UNIVERSITATEA NAȚIONALĂ DE APĂRARE “CAROL I”

General-locotenent prof.univ.dr. Teodor FRUNZETI

MANAGEMENT STRATEGIC
Curs universitar

București, 2013
 1. STRATEGIA. CONCEPTE DE BAZĂ

1.1. Introducere
Cuvântul „strategie” vine din limba greacă: stratus – armată şi ago – a conduce.
Conceptul de strategie s-a impus în teoria şi practica managementului în cel de-al
şaselea deceniu al acestui secol când, în condiţiile redresării economice după cel de-al
doilea război mondial şi apoi al dezvoltării economice spectaculoase, schimbările
propuse în mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar răspunsurile firmelor la
aceste schimbări tot mai importante.
Strategia este acţiunea pe care o iau managerii pentru a îndeplini unul sau mai
multe scopuri ale organizaţiei. Strategia mai poate fi definită şi ca fiind „o direcţie
generală stabilită pentru o companie şi diversele sale componente pentru îndeplinirea
unei stări dorite în viitor. Strategia rezultă din procesul de planificare strategică
detaliată”.
O strategie se ocupă de integrarea activităţilor organizaţionale şi utilizarea şi
alocarea resurselor în cadrul mediului organizaţional astfel încât să îndeplinească
obiectivele prezente. În timpul planificării unei strategii este esenţial să înţelegem că
deciziile nu se iau la întâmplare şi că toate acţiunile unei firme vor întâmpina o reacţie
din partea celor afectaţi, competitori, clienţi, angajaţi sau furnizori.

2
 Strategia mai poate fi definită şi drept cunoaşterea scopurilor, nesiguranţei
evenimentelor şi nevoia de a lua în considerare comportamentul celorlalţi. Strategia
reprezintă o schiţă a deciziilor dintr-o organizaţie care arată obiectivele şi scopurile sale,
reduce politicile cheie şi planifică pentru îndeplinirea acestor scopuri, defineşte
activitatea unei organizaţii, tipul de organizaţie: economică sau umană şi contribuţia
adusă acţionarilor, clienţilor şi societăţii.
Strategia este: cuprinzătoare – acoperă toate domeniile de activitate a firmei,
unitară – orientează în aceeaşi direcţie desfăşurarea tuturor activităţilor, integratoare –
armonizează desfăşurarea şi rezultatele acestor activităţi prin intermediul planurilor care
le guvernează.
Strategia reprezintă un produs al procesului managementului strategic ce constă
într-un plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune managerială, stabilit în vederea
îndeplinirii obiectivelor fixate.
Planul strategic materializează strategia aleasă şi reprezintă un document
cuprinzător care exprimă, într-o concepţie unitară, misiunea strategică a firmei,
obiectivele acesteia şi strategia adoptată ca linie majoră de evoluţie viitoare.
Strategia are câteva trăsături definitorii:
- Se bazează pe un volum apreciabil de informaţii agregate, multe incerte şi
incomplete, referitoare la alternativele de evoluţie viitoare care pot fi luate
în considerare; aceasta conferă un anumit grad de probabilitate realizării
direcţiilor de evoluţie preconizate, ca urmare a acţiunii posibile a unor
factori imprevizibili pozitivi şi negativi;
- Este subordonată obiectivelor stabilite, în sensul că obiectivele reprezintă
finalităţile pe care firma le propune să le realizeze, iar strategia defineşte
mijloacele de atingere a obiectivelor; în consecinţă, schimbarea
obiectivelor impune modificarea pe măsură a strategiei concepute pentru
atingerea lor;
- Este interschimbabilă cu obiectivele în raport cu diferite niveluri ierarhice
de referinţă şi la diferite momente în sensul că: anumite componente ale
strategiei la un nivel ierarhic reprezintă obiective pentru nivelul inferior;

3
 obiective ale firmei valabile la un anumit moment constituie elemente de
strategie specifică la alt moment;
- Adoptarea strategiei nu marchează un moment după care se iniţiază
imediat toate acţiunile necesare transpunerii ei în fapt, întrucât strategia
defineşte numai direcţiile majore în care firma îşi va concentra în viitor
eforturile;
- Reprezintă elementul pe baza căruia se stabilesc, printr-un proces de
căutare, planurile strategice destinate să materializeze strategia aleasă;
rolul strategiei este de a focaliza atenţia specialiştilor în planificarea
strategică asupra domeniilor-cheie pentru concepţia strategică adoptată şi
de evidenţiere a perspectivelor discordante cu acestea;
- Necesită existenţa permanentă a unei conexiuni inverse specifice (feed-
back strategic) întrucât concepţia strategică iniţială este permanent
ameninţată de pericolul perimării sau devenirii anacronice, în contextul
schimbărilor ce s-au produs în interiorul şi exteriorul firmei după
momentul adoptării strategiei.

1.2. Determinanţii strategiei

a) Oportunităţile pieţei şi situaţia industriei de profil
Ph. Kotler evidenţiază existenţa a două poziţii diferite de abordare a problemei: pe
de o parte, cei care susţin că definirea strategiei trebuie să înceapă cu identificarea
oportunităţilor existente, iar pe de altă parte, cei care consideră că trebuie început cu
definirea afacerii şi a misiunii şi cu stabilirea obiectivelor.
Definirea strategiei trebuie să precizeze modul în care firma urmează să valorifice
o anumită oportunitate şi tipul de strategie competitivă ce va fi aplicată, în condiţiile
specifice ale industriei de profil. Aceste condiţii se referă la: situaţia de ansamblu a
industriei respective; tendinţele ce se manifestă pe piaţa ei specifică; gradul de
atractivitate pe care îl prezintă pentru investitori; orientările majore ale cercetării-
dezvoltării în domeniu şi tendinţele tehnologice majore; forţele competitive, strategiile
firmelor concurente; cadrul legislativ-normativ cu incidenţă asupra industriei; situaţia
socio-economică generală.

4
 O problemă care trebuie să reţină atenţia factorilor de decizie strategică este aceea
a avantajelor pe care le obţine „cel care se mişcă primul pe piaţă”, generând momentul
optim în care este indicată efectuarea mişcărilor strategice. Avantajele acestei mişcări
sunt: dobândirea din timp de materii prime, materiale, noi tehnologii, asigurându-i
acesteia avantaje apreciabile de cost asupra firmei concurente; iniţierea angajării firmei
într-o nouă direcţie de acţiune pe piaţă contribuie la consolidarea imaginii şi a poziţiei ei
în raporturile cu clienţii; firma care lansează noi produse sau servicii poate folosi
standardizarea acestora ca o armă strategică redutabilă şi ca o barieră ridicată în faţa
multor firme care doresc să se angajeze în aceeaşi direcţie.
Momentul efectuării mişcării strategice pe piaţă trebuie temeinic analizat,
deoarece o acţiune iniţiată prea devreme sau prea târziu poate avea consecinţe grele
asupra poziţiei firmei.
b) Capabilităţile firmei
Valorificarea oportunităţilor oferite de piaţă depinde de capacitatea firmei de a le
sesiza şi de a răspunde prin mijloace adecvate, capabile să asigure eficienţa necesară
efortului de valorificare. Evaluarea obiectivă a capabilităţilor firmei este o condiţie
esenţială pentru luarea deciziei de angajare în valorificarea unei oportunităţi. O asemenea
analiză pune în evidenţă punctele forte şi slăbiciunile firmei şi măsura în care aceasta are
potenţialul necesar de a valorifica anumite oportunităţi.
Crearea treptată a unor competenţe distinctive în raport cu alte firme este un atu
redutabil al acesteia în efortul de a acapara o oportunitate. Competenţele distinctive se pot
manifesta pe diferite planuri ale activităţii firmei - uman, comercial, tehnologic,
economic, etc - şi în diferite direcţii:
- Potenţial creativ deosebit, care permite firmei să înregistreze o rată înaltă
de înnoire a produselor/serviciilor oferite şi a tehnologiilor folosite;
- Sistemul de management al calităţii totale, care permite obţinerea unor
performanţe calitative net superioare celor înregistrate de firmele
concurente;
- Reţeaua de distribuţie deosebit de performantă;
- Service-ul post-vânzări de înaltă calitate, promptitudine şi profesionalism;

5
 - Aparatul de producţie de mare productivitate, capabil să permită reducerea
semnificativă a costurilor de fabricaţie;
- Designul deosebit al produselor, ceea ce le sporeşte atractivitatea şi le
diferenţiază sensibil de cele ale firmelor concurente;
- Relaţiile foarte strânse cu clienţii în vederea identificării tuturor nevoilor
lor, cooperarea pentru îmbunătăţirea produselor/serviciilor oferite, găsirea
de noi aplicaţii ale produselor;
- Capacitatea de a organiza campanii publicitare deosebit de intense şi cu un
puternic impact asupra cumpărătorilor existenţi şi potenţiali.
Chiar şi când firma nu posedă competenţe distinctive (cazul majorităţii unităţilor
de toate profilurile) strategia firmei trebuie concepută potrivit abilităţilor pe care le
posedă şi resurselor de care dispune.
c) Ameninţările potenţiale
Ameninţările pe care le prezintă mediul firmei au cauze extrem de diferite:
- Instabilitatea politică a ţării;
- Emiterea unor noi reglementări legislative şi normative ale organismelor
guvernamentale sau ale autorităţilor publice locale privind regimul taxelor
şi impozitelor, regimul vamal, standardele de calitate a
produselor/serviciilor, normele de poluare, etc;
- Inovarea unor tehnologii mai performante şi/sau mai ieftine;
- Apariţia unor produse de substituţie;
- Modificări ale nevoilor şi preferinţelor cumpărătorilor ca urmare a
schimbărilor produse în modul de viaţă, sistemul de valori, structura
demografică, etc;
- Epuizarea progresivă a resurselor naturale;
- Tendinţele economice nefavorabile pe plan intern sau internaţional;
- Apariţia unor noi firmei concurente pe piaţă;
- Producerea unor schimbări în configuraţia pieţei specifice ca urmare a
unor fuziuni de firme, creării unor consorţii.
d) Viziunea strategică a managerilor, valorile personale şi aspiraţiile lor

6
 Evaluarea de către manageri a alternativelor strategice şi alegerea celei mai
potrivite strategii de adoptat nu pot fi realizate într-un spirit de absolută obiectivitate, în
ciuda faptului că decidenţii sunt conştienţi de imperativul respectării acestuia. Judecăţile
de valoare efectuate de ei reflectă filosofia lor de afaceri, aspiraţiile ce îi animă, viziunea
strategică, sistemul de valori pe care îl preţuiesc, atitudinea adoptată faţă de ideea
asumării riscului.
Fiecare dintre elementele subliniate contribuie la formarea unei viziuni proprii cu
privire la varianta strategică cea mai potrivită pentru viitorul firmei. Astfel, filozofia de
afaceri focalizată pe maximizarea profitului va determina preferinţa managerului pentru
adoptarea unor strategii al căror obiectiv esenţial este tocmai acesta, în timp ce filozofia
centrată pe asumarea şi îndeplinirea întocmai de către firmă a unor generoase
responsabilităţi sociale este resortul principal al preferării unei strategii de integrare
profundă în mediul de afaceri şi de sprijinire puternică a dezvoltării locale, regionale sau
naţionale.
e) Realităţile economice, sociale, politice, legislative şi etice ale mediului firmei
Aceste realităţi determină influenţa pe care societatea în ansamblu, prin
elementele ei esenţiale, o are asupra perspectivelor de evoluţie a firmei, conturate prin
strategia pe care aceasta îşi propune să o urmeze.
Sarcina factorilor de decizie strategică este de a proiecta în permanenţă strategia
pe care o construiesc pe fundalul realităţilor menţionate şi de a evalua cu luciditate
măsura în care acesta răspunde exigenţelor lor. Eforturile de adaptare a strategiei sunt,
uneori, dificile şi costisitoare, dar finalizarea lor cu succes contribuie substanţial la
îmbunătăţirea imaginii firmei, la integrarea benefică a acesteia în mecanismul de
ansamblu economico-social.
f) Cultura firmei
Este sintagma care defineşte ansamblul valorilor promovate în cadrul firmei,
tradiţiilor acesteia, simbolurilor şi ritualurilor, modelelor atitudinale şi comportamentale
care îi sunt specifice, politicilor adoptate, precum şi modul de efectuare a sarcinilor.
Cultura firmei este reflectată de următoarele caracteristici:
- Identitatea membrilor firmei, măsura în care aceştia se identifică cu ea;
- Importanţa acordată factorului uman;

7
 - Coeziunea colectivului firmei;
- Accentul pus pe munca în echipă;
- Măsura în care se asumă riscul;
- Măsura în care se tolerează conflictele în cadrul firmei;
- Criteriile de recompensare pentru munca prestată;
- Spiritul finalizării acţiunilor;
- Deschiderea spre exterior.

1.3. Componentele Declaraţiei de Strategie

Declaraţia de strategie a unei firme stabileşte direcţiile strategice pe termen lung
şi direcţiile mai largi ale politicii. Ea conferă firmei un sens clar de direcţie şi o schiţă a
activităţilor firmei pentru anii viitori. Componentele principale ale declaraţiei de strategie
sunt următoarele:
1. Intenţia Strategică
Intenţia strategică a unei organizaţii reprezintă dovada existenţei sale dacă ea îşi
menţine avantajul competiţional. Intenţia strategică oferă o imagine a acţiunilor pe care
trebuie să le ia o organizaţie pentru a îndeplini viziunea companiei. Ea clarifică viziunea
viziunii companiei. Intenţia strategică ajută conducerea să se concentreze asupra
priorităţilor. Intenţia strategică nu este altceva decât influenţarea potenţialului de resurse
şi competenţele de bază ale unei organizaţii pentru a îndeplini scopuri aparent imposibil
de îndeplinit în mediul competiţional. O intenţie strategică bine exprimată va direcţiona
dezvoltarea intenţiei strategice sau stabilirea scopurilor şi obiectivelor care cer ca toate
competenţele unei organizaţii să fie controlate la maxim.
Intenţia strategică include concentrarea atenţiei unei organizaţii asupra nevoii de a
învinge; ea inspiră oamenii spunându-le că scopurile sunt valoroase; încurajează
participarea individuală şi în echipă şi contribuţia; utilizează intenţia pentru a direcţiona
alocarea de resurse. Intenţia strategică diferă de potrivirea strategică într-un mod în care,
deşi potrivirea strategică se ocupă de armonizarea potenţialului şi a resurselor disponibile
cu mediul extern, intenţia strategică se concentrează asupra construirii de noi resurse
pentru crearea şi exploatarea oportunităţilor viitoare.
2. Declaraţia de Misiune

8
 Declaraţia de misiune reprezintă declararea rolului prin care o organizaţie
intenţionează să-ţi servească acţionarii. Ea descrie de ce operează o organizaţie şi asigură
astfel un cadru de formulare a strategiilor. Ea descrie ce face organizaţia (capabilităţi
prezente), pe cine serveşte (acţionarii) şi ce face o organizaţie să fie unică (motivul pentru
a exista). Declaraţia de misiune diferenţiază o organizaţie de alta prin explicarea paletei
sale largi de activităţi, produse şi tehnologii folosite pentru atingerea scopurilor şi
obiectivelor. Ea vorbeşte despre prezentul unei organizaţii (unde suntem). De exemplu,
misiunea Microsoft este ajutarea oamenilor şi afacerilor din întreaga lume să-şi realizeze
întregul potenţial. Misiunea Wal-Mart este „de a da oamenilor obişnuiţi şansa de a
cumpăra acelaşi lucru ca oamenii bogaţi”. Declaraţiile de misiune există întotdeauna la
nivelul conducerii unei organizaţii dar ea poate fi realizată pentru diverse niveluri
organizaţionale. Odată formulată declaraţia de misiune, ea serveşte organizaţiei pe termen
lung dar poate deveni ambiguă odată cu dezvoltarea organizaţiei. În actualul mediu
dinamic şi competitiv, misiunea trebuie redefinită. Cu toate acestea, trebuie avut grijă ca
declaraţia redefinită de misiune să cuprindă componentele vechi. Declaraţia de misiune
are trei componente de bază – o declaraţie de misiune sau viziunea unei companii, o
declarare a valorilor de bază care modelează acţiunile şi comportamentul angajaţilor şi o
declarare a scopurilor şi obiectivelor.
Caracteristicile unei Misiuni
a. Misiunea trebuie să fie fezabilă şi realizabilă. Trebuie să fie posibil de realizat.
b. Misiunea trebuie să fie clară pentru îndeplinirea oricăror acţiuni.
c. Ea trebuie să fie o inspiraţie pentru conducere, personal şi societate.
d. Ea trebuie să fie precisă.
e. Trebuie să fie unică şi distinctă pentru a produce un impact asupra tuturor
f. Trebuie să fie analitică, trebuie să analizeze componentele cheie ale strategiei
g. Trebuie să fie credibilă, toţi acţionarii trebuie să fie capabili să creadă în ea.
3. Viziunea
O declaraţie de viziune identifică unde doreşte sau intenţionează organizaţia să fie
în viitor sau unde trebuie să fie pentru îndeplinirea cât mai bine a cerinţelor acţionarilor.
Ea descrie visurile şi aspiraţiile pentru viitor. De exemplu, viziunea Microsoft este „de a
face oamenii puternici prin programe puternice, oricând, oriunde şi oricum”. Viziunea

9
Wal-Mart este aceea de a deveni liderul mondial al comerţului cu amănuntul. O viziune
este potenţialul de a vedea lucrurile în viitor. Ea răspunde la întrebarea „unde dorim să
fim” şi ne aminteşte de ceea ce încercăm să realizăm. Declaraţia de viziune este destinată
organizaţiilor şi membrilor acestora spre deosebire de declaraţia de misiune care se
adresează clienţilor. Ea contribuie la eficientizarea procesului de luare a deciziilor ca şi la
planificarea eficientă a activităţii. Incorporează o înţelegere împărtăşită a naturii şi
scopului organizaţiei şi utilizează această înţelegere pentru a îndruma organizaţia spre un
scop mai bun. O declaraţie eficientă de viziune trebuie să cuprindă următoarele
caracteristici:
a. Nu trebuie să fie ambiguă.
b. Trebuie să fie clară.
c. Trebuie să se armonizeze cu cultura şi valorile organizaţiei.
d. Visurile şi aspiraţiile trebuie să fie raţionale/realiste.
e. Declaraţiile de viziune trebuie să fie mai scurte astfel încât să fie uşor de
memorat.
Pentru realizarea acestei viziuni, ea trebuie să fie profund implementată în organizaţie
fiind împărtăşită de toţi membri organizaţiei.
4. Scopuri şi Obiective
Un scop este starea viitoare sau obiectivul dorit pe care o organizaţie încearcă să-l
realizeze. Scopurile specifică ce trebuie făcut dacă o organizaţie doreşte să-şi
îndeplinească misiunea sau viziunea. Scopurile fac ca misiunea să fie mai proeminentă şi
concretă. Ele coordonează şi integrează diverse zone funcţionale şi departamentale ale
unei organizaţii. Scopurile au următoarele caracteristici:
a. Sunt precise şi măsurabile.
b. Ele tratează problemele critice şi semnificative.
c. Sunt realiste şi constituie o provocare.
d. Includ atât componente financiare cât şi non financiare.
e. Trebuie realizate într-o perioadă specifică de timp.
Obiectivele reprezintă scopurile pe care organizaţiile doresc să le realizeze de-a
lungul unei perioade de timp. Acestea reprezintă baza planificării. Într-o organizaţie, sunt
dezvoltate politici de realizare a acestor obiective. Formularea obiectivelor reprezintă

10
sarcina conducerii superioare a organizaţiei. Obiectivele eficiente au următoarele
caracteristici:
a) Ele sunt multiple.
b) Obiectivele sunt atât pe termen scurt cât şi pe termen lung.
c) Obiectivele trebuie să răspundă şi să reacţioneze la schimbările de mediu,
adică trebuie să fie flexibile.
d) Trebuie să fie fezabile, realiste şi operaţionale.

2. MODELE DE STRATEGII

2.1. Modele de abordare a strategiei firmei

Henry Mintzberg a identificat trei modalităţi distincte de stabilire a strategiei
firmei, care reprezintă tot atâtea grade diferite formalizare a procesului managementului
strategic:
a) Abordarea antreprenorială, caracterizată prin:
- Cercetarea deosebit de activă a noilor oportunităţi pe piaţă şi a
posibilităţilor propriei firme de a le exploata profitabil;
- Centralizarea autorităţii în mâinile întreprinzătorului care are şi rol de şef
executiv;
- Faptul că stabilirea strategiei presupune anticiparea unor paşi făcuţi
înainte, în condiţii de incertitudine;
- Raţiunea determinantă a strategiei, care constă în asigurarea dezvoltării
economice a firmei;
- Faptul că este adecvată firmelor mici şi tinere.
b) Abordarea adaptivă, ale cărei caracteristici sunt următoarele:
- Inexistenţa unor scopuri clare, precis definite, ale evoluţiei viitoare a
firmei;
- Difuzarea puterii între membrii conducerii firmei, realitate care apare
evidentă cu ocazia stabilirii strategiei acesteia;

11
 - Procesul iterativ prin care sunt luate deciziile, ceea ce reflectă, într-un fel,
difuzarea puterii în cadrul firmei;
- Lipsa unităţii de orientare în luarea deciziilor la diferitele niveluri de
conducere;
- Este adecvată firmelor mari, care au costuri ridicate de funcţionare şi
includ numeroase grupe de control ce se verifică reciproc.
c) Abordarea planificată, caracterizată prin:
- Analiza sistematică şi evaluarea costurilor şi beneficiilor proprii diferitelor
alternative strategice propuse;
- Integrarea într-o concepţie unitară a strategiei şi a deciziilor luate în firmă,
la toate nivelurile manageriale ale acesteia;
- Rolul analiştilor şi al specialiştilor în planificarea strategică;
- Este adecvată firmelor de dimensiuni medii, care nu se confruntă cu o
competiţie severă şi imprevizibilă.
Dintre toate aceste abordări, cea antreprenorială este cea mai puţin formalizată, iar
cea planificată prezintă cel mai înalt grad de formalizare. Gradul înalt de formalizare a
procesului managementului strategic nu constituie o garanţie a reuşitei practicării acestui
sistem de conducere. Există numeroase firme mici care cunosc o dezvoltare rapidă fără a
avea un plan strategic formulat în termeni precişi, şi firme de dimensiuni medii şi mari a
căror competitivitate este mediocră şi prezintă un grad ridicat de formalizare a stabilirii
strategiei.

2.2. Modele ale procesului managementului strategic

a) Modelul procesului managerial propus de W. Glueck cuprinde următoarele
faze şi acţiuni:
I. Analiză şi diagnostic:
- determinarea oportunităţilor şi ameninţărilor existente şi potenţiale din
mediul de acţiune al firmei;
- determinarea avantajelor strategice interne ale firmei.
II. Efectuarea alegerii:
- evaluarea strategiilor alternative;

12
 - alegerea celei mai potrivite strategii.
III. Aplicarea strategiei:
- introducerea unui stil de conducere adecvat;
- implementarea politicilor funcţionale;
- implementarea organizaţională.
IV. Evaluarea:
- evaluarea strategiei.
b) Modelul propus de A. Sharplin cuprinde două faze:
I. Formularea strategiei:
- determinarea misiunii firmei;
- evaluarea firmei şi a mediului ei de acţiune;
- stabilirea obiectivelor specifice sau a direcţiei de evoluţie;
- determinarea strategiilor adecvate pentru îndeplinirea acestor obiective.
II. Aplicarea strategiei:
- activarea strategiilor;
- evaluarea strategică;
- controlul strategic.
c) L. Rue şi Ph. Holland propun un model detaliat al procesului managementului
strategic, care cuprinde următoarele faze şi acţiuni:
I. Analiza situaţiei curente a firmei, care presupune:
- identificarea misiunii;
- identificarea strategiilor trecute şi prezente urmate de firmă;
- diagnosticul performanţelor trecute şi prezente înregistrate de firmă.
II. Examinarea perspectivelor viitoare, care include:
- stabilirea obiectivelor pe termen lung;
- efectuarea analizei interne a firmei;
- evaluarea mediului extern.
III. Stabilirea cursului viitor de evoluţie, care constă în:
- definirea alternativelor firmei;
- definirea alternativelor de afaceri;

13
 - compararea alternativelor strategice.
IV. Aplicarea strategiei, care constă în:
- definirea strategiilor funcţionale;
- stabilirea factorilor de organizare;
- evaluarea strategică şi controlul rezultatelor.
d) A. Thompson jr. şi A. Strickland avansează un model, de asemenea iterativ,
care cuprinde cinci faze:
I. Definirea afacerii şi stabilirea misiunii strategice a firmei;
II. Stabilirea obiectivelor strategice şi a performanţelor de realizat;
III. Formularea strategiei adecvate pentru asigurarea realizării obiectivelor şi a
performanţelor fixate;
IV. Aplicarea şi executarea planului strategic;
V. Evaluarea performanţelor şi reformularea planului strategic sau reconsiderarea
implementării acestuia.
Trăsături definitorii ale procesului managementului strategic:
- Dinamismul – toate deciziile strategice luate sunt supuse unor modificări
viitoare, determinate de schimbările care se vor produce în interiorul
firmei sau în mediul ei de afaceri;
- Caracterul iterativ – stabilirea strategiilor, a planurilor strategice care le
reflectă, a politicilor de susţinere reclamă frecvente considerări a ceea ce a
fost stabilit anterior, reluări ale unor elemente abandonate la un anumit
moment, dezbateri frecvente şi puneri de acord ale unor puncte de vedere
iniţial divergente;
- În practică nu mai apar atât de nete delimitările dintre faze şi acţiuni aşa
cum sunt făcute în cadrul modelelor prezentate, tocmai datorită
caracterului iterativ al procesului;
- Caracterul integrator – reuşita procesului depinde de capacitatea
managerilor firmei de a le integra organic într-o concepţie unitară şi de a
determina întregul personal al firmei să le aplice în spiritul în care au fost
definite;

14
 - Caracterul participativ – reuşita procesului depinde de implicarea efectivă
şi substanţială a tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor,
precum şi a întregului personal al firmei la aplicarea acestora şi la
evaluarea rezultatelor obţinute în urma aplicării;
- Gradul variabil de solicitare pe care parcurgerea diferitelor faze şi acţiuni
ale procesului o presupune pentru cadrele de conducere şi cele de execuţie
ale firmei.

2.3. Ce înseamnă o strategie buna

Organizaţiile pot avea un număr de motive pentru a exista iar tipul de strategii
ales depinde de obiectivele acţionarilor. Cu toate acestea, există trei teste care se pot
aplica celor mai multe dintre strategii în măsura în care ele se potrivesc cu mediul în care
se găseşte organizaţia astfel încât să corespundă cu factorii de supravieţuire din acel
mediu. Ele trebuie să permită organizaţiei să se diferenţieze – să asigure ceva diferit pe
care clienţii să-l cumpere sau să funcţioneze mai eficient decât competitorii săi. Ele
trebuie, de asemenea, să se asigure că organizaţia este capabilă să supravieţuiască şi să se
dezvolte pe termen lung – ele trebuie să fie durabile.

2.3.1. Adaptare
Acest concept are două elemente. Primul se referă la adaptarea la mediu. Medii
diferite au caracteristici diferite: unele, de exemplu, se schimbă mai rapid decât altele sau
sunt mai vulnerabile la intervenţia guvernului. Strategia unei firme trebuie să fie
compatibilă cu acel mediu. Clienţii H&M se aşteaptă la un nou „look” de două ori pe an
iar strategia sa implică asigurarea faptului că este mereu atentă la schimbările de gusturi.
Dacă Sony trebuie să evite să fie scoasă de pe piaţă de Matsushita sau Samsung, trebuie
să aibă o strategie care să-i permită să incorporeze rapid acele tehnologii în produse noi şi
poate să inventeze unele tehnologii.
Lumea BA se schimbă mai încet în anumite moduri: oamenii nu se aşteaptă să vadă un
nou tip de avion sau de linie aeriană ori de câte ori zboară deşi dorinţa sau abilitatea lor
de zbor depinde de împrejurările de zbor sau de percepţia de cât de sigură este călătoria
cu avionul. Dar activitatea BA este foarte sensibilă la politicile guvernului privind

15
siguranţa şi la acordurile inter-guvernamentale care stabilesc, de exemplu, care linii
aeriene americane trebuie să zboare spre Heathrow, dacă alte linii aeriene pot concura pe
piaţa UK şi dacă BA şi alte linii aeriene europene pot transporta pasageri intern în cadrul
celei mai mari pieţe de linii aeriene (SUA).
Prin urmare, strategia unei firme trebuie să se adapteze la contextul în care se găseşte.
Toate produsele Sony trebuie să aibă un standard pe măsura reputaţiei companiei. De
fapt, Sony se asigură mereu nu numai că produsele sunt construite la standarde înalte dar
şi că ele conlucrează.
Există o altă dimensiune a adaptării: nevoia ca arhitectura organizaţiei să se potrivească
cu strategia sa. Cercetările au arătat că firmele de succes leagă trei decizii într-un mod
coerent:
- decizia de marketing privind tipul de produse şi tipul pieţelor – ceea ce numim
„atitudine competitivă”
- decizia de producere – adică alegerea lanţului de valori
- decizia administrativă – sau arhitectură
De exemplu, dacă încercaţi, ca Sony şi H&M, să dezvoltaţi creativitatea sau inovaţiile,
atunci trebuie să creaţi o atmosferă unde oamenii creatori să se simtă bine. Nu-i poţi
încărca cu prea multe proceduri birocratice, de exemplu. Pe de altă parte, pentru
McDonalds, a cărei strategie pune accent pe strategie şi valoarea pentru bani, controlul
strict al costurilor şi procedurile stricte pentru pregătirea şi servirea mâncării sunt
esenţiale.

2.3.2. Diferenţierea
Nu este suficient ca strategia unei organizaţii să se adapteze mediului dacă vrea să
supravieţuiască pe termen lung.
O anumită poziţie pe piaţă permite firmei să-şi dezvolte o identitate pe care
clienţii să o recunoască şi care le va economisi timp şi bani atunci când caută anumite
produse. Întreaga teorie a brandurilor se bazează pe noţiunea de diferenţiere. Alegerea
segmentelor specifice de piaţă sau niveluri de tehnologie pentru construirea de produse
permite de asemenea unei organizaţii să se specializeze pe îndeplinirea nevoilor clienţilor

16
săi. Deci, diferenţierea se referă la părţile strategiei pe care le văd clienţii unei organizaţii
– atitudinea sa competitivă.
Dar diferenţierea poate fi ascunsă – în configuraţia lanţului său de valori şi în
modul în care o firmă adună toate diviziile şi partenerii săi externi. A se diferenţia în
modul de organizare poate permite unei firme să fie mai eficiente şi, deoarece aceste
elemente sunt adesea ascunse de concurenţi, ei nu pot să o imite şi să-şi însuşească ideile
bune. O organizaţie bine configurată poate duce la numeroase beneficii:
- îi poate permite organizaţiei să reducă costurile, de exemplu prin reducerea de stocuri.
Aceasta le permite să reducă preţurile sau să păstreze asemenea preţuri şi să
mărească profitul.
- permite unei organizaţii să livreze produsele la consumatori unde şi când doresc.
- măreşte flexibilitatea prin noi materii prime de la furnizori
- poate ajuta o organizaţie să dezvolte tehnici novatoare pentru a strânge laolaltă
cunoştinţe din interiorul organizaţiei sau din alte firme.
În sfârşit, toate modurile diferite în care o organizaţie se poate diferenţia se reduc
la două lucruri: ei pot face o organizaţie mai eficientă şi/sau acordă produselor sale un
grad de diferenţiere pe piaţă. Acestea sunt două concepte fundamentale în înţelegerea
succesului şi eşecului competitiv. Există o teorie bine cunoscută care afirmă că
organizaţiile trebuie să aleagă între avantajele costurilor sau cele ale diferenţierii – dacă
nu optează pentru una sau alta, riscă să fie prinse la mijloc. Totuşi cercetările empirice au
demonstrat că firmele de succes pot şi chiar combină cele două.
Un test important combinat de adaptare şi diferenţiere stă în performanţele firmei.
O strategie poate părea plauzibilă dar dacă nu duce la performanţe bune, atunci lipseşte
adaptarea sau diferenţierea.

2.3.3. Sustenabilitate
Avantajele costurilor sau al diferenţierii explică doar modul în care o organizaţie
poate atinge avantaje competitive la un moment dat. Cel de-al treilea test şi cel mai dur
este acela dacă conduce organizaţia să dezvolte atributele care îi vor permite să
supravieţuiască şi să se dezvolte. Cele patru companii pe care le-am folosit ca exemplu au
trecut acest test – fiecare are o istorie de mai bine de 40 de ani. Dar media de viaţă a unei

17
firme comerciale este mai puţin de 30 de ani şi fiecare din aceste companii ar putea indica
competitori care au devenit o forţă importantă în industrie iar apoi au eşuat fie din cauza
propriilor probleme fie au avut un model de afaceri neadecvat fie au intervenit schimbări
în mediul lor.

2.3.4. Exemplu:Probleme la SAS

În anii 80, Sistemul de linii aeriene Scandinav (SAS) a fost considerat un model
pentru clienţii săi. Împreună cu BA, a fost un pionier prin faptul că a pus clienţii pe
primul loc prin acordarea unui mare grad de autonomie personalului său. Acesta a fost un
exemplu mult citat de cum să dezvolţi o afacere neprofitabilă iar Jan Carlzon, directorul
general, a devenit un lider foarte admirat.
Carlzon şi-a bazat strategia pe viziunea că SAS era unul din cei cinci
supravieţuitori din industria de linii aeriene europene până în 1995, lărgindu-şi interesele
în afaceri hoteliere şi încheind alianţe cu alte linii aeriene. Cu toate acestea, această
strategie a întâmpinat o serie de obstacole. În 1990, compania aeriană Continental
Airlines a căutat protecţie de creditori în SUA. SAS a fost nevoită să anuleze majoritatea
equity stakes de 100 de milioane de dolari din acea firmă, deşi Continental a continuat să
opereze şi să includă pasageri în reţeaua SAS. În 1992, a anulat 300 de milioane de dolari
atunci când şi-a vândut acţiunile Hotelurilor Intercontinental din Saison, partenerul său
japonez. Aceste eşecuri s-au produs într-o vreme când industria de linii aeriene întâmpina
probleme ca rezultat al scumpirii benzinei. Deşi SAS s-a descurcat mai bine ca ceilalţi
competitori, a suferit totuşi pierderi la începutul anilor 90. în 1990, după negocieri cu
sindicatele din Suedia, Danemarca şi Norvegia, Carlzon a iniţiat acţiuni menite să reducă
costurile dar, conform analiştilor, până în 1993 când a părăsit compania, acestea nu au
fost implementate.
Reducerile de costuri combinate cu noi cereri, au readus SAS în actualitate în
1994 până în 2001 când o combinaţie de lipsă de cereri şi o intrare rapidă pe piaţa
scandinavă a liniilor aeriene low cost a condus la pierderi suplimentare. Piaţa business-
class în special a fost afectată. Într-un interviu din 2004, preşedintele companiei, Anders
Lindegaard afirma: „Nu s-a întâmplat nimic în ultimii 10, 15 ani. Dacă eşti un monopol,
nici n-ai nevoie. Dar noi am fost prinşi într-o situaţie groaznică şi n-am făcut nimic în

18
privinţa asta. Pur şi simplu nu am realizat cât de rapid apar operaţiunile de buget în
Scandinavia”.
SAS a luptat în continuare. Linia sa aeriană „Snowflake” a fost lansată în 2003
dar apoi a fost retrasă. În 2005, un nou program de reducere a costurilor a readus
profitabilitatea la SAS.
O reputaţie puternică poate aduce avantaje pe termen lung iar un alt exemplu este
capacitatea de a dezvolta constant noi produse – a fi inovator – ceea ce în industrii ca
biotehnologia şi industria farmaceutică este esenţial pentru succesul unei firme. Unele
firme inovatoare ca Sony, vin periodic cu inovaţii spectaculoase, în timp ce în alte cazuri
inovaţia apare ca mici îmbunătăţiri care fac ca organizaţia să fie puţin înaintea celorlalţi
concurenţi.
Atât reputaţia cât şi inovaţia sunt exemple de resurse strategice. Altele includ
competenţe şi capabilităţi care permit firmei să dezvolte noi zone şi să perceapă noi
oportunităţi.
O reputaţie puternică depinde de problema dacă organizaţia are rutina şi
cunoştinţele necesare pentru realizarea de noi produse mereu. În mod similar, inovaţiile
susţinute şi alte resurse strategice se întorc la organizaţie dacă aceasta posedă rutina şi
cunoştinţe şi le foloseşte în fiecare zi. Există multe aspecte ale avantajelor susţinute în
modul de operare a unui sistem social ca de exemplu:
- cultura lui. Obiceiurile şi modurile de interacţiune dezvoltate de un sistem social de-a
lungul timpului sunt unice. Prin urmare, capabilităţile sau cunoştinţele care depind în
special de aceste interacţiuni sociale sunt foarte greu de copiat. În mod alternativ,
avantajele susţinute pot deriva dintr-o cultură unde oamenii sunt motivaţi pentru a efectua
eforturi susţinute oferind firmei o superioritate durabilă în zone ca servicii pentru clienţi
sau inovaţiile;
- arhitectura sa. Ajutând oamenii să comunice şi să împărtăşească cunoştinţe – şi deci să
înveţe unii de la alţii – arhitectura poate duce la avantaje durabile.

19
 3. TIPURI DE DECIZII STRATEGICE. CRITERII PENTRU O
BUNĂ STRATEGIE

3.1. Decizii Strategice – Definiţie şi Caracteristici

Deciziile strategice sunt deciziile care privesc întregul mediu în care operează o
firmă, toate resursele şi oamenii care alcătuiesc compania şi interfaţa dintre ei.
Caracteristicile Deciziilor Strategice:
a. Deciziile strategice au importante propuneri de resurse pentru o organizaţie.
Aceste decizii privesc posedarea de noi resurse, organizarea altora şi realocarea
altora.
b. Deciziile strategice se ocupă de armonizarea capabilităţilor de resurse cu
ameninţările şi oportunităţile.
c. Deciziile strategice privesc lanţul activităţilor organizaţionale şi modul în care o
organizaţie vrea să fie.
d. Deciziile strategice implică schimbări majore deoarece o organizaţie operează
într-un mediu mereu în schimbare.
e. Deciziile strategice au o natură complexă.
f. Deciziile strategice se iau la nivelul cel mai de sus, sunt nesigure deoarece ele
privesc viitorul şi implică multe riscuri.
g. Deciziile strategice diferă de cele administrative şi operaţionale. Deciziile
administrative sunt decizii de rutină care facilitează deciziile strategice sau pe cele
operaţionale. Deciziile operaţionale sunt decizii tehnice care ajută la executarea
deciziilor strategice. Reducerea costurilor reprezintă o decizie strategică realizată
printr-o decizie operaţională sau prin reducerea numărului de angajaţi iar modul
de realizare a acestor reduceri constituie o decizie administrativă.

20
 Diferenţele dintre deciziile Strategice, Administrative şi Operaţionale pot fi
rezumate după cum urmează:

Decizii Strategice Decizii Administrative Decizii Operaţionale

Deciziile strategice sunt
decizii pe termen lung.
Acestea sunt luate în
considerare atunci când este
vorba de viitoarea
planificare.
Deciziile strategice se iau
conform misiunii şi viziunii
organizaţionale.
Acestea se referă la contra
planificarea tuturor
organizaţiilor.
Acestea privesc dezvoltarea
organizaţională.
Deciziile administrative se iau
zilnic.
Acestea sunt decizii pe termen
scurt.
Acestea se iau conform
deciziilor strategice şi
operaţionale.
Acestea se referă la activitatea
angajaţilor dintr-o organizaţie.
Acestea privesc bunăstarea
angajaţilor care lucrează într-o
organizaţie.
Deciziile operaţionale nu
se iau în mod frecvent.
Acestea sunt decizii pe o
perioadă medie.
Acestea se iau conform
deciziilor strategice şi
administrative.
Acestea se referă la
producţie.
Acestea se referă la
producţie şi dezvoltarea
fabricii.

Nu toate deciziile din cadrul unei organizaţii contribuie în mod egal la strategia ei.
O decizie strategică se poate diferenţia de alte tipuri de decizii prin trei moduri:
- Magnitudine: Deciziile strategice sunt hotărâri importante. Ele afectează o
întreagă organizaţie sau o mare parte din ea cum ar fi un întreg departament sau o
funcţie majoră. Ele implică un grad important de interacţiune cu lumea
înconjurătoare – competitori, furnizori şi clienţi.
- Perioada de timp: Deciziile strategice stabilesc direcţia pentru organizaţie pe timp
mediu sau lung. Dar ele au şi un impact pe termen scurt – termenul mediu se
poate încheia în câţiva ani dar începe la sfârşitul acestei propoziţii. Ceea ce
constituie termen mediu sau lung va depinde de organizaţie şi de industriile unde
operează aceasta. Într-o industrie rapidă cum ar fi cea de software sau bunuri de

21
 consum, 18 luni poate însemna o perioadă mare de timp. În industria de bunuri
capitale, industrii ca generarea de electricitate sau producţia de ţiţei, unde e nevoie
de câţiva ani pentru a planifica şi opera noi facilităţi, 10-15 ani poate fi o perioadă
realistă de timp. Este util să măsurăm perioadele de timp în funcţie de ciclurile de
viaţă ale produselor. Pentru majoritatea industriilor, acest lucru dă o perioadă de
timp de 3-5 ani.
- Angajare: Deciziile strategice implică realizarea de alegeri şi angajarea de resurse
scumpe. Aceasta poate însemna investirea unor mari sume de bani în clădiri sau în
campanii de marketing pe termen lung sau investirea unei mari perioade de timp
în schimbarea modului de operare a unei organizaţii.
Nu este întotdeauna uşor să definim o strategie. Atunci când o companie de haine
lansează o nouă linie de îmbrăcăminte, aşa cum a procedat H&M când a lansat un nou
brand împreună cu Madonna, asta nu este neapărat o decizie strategică. Companii ca
H&M lansează produse noi mereu şi nu sunt surprinse când unele din ele nu sunt pe
placul clienţilor. Investiţiile în publicitate pot fi de ordinul zecilor de mii de euro dar asta
poate fi doar mărunţiş pentru o firmă ca H&M. Eşecul unui produs nu va afecta
profiturile sau viitoarea viabilitate. Aceasta este o decizie pe termen scurt care cere un
grad scăzut de angajare.
Cu toate acestea, pentru o companie de îmbrăcăminte relativ mică cu o singură
linie de producţie, aşa cum era H&M în 1968, lansarea sa pe pieţele de îmbrăcăminte
pentru bărbaţi şi copii a fost cu siguranţă o decizie strategică. Dar, măsurată în funcţie de
mărimea firmei, impactul angajării este mult mai mare. În mod similar, atunci când un
producător de avioane ca Airbus sau Boeing decide să lanseze un produs nou, aceasta
este o decizie strategică. Investiţiile în design, noi facilităţi de producţie şi marketing vor
fi de ordinul milioanelor de dolari sau euro. Produsul se aşteaptă să aducă profituri peste
10 ani – Boeing 747 este în serviciu de mai bine de 30 de ani. Dacă acest tip de produs nu
are succes pe piaţă, acest lucru va reprezenta o lovitură pentru reputaţia organizaţiei cât şi
pentru securitatea ei financiară. Clienţii, băncile şi acţionarii pot începe să se îndoiască de
viitorul companiei, lucru care va afecta vânzarea celorlalte produse şi capacitatea lor de a
strânge fonduri. Deci, acestea sunt exemple de decizii pe termen lung cu o mare angajare.

22
 3.1.1. Exemplu: Identificarea deciziilor strategice şi non strategice în H&M
H&M a fost fondată de Erling Persson în 1947 în Västeräs, Suedia. A început ca
producător de haine de damă Hennes. În 1968, a achiziţionat un al producător de haine,
Mauritz Widfors care vindea haine de bărbaţi şi şi-a schimbat numele în
Hennes&Mauritz. Aceasta a fost o decizie strategică. A implicat o mare infuzie de
capital, a crescut mărimea şi complexitatea afacerii şi a implicat majoritatea companiei.
Şi a pus Hennes în contact cu un nou segment de piaţă – bărbaţii.
În 1974 a devenit publică şi a fost cotată la bursa din Stockholm. Aceasta nu este
o decizie strategică, ci a fost un mijloc de obţinere de fonduri pentru extindere.
Extinderea a fost probabil o decizie strategică dar nu şi faptul că a devenit publică. În
mod similar, declaraţiile ulterioare conform cărora H&M şi-a finanţat extinderea din
propriile fonduri reprezintă o dovadă a modului în care firma intenţionează să
implementeze orice strategie adoptată dar care nu sunt strategii prin ele însele.
De câţiva ani, H&M a devenit o nouă piaţă internaţională.
Pentru alte companii care nu s-au extins internaţional, aceasta a fost cu siguranţă o
decizie strategică. Extinderea în noi zone geografice face parte din strategia sa actuală –
deschide magazine noi în mod regulat. Uneori acestea sunt în ţări unde deja există firma,
alteori în pieţe complet noi. Dar extinderea într-o ţară mică ca Slovenia poate fi
considerată o dezvoltare incrementală a afacerilor sale europene. Chiar intrarea pe o piaţă
mare cum ar fi Canada, una din cele mai mari economii mondiale, ar putea fi doar o
mişcare incrementală dacă s-ar realiza încet, folosind logistica existentă. Pe de altă parte,
cum extinderea în Canada implică investiţii majore în depozite sau într-o campanie de
deschideri de magazine în toată ţara, acest lucru devine o decizie strategică.
Lucrurile cheie pe care trebuie să le luăm în considerare atunci când încercăm să
hotărâm care recomandări pot fi considerate strategice sunt:
- Domeniul de aplicare şi scara – sugestiile voastre vor afecta activităţile
organizaţiei şi lanţul de valori?
- Sugestiile voastre vor implica o angajare importantă a resurselor? Aceasta ar
putea însemna o realocare a resurselor existente cum ar fi forţa de muncă sau
maşini dar şi nevoia de a găsi noi resurse cum ar fi finanţele sau personalul. Este
greu de dat o anumită cifră dar, dacă recomandarea voastră implică, să zicem,

23
 realocarea a mai mult de 20% din actuala uzină sau maşini, atunci aceasta este o
decizie strategică.
- Sugestia voastră implică riscuri semnificative pentru organizaţie? – poate
deoarece implică o angajare mare a resurselor care nu pot fi realocate dacă
lucrurile nu merg conform planurilor sau deoarece este ceva cu totul nou.
- Recomandarea voastră va afecta acţiunile organizaţiei pe termen lung? Ce
înseamnă pe termen lung variază de la o industrie la alta, dar orice peste doi ani
poate fi considerat probabil o decizie strategică
Veţi dori să recomandaţi ca organizaţia să-şi continue activitatea existentă.
Aceasta este o decizie strategică deoarece implică întreaga organizaţie, o mare
angajare a resurselor şi va afecta cu siguranţă acţiunile pe termen lung.

3.2. Strategii deliberate, emergente, impuse şi realizate

O strategie este ceva gândit dinainte de către un director sau de către echipa sa de
conducere şi dată organizaţiei pentru a fi planificată şi implementată. Cuvântul
strategie derivă din termenul grecesc strategos care înseamnă un plan de campanie
militară atent formulat. Strategiile deliberate, planificate sau intenţionale de acest tip
apar şi în cadrul organizaţiilor. Dar direcţiile strategice ale organizaţiei pot fi
modelate de decizii oportuniste care apar la orice nivel al organizaţiei. Acestea au fost
numite strategii emergente.
Există două probleme importante în cazul dezvoltării strategiilor deliberate sau
planificate:
- Nu toate strategiile conducerii vor fi puse în practică. Produsele nu se vând din
cauză că clienţii şi-au schimbat gusturile; economiile trec prin recesiune iar
mediul politic se poate schimba brusc.
- Strategiile deja implementate nu sunt de obicei cele dezvoltate prin procesul de
planificare.
Şi uneori, strategiile adoptate de o organizaţie nu sunt cele dorite, ci cele impuse.
Strategiile care sunt decise de către conducerea organizaţiei sunt strategii intenţionate.
Cele care sunt operaţionale sunt strategii deliberate. De exemplu, extinderea H&M pe
pieţe noi s-a realizat în mod sistematic şi deliberat şi trecerea sa în sectorul

24
 cosmeticelor a fost una intenţională. Acestea sunt strategii deliberate atent planificate
în avans.
Acele strategii intenţionate sau deliberate care nu se întâmplă devin strategii
nerealizate. Strategiile care nu sunt planificate în mod intenţionat şi care derivă din
nivelurile inferioare ale organizaţiei sunt strategii emergente. De exemplu, un
vânzător întreprinzător poate descoperi că un produs destinat şcolilor poate fi
atrăgător şi pentru bănci sau spitale şi împărtăşeşte această informaţie colegilor săi.
Aceasta este o idee bună şi, ca rezultat, firma intră pe piaţa serviciilor financiare sau
medicale. Noi strategii pot fi rezultatul consecinţelor neintenţionate ale politicii
organizaţionale cum ar fi sistemele de control sau de recompensare. De exemplu,
dacă directorii de compartimente li se dau ţinte de profit şi încep să nu se mai
concentreze pe calitate, atunci compania are pierderi.
Strategiile impuse unei organizaţii sunt strategii pe care membri unei organizaţii
nu le pot alege. Atunci când McDonalds a introdus produse cu mai puţine grăsimi şi
sare şi a retras produsele supersize, aceasta a părut să fie o decizie impusă. Într-un
film documentar intitulat Super Size Me, producătorul a suferit efecte neplăcute ca
urmare a consumării numai a produselor McDonalds timp de 30 de zile. Deşi firma
afirmă că nu face nimic ilegal sau imoral, s-au făcut numeroase presiuni asupra ei din
partea acţionarilor. Alte tipuri comune de strategii impuse sunt cele impuse de
politicile guvernamentale.
Strategiile impuse plus unele strategii emergente plus acele strategii intenţionate
care sunt, în final, adoptate în mod deliberat, constituie strategiile realizate – ceea ce
realizează în practică o organizaţie.
Adesea, poate fi foarte dificil pentru orice consultanţi cu experienţă să spună dacă
o strategie realizată este deliberată sau emergentă.

3.2.1. Strategia Honda – deliberată sau emergentă?

În 1975, Boston Consulting Group (BCG), o firmă influentă specializată în
strategii, a scris un raport pentru guvernul Marii Britanii în care stabilea alternativele
pentru industria britanică de motociclete. Raportul analiza succesul Honda pe piaţa SUA.
Ei au arătat cum Honda a planificat în mod inteligent intrarea în SUA cu motociclete mici

25
pentru oameni obişnuiţi într-o vreme când producătorii americani se concentrau pe
vânzarea de motociclete mari. Apoi Honda a folosit acest avantaj pentru a se dezvolta in
SUA şi a câştiga reputaţie ceea ce le-a permis să se extindă pe plan internaţional.
În 1980, Richard Pascale a decis să ia un interviu directorilor de la Honda şi au
descoperit o imagine diferită de cea descrisă de strategia calculată. Se sugera faptul că
succesul Honda în SUA era rezultatul unor accidente fericite. Directorii au început ptin a
vinde motociclete mai mari care nu erau destul de puternice pentru drumurile americane.
Trecerea la motociclete mai mici a survenit din cauză că nu mai aveau ce să vândă şi
pentru că americanii şi-au exprimat interesul pentru motocicletele mai mici. Henry
Mintzberg, scriitor canadian foarte influent, a fost foarte atras de articolul lui Pascale şi l-
a folosit pentru a–şi sprijini ideile despre strategia emergentă. În opinia lui, succesul
Honda s-a datorat faptului că, în loc să planifice totul dinainte, ei s-au adaptat la
condiţiile pieţii.
Andrew Mair, care a efectuat un studiu Honda, nu a comentat articolul lui
Pascale. Totuşi, el a găsit documente care sugerau faptul că intenţia Honda de a
comercializa motociclete mici pe piaţa SUA a existat din totdeauna şi că acea capacitate
de producţiea fost planificată în avans. El a afirmat că adevărata bază a succesului Honda
în SUA şi în lume nu era evitarea planificării, ci abilitatea de a rezolva ambiguitatea.

3.3. Moduri de evaluare a dezvoltării strategiei

În cazul exemplului Honda de mai sus, Pascale şi Mair au avut acces la datele
reale ale companiei. Atunci când analizăm un studiu de caz cu date mult mai superficiale,
găsim cu greu dovezi ale procesului de strategie. Dar trebuie să căutaţi anumite lucruri .
În primul rând, trebuie să analizaţi organizaţia de-a lungul unei perioade de timp – nu
puteţi spune dacă o strategie este planificată sau emergentă decât după ce ea are loc.
Faptul că există un proces de planificare nu înseamnă neapărat că el va avea un rol major
în strategia reală a organizaţiei.
Apoi, trebuie să comparaţi activităţile reale ale organizaţiei cu intenţiile
directorului – de obicei, ele se găsesc în rapoartele anuale ale companiei sau în planul
strategic organizaţional. Sau, dacă aveţi acces la informaţiile reale ale companiei, memo-
ule sau scrisorile indică intenţiile.

26
 Mai mult, căutaţi indicatori cum ar fi sistemele care încurajează angajaţii să facă
sugestii.

3.4. Tipuri de strategii

Descriptori Stil Rolul conducerii Rolul membrilor

organizaţiei
Raţionali Analitic Şeful Subordonaţi
Strategie realizată Evaluare şi control Urmează sistemul
prin structura
formală şi sisteme
de planificare
De comandă Imperial Comandantul Soldatul
Strategie stabilită de Oferă direcţii Execută ordinele
lider sau de o echipă
mică de conducere
Simbolici Cultural Antrenor Jucător
Strategie stabilită Motivează şi Răspunde
prin misiuni şi o inspiră provocărilor
viziune a viitorului
Generativi Organic Sponsor Antreprenor
Strategie stabilită de Susţine şi Experimentează şi
iniţiativele actorilor sponsorizează riscă
organizaţionali
Muddling through Politic Arbitru Spectator
Strategie stabilită Arbitrează şi Indecis
prin negocieri între impune ordinele
grupuri puternice de
interese
Dependenţi în mod Alegere impusă Tampon Senzor
extern Strategie stabilită Moderează Detectează şi

27
 prin presiuni tensiunile transmite principalele
prescriptive externe schimbări de mediu
Tranzactiv Cultural Facilitator Participant
Strategie stabilită Autorizează şi Învaţă şi se
prin procese interne permite perfecţionează
şi ajustări reciproce

3.4.1. Tipul raţional

Poate că cea mai tradiţională viziune asupra strategiei este aceea a unui proces
raţional şi planificat. Planificarea strategică implică un proces de analiză, stabilirea
scopurilor şi ţintelor şi măsurarea performanţelor. Instrumentele analitice sunt utilizate
pentru identificarea oportunităţilor sau a zonelor cu probleme conducând în cele din urmă
la o selecţie finală de strategii.
Acest stil permite luarea în considerare a cât mai multor date în timpul conceperii
strategiei. Unităţile funcţionale şi geografice organizaţionale vor afişa date despre
vânzări, costuri, calitate şi alte aspecte importante cât şi evaluarea condiţiilor de mediu şi
a perspectivelor de piaţă. Unităţile centrale de planificare pot adăuga propriile date despre
pieţele cheie şi, uneori, consultanţii vor strânge şi vor compara informaţiile. Apoi
urmează o perioadă de contemplare, discuţii şi negocieri între echipa care va scrie planul
şi managerii operaţionali care îl vor implementa. Apoi, noul plan va fi scris şi comunicat
managerilor de unităţi. Aceste planuri strategice vor stabili ceea ce organizaţia
intenţionează să realizeze pe o perioadă de cinci ani. Ele sunt adesea cele mai bune pentru
a indica priorităţile pentru organizaţie şi reprezintă un ajutor pentru planificarea
financiară şi bugetară pentru proiectele ample.
Deşi procesele de planificare nu mai sunt la modă aşa cum erau în anii 70, multe
firme mari sau unităţi din sectorul public au încă departamente de planificare şi aproape
toate organizaţiile au planuri strategice sau de afaceri care stabilesc.
Planurile strategice au un rol în a ajuta managerii unei organizaţii să înţeleagă ce
se întâmplă în jurul lor dar acţionează cel mai bine în medii previzibile şi stabile unde
lucrurile nu se schimbă prea mult de la un an la altul. Ele de obicei sunt prea stufoase

28
pentru a constitui un ghid pentru manageri în activitatea lor zilnică şi se învechesc la
apariţia unei dezvoltări neaşteptate în organizaţie sau în mediul ei.

3.4.2. Tipul de comandă

O altă viziune tradiţională importantă a strategiei, tipul de comandă, se
concentrează asupra rolului liderului sau al echipei de conducere. Primii cercetători ai
strategiei au considerat normal faptul că dezvoltarea strategiei era prerogativul
managerului care lua decizii evaluate comparativ cu alternativele într-o manieră raţională
iar rezultatele erau evaluate până la ultimul detaliu. Cu alte cuvinte, ei afirmau că
stabilirea unei strategii era o combinaţie între tipul de comandă şi cel raţional. Cercetările
au demonstrat că nu numai managerii şi echipa managerială modelează strategia şi că
mulţi manageri nu prea se gândesc la ea. Cea mai mare parte din timpul managerilor este
alocat altor sarcini cum ar fi comunicarea în interiorul şi în afara organizaţiei şi
rezolvarea problemelor operaţionale. Unii manageri cred că dacă aduc oameni potriviţi în
organizaţie, strategia va merge de la sine.
Deci, modul în care tipul de comandă influenţează procesul de luare a deciziilor
strategice va depinde de natura firmei şi de personalitatea liderului. Într-o firmă mică sau
nouă, antreprenorii fondatori exercită o influenţă dominantă asupra strategiei, dar acest
lucru se întâmplă şi în firmele mari. În cazul H&M, influenţa fondatorului a rămas
puternică până la moartea lui.

3.4.3. Tipul simbolic

Termenul de „tip simbolic” derivă din rolul important jucat de simbolurile acestor
valori: viziunea şi misiunea organizaţiei. Deşi cele trei, valoare, viziune şi misiune sunt
recunoscute de cei mai mulţi manageri, cele trei concepte se suprapun. Scriitorii
americani James Collins şi Jerry Porras folosesc termenul de „viziune” ca termen general
care înglobează misiunea şi valorile. Multe organizaţii pun mare preţ pe declaraţiile de
misiune şi de viziune în rapoartele anuale. Iată un exemplu.
McDonalds
Viziune pentru Diversitate
Misiunea

29
Echilibrarea talentelor unice, a punctelor forte şi a însuşirilor pentru a fi cel mai bun
restaurant cu servire rapidă.
Viziunea
- Garantarea (prin angajaţii, operatorii şi furnizorii noştri) reflectării şi reprezentării
diverselor populaţii pe care McDonalds le serveşte în toată lumea
- Valorificarea multiplelor calităţi ale diversităţii noastre – diferenţe individuale şi
de grup dintre oamenii noştri – ca o forţă combinată şi complementară care să
conducă marile restaurante.
- Maximizarea investiţiilor în calitatea vieţii comunitare în diverse pieţe pe care le
servim
- Lărgirea gamei de oportunităţi pentru toţi oamenii noştri – angajaţi, operatori şi
furnizori – pentru a investi liber capital uman, idei, energii, cunoştinţe şi timp.

H&M
Modă şi calitate la cel mai bun preţ
H&M pune, de asemenea preţ pe valoare în toate comunicatele sale publice, de exemplu
într-un raport de 61 de pagini şi într-un ghid de comportare în 6 pagini.

EasyJet
Asigurarea pentru clienţii noştri a siguranţei, valorii şi serviciilor aeriene directe. Oferirea
de produse şi preţuri consecvente şi sigure.
Dacă misiunea, viziunea şi valorile unei organizaţii sunt clare, ele vor ajuta
organizaţia să se dezvolte prin oferirea unui obiectiv comun angajaţilor. Le oferă, de
asemenea, un punct de referinţă pentru deciziile lor pe termen scurt şi lung. Aceasta ajută
la evitarea costurilor inutile care apar când obiectivele sunt mereu renegociate sau dacă se
schimbă mereu politicile asupra produselor, serviciilor, clienţilor şi pieţelor. Acest lucru
înseamnă că strategiile formale, scrise devin mai puţin importante – organizaţia se
dezvoltă mai mult sau mai puţin spontan. Iar valorile organizaţionale privind etica şi
responsabilitatea socială vor influenţa puternic modul în care angajaţii acţionează cu
compasiune şi cinste – reguli scrise şi procedurile nu sunt suficiente.

30
 3.4.4. Tipul tranzactiv
Dacă tipul raţional şi cel de comandă pun accentul pe strategiile deliberate, acesta
şi următorul pun accentul pe strategiile emergente. În tipul tranzactiv, organizaţia se
dezvoltă cu prudenţă încercând strategii diverse pentru a le descoperi pe cele mai bune
pentru mediul său, proces care a fost numit „incrementalism logic”.
Acest tip depinde în principal de inputs de la managerii de la nivelurile inferioare
şi de mijloc. Ei oferă cunoştinţe tehnologice şi de piaţă procesului de strategie şi
influenţează gândirea strategică a managerilor prin faptul că îi face conştienţi de anumite
probleme importante. Ei îşi folosesc influenţa pentru a promova propunerile făcute de
tinerii angajaţi. Astfel de strategii sunt adesea rezultatul împărtăşirii de idei şi practici
între angajaţi prin procesele de învăţare organizaţională şi individuală.
În anii 90, Henry Mintzberg a scris o serie de articole în care sugera faptul că
strategiile astfel dezvoltate prind mai repede rădăcini decât cele care folosesc procese de
planificare. Totuşi, studii recente au arătat că ambele tipuri sunt utile pentru organizaţii,
că planificarea pregăteşte mai bine o organizaţie pentru a învăţa despre mediul ei şi că
învăţarea, la rândul ei, se hrăneşte cu planuri mai bune.

3.4.5. Tipul generativ

În tipul generativ, schimbările strategice se produc ca rezultat al unor mişcări
mici, prudente. Pe de altă parte, în modul generativ, strategiile se caracterizează prin
salturi substanţiale care apar spontan la toate nivelurile organizaţionale. Pentru ca acest
tip să opereze, organizaţia trebuie să aibă o cultură şi o arhitectură care să încurajeze
inovaţiile şi antreprenoriatul corporatist – acţionând individual, în numele organizaţiei, ca
şi când ar acţiona în numele lor.
Aceasta înseamnă că strategiile au elemente deliberate şi emergente. Partea
deliberată implică stabilirea şi dezvoltarea normelor culturale adecvate şi a sistemelor de
control şi de recompensare astfel încât angajaţii să poată îndeplini proiectele din proprie
iniţiativă şi să accepte riscuri în numele firmei fără teama de pedepse.
Autori precum Tom Peters şi Robert Waterman au sugerat că această formă de
strategie este superioară celorlalte datorită gradului de inovaţii pe care îl stimulează. Unii
teoreticieni cred că cu o cultură şi o arhitectură adecvate, organizaţiile pot deveni auto-

31
organizatoare rezultând un flux constant de acţiuni competitive novatoare şi se reduce
astfel necesitatea structurilor costisitoare de monitorizare şi control. Totuşi, chiar şi
firmele cele mai novatoare trebuie să coboare la activitatea plictisitoare dar importantă de
a face şi a vinde produse cât mai eficient. Pentru aceasta, strategiile din celelalte tipuri
sunt utile.

3.4.6. Tipul muddling through

Acest tip de strategie, ca şi tipul transactiv, implică dezvoltarea organizaţiei
prudent cu paşi mici incrementali dar aici forţa conducătoare tinde să fie manevra politică
a indivizilor şi grupurilor puternice care îşi urmăresc propriile scopuri.
Folosirea puterii şi influenţei de către acţionari la toate nivelurile în interiorul şi în
afara organizaţiei este ceea ce le permite strategiilor să apară astfel încât acest mod de
luare a deciziilor este întâlnit adesea împreună cu celelalte. Ce idei sunt adoptate de către
organizaţie ca un întreg depinde de problema dacă persoana care iniţiază ideea îi poate
convinge şi pe ceilalţi s-o adopte. Puterea unei persoane afectează numărul deciziilor
luate sau cât de mult pot controla o decizie luată de altcineva şi deci cât de importanţi
sunt pentru procesele de dezvoltare a strategiilor dintr-o organizaţie.
Toţi acţionarii dintr-o organizaţie au un anumit grad de putere dar unii au o putere
mai mare ca alţii. Puterea derivă de obicei din capacitatea de a face unele lucruri
importante mai bine ca ceilalţi dar este adesea asociată cu autoritatea. Cei mai puternici
oameni dintr-o organizaţie par să fie cei din comitetul director, directorul executiv şi
echipa managerială. Totuşi unii oameni – poate cei cu personalităţi puternice sau cei care
sunt în organizaţie de mult timp şi au câştigat respectul altora – au influenţă asupra
colegilor deşi au puţină autoritate formală.
Deşi puterea şi politica fac parte din viaţa zilnică, există pericole dacă muddling
through devine modul dominant de luare a strategiei. În asemenea cazuri, strategiile
rămân neschimbate mult timp în timp ce acţionarii se ceartă pentru direcţia corectă. Mai
mult, organizaţia îşi concentrează mai mult atenţia asupra ei înşişi, rutinelor ei interne
decât pe lumea exterioară astfel încât poate pierde contactul cu mediul ei. Iată un
exemplu.

32
 3.4.7. Strategii în cadrul unei orchestre simfonice britanice
Orchestrele britanice operează într-un climat de fonduri nesigure şi schimbări ale
gusturilor publicului în muzică. Puţini oameni merg la concert iar cei care merg preferă
un concert pop decât o orchestră simfonică în special una care vrea să experimenteze
muzică mai puţin cunoscută. De la inventarea CD care trebuie schimbat mai puţin decât
casetele sau plăcile, vânzările de muzică clasică înregistrată au scăzut.
O orchestră trebuie să rezolve această problemă dar cum? Unul dintre fondatorii
ei, Consiliul Artelor din Anglia, avea câteva idei – ca şi noul dirijor, noul director
executiv şi membri orchestrei. Toţi au convenit că le trebuia o nouă strategie artistică – şi
repede. Una din probleme era faptul că nu exista nimeni cu o responsabilitate clară pentru
dezvoltarea unei strategii în cadrul orchestrei, nici dirijorul nici directorul executiv nici
directorul artistic. Nimeni nu vroia să-şi asume responsabilitatea şi dădeau vina pe ceilalţi
pentru lipsa progresului. A doua problema era aceea că nu se putea stabili principala
cauză a crizei. Oamenii care alegeau muzica pentru concerte se plângeau de faptul că nu
aveau o strategie comercială viabilă în zone cum era preţul biletelor. Ca urmare, orchestra
s-a luptat cu crizele continue, directorii au plecat iar orchestra nu a dezvoltat o strategie
artistică.

3.4.8. Tipul dependent extern

Guvernele sau sindicatele au adesea un anumit grad de putere într-o organizaţie.
În acest tip de strategie, această putere are ca rezultat strategiile impuse pe care le-am mai
discutat. Multe unităţi ale sectorului public sau organizaţii ale căror venituri vin şi din
surse publice sunt supuse controlului agenţiilor guvernamentale. Acţiunile organizaţiilor
comerciale pot fi limitate sau pot fi constrânse să facă lucruri nedorite. British Airways
sunt constrânse de legislaţia UK şi de cea europeană cât şi prin tratate internaţionale
colaborarea cu alte linii aeriene.
Modul dependent extern devine foarte clar atunci când mediul organizaţiei este
instabil sau ostil reducând posibilitatea manevrelor strategice. Legislaţia privind emisiile
de gaze de seră a obligat unele companii să-şi restructureze procesele de producţie.
British Airways a trebuit să răspundă strategiilor de costuri mici ale concurenţilor ca

33
Ryanair în timp ce Sony a trebuit să găsească un răspuns la dezvoltarea televizoarelor cu
LCD şi plasmă ale concurenţilor.

3.5. Niveluri de strategii

Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă şi uneori se diversifică, nivelurile de
strategii pot fi multiple. Atunci când primele avioane au început să zboare, mulţi aveau
doar un avion şi o singură persoană se ocupa de publicitate, pilotarea avionului şi uneori
de întreţinerea lui. Pe măsură ce numărul destinaţiilor şi al pasagerilor a crescut şi
tehnologia a devenit mai complexă, a apărut necesitatea de diferite funcţii specializate:
cumpărarea biletelor, rezervări şi produse de marketing, specialişti să le planifice,
ingineri să le întreţină, echipaj să le piloteze etc. Adesea, aceştia lucrau împreună în
acelaşi departament funcţional. Pentru ei, deciziile strategice vor fi unele funcţionale.
Dar organizaţiile operează de asemenea şi ca afaceri unde toate funcţiile acţionează
împreună pentru îndeplinirea unui anume obiectiv. Astfel de decizii privesc tipul de
clienţi serviţi sau pieţele geografice unde se vând produsele companiei. Acestea sunt
decizii strategice la nivel de afacere.
De-a lungul timpului, afacerile se diversifică adesea în anumite zone; ele dezvoltă
poate un nou tip de produs sau se mută în zone geografice diferite, fiecare necesitând un
tip diferit de management. Uneori aceste afaceri interacţionează, alteori nu. Uneori, ele
sunt entităţi legale separate, alteori nu. Dar, atunci când o organizaţie are un lanţ de tipuri
diverse de afaceri în cadrul portofoliului său, managerii trebuie să hotărască modul de
funcţionare a acestor afaceri, numărul lor şi ce tip de afacere să fie în portofoliu. Acestea
sunt decizii strategice la nivel de corporaţie.

3.5.1. Strategiile la nivel funcţional

Fiecare dintre funcţiile individuale ale unei organizaţii are propria strategie
funcţională, de exemplu, British Airways poate avea o strategie de marketing pentru
creşterea recunoaşterii de către clienţi a brandului Club World şi anumite ţinte care
trebuie atinse în următorii doi ani sau dezvoltarea activităţii poştei directe în anumite
segmente de piaţă. Strategia de întreţinere poate reduce frecvenţa defectelor neplanificate
ale avioanelor, din nou cu anumite ţinte de atins într-o anumită perioadă.

34
 3.5.2. Strategiile la nivel de afacere
Misiunea crucială a directorilor British Airways este să unească grupurile
disparate de specialişti într-un întreg coerent care asigură servicii nonstop pentru clienţii
săi. Avioanele trebuie să fie gata să zboare după programul stabilit având la bord un
personal motivat, util şi bine pregătit care serveşte mâncare bună în avioane pline cu
pasageri. Cu toate acestea, eşecul unei funcţii poate conduce la servicii slabe şi la
nemulţumirea clienţilor: de exemplu, o defecţiune IT poate duce la cozi interminabile la
check-in.
Unirea mai multor activităţi diferite pentru a da valoare utilizatorilor este esenţa
strategiei la nivel de afacere. Strategiile la nivel de afaceri se ocupă de:
- alegerea utilizatorilor şi tipul de servicii oferite. Ei pot decide să dezvolte produse
specializate astfel încât să se concentreze pe nevoile unui grup mic de clienţi.
Alternativ, ei pot opta pentru produse mai puţin specializate care servesc o piaţă
mai mare sperând să facă economii. Ei pot alege să-şi diferenţieze produsele pe
baza unui preţ mai mic sau să ofere servicii pe care produsele concurente nu le au
- obţinerea de inputs printr-un lanţ de aprovizionare eficientă şi apoi utilizarea
resurselor organizaţionale în cadrul unui lanţ al valorilor care oferă acele servicii
în mod eficient
- dezvoltarea unei arhitecturi care permite fluxul de informaţii în interiorul, în afara
şi în jurul organizaţiei pentru a permite ca lanţul de valori să funcţioneze eficient
iar organizaţia să înveţe şi să se adapteze.
Un lanţ de aprovizionare este modul în care organizaţia este configurată pentru a
obţine inputs necesare la locul şi timpul stabilit pentru a opera eficient. Pentru multe
organizaţii, aceasta înseamnă legături strânse cu lanţul de valori al furnizorilor cheie,
extinzându-se adesea la dezvoltarea sistemelor comune de computere care schimbă
informaţii referitoare la vânzările diferitelor produse. Pentru industrii, ca cea
manufacturieră sau cu amănuntul, obţinerea de materiale uşor poate fi o sursă importantă
de avantaje competiţionale.

35
Teoria contemporană pune mare accent pe strategiile la nivel de afaceri deoarece ele
determină cât de bine concurează o organizaţie pe pieţele alese (se numesc adesea
strategii competitive).

3.5.3. Strategii la nivel de corporaţii

Multe organizaţii îşi diversifică activităţile pe măsură ce cresc. Ele adună un
portofoliu de afaceri mai mult sau mai puţin legate între ele. Sony a început ca o
companie cu o singură afacere care vindea aparate de orez, voltmetre şi alte produse
electronice de bază. S-a diversificat repede în echipamente wireless, audio şi de
telecomunicaţii şi s-a dezvoltat de atunci având acum cinci zone mari de afaceri
(electronice, jocuri, muzică, filme şi servicii financiare) şi numeroase subdiviziuni.
O firmă cu un portofoliu divers de unităţi de afaceri se numeşte corporaţie şi ea
are un nivel suplimentar de strategii care nu se ocupă direct de servirea utilizatorilor pe
pieţe individuale. Aceste strategii la nivel de corporaţii se ocupă în principal de stabilirea
arhitecturilor adecvate şi de relaţiile dintre ele. Fiecare afacere poate fi un concern
important cu propriile strategii la nivel de afaceri. Totuşi, resursele pot fi aceleaşi pentru
mai multe afaceri şi pot exista elemente comune în cadrul diverselor arhitecturi ca
rezultat al stăpânirii lor comune. Nu toate organizaţiile se diversifică în măsura în care au
sau necesită strategii la nivel corporatist. Unele firme foarte mari ca McDonalds au un
singur tip de afacere.

36
 4. PLANIFICARE ŞI STRATEGIE

4.1. Planificarea
În mare măsură, un demers de alcătuire bugetară în America anilor '50,
planificarea a început să se răspândească rapid, ajungând până la mijlocul deceniului
1960 sa fie ferm instalată în cele mai multe corporaţii de mari dimensiuni. În acel
moment, a prins avânt ideea de Planificare strategică, pentru a deveni, în nici zece ani,
practic o obsesie printre corporaţiile americane (şi la nivelul Guvernului american, sub
forma Sistemului de Planificare-Programare-Bugetare sau PPBS).
De fapt, conceptul a apărut la o dată mult anterioară. Există chiar o referire la un
„diriguitor de planificare strategică" în Arta războiului a lui Sun Tzu (1971, p. 146),
scrisă cam cu 2400 de ani în urmă. Dar, în ce priveşte traducerea operelor lui Henri
Fayol, nu există nici un dubiu. Scriind despre experienţa sa ca director executiv de
exploataţii miniere în secolul trecut, el consemnează existenţa „previziunilor decenale...
revizuite o dată la cinci ani" (1949, p. 47).
În anul 1967, într-unui dintre puţinele articole cu grijă argumentate pe această
temă, Loasby scria că „termenul «planificare» este în prezent folosit cu atât de multe şi
variate sensuri, încât se află într-un oarecare pericol de-a degenera în zgomot emotiv"
(1967, p. 300). Cam tot pe-atunci a avut loc una dintre adunările mai de vază ale
specialiştilor în planificare, la Bellaggio în Italia (Jantsch, 1969), sub auspiciile OECD.
„Reflecţiile" lui Jay Forrester pe tema conferinţei au cuprins comentariul că „eforturile de
a defini termenii [planificare şi previziune pe termen îndelungat] au eşuat" (1969a, p.
503). Şi au tot eşuat de-atunci încoace.
Aaron Wildavsky, un politolog bine-cunoscut pentru criticile lui la adresa
planificării, a conchis că, în încercarea de a fi totul, planificarea a ajuns să nu mai fie
nimic.
„Planificarea" s-ar putea să fie atât de inefabilă pentru că partizanii ei s-au arătat
mai preocupaţi să promoveze nişte idealuri vagi, decât să construiască nişte poziţii
viabile; mai preocupaţi de ceea ce s-ar putea să fie planificarea, decât de ceea ce a devenit
ea în fapt. În consecinţă, planificării i-a lipsit o definiţie clară a locului propriu în
organizaţii şi în cadrul statului. Şi totuşi convingerea noastră este că planificarea a reuşit,

37
chiar şi aşa, să-şi creeze propria nişă — prin propriile-i succese şi neîmpliniri.
Imperativul, aşadar, nu este acela de a crea un loc pentru planificare, cât de a recunoaşte
locul pe care deja îl ocupă.
Definiţiile formale ale planificării:
Pentru unii, (1) planificare înseamnă să te gândeşti la viitor, să iei pur şi simplu
în calcul viitorul. „Planificarea denotă reflecţia despre viitor", scria Bolan (1974, p. 15).
Sau, în exprimarea mai poetică a lui Sawyer: „Planificarea este acţiune etalată dinainte"
(1983, p. 1).
Problema cu această definiţie constă în faptul că nu poate fi delimitată. Ce
activitate organizaţională, fie ea pe termen oricât de scurt sau de tip reactiv, nu ia în
calcul viitorul? Newman a recunoscut această problemă încă din 1951, atunci când 1-a
citat pe Dennison: „Aproape orice muncă, pentru a putea fi cât de cât executată, trebuie
să fie planificată, măcar în mod informai şi cu câteva minute înainte" (1951, p. 56).
Conform acestei definiţii, planificarea poate să cuprindă în aceeaşi măsură atât
comandarea unui sandvici pentru prânz, cât şi înfiinţarea unei diviziuni corporatiste care
să inunde piaţa cu sandviciuri.
Pentru alţii, (2) planificare înseamnă să controlezi viitorul, deci nu doar să te
gândeşti la el, ci să acţionezi asupra lui, sau, în formularea atât de dragă lui Weick
(1979), să-1 legiferezi. „Planificarea este proiectarea unui viitor dorit şi a unor moduri
eficiente de a-1 face să se întâmple", scria Ackoff (1970, p. 1). Alţi autori au exprimat
aceeaşi idee, atunci când au definit scopul planificării ca fiind „să creeze o schimbare
controlată în mediu" (Ozbekhan, 1969, p. 152) sau, mai la obiect, „proiectarea sistemelor
sociale" (Forrester, 1969b, p. 237). în această privinţă, John Kenneth Galbraith susţinea
în cartea lui, Noul stat industrial, că firmele mari desfăşoară un demers de planificare
pentru „a înlocui piaţa", pentru „a exercita controlul asupra a ceea ce se vinde... [şi] ceea
ce se oferă" (1967, p. 24).
Dar această a doua definiţie a planificării, în fond doar cealaltă faţă a monedei
faţă de prima, suferă de acelaşi păcat al excesului de amploare semantică. Prin asocierea
cu liberul arbitru, planificarea devine iarăşi sinonimă cu modurile populare de utilizare a
termenului „management" şi, prin aceasta, îşi pierde semnificaţia aparte.

38
 Dat fiind că, practic, toate acţiunile cu consecinţe viitoare sunt acţiuni planificate,
totul devine planificare, iar despre neplanificare aproape nici se poate spune că ar exista.
Neplanificarea nu există decât atunci când oamenii nu au deloc obiective, atunci când
acţiunile lor sunt întâmplătoare şi nu urmăresc nici un scop. Dacă toată lumea (mă rog,
aproape) are planuri, nu se poate face distincţie între acţiunile planificate şi cele
neplanificate. (Wildavsky, 1973, p. 130)
Un anume autor ne dă o mână de ajutor conceptual aici." Distingând între trecut şi
viitor, între acţiuni şi evenimente şi între certitudine şi incertitudine, se pot construi opt
cazuri:
1. act-trecut-cert
2. act-viitor-cert
3. act-trecut-incert
4. act-viitor-incert
5. eveniment-trecut-cert
6. eveniment-viitor-incert
7. eveniment-trecut-incert
8. eveniment-viitor-incert
Această abordare este utilizată pentru clarificarea unor termeni ca „plan",
„previziune" şi „estimare", iar noi o putem folosi aici ca să ne ajute la poziţionarea
planificării. Primele două definiţii din listă par să plaseze planificarea în cazurile 2 şi 4:
cum să acţionăm în viitor, dacă actul este cert sau incert, sau cum să-1 facem cert prin
legiferarea lui. Tot ce ţine de evenimente — lucruri care „pur şi simplu se întâmplă" —
iese din sfera planificării: „a aplica termenul «planificare» unor chestiuni exterioare
puterii de control a planificatorului este absurd", chiar dacă poate face parte din ceea ce
se numeşte „previziune" (p. 189). Astfel, planificarea nu-şi poate avea locul în cazurile 5
şi 8, de exemplu, aparţinând trecutului dat şi viitorului incert, incontrolabil, deşi autorul a
remarcat frecvenţa cu care previziunile care ţin de cazul 8 sunt „prezentate ca şi cum ar fi
planuri" (p. 189). Alternativ, „se înaintează «estimări» care, la o cercetare mai atentă, se
dovedesc a fi planuri" (p. 190). în ce priveşte trecutul (de exemplu, cazul 1), planificarea
abia dacă ar părea să joace un rol aici, chiar dacă, aşa cum vom vedea spre finalul acestei

39
cărţi, planificatorii înşişi pot îndeplini anumite roluri, prin aceea că studierea
comportamentului trecut poate să influenţeze evenimente viitoare (cazurile 2 şi 4).
O serie de autori a propus, uneori accidental, ideea că (3) planificarea este
luarea deciziilor. încă din 1949, Goetz a definit planificarea ca însemnând „fundamental
un act de alegere" (în Steiner, 1979, p. 346), iar în 1958, Koontz a definit-o ca
„determinarea conştientă a direcţiilor de acţiune destinate să îndeplinească nişte scopuri.
Planificare înseamnă, prin urmare, să decizi" (1958, p. 48). în mod similar, Snyder şi
Glueck, fără a-i pune eticheta de luare a deciziilor, au definit planificarea ca fiind „acele
activităţi care se ocupă în mod specific să determine dinainte ce acţiuni şi/sau resurse
fizice sau umane sunt necesare pentru atingerea unui scop. Ele cuprind identificarea
variantelor, analizarea fiecăreia şi alegerea celor mai bune" (1980, p. 73). La fel, în
anumite materiale scrise ale sectorului public (aşa-numita „planificare publică"),
termenul planificare a fost folosit practic ca un sinonim pentru luarea deciziilor şi
managementul proiectelor (vezi, de exemplu, diversele scrieri ale lui Nutt [de pildă
1983,1984]). Alţii au încercat să nuanţeze această definiţie: Drucker, spre exemplu,
vorbind despre „caracterul viitor al deciziilor din prezent" (1959, p. 239), şi Ozbekhan,
descriind „procesul decizional dirijat spre viitor" (1969, p. 151).
Doar că, exceptând cazul în care se poate gândi cineva la un proces decizional
care să nu fie dirijat spre viitor, aceste nuanţe nu ne ajută prea mult.1 Presupunând că
decizia înseamnă angajamentul de a acţiona (vezi Mintzberg, Rainsinghani şi Theoret,
1976), orice decizie ia viitorul în consideraţie printr-un legământ de a face ceva —
indiferent dacă e vorba de scoaterea pe piaţă a unui produs peste zece ani sau de
expedierea lui din depozit peste zece minute. Rice a recunoscut acest lucru atunci când a
susţinut că „toate deciziile se iau cu premeditare", şi că orice decident are „un motiv
pentru luarea deciziei sale", ceea ce echivalează cu un „plan".
Prin urmare, această a treia definiţie se reduce de fapt la prima, şi, dat fiind că
angajamentul constituie un act de liber arbitru, şi la a doua definiţie. Ca atare,
planificarea devine iar sinonimă cu tot ceea ce fac managerii, „parte din procesul
intelectual pe care creatorul liniei de conduită îl desfăşoară pentru a ajunge la o decizie",
chiar dacă „informai, nestructurat" (Cooper, 1975, p. 229). De fapt, pentru a-şi argumenta
ideea că managerii fac de fapt planificare, Snyder şi Glueck au folosit exemplul unui

40
director de şcoală care se confruntă cu strădaniile unui consilier local de a tulbura
şedinţele de consiliu ale şcolii şi a-1 discredita pe director. Dar dacă planificarea
înseamnă să reacţionezi la astfel de presiuni, pe termen scurt, atunci ce nu este
planificarea? într-adevăr, aceşti doi autori au apelat la un citat din George (1972), cum că:
Planificarea, fireşte, nu este un act separat, recognoscibil ca atare... Orice act
managerial, mental sau fizic, se întrepătrunde inexorabil cu planificarea. Face parte din
fiecare act managerial exact în aceeaşi măsură în care respiraţia face parte din existenţa
fiinţei umane.
(4) Planificarea este luarea integrată a deciziilor. Pentru Schwendiman, ea este
„o structură integrată de decizie" (1973, p. 32). Pentru van Gunsteren, ea „înseamnă
reunirea armonioasă a activităţilor curente sub forma unui întreg relevant" (1976, p. 2):
„Planificarea presupune să devii cumva mai organizat... înseamnă să-ţi iei un angajament
fezabil în jurul căruia nişte direcţii de acţiune deja posibile încep să fie organizate" (p. 2-
3).
Ultima definiţie poate părea apropiată de cea precedentă, dar, pentru că nu are în
vedere atât luarea deciziilor, cât încercarea conştientă de a integra decizii diferite, ea este
fundamental diferită şi începe să identifice o poziţie pentru planificare. Gândiţi-vă la
vorbele lui Ansoff:
Este nevoie de planificare atunci când starea viitoare pe care o dorim presupune
un ansamblu de decizii interdependente, adică un sistem de decizii- principala
complexitate în planificare derivă din această dependenţă reciprocă deciziilor, mai
degrabă decât din decizii în sine...”
Această optică asupra planificării ne aduce, în sfârşit, în sfera formăm strategiei,
dat fiind că procesul se ocupă şi de relaţiile reciproce dintre decizii (cele importante), în
sânul unei organizaţii. Dar, pentru că acest lucru trebuie de regulă să aibă loc în timp, o
asemenea coordonare între decizii devine dificilă. Planificarea ca luare integrată a
deciziilor impune însă o cerinţă deosebit de stringentă: ca deciziile respective să fie
grupate împreună — să fie reunite periodic în cadrul unui singur proces strict canalizat,
pentru ca toate să poată fi luate (sau măcar aprobate) într-un singur moment din timp. Aşa
cum observa Ozbekhan în privinţa rezultatului: „Termenul «plan» se referă la o

41
constrângere integratoare şi organizată ierarhic asupra acţiunilor, în care diferitele tipuri
de decizii sunt ordonate funcţional".
Ansoff priveşte alegerea strategiei şi formularea politicii de acţiune în principal ca
pe un proces decizional: mai întâi, se stabilesc obiectivele, după care (folosind o serie de
metode analitice) se concep variante de acţiune şi (folosind în continuare metode
analitice) se ia o decizie de alegere între ele, eventual după unele ajustări aduse
obiectivelor iniţiale. (1977, pp. 8-9).
Dar, aşa cum vom vedea, din moment ce există şi alte moduri de a alcătui o
strategie, îndeosebi modul dinamic, desfăşurat în timp, procesul integrării deciziilor la un
moment dat nu mai reprezintă formarea strategiei, ci, pur şi simplu, modul planificării de
a aborda formarea strategiei, situaţia la care se limitează pe sine. Astfel, poziţia ei devine
mai clară. Totuşi, nici acum nu este su îcient de clară. Liderii vizionari fac şi ei integrarea
deciziilor, în cazul lor e o manieră informală — sau intuitivă, dacă preferaţi. Dar a le
circumscrie comportamentul sub eticheta planificării ar părea să lărgească din nou sensul
acestui termen, dincolo de limita rezonabilului (şi a uzului curent). (într-adevăr, Şa cum
vom vedea, unii dintre cei mai influenţi autori ai domeniului pun procesul planificării în
opoziţie cu intuiţia managerială.) Aşadar, mai este nevoie de ceva, pentru a identifica
planificarea.
Acest „ceva“, în opinia noastră, este cheia înţelegerii planificării: formalizarea.
(5). Planificarea este un procedeu formalizat de producere a unui rezultat articulat,
sub forma unui sistem integrat de decizii. Ceea ce nouă ne pare a capta ideea de
planificare mai presus de orice — distingându-i foarte clar literatura şi diferenţiindu-
ipractica de alte procese — este accentul pus pe formalizare, pe sistematizarea
fenomenelor asupra cărora se intenţionează aplicarea planificării. Astfel, Bryson a numit
planificarea strategică „un efort „disciplinat“, de fapt, „pur şi simplu un set de concepte,
proceduri şi teste (1988, p. 512), în timp ce unele materiale de cercetare au folosit
acronimul FSP în locul noţiunii de „planificare strategică", cu litera F pentru „formal" (de
exemplu, Pearce et al., 1987).
Formalizarea în acest context ar părea să însemne trei lucruri, în special: (a) a
descompune, (b) a articula şi, mai ales, (c) a defini în termeni raţionali procesele prin care
deciziile se iau şi sunt integrate în organizaţii.

42
 În literatura dedicată planificării, transpare un anume accent pus pe raţionalitatea
formală. Denning a comparat prin opoziţie „sistematicul" cu „aleatoriul" (1973, pp. 26-
27), în timp ce Steiner a susţinut că: „Planurile pot să fie, şi ar trebui să fie, în cea mai
mare măsură cu putinţă, obiective, faptice, logice şi realiste în stabilirea obiectivelor şi
conceperea unor mijloace pentru atingerea lor" (1969, p. 20). în mod similar, Dror a fost
de părere că, în sectorul public, „planificarea constituie în prezent cel mai bine structurat
şi mai profesionalizat mod de formare a politicilor de acţiune", date fiind „atenţia
explicită acordată coerenţei interne" şi „efortul de a asigura raţionalitatea structurată"
(1971, p. 93).
Raţionalitatea de acest gen formal este ancorată, fireşte, în analiză, nu în sinteză.
Mai presus de toate, planificarea se caracterizează prin natura de-constructivă a analizei:
reducerea stărilor şi a proceselor la părţile lor componente. Astfel, procesul este formal
reducţionist prin însăşi natura lui. Acest lucru poate părea curios, dat fiind că intenţia
planificării este aceea de a integra decizii. Dar practica planificării a fost şi ea curioasă,
tocmai din acest motiv — aşa cum vom vedea curând. Aici, în orice caz, noi căutăm să
caracterizăm planificarea prin natura procesului său, nu prin rezultatele scontate. De fapt,
prezum-ţia-cheie, chiar dacă implicită, care stă la baza planificării strategice este aceea că
analiza va produce sinteză: descompunerea procesului de formare a strategiei într-o serie
de paşi articulaţi, fiecare de parcurs în succesiunea specificată, va produce strategii
integrate. Aceasta este, de fapt şi deloc întâmplător, vechea ipoteză „a maşinăriei", aceea
care stă la baza modului cum a fost concepută linia de montaj din activitatea de producţie
— ea însăşi un fel de maşinărie alcătuită din operaţii executate de oameni. Dacă fiecare
componentă se produce conform specificaţiei şi se asamblează în ordinea prestabilită, de
către maşinărie, la capătul liniei de montaj va apărea un produs integrat. într-adevăr, aşa
cum vom vedea, această analogie reprezintă fundamentul câtorva dintre cele mai
importante teorii ale domeniului şi s-a dovedit flagrant eronată. Strategiile
organizaţionale nu pot fi create cu aceeaşi logică folosită pentru asamblarea
automobilelor.
Alături de raţionalitate şi descompunere, articularea este cea de-a treia com-
ponentă esenţială a formalizării. Produsul planificării — planurile în sine —, după ce a
fost atent descompus în strategii principale şi secundare, în programe, bugete şi obiective,

43
trebuie să fie clar şi explicit etichetat: prin cuvinte şi, de preferat, cifre înscrise pe hârtie.
Astfel, Zan, într-un articol cu grijă argumentat şi denumit „Ce i-a mai rămas planificării
strategice?", a conchis că „trăsătura caracteristică comună" variatelor sisteme de
planificare este „procesul de-a explicita lucrurile", atât în ce priveşte procesele, cât şi
consecinţele lor (1987, p 193). George Steiner, probabil cel mai prolific dintre scriitorii
care s-au ocupat de planificarea economică, a remarcat că originea cuvântului planificare
este în latinescul planum, „care înseamnă suprafaţă plată" (1969, p. 5). Lăsând la o parte
talentul profetic al romanilor din antichitate, cu privire la o literatură care avea să apară
peste două milenii, Steiner a continuat prin a observa că termenul „a pătruns în limba
engleză în secolul al şaptesprezecelea, cu referire în principal la desene, de exemplu hărţi
sau schiţe, care erau trasate pe suprafeţe plate" (1969, p. 5-6). Aşadar, cuvântul este de
multă vreme asociat cu documente formalizate.
Bun, deci acum s-ar părea că avem o definiţie ceva mai operaţională a planificării,
din moment ce termenul poate fi identificat cu două fenomene observabile în organizaţii:
utilizarea unor procedee formalizate şi existenţa unui rezultat articulat, referitor în mod
specific la un sistem integrat de luare a deciziilor.
Unora poate că li se va părea o definiţie inutil de restrânsă. Noi nu suntem de
aceeaşi părere. În introducerea cărţii, am sugerat ideea că planificarea este doar o
abordare propusă, în materie de formare a strategiei, dintre mai multe variante posibile. în
mod cert, nu se întinde asupra întregului proces. Teoreticienii planificării se prea poate să
fi avut în intenţie o definiţie mai amplă a termenului, dar realitatea planificării — practica
ei efectivă, ca să nu mai vorbim de realizările ei tangibile! — ne spune o cu totul altă
poveste. Opinia noastră, pe care credem că o va demonstra restul cărţii, este aceea că
definiţia propusă aici se apropie cel mai mult, în virtutea propriilor comportamente ale
planificatorilor, de aceea pe care planificarea însăşi şi-a creat-o pentru sine şi pe care,
într-adevăr, şi-a ales-o pentru sine — oricât de implicit. Cu alte cuvinte, în această carte
planificarea este definită prin ceea ce este (lucru care — se cuvine remarcat în paranteză,
disociindu-ne de Wildavsky — e ceva!).
Pentru unii, atunci când directorii de firme se retrag la o cabană din munţi ca să
discute despre strategie, aceasta înseamnă planificare. Pentru alţii, adaptarea la presiunile
exterioare, în mod informai şi de-a lungul timpului, este tot planificare. în principiu, n-ar

44
fi nici o problemă să vedem lucrurile aşa. în practică însă, se creează tot felul de confuzii.
De exemplu, planificatorii s-ar putea să nu înţeleagă de ce directorii plecaţi la munte nu
şi-au structurat mai sistematic discuţiile purtate. Ceea ce nu s-ar mai întâmpla, dacă
directorii şi-ar numi conclavul în cadru restrâns „gândire strategică". Pentru că termenul
„planificare" este asociat, implicit dacă nu explicit, cu formalizarea, utilizarea lui
presupune aprioric necesara descompunere, articulare şi definire raţională. Dar, pentru
cititorii pe care modul nostru de utilizare a acestui termen încă nu i-a convins, sugestia
noastră este ca, de fiecare dată când noi scriem „planificare", dumneavoastră să citiţi
„planificare formală". în cele din urmă, probabil că veţi renunţa şi dumneavoastră la
adjectiv, pentru că, sperăm noi, veţi începe să fiţi de acord cu noi.
Evident, formalizarea este un termen relativ, nu unul absolut. Şi, la fel de evident,
planificatorii desfăşoară o gamă întreagă de activităţi, mai mult sau mai puţin formale.
Dar ca proces, noi susţinem aici că planificarea se plasează undeva spre capătul formal al
continuumului comportamentului organizaţional. (Vom detalia acest lucru în ultimul
capitol al cărţii.) Planificarea trebuie văzută nu ca luare a deciziilor, nu ca alcătuire a
strategiei şi, cu siguranţă, nu ca management sau ca mod preferat de a face oricare dintre
aceste lucruri, ci, pur şi simplu, ca efortul de a formaliza unele părţi din ele — prin
descompunere, articulare şi definire raţională.

4.2. De ce să planificăm?
Dat fiind că aceasta este planificarea, întrebarea care se pune acum este: de ce am
face-o? într-un cuvânt, de ce să formalizăm? Şi, corespunzător, de ce să descompunem,
de ce să articulăm, de ce să raţionalizăm? Răspunsul va trebui să se extindă asupra
întregii noastre discuţii — într-un anumit sens, acesta este şi subiectul cărţii de faţă: de ce
să facem aceste lucruri şi de ce nu. Pentru moment, însă, se cuvine să vedem cum au
răspuns la întrebare înşişi planificatorii.
Vom discuta aceste răspunsuri sub forma unor imperative, căci aşa tind ele să fie
considerate în mare parte din literatura dedicată planificării. Pentru mulţi dintre autorii ei,
planificarea a devenit nu doar o metodă de gestionare a viitorului organizaţiei, ci singura
imaginabilă — la limită, o adevărată religie, care să fie propovăduită cu fervoarea
misionarilor. „Dacă mă întrebaţi «Este fiecare parte din GE planificată strategic?», va

45
trebui să spun că nu", a comentat cel care ocupa odată postul de director al acestei
funcţiuni, într-o companie cunoscută la un moment dat ca având cea mai pregnantă
orientare spre planificare din toată America. Directorul respectiv a conchis: „Unele USA
[unităţi strategice de activitate] nu au strategii bune!" (Rothschild în Cohen, 1982, p. 8)
Cu o moştenire — şi într-o exprimare — rămase de la Frederick Taylor, care a dezvoltat
practica iniţială a „managementului ştiinţific", şi perfecţionată, de-a lungul unei jumătăţi
de secol, cu metodologii de management caracterizate printr-un raţionalism crescând,
planificarea s-a uns pe sine drept „cel mai bun mod de a proceda" — care nu poate fi
decât unul singur.
1. Organizaţiile trebuie să planifice, pentru a-şi putea coordona activităţile.
„Coordonare", „integrare" şi „caracter cuprinzător" sunt cuvinte generos folosite
în vocabularul planificării. Un argument principal în favoarea planificării, aşa cum s-a
sugerat în a treia definiţie prezentată mai devreme, este acela că deciziile luate împreună,
formal, în cadrul unui singur proces, vor asigura o coordonare adecvată a eforturilor
organizaţiei. Astfel, Porter susţinea, în introducerea cărţii sale intitulate Strategia
competitivă:
Accentul care se pune astăzi pe planificarea strategică, în firmele din Statele Unite
şi din străinătate, reflectă ideea conform căreia se pot câştiga avantaje semnificative prin
aplicarea unui proces explicit de formulare a strategiei, care să garanteze că măcar
politicile de acţiune (dacă nu acţiunile efective) ale departamentelor funcţionale vor fi
coordonate şi dirijate spre îndeplinirea unui ansamblu comun de obiective (1980, cap.
XIII, cu italicele din original)
Atunci când diferitele activităţi ale unei organizaţii se bat cap în cap —
reprezentanţii de vânzări au încheiat contracte, dar fabrica nu poate să producă, sau
blocul-turn de birouri construit ieri este prea mic azi —, problema va fi de obicei pusă pe
seama unei lipse de planificare (eficace). Prin descompunerea unei strategii sau a
consecinţelor sale, în intenţii care să poată fi atribuite fiecărei părţi din organizaţie, ne
asigurăm că se va face treaba la nivel de ansamblu — atâta timp, desigur, cât fiecare îşi
pune în aplicare (adică îşi „implementează") planul atribuit. Aici, din nou, avem de-a face
cu aceeaşi veche premisă a maşinăriei.

46
 Mai mult decât atât, articularea planurilor furnizează un mecanism de comunicare
care promovează coordonarea între diferitele părţi ale organizaţiei. Sawyer, de exemplu,
scria despre „necesitatea de a scoate [prin planificare] procesul de gestionare a
organizaţiei din minţile individuale ale câtorva lideri şi de a-1 aduce în cadrul unui forum
al colectivului de management" (1983, p. 5), unde să poată fi împărtăşit şi discutat şi,
eventual, aşa cum sugera Zan, să faciliteze consensul (1987, p. 192). De fapt, unii autori
au afirmat că planificarea are valoare în sine şi prin sine („procesul este cel care
contează"), datorită capacităţii sale de a stimula comunicarea din organizaţie, spre
exemplu prin „îmbogăţirea înţelegerii comune [a oamenilor] cu privire la obiectivele şi
activităţile economice ale corporaţiei" (Hax şi Majluf, 1984, p. 66). Fayol chiar a afirmat
că „Planul... întăreşte unitatea şi încrederea reciprocă" şi că „duce la... o perspectivă
lărgită" (1949, cap. XI).
Cu greu s-ar putea pune la îndoială afirmaţia că planurile şi planificarea pot să
servească drept mecanisme importante de reunire armonioasă a unor activităţi disparate.
Dar a vedea în acest lucru un imperativ sau a considera, aşa cum a caracterizat Weick
premisa fundamentală, că „organizaţiile sunt edificii raţionale de oameni şi bunuri,
susţinute laolaltă prin planuri" (1969, p. 101), este o cu totul altă poveste. Coordonarea
poate fi făcută şi în alte moduri
prin comunicare informală între actori diferiţi (denumită „ajustare reciprocă"),
prin aderarea la normele şi convingerile unui culturi comune, dar şi prin supravegherea
directă de către un singur conducător (vezi Mintzberg, 1979a, pp. 2-7). Şi chiar şi atunci
când planurilor li se atribuie un rol coordonator, nu se poate prezuma că planificarea
(adică procedura formalizată) a fost aceea care le-a creat. Cât priveşte aserţiunea că
procesul de planificare stimulează în mod firesc comunicarea... ei bine, acest lucru îl pot
face şi şedinţele, indiferent în ce scop au fost organizate!
2. Organizaţiile trebuie să planifice, pentru a avea siguranţa că se ţine
cont de viitor. „Primul motiv pentru care trebuie să privim viitorul într-un mod
sistematic este acela de a înţelege implicaţiile viitoare ale deciziilor din prezent", ca şi
„implicaţiile din prezent ale evenimentelor viitoare" (Loasby, 1967, p. 301). Ceea ce face
concret planificarea în această privinţă este să introducă „o disciplină a gândirii pe
termen lung în firmă" (Hax şi Majluf, 1984, p. 66, sublinierea cu italice fiind a noastră).

47
 Viitorul poate fi luat în calcul în trei moduri de bază (parafrazându-1 pe Starr,
1971, p. 315):
1. pregătindu-ne pentru ceea ce este inevitabil
2. împiedicând apariţia a ceea ce nu se doreşte
3. controlând ceea ce se poate controla
Desigur, nici un manager care se respectă nu s-ar lăsa surprins evitând vreunul
dintre aceste lucruri. Există motive întemeiate pentru a încerca să ţinem cont de viitor.
Dar chiar trebuie s-o facem sistematic şi formal, adică prin planificare? In multe cazuri,
fără îndoială că da. Dar chiar întotdeauna? Viitorul poate fi luat în calcul şi altfel, de
exemplu, în mod informai, de către un individ cu intuiţie bună — chiar şi numai prin
instinct. Veveriţa care adună nuci şi alune pentru iarnă indubitabil că ţine cont de viitor.
într-adevăr, ea face toate cele trei lucruri din lista de mai sus, în paralel, dat fiind că iarna
este inevitabilă, foamea nu este de dorit, iar nucile pot fi controlate! Ar trebui să tragem
deci concluzia că veveriţele sunt mai sofisticate decât ne-am închipuit noi sau că
planificarea este mai puţin sofisticată?
Un răspuns evident la această întrebare — des întâlnit în literatură — este acela că
managerii (spre deosebire de veveriţe, probabil) au atât de multe lucruri pe cap, încât
riscă să uite de viitorul pe termen lung. Planificarea poate fi măcar „un mijloc de a aduce
subiectele pe ordinea de zi" (Loasby, 1967, p. 303). Cum afirmau March şi Simon în
„Legea Gresham a planificării": „Rutina zilnică izgoneşte planificarea" (1958, p. 185),
sau, aşa cum au reformulat tot ei ideea, sarcinile cu grad înalt de programare tind să
capete întâietate în faţa celor în foarte mare măsură neprogramate. Planificarea devine
astfel un mijloc de a programa ceea ce nu s-a programat — după cum spunea un
planificator de la General Electric, „programează timpul unui director" (Heckhuis, 1979,
p. 242). Dar rezolvă acest lucru problema? Faptul că forţăm recunoaşterea formală a
viitorului, ca să nu mai vorbim de formalizarea modului cum este abordat, înseamnă
neapărat că am ţinut cont de viitor aşa cum se cuvine?
3. Organizaţiile trebuie să planifice, ca să fie „raţionale". Raţiunea
preeminentă invocată pentru desfăşurarea planificării este aceea că aceasta reprezintă pur
şi simplu o formă superioară de management — luarea formalizată a deciziilor este mai
bună decât cea neformalizată. în exprimarea lui Schwendiman, te „obligă să gândeşti mai

48
profund" (1973, p. 64). „Gândirea strategică rareori apare spontan", susţine Michael
Porter într-un articol din The Economist (1987, p. 17). Lăsând la o parte faptul că nu s-a
oferit nici o dovadă care să susţină această uluitoare afirmaţie, există, oare, vreo dovadă
că gândirea strategică ar fi încurajată de planificarea strategică? „Fără principii
directoare", a continuat Michael Porter, „puţini manageri ştiau în ce constă gândirea
strategică" (p. 17). Să susţină el, de fapt, că, având asemenea principii directoare,
managerii şi-au dat brusc seama în ce constă gândirea strategică? Să fie chiar atât de
simplu? Chiar aveau nevoie managerii ca planificatorii să le povestească despre gândirea
strategică? Din nou, Wildavsky a sesizat perfect opinia generală.
Planificarea nu este în realitate apărată pentru ceea ce face, ci pentru ceea ce
simbolizează. Planificarea, identificată cu raţiunea, se consideră a fi modul în care se
aplică inteligenţa umană la probleme sociale. Eforturile planificatorilor se presupun a fi
mai bune decât ale altor oameni, pentru că au ca rezultat propuneri ale politicii de acţiune
care sunt sistematice, eficiente, coordonate, coerente şi raţionale. Vorbe ca acestea
exprimă superioritatea planificării. Marea calitate a planificării este aceea că
întruchipează norme universale ale alegerii raţionale (1973, p. 141)
Literatura n-a întârziat să evidenţieze ceea ce se câştigă prin formalizarea
comportamentului, deşi în rare cazuri cu dovezi concrete. Dar aproape niciodată n-a
abordat problema a ceea ce s-ar putea pierde. Tipic a fost un comentariu făcut de Charles
Hitch, pentru justificarea unuia dintre cele mai mari eforturi (şi eşecuri) din toate
timpurile: instalarea de către el a sistemului PPBS în armata Statelor Unite şi, ulterior, în
restul structurilor guvernamentale, în anii '60. Argumentul lui Hitch era că managerii sunt
nu doar ocupaţi, ci şi copleşiţi cu informaţii, deci nu pot să ia efectiv decizii fără ajutorul
analizei formale.
Aproape niciodată nu vom găsi pe cineva care să deţină o stăpânire intuitivă a
tuturor domeniilor de cunoştinţe care sunt relevante pentru o problemă militară de mare
importanţă... în general, şi mai ales atunci când alegerea trebuie făcută nu între două, ci
între mai multe variante, analiza sistematică devine esenţială... Şi oriunde factorii
relevanţi sunt diverşi şi complecşi, aşa cum sunt de obicei în problemele de apărare,
intuiţia de una singură va fi incapabilă să-i cântărească pe toţi şi să ajungă la o decizie
judicioasă (1965, p. 56)

49
 Dar „analiza sistematică" este capabilă să facă aşa ceva? în ce măsură nu numai
că nu ajută intuiţia, ci o stânjeneşte? Chiar dacă ar fi adevărat că planificarea se
concentrează pe „ansamblul corect de probleme", aşa cum susţin doi autori bine-
cunoscuţi în domeniu (Lorange şi Vancil, 1977, cap. X), din nou fără dovezi concrete,
putem noi fi siguri că se concentrează asupra lor aşa cum trebuie? Chiar aşa, există vreo
dovadă că „mecanismul de dirijare a atenţiei şi de stabilire a ritmului" denumit planificare
(Yavitz şi Newman, 1982, p. 109) realmente încurajează gândirea despre viitorul pe
termen lung? Şi, mai presus e
toate, reuşim noi să îmbunătăţim gândirea neprogramată,
programând-o? Uovezile pe care le vom cita ulterior în această carte, inclusiv cea
referitoare la eşecul demersului lui Hitch axat pe introducerea sistemului PPBS (vezi
capitolul 3), vor aduce în discuţie tendinţa literaturii pe tema planificării de a prezuma
răspunsuri constant favorabile la toate aceste întrebări.
4. Organizaţiile trebuie să planifice, pentru a putea controla. Utilizarea plani-
ficării în scopuri de control este un subiect delicat în literatura de specialitate, pentru că
despre planificare se susţine şi că motivează, încurajează participarea şi facilitează
consensul. Şi totuşi intenţia planificării de a exercita controlul (cei doi termeni se folosesc
adeseori în paralel, dacă nu chiar unul în locul altuia, cum ar fi în „sisteme de planificare
şi control") nu e niciodată prea departe de suprafaţă, ba adeseori sare imediat în ochi.
„Planificarea este o activitate prin care omul în societate caută să fie stăpân pe el însuşi şi
să-şi înrâurească viitorul colectiv prin forţa raţiunii" (Dror, 1971, p. 105).
Controlul prin planificare se întinde în toate direcţiile, aşa cum reiese clar din
motivele planificării expuse ceva mai devreme. Cu siguranţă, planificarea este menită să-i
controleze pe alţii din organizaţie, respectiv pe cei a căror muncă este „coordonată".
Astfel, printre „responsabilităţile primare" ale personalului de planificare, Schwendiman
enumera:
1. Personalul de planificare aflat la nivelul central al corporaţiei trebuie să fie
responsabil pentru planificarea „sistemului" şi verificarea ca etapele să fie parcurse în
succesiunea cuvenită.
2. Personalul trebuie să asigure calitatea, acurateţea şi caracterul complet al
planificării făcute de alţii.
3. Personalul trebuie să fie responsabil pentru coordonarea efortului global de

50
planificare şi reunirea componentelor individuale (1973, p. 50)
Remarcaţi că nu numai celor aflaţi pe treptele de jos ale ierarhiei li se controlează
munca; dacă planificarea formalizează alcătuirea strategiei, ea controlează şi câteva ceva
din munca managerilor de la vârf. Dar controlul în planificare nu se opreşte aici.
Planificarea are ca scop să controleze şi viitorul organizaţiei, şi, ca urmare, mediul din
afara organizaţiei. „Dacă piaţa este nesigură", cum scria John Kenneth Galbraith, firma
„nu poate să planifice". Ca urmare, „mare parte din ceea ce firma priveşte drept
planificare constă în reducerea la minimum sau debarasarea de influenţele pieţei" (1967,
p. 26). într-adevăr, la fel ca în citatul din Dror despre dorinţa omului de „a fi stăpân pe el
însuşi", planificarea îi controlează până şi pe planificatori, ale căror înclinaţii intuitive se
văd eliminate aprioric de procedurile lor raţionale. Iar atunci când Zan scria despre
planificare ca despre „un mijloc de reducere a complexităţii externe la forme
«gestionabile»" (1987, p. 192), el se referea la controlul conceptual: a face lumea
suficient de simplă încât să poată fi înţeleasă. Astfel, Lorange, într-un articol intitulat
„Rolurile directorului executiv în procesele de planificare strategică şi control", observa
că, deşi directorul executiv al corporaţiei „de regulă nu poate să deruleze el însuşi
implementarea chestiunilor de concepţie, trebuie să fie suficient de implicat încât să
controleze procesele" (1980b, p. 1), ceea ce, desigur, el trebuie să facă prin planificare.
„Chiar s-ar putea ca el să ajungă la concluzia că aceasta... este unica lui opţiune realistă,
pentru gestionarea unei organizaţii mari şi complexe" (p. 2). Chiar aşa, de ce nu i-o fi zis
Lorange „telecomandă de control"?!
Pledoaria lui Jelinek pentru planificare
În cartea ei intitulată Instituţionalizarea inovării, Mariann Jelinek a oferit una
dintre puţinele argumentaţii aşezate pe o solidă bază de logică raţională, în favoarea
planificării strategice. Atacând problema frontal, Jelinek a căutat să argumenteze
formalizarea în sine, întemeindu-şi raţionamentul pe dezvoltarea istorică a ştiinţei
managementului sau, mai precis, a managementului ştiinţific, aşa cum a fost definit acest
termen la începutul secolului în opera lui Frederick Taylor.
Aşa cum subliniază Jelinek, contribuţia adusă de Taylor, prin faimoasele sale
experimente de studiu formal şi rutinizare a muncii manuale, a reuşit nu doar să
îmbunătăţească enorm procedurile, ci şi să declanşeze o adevărată revoluţie în modul

51
cum era organizată munca din organizaţii — „codificarea operaţiunilor de rutină". Taylor
„a făcut posibilă pentru prima oară coordonarea la scară mare a detaliilor — planificarea
şi gândirea la nivelul politicii generale de acţiune, deasupra şi dincolo de amănuntele
operaţiunii în sine" (1979, p. 136). Acest lucru a condus la o diviziune fundamentală a
muncii: aceea dintre efectuarea operaţiei şi coordonarea ei. Ceea ce, mai departe, a dat
posibilitatea ca managementul să fie „abstras", îndepărtat din sfera operaţiunilor de
rutină, astfel încât „să se poate concentra pe excepţii" (p. 137).
Jelinek a continuat prin a arăta că eforturile lui Taylor au fost extinse în cadrul
funcţiunii administrative de către Alexander Hamilton Church, în domeniul contabilităţii
costurilor, „furnizând mijlocul de abstragere a managementului, prin aceea că a făcut
posibilă descrierea şi monitorizarea performanţei" (p. 138). Apoi efortul a fost extins la
nivelul cel mai de sus al managementului, prin introducerea formei de structurare pe
diviziuni, mai întâi la Du Pont şi apoi la General Motors. Această inovaţie a formalizat
separarea dintre administrarea curentă a unei firme şi elaborarea unei strategii
corporatiste.
[Aceasta] a făcut posibilă pentru prima oară coordonarea concertată... şi veritabila
guvernare prin politici de acţiune, pentru asemenea organizaţii. Atâta timp cât managerii
sunt copleşiţi cu detaliile executării operaţiunilor, planificarea şi guvernarea prin politici
de acţiune nu vor putea avea loc... Altfel spus, atâta timp cât ceea ce este rutină nu se
sistematizează în condiţii de reproducere a performanţei, fără toarte multă atenţie din
partea managerilor, aceştia se vor concentra în mod necesar pe rutină. La vremea apariţiei
unor corporaţii ca Du Pont şi General Motors, specificaţia sarcinii trecuse de la
codificarea activităţilor de rutină ale lucrătorilor, la condificarea activităţilor de rutină ale
managerilor (p. 138-139).
Ceea ce o conduce pe Jelinek la ideea ei de bază: revoluţia pe care a iniţiat-o
Taylor în fabrică era în curs de a fi repetată la cel mai de sus nivel al ierarhiei şi fără nici
o diferenţă fundamentală. Iar motorul acestei noi revoluţii — echivalentul metodelor lui
Taylor de studiul muncii, chiar dacă într-un plan superior de abstractizare — era acel
ansamblu de sisteme formale pentru planificare strategică şi control: „Prin sisteme
administrative devin posibile planificarea şi guvernarea prin politici, pentru că sistemele
captează cunoştinţe despre sarcini..." (p. 139). Asemenea sisteme „creează un tipar de

52
gândire comun, cu concentrarea atenţiei explicit deplasată asupra tiparului, nu a
conţinutului specific"; ele „generalizează cunoaşterea mult peste nivelul situaţiei iniţiale a
descoperitorului sau a descoperirii"; şi „prin generalizarea informaţiilor pertinente pe care
le codifică, le fac accesibile modificării şi perfecţionării." Astfel, „devine acum posibil un
management prin excepţii veritabil, precum şi o dirijare veritabilă prin politici, numai şi
numai pentru că managerii nu mai sunt în întregime imersaţi în detaliile sarcinii ca atare"
(p. 139, cu italicele din original).
Cartea lui Jelinek este despre un sistem denumit OST (Obiective, Strategii şi
Tactici), dezvoltat la începutul anilor '60 în compania Texas Instruments şi constituind, în
opinia autoarei, încă un pas din succesiunea veche de-un secol, acesta însă „având ca
obiect un nivel logic superior":
Mai degrabă decât să coordoneze multiple operaţiuni de rutină, OST se concen-
trează pe generarea unor sarcini noi, care s-ar putea şi ele să devină, în cele din urmă,
operaţiuni de rutină... Ca sistem, OST generalizează o procedură pentru dobândirea noilor
cunoştinţe necesare, crearea unui tipar comun de gândire în ce priveşte inovarea... OST
arată cum se procedează, cum se monitorizează şi cum se evaluează (p. 141).
Astfel, Jelinek a scos în evidenţă câteva premise cruciale care stau la baza
modului cum se practică planificarea strategică: managementul strategiei poate fi complet
separat de managementul operaţiunilor, iar procesul în sine de formare a strategiei poate
să fie programat — „instituţionalizat", în accepţia autoarei — prin utilizarea unor sisteme
formale; într-adevăr, numai printr-o asemenea instituţionalizare devine posibilă această
separare. Ceea ce Taylor realizase în fabrică, sistemele de planificare puteau acum să
realizeze prin extrapolare la nivelul echipei directoriale. Graţie capacităţilor sale de
formalizare, planificarea devine mijlocul pentru a crea, precum şi pentru a opera-
ţionaliza, strategia. Cu alte cuvinte, planificarea strategică este formarea strategiei, măcar
în condiţiile celor mai bune practici. De unde şi tendinţa generală de a folosi cei doi
termeni unul în locul celuilalt.
Argumentaţia lui Jelinek este una fundamentală, poate cea mai îndrăzneaţă din
literatura de profil şi, cu certitudine, una dintre cele mai sofisticate. Ea expune premisele-
cheie care, dacă se confirmă, furnizează t>aza de fundamentare a planificării, iar dacă se
dovedesc false, îi subminează unele dintre cele mai active eforturi. Vom reveni, aşadar, la

53
argumentaţia acestei autoare (precum şi la opiniile ei ulterioare), într-un punct crucial al
discuţiei noastre. Aici însă, prin ridicarea unei ultime întrebări, dorim să începem să luăm
în consideraţie premisa că planificarea strategică şi formarea strategiei sunt sinonime, cel
puţin în condiţiile celei mai bune practici.

4.3. Ce este strategia?

Întrebaţi pe oricine, planificator sau nu, ce este strategia şi aproape sigur vi se va
spune că (a) strategia este un plan sau ceva echivalent — o îndrumare, un ghid sau o
direcţie de acţiune pentru viitor, o cale de a aju nge de aici acolo etc. Apoi, rugaţi-1 pe cel
în cauză să descrie strategia pe care organizaţia lor sau una concurentă a urmat-o efectiv
în ultimii cinci ani şi veţi constata că majoritatea oamenilor sunt perfect încântaţi să vă
răspundă la această întrebare, nedân-du-şi seama de faptul că răspunsul le contrazice
propria definiţie a termenului.
Se vede treaba că strategia este unul dintre acei termeni pe care îi definim
inevitabil într-un fel, dar adeseori îi folosim în alt fel. (b) Strategia este şi un tipar de
acţiune, adică un comportament consecvent în tir^p. 0 firmă care comercializează tot
timpul cele mai scumpe produse din sectorul ei de activitate urmează ceea ce numim, în
general, o strategie a preţurilor ridicate, aşa cum o persoană care întotdeauna acceptă cele
mai dificile însărcinări poate fi caracterizată ca urmărind o strategie cu grad ridicat de
risc.
Ambele definiţii par, la prima vedere, să fie valabile — organizaţiile îşi
elaborează planuri pentru viitor, dar, în acelaşi timp, conduita lor din trecut dă naştere
unor tipare de acţiune. Pe prima, o putem numi strategie intenţionată, iar pe cealaltă,
strategie realizată. întrebarea importantă care se puifie devine, aşadar: trebuie neapărat ca
strategiile realizate să fie întotdeauna intenţionate?
Există un mod simplu de-a afla: nu trebuie decât să-i înttrebaţi pe oamenii care şi-
au descris încântaţi strategiile (realizate) din ultimii cinci ani, care erau strategiile lor
intenţionate în urmă cu cinci ani. Câţiva s-ar putea să pretindă că intenţiile lor s-au
realizat perfect. Suspectaţi-le onestitatea. Alţi câţiva s-ar putea să declare că realizările lor
n-au avut nici o legătur'ă cu intenţiile lor. Suspectaţi-le comportamentul. Majoritatea,
suntem noi de- părere, vă vor da un răspuns care se încadrează între aceste două extreme.

54
C^ci, la urma urmei, realizarea perfectă implică o previziune genială, ca să mu mai
vorbim de inflexibilitate, în timp ce nerealizarea totală implică neglijenţă prostească,
lealitatea practică presupune în mod inevitabil un oarecare efort de-a gândi ucrurile
dinainte, precum şi o oarecare adaptare pe parcuirs.
Intenţiile care se materializează pe deplin pot fi numite strategii deliberate. Cele
care nu se materializează deloc pot fi numite strategii nerealizate. Literatura planificării
admite ambele cazuri, cu o evidentă predilecţie pentru primul. Ceea ce nu recunoaşte este
al treilea caz, pe care noi îl numim strategie emergentă sau în formare — acolo unde un
tipar materializat în realitate nu era intenţionat în mod expres. S-au întreprins acţiuni, una
câte una, care în timp s-au reunit sub forma unui comportament coerent sau a unui tipar.
De exemplu, în loc să urmeze o strategie (a se citi „un plan") de diversificare, o firmă ia
pur şi simplu, una câte una, decizii de diversificare, practic testând piaţa. Mai întâi,
cumpără un hotel urban, apoi un restaurant, apoi un hotel de staţiune la modă, apoi încă
un hotel urban cu restaurant, şi apoi încă un obiectiv din această categorie etc, până când
îşi face în final apariţia strategia (tiparul) de diversificare în categoria hotelurilor urbane
cu restaurant. Aşa cum dădeam de înţeles mai devreme, puţine strategii, dacă nu cumva
nici una, pot fi pur deliberate, şi puţine pot fi pur emergente. Prima sugerează o lipsă
totală de învăţare, iar cealaltă, nici un pic de control. Toate strategiile din lumea reală
trebuie să le combine într-un fel sau altul pe acestea două — să încerce să exercite
controlul, fără a stopa procesul de învăţare. Organizaţiile, de exemplu, urmează adeseori
ceea ce s-ar putea numi strategii umbrelă: liniile generale sunt deliberate, în timp ce
detaliilor li se îngăduie să evolueze şi să se formeze în cadrul liniilor generale. Ca atare,
nu se poate spune că strategiile emergente sunt neapărat proaste, iar cele deliberate
neapărat bune; strategiile eficace combină aceste caracteristici în modalităţi care reflectă
condiţiile curente, îndeosebi capacitatea de a prevedea evenimente neaşteptate, precum şi
necesitatea de a reacţiona la ele.
Cu toate acestea, literatura pe tema planificării, inclusiv cartea lui Jelinek,
consideră elaborarea eficace a strategiei ca pe un proces în totalitate deliberat, excluzând
practic elementele emergente. Se mai pomeneşte ocazional de planificarea flexibilă, dar,
la fel ca în cazul fecioarei însărcinate, contradicţia flagrantă nu este decât rareori luată în
discuţie — doar, fireşte, de cei care cred în planificare ca în imaculata concepţie.

55
 Walter Kiechel de la revista Fortune i-a chestionat odată pe consultanţii care
susţineau că nici zece la sută din strategii nu se implementează cu succes; Tom Peters s-a
exprimat despre această cifră ca fiind „peste măsură de umflată!" (în Kiechel, 1984, p. 8).
Adeseori, atunci când o strategie eşuează, cei de la vârful ierarhiei dau vina pe
implementarea de la nivelurile inferioare: „Nici nu ştiţi voi, zevzecilor, cât de sclipitoare
era strategia pe care noi am formulat-o!..." La care zevzecii de pe treptele de jos ar putea
foarte bine să răspundă: „Dacă voi vă credeţi atât de deştepţi, cum de n-aţi luat în calcul
şi faptul că noi suntem zevzeci?" Cu alte cuvinte, orice eşec de implementare este, prin
definiţie, şi un eşec de formulare. Dacă trebuie să existe o separare între cele două părţi,
astfel încât una dintre acestea să gândească înainte ca partea cealaltă să acţioneze, atunci,
în mod evident, capacitatea de acţiune trebuie să fie luată în consideraţie în procesul de
gândire.
Dar cât de deştept poate fi cel care gândeşte o strategie? Cu alte cuvinte, nu
cumva adevărata problemă rezidă mai puţin în fie o implementare deficitară, fie o
formulare mediocră, cât în forţarea unei separări artificiale între cele două? Dacă autorii
formulărilor vin mai aproape de implementare (ceea ce este tipic pentru întreprinzători)
sau dacă actorii implementării exercită mai multă influenţă asupra formulării (ceea ce
reprezintă de altfel şi sensul intrapre-noriatului), poate că s-ar înregistra mai mult succes
în alcătuirea strategiilor. Strategia deliberată se sprijină pe această separare artificială, iar
strategia emergentă, nu. într-adevăr, în cazul strategiei emergente, termenul formw/are
trebuie să fie înlocuit cu formare, pentru că aici strategiile pot să se formeze fără a fi
formulate. Ca atare, noi vom folosi expresia „formarea strategiei" în tot restul cărţii, dar
nu pentru că strategiile trebuie să fie pur emergente, ci, pur şi simplu, pentru a ţine cont
de faptul că ele pot să fie sau, mai realist vorbind, va fi aproape inevitabil ca ele să fie
parţial emergente.
Mai există o implicaţie importantă a strategiei emergente, şi ea ocultată în cea mai
mare parte a literaturii despre planificare. Strategiile nu trebuie neapărat sa emane dintr-
un centru. Implicită în strategia deliberată este convingerea că strategia derivă, toată
odată, dintr-un loc central — respectiv managementul general (sau, dacă nu,
departamentul de planificare). În metaforele populare, capul gândeşte şi corpul acţionează
sau arhitectul proiectează (pe hârtie) ca să poată constructorii să ridice clădiri din

56
cărămizi şi mortar. Dar în cazul strategiei emergente, din cauză că se pot naşte mari
strategii din micile idei (iniţiative) care apar uneori în locuri dintre cele mai neaşteptate
— şi în momente complet neprevăzute —, aproape oricine dintr-o organizaţie se poate
dovedi a fi un strateg. Tot ce-i trebuie este o idee bună şi libertatea plus resursele
necesare ca s-o pună în aplicare. într-adevăr, nici măcar difuzarea unei iniţiative
strategice în toate componentele unei organizaţii (pentru a deveni o strategie cu susţinere
generală) nu trebuie să fie controlată de la centru, şi nici măcar planificată de la centru, în
vreun proces formal sau program formal de aplicare. De exemplu, un reprezentant de
vânzări ar putea avea o idee despre cum să vândă un produs existent către o nouă
categorie de clienţi. Pe măsură ce şi alţi reprezentanţi de vânzări observă ce face colegul
lor, încep să facă şi ei la fel, iar într-o zi, peste câteva luni, conducerea managerială
constată că firma a pătruns pe o nouă piaţă. Noul tipar de acţiune cu certitudine n-a fost
planificat. Mai degrabă, ca să introducem acum o distincţie pe care o vom face de multe
ori în materia acestei cărţi, a fost învăţat, printr-un proces colectiv. Şi este rău aşa?
Uneori da, alteori nu, la fel ca în cazul comportamentelor care au fost atent planificate.
O ultimă implicaţie a strategiei emergente: în literatura de planificare există o
îndelungată tradiţie, moştenită de la militari, în a face distincţie între strategii şi tactici.
Foarte convenabilă diferenţiere, pentru o literatură căreia îi place să descompună şi să
determine aprioric însemnătatea lucrurilor! Strategiile se referă la lucrurile importante;
tacticile, doar la simple amănunte. Dar însuşi sensul strategiei emergente este acela că nu
poţi şti niciodată sigur, dinainte, care vor fi lucrurile importante şi care detaliile. Cu alte
cuvinte, amănuntele neînsemnate se pot dovedi în final strategice. La urma urmei, aşa
cum ne atrage atenţia un vechi cântecel pentru copii, un întreg război a fost cât pe-aci să
fie pierdut, din pricină că lipsea o caia în potcoava unui cal. Trebuie deci să fim foarte
atenţi şi să nu ne repezim să punem etichete lucrurilor, ca intrinsec tactice sau strategice.
(Firma din exemplul anterior cu diversificarea se prea poate să-şi fi cumpărat din
nebăgare de seamă primul hotel urban.) Ca să-1 cităm pe Richard Rumelt, „strategia
cuiva poate fi tactica altcuiva — ce este strategic depinde de locul din care te uiţi"
(1979a, p. 197). Mai depinde şi de când te uiţi, pentru că un lucru care părea strategic
ieri, mâine ar putea părea tactic. Aşadar, termenul tactic nu va fi folosit în această carte,
iar termenul strategic va fi folosit ca adjectiv cu sensul de „care decurge în mod relativ

57
logic", în tiparele manifestate după ce s-au întreprins acţiuni, precum şi în intenţiile care
le preced.
Încă n-am terminat cu definiţiile strategiei, căci alături de plan şi pattern, cum mai
putem numi tiparul, putem adăuga cel puţin alte două cuvinte care să înceapă cu „p".
Acum câţiva ani, McDonald's a introdus un nou produs botezat Egg McMuffin — micul
dejun american între două jumătăţi de chiflă. Acesta era destinat să stimuleze
frecventarea localurilor firmei şi în intervalul orar dinaintea prânzului. Dacă întrebaţi un
grup de manageri ce părere au, a fost Egg McMuffin o schimbare strategică pentru
McDonald's, inevitabil veţi auzi două feluri de răspunsuri: „Da, bineînţeles, a adus firma
pe piaţa alimentelor pentru micul dejun", dar şi „Hai să fim serioşi, că doar e aceeaşi
marfă — vechiul stil McDonald's — dar într-un ambalaj diferit!" După părerea noastră,
deosebirea dintre aceşti manageri ţine mai puţin de confirmarea sau infimarea ideii de
schimbare strategică, cât de modul în care ei definesc din start şi implicit conţinutul
strategiei.
Pentru unii, de remarcat mai ales Porter (1980,1985) şi adepţii lui, (c) strategie
înseamnă poziţie, adică determinarea anumitor produse în cadrul anumitor pieţe. Pentru
alţii însă, (d) strategie înseamnă perspectivă, adică modul organizaţiei de a face
lucrurile sau, ca să folosim ideea lui Peter Drucker, concepţia ei asupra activităţii pe care
o desfăşoară. Ca poziţie, strategia priveşte în jos — către cruciuliţa care marchează
punctul unde produsul se întâlneşte cu clientul — şi priveşte în exterior — către piaţa
externă organizaţiei. Ca perspectivă însă, în contrast, strategia priveşte înăuntru — în
interiorul organizaţiei, ba chiar înăuntrul minţii colective a strategilor ei — dar şi în sus
— spre viziunea de ansamblu a întreprinderii (acea pădure văzută deasupra copacilor...
sau să fie oare norii, cei pe care-i zărim?!)
Aşa cum vom vedea, tendinţa în literatura planificării a fost aceea de a favoriza
poziţia în detrimentul perspectivei. Lăsând la o parte obiecţiile, de îndată ce intră în
discuţie aspectele practice ale formalizării lucrurilor, strategia se reduce inevitabil la un
set de poziţii. Toate acele bifări pot fi cu uşurinţă denominate — identificate şi
caracterizate prin cuvinte —, pe când perspectiva nu se pretează chiar atât de uşor la
descompunere.

58
 Din nou însă, avem nevoie de ambele definiţii. Cei de la McDonald's au reuşit să
introducă cu succes produsul Egg McMuffin pentru că noua poziţie era în concordanţă cu
perspectiva existentă. Directorii de la McDonald's au părut să înţeleagă bine (deşi nu
neapărat în aceşti termeni) că nu se cade să ignori pur şi simplu perspectiva. (Pofteşte
cineva la McRaţă cu Portocale?) Schimbarea poziţiei în interiorul perspectivei poate fi o
treabă uşoară; schimbarea perspectivei, chiar şi în condiţiile păstrării poziţiei, nu este
deloc uşoară. (Nu trebuie decât să-i întrebaţi pe ceasornicarii elveţieni cum a fost cu
introducerea tehnologiei cristalelor de cuarţ!) Figura 1-2 ilustrează câteva exemple în
acest sens. E limpede, organizaţiile trebuie să ia în consideraţie atât poziţia, cat şi
perspectiva, atunci când îşi formează strategia. O literatură de specialitate care o
favorizează pe una în detrimentul celeilalte aduce un deserviciu acestui proces.
S-ar mai putea adăuga aici un al cincilea „p", aflat în uzul comun al termenului
«strategie", de la „ploy" — „stratagemă": strategia ca stratagemă, adică o manevră bine
gândită să inducă în eroare un adversar sau un concurent (vezi cartea lui Helling [1980],
Strategia conflictului; vezi şi capitolele lui Porter despre „Semnalele de pe piaţă" şi
„Manevrele concurenţiale" din cartea Strategia competitivă [1980])
Dar literatura planificării exact asta face, aşa cum favorizează şi planul în faţa
tiparului de comportament. Concluzia noastră este că „planificarea strategică" nu poate fi
sinonimă cu formarea strategiei, care le cuprinde pe toate acestea şi, în nici un caz, cu
eficacitatea în cadrul acestui proces. Implicaţia acestui lucru este că planificarea s-ar
putea să aibă mai puţin de-a face cu conceperea strategiei decât se pretinde adeseori, dar
şi că planificatorii au probabil mai multă muncă de făcut decât îşi dau ei seama!

4.4. Planificatori, planuri şi planificare

Mulţi autori din domeniul planificării economice vorbesc despre importanţa
managerilor de la vârf în ce priveşte formarea strategiei, despre faptul că directorul
executiv al firmei este cel dintâi planificator. Dar multe alte lucruri care se scriu denotă
un punct de vedere destul de diferit. Dacă intuiţia este realmente întâmplătoare şi
nesigură, aşa cum se susţine adeseori în această literatură (precum vom vedea imediat),
atunci rolul managerilor trebuie să fie circumscris; dacă, aşa cum de asemenea se susţine,
managerii sunt realmente jprea ocupaţi ca să planifice, atunci ei nu pot juca rolul-cheie

59
din procesul de planificare; dacă realmente ar trebui să fie folosite sisteme formale pentru
alcătuirea strategiei, atunci poate că n-ar trebui să fie folosiţi şi managerii; şi dacă
strategia trebuie realmente să fie separată de operaţiunile curente, prin utilizarea unor
sisteme ca OST şi PPBS, atunci poate că şi planificarea ar trebui să fie separată de
management.
Într-un raport publicat de compania Boston Consulting Group în perioada ei de
început şi intitulat „Impactul planificării strategice asupra comportamentului
directorilor", Robert Mainer a pus în opoziţie „munca de planificare... cu munca de
gestionare a unei activităţi pe care organizaţia o desfăşoară prin tradiţie":
Fondul problemei este acela că exigenţele comportamentale ale planificării ca
sarcină managerială se deosebesc adeseori de procesele şi conţinutul muncii de
management care predomină în mod normal în organizaţie sau intră în contradicţie cu
ele... într-o foarte reală măsură, planificarea este un nou tip de activitate de management
(1965, p. 1)
Intră în scenă, aşadar, planificatorul. Rolul acestui actor în procesul de formare a
strategiei a fost rareori delimitat precis şi cu greu s-ar putea spune că a fost sistematic
studiat vreodată. în loc de aceasta, din scrieri reiese că planificatorul este un individ sau
un departament specializat, fără nici un fel de responsabilitate în ceea ce priveşte
activităţile operaţionale ca atare, ci cu un vag mandat în ceea ce priveşte planificarea —
fie s-o facă, fie s-o faciliteze, fie să-i pună pe alţii să coordoneze pur şi simplu realizarea
acesteia. Bineînţeles, dat fiind că puterea formală îi aparţine managementului operaţional,
autorii acestor scrieri au avut de obicei grijă să trimită rolul planificatorului într-un plan
secundar, cu atribuţii de sprijin:
Principiul cardinal al teoriei planificării este acela că „planificarea se face
întotdeauna de către eşalonul operaţional". Personalul de planificare are menirea să
îndeplinească un rol auxiliar, de sprijinire a managerilor de operaţiuni şi, în general, este
însărcinat cu întreţinerea stării de bună funcţionare a „sistemului" (Schwendiman, 1973,
p. 43).
Adevăratele sentimente, în această literatură, înclină însă în altă direcţie — de
partea planificatorilor înşişi. Astfel, Steiner susţinea că, „dacă la cârmă se află un geniu
intuitiv, atunci nu este nevoie de nici o planificare formală". Am putea deduce deci că

60
organizaţiile conduse de oameni obişnuiţi trebuie să planifice. Nu chiar. „Chiar şi în
rândul firmelor pe care soarta nu le-a binecuvântat cu lideri geniali, s-a ajuns la succese
fără planificare formală. De exemplu, o firmă poate avea noroc" (1979, p. 44). Mesajul
lui Steiner este clar totuşi pentru acele firme cărora întâmplarea face să le lipsească şi
norocul, şi aşezarea potrivită a astrelor pe cer.
Ocazional, autorii devin chiar şi mai cutezători. Leontiades, de exemplu, a Pus în
discuţie „legea nescrisă cum că echipele de planificare din corporaţii nu există decât ca
să-i ajute pe manageri să planifice", evidenţiind situaţii în care „s-ar putea ca managerii
de operaţiuni să joace un rol secundar în îndeplinirea obiectivului corporatist global"
(1979-80, pp. 22,25-26). Dar aproape că-i şi auzim pe colegii domnului profesor
Leontiades implorându-1 să-şi muşte limba! Chiar şi în anii '90, şeful departamentului de
planificare dintr-o importantă corporaţie a Americii (Bell & Howell) a spus despre
planificatorii strategici că ar fi „îndrituiţi să îndrume direcţia de mers a companiei"
(Marquardt, 1990, p. 8, cu italicele noastre).5
S-ar putea însă ca Leontiades şi Marquardt să fie cei oneşti. Căci dacă planificarea
este menită să programeze formarea strategiei, şi dacă programarea se cere să fie făcută
prin sisteme formale, atunci neîndoios că atât proiectarea, cât şi operarea acestor sisteme
trebuie să le fie atribuite unor oameni care au timpul necesar, precum şi competenţele
tehnice care să le permită s-o facă. Şi, indiferent ce titulatură am folosi, tot despre
planificatori va fi vorba. Astfel, atunci când această literatură coboară la nivelul detaliilor
concrete, rolurile destinate managerilor şi planificatorilor devin realmente mai clare. Să
luăm doar liniile directoare ale lui Pennington în ce-i priveşte pe planificatori, printre care
se numără: „implicarea altor executanţi în planificare" şi „implicarea managerilor de la
vârf în puncte-cheie, numai în puncte-cheie" (1972, p. 3). Ce însemna acest lucru în
exemplul lui cu o mare companie siderurgică era că „implicarea importantă" a
directorului executiv se limita la „numai patru puncte din procesul de planificare, de câte
o zi fiecare": în octombrie, directorul executiv „trece în revistă" previziunea (după care se
întocmesc planurile la nivel de corporaţie, de către alţii); în februarie, directorul executiv
„participă" la o conferinţă de planificare unde se examinează decalajele dintre
performanţă şi obiective; în iunie, directorul executiv „analizează" planul cincinal
actualizat şi „îi dă binecuvântarea lui"; iar în septembrie, directorul executiv „analizează

61
şi aprobă — uneori după modificare — planurile anuale" (p. 5). Lucy din gaşca Peanuts îi
spunea odată lui Charlie Brown că nu se poate face o operă de artă într-o jumătate de oră;
îţi trebuie cel puţin patruzeci şi cinci de minute. Patru zile pe an dedicate de directorul
executiv viitorului companiei! Nu aceasta este consecinţa firească a procesului de
instituţionalizare al lui Jelinek?
Aşa cum spuneam mai devreme, pentru noi, substantivul planificare are sensul de
procedură formalizată destinată să producă un rezultat articulat, sub forma unui sistem
integrat de decizii. în ce-i priveşte pe planificatori, noi îi vom considera ca fiind persoane
cu acest titlu profesional (sau cu unul similar), dar fără responsabilităţi de execuţie în
prima linie de activitate a firmei (operaţionale) şi, ca urmare, cu destul timp la dispoziţie
ca să-şi facă griji în privinţa viitorului organizaţiei care le plăteşte salariul (deşi mulţi sunt
prinşi în rularea unor sisteme de planificare care nu fac întotdeauna acest lucru). Un alt
termen care figurează cu proeminenţă în discuţia noastră este „plan". Vom considera că
substantivul plan înseamnă o declaraţie explicită a intenţiilor (scrisă pe o suprafaţă
plată!), pe care literatura de specialitate o vede de obicei ca fiind specifică, elaborată şi
documentată (Chamberlain, 1968, p. 63). Vom folosi însă şi sintagma a avea în plan, cu
sensul de a lua pur şi simplu în calcul viitorul, indiferent dacă în mod formal sau
informal.
O ipoteză majoră a literaturii despre planificarea strategică, pentru a rezuma
argumentaţia noastră de până aici, este aceea că între toţi aceşti termeni nu se poate să nu
existe potrivire: Formarea strategiei este un proces de planificare, conceput sau
desfăşurat de planificatori, pentru a se produce planuri. Astfel, ca să-1 cităm pe
Steiner, care la rândul lui îl citează pe J. O. McKinsey din 1932: „un plan... este «dovada
palpabilă a gândirii manageriale». El rezultă din planificare." (Steiner, 1969, p. 8).
Sawyer a venit totuşi cu o excepţie notabilă şi binevenită de la această concepţie, în
monografia pe care a dedicat-o planificării: „sistemele formale nu sunt decât un mijloc de
atingere a unui scop — nu ele fac să aibă loc planificarea, ba chiar o pot împiedica să
apară, atunci când pun prea mult accentul pe formă, în detrimentul fondului" (1983, p.
145).
În contrast, noi vom porni de la ipoteza că toţi aceşti termeni pot fi independenţi
unul de altul: o organizaţie poate să planifice (să-şi ia în consideraţie viitorul) fără a se

62
angaja într-un demers de planificare (procedură formală), chiar dacă va produce planuri
(intenţii explicite); alternativ, o organizaţie se poate angaja într-un demers de planificare
(procedură formalizată), şi, cu toate acestea, să nu aibă nimic în plan (să nu-şi ia în
consideraţie viitorul); iar planificatorii pot să facă toate aceste lucruri sau doar pe unele
dintre ele, iar uneori chiar pe nici unul, şi totuşi, aşa cum vom vedea în concluzie, să-şi
servească în continuare organizaţia.

63
 5. MODELE ALE PROCESULUI DE PLANIFICARE
STRATEGICĂ

Începând de prin 1962, dacă nu chiar mai devreme, o dată cu un articol din
Harvard Business Review, semnat de Gilmore şi Brandenburg şi intitulat „Anatomia
planificării corporatiste", literatura planificării a oferit practic sute de modele ale unui
proces prin care strategia putea fi, teoretic cel puţin, elaborată formal şi operaţionalizată.
în fapt însă, cu unele excepţii particulare (îndeosebi stabilirea bugetului de investiţii şi
echivalentul său guvernamental, sistemul PPBS), acestea aveau la bază un singur cadru
conceptual sau model esenţial, diferenţiindu-se mai puţin prin aspectele lor fundamentale,
cât prin gradul de detaliere: unele se rezumau la simpla elaborare a cadrului conceptual,
iar altele ajungeau până la specificarea ultradetaliată a etapelor lui, apelând la tot soiul de
liste de control, tabele, diagrame şi tehnici procedurale.
Noi ne vom începe analiza cu acel model elementar, după care vom prezenta două
interpretări ale sale dintre cele mai populare. După aceea, vom descompune planificarea
strategică în două moduri, mai întâi după criteriul etapelor fundamentale care i-au fost
delimitate de autorii ei, iar apoi pe baza propriului nostru criteriu, al celor patru ierarhii
distincte care par să stea la baza ei: a obiectivelor, a bugetelor, a strategiilor şi a
programelor. Această ultimă formă de descompunere ne va da posibilitatea să
reconstruim diverse forme distincte de planificare strategică la sfârşitul capitolului de
faţă.

5.1. Modelul elementar al „şcolii proiectării"

Un singur set de concepte stă practic la baza tuturor teoriilor propuse în materie
de formalizare a procesului de formare a strategiei. Denumit uneori modelul SWOT
(atuuri şi slăbiciuni, ocazii şi ameninţări), şi cel mai bine cunoscut din scrierilor autorilor
de la Harvard pe tema guvernării corporatiste (în special Kenneth Andrews, în cărţile sale
din [1971,1980] şi în manuale realizate cu diverşi colegi [Learned et al, 1965;
Christensen et al., 1982 etc.]), originea ideilor sale esenţiale poate fi trasată chiar şi mai
departe în timp, până la influenta cărticică a lui Philip Selznick, intitulată Conducerea în
administraţie (1957).

64
 Noi preferăm să-1 numim modelul şcolii proiectării (vezi Mintzberg, 1990a),
pentru că are la bază credinţa că formarea strategiei este un proces de concepţie —
utilizarea câtorva idei elementare pentru a proiecta strategia. Dintre acestea, cea mai
importantă este aceea a congruenţei sau concordanţei dintre factorii externi şi cei
organizaţionali. Ca să-1 cităm pe Andrews: „Strategia economică va fi văzută ca
potrivirea dintre competenţe şi oportunitate care poziţionează o firmă în mediul ei" (în
Christensen et al, 1982, p. 164). „Adjudecarea succesului" pare să fie deviza acestui
model.
În esenţă, cam asta-i tot — o simplă „idee informativă", a susţinut Andrews,
căruia nu-i plăcea nici măcar să-i spună model (în Christensen et al, 1982, p. 12, deşi atât
el, cât şi colegii lui, au afirmat totuşi că utilizarea ei nu era ceva natural, ci trebuia să fie
învăţată, formal, de preferat într-o sală de clasă şi cu studii de caz [p. 6]).
Premisele şcolii proiectării
O serie de premise stau la baza a ceea ce noi totuşi preferăm să numim model, aşa
cum au fost promulgate ele de membrii curentului pe care noi îl numim şcoala proiectării
în managementul strategic — cei care au rămas la acest model în cea mai simplă formă a
lui (mai degrabă decât să-1 elaboreze în spiritul şcolii planificării). Vom prezenta mai jos
aceste premise, referinţele dintre paranteze corespunzând ediţiei din 1982 a manualului
de la Harvard (Christensen et al., care conţine textul lui Andrews), dacă nu se specifică
altfel.
1. Formarea strategiei trebuie să fie un proces de gândire controlat şi conştient
(pp. 6, 94, 185, 543). Nu acţiunea se bucură de atenţie aici, cât raţiunea — strategii
formate printr-un proces strict controlat de gândire umană conştientă. (Acţiunea se
prezumă a veni după aceea, odată formulate strategiile.) Astfel, strategiile nu trebuie să
fie concepute nici intuitiv, nici într-o manieră emergentă, ci trebuie să fie „cât mai
deliberate posibil" (Andrews, 1981, p. 24). De asemenea, Andrews a scris şi despre
necesitatea de a transforma „abilitatea intuitivă" în „abilitate conştientă" (pp. 105-106), şi
a comparat prin contrast „scopul" cu „improvizaţia", şi „progresul planificat" cu „deriva"
(p. 20), eliminând din discuţie strategia emergentă, pe care într-un loc o consideră
„eroziune" (p. 544), iar într-un altul, sub eticheta „oportunismului", drept „inamicul
conceptual al strategiei" (p. 829).

65
 2. Responsabilitatea pentru proces trebuie să-i aparţină directorului executiv
al organizaţiei — el este STRATEGUL (pp. 3, 19, 545). (Hayes s-a referit la această
idee cu expresia „mentalitatea de comandă şi control" [1985, p. 117]) „Arhitect" a fost o
metaforă preferată a acestei literaturi, dat fiind că directorul executiv este văzut ca
proiectantul-şef ale cărui planuri le construiesc în realitate toţi ceilalţi (p. 19). Celorlalţi
membri ai organizaţiei le sunt astfel delegate roluri subordonate în acest proces, şi la fel
şi actorilor externi (în afară de directorii cu care se consultă directorul executiv). De unde
şi accentul pus pe responsabilitatea socială: liderul este cel care ţine cont de nevoile
societăţii, nu societatea este cea care exercită influenţă asupra organizaţiei — cel puţin nu
dacă liderul se consideră de bunăvoie responsabil social.
3. Modelul de formare a strategiei trebuie să rămână simplu şi informai (pp.
12, 14). Partizanii riguroşi ai acestei şcoli de gândire se opun unei dezvoltări elaborate a
modelului. în ultimă instanţă, este „un act de judecată personală" (p. 108).
4. Strategiile trebuie să fie unice: cele mai bune rezultă dintr-un proces de
concepţie creativă (pp. 107,186,187). Strategiile se clădesc pe baza competenţelor
distinctive (denumite în prezent de bază), ceea ce i-a făcut pe Hofer şi Schendel să
eticheteze această abordare drept „filozofie situaţională" (1978, p. 203).
5. Strategiile trebuie să iasă din procesul de proiectare complet dezvoltate.
Formularea ajunge la capăt o dată cu delimitarea şi alegerea unei anume strategii.
Astfel, Andrews s-a referit în repetate rânduri la „alegerea" unei strategii şi la formarea
strategiei ca la un proces de „decizie" (de exemplu, cap. XIV). Rezultatul a fost, într-un
anumit sens, de-a dreptul biblic: apariţia dintr-o dată a unei mari şi desăvârşite strategii.
De unde şi caracterizarea făcută de noi procesului, atunci când am spus că este unul al
concepţiei!
6. Strategiile trebuie să fie explicite şi, pe cât posibil, limpede articulate, ceea
ce înseamnă că trebuie să rămână simple (pp. 105-106, 554, 835). în acest fel, ele pot
fi „testate sau contestate" (p. 105). Aşadar, „Simplitatea este esenţa artei de valoare; o
concepţie a strategiei aduce simplitate în organizaţiile complexe" (p. 554). Sau, ca să
cităm vorbele unui planificator de la General Electric, „O strategie bună poate fi explicată
în două pagini. Şi dacă nu poate fi explicată în două pagini, nu este o strategie bună"
(Michael Carpenter, citat în Allio, 1985, p. 20).

66
 7. In fine, odată formulate în întregime aceste strategii unice, complet
dezvoltate, explicite şi simple, ele trebuie apoi să fie implementate. De exemplu,
structura trebuie să-i urmeze strategiei (pp. 543, 551), de presu pus spre a fi reconsiderată
iarăşi, de fiecare dată când se formulează o nouă strategie. Şi o sumă întreagă de
mecanisme administrative —bugete, grafice de timp, stimulente etc. — se pun în joc
pentru implementare.
Premisele literaturii dedicate planificării
Literatura de planificare s-a dezvoltat în paralel cu această literatură a şcolii
proiectării — într-adevăr, cea mai cunoscută lucrare a ei (Ansoff, 1965) a fost publicată
în acelaşi an cu prima ediţie a manualului Harvard. Aşa cum am mai spus deja, modelul
elementar prezentat în Figura 2-1 a servit drept bază şi pentru şcoala planificării, singura
diferenţă reală fiind, probabil, accentul pus pe stabilirea unor obiective formale, în locul
înglobării implicite a valorilor ageriale. Chiar şi multe dintre premise erau comune celor
două şcoli, mai ales descrierea formării strategiei ca pe un proces deliberat şi cerebral,
care-şi produce strategiile perfect dezvoltate, pentru a fi apoi articulate şi formal
implementate. Dar existau şi deosebiri între premise: una (cerinţa ca procesul să rămână
simplu şi informai) în particular, o a doua (directorul executiv al organizaţiei ca
strategw/) în fapte, chiar dacă nu întotdeauna şi în vorbe, şi o a treia (cerinţa ca strategiile
să fie unice) în efect.
Locul unde cele două literaturi s-au despărţit în modul cel mai categoric a fost în
premisa păstrării caracterului simplu şi informai al procesului. Aşa cum am observat deja,
planificarea se caracterizează mai presus de toate prin eforturile de formalizare a
procesului. Astfel, ceea ce în ochii celor din şcoala proiectării era un cadru conceptual
lax, cu elemente delimitate pe hârtie, dar nu şi clar separate în practică (exceptând
implementarea)7, în literatura planificării a devenit un procedeu extrem de formalizat,
descompus într-o succesiune elaborată de etape cu tehnici procedurale specifice, la limită
executat aproape mecanic. Bine-cunoscutul model Ansoff, de pildă (reprodus în Figura 2-
2), conţine cincizeci şi şapte de căsuţe. Astfel, la un an după apariţia celor două cărţi
iniţiale, Learned, coordonatorul colectivului de autori ai manualului Harvard, scria
împreună cu colegul său Sproat:

67
 O... diferenţă notabilă între Ansoff şi grupul de la Harvard se poate găsi în
tentativa primului de a rutiniza — pe cât posibil — procesul de luare a deciziilor
strategice. El face acest lucru prin furnizarea unor liste de control destul de detaliate, cu
factorii pe care formatorul strategiei trebuie să-i ia în consideraţie, plus indicaţii privind
ponderarea acestor factori şi stabilirea ordinii lor de prioritate, plus numeroase diagrame
de flux al deciziei şi reguli de selecţie (1966, pp. 95-96).
Această divergenţă între cele două literaturi, în ciuda faptului că aveau în comun
acelaşi model elementar, este probabil cel mai bine ilustrată prin eforturile lui Andrews
de a-şi distanţa propriile scrieri de cele ale adepţilor şcolii planificării — teoria lui,
susţine Andrews, nu este „o listă de control metodologică pentru planificatorii
corporatişti. De fapt, ea practic ignoră mecanismele planificării, pe motiv că, dacă sunt
despărţite de strategie, ele îşi ratează ţinta" (în Christensen et al., 1982, p. 10).
Premisa directorului executiv ca arhitect al strategiei a fost nu atât eliminată, cât
ocultată. Aşa cum am mai spus deja, deşi rolul şefului executiv al firmei a fost teoretic
ridicat în slăvi, în această privinţă, o foarte mare parte a literaturii 1-a adus implicit în
poziţia centrală şi frontală pe planificator — aşa cum vom vedea, uneori ca sfătuitor cu o
influenţă mai mult decât pasivă, alteori ca proiectant al sistemului de formare a strategiei
sau chiar a strategiilor ca atare (ceea ce l-ar putea trimite pe director/arhitect în postura de
a aproba strategiile, nu de a le concepe), iar alteori în calitatea responsabilului cu
menţinerea ordinii prestabilite, care se asigură că toată lumea face planificare (în sensul
că desfăşoară procedurile de planificare stabilite).
In sfârşit, deşi premisa unicităţii strategiilor nu a fost prea des atacată direct —
aceasta este o literatură care se ocupă mai mult de procesul planificării, decât de
conţinutul planurilor —, aşa cum vom vedea în capitolul 4, însăşi natura acestui proces,
întemeiat pe formalizare, a subminat adeseori creativitatea, şi, astfel, a încurajat strategii
în mai mare măsură generice, decât unice.8
Putem, aşadar, să rezumăm premisele fundamentale ale şcolii planificării după
cum urmează:
1. Formarea strategiei trebuie să fie un proces controlat şi conştient, precum
şi formalizat şi elaborat, descompus în etape distincte, delimitată fiecare cu liste de
control şi susţinută cu tehnici procedurale.

68
 2. Responsabilitatea pentru procesul global îi aparţine, în principiu,
directorului executiv; responsabilitatea pentru executarea lui le revine
planificatorilor din eşalonul administrativ, în practică.
3. Strategiile ies din acest proces complet dezvoltate, de regulă ca poziţii
generice, urmând a fi explicate în aşa fel încât să poată fi implementate prin atenţie
detaliată acordată obiectivelor, bugetelor, programelor şi planurilor operaţionale de
tot felul.
Cititorul aflat în căutarea de modele ale unui astfel de proces va avea de ales
dintr-o ofertă enormă. Nu stă în intenţia noastră să prezentăm aici prea multe dintre ele.
Ne vom mulţumi să începem cu doar două, unul timpuriu, semnificativ prin impactul pe
care 1-a produs, şi un exemplu pertinent de elaborare detaliată, iar celălalt, apărut mai
târziu, extrem de popular atunci când literatura planificării se afla şi ea la apogeul
popularităţii sale, şi un exemplu concludent de elaborare mai puţin extinsă.

5.2. Modelul Ansoff iniţial

Publicarea cărţii Strategia corporatistă, de H. Igor Ansoff, a fost un eveniment
major în lumea managementului din 1965. Deşi a apărut devreme în literatura de
specialitate, această carte a reprezentat un fel de crescendo în dezvoltarea teoriei
planificării strategice, oferind un grad de elaborare la care rareori s-a mai încumetat
cineva de arunci încoace (cel puţin în formă publicată), în mod curios, Ansoff nu a
abordat procesul planificării strategice în general; mai degrabă, el s-a concentrat cu
modelul său pe chestiunea mai restrânsă a expansiunii şi diversificării corporatiste —
oglindind starea de spirit a pieţei din anii '60, favorabilă producătorilor —-, pe care el a
pus-o în contextul strategiei de produs-piaţă.
Produsul final al deciziilor strategice este în aparenţă simplu: se alege o combi-
naţie de produse şi pieţe pentru firmă. La această combinaţie se ajunge prin adăugarea de
noi pieţe pentru produse, prin ieşirea din unele mai vechi, şi prin expansiune de pe poziţia
actuală (1965, p. 12).
În optica lui Ansoff, caracteristică pentru literatura planificării în general,
strategia era o chestiune de poziţie (şi, desigur, una de plan), dar nu şi de perspectivă:
„Strategia este văzută ca un «operator» destinat să transforme firma din poziţia prezentă

69
în poziţia descrisă prin obiective, în limita constrângerilor de capabilitate şi de potenţial"
(p. 205).
Ansoff şi-a subintitulat cartea O abordare analitică a politicii corporatiste în
vederea creşterii şi expansiunii, deşi, într-un articol publicat cu un an în urmă, el îşi
caracterizase abordarea ca fiind „cvasianalitică". în contrast cu „cea mai timpurie
încercare de analiză, [care] a îmbrăcat forma listelor de control prin eliminare, pentru
componentele importante ale problemei strategice", teoria lui „conferă [acestor] elemente
o relaţie logică, structurează analiza internă din fiecare şi furnizează o metodologie de
ansamblu" (1964, p. 74).
Ansoff şi-a dezvoltat modelul în mai multe etape. Mai întâi, el a acordat foarte
multă atenţie obiectivelor, în special realizării unui „Sistem practic de obiective" — titlul
ultimului dintre cele două capitole dedicate acestui subiect în carte. Numai în cadrul
„ierarhiei" referitoare la rentabilitatea investiţiilor pe termen lung, el a enumerat 19
asemenea obiective! în modelul său, aceste obiective se consideră că sunt dezvoltate cu
titlul de propunere, după care se face revizuirea lor în funcţie de rezultatele evaluării
interne şi ale celei externe.
O altă etapă importantă este construirea „profilelor de capabilitate", având ca scop
„înglobarea sinergiei şi a atuurilor şi slăbiciunilor în interiorul aceluiaşi cadru analitic" (p.
91). Urmează evaluările. „Evaluarea internă caută să decidă dacă firma poate să-şi
rezolve problemele fără să se diversifice" (p. 140) sau, altfel spus, dacă poate să-şi atingă
obiectivele prin valorificarea ocaziilor de creştere şi expansiune pe care i le oferă
strategiile sale actuale de produs-piaţă. Dacă obiectivele nu pot fi îndeplinite, atunci se
întreprinde „evaluarea externă". Aceasta „impune o cercetare a ocaziilor favorabile
existente în afara sferei curente de cuprindere a firmei, în ce priveşte produsele şi pieţele"
(p. 140), inclusiv trasarea profilului de capabilitate al firmei în fiecare sector de activitate
posibil, pentru a se evalua potenţiala sinergie. Ansoff furnizează liste de control detaliate
în toată această secţiune a cărţii (de exemplu, o listă cu 29 de itemi pentru efectuarea
„analizei de sector" [p. 146]), ceea ce face ca textul să devină teribil de încâlcit.
În fine, se construiesc „portofolii alternative cu intrări pe pieţe de produse" şi,
după o evaluare atentă a fiecăruia din punctul de vedere al obiectivelor, ţinând cont de

70
teoria deciziilor, se elaborează o strategie totală de produs-piaţă, precum şi consecinţele
acesteia în termeni financiari, administrativi şi bugetari.
Mai sunt încă foarte multe lucruri în Strategia corporatistă, pe lângă cele descrise
succint de noi aici (în afară de mult mai generoasa detaliere a fiecăreia dintre etape). Pe
tot parcursul cărţii sunt presărate numeroase observaţii de mult bun-simţ (de exemplu,
„este important să nu facem greşeala de a confunda o competenţă abundentă cu una
remarcabilă" [p. 194]), iar analiza făcută „conceptului de strategie" ca atare, într-un
capitol cu acelaşi titlu, rămâne printre cele mai bune din literatura economică. Acel
capitol, dar şi altele, a dezvoltat şi câteva noţiuni interesante ale strategiei de tip generic
(vezi, de exemplu, paginile 109 şi 132), cu mult înainte ca acest concept să devină
popular în scrierile de specialitate (o dată cu publicarea în 1980 a Strategiei competitive a
lui Porter), cu toate că, lăsând la o parte distincţia făcută între strategia expansiunii şi cea
a diversificării, acestea n-au fost realmente tratate ca tematici centrale în modelul Ansoff.
Tema principală a cărţii rămâne, fireşte, modelul în sine, care, ca să cităm din
prezentarea făcută pe coperta exterioară a primei ediţii, atingea o rază de cuprindere
analitică nerealizată de nici o altă carte, „care furnizează un cadru conceptual şi
metodologic atotcuprinzător pentru rezolvarea problemei strategice totale a firmei".
Prima parte, cea referitoare la raza de cuprindere, s-ar Putea să fie în continuare valabilă.
(Cartea, este de remarcat aici, a fost reeditată în 1988 cu titlul Noua strategie
corporatistă; ne vom referi la această ediţie ceva mai târziu în discuţia noastră.)
întrebarea căreia încă i se datorează un răspuns dacă acest model a funcţionat vreodată,
dacă Ansoff a rezolvat realmente o „problemă de strategie" — ca să nu mai vorbim de
una „totală". A contribuit el cu un model viabil pentru alcătuirea strategiei sau a fost o
contribuţie pur şi simplu (dar în nici un caz „simplă") de idei interesante, combinate cu o
porţie sănătoasă de înţelepciune şi un sistem coerent de termeni utili pentru vocabularul
economic?

5.3. Modelul Steiner al direcţiei principale în planificare

Problema care poate fi acoperită în cadrul planificării strategice cuprinde orice tip
de activitate care prezintă interes pentru întreprindere. Printre domeniile posibile se
numără profiturile, cheltuielile de investiţii, organizarea, stabilirea preţurilor, relaţiile cu

71
angajaţii, producţia, marketingul, finanţele, activitatea de personal, relaţiile publice,
publicitatea, capacităţile tehnologice, îmbunătăţirea produsului, activitatea de cercetare-
dezvoltare, chestiunile juridice, selecţia şi formarea managerilor, activităţile politice şi
aşa mai departe (p. 34).
Programarea pe termen mediu este procesul în care se fac planuri cuprinzătoare,
detaliate şi coordonate pentru anumite funcţiuni ale unei întreprinderi, de organizare a
resurselor pentru atingerea obiectivelor, prin aplicarea politicilor şi a strategiilor stabilite
în urma procesului de planificare strategică. Toate programele şi planurile pe un orizont
mediu, pentru o companie, acoperă aceeaşi perioadă de timp, de obicei una de cinci ani.
Indiferent de perioada acoperită, planurile se alcătuiesc în foarte mare detaliu pentru
fiecare an al perioadei de planificare (p. 35).
Bugetele şi planurile funcţionale detaliate pe termen scurt cuprind genul de
chestiuni cum ar fi ţinte din viitorul apropiat pentru reprezentanţii de vânzări, bugete
pentru aprovizionarea cu materiale, planuri de publicitate pe termen scurt, refacerea
stocurilor de marfă şi orare de activitate (p. 35).

5.4. Descompunerea modelului elementar

A încercat să arate că planificarea strategică „nu este o trusă de scamatorii sau un
repertoriu de metode" (1973, p. 123), dar afirmaţia lui n-avea cum să însemne mare lucru
pentru unii ca Rea, care scria că „Abordarea generală în ce priveşte proiectarea sistemelor
de previziune şi planificare constă în (1) identificarea funcţiunilor care trebuie să fie
desfăşurate în procesul de alocare a resurselor, (2) căutarea unor instrumente analitice
care pot fi utilizate pentru îndeplinirea acestor funcţiuni, (3) analizarea elementelor de
intrare, a rezultatelor, a beneficiilor şi a costurilor fiecărui instrument, (4) evaluarea
cerinţelor lor şi a performanţei din punctul de vedere al criteriilor stabilite şi (5) alegerea
celei mai bune combinaţii de instrumente pentru formarea sistemului" (1968, p. 205).
Dar oricâtă atenţie s-ar fi dat sau nu metodei, practic toată lumea era de acord că
diferitele etape trebuie să fie precis delimitate şi apoi legate între ele sub forma unor
succesiuni clar prestabilite. Astfel, Steiner s-a referit la cartea lui din 1979 ca la un
„îndrumar pas cu pas", în timp ce Linneman şi Kennell au spus că scopul articolului lor
din 1977, apărut în Harvard Business Review, era acela de „a oferi o abordare

72
simplificată în zece paşi pentru dezvoltarea unor strategii flexibile, prin ceea ce noi
numim analiza scenariilor multiple" (de exemplu: „Pasul 2: cercetaţi cu mare atenţie
trecutul... Pasul 7: construiţi scenarii", p. 142). într-un studiu ulterior, în care au fost
chestionaţi aproape o mie de planificatori din Statele Unite, Ginter et al. au constatat că
există un acord cvasiunanim asupra succesiunii fundamentale a etapelor de parcurs (aşa
cum a fost descrisă de cercetători: misiune, obiective, analiză externă, analiză internă,
crearea variantelor strategice, alegerea strategiei, implementarea şi controlul strategiei,
unde numai misiunea era tratată ca având un grad mai redus de importanţă). Concluzia
lor a fost:
Cu toate că modelul normativ al managementului strategic pare idealist şi excesiv
de mecanicist, în sensul că pare să progreseze secvenţial dintr-o etapă bine definită într-
alta, contrar aşteptărilor unora, acest lucru nu-i derutează sau intimidează pe cei care
aplică efectiv managementul strategic în organizaţiile contemporane. Dimpotrivă, ei par
să identifice cu foarte mare uşurinţă modelul normativ (1985, p. 588).
Mai departe vom revedea pe scurt (cu o singură excepţie) etapele principale ale
modelului fundamental, în succesiunea lor uzuală, prestabilită. (Le numim etape, pentru
că, de regulă, fiecare înmănunchează o sumedenie de „paşi".)
Etapa stabilirii obiectivelor
Autorii din literatura de specialitate a planificării au elaborat noţiunea simplă a
considerării valorilor în formarea strategiei prin dezvoltarea unor proceduri extensive,
menite să explice şi, ori de câte ori se poate, să cuantifice ţelurile organizaţiei (în general
exprimate ca obiective în formă valorică). Am văzut deja câtă atenţie se acordă stabilirii
obiectivelor, în scrierile lui Ansoff şi în cele ale lui Steiner. Şi alţi autori au procedat de
aceeaşi manieră, în unele cazuri servindu-se de tehnici libere, cum ar fi metoda Delphi
(care constată şi stimulează consensul între convingerile unui număr oarecare de
participanţi, prin estimări succesive pentru un parametru sau mai mulţi).
În bine-cunoscuta lor carte Managementul strategic, având la bază o conferinţă
hotărâtoare în domeniu, ţinută în 1977, Schendel şi Hofer (1979, p. 16) au făcut mare caz
de distincţia între „(1) acele [modele] care separă sarcina formulării obiectivului de
sarcina formulării strategiei (Ansoff, 1965; Cannon, 1968; McNichols, 1972; Paine şi
Naumes, 1974; Glueck, 1976; Hofer şi Schendel, 1978); şi (2) cele care le combină

73
(Learned et al., 1965; Katz, 1970; Newman şi Logan, 1971; Uyterhoeven et al., 1977)."
întâmplător, primul grup constă în cea mai mare parte din oameni care au scris dintr-o
perspectivă a planificării, pe când din al doilea grup făceau parte adepţii şcolii proiectării.
Cu alte cuvinte, cei predispuşi să subscrie la abordarea planificării sunt mai susceptibili
să încerce să facă distincţie între obiective şi strategii.
De presupus că această distincţie se poate face doar dacă există un punct, suficient
de bine definit, în care se termină obiectivele şi încep strategiile. Am putea crede că un
asemenea punct va fi uşor de identificat. Dar când un autor eminent al domeniului
planificării ca Ansoff (1965) include „expansiunea liniilor de produse" şi „fuziunea" în
lista obiectivelor, în timp ce un alt autor important, Lorange (1980a), foloseşte termenul
„obiective" cu sensul de „strategii",13 nu prea te simţi încurajat. O distincţie care uneori
poate fi limpede la limitele extreme, în spaţiul vast dintre ele pare să se năruiască, la fel
ca şi distincţia dintre strategii şi tactici.
Schendel şi Hofer „favorizează separarea între procesul de formulare a
obiectivelor şi cel de formulare a strategiei, pentru că este limpede că aceste procese sunt
în fapt separate în multe organizaţii, şi pentru că valorile personale şi moravurile sociale
au aproape întotdeauna mult mai mare influenţă asupra formulării obiectivelor, decât
asupra formulării strategiei" (1979, p. 16). Dar prima afirmaţie nu este limpede deloc —
şi nici nu s-a adus vreo dovadă care s-o susţină — şi acest lucru face ca a doua afirmaţie
să devină cel puţin discutabilă.
În orice caz, nu se poate să faci asemenea afirmaţii — decât dacă, bineînţeles, ai
împărţit lumea în categorii arbitrare. Categoric că organizaţiile pot să definească, pe
hârtie, orice consideră ele că vor să numească obiective şi strategii. Dar ce legătură au
nişte simple etichete verbale cu fenomenele şi procesele reale? Cum ar putea cineva, de
pildă, să nege impactul valorilor asupra formării strategiei? Şi, dacă tot veni vorba, chiar
să-1 şi evalueze?
Ceea ce avem aici, în această presupusă problemă, reflectă o tendinţă majoră a
opticii planificării în sine, realmente o reflectare a uneia dintre propriile sale valori:
noţiunea că un fenomen a fost identificat şi explicat, doar pentru că i-am dat un nume, l-
am pus pe hârtie şi l-am vârât într-o diagramă, preferabil într-o reprezentare numerică.
Cum spunea Wildavsky despre obiectivele din politicile guvernului: „fiecare cu propria

74
etichetă impecabil lipită, parcă ieşite toate din pâlnia unei gigantice maşini naţionale de
făcut cârnaţi, agăţată pe cer" (1973, p. 134).
De fapt, dintre elementele modelului planificării, valorile sunt cel mai puţin
operaţionale, mai ales în contextul colectiv al organizaţiilor. Cuantificarea, deşi posibilă
în principiu — oricine poate să trântească nişte cifre, peste orice îi trăsneşte prin cap să
scrie pe o foaie de hârtie! —, în practică poate să facă o îngrozitoare nedreptate
ansamblului complex de valori pe care îl conţine sistemul uman denumit organizaţie. Cu
toate acestea, modelul planificării consumă foarte multă energie cu desfăşurarea unui
asemenea demers. într-adevăr, vom vedea că o mare parte din aşa-zisa activitate de
planificare se reduce doar la cuantificarea obiectivelor ca mijloc de control.
Etapa auditului extern
O dată ce au fost stabilite obiectivele, următoarele două etape, la fel ca în modelul
şcolii proiectării, constau în evaluarea condiţiilor externe şi interne ale organizaţiei. în
spiritul metodei formalizate şi sistematice a planificării, ne vom referi la aceste evaluări
cu termenul de audituri.
Un element primordial al auditării mediului extern al organizaţiei este setul
previziunilor făcute despre condiţiile viitoare. Teoreticienii planificării s-au preocupat
dintotdeauna de asemenea previziuni, pentru că, exceptând cazul când poţi să-ţi
controlezi mediul, o inaptitudine în a-i prezice evoluţia viitoare echivalează cu o
inaptitudine în a face planificare. Astfel, „previzionează şi pregăteşte" (Ackoff, 1983, p.
59) a devenit deviza acestei şcoli de gândire. S-au avansat liste de control extensive,
pentru acoperirea tuturor factorilor externi unaginabili, şi s-au dezvoltat miliarde de
tehnici, începând cu cele simple (medii mobile etc.) şi terminând cu unele colosal de
complexe (vezi Makridakis şi Wheelwright [1981], pentru o trecere în revistă a metodelor
de previziune). Deosebit de populară în ultimii ani s-a vădit a fi exemplu, Porter, 1985,
capitolul 13; Wack, 1985a şi b; discutată în capitolul 5), în care se postulează viziuni
alternative asupra posibilelor stări ale mediului viitor în care acţionează o firmă. Vom
discuta mai amănunţit acest subiect în capitolul 5.
Pe lângă tematica previzionării ca atare, s-a dezvoltat o anumită literatură dedicată
informării strategice, orientată în bună parte spre metode mai generale, dar şi mai libere,
de culegere a informaţiilor despre mediul extern (vezi Huff, 1979, pentru o prezentare

75
concludentă a acestora, până la momentul respectiv). Majoritatea modelelor de
planificare conţin liste de control ale factorilor de luat în consideraţie în auditul extern,
adeseori clasificaţi ca economici, sociali, politici şi tehnologici. în plus, o sumă întreagă
de lucrări semnificative au apărut în anii '80, pe tema a ceea ce poartă denumirea generală
de analiză a sectorului şi a concurenţilor, stimulate îndeosebi de cartea lui Porter din
1980, Strategia competitivă. Figura 2-6 ilustrează cadrul conceptual de bază propus de
Porter pentru desfăşurarea analizei concurenţilor. în ciuda acestui val uriaş de atenţie şi
efort însă, un studiu asupra experienţelor avute de firme considerate a fi lideri în acest
domeniu a ajuns la constatarea că ele întâmpinau „dificultăţi în efectuarea analizei
mediului, încadrarea ei în procesul de planificare şi evaluarea contribuţiilor ei" (Lenz şi
Engledow, 1986, p. 82); într-un studiu de verificare ulterioară, dar care fusese publicat în
anul precedent (Engledow şi Lenz, 1985), cei doi cercetători constataseră un grad
diminuat de atenţie acordată practicii formale.
Etapa auditului intern
Respectându-se întocmai spiritul abordării planificării, încă o dată studierea
punctelor tari şi a celor slabe a fost supusă unei descompuneri extinse, chiar dacă aici
utilizarea acestei tehnici a dat naştere în general unor liste de control şi tabele mai simple,
de toate soiurile — ceea ce Jelinek şi Amar numeau „strategie corporatistă prin liste de
inventar" (1983, p. 1). Poate că evaluarea competenţei distinctive ţine, în mod inerent, în
mai mare măsură de judecata personală, ceea ce o face să fie mai puţin pretabilă analizei
riguroase (dacă nu încercărilor de descompunere).
Cadrul conceptual al lui Ansoff pentru „profilul de competenţă", o matrice a
domeniilor funcţionale şi a tipurilor de capabilităţi organizaţionale (personal calificat,
spaţii amenajate şi echipamente), pare să fi stabilit standardul pentru mare parte din teoria
care i-a urmat. Printre puţinele inovaţii care s-au adus de atunci ar fi de remarcat
eforturile depuse de Boston Consulting Group şi McKinsey Company, împreună cu
General Electric, de a reprezenta grafic poziţia firmei în cadrul unei matrice a atuurilor
competitive şi a atributelor pieţei (dând naştere faimoasei ogrăzi BCG cu vaci de muls,
câini etc. [vezi Henderson, 1979]). Pe ansamblu însă, auditul intern n-a avansat cine ştie
ce, de la cartea lui Ansoff încoace, şi, prin faptul că se rezumă la o judecată de opinie

76
susţinută printr-o listă de control, nu se deosebeşte prea mult de enunţurile generale din
modelul elementar al şcolii proiectării.
Etapa evaluării strategiei
In această etapă, a evaluării strategiilor, literatura planificării a recuperat tot ce
pierduse în etapa precedentă. Tehnici erau din belşug, pur şi simplu pentru că, prin însăşi
natura lui, procesul de evaluare se pretează la elaborări Şi judecăţi apreciative: începând
cu deloc complicatele noţiuni iniţiale de analiză a rentabilităţii investiţiei şi terminând cu
o puzderie de tehnici mai recente cum ar fi „evaluarea strategiei competitive" (Williams,
1984), „analiza riscurilor" (Hertz şi Thomas, 1984), „curba valorii" (Strategic Planning
Associates, 1984) şi variatele metode de calculare a „valorii pentru acţionari" (Rappaport,
1986).
Aşa cum se vede limpede din denumirile tehnicilor menţionate mai sus,
majoritatea sunt orientate spre analiza financiară, ca şi cum numai consecinţele băneşti
ale strategiei (sau ale performanţei, căci şi strategia se vede uneori uitată) ar conta cu
adevărat, iar acestea pot fi măsurate direct. Astfel, „crearea valorii" a devenit un termen
des folosit în literatura planificării, luând în consideraţie probleme cum ar fi valoarea de
piaţă raportată la valoarea contabilă a firmei şi costul capitalului în acţiuni (Hax şi
Majluf, 1984, capitolul 10). Premisa subînţeleasă pare să fie aceea că firmele fac bani
calculându-şi pur şi simplu banii, fără să se mai complice cu factori inutili ca produse,
pieţe şi clienţi. Ceva mai încolo, vom demonstra că această obsesie a cuantificării
financiare poate avea exact efectul opus — că a pune căruţa financiară înaintea cailor
strategiei poate, de fapt, să înrăutăţească performanţa efectivă a firmei.
În orice caz, ceea ce vedem aici cu deosebire este faptul că, în timp ce abordarea
proiectării s-a mulţumit doar să caute să-şi dea seama, la modul general, dacă o strategie
propusă ar putea aduce rezultatele scontate, abordarea planificării s-a axat explicit pe
calcularea precisă a viabilităţii strategiilor propuse. Din nou, una se străduia să
formalizeze ceea ce cealaltă doar a abordat. Dar acest lucru a produs, prin consecinţele
sale, şi o deosebire de fond, nu numai una de gradaţie.
De-a lungul anilor, atenţia s-a îndreptat oarecum şi asupra altei modalităţi de
abordare a evaluării strategiilor, probabil mai de bun-simţ în principiu, dar mai dificil de
pus în practică. Aceasta a constat în tentativa de a utiliza simulări complexe pe calculator

77
ale firmei, pentru a testa consecinţele strategiilor propuse. Primele asemenea încercări au
apărut în ultimii ani ai deceniului 1960 (de exemplu, Gershefski, 1969) şi s-au izbit de
probleme în anii '70 (vezi W. Hali, 1972/1973), deşi partizanii lor şi-au reînnoit
entuziasmul în deceniul al nouălea (de exemplu, Shim şi McGlade, 1984). Dar începi să
te întrebi dacă nu cumva aici teoria a luat-o prea mult înaintea practicii, în sensul că
susţinătorii acestor simulări păreau mai interesaţi să le elaboreze, decât să le aplice, aşa
cum reiese din constatarea unui studiu citat de Shim şi McGlade: „utilizatorii finali ai
modelelor erau de obicei birourile de planificare strategică, departamentul de
contabilitate şi departamentul de control financiar" [1984, p. 887]). O excepţie notabilă a
fost un articol semnat de Hali şi Menzies (1983), care detalia utilizarea unui model de
dinamică a sistemelor într-un... club sportiv, dacă vă vine să credeţi, pentru a testa ce
efect vor avea diferitele strategii asupra numărului de abonamente. Ca reacţie la
simularea în cauză, clubul se spune că şi-ar fi modificat câteva dintre strategiile
importante.
Trebuie să avem în vedere presupunerea pe care o face etapa evaluării strategiei:
că formarea strategiilor nu este atât un proces de evoluţie sau de dezvoltare în timp, cât
unul de delimitare punctuală, care are loc la un moment dat. Şi nu una, ci mai multe se
delimitează, astfel încât să se poată face evaluarea lor şi alegerea definitivă a uneia.
Observaţiile lui Sawyer sunt concludente în acest sens:
Exact la fel cum statul-major german, plănuind cucerirea Franţei, a definit o serie
de strategii alternative şi a pregătit un plan de bătălie complet pentru fiecare strategie,
înainte de-a lua o hotărâre, este adeseori necesar să fie luate în consideraţie rezultatele pe
care s-ar putea să le producă diferitele variante de afaceri, pentru a se putea alege şi pune
în mişcare o strategie anume (1983, p. 14).
Etapa operaţionalizării strategiei
Aici este punctul în care majoritatea modelelor devin foarte detaliate (cel al lui
Ansoff fiind o excepţie notabilă), ca şi cum procesul de planificare, după ce a parcurs
etapa formulării strategiei ca pe un tunel aerodinamic, se vede brusc accelerat spre spaţiul
aparent fără limite al implementării. De fapt, realitatea formării strategiei ar părea să fie
exact pe dos: formularea ar trebui să fie procesul neîngrădit şi divergent (în care
imaginaţia poate să zboare liberă şi să creeze noi strategii), în timp ce implementarea ar

78
trebui să fie cel strict delimitat şi convergent (în care aceste strategii date să fie supuse
constrângerilor operaţionalizării). Dar, din cauza nevoii de formalizare a planificării,
ironia soartei face ca formularea să devină strict restricţionată, în timp ce implementarea
asigură libertatea de a descompune, a elabora şi a explica raţional, în josul mereu mai
extinsei ierarhii. (Consecinţa, aşa cum vom vedea, este aceea că, prin planificare,
formularea şi-a pierdut potenţialul creator, în timp ce implementarea a furnizat puteri
uriaşe de control.) Astfel, de la dificultăţile evaluării mediului extern, ambiguităţile
identificării competenţelor distinctive şi caracterul arbitrar al impunerii unei anume
tehnici asupra evaluării strategiilor, modelul planificării ajunge cu nespusă uşurare la
detaliile concrete ale opera-ţionalizării strategiilor — atât de natural pretabile la
formalizare!
Descompunerea era în mod limpede la ordinea zilei. Aşa cum observa Steiner:
„Toate strategiile trebuie să fie împărţite în substrategii, pentru o implementare reuşită"
(1979, p. 177), de parcă nu se poate imagina nici un alt mijloc de implementare a
strategiei (spre exemplu, prin transmiterea metaforică a viziunii). Bower caracteriza
întregul rezultat drept o „cascadă deductivă" (1970a, p. 286), în timp ce Normann şi
Rhenman (1975) îl numeau „modelul mijloace-scopuri". Cei doi autori i l-au atribuit lui
Herbert Simon, a cărui „teorie, care i-a atras teribil pe discipolii tehnicilor de planificare
«raţionale», [este] că o problemă de planificare poate să fie rezolvată printr-o împărţire
raţională a întregii chestiuni în scopuri şi mijloace, ordonate sub forma unei ierarhii" (p.
13).
Operaţionalizarea strategiilor duce la apariţia unui întreg ansamblu de ierarhii, la
niveluri diferite şi în perspective de timp diferite. în vârf stau planurile pe termen lung şi
cuprinzătoare sau „strategice", acoperind un orizont de doi sau trei ani, iar planurile
operative sau pe termen scurt, pentru anul următor, se află la baza piramidei. Prin
scindarea ei pe verticală, se produce mai întâi o ierarhie a obiectivelor, în care ţelurile
primordiale pe care trebuie să le atingă întreaga organizaţie sunt descompuse în ţinte de
plan specifice, subdivizate în cadrul unei ierarhii a subobiectivelor. Consecinţele acestora
se traduc, la rândul lor, sub forma unei întregi ierarhii de bugete, care impun
constrângerile financiare (sau stimulentele motivaţionale, în funcţie de modul cum priviţi
problema) asupra fiecărei unităţi din organizaţie.

79
 Între timp, strategiile sunt şi ele elaborate sub forma unei întregi ierarhii a
substrategiilor despre care vorbea Steiner. în prezent, se acceptă că acest lucru se petrece
la trei niveluri: cel al strategiilor corporatiste, care să ia în consideraţie portofoliul global
de activităţi al firmei diversificate (respectiv setul de poziţii pe care firma le ocupă în
sectoare economice diferite), cel al strategiilor de activitate, care să descrie poziţiile de
produs-piaţă ale fiecărei unităţi individuale (sau USA — unitate strategică de activitate
— cum a rămas în literatură termenul folosit pentru prima oară în planificarea celor de la
General Electric, la începutul anilor '70 [Hamermesh, 1986, p. 188]), şi cel al strategiilor
funcţionale, care să definească abordările de marketing, producţie, cercetare şi aşa mai
departe. Consecinţele tuturor acestor substrategii — ca poziţii, nu ca perspective — sunt
traduse mai departe sub forma altei ierarhii, cea a programelor de acţiune: să se introducă
anumite produse noi, să se lanseze anumite campanii de reclamă, să se construiască
fabrici noi etc, fiecare cu un grafic specific de execuţie în timp.
In sfârşit, toată tărăşenia — obiective, bugete, strategii, programe — se reuneşte
sub forma unei mulţimi întregi de planuri operaţionale, cu mare grijă integrate, denumite
uneori „planul director".
Ce pare să sugereze această relatare — deşi nu chiar atât de bine, de fapt, ca unele
diagrame şi descrieri care explicitează absolut totul, de-a fir a păr — este caracterul
intransigent al unei asemenea planificări în timp, destinate să programeze când anume se
va întâmpla fiecare lucru. „Până la jumătatea lui iunie", scriau Lorange şi Vancil despre
planificarea dintr-o mare corporaţie multinaţională diversificată, „conducerea superioară
a pregătit o descriere explicită a strategiei şi obiectivelor corporatiste" (1977, p. 31).
Parcă-i şi vezi pe directori adunaţi în jurul unei mese, la ora unsprezece seara pe data de
14 iunie, străduindu-se din toate puterile să-şi finalizeze strategia! Deşi Lorange a afirmat
că modelul planificării „specifică o succesiune logică de etape, care trebuie să fie
parcurse pentru ca procesul să prindă viaţă într-o corporaţie" (1980a, pp. 54-55), e de
mirare câtă vitalitate a ajuns de fapt să înăbuşe un asemenea proces!

5.5. Cele patru strategii: obiective, bugete, strategii, programe

Ierarhia obiectivelor

80
 Ipoteza de plecare a planificării strategice pare să fie aceea că managementul de la
vârf decide asupra obiectivelor pentru întreaga organizaţie, ceea ce mai departe
declanşează procesul de formulare a strategiei, iar obiectivele ca atare coboară în cascadă
spre baza ierarhiei structurale, ca instrumente de motivare şi control — adică în ideea de
a furniza atât stimulente de performanţă, cât şi criterii pentru evaluarea ei. Dar dacă
existenţa obiectivelor are cu adevărat menirea să motiveze, atunci, conform ştiinţei
comportamentului, oamenii trebuie să fie direct implicaţi în stabilirea propriilor obiective.
Aşadar, în loc să coboare în cascadă de la vârf spre bază, obiectivele trebuie să fie create
în locuri diferite şi apoi agregate în sens ascendent. Dar dacă se procedează aşa, atunci
cum se pot corela ele cu strategiile? Când primele urcă spre vârful piramidei, iar celelalte
coboară în cascadă, cum pot fi aduse împreună? Ca să-1 cităm pe Eigerman: „Intr-un
sistem pur ascensional, integrarea strategiei între unităţile componente se realizează cu
ajutorul unui capsator!" (1988, p. 41)
Astfel, în afară de câteva impresii foarte generale din literatura de specialitate,
legătura dintre stabilirea obiectivelor şi crearea strategiilor rămâne neexplicată concret şi
specific. Una este să caracterizezi strategia ca fiind impulsionată de valori, într-un sens
general, aşa cum face modelul şcolii proiectării, şi cu totul alta, să stabileşti o legătură cu
ţinte formale şi cantitative.
Ierarhia bugetelor
Bugetele nu se deosebesc foarte mult de obiective, în sensul că sunt ansambluri
integrate de ţinte urmărite (primordial financiare), descompuse în funcţie de unităţile din
ierarhie. (Aici am putea include şi planurile operaţionale de variate tipuri referitoare la
finanţare, forţă de muncă, materiale şi alte resurse, precum şi fluxurile de fonduri şi
situaţiile de venit preliminare.) La fel ca obiectivele, bugetele pot să coboare în cascadă
spre baza ierarhiei, pot să fie agregate de jos în sus sau pot să circule în ambele sensuri
printr-un proces de negociere. în mod similar, bugetele se alcătuiesc primordial în scopuri
de control (dar probabil în mai mică măsură pentru motivare) şi tind să fie aplicate
fiecărei subunităţi a organizaţiei. Şi tot la fel, ele tind să fie stabilite în mod periodic (de
exemplu, anual), chiar dacă vor fi revizuite mai des (de exemplu, lunar sau trimestrial).

81
 Nu mulţi sunt cei care ar nega că bugetele sunt elemente cruciale pentru aproape
orice organizaţie: ele sunt inevitabil instrumente primare pentru alocarea şi controlul
resurselor. Aşa cum nota Siegel în contextul guvernamental:
Bugetul este cea mai importantă declaraţie politică a oricărui guvern. Partea de
cheltuieli a bugetului ne spune „cine ce primeşte" din fondurile publice, iar partea de
venituri ne spune „cine suportă costurile". Puţine sunt activităţile sau programele
guvernamentale care nu necesită cheltuirea de fonduri, şi nici un bănuţ din fondurile
publice nu poate fi cheltuit fără autorizare bugetară... Bugetele determină care programe
şi politici vor fi amplificate, diminuate, amânate, iniţiate sau reînnoite. Bugetul este
elementul central al politicii publice (1977, p. 45).
Întrebarea care se pune însă, în urma acestei ultime afirmaţii, este: cum şi în ce
formă? Bugetele sunt cele care fac strategia? Sau ele exprimă strategia? Răspund la
strategie? Ori poate chiar există independent de strategie? Puţini autori au cercetat mai
departe decât problemele evidente asociate cu stabilirea bugetelor — fricţiunile şi
manevrele politice, variatele „jocuri bugetare" destinate să determine majorarea
bugetelor, tendinţele în direcţia reflexului automat al extrapolării bugetelor de la un an la
celălalt. O excepţie a fost Wildavsky, care ne-a oferit unul dintre cele mai sofisticate
studii pe tema întocmirii bugetelor din sectorul public, în cartea intitulată Politica
procesului bugetar. El şi-a început studiul cu câteva reflecţii despre ce este în realitate un
buget: o predicţie, un plan, un contract, un precedent. Comentariile lui merită să fie citate
in extenso:
Este de presupus că aceia care întocmesc un buget au în vedere să existe o
legătură directă între ceea ce scrie în buget şi evenimentele viitoare. Ca urmare, un buget
ar putea fi văzut ca un comportament intenţionat, ca o predicţie... Bugetul... devine o
verigă de legătură între resursele financiare şi comportamentul uman menit să
îndeplinească obiectivele de politică...
Un buget mai poate fi descris ca o serie de obiective care poartă etichete de preţ.
Dat fiind că fondurile sunt limitate şi trebuie să fie împărţite într-un fel sau altul, bugetul
devine un mecanism pentru a face alegerea între variante diferite de cheltuială. Când
opţiunile sunt coordonate în vederea atingerii obiectivelor dorite, bugetul poate fi
considerat un plan...

82
 Văzut într-o altă lumină, bugetul poate fi considerat un contract. Congresul şi
Preşedintele promit să furnizeze fonduri în condiţiile specificate, iar agenţiile statului
acceptă să le cheltuiască în modalităţile convenite...
Odată pus în aplicare, un buget devine un precedent; faptul că un lucru s-a mai
făcut o dată sporeşte enorm probabilitatea ca acesta să fie făcut din nou. Dat fiind că
numai devierile substanţiale de la bugetul anului anterior sunt cercetate cu cea mai mare
atenţie, un articol de buget care a rămas neschimbat va fi probabil preluat şi în anul
următor, ca şi cum ar fi ceva de la sine înţeles...
În acest moment, ar trebui să ne fie limpede că întrebuinţările bugetelor sunt tot
atât de variate ca scopurile pe care le urmăresc oamenii (1975, pp. 1-4).
Toate aceste definiţii par realmente să aibă un element comun: ele sugerează ideea
ca bugetele sunt expresii ale politicii publice de guvernare sau, altfel spus, rezultatele
procesului de formare a strategiei. Cum spunea Wildavsky: „bugetul consemnează
rezultatul bătăliei" pentru controlul politicii naţionale. „Dacă ne punem întrebarea «Cine
primeşte ceea ce are de oferit guvernul?», răspunsurile pentru un anumit moment din
timp sunt înregistrate în buget" (p. 4). Dar ele pot fi şi elemente de intrare: strategiile care
pot să fie formulate (sau, ca să fim mai la obiect, cele care nu pot să fie formulate) sunt
semnificativ influenţate de bugetele alocate, mai ales dacă acestea din urmă sunt austere.
Dar şi într-un caz, şi-n celălalt, cum se face trecerea de la strategii la bugete? Shank et al.
(1973, p. 91) au luat în discuţie trei forme de corelare între ciclul planificării şi ciclul
bugetar, adică „între formularea strategiei şi explicitarea cuantificată a acelei strategii":
corelaţia de conţinut (a datelor din planuri şi din bugete, unde autorii citaţi au remarcat
problema diferenţelor de format dintre cele două tipuri de documente), corelaţia
organizatorică (dintre unităţile responsabile pentru amândouă, îndeosebi rolul factorului
de control financiar, responsabil pentru bugete, faţă de cel al planificatorului), şi corelaţia
temporală (referitoare la planificarea secvenţială în timp a celor două, îndeosebi care
dintre cele se face mai întâi). Apoi, autorii au comparat corelarea laxă (mai întâi
planificarea) cu corelarea strictă (mai întâi stabilirea bugetului, planificarea la puţin timp
după aceea). Corelarea strictă „poate să submineze activitatea strategică" printr-o
preocupare excesivă pentru reducerea costurilor şi control (Jelinek şi Schoonhoven, 1990,
p. 221), în timp ce corelarea laxă ar putea da libertatea de mişcare necesară pentru o

83
formare creativă a strategiei, dar lasă fără răspuns întrebarea despre cum trebuie făcută
legătura — mai degrabă decât „cât de strânsă să fie".
Ierarhia strategiilor
Aşa cum observam mai devreme, ierarhia strategiilor este convenţional descrisă
ca pornind de la strategiile corporatiste (intenţii cu privire la portofoliul de activităţi),
continuând cu strategiile unităţilor de activitate (poziţii intenţionate pe anumite pieţe de
produse) şi încheindu-se cu strategiile funcţionale (intenţii cu privire la marketing,
producţie, aprovizionare etc). în modelul planificării strategice se vede limpede premisa
că toate acestea sunt puse în discuţie de fiecare dată când se întreprinde demersul de
formare a strategiei, de regulă în fiecare an, conform unui program bine definit, care
porneşte de sus, de la strategiile corporatiste. Dar nu avem nici un motiv să credem că
strategiile trebuie sau pot să se schimbe conform unui program regulat, fie el şi cu
frecvenţă anuală, şi nici măcar că aşa se şi întâmplă în practică. într-adevăr, toate
dovezile (dintre care câteva vor fi citate în capitolul următor) vin să demonstreze
contrariul: schimbarea strategică reală se petrece ad-hoc şi neregulat, strategiile rămânând
adeseori stabile pe lungi perioade de timp, după care se schimbă complet pe neaşteptate.
Se prea poate ca toată lumea să fie gata pregătită pentru şedinţa aceea din 14 iunie, în
care s-a programat finalizarea strategiilor. Toată lumea, adică inclusiv concurentul
principal al firmei, care pur şi simplu îşi iniţiază manevrele de piaţă pe data de 15 iunie.
Şi-atunci? Ce face firma, aşteaptă până pe 15 iunie anul următor, ca să reacţioneze?
Nu există dovezi că formarea strategiilor ar avea loc sub forma unui circuit
deductiv în cascadă, care să curgă fără probleme de sus în jos. Bugetele se pot împărţi şi
aduna foarte uşor, aritmetic; strategiile, nu. Nu au cum, din moment ce nici măcar
literatura planificării n-a fost în stare să facă o distincţie clară între obiective şi strategii!
Strategiile nu sunt entităţi precis definite, care să poată fi stivuite ca lăzile dintr-un
depozit! Ele sunt construcţii abstracte şi unice, care nu există decât în mintea oamenilor.
Aşadar, deşi adjectivele de genul „corporatiste", „de activitate" şi „funcţionale" dau bine
pe hârtie, în realitate nu sunt cu nimic mai grăitoare decât diferenţele dintre strategii şi
tactici — pe care, de fapt, le şi reflectă. In mod similar, bugetele se suprapun firesc peste
structura ierarhică, pe când strategiile, nu. Nimeni n-a catadicsit să explice vreodată
relaţia dintre strategiile corporatiste şi cele de activitate sau cea dintre strategiile de

84
activitate şi cele funcţionale. Iar atunci când studiem procesul dintr-un punct de vedere
emergent, ies la iveală probleme încă şi mai mari, pentru că iniţiativele de la baza
ierarhiei pot să cauzeze schimbări strategice mai sus — neintenţionate, şi, ca atare,
neplanificate.
Ierarhia programelor
Programele par destul de clare: grupări ad hoc de activităţi, având ca scop, de
exemplu, cumpărarea unei firme străine, scoaterea pe piaţă a unui nou produs, extinderea
fabricii sau dotarea ei cu personal, de regulă într-un cadru de timp specificat, denumit
grafic de execuţie. Până şi raportările ierarhice ar putea părea clare: de exemplu,
programul de extindere a fabricii, la nivelul departamentului de producţie, conduce la
programul de dotare a ei cu personal, la nivelul managerului de fabrică. Unele programe
sunt considerate de investiţii (primul caz din exemplu), pe când altele sunt de tip
operaţional (al doilea caz).
Programele pot fi, desigur, iniţiate independent la orice nivel din ierarhie (de
exemplu, pentru înlocuirea unui utilaj de întreţinere dintr-un sector de producţie), deşi
cele care presupun cheltuieli majore de investiţii trebuie, de obicei, să fie aprobate la
niveluri superioare din ierarhie. Circuitul în susul ierarhiei este deci ceva obişnuit în cazul
programelor, iar atunci când sunt cuprinse în situaţii şi grafice normale de raportare,
inclusiv analizarea lor în paralel la anumite termene de pe parcursul anului, ele devin
parte din sistemul formal denumit stabilirea bugetului de investiţii. Această formă de
planificare bugetară, care se ocupă de proiecte ad-hoc, nu trebuie însă confundată cu
planificarea bugetară de rutină pe care o desfăşoară subunităţile organizaţiei Şi pe care
am discutat-o anterior. (Aşa-numitul buget cu bază zero pare să le combine pe amândouă:
periodic, este reconsiderată existenţa în continuare a fiecărei unităţi bugetare, ca şi cum ar
fi un proiect de investiţii, de exemplu în cazul unui guvern care trebuie să decidă în
fiecare an dacă doreşte sau nu să aibă în continuare o forţă de poliţie.)
În planificarea strategică de tip convenţional, unde în mod firesc totul se petrece
de sus în jos, strategiile intenţionate sunt pur şi simplu convertite în programele de
investiţii şi operaţionale necesare pentru implementarea lor — ca atunci când o strategie
de expansiune în industria auto declanşează un program de cumpărare a concurenţilor,
pentru a li se prelua fabricile. Dar unde se termină „strategizarea" şi unde începe

85
„programarea"? Dacă firma, pentru că a fost obligată să cumpere o anumită firmă, ca să
poată pune mâna pe o fabrică deosebit de atrăgătoare, constată că a cumpărat, cu această
ocazie, şi o fermă de porci, iar mai târziu, când activitatea de pe piaţa auto întâmpină
dificultăţi, ferma de porci obţine nişte profituri formidabile, graţie cui firma se salvează
din faliment? Nu-i aşa că programul a provocat o schimbare în strategie? Sau ar trebui să
considerăm că obiectivul era expansiunea, iar creşterea porcilor, strategia? Grossman şi
Lindhe au susţinut cu tărie că: „Deciziile pentru bugetul de investiţii trebuie să fie luate în
contextul strategiei pe termen lung a unei organizaţii" (1984, p. 105). Dar de ce? Pentru
că le uşurează viaţa planificatorilor? Chiar şi atunci când ceva neaşteptat din cadrul
proiectului poate să ducă la o strategie mai bună? Trebuie neapărat ca totul să fie veşnic
deliberat la un nivel atât de centralizat? Dar dacă directorul executiv al firmei are o
marotă cu creşterea porcilor, şi, de fapt, el a cumpărat firma respectivă doar ca să-şi
satisfacă această pasiune secretă? Ar trebui oare ca strategiile şi obiectivele să facă
schimb de locuri?
Întrebarea care ne preocupă pe noi nu este unde să se tragă linie, ci, în primul
rând, cum se pot trage asemenea linii? Sau, şi mai la obiect, de ce trebuie trase aceste
linii, de fapt? Teoria planificării, prin încercarea de a trasa linii arbitrare unde vrei şi unde
nu vrei, n-a făcut practic altceva decât să încâlcească şi mai mult lucrurile, în loc să le
lămurească. Dacă menirea strategiei este să le-o ia înainte concurenţilor sau pur şi simplu
să aducă firma într-o nişă de piaţă unde să fie în siguranţă, atunci strategia este un
fenomen creator, care depinde în mai mare măsură de retrasarea liniilor de demarcaţie,
decât de respectarea lor!
Şi cum rămâne cu relaţia dintre stabilirea bugetului de investiţii şi strategie?
Duffy afirmă că „faza programării... completează spaţiul gol dintre faza planificării şi cea
a stabilirii bugetului" (1989, p. 167). Dar Camillus (1981) susţine că legătura dintre
strategii şi programe în sine este una dintre cele mai slab argumentate din literatura de
specialitate. Sunt proiectele de investiţii propuse avându-se în minte nişte strategii
existente? Dacă da, cum ajung, în primul rând, aceste strategii să ne vină în minte? Şi
dacă nu ne vin? Dacă un proiect este propus cu totul independent de strategiile existente?
Cum îl punem în legătură cu strategiile? Chiar aşa, ce se întâmplă atunci când programele
sunt cele care determină strategiile, ca în exemplul nostru cu ferma de porci?

86
 Într-o mică şi inspirată monografie pe tema bugetelor de investiţii, Marsh et al.
(1988) au pus întrebarea: „Ce vine mai întâi, strategia sau proiectele?" în pofida
afirmaţiilor din literatură, autorii au constatat că problema este „departe de a fi lămurită
de la sine". Ceea ce ei numesc luarea deciziilor de investiţii strategice „este un proces
îndelungat şi complex de învăţare şi explorare, incluzând o preocupare extensivă pentru
detaliile operaţionale. De aceste detalii depinde cât de adecvată şi de implementabilă va fi
strategia" (p. 15). Astfel, ei constată „numai legături foarte vagi între... «strategiile de
grup» şi cele trei proiecte divizionare [pe care] le-au monitorizat"; practic, într-un caz,
cele două „păreau în mare măsură contradictorii" (p. 17). Autorii au conchis că „este
aproape imposibil de răspuns" la întrebarea pe care au pus-o iniţial, singurul lucru „clar
[fiind] acela că proiectul nu rezulta din nici un proces formal de planificare" (p. 20, cu
caracterele italice din original). Ba chiar au avansat ideea că s-ar putea să fie mai corect
termenul de „acomodare strategică".
Şi, dacă ne uităm din partea cealaltă, cum se raportează ierarhia programelor la
cea a bugetelor? Planificarea convenţională sugerează că prima este încorporată în cea
de-a doua, că planurile ad-hoc pentru activităţi specifice îşi fac loc în planurile de rutină
pentru unităţile organizatorice. Dar nimeni n-a explicat vreodată cum.
Intr-un articol din 1981, Camillus a încercat să definească „un cadru conceptual
integrator" pentru „a descrie etapele tranziţiei de la strategie la acţiune" (1981, pp. 257,
253). Dar a rămas numai atât: o delimitare a etapelor sub formă de căsuţe pe hârtie (de la
„strategia de afaceri" la „planificarea acţiunilor", apoi la „planificarea bugetului" şi apoi
la „măsuri de execuţie"), cu prea puţine date concrete despre modul în care funcţionează
practic legăturile. De fapt, articolul lui Camillus venea cu o bibliografie impunătoare (76
de titluri) — din care mare parte inserată într-o matrice a acestor patru etape, după
„factorii de corelare" ai „structurii", „procesului" şi „conţinutului". Dar aproape toate
acestea, la fel ca întregul articol, erau prezentate în plan conceptual, mai degrabă decât
empiric, ceea ce înseamnă că-şi au rădăcinile în teoriile despre planificare, nu în practica
ei. De fapt şi de drept, Camillus s-a rezumat la a-i spune cititorului său că „legăturile de
structură şi de conţinut între planificarea acţiunilor şi stabilirea bugetelor" se numără
printre „cele mai vulnerabile... din literatura relevantă" (p. 255).

87
 Într-un articol bine chibzuit, Piercy şi Thomas au remarcat că „o serie de studii
sugerează ideea că integrarea ineficientă [a planificării corporatiste şi a stabilirii
bugetelor] este o sursă de neîmpliruri ale planificării... şi că planurile corporatiste s-ar
putea să se îndepărteze mult de centrul decizional, posibil printr-o prea vulnerabilă
legătură cu bugetele" (1984, p. 51). „La capătul extrem" se situează viziunea conform
căreia cele două sisteme „necesită o tratare separată" (p. 53). In general, însă, „nici în
literatura planificării corporatiste, nici în cea dedicată stabilirii bugetelor, nu se acordă
atenţie în mod explicit şi substanţial integrării celor două sisteme" (p. 54). Aceşti autori
au semnalat variate deosebiri conceptuale între cele două sisteme: apreciere subiectivă
faţă de cantitativă (sau evaluativă), termen lung faţă de termen scurt, raţional faţă de
politic, orientare spre obiective faţă de concentrare pe activităţi, nonincremental faţă de
incremental, şi „dimensionare aproximativă" faţă de precizie mai strictă a datelor. Apoi,
autorii au discutat despre tentativele de eliminare a separării, în general ,,efort[uri] de a
extinde ceea ce reprezintă, practic, un cadru conceptual al stabilirii bugetului şi în
domeniul planificării corporatiste" (p. 57), cum ar fi metodologia PPBS în organizaţiile
guvernamentale. Printre „mecanismele de integrare", într-un exemplu au găsit „utilizarea
bugetelor de programe, modelul financiar şi, implicit, rotaţia personalului între unitatea
de planificare corporatistă şi departamentul de operaţiuni sau alte departamente
funcţionale" (p. 61), situaţie pe care ei au numit-o „integrare totală «ca la carte»" (p. 66).
Articolul se încheie cu un apel la „investigaţii suplimentare" (p. 66).

88
6. MANAGEMENTUL RISCULUI. GENERATORII DE STRATEGII

6.1. Introducere
Managerii se confruntă cu multe surse de nesiguranţă în deciziile lor strategice. Ei
încearcă să ia decizii care să permită organizaţiei să răspundă unui mediu nesigur şi unor
reacţii neaşteptate ale membrilor organizaţiei lor. Există o diferenţă importantă între
managementul riscurilor şi evitarea lor. În anii 60, mai multe firme au dezvoltat strategii
la nivel de corporaţii de diversificare a riscurilor. Ei în mod deliberat au cumpărat afaceri
care generează profituri mari în împrejurări economice care reduc întoarcerile de la
afacerea lor de bază. Această strategie era menită să lase corporaţia să genereze întoarceri
stabile de la portofoliul ei.
Strategiile de evitare a riscurilor nu aveau succes. Ele se bazau pe teoriile
strategice care supraestimau capacitatea managerilor de a adăuga valoare afacerilor
independente şi a subestima costurile diversificării. Aceste strategii omiteau de asemenea
relaţia economică dintre riscuri şi recompense - prin diminuarea expunerii la risc, aceste
firme au redus de asemenea probabilitatea de întoarceri mari.
Prin contrast, strategiile de management al riscurilor implică cunoştinţe detaliate
despre riscurile implicate într-o serie de afaceri. Managerii încearcă apoi să se asigure că
firma are suficienţi bani lichizi şi alte resurse pentru a rămâne viabilă atunci când mediul
este nefavorabil şi poate scoate profituri excepţionale în situaţii favorabile.
Unul din factorii care fac diferenţa între un management al riscurilor de succes şi
evitarea riscurilor este luarea unor angajamente strategice corecte. Acest nivel corect de
angajament strategic şi gradul de diversificare a riscurilor variază în cadrul firmelor.
Deciziile strategice implică angajarea în următoarele moduri:
- Ele blochează resursele astfel încât să nu mai poată fi uşor redistribuite. De exemplu,
atunci când o firmă se decide să lanseze o nouă generaţie de produse sau introduce noi
tehnologii, ele vor angaja bani, cunoştinţe şi timp de management. Ele au nevoie poate să
construiască noi facilităţi specializate de cercetare şi producţie. Dacă produsul original
sau conceptul de tehnologie este greşit atunci timpul sau banii se pierd şi o altă firmă va
intra pe piaţă. Acest tip de angajare se poate vedea în forma sa cea mai extremă la firme

89
ca Intel sau Boeing. În ambele cazuri, investiţiile necesare unei noi generaţii de produse
sunt atât de mari încât eşecul unui produs poate duce firma la faliment – şi totuşi dacă nu
fac investiţiile, apar rivali care le ameninţă poziţia.
- Ele resping oportunităţile alternative. Decizia de a nu face ceva – retragerea dintr-o
investiţie sau ieşirea dintr-o industrie – este la fel de strategică ca şi decizia de a continua.
De exemplu, firmele de automobile care nu au intrat pe piaţa chineză până în 1997, au
ştiut că nu vor putea face asta în viitor. Guvernul chinez a anunţat deja ca nimeni nu va fi
acceptat după acea dată iar cultura chineză tinde să favorizeze oamenii şi organizaţiile
care sunt pregătite să construiască relaţii pe o perioadă lungă de timp.
- Ele angajează resurse pentru a schimba organizaţia. Aceasta poate implica bani cheltuiţi
pe pregătire şi consultanţă, timp de management cheltuit pe dezvoltarea şi implementarea
programelor de schimbări. Dacă schimbarea eşuează, banii şi timpul vor fi pierduţi şi
reputaţia firmei va fi pătată.
Aici avem un paradox. Pe de o parte, flexibilitatea – evitarea unei angajări
premature – poate fi valoroasă în reducerea riscurilor iar pe de altă parte, o formă de
angajare este esenţială pentru o strategie viabilă. Există două motive pentru asta:
- Fără angajarea timpului, banilor şi a altor resurse este imposibil pentru o organizaţie să
facă ceva care să nu fie uşor şi rapid copiat de un concurent. Strategiile simplu de copiat
nu oferă avantaje durabile.
- Angajarea trimite mesaje importante acţionarilor. Ea spune clienţilor, angajaţilor şi
guvernelor că organizaţia este angajată pentru mult timp. Ea spune competitorilor că
firma nu va fi dată deoparte uşor sau că este hotărâtă să se afirme pe piaţă. Simulările
arată că, semnalizându-şi astfel intenţiile, o firmă îi poate convinge pe competitorii mai
puţin angajaţi să se retragă dintr-un sector.
Mulţi teoreticieni, în special Michael Porter, cred că, pentru a ajunge la o poziţie
sustenabilă competitivă, organizaţia trebuie să realizeze schimburi. Ea trebuie să se
decidă asupra utilizatorilor pe care să se concentreze şi să stabilească toate sistemele şi
procesele şi structura pentru a oferi serviciile dorite de acei utilizatori aşa cum doresc
aceştia. Organizaţia trebuie să decidă că nu poate servi clienţi ale căror nevoi sunt diferite
de cele ale clienţilor de bază sau că îi va servi la un preţ premium sau făcându-i să aştepte
mai mult decât pe clienţii obişnuiţi. Această administrare a resurselor organizaţionale şi a

90
lanţurilor de valori este o formă de angajare. Uneori este posibil ca o firmă să-i ţină în
aşteptare pe unii clienţi folosind aceleaşi resurse ca să-i satisfacă pe toţi. Dar, în
încercarea de a satisface pe toată lumea, firma trebuie să fie atentă la pericolul de a nu
satisface pe nimeni.

Exemplu: Schimburi şi angajare în producţia de avioane

Boeing şi Airbus au angajat cantităţi enorme de resurse pentru dezvoltarea de noi
avioane. Dar există diferenţe profunde în modul în care văd dezvoltarea ulterioară.
Airbus a investit într-un super-jumbo, A380, care va transporta 555 pasageri. Se
aşteaptă ca şi călătoriile cu avionul să se extindă dar liniile aeriene vor fi constrânse de
sloturile de aterizare din principalele aeroporturi internaţionale care vor deveni mai
puţine şi mai concentrate. Compania oferă clienţilor un mod de rezolvare a problemei
permiţându-le să proceseze acelaşi număr de pasageri cu mai puţine sloturi de aterizare.
Pe de altă parte, Boeing nu vede viitorul la fel. Şi-a angajat resursele în dezvoltarea
avioanelor mijlocii cum ar fi 787 Dreamliner cu 200-250 de pasageri care a fost lansat în
2008. boeing speră să exploateze un fragment din pieţele de linii aeriene. Se aşteaptă ca
numărul tot mai mare de pasageri va alegere călătoriile non-stop cu zboruri frecvente.
Fiecare firmă a optat iniţial pentru un schimb rezervându-şi angajamentele majore
strategiei alese în timp ce căutau moduri de angajare minimă de construire a unui avion
rival în celălalt segment. Boeing propune o versiune extinsă a avionul său jumbo existent,
747. ideea iniţială a Airbus pentru A350 era foarte asemănătoare cu actualul A330 dar, de
atunci, a anunţat un altfel de avion, A350XWB asemănător cu caracteristicile Boeing.
Nu toţi teoreticienii acceptă ideile lui Porter despre schimburi şi chiar acolo unde
acestea există, dezvoltarea teoriei şi progresele tehnologice permit organizaţiei să le
ocolească. De exemplu, cel puţin 50 de oameni cred că există un schimb între costurile de
producţie şi numărul de defecţiuni. Dezvoltarea calităţii produselor a cerut proceduri mai
elaborate şi scumpe de producţie şi de control al calităţii. Totuşi, s-a dovedit că putem
avea atât procese de producţie fiabile cât şi costuri scăzute de producţie.
În mod similar, unii autori consideră că schimbul descris în Tabelul 2.2 între operaţiunile
globale şi sensibilitatea culturală este unul fals – este posibil ca organizaţiile
treansnaţionale să ia ce este mai bun din ambele lumi.

91
 6.2. Schimburi şi paradoxuri comune

Schimb Pe de o parte... ... dar pe de altă parte

Flexibilitate versus angajare
Diversificare versus
concentrare
Eficienţă versus inovaţie
Control versus împuternicire Controlul rigid poate duce la un
Globalizarea versus reacţia
locală
Angajarea prematură poate risipi
resursele. Angajarea prelungită
poate bloca resursele în zone
neproductive. Flexibilitatea ajută
la reducerea riscurilor.
Prea multă concentrare pe un set
de clienţi şi pieţe poate face o
organizaţie vulnerabilă.
Câştigurile mici de eficienţă pot
reprezenta diferenţa dintre
succes şi eşec în industriile
foarte competitive. Inovaţia
poate da produse competitive sau din mediu care le pot face
câştiguri mari în eficienţă sau
serviciile pentru clienţi.
proces de luare a deciziilorîncet
şi scump. Împuternicirea poate
dezvolta inovaţia şi reacţia
clienţilor.
Produsele globale, brandurile şi
managementul unite pot genera
Eşecul de angajare a
resurselor la timp poate duce
la pierderea pieţelor în
favoarea unor jucători mai
aventuroşi sau mai angajaţi.
O diversificare prea largă
poate vulnerabiliza afacerea
în faţa concurenţilor mai
concentraţi.
Dacă o firmă acordă prea
mult timp şi atenţie rafinării
competenţelor sale de bază,
ea poate omite schimbările
inutile. Dar dacă acordă toată
atenţia inovaţiilor, poate să
nu devină destul de eficientă
pentru a scoate bani din
progresele sale.
Controlul slab poate duce la
probleme sau la
comportamente
antreprenoriale nedorite care
subminează imaginea
corporaţiei.
Produsele acceptabile în
toate ţările pot ajunge pe

92
 economii de scară şi de învăţare. locul doi. Managerii globali
pot neglija nevoile
angajaţilor şi clienţilor locali.

6.3. Pentru cine lucrează strategia

În această secţiune, vom discuta despre diverse tipuri de obiective ale anumitor
grupuri de acţionari. Explorăm măsura în care trebuie luate în considerare aceste grupuri
în timpul procesului strategic. Vom examina modul în care firmele iau sau trebuie să ia în
considerare alte probleme în afară de profit în cadrul procesului de stabilire a strategiilor.

6.3.1. Diferiţi acţionari şi obiectivele lor

În multe firme, proprietarii – de exemplu acţionarii – nu sunt oamenii care
muncesc acolo sau care depind de ele sau care sunt afectaţi de ele. Acţionarii interni care
lucrează într-o firmă şi cei externi au obiective foarte diferite de cele ale proprietarilor.

Acţionari Obiective financiare tipice Alte obiective posibile

Proprietari particulari
Instituţii externe de
acţionari
Organe de finanţare
particulare
Guverne şi organe de
reglementare
Salarii mari şi/sau
dividende
Concentraţi pe beneficii şi
pensii
Mărirea dividendelor şi a
preţurilor
Ieşire finală prin vânzarea
acţiunilor
Dobânzi şi recuperarea
debitorilor principali
Impozite pe venituri
Reducerea costurilor pentru
plătitorii de taxe
Asigurarea unui loc de
muncă pentru familii mari
Crearea unui loc de muncă
pentru localnici
Reputaţie în rândul
investitorilor, evitarea
dilemelor etice sau a
publicităţii negative
Dezvoltarea puterii şi
influenţei personale
Asigurarea unui loc de
muncă pentru localnici
Dezvoltarea calităţii vieţii:

93

Senior management Salarii mari şi/sau
dividende
Concentraţi pe beneficii şi
pensii
Angajaţi tineri Venituri sigure şi în
creştere
Sindicatele Organism mare de membri
plătitori de taxe
- poluare scăzută
- infrastructură
eficientă – transport,
energie,
telecomunicaţii, apă,
educaţie, cultură
Recunoaştere şi stimă din
partea colegilor
Putere şi influenţă personală
Siguranţa angajării
Siguranţa angajării
Sănătate şi siguranţă
Promovare
Apreciaţi de către angajatori
şi colegi
Sănătate, siguranţă şi
securitatea angajării
membrilor
Venituri mari pentru membri
Putere şi influenţă personală

6.3.2. Principalii acţionari

Firmele particulare reprezintă o mare parte în majoritatea ţărilor (din 2 milioane
de companii înregistrate în UK în 2004, doar 12.000 erau PLC – mai mult de 1% şi asta
în afară de firmele care nu sunt înregistrate). Proprietarii au adesea obiective şi valori
personale – bogăţie, faimă, standarde etice, bunăstarea regiunii lor – care joacă un rol
important în strategia firmei. În afară de proprietari, acţionarii interni cum ar fi angajaţii,
managerii şi directorii îi interesează activitatea firmei şi au influenţă asupra alegerii
strategiei.
Instituţiile cu acţionari au o importanţă deosebită în economiile anglo-saxone şi o
influenţă crescândă în Europa continentală şi Japonia. Fondurile de pensii şi companiile

94
de asigurări posedă marea majoritate a traded equities în aceste economii şi angajează
manageri de fonduri care selectează acţiunile pentru ele. Companii ca McDonalds şi
British Airways care sunt cotate pe pieţele din UK şi SUA investesc adesea timp şi
eforturi considerabile pentru a informa la timp pe aceşti acţionari. Majoritatea acţionarilor
de acest tip ţin acţiuni ca investiţii financiare. Ei caută mai ales profituri mari şi în unele
cazuri un flux constant de dividende.
Guvernele şi legislatorii cum ar fi în UK Charities Commission and Strategic Rail
Authority şi Food and Drug Administration (FDA) şi Securities and Exchange
Commission în SUA sunt relevante pentru ambele organizaţii ale sectorului public unde
sunt acţionarii controlori şi firmele comerciale unde au o mare influenţă.
Multe din cerinţele organelor de fonduri sunt relevante pentru organizaţiile din
sectorul public sau cele non-profit care se bazează pe ele pentru sponsorizare sau venituri.
Aceste tipuri de acţionari includ mari corporaţii private cât şi organe guvernamentale
semi-autonome înfiinţate pentru a acorda fonduri şi a administra anumite tipuri de
organizaţii. De exemplu, Consiliul Artelor din UK finanţează multe tipuri de activităţi de
artă cum ar fi grupuri teatrale sau companii de operă şi ca o condiţie a finanţării, le cere
să facă anumite lucruri. O companie teatrală i se poate cere să aibă un număr minim de
producţii, un anumit număr de bilete la preţuri avantajoase pentru oameni cu venituri mici
etc. Asemenea organizaţii caută şi primesc fonduri din alte surse cum ar fi donatori
particulari care au obiective proprii (potenţial conflictuale).

6.3.3. Principalele tipuri de obiective ale acţionarilor

Aproape toţi acţionarii au în afară de obiective financiare, şi non-financiare legate
de propriile ambiţii şi nevoi.
Organizaţiile supravieţuiesc şi se dezvoltă prin atragerea de resurse cum ar fi
oameni, materii prime şi bani. Acţionarii externi care controlează aceste resurse şi
acţionarii interni care controlează accesul la acestea au o mare putere în cadrul
organizaţiilor şi influenţă asupra strategiei lor.
Dacă o organizaţie nu este considerată legitimă, atunci furnizorii şi clienţii nu vor
face afaceri cu ea, oamenii nu vor lucra pentru ea iar instituţiile financiare nu-i vor
împrumuta bani. Dacă organismele guvernamentale se îndoiesc de legitimitatea ei, ele

95
vor efectua inspecţii costisitoare sau cerinţe de raportare. Aceasta înseamnă că multe
lucruri efectuate de organizaţie sunt concentrate pe realizarea legitimităţii cu acţionarii
cheie. Legitimitatea acţionează în două feluri – este folosită de acţionari pentru evaluarea
organizaţiei dar şi de manageri pentru evaluarea tipului de acţionari prioritari. Procesul de
câştigare a legitimităţii se numeşte legitimare. Legitimarea are trei forme.
Legitimarea morală derivă din a face lucrul corect pentru a dezvolta bunăstarea
socială. Organizaţiile care fac multe lucruri pentru standardele lor etice sau pentru modul
în care îşi tratează angajaţii sau reduce poluarea, încearcă să câştige legitimitate morală –
ceea ce nu înseamnă neapărat că nu cred sincer în ceea ce fac.
Legitimitatea pragmatică apare atunci când o organizaţie asigură beneficii celor
care au o relaţie cu ea deşi, în alte împrejurări, această relaţie nu există. Chiar dacă te
opui vehement unităţii europene, încerci totuşi să ai o relaţie de lucru bună cu Comisia
Europeană care are o mare influenţă asupra reglementării afacerilor în Europa şi în lume.
Comisia are o legitimitate pragmatică chiar şi în ochii oamenilor care se îndoiesc de
legitimitatea ei pe alte fronturi.
Pentru a realiza legitimitatea cognitivă, organizaţiile sau oamenii trebuie să
acţioneze conform aşteptărilor oamenilor. Majoritatea oamenilor le place să fie acceptaţi
sau respectaţi de cei din jurul lor deoarece aceasta face viaţa mai uşoară şi mai plăcută. Îi
ajută de asemenea să promoveze, să găsească o slujbă mai bună etc. Atunci când porţi
haine frumoase la un interviu pentru obţinerea unei slujbe, chiar dacă porţi jeans ponosiţi
în general, atunci cauţi legitimitate cognitivă în ochii viitorului angajator. Firmele se
aşteaptă ca furnizorii lor să respecte legile şi normele de sănătate şi siguranţă iar
furnizorii se aşteaptă să vadă unele semne de faptul că meriţi credit. Asta nu înseamnă că
nu trebuie niciodată să pui la încercare credinţele şi presupunerile sistemului în care
operezi – dar, trebuie să fii conştient că, făcând asta, poţi crea o problemă de credibilitate
pe care o vei rezolva cu greu.
Legitimitatea cognitivă şi morală depinde în mare măsură de societatea în care
locuieşte persoana sau organizaţia. În unele ţări, evaziunea fiscală, mita sau nepotismul
sunt considerate lucruri normale. În altele, aceste practici nu sunt tolerate.
Există două motive pentru care urmărirea legitimităţii ca scop în sine poate fi
problematică sau controversată. Unul este acela că poate tenta managerii să facă ca alţii şi

96
să utilizeze practici la modă sau să angajeze consultanţi la modă fără a calcula costurile şi
beneficiile. Unele firme au sisteme de management de calitate deoarece ele consideră
calitatea importantă într-o competiţie iar altele cred că este greşit din punct de vedere
moral să ai produse imperfecte pe piaţă. Unii teoreticieni consideră că un număr de
mofturi de management cum ar fi managementul total al calităţii s-au răspândit în acest
mod.
Al doilea motiv este acela că se ajunge la un schimb între legitimitate şi
profitabilitate cel puţin pe termen scurt. De exemplu, un program de responsabilitate
socială corporativă care ajută şomerii din zonă, poate câştiga legitimitate morală dar se
dovedeşte a fi scumpă.

6.3.4. Acţionarii
Cui aparţine de fapt, o organizaţie? Este ea proprietatea acţionarilor sau este în
beneficiul societăţii. Acest lucru rezumă două filozofii diferite ale firmei: valoarea
acţionarilor şi capitalismul părţilor interesate.
a. Valoarea acţionarilor
În culturile anglo-saxone, o mare importanţă este acordată ideii că acţionarii sunt
proprietarii companiei, astfel încât interesele lor primează în faţa celor ale altor părţi
interesate. Acest lucru implică faptul că agenţii pe care îi angajează ca să conducă firma
în numele lor trebuie să sporească singuri valoarea acţionarilor.
Măsura în care ei îndeplinesc acest lucru este valoarea firmei la bursă care
exprimă valoarea actuală netă a resurselor firmei şi toate profiturile care rezultă. Este
posibil ca firmele să emită dividende dacă cred că propria lor abilitate de a genera returns
din banii lor este mai mică decât pot obţine părţile interesate din investirea lor în altă
parte.
James Collins şi Jerry Porras au comparat un portofoliu al 18 firme vizionare,
comparându-le performanţele din 1926 până în 1990 cu un set de 18 companii care
pretindeau că maximizează valoarea acţionarilor şi un alt grup de corporaţii publice
normale. Firmele vizionare apreciau de 6 ori mai mult decât firmele care pretindeau că
maximizează valoarea acţionarilor şi de 15 ori mai mult decât firmele normale. Concluzia
lor a fost aceea că metodele valorii acţionarilor nu maximizează valoarea acţionarilor.

97
 Un motiv ar fi acela că s-a dovedit dificil de găsit a măsură bună a valorii
acţionarilor.

b. Capitalismul părţilor interesate

Criticile la adresa filozofiei valorii acţionarilor se reflectă în modul alternativ de
gândire care o consideră prea simplă şi afirmă că procesul de luare a deciziilor trebuie să
ţină seama de alţi acţionari. Această filozofie a apărut în anii 60 în cadrul Institutului de
Cercetare Stanford şi a fost popularizată de Edward Freeman care a dat definiţia pe care o
folosim azi.
În practică, această filozofie alternativă, capitalismul părţilor interesate, se
regăseşte cel mai des în Japonia şi în ţările din Europa continentală, în special în Franţa şi
Germania. Toate aceste ţări au fost afectate de cel de-al doilea război mondial iar
populaţia a trebuit să facă eforturi uriaşe pentru reconstruirea economiei. Ele au adoptat o
versiune de capitalism unde firmele îşi asumă o responsabilitate parţială pentru
bunăstarea comunităţilor locale iar supremaţia equity shareholder este mai puţin evidentă.
În ţări ca Franţa sau Germania, cultura şi sistemul legal acordă o importanţă mai
mare intereselor comunităţilor decât celor ale acţionarilor. Reprezentanţii muncitorilor
participă la luarea deciziilor cheie iar guvernele locale sau naţionale au adesea o influenţă
considerabilă asupra deciziilor ca deschiderea şi închiderea uzinelor.
Acţionarii din aceste ţări par mulţumiţi de returns mai mici asupra investiţiilor lor
decât ar putea obţine de exemplu în SUA. În schimb, firmele cheltuiesc bani pe salariile
angajaţilor care nu sunt totdeauna necesari şi pe taxe guvernamentale care finanţează un
sistem de bunăstare socială comprehensiv. Acest lucru dă indivizilor un fel de garanţie de
securitate personală – nu îşi pierd slujbele şi chiar dacă le pierd, nu trăiesc în sărăcie.
După încheierea celui de-al doilea război mondial, economiile Japoniei, Germaniei şi
Franţei s-au dezvoltat mai rapid ca cele ale UK sau SUA şi au dat naştere la companii
foarte competitive şi inovatoare cum ar fi Toyota, Sony, Daimler şi Alcatel.
Cu toate acestea, mai recent, creşterea economică din aceste ţări a încetinit şi
şomajul a crescut. Aceasta i-a făcut pe unii lideri şi politicieni să se întrebe dacă
obligaţiile sociale ale firmelor au devenit prea mari ridicând costurile şi încetinind

98
adaptarea la schimbare în mediul competitiv. Sunt dovezi că ele acum se orientează spre
modelul anglo-saxon al valorii acţionarilor.
Între timp, clienţii şi consumatorii au o putere considerabilă de a influenţa
deciziile luate de organizaţie. În 1999, un consumator european s-a revoltat împotriva
alimentelor modificate genetic din lanţurile de fast-food. UE a stabilit un moratoriu pe
aprobarea noilor recolte GM care a fost ridicat în 2004. Monsanto, liderul pe piaţă în
tehnologia GM, a modificat marketingul produselor GM şi a adus un nou director
general, mai puţin evanghelic în abordare decât predecesorul său.
c. Problema agentului principal
O altă problemă care a apărut referitor la valoarea acţionarilor este aceea că
managerii care o aplică nu acţionează întotdeauna în interesul pe termen lung al
acţionarilor. Acest lucru se vede în cazul acţionarilor care pun nevoile lor personale de
bogăţie, putere sau legitimitate deasupra celor ai altor acţionari şi aici apare problema
agentului principal.
Există pericolul ca în cadrul companiilor publice, directorii şi alţi membri ai consiliului
director să profite de pe urma firmei în detrimentul acţionarilor. Recent, în UK, a existat
o controversă deoarece salariul directorului creştea mai repede decât nivelurile generale
ale salariilor şi de obicei nu aveau nicio legătură cu profiturile. Directorii americani au
fost de asemenea criticaţi pentru că au stabilit „pilule cu otravă” – instrumente legale
pentru protejarea firmelor lor de preluări ostile – şi „paraşute de aur” – dispoziţii care să
le dea bani mulţi dacă firmele sunt preluate. Mulţi teoreticieni cred că aceste dispoziţii
sunt împotriva intereselor acţionarilor prin protejarea managerilor împotriva
consecinţelor unor decizii proaste, deşi studii recente neagă acest lucru.
În UK, aceasta a dus la Raportul Greenbury care a cercetat nivelul şi structura
schemelor de remunerare pentru directorii generali ai companiilor publice şi a
recomandat ca salariile directorilor să fie afişate în rapoartele anuale şi stabilite de
comitete independente.
Şi alte practici au fost recomandate pentru a ajuta la stabilirea unor obiective comune ale
managerilor şi ale acţionarilor. Una dintre cele mai cunoscute este plata directorilor sub
formă de share options. Astfel, ei vor di încurajaţi să atingă cele mai înalte niveluri ale
valorii acţionarilor şi nu să fie plătiţi sub forma de salarii mari – bani care nu ajung

99
niciodată la acţionari. Totuşi, share options trebuie plătite prin emiterea de acţiuni,
micşorând astfel veniturile acţionarilor. Au existat exemple de directori care au încercat
în mod artificial să mărească preţul acţiunilor prin răscumpărarea propriilor equity cu
bani împrumutaţi pentru a creşte valoarea share options pe termen scurt.
Problemele principalului agent nu sunt unice în societăţile care au adoptat
valoarea acţionarilor. Unii observatori cred, de exemplu, că sistemul german a condus la
directori mulţumiţi de sine ale căror politici conservatoare şi salarii mari sunt rareori
contestate de reprezentanţii sindicatelor şi care, în schimb, au fost generoşi cu plăţile şi
beneficiile oferite membrilor sindicatelor.
d. Căror acţionari li se acordă prioritate în practică
Chiar şi în societăţile unde acţionarii sunt cei mai importanţi în teorie, în practică
există întotdeauna alţii care concurează pentru atenţia managerilor. Deci, în practică,
managerii par să utilizeze trei criterii pentru a judeca cererile căror acţionari sunt mai
importante:
- Puterea acţionarilor de a dezvolta pretenţiile sale asupra organizaţiei sau manageri
individuali prin acordarea sau reţinerea resurselor.
- legitimitatea acţionarilor şi a pretenţiilor lor. Acţionarii cu legitimitate cognitivă scăzută
cum ar fi angajaţii minorităţii etnice sau grupurile de apărare a mediului pot avea
dificultăţi în a-i face pe manageri să le ia cererile în serios. Pe de altă parte, managerii pot
fi înţelegători cu pensionarii, oameni pe care poate îi cunosc personal, deşi aceşti oameni
nu au putere formală.
- urgenţa cererii. Managerii vor acorda prioritate acţionarilor care au nevoie de atenţie
imediată.

100
 7. RESPONSABILITATE ŞI ETICĂ ÎN MANAGEMENT

7.1. Introducere
Una din întrebările importante din teoria managementului se referă la cât de
departe ar merge managerii pentru a satisface sau a anticipa cererile acţionarilor. Se
sugerează că singura responsabilitate a directorilor este să realizeze profituri pentru
acţionari; orice altă activitate ar trebui evitată. Acest lucru poate fi rezumat prin faimoasa
afirmaţie a economistului american Milton Friedman „afacerea afacerii sunt afacerile”
deşi Friedman a accentuat faptul că managerii trebuie să acţioneze „într-o competiţie
deschisă şi liberă, fără înşelăciuni sau fraude”. De fapt, un articol din Economist afirma
că comportamentul corporativ responsabil din punct de vedere social ne era de fapt etic
deoarece banii erau cheltuiţi pe cauze bune şi altfel luaţi de la recipienţii de drept –
acţionarii.
Se pune atunci întrebarea cât de departe ar merge o organizaţie pentru a câştiga o
afacere şi a evita obligaţii neprofitabile. Numărul cazurilor de fraudă corporatistă a fost
mare mai ales în SUA în cazul companiilor WorldCom, Enron şi Tyco dar au existat de
asemenea cazuri în Europa şi Asia – Parmalat în Italia şi PetroVietnam în Vietnam. Toate
aceste exemple par să fi fost încurajate de aspectele inerente ale sistemului capitalist, în
special de goana lui după profit.
În septembrie 2004, la 3 ani după ce compania a dat faliment, directorii generali
de la Enron au fost acuzaţi de conspiraţie, fraudă şi manipularea conturilor corporative.
Ei au fost de asemenea acuzaţi de folosirea de scheme frauduloase pentru înşelarea
investitorilor privind adevăratele performanţe ale firmei.
Parmalat, cea mai mare firmă de lactate din Italia, avea datorii de 14 miliarde de
euro şi a lăsat zeci de mii de investitori mici cu obligaţiuni fără valoare. Deşi fostul
director executiv a fost acuzat de manevre de piaţă, faliment fraudulos, afirmaţii şi
conturi false, scandalul cuprindea chiar băncile şi auditorii companiei care au fost daţi în
judecată. Mai mult, procese care cereau despăgubiri de 10 miliarde de euro au fost
începute împotriva a două firme internaţionale de audit care de ani se ocupau de conturile
firmei. Ele au fost acuzate de audit neadecvat care permitea ca sume uriaşe de bani „să fie
furate sau risipite de către managerii firmei”. Ca rezultat, în 2004, guvernul italian a luat

101
măsuri de reglementare a instituţiilor financiare ale ţării prin deposedare băncii centrale
de multe din prerogativele sale şi creşterea rolului principalului reglementator al pieţei de
valori, Consob.
În fiecare caz, a existat în eşec de sistem al comitetelor directoare, auditori şi
reglementatori în exercitarea controlului permiţând existenţa practicilor greşite de
conturi.

7.2. Responsabilitatea socială a companiei

Termenul "responsabilitatea sociala" a apărut în anii 50 dar practica
responsabilităţii sociale corporative (CSR) este mult mai veche. Breslele elitiste
medievale au dotat şcoli şi spitale pentru ei şi familiile lor. In secolul al 19-lea, companii
ca Lever Brothers (acum parte a Unilever) şi Cadburys (parte a Cadbury-Schweppes) au
înfiinţat oraşe pentru companie unde lucrătorilor li se oferea un mediu curat şi plăcut cu
multe facilităţi sociale şi educaţionale.
CSR poate creşte profiturile prin câştigarea legitimităţii pentru organizaţie în ochii
clienţilor şi acţionarilor. FTSE şi Dow Jones au stabilit recent indici ai companiilor
responsabile social. Există dovezi că un comportament etic poate ajuta firmele să
supravieţuiască mai mult.
CSR se ocupă cu o mare varietate de activităţi. Unele pot viza anumite grupuri de
acţionari ca de exemplu:
- donaţii caritabile în bani sau în natură
- acordarea serviciilor de îngrijire a copiilor sau alte servicii sociale pentru angajaţi
sau comunităţi locale
- salarii mai mari pentru angajaţii cu o putere mică de negociere
- asigurarea de bunuri sau servicii pentru clienţii fideli ai firmei, cei cu venituri
mici sau cu dizabilităţi.
Unele exemple sunt prezentate mai jos:
- Banca Cooperativa din Marea Britanie s-a poziţionat în întregime ca bancă etică,
asigurând clienţii că depozitele lor bancare nu vor mai fi acordate firmelor care
produc arme sau poluează mediul înconjurător.

102
 - Instituţii de creditare şi deţinătorii de fonduri de pensii, la rândul lor, reflectă
preocupările etice ale consumatorilor în politicile de investiţii şi de creditare faţă
de companiile care, de exemplu, promovează alimentele modificate genetic.
- Companiile care pun o mulţime de muncă de producţie în ţările în curs de
dezvoltare, cum ar fi Disney şi Mattel, producătorul mondial de jucării, au luat
iniţiativa de a se asigura ca propriile lor practici de gestionare a personalului sunt
mai presus de critici. Ei au stabilit coduri de conduită pentru manageri şi
subcontractanţii acestora şi intreprinderile lor au fost inspectate de auditori
independenţi.
- Companiile miniere Placer Dome şi RTZ au ajutat Organizaţia Mondială a
Sănătăţii să elaboreze şi să finanţeze un "plan de afaceri pentru sănătate" în
Papua. Un sistem ajută la formarea localnicilor pentru tratarea malariei şi a da
naştere la copii. Rasplata pentru contribuabili vine parţial în dezvoltarea bunei
credinţe şi în parte într-o forţei de muncă fericită, sănătoasă, şi tot mai productivă.
- De Beers, producator de diamante, a contribuit cu $ 2.7M la un program al
Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii pentru a elimina poliomielita in Angola. El, de
asemenea, insistă ca angajaţii săi locali să folosească abilităţile lor de marketing
pentru a creşte gradul de conştientizare a campaniei.
Multe firme au politici explicite privind protecţia mediului natural. BP, cea mai
mare companie de petrol, a cheltuit $ 45m pentru cumpărarea SOLAREX, o firma de
energie solară şi a început să instaleze panouri solare pentru a genera energie electrică la
staţiile sale de alimentare. Aceasta a fost prima firmă mare care a sprijinit obiectivele,
convenite în 1997, la summit-ul ONU de la Kyoto, pentru a reduce emisiile de gaze cu
efect de seră. Şi, de asemenea, firmele fac lucrurile de care beneficiază o gamă largă a
societăţii. Ele pot decide să organizeze o scădere a preţurilor pentru produsele alimentare,
sau să treacă peste cerinţele legale, în scopul de a conserva mediul natural. Ele pot, de
asemenea, în mod voluntar, să decidă pentru a plasa mai multe informaţii în domeniul
public decât sunt obligaţi în mod legal, chiar dacă acest lucru înseamnă costuri
suplimentare şi oferă concurenţilor date care pot fi folosite împotriva lor. Ele pot stabili
controale suplimentare interne pentru a asigura respectarea legilor sau a codurilor etice,
sau se angajează să nu ia afaceri care ar putea implica un comportament lipsit de etică sau

103
dăunător pentru mediu – de exemplu, în ţările în care mita este comună sau standardele
de mediu sunt laxe.

7.2.1. Exemplu : Politicile etice ale H&M

H&M are un Cod de conduită pentru cei 900 de furnizori ai săi (care sunt, în
principal în Asia de Est) din 1997, şi a început să producă un raport anual de CSR în
2002. Versiunea din 2003 este de aproximativ 60 de pagini şi este menţionată pe scară
largă în multe din declaraţiile publice ale companiei. În plus, departamentul care este
responsabil pentru problemele de mediu şi CSR raportează direct la directorul general.
Din aceasta se poate deduce că H & M ia în serios responsabilităţile sale sociale. H & M
este o companie suedeză şi, prin urmare, provine dintr-o cultură în care problemele
sociale au o prioritate mai mare decât aproape în orice altă naţiune. Acesta, de asemenea,
funcţionează într-o industrie în care clienţii (în special femei tinere), nu se tem să ceară
un comportament social responsabil de la comercianţii cu amănuntul. Deci, H & M este,
evident, o organizaţie care ia în serios responsabilităţile sale etice şi investeşte în mod
clar o mulţime de bani în diverse scheme de CSR. Ea recunoaşte că "Relaţiile bune cu
lumea din jurul nostru şi profitabilitatea pe termen lung depinde de modul în care H & M
îşi asumă responsabilitatea pentru modul în care oamenii şi mediul sunt afectate de
activităţile lor. Codul de conduită spune că fiecare furnizor trebuie să: respecte legile
ţării, să se abţină de la utilizarea muncii copilului, să menţină condiţii bune de muncă şi
de siguranţă, să asiguea plata ore de lucru rezonabile şi să permită libertatea de asociere
(care, de fapt este de a permite sindicate). Furnizorul este de acord, de asemenea, cu
inspecţii regulate, atât anunţate, cât şi neanunţate, ale H & M. Acei furnizori care nu
îndeplinesc în prezent, toate cerinţele trebuie să semneze o declaraţie care să ateste că ei
vor pune în aplicare îmbunătăţirile necesare. Pentru a asigura respectarea, H & M are o
echipa de 30 de inspectori şi 110controlori de calitate, toţi având responsabilitatea de a
raporta orice încălcări posibile. H & M spun că efectuează două mii de inspecţii în fiecare
an. Ei spun, de asemenea că desemnează reprezentanţii de mediu în toate ţările în care îşi
desfăşoară activitatea, precum şi pentru sediul central şi stabilesc obiective detaliate de
mediu în fiecare an.

104
 H&M are, de asemenea, politici explicite referitoare la impactul său de afaceri
asupra mediului. În aceasta are o serie de preocupări:
- Pentru a se asigura ca substanţele chimice care pot fi dăunătoare pentru sănătate şi
mediu nu sunt folosite în producerea sau vânzarea de bunuri lor. Restricţiile acoperă în
prezent aproximativ 150 de substanţe, inclusiv plumb, cadmiu, mercur, PVC, anumiţi
coloranţi, organotins, şi ignifuge bromurate. Restricţiile privind aceste substanţe, de
asemenea, permit ca produsele accesoriile lor să fie reciclate mai uşor.
- Pentru a reduce consumul de energie, de exemplu, prin consum redus de energie de
iluminat, rutine noi de producţie, pentru a îmbunătăţi schimbul de căldură, izolare pentru
a reduce pierderile de căldură, şi reciclare.
- Pentru a asigura un lanţ de producţie curat, inclusiv tratarea apei, depozitarea şi
utilizarea de produse chimice, precum eliminarea deşeurilor periculoase, o problemă
deosebită în etapa de vopsire a hainelor.
- Pentru a reduce impactul transportului asupra mediului, prin capacitatea crescută de
încărcare, utilizarea căii ferate mai degrabă decât cu vehicule rutiere, precum şi prin
introducerea de politici asupra tipului de vehicule rutiere şi a carburantului utilizate şi
formarea conducătorilor auto, în conducerea vehiculelor eficiente din punct de vedere al
carburanţilor.
H & M, de asemenea, foloseşte de o serie de verificatori externi ai politicilor sale
de CSR. El urmează liniile directoare ale OCDE pentru întreprinderile multinaţionale şi
este un membru al Forumului de afaceri suedez Amnesty Business Group. Acesta este
inclus în Dow Jones Mondial, STOXX, FTSE4Good şi indici de durabilitate Ethibel. El a
semnat recent un acord la nivel mondial cu Union International Network, organizaţia-
umbrelă internaţională sindicală pentru sectorul comerţului cu amănuntul şi servicii
(UNI). H & M susţine, de asemenea, Pactul Global al ONU, o iniţiativă a Natiunilor
Unite care "urmăreşte să promoveze responsabilitatea socială corporativă, prin puterea de
acţiune colectivă". Astfel, H & M spune că vrea să "semnalizeze" că respectă drepturile
omului şi contribuie la dezvoltarea durabilă". În iulie 2004, UNICEF a anunţat că H & M
a donat 1,5 milioane $ pentru programe de educaţie pentru fete în întreaga lume şi
programe de prevenire HIV/SIDA în Cambodia. Acest parteneriat reprezintă prima
iniţiativă globală a Comitetului UNICEF suedez.

105
 Există o serie de motive diferite de ce firmele şi managerii practică CSR.
Filantropii din secolul al XIX-lea, responsabile de Lever Brothers şi Cadbury au fost
oameni foarte religioşi care au acţionat, cel puţin în parte, diferit de propriile principii.
Acesta a fost un CSR filantropic. Dar ei nu ar fi fost umani dacă nu şi-ar fi dat seama că o
forţă de muncă sobră şi bine educată era mult mai productivă decât alternativa. Şi, odată
ce un lider carismatic a introdus o cultură de CSR, apoi generaţii de manageri de succes l-
au menţinut, inerţial CSR devine parte a paradigmei organizaţiei. Dar nu toţi managerii
care practica CSR au acel grad de credinţă internă. Uneori, ei fac acest lucru pentru că
este norma în profesia lor sau grup social. Acesta este CSR normativ. În cazul în care cele
mai multe firme într-o industrie dispun de politici puternice asupra mediului sau activităţi
caritabile importante, concurenţii lor se pot simţi obligaţi să-i urmeze, de teama de a
pierde clienţi: acesta este CSR competitiv. Şi, uneori, politicile responsabile social sunt
aplicate cu forţa organizaţiilor de grupuri de presiune din afara, sau comercianţilor cu
amănuntul care nu vor vinde produsele fabricate cu ajutorul muncii copiilor sau lemn din
surse neregenerabile. Acesta este CSR coercitiv. Noţiunea de CSR coercitiv ne aduce la
secţiunea următoare şi subliniază, de asemenea, unele probleme în definirea standardelor
absolute de CSR. Monsanto, lider de piaţă în tehnologia GM, este o firma care se
mândreşte cu standardele sale etice, şi, de asemenea, crede profund în beneficiile sociale
ale produselor sale. Cu toate acestea, aşa cum am menţionat în secţiunea 2.6.2, a simţit că
este necesar să răspundă la preocupările GM ale clienţilor săi şi ale societăţii în general.

7.3. Responsabilităţile sociale ale managerilor

Responsabilitatea socială a managerilor este definită că obligaţia managerilor de a
face paşi în direcţia protejării şi îmbunătăţirii protecţiei bunăstării societăţii în paralel cu
protejarea propriilor interese. Managerii trebuie să aibă responsabilitate socială pentru
următoarele motive:
1. Resursele organizaţionale – o organizaţie are o sumă diversă de resurse sub forma
oamenilor, banilor, competenţelor şi expertizei financiare. Când o organizaţie are
aceste resurse în mână, se află într-o poziţie mai bună pentru a servi scopurile
societăţii.

106
2. Măsuri de precauţie – dacă o organizaţie amână rezolvarea problemelor sociale în
prezent, va sfârşi prin a se confrunta cu probleme sociale astfel încât nu îi va mai
rămâne timp pentru atingerea propriilor obiective de a produce bunuri şi servicii.
Practic, e mai eficient să fie rezolvate probleme sociale înainte ca ele să se
transforme în dezastre şi să ocupe o mare parte a timpului managementului.
3. Obligaţia morală – acceptarea responsabilităţii sociale a managerilor a fost
identificată ca o poziţie potrivită din punct de vedere moral. Este responsabilitatea
morală a organizaţiei să ajute la rezolvarea sau îndepărtarea problemelor sociale.
4. Angajaţi eficienţi – recrutarea de angajaţi devine mai simplă pentru organizaţiile
responsabile din punct de vedere social. Angajaţii sunt atraşi să contribuie la
activitatea organizaţiilor cu un nivel ridicat de responsabilitate socială. Spre
exemplu, companiile de tutun au dificultăţi în recrutarea de personal cu cele mai
înalte competenţe.
5. Mediu organizaţional mai bun – organizaţia care este cea mai responsabilă de
îmbunătăţirea calităţii sociale a vieţii va avea în consecinţă o societate mai bună
în care să îşi deruleze operaţiunile de afaceri. Angajarea de personal ar fi mai
uşoară şi personalul ar fi de o calitate superioară. Datorită tuturor îmbunătăţirilor
sociale, rata criminalităţii va fi mai scăzută şi mai puţini bani ar fi cheltuiţi sub
formă de taxe sau pentru protecţia proprietăţilor. Astfel, o societate îmbunătăţită
va crea un mediu de afaceri mai bun.
Dar, responsabilitatea socială a managerului are şi critici, cum ar fi:
1. Cost social ridicat – costul responsabilităţii sociale este un cost social care nu va
aduce beneficii imediate organizaţiei. Costul responsabilităţii sociale poate reduce
eficienţa organizaţiei şi ar afecta competiţia în lumea corporatistă.
2. Cost suportat de societate – costurile responsabilităţii sociale sunt transferate
societăţii şi aceasta va trebui să le suporte.
3. Lipsa abilităţilor şi competenţelor sociale – managerii sunt cei mai buni la
administrarea afacerilor dar nu au competenţe necesare rezolvării problemelor
sociale.
4. Maximizarea profitului – principalul obiectiv al multor organizaţii este
maximizarea profitului. Într-un astfel de scenariu deciziile managerilor sunt

107
 controlate de dorinţa acestora de a maximiza profiturile acţionarilor organizaţiilor
prin respectarea responsabilă a legilor şi obiceiurilor sociale.

7.4. Etica în afaceri – un mod de succes de a face afaceri

Etica în afaceri se referă la respectarea unor standarde morale acceptate. Este de
fapt o structură de principii morale şi un cod de conduită aplicabile unei afaceri. Etica de
afaceri nu este aplicabilă doar manierei de relaţionare dintre o afacere şi client dar şi
relaţionării dintre afacere şi întreaga societate.
Etica în afaceri nu vorbeşte doar despre codul de conduită la locul de muncă ci şi
relaţia cu clienţii şi asociaţii. Companiile care prezintă informaţii corecte, respectă pe
toată lumea şi respectă legile şi regulile sunt renumite pentru standardele lor etice înalte.
Etica de afaceri implică derularea afacerilor într-o manieră benefică atât societăţii cât şi
intereselor de afaceri.
Fiecare decizie strategică are o consecinţă morală. Principalul obiectiv al eticii de
afaceri este să ofere oamenilor mijloacele de a gestiona complicaţiile de ordin moral.
Deciziile etice în afaceri au implicaţii cum ar fi o forţă de muncă satisfăcută, vânzări
ridicate, costuri scăzute şi un număr crescut de clienţi.
Unele probleme etice pentru afaceri sunt relaţiile dintre angajaţi şi angajatori,
interacţiunea dintre organizaţie şi clienţi, interacţiunea dintre organizaţie şi acţionari,
mediul de lucru, problemele de mediu, mita, protecţia drepturilor angajaţilor, siguranţa
produselor etc.
Mai jos este o listă a unor principii etice semnificative care pot fi urmate pentru a
avea o afacere de succes:
1. protejarea drepturilor de bază ale angajaţilor
2. respectarea standardelor de sănătate, siguranţă în muncă şi de mediu
3. continua îmbunătăţire a produselor, operaţiilor şi producţiei pentru a optimiza
consumul de resurse
4. abţinerea de la copierea ambalajelor pentru a induce în eroare consumatorii
5. promovarea de reclame reale
6. aderarea strictă la standardele de siguranţă a produselor
7. acceptarea de noi idei şi încurajarea feedback-ului de la angajaţi şi clienţi

108
8. prezentarea de informaţii corecte, ţinerea de evidenţe clare şi adevărate
9. tratarea tuturor (angajaţi, parteneri şi clienţi) cu respect şi integritate
10. misiunea şi viziunea companiei trebuie sa fie foarte clare
11. neangajarea în relaţii de afaceri care duc la conflicte de interese. Descurajarea
pieţei negre şi a corupţiei
12. respectarea la timp a angajamentelor şi obligaţiilor
13. încurajarea unei competiţii libere şi deschise. Nerecurgerea la practici frauduloase
pentru afectarea imaginii competitorilor
14. politicile şi procedurile companiei trebuie revizuite permanent
15. păstrarea confidenţialităţii cu privire la datele personalului şi evidenţele
companiei
16. neacceptarea muncii depuse de copii, a muncii forţate sau a oricăror alte abuzuri
împotriva drepturilor omului.

109
 8. ERORI ÎN ELABORAREA STRATEGIILOR

8.1. Modul în care strategiile nu merg bine

Deşi, uneori, managerii se pot comporta in moduri care conduc la dispariţia firmei
lor, sau pierderea de locuri de muncă, acest lucru nu este comun, şi aproape toate
discuţiile anterioare din acest capitol au luat în considerare procesele strategice, care sunt
destinate să fie benefice pentru organizaţie şi acţionarii principali. Din păcate, nu se
termina întotdeauna astfel în practică. Strategiile bine intenţionate pot fi uneori greşite;
intenţiile bune pot conduce la dezavantaje competitive şi modul în care strategiile care
odată au fost o sursă de putere considerabilă într-o firmă pot eşua.
O organizaţie poate fi considerată a fi rezultatul unor strategii anterioare, care s-au
dovedit de succes. Strategiile viitoare sunt selectate cel puţin în parte din cauza:
- cultura organizaţiei, care s-a dezvoltat în timp şi a devenit tot mai omogenă;
- investiţiile considerabile de timp şi resurse ale organizaţiei în învăţarea modului
în care să facă unele lucruri foarte bine;
- sistemele informaţionale ale organizaţiilor, care sunt axate pe importante
caracteristici de mediu specifice,
- actualii acţionari şi deţinători de putere ai organizaţiilor care vor să-şi menţină
status quo-ul.

8.2. Inerţia organizaţională

Un motiv important pentru care strategiile pot merge greşit priveşte dimensiunea
şi sistematizarea mai multor organizaţii. În timp, ele dezvolta structuri şi sisteme care
sunt strâns interconectate cu alte sisteme şi structuri. De exemplu, organizaţiile au de
multe ori procese de evaluare a cifrelor lunare de performanţă. Acestea sunt dependente
de alte sisteme care aduna datele brute (probabil de la clienţii propriilor sisteme
informatice) şi le dau celor responsabili de realizarea calculelor. Aceste cifre de
performanţă sunt apoi introduse într-un sistem care reuneşte în cele din urmă toate cifrele
pe douăsprezece luni şi pune aceste informaţii într-un raport anual. Dar chiar şi acest
exemplu simplu ilustrează modul în care fiecare parte a acestor sisteme este parte a unui

110
lanţ de dependenţe care poate fi destul de greu de spart sau restructurat fără perturbări sau
costuri majore.
Recunoaşterea faptului că este extrem de greu să abaţi marile organizaţii de la
calea pe care ele sunt deja, a făcut pe unii teoreticieni să se întrebe dacă organizaţiile se
pot schimba. Dacă nu pot, ele vor supravieţui numai dacă se întâmplă să fie adaptate la
mediul lor. Paralele clare cu teoria darwinistă despre supravieţuirea speciilor au condus
pe unii cercetători să studieze naşterea şi moartea organizaţiilor în acelaşi mod în care
biologii studiază plantele şi animalele. Aceşti scriitori, în special Michael Hannan, John
Freeman, şi asociaţii lor, sunt cunoscuţi sub numele de şcoala ecologia populaţiei.

8.3. Procesul limitat de luare a deciziilor

Raţionalitate limitată a factorilor de decizie înseamnă că deciziile pe care le iau
sunt întotdeauna limitate de capacitatea lor de a percepe opţiunile care sunt disponibile.
Prin urmare, inevitabil, unele dintre cele mai bune opţiuni strategice nu sunt luate în
considerare. Mai rău, uneori chiar şi opţiunile care ar permite o firmă să supravieţuiască,
nu se iau în considerare sau sunt ignorate, chiar dacă colegii pot face eforturi susţinute
pentru a le aduce în atenţia decidenţilor.

8.3.1. Deriva strategică

Procesul prin care strategiile unei companii se distanţează tot mai mult de nevoile
clienţilor săi sau de mediul în care operează este numit deriva strategic sau alunecare
strategică. Abaterea strategică se produce treptat, din trei motive. În primul rând, valorile
unei organizaţii omogene şi sistemul de credinţe închid " strategii deviante” care sunt
respinse ca fiind" nu ceea ce face organizaţia ". Aceste strategii deviante, cu toate acestea,
pot fi cele care ar permite organizaţiei să se adapteze la nevoile de schimbare ale
clienţilor săi sau să caute clienţi noi. În al doilea rând, managerii sunt constrânşi în
reacţiile lor faţă de schimbările pe care le percep în mediul lor de propriile lor aşteptări
limitate a ceea ce ar trebui să fie schimbarea. În al treilea rând, deţinătorii de putere
existenţi în cadrul organizaţiei resping noile sugestii strategice, deoarece orice schimbări
în cauză ar putea submina poziţiile lor proprii de putere. Unele modificări pot fi puse în
aplicare şi îmbunătăţesc performanţele într-o oarecare măsură, astfel că induc în eroare

111
managerii companiei că gestionează schimbările în mod eficient. Ocazional, managerii
existenţi pot realiza această schimbare, întrucât îşi dau seama de gravitatea poziţiei lor.
Cu toate acestea, deoarece convingerile lor vor fi puternic modelate de sistemul de
convingeri al organizaţiei, care este, la urma urmei, unul dintre motivele pentru care
compania s-a aflat în situaţia dificilă, acest lucru poate fi destul de greu pentru ei să
realizeze.

8.3.2. Capcanele competenţei, rigidităţile de bază şi paradoxul lui Icar

Un alt distins universitar, care a scris cu privire la inevitabilitatea aparentă a
declinului strategic şi inadecvarea tot mai mare a deciziilor strategice de-a lungul
timpului, este Danny Miller. El sugerează că seminţele declinului sunt, de fapt semănate
în succesul strategiilor din trecut. Aceste succese au potenţialul de a duce la o lipsă de
diversitate în competenţe de bază şi structurile de organizare sau sisteme de credinţe care
pot duce la eşec. Miller a numit acest declin paradoxul lui Icar, în recunoaşterea mitului
elen, care povesteşte despre Icar, al cărui tată Daedalus a construit aripi de ceară şi pene
pentru amândoi, pentru a scăpa din închisoarea de pe insula Creta. Deoarece aripile au
fost un succes, Icarus le-a folosit pentru a zbura prea aproape de soare: ceara s-a topit şi
el a căzut la pământ. Parabola este clară: organizaţiile care au succes pot eşua, seduse de
puterea lor prea mare. Acest proces se întâmplă ca o extensie a derivei strategice.
Succesul pare capabil să adauge un strat de complezenţă sau aroganţă dorinţei de a repeta
ceea ce a funcţionat bine în trecut. Un alt mod de a descrie acest lucru, este în termeni de
capcane ale competenţei sau de rigiditate de bază. Ambele apar atunci când o organizaţie
are rezultate bune, ca urmare a unor realizări, determinând-o să persiste sau să
suprasolicite aceste rutine.

8.3.3. Ce poate merge prost: Accentuarea echilibrului la Marks & Spencer

Marks & Spencer este un retailer britanic de haine, alimente, şi homewares. Se
spunea că puteai vedea unde era centrul unui oraş după locul unde se găsea Marks &
Spencer. Dar, începând cu anul 1990 el a suferit critici în presă, şi o scădere a profiturilor
sale şi a cotei de piaţă. Profitul înainte de impozitare a scăzut de la peste 1 miliard de lire
sterline în 1998 la mai puţin de jumătate acest nivel în 1999, şi apoi a continuat să scadă;

112
în 2001, a fost sub 145 milioane lire sterline. O recuperare lentă a început în 2002, dar
numai în 2006, profiturile au revenit la nivelul de la sfârşitul anilor 1990.
Problemele s-au declanşat, cum se întâmplă deseori în afaceri, printr-o combinaţie
de evenimente, nu toate controlate de M&S. Economiile din Asia, unde compania era în
expansiune, au întâmpinat probleme care au afectat cererea. Rezolvarea acestor probleme
a luat timp într-un moment în care compania era angajată într-o expansiune în Marea
Britanie, obţinând 19 magazine de la Littlewoods. Deprecierea monedei asociate cu
situaţia economică din Asia a ajutat de fapt firmele concurente, care şi-au vândut mai
bine produsele. Aceasta ar fi contat mai puţin totuşi dacă oferta M&S ar fi fost mai
atrăgătoare. După cum afirma Peter Salsbury, director la M&S, hainele erau terne iar
după alţii ele erau „plicticoase”. Între timp, supermarket-uri principale, cum ar fi Tesco,
au început să ajungă din urmă M & S, în privinţa produselor reci, o categorie de produse
pe care M & S le-a inventat practic. Rezultatele slabe din 1999 a zguduit firma din starea
de echilibru, care a existat la mijlocul anilor 1990. Salsbury a redus numărul membrilor
consiliului de administraţie şi a înfiinţat primul departament de marketing centralizat care
a condus prima campanie TV de publicitate. Dar când s-a ajuns la îmbunătăţirea ofertei
pentru public, a devenit clar faptul că firma nu înţelegea clienţii săi de bază. De exemplu,
o purtătoare de cuvânt a companiei a dat următoarea explicaţie în legătură cu sezonul
toamna 1998: „Griul a fost culoarea la modă aşa că am cumpărat, dar greşeala a fost ca
am cumpărat gri pentru toată lumea. Clienţii mai în vârstă voiau culoare si noi nu ne-am
dat seama. . . Când am realizat, a fost prea târziu pentru a cumpăra mai multa culoare.
Am avut un an foarte bun, aşa ca am fost încrezători şi optimişti cu privire la cumpărare.
Am cumpărat prea multă modă şi prea mult gri.... Alţi comentatori au confirmat faptul că
firma a constatat că este dificil să se stabilească adevărul în comerţul cu haine pentru
femei. Până în 2006, cu toate acestea, firma, sub o noua echipa de management condusa
de Stuart Rose, şi cu ajutorul grupurilor focus şi alte cercetări de piaţă, par să fi
redescoperit ceea ce publicul vrea să cumpere. Cauza principala a incapacităţii aparente a
companiei de a prevedea şi gestiona obstacole de la începutul secolului este o chestiune
de dezbatere. Sir Richard Greenbury, predecesorul Salsbury ca CEO, a fost unul dintre
retailerii cei mai respectaţi ai generaţiei sale, dar, în contrast cu preşedinţii anterioare, el a
spus că nu a mai vizitat magazine rivalilor şi nici nu a cerut colegilor informaţii despre

113
modă. Acest lucru a contribuit la un grad de introversiune în M & S conform părerii unui
consultant de strategie în 1999. Aşa cum am observat deja, atât Salsbury şi succesorul
său, Luc Vandervelde, au luat măsuri care vizează stoparea declinului; cu toate acestea,
odată ce un echilibru este perturbat, este nevoie de timp pentru a crea unul nou.

114
 9. CONCEPTUL DE LEADERSHIP STRATEGIC

9.1. Leadership-ul strategic – definiţie şi calităţi

Leadership-ul strategic se referă la potenţialul unui manager de a exprima o
viziune strategică pentru companie, sau o parte a acesteia, şi de a motiva şi convinge pe
alţii să achieseze la această viziune. Leadership-ul strategic poate fi definit şi ca
utilizarea strategiei în managementul angajaţilor. Este potenţialul de a influenţa pe
membrii organizaţiei şi de a executa schimbări organizaţionale. Liderii strategici creează
structuri organizaţionale, alocă resurse şi exprimă o viziune strategică. Liderii strategici
acţionează într-un mediu ambiguu cu probleme dificile care influenţează şi sunt
influenţate de ocazii şi organizaţii exterioare celei proprii.
Principalul obiectiv al leadership-ului strategic este productivitatea strategică. Un
alt obiectiv al leadership-ului strategic este să dezvolte un mediu în care angajaţii văd
nevoile organizaţiei în contextul propriilor lor locuri de muncă. Liderii strategici
încurajează angajaţii să îşi urmeze propriile idei. Liderii strategici folosesc mai bine
sistemul de recompense şi stimulente pentru a încuraja angajaţii să muncească mai bine
pentru organizaţie. Leadership-ul strategic funcţional se referă la inventivitate, percepţie
şi planificare în vederea asistării individului pentru atingerea de obiective şi scopuri.
Leadership-ul strategic necesită potenţialul de a prevedea şi înţelege mediul de
lucru. Necesită obiectivism şi capacitatea de a vedea imaginea de ansamblu.
Câteva din principalele caracteristici ale liderilor strategici eficienţi care duc
obţinerea de performanţe superioare sunt următoarele:
- loialitatea – liderii puternici şi eficienţi îşi demonstrează loialitatea faţă de
viziunea lor prin cuvinte şi fapte
- folosirea judicioasă a puterii – liderii strategici îşi folosesc în mod foarte
inteligent puterea. Ei trebuie să joace foarte atent jocul puterii şi să încerce
să dezvolte consimţământul celorlalţi pentru ideile lor. Trebuie să îşi
promoveze gradual ideile.
- perspectivă largă – liderii strategici nu au doar competenţe în domeniul lor
ci au şi cunoştinţe despre multe alte lucruri.

115
 - motivarea – liderii strategici au un apetit pentru muncă ce merge dincolo
de bani şi putere şi trebuie să aibă de asemenea o înclinaţie spre atingerea
scopurilor cu energie şi determinare.
- compasiunea – liderii strategici trebuie să înţeleagă părerile şi
sentimentele subordonaţilor şi să ia decizii după analizarea acestora
- controlul de sine – liderii strategici trebuie să fie capabili să controleze
emoţiile şi dorinţele care le pot distrage atenţia, adică trebuie să gândească
înainte de a acţiona.
- abilităţi sociale – liderii strategici trebuie să fie prietenoşi şi sociabili.
- conştiinţa de sine – liderii strategici trebuie să aibă potenţialul de a-şi
înţelege emoţiile, precum şi impactul acestora asupra celorlalţi.
- disponibilitatea de a delega şi autoriza – liderii eficienţi delegă bine. Sunt
foarte conştienţi de faptul că delegarea va reduce din responsabilităţile
liderilor. Recunosc de asemenea faptul că autorizarea subordonaţilor să ia
decizii îi motivează foarte mult.
- capacitatea de a se exprima – liderii puternici au capacitatea de a-şi
comunica viziunea membrilor organizaţiei în termeni care să îi motiveze.
- constanţa – liderii strategici îşi exprimă viziunea până când aceasta devine
o componentă a culturii organizaţionale.
Leadership-ul reprezintă procesul de influenţare, într-un context organizaţional dat, al
comportamentului altor persoane si de determinarea acestora să acţioneze într-un anumit mod, sau
să urmeze un curs al acţiunii, astfel încât să fie posibilă îndeplinirea obiectivelor.
Leadership-ul vizează una dintre funcţiile managementului, cea de antrenare şi
coordonare, punând accentul pe problemele comportamentale. În abordarea problematicii
leadership-ul intervin noţiunile de manager şi leader. Liderii sunt persoane capabile să se exprime
cu claritate. Ei ştiu ce doresc, de ce doresc ceva şi cum să comunice altora ceea ce ei doresc
pentru a obţine cooperarea şi susţinerea acestora. Dacă preocuparea principală a managerului
este ca sarcinile să fie îndeplinite, leaderul îşi focalizează atenţia asupra oamenilor care
îndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea succes în afaceri, managerii trebuie să îşi distribuie în
mod raţional atenţia asupra proceselor din cadrul organizaţiei, cât şi asupra oamenilor cu care se vor
desfăşura aceste procese. Orice membru al unei organizaţii poate exercita influenţă asupra celorlalţi,

116
angajându-se astfel în leadership numai cei aflaţi în anumite poziţii manageriale (director general,
director, şef de departament, etc) îndeplinesc roluri formale având autoritate specifică pentru
orientarea şi dirijarea acestora. Existenţa unui rol formal de lider nu reprezintă în mod automat o
garanţie a unui leadership eficace. Unii manageri nu reuşesc să exercite o influenţă reală
asupra comportamentului celorlalţi, fiind apreciaţi ca ineficienţi. Leadershipul presupune
a merge dincolo de competenţele formale ale postului pentru a influenţa comportamentul celorlalţi.
Într-o organizaţie pot apărea şi lideri informali, a căror capacitate de influenţă se bazează
pe simpatie sau apreciere profesională. Stilul de leadership reprezintă acea cale specifică pe
care managerul o alege pentru a influenţa alte persoane în procesul de planificare, organizare si
control. Acesta reflectă modul în care un lider gândeşte şi acţionează. Leadership-ul este
rezultanta acţiunii unui număr mare de factori, între care un rol important îl au cultura
organizaţională, calităţile şi caracteristicile liderilor, instrumentele de motivare, poziţia
ierarhică, autonomia funcţională şi psihologică, grupurile de manageri şi de subordonaţi şi sistemul
informaţional.
În cazul leadership-ul strategic liderul se situează între grup şi posturile superioare
de management în acord cu liniile ierarhice. Are autoritate unică în adoptarea deciziilor şi
se identifică cu titlul şi poziţia pe care o deţine în structura organizaţiei. Trăsăturile reprezintă
caracteristicile personale ale individului, incluzând particularităţile fizice, abilitatea
intelectuală si personalitatea. Principalele trăsăturile ale unui lider strategic sunt:
 viziune strategică
 raţionament şi inteligenţă strategică
 încrezător în forţe proprii
 dorinţă de afirmare
 capacitatea de a motiva oameni
 adaptabilitate şi flexibilitate

9.2. Obiectivele Leadership-ului strategic

Conducerea strategică oferă viziunea, direcţia, scopul pentru creştere economică, şi
contextul pentru succesul societăţii. Pe scurt, conducerea strategică are răspunsuri la două
întrebări:

117
  Ceea ce - prin furnizarea de viziune şi de direcţie, creând contextul pentru creştere
economica.
 Cum - prin a schiţa o foaie de parcurs pentru organizaţia care îi va permite să elibereze
întregul său potenţial, portofoliul corporaţiei, determinarea a ceea ce întreprinderile ar trebui
să fie, care sunt cerinţele de performanţă a activităţii si ce tipuri de alianţe sunt
reprezentative, prin definirea lor şi mijloacele (cultura , valorile , precum şi modul de a lucra
împreună) necesare pentru atingerea viziunii corporative şi obiectivele ei.
Caracteristica distinctivă a nivelului de conducere strategică - în comparaţie cu echipa de la
nivel operaţional şi la nivel de conducere - este faptul că aceasta implică responsabilitatea pentru
realizarea dreptului de echilibru între nevoile întregi, adică organizaţional, şi piese de
schimb, fie ele mari (funcţii) sau mici (echipe sau persoane fizice).

9.3. Gândirea strategică

În noua eră a schimbărilor rapide şi posibilitatea de neegalat, profitabilă şi creşterea durabilă
va merge la companiile ale căror lideri se poate vedea dincolo de posibilităţile lor pe pieţele
tradiţionale de servit. Astăzi, liderii de afaceri inovative şi cei mai mulţi experţi au în vedere
strategia nu ca strategie de planificare, ci mai degrabă ca gândire. Într-o lume în care schimbările
neaşteptate sunt o regulă, nu se poate prevedea viitorul în nici un fel semnificativ de a face planuri
pentru realizarea detaliată pe termen lung a strategiei.

Cinci Principii de gândire strategică:

 Uită-te în spatele simptomelor
 Combină intuiţia şi datele
 Recunoaşte valoarea sinergiei
 Trăieşte viaţa de client
 Cumulează rezultatele pe termen scurt şi lung.

9.4. Stiluri de lideri strategici

a) În funcţie de modul de exercitare a autorităţii liderii strategici pot fi grupaţi, în
funcţie de comportamentul lor, în trei categorii:

118
 Liderul permisiv - se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în organizarea
şi coordonarea grupului, punând accentual pe intervenţia spontană.
 Liderul democratic – caracterizează managerii care asigură participarea subalternilor atât la
stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul democratic determină reducerea
tensiunilor inter-personale, participarea activă şi cu interes sporit a subalternilor la
îndeplinirea sarcinilor.
 Liderul autoritar - refuză orice sugestie din partea subalternilor. El este preocupat
de realizarea atribuţiilor şi de controlul modului în care se execută sarcinile
repartizate. Aceşti lideri au în general o părere bună despre ei înşişi, un grad ridicat al
încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile superioare de management le revin de
drept, ei şi numai ei fiind apţi şi dotaţi să îndeplinească în mod exemplar aceste
responsabilităţi. În caz de eşec, managerii cu un astfel de stil vor căuta explicaţii
exterioare persoanei lor. Ei se vor strădui să micşoreze propria răspundere,
plasând responsabilitatea în sarcina subalternilor. Evitarea recunoaşterii propriei
responsabilităţi într-o situaţie de eşec le reduce şansele de a-şi forma o imagine
realistă despre evenimente şi de a identifica măsurile de corecţie reclamate de
situaţiile viitoare similare. Considerându-se perfecţi, ei nu acceptă ideea că pot greşi şi nu
vor fi preocupaţi de identificarea efectelor negative ale propriului comportament.
b) În funcţie de rolul jucat, liderii strategici pot fi grupaţi astfel:
 Promotorul - are încredere maximă în toată lumea, stimulează şi dezvoltă relaţii
umane, precum şi calităţile personale ale subordonaţilor. Este eficient, creând un climat de
muncă favorabil şi o cooperare între subordonaţi. Nu i se observă talentele personale, dar
ştie să-i facă pe salariaţii medii să obţină rezultate peste posibilităţile lor.
Consideră munca subordonaţilor ca ceva firesc, natural, apreciind că oamenilor le place
să se autoconducă şi să controleze. Acceptă adevărul că inteligenta, imaginaţia, creativitatea
şi alte calităţi personale se întâlnesc şi la subordonaţi, nu numai la lider.
 Realizatorul - acordă atenţie laturilor principale ale activităţii firmei, îndeplinirii
responsabilităţilor, dezvoltării de relaţii umane şi manifestă interes pentru creşterea continuă
a eficienţei activităţii economice. Consideră că liderul are rolul de a organiza cât
mai bine activitatea colaboratorilor, stabileşte standarde ridicate, pretinzând de la fiecare
colaborator un randament maxim, dar diferenţiat în raport cu posibilităţile fiecăruia.

119
 Stimulează interesul colaboratorilor pentru găsirea soluţiilor de rezolvare a problemelor;
ştie când să ia o decizie de unul singur şi când să apeleze la grup. Consideră ca fiind
normale eventualele dezacorduri sau păreri contrare, pe care le soluţionează prin
discutarea şi analizarea lor.

120
 10. ANTREPRENORIATUL: CONCEPTE, CULTURI, METODE ŞI
TEHNICI

10.1. Definiţii
Antreprenoriatul este o sursă de inovare şi schimbare, şi ca atare stimulează
creşterea productivităţii şi a competitivităţii economice.
Antreprenoriatul este strâns legat de cunoştinţe şi flexibilitate, doi factori care au
câştigat o nouă semnificaţie ca sursă a competitivităţii într-o economie mondială din ce în
ce mai globalizată.
Odată cu schimbările tehnologice şi cu intensificarea concurenţei mondiale aduse
de globalizare şi de liberalizarea economică, ipoteza că încurajarea spiritului
antreprenorial reprezintă încurajarea competitivităţii unei ţări, azi pare mai valabil decât
oricând.
Ca un element-cheie în asigurarea competitivităţii ţărilor dezvoltate, spiritul
antreprenorial este chiar mai important pentru ţările în curs de dezvoltare care încearcă să
atingă competitivitatea pe pieţele internaţionale.
Majoritatea cercetărilor economice, psihologice şi sociologice punctează faptul că
spiritul antreprenorial este un proces şi nu un fenomen static. Antreprenoriatul este mai
mult decât un factor economic mecanic (Pirich 2001: 14-15). Antreprenoriatul are de a
face cu schimbarea şi este, de asemenea, frecvent asociat cu probleme legate de alegere.
Definiţiile existente despre antreprenoriat fac adesea referire la rolul funcţional al
antreprenorilor1 şi includ coordonare, inovare, neutralizarea incertitudinii, furnizare de
capital, luare a deciziilor, proprietate şi alocare a resurselor (Friijsetal. 2002: 1-2;
Jääskeläinen 2000: 5). Într-adevăr, trei dintre cele mai frecvente roluri funcţionale
menţionate ale antreprenorilor sunt asociate cu principalele şcoli de gândire cu privire la
antreprenoriat:
Căutarea riscului: antreprenorii descrisi de Cantillon sau Knight doresc să-şi
asume riscurile asociate cu incertitudine
Inovare: antreprenorii descrisi de Schumpeter grăbesc generarea, diseminarea şi
punerea în aplicare a ideilor inovatoare

121
 Căutarea oportunităţii: antreprenorii descrisi de Kizner identifica oportunităţi şi
reusesc sa obtina profit din acestea (OCDE, 1998: 11; Carree şi Thurik 2002: 8)
O definiţie operaţională a antreprenoriatului care sintetizeaza cu succes rolurile
funcţionale ale antreprenorilor este cee a lui Wennekers şi Thurik (1999):
“... capacitatea şi voinţa manifestată a indivizilor, pe cont propriu, în echipe din
interiorul şi din afara organizaţiilor existente, de a percepe şi de a crea noi oportunităţi
economice (produse noi, noi metode de producţie, noi scheme de organizare şi noi
combinaţii produs-piaţă) şi de a introduce ideile lor pe piaţă, în ciuda incertitudinii şi a
altor obstacole, prin luarea deciziilor cu privire la amplasarea, forma şi utilizarea
resurselor şi instituţiilor.” (46-47)
Antreprenoriatul este, prin urmare, în esenţă o caracteristică comportamentală a
unei persoane. Antreprenorii o pot expune numai în timpul unei anumite faze a carierei
lor, sau numai cu privire la anumite activităţi (Carree şi Thurik 2002: 4-5).

10.2. Antreprenoriatul şi dezvoltarea economică

10.2.1. Abordare teoretică
Antreprenorul a fost un agent fundamental în majoritatea teoriilor despre
producţie, distribuţie şi creştere. Rolul antreprenoriatului ca forţă motrică a creşterii
economice a găsit cel mai explicit fundament în teoria ciclurilor lungi a lui Joseph
Schumpeter.
Potrivit lui Schumpeter, “Toată lumea este un antreprenor, când de fapt, el
realizează noi combinaţii”. Găsirea de noi combinaţii de factori de producţie este un
proces de descoperire antreprenorială, care va deveni motorul care conduce la dezvoltare
economică. Aceste “noi combinaţii” constituie modalităţi mai bune de a răspunde cererii
existente sau de creare de noi produse, adesea făcând ca tehnologiile şi produsele actuale
să fie învechite (într-un “proces de distrugere creativă”). Firma antreprenorului inovativ
va creşte, în consecinţă, prin dublul proces de a lua din cota de piaţă a furnizorilor
existenţi şi de a creşte cererea generală pentru produsele oferite pe piaţă (prin extinderea
limitelor activităţii economice). Astfel, procesul de distrugere creativă este construit pe
eforturile antreprenoriale dinamice, deliberate pentru a schimba structurile pieţei şi poate
fi propice pentru alte inovaţii şi oportunităţi de profit. Bazat pe conceptul de distrugere

122
creativă, Schumpeter a formulat teoria ciclurilor lungi de afaceri şi de creştere
economică. Ciclurile de afaceri sunt privite ca rezultat al inovării, care constă în
generarea unei idei noi şi punerea în aplicare a acesteia într- un produs, proces sau
serviciu nou, care să conducă la creşterea dinamică a economiei naţionale, la creşterea
ocupării forţei de muncă, şi creării de profit net pentru întreprinderile inovatoare
(Schumpeter 1911: 78; Schumpeter 1942: 83-84; Dejardin 2000: 2; Jääskeläinen 2000: 9-
10, 15; Thurik şi Wennekers 2001: 2; Barreto 1989: 22-34).
În timp ce economiile în curs de dezvoltare cresc aşa cum prezic modelele
standard de creştere economică (prin acumularea de capital uman şi fizic şi creşterea
gradului de specializare), o dată ce o economie a intrat în faza industrializată a dezvoltării
capitaliste, o schimbare calitativă se produce în factorii determinanti ai creşterii
economice. În economiile industriale avansate, creşterea economică este determinată de
avansul tehnologic şi de cunoştinţele acumulate prin eforturile de cercetare & dezvoltare
ale firmelor (Peretto 1999) . Schmitz prezintă un model în care activitatea antreprenorială
este un factor cheie de creştere a productivităţii. În model său, Schmitz se concentrează în
special pe rolul activităţilor imitative ale antreprenorilor în creşterea economică. Această
abordare este motivată de experienţa creşterii a multor economii, sugerând că principalul
factor care contribuie la creşterea economică aste mai mult antreprenorul imitator decât
antreprenorul inovator. Antreprenorii imitatori sunt antreprenorii care imită activităţile
existente şi le pun în practică, astfel, adesea creând cunoştinţe printr-un proces pe care
Schmitz îl caracterizează ca învăţare prin punerea în aplicare (Schmitz 1989).

10.2.2. Abordare empirică (practică)

Există numeroase aspecte în literatura empirică cu privire la antreprenoriat şi
creşterea economică care utilizează diferite modalităţi de a măsura activitatea
antreprenorială. De exemplu, în timp ce o direcţie de studii empirice măsoară
antreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activităţii economice contabilizat de
firmele mici, alte studii utilizează date cu privire la auto-ocuparea forţei de muncă,
numărul de participanţi pe piaţă (concurenţa) sau numărul de start -up-uri de firme ca
indicator al activităţilor antreprenoriale (Carree şi Thurik 2002: 16; OCDE 1998: 11-12)2.

123
 Împreună cu studii recente referitoare la ţările OCDE3, analizele de la Global
Entrepreneurship Monitor (GEM) reprezintă una dintre cele mai importante surse de
analiză statistică a legăturilor dintre activitatea antreprenorială şi creşterea economică.
GEM este un program de cercetare lansat în 1999 care oferă evaluări anuale despre
nivelului naţional al spiritului antreprenorial. Analizele GEM se bazează pe o evaluare
armonizată a nivelului naţional al activităţii antreprenoriale pentru toate ţările participante
şi reprezintă una dintre puţinele surse de date cu privire la antreprenoriat care să conducă
la o comparare intre ţări. GEM măsoară activitatea antreprenorială naţională cum ar fi
ponderea persoanelor dintr-o ţară, care sunt implicate activ în începerea unei noi afaceri
şi/sau gestionează o afacere care are mai puţin de 42 luni, în totalul forţei de muncă,.
În ultimul său raport (2002), GEM arată că nivel naţional al activităţii
antreprenoriale are o asociere statistică semnificativă cu nivelul creşterii economice.
Datele GEM sugerează de asemenea că nu există ţări cu nivele ridicate al spiritului
antreprenorial şi nivele scăzute de creştere economică (Reynolds et al. 2002: 7, 24). Până
acum, datele GEM au trebuit să fie privite cu prudenţă. Se poate, în orice caz, presupune
că o analiză a mai multor ţări pe o perioadă mai lungă de timp va acumula dovezi ale unei
legături pozitive între ratele ridicate ale spiritului antreprenorial şi creşterea economică.
Acest lucru sugerează o creştere a importanţei antreprenoriatului ca o
caracteristică a economiei, adesea menţionată ca fiind transformarea de la o economie
"gestionată" la una "antreprenorială" (Thurik şi Wennekers 2001: 3; Friijs et al. 2002:
11). Transformarea către o "economie antreprenorială" a avut loc între mijlocul anilor
1970 şi începutul anilor 1990 şi a devenit evidentă printr-o schimbare în structura
industriei principala pondere a activităţii economice trecănd de la marile întreprinderi
către entităţi mai mici, în special către întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri).
Creşterea numărului IMM-urilor şi creşterea ponderii subcontractării

(outsourcing) în activitatea firmelor mari reprezintă o reacţie la dependenţa crescândă de

flexibilitate şi cunoaştere ca factori de producţie, dependență determinată de schimbările

tehnologice şi de intensificarea concurenţei la nivel global. Întreprinderile mici par să fie

mai bine adaptate pentru a face faţă condiţiilor unei globalizări în creştere, întrucât

124
acestea dovedesc flexibilitate şi predispoziţie mai mare la inovare şi sunt un vehicul

remarcabil pentru canalizarea ambiţiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch şi

Thurik 2001: 6-11; Carree şi Thurik 2002: 7-8). În plus, strategiile de externalizare

stabilite pentru firmele mari merg mână în mână cu un nou accent pe "intrapreneurship"

(comportamentul antreprenorial în cadrul unei companii existente), care este considerată

esenţială pentru succesul competitiv (OCDE, 1998: 35). Importanţa crescândă a spiritului

antreprenorial, ca rezultat al acestor evoluţii este cel mai bine exprimată în cuvintele lui

Michael Porter: "Invenţia şi spiritul antreprenorial se află în centrul avantajului

competitiv naţional" (Porter 1990: 125).

10.3. Stimularea activităţii antreprenoriale

Important - depinde foarte mult de structura recompenselor din economie dacă
spiritul antreprenorial va fi alocat în principal pentru activităţile care contribuie la
produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiar distructive (Baumol
1990).
Prin urmare, factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum să creeze
condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum să se asigure că
abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi care contribuie la produsul social.
Este evident că aproape orice condiţie cadru economică, instituţională sau culturală are
un anumit impact asupra antreprenoriatului. Este, de exemplu, în mod semnificativ mai
uşor a efectua activităţi antreprenoriale într-un mediu macroeconomic stabil, cu un nivel
scăzut de inflaţie, care permite antreprenorilor a interpreta în mod clar semnale despre
cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecvente pe termen lung. Un studiu
recent al OCDE distinge între fundamentele economice (stabilitate macroeconomică,
pieţele de muncă, infrastructuri locale, nivelul de impozitare, etc), care influenţează orice
activitate economică, şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatul. Studiul
identifică trei domenii politice importante pentru activităţile antreprenoriale. Aceste

125
domenii sunt accesul la finanţare, facilitarea intrării şi ieşirii firmelor pe/de pe piaţă şi
scheme guvernamentale de sprijin (OCDE 2002: 8).
În conformitate cu GEM, aproape 20% din antreprenorii intervievaţi au menţionat
lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol în calea activităţii lor antreprenoriale
(Reynolds et al. 2000: 29). Deoarece întreprinderile mici rareori îndeplinesc condiţiile
pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a
creanţelor, guvernele pot mări accesul la împrumuturi pentru firmele start-up, prin
introducerea, de exemplu, a sistemelor de garantare a creditului. Prin aceste garantii
guvernamentale, guvernele garantează plata unui anumit procent din împrumutul obţinut
de la o instituţie financiară. Deşi astfel de sisteme pot îmbunătăţi accesul la finanţare
pentru firmele noi si mici, studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la
capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre
sectoarele emergente. Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici,
care sunt în general caracterizate printr -o mare încredere în active necorporale, medii de
operare nesigure şi fluxuri de numerar negative. Ţinând seama de riscul implicat, aceste
firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002: 9; OCDE, 1998: 18).
Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de
mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe. Procedurile şi
reglementările administrative guvernează modul în care firmele sunt create, şi
conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent
pentru întreprinderi. Mai mult, studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi
mult mai complexă şi consumatoare de timp, în unele ţări decât în altele (OCDE, 1998:
20). Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale,
guvernele trebuie să ia în considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai
bună coordonare între agenţiile publice. În procesul de reducere a barierelor în faţa
demarării şi dezvoltării afacerilor, guvernele trebuie, totuşi, se găsească un echilibru între
facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public. Exemple pot fi
reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate
(OCDE, 2002: 10).
Nu există nici o îndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot înlocui
buna funcţionare a pieţelor, şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a obţine

126
dreptul fundamentelor economice. Cu toate acestea, sistemele de sprijin ale guvernului
pot completa şi sprijini alte politici, pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi
antreprenoriale (OCDE, 1998: 24). De asemenea, ele sunt un instrument politic important
pentru abordarea unor probleme specifice, care constituie bariere directe pentru
comportamentul antreprenorial şi pentru îmbunătăţirea formării abilităţilor. Exemple sunt
programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale întreprinderilor sau grupurilor
defavorizate, cum ar fi IMM-urile sau femeile. Pentru a avea un impact, sistemele de
sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate. O modalitate de a
realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi
schimbul de experienţă privind cele mai bune practici între ţări şi între regiuni. În plus,
guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare. Programele de
informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat.
Indivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţii
antreprenoriale. Originea oricărei inovaţii, start-up sau decizii antreprenoriale ne conduce
la o singură persoană; o modalitate de promovarea spiritului antreprenorial este de a
consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelor. Unul dintre cele mai importante
fundamente teoretice pentru aşa-numita abordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului
David McClelland de la Harvard (1961).
McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi, care au analizat conceptul de
antreprenoriat din punct de vedere psihologic. Studiile psihologice cu privire la
antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este un antreprenor şi/sau de
trasaturilor de personalitate ale unui antreprenor. McClelland accentuează importanţa
aspectului motivaţional al antreprenorului. În studiile sale el arată că comportamentul
antreprenorial este determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la o
tendinţă clară pentru a deveni un antreprenor. McClelland sugerează de asemenea că,
indiferent de variaţiile în dezvoltarea economică, antreprenorii cu un grad ridicat de
motivaţie, aproape întotdeauna vor găsi modalităţi de a maximiza realizările economice.
El identifică 10 competenţe antreprenoriale personale pentru detectarea şi consolidarea
potenţialului antreprenorial, care sunt deosebit de consistente de la ţară la ţară: (1)
căutarea oportunităţilor şi iniţiativa; (2) asumarea riscului; (3) cerere pentru eficienţă şi
calitate; (4) perseverenţă; (5) angajamentul faţă de contractul semnat; (6) căutarea

127
informaţiilor; (7) stabilirea scopului/obiectivelor; (8) planificare şi monitorizare
sistematică; (9) persuasiune şi networking; şi (10) independenţă şi încredere de sine
(McClelland 1961).
Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii în aceeaşi linie de
găndire până în prezent. Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiile recente pun un
accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupra antreprenoriatului,
McClelland rămâne principalul punct de referinţă pentru studierea antrprenoriatului prin
abordarea trăsăturilor antreprenorului. De exemplu, în timp ce Müller şi Thomas (2001)
susţin în studiul lor asupra culturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt
mai favorabile trăsăturilor antreprenoriale decât altele, ele nu contrazic presupunerea că
trăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi într-o anumită cultură (Müller şi Thomas 2001 ).

10.4. Elementele profilului antreprenorial

10.4.1. Angajament şi determinare
Angajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţi
factorii. Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poate depăşi obstacole
incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncte slabe.
Angajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenoriale. Aproape
fără excepţie, antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante - în primul rand
pentru ca firmele lor să supravieţuiască începutului, apoi pentru acestea să rămană în
viaţă, şi în final pentru ca acestea să se dezvolte. O afacere nouă necesită prima prioritate
din timpul antreprenorului, din emoţiile lui, şi din loialitatea lui. Astfel, consecinta pentru
angajament şi determinare este de obicei sacrificiul personal. Angajamentul unui
antreprenor poate fi măsurat în mai multe feluri - prin disponibilitatea să investească o
porţiune substanţială din venitul lui sau ei net în afacere, prin disponibilitatea să renunţe
la salariu din moment ce el sau ea va deţine o parte mare din afacere, şi prin alte mari
sacrificii în stilul de viaţă şi circumstanţele familiale.
Cei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că, în timp ce antreprenorii sunt
extrem de persistenţi, ei sunt şi realişti în recunoaşterea a ceea ce pot sau nu pot face, şi
unde ei pot obtine ajutor în rezolvarea unei sarcini dificile dar necesare.
10.4.2. Obsesia oportunităţii

128
 Obsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală în oportunitate. Ei
sunt intim familiari cu industriile lor, clienţii, şi competiţia. Această obsesie faţă de
oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenor abordează lucrurile
importante. Este de observat cum caracteristicile chinezeşti pentru probleme şi crize,
când sunt combinate, înseamnă oportunitate.
10.4.3. Toleranţa faţă de risc, ambiguitate, şi incertitudine.
Antreprenorii riscă bani şi mult mai mult decât atât – reputaţia. Antreprenorii de
succes nu sunt jucători de noroc; ei îşi asumă riscuri calculate. Ca şi paraşutistul, ei sunt
dispuşi să îşi asume riscuri; totuşi, decizând astfel, ei calculează riscul cu grijă şi în
dedtaliu şi fac tot posibilul să întoarcă şansele în favoarea lor. Antreprenorii in determina
si pe alţii să împartă riscurile financiare şi de afaceri împreună cu ei. Partenerii pun bani
şi pun reputaţia lor în joc; la fel şi investitorii; creditorii se alătură; la fel şi clienţii care
plătesc în avans şi furnizorii care oferă mărfuri în avans.
Antreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simt
confortabili cu situatii conflictuale. Întreabă pe cineva care lucrează într-o companie mare
cât de sigur este de faptul că va primi salariul în această lună, în două luni, în şase luni, şi
anul viitor. Invariabil, va spune că este virtual cert şi că va medita asupra întrebării.
Antreprenorii la început au de a face cu exact opusul; s-ar putea să nu fie un venit la
început, şi dacă este, este, doar o întârziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o
excepţie. Ca lucrurile să fie mai rele, lipsa de organizare, structurare, şi ordine sunt un stil
de viaţă. Schimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul în fiecare parte al
întreprinderii. Slujbele sunt nedefinite şi în continuă schimbare, clienţii sunt noi, colegii
noi, şi întoarcerile şi surprizele sunt inevitabile. Şi parcă niciodată nu este destul timp.
10.4.4. Creativitate, încredere în sine, şi abilitate de adaptare.
Nivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă care
caracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şi fluide. O
organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este o necesitate.
Antreprenorii de succes cred în ei înşişi. Ei cred că realizările lor sunt sub
controlul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul. Antreprenorii de succes au abilitatea
de a vedea şi de a “ îndulci detaliile” şi de asemenea să conceptualizeze. Sunt
nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţi.

129
 Cercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al încrederii de
sine. Există un acord larg răspândit între cercetători şi practicanţi, deopotrivă, că
antreprenorii eficace caută în mod active şi preiau iniţiativa. Ei sunt dispuţI să se pună în
situaţii unde sunt personal responsabili pentru succesul sau eşecul operaţiunii. Le place să
aiba iniţiativa în rezolvarea unei probleme sau în umplerea golului unde nu există nici un
leadership. De asemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor
poate fi măsurat. Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenorului.
Antreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi. Ei au o dorinţă nestăvilită de a
şti cât de bine se descurcă. Realizează faptul că, pentru a ştii cât de bine se descurcă şi
cum să îşi îmbunătăţească performanţa, ei au nevoie să caute şi să utilizeze feedbackul.
Căutarea şi utilizarea feedbackului este de asemenea cheia obiceiului de a învăţa din
greşeli, şi de a răspunde la evenimente neaşteptate. Din aceleaşi motive, aceşti
antreprenori adesea sunt descrişi ca şi ascultători excelenţi şi care învaţă repede.
Antreprenorii nu se tem de eşec; dimpotrivă, ei sunt mai axaţi spre reuşită.
Oamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare ar putea avea. Ei
se vor angaja într-o sarcină uşoară, unde şansa de eşec este foarte mică, sau, într-o situaţie
dificilă, unde nu pot fi găsiţi responsabili dacă nu reuşesc.
Invăţarea prin procesul iterativ de încercare-eroare este esentială pentru finalitatea
de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacole serioase şi dezamăgiri, care
toate sunt parte integrantă a procesului de învăţare.
10.4.5. Motivare spre a excela
Antreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze. Antreprenorii sunt cei care
preferă să înceapă singuri activităţi, care apar conduşi de o dorinţă puternică de a
concureza cu standardele impuse de ei înşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive.
Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită în studiile despre antreprenori
(McClelland şi Atkinson despre motivare în anii 1950 şi 1960). Urmărirea provocării
inerente unui început şi răspunderea într-un mod pozitiv la acveasta, este echivalentă
motivatiei de a realiza.
Invers, aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere, şi extrag
motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii de întreprinderi. Sunt
conduşi ma mult de o sete pentru realizare, decât pentru statut şi putere. In mod ironic,

130
realizările lor, în special dacă sunt foarte realizaţi, le dau putere. Dar este important să
recunoaştem faptul că puterea şi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o
motivatie.
Stabilirea unor ţeluri înalte dar tangibile permit antreprenorilor să îşi concentreze
energiile, să fie foarte selectivi în sortarea oportunităţilor, şi să ştie la ce să spună nu.
Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea să găsească priorităţile şi furnizează o
măsură a modului în care reuşesc. Existenţa unui sistem de măsură obiectiv, profituri,
vânzări, sau preţul acţiunilor, este de asemenea importantă.

11. ACŢIUNI MANAGERIALE STRATEGICE

11.1. Decizii strategice – definiţie şi caracteristici

131
 Deciziile strategice sunt acele decizii care se referă la întreg mediul în care firma
operează, totalitatea resurselor materiale şi umane care formează compania şi interfaţa
dintre ele.
Caracteristici ale deciziilor strategice:
a. Deciziile strategice au un impact major din punctul de vedere al resurselor. Aceste
decizii pot avea în vederea acapararea de noi resurse, organizarea altora sau
relocarea altora.
b. Deciziile strategice armonizează capabilităţile de resurse ale organizaţiei cu
ameninţările şi oportunităţile.
c. Deciziile strategice afectează toate activităţile organizaţiei. Se referă la modul în
care organizaţia trebuie să arate şi la modul în care aceasta trebuie să funcţioneze.
d. Deciziile strategice implică o schimbare major de vreme ce organizaţia operează
într-un mediu în continuă schimbare.
e. Deciziile strategice sunt complexe prin natura lor.
f. Deciziile strategice sunt luate la cel mai înalt nivel, sunt nesigure pentru că se
referă la viitor şi implică multe riscuri.
g. Deciziile strategice sunt diferite de cele administrative şi cele operaţionale.
Deciziile administrative sunt decizii de rutină care ajută sau facilitează deciziile
strategice sau pe cele operaţionale. Deciziile operaţionale sunt decizii tehnice care
ajută la punerea în aplicare a deciziilor strategice. Reducerea costurilor este o
decizie strategică care este pusă în practică prin decizia operaţională de reducere a
numărului angajaţilor, iar modul în care se vor aplica aceste reduceri va fi o
decizie administrativă.

11.2. Procesul de evaluare a strategiei şi importanţa sa

Evaluarea strategiei este la fel de semnificativă ca şi formularea strategiei pentru
că aruncă lumină asupra eficienţei planurilor de a atinge rezultatele dorite. Managerii pot
de asemenea stabili oportunitatea strategiei curente în dinamica lume actuală cu inovaţiile
ei socio-economice, politice şi tehnologic. Evaluarea strategică este faza finală a
managementului strategic.

132
 Importanţa evaluării strategiei stă în capacitatea acesteia de a coordona misiunile
managerilor, grupurilor, departamentelor etc., prin controlul performanţei. Evaluarea
strategică este importantă pentru că datorită mai multor factori, cum ar fi dezvoltarea de
idei pentru noi planuri strategice, încurajarea feedback-ului, dezvoltarea procesului de
management strategic, judecarea validităţii alegerii strategice etc.
Procesul de evaluare a strategiei constă în următorii paşi:
1. Fixarea standardului de performanţă – în timpul fixării standardelor de
performanţă, strategii se confruntă cu întrebări cum ar fi ce standarde să fixeze,
cum să le fixeze şi cum să le exprime. Pentru a determina standardul de
performanţă care să fie fixat, este esenţial să se descopere cerinţele speciale
necesare pentru îndeplinirea misiunii principale. Indicatorul de performanţă care
identifică şi exprimă cel mai bine cerinţele speciale poate atunci fi determinat
pentru a fi folosit în evaluare. Organizaţia poate folosi atât criterii cantitative cât
şi calitative pentru o evaluare cuprinzătoare a performanţei. Criteriile cantitative
includ determinarea profitului net, a profitului pe fiecare acţiune, costul producţiei
etc. Printre factorii calitativi sunt factori subiectivi precum abilităţile şi
competenţele, potenţialul de risc, flexibilitatea etc.
2. Măsurarea performanţei – standardul de performanţă este un tipar cu care
performanţa realizată trebuie comparată. Sistemul de raportare şi comunicare
ajută la măsurarea performanţei. Dacă mijloace adecvate sunt disponibile pentru
măsurarea performanţei şi dacă standardele sunt stabilite corect, evaluarea
strategică devine simplă. Dar mulţi factori precum contribuţia managerilor sunt
dificil de măsurat. Similar, performanţa unui grup este mai greu de măsurat decât
cea individuală. Astfel, obiective variabile trebuie create pentru a realiza
măsurarea performanţei. Măsurarea trebuie făcută la timp, altfel nu îşi va atinge
scopul. Pentru măsurarea performanţei, documente financiare precum balanţa,
conturile de profit şi pierderi trebuie întocmite anual.
3. Analizarea variaţiilor – în timpul măsurării performanţei prezente şi comparării
acesteia cu standardele de performanţă, ar putea apărea variaţii care trebuie
analizate. Strategii trebuie să menţioneze gradul limitelor de toleranţă în interiorul
cărora variaţiile pot fi acceptate. Devierea pozitivă indică o performanţă mai

133
 bună, dar e destul de neobişnuită. Devierea negativă e un motiv de îngrijorare
pentru că indică un eşec. În acest caz strategii trebuie să descopere cauzele
devierii şi trebuie să întreprindă acţiuni de corectare.
4. Luarea de măsuri de corectare – imediat ce devierea este identificată, este esenţial
să se planifice acţiuni de corectare. Dacă performanţa este în mod constant
inferioară celei dorite, strategii trebuie să întreprindă o analiză detaliată a
factorilor responsabili. Dacă strategii descoperă că potenţialul organizaţiei nu se
potriveşte cu cerinţele de performanţă, atunci standardele trebuie coborâte. O altă
corectare, rară şi drastică, este reformularea strategiei care necesită revenirea la
procesul de management strategic, refacerea planurilor în funcţie de trendul de
alocare a noilor resurse şi întoarcerea la punctul de început al procesului de
management strategic.

11.3. Implementarea strategiei – înţeles şi paşi în implementarea unei

strategii
Implementarea strategiei este traducerea strategiei alese în acţiune organizaţională
pentru atingerea obiectivelor şi scopurilor strategice. Implementarea strategiei este de
asemenea definită ca modul în care o organizaţie trebuie să se dezvolte, să îşi folosească
structura organizaţională, sistemele de control şi cultura pentru a urma strategiile care
conduc la un avantaj în competiţia cu celelalte organizaţii şi la o performanţă mai bună.
Structura organizaţională dedică o valoare specială distribuirii de misiuni şi roluri
angajaţilor şi precizează cum aceste misiuni şi roluri pot fi corelate pentru a maximiza
eficienţa, calitatea şi satisfacţia clienţilor – pilonii avantajului în competiţie. Dar,
structura organizaţională nu e suficientă prin ea însăşi pentru a motiva pe angajaţi.
Un sistem de control organizaţional este de asemenea necesar. Acest sistem de control
oferă managerilor stimulentele motivaţionale pentru angajaţi precum şi feedback-ul
referitor la aceştia şi la performanţa organizaţională. Cultura organizaţională se referă la
colecţia specializată de valori, atitudini, norme şi credinţe împărtăşite de membrii şi
grupurile organizaţiei.
Principalii paşi în implementarea unei strategii sunt următorii:
- dezvoltarea unei organizaţii care să aibă potenţialul de a pune în practică

134
 - alocarea de resurse în abundenţă pentru activităţi strategice esenţiale
- crearea de politici care să încurajeze strategia
- folosirea celor mai bune politici şi programe pentru o continuă
perfecţionare
- legarea structurii de recompense de obţinerea de rezultate
- utilizarea leadership-ului strategic
Strategiile excelent formulate vor eşua dacă nu sunt corect implementate. De
asemenea, este esenţial de reţinut că implementarea strategiei nu este posibilă dacă nu
există o stabilitate între strategie şi fiecare dimensiune organizaţională cum ar structura
organizaţională, structura de recompense, procesul alocării de resurse etc.
Implementarea strategiei constituie o ameninţare la adresa multor manageri şi
angajaţi dintr-o organizaţie. Noi relaţii de putere sunt anunţate şi implementate. Noi
grupuri (formale şi informale) sunt formate ale căror valori, atitudini, credinţe şi
îngrijorări pot să nu fie cunoscute. Având în vedere schimbarea rolurilor şi statutelor de
putere, managerii şi angajaţii ar putea să adopte un comportament agresiv.

11.4. Paşi în procesul de formulare de strategii

Formularea de strategii se referă la procesul de alegere a celui mai bun mod de
acţiune pentru atingerea obiectivelor şi scopurilor organizaţiei şi astfel pentru atingerea
viziunii organizaţiei. Procesul de formulare de strategii implică şase paşi. Deşi aceşti paşi
nu urmează o ordine cronologică rigidă, totuşi ei sunt foarte logici şi pot fi uşor urmaţi în
această ordine.
1. Stabilirea obiectivelor organizaţiei – componenta cheie a oricărei strategii este
fixarea obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei. Se ştie că strategia este în
general un mijloc de realizare a obiectivelor organizaţionale. Obiectivele pun
accent pe a fi într-un anumit loc în timp ce strategia pune accentul pe procesul
prin care se ajunge în respectivul loc. Strategia include atât fixarea obiectivelor
cât şi mijloacele pentru a le atinge. Astfel, strategia este un termen mai larg care
se referă la modalitatea de folosire a resurselor pentru atingerea obiectivelor.
2. Evaluarea mediului organizaţional – următorul pas este evaluarea mediului
economic şi industrial general în care organizaţia operează. Aceasta include o

135
 descriere a poziţiei organizaţiei în cadrul competiţiei. Este esenţială o descriere
calitativă şi cantitativă a liniei de produse a organizaţiei. Scopul este de fi siguri
că factorii importanţi pentru succesul în competiţie pe piaţă sunt descoperiţi astfel
încât managementul să identifice puncte slabe sau tari atât ale organizaţiei proprii
cât şi ale competitorilor. După determinarea acestor puncte, organizaţia trebuie să
observe mişcările şi acţiunile competitorilor pentru a descoperi oportunităţi sau
ameninţări posibile la adresa pieţei sale sau a surselor de aprovizionare.
3. Stabilirea de ţinte cantitative – în cadrul acestui pas organizaţia trebuie să fixeze
valori cantitative ca ţinte pentru unele din obiectivele organizaţionale. Ideea din
spatele acestui pas este comparaţia cu clienţii pe termen lung pentru a se evalua
contribuţia care poate fi adusă de diversele produse sau departamente.
4. Stabilirea de obiective în conformitate cu planul sub-diviziunilor organizaţiei –
contribuţiile fiecărui departament sau fiecărei diviziuni sau categorii de produse
din cadrul organizaţiei sunt identificate şi o planificare strategică în consecinţă
este făcută pentru fiecare sub-diviziune. Aceasta necesită o analiză atentă a
tendinţelor macroeconomice.
5. Analizarea performanţei – analizarea performanţei include descoperirea şi
analizarea diferenţei dintre performanţa planificată şi cea realizată. O evaluare
critică a performanţei din trecut a organizaţiei, a condiţiei prezente şi a condiţiilor
viitoare dorite trebuie făcută de către organizaţie. Această evaluare critică
identifică gradul de diferenţă care persistă între realitatea prezentă şi aspiraţiile pe
termen lung ale organizaţiei. Este o încercare a organizaţiei de a-şi estima condiţia
viitoare probabilă dacă trendul actual persistă.
6. Alegerea strategiei – acesta este cel mai important pas în formularea de strategii.
Cel mai bun mod de acţiune este ales după luarea în considerare a scopurilor
organizaţionale, a punctelor tari ale organizaţiei, potenţialului şi limitărilor
acesteia precum şi a oportunităţilor externe.

11.5. Scanarea mediului – analiza internă şi externă a mediului

Mediul organizaţional constă în factori atât interni cât şi externi. Mediul poate fi
scanat astfel încât să se determine dezvoltarea şi previziunile factorilor care vor influenţa

136
succesul organizaţiei. Scanarea mediului se referă la posesiunea şi utilizarea de informaţii
despre ocazii, tipare, tendinţe şi relaţii în interiorul mediului intern sau extern al unei
organizaţii. Aceasta ajută managerii să decidă calea viitoare pentru organizaţie. Scanarea
trebuie să identifice ameninţările şi oportunităţile existente în mediu. În cursul formulării
de strategii, organizaţia trebuie să folosească avantajul oportunităţilor şi să minimizeze
ameninţările. O ameninţare pentru o organizaţie poate constitui o oportunitate pentru alta.
Analiza internă a mediului este primul pas al scanării mediului. Organizaţiile
trebuie să observe mediul organizaţional intern. Aceasta include interacţiunile dintre
angajaţi, interacţiunea angajaţilor cu managementul, interacţiunile dintre manageri şi
interacţiunile managementului cu acţionarii, accesul la resurse naturale, structura
organizaţională, potenţialul operaţional etc. De asemenea, discuţii, interviuri şi sondaje
pot fi folosite pentru a sonda mediul intern. Analiza mediului intern ajută la identificarea
punctele tari sau slabe ale unei organizaţii.
Pe măsură ce afacerile devin tot mai competitive şi schimbările sunt rapide în
mediul extern, informaţiile din mediul extern aduc elemente cruciale eficienţei planurilor
pe termen lung. Mediul fiind dinamic, devine esenţial să fie identificate mişcările şi
acţiunile competitorilor. Organizaţiile trebuie de asemenea să îşi aducă la zi competenţele
de bază şi mediul intern în funcţie de cel extern. Factorii de mediu sunt infiniţi, motiv
pentru care organizaţia trebuie să fie agilă şi vigilentă în a accepta şi a se adapta la
schimbările de mediu. Spre exemplu, monitorizarea poate indica faptul că o estimare
iniţială a preţurilor materiilor prime nu mai este credibilă, ceea ce ar putea implica
necesitatea unei scanări mai atente, o estimare şi o analiză care să creeze o estimare mai
exactă a costurilor. De o manieră similară, pot exista schimbări ale unor factori precum
activităţile competitorilor, tehnologie, gusturile şi preferinţele pieţei.
În ceea ce priveşte analiza externă, trei medii corelate trebuie studiate şi analizate:
 mediul imediat / industrial
 mediul naţional
 mediul socio-economic lărgit / macro-economic
Examinarea mediului industrial necesită o evaluare a structurii competitive a
domeniului organizaţiei, incluzând poziţia organizaţiei şi principalii ei rivali. De
asemenea, evaluarea naturii, stadiului, dinamicii şi istoriei industriei este esenţială.

137
Implică de asemenea evaluarea efectului globalizării asupra competiţiei în cadrul
respectivului domeniu. Analizarea mediului naţional necesită evaluarea cadrului naţional
şi dacă acesta ajută la obţinerea de avantaje în competiţia din mediul globalizant. Analiza
macro-mediului include explorarea factorilor macro-economici, sociali, guvernamentali,
legali, tehnologici şi internaţionali care pot influenţa mediul. Analiza mediului extern
organizaţiei relevă oportunităţile şi ameninţările la adresa organizaţiei.
Managerii strategici trebuie nu doar să recunoască stadiul curent al mediului ci şi
să fie capabili să prezică poziţia sa viitoare.

12. FOAIA DE PARCURS ECHILIBRATĂ

138
 Managementul strategic este o lume în sine. Pentru o introducere în lumea
managementului strategic pot fi urmate mai multe direcţii, dar doar două căi: de sus în jos
sau de jos în sus, fie coborând de la nivelul strategiei organizaţionale, prin viziune şi
misiune spre acţiuni strategice, sau urcând din lumea acţiunii către strategie. Căile în
spirală urcând sau coborând din lumea managementului strategic sunt indicate pe foaie.
Managementul strategic din viaţa reală urmează ambele căi. Doar un progres atent şi
continuu în susul şi în josul acestei căi verticale dezvăluie natura intrinsecă a
managementului strategic.
Performanţa organizaţională este esenţa managementului strategic. Este de
asemenea esenţa domeniului mai larg al managementului şi raţiunea acestuia de a exista.
Managementul strategic este domeniul managementului de top. Are de a face cu
stabilirea obiectivelor organizaţiei şi a mijloacelor şi metodelor utilizate pentru atingerea
acestora. Astfel, evaluarea performanţei unei organizaţii cuprinde o estimare a alegerii
obiectivelor şi a gradului de îndeplinire a acestora.
Nu este de mirare că performanţa organizaţională este atât de problematică. O
abordare directă este să împărţim organizaţiile în cele care au succes şi cele care eşuează.
Aceasta însă lasă deschisă întrebarea „cât de mult succes are organizaţia?”. Elemente de
măsură curente pentru performanţa organizaţiilor de afaceri includ valoarea corporatistă
şi profitabilitatea. Exprimate în dolari (ca în cazul pachetelor de acţiuni) sau procentaje
(cazul venitului net în urma unei investiţii), aceste elemente de măsură sunt cuantificabile
şi comparabile. Nu uşor de cuantificat şi comparat; mulţi colegi îşi câştigă existenţa
analizând valoarea corporaţiilor, câteodată cu rezultate diferite. Astfel, chiar şi folosirea
unor măsuri relativ precise necesită o cantitate mare de date şi expertiză. Evident,
valoarea şi profitabilitatea sunt măsuri foarte înguste a performanţei organizaţionale. De
asemenea, ele nu sunt întotdeauna aplicabile. Alte măsuri, în special aplicabile
organizaţiilor de afaceri, includ cota de piaţă, încasările şi nivelul lichidităţilor. Creşterea
este o măsură a performanţei care se poate aplica unui număr mare de organizaţii.
Cursurile introductive de management pun accentul pe supravieţuire ca măsura
cea mai relevantă a performanţei organizaţionale, dar de asemenea prescriu
supravieţuirea ca scop primar al organizaţiei. Această discrepanţă este atenuată de
introducerea efectivităţii organizaţionale şi a eficienţei organizaţionale. Efectivitatea se

139
referă la alegerea obiectivelor, iar eficienţa la atingerea acestora. Astfel, efectivitatea şi
eficienţa pot împreună să servească la evaluarea strategiei: obiective şi operaţiuni.
Spre deosebire de valoare şi profitabilitate, efectivitatea şi eficienţa nu sunt uşor
de cuantificat. Profitabilitatea, pe lângă veniturile din investiţii sau capital, în funcţie de
raţiunea şi motivul evaluării, este uneori măsurată prin venitul pe acţiune, nivelul
vânzărilor sau rata internă a profitului. Valoarea corporatistă, pe lângă preţul acţiunilor,
este uneori evaluată ca valoarea prezentă netă a veniturilor viitoare, preţul de piaţă sau
valoarea bunurilor. Eficienţa, când e văzută ca productivitate, poate fi măsurată ca şi cost
pe bucată, servicii prestate în unitatea de timp, sau profit calculat pe fiecare angajat.
Totuşi, în managementul strategic eficienţa are de a face cu obiective: a deveni numărul
unu în domeniu, globalizarea, tehnologie de vârf sau nivelul satisfacţiei clienţilor. Astfel,
evaluarea eficienţei este adesea subiectivă şi discutabilă.
Efectivitatea este însă şi mai dificil de evaluat. Mai întâi, obiectivele
organizaţionale trebuie identificate; apoi setul de obiective trebuie evaluat. Ar trebui
acesta evaluat din punct de vedere normativ? Pe baza normelor stabilite de cine? Ce
alternative există?
De vreme ce este conceptul central al managementului strategic, celelalte
concepte prezentate sunt legate de performanţa organizaţională. Trei dintre ele –
resursele strategice, actorii strategici şi acţiunile strategice, sunt discutate aici. Acţiunile
strategice sunt manifestări ale strategiei în lumea reală, lumea în care se acţionează.
Majoritatea acţiunilor în lumea organizaţiilor îmbracă forma operaţiilor: activităţi de
rutină, repetitive, programabile, care sunt parte a operaţiilor strategice, şi nu a
managementului strategic. Acţiunile strategice sunt diferite. Noi investiţii, locale sau
externe, lichidarea operaţiilor existente, pătrunderea pe noi pieţe sau în noi domenii,
achiziţiile, preluările, fuziunile şi societăţi mixte, sunt doar o parte din posibilele acţiuni
strategice. Aceste nu sunt activităţi de fiecare zi. Acţiunile strategice sunt adesea decise la
cel mai înalt nivel al organizaţiei, implică o parte semnificativă a resurselor organizaţiei,
afectează organizaţia perioade îndelungate şi abandonarea lor e dificilă. Deşi acţiunile
strategice ar trebui controlate pentru a asigura implementarea lor şi evaluate pentru a
aduce feedback, ele sunt faza finală a managementului strategic. Înaintea ei, alte faze
înalte ale managementului strategic ating punctul culminant în această fază. Deşi, de

140
vreme ce managementul strategic real curge în ambele direcţii, de jos în sus şi de sus în
jos, acţiunile strategice pot declanşa sau iniţia acest proces, decât să îl încheie.
Acţiunile strategice sunt iniţiate de actori strategici şi necesită resurse. Într-adevăr
o şcoală importantă din domeniul strategiei este teorie bazei de resurse. Resursele sunt
arme competitive şi o bază pentru strategia organizaţiei. Potrivit abordării pe bază de
resurse, avantajul în competiţie poate fi susţinut doar dacă se bazează pe bunuri,
competenţă, abilităţi sau cunoştinţe durabile, relativ rare, prea costisitoare pentru a fi
copiate şi care sunt exploatate de către organizaţie. Adesea denumite capabilităţi
distinctive, acestea sunt acele lucruri pe care organizaţiile le fac foarte bine, mai bine
decât competitorii. Rezultatul este bineînţeles un nivel mai înalt al performanţei.
Nivelul resurselor este determinat de starea şi disponibilitatea resurselor fizice ale
organizaţiei. Categorii importante de resurse includ: capitalul (bani, în orice formă),
energie, informaţie, utilaje, clădiri, pământ, materii prime şi resurse umane.
În continuare vom elabora asupra ultimelor două categorii de resurse. Materiile
prime: termenul de stoc se referă la avantajul pe care îl are organizaţia în achiziţia de
materii prime – sau componente sau subsisteme – de înaltă calitate, cu un timp de livrare
scurt şi la preţuri mici, datorită unei bune relaţii cu furnizorii sau puterii de negociere.
Costurile cu materiile prime sunt comparate cu cele ale concurenţei. Resursele umane:
munca specializată şi talentul managerial, experienţa managerială, abilităţile, know-how-
ul şi competenţa. Calitatea resurselor umane aflate la dispoziţia organizaţiei este dată de
nivelul de pregătire al angajaţilor, experienţă, educaţie, instruire şi utilizarea eficientă a
echipamentelor. Calibrul personalului constă de asemenea în valorile şi structura care
corespund strategiei organizaţiei.
Resursele organizaţionale includ de asemenea abilitatea organizaţiei de a ridica la
un preţ minim resurse financiare relativ mari pentru investiţii pe termen lung, fie prin
rezerve, împrumuturi sau acţiuni. Resursele lichide, cum ar fi capitalul, pot fi convertite
în alte resurse, depinzând de disponibilitatea lor. Totuşi, chiar când sunt disponibile, o
astfel de conversie necesită perioade de timp considerabile, de exemplu instruirea noilor
angajaţi sau livrarea de materii prime. Astfel, banii sau creditele nu pot substitui alte
resurse pe termen scurt.

141
 Actorii strategici sunt participanţii la procesul strategic, aşa cum e consiliul
directorilor, ofiţerii executivi, echipa executivă, managementul de nivel mediu şi staff-ul
organizaţional.
Nivelul cel mai înalt al organizaţiei la care strategia este creată stabileşte
obiectivele organizaţiei şi decide asupra investiţiilor şi a folosirii resurselor. Deşi multe
alte forţe au impact asupra strategiei, mandatul managementului de top este de a face
strategie. Strategia nu se întâmplă; ea este făcută explicit sau implicit. Este rezultatul unui
joc de putere în cadrul coaliţiei dominante din cadrul organizaţiei.
În foarte puţine organizaţii, din cauza unor decizii din trecut, inerţia este atât de
mare încât actorii nu au control asupra strategiei organizaţiei şi trebuie să continue
implementarea strategiei existente, indiferent dacă este corectă sau nu. În majoritatea
organizaţiilor, strategia este constant evaluată, modificată şi uneori chiar schimbată
radical. Cei implicaţi în managementul strategic sunt actorii strategici ai organizaţiei.
Mulţi factori externi sau interni afectează strategia organizaţiei, care este făcută de actorii
strategici. Fie că este un efort formal de planificare, o decizie ad hoc sau o oportunitate
ignorată, rezultatul este o strategie formulată şi implementată de managementul de vârf al
organizaţiei. Astfel, strategia unei organizaţii depinde într-o mare măsură de actorii
strategici.
În organizaţii, publice sau private, japoneze, americane sau europene, majoritatea
deciziilor se iau după deliberări îndelungate. Deşi uneori este posibil ca actorii strategici
să acţioneze împotriva consensului din organizaţia lor, aceasta nu este o poziţie viabilă pe
termen lung. Actorii strategici care nu sunt la unison cu membrii organizaţiei lor fie
părăsesc organizaţia fie organizaţia trece printr-o remaniere masivă a personalului.
Conceptul de implicare a grupului în decizii se aplică în strategie, de vreme ce rezultatul
procesului strategic este o decizie majoră luată de organizaţie. Deşi majoritatea
organizaţiilor de afaceri sunt ierarhice, strategia într-un mediu care implică alegeri şi
analizarea riscurilor este de obicei un proces realizat în comun. Întâlnirile faţă în faţă
între membrii echipei care ia decizii sunt un element esenţial pentru a atinge consensul.
Echipa poate fi implicată în luarea unei decizii asupra unei strategii sau asupra unei
sarcini legate de o strategie cum ar fi crearea unei liste scurte cu alternative acceptabile

142
sau crearea unei recomandări care să fie înaintată spre aprobare nivelului superior.
Următoarele activităţi şi procese caracterizează întâlnirile de grup:
Întâlnirile sunt o activitate în comun în care se angajează persoane de acelaşi nivel
sau de niveluri egale. Activitatea este de natură intelectuală. Produsul depinde într-o
măsură esenţială de cunoştinţele, opiniile şi judecăţile participanţilor. Asupra diferenţelor
de opinie se decide prin hotărârea unei persoane de rang înalt prezente sau, cel mai
adesea, prin negociere sau arbitraj. Rezultatele conduc spre o strategie pentru organizaţie.
Un alt mod de a privi întâlnirile în care se discută probleme de strategie este de a
vedea ce anume fac grupurile. Mai precis, grupurile culeg informaţii, împărtăşesc
informaţii membrilor grupului, fac presupuneri despre viitor, folosesc informaţiile sau
presupunerile pentru a ajunge la un consens sau la o decizie.
Managerii de vârf evaluează performanţa organizaţiei, culeg informaţii, îşi aplică
expertiza şi iau decizii. Astfel, ei joacă un rol esenţial în managementul strategic pe baza
cunoştinţelor, abilităţilor, experienţei, educaţiei, informaţiilor primite, valorilor şi puterii
lor. Un mod de schimbare a strategiei unei organizaţii este schimbarea actorilor strategici.
În timp de criză, când o strategie diferită este necesară, întregul management de vârf este
adesea înlocuit.
Design-ul organizaţional este punctul nodal al managementului strategic: este
legat de fiecare element al managementului strategic şi include structura şi procesele
organizaţionale. Procese cum ar fi controlul, motivarea, comunicarea, alocarea de capital
şi compensarea sunt părţi integrante ale design-ului organizaţional, adăugând o
dimensiune dinamică structurii organizaţionale.
Unul din cele mai importante procese este cel de control. Controlul este folosirea
de mecanisme de standardizare a comportamentului şi de evaluare a performanţei.
Controlul este uneori divizat în control managerial şi control operaţional, în care
controlul managerial se referă la resursele organizaţionale, iar controlul operaţional la
sarcinile specifice care trebuie îndeplinite. Controlul se concentrează pe bugete, producţie
şi inventar, capitalul de lucru, bugete de cercetare şi planificare, managementul
lichidităţilor, cheltuieli de marketing, practici de management şi personal.

143
 Astfel, în vreme ce banii sunt o importantă bază de măsură în procesul de control,
ei nu sunt singurii. Altele includ măsurări cantitative cum ar fi tonajul, procentajele de
retururi, profitul, precum şi măsurări calitative cum ar fi calitatea, motivarea şi abilitatea.
Procesul strategic, un subiect central în această lucrare, nu este inclus în design şi
merită un tratament independent. Deşi procesele sunt parte integrantă a design-ului, a
structurii organizaţionale şi a bine cunoscutei organigrame, ele adesea sunt folosite ca
surogate pentru a produce design organizaţional, incluzând procesele acestuia.
Organigrama şi ierarhia acesteia este folosită pentru a arăta liniile de autoritate
dintre actorii strategici, extinderea controlului actorilor strategici şi relaţiile dintre
diferitele unităţi ale organizaţiei. De asemenea evidenţiază tipul structurii, cum ar fi
funcţională, divizionară sau matricială. Una din întrebările la care cercetătorii din
domeniul managementului strategic au încercat să găsească răspuns este dacă strategia
precede sau urmează structurii. De vreme ce managementul strategic este un proces
continuu, care curge în diverse direcţii, de sus în jos şi de jos în sus, această întrebare este
acum mai puţin importantă. Este acceptat faptul că structura curentă afectează strategia şi
că structura este cel mai important instrument folosit de organizaţii pentru a implementa
strategia.
Mediul în care organizaţia operează este unul din determinanţii majori ai
funcţionării sale. Mediul este totalitatea forţelor exterioare care influenţează direct sau
indirect, sau pot influenţa, orice aspect organizaţional (obiective, structură, mărime,
planuri, proceduri, operaţii, resurse, rezultate, relaţii umane şi aşa mai departe). Din
perspectivă ecologică, mecanismul de selecţie naturală este responsabil de dezvoltarea,
succesul sau prăbuşirea organizaţiilor (neodarwinism). Din perspectiva informaţiei sau
din cea a nesiguranţei, nesiguranţa percepută a informaţiei provenite din mediul
înconjurător afectează organizaţiile. Din perspectiva resurselor, mediul este văzut ca
sursă de resurse limitate care sunt căutate de o populaţie de organizaţii care concurează
pentru a le obţine şi împărţi.
Totuşi, numărul posibil de variabile din mediu de care organizaţia poate depinde
este mult mai mare. O organizaţie poate depinde de mediu nu doar pentru disponibilitatea
resurselor şi consumarea rezultatelor; mediul este şi o sursă de limitări asupra
operaţiunilor sale. O organizaţie poate depinde de mediu pentru tehnologie nouă;

144
libertatea sa de acţiune poate fi limitată de o gamă întreagă de reguli guvernamentale
legate de protecţia muncii, impozitare şi obligativitatea de a oferi locuri de muncă
femeilor şi minorităţilor. Mai mult, poate depinde şi de sistemul sociopolitic pentru
legitimitatea activităţilor sale.
Strategia organizaţională este creată. Există un proces implicat în crearea unei
strategii. Uneori denumită formularea de strategii sau implementarea de strategii,
accentul este pe procesul care rezultă în strategie.
Astfel, o strategie este un articol, iar procesul este cursul activităţilor care creează
strategia. Care este natura acestui proces strategic?
Unii îl văd ca pe un proces analitic, un proces de planificare formal structurat.
Alţii îl văd ca pe un proces stilistic, politic sau cultural. Văzută ca un proces
stilistic, strategia este produsul stilului dezvoltat în cadrul organizaţiei („Noi nu facem
lucrurile astfel”). Văzută ca un proces politic, strategia este produsul jocului de putere
dintre coaliţiile dominante („Am susţinerea totală a managementului de vârf”). Văzută ca
un proces cultural, strategia este produsul culturii în care organizaţia este integrată
(„Modurile de luare a deciziei sunt diferite în organizaţiile japoneze şi americane”). Unii
susţin că strategia este produsul unui proces istoric continuu adânc înrădăcinat în crearea
organizaţiei, iar alţii se concentrează pe faţetele cantitative ale naturii sale, văzând-o ca
pe un proces discontinuu.
Procesul strategic real este o mixtură a abordărilor de mai sus. Este procesul prin
care sunt decise, intenţionat sau neintenţionat, obiectivele organizaţiei şi acţiunile
necesare pentru atingere acestora.
Nicio organizaţie serioasă nu funcţionează în prezent fără afirmarea unei viziuni.
Viziune înseamnă lucruri personale, idei şi idealuri adesea nescrise, un angajament
emoţional. Viziunea este începutul lui a fi, este începutul realităţii. O viziune descrie
aspiraţiile pentru viitor, fără să precizeze mijloacele care vor fi folosite pentru a le realiza.
O viziune eficientă care inspiră este una care propune tot ce este mai bun, mai mult, mai
măreţ. Viziunea este determinarea de a câştiga pe termen lung o poziţie de conducere şi
criteriul pe care organizaţia îl va folosi pentru a-şi evalua progresul. O viziune este
nivelul ambiţiei, culturii, obiectivelor pe termen lung şi valorilor. Viziunea este un vis, o
imagine a unui viitor relativ îndepărtat. O viziune este un vis pentru ce se speră să se

145
realizeze în organizaţie. În managementul strategic viziunea se referă la categoria de
intenţii care sunt largi, cuprinzătoare şi avansate.
Prezentarea în scris a viziunii clarifică sensul scopului şi îl fac comunicabil. Când
este scrisă, afirmarea viziunii este nu doar o ambiţie ci şi un proces de management activ
care include atenţie pentru esenţa câştigului, motivarea oamenilor prin comunicarea
valorii obiectivului, entuziasm, încurajarea contribuţiilor individuale şi ghid de alocare a
resurselor. Pentru a fi eficientă, viziunea trebuie să fie înrădăcinată în cultura
organizaţiei. Pentru a traduce viziunea în texte mai concrete organizaţiile au o formă de
declarare a misiunii. Comportamentul liderilor susţinând orice viziune anume va defini
ceea ce se vrea a se spune prin termenii folosiţi în declararea misiunii.
Viziunea şi misiunea sunt două concepte diferite. Unii oameni cred că declararea
unei misiuni descrie ceea ce organizaţia este în prezent iar o viziune descrie ceea ce
organizaţia doreşte să fie. Este o mare diferenţă. În general, misiunea descrie lucrurile
mai explicit şi poate de asemenea servi la identificarea a ceea ce este unic în organizaţie.
Misiunea este partea activă, pozitivă; este partea operaţională a viziunii. Pune în cuvinte
nu doar ceea ce organizaţia este în prezent ci şi ceea ce doreşte să devină. O viziune
devine mai tangibilă când este exprimată sub forma declarării misiunii. Misiunea
precizează şi verbalizează credinţele şi directivele către care un manager vizionar doreşte
să conducă organizaţia. Misiunea este operaţionalizarea viziunii.
O misiune bine conceput defineşte scopul unic fundamental care stabileşte
operaţiunile unei companii în ceea ce priveşte produsele sau serviciile oferite şi pieţele pe
care operează. Poate de asemenea include filozofia organizaţiei despre cum face afaceri şi
cum îşi tratează angajaţii. Prin oferirea de sens direcţiei strategice, declararea misiunii
direcţionează atenţia spre anumite scopuri şi o îndepărtează de la altele. Declararea
misiunii recunoaşte responsabilităţile diverşilor acţionari şi stabileşte standarde pentru
performanţa organizaţională. Promovează un sentiment de aşteptări comune în rândul
angajaţilor şi comunică o imagine publică deţinătorilor importanţi de acţiuni. În momente
de criză, misiunea ghidează organizaţia pe o direcţie care să coincidă cu credinţe şi idei.
Aria de cuprindere a misiunii poate fi definită ca largă sau îngustă.
Misiunea este o declaraţie fundamentală a strategiei organizaţionale. Ea stabileşte
limite pentru a ghida formularea strategiei. Un important rol al misiunii este să articuleze

146
legătura dintre strategia organizaţiei şi valorile pe care aceasta se sprijină. Conceptul de
strategie fuzionează cel al misiunii sau viziunii ca mod de definire al locului în care
doreşte organizaţia să se găsească în viitor.
Orice organizaţie are o strategie, chiar dacă o crede sau nu. Chiar dacă strategia
este nedocumentată, informală sau neplanificată şi chiar dacă organizaţia nu este
conştientă de aceasta sau chiar o neagă, o strategie există. O strategie există pentru că o
organizaţie nu poate fi nici complet flexibilă şi nici nu se pot reorienta constant.
Amplasamentul, premizele, baza materială, tehnologia, angajaţii, liniile de producţie,
pieţele vizate, reţelele de distribuţie (distribuitorii şi sediile acestora pe care organizaţia le
menţine pentru a aduce oferta la client reped şi eficient), reputaţia, standardele şi
procedurile, pentru a numi doar câteva, sunt alese, create şi adoptate pentru diferite
perioade de timp. Deciziile şi investiţiile făcute în trecut creează inerţie organizaţională
sau impetuozitate.
Acestea se schimbă în timp. Puţine organizaţii sunt complet rigide de la început.
Majoritatea organizaţiilor se schimbă; unele sunt revoluţionate. Totuşi, acestea nu sunt
schimbări zilnice. În timp, inerţia organizaţională şi impetuozitatea creează un tipar unic
de investiţii şi mod de a face afaceri. Esenţa acestui tipar poate fi identificată, analizată şi
modificată. Acest tipar are un nume: strategie. Astfel, chiar dacă nu este neplanificată,
neintenţionată, nedeliberată sau chiar greşit direcţionată, strategia există. Există pentru că
majoritatea deciziilor manageriale sunt consistente şi logice. Când sunt definite şi
adoptate conştient, o strategie formală poate deveni un set de reguli pentru ghidarea
activităţilor viitoare.
Conceptul de strategie a evoluat în timp, deşi conceptul de bază nu s-a schimbat.
Definiţiile iniţiale spuneau că strategia determinarea obiectivelor de bază pe termen lung
ale unei întreprinderi şi adoptarea acţiunilor şi alocarea resurselor necesare pentru
atingerea acestora. Astfel, strategia este alinierea obiectivelor cu acţiunile organizaţiei. Pe
măsură ce strategia a fost studiată de-a lungul anilor, rolul important al mediului exterior
organizaţiei a fost mai bine înţeles. Strategia a fost mai târziu definită ca fiind
caracteristicele de bază ale gradului de potrivire dintre companie şi mediul său exterior.
Unii au început să folosească termenul de politică, şi aceşti doi termeni sunt acum

147
interşanjabili. Deşi termenul de strategie a fost împrumutat din mediul militar şi termenul
de politică din domeniul guvernamental, utilizarea lor în mediul de afaceri e identică.
Cu acestea se încheie un tur iniţial al hărţii lumii managementului strategic. Au
fost prezentaţi termeni de bază şi doar relaţiile importante au fost indicate. Pentru a releva
natura intrinsecă a naturii managementului strategic şi a întregului tipar, paşi mai mici
sunt necesari.
Dar mai întâi, înainte să coborâm la acţiunile strategice şi la lumea reală a lui a
face, încă câteva cuvinte despre strategie. Strategia, viziunea şi misiunea sunt nivelul
intelectual al lumii managementului strategic. Împreună ele sunt o lume în sine. Este o
lume maiestuoasă, mult deasupra lumii acţiunii. Există doar ca intenţii, unii chiar le
numesc intenţii strategice. Când sunt puse în scris, intenţiile sunt clare şi pot fi
comunicate, dar şi produc mai multe obligaţii.
Mulţi divid un proces formal, ordonat de planificare corporatistă în ierarhii de
scopuri, obiective, politic, strategii şi programe: raţiunea de a exista a organizaţiei, ce
rezultate să fie atinse şi până când, planul de atingere a rezultatelor şi linii directoare
pentru luarea deciziilor. Atât viziunea cât şi misiunea sunt folosite pentru a coborî de la
nivelul intenţiei pentru a crea sau forma acţiuni strategice într-o lume a nesiguranţei şi
sunt incluse aici ca intersecţii importante pe harta lumii managementului strategic. În
afara viziunii şi misiunii, strategia este tratată ca entitate separată, nedivizată în faze sau
stagii.

148
 13. MODELE DE ANALIZE STRATEGICE

13.1. Matricea BCG

Matricea Grupului Consultativ de la Boston (BCG) este o matrice formată din 4
celule dezvoltată de BCG, SUA. Este instrumentul cel mai renumit pentru analizarea
portofoliului unei organizaţii. Ea asigură o reprezentare grafică de examinare a diverselor
afaceri din portofoliul unei organizaţii pe baza cotei relative pe care o deţine pe piaţă şi a
ritmului de creştere a vânzării. Reprezintă o analiză bidimensională a conducerii
unităţilor de afaceri strategice (SBU). Cu alte cuvinte, este o analiză comparativă a
potenţialului de afaceri şi evaluarea mediului.
Conform acestei matrice, gradul afacerilor poate fi înalt sau scăzut conform cotei
relative de pe piaţă şi a ritmului de creştere.
Cota relativă de pe piaţă = vânzările SBU din acest an care conduc vânzările
competitorilor de top din acest an.
Ritmul de Creştere a Vânzării = vânzările din acest an – vânzările de anul trecut.
Analiza cere ca ambele măsurători să fie calculate pentru fiecare SBU.
Dimensiunea puterii de afaceri, cota relativă de pe piaţă, va măsura avantajul comparativ
indicat de dominarea pieţei. Teoria cheie care stă la baza acestui lucru este existenţa unei
curbe de experienţă şi cota de piaţă se realizează datorită conducerii costurilor globale.
Matricea BCG are 4 celule, axa orizontală reprezintă cota relativă de pe piaţă iar
axa verticală reprezintă ritmul de creştere a vânzărilor. Punctul mediu al cotei relative de
pe piaţă este stabilit la 1.0. Dacă toate SBUs sunt în acelaşi domeniu, se foloseşte ritmul
mediu de creştere al domeniului respectiv. Dacă toate SBUs sunt în domenii diferite,
atunci punctul mediu este stabilit la rata de creştere pentru economie.
Resursele sunt alocate unităţilor de afaceri conform situaţiei lor din schemă. Cele
patru celule ale matricei au fost numite stele, vaci, semne de întrebare şi câini. Fiecare
dintre aceste celule reprezintă un anumit tip de afacere.
1. Stele – Stelele reprezintă unităţi de afaceri cu o cotă mare de piaţă într-o industrie
în dezvoltare rapidă. Ele pot genera bani lichizi dar din cauza pieţei în dezvoltare
rapidă, stelele necesită investiţii uriaşe pentru a se menţine în frunte. Fluxul de
capital net este de obicei modest. SBU din aceste celule sunt atractive deoarece

149
 sunt localizate într-o industrie puternică şi aceste unităţi de afaceri sunt foarte
competitive în cadrul industriei. Dacă are succes, o stea va deveni o vacă de muls
atunci când industria se maturizează.
2. Vaci de Muls – Vacile de Muls reprezintă unităţile de afaceri cu o cotă mare de
piaţă într-o industrie matură, care se dezvoltă încet. Vacile de muls necesită puţine
investiţii şi generează bani lichizi care pot fi utilizaţi pentru investiţii în alte
unităţi de afaceri. Aceste SBU reprezintă sursa cheie de cash şi reprezintă
afacerea de bază. Ele constituie baza unei organizaţii. Aceste afaceri urmăresc de
obicei strategii de stabilitate. Atunci când vacile de muls îşi pierd atractivitatea şi
se deteriorează, poate fi adoptată o politică de reducere.
3. Semne de Întrebare – Semnele de întrebare reprezintă unităţile de afaceri cu o
cotă de piaţă scăzută şi localizate într-o industrie dezvoltată. Ele necesită o
cantitate uriaşă de cash pentru a menţine sau câştiga o cotă de piaţă. Ele necesită
atenţie pentru a determina dacă această acţiune riscantă poate fi viabilă. Semnele
de întrebare reprezintă în general noile bunuri şi servicii cu un viitor comercial
bun. Nu există nicio strategie specifică care poate fi adoptată. Dacă firma crede că
are o cotă dominantă de piaţă, atunci ea poate adopta strategia expansiunii, altfel
se poate adopta strategia reducerii. Majoritatea afacerilor încep ca semne de
întrebare pe măsură ce compania încearcă să intre pe o piaţă dezvoltată unde
există deja o cotă de piaţă. Dacă sunt ignorate, semnele de întrebare pot deveni
câini iar dacă se fac investiţii uriaşe, atunci ele pot deveni stele.
4. Câini – Câinii reprezintă afacerile cu cote de piaţă slabe pe pieţe cu o dezvoltare
lentă. Ei nu generează cash şi nici nu necesită mulţi bani. Datorită cotei scăzute de
piaţă, aceste unităţi de afaceri se confruntă cu dezavantaje privind costurile. În
general, se adoptă strategii de reducere deoarece aceste firme pot câştiga o cotă de
piaţă doar în detrimentul firmelor rivale. Aceste firme au o cotă de piaţă slabă din
cauza costurilor ridicate, calităţii slabe, a marketingului ineficient etc. dacă un
câine nu are o altă ţintă strategică, trebuie lichidat dacă sunt puţine şanse ca el să
câştige o cotă de piaţă. Câinii ar trebui evitaţi şi reduşi într-o organizaţie.
Limitele Matricei BCG

150
 Matricea BCG stabileşte un cadru de alocare a resurselor printre diverse unităţi de
afaceri şi face posibilă compararea mai multor unităţi de afaceri dintr-o privire. Dar
Matricea BCG are şi limite cum ar fi:
1. Matricea BCG clasifică afacerile în mici şi mari, dar în general afacerile pot fi şi
medii. Astfel, nu se poate reflecta adevărata natură a afacerii.
2. Piaţa nu este clar definită în acest model.
3. O cotă ridicată de piaţă nu conduce întotdeauna la profituri importante. Există de
asemenea costuri ridicate implicate în cota ridicată de piaţă.
4. Ritmul de creştere şi cota de piaţă relativă nu reprezintă singurii indicatori de
profitabilitate. Acest model ignoră alţi indicatori de profitabilitate.
5. Uneori, câinii pot ajuta alte afaceri să câştige avantaje competitive. Uneori, ele
pot câştiga chiar mai mult decât vacile de muls.
6. Această abordare a celor patru celule este considerată prea simplistă.

13.2. Analiza SWOT

SWOT este un acronim pentru Strengths S (puncte forte), Weaknesses W (puncte
slabe), Opportunities O (oportunităţi) şi Threats T (ameninţări). Prin definiţie, S şi W sunt
consideraţi factori interni care pot fi controlaţi în timp ce O şi T sunt consideraţi factori
externi care nu pot fi controlaţi.
Analiza SWOT reprezintă cel mai renumit instrument de audit şi analizare a
poziţiei strategice a unei afaceri şi a mediului ei. Principalul ei scop este acela de a
identifica strategiile care vor crea un model de afacere specific care va alinia cel mai bine
resursele şi capabilităţile cu cerinţele mediului în care operează o firmă. Cu alte cuvinte,
ea reprezintă baza evaluării potenţialului intern şi a limitelor cât şi oportunităţile şi
ameninţările posibile din mediul extern. Ea are în vedere toţi factorii pozitivi şi negativi
din interiorul şi din afara firmei, factori care afectează succesul. Studierea mediului în
care operează firma ajută la prognosticarea tendinţelor în schimbare şi ajută de asemenea
la includerea lor în procesul de luare a deciziilor.
Prezentăm mai jos cei patru factori:
1. Puncte forte – Punctele forte reprezintă calităţile care ne permit să realizăm
misiunea organizaţională. Acestea constituie baza pe care succesele pot fi

151
 realizate şi continuate. Punctele forte pot fi tangibile şi intangibile. Acestea
reprezintă domeniul în care ai cunoştinţe, caracteristicile şi calităţile pe care le
posadă angajaţii (individual sau ca o echipă) şi trăsăturile distincte care conferă
organizaţiei coerenţă. Punctele forte reprezintă aspectele benefice sau
capabilităţile organizaţiei care includ competenţele umane, capabilităţile
proceselor, resursele financiare, produse şi servicii, bunăvoinţa consumatorilor şi
loialitatea brandului. Exemple de puncte forte sunt resurse financiare uriaşe, linii
de producţie largi, lipsa datoriilor, angajaţi loiali etc.
2. Puncte slabe – Punctele slabe reprezintă calităţile care ne împiedică să ne
îndeplinim misiunea şi să ne atingem întregul potenţial. Aceste puncte slabe
slăbesc influenţele asupra succesului şi dezvoltării organizaţionale. Punctele slabe
sunt factorii care nu îndeplinesc standardele cerute. Punctele slabe ale unei
organizaţii ar putea fi maşini defecte, facilităţi insuficiente de cercetare şi
dezvoltare, un proces slab de luare a deciziilor etc. Punctele slabe sunt
controlabile, ele trebuie reduse şi eliminate. Alte exemple de puncte slabe sunt
datoriile uriaşe, numărul mare de angajaţi, un proces complex de luare a
deciziilor, risipa de materii prime etc.
3. Oportunităţi – Oportunităţile sunt prezentate de mediul în care operează o
organizaţie. Acestea apar atunci când o organizaţie beneficiază de condiţii în
mediul său pentru planificarea şi executarea strategiilor care o fac mai profitabilă.
Organizaţiile pot câştiga avantaje competitive prin folosirea oportunităţilor.
Organizaţiile trebuie să fie atente, să recunoască oportunităţile şi să profite de ele.
Alegerea ţintelor care vor servi cel mai bine clienţii este o sarcină dificilă.
Oportunităţile pot apărea din cadrul pieţei, competiţiei, industriei/guvernului şi
tehnologiei. Cererea crescândă de telecomunicaţii însoţite de reglementări
reprezintă o mare oportunitate pentru firmele noi de a intra în sectorul telecom şi a
concura cu firmele existente.
4. Ameninţări – Ameninţările apar atunci când condiţiile din mediul extern pun în
pericol încrederea în şi profitabilitatea afacerii unei firme. Ele combină
vulnerabilităţile atunci când se referă la punctele slabe. Ameninţările nu pot fi
controlate. Când apare o ameninţare, sunt în joc stabilitatea şi supravieţuirea.

152
 Exemple de ameninţări sunt: conflicte între angajaţi, tehnologia mereu în
schimbare, competiţia tot mai mare care conduce la o capacitate în exces, războiul
preţurilor şi reducerea profiturilor industriei etc.
Analiza SWOT este instrumentală în formularea şi alegerea strategiei. Ea reprezintă
un instrument puternic dar implică un element foarte subiectiv. Trebuie folosită cel mai
bine ca un ghid şi nu ca o reţetă. Afacerile de succes îşi dezvoltă punctele forte, îşi
corectează punctele slabe şi se protejează împotriva punctelor slabe interne şi a
ameninţărilor externe. Ele de asemenea sunt atente la mediul lor de afaceri, recunosc şi
exploatează noi oportunităţi mai rapid decât competitorii ei.
Analiza SWOT ajută planificarea strategică astfel:
a. Este o sursă de informare pentru planificarea strategică.
b. Dezvoltă punctele forte ale organizaţiei
c. Reduc punctele slabe,
d. Dezvoltă răspunsul la oportunităţi,
e. Rezolvă ameninţările organizaţionale
f. Ajută la identificarea competenţelor de bază ale firmei
g. Ajută la stabilirea obiectivelor pentru planificarea strategică.
h. Ajută la cunoaşterea trecutului, prezentului şi viitorului astfel încât, folosind
datele trecute şi actuale, să poată fi stabilite planurile viitoare.
Analiza SWOT oferă informaţii care ajută la sincronizarea resurselor şi capabilităţilor
unei firme cu mediul competitiv în care operează o firmă.
Cadrul de Analiză SWOT

Cercetarea Mediului

Analiza Internă Analiza Externă

 Puncte forte  Oportunităţi

 Puncte slabe  Ameninţări

153
 Limitele Analizei SWOT
Analiza SWOT poate face ca organizaţia să considere împrejurările foarte simple
şi din cauza acestora, organizaţiile să treacă cu vederea anumite contacte strategice
importante care pot să apară. Analiza SWOT accentuează semnificaţia celor patru aspecte
dar nu poate preciza modul în care o organizaţie poate identifica singură aceste aspecte.
Limitele analizei SWOT sunt următoarele:
a. Creşterea preţurilor;
b. Materiile prime;
c. Legislaţia guvernamentală;
d. Mediul economic;
e. Căutarea de noi pieţe pentru produsele care nu au o piaţă externă din cauza
restricţiilor importurilor;
Limitele interne pot include:
a. Insuficiente facilităţi de cercetare şi dezvoltare;
b. Produse cu defecte din cauza unui control slab al calităţii;
c. Relaţii industriale slabe;
d. Lipsa mâinii de muncă calificate şi eficiente etc.

13.3. Analiza Competitorilor – Sens, Obiective şi Semnificaţie

Organizaţiile trebuie să opereze în cadrul unui mediu competitiv al industriei.
Analiza competitorilor unei organizaţii ajută la descoperirea punctelor slabe, la
identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor pentru o organizaţie din mediul industrial.
În timpul formulării strategiei organizaţionale, managerii trebuie să ia în considerare
strategiile competitorilor organizaţionali. Analiza competitorilor reprezintă
supravegherea strategiei organizaţionale şi afectează modul în care firmele acţionează sau
reacţionează în sectoarele lor. Organizaţia realizează o analiză a competitorilor pentru
măsurarea/evaluarea poziţiei ei printre competitori.
Analiza competitorilor începe cu identificarea competitorilor actuali cât şi a celor
potenţiali. O analiză a industriei oferă informaţii cu privire la sursele probabile ale

154
competiţiei (inclusiv toate acţiunile şi reacţiile posibile şi efectele asupra profitabilităţii
pentru toate organizaţiile competitoare). Cu toate acestea, o analiză bine gândită a
competitorilor permite unei organizaţii să se concentreze asupra acelor organizaţii cu care
va fi în competiţie directă iar acest lucru este important mai ales atunci când o organizaţie
se confruntă cu potenţiali competitori. Michael Porter, în Modelul celor Cinci Forţe al lui
Porter, a afirmat că mediul competitiv dintr-o industrie depinde de cinci forţe:
ameninţarea noilor concurenţi, ameninţarea produselor/serviciilor înlocuitoare, puterea de
negociere a furnizorilor, puterea de negociere a cumpărătorilor şi rivalitatea dintre
competitorii actuali. Aceste cinci forţe trebuie utilizate ca un fundal conceptual pentru
identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe, a ameninţărilor şi a oportunităţilor
pentru o organizaţie din mediul ei competitiv.
Principalele obiective ale realizării analizei competitive sunt următoarele:
- studierea pieţei
- prognozarea cererii şi ofertei organizaţionale
- formularea strategiei
- mărirea cotei de piaţă
- studierea tendinţelor şi modelelor de piaţă
- dezvoltarea strategiei pentru dezvoltarea organizaţională
- planificarea diversificării şi extinderii organizaţionale
- studierea tendinţelor viitoare din industrie
- înţelegerea actualelor puncte forte şi a celor slabe ale unui competitor
poate sugera oportunităţi şi ameninţări care merită un răspuns
- cunoaşterea viitoarelor strategii competitive poate ajuta la prognozarea
ameninţărilor şi a oportunităţilor.
Competitorii trebuie analizaţi după mai multe dimensiuni: mărime, creştere şi
profitabilitate, reputaţie, obiective, cultură, structura costurilor, puncte forte şi slabe,
strategii de afaceri etc.

13.4. Modelul celor Cinci Forţe al lui Porter

Michael Porter, cercetător în domeniul managementului la Harvard, a dezvoltat
mai multe cadre vitale pentru dezvoltarea strategiei unei organizaţii. Acest model este

155
unul dintre cele mai cunoscute şi el determină structura unei industrii. După Porter,
natura competiţiei din oricare industrie este personificată prin următoarele cinci forţe:
- ameninţarea noilor concurenţi
- ameninţarea produselor/serviciilor înlocuitoare,
- puterea de negociere a furnizorilor
- puterea de negociere a cumpărătorilor
- rivalitatea dintre competitorii actuali
Cele cinci forţe sunt foarte importante din punctul de vedere al formulării
strategiei. Potenţialul acestor forţe diferă de la o industrie la alta. Aceste forţe determină
împreună profitabilitatea industriei deoarece ele modelează preţurile, costurile şi
investiţiile necesare unei competiţii. Înainte de a lua decizii strategice, managerii trebuie
să utilizeze cele cinci forţe pentru a determina structura competitivă a industriei.
Cei cinci factori ai lui Porter:
1. Ameninţarea noilor concurenţi: Competitorii potenţiali se referă la firmele care nu
concurează în prezent în cadrul industriei dar pot să o facă. Intrarea noilor jucători
măreşte capacitatea industriei, începe o competiţie pentru cota de piaţă şi reduce costurile
curente. Ameninţarea noilor potenţiali cumpărători reprezintă parţial o funcţie de
extindere a barierelor de intrare. Aceste bariere sunt:
- economii de scară
- loialitatea faţă de brand
- regulamentele guvernamentale
- customer switching costs
- avantajul costurilor absolute
- uşurinţă în distribuţie
- baza puternică de capital
2. Rivalitatea între competitorii actuali: Rivalitatea se referă la lupta competiţională
pentru cota de piaţă între firmele dintr-o industrie. Rivalitatea extremă între firmele
stabilite reprezintă o ameninţare puternică pentru profitabilitate. Gradul de rivalitate între
firmele stabilite din cadrul unei industrii reprezintă o funcţie a următorilor factori:
- extinderea barierelor de ieşire
- cantitatea de costuri fixe

156
- structura competitivă a industriei
- prezenţa clienţilor globali
- absenţa switching costs
- ritmul de creştere a industriei
- cerinţele de cerere
3. Puterea de negociere a cumpărătorilor: Cumpărătorii se referă la clienţii care în final
consumă produsul formelor care distribuie produsul industriei consumatorilor finali.
Puterea de negociere a cumpărătorilor se referă la potenţialul cumpărătorilor de a negocia
o reducere a costurilor sau de a mări costurile firmelor din industrie prin cererea de
calitate şi servicii de produse superioare. Cumpărătorii puternici pot extrage profituri
dintr-o industrie micşorând preţurile şi mărind costurile. Ei cumpără în cantităţi mari. Ei
posedă toate informaţiile despre produse şi piaţă. Ei se concentrează pe produsele de
calitate. Ei constituie o ameninţare credibilă la adresa integrării întârziate. Astfel, ei sunt
consideraţi o ameninţare.
4. Puterea de negociere a furnizorilor: Furnizorii se referă la firmele care oferă inputs
industriei. Puterea de negociere a furnizorilor se referă la potenţialul furnizorilor de
creştere a preţurilor inputs (forţa de muncă, materii prime, servicii etc) sau costurile
industriei în alte moduri. Furnizorii puternici pot extrage profituri prin mărirea costurilor
firmelor dintr-o industrie. Produsele furnizorilor au câţiva înlocuitori. Produsele
furnizorilor puternici sunt unice. Ei au switching costs ridicate. Ei constituie o ameninţare
credibilă la integrarea avansată. Cumpărătorii nu sunt semnificativi pentru furnizorii
puternici. Astfel, ei sunt consideraţi o ameninţare.
5. Ameninţarea produselor înlocuitoare: Produsele înlocuitoare se referă la acele produse
care sunt capabile să satisfacă nevoile clienţilor în mod eficient. Înlocuitorii reprezintă
limita superioară a potenţialelor venituri ale unei industrii prin limitarea preţurilor dintr-o
industrie. Cu cât un produs are un număr mai mic de înlocuitori, cu atât mai mare este
oportunitatea creşterii preţurilor şi realizării de profituri însemnate de către firme.
Puterea celor cinci forţe ale lui Porter variază de la o industrie la alta. Indiferent
de industrie, aceste cinci forţe influenţează profitabilitatea deoarece ele afectează
preţurile, costurile şi investiţiile de capital esenţiale pentru supravieţuire şi competiţie.

157
Acest model ajută de asemenea la luarea deciziilor strategice deoarece el este utilizat de
către manageri în scopul determinării structurii competitive a industriei.
Porter a ignorat totuşi un al şaselea factor important – complementarităţile. Acest
termen se referă la încrederea care se dezvoltă între companii ale căror produse sunt
combinate. Complementorii puternici au un efect pozitiv puternic asupra industriei. De
asemenea, modelul celor cinci forţe nu ia în considerare rolul inovaţiilor şi nici
semnificaţia diferenţelor dintre firme. El prezintă o viziune stagnantă a competiţiei.

158
 14. NOI DIRECŢII DE EVOLUŢIE A ORGANIZAŢIEI

Societatea actuală se află sub semnul unor transformări de anvergură, ce solicită

noi abordări în confruntarea organizaţiilor cu mediul şi, implicit, în gândirea şi practica
managementului.
„Dansul schimbării”, cum ar spune P. Senge, impune managementului
organizaţiei un alt ritm de mişcare, noi reguli şi cerinţe, provocându-i capacitatea de
descoperire, imaginare, învăţare, inovare.
Una din principalele provocări adresate managementului secolului XXI, este
legată de schimbarea fundamentală a peisajului organizaţional, în sensul creşterii
complexităţii, dinamicii şi turbulenţei sale. Perspectiva organizaţiei centrată pe „resursele
critice” a devenit paradigma teoretică cea mai influentă în strategia managementului.
Spre deosebire de concepţia ce a dominat managementul secolului XX, în
organizaţia viitorului, „resursele critice" nu mai sunt nici tehnologiile ca atare, nici
resursele umane şi nici măcar mixul primelor două. În organizaţia secolului XXI,
resursele critice sunt raportabile la competenţe, valori intangibile, cunoaştere tacită
sau explicită, procese şi practici organizaţionale, capital intelectual etc. Ca atare,
metodele şi abilităţile necesare conducerii organizaţiilor de dimensiuni mai mari sau
mai mici vor fi total diferite de cele folosite până în urmă cu două sau trei decenii
pentru determinarea performanţelor şi obţinerea succesului. Conceptele, tehnicile şi
practicile ce au dominat gândirea managerială - putere, structură, ierarhie, control,
coordonare, disciplină, stimulare, loialitate - vor trebui reexaminate, o dată cu
exerciţiul dezvoltării unor noi concepte şi căi de abordare. Organizaţiile din noua
societate a cunoaşterii necesită noi simboluri care să transmită ceea ce este cu
adevărat important şi înalt valorizat. R.M. Kanter propune, de exemplu, conceptul de
„gândire caleidoscopică" drept „simbol al modelelor în continuă schimbare şi al
noilor posibilităţi fără sfârşit, susţinute de imaginaţia umană". Acest simbol
sugerează capacitatea de imaginare a unor oportunităţi ce ies din tiparul
categoriilor convenţionale, agilitatea mentală de anticipare a acţiunilor ce
traversează graniţele tradiţionale, precum şi a consecinţelor acestor acţiuni,
abilitatea de a stabili legături şi a obţine avantaje din interdependenţe şi, mai ales,

159
capacitatea de a inventa noi combinaţii. „Puterea creierelor", respectiv puterea
inteligenţei reprezintă pentru economia globală a informaţiei ceea ce a reprezentat
petrolul pentru economia industrială. Cercetarea economică a demonstrat, de altfel,
că valorile intangibile devin din ce în ce mai mult sursa şi resursa esenţială de
supravieţuire şi funcţionare performantă a companiile.
Examinând strategiile şi culturile unor companii de talie mondială, R.M.
Kanter (2000) a identificat trei astfel de valori intangibile, desemnate sub formularea
celor „trei c":
 conceptele - produsul inovării continue prin centrarea pe cele mai bune şi mai
noi idei şi tehnologii;
 competenţele - abilitatea de execuţie ireproşabilă şi de transmitere a valorilor
centrate pe calitate - clienţilor ce impun standarde din ce în ce mai înalte. Această
abilitate se formează în procesul învăţării permanente şi al transmiterii altora, pe
măsura derulării procesului, a practicilor ce s-au dovedit cele mai bune;
 conexiunile - parteneri puternici ce susţin ofertele unei companii; le
conectează
cu pieţele şi facilitează accesul la inovaţii şi oportunităţi care, în schimb, alimen tează
imaginaţia de a inova.

În mod concis, cele mai bune companii „direcţionează puterea creierelor spre
cercetarea ideilor noi şi semnificative. Ele construiesc pe „temelia cunoaşterii
existente în organizaţie şi în reţeaua partenerilor, însă încurajează oamenii să meargă
dincolo de cunoştinţele dobândite pentru a crea idei noi, răsucind şi zdruncinând
caleidoscopurile lor mentale".
Centrarea pe inovare şi învăţare nu mai reprezintă însă o caracteristică a unei
singure persoane sau a unui grup restrâns de oameni. O întreagă literatură dedicată
cercetării modului de generare a inovaţiilor a demonstrat că, în mare măsură, inovarea
este stimulată de competiţia pentru clienţi, ale căror necesităţi şi preferinţe
reprezintă, în u l t i m ă instanţă, un indicator semnificativ privind nevoia de
schimbare şi inovare. A c e a s t a implică, mai departe, necesitatea descătuşării
energiilor şi a încurajării întregului potenţial uman de a-şi folosi cunoştinţele,
imaginaţia, experienţa, pentru a căuta şi a descoperi cerinţele, schimbările,

160
preferinţele, tendinţele şi de a imagina soluţii de confruntare cu acestea. De aceea,
liderii de succes din organizaţiile viitorului vor avea responsabilitatea de a crea acele
culturi în care experimentarea şi chestionarea modelelor sau ideilor dominante nu
mai reprezintă o oportunitate oferită doar celor consideraţi curajoşi sau imaginativi.
Inovaţia nu apare neapărat în cadre sau în contexte prestabilite, ci ea poate apărea
oriunde, fiind uneori iniţiată de persoane ce nu au avut drept sarcină specifică
producerea ei. De altfel, managementul companiilor de succes a promovat tocmai
această politică a încurajării persoanelor de la toate nivelurile organizaţiei pentru
a căutarea ideilor noi. Premisa pe care se bazează o astfel de politică este că multe
idei, aparent modeste, raportabile de cele mai multe ori la mici ameliorări sau
perfecţionări tehnologice, ale activităţii de muncă, ale relaţiilor cu clienţii etc. se pot
acumula de-a lungul timpului, explodând într-o forţă generatoare, la rândul ei, a unor
idei de mare anvergura. Mai mult, companiile centrate pe inovare şi cunoaştere
construiesc acel climat în care oamenii să poată, prin interacţiune, să înveţe unii de la
alţii şi să-şi transmită cunoştinţele între ei. Centrarea pe cunoaştere, inovare, învăţare
nu se reduce însă la facilitarea unor condiţii stimulative acestor procese doar în
cadrul organizaţiei. Liderii de succes ai secolului XXI vor fi cei care vor contribui
la crearea unor contexte stimulative, facilitatoare şi încurajatoare pentru procesele de
dobândire şi transmitere a cunoaşterii, de inovare şi experimentare, în înseşi
comunităţile în care funcţionează companiile lor. Sau, în formularea extrem de
sugestivă a lui Kanter, „liderii de talie internaţională vor fi cosmopoliţii ce evită
insularitatea, se bucură de provocările confruntării cu idei noi şi diferite, încurajează
învăţarea de dincolo de propriile graniţe şi îşi sprijină oamenii în dezvoltarea şi folosirea
puterii creierelor pentru generarea inovaţiei”.
Dacă învăţarea, cunoaşterea, inovarea nu mai reprezintă apanajul exclusiv al
managerilor, ci sunt atribute ce pot aparţine sau sunt solicitate tuturor membrilor
organizaţiei, atunci însuşi conceptul de conducere dobândeşte noi semnificaţii. În
primul rând, eficienţa unui conducător nu va mai depinde de propria capacitate de
construcţie, ci de implicarea, sprijinul şi participarea multor persoane. De aceea, nu
întâmplător se vorbeşte azi din ce în ce mai mult de „antreprenoriatul colectiv", ce
încurajează dezvoltarea organizaţiei şi a oamenilor în egală măsură, promovează

161
încrederea şi confruntarea deschisă cu problemele şi acordă o importanţă deosebită
relaţiilor interne şi proceselor. Conducătorii organizaţiilor secolului XXI vor fi ei înşişi
„jucători în echipe", şi nu "persoane ce urmăresc, dintr-o perspectivă individualistă,
propria realizare. Mitul individualismului, bazat pe filosofia lipsei de transparenţă, a
acţiunii ascunse de ceilalţi sau a credinţei că „un lucru bine făcut trebuie făcut
personal", nu mai poate dăinui în contextul actual.- Şi aceasta pentru că, în ultimă
instanţă, este deja un fapt dovedit că „nu obţinem lucruri extraordinare lucrând singuri,
fără sprijin, fără încurajare, fără manifestări de încredere şi fără ajutorul altora. Nu
luăm cele mai bune decizii în acest mod, nu obţinem cele mai înalte ranguri, nu
alergăm mai repede; nu obţinem cele mai înalte niveluri de vânzări, nu inventăm
produse memorabile şi nu trăim mai mult. Şi chiar dacă ar fi aşa, ce importanţă ar
avea?" (Kouzes şi Posner, 2000, p. 29). Pentru a promova învăţarea, inovarea,
transmiterea informaţiilor şi cunoaşterii, liderii vor trebui să se afle ei înşişi într-un
dialog permanent cu oamenii, să le comunice viziunea lor, să-i facă să sesizeze
oportunităţile, astfel încât ceilalţi să le poată înţelege propria imagine despre viitor.
Centrarea pe obţinerea performanţelor superioare sau a succesului implică mai
degrabă accentuarea cooperării decât a competiţiei sau a realizării personale. Altfel
spus, urmărirea excelenţei este bazată pe un joc al colaborării, şi nu al competiţiei.
Discutând despre avantajul cooperării faţă de competiţie, Kohn (1986) argumentează
că „cel mai simplu mod de a înţelege de ce, în general, competiţia nu promovează
excelenţa este de a conştientiza faptul că încercarea de a face un lucru bun şi
încercarea de a-i învinge pe alţii sunt două lucruri diferite". Primul se referă la
realizare, celălalt la subordonare. Aşa încât, într-o lume din ce în ce mai complexă,
încărcată de paradoxuri, cuplări şi decuplări, legări şi dezlegări, strategiile
câştigătoare vor fi întotdeauna bazate pe filosofia creării unor relaţii de colaborare şi
încredere, şi nu pe accentuarea competiţiei, încrederea este considerată, de altfel, a
reprezenta esenţa actului de conducere.
Liderii de succes s-au dovedit a fi aceia care şi-au dedicat o mare parte a
timpului construirii unor relaţii bazate pe încredere şi respect reciproc. Ei au intuit că
cea mai sigură cale de a obţine succesul este de a-i face pe ceilalţi să simtă că-şi pot
controla propriul destin, să creadă în capacitatea lor de a-şi mobiliza resursele şi de a

162
duce la bun sfârşit sarcinile, perseverând în efortul de perfecţionare şi autorealizare.
Aceşti lideri nu au ezitat niciodată să renunţe la propria lor putere pentru a-i
„împuternici" pe alţii cu sentimentul capacităţii de autodeterminare, al încrederii în
sine şi al credinţei în eficienţa personală.
Credibilitatea liderilor devine cu atât mai importantă, cu cât multe strategii
manageriale de creştere a eficienţei prin reducerea personalului, restructurare,
reconcepere etc. au creat sentimente de insatisfacţie profundă, dezgust, neîncredere,
alienare, în rândul multor categorii de oameni. Din perspectiva acestor persoane,
viitorul nu poate fi privit altfel decât cu o tentă pesimistă: loialitatea faţă de
organizaţii, ca şi loialitatea organizaţiilor faţă de oameni nu mai au nici o relevanţă.
Sloganul, deseori invocat în practica managerială a secolului XX, ce pretindea că
„oamenii reprezintă pentru organizaţia noastră valoarea fundamentală", este privit în
zilele de astăzi cu mult cinism şi neîncredere. Pe de altă parte, îmbunătăţirea calităţii
vieţii şi schimbările produse la nivelul atitudinilor şi comportamentului indivizilor, în
sensul descoperirii unor noi forme de autonomie şi libertate în luarea deciziilor de
viaţă, a multiplicării posibilităţilor de opţiune ca urmare a disponibilităţilor crescute
de acces la educaţie şi cunoaştere etc., determină o atitudine mai critică a persoanelor
faţă de organizaţiile în care au lucrat până acum. Multe persoane sunt dispuse din ce în
ce mai puţin să tolereze perpetuarea ierarhiilor şi dominaţiei, a inegalităţilor dintre sexe
sau grupuri etnice, poluarea mediului, sacrificiile cerute indivizilor, manipulările
managementului pentru obţinerea eficienţei scontate etc. Pentru o proporţie din ce în
ce mai mare de oameni, urmarea unei cariere tradiţionale nu mai reprezintă o cale
firească de afirmare a identităţii de sine. Mulţi se disociază de firmele în care au
lucrat, căutând modele alternative de muncă.
Toate aceste tendinţe reflectă efortul susţinut al multor categorii de persoane de
a-şi prelua controlul asupra propriilor vieţi. Este, prin urmare, evident că aceste
schimbări dramatice la nivelul atitudinilor individuale vor afecta stilurile de conducere
şi strategiile managementului din organizaţiile secolului XXI. Dacă oamenii
revendică din ce în ce mai mult dreptul de a lua parte activă la deciziile ce le afectează
viaţa de muncă, dorind să aibă un cuvânt de spus cu privire la ceea ce fac, cum sau
împreună cu cine ar trebui să facă, înseamnă că managementul trebuie să-şi schimbe

163
perspectiva tradiţională de tipul „comandă-execuţie" şi să îi angreneze în exerciţiul
puterii. Distribuirea puterii în rândul membrilor organizaţiei implică însă o schimbare
profundă a atitudinilor managementului faţă de oameni, în sensul educării unei
sensibilităţi crescute faţă de necesităţile oamenilor, a creşterii toleranţei faţă de
conflicte şi divergenţe, a recunoaşterii potenţialului lor de a se implica şi influenţa
înseşi strategiile corporaţiilor în moduri compatibile cu propriile strategii de viaţă. De
altfel, experienţa cotidiană, ca şi rezultatele multor cercetări au demonstrat că
oamenii au capacitatea de a investi o mare cantitate de timp, energie, resurse în
relaţiile pe care le consideră de încredere. După o lungă perioadă de timp, în care
problema încrederii a fost considerată o notă de subsol în strategiile manageriale,
importanţa şi centralitatea acestei valori pentru viaţa organizaţională devin din ce în ce
mai vizibile şi încărcate de semnificaţie. De exemplu, literatura dedicată modului de
construire şi funcţionare a alianţelor strategice accentuează importanţa critică a
încrederii pentru menţinerea eficientă a relaţiilor (Kumar, 1996). Încrederea reprezintă
însă o componentă esenţială nu numai în dezvoltarea relaţiilor dintre firme, ci şi în
relaţiile de muncă din cadrul organizaţiei. Numai prin construirea unor astfel de
relaţii, oamenii vor accepta în mod deliberat să facă unele sacrificii şi să exploreze
împreună cu managementul orice oportunitate ce ar putea fi folosită în avantajul
organizaţiei. Numai că încrederea implică reciprocitate, exerciţiul distribuirii puterii şi
relaţii de parteneriat. În acest sens, se apreciază că oamenii vor dori să-şi pună în
mâinile managementului o parte a destinului lor numai dacă managementul îşi va
pune, la rândul lui, o parte a destinului în mâinile oamenilor (Bouchikhi şi
Kimberly, 2000). Aceasta înseamnă că managementul care va insista să ţină
oamenii şi lucrurile sub control nu va putea niciodată construi relaţii de încredere.
Construirea relaţiilor de încredere şi mai ales recâştigarea credibilităţii
liderilor în faţa oamenilor reprezintă, aşadar, alte două provocări adresate
managementului secolului XXI. Adevăratul test pentru conducerea credibilă presupune
simpla observare a ceea ce fac şi a ceea ce spun liderii. Nimic nu dezamăgeşte mai mult şi nu
provoacă cinismul oamenilor decât ipocrizia, prăpastia dintre ceea ce spun şi ce fac liderii,
incongruenţa dintre mesajele transmise şi acţiuni. Iar dacă oamenii nu au încredere în
mesager, nu vor fi sensibili nici la conţinutul mesajului. Liderii sunt judecaţi şi obţin sau nu

164
încrederea oamenilor prin modul în care îşi petrec timpul, modul în care reacţionează la
evenimente critice, prin limbajul şi simbolurile pe care le folosesc sau prin măsurile pe
care le aplică. Câştigarea credibilităţii implică însă, înainte de toate, clarificarea valorilor per-
sonale şi curajul convingerilor.
Aşadar, eficienţa conducerii în secolul XXI va depinde în mare măsură de capacitatea
managerilor de imaginare a noi oportunităţi, de gândire neconvenţională, de încurajare a
proceselor de învăţare şi inovare, de distribuire a puterii în rândul membrilor organizaţiei şi
de sprijinire a acestora în dobândirea şi transmiterea cunoaşterii, dar mai ales de construire a
relaţiilor de încredere şi de recâştigare a credibilităţii pierdute.

165