CAPITOLUL III

STRATEGIA ORGANIZAŢIEI

3.1. Misiunea

3.2. Misiunea şi stakeholders

3.3. Analiza factorilor externi şi interni

3.4. Formularea şi alegerea strategiei

3.5. Implementarea strategiei

3.6. Particularităţi ale procesului de elaborare a strategiei în

organizaţiile publice

3.7. Modernizarea componenţei strategice în sectorul public

OBIECTIVE

Însuşirea elementelor prezentate asigură deprinderi pentru:

• înţelegerea misiunii şi a scopurilor majore ale unei organizaţii;
• analiza factorilor externi şi interni ai unei organizaţii care
influenţează strategia acesteia;
• însuşirea strategiei la nivelul business-ului, organizaţiei şi
portofoliului;
• acţiunile necesare implementării strategiei;
• particularităţile şi modernizarea componentei strategice din
sectorul public.
 3.1. Misiunea

Misiunea este punctul de start al managementului strategic. Aceasta constă în

trei elemente:
1) definirea business-ului organizaţiei;
2) stabilirea scopurilor majore ale organizaţiei;
3) stabilirea filozofiei organizaţiei.
Primul element implică focalizarea grupului de clienţi, consumatori sau
cetăţeni care trebuie servit, dorinţele şi nevoile acestuia, care trebuie satisfăcute, şi
modalităţile prin care acestea sunt satisfăcute.
Cel de-al doilea element – scopul major al organizaţiei – constă în
maximizarea profitului pe termen lung sau, în sectorul public, satisfacerea
cetăţeanului, a consumatorului de servicii publice.
Pentru a evita consecinţele de adversitate asupra profitabilităţii, organizaţia
poate adopta, pe termene scurte, scopuri secundare. Aceste scopuri, sugerate de
P.Drucker, sunt focalizate în domeniile: acţiuni de piaţă, inovaţie, productivitate,
resurse fizice şi financiare, managementul performanţei.
Eliminarea adversităţii faţă de profitabilitate este esenţială în administraţia
publică pe termene scurte sau lungi. De asemenea, prin scopurile vizate, organizaţia
publică trebuie să-şi asume riscul, să încurajeze riscul, chiar dacă există
posibilitatea eşecului, deoarece pe termen lung această abordare conduce la succes.
Învăţatul din greşeli, chiar din eşec, reprezintă o forţă.
Cea de-a treia componentă – filozofia organizaţiei – prezintă modul în care
aceasta face business-ul. În acest scop, se prezintă valorile de bază ale organizaţiei,
credinţele, aspiraţiile, priorităţile etc., care constituie elemente fundamentale de
acţiune ale organizaţiei. Majoritatea valorilor organizaţiei publice sunt de tip
colectivist, iar în afaceri se practică un nou etos o nouă atitudine faţă de populaţie.
Este ceea ce deosebeşte „business-ul, în general” de „business-ul guvernului”.

3.2. Misiunea şi stakeholderii

Stakeholderii sunt cei care au „pretenţii” asupra organizaţiei, sunt „stâlpii”

susţinători ai acesteia. Stakeholderii pot fi structuraţi în două grupe:
a) grupa internă, concretizată în salariaţi, inclusiv membrii consiliului de
administraţie şi managerii pe funcţiuni şi activităţi, care reprezintă interesul
acţionarilor în toate procesele organizaţiei;
b) grupa externă, formată din indivizi şi grupuri care sunt afectaţi de
acţiunile organizaţiei, cum ar fi clienţii, consumatorii, furnizorii, forme structurale
ale guvernului, misiunile sindicale, competitorii, comunităţile locale, în general
elemente publice.

2
 Pretenţiile au o justificare în primul rând din partea stakeholderilor, care
doresc satisfacerea cerinţelor lor particulare. În general, organizaţia nu poate
satisface pretenţiile tuturor stakeholderilor. Astfel, unii doresc o returnare rapidă a
capitalului investit, iar alţii sunt avantajaţi de o marjă de timp cât mai largă.
Organizaţiile publice trebuie să acorde o atenţie deosebită stakeholderilor externi,
deoarece cei interni rezultă din „maşinăria de guvernare”, putând fi identificaţi şi
controlaţi mai uşor.
Analiza impactului pe care îl au stakeholderii asupra elementelor strategice
ale organizaţiei implică următorii paşi:
1) Identificarea stakeholderilor;
2) Identificarea intereselor şi preocupărilor stakeholderilor;
3) Ca rezultat, identificarea pretenţiilor stakeholderilor;
4) Identificarea celor mai importanţi stakeholderi din perspectiva
organizaţiei. Se recomandă clasificarea acestora potrivit testului
preferenţial tip ABC, pe grupe de importanţă, şi se propune satisfacerea,
în primul rând, a celor din grupa A, fără a-i elimina nici pe cei din grupele
B şi C;
5) Identificarea rezultatului strategic al provocărilor, în care se desfăşoară
analiza corelaţiei între aşteptările sociale şi profitabilitate (Fig. 3.1.).

profitabilitate
negativă joasă medie înaltă
negative
„aşteptări” joase
sociale medii strategii
înalte favorabile

Fig. 3.1. Compararea profitabilităţii organizaţiei cu „aşteptările” sociale

Într-un sistem al administraţiei publice, aşteptarea socială este primordială

iar profitabilitatea este importantă. În funcţie de scopul urmărit pe termen scurt şi
lung, de spaţiul social, se aleg coordonatele de plasare în grila din Fig. 3.1. În
cadrul administraţiei publice este posibil să ne situăm, în majoritatea cazurilor, pe
ultimele două linii.
Pe baza misiunii organizaţiei, a „pretenţiilor” interne şi externe (Fig. 3.2.), se
trece la un nou pas al procesului de elaborare a strategiei, şi anume, formularea
acesteia.

3
 Cerinţe Cerinţe
(pretenţii) Stabilirea (pretenţii)
interne misiunii externe
Managerii Definire business Clienţi
executivi Furnizori
Scopuri majore
Consiliul de Filozofii Guvern
administraţie Sindicate
Salariaţi Competitori

Formularea
strategiei

Fig. 3.2. Relaţiile dintre misiune, stakeholderi şi strategie

3.3. Analiza factorilor externi şi interni

Formularea strategiei demarează cu analiza factorilor externi şi interni ai

organizaţiei.

3.3.1. Analiza factorilor externi urmăreşte identificarea oportunităţilor şi

ameninţărilor (a se vedea capitolele 1 şi 2).
Performanţa superioară este rezultatul potrivirii strategiei cu mediul. Pentru
realizarea acesteia, managerii şi administratorii trebuie să identifice oportunităţile şi
constrângerile mediului. În acest scop se identifică:
- riscul apariţiei de noi competitori;
- extinderea rivalităţii între organizaţii;
- afaceri ale cumpărătorilor, consumatorilor pentru putere;
- afaceri ale furnizorilor pentru putere;
- ameninţările produselor sau serviciilor substituente.
Fiecare din acţiunile de mai sus presupune mai multă competiţie sau calitate,
o rată de returnare a capitalului mai coborâtă, care poate însemna un important
câştig. În acest scop, multe organizaţii se unesc în grupuri strategice.
Macromediul are ca elemente componente mediul social, tehnic, economic,
politic, demografic, legal. Toate acestea se manifestă printr-un proces de
globalizare.

4
 Analiza comparativă a stakeholderilor în organizaţiile publice şi private este
prezentată în tabelul următor:

Principalii stakeholderi în organizaţiile publice şi private

Organizaţii publice Organizaţii private

Contribuabili/Utilizatori Clienţi

Furnizori
Colectivităţile
Colectivităţile

Autorităţile statului Acţionari

Angajaţii Angajaţii

Profesioniştii Managerii

Administratorii Membrii

Sursa: David Fortram, Sylvia Horton – „Managing the new public serice”,
Londra 1991, pag.31.

3.3.2. Analiza factorilor interni se identifică cu stabilirea „punctelor tari” şi

a „punctelor slabe”, precum şi a competenţelor distinctive.
Primele componente sunt prezentate în cadrul capitolul 2.
Competenţa distinctivă, ca un concept al procesului de elaborare a
strategiei, se referă la acele puncte forte ale organizaţiei care îi sunt specifice şi care
nu pot fi imitate. Competenţele distinctive sunt rezultate din două surse
complementare: resursele organizaţiei şi capabilităţile sale.
Resursele organizaţiei se pot grupa în două clase:
- resurse „tangibile” (echipamente, clădiri);
- resurse „intangibile” (tehnologia, marketingul, know-how-ul, licenţele
etc.)
Capabilităţile (prezentate în capitolul 1) reprezintă, în ultimă instanţă,
îndemânarea de a utiliza eficient resursele. În procesul operaţionalizării
competenţelor distinctive există bariere mai mult sau mai puţin puternice, de unde
rezultă şi durabilitatea sau longevitatea acestora.
Competenţa distinctivă se corelează cu conceptul de „lanţ de valori”, care
urmăreşte articularea domeniilor funcţionale sau operaţionale ale organizaţiei într-
un tot unitar. Conceptul „lanţ de valori” a fost popularizat de Michael E. Porter de
la Harvard School of Business Administration.

5
 Lanţul de valori constituie un instrument de identificare a modalităţilor de
creare a unei valori suplimentare la consumator. Acesta pune în evidenţă existenţa a
două tipuri de activităţi de importanţă strategică, creatoare de valoare, care se
grupează astfel:
- activităţi primare;
- activităţi de sprijin.
Activităţile primare constau în intrări de materii prime necesare
organizaţiei, acţiunea asupra lor, ieşirea din procesare, vânzări pe baza
marketingului, întreţinerea şi repararea bunurilor.
Activităţile de sprijin intervin pe tot parcursul derulării activităţilor primare
şi se concretizează în aprovizionare, infrastructura organizaţiei, care acoperă
cheltuieli indirecte legate de managementul organizaţiei şi funcţiuni ale acesteia,
formalităţi legale şi relaţia cu autorităţile, dezvoltarea tehnologică, din care numai o
parte este în sarcina compartimentului „cercetarea şi proiectarea produselor,
tehnologiei”, managementul resurselor umane proprii fiecărui compartiment.
În figura 3.3. se prezintă lanţul de valori specific organizaţiilor productive şi
celor din sectorul public, rezultat prin adaptarea concepţiei oferite de Porter.

Infrastructura organizaţiei Profit

Activităţi Managementul resurselor umane

de sprijin Dezvoltare tehnologică
Aprovizionare

Reparaţie şi
Ieşiri întreţinere
Intrări de Marketing
de bunuri şi
bunuri Operaţiuni vânzări
Profit

Activităţi primare

Fig. 3.3.a. Lanţul de valori

(Sursa: Michael E. Porter – Competitive Advantage, 1985)

6
 Infrastructura organizaţiei (publice)

Activităţi Managementul resurselor umane

de sprijin Dezvoltare organizaţiei (publice)
Asigurarea informaţională şi materială
Consultaţii
pentru
cetăţean
Ieşiri Marketingul
(impact) nevoilor
Intrări Procesare outcome cetăţeanului

Activităţi primare

Fig. 3.3.b. Lanţul de valori în sectorul public – adaptare

3.4. Formularea şi alegerea strategiei necesită parcurgerea etapelor:

1. Nivelul business al strategiei;
2. Nivelul organizaţional al strategiei;
3. Analiza portofoliului.

Nivelul business al strategiei sau definirea procesului de business implică:

a) dorinţele consumatorilor, clienţilor sau ce trebuie satisfăcut;
b) grupurile de consumatori, clienţi sau cine trebuie satisfăcut;
c) competenţa distinctivă sau cum dorinţele, nevoile consumatorilor,
clienţilor sunt satisfăcute.
Cele trei elemente sunt „inima” nivelului business al strategiei pentru că ele
produc avantajul competitiv al organizaţiei.

Nivelul organizaţional al strategiei stabileşte căile de creştere, de

dezvoltare ale organizaţiei pentru a maximiza profitabilitatea pe termen lung.
Aceasta implică alegerea tipului de business şi a categoriei de piaţă (Fig. 3.4.).
Business
Business Integrare
Diversificare
singular verticală
Pieţe • particulare
• globale
Fig. 3.4. Opţiuni privind nivelul organizaţional al strategiei

7
 Opţiunile strategice prezentate au limite ce pot fi conturate prin nivelul
profitului, costurile marginale de birou etc. Fiecare se caracterizează prin avantaje
şi dezavantaje, în raport de contextul în care se desfăşoară.

Analiza portofoliului business-ului presupune utilizarea unor tehnici

specifice, adecvate pentru termene lungi, astfel încât să se asigure profitabilitatea
organizaţiei. Acestea au denumirea de tehnici de portofoliu.
Când organizaţiile îşi analizează propriul portofoliu, obiectivul este să
identifice ce nevoi pot să construiască un portofoliu balanţat al business-ului.
Portofoliul balanţat poate fi definit ca un asortiment al business-ului care
permite organizaţiei să realizeze creşterea şi profilul obiectivelor din cadrul
strategiei care expune organizaţia la riscuri minime.
În cadrul literaturii de specialitate se recomandă trei tehnici de portofoliu:
1) Matricea portofoliului dezvoltată de consultanţii în management din cadrul
„Boston Consulting Group”;
2) Matricea portofoliului dezvoltată în mod original de consultanţii în
management pentru a fi utilizată de „General Electric”;
3) Matricea dezvoltată de Charles Hofer, de la Universitatea din Georgia.
Din procesul de dezvoltare a celor trei etape rezultă şi modalităţile de
realizare a misiunii scopurilor, obiectivelor organizaţiei, cum ar fi specializarea,
cooperarea, diversificarea, informatizarea, privatizarea, remodelarea managerială
etc. Aceste modalităţi implică o dimensionarea strictă a resurselor, respectiv a
fondului de investiţii, a necesarului de personal, a activului circulant etc. În acelaşi
timp, se precizează sursele de finanţare, furnizorii de echipamente, materii prime,
materiale etc., condiţiile de asigurare cantitativă, calitativă şi temporală a acestora.
De asemenea, pentru fiecare etapă, fază, se determină termene intermediare şi
finale.
*
* *

Formularea şi alegerea strategiei constă în asamblarea componentelor

enumerate în configuraţia unei strategii globale.
În acest moment, se poate vorbi despre o strategie globală autentică,
consumată într-un material care poate fi operaţionalizat prin implicarea unei palete
largi de manageri şi executanţi din diverse compartimente ale organizaţiei.
În practică, se pot elabora şi strategii parţiale, pe domenii, ce vizează
deopotrivă componentele procesuale (funcţii sau activităţi) şi structural
organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaţiei. De
exemplu, se pot elabora strategii comerciale, iar în cadrul acestor strategii de
marketing, strategii de producţie, strategii inovaţionale etc.

8
 3.5. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei necesită un complex de măsuri. Una dintre cele mai

importante este remodelarea sistemului managerial sau a unor părţi componente ale
acestuia.
Astfel, subsistemul structurilor organizaţionale trebuie corelat cu noua
concepţie strategică. În acest scop, se reevaluează piramidele ierarhice zvelte sau
plate, nivelurile ierarhice, centralizarea sau descentralizarea autorităţii.
Scopul urmărit în aceste procese este cel de creştere a integrării mecanismelor
organizaţiei, de la controlul direct (spre exemplu, al managerilor de vânzări şi
producţie) până la organizarea matriceală.
În acelaşi timp se introduce un sistem de control strategic, care presupune:
a) stabilirea de standarde sau sarcini pentru performanţele care vor fi
evaluate;
b) constituirea unui sistem de monitorizare care indică modul în care sarcinile
sunt realizate;
c) compararea performanţelor cu standardele;
d) evaluarea rezultatelor şi iniţierea de corective când sarcinile nu sunt
realizate.
În mod rezumativ, procesul de implementare se prezintă astfel:
alte etape

Alegerea Conflict, Alegerea

structurilor politici, controlului
organizaţionale schimbare organizaţional

Articularea
(asamblarea
componentelor
strategice) şi
controlul

feed-back

Fig. 3.5. Implementarea strategiei

9
 Implementarea strategiei sau a schimbărilor strategice în cadrul unei
organizaţii presupune: politici, putere şi conflict.
Politicile organizaţiei sunt definite ca tacticile prin care fiecare este interesat
pentru sine, dar interdependenţa dintre indivizi şi grupuri urmăreşte câştigarea şi
utilizarea puterii, influenţarea obiectivelor organizaţiei, potrivit propriilor interese.
Există două modalităţi de abordare a procesului de implementare a strategiilor,
şi anume, una „raţională” şi una „politică”.
Abordarea Abordarea
„raţională” „politică”

Informare totală Informare selectivă

(disponibilă)

Dezacordul asupra
Înţelegerea (de (ansamblului)
ansamblu) a scopurilor scopurilor
organizaţionale organizaţionale

Acordul asupra Dezacordul asupra

mijloacelor potrivite de mijloacelor de realizare
realizare a obiectivelor a obiectivelor

Proces decizional pe Proces decizional pe

bază de plan elaborat bază de negocieri,
afaceri şi compromis

Fig. 3.6. Abordarea raţională şi politică a procesului decizional

de implementare strategică

Implementarea unei strategii, în special în cel de-al doilea caz, conduce în

unele situaţii la conflict organizaţional, care are drept cauze orientări diferite de
cadrul subunităţilor, distribuirea resurselor deficitare etc.
În momentul apariţiei conflictului, în procesul de implementare se impune un
management conflictul (capitolul 8).
Aplicarea strategiei presupune, de asemenea, asigurarea condiţiilor materiale,
financiare, remodelarea parţială a sistemului de management (cum ar fi cea

10
informaţională sau cea structurală) sau, în unele cazuri, a întregului sistem
managerial.
Implementarea componentelor strategice se finalizează cu evaluarea
rezultatelor şi efectuarea unor corecţii la nivelul fazelor anterioare.
Prin corelarea tuturor etapelor prezente în fundamentarea procesului strategic
rezultă succesiunea prezentată în figura 3.7.
Misiunea,
scopuri

Analiza Analiza
internă externă

Alegere
strategică

Nivelul business al
strategiei

Nivelul
organizaţional al
strategiei

Analiza
portofoliului

Alegerea structurilor Conflict, politici Alegerea controlului

organizaţionale schimbare organizaţional

Articularea
(asamblarea)
componentelor

feed-back

Fig. 3.7. Schema fundamentării procesului strategic

11
 3.6. Particularităţi ale procesului de elaborare a strategiei în
organizarea publică

Evoluţia superioară a managementului strategic în cadrul organizaţiilor private

oferă un element de referinţă pentru procesul de elaborare a strategiei în
organizaţiile publice, prin sublinierea unor particularităţi puternice în cazul celor
din urmă.
Aceste particularităţi sunt subliniate la nivelul fiecărei etape a procesului de
elaborare a strategiei şi instrumentarul utilizat.
În etapa de stabilire a misiunii organizaţiei, scopul major constă în satisfacerea
nevoilor cetăţeanului, care au fost iniţial identificate printr-un sistem politic, şi în
maximizarea profitului.
Stakeholderii domeniului public din grupa internă a organizaţiei sunt guvernul
şi oficialii, salariaţii publici. Grupa externă este formată din cetăţenii care nu pot fi
catalogaţi ca simpli clienţi.
Strategiile eficace în domeniul public sunt cele care se caracterizează prin
profitabilitatea joasă sau, cel mult, medie şi în primul rând, prin aşteptări sociale
medii şi, dacă este posibil, înalte.
În domeniul factorilor externi se remarcă lipsa competiţiei, stakeholder-ul
principal este unic, iar cetăţeanul nu are variante de a alege. La rândul lor, oficialii
publici au un câştig limitat, iar formele de cointeresare nu sunt strict corelate cu
performanţele, care sunt dificil de măsurat.
În privinţa factorilor interni, competenţa este unică, nu are o dimensiune
distinctivă.
Resursele, ca primă dimensiune a competenţei, sunt limitate, dimensionate
strict, iar capabilităţile, cea de-a doua dimensiune a resurselor, sunt normate prin
legi, hotărâri etc., ceea ce lezează punctele tari ale organizaţiei publice.
Formularea strategiei, faza „business”, se identifică cu nevoile cetăţenilor, ale
grupurilor de cetăţeni şi ale „know-how”-ului public, care trebuie să precizeze cum
trebuie satisfăcute nevoile cetăţenilor.
Portofoliul strategic în organizaţiile publice, deşi este mai larg, are un caracter
nepersonalizat.
În privinţa implementării strategiei, conflictele sociale pot fi de mari
dimensiuni, iar controlul nu se desfăşoară în timp util. Standardele iniţiale cu care
se compară performanţele sunt de multe ori imuabile, iar flexibilitatea politicianistă
este redusă.
De asemenea, „feed-back”-ul este redus, deoarece electoratul şi-a „delegat”
poziţia faţă de strategie, politicienilor, care o pot deforma, iar controlul nu este în
toate cazurile posibil şi performant.

12
 Tabelul 3.1.
Analiza comparativă a M.O.B. şi M.B.I.
„M.B.O.” „M.B.I.”
Managementul prin obiective Managementul prin interese
0 1
1. Luarea deciziilor într-o structură 1. Luarea deciziilor într-o reţea flexibilă
ierarhizată pe autoritate şi de conexiuni personale şi
responsabilitate interorganizatorice
2. Integrarea prin linii verticale de 2. Integrare prin comunicare intensivă în
comunicare şi/sau centralizate în cadrul reţelei în sensuri multiple
procesul de luare a deciziilor cheie
3. Se aplică în cazul problemelor clar 3. Se aplică pentru probleme parţial
definite, pentru care se presupune că definite, pentru care se inventează soluţii
există soluţii
4. Politici derivate dintr-o analiză 4. Politici derivate dintr-o analiză
comprehensivă şi dirijată către o soluţie parţială şi dirijată către o soluţie
„optimă” eficientă „acceptabilă” pentru interesele
celor implicaţi
5. Relaţii de muncă determinate de 5. Relaţii de muncă determinate de
poziţia în ierarhia birocratică interesul pentru a rezolva
6. Comunicare şi evaluare după 6. Comunicare şi evaluare în cadrul unui
proceduri normative şi mijloace finite de sistem deschis, evolutiv, cu puţine
realizare mijloace definite de realizare

Cu privire la instrumentarul managerial

Metodele, tehnicile şi instrumentele folosite în managementul strategic şi, în

general, în management, se pot utiliza şi în domeniul public, dar acestea au
particularităţile impuse de organizaţiile publice. În acest sens, se pot enumera
metode ca: managementul prin obiective, managementul prin bugete,
managementul prin excepţii etc.
Spre exemplificare se prezintă specificul primei metode enumerate.

Managementul prin obiective, care poate susţine strategia organizaţiei, este

cunoscut în domeniul public sub denumirea de managementul prin interese
(M.B.I.). În unele cazuri, este definit ca metodă de planificare a intereselor de bază.
În aceste condiţii, M.B.I. este o strategie de planificare mai flexibilă,
comparativ cu M.B.O., care tinde să reunească succesiv şi progresiv interesele în
acţiuni complexe.

13
 Etapele acestei metode pot fi rezumate astfel:
1. Identificarea problemei;
2. Identificarea grupurilor de interese relevante în problema analizată;
3. Redefinirea succesivă a problemelor în funcţie de interese;
4. Conexiunea progresivă a intereselor grupurilor relevante;
5. Constituirea unui consens între grupurile de interese.
Pe baza elementelor: proces decizional, integrare, aplicare, politici şi soluţii,
relaţii de muncă, comunicare şi evaluare, în tabelul următor se prezintă o analiză
comparativă între M.B.O. şi M.B.I.

3.7. Modernizarea componentei strategice în sectorul public

Sporirea eficienţei organizaţiilor publice nu se poate realiza prin modificarea,

în totalitate sau parţială, a comportamentului administrativ, weberian, ci printr-o
nouă viziune a strategiilor din sectorul public, care asigură modernizarea acestuia.
Modernizarea sectorului public necesită schimbarea fundamentală în modul de
a înţelege organizaţiile publice, schimbare ce poate fi declanşată de următoarele
caracteristici, care descriu sintetic modernizarea:
• Rezultate orientate ale comportamentului administrativ, în loc de reguli ale
sistemului de orientare.
• Înlocuirea „controlului birocratic” prin noile forme de „control
postbirocratic”, care permite unităţilor operaţionale să fie ele însele mai „solide”
(„focalizarea descentralizării”, oficii financiare depărtate şi cu putere de a lua
decizii împreună cu noile forme ale proceselor bugetare, înţelegerea scopurilor şi a
sarcinilor externe, reînţelegerea leadership-ului la adevărata sa dimensiune).
• Utilizarea tuturor căilor disponibile pentru realizarea eficienţei, împreună cu
motivarea administratorilor.
• Suport pentru lupta orientată către calitate pentru clienţi/cetăţeni.
• Suport pentru latura administrativă care include toate scopurile acesteia.
• Dezvoltarea mecanismului „feed-back”-ului, care asigură o monitorizare
sintetică a realizării scopurilor şi, în acest context, utilizarea instrumentelor pentru
măsurarea performanţelor.
• Bunăvoinţa de a găsi soluţii pentru resurse, pentru asigurarea independenţei
unităţilor operaţionale sau privatizarea activităţilor administrative, în măsura în
care aceasta este o soluţie pentru interesul clientului/cetăţeanului.
Cercetările recente în cadrul sectorului public indică un interes considerabil
pentru TQM (total quality management) ca o soluţie pentru creşterea
performanţelor. Premisa o constituie faptul că producţia şi serviciile de calitate sunt
realizări de importanţă centrală pentru strategiile de management public şi privat.
Problema este cum poate fi adoptată „TQM” în sectorul public, care este
drumul acesteia. Cu siguranţă drumul spre calitate nu este unul singur. Acest lucru
14
se poate realiza prin adoptarea filosofiei manageriale care se potriveşte cu
competenţa distinctivă.
În sens larg, TQM este o filozofie a managementului şi un set de principii,
concepte, care pot fi utilizate într-o organizaţie, în scopul îmbunătăţirii continue.
În acest context, sunt majore două dimensiuni: măsurarea şi participarea,
ambele pentru a face schimbări în procesele muncii de bază şi pentru a implementa,
a susţine îmbunătăţirile.
Măsurarea şi participarea se corelează cu cerinţele interne şi externe.
Astfel, se identifică patru elemente comune:
1) Măsurători focalizate în interior (ex: controlul statistic al proceselor
pentru identificarea calităţii, stabilirea variaţiilor ieşirilor în timp etc.).
2) Măsurători focalizate în exterior (măsurători pentru satisfacerea
clienţilor, consumatorilor, cetăţenilor, cu producţie şi servicii de
calitate).
3) Echipa internă şi participarea la munca în grup, eforturi care implică
forţa de muncă a organizaţiei în noi drumuri de îmbunătăţire,
perfecţionare, reproiectarea producţiei, serviciilor şi altor procese de
muncă organizaţională.
4) Participarea contractorului extern, care include furnizorii implicaţi
în producţie, servicii sau „partnership”, pentru asigurarea calităţii
ieşirilor.
În figura 3.8., care reprezintă schema calităţii în procesele manageriale, sunt
patru elemente intercorelate:
a) dimensiuni, cu componentele:
1. măsurare;
2. participare.
b) Focalizare, cu componentele:
1. focalizare internă;
2. focalizare externă.
La intersecţia măsurării cu focalizarea internă se află procesele de măsurare
de tip SPC (control statistic) şi SPI (control statistic al îmbunătăţirilor), iar la
intersecţia măsurării cu focalizarea externă, clientul care asigură feed-back-ul
procesului de calitate.
În alt plan, la întâlnirea „participării” cu focalizarea internă se află echipe de
procese, reproiectare sau calitate, pentru care se utilizează termenul de
„empowerment” sau împuternicire, implicare, colaborare, leadership. Întâlnirea
„participării” cu focalizarea externă generează participarea, colaborarea cu
furnizorii, contractorii, partnership, scopul fiind includerea tuturor în conceptul de
„producţie totală”.

15
 Integrarea TQM în organizaţiile private sau publice necesită sublinierea a trei
factori strategici:
a) implicarea, angajarea managementului, de la un capăt la altul al
organizaţiei, în mod planificat;
b) restructurarea organizaţiei şi schimbarea;
c) politici de resurse umane, reale în angajarea forţei de muncă, pentru
îmbunătăţirea calităţii.
TQM se corelează cu „reengineering-ul” şi „schimbarea organizaţională”.
Toate acestea se pot considera ca un acces important la calitate, pentru
îmbunătăţirea performanţelor sectorului privat şi, în egală măsură, pentru cel
public.
Totuşi, în sectorul public există trei obstacole pentru aplicarea TQM sau a
accesului la calitate:
a) adversitatea faţă de munca managerială:
b) conflictul dintre procesul de bugetare şi politicile manageriale de
personal;
c) barierele dintre îmbunătăţirea calităţii, pe de o parte, şi procesele de
inovare/rengineering, pe de altă parte.
Într-o viziune analitică, acestea nu sunt obstacole reale; câştigul actual al
modernizării sectorului public este orientarea rezultatelor activităţii administrative,
întrebarea crucială fiind care standarde ale managementului sunt actuale şi pot fi
adoptate şi implementate (Pollitt 1990).

16
 focalizare

internă externă
I

Angajament managerial

măsurare
dimensiuni

Planificare strategică

1
2
Procese de
măsurare (control
Focalizare client
statistic; control
statistic al
feed-back
îmbunătăţirilor)

II

Restructurare organizaţională
(Reengineering)
participare

3
4
Echipe de procese
Furnizori
Echipe de
Contractori
reproiectare
Partnership
Echipe de calitate

II
I
Politici de resurse umane
Cultura salariaţilor

Fig. 3.8. Procesul T.Q.M. (tip 2 x 2)

17
18