UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE SOCIOLOGIE-PSIHOLOGIE PROGRAM MASTER: MORU_Managementul organizational si al resurselor umane DISCIPLINA: MANAGEMENT STRATEGIC Titular

disciplina: Prof. univ. dr. Elena Doval Structura cursului: 1. MANAGEMENT STRATEGIC. STRATEGIA I COMPONENTELE STRATEGIEI.........3 1.1. Managementul strategic.......................................................................................................3 1.2. Strategia managerial...........................................................................................................4 1.2.1. Rolul unei strategii de succes............................................................................................4 1.2.2. Distincia dintre strategia unei afaceri i strategia corporaiei.........................................4 1.2.3. Abordarea strategiei prin acordare i prin ntindere..................................................6 1.3. Componentele strategiei.......................................................................................................7 Fig.1.4. Schema strategiei manageriale.............................................................7 1.3.1. Misiunea............................................................................................................................7 1.3.2. Viziunea.............................................................................................................................9 1.3.3. Obiectivele strategice........................................................................................................9 2. PROCESUL STRATEGIC.......................................................................................................11 2.1. Planificarea procesului strategic.......................................................................................11 2.2. Abordri n procesul strategic...........................................................................................12 2.2.1. Abordarea Lemon Consulting.........................................................................................12 2.2.2. Abordarea Johnson i Scholes........................................................................................13 3. AVANTAJUL COMPETITIV ............................................................14 3.1. Natura i tipurile avantajului competitiv...........................................................................14 3.1.1. Avantajul costului...........................................................................................................14 3.1.2. Avantajul prin difereniere..............................................................................................15 3.2. Avantajul competitiv durabil.............................................................................................16 4. TIPURI DE STRATEGII.........................................................................................................17 4.1. Distincia dintre strategia unei afaceri i strategia corporaiei.........................................17 4.2. Strategiile de afaceri.......................................................................................................18 4.2.2. Strategiile funcionale de cercetare i dezvoltare...........................................................20 4.3 Strategii adecvate diferitor industrii i situaii competitive...........................................22 4.4. Strategii pentru crearea i meninerea avantajului competitiv.........................................24 4.4.1. Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategia de preemiune..................24 4.4.2. Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategii ofensive............................25 5. ANALIZA MEDIULUI EXTERN. ANALIZA INDUSTRIEI...............................................27 5.1. Analiza mediului extern....................................................................................................27 5.1.1. Analiza mediului extern ndeprtat.................................................................................27 5.1.2. Analiza mediului extern apropiat (competiional)..........................................................30 5.2. Analiza industriei..............................................................................................................31 5.3. Alte tehnici de analiz a mediului competiional.............................................................35 Analizati mediul unei organizatii cunoscute utilizand unul sau mai multe modele!..................35

6. RESURSELE I CAPABILITILE STRATEGICE...........................................................36 6.1. Resursele strategice...........................................................................................................36 6.2. Capabilitile strategice.....................................................................................................37 7. STRUCTUR, CULTUR I PUTERE N PROCESUL STRATEGIC..............................39 7.1. Structura organizaional..................................................................................................39 7.1.1. Probleme structurale........................................................................................................39 7.1.2. Tipologia structural ......................................................................................................39 7.2. Cultura organizaiei...........................................................................................................44 7.3. Puterea sau autoritatea. Centralizare i descentralizare...................................................45 8. OPIUNILE I ALTERNATIVELE STRATEGICE.............................................................46 9. EVALUAREA STRATEGIEI.................................................................................................51 Evaluarea opiunilor strategice i a strategiilor este un alt aspect de care trebuie s se in cont. Dintre modelele i tehnicile de evaluare mai des utilizate, exemplificm: modelul Johnson i Scholes, testele Rumelt, analiza celor 4 E, modelul PIMS. ....................................................51 9.1. Modelul Johnson i Scholes..............................................................................................51 9.1.1. Evaluarea adecvrii.........................................................................................................51 9.1.2. Evaluarea acceptabilitii................................................................................................52 9.1.3. Evaluarea fezabilitii.....................................................................................................52 9.2. Testele Rumelt...................................................................................................................53 10. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI.....................................................................................54 10.1. Aplicarea strategiei..........................................................................................................54 10.2. Stakeholder-ii i ateptrile lor.......................................................................................56 10.3. Implementarea strategiei prin structura organizaional................................................57 10.4. Implementarea strategiei prin cultura organizaional...................................................58 11. DECIZIA STRATEGIC I STRATEGIA N MEDIUL BAZAT PE CUNOATERE....60 11.1. Decizia i procesul strategic............................................................................................60 11.2. Strategia n economia cunoaterii...................................................................................61

Bibliografie USH: Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Editura Fundatiei Romania de Maine, 2009

1. MANAGEMENT STRATEGIC. STRATEGIA I COMPONENTELE STRATEGIEI

1.1. Managementul strategic Managementul strategic este arta, tiina i practica formulrii, implementrii i evalurii deciziilor interfuncionale care permit organizaiei s ating obiectivele sale pe termen lung1. Definiia evideniaz urmtoarele sensuri ale managementului strategic: Este procesul specific misiunii, viziunii i obiectivelor, dezvoltrii politicilor i planurilor, deseori n termeni de proiecte i programe, care sunt proiectate s realizeze aceste obiective i s se aloce resursele pentru a implementa politicile i planurile, proiectele i programele2. Managementul strategic caut s coordoneze i s integreze activitile din arii funcionale variate ale unei organizaii sau afaceri n scopul atingerii obiectivelor sale pe termen lung. Managementul strategic este cel mai nalt nivel al activitii manageriale, strategiile fiind planificate i coordonate, aprobate i autorizate de Consilul de Aministraie sau Adunarea General a Acionarilor (sau a asociailor sau a proprietarilor) i aplicate sub supravegherea managementului de vrf. Managementul strategic aliniaz direcia organizaiei cu mediul su extern. Dup Arieu (2007) exist o consisten strategic atunci cnd aciunile unei organizaii sunt consistente n raport cu ateptrile managementului i acestea cu ale pieei i contextului3. Managementul strategic este un proces continuu care evalueaz i controleaz afacerile i industriile n care o companie este implicat; evalueaz competitorii i stabilete scopuri i strategii pentru a face fa tuturor concurenilor existeni sau poteniali i apoi re-evalueaz anual sau trimestrial fiecare strategie pentru a determina cum este implementat i dac este o strategie de succes sau este nevoie s fie nlocuit cu alta nou care s fac fa schimbrilor de circumstan, noilor tehnologii, noilor competitori, unui nou mediu economic sau social, financiar sau politic4 Managementul strategic este deci un proces continuu, care are perspectiv sau o vedere n viitor pentru adaptarea organizaiei la mediu sau piaa concurenial, exercitat de un management de vrf pentru atingerea obiectivelor prin intermediul strategiei.
1 2

David, F Strategic Management, Columbus, Merrill Publishing Company, 1989. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki. 3 Arieu, 2007. 4 Lamb, Robert, Boyden, Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984.

1.2. Strategia managerial Concepia de strategie a firmei se leag de numele lui Peter Drucker (1954), dar o definiie mai clar este dat de Alfred Chandler (1962) ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor5. Strategia implic capitalizarea oportunitilor, att pentru firme, ct i pentru guverne. Robert Grant (1998) sublinia faptul c abordarea strategiei n management trebuie s fie dinamic, flexibil i inovativ. El afirm c trebuie recunoscut importana intuiiei, cunotinelor acumulate i procesul de nvare prin aciune, n completarea analizei tiinifice6. Strategia ofer oportuniti unei organizaii s: Construiasc i s menin avantaj competitiv Dezvolte factori de succes i competene unice sau performante Utilizeze resursele critice n mod eficace Rspund rapid provocrilor mediului Externalizeze activiti i s creeze parteneriate pentru a obine eficien Obin informaii despre competitori i s aplice cele mai bune practici n management Creeze flexibilitate pentru a rspunde cu succes competiiei pe pia. 1.2.1. Rolul unei strategii de succes Strategia are roluri diferite n cadrul unei organizaii i anume: Ca suport pentru luarea deciziilor Ca un mijloc de coordonare i comunicare Ca o int n conexiune cu misiunea i viziunea strategic care definiesc mpreun unde dorete organizaia s fie n viitor. Pentru ca o strategie s aib succes, trebuie s in cont de patru factori: 1. intele s fie simple i consistente i obiectivele enunate pe termen lung 2. Mediul competitiv s fie neles n profunzime 3. Resursele s fie obiectiv evaluate 4. Implementarea s fie eficient. 1.2.2. Distincia dintre strategia unei afaceri i strategia corporaiei Dac se admite faptul c scopul principal al unei firme este de a obine rentabilitatea capitalului investit, adic profit care s depeasc costul capitalului, atunci pot fi considerate dou ci7 ca firma s produc profit (fig. 1.1): Prima cale este ca firma s se poziioneze ntr-o industrie favorabil, competitiv; A doua cale este ca n cadrul industriei firma s aib o poziie de avantaj fa de competitorii si din cadrul industriei.
Atractivitatea industriei Rata profitului peste nivelul competitiv Avantaj competitiv Strategia afacerii Strategia corporaiei

5 6

Chandler, A.D., Strategy and Structure, M.I.T. Press, 1962. Grant, R., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, UK, 1998, p. 25. 7 Grant R.M., Contemporary strategy analysis, Blackwell, 1998, p.19

Fig.1.1 Ci de obinere a profitului Adaptare dup Grant, 1998, p.19 Aceste dou ci de obinere a performanei superioare definesc cele dou nivele ale strategiei dintr-o ntreprindere: strategia corporaiei i strategia industriei. Strategia corporaiei sau strategia corporatist definete scopul firmei n termeni de industrie i piee pe care concureaz. Strategia corporatist include: investiii in diversificare, integrare pe vertical, achiziii (de firme, pachete de aciuni), societi comerciale mixte de tip jointventure, alocarea resurselor ntre diferite afaceri din cadrul firmei i dezinvestiii. Strategia afacerii sau strategia competitiv se refer la modul n care firma concureaz pe o pia sau n cadrul industriei. Ca firma s fie prosper pe o pia ea trebuie s obin avantaj competitiv fa de rivalii si. Pentru a construi cele dou strategii managementul firmei trebuie s rspund la ntrebrile: Cum poate firma s fac profit? n ce industrie ar trebui s fie? n ce afacere ar trebui s intre? Cum s concureze? Strategia se realizeaz pe nivele (fig.1.2.) conform structurii organizatorice a firmei.

Strategia corporatist

Nivelul central al corporaiei

Strategia afacerii

Divizia A

Divizia B

Strategii funcionale

Structuri funcionale Cercetare Resurse umane Finane Producie Marketing Vnzri

Structuri funcionale Cercetare Resurse umane Finane Producie Marketing Vnzri

Fig. 1.2. Nivele ale strategiei dup structura organizatoric Adaptare dup Grant, 1998, p.20 Managementul de vrf elaboreaz o strategie de intenie, care este limitat ntruct este rezultatul negocierii i compromisului cu celelalte structuri. Se difereniaz, astfel, strategia realizat, care rezult din adaptarea strategiei la condiiile de mediu i la modul n care managerii din structurile inferioare o neleg, i care va reprezenta doar 10-30% din strategia de intenie. Cele dou strategii aparin celor dou coli diametral opuse: coala strategiei proiectate (Mintzberg) n care strategia se construiete la vrf i se comunic structurilor inferioare s fie implementat i coala strategiei de proces (Boston Consulting Group), n care strategia se construiete din mers pe baza experienelor acumulate. Argumentele majore pentru strategia de proces sunt:

Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului; Genereaz o direcionare pe termen lung a activitii; Confer avantaje n competiie ntr-un mediu cu un grad nalt de risc; Organizaia devine mai eficient.

1.2.3. Abordarea strategiei prin acordare i prin ntindere O alt abordare a procesului strategic rezult din considerarea acordrii managementului la mediu aa cum este neles sau din considerearea ntinderii organizaiei pe baza resurselor i competenelor care creaz oportuniti pentru dezvoltarea strategiei8. Abordarea strategiei prin acordare se refer la identificarea sau luarea n considerare a forelor mediului i la poziionarea organizaiei n mediul de afaceri i pe pia. De exemplu, firmele multinaionale investesc n afaceri care prin poziia lor pe pia aduc un plus de succes, iar firmele mici identific nie de pia n care s ptrund. Problema este discutabil, ntruct oportunitile atractive nu conduc la afaceri de succes neaprat, ci construirea strategiei pe baza oportunitilor identificate i incluse n viziunea pe termen lung. Abordarea strategiei prin ntindere se refer la contientizarea existenei competenelor speciale ale organizaiei (resurselor) care i confer avantaj competitiv. De exemplu, firmele multinaionale nu se mai concentraz pe afaceri care au un istoric de succes, ci pe noi competene care s ajute la obinerea succesului, iar firmele mici ncearc s schimbe regulile jocului pe pia pentru a evidenia propriile competene. Diferenele dintre cele dou abordri sunt prezentate n fig. 1.3.

Aspecte ale strategiei -Bazele strategiei

Acordare la mediu
-acordare ntre oportunitile pieei i resursele organizaiei -poziionare corect; diferenere direcionat de nevoile pieei -strategii ale filialelor sau diviziilor -identificarea i ptrunderea pe o ni de pia -portofoliu afaceri de produse/

ntindere a resurselor
-levierul resurselor pentru a obine mai mult valoare pentru bani -difereniere bazat pe competene adaptat la pia sau creat conform cu nevoile pieei -competene fundamentale -schimbarea jocului pe pia cheie/ regulilor

-Avantaj competitiv

-Marii juctori pe pia -Micii juctori pe pia -Reducerea riscurilor

-portofoliu de competene

Fig. 1.3. Abordarea strategiei prin acordare sau prin ntindere Adaptare dup Hamel i Prahalad (1994)9
8

acordare: engl fit, ntindere: engl stretch, Johnson G., Scholes K, Exploring Corporate Strategy, forth edition, Prentice Hall Europe, 1997, p.25-26. 9 Hamel G., Prahalad C.K., Competing for the Future, Harvard Business School Press, 1994.

Un exemplu clasic este firma IKEA, care a construit o pia bazndu-se pe competenele sale de a fabrica mobiler simplu i a pune la dispoziia clienilor si mobiler dezasamblat i instruciuni de asamblare la preuri competitive. 1.3. Componentele strategiei n esen, orice organizaie se conduce dup o strategie10, care cuprinde, cel puin urmtoarele elemente: misiunea, viziunea, obiectivele i valori, resursele i capabilitile, structuri i sisteme, opiunile strategice, politicile, planul i programul de aciune, care sunt n permanent adaptare cu

mediul de afaceri, prezentate schematic n fig.1.1.

Mediul de afaceri
STRATEGIA FIRMEI

Misiunea

Viziunea

Scopuri i valori

Resurse i capabiliti

Obiective

Structuri i sisteme

Opiuni strategice

Politici

Planuri i programe

Fig.1.4. Schema strategiei manageriale 1.3.1. Misiunea Misiunea este expresia general a raiunii de a exista o firm n mediul de afaceri i poate fi definit ca expunerea public a intereselor organizaiei n termeni de interese i nevoi ale consumatorilor, a modului n care acestea urmeaz a fi satisfcute, a pieelor i a manierelor n care se vor realiza11. Declararea misiunii fixeaz domeniul de interes al organizaiei i explic natura afacerii
10 11

Doval E., Previziunea economic n managementul firmei, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2007. G.A. Cole, 1994

sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specific a consumatorului. Misiunea trebuie s fie clar i specific fiecrei organizaii, respectnd o serie de reguli i viznd aspecte legate de logic i stil12. Dintre acestea mai importante sunt urmtoarele: expunere realist i mobilizatoare pentru toi membrii organizaiei; corelarea logic a tuturor componentelor misiunii; integrarea componentelor misiunii ntr-un tot unitar. Calitatea enunului misiunii se consider a fi condiionat de modul n care se rspunde acestor cerine, astfel nct organizaia s fie difereniat fa de concuren13. Descrierea misiunii se reduce ca form la cteva sute de cuvinte (cteva pagini) sau cteva fraze. Coninutul se exprim la un nivel nalt de abstractizare, care s ncurajeze creativitatea. Un exces de concretee i detaliu poate s fie contraproductiv prin generarea unei reacii de opoziie sau prin conferirea unei rigiditi n abordarea unor relaii. Declararea misiunii trebuie s ofere o motivaie i o direcionare a activitilor membrilor organizaiei. In marea majoritate a cazurilor declaraia se face n mod explicit i n scris. n corelaie direct cu misiunea se fixeaz un set de obiective difereniate dup cadrul temporal ce le este asociat i aria de adresare: ntreaga organizaie sau pri ale acesteia. Exprimarea clar a unei misiuni este condiia generrii suportului necesar din partea investitorilor sau a altor interesai, dar i rezultatul unor motive generate de mediul intern, ntre care: 1. Se fixeaz climatul organizaional; 2. Se identific de ctre membrii organiziiei care este scopul sau direcia de evoluie; 3. Se faciliteaz fixarea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini la nivelul individului. Exprimarea misiunii evolueaz de la o form neclar la o forma specific i de la o abordare descriptiv la o abordare normativ n scopul mbuntirii performanelor economice ale organizaiei. Componentele uzuale ale misiunii pot fi fixate cu referire la: 1. Consumatori - cine sunt consumatorii (clienii) firmei? 2. Pia - care este domeniul n care firma concureaz? 3. Produse - care sunt produsele principale ale firmei? 4. Tehnologie - care este tehnologia de baz a firmei ? 5. Preocupri pentru supravieuire, cretere i profitabilitate - care este angajamentul privind scopurile economice? 6. Filozofie - care sunt valorile de baz, aspiraile i prioritile firmei? 7. Domeniu geografic - n ce zon geografic va activa firma ? 8. Auto-evaluare - care sunt punctele tari i avantajele competiionale ale firmei? 9. Preocupare pentru imaginea public - care este imaginea public a firmei? 10. Preocupare pentru membrii firmei - care este atitudinea fa de membrii firmei? Declararea misiunii apare tot mai pregnant ca un instrument al managementului strategic. Formularea va trebui s respecte i nite condiii de logic i stil ntre care eseniale sunt: a) Declaraia trebuie s fie realist, dar mobilizatoare, cu prefigurarea unor obiective tangibile. b) ntre diferitele componente trebuie s existe o corelaie logic. c) Componentele trebuie integrate ntr-un tot unitar.
12 13

Glueck/Jauch, 1984 Doval E., Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008, p. 42-44.

De exemplu, misiunea Universitatii Spiru Haret este: formarea de specialiti cu nivel superior de pregtire, asigurnd acestora calificri profesionale care s le ofere anse reale n competiia de pe piaa liber a muncii i dezvoltarea activitii de cercetare tiinific, stimularea gndirii i a forelor creative, valorificarea rezultatelor procesului de creaie tiinific, artistic, sportiv. 1.3.2. Viziunea Viziunea se refer la inta la care se dorete s se ajung. Viziunea este proiectat pe termen lung i foarte lung i este susinut de scopurile/intele strategice, avnd n vedere nsi existena organizaiei care o face diferit de altele. De exemplu, viziunea CATERPILLAR, constructor de buldozere de mare capacitate, este: s dm lumii un pmnt mai bun (make the world a better land). 1.3.3. Obiectivele strategice Obiectivele reprezint stri viitoare care susin misiunea i viziunea firmei i care creaz elementele de stabilitate i valorile organizaiei. Deseori obiectivele sunt denumite inte i reprezint elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind ncorporate de obicei n cadrul unor planuri anuale [G.A. Cole, 1994]. Clasificarea obiectivelor se poate face dup numeroase criterii bazate pe caracteristicile eseniale: form, timp, nivel organizational de adresare. n principal, obiectivele pot lua forma unei mrimi ''prag", ca nivel minim acceptat sau mrime "int", ca nivel dorit spre a fi atins. Din punctul de vedere al mrimilor n care se exprim obiectivele se vor deosebi dou forme principale: obiective financiare, cu exprimare predilect n unitti monetare, si obiective strategice, cu exprimare n unitti fizice sau de alt natur (tabel 1.2). Tabel 1.2. Obiective financiare i obiective strategice Obiective financiare cifra de afaceri profitul dividendele cota la burs nivelul datoriei cash flow Obiective strategice segmentul de piat calitatea produsului pozitia n top reputatia satisfactia consumatorului lrgimea gamei de produse

De asemenea, se face distincia ntre obiectivele oficiale, publice i cele operaionale, ce orienteaz activitatea firmei14. Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: a) obiective strategice pentru orizonturi strategice de peste 5 ani; b) obiective tactice pentru orizonturi strategice de peste 3 ani; c) obiective operaionale pentru orizonturi strategice de peste 1 an. Din punct de vedere al nivelului organizaional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: a) obiective ale organizaiei; b) obiective ale unitilor strategice de afaceri; c) obiective funcionale. Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de o mare diversitate. Preferabile sunt obiectivele msurabile i verificabile, pentru c acestea permit evaluarea i controlul performanelor organizaiei. n teoria managerial, se consider c obiectivele trebuie s satisfac urmtorul set de condiii: msurabilitate exprimate ntr-o form care s permit cuantificarea performanelor;
14

Doval E. (2008) op. cit., p. 44-45.

 acceptabilitate conforme cu condiiile de mediu; flexibilitate n vederea fructificrii oportunitilor i nfruntrii ameninrilor; claritate exprimate astfel nct s poat fi nelese de ctre fiecare membru al organizaiei; realism s poat fi nfptuite n condiii normale de consum de resurse; motivabilitate s ofere o motivaie membrilor organizaiei n atingerea obiectivelor. Politicile sunt direcii de aciune, linii directoare n proceduri i reguli. Planurile sunt alternative strategice de aplicare, iar programele nfieaz succesiunea aciunilor pentru realizarea obiectivelor. Literatura de specialitate ofer o serie de abordri n acest sens. Ceea ce este de subliniat aici este perspectiva, o vedere n viitor. Afacerile bine conduse i fixeaz obiectivele n 8 "arii cheie pentru performan": 1) Poziia pe pia: -indicarea procentajului dorit din pia i a segmentelor de interes. Ex. : Firma va deine 30% din piaa cimentului la nivel naional pn n 2010, iar la nivelul zonei A va deine 65% din pia pn n anul 2013. 2) Inovarea: -indicarea implicrii n promovarea noilor produse. Ex. : Firma va introduce anual dou noi pachete pentru sezonul estival bazate pe castelele din zona de sud-est a Transilvaniei. 3) Productivitatea: -indicarea eficienei n alocarea resurselor pentru obinerea unor ieiri date. Ex. : Firma i va reduce cheltuielile de ntreinere cu 5% anual. 4) Resursele fizice i financiare: -indicarea modului n care se achiziioneaz i se utilizeaz resursele fizice i financiare. Ex. : Firma i va diminua datoriile cu 7% anual n urmtorii 5 ani. 5) Profitabilitatea: -indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor indicatori financiari. Ex. : Firma i va mbunti rata profitului cu 10% n urmtorii 5 ani, iar valoarea aciunilor va crete cu 15% n aceeai perioad. 6) Dezvoltarea performanelor manageriale: -indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional. Ex. : Firma va mri numrul de ore afectate training-ului vicepreedinilor si cu 10% n anul urmtor. 7) Atitudinea i performana n munc: -indicarea unor criterii de evaluare a performanelor personalului executiv i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor. Ex. : Firma dorete diminuarea cu 50% n urmtorii 3 ani a numrului de reclamaii privind comportamentul personalului de servire. 8) Responsabilitatea public: -indicarea rolului firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice. Ex. : Firma va aloca 1% din cifra de afaceri pentru susinerea programului local de ncurajare a programelor de marcare a drumurilor montane din zona de interes. Tema de casa: Definiti la o organizatie cunoscuta: misiunea, viziunea si obiectivele strategice ! Exemplu: Universitatea Spiru Haret
Misiunea Universitii Spiru Haret adoptat i consfinit de CARTA universitii (ediia 2007) este: Formarea de specialiti cu nivel superior de pregtire, asigurndu-le calificri profesionale pentru a fi competitivi pe piaa forei de munc. Dezvoltarea activitii de cercetare tiinific, valorificarea procesului de creaie tiintific, artistic, sportiv etc. Rspndirea cunotinelor n folosul ntregii societi. Viziunea

10

 Universitate inclusiv i responsiv, cu componentele: -adaptarea continu a nvmntului la nevoile societii; -accesul la nvmntul superior pentru toate categoriile sociale; -nvmnt pe toata durata vieii (LLL). Universitate deschis, flexibil, bazat pe excelen. Universitate neo-haretist , bazat pe valorile motenite de la Spiru Haret i dezvoltate n condiiile globalizrii i a accelerrii implementrii tehnologiei informaiei. Scopuri/eluri strategice Dezvoltarea brandului universitii, ca prestigioas instituie de nvmnt, tiin i cultur. Consolidarea poziiei de lider naional n nvmntul universitar. n perioada 2008-2012 Universitatea Spiru Haret i-a propus realizarea urmtoarelor obiective specifice privind asigurarea calitii procesului educaional: dezvoltarea unui proces continu de autoevaluare i evaluare extern a Universitii de ctre o agenie european prestigioas pentru asigurarea calitii; perfecionarea curriculei universitare i realizarea unei strnse i optime corelri ntre cele trei cicluri ale studiilor universitare; actualizarea i mbuntirea permanent a coninutului cursurilor, altor materiale didactice; amplificarea i diversificarea specializrii absolvenilor ciclului de licen printr-o ofert variat i cuprinztoare de programe de masterat, doctorat, studii postuniversitare; extinderea stilurilor i metodelor moderne de predare-seminarizare-evaluare i utilizarea noilor tehnologii n procesul instructiv-educativ; creterea dimensiunii practic-aplicative a coninutului procesului de nvmnt i perfecionarea modului de desfurare a practicii de profil a studenilor; implicarea activ a studenilor i altor pri interesate n mbuntirea continu a calitii procesului educaional. continuarea implementrii procesului de la Bologna i perfecionarea sistemului educaional conform cerinelor pieei muncii; promovarea granielor deschise cu fluxuri direcionale de coninut, experien i oameni; aprarea autonomiei universitare i libertii academice; dezvoltarea culturii calitii educaiei i cercetrii tiinifice; asigurarea unei nalte competene studenilor i absolvenilor; lrgirea cooperrii academice i de cercetare tiinific; promovarea programelor de mobiliti internaionale; perfecionarea profesional, promovarea i motivarea resurselor umane; generalizarea relaiei universitate-beneficiar-societate; asigurarea unui management al calitii performant i transparent.

2. PROCESUL STRATEGIC
2.1. Planificarea procesului strategic
Planificarea strategic trebuie s identifice componentele care sunt incluse n misiunea strategiei. Componentele principale ale planifcrii strategice sunt: clienii, produsele sau serviciile, pieele, tehnologia, supravieuirea, creterea, profitabilitatea, filosofia, conceptul propriu i imaginea public (Pearce, 1982)15. n scopul planificrii strategiei este necesar s se rspund la o serie de ntrebri despre organizaie, dintre care: Clienii. Cine sunt clienii, beneficiarii sau consumatorii prezeni i viitori? Produse sau servicii. Care sunt principalele produse i/sau servicii oferite de organizaie?
15

Pearce J., The company mission as a strategic tool. Sloan Management Review, (Spring), 1982, p.15-24.

11

Piee. Cu cine concureaz organizaia? Technologia. Care este tehnologia de baz a organizaiei? Referitor la supravieuire, cretere i profitabilitate. Care sunt scopurile organizaiei i care este atitudinea sa fa de scopurile economice? Filosofia. Care sunt crezurile, valorile, aspiraiile i filosofia ca prioritate pentru organizaie? Conceptul propriu. Care sunt punctele tari i avantajele competitive? Cu privire la imaginea public. Care este imaginea public a organizaiei?

Strategia se planific, se proiecteaz i se construiete n echip. Membrii echipei trebuie s aib abiliti specifice i viziune pe termen lung i s dovedeasc creativitate, optimism, certitudine, concretee, competitivitate i realism pentru implementare.

2.2. Abordri n procesul strategic

Managementul strategic este o combinaie de procese, care poate avea abordri diferite, ca de exemplu n fig. 2.1.

Abordri ale managenetului strategic Lemon Consulting Johnson i Scholes

Formularea strategiei Implementarea strategiei Evaluarea strategiei

Analiza strategic Alegerea strategic Implementarea strategiei

Fig. 2.1.Etape ale procesului strategic 2.2.1. Abordarea Lemon Consulting Abordarea Lemon Consulting16 cuprinde: formularea strategiei, implementarea strategiei i evaluarea strategiei. Formularea strategiei Formularea strategiei cuprinde trei pai: analiza situaiei existente, auto-evaluarea i analiza mediului micro i macro-mediului, inclusiv analiza competitorilor. Prin analiza competitorilor se stabilesc obiectivele pe o anumit perioad de timp: pe termen scurt i pe termen lung. Aceasta implic enunarea viziunii pe termen lung n viitor, a misiunii (rolul organizaiei n societate), obiectivele generale (financiare i strategice), obiectivele strategice ale unitilor/activitilor i obiectivele tactice. Aceste obiective vor sugera un plan strategic, care ofer detalii asupra modului n care aceste obiective vor fi atinse. Formularea strategiei este un proces care se refer la enunarea rspunsurilor la 3 ntrebri: 1) Unde suntem acum?
16

Lemon Consulting, www.lemon-consulting.com

12

2) Unde vrem s mergem? 3) Cum vrem s ajungem acolo? Prin rspunsul la aceste ntrebri se determin planul strategic. Implementarea strategiei Aceast proces cuprinde: Alocarea i managementul resurselor necesare i suficiente (financiare, de personal, de timp, suportul tehnologic); Stabilirea lanului de comand i a structurii alternative (echipe funcionale interconectate); Alocarea responsabilitilor pe sarcini specifice sau procese specifice indivizilor sau grupurilor; Managementul procesului. Acesta include: monitorizarea rezultatelor, compararea acestora cu cele din benchmarking i cu bunele practici, evaluarea eficacitii i eficienei procesului, controlul variaiilor i realizarea ajustrilor dac este necesar. Cnd se implementeaz programe specifice, procesul const n implicarea resurselor necesare, dezvoltarea procesului, training, testarea, documentarea i integrarea n procesul general. n scopul obinerii succesului n procesul de implementare se adopt o politic de consisten i responsabilitate a fiecrei persoane ncepnd cu managementul prin tactici clare la fiecare nivel. Evaluarea strategiei Evaluarea strategiei este msurarea eficacitii strategiei organizaiei. n acest proces analiza SWOT care va configura punctele tari, punctele slabe, oportunitile i ameninrile (interne i externe) va rspunde ntrebrii. Este posibil s fie necesare msuri de precauie sau chiar schimbarea ntregii strategii. 2.2.2. Abordarea Johnson i Scholes Abordarea Johnson i Scholes17 a procesului strategic cuprinde trei etape principale18: analiza strategic, alegerea strategic i implementarea strategiei19. Analiza strategic se refer la analiza mediului n care organizaia i desfoar activitatea i are n vedere analiza mediului extern, a contextului i a industriei n care activeaz. Alegerea strategic armonizeaz mediul cu scopurile strategice ale organizaiei i cuprinde etapele: identificarea opiunilor, evaluarea opiunilor, analiza ateptrilor stakeholderilor i selectarea strategiei. Implementarea strategiei cuprinde: planificarea i alocarea resurselor, implementarea schimbrii n cultura i structura organizatoric i evaluarea strategiei. Oricare ar fi modelul de abordare a procesului strategic, acesta trebuie s se orienteze spre direcia n care organizaia urmeaz s se ndrepte, pornind de la situaia existent (intern i extern), astfel nct s se asigure succesul acestuia. Tema de casa: Schitati procesul strategic la o organizatie cunoscuta, utilizand abordarea Lemon Consulting sau Johnson i Scholes sau o combinatie intre cele doua abordari, justificand alegerea!.

17

Johnson G., Scholes, K., Exploring corporate strategy, Forth edition, Prentice Hall, London, 1997. Strategy, curs MBA, vol. 1-10, The Open University Business School, UK, 1998. 19 Detalii n: Doval E., Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008.
18

13

3. AVANTAJUL COMPETITIV
3.1. Natura i tipurile avantajului competitiv
Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performan superioar competitorilor si n ceea ce privete scopul de baz al existenei: profitabilitatea20. Rata crescut a profitului fa de competitori nu nseamn neaprat dividende mai mari, ci surse financiare pentru: investiii tehnologice sau pentru creterea satisfaciei clienilor, aciuni filantropice, beneficii pentru salariai etc. Avantajul competitiv se creaz i apoi se menine prin strategii specifice. Pentru ca o organizaie s fie capabil s creeze i s menin avantajul competitiv aceasta trebuie s aib prin managementul su abiliti de a nfrunta i a se confrunta cu succes schimbrilor din mediu. Principalele ci de a face fa provocrilor mediului sunt: anticiparea schimbrii prin scanarea permanent a mediului i colectarea de informaie; structur organizaional flexibil; innovarea cu atributele sale: imaginaia, intuiia i creativitatea n concepie-proiectare, producie, vnzri, finane etc.; dezvoltarea resurselor i capabilitilor strategice. Avantajul competitiv este superioritatea ctigat de o organizaie cnd poate oferi aceeai valoare ca i competitorii si, dar la un pre mai mic sau poate cere preuri mai mari prin oferirea unei valori mai mari prin difereniere. Avantajul competitiv rezult din combinarea competenelor fundamentale ale unei firme cu oportunitile oferite de mediu21. Prin urmare, se identific dou tipuri ale avantajului competitiv22: avantajul costului, adic poziia de lider n privina costului ntr-o industrie, sector de activitate; diferenierea, adic ce ofer firma ca fiind unic, exceptnd preul mai mic dect al concurenei. 3.1.1. Avantajul costului Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt23: economia de scar, economia prin nvare, tehnologia de proces, proiectarea produsului, proiectarea procesului, utilizarea capacitilor, costurile de intrare i eficiena reziduurilor. Economia de scar este caracteristic firmelor de mrime mare, dar i celor de mrime mijlocie n care ponderea unei activiti sau produs n total este preponderent. n general, economia de scar se regsete n procesul de producie, proiectare, achiziii, distribuie, promovare etc. Economia prin nvare Principala surs a reducerii costurilor este experiena acumulat prin nvare (instruire, exemple pozitive, acumulare de cunotine practice, nsuiri dobndite n timpul activitii prin repetiie etc.). Salariaii unei firme acumuleaz valori prin nvare continu i astfel dezvolt i rafineaz rutinele firmei, cu consecine pozitive asupra costurilor. Tehnologia de proces Tehnologiile noi, performante, de mare capacitate conduc la reducerea costurilor. Procesul de inovare, de investiii n noi echipamente ridic firmele deasupra rivalilor si, dei presupune o continu schimbare intern, de adaptare la noile condiii de mediu, dar cu efecte pozitive asupra productivitii. Marile firme japoneze i americane sunt un astfel de exemplu (Toyota, General Motors, IBM etc.). Proiectarea produsului
20 21

Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1997, p. 174, 192. http://www.businessdictionary.com/definition/competitive-advantage.html 22 Vezi i Doval E., Analiza strategic a mediului concurenial, op.cit. p. 53-58. 23 Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 200-209.

14

Proiectarea pentru producie a produselor i nu pentru estetic sau alte aspecte comerciale ofer posibilitatea economisirii substaniale de costuri, n special cnd se leag de introducerea de noi tehnologii. Proiectarea i re-proiectarea procesului Reorganizarea periodic a proceselor de producie i a proceselor auxiliare pot aduce economii mari costurilor, fr a fi necesare investiii. Aceasta se refer la interconexiunile existente n cadrul procesului i care pot fi optimizate prin aa-numita re-proiectare (reengineering). Cile de reproiectare sunt multiple, dintre care exemplificm: delegare, comasare posturi, reducerea punctelor de control i verificare, proiectare fluxurilor de fabricaie cu mai multe variante etc. Utilizarea capacitilor n funcie de timp (termen scurt, termen lung) capacitile de producie sunt mai mult sau mai puin fixe. n perioade de cerere mic pe pia, capacitile de producie nu sunt eficient utilizate, crend costuri mari (costurile fixe se repartizeaz costurilor variabile). De aceea, abilitatea cu care capacitile de producie se ajusteaz nivelului curent al cererii este o surs important de avantaj competitiv bazat pe costuri. Costurile de intrare, de regul cu aprovizionarea i cu fora de munc, sunt deosebit de importante n construirea costului total. Dintre factorii de reducere a costurilor exemplificm: relaiile cu furnizorii, care la un volum mare de aprovizionare poate conduce la negocierea preurilor cu discount, ceea ce aduce un mare avantaj al costurilor; localizarea furnizorilor, care poate conduce la reducerea costurilor de transport; proprietatea asupra unor surse de materii prime, aduce economii n costul acestora; angajarea forei de munc nesindicalizat, aduce economii n costul cu munca vie etc. Eficiena reziduurilor n general, n urma procesrii produselor rezult reziduuri tehnologice (pan, rumegu, pulberi, capete de materiale, rebuturi tehnologice de turnare etc.). Utilizarea eficient a acestor materiale reprezint o surs important de avantaj prin costuri. Costurile oricrei afaceri trebuie s fie analizate periodic, s se identifice factorii de influen, s se ia decizii de reducere a lor. Caracteristicile avantajului competitiv prin cost sunt: -acces la capital; -control riguros al costurilor; -specializarea funciunilor i ale posturilor; -abiliti i competene tehnice de proces; -inte cantitative i recompense pentru atingerea acestora. 3.1.2. Avantajul prin difereniere Diferenierea n mediul concurenial24 se refer la promovarea a ceea ce este unic, cu excepia practicrii unui pre mai mic. Teoretic, nu exist limite pentru o firm n a oferi clienilor i consumatorilor si o gam larg de oportuniti care, de altfel, se asociaz caracteristicilor produselor i serviciilor. Diferenierea ca strategie nu nseamn a promova unicitatea de dragul de a fi unic, ci pentru a crea valoare prin: nelegerea produselor i serviciilor; nelegerea clienilor i consumatorilor; identificarea oportunitilor unice i exploatarea creativ a lor. Diferenierea se creeaz pe dou ci: a) calea ofertei pe pia (ctre clieni i consumatori) prin examinarea resurselor i capabilitilor prin care se poate crea unicitatea;
24

Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 217-232.

15

b) calea cererii pe pia, prin examinarea nevoilor i preferinelor consumatorilor. Succesul const n corelarea cererii pentru difereniere cu capacitatea firmei de a furniza difereniere. Caracteristicile avantajului competitiv prin difereniere sunt: -abiliti specifice pieei (marketing, vnzri); -creativitate i capacitate de cercetare; -coordonarea strns interfuncional; -inte calitative i recompense pentru atingerea acestora.

3.2. Avantajul competitiv durabil

Avantajul competitiv durabil (susinut) este acel avantaj pe termen lung care nu poate fi uor imitat de competitori. El se construiete pe baza competenelor fundamentale ale organizaiei, pornind de la resursele i capabilitile strategice (fig.3.1). Pentru a crea avantaj competitiv durabil, competenele fundamentale ale organizaiei trebuie: s aduc o contibuie esenial la valoarea stakholderilor; s fie flexibile la oportuniti noi; s reprezinte o reflectare unic a cunotinelor tacite i explicite care s nu poat fi copiate de alii.

Avantaj competititiv durabil Obinut prin competene

Valoroase Rare Greu de imitat De nenlocuit

Competitivitatea strategic Peste media industriei

Competene fundamentale

Surse pentru avantaj competitiv

Capabiliti strategice Termeni pentru resurse

Resurse strategice: tangibile i intangibile

Fig. 3.1. Construirea avantajului competitiv durabil Tema de casa

16

Definiti avantajul competitiv al unei organizatii cunoscute, fundamentand succesul!

4. TIPURI DE STRATEGII
4.1. Distincia dintre strategia unei afaceri i strategia corporaiei
Dac se admite faptul c scopul principal al unei firme este de a obine rentabilitatea capitalului investit, adic profit care s depeasc costul capitalului, atunci pot fi considerate dou ci25 ca firma s produc profit (fig. 4.1): Prima cale este ca firma s se poziioneze ntr-o industrie favorabil, competitiv; A doua cale este ca n cadrul industriei firma s aib o poziie de avantaj fa de competitorii si din cadrul industriei. Aceste dou ci de obinere a performanei superioare definesc cele dou nivele ale strategiei dintr-o ntreprindere: strategia corporaiei i strategia industriei.

Atractivitatea industriei Rata profitului peste nivelul competitiv Avantaj competitiv

Strategia corporaiei

Strategia afacerii

Fig.4.1 Ci de obinere a profitului Adaptare dup Grant, 1998, p.19 Strategia corporaiei sau strategia corporatist definete scopul firmei n termeni de industrie i piee pe care concureaz. Strategia corporatist include: investiii in diversificare, integrare pe vertical, achiziii (de firme, pachete de aciuni), societi comerciale mixte de tip jointventure, alocarea resurselor ntre diferite afaceri din cadrul firmei i dezinvestiii. Strategia afacerii sau strategia competitiv se refer la modul n care firma concureaz pe o pia sau n cadrul industriei. Ca firma s fie prosper pe o pia ea trebuie s obin avantaj competitiv fa de rivalii si. Pentru a construi cele dou strategii managementul firmei trebuie s rspund la ntrebrile: Cum poate firma s fac profit? n ce industrie ar trebui s fie? n ce afacere ar trebui s intre? Cum s concureze? Strategia se realizeaz pe nivele (fig.4.2.) conform structurii organizatorice a firmei.

25

Grant R.M., Contemporary strategy analysis, Blackwell, 1998, p.19

17

Strategia corporatist

Nivelul central al corporaiei

Strategia afacerii

Divizia A

Divizia B

Strategii funcionale

Structuri funcionale Cercetare Resurse umane Finane Producie Marketing Vnzri

Structuri funcionale Cercetare Resurse umane Finane Producie Marketing Vnzri

Fig. 4.2. Nivele ale strategiei dup structura organizatoric Adaptare dup Grant, 1998, p.20 Managementul de vrf elaboreaz o strategie de intenie, care este limitat ntruct este rezultatul negocierii i compromisului cu celelalte structuri. Se difereniaz, astfel, strategia realizat, care rezult din adaptarea strategiei la condiiile de mediu i la modul n care managerii din structurile inferioare o neleg i care va reprezenta doar 10-30% din strategia de intenie. Cele dou strategii aparin celor dou coli diametral opuse: coala strategiei proiectate (Mintzberg) n care strategia se construiete la vrf i se comunic structurilor inferioare s fie implementat i coala strategiei de proces (Boston Consulting Group), n care strategia se construiete din mers pe baza experienelor acumulate. Argumentele majore pentru strategia de proces sunt: Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului; Genereaz o direcionare pe termen lung a activitii; Confer avantaje n competiie ntr-un mediu cu un grad nalt de risc; Organizaia devine mai eficient.

4.2. Strategiile de afaceri

Strategiile la nivelul firmei precizeaz afacerile pe care firma le desfoar sau n care intenioneaz s intre, precum i modul n care vor fi repartizate resursele ntre diferite afaceri. Scopul esenial al oricrei afaceri este realizarea profitului, nivelul acestuia fiind determinat de calitatea msurilor luate n sensul respectiv, precum i de eficacitatea i eficiena cu care sunt realizate resursele alocate. n consecin, unitile de afaceri strategice ale firmei sau, cel puin, cea

18

mai mare parte a acestora, reprezint centre de profit n cadrul firmei, strategia lor trebuind s fie subordonat imperativului maximizrii pe termen lung a profitului realizat. 4.2.1. Tipuri de strategii la nivelul unitilor de afaceri strategice Strategiile de afaceri, stabilite la nivelul unitilor de afaceri strategice, sunt componente ale strategiei firmei care le cuprinde. Fiecare dintre strategiile de afaceri din cadrul unei firme sunt adecvate unei anumite situaii specifice afacerii respective, definit prin poziia acesteia n cadrul industriei de profil i a competenei care i este proprie. Aadar, strategiile de afaceri au o sfer de cuprindere simitor mai restrns dect strategia firmei cu un portofoliu diversificat, care privete ansamblul sinergic al afacerilor desfurate. Industriile n care firmele i desfoar afacerile sunt extrem de diversificate n ceea ce privete structura, stadiul n care se afl pe curba evoluiei, perspectivele de cretere pe care le prezint, caracteristicile pe care le prezint triada costuri-preuri-profituri, intensitatea concurenei pe piaa specific etc. De asemenea, firmele n calitate de competitori care se nfrunt pe piaa specific fiecrei industrii prezint, la rndul lor, o diversitate apreciabil n ceea ce privete fora lor competitiv i poziia ocupat n cadrul industriei de profil. Ocupndu-se intens de problematica alternativelor strategice generice urmate de firme n diferite industrii, M. Porter a evideniat faptul c, n ciuda diversitii practic nelimitate a afacerilor desfurate, pot fi identificate, totui, abordri strategice comune care conduc la existena a trei tipuri de strategii aplicate de firme la nivelul unitilor de afaceri strategice i anume: (1) lider domeniul costurilor, (2) de difereniere a produselor/serviciilor, (3) de focalizare pe un segment particular de pia. Firmele care nu reuesc s-i dezvolte afacerile pe baza unuia dintre tipurile de strategii menionate sunt intuite n mijloc (stuck in the middle), adic au o situaia strategic precar. Strategia de lider n domeniul costurilor este cea urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme care se dovedete capabil s produc i s furnizeze bunuri/servicii la un cost mai sczut dect concurenii. Angajarea unei uniti de afaceri strategice n aplicarea acestei strategii presupune ca ea s posede capaciti de producie dimensionate optim din punct de vedere al eficienei, s foloseasc tehnologii de fabricaie i de comercializare orientate spre reducerea costurilor, s dein segmente de pia pe care s-i manifeste benefic avantajele rezultate din efectele curbei nvrii i experienei, s fie capabil s aplice politici stricte de reducere a cheltuielilor generale. Din trecerea n revist a principalelor cerine generate de practicarea strategiei de lider n domeniul costurilor rezult c, n esen, aceasta presupune respectarea strict a criteriilor de eficien, la nivelul unitii de afaceri strategice, n condiiile posedrii unei experiene semnificative dobndite n desfurarea activitilor de producie i comercializare. Exemplele cele mai ilustrative, citate n literatur, de firme de notorietate care au aplicat strategia de productor la cel mai sczut cost de pe pia sunt oferite de firmele Ford n producia de camioane de mare tonaj, Black & Decker n domeniul sculelor, Whirpool n producia de echipamente electro-casnice majore, BIC Pen n fabricaia de pixuri etc. Strategia de difereniere este cea urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme care este capabil s realizeze produse/servicii cu caracteristici care le fac s fie percepute drept unice n cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte sensibil diferite de cele oferite de firmele concurente. Strategia de focalizare este urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme atunci cnd aceasta i concentreaz activitatea asupra unui grup de cumprtori specific, unui segment al liniei de produse sau unei piee geografice. Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const n faptul c firma se specializeaz n servirea numai a unei anumite pri din piaa
19

total specific industriei respective. Aplicarea acestei strategii pornete de la premisa c firma este n msur s serveasc mai bine i mai eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelalte firme concurente care opereaz pe ntreaga pia respectiv sau pe segmente mult mai largi ale acesteia. Cazul unitilor de afaceri strategice intuite n mijloc (stuck in the middle) unitile de afaceri strategice care se dovedesc incapabile s construiasc i s urmeze unul dintre tipurile de strategii prezentate se gsesc ntr-o situaie strategic critic, fiind considerate, sugestiv, de ctre M. Porter drept intuite n mijloc. Pentru a iei dintr-o asemenea situaie precar, firmele n cauz trebuie s fac opiuni strategice fundamentale. Ele pot alege calea atingerii statutului de lider n domeniul costurilor sau, cel puin, cea a reducerii nivelului costurilor la cel al firmelor concurente. Ele pot, de asemenea, opta fie pentru concentrarea pe o anumit int judicios identificat (strategia de focalizare), fie pentru dobndirea unicitii produselor/serviciilor oferite (strategie de difereniere), aceste dou tipuri de strategii presupunnd reducerea segmentului de pia acoperit i chiar a volumului absolut al vnzrilor.26 4.2.2. Strategiile funcionale de cercetare i dezvoltare Importana deosebit a funciei de cercetare i dezvoltare n activitatea unei organizaii economice este evideniat de faptul c una dintre trsturile definitorii ale economiilor moderne este continua consolidare i proliferare a firmelor inovative, adic a acelora care pun un accent cu totul deosebit pe aceast funcie i care dobndesc, astfel, avantaje competitive substaniale pe pia. Strategiile funcionale n domeniul cercetrii i dezvoltrii privesc planificarea acestor activiti, organizarea adecvat innd seama de specificul lor, coordonarea aciunilor specifice n vederea reducerii duratei ciclului cercetare dezvoltare producere, controlul riguros al desfurrii activitilor i al consumrii fondurilor alocate. a) Planificarea activitilor de cercetare i dezvoltare const n precizarea obiectivelor, strategiilor, planurilor, programelor i bugetelor acestora. n ceea ce privete obiectivele activitilor de cercetare i dezvoltare, acestea constau n maximizarea concurenei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei, contribuie apreciat prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii i tehnologii. n acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat n funcie de contribuia sa la realizarea obiectivelor strategice ale firmei i i se acord, n consecin, un anumit grad de prioritate. Obiectivele de dezvoltare i asimilare n fabricaie, legate de activitatea productiv, se exprim n termeni cuprinztori, mai dificil de msurat (contribuia la profit i la volumul vnzrilor, economiile obinute prin creterea produciei i reducerea volumului de munc, perioada de rambursare a creditelor), sau specifici, mai uor de msurat (performanele tehnice al noului produs sau noii tehnologii, costul proiectului, costul estimat al produsului, termenul de realizare al acestuia). Obiectivele cercetrii aplicative deriv din strategia adoptat la nivelul firmei sau la cel al unitii de afaceri strategice i se exprim n termeni de noutate a ideilor pentru noile servicii/produse i tehnologii, contribuia concret la sporirea competitivitii firmei etc. Obiectivele cercetrii fundamentale activitate care nu se realizeaz, cu excepia companiilor foarte mari reputate pe plan mondial, n cadrul firmelor productive se exprim n termeni foarte generali ca, de exemplu, gradul de noutate absolut, a proiectelor, intensitatea cercetrilor comparativ cu cea a firmelor concurente etc.

26

Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999, pag. 169-172

20

 Strategia activitilor de cercetare-dezvolatare deriv din strategia general a firmei i se stabilete pe baza lurii n consideraie a urmtorilor factori determinani: mediul de aciune al firmei politic, economico-social, tehnologic i comercial, potenialul creativ-inovativ, productiv i de marketing al firmei, resursele disponibile ale acesteia. Tipurile de strategii inovaionale, adoptabile deci n domeniul cercetrii-dezvoltrii, sunt n numr de cinci, ntre ele existnd ns o varietate apreciabil de nuane, n strategia real a unei firmei regsindu-se elemente definitorii pentru dou sau chiar mai multe tipuri. Strategia ofensiv este cea urmat de firma care vizeaz dobndirea unei poziii fruntae pe plan tehnologic sau comercial n industria de profil, prin introducerea pe pia a noilor produse/servicii i tehnologii naintea firmelor concurente. Strategia defensiv este cea urmat de firma care dorete s-i menin poziia dobndit pe plan tehnologic sau comercial n cadrul industriei de profil; o asemenea strategie poate fi intens inovativ chiar dac firma i propune numai meninerea n curentul continuu al schimbrilor tehnologice sau exploatarea eventualelor insuccese ale adoptrii unei strategii ofensive de ctre firmele concurente. Strategia imitativ const n preluarea, pe baz de licene i achiziii de know-how, a realizrilor inovaionale ale firmelor cu poziii de vrf n industria de profil, firma care o adopt urmnd, cu un anumit decalaj, aceste firme. Strategia dependent este cea urmat de o firm de mic dimensiune care are rol de satelit sau de subordonat al unei firme mari i puternice, creia i furnizeaz, n calitate de subcontractant, componente sau i furnizeaz diverse servicii tehnice. Strategia interstiial este cea urmat de firma care, analiznd punctele forte i cele slabe ale unei firme intens inovative, identific slbiciuni ale acesteia pe care le poate exploatat profitabil n cazul n care corespund propriilor puncte forte. Legturile dintre activitile de cercetare-dezvoltare i cea de producie se realizeaz prin planul tehnic, de asimilare n producie a rezultatelor cercetrii-dezvoltrii, care cuprinde: elementele privind produsele i tehnologiile ce trebuie asimilate; caracterul omologrii acestora; termenele omologrii prototipului, pregtirii fabricaiei, punerii n fabricaie; responsabilul aciunii; mijloacele materiale necesare; situaia asigurrii acestor mijloace; efectele economice anticipate. Durata asimilrii noilor produse i tehnologii depinde de intensitatea legturilor dintre activitile menionate. Bugetul activitilor de cercetare-dezvoltare se stabilete n funcie de strategia inovaional adoptat i, implicit, de relaia produs pia ce rezult din aceasta, corespondena dintre mrimea bugetului alocat i strategia urmat fiind evident. Bugetul alocat se repartizeaz pe proiecte, fiind necesar urmrirea concomitent a acestuia pe trei planuri: al respectrii cotelor alocate activitilor specifice (cercetare aplicativ, dezvoltare experimental, asimilare n fabricaie); al relaiei produs pia (cele patru tipuri de relaii); al stadiului realizrii fiecrui proiect (planificare i evaluare, execuie, aplicare). Totodat, se urmrete permanent raportul dintre volumul vnzrilor firmei i bugetul alocat activitilor ei de cercetare-dezvoltare, comparativ cu situaia anterioar i, cnd este posibil, cu situaia firmelor concurente. b) Organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare este determinat de specificul acestora caracter accentuat creativ, inovator, nerepetitiv, trebuind, n consecin, s fie flexibil, caracterizat, la rndul ei, prin descentralizarea decizional avansat, descrierea n termeni generali a funciilor i posturilor, sporirea rolului informaiilor informale. O organizare cu asemenea caracteristici corespunde tipului de structur organic (cu definirea difuz a liniilor ierarhice, compartimentare pe obiective, produse, piee, clieni, specializarea redus a funciilor, cu accent pe diversificare i creativitate, numrul mare al subordonailor direci ai efilor), opus celei mecaniciste, cum au fost sugestiv denumite de T. Burns i G. Stalker. Strategia funcional i politicile corespunztoare pe planul organizrii activitilor de cercetare-dezvoltare se concentreaz asupra urmtoarelor probleme:

21

 Modul de realizare a funciei de cercetare-dezvoltare la nivelul firmei, care poate fi centralizat, descentralizat (cnd fiecare unitate de afaceri strategice posed un sector propriu de cercetare-dezvoltare) sau de tip matricial (n cadrul creia coexist diviziuni funcionale, ce dispun de autoritate specializat asupra tuturor problemelor i aciunilor din profilul su, i echipe proiect, formate din membri ai diviziunilor funcionale plasai n subordinea unor efi de proiect); Organizarea sectorului de cercetare-dezvoltare pe teme de proiect, rezolvarea lucrrilor corespunztoare acestor teme fiind asigurat de echipe multidisciplinare care se restructureaz n funcie de cerinele temelor. c) Coordonarea activitilor de cercetare-dezvoltare este important n condiiile mobilitii structurale specifice acestor activiti i ale mediului dinamic i competitiv n care acioneaz majoritatea firmelor. Principalele probleme de urmrit n materie de coordonare prin strategia funcional, specific cercetrii-dezvoltrii, sunt: Asigurarea fluxului corespunztor de informaii de-a lungul traseului se reduce de la idee la fabricarea i comercializarea unui nou produs; Stabilirea programelor de lucru folosind instrumente adecvate de tipul graficului Grantt, graficului PERT i graficului CPM, astfel nct s se reduc ct de mult posibil durata de dezvoltare i asimilare a unui produs. d) Controlul activitilor de cercetare-dezvoltare se desfoar pe dou planuri, fiind reglementat prin politici adecvate: Controlul activitilor de cercetare aplicativ, dezvoltare tehnologic i asimilare n fabricaie, al stadiului n care se gsesc proiectele de inovare, al avansrii lucrrilor; Controlul cheltuielilor efectuate pentru activitile respective n corelaie cu stadiul realizrii lucrrilor, precum i al respectrii reglementrilor specifice. ntruct realizarea proiectelor de inovare se extinde pe perioade lungi, mult peste durata unui an financiar, respectarea bugetelor stabilite pentru fiecare proiect se urmrete pe termen lung. 27 4.3 Strategii adecvate diferitor industrii i situaii competitive Alegerea de ctre firm a strategiilor competitive care s fie urmate de ctre unitile ei de afaceri strategice se face n funcie de doi factori determinani situaia industriei de profil n care opereaz fiecare unitate de afaceri strategice i situaia competitiv a acestuia n mediul ei de aciune. n raport cu aceti factori, firma i croiete pe msur strategia ei pe care o urmeaz, gradul de adecvare a strategiei la situaia industriei i la cea proprie determinndu-i, n msur hotrtoare, ansele de succes. Analiza modului de manifestare a celor doi factori i a reaciei firmelor la aciunea lor permite punerea n eviden a urmtoarelor strategii competitive tipice la nivelul unitilor de afaceri strategice adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale i de situaii competitive: Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominant Strategia firmelor care ocup locul secund pe pia Strategia firmelor aflate n situaie staionar sau n declin Strategia de inversare pentru afaceri n pericol i situaii de criz Strategia competitiva n industrii tinere, emergente Strategia competitiv n cursul tranziiei la maturitatea industriei Strategia competitiv n industrii mature sau n declin Strategia competitiv n industrii fragmentate
27

Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999, pag. 239-244

22

Strategia competitiv n industrii globale

Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominat O asemenea strategie este axat pe stabilirea celor mai eficiente i eficace modaliti prin care firma s-i consolideze realizrile nregistrate i s pstreze sau s ctige poziia de lider n cadrul industriei de profil. n aceste scopuri, firmele cu poziie de lider sau dominant se pot plasa ntr-una din urmtoarele situaii competitive. a) Meninerea n continuare a strategiei ofensive, bazat pe ideea evident c cea mai bun aprare este atacul. Strategia ofensiv se bazeaz, precumpnitor, pe un potenial inovativ apreciabil, capabil s genereze permanent produse/servicii noi i s lanseze nencetat sfidri neateptate firmelor concurente. Principalele direcii n care trebuie s se concentreze contribuia potenialului creativ al firmei la practicarea n continuare a unei strategii agresive ar fi urmtoarele: - meninerea unei rate nalte de nnoire a produselor/serviciilor oferite, cu caracteristici constructive i funcionale mereu mbuntite i diversificate; - punerea la punct i aplicare celor mai eficiente soluii de ridicare continu e nivelului calitativ al produselor/serviciilor oferite; - mbuntirea i diversificarea serviciilor post-vnzare; - reducerea costurilor de fabricaie i comercializare; - utilizarea sinergic a diferitelor canale de distribuie disponibile; - creterea volumului cererii n cadrul industriei de profil prin identificarea unor noi modaliti de utilizare a produselor/serviciilor vndute, atragerea unor noi cumprtori a acestor produse/servicii, intensificarea prin mijloace promoionale adecvate a utilizrii lor; - realizarea restructurrii organizatorice n scopul flexibilizrii tot mai accentuate a activitii firmei i al conectrii mai strnse a acesteia la cerinele pieei; - mbuntirea managementului, a metodelor i instrumentelor manageriale folosite, a sistemului de gestiune a afacerilor. Firmele care urmeaz cele mai ofensive strategii, deci cele care au cele mai mari capabiliti pentru a le materializa, ncearc, ntotdeauna, s fac prima micare, date fiind avantajele competitive apreciabile pe care aceasta le presupune, precum i s menin poziia de lider n vederea consolidrii avantajelor competitive pe termen lung. Firmele de notorietate crora le este proprie o asemenea poziie competitiv sunt General Motors n domeniul fabricaiei automobilelor, IBM n cel al calculatoarelor, Xerox n producia de foto-copiatoare, AT&T n domeniul serviciilor telefonice la mare distan, Levi Strauss n producia de confecii jeans, MacDonalds n sectorul restaurantelor expres etc. b) Strategia apuc i menine este axat pe o bun aprare a realizrilor firmei n scopul de a descuraja potenialii noi venii s penetreze pe piaa acesteia, de a mpiedica firmele concurente si amplifice afacerile n defavoarea ei sau s lanseze aciuni ofensive, precum i de a deplasa zonele de nfruntare cu firmele concurente spre domenii mai puin amenintoare sau n care firma este capabil de rspunsuri mai ferme. Esena acestei situaii competitive const n crearea de ctre firm a unor bariere de natur s-i permit prezentare poziiei deinute pe pia n faa firmelor concurente i, pe aceast baz, consolidarea n perspectiv a avantajului competitiv. Meninerea poziiei pe pia a firmei n raport cu cele concurente semnific, pe de o parte, pstrarea capacitii ei de a genera profit i un flux de lichiditi pozitiv (n cazul n care perspectivele de cretere ale industriei de profil sunt reduse i nu se ntrevd alte posibiliti de sporire a segmentului de pia acoperit), iar pe de alt parte, reducerea posibilitilor de a fi acuzat de practici anti-concureniale (n cazul n care segmentul de pia acoperit de firma lider i confer acesteia o poziie de cvasimonopol). c) Strategia de hruire concurenial, axat pe afirmarea ferm a reactivitii firmei la orice ncercri ale firmelor concurente de a-i eroda poziia pe pia, n sensul lansrii unor mesaje clare

23

privind msurile proprii de represiune care vor nsoi aceste ncercri. Scopul acestei strategii de hruire i de nfruntare ferm a firmelor concurente este aceea de a menine status quo-ul existent pe pia, respectiv ierarhiile proprii acestuia potrivit crora rolurile firmelor pe pia sunt clar stabilite n ceea ce privete cine conduce i cine urmrete liderul.

4.4. Strategii pentru crearea i meninerea avantajului competitiv

Toate strategiile se adeveresc cu adevrat benefice pentru firm, cu condiia s fie stabilite judicios, implementate corect i urmate consecvent, numai dac creeaz i asigur meninerea n perspectiv a avantajelor competitive pentru firm. Aceste avantaje permit poziionarea tot mai bun a firmei pe piaa specific industriei n care opereaz i i mrete fora cu care nfrunt celelalte firme concurente. Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putnd consta n: dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia; oferirea de produse/servicii la cele mai mici preuri sau la cel mai nalt nivel calitativ; oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinelor cumprtorilor; dominarea unui segment specific de pia (cuprinznd un grup specific de cumprtori, o anumit zon geografic etc.); oferirea unei valori globale ct mai mari pentru preul primit, aceasta reprezentnd o combinaie judicioas i deosebit de atractiv pentru cumprtor de calitate nalt, pre convenabil, service deosebit etc. Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menionate, indiferent de strategia urmat pentru dobndirea i meninerea lor, const n crearea unui segment viabil i suficient de mare de cumprtori care s fie interesat de achiziionarea produselor/serviciilor oferite de firm pentru c le percep ca avnd o valoare global superioar. 4.4.1. Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategia de preemiune Strategia de preemiune, care const n efectuarea primei micri pe pia pentru a dobndi i a asigura firmei o poziie avantajoas la accederea creia firmele concurente sunt excluse sau descurajate s participe. Cile pe care o firm poate cuceri o poziie avantajoas n industria de profil, pe baza efecturii unei micri preempionale, sunt diverse: Angajarea, mai devreme dect concurenii, de relaii contractuale pe termen lung cu cei mai buni, mai avantajoi i mai siguri furnizori de pe pia sau efectuarea naintea firmelor concurente a integrrii verticale napoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime i materiale; Extinderea naintea concurenilor a capacitilor de producie pe baza anticiprii, cu suficient timp n avans, a creterii cererii pe pia, n scopul descurajrii celorlalte firme de a urma aceeai cale, ceea ce va permite firmei iniiatoare s i mreasc volumul vnzrilor n momentul n care cererea pe pia va crete; Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasri geografice ale propriilor uniti, n care exist for de munc necesar, apropiate de sursele de aprovizionare i de punctele de vnzri, cu facilitile tehnice necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.; Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpnitor, la cele mai bune canale de distribuie din zona de operare; Impunerea unei imagini distincte a firmei n concepia cumprtorilor, care s in seama de psihologia acestora i s le inculce ideea unicitii firmei, a produselor/serviciilor ei i a dificultii de a concura contra ei.

24

Analiza cilor prezentate relev faptul c strategia de preemiune nu presupune anularea oricrei posibiliti pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie, ci semnific, n esen, crearea avantajului competitiv pe baza efecturii primei micri i a ocuprii primei poziii, adic a aceleia care este relativ uor de aprat i care imprim, ntr-un fel, modul n care se desfoar competiia n cadrul industriei. 4.4.2. Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategii ofensive Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele ncearc s aib i s menin iniiativa pe un anumit plan al competiiei, oblignd, astfel, celelalte firme concurente s reacioneze defensiv. Pentru ca o firm s urmeze cu succes o strategie ofensiv i s-i creeze, pe aceast baz, avantaj competitiv, trebuie s posede urmtoarele capaciti indispensabile: de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui s-i nscrie activitatea, precum i a schimbrilor pe care va urma s le efectueze pe msura evoluiei strategice; de stabilire a principalelor aciuni direcionate spre slbirea principalelor firme concurente, obligarea lor de a se menine n defensiv i mpiedicarea lor de a lansa aciuni ofensive proprii; de concentrare la momentul i locul potrivit a forei competitive proprii n vederea atingerii unor obiective eseniale; de luare i meninere a iniiativei, de fructificare operativ i eficient a oportunitilor ce se ivesc, de exploatare profitabil a slbiciunilor firmelor concurente; de exploatare a elementului surpriz, n sensul lovirii intelor concurente n momentele i n punctele n care acestea nu sunt pregtite s reacioneze adecvat; de neutralizare a capacitii firmelor concurente puternice de a reaciona, naintea lansrii n direcia acestora a unei ofensive majore; de angajare pe un curs strategic care difer sensibil de cel al firmelor concurente, de iniiere a aciunilor ofensive corespunztoare acestui curs care nu pot fi imitate cu uurin de alte firme i care au efecte mai favorabile pentru firm dect pentru firmele rivale; de efectuare a primei micri n vederea ctigrii dreptului de preemiune n faa firmelor concurente, adic a crerii unor astfel de condiii nct acestea din urm s ntmpine dificulti apreciabile n ncercarea de a urma o strategie similar. n funcie de capacitile preponderente de care dispune, din suita celor enumerate, firma se poate angaja ntr-una dintre urmtoarele strategii ofensive n vederea crerii i meninerii avantajelor sale competitive. Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este, n mod evident, ndrznea i al crei succes depinde de intensitatea angajrii firmei iniiatoare, de fora ei competitiv, precum i de fora de rspuns a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac presupune existena unui raport, ntre resursele i forele firmei iniiatoare i cele ale unei firme concurente, mult superior n favoarea celei dinti. Atacul desfurat pe un front larg se bazeaz pe o gam de iniiative extinse n cele mai diverse domenii ale activitii firmei: intensificare cercetrii-dezvoltrii i creterea ratei inovrilor de produse/servicii noi; extinderea capacitilor de producie; mbuntirea performanelor i creterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativ a costurilor; intensificarea aciunilor promoionale; extinderea gamei de servicii post-vnzare etc. Atacul frontal selectiv semnific trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate i se limiteaz, de cele mai multe ori, la o singur, dar foarte important iniiativ. Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel n care firma iniiatoare ofer produse/servicii similare cu cele ale firmei lider

25

pe pia dar la preuri inferioare; reuita unui asemenea atac depinde de raportul pre cost volum specific ofertei firmei iniiatoare, n sensul msurii n care reducerile de pre diminueaz marja profitului iar creterile volumului vnzrilor compenseaz aceast diminuare. Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazeaz pe concentrarea resurselor i forei competitive a firmei iniiatoare pentru exploatarea profitabil a slbiciunilor rivalilor. n cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are anse de reuit sensibil mai mari dect cea precedent, principalele direcii de atac vizeaz, cel mai frecvent, urmtoarele puncte slabe ale altor firme de pe pia: segmentele de pe pia pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de resursele i de capacitile necesare pentru a le servi adecvat; zonele n care firmele concurente dein un segment redus de pia i nu sunt capabile de un efort competitiv susinut; produsele/serviciile firmelor concurente care prezint rmneri n urm din punct de vedere tehnic i tehnologic i care ofer, astfel, oportuniti de dezvoltare a noi segmente de pia; produsele/serviciile al cror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupri deosebite ale firmelor concurente; activitile promoionale n care firmele concurente nu dispun de abilitile necesare desfurrii unor campanii intense i eficace pentru exploatarea integral a potenialului de absorbie al pieei, lsnd, astfel, firmei iniiatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului de pia acoperit cu produsele/serviciile ei. Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresiv ce se bazeaz pe multiple iniiative majore lansate concomitent n diferite domenii de activitate ale firmei, astfel nct firmele concurente s fie surprinse de intensitatea i extinderea atacului i s fie obligate s se apare pe diferite planuri. Aciunile specifice acestei strategii constau n reducerea costurilor, ctigarea de noi grupe du cumprtori cu cerine specifice i, deci, extinderea segmentului de pia acoperit, mbuntirea performanelor i calitii produselor/serviciilor oferite, multiplicarea i intensificarea campaniilor promoionale etc. Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie s fie susinut de un nivel apreciabil de resurse pe care firma iniiatoare s le consume n eforturile de a accede la poziia de lider pe pia i de a-i crea avantaje competitive substaniale i de durat. Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau n evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente i n lansarea de iniiative de genul efecturii unor salturi inovaionale n domeniul tehnologiilor, al lansrii unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrrii pe piee din noi zone geografice etc. Cnd ofensivele, n direciile menionate, sunt astfel desfurate, nct s nu fie percepute ca ameninri la adresa firmelor concurente, ansele lor de succes sunt simitor sporite ntruct celelalte firme nu vor reaciona rapid i ferm, iar firma iniiatoare poate ctiga avantajele conferite de efectuarea primei micri. Ofensive tip guerilla, care constau n atacarea, la momentul i n punctele favorabile, a acelor elemente pe terenul crora o firm mai modest poate concura cu succes alte firme concurente ntruct elementele respective corespund capabilitilor ei. Acest tip de strategie de hruire este indicat pentru firmele mici care nu dispun de for competitiv i de resursele necesare angajrii n tipurile precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza: un segment ngust de pia, cruia i sunt caracteristice cerine specifice i care nu intereseaz firmele concurente; fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor s fie modeste; aceast situaie determin existena unor nie care pot fi corespunztor servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice specializate cnd oferta de produse ale firmelor concurente este foarte larg pe planul modelelor i al caracteristicilor constructive i funcionale, servirea cumprtorilor din zone

26

slab populate, asigurarea unei frecvene a livrrilor care nu este economicoas pentru firmele concurente etc.); diverse obiective specializate prin care s se hruiasc firmele concurente, cum ar fi campanii promoionale explozive, reduceri succesive de preuri, aciuni legale contra practicilor antitrust etc.

Tema de casa Analizati strategia unei organizatii cunoscute si incadrati-o in una din tipurile de strategii! Fundamentati!

5. ANALIZA MEDIULUI EXTERN. ANALIZA INDUSTRIEI

5.1. Analiza mediului extern
Poziia iniial a organizaiei este definit prin configuraia unui ansamblu de factori organizaionali delimitai conceptual n dou catagorii: factori externi i factori interni. Aceti factori explic o anumit rezultant economic. Acetia definesc o separare teoretic a mediului organizaiei: mediul intern i mediul extern. Abordarea organizaiei ca sistem cibernetic deschis impune analizarea sa sub influena simultan a celor dou categorii de factori. Factorii sunt caracterizai i clasificai pornind de la aceast prim "mare diviziune". Prin mediul extern al unei organizaii se nelege totalitatea elementelor, factorilor sau variabilelor din afara organizaiei care o afecteaz ntr-un fel sau altul28. Analiza mediului nconjurtor se va axa pe dou direcii principale: analiza mediului extern ndeprtat analiza mediului extern apropiat (competiional) 5.1.1. Analiza mediului extern ndeprtat Mediul extern ndeprtat cuprinde acele tendine i condiionri externe cu influen indirect asupra organizaiei i cu aciune asupra tuturor organizaiilor. Aceti factori constituie medii specifice: factori socio-culturali - mediul socio-cultural factori tehnologici - mediul tehnologic factori economici - mediul economic factori ecologici - mediul natural factori politico-legali - mediul politic iar analiza acestor factori este denumit analiza STEEP dup iniialele factorilor. Factorii pot fi considerai a avea efecte internaionale, naionale i locale, dup cum se fixeaz aria de interes ce trebuie analizat pentru a anumit organizaie. Suprapunerea categoriilor factori-efecte creaz o matrice (fig. 5.1). Factori socioculturali Efecte
28

Factori tehnologici

Factori economici

Factori ecologici

Factori politici

Bacanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1999.

27

locale Efecte naionale Efecte internaionale Fig. 5.1. Matricea factorilor externi ndeprtai i a efectelor Mediul politico-legal este constituit din cadrul legal i politic n care opereaz o organizaie. Cadrul legal este format din totalitatea legilor i reglementrilor, ca i din elementele sistemului de generare i aplicare a acestora. Componenta politic este, n esen, reflectarea relaiei ntre puterea politic, personalizat, n special, de guvern i lumea afacerilor. Pe plan intern puterea politic poate s ncurajeze lumea afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta i uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toi agenii economici si prin cultivarea n interiorul aparatului administrativ, ca i n rndurile opiniei publice, a unui comportament adaptat orientrii spre atragerea investitorilor i clienilor. rile cu regimuri politice instabile, dictatoriale sau xenofobe sunt ocolite de investitori, cu implicaii clare oglindite n PIB. Pe de alt parte, o politic guvernamental bine articulat pentru promovarea afacerilor poate s aib efecte pozitive evidente ntr-o perioad scurt de timp. Dintre factorii politico-legali pot fi: Legislaia comercial Regimul taxelor i impozitelor Legislaia privind protecia mediului Reglementrile i dereglementrile guvernamentale Reglementrile de import-export Legislaia muncii Legislatia antimonopolist Politica monetar i valutar Politica bugetar Influena relaiilor ntre marile puteri economice i/sau politice Influena alegerilor locale i/sau generale Condiiile politice din rile vecine Mediul economic este generat de sistemul economic n care opereaz organizaia. Determinarea corect a etapei din ciclul economic, n care se afl la un moment dat economia naional, va face posibil predicia tendinei pieii i ajustarea corespunztoare a activitiilor domeniului. Dintre factorii economici cu influen semnificativ sunt: Rata dobnzii Rata inflaiei Cursurile de schimb valutar Deficitul (balana) bugetar Disponibilitatea creditului Produsul naional brut i ali indicatori macroeconomici Modelele de consum ale populaiei Rata omajului Tendine bursiere Tendine economice ale marilor puteri economice Politica fiscal

28

Politica economic a organismelor intenaionale de interes Fluctuaia preurilor Venitul disponibil al familei

Mediul socio-cultural este constituit din modelele de comportament individual i de grup ce reflect atitudini, valori, obiceiuri. Acest mediu cuprinde inclusive factori demografici, etnici, naturali etc. cu raportare direct sau indirect la valorile culturale ale unei naiuni. Sistemul de valori al societii, ca i comportamentul ce motiveaz acest sistem, vor constitui elemente decisive n dezvoltarea turismului. Pe lng acest tip de influen, relativ focalizat, exist i alte tipuri n care legtura cauz-efect este dificil de urmrit sau exist situaii n care efectele sunt greu de urmrit i evaluat. Spre exemplu atitudinea oamenilor fa de conservarea mediului natural sau pstrarea propriei snti se pot constitui n factori majori de influen n turismul unei zone. Civa factorii de influen, dintr-o list impresionant sunt: Atitudinea populaiei fa de turism Numr de familii i tendina acestuia Sperana de via Stilul de via Atitudinea fa de investitorii strini Nivel educaional Timpul disponibil afectat distraciei Atitudinea fa de calitatea produselor Controlul polurii i atitudinea populaiei Problemele sociale Atitudinea fa de religie Atitudinea fa de minoriti, rase, naionaliti i altele Atitudinea fa de conservarea naturii Mediul tehnologic este constituit din totalitate elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Saltul revoluionar n calitatea proceselor este legat de descoperiri i inovaii de ultim or cum ar fi: fibra optic, microprocesorul, materialele compozite etc. Dar tehnologia actual nseamn i mbuntirea continu a materialelor de construcii, a transporturilor, a comunicaiilor sau a sistemelor de gestiune i control. Modificrile tehnologice au un impact notabil asupra concepiilor privitoare la pia. Noile tehnologii i inovaii ajung att de rapid n producie, nct genereaz noi produse pentru care cercetrile de marketing nu au sesizat o posibil pia. Se creaz simultan cu produsul i nevoia pentru consumul su, producnd la nivelul organizaiei o inversare n ordinea de abordare logic a relaiei marketing-producie din ultimele decenii. n turism crearea de noi produse urmeaz preponderent aceast logic inversat. Pe de alt parte, datorit naturii internaionale a clientelei, uniformizarea la scar planetar a unor noi tehnologii oblig la eforturi continue de adaptare, miza fiind rmnerea n circuitul de interes al domeniului. Descoperirea i exploatarea oportunitilor tehnologice preocup astzi managementul superior al organizaiei, nu numai pe tehnicienii acesteia. Multe produse noi sunt consecina direct a noilor tehnologii. Ctiva din cei mai importanti factori tehnologici sunt: Cheltuieli guvernamentale pentru cercetare n turism Ritmul de apariie a inveniilor cu impact n turism Viteza de transfer a tehnologiilor Rata de nnoire a produselor

29

Rata de nlocuire a echipamentelor Rata de nlocuire a capacitatilor de producie Calitatea infrastructurii Calitatea sistemului de telecomunicaii Dotarea tehnic a produciei Dotarea cu echipamente de calcul ncadrarea cu personal tehnic Mediul ecologic Trsturile principale ale mediului nconjurtor general: Diversitatea mediului este dat de mulimea combinaiilor de factori ce pot apare la un moment dat. Interconectarea factorilor genereaz rezultate cu efecte dificil de sesizat i, n special, dificil de atribuit unui anumit factor. Cantitatea de informaie ce se cere procesat este n continu cretere. Dinamicitatea factorilor face ca adevrata problem a managerilor s fie, nu determinarea situaiei mediului la momentul prezent, ci la un moment viitor.

1. 2. 3. 4.

5.1.2. Analiza mediului extern apropiat (competiional) Mediul nconjurtor competiional definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind constituit din acele elemente - indivizi, grupuri sau alte organizaii ce o influeneaz direct. Vecintatea imediat presupune faptul c influena este reciproc. n sens larg, competitorul sau concurentul poate fi definit ca fiind acea organizaie care lupt pentru acelai tip de resurse ca i organizaia dat. Cea mai general resurs pentru care se lupt organizaiile este reprezentat de banii clienilor. Competiia se desfoar n interiorul unei industrii, definit ca fiind un grup de firme ce realizeaz produse similare ce se pot substitui reciproc. Definirea industriei devine mai clar dac se marcheaz "graniele" industriei, se identific regulilele jocului'' i se identific ceilalti juctori'' cei sunt caracteristici. A marca "granitele" unei industrii nseamn a identifica un lan de activiti ce genereaz un produs potrivit ateptrilor pieei. Acest lan este denumit cel mai des "sistemul afacerii" (engl. "business system"), dup termenul utilizat n anii '70 de ctre firma de consultan McKinsey. Acesta cuprinde o serie larg de activiti ce confer valoare produsului final. Jocul este crearea unui dezechilibru ntre preul acceptat de consumator i valoarea perceput ca fiind ncorporat n produs, valoare ce implic un lan de costuri corespunztoare activitilor din sistemul afacerii. O rupere a echilibrului ntre pre i valoarea produsului va duce la eliminarea produsului de pe pia. Scderea preului va necesita corelarea corespunztoare a costurilor din sistem. Cunoaterea regulilor jocului va permite generarea unui produs cu o anumit valoare dorit a fi perceput de consumator. Ceilali juctori'' sunt concurenii firmei i participanii la sistemul afacerii. Acestia asigur activiti eseniale pentru realizarea produsului. Identificarea lor corect, ca i a modului n care acetia i mpart ctigul, va permite unui participant, ce constituie o verig a lanului la un anumit moment, s-i optimizeze presiunile asupra celorlalte verigi pentru a-i mbunti performanele economice, n special indicatorii profitului. n plus, n cazul unei competiii globale se poate interveni cu eficien asupra verigii care ar putea oferi cele mai bune perspective de mbuntire a performanelor ntregului sistem al afacerii. Aceast mbuntire se va traduce printr-o ofert mai atractiv, ca pre i/sau calitate, pentru consumator. Problema delimitrii terenului competitional a aprut n practica managerial a marilor firme n anii '60, unul dintre pionierii interesanti ai domeniului fiind firma american General Electric. Marile

30

firme au constituit entitti organizationale, numite ulterior "unitti strategice de afaceri", concepute pentru a realiza o strategie coerent proprie care s rspund necesittilor reale ale competitiei. Acest fapt a implicat identificarea ca adversari directi doar a unei prti a firmelor dintr-o industrie, perceput n termenii statisticii oficiale a momentului. n acest mod a aprut conceptul de "segmentare strategic" care a desemnat un mod de compartimentare a firmei, iar ulterior, generalizant, o mprtire a unei industrii n domenii cu caracteristici diferentiate semnificativ. Un grup de firme asociat unui astfel de domeniu se numeste "grup strategic". S-au propus urmtoarele criterii ale segmentrii strategice: Consumatorii. Criteriul, mprumutat din marketing, const n diferentierea consumatorilor dup vrst, sex, venituri, categorie socio-profesional etc. Nevoia de satisfcut si criteriile de cumprare. Diferentierea se face dup functia produsului ce satisface o anumit nevoie si dup ceea ce se urmreste la cumprare (pret, valoare etc.). Circuitul de distributie. Modul n care se distribuie un produs este un criteriu de diferentiere asociat unui anumit tip de bariere de intrare. Concurenti. Confruntarea are loc cu concurenti care au aceleasi strategii, asociate unei relative asemnri a celorlalte caracteristice. Tehnologia. Realizarea aceluiasi tip de produs cu tehnologii diferite implic aparitia unei diferentieri. Structura costurilor. Diferentiera are la baz ponderea diferitelor categorii de costuri. Zona geografic. Diferentierea pietei se face esential prin definirea ariei geografice de interespozitie, ntindere etc. Know-how. Diferentierea de acest tip se bazeaz pe modul n care se realizeaz proiectarea sau comercializarea produselor, modul n care este condus firma, n general pe modul n care se face ceva, acel savoir-faire francez sau mai folositul know-how englez. In practic, segmentarea strategic creaz numeroase probleme. O segmentare prea fin poate s conduc la disparitia consumatorilor, n timp ce o tendint opus poate conduce la irosirea resurselor fr a multumi nici o categorie de consumatori. O nclinare preponderent spre cerere duce la o segmentare de tip marketing, n timp ce cazul contrar ar ngusta piata prin focalizare asupra tehnologiei n detrimentul grijei pentru consumator. n multe industrii segmentarea strategic duce la apariia unor zone concureniale cu difereniere bazat pe mai multe criterii, fapt ce impune o analiz minuioas a poziionrii ntr-o anumit zon. O concluzie eronat atrage focalizarea defectoas a eforturilor ntr-o fals competiie. Dac se sesizeaz trziu aparitia unei segmentri strategice atunci pot apare bariere de intrare n "zona" astfel creat sau concurentii nregistreaz un avans decisiv n dobndirea unor competente. Aparitia unor segmente strategice noi nu respect nici un fel de reguli ce ar putea fi deduse din cazurile precedente. Ele sunt totusi create de firmele inovatoare, de cele ce si asum riscuri, pe baza intuitiei unor manageri sau ca rod al hazardului.

5.2. Analiza industriei

Intensitatea competiiei difer de la industrie la industrie, de la un segment strategic la altul, fiind determinat de un numr de factori ce au fost grupai de Porter29 n cinci fore: a) ameninarea noilor intrai b) ameninarea produselor de substituie c) puterea de negociere a furnizorilor d) puterea de negociere a consumatorilor
29

Porter M., Competitive Strategy: Techniques for Analizing Industries and Competitors, Free Press, 1980

31

e) nivelul rivalitii Rezultanta acestor fore va determina performanele poteniale pe un segment strategic dat (ntr-o industrie), msurate n indicatori ai profitabilitii (fig.5.2). a) Ameninarea noilor intrai. Noii intrai reprezint firme care pot s intre n competiie sau care ncep s concureze firmele existente deja ntr-o industrie. n faa lor se ridic ns o serie de aa-zise bariere de intrare. ntre acestea cele mai importante sunt: economia de scar, diferenierea produselor, capitalul, costurile i politicile guvernamentale. - Economia de scar (de talie). Prin economie de scar sau de talie se ntelege fenomenul de scdere a costurilor medii pe termen lung datorat cresterii volumului productiei. De exemplu, de regul, costurile de operare unitare ale unui hotel cu multe camere sunt mai mici dect n cazul unuia similar, dar cu mai puine camere, sau preul unui autoturism este mai mare dac acesta este fabricat n serie mic sau unicat, dect dac se fabric n serie mare. - Economia de scar dispare dup un anumit prag volumic al productiei, datorit limitelor fizice asociate procesului, problemelor manegeriale si problemelor de motivatie ale lucrtorilor, ca si cresterii distantelor fat de consumatori si/sau furnizori. - Diferenierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs (sau unei firme) un nume, care s-l fac identificabil de ctre consumator, foreaz noii intrai la cheltuieli pe care nu i le pot permite. Loialitatea consumatorilor necesit o reclam asidu, ca i o promovare adecvat. - Capitalul necesar. Numeroase domenii necesit investiii iniiale nsemnate pentru crearea infrastructurii sau construciilor eseniale, cum ar fi cazul supermarket-urilor, hotelurilor, reelei de distribuie n comer etc. sau pentru asigurarea capitalului circulant. n plus riscurile legate de recuperarea investiiilor, uneori 10-15 ani, anumite domenii, descurajeaz chiar i firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar. - Costurile dezavantajoase independente de mrimea produciei. Firmele care opereaz deja ntr-o industrie beneficiaz de avantaje care s-ar traduce n cheltuieli importante pentru cei ce vor s intre. n unele cazuri aceste avantaje sunt legate de o poziionare geografic mai bun, "vadul comercial" aparnd ca determinant n realizarea unui avantaj competitional. - Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o pia prin acordarea de licene sau impunerea de standarde de calitate. n ara noastr, de exemplu, se acord licene pentru taximetrie, turism (stele sau margarete ca un sistem de selectare asociat unui standard de calitate), drepturi de emisie radio i televiziune, licene de import sau cote de access la anumite resurse restricionate, drepturi de utilizare pe aeroporturi.

32

Determinani ai puterii furnizorilor:

- diferenierea intrrilor - costuri switch de furnizor - prezena intrrilor de substituie - concentrarea furnizorilor - importana volumului - costul relativ al furniturii n industrie - impactul intrrilor asupra costului sau diferenierii - ameninarea cu integrarea n aval fa de ameninarea n amonte - cadrul industriei

Bariere intrare:
marc economie de scar costuri switch capital necesar acces la distribuie avantaje absolute de cost efectele curbei de cost acces la resurse costul redus al identitate

Determinani ai rivalitii:
- creterea industriei - costuri fixe/valoare adugat - intermitena supracapacitii - identitate de marc - diferenierea produsului - costuri switch - concentrare - complexitate informaional - diversitatea competitorilor - bariere de ieire

Ameninrii ale produselor de substituie:

- costuri switch - nclinaia consumatorilor spre produse de substituie - relaia preperforman

Determinani ai puterii consumatorilor:

- concentrarea consumatorilor fa de concentrarea firmelor - volumul cumprat - costuri switch raportate la costurile switch ale firmelor - informarea consumatorilor - integrarea n amonte - produse de substituie - diferenierea produselor - identitate de marc - profitul consumatorilor - recompense pentru decideni

33

Fig. 5.2 Analiza industriei Modelul celor 5 fore a lui Porter30 Sursa: Porter (1980) La aceste bariere se adaug micrile defensive pe care le pot face cei ameninai - reduceri de preuri, utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbie redus a pieii. b) Ameninarea produselor de substituie. Produsele de substituie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n locul unui anumit produs, avnd aceeai utilitate. n cazul serviciilor problema substituibilitii mbrac forme specifice. De exemplu, n turism se poate nlocui o zon de destinaie turistic cu alta sau un tip de transport cu altul; n construcii se pot nlocui ui din lemn cu ui din metal sau ferestre din lemn cu ferestre termopan etc. c) Puterea de negociere a furnizorilor. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieii, ca i de importana relativ a beneficiarului n sistemul afacerii. d) Puterea de negociere a consumatorilor. n mod similar cu furnizorii, cumprtorii (beneficiarii) pot exercita presiuni asupra firmei ce le furnizeaz produse, chiar dac este vorba de grupuri de cumprtori, nu numai beneficiari industriali sau comerciali (angrositi sau detailiti). Puterea crete dac resursa este important pentru firma beneficiar, dac numrul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul (monopol, profituri sczute etc.), dac schimbarea furnizorului antreneaz costuri de transfer importante sau dac exist pericolul ca furnizorul s achiziioneze afacerea beneficiarului su. e) Nivelul rivalitii. Nivelul rivalitii reprezint intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie. Forma de manifestare este lupta pentru poziia pe pia folosind diferite tactici. Rivalitatea este important cnd competitorii sunt numeroi i de mrimi apropiate, produsele sunt nedifereniate sau cnd creterea pieii industriei respective este lent i exist perioade caracterizate prin existena unor supracapaciti de producie. Dup atentatul de la 11 septembrie 2001 n multe industrii au aprut capaciti excedentare, practice n toate segmentele strategice. Consecina a accentuare a rivalitii i o reconfigurare competiiei prin fuziuni, aliane sau redimensionri de capacitate. La aceste elemente se adaug existena unor bariere la ieirea din industrie, bariere ce oblig la rmnerea n competiie a firmei respective sau existena unor rivali ce modific regulile competiiei sau fac presiuni n aceast direcie. Dac ntre rivali apar forme de cooperare nivelul de rivalitate scade. Posibilitatea modificrii forelor n direcia dorit va implica apariia unei aciuni cu aceast finalitate. Aciunile tipice de influenare sunt prezentate n fig.5.3. Fore Nivel rivalitate Putere furnizori Putere cumprtori Ameninare substitueni Ameninare noi intrai Metoda de influen Achiziie concurent Achiziie furnizor sau afaceri comune Achiziie cumprtori sau afaceri comune Reclama Brevete i cultivarea loialitii clienilor

1. 2. 3. 4. 5.

Fig. 5.3 Aciuni de influenare a forelor

30

Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980.

34

5.3. Alte tehnici de analiz a mediului competiional

Analiza mediului nconjurtor competiional nu se reduce doar la abordarea prin prisma modelului Porter. Avnd la baz studiul mediului nconjurtor general se pot detecta o serie de factori eseniali n poziionarea competiional a unei organizaii. Analiza acestor factori se poate face utiliznd diferite instrumente analitice, dintre care31: analiza competitorilor (concurenilor), analiza grupurilor strategice, analiza segmentrii pieei etc. Analiza competitorilor (concurenilor) Analiza competitorului are ca scop previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor, previziunea reaciilor la iniiativele strategice ale firmei i determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi influenat n favoarea firmei32. Analiza grupurilor strategice Metoda se refer la gruparea firmelor care acioneaz n aceeai industrie urmnd strategii similare n ceea ce privete dimensiunea strategic. Dimensiunea strategic include acele variabile de decizie care fac afacerea distinct i poziioneaz firmele competitive33. Analiza segmentrii pieei Metoda const n: segmentarea industriei n piee i identificarea atractivitii fiecrei piee i a diferenelor privind factorii de succes; clasificarea firmelor n cadrul industriei n grupuri strategice bazate pe similitudine n strategii i previziunea comportamentului individual al firmelor i a micrilor strategice competitive, precum i a rspunsurilor posibile la reaciile rivalilor34.

Tema de casa Analizati mediul unei organizatii cunoscute utilizand unul sau mai multe modele!

31

Doval E., Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, Ed. a doua, 2008, p.70-73. 32 Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 97. 33 Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 93. 34 Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 86-89; p. 242-247.

35

6. RESURSELE I CAPABILITILE STRATEGICE

6.1. Resursele strategice
Mediul intern al organizaiei cuprinde totalitatea elementelor asupra crora, n mod teoretic, aceasta deine controlul total. Studiul mediului intern al organizaiei vizeaz stabilirea resurselor necesare i disponibile n contextul formulrii unei anumite strategii. Studiile asupra resurselor organizaiei au generat n anii 90 un nou concept de analiz: studiul firmei bazat pe resurse. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaz n mod frecvent clasificarea acestora dup coninutul lor (umane, materiale, financiare) sau dup modul de utilizare funcional n interiorul organizaiei (producie, finane, personal, comer, cercetare i informatic). Elementele ce in de cultura organizaional sunt, de regul, analizate separat, acordndu-li-se n ultimul timp o atenie tot mai sporit35. Resursele firmei sunt grupate n trei categorii: Tangibile: financiare i fizice; Intangibile: tehnologii, know-how, reputaie, cultur; Umane: aptitudini i cunotine; comunicare i abiliti inter-active; motivare. Principalele caracteristici ale resurselor strategice sunt prezentate n tabelul 6.1.
Tabelul 6.1 Caracteristicile resurselor Resurse Resurse tangibile Resurse financiare Resurse fizice Resurse intangibile Resurse tehnologice Caracteristici Capacitatea de a mprumuta fonduri financiare i de a investi. Abilitatea de a rspunde cererii fluctuante i de a obine profit n timp. Mrimea. Localizarea. Tehnic sofisticat. Flexibilitatea echipamentelor. Proprieti intelectuale: licene, patente, drepturi de autor, secrete comerciale Indicatori de baz Raportul datorii/capital. Raportul flux net de numerar la capacitatea de a cheltui. Ratingul de creditare. Valoarea de revnzare a activelor fixe. Vrsta echipamentelor. Scara fabricilor. Flexibilitatea fabricilor i a echipamentelor. Numrul i importana proprietilor intelectuale.

35

Vezi i Doval E., Analiza strategic...op.cit

36

Reputaia Resurse umane

etc. Resurse pentru inovare: facili-ti de cercetare tiinific i proiectare. Reputaia fa de clieni i fa de furnizori, privind calitatea, stabilitatea, relaii etc. Expertiz i training (instruire) al angajailor. Adaptabilitatea corelat cu flexibilitatea firmei. Loialitate i responsabilitate a angajailor.

Venitul din licene i pa-tente. Proporia personalului ino-vator n total personal. Recunoaterea mrcii, brand-ului. Nivelul performanelor firmei. Prima de pre fa de rivali. Calificri educaionale i profesionale. Compensaii. Divergene. Rata venitului pe salariat.

Sursa: Grant, R.M., op.cit., 1998, p.114

6.2. Capabilitile strategice

Cunoaterea modului n care resursele sunt transformate n produse i servicii i particularitile acestora definesc capabilitile sau competenele organizaiei. n cadrul unei firme capabilitile sunt formate pornind de la individ, la echip sau grup, pn la nivelul organizaiei, integrnd cele mai specializate competene i abiliti. De aceea capabilitile pot fi integrate n cadrul firmei numai prin cunotinele i abilitile angajailor, prin comunicare i munca n echip. Analiza resurselor i capabilitilor se poate realiza utiliznd modelul Grant, prezentat n fig. 6.2.

Fig. 6.2. Modelul Grant Sursa: Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 138

Resursele i capabilitile unei firme reprezint baza de pornire pentru crearea avantajului competitiv. Amit i Schoemaker (1999)36 asociaz resursele i capabilitile unui set de elemente conceptuale prin care organizaia le pune n aciune pentru a crea avantajul competitiv. Dintre cele mai utilizate modele de analiz a avantajului competitiv sunt37: modelul Peteraf de analiz a avantajului competitiv, Modelul Prahalad i Hamel, modelul strategiilor generice al lui Porter.
36

Segal-Horn, S., The Strategy Reader, Blackwell Business, UK, 1999, ch.10; Amit, R.; Schoemaker, P.J.H., Strategic Assets and Organizational Rent. 37 Vezi i Doval E., Analiza strategic a mediului concurenial, op.cit., cap. 5.

37

Modelul Peteraf de analiz a avantajului competitiv Peteraf (1993)38 sugereaz faptul c resursele i capabilitile au potenialul necesar de a contribui la obinerea performanelor superioare, n timp ce resursele superioare rmn limitate n ofert. Ea promoveaz un sumar de factori care afecteaz acumularea de resurse i limiteaz resursele superioare disponibile n firm i i numete pietrele fundamentale ale avantajului competitiv. Modelul Prahalad i Hamel Abordarea urmrete ca firma s neleag industria n care opereaz i pe sine, de unde rezult vectorii care stau la baza strategiei competitive. n acest context, Hamel i Prahalad 39 susin c baza avan-tajului competitiv este abilitatea firmei de a balansa prin levier resursele i capabilitile. Modelul strategiilor generice al lui Porter Modelul strategiilor generice al lui Porter [1980] este cel mai cunoscut instrument teoretic al managementului strategic. Modelul se bazeaz pe dou dimensiuni de tip matricial: avantajul competitiv i scopul competiional. Prin combinarea acestor dou dimensiuni rezult un model matriceal ce genereaz trei alternative strategice.

Tema de casa
Indentificati resursele si capabilitatile strategice ale unei organizatii! Analizati-le critic si subliniati-le pe cele care considerati ca ar trebui dezvoltate!

38
39

Segal-Horn, S., op.cit., 1998, p. 19-20. Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 126-128.

38

7. STRUCTUR, CULTUR I PUTERE N PROCESUL STRATEGIC

Procesul strategic este dependent de structura organizaional, cultura organizaiei (inclusiv subculturile sale) i de putere sau autoritate.

7.1. Structura organizaional

7.1.1. Probleme structurale Prin structur organizaional se nelege cadrul de baz al poziiilor i grupelor de poziii ntre care se stabilesc modele de interaciune i relaii ce permit realizarea misiunii i obiectivelor organizaiei. Experiena practic arat c anumitor strategii sau contexte li se potrivete un anumit tip de structur. O schimbare a strategiei impune o modificare a felului n care este structurat organizaia, pentru c vechea structur mpiedic, de la un moment dat, dezvoltarea normal i performana economic. S-a opinat c exist urmtoarea secven a evenimentelor probabile s apar: 1. crearea unei noi strategii; 2. apariia unor noi probleme administrative; 3. declinul performanelor economice; 4. crearea unei noi structuri corespunztoare; 5. restabilirea profitului la nivelul anterior. Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma i modul de compartimentare al organizaiei i de balansul ntre centralizarea i descentralizarea autoritii. Dac structura organizaional este adecvat mediului aceasta poate conduce la avantaj competitiv. O structur flexibil permite schibarea rapid i adaptarea organizaiei la schimbrile mediului. 7.1.2. Tipologia structural Cnd se face o referire la structura organizaiei toat lumea se gndete la organigrama organizaiei. Organigrama este reprezentatea grafic a structurii organizationale dup un set de reguli. Potrivit regulilor de reprezentare ea d o imagine asupra modului de compartimentare a organizatiei i a relaiilor dintre compartimente. Dei este doar un instrument sintetic de formalizare a structurii, informaiile pe care le ofer sugereaz tipul de strategie pe care l are n vedere organizaia.

39

Structura simpl Structura simpl este caracteristic micilor organizaii antreprenoriale. n fapt, eticheta "structur simpl" poate s nsemne c nu exist nici un fel de formalizare structural. Patronul este managerul afacerii i ceilali membri ai organizaiei i sunt subordonai direci. Contactele interpersonale sunt directe, iar funcionarea organizaiei face necesar o difereniere slab ntre posturi. Toate deciziile importante i aparin patronului. Aceast structur ierarhic este denumit structur simpl de unii autori, pentru c orice membru al organizaiei este subordonat unei singure persoane ce are ntreaga autoritate managerial. Structura funcional n organizaiile cu structur funcional compartimentarea se face pe baza omogenitii activitilor (sarcinilor) ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor tehnologii sau calificri nrudite. Activitile ar putea fi grupate n functii cum sunt productia, marketingul, personalul etc., care apoi sunt subdivizate pe acelasi principiu. De exemplu, compartimentul de marketing poate fi subdivizat pentru vnzri, publicitate si cerecetri de marketing. Structura este caracteristic organizaiilor mici i mijlocii, dar este preferat si de organizatiile mari care opereaz ntr-un mediu stabil sau care sunt concentrate asupra unui numr redus de produse sau segmente strategice n care avantajul competitional se bazeaz pe specializarea functional (fig.7.1).
Manager

Produc ie

Marketing

Finan e

Personal

Fig. 7.1. Structura funcional

Avantaje -contact direct cu toate compartimentele -mecanisme de control simple -respnsabiliti clare -specializarea efilor de comparttiment

Dezavantaje -sarcinile de rutin suprancarc efii -se neglijeaz aspectele strategice -coordonare dificil ntre funcii -diversificarea este greu abordat

Structura divizional Structura divizional apare n cazul marilor organizaii, ca rspuns la diversitatea problemelor ce apar i crora structura funcional nu le mai poate face fa. Compartimentul caracteristic acestei structuri este divizia, care prezint avantajul concentrrii asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate. Compartimentarea divizional se face pe baza produsului, ariei geografice, consumatorului sau, mai rar, procesului. Inovaia n domeniu este unitatea strategic de afaceri, care grupeaz mai multe divizii similare (fig. 7.2)..

40

M anager

D ivizia A
P rod M kg CD P rod

D ivizia B
M kg CD P rod

D ivizia C
M kg CD

Fig.7.2 Structura divizional Avantaje -concentrare asupra afacerii -msurare facil a performanei -facilitatea adaugrii sau vnzrii unor divizii -focalizare asupra unei strategii a diviziei -permite managementului organizaiei concentrarea asupra problemelor generale Dezavantaje -conflicte ntre divizii -premize pentru superextensia diviziei -costuri administrative ridicate -complexitatea coordonrii -posibilitatea apariiei comerului interdivizionar -confuzii posibile ca urmare a balansului centralizare-descentralizare

Structura de tip "holding" Organizaia holding reprezint firm de investiii, ce deine interese ntr-o diversitate de afaceri fr legtur operaional ntre ele i asupra crora nu se exercit dect un control de natur financiar. Legturile sau interesele financiare ntr-o organizaie zis "filial" sau "subsidiar" sunt date de procentajul de capital deinut: proprietate 100%, proprietate majoritar, proprietate comun, proprietate minoritar sau participaie (fig. 7.3).
Firma mam

Firma A
Proprietate 100%

Firma B
Proprietate 75%

Firma C
Proprietate 51%

Firma D
Proprietate 25%

Firma E
Proprietate 5%

Societatea mam A 70% 25% 10% 51%

10%

Filiala B 60% Subfiliala D

Filiala C 40% Subfiliala E

10%

41

Fig. 7.3. Structura tip holding Avantaje -repartizarea riscului -faciliti de finanare ieftin -faciliti de descentralizare -faciliti de vnzare -faciliti de asociere cu alte holding-uri -autonomia gestiunii i managementului Dezavantaje -risc de vnzare pentru filiale -lipsa sinergiei ntre afaceri -dificultate de control -imposibilitatea utilizrii capacitilor funcionale ale grupului la nivelul unei filiale

Societatea mam i exercit controlul prin intermediul reprezentanilor si n consiliile de administraie ale subsidiarelor, pe baza procentului de capital social deinu. Analiza unei organizaii holding este laborioas i necesit un studiu obligatoriu al ansamblului. Un studiu separat al unei filiale rupt din contextul holdingului este lipsit de semnificaie. Din punct de vedere financiar-contabil o imagine se poate realiza doar prin studiul bilanului consolidat. Apariia acestei structuri a fost rezultatul unei necesiti: reunificarea unor activiti complementare ale unor stadii diferite ale unui proces de producie. Societatea-mam i mrete treptat participrile financiare i i scade activitile productive, transformndu-se dintr-un holding mixt (producie i finane), ntr-un holding pur, consacrat gestiunii filialelor sale. Conexiunile complexe ce apar n astfel de structuri (legturi verticale i oblice n sens de sus n jos, dar i invers) servesc, de multe ori, unor scopuri fiscale evazioniste. De la un anumit nivel al structurii n jos, urmrirea juridic i fiscal este dificil, iar constrngerile de operare scad. Structura matricial Structura matricial este o combinaie de structuri n care apare o dubl subordonare, de unde denumirea de "matrice". Se ncalc principiul unitii de comand, dar se obin alte avantaje din operarea mai clar focalizat (fig. 7.4).
Mn g r aae

Po u r d cie Po c A r ie t Po c B r ie t Po c C r ie t

Mr e g ak tin

F a in ne

Pr o a es n l

Fig. 7.4. Structura matricial Avantaje Dezavantaje

42

-calitatea deciziei n conflictul de interese -contact direct ce delimiteaz birocraia -mbuntirea motivrii -implicarea crescut a managerilor n procerul decizional

-timp lung pentru luarea deciziilor -responsabiliti neclare -urmrirea dificil a responsabilitilor pentru costuri i profit -surs de conflicte i ambiguiti -diluare a prioritilor

Structuri intermediare Fiecare organizaie si va alege structura pe care o consider potrivit pentru scopurile ei. n mod obinuit o organigram este un mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile unor structuri "pure" fiind rare. De exemplu, o organizaie mare ce opereaz n turism poate s aib o structur funcional, dar sunt posibile i structuri divizionale bazate pe dispersia geografic a unor uniti de autonome hoteluri cu restaurante, agenii de voiaj etc. Marea majoritate a organizatiilor actuale prezint o structur organizational denumit generic n limba romn "structur ierarhic-functional", ceea ce ar corespunde din punct de vedere al continutului conceptului englez etichetat "staff and line". Conceptul semnific existenta ntr-o organizatie a dou categorii de personal si a dou categorii de relatii: personalul direct implicat n realizarea produsului de baz (engl. "personnel line"), cruia i corespunde relatia de tip ierarhic; personalul care contribuie indirect la realizarea produsului de baz, prin realizarea proiectrii, contolului calittii, ncadrarea cu personal etc., (engl. "staff personnel") si cruia I corespunde relatia de tip functional. O structur relativ nou i diferit de cele prezentate este cea a organizaiei reea. Distribuirea informaiei se face utilizndu-se tehnologiile moderne, astfel c ierarhia de tip piramid se nlocuiete cu o reea de relaii bazate pe comunicatie. Reeaua de relaii este folosit ca mecanism de coordonare. Organizatia de referint este un "nod" ntr-un sistem realizat din organizatii strict specializate ce opereaz independent. Cea mai mare parte a activittilor, ce erau realizate traditional n interiorul organizatiei, vor fi externalizate, adic vor fi ndeplinite de organizatii specializate. Organizatiile de acest tip sunt specifice unui mediu concurential n care exist o relativ supraofert, fapt ce ar permite unei organizatii date s realizeze o selectie. Mintzberg propune o nou abordare strategic a structurii organizaionale, prezentat n fig. 7.5, care cuprinde urmtorii parametrii: Poziia individual: specializarea, formalizarea comporta-mental, training-ul, ndoctrinarea. Superstructura: grupurile pe uniti funcionale, mrimea unitii. Corelaiile laterale: sistemele de planificare i control, echipa-mente de comunicare. Sistemul de luare a deciziilor: descentralizarea vertical, descentralizarea orizontal.

Tehnostructur a

Conducerea strategic Managementul de mijloc Executanii de baz

Personalu l de suport

43

Fig. 7.5 Structura organizaiei dup Mintzberg, 1979

Sursa: Segal-Horn, S., The Strategy Readers, Blackwell Business, UK, 1999, Cap. 12. Structurile organizaiilor, p. 239

Chandler (1977)40 identific dou tipuri de rspuns la presiunile mediului: rspuns de adaptare, care const n schimbarea structurii organizaionale; inovarea creativ, care const n modificri structurale ieite din comun. Ambele tipuri de rspuns creeaz avantaj competitiv i reprezint capabiliti strategice, astfel c este sugestiv afirmaia structura urmeaz strategia41.

7.2. Cultura organizaiei

Modul n care managerii neleg i vd rolul culturii organizaionale este un aspect crucial pentru ntregul proces strategic. Cultura este o capabilitate care integreaz resurse, care creeaz contextul pentru luarea deciziilor. Cultura poate bloca resursele sau poate amplifica dezvoltarea resurselor strategice i poate aduce un puternic avantaj competitiv. Dup Johnson (1988), organizaiile nu creeaz ele nsele strategiile, ci oamenii creeaz strategiile42. Cu alte cuvinte, strategia este un produs rezultat din procesul social i politic care este proiectat pe baza aspiraiilor i a prerilor pe care oamenii le au despre lumea lor. Acestea induc viziunea organizaiei despre sine i despre mediul su. Johnson numete aceast abordare paradigm organizaional i propune un model simplu de analiz, denumit Cultural Web, cu o traducere aproximativ Paradigma culturii organizaionale i prezentat n fig. 7.6. De aici rezult unicitatea fiecrei organizaii. Modul n care managerii neleg i vd rolul culturii organizaionale este un aspect crucial pentru ntregul proces strategic. Cultura este o capabilitate care integreaz resurse, care creeaz contextul pentru luarea deciziilor. Cultura poate bloca resursele sau poate amplifica dezvoltarea resurselor strategice i poate aduce un puternic avantaj competitiv.

Mituri i istorii

Simboluri

Ritualuri i rutine

Paradigma

Structuri ale puterii

Sisteme de control

Structuri organizaionale

40

Chandler, A.D., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1977. 41 Chandler, A.D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, MA, UK,1962. 42 Mallory, G.; Segal-Horn, S.; Lovitt, M., MBA Strategy, Cartea 9, Organizational Capabilities: Culture and Power, The Open University Business School, UK, p. 5-6.

44

Fig. 7.6. Paradigma culturii organizaionale, dup Johnson (1992)

7.3. Puterea sau autoritatea. Centralizare i descentralizare

Autoritate organizaional este puterea, conferit de organizaie membrilor si, de a lua decizii. Descentralizare apare cnd un numr de decizii importante sunt lsate n seama elementelor structurale de la niveluri inferioare - uniti strategice de afaceri, divizii sau alte compartimente, mai corect, n seama managerilor acestora. Centralizarea este opusul descentralizrii. Msura descentralizrii este apreciat prin comparaie cu organizaii similare celei de referin. Se argumenteaz c flexibilitatea n aciune a organizaiei crete dac decizia este atribuit nivelelor ierarhice inferioare. Se susine c decizia este mai rapid implementat dac este luat chiar de ctre cei care sunt responsabili pentru implementarea ei. Ca i n cazul alegerii structurii organizatorice, echilibrul ntre centralizare i descentralizare este o problem a crei rezolvare are o determinare situaional. Winstanley (1995) a adoptat o abordare utiliznd criteriul puterii i puterea operaional puse ntro matrice (fig. 7.7), reflectnd puterea stakeholderilor de a determina cum pot fi utilizate resursele i capabilitile pentru a atinge elurile ntreprinderii. nalt
A. Puterea lungimea braului D. Lipsa de putere B. Puterea nelegerii

Criteriul puterii

Sczut Sczut

C. Puterea operaional

Puterea operaional

nalt

Fig. 7.7 Matricea puterii stakeholderilor adaptat dup Winstanley (1995)

Modelul sprijin managerii s fac fa puterii stakeholderilor. Se observ c n primul cadran stakeholderii au putere redus n luarea deciziilor, dar au putere mare n ceea ce privete conducerea din afar a firmei, adic ei fac regulile jocului. n cadranul B acord nelegere (ca o reminiscen a economiei planificate), n cadranul C influeneaz deciziile operaionale, iar n cadranul D au o putere nesemnificativ. Acest model ncurajeaz managerii s gndeasc asupra implicaiilor procesului strategic n care sunt implicai. Dup Mintzberg (1983), puterea este capacitatea de a afecta ieirile organizaionale. Aceasta nu se refer la puterea n societate, ntre indivizi, ci la relaii, la influenarea evenimentelor. Puterea ar putea fi definit ca fiind o proprietate a relaiilor dintre pri (indivizi, grupuri, departamente, divizii, organizaii), prin care una dintre pri influeneaz aciunile altor pri. Puterea organizaional este determinat de structur, reguli, relaii, dar i modul de nfruntare a incertitudinii.

Tema de casa

45

Analizati structura unei organizatii cunoscute. Identificati avantajele si dezavantajele structurii existente si faceti consideratii privind structura care s-ar potrivi mai bine obiectivelor strategice ale organizatiei! Analizati cultura si puterea organizatiei, identificand punctele slabe pentru eventuale schimbari viitoare!

8. OPIUNILE I ALTERNATIVELE STRATEGICE

8.1. Criterii ale strategiilor generice
Nivelul organizaiei prezint interes din punct de vedere al alternativelor strategice n momentul n care organizaia atinge dimensiuni considerabile (cifr de afaceri, numr de salariai, active etc.) i are o structur aflat la maturitate, cu funcii difereniate i stabile. Strategiile generice la nivelul orgaizatiei vor fi prezentate grupat dup trei criterii: A. Dinamica nivelului obiectivelor. Interesul n ceeea ce priveste nivelul obiectivelor este legat de tendinta lor de evolutie-crestere, constant sau descrestere. Alte caracteristici, cum ar fi stabilitatea tendintei sau forma de variatie, nu se constituie ca elemente definitorii. Dac se presupune c mbunttirea ratei profitului este o preocupare constant a organizatiei, atunci tendinta cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: strategia de crestere strategia neutral strategia de restrngere Corelarea ntre cifra de afaceri sI profit implic obiective si n alte arii-cheie de interes, cum ar fi productivitatea sau pozitia pe piat. Mai palpabile sunt modificrile ce apar la nivelul resurselor umane sau a activelor utilizate. B. Portofoliul de afaceri. Pentru diferentierea strategiilor generice pe baza portofoliului de afaceri se utilizeaz dou caracteristici: numrul de activitti (afaceri) legtura dintre activitti (afaceri) In ceea ce priveste numrul de activitti (afaceri), distinctia principal se face ntre operarea ntr-o singur activitate (afacere) sau mai multe activitti (afaceri). Cum n toate cazurile exist un grad oarecare de diversificare, chiar dac aceasta apare la nivelul produsului, consumatorului sau are un alt element caracteristic, este necesar s se utilizeze un indicator de tip "prag". Dac se depseste un anumit prag conventional minimal (relativ apropiat de 100%) al ponderii unei singure afaceri, atunci strategia generic se numeste concentrare. Dac acest prag nu este depsit, fapt ce semnific existenta unui aport semnificativ a cel putin unei alte activitti, atunci strategia generic se numeste diversificare.

46

Se discut despre diversificare cu legtur sau concentric si diversificare fr legtur sau conglomerat, dup cum ntre diferitele afaceri apar sau nu apar legturi. Aceste legturi nseamn folosirea comun a unor resurse (competente) sau transferul unui element de iesire al unei afaceri ca element de intrare pentru o alt afacere. C. Mijloacele de variatie a volumului activelor. Efectul unei strategii generice asociate acestui criteriu este o modificare a volumului activelor organizatiei. In acest caz strategia reprezint mijlocul sau instrumentul prin care se realizeaz redimensionarea activelor, gndit pentru atingerea obiectivelor stabilite. Uzual se are n vedere doar modificarea ce implic cresterea volumului activelor si, n consecint, strategiile generice vor fi numite strategii ale mijloacelor de crestere. Crestere intern este dezvoltarea realizat prin crearea unor active suplimentare cu utilizarea exclusiv a competentelor proprii. Cresterea extern este dezvoltarea ce se bazeaz pe adugarea unor active existente deja, dar care au apartinut altei organizatii. Strategiile generice specifice cresterii externe sunt: achizitia (fuziunea) joint-venture alianta cu observatia c alianta reprezint un caz special. Strategiile generice la nivelul organizaiei vor fi prezentate grupat dup trei criterii: 8. 2. Alternative strategice la nivelul afacerii O strategie la nivelul business (afacere) urmrete ctigarea unui avantaj competiional ntro anumit industrie sau segment de pia, cu un anumit produs sau linie de produse. Strategiile generice ale modelului Porter M. Porter dezvolt trei strategii generice pentru ctigarea unui avantaj competiional ntr-o industrie dat. El crede c exist dou avantaje pe care i le poate crea o firm : costul sczut sau diferenierea produsului. Combinaia acestora cu anvergura operaiilor firmei -nivel al segmentului de pia plnuit, produce cele trei strategii generice pentru crearea unor performane peste medie : - lider prin cost - diferenierea - focalizarea. Avantaj competiional Cost sczut Anvergura sarcinii Sarcin larg Sarcin ngust Lider prin costuri Focalizare asupra costurilor Difereniere Difereniere Focalizare asupra diferenelor

Lider prin cost sau strategia costului sczut este strategia de obinere a unui avantaj competiional prin reducerea costurilor sub costurile concurenilor.
47

Diferenierea sau strategia calitii este strategia de obinere a unui avantaj competiional prin crearea unui produs de o calitate superioar celei ale produselor concurenilor. Focalizarea sau strategia efortului concentrat este o strategie ce const n alegerea unui segment competiional ngust n interiorul unei industrii i adaptarea produsului acestui segment n ideea excluderii concurenilor. Strategia prezint dou variante: focalizarea asupra costului pentru un segment de pia dat i focalizarea asupra diferenierii pentru un segment de pia dat. Fiecreia din strategiile anterioare, Porter le asociaz o serie de cerine privind resursele, competenele i infrastructura organizaional: Strategia generic Lider prin costuri Cerine privind resursele i competenele Investiii pe termen lung i acces la capital Abiliti n ingineria produselor Supervizare strict a muncii Proiecte pentru fabricaie facil Sistem de distribuie cu costuri sczute Abiliti n marketing Ingineria produsului Sim creativ Capabilitate important n cercetarea fundamental Reputaie pentru calitate i primat n tehnologie Tradiie n industrie i o combinaie unic de competene provenite din alte afaceri Cooperare ntre canale Combinaie a politicilor de mai sus direcionat spre o int strategic particular Cerine privind infrastructura organizaional Control rigid al costurilor Raportri de control frecvente i detaliate Structurare a organizaiei i a responsabilitilor Recompense legate strict de atingerea intelor Coordonare strns ntre C-D, dezvoltarea produsului i marketing Recompense i evaluare subiectiv a muncii n locul unei aprecieri cantitative Faciliti pentru atragerea unor oameni creativi, de tiin sau cu nalt calificare.

Difereniere

Focalizare

Combinaie a politicilor de mai sus direcionat spre o int strategic particular

Dei recunoaterea modelului este larg, anii '90 aduc exemple ce evideniaz c alegerea exclusiv pe care o solicit Porter este depit. Exist firme ce urmeaz cu succes o strategie ce urmrete diferenierea i un cost sczut n acelai timp. Strategii bazate pe ciclul de via al produsului Ciclul de via al produsului este un model de variaie a volumului vnzrilor (profitului) unui produs n timpul existenei sale. Ciclul ncepe cnd noul produs este lansat pe pia de prima firm productoare. n etapa de introducere: cererea poate s depeasc oferta (pericolul unei rupturi de stoc) pregtirea resurselor pentru cretere rapid (resurse financiare, materiale i umane) n etapa de cretere: mai muli concureni, dar vnzrile cresc la nivelul unei firme focalizarea ateniei asupra calitii i contracarrii ameninrii noilor intrai strategie de difereniere a produsului

48

n etapa de maturizare: cererea se plafoneaz i apar semnele declinului primele firme se retrag din competiie, dar celelalte nu i continu creterea n ritmul etapei anterioare focalizare asupra diminurii costurilor, pstrnd diferenierea ctigat anterior parte din profitul aferent produsului este transferat pentru un nou produs n etapa de declin: cererea pentru produs scade rapid, ca i vnzrile totale forele se concentreaz pentru dezvoltarea unui nou produs lupt pentru recuperarea investiiilor pe produs Lungimea ciclului de via este diferit de la produs la produs. 8.3. Analiza SWOT Analiz SWOT este un instrument de analiz, utilizat i pentru sugerarea unei strategii. Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats. Strengths = fore, putere, care ofer organizaiei avantaje concureniale n faa unor organizaii similare. Weaknesses = slbiciuni, care genereaz dezavantaje competiionale. Opportunities = ocazii, situaii favorabile, oportuniti, care produce avantaje semnificative organizaiei, n condiiile unui anumit curs al aciunii acesteia. Threats = ameninri, care provoac organizaiei o pagub semnificativ, n condiiile pstrrii cursului aciunii acesteia. Combinaii de factori interni i factori externi genereaz strategiile: 1) Strategiile SO utilizeaz forele organizaiei pentru a profita de oportunitile mediului. Strategiile sunt agresive i urmresc crearea unui avantaj fa de concureni. 2) Strategiile ST utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce ameninarea unor situaii nefavorabile. Ameninrile ce apar sunt evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare. 3) Strategiile WO utilizeaz oportunitile pentru a-i mbunti caracteristicile interne sau pentru a evita slbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare i se caracterizeaz printr-o redirecionare a resurselor n crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabil. 4) Strategiile WT urmresc evitarea ameninrilor mediului nconjurtor n condiiile n care punctele slabe'' ale organizaiei sunt preponderente. Poziia este defavorabil i strategia defensiv ce se adopt urmrete diminuarea pierderilor i lupta pentru supravieuire. Abordarea calitativ a SWOT presupune urmtoarele etape: Listarea factorilor interni principali ce constituie forele organizaiei; Listarea factorilor interni principali ce constituie slbiciunile organizaiei; Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organizaie; Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninri pentru organizaie; Combinarea forelor cu ocaziile mediului extern i generarea unor strategii SO; Combinarea forelor cu ameninrile mediului extern i generarea unor strategii ST; Combinarea slbiciunilor cu oportunitile mediului extern i generarea unor strategii WO; Combinarea slbiciunilor cu ameninrile mediului extern i generarea unor strategii WT.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

49

S 1. List fore 2. . . . . . . . . 3. . . . . . . . . O 1. List oportuniti 2. . . . . . . . . . 3. . . . . . . . . . T 1. List ameninri 2. . . . . . . . . . 3. . . . . . . . . Strategii SO se utilizeaz forele pentru a profita de oportuniti Strategii ST se utilizeaz forele pentru a evita ameninrile

W 1. List slbiciuni 2. . . . . . . . . . 3. . . . . . . . . . . Strategii WO se depesc slbiciunile folosind oportunitile Strategii WT se minimizeaz slbiciunile i se evit ameninrile

n final, cele patru tipuri de strategii se vor combina astfel nct rezultanta s mpace toate componentele existente. Managerul poate s incline balana ntr-una din direciile principale n funcie de viziunea pe care o are la momentul respective.

Tema de casa
Intocmiti o lista de optiuni strategice pentru o organizatie cunoscuta! Ierarhizati-le fundamentand importanta fiecareia si obiectivul strategic/obiectivele strategice la care fiecare raspunde!

50

9. EVALUAREA STRATEGIEI
Evaluarea opiunilor strategice i a strategiilor este un alt aspect de care trebuie s se in cont. Dintre modelele i tehnicile de evaluare mai des utilizate, exemplificm: modelul Johnson i Scholes, testele Rumelt, analiza celor 4 E, modelul PIMS43.

9.1. Modelul Johnson i Scholes

Johnson i Scholes (1988)44 au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile: adecvare, fezabilitate i acceptabilitate. Adecvarea este o evaluare grosier a condiiei ca strategia s corespund circumstanelor n care opereaz firma, adic s rspund la ntrebarea dac noua strategie se potrivete cu tendinele de schimbare viitoare ale mediului, sau dac strategia exploateaz competenele de baz ale firmei. Evaluarea este calitativ i se bazeaz pe scanarea opiunilor i pe raionament. Fezabilitatea se axeaz pe rspunsul la ntrebarea dac strategia funcioneaz n practic. Evaluarea implic aspecte cantitative privind aplicarea n practic a strategiei i a opiunilor strategice. Acceptabilitatea se refer la performana ieirilor din sistem (profitul, riscul) dac strategia a fost implementat i msura n care acestea sunt n concordan cu ateptrile stakeholderilor. 9.1.1. Evaluarea adecvrii nainte ca opiunile strategice s fie evaluate din punctul de vedere al fezabilitii i acceptabilitii, acestea se evalueaz din perspectiva adecvrii. Procesul const n parcurgerea a dou etape: stabilirea logicii, raionamentului pentru fiecare opiune strategic; stabilirea meritelor relative a opiunilor prin scanarea acestora de-a lungul procesului strategic. a. Stabilirea raionamentului Aceast operaie const n nelegerea bazelor dup care strategia poate fi judecat i se analizeaz: ciclul de via, poziia pe pia, lanul valorii, portofoliul i activitatea. Ciclul de via Testarea urmrete dac strategia armonizeaz stagiul din ciclul de via al produsului cu portofoliul de produse i activiti: exploatarea oportunitilor i evitarea ameninrilor; capitalizarea punctelor tari i a competenelor de baz; evitarea sau remedierea punctelor slabe; analiza contextului cultural i politic. Poziia pe pia Trebuie s se rspund la ntrebrile:
43 44

Doval E., Analiza strategic a mediului concurenial, op.cit., cap. 7. Johnson, G. i Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, capitol 8.

51

dac mrimea segmentului de pia se reduce prin crearea de nie; care este gradul de rivalitate; care este gradul de competen relativ n ceea ce privete poziia produsului pe pia. Analiza lanului valorii Se analizeaz configuraia lanului, corelaiile dintre activiti i msura n care strategia reconfigureaz lanul valorii pentru a conduce la mbuntirea poziiei competitive i a crea un surplus de valoare. Analiza portofoliului Se analizeaz poziia dominant pe pia a firmei i care sunt strategiile necesare de a face o trecere de la semne de ntrebare la vaci de muls (vezi modelul B.C.G.), dac sunt necesare investiii pentru asigurarea unei creteri rapide, dac politica de achiziie a unei noi firme sau pachete de aciuni n alte firme este profitabil. Profilul afacerii Se refer la analiza modul n care se coreleaz profilul strategiei cu afacerea. Se utilizeaz modelul P.I.M.S. b. Scanarea opiunilor Se propun trei alternative de scanare a opiunilor strategice; metoda scorurilor, arborele decizional i planificarea scenariilor. 9.1.2. Evaluarea acceptabilitii Acceptabilitatea strategiilor poate fi evaluat prin considerarea a trei factori: profit; risc; reaciile stakeholderilor. Profitul Analiza profitului se refer nu numai la mrimea absolut a acestuia sau a tendinei n viitor, ci urmrete: rata profitului fa de capitalul angajat dup implementarea strategiei; perioada de recuperare a investiiei de capital necesar susinerii strategiei; analiza fluxului de numerar actualizat i valoarea prezent net a meritelor strategiei implementate; analiza cost-beneficiu n urma aplicrii strategiei; analiza valorii aciunilor sau a prilor sociale. Riscul Msurarea riscului implementrii strategiei ofer o imagine asupra gradului de incertitudine a opiunilor strategice. Aceasta se realizeaz prin: proiecia ratelor financiare (structura capitalului, lichiditatea, punctul de echilibru); analiza de senzitivitate ce se ntmpl dac?; modelare i simulare. Reaciile stakeholderilor Schimbrile n strategia firmei produc reacii care pot produce dificulti sau pot conduce la succes. Una din tehnicile utilizate pentru anticiparea reaciilor este teoria jocurilor. 9.1.3. Evaluarea fezabilitii Evaluarea fezabilitii opiunilor strategice se refer la msura n care firma are resursele i competenele necesare de a elabora strategia. Fezabilitatea financiar reprezint o parte important a oricrei strategii. Aceast operaie implic: previziunea fluxurilor de fonduri; analiza punctului de echilibru;
52

 compararea opiunilor strategice unele cu altele. Scopul acestei analize este de a identifica acele schimbri necesare n resurse i competene pe care le implic fiecare opiune strategic i determinarea modului n care aceste schimbri se ncadreaz n graficul de timp, scar i calitatea resurselor.

9.2. Testele Rumelt

Strategiile proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt (1995)45 sugereaz patru teste prin care se evalueaz: consistena, consonana, avantajul i fezabilitatea. Consistena Rumelt pornete de la realitatea c strategiile conin unele aranja-mente ntre grupuri de putere care confer inconsisten46. Condiia de baz, consider Rumelt, este ca strategia s fie coerent ntr-un anumit context n care firma acioneaz. Dac strategia prevede introducerea unei tehnologii de vrf, atunci este necesar s se aleag ntre opiunea de a oferi produse specializate cu cost mare sau produse standardizate cu cost mic. n aceast situaie, lipsa unei vederi clare i consistente a managementului va crea conflicte ntre proiectare, tehnologie, producie i vnzri. Relativ la mediul su, firma trebuie s aib n vedere dou aspecte: trebuie s se adapteze mediului pentru ca produsele i serviciile s creeze mai mult valoare dect consum (costuri); trebuie s concureze cu alte firme care, de asemenea, ncearc s se adapteze mediului i s prospere. Consonana Consonana se refer la crearea valorii sociale, la relaiile economice care caracterizeaz afacerea i determin dac valoarea creat este suficient sau nu, dac este creat s susin cererea pentru strategie pe termen lung. Dificultatea evalurii consonanei const n faptul c importante ameninri i unii substituani din mediul extern afecteaz ntreaga industrie. Practic, doar concurenii care rmn dup aceste presiuni mai pot fi luai n considerare. Avantajul competitiv Se refer la arta de a crea i exploata avantajele, de a le menine i duplica prin: aptitudini superioare; resurse superioare; poziie superioar. Fezabilitatea Abordarea este similar cu a lui Johnson i Scholes, descris n capitolul anterior.

Tema de casa
Evaluati o strategie cunoscuta utilizand una din tehnicile de evaluare din curs!

Rumelt, R., The Evaluation of Business Strategy, n Mintzberg, H.; Quinn, J.B.; Ghoshal, S., The Strategy Process, Prentice Hall, Hamel Hempsted, UK, 1995. 46 MBA Course team, The Open University, Milton Keynes, UK, Strategy, Book 5, 1998, p. 32-33.

45

53

10. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Prin implementare a strategiei se nelege totalitatea aciunilor ntreprinse pentru realizarea strii viitoare dorite, exprimat sintetic prin misiunea i obiectivele organizaiei. Exist att preri care consider strategia cauz, ct i preri care o consider efect. Prearea modern este c exist o interaciune ntre strategie i subsistemele analizate. n procesul de implementare a strategiei trebuie s se rspund la ntrebrile: Cine ? Membrii organizaiei; Ce ? Aciuni cuprinse n planuri detaliate; Cum ? Modificnd organizaia.

10.1. Aplicarea strategiei

n cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei mai potrivite strategii de urmat i a formulrii acesteia n termeni clari este urmat de cea a aplicrii strategiei adoptate. Trecerea de la o etap la alta nseamn producerea unor schimbri profunde n natura i coninutul demersului strategic: caracterul pronunat intelectual, informaional-decizional, de gndire, analiz, viziuni strategice, judeci antreprenoriale, al acestuia din etapa formulrii strategiei, este nlocuit cu unul de aciune i experimentare n circumstanele concrete ale activitii firmei sau unitii de afaceri strategice, circumstane caracterizate, de multe ori, de conflicte, reacii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, nenelegerea sensului schimbrii, erori involuntare sau deliberate. n acest context, aplicarea strategiei constituie o prob relevant a capacitii de aciune a conducerii, a abilitilor acesteia de a stimula apariia i dezvoltarea unei stri de spirit, a ntregului personal, favorabile angajrii plenare n eforturile apreciabile pe care le reclam transpunerea n fapt a strategiei. Existena aceste stri de spirit, la scara ntregului personal al organizaiei, este esenial pentru reuita demersului strategic pentru c, dup etapa formulrii strategiei constituie apanajul aproape exclusiv al managementului de vrf al organizaiei i al staff-ului strategic al acesteia, aplicarea strategiei este sarcina ntregului personal, gradul de implicare general a salariailor i capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importani factori determinani ai succesului sau eecului implementrii. n plus, dac n etapa formulrii strategiei schimbarea opiunilor strategice, ca exerciiu intelectual, se poate face relativ uor, n etapa aplicrii, schimbarea mentalitii i comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinelor noii strategii este mult mai greu de nfptuit. Dificultatea aplicrii strategiei este determinat de complexitatea exerciiului pragmatic, acesta presupunnd desfurarea, pe mai multe planuri, a unor aciuni concentrate i concomitente: - detalierea strategiilor funcionale i rezolvarea posibilelor conflicte ntre ariile funcionale, stabilirea politicilor i procedurilor necesare, care fixeaz limitele n cadrul crora trebuie s se nscrie rezultatele implementrii; - punerea de acord a strategiilor funcionale cu cerinele strategiei firmei sau ale unitii de afaceri i angajarea, potrivit acestor cerine, a resurselor disponibile;

54

- structurarea adecvat a organizaiei n funcie de strategia adoptat, n sensul definirii riguroase a sarcinilor colective i individuale, precum i a autoritii i responsabilitii; - implicarea plenar a conducerii n aplicarea strategiei i antrenarea eficace a ntregului personal n acest proces, clarificarea strategiei n percepia personalului prin cuvntri repetate, discuii explicite cu colective i salariai despre implicaiile acesteia asupra diferitelor uniti, exemplificri adecvate; - comunicarea detaliat, la scara ntregii organizaii, a strategiei adoptate i a cerinelor acesteia; - modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit al salariailor n aplicarea strategiei; - adaptarea sistemului de control la cerinele specifice ale aplicrii strategiei, n sensul evidenierii progreselor fcute n implementare i a problemelor pe care le genereaz necontenit acest proces. Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfoar aciunile de aplicare a strategiei ofer imaginea diversitii apreciabile a metodelor i tehnicilor utilizabile n cursul etapei de implementare, fiecrui plan fiindu-i specific un anumit diapazon de instrumente specifice. Diversitatea metodelor i tehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate evideniaz faptul c utilizarea lor trebuie s fie, cuprinztoare, n sensul de a apela concomitent la ntregul registru disponibil, iar pe de alt parte, unitar, coerent, ceea ce semnific punerea de acord a soluiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode i tehnici diferite (de exemplu, punerea de acord a strategiei funcionale de marketing viznd creterea volumului vnzrilor cu direciile de mbuntire a sistemului de motivare a salariailor, care ar fi orientate, s presupunem, spre meninerea nivelului vnzrilor de ctre actualii cumprtori). Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului organizaiei firm sau unitate de afaceri strategice a acesteia dect definirea strategiei. Specialitii n management strategic sunt unanimi n aprecierea faptului c este mult mai uoar stabilirea unui plan strategic judicios i cuprinztor dect transpunerea n realitate a acestuia. Responsabilitatea primordial n aplicarea strategiei revine, n mod firesc, conductorului executiv al organizaiei, vrful echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite ci pentru aplicarea strategiei stabilite: asumarea, pe baza centralizrii deciziilor n procesul aplicrii, a rolului cheie, intrnd chiar n detalii decizionale i de control sau, dimpotriv, descentralizarea semnificativ a competenelor decizionale i luarea deciziilor prin consens, rezevndu-i un rol secundar dar totui eficace; stabilirea ritmului de aplicare a strategiei unul foarte accelerat, care presupune desfurarea aciunilor hotrte pe mai multe fronturi concomitent sau unul lent, caracterizat prin aplicarea gradual a strategiei n cursul unui interval mai lung de timp. Principalii factori care decurg din personalitatea organizaiei i din situaia ei intern i care determin alegerea unui curs sau a altuia al implementrii strategiei sunt, de regul: experiena i cunotinele managerului despre afacerea respectiv, abilitile sale manageriale; personalitatea sa, trsturile sale comportamentale i acionale; vechimea sa n funcia respectiv, autoritatea real de care se bucur n rndurile personalului organizaiei, reeaua de relaii pe care o are cu membrii marcani ai acesteia; concluziile diagnosticului pe care l face el nsui situaiei organizaiei i poziiei competitive a acesteia pe pia; natura schimbrii strategice preconizate i amploarea acesteia; disponibilitatea resurselor financiare i manageriale ale organizaiei; presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performane superioare;

55

 gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizaiei, intensitatea rezistenei la schimbrile acestuia; stilul de conducere care i este propriu. n funcie de intensitatea aciunii factorilor enumerai se alege un curs sau altul al aplicrii strategiei i anume cel mai potrivit situaiei firmei la momentul respectiv i a prezenei ei n mediul de aciune. Cert este c procesul aplicrii fiecrei strategii este unic, irepetabil, reclamnd din partea managerului coordonator cunoaterea temeinic a tuturor cerinelor procesului de implementare, stabilirea atent a aciunilor prioritare pe care trebuie s le ntreprind i a celor care le vor succeda.47

10.2. Stakeholder-ii i ateptrile lor

Pentru a nelege modul n care se iau deciziile ntr-o organizaie este necesar n primul rnd s fie nelese interesele celoir implicai n acest proces. Acetia sunt etichetai cu termenul stakeholder. "Stakeholder" este o organizaie sau un individ ce sunt interesai n mod direct de performanele unei organizaii date; se mai numesc constituenti organizationali. Configuraia stakeholder-ilor unei organiazaii ce opereaz n mediul de afaceri este prezentat n fig. 14.1.

Competitorii Consumatori, Clieni, Beneficiari Intermediari Furnizori Instituii de educaie Instituii strine Guvernul Puterea local

Potenialii clieni Banci, instituii financiare Asociaii profesionale Sindicate

Organizaia
Acionari/ Proprietari Management Salariai

Mass Media

Instituii de reglementare

Fig.14.1. Stakholderii organizaiei Fig. 14.1. Stakeholderii Fiecare constituent organizaional urmrete organizaia prin prisma propriilor interese. Exemple de constitueni i criteriile pe care le au n vedere cu maxim probabilitate sunt prezentate n tabel 14.1. Tabel 14.1 Constituenii

47

Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999, pag. 263-265

56

N 1 2 3 4 5 6

Constituent organizaional Consumatori Salariai Creditori Furnizori Guvern Grupri speciale de interes

Criteriu propriu de apreciere a organizaiei Preul pentru o valoare dat a produsului Disponibilitatea produsului Nivelul salariilor Condiii de munc Stabilitatea postului Respectarea contractelor Dependena Regularitatea plilor Consistena comenzilor Respectarea legilor i regulilor Sprijinirea programelor guvernamentale Tratament egal pentru minoriti Faciliti pentru categoriile dezavantajate

Satisfacerea stakeholder-ilor creaz conflicte de interese i putere, care se cer explicate n vederea optimizrii decizionale. Analiza stakeholder-ilor implic urmtoarele etape: identificarea stakeholder-ilor; stabilirea poziiei stakeholder-ilor pentru diferite strategii; identificarea alianelor ntre stakeholder-ilor; stabilirea caracteristicilor de comportament, putere i nivel de interes.

10.3. Implementarea strategiei prin structura organizaional

Evenimentele probabile s apar, ca relatie strategie-structur, sunt: crearea unei noi strategii; apariia unor noi probleme administrative; declinul performanelor economice; crearea unei noi structuri corespunztoare; restabilirea profitului la nivelul anterior.

1. 2. 3. 4. 5.

Corealia strategie structur se manifest astfel: Organizaiile bazate pe o singur afacere dominant (produs, consumator etc.) ntr-o singur industrie ar trebui structurate pe baze funcionale. Organizaiile cu o diversificare concentric ar trebui structurate pe baze divizionale. Organizaiile cu o diversificare conglomerat ar trebui structurate sub forma unui holding. Stadiu I Natere Concentrare Stadiu II Cretere Integrare vertical i orizontal Stadiu III Maturitate Diversificare concentric i conglomenrat Stadiu IV Declin Recotarea profitului i resrngere Stadiu V Moarte Lichidare (faliment)

Grija dominant Strategia

57

Structura

Simpl Funcional (dominare a (dominare a antreprenorulu) managerului)

Descentralizat n centre de profit

Amputri structurale

Desmembrare a structurii

10.4. Implementarea strategiei prin cultura organizaional

Schimbarea culturii organizaionale pentru adaptarea la o nou strategie urmeaz etapele: Se face identificarea elementelor culturale relevante prin ntlniri individuale sau n grupuri mici. Pe baza acestora se listeaz imperativele curente de comportament n organizaie i elementele ce definesc "starea" organizaiei. Se verific dac acestea sunt n concordan cu ceea ce se consider a fi trsturile de baz ale respectivei culturi. Se traduc aceste elemnte culturale n termenii unor sarcini manageriale i relaii eseniale. Se estimeaz riscul pe care cultura actual l prezint pentru implementarea noii strategii i se analizeaz compatibilitatea diferitelor elemente ale culturii organizaionale cu strategia intenionat. Se accentueaz aspectele culturale utile pentru noua strategie i se dezvolt programe de modificare sau eliminare a elementelor "problem". Dintre elementele uzuale i utile pentru legtura cultur-strategie se pot enumera urmtoarele: Exprimri formalizate ale filosofiei organizaiei sau alte materiale utilizate pentru recrutarea, selecia i instruirea personalului; Sisteme explicite de promovare i recompensare; Legende, parabole, istorioare despre oameni i evenimente ce au marcat organizaia; Elemente fizice (spaii, faade, cldiri) cu semnificaie n cultura organizaional; Asumarea deliberat de ctre lideri a unor roluri de modelatori, antrenori sau instructori; Sisteme organizaionale i proceduri; Rspunsurile liderilor la situaii de criz i incidente; Criterii utilizate n managementul resurselor umane, ncepnd cu recrutarea i terminnd cu excluderea din organizaie. Mecanismele de modificare a structurii de putere: Aria de activitate 1. Formarea bazei de putere Resurse -control al resurselor -achiziie, identificare, alocare -fizice -informaia Mecanisme Elite Subsisteme -asociere -sprijin -construcia alianelor -construcia echipelor Probleme Simbolistic -legitimizare -timp pentru construcie -perceperea dualitii ideilor -perceperea ameninrii elitelor existente -ngustarea bazei de putere
58

2. Eliminarea rezistenei la schimbare

-retragerea resurselor

-divizarea sau eliminarea elitelor -asocierea cu

-favorizeaz momentul schimbrii

-contest autoritatea

3. mbuntire -alocare angajament resurse -personalul organizaiei

agentul de schimbare -asocierea cu un constituent organizaional influent din exterior -nevoie de exemple pozitive vizibile -ndeprtarea elitelor rezistente

-sprijin I recompense pentru agentul de schimbare -implementare a discipolilor

-favorizeaz confuzia I conflictele

-potenial destructiv ce impune o reconstrucie rapid restructurarea organizaiei

-recompense -asigurare -confirmare simbolic

O schimbare real n sensul implementrii unei strategii, va avea loc doar cu modificarea concomitent a tuturor subsistemelor.

Tema de casa Descrieti planul de implementare a unei strategii utilizand concepte din curs!

59

11. DECIZIA STRATEGIC I STRATEGIA N MEDIUL BAZAT PE CUNOATERE

11.1. Decizia i procesul strategic
Discutarea subiectului impune clarificarea conceptelor de baz: decizia i procesul decizional. Trecerea n revist a studiilor de referint, ca si a lucrrilor ce inventariaz aspectele esentiale ale domeniului, relev o demarcaie slab ntre conceptele vizate. Ambiguitatea poate fi diminuat prin studiul semantic al cuvintelor de baz. Dictionarul explicativ al limbii romne (ediia a II-a, 1996)48 ofer urmtoarele explicaii ale cuvintelor decizie i proces, potrivite contextului prezentei lucrri: decizie - hotrre luat n urma examinrii unei probleme, a unei situaii, solutie adoptat (dintre mai multe posibile); proces - succesiune de operaii, de stri sau de fenomene prin care se efectueaz o lucrare, se produce o transformare, evoluie, dezvoltare, desfurare, aciune. Relativitatea raportrii accentueaz n practic posibilitatea suprapunerii pn la identificare a procesului decizional cu decizia propriu-zis. In consecint se vor mentiona clasificri ale modelelor decizionale sau ale modelelor proceselor decizionale. In ambele cazuri ar trebui s fie satisfcute un numr de conditii minimale pentru a avea un model stiintific: definirea variabilelor pertinente ale sistemului studiat; descrierea relatiilor legice dintre variabile sistemului; specificarea strilor rezultante ale sistemului; stabilirea zonelor de validitate ale legilor enunate. Dac primele dou conditii sunt mai frecvent ndeplinite, ultimele dou sunt doar rareori atinse de modelele propuse, fapt ce sugereaz c nu a aprut nc teoria unificatoare care s propun modelul incontestabil. Structura general a procesului decizional implic aceleasi etape de rezolvare rational ca orice alt problem: Diagnosticarea problemei, care const n identificarea cauzelor ce genereaz un efect nedorit, perceput ca o abatere de la un model predefinit; Dezvoltarea alternativelor, care const n gsirea unor solutii de interventie asupra cauzelor identificate la etapa anterioar n scopul nlturrii abaterii sesizate; Optiunea asupra unei alternative reprezint selectarea unei solutii ce se doreste optimal din punct de vedere al efectelor scontate, conform unor criterii rationale sau emotionale. Unii autori identific decizia propriu-zis cu aceast optiune. Implementarea alternativei const n transpunerea n actiune a solutiei alese. Alegerea mijlocului de transpunere n practic a solutiei presupune raportarea la criterii de aceeasi natur ca cele de la punctul anterior. Exist numeroase tipologii decizionale, cele mai multe fiind cunoscute dup numele autorilor lor. Una dintre cele mai renumite, de referin n toate manualele domeniului este tipologia Allison. Aceasta conine trei modele cu urmtoarele caracteristici: 1. Modelul analitic/ rational proces cu actor unic ghidat de rationalitate;
48

Dictionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, 1996, p.266, 853

60

solutie optimal din multimea tuturor solutiilor posibile; alegerea este un proces de natur cartezian cu set de obiective. 2. Modelul organizational procesul decizional bazat pe teoria rationalittii limitate: decidentul nu are timpul i informatiile necesare pentru o analiz complet a tuturor solutiilor problemei; cutarea solutiei este limitat la gsirea unei solutii satisfctoare, fr a viza solutia optimal; rezolvarea problemei implic transformri incrementale, partiale; decidentul opereaz cu un set neordonat de obiective i este supus presiunilor diferitilor constituenti organizationali. 3. Modelul politic (birocratic) procesul decizional influentat de aspectele manifestrii puterii; ciocnire de interese divergente (lupt pentru resursele OP); managerul d o anumit directie de evolutie prin ajustri sistematice ce exploateaz o stare dat a intereselor celorlalti, ca i a conflictelor dintre ei. Managerul, ca i ali stakeholderi mplicai ntr-un process decisional, va fi condiionat de un numr de elemente specifice procesului. Acestea pot fi: caracteristicile decidentilor, mediul intern al organizatiei, mediul extern al organizatiei i natura "tehnic" a procesului decizional.

11.2. Strategia n economia cunoaterii

Managementul eficace n economia cunoaterii beneficiaz de o planificare detaliat i de suportul obligatoriu al tuturor structurilor organizaiei. Caracteristicile de baz ale strategiei n managementul cunoaterii i cunotinelor sunt: coordonarea, comunicarea, nvarea i memorarea49. Coordonarea: interaciunea armonioas n cadrul organizaiei Comunicarea: facilitarea schimbului de informaii i utilizarea TIC nvarea: ghidarea i susinerea dezvoltrii comportamentelor eficiente Memorarea: stocarea, organizarea i utilizarea informaiei stocate. Strategia n mediul bazat pe cunoatere se construiete n 3 moduri: de sus n jos, de jos n sus i de la mijloc n sus i n jos (fig. 10.1). Strategia de sus n jos. Se consider c managementul de vrf acumuleaz cunotine pe care le disemineaz n jos, utiliznd tehnicile ITC (internet, intranet). Strategia de jos n sus. Are n vedere imputernicirea i delegarea, deci i creterea responsabilitii personalului cu performane ridicate. Utiliznd personalul la construirea strategiei bazat pe cunoatere organizaia capitalizeaz experienele i munca care i-a probat productivitatea, implicnd colaborare i diseminarea soluiilor n sus. Strategia de la mijloc n sus i n jos. Se bazeaz pe controlul dirijat de la managementul de mijloc i nltur dezavantajele celorlalte dou metode.

49

Groff, T.R., Jones, T.P., Introduction to Knowledge Management, BH, USA, 2003, p.128

61

Managementul de vrf
Se bazeaz pe presupuneri

Managementul de mijloc Operaional

Se bazeaz pe cunotinele acumulate de nivelul tactic

Nivelul de jos/tactic/de execuie

Scopurile strategice devin plan, care se execut

Fig. 11.1 Construirea strategiei n mediul bazat pe cunoatere

Bibliografie
Allan, P., Technology, Innovation and Economic Policy, Peter Hall, University of New England, UK, 1986 Anderson, T.; Twining, W., Analysis of Evidence, Weidenfeld & Nicolson, London, 1991 Ansoff, J., Corporate Strategy, Penguin Books, UK, 1998 Appleby, C. Robert, Modern Business Administration, Pitman Publishing, London, 1994 Armstrong, Michael, A Handbook of Management Techniques, Kogan Page Ltd. London, 1994 Asch, D.; Carter, H.; Segal-Horn, S., Analysing External Relationship, Book 3, MBA course-Strategy, The Open Univesity Business School, UK, 1998 Barney, J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-Wesley, 1997 Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1999 Bcanu, B., Strategia organizaiei, Editura Infomarket, Braov, 1999 Bcanu, B.; Fori, T.; Doval, E., Strategic Issues in Romanian Small Businesses, n volumul de lucrri prezentate la seminarul internaional International Scientific Conference Microcad 2001, University of Miskolc, martie 2001 Brown, W., Exploration in Management, Pelican Books, Great Britain, 1995 Buzell, R.; Gale, B., The PIMS Principles Linking Strategy to Performance, The Free Press, 1987

62

Campbell, M., Marketing strategic, Editura CODECS, Bucureti, 1998 Cassells, E.; Asch, D.; Carter, H.; Segal-Horn, S.; Quintas, P.; Daniels, K.; Mallory, G.; Lovitt, M.; Colemn, D., MBA Strategy, Books 1-12, The Open University, Milton Keynes, UK, 1998 Chandler, A.D., Strategy and Structure, M.I.T. Press, 1962 Chandler, A.D., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1977 Cole, G.A., Strategic Management, DP Publications Ltd, London, 1994 Cowling, A.G., Behavioural Sciences for Managers, Hodder & Stoughton Publications, London, 1993 Davey, K., Balancing National and Local Responsibilities, Open Institute, Budapest, 2002 David, F.R., Strategic Management, Merrill, 1989 Donoghue, W.E.; Chapman, Wood R., The Donoghue Strategies, Dantam Books, USA, 1990 Doval, E., Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008. Doval, E., Previziunea economic n managementul firmei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, Bucureti, 2003; 2007 Doval, E., Managementul schimbrii n context internaional, Editura Infomarket, Braov, 2006, 2008 Doval, E., Succesul afacerii i avantajul competitiv, n volumul de lucrri prezentate la a V-a conferin de comunicri tiinifice Eficien, Legalitate, Etic, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Universitatea Spiru Haret, 10 decembrie 1999 Doval, E., Caracteristicile schimbrii n strategia managerial, n volumul de lucrri prezentate la simpozionul internaional ORIZONT 2001, Universitatea George Bariiu, iunie 2001 Drew, J., Readings in International Enterprise, International Business Press, The Open University, UK, 1995 Feigembaum, McCorduck & Nii, The Rise of the Expert Company, Times Books, New York, 1988 Gadela, J., Managing Resources for the Market, The Open University Business School, UK, 1995 Gerlach, M., Business Alliances and the Strategy of the Japanese Firms, California Management Review, 1987 Glueck, W.F. & Jauch, L.R., Strategic Management and Business Policy, McGraw Hill, 1984 Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers Ltd., Oxford, U.K., 1998 Groff, T.R., Jones, T.P., Introduction to Knowledge Management, BH, USA, 2003 Hammer, M.; Champy, J., Reengineering-ul ntreprinderii, Editura Tehnic, Bucureti, 1996 Henderson, B.D., Henderson on Corporate Strategy, Abt Books, 1979 Hendry, J. .a., European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall Publishing, London, 1994 Hofer, C.W.; Murray, E.; Charan, R.; Pitts, R., Strategic Management, West Publishing Company, 1980 Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996 Johnson, G.; Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, the forth edition, Prentice Hall Europe, Hemel Hempstead, UK, 2001 Kotler, P., Marketing Management: Analysis Planning and Control, Englewood Cliffs, NY, Prentice Hall, 1980 McNamee, P., Competitiveness and Industrial Development in an International Era, International Review of Strategic Management, 1992 Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice-Hall, 1994 Mockler, R.; Dologite, D., Expert Systems to Support Strategic Management Decision-Making, Internatioanl Review of Strategic Management, D.E. Huxley, 1992 Nath, Raghu, Comparative Management A Regional View, Ballinger Publi-shing Company, Cambridge, 1987 Nicolescu, O. .a., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996 Oldcorn, R., The Management of Business, Pan Book, England, 1990 Peroux, F., L economie du XX-e siecle, PUF, Paris, 1969 Peters, E.E., Chaos and Order in the Capital Markets, John Wiley & Sons, USA, 1996 Porter, M.E., Competitive Advantages. Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985 Porter, M.E., Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980 Prahalad, C.K.; Hamel, G., The Core Competention of the Organisations, Harvard Business Review, 1990 Pugh, D.S.; Hickson, D.J., Managementul organizaiei, Editura Codecs, Bucureti, 1994 Richardson, Jeffrey & Se Fries, Intelligent Systems in Business, 1990 Rowe, Mason Dickel, Strategic Management and Business Policy, McGraw Hill, 1982 Scott, M.C., Value drivers, John Wiley &Sons, ltd.England, 1998 Segal-Horn, S., The Strategy Readers, Blackwell Business, Oxford, UK, 1998 Solow, R.M., Is There a Core of Usable Macroeconomics We Should All Believe In?, The American Economic Review 87 (May), 1997

63

Stahl, M.; Grigsgy, D., Strategic Management for Decision Making, PWS-Kent Publishing Company, Boston, 1996 Stapleton, T., MBA Marketing in a Complex World, The Open University Business School, Milton Keynes, UK, 2000 Sveiby, K.E., The Know-how Company: Strategy Formulation in Knowledge Intensive Industries, International Review of Strategic Management, 1992 Thompson, N., Portfolio Theory and the Demand of Money, St. Martins Press, USA, 1993 Tourangeau, K.W., Strategy Management, McGraw-Hill, 1981 Ward, M., 50 de tehnici eseniale de management, Editura Codecs, Bucureti, 1997

64