Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Aceste modele au aparut în mai multe etape succesive dupa 1970, fiind împuse de
modificarile care s-au produs în mediul concurential si care influenteaza procesul de elaborare a
strategiilor economice.
În acelasi timp, pentri o mai buna adaptare a firmei la noile exigente ale mediului
concuren- tial, modelele de reflectie strategica folosite în cazul unor portofolii de activitati
diversificate se bazeaza pe o analiza amanuntita si multicriteriala a gradului de competitivitate
asigurat de diferitele domenii dee afaceri în care este implantata sau doreste sa se implanteze
firma respectiva.
În acest context, modelele bazate pe portofoliu de activitati au adus în prim plan cerinta
de integrare a strategiilor segmentiale într-o strategie concurentiala globala, adaptata la
posibilitatile firmei si la exigentele mediului de competitie. Pentru aceasta, modelele de reflectie
strategica incluse în aceasta categorie se bazeaza pe construirea unor matrici într-un grafic
bicriterial, prin utilizarea unei perechi de variabile strategice relevante, cu ajutorul carora se
analizeaza comparativ pozitia diferitelor activitati din portofoliul firmei si se definesc strategiile
specifice lor.
1
- modelul Boston Consulting Group ( B.C.G. ) - bazat pe elaborarea unei matrici a pozitiei
relative pe piata, cu patru cadrane;
- modelul General Electric ( G.E. ) sau General Electric - Mc Hinsey&Company - bazat
pe constituirea unei matrici cu noua cadrane;
- modelul Arthur D. Little ( A.D.L. ) sau Hofer - Arthur D. Little ( H.A.D.L. ), bazat pe
elabo- rarea unei matrici a evolutiei produs - piata;
- modelul Shell ( directional al firmei Shell ) - bazat pe construirea unei matrici de
orientare strategica cu noua cadrane;
Segmentarea strategica este procesul prin care se defineste fiecare activitate din
portofoliul unei firme, în raport cu natura celorlalte activitati care sunt incluse în cadrul acestuia.
În general, activitatea este definita pe baza produsului executat si oferit pe piata de catre aceasta.
Dar, Levitt sustine ca definirea unei activitati din punct de vedere al pietei este mai concludenta
decât cea legata de produsul rezultat prin desfasurarea ei. În acest sens, activitatea trebuie
apreciata ca un proces de satisfacere a unei nevoi a consumatorilor, si nu ca un proces de
producere a unui produs.
" Produsele sunt trecatoare, pe când consumatorii si nevoile lor primare vor exista întotdeauna.
" Trebuie evitate definitiile de piata prea înguste sau prea largi.
O unitate strategica de activitate are trei caracteristici prin care se delimiteaza de celelalte
subdiviziuni cu rol strategic din componenta firmei:
- este o activitate individuala sau o grupa de activitati conexe care poate fi gestionata
separat de celelalte activitati din portofoliul firmei;
- are proprii sai concurenti cu care se confrunta într-un context competitiv specific, pe
pietele domeniului de activitate în care opereaza;
2
- are un manager propriu care detine controlul asupra majoritatii factorilor determinanti ai
activitatii sale raspunzând în acelasi timp pentru planificarea si rezultatele financiare ale
acesteia; în unele cazuri, ea se individualizeaza în organizarea structurala a firmei ca un
centru autonom de decizie, responsabilitate si initiativa ( centru de gestiune, de profit sau
alte forme ).
Segmentarea strategica într-o conceptie externa consta în stabilirea frontierelor prin care
se separa diferitele domenii de operare a firmei într-un anumit câmp strategic. Ea are ca rezultat
defini- rea fiecarui domeniu de activitate ( afaceri ) strategic - D.A.S. - în cadrul caruia firma este
integrata alaturi de concurentii sai ( vezi prezentarea de la B.C.G. ). Privita în acest sens,
segmentarea strate- gica externa apare ca o proiectie într-un spatiu competitional specific a
segmentarii strategice interne.
În anumite cazuri, pot fi folosite si unele criterii preluate din procesul de segmentare de
tip marketing, dar folosite la un nivel de agregare superior. Un astfel de criteriu este tipul
clientelei, prin care se separa activitatile în functie de destinatia de utilizare ( pentru consum
individual sau pro- ductiv ) sau alte aspecte mai pertinente, cum ar fi: vârsta, sexul, stilul de
viata, categoria socio-profe- sionala. În aceeasi categorie se încadreaza si motivatia cumpararii
produselor.
- structura costurilor prin care se reflecta ponderile detinute de costurile partajate pe
activitati si de cele specifice diferitelor activitati; în acest sens, atunci când costurile
3
partajate sunt predominante, activitatile respective vor fi incluse în aceeasi unitate
strategica de afaceri;
- sinergia - atunci când doua activitati au o rentabilitate mai mare daca sunt efectuate în
comun, comparativ cu cea obtinuta prin realizarea lor separat, ele vor fi incluse în aceeasi
unitate strategica de afaceri.
- generarii unor lichiditati superioare în raport cu cele ale concurentilor sai;
Dar, pentru a asigura un caracter durabil acestui avantaj competitiv, firma va trebui sa
aiba în vedere si ciclul de viata al domeniilor de activitate în care opereaza. În acest sens, B.C.G.
urmareste atât regenerarea continua a resurselor financiare investite, cât si orientarea acestor
resurse catre domeniile de activitate în care firma detine avantaje de cost durabile, concomitent
cu degajarea progresiva a altor domenii mai putin eficace.
- formularea strategiei.
În aceasta etapa se determina domeniile de activitate strategiice în care firma si-a creat un
avantaj durabil de cost asupra concurentilor sai, prin intermediul procesului de segmentare
strategica în conceptie externa. Pentru aceasta, se analizeaza barierele de cost care permit
4
delimitarea unor astfel de domenii. În cadrul modelului B.C.G., prin bariera de cost se întelege
un element care intro- duce o diferenta de cost semnificativa fata de ceilalti competitori, ca de
exemplu : detinerea controlu- lui asupra unor surse importante de materii prime sau de energie,
existenta unui grad ridicat de auto- matizare a productiei; detinerea unor capacitati de productie
mari; exploatarea în exclusivitate a unei tehnologii avansate; accesul prioritar la o anumita retea
de distributie.
În al doilea rând, în cadrul fiecarui domeniu de activitate ales anterior se vor delimita
unele segmente strategice mai restrânse. Pentru aceasta, se vor lua în considerare anumite
bariere de intra- re în domeniul respectiv usor perceptibile, ca de exemplu : volumul mare al
echipamentelor de pro- ductie, nivelul tehnic ridicat al acestora, existenta unor norme de calitate
impuse, calificarea supe-rioara a executantilor, folosirea unor materii prime deficitare sau
scumpe, detinerea unor brevete sau licente, etc.
Odata stabilite segmentel strategice, pentru fiecare dintre acestea se va analiza structura
cos- turilor. Scopul analizei consta în identificarea barierelor de cost de care va trebui sa se tina
seama pentru asigurarea competitivitatii firmei pe segmentele strategice respective. Analiza este
impusa de faptul ca producatorii din cadrul fiecarui domeniu de activitate strategic nu au acelasi
nivel al costului si aceeasi structura a acestuia. Aceasta, deoarece ei nu au acealeasi conditii sub
raportul pretului de achizitie a materiilor prime folosite, al posibilitatilor de asigurare, utilizare si
salarizare a personalului, al performantelor echipamentelor tehnologice din dotare, al organizarii
proceselor de productie si de distributie, al politicilor de promovare a produselor, etc.
5
- pozitionarea propriu-zisa a firmei pe fiecare segment strategic.
6
C. Pozitionarea propriu - zisa a firmei pe fiecare
segment strategic
În functie de variabilele strategice stabilite în primele doua etape, modelul B.C.G.
presupune elaborarea unei matrici cu patru cadrane care permite pozitionarea diferitelor unitati
strategice de afaceri din portofoliul firmei în cadrul domeniilor de activitate strategice pe care
opereaza.
Matricea B.C.G., costruita în aceasta etapa, este încadrata într-un sistem de axe
corespunzator celor doi indicatori de pozitionare evaluati pe o scala bidimensionala. Pe axa
absciselor se evidentia- za pozitiile concurentiale ale unitatilor strategice de afaceri din
portofoliul firmei pe segmentele strategice în care opereaza, exprimate prin cotele relative de
piata specifice lor.
În partea stânga a axei se plaseaza unitatile strategice de afaceri din portofoliul firmei
care au cote relative de piata subunitare, ocupând pozitii de urmaritoare ale liderului în domeniile
lor de acti- vitate.
În interiorul matricii se vor pozitiona în raport cu cei doi indicatori diferitele unitati
strategice de activitate din portofoliul firmei. Ele se vor reprezenta grafic prin intermediul unor
cercuri cu dimensiuni diferite. Diametrul fiecarui cerc va indica ponderea cifrei de afaceri a
unitatii strategice respective în totalul cifrei de afaceri a firmei.
Atunci când este cazul, pozitionarea unitatilor strategice de activitate poate fi urmarita si
în dinamica pe o anumita perioada strategica. Previziunile privind noile plasamente ale acestora
si modificarile de cifre de afaceri vor fi reprezentate grafic prin cercuri punctate si vectori
orientati în sensul evolutiei activitatilor din portofoliul firmei.
7
Unitatile strategice de afaceri incluse în portofoliul firmei pot fi grupate în patru
categorii, corespunzatoare celor patru cadrane ale matricii, în care ele sunt dispuse.
Caracterizarea acestor grupe de activitati se face în functie de:
În cadranul II se gasesc activitatile vedeta sau stea ( star ). Ele sunt activitati aflate în
etapa de crestere a ciclului lor de viata. Aceste unitati strategice de afaceri detin pozitii de lider
în cadrul unor domenii dinamice, cu ritmuri ridicate de dezvoltare. Ele provin din activitatile
dilema caracteri- zate printr-o profitabilitate crescuta. Vedetele nu sunt întotdeauna surse de
venituri pentru firma. Ele cheltuiesc sume importante pentru a putea tine pasul cu ritmurile
înalte de crestere a domeniilor în care activeaza si pentru a rezista la atacurile concurentei. Dar
au o rentabilitate ridicata aducând venituri firmei. Vedetele cresc si se finanteaza singure, având
un flux financiar egal cu zero. Ele prezinta importanta pentru firma deoarece prin evolutia lor
devin vaci de muls în portofoliul de acti- vitati al acesteia. Atunci când portofoliul de activitati
al unei firme nu cuprinde nici o stea, ea are serioase motive de îngrijorare pentru viitorul ei.
Cadranul III cuprinde activitatile vaci de muls ( vaches a lait, cash cows ). Ele sunt
activitati aflate în etepe de maturitate a ciclului lor de viata. Aceste unitati strategice de afaceri
ocupa pozitii de lider în domenii cu o rata anuala de crestere redusa. În aceste conditii firma nu
trebuie sa inves- teasca în extinderea capacitatilor sale de productie. Pozitia de lider îi permite sa
genereze economii de scara si sa realizeze marje unitare de profit superioare. Ca urmare fluxul
8
de resurse financiare este pozitiv. Vacile de muls sunt adevarate "nestemate" pentru portofoliul
firmei, producând lichiditati care pot fi folosite pentru finantarea altor activitati. O firma trebuie
sa detina mai multe vaci de muls pentru a nu deveni vulnerabila.
Cel de-al IV - lea cadran cuprinde activitatile apuse sau pietre de moara sau rata
schioapa. Ele sunt activitati aflate în etapa de declin a ciclului lor de viata. Unitatile strategice
de afaceri din aceasta grupa detin cote relative de piata reduse în domenii cu o crestere lenta. În
general, ele au nevoi scazute de resurse financiare, dar si o rentabilitate redusa. Ca urmare,
fluxul financiar este nul, în unele cazuri înregistrându-se pierderi. Aceste afaceri nu au nici un
viitor. Ele consuma banii si timpul firmei în încercarea lor de a fi competitive. Firmele mentin
aceste unitati strategice de afaceri fie din motive strategice, ca de exemplu o schimbare
neasteptata a evolutiei domeniului sau o noua sansa de recâstigare a unor pozitii avantajoase, fie
din ratiuni sentimentale. Dar, este indicata redu- cerea lor la minim sau chiar eliminarea acestora
din portofoliul de activitati al firmei. Pietrele de moara nu reprezinta neaparat afaceri proaste,
dar ele nu sunt de natura celor pe care firmele si le-ar dori în portofoliul lor. Aceasta, deoarece
sunt afaceri cu un trecut de multe ori remarcabil, ajunse însa acum la faza de "batrânete
neproductiva".
Analiza activitatilor sale pe baza acestei matrici permite firmei sa evalueze starea în care
se gaseste portofoliul ei de afaceri. Acesta este dezechilibrat atunci când cuprinde prea multe
dileme - portofoliu juvenil - sau poveri - portofoliu îmbatrânit - ori când are pre putine vedete
sau vaci de muls. În astfel de cazuri se impune actionarea firmei pentru echilibrarea portofoliului
ei de activitati, prin adoptarea unor strategii corespunzatoare.
Orice unitate strategica de afaceri are propriul ei ciclu de viata. Ea debuteaza ca dilema.
Daca prezinta perspective demne de luat în considerare, evolueaza si devine vedeta, apoi vaca de
muls, ajungând spre sfârsitul ciclului piatra de moara.
3. Formularea strategiei
În acest sens, se pot adopta patru tipuri de strategii, în functie de caracteristicile fiecarei
grupe de activitati din matricea B.C.G.
a. Strategia de dezvoltare, care are ca obiectiv cresterea cotei de piata detinuta de
unita- tea strategica de afaceri, chiar cu pretul renuntarii la veniturile pe termen
scurt. Este specifica dilemelor care trebuie sa fie sustinute pentru a deveni vedete
si pentru vedetele care-si extind activitatea.
9
b. Strategia de mentinere ( consolidare ) - are ca obiectiv pastrarea cotei de piata a
unitatii strategice de afaceri, consolidarea pozitiei ei pe pietele domeniului de
activitate. Este recomandata pentru vedetele care actioneaza în domenii cu o
concurenta acerba si care au de protejat anumite pozitii dar si pentru vacile de
muls care trebuie sa asigure firmei venituri permanente.
d. Strategia de eliminare - are ca obiectiv scoaterea unitatii strategice de afaceri din
portofoliul firmei, prin vindere sau lichidare, pentru ca resursele sa poata fi
folosite mai bine în alte directii de activitate. Aceasta strategie va fi folosita
pentru dilemele fara perspective si cu rezultate nefavorabile pe termen scurt si
pentru pietrele de moara care constituie o frâna în obtinerea profiturilor.
- sa li se aloce vacilor de muls resurse financiare insuficiente, aceasta ar duce la slabirea lor
si la reducerea rentabilitatii generale a firmei;
- sa li se permita vacilor de muls sa retina o parte prea mare din resursele investite, aceasta
ar reduce posibilitatile de investire în activitati noi;
- mentinerea prea multor dileme, carora le sunt alocate investitii insuficiente, dilemele
trebuie sa fie ori sprijinite suficient, ori abandonate.
- poate fi aplicat în orice mediu concurential, fie aflat în crestere, fie cu caracter de
stagnare;
10
- principala optica pe care se bazeaza este cea de marketing, în acest sens, modelul
presupune cercetarea segmentelor strategice cu preocuparea evidentierii probabilitatilor de a
obtine pozitii dominante pe acestea;
Pentru eliminarea acestor limite, grupul de cosultanta din Boston propune la începutul
anilor 80 o noua versiune a matricei B.C.G., inspirata din studiile lui M. Porter realizate în
aceeasi perioada
În acest sens, noua matrice B.C.G. se bazeaza pe doua aspecte definitorii ale contextului
con- curential, abordate bidimensional:
În acelasi timp, constient de ipotezele restrictive ale modelului sau, B.C.G. are în vedere
un demers cu un caracter global, corespunzator noilor caracteristici ale mediului concurential din
perioa- da anilor 80. Ca urmare, introduce o noua sursa de avantaj concurential, pe lânga partea
de piata detinuta si nivelul costurilor, si anume: gradul de diferentiere a produselor executate si
comercializa- te. Pe aceasta baza, aduce în discutie o noua variabila concurentiala: prima de pret
de care beneficia- za întreprinderea pe anumite segmente strategice de afaceri.
11
În acest sens, noua versiune a modelului B.C.G. pleaca de la principiul ca nivelul
profitului realizat depinde de doi factori esentiali - pretul si costul produsului oferit. Ca urmare,
întreprinderea are doua posibilitati de crestere a profiturilor sale:
Cele doua atribute concurentiale - existenta avantajului de cost, a carui importanta depinde de
partea de piata detinuta si marimea primei de pret, care exprima randamentul capitalului investit
sunt abordate pe o scala bidimensionala: mare si mica.
La intersectia celor doua dimensiuni ale celor doua perechi de variabile pot fi identificate
patru grupe de activitati ( domenii de afaceri strategice ) caracterizate prin contexte concurentiale
si strategii diferite.
Sunt sectoare de activitate în care mediul concurential permite aplicarea unor strategii de
dominare prin costuri. Ca exemplu, pot fi evidentiate sectoarele de produse electro-menajere sau
cele producatoare de echipamente pentru constructii.
a avant. compet.
În cadranul acestora, nu exista nici un avantaj competitiv important. Prin adoptarea unor
strategii eficiente, se poate obtine, pe termene scurte si prin moduri putine, un anumit avantaj de
cost sau de diferentiere. Astfel, prin gasirea si cucerirea unor nise de piata cu efecte de volum de
produc- tie localizate, se poate asigura un avantaj temporar de cost. Sau, prin angajarea unui
personal de vânzare mai bine pregatit, prin marirea salariilor acestuia se poate obtine un avantaj
de importanta redusa, bazat pe diferentiere ( serviciu prompt ). În ambele cazuri, efectele asupra
12
rentabilitatii sunt mici si de scurta durata. Este cazul industriei siderurgice, de producere a
otelului.
În cadrul acestora, firmele detin, în functie de strategiile adoptate, fie avantaje importante
de cost, fie de diferentiere. Sunt avantaje ce pot fi obtinute prin mai multe moduri, concretizate
în diverse posibilitati de crestere a cotelor de piata sau de diferentiere pe baza unor atribute
semnifica- tive: calitate, tehnologie, servicii post-vânzare, promptitudine, rapiditate, stil, functii
de utilizare etc. Sunt sectoare de activitate în care coexista concurenti de marimi diverse si care
îsi asigura succesul prin aplicarea unor strategii diferite, fie de dominare prin costuri, fie de
diferentiere. Întreprinderile mici pot avea o rentabilitate la fel de ridicata ca si cele mari.
La baza acestui model stau urmatoarele argumente: o firma se impune cu succes numai
atunci când opereaza într-un sector atractiv si dispune de un potential competitiv; rezultate bune
nu va rea- liza nici o firma puternica si competitiva care actioneaza într-un domeniu putin
atragator si nici o firma slaba, necompetitiva care opereaza într-un sector atractiv.
13
Aplicarea modelului presupune identificarea factorilor determinanti ai celor doua criterii
multifactoriale, gasirea modalitatilor de masurare si combinare a lor într-un indicator complex de
comensurare a ficarui criteriu. Spre exemplu, factorii principali care determina potentialul
competi- tiv al unei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei sunt:
- marimea pietei ocupate de unitatea strategica de afaceri respectiva, exprimata prin cota
ei de piata, si evolutia acesteia în timp;
14
Pentru comensurarea criteriilor, fiecare factor se apreciaza printr-o nota de la 1 ( foarte slab ) la 5
( foarte puternic ) si printr-un coeficient de importanta subunitar. Indicatorul complex de eva-
luare se obtine prin însumarea produselor dintre notele acordate ( Ni ) si coeficientii de
importanta relativa ( Ki ) - S (Ni * Ki) unde S Ki = 1. Indicatorii sunt cuprinsi între 1 si 5. Se
calculeaza indi- catorii aferenti celor doua criterii pentru fiecare unitate strategica de afaceri din
portofoliul firmei. Pe baza lor se pozitioneaza în matrice unitatile strategice de afaceri din cadrul
firmei.
5 C1 C2 C3
R
3,67
M C4 C5 C6
2,33
S C7 C8 C9
Atractivi
tatea 1
domeniului
15
1 2,33 3,67 5
M R
S
Potentialul USA
Zona 1 - C2, C3, C6 - unitati strategice de afaceri puternice
16
maxim posibil, impus de ritmul domeniului de activitate si de protejarea pozitiei de lider pe care
o ocupa.
- gradul de maturitate a fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei, se
structureaza pe patru niveluri corespunzatoare celor patru etape ale ciclului de viata al
activitatii ce defineste unitatea strategica de afaceri analizata: lansare, crestere, maturitate
si declin.
- pozitia concurentiala a fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei în
cadrul domeniului de activitate în care este integrata; aceasta se divide pe cinci niveluri
de intensita- te - dominanta, puternica, medie, redusa si marginala; spre exemplu, în
cadrul sistemului de evaluare de la 1 la 5, prezentat în modelul G.E., scala de evaluare are
urmatoarele limite pe cele cinci niveluri:
17
- marginala 1 - 1,8
- dominanta 4,2 - 5
Pe baza analizei unitatilor strategice de afaceri din portofoliul firmei, se pot individualiza
trei orientari strategice: dezvoltare normala, în partea superioara a matricei, dezvoltarea selectiva,
în zona din mijlocul acesteia, si abandon, în partea inferioara a grilei.
Modelul Shell
Matricea Shell
C3
5
C2
C1 Dominatia
ridicata
Diversificare
Segmentarea
pietei
pietei
3,67
si inovatie
C5
Capacitatea C6
USA
C4 Mentinerea Expansiune
normala
Retragere
progresiva si
pozitiei si si
2,33
fuziune penetrarea diferentierea
produselor
pietei
18
C8
scazuta C7 Imitatie si C9
- atractivitatea pietei potentiale din cadrul domeniului de operare a fiecarei unitati
strategice de afaceri inclusa în portofoliul firmei, evaluarea se face pe trei niveluri de
intensitate: ridicata, moderata si scazuta;
- capacitatea ( potentialul ) fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei,
structura- ta pe trei niveluri de evaluare: ridicata, normala si scazuta.
În functie de factorii care definesc cele doua criterii, se poate realiza evaluarea prin sistemul de
notare de la 1 la 5, prezentat anterior.
Prin intersectarea celor trei dimensiuni specifice pentru fiecare din cele doua criterii de
anali- za se obtin 9 cadrane cu orientari strategice specifice. Pe baza lor, se determina directiile
de evolutie a fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei.
Modelul ABC
- atuurile concurentiale de care dispune fiecare unitate strategica de afaceri din portofoliul
firmei.
Ambele criterii sunt evaluate pe o scala cu trei niveluri: interes ridicat (R), mediu (M) sau
scazut (S) si atuuri ridicate (R), medii (M) sau scazute (S). În cele 9 cadrane ale grilei de
pozitionare sunt recomandate trei tipuri de orientari strategice: B pe diagonala matricei, A în
partea superioara a acesteia si C în zona inferioara a grilei.
19
Matricea ABC
5
R B A A
Atuurile 3,67
concurential M
e C B A
2,33
S
C C B
1
1 2,33 3,67 5
S M R
Interesul prezentat de segmentul strategic
Cele trei orientari strategice se caracterizeaza prin urmatoarele aspecte privind o serie de
elemente de definire a continutului lor ( vezi tabelul de la pagina urmatoare )
- realizeaza detalierea analizei pe diferitele activitati din portofoliul firmei si întelegerea
mai buna a mecanismelor interne ale acestora;
- pun accentul pe cerinta integrarii strategiilor segmentiale într-o strategie globala a
firmei;
- asigura cresterea comunicarii între conducerea firmei si responsabilii unitatilor strategice
de afaceri;
Tabel privind elementele definitorii ale orientarilor strategice din modelul ABC
20
sporirea partii de
pret marjei de profit
piata
Noi produse si Eliminarea produselor
Portofoliul de
cresterea volumului Specializare cu marja de profit
produse
productiei redusa
Cercetare Marirea efortului de Privilegierea efortului Abandonarea
dezvoltare cercetare de dezvoltare cercetarii - dezvoltarii
Reducerea chelt. Selectarea structurii
Utilizarea efectului
Costuri Variabile si economii pe productiei pt reducerea
de experienta
seama chelt. fixe chelt. fixe
Programe de Blocarea angajarii si
Personal Limitarea angajarii
angajare si instruire reconversie
- permit o alocare mai buna a resurselor financiare disponibile; eliminarea din portofoliu a
activitatilor nerentabile si reorientarea investitiilor spre activitatile atractive si de
perspectiva.
- se bazeaza pe presupunerea ca între diferitele activitati din portofoliul unei firme nu
exista legaturi deosebite, deciziile referindu-se la fiecare activitate individuala; în
realitate, aceasta ipoteza nu este confirmata de practica; afacerile din portofoliul unei
firme, deseori, au în comun tehnologii, piete, resurse si anumite functii suport;
- pentru evaluarea criteriilor multifactoriale se folosesc de cele mai multe ori notari si
coefici- enti de importanta care, în general, au un caracter subiectiv;
- de obicei se opereaza cu marimi medii, astfel ca doua activitati cu note si importante
diferite pot sa ocupe aceeasi pozitie în matricea elaborata;
- datorita sistemului de evaluare folosit, unitatile strategice de afaceri se vor concentra în
zona de mijloc a matricei, ceea ce îngreuneaza procesul de stabilire a optiunilor
strategice.
21