UNIVERSITATEA PETROL GAZE DIN PLOIESTI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENTUL SECTORULUI PUBLIC

MANAGEMENTUL SCHIMBRII N CADRUL UNEI

INSTITUII PUBLICE
STUDIU DE CAZ REALIZAT LA : DIRECIA DE
IMPOZITE I TAXE LOCALE,SECTOR 1,BUCURETI

Profesor coordinator:

Studeni:

Lect.univ.dr.

Iancu Ciprian-Alexandru

Buzoianu Daniela-Angela

Corbu Mdlin-Marian
Rodina Nicoleta-Simona
Stoica Mlina-Isabela

PLOIETI,
2015

CAPITOLUL 1.MANAGEMENTUL SCHIMBARII

1.1Schimbarea
Teoria schimbrii
Problema central a societii de astzi este managementul schimbrii. n toate domeniile
vieii sociale, politice, economice i culturale ne confruntm cu schimbri. Acest lucru este
valabil, in mod deosebit, pentru viaa organiza-ional, att in ceea ce privete sectorul public, ct
i n cel privat. Esena societii noastre const ntr-o serie de ansambluri conexe,
interdependente, de birocraii cu caracter public i privat, care ne afecteaz toate aspectele vieii.
Ne natem n organizaii, ne facem educaia in organizaii, petrecem o mare parte a vieii noastre
muncind n acestea. n economiile dezvoltate, organizaiile produc bunuri i servicii de care
depindem cu toii. Ele creeaz, de asemenea, rolurile sociale, normele de comportament i
sistemele noastre de valori.
Universul organizaional tradiional oferea vieii noastre o anumit stabilitate.Universul
organizaiilor sufer astzi un proces radical de transformare. Pe de o parte, iniierea, cu succes, a
schimbrii i managementul acesteia pot avea beneficii semnificative, din perspectiva
supravieuirii organizaiei, a viabilitii economice i a satisfaciei umane. Pe de alt parte,
neputina de a anticipa schimbarea, refuzul de a recunoate nevoia de schimbare ori reacia
ntrziat in faa acesteia pot genera dezastre organizaionale, prin pierderea controlului.

Definiie
In studierea schimbrii, definirea adecvat a acesteia reprezint, probabil, cea mai dificil
problem conceptual. Problema definiiei devine esenial, atunci cnd ncercm s distingem
ntre schimbare i non-schimbare. Multe lucruri, probabil toate lucrurile, se afl, ntotdeauna,
ntr-o form de micare; de aceea, n sens absolut, "lucrurile se schimb mereu". In legtur cu
diferena dintre schimbare i status quo, este util s prezentm cteva definiii ale schimbrii, aa
cum ele au fost formulate. Dei exist o multitudine de teorii centrate pe procesul schimbrii,
care pornesc de la definitii exprimate la nivel teoretic, definiiile formale ale schimbrii, n
calitate de concept, sunt totui relativ puine. Unii teoreticieni definesc schimbarea ca "o
reformulare a unei structuri care comport un dezechilibru iniial, forele care stabilesc echilibrul
2

i apariia unui nou echilibru" sau ca "orice modificare, planificat sau neplanificat, a status
noului unui organism, a unei situaii sau a unui proces". Apoi, schimbarea organizaional mai
este definit ca fiind "orice modificare, planificat sau neplanificat, a status quo-ului,
modificare ce afecteaz structura, tehnologia i resursele umane ale intregii organizaii". O alt
definiie este urmtoarea: "schimbarea la nivel individual i schimbarea la nivel sistemic
reprezint o modificare a comportamentului unui individ, al unui grup de indivizi sau al unui
sistem societal mai vast, ca rezultat al modificrii modului de definire a situaiei date". Un
individ ii schimb atunci comportamentul, cnd definete respectiva situaie ca fiind una
diferit, fapt care implic i n prezent, un comportament diferit.

Clasificarea schimbrii
Odat ce am definit schimbarea, este important s distingem, acum, diferitele tipuri de
schimbare care pot avea loc. Orice schimbare cade in dihotomia planificat/neplanificat. Cea mai
mare parte a schimbrii este o schimbare planificat. Cu toate acestea, schimbarea poate fi i
neplanificat. Schimbarea planificat const ntr-un efort al unui agent al schimbrii, efort
deliberat i bazat pe un scop bine definit pentru a modifica structura i procesualitatea unui
sistem social, cum ar fi cerina ca membrii acelui sistem s-i renvee rolurile.
Membrii sistemului reprezint "intele" sau sistemul "int". Schimbarea neplanificat
apare, de asemenea, ca rezultat al interaciunii forelor sistemului social. Aceast schimbare este
realizat, de cei implicai in ea, fr o deliberare evident i fr ca acetia s i stabileasc, in
mod coordonat, un anumit scop. Un bun exemplu de schimbare neplanificat poate fi ntlnit in
schimbarea cultural realizat prin mprumutul de cultur (aculturatie), care const n transferul
de idei i tehnici intre culturi. Aceast aciune este, adesea, neplanificat, n sensul c nu exist
un agent activ al schimbrii, care s acioneze pe baza unui set de scopuri predefinite, scopuri
care urmeaz apoi a fi realizate. Exist dou dimensiuni ce caracterizeaz schimbarea social:
timpul i nivelul societii, care reprezint "inta" schimbrii. Dimensiunea temporal poate sa
varieze de la o perioad scurt, de relativ cteva zile sau luni, pn la o perioad mai lung, de
cteva luni sau de civa ani.
La nivel individual, sau la micronivel, pot exista schimbri pe termen scurt in planul
atitudinii i n cel al comportamentului. Un exemplu ar putea fi utilizarea cursurilor de training n
3

scopul schimbrii atitudinilor unui individ fa de un anumit fenomen. Iar un exemplu de

schimbare pe termen mai lung ar putea fi, la micronivel, training-ul i socializarea noilor angajai
dintr-o instituie.
La nivelul grupului/organizaiei sau la nivelul intermediar al unei schimbri pe termen
scurt, schimbarea poate fi normativ sau administrativ. Schimbarea normativ poate s apar
atunci cnd un grup i modific, temporar, normele, pentru a experimenta o inovaie.
O modalitate efectiv de a conduce un grup in direcia adoptrii unei practici noi este
aceea de a-i modifica, temporar, normele i valorile. Odat ce membrii acestuia au probat-o i au
gsit-o util, ei i vor dezvolta, ncreztori, o atitudine constant pozitiv fa de aceast practic.
Un exemplu de schimbare pe termen lung, la nivel de grup, ar putea fi acela oferit de situaia n
care un grup a decis s instituionalizeze o schimbare recent aprut.
La nivel societal sau la macronivel, schimbarea pe termen scurt este caracterizat, adesea,
prin inovaii sau invenii. Pe termen lung, aceasta va avea drept consecin schimbri majore n
structura social a societii, schimbarea socio-cultural fiind o parte a acesteia.
Schimbarea poate s mbrace o diversitate de forme. Schimbarea poate s se refere, pur i
simplu, la o idee sau la o concepie care poate, sau nu, s conduc la o practic diferit, sau care
poate, sau nu, s se manifeste, ea insi, ntr-un produs sau ntr-un serviciu. In plus, o schimbare
poate fi radical sau de rutin i ea poate fi scopul final sau un simplu mecanism ori un
instrument de realizare a unei alte schimbri cu caracter specific.
Independent de natura ei - radical sau de rutin, instrumental sau final, doar de esen
conceptual sau avnd o manifestare fizic - schimbarea are o multitudine de dimensiuni.

1.1.1Caracteristicile schimbrii
Avantajul relative
Aceast dimensiune se refer la beneficiul unic, adus de schimbare, beneficiu pe care alte
idei, practici sau lucruri asemntoare nu l ofer sau nu-1 ofer intr-o msur echivalent.

Aceast dimensiune este important in etapa evalurii procesului de luare a deciziilor.

Avantajul relativ al unei schimbri poate lua forma unei economii mai mari, a aplanrii unor
conflicte sociale, forma securitii psihologice sau a unei productiviti ridicate.
Impactul asupra relaiilor sociale
Multe dintre schimbri pot avea un impact decisiv asupra relaiilor sociale din interiorul
sistemului "int" i asupra relaiilor dintre sistemul "int" i indivizi sau grupuri din mediul
exterior.
Schimbarea poate crea noi lideri, dupa cum ea poate s creeze alte roluri.
Divizibilitatea
Divizibilitatea se refer la msura in care schimbarea poate fi implementat pe o scal
limitat. Astfel, un program de dezvoltare al unei organizaii poate fi experimentat numai n
cteva biblioteci din cadrul unui district. Divizibilitatea este important n etapa experimental*
a adoptrii deciziei schimbrii.
Reversibilitatea
Dimensiunea reversibilitii este strns legat de divizibilitate. Ea se refer la uurina cu
care poate fi restabilit status quo ante, n situaia n care o schimbare introdus este, ulterior,
respins. Ea este, de asemenea, o dimensiune important a etapei adoptrii (schimbrii).
Probabilitatea ca o schimbare s fie acceptat este cu att mai mare, cu ct uurina cu care poate
fi intrerupt schimbarea este mai mare i cu ct numrul de efecte permanente ale experimentrii
sau adoptrii schimbrii este mai redus.

Complexitatea
Probabilitatea ca o schimbare s fie adoptat de bun voie este cu att mai mic, cu ct
gradul de dificultate al utilizrii i nelegerii schimbrii este mai mare. Aceasta caracteristic
este important n etapa evalurii i utilizrii (schimbrii). Indivizi diferii pot rspunde ntr-o
manier diferit fa de una i aceiai schimbare. Agentul schimbrii trebuie sa fie pregtit s
5

consacre un timp considerabil explicrii aspectelor tehnice ale schimbrii i instruirii, n scopul
utilizrii acesteia.
Compatibilitatea
Adecvarea schimbrii la situaia n care aceasta urmeaz s fie utilizat este foarte
important. O situaie include factori de natur psihologic, sociologic i cultural. Agentul
schimbrii trebuie s manifeste o grij considerabil pentru ca schimbarea s se armonizeze ct
mai bine cu o serie de elemente, cum ar fi valorile i convingerile grupului, nivelul de instruire,
istoricul schimbrii din organizaie etc.
Comunicabilitatea
Uurina cu care poate fi diseminat informaia referitoare la schimbare este o alt
caracteristic fundamental. Unele structuri sociale sunt mai deschise comunicrii interpersonale
directe, dect altele. Acest lucru este valabil att pentru marile grupuri sociale, ct i n cazul
grupurilor mici. n plus, unele subiecte sunt mai adecvate comunicrii interpersonale directe
dect alte persoane. Comunicabilitatea este important n faza contientizrii i ea intereseaz
procesul de luare a deciziei.
Timpul
Viteza cu care se introduce o schimbare reprezint un factor important. Este nevoie de a
gndi in termenii unui timp optim. Ritmul cel mai adecvat al unei schimbri poate s nu
corespund ritmului maxim posibil. Schimbarea poate fi apoi introdus prea repede sau prea
ncet. Aceast dimensiune este considerat drept criteriu n selectarea strategiilor schimbrii.
Alte dimensiuni
Exist un mare numr de alte dimensiuni. Riscul i incertitudinea sunt foarte importante
i, probabil, semnificaia riscului i incertitudinii crete pe msur ce semnificaia divizibilitii,
reversibilitii, complexitii i comunicabilitii descrete. Gradul de angajare reclamat de
adoptarea i implementarea schimbrii trebuie luat, i el, in consideraie. Probabilitatea instituirii
unei schimbri este cu att mai mare cu ct gradul de angajare, timpul, resursele financiare i alte
resurse care trebuie alocate sunt mai mari. Susceptibilitatea producerii unor schimbri succesive
6

devine o dimensiune important acolo unde tehnologia se schimb rapid sau unde indivizi ori
grupuri diferite utilizeaz schimbarea sau inovaia n mod diferit.

1.1.2. Etapizarea procesului de schimbare

Schimbrile majore n organizaie nu au loc pur i simplu. nfptuirea schimbrii presupune
derularea unui adevrat proces complex n care se confrunta forele care exercit presiuni pentru
schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume:

contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n

rndul managerilor organizaiei;

diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;

identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun

schimbrii;

elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai
convenabile);

schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se

impun;

depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora;

consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.

Dup Lundberg, etapele procesului de schimbare organizaional sunt urmtoarele:

factorii externi ce fac posibil schimbarea organizaional;

fore interne care accept schimbarea;

modificarea de tensiuni interne i externe incitatoare la schimbare;

7

generarea uneori a strduinei de a vizualiza o nou cultur organizaional;

elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizaionale (dac exist);

trecerea la operaionalizarea programelor de aciune, de asemenea a echipei ce le va

realiza folosind i leadershipul;

efectuarea de schimbri potrivit prevederilor programelor de aciune;

schimbarea organizaional.
Referitor la coninutul acestui model se impune prezentarea unor informaii suplimentare.

Astfel, Lundberg consider c factori externi, ce fac posibil schimbarea, acele elemente exogene
care lrgesc sau ngusteaz zona de influen a organizaiei. n aceast categorie se pot include
apariia de not competitors sau dispariia altora, modificri n tipul de tehnologii specifice
domeniului de activitate etc. n categoria forelor interne ce favorizeaz schimbarea se includ
existena unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp i energie suficient de ctre
manageri pentru a efectua schimbri, nivelul bun de colaborare i cooperare ntre salariai,
disponibilitatea personalului de a accepta schimbri. Tensiunile interne i externe incitatoare la
schimbri se refer la cerinele exprese ale pieei sau comunitii fa de firm, doleanele
stakeholderilor vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizaiei etc. Evenimentele care
declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii n cultur i structura organizaional pot fi:

oportuniti sau disfuncionaliti majore n contextul firmei (criza economic, boom

economic, apariia unei noi generaii de tehnologii).

mutaii n proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt firm, realizarea unei
societi mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei etc.).

Americanul Gibb Dyer concepe un model parial diferit fa de precedentul, ndeosebi prin
aceea c pune un mare accent pe elementele de putere i autoritate n cadrul firmei.

Ca urmare, considera ca apare o faza critic n care are loc lupta dintre noile i vechile
convingeri. Dac noile convingeri se impun, puterea n organizaie este preluat de o nou echip
managerial, care treptat instituie o nou simbolistic organizaional i dezvolt o nou cultur
organizaional.
n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurg
urmtoarele etape:

deschiderea n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia dorit

care determin schimbarea i cea efectiva.

schimbarea n care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit.

nchiderea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Aceast

etap poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura
organizatorica.

Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un feedback permanent. Implementarea managementului schimbrilor implic, n viziunea autoarei,
urmtoarele etape:

definirea factorilor care genereaz schimbarea;

recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare;

diagnosticarea problemelor care implic schimbarea;

identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea;

stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii;

nvingerea rezistenei la schimbare;

implementarea schimbrii;
9

evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

Cultura organizaional i schimbarea

Dup Wall Street Journal, n cercurile manageriale, schimbarea organizaional a devenit,
mai nou o "orientare tematic". Dar, indiferent de tipul acestei orientri, ea rmne un concept
extrem de greu de definit.
Pe msur ce o organizaie acumuleaz soluii la problemele cu care se confrunt de-a
lungul timpului, membrii acesteia i dezvolt pattern-Uri de percepie, de gndire i afective,
care, mpreun, confer sens i structur activitii organizaiei. Diferii autori au subliniat faptul
c multe organizaii au culturi diferite, n cadrul unei organizaii putnd exista, de asemenea, i
diferite subculturi. Bibliotecarii care au lucrat in diferite biblioteci vor confirma acest lucru.
ntradevr, diferenele "culturale" dintre departamentele uneia i aceleiai biblioteci, sunt uor de
perceput. Fiecare bibliotec pare s aib un mod specific de "a simi" i fiecare categorie de
personal are sistemul su unic de valori. La fel ca in cazul majoritii profesiilor, orice
organizaie care presteaz servicii i are rdcinile in sistemele de valori. Ca urmare, prioritatea
acordat, de exemplu, de bibliotec pentru prestarea, ntr-o manier amical i eficient, de
servicii pentru utilizatorii si, va fi, ntr-o anumit msur, diferit de la o bibliotec la alta.
Se pare c, n ultima instan, exist doua "scoli" de gndire referitoare la modul de
difuzare a culturii unei organizaii. Perspectiva sociologic declar c, nainte de a fi condus,
cultura trebuie neleas n profunzime. De exemplu, ar trebui s se acorde o atenie particular
orientrii organizaiei ctre clienii si, amplasrii cldirii, politicilor afectate furnizrii de
servicii, programelor de orientare i formare a personalului, ca s menionam doar cteva dintre
ele.
Al doilea punct de vedere este unul managerial. Conform acestei perspective, multe
administraii de succes au schimbat cultura organizaiilor lor, fr a ncerca s o studieze sau s o
neleag. Ea subliniaz, totui, c strategiile care se bazeaz pe abordarea de sus n jos a
schimbrii culturii unei organizaii pot s produc schimbrile dorite intr-un timp scurt. Alii au
sugerat c este dificil, dei nu imposibil, s se realizeze schimbarea culturii organizaiei, chiar

10

dac nu exist o anumit nelegere a acestei culturi. Managerii care caut remedii, fr s
neleag n mod real problema respectiv, se pot expune unui risc considerabil.
Ambele puncte de vedere admit c, de fapt cultura organizaiei poate fi schimbat. Cu
toate acestea, nu trebuie s credem c ea poate fi manipulat tot aa cum pot fi manipulate alte
chestiuni aflate sub autoritatea controlului managerial. Uneori, cultura controleaz managerul
ntr-o msura mai mare dect msura n care acesta controleaz cultura.

1.2. Definirea factorilor care genereaz schimbarea

Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o
parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.
Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin

Elemente

care

determinEchilibru

Elemente

schimbarea

care

frneaz

schimbarea

Presiuni pentru schimbare

Rezistena la schimbare

Schimbarea tehnologic

Mentaliti nvechite

Explozia cunoaterii

Blocaje mentale

nvechirea produselor

Dezinteresul

mbuntirea

Frica fat de nou

Teama de eec

Gradul redus de profesionalism

Schimbarea structurii forei de

condiiilor

de

munc

11

munc
Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei:

Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri.

Exemple:
o Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noile
produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi,
reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori mbuntirea serviciilor
oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai
bun.
o Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali,
care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de
management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii,
reflectate pozitiv sub aspect financiar.
o Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe,
precum i mutaii n plan social.
o Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul
Monetar Internaional i Uniunea European).

Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt procesele de
luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere
etc.

Pe lng factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente, care prin natura: coninutului
lor, genereaz schimbarea.

12

Factorii care stau la baza schimbrii

Exist numeroi factori care stau la baza schimbrilor. Tot aceti factori pot fi grupai n
patru mari grupe :
A.

factori

B.

factori

C.

factori

politici;
economici;
socio-culturali;

D. factori tehnologici.

Factori politici

Factori economici

Legislaia politic

Competiia

Ideologia politic

Furnizorii, respectiv

Legile/reglementrile

colaboratorii

internaionale

Reelele de schimb valutar

Drepturile universale

Rata omajului

Rzboaiele

Ratele salariale

Reglementrile locale

Politica economic a guvernului

Sistemul de impozite i taxe

Politica economic a altor ri

Activitatea grupurilor sindicale

Politicile de acordare a mprumuturilor

Schimbri de statut (de la stat la privat)
gradul de autonomie.

Factori tehnologici

Factori socio-culturali
13

Tehnologiile

informaionaleTendinele

demografice

(internetul)

contribuabili)

Noi procese de producie

Schimbri ale stilului de via

Computerizarea proceselor

Atitudinea faa de munca

(angajai,

Schimbri n tehnologia de transport. Atitudinea faa de grupurile minoritare

Probleme legate de sex
Grija pentru mediu
Etica de afaceri.

1.3.Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare

Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este
indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i
de aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor.
Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalul
organizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare.
Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structur organizatoric
trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia, c actualul
sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna
managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se
metodele i tehnicile moderne de management.

14

Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor

umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt
compatibile cu cerinele pieei.
nelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare
a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi n noile condiii conduce, n
mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv.
1.4.Managementul schimbrii
Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de
confruntare, identificare, evaluare i aciune .
Chestiunea schimbrii reprezint o preocupare cvasi-obsesiv n sociologia organizaiilor,
poate din pricina importanei acordate lentorii i rigiditii birocratice, sau a problemelor
concrete cu care se confrunt fr ncetare, att conductorii de ntreprinderi, ct i responsabilii
reformelor administrative. Gouldner (1954) ne arata cu cate dificulti se confrunta, de exemplu,
n reorganizarea ntreprinderii industriale noul director, care vrea s raionalizeze funcionarea
acesteia. Numrul reformelor nereuite, sau care nu reuesc dect parial, este impresionant,
indiferent de organizaie.
Prin urmare, ca s nelegem mecanismele schimbrii n cadrul unei instituii, ct i pe
cele ale inovaiei, trebuie luat n considerare caracterul construit al schimbrii. Schimbarea nu
este natural, este o problem care necesit cercetare. Schimbarea nu trebuie neleas ca o criz
i nici mcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degrab ca manifestarea
unei multitudini de mutaii n cadrul instituiilor.
Organizaiile care reuesc s i menin cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu
ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supravieuirea,
dezvoltarea i perfecionarea lor. Schimbarea trebuie perceput ca un element intrinsec al unei
organizaii i trebuie integrat n filozofia i n modelele de aciune ale acesteia.

15

Modele ale schimbrii

Jackson i Figon stabilesc liniile directoare legate de "Cum s faci?" ("how-to") s
reueti s consacri schimbarea ntr-o organizaie, provocarea deplin mergnd, totui, dincolo de
acest "Cum s faci?" ("how-to's").
Exist i studii de specialitate care se ocup de felul n care este selectat o strategie
inadecvat de introducere a schimbrii, existnd pericolul haosului sau al abandonrii schimbrii.
In articolul su Quality improvement: A strategy for planned change, Patricia KovelJarboe prevede patru strategii de implementare a schimbrii. Din moment ce nu a fost selectat o
strategie adecvat de implementare a schimbrii, cu siguran, o organizaie, pur si simplu, nu va
avea nevoie nici de un plan de munc bine articulat.
Asemntor lui Jackson i Figon, Kovel-Jarboe enumera un set de valori i filosofii
eseniale, care leag modelul Managementului 2000 de Managementul Calitii Totale.
Sistemele de cretere a calitii, afirm Kovel-Jarboe, cuprind 5 factori:
1. Orientarea spre client;
2. Obligaia perfecionrii continue;
3. Fundamentarea procesului de luare a deciziei pe date concrete i corecte;
4. Gndirea procesual sau sistemic;
5. Implicarea salariailor in procesul decizional.
Kovel-Jarboe stabilete patru modele ale schimbrii:
1. Modelul "Big Bang";
2. Modelul "Managed Change" (Modelul "Schimbrii Administrate");
3. Modelul "Small Wins" (Modelul "Micilor Succese");
4. Modelul "Back Door" (Modelul "Uii din Spate").

16

Cum am afirmat mai nainte, este foarte important alegerea unei strategii care s
favorizeze realizarea scopurilor stabilite de organizaie. Exist unele strategii mai potrivite dect
altele, familiarizarea cu tipurile care con-tribuie la stabilirea unui cadru de implementare
ncununat de succes fiind deosebit de important.
Abordarea "Big Bang" este un model al schimbrii de sus in jos, care evideniaz urgena
schimbrii. Ea este implementat peste tot i concomitent de ctre comitetul director. Modelul
utilizeaz ntlnirile organizaionale, intervenia educaional, bucurndu-se de succes mai ales n
firmele manufacturiere.
Se poate ridica ntrebarea dac un model care s-a bucurat de succes ntr-o manufactur
poate fi adecvat, pentru a obine acelai succes intr-o organizaie prestatoare de servicii.
"Managed Change" este un model n cadrul cruia sunt selectate i urmrite oportuniti
specifice. El corespunde cel mai bine organizaiilor care abordeaz creterea calitii prin
utilizarea de proiecte-pilot. Astfel de proiecte ofer organizaiei ansa de a verifica in practic
ideile, de a observa deficienele i de a le corecta, nainte de a se trece la difuzarea proiectului n
celelalte compartimente ale organizaiei.
Abordarea "Small Wins" reprezint o ocazie favorabil pus n aciune. Managementul de
Vrf poate, sau nu, s se implice, deciziile strategice fiind de regul luate de ctre acele uniti
sau de acele diviziuni din cadrul organizaiei care sunt mai dispuse s accepte i s implementeze
(schimbarea).
Abordarea "Back Door" reprezint schimbarea bazat pe motivaie, schimbare care nu
implic Managementul de Vrf. Cei care vd beneficiile schimbrii adopt pur i simplu
schimbarea. Orice instruire cerut de schimbare este dobndit in afara organizaiei, ca i orice
alt resurs de care este nevoie.
Fiecare din aceste abordri prezint att avantaje, ct i dezavantaje, adevrata art
constnd in a alege pe cea care este cea mai adecvat i cu care s se nceap identificarea
culturii organizaiei n care se dorete s se fac schimbarea. Indiferent de alegerea fcut, nu
trebuie uitat al patruspezecelea, i ultimul, pricipiu al Managementului Calitii Totale:
Acioneaz n aa fel nct s realizezi o transformare!

17

CAPITOLUL 2.ETAPE ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE

2.1Analiza problemelor care genereaza schimbarea
Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea
Pentru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care implic
schimbarea. Pentru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a
problemelor. Principalele faze ale diagnosticrii sunt:

Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor

cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Se pot
folosi (pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme,
cutia cu idei, etc. pentru nceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere a
schimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent.
ns, cu siguran complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele care
influeneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor.

Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr

ndoial, orice problem, identificat dau nu, genereaz direct sau indirect simptoame
pozitive i negative. n aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct
i cele negative pe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei
efectuate n faza precedent.

Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au

sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz este nelegerea
naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe,
indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe

care le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la
diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n

18

primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implic
modalitile de aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz se

urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor
aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.

Exist dou categorii de factori care influenteaz schimbarea n cadrul organizatiei. Pe de

o parte, factori externi, care de obicei pot fi controlati n mai mic msur de ctre manageri, iar
pe de alt parte factori interni care pot fi controlati si luati n considerare de managerii firmei.
n ceea ce priveste prima categorie de factori, managerii firmelor trebuie s rspund la
schimbrile care au loc pe piat, de exemplu: noile produse introduse de competitori,
amplificarea publicittii produselor noi, reducerile de preturi la diferite categorii de produse ori
mbunttirea serviciilor oferite clientilor care doresc s cumpere produse mai ieftine si de o
calitate mai bun.
La aceasta se adaug schimbrile n tehnologie, prin promovarea computerelor si
robotilor industriali, care permit solutionarea rapid a unor probleme complexe de productie si de
management, contribuind la reducerea costurilor si mbunttirea calittii, reflectate pozitiv sub
aspect financiar.
Alte schimbri ale mediului se concretizeaz n noile sisteme de comunicatie complexe
si n mutatiile care au loc n plan social, datorit cresterii complexittii vietii. Alturi de aceste
aspecte generale pe care le implic, exist si o serie de factori externi, specifici care determin
schimbarea n Romnia. Se poate considera astfel c organizatiile internationale: Banca
Mondial, Fondul Monetar International si Uniunea European au o influent considerabil
asupra politicii economice a Romniei.
Rolul acestor organizatii internationale este, printre altele, si acela de sustinere a
proceselor de privatizare si restructurare a economiei, determinate, de altfel, de nfptuirea
reformei economice n Romnia.
19

Privatizarea este, fr ndoial, unul din factorii externi principali care au determinat
schimbarea n firmele romnesti. Desigur, derularea acestui proces complex a fost determinat de
trsturi specifice sistemului economic din ara noastr: economia centralizat, fondul redus de
economii ale populatiei, mentinerea unor giganti economici apartinnd statului, insuficienta
dezvoltare a sectorului bancar, etc.
Procesul complex al privatizrii derulat n Romnia a fost conceput, detaliat si derulat
prin legi (Legea 15/1990, Legea 58/1991, Legea 55/1995 si Legea privatizrii din decembrie
1997), hotrri guvernamentale, decizii si ordine ale diferitelor ministere, ca si prin norme si
proceduri ale principalelor institutii implicate: Agentia National de Privatizare, Agentia Romn
de Dezvoltare, Fondul Propriettii de Stat, Fondurile Proprietatii Private. Desfsurarea
procesului de privatizare a determinat schimbri majore n firmele romnesti, n special, ca
urmare a: trecerii la aplicarea Programului de Privatizare Pilot, declansat la finele anului 1991
si terminat n august 1993, prin care s-au privatizat 22 companii prin ofert de vnzare de actiuni
ctre populatie sau ofert public de actiuni; aplicrii metodei MEBO, prin care 90% din
actualele societti private s-au privatizat pn la nceputul anului 1996, n urma vnzrii de
actiuni prin negocieri directe, transfer de active reale ctre un tert privat; vnzrii de actiuni de
ctre FPS, n conformitate cu legea, pe baz de licitatie deschis sau cu participanti preselectati.
Ca urmare a desfsurrii procesului de privatizare, n Romnia, la sfrsitul lunii august 1995, au
fost nregistrate schimbri majore n numrul si dimensiunea ntreprinderilor, nregistrndu-se
urmtoarea situatie:
- ntreprinderi mici: 957 cu o valoare a capitalului social de 397.430 miliarde lei;
-ntreprinderi mijlocii: 298 cu o valoare a capitalului social de 1.626.019 miliarde lei;
- ntreprinderi mari: 43 cu o valoare a capitalului social de 927.430 miliarde lei.

2.2.Stabilirea metodelor de implementare a schimbarii

Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att pentru
analiza problemelor, ct i pentru implementarea schimbrii. Cele mai eficiente modaliti vor fi
selectate pentru a efectua schimbarea.

20

Implementarea schimbrii
n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea
propriu-zis a schimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o
declaneaz de fapt.
n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile
clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul
organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.
Evaluarea rezultatelor implementrii schimbri
Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect
social pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de
proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp
dup care rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i
alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate n timp util, altfel derularea
procesului n sine este pus sub semnul ntrebrii.
Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi
evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune aste
unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat Ca rspuns la aceste cerine sa conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea
organizaional, diferit substanial de precedenta.
Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l
reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei. Nivelul al doilea de
schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturile
profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de
salariai, De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou. O alt trstur a

21

transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a

funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul su.

Matricea schimbrilor organizaionale ale lui Nadler

TIPURILE SCHIMBRII

AMELIORATIVE

STRATEGICE

REACTIVE

Armonizare

Reorientare

ANTICIPATE

Adaptare

Reconcepere

La baza matricei schimbrilor organizaionale a lui Nadler se afl urmtoarele aspecte:

din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi de

mbuntire, sau ameliorative i strategice. Schimbrile de mbuntire vizeaz
ameliorri ale funcionalitii organizaiei n cadrul concepiei i coordonatelor strategice
existente. Schimbrile strategice vizeaz elementele de baz ale firmei i/sau ale
sistemului de putere.

din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale pot fi :

o reactive, atunci cnd se ofer soluii la evenimente exogene firmei ;
o anticipate, n situaia n care sunt programate n funcie de evoluiile prevzute
ale mediului i firmei n cauz.

Din intersecia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbri n cultura
organizaional i sistemul organizatoric:

de armonizare, adic mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate;

22

de adaptare, ce constau n mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor

evenimente externe neanticipate;

de reorientare, de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul producerii

anumitor evenimente strategice anticipate;

de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regula, de

apariia unor evenimente n contextul firmei care i amenin existena. n aceasta situaie
sunt necesare schimbri radicale n organizaie, ce vizeaz cultura organizaional,
strategia managerial, sistemul managerial etc.

Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere

concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea
organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul sau. Operaionalizarea
transformrii organizaionale este condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena
unui set de precondiii:

managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor;

fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i
pe ce valori se bazeaz;

s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se confrunt
s nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti;

persoanele cheie din firma s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale;

managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces

de lung durat;

realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu opoziia la

schimbri;

23

pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un mare numr

de persoane;

majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua

schimbrile preconizate;

organizaia s fie gata s fac apel la orice asistent i/sau contribuie disponibil i util
schimbrii din cadrul i din afara firmei;

asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale.

n ceea ce priveste metodologia de implementare a schimbrilor C. Florescu i N. Popescu

precizeaz urmtoarele etape:
-Definirea schimbrii.Analiza diagnostic
a. Identificarea problemei
b. Culegerea, analiza datelor si fixarea obiectivelor.
c. Evaluarea solutiilor si alegerea celei mai bune solutii de schimbare.
- Motivarea schimbrii
a. Prezentarea schimbrii n mediul aplicativ.
b. Dezbaterea participat a schimbrii.
c. ntocmirea fisei cerintelor si propunerilor referitoare la schimbarea preconizat.
-Proiectarea schimbrii
a. Analiza compatibilittii dintre nou si interesele individuale si de grup.
b. Proiectarea noului necesar.
c. ntocmirea programului de implementare
d. Analiza proiectului de schimbare de ctre organul de conducere colectiv.
24

- Implementarea schimbrii
a. Trecerea treptat spre o nou stare.
b. Controlul, evaluarea, reajustarea.
c. Extinderea schimbrii
d. Perfectionarea schimbrii
2.3.Rezistenta la schimbare
Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o
trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. Schimbarea nseamn,
pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de
munc, la relaiile cu ceilali. De aceea este foarte posibil ca aceast team sau anxietate a
oamenilor cu privire la schimbare, s-i conduc la ncercarea de a bloca, de a rezista introducerii
ei.
ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete
existena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional.
Efectele rezistenei la schimbare sunt ns, n principal negative: ea poate genera conflicte n
interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic n calea progresului.
nvingerea rezistenei la schimbare
Este principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea. Motive care genereaz rezistena la
schimbare:

interese personale;

nenelegerea fundamentelor schimbrii;

tolerana la schimbare (dezinteres);

teama de consecinele schimbrii;

25

tendina de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un

set de activiti, cum ar fi:

pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces;

sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv

la acesta;

organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii;

influena interpersonal;

exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate;

2.4. Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare

Cunoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale
pentru gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei rezistene.
Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare
este aceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra
propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd oamenii se
confrunt deschis unii cu alii, cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la
schimbare mai curnd dect s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a
discuta i a nelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta.
O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz anxietii
create de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a
oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de
a convinge oamenii s se implice n schimbare.

26

ntr-un proces de schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinele reprezint surse ale
rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja
statuate sau instituionalizate.
Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare. Rezistena
poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea schimbrii.
Aceast metod este eficiena atunci cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de informaii a
indivizilor n legtur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate de aceasta tactica
sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbarea afecteaz un numr mare de
oameni.
Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd
faptele i fcndu-le astfel s para mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau
rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de
manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au
fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz.
Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea, adic gsirea
unor rspunsuri la ntrebri de tipul Ce schimbri sunt necesare n organizaie, pentru a asigura
o funcionare mai eficace? Asistm adesea la schimbri de care nu are nimeni nevoie. Se
ntmpl de multe ori s nelegem, de abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c n-a rspuns,
problemelor reale?

Organizaia este implicat ntr-un proces de interaciuni nentrerupte cu mediul su. n acest
mediu, pe lng organizaie, exist i alte sisteme furnizorii, clienii sau utilizatorii finali -care
influeneaz organizaia i, la rndul lor, sunt influenai de ea.
27

n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n interaciune:
sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i oamenii membrii organizaiei:

Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind

activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea
serviciilor sau produselor oferite de organizaie

Structurile i sistemele

organizaionale cuprind:

responsabilitile

liniile

de

subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de

post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de
funcionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele
ajung adesea s fie depite, incapabile cu lumea n schimbare.

Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i

loialitile din organizaie, precum i la sistemul neformal de recompensare sau
penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie.

Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori,

atitudini i comportamente.

Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui ntr-un mediu din ce n
ce mai imprevizibil. Organizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o
ajut s se dezvolte i s prospere.
Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. Ele pot fi importante, se produc
din ce n ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei.
Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea satisfaciei
profesionale, mbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea
eficientei etc.
Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori sociologici-tehnologici,
economici i politici (STEP) exercitai de mediul extern n care se afl organizaia. Alte presiuni
28

externe decurg din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile de condiii.
Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei.
Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se
numr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de a spori
volumul vnzrilor, de a mbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de
a-1 pstra n organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul
organizaiei.
Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii:

abordarea de sus n jos;

abordarea de jos n sus;

abordarea bazat pe serviciile unui expert;

Fiecare dintre ele avnd diferite avantaje i dezavantaje.

Pentru a nelege starea prezent n care se af1 organizaia i pentru a o descrie pe cea
prefigurat pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman.
Componentele eseniale ale acestui model sunt sarcinile ndeplinite de organizaie, structurile i
sistemele organizaionale, cultura acesteia i oamenii care lucreaz n cadrul ei. n afar de
acestea, modelul scoate n eviden necesitatea identificrii viziunii colective mprtite n
cadrul organizaiei i persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.
Preciznd care este nivelul schimbrii, putem face o estimare a duratei implementrii acesteia i
a complexitii i dificultii procesului. Este nevoie totodat, s ne analizm propriile reacii fa
de schimbare i s stabilim care este influena atitudinii pe care o avem fa de schimbare asupra
capacitii noastre de a o dirija. Avem, aadar, o cale de a analiza forele care se manifest i care
pot favoriza sau mpiedica o schimbare propus. Astfel, aflm ce fore care impun schimbarea
trebuie consolidate i ce fore de respingere trebuie slbite. Opoziia la schimbare este una dintre

29

forele de respingere obinuite. Pentru reducerea sau nlturarea ei, exist mai multe abordri
posibile.
O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:
A.individual;
B.de echip;
C.degrup/divizie;
D. organizaional.
Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc
aceasta. Diagrama cmpului de fore (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat
pentru identificarea forelor care se opun i care impun schimbarea, a mrimii lor relative i a
eventualelor elemente n favoarea schimbrii, care ar putea fi atrase de partea forelor care impun
schimbarea.
Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr:

interesul personal ngust

nelegerea eronat i lipsa de ncredere;

deosebirile n evaluarea situaiei;

tolerana sczut fat de schimbare;

presiunile exercitate de grupurile de colegi;

teama de stresul asociat schimbrii;

experienele negative legate de schimbrile trecute

Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr:

30

instruirea i comunicarea;

participarea i implicarea;

facilitarea i sprijinul;

negocierea i acordul;

manipularea i cooptarea;

coerciia explicit i implicit.

Peters i Waterman, n cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras atenia asupra a opt
caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii,
inovatoare :

orientare spre aciune;

apropiere faa de client;

autonomie;

productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ;

structuri simple;

centralizarea problemelor eseniale;

descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic;

concentrarea pe puncte forte.

n esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii ct mai mari managementului
mijlociu.
31

CAPITOLUL 3.

MANAGEMENTUL SCHIMBARII

IN

CADRUL

DIRECTIEI IMPOZITE SI TAXE LOCALE SECTOR 1 BUCURESTI

Direcia Impozite i Taxe Locale Sector 1,funcioneaz c serviciu public de interes
local,cu personalitate juridical,finanat integral local al Sectorului I.Actele normative care
reglementeaz organizarea i funcionarea Direciei Impozite i Taxe Locale Sector 1
sunt:Hotrrea Consiliului Local Sector I nr.63/7.10.1999 de nfiinare a Direciei de Impozite i
Taxe Locale Sector 1,Legea 189/1998 a finanelor publice,Ordonana Guvernului Romniei
nr.61/2002 privind colectarea creanelor bugetare ,Codul Fiscal i Codul de procedura Fiscal.
Are

atributii

privind

stabilirea

,constatarea,controlul

,urmrirea

ncasarea

impozitelor,taxelor locale,c surse de venituri ale bugetului local de sector i al bugetului local al
Consiliului General al Municipiului Bucureti,astfel cum sunt acestea reglementate de Codul
Fiscal i Codul de procedur fiscal.Folosind noile tehnologii n domeniul IT se introduce n
baz de date actele de impunere,de modificare a masei impozitabile i de scoatere din evident a
bucurilor impozitabile sau taxabile.Se constat contraveniile i aplic sanciunile prevzute de
actele normativ pentru nedepunerea declaraiilor de impunere sau depunerea acestora peste
termen;stabilete n sarcin contribuabililor diferite de impozite sit axe pentru nerespectarea
obligaiilor fa de bugetul local i calculeaz,potrivit legii,majorri de ntrziere pentru neplata
n termenele legale a impozitelor datorate;efectueaz aciuni de control n vederea verificrii
modului de declarare,stabilire,constatare,impunere i achitare a obligaiilor de plat ctre
bugetul local ,a indentificarii i impunerii cazurilor de evaziune fiscal;efectueaz rectificri de
rol,impuneri i ncetri de rol.Elibereaz certificate fiscal pentru personae fizice i juridice la
32

cererea acestora,analizeaz i solutioneza contestaiile la impozitele i taxele stabilite;vizeaz

autorizaiile eliberate conform Legii nr.300/2004 i calculeaz majorrile de ntrziere pentru
neplata n termenele legale a taxelor datorate.
Consiliaz contribuabilii n vederea ntocmirii declaraiilor de impunere i n orice alte
probleme n legtur cu impunerea i n orice alte problem n legtur cu impozitele i taxele
locale ;urmrete achitarea n termen de ctre contribuabili a impozitelor i taxelor locale ,a
tuturor debitelor transmise i de ali emiteni de titluri executorii;ntiineaz debitorii asupra
obligaiilor existene i solicita efectuarea plilor n termenul legal;n situaia neachitarii
creanelor bugetare la termenele de plat,efectueaz executarea silit a debitelor cu respectarea
dispoziiilor legale ;desfoar activiti de evidena i urmrire a ncasrii veniturilor bugetului
local,pentru urmtoarele surse:taxe locale sau chirii datorate ocuprii domeniului public cu
chiocuri,comer

cu

ntmpinare,organizri

de

antier,comer

ocazional,tonete

,msue,rulote,amplasarea firmelor i reclamelor;taxe locale datorate ocuprii cu garaje a

domeniului public au privat al Municipiului Bucureti-Sector 1;orice alte venituri la bugetul
local ,conform prevederilor legale.n baz atribuiilor care i revin efectueaz un punctaj periodic
cu serviciile de specialitate ale Consiliului Local Sector 1 privind agenii economici,care ocup
domeniul public i privat de pe raz sectorului 1;ncadreaz taxele n cuantumul aprobat de ctre
Consiliul Local al Sectorului 1;calculeaz taxe locale pentru deintorii de construcii
provizorii ,garaje ,autoturisme,conform zonrii stabilite de ctre compartimentele de
specialitate;ntocmete i transmite n termenele stabilite prin hotrri ale Consiliului Local
Sector 1,borderourile cu sumele neachitate de ctre agenii economici ,ce ocup domeniul public
i privat al sectorului 1.O caracteristic important este tradiia informatic prin care trece
administraia public,la toate nivelele ei.Reprezint un process deosebit de complex care
direcioneaz dezvoltarea instituional prin informatizare n cadrul organismelor administraiei
publice locale,implicit i n cadrul Direciei Impozite i Taxe

Locale Sector1.

33

ORGANIGRAMA DIRECTIEI DE IMPOZITE SI TAXE LOCALE

SECTOR 1 BUCURESTI

34

1.Obiectivele departamentului
Obiective fundamentale urmrite de instituie:
35

1.

mbuntirea activitii de colectare a veniturilor ,care se poate realiz prin:

mbuntirea urmririi execuiei bugetului de stat pentru toate sursele de venituri

bugetare (impozit de profit,impozit de salarii ,impozit pe venit,TVA,accize ,taxe vamale i alte

venituri) n corelare cu Planul de ncasri.
-

Intensificarea realizrii veniturilor bugetului asigurrilor sociale n conformitate cu

veniturile bugetare stabiliate n legea bugetului asigurrilor sociale de stat

-

Executarea silit a contribualilor cu obligaii restane la bugetul de stat;

Urmrirea operative a declansrii procedurilor de reorganizare i faliment n cazul

contribuabililor asupra crora msurile de executare silit nu mai dau rezultat.

2.

mbuntirea calitii n activitatea de asistare a contribuabililor prin diversificarea

metodelor de comunicare,prin organizare ,prin cursuri ,instruiri,seminarii etc.

3.

mbuntirea organizrii interne-desfurarea auditului intern

4.

Perfecionarea managementului i resurselor umane prin:

Evaluarea competenelor i responsabilitilor personalului;

Analiz gradului de realizare a inidcatorilor programai la nivelul compartimentelor

structural;
5.

mbuntirea activitii instituiei pentru a rspunde la cerinele impuse de U.E. n urm

integrrii din ianuarie 2007,prin aplicarea legislaiei existente armonizate cu prevederile

legislaiei U.E.
6.

Constatarea i investigarea fiscal a tuturor actelor i faptelor rezultnd din activitatea

cotribuabilului supus controlului sau altor personae privind legalitatea i conformitatea

declaraiilor fiscal,corectitudinea i exactitatea ndeplinirii obligaiilor fiscal,n vederea
descoperirii de elemente noi relevante pentru aplicarea legii

36

7.

Sancionarea potrivit legii a faptelor constatate i dispunerea de msuri pentru prevenirea

i combaterea abaterilor de la prevederilor legislaiei fiscale.

2. Direcia Impozite i Taxe Locale Sector 1 ca parte componenta a

Administraiei Publice Locale
O componena important a activitii administraiei publice locale o reprezint administrarea
veniturilor colectate prin impozite i taxe locale.Acestea asigur resursele financiare
indispensabile ndeplinirii atribuiilor prevzute de lege i a obiectivelor stabilite.Din ansamblul
veniturilor autoritilor administraiei publice locale impozitele i taxele locale reprezint
componena majoritar.Administrarea impozitelor i taxelor locale cuprinde o serie de activiti
care care concur n mod unitar la obinerea unei eficiente sporite n cadrul acestei componente.n
acest scop,s-a creat Direcia Impozite i Taxe Locale Sector 1.
Aceast instituie funcioneaz c serviciu public de interes local,cu personalitate
juridic,finanat integral de la bugetul local al Sectorului 1.Activitatea Direciei Impozite i
Taxe

Locale

Sector

se

deruleaz

pstrnd

caracteristicile

specifice

acestui

compartiment.Realizeaz activitatea de constatare ,stabilire i operare n baz de date a

impozitelor i taxelor datorate bugetului local de ctre contribuabili personae fizice i
juridice:impozitul pe cldiri i terenuri,taxa pentru folosirea terenurilor proprietate de stat n alte
scopuri dect pentru agricultura sau silvicultur,taxa mijloacelor de transport,taxa pentru
folosirea mijloacelor de publicitate ,afiaj i reclam,impozitul pe spectacole,taxe speciale.
Exercit controlul fiscal,verificnd persoanele fizice posesoare de bunuri impozabile asupra
veridicitii declaraiilor de impunere asupra modificrilor intervenite,modificnd unde este cazul
impunerilor iniiale i lund msuri pentru ncasarea diferenelor de impozit stabilite,
Efectueaz controlul fiscal,verificnd persoanele fizice i juridice din punct de vedere al masei
impozabile,precum

calculul

impozitelor

taxelor

datorate

bugetului

local.Analizeaz,soluioneaz i opereaz n baz de date cererile de scutire de la plat

impozitelor i taxelor locale ,n conformitate cu prevederile legale n domeniu.O alt atribuie

37

este analizarea i soluionarea cererilor contribuabililor persoanelor fizice i juridice

privind

restituirea sau compensarea unor sume nedatorate,pltite n plus sau eronat la bugetul local.
Folosind noile tehnologii n domeniul IT se ntroduc n baz de date actele de impunere ,de
modificare a mesei impozabile i din evidena a bunurilor impozabile sau taxabile.Se constat
contraveniile

i aplic sanciunile prevzute de actele normative pentru nedepunerea

declaraiilor de impunere sau depunerea acestora peste termen;stabilete n sarcin

contribuabililor diferite de impozite sit axe pentru nerespectarea obligaiilor fa de bugetul local
i calculeaz ,potrivit legii ,majorri de ntrziere pentru neplata n termenele legale a
impozitelor datorate;efectueaz aciuni de control n vederea verificrii modului de
declare,stabilire ,constatare,impunere i achitare a obligaiilor de plat ctre bugetul local,a
identificrii i impunerii cazurilor de evaziune fiscal;efectueaz rectificri de rol,impuneri i
ncetri de rol.Elibereaz certificate fiscal pentru persoanele fizice i juridice la cererea
acestora,analizeaz i soluioneaz contestaiile la impozitele i taxele stabilite ,vizeaz
autorizaiile eliberate conform Legii nr.300/2004 i calculeaz majorrile de ntrziere pentru
neplata n termenele legale a taxelor datorate.
Consiliaz contribuabilii n vederea ntocmirii declaraiilor de impunere i n orice alte probleme
n legtur cu impunerea i n orice alte probleme n legtur cu impozitele i taxele
locale;urmrete achitarea n termen de ctre contribuabili a impozitelor i taxelor locale ,a
tuturor debitelor transmise i de ali emiteni de titluri executorii;ntiineaz debitorii asupra
obligaiilor existene i solicita efectuarea plilor n termenul legal;n situaia neachitarii
creanelor bugetare la termenele de plat,efectueaz executarea silit a debitelor cu respectarea
dispoziiilor legale;desfoar activiti de evidena i urmrire a ncasrii veniturilor bugetului
local,pentru urmtoarele surse:taxe locale sau chirii datorate ocuprii domeniului public cu
chiocuri,comer

de

ntmpinare,organizri

de

antier,comer

ocazional,tonete,msue,rulote,amplasarea firmelor i reclamelor;taxe locale datorate ocuprii cu

garaje a domeniului public sau privat al Municipiului Bucureti-Sector 1;orice alte venituri la
bugetul local,conform prevederilor legale.
n baz atribuiilor care i revin efectueaz un punctaj periodic cu serviciile de specialitate ale
Consiliului Local Sector 1 privind agenii economici, care ocup domeniul public i privat de pe
38

raz sectorului 1; ncadreaz taxele n cuantumul aprobat de ctre Consiliul Local al sectorului 1;
calculeaz taxele pentru deintorii de construcii provizorii, garaje autoturisme, conform zonrii
stabilite de ctre compartimentele de specialitate; ntocmete i transmite n termenele stabilite
prin hotrri ale Consiliului Local Sector 1, borderourile cu sumele neachitate de ctre agenii
economici, ce ocup domeniul public i privat al sectorului 1.
Palet larg de servicii pe care Direcia Impozite i Taxe Locale Sector 1 o ofer contribuabililor
precum i naltul profesionalism de care dau dovad funcionrii publici din acest domeniu de
activitate este nceputul construirii unei administraii bazate pe transparena i ncredere.
O caracteristic important este tradiia informatic prin care trece administraia public, la toate
nivelele ei. Reprezint un process deosebit de complex care direcioneaz dezvoltarea
instituional prin informare n cadrul organismelor administraie publice locale, implicit i n
cadrul Direciei Impozite i Taxe Locale Sector 1.
Relaiile Direciei Impozite i Taxe Locale cu alte instituii:
Avnd n vedere vast activitate pe care o desfoar Direcia Impozite i Taxe Locale n vederea
stabilirii, constatrii, controlului, urmririi i ncasrii impozitelor, taxelor locale i a altor
venituri ale bugetelor locale, relaiile cu alte instituii se clasifica n mai multe categorii:
a)

Relaii de subordonare-Direcia Impozite i Taxe Locale se subordoneaz Consiliului

Local al sectorului 1.
b)

Relaii de coordonare i control -Direcia Impozite i Taxe Locale este coordonat i

totodat controlat de ctre Curtea de Conturi, Ministerul Muncii, Primria Municipiului

Bucureti.
c)

Relaii de cooperare- aici putem include primriile de sector ale Municipiului Bucureti,

celelalte Direcii Impozite i Taxe Locale ale sectoarelor Municipiului Bucureti ( cu care se fac
schhimb de diverse informaii i documente ), Ministerul Justiiei, Direcia General de Poliie a
Municipiului Bucureti, Oficiul Naional al Registrului Comerului, Ministerul Finanelor,
Direcia de Protecie Social a Sectorului 1 ( organelle de executare avnd obligaia c nainte de
39

nceperea executrii silite s fac cercetri cu privire la veniturile i bunurile debitorului ce pot fi
supuse executrii silite a prin solicitarea de informaii de la persoanele juridice menionate
anterior).

3. Serviciul Inspecie Fiscal Persoane Fizice

3. 1. Prezentare general
Serviciul Inspecie Fiscal Persoane Fizice este organizat i funcioneaz n subordinea
directorului general adjunct coordinator al Direciei de Administrare Contribuabili Persoane
Fizice.
Serviciul Stabilire i Impunere Persoane Fizice 1 realizeaz activitatea de stabilire i
impunere a impozitelor i taxelor datorate bugetului local de ctre persoanele fizice: impozitul pe
cldiri i terenuri, impozitul pe mijloace de transport, taxe locale sau chirii datorate ocuprii
domeniului public cu garaje, chiocuri, comer de ntmpinare, organizri de antier, comer
ocazional, tonete, msue, rulate, amplasarea firmelor i reclamelor, alte taxe locale, etc.
Serviciul Inspecie Fiscal Persoane Fizice are urmtoarele atribuii, competene i
responsabiliti:
a)

Desfoar de control fiscal potrivit programelor lunare, la contribuabili personae fizice

care datoreaz impozite i/sau taxe bugetului local al sectorului 1;

b)

Asigur cunoaterea permanen ainformatilor privind contribuabilii din domeniul de

activitate care fac obiectul inspeciei ( date de identificare, obligaiile fiscale curente i cele
restane, data ultimei inspecii fiscale i constatrile inspeciilor fiscale anterioare, etc. ), n
vederea realizrii cu eficient a controalelor fiscale
c)

Asigur desfurarea n bune condiii a aciunilor de control fiscal, prin aplicarea corect

a legislaiei fiscale;
d)

Asigur emiterea i comunicarea avizelor de inspecie fiscale;

40

e)

Consulta evidena fiscal electronic precum i dosarele fiscale ale contribuabililor,

ntocmete adrese interne i/sau externe relevante pentru activitatea de inspecie fiscale;
f)

Solicita informaii i documente cu relevan fiscal sau pentru identificarea

contribuabilor sau a materiei impozitabile sau taxabile, dup caz, notrilor avocailor,
executorilor judectoreti, organelor de poliie, organelor vamale, serviciilor publice comunitare
pentru regimul permiselor de conducere i nmatriculare a vehiculelor; serviciilor publice
comunitare pentru eliberarea paapoartelor simple, serviciilor publice de evident a persoanelor,
precum i oricror altelor entiti care dein informaii sau documente cu privire la bunuri
impozitabile sau taxabile, dup caz, ori la personae care au calitatea de contribuabili
g)

Constatarea i investigarea fiscal a tuturor actelor i faptelor rezultnd din activitatea

contribuabililor supus inspeciei sau altor persoane privind legalitatea i conformitatea

declaraiilor fiscale, corectitudinea i exactitatea ndeplinirii obligaiilor fiscale, la vederea
descoperirii de elemente noi relevante pentru aplicarea legii fiscale;
h)

Analizeaz i evalueaz informaiile fiscale, n vederea confruntrii declaraiilor fiscale

cu informaiile proprii sau din alte surse;

i)

Discut constatrile i solicita note explicative i/sau declaraii de la contribuabili sau

mputerniciii acestora, dup caz;

j)

Stabilete baz corect de impunere, diferenele datorate n plus sau n minus, dup caz,

fa de crean fiscal declarat i/sau stabilit, dup caz, la momentul nceperii inspeciei
fiscale;
k)

Dispune msuri asiguratorii n condiiile legii;

l)

Aplic sigilii aspura bunurilor, ntocmind n acest sens un proces verbal;

m)

ntocmete rapoarte de inspecie fiscal i le supune avizrii efului serviciului,

respective aprobrii directorului general adjunct al Direciei de Adminsitrare Contribuabili

Persoane Fizice i rspunde de realitatea i legalitatea constatrilor nscrise n acesta;

41

n)

Efectueaz controale inopinante, ncruciate, cercetri la fa locului, i ntocmete

procese verbale, semnate de contribuabili, nsoite dup caz, de dispoziii privind msurile
stabilite, i rspunde de realitatea i legalitatea nscrise n acestea;
o)

ntocmete deciziile de impunere privind creanele datorate bugetului local , deciziile

privind nemodificarea bazei de impunere , dispoziiile privind msurile stabilite de organele de

inspecie fiscal, dispoziia prinvind soluionarea contestaiei la dispoziia de msuri, decizia de
reverificare a unei perioade , dup caz, i rspunde pentru necomunicarea acestora ctre
contribuabili n termen legal, de realitatea i legalitatea constatrilor nscrise n actul
administrativ i a sumelor stabilite suplimentar n corelaie cu cele nscrise n raportul de
inspecie fiscal;
p)

Transimte n exemplar original al actelor de control ntocmite cu ocazia controalelor

efectuate, spre luarea msurilor legale, ctre organul fiscal cu atribuii de gestiune a declaraiilor
i a dosarului fiscal al contribuabilului;
q)

ntocmete referat de suspendare al inspeciei fiscale, pe motive bine ntemeiate;

r)

ntocmete referat privind referifivarea inspeciei fiscale, pe anumite perioade;

s)

Aplic sanciuni potrivit legii asupra faptelor constatate;

t)

Transmite Serviciul Evidena Analitic pe Pltitori Persoane Fizice, spre luarea msurilor

legale, pe baz de lista de difuzare i adres, decizia de impunere (fotocopie) privind creanele
datorate bugetului local, n urm inspeciei fiscale (comunicat contribuabilului );
u)

Transimte n timp util Serviciului Executare Impozite i Taxe Persoane Fizice, pe baz de

lista de difuzare i adres, decizia de impunere (fotocopie) privind creanele datorate bugetului
local, n urm inspeciei fiscale ( comunicate contribuabilului ), n situaia n care constat c
debitele nu au fost pltite n termenele stabilite;
v)

Transmite n timp util Compartimentului Monitorizare i Selectare Amenzi, spre luarea

msurilor legale, pe baz de lista de difuzare i adres, amenzile contravenionale ntocmite cu

ocazia efecturii aciunilor de control;
42

w)

Transmite n timp util Serviciului Executare Silit Amenzi Persoane Fizice , pe baz de

lista de difuzare i adres, n fotocopie amenzile contravenionale ( comunicate contribuabiului)

ntocmite cu ocazia aciunilor de control, n situaia n care constat c debitele nu au fost pltite
n termen;
x)

Pred unitile arhivistice la Serviciul Resurse Umane i Gestionarea Documentelor, n al

doilea an de la crearea lor, pe baz de proces verbal i inventare, n conformitate cu prevederile

legislaiei n vigoare;
y)

ntocmete referatul cu propuneri de soluionare a contestaiei depus de ctre contestatar

asupra actelor de control, pe care l transimte spre avizare efului de serviciu i apoi spre
aprobare ctre directorul general adjunct al Direciei de Administrate Contribuabili Persoane
Fizice;
z)

Solicita Serviciului Juridic i Soluionare Contestaii s analizeze documentele asupra

crora sunt suspiciuni n ceea ce privete legalitatea acestora i s sesizeze organele de urmrire
penal atunci cnd c urmare a contestrilor efectuate cu ocazia inspeciei fiscale, acestea ar putea
ntruni elemente constitutive ale unei infcatiuni, n condiiile prevzute de legea penal;
aa)

Solicita punct de vedere Serviciului Juridic i Soluionare Contestaii cu privire la

anumite situaii care necesit o analiz (interpretare) juridical;

bb)

Respect ordinea i disciplin la locul de munc , informeaz conducerea n cazul n care

constat abateri de la acestea i menine un climat bazat pe respect i cooperare n cadrul

serviciului;
cc)

Asigur transimiterea documentelor i informaiile necesare celorlalte servicii/birouri

interesate din cadrul Direciei Generale de Impozite i Taxe Locale a Sectorului 1, cu respectarea
legislaiei n vigoare;
dd)

Pstreaz confidenialitatea aspura informaiilor pe care le dein c urmare a exercitrii

atribuiilor de serviciu , conform prevederilor legale n vigoare;

ee)

ndeplinete n condiiile legii orice sarcini stabilite de conducerea instituiei;

43

ff)

Nu are drept de decizii n nume propriu;

gg)

Respect normele de protective a muncii la locul desfurrii activitii;

hh)

Cunoate i aplic cerinele documentaiei sistemului de management al calitii SR EN

ISO 9001:2008 ;
i)

ndeplinete orice alte sarcini prevzute de lege sau dispuse de conducerea instituiei n

legtur cu domeniul de activitate;

3.2. Misiune
Prin nsi denumirea pe care o poart, Serviciul Inspeciei Fiscale Persoane Fizice are c scop
verificarea legalitii i conformitii declaraiilor fiscale, a corectitudinii i exactitii ndeplinirii
obligaiilor de ctre contribuabili datorate bugetului Primriei Municipiului Bucureti, cerificarea
bazelor de impunere, stabilirea diferenelor obligaiilor de plat, precum i a accesoriilor aferente
acestora, sanciuni potrivit legii, a faptelor constatate i dispunerea de msuri pentru prevenirea
i combaterea abaterilor de la prevederile legislaiei fiscale.

3.3. Obiective
Indiferent de tipul inspeciei fiscale desfurate, general n cazul verificrilor tuturor
obligaiilor fiscale sau special atunci cnd se verific una sau mai multe obligaii fiscale,
organele fiscale urmresc trei obiective i anume:
-Verificare modului de determinare a obligaiei fiscale. Acest obiectiv presupune analizarea
modului de stabilire a bazei impozitabile i a aplicrii cotelor corecte prevzute de Codul Fiscal
-Verificarea conformitii dintre evidenele proprii ale contribuabilului controlat cu declaraia
fiscal. n acest obiectiv este inclus concordan dintre evidena proprie i declaraie i modul n
care declaraiile au fost depuse i eventual rectificate.
44

-Identificarea faptelor ce contravin legislaiei fiscale n general i aplicarea sanciunilor

contravenionale sau sesizarea organelor de cercetare n cazul n care se apreciaz c au fost
svrite infraciuni

Obiectivele inspeciei fiscale au n vedere stabilirea corect a creanelor fiscale i sancionarea

nendeplinirii acestor obligaii. De asemenea, n cadrul fiecrui obiectiv este urmrit ntocmirea
documentului care constat crean fiscal i oblige astfel pe fiecare contribuabil s i-o execute.

3.4. ANALIZA SWOT

A. Puncte forte
1.

Centre proprii de colectare a impozitelor i taxelor datorate bugetului local al Sectorului

1 : n prezent sunt 7 centre de colectare, care acoper ntreag arie administrativ-teritorial a

Sectorului 1.
2.

Accesul const ntr-o certificare electronic prin identificatorul utilizat prin introducerea

codului numeric personal al contribuabilului. Existena unei pagini de internet prin intermediul
creia cetenii pot afl datele de contact ale instituiei , formularele necesare precum i
nscrierea n audiena la conductorul instituiei sau la efii de department: adesea este
www.impozitelocale.ro prin sistem de informare a ceteanului tip ROBOT ROSITEL a tel .
311.91.07, utiliznd un robot tefelonic conectat la baz de date.
3.

Consultan juridic pentru persoane fizice i juridice la domeniul finanetelor publice.

4.

Avantajele acestui sistem sunt acelea c reduce volumul de munc atribuit funcionarilor

publici, i implicit a timpului de rezolvare a problemelor cetenilor, asigur o mai bun

comunicare cu cetenii i un ctig de imagine, prin transparena obinut.

45

5.

Permanen legtur cu serviciile publice cu profil de activitate similar, prin organizarea

unor reuniuni de lucru periodice i accesarea de fonduri de dezvoltare europene i internaionale.

B. Puncte slabe
1.

Lips de personal tnr este o problem major n cadrul departamentului. Poate c

inexistent motivaiei materiale este unul din motivele pentru care, inerii nu mai sunt atrai de
aceast profesie . Faptul c n cadrul serviciului majoritatea colegelor mele sunt trecute de 40 de
ani este un inconvenient. Cred c n acest sistem ar trebui s lucreze persoane tinere care s fie
disponibile la stres, la program prelungit i la tot ce implic aceast profesie .
2.

Funcionrii publici nu sunt motivai din punct de vedere financiar prin acordarea unor

stimulente reprezentate prin stabilirea unui procent din cifr de ncasare dei aceast posibilitate
de motivare financiare este prevzut n actul normativ.
3.

Insuficiente fonduri alocate pentru ridicarea nivelului de pregtire profesional a

funcionarilor publici, comparative cu celelalte instituii cu profil de activitate similar

4.

Fluctuaie de personal generat de salarizarea specific din cadrul administraiei publice

locale.
5.

Personalul mic numeric pentru activitatea de arhiv.

6.

Numr mare de ore efectuate peste durat normal a timpului de lucru ( care conduce la

oboseal, i implicit la reducerea performanelor profesionale ale salariailor).

C. Oportuniti
1.

Redimensionarea imaginii Direciei Impozite i Taxe Locale Sector 1 prin adoptarea unui

nou tip de mesaj care realizeaz un raport normal, o relaie bazat pe respect reciproc ntre
46

administraie i cetean. n acest context apreciem c administraia trebuie s fie a cetenilor,

prin ceteni i pentru ceteni.
2.

Conceperea i implementarea unor evenimente cu caracter informaional, dedicate

contribubabililor persoane juridice care nu au mai fost abordate.

D. Ameninri
1.

Impozitele i taxele locale reprezint componena majoritar, astfel c activitii de

administrare a acestora trebuie s i se acorde important cuvenit. Modul de administraie a

veniturilor reprezint principal ameninare, ntruct reprezint una dintre componentele cele mai
importante ale activitii Direciei Impozite i Taxe Locale Sector 1, prin care se asigur resursele
financiare indispensabile ndeplinirii atribuiilor la nivel de sector.
2.

Administrarea impozitelor i taxelor locale cuprinde o serie de activiti care concura n

mod unitar la obinerea eficienei/ineficienei n cadrul acestei componente. Numai bun

cunoatere a componentelor i a principiilor care guverneaz administrarea veniturilor permite
persoanelor cu funcii de conducere s organizeze eficient compartimentele care concura la
realizarea acestora.
3.

C o ameninare iminent se altura i amploarea, varietatea reelei de organe ale

adminstratie publice i faptul c administraia public nu este altceva dect activitatea unor
colective organizate de oameni care desfoar aceast activitate n raport cu ali oameni . n
acest context problematic celor care lucreaz n cadrul Direciei Impozite i Taxe Locale Sector
1 devine tot mai intens conturat.

Concluzii:

47

Existena unei administraii eficiente democrate reprezint unul din cele mai importante criterii
care definesc modernitatea unei ri. n practic fiscal din ara noastr se utilizeaz diferite
metode, tehnici i procedee de impunere , care difer n funcie de natur impozitului sau a taxei,
de statutul juridic al pltitorilor, de felul obiectului impozitabil, de modul de evaluare a bazei de
calcul, de instrumentele folosite , precum i necesitatea alimentrii ritmice cu venituri bugetare a
bugetului de stat i a bugetelor locale. ntr-un sistem declarative, inspecia fiscal este un
instrument indispensabil pentru asigurarea principiului constituional al egalitii impunerii
pentru toi cetenii.
Activitatea de control fiscal este distinata injurajarii i obinerii gradului cel mai nalt de
conformare voluntar la prevederile legale n materie fiscal i normele de aplicare ale acestora.
Controlul fiscal trebuie s se desfoare ntr-un mod corect, pentru a garanta cel mai nalt nivel
de regularitate i eficacitate .
Organizaiile i definesc i i cldesc mediul n mod activ, implicndu-se dinamic nu numai n
adaptarea la mediu prin schimbare, dar i participnd activ n recrearea mediului. Atitudinile
contradictorii privitoare la schimbare nu sunt slbiciuni sau eecuri, ci reacii fireti, adecvate
tipului de mediu. n acest context, organizaia trebuie s dezvolte metode creative i deschise de
lucru, cu varietatea percepiilor i caracteristicilor asociate schimbrii, deoarece procesul
schimbrii presupune deschidere, nvare, creativitate i un management interpersonal.
Schimbarea poate fi uneori singura ans de supravieuire ntr-un mediu dificil, critic sau poate
oferi oportuniti de a ctiga avantaje ntr-un mediu puternic concurenial, n dezvoltare. n
procesul schimbrii, rolul decisiv l are managerul care ndeplinete rolul de agent al
schimbrii. Principala sarcin a unui manager este de a obine resursele necesare i de a le
utiliza n mod ct mai eficace pentru atingerea elurilor i realizarea obiectivelor.

BIBLIOGRAFIE
1. Beckhard R., Harris R., Organizational Transitions, 24 ed,, 1987
48

2. Lewin K., Field Theory in Social Science, Harper and Row, New York, 1951
3.DOVAL, E. Modelarea unor procese decizionale privind investiiile n piaa de
capital - instrument al managementului schimbrii Teza de doctorat, Biblioteca
ASE Bucureti, 2001
4. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. (i colectiv) Strategii manageriale de firm,
Bucureti, Editura Economic, 1996
5. Androniceanu, Armenia. Managementul schimbrilor. - Bucureti: Editura All,
1998
6. B l o i u , L . M . , F r s i n e a n u , C . , Fr s i n e a n u , I . ,
Management inovaional , Editura ASE,Bucureti, 2008.. B u r d u s , E . ,
Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti,2007.
7.Burdu, E., Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic,
Bucureti,2008.
8 . C r s t e a , G h . ( c o o r d . ) , Analiza strategic a mediului concurenial
, Editura Economic,Bucureti, 2002.
9 . C l a r k e , L , Managementul schimbrii. Ghid practic privind producerea,
meninerea i controlul schimbrii ntr-o firm sau organizaie, Editura Teora, Bucureti,
2002.
10. D a l o t , M . , D . , Managementul schimbrii i inovrii, Editura
UnIversitar, Bucureti,2009.
1 1 . G u r a n , M . , Managementul cercetrii
dezvoltrii i al inovrii, E d i t u r a A G I R , Bucureti, 2010
12.Huu, C.A.,Cultur, schimbare, competiie. Cazul transferului de tehnologie n
firmeleromneti, Editura Economic, Bucureti, 2003.
13.Iancu, A.,Cunoatere i inovare. O abordare economic, Editura
AcademieiRomne, Bucureti, 2006

49