firme inovatoare 4,02 4,08
Publicări sau întâlniri cu caracter tehnic 4,07 4,07
Divulgarea patentelor 3,88 4,01
Discuţii cu angajaţi ai firmelor inovative 3,46 3,64
Scară de la 1 la 7; 1 = deloc eficiente, 7 = foarte eficiente

Sursa: Levin,
Însuşirea R./ Klevorick,
beneficiilor de peA./urma
Nelson, R./ Winter, S (1987), „Appropriating the returns from industrial
inovaţiei.
research and development”, Pag.: 783-820
beneficiilor comerciale de pe urma realizărilor în scanning-ul medical şi a tehnologiilor

informatice. În domeniul înregistrărilor video, Matsushita s-a impus în faţa rivalului mult mai
inovator, Sony, datorită stabilirii unor standarde mai lejere în ceea ce priveşte politica de
licenţiere pentru concurenţi.
Unii factori care permit firmei să beneficieze economic de pe urma poziţiei de lider tehnologic
pot fi influenţaţi de management, spre exemplu asigurarea unor resurse complementare pentru
exploatarea poziţiei de lider. Alţi factori pot fi influenţaţi într-o măsură mai mică de
managementul firmelor şi depind mai mult de natura tehnologiei, piaţa produsului şi
reglementările din domeniul drepturilor de proprietate intelectuală, de exemplu forţa protecţiei
patentelor. Se pot identifica nouă factori ce influenţează capacitatea firmei de a beneficia
comercial de pe urma tehnologiei:
1. secretul/discreţia;
2. cunoştinţe tacite acumulate;
3. timpul necesar imitării şi service-ul post – vânzare;
4. curba de învăţare/experienţa;
5. resursele complementare;
6. complexitatea produselor;
7. standardele;
8. pionieratul unor produsele complet noi;
9. forţa/utilitatea protecţiei patentelor.
Primii factori sunt aceia asupra cărora managementul are o posibilitate mai mare de influenţă:
1. Discreţia este considerată forma cea mai eficientă a protejării, în special a inovaţiei de
proces. Oricum nu se poate vorbi despre o protejare absolută deoarece unele caracteristici
ale proceselor pot fi identificate printr-o analiză a produsului final şi datorită faptului că
inginerii formează o comunitate profesională, care comunică şi se mută de la o firmă la
alta, astfel încât informaţiile şi cunoştinţele se „scurg”.
2. Cunoştinţele tacite acumulate pot fi greu de imitat, mai ales dacă sunt puternic integrate
la nivel de firme şi regiuni. Exemplele includ capacităţile de design ale produselor,
începând cu cele ale unor firme ca Benetton şi alte firmelor italiene de design vestimentar
şi terminând cu cel al motoarelor Rolls-Royce pentru aeronave.
3. Durata de imitare şi service-ul post-vânzare sunt considerate de specialişti ca principala

sursă împotriva imitaţiei în special în inovarea de produs. Împreună cu un puternic
angajament pentru dezvoltarea de produs, firmele pot crea loialitate faţă de marcă şi
credibilitate, accelerarea feedback-ului/răspunsului primit de la consumatorii produsului,
generarea curbei de învăţare şi astfel reducerea costurilor, ridicând costurile necesare
accesului pe piaţă pentru imitatori.
4. Curba învăţării în producţie are ca rezultate atât costuri mai mici, cât şi generarea de
cunoştinţe tacite. În unele ramuri industriale avantajul primului venit este mare, datorită
marilor posibilităţi aferente reducerii costurilor unitare odată cu creşterea producţiei.
Oricum, astfel de „curbe de experienţă” nu apar automat, ci necesită investiţii continue în
instruire şi învăţare.
5. Resurse complementare. Comercializarea eficientă a unei inovaţii depinde foarte adesea

de resursele/mijloacele de producţie, marketing şi de post-vânzare pentru a le completa
pe cele tehnologice.
6. Complexitatea produselor. Unele firme, de exemplu IBM, se bazează pe dimensiunile

organizaţiei şi complexitatea produselor ca bariere eficiente împotriva imitaţiei, date fiind
timpul necesar pentru proiectarea şi producţia produsului copiat. Odată cu apariţia
microprocesorului şi a soft-urilor standard, aceste bariere tehnologice în calea imitaţiei au
dispărut, iar IBM s-a văzut ameninţată de concurenţi puternici din S.U.A şi Asia. Boeing
şi Airbus nu au avut de a face cu astfel de ameninţări dată fiind poziţionarea firmelor într-
o industrie în care costurile şi durata necesară imitaţiei au rămas foarte mari.
Complexitatea produselor este văzută de către manageri ca fiind una din cele mai
eficiente bariere împotriva imitaţiilor.
7. Standarde. Larga acceptare a standardelor de produs ale unei companii lărgeşte piaţa de
desfacere a acesteia şi ridică bariere concurenţilor. Liderul de piaţă are avantajul de a
stabili aceste standarde, care pot fi înlăturate doar de schimbări tehnologice radicale sau
cerinţe superioare ale consumatorilor. Firmele concurente pot adopta strategii
„evoluţioniste” minimizând costurile de schimb ale clienţilor (spre exemplu
compatibilitate cu generaţii de produs anterioare) sau strategii „revoluţionare” bazate pe
caracteristici superioare preţ-performanţă, astfel încât clienţii să accepte costurile
suplimentare necesare adoptării/cumpărării noului produs sau serviciu.
8. Produse complet noi. Nu este neapărat un avantaj mare faptul de a fi lider de tehnologie
în fazele incipiente ale dezvoltării unor produse total noi, atunci când caracteristicile de
performanţă şi calităţile apreciate de utilizator nu sunt tocmai clare. În special în cadrul
produselor de larg consum, caracteristicile devin apreciate în mod treptat datorită
concurenţei, ceea ce înseamnă alegeri, eşecuri şi proces cognitiv atât pentru producători
cât şi pentru utilizatori. Noile caracteristici sunt uşor de recunoscut de către concurenţi şi
vor fi încorporate în versiuni îmbunătăţite. De aceea liderul pe piaţă în fazele de început
ale dezvoltării PC-ului s-a schimbat mereu, iar pionierii acestui domeniu au fost înlocuiţi
de către noii intraţi. În aceste condiţii, dezvoltarea produselor trebuie să fie strâns legată
de o abilitate de monitorizare a produselor concurenţei şi de un proces de învăţare de la
clienţi.
9. Protecţiei patentelor poate fi un determinant puternic al succesului comercial pentru

inovatori şi imitatori. Patentele sunt considerate a fi mai eficiente în protejarea inovaţiilor
de produs decât în protejarea celor de proces din toate domeniile (mai puţin industria de
rafinărit ).
Trebuie evidenţiat faptul că organizaţiile pot utiliza mai mult decât un singur factor în demersul
lor de a-şi proteja avantajul obţinut în urma inovaţiei. Unele dintre metode se exclud reciproc: de
ex.: discreţia exclude patentarea, care necesită expunerea şi prezentarea informaţiei înainte sau
după patentare.
4.4 Poziţionarea firmelor mici
Mai mult decât în firmele mari, oportunităţile de inovare în firmele mici sunt puternic influenţate
de „sistemul de inovaţii” din care fac parte. Tabelul 4.6, bazat pe un studiu amplu făcut în Franţa,
arată că frecvenţa inovării în firmele mici este inferioară celei din firmele mari, bazându-se
adesea pe o activitate de cercetare şi dezvoltare proprie şi informală decât pe un proces de
cercetare-dezvoltare formal. Firmele mici utilizează foarte rar surse externe de cunoaştere /
informare (cercetare-dezvoltare, licenţieri de producţie) în comparaţie cu firmele mari, reflectând
o capacitate limitată de absorbţie a cunoştinţelor. Cel mai important aspect îl constituie faptul că
firmele mici depind de furnizorii de utilaje, echipamente şi materiale în procesul lor de inovare.
De aceea capacitatea de inovare a firmelor mici este puternic influenţată de competenţele
inovatoare ale furnizorilor dar şi ale clienţilor, ceea ce face ca apropierea geografică faţă de
clienţi şi furnizori să fie foarte importantă. De asemenea, calitatea şi aptitudinile forţei de muncă
joacă un rol hotărâtor. De aceea capacitatea de inovare a firmelor mici este condiţionată de
contextul regional şi naţional în care acestea îşi desfăşoară activitatea, un exemplu bun îl
constituie firmele mici ce produc echipamente şi utilaje care sunt legate de concerne ca Bosch
sau Daimler în landul german Baden-Wüttemberg.
Tabelul 4.6 : Frecvenţa şi surse de inovaţie în funcţie de mărimea firmelor (Franţa, 1993/1994)
Surse de inovaţie (%)

Mărimea Firme Cercetare- Cercetare- Cercetare- Licenţe Furnizori Furnizori
firmei inovatoare dezvoltare dezvoltare dezvoltare de utilaje de materii
(%) proprie redusă externă prime
20-49 55 16 25 10 5 26 18
50-99 66 19 25 10 5 23 16
100-199 70 21 25 11 5 22 16
200-499 80 24 24 12 6 20 15
500-1999 86 26 23 13 6 19 14
2000+ 96 25 21 14 6 18 14
Sursa: „L’innovation technologique“, Min. de l’industrie (1994)

5 Căile: exploatarea traiectoriilor tehnologice
Strategiile firmelor sunt puternic limitate de poziţia actuală şi de oportunităţile specifice la

dispoziţia acestora în viitor. În orice moment, două tipuri de limitări fac apariţia acestor căi de
urmat inevitabile: gradul de dezvoltare a cunoştinţelor tehnologice prezente şi viitoare şi limitări
din punctul de vedere al competenţelor organizaţiei.
5.1 Traiectorii tehnologice majore
În cadrul acestei lucrări se au în vedere firmele şi traiectoriile tehnologice largi, deoarece firmele
şi sectoarele industriale se deosebesc în tehnologiile pe care se bazează. De exemplu, design-ul
(proiectarea) şi construcţia unui automobil nu sunt aceleaşi cu design-ul şi fabricarea unui
medicament sau calculator. Avem de-a face nu doar cu o singură tehnologie, ci cu mai multe
tehnologii, fiecare cu caracteristici şi evoluţie istorică, aptitudini solicitate şi implicaţii asupra
tehnologiilor, diferite. De aceea o mare provocare o reprezintă dezvoltarea unui cadru pentru
integrarea tehnologiilor dinamice într-o analiză strategică.
O serie de studii au arătat diferenţele între sectoarele industriale în ceea ce priveşte sursa şi
direcţia de schimbare tehnologică. Ele pot fi rezumate astfel:
 Mărimea firmelor inovatoare de obicei mare în industria chimică, de construcţie a

automobilelor, de prelucrare a materiilor prime, aeronautică şi produse electronice şi
mică în domeniul producţiei de utilaje, instrumentelor şi soft-ului.
 Tipul produsului fabricat, sensibil la măriri ale preţurilor în domeniul materiilor prime
şi produselor de larg consum şi sensibil la schimbări ale calităţii în industria
farmaceutică şi cea constructoare de maşini şi utilaje.
 Obiectivele inovaţiei, de obicei inovaţii de produs în industria farmaceutică şi de utilaje

şi inovaţii de proces în industria prelucrătoare a minereurilor feroase şi ambele în
industria constructoare de automobile.
 Surse ale inovaţiei: furnizorii de echipamente şi de alţi factori de producţie în agricultură

şi manufactură (ex.: industria textilă); clienţii în domeniul producţiei de utilaje, maşini şi
software; activităţi tehnologice interne în industria chimică, electronică, transporturi,

utilaje şi software şi cercetare în industria farmaceutică.
 Locul de generare a propriilor inovaţii: laboratoare de cercetare – dezvoltare în industria

chimică şi electronică; departamente de inginerie în industria construcţiilor de
automobile; birouri de planificare şi proiectare în industria producătoare de utilaje şi
departamente sistem în servicii (de exemplu bănci şi lanţuri de supermarket-uri).
Cinci traiectorii tehnologice majore
În faţa unei astfel de diversităţi pot apărea două mari pericole. Primul constă în generalizarea
naturii, surselor, direcţiilor şi a implicaţiilor strategice ale inovaţiei datorită experienţei
acumulate de firmă. În acest caz creşte posibilitatea ca toate concluziile trase să fie greşite. Al
doilea pericol îl reprezintă însăşi imposibilitatea generalizării, deoarece firmele şi sectoarele
industriale diferă. În acest caz nu se poate realiza o dezvoltare a cunoştinţelor utile. Pentru a
evita aceste pericole există cinci traiectorii tehnologice care stau la dispoziţia firmelor, fiecare
având o natură, surse de inovare şi implicaţii diferite asupra strategiei tehnologice şi a
managementului inovaţiei. Aceste sunt:
 Firme dominate de furnizori, ceea ce înseamnă că schimbările tehnologice vin aproape

exclusiv din partea diferiţilor furnizori de factori necesari producţiei. Acesta este cazul
firmelor din agricultură şi industria textilă. Oportunităţile tehnologice ale firmei reflectă
în întregime costul factorilor de producţie, iar oportunităţile de cunoaştere tehnologică ale
acestor firme sunt modeste, fiind îndreptate spre îmbunătăţiri şi modificări ale metodelor
de producţie. Principalul obiectiv al strategiei de inovare este de aceea folosirea altor
tehnologii pentru a obţine alte avantaje competiţionale.
 Firme cu activitate complexă: cunoştinţele tehnologice sunt generate de planificarea,
construirea şi operarea unor sisteme de producţie sau produse complexe. Principalele
sectoare includ industria extractivă şi cea prelucrătoare de materii prime, precum şi
industria constructoare de automobile. Dat fiind potenţialul economic al dimensiunilor
mari combinat cu complexitatea produselor şi/sau a sistemelor de producţie, un eşec
datorită modificărilor radicale şi netestate este foarte costisitor. Tehnologiile de produs şi
cele de proces evoluează de aceea incremental, bazându-se pe experienţa anterioară şi
îmbunătăţiri ale componentelor, maşinilor sau ale subsistemelor. Principalele surse ale
tehnologiei sunt activităţile tehnologice interne, experienţa în producţie şi furnizorii

specializaţi de echipamente şi componente. În aceste condiţii scopul principal al
strategiei de inovare îl reprezintă îmbunătăţirile incrementale ale tehnologiei încorporate
în produse şi în sisteme de producţie complexe şi difuziunea în cadrul firmei a metodelor
de bună practică în domeniile de concepţie şi de producţie.
Tabelul 5.1 : Cinci traiectorii tehnologice majore

Firme Firme cu Firme cu Firme bazate Firme furnizoare
dominate de activitate caracter pe informaţii specializate
furnizori complexă ştiinţific
Produse de ◦Agricultură ◦Materii ◦Produse ◦Financiare ◦Utilaje
bază ◦Servicii prime electronice ◦Vânzarea cu ◦Instrumente
◦Manufactură ◦Bunuri ◦Produse amănuntul ◦Software
tradiţională durabile de chimice ◦Edituri
consum ◦Turism
◦Automobile
◦Inginerie
Principalele ◦Furnizori ◦Ingineria ◦Cercetare- ◦Departamente ◦Design/planificare
surse de ◦Învăţare în producţiei dezvoltare de dezvoltare ◦Utilizatori
tehnologie timpul ◦Învăţare în ◦Cercetare de de soft şi specializaţi
procesului de timpul bază sisteme
producţie producţiei ◦Furnizori
◦Furnizori
◦Birouri de
planificare
Principalele
obiective ale
strategiei
1.Poziţia 1. Bazată pe 1. Produse şi 1. Dezvoltarea 1. Produse şi 1. Monitorizare şi

progrese procese unor produse servicii noi reacţie la nevoile
netehnologice complexe înrudite utilizatorilor
ieftine şi tehnologic
sigure
2.Căile 2. Utilizarea 2. Integrarea 2. Exploatarea 2. Planificarea 2. Potrivirea
informaticii în incrementală ştiinţelor şi punerea în tehnologiilor la
finanţe şi a noilor fundamentale funcţiune a nevoile clienţilor
distribuţie cunoştinţe (de (ex.: biologia sistemelor
exemplu moleculară) complexe de
prototipuri procesare a
virtuale, informaţiilor
materiale noi,
B2B)
3.Procesele 3. Reacţii 3. Difuzia 3. Obţinerea de 3. Combinarea 3. Legături

flexibile la celei mai resurse oportunităţilor puternice cu
nevoile bune practici complementare informatice cu utilizatorii
clienţilor în planificare, , redefinirea nevoile importanţi
producţie şi limitelor utilizatorilor
distribuţie departamentale
 În firmele cu caracter ştiinţific realizările tehnologice apar în principal de pe urma

activităţilor de cercetare – dezvoltare şi depind de cunoştinţele, aptitudinile şi tehnicile
dezvoltate în urma cercetării academice. Direcţiile principale ale acumulărilor
tehnologice în aceste firme sunt căutări orizontale de pieţe de produs noi corespunzătoare
tehnologiei. În consecinţă, principalele obiective ale strategiei de inovare constau în: (1)
monitorizarea şi exploatarea noutăţilor rezultate din activitatea de cercetare în vederea
dezvoltării de produse tehnologizate şi pentru a obţine resurse complementare (de
exemplu în producţie şi marketing) pentru a le exploata şi (2) reorganizarea
departamentelor operative şi a unităţilor organizaţionale în conformitate cu schimbările
tehnologice şi oportunităţile pieţei.
 Firme bazate pe un volum mare de informaţii au apărut doar în ultimii 10-15 ani mai
ales în domeniul serviciilor: domeniul financiar, retail, edituri, telecomunicaţii şi turism.
Principalele surse de tehnologie sunt departamentele pe programare şi software,
departamentele de sistem interne şi furnizorii de hardware şi de sisteme şi aplicaţii de
soft. Scopul principal îl reprezintă proiectarea şi operarea sistemelor complexe de
procesare a informaţiei. Principala îndatorire a strategiei de inovare este dezvoltarea şi
administrarea sistemelor complexe de procesare şi dezvoltare a unor servicii asociate
acestora sau complet noi.
 Firme furnizoare specializate sunt de obicei mici şi oferă intrări (factori de producţie) cu
performanţă ridicată sistemelor complexe de producţie, de procesare a informaţiei şi de
dezvoltare a produsului. Acumulările tehnologice au loc prin proiectarea, construirea şi
utilizarea acestor factori specializaţi. Furnizorii specializaţi beneficiază de pe urma
utilizatorilor sub forma obţinerii de informaţii, dobândirea de aptitudini şi identificarea
posibilelor modificări şi îmbunătăţiri. Aceste firme furnizoare specializate dezvoltă
aptitudini necesare potrivirii/corelării proceselor tehnologice cu cerinţele utilizatorilor.
Scopurile principale ale strategiei de inovare sunt respectarea nevoilor utilizatorilor,
învăţarea de la utilizatorii avansaţi şi potrivirea noilor tehnologii cu nevoile clienţilor.
Cunoaşterea acestor traiectorii tehnologice majore poate îmbunătăţi analiza strategiilor

tehnologice ale firmelor, ajutând la găsirea unui răspuns la următoarele întrebări:
- De unde vin tehnologiile companiei?
- Cum şi în ce măsură contribuie ele la avantajul competiţional?
- Care sunt obiectivele majore ale strategiei de inovare?
- Unde sunt posibilele ameninţări şi şanse şi cum trebuie acestea abordate?
5.2 Dezvoltarea unor competenţe particulare
Capacitatea firmelor de a urma şi exploata traiectoriile tehnologice descrise mai sus depinde de
propriile competenţe tehnologice şi organizatorice şi de dificultăţile pe care concurenţii le
întâmpină atunci când aceştia vor să le copieze. Noţiunea de competenţă particulară firmei a
devenit tot mai uzitată atât de către economişti, încercând să explice de ce firmele sunt diferite şi
cum ele se schimbă în decursul timpului, cât şi de către specialişti şi consultanţi în încercarea de
a identifica cauzele succesului concurenţial.
Cei mai influenţi analişti economici care au promovat şi dezvoltat noţiunea de „competenţe
esenţiale” au fost Gary Hamel şi C.K.Prahalad. Ideile lor de bază pot fi rezumate astfel:
1. Avantajul concurenţial al firmelor nu constă în produsele firmei, ci în competenţele

esenţiale/centrale: „adevăratele surse de avantaj rezidă în abilitatea managementului de a
îmbina tehnologiile organizaţiei şi aptitudinile necesare producţiei formând astfel
competenţe care permit firmei să se adapteze rapid la oportunităţile mereu schimbate”.
2. Competenţele centrale se regăsesc în mai multe produse finale, care la rândul lor aparţin
mai multor unităţi organizaţionale. Hamel şi Prahalad folosesc metafora pomului:
- produse finale = frunze, flori şi fruct;

- unităţi organizaţionale = crengi subţiri;
- produse centrale = trunchi şi crengi groase;
- competenţe esenţiale = rădăcini.
Exemplele de competenţe esenţiale includ: miniaturizarea la Sony, media vizuală la

Philips, stratificări şi adezivi la 3M, combinări ale mecanicii fine, opticii şi tehnologiilor
de microelectronică la Canon. Exemplele de produse centrale includ: Honda în motoare
uşoare şi de comprimare înaltă şi Matsushita în componente de bază ale videorecorder-
urilor.
3. Importanţa asocierii competenţelor organizatorice este şi ea recunoscută. „Competenţe

esenţiale sunt comunicarea, implicarea şi angajamentul profund de a trece peste barierele
organizatorice”.
4. Competenţele de bază necesită focusare: „Puţine companii au ajuns la poziţia de lider

mondial în mai mult de cinci sau şase competenţe de bază. O companie care alcătuieşte o
listă de 20 – 30 de aptitudini nu a întocmit o listă a competenţelor esenţiale”.
5. Aşa cum ne arată tabelul 5.2, noţiunea de competenţă esenţială sugerează că firmele mari
şi multidepartamentale ar trebui privite nu doar ca o colecţie de unităţi organizatorice
strategice, ci ca un grup de competenţe care trebuie să se potrivească perfect unei unităţi
comerciale.
Tabelul 5.2 : Două perspective asupra organizaţiei : unităţi comerciale strategice şi competenţe
esenţiale
Unităţi strategice de afaceri Competenţe esenţiale
(USdA)
Baza concurenţială Competitivitatea produselor Concurenţa inter-organizaţională
actuale pentru a dezvolta competenţe
Structura organizaţională Portofoliu de afaceri pe pieţe de Portofoliu de competenţe,
produs înrudite produse şi activităţi/afaceri de
bază
Statutul unităţii strategice Autonom: USdA posedă resurse USdA este un potenţial rezervor
proprii în afară de bani de competenţe esenţiale
Alocarea resurselor USdA sunt unităţi de analiză.USdA şi competenţele sunt

Capital alocat USdA-urilor. unităţi de analiză. Managementul
alocă resurse financiare şi
umane.
Valoarea adăugată a Optimizarea veniturilor prin Formularea arhitecturii strategice
managementului trade-off-uri între USdA-uri şi dezvoltarea unor competenţe
viitoare
După Hamel şi Prahalad, conceptul de organizaţie bazat pe competenţe centrale/

esenţiale nu trebuie să îl înlocuiască pe cel tradiţional, însă o utilizare a acestuia „va
influenţa inevitabil natura diversificării, utilizarea abilităţilor, priorităţile în alocarea
resurselor şi modul de abordare a alianţelor de outsourcing”, mai precis, structura
multi-departamentală ar putea facilita o inovare eficientă în cadrul anumitor pieţe de
produs, dar ar putea limita orizontul de asimilare a noilor competenţe. Firmele cu
departamente mai puţine sunt asociate unei strategii bazate pe lărgirea aptitudinilor în
timp ce firmele cu multe bariere departamentale sunt asociate unei strategii bazate pe
perfecţionarea aptitudinilor.
6. Identificarea şi dezvoltarea competenţelor centrale ale firmei depind de arhitectura sa

strategică, definită ca „…hartă a viitorului ce identifică care dintre competenţele
esenţiale şi tehnologiile constituente ale acestora să fie dezvoltate… să facă priorităţile
de alocare a resurselor vizibile pentru întreaga organizaţie… Managementul trebuie să
adauge valoare prin formularea unei arhitecturi strategice care să ghideze procesul de
achiziţionare a competenţelor”.
Exemplele includ:
NEC = convergenţa tehnologiilor de calcul şi comunicare;
Honda = motoare uşoare de compresie înaltă.
5.2.1 Evaluarea conceptului competenţelor esenţiale
Marele avantaj al abordării propuse de Hamel şi Prahalad este că plasează dezvoltarea

competenţelor tehnologice specifice firmei în centrul strategiei generale a firmei, însă această
abordare are unele limitări şi ridică trei aspecte neclare:
Potenţialul inegal al diversificării tehnologice. Nu este clar dacă competenţele esenţiale în

fiecare ramură industrială oferă o bază solidă pentru diversificarea produselor. De exemplu, în
marile concerne ale industriei chimice sau electronice se practică diversificarea produselor
bazată pe tehnologie, în timp ce la majoritatea organizaţiilor în domeniul textil şi oţelărit
diversificarea de produs pe bază tehnologică s-a dovedit a fi foarte dificilă.
Firme multi-tehnologice. Recomandările ca firmele să-şi concentreze resursele pe câteva

competenţe tehnologice fundamentale sau distinctive sunt uneori greşite. Firmele mari folosesc
de obicei mai multe tehnologii, atingând doar în unele o poziţie distinctivă. În alte domenii
tehnologice, o competenţă tehnologică de fond (de acompaniament sau permisivă) este necesară
pentru a permite firmelor să coordoneze şi să beneficieze de relaţiile externe în special de cele cu
furnizorii de componente, subsisteme, materiale şi maşini şi utilaje de producţie.
În industriile cu procese complete de produs sau producţie, o mare parte a acestor competenţe
tehnologice sunt încorporate în astfel de competenţe de acompaniament. În plus, firmele sunt
forţate să dezvolte competenţe într-un număr din ce în ce mai mare de domenii tehnologice (IT,
materiale noi, biotehnologie şi altele) pentru a putea rămâne competitive din moment ce
produsele devin tot mai multi-tehnologice.
În tabelul de mai jos se poate observa că strategia de inovare a firmei va evolua mai mult decât
competenţa tehnologică esenţială (sau critică). Competenţe tehnologice de fond (sau permisive)
Tabelul 5.3 : Funcţii strategice ale activităţilor tehnologice ale organizaţiei
Funcţii
Definiţie Exemple tipice
strategice
Funcţii
Foarte importantă pentru competitivitatea Tehnologii pentru proiectarea şi
esenţiale sau
organizaţiei dezvoltare de produse
critice
Accesibile tuturor concurenţilor, dar esenţiale
Funcţii de Utilaje de producţie, instrumente,
pentru proiectarea, producţia şi distribuirea
facilitare materiale, componente (software)
eficientă a produselor
Domenii ştiinţifice rapid schimbătoare care
Funcţii în
oferă oportunităţi şi riscuri atunci când sunt
dezvoltare Materiale, biotehnologie, software
combinate cu tehnologii existente esenţiale
sau cheie
sau facilitatoare
sunt necesare pentru coordonarea eficientă a modificărilor în producţie şi în sistemele de

distribuţie şi aprovizionare. În toate industriile cu sisteme de produs complexe (ex.:
automobilele), tehnologiile de fond pot totaliza o porţiune considerabilă a activităţilor inovatoare
ale firmei, putând fi chiar surse de schimbare disruptivă, uneori chiar revoluţionară.
Rigidităţi esenţiale. Competenţele esenţiale pot deveni şi rigidităţi în cadrul firmei atunci când
competenţele consacrate devin prea dominante. Pe lângă o obişnuinţă totală, acest lucru se poate
întâmpla şi datorită faptului că competenţele consacrate sunt fundamentale produselor existente
şi pentru că mulţi manageri au deprins utilizarea acestora. Ca urmare, competenţe importante noi
pot fi neglijate sau subestimate. Multe exemple arată că atunci când rigidităţile se înrădăcinează
în cadrul unei organizaţii, înlăturarea acestora necesită de multe ori schimbări la nivel de
management.
5.2.2 Dezvoltarea şi susţinerea competenţelor
Ultimul aspect cu privire la conceptul de „competenţe esenţiale” are o natură foarte practică:
cum poate managementul să le identifice şi să le dezvolte ?
Definire şi cuantificare. Nu există o definiţie sau modalitate de cuantificare unanim acceptată a

competenţelor, de orice natură ar fi ele(nu numai tehnologică). O posibilă măsură este gradul de
performanţă funcţională a unui produs generic, a unei componente sau subsistem; exemple ar fi:
performanţa proiectării, dezvoltării, a producţiei şi a modului de funcţionare a unui motor
compact cu combustie (ardere) internă. Pentru o organizaţie, aşa cum este Honda, stabilirea unor
astfel de obiective tehnologice strategice este o măsură pertinentă, dar atingerea lor necesită
combinarea competenţelor tehnologice din domenii variate de cunoaştere, amestec care se
schimbă şi se măreşte în decursul timpului. Acum 20 de ani, această combinaţie includea
mecanica, materialele, transferul căldurii, arderea şi circulaţia lichidelor. Astăzi sunt incluse de
asemenea ceramica, electronica, planificarea şi designul cu ajutorul calculatorului, tehnici de
simulare şi software.
De aceea definiţia funcţională a competenţelor tehnologice include două atribuţiunii de bază ale
strategiei tehnologice organizaţionale: (1) identificarea şi dezvoltare unor serii de discipline sau
domenii care trebuie combinate astfel încât să se obţină o tehnologie funcţională; (2)
identificarea şi explorarea unor noi competenţe care trebuie adăugate dacă nu se doreşte
învechirea capacităţii funcţionale a tehnologiei. Acesta este motivul pentru care o definiţie bazată
pe măsurarea combinaţiilor de competenţe din diferite domenii tehnologice este mai utilă în
formularea strategiei de inovare şi este de fapt larg utilizată în practică.
Richard Hall, în încercarea sa de a identifica şi măsura competenţele esenţiale, face diferenţa

între bunuri intangibile şi competenţe intangibile. Bunurile intangibile includ drepturile
intelectuale de proprietate şi reputaţia. Competenţele intangibile includ aptitudinile şi know-kow-
ul angajaţilor, al furnizorilor şi distribuitorilor şi atributele colective care formează cultura
organizaţională. El consideră că cele mai importante resurse intangibile sunt reputaţia firmei şi
know-kow-ul angajaţilor, iar ambele pot fi o funcţie a culturii organizaţionale. De aceea cultura
organizaţională, definită ca fiind valorile împărtăşite şi convingerile membrilor unei unităţi
organizaţionale, devine fundamentală în procesul de învăţare al firmei.
Managementul de vârf şi „arhitectura strategică” pentru viitor. Succesul în dezvoltarea şi

exploatarea competenţelor esenţiale nu depinde neapărat de capacitatea managementului de a
prognostica corect dezvoltările tehnologice şi de produs pe termen lung. În plus, importanţa
noilor şanse oferite de tehnologie şi potenţialul lor comercial nu se dezvoltă printr-o sclipire de
geniu a nivelelor de management superior, ci treptat printr-un proces incremental de învăţare a
modului de generare a cunoştinţelor şi de poziţionare strategică la nivelul întregii organizaţii.

Competenţele esenţiale noi nu pot fi identificate imediat, fără a se face o selectare şi fără greşeli
(de exemplu Canon a dat greş în domeniul calculatoarelor electronice şi în aparatura de
înregistrare; Ericson a avut nevoie de un lung proces de selectare şi de multe eşecuri până când
şi-a dezvoltat competenţa în telefonia mobilă).
5.3 Căi tehnologice în firmele mici
În comparaţie cu firmele mari, cele mici tind să aibă mai degrabă competenţe tehnologice şi
produse specializate decât diversificate. Oricum, la fel ca în cazul firmelor mari, este imposibil
să generalizăm orientarea traiectoriilor tehnologice şi a strategiilor de inovare. Din acest punct de
vedere întreprinderile inovatoare mici se pot clasifica în patru categorii:
Superstaruri. „Vedetele”, sunt firmele ajunse mari care au avut un început modest. Dezvoltarea
acestora s-a datorat unor rate de creştere bazate pe exploatarea unei invenţii (de exemplu
fotografia la minut, multiplicarea) sau a unei traiectorii tehnologice bogate (semiconductori,
software) dând posibilitatea firmelor mici să profite de avantajul oferit de protecţia patentelor şi
curba de învăţare. Inovatorii de succes fie au acumulat cunoştinţe tehnologice în firme mari
înainte de a începe ceva pe cont propriu, fie au oferit propriile invenţii unor firme mari însă au
fost refuzaţi (de exemplu Polaroid, Xerox). Cea mai mare provocare pe care managementul unei
astfel de firme vedetă o întâmpină este tranziţia de la postura de inovator şi de la inovaţia
originală la noi forme de management şi noi categorii de produse. După perioada de creştere,
factorii care au înlesnit succesul pot deveni „rigidităţi esenţiale”. Una din firmele care a reuşit să
îşi menţină performanţele inovatoare de la începuturi şi până astăzi este Sony.
Firmele bazate pe tehnologii noi sunt firme mici care s-au desprins din firme şi laboratoare mari
în domenii ca electronică, software şi biotehnologie. Ele sunt specializate în furnizarea de
componente de bază, subsisteme, service sau tehnici firmelor mari.
Managementul firmelor bazate pe tehnologii noi se confruntă cu două seturi de probleme:
1. Primele sunt legate de perspectivele de creştere pe termen lung. Foarte puţine firme mici
bazate pe tehnologie pot deveni „vedete” deoarece ele oferă în principal produse
specializate nişelor de utilizatori. Cât de mult va creşte firma sau cât timp va supravieţui,
depinde adesea de capacitatea ei de a negocia tranziţia de la prima la o a doua generaţie

(îmbunătăţită) de produse şi de dezvoltarea competenţelor manageriale adecvate.
2. Cât de mult o astfel de firmă poate creşte depinde de strategia secundară aleasă: fie că
managementul doreşte să maximizeze valoarea firmei pe termen lung, fie doar obţinerea
unui venit şi a unui grad de independenţă mai mare; de aceea proprietarii de firme mai
mici îşi vând afacerea după câţiva ani.
Tabelul 5.4 : Categorii de firme mici inovatoare
Superstaruri: firme
Firme bazate pe Firme furnizoare Firme dominate de
mici care s-au
tehnologii noi specializate furnizori
dezvoltat mult
Exemple Polaroid, DEC, TI, Start-ups în Utilaje, Produse
Xerox, Intel, electronică, componente, tradiţionale (de
Microsoft, biotehnologie şi instrumente, exemplu textile,
Compaq, Sony, software software produse de lemn,
Casio, Benetton alimente) şi multe
servicii
Surse de avantaj Exploatarea de 1 Dezvoltarea de Combinarea Integrarea şi
concurenţial succes a produs şi proces în tehnologia pentru adaptarea
invenţiilor majore domenii rapid a satisface nevoile inovaţiilor de către
sau a traiectoriilor schimbătoare şi consumatorilor furnizori
tehnologice specializate
2 Privatizarea
cercetării
academice
Obiectivele Pregătirea 1 „Superstar-uri Interfeţe co Exploatarea unor

principale ale înlocuirii invenţiei sau furnizori utilizatori oportunităţi bazate
strategiei de (sau a specializaţi?” specializaţi şi pe IT în
inovare inventatorului) 2 Cunoştinţe sau tehnologii proiectare,
iniţial bani? universale distribuţie şi
coordinare.
Firmele furnizoare specializate au fost descrise ceva mai devreme (capitolul 5.1). Ele
proiectează, dezvoltă şi construiesc intrări specializate pentru producţie şi interacţionează cu
clienţii (adesea firme mari) versaţi din punct de vedere tehnologic. Volumul activităţii de
cercetare-dezvoltare este foarte mic şi cu toate acestea reprezintă o sursă importantă de
dezvoltare a inovaţiilor importante.
În final, cele mai multe firme mici se încadrează în categoria dominată de furnizori. Furnizorii
de factori de producţie sunt principala sursă a noilor tehnologii. Aceste firme sunt, aşa cum am
mai spus, puternic dependente de furnizori în procesul de inovare şi de aceea de multe ori
incapabile să valorifice tehnologia specifică firmei pentru obţinerea unui avantaj concurenţial.
Tehnologia va deveni mai importantă în viitor, odată cu creşterea numărului de aplicaţii IT
oferite de către furnizori, în special în servicii ca distribuţia şi coordonarea. Mai multe firme mici
vor fi nevoite să-şi însuşească competenţele tehnologice pentru a fi capabile să specifice,
cumpere, instaleze şi să întreţină sisteme informatice care să le facă mai competitive. Aceste
competenţe au o şansă mică să devină distinctive, deci esenţiale, deoarece ele pot fi însuşite şi
adoptate de toate firmele mici. Avantaje vor apărea doar acolo unde competenţele informatice
sunt greu de imitat şi anume în dezvoltarea şi operarea unor sisteme complexe.
6 Procese: integrare în vederea învăţării strategice
Printre aptitudinile dinamice ale firmei cele mai importante sunt procesele care asigură efectiv
integrarea şi învăţarea. Integrarea a fost considerată ca fiind cea mai importantă atribuţiune a
managementului, în special în departamentele de cercetare-dezvoltare şi în firmele mari cu
funcţii şi departamente specializate. Învăţarea într-un mod continuu şi susţinut este fundamentală
pentru supravieţuirea şi succesul firmelor care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu schimbător
şi complex.
Secretul în strategia de inovare este să le faci pe amândouă deodată. Procesul cognitiv în inovare
impune o conexiune inversă (feedback) între decizii şi implementarea acestora (cu alte cuvinte
între analiză şi acţiune), iar aceasta necesită de multe ori integrarea efectivă a informaţiei şi a
cunoştinţelor dincolo de toate limitele funcţionale şi departamentale ale unei firme. Probabil cea
mai cunoscută dintre aceste interfeţe este aceea dintre cercetare şi dezvoltare şi funcţiile de
marketing.
Există trei domenii în care integrarea şi învăţarea sunt esenţiale pentru a asigura succesul de
inovare: (1) localizarea, poziţionarea cercetării şi a dezvoltării (şi alte activităţi tehnologice) în
cadrul organizaţiei; (2) rolul cercetării şi dezvoltării şi a funcţiilor corespunzătoare în
determinarea modului de alocare a resurselor financiare ale firmei; (3) legăturile dintre strategia
inovaţiei şi strategia generală a organizaţiei.
6.1 Poziţionarea activităţilor de cercetare-dezvoltare
Construirea unor organizaţii care sunt receptive la schimbare, deci capabile de învăţare continuă,
este una dintre atribuţiile majore ale strategiei de inovare. Cercetarea şi dezvoltarea şi funcţiile
tehnice corespunzătoare din cadrul firmei sunt trăsături fundamentale ale capacităţii acesteia de a
învăţa. Oricum, aşa cum se poate observa în tabelul 6.1, natura şi scopul activităţilor tehnologice
ale marilor firme diferă foarte mult:
- la nivelul organizaţiei: perioada de timp alocată acestora este lungă, feedback-ul

este lent, legăturile interne sunt slabe, legăturile la sursele de cunoaştere şi
informaţie externe sunt puternice, iar proiectele relativ ieftine.
- la nivelul unităţilor organizaţionale: orizont de timp scurt, legăturile de feedback

rapide, legături interne puternice (cu departamentele de producţie şi marketing),
iar proiectele costisitoare.
Tabelul 6.1 : Diversitatea activităţilor tehnologice în firmele largi
Locaţia interesului Orizontul de timp Focus
◦Monitorizarea dezvoltărilor ştiinţifice şi

tehnice
◦Formarea de cunoştinţe
Întreaga organizaţie Până la 10 ani ◦Crearea unor opţiuni noi
◦Poziţionare strategică
◦Dezvoltarea resurselor tehnologice şi
umane
La nivel de grup/departament Până la 5 ani ◦Exploatarea sinergiilor dintre unităţile de
afaceri
Implementarea obiectivelor cu privire la:

◦costuri
Unităţi strategice de afaceri Între 2 şi 3 ani
◦calitate
◦durată de dezvoltare etc.
Echilibrarea diverselor activităţi este o activitate solicitantă, implicând (1) activităţi de cercetare-
dezvoltare (şi alte activităţi tehnologice) desfăşurate de către departamentele operative şi în
laboratoarele unităţii; (2) activităţi de cercetare-dezvoltare (şi alte activităţi tehnologice)
desfăşurate în ţara de origine cât şi în afara graniţelor. Până acum regula care stătea la baza
alegerii locului în care activităţile de cercetare-dezvoltare să fie desfăşurate a fost următoarea:
- activităţile de cercetare şi dezvoltare de sprijin al activităţii curente (a produselor,

proceselor, departamentelor) trebuiau să se desfăşoare în departamente implicate.
- activităţile de cercetare şi dezvoltare de sprijin al noilor domenii de activitate ar

trebui localizate şi desfăşurate în laboratoare centrale după care trebuie transferate
departamentelor consacrate sau nou create în vederea exploatării rezultatelor.
- activităţi de cercetare şi dezvoltare de sprijin al producţiei externe ar trebui

localizate în apropierea locurilor externe de producţie şi ar trebui să se ocupe în
principal cu adaptarea produselor şi proceselor la condiţiile locale.
6.1.1 Laboratoare departamentale vs. laboratoare centrale
Luarea unei decizii cu privire la locaţia activităţii de cercetare-dezvoltare a devenit din ce în ce

mai complicată. Există două dimensiuni în luarea unei decizii cu privire la amplasarea cercetării
şi dezvoltării în cadrul unei firme:
- Locaţia fizică, determinată în principal de importanţa interfeţei principale a

organizaţiei: laboratoare centrale cu atribuţiuni de dezvoltare generală a
domeniilor fundamentale ale ştiinţei şi tehnologiei şi laboratoarele departamentale
cu obligaţii faţă de activitatea curentă.
- Finanţarea activităţii de cercetare-dezvoltare, determinată de cine anume îşi va

însuşi beneficiile rezultate de pe urma acesteia: departamentele sau organizaţia în
întregul ei.
Tabelul 6.2 : Localizarea şi finanţarea activităţilor de cercetare-dezvoltare ale organizaţiei
Performanţa departamentelor:
Performanţa generală a organizaţiei:
unde se află legăturile
unde se află legăturile importante cu
(interfeţele) importante cu
progresele ştiinţifice şi tehnologice
producţia, clienţii şi furnizorii
Cvadrantul 1 Cvadrantul 2
Finanţarea la nivelul Explorarea riscurilor şi a şanselor Comercializarea tehnologiilor

organizaţiei externe ale cercetării complet noi
Exploatarea sinergiilor inter-
Dacă potenţialele beneficii
Asimilarea şi evaluarea tehnologiilor divizionare (de exemplu
se înregistrează la nivel de
noi tehnologii de producţie şi
organizaţie
materiale)
Cvadrantul 3 Cvadrantul 4
Finanţarea la nivelul Dezvoltarea exploratorie a Dezvoltarea produselor şi a

departamentelor tehnologiilor noi proceselor de bază
Dacă potenţialele beneficii Delegarea cercetării, în vederea
se realizează la nivel de soluţionării unei probleme, Îmbunătăţiri incrementale
departamente departamentelor
Aşa cum se vede din tabelul 6.2, există patru categorii de activităţi de cercetare-dezvoltare în
cadrul unei firme. Cele două descrise mai sus se află în dreptunghiul 1 şi 4 : activităţi finanţate şi
desfăşurate la nivelul organizaţiei (dreptunghiul 1) şi cele desfăşurate şi finanţate la nivel de
laboratoare departamentale (dreptunghiul 4). Interesul crescând arătat de firme în ceea ce

priveşte activităţile din cvadrantul 2 şi 3 evidenţiază şi problema conflictelor de interese de la
nivelul de organizaţie şi cel departamental. Activităţile cvadrantului 3 reflectă încercarea de a
asigura legături puternice între laboratoarele centrale şi cele departamentale, favorizând oarecum
interesele laboratoarelor centrale. Activităţile aflate în dreptunghiul 2 arată că exploatarea
comercială a tehnologiilor complet noi nu se potrivesc structurilor departamentale, astfel încât
devin necesare finanţarea şi iniţiativa de la nivel central (de la nivel de conducere).
6.1.2 Activităţi de cercetare-dezvoltare la nivel de organizaţie: centralizare, descentralizare

sau colaborare externă ?
Nu există reguli simple care să stea la îndemâna managerilor care să le spună cum să echilibreze
activităţile de cercetare şi dezvoltare de la nivel general cu cele departamentale. Această situaţie
îşi sporeşte gradul de complexitate dacă ţinem seama şi de a treia posibilitate, cea a „alianţelor
strategice” în cercetare şi dezvoltare cu organizaţii din exterior. Oricum se pot identifica patru
factori care ar putea influenţa decizia de alcătuire a activităţilor de cercetare şi dezvoltare:
1. Traiectoria tehnologică principală a firmei. Acest factor ajută mult în găsirea

combinaţiei potrivite (laboratoare centrale, departamentale şi activităţi externe de
cercetare şi dezvoltare). Pe de o parte, iniţiativele pornite de la nivel organizaţional (adică
activităţi de cercetare şi dezvoltare localizate în laboratoare centrale) sunt foarte
importante în industria chimică, în special în cea farmaceutică, în care descoperiri majore
sunt direct aplicabile în dezvoltarea tehnologică. Pe de altă parte, laboratoarele centrale
sunt mai puţin importante în sectoare cum ar fi aviaţia sau construcţia de automobile, care
se bazează pe produse şi sisteme de producţie complexe în care beneficiile de pe urma
avansărilor/îmbunătăţirilor tehnologice sunt indirecte, iar interfaţa critică este între
cercetare-dezvoltare şi planificare şi cercetare-dezvoltare şi producţie.
2. Gradul de maturitate al tehnologiei. După o descoperire tehnologică majoră este

nevoie de o perioadă de experimentare şi învăţare, înainte de a apărea oportunităţi
tehnologice. În faza de „incubare” apare nevoia de izolare a unor astfel de procese
cognitive faţă de presiunea de comercializare, astfel că este necesară localizarea acestora
în laboratoarele de cercetare şi dezvoltare înainte de a le transfera unor departamente
orientate comercial.
3. Stilul strategic al organizaţiei. Laboratoarele de cercetare şi dezvoltare centrale vor

avea o importanţă redusă în firmele a căror strategie este bazată pe obiective financiare
pe termen scurt ale gamei de produse existente. Astfel de strategii „impuse de piaţă” se
vor concentra mai mult pe activităţi de cercetare şi dezvoltare la nivel departamental şi
vor putea profita de şansele ce apar în urma dezvoltării şi a exploatării unor tehnologii
noi.
4. Legături cu tehnologiile „noilor ştiinţe”. Noi forme de legături ale organizaţiilor cu

cercetarea ştiinţifică şi academică apar în domeniile „noilor ştiinţe” (biologie moleculară,
nanotehnologie, IT). Realizările din aceste domenii sunt baza dezvoltării unor firme sau
sateliţi ai universităţilor, deoarece ele au redus costurile experimentărilor tehnice la un
nivel la care laboratoarele universitare şi metodele de cercetare pot face înaintări în
tehnologie. Firmele mari preferă să exploreze aceste oportunităţi cu ajutorul acestor
colaborări.
6.2 Alocarea resurselor pentru inovare
Investiţiile făcute de o companie în activităţile de inovare se caracterizează prin următoarele:
1. sunt nesigure, astfel că succesul/reuşita nu poate fi garantată.

2. implică mai multe faze ce au rezultate diferite, care necesită metode diferite de evaluare.
3. multe variabile ale evaluării nu pot fi introduse într-o formulă matematică, ele depinzând
de valoarea/importanţa care li se acordă. De aceea avem două perspective: importanţa
comunicării, în special între funcţiile organizaţionale preocupate de cercetare-dezvoltare,
şi alocarea resurselor financiare.
Incertitudinea
Dată fiind complexitatea implicată, obţinerea de rezultatele de pe urma investiţiilor făcute în

inovare este nesigură, astfel încât prognoza (a costurilor, preţurilor, a volumului vânzărilor etc.)
care stă la baza evaluării proiectului sau programului nu este de încredere. Joseph Bower spune
că managementului îi este mai uşor să evaluareze o propunere de investiţii, să facă prognoze de
reducere a costurilor de producţie decât să evalueze evoluţia vânzărilor, iar abilitatea
managementului de a prevedea consecinţele financiare a introducerii unui nou produs sunt
limitate. Această ultimă concluzie este confirmată de studiul întreprins de Edwin Mansfield şi
colegii săi cu privire la selectarea proiectelor în firmele mari. Comparând prognozele proiectelor
cu rezultatele obţinute, el a arătat că managerilor le este greu să facă alegerea potrivită, adică să
aleagă proiecte care vor avea succes tehnologic şi comercial:
- Probabilitatea succesului tehnologic al proiectelor (Pt) = 0,80

- Probabilitatea de succes comercial (Pc) = 0,2
- Probabilitatea combinată pentru toate fazele : 0,8 x 0,2 = 0,16
El a mai arătat că managerii şi lucrătorii în cercetare şi dezvoltare nu pot prevedea exact

costurile implicate, timpul, piaţa de desfacere şi profitul proiectelor de cercetare şi dezvoltare. În
medie, costurile au fost serios subestimate şi perioada de timp necesară supraestimată cu circa
140%-280% în cazul îmbunătăţirilor incrementale de produs şi de 350%-600% în cazul
proiectelor de inovare a produselor noi.
Alte studii au arătat că:

- Aproximativ 50% din cheltuielile efectuate pentru cercetare şi dezvoltare s-au
alocat unor proiecte care au eşuat.
- Oamenii de ştiinţă şi inginerii din cercetare şi dezvoltare sunt în cele mai multe
cazuri prea optimişti în estimările lor, deoareace vor să prezinte o rată de
recuperare a investiţiei mai mare managerilor şi contabililor.
Cum evaluăm învăţarea ?
Posibilele beneficii ale activităţii de inovare au două dimensiuni. Prima, profiturile suplimentare
obţinute din creşterea volumului de vânzări şi/sau creşterea preţurilor produselor superioare şi de
pe urma scăderii costurilor şi/sau creşterea volumului de vânzări datorate unor procese de
producţie superioare. Metodele convenţionale de evaluare a proiectelor pot fi folosite pentru a
compara valoarea acestor beneficii cu costurile aferente.
A doua dimensiune o reprezintă cunoştinţele acumulate specifice firmei („învăţătura”, „bunurile

intangibile””) care pot fi utile pentru dezvoltarea unor inovaţii viitoare (de exemplu noi utilizări
pentru bateriile solare, pentru fibrele de carbon, roboţi, etc.). Acest tip de beneficii este mai
important în proiectele de cercetare şi dezvoltare care au un orizont de timp mai mare şi sunt
esenţiale şi speculative.
Tehnicile convenţionale nu pot fi utilizate pentru a evalua acest al doilea tip de beneficii,
deoarece ele reprezintă doar o „opţiune”. Cu alte cuvinte, creează oportunitatea sau şansa pentru
firmă de a face investiţii potenţial profitabile, dar realizarea beneficiilor depinde totuşi de
alocarea unor resurse suplimentare şi complementare. Tehnicile convenţionale de evaluare a
proiectelor nu pot aprecia aceste opţiuni.
Aceste două seturi de dificultăţi, evaluarea potenţialelor contribuţii ale investiţiilor în tehnologie
pentru a obţine active intangibile şi atitudinea firmei faţa de nesiguranţă sunt reflectate în modul
în care managerii alocă resurse activităţilor tehnologice. Ei pot să :
 Încurajeze incrementalismul – modificări pas cu pas ale obiectivelor şi resurselor ţinând

seama de noile realităţi;
 Utilizeze reguli simple pentru şi în cursul procesului de alocare a resurselor, astfel încât
implicaţiile modificărilor să fie uşor de înţeles;
 Stabilească unele criterii explicite pentru stoparea proiectului sau a programului;
 Utilizeze analize de senzitivitate pentru a vedea dacă rezultatul proiectului este „robust”
(neschimbător) faţă de unele ipoteze, spre exemplu: ce se întâmplă dacă proiectul ar costa
şi ar dura de două ori mai mult decât estimările actuale?”
 Reducă incertitudinile majore (tehnice şi dacă este posibil şi pe cele ridicate de piaţa de
desfacere) înainte de a face angajamente comerciale ireversibile;
 Recunoască faptul că diferitele tipuri de activităţi de cercetare–dezvoltare trebuie
evaluate prin criterii diferite.
Organizarea alocării resurselor pentru activităţile inovatoare
Cu alte cuvinte, alocarea cu succes a resurselor pentru inovaţie depinde mai puţin de robusteţea
tehnicilor decizionale decât de procesul organizatoric în care acestea sunt incluse. Potrivit lui
Mitchell şi Hamilton, există trei categorii (suprapuse) de activităţi de cercetare–dezvoltare pe
care marile firme trebuie să le finanţeze. Fiecare categorie are obiective şi criterii de selecţie
diferite. Implicaţiile fiecărei categorii sunt expuse în tabelul 6.3.
Formarea cunoştinţelor. Această fază timpurie este caracterizată de cercetarea necostisitoare

necesară pentru creşterea şi menţinerea know-how-ului în domeniile care ar putea conduce la
viitoare oportunităţi şi ameninţări. Această fază de generare şi acumulare a cunoştinţelor este
deseori tratată ca reprezentând costuri fixe necesare şi este privită cu scepticism de nivelele
superioare ale managementului care sunt mai degrabă preocupate de venituri financiare pe
termen scurt şi exploatarea pieţelor existente decât de crearea unora noi.
Cu programele de formare a cunoştinţelor, organizaţia încearcă să găsească un răspuns la
întrebarea: “Care sunt posibilele costuri şi riscuri care ar apărea în cazul simplificării sau
nestăpânirii domeniului respectiv?”. De aceea, nici o firmă de succes nu poate neglija cercetarea
implicaţiilor dezvoltării tehnologiilor informatice chiar dacă IT-ul nu reprezintă pentru o firmă o
competenţă esenţială. Deciziile cu privire la folosirea unor astfel de programe trebuie să revină
doar membrilor departamentului de cercetare şi dezvoltare pe baza unui discernământ tehnologic
şi în special acelor membri preocupaţi de dezvoltarea pe termen lung. Analiza pieţei nu are voie
să joace nici un rol. Legăturile financiare externe pot fi cu grupuri/grupări academice şi alţi
specialişti şi sub forma unor burse sau donaţii.
Poziţionarea strategică. Aceste activităţi se situează între formarea de cunoştinţe şi investiţii de

afaceri şi un important element de legătură, adesea neglijat. Aceasta implică cercetarea-
dezvoltarea aplicată şi demonstraţii de fezabilitate pentru a reduce incertitudinile tehnice şi
pentru a crea competenţe interne astfel încât organizaţia să fie capabilă să transforme competenţa
tehnologică în investiţii profitabile. Pentru acest tip de cercetare-dezvoltare, întrebarea la care se
caută un răspuns este: “Va crea programul o “opţiune” pentru investiţii profitabile la o dată
ulterioară?”. Se poate face o comparaţie cu “opţiunile” pe piaţa financiară, unde pentru o sumă
relativ mică o firmă poate cumpăra opţiunea de a achiziţiona acţiuni la un preţ dinainte stabilit,
înainte de o dată specificată anticipând o creştere a valorii acţiunii în viitor.
Deciziile asupra acestei categorii de programe de cercetare-dezvoltare ar trebui să implice

departamentele, directorii departamentelor de cercetare şi dezvoltare, directorul general deoarece
aceste programe ajută la determinarea unei opţiuni strategice la îndemâna organizaţiei în viitor.
În această fază, analiza de piaţă trebuie condusă la scară largă, putând fi folosite mai multe
metode de evaluare (de exemplu matricea produs-tehnologie), dar acestea vor fi mai mult de
natură apreciativă decât cantitativă. Costurile vor fi mai ridicate decât cele din faza de formare a
cunoştinţelor, dar mult inferioare celor din faza investiţiilor de afaceri.
Activităţi tehnice Criteriu de

evaluare Orizonturi Natura
Instanţele de Analiză Volatilitate
Obiective (% din Natura riscului de timp mai colaborărilor
decizie de piaţă ridicată
cercetare- mari externe
dezvoltare)
Cercetare de Departamentul Reflectă un Creşterea Subvenţionare

Formarea Costuri fixe Scăzut = costurile cercetării-
bază, Cercetare- Fără potenţial potenţialului a cercetării
cunoştinţelor (2-10%) dezvoltării
monitorizare dezvoltare mare de căutare (burse, donaţii)
Directorul
Cercetare
Evaluarea executiv Reflectă un Creşterea Contracte de
Poziţionarea concentrată/focus Scăzut = costurile cercetării-
„opţiunilor” Depart. de Largă potenţial potenţialului cercetare-
strategică dezvoltare dezvoltării
(10-25%) cercetare- mare de căutare dezvoltare.
exploratorie
dezvoltare
Analiza Incertitudine Joint venture.

Dezvoltarea şi Ridicat = costul total de Reduce
Investiţii de valorii nete Detaliat a reduce Controlul
ingineria Departamentul lansare/introducere valoarea
afaceri prezente ă valoarea netă pachetului
producţiei pe piaţă prezentă
(70 – 99% prezentă majoritar
Tabelul 6.3 : Criterii şi proceduri de evaluare a diferitelor tipuri de activităţi de cercetare-dezvoltare

Investiţiile de afaceri. Această categorie sau fază include dezvoltarea, producerea şi marketingul
produselor, proceselor şi serviciilor noi superioare, necesită cheltuieli mari evaluate prin
instrumente financiare convenţionale cum ar fi valoarea netă actuală (metoda evaluării
capitalului):
T
Valoarea netă actuală VNA = ∑ Pt /(1+i)t – C
0
unde: Pt = prognoza cash flow-ului în perioada t;

T = durata proiectului;
i = rata aşteptată de recuperare a investiţiei;
C = costurile proiectate în t = 0.
În astfel de proiecte întrebarea la care se caută un răspuns este: “Care sunt posibilele costuri şi
beneficii în cazul în care se continuă derularea proiectului?”.Decizia ar trebui luată de
departamentul care suportă cheltuielile şi căruia îi vor reveni beneficiile. Succesul depinde de
respectarea cerinţelor puse de un grup anume de utilizatori şi din acest motiv succesul depinde de
o activitate precisă şi atentă de marketing. Angajamentele financiare sunt mari, astfel că
volatilitatea condiţiilor tehnologice şi de piaţă nu este bine venită, deoarece aceasta măreşte
riscul. Din punct de vedere financiar, ar trebui evitate de asemenea perioadele lungi de timp,
deoarece măresc povara financiară.
Date fiind mărimea şi complexitatea dezvoltării şi comercializării, legăturile externe trebuie să

fie atent controlate (controlul pachetului majoritar sau joint-venture ca forme de colaborare).
Ţinând cont de volumul mare de resurse utilizate este necesară monitorizarea atentă şi strictă a
progreselor proiectului şi corelarea acestora cu aşteptările dinainte stabilite.
6.3 Tehnologia şi strategia organizaţiei
În racordarea tehnologiei la strategia generală a organizaţiei, nu trebuie să uităm că legăturile

sunt în ambele direcţii: strategia unitară sau generală a firmei defineşte obiectivele care trebuie
atinse cu ajutorul tehnologiei; tehnologia defineşte oportunităţile şi limitările/constrângerile
pentru strategia organizaţiei.
6.3.1 Cum contribuie tehnologia la strategia organizaţiei?
Conform unui raport pregătit de manageri în mari companii europene, funcţia activităţilor de
cercetare şi dezvoltare ar trebui să joace un rol important în formularea unei strategii de inovare,
ca parte a strategiei generale a organizaţiei:
“Este esenţial ca scopul activităţilor de cercetare şi dezvoltare să fie complet integrat în

activităţile companiei şi în gândirea strategică. Acesta este cel mai eficient mod de a judeca
importanţa tehnologiilor trecute, prezente şi viitoare pentru destinul companiei – punctele tari
(forţele), slăbiciunile, şansele şi ameninţările (analiză SWOT – strengths, weaknesses,
opportunities, threats). Gestiunea activităţilor de cercetare şi dezvoltare trebuie să preia iniţiativa
şi să joace un rol activ în formularea strategiei şi în îndeplinirea planului. Pentru ca cercetarea şi
dezvoltarea să participe din plin este necesar ca o persoană cu o cunoaştere tehnică a activităţilor
companiei, cum ar fi directorul tehnic, să fie prezentă la nivelul cel mai înalt de management.
Îndatoririle principale ale acestuia sunt:
 să ofere nivelul adecvat de tehnologie necesar menţinerii şi regenerării activităţii actuale a

firmei;
 să ofere o perspectivă tehnică analizei oportunităţilor de afaceri noi;
 să stabilească strategia tehnologică generală compatibilă cu necesităţile organizaţiei”.
Din cele prezentate mai sus se poate vedea că angajamentul firmei faţă de inovare şi performanţa
în inovare depind în parte de un management cu pregătire ştiinţifică şi de inginerie. Raportul
EIRMA (European Industrial Research Management Association – Asociaţia Europeană de
Managementul Cercetărilor Industriale) arată că directorii tehnici au o influenţă de 60% asupra
strategiei generale a firmei.
6.3.2 Compatibilitatea între strategia generală şi natura oportunităţilor tehnologice
Raportul EIRMA nu afirmă nimic despre compatibilitatea sau incompatibilitatea dintre

oportunităţile tehnologice la îndemâna firmei şi structura organizatorică şi stilul strategic. O
părere ar fi că strategia generală ar trebui să determine atât structura organizatorică cât şi
strategia tehnologică. Un alt punct de vedere este că oportunităţi tehnologice diferite necesită
strategii şi structuri diferite dacă se doreşte exploatarea eficientă a acestora. Potrivit lui Chandler,
sediile centrale (centrele de operaţiuni) îndeplinesc două funcţii: de promovare organizaţională şi

de control administrativ. Gould şi Campbell identifică trei tipuri de strategii generale care acordă
importanţe diferite funcţiilor de promovare şi administrative. În tabelul 6.6 se pot vedea cele trei
“tipuri de strategii” adecvate diferitelor tehnologii şi pieţe:
1. Strategiile de control financiar: sunt reflectate printr-o funcţie de monitorizare atentă în

sediile centrale şi de aşteptări înalte de obţinere a unor venituri financiare pe termen scurt.
Investiţiile tehnologice în formarea cunoştinţelor sau poziţionare strategică nu sunt înţelese
şi nici încurajate, ci se vor concentra îndeosebi asupra îmbunătăţirilor incrementale ale
activităţii. Acest tip de strategie se potriveşte companiilor mari (conglomeratelor) din
industrii care utilizează tehnologii simple. Din acest motiv această strategie oferă puţine
şanse de creştere, iar în cazul în care este adoptată în industriile înalt tehnologizate, multe
oportunităţi tehnologice sunt neglijate şi rămân neexploatate.
2. Strategiile de planificare strategică: sunt reflectate în direcţia generală pe care firma o
urmează, în care centrul operaţiunilor (sediul central) încurajează puternic investiţiile în
formarea cunoştinţelor şi poziţionarea strategică, asumându-şi totodată rolul central în
luarea deciziilor cu privire la priorităţile tehnologice şi indicând “intenţiile strategice” ale
organizaţiei. Acest tip de strategie se potriveşte firmelor înalt tehnologizate şi specializate
cum ar fi cele din industria constructoare de automobile, farmaceutică şi rafinăriile în care
experimentele sunt costisitoare şi pieţele de desfacere clar definite.
Tabelul 6.4 : Stiluri strategice şi strategii tehnologice
Funcţiile sediilor Accentul pus în

Stil
centrale/centrale centralele de Tipul firmei Exemple Eşecuri/nepotriviri
strategic
de decizie decizie pe
Monitorizarea Aspectul
Slab Conglomerate
Control financiară şi administrativ: GEC (UK)
tehnologizate: cum ar fi
financiar controlul control sever şi ITT (USA)
capital redus Hanson
departamentelor profituri rapide
Aspectul Rafinării de
Influenţă Puternic
antreprenorial: ţiţei, firme de
puternică asupra tehnologizate:
Planificare decide asupra medicamente şi IBM (în anii 1980)
planurilor proiecte
strategică noilor afaceri şi cele ICI
strategice ale nesatisfăcătoare,
proiecte producătoare de
departamentelor pieţe concentrate
costisitoare automobile
Aspectul
Puternic Digitalizarea în
Planuri strategice antreprenorial: 3M, firme ce
tehnologizate: firmele
Control transferate lăsând totuşi produc
tehnologii producătoare de
strategic conducerii libertate de electronice de
universale, pieţe bunuri electronice
departamentului decizie larg consum
variate de consum
departamentelor
3. Strategiile de control strategic: acordă importanţă sporită investiţiilor în tehnologie, însă

transferă formularea şi executarea strategiilor într-o măsură mai mare departamentelor şi
unităţilor organizaţionale. În loc să manifeste “intenţie strategică”, centrul de comandă
operaţional dă dovadă de “apreciere strategică” în recunoaşterea şi aprobarea unor
colaborări de succes între departamente, care devin astfel departamente separate. Acest tip
de strategie este potrivit firmelor tehnologizate cu tehnologii universale, pieţe de desfacere
diverse şi costuri de experimentare scăzute. Exemplele includ 3M Corporation cu aplicaţiile
lor diverse de tehnologii de adezivi şi de stratificare, precum şi alte firme care produc
produse electronice.
Combinarea greşită a stilului strategiei firmei cu principala ei tehnologie va cauza în mod

inevitabil instabilităţi, putând fi cauzate de doi factori. Primul factor este impunerea unui
control financiar strict într-un sector în care investiţii tehnologice mari (în special în formarea
cunoştinţelor şi poziţionarea strategică) sunt necesare pentru supravieţuirea pe termen lung a
organizaţiei. Al doilea factor îl constituie natura schimbătoare a oportunităţilor tehnologice care
necesită existenţa unui tip de strategie schimbat în vederea exploatării eficiente a acestora. În
trecut, cea mai mare ameninţare a fost considerată a fi incapacitatea firmelor de a stăpâni noile
tehnologii. Astăzi, marile firme au în general propriile laboratoare de cercetare şi dezvoltare
care le permit să urmărească, evalueze şi dacă este necesar să-şi însuşească noile tehnologii.
Marea provocare constă acum în stăpânirea efectelor organizatorice ale noilor tehnologii, care
pot necesita schimbări radicale şi disruptive la nivel de produs şi pieţe, schimbări ale gradului
de centralizare, ale limitelor departamentale, interfeţelor interne, reţelelor externe, ale influenţei
şi a importanţei diferitelor grupuri profesionale.
6.4 Procesele organizatorice în firmele mici
În firmele mici, procesele organizatorice menite să integreze funcţia tehnologică cu producţia,

marketingul, strategia şi alocarea resurselor au o importanţă mai mică în comparaţie cu firmele
mari. În general, aceste funcţii sunt mai puţin specializate, iar riscul de a fi separate de distanţe
fizice şi organizatorice este mai scăzut. Tabelul 6.5 încearcă să prezinte diferenţele dintre
firmele mari şi mici în modul în care diferitele sarcini ale strategiei de inovare sunt îndeplinite.
În cadrul firmelor mari, planificarea bine chibzuită şi procedurile formale sunt esenţiale pentru
a reuşi integrarea cunoştinţelor, pentru a sprijini gândirea specializată şi pentru a rezolva
problemele. În cadrul firmelor mici, caracteristicile sau aptitudinile managerilor – pregătirea,
experienţa, responsabilităţile şi legăturile externe – joacă un rol central. În special nivelul

priceperilor lor tehnice şi organizatorice va determina dacă o firmă va reuşi sau nu să
exploateze comercial un avantaj tehnologic.
Tabelul 6.5 : Cum se îndeplinesc obiectivele strategiei de inovare în cadrul organizaţiilor

Obiective strategice Firmele largi Firmele mici
Integrarea/combinarea tehnologiei ◦Structură organizaţională ◦Responsabilitatea
în/cu producţia şi marketingul ◦Procese organizaţionale pentru managementului
fluxurile interdepartamentale de
cunoştinţe
Monitorizarea şi asimilarea noilor ◦Activităţi proprii de cercetare- ◦Schimburi şi publicaţii cu
cunoştinţe tehnologice dezvoltare şi legături externe caracter tehnologic
◦Training şi servicii de
consultanţă tehnologică
◦Consultanţi
◦Furnizori şi clienţi
Evaluarea beneficiilor cognitive ◦Evaluări bazate pe criterii ◦Evaluări bazate pe calificarea şi
ale investiţiilor în tehnologie formale şi proceduri experienţa managementului
Potrivirea stilului strategic cu ◦Structură organizaţională voită ◦Calificarea managerilor şi a

oportunităţile tehnologice angajaţilor
7 Procesul cognitiv bazat pe realităţile pieţei
În acest capitol ne concentrăm asupra identificării şi dezvoltării inovaţiilor de piaţă, care includ:
 identificarea de trend-uri şi oportunităţi pe piaţă;
 transformarea acestor solicitări/cereri în produse şi servicii noi;
 promovarea şi răspândirea/difuzia acestor produse şi servicii.
În acest capitol examinăm trei aspecte:
1. În ce mod influenţează, limitează sau constrâng caracteristicile unei inovaţii opţiunile de

dezvoltare şi de marketing? Marea majoritate a lucrărilor de marketing se concentrează
asupra produselor şi serviciilor relativ mature şi simple din punct de vedere tehnologic, dar
factori diferiţi vor fi relevanţi în cazul produselor şi al serviciilor noi, inovative şi complexe
din punct de vedere tehnologic.
2. În ce mod afectează caracteristicile potenţialilor utilizatori procesele de evoluţie/dezvoltare

şi adoptare ale inovaţiilor? Marea majoritate a studiilor de marketing examinează
comportamentul consumatorilor, dar utilizatorii industriali şi din domeniul B2B (business-
to-business, clienţii sunt persoane juridice) necesită şi solicită relaţii diferite de afaceri.
3. Ce fel de comercializare sau proces de difuzie este cel mai eficient în promovarea
conştiinţei consumatorilor faţă de produsul/serviciul respectiv, a gradului de cunoaştere şi
de utilizare a produselor şi serviciilor noi? Distincţia tradiţională între adaptorii timpurii şi
utilizatorii sceptici faţă de preluarea inovaţiilor nu ne este de folos, din acest motiv trebuie
să înţelegem care sunt factorii care afectează adoptarea noilor produse şi servicii inovative.
7.1 Cum afectează tehnologia şi pieţele procesul de comercializare?
Marketingul se concentrează asupra nevoilor clienţilor şi din acest motiv ar trebui să înceapă cu
o analiză a cererilor clienţilor şi să încerce să creeze valoare prin oferirea de produse şi servicii
care satisfac aceste cerinţe. Mix-ul de marketing este setul de variabile care pot fi într-o măsură
destul de mare controlate de către companie şi care poartă numele de referinţă “cele patru P-
uri”:
1. produs (product);
2. preţ (price);
3. loc (place);
4. promovare (promotion).
Toţi aceşti patru factori oferă spaţiu pentru inovare:

 inovarea de produs are ca rezultat produse şi servicii îmbunătăţite şi poate schimba baza
competiţiei;
 inovarea de produs asigură o libertate în stabilirea preţului, putând fi cerut un preţ premium,
iar inovarea de proces poate avea ca rezultat statutul de lider de preţ;
 inovarea în domeniul logisticii poate afecta modul în care un produs sau serviciu este făcut
disponibil clienţilor, inclusiv canalele de distribuţie şi natura punctelor de vânzare;
 inovaţii în mijloacele media oferă noi oportunităţi pentru promovare.
Totuşi trebuie să facem distincţie între marketingul strategic (decizia de a intra sau nu pe o piaţă
nouă) şi marketingul tactic, care se ocupă în general cu problema diferenţierii produselor şi a
serviciilor existente şi a extensiilor spre asemenea produse. O serie de cercetări arată că factorii
care contribuie la succesul unui produs nou, inovativ, nu au un caracter universal, dar sunt
comuni unor caracteristici tehnologice şi de piaţă. Un studiu recent făcut asupra unui număr de
110 proiecte de dezvoltare a arătat că complexitatea, noutatea, caracterul inovator şi faptul că
proiectele erau în domeniul dezvoltării de hardware sau software influenţează în mod direct
factorii care contribuie la reuşită. Studiul făcut de Joe Tidd şi echipa sa confirmă faptul că
diferitele procese manageriale, structuri şi instrumente sunt adecvate unor proiecte de dezvoltare
şi de rutină.
De exemplu, din punct de vedere al frecvenţei de utilizare, cele mai des folosite metode în cadrul
proiectelor de inovare sunt segmentarea, realizarea prototipului, experimentarea de piaţă şi
expertizele industriale, pe când pentru proiectele cu o contribuţie mai scăzută în ceea ce priveşte
gradul de noutate/inovaţie, metodele folosite sunt determinarea contribuţiei clienţilor,
extrapolarea trend-ului şi segmentarea. Utilizarea experimentărilor de piaţă şi a expertizelor
industriale poate fi făcută acolo unde cerinţele pieţei sau ale tehnologiei sunt neclare sau
nesigure, dar folosirea obişnuită a segmentării în astfel de proiecte este mai greu de justificat. Cu
toate acestea, în termeni de utilitate există diferenţe statistice semnificative în ceea ce priveşte
rating-ul segmentării, al realizării prototipului, expertizelor industriale, studiilor de piaţă şi al
analizelor nevoilor latente. Segmentarea şi analiza de piaţă par a fi mai eficiente pentru
dezvoltarea unor proiecte de rutină, iar analiza nevoilor latente şi realizarea de prototipuri mai
adecvate proiectelor cu un grad ridicat de inovare.
Tabelul 7.1: Efectul gradului de noutate a produsului asupra instrumentelor utilizate în

dezvoltarea noilor produse şi servicii
Grad înalt de noutate Grad redus de noutate
Utilizare (%) Utilitate Utilizare (%) Utilitate

Segmentare 89 3,42 42 4,50
Crearea prototipului 79 4,33 63 4,08
Experimentări/Teste de piaţă 63 4,00 53 3,70
Expertize/experţi industriale 63 3,83 37 3,71
Studii de grup 52 4,50 37 4,00
Extrapolări ale trend-ului 47 4,00 47 3,44
Analiza nevoilor latente 47 3,89 32 3,67
Observaţii ale utilizatorilor 47 3,67 42 3,50
Determinarea contribuţiei
37 4,43 58 3,67
clienţilor
Scenarii 21 3,75 26 2,80
Sursa: adaptare din Tidd, J. şi Bodley, K. (2001), „Effect on project novelty on the effectiveness of tools used to
support new product development”
Din acest motiv multe tehnici şi instrumente standard de marketing au o utilitate limitată în
dezvoltarea şi comercializarea produselor şi a serviciilor noi, inovatoare şi/sau complexe. Pot fi
identificate următoarele slăbiciuni:
1. Identificarea şi evaluarea produselor noi sau inovatoare: instrumentele de marketing, de

exemplu analiza conjoint, au fost dezvoltate pentru variaţii ale produselor existente sau ale
extensiilor de produs şi din acest motiv au o utilitate foarte scăzută în identificarea şi
dezvoltarea de produse şi aplicaţii inovatoare noi.
2. Identificarea şi evaluarea de noi pieţe sau domenii de activitate: tehnici de marketing

cum ar fi segmentarea se aplică în mod optim în cazul pieţelor şi al produselor destul de
mature şi care sunt bine înţelese de către consumatori şi au o utilitate limitată în cazul
pieţelor în curs de dezvoltare şi definite greşit.
3. Promovarea achiziţionării şi a utilizării produselor şi serviciilor inovatoare noi:

distincţia tradiţională între marketingul pentru consumatori persoane fizice şi cel aplicat
pentru persoane juridice (B2B) se bazează pe caracteristicile consumatorilor sau ale
utilizatorilor, dar caracteristicile inovaţiei şi ale relaţiilor între creatorii de inovaţii şi

utilizatori este de importanţă mai ridicată în cazul produselor şi serviciilor noi şi complexe.
Din acest motiv, înainte de aplicarea tehnicilor standard de marketing trebuie să avem o idee
clară asupra maturităţii tehnologiilor şi a pieţelor. Figura 7.1 prezintă o matrice 2x2 simplă având
ca dimensiuni maturitatea tehnologiei şi cea a pieţei. Fiecare pătrat ridică o serie de aspecte
diferite şi necesită tehnici diferite de dezvoltare şi comercializare:
 Tehnica diferenţiată: atât tehnologiile cât şi pieţele sunt mature şi marea majoritate a
inovaţiilor constau într-o utilizare îmbunătăţită a tehnologiilor existente pentru satisfacerea unor
dorinţe cunoscute ale clienţilor. Produsele şi serviciile se diferenţiază în termeni de ambalaj, preţ
şi service.
 Tehnica arhitecturală: tehnologiile existente sunt aplicate sau combinate pentru crearea de
produse, servicii sau aplicaţii inovatoare. Concurenţa are la bază deservirea unor anumite nişe de
piaţă şi relaţii apropiate cu clienţii. Inovaţia are ca origine colaborarea cu potenţialii utilizatori.
 Metoda tehnologică: tehnologiile inovatoare sunt create/dezvoltate pentru satisfacerea

nevoilor cunoscute ale clienţilor. Asemenea produse şi servicii concurează mai degrabă în
termeni de performanţă decât în termeni de preţ sau calitate. Procesul de dezvoltare este în mare
parte determinat de creatorii inovaţiei.
 Tehnica complexă: atât tehnologiile cât şi pieţele sunt noi şi evoluează împreună. În acest
caz nu există o utilizare clar definită a noii tehnologii, dar în timp inovatorii colaborează cu
utilizatorii cei mai importanţi ai tehnologiei respective pentru crearea de noi aplicaţii.
Dezvoltarea produselor şi serviciilor multimedia este un exemplu recent al unei asemenea
evoluţii a tehnologiilor şi a pieţelor.
Stabilirea gradului de maturitate a pieţei este dificilă în mare parte datorită problemei definirii
limitelor pieţei. Rata reală de creştere a unei pieţe reprezintă un indicator bun al etapei în ciclul
de viaţă al produsului, deci al gradului de maturitate a pieţei. În general, rate mari de creştere a
pieţei sunt asociate unor costuri ridicate de cercetare şi dezvoltare, de marketing, unor investiţii
mari în capacităţile de producţie şi unor marje ridicate de profit. La nivelul firmei există o
corelaţie semnificativă între cheltuielile cu cercetarea şi dezvoltarea, numărul lansărilor de
produse noi şi indicatorii financiari de performanţă cum ar fi valoarea adăugată şi valoarea de

piaţă. În general, profitabilitatea scade pe măsură ce o piaţă se maturizează deoarece necesitatea
de diferenţiere a produselor sau serviciilor se reduce şi are loc o competiţie la nivel de preţ.
Figura 7.1: Maturitatea tehnologiei şi cea a pieţei determină procesul de marketing
Înalt
Metoda Tehnica
tehnologică: noi complexă:
soluţii la probleme tehnologia şi
existente piaţa se dezvoltă
împreună
Gradul de
noutate a
tehnologiei
Tehnica Metoda
diferenţiată: arhitecturală:
concurenţa bazată combinaţii noi ale
pe calitate şi tehnologiilor
caracteristici existente
Scăzut Înalt
Gradul de
noutate a pieţei
Figura 7.2: Gradul de maturitate a pieţelor afectează procesul de inovare
Maturitatea tehnologiei şi a pieţei şi performanţa financiară
Produse noi / Vânzări

Creştere
Maturitate
Marketing / Vânzări
Declin
Cercetare-dezvoltare /Vânzări
Marja brută / Vânzări
Venituri din vânzări
(%) 0 5 10 15 20 25 30 35
Sursa: Buzzell, R.D. şi Gale B.T. (1987), The PIMS principle, Free Press, New York
7.2 Diferenţierea produselor
În capitolul trei am prezentat strategiile generale ale firmei bazate pe statutul de lider de preţ şi
diferenţiere. În acest capitol atenţia este îndreptată spre aspecte legate de modul în care un
produs se poate diferenţia de oferta concurenţilor în condiţiile în care tehnologiile şi piaţa sunt
relativ stabile. În aceste condiţii, tehnicile şi instrumentele standard de marketing vin în ajutorul
firmelor; în această lucrare abordăm aspecte ale diferenţierii legate de calitate şi de alte atribute.
Diferenţierea măsoară gradul în care concurenţii diferă unul de celălalt pe o piaţă anume. Pieţele
pe care există o diferenţiere minimă sau nici o diferenţiere semnificativă în ceea ce priveşte
calitatea relativă oferită de concurenţi se caracterizează prin profitabilitate scăzută, în timp ce
diferenţierea în termeni de calitate relativă sau de alte caracteristici de produs reprezintă un
indicator puternic de profitabilitate ridicată în orice condiţii de piaţă. Firmele care reuşesc
combinarea unei diferenţieri ridicate cu un grad înalt de calitate percepută a produsului obţin o
rată de recuperare a investiţiilor de două ori mai mare decât în cazul produselor nediferenţiate.
Analiza bazei de date a Strategic Planning Institute care conţine mai mult de 3000 de unităţi
comerciale şi de producţie, arată impactul profitului asupra strategiei de piaţă (PIMS):
 O calitate înaltă este asociată cu venituri mari din vânzări. Un motiv pentru acest lucru îl
constituie faptul că firmele care oferă o calitate mai ridicată pot percepe un preţ mai mare decât
concurenţa. Mai mult decât atât, o calitate mai ridicată poate diminua costurile prin reducerea
pierderilor (rebuturilor) în fabricaţie şi îmbunătăţirea proceselor. Astfel, firmele beneficiază atât
de pe urma preţurilor mai mari practicate cât şi de pe urma unor costuri de producţie mai mici
decât concurenţii.
 O valoare ridicată este asociată cu cote de piaţă mai mari. Proiectând în cadrul aceluiaşi
grafic calitatea relativă şi preţul, se poate obţine o modalitate de măsurare a valorii relative:
calitate ridicată la un preţ mare reprezintă o valoare medie, însă o calitate ridicată oferită la un
preţ mic reprezintă o valoare ridicată. Produsele care oferă o valoare scăzută cumpărătorului tind
să piardă cote de piaţă, pe când acelea care oferă o calitate mai ridicată acaparează noi cote de
piaţă.
 Diferenţierea produsului este asociată cu profitabilitatea. Diferenţierea este definită de

modul în care concurenţii se deosebesc unul de celălalt în cadrul unui segment de piaţă. Ea poate
fi măsurată cerând clienţilor să clasifice şi să cuantifice caracteristicile individuale ale produselor

concurente. Importanţa acordată de clienţi atributelor unui produs poate să difere de cea acordată
de departamentele tehnice sau de marketing.
Analiza datelor PIMS oferă o imagine mai detaliată a legăturilor dintre inovaţie, valoare şi
performanţele comerciale (Figura 7.3). Inovarea de proces ajută la îmbunătăţirea calităţii şi la
reducerea costurilor, îmbunătăţind valoarea relativă a produsului. Inovarea de produs
influenţează de asemenea calitatea produsului, având însă un impact mai puternic asupra
reputaţiei şi valorii. Luate împreună, inovarea, valoarea relativă şi reputaţia sunt determinanţii
creşterii cotei de piaţă. Spre exemplu, există o relaţie aproape liniară între inovarea de produs şi
cota de piaţă: firme cu activitate de inovare de produs scăzută, care au un procent mai mic de 1%
de produse introduse pe piaţă în ultimii trei ani au cunoscut o creştere medie anuală a cotei de
piaţă mai mică de 1%, pe când firmele cu nivel mai mare, adică 8% din produse fiind lansate pe
piaţă în ultimii trei ani, au cunoscut o creştere anuală a cotei de piaţă cu 8%.
Efectul compus al acestor diferenţe în creşterea reală poate avea un efect semnificativ asupra
cotei de piaţă relative într-o perioadă scurtă de timp. Pe pieţele dominate de consumatori, este
necesară, dar nu suficientă introducerea unui număr cât mai mare de produse noi.
Figura 7.3: Legătura dintre inovaţie şi performanţa comercială
Costuri relative
scăzute
Inovarea de Valoare relativă
proces mai bună Creşterea
Calitate relativă cotei de
mai mare piaţă
Imagine
Inovare de îmbunătăţită /
produs Reputaţie / Marcă
Sursa: Clayton, T. şi Turner, G. (2000) Brands, innovation and growth, Imperial Knoledge Press, Londra
În plus, reputaţia sau imaginea mărcii trebuie formate şi menţinute deoarece fără acestea
consumatorii nu vor sesiza ofertele de produse noi, oricare ar fi valoarea acestora sau gradul lor
de inovare.
Quality function deployment (QFD) este o tehnică utilă pentru transpunerea cerinţelor
clienţilor în nevoi de dezvoltare şi încurajează comunicarea între inginerie, producţie şi
marketing. Spre deosebire de majoritatea instrumentelor de management al calităţii, QFD este
utilizat mai degrabă pentru identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a produselor sau pentru
diferenţiere decât pentru rezolvarea problemelor.
Caracteristicile solicitate de către clienţi sunt transpuse în produse sau servicii prin intermediul
unei matrice (figura 7.4). Construirea unei matrice a relaţiilor/legăturilor (cunoscută şi sub
denumirea de “house of quality” – “casă a calităţii”) necesită o cantitate semnificativă de studii
de piaţă şi de tehnologie (ex: „Matricea QFD” pentru un cuţit de bucătărie în Băloiu, L. şi
Frăsineanu, I.. „Gestiunea inovaţiei”, pag. 265).
Figura 7.4: Matricea QFD
Matricea de
corelaţie pt. opţiuni
Opţiuni de proiectare
Cerinţele Evaluarea
Matricea relaţiilor dintre
clienţilor în concurenţilor
cerinţele clienţilor şi opţiunile de
ordinea şi percepţiile
proiectare
preferinţelor clienţilor
Evaluare tehnică
Evaluare financiară
Un accent puternic cade asupra adunării datelor de piaţă şi a celor despre utilizatori pentru a
identifica potenţiale trade-off-uri (schimburi) cu privire la design şi pentru a obţine cea mai
adecvată balanţă între costuri, calitate şi performanţă. Construirea unei matrice QFD implică
următorii paşi:
1. Identificarea solicitărilor primare şi secundare ale clienţilor şi ale oricăror nemulţumiri

majore ale acestora.
2. Listarea solicitărilor ţinând seama de importanţa lor pentru clienţi.
3. Transpunerea cerinţelor în caracteristici secundare.

4. Stabilirea legăturii dintre cerinţele consumatorilor şi caracteristicile tehnice ale produsului
şi estimarea intensităţii legăturii.
5. Alegerea unor unităţi adecvate de măsurare şi determinare a valorilor ţintă pe baza
cerinţelor clienţilor şi pe baza benchmarking-ului (comparaţiei) concurenţilor.
Simbolurile sunt utilizate pentru a ilustra legătura dintre cerinţele clienţilor şi specificaţiile
tehnice, ataşându-i-se importanţa corespunzătoare pentru a ilustra intensitatea legăturii.
Rândurile orizontale fără nici un simbol de legătură indică faptul că design-ul (proiectarea)
existent(ă) este incomplet(ă). Coloanele verticale fără nici un simbol de relaţie arată că un
element existent de design este inutil, deoarece nu este apreciat de către clienţi.
Mai mult decât atât, comparaţii cu produse concurente sau benchmark-uri pot fi incluse, lucru
foarte important deoarece calitatea relativă percepută de consumatori este mai importantă decât
calitatea absolută: aşteptările clienţilor sunt mai degrabă conturate de ceea ce este disponibil şi
nu de către un ideal. În unele cazuri, potenţialii utilizatori au nevoi latente sau cerinţe pe care nu
le pot exprima. În astfel de cazuri pot fi identificate trei tipuri de nevoi ale utilizatorilor: nevoi
“obligatorii”, nevoi “unidimensionale” şi caracteristici atractive sau “încântări”.
Nevoile “obligatorii” sunt acele caracteristici care trebuie să existe înainte ca un potenţial client
să ia în considerare un anumit produs sau serviciu. De exemplu, în cazul unui automobil de
protocol, acesta trebuie să fie destul de încăpător, luxurios şi costisitor. Nevoile
“unidimensionale” pot fi cuantificate mai uşor şi permit comparaţie directă cu produsele
concurente; de exemplu, în cazul automobilului de protocol acestea ar putea fi performanţa de
viteză şi frânare. În cele din urmă, caracteristicile atractive sunt cele mai subtile mijloace de
diferenţiere. Prezenţa acestor caracteristici încântă clienţii ţintă chiar dacă aceştia nu le solicită în
mod explicit. De exemplu în cazul automobilului de protocol, astfel de caracteristici ar putea fi
senzorii ajutători la parcare, ştergătoarele de parbriz cu senzori şi geamurile fotocromatice.
Asemenea caracteristici sunt foarte rar solicitate de către clienţi sau identificate prin studii
obişnuite de piaţă. Totuşi, întrebări indirecte pot fi folosite pentru identificarea de cerinţe latente.
QFD a fost dezvoltată în Japonia şi se crede că a ajutat firma Toyota să-şi reducă costurile şi
durata de dezvoltare a produselor cu 40%. Mai recent, multe firme lider americane (Digital, Ford
şi AT&T) au adoptat QFD, dar rezultatele sunt neclare: doar o pătrime dintre proiecte au avut ca
rezultat un beneficiu cuantificabil pentru firma respectivă. Spre deosebire de firmele americane,
QFD a fost implementat doar într-o foarte mică măsură de către firmele europene. Acest lucru nu
este rezultatul ignoranţei, ci mai degrabă al recunoaşterii problemelor practice ce se ivesc în
implementarea QFD-ului.
În mod cert, QFD necesită compilarea unui volum mare de date tehnice şi de marketing şi mai
important decât aceasta, cooperarea apropiată a departamentelor de dezvoltare şi de marketing.
Într-adevăr, procesul de construire a matricei legăturilor reprezintă o modalitate structurată de
comunicare între membrii departamentelor de marketing şi cercetare şi dezvoltare, reprezentând
din acest motiv un rezultat la fel de valoros ca orice alt output cuantificabil. Cu toate acestea,
acolo unde relaţiile între departamentul tehnic şi cel de marketing reprezintă o problemă, lucru
întâlnit foarte des în practică, utilizarea QFD-ului s-ar putea să fie prematură.
7.3 Crearea produselor arhitecturale
Produsele arhitecturale constau în combinaţii inovatoare ale tehnologiilor existente care

deservesc pieţe sau aplicaţii noi. În asemenea cazuri, aspectul critic îl reprezintă identificarea sau
crearea unor segmente noi de piaţă. Cota de piaţă este asociată profitabilităţii: în medie, liderii de
piaţă câştigă de trei ori mai mult decât firmele aflate pe locul cinci în ierarhie sau mai jos. Din
acest motiv, obiectivul urmărit constă în segmentarea pieţei în grupuri suficient de mici şi izolate
care pot fi dominate sau protejate/apărate, lucru ce permite ca produsul şi canalele de distribuţie
să fie adecvat corelate cu nevoile unui grup anume de clienţi.
Segmentarea pieţei sau a cumpărătorilor reprezintă procesul de identificare a grupurilor de

clienţi cu un comportament de cumpărare suficient de asemănător astfel încât să poată fi abordaţi
într-un mod similar. Acest lucru este important deoarece grupuri diferite vor avea nevoi diferite.
Prin definiţie nevoile consumatorilor din acelaşi segment vor fi foarte omogene. În termeni
statistici, obiectivul segmentării este maximizarea varianţei (devierii standard normale) dintre
grupuri şi minimizarea varianţei în interiorul grupurilor. În practică, segmentarea se realizează
prin analizarea comportamentului de cumpărare al clienţilor şi prin utilizarea analizei factoriale
pentru identificarea celor mai semnificative variabile care influenţează comportamentul –
segmentare descriptivă – şi apoi utilizarea analizei de cluster/grupare pentru crearea de segmente
distincte care ajută la identificarea de nevoi nesatisfăcute ale clienţilor – selectare prescriptivă.
Principiul segmentării poate fi aplicat atât în cazul pieţelor de consumatori persoane fizice, cât şi
juridice (B2B), dar procesul şi baza segmentării diferă în fiecare caz.
7.3.1 Segmentarea pieţelor de consumatori persoane fizice
Marea majoritate a studiilor pe tema comportamentului de cumpărare al consumatorilor se

bazează pe teorii adaptate din ştiinţele sociale şi comportamentale. Teoriile utilitariene afirmă că
consumatorii sunt raţionali şi iau decizii de cumpărare comparând utilitatea oferită de produs cu
cerinţele lor. Acest model sugerează o succesiune de faze în decizia de cumpărare: recunoaşterea
problemei, căutarea de informaţii, evaluarea alternativelor şi în final actul de cumpărare. Totuşi,
asemenea procese raţionale nu par a avea prea mare influenţă asupra comportamentului faptic de
cumpărare. De exemplu, în Marea Britanie Asociaţia Consumatorilor testează periodic o gamă
variată de produse concurente şi face recomandări pentru cumpărare bazate pe criterii destul de
obiective. Dacă majoritatea cumpărătorilor ar fi raţionali şi asociaţia cumpărătorilor ar identifica
toate criteriile relevante, aceste recomandări ar deveni “best-seller-uri”, ceea ce însă nu e cazul.
Abordările comportamentale au o putere explicativă mai mare. Ele subliniază efectul atitudinii şi
afirmă că decizia de cumpărare urmează o succesiune de atitudini schimbătoare faţă de un
produs: atenţie, interes, dorinţă şi în final acţiune (conceptul AIDA – attention, interest, desire,
action). Obiectivul publicităţii îl reprezintă stimularea acestei succesiuni de evenimente. Cu toate
acestea, cercetările de până acum sugerează că atitudinea explică doar 10% din deciziile
consumatorilor de cumpărare şi poate prezice foarte rar comportamentul consumatorilor.
În practică, balanţa dintre influenţele raţionale şi cele comportamentale va depinde de nivelul

implicării consumatorilor. În mod cert, procesul de luare a deciziei de cumpărare a unui avion
sau a unei maşinării este diferită de procesul de cumpărare a unei paste de dinţi sau a unui
şampon. Multe decizii de cumpărare implică riscuri şi costuri mici şi din acest motiv o implicare
redusă a clienţilor. În asemenea cazuri, consumatorii încearcă să minimeze efortul financiar,
mental şi fizic aferent actului de cumpărare, reclama devenind astfel foarte eficientă. Spre
deosebire de aceste cazuri, situaţiile ce impun o implicare ridicată a consumatorilor, cu costuri şi
riscuri ridicate, cumpărătorii sunt dispuşi să caute informaţii şi să ia o decizie mai informată.
Reclama este mai puţin eficientă în aceste circumstanţe şi este în principiu folosită pentru a
prezenta informaţii comparative între produse rivale.
Există mai multe baze de segmentare a pieţelor de consumatori cum ar fi clasele socio-
economice, grupările în funcţie de vârstă, stil de viaţă sau factori psiho-demografici.
Segmentarea psiho-demografică este folosită în general pentru dezvoltarea de produse şi pentru
marketingul de produs pentru bunuri dinamice de larg consum, cum ar fi alimentele şi bunurile
de consum cu întrebuinţare îndelungată cum ar fi electronicele şi automobilele. Această
segmentare are o importanţă deosebită în cazul extensiilor sau variaţiilor de produs, dar poate fi
de asemenea folosită în identificarea de oportunităţi pentru produse noi cum ar fi alimentele
alternative pentru consumatorii preocupaţi de sănătate şi solicitări în dezvoltare cum ar fi
produsele farmaceutice noi şi serviciile de sănătate pentru vârstnicii înstăriţi.
7.3.2 Segmentarea pieţelor B2B (clienţi persoane juridice)
Firmele sunt de obicei mai bine informate decât clienţii/consumatorii persoane fizice şi iau
decizii mai raţionale de cumpărare. Firmele pot fi segmentate pe baza factorilor comuni sau a
proceselor de cumpărare. Baza segmentării trebuie să aibă implicaţii operaţionale clare cum ar fi
diferenţele în ceea ce priveşte preferinţele, preţul, distribuţia sau strategia de vânzare. De
exemplu, clienţii ar putea fi clasificaţi în funcţie de cât de experimentaţi, sofisticaţi sau sensibili
sunt faţă de preţ. Cu toate acestea, procesul se complică datorită numărului de persoane implicate
în procesul de cumpărare:
 clientul/cumpărătorul faptic, care are autoritatea formală de a alege furnizorii şi de a se pune

de acord cu aceştia asupra termenilor contractului de cumpărare;
 utilizatorii finali ai produselor şi serviciilor, care sunt în mod normal, dar nu întotdeauna
implicaţi în iniţierea şi specificarea termenilor de cumpărare;
 “controlorii” (gatekeepers), care controlează fluxul de informaţii înspre cumpărători şi
utilizatori;
 “influenţatorii”, care ar putea oferi suport tehnic în ceea ce priveşte specificaţiile şi
comparaţiile între produse.
De aceea este foarte importantă identificarea tuturor părţilor dintr-o organizaţie, precum şi
determinarea influenţelor majore asupra fiecărei părţi. De exemplu, personalul tehnic obişnuit să
determine specificaţiile tehnice ale produsului pot pune accentul pe performanţă, pe când
cumpărătorul faptic pune accentul pe obţinerea unei valori cât mai ridicate în schimbul banilor.
Baza cea mai comună de segmentare a pieţei B2B o reprezintă beneficiile pe care clienţii le obţin
de la un produs, proces sau serviciu. Clienţii cumpără acelaşi produs din motive foarte diferite şi
acordă o importanţă diferită diverselor caracteristici ale produsului. De exemplu, în cazul unui
utilaj computerizat, un grup de clienţi ar putea aprecia cel mai mult reducerea costurilor unitare
pe care acesta o oferă, în timp ce alt grup s-ar putea să aprecieze mai mult îmbunătăţirile
potenţiale în precizia sau calitatea rezultatului.
Identificarea unor segmente distincte în funcţie de beneficii este dificilă în practică deoarece
acestea nu sunt puternic corelate cu caracteristici mai tradiţionale şi mai uşor de identificat, cum
ar fi mărimea firmei sau clasificarea industriei. Din acest motiv, segmentarea în funcţie de
beneficiu este practică în cazurile în care preferinţele pot fi corelate cu caracteristici ale clienţilor
mai uşor de observat şi de măsurat. De exemplu, în cazul utilajului nou computerizat, analiza
volumului de producţie, a marjelor de profit şi a valorii adăugate ajută la diferenţierea acelor
firme pentru care o eficienţă mai ridicată este mai importantă faţă de acele firme care caută
îmbunătăţiri ale calităţii. Acest lucru sugerează un proces de segmentare în trei etape pentru
identificarea de noi pieţe B2B:
1. Primul pas, segmentarea bazată pe funcţionalitatea tehnologiei, constă în reprezentarea

grafică a funcţiilor şi a aplicaţiilor potenţiale.
2. Al doilea pas îl reprezintă segmentarea comportamentală pentru identificarea clienţilor
potenţiali cu un comportament de cumpărare similar, de exemplu cu privire la preţ sau
service.
3. Ultimul pas combină segmentările funcţionale şi comportamentale într-o singură matrice
pentru a ajuta la identificarea de potenţiali clienţi cu aplicaţii şi comportamente de
cumpărare relevante.
Mai mult decât atât, analiza clienţilor şi a produselor concurenţilor poate să identifice segmente
care nu sunt deservite în mod adecvat sau, alternativ, o oportunitate de redefinire a bazei de
segmentare. De exemplu, clienţii existenţi sunt grupaţi în funcţie de mărimea companiei şi nu în
funcţie de nevoile anumitor sectoare sau ale unor aplicaţii anume. Cu toate acestea, în analiza
finală segmentarea oferă doar un ghid comportamental deoarece fiecare client are caracteristici
unice. Este foarte probabil să existe un continuum de solicitări ale clienţilor, de la dorinţe
existente la solicitări în dezvoltare şi până la aşteptări latente, iar acestea trebuie reprezentate
grafic în funcţie de tehnologiile existente şi în dezvoltare. Marea majoritate a cercetărilor
convenţionale de piaţă se ocupă cu identificarea nevoilor existente ale clienţilor şi cu potrivirea
acestora la soluţiile tehnologice existente; în acest caz căutarea trebuie extinsă pentru a include
solicitări în dezvoltare şi pe cele noi ale clienţilor. Există trei faze distincte de analiză:
1. Echipe multifuncţionale, inclusiv clienţi, sunt folosite pentru generarea de noi concepte de
produs prin intermediul brainstorming-ului, al morfologiei sau al altor tehnici structurate.
2. Aceste concepte sunt reajustate şi evaluate cu ajutorul unor tehnici cum ar fi de exemplu
QFD.
3. Dezvoltarea în paralel a prototipului şi a activităţilor de cercetare de piaţă este întreprinsă
acolo unde prototipurile sunt folosite şi ca metode de evaluare a consumatorilor interni şi
externi. Acolo unde potenţialii clienţi nu reuşesc să definească sau să evalueze
caracteristicile design-ului produsului, intervievări detaliate trebuie să fie conduse cu
grupurile ţintă de clienţi.
Mapping-ul de produs poate fi folosit pentru expunerea factorilor tehnologici şi de piaţă ce

influenţează dezvoltarea produsului pentru a permite managerilor să exploateze implicaţiile
extensiilor de produs. Această metodă ajută şi la concentrarea eforturilor de dezvoltare şi la
limitarea obiectivelor proiectelor prin identificarea pieţelor şi a tehnologiilor ţintă, ceea ce
conduce la generarea unor “hărţi”/schiţe comportamentale mai detaliate pentru proiectare,
producţie şi marketing. Introducerea unui produs de bază poate fi extinsă în mai multe moduri:
 Un produs îmbunătăţit, care include caracteristici adiţionale distincte, proiectat pentru un

segment de piaţă identificat.
 O extensie în segmentele superioare ale pieţei poate fi dificilă deoarece clienţii ar putea asocia
firma cu un segment de calitate mai redusă şi de asemenea personalul de vânzare sau cel al
service-ului s-ar putea să nu aibă pregătirea necesară noilor segmente.
 O extensie în segmentele inferioare de piaţă este riscantă deoarece poate să apară fenomenul
de canibalizare a vânzărilor segmentelor superioare, conducând astfel la pierderea clienţilor şi a
reprezentanţilor (dealer-ilor) existenţi.
 Produse cu caracteristici adiţionale solicitate de un anumit client sau de un anumit canal de
distribuţie
 Un produs hibrid, ca rezultat al contopirii a două produse de bază pentru a obţine un produs
nou.
În studiul lui Clayton Christensen despre industria disk-drive-ului, acesta deosebeşte între două
tipuri de inovaţii arhitecturale. Prima, inovaţia susţinută/continuă care contribuie la
îmbunătăţirea continuă a funcţionalităţii existente a produsului pentru pieţe şi clienţi existenţi, al
doilea tip, inovaţia disruptivă oferă un set diferit de funcţii care va atrage un segment foarte
variat de piaţă. Ca rezultat, firmele existente şi clienţii acestora vor subaprecia sau ignora
inovaţiile disruptive deoarece acestea ar putea avea o performanţă inferioară tehnologiilor
existente în termeni de funcţii existente pe pieţele mature. Acest lucru ilustrează pericolul
recomandărilor simpliste cum ar fi de exemplu “ascultă clienţii” şi limitările managementului şi
marketingului tradiţional. Din acest motiv firmele consacrate tind să ignore potenţialul
inovaţiilor şi tehnologiilor disruptive care este cel mai adesea exploatat de către firmele nou
intrate pe piaţă.
Segmentarea pieţelor curente şi relaţiile apropiate cu clienţii existenţi tind să reîntărească

inovaţia susţinută, dar eşuează în identificarea sau resping în mod greşit potenţialul inovaţiilor
disruptive. În loc de aceasta, firmele trebuie să dezvolte şi să menţină o înţelegere detaliată a
posibilelor aplicaţii şi a nevoilor schimbătoare ale utilizatorilor tehnologiei.
7.4 Marketingul produselor tehnologice
Produsele tehnologizate sunt caracterizate de încorporarea unor tehnologii noi în produse

existente sau pe pieţe relativ mature. În acest caz marea problemă constă în identificarea
aplicaţiilor existente în care tehnologia oferă un avantaj în ceea ce priveşte costurile sau
performanţa. Literatura de specialitate a marketingului industrial se ocupă în principal de
produsele cu un grad scăzut de tehnologizare şi nu a reuşit să ia în considerare natura produselor
înalt tehnologizate şi pieţele de desfacere ale acestora. Prima şi cea mai importantă distincţie care
trebuie făcută este aceea între tehnologie şi produs.
Creatorii de tehnologii sunt de obicei preocupaţi de dezvoltarea unor „dispozitive”, pe când

clienţii potenţiali se interesează de produse, pe care marketingul trebuie să le creeze pornind de
la sau din dispozitive. Dezvoltarea unui produs este mult mai costisitoare şi dificilă decât
construirea unui dispozitiv. Dispozitivele care nu funcţionează, sau sunt greu de fabricat, sunt
uşor de identificat şi corectat în comparaţie cu o ofertă incompletă de produs. Un produs poate da
greş sau poate fi greu vandabil datorită unei logistici sau unei politici inadecvate de marcă sau
greu de folosit datorită atenţiei insuficiente acordate training-ului clienţilor sau service-ului.
De aceea, încercarea de diferenţiere a unui produs în termeni de funcţionalitate sau performanţă a

elementelor componente poate fi foarte costisitoare şi ineficientă. De exemplu, un PC este un
produs format dintr-un număr mare de componente sau substitute inclusiv hard-ul şi accesoriile
de bază, sistemul de operare, programe aplicaţii, documentaţia, training-ul clienţilor, întreţinere
şi service, reclamă şi dezvoltarea mărcii. Din acest motiv, dezvoltarea în tehnologia de
microprocesoare poate îmbunătăţi performanţa produsului în anumite circumstanţe, dar poate fi
şi subminată de factori semnificativi cum ar fi lipsa de suport pentru dezvoltătorii de software şi
din acest motiv poate să apară o lipsă a aplicaţiilor adecvate de software.
Dat fiind acest lucru, în cazul produselor ce încorporează un grad înalt de tehnologie nu este
suficientă o simplă comparaţie tehnică a performanţei alternativelor tehnologice, iar segmentarea
tradiţională a pieţei nu va identifica oportunităţi de substituire a unei tehnologii noi în aplicaţiile
existente. Este necesar să se identifice de ce un potenţial client caută o alternativă pentru soluţiile
deja existente: s-ar putea să fie datorită obţinerii unor costuri mai mici, unei performanţe
superioare, a unui grad de siguranţă mai ridicat sau pur şi simplu pentru că este un trend. În
asemenea cazuri există etape pentru identificarea de aplicaţii potenţiale şi de clienţi ţintă: etapa
tehnică şi cea comportamentală.
Analizele statistice ale clienţilor existenţi nu vor fi de prea mare ajutor datorită nivelului necesar
de detalii/informaţii. De obicei, segmentarea tehnică începe cu grup mic de potenţiali utilizatori
care sunt intervievaţi pentru a se identifica diferenţe şi asemănări ale cerinţelor acestora, scopul
fiind identificarea unei game de posibile utilizări sau aplicaţii. În următoarea etapă segmentarea
comportamentală este folosită pentru identificarea a trei sau patru grupe de clienţi cu
comportament şi situaţii asemănătoare. În final, segmentele tehnice şi comportamentale sunt
combinate pentru definirea unor grupuri anume de clienţi şi pieţe ţintă care pot fi evaluate din
punct de vedere comercial (figura 7.5).
Mai multe caracteristici sunt unice marketingului produselor ce încorporează un grad înalt de
tehnologie şi afectează comportamentul de cumpărare:
 Percepţiile cumpărătorilor cu privire la diferenţele de tehnologie influenţează

comportamentul de cumpărare. În general, în cazul în care cumpărătorii consideră că
tehnologiile sunt similare, ei vor căuta mai mult timp decât în cazul în care cred că există
diferenţe semnificative între tehnologii.
Segmentare comportamentală în funcţie de factorii
care contribuie la succes

Figura 7.5: Segmentarea tehnologică şi comportamentală pentru marketingul produselor înalt
tehnologizate
Segmentare tehnologică în funcţie de aplicaţie
Aplicaţia Aplicaţia Aplicaţia Aplicaţia

1 2 3 N
Tip de client Segmentul

1 A

2 C
Tip de client Segmentul Segmentul Segmentul

3 B B C

N C
 Percepţiile cumpărătorilor cu privire la rata de schimb a tehnologiei influenţează

comportamentul de cumpărare. În general, în cazul în care cumpărătorii consideră că rata de
schimbare tehnologică este mare, ei investesc un efort consistent în căutarea de alternative, dar
alocă o durată redusă procesului de căutare. În domenii cu o importanţă mai redusă, cumpărătorii
pot amâna actul de cumpărare.
 Firmele cumpărătoare au relaţii puternice cu furnizorii lor, ceea ce se reflectă în costuri

foarte ridicate în cazul în care firma schimbă furnizorul. În general, cu cât aceste costuri sunt
mai ridicate, cu atât este mai mic efortul de căutare, iar cu cât costurile de schimbare a
furnizorilor sunt mai mari din punctul de vedere al compatibilităţii, cu atât este mai mare efortul
de căutare a unui nou furnizor.
7.4.1 Exploatarea proprietăţii intelectuale
În unele cazuri, o tehnologie poate fi comercializată prin acordarea de licenţe sau prin vânzarea
drepturilor de proprietate intelectuală şi nu prin dezvoltarea de produse sau procese. De exemplu,
în 1998 IBM a declarat un venit din licenţe de 1 miliard US$, în timp ce venitul total provenit
din fructificarea licenţelor s-a ridicat la 100 miliarde US$ în SUA. Există o serie de drepturi de
proprietate intelectuală care pot fi utilizate pentru exploatarea unei tehnologii, tipurile principale
fiind patentele, copyright-ul sau dreptul de design şi înregistrare. Toate ţările industrializate au o
legislaţie de patent, a cărei scop constă în încurajarea inovaţiei prin permiterea/facilitarea unei
situaţii de monopol limitat de obicei pe o perioadă de 20 de ani cu condiţia ca anumite cerinţe
legislative să fie satisfăcute:
 Noutate – să nu conţină elemente deja publicate, scrise, anticipate sau folosite. În majoritatea
ţărilor, dreptul de exploatare a patentului se acordă celui care înregistrează primul patentul, dar
în SUA se acordă inventatorului, primului inventator. Soluţia americană deşi are avantajul moral,
are ca rezultat multe confruntări în justiţie cu privire la patente.
 Pasul inovator – acesta este un test relativ. De exemplu firmei Genetech i-a fost acordat un
patent pentru activatorul de plasminogen t-PAM care ajută la reducerea coagulărilor în sânge,
dar în ciuda gradului de noutate, o curte de apel a anulat patentul pe motiv că nu reprezenta un
pas inovator, deoarece dezvoltarea acesteia era evidentă pentru cercetătorii din acest domeniu.
 Aplicaţie industrială – testul de utilitate cere ca invenţia să poată fi aplicată unui utilaj, unui
produs sau proces. În practică, un patent trebuie să specifice o aplicaţie pentru tehnologia
respectivă, iar patente adiţionale suplimentare aplicaţii adiţionale/suplimentare. De exemplu,
Unilever a dezvoltat Ceramis şi a patentat utilizarea într-o gamă largă de aplicaţii, dar nu a cerut
un patent pentru aplicaţii ale tehnologiei în şampoane, care a fost acordat unei firme concurente.
 Subiect patentabil – de exemplu, descoperiri şi formule nu pot fi patentate, iar în Europa nici
soft-urile (subiectul copyright-ului) sau organismele noi, deşi asupra ambelor categorii se poate
cere patent în SUA: în SUA cercetarea este făcută de un laborator comercial care patentează
rezultatele, iar în Europa de către un grup de laboratoare publice care publică rezultatele pe
Internet.
 Dezvăluire clară şi completă – patentul oferă anumite drepturi de proprietate protejate de

lege şi în caz de încălcare a acestor drepturi, deţinătorul patentului trebuie să iniţieze acţiunea
legală corespunzătoare. În unele cazuri, nedezvăluirea sau ţinerea secretă a inovaţiei este de
preferat. Bazele de date raţionale de patente reprezintă o sursă abundentă şi detaliată de inovaţii
tehnologice care pot fi consultate pentru generarea de idei.
Copyright-ul se ocupă cu exprimarea ideilor şi nu cu ideile în sine. De aceea, copyright-ul există

doar atunci dacă ideea este concretizată, spre exemplu într-o carte sau înregistrare video sau
audio (muzică sau film). Nu există nici o necesitate pentru înregistrare, iar testul de originalitate
este de nivel scăzut dacă îl comparăm cu legislaţia cu privire la patentare, cerând doar ca
“autorul” muncii sau al operei să-şi fi folosit propria îndemânare, propriile cunoştinţe şi propriul
efort pentru crearea operei sau a muncii.
La fel ca patentele, copyright-ul oferă drepturi limitate, protejate de lege pentru un anumit tip de
creaţii pe o perioadă limitată. Pentru opere literare, muzicale şi artistice, copyright-ul se acordă
în general pe o perioadă de 70 de ani după moartea autorului, 50 de ani în SUA, iar pentru
programe de film, de înregistrări, transmisii sau programe prin cablu timp de 50 de ani după
crearea lor. Tipurile de creaţii care cad sub incidenţa copyright-ului sunt:
 Creaţii originale literare, muzicale, artistice şi teatrale inclusiv software şi în unele cazuri baze
de date;
 Înregistrări, filme, transmisii şi programe prin cablu;
 Aranjament sau layout tipografic al unei ediţii publicate.
Drepturile de design sunt asemănătoare protecţiei copyright-ului, dar se aplică în principiu

articolelor tridimensionale, acoperind orice aspect cu privire la formă sau configuraţie internă
sau externă, completă sau parţială, dar exclude caracteristici integrale şi funcţionale cum ar fi
piesele de schimb. Aceste drepturi se acordă de regulă pe o perioadă de 10-15 ani dacă sunt
exploatate comercial.
Procedura de înregistrare este situată între protecţia oferită de copyright şi patent, este mai
ieftină şi mai uşor de realizat decât protecţia oferită de patent, dar cu obiective mai limitate,
oferind protecţie pentru maxim 25 de ani, dar numai pentru aspectul vizual – formă, configuraţie,
şablon şi ornament.
Acordarea de licenţe pentru drepturile de proprietate intelectuală poate avea o serie de beneficii:
 reducerea sau eliminarea producţiei, a costurilor de distribuţie şi a riscurilor;

 acces la o piaţă de desfacere mai largă;
 exploatarea acestora în alte aplicaţii/domenii;
 stabilirea de standarde;
 accesul la tehnologii complementare;
 blocarea dezvoltărilor făcute de concurenţi;
 transformarea concurenţilor în apărători ai propriilor tehnologii.
Aspecte ce trebuie considerate în acordarea unei licenţe includ gradul de exclusivitate, teritoriul
şi tipul de uz final, perioada de acordare a licenţei şi tipul şi nivelul plăţilor aferente contractului
de licenţă. Stabilirea preţului unei licenţe este atât o artă, cât şi o ştiinţă şi depinde de un număr
de factori cum ar fi balanţa de putere şi aptitudinile de negociere. Metode obişnuite pentru
stabilirea preţului unei licenţe sunt:
 rata actuală utilizată pe piaţă – care se bazează pe norme industriale, de exemplu 6% din
vânzările de electronice şi inginerie mecanică;
 regula de 25% - bazată pe profitul brut al celui care cumpără licenţa, profit obţinut de pe urma
folosirii tehnologiei respective;
 rata de recuperare a investiţiilor (ROI – return on investment) – bazate pe costurile celui care
acordă licenţa;
 împărţirea profitului – bazat pe riscul şi investiţia relativă. În prima etapă, se evaluează
profitul întregului ciclu de viaţă al tehnologiei; în a doua etapă, se calculează valoarea relativă a
investiţiei în funcţie de cota de risc a fiecărei părţi, pentru ca în final să se compare rezultatele
obţinute cu alte alternative cum ar fi: venitul obţinut de cel ce cumpără licenţa, imitaţie, litigiu.
Nu există “cea mai bună” strategie de acordare a unei licenţe, deoarece depinde de strategia
generală a organizaţiei şi de felul tehnologiei şi al pieţelor. De exemplu, Toshiba, Sony şi
Matsushita acordă licenţe pentru tehnologia DVD la un preţ de numai 1,5% pentru a încuraja
adoptarea acestei tehnologii drept standard al industriei. Până nu de mult, Microsoft a cerut un
preţ de licenţă pe procesor pentru Windows pentru a descuraja clienţii săi să folosească sisteme
de operare ale concurenţilor.
Succesul exploatării drepturilor de proprietate intelectuală implică însă costuri şi riscuri:
 costuri de căutare, înregistrare şi înnoire;

 necesitatea de înregistrare pe diversele pieţe naţionale;
 publicarea completă a ideii.
În marea majoritate a ţărilor, taxa de înregistrare a unui patent este destul de modestă, dar
aplicând pentru un patent presupune costuri cu agenţi profesionişti, pentru traduceri pentru
patentele străine, taxe de înregistrare oficiale în toate ţările importante şi taxe de reînnoire a
patentelor. De exemplu, costurile totale pentru un singur patent nefarmaceutic pe pieţele Europei
Centrale ar fi în jur de 80000 £, iar în SUA sau Japonia cu 40000 £ mai mult. Patentele pe alte
pieţe asiatice sunt mai ieftine, ridicându-se până la 5000 £/ţară, dar costul cumulat devine un
obstacol în special pentru investitorii singuri sau firmele mici. Patentele farmaceutice sunt mult
mai costisitoare (de cel mult cinci ori) datorită complexităţii şi volumului de documentaţie
necesar. Pe lângă aceste costuri, firmele trebuie să considere riscul dezvăluirii publice şi
potenţialele costuri ale acţiunilor în justiţie în cazul că dreptul de proprietate este încălcat.
7.5 Comercializarea produselor complexe
Produsele sau sistemele complexe reprezintă un caz special în marketing, deoarece nici
tehnologiile şi nici pieţele nu sunt destul de bine înţelese sau definite. Din acest motiv,
tehnologia şi pieţele evoluează împreună în timp, pe măsură ce creatorii de inovaţii şi potenţialii
utilizatori interacţionează. De remarcat este faptul că complexitatea tehnologică nu implică în
mod necesar complexitatea pieţei sau viceversa. De exemplu, dezvoltarea unui avion de pasageri
este complexă din punct de vedere tehnologic, dar piaţa este bine definită, iar potenţialii clienţi
pot fi identificaţi uşor.
În acest subcapitol este vorba despre situaţii în care atât tehnologiile cât şi pieţele sunt complexe,
de exemplu în telecomunicaţii, multimedia şi industria farmaceutică. Din acest motiv clasificarea
tradiţională din marketingul industrial şi cel pentru consumatorii persoane fizice din punctul de
vedere al tipului utilizatorilor şi nu al produselor sau/şi serviciilor nu ne este de folos. De
exemplu, un nou produs sau proces industrial poate fi relativ simplu în timp ce un nou produs
pentru consumatori poate fi complex.
Procesul de comercializare a produselor complexe are anumite caracteristici comune pieţelor

B2B şi celor de consumatori persoane fizice:
 Este foarte probabil ca produsele să constea într-un număr mare de componente şi subsisteme
ce interacţionează, ceea ce complică procesul de dezvoltare şi de marketing;
 Cunoştinţele tehnice ale consumatorilor sunt mai vaste, dar creatorii de inovaţii trebuie să
educe potenţialii utilizatori, lucru ce necesită legături apropiate între creatori şi utilizatori;
 Adoptarea produselor va presupune un angajament pe termen lung şi din acest motiv costurile
unui eşec în caz de neperformanţă vor fi mari;
 Procesul de cumpărare este adesea îndelungat, iar adoptarea poate să apară cu ani buni după
apariţia informaţiilor iniţiale.
7.5.1 Natura produselor complexe
Produsele complexe constau în general într-un număr de componente sau subsisteme, produsele
pot fi oferite ca sisteme agregate (ca pachete de produse), ca subsisteme sau componente. În
cazul pachetelor de produse, consumatorii evaluează achiziţiile la nivel de sistem şi nu la nivel
de componentă. De exemplu, multe firme farmaceutice operează servicii de sănătate şi nu
dezvoltă sau vând doar medicamente. În mod asemănător, producţia de roboţi oferă “soluţii”de
producţie şi nu doar roboţii industriali propriu-zişi.
Pachetele de produse pot facilita consumatorilor o performanţă superioară prin oferirea unui
pachet de componente optimizate şi oferă în plus beneficiile utilizării unui singur pachet de
vânzare şi service. Totuşi aceste pachete de produse s-ar putea să nu fie pe placul consumatorilor
cu nevoi ideosincratice sau clienţilor ce deţin cunoştinţele necesare pentru a-şi putea configura
propriile lor sisteme.
Creşterea numărului de sisteme de integrare şi al soluţiilor “la cheie” sugerează că poate fi

câştigată o valoare adiţională mai mare prin dezvoltarea şi vânzarea de sisteme decât cea
câştigată din comercializarea componentelor: în general valoarea adăugată la nivel de sistem este
mai mare decât suma valorii adăugate a componentelor. Există totuşi o excepţie importantă de la
această regulă. În cazuri în care o anumită componentă sau un subsistem este semnificativ
superior ofertei concurenţilor, vânzarea separată a componentei (şi nu ca parte a unui pachet sau
a unui sistem) va genera o piaţă mai largă datorită clienţilor adiţionali care nu sunt dispuşi să
cumpere pachetul de produse, dar ar vrea să încorporeze una dintre componente sau unul dintre
subsisteme în propriul lor sistem. De exemplu, Microsoft şi Intel au acaparat cota de piaţă
dominantă pentru microprocesoare şi sisteme de operare prin vânzarea de componente şi nu prin

încorporarea acestora în propriile PC-uri.
7.5.2 Legături între creatorii de inovaţii şi utilizatori
Procesele de dezvoltare şi adoptare a produselor, proceselor şi serviciilor complexe este deosebit

de dificil. Beneficiile potenţialilor utilizatori pot fi identificate şi evaluate greu şi deoarece există
doar puţine substitute directe disponibile pe piaţă, piaţa s-ar putea să nu poată oferi comparaţii
(benchmark-uri). Alegerea furnizorilor este limitată deoarece avem de-a face mai degrabă cu o
piaţă cu caracteristici de oligopol decât cu concurenţă perfectă. În absenţa concurenţilor direcţi,
preţul este mai puţin important în comparaţie cu alţi factori cum ar fi reputaţia, performanţa şi
service-ul.
Soluţiile de inovaţie au subliniat mult timp importanţa înţelegerii nevoilor utilizatorului în

procesul de dezvoltare de noi produse, dar în cazul produselor şi serviciilor complexe potenţialii
utilizatori s-ar putea să nu fie conştienţi de nevoile lor sau să nu le poată articula. În asemenea
cazuri nu este suficientă simpla înţelegere sau satisfacere a clienţilor existenţi, ci este mai
degrabă necesar ca existenţii consumatori să fie conduşi şi noi consumatori potenţiali să fie
identificaţi.
Tehnicile studiilor tradiţionale de piaţă au o utilitate scăzută, iar creatorii de inovaţii vor trebui să
educe potenţialii utilizatori, Hamel şi Prahalad referindu-se la acest proces ca marketing
expediţionar (expeditionary marketing). Principalul aspect îl reprezintă asimilarea cât mai rapidă
prin experimentarea cu produse reale şi clienţi, anticipându-se astfel necesităţile viitoare mai
rapid decât potenţialii concurenţi.
Relaţia dintre creatorii de inovaţii şi utilizatori se va schimba prin procesele de dezvoltare şi

adoptare (figura 7.6). Trei procese trebuie să fie gestionate, fiecare solicitând diferite legături:
dezvoltare, adoptare şi de interfaţă. Acest proces din urmă poate fi considerat ca fiind format din
două fluxuri: de informaţii şi de resurse. Utilizatorii şi adoptatorii vor negocia aceste fluxuri, din
acest motiv creatorii de inovaţii ar trebui să recunoască faptul că resursele alocate dezvoltării şi
cele alocate pentru susţinerea adoptării nu trebuie considerate independente. Ambele contribuie
la comercializarea cu succes a produselor, proceselor şi servciilor complexe. Creatorii de inovaţii
ar trebui de asemenea să identifice şi să gestioneze balanţa şi direcţia fluxurilor de informaţii şi
de resurse la diferite nivele ale proceselor de dezvoltare şi adoptare. De exemplu, în stadiile

iniţiale, gestionarea fluxurilor de informaţii poate avea cea mai mare importanţă, iar în fazele
finale gestiunea fluxurilor de resurse poate căpăta o importanţă mai mare, critică.
Sub-procese de adoptare
Două dimensiuni ajută la determinarea celor mai adecvate relaţii/legături între creatorii de
inovaţii şi utilizatori: gama de aplicaţii diferite pentru o inovaţie şi numărul potenţialilor
utilizatori ai fiecărei aplicaţii.
Figura 7.6: Legăturile dintre creatorii şi adoptatorii de inovaţii
Dezvoltarea de sub-procese
A = Inovator
proactiv
B = Utilizator
proactiv
= Procese de
interfaţă
 Puţine aplicaţii, puţini utilizatori. În acest caz este posibilă negocierea directă, faţă în faţă,
cu privire la design-ul şi utilizarea tehnologiei.
 Puţine aplicaţii, mulţi utilizatori. Acesta este cazul clasic de marketing care necesită o
segmentare atentă, dar un grad scăzut de intermediere cu utilizatorii.
 Multe aplicaţii, puţini utilizatori. În acest caz există multe persoane ce au o legătură cu sau
faţă de firmă printre grupurile de utilizatori cu nevoi separate şi probabil conflictuale. Această
situaţie impune existenţa unor aptitudini pentru evitarea optimizării tehnologiei pentru un grup în
detrimentul celorlaltor grupuri. Funcţionalitatea centrală a tehnologiei trebuie să fie separată şi
protejată, iar legăturile cu clienţii (interfeţele) trebuie să fie dezvoltate pentru diferitele grupuri
de utilizatori.
 Multe aplicaţii, mulţi utilizatori diferiţi. În acest caz creatorii de inovaţii trebuie să lucreze
cu numeroase tipuri de utilizatori şi din acest motiv trebuie să urmărească cea mai generală piaţă
posibilă, neadaptată nici unui grup anume de utilizatori.
În general, acolo unde există un număr scăzut de potenţiali utilizatori, cum este de obicei în cazul
produselor complexe pentru utilizatorii persoane fizice, consumatorii vor cere ca creatorii de
inovaţii să aibă capacitatea de a le rezolva problemele şi să le poată transfera soluţia lor. Totuşi,
aşteptările clienţilor variază în funcţie de sectorul de activitate şi în funcţie de naţionalitate. De
exemplu, firmele din industria hârtiei nu aşteaptă ca furnizorii să aibă capacităţi/aptitudini
puternice de rezolvare a problemelor, dar cer ca soluţiile să fie adaptate nevoilor lor specifice.
Firmele din industria prelucrării oţelului cer ca furnizorii să posede capacităţi puternice de
rezolvare a problemelor. În general, clienţii germani şi suedezi aşteaptă ca furnizorii să fie
capabili de a rezolva probleme şi de a adapta tehnologia, pe când clienţii britanici, francezi şi
italieni se pare că au aşteptări moderate.
7.5.3 Adoptarea produselor complexe
Procesul de cumpărare a produselor complexe este mai lung datorită dificultăţii în evaluarea
riscului şi a implementării aferente. Riscul perceput de client este o funcţie ce depinde de nivelul
de nesiguranţă al cumpărătorului şi de gravitatea consecinţelor deciziei de cumpărare. Există
două tipuri de riscuri: risc de performanţă, adică măsura în care achiziţia satisface aşteptările şi
riscul psihologic, reflectând modul în care alţi oameni din organizaţie reacţionează la această
decizie. Deciziile ce prezintă un risc redus vor fi luate în mod autonom, din acest motiv este mai
uşoară identificarea instanţelor de decizie şi a criteriilor de cumpărare. În cazul produselor
complexe există un grad ridicat de nesiguranţă, consecinţele actului de cumpărare sunt mai
semnificative şi din acest motiv vom avea de-a face cu un grup de persoane reprezentând instanţa
de decizie.
Dacă există un acord general cu privire la criteriile de cumpărare, procese de adunare de

informaţii şi de deliberare pot avea loc pentru identificarea şi evaluarea potenţialilor utilizatori.
În cazul în care nu există un acord general cu privire la criteriile de cumpărare, procese de

convingere şi negociere vor fi necesare înainte ca o decizie să fie luată.
În cazul achiziţiilor organizaţionale, aşteptările, percepţiile, rolurile şi percepţia riscului ale

factorilor de decizie pot să difere, din acest motiv trebuie să identificăm diferitele criterii de
cumpărare folosite de către diferiţii factori de decizie dintr-o organizaţie. De exemplu, un inginer
de producţie va prefera performanţa unei piese de echipament în timp ce directorul financiar se
va concentra asupra costurilor ciclului de viaţă şi asupra valorii obţinute în schimbul banilor.
Trei factori vor afecta decizia de cumpărare într-o organizaţie:
1. Mediul politic şi legislativ. Acestea pot afecta disponibilitatea produselor concurente şi

informaţiilor cu privire la acestea. De exemplu, legislaţia guvernamentală ar putea specifica
procesul ce trebuie urmat pentru dezvoltarea şi achiziţionarea echipamentelor noi.
2. Sarcinile şi structura organizaţională. Structura include gradul de centralizare a

procesului de luare de decizii şi de achiziţie; sarcinile includ obiectivele organizaţionale ale
achiziţiei, natura cererii derivate din propria activitate şi gradul de rutină a procesului de
achiziţie.
3. Rolurile şi responsabilităţile personale. Diferitele roluri trebuie să fie identificate şi

îndeplinite. “Controlorii” supraveghează fluxul de informaţie înspre organizaţie,
“influenţatorii” adaugă informaţii sau schimbă criteriile de cumpărare, “factorii de decizie”
aleg un furnizor sau o marcă anume şi “cumpărătorii” sunt responsabili pentru actul de
cumpărare. Din acest motiv utilizatorii propriu-zişi nu trebuie să fie ţinta primară.
7.6 Prognozarea difuziei inovaţiei
Foarte multe studii s-au preocupat cu identificarea factorilor ce afectează rata şi măsura în care o
inovaţie este adoptată. În acest subcapitol analizăm trei aspecte importante pentru marketingul
inovaţiilor:
1. Cum afectează caracteristicile inovaţiei procesul de adoptare?
2. Cum influenţează procesele de comercializare şi difuzie/răspândire procesul de adoptare?
3. Ce tehnici există pentru prognoza viitoarelor modele de adoptare?
7.6.1 Caracteristicile inovaţiei care afectează difuzia acesteia
Un număr de caracteristici ale unei inovaţii au fost identificate drept având influenţă asupra
difuziei inovaţiei:
 avantajul relativ;
 compatibilitatea;
 gradul de complexitate;
 experimentarea;
 observabilitatea.
Avantajul relativ. Avantajul relativ constă în măsura în care o inovaţie este percepută ca fiind
superioară produsului pe care îl înlocuieşte sau produselor concurente şi se măsoară în general în
termeni economici sub forma costului sau payback-ului financiar, dar factori neeconomici cum
ar fi convenienţa, satisfacţia şi prestigiul social pot fi la fel de importanţi.
În teorie, cu cât avantajul perceput este mai mare cu atât rata sau procesul de adoptare este mai
rapid. Distincţia dintre atributele primare şi cele secundare ale unei inovaţii este binevenită.
Atributele primare, cum ar fi mărimea şi costul sunt invariante şi inseparabile pentru o anumită
inovaţie indiferent de cel care o adoptă. Atributele secundare, cum ar fi avantajul relativ şi
compatibilitatea, pot varia de la un adoptator la altul, depinzând de percepţiile şi situaţia
adoptatorilor. Pot fi folosite diferite stimulente pentru promovarea adoptării inovaţiei prin
creşterea avantajului relativ perceput al unei inovaţii, subvenţionând procesele de
experimentare/încercare ale clienţilor sau reducând costurile incompatibilităţilor.
Compatibilitatea. Compatibilitatea reprezintă măsura în care o inovaţie este percepută ca fiind

compatibilă cu valorile, experienţa şi nevoile existente ale potenţialilor adoptatori. Există două
aspecte diferite ale compatibilităţii: aptitudini şi practici existente; valori şi norme. Măsura în
care o inovaţie se potriveşte aptitudinilor, echipamentului, procedurilor şi criteriilor de
performanţă existente ale potenţialului adoptator este importantă şi destul de uşor de evaluat.
Aşa-zisele “externalităţi de reţea” pot influenţa procesul de adoptare. De exemplu, costul
adoptării şi al utilizării, diferit de costul de achiziţie, poate fi influenţat de disponibilitatea
informaţiilor despre tehnologie de la alţi utilizatori, a utilizatorilor versaţi, a asistenţei şi
întreţinerii tehnice şi a inovaţiilor complementare, atât tehnice cât şi organizatorice.
Complexitatea. Complexitatea reprezintă gradul în care o inovaţie este percepută ca fiind greu
de înţeles sau utilizat. În general, inovaţiile care sunt mai uşor de înţeles de către potenţialii
utilizatori vor fi adoptate mai rapid decât cele care necesită ca adoptatorul să-şi dezvolte noi
aptitudini şi cunoştinţe.
Experimentarea. Experimentarea reprezintă gradul în care o inovaţie poate fi

încercată/experimentată într-o măsură limitată. O inovaţie ce poate fi experimentată prezintă mai
puţină nesiguranţă pentru potenţialii adoptatori şi permite învăţarea prin utilizare şi sunt în
general mai rapid adoptate decât cele ce nu pot fi încercate. Excepţia o reprezintă cazul în care
consecinţele nedorite ale inovaţiei par a cântări mai greu decât caracteristicile dorite. În general,
adoptatorii doresc să beneficieze de efectele funcţionale ale unei inovaţii, dar evită orice efect
contrar (disfuncţional). Totuşi, atunci când separarea consecinţelor dorite de cele nedorite este
dificilă sau imposibil de realizat, procesul de experimentare poate reduce rata de adoptare.
Observabilitatea. Observabilitatea reprezintă gradul în care rezultatele unei inovaţii sunt

vizibile pentru ceilalţi. Cu cât este mai uşor pentru potenţialii utilizatori să observe beneficiile
unei inovaţii, cu atât este mai probabil că aceştia o vor adopta. Modelul simplu epidemic afirmă
că inovaţiile se răspândesc pe măsură ce potenţialii adoptatori intră în contact cu utilizatorii
existenţi ai inovaţiei respective.
Procesele de difuzie
Cercetările cu privire la difuzie încearcă să identifice factorii ce influenţează rata de adoptare a
unei inovaţii. Difuzia unei inovaţii este în general descrisă de o curbă logistică în formă de “S”
(figura 7.7). În stadiul iniţial, rata de adoptare este scăzută, iar adoptarea este întreprinsă de aşa-
zişii “inovatori” (innovators) (tabel 7.1).
Tabelul 7.1 : Caracteristicile diferite segmente de adoptatori
Segment % din populaţie Descriere Ciclului de viaţă asociat

Inovatori 2,5 % „aventurieri” Introducere
Adoptatorii timpurii 13,5 % „respectaţi” Creştere timpurie
Majoritatea timpurie 34 % „chibzuiţi” Creştere rapidă
Majoritatea târzie 34 % „sceptici” Maturitate
Adoptatorii înceţi 16 % „tradiţionali” Declin
Sursa: Phillips, F.Y. „Market oriented technology management” (2001),pag.38 şi Everett R. „Diffusion of
Innovation”
Următorii care o vor adopta sunt “adoptatorii timpurii” (early adopters), „majoritatea timpurie”
(early majority), apoi “majoritatea târzie” (late majority) şi în cele din urmă curba se plafonează
când rămân doar “adoptatorii înceţi” (laggards). Astfel de clasificări ajută la înţelegerea
ulterioară a procesului de adoptare a unei inovaţii anume, dar oferă puţină îndrumare în ceea ce
priveşte evoluţia viitoare a procesului de adoptare. Sute de studii de marketing au încercat să
potrivească adoptarea unor anumite produse la această curbă logistică, de la televizoare până la
medicamente noi. În marea majoritate a cazurilor, tehnici matematice pot oferi o potrivire destul
de bună cu datele istorice (din trecut), dar cercetările au eşuat până acum în identificarea unor
modele generale robuste de adoptare. În practică, evoluţia exactă a procesului de adoptare a unei
Penetrarea pieţei (%)
inovaţii va depinde de interacţiunea unor factori ce ţin de cerere şi ofertă:
Figura 7.7: Curba tipică a difuziei unui produs nou
80
Actual
Prognozat
60
40
20
1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980

Anul adoptării
1. Modelul cererii, în principiu statistic:
a) epidemic – bazat pe contactul direct sau pe imitarea adoptatorilor anteriori;

b) Bass – bazat pe adoptatori care sunt “inovatori” şi imitatori;
c) Probit – model bazat pe adoptatori cu praguri diferite de profit
d) Bayesian – bazat pe adoptatori cu percepţii diferite de beneficii şi risc.
2. Modele ce ţin de ofertă, în principiu sociologice:
a) Potrivire – subliniază avantajul relativ al unei inovaţii;

b) Diseminare – subliniază disponibilitatea informaţiilor;

c) Utilizare – subliniază reducerea barierelor în utilizare;
d) Comunicare – subliniază feedback-ul între creatorul inovaţiei şi utilizatorul
acesteia.
Modelul epidemic a fost primul model şi este încă cel mai frecvent utilizat. Acesta presupune o
populaţie omogenă de potenţiali adoptatori şi faptul că inovaţiile se răspândesc prin intermediul
informaţiilor transmise prin contact personal şi în funcţie de apropierea geografică între
adoptatorii existenţi şi cei potenţiali. Acest model sugerează faptul că accentul ar trebui pus pe
comunicare şi pe furnizarea de informaţii economice şi tehnice clare. Cu toate acestea, modelul
epidemic a fost criticat deoarece presupune că toţi adoptatorii potenţiali sunt asemănători şi au
aceleaşi nevoi.
Ca rezultat, modelul Bass de difuzie este modificat pentru a include două grupuri diferite de
potenţiali adoptatori: “inovatorii” care nu sunt subiectul întrecerii sociale şi “imitatorii”, pentru
care procesul de difuzie ia forma epidemică. Acest lucru conduce la obţinerea unei curbe
logistice asimetrice, oblice, datorită adoptării timpurii de către “inovatori” şi sugerează faptul că
diferite procese de marketing sunt necesare pentru “inovatori” şi “imitatori”. Acest model are o
influenţă foarte mare în economie şi în cercetările de marketing.
Modelul Probit este mai sofisticat în ceea ce priveşte populaţia potenţialilor adoptatori,
presupunând că potenţialii adoptatori au diferite valori critice diferite pentru costuri sau beneficii
şi vor adopta inovaţia respectivă doar dincolo de atingerea unei anumite valori critice. În acest
caz diferenţele între valorile critice sunt folosite pentru explicarea diferitelor rate de adoptare,
sugerând faptul că cu cât adoptatorii sunt mai asemănători, cu atât procesul de difuzie este mai
rapid.
În modelul Probit potenţialii adoptatori cunosc valoarea adoptării, dar amână acest proces până
în momentul în care beneficiile sunt suficiente. Totuşi, presupunerea că adoptatorii cunosc
perfect valoarea unei inovaţii nu este realistă. Din acest motiv modelul Bayesian de difuzie
introduce lipsa de informare drept constrângere în procesul de difuzie. Potenţialilor adoptatori li
se permite să aibă convingeri diferite cu privire la valoarea inovaţiei, pe care aceştia o vor revizui
în concordanţă cu rezultatele experienţelor de testare a inovaţiei. Deoarece aceste experienţe sunt
private, nu poate să existe imitaţie, iar ceilalţi potenţiali adoptatori nu pot învăţa din aceste
încercări. Acest lucru sugerează că potenţialii adoptatori care sunt mai bine informaţi nu vor
adopta o inovaţie neapărat mai repede decât cei mai puţin informaţi, fapt presupus de modelele
anterioare.
Folosirea unuia din cele patru modele va depinde de caracteristicile inovaţiei şi de natura
potenţialilor adoptatori. Modelul simplu, epidemic se pare că oferă o potrivire bună difuziei
proceselor, tehnicilor şi procedurilor noi, în timp ce modelul Bass difuziei produselor pentru
consumatori persoane fizice. Totuşi structura matematică a acestor două modele tinde să
exagereze importanţa diferenţelor caracteristicilor adoptatorilor, dar tinde să subestimeze efectul
factorilor macroeconomici şi al celor ce ţin de ofertă. În general, ambele modele de difuzie
funcţionează bine în cazurile în care toată piaţa potenţială este cunoscută şi nu totalitatea noilor
inovaţii. Toate modelele ce ţin de cerere au limitări:
 Se presupune că adoptatorii sunt relativ omogeni cu excepţia unor diferenţe în termeni de

progresivitate şi valori critice, neluând în considerare posibilitatea ca raţionalitatea şi
profitabilitatea adoptării unei inovaţii anume pot fi diferite pentru adoptatori diferiţi. De
exemplu, “externalităţi de reţea” locale cum ar fi disponibilitatea utilizatorilor cu experienţă,
asistenţa şi întreţinerea tehnică sau inovaţiile complementare tehnice sau organizatorice vor
influenţa costul de adoptare şi de utilizare al inovaţiei, diferit de costul de cumpărare al acesteia.
 Populaţia potenţialilor adoptatori şi inovaţia sunt considerate a fi aceleaşi la începutul şi la

sfârşitul perioadei de difuzie, totuşi studii întreprinse confirmă că multe inovaţii se schimbă pe
parcursul procesului de difuzie, ceea ce poate duce la schimbarea populaţiei de potenţiali
adoptatori, lucru care la rândul său poate conduce la modificări ale inovaţiei.
 Aceste modele se concentrează aproape exclusiv asupra adoptatorilor sau asupra părţii de
cerere a procesului de difuzie şi ignoră factorii ce ţin de ofertă. În realitate, atât factorii de ofertă
cât şi cei ce ţin de cerere trebuie luaţi în considerare.
Modelele sociologice pun un accent mai mare asupra relaţiei dintre factorii ce ţin de cerere şi
ofertă. Primele modele, cele de potrivire (de aproximaţie), se concentrează aproape exclusiv
asupra părţii ofertante şi presupun că inovaţiile ce prezintă o valoare suficientă vor fi adoptate,
lucru ce sugerează că cele mai importante aspecte le reprezintă avantajele relative ale unei
inovaţii. Modelul de diseminare presupune că disponibilitatea informaţiilor şi a canalelor de
comunicare constituie aspectele cele mai importante pentru procesul de difuzie. Modelul
utilizării încorporează aspecte ce ţin de cerere şi în special probleme de adoptare şi aplicaţie atât
structurală cât şi de percepţie. Există modele mai recente de comunicaţie care se bazează pe
feedback-ul dintre inovatori şi potenţialii adoptatori. Această perspectivă consideră modul în
care caracteristici individuale psihologice cum ar fi atitudinea şi percepţia influenţează procesul
de adoptare. Motivaţii, percepţii, preferinţe şi neplăceri individuale determină informaţiile faţă
de care se reacţionează şi modul în care acestea sunt procesate.
Potenţialii utilizatori vor fi ghidaţi şi influenţaţi de experienţa avută şi vor avea “hărţi sau planuri
cognitive” care filtrează informaţiile şi ghidează comportamentul acestora. Contextul social va
influenţa de asemenea comportamentul individual. Structurile sociale şi sistemele de semnificaţii
sunt construite local şi din acest motiv vor fi foarte pregnate de context, putând distorsiona
modul în care informaţiile sunt interpretate, dar şi modul de acţiune. De aceea, valoarea
percepută a unei inovaţii, respectiv adoptarea ei nu au un caracter obiectiv şi depind de
psihologia individuală şi de contextul social, factori care sunt deosebit de importanţi în fazele
mai târzii ale difuziei.
Iniţial, nevoile adoptatorilor timpurii sau ale “inovatorilor” sunt dominante, astfel că
caracteristicile unei inovaţii sunt cele mai importante. Inovaţiile tind să evolueze în timp prin
îmbunătăţirile cerute de către aceşti utilizatori timpurii, ceea ce poate să reducă costul relativ al
adoptatorilor mai târzii. Cu toate acestea, adoptatorii timpurii sunt prin definiţie aproape
“atipici”, de exemplu ei tind să aibă aptitudini tehnice superioare. Ca rezultat, preferinţele
adoptatorilor timpurii pot avea un efect disproporţional asupra dezvoltării ulterioare a inovaţiei şi
pot conduce la constituirea unor tehnologii inferioare sau la abandonarea alternativelor
superioare.
Există cazuri în care o inovaţie este adoptată datorită presiunii cauzate de numărul total al celor
care au adoptat deja inovaţia şi nu datorită evaluărilor individuale ale beneficiilor oferite de
respectiva inovaţie. În general, în momentul în care numărul adoptatorilor a atins un anumit nivel
critic, cu cât gradul de ambiguitate a beneficiilor oferite de o inovaţie este mai ridicat, cu atât
numărul adoptatorilor respectivei inovaţii va fi mai mare. Acest proces permite inovaţiilor
ineficiente din punct de vedere tehnic să fie adoptate pe scară largă sau inovaţiilor eficiente din
punct de vedere tehnic să fie respinse. Astfel de exemple ar fi tastatura QWERTY proiectată
iniţial pentru a-i împiedica pe dactilografi să scrie prea repede şi sistemul de operare DOS pentru
PC-uri, creat de către şi pentru entuziaşti ai calculatorului. Aceste fenomene apar datorită
combinaţiei presiunilor competitive şi instituţionale. În cazurile în care concurenţii adoptă o

inovaţie, o firmă s-ar putea să adopte aceeaşi inovaţie datorită ameninţării pierderii în
competitivitate şi nu atât ca rezultat al unei evaluări raţionale a beneficiilor. De exemplu, multe
firme au adoptat sisteme de producţie flexibile în anii 1980 ca răspuns la gradul ridicat de
competiţie, dar marea majoritate dintre acestea au eşuat în încercarea de a obţine unele beneficii
semnificative. Principala presiune instituţională o constituie ameninţarea pierderii caracterului
legitim, de exemplu situaţia unei firme de a fi considerată de către clienţi sau colegi mai puţin
competentă sau progresivă. De exemplu, la începutul anilor 1990 marea majoritate a liderilor de
piaţă şi-au înfiinţat site-uri Web, deoarece acest lucru era perceput drept progresiv şi nu datorită
unor beneficii comerciale imediate.
Diferenţa majoră între aceste cazuri descrise mai sus şi alte tipuri de difuzie constă în faptul că
necesită doar un flux limitat de informaţii între adoptatorii timpurii şi cei târzii. Într-adevăr cu
cât beneficiile unei inovaţii au un caracter mai ambiguu, cu atât semnificaţia proceselor descrise
mai sus (cazurile speciale de difuzie, exemplu tastatura QWERTY) este mai mare cu referire la
rata de adoptare. Din acest motiv procesul de difuzie trebuie să fie gestionat la fel de precaut ca
şi procesul de dezvoltare. Pe scurt, produse mai bune nu au neapărat ca rezultat vânzări mai mari.
7.6.2 Prognoza modelelor de adoptare
Prognozele pot ajuta la identificarea cerinţelor viitoare şi la estimarea cantităţii vândute într-o
anumită perioadă de timp. Cu toate acestea, în cazul produselor inovative, prognozele sunt
dificile deoarece produsele şi pieţele s-ar putea să nu fie bine definite. De exemplu, atunci când
Apple a lansat primul său asistent personal digital (PDA – Personal Digital Assistant) Newton,
prognoza pentru vânzările din primul an au fost de 400000 bucăţi şi de fapt s-au vândut doar
70000. Acest lucru s-a datorat performanţei scăzute a soft-ului de recunoaştere a scrisului de
mână, dar şi datorită faptului că Apple a eşuat în poziţionarea clară a produsului între agendele
obişnuite de hârtie şi subnotebook-urile. Alegerea cea mai adecvată a unei metode de prognoză
va depinde de:
 ce încercăm să prognozăm;
 rata schimbării tehnologice şi a pieţei;
 disponibilitatea şi exactitatea informaţiilor;
 orizontul de planificare al companiei;
 resursele disponibile pentru prognoză.
În practică va exista un trade-off între costul şi robusteţea unei prognoze. Cele mai obişnuite
metode de prognoză cum ar fi extrapolarea trend-ului şi şirurile de timp (time series) au o
utilizare limitată în cazul produselor noi datorită lipsei datelor din trecut. Cu toate acestea,
analiza de regresie poate fi folosită pentru identificarea factorilor principali ce determină cererea
pentru un produs dat şi poate să ofere o estimare a cererii viitoare dacă există date pentru factorii
determinaţi. De exemplu, o regresie ar putea exprima cererea probabilă pentru următoarea
generaţie de telefoane mobile digitale în termeni de rată de creştere economică, preţ relativ faţă
de sistemele concurente, rata formării de noi afaceri şi aşa mai departe. Pentru fiecare dintre
variabile sunt colectate date şi sunt derivaţi coeficienţi pe baza curbei ce descrie cel mai bine
datele disponibile din trecut. Din acest motiv, siguranţa sau gradul de încredere în prognoză
depind într-o mare măsură de selectarea variabilelor corecte în primul pas. Totuşi analiza
regresională are o întrebuinţare redusă în cazul în care valorile viitoare ale unei variabile
explicative nu se cunosc sau când relaţia dintre variabilele explicative şi cele de prognozat se
poate schimba. Aceste tehnici normative sunt utile pentru estimarea cererii viitoare pentru
produsele existente, dar au o utilizare limitată în cazul produselor complet noi. Prognoza
exploratoare încearcă să exploreze gama de viitoare probabilităţi. Cele mai obişnuite metode
sunt:
 studii de piaţă şi ale consumatorilor;

 brainstorming;
 metoda Delphi sau a rundelor de experţi;
 dezvoltarea de scenarii.
Marea majoritate a companiilor fac studii de diferite feluri ale consumatorilor, lucru ce poate fi
dificil pe pieţele de consumatori persoane fizice, deoarece aceştia pur şi simplu nu pot să-şi
articuleze nevoile viitoare. Pe pieţele industriale, consumatorii tind să fie mai bine echipaţi
pentru a comunica cerinţele lor viitoare, de aceea pe aceste pieţe inovaţiile îşi au originea foarte
adesea la clienţi. Companiile pot de asemenea să-şi consulte forţele lor de vânzare directă, dar
acestea s-ar putea să nu fie întotdeauna cel mai bun ghid îndrumător cu privire la cerinţele
viitoare ale clienţilor.
Brainstorming-ul urmăreşte rezolvarea unor probleme anume sau identificarea de noi produse şi
servicii. În general, un grup mic de experţi este adunat, permiţându-le acestora să interacţioneze.
Un preşedinte înregistrează toate sugestiile fără vreun comentariu sau vreo critică, obiectivul
fiind identificarea şi nu evaluarea a cât mai multe oportunităţi sau soluţii. În final, membrii
grupului votează diferitele sugestii, cele mai bune rezultate sunt obţinute când sunt prezenţi
reprezentanţi din diferite domenii, dar acest lucru poate prezenta greutăţi în conducerea
discuţiilor. Această metodă nu are ca rezultat o prognoză propriu-zisă, dar poate oferi date utile
pentru alte tipuri de prognoze.
Opinia experţilor din exteriorul firmei, cunoscută şi sub denumirea de metoda Delphi, este utilă
în cazurile în care există un grad ridicat de nesiguranţă sau când avem de-a face cu orizonturi
mari de timp. Experţii importanţi pot fi furnizori, dealeri, clienţi, consultanţi şi universitari.
Metoda Delphi începe cu un studiu prin poştă cu privire la opiniile experţilor despre aspectele
cheie viitoare şi probabilitatea dezvoltării acestora. Răspunsul este apoi analizat şi acelaşi grup
de experţi este din nou chestionat într-un mod mult mai detaliat. Această procedură este repetată
până când se observă o convergenţă a opiniilor sau până când nu se ajunge la nici un consens. În
Europa, guvernele şi agenţiile transnaţionale utilizează studii Delphi pentru a formula strategii
politice, iar în Japonia companiile mari şi guvernul o folosesc în mod obişnuit pentru a ajunge la
un consens în acele domenii ce prezintă cel mai mare potenţial pentru dezvoltarea pe termen
lung.
Dezvoltarea de scenarii poate implica multe tehnici diferite de prognoză, inclusiv simularea
bazată pe calculator. În general, această metodă începe cu identificarea indicilor importanţi şi
poate să includă utilizarea brainstorming-ului şi a tehnicilor Delphi. În pasul următor, motivele
pentru comportamentul acestor indicatori sunt examinate, evenimentele viitoare care vor afecta
aceşti indicatori sunt identificate şi folosite pentru construirea celui mai bun, celui mai rău şi
celui mai probabil scenariu viitor. În final, compania evaluează impactul fiecărui scenariu asupra
activităţii sale. Obiectivul constă în planificarea rezultatului cu cel mai mare impact, sau mai
bine decât atât, menţinerea unui grad suficient de flexibilitate pentru a răspunde la mai multe
scenarii diferite. Dezvoltarea de scenarii este o parte foarte importantă a procesului de planificare
pe termen lung în acele sectoare caracterizate de investiţii mari de capital şi nesiguranţă
semnificativă a mediului, cum ar fi sectorul energetic şi telecomunicaţiile.
Concluzii
În această lucrare am încercat să ne concentrăm asupra unui număr de teme cheie ce ţin de
managementul inovaţiei şi al tehnologiei, pe care le putem rezuma astfel:
 Învăţarea şi adaptarea sunt esenţiale într-un viitor nesigur, de aceea inovaţia reprezintă un
imperativ;
 Inovaţia se referă la interacţiunea tehnologiei, pieţei şi a organizaţiei;
 Inovaţia poate fi legată de un proces general, pe care fiecare organizaţie trebuie să îl
parcurgă;
 Firme diferite folosesc rutine diferite, având un grad mai mare sau mai mic de succes.
Există reţete generale din care pot fi derivate sugestii generale pentru rutine eficiente, dar
acestea trebuie să fie adaptate organizaţiilor şi raportate la produsele şi tehnologiile
respective.
 Rutinele sunt modele însuşite de comportament care în timp se încorporează în structuri
şi proceduri, astfel că devin greu de copiat şi specifice unei anumite firme;
 Managementul inovaţiei reprezintă căutarea rutinelor eficiente – cu alte cuvinte, este
vorba despre gestionarea procesului de învăţare în vederea obţinerii unor rutine mai
eficiente pentru a face faţă provocărilor procesului de inovare.
Am afirmat că managementul inovaţiei nu constă în a face unul sau două lucruri bine, ci se referă
la o performanţă general bună. În particular am identificat patru clustere comportamentale care
reprezintă rutine deosebit de importante (vezi figura 2.2):
 O inovaţie de succes se bazează pe o strategie;

 O inovaţie de succes depinde de legăturile eficiente interne şi externe;
 O inovaţie de succes necesită mecanisme care să permită/faciliteze schimbarea;
 O inovaţie de succes apare doar într-un context organizaţional facilitator de inovaţie.
În domeniul strategiei nu există reţete simple de succes ci este esenţială o capacitate de învăţare
din experienţă şi analize. Cercetarea şi experienţa indică trei componente esenţiale în strategia de
inovare:
1) poziţia unei firme în termeni de produse, procese, tehnologii şi sistemul naţional de

inovaţie în care se află. Deşi strategia tehnologică a nunei firme poate fi influenţată de un
anumit sistem de inovare, nu este însă determinată de către acesta.
2) Căile tehnologice la dispoziţia firmei date fiind competenţele acumulate ale acesteia.
Firmele urmăresc traiectorii tehnologice, fiecare dintre acestea având surse şi direcţii
distincte de schimbare tehnologică, care definesc sarcinile cheie ale strategiei.
3) Procesele organizaţionale urmărite de către firmă pentru integrarea
cunoştinţelor/învăţatului strategic în cadrul tuturor departamentelor.
Dezvoltarea interacţiunilor apropiate şi bogate cu pieţe, furnizori de tehnologie şi alte organizaţii

implicate are o importanţă deosebită. Aceste legături oferă oportunităţi de învăţare/cunoaştere –
de la clienţi şi utilizatori importanţi, concurenţi, alianţe strategice şi din perspective alternative.
Pentru ca organizaţiile să reuşească, ele au nevoie şi de mecanisme eficiente de implementare

pentru a transforma inovaţiile din idei sau oportunităţi în realităţi. Acest proces implică o
rezolvare sistematică a problemelor şi funcţionează cel mai bine într-un cadru clar de luare de
decizii, care ar trebui să ajute organizaţia în a opri sau în a încuraja dezvoltarea dacă lucrurile
merg rău. Totodată, acesta necesită şi aptitudini de management prin proiecte, de control, şi de
dezvoltare paralelă atât a pieţei cât şi a surselor de tehnologie, necesită atenţie pentru gestionarea
procesului de schimbare, inclusiv a anticipării şi rezolvării problemelor acelora care ar putea fi
afectaţi de către schimbare.
Inovaţia depinde de disponibilitatea contextului organizaţional facilitator de inovaţie, în cadrul

căruia pot să apară idei creative care pot fi utilizate eficient. Construirea şi menţinerea unor
asemenea condiţii organizaţionale constituie o parte importantă a managementului inovaţiei şi
presupun utilizarea de structuri, aranjamente de organizare a muncii, trening şi dezvoltare,
sisteme de răsplată şi promovare şi aranjamente de comunicare. Mai presus de orice este
necesară crearea de condiţii în cadrul cărora o astfel de organizaţie poate să înceapă să opereze,
cu abilitatea de a captura şi de a acumula cunoştinţe despre tehnologie şi despre managementul
procesului de inovare.
Bibliografie
Băloiu, Liviu – Mihail şi Frăsineanu, Ioan – „Gestiunea inovaţiei”, Editura Economică,
Bucureşti, 2001;
Christensen, Clayton M. – „The innovators dilemma”, Harper Business Essentials, New York
2000;
Phillips, Fred Y. – „Market oriented Technology Management – Innovating for Profit in
Entrepreneurial Times”, Springer-Velag, Heidelberg, 2001;
Prahalad, C. K. şi Hamel, G. – „The core competenceies of a corporation”, Harward Bussiness
Review, 1990;
Tidd, Joe; Bessant, John şi Pavitt, Keith – „Managing Innovation”, John Wiley& Sons Ltd,
Chichester, West Sussex, 2001;
Teece, D. şi Pisano, G. – „The dinamic capabilities of firms: an introduction.” ,1994.
Utterback, James M. – „ Mastering the dynamics of innovation”, Harvard Business School
Press, Boston 1996;
Von Stamm, Bettina – „Managing Innovation, Design & Creativity”, John Wiley& Sons Ltd,
Chichester, West Sussex, 2003;
*, Anexa A, Echipamente inovative de încălzire prin inducție, Teze de doctorat coordonate de
profesor dr. ing. Teodor LEUCA, Biblioteca Universității din Oradea
 Mihaela Cornelia Novac, Teză de doctorat, Universitatea din Oradea, 2007
 Rusian Ovidiu Hreniuc, Teză de doctorat, Universitatea din Oradea, 2012
 Adrian Traian Burca, Teză de doctorat, Universitatea din Oradea, 2014
 Marius Codrean, Teză de doctorat, Universitatea din Oradea, 2016
**, Anexa B, Echipamente inovative de încălzire în câmp de înaltă frecvență, Teze de doctorat
coordonate de profesor dr. ing. Teodor LEUCA, Biblioteca Universității din Oradea
 Ilie Stoichescu, Teză de doctorat, Universitatea din Oradea, 2010
 Paula Alexandra Palade, Teză de doctorat, Universitatea din Oradea, 2011
 Simina Maria Vicaș (Coman), Teză de doctorat, Universitatea din Oradea, 2012
 Ovidiu Coman, Teză de doctorat, Universitatea din Oradea, 2014
 Francisc Slovac, Teză de doctorat, Universitatea din Oradea, 2016
126
Anexa A
Echipamente inovative de încălzire prin inducție
Introducerea în exploatare a instalaţiilor electrotermice rezultă numai în urma unui studiu

tehnico - economic care să justifice oportunitatea în raport cu particularităţile concrete ale
0
procesului tehnologic. Fac excepţie procesele care necesită temperaturi de peste 2000 C, unde
utilizarea echipamentelor electrotermice devine obligatorie.
Instalaţia de încălzire prin inducţie electromagnetică se compune din sursa de alimentare,
circuitul de adaptare şi unul sau mai multe inductoare. Sursa de alimentare modifică parametrii
electrici ai energiei electrice de la reţeaua de alimentare în alţi parametri, frecvenţa de lucru fiind
cuprinsă între zeci de Hz şi zeci de kHz. Aceasta putând fi controlată. Astfel, energia sursei de
alimentare este transferată circuitului de adaptare a sarcinii, ce conţine bateria de condensatoare
şi un transformator, cu rolul de a adapta sarcina, formată din inductor și piesa supusă spre
încălzire, la sursa de alimentare, [*].
Înprezent se oferăsoluțiișitehnologiiaferentepentruîncălzireaprininducție,cu o gamălargă
de instalații complexe pebazasolicitărilortehniceprezentate de beneficiari. Divesitatea de
semifabricate/piese ce pot fi tratateșigamalargă de inductoare ce se concep, înfuncție de
fiecareaplicație, confirmăfaptulcă, pepiață, suntfurnizoricare produc instalații de încălzire,
conformfiecăreisolicitări.
Un mare producător de echipamente destinate încălzirilor inductive este compania
INDUCTROHEAT, ce prezintă centre de producție extinse în întreaga lume. În continuare se
prezintă principalele instalaţii de încălzire inductivă produse de firma INDUCTROHEAT,
conform, [*]:
 Figura A.1a prezintă un sistem modularde încălzirea barelor(de secţiune cilindrică şi
paralelipipedică de diferite dimensiuni) pentruindustria deforjare. Sistemul prezintă un
designmodularflexibilce permiterealizarea unui ansamblucarese potrivește exactcu
cerințelebeneficiarului, permițând adăugareasau scădereademodule de putere (MP).
Fig.A.1
127
Sistemul este utilizat la încălzirea barelor de secţiune cilindrică şi paralelipipedică de

diferite dimensiuni, figura A.1b.
 Sistemulde încălzire, la frecvenţa de reţea, pentru semifabricate/bare din
oțel,aluminiu, pulberede metal, fontășialtematerialese prezintă în figura A.2.
Fig. A.2.
 Sistem de încălzire a semifabricatelor tubular. Acestaasigură o încălzireuniformă cu

0
unT max. de 25 C (figuraA.3).
Fig. A.3
128
129
Fig.
A.5.
Fig.
A.7.
Fig.
A.7.
Fig.
A.10.
Fig. A.9.
Firmele produc generatoare de putere de medie frecvenţă şi de înaltă frecvenţă, figura

A.10, precum şi baterii de condensatoare.
Fig.
A.10.
Fig. A.12.
Fig. A.13.
 modul de încălzire alimentat de un generator de 30 kW ce lucrează la o frecvenţă de

aproximativ 500 Hz;
 rata de producţie a staţiei în două faze: 1 pastilă de diametrul de 125 mm şi lungime de
350 mm la fiecare 6-8 minute, (produs final, figura A.17.c).
a. b. c.
Fig.A.17.
Fig. A.19.
Pe toate continentele există o serie de firme, companii şi întreprinderi

(AmbrellAmeritherm, SterematInduktion, Fluxtrol Inc. etc.) care produc sisteme electrotermice
de încălzire prin inducţie complet automatizate sau după cerere, doar anumite părţi componente
ale acestor instalaţii.
Anexa B
Echipamente inovative de încălzire în câmp de înaltă frecventă
1. Radiofrecvență (RF)
În cazul încălzirii/uscării în câmp de RF gradientul de temperatură şi de umiditate creşte

din interiorul materialului dielectric spre suprafaţă. Câmpul electromagnetic pătrunde în
interiorul materialului de procesat generând energie termică.
Odată cu dezvoltarea tehnologiilor cu MU s-au dezvoltat şi tehnologiile cu RF, însă
acestea au rămas în anonimat datorită cuptorului cu microunde casnic care a atras atenţia asupra
microundelor.
Cu toate că publicul larg nu cunoaşte foarte bine procesarea în radiofrecvenţă, aceasta
este mult utilizată în industrie din anii `50 încoace, fiind dezvoltate numeroase echipamente
electrotermice destinate procesării materialelor dielectrice.
În Japonia, în 1952, societatea înfiinţată de Denki Kogyo - DKK, dezvoltă prima dată un
oscilator cu tub în vid, necesar generatoarelor de RF, iar trei ani mai târziu în urma cercetărilor şi
a experienţei acumulate începe să producă şi să comercializeze echipamente de RF,[**].
Anii `60-`70 au reprezentat pentru tehnologiile de procesare în câmp de RF o perioadă de

evoluţie, în care companii precum Hackethal Wire, Radio Frequency Corporation şi Radyne
Corporation au făcut mari progrese în domeniu prin cercetările lor. Aceste companii au brevetat
în această perioadă componente şi echipamente de RF care sunt produse şi comercializate şi în
prezent, [**].
În anul 1978 sunt înfiinţate două dintre cele mai mari companii din Europa: Compania
Stalam în Italia şi Compania Sairem în Franţa, iar în anul 1986 este înfiinţată Compania
Strayfield în Marea Britanie. Acestea de-a lungul anilor au dezvoltat numeroase echipamente de
RF cu aplicabilitate industrială, [**].
După anii `90, domeniul procesării materialelor dielectrice în câmp de radiofrecvenţă s-a
dezvoltat şi mai mult, astfel încât în prezent tehnologiile de RF sunt extrem de numeroase, iar din
companiile existente pe piaţă mai putem aminti: PSC Company, The Nemeth Group
Incorporated, High Frequency Electronics Ltd etc., [**].
Cele mai multe tehnologii de procesare în câmp de RF le regăsim în diferite aplicaţii

industriale de încălzire/uscare a ceramicii, a fibrei de sticlă, a fibrelor textile, a lemnului etc.
Tehnologiile de procesare a materialelor dielectrice în câmp de radiofrecvenţă sunt o
alternativă foarte bună şi de perspectivă, deoarece aceste tehnologii îndeplinesc cerinţele
producătorilor şi a consumatorilor atunci când microundele sau alte tehnologii nu îşi dovedesc
eficienţa.
Comunitatea ştiinţifică de astăzi trebuie să se implice mai mult şi să fie parte importantă
în dezvoltarea echipamentelor de RF prin propunerea de cât mai multe teme de cercetare în
vederea sporirii de noi procese industriale.
Câteva instalaţii reprezentative, fabricate de către companiile amintite şi utilizate în
prezent pentru aplicaţii de natură industrială vor fi prezentate în cele ce urmează.
Compania PSC oferă cel mai performant sistem de RF din lume destinat decongelării
fructelor de mare, a cărnii de vită, de porc şi de pasăre, dar şi pentru alte produse alimentare.
Printr-un parteneriat între Compania PSC şi Compania Sairem acestea şi-au propus să
ajungă numărul unu în lume cu tehnologiile de RF de 50 Ω.
În Figura B.1 este prezentat un sistem de RF folosit pentru decongelarea fructelor
de mare congelate ce funcţionează la o putere de 50 kW, iar în figura Figura B.2 este
prezentat un
sistem de RF folosit pentru uscarea prosoapelor sau a altor materiale textile, [**].
Figura B.1 Sistem de Figura B.2. Sistem de RF pentru uscarea

RF prosoapelor sau a materialelor
pentru decongelarea fructelor textile
de mare
Una dintre cele mai mari firme din Europa, Compania Stalam, produce echipamente de
RF pentru diferite aplicaţii industriale, de exemplu instalaţii pentru tratamentul termic al pieselor
extrudate, instalaţii pentru uscarea lemnului folosit în mobilier, instalaţii pentru încălzirea
componentelor acoperite cu plastic, vopsite sau lipite, instalaţii de uscare a ţesăturilor
vopsite/imprimate /impregnate.
În Figura B.3 este prezentat un echipament de RF folosit pentru uscarea fibrelor textile.
Frecvenţa de funcţionare a acestui echipament este 27,12 MHz, iar puterea de lucru diferă în
funcţie de model între 10-85 kW.
Figura B.4 reprezintă un echipament de RF folosit pentru pasteurizarea pachetelor
de paste făinoase umplute. Tehnologia funcţionează la frecvenţa de 27,12 MHz, iar puterea de
lucru
variază în funcţie de model între 30-60 kW, [**].
Figura B.4. Echipament de RF pentru

Figura B.3. Echipament de RF pasteurizarea pachetelor de paste făinoase
pentru uscarea fibrelor umplute
textile
În continuare se prezintă două instalaţii de RF produse de Compania Nemeth. În Figura
B.5 este prezentat un sistem de RF automat de lipire a plasticului dotat cu un generator de
putere de 100 kW, iar în Figura B.6 este prezentat un sistem de RF pentru producerea placajului
curbat.
Acest sistem are un generator de putere de 40 kW, [**].
Figura B.5. Sistem automat de lipire a Figura B.6. Sistem de RF pentru producerea
materialului plastic placajului curbat
Instalaţiile de încălzire/uscare în câmp de RF destinate industriei lemnului sunt prezentate

în Figura B.7 şi în Figura B.8. În Figura B.7 este prezentată o instalaţie de RF pentru uscarea
cherestelei [**], produsă de Compania Sairem. Aceasta funcţionează la frecvenţa de
27,12 MHz şi este dotată cu un generator de putere de 50 kW.
Figura B.8 prezintă un echipament de RF folosit pentru uscarea şi întărirea adezivului de
lemn produs de Compania High Frequency Electronics Ltd, [**].
Figura B.7. Instalaţie de RF pentru uscarea cherestelei Figura B.8. Echipament de RF
pentru uscarea şi întărirea adezivului
de lemn
2. Microunde (MU)
Avantajele energiei de microunde sunt foarte bine cunoscute şi pornesc încă de la faptul
că materialele dielectrice sunt instant penetrate de câmpul electric difuzând energie termică în
volumul materialului supus încălzirii . Alte metode de încălzire, depind de transferul de energie
termică de la suprafaţă spre interiorul materialului, fapt ce influenţează negativ calitatea
produsului finit.
Cu toate că mecanismul de încălzire era cunoscut în întreaga lume, fenomenul fizic la
nivel molecular nu era bine înţeles, tehnologia cu microunde avansând mult în timpul celui de-al
doilea război mondial.
În anul 1948, în război, tehnologia cu microunde este dezvoltată pentru sistemele radar,
[**]. Nivelul de putere mediu aproximativ de 1 kW, era considerat prea mic pentru aplicaţiile
industriale. Totuşi de aici a pornit proiectarea magnetroanelor folosite pentru cuptoarele cu
microunde de uz casnic.
La începutul anilor `50 (Von Hippel, 1954) erau obţinute date importante despre
proprietăţile materialelor dielectrice, formându-se o bază solidă în ceea ce priveşte utilizarea
10
microundelor în industrie pentru domeniul de frecvenţă cuprins între 100 < f < 10 Hz, [**].
Compania Raytheon şi Compania General Electric au fost primele firme americane care
au studiat procesul de încălzire în câmp de MU, Compania Raytheon dezvoltând şi fabricând
echipamente la frecvenţa de 2,45 GHz, iar Compania General Electric realizând echipamente la
frecvenţa de 915 MHz.
Prin anul 1959 se realizează şi brevetează prima cavitate multimod cu atenuatoare de
undă de către cercetătorul Wolfgang Schmidt, din Hamburg – Germania, [**].
Anii 1960 sunt marcaţi de o expansiune în fabricarea de echipamente de microunde, dar
sunt reprezentaţi şi de eşecul survenit din lipsa de experienţă tehnică. Abia în anul 1968 se
observă o imbunătăţire în domeniu, când în Japonia începe utilizarea echipamentelor
electrotermice de microunde axate pe decongelarea produselor alimentare şi pe uscarea
produselor alimentare din orez.
Compania Midea, în anul 1968, deţinea monopolul în domeniul fabricării echipamentelor
de RF şi MU în China, [**].
Anii `70 au reprezentat o perioadă în care industria utilizării microundelor a fost mult
dezvoltată, specialiştii în domeniu fiind capabili de a oferi calitate în serviciile lor.
Bedrosian, a criticat aspru în anul 1973, firmele producătoare de echipamente
electrotermice de încălzire în câmp de MU, recomandându-le studierea soluţiilor aplicatoarelor
în prealabil, iar în urma rezultatelor obţinute din cercetări să realizeze echipamentele.
De-a lungul anilor sunt înfiinţate companii şi instituţii precum Compania Sairem – Franţa
1978, Compania Microwave International – America 1990, [**], Institute of Electromagnetic
Wave Application – Japonia, International Microwave Power Institute, Association of
Microwave Power – Europa şi Americal Chemical Society, care au susţinut cercetările cu referire
la energia microundelor şi au dezvoltat industria fabricării de echipamente electrotermice de MU
destinate industriei alimentare, medicină, chimie, prelucrarea lemnului şi altele.
După anii 2000 dezvoltarea echipamentelor destinate procesării în câmp de MU s-au
dezvoltat tot mai mult, în special pentru aplicaţiile la scară industrială.
Aceste echipamente sunt folosite pentru aplicaţii în:
- Industria alimentară pentru decongelarea şi prepararea produselor din carne, sterilizarea
şi pasteurizarea produselor din lapte, coacerea biscuiţilor şi a chipsurilor, uscarea legumelor şi
fructelor;
- Industria textilă pentru uscarea şi tratarea ţesăturilor;
- Industria lemnului, a hârtiei şi a cartonului;
- Industria maselor plastice pentru producerea de ambalaje, ornamente, jucării, materiale
de uz casnic;
- Industria farmaceutică etc.
Câteva dintre aceste echipamente fabricate de firmele amintite anterior şi folosite pentru
diferite aplicaţii, sunt prezentate în continuare.
În Figura B.9 şi în Figura B.10 sunt prezentate două echipamente electrotermice de
decongelare a produselor alimentare, produse de Compania Sairem, care funcţionează la
frecvenţa de 915 MHz. Capacitatea de procesare a acestor instalaţii este de 125-250 kg/oră la o
putere de 5 kW pentru modelul AMW 100 şi 250-400kg/oră la o putere de 10 kW pentru
o
modelul AMW 200. Temperatura produselor supuse decongelării poate creşte de la -20/-18 C
o
până la -4/-2 C. Aceste instalaţii sunt pretabile pentru decongelarea blocurilor de carne, peşte,
legume şi fructe,[**].
Figura B.9. AMW 100 - Figura B.10. AMW 200 -

echipament de MU de 915 MHz echipament de MU de 915 MHz
Figurile B.11 şi B.12 prezintă două cuptoare industriale fabricate de Compania Thermex-
Thermatron. În prima figură cuptorul de 915 MHz şi putere de 75 kW este destinat aplicaţiilor
industriale de uscare, conservare, încălzire, coacere, decongelare etc., iar în cea de-a doua figură
este prezentat un cuptor cu conveior cu generator de putere de 300 kW, ce funcţionează la
frecvenţa de 2450 MHz. Acest tip de instalaţii sunt folosite pentru procesarea continuă în
aplicaţii de încălzire şi uscare, [**].
Figura B.11. Cuptor industrial pentru Figura B.12. Cuptor industrial cu

procesarea în loturi, 915 MHz conveior, pentru procesare continuă,
2450 MHz
În categoria aplicaţiilor de încălzire şi uscare se află şi subiectul de interes în cazul
prezentei lucrări. Autorii au făcut cercetări cu privire la procesul de încălzire/uscare în câmp de
MU a lemnului de stejar datorită interesului la nivel naţional pentru aceste tehnologii.
În ultimii ani se poate observa o dezvoltare importantă pentru procesarea în câmp de
microunde şi în România. Dintre instituţiile şi societăţile interesate de acest domeniu putem
aminti Universitatea ”Politehnica” din Bucureşti, Universitatea Tehnică Cluj Napoca, Institutul
Naţional de Cercetare-Dezvoltare pentru Tehnologii Izotopice şi Moleculare Cluj Napoca şi
Compania Microunde Consulting SRL.
În figurile următoare sunt prezentate instalaţii brevetate, realizate şi comercializate de
către INCDTIM şi Microunde Consulting.
În Figura B.13 este prezentat un uscător industrial cu microunde care funcţionează la
frecvenţa de 2450 MHz şi putere de 3-5 kW. Aceste sisteme sunt realizările INCDTIM Cluj
Napoca, [**].
Figura B.13. Uscător industrial cu microunde
Societatea Microunde Consulting este printre puţinele din ţară care produc şi
comercializeză echipamente industriale pentru uscarea lemnului. Cele mai relevante sunt
prezentate în Figura B.14 şi Figura B.15. Prima figură reprezintă o instalaţie industrială
destinată uscării rumeguşului în flux continuu prin energie de microunde, care funcţionează la
frecvenţa de 2.45 GHz şi putere de 30 kW având o capacitate totală de procesare de 100 kg/oră,
iar a doua figură reprezintă o instalaţie industrială destinată uscării şi dezinsecţiei lemnului prin
energie de microunde, [**].
Figura B.14. Instalaţie industrială Figura B.15. Instalaţie industrială destinată
destinată uscării rumeguşului în flux uscării şi dezinsecţiei lemnului prin
continuu prin energie de microunde energie de microunde
Concluzii
În cadrul acestui capitol s-a prezentat stadiul actual al procesării materialelor dielectrice
în câmp de radiofrecvenţă şi microunde, fiind descrisă o scurtă evoluţie în timp a cercetătorilor,
centrelor de cercetare-dezvoltare şi companiilor ce şi-au adus aportul la evoluţia tehnologiilor de
procesare în câmp de RF şi MU.
Tehnologiile de procesare a materialelor dielelectrice în câmp de RF şi MU, sunt
superioare metodelor convenţionale prin faptul că încălzirea are loc simultan în întrega grosime
şi suprafaţa materialului dielectric.
Unele din multele aplicaţii care folosesc aceste tehnologii sunt enumerate mai jos:
- Sterilizarea cerealelor, a boabelor de fasole şi sterilizarea deşeurilor medicale;
- Uscarea lemnului şi a rumeguşului, a spumei hidrofile, a fibrelor de sticlă, a firelor
textile, uscarea produselor de ceramică înainte de ardere;
- Temperarea sau decongelarea rapidă a produselor alimentare congelate;
- Încălzirea hârtiei înainte de uscare, a adezivului folosit în lipirea pieselor din lemn,
preîncălzirea cauciucului folosit pentru vulcanizare;
- Tratarea termică a dielectricilor, pasteurizarea produselor alimentare etc.
Avantajele procesării materialelor dielectrice în câmp de înaltă frecvenţă sunt, [**]:
Anexa C
Tematica pentru proiecte

1. Sisteme inovative de conversie a energiei fotovoltaice
2. Sisteme inovative de conversie a energiei eoliene
3. Sisteme inovative de iluminat - tehnologia LED
4. Cladiri inteligente - BMS (building management system)
5. Echipamente wireless in instalatii electrice
6. Sisteme inovative de comanda in iluminat - DALI (digital addressable lighting interface)
7. Sisteme inovative de comunicatie in echipamente electrice.
8. Sisteme inovative de comanda a motoarelor electrice.
9. Sisteme informatice și robotică
10. Echipamente inovative de conversie a energiei câmpului electromagnetic în energie termică
(inducție electromagnetică, radiofrecvență și mic

Proiecte Tehnologice Inovative 2019 - Partea F

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiecte Tehnologice Inovative 2019 - Partea F

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiecte tehnologice inovative – Partea A

Studiile de management confirmă că firmele inovative – cele capabile să folosească inovaţia în

Această lucrare îşi doreşte să integreze managementul afacerii, tehnologiei şi al schimbării

1 Aspecte cheie ale managementului inovaţiei

1.1 Ce este inovaţia?

„Inovaţia industrială include activităţile tehnice, de design, producţie, management şi comerciale

„…Inovaţia nu semnifică neapărat comercializarea unei singure descoperiri semnificative într-un

1.2 Invenţia şi inovaţia

Dacă înţelegem doar o parte a procesului de inovare, atunci comportamentul în managementul

1.3 Inovaţia şi avantajul concurenţial

Odată cu dezvoltarea Internetului, nevoia de inovaţie în domeniul serviciilor a crescut enorm.

Tabelul 1.1: Avantaje strategice obţinute prin inovare

Modalitate Avantaj strategic Exemplu

Rolls-Royce şi motoarele pentru avioane – doar

creştere. Conceptul şi designul au fost propuse

Boeing 737 – mai vechi de 30 de ani, designul

A oferi ceva ce reprezintă un

Reconfigurarea Regândirea modului in care Benetton in industria textilă, Dell in

Napster? Firma a început prin programare de

1.4 Tipuri de inovaţie

Figura 1.1 : Inovarea de produs: Evoluţia unui produs nou

Inovarea de produs constă întotdeauna în a răspunde nevoilor, aşteptărilor, viselor şi dorinţelor

Figura 1.2: Modul de naştere al unui nou produs

Sursa: Băloiu, L./ Frăsineanu, I. (2001) pag.93

Figura 1.3 : Dimensiuni ale spaţiului de inovare

Maşini în Internet – Sticla lui

Maşini pe bază Nou tip de Panouri de sticlă

Produs Serviciu Proces

1.5 Aspecte ale inovaţiei

de sesizare a semnalelor care indică schimbarea (scanare), dar şi capacitatea de a schimba

Sursa: reprezentare proprie bazată pe Băloiu, L./ Frăsineanu, I. (2001) pag.99

La nivelul procesului individual sau al proceselor tehnologice, abilitatea de recunoaştere a

Inovaţia arhitecturală şi la nivelul componentelor. Un alt concept important este ideea

Fuziunea tehnologică. Un aspect al noţiunii de „inovaţie” se întâlneşte în domeniul „fuziunii

producătorii japonezi au fost capabili să le obţină prin îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii în

1.6 Dilema inovatorului

1.7 A inova nu este uşor

1) În 1952 inginerii de la Ford au început lucrul la un nou automobil pentru a contracara

transatlantice. Un aspirant britanic a fost Bristol Brabazon, bazându-se pe design-ul unui

3) La sfârşitul anilor 1990 au avut loc schimbări revoluţionare în domeniul

să nu poată fi distruşi în întregime, iar rămăşiţele care ar fi picat pe Pământ să nu poată fi

1.8 …dar este necesar.

Figura 1.5 : Incertitudinea mediului şi răspunsul organizaţiei

Medii liniştite şi structuri industriale Medii rapid schimbătoare – ex.: IT,

Medii liniştite în care nevoia de

Răspuns vechi, adecvat

Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K. (2002), pag. 18

Această problemă a necesităţii de adaptare nu apare doar la nivelul firmelor, ci există

1.9 Cum să inovăm?

Organizaţiile trebuie să faciliteze şi să gestioneze patru faze ale procesului de inovare:

 Scanarea şi cercetarea mediului (intern şi extern) în vederea captării şi prelucrării

 Alocarea resurselor pentru alegerea făcută – punere la dispoziţie a bagajului de

 Implementarea inovaţiei, „creşterea” ei de la stadiul de idee până la lansarea finală: un

1.10 Noi provocări, aceleaşi vechi răspunsuri?

Revoluţionările constante din domeniul producţiei, perturbările neîntrerupte ale tuturor

Citatul demonstrează că nesiguranţa, globalizarea şi inovarea nu sunt teme noi şi că singurul

Provocarea pusă de disruptivitate a obligat multe organizaţii să îşi regândească şi să îşi

3. schimbarea nu trebuie să afecteze întreaga organizaţie. Conceptul de inovare

4. cât de mult această disrupţie se datorează tehnologiei? Christensen a menţionat că de

2 Inovaţia – ca proces de management

2.1 Inovaţia – un proces important

Capitolul 1 a prezentat o imagine a inovaţiei ca proces central în cadrul organizaţiei, asociind-o

Indiferent de tipul şi obiectul de activitate al organizaţiei, fazele procesului de inovare rămân

2.2 Evoluţia modelelor procesului de inovare