GRUPURILE STRATEGICE DIN CADRUL RAMURII

(HARTA GRUPURILOR STRATEGICE)

După ce am examinat forţele care acţionează în ramură, următoarea fază de analiză constă în
cercetarea mai profundă a forţelor concurenţiale care acţionează în diferite componente ale unei
ramuri - analiza grupurilor strategice. Acest lucru este deosebit de util, deoarece Modelul Celor
Cinci Forţe asigură doar o analiză generală a concurenţei.

Porter19 a susţinut că majoritatea ramurilor conţin grupuri strategice de concurenţi nemijlociţi -

grupuri de firme din cadrul unei ramuri care urmează aceleaşi strategii sau care au dimensiuni
foarte asemănătoare. De pildă, strategiile asemănătoare ar putea include orientarea spre aceleaşi
segmente ale pieţei, aplicarea unor tehnologii identice sau similare şi folosirea aceloraşi distribuitori
specializaţi.

Este important să subliniem faptul că unele grupuri sunt mai atractive decât altele: profitabilitatea
lor poate fi mai înaltă, concurenţa - mai puţin intensă, tendinţele evoluţiei pieţei — mai favorabile.

De exemplu, pe piaţa europeană de îngheţată de la mijlocul anilor 1990 segmentul produselor de

lux, cu marjele sale înalte de profit şi cu creştere intensă, era mai atractiv decât sectorul produselor
de calitate medie. Potrivit lui McGee şi Segal-Horn20, cheia pentru definirea grupurilor strategice
constă în pragul de mobilitate - pragul care opreşte alte firme să pătrundă pe piaţă şi îi împiedică
pe membrii curenţi ai grupului să se ameninţe reciproc. Ca urmare, unele grupuri ar putea să-şi
protejeze mai bine interesele comune, iar alte grupuri ar putea urma strategii mai agresive care
exacerbează concurenţa dintre membri. Procesul de analiză a grupurilor strategice este ilustrat în
Planşa 5.3.

Planşa 5.3 Procesul de analiză a grupurilor strategice

1. Identificaţi caracteristicile concurenţiale care definesc grupurile strategice: de exemplu,

acoperirea geografică, nomenclatorul de produse, calitatea produselor, gama de preţuri -
înalte/ medii/ joase, clienţii comuni etc.

2. Identificaţi principalele perechi de variabile independente asociate cu punctul 1 de mai sus.

3. Aranjaţi perechile în formă de matrice sau de sistem cu două coordonate.

4. Evaluaţi concurenţii care trebuie grupaţi împreună, aplicând cele două variabile. Alternativ,
identificaţi concurenţii, dar trataţi-i în calitate de companii individuale.

5. Reprezentaţi grupurile sau concurenţii concreţi în sistemul celor două coordonate

6. Circumscrieţi fiecărui grup sau concurent cercuri cu o rază sau cu o suprafaţă care reprezintă
cifra lor de afaceri.
Figura 5.3. ilustrează modul în care grupurile strategice pot fi construite pentru industria europeană
de îngheţată. Ele se bazează pe analiza segmentelor pieţei europene de îngheţată descrise în Studiul
de caz 6.1 şi pe acoperirea geografică a fiecărui produs conform situaţiei din anul 1995. Alte
coordonate ar fi putut fi reprezentate, dar aici se ilustrează o serie de aspecte strategice utile cum ar
fi dimensiunea mică a segmentului produselor de lux.

Grupurile strategice au şi o altă aplicare importantă pentru analiza strategică: ele pot fi folosite
pentru identificarea lacunelor existente în cadrul unei ramuri, lacune ce reprezintă oportunităţi
strategice pe piaţă - un concept numit deseori spaţiu strategic. Acest concept a fost cercetat de către
McGee și Segal-Horn21 şi se încadrează în discuţia lansată de către Hamel şi Prahalad în legătură cu
conceptul de „spaţiu alb", care se referă la noi segmente de piață care pot fi deservite de
competențele de bază ale companiei. Exploatarea segmentelor unei ramuri pe care se bazează
analiza grupurilor strategice reprezintă o extindere utilă a Modelului Celor Cinci Forţe, în sensul că
aceasta abordează mai detaliat analiza concurenţei. Ea contribuie, de asemenea, la identificarea
lacunelor care ar putea exista pe pieţe şi scoate în evidenţă pragurile care trebuie analizate pentru a
proteja grupul. Cu toate acestea, există două probleme:

 asemenea analiză reclamă deseori un efort de imaginaţie pentru a identifica cele două
coordonate „corect";

 acest tip de grupare nu este întotdeauna relevant pentru ramuri: de exemplu, în cazurile în
care fiecare firmă este separată sau atunci când companiile sunt deosebite prin însăşi natura
lor.