Sunteți pe pagina 1din 66

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL CONSTANA


PROGRAM DE STUDII: MANAGEMENT ORGANIZAIONAL I ANTREPRENORIAT

MANAGEMENT STRATEGIC
Sinteza curs
An universitar 2016 - 2017

Titular curs: Conf.univ.dr. Iuliana PRVU

1
CUPRINS

1. CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ............................... 3


1.1. Conceptele de strategie i management strategic .............................................................. 3
1.2. Terminologia specific managementului strategic ................................................................ 6
2. ANALIZA SITUATIEI STRATEGICE................................................................................. 13
2.1. Analiza mediului extern ...................................................................................................... 13
2.2. Analiza mediului intern ....................................................................................................... 23
2.3. Relaia mediu intern mediu extern i analiza influenei lor simultane ............................. 30
3. ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE ............................................................... 40
3.1. Alternative strategice la nivelul organizaiei ....................................................................... 40
3.2. Alternative strategice la nivelul afacerii .............................................................................. 49
4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI .................................................................................. 53
4.1. Implementarea strategiei prin structura organizaional ..................................................... 54
4.2. Implementarea strategiei prin cultura organizaional ........................................................ 59
5.EVALUAREA I CONTROLUL STRATEGIEI .................................................................. 61
6. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAIILOR ATIPICE ....................... 64

2
1. CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.1. Conceptele de strategie i management strategic

Literatura de specialitate ofer multiple definiii termenului de strategie, dintre care pot fi
amintite:
Strategia reprezint determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei
organizaii i alocarea resurselor necesare pentru a le atinge. (Chandler, 1962).
Strategia reprezint sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru
atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea
sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept s intre, ca i a tipului
de firm care dorete s devin. (Andrews, 1971)
Strategia reprezint un mod de fundamentare a desfurrii actuale i preconizate a
resurselor i de interaciune cu mediu, indicnd cum organizaia i va atinge
obiectivele. (Hofer i Schendel, 1978)
Strategia reprezint calea prin care se realizeaz obiectivele organizaiei (Hatten i
Hatten, 1988).
Strategia reprezint un model sau plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile
majore ale organizaiei, politicile i etapele aciunii. (Quinn, 1980).

Practic, strategia este un model de comportament al firmei ntr-un context dat, o


perspectiv, un mod al organizaiei de a reflecta lumea extern.
Strategia are n vedere prosperitatea organizaiei pe termen lung (10-20 ani). Concentrarea
asupra profitabilitii pe termen scurt, cu excluderea unor criterii strategice conduce la adoptarea
unor decizii oportuniste (conjuncturale), care dei sunt raionale din punct de vedere financiar
sunt lipsite de coeren i consecven.
Lipsa strategiei, combinat cu dezvoltarea i diversificarea haotic a activitilor
organizaiei conduce spre imposibilitatea administrrii acesteia. Organizaia are nevoie de
strategie pentru a se asigura c resursele sunt alocate n mod eficient. Acest lucru este important
atunci cnd :

3
Se adopt decizii majore de alocare a resurselor;
Se realizeaz mari investiii de capital;
Se realizeaz diversificarea activitii.
n cadrul organizaiilor sunt mii de decizii de mic importan, adoptate zilnic de membrii
organizaiei. Problema este dac aceste decizii mini-strategice converg spre implementarea
strategiei organizaiei sau au un caracter aleatoriu.
Trsturile definitorii ale strategiei sunt urmtoarele:
ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub form de misiune i obiective.
Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici i gradul
ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul
operaionalizrii.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea sau pri
importante ale acesteia.
Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor
majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada
anterioar.
Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar
activitatea.
Strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor
(pri interesate n activitatea firmei: proprietari, angajai, clieni, creditori, furnizori, statul).
Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie
pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale, aceasta
reflect cultura organizaiei.
Obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de elaborare a
strategiei.
Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze
desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. nvarea organizaional are n
vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a
rspunde lor.

4
La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe
modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui
anumit obiectiv.
Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand
o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet
opuse.
n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un
caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan.
Obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea produsului,
constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai important de evaluare a
calitii sale.
Considernd clarificat definiia conceptului de strategie, se poate defini
managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se formuleaz i se
implementeaz strategii.
Evident, aceasta este o definiie operaional, care integreaz semantic conceptele de
management i strategie. Ea nu exclude alte definiii, care conin i elemente descriptive sau
prescriptive, astfel:
Managementul strategic este arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii
deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii s-i ating obiectivele.
(David, 1989).
Managementul strategic este procesul prin care conductorii determin direcia pe
termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente,
a unei implementri corecte i a unei continue evaluri ale strategiei. (Rue i Holland,
1986).
Managementul strategic este procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului
mediului nconjurtor, al formulrii obiectivelor organizaiei i al lurii, implementrii
i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor
actual i viitor. (Higgins, 1983).

Managementul strategic s-a dezvoltat n mediile puternic conflictuale sau


competiionale n care supravieuirea i succesul unei organizaii depinde de realizarea unui

5
echilibru dinamic ntre forele interne i cele externe organizaiei i respectiv, de obinerea unei
competitiviti strategice n raport cu celelalte organizaii concurente. De exemplu, unul dintre
domeniile cele mai dinamice, cu un nivel foarte ridicat al competiiei, este domeniul
tehnologiilor informatice. Realizarea unei competitiviti strategice i meninerea ei ct mai mult
timp constituie nu numai o performan, dar i o condiie implicit a succesului.
n acest domeniu dominat n mod autoritar de firma IBM, geniul lui Bill Gates a fcut ca
firma Microsoft s se dezvolte exploziv i s se impun tot mai mult. n 1992 se afla pe locul 14
n topul celor mai bogate firme din SUA, depind cu mult firme consacrate. Practicnd un
mangement strategic agresiv, Microsoft urc pe locul 5 n anul 1996 i respectiv, pe locul 3 n
anul 1997, dup coloii Coca-Cola i General Electric.

1.2. Terminologia specific managementului strategic

n managementul strategic se utilizeaz o terminologie n care majoritatea cuvintelor


pstreaz sensul din vorbirea curent, dar este inevitabil apariia unor cuvinte cu utilizare
restrns sau care cer explicaii suplimentare. Astfel de termeni sunt pe lng cel de strategie,
explicat anterior, misiune, politici, obiective strategice.

A. Misiunea

Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a


concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de
ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.

Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a exista a unei organizaii. Ea


sintetizeaz legea existenial a organizaiei i expliciteaz viziunea ei. Misiunea determin
evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n realitate. n timp ce viziunea exprim o
stare ideal posibil, misiunea exprim o evoluie programatic spre aceast stare. Pe scurt,
misiunea unei organizaii comunic ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac
pentru aceast societate.

6
Elementele cuprinse n misiune trebuie s fie realiste i convingtoare att pentru
angajaii organizaiei ct i pentru cei care sunt sau care pot fi clienii organizaiei. O misiune
exprimat n termeni bombastici i fr acoperire nu pot dect s conduc la pierderea
credibilitii i, pe termen lung, la un declin al organizaiei care nu este capabil s se ridice la
nivelul misiunii asumate. De aici decurge i dificultatea formulrii clare i convingtoare a
misiunii.
Reflectnd esena existenial a unei organizaii, misiunea ei este stabil n timp,
constituind un sistem referenial pentru ntreaga activitate a organizaiei respective. Pentru a
putea ilustra aceste caracteristici ale misiunii unei organizaii, vom considera cteva exemple:

Misiunea Companiei Maytag este: mbuntirea calitii vieii n gospodriile


cetenilor prin proiectarea, realizarea i vnzarea celor mai bune aparate electrice de uz
casnic din lume.

Misiunea Companiei de Electricitate a Municipiului Seattle din statul Washington, S.U.A.


este: S fie compania privat municipal cea mai focalizat pe clieni, cea mai competitiv,
eficient, inovativ i responsabil pentru protecia mediului, din S.U.A..

Pentru Universitatea Reading din Marea Britanie, misiunea este Scopul fundamental al
Universitii este excelena n procesul de nvmnt i de cercetare, ntr-un spectru foarte larg
de discipline. Ea i propune s obin aceast excelen printr-un climat intern stimulativ
intelectual att pentru studeni ct i pentru profesori, climat care este sensibil la nevoile
naionale i internaionale. Universitatea recunoate necesitatea unui management eficient al
tuturor resurselor ei, indiferent de unde provin ele.

Orict de generale ni s-ar prea aceste formulri, ele reflect o atitudine ferm i
creatoare, specific gndirii strategice.

Exemplu de misiune exprimat confuz:

7
British Airways (1992): Misiunea noastr: s fim cea mai bun i cea mai de succes
companie n transporturile aeriene.
Comentarii: Ce nseamn cea mai bun i cea mai de succes? Cea mai mare? Cea
mai profitabil? Cea mai mare satisfacere a clienilor?

B. Obiectivele strategice
Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a cror realizare este
proiectat n timp. Obiectivele strategice preiau din viziunea i misiunea organizaiei ideile i
determinrile fundamentale i condenseaz n ele ntreaga voin i capacitate a ei de dezvoltare
i de mplinire, n contextul crerii unei competitiviti strategice.
Prin obiective strategice se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi
ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la
componente majore ale acesteia.
Clasificarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele strategice se divizeaz n dou
categorii: economice i sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung,
de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente
obiective economice se refer la: ctigul pe aciune, valoarea aciunii, coeficientul de eficien a
capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din pia, productivitatea muncii,
calitatea produselor i serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de
cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste
obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de
munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul
produselor i ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de
calitate, la preuri accesibile i la termenele convenite.
II. O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n
cuantificabile i necuantificabile.

8
Prin mplinirea acestor obiective strategice se consider mplinit i misiunea organizaiei
pentru proiecia de timp considerat.
Foarte important n evaluarea obiectivelor strategice este dezvoltarea unei metrici
corespunztoare. O metric se poate obine direct dintr-un sistem de msurare sau folosind o
baz relaional de evaluare. Metricile de evaluare pot fi:
Metrici de calitate care msoar ct de bine a fost realizat o anumit activitate sau
un anumit obiectiv;
Metrici temporale care msoar timpul necesar pentru realizarea unei activiti sau
obinerea unui obiectiv;
Metrici de cost care evalueaz costurile de realizare a diferitelor activiti sau
obiective finale;
Metrici psihologice de evaluare a resurselor umane necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse.
Obiectivele strategice sunt enunuri specifice i msurabile a ceea ce se dorete a se
realiza (schimba, ndeplini, face) prin intermediul strategiei. Un obiectiv bine formulat, valid se
consider acela care este formulat integral potrivit tehnicii S.M.A.R.T. , respectiv:
Specific este clar, preciznd ce trebuie fcut n avantajul cui trebuie atins;
Msurabil poate fi msurat;
Accesibil (Abordabil, de Atins) este un obiectiv care poate fi atins i duce la realizarea
scopului;
Realist poate fi atins cu resursele/mijloacele avute la dispoziie;
Temporal determinat se raporteaz la un anumit termen, la o perioad de realizare.
Altfel spus, un obiectiv corect exprimat trebuie s spun CE se va face, n avantajul CUI,
n CT TIMP i CUM SE VA MSURA.

Claritatea formulrii obiectivelor strategice joac un rol foarte important n implementarea


lor. Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa exclusiv a managementului de
vrf. La realizarea lor particip ntreaga organizaie sau o bun parte a angajailor ei. De aceea,
obiectivele trebuie s fie astfel formulate nct s fie acceptate de toi cei care particip la
realizarea lor.

9
Obiectivele strategice trebuie s fie flexibile pentru a putea interveni atunci cnd
condiiile interne sau cele externe organizaiei se schimb n timp. Trebuie s existe deci o marj
de acomodare sau de acceptare a schimbrilor, fr a schimba esena obiectivelor fundamentale.
Obiectivele strategice trebuie s fie realizabile, respectiv s se poat realiza. Formularea
unor obiective prea ambiioase care nu pot s fie realizate parial sau integral creeaz tensiuni i
frustrri pentru cei din interiorul organizaiei. Pe termen lung, producerea unor astfel de tensiuni
i frustrri conduce la o demobilizare a angajailor i la blocarea gndirii creatoare.

Exemple de obiective strategice:

- penetrarea pe piata a marcii, printr-o politica agresiva reunita de distribuie si de promovare


(pull-push strategy);
- creterea vnzrilor mrcii ntr-un ritm anual de ........................;
- ctigarea unei cote de piaa, n primul an de la lansare, de ........................;
- realizare unei rate a profitului de ........................ la ........................ an(i) de la lansarea pe piata;
- creterea segmentului de piata n urmtorii ........................ ani, cu ........................% (prin
diversificarea ofertei, atragerea clienilor micti etc.);
- creterea loialitatii (fidelizarea) clientelei, creterea achiziiilor efectuate de clienii existeni,
atragerea de noi clieni, recuperarea investiiilor efectuate etc.

Exemple de obiective strategice exprimate confuz:


- S fim puternici financiar;
- S ocupm o cot dominant pe piaa mondial a transporturilor aeriene;
- S prestm servicii n ansamblu superioare;
- S asigurm creterea cu 5% a vnzrilor ct mai repede posibil

C. Politicile
Reprezint liniile de ghidare ce determin limitele de desfurare a unei aciuni. Acestea
se ierarhizeaz pe mai multe niveluri dup importana lor i aria de cuprindere n organizaie.
Politicile strategice sunt cele valabile pentru ntreaga organizaie i reprezint un suport direct al
strategiilor acesteia.

10
Politica reflect cmpul motivaional al deciziilor majore, n concordan cu un sistem
valoric care conine mai multe elemente de ordin filozofic dect indicatori de performan.
Politica unei organizaii joac un rol foarte important n promovarea modelelor de gndire i a
generrii unor atitudini care s asigure suportul motivaional adecvat elaborrii i mai ales
implementrii unei strategii.

De exemplu, dac o firm are politica de a angaja numai tineri, care s nu depeasc
35 de ani, atunci este clar c accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice i creatoare i
pe o atitudine de asigurare a competitivitii strategice folosind creativitatea, vitalitatea i chiar
agresivitatea tinerilor angajai.
D. Programele
Reprezint o succesiune specific de aciuni necesare pentru ndeplinirea obiectivelor
strategice. Acestea explic modul n care vor fi atinse strile viitoare ale organizaiei.

*
* *

Managementul strategic nu este un management implementat exclusiv n organizaiile


generatoare de profit. El se poate aplica cu succes i organizaiilor non-profit, precum i
sistemelor de administraie public, n sensul crerii unui climat de performan i
calitate n domeniul serviciilor oferite.
n Europa sectorul public cuprinde numeroase organizaii, care ocup un spectru larg de
activiti, de la furnizarea energiei electrice pn la instituii medicale publice, instituii
religioase, instituii de nvmnt. Organizaiile fr scop lucrativ sunt, de obicei, fondate din
alte considerente dect cele comerciale. Din aceste considerente, strategia trebuie, pentru nceput,
s recunoasc i s reflecte valorile mprtite de asemenea organizaii. De asemenea, strategia
trebuie s neleag caracterul benevol al majoritii activitilor lor, precum i varietatea surselor
de finanare disponibile. Cerinele specifice pentru elaborarea strategiei acestor organizaii vor
depinde de natura concret a activitii lor.
Principalele considerente referitoare la strategia corporativ pentru organizaiile publice
includ:

11
- Autoritile publice reprezint deseori furnizori monopoliti ai unui tip de servicii. Dei
probabil obligate s respecte cerinele de eficien, oricare ar fi termenii n care aceasta este
definit, aceste ntreprinderi s-ar putea s nu fie mputernicite s cheltuiasc profiturile obinute
n surplus. Mai mult dect att, ele vor fi afectate de schimbrile direciei politicii de stat i, ca
rezultat, vor fi mai puin consecvente dect organizaiile private. Lipsa libertii de a alege pentru
clieni nseamn c furnizorii nu sunt n realitate supui acelor presiuni ale pieei care afecteaz
strategiile de afaceri n sectorul privat;
- Apartenena la sectorul public poate afecta stilul de gestiune, precum i valorile
managerilor i ale angajailor, conducnd n special la birocratizare i la diminuarea flexibilitii
fa de presiunile externe;
- O bun parte din strategiile reale din sectorul public european const n lupta pentru
alocaiile de resurse din partea guvernelor centrale. Majorarea alocaiilor din bugetele anuale sau
reducerile de fonduri afecteaz substanial serviciile i nivelul de investiii n mijloacele fizice
puse la dispoziia publicului.

12
2. ANALIZA SITUATIEI STRATEGICE

2.1. Analiza mediului extern

Managementul strategic s-a dezvoltat i ca o reacie la influenarea tot mai puternic a


performanelor organizaiei de ctre mediul extern (nconjurator). Prin turbulena, complexitatea
i globalizarea lui n ultimii ani, mediul extern a devenit tot mai mult un generator de
oportuniti i ameninri pentru orice organizaie, fapt ce determin o analiz atent a forelor
lui i a tendinelor de aciune ale acestora.
Mediul extern al unei organizaii poate fi definit ca fiind reprezentat de totalitatea
elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara organizaiei care o afecteaz ntr-un fel sau
altul.
Evident, nu toate forele existente n acest cmp au aceeai intensitate, durat de exercitare
i putere de influenare a dinamicii i performanelor organizaiei. Pe de alt parte, numrul lor
este practic infinit, ceea ce face imposibil orice analiz i evaluare a lor. Soluia pragmatic a
acestei probleme const n structurarea mediului extern, n raport cu o organizaie oarecare, pe
criteriul puterii de influenare directe a vieii organizaiei respective. Astfel, mediul extern unei
organizaii se structureaz n:
Mediul extern general
Mediul extern competiional

2.1.1. Analiza mediului extern general

Mediul extern general cuprinde elementele externe (tendine i condiionri) care


afecteaz n mod relativ uniform un numr mare de organizaii i au o influen indirect asupra
organizaiei de referin, n timp ce influena invers este nesemnificativ.
Modelul consacrat pentru analiza mediului extern general este Metoda PEST. Denumirea
acestei metode este un acronim care se refer la categoriile de factori a cror influen trebuie
analizat atunci cnd se urmrete identificarea oportunitilor i ameninrilor mediului extern.
Aceti factori sunt:
A. Factori politico-legali, care formeaz mediul politico-legal;

13
B. Factori economici, care formeaz mediul economic;
C. Factori socio-culturali, care formeaz mediul socio-cultural;
D. Factori tehnologici, care formeaz mediul tehnologic.

A. Mediul politico-legal este constituit din elementele cadrului legal i politic n care
opereaz o organizaie. Cadrul legal este format din totalitatea legilor i reglementrilor, ca i din
elementele sistemului de generare i aplicare a acestora. Componenta politic este dat de
sistemul relaional creat ntre puterea politic reprezentat, n special de guvern i lumea
afacerilor.
Printre factorii politico-legali ce pot influena activitatea unei organizaii se numr:
- Reglementrile antitrust;
- Politica fiscal;
- Legislaie pentru piaa muncii;
- Politici i strategii educaionale;
- Politica monetar i valutar;
- Politica bugetar;
- Activitatea partidelor politice;
- Legislaia privind protecia mediului;
- Echilibrul puterilor n stat etc.
B. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care opereaz o
organizaie. Determinarea corect a etapei din ciclul economic n care se afl la un moment dat
economia naional va face posibil ajustarea corespunztoare a activitilor unei organizaii,
cunoscndu-se relaia care exist n aceast etap ntre elemente ca utilizarea forei de munc,
nivelul dobnzilor, venituri, inflaie i indicatori de cretere economic.
Segmentul economic este uneori cel care genereaz cele mai puternice fore, avnd o
aciune direct asupra organizaiilor. Dezvoltarea economic ntr-o anumit zon sau ar este un
factor benefic pentru orice organizaie, n timp ce recesiunea economic constituie un factor de
frnare a dezvoltrii organizaionale. Pe de alt parte, ca mediu extern general, segmentul
economic poate ncuraja sau poate limita dotarea tehnologic a unei organizaii. De exemplu,
dac ntr-o zon geografic nu exist posibilitatea conectrii la internet, atunci aceasta devine o
restricie pentru echiparea performant a organizaiilor cu computere.

14
Pentru administraia public, segmentul economic este vital. Dei plasat n mediul extern
general, nivelul de alocare a cheltuielilor bugetare reprezint ntotdeauna procente din produsul
intern brut. Cum atribuiile sistemelor din administraie nu se reduc, se pune problema gsirii
unor soluii noi pentru a eficientiza munca i pentru a face fa solicitrilor. n aceast situaie,
din nefericire att de caracteristic Romniei, nu se poate iei dect prin abordarea unor modele
de gndire dinamice i creatoare, prin schimbarea total a atitudinii fa de probleme i prin
implementarea managementului strategic.
Principalii factorii economici care genereaz efecte notabile la nivelul organizaiei sunt:
- Rata inflaiei;
- Rata dobnzilor;
- Deficite bugetare sau surplusuri bugetare;
- Rata economiilor personale;
- Produsul intern brut;
- Rata omajului;
- Tendinele bursiere;
- Cursurile de schimb valutar;
- Fluctuaia preurilor.
C. Mediul socio-cultural este constituit din modelele de comportament individual i de
grup ce reflect atitudini, valori, obiceiuri. La acestea se adaug factori demografici, etnici i ali
factori ce reflect modificrile n amplasarea geografic a populaiei unui stat.
Sistemul de valori al societii, ca i comportamentul ce motiveaz acest sistem, vor
constitui elemente de direcionare n dezvoltarea afacerii. Astfel de factori sunt:
- Mrimea i densitatea numrului de locuitori;
- Structura pe grupuri de vrste;
- Distribuia geografic a populaiei;
- Distribuia veniturilor populaiei;
- Grupuri etnice;
- Diversitatea forei de munc;
- Atitudini fa de calitatea muncii i a vieii;
- Ponderea femeilor n fora de munc;
- Atitudini fa de protecia mediului ambiant;

15
- Dinamica job-urilor i a carierelor profesionale etc.
D. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia
momentului actual.
Civa dintre cei mai importani factori care definesc acest mediu sunt:
- Inovaii n produse;
- Inovaii n procese;
- Aplicaii ale generrii de cunotine;
- Cheltuieli guvernamentale i private pentru cercetare;
- Tehnologii informatice i de comunicare;
- Viteza de transfer a tehnologiilor;
- Calitatea infrastructurii;
- Rata de nlocuire a echipamentelor etc.

Analiza influenei acestor categorii de factori asupra organizaiei este denumit analiza
PEST, dup iniialele principalelor categorii de factori menionate (Politco-legali, Economici,
Socio-culturali, Tehnologici). La rndul lor, fiecare dintre aceti factori pot fi grupai pe mai
multe niveluri: local, naional, regional, internaional.
Pentru majoritatea firmelor romneti este suficiente studiul pn la nivel naional. Pentru
firmele mari cu activiti de export-import, mediul trebuie studiat i la nivel internaional.
Desigur, nu este necesar analiza tuturor factorilor analizai, fiecare firm va selecta, din fiecare
categorie, acei factori care sunt interesani pentru activitatea desfurat.
Mai concret, analiza PEST const n cutarea legilor de variaie ale factorilor de influen,
a corelaiilor de tip cauz-efect ntre aceti factori i parametrii organizaiei, ca i a modurilor de
intercorelare a factorilor.
Dei ideal ar fi s se stabileasc o legtur cuantificabil pentru majoritatea relaiilor de
tipul factor al mediului parametru al firmei, practic n majoritatea cazurilor nu se pot gsi dect
corelaii cantitative bazate pe percepii sau pe studii empirice.
Metodologia de aplicare a analizei PEST presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Definirea ariei de interes a organizaiei;
2. Diferenierea numrului de niveluri de analiz: local, regional, naional, internaional;
3. Listarea factorilor de influen posibili grupai pe niveluri de analiz;

16
4. Selectarea unor factori-cheie pentru fiecare mediu (4 7 factori);
5. Analiza legturii ntre factorii selectai i parametrii organizaiei;
6. Analiza posibilelor aciuni corelate ale diferiilor factori, evalundu-se sensul i modul de
variaie a parametrilor organizaiei;
7. Completarea matricei categorii de factori niveluri ale efectelor, pentru a avea o imagine
a influenelor mediului extern general.

2.1.2. Analiza mediului extern competiional

Mediul extern competiional definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind


constituit din acele elemente indivizi, grupuri sau alte organizaii ce o influeneaz direct i
asupra crora poate exercita o influen semnificativ. Vecintatea imediat presupune faptul c
relaiile sunt uzuale i consistente, iar influenele sunt reciproce.
Pentru analiza mediului extern competiional, Michael Porter de la Universitatea Harvard
a elaborat modelul celor cinci fore. Acest model a fost adoptat imediat de specialitii din lumea
ntreag datorit simplitii i puterii lui de analiz. El identific cinci fore care genereaz i
controleaz starea competiional dintre companiile sau organizaiile care formeaz grupul
mediul extern competiional. Aceste fore sunt:
Ameninarea noilor intrai pe pia (competitori);
Ameninarea generat de produsele de substituie;
Puterea de negociere a furnizorilor;
Puterea de negociere a cumprtorilor;
Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern competiional.
Aceste fore acioneaz simultan asupra fiecrei companii din acelai mediu extern
competiional, iar rezultanta lor este foarte sensibil la variaia de intensitate a fiecrei fore. n
cadrul acestui model, o for puternic este privit ca o ameninare, n timp ce o for slab este
privit ca o oportunitate.
Ameninarea se refer la limitarea profitului, iar oportunitatea la posibilitatea unei
companii de a-i crete profiturile. Intensitatea celor cinci fore poate s varieze n timp; de aceea
este important pentru managementul strategic s anticipeze aceste posibile variaii n timp i s

17
evalueze consecinele lor pentru companie. Totodat, managementul strategic poate influena
modificarea oricrei din cele cinci fore, astfel nct s se realizeze competitivitatea strategic.

a) Ameninarea noilor intrai pe pia (a unor noi competitori)


Noii intrai reprezint firme care pot s intre n competiie sau care ncep s concureze
firmele existente deja ntr-o industrie.
Acest risc exist, iar companiile aflate deja n competiie lupt pentru a descrete i
respectiv, pentru a controla acest risc deoarece oricare ar fi noua companie intrat n arena
competiei, aceasta va face totul pentru a ctiga un segment ct mai mare din piaa deja
mprit. Va contribui deci, n mod direct la creterea nivelului competiional.
Noii intrai ptrund pe pia cnd marja profitului este atractiv iar barierele de intrare
sunt nesemnificative. Reducerea riscului intrrii unor competitori se face prin impunerea unor
bariere noilor pretendeni. Porter a susinut c exist apte surse majore pentru barierele de
intrare.
1. Economiile de scar
Costul de producie unitar poate fi redus proporional cu creterea volumului de producie
ntr-o perioad dat. Asemenea reduceri de cost se produc n multe ramuri i constituie bariere
din cauza faptului c orice nou-venit trebuie s ptrund pe pia cu un volum de producie
suficient pentru a asigura costuri reduse la nivelul agenilor economici deja prezeni pe pia.
2. Diferenierea produsului
Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care s le fac identificabile de
ctre consumator, foreaz noii intrai la cheltuieli pe care nu i le pot permite. Loialitatea
consumatorilor necesit o reclam asidu, ca i o promovare adecvat. Acest tip de barier este
resimit de productorii de cosmetice, igri etc.
3. Nevoile de fonduri
Ptrunderea pe unele piee poate necesita investiii majore n tehnologie, spaii de
producie, distribuie, reea de servicii i n alte domenii. Capacitatea necesar pentru a colecta
aceste resurse financiare i riscurile asociate unor asemenea cheltuieli de capital vor descuraja
anumite companii.
4. Costuri de reorientare

18
Cnd un cumprtor este satisfcut de un produs sau un serviciu existent i va fi dificil s
se reorienteze spre un nou-venit. n afara cheltuielilor angajate pentru convingerea cumprtorilor
s se reorienteze, organizaiile ar trebui s se atepte la riposta companiilor existente, care vor
ntreprinde aciuni n vederea ndeprtrii nou-veniilor de pe pia.
5. Accesul la canalele de distribuie
Marfa trebuie distribuit clientului prin canale care ar putea fi controlate de companiile
aflate deja pe pia.
6. Dezavantaje de cost fr legtur cu economiile de scar
Firmele care deja opereaz ntr-o industrie beneficiaz de avantaje care s-ar traduce n
cheltuieli importante pentru cei care vor s intre. Aceste avantaje sunt legate de o poziionare
geografic mai bun, de deinerea unor brevete de invenie sau de curba de nvare i/sau curba
experienei.
7. Politicile guvernamentale
Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o pia prin acordarea de licene sau
impunerea de standarde de calitate.

Aceste tipuri de bariere difer de la un domeniu de afaceri la altul, ajungnd pentru


anumite sectoare de activitate s aib o influen considerabil. De exemplu, intrarea unor noi
competitori pe piaa produselor farmaceutice, a detergenilor i a avioanelor este condiionat de
depirea unor bariere foarte dificile. n cazul produselor farmaceutice i a detergenilor este
vorba de experiena extraordinar acumulat n cercetrile de laborator, n testarea produselor i
respectiv, n asigurarea brevetelor. n cazul industriei de avioane comerciale, bariera o reprezint
costul foarte mare al dezvoltrii unui nou concept i al realizrii unui nou tip de avion.
b)Ameninarea generat de produsele de substituie
Produsele de substituie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n locul unui
anumit produs. Aceste produse se pot substitui celor realizate de companiile aflate n mediul
extern competiional n satisfacerea nevoilor consumatorilor.
De exemplu, cafeaua poate fi substituit cu ceai sau cu buturi rcoritoare. Toate aceste
produse satisfac cerinele consumatorilor de a consuma lichide. Preurile la cafea nu pot crete
foarte mult deoarece consumatorii vor prefera atunci s bea mai puin cafea i mai mult ceai. O
astfel de situaie s-a ntmplat n 1975-1976, cnd schimbarea brusc a condiiilor meteorologice

19
a distrus o bun parte din cultura de cafea din Brazilia, preul cafelei crescnd imediat. Ca
rezultat al acestei creteri mari a preului cafelei, oamenii au preferat s bea mai mult ceai.
Substitutul poate fi mai apropiat sau mai ndeprtat, dar exist puine produse fr
posibilitatea substituiei. Substituia este cu att mai profitabil cu ct raportul pre-performan
este mai avantajos pentru noul produs i cu att mai probabil cu ct costul de transfer pltit de
consumator este mai mic.
Din punct de vedere strategic, Porter consider c sunt importante produsele de substituie
generate de industriile cu profituri nalte i cele care mbuntesc raportul pre-performan.
Profiturile nalte sunt obinute n industriile n care nu sunt produse de substituie apropiate, n
celelalte fiind necesar pstrarea unor preuri reduse pentru meninerea pe pia.
Din punctul de vedere al strategiei aspectele cheie de analizat sunt:
- riscul posibil de uzur moral;
- capacitatea consumatorilor de a se reorienta spre un produs de substituie;
- cheltuielile privind oferta de servicii suplimentare, care vor mpiedica reorientarea;
- reducerea posibil a marjei profitului n cazul n care preurile se reduc sau sunt
ngheate.
c) Puterea de negociere a furnizorilor
Aceast putere de negociere poate fi vzut ca o ameninare atunci cnd companiile
furnizoare sunt pe cale s creasc preurile sau s coboare nivelul de calitate a produselor, pentru
a menine nivelul de preuri.
n viziunea lui Porter, furnizorii de produse i cresc puterea de negociere n urmtoarele
situaii:
1. Exist puini furnizori. Aceasta nseamn c este greu s-i schimbi furnizorul dac
acesta ncepe s exercite presiuni.
2. Produsul de vnzare are puini nlocuitori i este important pentru cumprtori. Acesta
este, n special, cazul n care bunurile sau serviciile furnizate au o importan tehnic.
3. Preurile furnizorilor formeaz o parte important a cheltuielilor totale de exploatare ale
organizaiei. Orice majorare a preurilor va afecta valoarea adugat dac organizaia nu va reui
s-i majoreze preurile n mod compensatoriu.

20
4. Furnizorul i poate, n principiu, nsui procesul de adugare a valorii al organizaiei.
Furnizorul va fi influent dac va avea capacitatea s fac o integrare n aval i s cuprind
procesul de adugare a valorii exploatat de organizaie.
d) Puterea de negociere a cumprtorilor
Pentru o companie, cumprtorii pot fi consumatorii finali ai produselor sau companiile
de distribuire a produselor la magazinele de specialitate. Cumprtorii pot fi considerai ca o for
i respectiv, ca o ameninare, dac ei cer coborrea preurilor de vnzare de la compania
productoare sau solicit o cretere a calitii produselor i serviciilor, ceea ce conduce la o
cretere a costurilor.
Porter a analizat situaiile tipice cnd companiile care cumpr produse i servicii au
putere asupra companiilor care produc i se afl n mediul extern competiional. Dintre aceste
situaii menionm:
1. Cumprtorii sunt concentrai i puin numeroi. Atunci cnd singura opiune de care
dispune o organizaie este s negocieze cu un cumprtor, din cauz c exist doar civa
cumprtori alternativi, aceasta se afl ntr-o poziie defavorabil. Contractele guvernului n
domeniul aprrii, sntii i nvmntului constituie exemple evidente n acest sens.
2. Produsul oferit de organizaie nu este difereniat. Dac produsul unei organizaii este n
mare parte similar celui oferit de alte organizaii, atunci cumprtorul poate trece lesne de la un
vnztor la altul fr probleme. Cumprtorul va face aceast trecere cu o uurin mai mare n
cazul n care calitatea produsului achiziionat nu va fi afectat de aceast schimbare.
3. Integrarea n amonte este posibil. Ca i n cazul furnizorilor, puterea de negociere a
cumprtorilor sporete atunci cnd cumprtorul este capabil s integreze n amonte i s-i
nsueasc rolul organizaiei.
4. Preul de vnzare al organizaiei are o pondere nensemnat n cheltuielile totale ale
cumprtorului.

e) Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern competiional.


Nivelul rivalitii este dat de intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie. Forma de
manifestare a rivalitii este lupta pentru un segment de pia ct mai mare sau pentru ocuparea
unui anumit segment.
Gradul de rivalitate depinde, n general, de urmtorii factori:

21
1. Cnd concurenii sunt de mrimi aproximativ egale, iar unul dintre ei decide s-i
majoreze cota de pia pe seama celorlali. n acest caz rivalitatea sporete substanial, iar
profiturile scad. Pe o pia cu o singur companie dominant rivalitatea poate fi mai redus,
deoarece compania mare este deseori n stare s mpiedice rapid orice micare a concurenilor ei
mai mici.
2. Dac o pia crete ncet, iar o companie dorete s domine, atunci aceasta din urm
trebuie s-i mreasc vnzrile pe seama concurenilor, ceea ce duce la intensificarea rivalitii.
3. n ramurile n care costurile fixe sau cheltuielile de stocare a produselor finite sunt mari
companiile ar putea ncerca s-i majoreze cota de pia pentru a atinge pragul de rentabilitate sau
niveluri de profitabilitate mai nalte.
4. n cazul n care capacitile de producie suplimentare dintr-o ramur apar n valuri
mari, companiile pot fi tentate s exploateze noua capacitate printr-o reducere a preurilor, cel
puin temporar.
5. n cazul n care produsele sau serviciile se difereniaz cu greu, concurena se
desfoar, n special, n domeniul preurilor i este dificil s se asigure loialitatea cumprtorilor.
6. n cazul n care prsirea unei ramuri este dificil sau costisitoare n ramur vor exista
probabil capaciti de producie excedentare i rivaliti industrie.

O analiz profund a structurii industriei necesit determinarea particularitilor modelului


pentru fiecare caz studiat. Din lista iniial se va acorda atenie acelor elemente distincte care
difereniaz respectivul caz i focalizeaz analiza n urmtoarele direcii:
- Determinarea forelor eseniale pentru industria analizat. Importana celor cinci fore
este diferit de la caz la caz. De exemplu, n industria computerelor puterea furnizorilor de cipuri
i nivelul rivalitii vor fi decisive, pe cnd n industria cinematografic puterea cumprtorilor
reprezentai de lanul de distribuie va fi cea mai important for.
- Determinarea modificrilor forelor. Dac intensitatea forelor se modific este necesar
determinarea tendinei modificrii, eventual a modelului de variaie, nu numai a posibilitilor de
schimbare.
- Determinarea posibilitilor de a influena forele. Aciunile tipice de influenare sunt
prezentate n tabelul urmtor:

22
Fore Metoda de influen
Nr. crt.
1 Nivel rivalitate Achiziie concurent, reglementri sau tactici
disuasive
2 Putere furnizori Achiziie furnizor, afaceri comune sau
reglementri
3 Putere cumprtori Achiziie cumprtor, afaceri comune sau
reglementri
4 Produse de substituie Reclam
5 Ameninare nou intrai Brevete i cultivarea loialitii clienilor

- Identificarea industriilor atractive.

2.2. Analiza mediului intern

Pentru elaborarea i implementarea strategiilor care s asigure succesul oricrei organiza


ii este necesar analiza mediului intern i cuplarea rezultatelor obinute cu cele obinute n analiza
mediului extern.
Mediul intern conine totalitatea elementelor asupra crora organizaia are o influen
determinant i, teoretic, un control total.
Studiul mediului intern al organizaiei trebuie s stabileasc acele resurse de care dispune
aceasta i dac este capabil s urmeze strategia aleas, s identifice tipul de cultur
organizaional din firm i sursele de putere.

2.2.1. Analiza resurselor


Numeroase studii asupra resurselor organizaiei au generat un cadru conceptual de analiz
studiul firmei bazat pe resurse potrivit cruia performana unei firme este asociat unei
configuraii a resurselor proprii.
Resursele sunt atribute ale organizaiei ce se prezint sub forme tangibile (etichetate cu
termenul de capital financiar, uman, fizic i organizaional) i intangibile (nume de marc,
renume al firmei, conexiuni n lumea afacerilor i, n principal, cultura organizaional).
Resurse financiare: capacitatea de mprumut financiar a organizaiei, capacitatea de
generare a veniturilor proprii i influxurile financiare generate de activitatea propriu-zis a
organizaiei.
Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de producie eficiente, fabrici i
infrastructur, terenuri ct mai valoroase prin mrime, calitate i amplasament.
23
Resurse umane: angajai pe posturi de execuie i manageriale care s se disting prin
inteligen , creativitate, experien , studii generale i de specialitate, loialitate i adaptabilitate.
Resurse organizaionale: structura funcional a organizaiei, eficiena conexiunilor, a
comunicrii, a coordonrii i respectiv a controlului.
Resursele intangibile se pot grupa n:
Resurse tehnologice: stoc de patente i mrci, drepturi de proprietate intelectual i secrete
industriale. La toate acestea se adaug cunotinele necesare pentru a le putea aplica n mod
corect i eficient.
Resurse pentru inovare: o cultur instituional bazat pe modele de gndire creatoare,
laboratoare pentru cercetare, documentaie de specialitate care s permit inovarea i o atitudine
de acceptare a riscului.
Reputaia: reputaia organizaiei n raport cu beneficiarii sau clienii ei, percepia unor
produse de calitate, durabile i fiabile, reputaia organizaiei n raport cu furnizori rezultat n
urma unei colaborri eficiente i fiabile.
Terminologia asociat acestor atribute organizaionale difer de la autor la autor. Astfel,
literatura american de specialitate utilizeaz n majoritatea lucrrilor termenii resurse,
competene sau capabiliti.
Analiza resurselor unei organizaii cuprinde nelegerea modului n care aceasta i
desfoar activitile, a punctelor ei forte i slabe, precum i a modalitii optime n care
ntreprinderea i poate servi clienii i forma avantajului acesteia fa de concureni.
Un atribut este cu att mai important cu ct rspunde afirmativ la mai multe dintre
urmtoarele ntrebri:
a) Este competena (resursa) valoroas? O competen este valoroas n msura n care
genereaz un profit suplimentar cretere a venitului i/sau scdere a costului, n comparaie cu
situaia n care ar lipsi aceast competen.
b) Este competena (resursa) rar? O competen este rar dac este caracteristic unui
numr restrns de organizaii, n mod ideal doar unei singure organizaii.
c) Este competena (resursa) inimitabil? O competen este inimitabil dac reproducerea
sa de ctre un concurent este dificil sau, n mod ideal, imposibil.
d) Este competena (resursa) exploatat de ctre organizaie printr-o strategie
corespunztoare?

24
A. Analiza lanului valorii
nelegerea legturii dintre competenele (resursele) organizaiei i poziia sa
competiional are la baz cunoaterea modului n care activitile organizaiei genereaz
valoarea adugat. Legtura este teoretizat n ceea ce se cheam analiza lanului valorii.
Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel al lui Michael Porter. Conform
modelului propus de el, activitile unei organizaii se mpart n dou mari categorii:
1. Activiti primare - sunt cele care contribuie n mod direct la realizarea produselor i a
serviciilor, precum i a vnzrii sau distribuirii lor ctre beneficiari. Este vorba deci, despre
crearea fizic a acestor produse sau servicii, n concordan cu misiunea firmei sau a organizaiei
respective. n cadrul acestora se nscriu:
- logistica operaiunilor interne: recepie, stocare, distribuirea intrrilor pentru producie;
- producia (operaiile): activitatea de transformare a intrrilor ntr-un produs final;
- logistica operaiunilor externe: reprezint activitile de colectare, stocare i distribuire a
produsului final ctre consumatori;
- marketingul i vnzrile: activitile prin care consumatorul este ntiinat de existena
produsului i prin care acesta i-l poate procura;
- service-ul: activitile prin care se mbuntete sau se menine valoare produsului prin
reparaii, instalare, pregtirea personalului utilizator etc.

2. Activitile suport sunt secundare n raport cu procesul de producie, dar sunt


necesare. n cadrul acestora se nscriu:
- aprovizionarea: reprezint procesul de achiziionare a resurselor pentru activitile
primare;
- dezvoltarea tehnologic: const n know-how-ul legat de produs (cercetare, proiectare),
de proces sau de o resurs particular;
- managementul resurselor umane: const n recrutarea, antrenarea i motivarea
personalului organizaiei;
- infrastructura: const n sistemele de planificare, finanare, control al calitii etc. Ca i
n elementele de cultur organizaional.

25
Aceste activiti auxiliare genereaz valoare la fel ca i activitile principale, dar ntr-un
mod n care nu permite corelarea direct cu o anumit parte a organizaiei.

Lanul valoric al organizaiei este constituit din nserierea secvenelor de activiti primare
i de suport care contribuie la crearea de valoare sub form de produse sau servicii. Analiza
lanului valoric are ca scop identificarea costurilor asociate acestor secvene de activiti i
respectiv de a gsi soluiile care s conduc la activiti care s adauge ct mai mult valoare,
pentru costuri ct mai mici. Legtura dintre aceste secvene de activiti se realizeaz de ctre
oameni i de aceea managementul resurselor umane este foarte important.

B. Analiza competenelor funcionale


Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor ntr-un mod specific
funciilor organizaiei: producie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal i financiar.
1) Producie
Competenele principale sunt asociate cu urmtoarele atribute ale procesului de producie:
a) Amplasarea geografic face referire la modul de repartizare n spaiul geografic a
facilitilor de producie. Se urmrete optimizarea distanelor fa de furnizori i consumatori, cu
obinerea unor avantaje legate de distribuie, publicitate, costuri i alte aspecte de natur socio-
cultural.
b) Calitatea produciei face referire la capacitatea de a asigura constant produsele cu
caracteristicile dorite de consumator.
c) Costurile de producie se urmrete obinerea unui cost ct mai mic pentru o calitate
dat.
d) Stocurile dirijarea acestora se face urmrindu-se asigurarea continuitii fabricaiei,
satisfacerea consumatorului i minimizarea costurilor aferente. Tendina actual este de a realiza
exact ct i cnd cere piaa astfel nct nivelul stocurilor s fie minim, n mod ideal stocuri
zero.
e) Termenele de realizare produsul trebuie realizat pentru a fi livrat la momentul
convenit cu consumatorul sau trebuie realizat astfel nct s fie disponibil cnd apare nevoia
acestuia.

26
Amplasarea se face astfel nct s se minimizeze capacitile, costurile, stocurile i s se
respecte termenele i calitile cerute.
2) Marketing
Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte:
a) Poziionarea pe pia presupune cunoaterea consumatorului n termeni exprimai
prin poziia geografic, produs i procentul de pia deinut.
b) Definirea mixului de marketing apare ca o combinaie specific a variabilelor produs,
pre, promovare i distribuie. Fiecare variabil se cere analizat prin prisma factorilor ce o pot
influena.
c) Identificarea poziiei produsului n ceea ce se cheam ciclul de via al produsului.
Se estimeaz relaia dintre volumul desfacerilor sau volumul profitului i timpul ce a trecut de la
lansarea sa.
3) Cercetare dezvoltare
Dei activitile C-D sunt numeroase i competenele tehnologice implicate se multiplic
datorit posibilitilor de combinare a acestor activiti, urmtoarele activiti prezint un interes
deosebit:
a) Selecia produsului i a tehnologiei presupune alegerea ntre soluia utilizrii
intensive a capitalului i cea a forei de munc.
b) Proiectarea nseamn conceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, a
metodelor de munc i a sistemelor de control.
c) Momentul de nlocuire a unei tehnologii trebuie determinat momentul optim n care
s aib loc transferul de resurse de la tehnologia matur la cea nou.
d) Controlul
4) Personal
Din punct de vedere strategic se cer analizate competenele asociate urmtoarelor aspecte
principale:
a) Proiectarea postului const n descrierea sarcinilor, responsabilitilor i autoritii
atribuite unui membru al organizaiei, iar analiza postului este procedura de colectare a
informaiilor prin care se definete n termeni cantitativi i calitativi postul respectiv.
b) Recrutarea i selectarea personalului presupune asigurarea resurselor umane de care
este nevoie pentru ocuparea posturilor proiectate.

27
c) Mentenana resurselor umane reprezint un proces prin care se pstreaz capacitatea
unei persoane de a satisface condiiile postului ce i s-a atribuit.
5) Finane
Competenele importante n acest caz sunt asociate cu elementele eseniale ale funciei:
colectare, utilizare i control.
a) Colectarea resurselor financiare implic att generarea pe plan a acestor resurse, ct
i atragerea lor din exterior prin multiple procedee.
b) Utilizarea resurselor financiare reprezint modul n care acestea sunt transformate n
alte categorii de resurse.
c) Controlul resurselor financiare se face prin intermediul contabilitii. Dei
procesarea datelor contabile este o operaiune

2.2.2. Cultura organizaional


Cultura organizaional reprezint un set de caracteristici distinctive ale organizaiei
generate de filosofia, atitudinile, credinele i sistemul de valori ce stau la baza activitilor i
aciunilor acesteia.
Analiza strategic se va focaliza asupra originii culturii, a problemelor existente la un
moment dat i a modului n care cultura organizaional influeneaz individul i comportamentul
su n interiorul organizaiei.
1) Originea culturii organizaionale n cazul organizaiilor create mai recent se pot
identifica urmtoarele origini ale culturii organizaionale:
a) istoria membrii unei organiaii au un anumit fel de abordare a faptelor pentru c aa
le-au motenit de la predecesorii lor.
b) mediul nconjurtor influena mediului nconjurtor devine, n unele cazuri, factorul
principal de formare a culturii. De exemplu, organizaiile de servicii publice sunt supuse unui
sistem puternic de reguli.
c) personalul organizaiile au tendina de a ncadra persoane care au concepii sau
abordri ale realitii similare cu persoanele deja existente.
d) socializarea const n familiarizarea i ndoctrinarea noilor angajai cu sistemul de
valori existent.

28
2) Probleme culturale manifestri considerate negative ale culturii organizaionale pot
fi:
a) problemele de moral i etic se manifest prin absenteism, fluctuaie a forei de
munc etc.
b) centrarea asupra mediului intern const n neglijarea semnalelor externe i pstrarea
unor false aparene satisfctoare pentru efi.
c) focalizarea asupra realizrilor pe termen scurt const n sacrificarea stabilitii pe
termen lung sau chiar a existenei organizaiei.
d) fragmentarea i inconsistena se manifest prin apariia unor subsisteme culturale
distincte, care realizeaz grupri neoficiale cu interese divergente fa de interesele considerate
comune pentru toi membrii organizaiei.
e) manifestrile emoionale apar ntr-un climat de insecuritate i incertitudine, raportat
n special la pstrarea locului de munc.
3) Influena culturii asupra individului i comportamentului n organizaie se
manifest sub numeroase forme
a) Cultura organizaional ghideaz accentuarea unor activiti sau detalii distinctive ale
produselor organizaiei.
b) Cultura organizaional faciliteaz nelegerea de ctre membrii unei organizaii a ceea
ce prezint interes i a modului de abordare a unei anumite probleme.
c) Cultura organizaiei reduce nevoia pentru formalizarea unor regulamente sau proceduri.
Analiza strii culturale a organizaiei este obligatorie n momentul formulrii unei
strategii, pentru care este esenial s se determine diferena ntre ceea ce exist i ceea ce se
dorete. nelegerea corect a problematicii culturii organizaionale va permite formularea unei
strategii la a crei implementare cultura s-i aduc un aport esenial.

2.2.3. Puterea n organizaie


Puterea reprezint capacitatea de a lua decizii ce afecteaz organizaia. Deciziile se traduc
prin ordine, instruciuni, directive, reglementri sau fixarea unor obiective.
Pentru a explica modul de exercitare a puterii trebuie relevate sursele acesteia. Discuia
surselor presupune urmtoarele moduri de abordare:

29
1) Abordarea juridic este abordarea tradiional. A dispune de autoritate nseamn a
exercita prerogativele de a impune altora anumite acte fr ca acetia s aib latitudinea de a
analiza coninutul acestor acte. Experiena arat c autoritatea cu fundament juridic nu este
suficient uneori i nu explic anumite comportamente organizaionale. Ordinele pot fi impuse
prin constrngere, dar pot fi fcute acceptabile utiliznd alte metode motivaionale.
2) Abordarea psihologic reprezint explicaia autoritii prin ascendena unei persoane
asupra salariailor, ascenden bazat pe un numr de trsturi de personalitate caracteristice unui
numr redus de indivizi.
3) Abordarea sociologic const n analizarea autoritii n termenii comunicaiei. Un
individ deine autoritate n msura n care poate s influeneze ali indivizi fr a suferi o
influen comparabil.
Influena politicilor n organizaie se cere a fi cunoscut i dirijat ntr-un sens pozitiv
pentru organizaie.

2.3. Relaia mediu intern mediu extern i analiza influenei lor simultane

2.3.1. Analiza SWOT


Definirea celor dou categorii de mediu intern i extern face evident i necesitatea
analizrii situaiei strategice ca rezultat al aciunii simultane a factorilor interni i externi i drept
urmare utilizarea unor instrumente de tip matricial.
Cel mai cunoscut instrument de analiz n acest sens l reprezint analiza SWOT.
Denumirea este dat de iniialele cuvintelor englezeti: Strenghts, Weaknesses, Opportunites,
Threats, acestea fiind conceptele cu care opereaz acest model:
Strenghts = fore, puncte tari, putere. Ex: avantaje de cost; abiliti manageriale;
experien tehnologic etc. Reprezint acele competene care i confer organizaiei avantaje
concureniale n faa unor organizaii similare. Aceste sunt asociate funciilor organizaiei.
Weaknesses = puncte slabe, slbiciuni. Ex: echipament nvechit; reea de distribuie
inadecvat, imagine defavorabil etc. Reprezint acele caracteristici care genereaz dezavantaje
concureniale. Sunt, de asemenea, asociate mediului intern al organizaiei.

30
Opportunities = ocazii, situaii favorabile. Ex: cerere n cretere; dispariia concurenilor,
extinderea liniei de produse etc. Reprezint o combinaie a elementelor externe, care produce
avantaje semnificative organizaiei, n condiiile unui anumit curs al aciunii acesteia.
Threats = ameninri. Ex: produse de substituie; recesiune; coaliii adverse etc.
Reprezint o combinaie a elementelor externe, care provoac organizaiei o pagub
semnificativ, n condiiile pstrrii cursului aciunii acesteia, curs existent la apariia
respectivelor elemente.
Cnd se fac referiri la acest instrument, se puncteaz faptul c se realizeaz un studiu al
mediului intern i, independent, un studiu al mediului extern. Axa factorilor mediului intern va fi
SW fore i slbiciuni -, iar axa factorilor mediului extern va fi OT oportuniti i ameninri.
Acestea pot fi asociate cu axele Ox axa SW i Oy axa OT, ceea ce determin patru categorii
de strategii:
1) Strategii SO - utilizeaz forele organizaiei pentru a profita de oportunitile
mediului. Strategiile sunt agresive i urmresc crearea unui avantaj fa de concureni.
2) Straregii ST utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce ameninarea unor situaii
nefavorabile. Ameninrile ce apar pot fi evitate sau efectele diminuate prin strategii de
diversificare.
3) Strategiile WO utilizeaz oportunitile pentru a-i mbunti caracteristicile interne
sau pentru a evita slbiciunile. Acestea sunt strategii de reorientare i se caracterizeaz printr-o
redirecionare a resurselor n crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabil.
4) Strategiile WT urmresc evitarea ameninrilor mediului nconjurtor n condiiile n
care punctele slabe ale organizaiei sunt preponderente. Poziia este defavorabil i strategia
defensiv ce se adopt urmrete diminuarea pierderilor i lupta pentru supravieuire.
Dac oportunitile sau ameninrile se reduc la viteza de cretere a pieei, iar forele i
slbiciunile se traduc ntr-o poziie competiional puternic sau slab, atunci analiza SWOT
sugereaz strategiile de urmat prin matricea marilor strategii.
Creterea rapid pieei
II. I.
Dezvoltarea pieei Dezvoltarea pieei
Penetrarea pieei Penetrarea pieei
Dezvoltare produs Dezvoltare produs
Integrare orizontal Integrare n aval

31
Lichidare parial Integrare n amonte
Lichidare total Integrare orizontal
Diversificare concentric

III. IV.
Restrngere Diversificare concentric
Diversificare concentric Diversificare orizontal
Diversificare orizontal Diversificare conglomerat
Diversificare conglomerat Joint-venture
Poziie
Lichidare parial
competiional Lichidare total
slab

Creterea lent a pieei

Organizaiile cadranului I au poziia cea mai favorabil i pot aborda strategii de


expansiune pe pieele curente sau pentru produsele curente. Cnd exist resurse n exces se
recomand o strategie de integrare, iar pentru diminuarea riscului legat de susinerea unui singur
produs se recomand strategia de diversificare concentric.
Organizaiile cadranului II nu pot s participe la competiie ntr-o manier efectiv i
strategiile intensive sunt cele mai eficiente n aceast situaie. Pentru a compensa slbiciunile
proprii este dezirabil o integrare orizontal. Dac nu se pot susine anumite afaceri este
recomandat o form de lichidare, capitalul rezultat putnd fi refolosit pentru ntrirea celorlalte
afaceri.
Organizaiile cadranului III trebuie s treac la modificri drastice pentru a putea
supravieui sau s recupereze o parte sau ntreg capitalul printr-o form specific de lichidare.
Portofoliul de afaceri trebuie diversificat prin alegerea unor industrii cu o rat rapid de cretere.
Organizaiile cadranului IV dei posed capabiliti strategice, nu sunt plasate n contexte
favorabile. n mod obinuit exist un surplus de capital care trebuie direcionat spre industrii mai
promitoare. O form de diversificare este reprezentat de strategia impus de logica combinaiei
ntre factorii mediului intern i extern.

32
2.3.2. Matricea BCG

Este matricea dezvoltat de Boston Consulting Group i este o matrice de tip 2 x 2. Axele
matricei sunt rata de cretere a pieei (afacerii), cu referire la piaa unui anumit produs, i poziia
relativ pe pia, cu referire la situaia competiional pe piaa produsului respectiv. BCG a
postulat c pentru optimizarea afacerii unei organizaii date ar trebui urmrite cele dou mrimi
asociate respectivei afaceri, plecndu-se de la premisa c performana economic este
determinat de acestea.
Rata de cretere a pieei se calculeaz cu formula:

Rata de cretere a pieei = (Vnzrit Vnzrit-1) / Vnzrit -1

Cota relativ de pia se calculeaz formula:

Cota relativ de pia = Vnzri ale organizaei de referin / Vnzri ale


principalului concurent

Notaiile t i t-1 indic dou perioade de timp consecutive pentru care se face analiza.
Divizarea matricei n patru celule se face, de obicei, trasnd o ax pentru 1,5 x ca poziie
relativ de pia, respectiv pentru 10% ca rat de cretere a pieei.

22
Rata de cretere Stele Semne de ntrebare
a pieei
12 Vaci de muls Cini

0
10 x 1,5 x 0,1 x
Cota relativ de pia

Cele patru celule poziioneaz afacerile cu urmtoarele denumiri generice:

33
1) Stele (stars) reprezint afaceri (produse) cu un segment de pia important ntr-o
industrie n cretere rapid, deci oportuniti pentru investiii. Necesit ns un transfer important
de resurse financiare pentru susinerea poziiei competiionale. Vor genera venit net cnd rata de
cretere se va diminua i nu va mai fi necesar reinvestiia.
2) Vaci de muls (cash cows) reprezint afacerile cu un segment de pia important, dar cu
o cretere modest a industriei. Aceasta genereaz surplusuri financiare ce vor fi transferate n
cadrul organizaiei spre afacerile din industrii cu rat rapid de cretere.
3) Semnele de ntrebare (questions marks) sunt afaceri cu un segment de pia sczut,
n industrii cu cretere rapid. Necesit resurse financiare importante pentru investiii i ofer
venituri sczute.
4) Cinii (dogs) sunt afaceri cu un segment de pia sczut, n industrii cu cretere
modest sau n declin. Profiturile pe care le ofer sunt sczute, iar mbuntirea poziie necesit
resurse prohibitive.
Pentru a avea succes, o organizaie trebuie s aib un portofoliu constituit din afaceri cu
rate de cretere a pieei i poziii de pia diferite. E preferabil, fr a fi obligatorie, existena
afacerilor n toate cele patru celule ale matricei. Stelele garanteaz dezvoltarea i
profitabilitatea pe termen mijlociu datorit potenialului lor ridicat, vacile de muls asigur
profitabilitatea pe termen scurt i mijloacele de finanare pentru creterea stelelor sau
semnelor de ntrebare, semnele de ntrebare pot asigura profitabilitatea pe termen lung, iar
cinii apar ca urmare a trecerii produselor n ultimul ciclu de via.
Firma BCG propune urmtorul proces de utilizare a matricei de portofoliu n fixarea
opiunii strategice:
a) divizarea organizaiei n afaceri se face n mod obinuit prin crearea unitilor strategice
de afaceri;
b) se determin rata de cretere a pieei pentru fiecare afacere distinct (axa Oy)
c) se determin poziia relativ pe pia a fiecrei afaceri (axa Ox)
d) se determin mrimea relativ a fiecrei afaceri (aria cercului)
e) se reprezint grafic ntregul portofoliu de afaceri ale organizaiei
f) se selecteaz strategia potrivit pentru fiecare afacere n funcie de poziia iniial i cea
dorit peste un anumit timp

34
g) se revizuiete periodic traiectoria fiecrei afaceri n interiorul matricii i se intervine
cu coreciile necesare.
n funcie de poziia iniial i poziia pe cae dorim s o ating fiecare afacere ntr-un
interval de civa ani, se fixeaz strategia particular a fiecrei afaceri i apoi se transpune n
practic. Rezultanta acestor strategii reprezint strategia la nivelul organizaiei. Acesta va depinde
att de poziia obiectiv ce rezult din analiza portofoliului de afaceri, ct i de viziunea
managerial, nclinaia spre risc a managerilor i ali factori subiectivi.
Pentru stele se recomand strategii de cretere materializate n investiii n capaciti de
producie. Pentru vacile de muls se recomand strategii neutrale prin care se dreneaz surplusul
de resurse financiare i se mbuntete productivitatea. Tratarea semnelor de ntrebare este
mai dificil pentru c, fiind afaceri n lansare, unele vor deveni stele, iar altele vor fi lichidate
prin vnzare. Cinii reprezint afaceri n declin ce impun strategii de restrngere.

2.3.3. Matricea General Electric McKinsey


Este o matrice de tip 3 x 3 dezvoltat n cadrul firmei General Electric cu asistena firmei
de consultan McKinsey. Pe axa Ox se reprezint fora afacerii / poziia competiional, ca
msur a mediului intern, iar pe Oy e reprezint atractivitatea industriei, ca msur a mediului
extern.
Fora afacerii se determin astfel:
a) se identific un numr de factori-cheie pentru succesul ntr-o industrie i se ntocmete o
list
b) se acord o pondere fiecrui factor listat, n funcie de contribuia lui la un potenial
succes. Suma ponderilor tuturor factorilor este 1.
c) se acord un punctaj fiecrui factor, n funcie de calitatea acestuia n cazul particular al
fiecrei afaceri a organizaiei. Punctajele ntre 1 i 9 ofer avantaje de poziionare n
matrice, dar nu exist o limitare principial de utilizare a scrii de notare.
d) se calculeaz pentru fiecare factor un scor obinut ca produs ntre punctaj i ponderea
factorului respectiv, apoi se calculeaz scorul total ca sum a scorurilor pariale. Acest
scor total va fi coordanata pe axa Ox. Un exemplu este dat n continuare:

Factori - cheie Pondere Punctaj Scor

35
1. Segment de pia 0,20 5 1,00
2. Rata de cretere a afacerii 0,10 8 0,80
3. Lrgimea gamei de produse 0,05 7 0,35
4. Cheltuieli de C-D 0,05 3 0,15
5. Avantaje de pre 0,10 2 0,20
6. Capacitate de productive 0,05 7 0,35
7. Costuri materiale de producie 0,10 5 0,50
8. Calitate managerial 0,20 6 0,60
9. Calitatea produselor 0,20 9 1,80
10. Amplasare faciliti 0,05 4 0,20
Total 5,95

n mod similar se procedeaz i pentru determinarea atractivitii industriei:


a) se identific un numr de criterii generale pentru aprecierea atractivitii industriei
b) se acord o pondere fiecrui criteriu listat, n funcie de rolul su n determinarea
atractivitii industriei. Suma ponderilor tuturor criteriilor va fi 1.
c) Se acord un punctaj fiecrui criteriu, n funcie de atractivitatea sa
d) Se calculeaz un scor pentru fiecare criteriu, apoi se calculeaz un scor total ca sum a
scorurilor pariale. Acest scor total va fi coordonat pe axa Oy. Un exemplu este dat n
continuare:

Criterii de atractivitate Pondere Punctaj Scor


1. Mrimea industriei 0,20 9 1,80
2. Rata de cretere a industriei 0,05 7 0,35
3. Diversitatea pieei 0,10 8 0,80
4. Structura competiional 0,10 5 0,50
5. Profitabilitate 0,10 3 0,30
6. Influena inflaiei 0,15 4 0,60
7. Ciclicitate 0,10 6 0,60
8. Impactul energiei 0,05 8 0,40

36
9. Faciliti financiare ale clienilor 0,05 5 0,25
10. Rolul tehnologiei 0,10 4 0,40
Total 6,00

Numrul factorilor cheie i al criteriilor de atractivitate este variabil, uneori listndu-se


15 20. Alegerea numrului, ca i a elementelor celor dou liste depinde de experiena
evaluatorului.
Strategiile ce se impun n funcie de plasarea afacerii n cadrul matricei sunt prezentate n
continuare:
Fora afacerii / poziie competiional

mare medie mic


mare investiie cretere selectiv crete sau prsete
Atract medie cretere selectiv crete sau prsete recoltare
ind. mic crete sau prsete recoltare lichidare parial

Celulele din stnga sus (3) sunt considerate afaceri ctigtoare, pe cnd cele din
dreapta jos (3) sunt considerate perdante. Afacerile din dreapta sus sunt etichetate semne de
ntrebare, iar cele din stnga-jos productoare de profit. Celula din centrul matricei este cea a
afacerilor medii. Strategiile pentru colul stnga-sus i dreapta-jos sunt asemntoare cu cele
pentru stele, respectiv cini.

2.3.4. Matricea Arthur D. Little

Este o matrice de tip 4 x 5 bazat pe evaluarea poziiei competiional a afacerii i a


atractivitii industriei sau segmentului strategic asociate respectivei afaceri.
Poziia competiional a afacerii este apreciat cantitativ i calitativ pe baza unui
ansamblu de factori determinani pentru succes. Afacerea studiat se poate afla n urmtoarele
poziii:

37
* poziia dominant este generat de o superioritate puternic i poate fi deseori
rezultat dintr-un cvasimonopol sau dintr-un monopol public.
* poziia puternic este poziia pentru care se pot urma strategii rezultate n urma unei
opiuni deliberate, fr o preocupare deosebit fa de reacia concurenilor care poate fi
controlat.
* poziia favorabil este poziia caracterizat prin posedarea unui numr semnificativ de
atuuri, la paritate cu ali concureni, dar i printr-o limitare a libertii de aciune impus de ctre
lider.
* poziia defavorabil este poziia caracterizat prin numrul redus de factori eseniali de
succes.
* poziia slab este poziia n care se supravieuiete dificil i doar datorit
bunvoinei concurenilor.
Atractivitatea industriei este diagnosticat prin raportarea la nivelul su de maturitate,
concept ce reprezint o extensie a celui referitor la ciclul de via. Matricea difereniz patru
niveluri de maturitate cu caracteristici competiionale i financiare specifice:
* demarajul ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o nou
tehnologie) care creeaz cerere sau substituie un produs existent.
* creterea piaa este creat i se dezvolt rapid, fapt ce impune concentrarea asupra
creterii produciei i realizrii distribuiei.
* maturitatea poziiile sunt stabilite i ctigul unui competitor se realizeaz n
detrimentul altuia.
* mbtrnirea pe pia rmn doar cteva firme puternice care se nfrunt direct,
accentul fiind mutat pe strategii de disuasiune.
Matricea de 4 x 5 celule care rezult din combinarea poziiei competiionale i a nivelului
de maturitate se prezint n felul urmtor:

38
Maturitatea industriei

Demaraj Cretere Maturitate mbtrnire


Dominant Cretere rapid Cretere rapid Cretere rapid nnoire
Lider prin costuri Lider prin costuri Aprarea poziiei
nnoire nnoire Focalizare
Aprarea poziiei Aprarea poziiei Crete odat cu
industria
Puternic Cretere rapid Lider prin costuri Lider prin costuri Crete odat cu
Difereniere Difereniere nnoire industria
Cretere rapid Focalizare Meninere
Crete odat cu
industria
Difereniere
Favorabil Cretere rapid Focalizare Focalizare Redresare
Focalizare Crete odat cu Crete odat cu Restrngere
Difereniere industria industria
Difereniere Difereniere
nnoire
Redresare
Mentinere

Defavorabil Focalizare Focalizare Redresare Restrngere


Crete odat cu Crete odat cu Restrngere Lichidare parial
industria industria
Meninere
Redresare
Slab Crete odat cu Redresare Retragere Retragere
industria Restrngere Lichidare parial

39
3. ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE

Dup ce a fost analizat situaia mediului intern i extern, o organizaie va analiza o


posibil alternativ strategic prin care i va atinge obiectivele i i va ndeplini misiunea.
Fiecare organizaie are o strategie proprie. Aceasta se nscrie, ntr-un fel sau altul, ntr-una din
categoriile existente privind alternativele startegice, aa-zisele strategii generice. Termenul
strategie generic definete o ntreag categorie sau clas de strategii cu caracteristici comune.
Aceste caracteristici sunt derivate din cteva trsturi eseniale.
In prezent, exist o difereniere clar ntre strategiile dezvoltate la nivelul organizaiei i
cele la nivelul afacerii sau unitii strategice de afaceri.

3.1. Alternative strategice la nivelul organizaiei

Nivelul organizaiei prezint interes din punct de vedere al alternativelor startegice n


momentul n care organizaia atinge dimensiuni considerabile (cifr de afaceri, salariai, active
etc.) i are o structur aflat la maturitate, cu funcii difereniate i stabile. Strategiile generice la
nivelul organizaiei vor fi prezentate grupat dup trei criterii:
A. Dinamica nivelului obiectivelor. Interesul n ceea ce privete nivelul obiectivelor este
legat de tendina lor de evoluie cretere, constan sau descretere. Dintre obiective sunt vizate
cu predilecie i corelat cifra de afaceri i profitul. Dac se presupune c mbuntirea ratei
profitului este o preocupare constant a organizaiei, atunci tendina cifrei de afaceri va defini
strategiile asociate acestui criteriu:
A.1. Strategia de cretere
A.2. Strategia neutral
A.3. Strategia de restrngere
B. Portofoliu de afaceri. Pentru diferenierea strategiilor generice pe baza portofoliului
de afaceri se utilizeaz dou caracteristici:
- numrul de activiti (afaceri);
- legtura dintre activiti (afaceri).
C. Mijloacele de variaie a volumului activelor. Efectul unei strategii generice asociate
acestui criteriu este o modificare a volumului activelor organizaiei. n acest caz strategia
reprezint instrumentul prin care se realizeaz redimensionarea activelor, gndit pentru atingerea

40
obiectivelor stabilite. Uzual se are n vedere doar modificarea ce implic creterea volumului
activelor i, n consecin, strategiile generice vor fi numite strategii ale mijloacelor de cretere.
Creterea intern este dezvoltarea realizat prin crearea unor active suplimentare cu
utilizarea exclusiv a competenelor proprii.
Creterea extern este dezvoltarea ce se bazeaz pe adugarea unor active existente deja,
dar care au aparinut altor organizaii. Strategiile generice specifice creterii externe sunt:
- achiziia (fuziunea);
- joint-venture;
- aliana.
Strategiile generice menionate anterior nu se regsesc ntr-o stare pur dect la puine
organizaii. n fapt, marea majoritate a organizaiilor utilizeaz o combinaie de dou sau mai
multe strategii, simultan sau secvenial.

A. Strategii ale dinamicii nivelului obiectivelor

A.1. Strategii de cretere


Aceste strategii sunt deosebit de populare deoarece creterea se asociaz cu succesul sau
creterea cifrei de afaceri se asociaz cu creterea profitabilitii.
Organizaiile ce urmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici:
- prezint, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n industria respectiv;
- dezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi, tehnologii noi sau inovaii
legate de noi utilizri i noi piee pentru produsele existente;
- prezint o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i comercializeza
produsele;
- prezint tendina de a crea cerere pentru produsele sale, n loc s se adapteze cerinelor
pieei;
- prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rzboi al preurilor n
industria respectiv.
Posibilitile de a urma astfel de strategii sunt limitate de natura resurselor financiare
cerute, de riscurile competiionale ale ntreruperii creterii i de reglementrile legale de tip
antitrust. Consecina unei astfel de strategii este creterea organizaiei.

41
A.2. Strategii neutrale
Se mai numesc de stabilitate sau de cretere stabile. Organizaiile mari ce opereaz
ntr-un mediu stabil prefer aceste strategii, pentru c riscul asociat este redus. Alte motive ar mai
fi:
- organizaia este satisfcut de performanele sale actuale i continu aceeai strategie
ca n trecut;
- mediul nconjurtor prezint modificri minore, n special n ceea ce privete
concurena;
- schimbarea strategiei este legat de riscuri ce nu sunt justificate de starea actual i
proiecia evoluiei n perioada urmtoare;
- modificarea strategiei ar implica modificri ale modelelor de alocare ale resurselor, n
special ale resurselor pentru management, cu riscul apariiei ineficienei.
n cadrul acestei grupe mai des discutate sunt urmtoarele strategii:
a) strategia de profit;
b) strategia de consolidare;
c) strategia continuitii.
a) Strategia de profit se caracterizeaz prin focalizarea ateniei asupra profitului pe termen
scurt. Pentru aceasta sunt reduse o serie de cheltuieli cum ar fi cele de publicitate, cercetare sau
ntreinere a echipamentelor, sau sunt reduse investiiile aferente unor afaceri. Se recomand a fi
aplicat pe perioade de timp bine delimitate, de preferin scurte, dac exist o justificare dat de
o dificultate temporar de natur financiar.
b) Strategia de consolidare implic o diminuare voluntar a nivelului obiectivelor, n
scopul consolidrii poziiilor obinute i regenerrii resurselor. Aplicarea temporar a acestei
opiuni este caracteristic momentului ulterior unui efort investiional major fcut pentru
achiziie, fuziune sau un salt intern n dezvoltare. De asemenea, apare ca necesar n perioada
reorganizrii cnd se caut o nou form de adaptare a structurii la cerinele mediului.
c) Strategia continuitii urmrete acelai nivel al obiectivelor, eventual acestea se
corecteaz cu rata inflaiei. Aplicabilitatea este limitat la situaiile n care mediul intern i mediul
extern rmn nemodificate. Strategia impune monitorizarea atent a strii mediului i pstrarea
flexibilitii necesare pentru un rspuns rapid.

42
Strategiile neutrale sunt preferate de ctre organizaiile ce opereaz pe piee de monopol,
cum ar fi: n domeniul cilor ferate, energiei electrice, distribuiei gazului metan etc.

A.3. Strategii de restrngere


Strategiile de restrngere sau defensive sunt categoria cea mai nepopular de strategii,
pentru c sunt asociate cu un eec. Cnd strategiile anterioare nu au dat rezultatele scontate, fapt
interpretat ca fiind un eec, apare necesitatea unei strategii de restrngere. Aceast strategie
trebuie s permit organizaiei depirea situaiei periculoase i adoptarea unei alte strategii.
Alternativele de restrngere care se folosesc sunt:
a) strategia de redresare;
b) strategia lichidrii pariale;
c) strategia lichidrii totale.
a) Strategia de redresare const n mbuntirea situaiei financiare n declin a unei
organizaii prin eficientizarea operaional. Strategia cuprinde dou faze: contracia prin care se
reduc mrimea i costurile de operare ale afacerii i consolidarea prin care se stabilizeaz noua
form obinut. Cele mai utilizate msuri sunt urmtoarele:
- schimbri de personal att la nivel inferior ct i superior;
- reducerea investiiilor;
- centralizarea deciziei pentru a controla costurile;
- reducerea noilor angajri;
- reducerea cheltuielilor de promovare, salariale etc.;
- vnzarea unor active;
- accelerarea recuperrii datoriilor terilor.
Necesitatea unei astfel de strategii apare n momentul creterii nivelului competiiei ntr-o
industrie, scderii cererii pentru produsul respectiv sau creterii costurilor materiei prime sau
forei de munc.
b) Strategia lichidrii pariale este recomandabil cnd problemele organizaiei se pot
atribui slabelor performane ale unui produs, divizii sau uniti strategice de afaceri sau
nepotrivirii acestora cu restul organizaiei. Strategia implic vnzarea cu rabat sau abandonarea
prin stoparea operaiilor necesare obinerii unui produs, unei familii de produse sau chiar a unei

43
uniti strategice de afaceri. Vnzarea se mai impune cnd nu exist resurse suficiente pentru
dezvoltarea unei afaceri sau cnd este nevoie de resurse financiare pentru alte afaceri.
c) Strategia lichidrii totale se aplic atunci cnd celelalte strategii au euat fiind
preferabil lichidarea total unei continuri a operaiilor (produciei) ce ar putea genera
falimentul. Problema fundamental n acest caz este de a recunoate necesitatea i momentul
potrivit pentru vnzarea tuturor activelor sau pentru stoparea complet a operaiilor.

B. Strategii de portofoliu

B.1. Strategia de concentrare


Presupune focalizarea eforturilor organizaiei ntr-o singur industrie i dezvoltarea unui
singur produs sau linie de produse, o singur pia sau o singur tehnologie. Strategia prezint
avantaje legate de posibilitatea de alocare eficient a resurselor i dobndirea cunoaterii foarte
bune a unei arii limitate de activitate. Pericolele poteniale ale aplicrii acestei strategii sunt
legate de posibilitatea de restrngere a pieei, de apariia unor produse de substituie sau de
ntreruperea aprovizionrii cu materii prime.
Practic, puine firme mari aplic aceast strategie deoarece nevoia de siguran a
dezvoltrii duce la o form oarecare de diversificare.
O form apare de concentrare o reprezint integrarea orizontal, respectiv o strategie de
cretere concentrat prin achiziii sau fuziuni, pe seama crora o firm urmrete s-i
mbunteasc poziia competiional (segmentul de pia) ntr-o anumit industrie. Obiectivele
sunt legate de creterea vnzrilor i profitului afacerii prezente prin mbuntirea distribuiei i
diminuarea costurilor prin realizarea unor economii de scar. Creterea este de tip extern, ceea ce
are ca rezultat scderea numrului de competitori ntr-o industrie i, implicit, posibilitatea
obinerii unor avantaje n fixarea preului.
Acest tip de strategie necesit resurse financiare considerabile, ceea ce implic i
asumarea unor riscuri.

B.2. Strategia diversificrii concentrice


Const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri care prezint
similaritate cu cele iniiale. Similaritatea se poate referi la produse, la tehnologia produselor, la

44
utilizarea produselor, la elemente de cultur organizaional sau chiar la caracteristicile
manageriale. Practic similaritatea induce folosirea acelorai elemente organizaionale resurse,
competene sau capabiliti.
Un exemplu de astfel de strategie este reprezentat de firma Walt Disney care a ncorporat
caracteristicile personajelor de desene animate n produse de mbrcminte sau elemente ale unor
parcuri de distracii.
Avantajele acestui tip de diversificare sunt consistente i de aceea este adoptat de un
numr ridicat de firme. Astfel de avantaje sunt:
- organizaia obine reduceri ale unor categorii de costuri ca urmare a apariiei unei
economii operaionale de scop. Prin economie de scop se nelege diminuarea consumului unor
resurse, prin utilizarea n comun a acestora pentru atingerea mai multor scopuri;
- organizaia obine avantaje datorate alocrii interne a capitalului n condiiile n care
deine informaii suplimentare despre propriile afaceri;
- n cazul n care organizaie este implicat cu un concurente pe mai multe piee, se poate
ajunge la un aranjament oligopolistic numit abinere reciproc;
- organizaia poate s foloseasc avantajul concurenial obinut pe anumite segmente de
pia pentru a-i consolida poziiile pe alte segmente de pia aferente altor industrii.
O form aparte a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical.
Strategia integrrii verticale este un proces de regrupare n cadrul unei singure organizaii
a unor stadii sau etape diferite ale unui lan (proces) de producie.
Cnd diversificarea urmrete adugarea unei verigi din amonte, strategia se numete
integrare vertical n amonte. Uzual aceasta const n asigurarea intrrilor n proces, materii
prime sau componente, a cror calitate, costuri i ritmicitate n aprovizionare pot fi controlate
direct.
Cnd diversificarea urmrete adugarea unei verigi n aval, strategia se numete
integrare vertical n aval. Aceasta permite controlul direct al utilizrii produselor firmei,
concurenei, iar semnalele consumatorului final sunt recepionate rapid i fr distorsiunile
generate de verigile intermediare.
Integrarea vertical prezint att avantaje, ct i dezavantaje. Avantajele se pot grupa n
patru mari clase:

45
1. Reduceri de costuri datorate economiilor de scar i de scop, ca i evitrii apariiei
costurilor tranzacionale induse de o structur concurenial imperfect;
2. Creterea capacitii de aprare pe pia, fapt ce permite protejarea activelor valoroase
i pstrarea autonomiei cererii i ofertei;
3. Creterea capacitii ofensive pe pia, fapt ce permite accesul la oportuniti sau
realizarea unei strategii de difereniere;
4. Avantaje manageriale i administrative datorate unei infrastructuri simplificate prin
ndeplinirea unor sarcini n interiorul organizaiei.
Dezavantajele, constituie bariere mpotriva integrrii verticale i se grupeaz tot n patru
grupe:
1. Creteri de costuri generate de investiiile suplimentare necesare, ca i de deplasarea
pragului de rentabilitate n sensul creterii produciei.
2. Pierderea flexibilitii de rspuns la modificrile mediului, fapt datorat rigidizrii
structurilor organizaionale prin integrare;
3. Creterea pierderilor n cazul subutilizrii capacitilor de producie dac scade cererea;
4. Creterea pierderilor induse de un sistem de management complex i mai eterogen din
punctul de vedere al activitilor.

B.3. Strategia diversificrii conglomerate


Se mai numete i diversificarea fr legtur i const n dezvoltarea unor afaceri ntre
care nu exist niciun fel de legtur raportat la produs, pia sau tehnologii. Legtur este doar
de natur financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul organizaiei.
Avantajele acestei strategii generice pot fi localizate n urmtoarele zone:
1. Diversificarea conglomerat prezint efecte importante ale economiei de scop n
domeniul financiar: reducerea riscului asociat investiiei directe de capital i avantaje la
impozitare;
2. Angajaii pe termen lung ai organizaiilor fac investiii personale pentru mbuntirea
performanelor lor n munc;
3. Diversificarea conglomerat prezint aceleai avantaje ca i diversificarea concentric
n exploatarea segmentrii pieei;

46
4. Diversificarea conglomerat este motivat i de necesitatea de cretere a organizaiei,
cretere ce este ameninat de limitarea afacerilor existente.
Dezavantajele acestei strategii generice sunt legate de multiplicarea problemelor
administrative i lupta pentru resursele interne. Aceasta se transform ntr-o adevrat competiie
n care se lupt managerii diferitelor uniti strategice. Dac nu exist o form oarecare de
complementaritate strategic, performanele afacerilor n organizaie nu vor fi superioare cazului
n care ar fi operate independent.

C. Strategii ale mijloacelor de cretere

C.1. Creterea intern


Aceast strategie generic trebuie perceput ca fiind un proces relativ lent de creare a noi
faciliti de producie construcia cldirilor i dotarea lor cu echipamente i ncadrarea cu
personalul necesar utilizrii echipamentelor. Aceast strategie de cretere prezint urmtoarele
avantaje asociate posibilitii de opiune:
- se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcii;
- se pot achiziiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/pre);
- se pot angaja numai oamenii considerai necesari;
- riscul asociat defectelor ascunse este mai redus n cazul unor elemente noi dect n
cazul unora uzate sau ncorporate ntr-un sistem care a funcionat un timp.
Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp pn la atingerea
parametrilor de regim normal al noii entiti.

C.2. Achiziia i fuziunea


Achiziia este cumprarea de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a
acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca entitate juridic independent, dar poate rmne
ca subsidiar, unitate strategic de afaceri sau divizie ce continu s opereze n acelai mod ca i
nainte. Achiziia implic existena unei dispariti ntre cele dou firme, firma achiziionat fiind
mai mic.
Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o
singur firm. Procesul se desfoar n mod curent ntre firme n urma creia rezult o singur

47
firm. Procesul se desfoar n mod curent ntre firme de aceeai mrime i este considerat
prietenos pentru c firmele consimt la efectuarea tranzaciei i conlucreaz pentru realizarea sa.
Acest proces genereaz unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor i crearea unor
avantaje legate de mrirea segmentului de pia, complementaritatea unor produse sau economii
de scar.
Deoarece se urmrete mbuntirea performanelor economice, nu rareori fuziunea este
urmat la scurt timp de o redimensionare a mrimii personalului utilizat, n special n
compartimentele funcionale, dar i n rndul managerilor.
n cazul firmelor pe aciuni fuziunea este urmat, de regul, de creterea valorii aciunilor
noii firme, spre folosul acionarilor acesteia.
Firmele care achiziioneaz sau fuzioneaz au urmtoarele motive care justific acest
mijloc de cretere:
- reduc costurile prin economii de scar; prin integrare vertical; prin adoptarea unei
structuri organizaionale mai eficiente; prin reducerea costurilor managementului etc.
- financiare exist unele avantaje la impozitare; se evit costuri asociate falimentului;
apar posibiliti suplimentare de creditare;
- ctig avantaje poziionale pe pia, eventual un segment mai mare de pia.
n mod obinuit, valoarea de achiziie este mai mare dect valoarea bursier, datorit
concurenei create pentru preluarea unei firme-int i efectul sinergic financiar pe care se
sconteaz nu compenseaz cheltuielile iniiale.
C.3. Joint-venture
Joint-venture este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei noi entiti
organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena
juridic. Aceste asocieri apar cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s
fuzioneze sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal.
C.4. Alianele
Alianele definesc forme diferite de cooperare ntre firme cu pstrarea independenei
juridice a acestora. Pentru firmele respective interferena sau complementaritatea de resurse i
interese apare ntr-un domeniu relativ restrns: un produs sau o familie de produse, un segment
de pia, un aspect funcional sau schimb de informaii utile. Formele de manifestare sunt extrem
de numeroase.

48
Se pot clasifica i exemplifica urmtoarele tipuri de cooperare sau aliane:
- cooperarea vertical const n existena unui parteneriat stabil de tip furnizor-
beneficiar, pentru realizarea unui anumit produs.
- cooperarea substituional const n furnizarea unei colaborri n furnizarea unor
produse substitutive sau complementare.
- cooperarea neutral const n dezvoltarea unor proiecte comune fr impact direct
asupra mediului competiional;
- cooperarea orizontal (aliana strategic) const n colaborarea a dou firme n
aceeai industrie i acelai stagiu al procesului de producie. Alianele strategice pot fi
instituionalizate sub forma unui joint-venture sau neinstituionalizate, ca aranjamente
formale sau informale.

3.2. Alternative strategice la nivelul afacerii

Strategia la nivelul afacerii urmrete ctigarea unui avantaj competiional ntr-o


anumit industrie sau segment de pia, cu un anumit produs sau linie de produse.

3.2.1. Strategii generice ale modelului Ansoff

Din aceast categorie fac parte urmtoarele strategii, ce pot fi interpretate ca variante
strategice de concentrare:
- penetrarea pieei;
- dezvoltarea produsului;
- dezvoltarea pieei.

Penetrarea pieei este o strategie ce const n mrirea volumului vanzrilor unui produs
existent pe o pia curent. Pe termen lung se urmrete obinerea unui segment de pia
semnificativ sau dominant.
Cnd piaa este n cretere, procesul de intrare sau de mrire a segmentului de pia este
relativ uor pentru organizaiile ce dein un segment mic de pia. Organizaiile ce dein un
segment important vor continua s-i mreasc vnzrile fr a putea rspunde tuturor cererilor.

49
Problema penetrrii devine dificil cnd piaa este stagnant sau n scdere. n acest caz
este necesar aliana cu un partener, care poate s faciliteze obinerea unor avantaje strategice,
sau o achiziie (fuziune) a unei firme stabilite deja pe piaa de interes.
Dezvoltarea produsului - este o strategie de cretere a vnzrilor prin mbuntirea
produsului existent sau crearea unui nou produs pentru piaa curent.
Crearea unui nou produs face necesar existena unui sector puternic de cercetare-
dezvoltare i existena unor resurse financiare adecvate. Cnd produsul prezint un ciclu de via
scurt este esenial dezvoltarea unor tipuri noi de produse.
Dezvoltarea pieei este strategia de cretere a vnzrilor unui produs curent pe noi piee.
Dezvoltarea se poate face prin intrarea pe noi segmente de pia, prin adugarea de noi
arii geografice celor deja existente, sau prin atribuirea unor noi utilizri produsului. Strategia este
preferat de firmele ce dezvolt produse ce necesit investiii mari n echipamente, cu un grad
sczut de flexibilitate, sau cheltuieli importante de cercetare-dezvoltare. Pentru recuperarea
acestora este necesar extinderea pieei.
Strategia de dezvoltare a pieei se combin adeseori cu strategia de dezvoltare a
produsului, micarea pe o nou pia oblignd la modificarea produsului existent.

3.2.2. Strategii generice ale modelului Porter


Michael Porter dezvolt trei strategii generice pentru ctigarea unui avantaj
competiional ntr-o industrie dat. El crede c exist dou avantaje pe care i le poate crea o
firm: costul sczut sau diferenierea produsului. Combinaia acestora produce cele trei strategii
generice pentru crearea unor performane peste medie:
- dominarea prin cost;
- diferenierea;
- focalizarea.
O organizaie trebuie s aleag ntre cele trei strategii, deoarece nu poate satisface pe toat
lumea. Lipsa opiunii, potrivit lui Porter, ar duce la o cdere la mijloc n sensul obinerii unui
produs comun (obinuit) la preuri obinuite, fapt ce nu creeaz un avantaj competiional.
Dominarea prin cost este o strategie a costului sczut care const n obinerea unui
avantaj competiional prin reducerea costurilor sub cele ale concurenilor. n acest fel organizaia
poate s pstreze preuri de vnzare sczute i s fie profitabil.

50
Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor:
dimensionarea optim a volumului de producie; controlul riguros al costurilor i permanenta lor
reducere; micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente unor
compartimente. La nivelul organizaiei aceast strategie este susinut prin integrare vertical sau
diversificare concentric, opiuni ce permit economii de scop i scar.
Diferenierea este strategia de obinere a unui avantaj competiional prin crearea unui
produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare
dect cel al produselor concurenilor. Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor pentru
care preul nu are relevan, dar pentru care conteaz unicitatea produsului.
Unicitatea produsului este asigurat prin design i imaginea mrcii, tehnologie sau
service. Profiturile se bazeaz pe cultivarea loialitii consumatorilor.
Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce const n alegerea unui segment
competiional ngust n interiorul unei industrii i adaptarea produsului la acest segment n ideea
excluderii concurenilor. Strategia prezint dou variante: focalizarea asupra costului pentru un
segment de pia dat i focalizarea asupra diferenierii pentru un segment de pia dat.
Focalizarea are ca obiect o anumit arie geografic, piaa unui produs sau grup de
consumatori cu nevoi neobinuite.
Fiecreia din strategiile anterioare, Porter le asociaz o serie de cerine privind resursele,
competenele i infrastructura organizaional.

Strategia Cerine privind resursele i competenele Cerine privind infrastructura


generic organizaional
Dominare prin Investiii pe termen lung i acces la capital Control rigid al costurilor
costuri Abiliti n ingineria produselor Raportri de control frecvente i detaliate
Supervizare strict a muncii Recompense legate strict de atingerea
Proiecte pentru fabricaie facil obiectivelor
Sistem de distribuie cu costuri sczute
Difereniere Abiliti n marketing Coordonarea strns ntre C-D, dezvoltarea
Ingineria produsului produsului i marketing
Sim creativ Recompense i evaluare subiectiv a muncii, n
Capabilitate n cercetare fundamental locul unei aprecieri cantitative
Cooperare ntre canale
Focalizare Combinaie a politicilor de mai sus Combinaie a politicilor de mai sus direcionate
direcionate spre o int strategic particular spre o int strategic particular

51
3.2.3. Strategii bazate pe ciclul de via al produsului

Ciclul de via al produsului este un model de variaie a volumului vnzrilor unui produs
n timpul existenei sale. Etapele acestui ciclu sunt: introducerea, creterea, maturitatea i
declinul.
Strategiile adoptate n faza de introducere trebuie s aib n vedere evitarea unor posibile
lipse de stoc i pregtirea resurselor necesare unei creteri rapide. Grija pentru asigurarea
cantitii nu trebuie s afecteze calitatea.
Strategiile adoptate n faza de cretere atenia se va focaliza asupra calitii i
contracarrii ameninrilor venite din partea noilor venii. Pentru ctigarea unui avantaj
competiional este necesar o strategie de difiereniere a produsului.
Strategiile adoptate n faza de maturitate - atenia se va focaliza asupra diminurii
costurilor, pstrnd nota de difereniere ctigat anterior. O parte din profitul aferent produsului
este transferat pentru pregtirea unui nou produs.
Strategiile adoptate n faza de declin - atenia se va focaliza asupra dezvoltrii unui nou
produs i pentru transferarea resurselor aferente vechiului produs spre noul produs. Anticiparea
defectuoas a declinului poate gsi o firm fr posibilitatea recuperrii investiiilor fcute pentru
produsul respectiv.
Lungimea ciclului de via este diferit de la produs la produs. n unele cazuri ciclul
dureaz doar cteva luni.

52
4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

ntr-o prezentare clasic a strategiei, etapei de formulare a acesteia i succede o etap de


transpunere n practic. Aceast etap este numit implementare. Prin implementarea strategiei
se nelege totalitatea aciunilor ntreprinse pentru realizarea strii viitoare dorite, exprimat
sintetic prin misiunea i obiectivele organizaiei.
Natura implementrii strategiei este relevat sintetic de ntrebrile eseniale la care trebuie
s se rspund la nceputul acestei etape: Cine? Ce? Cum? Trebuie s fac pentru transpunerea n
practic a strategiei formulate.
Rspunsurile vor indica persoanele sau entitile structurale ale organizaiei care trebuie s
execute anumite activiti i s ndeplineasc anumite sarcini, vor meniona activitile care sunt
necesare pentru obinerea schimbrilor dorite i cum trebuie acionat asupra organizaiei.
Pe baza modelului strategiei formalizat ca plan, ceea ce au gndit un numr relativ mic
de oameni directori sau grup de planificatori, sau chiar un om va fi transpus n practic de toi
membri organizaiei. Fiecare va ntreprinde ceva specific postului su, dar activitile vor fi
gndite astfel nct s poat fi coordonate i concentrate pentru realizarea obiectivelor
organizaiei.
Succesul unei strategii depinde, n ultim instan, de care nu au avut, n cele mai multe
cazuri, nicio contribuie la formularea unei strategii. Cum n cazul unei schimbri elementul cu
ineria cea mai mare o reprezint mentalitatea individului, ca parte a organizaiei, conceperea
activitilor prin care se implementeaz o strategie se va face cu limitrile impuse de acest
element.
Tipurile de activiti necesare, succesiunea i legtura lor cu timpul sunt detaliate ntr-un
set de programe, bugete i proceduri.
Pe acelai plan ca importan se situeaz schimbrile ce se opereaz n cultura
organizaional.
n concluzie, la ntrebrile ce definesc natura implementrii cine? ce? cum?, se va
rspunde astfel:
- membri organizaiei;
- aciuni cuprinse n planuri detaliate;
- modificnd organizaia.

53
4.1. Implementarea strategiei prin structura organizaional

Prin structur organizaional se nelege cadrul de baz al poziiilor i grupelor de poziii


ntre care se stabilesc modele de interaciune i relaii ce permit realizarea misiunii i obiectivelor
organizaiei. Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma i modul de
compartimentare a organizaiei i de balansul ntre centralizare i descentralizarea autoritii.
Dac se adopt o formul structural adecvat unei strategii, faptul poate da organizaiei un
avantaj competiional.

Tipologia structural
Cnd se face o referire la structura organizaiei este vorba despre organigrama acesteia.
Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizaionale dup un set de reguli. Potrivit
regulilor de reprezentare ea d o imagine asupra modului de compartimentare a organizaiei i a
relaiilor dintre compartimente. Dei este doar un instrument sintetic de formalizare a structurii,
informaiile pe care le ofer sugereaz tipul de strategie pe care l are n vedere organizaia.

1. Structura simpl
Este caracteristic micilor organizaii antreprenoriale. n realitate, eticheta structura
simpl poate s nsemne c nu exist niciun fel de formalizare structural. n cadrul acesteia
patronul este managerul afacerii, contactele interpersonale sunt directe, toate deciziile importante
i aparin patronului. Aceast structur ierarhic este denumit structur simpl de unii autori,
pentru c orice membru al organizaiei este subordonat unei singure persoane ce are ntreaga
autoritate managerial.

2. Structura funcional
n organizaiile cu structur funcional compartimentarea se face pe baza omogenitii
activitilor (sarcinilor) ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor
tehnologii sau calificri nrudite. Activitile ar putea fi grupate n funcii, cum sunt producia,
marketingul, personalul etc.

54
Este caracteristic organizaiilor mici i mijlocii, dar este preferat i de organizaiile mari
care opereaz ntr-un mediu stabil sau care sunt concentrate pe un numr redus de produse sau
segmente strategice.
n organizaiile cu structur funcional compartimentarea se face pe baza omogenitii
activitilor ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor tehnologii sau
calificri nrudite.
Utilizarea unei astfel de structuri trebuie s se fac dup ce se cunosc att avantajele ct i
dezavantajele asociate.
Avantaje: contact direct cu toate compartimentele; mecanisme de control simple;
responsabiliti clare; eficien prin specializare; decizie strategic centralizat; minimizarea
suprapunerilor funcionale; congruen a obiectivelor etc.
Dezavantaje: suprancrcarea managerilor cu sarcini de rutin; neglijarea aspectelor
strategice; proceduri decizionale interfuncionale complicate; pericol de specializare ngust,
diversificare dificil de abordat etc.
Dac nu se cere o adaptare rapid a organizaiei, structura funcional este eficient. Din
contr, structura mpiedic aciunile de rspuns n timp util n cazul n care apar schimbri rapide
ale mediului nconjurtor competiional ntr-o industrie ce impune firmelor adaptarea sau
diversificarea produsului sau pieei.
Sistemul de aprobare greoi induce o scdere a spiritului inovaional al organizaiei n
cazul n care trebuie introduse noi produse. Acest fapt preseaz organizaia s-i modifice
structura funcional iniial.
Organigrama acestei structuri este redat n continuare:

Manager

Producie Marketing Finane Personal

3. Structura divizional
55
Apare n cazul marilor organizaii, ca rspuns la diversitatea problemelor ce apar i crora
structura funcional nu le mai poate face fa. Compartimentul caracteristic acestei structuri este
divizia, care prezint avantajul concentrrii asupra unei singure probleme cu ntreaga
responsabilitate i autoritate. Divizia are autonomie n operare i permite concentrarea
managementului de nivel superior asupra ansamblului organizaiei.
Avantaje: concentrarea asupra afacerii; msurarea uoar a performanei; facilitarea
adugrii (vnzrii) unor divizii; adaptarea rapid la mediu; specializarea funcional n interiorul
fiecrei divizii etc.
Dezavantaje: conflicte ntre divizii; distribuire dificil a costurilor generale ale
organizaiei; costuri administrative ridicate; complexitatea coordonrii ntre divizii etc.

Manage
r

Divizia Divizia Divizia


A B C

Prod Mkt CD Prod Mkt CD Prod Mkt CD

Baza pentru compartimentarea divizional o reprezint produsul, aria geografic sau


consumatorul. Inovaia n domeniu a nsemnat apariia aa numitelor uniti strategice de afaceri,
pentru care autonomizarea a nsemnat inclusiv o strategie proprie, diferit de cea a celorlalte
uniti, i de o alt natur dect cea a organizaiei. O unitate strategic de afaceri poate cuprinde
mai multe divizii ntre care exist o legtur oarecare: similaritatea produselor i tehnologiilor,
acelai consumator sau aceeai arie geografic, astfel nct s rspund unei segmentri strategice
existente sau dorite pentru o industrie dat.
Aceeai firm poate utiliza simultan mai multe criterii de creare a diviziilor. De exemplu,
firma american Levi Strauss folosete n S.U.A. criteriul produsului, iar n Europa criteriul
geografic.

56
4. Structura de tip holding
Structura de tip holding sau aa-zisul grup este creat de un sistem de relaii ce permite
exercitarea controlul unui centru unic asupra ansamblului de organizaii. Organizaia holding
este o firm de investiii, ce deine interese ntr-o diversitate de afaceri fr legtur operaional
ntre ele i asupra crora nu se exercit dect un control de natur financiar. Interesele financiare
ntr-o organizaie sunt date de procentajul de capital deinut: 100%; proprietate majoritar;
proprietate comun; proprietate minoritar; participaie. Dac procentajul deinut este peste 51%,
atunci organizaia se numete filial sau subsidiar. Aceasta nu trebuie confundat cu sucursala
care nu are personalitate juridic. Dei parte din firma-mam, unele filiale sau uniti de afaceri
opereaz independent, chiar pstrndu-i numele original. Subsidiara i fixeaz o strategie
proprie cu o implicare minim a firmei-mam, aceasta lund decizii doar n ceea ce privete
achiziia sau vnzarea unei astfel de filiale.
Societatea-mam i exercit controlul prin intermediul reprezentanilor si n consiliile de
administraie ale subsidiarelor.
Avantaje: repartizarea riscului; faciliti de finanare direct i ieftin; faciliti de
vnzare; autonomia gestiunii i management-ului etc.
Dezavantaje: riscul filialelor de a fi vndute; dificultate de control; lipsa sinergiei ntre
afaceri etc.

Firma mam

Firma A Firma B Firma C Firma D

5. Structura matricial
Este o combinaie de structuri n care apare o dubl subordonare. Este cea mai complex
structur fiind adoptat, de regul, de marile firme pentru care o structur pur de tip divizional
sau funcional este necorespunztoare.

57
Aceast structur ncalc principiul unitii de comand i introduce dualitatea ca element
caracteristic esenial. Va exista o dubl subordonare, un dublu flux de informaii, o surs dubl de
recompensare, un sistem dublu de obiective pe orizontal i pe vertical. Apariia structurii
matriciale este legat de utilizarea unor echipe complexe stabilite pentru realizarea unui proiect
cu o durat limitat de timp.
Avantaje: contact direct ce limiteaz birocraia; optimizarea obiectivelor generale;
mbuntirea motivrii; implicarea crescut a managerilor n procesul decizional strategic;
utilizarea eficient a competenelor funcionale la nivelul proiectului etc.
Dezavantaje: diluarea prioritilor; nclcarea unitii de comand; timp lung pentru luarea
deciziilor; responsabiliti neclare etc.

Adoptarea unei anumite structuri organizaionale, reprezint un proces de potrivire a


unei structuri la strategia aleas, considernd valabil aseriunea potrivit creia structura
urmeaz strategia.
Dac structura organizaional existent nu mai corespunde strategiei urmate, atunci vor
aprea urmtoarele simptome:
- decizia este de slab calitate i procesul decizional este lent;
- rspunsul la modificrile mediului nconjurtor este lent, iar responsabilitatea
monitorizrii sale este ambigu;
- exist conflicte excesive, evidente cu efecte nefaste asupra coordonrii i colaborrii
n interiorul organizaiei.
Un tip de corelaie structur strategie este urmtoarea:
1. Organizaiile bazate pe singur afacere dominant ntr-o singur industrie ar trebui
structurate pe baze funcionale;
2. Organizaiile cu o diversificare concentric ar trebui structurate pe baze funcionale;
3. Organizaiile cu o diversificare conglomerat ar trebui structurate sub forma unui holding.

58
5.2. Implementarea strategiei prin cultura organizaional

Abordarea schimbrii culturii organizaionale pentru adaptarea la o nou strategie se poate


face astfel:
1. Se face identificare elementelor culturale relevante prin ntlniri individuale sau n
grupuri mici. Pe baza acestora se nregistreaz imperativele curente de comportament n
organizaie i elementele ce definesc starea organizaiei.
2. Se traduc aceste elemente culturale n termenii unor sarcini manageriale i relaii
eseniale.
3. Se estimeaz riscul pe care cultura organizaional actual l prezint pentru
implementarea noii strategii. Acest lucru se face prin determinarea importanei elementelor
existente ale culturii organizaionale i prin analizarea compatibilitii acestora cu strategia de
implementat.
4. Se identific aspectele cele mai importante pentru implementarea noii strategii. Se
accentueaz aspectele culturale utile pentru noua strategie i se dezvolt programe de modificare
sau eliminare a elementelor-problem.
Ca elemente uzuale i utile pentru legtura cultur strategie se pot enumera urmtoarele:
- exprimri formalizate ale filosofiei organizaiei sau alte materiale utilizate pentru
recrutarea, selecia i instruirea personalului n spiritul organizaiei;
- sisteme explicite de promovare i recompensare;
- legende, parabole, istorioare despre oameni i evenimente ce au marcat organizaia;
- elemente fizice semnificaie n cultura organizaional;
- asumarea deliberat de ctre lideri a unor roluri de moderatori, antrenori sau
instructori;
- sisteme organizaionale i proceduri;
- rspunsurile liderilor la situaii de criz i incidente;
- criterii utilizate n managementul resurselor umane, ncepnd cu recrutarea i
terminnd cu excluderea din organizaie;
- proiectarea i structurarea organizaiei;
- elementele pe care le msoar, le controleaz i asupra crora se concentreaz
managerii.

59
Studiul comparativ al diferitelor tipuri de organizaii ce activeaz ntr-un context naional,
dar au tendine de internaionalizare, relevat faptul c apar similitudini ntre organizaii ce
reprezint zone culturale diferite. Desigur c statele cu economii puternice, cum sunt Japonia,
S.U.A. impun modele de organizaii performante i, inclusiv, modele culturale. Pe lng aceste
tipuri Willliam Ouchi introduce i tipurile hibride de organizaii (organizaiile tip Z).
Caracteristicile acestora sunt prezentate n continuare:

Tip A Tip Z Tip J


(American) (American Hibrid) (Japonez)
Angajarea pe termen scurt Angajarea pe termen lung Angajarea pe via
Decizie individual Decizie colectiv Decizie colectiv
Responsabilitate individual Responsabilitate individual Responsabilitate colectiv
Promovare i evaluare rapid Promovare i evaluare lent Promovare i evaluare lent
Mecanisme explicite de control Control implicit i informal cu msuri Mecanisme implicite de control
explicite i formale
Cariere specializate Cariere specializate moderat Cariere nespecializate
Grij limitat pentru angajat ca Grij global inclusiv pentru familia Grij global pentru angajat ca
persoan angajatului persoan

60
5.EVALUAREA I CONTROLUL STRATEGIEI

Procesul de realizare a unei strategii se ncheie cu faza de evaluare i control a acesteia.


Evaluarea presupune msurarea rezultatelor aciunilor ntreprinse, iar controlul apare ca o
comparaie a rezultatelor dorite cu cele obinute.
Procesul de evaluare i control implic cinci etape:
1. Determinarea mrimii de msurat i a criteriilor. Procesul managerial trebuie s fie
conceput cu specificarea elementelor ce vor fi msurate. Aceste elemente vor rezulta din
obiectivele organizaiei. Sunt preferate elementele cuantificabile, inclusiv din punct de vedere
temporal. Din mulimea tuturor mrimilor ce caracterizeaz o organizaie se vor alege acelea care
prezint o semnificaie strategic i pot fi obinute la cel mai favorabil raport pre/calitate.
2. Prestabilirea standardelor. Prin standard se nelege o expresie detaliat a
obiectivelor strategice, acceptabil ca rezultat al unei activiti. Standardul fixeaz un interval
dezirabil pentru mrimea aleas.
3. Msurarea performanei. Evaluarea trebuie fcut la anumite momente de timp,
momente n care mrimea de msurat are semnificaie pentru procesul strategic. Precizia
msurtorii i alte elemente de calitate vor fi corelate cu importana mrimii de msurat.
4. Comparaia performan standard. Dac performanele msurate se nscriu n
limite acceptabile, procesul de control se ncheie i activitatea i urmeaz cursul ce a precedat
evaluarea i controlul. Comparaia se poate face prin raportare sau diferen, n funcie de natura
mrimii de msurat. Dac deviaia fa de standarde este inacceptabil atunci procesul continu
cu treapta urmtoare.
5. Aciunea corectiv. Aceasta este focalizat asupra elementului care a produs deviaia
nedorit. Declanarea aciunii se face dup stabilirea caracterului deviaiei. O deviaie aleatoare
nu necesit o intervenie. O msurare incorect impune o repetare a acestei trepte, dar o deviaie
semnificativ, ca mrime ori importan a mrimii msurate sau cu o apariie frecvent va
necesita o intervenie asupra cauzei ce poate fi localizat n formularea strategic.
Pentru evaluarea strategic a organizaiei se folosesc elemente cantitative (cifra de afaceri,
profit, dividende, cursul aciunilor, ctigul pe aciune etc.) i calitative (care rezult din
rspunsurile date la ntrebrile referitoare la consistena strategiei, concordanei acesteia cu
mediul nconjurtor, acceptabilitatea sa, responsabilitatea social etc.)

61
Cel mai popular model de evaluare al strategiei a fost dezvoltat de Seymour Tilles i este
axat pe urmtoarele ntrebri:
1. Este strategia aleas consistent? Misiunea, obiectivele i diferitele elemente de
strategie este necesar s aib o logic unitar.
2. Exist concordan ntre strategia aleas i mediul nconjurtor? Strategia trebuie
adaptat mediului, iar obiectivele trebuie s in seama de contextul de operare.
3. Exist resurse disponibile pentru susinerea strategiei? Strategia aleas trebuie s fie
susinut organizaional prin asigurarea resurselor necesare la momentul potrivit.
4. Riscul asumat este acceptabil? Orice strategie implic posibilitatea unui eec datorit
modificrilor mediului. Managementul i asum un anumit risc pentru care i stabilete un prag
admisibil.
5. Este corespunztor orizontul de timp al strategiei? Strategia trebuie fixat ntr-un cadru
temporal realist, care s permit asigurarea resurselor materiale i umane necesare.
6. Este realizabil strategia aleas? Rspunsul impune analizarea cantitativ a
capabilitilor i competenelor organizaiei.
7. Este strategia n concordan cu sistemul de valori al celor care o formuleaz?
Strategia trebuie s se nscrie pe o linie de continuitate comportamental.
8. Este o strategie responsabil social? Consecinele pe care le implic strategia unei
organizaii trebuie s fie acceptabile i pentru ceilali membri ai societii.
n prezent se discut despre aa-numiii factori-cheie ai succesului i controlul acestora.
Acetia reprezint acea categorie de elemente ale mediului intern care difereniaz competenele
i capabilitile strategice ale organizaiei fa de cele ale organizaiilor similare i au ponderea
decisiv n crearea unui avantaj competiional. Studii statistice relev cei mai importani factori-
cheie ai succesului. Printre acetia se numr:
- atragerea i meninerea managerilor performani;
- motivarea managerial pentru obinerea profitului;
- perceperea noilor nevoi i a oportunitii pentru noi produse;
- asigurarea creativitii n luarea deciziilor la nivelele superioare;
- dezvoltarea unei planificri mai bune pe termen lung.
n ceea ce privete tipurile de control strategic se poate vorbi despre:

62
1. Controlul premiselor const n verificarea sistematic i continu a validitii
factorilor pe baza crora s-a formulat strategia organizaiei.
2. Implementarea controlului conceput pentru a aprecia dac strategia ar trebui
schimbat ca urmare a rezultatelor asociate aciunilor ntreprinse.
3. Supravegherea strategic monitorizarea tuturor evenimentelor interne sau externe
pasibile s influeneze strategia organizaiei.
4. Controlul special de alert conceput pentru reconsiderarea complet i rapid a unei
strategii, reconsiderare impus de evenimente neateptate.

63
6. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAIILOR
ATIPICE

Managementul strategic este focalizat n mod tradiional asupra unei categorii aparte de
organizaii: firma de mari dimensiuni. Totui, n ultimul timp este remarcat tendina de
generalizare a unor concepte i pentru alte categorii de organizaii, atipice pentru teoria
managementului strategic, cum ar fi: organizaiile publice, organizaiile non-profit .a.

a. Managementul strategic al organizaiilor non-profit


Asocierea uzual a termenului non-profit cu anumite tipuri de organizaii: fundaii,
organizaii de caritate, spitale, instituii culturale, organizaii guvernamentale .a. Definirea
organizaiei non-profit este sugerat chiar de denumirea sa: o organizaie cu scop nelucrativ. n
economia modern numrul organizaiilor non-profit este n cretere. Bunurile pe care le ofer
organizaiile non-profit sunt n cvasitotalitatea cazurilor servicii, chiar dac acestea implic
uneori i asocierea unor servicii.
Veniturile organizaiilor non-profit
Spre deosebire de firme ce-i realizeaz veniturile din vnzarea ctre consumatori a
produselor realizate, organizaiile non-profit i realizeaz cea mai mare parte a veniturilor din
surse independente de cele create de beneficiarii serviciilor lor. n plus, n cazul firmelor, raiunea
acestora de a exista este apariia unei diferene ntre venituri i costuri. Organizaiile non-profit
vizeaz deinerea unei egaliti ntre venituri i costuri i-i regleaz activitatea pe baza unor
venituri obinute n avans pentru realizarea n viitor a unor servicii destinate unor categorii de
persoane, ce nu au n mod obligatoriu legtur cu sursa veniturilor. Sursele veniturilor
organizaiilor non-profit sunt multiple: donaii ale membrilor, sponsorizri ale unor firme,
activiti neremunerate ale membrilor sau plata serviciilor de ctre beneficiarii acestora. n
funcie de sursa principal a veniturilor strategia organizaiilor non-profit va acorda atenie
intereselor celor care ofer venituri. Exist, astfel, mai multe situaii:
Caz A Organizaia furnizeaz un produs / serviciu pentru care beneficiarul pltete. n
consecin, organizaia va ncerca s influeneze clientul s cumpere, iar acesta o influeneaz
prin opiunea sa.
Caz B Organizaia tipic este universitatea particular ce i asigur cea mai mare parte
a veniturilor din taxele de colarizare. Relaia de influen reciproc organizaie-client este

64
puternic. Totui, clientul este important prin fora categoriei pe care o reprezint, contnd mai
puin ca persoan individual, spre deosebire de sponsor unde situaia se inverseaz.
Caz C - Organizaia tipic este universitatea public ce i asigur majoritatea veniturilor
din venituri acordate de stat. Relaia organizaie-client prezint o asimetrie a influenei, deoarece
clientul are un impact sczut asupra organizaiei, iar acesta un impact major asupra clientului.
Caz D Organizaia supravieuiete exclusiv din finanrile sponsorilor. Organizaia
tipic este organizaia de caritate.
Managementul strategic al organizaiilor non-profit este afectat de urmtoarele
constrngeri:
1. Serviciul este intangibil i dificil de msurat;
2. Influena beneficiarului poate fi slab iar plata are o pondere redus n veniturile
organizaiei;
3. Sponsorii pot s se amestece n managementul organizaiei;
4. Angajamentul membrilor organizaiei fa de profesiunea lor poate s submineze
loialitatea fa de organizaia ce-i utilizeaz
5. Utilizarea unui sistem de recompense i sanciuni este limitat de caracteristicile
punctelor 1,3,4.
Organizaiile non-profit pot rezolva problemele de ordin strategic folosind att soluii
specifice, ct i soluii generale testate n cazul firmelor. Una dintre cele mai populare strategii
specifice este interconectarea organizaional care const n crearea unei federaii de organizaii
cu caracteristici asemntoare. Aceste caracteristici pot fi legate de misiunea , modul de
funcionare sau categoria de servicii pe care le ofer. n acest mod se pot dezvolta competene i
se pot focaliza superior resurse asupra unor prioriti condiionate temporal. Potenialul unor
asemenea reele este nsemnat i mai puin dependent de apariia aleatoare a unui sponsor.

b. Managementul strategic al micii afaceri


Firma mic are, prin definiie, urmtoarele caracteristici:
- este proprietatea unei persoane sau mic grup de persoane;
- opereaz independent;
- nu are poziie dominant n domeniul su de activitate;
- nu se angajeaz n practici inovative.

65
Modul n care se manifest micile firme n activitatea economic indic o aparent lips de
orientare strategic. Exist un numr de motive pentru care managementul strategic este neglijat
n astfel de firme:
- lipsa timpului;
- lipsa competenei n domeniu;
- nefamiliarizarea cu managementul strategic;
- lipsa de ncredere i deschidere.
Studii recente demonstreaz faptul c firmele mici care se angajeaz ntr-o form oarecare
de planificare strategic au performane superioare mediei din industria respectiv. Spre
deosebire de marile firme, n majoritatea cazurilor mica afacere nu i formalizeaz un plan. n
mod obinuit, managerul proprietar poate avea o viziune asupra viitorului firmei sale, dar nu
consider necesar o exprimare formalizat sau mprtirea ei celorlali membri ai organizaiei.
Micul ntreprinztor va trebui s rspund la o serie de ntrebri pentru a putea concepe o firm
cu anse de succes:
Care este afacerea mea?
Ce doresc s realizez?
Care este contextul n care mi voi desfura activitatea?
Care sunt elementele pe care m bazez n desfurarea afacerii mele?
Cum doresc s evolueze afacerea?
Cum voi organiza structura pe care se bazeaz afacerea?
Care sunt valorile pe care se bazeaz organizaia mea?
Ce fel de oameni voi utiliza?
Care va fi comportamentul meu viitor n organizaie?
Cum voi msura nivelul realizrilor organizaiei?
Cum voi corecta activitatea organizaiei?

66