STRATEGIA COMPONENT CENTRAL A PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

Cuvinte cheie: strategie, avantaj competitiv, optiune strategic

INTRODUCERE
Alegerea unei directii corespunzatoare, asupra careia sa se concentreze in mod constant resursele organizatiei, reprezinta cheia prosperitatii pe termen lung.
Aceasta, prin continua dezvoltare a cunostintelor, aptitudinilor si experientei in domeniu, poate conduce la obtinerea unei pozitii concurentiale de lider.
Capacitatea de a fi flexibil si de a raspunde acestor modificari este astzi mai vitala ca oricand. Strategia trebuie sa stabileasca directia, sa concentreze
eforturile si sa asigure consecventa actiunilor, dar, in acelasi timp, trebuie sa asigure flexibilitate organizationala. Directia, concentrarea si consecventa nu
rezulta dintr-un proces natural, ci implica actiunea determinata a managementului.
1. CONCEPTUL DE STRATEGIE
Radacinile etimologice ale cuvantului strategie le regasim in antichitate, cand titulatura strategos era acordata unuia dintre cei zece magistrati supremi ai
Atenei. Mai tarziu, termenul a primit semnificatia de general de armata al oraselor-stat din Grecia Antica. Termenul de strategie a intrat in vocabularul militar
uzual si, pe masura ce societatea a evoluat, o serie de concepte si idei politico-militare au format un corp coerent de principii strategice. Strategii folosite de
armata greaca le gasim acum transpuse in plan economic, in strategia unor mari corporatii, combinate, evident, cu elemente tehnice si stiintifice actuale. De
fapt, conceptul si teoria referitoare la strategia de afaceri s-au dezvoltat prin compararea continua a acestora cu strategia militara.
Chiar daca termenul de strategie provine din limba greaca, asa cum am aratat, semnificatia actuala a conceptului provine din opera clasica a lui Sun Tzu,
elaborata in anul 500 i.d.H., Arta razboiului, considerata a fi primul tratat de strategie militara. Strategia militara si strategia de afaceri se caracterizeaza
printr-un numar considerabil de concepte si principii comune. In ambele cazuri formularea strategiei este precedata de analiza conditiilor externe, a pozitiei
adversarului si a fortelor proprii. De asemenea, planul strategic este formulat si implementat intr-o maniera flexibila, care sa permita adaptarea la conditiile
mediului.

Totusi nu trebuie neglijate nici diferentele dintre caracteristicile unei competitii de afaceri si cele ale unui conflict militar. Strategia militara urmareste castigarea
unui conflict prin neutralizarea sub o forma sau alta a oponentului sau, la limita, prin eliminarea sa. Strategia de afaceri este dezvoltata in ideea unei competitii,
castigul propriu nefiind urmat in mod obligatoriu de o pierdere a oponentului.
Printre primii care au subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost profesorul american Peter Drucker. In anul 1954,
acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: In ce consta afacerea ? si Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?.
Alfred Chandler este cel care a prezentat prima abordare temeinica si de sine statatoare a acestui termen, in lucrarea Strategy and Structure, publicata in anul
1962. Acesta defineste strategia ca fiind: determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cailor de actiune si alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Principala deficienta a acestei definitii consta in absenta diferentierii procesului de elaborare a strategiei de
strategia insasi.
Primii specialisti care au realizat aceasta difentiere au fost Kenneth Andrews si Igor Ansoff. Andrews defineste strategia ca fiind structura obiectivelor,
telurilor sau scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite incat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii si
tipul de intreprindere prezent sau preconizat. Igor Ansoff trateaza strategia ca axul comun al activitatilor organizatiilor si produselor/pietelor, ce defineste
natura esentiala a activitatii economice, pe care organizatia o realizeaza sau prevede sa o faca in viitor. El identifica patru componente ale strategiei: domeniul
produs/piata, vectorul de crestere, avantajul competitiv si sinergia. Abordarea lui Ansoff si a grupului sau a avut un mare impact stiintific si pragmatic asupra
managementului firmei.
G. Hofer si D. Schendel definesc in anul 1978 strategia ca fiind structura fundamentala a desfasurarii resurselor prezente si previzionate si a interactiunilor
cu mediul care indica cum organizatia isi va atinge obiectivele. Cativa ani mai tarziu, in 1980, Brian Quinn formuleaza urmatoarea definitie strategia este un
model sau un plan ce integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de actiune intr-un intreg coerent. O strategie bine formulata ajuta
conducatorul sa aloce resursele intr-o viziune unica si viabila, bazata pe competentele si disfunctionalitatile interne, schimbarile anticipate in mediu si miscarile
concurentilor inteligenti.
Mai recent (in anul 1987), Henry Mintzberg defineste strategia in cinci moduri: ca plan de actiune, ca stratagema, ca model de comportament, ca pozitie si ca
perspectiva. Astfel, strategia este un plan, pentru ca prezinta cursul de actiune pentru abordarea unei situatii. Rezulta din aceasta premeditarea si urmarirea unei
finalitati. Strategia poate fi o manevra de pacalire a concurentilor o stratagema, realizata cu scopul de a obtine un avantaj concurential asupra acestora. De
asemenea, strategia poate fi un model de comportament, fapt ce asigura consistenta actiunilor celor care o aplica. Strategia poate exprima pozitia pe care o

ocupa organizatia in mediul sau, cel mai frecvent pe piata. In final, strategia poate fi o perspectiva, sau, altfel spus, o ideologie, o forta conducatoare comuna
tuturor membrilor organizatiei.
Ovidiu Nicolescu si I. Verboncu desemneaza prin strategie ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare,
impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei (Management, 1997).
Tiberiu Zorlentan, Eugen Burdus si Gheorghita Caprarescu definesc strategia ca fiind: stiinta si arta de a formula de a stabili obiectivele generale ale
organizatiei pe termen mediu si lung si de a formula optiunile de actionare pentru atingerea acestora, tinand seama de toate resursele existente, in vederea
adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant in care actioneaza (Managementul organizatiei, 1995)
Constantin Barbulescu considera ca strategia economica reprezinta un concept complex care stabileste modul de realizare a obiectivelor adoptate de firma,
actiunile care trebuie intreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitatile de a raspunde in conditii optime schimbarilor din mediul inconjurator si de a fi
competitiv in raport cu firmele concurente (Sisteme strategice ale intreprinderii, 1999)
O alta definitie a strategiei este formulata de Corneliu Russu astfel: Strategia reprezinta un produs al procesului managementului strategic ce consta intr-un
plan cuprinzator, unitar si integrator de actiune manageriala stabilita in vederea indeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaza cum va fi condusa firma si
cum va actiona, precum si ce actiuni vor fi desfasurate pentru a asigura firmei indeplinirea misiunii firmei (Management strategic, 1999).
Strategia organizatiei trebuie sa solutioneze urmatoarele probleme:
Cum trebuie raspuns la schimbarea conditiilor de mediu, adica ce trebuie facut, atunci cand nevoile consumatorilor se schimba, cand apar modificari ale
nivelului de dezvoltare al ramurii sau domeniului de activitate, ce oportunitati trebuie urmate etc.
Cum trebuie alocate resursele, in functie de modificarile ce apar in cadrul subunitatilor componente ale organizatiei?
Cum poate organizatia sa devina mai competitiva pe piata pe care actioneaza sau pe alte piete pe care doreste sa intre?
Ce actiuni trebuie intreprinse in fiecare domeniu al activitatii organizatiei?
Pe baza celor prezentate mai inainte, putem concluziona ca strategia descrie un set de obiective ale unei organizatii, indiferent daca aceasta are caracter public
sau privat, daca urmareste obtinerea unui anumit profit sau este o organizatie nonprofit. Obiectivele si scopurile strategice sunt cuprinse intr-un plan strategic
care permite personalului sa cunoasca care vor fi modalitatile de realizare a obiectivelor, resursele ce urmeaza a fi angajate si termenele de realizare, astfel incat
sa se asigure indeplinirea misiunii firmei in conditii de avantaj competitiv.
2. ELEMENTELE COMPONENTE ALE STRATEGIEI

Componentele strategiei sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv.
Misiunea reprezinta ratiunea de a fi a organizatiei. Mai concret , misiunea contine ansamblul orientarilor fundamentale privind sfera produselor si a serviciilor,
consumatorii acestora, pietele de desfacere, nivelul tehnologiilor folosite, filosofia organizatiei in raport cu salariatii si mediul in care actioneaza.
Obiectivele strategice reprezinta telurile finale ale organizatiei, care directioneaza activitatea acesteia Acestea au in vedere orizonturi indelungate, de regula 35 ani si se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componente majore ale acesteia.
Optiunile strategice vizeaza directiile de dezvoltare ale organizatiei pentru realizarea obiectivelor strategice. Optiunile de dezvoltare viitoare se refera in
principal la sfera produselor sau serviciilor, tehnologiile folosite si pietele de desfacere, care asigura organizatiei un avantaj competitiv in confruntarea cu macro
si megasistemul in care actioneaza. Mai concret, optiunile strategice se refera la modernizarea produselor si la asimilarea de noi produse, introducerea de noi
tehnologii, patrunderea pe noi piete, specializarea firmei etc. Resursele materiale, umane si financiare se refera la activele si capitalul companiei, energia,
forta de munca s.a. necesare realizarii obiectivelor si optiunilor strategice.
Termenele se refera la data declansarii strategiei, termenele intermediare si termenul final de incheiere a implementarii strategiei. Un aspect important privind
termenele incorporate in strategie vizeaza sincronizarea diferitelor actiuni strategice.
Avantajul competitiv consta in realizarea de catre o firma a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele concurentilor.
3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR
Analiza teoriei i practicii economiei de pia contemporan pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea
prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare.
Dac alegerea unui tip sau altuia de strategie este de competena managerilor ntreprinderii, considerm totui c o clasificare i o prezentare a unora
dintre acestea, care s evidenieze caracteristicile lor eseniale, avantajele i dezavantajele specifice, precum i situaiile n care este indicat s se apeleze la ele,
nu reprezint un exerciiu formal ci, dimpotriv, o incursiune cu profunde semnificaii pragmatice.
Strategiile generice la nivelul organizaiei vor fi prezentate grupat dup 4 criterii:
I.
II.
III.

Dinamica obiectivelor
Portofoliul de afaceri
Mijloacele de variaie a volumului activelor

IV.

Modul de obinere a avantajului competitiv

I. Strategii n funcie de dinamica obiectivelor Interesul n ceea ce privete nivelul obiectivelor este legat de tendina de evoluie-cretere,

constan sau descretere. Dintre obiective sunt vizate cu predilecie i corelat cifra de afaceri i
profitul. Dac se presupune c mbuntirea ratei profitului este o preocupare constant a organizaiei, atunci tendina cifrei de afaceri va defini strategiile
asociate acestui criteriu:
strategia de dezvoltare (cretere)
strategia neutral
strategia de restrngere
strategia de combinaie
Corelarea ntre cifra de afaceri i profit implic obiective i n alte arii cheie de interes, cum ar fi productivitatea sau poziia pe pia. Mai palpabile sunt
modificrile ce apar la nivelul resurselor umane sau activelor utilizate.
A. Strategiile de dezvoltare (de cretere) sunt cele caracterizate prin urmtoarele:
- prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;
- orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale acesteia;
- asigur satisfacerea cererilor pieei n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere.
Organizaiile ce urmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici:
Prezint, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n industria respectiv;
Dezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi, tehnologii noi sau inovaii legate de noi utilizri i noi piee pentru produsele existente;
Prezint o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i comercializeaz produsele;
Prezint tendina de a crea cererea pentru produsele sale, n loc s se adapteze cerinelor pieei;
Prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rzboi al preurilor n industria respectiv.
Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din rndul crora pot fi menionate cu prioritate strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe
vertical i strategiile de diversificare.
n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filosofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere:

a) Cretere stabil, const n adoptarea unor traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere,
care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului
sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service,
canale de distribuie etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine
pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile dezvoltri
de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung.
b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu,
volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce
vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile
strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore.
B. Strategia de stabilitate (neutral) este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o menin n continuare. n acest scop,
activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai
performane ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesemnificative schimbri n privina produselor/serviciilor, pieelor, metodelor de
producie.
Organizaiile mari ce opereaz ntr-un mediu stabil prefer aceste strategii, pentru c riscul asumat este redus. Alte motive ar mai fi:
Organizaia este satisfcut de performanele sale actuale i continu aceeai strategie ca n trecut;
Mediul nconjurtor prezint modificri minore, n special n ceea ce privete concurena. Uneori firmele ignor concurena dintr-un motiv sau altul i adopt
o atitudine neutral fa de potenialii concureni;
Perspectivele de cretere ntrevzute de managementul firmei nu sunt promitoare i, n consecin, nu justific efectuarea unor modificri strategice;
Resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate n procesul creterii anterioare rapide a acesteia, fiind necesar o perioad de pauz pentru acumularea
de noi resurse n vederea relansrii creterii n viitor.
Cum contextul organizaie-mediu rmne neschimbat sau schimbrile sunt predictibile i de mic amplitudine, se urmrete stabilizarea performanelor prin
mbuntiri calitative la nivel funcional, pstrndu-se configuraia portofoliului de afaceri existent.
O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting startegy), urmat de o firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe
ctiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii. Strategia de recoltare se adopt, n cele mai multe cazuri, atunci cnd produsele/serviciile existente au

ajuns la un punct pe curba ciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbrii cerinelor
intensificrii concurenei pe pia etc.
C. Strategia de restrngere propriu-zis - este cea adoptat de o firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa
cu succes unor condiii nefavorabile.
Strategia de restrngere propriu-zis este un tip de strategie aplicabil pe termen scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate politic i economic,
restrngeri monetare puternice, reglementri legislative etc.
O astfel de strategie se recomand s se adopte ori de cte ori ntreprinderea, din diferite cauze de natur obiectiv sau subiectiv, nregistreaz un curs
nefavorabil, cu pierderi la activitile desfurate.
n aceste condiii, adoptnd o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil, ntreprinderea poate adopta un ansamblu de msuri
concrete care s permit realizarea acestora.
Alternativele de restrngere care se folosesc sunt:
strategia de redresare
strategia de lichidare
Principalele ci prin care se materializeaz strategia de redresare sunt urmtoarele:
a. Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, n unitile cu activitate ineficient sau cu niveluri modeste ale eficienei, ndeosebi prin reducerea
costurilor pe baza aprovizionrii cu materii prime i materiale mai ieftine, a nchirierii echipamentelor n locul cumprrii acestora, a reducerii cheltuielilor de
marketing etc.;
b. Reducerea dimensiunii activitii unitilor cu activitate ineficient sau cu eficien sczut, ndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile sau cu
profitabilitate redus aflate n portofoliul acestor uniti, eliminarea supraefectivelor de personal existente n cadrul lor, vinderea de active neutilizate sau cu
grad de utilizare redus, renunarea la clienii marginali etc.;
c. Instituirea unui regim strict de economii i de mbuntire a eficienei activitii desfurate prin reducerea costurilor operaiilor, amnarea nceperii unor
proiecte de investiii, prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor, renunarea la produsele/serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redus,
reducerea stocurilor, ncetarea angajrii de personal, reducerea cheltuielilor generale ale firmei, nchiderea unitilor de producie vechi i cu eficien redus
etc.;

d. Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunarea la unitile componente slab performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa i a le
transforma n nalt performante.
Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus. O astfel de
strategie const n vnzarea activelor sau lichidarea lor, putnd avea loc fie prin vnzare, fie prin dizolvare. Lichidarea ntreprinderii se poate face fie la
opiunea proprietarilor, fie n mod forat.
Lichidarea la voina proprietarilor poate avea loc din diferite motive, cum ar fi de pild aprecierea c ntreprinderea nu are un viitor sigur i, ca urmare, trebuie
vndut din timp pentru a se obine un pre bun, sau din dorina proprietarilor ca prin lichidare s intre n posesia unor fonduri care s le permit folosirea lor n
afaceri mai rentabile.
Lichidarea forat are loc n condiii dezavantajoase, atunci cnd situaia financiar a ntreprinderii nu mai permite continuarea activitii, proprietarii fiind
nevoii s vnd aciunile sau s lichideze activele pentru a face fa datoriilor.
D. Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinei de a
adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune.
n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic, concomitent, diverse strategii n unitile componente sau la momente diferite n viitor.
Combinaiile pot fi multiple, ca de exemplu:
- aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de cretere i, n altele, de cretere stabil;
- aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n altele, de strategii de restrngere;
- aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere i, n altele, de strategii de restrngere;
- aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri strategice etc.
Combinaii identice se pot face n ceea ce privete succesiunea n timp a strategiilor urmate de diferitele uniti ale firmei, numrul acestor combinaii fiind ns
mai mare.
Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti de afaceri strategice i sunt deci implicate n mai multe industrii, aplic cel mai frecvent aceste strategii
de combinaie, singurele n msur s permit rspunsuri adecvate la o diversitate de medii de aciune.
II. Strategii grupate innd cont de portofoliul de afaceri n funcie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii:
A. Strategii de concentrare, caracterizate prin:

- focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gam restrns de produse legate ntre ele;
- identificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia, care este uor de dominat, innd cont de competenele firmei;
- accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni i/sau a unui segment de pia bine delimitat.
Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal.
Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi
segmente de pia.
Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care
poate fi vndut prin canalele de marketing existente.
Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante.
B. Strategia integrrii verticale const n direcionarea extinderii operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii
sau clienii firmei. Avnd n vedere definiia de mai sus, rezult c integrarea vertical poate fi realizat n dou moduri:
- n amonte const n obinerea controlului sau a proprietii asupra furnizorilor. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare
corespunztoare, reducerea costurilor, controlul profitului;
- n aval se caracterizeaz prin obinerea controlului sau a proprietii asupra beneficiarilor i prezint urmtoarele avantaje: nivel calitativ superior al
produsului final, controlul debueelor etc.
C. Strategia de diversificare const n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor
financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate), ele adugndu-se activitilor tradiionale.
Adoptarea strategiei de diversificare de ctre ntreprinderi are la baz diferite raiuni.
necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe
pieele saturate sau n declin (cazul marilor companii americane productore de igri);
ntreprinderea, pe baza analizelor efectuate, consider c piaa pe care i desfoar activitatea pn la diversificare este saturat sau, chiar dac nu este
saturat, perspectivele de cretere a profiturilor sunt mai mici dect cele oferite de
intrarea pe o alt pia. n mod practic, ntreprinderea apreciaz c deplasarea afacerilor n alte ramuri i ofer oportuniti de ctig mai mari dect cele ce ar fi
oferite de rmnerea la afacerea curent;

 punerea n aplicare de ctre ntreprindere a unei politici de mbuntire a ritmicitii veniturilor, evitndu-se prin intrarea n afaceri diversificate fluctuaiile
cererii pieei pentru un anumit produs sau influenele asupra veniturilor a caracterului sezonier al desfacerilor de produse sau al executrii de servicii legate de o
singur afacere.
Strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme: diversificarea concentric i diversificarea conglomerat.
- Diversificarea concentric const n expansiunea n domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele tradiionale. Produsele sunt adresate altor cumprtori
dect cei tradiionali.
- Diversificarea conglomerat se caracterizeaz prin orientarea ctre domenii de activitate total diferite de cele existente, determinat de perspectiva atractiv
a obinerii unor profituri ridicate.
Diversificarea apare ca o tendin natural n urma creterii organizaiei. Pe de alt parte, diversificarea apare ca o tendin a timpurilor actuale fcut n
ncercarea de diminuare a instabilitii economice.
III. Strategii n funcie de modalitile de variaie ale volumului activelor Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate urmtoarele tipuri
de strategii:
A. Creterea intern Aceast strategie generic trebuie perceput ca fiind un proces relativ lent
de creare a noi faciliti de producie construcie de la zero a cldirilor i dotarea lor cu echipamente, precum i ncadrarea cu personalul necesar utilizrii
echipamentelor. Practic, ntr-un timp dat, creterea intern nseamn o rat sczut de adugare de noi active la patrimoniul curent.
Aceast strategie de cretere prezint urmtoarele avantaje:
se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcii;
se pot achiziiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/pre);
se pot angaja oamenii considerai necesari;
se pot alege doar elementele pentru care exist certitudinea c se potrivesc cu ceea ce exist deja. Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de
timp pn la atingerea parametrilor de regim normal al noii entiti. Dac intervalul nseamn civa ani, exist riscul unor modificri eseniale ale mediului
nconjurtor, n special, ale fluctuaiei cererii.
B. Achiziia i fuziunea Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm. Firma
achiziionat dispare ca entitate juridic independent, dar poate rmne ca subsidiar, unitate strategic de afaceri sau divizie ce continu s opereze n acelai
mod ca i nainte. Achiziia implic existena unei dispariti ntre cele dou firme, firma achiziionat fiind mai mic.

Achiziiile pot mbrca forme prietenoase sau ostile. n primul caz, exist o conlucrare ntre echipele manageriale, n schimbul meninerii n posturi i
recompensrii corecte a poziiei managerilor firmei achiziionate. n al doilea caz apare o lupt ntre firma ce ncearc achiziia i firma-victim.
Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm. Procesul se desfoar n mod curent ntre firme de
aceeai mrime i este considerat prietenos pentru c firmele consimt la efectuarea tranzaciei i conlucreaz pentru realizarea sa. Acest proces genereaz
unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor i crearea unor avantaje legate de mrimea segmentului de pia, complementaritatea unor produse sau
economii de scar.

CONCLUZII
Strategiei, ca element central al procesului de management strategic i revin o serie de roluri ale, dintre care putem enumera urmatoarele:
Stabilirea directiei de actiune a firmei. Rolul strategului poate fi comparat cu cel al unui navigator, iar planul strategic poate fi asemanat cu harta pe baza
careia se stabileste directia si se masoara gradul in care societatea progreseaza. Aceasta este probabil cea mai utilizata analogie. Directionarea nu este suficienta,
insa este, cu certitudine, cruciala. Odata ce este stabilita directia, se pot adopta decizii consecvente cu strategia. Dupa ce este fixata o directia generala de
actiune, membrii organizatiei au posibilitatea de a cunoaste calea pe care trebuie sa o urmeze si pot sa-si concentreze eforturile in mod corespunzator.
Concentrarea eforturilor in directia atingerii scopurilor. Un al doilea scop al strategiei este acela de a obtine concentrarea eforturilor. Peter Drucker si alti
specialisti au subliniat permanent puterea concentrarii: Concentrarea este cheia rezultatelor economice reale. Managerii trebuie sa-si concentreze eforturile
asupra unui numar redus de produse, linii de produse, servicii, clienti, segmente de piata etc. Concentrarea nu se aplica numai investitiilor de capital, ci este
valabila, in aceeasi masura, pentru milioanele de decizii referitoare la sarcini si obiective de lucru aparent neimportante, adoptate zi de zi de membrii aflati pe
diferite niveluri ale organizatiei. Concentrarea pare a fi unul dintre acele concepte asupra caruia toata lumea este de acord, dar pe care putini il aplica in
practica. Motivele lipsei de concentrare sunt variate, una dintre acestea fiind complexitatea planurilor strategice si mesajele contradictorii transmise de catre
manageri celorlalti membrii ai organizatiei.
BIBLIOGRAFIE
1. Champy J. Reengineering du management, Edition Dunod, Paris, 1997

2. Ciocrlan D. Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2009

3. Dalot Dan-Marius Managementul strategic al firmei. Fundamente teoretice. Studii de caz. Teste gril, Editura Prouniversitaria, Bucureti, 2008
4. David F. Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, USA, 2007
5. Haberberg A., Rieple A. Strategic Management. Theory and Application, Oxford University Press, New York, 2008
6. Nane M. Management strategic concepte, metodologie, studii de caz, Editura ProUniversitaria, Bucureti, 2006
7. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2008
8. Williams C. MGMT 2008 Edition, South-Eastern, Cengage Learning, University of the Pacific, SUA, 2008