CUPRINS

CAPITOLUL I COORDONATE ALE PIE EI INTERNA IONALE 1.1 DEFINIREA I CARACTERISTICILE PIE EI INTERNA IONALE 1.2 ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE PIE EI INTERNA IONALE 1.3 CLASIFICAREA PIE ELOR EXTERNE 1.4 CUMPARATORII INTERNA IONALI

4 ........5 ........7 ........9

CAPITOLUL AL II-LEA STRATEGIA DE MARKETING INTERNA IONAL 2.1. DEFINIREA I CARACTERISTICILE STRATEGIEI DE MARKETING INTERNA IONAL ........17 2.2. FACTORI DETERMINAN I AI STRAEGIEI DE MARKETING INTERNA IONAL 17 2.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING INTERNA IONAL ........20 2.4. STRATEGII GENERICE 20 2.5. STRATEGII GENERICE GLOBALE ........27 2.6. STRATEGII PENTRU PREZENTA PE PIA 28 2.7. STRATEGII CONCUREN IALE 29 CAPITOLUL AL III-LEA PATRUNDEREA PE PIA A INTERNA IONAL 3.1. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE PATRUNDERE PE PIA A INTERNA IONAL 3.2. PATRUNDEREA PE PIA A INTERNA IONAL PRIN EXPORT 3.3. STRATEGII ASOCIATE DE PATRUNDERE PE PIATA INTERNA IONAL 3.4. PATRUNDEREA PE PIA A INTERNA IONAL PRIN INVESTI II DIRECTE 3.5. ALEGEREA STRATEGIEI OPTIME DE PATRUNDERE PE PIA A INTERNA IONAL

31 32 38 51 60

CAPITOLUL AL IV-LEA STUDIU DE CAZ: STRATEGIA MC DONALDS IN ROMNIA 4.1. PREZENTAREA GENERALA A COMPANIEI MC DONALDS 70 4.2. COORDONATE ALE STRATEGIEI DE PENETRARE A PIE ELOR EXTERNE LA MC DONALDS 73 4.3. IMPLEMENTAREA MC DONALDS N ROMNIA 76 CONCLUZII 86 BIBLIOGRAFIE 89

CAPITOLUL I COORDONATE ALE PIE EI INTERNA IONALE

1.1.

Definirea i caracteristicile pie ei interna ionale

Pia a interna ional este locul unde se comercializeaz bunurile i serviciile realizat n diverse economii na ionale i unde se desf oar alte activit i economice n cele mai variate forme cu ajutorul unei game largi de mijloace i tehnici specifice. Formarea i evolu ia pie ei interna ionale sunt determinate de gradul de dezvoltare a economiilor na ionale i de diviziunea interna ional a muncii care influen eaz n mod decisiv caracteristicile, con inutul i formele de realizare a schimburilor interna ionale. Pia a interna ional reprezint ansamblul alc tuit din cererea i oferta de m rfuri, din condi iile confrunt rii i realiz rii acestora i din rela iile economice care iau na tere cu acest prilej ntre parteneri apar innd unor state diferite. Ca surs a tuturor actelor care au ca rezultat fluxuri de bunuri, servicii, capitaluri i persoane se ob ine pia a mondial . Ea reprezint ansamblul raporturilor ce se stabilesc ntre diferite pie e na ionale i mbrac forma actelor i faptelor de comer i cooperare i a altor modalit i de transfer interna ional. Este vorba,de fapt,despre totalitatea pie elor v zut nu ca o simpl sum aritmetic , ci ca un ansamblul de rela ii reciproce cu caracter complex ntre diferite pie e interdependente. In mod uzual, cnd se vorbe te despre o pia pe care se realizeaz schimburi i tranzac ii n afara grani elor unei ri, se folose te no iunea de pia extern . O asemenea pia poate fi o parte dintr-o pia na ional ,o pia zonal care include mai multe ri, o pia regional sau chiar continental ori, n sfr it, pia global . O prim caracteristic a pie ei interna ionale este extrema eterogenitatea, dac att de mare varietatea de bunuri, servicii, capitaluri i idei care formeaz obiectul rela iilor de pia , de num rul extrem de mare al participan ilor la actele de schimb , ct i de condi iile de comercializare specifice. Caracterul eterogen face ca pia a interna ional s fie alc tuit din segmente care au dimensiuni i structuri diferite. In mod tradi ional, segmentele pie ei interna ionale, alc tuite cu ajutorul unor criterii numeroase, sunt considerate a fi formate din ri sau grup ri de ri. Tendin ele de globalizare a pie elor pun n discu ie aceast abordare. Potrivit concep iei globale apare pia a global care este format din segmente transna ionale care cuprind grupuri de cump r tori i consumatori cu caracteristici comune apar innd mai multor pie e na ionale. Caracteristicile pie elor interna ionale sunt n strns leg tur cu dezvoltarea economic . In general, se constat c pia a interna ional evolueaz i se modific influen nd direct sistemul de marketing n func ie de evolu ia economic , social ,politic i cultural a pie elor ce o compun. Factorul comun este dat de faptul c orice transformare a unei pie e componente are implica ii asupra ntregii pie e interna ionale. M rimea impactului este diferit n func ie mai ales de ponderea i importan a relativ a pie ei respective pentru economia mondial , n general, i pentru pia a mondial , n special. De acea cea mai mare importan sunt evolu iile care nso esc transformarea economiilor,de la cele preponderent agricole la cele industriale i postindustriale. Pe m sur ce centrul de greutate se deplaseaz de la agricultur la industrie i servicii se modific sistemul de ofert , evolueaz cererea n expresie cantitativ i sub aspectul muta iilor calitative.

Sistemele de marketing se extind i se mbun t esc. In cazul economiilor fundamental agricole, sistemul de ofert se bazeaz pe arii ale centrelor de produc ie si pie e punctiforme. Economiile industriale opereaz cu centre de produc ie punciforme i cu pie e ntinse pe o anumit arie, adic mai dispersate sub aspect geografic. Cererea pentru bunuri i servicii n fiecare din cele dou tipuri de economii men ionate difer , de asemenea. In sistemele agricole, mul i produc tori vnd, produse nediferen iate n cadrul unei competi ii pure. In economiile industriale, produc ia ofer mai multe oportunit i pentru diferen ierea produselor i satisfacerea mai multor necesit i. Toate acestea influen eaz caracteristicile sistemului de marketing. La nceput, func ia de vnzare se realizeaz acolo unde se afl produsele. O dat cu l rgirea pie elor i cu extinderea oportunit tiilor de comercializare, se diversific i se mbun t esc metodele de vnzare. Dac ini ial vnzarea celor mai multor produse se face n vrac, cu toat marfa la locul comercializ rii, ulterior ea ncepe s se realizeze pe baz de mostre i, mai apoi , pe baz de descriere. Toate aceste muta ii produse n sistemele de comercializare, sunt materializate n diversificarea formelor n apari ia unor noi profesioni ti , noi canale de distribu ie, cre terea efortului promo ional, calit i noi cerute comercian ilor . Sub aspect structural, trebuie f cut diferen a ntre pie ele diversificate i cele nediversificate. Pia a interna ional se diversific pe m sura cre terii posibilit ilor tehnice de realizare a unei game tot mai largi de produse, linii de produse i sortimente, a mbun t irii calit ii acestora, deplasarea spre servicii i n raport cu sporirea nivelului i variet ii cererii i preferin elor pentru diferite bunuri i servicii. O alt caracteristic a pie elor interna ionale este caracterul lor necontrolabil de ctre cei care particip la rela ii i opera iuni de schimb n cadrul acestora. Exportatorii i importatorii, de in tori de brevete, licen e, know-how, capitaluri, stabilesc aranjamentele i condi iile de realizare a afacerilor n func ie de raportul existent ntre cerere i ofert , de pozi ia lor pe pia , de costurile implicate. De asemenea, pe fiecare pia se simte influen a mai mare sau mai mic a organelor abilitate ale statelor respective. In func ie de toate aceste elemente rezult o anumit pozi ionare a fiec rui participant pe pia a interna ional n raport cu capacitatea de a influen a i controla pia a .Deci , afirma ia c pie ele sunt necontrolabile trebuie privit nuan at . Pia a interna ional are i un caracter concuren ial. Datorit competi iei permanente existente ntre participan i la schimburile economice interna ionale, dat de raportul dintre cerere i ofert i de for a concuren ial a acestor participan i, condi iile de comercializare, volumul schimburilor se afl intr-o permanent schimbare, avnd un caracter dinamic pronun at. Concuren a se manifest cu intensitate i n forme diferite n func ie de specificul pie ei pentru fiecare marf , de conjunctura existent n fiecare moment, de num rul purt torilor cererii i ofertei. In general, nu exist situa ie n care s nu apar o anumit concuren pe pia a interna ional . O tendin care se manifest cu tot mai mult putere este interna ionalizarea concuren ei, care uneori devine global . Dinamismul reprezint , de asemenea, un element caracteristic al pie ei interna ionale.

1.2. Elemente constitutive ale pie ei interna ionale Volumul pie ei interna ionale Pe ansamblul, volumul pie ei interna ionale este dat, din punct de vedere statistic, de datele privind comer ul interna ional. Urm rind ca indicator volumul valoric al comer ului interna ional, se

poate constata o m rire permanent a pie ei interna ionale n perioada postbelic . Acest indicator reprezint volumul pie ei efective. Pia a efectiv reprezint totalitatea bunurilor i serviciilor achizi ionate, vndute sau consumate efectiv sau considerate astfel la un moment dat sau intr-o perioad de timp . M rimea probabil a unei pie e este exprimat cu ajutorul termenului de pia poten ial . Ea este ntotdeauna mai mare dect pia a efectiv , aceasta din urma putnd, s-o egaleze pe cea poten ial .

Structura pie ei interna ionale Pia a interna ional este structurat cu ajutorul a dou criterii: participan i la tranzac iile interna ionale, obiectul rela iilor i activit ilor existente pe pia . A.Participan ii la tranzac iile interna ionale. In mod teoretic , oricine este implicat n realizarea unor bunuri i servicii sau reprezint un beneficiu poten ial al acestora intr n sfera subiec ilor care iau parte la afaceri pe pia a interna ional . Sub aspect practic, nu se mai ntmpl a a din cauza interven iei unor factori mai mult sau mai pu in restrictivi, cum ar fi reglement rile na ionale, statutul legal i financiar, resursele i experien a . Pentru a surprinde n mod corect i cuprinz tor participan ii la activitatea de pia , ace tia trebuie trata i pe dou niveluri: y participan ii la nivel macroeconomic care sunt rile sau grupurile de ri ; y participan ii la nivel microeconomic care includ firmele, organiza iile, institu iile i alte forme organizatorice, mergnd pn la indivizi. La nivel microeconomic, pe pia a interna ional ac ioneaz att ofertan i care pot fi produc tori, comercian i sau investitori ct i cump r tori care import pentru revnzare pe pia a n care i au sediul sau pe toate pie ele. In bun m sur , n realizarea afacerilor economice interna ionale intervin intermediarii care reprezint o categorie cu importan relativ semnificativ pe pia a mondial . Indiferent de statutul lor de produc tor, exportator, importator, consumator sau utilizator, participan ii la rela iile ce se stabilesc pe pia a interna ional pot fi persoane fizice sau juridice, care au fie caracter privat, fie caracter public B. Obiectul activit ilor i rela iilor existente pe pia a interna ional . Rela iile de pia au ca obiectiv numeroase bunuri, servicii, capitaluri, idei, ceea ce confer pie ei interna ionale caracterul de conglomerat cu o structur foarte variat . Aria pie ei interna ionale Raportarea schimburilor interna ionale la spa iul geografic n care se desf oar trebuie s in seama de dou elemente cheie. Unul se refer la faptul c pia a interna ional este alc tuit din numeroase pie e de dimensiuni i caracteristici diferite. Practic fiecare ar sau chiar parte a unei ri poate constitui aria unei pie e externe distincte. Cel de-al doilea recunoa te existenta unor tr s turi comune n mai multe ri care permit extinderea accep iunii de pia extern ca entitate asupra unei zone mai largi care fie include mai multe pie e individuale fie con ine elemente comune ale unor segmente transna ionale. Principala caracteristic a pie elor sub aspectul ariei este mobilitatea, care are ca rezultate modific ri ale acestei dimensiuni . Modific rile se produc pe trei c i: 1) este sporirea num rului de ofertan i, ceea ce duce la m rirea zonelor geografice ale schimburilor prin l rgirea opera iunilor comerciale. 2) este apari ia cererii de import i pe pie e unde anumite produse sau servicii nu erau cerute sau nu erau furnizate pn atunci. In aceast situa ie se g sesc rile centrale i est europene care solicit tot mai multe licen e, echipamente pentru retehnologizare i capitaluri.

3) De modificare a ariei pie ei interna ionale se nf ptuie te n mod accidental i pe termen scurt i neuniform, cnd unele ri devin importatoare, de exemplu, datorit fluctua iilor produc iei interne care devine insuficient . 1.3.Clasificarea pie elor externe Clasificarea pie elor din punct de vedere al firmei urm re te ncadrarea acestora n diverse categorii, n func ie de interesul i importan a strategic pentru firm i dup caracteristicile opera ionale ale fiec rei pie e. innd seama de aceste aspecte, clasificarea pie elor poate fi efectuat la dou niveluri: cel strategic, cel opera ional. Clasificarea strategic a pie elor externe Pie ele sunt plasate n mai multe categorii, n func ie de gradul n care firma le integreaz n activitatea sa interna ional . O prim categorie include pie ele de export. Acestea sunt cel mai pu in controlate si dezvoltate. Multe pie e de export sunt pu in importante pentru o firm din cauza poten ialului limitat de absorb ie sau a riscurilor economice i politice. In cazul firmelor globale, asemenea pie e sunt aprovizionate din una sau mai multe baze de produc ie localizate n alte ri, de regul ct mai apropiate. Din cauza necesita ii de a folosi intermediari, independen i de cele mai multe ori, firma are un control redus asupra pre urilor finale, nivelului efortului de vnzare, nivelului efortului promo ional i calit ii service-ului postvnzare prestat clien ilor. A doua categorie cuprinde pie ele integrate par ial. Firma are att o prezen legal sub forma unor aranjamente contractuale, ct i una opera ional , prin filiale i sucursale comerciale. De i aceste pie e sunt satisf cute din una sau mai multe baze localizate n alte ri, firma le consider suficient de importante pentru a executa un control riguros. Motiva ia firmei pentru prezen a sub aceste forme pe pie ele respective poate fi dorin a sa de a- i men ine sau de a- i m rii cota de pia , ori de a-si nt ri pozi ia competitiv . Datorit faptului c este prezent pe pia , firma se afl intr-o pozi ie mai bun pentru implementarea strategiei sale de marketing, i poate exercita mai mult control asupra pre urilor finale ale produselor sale, a select rii intermediarilor, a activit ilor for ei de vnzare, a select rii mediilor i a temelor publicitare, a nivelului cheltuielilor promo ionale i a serviciilor postvnzare. In acela i timp ns , prezen a sub forma filialelor sau a sucursalelor comerciale poate depinde de sediul central sau regional al firmelor orientate global pentru cercetarea de marketing, materialele promo ionale i alte servicii. Pie ele integrate complet care reprezint cea de-a treia categorie, este denumirea rezervat pie elor externe de importan major i implic o prezen n domeniul produc iei i al marketingului la fa a locului. Din cauza importan ei lor strategice, firma decide s le aloce resurse considerabile pentru ai stabili pozi ii competitive puternice. In multe privin e i aceste pie e sunt tratate ca pie e na ionale. Ele pot fi utilizate ca baze pentru dezvoltarea produselor, iar pie ele locale pot fi folosite ca pie e test pentru noile produse i noile campanii de marketing. Pie ele critice, includ acele pie e pe care multe firme orientate global le clasific implicit sau explicit, prin prisma importan ei lor strategice. Criteriile utilizate variaz de la o firm la alta, ca importan relativ acordat fiec rui factor utilizat. Totu i, firmele care au n vedere asemenea pie e, trebuie s deosebeasc ntre urm toarele obiective: a) surse ieftine care pot fi critice din cauza costului for ei de munc i nu a vnz rilor;

b) avantaje de scar minime. O pia poate fi critic din cauz c aprovizioneaz mai multe pie e n regiune ; c) crearea unei baze de profit. Vnz rile pe pia a respectiv contribuie semnificativ la generarea fluxului de numerar al firmei; d) contracararea unui concurent global. Pia a este selectat n principal pentru a contracara o mi care amenin toare f cut de c tre un concurent cheie; e) surs de produse i tehnologii de ultim or . Se consider c S.U.A. reprezint pia a cheie n ceea ce prive te inovarea produselor Deoarece importan a strategic a unei pie e depinde de foarte mul i factori, m surarea performan elor i a criteriilor de alocare a resurselor vor varia n func ie de pia . Clasificarea opera ional a pie elor externe

Pe lng clasificarea pie elor dup importan a lor strategic , ele trebuie incluse n mai multe categorii i n func ie de concordan a cu modul n care pot fi folosite pentru atingerea obiectivelor firmei. Pentru a ajunge la aceast definire opera ional a fiec rei pie e externe, trebuie analizate trei grupe de factori: a.Concuren a. Din acest punct de vedere, pie ele pot fi clasificate dup strategiile competitive folosite de c tre concuren i. Aceste strategii pot fi: strategii ale liderului, urmarea liderului, confruntarea, evitarea. Strategiile firmelor lider au ca obiectiv central p strarea pozi iei pe care o ocup . In acest scop, liderii ac ioneaz pentru extinderea pie ei totale, pentru protejarea cotei de pia i pentru sporirea cotei de pia , dac m rimea pie ei r mne constant .. In cazul strategiei urm ririi liderului, firma dore te s investeasc n acelea i pie e ca i principalii s i concuren i sau n alte pie e pentru a se asigura c i men ine pozi ia interna ional . Aceste strategii urm resc men inerea pozi iei competitive similare cu cea de pe pia a intern . Strategia confrunt rii este urmat de o firm cu sediul pe o pia care stabile te prezen a sa pe pia a n cauz atacndu- i concuren ii sau i intensific activitatea de marketing att pe pia a intern , ct i pe principalele pie e str ine ale concuren ilor s i. Strategia evit rii este folosit des n primele stadii ale expansiunii interna ionale de c tre firmele care duc lips de resurse pentru a-i concura direct pe competitorii lor. Pie ele externe care nu reprezint amenin ri pentru concuren ii majori sunt selectate i apoi dezvoltate. b. Caracteristicile pie ei. Acestea sunt analizate n cazul a trei evalu ri interdependente, i anume: evaluarea mediului, evaluarea poten ialului, evaluarea opera iunilor curente. Evaluarea mediului pie ei are ca scop determinarea structurii economice, legale, politice i sociale i a condi iilor predominante. De exemplu, instabilitatea sau incertitudinea n dimensiunile economice i politice ale mediului influen eaz direct forma de prezent pe pia a, dac o pia este nou sau trebuie schimbat cu una existent . Stabilitatea politic i economic determin , n mare m sur , abilitatea pe termen lung a firmei de a genera un venit constant. Dimensiunile sociale i legale ofer informa ii utile referitoare la ,,regulile competitive ale jocului, climatul de afaceri i anumite indica ii despre tendin ele pie ei. Evaluarea poten ialului pie ei este efectuat pentru a determina stadiul viitor al pie ei externe n planurile generale ale firmei. Oportunit ile oferite de pie ele noi i oportunit ile de pe pie ele existente trebuie tratate separat. Analiza opera iunilor curente. Evaluarea pie elor noi este efectuat pentru a determina faptul dac acestea trebuie s fie ad ugate la portofoliul activit ilor curente ale firmei. Analiza opera iunilor existente se face pentru a determina dac i n ce m sur aceste opera iuni trebuie s fie men ionate la nivelul curent sau s fie schimbate i, dac da, cum. In toate cele trei cazuri de evaluare, trebuie s se r spund la dou ntreb ri:

 In ce m sur corespunde pia a cu activit ile de marketing ale firmei n ceea ce prive te m rimea, ritmul de cre tere, stadiul de dezvoltare, natura cererii produselor oferite?  Ce se cere din resursele firmei, produsele oferite, tipul d prezen pe pia s.a.m.d. e pentru a stabili o pozi ie competitiv pe pia a n cauz sau pentru a- i m ri cota de pia ? Scopul general al primei ntreb ri este de a furniza informa ii utile pentru estimarea atractivit ii viitoare a pie ei. Aceste estim ri includ previziuni referitoare la venit i cost i o evaluare a resurselor necesare pentru a stabili pozi ia lor competitiv pe pia a n cauz . M rimea i ritmul de cre tere a pie ei pot fi utilizate pentru o estimare aproximativ a poten ialului unei pie e externe n cazul cnd se urm re te ob inerea de venituri pe termen scurt. Pentru o estimare mai corect sunt necesare a fi cunoscute stadiul de dezvoltare a pie ei - n principal destina ia veniturilor, m rimea i num rul cump r torilor, m rimea i num rul ofertan ilor, infrastructura pie ei - i natura cererii pe pia . In plus, sunt necesare cuno tin ele despre localizarea pie ei str ine i caracteristicile r spunsului acesteia la efortul de marketing al firmei. Acestea au implica i directe asupra select rii canalelor de distribu ie, pre ului ,activit ilor promo ionale. c. Efectele deciziilor referitoare la pia . De o importan deosebit pentru companiile care ac ioneaz pe o pia global i pentru firmele care ac ioneaz pe pie e na ionale ce aprovizioneaz un grup de pie e dintr-o surs de produc ie localizat central sunt problemele asociate cu aprovizionarea sau cu formele de p trundere i de retragere de pe pie e. Aceste probleme pot fi mp r ite n trei grupe: 1.efecte referitoare la p trunderea pe pia . Decizia de a intra pe o nou pia sau de extindere ori de restrngere a activit ii pe pie ele existente poate afecta structura activit ilor firmei. Ea afecteaz cu siguran planurile referitoare la cheltuielile de capital. 2.efecte privind sursele de aprovizionare a pie elor externe. Mai ales n cazul firmelor globale trebuie luate decizii i n leg tur cu care facilita i de produc ie vor fi utilizate pentru a aproviziona noi pie e i care vor suferi din cauza unei restrngeri. In ambele cazuri, decizia referitoare la sursa de aprovizionare nu trebuie luat n mod izolat. Att timp ct gradul de utilizare a capacit ii de produc ie se va schimba, alte pie e aprovizionate din aceea i surs vor fi afectate ca rezultat al modific rilor n costurile de produc ie i n graficele de livrare. 3.efecte administrative. Aceste efecte includ acele schimb ri care au impact asupra deciziilor opera ionale, ntre altele asupra cheltuielilor administrative curente. De acea , ele au efecte asupra proiectelor de bugete opera ionale. De exemplu, decizia de a ad uga o pia nou sau de extindere a activit ii pe o pia existent poate avea o influent negativ asupra opera iunilor pe alte pie e externe, n special n stadiile ini iale de dezvoltare a pie ei cnd exist , n mod obi nuit, un flux de venit negativ. Costurile administrative pot dep i veniturile pentru o perioad de timp. Aceste costuri administrative pot fi date de salariile personalului local, cheltuielile legate de angaj ri, eforturile b ne ti pentru sprijinirea echipelor financiare, contabil i industrial necesare pentru a respecta reglement rile guvernamentale existente pe pie ele firmei. Ele pot include i cheltuieli de marketing mai mari dect cele normale necesare pentru cucerirea unei pozi ii pe pia , dezvoltarea canalelor de distribu ie i crearea sau extinderea unor facilit i pentru servicii postvnzare. Fiecare firm va analiza cu responsabilitate toate aspectele necesare pentru cunoa terea, clasificarea i ierarhizarea pie elor att sub aspect strategic, ct i opera ional. 1.4.Cump r torii interna ionali Tipologia cump r torilor interna ionali In principiu, to i cump r torii interna ionali, ca exponen i ai cererii pie ei, trec printr-un proces similar de selectare a produselor i serviciilor n scopul cump r rii. Achizi ionarea efectiv i

final este ns o decizie care variaz de la o pia la alta datorit unor diferen e sociale, economice i culturale. De asemenea, natura produsului sau serviciului cump rat constituie un element important n decizia de achizi ionare. Presupunerea c to i cump r torii de pe pie e diferite utilizeaz acelea i sisteme de selec ie i acelea i procese decizionale este un demers dezastruos, chiar n cazul clien ilor stabili. De aceea, n fiecare situa ie este important s fie n ele i cump r torii poten iali i procesul pe care l folosesc pentru a selecta un produs sau altul. innd seama de aceste elemente, pot fi identificate trei mari categorii de cump r tori :  cump r torii individuali cunoscu i, n general, drept consumatori - care achizi ioneaz n principiu bunuri de consum;  cump r torii organiza ionali care achizi ioneaz , de regul , bunuri cu utilizare industrial , ace tia fiind denumi i i cump r tori industriali sau de afaceri, la care se adaug cump r torii institu ionali (spitale, scoli, politie etc.) care nu sunt consumatori industriali, nici guvernamentali;  cump r torii guvernamentali care efectueaz tranzac ii cu participarea guvernelor prin reprezentan ii abilita i ce pot fi firme, agen ii etc. Cump r torii individuali Teoretic, consumatorii din ntreaga lume au nevoi similare, ncepnd cu cele elementare i terminnd cu cele sofisticate care le permit ob inerea confortului, satisfac iei profesionale i a unei vie i sociale tot mai bune. Posibilit ile lor de a- i satisface aceste nevoi sunt foarte diferite datorit factorilor economici, sociali, politici, care ac ioneaz n mod diferen iat n func ie de pia (tara). Pentru a n elege consumatorii este necesar s fie analizate:(1) modul n care se ia decizia de cump rare, (2) posibilitatea de cump rare, (3) necesit ile consumatorilor, i (4) comportamentul de consum sintetizat n procesul de cump rare. 1.Modul n care se ia decizia de cump rare. Cump r torii considera i individuali sunt, de regul , consumatorii finali ai bunurilor i serviciilor distribuite pe pia a interna ional . Exportatorii au de-a face nemijlocit cu ace ti consumatori foarte rar, i anume doar atunci cnd controleaz canalele de distribu ie n totalitate. Cel mai des ei intr n contact cu reprezentan i ai acestora care sunt importatorii, angrosi tii i detaili tii. To i ace tia ns , ct i exportatorii trebuie s in seama ct mai exact de modelul de cump rare al consumatorilor. De aceea, este necesar ca ei s cunoasc acele elemente care le permit s n eleag pia a bunurilor de consum, n spe consumatorii. Acest lucru se realizeaz atunci cnd se clarific modul n care se ia decizia de cump rare. In principiu, decizia de cump rare se elaboreaz lund n calcul dou categorii de motive definitorii, i anume: motivele ra ionale i motivele emo ionale. Propor ia celor doua categorii de motive variaz de la un produs sau serviciu la altul i de la un consumator la altul. In cazul consumatorilor care achizi ioneaz cu predilec ie bunuri de consum predomin motivele emo ionale, subiective chiar n cazul produselor de uz curent. Cnd este vorba despre bunuri de folosin ndelungat , importan a motivelor ra ionale cre te, cump r torii evalund fiecare bun prin prisma raporturilor dintre pre , consum, cheltuieli de ntre inere, confort, o dat cu designul, culoarea etc. 2.Posibilit ile de cump rare. Capacitatea de achizi ionare a bunurilor este rezultatul direct al bog iei na iunii (pie ei) n cauz i al reparti iei acesteia la nivelul cump r torilor poten iali. Pentru a determina nivelul de bun stare trebuie s se recurg la indicatori cantitativi. Dintre ace tia este folosit n mod uzual Produsul Na ional Brut pe locuitor (PNB) sau Produsul Intern Brut pe locuitor (PIB). Nivelul unui asemenea indicator este rezultatul contabiliz rii tuturor veniturilor la nivel na ional. El nu este ns suficient de transparent, de aceea trebuie cunoscut distribu ia veniturilor, care este dependent de propor ia de inut de fondurile guvernamentale i de pl ile generate de importatori n PNB i de modul de distribu ie a venitului r mas.

Aceste elemente trebuie s permit determinarea venitului pe locuitor prin cunoa terea claselor de venituri. Veniturile sunt ns rezultatul muncii depuse, pe de o parte, i al politicilor guvernamentale, pe de alt parte. Astfel, guvernele, prin m surile de natur fiscal n principal, influen eaz puternic distribu ia i nivelul veniturilor. Ele pot prelua o mare parte a bog iei na ionale - n spe a veniturilor - prin taxe sau de inerea unor sectoare ca monopol al statului. Guvernele stabilesc i politici i legi pentru reglementarea destina iei veniturilor. De exemplu, cre terea gradual a nivelului impozitelor asupra veniturilor mari i lipsa de impozite asupra veniturilor mici poate apropia nivelul veniturilor individuale. Alte elemente cu influen asupra distribu iei veniturilor sunt salariile mici i omajul, care m resc dimensiunile clasei cu venituri sc zute, concentrarea propriet ii n minile unui num r restrns de persoane care mic oreaz numeric dimensiunea clasei bogate, ducnd la o asimetrie puternic a reparti iei veniturilor i structura social a pie ei. Capacitatea de cump rare este influen at i de politica i posibilit ile de finan are a consumatorilor. Cu ct mai mare este ponderea creditelor n mijloacele b ne ti ale popula iei, cu att cresc posibilit ile acesteia de a achizi iona produse i servicii mai multe i cu valori mai ridicate. In majoritatea rilor dezvoltate se duce o politic de acordare a creditelor cump r torilor individuali pentru achizi ionarea unei game largi de bunuri i de servicii (autoturisme, aparatura electrocasnica, case etc.). 3.Necesit ile consumatorilor. Nevoile pot fi recunoscute prin cercetarea teoriei lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor .El a ar tat c oamenii tind s - i satisfac nevoile primare cum sunt cele pentru alimente, mbr c minte nainte de atinge obiective elevate ca siguran , stim , identitate. 4.Comportamentul de consum. Motiva iile de cump rare reprezint elementele care sunt mai greu de identificat dect cele economice, referitoare la capacitatea sau puterea de cump rare. De i consumatorii au, n general, anumite similitudini, comportamentului lor de consum este diferit i acest lucru r mne cu att mai valabil cu ct num rul pie elor analizate cre te. Comportamentul de consum este nv at, nainte de toate , din cultur . Pe m sur ce ofertantul, omul de marketing, exportatorul trec de la o cultur la alta att n interiorul unei pie e, ct i de la o pia la alta comportamentul cump r torilor va fi diferit ca regul general . Normele i procesele comportamentale depind mult de modelul cultural. Acesta este diferit de la o pia la alta datorit influen ei specifice a factorilor culturali cum sunt: clasa social , grupurile c rora le apar in consumatorii ( grupuri de referin , familia, religia ). Ac iunea factorilor culturali se materializeaz n norme de comportament care influen eaz direct sau indirect utilizarea produselor i serviciilor. Ele pot fi creditate unei clase de consumatori cum este clasa social , care se bazeaz pe gruparea acestora n func ie de venit, educa ie i ocupa ie. De aceea consumatorii din aceea i clas social tind s aib procese de cump rare similare. In condi iile actuale i viitoare, cnd societatea interna ional este intr-un proces de transformare nemaintlnit , se constat tot mai mult c , i n cadrul acelea i clase sociale, modelul de consum difer de la un individ sau grup de indivizi la altul. Un rol n aceast privin au grupurile de referin care sunt numite astfel atunci cnd indivizii se identific cu ele ntr-o m sur att de mare, nct i nsu esc multe din valorile, atitudinile i comportamentul membrilor lor. Cei mai mul i oameni au drept grupuri de referin familiile, organiza iile civice i profesionale. Ei folosesc aceste grupuri ca elemente de compara ie i surse de informa ie i pot s - i schimbe comportamentul pentru a corespunde caracteristicilor grupului. Influen a grupurilor de referin poate fi mare i ea poate constitui drept punct de sprijin pentru exportatori pentru a- i promova produsele. Familia reprezint un alt punct de reper n eviden ierea comportamentului de cump rare. Acesta poate fi influen at de structura familiei i de modul pe care fiecare membru l are n interiorul acesteia. Astfel, cu ct membrii familiei sunt mai independen i, cu att ei tind s ia decizii separate. Apoi, i sub influen a culturii, deciziile de cump rare pot fi luate mpreun , lucru care se ntmpl cu predilec ie n societ ile mai pu in dezvoltate.

Pe m sura cre terii pe scara dezvolt rii, familia creste, iar deciziile ori se centralizeaz la nivelul capului familiei, ori se disperseaz n cazul familiilor care cuprind mai multe genera ii unde fie b rba i mai nvrst , fie copiii care au venituri joac un rol important n luarea deciziilor de cump rare. Religia este alt element care influen eaz procesul i decizia de cump rare. Un singur exemplu este gr itor n aceast privin . Religia influen eaz atitudinile i convingerile oamenilor referitoare la interese, munc , timp liber, m rimea familiei, rela iile de familie i a a mai departe. Astfel, sunt afectate tipul produselor cump rate , de ce sunt cump rate i multe altele. Impactul asupra marketingului interna ional este multiplu, el reg sindu-se n produse, publicitate, promovare, sisteme de distribu ie etc. Factorii personali au o importan particular n confirmarea i manifestarea comportamentului consumatorilor. Chiar dac apar in acelora i culturi, clase sociale sau categorii profesionale, indivizii pot avea stiluri de via diferite. Stilul de via este modul n care tr ie te o persoan , caracterizat de activitatea, interesele i atitudinile i opiniile sale. El reflect modul n care individul se comport n societate sub influen a factorilor economici, culturali, dep ind clasa social i personalitatea acestuia. Cump r torii organiza ionali Cump r torii industriali sunt firme care achizi ioneaz bunuri sau servicii de pe pia a interna ional . Exist trei tipuri principale de asemenea cump r tori pe pia a interna ional a m rfurilor cu utilizare industrial : o Produc torii primari de echipamente, care cump r produse i servicii din str in tate pentru a le ncorpora n produse care, la rndul lor, sunt vndute pe pie ele industriale i pe cele ale cump r torilor finali; de exemplu, un produc tor de telefoane mobile import componente pe care le folose te la realizarea telefoanelor care devin produsul final al produc torului; o Utilizatorii care, pe pia a industrial , sunt firme cump r toare de produse i uneori de servicii pentru a le folosi n fabricarea altor produse i servicii ce sunt vndute pe pia a interna ional industrial sau a bunurilor de consum sau pe amndou . Exemple de utilizatori sunt societ ile produc toare sau prestatoare de servicii din diverse ri care import ma ini de g urit, de frezat, de modelat, strunguri etc. pe care le folosesc n procesul de produc ie. o Distribuitorii industriali care sunt mai degrab intermediari, ei import de la produc tori sau de la al i distribuitori i apoi le vnd nemodificate produc torilor primari sau utilizatorilor i, mai rar, altor distribuitori. Majoritatea automobilelor sunt vndute de c tre distribuitori specializa i. Cump r torii institu ionali formeaz grupul care include pe cei care nu mai au calitatea de cump r tori industriali (de i pot achizi iona produse industriale), nici pe cea de cump r tori guvernamentali direc i. Asemenea cump r tori sunt gr dini ele, colile, spitalele, universit ile, bisericile, municipalit ile, funda iile nonprofit i alte asemenea institu ii. Consumatorii institu ionali pot fi publici sau priva i. Din punct de vedere al managerului de marketing diferen a nu const , n primul rnd, n faptul c institu ia este public sau privat , ci n modul n care aceasta achizi ioneaz produsele i serviciile. In general, institu iile private autonome au un proces rapid, descentralizat, de cump rare. Pe pia a interna ional cump r torii organiza ionali industriali i institu ionali se caracterizeaz prin modele de comportament diferite n bun m sur de cele ntlnite n cazul consumatorilor. Modelul de comportament al cump r torului organiza ional se contureaz n urma analizei motivelor de achizi ie, a centrelor de decizie, a procesului de cump rare i a criteriilor de cump rare utilizate.

10

a. Motivele de achizi ie. La nivel de firm , cump rarea produselor industriale din str in tate se bazeaz att pe criterii ra ionale, ct i pe criterii emo ionale. Propor ia ntre ele depinde de natura, complexitatea, provenien a i utilizare produsului. Intr-o evaluare generic , principalele motiva ii economice sunt calitatea, raportul cost-performant , pre ul, continuitatea n livrare, service-ul. Deoarece raportul dintre cost i performan are o importan critic , situa ia economic a pie ei cump r toare influen eaz procesul de decizie. Motiva iile emo ionale sunt, n principal, riscul perceput care are o component func ional reprezentnd nesiguran a cu privire la performan a produsului sau a furnizorului, i una psihologic ce ine de individ, atmosfera uman existent n cadrul organiza iei importatoare i, n sfr it, simpatii i antipatii personale. Gradul de prioritate a fiec rei motiva ii se poate modifica de la produs la produs i n timp, dar regula este ca motiva iile ra ionale s prevaleze asupra celor emo ionale. b. centrele de decizie. In cazul achizi iilor industriale i institu ionale, decizia de cump rare nu este luat de o singur persoan . Cel mai adesea, alegerea final se afl n minile personalului din grupul de decizie (GD). In structura unui grup decizional exist cinci categorii de roluri func ionale. y Utilizatorii efectivi ai produsul; y Factorii de decizie care sunt persoane ce de in autoritatea de a alege furnizorul str in i modelul de produs; y Factorii de influent , respectiv persoane care furnizeaz informa ii i ad ug criterii de decizie pe parcursul procesului de cump rare; y Achizitorii ( cump r tori), adic persoanele care de in autoritatea de a executa contractul interna ional de cump rare ncheiat; y Factorii de blocare sau portarii, reprezenta i de persoane care controleaz circuitul informa iilor; a a sunt, de exemplu, secretarele care pot bloca sau nlesni accesul c tre membrii GD sau c tre un cump r tor (importator) a c rui aprobare trebuie ob inut de ctre furnizor nainte de a-i putea contacta pe ceilal i membri ai grupului de decizie. In cazul deciziilor extrem de importante, la cei de mai sus se pot ad uga persoane din organiza ia cump r toare. c. procesul de cump rare. Achizi ionarea din str in tate, n special a produselor industriale, necesit un proces complex, a a cum rezulta din figura nr. 1.1 n practic , natura i structura procesului depind de fazele utilizate pentru achizi ia interna ional . Exist situa ii cnd unele etape dispar complet. De exemplu, achizitorul va trece peste c utare furnizorului, analiza i evaluare ofertelor ori de cte ori repet o achizi ie de rutin . Cu ct decizia este mai complex , iar produsul mai scump, cu att este mai probabil ca fiecare etap s fie parcurs con tiincios, iar procesul n ansamblul s fie mai ndelungat. d. criteriile care determin comportamentul achizitorilor organiza ionali. Ace tia pot recurge la un num r mare de criterii care pot fi sintetizate n patru categorii, prezentate n figura nr1.2. La nceput, cump r torii identific necesit ile lor, i factorii prioritari ai cump r rii sunt lega i de produs. Acesta este ncadrat n clasa de cump rare. Influen a ncadr rii ntr-o clas sau alta a achizi iei interna ionale influen eaz n mai multe feluri comportamentul de cump rare. Schimbarea grupei de ncadrare a produsului modific i componen a grupului decizional. Apoi, trecerea dintr-o clas n alta - de exemplu, de la cump rare direct la cump rare modificat i apoi la o achizi ie nou se soldeaz cu prelungirea semnificativ a produsului decizional. In sfr it, dac privim problema prin prisma interesului manifestat de grupul decizional,acesta este mai receptiv la cump r ri noi i modificate fig.1.1.Procesul de cump rare n cazul achizi iilor organiza ionale interna ionale

11

Identificarea necesit ii de achizi ionare din str in tate

Determinarea specifica iilor tehnice ale produsului i a cantit ilor necesare

C utarea i verificarea furnizorilor poten iali; trimiterea cererilor de ofert

Evaluarea ofertelor i selectarea furnizorului

Negocierea ofertei(lor) selectate

Alegerea unui procedeu standard de plasare a comenzilor

Feed-back i evaluare performan elor produsului

Tipul produsului influen eaz la rndul s u achizi ionarea din str in tate. Dac se face o clasificare a produselor industriale se ob in urm toarele categorii: (1) componente ale produsului ( materiale, materii prime, piese, componente i subansamble ); (2) produse finite (ma ini, utilaje, instala ii, echipamente) i (3) produse i servicii pentru ntre inere, repara ii i operare (IRO). O prim influen este asupra componen ei grupului decizional. Pe m sur ce gradul de complexitate se m re te, cre te i nivelul decizional. Astfel, dac membrii conducerii superioare se implic n deciziile de achizi ionare a mijloacelor de produc ie sau ocazional a materialelor, ei se implic rar n aprovizionarea cu subansamble i produse IRO. Apoi, procesul decizional devine mai lent i mai complex pe m sur ce tipul de produs este tot mai sofisticat. In etapele urm toare cump r torii utilizeaz un set de criterii pentru selectarea furnizorilor externi poten iali. In acest set au prioritate originea produsului ( ara), reputa ia furnizorului, specifica iile tehnice ale produselor i capacitatea de livrare. Rezultatul selec iei este trimiterea de cereri de ofert num r determinat de furnizori poten iali. Ace tia trimit oferte.

Fig. 1.2. Criteriile care influen eaz procesul de cump rare organiza ional 12

Criterii legate de produs Clasa de cump rare Tipul produsului Originea produsului Caracteristici tehnice Performan ele produsului Necesit ile de service i ntre inere Pre ul

PROCESUL DE CUMPARARE

Criterii legate de ofertant Capacitate de marketing For a financiar Capacitate de a asigura service i ntre inere Capacitate tehnic Capacitate de livrare i distribu ie

Criterii legate de tranzac ie Complexitate legal Utilitatea i avantajele tranzac iei Importan a achizi iei

Interac iunea Cump r tor furnizor Gradul de implicare Dorin a de adaptare Comportamentul conflictual sau cooperativ Riscuri i beneficii ale cooper rii Cnd se evalueaz ofertele faza ulterioar pot fi folosite acelea i criterii, dar acum se stabile te o ierarhie a furnizorilor incluznd i elemente cum sunt gradul de implicare a acestora, comportamentul lor, riscurile i beneficiile cooper rii. In faza negocierilor cu unul sau doi furnizori poten iali selecta i, cump r torii pot recurge la un alt set de criterii care include cele mai importante atribute ce mai sunt nc diferite ntre furnizori dup etapele anterioare. Acum, n func ie i de importan a achizi iei, cump r torii urm resc s ob in cel mai bun pre posibil, f r a periclita calitatea i livrarea. Cump r torii guvernamentali O parte semnificativ a tranzac iilor interna ionale se realizeaz cu participarea guvernelor. A. Factorii achizi iilor guvernamentale. Importan a implic ri guvernelor depinde de urm torii factori principali:

13

1. Natura produselor. In cazul produselor agricole circa 80% din comer ul interna ional este realizat de guverne. 2. Destina ia ( scopul ) produselor. In general, cad sub inciden a implic rii guvernelor mai ales produse cu caracter strategic, din rndul c rora se distinge armamentul, dar i alte m rfuri ( alimentare i nealimentare). 3. Orientarea economic i politic a fiec rui stat. In rile dezvoltate cu economie de pia rolul guvernelor este mult mai mic dect n rile cu pie e controlate de stat (factorul politic) . De asemenea, deoarece n rile mai pu in dezvoltate lipse te infrastructura economic necesar facilit rii accesului firmelor private la tranzac ii, guvernele joac un rol important n exportul produselor proprii i n achizi ionarea multor produse str ine. Importan a guvernelor n achizi iile interna ionale depinde i de ponderea opera iunilor i firmelor de stat, acest aspect fiind tot o consecin a orient rilor economice i politice ale statelor. De exemplu, S.U.A. numai sistemul po tal este de stat, n timp ce n India statul de ine sistemul po tal, telecomunica iile, gazele, petrolul, c rbunele, c ile ferate, transporturile aeriene, construc iile navale. 4. Criteriile economice, cu un rol n cre tere. Cump r torilor guvernamentali li se cere s favorizeze domeniile i firmele aflate n dificultate, firmele mici, firmele care evit discrimin rile rasiale, de sex sau vrst ; politicienii se lupt s ob in contracte importante pentru firmele la care au interese sau pentru circumscrip iile electorale unde au fost ale i. B. Procesul de cump rare. In general, procesul de cump rare este mai greoi n cazul achizi iilor guvernamentale din cauza specificului organismelor guvernamentale care sunt mai formale i mai birocratice. De asemenea, achizi iile guvernamentale se efectueaz apelnd la tehnici comerciale particulare. In aceast privin se constat c autorit ile guvernamentale folosesc achizi ionarea fie prin contracte negociate direct pentru proiecte complexe sau cnd concuren a este redus , fie, i acesta este cazul cel mai des ntlnit , apeleaz la licita ii publice. In multe cazuri, guvernele prefer firmele na ionale celor str ine dac primele satisfac exigen ele impuse de cump r torii. De aceea, n multe cazuri sunt avantajate firmele ofertante care au particip ri la firmele locale sau au unit i de produc ie n ara n cauz . Dincolo de aceste aspecte, procesul de cump rare difer ca durat , modalitate de achizi ie i elemente decizionale de la o ar la alta. In principal, ns , el are un caracter formal, implicnd faze distincte, aprob ri, documenta ie etc., ceea ce i confer un caracter birocratic pronun at. C. Elemente care pot asigura succesul. Firmele care vnd guvernelor trebuie s in seama i de cteva elemente care, dac sunt bine cunoscute, le pot crea avantaje cu tent competitiv . In primul rnd, ele trebuie s n eleag nu numai structurile politice i economice, ci i s evalueze tendin ele sectoarelor/ramurilor respective n rile poten ial beneficiare. Orice firm trebuie s ia n considerare factori precum implicarea guvernului n ramura respectiv , priorit ile guvernamentale, politica privind ap rarea na ional , tehnicile de vrf, eficien a economic , resursele disponibile. De asemenea, trebuie inut seama de situa ia balan ei comerciale a rii vizate, tiut fiind faptul c deficitele comerciale influen eaz cursul monedei na ionale. In general cu ct guvernele se implic mai mult, cu att mai scump devin produsele datorit sumelor mai mari n valut antrenate de plata importurilor. Un element ce trebuie avut n vedere n leg tur cu achizi iile guvernamentale este politica autorit ilor de stat fa de industria na ional . Tendin a clasic este de protejare a acestora n scopul reducerii omajului i a Produsului Intern Brut. In condi iile globaliz rii ns , deschiderea spre pia a interna ional devine o axiom i argumentele de mai sus par s devin tot mai pu in importante, mai ales datorit politicilor de atragere a investi iilor str ine directe care pot rezolva multe dintre problemele guvernamentale dac sunt f cute pe criterii solide i cu profesionalism. La acestea se ad ug tendin a de diminuare a obstacolelor na ionale n cazul achizi iilor guvernamentale.

14

CAPITOLUL AL II-LEA STRATEGIA DE MARKETING INTERNA IONAL

2.1. Definirea i caracteristicile strategiei de marketing interna ional Strategia de marketing interna ional constituie orientarea pentru ac iunea pe pie ele externe pe care o firm i propune s o urmeze, pe baza resurselor de care dispune, n scopul atingerii unor obiective pe termen lung stabilite pentru aceste pie e. Strategia de marketing interna ional este o strategie func ional care reprezint orientarea managerial pentru men inerea n stare de func ionare i dezvoltarea activit ii de marketing a firmei. Ea deriv din strategia general a firmei i trebuie s corespund prevederilor acesteia referitoare la activitatea interna ional la dou niveluri, respectiv func ional i operativ. Indiferent de nivel , strategia de marketing interna ional are ca element de baz strategia referitoare la pia a interna ional . Aceast ultim strategie presupune stabilirea n mod sintetic a raportului dintre firm i pia a interna ional , i a pozi iei pe care aceasta trebuie s i-o asigure pe pia a interna ional pentru a- i justifica existen a i scopul s u final. Punerea n aplicare a strategie de marketing interna ional se face prin fundamentarea, elaborarea i utilizarea strategiilor opera ionale care se refer la activitatea de marketing i, n special, la pie e i la mixul de marketing. Strategiile de marketing interna ional opera ionale acoper ini iativele i abord rile strategice specifice pentru conducerea i realizarea sarcinilor operative cu semnifica ie strategic ; produse, re ele i canale de distribu ie, campanii promo ionale, materiale referitoare la exporturi, ntre inere, service, transport etc. Strategia de marketing interna ional, de mai mic amploare ca scop, ad ug detalii i completeaz strategia interna ional i programul general referitor la pie ele interna ionale ale firmei. Ea urm re te crearea unui plan de ansamblu pentru a coordona i a face efective eforturile de marketing interna ional, astfel nct s fie atinse obiectivele. Strategia de marketing interna ional pune principiile i arat c ile gra ie c rora firma sper s aib avantaje competitive, s atrag cump r torii str ini i s utilizeze la maximum resursele de care dispune. 2.2. Factorii determinan i ai strategiei de marketing interna ional A.Factorii determinan i ai elabor rii strategiei de marketing interna ional. Punerea la punct a strategiei face necesar cunoa terea i prevederea evolu iei factorilor externi i interni. a) Factorii externi sunt macromediul, pia a i mai ales elementele acestora care influen eaz nemijlocit firma (oportunit i i amenin ri). Aceste categorii de factori sunt diferite de la o pia la alta. Pe lng elementele specifice fiec rei pie e exist i cteva general valabile pentru opera iunile interna ionale. Aceste considera ii situa ionale sunt: 1.diferen ele de costuri ntre pie e. Varia iile n ceea ce prive te nivelul salariilor,productivitatea, rata infla iei, costurile energiei, nivelul taxelor, reglement rile guvernamentale i altele asemenea creeaz diferen e semnificative n costurile de produc ie. rile cu costuri reduse devin principalele baze de produc ie i cea mai mare parte a rezultatelor ob inute este exportat pe pia a mondial . Firmele care dispun de baze n asemenea ri sau au ca surs pentru produsele lor aceste ri au avantaje competitive. 2.Fluctua iile cursurilor de schimb. 3.Politicile comerciale ale guvernelor de pe pie ele externe. Guvernele na ionale iau tot felul de m suri care afecteaz comer ul interna ional i opera iunile firmelor str ine pe pie ele lor. 15

Guvernele pot impune taxe i cote la import, stabili cota con inutului local pentru bunurile produse de c tre firmele str ine n rile lor i reglementa pre urile bunurilor importate. In plus, outsiderii se pot confrunta cu o re ea de reglement ri referitoare la standardele tehnice, certificate privind produsul, aprobarea n avans a proiectelor costisitoare, retragerea fondurilor din ar i cota a propriet ii ce trebuie de inut de c tre localnici. Unele ri ofer subven ii i credite cu dobnd redus firmelor autohtone pentru a le ajuta s concureze mpotriva firmelor str ine. Altele, n dorin a de a ob ine noi unit i de produc ie i locuri de munc , ofer firmelor str ine sprijin sub forma facilit ilor, acces privilegiat la pia i asisten tehnic 4.Caracterul concuren ei interna ionale. Modelele concuren iale interna ionale sunt diferite de la sector la sector i chiar de la o firm la alta. La o extrem se situeaz concuren a pia cu pia sau multidomestic . Ea are loc n fiecare pia i este independent de concuren a pe alte pie e. In sectoarele unde predomin competi ia multidomestic , puterea strategiei unei firme este strns legat de pia a n cauz i nu se extinde pe alte pie e unde ea opereaz . In cazul concuren ei pie elor multiple nu exist pia multina ional , ci doar o colec ie de pie e na ionale. Sectoarele caracterizate de concuren a multidomestic includ berea, asigur rile de via , multe produse alimentare i multe tipuri de distribu ie de detaliu. La cealalt extrem se plaseaz concuren a global unde pre urile i condi iile competitive de pe pie ele na ionale sunt puternic interdependente. Intr-un sector concuren ial global, pozi ia competitiv a unei firme pe o pia na ional afecteaz i este afectat de pozi ia sa pe alte pie e. Firmele rivale concureaz una mpotriva alteia pe foarte multe pie e diferite, dar n special pe acelea unde volumele vnz rilor sunt mari i unde prezen a competitiv are importan strategic pentru c tigarea unei pozi ii globale puternice n cadrul sectorului. In cazul concuren ei globale, avantajul competitiv general al unei firme spore te datorit opera iunilor sale mondiale. Avantajul competitiv creat pe pia a na ional este suplimentat de avantajele ob inute din opera iunile firmei pe alte pie e, cum ar fi baze de produc ie n ri mici, capacitatea de a servi clien ii care au propriile opera iuni multina ionale, reputa ia m rcii care este transferabil de la o pia la alta. Concuren a global exist n sectoare cum sunt automobilele, televizoarele, cauciucurile, echipamentul de telecomunica ii, ceasuri i avioane comerciale. b).Factorii interni sunt cei referitori la firm . O importan hot rtoare asupra situa iei strategice a acesteia au punctele forte i sl biciunile, filozofia de afaceri, ambi ia personalului, calit ile conduc torilor, cultura firmei i capacit ile i, mai ales, avantajele sale competitive. Influen a conjugat a factorilor externi i interni d situa ia strategic a firmei, care constituie elementul de baz i punctul de plecare n elaborarea strategiei de marketing interna ional a a cum reiese cu claritate din figura nr. 2.1. In esen , strategia de marketing interna ional trebuie s se bazeze pe armonizarea stadiului i a dezvolt rii interne a firmei, n general, i n domeniul marketingului n special, cu profilul i evolu ia n perspectiv ale mediului interna ional, respectiv ale pie elor externe. Totodat , n elaborarea deciziilor cu caracter strategic trebuie s in seama de orizontul temporal al acestora i de spa iul (pie ele) asupra c ruia se extind. In acela i timp, strategia, de i prin natura ei este stabil pe perioade de timp mai lungi, nu trebuie s exclud o anumit flexibilitate n vederea corecturilor i adapt rilor necesare. B.Factorii determinan i ai utiliz rii strategiei de marketing interna ional. Strategia de marketing interna ional nu poate fi tratat conceptual, elaborat i, mai ales, pus n aplicare dect n contextul mediului i timpului n care firma desf oar activit i pe pia a interna ional . Ea constituie premisa nf ptuirii politice de marketing interna ional pe de o parte, iar pe cealalt parte cadrul general pentru combinarea i utilizarea eficient a mijloacelor materiale, financiare i umane i a avantajelor competitive ale firmei. De aceea, pentru a putea fi pus n aplicare cu cele mai bune efecte, strategia trebuie s se bazeze pe urm toarele considerente:

16

a)Rela ia dintre firm i pia a interna ional se stabile te prin intermediul noilor pie e manifestate sau manifestabile i care s fie satisf cute cu ajutorul mijloacelor de marketing de care dispune firma innd seama de acest aspect, deciden ii la nivel strategic trebuie s defineasc n spa iu i timp aria optim de activitate a firmei, caracterizat de nevoi, pie e, game, portofolii de produse i servicii i activit i specializate de marketing i compatibil cu resursele i avantajele competitive actuale i viitoare ale acesteia. In acela i timp, ei trebuie s aib n vedere gradele de atractivitate i de risc ale pie elor, restric iile i concuren a diverselor solu ii alternative posibile. Pe baza interdependen elor dinamice dintre firm i pie e este necesar s se stabileasc , totodat , att direc iile principale, ct i desf urarea secven ial a activit ilor de marketing pe termen lung ale firmei. b)Strategia de marketing interna ional trebuie s permit ncadrarea eficient a firmei n mediul interna ional privit n ansamblul s u. Fig. nr. 2.1 Elaborarea strategiei de marketing interna ional Macromediul: -economic -Socio-cultural -Legalinstitutional -Politic Pia a extern : -Potential de cre tere -Atractivitate -Condi ii competitive Firma: - Oportunit i - Amenin ri Concluzii privind modul n care ac ioneaz factorii interni i externi; Implica iile lor asupra strategiei

SITUATIA STRATEGIC A FIRMEI

Identificare a i evaluarea alternativel or strategice

- Atuuri (puncte forte) - sl biciuni

- Ambi iile personalului - filozofia firmei - Principii etice - manageri cheie

Cultura firmei

Capacitatea competitiv Avanta je competi tive

Alegerea strategiei de marketing care s se potriveasc situa iei strategice generale a firmei

Concep ia care s duc la o strategie global a mediului este strict necesar firmelor care i desf oar activitatea pe pie ele interna ionale. O asemenea strategie trebuie s asigure raporturi optime cu mediul interna ional prin adaptarea c ilor i folosirea mijloacelor care s le permit acestora atingerea obiectivelor lor finale n circumstan e existente sau previzibile. c)Utilizarea corespunz toare a strategiei de marketing interna ional face necesar asigurarea unei structuri interne corespunz toare a firmei care s -i permit acesteia alegerea, concentrarea, repartizarea i organizarea tuturor resurselor i integrarea lor rentabil n mecanismul s u de func ionare. Aceasta nseamn realizarea unei strategii interne n func ie de aria de activitate, de filozofia i cultura firmei, de avantajele sale competitive i de posibilit ile de exprimare a firmei pe pia a interna ional , materializate n diverse strategii, mixuri i programe de marketing.

17

2.3. Tipologia strategiilor de marketing interna ional Utilizarea factorilor determinan i ai strategiei de marketing interna ional st la baza definirii rela iilor pe termen lung dintre firm i pia a interna ional i, n func ie de acestea, la baza conceperii i utiliz rii unor strategii adecvate fiec rei mprejur ri. In cazul strategiilor de marketing interna ional, firmele urm resc obiective, alternative i modalit i de realizare a lor care s permit accesul la noi pie e i noi resurse, men inerea i mbun t irea pozi iei i imaginii lor pe pie ele existente i prezen a ct mai ndelungat pe pia a interna ional . Varietatea mare de situa ii ce pot fi ntlnite att pe pie ele interna ionale ct i n ceea ce prive te situa ia strategic a firmelor orientate spre aceste pie e au drept rezultat diferite variante strategice. O clasificare care surprinde principalele tipuri de strategii de marketing interna ional merge de la general la particular i n diferite stadii ale activit ii de marketing interna ional a firmei. Pe baza acestor dou coordonate determinate, tipologia strategiilor de marketing interna ional cuprinde: strategii generice, strategii de selectare a pie elor, strategii de p trundere pe pia a interna ional , strategii concuren iale i strategii pentru prezen a pe pia , ca n tabelul nr. 2.1. 2.4. Strategii generice Pentru o firm care particip la opera iuni pe pia a interna ional exist urm toarele op iuni strategice generale: A.Men inerea unei baze na ionale (ntr-o ar ) pentru producerea bunurilor i exportarea lor utiliznd canalele de distribu ie ale firmei sau pe cele str ine controlate n aval. In acest mod, firma i extinde pia a interna ional . B. Strategia pie elor multiple care este tot una de extindere a pie ei. In acest caz, firma vizeaz dou aspecte. Unul se refer la diversificarea pie elor din punct de vedere geografic. Op iunea firmei este de a intra i a fi prezent pe ct mai multe pie e. O strategie de diversificare a pie elor este adoptat atunci cnd firma are produse relativ standardizate i cnd trebuie s realizeze volume ale exportului mari pentru a putea reduce costurile, n special cele de produc ie. Cel lalt aspect are vedere n elaborarea de strategii specifice pentru fiecare pia astfel nct acestea s corespund necesit ilor cump r torilor i condi iilor competitive ale fiec rei pie e pe care firma opereaz . Mi c rile strategice de pa o pia sunt efectuate n mod independent de ac iunile realizate pe alt pia . Coordonarea strategiei ntre ri se plaseaz pe un loc secundar. C. Strategia global . Punctul de plecare l constituie viziunea global asupra pie ei, f r a se ine seama de diferen e na ionale i regionale. Firma poate apela la o strategie standardizat total sau la o standardizare adaptat (adaptarea selectiva). In primul caz, firma standardizeaz mixul de marketing la scar mondial , ob innd astfel avantaje cum sunt reducerea substan ial a costurilor de concep ie a produselor, de fabrica ie, de gestiune, reducerea stocurilor i a efortului de marketing. Aceast strategie este aplicabil anumitor produse i tipuri de pia . In cazul standardiz rii adaptate, mixul de marketing este u or modificat n func ie de fiecare pia sau fiecare grup de pie e. Produsele nu sunt concepute n mod special pentru pia a respectiv dect de la caz la caz, n mod selectiv. Modific rile efectuate au ns un caracter minor, dar dau impresia unui efort depus pentru satisfacerea cerin elor specifice ale pie ei.

18

Tipologia strategiilor de marketing interna ional

Tabelul nr. 2.1.

1. Strategii generice: a) Extinderea pie ei interne b) Strategia pie elor multiple (diversificarea pie elor) c) Strategia global d) Strategia costurilor reduse e) Strategia diferen iat f) Strategia concentrat 2.Strategii generice globale: a) Strategia tehnologiei nalte dinamice b) Strategia tehnologiei sc zute sau stabile c) Strategia competen elor manageriale avansate 3. Strategii de selectare a pie elor: a) Strategia de pia na ional sau regional b) Strategia de pia de mas global-intensiv c) Strategia de pia diversificat d) Strategia de ni global-aditiv e) Strategii de ni diversificate 4. Strategii de p trundere pe pia a interna ional : a) Export b) Strategii asociate c) Investi i directe 5. Strategii pentru prezen a pe pia : a) Strategia de dezvoltare b) Strategia de consolidare c) Strategia de men inere d) Strategia de restrngere 6. Strategii concuren iale: a) Strategia atacului frontal b) Strategia ncercuirii c)Strategia de gheril d)Strategia ra ionaliz rii produc iei i activit ii de marketing pentru pia a interna ional

Strategia global nu nseamn aceea i abordare pentru fiecare firm . Diferitele pie e globale au necesit i diferite, iar pozi ia competitiv a firmei i resursele sale interne influen eaz , la rndul lor, strategia global . De aceea, cu toate c fiecare element al mixului de marketing proiectarea produsului, pozi ionarea produsului i a m rcii, numele, ambalajului, pre ul, strategia publicitar , realizarea publicit ii, promovarea i distribu ia este un candidat pentru globalizare, unele pot fi uniformizate global i altele nu, mergndu-se pn la personalizarea global . Adoptarea unei strategii globale nu este apanajul exclusiv al firmelor mari. Si firmele mici au avantaje de care se pot folosi n abordarea global a pie ei interna ionale. In primul rnd, firmele cu cote de pia global mici pot s se concentreze asupra standardiz rii pentru satisfacerea unui segment de pia redus. In al doilea rnd, firmele mai mici nu sunt organiza ii dispersate global care sporesc dificult ile folosirii unei strategii globale. In al treilea rnd, firmele mai mici nu au resurse pentru a- i mp r i eforturile ntre un num r mare de produse i opera iuni locale. 19

D. Strategia costurilor reduse. Are o tent global , firma ncercnd s fie un furnizor la costuri sc zute pe toate pie ele sau pe cele importante din punct de vedere strategic n ntreaga lume. Eforturile strategice ale firmei sunt coordonate la scar mondial pentru a ob ine o pozi ie bazat pe costuri reduse n raport cu to i concuren ii. Strategia costurilor reduse se bazeaz pe scar i pe experien . De aceea, firmele care folosesc o asemenea strategie recurg la seturi de strategii coordonate, n special n produc ie i marketing, punnd accent pe economiile de scar i pe acumulare rapid a experien ei sau pe amndou Foarte important este acumularea de experien , dat fiind caracterul generic al strategiei. Experien a poate fi ob inut utiliznd una dintre alternativele strategice urm toare:  C tigarea unei cote de pia pe o singur pia ;  C tigarea de cote de pia pe mai multe pie e;  Combinarea primelor dou alternative;  Introducerea de produse noi apelnd la tehnologie sau componente care beneficiaz de experien . Alternativa aleas depinde de resursele firmei, de situa ia competitiv a pie ei sau a pie elor i de dorin a firmei de a conduce competi ia. Strategia bazat pe costuri reduse este puternic i util n mod special cnd:  Concuren a prin pre ntre vnz tori este foarte viguroas ;  Produsul este standardizat sau o marf este disponibil imediat;  Exist pu ine modalit i pentru diferen ierea produsului care s fie apreciate de c tre cump r tori; mai precis diferen ele ntre m rci nu reprezint mare lucru pentru cump r tori, ceea ce i face pe ace tia foarte sensibili la diferen ele de pre ;  Majoritatea cump r torilor utilizeaz produsul la fel; din cauza cerin elor asem n toare ale utilizatorilor, un produs standardizat poate satisface necesit ile cump r torilor, caz n care nu pre ul, caracteristicile sau calitatea devine factorul decisiv n alegerea de c tre cump r tori a produsului unui exportator n dauna altuia;  Cump r torii au costuri sc zute atunci cnd trec de la un exportator la altul, ceea ce le confer flexibilitate n a se orienta spre vnz torii cu pre uri mai sc zute, dar cu produse la fel de bune ca ale concuren ilor;  Cump r torii sunt mari i au putere semnificativ n negocierea reducerilor de pre . In general, conducerea prin costuri sc zute se ob ine cel mai bine n fazele ini iale ale introducerii unui nou produs. E. Strategia diferen iat . Firma alege variabilele de marketing n func ie de pie e sau grupuri de pie e. Modific rile produselor se efectueaz pentru a corespunde pie elor i n scopul diferen ierii fa de concuren . Ele pot fi minore, incluznd doar ambalajul, culoarea, sau majore, cnd se creeaz produse noi pentru fiecare pia sau grup de pie e. Diferen ierea poate fi unic n ceea ce prive te caracteristicile fizice sau calitatea produsului, un tip particular de service sau o re ea de intermediari. Num rul de pie e sau segmente de pia poate fi foarte mare, de aceea diferen ierea marketingului practicat pentru fiecare pia este greu de realizat . O asemenea variant este mai ales la ndemna firmelor mari i puternice care opereaz pe pie e relativ pu in segmentate. Diferen ierea ofer un tampon mpotriva strategiilor concuren ilor cnd are ca rezultat mbun t irea loialit ii clien ilor fa de marc sau modelul firmei i o disponibilitate mai mare de a pl ti mai mult pentru ele. In plus, diferen ierea bine realizat ridic bariere de intrare sub forma loialit ii clien ilor i a unicit ii, pe care noii sosi i le contracareaz cu greu, atenueaz puterea de negociere a cump r torilor att timp ct produsele celorlal i vnz tori nu sunt atractive pentru ei i

20

ajut firma s pareze amenin rile din partea produselor de nlocuire care nu au caracteristici i atribute comparabile. In cea mai mare parte, strategiile diferen iate sunt utile pe acele pie e unde exist numeroase c i de diferen iere a produsului sau a serviciului i mul i cump r tori percep aceste diferen e ca avnd o valoare ridicat , necesit ile cump r torilor i utilizatorilor produsului sau serviciului sunt diverse i pu ine firme rivale urmeaz o abordare similar a diferen ierii. Cele mai atr g toare modalit i de diferen iere sunt cele care nu pot fi imitate dect cu greu i cost mult. De aceea, diferen ierea ofer o marj competitiv care dureaz mai mult i este mai profitabil atunci cnd se bazeaz pe superioritate tehnic , produse de calitate i pe servicii cuprinz toare pentru clien i. Asemenea atribute ale diferen ierii sunt percepute pe scar larg de cump r tori ca avnd valoare. In plus, calificarea i competen ele necesare pentru a le ob ine sunt greu de imitat sau de dep it n mod profitabil de principalii concuren i F. Strategia concentrat . In acest caz, eforturile sunt orientate spre satisfacerea unui segment al pie ei interna ionale sau a unui num r redus de pie e. Strategia concentrat este un caz special al strategiei diferen iate. Dat fiind faptul c ea presupune concentrarea asupra unui segment de pia particular sau asupra unei arii geografice delimitate, aceast strategie este cunoscut i sub denumirea de strategie a ni ei de pia . Conceptul de ni de pia nseamn ocuparea unei p r i a pie ei la care concuren ii, mai ales cei noi, nu au acces. Dat fiind faptul c natura de ni a oric rei pozi ii pe pia poate exista ntr-o m sur mai mare sau mai mic , se poate vorbi de o ni continu . Astfel, zonele cu valoare a ni ei ridicat au ca rezultat apari ia de ni e de pia pu in pronun ate, , iar cele cu valoare a ni ei sc zut permit acoperirea general a pie ei. In practic , firmele pot ajunge s aib innd seama de cele de mai sus un mix de ni e de pia . Mai mult, se poate recurge la ni e de pia globale. O firm se poate concentra fie asupra unei strategii a ni ei de pia bazate pe costuri sc zute cnd are n vedere un segment ngust al pie ei interna ionale pe care s - i dep easc rivalii prin costuri mai sc zute, fie asupra unei strategii a ni ei bazate pe diferen iere cnd ofer membrilor ni ei produse sau servicii adaptate cerin elor i preferin elor lor. Strategia concentrat bazat att pe costuri mai sc zute, ct i pe diferen iere devine atractiv atunci cnd sunt ndeplinite ct mai multe dintre urm toarele condi ii: segmentul de pia (nisa) este suficient de mare pentru a fi profitabil , ni a are un poten ial de cre tere bun, ni a nu este de o importan crucial pentru principalii concuren i, firma poate s se apere mpotriva chalangerior care au c tigat bun voin a clien ilor i au capacitate superioar de a satisface cump r torii care formeaz segmentul de pia . Concentrarea interna ional este util cel mai mult atunci cnd este costisitore sau dificil pentru concuren ii care urm resc satisfacerea mai multor pie e/segmente de pia s satisfac necesit ile specializate ale ni ei de pia , cnd al i rivali nu ncearc s se specializeze pe acela i segment de pia int , cnd o form nu are resursele necesare i cnd sectorul n care activeaz firma are multe segmente, permi nd astfel firmelor interesate s selec ioneze un segment atractiv pe m sura for elor i capacita ilor lor. In general, firmele care folosesc strategii concentrate sunt mici. Ele pot fi i divizi mici ale firmelor mari. Aceste firme i divizii trebuie s se specializeze n p r ile de pia profitabile pentru a evita concuren a cu firmele mai mari. G. Analiza comparativ a strategiilor global , diversificat i concentrat . Firmele care adopt o strategie global urm resc acelea i coordonate competitive i ale mixului de marketing pe toate pie ele sau ni ele de pia globale. De i exist diferen e minore de la o pia la alta, abordarea fundamental r mne aceea i pe scar mondial . Mai mult strategia global implic integrarea i coordonarea activit ii de marketing i a mi c rilor competitive pe toat pia a interna ional i vnzarea n majoritatea sau n toate pie ele unde exist cerere semnificativ . Strategia diversific rii pie elor presupune o abordare care s corespund situa iei fiec rei pie e. In asemenea cazuri, strategia de marketing este o colec ie de strategii ale pie elor individuale.

21

For a unei strategii a pie elor multiple const n faptul c adapteaz abordarea de marketing a firmei la condi iile pie elor. O asemenea strategie este important cnd exist diferen e semnificative de la o pia la alta ntre necesit ile clien ilor i n obiceiurile de cump rare, cnd cererea pentru produsul firmei exist pe relativ pu ine pie e, cnd guvernele locale impun reglement ri care prev d ca produsele vndute pe pie ele lor s ndeplineasc specifica ii stricte de prelucrare sau standarde de performan i cnd barierele comerciale sunt a a de variate i de complicate nct exclud o abordare uniform a pie ei i coordonarea pe scar mondial a activit ii de marketing. O strategie global , datorit faptului c este mult mai uniform de la o pia la alta, poate ob ine i sus ine avantaje competitive bazate pe costuri sc zute sau pe diferen iere att fa de rivalii interna ionali, ct i n raport cu cei locali. Ori de cte ori diferen ele ntre pie e sunt suficient de mici pentru a se adapta unei strategii globale, strategia global este preferabil celei a diversific rii pie elor datorit valorii unific rii eforturilor competitive ale firmei pe o baz mondial , menite s urm reasc ob inerea de costuri sc zute sau diferen iere. Alegerea unei strategii din cele trei analizate se face n func ie de modul n care se manifest i ac ioneaz factori diver i. Pentru decizia privitoare la alegerea strategiei sunt esen iali cei de pia i de produs. O prezentare a principalilor factori de produs/pia care ac ioneaz asupra alegerii ntre strategiile global , diversificat i concentrat se g se te n caseta 2.1. Metodologie. Ei vor fi analiza i n continuare. 1) Ritmul de cre tere a pie ei. Dac dezvoltarea pie ei este redus , firma global poate ob ine rezultate bune cu ajutorul unei strategii de diversificare sau pentru a fi prezent pe mai multe pie e i a atrage o cerere mai mare. Dac ritmul de cre tere a fiec rei pie e este ridicat, este preferabil concentrarea pe unele dintre ele 2) Stabilitatea pie ei. Dac cererea este instabil , firma poate reduce riscurile adoptnd o strategie de diversificare a pie elor. Dac stabilitatea este ridicat , poate fi preferat adoptarea unei strategii concentrate sau globale. 3) Timpul de imitare a produsului de c tre concuren . Dac timpul de imitare este scurt, este preferabil adoptarea unei strategii de diversificare sau globale n scopul intr rii simultane pe un num r mare de pie e, pentru a ine concuren a la distan . Dac , din contr , timpul de imitare este lung, poate fi adoptat o strategie de concentrare. 4) Cererea derivat . Firmele care vnd pe o pia vecin sau pe una cu aceea i tradi ie sau n pie e componente ale unui acord pot recurge la o strategie de diversificare. 5) Necesitatea adapt rii produsului. Cnd costurile pentru adaptarea produsului sunt ridicate, este mai dificil s fie adoptat o strategie de diversificare sau global , pentru c , procednd astfel, firma devine mai pu in vulnerabil n raport cu concuren a firmelor care continu s vnd produse standardizate. 6) Necesitatea adapt rii comunic rii. Acelea i considerente ca mai sus sunt valabile i n cazul cnd este necesar modificarea comunic rii cu pia a. Cnd costul pe care firma trebuie s -l suporte pentru a modifica mesajul publicitar este ridicat, acest lucru diminueaz predispozi ia de a adopta strategia de diversificare. 7) Economiile de scar n distribu ie. Strategia concentrat i cea global permit realizarea de economii de scar n distribu ie. Cu ct volumul vnz rilor este mai mare, cu att mai mici sunt costurile unitare de distribu ie. Dac asemenea costuri au inciden crescnd asupra pre urilor produselor, firmele tind s nu adopte o strategie de diversificare, deoarece acest lucru ar implica o sporire a costurilor i de aici o pierdere de competitivitate. 8) Obstacole interne i externe. Dac obstacolele ridicate de legisla ie local la vnzarea produselor str ine sunt numeroase i cu efecte mari firmele evit , n general, s aleag strategii de diversificare, deoarece ar trebui s disperseze resursele pentru a studia condi iile de intrare pe un num r mare de pie e i ar trebui s adapteze produsele i strategiile de distribu ie la condi iile foarte diverse de la o pia la alta.

22

9) Experien a precedent . Dac o firm are o lung experien n vnzarea pe pie ele externe, ea prefer s ncerce s vnd , pa ct posibil, pe toate pie ele sau la nivel global. In caz contrar, dac firma are o experien limitat i circumscris unui num r mic de pie e, ea prefer s se concentreze pe acestea. Se poate accepta i c , dup o faz ini ial , n care firma a acumulat experien pe cteva pie e, ea s poat trece la un num r mare de pie e, pe m sur ce i spore te experien a, n final ajungnd la abordarea pie ei globale. 10) Raportul ntre riscurile de pia i marja de profit. Cnd o firm decide s dezvolte o strategie de marketing, ea adopt i criterii referitoare la distribuirea riscurilor i la raportul ntre acestea i pre ul produselor. Unele firme prefer mai pu ine pie e sigure industrializate sau bogate, pe care s exporte produse care permit marje de profit ridicate i renun la altele, chiar dac pe acestea exist cerere poten ial . Alte firme prefer s foloseasc o strategie de maxim distribu ie a riscurilor, vnznd pe cele mai mari num r de pie e posibile sau pe o pia global . Aceast strategie poate fi adoptat de firme care vnd produse cu un pre nu prea ridicat i care nu sunt destinate unui segment de pia bine precizat. In acest caz se prefer prezen a pe pie e multe f r a intra n adncime pe nici una. H. Riscurile strategiilor generice. Riscurile generale ale strategiilor generice sunt dou . Primul este incapacitatea firmei de a sus ine strategia i de a o pune n practic . Al doilea const n erodarea avantajelor strategice ale firmei oferite de strategia n cauz . Strategiile generice ridic diferite feluri de bariere pentru ap rare fa de for ele competitive ale pie ei i, ele implic diferite tipuri de riscuri, specifice fiec reia. De aceea, este important ca aceste riscuri s fie identificate i explicate, pentru ca firmele s - i mbun t easc procesul de alegere a alternativei celei mai potrivite. a. Riscurile strategiei diversific rii pie elor Diversificarea pie elor se confrunt , nainte de toate, cu imposibilitatea transfer rii experien ei i a imaginii de la o pia la alta. Apoi, costurile diferite n func ie de pia pot limita capacitatea firmei de a investi suficient n fiecare, ea trebuind s stabileasc o list de priorit i. Aceast strategie p c tuie te i prin faptul c nu este strns legat de avantajele competitive ale firmei, ceea ce poate constitui un handicap la un moment dat. In sfr it, ea impune pu in coordonare strategic interna ional . Orientarea primordial a strategiei pie elor multiple este adaptarea la condi iile fiec rei pie e, nu crearea unor avantaje competitive multina ionale fa de al i concuren i interna ionali i de firmele locale, de pe pia a n cauz . b. Riscurile strategiei costurilor reduse Un prim risc l constituie faptul c schimb rile tehnologice pot reduce costurile concuren ilor. Astfel nct investi iile sunt anulate. Firmele rivale pot imita u or metodele costurilor reduse ale liderului, astfel f cnd ca acest avantaj s dispar rapid. De asemenea, acestea pot investi n tehnologii de ultim or , anulnd, o dat n plus, avantajul costurilor reduse de inut de firm . O firm care urm re te cu obstina ie reducerea costurilor poate deveni a a de fixat pe acest obiectiv nct s nu poat reac iona la schimb rile pie ei cum ar fi cre terea interesului cump r torilor pentru caracteristici noi sau service, dezvolt ri noi ale produselor nrudite care modific modul de utilizare a produsului de c tre cump r tori sau sc derea sensibilit ii cump r torilor fa de pre . Firmele care sunt prea zeloase n sc derea costurilor risc s r mn n urm pe m sur ce cump r torii opteaz tot mai mult pentru calitatea mbun t it , caracteristici inovative care amelioreaz performan ele produselor sau alte atribute de diferen iere a produselor. Cre terea costurilor poate fi reversul rezultatelor a teptate, ceea ce mic oreaz capacitatea firmei de a men ine pre uri suficient de diferen iate pentru a nl tura imaginea m rcilor concuren ilor sau alte modalit i de diferen iere.Strategia costurilor reduse impune greut i ridicate firmei pentru a- i men ine pozi ia, ceea ce nseamn investi ii n echipament modern, eliminarea echipamentelor dep ite, evitarea prolifer rii liniei produsului i rapiditate n mbun t iri tehnologice. Investi iile ridicate pentru reducerea costurilor pot ns bloca firma n tehnologia existent i n strategia actual , f cnd -o

23

vulnerabil la noile tehnologii i n cazul cre terii interesului clien ilor n altceva dect pre uri sc zute.

Caseta 2.1.Metodologia diversificat Factorii produs/ pia i concentrat care ac ioneaz asupra alegerii n strategia global ,

Factorii produs/ pia 1.Ritmul de dezvoltare a pie ei 2.Stabilitatea pie ei 3.Timpul de imitare a produsului pe pia 4.Cererea derivat 5.Necesitatea de adaptare a produsului 6. Necesitatea de adaptare a comunic rii 7.Economiile de scara n distribu ie 8.Necesitatea de a controla marketingul 9. Obstacole/bariere 10. Experien a precedent 11.Raportul ntre riscurile de pia i marja de profit

Globalizare ridicat ridicat redus mare nu exist nu exist ridicate ridicat reduse ridicat mare

Diversificare sc zut sc zut mediu mare sc zut sc zut sc zute sc zut medii ridicat mic

Concentrare nalt ridicat lung sc zut ridicat ridicat ridicate ridicat ridicate sc zut mare

b. Riscurile strategiei globale Marea deficien a strategiei globale este lipsa de flexibilitate, tradus prin dificult i de adaptare la cerin ele pie elor na ionale sau regionale. Aceste adapt ri pot avea ca efect cre terea costurilor i, pe aceast cale, sc derea competivit ii i a profitabilit ii. Cerin ele ridicate pentru control i coordonare la nivel interna ional pot s nu fie respectate de unele firme, ceea ce le face s fie mai pu in eficiente i s constate c avantajele lor competitive sunt tot mai mici. Si n cazul strategiei globale exist riscul ca produsele firmei s fie imitate u or sau, mai grav, contraf cute, ceea ce duce la anularea avantajelor pe care le are n aceast privin . De asemenea, standardizarea publicitar poate fi riscant deoarece mesajul nu este perceput la fel peste tot. In sfr it, firmele care utilizeaz o strategie global pot avea dificult i serioase n ceea ce prive te uniformizarea preturilor i coordonarea politicii de pre la nivel global. d. Riscurile strategiei diferen iate. Diferen ierea nu ofer garan ii c va permite ob inerea unor avantaje competitive semnificative. In cazul cnd cump r torii nu considera c unicitatea produsului are suficient valoare i c un articol standard le satisface necesit ile,

24

strategia costurilor reduse o poate nlocui u or pe cea a diferen ierii. In plus, diferen ierea poate fi anulat cnd concuren ii pot copia repede multe sau toate atributele atr g toare ale produsului firmei. Imita ia rapid nseamn c firma nu reu e te s ob in o diferen iere real att timp ct m rcile concuren iale se modific la fel de fiecare dat cnd o firm ncearc s separe oferta sa de a rivalilor. De aceea, pentru a avea succes n diferen iere, o firm trebuie s caute acele surse de unicitate care sunt greu de dep it de concuren i. O probleme cu care se pot confrunta firmele care urm resc diferen ierea este aceea c diferen ele ntre costurile concuren ilor cu costuri sc zute i ale lor devin prea mari pentru diferen iere astfel nct s men in loialitatea fa de m rcile lor. Ca urmare, pentru a face economii cump r torii sacrific anumite caracteristici ale produselor, servicii sau imaginea de inut de firma care folose te diferen ierea n formarea celor cu costuri mai sc zute. Uneori, n dorin a de a se distan a de rivali, firmele ajung la supradiferen iere, astfel nct pre ul este prea ridicat n compara ie cu ale concuren ilor sau calitatea produsului i nivelul service-ului dep esc necesit ile cump r torilor. In alte cazuri, se ncearc diferen ierea pe baza unor elemente care nu reduc cheltuielile cump r torilor. In sfr it, este posibil ca firma care urm re te diferen ierea s nu n eleag sau s nu poat identifica de fiecare dat acele elemente care sunt considerate valoroase de c tre cump r tori. e. Riscurile strategiei concentrate Un prim risc al concentr rii este posibilitatea ca rivalii s g seasc modalit i de a concura firma chiar pe pie ele int reduse ca num r ale acesteia. Astfel, ace tia pot reduce diferen ele de cost i astfel s elimine avantajele de inute de firma care satisface ni ele de pia sau s anuleze diferen ierea ob inut prin concentrare. Al doilea risc este posibilitatea ca necesit ile i preferin ele cump r torilor ni elor de pia s se ndrepte spre atribute ale produselor dorite pe ntreaga pia . Reducerea diferen elor ntre segmentele de cump r tori mic oreaz barierele de intrare pe ni a de pia a firmei n cauz i reprezint o invita ie deschis pentru concuren ii din segmentele adiacente s nceap competi ia pentru a c tiga clien ii firmei care utilizeaz concentrarea. Al treilea risc este ca segmentele s devin a a de atractive nct s fie inundate rapid de concuren i, determinnd mp r irea profiturilor. 2.5. Strategii generice globale Strategiile adoptate de firmele care vizeaz oportunit ile globale sunt, n esen , de patru tipuri: strategia tehnologiei nalte dinamice; strategia tehnologiei sc zute sau stabile; strategia competen elor manageriale avansate i strategiile ra ionaliz rii produc iei i activit ii de marketing pentru pia a interna ional A. Strategia tehnologiei nalte dinamice In anumite sectoare, firmele pot deveni lideri ai pie ei prin dezvoltarea de competen e distincte n inovarea tehnologic . Acestea le plaseaz ntr-o pozi ie de negociere puternic cu guvernele locale. Achizi ionarea de tehnologii avansate este v zut de majoritatea guvernelor ca fiind de o importan critic pentru viitorul rii lor. B. Strategia tehnologiei sc zute sau stabile De i anumite firme se g sesc n sectoare cu inova ie tehnologic sc zut i stabil , ele devin lideri ai pie ei prin dezvoltarea unor competen e distincte n alte arii competitive cum sunt identitatea m rcii sau know-how-ul de produc ie. Cu toate aceste, datorit faptului c tehnologia lor este de inut pe scar larg , ele nu se afla ntr-o pozi ie puternic pentru negociere cu guvernele locale ca n cazul anterior. In acest domeniu pot fi citate Caterpillar (S.U.A.) i Komatsu (Japonia). Firmele care tind s aib o viziune global se g sesc cel mai des n sectoarele bunurilor durabile. Principalele atuuri de care trebuie s dispun firmele pentru a adopta i folosi aceast strategie sunt reputa ia, know-how-ul n domeniul produc iei, economiile de scar i capacitatea de a realiza produse standardizate i componente inter anjabile la nivel global. C. Strategia competen elor manageriale avansate

25

Firmele pot deveni lideri ai pie ei i prin dezvoltarea de competen e distincte n management a a cum sunt marketingul i coordonarea. Pozi ia lor de negociere cu guvernele locale este maxim . rile mai pu in dezvoltate acord o aten ie sc zut acestor competen e n compara ie cu cea acordat competen elor tehnologice. Asemenea tip de strategie este utilizat att de firme care vizeaz pie e na ionale, ct i de firme care vizeaz pia a global . Procter and Gamble i Colgate sunt exemple de firme care au o asemenea abordare strategic . Principalele atuuri de care trebuie s dispun firmele care adopt i utilizeaz o astfel de strategie sunt o competen ridicat n planificarea strategic n domeniile marketingului financiar i organiz rii, plus capacitatea de a transfera aceste competen e manageriale prin sistemele administrative i prin personal pe pie ele interna ionale. D. Strategia ra ionaliz rii produc iei i a marketingului Firmele pot s devin lideri ai pie ei n sectoarele lor i s exporte pe alte pie e pentru a m ri pie ele globale. De asemenea, pot ra ionaliza activit ile de marketing astfel nct s de in avantaje competitive fa de concuren i. O firm care adopt o asemenea strategie trebuie s satisfac patru cerin e cu importan comercial , i anume: 1) Produsul s aib un raport relativ ridicat ntre valoare i greutate sau volum pentru a compensa costurile de transport din locul producerii pe pia a unde se consum . 2) P r i ale procesului de produc ie trebuie s fie intensive n for de munc i separabile de restul procesului de produc ie pentru a plasa aceste activit i care cer mult munc pe pie ele cu costuri sc zute ale for ei de munc . 3) Controlul asupra procesului de produc ie este esen ial pentru a asigura coordonarea diferitelor unit i de produc ie i ntre inere la standardele i calitatea cerute de produsul finit i de pia a de destina ie. 4) Firma trebuie s exercite o coordonare strns a organiza iilor sale interna ionale de marketing i logistic cu acces la una sau mai multe pie e na ionale sau transna ionale mari. De exemplu, controlul canalelor de distribu ie i influen a asupra pre ului sunt ob inute adesea prin m rci cunoscute. 2.6. Strategii pentru prezen a pe pia In func ie de obiectivele firmei n ceea ce prive te prezen a sa pe pia , aceasta poate recurge la mai multe strategii care sunt influen ate, pe de o parte, de capacitatea concuren ial a firmei i, pe de alt parte, de situa ia i evolu ia pie ei. Principalele strategii ce pot fi utilizate de c tre o firm care are n vedere raportul dinamic ntre capacitatea sa competitiv i evolu ia pie ei sunt urm toarele: A. Strategia de dezvoltare. Firma urm re te expansiunea pe pia astfel nct s dispun de cote de pia mai mari. In acest scop, ea extinde gama de produse, re eaua de distribu ie i activitatea promo ional . B. Strategia de consolidare. Este complementar celei anterioare. O asemenea strategie este urmat atunci cnd firma s-a dezvoltat pn la un punct care este suficient scopurilor sale. De aceea, dac nu se mai dezvolt , o firm trebuie s - i consolideze pozi ia pe pia i face acest lucru recurgnd la ntregul arsenal de activit i i instrumente de marketing. C. Strategia de men inere. La aceast strategie recurg firmele care nu mai dispun de avantaje competitive i nici de for a concuren ial necesar de inerii unei pozi ii solide pe pia . n acest caz, devine prioritar obiectivul men inerii pe pia , ac ionndu-se n mod diferen iat cu o ntreag gam de m suri pentru ap rarea pozi iei de inute a a cum reiese din figura nr. 2.2. D. Strategia restrngerii. Aceast strategie este necesar atunci cnd firma nu mai poate face fa exigen elor pie ei i pierde clien i, iar cota sa de pia se mic oreaz . In asemenea

26

situa ii, firma se restrnge la un num r relativ redus de pie e sau segmente de pia s le satisfac n condi ii concuren iale. Fig. 2.2. Strategii de men inere

pe care urm re te

(3) Ap rare prin presiune ATACANT (4) Contraofensiv

Ap rarea Flancurilor (5) Ap rare Pasiv (1) APARATOR

(2) Ap rare mobil

Repli Ere Strategi ca (6)

2.7. Strategii concuren iale Firmele care opereaz pe pie ele interna ionale se confrunt cu dou probleme majore n ceea ce prive te concuren a: comportamentul concuren ial i reac ia la ac iunile concuren ilor. Deoarece pia a interna ional este un mediu puternic competitiv, cu o dinamic foarte ridicat , firmele prezente pe diverse pie e ( na ionale, regionale, globala) trebuie s aib o anumit atitudine concuren ial transpus n comportamentul fa de rivali. innd seama de modul n care se comport firma pe o pia se pot distinge urm toarele variante: a. Strategia ofensiv , adoptat de firmele puternice, cu pozi ii bune pe pia sau de firmele nou venite care dispun de un avantaj competitiv semnificativ. b. Strategia agresiv , varianta extrem a celei ofensive, la care recurg unele firme, ducnd adev rate r zboaie de pia pentru a se impune. c. Strategia defensiv , caracteristic firmelor cu posibilit i limitate n plan competitiv i cu o pozi ie relativ modest pe pia a interna ional . Asemenea firme se orienteaz spre colabor ri n diferite segmente de pia sau spre cooperare, pentru asigurarea pie elor rezervate i pentru nt rirea for ei concuren iale proprii. Atitudinea ofensiv urm re te cre terea cotei de pia , n timp ce strategia defensiv se poate concretiza fie n men inerea cotei de pia , fie, n cazuri extreme, n reducerea cotei de pia , suplinit eventual de men inerea volumului total al activit ii de pia . Ap rarea pasiv ca form a strategiei defensive este practicat i de lideri ai pie ei mondiale, care i extinde permanent gama. Firmele atacate pot trece ns la contraofensiv . Nestli, care este lider pe pia a nghe atei n anumite p r i ale Europei, a fost capabil s r spund prompt atacurilor ini iate de Mars, aducnd pe pia extensii ale propriilor produse. Uneori, firmele se retrag din segmentele de pia unde au pozi ii mai slabe i i concentreaz resursele pentru a ap ra pozi iile mai puternice.

27

Strategiile ofensive presupun ini iativa firmelor n scopul de a- i dep i i contracara rivalii. Pentru a reu i, ele pun la punct o gam variat de strategii de atac cu ajutorul c rora fie exploateaz sl biciunile adversarilor, fie disperseaz for a rivalilor, fie i ocolesc, fie, n sfr it, i h r uiesc.

28

CAPITOLUL AL III-LEA PATRUNDEREA PE PIA A INTERNA IONAL

3.1. Tipologia strategiilor de p trundere pe pia a interna ional P trunderea pe pia a interna ional poate fi rezultatul mai multor op iuni strategice, innd seama de toate elementele care ar putea contribui n mod favorabil sau nefavorabil la aceast opera iune. In privin a num rului alternativelor strategice i a formelor concrete pe care le pot mbr ca aceste alternative, att n literatura de specialitate, ct i n practica interna ional existent puncte de vedere diferite. Unii autori au n vedere penetrarea direct i indirect , produc ia n str in tate, alian ele strategice i firmele proprii. Al i se refera la trei c i clasice de p trundere, respectiv la cea care const n asocieri, cea care const n contactul direct cu pia a i cea care const n transferarea ac iunilor logistice i a celor comerciale c tre ter i f r nici o posibilitate de control. Modalit ile de intrare de baz sunt, n opinia altor autori, exportul direct, aranjamentele contractuale cu contribu ie inegal a partenerilor ca licen ierea, obiectivele la cheie i contractele de management care implic vnzarea de cuno tin e, expertiz i drepturi de proprietate mai degrab , dect produse fizice i investi ii directe n str in tate. Un cunoscut german trece n revist exportul direct i indirect, contractele de know-how interna ional i subsidiarele. O alt abordare a strategiilor de p trundere clasific metodele de intrare dup gradul de risc i nivelul profitului ob inut. Potrivit celor dou criterii, pe m sur ce cresc riscul i profitul, se modific i modalitatea de p trundere de la export indirect, la licen iere, franchising, export direct, firm mixt , produc ie n str in tate i ncheind cu investi iile directe. P trunderea pe pia a interna ional poate fi clasificat i n: export, produc ie n str in tate i strategii bazate pe alian e i cooper ri. Autorii romni mpart formele de interna ionalizare care reprezint , n mod implicit, modalit i de p trundere pe pia a interna ional n opera iuni comerciale interna ionale, implementarea n str in tate i alian ele i cooper rile interna ionale. O abordare asem n toare se ntlne te ntr-o lucrare a unor autori americani care afirm c , n scopul stabilirii celei mai eficiente modalit i de p trundere pe o pia str in , managerii dispun de trei solu ii: exportul, asocierea cu alte firme din ara respectiv i investi ia direct . Analiza tuturor variante trecute n revist anterior permit constatarea c , pe lng marea diversitate de opinii n func ie de un num r de caracteristici cum sunt complexitatea, riscul, costurile, controlul oferit, flexibilitatea asigurat care sunt pu in explicite n majoritatea cazurilor, exist i criterii diferite n raport cu care se face clasificarea strategiilor de p trundere i apar, de asemenea, confuzii ntre alternativele strategice i formele de realizare a lor. innd seama de elementele comune tuturor abord rilor i de practica interna ional n domeniu, noi vom clasifica i analiza categoriile de strategii de p trundere pe pia a interna ional bazndu-ne pe principiul abord rii de la simplu la complex i pe criteriile esen iale care definesc fiecare alternativ strategic . Aceste criterii sunt: gradul de implicare, riscul presupus, gradul de control oferit i profitul obtenabil. In func ie de elementele men ionate, strategiile de p trundere pe pia a interna ional sunt urm toarele:

y Exportul, cu cele dou forme ale sale: export indirect i export direct i grupuri de marketing pentru export. y Strategii de penetrare asociate care includ aranjamentele contractuale, alian ele strategice interna ionale, firmele mixte, re elele dinamice complexe. Aranjamentele asociate sunt ntlnite atunci cnd firma are un anumit avantaj competitiv, dar nu este capabil s -l fructifice de una singura, n general din cauza resurselor necesare.
29

y Investi iile directe n str in tate care reprezint alternativa strategic de p trundere pe pia a interna ional ce corespunde cel mai bine criteriilor de implicare, risc i profit, toate fiind la nivel poten ial maxim. In figura nr. 3.1. strategiile de p trundere pe pia a interna ional sunt prezentate n func ie de gradul de implicare, risc i control oferite i de profitul obtenabil.
Figura nr. 3.1. strategiile de p trundere pe pia a interna ional Export Indirect Direct Grupuri de marketing Pentru export
y

Strategii asociate Aranjamente contractuale Alian e strategice Firme mixte Re ele dinamice

Investi ii directe Achizi ii Fuziuni Filiale, sucursale (investi ii pe loc gol )

Sc zut

Gradul de implicare, risc, control i profit

Ridicat

3.2. P trunderea pe pia a interna ional prin export Exportul indirect a. Caracteristici Exportul indirect implic un sir de verigi ntre produc tor i consumatorul final, firma cednd produsele altei firme care se ocup s le exporte i s le distribuie n str in tate. In principiu, vnzarea se face pe pia a na ional c tre firme autohtone sau str ine. Activitatea de marketing interna ional a firmei este practic nul . b. Forme i canale Principalii participan i la exportul indirect sunt:  Marii cump r tori. Achizi ia este efectuat de firme str ine care import cantit i mari i care sunt prezente, n general, cu reprezentan i n locurile de produc ie. Mari cump r tori pot fi: lan urile de supermagazine care solicit furnizarea de cantit i mari i cer ca produsele s aib specifica ii tehnice determinate pentru a le adapta pie ei de vnzarea; lan uri voluntare de comercian i; firme de vnzarea prin coresponden ; produc tori i distribuitori str ini care preiau produsele importate i le distribuie sub marc proprie prin re eaua lor de vnzarea.  Importatori-distribuitori. Achizi ia este f cut de firme specializate n import pe o anumit pia . Distribuitorul cump r pe cont i n nume propriu i este independent fa de produc tor. Poate avea sau nu exclusivitatea unui produs sau a unei pie e.  Firme de intermediere interna ional . Acestea se ocup numai de comercializare i opereaz pe mai multe pie e, n fiecare din ele achizi ionnd i vnznd n func ie de caracteristicile pie ei. Ele pot fi firme independente, dar de mici dimensiuni sau pot face parte dintr-un grup care cuprinde direct sau indirect i firme produc toare. Poate fi vorba despre firme de pe aceea i pia cu exportatorul sau de pe alt pia .  Firme na ionale specializate n exporturi. Intermedierea poate fi f cut i de o firma care are aceea i na ionalitate cu cea produc toare. In acest caz, exportul este efectuat c tre un angrosist sau detailist sau chiar c tre consumatorul final.

30

 Consor ii de firme. Mai multe firme se asociaz n scopul de a poten a exporturile. In practic , responsabilitatea produc torului nceteaz n momentul ced rii produselor consor iului c. Canalele de intrare care iau na tere cu participarea tuturor categoriilor de intermediari, dup cum reiese din fig. nr. 3.2. a. Avantaje i dezavantaje Avantaje i dezavantaje ale exportului indirect Tab nr. 3.1 Avantaje Dezavantaje
o Nu necesit investi ii o Costurile sunt reduse, nu necesit alte resurse o Nu implic risc de pia sau politic o Firma nu are nevoie de organiza ie proprie pentru export o Poate duce la cote de pia ridicate o Nu permite cunoa terea pie ei o Nu asigur controlul asupra elementelor mixului de marketing altele dect produsul, n special asupra intermediarilor o Rezultatele depind de interesele intermediarilor o Veniturile reduse din activitatea de comercializare n anumite cazuri

Exportul direct a. Caracteristici. Exportul este direct atunci cnd firma produc toare export unui operator de pe pia a interna ional f r s recurg la intermediari. Firma poate adopta aceast strategie atunci cnd, datorit costurilor ridicate suportate, poate ob ine avantaje care justific acest demers, respectiv cote de pia ridicate, volume mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari corespunz tori. Totodat , o asemenea form de prezen este necesar atunci cnd se folose te marca proprie, cnd se inten ioneaz adoptarea unei strategii stabile de penetrare i cnd produsele necesit asistent postvnzare. b. Forme. Principalele forme ale exportului direct adoptate depind de strategia pe termen lung pentru pie ele interna ionale, de volumul exporturilor pe diverse pie e i de tipul de produs. Acestea sunt urm toarele:  For a de vnzarea a produc torului. Firma i creeaz propriul birou, departament de export sau divizie de export care trimite periodic n str in tate propriii vnz tori cu scopul de a lua contact cu cump r torii poten iali pentru a ob ine comenzi, a individualiza exigen ele pie ei i de a asigura asisten a necesar . Filialele comerciale n str in tate sunt nfiin ate n scopul asigur rii unei prezen e i unui control mai mari ale produc torului pe pie ele str ine. Ele au sarcina de a distribui, depozita i promova produsele. Contactele cu pia a pot fi luate i f r o baz permanent n str in tate sau cu ajutorul unui reprezentant, la care apeleaz mai ales firmele care export produse ce necesit o asisten postvnzare foarte intens . Reprezentantul este folosit fie pentru bunuri industriale, fi pentru bunuri de consum exportate n cantit i mari.  Agen ii de export i distribuitorii str ini. Firma recurge la agen i sau distribuitori locali care au rolul de a pune n contact direct produc torul cu cump r torii. Ei vizeaz clien ii poten iali, ob in comenzi i transmit informa ii de pia . Agen ii i distribuitorii pot dispune de centre de distribu ie (magazine), pot asigura asisten a postvnzare sau s transmit firmei produc toare comenzile clien ilor. Statutul juridic al agentului este variat, n func ie de legisla ia local , dar el este, n general, un ntreprinz tor independent.

31

fig. nr. 3.2. Canale de p trundere indirecte

PIATA NATIONALA

PIATA INTERNATIONALA

Mari cump r tori: y Mari magazine y Grupuri de achizi ie y Vnz ri prin coresponden y Firme produc toare i de distribu ie Firma Produc toare ImportatoriDistribuitori Companii comerciale interna ionale Firma exportatoare Consor ii pentru export Intermediari

Mari cump r tori prin re eaua proprie sau prin al i intermediari locali

Sistemul de distribu ie local

Consumatori: Consumatori individuali Firme private Firme publice Administratia public Alte organiza ii

Utilizatori finali

 Utilizatorii finali. Firma exportatoare ia contact direct cu consumatorii finali, n principal din ini iativa sa. Aceast variant este adoptat aproape ntotdeauna la exportul de bunuri complexe, bunuri industriale i materii prime. Poate fi utilizat n mod eficient atunci cnd trebuie asigurate servicii postvnzare i cnd firma produc toare are avantaje competitive. c. Canale de intrare care iau na tere n cazul exportului direct sunt prezentate n figura nr. 3.3.

32

fig. nr. 3.3. Canale de p trundere directe PIATA NATIONALA PIATA INTERNATIONALA

Departament de export Divizie de export Firma Producatoare Reprezentan ii exportului

Mari cump r tori: - mari magazine -grupuri de achizi ie - vnz ri prin coresponden - firme produc toare i de distribu ie

Mari cump r tori prin re eaua proprie sau prin al i intermediari locali

Consumatori: - consumatori individuali - firme private - firme publice - administra ia public - alte organiza ii

Agen i

Sistemul de distribu ie local

Distribuitori Re eaua de distribu ie proprie

Filial Sucursal

Utilizatori finali

a. Avantaje i dezavantaje. Exportul direct aduce certe avantaje pentru cei care l folosesc pentru a p trunde pe pie ele interna ionale, dar este limitat n anumite privin e. Toate acestea sunt prezentate n tabelul nr. 3.2. Alegerea variantei de export Decizia de a alege exportul indirect sau direct se bazeaz pe dou categorii de variabile importante. Pe de o parte, se ine seama de nivelul de control i feed-back-ul asigurate i, pe de alt parte, de riscul implicat i de resursele cerute. Caseta 3.1. Metodologie sintetizeaz modul cum ac ioneaz cele dou grupe de elemente. Pentru a spori controlul i feed-back-ul sunt necesare costuri financiare i nefinanciare mai mari. Pozi ia optim care asigur control i feed -back maxime n cheltuieli financiare sau de resurse este reprezentat n stnga sus. De i recomandabil , o asemenea situa ie nu poate fi ob inut n practic , mai ales pe pia a interna ional unde controlul i feed-back-ul puternice nseamn export direct care solicit investi ii financiare i resurse ridicate. O firm nu dore te, n schimb, s se plaseze n zona din dreapta jos, unde angajarea unor resurse semnificative nu are drept rezultat cre terea controlului i feed-back-ului.

33

Avantaje i dezavantaje ale exportului direct Tabelul nr. 3.2 Avantaje dezavantaje o Permite adoptarea unei politici pe termen o Necesit investi ii mai ales n faza ini ial lung, cu participarea n mare parte a i face necesar substituirea produc torului la realizarea exportului costurilor netransferabile; (strategie proprie de distribuire, service, o Necesit personal foarte bine calificat promovare); att pe pia a intern , c i pe cea o Asigur contactul permanent cu pie ele interna ional ; externe i cunoa terea acestora; o Face firma rigid fie n produc ie, fie n o Personalul de distribu ie depinde direct comercializare; de produc tor-exportator; o Riscuri ridicate: economice, politice, de o Permite confruntarea cu concuren a cu management (riscul ca managerii s eficien maxim ; deplaseze aten ia n mod exagerat spre o Este singura alternativ pentru o export n dauna produc iei); p trundere eficient pe pia ; o Grad sc zut de penetrare pe pia dac nu o Asigur stabilitate superioar politicilor se realizeaz strategia de export; de p trundere i de distribu ie; o Imagine nefavorabil a firmei dac aceasta o Concentrarea efortului de marketing nu reu e te s conving pia a prin ceea exclusiv asupra liniei de produse proprii; ce face. o Protejarea mai bun a m rcilor de fabric i de produs, a brevetelor, crearea unei imagini mai bune; o Exportatorul poate beneficia de stimulente la export; o Asigur un control mai bun al opera iunii de export, inclusiv asupra mixului de marketing.

Scenariul cel mai probabil este cel n care firma trebuie s aleag varianta convenabil ntre controlul i feed-back-ul asigurat i investi iile necesare . Unele firme, datorit priorit ilor acordate pie ei interne sau constrngerilor financiare, nu vor risca s investeasc dincolo de un anumit punct, n pofida beneficiilor i feed-back-ului sporite. Ele consider c este prea riscant s opereze dincolo de linia A. Alte firme fac eforturile financiare i nefinanciare necesare atta timp ct este ob inut un nivel minim al controlului i feed-back-ului. Acest nivel minim este ar tat de linia B. Aceste firme nu vor accepta controlul pie ei i feed-back-ul sub linia B, deoarece este prea riscant. Nu se poate afirma c o variant este mai bun dect alta. Firmele care nu doresc s dep easc linia A opteaz pentru exportul indirect. Cele care nu accept niveluri sub linia B se orienteaz spre exportul direct. Alegerea variantei de export se bazeaz pe multe considera ii ale firmei. In anumite cazuri, lipsa de competen i experien e interna ionale mping firmele spre export indirect. In alte cazuri, cultura corporatist a firmei i o viziune agresiv asupra riscurilor determin firmele s exporte n mod direct. Firmele i pot schimba percep ia riscurilor interna ionale pe m sur ce se extind pe pia a interna ional . Succesul semnificativ, combinat cu experien a interna ional tot mai mare vor conduce firma de la linia A la linia B, ceea ce ajut la explicarea faptului de ce firmele ncep adesea cu exportul indirect i ulterior se implic n mod direct.

34

Caseta 3.1. Metodologie Riscurile si beneficiile exportului indirect si direct

A Ridicat Controlul si feedBack-ul pie ei asigurate Export indirect sc zut sc zut Necesar de resurse financiare i nefinanciare i risc ridicat Pozi ie proast , rezultat al unor gre eli Pozi ie bun , dar greu de ob inut Export direct B

Grupurile de marketing pentru export Mai ales firmele mici i mijlocii care ncearc s intre pentru prima dat pe pie ele interna ionale recurg la cooperare sub forma unor grupuri. In acest mod, ele ncearc s suplineasc insuficien a resurselor i for a concuren ial mai slab de care dispun singure. Grupurile pentru export sunt ntlnite mai ales n sectoarele tradi ionale, mature, puternic fragmentate cum sunt mobila, textilele, confec iile i nc l mintea. In prezent sunt tot mai frecvente i asocierile n cazul firmelor mici din domeniul tehnologiilor de vrf. Motiva iile firmelor care recurg la asociere sunt n principal beneficiile obtenabil, oportunit ile de comercializare a unor linii de produse complementare, existen a unei atitudini favorabile colabor rii i posibilitatea exploat rii unor noi oportunit i de pia . Firmele implicate ncearc pe ct posibil s evite concuren a ntre membrii grupului. De asemenea, trebuie subliniat, ca factor central necesar, interesul comun al firmelor participante. ndeplinirea acestei condi ii decurge din realitatea c firmele pot avea motiva ii diferite pentru a se asocia cu altele. De aceea, ele trebuie s g seasc zonele i punctele comune pentru a conlucra n scopul atingerii obiectivelor tuturor participan ilor la grup. In general, grupurile de marketing pentru export au succes cnd firmele sunt deja orientate spre marketing, au resurse financiare i apreciaz n mod corespunz tor beneficiile i limitele cooper rii. O importan n cre tere asupra cooper ri la export are politica oficial referitoare la firmele mici i mijlocii. In multe ri, statul sprijin aceste firme.

35

Pe de alt parte, guvernele au anumite exigen e, iar n unele situa i nu sprijin firmele mici i mijlocii a a cum ar trebui. De aceea, firmele mai mici caut noi c i de a satisface exigen ele guvernelor din rile lor. Totodat , din cauza dificult ilor ntmpinate n a beneficia de ajutoarele statului, multe asemenea firme v d n grup rile de marketing i n cooperare la export, n general, o cale de a evita o parte din problemele dificile cu care se confrunt . Avantajele principale ale cooper rii la export sunt: reducerea costurilor exporturilor prin mp r irea lor ntre mai mul i parteneri, divizarea riscurilor, ob inerea unor volume de export mai mari prin concentrarea resurselor i realizarea de avantaje ridicate n afacerile cu str in tatea. Dezavantajele pot proveni din faptul c membrii grupului depind unii de al ii, din mp r irea succeselor i c tigurile, din lungirea proceselor decizionale i din poten ialul ridicat de conflict. 3.3. Strategii asociate de p trundere pe pia a interna ional Strategii de p trundere i riscul Intre cele dou extreme tranzac ii de export, deseori sporadice, i investi iile directe poate fi localizat o mare varietate de strategii care presupun asocierea firmelor n vederea p trunderii pe pia a interna ional . O caracteristic particular a strategiilor asociate este cre terea progresiv a gradului de implicare. Licen ierea presupune un transfer de tehnologie, de obicei f r implicarea n rela ii de durat . Franchisingul, contractele de management i subcontactarea presupun o colaborare mai strns i riscuri mai mari. Alian ele strategice i firmele mixte solicit resurse ce trebuie folosite n comun, ofer i posibilit i mai bune de prezen pe pia , dar au i poten ial conflictual mai ridicat. Factorii principali care influen eaz formele de p trundere asociate r mn riscul disemin rii avantajelor competitive ( tehnologie, know-how tehnologic i comercial, marc, expertiza n management i marketing) i riscul politic. Aceste riscuri sunt comune tuturor alternativelor strategice de p trundere pe pia a interna ional , a a cum reiese din tabelul nr. 3.3. Din datele tabelului reiese c aranjamentele contractuale i alian ele strategice presupun un risc sc zut, deoarece nu implic afectarea resurselor financiare i materiale sau permit divizarea costurilor i riscurilor cu partenerii locali. Firmele mixte cu participare majoritar implic cel mai nalt grad de risc. In cazul riscului disemin rii avantajelor competitive, nivelul este mediu pentru licen iere, franchising i firmele mixte paritare, n func ie de clauzele contractuale, iar firmele mixte minoritare, conjugate cu o putere de negociere slab , implic cel mai nalt grad de risc. Aranjamentele contractuale Licen ierea a. Defini ie. Licen ierea interna ional include un grup de aranjamente contractuale prin care o firm dintr-o ar (licen iator sau cedent) transfer activele sale intangibile unei companii str ine (licen iat sau beneficiar), n schimbul unor redeven e (sume de bani) i/sau al altor forme de plat . b. Obiectivul licen ierii l constituie, de obicei, know-how-ul i produsele brevetate. Un pachet de licen iere complet con ine ns mult mai multe elemente. Acestea sunt: brevete, desene, m rci comerciale, copyrights; specifica ii referitoare la produse i procese (de produc ie); proceduri pentru controlul calit ii; planuri i manuale cu instruc iuni; angajamentul pentru ob inerea unei anumite performan e; programe de preg tire tehnic i comercial ; literatur referitoare la produse i alte materiale pentru sprijinirea vnz rilor.

36

Tabelul nr. 3.3 Importan a riscului disemin rii i a riscului politic n cazul strategiilor de p trundere pe pia a interna ional Riscul disemin rii avantajelor competitive Riscul politic

Sc zut

Sc zut Export Contracte de management Licen iere Franchising Firme mixte cu capital minoritar Alian e strategice

Mediu

Ridicat Investi ii directe

Mediu Ridicat

Firme mixte cu capital egal sau majoritar

c. Caracteristici. Principala caracteristic a licen ierii o constituie transferul dreptului de proprietate asupra activelor intangibile. Produc torul poate apela la licen ierii ca modalitate de p trundere pe pia a interna ional doar dac poate asigura protejarea corespunz toare a propriet ii sale industriale. O alt caracteristic a licen ierii const n faptul c ea este o form a transferului de tehnologie, obiectul ei constituindu-l - n mod generic - investi iile. n sfr it, licen ierea poate fi o prism de cooperare industrial atunci cnd licen iatorul este pl tit prin redeven e la volumul vnz rilor produsului fabricat sub licen sau cnd plata se face n produse rezultate. d. Obiective. Prin licen iere se urm resc: ob inerea de profituri suplimentare ca urmare a prelungirii ciclului de via al produsului; oferirea m rfii de pia mai repede i cu costuri mai reduse de c tre licen iat dect prin investi ii proprii n cercetare dezvoltare; evitarea costurilor de transport prohibitive pentru export n cazul unor instala ii voluminoase i cu greutate mare; solu ionarea dificult ilor licen iatorului de acoperire a pie elor dispersate cnd nu dispune de capacit i de produc ie suficiente. In rela iile dintre companiile transna ionale cap t o mare r spndire licen ierea ncruci at prin care companiile titulare ncearc s ob in avantaje competitive suplimentare pe pia a interna ional . De in torii de brevete care nu au re ele de distribu ie proprii i capacit i de marketing pentru pia a interna ional apeleaz la licen iere pentru extinderea afacerilor lor n str in tate. e. Formele licen ierii. n practica interna ional sunt ntlnite mai multe tipuri de licen iere care aduc avantaje i dezavantaje specifice att licen iatorului, ct i licen iatului. 37

 Licen a neexclusiv presupune p strarea dreptului licen iatorului de a utiliza brevetul , precum i a-l acorda altor beneficiari. Aceast form de licen iere are dou variante: y Licen a neexclusiv individual , prin care produc torul cedeaz licen a unui singur beneficiar; y Licen a neexclusiv colectiv , prin care dreptul de utilizare a brevetului este acordat mai multor firme n acela i timp.  Licen a exclusiv , cnd licen iatorul renun att la dreptul de a utiliza el nsu i brevetul, ct i la dreptul de a-l transmite altor firme din ara beneficiarului. Acordarea licen ei exclusive depinde de strategia de p trundere i de putere de negocierea a licen iatorului. Prin ncheierea contractelor de licen exclusiv se urm re te excluderea concuren ilor n domeniul la care la care se refer brevetul. Licen a exclusiva este ntlnita n doua variante: y Licen a exclusiv deplin , care presupune cedarea definitiv a brevetului c tre beneficiar, acesta dobndind dreptul de a-l transfera firmelor ter e; y Licen a exclusiv limitat , care nseamn c licen iatorul de ine exclusivitatea asupra brevetului, beneficiarul fiind supus unor restric ii n utilizarea acestuia. Licen ierea exclusiv limitat nu exclude exportul de c tre beneficiar spre rile ter e. f. Avantaje i dezavantaje. Licen ierea ofer avantaje n mod preponderent licen iatorului, dar tot el se confrunt cu majoritatea dezavantajelor. In tabelul nr. 3.4. este prezentat n mod sintetic gama avantajelor i dezavantajelor licen ierii.

Avantajele i dezavantajele licen ierii Avantaje

o Nu ntmpin risc politic sau de pia la intrare; o Evitarea barierelor tarifare i netarifare; o Intrarea pe pia a rapid i economicoas ; o Nu solicit investi ii; o Implicarea redus a licen iatorului; o Costuri reduse pentru licen iator; o Ofer recuperarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare; o Ob inerea de beneficii reciproce; o Posibilitatea extinderii ofertei de prest ri de licen e (licen iere ncruci ata).

Tabelul nr. 3.4 Dezavantaje

o Probleme referitoare la conducerea i controlul vnz rilor, neexistnd posibilitatea de control a licen iatorului asupra distribu iei m rfurilor pe pia a licen iatului; o Poate exclude sau ntrzia planurile pe termen lung; o Taxe ridicate percepute din anuit i pe anumite pie e; o Profit sc zut fa de export sau investi ii directe; o Creeaz concuren i poten iali; o Limiteaz expansiunea la pie ele na ionale; o Rar, rezultate satisf c toare din dezvoltarea produsului sau a serviciului la ntregul poten ial; o Riscul dimensiunii know-how-ului spre firme ter e; o Caracterul exclusiv al contractului de licen iere limiteaz posibilit ile licen iatorului de a folosi o alt strategie de penetrare; o Transferul de imagine negativ de la licen iator la licen iat.

38

Franchisingul a. Defini ie: Franciza este, n esen , un aranjament contractual prin care o firm (francizor, cedent) acord unei alte firme (francizat, beneficiar) permisiunea de a utiliza n afaceri drepturile intelectuale i materiale ce apar in cedentului (m rci de comer , denumiri comerciale, copyright, design, brevete, secrete comerciale, know-how, metode de efectuare afacerilor i drept de exclusivitate pe un anumit teritoriu) n schimbul unor pl ti sub form de taxe, redeven e etc. Francizatul i desf oar activitatea sub numele clientului i respect procedurile i politicile impuse de acesta. In plus, francizorul are dreptul de a crea re ele locale de franciza i. Francizatul poate vinde produsele, vinde sau concesiona echipamentul i/sau vinde i concesiona premisele necesare opera iei. b. Caracteristici Principalele elemente distinctive ale francizei sunt urm toarele: este o form de valorificare a drepturilor de proprietate intelectual ; este o form de marketing i distribu ie interna ional deoarece permite extinderea ariei de comercializare a unor produse sau servicii prin crearea unei re ele de franchising; este un mijloc de promovare a afacerilor printr-un management eficient. c. Formele franchisingului. Din punct de vedere institu ional func ional i potrivit practicii existente, exist trei forme ale francizei interna ionale, i anume;  Franchisingul interna ional direct care presupune transmiterea formulei de afaceri direct fiec rui beneficiar din ara gazd . Acest aranjament poate fi pus la punct att prin semnarea contractelor cu firme independente, ct i prin crearea re elei de franciza i de inute de c tre cedent. In acest caz, tot service-ul provine din partea francizorului care are sediul n str in tate.  Franchisingul interna ional direct cu suportul filialelor cedentului care au menirea s asigure service-ul i s supravegheze activitatea beneficiarilor pe teritoriul statului gazd .  Franchisingul interna ional indirect care implic crearea unor subfranciza i pe teritoriul rii gazd care la rndul lor, dezvolt re ele de franciz locale, n rela ii cu franciza ii independen i, fie sub forma unor joint-ventures fie prin de inerea n totalitatea. Franciza ii pot crea, la rndul lor, subsisteme proprii de franciz . In cazul franchisingului direct se transfer un pachet de formule de afaceri standardizat, iar franciza ii nu l modific i nici nu introduc proceduri sau sisteme noi, specifice pentru fiecare pia . Acest tip de franchising interna ional este considerat drept o prelungire a re elei na ionale de franciz i se practic , n special, ntre firmele din rile foarte apropiate din punct de vedere psihologic, de exemplu S.U.A. i Canada, Marea Britanie i Irlanda, Australia i Noua Zeelanda. Pentru a se ob ine un control mai bun al subsistemelor din str in tate i n scopul reducerii cheltuielilor de service, firmele deschid reprezentan e care le permit s apeleze la diferite forme de stimulare din partea autorit ilor locale. Aceast variant necesit resurse financiare i manageriale mari i o re ea comercial dezvoltat care s nu fie disponibile pentru francizor. Metoda cea mai sigur , care permite evitarea select rii beneficiarilor, negocierii, controlului i acord rii serviciilor suplimentare i, astfel, reducerea costurilor, este ncheierea unui singur contract cu un subfrancizor. Acest aranjament nlesne te att accesul la cuno tin ele de marketing ale partenerului local, ct i modificarea pachetului de afaceri corespunz tor cerin elor pie i locale. Profiturile francizorului scad ns . Franchisingul indirect implic i un risc mai mare de deteriorare a imaginii cedentului, n cazul cnd subfrancizorul nu respect standardele de calitate. Franciza, ca strategie de p trundere pe pia a interna ional , poate fi utilizat atunci cnd produsul este standardizat, cnd firma nu are inten ia s - i asume riscurile referitoare la costurilor foarte mari necesare pentru a intra pe mai multe pie e, cnd cump r torul trebuie asigurat de calitatea produsului i cnd este necesar dezvoltarea capacit ii de ini iativ pentru a avea succes pe pia . Este vorba, n fapt, de o form de descentralizare a distribu iei care permite dezvoltarea capacita ii firmelor mici. Acestea, n loc s vnd o mare varietate de produse pe mai multe pie e, se restrng la una singur .

39

Alegerea variantei de franciz optime se face n func ie de numeroase criterii, a a cum reiese din caseta 3.2. Metodologie. Cei care ini iaz o asemenea afacere trebuie s analizeze i s cnt reasc atent toate elementele susceptibile s mbun t easc decizia referitoare la franciza interna ional . d. Aspecte legale ale francizei. Pia a pentru opera iunile de franciz este una competitiv , singurul element de monopol fiind marca de comer . Cu toate acestea, au existat cazuri cnd, aranjamentele de frachising au f cut obiectul unor ac iuni legale pe baza legilor antitrust, pe motivul c , odat contractul semnat, francizorul se g se te ntr-o pozi ie de monopol fa de francizat. Din punct de vedere legal, beneficiarul este o firm care intr in rela ie cu o alt firm , care este francizorul. Practic ns , francizorul este mult mai aproape de a fi un angajat al cedentului dect un ntreprinz tor independent. Puterea de negociere n aceast rela ie este, n mod clar, de partea de in torului licen ei. La nivelul contractului de franciz , de o importan particular sunt aspectele care permit controlul activit ii francizatului. Contractul de franciz stipuleaz n mod expres, c francizorul l poate rezilia dup o perioada de testare de 1-2 ani, n cazul n care francizatul nu va reu i s ating standardele de calitate impuse. De asemenea, exist i clauze care permit cedentului s supravegheze toate opera iunile beneficiarului i chiar s interzic anumite practici, care ar putea d una imaginii sale. Executarea n mod corespunz tor a contractului de franciz este condi ionat de sprijinul permanent acordat de c tre francizor, sprijin materializat n livr ri de echipamente, materiale promo ionale, semifabricate i alte imputuri utilizate n activitatea francizatului, instruire, suport financiar i tehnic, asisten de contabilitate, management i marketing. In plus, francizorul acord , un suport promo ional puternic care ine, n special, de publicitate n mijloacele de comunicare n mas . Caseta 3.2. Metodologie . Criterii ale francizei interna ionale

Criteriul Intensitatea interna ionaliz rii Gradul de cuprindere Obiect

Descrierea o Num rul de ri n care exist solicit ri pentru franciz o Distan a cultural i geografic ntre francizor i francizat i ntre franciza i o Num rul de franciza i (total, pe tari) o M rimea firmei (cifra de afaceri, salaria i) o Scopul principal (prelucrarea, prestarea de servicii, comercializare) o Sectorul o Produs/Clase de produse

Exclusivitatea activit ii de franciz Situa ia pie ei Reglement ri

o Propor ia activit ii francizorului i francizatului n alte domenii de activitatea o Propor ia folosirii altor forme de comercializare (de exemplu, subsidiare) o Gradul de omogenitate a fenomenului (de exemplu, standardizarea politicii de marketing) n interiorul fiec rei ri i transna ional o Acorduri referitoare la pl ile curente i la utilizarea rezultatelor (de exemplu, mp r irea c tigurilor)

40

Drepturi i obliga ii

o Felul i gradul de cuprindere a obliga iilor francizorului i francizatului (de exemplu, informare, finan are, asumarea riscurilor) o Felul i gradul de cuprindere a drepturilor francizorului i francizatului (de exemplu, dispozi ii referitoare la competente, posibilit ile de interven ie, dreptul la informare)

Sursa: R. Hunerberg, Internationales Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg/Lech, 1994, p.317. e. Avantaje si dezavantaje ale franchisingului Ca i n cazul licen ierii, cele mai multe avantaje revin francizorului, dar si francizatul se bucura de anumite beneficii. In tabelul nr. 3.5. este efectuata o sinteza a efectelor favorabile si a limitelor presupuse de utilizarea franchisingului de c tre ambii parteneri. Contractul de management a. Defini ie. Contractul de management presupune un transfer de know-how managerial si preluarea de c tre cedent a responsabilit ii func iei de conducere n locul beneficiarului. Avantaje Francizor: o Intrarea rapida pe un num r de pie e interna ionale; o Necesit i mai reduse de capital fa de alte aranjamente; o Folosirea proprie concep ii de marketing si extinderea rapida a re elei de distribu ie; o Economii de serie mare la amenajare; o Ob inerea de profituri si suplimentare o Cre terea puterii de cump rare in raporturile cu furnizorii, datorita importantei afacerii; o Cointeresarea francizatului intr-o gestionare profitabila a afacerii; Dezavantaje Francizor: o Sunt necesare mecanisme puternice de conducere si control; o Costuri de coordonare ridicate si venituri limitate; o Riscul nendeplinirii de c tre francizat a obliga iilor, fapt ce poate deteriora imaginea francizorului; o Posibile ncerc ri de concurenta din partea francizatului; o Costul ridicat al protec iei m rcii si numelui produsului

41

o Posibilitatea ob inerii unui avantaj de monopol prin achizi ionarea a ct mai multor franciza i. Francizat: o Lansarea unei afaceri noi cu risc sc zut o fata de metodele tradi ionale o Utilizarea cuno tin elor i pozi iei comerciale ale francizorului (studii de pia a, publicitate etc.) o Beneficiaz de reputa ia m rcii francizorului; o Primirea de asisten n lansarea afacerii; o Tratament preferen ial la finan are. Pentru ambii parteneri: Rela ii de colaborare.

. Francizat: o Nu asigura intrarea corespunz toare pe pia a interna ional ; o Control sever din partea francizorului; o Marja redusa de ini iativa si creativitate; o Participare redusa la succesele ob inute pe pia a; o Insuficient asisten din partea francizorului o Posibile dificult i n prelungirea contractului sau n valorificarea experien ei acumulate la ncheierea contractului

Avantaje si dezavantaje ale franchisingului Tabelul nr. 3.5 b. Domenii: Cel mai frecvent, contractele de management sunt ntlnite n industria hotelier unde lan ul hotelier, pe lng tehnicile manageriale, realizeaz i transferul unei anumite filozofii de afaceri, ofer accesul la anumite surse de finan are i nglobeaz hotelul local n re eaua interna ional de marketing a cedentului, printr-un sistem global de rezerv . In general, acest gen de contracte se ncheie ntre societ ile proprietare din ri n curs de dezvoltare i societ i transna ionale. Din practica existent reiese c exist contracte de management n diverse sectoare pe lng cel turistic, respectiv industria extractiv , industria manufacturier , oriunde este nevoie de competen e manageriale de care beneficiarul nu dispune. c. Caracteristici. Contractele de management confer un grad de control considerabil al furnizorului de know-how asupra opera iunilor partenerului, inclusiv numirea echipei de conducere. Totodat , furnizorul nu-si asum nici un fel de responsabilit i privind investirea de capital. Contractele de management de succes necesit ns o colaborare strns ntre cei doi parteneri, ca i definirea clar a responsabilit ilor fiec ruia. Plata const ntr-un comision managerial care cuprinde o sum forfetar i redeven e asupra cifrei de afaceri sau profitului beneficiarului. Contractele pentru livr ri la cheie, acordurile de asisten tehnic , acordurile de management pentru lucr rile publice sau acordurile de licen iere pot implica aspecte de management i n aceast privin trebuie considerate i contracte de management, pentru a le evalua eficien a pentru societatea beneficiar . Contractele de management au fost considerate drept o inova ie foarte important pentru viitorul afacerilor interna ionale. Dat fiind situa ia ap rut dup 1990 n economia mondial , se poate afirma c problema contractelor de management r mne n actualitate. In orice caz, ele reprezint un cadru n interiorul c ruia este posibil concilierea intereselor fundamentale ale societ ilor transna ionale i ale rilor mai pu in dezvoltate beneficiare. Pentru aceasta, cei care ofer know-how-ul managerial trebuie s lase o anumit libertate beneficiarilor, f r s cedeze ns controlul.

42

d. Avantaje si dezavantaje. Principalele beneficii ce pot ap rea revin furnizorului de cuno tin e manageriale. Acestea sunt: lipsa riscurilor de pia sau politice, rezultate imediate f r investi ii prealabile i cunoa terea firmei conduse ca partener de cooperare sau ca obiect al achizi ion rii ulterioare. Dezavantajele sunt faptul c nu asigur intrarea corespunz toare a managerului, participarea redus la succesele ob inute pe pia a beneficiarului i pericolul concuren ei din partea beneficiarului pe piata intern sau pe ter e pie e, o dat ce acesta a acumulat cuno tin e n domeniul conducerii. Subcontractarea a. Defini ie: Subcontractarea sau subproduc ia reprezint un aranjament situat undeva la jum tatea drumului ntre internalizarea complet a aprovizion rii cu inputuri, pe de o parte, i ncheierea de contracte comerciale, pe de alt parte. Ea este situa ia n care firma care ofer rela ia cere unei firmei independente din punct de vedere juridic de ea s realizeze produc ia sau prelucrarea unei materii prime, componente sau a unui subansamblu pentru ea n conformitate cu specifica iile sau planurile oferite. In general. Firma care plaseaz ordinul este cunoscut ca firm ordonatoare sau principal , iar firma care l execut poart denumirea de subcontractat. b. Formele subcontractarii. Subcontractarea se ntlne te sub dou forme principale:  Subcontractarea comercial implic fabricarea unui produs finit de c tre subcontractant n conformitate cu specifica iile ordonatorului. Distribuirea produsului pe pia se face sub marca ordonatorului i prin canalele sale de distribu ie.  Subcontractarea industrial poate fi mp r it n trei tipuri, n func ie de motiva ia ordonatorului care st la baza ncheierii contractului: o Subcontractarea de specialitate presupune realizarea de c tre subcontractant, uneori pe termen lung sau chiar permanent, a unor func ii specializate pe care ordonatorul nu dore te s le realizeze, dar pentru care subcontractantul dispune de aptitudini i echipamente speciale; o Subcontractarea pentru reducerea costurilor se explic singur deoarece se bazeaz pe diferen ele ntre costurile de produc ie dintre ordonator si subcontractant; o Subcontractarea complementar sau intermitent (de capacitate) este o modalitate adoptat de c tre firmele ordonatoare pentru a face fa cre terilor conjuncturale ale cererii pentru produsele lor, f r a fi nevoie s i extind temporar propriile capacita i de produc ie. Pot fi identificate dou mari categorii de rela ii de subcontractare interna ional , i anume:  Subcontractarea interna ional direct , n cadrul c reia ordonatorul i subcontractantul sunt situa i n ri diferite. Exemplu cel mai relevant este lohn-ul;  Subcontractarea interna ional indirect . In acest caz, ordonatorul i subcontractantul sunt situa i n aceea i ar Ordonatorul este o filial a unei firme situate ntr-o ar gazd , iar subcontractantul este o firm local din ara gazd , fie o filial a unei alte societ i transna ionale n tara respectiv . Aceste variante ale subcontractarii interna ionale reprezint un eveniment semnificativ al ultimilor treizeci de ani, ele devenind o activitate global important . c. Domenii. Subcontractarea interna ional a devenit o procedur de organizare a activit ii, fiind utilizat ntr-un num r mare de sectoare. O analiz succint arat c reprezentative n acest sens sunt urm toarele sectoare:  Semiconductorii, supapele, tobele de e apament i alte componente de acest fel care sunt fabricate sau asamblate pentru un num r mare de ordonatori japonezi i americani din industria electronic ;  Confec iile, m nu ile, gen ile de piele i mingile de baseball care sunt realizate n Pakistan, Mexic pentru firme din S.U.A. i Japonia;

43

 Diferite subansamble pentru automobile care sunt fabricate pentru ordonatori britanici, americani i japonezi n foarte multe ri: antene radio, n Taiwan, pistoane i cilindri, n Coreea de Sud si Taiwan etc.  Fabrican ii de ceasuri elve iene trimit rubinele n Mauritania pentru a fi lefuite; Alte sectoare deja implicate n rela ii de subcontractare interna ional n ri n dezvoltare i, mai recent, n ri din Europa de Est sunt industria aparatelor electrocasnice, ma inilor electrice, a motocicletelor i bicicletelor, ceasurile, componentele pentru industria aeronautic , echipamentele optice etc. d. Avantaje si dezavantaje. Subcontractarea este deosebit de avantajoas n cazul pie elor mici a a cum a reie it din exemplele de mai sus unde investi iile nu sunt justificate iar exporturile sunt prea scumpe sau prohibite. Principalele aspecte care explic beneficiile i riscurile subcontract rii sunt prezentate n tabelul nr. 3.6. Alian ele strategice interna ionale a. Defini ie: Alian ele strategice interna ionale, denumite i alian e competitive sau parteneriate strategice globale, reprezint aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mul i parteneri se n eleg s coopereze n avantajul reciproc, ele fiind destinate n mod specific sus inerii sau nt ririi avantajelor competitive ale partenerilor. b. Motiva ii. Principalele resorturi care constituie motorul nfiin rii i func ion rii alian elor strategice sunt urm toarele:  P trunderea pe noi pie e; ele reprezint o modalitate mai ieftin i mai eficient de a p trunde pe pia a de origine a partenerului sau pe o pia a ter , unde partenerul are o pozi ie puternic ;  mp r irea riscurilor unor investi ii ridicate; unul dintre cele mai semnificative sectoare n care alian ele iau na tere din acest motiv este industria aeronautic , unde costurile sunt att de ridicate, nct firmele produc toare sunt for ate s - i uneasc eforturile, constituind parteneriate cu rivali actuali sau poten iali; 1. mp r irea costurilor i riscurilor din activitatea de cercetare-dezvoltare este ntlnit mai ales n sectoarele tehnologice i biotehnologice de vrf; 2. lansarea unui cotratac mpotriva concuren ilor este cazul firmelor din domeniul tehnologiei informa iei, n special al calculatoarelor. 3. punerea n consum a unor resurse globale este o strategie foarte r spndit n industria aeronautic ; 4. nv area de la parteneri; c. Formele alian elor strategice. Exist trei forme generale ale alian elor strategice care pot acoperi mai multe domenii.  Alian ele strategice orizontale, atunci cnd sunt constituite mpreun cu parteneri din aceea i ramur . Ele sunt specifice mai ales pentru scopuri de cercetare-dezvoltare.  Alian e strategice verticale care pot fi constituite cu parteneri din diferite faze ale domeniului de activitate comun.  Alian e strategice n diagonal care dau na tere prin cooperarea cu parteneri din alte ramuri. Acest tip este utilizat pe scar larg n industriile electronic i a calculatoarelor. In func ie de criteriul l rgimii domeniului de ncheieri a alian ei pot fi distinse:  Alian e totale. Aceste alian e apar atunci cnd firmele participante cad de acord s realizeze mpreun stadii multiple ale lan ului creator de valoare: cercetare-dezvoltare, proiectare, marketing i distribu ie. Alian ele totale reprezint forma cu cea mai rapid cre tere. Prin integrarea completa a eforturilor lor, firmele participante sunt n m sur s ob in o sinergie mai mare utiliznd resursele de care dispun; 44

 Alian ele func ionale. Sunt alian ele care acoper un singur domeniu func ional al afacerilor: cercetare-dezvoltare, alian ele de produc ie; alian ele de marketing i alian ele financiare. Avantaje si dezavantaje ale subcontractarii Tabelul nr. 3.6.
Avantaje Dezavantaje

Ordonator: Ordonator: o Beneficiaz de componentele specializ rii o Furnizarea de c tre subcontractant a unor executantului i se reduc costurile de produse necorespunz toare calitativ; produc ie; o Transformarea subcontractantului n concurent direct sau indirect; o Valorificarea situa iilor conjuncturale favorabile de pe pia f r ca ordonatorul s o Costurile opera iunii pot fi mari. Subcontractant: i extind capacit ile de produc ie; o Probabilitatea cre ri i coordon rii de c tre o Neparticiparea la comercializarea produsului o Modul de stabilire a pre urilor poate fi ordonator a unor structuri interna ionale dezavantajos; productive si comerciale cu caracter durabil; o Mijloc de mbun t ire a accesului pe pia a o Neajunsuri n rela iile de tip ierarhic cu ordonatorul executantului prin dep irea unor obstacole de politic comercial i referitoare la drepturile de proprietate. Subcontractant; o Mai buna utilizare a capacit ilor produc ie; o Reprezint un mijloc de import de tehnologie

 Alian ele de marketing. Constituie un sector important al alian elor func ionale. Ele constau n parteneriatul ntre dou sau mai multe firme care mpart servicii sau experien de marketing. De cele mai multe ori, unul dintre parteneri ncearc s p trund pe o pia pe care cel lalt este deja prezent. O form specific de alian de marketing care s-a r spndit mult n ultimii ani este piggybackingul sau portajul. Prin aceast alian , o firm ob ine posibilitatea de a- i distribui produsele sale prin re eaua de distribu ie a firmei partenere care este deja implantat pe pie ele vizitate. Astfel, carrierul ob ine utilizarea mai eficient a capacit ilor sale de distribu ie i o cre tere a profitabilit ii ntregului sistem, dar riderul ob ine accesul la o re ea de distribu ie deja stabilit , care presupune costuri mult mai mici dect nfiin area re elelor proprii. Pentru a avea succes, contractul de piggybacking trebuie s vizeze comercializarea unor linii de produse complementare i neconcurente care se adreseaz aceluia i segment de consumatori. Principalul dezavantaj al acestei alian e este faptul c riderul nu de ine controlul asupra vnz rilor i depinde de bun voin a carrierului. Pentru a-l nl tura, este util s se efectueze un schimb reciproc de produse, distribuite de ambele firme pe pie e diferite. Astfel ia na tere piggybackingul reciproc, practicat mai ales n rile triadei unde pie ele sunt foarte atractive, dar au bariere de intrare ridicate. In leg tur cu piggybackingul se ridic dou probleme principale: acoperirea pie ei si acoperirea produsului. Acoperirea pie ei prin aranjamentele comercializare complementare poate varia de la o pia la alta. In principal, se ntlnesc trei situa ii:  Aranjamentul de piggyback pentru o singur pia . Acesta este cazul cnd o pia mare are o importan particular pentru rider i acesta nu are o form de distribu ie pentru a- i comercializa produsele pe aceasta. De asemenea, varianta poate fi ntlnit i cnd pia a n cauz are bariere de intrare ridicate.
45

 Aranjamentul de piggyback care acoper mai multe pie e. Firma carrier poate avea o acoperire de marketing a mai multor pie e dintr-o regiune care este atractiv pentru firme furnizoare care nu dispun de re ea de distribu ie sau de resurse ori nu pot face fa barierelor de intrare.  Aranjamentul de piggyback prin care firma rider dore te s acopere toate sau cele mai multe pie e externe prin cooperarea cu un comerciant bine cunoscut n toat lumea. Unele societ i transna ionale au asemenea grad de acoperire global a pie ei i experien a industrial pe care le ofer n calitate de firme partenere care pot comercializa produsele altor firme. Acoperirea produsului este o alt variabil a piggybackingului. O firm rider poate alege s realizeze aranjamente de piggyback pentru unul sau cteva produse sau pentru ntreaga linie de produse. Firma poate avea numai unul sau pu ine produse care pot fi vndute n str in tate sau poate avea un produs care solicit o abordare de marketing diferit de restul liniei sale de produse. Firmele angajate n piggybackingul reciproc i comercializeaz attea produse complementare, neconcurente cte au deschidere pe pia a proprie. Firmele mai mici, cu linii de produse nguste i cu resurse limitate, i ofer pentru comercializare attea produse cte dore te s preia firma carriei. d. Sectoare n care apar alian e strategice. Dup cum reiese din practica interna ional , principalele sectoare care sunt implicate n alian e strategice sunt industriile de vrf ca electronica, informatica, aeronautica, dar care fac obiectul unor dezvolt ri tehnologice recente, ca industria automobilelor. e. Caracteristici. Din cele analizate pn acum reiese i principalele caracteristici ale alian elor strategice:  Alian ele strategice se dezvolt ntr-un mediu puternic concuren ial, dar f r a marca o tendin spre organizarea de tip cartel care urm re te asigurarea monopolului;  Prin alian e strategice se ajunge la cererea de re ele, ca urmare a faptului c firmele creeaz rela ii de colaborare cu diver i parteneri care, la rndul lor, au ncheiate alian e cu al i parteneri. f. Complexitatea alian elor. Deoarece la o alian particip firme cu structuri organizatorice, tehnici manageriale i obiective diferite, nu de pu ine ori apar dificult i. Pentru a putea func iona i a fi condus eficient, alian a strategic trebuie s fie organizat ct mai simplu, iar coordonarea trebuie s primeasc o aten ie deosebit , n special n faza de demarare a colabor rii. Caracterul special sau ordinar al colabor rii i frecven a interac iunilor ntre angaja ii partenerilor determin complexitatea, dup cum reiese din figura nr. 3.5 Fig. 3.5. Complexitatea alian elor Caracterul colabor rii Special Complexitate medie Complexitate Ridicat

Ordinar

Complexitate Sc zut

Complexitate medie

Sc zut Frecven a contractelor

Ridicat a

46

Complexitatea rela iilor dintre p r ile implicate n alian ele strategice interna ionale este afectat de mai mul i factori, i anume:  Num rul partenerilor; complexitatea cre te o dat cu num rul participan ilor la alian , de aceea o alian cu peste trei membri este necontrolabil ;  Rolul fiec rui partener; cu ct mai mult cred p r ile ca au un rol egal n cadrul alian ei, cu att mai complex devine aceasta;  Gradul de ncadrare; dac partenerii au mai colaborat nainte, atunci gradul de ncredere cre te, iar complexitatea alian ei scade; cnd p r ile vor s domine apar suspiciuni si dificult i de comunicare;  Complexitatea obiectivelor; cu ct obiectivele alian elor sunt mai ample, cu att mai simpl poate fi organizarea colabor rii. Firmele mixte a. Defini ie: Firma mixt este o entitate separat , al c rei capital este constituit prin aportul a dou sau mai multe companii din ri diferite, fiecare parte de innd cel pu in 5% din capitalul social. Partenerul poate fi o firm privat str in sau local , agen ie de stat sau, mai rar, firme din ri ter e. Firma mixt se deosebe te de participarea la capitalul unei firme prin faptul c face necesar ncheierea de acorduri pentru gestiune ntre participan i, indiferent de cota de control a capitalului de inut. b. Factori stimulatori. Asupra constituirii firmelor mixte ac ioneaz favorabil un num r de factori, i anume: diversificarea produselor; distan a cultural care, cu ct este mai mare, cu att nclin balan a n favoarea cre rii de firme mixte; necesit ile de capital care n cazul firmelor mici i mijlocii nu poate fi acoperit exclusiv prin efortul propriu; specificul tehnologiilor preluate n func ie de care se evit preluarea poten ialului local dac aceasta implic cheltuieli suplimentare; ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare n valoarea produsului care cu ct este mai mare cu att solicit apelarea la aranjamente de tip joint venture. c. Tipuri de firme mixte. Acestea pot fi deosebite n func ie de obiectul de activitate al firmei mixte: o Firme mixte de produc ie nfiin ate au scopul de a produce n comun anumite produse i de a anihila barierele protec ioniste ale anumitor pie e prin asocierea cu firme locale n scopul p trunderii mai u oare pe pie ele n cauz . o Firme mixte n domeniul explor rii i exploat rii resurselor naturale care au ca obiectiv valorificarea resurselor naturale n apropierea pie elor de desfacere, mp r ind riscurile i costurile exploat rii cu partenerul local. o Firme mixte n engineering i construc ii constituie prin participarea unui grup de firme mici pentru construirea de obiective industriale sau de infrastructur , n principiu n rile n curs de dezvoltare. o Firme mixte n domeniul cercet rii-dezvolt rii. Cel mai des ntlnite sunt societ ile n cercetare aplicat , nfiin ate mai ales cu participarea firmelor mari n scopul diversific rii gamei de produse. o Firme mixte n marketing, respectiv n distribu ie. Acestea au cea mai larg r spndire, de innd peste 50% din num rul total al firmelor mixte existente i se constituie pentru a comercializa n comun produsele partenerilor. o Firme mixte n servicii care s-au extins mai ales recent n sectoare precum serviciile financiar-bancare, transporturile, asigur rile , re elele de date etc. O alt clasificare a formelor sub care pot fi ntlnite firmele mixte se poate face n func ie de strategia urmat de parteneri, care pot fi mai mul i. Dup cum reiese din tab nr. 3.7., trei sunt

47

strategiile care definesc formele de existen ale ntreprinderilor mixte: strategia tip pnz de p ianjen, strategia mpreun rii i desp r irii ulterioare i strategia integr rii succesive. Strategii alternative referitoare la firmele mixte d. Controlul n firmele mixte. Pozi iile pe care se situeaz partenerii n ceea ce prive te controlul pot fi diferite. M sura n care fiecare participant la firma mixt exercit dreptul de control depinde de doi factori determinan i, i anume: cota de capital de inut i puterea de negociere. Dac la constituire poate exista o simetrie a pozi iilor, dat de cotele de participare egale la capitalul ntreprinderii mixte, prin achizi ii de noi ac iuni se ajunge la exercitarea unui grad de control mai ridicat de c tre partener, crescnd ns cheltuielile i riscul. Din tabelul num rul 3.8. reiese situa iile referitoare la control n func ie de cei doi factori esen iali. Controlul puternic i foarte puternic i permite firmei s ia decizii de una singur controlul mediu presupune hot rri prin consens, n timp ce, n cazul controlului slab, firma nu are putere de decizie. Din tabelul urm tor reiese mai multe situa ii posibile. In cazul c firma are o putere de negociere sc zut , controlul exercitat de ea asupra afacerii va fi redus, chiar dac de ine jum tate din capitalul firmei mixte. Pn i la o cot de capital de peste 50% este atins doar un grad mediu de control.

Tabelul nr. 3.7 Strategia urmat de parteneri 1. Strategia pnz de p ianjen: o Constituirea unei firme mixte cu un concurent major o Evitarea absorbirii prin nfiin area de firme mixte cu al i parteneri n re ea 2. Strategia mpreun rii i desp r irii ulterioare: o Cooperarea pe o perioad determinat o Separarea o Preferabil pentru proiecte cu durat limitat 3. Strategia integr rii succesive: o ncepe cu leg turi slabe inter-firme o se dezvolt n direc ia cre rii unei interdependen e ntre parteneri o se ncheie cu preluare sau fuzionare

Controlul n firmele mixte Putere de negociere Sub 50% Inferioar Control foarte slab Egal Control slab Superioar Control mediu

Tabelul nr. 3.8. Capitalul de inut 50:50% Control slab Control mediu Control puternic Peste 50% Control mediu Control puternic Control foarte puternic

Cnd firma are o putere de negociere mare, ea poate exercita un control mediu, chiar de innd sub 50% din capitalul firmei. In sfr it, ntre firmele cu putere de negociere egal , controlul este exercitat de cea care de ine pachetul majoritar de ac iuni.

48

e. Avantaje i dezavantaje. Firmele mixte au cteva avantaje i dezavantaje att pentru firmele str ine, ct i pentru cele din ara gazd . Acestea sunt prezentate pe scurt n tabelul nr. 3.9. Re elele dinamice a. Defini ie. Re eaua dinamic este o form organiza ional puternic integrat care const n rela ii complexe inter firm , n cadrul c reia fiecare ndepline te un rol special. b. Caracteristici. Re elele dinamice se bazeaz pe teoria re elelor care trateaz n special interac iunea dintre firme i leg turile lor pe termen lung. Firmele se angajeaz n rela ii de durat deoarece pu ine dintre ele de in toat gama de resurse necesare i depind, mai mult sau mai pu in, de celelalte companii. In acest mod, ele i asigura accesul la resursele externe care reprezint nu numai bunuri materiale, ci i cuno tin e, experien i competen e, care le permit intrarea pe pie e mari. Aceste rela ii au un ir de tr s turi specifice. Ele se stabilesc n timp, rareori sunt concentrate la nivelul unei singure persoane influente, sunt opace pentru firmele ter e i, cu timpul, duc la strngerea rela iilor dintre firme i la dezvoltarea re elelor care sunt ntr-o mobilitate permanent , de unde i denumirea de re ele dinamice. Prin urmare, firmele pot deveni interna ionale, fiind atrase de celelalte segmente ale re elei constituite. Re elele dinamice, ca forme de organizare inter-firme, reprezint o nou modalitate de p trundere pe pie ele interna ionale, care dep e te aranjamentele contractuale i alian ele strategice, de i con in elemente ale celor dou tipuri de strategii de penetrare. c. Domenii. O re ea dinamic , dac este func ional , dep e te cu mult aranjamentele contractuale i n special subcontractarea prin efectele sinergice pe care le antreneaz . Aceste re ele se dezvolt mai ales n sectoarele intensive n for a de munc , n care dezintegrarea vertical a procesului de produc ie este mai pu in costisitoare i mai u or de administrat. Canale de intrare bazate pe strategii asociate Folosirea strategiilor asociate pentru p trunderea pe pia a interna ional este nso it de formarea unor canale la intrare care depind de caracteristicile fiec rei variante sau modalit i. Specificul acestor canale este dat de rela iile care se stabilesc de fiecare dat cu parteneri de pe pie ele vizate, acestea jucnd un rol important att n produc ie, management, ct i n domeniul marketingului, ace tia putndu- i asuma responsabilit i n domeniul promov rii i, mai ales, al distribu iei. Principalele canale care iau na tere i func ioneaz n cadrul folosirii strategiilor asociate de p trundere pe pia a interna ional sunt ilustrate de figura nr. 3.6. 3.4. P trunderea pe pia a interna ional prin investi ii directe a. Defini ie: Investi iile directe externe (IDE*) sunt aceea categorie de investi i care permit participarea la conducerea i controlul efectiv ale firmelor n care se investe te. Poate fi vorba att de firme noi, ct i de stabilirea unor opera iuni interna ionale de c tre firme prin extinderea opera iunilor existente. b. Caracteristici. La nivel microeconomic, respectiv de firm , IDE se caracterizeaz prin urm toarele tr s turi: o IDE presupune un angajament financiar puternic, o dat cu transferul de tehnologie, competen e manageriale, procese de produc ie, prelucrare i marketing i alte resurse; o Firmele investitoare trebuie s dispun de o calitate sau de un avantaj competitiv unic. Acestea pot fi o investi ie poten ial sau un produs diferen iat cerut pe pia a int .

49

Tabelul nr. 3.9 Avantaje si dezavantaje pentru firmele mixte Avantaje Dezavantaje

Pentru firma mixt : o Instabilitatea relativ ; o Divizarea riscului de pia i a costurilor; o Perioadele de recuperare a investi iilor sunt o Reducerea riscului politic i al disemin rii relativ lungi; know-how-ului; o Limit ri ale profiturilor; o Acces la noi resurse; o Greut i n determinarea corecta a aportului o Acces la cuno tin ele pie ei; aportului fiec rei p r i n special n cazul o Acces la tehnologie, produse, m rci etc.; transferului de brevete, know-how, m rci etc.; o Acces la re eaua de marketing; o Contribu iile la firma mixt pot deveni o Acces la for a de munc calificat ; inechitabile; o Acces la furnizori; o Pierderea controlului care poate rezulta din: o Reducerea concuren ei prin colaborare cu conflicte multiple asupra obiectivelor de rivalii de pe pie ele locale; produc ie , privind dividendele; conflicte legate o Reducerea cheltuielilor deoarece firma mixt de obiectivele de marketing, financiare, se specializeaz (distribu ie, cercetare-dezvoltare personal; conflicte legate de pre urile de produc ie); transfer, de eforturile i costurile cercet riio Este, adesea, unica modalitate de p trundere dezvolt rii; pe pie e protejate; o Riscul disemin rii tehnologiilor; o Avantaje legate de taxe. o Riscul pierderii pie elor; Pentru ara gazd : o Riscul de favorizare a concuren ilor. o Acces la noile tehnologii; o Transfer de metode i tehnici manageriale avansate; o Perfec ionarea for ei de munc ; o Acces la re elele de distribu ie ale partenerilor; o Sporirea resurselor valutare.

Pentru de inerea unui avantaj distinctiv care s ncurajeze firma pentru a investi n str in tate trebuie s existe dou condi ii: (a) avantajul trebuie s fie un bun public al firmei cum ar fi cuno tin ele fundamentale privind realizarea unui produs profitabil i (b) ncas rile obtenabile s depind , cel pu in par ial, de contribu ia locala ( produc ia local , distribu ie etc.); o Cu ct firmele sunt mai mari, cu att ele nclin spre achizi ii, n timp ce companiile mai mici prefer firmele mixte; 50

o Cu ct produc ia firmei este mai diversificat , cu att mai mult ea prefera achizi iile i nu investi iile pe loc gol; o Cu ct filiala depinde mai mult de compania mama, cu att mai mare este tendin a spre investi ii de inute n propor ie de 100%; o In sectoarele cu concuren mare sunt ncurajate investi iile directe externe deoarece firmele nu- i pot permite erori datorate partenerilor locali; o Diferen ele culturale mari determin preferin a pentru firmele mixte sau investi ii pe loc gol i mult mai rar pentru achizi ii i fuziuni. c. Motiva ia IDE. Ra iunile pentru care firma se angajeaz n investi ii interna ionale sunt multe i variate, p trunderea pe noi pie e fiind una dintre ele. Cele determinante sunt urm toarele: o Sinergia. Este principala motiva ie a IDE, ea bazndu-se pe principiul c valoarea unei combina ii este mai mare dect suma valorilor componentelor sale. Sinergia poate fi:  Sinergia de natur opera ional rezult din economiile de scar ob inute din mp r irea unor func ii generale ale firmelor: management, contabilitate, cercetare-dezvoltare, marketing etc., din atingerea unui grad mai mare de putere pe pia prin interna ionalizarea unor activit i aflate n amonte sau n aval fa de firma investitoare i m rirea cotei de pia , din combinarea resurselor complementare ale firmelor ( produc ia bunurilor complementare i posibilitatea de a achizi iona respectivele bunuri mai ieftin dect ar ac iona n mod independent) i din cre terea eficientei manageriale;  Sinergia de natur financiar care apare sub influen urm torilor factori: complementaritatea fluxurilor interna ionale de fonduri, utilizarea mai eficient a efectului de prghie financiar , m rirea capacit ii de finan are a firmei i avantajele de natur fiscal . o Diversificarea. Prin diversificare se poate reduce riscul pentru un nivel dat al c tigului sau se poate m ri c tigul pentru un nivel al riscului. o Nevoia de cre tere. Aceasta este permanent i necesit ca p trunderea pe pia a interna ional mai ales n momentul cnd pia a na ional devine saturat . o P trunderea pe pia a interna ional , eficient perationla., reducerea riscului, dezvoltarea pie ei i politica guvernamental pe pia a gazd , motive prezentate in caseta 3.3. Metodologie. 1) Motive manageriale. Multe firme capabile s intre pe pia a interna ional prin IDE au un num r de avantaje fa de firmele locale. Acestea se refer la competen ele manageriale i de marketing, accesul la tehnologie original , economiile de scar care le permit s concureze de o manier agresiv i s ob in cote din pie ele locale. Adesea, firmele sunt nevoite s fuzioneze cu altele de pe aceea i pia sau de pe pie e str ine pentru a realiza masa critic necesar concur rii cu succes pe pie ele interna ionale. Avantajele competitive specifice unor firme constau, n mod frecvent, n competen ele lor manageriale excelente, re eaua lor de distribu ie i rela iile bine stabilite cu clien ii. 2) Motive de pia . Din practica existent reiese c , pe lng motivele de mai sus, exist i altele care se refer la pia n general i la pie ele vizate pentru IDE n special. Astfel, firmele recurg la IDE pentru extinderea activit ii pe noi pie e, asigurarea unei extinderi pe pie ele existente, asigurarea i controlul activit ii de marketing pe pie ele gazd , crearea unor baze pentru exportul produselor firmei investitoare, evitarea barierelor comerciale, ob inerea de rate ridicate de recuperare a investi iilor, devenirea de furnizori ai altor firme pe pia a gazd , exploatarea salariilor reduse, asigurarea unor baze de aprovizionare pentru firma investitoare.

51

Fig. 3.6. Schema de func ionare a canalelor de intrare bazate pe strategii asociate

PIATA NATIONALA

PIATA INTERNATIONALA

Licen ier e

Firm local produc toare sau de distribu ie

Re ea de distribu ie a partenerilor

Franchising

Firm local produc toare sau de distribu ie

Re ea de distribu ie a partenerilor

Contract de management Firma produc toare licen iator, francizor, comerciant

Firm local produc toare sau de distribu ie Firm local produc toare sau de distribu ie Partener local

Re ea de distribu ie a partenerilor Re ea de distribu ie a partenerilor Re ea de distribu ie a partenerilor

Consumatori: Consumatori individuali Firme private Firme publice Administraia local Alte organiza ii

Subcontractare a Piggyback

Firme mixte

Firme sau consor ii din ara produc toare

Sistem de distribu ie local Utilizatori finali

Re ele dinamice

Parteneri locali n re ea

Re ea de distribu ie

3) Obiective strategice i de competitivitate. Adesea, investi iile directe se efectueaz cu scopul clar de a promova obiective pe termen lung care vizeaz competitivitatea la nivel global. In acest caz, motiva ia este de a nt ri pozi ia firmei i de a o sl bi pe a concuren ilor 52

prin diversificarea obiectivului activit ii, prin mpiedicarea concuren ilor s adopte aceea i strategie, prin monopolizare pie ei unei materii prime, prin accesul la noi canale de distribu ie, prin restructurarea activelor etc. Aceast abordare este legat de sinergie, urm rindu-se i sporirea competivit ii prin asocierea competen elor i resurselor implicate n investi ie. d. Formele IDE. Investi iile directe externe cuprind drept categorii principale achizi iile, fuziunile i investi iile pe loc gol. Aceste modalit i difer , n primul rnd, prin viteza de p trundere pe o pia asigurat . Achizi iile permit o p trundere foarte rapid datorit faptului c , de obicei, este preluat o afacere rentabil deja existent , n timp ce fuziunile m resc for a competitiv i asigur accesul la pie e noi. Investi iile pe loc gol necesit o perioad mai mare de timp pentru construirea obiectivelor i dezvoltarea unor afaceri profitabile. 1) Achizi iile Principala cale prin care se realizeaz achizi iile este preluarea de firme. In cazul prelu rilor de firme, cele dou companii implicate cea care preia i cea preluat r mn separate din punct de vedere juridic, tranzac ia avnd ca obiectiv cump rarea unui num r de ac iuni suficiente pentru a de ine controlul asupra deciziilor luate de Adunarea Generala a Ac ionarilor. In acest fel se formeaz holdinguri, care pot fi holdinguri pure, cnd firmele se limiteaz doar la de inerea pachetului majoritar de ac iuni, i holdinguri opera ionale n cadrul c rora firma achizitoare particip i la managementul companiei preluate, acestea fiind cele mai des ntlnite. Prelu rile pot fi amicale, atunci cnd se negociaz detaliat condi iile achizi iei, sau ostile care seam n mai mult cu ni te r zboaie, dect cu afacerile interna ionale. 2) Investi iile pe loc gol. Investi iile pe loc gol reprezint unit i de inute n propor ie de sut la sut de o firm str in . Ele mbrac forma filialelor proprii generic numite subsidiare n produc ie, comercializare, prest ri de servicii. De i acest tip de IDE implic costuri i riscuri mari, iar controlul 1005 poate fi ob inut mult mai u or prin achizi ii, pe m sur ce firmele devin mai experimentate i dispun de resursele necesare, apeleaz mai mult la subsidiare n str in tate ca strategie de p trundere pe noi pie e. In perioada actual se constat o extindere a investi iilor pe loc gol ca strategie de p trundere mai ales datorit oportunit ilor oferite de rile din Europa Centrala i de Est. Fenomenul este dinamic i acest gen de investi ii nu poate fi apreciat n toat amploarea n zona men ionat . e. Avantajele i dezavantaje ale IDE. Recurgerea la IDE este justificat i de avantajele pe care acestea le aduc firmelor implicate, n special celor investitoare. In acela timp, apar anumite dezavantaje care joac un rol moderator al IDE. Principalele avantaje i dezavantaje ale subsidiarelor n str in tate sunt listate n tabelul nr. 3.10.

53

Caseta 3.3. Metodologie Motive pentru efectuarea investi iilor directe externe

Costul factorilor de produc ie mbun t irea eficientei opera iunilor Acces la materii prime

Economii de scar

Reducerea riscului

Diversificarea pe pie e diferite Diferen ierea produsului

Dezvoltarea pie ei

Cre terea pie ei

Concuren a Restric ie tarifare i netarifare, alte restric ii Politica Guvernamental Pachete de stimulente

54

Avantaje i dezavantaje ale filialelor Tabelul nr. 3.10 Filial pentru service avantaje o Apropierea de clien i prin contactul direct cu utilizatorul o ndeplinirea mai bun sau mai rapid a necesit ilor de service o Construirea unei imagini orientate spre calitate i clien i dezavantaje o Posibilit i limitate de abordare a pie ei o Necesit i de resurse n func ie de m rimea capacit ilor de service Solicit investi ii ridicate Investi iile pot fi expuse riscurilor politice i economice Asumarea tuturor riscurilor de pia Dependen a de restric iile la export i import n ara de origine i n tara gazd G sirea i preg tirea colaboratorilor pot fi complicate Necesit i i costuri ridicate pentru coordonare i conducere Dificult i n elaborarea strategiilor proprii Dependen a de calitate i preg tirea colaboratorilor din propria ar Dependen a de cre terea costurilor energiei i for ei de munc Nici un contract direct cu pia a de aprovizionare sau de vnzare Dependen a de calitate i cantitatea presta iilor colaboratorilor de pe fiecare pia Nici un contact cu pia a de vnzare Dependen a de nivelul tehnologic i de infrastructura rii gazd

Filial comercial

o Controlul complet al opera iunii o o Realizarea de contracte directe cu pia a o o Ob inerea de cuno tin e despre pie e n mod direct o o Avantaje comerciale prin reac ia flexibil o o Nu mic oreaz profitul o Avantajul imaginii unei firme cvasiautonome o Influen a direct asupra strategiei de pia o o o

Unitatea de montaj

o Utilizarea avantajelor referitoare la costul for ei de munc o Utilizarea avantajelor referitoare la costul energiei

Unitatea de produc ie

Filiale care particip la toate fazele cre rii valorii

o Eviden ierea avantajelor costurilor comparative n domeniul aprovizion rii i prelucr rii o Asigurarea materiilor prime i a materialelor importante de pe pia a local o Utilizarea avantajelor referitoare la costul energiei o Folosirea subven iilor de stat o Mediul administrativ i legal bun o Eviden ierea avantajelor comparative referitoare le costuri o Apropierea pie ei i a clien ilor o Observarea i prelucrare intensiv ale pie ei o Dispari ia costurilor de transport i a taxelor vamale o Eliminarea unor riscuri o Evitarea restric iilor i a dispozi iilor la export i import n ara de origine i n ara gazd

o o

o Volume ridicate ale investi iilor o Riscurile r mn ridicate o Dependen a de evolu ia politic i economic a rii gazd o Necesit i ridicate pentru coordonarea i conducerea ntregii firme o Dificult i n elaborarea strategiilor proprii

55

o Folosirea avantajelor existente n anumite ri ( sistemul legal, m suri de sprijinire, infrastructur etc.) o Avantajul unei firme cvasiautohtone

Strategii de p trundere pe pia a interna ional n func ie de timp P trunderea pe pia a interna ional trebuie abordat i sub aspectul dinamic al timpului n care ea este realizat . Firma se ntlne te cu situa ii diferite fie de la o pia la alta, fie pe ansamblul unor pie e formate din segmente transna ionale, avnd un caracter global. De aceea, ea trebuie s decid care este orientarea strategic a intr rii pe pia n raport cu factorul timp Avnd n vedere aspectul dinamic al timpului, intrarea pe pia a interna ional se poate face fie secven ial, pia cu pia , fie n acela timp pe toate pie ele externe fie, n sfr it, combinnd cele dou modalit i anterioare, ca n figura nr. 3.7. Cnd intrarea pe pia se face n mod secven ial, abordndu-se o pia , dup care urmeaz a doua i a a mai departe, este vorba despre o strategie a cascadei, pentru c intrarea pe fiecare pia este urmarea solu ion rii acestei probleme pe o pia anterior abordat . Se realizeaz astfel o intrare diferen iat n timp, fiecare ar constituind un prag de trecut. Intrare

Pia a A

Pia a B

Pia a C

Pia a D

Pia a E

Pia a F Ani

a. Strategie cascadei

56

Intrare

Pia a A

Pia a B

Pia a C

Pia a D

Pia a E

Pia a F

0 b. Strategia stropirii

Ani

Intrare

Pia a A Pia a B Pia a C Pia a D Pia a E Pia a F

2 c. Strategia combinata

Ani

n cazul intr rii pe toate pie ele selectate n acela i timp, strategia se nume te strategia stropirii. In sfr it, se poate folosi o abordare combinat , de p trundere secven ial pe unele pie e, al turi de p trunderea concomitent pe alte pie e. Fiecare strategie este determinat de anumi i factori i are avantajele i dezavantajele sale. In caseta 3.4. metodologie sunt prezentate sistematizat toate aceste elemente ale strategiilor de p trundere pe pia a interna ional .

57

3.5. Alegerea strategiei optime de p trundere pe pia a interna ional Factorii determinan i ai select rii strategiei de p trundere pe pia a interna ional Alegerea strategiei de p trundere depinde de un num r mare de factori care o influen eaz cu intensitate i n modalit i diferite. Unii favorizeaz selectarea strategiei celei mai potrivite. Al i factori precum m rimea i politica firmei, politicile guvernamentale i caracteristica pie elor vizate pot ndrepta alegerea firmei spre alte strategii de p trundere dect cele dorite. De i factorii care pot determina alegerea unei anumite strategii de p trundere sunt numero i, ei pot fi mp r iri n dou categorii: factori interni i factori externi. a. Factori interni. Ace tia sunt lega i, n esen , de firm . 1. resursele, m rimea, experien a i competen ele firmei i pun amprenta n mod direct asupra strategiei de p trundere. Cu ct sunt mai mari, cu att ele permit recurgerea la strategii cu implicare, risc, control i profit ridicate, cum sunt investi iile directe. Dac nivelul lor este sc zut, exportul i aranjamentele contractuale se potrivesc mai bine. 2. produsul. Natura acestuia determin varianta dintre export, subsidiare, produc ie local . Gradul de diferen iere influen eaz , la rndul s u, strategiile i formele de p trundere. Dac diferen ierea produsului este sc zut , se pot utiliza diferite forme de proprietate. In caz c solicit service intensiv, face necesar apropierea de pia a extern , ceea ce nseamn c se poate folosi exportul direct, subsidiare i produc ia local . Franchisingul se potrive te produselor care solicit numai service. Dac produsul este intensiv sub aspectul tehnologic, cele dou extreme exportul i investi iile par cele mai potrivite. 3. avantajele competitive. Teoria timpurie a investi iilor str ine directe sus ine c firmele din ar de in avantajul cunoa terii pie ei interne i a consumatorilor locali. De aceea, investitorii str ini trebuie s de in avantaje specifice transferabile care s compenseze dezavantajele distan ei culturale i geografice dintre pie e. Natura avantajului influen eaz direct strategia de p trundere aleas . 4. obiectivele firmei. Atunci cnd firma i propune s se apere fa de concuren ii care au p truns pe pia a local sau s -i atace pe ter e pie e, sunt preferate modalit ile cele mai flexibile de p trundere, cum este exportul, care pot fi ini iate rapid. Dac firma i urmeaz clien ii pe pie ele externe, sunt preferate strategii care implic un transfer de resurse mai mare. De asemenea, obiectivele pe termen scurt solicit forme de p trundere rapid , cu implicare redus ca exporturile, n timp ce obiectivele pe termen lung fac necesar recurgerea la variante de p trundere care solicit mai multe resurse, implicarea mai mare, dar si profituri probabile mai ridicate. b. Factori externi. Categoria acestor factori include macromediul i pia a. 1. Macromediul y Mediul sociocultural. Cel mai u or este s p trunzi pe pie ele cu afinit i culturale fa de mediul propriu, deoarece se ntlnesc practici industriale i comerciale similare, o limb comun eventual sau nrudit , nivel cultural i caracteristici culturale comparabile. Cre terea distan ei culturale solicit strategii cu grad nalt de transfer al resurselor, al c ror cost cre te. P trunderea pe astfel de pie e spore te mult costurile informa iilor, care pot fi reduse ns prin mp r irea lor cu partenerii contractuali. y Mediul economic, legal i politic. Instabilitatea politic i economic , lipsa unei legisla ii stabile i clare, riscul ridicat al investi iilor directe (expropriere, repatrierea profiturilor etc.) determin reticen a firmelor fa de intrarea pe pie ele respective sau apelarea la forme de p trundere ct mai flexibile, de genul exporturilor sau firmelor mixte.

58

Caseta 3.4. Metodologie Strategia de p trundere pe pia a interna ional n func ie de timp Strategia Strategia cascadei Factorii determinan i o Costuri de intrare pe pia o ri cu structuri administrative i de pia diferite i cu comportament i nevoi ale consumatorilor diferite o Situa ie tehnologic i inovativ diferit a pie elor
o Existen a unor grupuri int transna ionale o Bunuri cu ciclu de viat scurt i costuri pentru cercetare dezvoltare ridicate o Bariere i costuri reduse la intrarea pe pia

Avantaje
o Risc sc zut prin evitarea diviz rii i mpr tierii for elor o Concentrare mai puternic i o mai bun luare n considerare a necesit ilor i dorin elor fiec rei pie e o Sporirea experien ei poate reduce insuccesul la intrarea pe pia o Compensarea pierderilor de nceput prin prelucrarea cu succes a pie ei o P trunderea rapid pe mai multe pie e o Timp de armonizare a cheltuielilor mai scurt o Difuziunea larg pe mai multe pie e solicit introducerea unor standarde industriale o Compensarea riscului prin dispersia pe mai multe pie e o C tigarea unei imagini la inova ii ca pionier global o Folosirea poten ialului oferit de standardizare

Dezavantaje
o Pericol de evaluare eronata a experien ei la penetrarea urm toarei pie e o Procedurile succesive sunt evaluate repede de c tre concuren i contracarate cu m suri corespunz toare de exemplu, o mai rapida ocupare a urm toarei pie e o M suri de durat o Adesea, o intensitate redus a prelucr rii pie ei din cauza resurselor limitate o De regul , la nceput, pozi ii slabe pe pie ele individuale. Vulnerabilitate ridicat la concuren a local o Adesea, nu sunt luate n considerare necesit ile pie ei dect intr-o m sur redus din cauza procedeelor de standardizare o Insuccesele pot fi interna ionalizate

Strategia stropirii

59

Strategia combinat

o Existen a unor o oportunit i int asem n toare n unele dintre pie ele vizate o o Diferite condi ii tehnice politice i sociale i structuri divergente o ale pie elor n anumite ri o Existen a unor bariere o i costuri diferite de intrare pe pia

Experien ele ob inute n o cazul pie elor nchise pot fi folosite Compens ri ale pierderilor de la nceput prin rezultatele ob inute ulterior o Folosirea par ial a o poten ialelor de standardizare Limitarea riscurilor de insucces interna ional

Pericol de evaluare eronat a noilor pie e prin transferarea experien ei de la o pia la alta Pericolul mpr tierii resurselor Adesea, recunoa terea din timp a propriilor inten ii n raport cu concuren a

Sursa: R. Hunerberg, Internationales Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg/Lech, 1994.

Pia a Cererea i concuren a. Firma trebuie s se conving c exist necesit i reale pentru produsele sale nainte de a intra pe o pia . Mai mult, ea trebuie s stabileasc num rul, m rimea solicitan ilor, puterea de cump rare/achizi ie, reparti ia geografic . In plus, firma trebuie s tie dac aceste necesit i sunt satisf cute de alte firme locale sau str ine deoarece , n acest caz, concuren a se intensific , iar costurile exporturilor si aranjamentelor contractuale devin mai mici dect ale investi iilor directe externe. Actualizarea concuren ei are ca rezultat r zboaie de pre uri care determin sc deri anormale ale profiturilor obtenabile din opera iuni comerciale 3. M rimea pie ei. Pie ele mici, cu un volum al vnz rilor sc zut, favorizeaz aranjamentele contractuale, ca licen ierea, care permit i efectuarea de exporturi ale produselor rezultate. Pie ele mari, n schimb, sunt mai potrivite pentru investi ii directe. Dac sunt puternic fragmentate i concentrate, se poate discuta n plus asupra modalit ilor de p trundere. 4. Bariere de intrare. Cu ct o pia este mai protejat , cu att mai mult oblig firmele care doresc s intre s recurg la strategii care s ocoleasc barierele de protec ie. Barierele comerciale tarifare i netarifare deturneaz eforturile firmei de la export c tre modalit i mai subtile precum firmele mixte, licen iere sau chiar investi ii directe. c. Criteriile de alegere a strategiei de p trundere reprezint elementele relativ dependente de firm i de sectorul n care aceast activeaz . Ele pot reprezenta fie restrngeri, fie factori favorizan i, n func ie de modul n care pie ele vizate corespund exigen elor ce rezult din utilizarea lor. Figura nr. 3.9. sintetizeaz factorii i criteriile care determin alegerea strategiei de p trundere. O analiz a acestora, ca mai sus, permite observa ia c , uneori, strategia folosit de c tre firm nu coincide cu cea optim pentru pia a vizat . Selectarea modalit ii de p trundere este
y

2.

60

influen at de trei variabile moderatoare, i anume strategiile guvernamentale pe pia a intern i extern , politica firmei si m rimea firmei. Politicile i reglement rile guvernelor includ prevederi referitoare la capitalul ce poate fi de inut de str ini sau autohtoni, la for a de munc , barierele comerciale i la investi ii, legi privind proprietatea intelectual , politicile monetare, politici antitrust. Politicile comerciale protec ioniste. Atunci cnd guvernul interzice investi iile sut la sut str ine sau stabile te cote maxime admise la capitalul firmelor de inute de c tre str ini sunt ncurajate aranjamentele contractuale i exporturile. Multe guverne ofer scutire de impozite sau chiar subven ii la export pentru produc torii locali. Politica general a firmei are, i ea, un impact moderator. Adesea firmele apeleaz la aceea i strategie pe mai multe pie e, chiar dac pentru unele dintre ele ar fi preferabile modalit i de p trundere. Forma de p trundere este determinat de mai mul i factori specifici cum sunt diferen ierea produsului, tacticile i obiectivele urm rite, avantajele manageriale cunoa terea de inute de firm .

Analiza oportunit ilor generale de p trundere pe pia Evaluarea efectuat n aceast etap permite ob inerea r spunsului la ntrebarea: firma trebuie s opereze pe piata interna ional i dac da, unde i cum? Pentru a r spunde, firma trebuie s efectueze analiza oportunit ilor generale n patru etape. In principiu, aceste etape formeaz un proces de selec ie a pie elor, de fiecare dat fiind eliminate pie ele care nu corespund criteriilor utilizate. Acest proces este prezentat n caseta 3.5. Metodologie In prima etap sunt eliminate pie ele din cauza reglementarilor interne i a preferin elor managementului. In a doua etap ofer o analiz avansat , de detaliu, a oportunit ilor de marketing r mase. Ultima etap presupune o analiz care compar oportunit ile de marketing r mase cu obiectivele firmei, activit ile sale curente i cu resursele de care dispune aceasta. Analiza oportunit ilor de marketing In aceast faz , evaluare presupune o cercetare detaliat , n adncime, i ofer r spunsul la ntrebarea: trebuie firma s intre pe o pia determinat i, dac da, cum? R spunsul este ob inut n urma evalu rii analitice n dou etape: evaluarea ini ial a oportunit ilor de marketing i evaluarea avansat , n profunzime a oportunit ilor de marketing. Evaluarea ini ial a oportunit ilor de marketing Aceast analiz are rol de reducere a num rului de pie e int poten iale. Pentru evaluarea i eliminarea pie elor poten iale neatractive se folosesc tehnici specifice. Aceste tehnici se mpart n dou grupe: A. tehnici utilizate pentru identificarea cererii incipiente sau latente a pie ei. Cele mai folosite tehnici sunt: analiza modelului cererii, ciclul de viata interna ional al produsului, m surarea elasticit ii cererii in func ie de venit, indicii factorilor multipli. B. Tehnici utilizate pentru identificarea cererii manifestate. Tehnicile folosite se aseam n cu cele pentru pia a intern . Totu i, ele trebuie s fie efective n ceea ce prive te raportul cost beneficiu. Tehnicile care permit ob inerea de informa ii suficiente pentru a hot r dac este necesar o analiz mai riguroas sunt:regresia simpla, analiza input-output, opinia exper ilor.

61

Evaluarea avansat a oportunit ilor de marketing fig. 3.9. Factorii determinan i i criteriile fundamentale ale select rii strategiei de p trundere Factori interni Resursele, misiunea i avantajele competitive ale firmei Produsul Natura produsului Linia de produse a firmei Experien a firmei Atitudinea managementului Obiectivele firmei Factori externi Cererea pie ei Concuren a Bariera la intrare

Criterii fundamentale de selectare a strategiei: Resurse necesare: necesar de investi ii, personal si administrative; costurile de marketing Gradul de p trundere asigurat Experien a acumulat Flexibilitate asigurat Risc implicat Control asigurat Profit asigurat Feed-back asigurat

Op iuni Strategice

Export Strategii Asociate Investi ii directe

Dimensiunile (m rimea) pie ei Macromediul: Mediul sociocultural Mediul economic Mediul legal Mediul politic

Strategii guvernamentale

Politica firmei

M rimea i Competen a firmei

Caseta 3.5. Metodologie Procesul de evaluare a p trunderii pe pia a interna ional

62

Pie e eliminate din cauza reglementarilor interne i a preferin elor managementului Pie e eliminate din cauza evalu rilor ini iale referitoare la p trundere Num rul de pie e analizate Pie e eliminate din cauza evalu rilor detaliate referitoare la p trundere Etapa 1 Pie e eliminate din cauza analizei interne Etapa a 2-a Etapa a 3-a Etapa a 4-a Timpul Oportunit i de marketing ce pot fi exploatate

Odat utilizat mai multe c i pentru identificarea oportunit ilor de marketing intr-un num r mare de pie e, cele r mase trebuie examinate mai detaliat. Evaluarea avansat , detaliat implic parcurgerea a ase etape. A. Analiza mediului opera ional. Acesta trebuie analizat din trei puncte de vedere:(a) dimensiunile generale socioculturale, tehnologice, economice, politice, legale (evaluarea STEP); rela iile ntre primele; efectele rela iilor n mod individual i combinate asupra componentelor cheie ale mediului competitiv al firmei (pie e, cump r tori, concuren i, comercian i, furnizor, facilitatori i public); (b) firma are nevoie de informa ii asupra condi iilor actuale i tendin elor acestor dimensiuni ale mediului. Aceast parte a evalu rii este comparabil cu previziunea mediului efectuat pe pia a intern , cnd firma i planific activit ile pentru anul urm tor. Diferen a major este importan a acordat diferitelor elemente ale mediului i rela iile lor dinamice. In sfr it, firma are nevoie de informa ii despre variabilele care reprezint obstacole n calea accesului la pia a respectiv . De asemenea, trebuie determinate efectele lor asupra avantajelor competitive ale firmei i asupra modalit ilor de a face afaceri. B. Analiza structural i a tendin elor pie ei. Sarcina analiz rii simultane a dimensiunilor mediului mai multe pie e cu caracteristici foarte diferite poate p rea o sarcin formidabil . Din fericire, ea poate fi u urat prin selectarea judicioas pentru analiz a acelor aspecte ale mediului care au importan competitiv pentru firm . De exemplu, staff-ul de marketing al unui produc tor de bunuri de consum va pune accent pe venitul disponibil, distribu ia bog iei, stilul de via al familiei i al indivizilor, ritmul form rii de familii noi, disponibilitatea sistemelor de distribu ie i a 63

mediilor publicitare. In cazul unui produc tor de bunuri industriale, preocuparea va fi mai mult pentru dezvoltarea tehnologic a pie ei, num rul i localizarea comp r torilor industriali, structura cheltuielilor lor i disponibilitatea personalului de vnzare. Tot pentru simplificare, analiza oportunit ilor de marketing poate avea n vedere gruparea elementelor componente ale mediului potrivit unor criterii care au valoare pentru firm . Trei criterii utilizate n mod frecvent pentru gruparea pie elor sunt: apropierea geografic , nivelul venitului ( PIB sau PBN/locuitori) i stadiul de dezvoltare economic i caracteristicile socioculturale. Alegerea pie elor va depinde de tipurile de produse pe care firma le export sau de considera ii interne precum organizarea firmei pentru opera iuni interna ionale i localizarea facilit ilor de produc ie C. Analiza barierelor existente pe pia Exist dou tipuri de bariere general valabile i un set de bariere ce difer substan ial de cele existente pe pia a intern . Primele dou tipuri sunt barierele de intrare ( restric ii la export, controale valutare, impozitarea diminu rilor de capital, restric ii referitoare la investi iile str ine, etc) i de ie ire (tarife de import, cote de import, depozite valutare la import, politicile guvernamentale in domeniul investi iilor, etc. ). Al treilea se refer la barierele de prezen pe pia (acces la facilitatiile de depozitare, acces la personalul for ei de vnzare, acces la personalul de conducere, etc.) D. Analiza cererii totale a pie ei. Aceast analiz va depinde de existen a cererii, de manifestarea cererii sau caracterului latent al acesteia. E. Estimarea cererii de inute de c tre firm . Cererea de inut de firm reprezint cota din cererea pie ei. Ea depinde de efortul de marketing f cut de c tre firm n compara ie cu efortul de marketing al concuren ei i de al i factori. Punctul de plecare este efortul actual al firmei. nti firma decide pe ce pie e dore te s intre. Apoi, ea determin efortul cerut pentru a intra, v zut prin prisma alternativelor n ceea ce prive te prezen a pe pia , a mixului de marketing i a reac iilor probabile ale concuren ilor, toate n cadrul constrngerilor impuse de variatele bariere i de obiectivele i resursele firmei. F. Analiza locului din care se poate face livrarea. Ea este necesar mai ales pentru firmele globale, care au mai multe facilit i de produc ie amplasate n locuri diferite. Firma trebuie s revad problema sub dou aspecte:  Alternativele referitoare la sursele de aprovizionare a pie ei(lor) int pe care se dore te p trunderea; firmele care au mai multe locuri n care produc trebuie s aleag pe acela care trebuie utilizat ca surs pentru pia a(ele) vizat (e). decizia depinde de factori cum sunt caracteristicile produsului (greutatea i volumul livr rilor). Costurile de transport ridicate elimin multe dintre avantajele c tigate prin economii de scar sau locuri de produc ie cu costuri mai sc zute. Al i factori sunt apropierea locului de produc ie la pia a respectiv , diferen ele ntre barierele de intrare fa de originea produsului i dorin a de a p stra un anumit loc de produc ie n func iune.  Alternativele de livrare; firmele trebuie s selecteze un sistem de livrare corespunz tor care va depinde de considera ii ca timpul de livrare dorit, costurile i disponibilitatea diferitelor modalit i de transport i infrastructura lor. Selectarea modalit ii de p trundere pe pia Modalitatea poate fi aleas din analiza atent a concluziilor din etapa evalu rii oportunit ilor de marketing i impactul pe care fiecare alternativ strategic de intrare pe pia o are asupra capacit ii de marketing a firmei i asupra capacit ii sale de a concura pentru ob inerea unei cote de pia corespunz toare. Analiza n vederea select rii modalit ii de p trundere are dou componente: y Una se refer la ntreb rile posibile care necesit r spuns pe elementele mixului de marketing. O list a acestor ntreb ri este prezent n caseta 3.6. Metodologie.

64

y Cealalt are n vedere metoda ce trebuie folosit pentru evaluarea op iunilor strategice de p trundere pe pia . O metod posibil pentru evaluarea modalit ilor alternative este ponderarea indicilor. Aceasta ia n calcul factorii pe care conducerea firmei i consider importan i pentru comercializarea cu succes a produselor sale pe o pia determinat i le acord ponderi care reprezint importan relativ a fiec ruia n func ie de avantajele competitive ale firmei i de cerin ele pie ei vizate pentru a se ob ine succes, avantajele concuren ei. Alternativele diferite de p trundere i prezen a pe pie ele interna ionale analizate prin prisma fiec rui factor sunt testate i ierarhizate pe o scal care poate fi de la 1 la 10. Pentru a ob ine pozi ia general dat de scorul realizat, ponderea fiec rui factor este multiplicat cu capacitatea fiec rui op iuni strategice de p trundere pe pia de a corespunde cerin elor pie ei. Se ob ine astfel pozi ia ob inut pentru fiecare alternativ de p trundere, iar decizia final r mne o op iune managerial . Un exemplu de calcul este propus n caseta 3.3. Metodologie. Acest sistem bazat pe scoruri este utilizat doar pentru a demonstra cum poate fi dezvoltat o evaluare sistematic a alternativelor strategice referitoare la p trunderea pe o pia . prin ierarhizarea alternativelor n func ie de scor, metoda permite alegerea celei optime. 3.6. Metodologie ntreb ri posibile referitoare la p trunderea pe pia a pe elemente ale strategiei de marketing interna ional Elementele strategiei ntreb ri referitoare la p trunderea pe pia de marketing interna ional Strategia de marketing Intrarea este corespunz toare pentru atingerea obiectivelor generala strategiei de marketing? Intrarea este util pentru:  Atingerea obiectivelor referitoare la cota de pia ?  Consisten a cu stadiul din ciclul de via al produsului?  Contracararea strategiilor concuren ilor?  Asigurarea unei flexibilit i suficiente pentru a beneficia de cre terea viitoare a pie elor? Pia a int Intrarea este corespunz toare pentru atingerea obiectivelor referitoare la pia a int ? Intrarea este util pentru:  Ob inerea cunoa terii dorite a pie ei?  Atingerea obiectivului firmei referitoare la imagine?  Atingerea obiectivului referitor la pozi ionarea pe pia ?  Atingerea obiectivelor referitoare la segmentarea pie ei? Produsul Intrarea este corespunz toare pentru atingerea obiectivelor referitoa la linia de produse? Intrarea este util pentru:  Atingerea obiectivelor referitoare la identitatea m rcii i loialitatea fa de aceasta?  Asigurarea sprijinului dorit asigurat prin garan ie i service?  Flexibilitatea suficient pentru extinderea liniei de produse? Pre ul Intrarea este corespunz toare pentru atingerea obiectivelor referitoare la pre ? Intrarea este util pentru:  Atingerea obiectivelor privind rata de recuperare a investi iilor?  Atingerea obiectivelor referitoare la pre urile n canalele de distribu ie i la utilizatorul final?  Suficient flexibilitate pentru a face fa schimb rilor pie ei sau ale concuren ilor? Distribu ia Intrarea este corespunz toare pentru atingerea obiectivelor referitoare la distribu ie? Intrarea este util pentru:  Atingerea obiectivelor privind acoperirea pie ei i

65

asigurarea service-ului?  Suficient flexibilitate pentru modificarea canalelor prin ad ugarea de sau eliminarea de membri ai canalelor?  Asigurarea nivelelor dorite ale inventarului n produse i componente? Promovarea Intrarea este corespunz toare pentru atingerea obiectivelor promo ionale? Intrarea este util pentru:  Atingerea obiectivelor referitoare la publicitate?  Acoperirea dorit a mediilor promo ionale?  Atingerea obiectivelor firmei referitoare la cererea satisf cut ?  Asigurarea nivelurilor dorite pentru for a de vnzare? Sursa: B. Toyne, P.G.P. Walters, Global Marketing Management, Allyn and Bacon, New York Boston, 1993

Evaluarea profitabilit ii strategiei alese Dup identificarea poten ialului pie ei, a cotei din poten ial a firmei i a alternativelor de p trundere pe pia este posibil determinarea tipurilor de surse necesare (umane, materiale, financiare) i estimarea costurilor de nceput, a costurilor de operare, a profiturilor i a ratei de recuperare a investi iilor pe fiecare alternativ pentru fiecare an avut n vedere. Alegerea strategiei care corespunde necesit ilor firmei Chiar dac o oportunitate de marketing identificat , respectiv o alternativ de intrare, este considerat atractiv din punct de vedere economic (este profitabila), este necesar i determinarea gradului n care ea corespunde a tept rilor firmei. Aceasta nseamn c alternativa trebuie s corespund obiectivelor, strategiilor generale de marketing i resurselor firmei. Decizia de alegerea a alternativei optime Orice alternativ care corespunde cerin elor, a a cum au fost ele exprimate mai sus, trebuie eliminat . Firma trebuie s plece de la realitatea c nici o strategie nu este ideal . Pe pie ele cunoscute, n mod practic orice strategie de p trundere poate fi adoptat , iar exportul sau achizi iile sunt probabil cele mai potrivite. In pie ele nefamiliale, noi, aceste dou abord ri care implic o puternic implicare sunt riscante i este nevoie de o cunoa tere mai bun a pie elor respective nainte de a fi ncercate. Investi iile pe scar redus i achizi iile selective mici constituie modalit i ideale pentru familiarizarea cu pie ele noi i ele sunt adesea strategiile de p trundere n situa ii nefamiliale. Firma va trebui s aleag varianta sau variantele cele mai potrivite,

66

innd seama de criteriile esen iale ntre care se num r profitabilitatea, gradul de coresponden cu aspira iile sale, gradul n care de ine proprietatea i contribu ia la know-how-ul firmei In esen , pentru a optimiza strategia si modalit ile de p trundere pe piata interna ional , firma trebuie sa g seasc i s men in cea mai bun combina ie intre urm toarele criterii: y Posibilitatea oferit de strategia sau modalitatea de p trundere de a controla ct mai eficient mixul sau de marketing pe pia a aleas ; y Costul intr rii pe pia care este n func ie de strategia sau modalitatea de p trundere aleas ; y Flexibilitatea strategic sau capacitatea de a m ri u or i rapid activitatea firmei pe pia , minimiznd, totodat , pierderile financiare; y Riscul politic inerent care ia na tere o dat cu decizia firmei de a investi intr-o structur de produc ie sau de marketing interna ional. Decizia final va fi luat de conducerea firmei, astfel nct varianta de p trundere aleas s corespund ct mai multor criterii importante pentru firm i s permit prezen a pe pia pe termen lung astfel nct firma s ating obiectivele stabilite.

67

CAPITOLUL AL IV-LEA STUDIU DE CAZ. STRATEGIA MC DONALDS N ROMNIA

4.1. Prezentarea generala a companiei McDonalds McDonalds este cel mai mare i mai cunoscut lan i mai cunoscut lan de restaurante cu servire rapid din lume, opernd peste 30.000 de restaurante n 121 de ri. Viziunea McDonalds este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapid ce ofer cea mai bun experien clien ilor s i. A fi cel mai bun nseamn atingerea i men inerea unor standarde de calitate,servire i cur enie (QSC) deosebite, astfel nct s -l facem pe fiecare client care ne trece pragul s zmbeasc si s se simt bine. Totul a nceput n 1948 cu cei doi fra i, Mac si Dick McDonald, n restaurantul lor din San Bernardinio, California. In mod corect, ace tia au intuit c limitnd meniul, sc znd pre urile i sistematiznd procedeele de preg tire a produselor n buc t rie vor putea servi mai mul i clien i n timp mai scurt. Ei au folosit aceast idee pn au reu it ntradev r s serveasc fiecare client n mod rapid i eficient. Compania, a a cum este ea ast zi, nu a fost fondat de c tre fra ii mai sus men iona i, ci de c tre Ray Kroc. In 1954, cnd Ray Kroc i-a cunoscut pe fra ii McDonald n San Bernardinio, a fost impresionat de ct de bine i ct de rapid ace tia puteau s serveasc un num r impresionant de oferi nfometa i. Ma inile intrau, clien i i comandau mncare, apoi plecau. Concluzia lui Ray Krok a fost clar : Clien ii au nevoie de calitate. Asta nsemn o servire bun , dar cel mai important, rapid . Oamenii c utau o alternativ la modul tradi ional de a mnca. Apoi, exploatnd poten ialul pe care l-a intuit, Ray Kroc a negociat un contract cu fra ii McDonald, contract care i permite s foloseasc sistemul lor de vnz ri i numele Companiei. Un an mai trziu, Ray Kroc a adoptat principiile fra ilor McDonald n primul sau restaurant care a fost deschis n 1955 n DesPlaines, Illinois. Este de asemenea important de notat faptul ca McDonad a investit i va continua s investeasc sume semnificative de bani n Europa Centrala. In timp ce investi iile sunt pe termen lung, amortizarea se a tept n zece sau mai mul i ani. Investi ia medie pentru un restaurant este de aproximativ 1,200,000$. McDonalds spera s asigure aprovizionarea tuturor restaurantelor cu produse ale furnizorilor locali pentru a oferi activitate i profituri companiilor prestatoare de servicii. In majoritatea rilor din Europa Centrala, aceasta strategie a fost aplicat cu mult succes. Nu n ultimul rnd, McDonalds este o surs important de venituri prin taxele pe care le pl te te la nivel local. McDonalds este recunoscut pentru respectarea principiului de a oferi restauratelor serviciile i produsele necesare de la produc torii locali. De aceea, companiile din Europa Centrala au posibilitatea extraordinar de a deveni parteneri ntr-o cooperare profitabil ,cu att mai mult cu ct num rul de restaurante din Europa Centrala este n continua cre tere. In ritm cu cre terea num rului acestora, i num rul posibilelor contracte va creste. Trebuie re inut ca McDonalds accepta doar acei produc tori care pot asigura calitatea indicata produselor lor nc de la nceputul cooper rii. Dezvoltarea McDonalds : trecut, prezent si viitor. 1967: acesta a fost anul n care McDonalds a deschis primul restaurant n afara Statelor Unite, anume n Canada, i de atunci compania s-a extins n toat lumea. Corpora ia s-a dezvoltat n multe ri din lume i nu mai este de mult o companie exclusiv american . Aprilie 1988: McDonalds p trunde n fostul Bloc de Est prin deschiderea restaurantelor n Ungaria i Iuglosavia.

68

Septembrie 1991: McDonalds hot r te s stabileasc biroul principal pentru Europa Centrala la Viena. De la acea dat , acest birou a coordonat cu succes deschiderile de noi restaurante n ri ale Europei Centrale ca: Cehia,Polonia, Slovenia, Bulgaria, Letonia, Estonia, Romnia si Slovacia , ridicnd num rul de restaurante la 292 n 13 ri. 1995: rile n care s-a deschis restaurante n 1995 sunt: Estonia, Romnia, Malta, Columbia, Jamaica, Africa de Sud, Quatar, Honduras, St. Maerten i Slovacia. 1996: n acest an s-a ajuns la mai mult de 21000 de restaurante n 101 ri. Noile ri n care au fost deschise restaurante sunt: Croa ia, West Samoa, Fiji, Liechtrnstein, Lituania, India , Peru, Jordan, Paraguay, Republica Dominicana, Belarus, Tahiti. 1997: n anul 1997, ri precum Ucraina, Cipru, Macedonia, Ecuador, Bolivia, Suriname, iau deschis por ile c tre public. S-au mai deschis n acest an 2110 restaurante, cte unul la fiecare 4 ore, aproximativ 85% fiind deschise n afara Statelor Unite. 1998: Planurile pentru anul acesta au fost similare cu cele de anul precedent. In Europa Centrala, Republica Moldova a deschis primul sau restaurant. S-au deschis n acest an 1668 restaurante, iar ri precum Nicaragua, Liban, Pakistan i Sri Lanka au intrat n lan ul de ri n care func ioneaz restaurante McDonalds. 1999: n ri ca Georgia i Azerbajian, restaurantele McDonalds i vor deschide pentru prima dat por ile c tre public. Planul pentru anul 1999, cuprinde nc 1750 de noi restaurante pretutindeni n lume. Primul restaurant McDonalds n tara noastr , i-a deschis por ile n data de 16 iunie 1995 la parterul Complexului Comercial UNIREA, deschidere ce a coincis cu stabilirea recordului de tranzac ii n ziua deschiderii la nivel central european McDonalds Romnia- detalii: La scurt timp, McDonalds a adus n Romnia i un nou concept de servire a clien ilor, direct din ma in . Primul restaurant Drive-Thru a fost deschis pe Drumul National 1 Bucure ti-Ploie ti, n fa a Complexului Comercial PRISMA, n dat de 29 decembrie 1995. In anul 1999 a fost construit i primul restaurant McDonalds mobil, succesul nregistrat de acest restaurant pe ro i determinnd compania s nceap construc ia unei noi unit i de acest fel. Din dorin a de a veni mereu n ntmpinarea consumatorilor i de a le oferi acestora noi experien e, s-a trecut la construirea sau amenajarea de restaurante tematice. In Bucure ti i Tg. Muresi func ioneaz deja restaurante McDonalds cu specific Rock-n-Roll, Internet Corner sau Cinema. Avnd ncredere n poten ialul i viitorul rii noastre, McDonalds a investit, ntr-un interval de timp relativ scurt, peste 54.000.000USD, astfel nct la ora actual func ioneaz un num r de 48 de restaurante in 20 din Romnia. Prin aceste investi ii care vor continua i n anii urm tori, s-au creat aproximativ 2500 de locuri de munca, n special pentru tineri, McDonalds fiind unul din cei mai importan i angajatori din tara noastr . McDonalds- restaurante deschise: Anul 1995 1996 Localitatea Bucure ti: Unirea; Central; Bucur Obor; Prisma (McDrive) Bucure ti:pia a Romana; Dristor (McDrive); Brancoveanu (McDrive) Bra ov (McDrive) Ploie ti Bucure ti: Progresului; Morarilor;Otopeni; Colentina ( McDrive) Pite ti Gara;Trivale Timi oara Orizont;stadion Bra ovPost vari OradeaCri ul;Nuferilor

1997

69

1998

1999

2000 2001

ClujMihai Viteazu;Manastur ConstantaTomis Bucure ti:Virtu ii;Unirii II AradBulevard ConstantaDelfinariu Ploie tiCentru Ia i DT Bac u DT Bucure ti P cii DT Gala i DT Sibiu DT Ramnicu Vlcea IS Bucure ti Rock & Roll DT Buz u DT Bucure ti Gara de Nord IS Deva DT Tg. Muresi IS Baia Mare DT Sibiu DT Mall Bucure ti Unitatea mibila Suceava Bucure ti Universitari Bucure ti Electroparataj Bucure tiCarrefour Constanta Galeriile MALL

Datorit situa iei economice i a infla iei, pre urile sunt adaptate la puterea de cump rare a fiec rei ri, inndu-se cont de concuren a local . De exemplu, n Austria pre ul unui Big Mac este de 3,00&, iar n rile Europei Centrale, acesta cost ntre 1,0$ si 2,6$. Strategia pre urilor spune c produsele de cea mai bun calitate sunt cump rate la cele mai mici pre uri posibile, f r s afecteze valoarea. Calitatea este principiul cel mai important al McDonalds. Acesta este subliniat n mod deosibit la selectarea i prepararea produselor 100% proaspete i de calitate n orice loc i n orice moment. De aceea multe restaurante sunt deschise pn trziu i chiar n zilele de s rb toare. Produsele McDonalds constau n ingrediente hr nitoare de baz , cum ar fi: carne de vit , carne de pui, chifle, salata, cartofi si produse lactate. Aceste produse i p streaz calitatea i elementele naturale pe ntreg parcursul procesului de g tire. McDonalds selecteaz pentru aprovizionarea restaurantelor doar produc tori recunoscu i de alimente. Asigurarea complet a calit ii ncepe cu controlul materiei prime pn la fiecare produs finit n parte. Restaurantul are un rol deosebit de important n asigurarea calit ii unui produs ca de exemplu Big Mac. Aceasta se poate observa urm rind procedurile de control al feliilor de carne: feliile arse sau insuficient pr jite sau respinse cnd nu sunt respecta i timpii de g tire. Controlul chiflelor este de asemenea un element esen ial n procesul de asigurare a calit ii, prin el aplicnduse specifica iile i standardele McDonalds, care sunt stabilite n manualele opera ionale ale Companiei. Alte standarde ale controlului calit ii sunt stabilite m surnd n mod constant temperaturile i respectnd timpii de p strare, i termenii de expirare a produselor. Din buc t rie i pn n minile clien ilor, se efectueaz o serie ntreag de controale pentru ca toate produsele s se ncadreze n standardele interna ionale de calitate McDonalds. 70

In intriga lume, McDonalds ncerc s respecte principiul sau de a aproviziona fiecare restaurant cu produse ale furnizorilor locali din fiecare ar n care restaurantul este amplasat. McDonalds ncearc s respecte acest principiu n special n Europa Central . Cu toate acestea, trebuie luat n considerare faptul c nu to i furnizorii pot s respecte standardele de calitate stabilite de McDonalds. De aceea , cel pu in n prima faz unele produse sunt importate. Produsul preferat al clien ilor McDonalds este Big Mac-ul. Acesta con ine dou felii de carne 100% de vit , salat , ceap , castrave i mura i, brnz i sos special Big Mac, totul pe o chifl cu semin e de susan. Hamburgerul i cheesburgerul sunt de asemenea produse clasice McDonalds. toate au o tr s tur comuna:carne de vit 100%,selectat , f r produse chimice i f r conservan i. Meniul McDonalds este diversificat n mod continuu cu entree-uri, deserturi i o gam mai larg de sandwich-uri, care deseori respect tradi iile culinare ale rii n care este deschis restaurantul. Meniul nu este deloc tipic American, ci n anumite ri chiar con ine produse ale respectivei buc t rii na ionale. Controlul ntregului proces asigur o calitate superioar tuturor produselor. Tehnicile folosite de c tre McDonalds pentru a asigura calitatea produselor sunt recunoscute de c tre institu ii na ionale de profit, i deseori, sunt mai exigente dect limitele stabilite de c tre autorit i. Procesul de control al calit ii nu este ncheiat nici atunci cnd produsul este mpachetat i a teptat s fie consumat de c tre client. Fiecare produs poate fi p strat cald doar o anumit perioad de timp, care nu trebuie dep it. Astfel, sistemul de control acoper ntregul proces al produc iei, de la materia prim pn la produsul finit de pe tava clientului. Fiecare nou restaurant McDonalds din Europa Centrala creeaz n medie 100 noi locuri de munc . Acest num r este mai mare dect se a teapt n mod normal de la un restaurantclasic. Mai mult, fiecare deschidere a unui restaurant McDonalds nseamn contracte semnificative cu firmele locale de construc ii i de instalare de echipamente. Astfel, McDonalds este un partener important pentru firmele locale de prest ri servicii. Aceasta se ncadreaz n politic companiei de a face contractele de planificare, construc ie i instalare n aceea i zon din care vor fi clien ii. 4.2 Coordonate ale strategiei de penetrare a pie elor externe la McDonalds

In orice nou pia cu un mare poten ial vine un moment, o perioad mai lung sau mai scurt , n care se joac destinul firmelor (sau al firmei) existente i n care se determina structura pie ei pentru o perioad de timp relativ lung . Aplicarea eficace, energic i oportun a unei strategii de creare i de dominare de pia constituie un eveniment de o importan considerabil . Mul i observatori ncearc s explice succesul ntreprinderii McDonalds limitndu-se la descrierea reu itelor innd de marketing, a intensei publicit i, a standardelor ridicate de calitate i a procedurilor stricte a fanatismului cu care este urm rit p strarea cur enia i instruirea la Universitatea McDonalds, a celor ce preiau francisele. Cu siguran ace ti factori au o contribu ie esen ial la succesul durabil al lui McDonalds, dar nu pot oferi dect o explica ie par ial a acestuia. Intr-adev r performan a economic spectaculoas provine mai degrab din executarea impecabil a unei strategii de creare i de dominare de pia La nceputul anilor 60, daca cineva ar fi cerut unor anali ti competen i s fac o evaluare strategic pie ei hamburgerilor concluzia la care s-ar fi ajuns ar fi fost cu mare probabilitate aceasta: este vorba despre o pia caracterizat de un nalt grad de fragmentare n care mii de mici restaurante rivalizeaz oferind unei clientelei locale un produs de tipul de pia care s ofer poten ialul de formare a unei firme de mare avengur i cu o mare rentabilitate. Care ar fi cauza unei asemenea erori de evaluare strategic ? Post factum este u or de remarcat n ce mod o asemenea analiz s-a

71

dovedit insensibil la veritabilii factori de fragmente i la reala posibilitate de eliminare a acestora printr-o abordare cu totul inovatoare, adoptat la contextul pie ei n transformare a epocii. De-a lungul anilor 50 si 60, America se motorizeaz , se deplaseaz c tre suburbii i se nzestreaz cu infrastructuri rutiere de cea mai bun calitate. Marile centre comerciale ncep s se stabileasc la periferia marilor centre urbane. Perioadele de vacant , mult mai numeroase, constituie deseori ocazii pentru ca familia s ntreprind lungi voiaje cu automobilul. In acest context, cuplul american aflat n c l torie cu copiii este deseori nevoit s m nnce la restaurant n locuri necunoscute i ndep rtate de domiciliu. In consecin , conceptul unui restaurant a c rui notorietate se bazeaz pe calitatea sa, pe pre uri convenabile i pe serviciul rapid devine deosebit de atr g tor, deoarece ofer o mul ime de beneficii importante, printre care i cel al reducerii riscului asociat cu consumul produselor alimentare n locuri necunoscute, ntr-o tar f r prea mare tradi ie culinar . Con tient sau nu, Ray Krack, marele arhitect al ntreprinderii McDonalds, a fost influen at de dou concepte mprumutate din sectorul industriei de automobile din acel moment: - Un sistem de produc ie avnd un nalt nivel de standardizare i de specializare a activit ilor; pentru a fi capabil s livreze rapid i la pre uri mici un produs de calitate, trebuie s ofere doar o gam redus de produse standard, preg tite de o mn de lucru specializate n efectuare ctorva opera ii simple, deci u or de format i pu in costisitoare; - Un sistem de distribu ie inspirndu-se pe larg din principiile concesion rii vnz rilor de automobile : un antrepenor independent, care isi pune n joc propriul s u capital n vederea construirii i a administr rii unui restaurant puternic integrat ntr-un vast sistem de produc ie i vnzare. Sistemul i asum responsabilitatea i controlul calit ii produselor oferite, stabilirea arhitecturii i a modului de func ionare a restaurantului, precum i promovarea i publicitatea la nivel na ional. In acea perioad , reunirea factorilor men iona i mai sus, pentru a crea un tip inedit de ntreprindere a transformat McDonalds ntr-un fenomen remarcabil, comportnd avantaje bine definite, asociate noului sistem de produc ie i de distribu ie. Iat o parte din acestea:  Cre terea num rului de localuri a fost cu mult mai mare dect ritmul pe care l-ar fi putut sus ine McDonalds dac ntreprinderea ar fi trebuit s - i finan eze singura expansiunea i s - i stabileasc sistemele de administrare de motivare i de control pentru responsabilii localurilor. Dac McDonalds alegea calea obi nuit la acea vreme, cea a restaurantelor cu sucursale, ritmul s u de dezvoltare ar fi fost mult mai lent i managementul lor mult mai complex. Aceasta ar fi permis ntreprinderilor rivale s imite sistemul McDonalds n mai multe pie e geografice cu mult nainte ca societatea s poat p trunde;  Un alt avantaj al acestei expansiuni rapide a fost c McDonalds i-a putut nsu i pie e care, datorit situa iei geografice, constituie adev rate monopoluri naturale. Astfel multe mici ora e americane constituie o pia poten ial interesant pentru un singur local de tip fast-food. Fiind prima pe pia , McDonalds s-a instalat n toate aceste zone, l sndu- i rivalii n fa a unei alegeri dificile: s se ncline n fa a realit ii economice a acestei pie e l sndu-i lui McDonalds monopolul s u s - i instaleze, totu i, un local nerentabil. Prima op iune le-a p rut deseori cea mai ra ional , ceea ce a avut darul s confere un avantaj net primului sosit. Acela i lucru s-a ntmplat i dup ce McDonalds a beneficiat de alegerea celor mai bune locuri n mediul urban sau pe marginea autostr zii. Anumite amplas ri sunt deseori superioare n planul vizibilit ii, al accesibilit ii i al vadului celorlalte situate n preajm . O firm care a adoptat o strategie de dominare a pie ei va fi n mod deosebit sensibil c la recunoa terea i ocuparea acestor amplasamente nainte de a se confrunta cu o concurent serioas .  O strategie de expansiune rapid prin franciz i desf urarea lor n diverse zone geografice au permis firmei asumarea unui efort publicitar important, al c rui cost este repartizat ntre multiplele restaurante aflate n aceea i pia de mediu. In sfr it, McDonalds reu ind prima s se stabileasc solid pe toate pie ele geografice din Statele Unite, i-a permis s declan eze companii publicitare la scar na ional , companii ce se dovedesc cu mult mai eficiente n ceea ce prive te

72

costul raportat la num rul de clien i poten iali. Aceste programe intensive de publicitate i de promovare aveau drept obiectiv, la nceput, informarea publicului asupra pre urilor mici practicate la McDonalds i familiarizarea sa cu numele i cu angajamentul firmei privind cur enia localurilor i calitatea produselor. De fapt, sistemul pus la punct de McDonalds furnizeaz un exemplu pentru fenomenul conform c ruia mii de micropie e geografice sunt reunite pentru a forma o singur mare pia na ional sub influen a unei ntreprinderi inovatoare. Sistemul McDonalds domin nc pia a hamburgerilor i a produselor conexe, pia care este n prezent puternic concentrat , patru firme de innd 70% din pia . McDonalds se bucur de un nivel de notorietate fara asem nare n acest sector i isi men ine, fie c este vorba de un an mai bun sau despre unul mai slab cota sa de pia de aproximativ 35% (urmat de Burger King cu 17%). Dac ne referim doar la cele patru firme specializate, cota de pia a McDonalds se men ine superioar valorii de 50%. Pentru a ilustra fenomenul costurilor de cre tere, pozi ia dominant a firmei McDonalds pe o pia aflat n faza de maturitate ii pune pe rivalii acesteia intr-o situa ie dificil : fie accepta pozi ia lor vulnerabil n actuala structur a sectorului i ncearc sa schimbe situa ia i s m reasc cota lor de pia n detrimentul lui McDonalds. Pentru a modifica structura actual a pie ei, Burger King i Wendys ar trebui sa-si adauge rapid mii de noi localuri, s creasc bugetul publicitar spre a ajunge la un nivel echivalent cu cel al lui McDonalds i, mai presus de orice, s spere, dincolo de orice eviden , ca McDonalds nu va riposta la acest asalt direct asupra cotei sale dintr-o pia care deja a atins faza maturit ii. Probabil c un n elept calcul strategic i-ar convinge pe rivalii firmei McDonalds c , exceptnd cazul n care pun la punct o nou strategie i un nou mod de a servi aceast pia , este mai bine s -si impun o anumit re inere n a rivaliza viguros n cadrul parametrilor stabili i de McDonalds. cu alte cuvinte, este mult mai bine sa caute un nivel acceptabil de rentabilitate fara a ntreprinde demersuri care ar putea provoca o replic important din partea firmei dominante. Burger King a primit o lec ie ustur toare prin anul 1987, cnd a ncercat sa-si mbun t easc pozi ia sporindu-si bugetul de publicitate i ritmul implant rii de noi localuri. Riposta lui McDonalds, constnd n promov ri speciale , n bugete publicitare insa mai mari dect cele obi nuite si in cre terea ritmului de deschidere a unor noi restaurante, s-a soldat cu o mbun t ire cu doua procente a propriei cote de pia . In ceea ce prive te compania Burger King, rezultatul a fost ca ntreaga sa conducere a fost schimbata si ca Pillsbury (firma mama a lui Burger King) a fost obiectul unei oferte publice de cump rare. Pozi ia dominant a firmei McDonalds pe pia a hamburgerului de peste 20 de ani n Statele Unite , ofer o m rturie conving toare asupra for ei i avantajelor de lung durat a unei strategii de creare i de dominare de pia impecabil executate. In acela i timp, nivelul de maturitate avansat al pie ei americane servite de McDonalds ii impune ntreprinderii tendin a de a creste avengura pie ei, att prin ad ugarea unor noi feluri de mncare n meniu (pui, pizza), ct i prin diversificarea sporit a tipurilor de localuri n scopul:  Ob inerii unei acoperiri geografice tot mai mari;  Adapt rii, n m sura n care acest lucru este posibil pentru un sistem monolitic, la necesit ile diferitelor segmente de cump r tori, oferindu-le localuri de arhitecturi si concep ii variate. Acest comportament strategic nu este caracteristic dect pentru localurile McDonalds din Statele Unite. Intr-adev r, McDonalds Corporation, entitatea ce con ine McDonalds (Statele Unite), a adoptat o bun bucat de vreme o strategie de avengura geografic pe pia a cu dorin a de a se mondializa. Aceasta se manifesta prin strategii de diferen iere n Europa Occidentala, n Japonia i n Asia de Sud-Est, unde exist concurent (Quick n Fran a i n Belgia etc.), printr-o strategie de creare si de dominare de pia n Rusia i n rile Europei Centrale i de Est, si a a mai departe, n vreme ce n Statele Unite provocarea care st n fa a firmei McDonalds este adaptarea la fenomenul de segmentare a unei pie e aflate n faza maturit ii.

73

4.3. Implementarea McDonalds n Romnia Strategia de amplasare n romnia Consecven a principiului sau de a de ine ncet proprietate terenurile i imobilele amplasamentelor sale, McDonalds se love te de prevederile legislative din Romnia, care nu permiteau dobndirea de propriet i imobiliare de c tre persoane fizice sau juridice str ine. In acest context, intrarea pe pia a romanesc se face prin intermediul a dou companii distincte: y McDonalds Romanaia SRL, persoana juridica romana, considerata bra ul imobiliar al lui McDonalds, avnd drept misiune preluarea propriet ilor imobiliare (prin achizi ie, leasing sau concesiune si construirea amplasamentelor ); y McDonalds System of Romnia Inc, cu statut de reprezentant a unei companii str ine, avnd drept obiectiv operarea restaurantelor McDonalds. Strategia de amplasare avnd drept deviza Sa g sim cele mai bune amplasamente, altfel le vor g si competitorii ierarhizarea amplasamentelor dup trei criterii: 1. mari centre si arii comerciale 2.arii reziden iale; 3.arii de trafic intens, cu anumite influente reziden iale. Consecventa acestor obiective, McDonalds realizeaz multiplicarea amplasamentelor sale ncepnd cu capitala tarii si continund cu alte mari municipii, conform tabelului 4.3. In ce prive te multiplicarea la nivel na ional a restaurantelor McDonalds in cursul anului 1996, aceasta a urmat o traiectorie elicoidala c tre vest-nord-vest, centrul si estul tarii, in conformitate cu nivelul de dezvoltare a acesteia (Ploie ti, Bra ov, Timi oara, Oradea, Targu-Mure , Cluj-Napoca, urmnd Chisinau- capitala Republicii Moldova- si Ia i). Rata de multiplicare ( 1 nou restaurant la 20 de zile ) va permite ca pana la finele anului 1997 sa se dep easc obiectivul ini ial pentru 1997 (30 de restaurante in Romnia). Tabelul 4.2. Amplasamentul restaurante McDonalds in Bucure ti Ordinea de amplasament Amplasarea 1 Bucure ti Mag. Unirea 2 3 Bucure ti Zona Obor Importanta Zona Comerciala (Bucur-obor) 1,3 miliane dolari capacitate: 120 locuri 4 20 km de Bucure ti McDrive Sosea europeana 1,3 milioane dolari capacitate: 60 locuri 5 Bucure ti Pia a Romana Zona Comerciala si reziden iala 1,3 milioane dolari capacitate 115 locuri in sala; 160 locuri-terasa

Bucure ti Zona Ci migiu Caracteristica Cea mai Zona de trafic amplas rii Populara zona intens Comerciala Investi ie 1,2 milioane dolari capacitate: 240 locuri 1,3 milioane dolari capacitate: 120 locuri

74

Strategia opera ionala McDonalds in lume Unul din elementele strategiei opera ionale a companiei l constituie varietatea structurilor sale in diverse zone geografice. Tabelul. Structuri opera ionale McDonalds in lume Franciza -circa 66% din totalul restaurantelor; -investitia ini iala partajata intre companie (ce de ine terenul si imobilul) si firma franchise, ce investesc in echipamente si alte dolari (circa. 75000$) Licen a -conditii asem n toare francizei dar compania nu face investi ia ini iala Joint-ventures - participarea la profit in cota parte Restaurante proprii -circa 21%din totalul restaurantelor- in lume

Evident, tendin a de globalizare a serviciului si a proceselor tehnologice de preparare impune companiei un anume nivel de standardizare, care sa-i asigure ritmul rapid de dezvoltare in diverse pie e geografice. Conform acestor necesita i strategia sa opera ionale trebuie sa fie bazata pe cross cultural,cross generational appeal cu alte cuvinte , sa transceada diferen ele culturale, de vrsta, de gusturi etc. Se pare insa ca aceasta caracteristica isi pierde caracterul universal de indata ce este vorba de sistemul de franchising McDonalds. Franchising-ului este un sistem modern de vnzare a bunurilor si a serviciilor. Sistemul este bazat pe o cooperare contractuala pe termen lung intre doi parteneri independen i: un francizor, in cazul nostru McDonalds, si un francizer. Fiecare francizer poate folosi num ele, facilitatile si alte drepturi autorizate ale francizorului. De cealalt parte, francizerul trebuie sa respecte standardele de calitate ale francizorului si trebuie sa pl teasc acestuia o taxa. Franciz rii sunt ntreprinz tori independen i care iau propriile lor decizii. In toata lumea, peste 70% din restaurantele sunt operate de c tre francizeri independen i. 22% din restaurante sunt operate de ramurile locale ale Corpora iei McDonalds. 13% sunt operate prin asociere sau sub licienta. In general, Corpora ia McDonalds ofer licienta doar persoanelor fizice. Francizeri reprezint o parte importanta a sistemului McDonalds datorita interesului deosebit pe care ace tia l au fata de afacerea lor personala. De aceea, participarea investitorilor de capital nu este agreata de McDonalds. Francizerul este de obicei un ntreprinz tor independent, cu o afacere de m rime medie, care va avea intre 60 si 100 de angaja i in restaurantul sau. ntreprinz torului trebuie sa aib cunostiintele si abilitatile necesare pentru a conduce o afacere cu un profit excep ional care ncesita de multe ori investi ii semnificative. Francizerul isi asuma responsabilitatea att pentru profituri, cat si pentru riscuri, lund deciziile corecte. Francizeri se pot baza pe suport consistent din partea sistemului McDonalds:

75

Dezvoltarea prin franciza

White Castle este cel mai vechi lan de restaurante ce dateaz din 1900. La fel ca McDonalds, compania alege tot calea restaurantelor fast-food, ns i ncearc norocul prin forte proprii, neapelnd la sistemul francizei. Fiecare ban c tigat este reinvestit n re eaua de restaurante, ce n prezent cuprinde peste 400 de loca ii. Lucru impresionant, dar care este eclipsat de num rul celor peste 16.000 de loca ii McDonalds. Succesul McDonalds este cea mai gr itoare dovad c franciza este una dintre cele mai sigure i rapide c i de dezvoltare i extindere din lume iar succesul corpora iei o dovede te mai mult dect orice. Dar cum a ajuns McDonalds s fie cel mai mare lan de restaurante fast-food din lume? Totul se datoreaz viziunii lui Ray Kroc i a puterii sale de o pune n practic . n 1954, cnd Kroc era doar un vnz tor de dozatoare de shake-uri, fra ii McDonald operau un mic restaurant n San Bernardino, California. Curios de amploarea afacerii, mult prea mare pentru un local a a de mic, agentul de vnz ri de 52 de ani a plecat ntr-o c l torie de afaceri pentru a vedea la fa a locului despre ce este vorba. Cnd Kroc a ajuns n fa a celor dou arcuri aurii i a v zut masele de oameni ce a teptau s cumpere hamburgeri, cartofi i shake-uri, nu i-a venit s cread . Intrnd n local, a observat angaja ii mbr ca i n uniforme albe, cu epci de hrtie, ce roiau n jurul gr tarului i a dozatoarelor. Peste tot era o cur enie impecabil . Restaurantul nu oferea un meniu foarte variat: hambuger, cartofi pr ji i, shake-uri i pl cint . Fuseser eliminate scaunele iar mncarea era oferit pe farfurii sau n ambalaje de hrtie i tacmurile conven ionale fuseser nlocuite cu unele de plastic. Astfel, eficien a angaja ilor era maxim , fiind scurtat timpul de cur are a localului i fiind eliminat sp latul vaselor. Fra ii McDonalds dezvoltaser o linie de produc ie a hambugerilor, sporind eficien a, i la fel ca Henry Ford n fabrica sa de ma ini, reu iser s ob in costuri remarcabil de mici. ntors la hotel, Ray Kroc a stat mult pe gnduri, imaginndu- i arcuri aurii n fiecare ora american, unde clasa de mijloc putea mnca rapid i curat oricnd dorea. n cei 30 de ani n care vizitase restaurante i localuri cu servire rapid , cafenele i baruri, nu mai v zuse a a o afacere. Era convins c acest concept poate fi extrem de profitabil i compania ar fi putut s se extind . A doua zi, Kroc le-a prezentat fra ilor McDonalds un plan de afaceri, dar ace tia nu au fost interesa i. Ei mai oferiser francize, dar f r succes, i erau mul umi i cu cei 100.000 USD pe care i c tigau anual n restaurantul lor. Deasemenea, fra ilor le lipsea energia i dorin a de a deschide o re ea de restaurante. Cu perseveren i insisten , Kroc a reu it n cele din urm s -i conving sa-i acorde dreptul de a franciza activitatea lor. Pentru a vedea dac afacerea este viabil , Kroc a deschis un restaurant n Des Plaines, un or el mic de lng Chicago. Practicnd acelea i pre uri, meniu limitat i servire rapid , afacerea a devenit profitabil n foarte scurt timp. El tia ns c multiplicarea restaurantelor i extinderea afacerii nu putea fi f cut dect prin franciz . Din rela iile sale cu localuri n franciz , Kroc a observat c n multe cazuri o rela ie de lung durat ntre francizor i beneficiar este deteriorat de certuri pe probleme financiare. Francizorii doresc s ob in ct mai mult profit n detrimentul beneficiarilor, ace tia nemaifiind atra i de afacere. De aceea, Kroc a vrut s ofere beneficiarilor francizei lui nu doar re ete de hamburgeri, cartofi i shake, ci un ntreg sistem de operare a afacerii, precum i un mod de cooperare pentru ob inerea rezultatelor maxime. Pn n 1958, Kroc acordase 79 de francize. De i re eaua se dezvoltase n toat America pn n 1960, cnd compania nregistra ncas ri de 75 milioane USD, profitul net al McDonalds era

76

de doar 159.000 USD. Acesta nu era suficient pentru a asigura dezvoltarea afacerii pe termen lung. n plus, Kroc avea nevoie de 2,9 milioane USD pentru a cump ra n ntregime afacerea de la fra ii McDonald, ce deveniser extrem de mpotrivi i fa de dezvoltarea re elei conform viziunii lui Kroc. Harry Sonneborn, un consultant financiar din New York, a intermediat mprumutul de la o banc , urmnd ca Kroc s l ramburseze din redeven ele ncasate de la beneficiari. Cu banii mprumuta i, Kroc a reu it s cumpere numele sub care operau peste 200 de localuri la vremea aceea. Sonneborn a f cut pentru Kroc mai mult dect s i procure fondurile necesare cump r rii afacerii. Avnd o viziune mai dezvoltat asupra profitabilit ii unei afaceri, acesta a v zut afacerea imobiliar ca cheia profitabilit ii re elei, nicidecum ncas rile din cartofii pr ji i sau hamburgeri. Devenind directorul financiar al companiei, Sonneborn a dezvoltat un sistem prin care compania putea deveni rentabil . El a introdus obligativitatea depunerii unei garan ii din partea beneficiarilor pentru terenul concesionat, urmnd ca pe perioada desf ur rii contractului ace tia s achite o chirie procentual , precum i redeven ele cuvenite pentru acordarea francizei n elegnd . poten ialul acestei idei, Kroc a nfiin at n 1956 Franchise Realty Corporation, prin care i putea pune n aplicare noua strategie. n anii urm tori, Kroc zbura prin ar ntr-un mic avion, c utnd cele mai bune amplasamente pentru viitoarele restaurante. Cump rnd aceste terenuri i apoi oferindu-le beneficiarilor francizei, el putea s -i oblige contractual pe ace tia s respecte clauzele impuse de McDonalds n ceea ce prive te calitatea produselor i politica firmei Ast zi, beneficiarii francizei McDonalds pl tesc 12% din vnz ri ca chirie pentru spa iul primit i nc alte 4% ca redeven e. Profitul companiei este astfel foarte ridicat, avnd n vedere c un restaurant c tig n medie 1,6 milioane USD anual. n plus, datorit faptului c beneficiarii sunt obliga i s cumpere anumite materii prime de la centrala companiei, peste 20% din vnz rile beneficiarilor se ntorc la companie. Acest mecanism este cu adev rat orientat spre profit. n perioada 1996 2000, restaurantele McDonalds din SUA au nregistrat o rat a rentabilit ii capitalului de 69%, conform Credit Swiss First Boston. ncepnd cu anii 60, Kroc a ncercat s construiasc o marc ce trebuia s fie asociat cu o calitate superioar i constant a produselor servite. Datorit furnizorilor materiilor prime, compania a avut mereu dificult i n oferirea constant a unei calit i maxime. Kroc s-a decis s mbun t easc aceast verig slab a lan ului valoric i a nceput dezvoltarea unor colabor ri temeinice, pe termen lung, cu cei mai buni furnizori posibili. Astfel, McDonalds a nceput s colaboreze doar cu furnizori exclusivi, impunnd acestora restric ii calitative n procesul de produc ie. Colaborarea este att de strns , nct angaja ii companiei monitorizeaz fiecare stadiu al preg tirii materiilor prime. n mod constant este controlat i monitorizat alimenta ia animalelor ce vor fi sacrificate, a produselor lactate, chiflelor sau legumelor. n decursul a ani ntregi de munc , McDonalds a reu it s impun partenerilor standardele sale, att n ceea ce prive te calitatea produselor oferite, ct i a modului de participare la sistem. Kroc a nfiin at Universitatea de Hamburgeri unde beneficiarii francizei i angaja ii din nivelurile superioare sunt instrui i n modul tiin ific de a conduce un restaurant McDonalds. Cei care urmeaz aceast facultate iau parte la cursuri de management, marketing, drept alimentar, igien precum i cursuri practice unde pot aplica cele nv ate. Kroc a transformat eficien a angaja ilor n avantaj competitiv prin mbun t irea verigii slabe din lan ul creator de valoare. Odat cu cotarea la burs a companiei n anul 1965, cnd aceasta avea 710 loca ii francizate i ncas ri de 170 milioane USD, McDonalds s-a impus definitiv ca cea mai cunoscut marc din domeniul restaurantelor fast-food. Sonneborn a reu it astfel s ob in alt succes notabil pentru companie, ce avea urgent nevoie de capital pentru a se extinde i a face fa concuren ilor i imitatorilor nou ap ru i pe pia . ncepnd cu 1970, compania a desf urat un amplu program de dezvoltare interna ional , restaurante cu cele dou arcuri aurii deschizndu-se pe fiecare continent America de Sud, Europa, i Asia, extinderea devenind o important parte a succesului companiei. Deschiderea de noi

77

restaurante era o modalitate eficient de cre tere a companiei datorit taxelor ini iale ncasate de aceasta, permi nd totodat deschiderea de noi restaurante sistem aproape piramidal de atragere de noi fonduri. La acea dat compania reu ise s deschid loca ii n franciz n 65 de ri din toat lumea. Kroc nsu i nu era un inovator. Singurul produs creat de el a fost HullaBurger-ul, un sandwich neobi nuit cu ananas i ca caval topit puse pe o felie de pine pr jit . Consumatorilor nu le-a pl cut de loc i sandwich-ul a fost retras. Cele mai multe produse noi au fost create de franciza i. Big-Mac, Filet-o-Fish, Egg McMuffin sunt inven ii de succes ale beneficiarilor francizei McDonalds. Kroc nsu i nici nu a fost primul care a avut ideea de a fabrica sandwich-urile pe banda rulant , el prelund ideea de la fra ii McDonald. El a eficientizat ns sistemul de produc ie, eliminnd elementele inutile i standardiznd cel mai eficient mod i cea mai bun re et de preparare. Deasemenea, sistemul ini ial dezvoltat de Kroc era unul neviabil. Doar vederea orientat spre profit a lui Sonneborn a reu it s fac din re eaua de restaurante cel mai mare i mai eficient proprietar imobiliar din lume. n ciuda acestor deficien e, Kroc a avut viziunea in ial asupra a ceea ce mai trziu a i devenit cea mai mare re ea de restaurante din lume. Imitnd restaurantul fra ilor McDonald din San Bernardino, el a dezvoltat un concept nou, unic la acea vreme, ce s-a dezvoltat ca ceea ce cunoa tem ast zi ca fast-food. El a integrat astfel restaurantele ntr-un ntreg sistem de distribu ie, cooperare i dezvoltare nemaintlnit pn atunci i neegalat pn n zilele noastre. Geniul ntreprinz torului a f cut ca toate loca iile s respecte acelea i reguli privind produsele i serviciile, furnizorii s respecte principiile de colaborare impuse i clien ii s fie la fel de mul umi i oriunde ar beneficia de oferta companiei. Creativitatea beneficiarilor a fost acceptat i utilizat , sporind nu doar satisfac ia acestora, ci i a clien ilor ce beneficiau de produsele noi i deosebite create. n prezent, McDonalds este cea mai mare re ea din lume, naintea Burger King sau Wendys. Dar pia a este n continu schimbare, preferin ele consumatorilor deasemenea. n prezent, n SUA peste jum tate din popula ia adult se confrunt cu problema obezit ii, ceea ce a a fost caracterizat ca o epidemie. Compania a nceput astfel un amplu program de schimbare a ingredientelor i a modului de preparare a produselor oferite, orientndu-se spre sc derea gr similor i introducerea de produse naturiste sau cu un con inut caloric sc zut. Cu profituri de 1,8 miliarde USD din totalul de 14,9 miliarde USD ncasat, McDonalds era n 2002 nc n fruntea re elelor de restaurante. Sc derea eficien ei companiei, reliefat de sc derea dividendelor i concretizat prin sc derea pre ului ac iunilor a f cut ca managementul s treac la adoptarea unui plan de restructurare i reform . McDonalds promite astfel c ambi ia tuturor celor implica i va duce la o nou cre tere a eficien ei n cadrul companiei, planul de redresare ncepnd s fie pus n aplicare. Din datele prezentate de companie pentru anul 2003, conducerea pare c a ales calea cea bun . De i adoptnd m suri dure nchiderea unui num r de peste 20 de restaurante nerentabile, n special din ri din Asia-pacific compania sper c impactul acestui program nu va avea consecin e negative asupra imaginii companiei i a preferin elor consumatorilor. Cunoscnd avantajele sistemului de franciz utilizat de McDonalds, putem fi siguri c marca preferat a multor oameni de pe toate continentele va mai fi mult vreme pe primele locuri ale re elelor de fast-food. Adaptarea la schimb rile preferin elor alimentare trebuie s constituie principala grij a conducerii. Calitatea impecabil a produselor i a serviciilor oferite, sistemul de valori utilizat, grija pentru cur enie i satisfac ie a clien ilor r mnnd superioare celor oferite de concuren , nu putem spune dect c franciza McDonalds r mne una dintre cele mai sigure investi ii din lume.

Restaurantele

78

Construc ia restaurantului este una dintre cele mai reglementate aspecte ale contractului cu McDonalds. n ceea ce prive te loca ia restaurantului, echipa companiei alege cea mai bun zon i cel mai bun amplasament. Pentru aceasta, ample studii de pia sunt desf urate, innd cont nu doar de succesul de moment, ci i de posibilitatea ca restaurantul s se poat dezvolta n timp, att n ceea ce prive te num rul de clien i, ct i poten ialul zonei respective. Departamentul de dezvoltare din cadrul firmei este ns rcinat cu alegerea loca iilor, elaborarea studiilor de pia i a politicilor firmei pe termen lung. Pentru a deschide un restaurant nu se porne te de la faptul c este necesar deschiderea unei loca iei ntr-o anumit zon . Mai nti se efectueaz studii detaliate la nivelul rii respective, apoi la nivelul regiunii i n cele din urm se alege ora ul i zona ora ului unde se dore te amplasarea noului restaurant. Doar n stadiul final al procesului de alegere se analizeaz cele mai bune loca ii din perimetrul considerat, puterea financiar a corpora iei garantnd achizi ionarea celui mai bun spa iu disponibil. Dup ce McDonalds achizi ioneaz terenul sau spa iul viitorului restaurant, beneficiarului i este desemnat loca ia aleas . El trebuie s accepte loca ia oferit sau s renun e la ncheierea contractului de franciz , deoarece compania nu negociaz amplasamentul restaurantului cu beneficiarii francizei. n anumite situa ii, beneficiarului i este desemnat o loca ie ntr-un alt ora , el trebuind s se mute acolo mpreun cu familia dac dore te semnarea contractului. n ceea ce prive te construc ia sau amenajarea loca iei, de i beneficiarul are un rol important n alegerea anumitor elemente de design, echipa McDonalds trebuie s aprobe cele mai multe astfel de elemente. Beneficiarul alege astfel aparatura de buc t rie, corpurile de iluminat, mesele i scaunele, decorul i elementele de ambian interioar i exterioar . Dep artamentul de construc ii al centralei din ara respectiv colaboreaz cu firme locale de construc ie i amenaj ri pentru elaborarea i materializarea proiectelor de construc ie. Pentru aceasta, compania a elaborat anumite concepte speciale. Restaurantele tematice sunt amenajate n urma unor proiecte realizate de echipe de designeri ai companiei. Beneficiarul este consultat, ns elementele alese trebuie s corespund anumitor criterii artistice, ct i condi iilor de securitate, rezisten sau igien cerute de companie. De asemenea, beneficiarul trebuie s utilizeze planurile de amplasamente pentru obiectele din buc t rie i din spa iile de depozitare. Acestea sunt elaborate de c tre McDonalds i pot fi utilizate pentru majoritatea restaurantelor. n func ie de m rimea localului, specificul produselor comercializate i preferin ele beneficiarului, acesta alege proiectul care consider c se potrive te cel mai bine restaurantului s u. Pentru francizele din Romnia, biroul din Viena pentru Europa Central i de Est ofer servicii de consultan i de suport pe toat durata fiec rui contract de franciza. n acest fel, beneficiarul are acces la cele mai noi cuno tin e din domeniul amenaj rii restaurantului. Personalul Formarea personalului este un alt punct forte al sistemului de franciz . McDonalds a elaborat n decursul timpului un sistem de instruire i promovare extrem de bine dezvoltat. Nici un angajat al companiei nu poate s evite condi iile impuse de companie. Trainingul obligatoriu face parte din politica de personal, fiecare angajat trebuind s desf oare cursuri teoretice i probe practice nainte de a promova sau la intervale regulate de timp Specificul activit ii face ca num rul de clien i s fluctueze n func ie de orele de mas tradi ionale. Atunci restaurantele nregistreaz vrfuri de maxim ce trebuie avute n vedere cnd se stabile te necesarul de personal. Totodat , pentru a men ine o structur eficient a personalului nu trebuie utiliza i angaja i atunci cnd nu este nevoie.

79

McDonalds a elaborat de aceea un program flexibil de angajare, ce mbin necesarul de personal n timpul vrfurilor de activitate cu nevoia angaja ilor de timp pentru efectuarea studiilor sau a altor ocupa ii extraprofesionale. De aceea, compania utilizeaz un sistem de angajare part-time pentru angaja ii din nivelurile inferioare, permi ndu-le acestora desf urarea i finalizare studiilor simultan cu dezvoltarea unei experien e profesionale de calitate. Modul de promovare n carul unui restaurant se face pe baza unui program de instruire condus de responsabilii de personal, pe baza unui sistem utilizat n toate restaurantele din lume. Doar angaja ilor care se dovedesc foarte bine preg ti i pentru un anumit nivel le este acordat ansa de a promova. Pe m sur ce ace tia urc pe scara ierarhic , responsabilit ile dar i satisfac iile acestora cresc propor ional. Modul n care un angajat poate promova n cadrul unui restaurant este prezentat n urm toarea schem :

Lucr tor n preg tire ini ial

Lucr tor n preg tire avansat

Lucr tor

Instructor n preg tire

Instructor

Manager de zon

Manager asistent III

Manager asistent II

Manager asistent I

Director de restaurant

80

Figura 4.1: Traseul promov rii n cadrul companiei McDonalds Dup promovarea pe postul de director de restaurant, angajatul are posibilitatea, dup preferin e, s se perfec ioneze pentru una din urm toarele pozi ii n cadrul companiei:
y Operations Consultant y Training Consultant y Business Consultant y Human Resources Consultant Un angajat McDonalds are dou op iuni pentru a ajunge ntr-o pozi ie de conducere: fie ca lucr tor n cadrul restaurantului, trebuind s promoveze pn la nivelul respectiv dovedindu- i ambi ia i competen a, fie lund parte la programele de instruire ale companiei. Daca acesta de dovede te a avea un poten ial ridicat pentru o astfel de pozi ie, n mai pu in de 9 luni candidatul poate primi un post ntr-un restaurant McDonalds. n cadrul unui restaurant normal lucreaz n mod normal pn la 100 de angaja i, ace tia desf urndu- i activitatea n mai multe schimburi. Programul restaurantelor este de 18 ore, unele func ionnd n regim non-stop, 24 ore din 24. Minorit ile sunt reprezentate f r discrimin ri n cadrul angaja ilor McDonalds. Compania depune eforturi n direc ia promov rii diversit ii etnice, rasiale sau de orice alt natur . Mai mult de 30% dintre angaja ii companiei fac parte dintr-o minoritate. Pentru a stimula atragerea personalului din aceste minorit i, McDonalds sus ine asocia ii ale angaja ilor minorit ilor, cum sunt Asocia ia Minorit ii Hispanice, Asocia ia Femeilor din McDonalds, etc. Compania consider c prin atragerea minorit ilor n cadrul angaja ilor promoveaz sporirea diversit ii, ce ar trebui s aib efecte pozitive asupra rela iilor interumane din cadrul personalului. Beneficiarii francizei trebuie astfel s promoveze diversitatea n cadrul angaja ilor, compania sus innd i prefernd aceasta.

Aprovizionarea Aprovizionarea cu materii prime este reglementat prin contract i modul n care trebuie desf urat este detaliat n manualul de franciz . Francizatul beneficiaz de serviciile de logistic ale centralei locale ce se ocup cu procurarea i livrarea tuturor celor necesare func ion rii restaurantului. Att materiile prime, ct i alte produse necesare detergen i, vopsele, echipamente electronice, consumabile sunt achizi ionate prin centrala McDonalds, acest proces avnd ca scop p strarea uniformit ii n toate loca iile dintr-o anumit ar sau regiune. Achizitorii urm resc p strarea celor mai nalte standarde, selectnd doar produsele conforme cu cerin ele calitative ale companiei. Furnizorii sunt ale i n func ie de anumite criterii, cel mai important fiind ns calitatea produselor livrate. De aceea, n anumite situa ii compania prefer s importe anumite produse la costuri mai ridicate pentru a nu risca o sc dere a calit ii produselor servite. Atunci cnd este posibil, compania colaboreaz cu furnizorii locali, cerin ele privind calitatea fiind ns acelea i. Pentru a asigura o calitate constant i servicii prompte, compania colaboreaz strns cu to i furnizorii. Cei trei parteneri furnizorul, compania i restaurantul sunt permanent n contact i colaboreaz att n ceea ce prive te elementele de logistic , ct i de respectare i control al calit ii. Astfel, toate produsele livrate restaurantelor sunt controlate constant de c tre personalul responsabil cu asigurarea calit ii. Deoarece un restaurant serve te zilnic peste 200.000 de clien i, responsabilitatea p str rii calit ii produselor este foarte mare. n cazul observ rii anumitor produse ce nu corespund calitativ, ntreg lotul este returnat sau aruncat. Termenele de valabilitate ale 81

produselor, conform standardelor firmei, sunt stabilite la valori mai mici dect cele obi nuite iar respectarea acestor standarde este atent monitorizat de inspectori de calitate. O rice nc lcare a acestor standarde este aspru sanc ionat , putndu-se merge chiar pn la reziliere contractului n cazul abaterilor repetate. Marketingul Politica de marketing a companiei McDonalds este orientat n 6 direc ii principale:
y oferirea unei experien e unice fiec rui client; y rela ia strns cu ace tia pentru a afla preferin ele i a tept rile acestora; y implicarea n comunitate; y promovarea produselor i a experien ei companiei; y cre terea vnz rilor i a profitabilit ii; y sporirea i mbun t irea celor 4 domenii specifice QSC&V (Calitate, Servire, Cur enie i Valoare);

Datorit inova iilor i eficien ei sale, marketingul performant a f cut din McDonald's liderul mondial al restaurantelor cu servire rapid din ntreaga lume. Pentru a putea p stra aceast pozi ie, fiecare restaurant McDonald's este implicat n dezvoltarea i implementarea planului anual de marketing. Oamenii care conduc sau au n franciz restaurantele McDonald's sunt apropia i de clien i. n acest fel, aportul lor n dezvoltarea diferitelor campanii de marketing este foarte important. Politicile de marketing ale companiei sunt orientate n dou direc ii: promovarea general a re elei la nivel na ional i promovarea individual a restaurantelor la nivel local. n cadrul politicilor na ionale, centrala companiei elaboreaz strategiile i metodele de aplicare ale acestora. Prin campanii de publicitate, promo ii organizate la nivel na ional sau alte tipuri de strategii de promovare se urm re te consolidarea imaginii firmei i popularizarea produselor servite. Fondurile de marketing la care sunt obliga i s cotizeze to i beneficiarii francizei sunt astfel utilizate mai eficient dect dac ar fi utilizate local. Marketingul local se efectueaz prin intermediul unui fond special creat la nivelul restaurantului. Beneficiarul trebuie s investeasc cel pu in 4% din venituri n acest fond. Sumele ce trebuiesc investite n ac iuni de marketing la nivel local stau la dispozi ia beneficiarilor. Ace tia trebuie s respecte anumite reguli n ceea ce prive te imaginea corpora ional (engl. Corporate Image), ct i anumite standarde specificate n manualul de franciz . Pentru aceasta, beneficiarul colaboreaz cu agen ii locale de publicitate, promovndu- i loca ia sa. Campaniile desf urate trebuie ns s se diferen ieze de cele generale pentru a eviden ia specificul loca iei promovate. n ceea ce prive te studiul pie ei, McDonalds apeleaz n general la proprii angaja i. Deoarece ace tia intr zilnic n contact cu clien ii, angaja ii pot contribui n mod eficient la sporirea gradului de satisfac ie. Angaja ii au libertatea de a face mici favoruri clien ilor pentru a men ine un grad ridicat de satisfac ie oferirea de zah r sau lapte pentru cafea suplimentar, erve ele, nlocuirea produselor cump rate dac acestea cad pe jos din vina clientului sau din orice alt motiv, etc. Publicitatea este o parte foarte important a politicii de promovare. Ea nglobeaz cercetarea pie ei, dezvoltarea reclamelor TV i radio, a materialelor tip rite dar i planificarea i cump rarea spa iilor de difuzare a spoturilor. Departamentul de Marketing orienteaz mesajele publicitare n dou direc ii: promovarea Brand-ului i promovarea campaniilor. mbinarea celor dou politici se realizeaz astfel nct cele dou s se completeze ntr-un mix de marketing adecvat, ce duce la ob inerea unei eficien e maxime a eforturilor investite. Promovarea Brand-ului presupune att comunicarea personalit ii brand-ului, ct i realizarea unei strnse rela ii cu clien ii. Prin intermediul publicit ii nu se urm re te n mod direct

82

sporirea popularit ii produselor, ci mai degrab promovarea unei percep ii pozitive fa de vizitarea unui restaurant McDonalds. Promovarea campaniilor are ca scop familiarizarea poten ialilor consumatori cu programele regulate ale companiei, dar i cu evenimentele promo ionale organizate. Publicul este informat n leg tur cu ofertele speciale curente pentru a putea beneficia de acestea, fapt ce contribuie la cre terea vnz rilor n timpul campaniilor respective. Prin aceast politic , compania se asigur c reducerile sau ofertele pe care le deruleaz beneficiaz de un grad suficient de atrac ie fa de public, precum i de efectele pozitive ale acestora.

83

CONCLUZII
Pia a interna ional reprezint ansamblul alc tuit din cererea i oferta de m rfuri, din condi iile confrunt rii i realiz rii acestora i din rela iile economice care dau na tere cu acest prilej ntre parteneri apar innd unor state diferite. Strategia de marketing interna ional constituie orientarea pentru ac iunea pe pie ele externe pe care o firm i propune s o urmeze, pe baza resurselor de care dispune, n scopul atingerii unor obiective pe termen lung stabilite pentru aceste pie e.Strategia de marketing interna ional este o strategie func ional . care reprezint orientarea managerial pentru men inerea n stare de func ionare i dezvoltare a activit ii de marketing a firmei. Strategiile de p trundere pe pia a interna ional sunt urm toarele: Exportul, cu cele dou forme ale sale: export indirect i export direct i grupuri de marketing pentru export.

y Strategii de penetrare asociate care includ aranjamentele contractuale, alian ele strategice interna ionale, firmele mixte, re elele dinamice complexe. . y Investi iile directe n str in tate care reprezint alternativa strategic de p trundere pe pia a interna ional ce corespunde cel mai bine criteriilor de implicare, risc i profit, toate fiind la nivel poten ial maxim. Exportul indirect implic un sir de verigi ntre produc tor i consumatorul final, firma cednd produsele altei firme care se ocup s le exporte i s le distribuie n str in tate Exportul este direct atunci cnd firma produc toare export unui operator de pe pia a interna ional f r s recurg la intermediari. Licen ierea interna ional include un grup de aranjamente contractuale prin care o firm dintr-o ar (licen iator sau cedent) transfer activele sale intangibile unei companii str ine (licen iat sau beneficiar), n schimbul unor redeven e (sume de bani) i/sau al altor forme de plat . Licen a neexclusiv presupune p strarea dreptului licen iatorului de a utiliza brevetul , precum i a-l acorda altor beneficiari. Licen a exclusiv cnd licen iatorul renun att la dreptul de a utiliza el nsu i brevetul, ct i la dreptul de a-l transmite altor firme din ara beneficiarului(exclusiva deplina, limitata). Franciza este, n esen , un aranjament contractual prin care o firm (francizor, cedent) acord unei alte firme (francizat, beneficiar) permisiunea de a utiliza n afaceri drepturile intelectuale i materiale ce apar in cedentului (m rci de comer , denumiri comerciale, copyright, design, brevete, secrete comerciale, know-how, metode de efectuare afacerilor i drept de exclusivitate pe un anumit teritoriu) n schimbul unor pl ti sub form de taxe, redeven e etc. Cel mai frecvent, se utilizeaz urm toarele forme de franchising: franchisingul interna ional direct care presupune transmiterea formulei de afaceri direct fiec rui beneficiar din ara gazd . franchisingul interna ional direct cu suportul filialelor cedentului care au menirea s asigure service-ul i s supravegheze activitatea beneficiarilor pe teritoriul statului gazd . franchisingul interna ional indirect care implic crearea unor subfranciza i pe teritoriul rii gazd care la rndul lor, dezvolt re ele de franciz locale, n rela ii cu franciza ii independen i, fie sub forma unor joint-ventures . Subcontractarea sau subproduc ia reprezint un aranjament situat undeva la jum tatea drumului ntre interna ionalizarea complet a aprovizion rii cu inputuri, pe de o parte, i ncheierea de contracte comerciale, pe de alt parte. Alian ele strategice interna ionale, denumite i alian e competitive sau parteneriate strategice globale, reprezint aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mul i parteneri se n eleg s coopereze n avantajul reciproc, ele fiind destinate n mod specific sus inerii sau nt ririi avantajelor competitive ale partenerilor.
84

Firma mixt este o entitate separat , al c rei capital este constituit prin aportul a dou sau mai multe companii din ri diferite, fiecare parte de innd cel pu in 5% din capitalul social. O clasificare a formelor sub care pot fi ntlnite firmele mixte se poate face n func ie de strategia urmat de parteneri. Strategiile care definesc formele de existen ale ntreprinderilor mixte: strategia tip pnz de p ianjen, strategia mpreun rii i desp r irii ulterioare i strategia integr rii succesive Re eaua dinamic este o form organiza ional puternic integrat care const n rela ii complexe inter firm , n cadrul c reia fiecare ndepline te un rol special. P trunderea pe pia a interna ional prin investi ii directe Investi iile directe externe (IDE*) sunt aceea categorie de investi i care permit participarea la conducerea i controlul efectiv ale firmelor n care se investe te. Poate fi vorba att de firme noi, ct i de stabilirea unor opera iuni interna ionale de c tre firme prin extinderea opera iunilor existente. McDonalds este cel mai mare i mai cunoscut lan i mai cunoscut lan de restaurante cu servire rapid din lume, opernd peste 30.000 de restaurante n 121 de ri. Viziunea McDonalds este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapid ce ofer cea mai bun experien clien ilor s i. A fi cel mai bun nseamn atingerea i men inerea unor standarde de calitate,servire i cur enie (QSC) deosebite, astfel nct s -l fac pe fiecare client care trece pragul s zmbeasc si s se simt bine. De exemplu unul din elementele strategiei opera ionale a companiei McDonalds l constituie varietatea structurilor sale in diverse zone geografice. Evident, tendin a de globalizare a serviciului i a proceselor tehnologice de preparare impune companiei un anume nivel de standardizare, care s -i asigure ritmul rapid de dezvoltare n diverse pie e geografice. Conform acestor necesita i strategia sa opera ional trebuie s fie bazat pe cross cultural,cross generational appeal cu alte cuvinte , s transcead diferen ele culturale, de vrsta, de gusturi etc. Se pare ns c aceast caracteristica i pierde caracterul universal de n data ce este vorba de sistemul de franchising McDonalds. Franchising-ul este un sistem modern de vnzare a bunurilor si a serviciilor. Sistemul este bazat pe o cooperare contractual pe termen lung ntre doi parteneri independen i: un francizor, n cazul nostru McDonalds, i un francizer. Fiecare francizer poate folosi numele, facilit ile i alte drepturi autorizate ale francizorului. De cealalt parte, francizerul trebuie s respecte standardele de calitate ale francizorului i trebuie sa pl teasc acestuia o tax . Francizerii sunt ntreprinz tori independen i care iau propriile lor decizii. Francizerii reprezint o parte important a sistemului McDonalds datorit interesului deosebit pe care ace tia l au fa de afacerea lor personal . De aceea, participarea investitorilor de capital nu este agreat de McDonalds. Nivelul de maturitate avansat al pie ei americane servite de McDonalds ii impune ntreprinderii tendin a de a creste avengura pie ei, att prin ad ugarea unor noi feluri de mncare n meniu (pui, pizza), ct i prin diversificarea sporit a tipurilor de localuri n scopul:  Ob inerii unei acoperiri geografice tot mai mari;  Adapt rii, n m sura n care acest lucru este posibil pentru un sistem monolitic, la necesit ile diferitelor segmente de cump r tori, oferindu-le localuri de arhitecturi si concep ii variate. Acest comportament strategic nu este caracteristic dect pentru localurile McDonalds din Statele Unite. Intr-adev r, McDonalds Corporation, entitatea ce con ine McDonalds (Statele Unite), a adoptat o bun bucat de vreme o strategie de avengura geografic pe pia a cu dorin a de a se mondializa. Aceasta se manifesta prin strategii de diferen iere n Europa Occidentala, n Japonia i n Asia de Sud-est, unde exist concurent printr-o strategie de creare si de dominare de pia n Rusia i n rile Europei Centrale i de Est, si a a mai departe, n vreme ce n Statele Unite provocarea care st n fa a firmei McDonalds este adaptarea la fenomenul de segmentare a unei pie e aflate n faza maturit ii.

85

Cunoscnd avantajele sistemului de franciz utilizat de McDonalds, putem fi siguri c marca preferat a multor oameni de pe toate continentele va mai fi mult vreme pe primele locuri ale re elelor de fast-food. Adaptarea la schimb rile preferin elor alimentare trebuie s constituie principala grij a conducerii. Calitatea impecabil a produselor i a serviciilor oferite, sistemul de valori utilizat, grija pentru cur enie i satisfac ie a clien ilor r mnnd superioare celor oferite de concuren , nu putem spune dect c franciza McDonalds r mne una dintre cele mai sigure investi ii din lume. Datorit inova iilor i eficien ei sale, marketingul performant a f cut din McDonald's liderul mondial al restaurantelor cu servire rapid din ntreaga lume. Pentru a putea p stra aceast pozi ie, fiecare restaurant McDonald's este implicat n dezvoltarea i implementarea planului anual de marketing. Oamenii care conduc sau au n franciz restaurantele McDonald's sunt apropia i de clien i. n acest fel, aportul lor n dezvoltarea diferitelor campanii de marketing este foarte important. Politicile de marketing ale companiei sunt orientate n dou direc ii: promovarea general a re elei la nivel na ional i promovarea individual a restaurantelor la nivel local. n cadrul politicilor na ionale, centrala companiei elaboreaz strategiile i metodele de aplicare ale acestora. Prin campanii de publicitate, promo ii organizate la nivel na ional sau alte tipuri de strategii de promovare se urm re te consolidarea imaginii firmei i popularizarea produselor servite

86

BIBLOGRAFIE

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ad sc li ei Virgil, Euromarketing, Editura Uranus, Bucure ti, 2005 Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucure ti, 2002 Bruhn, M., Marketing, Editura Economic , Bucure ti, 2001 C toiu Iacob (coord.), Cercet ri de marketing, Editura Uranus, Bucure ti, 2002 Cucu Ioan, Dura Codru a, Marketing, Editura Focus, 2003 Danciu Victor, Marketing interna ional. De la tradi ional la global, Editura Economic , Bucure ti, 2001 7. Florescu Constantin (coord.), Marketing, Grup Academic de Marketing i Management, Bucure ti, 1992 8. Foltean, Florin, L dar, Lucian (coord.), Marketing, Editura Brumar, Timi oara, 2001 9. Gherasim Toader, Gherasim Adrian, Cercet ri de marketing, Editura Economic , Bucure ti, 2003 10. Jug naru, M., Teorie i practic n cercetarea de marketing, Editura Expert, Bucure ti, 1998 11. Manole, Victor, Stoian, Mirela, Doroban u, Horia, Marketing, Editura ASE, Bucure ti, 2001 12. Maxim Emil, Gherasim Toader, Marketing, Editura Economic , Bucure ti, 2000 13. Munteanu, Vasile, Bazele marketingului, Ed. Graphix, Ia i, 1992 14. Niculescu Elena (coord.), Marketing modern, Editura Polirom, Ia i, 2000 15. Negru Constantin, Dobre Costinel, Negru Codru a, Ini iere n marketing, Ed. Augusta, Timi oara, 1998 16. Prutianu tefan, Munteanu Corneliu, Caluschi Cezar, Inteligen a marketing-plus, Editura Polirom, Bucure ti, 1999 17. Sasu Constantin, Marketing interna ional, Editura Polirom, Ia i, 1998 18. Some an Cornel, Marketing global, Editura Casa C r ii de tiin , Cluj Napoca, 2001

87