2.4.

Evaluarea mediului concurenţial – Modelul Michael Porter

2.4.1. Noţiuni teoretice

 Mediul competiţional al unei organizaţii este constituit din ansamblul acelor elemente externe
care vor influenţa în mod direct organizaţia ca urmare a legăturilor directe ale organizaţiei cu
cei ce generează situaţiile care vor influenţa.

 Evaluarea mediului competiţional urmăreşte stabilirea atractivităţii industriei (sectorului de

activitate) din care face parte organizaţia.

 Modelul M. Porter oferă un punct de plecare pentru înţelegerea influenţei mediului

competiţional.

 Cele „cinci forţe” care constituie modelul M. Porter sunt următoarele:

o ameninţarea noilor intraţi (potenţiali concurenţi)
o ameninţarea produselor de substituţie
o puterea de negociere a furnizorilor
o puterea de negociere a cumpărătorilor
o nivelul rivalităţii din ringul central

2.4.2. Explicarea modelului M. Porter

Ameninţarea venită din partea noilor intraţi - Bariere de intrare - Aspecte analizate:
 Capitalul necesar
 Diferenţierea prin produs
 Economia de scară

1
  Proprietatea asupra tehnologiei
 Costurile de schimbare a partenerului de afaceri
 Accesul la canalele de distribuţie
 Accesul la resurse
 Subvenţiile guvernamentale
 Curba învăţării sau a experienţei

Puterea de negociere a furnizorilor - Aspecte analizate:

 Preţul furniturilor (materiilor prime, materialelor, echipamentelor, utilajelor etc.)
 Cantitatea de aprovizionat
 Concentrarea furnizorilor
 Existenţa substituenților pentru produsul oferit de furnizori
 Amenințarea cu integrarea în aval
 Costurile privind schimbarea furnizorului
 Importanța resursei achiziționate

Puterea de negociere a cumpărătorilor - Aspecte analizate:

 Volumul achiziționat
 Concentrarea cumpărătorilor
 Costurile de transfer
 Profitul cumpărătorilor
 Integrarea în amonte
 Identitatea de marcă
 Informarea cumpărătorilor

Intensitatea rivalităţii concurenţiale - Aspecte analizate:

 Ritmul de dezvoltare al sectorului
 Creșterea industriei
 Diversitatea concurenților
 Comportamentul concurenților
 Diferenţierea produselor
 Costurile de schimbare a partenerului de afaceri
 Creșterea semnificativă a capacității de producție
 Valorificarea activelor ca barieră de ieşire

Ameninţarea din partea produselor de substituţie - Aspecte analizate:

 Relaţia preţ - performanţă
 Înclinaţia cumpărătorilor către produsele de substituţie
 Costurile de transfer

Atractivitatea branşei/industriei este de dată de:

 Existenţa a cât mai multor bariere de intrare
 Puterea de negociere a furnizorilor cât mai mică
 Puterea de negociere a cumpărătorilor cât mai mică
 Intensitatea rivalităţii concurenţiale cât mai scăzută
 Ameninţarea produselor de substituţie cât mai scăzută

2
 2.4.3. Evaluarea mediului competiţional - Utilizarea modelului M. Porter pentru
firma Clarins

Firma franceză Clarins specializată în produse cosmetice de înfrumuseţare îşi propune să producă
parfumuri. Se doreşte evaluarea mediului concurenţial pentru stabilirea unei strategii adecvate.

1. Produsele cosmetice se împart în patru mari familii pe baza tehnologiilor principale folosite la
producerea lor şi a modului lor de utilizare:
• parfumerie alcoolică: parfumuri, ape de toaletă, loţiuni;
• produse capilare: şampon, fixative, produse colorante;
• produse de toaletă: săpunuri, deodorante, paste de dinţi, produse pentru ras (bărbierit);
• produse de înfrumuseţare: pentru îngrijirea pielii, pentru machiaj.
Firma Clarins este specializată în produse de înfrumuseţare, partea cea mai importantă a cifrei de
afaceri fiind generată de produsele pentru îngrijirea pielii. La aceste produse deţine un loc fruntaş în
lume (clasificarea este folosită în statisticile Federaţiei Industriilor de Produse de Parfumerie).

2. Aria de interes strategic este reprezentată de suprafaţa naţională (Franţa), consumatorii potenţiali
fiind de sex feminin, începând cu vârsta de 15 ani. Alegerea ariei este justificată de următoarele motive:
• Franţa reprezintă „piatra de încercare" a unui produs de acest tip, dat fiind contextul sociocultural şi
tehnologic: tradiţiile franceze în domeniu, concentrarea specialiştilor cu rol de critici etc.;
• cea mai mare parte a cifrei de afaceri în domeniul tradiţional provine din această zonă;
• datele de control statistic pentru introducerea parfumurilor pe piaţă sunt mai uşor de obţinut.

3. La nivelul producătorilor de parfumuri se remarcă formarea unor grupuri strategice pe baza preţului
produsului şi a modului de distribuţie.

4. Analiza forţelor Porter se va face doar pentru grupul strategic de interes:

• Produsele de substituţie sunt reprezentate de produse parfumate cu funcţii suplimentare: creme şi

uleiuri parfumate menite să protejeze, să hidrateze şi să regenereze pielea, degajând la utilizare un
miros substituibil unui parfum clasic. Utilizarea acestor produse pune însă probleme suplimentare: este
necesar un timp pentru absorbţia în piele şi există un mod de aplicare restrictiv. Imaginea acestor
produse nu are aceeaşi forţă ca cea a parfumurilor alcoolice. Prin urmare, ameninţarea produselor de
substituţie este redusă şi se va păstra la acelaşi nivel;

3
• Noii-intraţi sunt confruntaţi cu următoarele bariere la intrarea în domeniul parfumeriei cu preţuri
ridicate:
- lipsa unei imagini de marcă pentru firmă şi pentru produs, plus cheltuielile necesare
producerii acestora (15-20% din cifra de afaceri);
- capitalul necesar pentru elaborarea unui produs (20-60 de milioane de dolari) şi riscurile
asociate acestuia (un produs de succes din cinci produse lansate);
- îmbătrânirea rapidă a produsului din cauza efectului de modă;
- accesul la distribuţia selectivă este dificil din pricina lipsei de imagine;
- know-how greu de dobândit şi de reînnoit pentru a răspunde la cererea clienţilor.
Date fiind barierele enumerate, doar marile firme pot încerca intrarea în acest domeniu restrictiv, cu
condiţia ca anterior să fi dobândit o experienţă privind alte produse cosmetice sau farmaceutice ori a
unor produse de modă cu marcă bine cunoscută. Aşadar, ameninţarea nou-intraţilor este redusă. Se pare
că tendinţa de accentuare a barierelor de intrare, concretizată în creşterea preţurilor pentru generarea
produselor sau a imaginii de marcă, va menţine şi în viitor un nivel redus al acestei ameninţări;
• Furnizorii sunt reprezentaţi prin producătorii unor elemente necesare pentru realizarea parfumului
ca produs final:
- sticlarii, producători ai recipientului flacon;
- specialiştii in packaging (ambalaj), realizatorii cutiei;
- furnizorii de esenţe, folosite ca materii prime pentru parfumul propriu-zis;
- furnizorii de imagine şi nume, stele ale sportului, show-business-u\ui: Johnny Holliday,
Alain Delon, Gabriela Sabatini ş.a.;
- specialişti în publicitate, ce asigură reclama produsului.
Puterea de negociere a acestor furnizori este ridicată datorită faptului că produsele lor sunt, la rândul
lor, produse de marcă şi cu un know-how înglobat.
• Consumatorii sunt reprezentaţi de sistemul de distribuţie selectivă: magazine sau secţii specializate
din marile magazine. De fapt, aceste magazine „simt" gustul clientului final reprezentat de femei.
Acestea folosesc parfumurile în proporţie de 98% şi stochează de la cinci la şapte flacoane cu mărci
diferite. Cum distribuitorii selectivi reprezintă şi ei o anumită marcă sau imagine, deşi uneori doar cu
importanţă locală, este firească aversiunea lor faţă de riscurile unui produs nou al unei firme noi în
domeniu. Chiar dacă segmentarea e mai avansată decât în cazul reţelelor de magazine de mare
suprafaţă (tip Carrefour, Leclerc), puterea lor de negociere este importantă.
• Nivelul de rivalitate este dat de numărul şi puterea concurenţilor din industria respectivă şi de
caracteristicile pieţei. Piaţa are o creştere slabă, dezavantajată de stările negative generale ale
economiei. Dat fiind segmentul de consumatori finali (98% dintre femei), rezultă că o creştere a
numărului de utilizatori ai parfumurilor scumpe va apărea în detrimentul altor categorii. Concurenţa
este de o mare intensitate, protagoniştii fiind producătorii de parfumuri, unii dintre ei aparţinând unor
grupuri industriale importante din punctul de vedere al capacităţilor financiare.
În final, produsul trebuie avizat după numeroase teste de laborator (antitoxice, epidermiologice,
psihochimice) efectuate în laboratoare independente atestate. Avizarea apare ca fiind cea de-a şasea
forţă. Ea acţionează ca o barieră tip „da sau nu". Practic, nu poate exista produsul fără aceste avize.

5. Se apreciază următoarele forţe ca fiind de:

• nivel ridicat:
- nivelul de rivalitate;
- puterea de negociere a consumatorilor;
- puterea de negociere a furnizorilor;
• nivelul scăzut:
- ameninţarea nou-intraţilor;
- ameninţarea produselor de substituţie.

4
6. Se apreciază că intrarea în noul domeniu de activitate a firmei Clarins are un grad ridicat de risc şi
profitabilitate scăzută. Diversificarea poate apărea ca necesară pentru întărirea imaginii de producător
de cosmetice cu aspiraţii globale, în momentul în care are loc o globalizare a industriei cu urmări
directe asupra domeniului principal al firmei - produsele de îngrijire a pielii. Marii producători urmează
strategii de diversificare ce ameninţă segmentul lider al firmei Clarins, deci pentru apărarea poziţiei
trebuie atacate alte domenii strategice ale industriei cosmetice.
Este oportun ca diversificarea să apară prin achiziţionarea unei firme ce deţine deja o marcă în
domeniul parfumurilor, pentru ca apoi să se dezvolte produse proprii pe baza transferului de know-how
şi imagine de la firma achiziţionată, ca şi a experienţei câştigate în noul domeniu.

Firma Clarins a achiziţionat o participaţie de 40% din capitalul firmei Mierry Thugler (creator de modă
cu o linie proprie de parfumuri) şi o participaţie de 44% din capitalul firmei Un autre monde
(parfumurile Jholliday), apoi a lansat un parfum propriu în SUA, ţară care reprezintă cea mai
importantă piaţă mondială din punctul de vedere al cifrei de afaceri.

Sursa: Băcanu, B., 2006, Practici de management strategic - Metode și studii de caz, Editura
POLIROM, Iași, pg. 92-95

2.4.4. Întrebări

Definiți pentru industria electronică „granițele”, „jucătorii” și „regulile jocului”.

Evaluați mediul competiţional al unei organizații românești Allview, Dacia, Tarom etc., utilizând
modelul M. Porter.