Capitolul 8.

Analiza industriei ṣi a concurenţei

„Noi producem cosmetice, dar în magazine vindem speranţă”

Charles Revlon

Dupǎ studierea acestui capitol veţi fi capabili sǎ:

 Creaţi profilul industriei
 Determini tipul de industrie în care se doreşte lansarea unei firme noi
 Planifici obţinerea unui avantaj competitiv
 Analizezi concurenţa
 Determini atractivitatea industriei

Încă de la înfiinţare, strategia companiei americane Intel s-a concentrat pe tehnologie, să fie un
lider în domeniul tehnologic, să fie cel mai important jucător pe piaţa circuitelor integrate ṣi să domine
pieţele noi importante. Intel a apărut ca un furnizor dominant pe piaţa microprocesoarelor, acre sunt
folosite în fabricarea a peste 90% din calculatoarele personale. Intel este un producător principal de
memorii pe semiconductori, controlere ṣi alte circuite integrate importante în industria TIC. O
competenţă unică este abilitatea companiei Intel de a construi ṣi exploata cele mai bune facilităţi folosite
pentru fabricarea componentelor pe semiconductori din lume. Intel a anunţat că va utiliza un alt material
care să înlocuiască siliciul în fabricaţia circuitelor integrate cu unul care permite o creṣtere a densităţii
tranzistorilor pe unitatea de suprafaţă în timp ce reduce încălzirea ṣi consumul de energie. Astfel, Intel
implementează cu succes strategia sa de diferențiere.
Sursa: Adaptat după Byers, T.H., Dorf, R.C. ṣi Nelson, J.A. Technology Ventures. From Idea to Enterprise.
McGraw Hill, 2015

Analiza industriei se concentrează asupra potenţialul acesteia de a susţine o firmă nouă şi

de a atrage capital. Antreprenorii identifică oportunităţi, mobilizează resurse ṣi acţionează pentru
a pune în practică viziunea lor. Astfel, ei caută soluţii printre probleme, posibilităţi printre nevoi
ṣi oportunităţi printre provocări. Firmele sunt entităţi cheie într-o economie, iar antreprenoriatul
reprezintă motorul creṣterii economice. În acest context, antreprenorii combină capabilităţile
importante ṣi aptitudinile cu interesele, pasiunile ṣi angajamentele lor în vederea creării valorii
pentru clienţi, firmă şi partenerii de afaceri. De multe ori, ei recunosc o schimbare în societate ṣi
nevoile sale ṣi apoi, bazându-se pe cunoṣtinţele ṣi aptitudinile lor, ei găsesc noi căi de a face
lucrurile, în mod obiṣnuit prin recombinarea resursei umane, tehnologii ṣi concepte într-o soluţie
originală. Tehnologiile noi sunt rezultatul combinării cunoaṣterii tehnice cu practicile de
realizare a afacerii prin intensificarea inovării.
Antreprenorul trebuie să descrie modul în care firma sa va aduce produsul pe piață pentru
a fi accesibil clienţilor din piaţa ţintă. Pentru a realiza acest deziderat el trebuie să aibă o viziune
de ansamblu a industriei şi concurenţei existentă în piaţa ţintă. Analiza industriei constă în
determinarea stării industriei, determinarea potenţialului său de creştere şi tendinţele care pot fi
oportunităţi pentru afacere. După analiza competiţiei, antreprenorul determină poziţionarea
strategică a firmei în piaţă. Se stabileşte piaţa ţintă profilul clientului, momentul optim când
trebuie lansată oferta pe piaţă, eforturile de promovare necesare, canalele de distribuţie care vor
fi accesate şi costul strategiei de marketing.

8.1 Tipuri de industrii şi oportunităţile oferite

Există mai multe tipuri de industrii care pot fi investigate pentru a determina
atractivitatea lor şi oportunităţile pe care le oferă. Cele mai cunoscute sunt următoarele industrii:
emergente, fragmentate, mature, în declin şi globale (Murmann, 2013).
Industriile emergente. O industrie emergentă este caracterizată prin faptul că procedurile
de operare standard încă nu au fost realizate. Aceste industrii sunt rezultatul unor schimbări
recente a cererii sau a tehnologiilor. Ca oportunitate aceste industrii oferă avantajului primului
intrat pe piaţă. Acest avantaj este uneori imens câştigat de prima formă ce stabileşte o poziţie
semnificativă pe o piață nouă.
Multe firme noi sunt înfiinţate în industriile emergente deoarece barierele de intrare sunt
relativ reduse şi nu există o concurenţă semnificativă. Datorită nivelului ridicat de incertitudine
ce caracterizează industriile emergente, orice oportunitate ce este fructificată nu durează mult.
De exemplu, telemedicina are potenţialul de a îmbunătăţii starea de sănătate a pacienţilor prin
creşterea accesului la asistenţa medicală şi furnizarea de răspunsuri în timp real, la costuri
reduse, în ceea ce priveşte monitorizarea cardiacă la distanţă sau intervenţii chirurgicale folosind
roboţi specializați. De asemenea, mulți producători de componente și infrastructură necesară
conducerii autonome a autovehiculelor se află pe piețele emergente. De exemplu, senzori,
camere, alte componente ușoare și software care să permită conducerea autonomă sunt adesea
produse pe piețele emergente.
 Industrii fragmentate. O industrie fragmentată este caracterizată de un număr mare de
firme de mărime aproximativ egală. Principala oportunitate pentru firmele noi în industriile
fragmentate este consolidarea acestora. Acest proces se realizează prin achiziţionarea de firme
similare ce se află în diferite zone geografice (Barringer şi Ireland, 2016). De exemplu, unităţile
de reparaţii auto sau saloanele de cosmetică. Practic, este greu pentru aceste afaceri să genereze
venituri suplimentare într-un singur loc. Prin urmare, aceste firme caută să se extindă în noi zone
geografice fie prin dezvoltare organică sau prin achiziţionarea de firme similare.
Industrii mature. O industrie matură se confruntă cu o creştere lentă sau o stagnare a
cererii, are mai mult clienţi care repetă achiziţia de produse decât clienţi noi şi inovare
produselor este limitată în mare parte la modelele existente. În mod ocazional, antreprenorii
dezvoltă produse noi în aceste industrii. De exemplu, o firmă care produce hrană pentru
vegetarieni a introdus un produs nou bazat pe soia – lapte şi produse din lapte de soia. Această
inovaţie a devenit un produs de referinţă pentru un segment important de piaţa format din
consumatori interesaţi de hrană sănătoasă. Oportunitatea principală specifică industriilor mature
constă în dezvoltarea proceselor şi inovarea serviciilor post-vânzare.
Industrii aflate în declin. O industrie în declin se confruntă cu scăderea semnificativă a
cererii. De exemplu, închirierea de DVD-uri se află în declin sau telefonia fixă cunoaşte o
scădere a numărului de abonaţi semnificativ în ultimul timp. Declinul se produce ca efect al
tendinţelor divergente ce se manifestă între preferinţele clienţilor şi ofertele firmelor din
industrie.
În industriile aflate în declin, firmele pot aborda trei strategii diferite – de nişă, costul
redus şi leadership. Strategia de leadership poate fi adoptată de firmele care consideră că au
potenţialul de a deveni un jucător dominant într-o industrie aflată în declin. Strategia de nişă
constă în concentrarea eforturilor firmei asupra unui segment îngust din industrie ce ar putea fi
încurajat să crească prin inovarea proceselor sau a produsului firmei. În schimb, strategia
costului redus constă în realizarea reducerii costurilor mai mult decât o pot face competitorii din
industrie prin îmbunătăţirea proceselor. Prin reducerea costului, firma are posibilitatea de a vinde
bunurile sau serviciile sale la un preţ mai mic, creând astfel o valoare suplimentară pentru
consumatori. De exemplu, o soluţie revoluţionară realizată în industria siderurgică constă în
dezvoltarea conceptului de mini oţelării pentru a produce o gamă îngustă de produse. Aceste
oţelării de capacităţi mici sunt eficiente energetic şi produc oţel de foarte bună calitate,
compensând astfel faptul că ele nu pot beneficia de economiile de scală (Patel şi Fernhaber,
2014).
Industriile globale. O industrie este globală dacă realizează vânzări la nivel internaţional.
Unele start-upuri încearcă să intre încă de la început pe pieţele internaţionale. Cu toate că,
datorită resurselor şi capabilităţilor lor limitate pieţele interne sunt recomandate. Când o firmă
intră într-o industrie globală, aceasta poate opta pentru o strategie multinaţională sau una globală
(Patel şi Fernhaber, 2014). Firmele care aleg strategia multinaţională intră în competiţie cu alte
firme din mai multe ţări adaptând ofertele la nivelul cererii pieţelor locale. În schimb, firmele
care urmăresc să plice o strategie globală folosesc aceeaşi abordare în toate pieţele externe.
Alegerea strategiei depinde de preferinţele consumatorilor din pieţele vizate. De asemenea,
firmele pot utiliza simultan ambele strategii cu succes. Decizia depinde de nevoile, preferinţele şi
interesele clienţilor din fiecare piaţă vizată de firmă (Fernhaber şi Li, 2013).
Schimbarea reactivă înseamnă ca firma trebuie să răspundă la presiune după ce o
problemă a apărut. Pe când, schimbarea proactivă înseamnă anticiparea ṣi pregătirea pentru un
viitor incert. Firma care lanseazǎ prima pe piaţǎ un produs nou sau intrǎ pe o piaţǎ nouǎ se
aşteaptǎ sǎ pǎstreze acest avantaj competitiv care asigurǎ profituri superioare pe termen lung.
Prin urmare, o firmǎ care face prima mişcarea sau are rolul de pionier poate obţine beneficii fie
când lanseazǎ un produs nou pe piaţǎ sau când îşi valorificǎ produsul pe o piaţǎ nouǎ.
O industrie se poate afla în mai multe etape de dezvoltare: mature, în creştere şi
emergente. Industriile emergente sunt nou create sau recreate fiind generate de schimbǎri ale
produsului, clienţilor sau a contextului (Barney, 2002). De exemplu, firmele încep să dezvolte
produse bazate pe nanoparticule de argint deoarece acestea au proprietăţi antimicrobiene sau
folosesc nanoparticule sub formă de catalizatori pentru a produce materiale noi. Alte aplicaţii
vizează realizarea de vehicule cu propulsie bazată pe hidrogen pentru a reduce impactul negativ
asupra mediului sau nano-cipuri care pot detecta diferite boli grave.
Majoritatea firmelor noi bazate pe tehnologie sunt realizate în industrii emergente în care
nivelul de incertitudine este ridicat. Industriile aflate în creştere sau expansiune prezintǎ un ritm
de creştere al veniturilor şi un nivel al incertitudinii şi stabilitǎţii moderat. Industriile mature
înregistreazǎ un ritm de creştere al veniturilor lent o forate bunǎ stabilitate, precum şi o
competiţie intensǎ. În tabelul V sunt prezentate principalele caracteristici ale industriilor în
diferite faze ale evoluţiei.
Tabel V Tipuri de industrii şi caracteristicile lor
Tip industrie
Caracterisitici
Emergentǎ Creştere Maturǎ
Creşterea veniturilor Rapid Moderat Lent
Stabilitate Redusǎ Moderatǎ Ridicatǎ
Incertitudine Ridicatǎ Moderatǎ Redusǎ
Compatibilitate Redusǎ sau lipsǎ Moderatǎ Ridicatǎ
Sursa: Adaptat dupǎ Byers, T.H., Dorf, R.C. şi Nelson, A.J. Technology Ventures. From Idea to Enterprise.
McGraw-Hill, 2015, pagina 100

Firma care îşi asumǎ rolul de pionerat şi acţioneazǎ prima pe piaţǎ trebuie sǎ suporte
costurile de promovare şi de dezvoltare a produsului, incluzând şi costurile ridicate legate de
educarea consumatorilor şi a furnizorilor. Pe deasupra, datoritǎ nivelului ridicat al incertitudinii
specific pieţelor emergente, existǎ un potenţial ridicat de a greşi în ceea ce priveşte produsul,
strategia, piaţa, momentul lansǎrii etc. Firma care apare ulterior învaţǎ din greşelile fǎcute de
prima (pionier) şi exploateazǎ potenţialul pieţei generat de cea care a avut poziţia de pionier
(prima). Anumite firme exploateazǎ cu succes o strategie de urmǎrire.
Firmele care intrǎ ulterior mai devreme pe piaţǎ într-o industrie emergentǎ pot, de
asemenea, beneficia de un timp suplimentar pentru dezvoltare, comercializare şi exploatare a
produselor noi, dacǎ ele deţin resursele necesare în vederea fructificǎrii oportunitǎţilor existente
(Agarwal ş. a., 2002). Existǎ multe exemple de start-up-uri care au intrat în acest tip de industrie
prea devreme şi nu au rezistat mult timp deoarece nu au reuşit sǎ atragǎ suficienţi clienţi pentru a
susţine afacerea.
În multe cazuri, firmele pionier care au reuşit sǎ facǎ o impresie bunǎ clienţilor şi au
obţinut o recunoaştere solidǎ a brandului, generând costuri ridicate cumpǎrǎtorilor când doresc sǎ
schimbe furnizorul prin trecerea la cele care au apǎrut ulterior pe piaţǎ. Totuşi, firmele pionier
câştigǎ avantaje semnificative privind vânzǎrile dar, în acelaşi timp, ele îşi asumǎ dezavantaje
mai mari privind costurile în raport cu urmǎritorii. Rata de rentabilitate a investiţiei este mai
micǎ pentru pioneri decât în cazul urmǎritorilor (Boulding şi Chisten, 2001).

5.1 Cercetarea pieţei

 Cercetarea pieţei este un proces continuu ce foloseṣte date pentru fundamentarea
deciziilor. Cercetarea pieței primare este necesară pentru a obţine direct informaţii despre piaţa
ţintă. Interviurile, chestionarele, sondajele ṣi discuţiile de grup pot furniza antreprenorului
informaţii preţioase ce se află în mintea clienţilor potenţiali. Pe baza unui proces de cercetare a
pieţei în mod sistematic antreprenorii determină unde să-ṣi concentreze eforturile. Ei trebuie să
găsească răspunsuri la întrebări de genul: Care pieţe au potenţialul cel mai mare? Care este
mărimea pieţei potenţiale? Care sunt nevoile ṣi dorinţele consumatorilor ce alcătuiesc piaţa? Din
cine este alcătuită piaţa ţintă?
Cercetarea de marketing implică colectarea de informaţii despre o anumită piaţă, urmată
de analiza acestei informaţii. O cunoaṣtere ṣi înţelegerea procedurilor specifice cercetărilor de
marketing pot fi foarte utile pentru antreprenori în colectarea, procesarea ṣi interpretarea
informaţiilor despre piaţă. Se ṣtie că o piaţă este alcătuită din consumatori potenţiali care sunt
oameni ce au dorinţe ṣi abilitatea de a cumpăra o anumită ofertă, un bun sau serviciu. Chiar în
cazul firmelor tot oamenii sunt cei care decid ce să cumpere. Descoperirea nevoilor clienţilor
potenţiali prin cercetarea pieţei (sondaje, testarea conceptului etc.) pentru a înţelege mai bine
ideile clienţilor. Mai nou se pot utiliza site-urile de „crowdsourcing” pentru a solicita ṣi evalua
ideile de la clienţi. Uneori clienţii nu sunt capabili să descrie de ce ei au nevoie sau ce îṣi doresc.
De exemplu, calculatoarele personale, automobilele electrice ṣi telefoanele mobile inteligente
necesită o predicţie cât mai bună privind identificarea nevoilor clienţilor (Kerin ṣi Hartley,
2018).
Etapele cercetării de marketing includ următoarele activităţi:
 Definirea scopului ṣi obiectivele cercetării. Ce informaţii sunt necesare pentru adoptarea
deciziilor. Nevoile sunt prea des identificate fără suficiente dovezi (justificate). Dacă
problema nu este definită în mod clar, informaţiile colectate nu vor putea fi utilizate. In
acest sens, trebuie stabilite obiective specifice: De unde clienţii potenţiali vor putea
achiziţiona bunurile sau serviciile firmei? De ce ei aleg să meargă acolo? Care este
mărimea pieţei? Ce impact va avea promovarea afacerii asupra clienţilor? Ce tipuri de
bunuri sau servicii sunt dorite de clienţii potenţiali?
 Colectarea datelor secundare. Informaţiile care sunt deja redactate sunt cunoscute ca
date secundare. Aceste date sunt mai ieftin de colectat decât sunt datele noi, primare.
Antreprenorul trebuie să epuizeze toate sursele disponibile de date secundare înainte de a
 avansa în procesul de cercetare. Datele secundare pot fi interne cât ṣi externe. Datele
secundare interne sunt informaţii ce există în cadrul afacerii. Întreprinderile afacerii pot
conţine informaţii utile. Datele secundare externe sunt disponibile în diferite periodice,
publicaţii guvernamentale ṣi literatura produsă de asociaţiile comerciale. Din nefericire,
mai multe probleme apar când sunt folosite date secundare. Una este că astfel de date pot
fi vechi ṣi, deci, mai puţin utile. O altă problemă este că unităţile de măsură folosite
pentru datele secundare nu se pot potrivi cu problemele curente. În final, problema
validităţii este întotdeauna prezentă. Anumite surse de date secundare sunt mai puţin
validate decât altele.
 Colectarea datelor primare. Dacă datele secundare sunt insuficiente, o cercetare pentru
informaţii noi, sau date primare, este pasul următor. Anumite tehnici pot fi folosite pentru
datele primare acumulate. Acestea sunt adesea clasificate ca metode bazate pe observaţie
cât ṣi metode ce folosesc chestionarele. Metodele observaţionale evită contactul cu
respondenţii, pe când cele bazate pe chestionare implică respondenţi să se implice în
diferite grade. Observaţia este probabil forma cea mai veche de cercetare. Un dezavantaj
major al metodelor observaţionale constă în faptul că este limitat la studiile descriptive.
Sondajele ṣi experimentele sunt două metode ce implică contactul cu respondenţii.
Sondajele includ contactul prin mail, telefon sau interviuri personale. Sondajele prin
poṣtă se aplică atunci când respondenţii sunt larg dispersaţi, totuṣi acestea sunt
caracterizate prin rate reduse de răspuns. Sondajele prin telefon ṣi interviurile personale
implică o comunicare verbală cu respondenţii ṣî furnizează rate de răspuns mai mari.
Totuṣi, interviurile personale sunt mult mai scumpe decât sondajele telefonice sau cele
efectuate prin poṣtă. Experimentarea este o formă de cercetare ce s e concentrează pe
investigarea relaţiilor cauză – efect. Obiectivul constă în determinarea efectului unei
variabile experimentale ce îl are asupra variabilei dependente. De exemplu, ce efect se va
produce ca urmare a schimbării preţului asupra vânzărilor. În acest caz, preţul este
variabila experimentală ṣi volumul vânzărilor este variabila dependentă.
Dezvoltarea unui instrument pentru colectarea informaţiilor. Chestionarul este
instrumentul de bază folosit pentru ghidarea cercetătorului ṣi a respondentului printr-un sondaj.
În acest sens, există mai multe recomandări pentru elaborarea unui chestionar:
  Formularea întrebării trebuie să urmărească un obiectiv specific ce este conform cu
scopul studiului.
 La început sunt poziţionate întrebările simple, iar cele mai dificile ulterior în chestionar.
 Sunt evitate întrebările părtinitoare sau cele care induc un anumit tip de răspuns.
 Conceperea ṣi revizuirea întrebărilor trebuie efectuată cu scopul reducerii sau eliminării
posibilităţilor ca ele să fie înţelese greṣit.
 Ori de câte ori este posibil folosiţi întrebări scalate în loc de simple întrebări pentru a
măsura intensitatea unei atitudini sau frecvenţa unei experienţe.
Cercetarea cantitativă implică evaluarea empirică ce lucrează prin măsurători numerice ṣi
abordări analitice pentru compararea rezultatelor în anumite moduri. În acest caz, eṣantioanele
mai mari sunt necesare pentru a putea realiza analize statistice în mod eficient. Cercetarea
calitativă foloseṣte eṣantioane de mărime mai mică ṣi implică cercetătorul în proces ṣi este
capabil să dezvolte întrebări de profunzime cu respondenţii. Întrucât această cercetare este mai
puţin bazată pe o testare analitică, iar cercetătorul este angajat în proces, prin urmare rezultatele
sunt considerate „subiective”.

Serviciile sunt activităţi sau beneficii necorporale (intangibile) furnizate de o organizație

pentru a satisface nevoile consumatorilor în schimbul banilor sau altceva de valoare. Există patru
caracteristici specifice serviciilor.
 Intangibilitate. Serviciile nu pot fi atinse, văzute sau testate înainte de a fi achiziţionate.
Deoarece un serviciu tinde a fi mai degrabă o performanţă decât un obiect, ele sunt mai
greu de evaluat de consumatori. Pentru a ajuta consumatori să evalueze ṣi să compare
serviciile, trebuie prezentate beneficiile utilizării lor ṣi dezvoltarea componentei tangibile
sau materiale ce le însoţeṣte.
 Variabilitate (inconsistență). Calitatea unui serviciu este adesea inconsistentă, deoarece
serviciile depind de personalul firmei ce le furnizează, calitatea lor variază în funcţie de
capabilităţile fiecărei prestator ṣi de performanţa zilnică a acestora.
 Inseparabilitate. În majoritatea cazurilor, consumatorii nu pot separa prestatorul
serviciului de serviciu efectiv. Nivelul de interacţiune dintre consumator ṣi prestator
depinde de măsură în care consumatorul trebuie să fie fizic prezent pentru a beneficia de
serviciul respectiv.
  Serviciile nu pot fi stocate. Costul stocului unui serviciu este costul de a plăti personalul
folosit pentru furnizarea serviciului împreună cu echipamentul necesar ṣi reprezintă
excedentul de capacitate sau capacitatea de producţie nefolosită.
Nevoile ṣi dorinţele consumatorilor. O nevoie se manifestă când o persoană simte că este
privată de necesităţile sale de bază cum ar fi hrană, haine ṣi adăpost. O dorinţă este o nevoie ce
este modelată de cunoaṣterea, cultura ṣi personalitatea unei persoane. Astfel, dacă ne este sete
înseamnă că se manifestă o nevoie de bază ṣi dorinţa de a bea ceva. Să presupunem că dorim să
bem apă, această opţiune se bazează pe faptul că preţul este rezonabil, posibilitatea de a o
achiziţiona rapid ṣi efectul de durată prin care se înlătură starea de sete sunt argumentele care ne-
au modelat dorinţa de a satisface această nevoie.
Un studiu realizat recent de agenţia americană Mintel estimează că 33000 de produse noi
sunt lansate pe piață lunar la nivel global. Tot acest studiu relevă că aproximativ 40% din ele
eṣuează. Pentru a evita aceste eṣecuri se recomandă ca antreprenorii să se concentreze pe ceea ce
consumatorii au nevoie ṣi îṣi doresc. De asemenea, firma trebuie să producă numai ce ei au
nevoie ṣi îṣi doresc să înveţe din greṣelile trecute (Kerin ṣi Hartley, 2018).
Proiectarea unui mix de marketing eficace ce transmite cumpărătorilor potenţiali o
propoziţie a valorii client ce grupează beneficiile pe care firma le promite clienţilor săi pentru a
le satisface nevoile. De exemplu, propoziţia valorii client transmisă de compania Michelin poate
fi sintetizată astfel „furnizarea celor care sunt interesaţi de mai multă siguranță pneuri la un
preţ mai mare”. Valoarea client este combinaţia unică de beneficii primite de cumpărătorii ţintiţi
ce include calitate, comoditate, livrare la timp ṣi servicii atât înainte cât ṣi după vânzare la un
anumit preţ.

Scopul unui plan de marketing este acela de a descrie strategiile de marketing ale firmei
ce vor fi utilizate pentru a aduce bunurile ṣi serviciile la clienţi. Pentru a realiza acest obiectiv,
antreprenorii trebuie să analizeze industria ṣi concurenţa. Adică, trebuie clarificată starea
industriei, potenţialul ei de creṣtere ṣi tendinţele care pot fi oportunităţi pentru afacere. După
analiza competiţiei antreprenorii trebuie să determine poziţia strategică a firmei pe piaţă.
Scopul principal al unui plan de afacere constă în asigurarea că antreprenorul are bugetul
ṣi resursele necesare pentru a duce bunurile sau serviciile la clienţi. Prin urmare, un plan de
marketing oferă răspunsuri la mai multe întrebări. Care este piaţa ţintă? Care este profilul
clientului? Cum vor fi promovate bunurile sau serviciile firmei? Ce canale de distribuţie vor fi
accesate?
Componentele planului de marketing.
 Industria – se defineṣte mărimea actuală, creṣterea viitoare, tendinţele curente, profitul,
canalele de distribuţie existente etc.
 Analiza concurenţei – trebuie identificaţi concurenţii, pe ce bază se realizează competiţia,
de exemplu, prin preţ, calitate, promovare, servicii ṣi cum antreprenorul considweră ca va
concura.
 Analiza pieţei – sunt analizate pieţele potenţiale pentru a determina piaţa ţintă, descrierea
profilului clientului ṣi evoluţia pieţelor.
 Penetrarea pieţei – detalierea canalelor de distribuţie care pot fi utilizate, forţa de
vânzare, mijloacele ṣi costurile privind reclama, ambalarea ṣi etichetarea bunurilor ṣi
oportunităţi pentru viitor.
 Preţul – se explică strategia ṣi politicile de stabilire a preţului ṣi lista de preţuri.

8.2. Analiza industriei

O industrie este un grup de firme care produc bunuri sau servicii similare, cum sunt
calculatoare, muzică, autovehicule, roboţi etc. După determinarea atractivităţii industriei şî
stabilirea pieţei ţintă în care firma înfiinţată de antreprenor va concura, o analiză a concurenţei
este necesară. Dacă o industrie este accesibilă pentru o firmă nouă şi vizează pieţe care susţin
inovarea sau nu sunt deservite corespunzător, atunci aceasta poate fi de interes pentru
antreprenor. De asemenea, poziţionarea la nivel de firmă şi produs trebuie realizată cu multă
atenţie. Poziţionarea firmei arată cum aceasta este situată relativ faţă de competitorii săi în
mintea consumatorilor (Barringer şi Ireland, 2016).
Este important ca antrenorul să ştie care industrii sunt mai atractive decât altele în funcţie
de rata anuală de creştere, profitabilitate şi alţi actori. De exemplu, rata de creştere a industriei
calculatoarelor este de 6%, iar cea a industriei auto de 0,5%. În aceste condiţii, industria
calculatoarelor este semnificativă mai atractivă decât cea auto. Studiile au arătat că între 8 şi 30
de procente din variaţia profitabilităţii firmei este atribuită în mod direct industriei în care firma
concurează (Pe’er şi Keil, 2013).
Antreprenorii cu meticulozitate cercetează industria pentru a determina situaţia existentă
ṣi perspectiva viitoare. Sursele de date despre industrie sunt publicaţii ale asociaţiilor comerciale
ṣi profesionale, ziarele ṣi revistele de specialitate, bazele de date din biblioteci, periodicele
comerciale, rapoartele guvernamentale sau cele realizate de firmele de consultanţă ori asociaţiilor
din industrie. Analiza industriei constă în definirea mărimii efective a acesteia, creşterea viitoare,
tendinţele actuale, profitabilitatea, canalele de distribuţie existente şi limitările de natură
geografică.
Crearea profilului industriei constă în determinarea mărimii actuale a acesteia,
tendinţele şi creşterea potenţială, precum ṣi profitabilitatea existentă. Determinarea mărimii
efective a industriei ṣi potenţialul de creṣtere va ajuta antreprenorii să identifice oportunităţi
pentru bunurile sau serviciile lor. O comparare a situaţiei din trecut a industriei cu cea prezentă ṣi
potenţialul de creṣtere viitor va indica nivelul de stabilitate şi oportunitatea industriei.
Antreprenorii trebui să fie precauţi când fac anumite ipoteze despre industrie pentru care există
puţine informaţii privind dinamica ei. O metrică folosită, în acest caz, constă în determinarea
numărului de unităţi de produse de interes pentru afacerea iniţiată de antreprenor vândute într-un
an şi ce venituri sunt generate.
De asemenea, antreprenorul trebuie să exploreze măsura în care industria poate genera un
anumit profit net şi o marjă brută. Marja brută este o măsură a profitului reţinut după ce costurile
directe ale produselor au fost scăzute din vânzări. Potenţialul de succes al unei afaceri poate fi
evaluat prin revizuirea profitului mediu generat de firmele din acea industrie. În acest sens, sunt
necesare informaţii despre istoricul industriei ṣi marjele brute ṣi nete de profit aṣteptate. Marja
brută a profitului se obţine după ce au fost scăzute din vânzări costurile directe. Profitul net este
suma de bani din vânzări disponibilă după ce toate costurile ṣi cheltuielile au fost plătite. De
asemenea, sezonalitatea poate afecta semnificativ o industrie.
Antreprenorul trebuie să realizeze profilul industriei pentru conceptul de afacere. Profilul
industriei în care antreprenorul doreşte să iniţieze afacerea prin identificarea potenţialului de
creştere, tendinţe şi oportunităţi. De asemenea, se prezintă succint dezvoltarea tehnologică şi
inovarea din industrie şi cum este structurată industria. Prin urmare, atractivitatea unei industrii
trebuie luată în considerare de antreprenori când decid să fructifice o anumită oportunitatea.
 Cercetarea tendinţelor industriei ajută antreprenorul să identifice oportunităţile pentru
începerea ṣi extinderea unei afaceri. Pentru a identifica tendinţele industriei antreprenorii trebuie
să discute cu specialiṣti ṣi să consulte sursele de date existente. De multe ori informaţiile scrise
apar cu întârziere. O altă cale pentru obţinerea informaţiilor despre tendinţe este participarea la
întâlnirile organizate de asociațiile comerciale sau manifestările organizate de asociaţiile
profesionale din industrie. Prin participarea la aceste manifestări noile tendinţe pot fi descoperite.
Participarea la sesiunile tehnice unde sunt prezente informaţii despre viitoarele produse ṣi
tehnologii ajută antreprenorii să identifice oportunităţile industriale.
În cazul în care o firmă operează în mai multe industrii, atunci o analiză în fiecare
industrie este necesară. Înţelegerea mărimii fiecărei industrii în care antreprenorul doreṣte să
acţioneze îl va ajuta să identifice scopul precum ṣi oportunităţile potenţiale. În esenţă trebuie
determinat dacă industria este în creṣtere sau declin. Se poate investiga dacă există vreo tendinţă
pe care se poate capitaliza pentru a obţine un avantaj competitiv ṣi ce influenţe exercită celelalte
tendinţe asupra afacerii.
Tendinţele economice, sociale, progresul tehnologic şi schimbările în legislaţie şi la nivel
politic pot fi în favoarea sau împotriva iniţiativei antreprenorului de a înfiinţa o firmă în industria
respectivă. De exemplu, firmele care oferă servicii sociale persoanelor în vârstă beneficiază de
tendinţa socială de îmbătrânire a populaţiei. În schimb, producţia de autovehicule cu motoare
diesel este afectată negativ de reglementările de mediu, iar pe termen lung, chiar fabricaţia
autovehiculelor cu motoare termice este afectată (Barringer şi Ireland, 2016).
De asemenea, modul în care se realizează afacerile împreună o anumită tendinţă de care
antreprenorul trebuie să fie conştient. De exemplu, multe firme au externalizat o parte din
operaţiuni pentru a reduce costurile sau din ce în ce mai mult vânzările se realizează prin
folosirea canalelor electronice bazate pe Internet. Prin aceste schimbări unele firme pot obţine
avantaje competitive. Există alte firme care nu pot externaliza operaţiuni şi nici nu pot intensifica
vânzările folosind canale electronice, în acest caz, antreprenorii trebuie să fie atenţi că n pot
beneficia de reducerea costului, acces la resurse valoroase, investiţii în capitalul fix reduse etc.
Cunoașterea tendinţelor din industrie ajută antreprenorii să anticipeze concurenţa
potenţială, nevoile clienţilor şi să fie capabili să elaboreze o strategie competitivă pentru a
menţine şi creşte cota de piaţă. Tendinţele nu sunt statice ele au o anumită dinamică, deoarece
preferinţele clienţilor se schimbă. Dacă firmele concurente sunt mai bine acordate la nevoile şi
preferinţele clienţilor, atunci este posibil ca acestea să reducă cota de piaţă a firmei
antreprenorului.
Canalele de distribuţie sunt alcătuite din oameni şi procese ce facilitează accesul
clienţilor la bunurile şi serviciile furnizate de firmă. Ca tipologie ele sunt directe şi indirecte.
Canalele indirecte sunt mai lungi şi includ mai mulţi actori în distribuirea bunurilor realizate de
firmă. Cu cât canalul include mai mulţi intermediari cu atât costurile sunt mai mari şi
antreprenorul trebuie să ţină cont de acest efect, deoarece profitabilitatea firmei poate fi
compromisă.
Inovarea ṣi ciclul de viaţă al industriei. Inovaţiile în mod frecvent conduc la naṣterea
industriilor noi. Progresul în tehnologia informaţiei ṣi logistică a facilitat crearea unei industrii de
coletărie rapidă în care operează firme ca DHL, Cargus sau FedEx. Progresul în nanotehnologii
revoluţionează multe industrii diferite, de la diagnosticul medical ṣi chirurgie la materiale mai
uṣoare ṣi mai puternice pentru industria aeronautică.
Industriile tind să urmeze un ciclu de viaţă predictibil. Deoarece o industrie evoluează în
timp, ciclul de viaţă al industriei cuprinde patru etape distincte: introducere, creṣtere, maturitate
ṣi declin. Numărul ṣi mărimea competitorilor se schimbă pe măsură ce industria evoluează în
ciclul de viaţă ṣi diferite tipuri de consumatori intră în piaţă la fiecare etapă. Astfel, atât oferta cât
ṣi cererea se schimbă pe măsură ce industria evoluează ṣi trece prin etapele ciclului său de viaţă.
Fiecare etapă a ciclului de viață al industriei necesită competenţe diferite pentru ca firma să
performeze bine ṣi să satisfacă grupul de clienţi unici ai acelei etape. În figura M este prezentat
ciclul de viaţă standard al industriei.

Mărimea
pieţei Declin

Maturitate

Creṣtere

Introducere

Timp

Figura M Ciclul de viaţă al industriei

 Dezvoltarea majorităţii industriilor urmează o curbă în S. Iniţial cererea pentru un bun
sau serviciu nou este adesea mică, apoi începe să crească ṣi ulterior intră într-o perioadă de
scădere, eventual ajungând la zero sau chiar negativă dacă pieţele se contractă. Când industria
unui bun este în etapa de maturitate, puţin sau nu se înregistrează nicio creṣtere în mărimea pieţei
în perioada următoare deoarece majoritatea consumatorilor au achiziţionat bunul sau serviciul
furnizat de firmă.
Analiza concurenţei. După cunoaşterea industriei şi a pieţei ţintă în care firma planifică
să intre în competiţie pentru a obţine o cotă de piaţă cât mai mare, o analiză a concurenţei este
necesare. În acest sens, antreprenorul trebuie să înţeleagă cum se poziţionează în piaţă principalii
competitori şi oportunităţile care pot fi fructificate pentru a obţine un avantaj competitiv.
Identificarea competitorilor reprezintă primul pas în analiza concurenţei.
Fiecare bun sau serviciu are un ciclu de viaţă, unele sunt mai scurte decât altele, depinde
de cât de rapid se produc schimbările în ceea ce priveṣte nevoile ṣi preferinţele clienţilor. Pieţele
viitoare pot fi abordate prin extinderea gamei sortimentale, îmbunătăţirea celor existente sau prin
vânzarea celor existente ori cele noi pe alte pieţe noi. Succesul afacerii depinde de abilitatea
antreprenorului de a identifica oportunităţile de piaţă noi. Dacă antreprenorul doreṣte să ţintească
mai multe pieţe diferite, el trebuie să configureze două sau mai multe profile ale clienţilor.
Identificarea concurenţei. Cunoaṣterea concurenţei ajută antreprenorul să definească mai
bine poziţia afacerii sale pe piaţă. Antreprenorii pot investiga concurenţa înainte de a lansa
propria afacere prin discuţii cu consumatorii, angajaţii firmelor concurente, vizitarea locurilor
unde îṣi desfăṣoară activitatea firmele concurente, mass media, Internetul, bancherii, investitori
etc.
Una din cele mai bune strategii de a obţine informaţii despre concurenţă este discuţia cu
un antreprenor care are o afacere de acelaṣi tip, dar nu se află în zona în care se doreṣte
înfiinţarea noii firme. Furnizorii ṣi consultanţii pot furniza informaţii despre concurenţă. De
asemenea, se pot obţine informaţii de la asociaţiile profesionale care pot pune la dispoziţie
antreprenorului datele de contact pentru a interacţiona cu firme comparabile din diferite regiuni.
De multe ori antreprenorii ignoră realităţile din piaţă ṣi consideră că bunul sau serviciul
lor nu este concurat în piaţă. În realitate, aproape toate bunurile sau serviciile sunt afectate de
concurenţă. În acest sens, antreprenorul trebuie să investigheze piaţa ṣi să identifice competitorii,
precum ṣi să anticipeze concurenţa potenţială care poate să apară în viitor. Practic, există două
tipuri de concurenţă – directă ṣi indirectă, la care se adaugă competiţia viitoare.
Concurenţa directă pentru o firmă nouă include toate firmele care vând bunuri sau
servicii relativ similare pe aceeaṣi piaţă ţintă. De exemplu, benzinăriile dintr-o anumită zonă
geografică. Competitorii direcţi nu întotdeauna sunt localizaţi în aceeaṣi zonă geografică. Multe
afaceri folosesc transmiterea comenzilor prin poṣtă, telefon sau website pentru a-ṣi vinde
produsele lor.
Un antreprenor de succes trebuie să furnizeze un bun sau serviciu care poate fi într-un
anumit mod diferit de cele ale concurenţei. În acest sens, antreprenorul trebuie la început să
înţeleagă nevoile clienţilor potenţiali ṣi să identifice punctele tari ṣi slabe ale competitorilor.
Ulterior, antreprenorul poate proiecta ṣi realiza un produs ce satisface nevoile clienţilor, în timp
ce acesta încorporează punctele forte al bunurilor sau serviciilor furnizate de concurenţă ṣi
îmbunătăţesc pe cele slabe.
Concurenţa indirectă – această concurenţă poate fi o ameninţare chiar mai mare pentru
firmă decât concurenţa directă întrucât aceṣti competitori sunt mult mai greu de identificat.
Competitorul indirect este o afacere care vinde bunuri sau servicii diferite de cele ale firmei
antreprenorului, dar care satisfac aceleaṣi nevoi ale clienţilor. De asemenea, competiţia indirectă
poate să apară când clienţii pot să-ṣi producă singuri bunurile sau serviciile furnizate de firmă
sau când apar crize financiare ei pot renunţa complet la ele. De exemplu, în perioada crizei
financiare din 2008, multe familii au renunțat să mai apeleze la serviciile firmelor de curăţenie.
De asemenea, în cazul firmelor care furnizează servicii profesionale acestea se pot confrunta cu o
concurenţă indirectă. De exemplu, o firmă de contabilitate se confruntă zilnic cu concurenţa
departamentelor de specialitate din companii.
La fel ca în cazul concurenţei directe, antreprenorii trebuie să proiecteze ṣi să furnizeze
pieţei bunuri sau servicii superioare celor de la concurenţă sau să le diferenţieze pentru a concura
cu succes ṣi în cazul competiţiei indirecte. În acest sens, antreprenorul trebuie să se asigure că
oferta firmei sale satisface nevoile clienţilor din piaţa ţintă prin încorporarea punctelor tari ale
ofertelor concurenţei şi îmbunătăţeşte punctele slabe specifice firmelor concurente. De
asemenea, în anumite situaţii antreprenorul trebuie să deruleze programe de educarea clienţilor
potenţiali despere beneficiile generate de oferta firmei sale.
 Competiţia viitoare. Există firme care nu sunt nici competitori direcţi şi nici indirecţi, dar
ar putea să dopte unul din cele două roluri în viitor. Prin urmare, antreprenorii trebuie să
investigheze viitorul ṣi să examineze fereastra lor de oportunitate. De exemplu, există suficient
timp până când o altă firmă va începe să concureze pentru clienţii existenţi. Practic,
antreprenorul poate avea un avantaj competitiv astăzi, dar, în timp, concurenţa acţionează ṣi acest
avantaj poate fi pierdut. Un exemplu în acest sens este firma americană Amazon.com care a
folosit cu succes modelul de afacere dezvoltat pentru comerţul electronic. Astăzi, majoritatea
firmelor au creat canale de comerţ electronic pentru a putea face faţă concurenţei produse de
firmele care folosesc mediile electronice pentru vânzarea produselor.
Cunoaṣterea tendinţelor industriei va ajuta antreprenorii să anticipeze competiţia
potenţială ṣi să elaboreze strategii competitive ce contribuie la păstrarea sau creṣterea cotei de
piaţă. De asemenea, antreprenorii trebuie să anticipeze nevoile ṣi dorinţele clienţilor. Cu trecerea
timpului, nevoile ṣi dorinţele clienţilor se vor schimba. Dacă firmele concurente reuṣesc să-ṣi
armonizeze mai bine acţiunile cu nevoile clienţilor, atunci acestea vor reuṣi să atragă o parte din
clienţi ṣi să reducă semnificativ cota de piaţă a firmei. Toţi competitorii sunt nevoiţi să facă
schimbările necesare pentru a reflecta preferinţele clienţilor.
Identificarea punctelor tari ṣi slabe ale competitorilor. Antreprenorii trebuie să
identifice firmele care vor furniza concurenţa cea mai mare ṣi trebuie să anticipeze ce vor face
când o firmă nouă va intra pe piaţă. După ce antreprenorii au elaborat o listă cu firmele
concurente ei trebuie să identifice punctelor lor tari ṣi slabe prin căutarea răspunsurilor la
următoarele întrebări: Cum firmele din industrie concureze? De exemplu, firmele concurează
prin preţ, bunuri, servicii, avantaje furnizate clienţilor, amplasare sau promovare. Ce tactici
aplică firmele pentru a atrage clienţii? De exemplu, firmele oferă preţuri reduse, avantaje,
serviciu client remarcabile sau o calitate superioară a bunului sau serviciul. În final, punctele tari
ṣi slabe ale firmelor concrete sunt înregistrate într-o matrice ce ulterior poate fi utilă pentru
antreprenor pentru a face comparaţii ṣi a-ṣi fundamenta deciziile.
Antreprenorul va pregăti o analiză a concurenţei ṣi rezumarea aspectelor esenţiale ale
bunurilor ṣi serviciilor competitive. Se va compara cum bunurile ṣi serviciile vor concura între
ele, în funcţie de mai multe criterii, de exemplu, preţ, calitate, caracteristici unice, sistemul de
distribuţie, promovare (reclamă), amplasare geografică ṣi punctele tari ṣi slabe ale firmelor.
Informaţiile se vor colecta prin consultarea publicaţiilor de afaceri, materialele de promovare ale
firmelor competitoare, vizite la firmele concurente ṣi interviuri cu consumatorii. Pentru început
trebuie definite criteriile care ar trebui să fie studiate pentru o industrie particulară.
Personalizarea matricei ṣi completarea cu datele ce caracterizează firma pe care antreprenorul
doreṣte să o lanseze.
Matricea analizei concurenţei este un instrument pentru organizarea informaţilor
colectate de antreprenor despre competitorii firmei sale. Această matrice oferă idei despre pieţe,
identifică punctele tari şi slabe, precum şi alte informaţii valoroase pentru antreprenor. Practic,
analiza acestei matrice permite identificarea surselor primare de avantaj competitiv. În tabelul 1
este prezentată matricea analizei concurenţei ṣi sunt exemplificate elemente de comparaţie
specifice unei firme care furnizează servicii de taxi.

Tabelul 1. Matricea analizei concurenţei

Competitori Competitor 1 Competitor 2 … Competitor n
Criterii
Preţ Variază între 1,5 lei/km ṣi 2 … …
lei/km
Calitate Brand superior; Speed Taxi, … …
Cris Taxi, Auto Bălcescu
Caracteristici unice Promptitudine, seriozitate … …
Sistemul de Vânzări cu amănuntul … …
distribuire
Promovare Website, reclame în … …
publicaţiile locale
Amplasare Bucureṣti … …
Puncte tari O istorie de peste 15 ani … …
Puncte slabe Calitatea personalului … …
angajat

Pasul următor constă în identificarea concurenţei. Folosirea Internetului ṣi a altor surse

pentru a include în această analiză toţi competitorii relevanţi. Se pot face vizite la sediile firmelor
concurente pentru a învăţa despre afacerile lor. Discuţia cu persoanele care au fost clienţi ai
concurenţei. Trebuie aflat ce ei percep ca fiind aceea unicitate despre bunuri sau servicii ṣi ce ei
ar schimba dacă ar putea. Cu aceste informaţii colectate se poate completa matricea folosită
pentru analiza concurenţei. În final, se face o analiză a informațiilor ce se găsesc reflectate în
matrice. Antreprenorul trebuie să găsească soluţii pentru diferenţierea ofertei ṣi de ce clienţii
optează pentru bunul sau serviciu firmei în comparaţie cu firmele concurente.
Competitorii unei firme se referă la ofertele concurenţilor care există în cadrul aceleiaṣi industrii
dar ṣi celelalte variante care pot îndeplini nevoia aceloraṣi clienţi pe care firma îi vizează. În
acest sens, există competitori direcţi ṣi indirecţi.
 Competitorii direcţi sunt ofertele care vin de la aceaṣi industrie ṣi urmăresc să
îndeplinească aceaṣi nevoie a clientului ca ṣi firma în cauză. De exemplu, Dell
concurează cu Lenovo ṣi Hewlett-Packard sau Marriott concurează cu Hilton.
 Competitorii indirecţi (bunuri sau servicii înlocuitoare) sunt ofertele ce concură în
diferite industrii pentru a îndeplini aceaṣi nevoie a clientului. De exemplu, Canon
concurează cu producătorii de telefoane inteligente ca iPhone sau Samsung. De
asemenea, Marriott concurează cu platformele de închiriere online cum este Airbnb.
Identificarea competitorilor principali trebuie realizată din perspectiva clienţilor
potenţiali. Pentru început, se examinează comportamentul efectiv al clienţilor din piaţă ţintă.
Antreprenorul trebuie să găsească răspunsuri la întrebarea „Ce soluţii au clienţii din piaţa ţintă
pentru a îndeplini nevoia la care se referă oferta firmei”? Identificarea comportamentului efectiv
este important deoarece valoarea ofertei firmei este definită relativ la opţiunile clienţilor pe care
aceasta urmăreṣte să le înlocuiască. Al doilea pas constă în investigarea comportamentului
clienţilor dacă firma nu lansează pe piaţa ţintă oferta sa. Se examinează comportamentul
clienţilor în absenţa ofertei. Al treilea examinează comportamentul clienţilor din piaţa ţintă în
privinţa opţiunilor de înlocuire. Se cercetează posibilitatea ca în loc să achiziționeze oferta firmei
clienţii să prefere o variantă care oferă bunuri sau servicii care pot înlocui pe cele produse de
firmă. Adică, cum se schimbă comportamentul clienţilor când noua ofertă este lansată pe piaţă.
În acest sens, antreprenorul trebuie să găsească răspunsuri la întrebările următoare: „Ce bun,
serviciu sau comportament oferta firmei intenţionează să înlocuiască”?, „Ce nu ar alege clienţii
din piaţa ţintă dacă ei ar opta pentru oferta firmei”? Toate aceste întrebări examinează acelaṣi
model de comportament al clienţilor din piaţa ţintă.
Avantajul competitiv al unei oferte este abilitatea acesteia de a îndeplini o anumită nevoie
a clientului mai bine decât concurenţa. Avantajul competitiv al unei oferte dă clienţilor un motiv
de a alege oferta firmei în locul celorlalte opţiuni. Există mai multe strategii ce proiectează oferta
firmei să fie mai atractivă decât ceea ce oferă concurenţa – diferenţierea unui atribut existente,
introducerea unui atribut nou, construirea unui brand puternic ṣi conṣtientizarea clienţilor despre
oferta firmei.
Diferenţierea unui atribut existent. De exemplu, BMW se diferenţiază de competitori săi
prin experienţa deosebită de a conduce oferită clienţilor săi. Deṣi diferenţierea pe baza unui
atribut important este modul cel mai clar de acţiune pentru a crea un avantaj competitiv este
dificil de realizat, deoarece competitorii îṣi îmbunătăţesc ofertele lor ṣi aceasta diferenţă poate fi
eliminată. De exemplu, calitatea autoturismului dintr-o anumită clasă a devenit aproape aceaṣi în
ochii clienţilor.
Introducerea unui nou atribut. O firmă poate crea un avantaj competitiv prin introducerea
unui atribut nou ce diferenţiază oferta sa. De exemplu, Uber a introdus plata online pentru a
elimina tranzacţiile monetare dintre clienţi ṣi ṣoferii de taxi. Dacă noul atribut este apreciat de
clienţi, atunci concurenţa va copia soluţia ṣi în timp va diminua avantajul competitiv al firmei.
Prin urmare, pentru a crea un avantaj competitiv durabil, antreprenorul trebuie în mod constant
să caute noi mijloace de a crea valoare pentru clienţii din piaţă ţintă.
Construirea unui brand puternic poate fi o sursă a avantajului competitiv durabil ṣi să
ofere clienţilor un motiv ca să aleagă oferta firmei în detrimentul competitorilor săi. De exemplu,
brandul IBM sacrifică încredere ṣi produce o diferenţiere clară în mintea clienţilor faţă de
competitorii săi. Brandul influenţează percepțiile clienţilor privind oferta firmei pe coordonate
care nu sunt uṣor de observat direct – calitate, încredere ṣi durabilitate. Brandul poate induce o
semnificaţie unică pentru oferta firmei ce transcende caracteristicile efective ale brandului sau
serviciului furnizat ṣi creează valoare pentru clienţii săi (Storm şi alţii, 2013).
Creează o conṣtientizare a ofertei pentru clienţii din piaţa ţintă. Când clienţii au mai
multe opţiuni pentru a rezolva o nevoie a lor, iar aceste opţiuni sunt relativ identice, o ofertă
poate câṣtiga avantajul competitiv dacă devine prima opţiune ce vine în mintea clientului pentru
îndeplinirea unei nevoi date. De exemplu, Apple este primul nume de firmă ce vine în minte
când clientul doreṣte să achiziţionează un telefon inteligent înaintea competitorului săi Samsung,
Motorola, Nokia etc. Prin conṣtientizarea clienţilor se poate crea un avantaj competitor deoarece
opțiunea ce este considerată prima devine opţiunea predefinită în raport cu celelalte soluţii.
Procesul de creare a valorii poate fi văzut în funcţie de atractivitate, conşientizare şi
disponibilitate a ofertei. De exemplu, în cazul iPhone, telefonul este definit de caracteristicileşi
funcţionalitatea sa. Serviciul este conectivitatea wireless furnizate de companiile de
telecomunicaţii precum şi asistenţa oferită de Apple în utilizarea telefonului. Brandul este
identitatea iPhone-ului (numele, logo şi asocieri în mintea utilizatorilor). Preţul este suma de bani
cerute de Apple pentru iPhone. Stimulentele sunt instrumente promoţionale cum ar fi reducerile
de preţ temporar prin furnizarea unei valori suplimentare. Ele accentuează valoarea ofertei firmei
prin reducerea costurilor sale şi/sau creşterea beneficiilor furnizate clienţilor. Distribuţia
cuprinde canale ce fac telefoanele iPhone disponibile publicului.

8.3 Modelul celor cinci forţe al lui Porter

Modelul celor cinci forţe este un cadru de lucru util antreprenorului pentru a înţelege
structura unei industrii. Michal Porter a propus acest instrument de analiză pentru a determina
profitabilitatea industriei (Porter, 1980). Cele cinci forţe vizate de model sunt ameninţarea
produselor înlocuitoare, noilor intraţi în piaţă, firmele rivale existente în piaţă, puterea de
negociere a furnizorilor şi a cumpărătorilor ilustrat în figura B. Intensitatea acestor forţe
determină rata de rentabilitatea medie pentru firmele care se află în competiţie într-o anumită
industrie. Fiecare forță exercită o presiune asupra profitabilităţii industriei. Prin urmare,
antreprenorul trebuie să-şi poziţioneze afacerea pentru a evita sau diminua efectele acestor forţe.

Ameninţarea noilor intraţi

pe piaţă

Puterea de negocierea cu Rivalitatea dintre firmele Puterea de negociere cu

furnizorii existente în piaţă cumpărătorii

Ameninţarea produselor
înlocuitoare

Figura B. Modelul celor cinci forţe al lui Porter

Sursa: Adaptat după Porter, M. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, New
York: Free Press, 1980

Ameninţarea produselor înlocuitoare. Dacă bunurile sau serviciile realizate de firme din
alte industrii nu pot servi ca înlocuitori pentru bunurile sau serviciile furnizate de firmele ce
operează în industria vizată, înseamnă că aceasta este din acest punct de vedere atractivă pentru
antreprenor. Când înlocuitori pentru un produs există, profitabilitatea industriei este afectată
deoarece consumatorii vor opta să compare când preţul este mai redus. De exemplu, dacă preţul
serviciilor de corespondenţă creşte, consumatorii vor utiliza din ce în ce mai mult poşta
electronică ataşând documentele în format electronic mesajelor ce le transmit destinatorilor.
Măsura în care produsele înlocuitoare afectează negative profitabilitatea unei industrii
depinde de înclinaţia cumpărătorilor de a le achiziţiona. În cazul existenţei produselor de
înlocuire, antreprenorul trebuie să găsească soluţii pentru a reduce probabilitatea de cumpărare a
înlocuitorilor de către clienţii firmei sale. De exemplu, firma trebuie să ofere anumite stimulente
pentru ca clienţii săi să nu prefere produsele de înlocuire în consum şi anume o calitate mai bună,
o experienţă memorabilă sau un serviciu excelent (Barringer şi Ireland, 2016).
Ameninţarea noilor firme intrate pe piaţă. Când numărul firmelor noi care intră pe piață
într-o industrie este redus, industria respectivă este mai atractivă pentru antreprenor, deoarece
competitorii nu pot intra uşor pe piaţă pentru a reduce cota de piaţă şi profitul celor existente. În
acest caz, barierele de intrare pot limita numărul firmelor care există în industria respectivă. O
barieră de intrare este un set de factori care demobilizează un antreprenor de a iniţia o afacere
într-o anumită industrie. Altfel spus, barierele de intrare sunt factori ce fac intrarea firmelor într-
o industrie costisitoare. Cu cât sunt mai mari costurile pentru competitorii potenţiali cu atât mai
mari sunt barierele de intrare.
Există mai multe bariere de intrare: economii de scară, diferenţierea produsului, cerinţele
de capital, avantajele costului indiferent de mărime, acces la canalele de distribuţie,
reglementările guvernamentale, efectele de reţea, economiile de scop, costurile schimbării
vânzătorului, competenţele principale şi resursele. Economiile de scară pot fi o barieră în
industriile unde costurile producţiei sunt reduse în cazul unui volum de activitate mare. Costurile
fixe se repartizează pe un număr mai mare de unităţile produse sau clienţii deserviţi ṣi în felul
acestea costurile sunt mai mici. O firmă nouă care nu poate opera la un volum mare va fi
obligatoriu să facă faţă acestor diferenţe de costuri.
Avantajele privind costul redus care nu sunt generate de operaţiunile de volum se pot
baza pe folosirea unei tehnologii eficiente, know-how, o localizare geografică favorabilă sau
avantajele generate de curba învăţării. Acestea toate pot fi bariere de intrare.
Diferenţierea produsului înseamnă că firma a reuṣit să-ṣi impună brandul pe piaţă ṣi a
atras fidelitatea clienţilor pentru oferta sa. Această diferenţiere poate fi o barieră de intrare. De
exemplu, Dell, Apple, Hewlett-Packard ṣi Lenovo au brandul ṣi o bază considerabilă de clienţi
fideli. Prin urmare este destul de greu să păstrezi pe această piaţă. Desigur, această barieră este
mai puţin importantă pentru o firmă care caută să ofere calculatoarelor personale pe o niṣă,
răspunzând astfel prin oferta sa unor cerinţe speciale formulate de clienţi din piaţă ţintă. O
formidabilă barieră de intrare este reputaţia sau capitalul de brand al firmelor care există în piaţă
(Byers şi Dorf, 2015).
Reglementările guvernamentale pot acţiona ca o barieră de intrare. De exemplu, o afacere
în domeniul televiziunii poate fi împiedicată să funcţioneze dacă nu va obţine autorizaţia să
folosească un anumit canal ca să emită. Un răspuns la această limitare este alegerea unui alt mod
de emisie, de exemplu, să transmită semnalul prin cablu.
Costurile schimbării sunt generate când clienţii doresc să înlocuiască un furnizor sau
vânzător cu altul. Schimbarea vânzătorului poate cere cumpărătorului să modifice specificaţiile
produsului, să instruiască angajaţii ṣi/sau să modifice procesele existente. Costurile schimbării
pot fi costuri ascunse ṣi reprezintă uneori o barieră de intrare formidabilă. Când aceste costuri
sunt mari, clienţii sunt ţinuţi captivi la un anumit vânzător chiar dacă firma nouă oferă un produs
mai bun. De exemplu, costul suportat de un utilizator dacă schimbă sistemul de operare de la
Microsoft cu cel de la Apple. Utilizatorul este nevoit să achiziţioneze aplicaţii software noi
pentru a utiliza un calculator de la Apple precum ṣi instruirea sa pentru a le utiliza (Byers şi
Dorf, 2015).
Antreprenorii care lansează afaceri noi de comerţ electronic (Web 2.0) întâmpină o
barieră de intrare redusă, deoarece ei pot uṣor intra în această industrie. Costul înfiinţării unui
site de comerţ electronic este scăzut. Crearea unui astfel de site necesită cunoṣtinţe tehnice ṣi de
programare, dar investiția este modestă. Această industrie oferă o oportunitate pentru
antreprenorii cu resurse financiare reduse pentru a crea o afacere care să aibă acces rapid la o
piaţă mare, deoarece nu este nevoie de folosirea canalelor fizice de distribuţie .
Economiile de scară sunt avantajele generate de reducerea costurilor ca efect al creṣterii
volumului de activitate, deoarece costurile fixe se pot distribui pe un număr mai mare de unităţi,
folosirea unor tehnologii mai eficiente, beneficii produse de o mai bună specializare a diviziunii
muncii sau obţinerea unor preţuri mai bune de la furnizori. De exemplu, compania americană
Intel produce o cantitate enormă de circuite integrate, prin urmare, reducerea costului mediu al
unui circuit integrat este posibilă. De asemenea, firmele care intră în industria auto au nevoie de
facilităţi de producţie pe scară largă pentru a fi eficienţi. Pentru a beneficia de economii de scară,
Tesla Motor a introdus modele noi pentru a reuṣi să evolueze de la o producţie costisitoare
realizată pe scară mică (niṣă de piaţă) la o producţie de serie mare (Byers şi Dorf, 2015).
Costul pe unitatea produsă scade pe măsură ce volumul de producţie creṣte. O firmă care
are un volum de producţie mai mare va avea un avantaj de cost asupra altor firme care produc
mai puţin. În acest caz, mai mare înseamnă mai bine. De exemplu, în industria aeronautică, piaţa
avioanelor comerciale nu este aṣa de mare încât să permită mai multor competitori să reducă
costul unitar. Boeing a ales să nu concureze cu Airbus în piaţa avioanelor mari, compania a decis
să se concentreze pe fabricarea avioanelor mai mici cu consum de combustibil redus (mai
eficiente) ce permit să zboare pe distanţe mari, asigurând conexiuni punct la punct. Astfel Boeing
se aṣteaptă să beneficieze de economii de scară semnificative.
Cu toate că economiile de scară sunt benefice, există situaţii în care avantajul competitiv
generat de aceste economii să poată fi depăşit de firmele mici. De exemplu, firmele mici care
care produc bere artizanală nu pot beneficia de economiile de scară specifice berăriilor mari, dar
producţia de bere artizanală este o afacere de nişă şi se bazează pe preferinţele locale ale
consumatorilor.
Economiile de scop descriu beneficiile financiare pe care firma le poate obţine din
producerea a două sau mai multe rezultate (bunuri sau servicii) la un cost mai mic decât în cazul
în care acestea ar fi putut fi fabricate în mod individual, chiar dacă utilizează aceleaṣi resurse ṣi
tehnologie.
Efectul de reţea descrie influenţa pozitivă a unui utilizator al unui bun sau serviciu
asupra valorii create de acel bun sau serviciu asupra altor utilizatori. Când efectele de reţea sunt
prezente, valoarea bunului sau serviciului creṣte odată cu numărul de utilizatori. Amenințarea
unei firme noi este redusă când efectele de reţea sunt prezente. De exemplu, Facebook, cu peste
1 miliard de utilizatori activi se bucură de efecte de reţea imense făcându-l greu de concurat de
alţi competitori (Byers şi Dorf, 2015).
Cerinţele de capital se referă la capitalul necesar pentru a concura într-o industrie. Aceste
cerinţe pot cuprinde investiţiile pentru a înfiinţarea unităţii de producţie ṣi dotarea acesteia cu
echipamente dedicate, derularea procesului de producţie ṣi acoperirea pierderilor generate de
faza iniţială (start-up) a afacerii. De exemplu, Tesla Motors a avut nevoie de o investiţie de
aproximativ 150 milioane dolari ṣi a constat în achiziţionarea unei fabrici de la Toyota din
California pe care a dotat-o cu roboţi pentru a susţine procese de producţie automatizate în
vederea fabricaţiei de maṣini de calitate pe scară mare.
Competenţele principale reprezintă acele puncte tari unice încorporate adânc în procesele
firmei. Ele permit unei firme să diferenţieze bunurile sau serviciile sale de cele ale rivalilor,
creând valoare mai mare pentru client sau oferind bunuri sau servicii cu o valoare comparabilă la
un cost mai mic. Avantajul competitiv poate fi generat pe baza competenţelor principale. De
exemplu, Honda a construit competenţa principală de a proiecta ṣi fabrica motoare mici, dar
puternice pentru care această firmă este renumită. Această competenţă principală derivă din
cercetare, proiectare, know-how ṣi competenţe ce cu atenţie s-au dobândit în timp. Modelul de
afacere al lui Honda este acela de a găsi locuri pentru a-ṣi pune motoarele sale.
Diferenţierea produsului. O firmă mică cu greu poate concura direct firmele cu branduri
puternice. Cu toate acestea, inovarea produsului este un mod prin care o firmă poate diferenţia
bunurile şi serviciile sale de ofertele competitorilor. De exemplu, compania americană Apple a
reuşit să diferențieze calculatoarele personale printr-o îmbunătăţire a caracteristicilor şi a
aspectului, precum şi prin accesoriile pe care clienţii le pot cumpăra pentru a accentua experienţa
lor ca utilizatori. Practic, Apple urmăreşte să menţină clienţii existenţi şi să atragă alţii noi,
precum şi să contracareze acţiunile competitorilor de a obţine o cotă de piaţă mai mare
(Barringer şi Ireland, 2016).
Cerinţele de capital. Nevoia de a investi sume mari de bani pentru a putea intra într-o
industrie este o altă barieră de intrare. Resursele de care firma are nevoie sunt active ce se găsesc
sub formă de maṣini, echipamente, bani, clădiri sau proprietatea intelectuală. Resursele pot fi
corporale sau necorporale. Capabilitățile sunt competenţe organizaţionale ṣi manageriale
necesare pentru a combina un set de resurse ṣi a le utiliza ulterior în mod strategic. Resursele
sunt valoroase dacă ele permit firmei să exploateze o oportunitate sau să compenseze o
ameninţare externă. De exemplu, serviciile de telefonie mobilă necesită investiţii mari în
infrastructură. De asemenea, băncile şi firmele de transport aerian sau producătorii de
autoturisme (Patel şi Fernhaber, 2014).
Avantajele generate de istoria firmei ce nu depind de mărimea ei. Aceste avantaje se
bazează pe evoluţia firmei. De exemplu, competitorii existenţi din industria ospitalităţii au
achiziţionat teren în trecut când preţul era mic, iar firmele noi care doresc să dezvolte afaceri în
această industrie trebuie să plătească mai mult ca să obţină astfel de active.
 Accesul la canalele de distribuţie. Pentru ca o firmă nouă să îşi vândă bunul folosind un
distribuitor, ea trebuie să înlocuiască un produs ce se află deja pe raftul acelui comerciant. De
asemenea, avantajul primului intrat pe piaţă poate fi o barieră de intrare semnificativă pentru o
firmă nouă. De exemplu, Facebook.
Elaborarea unui model de afacere unic. Dacă o firmă nouă este capabilă să construiască
un model de afacere unic şi stabileşte o reţea de relaţii ce asigură funcţionarea modelului de
afacere, acest set de avantaje creează o barieră de intrare. De exemplu, modelul de afacere
dezvoltat de firma americană Netflix.
În concluzie, firmele noi trebuie să creeze bariere de intrare pentru a reduce ameninţarea
altor firme care doresc să intre pe piaţă. Din păcate, barierele de intrare sunt costisitoare, iar
firmele mici nu dispun de fondurile necesare. Cea mai mare ameninţare la viabilitatea unei firme
noi este că firmele finanţate mai bine şi sunt mai mari vor fi cu un pas înainte pentru a face acest
lucru. Bariere de intrare ideală este un brevet, marcă comercială sau drept de proprietate
intelectuală care împiedică o altă firmă să copieze fără a obţine autorizarea ceea ce un start-up
face. De asemenea, secretele comerciale pot reprezenta o barieră de intrare veritabilă.
Rivalitatea dintre firmele existente în piaţă. Intensitatea concurenţei dintre firmele
existente în piață reprezintă un determinant important al profitabilităţii industriei. De exemplu,
piaţa pentru echipamente medicale înregistrează o concurenţă redusă, iar rata profitului este mai
înaltă. În industria transporturilor aeriene concurenţa este intensă şi marja profiturilor depinde în
mare măsură de preţul combustibilului şi de nivelul cererii. Există patru factori importanți ce
determină intensitatea concurenţei ce măsoară rivalitatea dintre firmele existente în piaţă –
numărul competitorilor, gradul de diferenţiere dintre produse, rata de creştere a industriei şi
nivelul costurilor fixe (Patel şi Fernhaber, 2014).
Numărul de competitori. Cu un număr mare de competitori este posibil ca unul sau mai
mulţi dintre ei să încerce să atragă clienţi prin reducerea preţurilor. Când nu există un lider de
piaţă clar definit şi majoritatea competitorilor din industrie sunt cam de aceeași mărime,
reducerea preţurilor poate genera probleme în întreaga industrie.
Gradul de diferenţiere dintre produse. Măsura în care produsele diferă unul faţă de altul
afectează rivalitatea din industrie. În acest caz, competitorii concurează prin preţ, deoarece nu
există o diferenţă semnificativă dintre produsele lor.
 Rata de creştere a unei industrii. Competiţia dintre firmele aflate într-o industrie cu o
creştere lentă este mai puternică decât în cazul industriei cu ritm de creştere mare. În cazul
industriilor cu creştere lentă, firmele trebuie să lupte pentru a obţine o cotă de piaţă cât mai mare,
fie prin reducerea preţului sau cresc calitatea pentru a atrage clienţi. În industriile cu ritm de
creştere mare, există suficienţi clienţi astfel încât aceştia să satisfacă cerinţele în cazul majorităţii
capacităţilor de producţie, iar reducerea preţului este mai puţin probabilă.
Nivelul costurilor fixe. Firmele care au costuri fixe mari trebuie să vândă un volum mai
mare din produsul lor pentru a atinge pragul de rentabilitate decât firmele care au nivele reduse
ale costurilor fixe. După pragul de rentabilitate, orice unitate suplimentară vândută va contribui
direct la câştigul firmei.
Puterea de negociere a furnizorului. Furnizorii pot exercita presiuni asupra
profitabilităţii firmelor din industrie fie prin creşterea costurilor sau reducerea calităţii
componentelor sau a materiilor prime furnizate de ei. Industriile sunt mult mai atractive când
puterea de negociere a furnizorilor este redusă. De exemplu, compania americană Intel produce
microprocesoare şi este un furnizor puternic pentru industria calculatoarelor şi poate afecta
profitabilitatea firmelor din această industrie. Mai mulţi factori pot influenţa abilitatea
furnizorilor de a exercita presiuni asupra cumpărătorilor şi afectează negativ profitabilitatea
industriei în care ei operează (Barringer şi Ireland, 2016).
Existenţa unui furnizor unic sau un număr redus care poate furniza un produs critic
pentru un număr mare de cumpărători, furnizorul are un avantaj. De exemplu, numărul redus de
producători de medicamente deserveşte o piaţă formată dintr-un număr foarte mare de pacienţi.
Costurile schimbării furnizorului sunt suportate de cumpărători şi îi pot descuraja, dacă
sunt mari. De exemplu, după ce un cumpărător cheltuieşte timp şi bani pentru a adapta sistemul
său informatic la cel al unui furnizor de componente va fi mai puţin probabil să dorească să
cheltuiască timp şi bani pentru un alt furnizor de componente.
Atractivitatea produselor de înlocuire. Puterea furnizorului este accentuată dacă nu există
produse atractive în piaţă care să înlocuiască produsele oferite de furnizori. De exemplu, când
furnizorii de energie ridică preţul, există relativ puţine soluţii şi în general costisitoare pentru
producerea energiei electrice.
 Ameninţarea integrării în aval. Puterea unui furnizor este accentuată dacă există o
posibilitate reală că furnizorul poate intra în industria cumpărătorului. De exemplu, o poară de
grâu poate fi achiziţionată de o fabrică de pâine la care aceasta este furnizor.
Puterea de negociere a cumpărătorilor. Cumpărătorii pot influenţa profitabilitatea
industriilor de la care ei achiziţionează diferite bunuri sau servicii. Industriile sunt mult mai
atractive când puterea de negociere a cumpărătorilor este redusă. De exemplu, producătorii de
calculatoare pot afecta profitabilitatea industriilor din care achiziţionează componente. De
asemenea, dacă producătorii de calculatoare insista ca furnizorii să furnizeze componente şi
circuite integrate de o calitate mai bună la acelaşi preţ, profitabilitatea acestora va fi afectată.
Există mai mulţi factori care pot fi afecta abilitatea cumpărătorilor de a afecta profitabilitatea
furnizorilor (Patel şi Fernhaber, 2014).
Existenţa unui grup restrâns de cumpărători importanţi. Un număr redus de cumpărători
mari care cumpără de la mulţi furnizori va putea exercita o presiune ca furnizorii să reducă
costurile şi astfel să afecteze profitabilitatea industriile de la care ei cumpără.
Preţul perceput de cumpărător. Cu cât este mai important un produs pentru un
cumpărător, cu atât acesta este mai sensibil faţă de preţul cerut de vânzători.
Gradul de standardizare al produselor furnizorului. Măsura în care produsul unui
furnizor diferă de oferta competitorilor afectează puterea de negociere a cumpărătorului. De
exemplu, o fabrică de mobilă negocia cu furnizorii de cherestea pentru a obţine un preţ
avantajos, deoarece ofertele furnizorilor nu sunt diferenţiate.
Ameninţarea integrării în amonte. Puterea unui cumpărător este amplificată dacă există o
ameninţare credibilă că acesta poate intra în industria furnizorului. De exemplu, industria auto
poate menţine preţul blocului de lumini redus prin ameninţarea că ar putea produce propriile
blocuri de lumini dacă preţul va creşte prea mult.
În concluzie, modelul celor cinci forţe poate fi utilizat în două moduri: justificarea decizie
de a intra sau nu într-o anumită industrie şi identificarea unei poziţii atractive în aceea industrie
prin determinarea nivelului de ameninţare aferentă celor cinci forţe asupra profitabilităţii
industriei – ameninţarea produselor înlocuitoare în consum, ameninţarea noilor intraţi în
industrie, rivalitatea dintre firmele existente, puterea de negociere a furnizorilor şi a
cumpărătorilor.
 8.5. Analiza lanţul valorii

Odată ce o firmă a identificat industria în care vrea să intre şi strategia generică pe care o
va aplica, ea trebuie să aleagă procesele de afaceri necesare pentru a crea valoare. În acest sens,
antreprenorul doreşte să se asigure că procesele din firma sa creează valoare şi generează
avantaje competitive. Pentru a identifica avantajele competitive se poate utiliza analiza lanţului
valorii, dezvoltată de Michael Porter, care vede firma alcătuită dintr-o serie de procese de afaceri
ce aduc o anumită contribuţie la valoarea creată de firmă.
Lanţul valorii este reprezentat de o serie de procese ce transformă intrările în rezultate
valoroase pentru clienţi. Fiecare proces din lanţul adaugă valoare ca în figura XXX. Lanţul
valorii poate maximiza valoarea furnizată clienţilor.

Cercetarea Proiectarea Proiectarea Logistică Fabricaţie Marketing

aplicativă produsului procesului şi vânzări

Distribuţie Vânzări şi Client

servicii clienţi

Fig. Lanţul valorii şi fluxul informaţional

Sursa: Byers, T.H., Dorf, R.C. şi Nelson, A.J. Technology Ventures. From Idea to Enterprise, 2015

Clienţii potenţiali pot participa în procese de creare a valorii prin comunicarea

preferinţelor şi a priorităţilor lor. Aceste informaţii ajută antreprenorii să calibreze mai bine
oferta firmei cu nevoile clienţilor.
Fluxul de informaţii din lanţul valorii facilitează coordonarea şi integrarea activităţilor
pentru a maximiza valoarea furnizată clienţilor. Firmele pot folosi Internetul pentru a construi
organizaţii virtuale puternice. În majoritatea industriilor mature, funcţiunile din lanţul valorii
devin independente astfel că fabricaţia modulară este posibilă la fiecare etapă. Astfel, lanţul
valorii suportă întreruperi şi firmele independente pot participa la realizarea transferurilor
specifice lanţului. De exemplu, în industria auto este adoptată pe scară largă arhitectura modulară
pentru modelele de bază. Adică, în loc să asambleze componentele de la furnizori, producătorii
auto îşi procură subsistemele de la câţiva furnizori. Arhitectura devine din ce în ce mai
interdependentă de aceşti furnizori încercând să răspundă la cerinţele induse de performanţa
constructorului auto şi a restricţiilor privind costurile (Christense şi alţii, 2001).
Într-o industrie care se confruntă cu schimbări frecvente o firmă trebuie să aibă abilitatea
de a reconfigura imediat lanţul său al valorii pentru a găsi noi surse care să asigure avantajul
competitiv. În procesul de proiectare sau reproiectare a lanţului valorii, fiecare etapă a lanţului
valorii i se repartizează o anumită valoare economică adăugată (VEA???) ce se bazează pe
existenţa activelor strategice şi ale cunoaşterii. Activele strategice sunt acelea în care firma are
un avantaj competitiv relativ. Aceste active pot include logistica, fabricaţia şi distribuţia. O firmă
nouă trebuie să reţină acele funcţiuni cu un nivel ridicat VEA şi să externalizeze pe cele care au
un nivel redus al acestui indicator.
Integrarea verticală de-a lungul lanţului valorii furnizează firmelor oportunitatea de a
alege etapele în care ele vor concura. De exemplu, firma americană Intel este un fabricant de
circuite integrate, dar ea, de asemenea, asamblează calculatoare prin intermediul firmelor ce
produc calculatoare personale ce folosesc componentele produse de Intel. Firma de confecții
spaniolă ?? Zara a reţinut capabilităţi de producţie ce îi permite să răspundă rapid la schimbarea
modei.
Logistica este organizarea transportului, stocări şi urmărirea pieselor, materialelor şi
echipamentelor. Logistica poate fi baza avantajului competitiv întrucât o firmă care dispune de
capabilităţi logistice ce permit să răspundă rapid la cerinţele clienţilor poate beneficia de acest
avantaj. Firmele caută căi unice de servire a clienţilor în mod rapid prin îmbunătăţirea urmăririi,
transportul, manipularea şi livrarea într-un efort de a crea competenţe organizaţionale unice. De
exemplu, Apple lucrează prin furnizorii şi partenerii săi să construiască aproape toate produsele
sale. Apple beneficiază că nu are stocuri şi obţine reduceri semnificative de la furnizorii săi ca
efect al comenzilor mari (de volum) pe care le lansează acestora. Totodată, Apple poate obţine
anumite componente particularizate pentru modelele sale de la furnizori, deoarece aceştia pot
beneficia, în contrapartidă, de economiile de scală datorită volumului mare în care aceste
componente trebuie produse.
 Aplicaţia 1. Determinarea atractivităţii unei industrii (Barringer şi Ireland, 2016).

1. Selectarea unei industrii;

2. Determinarea nivelului de ameninţare a profitabilităţii industriei selectate în funcţie de
cele cinci forţe ale modelului dezvoltat de Porter;
Ameninţarea profitului industriei
Forţe concurenţiale
Redusă Medie Ridicată
1. Ameninţarea produselor
înlocuitoare în consum
2. Rivalitatea dintre firmele
exsitente
3. Ameninţarea noilor intraţi pe
piaţă
4. Puterea de negociere a
furnizorului
5. Puterea de negociere a
consumatorilor

3. Determinarea efectivă a atractivităţii industriei:

Q1. Industria selectate este fezabilă pentru ca antreprenorul să lanseze afacerea sa? Se
evaluează dacă fereastra de oportunitate este deschisă;
Q2. Dacă antreprenorul decide să lanseze firma în industria selectată, aceasta va putea să
producă valoare peste media din industrie pentru a putea diminua impactul forţelor asupra
profitului industriei? De exemplu, Google a intrat în industria motoarelor de căutare pe
net cu idei inovatoare şi a reuşit să înlocuiască compania Yahoo ca lider de piaţă;
Q3. Există o poziţie unică în industrie ce evită sau diminuează forţele ce reduc
profitabilitatea industriei?
Q4. Există un model de afacere superior ce poate fi folosit, iar competitorii nu pot să îl
aplice cu uşurinţă în practică? De exemplu, când compania americană Dell Computers a
început să vândă calculatoare direct consumatorilor, marile sale rivale IBM, Compaq şi
Hewlett-Packard nu erau capabile să răspundă la această provocare rapid şi efectiv.

Aplicaţia 2. Identificarea concurenţilor – concurenţa directă şi indirectă

1. Identificarea competitorilor direcţi. Competitorii direcţi sunt firmele care vând produse
similare pe aceaṣi piaţă. Sunt luate în considerare firmele de acest tip care sunt localizate
 într-o anumită regiune geografică, de interes pentru antreprenor, cât ṣi cele care deservesc
piaţa ţintă dar nu sunt localizaţi în zonă prin preluarea comenzilor prin telefon, poṣtă sau
website. În acest ultim caz, Internetul reprezintă o soluţie viabilă pentru a identifica
concurenţa directă.
2. Identificarea competitorilor indirecţi. În acest caz, trebuie identificate firmele care vând
bunuri sau servicii ce îndeplinesc aceaṣi nevoie ca cele furnizate de firmă. Aceste bunuri
sau servicii pot fi înlocuitoare pentru produsele firmei. Se construieṣte o listă cu firmele
care sunt competitori indirecţi ai ofertei firmei noi ce antreprenorul intenţionează să o
înfiinţeze.
3. Recunoaṣterea altor forme de concurenţă indirectă. Uneori clienţii vor furniza bunul sau
serviciul cu forţe proprii. În alte cazuri clienţii renunţă să mai achiziţioneze bunul sau
serviciul respectiv dacă situaţia economică impune un astfel de comportament (criză
economică).

Bibliografie
1. Barney, J. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Second Edition, Upper Saddle River,
N.Y., Prentice-Hall, 2002
2. Barringer ṣi Ireland. Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures. Fifth Edition,
Pearson, 2016
3. Byers, T.H., Dorf, R.C. ṣi Nelson, J.A. Technology Ventures. From Idea to Enterprise. McGraw
Hill, 2015
4. Fernhaber, S.A. şi Li, D. (2013). International Exposure Through Network Relationships:
Implications for New Venture Internationalization. Journal of Business Venturing, 28(2), 316-334
5. Fetscherin, M. (2012). In China? Pick Your Brand Name Carefully. Harvard Business Review,
September, 26
6. Kevin Lane Keller. Strategic Brand Management. Building, Meaning, and Managing Brand
Equity, Pearson, 2012

7. Kerin, R.A. ṣi Hartley, S.W. Marketing. Fourteenth Edition, Mc Graw Hill, 2018)
8. Murmann, J.P. (2013). The Coevolution of Industries and Important Features of Their
Environments, Organization Science, 24(1), 58-78
9. Patel, P.C. şi Fernhaber, S.A. (2014). Beating Competitors to International Markets: The Value of
Geographically Balanced Networks for Innovation. Strategic Management Journal, 35, 691–711
10. Pe’er, A. şi Keil, T. (3013). Are All Start-ups Affected Similarly by Clusters? Agglomeration,
Competition, Firm Heterogeneity, and Survival. Journal of Business Venturing, 28(3), 354-372
11. Porter, M. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, New
York: Free Press, 1980
12. Porter, M.E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, November-October, 2

13. Reevers, M. ṣi Deimler, M. (2011). Adoptability: The New Competitive Advantage. Harvard
Business Review. July
14. Ritson, M (2009). Should You Launch a Fighter Brand? Harvard Business Review, October, 87-
94
15. Zhao, Y.L., Song, M. şi Storm, G.L. (2013). Founding Team Capabilities and New Venture
Performance: The Mediating Role of Strategic Positional Advantages. Entrepreneurship Theory
and Practice, 37(4), 789-814.