Academia de Studii Economie Bucureti

Comunicare corporativa
Comunicare pro-activa si negociere in organizatie
Profesor coordonator: Roxana Mihai
Studeni:
Ba!aur "onut-Cata!in
"ordache #!impia-Raisa
$u%!ea Andreea-Maria
&upu Andreea ' Marine!a
Marda!e Ruxandra-(eorgiana
)ngureanu Andreea-"oana
*acu!tatea de Economie
Anu! """+ Seria A+ (rupa ,-,.
/0,-
Comunicarea proactiva
1E*"2"REA PR#AC3"4"3A3"" "2 4"5")2EA &)" 4"C3#R *RA26&
In intelegerea proactivitatii si implicit, a comunicarii proactive in lumea afacerilor, este
nevoie de a porni de la semnificatia sa psihologica. In acest sens, Victor Frankl a creat asa-
numitul model proactiv al individului, actualizand potentialul specific uman. Constructia
modelului proactivitatii porneste de la ipoteza potrivit careia raporturile comunicationale stimul-
raspuns nu se realizeaza automat. Dimpotriva, ele sunt influentate de liertatea de alegere a unei
optiuni sau a alteia.
Mode!u! proactiv a! !ui *ran7!:
Stimu! -----8 &i%ertatea de a a!ege ----8 Raspuns
- Constientizare
- Imaginatie
- Constiinta morala
- Vointa independent.
C#M)2"CAREA PR#AC3"49
!entru a avea o negociere eficient", sunt necesare ailit"#i dezvoltate de comunicare.
!entru a avea un proces de comunicare c$t mai reu%it, este necesar, &n primul r$nd, s" cunoa%tem
tipologiile umane. 'amenii se &mpart &n ( proactivi %i reactivi.
Cei proactivi sunt performan#i &n orice &mpre)urare, pun valoarea &naintea sentimentelor,
se simt ine indiferent de condi#iile mediului e*tern. +ima)ul proactiv este reprezentat de( vreau
s", optez pentru, voi g"si o solu#ie.
Cei reactivi se pl$ng mereu, dac" vremea este un" se simt ine, daca este rea devin
neperforman#i, tr"iesc su influen#a amian#ei lor fizice. +ima)ul reactiv este reprezentat de( nu
pot, nu %tiu, a%a sunt f"cut, sunt oligat etc.
,egocierea treuie privit" drept cel mai eficient mi)loc de comunicare avand avanta)ul ca
realizeaza in cel mai scurt timp efectul scontat. ,egocierea porneste de la faptul ca fiecare parte
are nevoi si interese, directe sau indirecte, pe care vrea sa si le satisfaca. Intotdeauna cand
partenerii au in vedere dorintele reciproce, negocierea se incheie cu success si contactele pot
continua- atunci insa cand nevoile unei parti sunt ignorate si negocierea reprezinta un simplu )oc
rezultatele imraca forma unor tranzactii ce ar treui sa fie reciproc avanta)oase, negocierea
fiind o tranzactie cu conditii nefi*ate. .oti participantii la o negociere fac anumite presupuneri- o
parte din succes va fi asigurata de corectitudinea propriilor presupuneri si de capacitatea de a
anticipa presupunerile partenerilor.
/ste procesul prin care incerci sa otii ceea ce doresti, astfel incat si cei cu care negociezi
sa otina ceea ce vor.0stfel, o negociere reusita comporta zece secrete si anume(
1. Cunoa%te-te pe tine &nsu#i.
2. ,u uita c" puterea nu este dec$t o iluzie.
3. Identific" esen#ialul.
4. 5tr$nge informa#ii.
6. Cunoa%te partenerul.
7. !regate%te solu#ii de rezerv".
8. 5taile%te un climat de &ncredere.
9. Fii creativ.
:especta-te pe tine %i respect"-#i partenerul.
1E CE ES3E "MP#R3A23A C#M)2"CAREA PR#AC3"4A :
Deoarece, ea e*tinde considerail capacitatea persoanelor, in calitate de anga)ati sau de
negociatori, de a crea legaturi cu ceilalti memri ai comunitatii sau ai grupului cu care intra la un
moment dat in contact.
0stfel, comunicarea proactiva este considerata a fi cheia succesului in asigurarea
eficientei ma*imale atat la nivel individual, cat si organizational.
Daca ne raportam la mediul de afaceri, proactivitatea este similara cu ailitatea de a lua o serie
de initiative, avand la aza asumarea unor responsailitati.
5pre e*emplu, o modalitate de comunicare organizationala proactiva este data de insasi
implicarea organizatiei in prolemele comunitatii. 0stfel, comunicarea proactiva organizationala
sta la aza dezvoltarii principiului responsailitatii sociale corporative.
+egatura dintre comunicarea proactiva si procesul de negociere este data de o alta veriga(
EMPA3"A C#M)2"CA3"#2A&A
/mpatia comunicationala nu poate fi asimilata comunicarii proactive. /a o imogateste pe
aceasta din urma. Daca ne raportam la procesul de negociere, a comunica empatic presupune, in
calitatea noastra de negociatori, a ne pune in postura partii adverse.

2egocierea
,egocierea reprezint" un proces de comunicare organizat, desf"%urat &ntre dou" sau mai
multe p"r#i, ale c"ror pozi#ii sunt a)ustate %i armonizate progresiv prin discu#ii, urm"rindu-se
realizarea unei &n#elegeri reciproc avanta)oase, concretizat" &n final, &ntr-un contract.
;n Dic#ionarul e*plicativ al limii rom$ne, negocierea este definit" drept( o ac#iune, prin
care se trateaz" cu cineva &ncheierea unei conven#ii economice, politice, culturale etc. sau o
ac#iune de intermediere, de mi)locire a unei afaceri.
;n Dic#ionarul de /conomie !olitic" se define%te no#iunea de negociere colectiv", &n
sensul de tratative multilaterale cu privire la proleme de interes comun.
Dic#ionarul diplomatic define%te conceptul de negociere prin prisma importan#ei acesteia
&n acest domeniu de activitate, respectiv( o func#ie central" a diploma#iei %i mi)locul cel mai
important %i mai eficient de rezolvare pe cale pa%nic" a diferendelor %i conflictelor interna#ionale,
indiferent de natura %i amploarea acestora.
Din punct de vedere economic, &n general %i al comer#ului, &n particular, negocierile
reprezint" o serie de tratative, discu#ii purtate &ntre doi sau mai mul#i parteneri, &n leg"tur" cu un
deziderat economic comun, &n vederea realiz"rii unor &n#elegeri sau tranzac#ii comerciale.
,egocierea este un instrument folosit frecvent &n firm", prin intermediul c"ruia aceasta &%i
atriuie o serie de decizii %i riscuri. ,egocierea poate fi considerat" %i acea modalitate
comunica#ional" prin care p"r#ile &ncearc" s" a)ung" la un acord sau compromis, pe aza
satisfacerii reciproce a intereselor fiec"ruia.
/lementele esentiale intr-o negociere(
"2*#RMA3"A
3"MP)&
P)3EREA
PR"2C"P"" A&E 2E(#C"ER"" :
,ecesitatea &nsu%irii %i respect"rii legilor pie#ei
Cunoa%terea %i respectarea reglement"rilor %i legisla#iei &n vigoare
Con%tientizarea faptului c" oiectivul urm"rit treuie s" satisfac" amele p"r#i
<rm"rirea continu"rii rela#iilor de afaceri %i pe viitor
0cordarea concesiilor se realizeaz" cu precau#ie %i strategic
/liminarea aspectelor compromi#"toare cum ar fi mita sau %anta)ul
Delocarea conflictului %i reluarea negocierii
!reg"tirea negocierii implic" &n general
4 faze(
1. Diagnosticarea
2. 5tailirea oiectivelor proprii
3. /laorarea ra#ionamentului strategic
4. ;ntreprinderea de ac#iuni preg"titoare

1ES*9;)RAREA PR#PR")-5"S9 A 2E(#C"ER""
1. !rezent"ri generale %i aordarea ordinii de zi
2. '#inerea informa#iilor, lansarea de &ntre"ri
3. 0rgumentarea ofensiv"=defensiv"
4. :ezolvarea oiec#iilor %i a st"rilor de criz"
6. /ventuale concesii
*"2A&"5AREA 2E(#C"ER""
1. 0)ungerea la un acord comun
2. 5olu#ionarea prolemelor
2. :evizuirea concluziilor
3. 5emnarea contractului

P)3EREA 1E 2E(#C"ERE
In negocieri pot e*ista diverse surse de putere care permit uneia din parti sa impuna
solutii apropiate de propria sa pozitie si de propriile sale interese. !uterea de negociere consta in
totalitatea atuurilor, pozitiilor, con)uncturilor si instrumentelor pe care una dintre parti le poate
folosi pentru a otine concesii, pentru a atrage avanta)e si pentru a a)unge la un acord unilateral
favorail.
In afaceri, puterea de negociere poate sa vina din mai multe surse( autoritatea,
legitimitatea, cota de piata si imaginea de marca, informatia detinuta, volumul de date culese si
manipulate in legatura cu partenerul. Coercitia se refera la impunerea prin constrangere,
contramasuri si represalii ce pot duce la sistarea unor livrari, inchiderea unor linii de faricatie.
Competenta si expertiza pot deveni surse de putere atunci cand se face apel la un specialist care
sa dea greutate anumitor aspecte negociate.

2E(#C"A3#R)&
Calit"#i fundamentale ale negociatorului sau echipei de negociatori(
1. +ogic", luciditate
2. Capacitate de comunicare
3. Disponiilitate de a asculta
4. :ezisten#" la stres
6. Cura), perseveren#", calm
7. 5pirit de echip"
Structura conceptua!a a negocierii
> 5tructura dinamica(
0ctorii
/lementele
'iectivele
> 5tructura pasiva(
?ediul
'iectul
Domeniile de interes
'iectivele convergente si divergente
S3RA3E("":
> 1. 5trategia predominant cooperant" versus strategia predominant conflictual"
> 2. 5trategia ofensiv" versus strategia defensiv".
> 3. 5trategia de negociere desf"%urat" rapid versus strategia de negociere
prelungit" &n timp.
> 4. 5trategii care vizeaz" &ncheierea unui contract comercial versus strategii care nu
vizeaz" &ncheierea unui contract comercial.
> 6. 5trategia deciziei rapide versus strategia de a%teptare
Principii!e de %aza a!e negocierii:
> !rincipiul schimului
> !rincipiul reciprocitatii @intre patronat/sindicate, membrii unui juriu)
> !rincipiul preemptiunii (contravaloare unui bun/serv. este dif. dupa furnizarea acestuia
ex. Terenuri agricole, imobileA
> !rincipiul listei de criterii @liste de criterii comun acceptate de c"tre p"r#ile implicate,
criterii care pot algoritmiza ac#iunea de satisfacere a intereselorA
> !rincipiul acordului @0cordul de principiu este caracterizat de o mare doz" de &ncredere
&ntre p"r#i.A
> !rincipiul ailitarii @mandatareaA
De asemenea, pot avea loc negocieri sindicale, salariale si ale contractelor si conflictelor de
munca, negocieri pe proleme de asistenta si protectie sociala, )uridice etc.
,u poate e*ista negociere fara dialog, fara comunicare interumana. 0 negocia inseamna a
comunica in speranta de a a)unge la un acord, iar acesta, la randul lui, are caracter comercial
deoarece se poate concretiza intr-un contract, parteneriat etc.
!entru a e*ista o negociere comerciala treuie sa fie indeplinite trei conditii(
1A sa existe interese comp!ementare intre doua sau mai multe parti, intre care s-au derulat
oferte si cereri de oferta acceptate in principiu.
2A sa existe interes pentru am%e!e parti in otinerea unui acord pentru care sunt dispuse sa-si
faca, reciproc, concesii-
3A sa nu existe regu!i presta%i!ite si o%!igatorii sau autoritati care sa impuna acordul peste
vointa acestora.
Cel mai eficient mod de a negocia este ca fiecare dintre parti sa isi a)usteze pretentiile si sa-si
revizuiasca oiectivele initiale astfel incat, la final, avanta)ul sa fie reciproc.
0cest principiu, al avanta)ului reciproc @BI,-BI,A nu e*clude, insa, faptul ca avanta)ele
otinute de una dintre parti sa fie mai mari decat avanta)ele otinute de cealalta parte, fiecare
dintre parti urmarind avanta)ele preponderente pentru ea insasi. 0cest lucru nu treuie nici uitat,
dar nici condamnat de catre partile negociatoare.
,< Atitudini in negociere
!e parcursul negocierii este foarte important sa nu se dea frau lier pornirilor instinctuale si
sa predomine logica si ratiune. De multe ori, insa, modul de a raspunde este o reactie spontana la
o actiune a adversarului, dar mai pot fi practicate, de catre persoanele e*perimentate, tactica
premeditata sau trucul psihologic.
De oicei, cand cineva se confrunta cu situatii dificile, e*ista tendinta fireasca de a reationa
impulsiv si anume (
- intoarce lovitura - este genul de reactie cel mai frecvent si se azeaza pe razunare, se
considera ca nu se poate castiga fara ca altcineva sa piarda- din pacate, intoarcerea loviturii duce
la deteriorarea relatiilor dintre parteneri-
- cedeaza si se preda - se merge pe mana adversarului, dar predarea fara lupta poate conduce la
regrete ulterioare-
- aandoneaza lupta si rupe relatia definitiv - este o forma de neimplicare, care poate duce la
efecte grave( pierderea partenerilor de afaceri, ratarea carierei.
- isi reprima pornirile, uita interesele, tace si inghite - acest gen de reactie se practica de oicei
atunci cand se doreste pastrarea relatiei cu orice pret- dezavanta)ul ma)or este ca partenerul nu va
sti ce se petrece cu adevarat si nu va face nimic pentru a-si schima comportamentul.
/ste recomandail ca aceste patru tipuri de reactii instinctuale e*treme sa fie evitate prin alegerea
rationala a unor tactici fara determinare emotionala.
/< Strategii de negociere directe si indirecte
5uordonata oiectivelor, strategia reprezinta o linie de actiune pe termen lung care se poate
dovedi a fi foarte utila in unele situatii, dar complet inutila in altele.
5pre deoseire de strategie, tactica se suordoneaza oiectivelor imediate, rezultand astfel ca o
linie strategica este alcatuita din inlantuirea mai multor actiuni tactice sau reactii spontane.
,egocierea implica o confruntare de vointe, sentimente si interese. !e rand, fiecare dintre parti
poate prelua initiativa si controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Indiciile si fazele agravarii
progresive a conflictului pot fi( disconfortul @un sentiment neplacut care se poate simti prin
e*presia fetei si schimarea vociiA, incidentele @fapte marunte, se pot intampla si fara vointa
e*presa a cuivaA, neintelegerile @partenerii sunt suspiciosi si interpreteaza gresitA, tensiunea @stare
de incordare fata de presupusa rea vointa a parteneruluiA si criza @cearta, conflict deschis, relatiile
dintre partile negociatoare se destrama definitivA.
Strategii directe
5trategiile directe se folosesc de catre cei care sunt foarte stapani pe situatie si siguri de
rezultatele actiunii lor.
In acest tip de strategie, victoria se otine fie prin utilizarea unei forte de mari dimensiuni
impotriva principalelor forte ale adversarului, fie printr-o singura atalie decisiva.
5trategia directa este usor de practicat atunci cand se cunoaste faptul ca adversarul este relativ
mai sla.
Strategii indirecte
0cest tip de strategie se foloseste atunci cand adversarul este mai puternic, lovindu-l in punctele
sale cele mai slae. In negocieri, manevrele laterale inseamna manipulare, adversarul treuie
indus mereu in eroare, facandu-se astfel uz de mi)loace psihologice de persuasiune si sugestie
care limiteaza liertatea de decizie a adversarului.
Dintre regulile de aza ale manevrelor laterale fac parte(
- recurgerea permanenta la actiuni impreviziile pentru a crea efectul de surpriza-
- ulitizarea loviturilor decisive in punctele slae ale adversarului-
- micsorarea fortelor adversarului prin manevre laterale-
- aplicarea de lovituri minore si sporadice cand adversarul se retrage-
- supravegherea continua a manevrelor adverse.
3. Strategia de cooperare
5trategiile cooperative se azeaza pe tactici de influenta pozitiva precum promisiunile,
recomandarile, concesiile si recompensele, cu scopul de a mentine un echiliru intre avanta)e si
concesii si de a evita conflictul deschis. In aceste situatii, negociatorii se privesc ca fiind
parteneri si nu adversari.
In aplicarea acestei strategii se porneste de la premise ca, pentru a fi ascultat, treuie mai intai sa
asculti. 0stfel, partenerul treuie ascultat cu atentie, i se da dreptate ori de cate ori apare ocazia si
se staileste o relatie de prietenie.
-< 3actici eficiente in negocieri
'ri de cate ori se discuta la masa tratativelor, este inevitail ca partenerii sa nu fie implicati in
confruntari mai aprige sau chiar certuri si de aceea treuie sa se aplice anumite tactici si trucuri
de negociere pentru a se pastra un control asupra reactiilor impulsive.
0tat in relatiile diplomatice, cat si in cele de afaceri, astfel de tactici si tehnici sunt puse in
practica cel mai ine de catre partenerii mai e*perimentati.
Dintre aceste tactici si tehnici de negociere fac parte(
3actica !ui "DA, DAR" este genul de tactica verala care il face mai agreail pe partenerul
de negociere, deoarece nu este un refuz sec, nu irita si nu inversuneaza @cum se intampla cand se
foloseste negatia categorica ,<A.
Desi aceasta formulare poate fi folosita cu sensul de negatie, ea mai poate fi interpretata si ca
fiind D0 sau, in anumite situatii, !'0./.
3actica "Piciorului-in-prag" reprezinta o tehnica de manipulare psihologica minora. !entru a
determina pe cineva sa faca o concesie ma)ora, mai intai se pune piciorul in prag, ca usa sa
ramana intredeschisa. 0stfel, in prima instanta se cere ceva nesemnificativ, aia dupa asta, se
formuleaza cererea reala, avuta de la inceput in vedere.
"Baiat bun - baiat rau" este o tactica ce se azeaza pe alternarea unui persona) negativ si a
unuia pozitiv, cu scopul de a influenta atitudinea partenerilor de negociere. De e*emplu, intr-o
farica in care liderii sindicali vin pentru a negocia o marire a salariilor, se poate aplica aceasta
tactica pentru a-i determina sa nu mai sustina cu foarte mare inversunare pretentiile lor( mai intai
sunt intampinati de unul dintre manageri care este foarte furios si le aduce reprosuri, iar mai apoi
vine managerul general care, pe un ton mai calm, se declara gata sa asculte revendicarile, dar mai
intai reia si el te*tul cu dificultatile prin care trece intreprinderea. Intr-un final, le da dreptate si
sindicalistilor, dar avand in vedere si prolemele discutate, incepe sa le dea cate ceva( mai putin
decat ar putea da, dar nu mai mult decat sperau ei dupa incidentul cu primul manager.
3actica "erorilor deliberate" se refera la a trece cu vederea greselile partenerului. In afaceri
insa, acest principiu poate fi folosit, uneori, ca tactica neloiala de negociere. <nii CgresescC in
mod delierat, cu scopul e*pres de a dezorienta si insela. 5unt posiile doua situatii(
aA CeroareaC este descoperita Cin fasaC, inainte de a semna si parafa documentele, este remediata
si o simpla scuza rezolva prolema-
A CeroareaC trece neoservata @dupa ce contractul este semnat si parafat, CeroareaC va deveni una
din clauzele ce vor treui respectate ca atareA.
3actica "ostaticului" poate imraca forma santa)ului, deoarece acest CostaticC nu treuie sa fie
neaparat o persoana, ci poate fi un document, un un, o suma de ani sau chiar o informatie cu
care se poate forta mana adversarului. In afaceri, suma de ani platita in avans sau livrarile
efectuate in avans devin adesea CostaticiC. <n utila) comple* poate face oiectul unei tranzactii
comple*e. Initial, se livreaza o instalatie Cla cheieC, dar lipsita de piese de schim si asistenta
tehnica. <lterior, va treui sa se negocieze asupra achizitionarii pieselor de schim sau asupra
pretului aferent asistentei tehnice.
"Trantitul-usii-in-nas" - conform acestei tehnici, pentru a creste sansele de a otine de la cineva
o anumita favoare, se cere mai intai o alta favoare mult mai importanta, dar de aceeasi natura,
stiind aproape sigur ca vor fi refuzati. 0ia dupa refuz, cand s-a trantit usa in nas, se revine cu
solicitarea care se avea in vedere de la inceput. 5ansele de a otine ceea ce se doreste cresc
considerail.
3actica falsei oferte - aplicarea sa implica un anumit scenariu dupa care se )oaca putin teatru(
mai intai, cumparatorul face vanzatorului o oferta de pret atragatoare pentru a elimina concurenta
si a-l motiva in derularea tranzactiei. 'data ce a otinut acest lucru, el gaseste un motiv pentru a-
si modifica oferta initiala, dupa care incepe CtarguialaC prin care convinge vanzatorul sa accepte
noua oferta, de regula, mult mai modesta si s-ar putea ca vanzatorul sa nu prea mai aia de ales.
"Intoxicarea" statistica - se refera la omardarea partenerului cu fel de fel de date statistice(
studii, e*trase din presa, selectii din manuale, prospecte, rosuri, oferte, cataloage, care slu)esc
e*clusiv propriului punct de vedere.
Datele treuie sa fie reale si cu cat sursele sunt mai crediile, cu atat efectul de intimidare si
persuasiune este mai puternic. CInto*icatC cu informatia autentica, adversarul va avea sentimentul
ca nu s-a pregatit suficient pentru runda de negocieri. In fata unui adversar competent, informat
si ail, tactica nu are prea mari sanse, dar nici nu are nimic de pierdut.
Tactica de bazar - consta in aplicarea sutila a legii psihologice a contrastului care spune ca
doua lucruri diferite, daca sunt puse alaturi, par si mai diferite. Daca se ridica din start pretentii
mari si, ulterior, se cooara la un nivel rezonail, sansele de a fi indeplinite sunt mai mari decat
in situatia in care s-ar fi mers de la inceput pe nivelul rezonail. .actica este folosita cu succes de
ailii vanzatori de azar( ei arunca din start un pret foarte ridicat, dar se arata dispusi sa tot lase
din el, facand false concesii la care adesea, li se raspunde cu concesii reale.
Vanzarea in trei pasi se azeza pe saltul de la o e*trema la alta si actiunea legii contrastului. /ste
compusa din trei secvente succesive(
1A se propune un produs de ca!itate %una+ dar cotat !a un pret ridicat- reactia cea mai
proaila a clientului( Cprea scumpDC.
2A se revine cu oferta unui a! doi!ea produs foarte ieftin+ de aceasta data+ dar de ca!itate
s!a%a. :eactia cea mai proaila a clientului( C preferam calitatea celuilaltC.
3A "n sfarsit+ propuneti un a! trei!ea produs+ de ca!itate apropiata de a primu!ui+ dar oferit
!a un pret intermediar< :eactia cea mai proaila a cumparatorului va fi sa cumpere imediat.
Tactica stresarii si tracasarii se practica de oicei cand nu intereseaza relatia pe termen lung si
consta in slairea rezistentei fizice si psihice a adversarului, pentru a loca o argumentatie
insistenta si vicioasa. !ot fi folosite fel de fel de manvre laterale care au rolul de a deran)a
adversarul, punandu-l in situatia de a grai finalul negocierilor( poate fi asezat cu ochii in soare
sau alta sursa de lumina iritanta, cu spatele la o usa care scartaie, in apropierea unei surse
puternice de caldura etc.
Tactica mituirii este cu totul neloiala care se azeaza pe slairea rezistentei psihologice a
adversarului pus in situatia sa accepte daruri. 5-a constatat ca, atunci cand CatentiileC depasesc un
anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire si risca sa nu mai fie acceptate. 5unt prea
mari pentru a trece drept cadouri, dar inca prea mici pentru a deveni mita. !ragul depinde de
demnitatea, onestitatea, averea, lacomia si gradul de risc la care se preteaza negociatorul.
Tactica surprizei se azeaza pe schimari impreviziile ale argumentatiei sau comportamentului
partilor negociatoare. Deturnarea rusca si neasteptata a sensului discutiei, tacerile si
intreruperile surprinzatoare, lansarea unor argumente si atuuri neasteptate etc., pot avea drept
efect intimidarea adversarului, slaindu-i capacitatea de reactie.
Tactica reprezentantului se azeaza pe ideea conform careia negocierile pot fi conduse deschis
si fara riscuri numai pana la un anumit grad de profunzime. In mandatul de negociere sunt
inscrise limitele minime si ma*ime in care negociatorul poate lua decizii. De e*emplu,
cumparatorul delegat poate accepta fara proleme oferta vanzatorului, doar pana la un anumit
nivel de pret. !este acest nivel al pretentiilor partenerului, se poate adopta o pozitie de genul(
C0sta nu mai pot decide singurC sau C0sta nu-i de competenta meaC etc. In principiu, tactica
reprezentantului urmareste fragmentarea procesului de negociere in doua faze distincte, urmand
ca in fiecare dintre ele sa participe doi negociatori diferiti sau chiar doua echipe distincte de
negociatori.
Tactica "pasilor marunti" se azeaza pe ideea ca este mai usor de a otine totul pas cu pas decat
tot deodata. 0tunci cand se cere prea mult si prea repede, adversarul poate fi coplesit pentru
moment si are tendinta de a se impotrivi.
Tenica "time out" este recomandail ca, atunci cand discutiile devin prea aprinse, sa se
propuna o pauza( o cafea, un ceai, zece minute de muzica sau chiar zece minute de tacere, pur si
simplu. +a sfarsitul celor zece minute, nu se vor mai gasi motive pentru continuarea certei- nu
mai e*ista. De asemenea, solicitarea de Ctime outC poate fi o cale de a tempera un partener iritat
sau de a-i fragmenta si dezorganiza argumentatia. In plus, solicitarea unei pauze, in momentul in
care adversarul lanseaza un atac sau forteaza otinerea unor concesii inacceptaile, poate fi utila
pentru pregatirea unei aparari satisfacatoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente si
pentru formularea unei strategii de contraatac.
Tactica "daca, atunci" este recomandaila fie cu partenerii care nu ne cunosc prea ine si
nu au incredere in noi, fie cu cei care sunt prea prudenti.
Formula CdacaE, atunciEC introduce si comina doua propozitii in care cea de-a doua foloseste
pe prima ca punct de plecare ( C Daca vanzarile vor creste cu 1FG, atunci voi primi in plus
1,6G... C !rima propozitie este o afirmatie precisa asupra unei ipoteze improaile, care face ca
cea de-a doua propozitie sa para si mai improaila.
Tenica parafrazei, in negocieri, consta in redarea in rezumat, cu propriile cuvinte, a ceea ce a
spus partenerul, mentionandu-se in mod e*pres punctul sau de vedere. In acest mod, partenerul
devine multumit ca s-a facut inteles si se pot cere usor lamuriri suplimentare, detalii.
Tactici de asociere!disociere reprezinta situatiile in care doi cumparatori sau doi furnizori se
asociaza, devenind astfel mai puternici. Dupa acelasi principiu, puterea de negociere a
adversarului poate sa scada daca se dezina eforturile si aliantele sale sau daca se dezina echipa
sa de negociere.
Tenica intrebarilor pune in evidenta faptul ca, prin intreari ine formulate, se poate prelua
oricand initiativa si se pot verifica si clarifica afirmatiile adversalului - nu degeaa se spune ca
cel care intreaa, conduce. <n un negociator stie de)a ma)oritatea intrearilor si raspunsurilor,
pe care le va formula atat el insusi, cat si partenerul, mai inainte de a se aseza efectiv la masa
negocierilor.
NEGOCIEREA - FACTOR STIMULATIV AL DEZVOLTRII UNEI
AFACERI
,egocierea este &ntr-adevar un factor stimulativ al dezvolt"rii unei afaceri. <nul dintre
cele mai puternice argumente este faptul c" negocierea este considerat" o relatie Hin-Hin, care
permite dezvoltarea unei rela ii de parteneriat, rela ii din care amele p"r i au de c$ tigat i &n
care se ma*imizeaz" valoarea intrinsec" a &n elegerii. 0 adar, o astfel de rala ie devine una
profitail" din toate punctele de vedere.
;n cadrul negocierii de tip Hin-Hin, fiecare se concentreaz" pe realizarea unui acord
final favorail, c$ tig"tor at$t pentru sine, c$t i pentru cealalt" parte- acest proces se realizeaz"
prin cooperare, &n elegere, concesii. For $nd pu in defini ia, putem &n elege c", odat" sf$r it"
negocierea de tip Hin-Hin, p"r ile nu mai pot a)unge la un rezultat mai un dec$t cel e*istent,
ca au fost e*plorate i e*ploatate toate op iunile i c" nu a r"mas deloc Cvaloare pe mas"C.
Bin-Hin este v"zut" ca fiind cea mai de succes strategie deoarece, &n loc ca p"r ile unei
negocieri s" lucreze una &mpotriva celeilalte, ele colaoreaz" i lucreaz" &mpreun" astfel &nc$t
interesele fiec"reia s" fie satisf"cute.
STUDIU DE CAZ: The Japan-Australia Long-Term Sugar Agreement
(din Martie !""#
Dup" %apte luni de negociere, &n decemrie 1I84 s-a semnat 0cordul pe termen lung al
zah"rului &ntre Japonia %i 0ustralia. !artea australian" se numea C5: +td. %i ac#iona pentru guvernul
statului Kueensland, iar partea )aponez" era reprezentat" de companiile ?itsui %i ?itsuishi, &n
numele a 33 de rafinatori de zah"r.
5itua#ia era definit", pe fondul crizei petroliere mondiale, de rezilierea acordurilor
interna#ionale &n domeniul zah"rului %i de un an cu o recolt" foarte proast" &n Cua. !re#urile au
crescut de la 143 la 76F de dolari tona &ntre ianuarie-octomrie 1I84. 0ustralienii doreau &n aceste
condi#ii s" &ncheie un contract pe termen lung %i l-au oferit Japoniei. Japonezii au antamat negocierile,
apoi le-au &ntrerupt, c"ut&nd alte oferte. !entru a fi mai Lconving"tori, australienii au sc"zut livr"rile
c"tre Japonia de la 7FF.FFF tone la 23F.FFF tone &n cursul aceluia%i an. Japonezii au constatat c"
numai 0ustralia era &n m"sur" s" le ofere un contract care s" le acopere nevoile, astfel &nc&t au revenit
la negocieri.
Contractul s-a semnat pe cinci ani, prev"z&nd livr"ri de 7FF.FFF tone pe an, din care )um"tate
la un pre# de 4F6 dolari australieni tona, iar )um"tate la 626 dolari americani tona. ;n acel moment,
pre#ul la ursa din +ondra era &n )ur de 4FF de lire tona, iar media pre#ului contractului, e*primat" &n
lire sterline, ar fi fost de 22I.
Dar &n iulie 1I86, pre#ul mondial c"zuse de)a la 133 lire sterline. Consumul )aponez de zah"r a
sc"zut %i s-au format stocuri. !artea nipon" a cerut reducerea livr"rilor, invoc&nd Clauza de :evizuire,
care suna astfel( L0mele p"r#i contractante vor ree*amina func#ionarea %i continuitatea prezentului
contract cel pu#in o dat" pe an. 0u &nceput atunci noi negocieri, &n care australienii cereau
respectarea contractului pentru doi ani comple#i &nainte de a discuta revizuirea pre#ului, o singur"
revizuire pe &ntreaga durat" a contractului, %i o reducere a ta*ei de import. Contraoferta )aponez" a
fost un pre# de 17F de lire pe ton". 0ustralienii au f"cut o ofert" final" nonnegociail" de 2FF de lire.
0tunci partea )aponez" a reziliat unilateral contractul %i a anun#at c" va refuza transporturile de zah"r.
;n rada Mokohama s-au adunat 3F de nave care transportau 213.FFF tone de zah"r, %i c"rora nu li se
permitea intrarea &n port. Criza a implicat ministerele de e*terne ale celor dou" p"r#i %i a luat propor#ii
consideraile.
!resa nipon" a adoptat o atitudine destul de nuan#at", fie condamn&ndu-i pe proprii
oameni de afaceri, fie ap"r&ndu-i, pe c&nd cea australian" vorea &ntr-un glas de Limoralitatea ruperii
anga)amentului de c"tre )aponezi.
;n octomrie 1I88 s-a semnat &n cele din urm" un nou contract, pe doi ani, ale c"rui condi#ii s-a
estimat c" prevedeau, pentru partea )aponez", o pierdere de 2FG fa#" de oferta proprie, iar pentru cea
australian", o pierdere analog" de 8G.
"dei de reinut
,u %tim dac" partenerii cu care st"m la masa tratativelor sunt persoanele
care pot duce la &ndeplinire &n#elegerea pe care o facem cu ei-
'iectivele %i mizele negocierii pot fi diferite de ceea ce apare &n discu#ie-
,egocierea nu a re rost da c" nu e*ist" un spa#iu de negociere, adic" cel pu#in o solu#ie real"
care s" satisfac" e*igen#ele amelor p"r#i-
Cunoa%terea domeniului este esen#ial" pentru succesul negocierii-
5untem avanta)a#i dac" negocierea e condus" de noi, %i aceasta e posiil numai dac" avem o
strategie elaorat" &n prealail-
5trategia de negociere evolueaz" &n spa#iul dintre competi#ie %i cooperare-
Cooperarea @strategia Hin-HinA poate fi avanta)oas" pentru amele p"r#i, dar realizarea ei
efectiv" este prolematic" %i poate fi iluzorie pentru unul din parteneri-
Concesiile sunt instrumentul cu care se o#ine progresul negocierii- ele treuie s" fie solicitate,
reciproce %i condi#ionate de rezultatul final.