Sunteți pe pagina 1din 7

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Referat - Previziune
STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMA

Competitivitatea organizatiilor contemporane, indiferent de natura si marimea


lor, isi are sorgintea in calitatea strategiilor pe care le adopta si le aplica. Conditinarea
decisive a performantelor, organizatiilor de continutul strategiilor, devenita, in ultimele
decenii, evidenta pentru quasitotalitatea agentilor economici si managerilor din tarile
dezvoltate, explica avalansa de cercetari, studii, cursuri si consultante, avand drept
obiect strategiile.
Un rol important in dinamica abordarilor strategice il are evolutia coceptiilor
privind organizatiile.
In conceptia traditionala scopul central al firmei este maximizarea bogatiei
proprietarilor. Responsabilitatea primara a managementului superior o reprezinta
promovarea intereselor proprietarilor. O organizatie eficace este aceea care
maximizeaza castigurile proprietarului. Specific organizatiei traditionale, este
generarea, atunci cand conditiile pietei sunt dificile si/sau cand managementul
organizatiei nu reuseste sa le abordeze eficace, de comportamente oportuniste.
Viziunea convertita sau transformata trateaza organizatia ca fiind compusa si
responsabila stakeholder-ilor. Stakeholders desemneaza categorii de persoane si/sau
organizatii ale caror interese sunt afectate de modalitatile de concepere si desfasurare
ale activitatilor firmei, de marimea si repartitia veniturilor acesteia. Cei mai importanti
stakeholderi sunt: proprietarii, managerii, salariatii, furnizorii, clientii, bancile cu care
au relatii, administratia teritoriala implicate etc.
Este de retinut impunerea strategiei ca o componenta esentiala a
managementului atat in planul teoriei cat si al practicii. Situarea sa in prim planul
managementului contemporan din tarile dezvoltate este valabila pentru toate tipurile de
organizatii macro, mezo si microeconomice. Cel mai frecvent se regaseste strategia la
nivelul firmei, componenta economica de baza a economiei. O activitate economica
coerenta nu poate fi realizata daca nu se dispune de o strategie nationala coerenta,
focalizata pe obiective competitive, riguros definite si fundamentate sub aspectul
vectorilor de crestere economica, al resurselor si al sincronizarilor temporale, care sa
asigure un context national, favorizant elaborarii si implementarii de strategii
competitive de catre cea mai mare parte a firmelor.
Printre primii care au punctat importanta deosebita a strategiei pentru firme si au
indicat continutul sau, a fost renumitul profesor american Peter Drucker. In 1954,
acesta releva ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: in ce consta
afacerea? si care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?.

2
Prin strategie se desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe
termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in
vederea obtinerii avantajului competitive potrivit misiunii organizatiei.
Din aceasta definitie rezulta trasaturile sale definitorii, obligatorii de realizat:
• Intotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor
scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective.
Obiectivele reprezinta fundamental motivational si actional al strategiei,
calitatea lor fiind determinata pentru performantele viitoare ale organizatiei.

• Strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De
aici, si gradul ridicat de risc si incerititudine ce-I este asociat, cu toata gama
consecintelor in procesul operationalizarii.

• Sfera de cuprindere a strategiei este organizatia in ansamblulsau, si cateodata


parti importante ale acestora.

• Continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se


asupra evolutiilor majore ale firmei, indifferent ca acestea reprezinta sau nu
schimbari fata de perioada anterioara. Prin strategie se prevad mutatii
tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc, de natura sa asigure
supravietuirea si dezvoltarea firmei.

• Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care


isi desfasoara activitatea. Prevederile strategiei au in vedere, realizarea unei
interfete cat mai eficace intre firma si mediu, reflecta in performantele
organizatiei.

• Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a
stakeholderilor. Continutul strategiei exprima interesele proprietarului,
managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor. Cu cat aceasta reflectare
este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu
success ale strategiei sunt mai mari.

• Prin strategie, se are in vedere prefigurarea unui comportament competitive


pentru organizatie, pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de
evolutiile contextuale. O strategie performanta proiecteaza un anumit
comportament, care reflecta cultura organizationala intr-o abordare
ameliorative.

3
• Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului
de elaborare a strategiei. Expresia sa economica o constituie generarea unei
valorii adaugate cat mai substantiale, recunoscuta prin cumparare de catre
clientii firmei.

• Prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa
favorizeze desfasurarea unui intens process de invatare organizationala.
Invatarea organizationala are in vedere – aspect essential in planul
implementarii strategiei – capacitatea organizatiei de a sesiza schimbarilein
mediul in care opereaza si de a raspunde lor.

• La baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia


exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se
poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.

• Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor.


Se recomanda o negociere distributive, bazata pe descoperirea de
multidimensiuni, care sa nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaza
negocierea de tip castig – pierdere, generatoare de conflicte latente sau
deschise si se trece la negocierea de tip castig – castig, in care ambele parti
implicate castiga cate ceva.

• In firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia are un


caracter formalizat, imbracand forma unui plan. Acesta este un “business
plan”, mai ales in intreprinderile mici. In marile corporatii, strategiile au
forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente,
proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate.

• Obtinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului,


constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important
de evaluare a calitatii sale.

Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice, care prezinta urmatoarele


caracteristici:
- se refera la activitatile organizatiei
- implica armonizarea acrivitatilor organizatiei cu mediul
- are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor
- implica alocari si realocari majore de resurse

4
- afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de
importanta mai redusa si de activitati operationale, privind utilizarea
resurselor
- sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile,
dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul
organizatiei.

Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila atat in procesul de


formulare al strategiei, cat si in cel de aplicare a sa.

Componentele strategiei

Schendel si Hofer in lucrarea lor “Strategy Formulation. Analitical Concepts”


delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:
• domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale
organizatiei cu mediul

• desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structurile resurselor


organizatiei si perfectionarile abilitatilor ce contribuie la realizarea obiectivelor si
scopurilor.

• avantajul competitiv, are in vedere pozitia unica pe care o organizatie o


dezvolta, in raport cu concurentii sai prin structurile evolutiei resurselor si/sau
deciziile privind domeniul abordat

• sinergia, definite ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementarii


deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.

Componentele majore ale strategiei organizationale sunt:

1.misiunea firmei – reprezinta o enuntare cuprinzatoare a scopurilor


fundamentale si conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care
se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de
activitate si piata deservita.

2. obiectivele fundamentale – desemneaza acele obiective ce au in vedere


orizonturi indelungate, de regula, 3-5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor
firmei sau la componentele majore ale acesteia.

5
Obiectivele constituie prima comonenta operationala a strategiei care se
formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului,
in interactiunea lor.
Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divid in doua
categorii: economice si sociale.
Obiectivele economice sintetizeaza si cunatifica scopurile avute in vedere, pe
termen lung de proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi
majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la: castigul pe actiune,
valoarea actiunii, coeficientul de eficienta a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de
afaceri, cota parte din piata, productivitatea muncii, calitatea produselor si serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, desi au avut o
tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu. Aceste obiective se pot referi la: controlul
poluarii, cooperarea cu autoritatile, salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor,
satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si
serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de
calitate, la preturi acceptabile si termenele convenite.
In functie de modul de exprimare, obiectivele sunt impartite in cuantificabile si
necuantificabile.

3. optiunile strategice – se refera la abordarile majore, cu implicatii asupra


continutului unei parti apreciabile dintre activitatile firmei, pe baza carora se stabileste
cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionez: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei,
asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea unei societati mixte cu un
partener strain, specializarea in productie, profilarea si reprofilarea firmei, combinarea
productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor.

4. resursele – sunt prevazute sub forma fondurilor circulante (asigura resursele


necesare desfasurarii activitatii curente) si a celor pentru investitii (se asigura suportul
financiaar, necesar operationalizarii optiunilor strategice).

5. termenele strategice – delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei,


precizand momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore.

6. avantajul competitiv – se delimiteaza realizarea, de catre o firma a unor


produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori, comparative cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.

6
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar sa fie durabil, sa poata fi
sustinut o perioada indelungata.

Noile tehnologii informatice favorizeaza dezvoltarea, in cadrul firmelor, a


activitatilor generatoare de valoare adaugata ridicata, cum sunt cele de obtinere a
produselor si serviciilor “informational – intensive”.
Competitia dintre firme se deplaseaza tot mai pregnant catre zonele de actiune
vizand:
- generarea si promovarea inovatiei
- ritmul asimilarii celor mai recente achizitii ale stiintei si tehnologiei de varf
- accesul firmelor la cele mai noi si relevante informatii de natura tehnico –
economica si comerciala
- promovarea, in exterior, unei imagini publice cat mai credibile
- crearea de aliante strategice inter – firme, pentru dezvoltarea si gestionarea
interactive a unor componente si capabilitati competitive.

Supravegherea sistematica, de catre firme, a mediului are un caracter de


continuitate, vizeaza constituirea unei perceptii bine structurate asupra mediului, care sa
permita abordari prospective asupra unor probleme de fond ale managementului
organizatiilor respective.

BIBLIOGRAFIE:

- D. Ciucur “ Fundamente de planificari strategice”

- O. Nicolescu “Strategii manageriale”