MANAGEMENT

Vasile
DEAC
coordonator

Mihai CIOC
Alecxandrina DEACONU
Corina FRĂSINEANU
Florin IONIŢĂ Daniel
JIROVEANU Andi
LUNGU Monica
NEDELCU Florea
PÎRVU Doina POPESCU
Cătălina RADU Cezar
SIMION-MELINTE
Aurelia STĂNESCU
Mihai VRÎNCUŢ

2014
SUPORT DE CURS PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ, ANUL I
sau II, FACULTĂŢILE:

- CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂ

- CONTABILITATE şi INFORMATICĂ de GESTIUNE
- COMERŢ
- MARKETING
- FINANŢE, ASIGURĂRI, BĂNCI şi BURSE de VALORI
- RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
Cuvânt-înainte

în ultima perioadă de timp se vorbeşte tot mai mult, îndeosebi în ţara noastră, că lipsa de
performanţă economică a companiilor îşi are justificarea în lipsa unui management performant,
capabil să formuleze un demers strategic pertinent, să-şi fundamenteze ştinţific deciziile, să
modernizeze sistemul de management, să introducă metode şi tehnici modeme de management,
toate acestea în vederea creşterii eficienţei şi a competivităţii.
Lucrarea de faţă îşi propune să contribuie la dezvoltarea gândirii şi aptitudinilor
manageriale şi să ofere cadrul conceptual, metodele şi tehnicile necesare analizei şi perfecţionării
activităţii organizaţiilor pentru atingerea performanţei necesare competiţiei.
Ne-am propus o structurare diferită faţă de abordările managementului întâlnite în
majoritatea lucrările de specialitate existente, respectiv o abordare a problemelor specifice
managementului având în vedere atât componentele sistemului de management (decizional,
organizatoric, informaţional, metodelor şi tehnicilor de management) cât şi funcţiunile unei
organizaţii economice (managementul cercetării-dezvoltării, managementul producţiei,

1
managementul resurselor umane, managementul asigurării cu resurse materiale şi a vânzărilor,
managementul activităţii financiar-contabile).
Această lucrarea se adresează studenţilor de la învăţământul la distanţă, din cadrul celor
opt facultăţi din ASE menţionate anterior, care au în anul I sau II de studii disciplina
’’Management”. Prin modul de structurare a lucrării precum şi problematica abordată în cadrul
fiecărui capitol s-a urmărit asigurarea competenţelor profesionale şi transversale prevăzute,
lucrarea fiind în concordanţă cu ’’Fişa disciplinei” de la facultăţile sus menţionate.
Lucrarea este structurată pe şase unităţi de învăţare, prin fiecare unitate de învăţare
urmărindu-se transmiterea şi verificarea unor cunoştiinţe legate de tematica abordată. După
parcurgerea unei unităţi de învăţare studenţii dobândesc anumite competenţe care îi ajută să
dezbată şi să rezolve diferite probleme concrete de management.
Pentru a obţine rezultate bune în procesul de învăţare, pe lângă această lucrare, studenţii
trebuie să consulte şi bibliografia recomandată la fiecare unitate de învăţare precum şi alte surse
complementare recomandate de titularii de discplină de la fiecare facultate.
Evaluarea studenţiilor la această disciplină se face pe baza verificărilor pe parcurs şi a
examenului final (care se programează în sesiune), în conformitate cu precizările din ’’Fişa
Disciplinei Management” de la fiecare facultate.

Autorii
Cuprins

Unitatea de învăţare 1
Fundamentele teoretice ale managementului şi managementul strategic al
organizaţiei
1.1 Obiectivele unităţii de învăţare 1 ................................................................................. 9
1.2 Fundamentele teoretice ale managementului ............................................................. 9
1.2.1 Conceptul de management ......................................................................................... 8
1.2.2 Managerii ................................................................................................................. 12
1.2.3 Şcolile de management ............................................................................................ 13
1.2.4 Funcţiile managementului ........................................................................................ 17
1.2.5 Procesul de management .......................................................................................... 19
1.2.6 Organizaţia şi mediul ambiant ................................................................................. 21
1.2.7 Management versus leadership ................................................................................ 23
1.3 Managementul strategic al organizaţiei ...................................................................... 27
1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături ..................... 27
1.3.2.1.......................................................................................................................

2
 Conceptul de strategie şi componentele acesteia ................................................................ 28
1.3.2.2.......................................................................................................................
Procesul de formulare a strategiei organizaţiei .................................................................. 30
1.3.2.3.......................................................................................................................
Analiza strategică a mediului concurenţial......................................................................... 31
1.3.2.4.......................................................................................................................
Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei ............................................................... 35
1.3.3 Opţiuni strategice ale organizaţiei ............................................................................ 43
1.3.3.1.......................................................................................................................
Strategii de bază în faţa concurenţei ................................................................................... 43
1.3.3.2 Strategia de specializare ....................................................................................... 46
1.3.3.3 Strategia de diversificare ...................................................................................... 47
1.3.3.4 Strategia de integrare pe verticală ....................................................................... 47
1.3.4 Avantajul competitiv ............................................................................................ 48
1.3.4.1 Avantajul costului ................................................................................................. 48
1.3.4.2 Diferenţierea ......................................................................................................... 48
1.4 Teste de autoevaluare ................................................................................................... 53
1.5 Teme de dezbateri ......................................................................................................... 54
1.6 Rezumat ......................................................................................................................... 55
1.7 Bibliografie .................................................................................................................... 55

Unitatea de învăţare 2
Subsistemele sistemului de management
2.1 Obiectivele generale ale unităţii de învăţare 2............................................................ 58
2.2 Subsistemul informaţional ........................................................................................... 58
2.2.1. Aspecte generale ..................................................................................................... 58
2.2.2 Componentele sistemului informaţional .................................................................. 63
2.2.3 Deficienţe ale sistemelor informaţionale; reproiectarea sistemelor informaţionale 70
2.2.4 Sistemele informatice şi tipologia generală a acestora .......................................... 78
2.3 Subsistemul decizional .................................................................................................. 84
2.3.1 Decizia de management ........................................................................................... 84
2.3.2 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) şi de
îmbunătăţire a procesului decizional ................................................................................... 91
2.4 Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management ............................................... 102
2.4.1 Metode şi tehnici de management .......................................................................... 102
2.4.2 Metode de stimulare a creativităţii ........................................................................ 118
2.5 Subsistemul organizatoric .......................................................................................... 123
2.5.1 Organizarea structurală .......................................................................................... 123
2.5.2 Organizarea procesuală .......................................................................................... 129

3
 2.5.3 Organizarea informală ........................................................................................... 136
2.6 Managementul echipei ................................................................................................ 142
2.6.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile modeme ....................................................... 142
2.6.2 Etapele evoluţiei echipelor .................................................................................... 143
2.6.3 Roluri individuale în echipă ................................................................................... 145
2.7 Teste de autoevaluare ................................................................................................. 146
2.8 Rezumat ....................................................................................................................... 150
2.9 Bibliografie................................................................................................................... 151

Unitatea de învăţare 3
Managementul cercetării-dezvoltării şi de proiect
3.1 Obiectivele unităţii de învăţare 3 ............................................................................... 153
3.2 Dimensiunea managerială a activităţii de cercetare-dezvoltare ............................. 153
3.2.1 Definirea activităţii de cercetare-dezvoltare .......................................................... 153
3.2.2 Cercetarea ştiinţifică în România ........................................................................... 157
3.2.3. Cercetarea şi managementul ................................................................................. 161
3.3. Rolul şi locul cercetării-dezvoltării în cadrul organizaţiei ..................................... 162
3.4. Proiectul - cadru general al manifestării cercetării şi dezvoltării într-o organizaţie
166
3.5. Elementele definitorii ale unui proiect şi relaţia dintre ele .................................... 167
3.6. Metode de selecţie a proiectelor ................................................................................ 178

3.6.1 Metoda de selecţie a proiectelor pe bază de listă ................................................... 180

3.6.2 Metode financiare de selecţie a proiectelor .......................................................... 182
3.7 Teste de autoevaluare ..................................................................................................184
3.8 Lucrarea de verificare .................................................................................................185
3.9 Rezumat ........................................................................................................................185
3.10 Bibliografie .................................................................................................................186

Unitatea de învăţare 4
Managementul producţiei şi calităţii proceselor
4.1 Obiectivele unităţii de învăţare 4 .............................................................................. 188
4.2 Procesul de producţie: definiţie, clasificare, factori de influenţă .......................... 188
4.3 Tipologia producţiei industriale .................................................................................190
4.4 Structura de producţie şi de concepţie ..................................................................... 196
4.5 Organizarea verigilor de producţie ............................................................................198
4.6 Calitatea produselor şi calitatea proceselor ..............................................................201
4.7 Calitatea ca instrument de management ...................................................................204

4
 4.8 Planificare, Realizare, Control şi Acţiune - procesul fundamental al
Managementului Calităţii ....................................................................................................205
4.9 Instrumente şi tehnici de management al calităţii proceselor ............................... 207
4.9.1 Tendinţe modeme în managementul calităţii proceselor ........................................207
4.9.2 Instrumente de control al calităţii proceselor ..........................................................210
4.10 Mentenanţa echipamentelor tehnologice .................................................................216
4.11 Teste de autoevaluare ................................................................................................217
4.12 Lucrarea de verificare ...............................................................................................219
4.13 Rezumat ......................................................................................................................219
4.14 Bibliografie .................................................................................................................220

Unitatea de învăţare 5
Managementul asigurării resurselor materiale şi al vânzărilor
5.1 Obiectivele unităţii de învăţare 5 ................................................................................222
5.2 Managementul aprovizionării cu resurse materiale şi echipament tehnic ........... 222
5.3 Fundamentarea planului şi programelor de aprovizionare .....................................224
5.4 Managementul logisticii şi gestiunea stocurilor de resurse materiale.....................226
5.5 Gestiunea economică a stocurilor ...............................................................................228
5.6 Managementul vânzărilor ...........................................................................................229
5.7 Teste de autoevaluare ..................................................................................................232
5.8 Rezumat ....................................................................................................................... 235
5.9 Bibliografie .................................................................................................................. 235

Unitatea de învăţare 6 Managementul

resurselor umane
6.1 Obiectivele unităţii de învăţare 6 .............................................................................. 238
6.2 Managementul resurselor umane: definiţie, elemente de bază ............................. 238
6.2.1 Principalele activităţi de managementul resurselor umane ................................... 238
6.3 Planificarea necesarului de resurse umane ............................................................. 239
6.4 Analiza şi proiectarea postului. Postul. Fişa postului ............................................. 240
6.4.1 Analiza postului ..................................................................................................... 240
6.4.2 Postul ..................................................................................................................... 241
6.4.3 Fişa postului (job description) ............................................................................... 243
6. 5 Recrutarea şi selecţia resurselor umane ................................................................. 244
6.5.1 Recrutarea resurselor umane .................................................................................. 244
6.5.2 Selecţia resurselor umane ...................................................................................... 245
6.6 Motivaţia ...................................................................................................................... 247

5
 6.6.1 Conceptul de motivaţie .......................................................................................... 247
6.6.2 Forme ale motivaţiei .............................................................................................. 248
6.7 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei...................................................................... 249
6.7.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow .................................................................... 249
6.7.2 Teoria bifactorială motivaţie - igienă F. Herzberg ............................................... 250
6.7.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer ................................................................................. 252
6.7.4 Teoria necesităţilor a lui D. McClelland ................................................................ 252
6.8 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare..................................................... 254
6.8.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom .......................................................... 254
6.8.2 Teoria echităţii ....................................................................................................... 254
6.9 Teste de autoevaluare ................................................................................................. 257
6.10 Rezumatul capitolului............................................................................................... 259
6.11 Bibliografie ................................................................................................................ 259

Unitatea de învăţare 7
Managementul activităţii financiar contabile
7.1 Obiectivele unităţii de învăţare 7 ............................................................................... 261
7.2 Managementul activităţii financiare ......................................................................... 261
7.3 Managementul activităţii de contabilitate ................................................................ 267
7.4 Controlul de gestiune .................................................................................................. 273
7.5 Teste de evaluare ......................................................................................................... 274
7.6 Rezumat ....................................................................................................................... 277
7.7 Bibliografie .................................................................................................................. 277

6
 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1
Fundamentele teoretice ale managementului şi managementul strategic al
organizaţiei

1.1 Obiectivele unităţii de învăţare 1

1.2 Fundamentele teoretice ale managementului
1.2.1 Conceptul de management
1.2.2 Managerii
1.2.3 Şcolile de management
1.2.4 Funcţiile managementului
1.2.5 Procesul de management
1.2.6 Organizaţia şi mediul ambiant
1.2.7 Management versus leadership
1.3 Managementul strategic al organizaţiei

1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături

1.3.2 Strategia organizaţiei
1.3.2.1 Conceptul de strategie şi componentele acesteia
1.3.2.2 Procesul de formulare a strategiei organizaţiei
1.3.2.3 Analiza strategică a mediului concurenţial
1.3.2.4 Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei
1.3.3 Opţiuni strategice ale organizaţiei
1.3.3.1 Strategii de bază în faţa concurenţei
1.3.3.2 Strategia de specializare
1.3.3.3 Strategia de diversificare
1.3.3.4 Strategia de integrare pe verticală
1.3.4 Avantajul competitiv
1.3.4.1 Avantajul costului
1.3.4.2 Diferenţierea
1.4 Teste de autoevaluare
1.5 Teme de dezbateri
1.6 Rezumat
1.7 Bibliografie
1.1 Obiectivele unităţii de învăţare 1

Prin conţinutul său, unitatea de învăţare 1 contribuie la atingerea următoarelor obiective

principale:
• cunoaşterea principalelor semnificaţii ale conceptului de management în perioada

7
 contemporană;
• asimilarea funcţiilor managementului şi a structurii procesului de management;
• înţelegerea relaţiei organizaţie - mediu ambiant;
• formarea unei gândiri economice care să aibă ca punct de plecare managementul
strategic al organizaţiei;
• pregătirea studenţilor pentru elaborarea strategiei, bazată pe o segmentare strategică
strategică, un diagnostic strategic intern şi o analiză strategică a mediului concurenţial
ştiinţifice;
• cunoaşterea de către studenţi a principalelor categorii de strategii.
Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 7-8 ore.

1.2 Fundamentele teoretice ale managementului

1.2.1 Conceptul de management

Răspândit astăzi pe întregul mapamond, conceptul de management a fost utilizat iniţial

doar în Marea Britanie şi în alte ţări în care se vorbea limba engleză.
Termenul s-a cristalizat ca element distinctiv pentru a desemna conducerea activităţilor de
orice natură, fiind utilizat astăzi ca atare, cu denumirea din limba engleză - „management”- din trei
considerente:
• aprecierea termenului ca intraductibil complet în sfera întregului său înţeles;
• utilizarea sa în limbajul curent s-a impus datorită facilitării posibilităţii de a trece peste
barierele etno-lingvistice;
• transformarea sa într-un domeniu al ştiinţei şi în obiect de studiu
Apărut ca activitate practică, încă din zorii civilizaţiei, odată cu primele forme rudimentare
de organizare a colectivităţilor umane, managementul nu a fost perceput ca un tip specific de
muncă şi definit ca atare decât la începutul secolului XX.
în secolul XX, managementul a fost tot mai mult perceput ca un tip specific de muncă
intelectuală care se desfăşoară la diferite nivele ale organizaţiilor dintr-o societate. Tot în această
perioadă, pe baza distincţiei apărute între management şi proprietarii efectivi (acţionarii) s-a
conturat din ce în ce mai proeminent în societate figura managerului profesionist ce deţine o
funcţie distinctă în organizaţie şi are un rol esenţial în potenţarea rezultatelor muncii celorlalţi
componenţi ai acesteia. Managerii de succes au devenit figuri centrale ale discursului mediatic în
lumea modernă având un statut public similar vedetelor din artă, sport etc. Din acest punct de
vedere Peter Drucker considera că managementul ar trebui privit ca o vocaţie şi o cerinţă organică,

8
vitală în orice societate.
Definirea corectă a managementului a constituit o problemă abordată pe larg şi în lucrările
multor specialişti.
Din ansamblul definiţiilor formulate de specialişti putem concluziona că managementul
are astăzi cinci semnificaţii în literatura de specialitate:
• ştiinţă;
• artă;
• disciplină de studiu;
• activitate practică;
• centru de decizie.
Având în vedere complexitatea crescândă inerentă a funcţiei şi a activităţii de manager este
rezonabil să ne întrebăm dacă managementul este o ştiinţă sau o artă. Mulţi manageri consideră că
ambele sunt parte din meseria lor, managementul fiind în acelaşi timp şi o ştiinţă dar şi o artă.
Definiţie: Managementul, ca ştiinţă, constă în studiul proceselor de management din
cadrul organizaţiilor de orice natură în scopul descoperirii de noi concepte, reguli, sisteme,
metode, şi tehnici specifice sau perfecţionării celor existente.
Ştiinţa managementului are ca fundament faptul că multe probleme şi fenomene specifice
pot fi abordate într-un mod raţional, logic, obiectiv şi sistematic, mai ales atunci când este vorba de
chestiuni de rutină. Managementul poate fi considerat o ştiinţă întrucât are obiect de studiu
(procesele de management din cadrul organizaţiilor), precum şi metode şi tehnici specifice.
Definiţie: Managementul, ca artă, presupune utilizarea calităţilor personale (intuiţie,
talent, experienţă) ale conducătorului în procesul de management.
Deşi au la dispoziţie un instrumentar de metode şi tehnici obiective, cu caracter ştiinţific,
managerii sunt adesea nevoiţi să adopte decizii pe baza intuiţiei, experienţei, instinctului şi a altor
calităţi personale. Toţi managerii ce parcurg programe educaţionale cu specific managerial ajung
să cunoască elementele esenţiale ale managementului ca ştiinţă. Cu toate acestea în procesul de
conducere nu toţi obţin aceleaşi rezultate. Aceasta se poate explica şi prin faptul că nu toţi au
aceleaşi calităţi native sau dobândite care sa-i ajute în procesul de management. Din acest punct de
vedere managementul se aseamănă arhitecturii sau urbanismului, rezultatul său fiind un mix
ştiinţă-artă.
Definiţie: Managementul, ca disciplină de studiu, este reprezentat de ansamblul
cunoştinţelor acumulate pe baza publicaţiilor de specialitate (cărţi, cursuri, reviste, alte
periodice, comunicări ştiinţifice) şi a practicii manageriale care sunt transmise generaţiilor
viitoare prin intermediul sistemului educaţional. Datorită tendinţei de profesionalizare,

9
managementul a devenit în ultimele decenii o disciplină ce se studiază nu numai la facultăţile cu
profil economic, ci şi la cele cu profil tehnic sau umanist, dar şi unul din subiectele esenţiale ale
programelor de formare continuă.
Definiţie : Managementul ca activitate practică constă în desfăşurarea procesului de
management, în alocarea şi utilizarea resurselor organizaţiei, astfel încât obiectivele
organizaţiei să fie atinse în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
în practică, managerii urmăresc ca prin desfăşurarea procesului de conducere să fie atinse
obiectivele fixate în cadrul organizaţiei. Ei sunt de altfel judecaţi şi confirmaţi sau reconfirmaţi în
funcţie de proprietari (acţionari, deţinători de părţi sociale etc.) tocmai pe baza
îndeplinirii/neîndeplinirii obiectivelor fixate.
Definiţie: Managementul, ca un centru de decizie, este reprezentat de persoana sau
grupul de persoane care exercită funcţiile managementului.
în orice organizaţie, prin management salariaţii disting persoana sau persoanele care ocupă
poziţii de conducere dar şi organisme de conducere colectivă, grupuri de persoane care iau decizii
(Consiliul de Administraţie, Comitet de Direcţie etc.).
Există autori care, în literatura de specialitate, atribuind managementului şi valenţa de
activitate practică îi asociază termenul de management ştiinţific.
Definiţie: Managementul ştiinţific reprezintă aplicarea conceptelor, regulilor,
sistemelor, metodelor, tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în activitatea
concretă de conducere a organizaţiilor.
Fără îndoială că activitatea de conducere se poate desfăşura şi în mod empiric, fără
cunoaşterea conceptelor şi legităţilor specifice ştiinţei managementului dar în prezent, în condiţiile
proliferării metodelor şi tehnicilor de management, este puţin probabil să se obţină rezultate
superioare unui management ştiinţific practicat de către concurenţă.
1.2.2 Managerii

Managerii sunt persoanele cele mai importante dintr-o organizaţie. Deciziile acestora
influenţează acţiunile şi activităţile salariaţilor orientându-le spre succes. De natura şi rezultatele
muncii lor depinde soarta întregii organizaţii şi a altora cu care ea se află în relaţii de colaborare
(furnizorii; clienţii etc.).
Definiţie: Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului pe baza
autorităţii formale cu care a fost învestită.
în cadrul organizaţiilor managerii sunt situaţi pe diferite nivele ierarhice. în funcţie de
acest criteriu pot exista manageri de nivel inferior, manageri de nivel mijlociu şi manageri de vârf

10
(managementul superior al organizaţiei).
Managerii de nivel inferior au drept trăsături principale:
- au ca sarcină primordială conducerea executanţilor din subordine;
sunt singurii manageri care nu au în subordine alţi manageri.
Managerii de nivel mijlociu au următoarele caracteristici:
- au ca subordonaţi exclusiv managerii de nivel mijlociu şi se subordonează
managementului de vârf;
- legătura cu executanţii se face indirect, prin intermediul managerilor de nivel inferior;
- trebuie să rezolve conflictele între compartimentele din subordine;
sunt implicaţi în implementarea schimbărilor în cadrul organizaţiei ce sunt determinate
de apariţia de noi pieţe sau oportunităţi;
sunt responsabili de activitatea compartimentelor din subordine, chiar dacă nu le
conduc în mod direct.
Managerii de nivel superior prezintă următoarele caracteristici:
- au în subordine managerii de nivel mijlociu;
stabilesc filosofia organizaţiei, inclusiv standarde etice şi de responsabilitate socială;
- conturează cursul de acţiune viitor al organizaţiei;
- realizează planificarea strategică;
- adoptă decizii care vizează întreaga organizaţie.
Henry Mintzberg considera că activităţile desfăşurate de un manager pot fi grupate în zece
roluri împărţite în trei mari categorii: informaţionale („conducerea prin informaţie”);
interpersonale („conducerea prin oameni”) şi decizionale („conducerea prin acţiune”).

11
Figura 1.1 Rolurile managerilor în viziunea lui Henry Mintzberg

Managerul trebuie să aibă în primul rând o serie de calităţi native pentru a exercita această
profesie: inteligenţă, spirit de iniţiativă, răbdare, persuasiune, empatie şi nu în ultimul rând, talent.
Talentul se reflectă în mod direct în capacitatea managerului de a exercita funcţiile
managementului şi de a obţine rezultate pentru organizaţia pe care o conduce.
Managerul trebuie să aibă cunoştinţe solide în domeniul pe care îl conduce astfel încât să
poată adopta decizii pertinente. Fără o pregătire serioasă în domeniul condus un manager nu poate
sesiza specificul rezolvării unor probleme, nu le poate ierarhiza din punct de vedere al importanţei
lor pentru organizaţie şi poate fi dezinformat de către subordonaţi.
Managerul trebuie să aibă experienţă în domeniu şi în cadrul organizaţiei, astfel încât să
cunoască specificul activităţilor desfăşurate de subordonaţi, evoluţia pe termen lung a unui sector
economic.

1.2.3 Şcolile de management

în dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale, după principiile de gândire, natura

conceptelor utilizate şi funcţiile managementului abordate cu precădere s-au conturat patru

12
Şcoli de management: Şcoala clasică, Şcoala relaţiilor umane, Şcoala cantitativă şi Şcoala
sistemică.
1. Şcoala clasică (tehnicistă, universalistă) a apărut la începutul secolului XX, marcând
puternic modul de gândire al managerilor şi activitatea organizaţiilor din acea perioadă. Cei mai
importanţi reprezentanţi ai acestei şcoli ( Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, Frank şi Lilian
Gilbreth, Henry L.Gantt şi Henry Ford) au fost în primul rând practicieni importanţi, unii dintre ei
ocupând poziţii manageriale perioade îndelungate, care şi-au sintetizat apoi experienţa practică sub
forma unor studii teoretice.
Cele mai importante contribuţii ale Şcolii clasice la dezvoltarea managementului se referă
la:
• crearea fundamentelor constituirii managementului ca ştiinţă dar şi pentru dezvoltatea
sa ulterioară;
• tratarea relaţiilor de management în ansamblul lor;
• accentul pus pe funcţia de organizare;
• interesul acordat cu precădere funcţiunii de producţie;
• preocuparea pentru formularea unor principii universal valabile (de unde şi denumirea
dată şcolii de unii specialişti ca universalistă);
• abordarea organizaţiei ca întreg şi preocuparea de a o face mai eficace şi eficientă;
• utilizarea unor instrumente economice în analiza activităţii organizaţiei (profit, cost,
venit, rentabilitate, productivitate);
• trecerea de la abordarea bazată pe calităţile personale ale managerului la conducerea pe
baze ştiinţifice a organizaţiilor;
• identificarea celor mai importante funcţii ale managementului care sunt recunoscute şi
astăzi;
• concentrarea atenţiei pe management ca subiect valid de cercetare ştiinţifică.
Şcoala clasică a creat cadrul pe baza căruia s-au dezvoltat toate şcolile şi abordările
ulterioare. Multe din conceptele apărute în cadrul Şcolii clasice sunt utilizate de către manageri şi
în zilele noastre.
Cele mai importante limite ale şcolii clasice, relevate de practica aplicării conceptelor
dezvoltate de reprezentanţii săi, dar şi de abordări teoretice ulterioare au fost:
• concepte mai potrivite pentru organizaţiile stabile şi simple din trecut decât pentru
organizaţiile complexe şi dinamice din prezent;
• proceduri şi principii descrise ca fiind universale dar care nu sunt valabile în diferite
situaţii particulare;

13
 • tratarea factorului uman mai degrabă ca un instrument şi nu ca o resursă importantă a
organizaţiei;
• perspectiva asupra organizaţiei ca sistem autarhic, închis, fără a lua în considerare
legătura cu mediul ambiant;
• abordarea rigidă, mecanicistă a creşterii productivităţii muncii.
2. Şcoala relaţiilor umane (cunoscută şi sub denumirea de psihosociologică sau
behavioristă) - a apărut în deceniile trei şi patru ale secolului XX, ca reacţie la ideile promovate de
Şcoala clasică, îndeosebi cele legate de factorul uman, focalizându-se pe comportamentul
angajaţilor în context organizaţional.
Cei mai importanţi reprezentanţi ai Şcolii relaţiilor umane au fost : Elton Mayo, Douglas
McGregor; Abraham Maslow, Rensis Likert Şi Chris Argyris.
Şcoala relaţiilor umane a avut o serie de contribuţii deosebite la dezvoltarea
managementului, printre care se numără:
• acordarea unui rol important motivării şi dinamicii grupurilor, precum şi altor aspecte
interpersonale din cadrul organizaţiilor;
• focalizarea atenţiei managerilor asupra problemelor legate de factorul uman;
• schimbarea viziunii mecaniciste asupra angajaţilor ca simple instrumente şi
considerarea lor ca resurse importante;
• amplificarea rolului acordat delegării şi descentralizării;
• accentul pus pe psihologia colectivă şi pe nevoile umane;
• atenţia acordată comunicării în management;
• accentul pus pe managementul participativ şi pe elementele de natură informală;
Şcoala relaţiilor umane a avut ca limite principale:
• existenţa unor concepte vehiculate intens teoretic dar care nu au fost puse în practică
datorită atitudinii unor manageri;
• comunicarea rezultatelor cercetărilor în forme care nu au fost uşor de înţeles de către
manageri;
• imposibilitatea unor predicţii exacte a comportamentului uman datorită complexităţii
sale;
• focalizarea excesivă pe resursa umană din cadrul organizaţiei.
3. Şcoala cantitativă - a apărut după cel de-al doilea război mondial şi este caracterizată
de utilizarea conceptelor, principiilor, metodelor din matematică, informatică, statistică,
cibernetică, cercetare operaţională, econometrie în analiza şi soluţionarea unor probleme specifice
de natură managerială.

14
 Astfel, au fost preluate şi s-au folosit frecvent teoria deciziei, teoria firelor de aşteptare,
analiza combinatorie şi programarea liniară. Deşi iniţial instrumentarul economico- matematic a
fost utilizat cu precădere pentru soluţionarea problemelor de producţie, ulterior a fost extins pentru
activităţi din domeniul comercial şi din domeniul cercetării- dezvoltării.
Reprezentanţii cei mai importanţi ai Şcolii cantitative au fost : A.Kaufinann, J. Starr,
E. Kamenitzer, R.Riffa.
Cele mai importante contribuţii ale Şcolii cantitative la dezvoltarea gândirii în domeniul
managementului au fost:
• utilizarea şi adaptarea instrumentarului matematic şi statistic la cerinţele teoriei şi
practicii manageriale;
• asigurarea unui grad superior de fundamentare a deciziilor manageriale;
• facilitarea exercitării funcţiilor de previziune şi organizare prin folosirea
instrumentarului matematic adecvat;
• amplificarea utilizării calculatorului în soluţionarea problemelor de management;
• creşterea caracterului aplicativ al teoriei manageriale, în special în domeniul
decizional;
• asigurarea unei rigurozităţi sporite în analiza unor probleme specifice de management;
Principalele limite ale acestei Şcoli au fost:
• tendinţa de a simplifica Şi restricţiona fenomenele cercetate la cerinţele impuse de
instrumentarul matematic utilizat;
• focalizarea pe aspecte cantitative Şi neglijarea aspectelor calitative ale fenomenelor
cercetate;
• importanţa redusă acordată tratării unor funcţii manageriale.
4. Şcoala sistemică. S-a conturat începând cu deceniul Şapte al secolului XX
evidenţiindu-se prin aplicarea concepţiei sistemice în management. Tratarea organizaţiei ca sistem
presupune înţelegerea sa ca ansamblu complex şi integrat de elemente interdpendente, ce
interacţionează între ele dar şi cu mediul ambiant
Cei mai importanţi reprezentanţi ai acestei Şcoli au fost Peter Drucker, Herbert Simon,
Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Michael Porter, John Child, Jay Wright Forrester,
F. Kast, RJohnson.
Cele mai importante contribuţii ale acestei Şcoli au fost:
• tratarea organizaţiei ca sistem şi a funţiunilor sale ca subsisteme;
• abordarea procesului de management în ansamblul său;
• folosirea unor principii, concepte şi metode din alte Ştiinţe (sociologie, psihologie,

15
 finanţe, statistică, drept, informatică, logică) intr-o manieră interdisciplinară
integratoare;
• utilizarea unor concepte noi precum flexibilitatea şi autoreglarea;
• depăşirea unor limite ale Şcolii cantitative prin tratarea descriptivă a fenomenelor
cercetate, urmată de determinări cantitative;
Limitele cele mai semnificative ale Şcolii sistemice sunt:
• imposibilitatea de a specializa personalul organizaţiilor în atât de multe domenii pentru
a cunoaşte metodele şi tehnicile specifice;
• conceptul de organizaţie - sistem nu este încă suficient de bine conturat nici măcar din
punct de vedere teoretic;
• în practică abordarea organizaţiei ca sistem poate genera dificultăţi întrucât nu
surprinde integral fenomenele studiate.
Şcolile de management nu s-au constituit nici în trecut într-o formă pură ci au reprezentat
doar reuniuni ale unor curente de gândire efectuate de specialişti. Astăzi nici una din Şcolile de
management nu se regăseşte ca atare în teoria şi practica managerială ci s-au impus acele idei,
concepte, metode, principii care s-u dovedit aplicabile şi valide într-un anumit context.

1.2.4 Funcţiile managementului

Funcţiile managementului reprezintă esenţa procesului de management dintr-o

organizaţie. Ele constituie activităţile de bază ale managerilor în procesul conducerii
organizaţiilor. Fără exercitarea lor de către manageri organizaţiile nu ar putea fi conduse.
Cel care a identificat şi definit pentru prima data funcţiile managementului a fost Henry
Fayol, care susţinea în lucrarea „Administraţie industrială şi generală” că există cinci funcţii
principale ale managementului : previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
După opinia noastră, procesul de management din orice organizaţie presupune exercitatea
a cinci funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul.
1. Funcţia de previziune cuprinde totalitatea proceselor prin care se stabilesc
obiectivele organizaţiei şi ale componentelor acesteia, resursele implicate, precum şi
modalităţile de realizare a obiectivelor.
Previziunea trebuie să se bazeze pe rezultatele din trecut, pe situaţia actuală a firmei şi pe
resursele pe care aceasta le are la dispoziţie astfel încât obiectivele stabilite să fie realiste.
Rezultatele previziunii se pot concretiza în prognoze, planuri, programe, strategii, politici,
tactici etc.

16
 Previziunea are ca finalitate determinarea direcţiilor viitoare de acţiune ale organizaţiei, a
priorităţilor acesteia în ceea ce priveşte activităţile realizate în prezent şi/sau în viitor.
2. Funcţia de organizare - constă în stabilirea proceselor de muncă necesare pentru
îndeplinirea obiectivelor fixate prin previziune, precum şi delimitarea lor la nivelul
componentelor organizaţiei (departament, serviciu, birou, loc de muncă etc.).
Prin organizare managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
a. Ce activităţi sunt necesare pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei?
b. Cum pot fi aceste activităţi grupate logic în categorii care să conţină sarcini similar?
c. Cine va primi responsabilitatea pentru conducerea unor categorii de activităţi similare?
Funcţia de organizare trebuie să aibă în vedere atât organizaţia în ansamblu, prin
elaborarea structurii organizatorice cât şi principalele sale componente.
3. Funcţia de coordonare - cuprinde totalitatea proceselor prin care se armonizează
deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei, în contextul organizatoric creat pentru
atingerea obiectivelor.
Prin coordonare managerii se asigură că obiectivele organizaţiei sunt înţelese de
personalul din subordine şi că activitatea personalului organizaţiei este îndreptată tocmai spre
atingerea acestor obiective.
Suportul coordonării îl constituie comunicarea. Comunicarea asigură formularea şi
transmiterea mesajelor cu privire la cerinţele managerilor dar oferă acestora şi certitudinea
înţelegerii acestori mesaje de către subordonaţi.
4. Funcţia de antrenare - cuprinde totalitatea proceselor prin care managerii
determină personalul organizaţiei să contribuie la îndeplinirea obiectivelor previzionate, pe
baza factorilor motivaţionali.
Prin intermediul funcţiei de antrenare membrii organizaţiei trebuie determinaţi să-şi
maximizeze efortul depus şi aportul propriu la realizarea obiectivelor acesteia. De aceea,
antrenarea are ca aspect particular încercarea managerilor de a corela eforturile salariaţilor cu
sistemele de recompense sau sancţiuni existente la nivelul organizaţiei.
Fundamentul antrenării îl constituie motivarea.
5. Funcţia de control - cuprinde totalitatea proceselor prin care se măsoară
rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele previzionate, se determină abaterile pozitive
sau negative şi se adoptă măsuri pentru eliminarea celor negative şi generalizarea celor
pozitive.
Prin exercitarea funcţiei de control se încheie procesul de management, constituind
punctul de plecare pentru un nou ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activităţile

17
ş.a.m.d.
Funcţia de control implică, aşa cum se observă din definiţia anterioară, patru etape:
a. Măsurarea rezultatelor: care se face pe baza informaţiilor obţinute în interiorul
organizaţiei, cel mai adesea prin raportări periodice.
b. Comparaţia între rezultate şi obiective
c. Determinarea abaterilor pozitive sau negative.
d. Adoptarea de măsuri pentru eliminarea abaterilor negative şi generalizarea celor
pozitive.

1.2.5 Procesul de management

în activitatea desfăşurată de orice organizaţie se întâlnesc două categorii de procese de

muncă:
• Procese de execuţie: prin intermediul cărora personalul organizaţiei acţionează cu
ajutorul mijloacelor de muncă asupra obiectivelor muncii transformându-le în
produse, lucrări şi servicii destinate clienţilor;
• Procese de management: prin intemediul cărora o parte din personalul organizaţiei
acţionează asupra celeilalte părţi cu ajutorul unor sisteme, metode şi tehnici specifice
în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.
Procesul de management constă în totalitatea activităţilor desfăşurate de un
manager: previziunea obiectivelor, resurselor şi modalităţilor de realizare a lor,
organizarea, coordonarea acţiunilor personalului, antrenarea acestuia pentru îndeplinirea
obiectivelor şi controlul activităţilor desfăşurate.
Esenţa procesului de management o constituie exercitarea funcţiilor managementului care
constituie activităţile de bază pe care le realizează orice manager în procesul conducerii.
Procesul de management are în raport cu alte procese de execuţie, trei caracteristici
majore:

18
 1. Continuitatea: rezultatul faptului că activităţile conduse sunt continue.
2. Ciclicitatea: este consecinţa continuităţii procesului de management. Sfârşitul unui
ciclu al procesului de management, funcţia de control, constituie punctul de pornire al
următorului ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activităţi, se
coordonează personalul. Ciclitatea procesului de management este prezentată în figura
1.2.
3. Eficacitatea: este expresia dorinţei managerilor de a înregistra rezultate superioare prin

* antrenar
[- 1
e J

L r
exercitarea funcţiilor managementului.
Figura 1.2 Ciclicitatea procesului de management

în funcţie de intensitatea exercitării funcţiilor managementului în literatura de specialitate

s-au delimitat trei faze ale procesului de management: faza previzională, faza operativă şi faza
postoperativă.
Faza previzională este cea în care se stabilesc obiectivele organizaţiei şi componentelor
sale, resursele şi modalităţile de atingere a acestora. în această fază se exercită cu precădere funcţia
de previziune, predominând deciziile cu caracter strategic şi tactic. Acestei faze îi corespunde
managementul strategic.
Faza operativă este cea în care se organizează activităţile, se coordonează şi se antrenează
personalul pentru îndeplinirea obiectivelor previzionate. în această fază se exercită cu precădere
funcţiile de organizare, coordonare şi antrenare. Acestei faze îi corespunde mangementul
operaţional.
Faza postoperativă este cea în care se măsoară rezultatele obţinute, se compară cu
obiectivele, se depistează abaterile şi se adoptă măsuri pentru înlăturarea deficienţelor

19
constatate şi generalizarea abaterilor pozitive.
în ansamblul proceselor de muncă din cadrul organizaţiilor, procesele de management au o
pondere redusă comparativ cu cele de execuţie, însă importanţa şi influenţa lor asupra organizaţiei
sunt covârşitoare. Evoluţia viitoare a oricărei organizaţii depinde în mod esenţial de calitatea
proceselor de management desfăşurate în cadrul său. Multe procese de execuţie au fost
automatizate, mecanizate, standardizate. Procesul de management rămâne fundamental o acţiune
umană strict legată de cunoştinţele şi talentul subiectului conducător.

1.2.6 Organizafia şi mediul ambiant

în societatea contemporană majoritatea covârşitoare a populaţiei îşi petrece timpul şi îşi

desfăşoară activitatea în cadrul unor organizaţii. Din timpul Şcolii şi până la pensionare oamenii
sunt nevoiţi să se integreze în organizaţii de factură diversă şi să conlucreze cu alţii pentru a-şi
putea desfăşura activităţile în plan profesional şi pentru a putea obţine rezultate adecvate.
Fie că e vorba de firme, de instituţii publice, de organizaţii nonguvemamentale, sindicale,
patronale sau asociaţii profesionale viaţa omului modem depinde aproape în exclusivitate de
randamentul activităţii unor asemenea organizaţii. De la produsele, serviciile, lucrările cele mai
simple precum hrana, utilităţile publice până la cele mai complexe cum sunt Intemetul sau zboml
în spaţiu toate sunt rezultate ale activităţii unor organizaţii.
Definiţie: Organizaţia reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane în
vederea realizării unui scop comun.
Organizaţia are în primul rând un scop care constituie însăşi raţiunea înfiinţării şi existenţei
sale. Pentru instituţiile de învăţământ scopul este transmiterea de cunoştinţe către generaţiile
viitoare. Pentru o echipă sportivă scopul este ocuparea poziţiei fruntaşe în clasament la sfârşitul
competiţiei. Pentru o firmă scopul comun poate fi obţinerea de profit în urma realizării unor
produse, servicii sau lucrări.
Organizaţia implică prezenţa a cel puţin două persoane care să fie dedicate realizării unui
scop comun. Este greu de imaginat ce rost ar avea o organizaţie alcătuită dintr-o singură persoană.
Chiar în cazul profesiilor liberale (cabinete medicale individuale sau cabinete de avocatură)
desfăşurarea activităţii sub formă de persoană fizică autorizată implică o reţea de colaboratori
independenţi pentru anumite servicii precum contabilitatea şi aprovizionarea.
în perioada actuală, în funcţie de finalitatea activităţii lor, există trei tipuri de organizaţii:
• organizaţii cu scop lucrativ (firme, întreprinderi) care au ca obiectiv principal
obţinerea de profit;

20
 • organizaţii fără scop lucrativ: cum sunt asociaţiile, partidele politice, fundaţiile;
• organizaţiile publice: care au ca scop satisfacerea unor nevoi de interes public aşa cum
este cazul prefecturilor, primăriilor, consiliilor locale.
Cea mai importantă dintre toate organizaţiile este întreprinderea (sau firma) întrucât ea
generează substanţa economică, materială care alimentează celelalte două tipuri de organizaţii.
Fără o economie naţională care să se bazeze pe firme competitive există puţine resurse financiare
colectate la bugetul de stat sau la bugetele locale care să susţină organizaţiile publice (prin taxe şi
impozite) şi surse de finanţare reduse pentru contribuţii, donaţii, sponsorizări destinate
organizaţiilor fără scop lucrativ.
Firma (întreprinderea) reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane care
realizează produse, servicii sau lucrări destinate vânzării cu scopul de a obţine profit.
Firmele au deci ca scop primordial desfăşurarea unor activităţi economice care să conducă
la realizarea de profit pentru acţionari. Acesta este elementul cel mai important care le diferenţiază
de celelalte categorii de organizaţii. Dacă nu realizează profit şi nu distribuie dividende
acţionarilor ea nu va mai prezenta interes pentru aceştia, indiferent cât de importante sunt
produsele, lucrările, serviciile sale pentru societate în general.
Organizaţia nu se constituie într-un element de sine stătător ci activitatea sa este rezultatul
unei permanente interacţiuni cu mediul ambiant. Mediul constituie elementul la a cărui evoluţie
trebuie să se adapteze organizaţia, care influenţează activitatea sa şi care este influenţat de către
aceasta.
Mediul ambiant reprezintă totalitatea factorilor economici, tehnici şi tehnologici,
social-culturali, politici, naturali şi de management care influenţează desfăşurarea activităţii
organizaţiei şi/sau sunt influenţaţi de către aceasta.
Mediul are două componente: mediul ambiant extern şi mediul intern.
Mediul ambiant extern include toate elementele care există în afara organizaţiei şi care au
potenţialul de a o afecta în mod direct. Mediul ambiant extern este format din două elemente:
micromediul şi macromediul.
Macromediul cuprinde factori care afectează organizaţiile în mod indirect: factori
tehnologici, socioculturali, economici, politico -legali şi naturali.
Micromediul include acele elemente care au o influenţă directă asupra activităţii
organizaţiei Şi asupra performanţelor obţinute de către aceasta. Din micromediu fac parte
clienţii, concurenţii, furnizorii şi piaţa muncii.
Mediul intern al organizaţiei cuprinde elemente din interiorul acesteia: proprietarii,
managerii, angajaţii şi cultura organizaţională.

21
 1.2.7 Management versus leadership

a. Ce este leadershipul?
Rupt sau nu dintr-un context ştiinţific şi/sau pragmatic al managementului, de multe ori
auzim sau citim câteva rânduri despre leadership. Pentru a clarifica conceptul de “leadership”, cel
mai bine este să începem cu noţiunea de “lider”. Un lider este o persoană care îi influenţează pe
alţii în luarea deciziilor. Dacă ne raportăm la funcţiile managementului, este evident că, cel puţin
la nivel ideal, toţi managerii ar trebui să fie lideri, ca urmare a exercitării corecte a funcţiei de
antrenare. Realitatea separă totuşi cele două concepte: “management” şi “leadership”.
Leadershipul este procesul de influenţare a celor din jur cu scopul de a facilita
atingerea obiectivelor importante ale firmei/grupului. Procesul de leadership este legat de
motivaţie, de comunicare, de activitatea de grup şi de procesul de delegare.
Deşi unii oameni par născuţi pentru a fi lideri, cu trăsături speciale, cu o carismă deosebită,
nu este străin nici celorlalţi să-şi dezvolte anumite aptitudini în această direcţie. Liderii ştiu
valoarea fiecărui om din organizaţie în parte şi modul în care fiecare acţionează în scopul
îndeplinirii obiectivelor.
De-a lungul timpului, s-au făcut multe studii pentru a se identifica o serie de trăsături care
să diferenţieze un lider de o altă persoană care nu este lider. Rezultatele nu au confirmat nicio
trăsătură universal valabilă, dar şapte trăsături au ieşit în evidenţă ca fiind principalele elemente
asociate cu un proces eficace de leadership:
- Determinarea. Liderii îşi doresc cu adevărat să reuşească, sunt ambiţioşi şi par a avea o
energie inepuizabilă. Sunt hotărâţi.
- Dorinţa de a conduce. Liderilor le place şi îşi doresc să îi influenţeze pe ceilalţi,
asumându-şi responsabilitatea pentru acest lucru.
- Integritate. Liderii construiesc relaţii bazate pe încredere şi corectitudine.
- încredere în forţele proprii. Oamenii urmează un lider pentru că văd în el un model şi
pentru că simt nevoia să se bazeze pe cineva care nu are îndoieli că va reuşi. Liderii
adevăraţi nu au îndoieli, cel puţin nu arată în public că nu pot realiza totul aşa cum
doresc.
- Inteligenţă. Liderii trebuie să proceseze foarte rapid multe informaţii, să ia decizii pe
baza acestora şi să aibă o viziune. Au succes pentru că au inteligenţă în sens clasic, dar
şi pentru că posedă inteligenţă emoţională (fiind şi empatici).
- Cunoştinţe în domeniu. Pentru a lua decizii potrivite, un leader are nevoie de
cunoştinţe în domeniul în care activează organizaţia.

22
 - Personalitate de extravertit şi comunicare. Aproape întotdeauna, liderii sunt sociabili
şi asertivi, dând şi altora din energia lor. O trăsătură fundamentală a liderilor este
comunicarea, întrucât aceştia trebuie să comunice cu angajaţii lor şi să-i ţină tot timpul
informaţi despre fiecare aspect al organizaţiei.
Există de asemenea teorii care nu pleacă de la trăsături, ci de la comportamentul liderului,
considerându-se că acesta are impact asupra performanţelor obţinute. încă din 1938, Lewin şi
Lipitt au atras atenţia asupra a trei posibile stiluri de leadership: autocratic, democratic şi
laissez-faire.
Stilul autocratic presupune ca liderul să tindă să centralizeze autoritatea, să ia singur
deciziile care se impun şi să limiteze participarea subordonaţilor;
Stilul democratic (care poate fi consultativ sau participativ) presupune ca liderul să
implice subordonaţii în procesul de luare a deciziilor;
stilul laissez-faire, a polul opus stilului autocratic, presupune o libertate totală a
subordonaţilor în procesul de luare a deciziilor, când liderul nu face altceva decât
eventual să asigure un suport logistic şi să răspundă la întrebările care îi sunt adresate.
De atunci, multe alte studii au abordat aceste stiluri şi au încercat să găsească răspuns la
întrebarea: “Care dintre cele trei este cel mai potrivit stil de leadership?”. De obicei răspunsul
a venit în favoarea stilului democratic, dar şi stilul autocratic s-a dovedit mai potrivit în anumite
situaţii. Singurul care s-a dovedit a fi mai puţin potrivit, deşi cu siguranţă regăsit de asemenea în
realitate, este cel “laissez-faire”. Alte studii interesante în ceea ce priveşte comportamentul
liderului fac diferenţa între preocuparea ca sarcina de muncă să fie îndeplinită (accent pe sarcină)
Şi preocuparea faţă de oamenii care fac munca (accent pe relaţiile cu angajaţii).

b. Management şi leadership - care este relaţia dintre cele două concepte?

Aceste două noţiuni de management Şi de leadership au fost descrise în nenumărate cărţi şi
studii. în ciuda diferenţelor dintre aceste concepte, ele continuă să fie considerate sinonime. în
continuare vom încerca să punctăm câteva diferenţe mai importante.
1. Autoritate formală versus autoritate informală
Managerul aparţine unei structuri şi are cu siguranţă autoritate formală, altfel nu ar fi numit
„manager”. Deşi în mod ideal dispune şi de autoritate informală (văzută ca recunoaştere din partea
celorlalţi), nu este obligatoriu să fie aşa. Spre deosebire de manager, liderul are cu certitudine
autoritate informală: ceilalţi îl urmează în mod natural, şi nu în puţine cazuri fără să fie completată
această autoritate de una formală: ceilalţi îl recunosc ca lider şi atât. O situaţie în care managerul şi
liderul nu sunt aceeaşi persoană în general nu este de dorit. Totuşi, sunt şi situaţii în care liderul, o

23
dată ce capătă autoritate formală, urcând în „piramida managerială”, pierde din recunoaşterea
celorlalţi ca membru real al grupului, moment în care organizaţia poate avea de suferit.
2. Trăsăturile fundamentale dominante ale liderilor/managerilor
Dacă un lider se bazează pe atitudinea pozitivă, capacitatea de anticipare, încrederea în
capacitatea de a-i inspira şi de a-i influenţa pe ceilalţi precum şi puterea de a modela viitorul, un
manager poate fi eficient şi organizat fără să fie un lider - fără să fie cineva care să-i inspire pe
ceilalţi să obţină cele mai bune rezultate. Pe scurt, managerii administrează resursele şi conduc
procese, iar liderii sunt cei care cu adevărat conduc oamenii.
3. Prezent versus viitor, stabilitate versus schimbare
Cei mai buni manageri sunt experţi în îndeplinirea obiectivelor. Se concentrează pe
noţiunile de „aici” şi „acum”, şi nu pe ce poate sau nu aduce viitorul. Oamenii din organizaţii se
aşteaptă ca managerii lor să realizeze lucrurile acum - nu într-un viitor incert. Managerii se
concentrează pe situaţia prezentă şi promovează stabilitatea. Urmează reguli stabilite şi asigură
respectarea lor.
Liderii au o viziune şi îşi îndeplinesc atribuţiile într-un mod diferit managerilor. Existenţa
unei viziuni ajută ca visele să fie transformate în realitate şi să se găsească soluţii la probleme ce
par insurmontabile. Liderii se concentrează pe situaţii dorite în viitor şi promovează schimbarea.
Introduc reguli noi şi încurajează creativitatea.
Managerii utilizează valori, politici, proceduri, programări, disciplină şi alte mecanisme
care să îi determine pe angajaţi să-şi realizeze sarcinile, pe când liderii îi provoacă pe angajaţi să
îndeplinească scopurile organizaţiei prin crearea unei viziuni convingătoare a viitorului şi prin
„deblocarea” potenţialului angajaţilor.

c. Leadershipul colaborativ
în ultimul timp, a apărut tot mai des noţiunea de leadership colaborativ. Atunci când liderii
acţionează colaborativ, ei împart leadershipul cu alţi oameni din organizaţie, şi nu doar
cu alţi manageri si supervizori, ci cu toţi angajaţii la toate nivelurile.
Se pot enumera opt principii fundamentale pentru acest tip special de leadership:
Toţi angajaţii au puterea în mâna lor. Acei angajaţi care se găsesc cel mai aproape
de clienţi sunt capabili să spună ce nevoi au aceştia din urmă şi probabil că sunt cei mai
în măsură să ia cele mai bune decizii pentru ei.
- Este încurajată responsabilitatea individuală pentru produs şi calitate. Angajaţii
sunt mult meii responsabili de calitatea muncii pe care o prestează. Atunci când
oamenilor li se acordă încredere, aceştia se implică cu adevărat în organizaţie şi cu toţii

24
se simt responsabili pentru calitatea muncii pe care o aduc. Rolurile sunt foarte bine
clarificate. înainte ca angajaţii să împartă efectiv leadershipul între ei, trebuie să le fie
foarte clare rolurile pe care le deţin în organizaţie, cu scopul de a şti pentru ce anume
sunt responsabili fiecare în parte. Munca de echipă este puternic stimulată. Nicio
persoană nu este capabilă să răspundă tuturor întrebărilor, de aceea angajaţii ar trebui
să fie împărţiţi în echipe, împreună să rezolve probleme, să ia atitudine faţă de
oportunităţile care apar şi să ia decizii.
Leadershipul trebuie împărţit şi schimbat între angajaţi. Prin mutarea oamenilor
din poziţia de lideri în simpli angajaţi şi invers, organizaţia poate evidenţia cel mai
mult capacitatea potenţială de conducător din fiecare angajat în parte, chiar şi din acei
angajaţi care nu fac parte din departamentul de conducere. Oamenii învaţă să
vorbească, dar şi să asculte. Liderii adevăraţi nu doar ascultă, ci ştiu şi când să
vorbească, când sunt momente potrivite sau momente mai puţin potrivite să-şi facă
cunoscute viziunile. Organizaţiile eficiente încurajează angajaţii să spună ceea ce
gândesc şi să contribuie cu idei şi păreri, indiferent dacă alţii agreează ceea ce spun sau
nu.
Se doreşte să se ajungă la un consens. Unul dintre cele mai bune moduri de a-i
implica pe alţii în procesul de leadership este de a-i invita să joace un rol activ şi
important în discuţii şi dezbateri care pot duce la luări de decizii importante. Dorinţa de
a se ajunge la un consens presupune un nivel înalt de încredere şi există doar în
organizaţiile cu adevărat democratice.
Dedicare. Atunci când oamenii lucrează cu pasiune, le pasă şi mai mult de ceea ce se
întâmplă cu organizaţiile lor. Această grijă se exprimă adesea prin participarea şi
împărţirea leadershipului între angajaţi.

25
 1.3 Managementul strategic al organizaţiei

1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături

Consacrarea conceptului „management strategic” a fost făcută cu ocazia primei

’’Conferinţe Internaţionale de Management Strategic” organizată de I. Ansoff în anul 1973 la
Universitatea Vanderbilt (SUA). Legat de conţinutul acestui concept au existat şi încă mai există
numeroase discuţii, unii autori considerându-1 ca o extensie a conceptului ’’planificare strategică”
sau chiar echivalentul acestuia. însă, majoritatea specialiştilor sunt de părere că managementul
strategic reprezintă o formă superioară de conducere, apărută ca răspuns la noile schimbări
apărute.
Primul dicţionar de management editat în ţara noastră defineşte managementul strategic
„categorie de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure
evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul situându-se pe formularea
riguroasă a strategiei, pe implementarea sa sistematică şi eficace şi pe evaluarea continuă a
evoluţiilor.”1
Realitatea complexă în care activează o organizaţie modernă, locul, rolul şi
responsabilităţile cei revin, determină ca şi procesul de formulare şi implementare a strategiei,
managementul strategic, în general să fie unul extrem de complex, după unii autori, un proces
tridimensional şi anume:
- raţional şi analitic (dimensiunea economică);
- politic (dimensiunea umană);
- birocratic (dimensiunea organizaţională).2
Cele trei demersuri se axează, în esenţă, pe găsirea unor răspunsuri pertinente la mai multe
întrebări, fapt ce implică parcurgerea mai multor etape, acestea fiind prezentate sistematizat în
tabelul 1.1.
Cele trei procese sunt complementare, ’’economical ” vine să întărească ’’politicul”, iar
aceste două sunt integrate Şi ghidate de cel ’’organizaŢional”. Managementul strategic implică
luarea în considerare simultan a celor trei dimensiuni, cu rolul Şi importanŢa cuvenită fiecărei
dimensiuni
Omiterea unei dimensiuni sau privilegierea uneia în detrimentul alteia poate conduce la
tipuri de comportamente strategice Şi organizaŢionale inadecvate, incomplete Şi uneori chiar
distructive.

1
Nicolescu, O. (coord, gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2011, p.353
2
Thietart, R.A., Xuereb, J.M. - Strategies. Concepts. Methodes. Mise en oeuuvre, Editions Dunod, Paris, 2009, p 47-58.

26
 Dimensiunile managementului strategic

Tabelul 1.1
Procesul raţional şi analitic Procesul politic (dimensiunea
(dimensiunea economică) umană) Procesul birocratic
(dimensiunea organizaţională)
1. Ce vrea organizaţia? 1. Care sunt actorii în prezent? 1. Ce formă de organizare?
- formularea misiunii - identificarea actorilor - stabilirea gradului de
- fixarea obiectivelor - analiza dinamică a descentralizare
- alegerea portofoliului de legăturilor dintre organizaţie şi - determinarea mărimii
activităţi actori unităţilor operaţionale
- căutarea unei baze - stabilirea mijloacelor de
politice şi evaluarea opoziţiei coordonare
- elaborarea sistemului
informaţional
2. Ce pot să facă actorii? 2. Ce proces de luare a
2. Care este situaţia ei? - analiza influenţelor deciziilor?
- analiza mediului politice interne şi externe - alegerea tipurilor de
- evaluarea sistemului planuri
- evaluarea resurselor politic al actorilor - determinarea etapelor de
- determinarea ecartului - anticiparea reacţiei elaborare a planurilor
de planificare actorilor - explicarea conţinutului
planurilor
- alegerea orizontului de
planificare
- elaborarea procesului de
decizie
3. Ce ar vrea să facă? 3. Ce se poate face cu sau
- formularea strategiilor şi împotriva actorilor? 3. Ce metode de antrenare?
politicilor - căutarea independenŢei determinarea nivelului
- evaluarea strategiilor şi strategice participării la procesul decisional
politicilor - selectarea alianŢelor Şi elaborarea sistemului
coaliŢiilor evaluare şi recompense
4. Ce va face? 4. Ce decide să facă?
- alegerea strategiei - formularea strategiei 4. Ce metode de control?
- stabilirea programelor, politice - stabilirea gradului de
planului de acţiune şi bugetului - anticiparea reacţiilor concentrare a controlului
opozanţilor - determinarea frecvenţei şi
nivelului controlului
- alegerea gradului de detaliere a
controlului şi a tipului de control

1.3.2 Strategia organizaţiei

1.3.2.1 Conceptul de strategie şi componentele acesteia

Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos = arme şi agos = conduc), cunoscuta publicaţie
Larousse definind strategia ca fiind “arta de a coordona forţele militare,

27
politice, economice şi morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei
naţiuni sau a unei comunităţi de naţiuni”. 3
Mult timp rezervat artei militare, în ultimile şase decenii, conceptul de strategie a intrat în
vocabularul cotidian al managerilor atunci când se referă la conducerea organizaţiei, iar
planificarea strategică a devenit parte integrantă a funcţionării marilor organizaţii.
Ce reprezintă strategia organizaţiei?
Prin strategia organizaţiei desemnăm ansamblul acţiunilor de determinare a
obiectivelor fundamentale ale organizaţiei pe termen lung, modalităţile de realizare a
acestora (orientările strategice), acţiunile de alocare a resurselor necesare (financiare,
materiale, umane şi de timp), priorităţile şi modalităţile de a răspunde schimbărilor de
mediu, toate acestea în scopul obţinerii avantajului concurenţial şi asigurării îndeplinirii
misiunii organizaţiei.
Rezultă că principalele componente majore ale strategiei organizaţiei sunt:
1. Misiunea organizaţiei: exprimă sarcina pe care aceasta şi-o asumă cu privire la
activitatea pe care o va desfăşura. în acest sens, prin misiune se stabileşte ce are de făcut
organizaţia, pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus. Ea defineşte
raţiunea existenţei organizaţiei şi obiectul activităţii sale, diferenţiind organizaţia respectivă de alte
organizaţii de acelaşi tip.
2. Obiectivele strategice reprezintă ceea ce îşi propune să realizeze organizaţia la un
anumit nivel organizatoric şi în cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sunt stabilite pe
orizonturi de timp îndepărtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar mai
mari, până în 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse între 1 Şi 3 ani.
Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de
rangul 1 Şi 2, în funcţie de sfera la care se referă strategia economică şi vizează evoluţia generală a
activităţilor care fac obiectul acesteia.
Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie să
îndeplinească o serie de condiţii de fundamentare a lor:
• • în primul rând, obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizate, pomindu-se de la
obiectivul fundamental al perioadei considerate;
• • în al doilea rând, obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile, de exemplu,
“creşterea profitului cu 15% în următorii 3 ani”;
• • O a treia condiţie este aceea care impune caracterul realist al obiectivelor strategice.
în acest sens, ele trebuie să fie rezultatul unui proces detaliat de

3
Dictionnaire Larousse, www babylon.com.

28
 diagnosticare internă şi externă a organizaţiei, fiind stabilite în funcţie de punctele forte
şi slabe ale potenţialului acesteia şi de oportunităţile şi ameninţările mediului ambiant;
• • Cea de-a patra condiţie este aceea care precizează că obiectivele stabilite pentru o
anumită strategie trebuie să fie compatibile între ele. Ca urmare obiectivele strategice
dintr-un sistem nu trebuie să se afle intr-o relaţie antagonică, de exemplu “maximizarea
atât a volumului vânzărilor cât şi a marjelor unitare de profit”.
• • în sfârşit, alte condiţii privind obiectivele strategice precizează că ele trebuie să fie
formulate precis (pe înţelesul tuturor persoanelor implicate), să fie cunoscute de toţi
cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparenţă) şi să fie motivante
pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică.
3. Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor. Ele reflectă direcţiile
generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua
toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv, în literatura de
specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de “vectori de creştere”.
Stabilirea modalităţilor strategice de acţiune presupune adoptarea unor opţiuni strategice.
Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe căi de urmat, concretizate în
efectuarea unor acţiuni specifice. Spre exemplu, cele mai cunoscute opţiuni strategice sunt cele
care se referă la alternative ca:
- dezvoltarea organizaţiei prin aprofundarea activităţilor existente sau prin intrarea în noi
sectoare;
- specializarea sau diversificarea producţiei fabricate;
- ocuparea unor poziţii avantajoase pe piaţă prin cucerirea unor noi segmente, prin
fuziunea cu alte organizaţii, prin achiziţii strategice sau prin realizarea unor alianţe
strategice etc..
4. Resursele tehnice, materiale, umane şi financiare necesare pentru realizarea
obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a modalităţilor strategice de acţiune.
Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare, procesul de
fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor şi stabilirea altor opţiuni
strategice.
5. Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare, intermediare şi finale, pe
ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor,
aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare.

29
 6. în sfârşit, avantajului competitiv, componenta invizibilă şi necunoscută de concurenţi,
din cadrul strategie îi sunt subordonate toate celelalte componente vizibile ale strategiei.

1.3.2.2. Procesul de formulare a strategiei organizaţiei

Literatura de specialitate acordă drept punct de plecare în abordarea modernă a strategiei

organizaţiei Şcolii de Afaceri Harvard (Harvard Business School), în lucrarea devenită clasică 4 a
profesorilor Learned, Christensen, Andersen şi Guth se formulează pentru prima dată un cadru de
analiză substanţial, capabil să pună în evidenţă oportinităţile şi ameninţările mediului şi punctele
forte şi slabe ale organizaţiei. Acest cadru de analiză strategică este cunoscut în literatura de
specialitate sub denumirea de „Grila de analiză diagnostic a Şcolii Harvard” sau „modelul
LCAG”.
în sistemul de planificare strategică a anilor 60, conform acestui model, diagnosticul
strategic al organizaţiei avea drept scop aprecierea gradului de compatibilitate care există între
următoarele aspecte principale:
- capacităţile şi resursele organizaţiei;
- oportunităţile şi ameninţările mediului;
- sistemul de valori şi aspiraţii ale celor care decid.
Legat de aceste aspecte, patru întrebări fundamentale se ridică, prezentate în figura 1.3.
1. Ce este posibil de făcut?

2.

Modalităţi
Ce facem?-► strategice
de acţiune

3.

Figura 1.3 - Procesul de formulare a strategiei organizaţiei

4
Learned, E.P., Christensen, C.R., Andersen, K.R., Guth, W.D. - Business Policy, Text and Cases, Richard D, Irwin,
1965

30
 Cu toate criticile aduse acestui model (critica principală fiind legată de faptul că acest model
nu indică căile de urmat pentru formularea strategiei), marele avantaj al acestui model este acela că
logica propusă este susceptibilă a se aplica în orice tip de organizaţie şi context, ceea ce explică
larga sa difuzare ca un model de referinţă în toate demersurile strategice organizate, fiind un model
universal şi general de la care pleacă toate demersurileformulate în anii următori.

1.3.2.3 Analiza strategică a mediului concurenţial

Răspunsurile la întrebarea „Ce este posibil de făcut?” rezultă din analiza strategică a
mediului concurenţial al organizaţiei (Diagnosticarea strategică externă a organizaţiei).
Oportunităţile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a şanselor oferite de mediul
concurenţial al organizaţiei ce pot fi valorificate în cadrul opţiunilor strategice alese de
organizaţie. Acestea pot să existe, dar pot fi şi create de organizaţie, ca o consecinţă a activităţii
inovatoare a organizaţiei.
Ameninţările reprezintă factorii de mediu negativi pentru organizaţie, care pot pune
în pericol derularea strategiei organizaţiei şi atingerea obiectivelor stabilite.
Esenţial este ca firma să anticipeze sau să sesizeze la timp situaţiile sau evenimentele ce constituie
o ameninţare pentru a putea să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât impactul să fie minim
sau chiar să le evite.
Modelul forţelor competitive de pe o piaţă, conceput de M. Porter, a devenit, rapid, element
de referinţă în literatura de specialitate şi în practica managerială. Există cinci forţe care determină
concurenţa în cadrul unui sector, prezentate schematic în figura 1.4.

Produse
de substituţie
▲
Ameninţarea produselor sau serviciilor de substituţie

Figura 1.4 Forţele care determină concurenţa într-un sector

31
 1. Analiza rivalităţii între concurenţi existenţi
Un demers structurat de analiză a concurenţei presupune parcurgerea următorilor paşi
(figura 1.5):

Figura 1.5 Analiza concurenţei

O rivalitate intensă este deseori rezultatul interacţiunii parţiale sau totale a următorilor
factori principali:
• • Concurenţi numeroşi şi/sau de o forţă sensibil egală;
• • Ritmul scăzut de creştere a sectorului;
• • Costuri fixe sau de stocaj ridicate;
• «Slaba diferenţiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer;
• • Mize strategice importante;
• • Bariere mari la ieşirea din sector.
2. Analiza pericolului de intensificare a competiţiei prin intrarea a noi competitori
Ameninţarea efectivă pe care noii competitori o reprezintă pentru organizaţiile existente deja
în sector depinde de următorii factori:
a. de nivelul barierelor de intrare în sector;
b. de reacţia la care noul competitor se aşteaptă din partea concurenţilor existenţi.
a. bariera de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activităţii sau rezultatul
acţiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor organizaţii existente deja pe
piaţă, împiedicând mai mult sau mai puţin eficient concurenţa potenţială să se exercite
pe acea piaţă.
Aceste bariere diferă de la un domeniu de activitate la altul şi de la o organizaţie la alta, în
general, putându-se întâlni şase categorii de bariere de intrare:
- costurile de transfer;
- efectul de experienţă;
- accesul la reţeaua de distribuţie;

32
 - existenţa unei rezerve de capacitate de producţie;
- nevoile de capital;
- politica guvernului şi reglementările existente.
Costurile de transfer. Reprezintă costurile imediate pe care un cumpărător trebuie să
le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Această barieră
poate să fie de ordin pur psihologic şi legată de imaginea deja formată despre o anumită marcă, dar
ea poate reprezenta o cheltuială importantă în momentul în care adoptarea de produse de o altă
marcă (de la un alt furnizor) necesită adaptarea altor factori de producţie.
Efectul de experienţă. Efectul de experienţă constituie un avantaj în materie de costuri
pentru organizaţiile deja existente pe piaţă faţă de rivalii lor potenţiali.
Accesul la reţeaua de distribuţie. Această barieră se asociază diferitelor dezavantaje în
materie de cost, în măsura în care ea necesită, pentru a fi surmontată, aplicarea unei politici
specifice.
Existenţa unei rezerve de capacitate de producţie. Prezenţa pe piaţă a unei organizaţii
având o rezervă de capacitate de producţie relativ importantă constituie o barieră de intrare în
măsura în care aceasta reprezintă o posibilitate imediată a acestor organizaţii de saturare a pieţei, în
condiţiile în care se înregistrează o creştere a cererii.
Nevoile de capital. în momentul lansării pe piaţă organizaţia trebuie să dispună de resurse
financiare considerabile, ori lipsa capitalului necesar suportării tuturor cheltuielilor implicate poate
constitui o veritabilă barieră de intrare.
Politica guvernului şi reglementările existente. Statul poate limita sau interzice intrarea
în anumite sectoare prin diferite restricţii sau cerinţe impuse organizaţiilor cum ar fi obligaţia de a
avea o licenţă, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau prin diferite alte
reglementări din cadrul unor sectoare de activitate, b. Măsuri de ripostă la intrarea în sector a
unui nou concurent
Ameninţarea efectivă pe care noii concurenţi o reprezintă pentru organizaţiile existente
depinde şi de reacţia la care aceştia se aşteaptă din partea concurenţilor existenţi.
Condiţia intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul „preţ de
descurajare la intrare” impus de organizaţiile existente. Acest „preţ de descurajare” cuprinde
costurile antrenate de condiţiile curente de producţie şi vânzare plus costurile pe care noul intrat le
prevede pentru a face faţă barierelor de intrare şi acţiunilor de ripostă ale organizaţiilor existente.
3. Presiunea exercitată de produsele de substituţie
Fenomenul de substituire reprezintă o consecinţă a evoluţiei tehnologice, inovaţia
tehnologică fiind cea care determină acest fenomen, antrenând înlocuirea produselor existente cu

33
produse obţinute prin tehnologii diferite şi, plecând de la produse, înlocuirea domeniilor de
activitate existente cu domenii noi.
Produse de substituţie sunt considerate, în primul rând, produsele de acelaşi fel cu
produsele existente, dar care înregistrează o evoluţie în raportul performanţă/preţ faţă de
ale produselor existente şi, în al doilea rând, produse complet diferite, dar care satisfac
aceleaşi necesităţi şi care pot concura produsele existente având în vedere raportul
performanţe/preţ.
4. Capacitatea de negociere a clienţilor
Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ, negociază servicii mai extinse sau de o mai bună
calitate, de multe ori punând producătorii „faţă în faţă” etc., toate aceste acţiuni exercitându-se în
detrimentul rentabilităţii sectorului. Intensitatea acţiunii lor depinde de puterea deţinută de
diferitele grupuri de clienţi în cadrul sectorului.
Un grup de clienţi va fi puternic dacă se va găsi în una din situaţiile:
• cumpără cantităţi importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului;
• produsele cumpărate în sector deţin o pondere mare în costurile sau valoarea totală a
aprovizionărilor cumpărătorului. în acest caz cumpărătorul nu va ezita să se informeze
pentru a obţine cele mai mici preturi;
• produsele sunt standardizate sau slab diferenţiate. în acest caz, clienţii fiind siguri
totdeauna că vor găsi alţi furnizori vor fi tentanţi să pună ofertanţii “faţă în faţă”,
optând, în final, pentru oferta cea mai avantajoasă;
• costurile de transfer suportate de clienţi la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
• clienţii sunt parţial integraţi în amonte sau există o ameninţare credibilă de integrare în
amonte;
• produsul sectorului nu influenţează calitatea produselor clientului. în acest caz, clienţii
sunt foarte sensibili la variabila preţ, ei vor căuta obţinerea unor preţuri scăzute;
• oferta este mai mare decât cererea. în aceste condiţii clienţii pot opta pentru produse de
calitate mai bună sau la un preţ mai scăzut.
• organizaţie îşi va îmbunătăţi poziţia strategică dacă reuşeşte să lucreze cu clienţi care
sunt mai puţin în măsură să exercite asupra ei efecte defavorabile.
5. Capacitatea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, prin mărirea preţurilor, reducerea calităţii produselor livrate sau prin modificarea
condiţiilor de vânzare, au posibilitatea de a micşora rentabilitatea unui sector. Furnizorii sunt mai
puternici în negocierile cu organizaţiile cumpărătoare dacă:
• grupul de furnizori este mai concentrat decât sectorul în care vinde. Vânzând unor

34
 clienţi mai dispersaţi, libertatea de acţiune asupra preţurilor, calităţii şi condiţiilor de
vânzare creşte;
• nu sunt obligaţi să lupte împotriva produselor de substituire;
• sectorul este un client puţin important pentru grupul de furnizori. în această situaţie,
furnizorii nu trebuie să se preocupe să practice preţuri rezonabile cu scopul de a nu
pierde principala lor sursă de venituri;
• produsul furnizorului este un mijloc de producţie important în sectorul de activitate al
clientului. în acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dacă produsul în
cauză nu este stocabil;
• grupul de furnizori şi-a diferenţiat produsele sau a stabilit costuri de transfer, reducând
astfel posibilităţile clienţilor de a pune furnizorii „faţă în faţă”;
• grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare în aval. El se poate folosi
de această ameninţare pentru a-şi impune preţul.

1.3.2.4 Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei

Răspunsul la a doua întrebare „Ce putem face?” îl oferă diagnosticarea strategică internă a
organizaţiei.
Diagnosticarea strategică internă a unei organizaţii îşi propune investigarea
potenţialului intern al acesteia în corelaţie cu situaţia altor competitori din domeniul în care îşi
desfăşoară activitatea, determinându-se poziţia relativă a organizaţiei faţă de concurenţă pe
pieţele pe care aceasta acţionează.
Nu este vorba de a spune „noi ştim să facem aceasta”, ci „cum o facem noi în raport cu
alţii, pe piaţa respectivă”, obiectivul acestei diagnosticări fiind determinarea punctelor forte şi
slabe ale organizaţiei şi a competenţelor sale distinctive.
Punctele forte ale unei organizaţii sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel
superior în comparaţie cu organizaţiile concurente, fapt ce îi asigură un avantaj concurenţial (de
exemplu: resurse financiare mari, deţinerea unor brevete, grad ridicat de utilizare a capacităţilor de
producţie, reţea de distribuţie puternică etc.).
Punctele slabe ale unei organizaţii sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel
de performanţă inferior organizaţiilor concurente (de exemplu, tehnologia învechită, costuri de
producţie ridicate, organizare rigidă, management defectuos, lipsa abilităţilor de negociere cu
clienţii etc.).
Competenţa distinctivă a unei organizaţii reprezintă o abilitate sau resursă deosebită sau
exclusivă a acesteia, în care organizaţia excelează şi care se constituie într-un atu concurenţial

35
important, un factor cheie de succes.
Factori cheie de succes reprezintă elemente pe baza cărora în mod prioritar şi veritabil
are loc concurenţa între competitori, sunt competenţe, atuuri pe care o organizaţie le deţine
asigurându-i un avantaj concurenţial în lupta cu ceilalţi competitori.
Cu titlul de exemplu, ca posibili factori cheie de succes, întâlniţi în practica economică,
evidenţiem: preţul, costurile, flexibilitate în livrare, calitate, notorietate, imagine, adaptabilitate la
nevoile clientului, capacitate de consiliere, demonstraţii făcute clienţilor, logistică administrativă,
lărgimea gamei, capacitate de cercetare-dezvoltare, aport inovator, flexibilitate în vânzare, forţa de
vânzare, fiabilitate, robusteţe, ambalare, transport, servicii post-vânzare etc..
Identificarea punctelor forte, a punctelor slabe şi a factorilor cheie de succes vor
permite organizaţiei, pe de o parte, să aducă remedieri aspectelor susceptibile să
compromită dezvoltarea sa viitoare, iar pe de altă parte, să-şi clădească strategia pe
competenţa sa distinctivă.
Considerăm că un demers de diagnostic strategic intern trebuie să permită
managementului unei organizaţii:
- să identifice punctele forte şi slabe ale organizaţiei pe ansamblul ei şi a diferitelor sale
domenii de activitate strategică luate separat;
- să permită efectuarea unei comparaţii ale acestor puncte forte şi puncte slabe proprii
cu cele ale concurenţilor;
- să permită o evaluare a poziţiei relative a organizaţiei viz-a-viz de un ’’profil” ideal pe
care mediul extern şi condiţiile concurenţiale îl impun;
- să permită determinarea potenţialului strategic al organizaţiei în termeni de avantaje
competitive existente sau posibile în raport cu concurenţii.
Diagnosticarea potenţialului intern al unei organizaţii grupează următoarele patru
diagnostice parţiale, care vor permite unei organizaţii să înţeleagă adevăratele surse de avantaj
competitiv actual şi să identifice bazele pe care aceasta poate să-şi întărească un avantaj
existent sau să-ţi creeze unul nou.
- diagnosticarea strategică a resurselor, care îşi propune identificarea ansamblului de
resurse tehnice, umane, financiare şi informaţionale atât interne cât şi externe pe care
organizaţia le poate utiliza pentru aplicarea sau consolidarea strategiei sale;
- diagnosticarea strategică a competenţelor organizaţiei, respectiv identificarea
atuurilor, a factorilor cheie de succes, a acelui „savoir-faire” al organizaţiei. Acest
diagnostic va permite dezvoltarea avantajului competitiv în lupta cu concurenţa, prin
utilizarea acestor competenţe distinctive;

36
 - analiza lanţului valorii, care permite identificarea sistematică a surselor de avantaj
competitiv ale organizaţiei şi a activităţilor sale;
- diagnosticarea financiară, care va permite o mai bună poziţionare a organizaţiei faţă
de principalii săi concurenţi în termeni de eficacitate şi eficienţă.
Diagnosticarea strategică a resurselor
O sistematizare a celor mai importante aspecte privind resursele organizaţiei, în vederea
analizelor ulterioare, se poate efectua pe domenii ale organizaţiei, aşa cum rezultă din tabelul 1.2.
Se poate observa din figura 1.6. că singurul aspect în care organizaţia excelează este
acela că nu are datorii. Dacă avem în vedere şi actuala conjunctură financiară, în mod cert, mulţi
vor spune că este extraordinar ca într-un context de criză să nu ai datorii, dar dacă ne raportăm la
cerinţele mediului şi la concurenţă (figura 1.7 Şi 1.8), acest aspect pozitiv s-ar putea transforma
într-un punct slab al organizaţiei. Din profilul ideal impus de mediu (figura 1.8) se poate trage
concluzia că pe segmentul de activitate strategica analizat poate este uzuală practica plăţii
furnizorilor strategici la termene relativ mari, iar faptul că, pe exemplul dat organizaţia nu are
datorii, corelat şi cu poziţionarea concurentului principal la acest aspect (figura 1.5), inevitabil ne
poate duce la concluzia logică că puterea de negociere cu furnizorii strategici ai organizaţiei este de
partea acestora, organizaţia respectivă fiind un client nesemnificativ şi, în consecinţă, nu
beneficiază de facilitatea plăţii la termen. în consecinţă, acest aspect se poate transforma într-un
punct slab.
Importanţa acestui diagnostic rezidă din faptul că:
- permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte slabe”
comparativ cu concurenţa şi raportat la cerinţele mediului, punând în evidenţă că un efort este
necesar, dacă organizaţia doreşte să reducă diferenţa dintre performanţa sa existantă şi cea
impusă de mediu;
- permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte forte”,
pe baza cărora organizaţia va trebiu să-şi consolideze poziţia sau să-şi clădească strategia.

37
 Diagnosticarea resurselor
Tabelul 1.2
Domeniul de activitate Caracteristici
- gama de produse
- calitatea produselor
- cotele de piaţă pentru produsele comercializate
- preţurile produselor
Domeniul comercial - loialitatea clienţilor
- calitatea şi costul distribuţiei
- politica de promovare
- forţele de vânzare utilizate
- servicii post-vânzare etc.
- echipamentele de producţie
- tehnologia folosită
- capacitatea de producţie şi utilizarea acesteia
- ciclul de producţie
Domeniul producţiei
- costurile de producţie
- localizarea unităţilor de producţie
- efectele de experienţă şi scară
- stocurile de producţie neterminată etc.
- produse noi şi modernizate
Domeniul
- invenţii, inovaţii, raţionalizări
cercetării-dezvoltării
- potenţialul de cercetare-dezvoltare etc.
- structura personalului
- calificarea personalului
- mod de recrutare şi selecţie
- sistemul de motivare materială şipshio-socială
Domeniul resurselor umane
- sistemul de comunicare
- condiţiile de muncă
- utilizarea timpului de muncă
- capacitatea de atragere şi menţinere a personalului de calitate etc.
- sursele de finanţare
- indicatorii de profitabilitate
Domeniulfinanciar - creanţele şi datoriile
- lichiditatea şi solvabilitatea
- imobilizările de capital etc.
- dimensiunea şi organizarea aparatului managerial
- flexibilitatea organizaţională
- procesul de luare a deciziilor
Domeniul managerial
- procedurile administrative
- procesul de control
- metode şi tehnici manageriale utilizate etc.

38
Figura 1.6 Profilul capacităţii concurenţiale a organizaţiei pe un segment de activitate
strategic

39
 Slabă Medie Ridicată
VII. Domeniul comercial

• Gama de produse 4
"
• Calitatea produselor --’
«
• Cota de piaţă X
X
*
• Forţele de vânzare
\
\
VIII. Domeniul producţiei \
\
>1
• Echipamentele de producţie
'
• Costurile de producţie
• Stocuri de producţie neterminată n
N /
/X
IX. Domeniul cercetării-dezvoltării
X
X
• Produse noi şi modernizate >
*
►
• Potenţial de cercetare-dezvoltare 4
\
\
X. Domeniul resurse umane \
\
\
• Calificarea personalului %
*
• Sistemul de motivaţie
1
x X
• Condiţii de muncă K
X
• Atragerea şi menţinerea personalului de >
calitate ✓
✓ 4

XI. Domeniul financiar **

*
s
M
• Sursele de finanţare 1
X
• Profitabilitate
—
• Datorii H
x
•
• Lichidităţi
1
XII. Domeniul managerial 1
• Flexibilitate organizaţională *•
s
• Procesul de luare a deciziilor s
1
• Metode şi tehnici manageriale
Legenda: c 3 Organizaţia analizată
4 ---- -4 Concurentul principal
Figura 1.7 Compararea profilului capacităţii concurenţiale a organizaţiei cu cel al
principalului concurent

40
41
Figura 1.8 Compararea profilului capacităţii concurenţiale a organizaţiei cu cel impus de
mediul concurenţial

42
 Diagnosticarea strategică a competenţelor organizaţiei
în general, la nivelul unei organizaţii, sub raport strategic, există trei mari categorii de
competenţe: competenţe adiţionale, competenţe necesare şi competenţe fundamentale.
• Competenţele adiţionale sunt legate de însuşi existenţa organizaţiei, acestea nefiind
legate de domeniul de activitate al organizaţiei. De exemplu, organizaţiilor care îşi
realizează singure lucrările contabile sau cele privind personalul, obligatoriu dispun de
un mimim de competenţe în contabilitate, respectiv dreptul muncii şi salarizare.
Aceste competenţe sunt larg răspândite în cadrul organizaţiilor, ele permit buna
gestionare a acestora, foarte rar putând constitui o sursă de valoare pentru organizaţie
şi clienţi, constituindu-se în elemente de avantaj competitiv.
• Competenţele necesare (specifice) sunt strâns legate domeniului de activitate al
organizaţiei. Desfăşurarea unei activităţi în orice domeniu, necesită anumite
competenţe absolut necesare tuturor organizaţiilor care doresc să activeze în domeniul
respectiv (o anumită dotare tehnică, o anumită calificare şi structură a forţei de muncă,
o anumită structură a costurilor) şi, în general, majoritatea organizaţiilor prezente
într-un anumit domeniu posedă competenţele specifice domeniului.
• Competenţele fundamentale sunt date de acele atuuri unice sau foarte rare pe care le
deţine o organizaţie în domeniul respectiv de activitate. Competenţele fundamentale
rezultă din cunoştinţele unice pe care le posedă o organizaţie şi din capacitatea acesteia
de a coordona şi integra activităţile diferitelor structuri existente în utilizarea acestor
cunoştinţe.
O gestionare eficientă a portofoliului de competenţe, pe de o parte, va permite obţinerea
unui avantaj competitiv prin utilizarea competenţelor fundamentale sau a unor competenţe
specifice unui segment de activitate în alte segmente diferite de acesta şi unde competiţia nu
deţine această competenţă specifică (portofoliul de activităţi fiind diferit), iar, pe de altă parte,
poate constitui şi o sursă de sinergie între diferitele activităţi ale organizaţiei.

1.3.3 Opţiuni strategice ale organizaţiei

1.3.3.1 Strategii de bază în faţa concurenţei A considera că o strategie este o

construcţie originală nu trebuie să ne împiedice să stabilim puncte de referinţă care să ne ajute la
edificarea sa. După, M. Porter, orice manevră strategică trebuie să aibă ca punct de pornire una din
strategiile de bază, respectiv:
a. strategia de dominare prin costuri;

43
 b. strategia de diferenţiere;
c. strategia de concentrare.
Fiecare din aceste strategii generice cere, de fapt, stiluri de antrenare şi moduri de organizare
diferite, se traduc prin atmosferă şi obişnuinţe culturale diferite, fiind foarte dificil de trecut de la
una la Elita, iar adoptarea unei poziţii intermediare conduce deseori la impas.

a. Strategia de dominare prin costuri

Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazează pe curba de
experienţă la care se referă şi B.C.G. Ea necesită investiţii masive pentru echipamentele cele mai
modeme, o politică comercială agresivă care să permită obţinerea unei părţi enorme de piaţă
(experienţă), un control riguros al costurilor indirecte, îmbunătăţirea continuă a organizării
producţiei şi a muncii, un sistem de distribuţie puţin costisitor, etc.
Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor
posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusivă, acces preferenţial la materii prime etc.) pentru
obţinerea unei marje la costul mediu superioare celei obţinute de concurenţi, ceea ce îi va permite
firmei reducerea preţului şi creşterea părţii de piaţă. Pentru aceasta, firma va evita să confere
produselor sale caracteristici prea sofisticate şi nu neapărat necesare clientelei. Acesta este
motivul pentm care se consideră că, în general, această strategie se aplică îndeosebi produselor
generice.
O situaţie favorabilă la nivelul costurilor apără firma:
- împotriva agresiunii concurenţilor din sector, deoarece în momentul în care rivalii săi
şi-au epuizat toate resursele în cadrul conflictului, firma în cauză, din motive de
costuri mai reduse, va obţine în continuare profituri mai mari;
- împotriva clienţilor puternici, pentru că aceştia nu-şi pot exercita puterea decât dacă
reuşesc să găsească concurenţi firmei, care să propună preţuri mai joase;
- împotriva furnizorilor puternici, pentru că ea va putea face faţă cu mai mult succes unor
preţuri mai ridicate ale factorilor de producţie;
- o situaţie favorabilă sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important în faţa
noilor concurenţi potenţiali care doresc să intre în sector şi va asigura firmei, vis-a-vis
de produsele de substituire, o poziţie mai favorabilă decât cea a concurenţilor săi.
însă, o strategie de dominare globală prin costuri nu este lipsită de riscuri cele mai importante
fiind următoarele:
- progresul tehnic, care anihilează efectul investiţiilor trecute şi experienţa;
- efectul de învăţare superior, care se obţine, în general, de către firmele care au intrat

44
 mai târziu în sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilităţii pe care le au
de a investi în echipamente mai modeme;
- incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrării puternice asupra
reducerii costurilor;
- manevrele concurenţilor, care printr-o politică de diferenţiere reuşesc să segmenteze
sectorul.

b. Strategia de diferenţiere
Strategia de diferenţiere „vizează crearea a ceva unic care să fie resimţit la nivelul
ansamblului sectorului", astfel încât să se creeze o clientelă fidelă şi să se obţină un suprapreţ.
Acest „ceva" resimţit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate,
fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asistenţă tehnică, servicii
şi garanţii după vânzare etc.).
Această strategie mai este denumită şi strategia de dominare prin calitate. Ea nu este
posibilă decât în condiţiile în care caracteristicile produsului, altele decât cele care răspund nevoii
de bază, pentru care produsul este prezent pe piaţă, sunt determinante în decizia de cumpărare.
Este motivul pentm care se consideră că această strategie se adaptează cel mai bine produselor
de reputaţie sau descoperite.
O strategie de diferenţiere necesită multă intuiţie şi creativitate, capacităţi comerciale
importante, o bună coordonare între funcţiunile organizaţiei (cercetare-dezvoltare şi comercială,
îndeosebi) etc.
Ca şi strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejează
organizaţia:
- de concurenţii din sector ca urmare a slabei sensibilităţi a clienţilor la variabila preţ şi a
fidelităţii lor faţă de marcă;
- de puterea de negociere a furnizorilor, având în vedere marjele la costurile variabile
mai ridicate care pot să le obţină, asigurându-i o protecţie mai mare împotriva
creşterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producţie;
- de puterea clienţilor, pentru că în ochii acestora nu există produse comparabile pe
piaţă;
- costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este scăzut;
- dispunând de o clientelă fidelă şi de un produs fără echivalent substituibil, firma
dispune în avantajul său de o veritabilă barieră de intrare, pericolul de noi concurenţi
potenţial fiind foarte redus.

45
 Şi această strategie implică o serie de riscuri:
- aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obţinerea unei părţi de piaţă
însemnate (este foarte frecventă situaţia în care firma care adoptă strategia de
diferenţiere nu dispune de partea cea mai importantă de piaţă).
- chiar dacă toţi clienţii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toţi vor putea
sau sunt dispuşi să plătească un preţ atât de ridicat, diferenţierea putându-se, între
altele, să se dovedească foarte costisitoare sub raportul cercetării sau/şi sub raport
comercial (asistenţă intensivă acordată clienţilor, întreţinerea imaginii etc.);
- diferenţa de cost între concurenţii ale căror costuri rămân scăzute şi firma care se
diferenţiază poate deveni prea importantă pentru a menţine fidelitatea consumatorului
faţă de marcă;
- ciclul de viaţă al produsului arată că există un risc, pentru un produs judecat iniţial ca
foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihilează efectul strategic de
diversificare (gusturile consumatorilor evoluează);
- firma este ameninţată de imitatori. Imitarea este o practică foarte curentă. Dacă o
organizaţie alege această strategie, ea trebuie să fie capabilă să ofere regulat
caracteristici noi produselor sale, dacă vrea să evite concurenţa imitatorilor.

c. Strategia de concentrare
Strategia de concentrare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi, un
tip de produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit, fie ca
urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului
puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Această strategie
mai este denumită şi strategia de nişă.
Strategia de concentrare, contrar celor două de mai înainte, nu vizează să se atingă
ansamblul unui sector, ci doar un segment restrâns pe care firma se străduieşte să ofere un foarte
bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma să fie capabilă să satisfacă
extremităţile cu o eficacitate şi competenţă superioare concurenţilor care operează în cadrul
sectorului.
Esenţial într-o strategie de concentrare este identificarea foarte precisă a segmentului,
respectiv cunoaşterea populaţiei ţintă.
Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să intre
pe o piaţă, însă nici ea nu este lipsită de riscuri, printre care evidenţiem:
- concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să

46
 anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment restrâns
sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare;
- anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă
strategică şi să contracareze astfel strategia utilizată de firmă;
- în caz de succes, firma poate fi tentată să uite cauza acesteia (respectiv concentrarea
activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere.
După concepţia lui M. Porter, „o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una
din cele trei direcţii - o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc - se va găsi într-o
situaţie strategică extrem de mediocră".

1.3.3.2 Strategia de specializare

Strategia specializării presupune realizarea permanentă a unui sortiment restrâns de

produse, prin concentrarea resurselor de producţie asupra unui singur domeniu de activitate uşor
de dominat.
Această strategie este caracteristică organizaţiilor de dimensiuni mari, cu o tradiţie
deosebită într-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosită cu succes în
organizaţiile noi înfiinţate, aflate în etapa de demarare a activităţii.
Strategia specializării se bazează pe fenomenul de experienţă care orientează politica de
preţ adoptată de organizaţie.
Dar, strategia specializării prezintă şi o serie de dezavantaje, importante pentru evoluţia
organizaţiei şi nivelul performanţelor sale economice.
- în primul rând, specializarea strictă a mijloacelor tehnice şi forţelor umane angrenate
în producţie determină o rigiditate organizaţională.
- Un alt dezavantaj constă în concentrarea aproape integrală a resurselor de care dispune
şi a preocupărilor organizaţiei asupra unui singur produs fabricat şi comercializat.

47
 1.3.3.3 Strategia de diversificare

Strategia diversificării presupune lărgirea gamei sortimentale a produselor executate

pentru satisfacerea cerinţelor şi exigenţelor individuale ale unui număr cât mai mare de clienţi.
Această strategie este caracteristică organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea în
domeniile de vârf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic.
Adoptarea unei strategii de diversificare ridică o serie de probleme care nu pot fi
neglijate în condiţiile cerinţelor de eficienţă managerială:
în practica organizaţiilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin
diversificare:
a. Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentrică. Aceasta presupune
abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execută produse care au legături
tehnologice, de distribuţie şi marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate
fie aceloraşi categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clienţi.
b. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontală. în acest caz, se abordează noi
domenii de activitate prin care se obţin produse destinare aceloraşi categorii de clienţi,
dar care nu au legături tehnologice, de distribuţie, de marketing, privind competenţele
de gestiune etc. cu liniile de produse curente.
c. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se
concretizează în crearea sau achiziţionarea unor domenii de activitate noi, care nu au
nici o legătură cu cele existente.

1.3.3.4 Strategia de integrare pe verticală

Strategia de integrare pe verticală poate fi adoptată de organizaţiile specializate în

scopul ameliorării profitabilităţii lor şi a asigurării controlului asupra anumitor stadii din amonte
sau aval ale procesului de producţie.

1.3.4 Avantajul competitiv

Potrivit concepţiei lui M. Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialiştilor în

domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea unui cost redus al

48
produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora, din una sau mai multe privinţe, faţă de
produsele concurenţi lor.

1.3.4.1 Avantajul costului

Constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale concurenţilor,
graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de experienţă sau oricărei alte surse
de reducere a costurilor unitare, menţinând o anumită paritate sau o anumită proximitate în
termeni de calitate.
Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:
- economiile de scară în diferitele activităţi elementare;
- efectele de „experienţă” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia organizaţia
în fiecare activitate;
- existenta unor costuri de producţie reduse, gratie unui control mai riguros al resurselor
utilizate în procesele de fabricaţie;
- gradul de integrare a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o industrie
la alta;
- gradul de utilizare al capacităţilor de producţie;
- momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate aduce avantaje
(notorietate, efectul de formare etc.), dar poate să prezinte şi dezavantaje (necesitatea
de a găsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienţii etc.);
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune;
- relaţiile cu partenerii instituţionali (guvern, sindicate, puterea publică etc.) care nu
sunt accesibile Şi tuturor celorlalţi concurenţi.

1.3.4.2. Diferenţierea

Al doilea demers strategic de dezvoltarea a unui avantaj concurenţial strategic presupune

oferirea unei mai mari valori clienţilor şi menţinerea acestei poziţii prin diferenţierea
produselor şi serviciilor.
Această strategie de diferenţiere constă, în esenţă, în a da cumpărătorilor
sentimentul că produsul sau serviciul este unic, adică fără echivalent pe piaţă, bazat pe unul sau
mai multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili, aspect ce face posibilă adoptarea unei
strategii de preţuri ridicate.

49
 Dacă ne raportăm la ansamblul unei organizaţii, printre factorii de diferenţiere cei mai
frecvenţi regăsim:
- alegerile de strategie şi politica generală, care determină în particular calitatea
produselor şi a serviciilor oferite, cât şi resursele mobilizate pentru aceasta (personal,
echipamente, materii prime, sisteme de informare).
- existenţa efectelor de integrare internă (între activităţile elementare ale
organizaţiei) sau externă (faţă de furnizori şi clienţi).
- momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea „precoce” constituie o sursa de
avantaje pentru că ea permite construirea unei reputaţii, de calitate, bazată pe vechime.
Câteodată, din contră, intrarea „tardivă” este cea care avantajează, dacă imaginea
primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin inerente
tatonărilor pieţelor emergente;
- poziţionarea geografică a sediilor. în anumite domenii, localizarea este un element
pozitiv de imagine (de exemplu, oraşul Milano, pentru articolele de îmbrăcăminte de
calitate, sau zona Dorobanţi, din Bucureşti, în cazul cafenelelor);
- existenţa de inter-relaţii datorată unei game largi de produse sau servicii sau a
prezenţei simultane a organizaţiei în mai multe sectoare ale industriei (un larg
câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai
completă, organizaţia poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de
servicii după vânzare etc.;
- gradul de integrare poate avea importanţă pentru diferenţiere dacă, în particular,
integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa;
- mărimea şi diversitatea activităţilor pot să joace şi ele un rol. Acest factor este
considerat, îndeosebi, ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de
scară), dar, poate să contribuie şi la diferenţiere;
- relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. De
exemplu, aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resurse de calitate.
Diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente, acelea la care
clienţii sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferenţiate.
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, un model, adoptat de foarte mulţi
specialişti, este propus de M. Porter sub denumirea de „lanţul valorii”. „Valoarea” reprezintă
suma pe care clienţii sunt dispuşi să o plătească pentru a obţine produsul care le este oferit.
Lanţul valorii presupune descompunerea activităţilor organizaţiei în activităţi pertinente
din punct de vedere strategic, în scopul de a înţelege natura costurilor şi de a identifica sursele

50
potenţiale de diferenţiere. El cuprinde două categorii de activităţi (figura 1.9.).

a. Activităţi primare - sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului/serviciului şi

de vânzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post - vânzare;
b. Activităţi de susţinere - asigură intrările de materiale, tehnologie şi de forţă de
muncă necesare activităţilor primare;
Marja de profit reprezintă diferenţa dintre veniturile organizaţiei (preţul) şi costul asigurării
unei anumite activităţi.
a. Activităţile primare
Activităţile primare corespund următoarelor operaţii:
- logistica internă: se referă la procurarea, recepţia, depozitarea şi distribuirea
intrărilor materiale necesare desfăşurării celorlalte activităţi ale organizaţiei şi, în
primul rând, a celei de producţie;
producţia: se referă la ansamblul activităţilor necesare transformării intrărilor
(materii prime, materiale, echipamente, informaţii) în ieşiri (produse finite, informaţii
etc.), respectiv, fabricaţie, asamblare, întreţinere şi reparaţii maşini, utilaje,
echipamente, încercări şi probe etc.;
- logistică externă: se referă la stocarea produselor finite, transportul, livrarea,
facturarea şi gestiunea stocurilor de produse finite ale organizaţiei;
- marketing-ul şi vânzările: cuprind activităţi care constau în „informarea”
cumpărătorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de organizaţie, atragerea de
noi cumpărători, asigurarea căilor şi mijloacelor prin care cumpărătorii pot dobândii
produsele/serviciile organizaţiei etc.;
- serviciile: se referă la instalarea şi întreţinerea la sediul cumpărătorului, furnizarea de
piese de schimb, reparaţii, instruirea cumpărătorilor cu privire la folosirea corectă a
produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator etc.
Este interesant de examinat cu atenţie organizarea activităţilor primare ale iniei organizaţii

51
în raport cu cea a concurenţilor săi pentru a înţelege competitivitatea sa.
b. Activităţile de susţinere
Activităţile de susţinere sprijină activităţile primare în realizarea obiectivelor acestora în
condiţii de eficienţă şi eficacitate. în principal aceste „sarcini” sunt de natură materială, umană
sau informaţională.
în general activităţile de susţinere se referă la:
- Aprovizionarea (achiziţionarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii prime,
materii consumabile, echipamente, cuprinzând şi cele de suport, în sensul că fiecare
serviciu exercită o funcţie de cumpărare într-o anumită măsură chiar dacă anumite
aprovizionări sunt gestionate în mod centralizat.
- Cercetarea - dezvoltarea corespunde acţiunii de concepere, de creare, de
perfecţionare a produselor/serviciilor, precum şi a tehnologiilor şi echipamentelor, de
ameliorare a metodelor de lucru ale organizaţiei. Această activitate poate duce la
scăderea costurilor (metode mai eficace) sau la diferenţierea (creşterea unicităţii
produsului).;
- Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acţiunilor de recrutare,
selecţie, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaţionali, ca BCG sau
McKinsey, de exemplu, doresc să se diferenţieze de concurenţii lor locali recrutând
numai absolvenţi MBA;
- Infrastructura organizaţiei este singura dintre activităţile de susţinere care sprijină
întregul lanţ al „activităţilor - valoare” Şi nu activităţi individuale. Din această
categorie fac parte activităţi precum managementul general al organizaţiei,
planificarea financiară, contabilitatea, activitatea juridică, managementul calităţii.
Constituind, într-un fel, o „suprafuncţie” a organizaţiei, întrucât conţine activităţi
implicate profund în desfăşurarea tuturor celorlalte activităţi ale acesteia, categoria
„infrastructura organizaţiei” poate constitui sursa unor avantaje competitive
semnificative.
Construcţia lanţului valorii, la nivel de organizaţie şi a principalilor ei concurenţi, nu
constă în a face un „inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în fiecare din activităţile
elementare,ci de a identifica componentele fiecărei activităţi şi de a evalua impactul real sau
potenţial asupra costurilor sau asupra diferenţierii.
Performanţele activităţilor elementare nu sunt total explicabile independent una de
cealaltă. Costul unei activităţi poate să depindă şi de modul în care o altă activitate este condusă
(controlul calităţii materiilor prime permite reducerea rebuturilor şi a incidentelor de producţie).

52
Desemnăm această interdependenţă prin termenul de legătură sau efectul de legătură (integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
- cum diferiţi concurenţi şi-au structurat activităţile lor elementare;
- cum concurenţii reuşesc să coordoneze activităţile între ele.
Dar efectul de legătură, ca sursă de avantaj competitiv, nu se limitează numai la interiorul
organizaţiei. Poate, de asemenea, să producă relaţii, în amonte şi în aval, cu furnizorii şi cu clienţii
deoarece modul în care aceştia îşi exercita activităţile lor determină eficacitatea şi calitatea
activităţilor elementare în organizaţie.

1.4 Teste de autoevaluare

1. Precizaţi care din următoarele afirmaţii simt adevărate sau false:

a. funcţiile managementului nu sunt specifice numai cadrelor de management;
b. funcţiile managementului au un caracter general pentru toate organizaŢiile;
c. funcţiile managementului se regăsesc diferit în raport cu la nivelul ierarhic de
management;
2. Caracteristicile procesului de management sunt:
a. continuitatea, ciclicitatea, eficacitatea;
b. continuitatea, ciclicitatea, eficienţa;
c. continuitatea, ciclicitatea, sustenabilitatea;
d. ciclicitatea, sustenabilitatea, eficienţa;
e. eficienţa, eficacitatea, sustenabilitatea.
3. Stilul democratic de leadership se caracterizează prin:
a. liderul tinde să centralizeze autoritatea;
b. liderul implică subordonaţii în procesul de luare a deciziilor;
c. subordonaţii au libertate totală în procesul de luare a deciziilor;
d. liderul doar răspunde la întrebările care îi sunt adresate;
e. niciuna dintre variantele de mai sus nu este corectă.
4. Prin managementul strategic accentul se pune pe formularea strategiei, pe implementarea sa
sistematică şi eficace şi pe evaluarea continuă a evoluţiilor; acest aspect este impus de faptul că în
ţara noastră puţine sunt situaţiile în care s-au şi implementat şi evaluat strategiile formulate.
a. ambele afirmaţii sunt adevărate, cu valoare cauză-efect;
b. ambele afirmaţii sunt adevărate, fără valoare cauză-efect;
c. prima afirmaţie este adevărată, iar a doua falsă;

53
 d. prima afirmaţie este falsă, iar a doua adevărată;
e. ambele afirmaţii sunt false.
5. Diagnosticarea strategică a unei organizaţii îşi propune investigarea mediului concurenţial şi
a potenţialului intern al acesteia; aceasta va permite stabilirea oportunităţilor, ameninţărilor, a
punctelor forte şi slabe ale organizaţiei.
a. ambele afirmaşii simt adevărate, cu valoare cauză-efect;
b. ambele afirmaţii sunt adevărate, fără valoare cauză-efect;
c. prima afirmaţie este adevărată, iar a doua falsă;
d. prima afirmaţie este falsă, iar a doua adevărată;
e. ambele afirmaţii sunt false.
6. Afirmaţia ’’orice demers strategic trebuie să aibă ca punct de pornire numai una din strategiile
de bază, respectiv: strategia de dominare prin costuri; strategia de diferenţiere; strategia de
concentrare” este:
a. adevărată;
b. falsă.

Răspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

l. a-fals; b-adevărat; c-fals; 2. b; 3. b; 4. a; 5. a.

1.5 Teme de dezbateri

a. Care sunt semnificaţiile conceptului de ’’management” şi faceţi o prezentare succintă

a acestora.
b. Prezentaţi un lider pe care-1 consideraţi de succes, precizând care sunt motivele
pentru care îl încadraţi în această categorie.
c. Definiţi strategia organizaţiei şi prezentaţi componentele acesteia. Dumneavoastră
aveţi o strategie personală privind cariera profesională? Dacă da, faceţi o prezentare
succintă a acesteia.
d. La terminarea facultăţii aveţi posibilitatea să dispuneţi de un capital de 50.000
Euro, pentru a vă lansa într-o afacere. Singura condiţie impusă pentru a intra în posesia
aceste sume este să dovediţi că sunteţi capabil să formulaţi o strategie, care să arate ca
meritaţi aceşti bani. Puteţi să formulaţi o strategie pe un domeniu concret?
e. Definiţi strategiile de baza în faţa concurenţei ale lui M. Porter Şi prezentaţi
caracteristicile lor principale. Daţi exemple de firme din România care se disting prin

54
 costuri sau diferenţiere. Ce credeţi, au avut aceste firme o strategie explicită? Cum
explicaţi succesul multor firme din România, după anii ’90, în absenţa unei strategii?
Se va mai putea face performanţă fără strategie?
f. Arătaţi elementele distinctive ale strategiilor de specializare, diversificare şi de
integrare pe verticală şi daţi exemple de organizaţii din România care au urmat, în
decursul activităţii lor, aceste tipuri de strategii.

1.6 Rezumat

Managementul are astăzi cinci semnificaţii în literatura de specialitate: ştiinţă; artă;

disciplină de studiu; activitate practică; centru de decizie. în dezvoltarea teoriei şi practicii
manageriale, după principiile de gândire, natura conceptelor utilizate şi funcţiile managementului
abordate cu precădere s-au conturat patru Şcoli de management: Şcoala clasică, Şcoala relaţiilor
umane, Şcoala cantitativă şi Şcoala sistemică. Procesul de management din orice organizaţie
presupune exercitatea a cinci funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi
controlul.
Fără o strategie bună organizaţia nu poate rezista pe piaţă. Putem spune că este ca o maşină
care merge dar nu are direcţie bună iar după un timp se produce accidentul (organizaţia intră în
insolvenţă sau dă faliment). în acest context, în această unitate de învăţăre, sunt prezentate
aspectele esenţiale legate de managementul strategic al organizaţiei.
Pentru a însuşi noţiunile prezentate în această unitate de învăţare aveţi nevoie de 3-4 ore.

1.7 Bibliografie

1. Cârstea, G., Deac, V., ş.a., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică,
Bucureşti, 2002.
2. Deac, V.(coord), ş.a., Management, Editura ASE, Bucureşti, 2014.
3. Nicolescu, O. (coord, gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti 2011.
4. Popa, I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
5. Popa I., Management general, Editura ASE, Bucureşti, 2005

55
 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2
Subsistemele sistemului de management

2.1 Obiectivele generale ale unităţii de învăţare 2

2.2 Subsistemul informaţional
2.2.1. Aspecte generale
2.2.2 Componentele sistemului informaţional
2.2.3 Deficienţe ale sistemelor informaţionale; reproiectarea sistemelor informaţionale
2.2.4 Sistemele informatice şi tipologia generală a acestora
2.3 Subsistemul decizional
2.3.1 Decizia de management
2.3.2 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) şi de
îmbunătăţire a procesului decizional
2.4 Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management
2.4.1 Metode şi tehnici de management
2.4.2 Metode de stimulare a creativităţii
2.5 Subsistemul organizatoric
2.5.1 Organizarea structurală
2.5.2 Organizarea procesuală
2.5.3 Organizarea informală
2.6 Managementul echipei
2.6.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile modeme
2.6.2 Etapele evoluţiei echipelor
2.6.3 Roluri individuale în echipă
2.7 Teste de autoevaluare
2.8 Rezumat
2.9 Bibliografie
2.1 Obiectivele generale ale unităţii de învăţare 2

Prin conţinutul său, unitatea de învăţare 2 contribuie la atingerea următoarelor obiective

principale:
• înţelegerea modului în care funcţiile managementului sunt exercitate în cadrul
organizaţiei prin intermediul sistemului de management;
• formarea viziunii de ansamblu a interacţiunii celor patru subsisteme componente ale
sistemului de management şi complementaritatea tehnicilor, cunoştinţelor şi
instrumentelor specifice acestora.

56
 • dezvoltarea capacităţii de analiză a nivelului performanţei managementului dintr-o
organizaţie pe baza modului în care funcţionează fiecare dintre subsistemele
sistemului de management.
• însuşirea unor abilităţi privind abordarea procesului de proiectare/reproiectare a
sistemului de management.
Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 7-8 ore.

2.2 Subsistemul informaţional

2.2.1. Aspecte generale

Managementul poate fi văzut şi ca asumarea de către o persoană (manager) sau un grup de

persoane care au obiective coerente (echipă de management) a unei stări viitoare a organizaţiei şi
a orizontului de timp în care se va atinge aceasta, împreună cu ansamblul interacţiunilor dintre
manager (sau, după caz, echipa managerială) şi mediu, interacţiuni conştiente având un scop bine
definit, şi anume atingerea stării asumate în intervalul de timp stabilit.
Preluat din Teoria Sistemelor, termenul de „stare” poate fi explicat cel mai bine în
contextul de faţă prin totalitatea valorilor, înregistrate la un anumit moment, ale unui set de
variabile, numite variabile de stare. Atunci când discutăm despre starea unui sistem economic
variabilele de stare cel mai des utilizate sunt indicatori tehnico-economico-financiari
(caracterizări cantitative) sau parametri calitativi care descriu fiecare dintr-un anumit punct de
vedere organizaţia sau o serie de componente ale acesteia.
Pentru a exemplifica noţiunile prezentate putem considera cazul unei organizaţii a cărei
stare poate fi descrisă prin valorile din luna curentă ale profitului, numărului de salariaţi,
volumului creanţelor şi datoriilor, nivelului tehnologic, caracteristicilor culturii organizaţionale,
fondului de salarii corespunzător lunii în cauză, metodelor de management utilizate etc.
Managementul respectivei organizaţii presupune stabilirea misiunii şi a sistemului de obiective,
exprimate ca şi stări în care se doreşte să treacă organizaţia, prin valorile estimate ale principalilor
indicatori de performanţă (asimilaţi cu variabilele de stare) pentru următorii ani, precum şi
acţiunile întreprinse de conducerea organizaţiei pentru realizarea respectivelor obiective (inclusiv
determinarea căilor de acţiune, a resurselor necesare şi a modului de atragere a acestor resurse).
Am adus în discuţie această descriere a managementului pentru a observa mai uşor
următoarele aspecte:
1. Asumarea unei stări viitoare, ca primă componentă a actului managerial înseamnă, din
punct de vedere formal, determinarea unor valori viitoare, propuse pentru indicatorii de

57
performanţă, pe baza unor date legate de starea prezentă, a unor fenomene prognozate pentru un
anumit orizont de timp şi a unor cunoştinţe referitoare la domeniul vizat. Toate aceste elemente se
regăsesc, în formă scrisă în diferite documente, fie clasice, fie în format electronic, iar modul în
care ele se combină şi sunt prelucrate în vederea atingerii obiectivului final, aşa-numitele
proceduri informaţionale, reprezintă o zestre a organizaţiei, putând fi considerate generatoare de
avantaj competitiv. Văzută ca şi o prognoză, asumarea unei stări viitoare, aceasta este cu atât mai
realistă cu cât volumul de date pe care se bazează este mai mare, datele avute în vedere sunt mai
relevante şi recente, iar sursele mai diversificate.
2. Interacţiunile managementului organizaţiei (subsistemul conducător) cu mediul
extern sau intern organizaţiei sau instituţiei sunt în totalitate interacţiuni de natură informaţională
şi sunt regăsite sub noţiunea generică de comunicare. Semnarea unui contract de către managerul
organizaţiei, a unei facturi sau ordin de plată, reprezintă acordul sau garanţia dată de acesta cu
privire la datele cuprinse în documentele respective sau acţiunile pe care aceste documente le
generează. Adoptarea unei decizii şi comunicarea acesteia către subsistemul condus, primirea
unui raport cu privire la un aspect oarecare al activităţii din cadrul organizaţiei, emiterea unei
comenzi de achiziţie sunt şi ele interacţiuni informaţionale între manager şi mediul intern sau
extern, specifice proceselor de management.
în concluzie, actul de management constă în, şi este bazat pe comunicare, informaţie,
documente (şi alte mijloace de stocare sau prezentare a informaţiei), proceduri (reprezentate în
diferite moduri), cunoştinţe (sau experienţă, a managerului sau a altora, la care el Eire acces),
toate aceste elemente făcând parte din subsistemul informaţional.
Raportul între subsistemul informaţional şi celelalte componente ale sistemului de
management
Managementul, indiferent de definiţia aleasă pentru descrierea acestui termen, presupune
exercitarea de către o persoană sau grup de persoane -cei care, aşa cum am văzut mai sus îşi
asumă o stare viitoare- a celor cinci funcţii ale managementului. Totalitatea mijloacelor,
cunoştinţelor, resurselor prin care se exercită efectiv respectivele funcţii este grupată sub
denumirea de sistem de management. Acesta este compus din patru subsisteme care
interacţionează sinergie, aşa cum vom arăta în continuare: subsistemul informaţional, subsistemul
decizional, cel metodologic (subsistemul metodelor şi tehnicilor de management) şi subsistemul
organizatoric.
Vorbind, de exemplu, despre subsistemul decizional, trebuie să subliniem că atât etapele
pregătitoare ale adoptării unei decizii manageriale, cât şi decizia propriu-zisă, dar şi transmiterea
acesteia şi urmărirea modului în care a fost dusă la îndeplinire se bazează pe date, informaţii

58
(despre situaţia actuală sau despre diferitele variante decizionale), cunoştinţe (în special
referitoare la tipul şi modul de adoptare a deciziei), proceduri informaţionale (cum ar fi aplicarea
efectivă a unei metode de fundamentare a deciziei) sau mijloace de tratare a diferitelor categorii
de informaţii (de intrare, de lucru, de ieşire).
Dacă ne referim la subsistemului organizatoric, principala legătură între verigile
organizatorice este una de schimb de informaţii (comunicare), în timp ce proiectarea oricărei
componente a organizării structurale sau procesuale necesită cunoştinţe şi informaţii. în cazul
culturii organizaţionale, toate componentele acesteia, dar şi liantul dintre respectivele
componente se bazează pe informaţii şi cunoştinţe despre stări, fenomene, reacţii care au avut loc
în organizaţie.
Subsistemul metodologic poate fi văzut ca şi un ansamblu de proceduri şi instrumente de
natură informaţională (informaţii specifice managementului, cunoştinţe circumscrise acestui
domeniu, „reţete” de acţiune, bune practici) prin care se exercită efectiv funcţiile
managementului.
în acelaşi timp, activităţile informaţionale se desfăşoară în cadrul unor procese sau verigi
organizatorice şi sunt coordonate prin decizii, utilizarea rezultatelor acestor activităţi pentru
managementul efectiv fiind guvernată de subsistemul metodelor şi tehnicilor de management.
Pentru o mai bună înţelegere a legăturii sistemice există o serie de comparaţii care
încearcă să evidenţieze aportul fiecăruia dintre componente la evoluţia întregului.
Subsistemul informaţional este comparat, de exemplu, cu aparatul circulatoriu al unui
organism uman, în timp ce subsistemul decizional este asimilat sistemului nervos,
subsistemul organizatoric cu sistemul osos, iar subsistemul metodelor şi tehnicilor de
management cu sistemul cunoştinţelor deţinute de un individ.

Definiţia subsistemului informaţional

în opinia noastră, subsistemul (sistemul) 5 informaţional (SI), componentă a sistemului de
management, alături de subsistemul decizional, cel metodologic şi cel organizatoric, reprezintă
un ansamblu de elemente care interacţionează sinergie pentru asigurarea comunicării între
subsistemul de conducere şi cel de execuţie din cadrul organizaţiei, respectiv cu stakeholderii
externi, dar şi pentru susţinerea proceselor de management prin colectarea, stocarea, prelucrarea,
producţia şi prezentarea informaţiilor. Elementele componente ale SI, pe care le vom detalia în

5
Conform accepţiunii clasice, vom folosi termenul de subsistem, atunci când desemnăm o entitate care prezintă
caracteristicile unui sistem (conform definiţiei acestuia), dar care, în context, este tratată ca şi o componentă a unui
sistem mai cuprinzător, şi cel de sistem, atunci când ne referim la respectiva entitate fără a viza apartenenţa sa la un
sistem.

59
paragrafele următoare, sunt: datele, informaţiile, cunoştinţele, circuitele şi fluxurile
informaţionale, procedurile informaţionale, respectiv metodele de tratare a informaţiei.

Funcţiile sistemului informaţional

Literatura de specialitate indică patru funcţii specifice sistemelor informaţionale, şi
anume: funcţia decizională, funcţia operaţională, funcţia educaţională şi cea de documentare.
Funcţia decizională este aceea care justifică includerea subsistemului decizional în
cadrul sistemului de management al organizaţiei şi care dă o imagine foarte clară a sinergiei celor
patru subsisteme componente. Ea pune la dispoziţie decidenţilor:
- informaţia necesară fundamentării în bune condiţii a deciziilor manageriale;
- modalitatea de a comunica în cadrul proceselor de decizie colectivă în vederea atingerii
consensului;
- procedurile informaţionale de selectare, dintr-un număr de alternative, a celei mai
favorabile;
- circuitele informaţionale de transmitere a deciziei spre componenta operativă;
- feedback-ul primit de la cei ce au aplicat decizia adoptată.
Funcţia operaţională vizează implicarea diferitelor componente informaţionale în toate
procesele care au loc în organizaţie, atât cele de management, cât şi cele operaţionale, începând cu
documentele care conţin comenzi ferme, continuând cu procedurile (informaţionale) de verificare
a capacităţii de onorare a acestora, cu reţetele şi fişele tehnologice, cu evidenţa
financiar-contabilă, a resurselor materiale şi a celei umane, sistemul informaţional susţine
întreaga activitate din organizaţie prin date, informaţii şi mijloace de comunicare, asigurând
operaţionalizarea strategiei, deciziilor, metodelor manageriale şi realizarea obiectivelor
organizaţiei.
Funcţia de documentare presupune păstrarea tuturor informaţiilor legate de ceea ce se
petrece în interiorul organizaţiei, înregistrarea în vederea unor analize ulterioare a principalelor
evenimente economice şi utilizarea unor informaţii înregistrate anterior în procese curente, fie ele
de management sau de execuţie.
Funcţia educaţională are în vedere punerea la dispoziţia angajaţilor a informaţiilor
necesare instruirii continue şi adaptării acestora la cerinţele din ce în ce mai ridicate ale mediului
intern şi extern. Se referă şi la utilizarea unor mijloace specifice pentru derularea unor forme de
învăţare la sediul organizaţiei şi chiar la locul de muncă.

60
 Comunicarea
Un element de importanţă majoră în înţelegerea integrării subsistemului informaţional în
sistemul de management este comunicarea.
Acest termen se poate particulariza pe domeniul managementului după cum urmează: în
management comunicarea reprezintă o interacţiune de natură informaţională, având caracter
conştient, care se stabileşte între două sau mai multe organizaţii, verigi sau indivizi în scopul
coordonării şi corelării acestora în vederea atingerii unui obiectiv specific organizaţiei. Se pot
reţine ca elemente definitorii ale acestui termen existenţa unui emiţător şi a unui receptor de
informaţie (indiferent de natura şi forma acesteia), a unui canal („punţi”) de comunicare între
aceştia, a unui mesaj (ansamblu de informaţii centrate pe un anumit subiect) pe care emiţătorul îl
transmite efectiv sau permite accesul receptorului la respectivul mesaj (figura 2.1).
în plus, în definiţia dată de Weaver (Shannon & Weaver, 1949)6 apare şi o altă nuanţă, cea
legată de scopul comunicării: influenţarea receptorului într-o anumită direcţie, determinarea
modului de gândire şi de acţiune a acestuia.
Din punct de vedere managerial, această trăsătură face ca procesele de comunicare să aibă
un rol important în exercitarea tuturor funcţiilor managementului, în special în cazul coordonării.
Un alt aspect care se desprinde din cele discutate este importanţa, pentru o persoană care exercită
atribuţii de management, a abilităţilor de comunicare.

Figura 2.1 - Comunicarea şi elementele sale definitorii

Trebuie făcută diferenţa dintre comunicare şi comunicaţie. Cea din urmă se referă în
special la natura canalului de comunicare, la suportul fizic şi modalitatea tehnică prin care un
mesaj este transmis de la un emiţător la un receptor.

6
Shannon, C.; Weaver, W., The mathematical theory of communication, Urbana IL: University of Illinois press,
1949

61
 2.2.2 Componentele sistemului informaţional

Aşa cum am arătat mai sus, considerăm că definiţia cea mai potrivită a subsistemului
informaţional (componentă a sistemului de management, alături de subsistemul decizional, cel
metodologic şi cel organizatoric) este aceea care îl descrie ca fiind un ansamblu de date,
informaţii, cunoştinţe, circuite şi fluxuri informaţionale, proceduri informaţionale respectiv
metode şi mijloace de preluare, stocare, tratare şi transmitere de informaţii care interacţionează
sinergie pentru asigurarea comunicării între subsistemul de management cu cel de execuţie din
cadrul organizaţiei, respectiv cu stakeholderii externi, dar şi pentru susţinerea proceselor de
management prin colectarea, stocarea, prelucrarea, producţia şi prezentarea informaţiilor. Ne vom
opri în cele ce urmează asupra fiecăruia dintre elementele enumerate mai sus.

Date, informaţii, cunoştinţe

Descrierea elementară, într-o formă inteligibilă (care poate fi accesibilă unei persoane sau
unui grup de persoane) sau utilizabilă în cadrul unui proces de prelucrare a datelor (automat sau
nu) a unor percepţii, stări, procese, fenomene sau a unor entităţi reale sau virtuale poartă
denumirea de date. Forma descrierii menţionate mai sus poate fi letrică (un
text, scris sau comunicat oral), citrică (date de tip numeric: cantităţi, preţuri, vârsta unei persoane),
grafică (utilizarea unor simboluri sau culori pentru a desemna nivelul unei mărimi, cum ar fi
ideogramele care indică nivelul combustibilului în rezervor) sau de altă natură (binară, cod de
bare etc.) şi se poate găsi pe diferite tipuri de suport fizic (voce, document scris, suporţi
magnetici). în cele mai multe cazuri, atunci când vorbim despre date utilizate în managementul
organizaţiei acestea se regăsesc în cadrul documentelor (grupări de date care se referă, de regulă,
la o anumită situaţie sau entitate, şi care se regăsesc pe acelaşi suport fizic), fie că vorbim despre
documente clasice („datele din buletin”, o factură) sau de unele electronice, virtuale (o reclamă pe
ecranul televizorului sau o listă pe care o vizualizăm pe ecranul computerului).
în situaţia în care o dată sau set de date aduce un spor de înţelegere sau de cunoaştere, ea
devine informaţie. Acest statut poate fi dat fie de caracterul de noutate al datelor, fie mai ales de
corelarea unor date şi raportarea lor la un anumit context. Informaţii se mai obţin şi în urma
prelucrării altor date şi informaţii. Să luăm, de exemplu, cifra 8, reprezentând o notă luată la imul
din examenele din sesiune. în sine, ea are un caracter obiectiv şi permanent, însă nu aduce niciun
fel de spor de cunoaştere nimănui. Atunci când însă ea este asociată cu numele unui student, cu o
disciplină de studiu şi cu data la care a fost susţinut examenul, devine o informaţie. Din aceasta, pe
baza regulamentului şcolar şi a altor note, se obţine informaţia legată de promovarea anului sau,
mai departe, cea care indică regimul „cu taxă”/„buget” al respectivului student.

62
 O concluzie care se desprinde din cele de mai sus este cea legată de relaţia dintre mulţimea
datelor şi cea a informaţiilor. Putem concluziona că, dacă notăm cu Mi mulţimea informaţiilor
dintr-un anumit domeniu şi cu Md mulţimea datelor,
MdDM, (2.1)
aşadar mulţimea datelor include mulţimea informaţiilor.
Valoarea informaţiei depinde de anumite caracteristici ale sale, care ţin atât de conţinutul
acesteia, dar şi de formă sau momentul la care ea este disponibilă. O parte dintre cele mai
importante caracteristici sunt prezentate în tabelul 2.1
O etapă superioară a procesului de transformare a datelor în informaţii o reprezintă
obţinerea, pe baza unor seturi organizate de informaţii, a cunoştinţelor (knowledge). Un mod în
care putem vizualiza respectivul concept este cel al unei afirmaţii „dacă se îndeplinesc condiţiile
ci, C2, ..., Cn şi se acţionează în maniera k, „atunci este foarte probabilă atingerea stării w”,
valabilă oricând, consolidată în urma unor experienţe similare din trecut.

63
 Caracteristicile informaţiei
Tabelul 2.1
Nr.
Caracteristică Categorie Descriere succintă
crt.

Gradul în care informaţia aduce un plus de

cunoaştere util adresantului pentru
1. Relevanţa Conţinut
rezolvarea situaţiei pentru care informaţia a
fost solicitată
Informaţia trebuie să conţină toate detaliile
2. Completitudinea Conţinut necesare receptorului pentru a fi utilă ca bază
în adoptarea unei decizii
Informaţia trebuie să fie suficient de recentă
pentru ca decizia luată pe baza sa să poată
3. Actualitatea Timp
influenţa realitatea descrisă de aceasta

Posibilitatea de a avea acces facil la

4. Disponibilitatea Sursa
informaţie
Costurile legate de utilizarea informaţiei
5. Costul Sursa
într-un anumit scop
Utilitatea informaţiei în adoptarea unor
6. Valoarea Conţinut
decizii foarte importante
Gradul de precizie al informaţiei sincronizat
7. Acurateţea Conţinut cu contextul de utilizare al acesteia 7

Lizibilitatea şi uşurinţa cu care este înţeleasă

8. Calitatea prezentării Forma
semnificaţia informaţiei
Adâncimea până la care se poate analiza
Nivelul de concizie/
9. Forma informaţia; nivelul optim depinde de nivelul
detaliere
decizional care o solicită
Fiabilitatea/ Nivelul de încredere avut în sursa informaţiei
10. Sursa
obiectivitatea
Distanţa în timp dintre două citiri
11. Frecvenţa Timp
consecutive ale unei informaţii dinamice
12. Claritatea Forma Inteligibilitatea la receptor
13. Suportul Forma Canalul fizic prin care circulă informaţia

7
în funcţie de nivelul de decizie la care este utilizată informaţia, precizia cerută pentru aceasta poate varia; de regulă,
la nivelurile operative se cere o precizie mai mare, în timp ce la nivelurile tactice şi strategice aceasta poate fi ceva
mai scăzută.

64
 Multe dintre abordările modeme ale gestiunii organizaţiei consideră cunoştinţele ca fiind
cea mai importantă resursă strategică a managementului, cea care determină obţinerea avantajului
competitiv prin valoarea pe care o adaugă datelor şi informaţiilor din firmă, proceselor
informaţionale şi, în general, tuturor activităţilor care se desfăşoară în vederea atingerii
obiectivelor acesteia.
Pentru a transforma valoarea adusă de cunoştinţe în avantaj competitiv este necesară o
gestionare inteligentă a acestora, denumită în literatura de specialitate managementul
cunoştinţelor (Knowledge Management - KM). KM reprezintă aşadar totalitatea activităţilor
desfăşurate pentru crearea, dezvoltarea, atragerea şi aplicarea cunoştinţelor indivizilor şi
organizaţiilor în vederea sporirii avantajului competitiv al organizaţiii. Principalele activităţi
specifice managementului cunoştinţelor simt: inventarierea bagajului de cunoştinţe existent şi
identificarea zonelor în care sunt necesare noi cunoştinţe, crearea de cunoştinţe noi, aplicarea
cunoştinţelor existente şi partajarea acestora între membrii organizaţiei, respectiv stocarea
cunoştinţelor.
Există o serie de abordări care consideră datele, informaţiile şi cunoştinţele ca stadii
diferite ale cunoaşterii, care sunt parcurse în vederea atingerii stadiului suprem, numit
„înţelepciune” (wisdom). în opinia acestor specialişti, trecerea dintr-un stadiu în altul ar constitui
un proces evolutiv al cărui model (Ackoff, 1989) poate fi reprezentat sub forma Piramidei DIKW
(figura 2.2).
Deşi modelul propus de Ackoff în 1989 are o mulţime de critici el ilustrează ideea de rafinare

D(Data)-QA7E

l(!nformation)=INFORMATtl

K(Knowledge)=CUNOSnNTE

W(Wisdom)=IMTRB=QUNE

Figura 2.2 - Piramida DIKW

în sensul unei cunoaşteri superioare. Termenul de înţelepciune (wisdom) nu este definit foarte clar în
cazul acestui model, el fiind asimilat de cei mai mulţi cunoscători ai modelului cu abilitatea de a face
ce trebuie, cum trebuie, unde trebuie şi când trebuie în absenţa unor informaţii explicite sau nu.

65
 O altă noţiune legată de esenţa termenului de „cunoştinţă” este chiar „economia bazată pe
cunoaştere (sau cunoştinţe)”, sau Noua Economie - o etapă nouă în dezvoltarea societăţii,
caracterizată prin utilizarea tehnologiilor specifice cunoaşterii şi cunoştinţelor pentru obţinerea de
beneficii economice.

Circuitele şi fluxurile informaţionale

Transmiterea unor date, informaţii, cunoştinţe între diferite persoane sau grupuri de persoane
din cadrul organizaţiei sau din exteriorul acesteia are loc prin canalele sau circuitele informaţionale
care reprezintă legături care se stabilesc între persoane sau verigi organizatorice în vederea
transferului de informaţii. Ele sunt deseori asimilate cu suportul fizic al transmisiei: legătură
telefonică, radio sau telegrafică, internet sau vocea, propagată prin unde sonore, în dialogul direct.
Rolul lor în stabilirea unei comunicări eficace este foarte important, cum este important şi
pentru eficienţa procesului de comunicare. Putem vorbi despre o bună comunicare între un emiţător şi
un receptor, atunci când informaţia transmisă parcurge circuitul informaţional dintre cei doi fără a fi
denaturată sau întârziată, în timp ce calitatea slabă a unui circuit telefonic poate produce distorsionarea
informaţiei transmise. Există circuite scumpe (dedicate, prin satelit, pe frecvenţă radio proprie etc.) şi
circuite ale căror costuri de exploatare sunt rezonabile în raport cu domeniul în care sunt utilizate.
Eficienţa unui circuit informaţional poate fi stabilită în condiţii nurmale ca şi un raport dintre
cantitatea de informaţie care circulă prin respectivul circuit şi costul de deţinere şi exploatare al
acestuia (TCO - Total Cost of Ownership). Costul de exploatare conţine, de regulă, pe lângă
componentele clasice (cheltuieli materiale, manoperă, licenţe etc.) şi costurile prilejuite de asigurarea
unui nivel corespunzător de securitate şi integritate a datelor.
Circuitele informaţionale pot fi clasificate după poziţia emiţătorului/ receptorului faţă de
organizaţie în circuite proprii (interne), atunci când unesc două verigi din interiorul organizaţiei, şi
circuite informaţionale cu exteriorul (fie emiţătorul, fie receptorul se găsesc în afara organizaţiei).
în cazul circuitelor interne, acestea pot fi caracterizate de poziţia în organigrama organizaţiei a
emiţătorului şi receptorului. Discutăm despre circuite informaţionale orizontale, atunci când atât
emiţătorul, cât şi receptorul se găsesc pe acelaşi nivel ierarhic (de exemplu, circuitul care ia naştere
atunci când doi directori de departamente comunică în vederea rezolvării unei probleme care îi
implică), circuite oblice (iau naştere între persoane

66
aflate pe nivele diferite, dar care nu sunt subordonaţi direct unul altuia) sau circuite verticale, stabilite
între şefi şi subalterni. Cele trei tipuri sunt exemplificate în figura 2.3.
Manager general
CI-circuit orizontal C2-drcuit C3 r oblic C3-drcuît
vertical

1 ______
i—
1 fervidui
Cbnalier juridic L
► Director comerdal administrativ Oompartiment Serviciul
* CI marketing
i— relaţii cu
publirxiS
I
C2
Figura 2.3 - Tipuri de Serviciul Departamentul circuite informaţionale
aprovizionare varzari

Fluxurile informaţionale reprezintă datele şi informaţiile care parcurg circuitele

informaţionale. în cazul fluxurilor verticale deosebim două categorii distincte, ambele foarte
importante în ceea ce priveşte rolul subsistemului informatic în conducerea efectivă a companiei:
fluxurile ascendente (se stabilesc de la nivelurile de execuţie înspre cele de decizie) şi cele
descendente (pornesc de la nivelurile de decizie către cele de execuţie. Astfel, o decizie comunicată de
managerul general către managerul comercial (figura 2.3) generează un flux informaţional ascendent
care parcurge circuitul informaţional C3, în timp ce un raport înaintat la cerere de către directorul
comercial către managerul general generează un flux ascendent prin acelaşi circuit C3.
în ceea ce priveşte principalii parametri utilizaţi pentru analiză, la circuite informaţionale
putem menţiona lungimea acestora, siguranţa şi fiabilitatea, în timp ce pentru fluxuri avem debitul şi
periodicitatea.

Procedurile informaţionale
Procedurile informaţionale descriu modul concret în care dintr-un set de date şi informaţii se
obţine un alt set de informaţii, şi trebuie să descrie în detaliu nu numai relaţiile de calcul şi ordinea
aplicării lor datelor de intrare şi intermediare, ci şi modul în care informaţiile sunt preluate (culese),
stocate, prelucrate şi prezentate, aşa cum se arată în figura
2.4. Există nenumărate exemple, dintre care am putea menţiona întocmirea unei facturi către un
client, pornind de la informaţiile legate de tipul, cantitatea şi calitatea produselor şi serviciilor
achiziţionate, datele de identificare ale clientului, cota de TVA aferentă tranzacţiei etc. Descrierea
trebuie să cuprindă şi descrierea modului în care se efectuează completarea

67
formularului, şi formulele de calcul, şi modul în care acţionează persoana desemnată să deruleze
respectiva procedură când, spre exemplu, trebuie să pornească calculatorul şi aplicaţia informatică cu
ajutorul căreia emite factura. Oricine ar lua cunoştinţă de respectiva procedură informaţională ar trebui
ca pe baza ei să poată întocmi orice factură de livrare de produse/servicii pentru o clasă de produse
(vezi proprietăţile algoritmilor). Trebuie acordată o atenţie deosebită modului de formalizare şi
elaborare a procedurilor informaţionale, atât datorită necesităţii de a fi înţelese de toţi cei care le citesc,
cât şi pentru a fi uşor transpuse în aplicaţii informatice de către persoane specializate, în acţiunea de
informatizare a organizaţiei.

Figura 2.4 - Procedura informaţională de tratare a unei cereri de eliberare materiale

din depozitul organizaţiei

Mijloacele de tratare a informaţiilor

Toate detaliile cu privire la modul în care informaţiile sunt vehiculate, păstrate sau prelucrate
reprezintă mijloacele de tratare a informaţiilor. Creionul şi hârtia pot fi mijloace de stocare,
calculatorul de buzunar mijloc de prelucrare, iar telefonul mijloc de transmitere a informaţiei, cum, la
fel de bine, toate aceste mijloace pot fi inlocuite cu unele modeme care utilizează Tehnologia

68
Informaţiei şi Comunicaţiilor (TIC).

2.2.3 Deficienţe ale sistemelor informaţionale; reproiectarea sistemelor

informaţionale

Complexitatea sistemelor informaţionale modeme şi cerinţele pe care conducerile

organizaţiilor le au faţă de aceste sisteme duc uneori la apariţia în cadrul lor a unor disfuncţionalităţi
care se manifestă la nivelul uneia sau mai multor componente. Este necesară o analiză atentă a
disfuncţionalităţilor pentru a localiza cauza acestora şi a identifica zona în care aceasta apare, iar
atunci când se constată că sursa problemelor se află la nivelul subsistemului informaţional, acesta
trebuie diagnosticat în vederea depistării şi înlăturării (sau diminuării) efectului acelor deficienţe care
au provocat neajunsurile.
Trebuie reţinut că în cele mai multe cazuri deficienţele subsistemului informaţional se
manifestă prin lipsa de informare sau informarea necorespunzătoare a factorilor de decizie de la
diverse niveluri (Radu, Ursăcescu, & Ioniţă, 2001), prin lipsa informaţiilor necesare derulării
proceselor de management sau operative sau prin slaba calitate a acestor informaţii (denaturate,
întârziate, inexacte etc.).
Să luăm ca şi exemplu următoarea situaţie: managementul unei organizaţii din domeniul
serviciilor sesizează o scădere a numărului de clienţi datorită incapacităţii companiei de a răspunde în
anumite situaţii cererilor emise de aceştia. în urma analizei efectuate de către un grup de specialişti din
organizaţie, desemnaţi pentru a identifica principalele cauze şi soluţii, rezultă că în cadrul situaţiilor
operative generate de către sistemul informaţional nu există niciuna care să conţină planificarea pe
termen lung a resurselor (în cazul nostru echipelor) şi alocarea acestora pe comenzi ci, atunci când
apare o comandă, repartizarea acesteia se face doar dacă la momentul respectiv există o echipă
disponibilă, neoferindu-se solicitantului posibilitatea unei programări viitoare. în aceste condiţii se
pune problema determinării unei proceduri informaţionale noi şi performante care, utilizând eventual
tehnologiile informatice, să actualizeze automat deîndată ce s-a acceptat o comandă alocarea
resurselor şi, atunci când nu există posibilitatea acceptării unei comenzi, să se pună la dispoziţia
angajatului de la ghişeu situaţia alocării pentru a putea programa comanda într-o altă zi.
Deficienţe generale şi specifice

Aşa cum am arătat mai sus, deficienţele se pot manifesta într-o multitudine de feluri şi pot
avea cauze diverse. Cu toate acestea, există doar câteva care se pot manifesta în cadrul oricărui sistem
informatic şi, prin aceasta, prezintă un mai mare interes: aşa-numitele deficienţe generale. Acestea

69
sunt, într-o ordine aleatoare: redundanţa, distorsiunea, filtrajul şi supraîncărcarea circuitelor
informaţionale.
Distorsiunea constă în modificarea neintenţionată (sau partial neintenţionată) a conţinutului
unei informaţii (mesajului) pe circuitul informaţional, între emiţător la receptor. Ea poate fi atribuită
de cele mai multe ori calităţii circuitelor informaţionale, dar şi mijloacelor de culegere, tratare şi
prezentare a informaţiilor. Dintre cauzele care generează distorsiuni putem enumera:
- calitatea slabă a suporţilor fizici de memorare/transmitere a informaţiei (suporţi magnetici,
circuite telefonice etc.);
- diferenţele în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiei;
- exploatarea necoresponzătoare a mijloacelor de transmitere a informaţiilor.
Exemplu: în cazul unui document Bon de Consum completat de către gestionarul unei
magazii şi transmis pentru a fi operat în contabilitate, cantitatea trecută în bon nu este lizibilă
(neglijenţa emiţătorului) şi receptorul, încercând să determine respectiva cantitate, confundă două
cifre, fapt care duce la o înregistrare greşită a stocului final şi, în ultimă instanţă, la necorelarea
acestuia cu necesarul de consum.
Filtrajul reprezintă deasemenea o modificare a mesajului pe parcursul culegerii, prelucrării
sau stocării, între emiţător şi receptor. Se deosebeşte de distorsiune prin faptul că modificarea totală
sau parţială a informaţiei vehiculate are loc în mod intenţionat. în timp ce cauzele apariţiei distorsiunii
diferă de cele ale filtrajului (aici intervine dorinţa factorului uman implicat în transferul de informaţii
de a obţine diferite tipuri de avantaje din reacţia pe care receptorul o are faţă de conţinutul
informaţional al transmisiei) efectele manifestării celor două deficienţe menţionate constau în
dezinformarea beneficiarilor de informaţii şi în acţiuni ale acestora care nu sunt în concordanţă cu
situaţia reală.
Exemplu: în urma unei selecţii de ofertă pentru achiziţionarea unor dispozitive necesare
activităţii dintr-o companie de telecomunicaţii, unul dintre angajaţii desemnaţi să deruleze procedura
de selecţie informează greşit decidentul cu privire la o serie de caracteristici tehnice şi de fiabilitate ale
uneia dintre oferte, determinând achiziţia de la respectivul furnizor. Pentru cel care a modificat
informaţia, decizia respectivă aduce un avantaj material din partea furnizorului care a contractat
dispozitivele, în timp ce decizia (neconformă cu realitatea) de a achiziţiona respectivele produse duce
în final la o scădere a performanţelor organizaţiei care a efectuat achiziţia.
Redundanţa reprezintă existenţa nejustificată a aceleiaşi informaţii sau a unor informaţii
similare pe suporţi diferiţi de informaţie sau prelucrarea repetată a unor informaţii. Subliniem
caracterul nejustificat deoarece în anumite situaţii utilizarea redundanţei generează efecte pozitive (de
exemplu, păstrarea copiilor de siguranţă a anumitor date). Efectele negative nu constau doar în costuri
suplimentare cu păstrarea/ prelucrarea nejustificată, ci în primul rând în disfuncţionalităţi majore

70
cauzate de actualizarea greoaie a aceleiaşi date în mai multe locuri.
Exemplu: informaţia despre preţul de vânzare a unui produs se găseşte într-o bază de date la
compartimentul Preţuri (unde acest preţ este stabilit) şi într-o altă bază de date din cadrul Serviciului
Contabilitate, acolo unde se determină, printre altele, valoarea stocurilor, profitul sau indicatori de
rentabilitate a organizaţiei. Schimbarea preţului la utilităţi şi deteriorarea cursului valutar impune o
recalculare a preţului produselor, fapt care duce la actualizarea în baza de date de la Preţuri. Baza de
date de la Contabilitate este şi ea actualizată, după două zile de la stabilirea preţului, fapt care duce la
vânzarea, în acest interval a produselor la un preţ neactualizat cu consecinţe în cifra de afaceri, profit şi
în alţi indicatori de acest tip.
Supraîncărcarea circuitelor informaţionale este o deficienţă generală care constă în
existenţa unor informaţii irelevante la nivelele ierarhice superioare, în apariţia unor fluxuri de date
inutile, cu debit nejustificat de mare, care fac ca transmisia informaţiei utile să fie îngreunată, ca şi
sarcina factorilor de decizie care sunt puşi în situaţia de a prelua şi prelucra date inutile.
Exemplu: managerul comercial al unei companii de produse textile primeşte în fiecare
dimineaţă un raport despre vânzările din ziua precedentă, stocurile din fabrică şi comenzile ferme
existente. Raportul este unul deosebit de stufos, conţinând date detaliate cu privire la producţia de
materiale textile pe modele şi grupe de utilaje, componenţa echipelor care au lucrat la respectivele
loturi, modelele executate, tipul de materie primă folosită, şi alte informaţii colaterale. în afara
efortului nejustificat de mare al celor care întocmesc respectivele raportări managerul consumă destul
de mult timp şi energie pentru a desprinde din conglomeratul de date şi informaţii ceea ce îl
interesează de fapt pentru deciziile din zona sa de competenţă. Iată deci un exemplu care dovedeşte că
nu întotdeauna „mai mult” înseamnă „mai bine”.
Deficienţe specifice. Acestea se referă la anumite tipuri de sisteme informaţionale şi
reprezintă dereglări care se manifestă intr-o arie restrânsă a acestor sisteme.
Exemple:
- nivelul de complexitate a soluţiei informatice nu este corelat cu nivelul de pregătire al
personalului utilizator;
- anumite zone de prelucrare a informaţiei se caracterizează cu un volum prea mare de
muncă manuală;
- productivitatea scăzută a sistemului informaţional;
- neadaptarea structurii sistemului informaţional la cerinţele managementului organizaţiei;
- utilizarea insuficientă sau incorectă a codificării sau existenţa unui sistem incoerent de
codificare.
Toate aceste deficienţe trebuie avute în vedere în cursul analizei diagnostic a sistemului

71
informaţional. Evidenţierea manifestării acestora trebuie să ducă, în faza de reproiectare a sistemului,
la măsuri menite să le înlăture.

Modalităţi de diminuare a manifestării deficienţelor sistemelor informaţionale

Pe lângă măsurile specifice fiecărui caz în parte şi care depind de caracteristicile mediului
intern sau extern al fiecărei organizaţii există şi o serie de căi care duc la îmbunătăţirea calităţii şi
performanemelor informaţionale, indiferent de zona în care acestea funcţionează. Acestea, verificate
în timp, vin în întâmpinarea unor deficienţe larg răspândite în mediul economic şi constituie căi de
reducere a manifestării acestora.
Una dintre aceste metode este codificarea unitară a componentelor, produselor şi serviciilor
organizaţiei. Prin codificare se înţelege, de regulă, asocierea unică dintre fiecare obiect al unei
mulţimi şi o secvenţă de caractere numită cod.
Există diferite clasificări ale codurilor. în cazul codificării produselor şi serviciilor mai des
întâlnite sunt următoarele criterii:
- tipul de caractere din componenţa codului (coduri numerice sau alfanumerice);
- modul de reprezentare a caracterelor codului (coduri explicite, coduri de bare, coduri
binare etc.);
- semnificaţia caracterelor sau grupurilor de caractere care formează codul (coduri
secvenţiale, morfologice, aleatoare);
- protecţia împotriva modificării (coduri corectoare de erori de transmisie, coduri cu
verificare/ cifră de control, coduri simple).
Exemple: Codul Numeric Personal utilizat la noi în ţară este un cod numeric (conţine numai
cifre), explicit (cifrele din componenţa sa simt reprezentate pe documente ca atare), este un cod
morfologic (fiecare cifră sau grup de cifre are o anumită semnificaţie) şi conţine cifră de control care
permite verificarea corectitudinii sale. Codul de bare de pe produsele comercializate în magazine este
tot un cod numeric, cifrele sunt reprezentate prin bare de culoare închisă pe un fond de altă culoare,
este, deasemenea, morfologic şi conţine cifră de control. Dacă considerăm că numărul de înregistrare
pe care îl primeşte un document care intră în registratura unei instituţii este un cod prin care
documentul respectiv poate fi referit în mod unic, atunci codul respectiv este unul secvenţial (fiecare
nou document primeşte un număr cu 1 mai mare decât al documentului intrat înaintea sa).
Codificarea este şi o metodă foarte eficace de înlăturare a redundanţei şi, într-o măsură mai
mică, a filtrajului. Astfel, datele despre un anumit produs se pot găsi doar într-un loc, acolo unde i se
asociază respectivului produs un cod. Orice referire ulterioară la produsul respectiv sa va face pe baza

72
codului şi nu a descrierii sale în clar.
Utilizarea codurilor duce uneori la creşterea probabilităţii apariţiei distorsiunii. Pentru a
înlătura acest risc se utilizează fie coduri cu autocorecţie (cum ar fi Codul Gray) sau mecanisme de
verificare de tip „cifră de control”.
Cifra de control reprezintă o cifră sau un grup de cifre care se determină printr-o metodă de
calcul din cifrele unui cod atunci când acesta se alocă pentru prima dată, şi se ataşează acestuia. Atunci
când se transmite printr-un circuit informaţional, codul este însoţit şi de cifra (cifrele) de control. La
destinatar, utilizând algoritmul de calcul, cifra de control se recalculează şi se compară cu cea primită
odată cu codul. Dacă ele diferă, înseamnă că cel puţin o cifră a fost alterată pe parcursul transferului şi,
eventual, transmisia se reia. Dacă cifra de control calculată este identică cu cifra primită, transmisia se
consideră reuşită.
Trebuie menţionată importanţa algoritmului de determinare a cifrei de control (de exemplu,
algoritmi bazaţi pe polinoame Cebâşev), care trebuie să fie ales pentru a proteja la anumite tipuri de
distorsiune, mai des întâlnite.
Exemplu: ultima cifră a CNP este cifra de control a acestuia. Atunci când o aplicaţie
informatică cere un CNP, acesta este introdus (transmis aplicaţiei) şi verificat de programul care îl
citeşte prin recalcularea cifrei de control şi compararea cu cea primită. Dacă ele corespund, codul se
consideră a fi transmis corect, în timp ce dacă cifra calculată diferă de cea primită programul afişează
un mesaj de eroare şi solicită reintroducerea.
Decizia de reproiectare a sistemului informaţional. Principii care stau la baza reproiectării

Chiar dacă specialiştii sunt de acord că un sistem mai performant poate satisface mai bine
nevoile de informare dintr-o organizaţie, costurile însemnate asociate unei astfel de schimbări sunt
semnificative. Din anumite puncte de vedere putem asemăna tendinţa care se manifestă în cadrul
organizaţiilor, de a moderniza sistemul informaţional, cu dorinţa unora dintre membrii unei familii de
a schimba autoturismul cu unul mai performant sau de a achiziţiona un nou autoturism.
Menţionăm aceste lucruri pentru a sublinia că reproiectarea, parţială sau totală, a sistemului
informaţional trebuie decisă în urma unei analize cât mai responsabile care să pună în balanţă
avantajele pe care le aduce noul sistem cu nevoile reale şi cu costurile, directe sau indirecte, imediate
sau pe termen lung, generate de implementarea unui nou sistem.
Un alt principiu care trebuie avut în vedere la fundamentarea strategiei de modernizare a
sistemului informaţional este acela că orice achiziţie de tehnică de calcul şi comunicaţii (mijloace de
tratare şi prelucrare) trebuie să fie precedată de un proces de raţionalizare a proceselor, fluxurilor,
procedurilor şi, în general, de revizuire a filozofiei organizaţionale. în sfârşit, trebuie ţinut cont de

73
capacitatea organizaţiei de a asimila schimbarea, capacitate care poate fi estimată cu ajutorul unor
8
modele matematice cunoscute, cum ar fi TAM (Task Acceptance Model) sau TTFM
(Task-Technology Fit Model)9.
Trebuie, aşadar, stabilit atât momentul de declanşare a procesului de reproiectare, cât şi
amploarea acestuia, în termeni de costuri şi obiective tehnice prioritare. Este important să se respecte
aceste lucruri ţinând seama de o observaţie conform căreia, în ultimii ani, rata proiectelor reuşite de
modernizare de sisteme informaţionale având valori peste 1.000.000 euro a fost, în medie, de
aproximativ 15% în România şi nu mai mult de 20%-25% în restul Europei.
Experienţa organizaţiilor de consultanţă şi a celor care şi-au modernizat sistemele proprii
sugerează respectarea unor principii de proiectare a componentei informatice a acestor sisteme.
înainte de toate, principiul „0”, cel al Guvernantei IT: noul sistem, indiferent de soluţia
tehnologică aleasă, trebuie să fie integrat funcţional în strategia organizaţiei, altfel spus, principalul
său obiectiv trebuie să fie susţinerea dezvoltării organizaţiii aşa cum prevede strategia.
Un alt principiu este acela de a crea o nouă versiune de sistem în conformitate cu standardele
de siguranţă şi securitate în vigoare (cum ar fi ISO 17799) care, la fel ca şi certificările sistemului
calităţii, devin obligatorii pentru accesul organizaţiei pe pieţele internaţionale, reprezentând oricum un
atuu competitiv şi generând încredere.
După stabilirea rolurilor salariaţilor în exploatarea noului sistem, atribuţiile şi sarcinile
specifice acestor roluri se vor trece în fişa postului devenind obligatorii.
Trebuie asigurată încă din faza de negociere a sistemului asistenţă tehnică în exploatare din
partea implementatorului pe întreaga durată de viaţă, care să permită (stipulând explicit nivelul maxim
al modificărilor care pot fi cerute) actualizarea sa permanentă (garanţie „pe viaţă”, contra cost). în
acest scop, o modalitate de acţiune ar fi arhitectura SaaS (Software as a Service - software sub formă
de serviciu) şi Paas (Platform as a Service - platforma pusă la dispoziţie ca şi serviciu). Conform
acestui concept, beneficiarul cumpără serviciile de prelucrare şi nu software, licenţe, reţele sau
echipamente. De exemplu, în cazul unui dispozitiv de tipărire (printer) în loc să cumpărăm
echipamentul putem cumpăra un număr de copii de o anumită calitate, fiind responsabilitatea
furnizorului să ofere echipamente, consumabile şi asistenţă pentru serviciul de tipărire contractat.
Proiectarea noului sistem va începe cu realizarea unei baze de date unice care urmează a fi
utilizată de toate modulele care vor fi implementate. Fiecare modul nu va fi recepţionat decât după
predarea întregii documentaţii (de proiectare şi de utilizare) şi testarea sa cu date reale.

g
Klopping, I., & McKinney, E., Extending the Technology Acceptance Model and Task-Technology Acceptance Model to
Consummer e-Commerce. Information Technology, Learning and Performance Journal, 2004
9
Venkatesh, V.; Morris, V.; Davis, G.; Davis, F., „User Acceptance of Information Technology: Toward an Unified View”,
MIS Quaterly, 2003

74
Etapele reproiectării unui sistem informaţional

Ca în multe situaţii când se doreşte perfecţionarea unui sistem şi se recurge la reproiectarea

acestuia, prima categorie de acţiuni vizează analiza critică a sistemului existent pentru a înţelege ce nu
funcţionează corespunzător, unde trebuie umblat, ce amploare va avea procesul de reproiectare, care
sunt variantele de abordare şi eforturile corespunzătoare fiecărei variante în parte. în cazul sistemelor
informaţionale se presupune că o componentă importantă a proiectului o reprezintă informatizarea,
motiv pentru care faza de analiză critică are, în această situaţie, două etape: analiza preliminară şi cea
detaliată (Radu, Ursăcescu & Ioniţă, 2001).
Analiza preliminară are ca scop cunoaşterea de către echipa de proiectare a stării sistemului
care urmează a fi reproiectat şi a principalelor variabile de stare ale mediului în care acesta urmează să
funcţioneze. Se trec în revistă activităţile economice desfăşurate şi se analizează principalele probleme
generate de sistemul existent, dar şi prevederile strategice pentru respectivele activităţi. Se analizează
structura organizatorică şi se defineşte aria de întindere a sistemului care va fi supus reproiectării. Se
stabilesc principalele obiective pe care trebuie să le atingă noul sistem, se elaborează de către echipa
de proiect variantele de acţiune şi se descriu detaliat, inclusiv eforturile pe care le implică fiecare
dintre acestea (cum ar fi costurile, necesarul de calificare a utilizatorilor şi necesarul de echipamente şi
licenţe noi) şi se supun atenţiei forului decizional suprem al beneficiarului (acţionariatul, consiliul de
administraţie). Se decide care dintre variante va constitui planul de informatizare.
Analiza detaliată porneşte de la constatările etapei precedente şi are ca scop analiza fiecărei
componente a sistemului informaţional existent, în paralel cu noile cerinţe care revin acestora. Se
centralizează toate observaţiile şi se colectează şi centralizează cerinţele utilizatorilor. Se analizează
documentele - purtătoare de date, informaţii, proceduri, cunoştinţe - apoi fluxurile şi circuitele şi
infrastructura sistemului informatic existent. Se evidenţiază deficienţele depistate.
Următoarea etapă este cea de proiectare, în cadrul căreia se realizează efectiv noul sistem. Se
cumpără echipamentele şi programele de bază şi utilitare, se pregătesc utilizatorii (pregătire
informatică generală) şi se scriu şi testează programele. în urma sa rezultă un prototip al noului sistem
(conţinând toate elementele sistemului final) care a fost testat de către proiectant cu seturi de date de
test.
Etapa de implementare reprezintă de fapt instalarea pe poziţie a sistemului proiectat şi
înlocuirea sistemului aflat în funcţiune. Are loc instruirea utilizatorilor în ceea ce priveşte lucrul cu
aplicaţia, se predau manualele sistemului, se încarcă baza de date cu date reale, iar noul sistem îl
înlocuieşte pe cel vechi. înlocuirea poate să aibă loc dintr-o dată (după o perioadă de pregătire,
începând cu o anumită zi, toate funcţiile vechiului sistem, care îşi încetează activitatea, sunt preluate
de cel nou) sau treptat (cele două sisteme funcţionează o vreme în paralel).

75
 Etapa de exploatare şi menţinere în funcţiune continuă pe toată durata de viaţă a
sistemului, care este de 3-5 ani. Sunt numeroase motive care cer ca anumite părţi ale sistemului să se
modifice (modificarea legislaţiei, schimbări în stilul de management sau în mediul extern
organizaţiei), fapt pentru care încă din faza de proiectare trebuie să se prevadă posibilitatea de a
interveni în acest sens.

76
 2.2.4 Sistemele informatice şi tipologia generală a acestora

Subsistemul informatic sau partea informatizată a sistemului informational (în unele

cazuri se vorbeşte despre subsistemul informatic ca despre componenta IT a sistemului informaţional)
reprezintă totalitatea elementelor de natură umană, organizatorică, de infrastructură informatică şi a
aplicaţiilor informatice care concură la preluarea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea automatizată a
datelor, informaţiilor şi cunoştinţelor. Odată stabilită relaţia de tip parte-întreg dintre subsistemul
informatic şi cel informaţional, vom mai face o delimitare, şi anume între sistemul informatic din
firmă şi sistemul informatic pentru management. Cel din urmă reprezintă doar acea parte care susţine
informatic procesele de management şi asupra sa ne vom concentra în continuare. în anumite lucrări în
limba engleză, sistemul informatic este denumit IT system ceea ce arată că este destul de larg
răspândită confuzia dintre sistemul informatic şi componenta sa tehnologică, iar sistemul informatic
pentru management Management Information System (MIS). în figura 2.5 sunt reprezentate relaţiile
dintre entităţile menţionate.
Figura 2.5 - Relaţiile dintre sistemul de management, subsistemul informatic, cel
informaţional şi componenta IT

SSTEMUL DE
MANAGEM ENT
(9UB)9STEM UL INFORMATIONAL (INFORMATION
SV5TO/I)
(SUB)9STEM UL 1NFORMATIC (M AMAQEM ENT
INFORMATION SYSTHVI)

OOM PONB^TA IT (IT

SYSTEM)

Infrastructura a aplicaţii informatice

Componentele sistemului informatic al organizaţiei

în cadrul subsistemului informatic, aşa cum se arată şi în definiţia de mai sus, interacţionează
sinergie următoarele patru componente:
1. Componenta umană. Aceasta cuprinde totalitatea persoanelor care, prin atribuţiile
postului pe care îl ocupă, interacţionează cu subsistemul informatic. La rândul său, cuprinde trei
componente:

77
 - beneficiarii (cei care folosesc direct rezultatele obţinute din prelucrarea datelor în sistemul
informatic);
- utilizatorii (cei care lucrează efectiv cu sistemul);
- personalul de întreţinere şi dezvoltare.
Odată cu scăderea costului echipamentelor, răspândirea largă a acestora, apariţia unor
interfeţe şi aplicaţii prietenoase şi a creşterii nivelului de cultură informatică, primele două
subcategorii tind să se contopească. Dacă, până nu demult, echipamentele erau deservite de operatori
specializaţi care îndeplineau sarcini legate de exploatarea calculatorului şi obţineau rezultatele
prelucrărilor pe suport scris, punându-1 apoi la dispoziţia factorilor de decizie (beneficiari), astăzi, din
ce în ce mai mult, conducătorii organizaţiilor şi ai verigilor organizatorice ştiu să utilizeze aplicaţiile
care le sunt destinate şi apelează mai rar la personal specializat care să exploateze tehnica de calcul.
Cea de a treia categorie de personal reprezintă o problemă majoră pentru managerii IT din
două motive: e relativ greu de recrutat o echipă de specialişti în întreţinere, cu atât mai mult cu cât
gama de echipamente şi programe este foarte largă, iar evoluţia tehnologică extrem de rapidă, iar
costurile de menţinere şi training pentru această categorie de personal sunt nejustificat de mari. Din
acest motiv se apelează adesea la extemalizarea serviciilor IT sau la arhitecturi ale sistemelor
informatice de tip Software as a Service.
2. Componenta organizatorică. în cadrul său se regăsesc toate reglementările interne şi
soluţiile organizatorice prin care se stabileşte clar care sunt atribuţiile legate de sistemul informatic ale
tuturor celor implicaţi în funcţionarea sa, care sunt recompensele şi sancţiunile pentru îndeplinirea în
condiţii bune sau nu a acestor atribuţii şi care sunt măsurile organizatorice necesare pentru pregătirea
înlocuirii sistemelor manuale cu cele automate.
Indiferent cât de bine pregătiţi sau motivaţi ar fi beneficiarii, utilizatorii şi personalul auxiliar,
în lipsa unui cadru organizatoric foarte bine pus la punct şi cunoscut, sistemele informatice, indiferent
de nivelul de performanţă a infrastructurii şi programelor, nu pot funcţiona corespunzător. Disciplina
este esenţială, începând cu respectarea momentelor şi procedurilor de introducere de date în sistem şi
terminând cu acţiunile derulate de echipele de service la apariţia unei anomalii.
3. Aplicaţiile informatice reprezintă programe de calculator împreună cu procedurile de
utilizare a acestora, destinate rezolvării unor probleme specifice organizaţiei sau de natură generală.
De cele mai multe ori ele sunt dezvoltate la comandă, pe baza unor specificaţii ale beneficiarilor, dar
sunt şi cazuri în care se achiziţionează produse „prefabricate”, mai mult sau mai puţin configurabile la
nevoile reale ale beneficiarului (de exemplu, programe de evidenţă contabilă). Presupunând că
specificaţiile de realizare sunt clare şi corecte (un deziderat destul de greu de atins, care cade în sarcina
managerului de proiect) realizarea unei aplicaţii trebuie să ţină cont de două variabile importante, şi

78
anume: nivelul de performanţă a infrastructurii pe care va rula şi nivelul de performanţă al
utilizatorului. De asemenea este extrem de important ca un astfel de program nou realizat să fie perfect
compatibil cu alte programe cu care va schimba informaţii.
4. Infrastructura informatică şi de comunicaţie. în această categorie intră întreaga gamă de
echipamente de culegere, prelucrare, transmitere şi prezentare a datelor împreună cu programele care
le fac funcţionale (firmware, drivere, BIOS, sisteme de operare, programe utilitare).
Din punct de vedere managerial trebuie asigurat un echilibru economic între nivelul de
performanţă al echipamentelor şi reţelei şi cerinţele aplicaţiilor informatice pentru care s-a construit
infrastructura, respectiv preţul de achiziţie, cel de instalare şi cel de deţinere şi exploatare (licenţe,
consum de energie, chirii spaţii, salarii sau abonamente service etc). Valoarea intrinsecă a acestor
echipamente este supusă unor fluctuaţii puternice şi afectată de o mult mai rapidă depreciere morală
decât fizică. în ultimii ani au apărut soluţii care evită cumpărarea de către organizaţiile mici a unor
elemente costisitoare de infrastructură (cum ar fi serverele) prin utilizarea Cloud Computing
(utilizarea, contra cost, a unor capacităţi de memorare sau prelucrare aflate în proprietatea altor
organizaţii şi accesibile prin Internet) sau implementarea unor concepte cum ar fi Haas sau Paas
(Hardware as a Service, Platform as a Service) prin care utilizatorul închiriază strict pe durata în care îi
sunt necesare servicii de prelucrare şi nu echipamente. Un alt concept a cărui aplicare permite
realizarea de economii însemnate la cheltuielile cu infrastructura informatică este Bring Your Own
Device (BYOD) care presupune ca, în schimbul unor avantaje materiale, o parte dintre salariaţi să
utilizeze pentru realizarea sarcinilor de serviri echipamente de calcul şi comunicaţie care le aparţin
(propriile laptopuri, tablete, telefoane mobile, etc). Deşi s-a demonstrat eficienţa acestui concept în
anumite domenii, utilizarea sa pe scară largă întârzie, principalele contraargumente invocate fiind cele
de securitate şi siguranţă a informaţiei prelucrate şi transmise.
în ceea ce priveşte arhitectura de comunicaţii, aceasta este puternic influenţată de Internet şi de
avantajele şi riscurile acestuia. Este din ce în ce mai des utilizată pentru transmisii de date reţeaua
publică de telecomunicaţii. Pe lângă o eficienţă ridicată (raportul serviciu/ cost este foarte bun) apar şi
riscuri care vizează siguranţa şi integritatea datelor, unele foarte importante.
Tipuri de sisteme informatice
Având în vedere tendinţele modeme de dezvoltare ale sistemelor informatice economice,
putem evidenţia câteva clase de aplicaţii mai des utilizate. Le vom prezenta sintetic în tabelul 2.2 şi le
vom descrie succint în continuare.

79
 Principalele tipuri de sisteme informatice în economie
Tabelul 2.2
Denumire Prescurtare
FC FP FE FD FRU
Aplicaţie/subsistem consacrată

Planificarea integrată a resurselor

organizaţiei ERP X X X X X

(Entreprize Resource Planning)

Managementul relaţiei cu clienţii (Client
CRM X
Relations Management)
Managementul integrat al lanţului de
distribuţie SCM X X X

(Supply Chain Management)

Sistem de evidenţă financiar-contabilă
AFS X
(Accounting and Finance System)
Comerţ electronic (e-Commerce)
e-Commerce X X

Producţie asistată de calculator (Computer

CAM X
Aided Manufacturing)
Proiectare asistată de calculator (Computer
CAD X
Aided Design)
Sisteme destinate cercetării-dezvoltării
KWS X
(Knowledge Work Systems)

(FC - Funcţiunea comercială, FP - Funcţiunea de producţie, FE - Funcţiunea economică, FD -

Funcţiunea de Cercetare-Dezvoltare, FRU - Funcţiunea de resurse umane)
• Planificarea integrată a resurselor organizaţiei (ERP) este, probabil, cel mai complex produs
disponibil, acoperind, într-o manieră integrată, întreaga paletă a funcţiunilor organizaţiei.
De fapt, pornind de la comenzi, o astfel de aplicaţie stabileşte necesarul de resurse şi
planifică aceste resurse folosind o bază de date unică. Toţi producătorii importanţi de
software (Oracle, Microsoft, SAP etc.) au pe piaţă un astfel de produs al cărui cost total
însă e însemnat.
• Managementul relaţiei cu clienţii (acum înglobat în ERP-urile mai noi) are ca scop
culegerea, sistematizarea şi exploatarea informaţiei diverse referitoare la clienţi, utilizând
tehnici specifice Relaţiilor Publice şi Marketingului. Anumite realizări în domeniu îşi
bazează funcţionarea pe platforme de tip Call Center.

80
 • Prin Lanţ de Distribuţie (Supply Chain) se înţelege succesiunea de organizaţii în care
fiecare dintre acestea sunt, pentru altele din lanţ, furnizori sau beneficiari, în aşa fel încât
există o diviziune a etapelor de realizare a unor produse, de la materiile prime elementare
până la clientul final. Managementul acestor lanţuri încearcă să rezolve problema corelării
activităţii organizaţiilor din lanţ în urma primirii unor comenzi. Este, într-un fel, o
extrapolare a ERP-ului în afara organizaţiei.
• O categorie foarte răspândită de programe pentru organizaţii sunt cele financiar-
contabile, unele având şi module fiscale foarte dezvoltate care generează şi gestionează
declaraţiile de impunere pentru bugetul de stat, cel al asigurărilor sociale şi bugetele
locale. Unele pot fi module ale unor sisteme integrate ERP.
• Programele pentru comerţul electronic (e-Commerce) pot avea funcţii diverse, de la
implementarea unor magazine virtuale până la licitaţii electronice sau gestiunea unor
tranzacţii în barter. Au şi o puternică componentă de marketing, multe dintre acestea
utilizând datele clienţilor pentru a oferi, la cerere, statistici complexe pentru CRM.
• Producţia şi proiectarea asistată de calculator nu mai reprezintă noutăţi absolute, însă au
evoluat mult ca şi funcţiile puse la dispoziţie şi performanţele tehnice. în aceiaşi situaţie se
află şi sistemele destinate cercetării-dezvoltării care nu sunt, de fapt, sisteme informatice
economice decât prin prisma faptului că automatizează activitatea la nivelul unei
funcţiuni.

Sisteme informatice pentru management

Informatica managerială reprezintă o ramură a preocupărilor din domeniul TIC şi
vizează în special utilizarea noilor tehnologii informatice pentru perfecţionarea actului
managerial la toate nivelurile ierarhice prin intermediul sistemelor informatice pentru
management.
Există sisteme informatice care sunt special destinate optimizării unor procese de
management (cum ar fi, de exemplu, procesele decizionale) şi care pot fi utilizate în orice situaţie care
impune acest lucru, atât în gestiunea stocurilor, cât şi în managementul resurselor umane, dar şi în
gestiunea financiar-contabilă, vânzări sau producţie. O categorie de sisteme de acest tip este cea a
sistemelor de asistare a deciziilor (SIAD - Sisteme Informatice de Asistare a Deciziilor sau, în
literatura anglo-saxonă, DSS - Decision Support Systems). Modulele informatice care fac parte din
această categorie sunt proiectate pentru a automatiza un anumit tip de decizie, de exemplu decizii în
condiţii de incertitudine sau risc, indiferent de domeniul deciziei respective. Din această categorie fac
parte şi modulele de optimizare a transportului care, utilizând algoritmi specifici, cum ar fi Metoda

81
Unghiului de Nord-Vest, rezolvă aşa-numita problemă a comis-voiajorului, alegând ruta optimă de
aprovizionare- livrare pe baza costurilor minime. Alte metode decizionale fundamentate matematic,
din zona cercetărilor operaţionale, care se regăsesc în sisteme informatice de asistare a deciziilor sunt
algoritmul simplex primai, utilizat pentru a optimiza o funcţie economică în condiţiile unor sisteme de
restricţii, Analiza Drumului Critic sau Pert pentru managementul proiectelor, determinarea ciclului de
viaţă al produselor prin algoritmi de prognoză etc.
O altă categorie de aplicaţii destinate managementului organizaţiilor este cea numită
„Managementul documentelor şi fluxurilor de lucru” care proiectează proceduri informaţionale de
preluare-stocare-transfer-prezentare a informaţiilor şi automatizează activitatea de registratură-arhivă,
dar şi cea de dirijare a diferitelor documente către verigile organizatorice însărcinate cu rezolvarea lor.
Sunt aplicaţii informatice care permit analiza, simularea şi reproiectarea diferitelor procese din firmă
(aşa-numitele BPM sau Business Process Management), dar şi urmărirea nivelului de performanţă
utilizând metode precum benchmarking.
în sfârşit, o clasă mai nouă de aplicaţii manageriale destinată unor procese decizionale de
natură strategică o reprezintă Bl (Business Intelligence). Aceste module au ca scop analiza complexă a
unor masive de date istorice care provin atât din baza de date proprie a organizaţiei, cât şi din surse
externe, stabilirea de corelaţii şi în final de tendinţe ale seriilor de date pentru fundamentarea unor
decizii viitoare. O categorie de astfel de aplicaţii este cea de Data Mining/ Scoring.
Un exemplu de utilizare a acestei tehnici este procesul prin care o bancă rezolvă o cerere de
creditare. în mare, acesta constă în memorarea, perioade îndelungate de timp, a tuturor cererilor
similare şi gruparea lor pe diferite categorii de credibilitate, în funcţie de anumite proprietăţi ale
solicitanţilor, considerate relevante (sex, vârstă, categorie socială, stare civilă etc.), ţinând cont de
istoricul retumării creditelor de către aceştia. în momentul în care apare o nouă cerere de împrumut, pe
baza datelor oferite de solicitant aplicaţia informatică îl încadrează în grupul corespunzător şi
determină scorul de încredere. în funcţie de acesta cererea poate fi respinsă sau aprobată, luându-se
unele măsuri cum ar fi solicitarea de garanţii suplimentare sau creşterea dobânzii. Toate aceste
aplicaţii au în comun faptul că nu simt destinate unei anumite ramuri economice sau unei activităţi
anume, ci pot servi managerilor indiferent de zona în care îşi desfăşoară activitatea, pentru
perfecţionarea proceselor de management.
O atenţie deosebită trebuie acordată de managementul sistemului informatic, activitate
deosebit de delicată atât prin prisma diversităţii resurselor gestionate, cât şi prin viteza cu care evoluţia
tehnologică provoacă schimbări în modul de abordare a problemelor.

82
 2.3 Subsistemul decizional

2.3.1 Decizia de management

Activitatea unei organizaţii se defăşoară pe baza unui număr mare de decizii care se adoptă la
diferite niveluri ierarhice şi care se referă la anumite domenii.
Decizia are un rol hotărâtor în asigurarea stabilităţii şi evoluţiei activităţii organizaţiei.
Pentru a evidenţia rolul deciziei, prezentăm în câteva rânduri o situaţie concretă:
Managerul organizaţiei a fost informat de directorul economic de faptul că cel mai
important client - o firmă din Italia care importă produse textile de la această întreprindere - nu poate
achita la timp o factură de 100.000 lei.
Fără să stea prea mult pe gânduri, managerul a decis să rupă relaţiile cu firma respectivă
considedrând-o neserioasă, deşi până în momentul respectiv nu s-au mai întâmplat fenomene de
acest gen în colaborarea cu firma italiană.
Efectele negative ale acestei decizii sunt numeroase:
• scăderea volumului vânzărilor (nu au fost atraşi alţi clienţi în locul celui pierdut);
• pierderea unor clienţi puternici;
• reducerea profitului;
• reducerea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie;
• folosirea necorespunzătoare a forţei de muncă;
• stocuri de materii prime;
• întârzierea plăţii salariilor, deoarece întreprinderea nu are disponibilităţi băneşti.
Definirea deciziei şi factorii primari ai acesteia
Una din caracteristicele organizaţiei o constituie finalitatea, respectiv tendinţa de avolua în
vederea realizării obiectivelor fixate. însă, realizarea acestor obiective nu se realizează automat,
organizaţiile trebuie să se adapteza permanent influenţei unor factori perturbatori, interi şi externi,
această adaptare realizându-se prin activitatea practică a managerilor. în esenţă, întreaga activitate a
managerilor reprezintă o înlănţuire de decizii de management interdependente prin care se realizează
autoreglarea activităţii organizaţiei în vederea realizării obiectivelor fixate. Aşa cum afima Peter
Drucker ”a lua decizii este sarcina specifică a managerilor”.10
Decizia managerială reprezintă un proces raţional de alegere a unei alternative de acţiune din
mai multe posibile, care influenţează acţiunile, cel puţin, a unei alte persoane din cadrul organizaţiei în
scopul atingerii unuia sau mai multor obiective, în condiţii de eficienţă maximă.
Decizia este deci alegerea unei acţiuni care conduce la punerea în lucru a resurselor şi la

10
P. Drucker, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006

83
stabilirea şi atingerea obiectivelor firmei. Chiar dacă, în final, alegerea este făcută de o singură
persoană, decizia necesită în general o activitate de pregătire la care participă un număr mare de
compartimente şi de persoane din organizaţie. Acestea, în interacţiunea lor, urmăresc luarea celei mai
bune decizii posibile, bazându-se pe un anumit sistem de adoptare a acesteia.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două personae: managerul (cel care decide)
şi un executant care participă la aplicarea deciziei.
Decizia managerială îmbracă două forme:
- act decizional (se referă la situaţii simple care nu necesită culegere de informaţii);
- proces decizional (implică decizii complexe, culegere de informaţii, pregătirea pentru
adoptarea deciziei etc.)
Pentru a se aprecia dacă o decizie este cea mai bună trebuie să se facă raportarea acesteia la
unele criterii de apreciere, numite criterii de optimizare.
Pentru a se alege decizia cea mai bună trebuie să existe următoarele elemente:
• un obiectiv economic sau un scop bine determinat care să se poată cuantifica;
• un volum mare de informaţii care să reflecte cât mai bine fenomenele şi procesele
economice care au loc în realitate, cu influenţă asupra adoptării deciziei;
• un aparat de investigare şi de prelucrare a datelor bine pus la punct pentru a permite
realizarea unui proces raţional de alegere.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul şi mediul ambiant.
Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia, având o influenţă mare
asupra calităţii ei.
Decidentul trebuie să răspundă unor cerinţe, după cum urmează:
• să posede cunoştinţe suficiente în legătură cu problemele care fac obiectul deciziei;
• să aibă capacitatea de a desprinde şi utiliza principalele tendinţe, modificări şi
caracteristici esenţiale ale mediului micro şi macroeconomic;
• să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei.
Deoarece complexitatea deciziei este în creştere, se impune realizarea unei pregătiri
specifice domeniului managementului, care să asigure o profesionalizare a decidenţilor, precum şi o
colaborare a acestora cu specialiştii din organizaţie şi din organizaţii specializate în domeniu.
Mediul ambiant este reprezentat de factorii şi situaţiile interne şi externe firmei (întreprinderii)
care influenţează direct sau indirect decizia managerială.
în concluzie, o ecuaţie a deciziei manageriale, poate fi:

B=/(Fc, F«r V, M, R) (2.2)

84
unde:
Fc = factorii de influenţă cunoscuţi;
Fn = factorii de influenţă necunoscuţi, dar al căror sens de influenţă se cunoaşte;
V = valoarea factorului uman exprimată prin calităţi, experienţă, capacitatea de adaptare la
nou a persoanelor angajate în procesul decizional, adică:

V=f(CtQj (2.3)
unde:
C = totalitatea cunoştinţelor profesionale şi experienţa persoanei ce ocupă o funcţie de
conducere;
Q = capacitatea de adaptare la schimbări, incluzând şi procesul de perfecţionare, de calificare,
sub toate aspectele, a persoanei care ocupă o funcţie de conducere;
M = motivarea care se manifestă ca o întrepătrundere între motivarea socială, ca o expresie a
participării la procesul de conducere colectivă şi motivarea individuală care include
aspectele de susţinere a personalităţii individului;
R = responsabilitatea, ca expresie, pe de o parte, a responsabilităţii individuale faţă de anumite
decizii şi a responsabilităţii sociale, determinată îndeosebi de consecinţele anumitor
decizii asupra personalului firmei, pe de altă parte.
Reiese necesitatea luării în considerare a multitudinii factorilor care influenţează decizia
managerială şi a evoluţiei lor în timp.

Cerinţele şi criteriile de clasificare a deciziior

Pentru a asigura maximizarea eficienţei economice, decizia trebuie să răspundă la următoarele
cerinţe:
• să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce presupune următoarele:
- să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinţifice;
- să se ia în considerare acţiunea legilor economice;
- folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare a
deciziei;
- înlăturarea rutinei, practicismului, subiectivismului şi improvizaţiei în adoptarea
deciziei.
• să fie adoptată de compartimentele sau de pesoanele care au împuternicirea legală;
• să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată corect;
• să se coreleze cu deciziile luate anterior şi cu cele ce se prevăd a fi adoptate;

85
• să fie oportună, respectiv să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi
operaţionalizare. Această cerinţă se bazează pe ideea că este preferabilă o decizie bună
luată la momentul oportun, unei decizii foarte bune luată cu întârziere;
• să fie eficientă. Eficienţa constituie criteriul de apreciere a muncii managementului, iar
decizia reprezentând ’’miezul” managementul este firesc ca orice decizie managerială să
urmărească o eficienţă maximă.
Clasificarea deciziilor se poate face după mai multe criterii, aşa cum reiese din tabelele

a. Clasificarea deciziilor după orizontul de timp.

b. Clasificarea deciziilor după gradul de cunoaştere a mediului înconjurător.
c. După nivelul managerial la care se adoptă, sunt:
- decizii adoptate la managementul de vârf (manager general, CA, AGA);
- decizii adoptate la nivel mediu (manageri de compartimente);
- decizii adoptate la nivel inferior (manageri de echipă).

86
 Tabelul 2.3
Tipul deciziei

Elemente ce Decizie
Nr.
caracterizează operaţională Decizie tactică Decizie strategică
crt.
decizia (curentă)
0 1 2 3 4

Orizont de timp
1 Foarte scurt Scurt Mediu şi lung

Durata
2 Foarte scurtă Redusă
efectelor
Reversibilitatea
3 Puternică Redusă
efectelor

Fixarea obiectivelor de Fixarea de obiective pe

Adaptarea în linia
Modalităţi de exploatare şi controlul termen lung referitoare la
4 stabilită prin corecţia
aplicare modului de adaptare la mutaţii în evoluţia
obiectivelor
obiective organizaţei
Posibilitatea de
5 Uşoară Dificilă Imposibilă
corectare
Modul
6 (procedura) de a Programabilă Semiprogramabilă Nonprogramată

lua decizia
Puţine la număr, Numeroase, în majoritate Foarte numeroase, calitative
cantitative, se referă la cantitative, se referă la în majoritate, se referă la
Variabile un compartiment şi la mai multe compartimente toată organizaţia şi la
7
decizionale procese de şi la gestiunea resurselor relaţiile acesteia cu mediul
transformare a organizaţiei (piaţa) etc.
resurselor
Alegerea modului de
Gestiunea stocurilor. Previziunea vânzării.
organizare şi reparti-zare a
Programarea Planificaarea producţiei.
investiţiilor şi de finanţare.
operativă a Angajarea personalului.
Politica de a produce.
8 Exemple producţiei. Direcţia de mers a
Politica de a distribuiţie.
Repartizarea organizaţiei. Gestiunea
Programe de cercetare.
solicitărilor. bugetară. Controlul
Fuziuni cu alte firme etc.
Orientarea livrărilor. gestiunii.

87
 Tabelul 2.3
Tipul deciziei
Elemente ce Cu univers Cu univers Cu univers
Nr. Cu univers
caracterizează cert incert aleator (risc)
crt. antagonist
decizia (certitudine) (incertitudine)
Cunoaşterea în
general a
factorilor Cunoaşterea
Cunoaşterea implicaţi în diverselor
Eventualităţile sunt
perfectă a luarea eventualităţi.
reprezentate de
1 Caracteristici viitorului. deciziilor. Cunoaşterea
strategii
Absenţa Imposibilitatea probabilităţii
concurenţiale
întâmplării. de a asocia fiecărei
probabilitatea eventualităţi.
de realizare a
factorilor
Probleme de
Alegerea exploatare
Tipul de
Probleme de investiţiilor. repetitivă
probleme la care Acţiuni
2 exploatare pe Asimilarea în (gestiunea
se întâlneşte comerciale.
termen scurt producţie a unor stocurilor,
decizia respectivă
noi produse întreţinerea
preventivă)
Evaluarea
efectelor
fiecărei Aplicarea Aplicarea de Aplicarea criteriilor
3 Metode de studiu decizii. criteriilor specifice calcule specifice teoriei
Comparaţii. teoriei jocurilor probabilistice jocurilor
Selecţia unei
decizii.

d. După sfera de cuprindere, sunt:

- decizii de grup;
- decizii unipersonale.
e. După frecvenţa adoptării, sunt:
- decizii unice;
- decizii periodice;
- decizii aleatorii.
f. După posibilităţile de anticipare, sunt: -
decizii anticipate;

88
 - decizii imprevizibile.
g. După amploarea competenţei decizionale, sunt:
- decizii integrale care se adoptă de către decidentul în cauză fără a fi necesar avizul
managerului de la nivelul superior lui;
- decizii avizate care se adoptă cu avizul managerului de la nivelul superior celui care
decide.
h. după numărul de criterii decizionale, sunt:
- decizii unicriteriale;
- decizii multicriteriale.
Etapele procesului decizional
Adoptarea deciziei manageriale reprezintă un proces complex derulat în mai multe etape,
caracteristice fiecărei situţii decizionale, aşa cum se prezintă în continuare:
1. Perceperea necesităţii şi oportunităţii de a decide (faza conceptuală), care constă în
principal din următoarele:
• stabilirea problemei care trebuie rezolvată (aceasta se face pe baza unei analize a
situaţiei organizaţiei);
• determinarea obiectivelor care trebuie urmărite şi atinse;
• colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a celor mai potrivite informaţii.

Figura 2.6 - Etapele procesului decizional

2. Formularea liniilor de acţiune posibile (identificarea variantelor de acţiune), care se

89
concretizează în următoarele:
• stabilirea obiectivelor decizionale;
• stabilirea unui anumit număr de variante;
• folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe variante posibile de
acţiune;
• cuantificarea consecinţelor economice şi sociale pentru fiecare variantă.
3. Evaluarea avantajelor fiecărei variante de acţiune, care constă în:
• stabilirea criteriilor de apreciere şi de ierarhizare a variantelor;
• folosirea unor metode şi tehnici adecvate fiecărui tip de decizie, pentru stabilirea
avantajelor.
4. Alegerea variantei optime
Procesul de adoptare a deciziilor poate fi prezentat schematic aşa cum rezultă din figura 2.6

2.3.2 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) şi de

îmbunătăţire a procesului decizional

în funcţie de natura şi complexitatea deciziilor, de gradul de cunoaştere a variabilelor

care influenţează decizia, se pot utiliza diferite metode. între categoriile de decizii prezentate
după diferite criterii există o strânsă legătură.
Cel mai important criteriu de clasificare a deciziilor este cel după gradul de cunoaştere a
mediului în care acţionează organizaţia. Celelalte categorii de decizii care apar după alte criterii
sunt strâns legate de criteriul menţionat.
în figura 2.7 se prezintă sintetic metodele şi tehnicile ce pot fi utilizate la adoptarea deciziei,
urmând ca în limita spaţiului acordat capitolului să abordăm în detaliu anumite metode.
Metode statice de adoptare a deciziei
în problemele de decizie statică, timpul nu intervine ca factor de alegere, influenţând doar
natura restricţiei. Se pot deosebi două tipuri de decizii:
a. Decizii sub restricţie imperativă
în acest caz optimizarea constă în căutarea maximului sau minimului unei funcţii
economice armonizate cu restricţiile existente. Maximizarea cantităţii, a profitului,
minimizarea costului folosind echipamente, personal, material, resurse financiare, care sunt în
cantităţi limitate, sunt exemple de acest fel.

90
Figura 2.7 - Metode de adoptare a deciziilor

b. Decizii sub restricţie limitată

Acestea se pot adopta folosind metodele programării liniare.
Programarea liniară permite tratarea numeroaselor tipuri de decizii:
- repartizarea diverselor produse pe mai multe maşini sau pe diverse unităţi productive,
ţinându-se cont de capacitatea de producţie şi de programul de producţie, în condiţiile
minimizării costului;
- probleme de transport al produselor între locurile de muncă şi locurile de distribuţie;
- probleme de determinare a programului maxim de producţie în funcţie de costurile
variabile, ţinând cont de restricţii tehnice, comerciale.
Metode dinamice de alegere a deciziei
Acestea corespund situaţiilor în care timpul intervine direct, ca factor de decizie. Aceste
metode pot fi folosite, de exemplu, pentru adoptarea următoarelor două tipuri de decizii:
a. Decizii cu efecte eşalonate în timp cu aplicaţii, de exemplu, la investiţii.
în acest caz se face apel la calculele de actualizare, folosind taxa de actualizare,
estimându-se valoarea unei sume prezente în viitor şi invers.
Pentru o investiţie se pot folosi unele criterii de actualizare, cum sunt: valoarea actuală netă
(VAN) şi taxa de rentabilitate internă.
b. Decizii cu caracter de unicat
Aceste decizii se referă la problemele legate de conducerea execuţiei unor produse
importante cu caracter de unicat, cum sunt clădirile, lucrările publice, construcţiile navale,
reparaţiile complexe etc.
în cazul acestora se foloseşte metoda grafelor. Operaţiile succesive la aceste produse

91
trebuie să se realizeze prin respectarea restricţiilor de prioritate şi de timp.
c. Decizii multicriteriale
în cadrul firmei se pot adopta o serie de decizii complexe, precum proiecte de cercetare, de
asimilare de produse noi, de restructurare, de retehnologizare etc.
Acestea pot avea efecte multiple, care se cuantifică mai greu, fiind atunci judecate după mai
multe criterii, în special calitative, rezultate ca urmare a diverselor puncte de vedere divergente sau
contradictorii existente în legătură cu problema studiată. Analiza multicriterială, care poate fi
folosită în astfel de cazuri, are un câmp de aplicare larg în diferite domenii, după cum urmează:
• în domeniul comercial:
- căutarea şi alegerea mijloacelor publicitare care trebuie să dea răspunsul la următoarele:
- selecţia mijloacelor;
- repartizarea bugetului pe mijloace selecţionate;
- repartizarea bugetului în timp;
- alegerea canalelor de distribuţie;
- alegerea produselor noi;
- studii de piaţă.
• în gestiunea personalului:
- repartizarea personalului;
- promovarea;
- sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivaţia personalului, climatul social,
productivitatea, calitatea produselor, absenteismului, flexibilitatea etc.
- recrutarea, promovarea şi formarea personalului.
în probleme de investiţii, atunci când sunt mai multe variante de efectuare, acestea trebuie
judecate după meii multe criterii.
Rezultate bune în alegerea variantei optime se pot obţine în astfel de cazuri folosind metoda
ELECTRE.
în cazul acestei metode se pleacă de la idea comparării soluţiilor între ele, ţinând seama de
toate criteriie posibile, făcându-se o scară de apreciere a lor.
Pentru aplicarea acestei metode trebuie parcurse următoarele etape:
a. formularea corectă a problemei şi stabilirea criteriilor celor mai reprezentative
pentru aprecierea variantelor
Aşa, de exemplu, la asimilarea în fabricaţie a unui produs, la care sunt posibile, mai multe
variante de proces tehnologic, se pot stabili următoarele criterii de apreciere: profitul, calitatea şi
durata ciclului de producţie.

92
 La determinarea amplasamentului unei unităţi productive, când sunt mai multe posibilităţi,
pot fi stabilite drept criterii de alegere profitul, investiţia, durata de execuţie, condiţiile de asigurare
cu forţa de muncă ş.a.
b. determinarea utilităţii pentru fiecare criteriu şi variantă
Se acordă „utilitatea 1” pentru nivelul cel mai bun şi „utilitatea 0” pentru nivelul cel mai
slab.
Utilităţile intermediare se determină prin interpolare matematică cu ajutorul relaţiilor: =
fLL
J~f->aiî dacă se urmăreşte maximizarea (2.4)
■/mu" “jmm

Şi

■ _ %max (jac£ se urmăreşte minimizarea. (2.5)

în care:
uy = utilitatea variantei i după criteriul j; ay =
consecinţa variantei i după criteriul j; ajmax =
consecinţa maximă după criteriul j;
Ujmin = consecinţa minimă după criteriul j.

c. stabilirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu (Kj)

Importanţa criteriilor se determină pentru a se face ierarhizarea lor. în această fază intervine
aspectul de subiectivism,iar pentru diminuarea acestuia se recomandă ca stabilirea coeficienţilor de
importanţă să fie rezultatul unei decizii colective, prin antrenarea mai multor specialişti din
organizaţie, din domenii diferie, dar cu competenţă în problema respectivă.
Coeficienţii de importanţă se stabilesc prin analiza criteriilor de către fiecare specialist.
Aceştia ierarhizează criteriile acordându-le puncte în funcţie de importanţa lor, coeficienţii de

93
importanţă determinându-se ca raport între numărul de puncte obţinut de fiecare criteriu şi numărul
total de puncte ale specialiştilor.
d. determinarea indicatorilor de concordanţă şi de discordanţă, cu ajutorul cărora se face
surclasarea variantelor:
- pentru indicatorul de concordanţă se foloseşte relaţia:

ZJ=1K
C ( V 3 ; V h)
(2.6)
unde:
Kj* = coeficienţii numai când Ug > Uh la criteriul analizat.
- pentru indicatorul de discordanţă, relaţia este:

D(VgVh) = ^ max(Uh - Ug) (2.7)

Acest indicator se calculează pentru situaţiile în care Uh > U g la criteriul analizat.

a = ecartul maxim al utilităţilor.
Indicatorii de concordanţă şi de discordanţă sunt folosiţi pentru a stabili ordinea
variantelor.
e. analiza situaţiei surclasărilor şi alegerea soluţiei optime
Conform acestei metode, o variantă Vg surclasează o altă variantă Vh, marcându-se această
surclasare în graful sinteză printr-un arc orientat de la Vg la Vh dacă sunt îndeplinite simultan
condiţiile:

jC(Vg;Vh)>p (2.8)
Wg;Vh)<q, (2.9)

în care p şi q reprezintă valori prag alese de decident, cuprinse între 0 şi 1, p având

semnificaţia unui prag de acceptabilitate şi, în consecinţă este de preferat ca valoarea lui să fie cât
mai aprope de valoarea 1, iar q semnifică riscul pe care şi-l asumă decidentul (avînd în vedere faptul
că varianta respectivă, după unele criterii este surclasată de alte variante) şi, în consecinţă este de
preferat ca valoarea lui să fie cât mai aprope de valoarea 0. Varianta care pentru anumite valori
prag, alese de decident surclasează toate celelalte variante se consideră optimă, potrivit acestei
metode. Facem precizarea că în funcţie de valorile prag p şi g alese

94
putem avea optimă o variantă sau alta, în funcţie de pragul de acceptabilitate dorit şi nivelul de risc
asumat.

Metode de alegere a variantei optime în cazul deciziilor cu univers aleator (în condifii de risc)
Aceste decizii se caracterizează prin următoarele elemente:
- cunoaşterea imperfectă a factorilor şi consecinţelor decizionale;
- existenţa mai multor consecinţe posibile;
- posibilitatea de a asocia o probabilitate fiecărei consecinţe.
Utilizarea calculului probabilităţilor permite determinarea variantei optime, care
maximizeaxă funcţia economică stabilită de decident.
Criteriul de decizie, în acest caz, este nivelul speranţei matematice, care se aplică deciziilor
cu caracter repetitiv.

(2.10)

în care:
Smi = speranţa matematică pentru decizia I (varianta i);
Pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzătoare criteriului j; ay = rezultatul ce
corespunde probabilităţii pj.
Tipurile de probleme economice care au un viitor aleator în cadrul întreprinderii sunt
numeroase.
Câteva exemple sunt reprezentative în acest sens:
- probleme de aprovizionare (modificări de sortimente, furnizori variabili);
- probleme de vânzare (cererea consumatorilor este fluctuantă, dar merge în numeroase
cazuri după anumite probabilităţi);
- probleme de întreţinere a echipamentelor;
- probleme de aşteptare care apar în raport cu clienţii sau între compartimentele
întreprinderii.
Pentru stabilirea variantei optime, în numeroase situaţii complexe se obţin rezultate foarte
bune folosind tehnica arborelui decizional.
Pentru aplicarea acestei tehnici trebuie parcurse următoarele etape:
a. definirea problemei decizionale care trebuie optimizată şi a principalelor
evenimente care influenţează probabilistic consecinţele decizionale;

95
 b. reprezentarea grafică a arborelui. In rezumat, arborele decizional este format din
perioade de decizie şi de hazard (risc), aşa cum se prezintă în figura 2.8.
c. determinarea consecinţelor decizionale corespunzătoare fiecărei variante. Aceasta se
face folosind probabilităţile de apariţie şi de manifestare a evenimentelor.
Probabilităţile se stabilesc prin metode statistice, analitice sau empirice. Consecinţele
decizionale pot fi: profitul, costul, productivitatea, capacitatea de producţie, nivelul
vânzărilor etc.
d. alegerea variantei optime, prin calculul speranţei matematice pentru fiecare consecinţă
şi varianta decizională. Este varianta optimă, cea care are speranţa matematică cea mai
mare.
Arborele decizional se folosesşte în cazul deciziilor complexe, strategice, cum sunt cele
privind optimizarea investiţiilor, asimilarea în fabricaţie a unui nou produs, vânzarea produselor ş.a.

Metode de alegere a variantei optime în cazul deciziilor în condiţii de incertitudine

Pentru optimizarea deciziilor, în condiţiile universului incert, se pot folosi mai multe reguli
sau tehnici care sunt redate succinct. Pentru prezentarea lor se ia în considerare situaţia din tabelul
2.5. în care:
Vi = varianta decizională;
Cj = starea obiectivă;
ay = consecinţă decizională aferentă variantei i şi stării j.

1. Tehnica pesimistă. Se pleacă de la o prudenţă exagerată şi se consideră că varianta

optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective sunt cele
mai nefavorabile.
Voptimă = max (min(aij)) (2.11)

2. Tehnica optimistă. Se merge pe ideea asumării unui risc mare şi se consideră variantă
optimă cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel
mai favorabil.
Voptimă = max (max(aij)) (2.12)

96
 Perioada 1 Perioada 2

Figura 2.8 - Arborele decizional (schemă)

97
 3. Tehnica lui Hurwitz (de optimalitate). Se adoptă idea unei ponderări, introducând un
coeficient de optimism (CE) în calcul. Varianta optimă este cea care asigură rezultatul cel mai
favorabil obţinut cu ajutorul relaţiei:

Ri=«Ai + (l-a)ai, (2.13)

în care:
A; = elementul cel mai favorabil al liniei i; a;
= elementul cel mai nefavorabil al liniei i.
Tabelul 2.5
Criterii (j)
CI C2 C3 ... cm
Variante (j)
Vi an ai2 ai3 3-lm
v2 &21 a22 a23 a2m
v3 a3i a32 a33 &3m
... ... ... ... ... ...
Vn ani Sn2 Sn3 anm

4. Tehnica lui Laplace (proporţionalităţii). Se consideră că există aceeaşi probabilitate

pentru starea condiţiilor obiective şi că varianta optimă este cea care asigură rezultatul cel mai bun,
cu ajutorul relaţiei:
Ri = ^* (an + ai2 + ai3 + ... + aim), (2.14)

în care:
m = numărul stărilor condiţiilor obiective;
aii ■ ■ ■ altn = rezultatele corespunzătoare stărilor respective.
5. Tehnica minimizării regretelor (Savage). Se consideră optimă varianta care are
regretul cel mai mic. Se pleacă de la ideea că un conducător, după ce a luat o decizie, observă că în
anumite situaţii ar fi putut adopta o altă decizie. Regretul se concretizează în pierdere.
în acest caz, etapele alegerii deciziei optime sunt:
- stabilirea regretelor (r), ca diferenţă între (consecinţele decizionale) nivelul cel mai bun
fiecărui element.
rij(Vi,Cj) = ay - max ay (2.15)

- alegerea regretului maxim la fiecare variantă şi stabilirea regretului cel mai mic.
Varianta care are regretul minim este cea optimă, în tabelul 2.6 sunt
prezentate sintetic metodele de adoptare a deciziilor.

98
 Tabelul 2.6
Metode şi tehnici de
Univers Exemple
adoptare a deciziei
- Alegerea investiţiilor pe termen lung;
1. Actualizarea rezultatelor - Politici de aprovizionare şi distribuire;
2. Programarea lineară - Programe de producţie ale întreprinderii;
Determinat
3. Drumul critic - Modele de transport, prin teoria grafelor;
4. Analiza marginală - Stabilirea productivităţii marginale a
factorilor de producţie.
- Gestiunea stocurilor;
Calculul probabilităţilor şi
- Fenomene de aşteptare (lansarea şi
Aleator (risc) modele ale legăturilor de
ordonanţarea fabricaţiei etc.);
distribuţie statistică
- întreţinere şi uzură.
Tehnici bazate pe capacitatea
Vânzarea noilor produse; Extinderi de
de asumare a riscurilor şi de
Incert întreprinderi fără a cunoaşte evoluţia factorilor
intuire a viitorului
obiectivi în viitor.

Conducerea unei întreprinderi în situaţie de

Ostil Teoria jocurilor
oligopol.

Alte metode şi tehnici folosite în procesul decizional

A. Simularea în procesul decizional

Această metodă reprezintă un process de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care
constituie reprezentări simplificate a unor sisteme reale.
Etapele unei simulări decizionale sunt următoarele:
determinarea domeniului care va fi simulat;
stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acţionează în domeniul
respectiv şi a legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi; elaborarea
modelelor economice şi matematice care reprezintă mai bine procesele simulate;
elaborarea programelor pe calculator;
- simularea şi adoptarea de decizii.
B. Tabelul decizional
Acesta reprezintă o tehnică folosită pentru adoptarea operativă a deciziilor cu caracter

99
repetitiv. Aplicarea acestei tehnici presupune întocmirea unui tabel structurat în patru cadrane, ca în
tabelul 2.7.
Tabelul decizional
Tabelul 2.7
I II
Obiective Combinaţii posibile de obiective

III IV

Acţiuni sau operaţii posibile pentru Combinaţii de acţiuni sau operaţiuni necesare
realizarea obiectivelor realizării combinaţiilor
“ de obiective

C. Tehnici de adoptare a deciziilor într-un grup

în această categorie intră tehnica brainstorming, tehnica Gordon, sinectica etc. în general,
decizia în cadrul grupului se adoptă prin calcularea simplei majorităţi, pe baza preferinţelor
membrilor grupului.
Sunt situaţii în care, prin însumarea preferinţelor, nu se desprinde o variantă ca fiind cea mai
bună. în acest caz se poate calcula utilitatea globală (Ugi) a fiecărei variante.

u„=±uf (2.16)
H
în care, Uy = utilitatea variantei i stabilită de decidentul j.

Dacă variantele au aceeaşi utilitate globală, se poate aplica un algoritm elaborat de B.

Dentch şi J. Martin, care constă în următoarele etape:
se calculează indicatorul moment linie (Aîif):
M
I W'C/,)
— pi’)
T.V.
J=1

în care, nj = numărul de ordine al decidentului.

100
 Se ordonează descrescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a variantelor.
- se calculează
indicatorul, moment coloană
(Mf):

(2.18)

în care, n, = numărul de ordine al variantei.

Se ordonează descrescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a decidenţilor.
Se reia algoritmul până când nu mai sunt posibile reordonări. în acest caz varianta care
a ajuns pe poziţia 1 este considerată optimă, în funcţie de părerea tuturor decidenţilor.

2.4 Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management

2.4.1 Metode şi tehnici de management

1. Analiza diagnostic
Folosirea acestei metode presupune investigarea activităţii firmei şi a componentelor ei în
vederea stabilirii punctelor slabe, a punctelor forte, a ameninţărilor şi oportunităţilor, pentru
creşterea eficienţei activităţii.
în figura 2.9 se prezintă sintetic etapele necesare elaborării unei analize diagnostic.
Pentru elaborarea analizei diagnostic trebuie efectuat un studiu de mare complexitate, în
suportul de curs sunt prezentate numai etapele necesare elaborării.
2. Managementul prin proiecte (M.P.)
Managementul prin proiecte este o metodă cu durată de utilizare limitată, folosită pentru
rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional. în acest scop sunt antrenaţi specialişti
cu pregătire eterogenă, dar de înaltă calificare, care sunt grupaţi într-o reţea organizatorică
constituită temporar şi care funcţionează paralel cu structura organizatorică formală a firmei.
în figura 2.10 sunt prezentate sintetic elementele despre această metodă.
Folosirea acestei metode implică multă muncă şi folosirea unor specialişti cu cea mai bună
pregătire în domeniu.

101
 Figura 2.9 Etapele analizei diagnostic

3. Managementul prin bugete

Pentru folosirea acestei metode e necesar ca în cadrul firmei să fie întrunite condiţiile:
- stabilirea obiectivelor pentru fiecare centru de gestiune (obiectivele sunt predominant
financiare);
- împărţirea firmei (întreprinderii) în centre de gestionare;
- lansarea bugetelor pentru fiecare centru de gestionare;
- realizarea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale pentru a se putea folosi metoda;
- proiectarea unui sistem informaţional care să permită înregistrarea, transmiterea şi
analiza abaterilor faţă de nivelul prevăzut al cheltuielilor;
- adaptarea contabilităţii generale şi a celei analitice la cerinţele stabilirii costului pe
unitatea de produs prin această metodă.

102
 Caracteristici ■ obiectul metodei este un proiect
■ se foloseşte pentru rezolvarea unor probleme complexe (retehnologizare,
introducere în fabrică a unor noi produse, investiţii mari ş.a.)
■ implică o organizare specifică (se îmbină organizarea pe verticală cu cea pe
orizontală)
■ asigură reducerea perioadei de rezolvare
■ asigură o bună fundamentare a soluţiilor
Cu
Variante de responsabilitate
organizare individuală
Managementul prin proiecte

■ definirea proiectului (obiective, amploare, durată, compartimente

implicate, criterii de apreciere)
■ stabilirea managerului de proiect
Etape de ■ stabilirea echipei de proiect (8-12 membri)
aplicare ■ alegerea variantei de organizare
■ precizarea modalităţilor de control
■ realizarea proiectului
■ finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect

responsabilitatea revine şefului

de proiect care este subordonat managerului general
cu ajutorul specialiştilor se colaborează cu
compartimentele organizaţiei
specialiştii nu sunt scoşi din compartimentele lor,
deci execută în paralel sarcinile

Figura 2.10 Elemente despre managementul prin proiecte

în figura 2.11 sunt prezentate sintetic etapele necesare aplicării acestei metode şi avantajele
ei.

103
 Figura 2.11 Etapele aplicării managementului prin bugete
în tabelul 2.8 se prezintă bugetul la nivelul firmei (întreprinderi) şi al centrelor de gestiune.

Câteva explicaţii:
B+C
C.O.P (2.19)
T
unde:
B şi C = cheltuieli din buget;
T = numărul de ore-maşină la fiecare centru de gestiune.
A = Z(q1-c1) (2.20)
unde:
A = cheltuielile cu materii prime şi materiale directe (din buget); qi
= cantitatea planificată din fiecare produs;
Cj = consumul de materie primă pentru fiecare produs.

104
 Tabelul 2.8
Unitatea
Nr. de Nivelul Nivelul
Denumirea indicatorilor
crt. măsură prevăzut realizat

I OBIECTIVE
1
2
3
4
5
6 Producţia Salarii totale Nr. de muncitori
7 Productivitatea muncii Salariul mediu Costul total
8 Costul unei ore de producţie (C.O.P.) Rata profitului
9 Cifra de afaceri
10 Cheltuieli la 1000 lei producţie
II CHELTUIELI (A+B+C)

A Materii prime, materiale şi semifabricate direct

B Cheltuieli pe baza cărora se calculează C.O.P.

Bi + B2 + B3 + B4
Bi Cheltuieli repartizate direct pe centre
■ salarii directe (inclusiv C.A.S.)
■ amortizarea utilajelor şi instalaţiilor
■ energie pentru forţă motrică
B2 Cheltuieli repartizate în funcţie de suprafaţa de
producţie:
■ amortizarea clădirilor
■ energie pentru iluminat
■ combustibil
B3 Cheltuieli repartizate în funcţie de timpul lucrat de
utilaje (exprimat în ore-maşină)
■ uzura sculelor, a dispozitivelor, aparatelor de măsură
etc.
■ reparaţii şi întreţinere utilaje, instalaţii, clădiri etc.
■ materiale auxiliare
■ alte cheltuieli material
B4 Cheltuieli repartizate în funcţie de numărul de lucrători
direct productivi
■ salarii indirecte
■ cheltuieli cu cercetarea, dezvoltarea şi introducerea
progresului tehnic
■ alte cheltuieli cu munca vie
B5 Cheltuielile perioadei de sold

III Venituri
■ din vânzarea producţiei
■ valoarea producţiei neterminate
IV Rezultate financiare
■ profit
■ pierdere

105
 Costul efectiv al unui produs (Cef) este:
(Cef) C.O.Pi * t; A
-------- L +— (2.21
)
unde:

C.O.P.j = costul unei ore de producţie la fiecare centru de gestiune;

ti = timpul lucrat la fiecare centru de gestiune pentru fiecare produs; q;
=cantitatea realizată din produsul „i”.

4. Managementul prin excepţii (M.E.)

Această metodă constă în vehicularea ascendentă a informaţiilor care reprezintă abateri de la

anumite limite de toleranţă stabilite. Prin folosirea acestei metode se simplifică procesul de
management şi se folosesc mai bine resursele de care dispune firma. în figura 2.12 se prezintă
principalele caracteristici ale acestei metode.

Figura 2.12 Caracteristicile M.E.

Pentru aplicarea acestei metode trebuie parcurse câteva etape, aşa cum se prezintă în figura
2.13.

Figura 2.13 Etapele aplicării managementului prin excepţii

106
 Pentru aplicarea managementului prin excepţii se folosesc, în principal, două instrumente
de lucru, şi anume:
• schema de alertă (cerinţe de intervenţie decizională, figura 2.14);
• ghidul decizional (tabelul 2.9).

Nivelul de realizare a

Figura 2.14 Schema de alertă sau schema cerinţei de intervenţie decizională

Pentru schema de alertă, semnificaţia notaţiilor făcute în figura 2.14 este următoarea:
A - zona de neintervenţie decizională (abaterile se încadrează în limitele de toleranţă
stabilite);
B - zona de atenţie (abaterile sunt relativ mici, iar deciziile pentru îmbunătăţirea situaţiei se
adoptă de managerii de la nivelul inferior);
C - zona de alarmă (abaterile sunt semnificative şi deciziile pentru îmbunătăţirea situaţiei se
adoptă de managerii de la nivelul mediu şi de managerii de pe funcţiunile firmei);
D - zona de abateri foarte grave (de alertă). în acest caz deciziile de îndreptare a situaţiei
sunt luate de managerii de la vârful piramidei ierarhice.
Interpretarea situaţiei din figura precedentă se face în funcţie de natura indicatorilor
urmăriţi. Astfel, dacă se urmăreşte nivelul costului unitar, abaterile pozitive (deasupra nivelului
prevăzut) înseamnă depăşirea costului, iar abaterile negative (sub nivelul prevăzut) reprezintă
reducerea costului.
Ghidul decizional reprezintă o situaţie cu ajutorul căreia se stabilesc principalele categorii
de decizii pe care trebuie să le adopte fiecare manager pentru remedierea abaterilor, în tabelul 2.9 se
prezintă modelul pentru elaborarea ghidului decizional.

107
 Tabelul 2.9
Categoria Decizii ce trebuie
Nr.
Managerii care adoptă decizii abaterilor adoptate Observaţii
crt.
vizate
1 Manager general
2 Director tehnic
3 Director economic
4 Şef compartiment
5 (sau şef de secţie etc.)
6 Şef de echipă

Prin aplicarea managementului prin excepţii se pot obţine efecte pozitive semnificative, aşa
cum rezulta din figura 2.15.

Figura 2.15 Efectele aplicării managementului prin excepţii

5. Managementul prin obiective (M.P. O.)

Această metodă constă în reprezentarea obiectivelor firmei până la nivelul executanţilor şi
corelarea recompenselor cu rezultatele obţinute. în figura 2.16 se prezintă caracteristicile acestei
metode.
Pentru aplicarea M.P.O. trebuie parcurse mai multe etape, aşa cum rezultă din figura
2.17
Aplicarea M.P.O Eire efecte pozitive pentru activitatea firmelor, aşa cum rezultă din figura
2.18

108
 ■ se bazează pe legătura
obiective-rezultate-recompense
■ asigură descentralizarea managerială
■ permite folosirea bugetului ca instrument
managerial şi stabilirea centrelor de gestionare
Caracteristicile
■ permite participarea conducătorilor
M.P.O
centrelor de gestiune şi a altor manageri şi executanţi la elaborarea obiectivelor
şi a altor componente necesare aplicării M.P.O.
■ se recrutează o corelare a
recompenselor sau sancţiunilor (dacă este cazul) cu gradul de realizare a
obiectivelor de către cei implicaţi la realizarea lor
■ se foloseşte în cazul în care sunt iniţiate
acţiuni complexe în cadrul organizaţiei
Figura 2.16 Principalele caracteristici ale M.P.O.

Figura 2.17 Etapele necesare aplicării M.P.O.

■ se asigură rigurozitatea şi disciplina în domeniul condus

■ creşte eficienţa economică
■ asigură folosirea managementului previzional
■ asigură descentralizarea managerială şi economică în cadrul organizaţiei
■ permite responsabilizarea managerilor de la diferite niveluri şi a
executanţilor care participă la realizarea obiectivelor
■ concură la profesionalizarea managerilor până la nivelurile inferioare
Efectele aplicării ■ sunt puse mai bine în mişcare funcţiile managementului
M.P.O. ■ asigură o motivare mai riguroasă a personalului care participă la realizarea
obiectivelor
■ permite elaborarea sistemului de obiective, a calendarelor de termen,
bugetelor pe centru de gestiune şi folosirea unor metode şi tehnici
manageriale eficiente/analiza diagnostic, delegarea, tabloul de bord,
managementul prin bugete, şedinţa

Figura 2.18 Etapele aplicării M.P.O.

109
 6. Tabloul de bord (T.B.)

Tabloul de bord se încadrează într-un ansamblu de informaţii despre realizările din

domeniul condus. Aceste informaţii sunt prezentate ştiinţific în tabele şi grafice şi sunt transmise
beneficiarilor. Cu ajutorul tabloului de bord se perfecţionează sistemul informaţional şi se
îmbunătăţeşte activitatea managerilor. Tabloul de bord poate fi elaborat la nivel de organizaţie
şi/sau la nivelul unor domenii de activitate din cadrul organizaţiei. în figura 2.19 se prezintă câteva

caracteristici ale tabloului de bord.

Figura 2.19 Caracteristicile tabloului de bord

Tabloul de bord trebuie să corespundă unor cerinţe, aşa cum rezultă din figura 2.20.
■ să fie consistent (să cuprindă informaţii reprezentate sintetic şi real)
■ să fie riguros (să se prelucreze foarte bine informaţiile cuprinse în tabloul de bord)
■ să fie sintetic (informaţiile să fie prelucrate pentru a avea un grad ridicat de agregare)
Cerinţele ce ■ să fie accesibil (uşor de înţeles, explicit, clar)
trebuie ■ să fie echilibrat (să cuprindă informaţii din toate funcţiunile fără să se exagereze cu
îndeplinite unele dintre ele în dezavantajul celorlalte)
de T.B.
■ să fie expresiv (să aibă o formă de prezentare adecvată)
■ să fie adaptabil
■ să coste puţin

Figura 2.20 Cerinţele tabloului de bord

Rezultă că tabloul de bord cuprinde informaţii despre domeniul condus. în acest scop se
calculează anumiţi indicatori care se prezintă în tabele şi grafice pentru a fi transmise celor
interesaţi. Indicatorii trebuie să fie reprezentativi şi sintetici. în tabelul 2.10 se prezintă un model
de situaţie sintetică ce poate fi utilizată la elaborarea tabloului de bord.

110
 Tabelul 2.10
Nr. Nivel Diferenţa Abaterea Cauzele
INDICATORI U.M.
crt. Prevăzut Realizat (+sau-) 2n% abaterii
I Indicatorii de efort /

1.1. Costul unitar Lei

1.2. Costul total Lei
1.3. Cheltuieli materiale Lei
1.4. Cheltuieli salariale Lei
1.5. Norme de consum ?
1.6. Număr de lucrători -
1.7. Cheltuieli cu salariile Lei

1.8. Valoarea capitalului fix Lei

1.9. Valoarea stocurilor Lei

1.10 Costul marginal Lei

II Indicatorii de efecte /

2.1. Mărimea profitului Lei

2.2. Valoarea producţiei Lei
2.3. Venituri totale Lei
2.4. Cifra de afaceri Lei

III Indicatorii
de eficienţă
3.1. Productivitatea muncii

3.2. Rata profitului

3.3. Lichiditatea

3.4. Solvabilitatea
3.5.
Viteza de rotaţie a capitalului
circulant
3.6.

Rata marginală de substituţie

3.7. Cheltuieli
la 1000 lei producţia

IV Alţi indicatori
4.1. Cota de piaţă
4.2. Etc.

111
 în vederea aplicării tabloului de bord trebuie parcurse câteva etape, aşa cum se prezintă în
figura 2.21:

Figura 2.21 Etapele implementării Tabloului de bord

7. Delegarea
Delegarea se concretizează în procesul de transmitere temporară de către un manager a
unei/unora din sarcinile sale de serviciu unui subordonat direct. în acelaşi timp cu transmiterea
sarcinii se stabilesc şi responsabilităţile şi competenţele corespunzătoare. Delegarea are câteva
caracteristici, aşa cum se prezintă în figura 2.22.

112
 Figura 2.22 Caracteristicile delegării
în figura 2.23 sunt prezentate sintetic elementele componente ale delegării.

Figura 2.23 Componentele delegării

Pentru ca procesul delegării să fie eficient trebuie respectate anumite reguli (figura
2.24).

113
 Figura 2.24 Regulile delegării
în figura 2.25 se prezintă sintetic avantajele şi limitele delegării.

Figura 2.25 Avantajele şi limitele delegării

8. Şedinţa

Deşi şedinţa este o metodă de management, ea este tratată de multe ori în mod
necorespunzător, deoarece nu se respectă etapele şi regulile necesare realizării unei şedinţe.
Şedinţele se clasifică după mai multe criterii, aşa cum se prezintă în figura 2.26.

114
Figura 2.26 Tipuri de şedinţe

Pentru ca o şedinţă să fie eficientă, trebuie să se parcurgă de către cei care o fac patru etape şi
să se respecte anumite reguli în cadrul fiecărei etape (figura 2.27).
Din cele arătate reiese că nu orice „şedinţă” este şedinţă. în tabelul 2.11 se prezintă
avantajele şi dezavantajele şedinţei.
Tabelul 2.11
Avantajele şedinţei Dezavantajele şedinţei
operativitate redusă în rezolvarea unor probleme
se fundamentează mai bine deciziile

se face un schimb de experienţă între scăderea responsabilităţii unor conducători din cadrul firmei

participanţi
se dezvoltă un climat de colaborare consum mare de timp

se realizează o informare bună a personalului

din firmă

115
Figura 2.27 Etape şi reguli pentru desfăşurarea şedinţei
2.4.2 Metode de stimulare a creativităţii

1. Conceptul şi conţinutul creativităţii

Creativitatea este o noţiune complexă şi se concretizează în idei noi, răspunsuri originale,
soluţii mai bune faţă de cele precedente.
în condiţiile creşterii concurenţei pe toate pieţele, organizaţiile trebuie să pună un accent tot
mai mare pe stimularea creativităţii angajaţilor, pe cercetare şi inovare.
116
 S-au dat foarte multe definiţii creativităţii (peste 300), din care se desprind câteva trăsături
definitorii ale acesteia:
• creativitatea implică un proces de gândire, un sistem de a produce informaţii noi;
• creativitatea oferă răspunsuri cu caracter inovativ;
• creativitatea este un proces apropiat de realitate, dar nu se confruntă cu realitatea
cunoscută şi acceptată;
• creativitatea se întâlneşte în cazul unui număr relativ redus de persoane, chiar dacă
acestea dispun de o foarte bună pregătire profesională;
• între creativitate şi inteligenţă există o strânsă legătură.
în figura 2.28 se prezintă sintetic formele creativităţii.

Figura 2.28 Formele creativităţii

Organizaţiile care aplică ideile noi ca rezultat al creativităţii au asigurate premisele
succesului. Conform opiniei celor mai mulţi specialişti în domeniu, procesul creativ are patru etape,
prezentate succint în figura 2.29.

117
 Figura 2.29 Etapele procesului creativ
Rezultă că deciziile luate de manageri pot fi îmbunătăţite prin aplicarea ideilor care rezultă
în urma activităţii creativ-inovative.
2. Metode de stimulare a creativităţii in vederea îmbunătăţirii deciziilor

în figura 2.30 se prezintă schematic cele mai folosite metode de stimulare a creativităţii.
Metode de
stimulare a
uealhildţi

Brains'ormng
(asaltul de de)

Snectca

Metoda carnetului
colectiv
Mareea
descoeeririor

Metoda Delphi

Metoda
raorfologică

Figura 2.30 Metode de stimulare a creativităţii

a. Brainstorming (asaltul de idei)
Această metodă are la bază faptul că orice problemă poate fi rezolvată mai bine, fiind
necesară o acţiune specifică pentru a crea un climat cât mai bun găsirii şi valorificării celor mai bune
idei. Folosirea acestei metode necesită parcurgerea următoarelor etape:
1. Pregătirea şedinţei de brainstorming care presupune:
• stabilirea problemei ce va fi discutată;
• alegerea membrilor grupului de creativitate (5-12 persoane).
2. Desfăşurarea şedinţei de creativitate, care se concretizează în următoarele:

118
 • anunţarea problemei de către conducătorul şedinţei;
• stabilirea regulilor de desfăşurare;
• stimularea emiterii unor idei noi de către conducătorul şedinţei.
3. Evaluarea ideilor, care presupune:
• inventarierea ideilor emise în timpul şedinţei;
• precizarea de către fiecare participant a unui număr de cinci idei emise, considerate mai
importante;
• evaluarea ideilor de către un grup de specialişti, ţinând cont de condiţiile de aplicare.
Principalele reguli care trebuie respectate în desfăşurarea şedinţei de creativitate sunt:
- desfăşurarea şedinţei într-un loc plăcut şi atunci când participanţii sunt mai odihniţi;
- realizarea unui climat cât mai bun pentru emiterea ideilor (atmosferă destinsă, fără
rigiditate etc.);
- libertate de conduită a participanţilor;
- pornind de la ideile emise, să se încurajeze participanţii să emită alte idei;
- nu se fac evaluări ale ideilor în timpul şedinţei;
- înregistrarea discuţiilor şi a ideilor emise;
- timpul de desfăşurare a şedinţei să fie mai mic de 60 min.;
- la şedinţă trebuie să participe un număr de 5-12 persoane plus conducătorul şedinţei.

b. Sinectica
Este o metodă de creativitate care se bazează în principal pe analogii, pentru a se găsi cât mai
multe idei (soluţii).
Aplicarea acestei metode are la bază câteva postulate:
• creativitatea există în fiecare individ şi este mai apropiată de procesul emoţional decât de
intelect;
• creativitatea este la un nivel mai redus la oamenii cu moral scăzut;
• creativitatea în grup este condusă de aceleaşi legi ca şi cea individuală.
Pentru aplicarea acestei metode trebuie respectate anumite reguli:
- grupul de creaţie să cuprindă persoane din toate componentele organizaţiei;
- fiecare persoană din grup să manifeste interes foarte mare faţă de problemele de
specialitate analizate;
- grupul să cuprindă 5-7 persoane cu vârste între 25 şi 40 ani;
- durata şedinţei să fie de 50-60 minute;
- conducerea şedinţei trebuie asigurată de un lider cu pregătire de specialitate şi de iui al
doilea lider din afara domeniului (acesta va urmări discuţiile şi va asigura înregistrarea

119
 lor).
în stabilirea unor idei şi soluţii se foloseşte analogia (personală, directă şi indirectă).
în analiza efectuată se folosesc următoarele mecanisme:
• transformarea necunoscutului în ceva familiar;
• transformarea familiarului în necunoscut;

• ignorarea oricăror legi dându-le semnificaţii diferite de cele obişnuite.

c. Metoda carnetului colectiv

Prin folosirea acestei metode se urmăreşte valorificarea creativităţii grupurilor şi a celei

individuale.
Pentru aplicarea metodei sunt necesare câteva etape:
• formarea unui grup de creativitate (fiecare membru al grupului primeşte un carnet în care
îşi notează problema ce va fi studiată);
• înscrierea în carnet a ideilor personale cu privire la soluţionarea problemei (această
operaţie se face timp de o lună);
• elaborarea de către fiecare persoană a unui rezumat despre cea mai bună idee care ar
putea soluţiona problema;
• colectarea carnetelor de către coordonatorul grupului şi sintetizarea ideilor emise;
• distribuirea carnetelor membrilor grupului (cu rezumatele respective);
• organizarea unei şedinţe în care se discută ideile şi se aleg cele mai bune.
d. Matricea descoperirilor
Această metodă poate fi folosită pentru fundamentarea deciziilor deoarece cu ajutorul ei se
găsesc idei noi în urma combinaţiilor posibile făcute în mod sistematic între factorii de un anumit tip
sau între factorii din categorii diferite. Pentru a uşura realizarea combinaţiilor posibile se întocmeşte
un tabel cu dublă intrare în care sunt înscrişi factorii analizaţi, aşa cum reiese din tabelul 2.12.
Tabelul 2.12
(Factori de management)
Factori economici 1 2 3 4

Actuali 5 i;5 2;5 3;5 4;5

6 i;6 2;6 3;6 4;6

Viitori 7 i;7 2;7 3;7 4;7

Pentru folosirea acestei metode se parcurg câteva etape:

- diagnosticarea domeniului şi stabilirea variabilelor mai importante; elaborarea

120
 combinaţiilor posibile între variabile;
- ierarhizarea combinaţiilor (aplicabile în prezent), aplicabile în viitor cu o anumită
probabilitate şi inaplicabile;
- stabilirea soluţiilor, analiza lor, a posibilităţilor de aplicare şi a efectelor scontate,
folosirea soluţiilor pentru fundamentarea deciziilor.

e. Tehnica Phillips 66
Este o variantă a brainstormingului care se concretizează în următoarele:
• numărul de participanţi este de 30 persoane;
• se constituie cinci grupuri a câte 6 persoane;
• fiecare grup Eire un lider şi discută problema circa 6 minute;
• durata şedinţei de creativitate este maxim două ore;
• se fac dezbateri în fiecare grup şi pe ansamblu (cu cei 30 participanţi);
• soluţiile formulate sunt evaluate:
• de către liderii grupurilor (care le prezintă în plen);
• de către liderul reuniunii;
• de către experţi (care le prezintă managerilor organizaţiei).
f. Metoda Delphi
Este o metodă ce poate fi utilizată pentru adoptarea deciziilor strategice. Se porneşte de
la ideea că deciziile care asigură viitorul organizaţiei trebuie să se bazeze pe cunoştinţele şi
intuiţia specialiştilor din domeniul analizat.
Etapele necesare aplicării sunt:
1. Pregătirea anchetei, care constă în:

• stabilirea problemei ce va fi analizată;

• stabilirea conducătorului anchetei;
• stabilirea specialiştilor care participă;
• elaborarea primului chestionar şi transmiterea lui participanţilor pentru completări.
2. Completarea chestionarului de către participanţi şi transmiterea acestuia organizatorilor
anchetei

Sunt preluate opiniile participanţilor de către specialişti.

3. Prelucrarea, analiza şi sintetizarea informaţiilor din chestionare

Sunt bine plătiţi cei care au opinii ce stau la baza fundamentării variantelor decizionale.
Aplicarea metodei este determinată de:
• realismul si claritatea în formularea chestionarelor;
121
 • calitatea si eterogenitatea panelului de specialişti;
• motivarea foarte bună a celor care participă;
• calităţile conducătorului (organizatorului).
Avantajele metodei sunt:
se valorifică potenţialul specialiştilor din întreprindere; se
realizează o analiză aprofundată a problemelor; sunt
stabilite soluţii pertinente.

2.5 Subsistemul organizatoric

2.5.1 Organizarea structurală

Organizarea structurală reprezintă cea mai cunoscută formă a organizării, beneficiind

totodată şi de cel mai ridicat nivel de formalizare a proceselor şi relaţiilor de management. Având în
vedere nivelul sporit de rigurozitate, o tendinţă modernă a managementului este aceea de orientare
cu precădere către structurarea activităţilor având la bază organizarea procesuală care, după cum se
va arăta, prezintă avantajul unei flexibilităţi mult mai ridicate.
Organizarea structurală presupune proiectarea tuturor compartimentelor dintr-o
organizaţie, definirea posturilor aflate în structura acestora, precum şi reglementarea
relaţiilor organizatorice stabilite între ele.
O primă componentă a organizării structurale este compartimentul, care în mod uzual se
mai poate regăsi şi sub denumirea de: Departament, Serviciu, Birou, Atelier, Secţie, Direcţie, Oficiu,
Sector etc.
Compartimentul reprezintă entitatea organizatorică formată din mai multe posturi de
lucru subordonate aceluiaşi post de conducere.
Structura organizatorică reprezintă modalitatea de reprezentare formală a organizării
structurale, respectiv descrierea formală a tuturor posturilor şi compartimentelor. Principalul
document de formalizare a structurii organizatorice este organigrama, care constă în reprezentarea
grafică a structurii de management, precum şi a compartimentelor funcţionale şi operaţionale din
cadrul organizaţiei. în figura 2.31, este prezentată, cu titlu de exemplu, organigrama unei societăţi
comerciale din sectorul productiv.
în funcţie de specificul atribuţiilor repartizate, se disting două categorii de compartimente:
• Compartimente funcţionale, care deţin rolul de a asigura suportul necesar desfăşurării
activităţii de bază a organizaţiei (spre exemplu, Compartimentul Asigurarea Calităţii sau
cel Financiar, din organigrama prezentată anterior);
• Compartimente operaţionale, care contribuie în mod nemijlocit la realizarea
obiectului de activitate al organizaţiei (spre exemplu, cele cinci Secţii de Producţie, din
122
 organigrama de mai jos).
Proiectarea structurii de management şi a compartimentelor dintr-o organizaţie, trebuie
realizată în aşa fel încât să se asigure respectarea principiului dependenţei intercompartimentale
minime, conform căruia stabilirea obiectivelor şi atribuţiilor subdiviziunilor organizatorice trebuie
să urmărească minimizarea dependenţelor dintre ele, în scopul de a evita diluarea autorităţii,
dispersarea activităţilor sau dificultăţile de colaborare.
Un mijloc concret de contracarare a acestor deficienţe potenţiale este acela al
compatibilizării organizării structurale cu cea procesuală, prin proiectarea aşa numitei structuri
organizatorice ierarhic-funcţionale.

123
 MANAGER
ECONOMIC

Figura 2.31 - Exemplu de organigramă specific unei companii cu profil productiv

Strâns legat de organizarea structurală se află un alt concept, care deţine un rol deosebit de
important în alegerea tipului de structură organizatorică şi implicit a metodelor şi tehnicilor de
management aplicabile, respectiv cel de nivel ierarhic.
Nivelul ierarhic reprezintă totalitatea entităţilor organizatorice situate la aceeaşi
distanţă faţă de vârful structurii de management a organizaţiei.
în funcţie de numărul de niveluri ierarhice, structurile organizatorice pot fi înalte
(dezvoltate „pe verticală’% caracterizate printr-un număr mare de niveluri ierarhice şi respectiv,
aplatizate (dezvoltate „pe orizontală”), caracterizate printr-un număr redus de niveluri ierarhice.
între numărul de niveluri manageriale şi controlul managerial există o relaţie de cauzalitate, în sensul
în care creşterii numărului de niveluri ierarhice îi este asociată, de cele mai multe ori, reducerea
controlului managerial (figura 2.32).
în general, structurile organizatorice înalte contravin principiului apropierii
managementului de execuţie (Nicolescu, O.; Verboncu, I.), care presupune existenţa unui număr
cât mai redus de niveluri ierarhice între vârful piramidei organizatorice şi posturile situate pe ultimul
nivel ierarhic. O structură organizatorică simplă, cu un număr mic de niveluri ierarhice, asigură
reducerea distanţei dintre posturile de conducere şi cele de execuţie, favorizând circulaţia
informaţiilor preîntâmpinând apariţia unor deficienţe generale ale

124
subsistemelor informaţionale, între care menţionăm filtrajul, distorsiunea şi supraîncărcarea
canalelor de comunicaţii.

Figura 2.32 - Relaţia dintre controlul managerial şi numărul de niveluri ierarhice

Postul reprezintă entitatea primară a organizării structurale, cuprinzând obiectivele,

sarcinile şi competenţele ce revin angajatului.
în ceea ce priveşte cerinţele specifice de ocupare a posturilor, acestea sunt detaliate în Fişa
Postului, urmărind asigurarea unei concordanţe cât mai ridicate între specificul postului şi
caracteristicile titularului său. Astfel, la ocuparea postului este nevoie să se asigure corespondenţa
dintre volumul, structura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor subsumate
postului, pe de o parte, şi aptitudinile, capabilităţile, cunoştinţele şi experienţa titularului, pe de altă
parte, protejând astfel organizaţia de posturi ocupate de salariaţi incompatibili, care nu deţin
capacitatea de a-şi îndeplini sarcinile ce le revin, afectând buna funcţionare a organizaţiei.
Un rol deosebit revine, prin urmare, compatibilizării dintre cerinţele postului şi
caracteristicile titularului său, evitând apariţia anumitor deficienţe potenţiale cum ar fi existenţa unor
angajaţi cu nivel de calificare şi expertiză inferioare postului pe care aceştia îl ocupă, sau
subdimensionarea cerinţelor postului prin reducerea nivelului de dificultate al sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor, în funcţie de particularităţile titularului de post.
Având în vedere aceste riscuri, o problemă importantă a organizării manageriale este aceea a
proiectării compartimentelor şi posturilor într-o asemenea manieră încât să fie asigurată
armonizarea tuturor subdiviziunilor organizatorice, în raport cu obiectivele organizaţiei. în practică,
în proiectarea unui post este necesar să fie avut în vedere aşa numitul „triunghi de aur al
organizării” (Nicolescu, O.; Verboncu, I.) (figura 2.33), respectiv corelarea judicioasă între
obiectivele individuale ale postului, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise
acestuia.

125
 Figura 2.33 - Triunghiul de aur al organizării

Mai mult decât atât, activitatea de proiectare a posturilor trebuie să aibă în vedere corelarea
elementelor sus-menţionate nu numai la nivel individual, ci şi la nivel general, evitându-se
deficienţe cum ar fi apariţia sarcinilor redundante sau a celor nejustificate în contextul fluxurilor de
lucru existente în organizaţie. De asemenea, proiectarea posturilor trebuie să respecte principiul
unităţii de decizie şi acţiune (Nicolescu, O., Verboncu, I.), în aşa fel încât fiecare titular al unui post
de conducere sau de execuţie să fie subordonat, în mod nemijlocit, unui singur post. în practică,
aceasta înseamnă că toate deciziile care vizează realizarea sarcinilor atribuite unui anumit angajat,
trebuie să provină de la şeful acestuia, deoarece acesta poartă răspunderea finală pentru îndeplinirea
obiectivelor repartizate respectivei subdiviziuni organizatorice.
De asemenea, structurarea posturilor trebuie să asigure un raport corespunzător între
diferitele categorii de personal. Spre exemplu, o deficienţă întâlnită în anumite întreprinderi
productive, este aceea a supradimensionării ratei personalului TESA 11, în raport cu cifra de personal,
concomitent cu subdimensionarea ratei personalului direct productiv, cu influenţe negative asupra
culturii organizaţionale şi asupra nivelului de satisfacţie al personalului productiv.
Totalitatea posturilor cu aceleaşi atribuţii sau care prezintă atribuţii asemănătoare
desemnează o funcţie.
Funcţiile (exemplu: director sucursală, agent comercial, programator etc.), pot fi: de
conducere, care exercită funcţii ale managementului (previziune, organizare, coordonare etc.) şi
respectiv, de execuţie, care nu implică activitatea managerială.
Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă totalitatea posturilor aflate în
subordinea nemijlocită a unui manager.
Ponderea ierarhică reprezintă de asemenea un indicator care reflectă raţionalitatea
sistemului organizatoric. O deficienţă des întâlnită este aceea de subdimensionare a ponderii medii
ierarhice, ceea ce se traduce printr-un număr nejustificat de mare de angajaţi cu funcţii de conducere

11
Personal Tehnic, Economic, Ştiinţific şi Administrativ
126
în raport cu cei încadraţi pe posturi de execuţie, generând o productivitate a muncii scăzută. Pe de
altă parte, supradimensionarea ponderii medii ierarhice poate avea ca efect diluarea controlului
managerial şi scăderea productivităţii în activitatea managerilor.
Nu în ultimul rând, mai trebuie precizat că proiectarea posturilor trebuie realizată într- o
manieră care să asigure satisfacerea principiului permanenţei managementului (Nicolescu, O.;
Verboncu, I.), conform căruia pentru fiecare post de conducere este necesar să existe o persoană care
să poată înlocui oricând titularul său, asigurându-se astfel continuitatea conducerii tuturor
nivelurilor ierarhice.
Ultima componentă a organizării structurale este reprezentată de relaţiile organizatorice.
Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile stabilite în mod formal, între
subdiviziunile organizatorice.
Relaţiile organizatorice sunt de trei tipuri:
1. De autoritate, care sunt stabilite între posturile de conducere şi cele de execuţie, aflate
în subordinea acestora. La rândul lor, relaţiile de autoritate pot fi:
a. ierarhice, stabilite între compartimente sau posturi aflate în relaţie directă de
subordonare;
b. funcţionale, stabilite între compartimente specializate;
c. de stat major, reglementate în cadrul structurilor de stat major, cum ar fi echipele de
proiect;
2. De cooperare, stabilite între posturi sau compartiment situate pe acelaşi nivel ierarhic;
3. De control, stabilite între compartimentele de control (exemplu: audit intern, control
financiar de gestiune etc.) şi alte compartimente.
O formă specifică a organizării structurale este organizarea matriceală, întâlnită în
companiile care folosesc pe scară largă metoda managementului de proiect12. Această formă de
organizare se caracterizează prin faptul că structura organizatorică clasică (în care fiecare
compartiment regrupează personal calificat în domeniul asociat şi este coordonat de un manager),
este completată de o structură organizatorică paralelă (care funcţionează pe orizontală şi care
regrupează un număr limitat de specialişti din mai multe compartimente, sub coordonarea unui
manager de proiect).

2.5.2 Organizarea procesuală

Organizarea procesuală reprezintă o altă expresie a organizării formale a societăţilor

comerciale, a instituţiilor publice şi/sau a altor tipuri de organizaţii. Structurarea activităţilor

12
Mai multe detalii cu privire la această metodă generală de management pot fi găsite în UI 3.
127
desfăşurate în organizaţie conform organizării procesuale, stă la baza aplicării principalelor tehnici
de reengineering managerial, dintre care se disting ca importanţă modelarea proceselor, proiectarea
sistemelor informatice pentru management sau dezvoltarea sistemelor de management al
performanţelor. Mai mult decât atât, componentele organizării procesuale asigură relaţionarea
subdiviziunilor organizării structurale (compartimente şi posturi), ceea ce prezintă o utilitate
deosebită mai ales în cazul relaţiilor de stat major şi al celor funcţionale, care implică fluxuri de lucru
inter-departamentale.
Organizarea procesuală constă în stabilirea şi proiectarea proceselor necesare realizării
obiectivelor organizaţiei.
Organizarea procesuală este un demers permanent, beneficiind din acest punct de vedere de
un nivel mult mai ridicat de flexibilitate decât organizarea structurală deoarece, pentru a contribui în
mod efectiv la realizarea obiectivelor întreprinderii, este necesar ca ea să se adapteze continuu la
noile realităţi şi cerinţe, prin revizuiri periodice.
Punctul de pornire în organizarea procesuală este reprezentat de sistemul categorial de
obiective al organizaţiei.
Obiectivul reprezintă exprimarea, calitativă sau cantitativă, a unui scop urmărit la
nivelul organizaţiei.
Un sistem categorial de obiective coerent la nivelul organizaţiei, prezintă cel puţin trei
caracteristici generatoare de valoare adăugată:
• asigură corelarea documentelor programatice, cum ar fi strategia globală, strategiile
parţiale, planul de administrare, planul de management şi planurile operaţionale la nivel
de arie funcţională;
• permite implementarea managementului performanţelor, prin translatarea
obiectivelor organizaţionale sub formă de criterii de performanţă consolidate pe nivele
de agregare, începând cu managementul de nivel superior şi finalizând cu posturile de
execuţie;
• facilitează implementarea unor sisteme modeme de management, în principal a
managementului prin obiective şi a managementului prin excepţii.
Una dintre cele mai cunoscute metodologii utilizată pentru formularea obiectivelor
organizaţionale este cea bazată pe folosirea criteriilor SMART. SMART reprezintă acronimul
caracteristicilor esenţiale care stau la baza definirii corecte a obiectivelor, după cum rezultă din
tabelul 2.13.

128
 Definirea obiectivelor organizaţionale conform criteriilor SMART
Tabelul 2.13
Caracteristica Descriere

Cine e implicat, ce anume trebuie realizat, unde urmează să aibă loc

S Apeci/tc/Specific activităţile, când urmează să se desfăşoare, care sunt cerinţele şi
restricţiile, de ce este necesar obiectivul

M Measurable/Măsurabil Cât, câţi, de unde ştim când am atins obiectivul

A Attainable!Accesibil Stabilirea unor paşi şi a unui orizont de timp

R Referaif/Realist Dezirabil şi posibil de atins, realist şi mobilizator

T Timely IT emporal Poate fi încadrat într-un orizont de timp stabilit

Adeseori, pentru a fi mai uşor de cuantificat, obiectivele SMART iau forma indicatorilor de
performanţă.
Indicatorii de performanţă reprezintă mărimi calitative sau cantitative care cuantifică
nivelul de performanţă asociat unei anumite entităţi organizatorice, permiţând compararea
acestuia cu valorile referenţialului.
Indicatorii de performanţă calitativi sunt cei care pot fi incluşi în categoria KPI 13
(indicatori-cheie de performanţă) şi includ două categorii principale de indicatori:
• Indicatori de eficienţă: indicatori ce raportează un indicator de efect la un indicator de
efort, pentru a cuantifica viabilitatea anumitor procese desfăşurate la nivelul organizaţiei
(exemplu: productivitatea muncii, randamentul capitalului investit, rata rentabilităţii
etc.);
• Indicatori de eficacitate: indicatori ce raportează un nivel efectiv de performanţă (de
succes) la un nivel aşteptat de performanţă (de succes) (exemplu: gradul de îndeplinire a
obiectivelor de vânzări, încadrarea în bugetul proiectului, timpul mediu de onorare a
solicitărilor clienţilor etc.).
Sistemul categorial de obiective al organizaţiei, este constituit într-o manieră
arborescentă, care defalcă obiectivele fundamentale ale acesteia, reflectate în strategia sa globală,
până la nivelul obiectivelor individuale, asumate de fiecare angajat în funcţie de specificul activităţii
desfăşurate, prin intermediul Fişei postului. Tabelul 2.14 cuprinde prezentarea şi exemplificarea
fiecărei categorii de obiective organizaţionale (Nicolescu, O.; Verboncu, I.).

13
Key Performance Indicators
129
 Sistemul categorial de obiective al organizaţiei
Tabelul 2.14
Nr.
Categorie Caracteristici Exemple
crt.

■Exprimă principalele scopuri urmărite de ■Creşterea cifrei de afaceri cu 15%

organizaţie anual în următorii 3 ani
■Au o importanţă strategică, reprezentând ■Deschiderea de sucursale în cel
Obiective
1 parte componentă a strategiei puţin 5 noi zone geografice în
fundamentale
organizaţiei următorii 2 ani
■Vizează perioade de timp îndelungate (de ■ Asigurarea unei rate a profitului
regulă între 2 şi 5 ani) de 15% în următorii 5 ani

■Reducerea costurilor de producţie

cu 5% până la finalul anului

■ Reprezintă obiectivele principale ale curent

organizaţiei, derivate din obiectivele ■Creşterea productivităţii muncii cu

Obiective derivate fundamentale ale acesteia 3% până la finalul anului curent

2
de gradl ■ Exprimă calitativ/cantitativ finalitatea ■Inovarea a 2 produse prin

celor mai importante procese de muncă caracteristici tehnice

din cadrul unei organizaţii îmbunătăţite, până la finalul

anului curent

Obiective derivate ■ Reprezintă obiectivele secundare ale ■ Formarea a 15 angajaţi în

3 de grad II organizaţiei, derivate din obiectivele domeniul managementului de
derivate de grad I proiect

130
 Nr.
Categorie Caracteristici Exemple
crt.

■ Exprimă calitativ/cantitativ finalitatea ■Reducerea cu 50% a termenului de

unor procese suport, sau a unor procese răspuns la solicitările clienţilor
specifice ■Derularea a 90% din achiziţii prin
procedura de cerere de oferte

■ Asigurarea unui timp mediu de

răspuns de maxim 5 secunde
pentru 99% din apelurile primite
■Exprimă rezultatul unor procese specifice în call-center
desfăşurate în scopul facilităţii atingerii ■ Asigurarea unei rate de
Obiective obiectivelor derivate
4 conformitate de 100% a
specifice ■Au un specific operaţional
documentelor financiar-contabile
■Vizează perioade de timp relativ scurte întocmite
(zile, săptămâni, luni) ■Creşterea gradului de utilizare a
capacităţii de producţie cu 1% în
luna curentă

■ Se referă la sarcinile ce revin spre

executare fiecărui angajat, fiind în mod
■Respectarea 100% a normei de
Obiective uzual documentate prin fişa postului
5 muncă repartizate
individuale ■Pe baza lor este fundamentat sistemul ■0 reclamaţii din partea clienţilor
motivational (politica salarială şi ■0 sancţiuni şi abateri disciplinare
pachetul de beneficii)

La fel ca şi în cazul proiectării posturilor, în proiectarea sistemului de obiective

organizaţionale trebuie să fie avută în vedere armonizarea acestor obiective, nu numai pe verticala
sistemului de management al organizaţiei, ci şi pe orizontala acestuia, respectiv la nivelul fiecărei
clase de obiective organizaţionale în parte. Spre exemplu, un manager de vânzări ale cărui obiective
individuale sunt focalizate exclusiv în direcţia impulsionării vânzărilor, ar putea influenţa în mod
negativ obiectivele de performanţă ale managerului de aprovizionare (prin generarea de suprastocuri
ca urmare a cerinţei de a avea în permanenţă produse pentru onorarea comenzilor potenţiale) sau pe
cele ale managerului financiar (prin solicitarea unor termene de plată mai lungi în scopul realizării
ţintelor de vânzări). Una dintre tehnicile de management utilizate în scopul proiectării unui sistem
categorial de obiective coerent, este tehnica Balanced Scorecard, care are la bază gruparea
obiectivelor subsumate unei entităţi organizatorice folosind patru perspective (financiară, a

131
beneficiarilor, procesuală, a învăţării şi a inovaţiei). în figura 2.34, este exemplificată
modalitatea de utilizare a tehnicii Balanced Scorecard în vederea definirii obiectivelor individuale
ale postului de Manager Proiect, în contextul implementării unui proiect din sfera cercetării-
dezvoltării.
Perspectiva financiară Perspectiva beneficiarilor
Obiective de performanţă Ţintă Obiective de performanţă Ţintă
Rata de rambursare a cheltuielilor 100% Nr sesizari/reclamaţii 0

Valoarea corecţiilor financiare 0 Timp răspuns la clarificări 100%

încadrarea în bugetul proiectului 100% Feebaclc pozitiv al beneficiarilor 90%

Perspectiva procesuală Perspectiva învăţării şi a inovaţiei

Obiective de performanţă Ţintă Obiective de performanţă Ţintă
Nr. neconformităţi 0 Nr. brev ete înregistrate 3

Nr. sancţiuni-abateri disciplinare 0 Nr experţi certificaţi 4

Conformtatea rapoartelor 100% Nr locuri de muncă create 2

Figura 2.34 - Exemplu de structurare a obiectivelor individuale folosind

tehnica Balanced Scorecard

în companiile modeme, tehnica Balanced Scorecard este utilizată de asemenea ca instrument

de elaborare şi urmărire a strategiei firmei 14, prin intermediul aşa-numitelor Hărţi ale strategiei15,
structurate pe cele patru perspective descrise anterior, care realizează legătura între obiective şi
mijloacele de măsurare a acestora (indicatori cheie de performanţă), pe de o parte, şi opţiunile
strategice şi capabilităţile organizaţionale, pe de altă parte.
La baza realizării obiectivelor organizaţiei stau procesele. De altfel, aşa cum rezultă şi din
perspectiva procesuală a matricei Balanced Scorecard, desfăşurarea proceselor organizaţionale cu
respectarea normelor şi reglementărilor interne, reprezintă în sine un obiectiv fundamental al
oricărei organizaţii modeme, defalcat până la nivel individual, în aşa fel încât fiecare angajat să îşi
desfăşoare activitatea având în vedere procedurile de lucru aflate în vigoare.
Procesul reprezintă un set de acţiuni direcţionate către o anumită finalitate (obiectiv).

14
A se vedea UI 1
15
Strategy map este o metodă specifică de management (Kaplan, Norton).
132
 Tendinţa de organizare având la bază procese, este din ce în ce mai pronunţată ca practică
managerială, în condiţiile în care tot mai multe organizaţii înfiinţează posturi de lucru specializate,
cum ar fi cele de manager de proces sau analist de business.
Obiectivele organizaţionale şi procesele prin care acestea sunt îndeplinite, stau la baza
organizării activităţii după criteriul procesual, folosind conceptele de funcţiune, activitate,
atribuţie şi sarcină.
în accepţiunea a numeroşi specialişti în management, gruparea activităţilor dintr-o
organizaţie este realizată prin intermediul a cinci funcţiuni. 16
în cadrul fiecărei funcţiuni sunt structurate mai multe activităţi.
Activitatea reprezintă ansamblul atribuţiilor omogene, desfăşurate în vederea atingerii
obiectivelor ce prezintă un grad relativ ridicat de generalitate (obiective derivate de grad II).
Figura 2.35. exemplifică principalele grupe de activităţi constituite la nivelul fiecăreia dintre
cele 5 funcţiuni ale organizaţiei.
Atribuţia este procesul de muncă executat în mod sistematic, la nivelul unor locuri de
muncă asemănătoare, orientat către realizarea unor obiective specifice.
Sarcina este unitatea primară a organizării procesuale, fiind executată la nivelul unui
loc de muncă (post) în vederea realizării unui obiectiv individual.
Figura 2.35 - Defalcarea orientativă a funcţiunilor firmei pe grupe de activităţi

1. Logistică 1. Contabilitate 1. Vânzări 1. Recrutare 1. Cercetare

producţie 2. Analiză 2. Achiziţii 2. Selecţie 2. Dezvoltare
2. Proiectare financiară 3. Marketing 3. Angajare 3. Inovare
3. Lansare 3. Control 4. Transport 4. Motivare
în fabricaţie financiar intern 5. Formare
4. Execuţie
5. Logistică profesională
comercială

16
A se vedea UI1
133
 între componentele organizării procesuale şi cele ale organizării structurale, există o
compatibilitate deplină la nivelul ultimelor trei elemente dintre cele de mai sus (activităţi, atribuţii
şi sarcini), în sensul în care:
• activităţile şi atribuţiile translatează obiectivele derivate de grad II şi obiectivele
specifice la nivelul structurilor de management şi compartimentelor funcţionale şi
operaţionale, acestea fiind deseori incluse şi în Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare;
• sarcinile translatează obiectivele individuale la nivel de post, acestea fiind asumate de
către fiecare angajat prin intermediul Fişei postului.
Principalul document de formalizare a organizării procesuale este însă procedura, întocmită
pentru fiecare proces reprezentativ din cadrul organizaţiei, sub formă de document intern luat la
cunoştinţă de către fiecare angajat implicat în operaţionalizarea proceselor.
Procedura este reprezentarea formală a modalităţii specifice de realizare a unui proces
sau a unei activităţi.
în măsura în care procedurile sunt dezvoltate în cadrul unui sistem formal, cum ar fi ISO,
acestea se împart în general în două categorii:
1. Proceduri de sistem, care descriu activităţi sau procese desfăşurate la nivelul tuturor
compartimentelor dintr-o organizaţie. Standardul ISO9001:2008 reglementează, spre
exemplu, 6 proceduri de sistem, respectiv controlul documentelor, controlul
înregistrărilor, audituri interne, controlul neconformităţilor, acţiuni corective şi
respectiv, acţiuni preventive.
2. Proceduri operaţionale, care descriu activităţi sau procese desfăşurate la nivelul unuia
sau mai multor compartimente din cadrul organizaţiei.
în general, descrierea scriptică a unei proceduri operaţionale este una standardizată, aceasta
cuprinzând următoarele elemente:
a. Scop/principiu;
b. Domeniu de aplicare;
c. Documente de referinţă;
d. Definiţii şi prescurtări;
e. Responsabilităţi;
f. Descrierea procedurii;
g. înregistrări;
h. Anexe.
Atunci când complexitatea proceselor impune acest lucru, procedurile operaţionale simt
dublate de instrucţiuni de lucru, care au rolul de a detalia anumite activităţi critice din cadrul

134
procedurilor reglementate, precum şi de a le corela cu titularii posturilor.

2.5.3 Organizarea informată

Pe lângă relaţiile de muncă stabilite în mod formal în cadrul organizării structurală şi

procesuală, în orice organizaţie iau naştere procese de comunicare liber consimţite între membrii
săi, derivate din relaţiile informale stabilite între aceştia, nestructurate şi neformalizate, de cele mai
multe ori materializate pe canale paralele.
Comunicarea, dar şi cultura unei organizaţii, reprezintă concepte strâns legat de cel al
organizării informale, în condiţiile în care ansamblul proceselor de comunicare informală între
salariaţi este influenţat de valorile, simbolurile şi normele comportamentale la care aceştia aderă.
Din acest motiv, organizarea informală are un rol deosebit în managementul resurselor umane,
îndeosebi în plan motivaţional.
De asemenea, prin intermediul organizării informale, managementul organizaţiei are
posibilitatea de a transmite salariaţilor viziunea, valorile şi cultura organizaţiei. Mai mult decât atât,
organizarea informală este esenţială ca instrument de management al schimbării sau în condiţiile
apariţiei unor incidente critice, contribuind şi la întărirea relaţiilor interumane dintre membrii
organizaţiei.
Organizarea informală reprezintă ansamblul relaţiilor de natură personală şi socială,
care iau naştere în mod spontan, între persoane sau grupuri de persoane din cadrul unei
organizaţii.
în raport cu organizarea formală, organizarea informală prezintă anumite particularităţi,
după cum rezultă din tabelul 2.15.
La baza exercitării atributelor de conducere, în cadrul organizării informale, se află
conceptul de leadership.17
Scopul leadership-ului este acela de a asigura dezvoltarea organizaţiei după Modelul
Echipă, în care fiecare membru urmăreşte un obiectiv fundamental independent de obiectivele sale
individuale, în detrimentul Modelului Grup, în care fiecare membru urmăreşte să îşi atingă în primul
rând propriile sale obiective. în vederea atingerii acestui scop, leadership-ul se focalizează cu
precădere, cel puţin pe următoarele trei pârghii motivaţionale:

17
A se vedea UI 1.
135
 Particularităţi ale organizării informale în raport cu cea formală
Tabelul 2.15
Nr.
Criteriu analiză Organizarea formală Organizarea informată
crt.

Exercitarea atributelor de Manager Lider

1
conducere - persoană numită - -Persoană investită -

Forma principală de
2 Regulamente, proceduri Cultura organizaţională
manifestare
3 Entităţi organizatorice Compartimente, posturi Grupuri informale, indivizi

a. De autoritate
a. Legături şuviţă
- Ierarhice
b. Legături margareta
Tipologia relaţiilor stabilite - Funcţionale
4 c. Legături ciorchine
între membrii organizaţiei - De stat major
d. Legături necoerente
b. De cooperare c. De
(Davis, K.)
control

• comunicarea, respectiv stimularea capacităţii membrilor grupului de a exprima idei, de a

analiza informaţii şi de a participa la procesul de adoptare a deciziilor;
• satisfacţia individuală, care reflectă gradul în care, prin armonizarea principiilor şi
normelor de activitate în cadrul grupului, se asigură amplificarea satisfacţiei membrilor
şi fidelizarea lor în raport cu aceste principii;
• realizarea profesională, respectiv gradul în care grupul informai constituie o structură
care oferă posibilităţi de formare şi perfecţionare membrilor săi.
Exprimarea leadership-ului este reprezentată de stilul de management practicat (tabelul
2.16).
Stilul de management practicat influenţează atât relaţiile informale, cât şi procesele de
comunicare internă. Spre exemplu, canalele de comunicare centralizate sunt specifice stilului de
management autocratic, iar cele descentralizate caracterizează stilul de management democratic. Nu
în ultimul rând, intensitatea practicării unui anumit stil de management, tranziţia de la un stil de
management la un altul, precum şi frecvenţa cu care acest proces are loc, îşi pun amprenta asupra
sistemului de norme, valori şi comportamente al organizaţiei, cu alte cuvinte, asupra culturii sale
organizaţionale.

136
 Tipologia stilurilor de management
Tabelul 2.16
Nr.
Stil de management Caracterizare
crt.

Exercitarea funcţiilor managementului cu un nivel ridicat de

autoritate faţă de subordonaţi, predominând fluxurile
1 Autocratic informaţionale direcţionate de sus în jos, în condiţiile unui grad
ridicat de centralizare a deciziilor la nivelul managementului
superior.

Stimularea unui mediu de lucru colaborativ, armonios,

2 Democratic preietenos, caracterizat prin fluxuri informaţionale bi-
direcţionale şi implicarea angajaţilor în procesul decizional.

Libertate mare de acţiune acordată subordonaţilor, prin

delegarea de reosponsabilitate pe toate nivelurile ierarhice şi
3 Laissez-faire
prin exercitarea la un nivel redus a controlului managerial.

Realizarea controlului asupra proceselor prin intermediul

4 Birocratic documentelor şi procedurilor operaţionale foarte structurate.

Alte stiluri de Participativ; Persuasiv; MBWA - Management by Walking

5
management Arround etc.

Literatura de specialitate oferă numeroase abordări ale conceptului de cultură

organizaţională, între care cele mai cunoscute sunt următoarele:
• „ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor aşteptărilor şi compor-tamentelor
conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i
influenţează în mod direct sau indirect, performanţele şi funcţionalitatea". (Nicolescu
O., Verboncu I.).
• „tradiţiile şi convingerile unei organizaţii prin care ea se distinge de alte organizaţii şi
care asigură siguranţă şi trăinicie într-o organizaţie ” (Mintzberg);
• „personalitatea unei organizaţii” (McNamara);
• „ un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup care îl diferenţiază de alte
grupuri” (Hofstede).
Cultura organizaţională este prezentă în orice organizaţie, cu diferite intensităţi de
manifestare. Astfel, o cultură organizaţională puternică şi rezistentă la schimbare, este întâlnită mai
137
ales în organizaţiile cu un număr mare de angajaţi, care au o vechime ridicată, sau care activează în
sectoare de tradiţie. Cultura organizaţională se manifestă în multiple forme (Nicolescu, O.;
Verboncu, I.) la nivelul unei organizaţii, după cum rezultă şi din tabelul 2.17.
Forme de manifestare a culturii organizaţionale
Tabelul 2.17
Nr. Forma de
Descriere Exemplificare
crt. manifestare

Formule, imagini, obiecte

sau alte elemente vizuale,- denumirea organizaţiei
auditive sau de altă natură
- logo
utilizate pentru - diferite elemente grafice
1 Simbolurile
identificarea şi descrierea
- sloganuri
filosofiei organizaţiei - reclame
- alte elemente tangibile

- servirea mesei de prânz în anumite locaţii

- utilizarea unor formule tip pentru adresare
- organizarea timpului de muncă
Asigură manifestarea
Normele şi
consensului, contribuind-laparticiparea la evenimente extra- profesionale
2 comporta-
dezvoltarea sentimentului împreună cu colegii (zile de naştere, concedii
mentele
de apartenenţă la grup etc.)

Acţiuni organizate, de
- ritualuri/ceremonii asociate integrării
regulă într-un cadru festiv,
Ritualurile şi noilor angajaţi
3 în scopul de a insufla
ceremoniile - organizarea de teambuilding-uri
angajaţilor anumite valori
- organizarea de concursuri interne (ex.:

138
 Nr. Forma de
Descriere Exemplificare
crt. manifestare
organizaţionale angajatul anului)

- evenimente festive în scopul marcării

anumitor zile importante cu frecvenţă
regulată (ex.: sărbători) sau aleatorie (ex.:
încheierea unui contract important)

- beneficiile salariale şi extra-salariale de

Poziţia şi reputaţia de care care beneficiază salariaţii încadraţi pe un

anumit nivel ierarhic
beneficiază salariaţii în
- calitatea de lider informai la nivelul unui
cadrul organizaţiei,
Statusurile şi grup
4 respectiv modul în care
rolurile - respectul de care beneficiază salariaţii la
aceştia sunt percepuţi de
nivelul breslei din care fac parte
către ceilalţi membrii ai
- statutul social general al unei anumite
organizaţiei.
poziţii în ierarhie

- istoricul ideii de afaceri pe baza căreia s-a

născut compania
Relatări ale unor - cariera antreprenorului sau managerului
evenimente cu încărcătură general
Istorioarele şi
5 simbolică care au avut loc - salariaţi de succes din istoria companiei
miturile
în organizaţie la un - tranzacţii comerciale de succes

moment dat - momente-cheie în istoria organizaţiei

Cultura organizaţională, prin formele sale de manifestare, influenţează comportamentul

angajatului şi implicit nivelul său de performanţă, cel puţin prin prisma următoarelor elemente:
• atitudinea faţă de muncă (timpul petrecut efectiv la locul de muncă, rata absenteismului, rata
întârzierilor la locul de muncă, graficul prezenţei angajaţilor la muncă, numărul de ore
suplimentare etc.);
• atitudinea faţă de conducere (revendicări frecvente, nemulţumiri manifestate, eludarea
şefilor ierarhici direcţi în adoptarea deciziilor, aplicarea în practică a iniţiativelor proprii

139
 etc.);
• atitudinea faţă de colegi (cooperarea, înclinaţia către lucrul în echipă, întâlniri regulate
după program, activităţi de teambuilding etc.);
• atitudinea faţă de nou-veniţii în firmă (eforturi pentru integrarea acestora în colectiv,
marginalizarea noilor veniţi, deschiderea spre comunicare etc.);
• comportamentul general la locul de muncă (nivelul de acceptare a riscului, orientarea
spre calitate/ cantitate, regimul pauzelor, implicarea/ detaşarea faţă de munca prestată);
în acelaşi timp, cultura organizaţională este de natură să condiţioneze şi comportamentul
managerilor organizaţiei şi implicit modul în care aceştia previzionează, organizează, coordonează,
antrenează şi evaluează angajaţii. Din această categorie de influenţe, menţionăm:
• atitudinea faţă de motivarea şi salarizarea personalului (motivarea pozitivă/ negativă,
financiară/ moral-spirituală/ profesională, respectarea cu stricteţe a zilei de plată a
salariului; acordarea de prime anuale etc.);
• reglementarea circuitului corespondenţei interne (securizată/ nesecurizată, scrisă/prin
e-mail/ prin telefon, formală, informală);
• reglementarea circuitului corespondenţei externe (formate prestabilite, elemente
obligatorii etc.);
• gradul de formalizare a proceselor (regimul documentelor interne, regimul deciziilor cu
aplicare internă etc.);
• atitudinea faţă de stakeholderi (implicarea permanentă a acestora, frecvenţa informării
acestora, neglijarea stakeholderilor);
• comportamentul faţă de salariaţi (tratament respectuos, tratament nediscriminatoriu,
tratament egal, atitudinea imperativă, atitudine permisivă);
• promovarea elementelor de imagine şi de marcă (logo, simboluri, documente marcate
cu antetul organizaţiei etc.);
• atitudinea faţă de sistemul de valori organizaţionale (promovarea şi respectarea unui
cod etic, evitarea practicilor nelegale, imorale, neetice etc.)
• atitudinea faţă de ocaziile speciale (serbarea angajaţilor în cadrul firmei, serbarea
aniversării organizaţiei, festivaluri ale firmei, distincţii acordate celor mai merituoşi
angajaţi etc.);
• promovarea simbolurilor şi legendelor vehiculate în firmă, credinţe speciale, talismane,
mascote etc.
Cultura organizaţională influenţează nu numai normele, valorile sau ideologia la care aderă
membrii unei organizaţii, ci şi limbajul utilizat în cadrul proceselor de comunicare, modul de
selectare a informaţiilor din mulţimea datelor de către beneficiarii procesului de comunicare, natura

140
şi flexibilitatea canalelor utilizate pentru comunicare, mulţimea simbolurilor în baza cărora se
realizează compunerea şi transmiterea mesajelor, sistemul de codificare a informaţiilor, gradul de
sintetizare a acestora sau sistemul de „metafore” utilizat.

2.6 Managementul echipei

2.6.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne

Nu putem vorbi de organizare formală şi informală fără a avea în vedere conceptul de

“echipă” şi aplicarea acestuia în realitatea managerială. Echipele sunt grupuri formate din membri
care interacţionează, se influenţează între ei, acţionează împreună, în vederea îndeplinirii unui
obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei. Astfel, o echipă înseamnă mai mult decât un grup,
presupunând sinergie (interacţiune prin care efectul combinat este mai mare decât suma efectelor
individuale).
în mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului,
managerii considerând că ele :
sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii şi
cunoştinţe diferite;
reprezintă un excelent mediu de învăţare;
sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia în ansamblul său şi îşi stabilesc
mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;
valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai uşor
formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;
cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul “toţi pentru unul şi unul pentru
toţi”.
favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.
Lucrul în echipă are însă, fără îndoială, şi unele dezavantaje. Managerii nu pot ignora
faptul că echipele consumă timp; par confuze, dezordonate, scăpate de sub control; pot cauza
confuzii de roluri; sunt percepute negativ de cei care apreciază ordinea şi controlul; necesită
transformarea oamenilor şi mai ales faptul că ele au nevoie de timp pentru a produce efecte.
în organizaţii, întâlnim echipe diferite, fiecare având caracteristici specifice. Dintre acestea,
reţinem:
a. Echipele speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se

141
confruntă zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producţie care nu realizează o calitate
corespunzătoare, costuri supradimensionate, salariaţi apatici şi neimplicaţi, absenteism, accidente de
muncă, fluctuaţie, conflicte de muncă etc. şi, în consecinţă apar în organizaţii aceste echipe speciale,
cu rolul de a analiza o anumită stare de lucruri.
După rezolvarea problemei, echipa este, în general, desfiinţată.
b. Echipe autoconduse. în numeroase cazuri, managementul are nevoie să se degreveze de
activităţi specifice unui context de muncă tradiţional şi să se ocupe mai atent de supravegherea
mediului şi de poziţionarea strategică a organizaţiei. Acest lucru este posibil atunci când lucrează cu
echipe autoconduse. Ele îşi planifică, organizează şi controlează activitatea în condiţiile unor
îndrumări şi intervenţii minime din partea managementului.
c. Echipe interfuncţionale. Acestea sunt echipe de lucru alcătuite din lucrători aparţinând
unor domenii funcţionale ale organizaţiei (marketing, finanţe, resurse umane, producţie, logistică,
vânzări, audit), care se focalizează asupra unui obiectiv specific.

2.6.2 Etapele evoluţiei echipelor

Atunci când lucrează cu echipe, managerii trebuie să ştie că acestea parcurg mai multe etape
înainte de a fi eficiente. Modelul lui Bruce Tuckman (1965) a evidenţiat următoarele momente
importante:
a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orientează, se
familiarizează unii cu alţii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta,
exigenţele la care trebuie să răspundă, tipul de autoritate manifestat în echipă, persoana
care dispune de autoritate, caracteristicile echipei.
b. Furtuna. După ce se constituie, echipele intră în această fază caracterizată prin conflicte
şi neînţelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Managerii
trebuie să favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei astfel încât
să fie posibilă atingerea obiectivului (obiectivelor).
c. Normalizarea. în această etapă, membrii echipei ajung să-şi înţeleagă şi să-şi accepte
rolurile, să respecte regulile şi să adopte comportamente adecvate lucrului în echipă.
Acum se rezolvă conflictele apărute în faza anterioară.
d. Funcţionarea. în această etapă echipa atinge nivelul maxim de performanţă, sinergiile
dintre membrii săi favorizând desfăşurarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor propuse.
b. Echipa este omogenă, sincronizată, motivată, fiecare dintre membrii săi fiind un
contributor efectiv la munca asumată. Rând pe rând, echipa îşi atinge obiectivele
asumate.

142
 a. Suspendarea. Această etapă marchează încheierea misiunii echipei şi pregăteşte
desfiinţarea sa.
Preocupaţi de creşterea eficienţei echipelor pe care le coordonează, managerii desfăşoară
mai multe tipuri de acţiuni:
a. Acţiuni legate de oameni. în acest sens, managerii acţionează astfel încât munca echipei
să fie plină de satisfacţii; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între membri, între
echipă şi management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei şi între
management şi echipă; minimizează conflictele nerezolvate şi luptele de putere din
cadrul echipei; minimizează ameninţările îndreptate împotriva echipei sau manifestate
în interiorul ei; favorizează percepţia că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt
sigure.
b. Acţiuni legate de organizare. în această direcţie, managerii constituie structuri stabile
care să ofere membrilor echipei sentimentul de siguranţă; se implică în evenimente
legate de echipă; manifestă interes faţă de progresul şi funcţionarea echipei; recunosc şi
recompensează realizările echipelor.
c. Acţiuni legate de sarcini. în acest domeniu, managerii se ocupă de stabilirea unor
obiective, direcţii, planuri şi proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare şi asistenţă
tehnică adecvată echipei; selectează personal experimentat şi calificat care să facă parte
din echipă şi acordă autonomia necesară îndeplinirii sarcinii; încurajează învăţatul în
echipă.
2.6.3 Roluri individuale în echipă

Dacă observăm atent echipele constatăm că membrii lor au roluri bine stabilite. Pe această
observaţie se bazează şi strădania managerilor de a identifica şi atribui fiecărui membru, rolul
potrivit. Meredith Belbin şi echipa sa de cercetare (1981) au identificat opt roluri pe care le pot juca
membrii unei echipe:
- conducătorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extravertit care, este văzut ca
un lider al echipei din care face parte, chiar şi atunci când nu este conducătorul acesteia.
- adjunctul (shaper). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este nerăbdător, dominant,
extravertit. Cei care au observat atent echipele în acţiune sugerează că acestea trebuie să
aibă un lider “social” care să fie conducătorul echipei şi separat un lider de “sarcini” care
se ocupă de proiecte bine definite. în cazul nostru, adjunctul este liderul “de sarcini”, iar
conducătorul este liderul “social”.
- nonconformistul (plant). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este dominant, deştept,
introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii şi propuneri. Este numit “omul

143
 idee”. Este evident că şi ceilalţi au idei. Ceea ce diferenţiază ideile lui faţă de cele ale
celorlalţi membri ai echipei, este originalitatea şi stilul radical cu care abordează
problemele şi obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginaţie şi
cel mai inteligent.
- evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit, într-o
echipă echilibrată, noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte
inteligenţi. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist.
Temperamentul său îl desemnează ca fiind serios şi nu foarte entuziast. Contribuţia sa
constă în analiza măsurată şi la rece: el nu va propune niciodată începerea unui proiect
pe care îl consideră greşit.
- muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, înainte de toate, stabil şi
supus. El este organizatorul practic care transformă deciziile şi strategiile în sarcini bine
definite pe care oamenii să le poată duce la îndeplinire. Este preocupat de ceea ce este
fezabil, iar contribuţia sa majoră este traducerea în practică a proiectelor stabilite. La fel
ca şi conducătorul, el are un caracter puternic şi este disciplinat.
investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este: stabil, dominant,
extravertit. în mod sigur, el este cel mai plăcut membru al echipei. Este relaxat, sociabil,
“de treabă”, foarte interesat de ce se întâmplă în jurul său. Răspunsurile sale au o tentă
pozitivă şi simt pline de entuziasm, cu toate că uneori, investigatorul are tendinţa de a
renunţa la un lucru la fel de repede cum l-a început. El este acel membru al echipei care
merge “în afară” şi aduce informaţii şi idei pe care le ’’povesteşte” grupului. îşi face
prieteni uşor şi are multe relaţii în afara echipei.
- coechipierul (team worker). El este: hotărât, extravertit, fără tendinţă de dominare. Este
cel mai sensibil membru al echipei, cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalţi.
Coechipierul este cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale celorlalţi.
Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei şi are o mare capacitate de
comunicare. El ţine echipa imită, îi sprijină pe ceilalţi şi are o mare doză de loialitate.
- fricosul (Finisher). Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură, am afirma că acest
personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine până când nu verifică
personal fiecare detaliu şi până nu se asigură că totul se desfăşoară corect. Este grijuliu şi
permanent preocupat pentru activitatea echipei.
Odată identificate aceste roluri, putem să înţelegem de ce constituirea unei echipe complete
şi echilibrate este o problemă complicată. Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face, în mod
evident, echipa mai slabă, după cum şi prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce echipa
la eşec.

144
 Dacă privim mai atent cele opt roluri, observăm că ele se împart în două mari categorii: patru
au preocupări şi orientări pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul şi
fricosul), în timp ce, ceilalţi patru sunt preocupaţi exclusiv de ceea ce se petrece în interiorul echipei
(conducătorul, nonconformists, investigatorul şi adjunctul).

2.7 Teste de autoevaluare

1. Sistemul de management al unei organizaţii este compus din:

a. Manageri de nivel superior, manageri de nivel mediu, manageri de nivel inferior.
b. Tehnici, metode şi cunoştinţe destinate exercitării funcţiilor managementului.
c. Cunoştinţe de natură decizională, informaţională şi organizatorică şi alte elemente care
permit realizarea funcţiilor managementului.
d. Subsistemul organizatoric, cel decizional, cel informational respectiv subsistemul
metodelor şi tehnicilor de management.
e. Toate cele 4 variante de mai sus.
2. Subsistemul informational contribuie la asigurarea managementului unei organizaţii
a. Prin aceea că datele, informaţiile şi cunoştinţele simt utilizate în stabilirea obiectivelor
firmei.
b. Prin aceea că deciziile manageriale sunt susţinute de o informare corectă şi de o
previzionare a fenomenelor viitoare.
c. Prin faptul că, în urma adoptării unei decizii, aceasta este comunicată executanţilor prin
intermediul unor fluxuri şi circuite informaţionale.
d. Prin comunicarea dintre manageri şi ceilalţi membri ai organizaţiei.
e. Prin intermediul unor proceduri informaţionale utilizate în cadrul proceselor de
management.
3. Care dintre următoarele elemente sunt component ale subsistemului informational:
a. Datele, informaţiile, cunoştinţele.
b. Cultura organizatională.
c. Fluxurile şi circuitele informaţionale.
d. Procedurile informaţionale.
e. Mijloacele de culegere, stocare, prelucrare şi prezentare a informaţiilor.
4. Care dintre următoarele afirmaţii sunt adevărate:
a. Procedurile informaţionale vizează numai modul în care informaţia este vehiculată în
cadrul organizaţiei;
b. Mijloacele de culegere, stocare, prelucrare, transmitere şi prezentare a informaţiei pot fi

145
 şi electronice;
c. în cadrul oricărei organizaţii modeme există un subsistem informational.
d. în orice organizaţie există un sistem informatic.
e. în cadrul prelucrărilor automate, procedurile informaţionale reprezintă mijloace de
tratare a informaţiei.
5. Reproiectarea subsistemului informational este procesul în care:
a. Vechiul sistem informational este înlocuit cu cel nou creat.
b. în urma analizei sistemului existent se propune, realizează, implementează şi se menţine
în funcţiune un nou sistem.
c. Se analizează toate componentele sistemului de management în vederea raţionalizării.
d. Se reproiectează relaţiile dintre verigile organizatorice.
e. Se refac circuitele decizionale.
6. Factorii implicaţi în adoptarea deciziei la nivelul întreprinderii sunt:
a. muncitorii
b. furnizorii de resurse
c. decidentul
d. mediul ambiant
e. guvernul.
7. Cunoaşterea diverselor eventualităţii şi a probabilităţii fiecărei eventualităţi este caracteristică
deciziilor:
a. în condiţii de certitudine
b. în condiţii de incertitudine
c. în condiţii de risc
d. cu univers antagonist
e. operaţionale.
8. Deciziile cu univers aleator (risc) se caracterizează prin:
a. cunoaşterea perfectă a viitorului
b. imposibilitatea de a asocia probabilităţi de realizare a factorilor
c. orizont de timp foarte scurt
d. cunoaşterea probabilităţii fiecărei eventualităţi
e. a,b,c,d sunt false
9. Decizia operaţională se caracterizează, prin:
a. orizont de timp scurt, variabile decizionale cantitative şi posibilitate de corelare uşoară;
b. orizont de timp foarte scurt, variabile decizionale cantitative şi posibilitate de corelare
uşoară;

146
 c. orizont de timp mediu
d. aplicare pe baza obiectivelor pe termen lung
e. a,b,c,d sunt false.
10. Elaborarea analizei diagnostic presupune parcurgerea mai multor etape:
1. analiza viabilităţii firmei;
2. documentarea despre activităţile firmei;
3. stabilirea potenţialului de viabilitate;
4. formularea recomandărilor;
5. stabilirea punctelor slabe şi a celor forte.
Identificaţi varianta corectă (care conţine etapele în ordinea lor):
a. 1-2-3-4-5
b. 5-4-3-2-1
c. 2-1-3-4-5
d. 2-1-5-3-4
e. a, b, c, d sunt false.
11. Stabilirea echipei de proiect reprezintă:
a. o caracteristică a managementului prin proiecte;
b. un element al variantei cu stat major;
c. un element al etapelor de aplicare a managementului prin proiecte;
d. un element al variantei cu răspundere individuală;
e. a, b, c, d, sunt false.
12. în bugetul elaborat la nivelul firmei şi centrelor de gestiune, rata profitului apare la capitolul:
a. materii prime şi materiale directe;
b. cheltuieli repartizate direct pe centre;
c. rezultate financiare;
d. venituri;
e. obiective.
13. Analizând datele pe luna trecută s-a constatat o creştere a costului unitar al produsului „X” cu
50%.
Această abatere se încadrează în schemă de alertă în zonă:
a. de neintervenţie decizională;
b. de alarmă;
c. de atenţie;
d. de alertă;
e. a, b, c, d sunt false.

147
14. Conceptele de bază în organizarea procesuală sunt:
a. Organigrama, compartimentul, funcţia şi postul
b. Compartimentul, funcţiunea, funcţia şi sarcina
c. Funcţiunea, activitatea, postul şi sarcina
d. Funcţiunea, activitatea, atribuţia şi sarcina
e. Compartimentul, activitatea, atribuţia şi sarcina
15. Definiţia ’’Totalitatea entităţilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă de vârful piramidei
organizatorice”, corespunde conceptului de:
a. Compartiment
b. Funcţie
c. Post
d. Nivel ierarhic
e. Pondere ierarhică
16. Relaţiile de autoritate, simt relaţii stabilite între:
a. Compartimente/posturi aflate în relaţie directă de subordonare
b. Posturi şi compartiment situate pe acelaşi nivel ierarhic
c. Organizaţie şi clienţi
d. Membrii unui grup informai
e. Salariaţi cu funcţii de execuţie
17. Maria este extravertită şi plină de energie. Se consideră pe bună dreptate lider şi manager,
pentru că este cea care coordonează cu succes o mare parte a proiectelor asociaţiei. Iar cine nu
doreşte să o numească lider „social”, ar trebui să o recunoască drept lider „de sarcini”. în care dintre
dintre următoarele roluri în cadrul echipei, identificate de Belbin, se încadrează Maria?
a. conducătorul (chairman);
b. adjunctul (shaper);
c. nonconformistul (plant);
d. investigatorul (resource investigator);
e. evaluatorul (monitor).

Răspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

1: b,c,d; 2: a,b,c,d,e; 3: a,c,d,e; 4: b,c; 5: b; 6: c; 7: c; 8: d; 9: b; 10: c; 11: b; 12: e; 13: d; 14:
a; 15: d; 16: a; 17: b.

148
 2.8 Rezumat

Sistemul de management, instrument prin care managementul unei organizaţii îşi exercită
atributele managementului, este format din patru subsisteme care interacţionează sinergie în vederea
susţinerii proceselor de management din cadrul organizaţiei: subsistemul informaţional, cel
organizatoric, cel decizional şi cel metodologic.
Subsistemul informaţional conţine datele, informaţiile, cunoştinţele, fluxurile şi circuitele
informaţionale, procedurile informaţionale şi mijloacele de tratare a informaţiei.
Organizaţiile trebuie să se adapteza permanent influenţei unor factori perturbatori, interi şi
externi, această adaptare realizându-se prin activitatea practică a managerilor. în esenţă, întreaga
activitate a managerilor reprezintă o înlănţuire de decizii de management interdependente.
Exercitarea funcţiilor managementului în cadrul unei organizaţii, în scopul creşterii
profitabilităţii sale presupune adoptarea în activitatea practică a managerilor a unor metode, tehnici,
proceduri decizionale puse la dispoziţie de ştiinţa managementului.
Organizarea, ca funcţie a managementului are în vedere vedere atât organizaţia în ansamblu,
prin elaborarea structurii organizatorice, cât şi principalele sale componente, respectiv proiectarea
tuturor compartimentelor dintr-o organizaţie, definirea posturilor aflate în structura acestora, precum
şi reglementarea relaţiilor organizatorice stabilite între ele.

2.9 Bibliografie

1. Deac, V.(coord), s.a., Management, ediţia a Il-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014.
2. Nicolescu, O. (coord, gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2011.
3. Nicolescu, O., Yerboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008
4. Radu, I., Ursăcescu, M., Ioniţă, F., Informatica pentru managementul organizaţiei, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001

149
 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3
Managementul cercetării-dezvoltării şi de proiect

3.1 Obiectivele unităţii de învăţare 3

3.2 Dimensiunea managerială a activităţii de cercetare-dezvoltare
3.2.1 Definirea activităţii de cercetare-dezvoltare
3.2.2 Cercetarea ştiinţifică în România
3.2.3. Cercetarea şi managementul
3.3. Rolul şi locul cercetării-dezvoltării în cadrul organizaţiei
3.4. Proiectul - cadru general al manifestării cercetării şi dezvoltării într-o organizaţie
3.5. Elementele definitorii ale unui proiect şi relaţia dintre ele
3.6. Metode de selecţie a proiectelor
3.6.1 Metoda de selecţie a proiectelor pe bază de listă
3.6.2 Metode financiare de selecţie a proiectelor
3.7 Teste de autoevaluare
3.8 Lucrarea de verificare
3.9 Rezumat
3.10 Bibliografie
3.1 Obiectivele unităţii de învăţare 3

Prin conţinutul său, unitatea de învăţare 3 contribuie la atingerea următoarelor obiective

principale:
• Conştientizarea rolul cercetării-dezvoltării în cadrul unei organizaţii;
• Cunoaşterea elementelor specifice care definesc cercetarea în mediul economic din
România;
• însuşirea elementelor definitorii ale unui proiect şi ale constrângerilor de care trebuie să
ţină seama un manager de proiect;
• Dezvoltarea abilităţii de a lucra cu instrumente specifice managementului de proiect.
Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 3-4 ore.

3.2 Dimensiunea managerială a activităţii de cercetare-dezvoltare

în etapa actuală de evoluţie a economiei şi societăţii diferenţele de competitivitate între

firme provin din capacitatea lor de a realiza cu frecvenţă şi calitate sporite produse, servicii şi
lucrări noi, care să se poată diferenţia rapid în ochii consumatorilor. Reducerea perioadei de înnoire

150
sau înlocuire a unor produse este vizibilă atât în industrii aflate în ascensiune precum producţia de
hardware şi software, dar şi în sectoare tradiţionale ca producţia de automobile. Incapacitatea unor
firme de a realiza produse noi sau de a încorpora tehnologii mai bune în produse existente în ritmul
în care o face concurenţa le condamnă la dispariţie sau la o cotă de piaţă nesemnificativă.

3.2.1 Definirea activităţii de cercetare-dezvoltare

Definiţie. Cercetarea reprezintă o activitate complexă de căutare sistematică a

noului, de dezvoltare a ştiinţei şi tehnicii şi de valorificare a cunoştinţelor dobândite în
activităţile economice şi sociale, factor de bază al procesului de dezvoltare a organizaţiilor, cu
necesitatea intensificării laturilor calitative şi creşterii profitabilităţii unităţilor economice.
Activitatea de cercetare-dezvoltare se împarte în: cercetare fundamentală, cercetare
aplicativă, dezvoltarea tehnologică.
1. Cercetarea fundamentală - activitatea desfăşurată, în principal, pentru a dobândi
cunoştinţe noi cu privire la fenomene şi procese, precum şi în vederea formulării şi
verificării de ipoteze, modele conceptuale şi teorii.
2. Cercetarea aplicativă - activitatea destinată, în principal, utilizării cunoştinţelor
ştiinţifice existente pentru perfecţionarea sau realizarea de noi produse, tehnologii şi
servicii.
3. Dezvoltarea tehnologică este formată din activităţile de reproiectare a sistemelor
organizaţiei, în vederea realizării transferului rezultatelor cercetării către agenţii
economici, precum şi în plan social, având ca scop introducerea şi materializarea de noi
tehnologii, produse, sisteme şi servicii, precum şi perfecţionarea celor existente.
Activitatea de cercetare şi de inovarea are deci ca scop principal creşterea eficacităţii şi a
eficienţei operaţionale, comerciale şi financiare a organizaţiilor.
Ea prezintă o serie de caracteristici proprii dintre care cele mai importante sunt:
• este un instrument important pentru modificarea poziţiei pe piaţă a firmei;
• investighează permanent noi surse de venit pentru organizaţie, spre deosebire de
celelalte funcţiuni care vizează doar maximizarea veniturilor din sursele existente;
• este prima verigă dintr-un lanţ care conduce la vânzarea produselor;
• efectul său asupra profitabilităţii organizaţiei nu poate fi determinat imediat fiind
condiţionat de producţie, promovare, vânzare;
• nu are caracter repetitiv.

151
 Caracteristicile mai sus enumerate duc la concluzia că activitatea de cercetare ia de regulă
forma unor proiecte de cercetare-dezvoltare.
în funcţie de contribuţia lor potenţială la activitatea organizaţiei proiectele de cercetare pot
avea caracter defensiv sau ofensiv.
Proiectele de cercetare cu caracter defensiv au ca scop optimizarea produselor, extinderea
liniilor de producţie existente, creşterea eficacităţii procesului de producţie.
Proiectele cu caracter ofensiv au ca scop crearea de noi produse şi procese de fabricaţie, noi
linii de producţie pentru integrarea pe verticală şi diversificarea orizontală a producţiei.
Proiectele de cercetare la nivelul organizaţiei pot să aibă ca finalitate:
1. Realizarea de produse noi - pentru că având caracter novator ele pot să deschidă
posibilităţi noi de satisfacere a cerinţelor clienţilor. Aceste proiecte pot avea o durată de
realizare îndelungată de la idee până la stadiul de desfacere a noilor produse. Din acest
motiv aceste proiecte sunt costisitoare. Astfel de proiecte presupun asumarea unor
riscuri importante din partea organizaţiei, dar pentru că reprezintă concretizarea unor
invenţii sau inovaţii, pot aduce firmei beneficii importante şi majorarea cotei de piaţă
deţinute. Produsele noi pot avea succes dacă sunt realizate ca urmare a cercetării
aprofundate a pieţei, a satisfacerii unor nevoi reale ale unor categorii de consumatori.
2. Crearea/asimilarea unor noi procese de producţie - permite organizaţiei să-şi fabrice
produsele mult mai eficient din punct de vedere economic. Asemenea procese pot să
conducă la diversificarea producţiei sau pătrunderea în noi domenii de activitate. De
asemenea un astfel de proiect de creare a unor noi procese de producţie poate avea ca
efect venituri suplimentare din valorificarea licenţelor, mărcilor, brevetelor către terţi.
3. Realizarea/asimilarea de linii de fabricaţie noi - permite organizaţiei să pătrundă pe noi
pieţe sau sectoare de activitate. Ele se pot concretiza în integrarea pe verticală în
privinţa materiilor prime sau a noilor pieţe de desfacere, sau pot să aibă drept efect
diversificarea pe orizontală către noi tipuri de activităţi. Prin asimilarea unor linii de
producţie create de alte firme se accelerează procesul dar se pierde valorificarea
oportunităţilor pe care le-ar presupune deţinerea unei linii de producţie noi în
exclusivitate.
4. îmbunătăţirea produselor existente - prin care se urmăreşte să se ajungă sau să se
depăşească concurenţa, să se reducă la minim reclamaţiile şi să se menţină satisfacerea
clienţilor organizaţiei. îmbunătăţirea produsului trebuie realizată prin corelarea
costului efortului depus de organizaţie cu valoarea vânzărilor potenţiale.
5. Optimizarea proceselor de producţie - are ca scop accelerarea ritmului producţiei,

152
 creşterea volumului producţiei, reducerea pierderilor de materii prime şi materiale,
îmbunătăţirea diferitelor etape ale fabricaţiei, creşterea eficacităţii operaţiilor.
6. Extinderea utilizării produselor existente - care are ca scop satisfacerea unor nevoi
suplimentare ale consumatorilor cu produsele realizate de organizaţie sau cu modificări
minore ale acestora. De regulă, un astfel de obiectiv trebuie însoţit de o campanie de
promovare adecvată.
7. Utilizarea deşeurilor şi produselor secundare - care creează venituri suplimentare
organizaţiei prin valorificarea acestor categorii de produse.
în România, invenţiile rezultate în urma cercetării sunt protejate prin dispoziţiile legii nr.
64/1991, care stabileşte că eliberarea brevetului de invenţie aparţine inventatorului, sau
succesorilor săi legali, sau testamentari.
Organismul care se ocupă cu protecţia rezultatelor cercetării la noi în ţară este Oficiul de
Stat pentru Invenţii şi Mărci (OSIM).
Titlul unic prin care OSIM protejează invenţiile în România este brevetul de invenţie.
Brevetul de invenţie protejează un produs sau o tehnologie brevetată de la a fi copiate şi
reproduse de către un cumpărător. Fabricarea şi comercializarea unui produs rezultat prin aplicarea
unei invenţii brevetate în România reprezintă infracţiune, denumită contrafacere.
Printre atribuţiile OSIM se numără (www.osim.ro):
• înregistrează şi examinează cererile din domeniul proprietăţii industriale, eliberând
titluri de protecţie care conferă titularilor drepturi exclusive pe teritoriul României.
• este depozitarul registrelor naţionale ale cererilor depuse şi ale registrelor naţionale ale
titlurilor de protecţie acordate pentru invenţii, mărci, indicaţii geografice, desene şi
modele industriale, topografii de produse semiconductoare şi noi soiuri de plante;
• editează şi publică fasciculele brevetelor de invenţie;
• administrează, conservă şi dezvoltă, întreţinând o bază de date informatizată;
• efectuează, la cerere, servicii de specialitate în domeniul proprietăţii industriale;
• desfăşoară cursuri de pregătire a specialiştilor în domeniul proprietăţii industriale;
• atestă şi autorizează consilierii în domeniul proprietăţii industriale, ţinând evidenţa
acestora în registrul naţional.
România a semnat numeroase convenţii şi tratate internaţionale în domeniul proprietăţii
cercetării, din care mai importante sunt:
- Convenţia pentru instituirea Organizaţiei Mondiale a Proprietăţii Intelectuale;
- Tratatul de cooperare în domeniul brevetelor;
- Aranjamentul de la Strasbourg privind clasificarea internaţională a brevetelor de

153
 invenţie;
- acorduri privind asocierea cu comunităţile economice europene, SUA, ţările Asociaţiei
Europene a Liberului Schimb, Organizaţia Europeană de Brevete.
Pe baza acestor convenţii internaţionale, acorduri şi tratate încheiate cu alte state sau cu
organisme intrenaţionale, persoanele fizice şi juridice române pot să-şi breveteze invenţiile în alte
state. Persoanele fizice sau juridice străine, care au domiciliu sau sediul în afara teritoriului
României au dreptul la brevet numai pe baza convenţiilor internaţionale privind invenţiile la care
România este parte, sau pe bază de reciprocitate.

3.2.2 Cercetarea ştiinţifică în România

Misiunea de a elabora, aplica, monitoriza şi evalua politicile în domeniul cercetării-

dezvoltării şi inovării este îndeplinită în România de Ministerul Educaţiei, Cercetării,
Tineretului şi Sportului (MECTS), care elaborează şi actualizează Strategia Naţională, asigură
cadrul instituţional pentru aplicarea acesteia, coordonează la nivel naţional politicile
guvernamentale, stimulează şi susţine dezvoltarea şi monitorizarea activităţii de cercetare-
dezvoltare şi inovare.
Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului are în subordine Autoritatea
Naţională pentru Cercetare Ştiinţifică în România - ANCS - un organ de specialitate al
administraţei publice centrale. Prin ANCS Ministerul îşi realizează atribuţiile în domeniul
cercetării. Autoritatea este instituţie publică, finanţată de la bugetul de stat, prin bugetul MECTS.
ANCS îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile O.G. 57/2002 privind
cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică, şi are următoarele roluri şi responsabilităţi:
a. de a asigura planificarea strategică şi tactică a cercetării;
b. de a defini obiective strategice şi tactice ale cercetării;
c. de a defini, aplicei, monitoriza si evalua politicile necesare realizării obiectivelor
cercetării;
d. de a defini cadrul normativ-metodologic, funcţional, operaţional şi financiar necesar
aplicării politicilor de cercetare, de a urmări armonizarea legislaţiei naţionale cu cea a
Uniunii Europene şi de a prelua acquisul comunitar;
e. de a asigura comunicarea cu celelalte autorităţi publice pentru a realiza coerenţa
politicilor guvernamentale;
f. de a asigura comunicarea cu structurile societăţii civile şi cu cetăţenii;
g. de a defini, finanţa, aplica, monitoriza şi evalua programe, în scopul atingerii

154
 obiectivelor cercetării;
h. de a stimula dezvoltarea regională, locală şi a sectorului privat;
i. de a stimula dezvoltarea parteneriatului internaţional.
în vederea îndeplinirii rolului său, ANCS exercită următoarele funcţii:
a. politică - de prezentare şi armonizare a punctelor de vedere politice privind domeniul
cercetării-dezvoltării şi inovării;
b. de strategie - prin care planifică şi asigură elaborarea şi implementarea politicilor în
domeniul cercetării-dezvoltării şi inovării;
c. de administrare - prin care prognozează, planifică, alocă, monitorizează şi evaluează
utilizarea de resurse pentru implementarea politicilor în domeniu;
d. de monitorizare, evaluare şi control al realizării politicilor în domeniul cercetării-
dezvoltării şi inovării;
e. de elaborare a cadrului normativ-metodologic, funcţional, operaţional şi financiar în
care se realizează politicile în domeniu;
f. de autoritate de stat - prin care asigură urmărirea şi controlul respectării reglementărilor
din domeniul său de activitate;
g. de reprezentare - în numele Guvernului, în organismele şi organizaţiile naţionale,
regionale şi internaţionale, ca autoritate de stat pentru domeniul său de activitate;
h. de comunicare cu celelalte structuri ale administraţiei publice, cu societatea civilă şi cu
cetăţeanul;
i. de cooperare internaţională - prin care asigură aplicarea acordurilor internaţionale în
domeniu şi promovarea de noi acorduri.
Un alt pilon al cercetării în România îl constituie Consiliul Naţional al Cercetării
Ştiinţifice (CNCS). Acesta este un organism consultativ de nivel naţional, fără personalitate
juridică, care işi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile legale privind cercetarea
ştiinţifică si dezvoltarea tehnologică. CNCS a fost creat pentru stimularea excelenţei în cercetarea
ştiinţifică din România şi are urmăroarele atribuţii [20, www.cncs-nrc.ro]:
• asistă MECTS precum şi ANCS în coordonarea, finanţarea, monitorizarea şi evaluarea
activităţilor de cercetare ştiinţifică din România.
• coordonează, din punct de vedere ştiinţific, Programele din PNCDIII.
• coordonează ştiinţific competiţiile naţionale de proiecte ştiinţifice pentru acordarea
granturilor doctorale, precum şi a altor programe de finanţare a cercetării ştiinţifice şi
de diseminare a rezultatelor acesteia.
• stabileşte indicatori de calitate a cercetării ştiinţifice;

155
 • evaluează performanţele cercetării ştiinţifice din universităţi, şi din unităţile de
cercetare-dezvoltare şi inovare;
• cooperează cu organisme naţionale şi internaţionale din domeniul administrării
programelor de cercetare, sau al evaluării.
Programele lansate de CNCS urmăresc două obiective majore:
• promovarea şi susţinerea excelenţei şi creativităţii în cercetarea ştiinţifică;
• creşterea atractivităţii României pentru cercetătorii de vârf din străinătate.
Programele de cercetare interne sunt finanţate în general din fonduri publice, dar şi din
fonduri private (prin cofinanţare).
Programele internaţionale sunt finanţate prin contribuţii ale României, din fonduri publice,
la programe ale organizaţiilor internaţionale, sau prin aplicarea acordurilor de cooperare
internaţionale încheiate la nivel guvernamental sau instituţional.
Sistemul naţional de cercetare-dezvoltare din România este constituit din ansamblul
instituţiilor şi organizaţiilor care au în obiectul de activitate cercetarea-dezvoltarea. El cuprinde:
a. institute naţionale de cercetare-dezvoltare (exemplu: ÎNCERC);
b. institute de învăţământ superior acreditate sau structuri ale acestora (exemplu: ASE);
c. institute sau centre de cercetare-dezvoltare organizate în cadrul societăţilor naţionale,
companiilor naţionale şi regiilor autonome de interes naţional;
d. centre internaţionale de cercetare-dezvoltare înfiinţate în baza unor acorduri
internaţionale;
e. alte instituţii publice sau structuri ale acestora, care au în obiectul de activitate
cercetarea-dezvoltarea;
f. unităţi de cercetare-dezvoltare organizate ca societăţi comerciale;
g. societăţi comerciale, precum şi structurile acestora care au în obiectul de activitate
cercetarea-dezvoltarea;
h. instituţii de învăţământ superior private acreditate sau structuri ale acestora.
Sistemul de cercetare se concentrează pe trei mari direcţii de cercetare:
a. Cercetarea tehnologică, desfăşurată mai ales prin intermediul programelor naţionale de
C-D-I, coordonate de ministerul cu probleme de cercetare prin Departamentul de
Cercetare, care acoperă aproximativ 85% din totalul activităţii de C-D. Finanţarea
programelor naţionale de C-D-I se face prin intermediul alocării competitive a
fondurilor.
b. Cercetarea orientată către ştiinţele naturale, exacte şi umaniste, dezvoltată mai ales în
cadrul institutelor coordonate de Academia Română şi parţial de Academiile de ramură

156
 (Academia de Ştiinţe Agricole şi Forestiere, Academia de Ştiinţe
Medicale), care reprezintă 10% din totalul activităţilor de C-D. Pentru acest segment,
finanţarea este mai ales instituţională.
c. Cercetarea desfăşurată în universităţi, mai ales prin intermediul programelor
coordonate de Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice reprezentând, cea 5% din
totalul activităţii de C-D. Această activitate este finanţată în regim competitiv din surse
special alocate.
Politica în domeniul activităţii de cercetare din România ar trebui să fie asigurarea cadrului
organizatoric şi a legislaţiei corespunzătoare pentru trecerea efectivă a sistemului
cercetării-dezvoltării din ţara noastră la o structură de tip european, capabilă să asigure creşterea
competitivităţii în acest domeniu şi punerea în valoare a potenţialului ştiinţific de care dispunem.
Politica guvernamentală în domeniul cercetării-dezvoltării şi inovării are ca obiective:
1. Susţinerea domeniilor de vârf cu potenţial pentru performanţă şi a domeniilor în care
România este implicată la nivel internaţional;
2. Sporirea numărului de cercetători cu rezultate ştiinţifice de nivel internaţional;
3. Creşterea atractivităţii carierelor ştiinţifice şi promovarea tinerilor cercetători;
4. încurajarea parteneriatelor instituţionale şi a repatrierii diasporei ştiinţifice româneşti;
5. Organizarea sistemului de cercetare-dezvoltare-inovare în mod funcţional;
6. Integrarea cercetării ştiinţifice în mediul economic şi social;
7. întărirea capacităţii instituţionale şi personale pentru atragerea de fonduri
internaţionale, publice şi private;
8. Promovarea performanţelor ştiinţei în rândurile publicului larg.
în tabelul de mai jos se poate observa evoluţia personalului din cercetare în perioada
2005-2008. Se observă o stagnare a acestui număr, ceea ce înseamnă că obiectivele propuse nu au
fost îndeplinite. Această stagnare reprezintă o consecinţă nedorită a reducerii finanţării publice a
domeniului cercetării-dezvoltării; această măsură a dus la pierderea personalului de cercetare cu
calificare superioară.
Numărul mediu anual de angajaţi în cercetare, pe 4 ani
Tabelul 3.1
2005 2006 2007 2008
total angajaţi, din care: 38.354 42.431 44.968 45.975
- cercetători 29.608 30.122 30.740 30.864
- doctori în ştiinţe 8.746 12.309 14.228 15.111

Câteva dintre metodele propuse pentru realizarea obiectivelor mai sus menţionate vizează:

157
 • Creşterea finanţării cercetării-dezvoltării, inclusiv din mediul privat (nu s-a realizat
deocamdată, dimpotrivă, finanţarea a scăzut);
• Alocarea resurselor prin competiţie, exclusiv în funcţie de criteriile de calitate
ştiinţifică. Evaluările instituţiilor, persoanelor şi proiectelor se realizează exclusiv în
baza unor criterii recunoscute internaţional;
• Debirocratizarea procedurilor referitoare la finanţarea şi utilizarea fondurilor aferente
proiectelor ştiinţifice (nu s-a realizat deocamdată);
• Accesul la posturi sau competiţii exclusiv pe bază de performanţă profesională (nu s-a
realizat);
• Finanţarea multianuală a proiectelor de cercetare, în acord cu practicile europene.
• Facilitarea utilizării fondurilor câştigate pe bază de competiţie;
• Stimularea investiţiilor private în cercetare-dezvoltare;
• Punerea în practică a unui plan de acţiune de lungă durată privind popularizarea ştiinţei
şi tehnicii către publicul larg, inclusiv prin canale media;
• Raţionalizarea instituţională a sistemului.
Atât timp cât obiectivele în domeniul cercetării şi metodele prin care ele ar trebui să se
realizeze vor rămâne pe hârtie doar, cercetarea nu va înregistra progrese majore la noi în ţară.

3.2.3. Cercetarea şi managementul

Activitatea de cercetare-dezvoltare deţine un rol decisiv în succesul organizaţiei, subliniat

de faptul că nivelul, ritmul şi direcţiile sale influenţează toate laturile vieţii economico-sociale a
acesteia şi în mod deosebit productivitatea muncii, nivelul şi structura producţiei, eficienţa
activităţii economico-sociale. De succesul activităţii de cercetare- dezvoltare depinde deseori
bunăstarea organizaţiei, ca atare ea prezintă un interes strategic pentru management.
La rândul său, managementul joacă un rol important în creşterea eficienţei procesului de
cercetare-dezvoltare. Un management eficient, atât în domeniul cercetării-dezvoltării, cât şi în
acela al relaţiilor interpersonale, este esenţial pentru realizarea obiectivelor şi pentru controlul
rezultatelor. Este de dorit ca între manager şi directorul de cercetare-dezvoltare să se stabilească o
linie de comunicare confortabilă din punct de vedere personal şi avantajoasă din punctul de vedere
al politicii organizaţiei.
Directorul de cercetare ar trebui să fie cineva cu înalte abilităţi tehnice, întrucât studiile
arată că grupurile cele mai prolifice de cercetare sunt cele conduse de astfel de oameni.

158
Departamentele de cercetare conduse de oameni cu abilităţi manageriale bune, dar cărora le lipseau
abilităţile tehnice nu au dat rezultate bune (Farris, 1982, p. 340). în mod ideal, directorul
departamentului de cercetare-dezvoltare ar trebui să posede ambele seturi de abilităţi.
Implementarea de tehnologii de înalt randament, concomitent cu omologarea şi punerea în
fabricaţie de serie a unor produse noi implică un management caracterizat prin flexibilitate şi
rapiditate decizională. Este nevoie ca managerul să orienteze cercetarea ştiinţifică spre principalele
obiective strategice ale organizaţiei.
Din punct de vedere al managementului, rezultatul final al cercetărilor ştiinţifice îl
reprezintă ridicarea eficienţei economice a organizaţiei, concretizată printr-o productivitate a
muncii crescută, printr-o reducere a costurilor, prin micşorarea consumurilor la materii prime şi
materiale sau prin creşterea profitului.

3.3. Rolul şi locul cercetării-dezvoltării în cadrul organizaţiei

în mediul economic curent obiectivul central al managementului activităţii de cercetare

ştiinţifică constă în ridicarea nivelului tehnic şi calitativ al producţiei sau al serviciilor prestate, prin
intensitatea lucrărilor de reproiectare şi modernizare, diversificarea nomenclatorului de produse şi
servicii, şi asimilarea de noi produse cu performanţe superioare.
Particularităţile acestei activităţi de care trebuie să ţină cont managementul constă în
următoarele:
a. spre deosebire de procesul de producţie, desfacere, financiar-contabil, care caută să
transforme cunoştinţele într-o utilizare concretă şi profitabilă, activitatea de
cercetare-dezvoltare constituie un instrument de investigare pentru dobândirea de noi
cunoştinţe care conduc la numeroase proiecte de studii de dezvoltare a organizaţiei;
b. în funcţie de tipul de cercetare desfăşurat (fundamentală, aplicativă sau de introducere
în fabricaţie), activitatea de cercetare-dezvoltare prezintă o secvenţă de
etape distincte şi diferite care încep cu descoperirea şi descrierea noilor fenomene şi se
termină cu produsele noi care urmeaza a se vinde;
c. proiectele de cercetare-dezvoltare nu au caracter repetitiv, productivitatea acestei
activităţi fiind măsurată prin noutatea rezultatelor sale;
d. activitatea de cercetare-dezvoltare fundamentează şi orientează schimburile
comerciale, modificând poziţia de desfacere a unităţii economice şi investigând noi
surse de profit;
e. este dificil de măsurat eficienţa activităţii de cercetare-dezvoltare.

159
 Apare necesitatea ca managerul să apeleze la tehnici distincte manageriale şi la metode
speciale de planificare care să ţină seama de specificul activităţilor de cercetare- dezvoltare.
Acestea se grupează astfel:
a. documentarea;
b. organizarea managerială;
c. investiţiile;
d. cercetarea produselor, lucrărilor, serviciilor şi tehnologiilor de realizare a acestora;
e. proiectarea produselor;
f. pregătirea tehnologică a produselor, lucrărilor şi serviciilor;
g. realizarea şi încercarea prototipurilor;
h. dezvoltarea capacităţilor de producţie;
i. elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale, combustibil şi energie;
j. elaborarea normativelor şi a normelor de muncă.
Nu există o modalitate unică, general valabilă pentru toate firmele, de integrare
organizatorică a funcţiunii de cercetare - dezvoltare. Organizarea activităţii de cercetare -
dezvoltare trebuie să reflecte particularităţile activităţii organizaţiei, resursele existente, industria în
care aceasta activează, faza din ciclul de viaţă în care se află organizaţia/produsele acesteia. Există
astfel mai multe forme de organizare a activităţii de cercetare - dezvoltare:
1. Compartiment distinct în cadrul organizaţiei - situaţie în care şeful compartimentului
de cercetare - dezvoltare este subordonat direct managerului general al organizaţiei.
2. Secţii/laboratoare de cercetare subordonate compartimentelor funcţionale sau
operaţionale ale organizaţiei
3. Proiecte de cercetare - dezvoltare distincte ale căror manageri pot fi subordonaţii altor
manageri din cadrul organizaţiei.
Alegerea uneia dintre formele de integrare a activităţii de cercetare - dezvoltare se poate
face utilizând diverse criterii, cele mari importante fiind:
- Mărimea firmei;
- Resursele firmei în ceea ce priveşte capitalul, personalul, tehnologia, timpul, poziţia
pe piaţă;
- Amploarea activităţii de cercetare - dezvoltare;
- Gruparea activităţilor care necesită pregătire asemănătoare.

160
Figura 3.1 Integrarea cercetării ca şi compartiment distinct în cadrul organizaţiei

Figura 3.2 Integrarea cercetării în organizaţie ca secţii/laboratoare subordonate

compartimentelor funcţionale sau operaţionale ale organizaţiei

161
 Director general

Figura 3.3 Integrarea cercetării în organizaţie sub forma unor proiecte de cercetare-
dezvoltare distincte ale căror manageri pot fi subordonaţii altor manageri din cadrul
organizaţiei

Eficienţa activităţii de cercetare-dezvoltare la nivelul organizaţiei poate fi măsurată

printr-o serie de indicatori precum:
• Volumul vânzărilor raportat la numărul de salariaţi din activitatea de cercetare -
dezvoltare;
• Numărul managerilor din activitatea de cercetare - dezvoltare/ numărul de salariaţi din
activitatea de cercetare-dezvoltare;
• Cheltuieli pentru activitatea de cercetare - dezvoltare/ numărul numărul de salariaţi din
activitatea de cercetare-dezvoltare;
• Cheltuieli pentru salariile personalului din activitatea de cercetare - dezvoltare/ total
cheltuieli cu activitatea de cercetare-dezvoltare;
• Fondurile alocate activităţii de cercetare - dezvoltare/ volumul vânzărilor.
E important ca toţi aceşti indicatori să fie determinaţi în cadrul organizaţiei dar rezultatele
obţinute să fie comparate cu activitatea de cercetare de la alte firme astfel încât eficienţa funcţiunii
organizaţiei să poată fi evaluată prin raportare la concurenţă.
Ca modalităţi concrete menite să contribuie la realizarea unei activităţi de cercetare
ştiinţifică cu costuri cât mai reduse menţionăm:
a. evaluarea realistă a resurselor umane şi financiare disponibile pentru cercetare;
b. luarea în considerare a cerinţelor şi potenţialului ştiinţifico-tehnic disponibil;
c. stabilirea citiră a priorităţilor care trebuie acordate domeniilor specifice ale cercetării
ştiinţifice;
d. conturarea precisă a responsabilităţilor participanţilor la activitatea de cercetare
ştiinţifică;

162
 e. alocarea mijloacelor necesare stimulării cercetătorilor.

3.4. Proiectul - cadru general al manifestării cercetării şi dezvoltării într-o

organizaţie

în perioada actuală, conceptul de proiect este prezent în toate întreprinderile şi domeniile

de activitate. El este utilizat de la realizarea construcţiilor sau investiţiilor până la dezvoltarea de
noi produse. în general proiectele sunt prezente în toate domeniile de activitate care presupun
realizarea de activităţi specifice, reunirea unor competenţe diverse în scopul atingerii unor
obiective definite în prealabil. Organizaţiile sunt nevoite să realizeze proiecte pentru a obţine
rezultatele dorite în perioade de timp bine stabilite şi cu resurse limitate. De aceea, orice
organizaţie, indiferent de domeniul său de activitate, utilizează noţiunea de proiect pentru a descrie
şi caracteriza operaţiunile interne sau externe cu grad ridicat de complexitate, care necesită
utilizarea unei multitudini de resurse.
Aşa cum am arătat anterior, şi activitatea de cercetare-dezvoltare se desfăşoară de regulă în
cadrul unor proiecte.
Specialiştilor de la Project Management Institute le aparţine cea mai utilizată definiţie a
proiectului:
Definiţie. Proiectul este un efort temporar întreprins în scopul creării unui
18
produs, serviciu sau rezultat unic.
Asociaţia Project Management Romania a formulat în anul 2002, două definiţii pentru
explicarea noţiunii de proiect:
- organizaţie temporară, creată şi organizată într-un mod nou pentru a executa procese de
care depinde realizarea unor obiective cantitative şi calitative prin controlul şi
coordonarea resurselor umane, tehnice şi financiare, cu restricţii de cost şi de timp
urmând un ciclu de viaţă standard;
- demersul prin care resursele umane, materiale şi financiare sunt organizate într-un mod
specific pentru realizarea unor lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu specificaţii
date, cu restricţii de cost şi de timp, urmând un ciclu de viaţă standard pentru realizarea
unor schimbări benefice definite prin obiective cantitative şi calitative.
Pentru proiectele din domeniul cercetării - dezvoltării sensul dat de actele normative este
de „scop bine definit care este prevăzut a fi realizat într-o perioadă determinată şi în 18

18
în ghidul „A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK Guide”, ediţia a treia ,2004, p.5. Ghidul
are statut de standard naţional american ( standard ANSI/PMI nr.99-001-2004)

163
limitele resurselor alocate căruia îi este ataşat un set de reguli, obiective şi activităţi.” 19
Definiţie. Proiectul de cercetare-dezvoltare reprezintă modalitatea de atingere a unui
obiectiv de cercetare, care este prevăzut să se realizeze într-o perioadă determinată utilizând
o serie de resurse definite şi căruia îi este ataşat un set propriu de reguli, obiective şi
activităţi.
Din toate aceste abordări desprindem patru caracteristici majore ale unui proiect:
a. O perioadă de derulare bine definită. O primă caracteristică ce diferenţiază
activitatea curentă de un proiect este încadrarea într-o perioadă de timp ce are un început şi un
sfârşit. Intervalul temporal cuprins între aceste două repere poate fi de ordinul minutelor (de
exemplu: un proiect şcolar), de ordinul zilelor şi/sau lunilor (de exemplu: pregătirea unui
eveniment) sau chiar de ordinul anilor sau zecilor de ani (de exemplu: construcţia unei clădiri de
mari dimensiuni).
b. Obiective clar definite. Obiectivele clar definite constituie cea mai importantă
premisă a unui proiect şi a desfăşurării managementului proiectului. în afara obiectivului major, a
scopului proiectului în categoria obiectivelor trebuiesc incluse şi termene intermediare de realizare,
rezultate aşteptate sau ieşiri ale proiectului şi cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească privind
aspecte diverse inclusiv consumul de resurse.
c. O sumă de resurse alocate. Un proiect are anumite resurse alocate pentru atingerea
obiectivelor preconizate. Aceste resurse sunt de obicei bine precizate sau sunt cuprinse între nişte
limite în care trebuie să se încadreze. Resursele alocate unui proiect pot fi: financiare, materiale,
umane, informaţionale etc.
d. Unicitatea. Un alt aspect important legat de ceea ce diferenţiază proiectul de alte
activităţi desfăşurate este unicitatea. Unicitatea însă trebuie privită sub două aspecte:
în primul rând este vorba despre scopul proiectului - proiectul îşi propune să realizeze
ceva ce nu a mai fost făcut până atunci;
- modul de realizare, modul de combinare al resurselor, tehnicile folosite etc. sunt unice.

3.5. Elementele definitorii ale unui proiect şi relaţia dintre ele

Ciclul de viaţă al unui proiect desemnează ansamblul etapelor pe care acesta le parcurge de
la începutul până la sfârşitul său. Rezultatele obţinute într-o anumită fază a proiectului sunt
revăzute în privinţa gradului de îndeplinire şi aprobate înaintea începerii următoarei faze. Există
însă şi proiecte care pot să nu cuprindă toate etapele unui ciclu de viaţă sau să desfăşoare unele

19
O.U.G. privind stimularea cercetării, dezvoltării şi inovării nr.8, M.Of. nr.14, ianuarie 1997

164
dintre etape în paralel cu altele.

Figura 3.4 - Etapele ciclului de viaţă al proiectului

1. Etapa de concepţie în cadrul căreia:

• apare necesitatea care conduce la ideea realizării proiectului;
• se cristalizează ideea de proiect;
• se realizează studiile de fezabilitate;
• se prefigurează diverse opţiuni de implementare a proiectului;
• se obţin sau se solicită aprobări şi avize.
2. Etapa de planificare în care:
• se planifică resursele;
• se stabilesc costurile proiectului;
• se realizează proiectarea detaliată;
• se stabilesc termenele de realizare;
• se încheie contractele între client şi organizaţiile care realizează efectiv proiectul.
3. Etapa de realizare ce are drept specific:
• stabilirea componenţei echipei de proiect şi desemnarea persoanei care va fi
manager de proiect (foarte frecvent managerul nominalizează membrii echipei)
• stabilirea sarcinilor şi responsabilităţilor în cadrul echipei de proiect;
• realizarea achiziţiilor necesare pentru proiect, inclusiv derularea procedurilor de
achiziţie publică dacă este cazul;
• execuţia propriu-zisă a proiectului;
• realizarea evaluărilor intermediate pe faze sau activităţi.
4. Etapa de control în cadrul căreia se realizează:
• testarea livrabilului proiectului (produs, serviciu);
• evaluarea internă a proiectului (de către cei ce l-au executat);
• evaluarea externă a proiectului ( de către client sau de către finanţator);
• diseminarea rezultatelor;
• controlul financiar intern;
• controlul financiar extern;

165
 • extensia proiectului.
5. Etapa de încheiere în cadrul căreia se realizează:
• analiza informaţiilor privind evaluarea proiectului;
• predarea produsului proiectului către beneficia;
• elaborarea concluziilor asupra succesului proiectului.
Notă. De cele mai multe ori, faza de concepţie împreună cu cea de încheiere sunt cele mai
superficial tratate în organizaţii.
Proiectele sunt alcătuite din procese. Un proces reprezintă o serie de acţiuni caracterizate
prin intrări, ieşiri, instrumente şi tehnici utilizate pentru obţinerea acestor ieşiri. Procese în cadrul
unui proiect se grupează în următoarele categorii:
- Procese de iniţiere;
- Procese de planificare;
- Procese de execuţie;
- Procese de control;
- Procese de încheiere.
Procese de iniţiere cuprind procesele ce dau naştere proiectului şi aici includem:
- procesul decizional la nivelul managementului organizaţiei legat de stabilirea
obiectivelor proiectului şi a specificaţiilor generale a proiectului;
- în unele cazuri se stabileşte bugetul maxim al proiectului;
- se numeşte managerul de proiect şi modul în care proiectul se integrează în organizaţie;
- se defineşte abordarea utilizată la nivelul proiectului - metodologia proiectului.
Procesele de planificare cuprind definesc detaliat proiectul şi componentele sale:
- planificarea sferei de cuprindere a proiectului, a rezultatelor pe care le va furniza
proiectul;
- definirea activităţilor;
- secvenţierea activităţilor;
- estimarea duratelor activităţilor;
- elaborarea planului calendaristic;
- planificarea resurselor necesare;
- estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activităţilor;
- bugetarea costurilor;
- elaborarea costurilor;
- planificarea calităţii;
- planificarea organizatorică;

166
 - recrutarea personalului;
- planificarea comunicării;
- identificarea riscurilor li a implicaţiilor asupra proiectului;
- planificarea achiziţiilor.
Procesele de execuţie sunt cele care duc nemijlocit la atingerea obiectivelor proiectului şi
aici includem:
- executarea planului;
- asigurarea calităţii;
- managementul resurselor umane - construirea echipei de proiect;
- furnizarea rezultatelor aşteptate;
- comunicarea cu stakeholderii proiectului.
Procesele de control măsoară realizările proiectului comparativ cu specificaţiile iniţiale şi
pot implica reluarea proceselor de planificare a proiectului. Includem în această categorie:
- gestionarea schimbărilor;
- controlul sferei de cuprindere;
- monitorizarea atingerii obiectivelor;
- monitorizarea şi auditarea consumului de resurse;
- controlul calităţii;
- comunicarea stării proiectului stakeholderilor, în principal proprietarului proiectului.
Procese de închidere sunt în general de natură administrativă şi cuprind:
- arhivarea documentaţiei proiectului;
- dizolvarea echipei de proiect;
Criteriile după care se poate judeca succesul unui proiect includ:
• criteriul timp - proiectele sunt constrânse de anumite termene până la care trebuiesc
livrate. în caz contrat apare riscul ca firma care întreprinde proiectul să sufere penalităţi
şi să piardă încrederea clientului;
• criteriul cost - un al doilea element cheie pentru orice proiect este bugetul limitat.
Proiectele nu trebuie să-şi depăşească bugetele alocate pentru a utiliza resursele cât mai
eficient posibil. Companiile nu scrie cecuri în alb când vine vorba de proiecte, aşa că
un manager de proiect va fi întrebat întotdeauna de către superiorii săi: „S-a încadrat
proiectul în bugetul aprobat?”
• criteriul calitate - Orice proiect este dezvolat astfel încât să întrunească nişte
specificaţii tehnice, stabilite încă de la începutul său. Se ştie încă de la început cum va
trebui să arate produsul final al proiectului şi ce funcţii va trebui să fie capabil să

167
 îndeplinească. Măsurarea eficienţei se referă la determinarea măsurii în care produsul
proiectului operează conform cu specificaţiile iniţiale. Acest criteriu poate fi privit ca o
măsurare a calităţii proiectului.

Principalele elemente componente ale unui proiect, din punct de vedere organizatoric sunt
activitatea şi faza.
Activitatea poate fi un proces simplu de muncă (programare, achiziţii tehnică de calcul,
zidărie din cărămidă, etc.) care consumă timp şi resurse pentru realizarea sa; un proces natural
(maturarea brânzeturilor, uscarea scândurilor pentru mobilă, întărirea betoanelor etc.); o aşteptare,
care consumă timp, dar nu consumă resurse; o condiţionare tehnologică sau una organizatorică
(activitate fictivă), care nu consumă nici timp şi nici resurse, dar condiţionează începerea
activităţilor următoare de terminarea activităţilor anterioare acesteia.
Faza sau evenimentul reprezintă un anumit stadiu de realizare a lucrărilor şi delimitează
începutul şi sfârşitul uneia sau mai multor activităţi. Faza nu consumă timp şi nici resurse.
Managementul proiectelor:
• constă în planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul proiectului, atât iniţial cât
şi pe parcursul desfăşurării acestuia, cu scopul de a îndeplini cerinţele
funcţionale, financiare ale clientului în termenele stabilite cu acesta;
• cuprinde procese decizionale logice şi progresive, o organizare adecvată, management
financiar şi comercial eficace, acordarea unei atenţii deosebite întocmirii documentelor
şi sarcinilor administrative şi aplicarea unor metode şi tehnici de management
tradiţionale adaptate corespunzător;
• presupune fixarea mior puncte de reper în raport cu care se vor stabili liniile directoare
de urmat, observarea progresului în realizarea sarcinilor şi corectarea execuţiei
proiectelor în funcţie de diferenţele constatate între situaţia reală şi reperele planificate;
• este realizat, în cele mai multe cazuri, de către personal aparţinând unor organizaţii

168
 diferite, care colaborează strâns pentru a realiza diversele obiective, adesea
contradictorii, ale părţilor implicate.
Managementul proiectelor se realizează cu ajutorul unor metode, tehnici şi intrumente
specifice.

1. Work Breakdown Structure (WBS) este o grupare de elemente ale proiectului

orientată spre livrarea produsului, care organizează şi defineşte întreaga arie de acoperire a
proiectului.
Elementele care nu apar în WBS se află în afara ariei de acoperire a proiectului. Ca şi
descrierea ariei de acoperire, WBS este folosit deseori pentru a cultiva sau confirma o înţelegere a
ariei de acoperire a proiectului. Fiecare nivel descendent reprezintă o descriere tot mai detaliată a
elementelor proiectului.
WBS-ul nu trebuie confundat cu o metodă de reprezentare - trasarea unei liste
nestructurate de activităţi în formă grafică nu constituie un WBS.
Fiecărui element al WBS i se atribuie de obicei un singur articol de identificare.
Totalitatea articolelor de identificare atribuite elementelor unui WBS se numeşte codul
identificatorilor.
Elementele de pe nivelul ierarhic cel mai de jos al unui WBS poartă denumirea de pachete
de muncă. Acestea pot fi însă, la rândul lor, descompuse în elemente şi mai mici.
Descrierile tuturor elementelor care compun un WBS sunt adunate în dicţionarul
WBS.
Un astfel de dicţionar va cuprinde, pe lângă descrierile pachetelor de muncă, informaţii
legate de planificare, cum ar fi termene de realizare, costuri calculate în cadrul bugetului,
responsabilităţile atribuite personalului.
Paşii generali pentru proiectarea şi utilizarea WBS sunt:
a. enumerarea elementelor în care se va descompune activitatea, pe nivele din ce în ce mai
fine de detaliu. Acest proces continuă până ce toate activităţile sau pachetele de muncă
relevante au fost identificate şi fiecare activitate poate fi planificată, programată,
monitorizată şi controlată individual.
b. identificarea datelor relevante pentru WBS (de exemplu, furnizorii, echipamentele,
materialele necesare, instrucţiuni specifice de îndeplinit). Se creează o listă a
oamenilor şi a organizaţiilor responsabile pentru fiecare sarcină.
a. în cazul proiectelor mici sau de mărime medie, şi în funcţie de scopul pentru care
proiectăm WBS, unii dintre paşii de mai sus pot fi săriţi, combinaţi, se poate insista

169
 asupra lor, sau pot fi gestionaţi mai puţin formal decât în cele ce prezentate, mai ales
dacă tipul proiectului este familiar organizaţiei.
2. Grafic Gantt
Una dintre cele mai vechi dar încă foarte folositoare metode de prezentare a informaţiilor
legate de programarea unui proiect, graficul Gantt a fost dezvoltat în 1917 de Henry L. Gantt, un
pionier al managementului ştiinţific. Graficul Gantt ilustrează progresul planificat şi cel realizat ca
bare aşezate pe o axă orizontală a timpului. Este o metodă deosebit de eficientă şi uşor de citit de
indicare a stării curente pentru fiecare dintr-un set de sarcini comparativ cu progresul său
planificat.
Principalele avantaje ale utilizării graficelor Gantt sunt:
a. deşi pot conţine o grămadă de informaţii, sunt uşor de înţeles.
b. deşi necesită actualizare periodică (ca orice dispozitiv de control/programare), sunt
uşor de întreţinut atâta timp cât cerinţele sarcinii nu sunt schimbate sau nu se produc
alterări majore ale calendarului de activităţi al proiectului.
c. graficele Gantt sunt dispozitive puternice de comunicare cu managementul superior.
d. sunt uşor de construit ca reţea.
Principala slăbiciune a unui grafic Gantt este că în cazul unui proiect complex, care
necesită efectuarea multor activităţi, va fi dificil să urmărim evoluţia multiplelor activităţi de- a
lungul proiectului.
3. Metode bazate pe teoria drumului critic: metoda C.P.M. şi metoda P.E.R.T.
a. Metoda drumului critic (C.P.M.- Critical Path Method) elaborată şi folosită în S.U.A.
pentru îmbunătăţirea planurilor calendaristice la lucrările de construcţii-montaj din industria
chimică. Metoda drumului critic calculează câte o singură dată de începere şi terminare, minimă
(cel mai devreme) şi maximă (cel mai târziu), pentru fiecare activitate pe baza unei logici
secvenţiale a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se ataşează durate stabilite în mod determinist.
Accentul în cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina
care sunt activităţile cu cea mai redusă flexibilitate din punctul de vedere al programării.

170
 Figura 3.6. Exemplu de grafic Gantt

Drumul, într-un grafic reţea, este o succesiune de activităţi şi faze între faza iniţială şi faza
finală a reţelei. Lungimea drumului în programarea derulării lucrărilor unui proiect se referă, de
fapt, la durata acestuia şi se calculează prin însumarea duratelor activităţilor ce formează drumul
respectiv.
Drumul critic, într-un grafic reţea, este drumul cu durata cea mai mare, obţinută ca sumă a
duratelor activităţilor cuprinse între faza iniţială şi faza finală.
Durata critică reprezintă durata minimă în care se poate executa întregul proces complex,
fiindcă ea cuprinde înşiruirea activităţilor cu duratele cele mai mari (activităţile critice). Deoarece
depăşirea duratei unei singure activităţi critice duce la mărirea duratei de execuţie a întregului
proiect, echipa de proiect trebuie să acorde o atenţie deosebită acestor activităţi.
b Tehnica pentru evaluarea şi revizuirea programului (P.E.R.T - Program Evalution and
Review Technique) - utilizează o logică secvenţială a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se
atribuie durate stabilite în mod probabilistic. PERT a fost iniţial creat pentru a corespunde
necesităţilor “epocii tehnologiei vaste”, în care tehnicile elaborate de Taylor şi Gantt erau
inaplicabile. Din aceste două metode principale bazate pe teoria graficelor reţea, au derivat şi altele
în care, din 1961, se urmăresc - în afara termenului - nivelul resurselor şi costul total.
PERT este o abordare matematică a estimării duratei activităţilor şi a alcătuirii orarului de
desfăşurare a lor.
Această tehnică foloseşte o estimare a duratelor calculată ca o medie ponderată a trei
elemente. Aceste trei elemente simt estimări de timp necesar pentru realizarea sarcinii:
• estimarea Pesimistă (P);
• estimarea cea mai probabilă (CMP);
• estimarea Optimistă (O).
Formula după care se calculează media lor este:
Media = (P + 4 x CMP + O) / 6
Folosim deviaţia standard de la medie pentru a calcula şansele de succes:
• deviaţia standard 1 = 68% şanse de succes;
• deviaţia standard 2 = 95% şanse de succes;
• deviaţia standard 3 = 99,7% şanse de succes;
• deviaţia standard 6 = 99,9% şanse de succes.
Formula variaţiei este:
Variaţie = (P - O) / 6
Durata estimată a unei activităţi = Media + (Deviaţia standard x Variaţia)

171
 Este recomandată folosirea PERT în cadrul şedinţelor de brainstorming, pentru a ajuta
membrii echipei să ajungă la o concluzie în ceea ce priveşte estimările. Să urmărim un exemplu al
aplicării acestei tehnici.Estimarea finală a activităţii trebuie să fie exprimată într-o anumită arie de
unităţi de măsură a timpului, cum ar fi zile sau săptămâni, sau ca şi procent. Documentarea
„premisei estimării” sau a metodelor şi presupunerilor care au stat la baza calculării estimărilor
duratelor trebuie inclusă în cadrul estimărilor finale de durată. Orice schimbări ale activităţilor care
rezultă din estimarea duratei acestora trebuiesc actualizate.
4. Raportarea valorii câştigate este un sistem care face posibilă măsurarea performanţei
programării costurilor şi a performanţei progresului proiectului în acelaşi sistem. Acest lucru este
posibil pentru că cele două tipuri de performanţă dispun de una şi aceeaşi unitate de măsură, anume
banii. Performanţa proiectului peste sau sub limitele programului este măsurată de asemenea în
bani. în cazul în care se alege o altă metodă de control a costului, se vor realiza rapoarte separate
pentru măsurarea performanţei estimării costurilor şi a bugetului.
Rapoartele de valoare adăugată sunt rapoarte cumulative. Valorile colectate pentru
perioada curentă de raportare sunt adăugate la valorile obţinute din ultima perioadă de raportare, iar
totalul este reprezentat pe un grafic.
Valorile cumulative nu vor coborî niciodată decât în cazul în care o valoare este inversată.
în figura următoare se poate observa că acele curbe de cost cumulativ au o formă distinctivă de „S”.
Aceasta deoarece, în mod obişnuit, echipele de proiect încep să cheltuiască banii destul de greu,
apoi cresc treptat rata cheltuielilor până ce se atinge un vârf, iar în cele din urmă descresc gradual
rata lor de cheltuieli până când proiectul este finalizat.
O mare dificultate în ilustrarea curbei de cost cumulativ pentru un proiect mare este că
scala necesară pentru a arăta costul total al proiectului poate fi atât de densă încât variaţiile relativ
mari nu pot fi vizibile. Un proiect de 1 miliard de EURO transpus pe o pagină format A4, are o
variaţie de 2,5 milioane de EURO de numai 6 cm.

172
 Figura 3.7 Orele de lucru cumulate

Sistemul de raportare a valorii adăugate depinde de identificare a trei variabile ale

proiectului.
• Costul bugetat al volumului de muncă programat (îl vom prescurta CBMP). Fiecare
dintre activităţile din cadrul proiectului are propriul său cost şi propriul program
estimat. CBMP reprezintă bugetul cumulativ - va fi ilustrat pe o axă a timpului care
arată când trebuie efectuată cheltuiala conform cu planul proiectului.
• Costul real al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CRME). Pe măsură ce
proiectul avansează, costul real se acumulează. Acest cost real cumulativ este trasat
de-a lungul aceleiaşi axe a timpului. Costul real este transpus pentru fiecare perioadă
de timp la care se raportează.
• Costul bugetat al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CBME). Această
valoare mai este denumită şi valoare adăugată. Ne vom raporta la diagrama cumulativă
a valorii volumului de muncă efectiv finalizat. Valorii volumului de muncă realizată îi
este atribuit bugetul care a fost estimat pentru acel volum de muncă. Pe aceeaşi axă a
timpului reprezentăm costul cumulativ al volumului de muncă desfăşurată (costul real
al acesteia). Valoarea adăugată este trasată pentru fiecare perioadă de timp având ca
bază activitatea reală îndeplinită.
Dacă proiectul urmează planul proiectului, fiecare dintre aceşti trei parametri are aceeaşi
valoare şi reprezentare. Deviaţiile semnificative dintre valorile celor trei parametri constituie un
motiv de îngrijorare .

EURO Bugetul contractat

173
 Figura 3.8 Raportul valorii câştigate20

Valorile calculate pentru rapoartele valorii câştigate

• Bugetul în faza finală (BAC). BAC este punctul care reprezintă bugetul total al
proiectului. Pe diagrama cumulativă, acesta va fi ultimul punct de pe curba CBMP. CBMP nu
poate fi mai mare decât BAC.
• Variaţia costului (CV).
CV = CBME - CRME
Aceasta este diferenţa dintre activitatea efectiv finalizată şi costul asociat realizării
volumului de muncă. O variaţie pozitivă înseamnă că situaţia este bună, iar o variaţie negativă arată
(înseamnă) că situaţia nu este bună.
• Variaţia programului (VP).
VP = CBME -CBMP
Aceasta este diferenţa dintre volumul de muncă efectiv finalizat şi cel care era preconizat a
fi finalizat la momentul respectiv de timp. O variaţie pozitivă înseamnă o situaţie bună, iar o
variaţie negativă invers.
• Indicele performanţei costului (CPI).
CP1 = CBME / CRME
• Indicele de performanţă a programului (SPI).
SPI = CBME / CBMP
Indicele performanţei costului reprezintă raportul dintre CBME şi CRME. Acesta este
mărimea volumului de muncă îndeplinită per dolar din costul real cheltuit.
Indicele de performanţă a programului reprezintă raportul dintre CBME şi CBMP. Acesta
este cantitatea de muncă îndeplinită per dolar al costului bugetat preconizat a fi cheltuit.
• Estimare la finalizare (EAC).
EAC = BAC / CPI
EAC este o estimare a costului proiectului la terminarea proiectului. Aceasta este BAC
ajustată pentru performanţa curentă la data respectivă. Se spune că dacă proiectul se continuă de-a
lungul nivelului său actual al performanţei privind costul, EAC va deveni costul final al
proiectului. Aceasta este o valoare pesimistă, din moment ce se spune că greşelile făcute în cadrul
proiectului se aşteaptă să fie repetate până la sfârşitul lui.
• Estimarea la finalizare (ETC).
ETC = EAC -CRME
ETC reprezintă restul de buget necesar finalizării proiectului, dacă lucrul continuă în

20
Sursa adaptării: Harvey Maylor, Project Management, third edition

174
acelaşi ritm al performanţei ca în momentul actual.

3.6. Metode de selecţie a proiectelor

Organizaţiile sunt în prezent bombardate cu oportunităţi de a desfăşura proiecte, dar cum

nici una dintre ele nu se bucură de resurse infinite pentru a le putea da curs tuturor, se impune o
filtrare a acestor oportunităţi. Pentru a putea alege proiectele care ar avantaja cel mai mult
organizaţia, se dezvoltă sisteme de prioritizare care să determine ce proiecte prezintă un raport
oportunităţi/costuri mai bun pentru organizaţia în discuţie.
Organizaţiile petrec mult timp şi depun eforturi susţinute pentru a lua cele mai bune decizii
atunci când selectează proiectele pe care le vor întreprinde. Aceste decizii se iau de regulă luând în
calcul obiectivele strategice ale organizaţiei, definite de management.
Exemplu: Noua conducere a OLTCHIM Râmnicu Vâlcea stabileşte ca obiectiv strategic
intrarea pe noi pieţe cu orice preţ. Astfel, un proiect care are potenţialul deschiderii de noi pieţe va fi
preferat unuia care ar aduce mai mulţi bani, dar nu ar permite companiei extinderea pe vreo piaţă
nouă.
Lista de criterii care poate fi considerate atunci când se ia decizia privind proiectele pe
care le poate întreprinde o organizaţie este vastă. Se pot lua în considerare următoarele tipuri de
criterii:
1. Criterii de risc - care reflectă elementele impredictibile ale unui proiect:
a. Riscuri tehnice - apar atunci când proiectul are ca obiectiv dezvoltarea de tehnologii
noi, netestate;
b. Riscuri financiare - se referă la posibilitatea de a nu recupera banii investiţi în proiect;
c. Riscuri de calitate - imaginea organizaţiei poate avea de suferit dacă proiectul nu are
calitatea specificată de către client;
d. Riscuri legale - probabilitatea apariţiei de litigii pe parcursul desfăşurării proiectului
(cu clienţii, furnizorii de materiale etc).
2. Criterii comerciale - cele care cuantifică potenţialul de piaţă al proiectului:
a. Rata de rentabilitate aşteptată;
b. Termenul de recuperare a investiţiei;
c. Cota de piaţă potenţială;
d. Potenţialul de a cuceri pe termen lung piaţa;
e. Investiţia necesară iniţial;
f. Abilitatea proiectului de a genera bani în viitor/de a lărgi piaţa organizaţiei.
3. Impactul asupra proceselor organizaţiei:

175
 a. Necesitatea antrenării salariaţilor;
b. Schimbări în structura sau compoziţia forţei de muncă;
c. Schimbări în mediul fizic al companiei (închirierea de noi spaţii sau modificarea celor
existente);
d. Schimbări în procesele de producţie sau de prestare servicii necesare ca urmare a
proiectului.
4. Alte criterii:
a. Necesitatea protejării invenţiei rezultate în urma proiectului;
b. Impactul asupra imaginii companiei;
c. Potrivirea cu obiectivele strategice ale companiei.
în funcţie de genul de date cu care lucrează, metodele de selecţie a proiectelor sunt
împărţite în două categorii:
- Metode numerice - decizia privind proiectul cel mai bun se ia pe baza unei cifre, a unui
scor pe care proiectul îl obţine în urma evaluării factorilor consideraţi;
- Metode non-numerice - este ales proiectul care răspunde unei necesităţi curente a
organizaţiei.
Metodele numerice caută să folosească ca şi date de intrare în procesul decizional de
selecţie a proiectelor cifre. Aceste cifre pot fi definite atât obiectiv, pe baza unor valori externe,
măsurabile ale proiectului, cât şi subiectiv, atunci când se iau în calcul valori interne proiectului,
care au o variabilitate mai mare.
Metodele non-numerice iau în considerare ca şi intrări în procesul decizional alte tipuri de
date, în afara cifrelor.
Exemple de metode numerice:
• termen de recuperare a investiţiei (proiectul ales este cel care recuperează investiţia în
termenul cel mai scurt);
• analiza cash-flow-ului actualizat;
• rata internă de rentabilitate;
• valoarea adăugată netă.
Exemple de metode non-numerice:
• „vaca sacră” (proiectul este sugerat de o persoană importantă din organizaţie),
• „necesitatea operaţională” (proiectul ales este cel care răspunde unei necesităţi curente
a organizaţiei, fără de care procesele acesteia ar putea fi blocate),
• „necesitatea competitivă” (proiectul ales este cel care întăreşte poziţia pe o piaţă a
organizaţiei)

176
 Metodele pe care le vom discuta în continuare se încadrează între cele numerice, întrucât
acestea sunt mai de actualitate şi rezultatele lor prezintă un grad de încredere mai ridicat.

3.6.1 Metoda de selecţie a proiectelor pe bază de listă

Cea mai simplă metodă de selecţie a proiectelor este construirea unei liste de verificare, sau
a unei liste cu criteriile pe care le urmărim în selecţia proiectelor, listă ce va fi completată cu
valorile criteriilor urmărite înregistrate în cazul fiecăruia dintre proiectele considerate.
Criteriile care se vor regăsi pe această listă variază de la organizaţie la organizaţie, ele
putând fi oricare din lista de mai sus sau chiar unele care nu se regăsesc în acea listă.
Figura de meii jos arată o astfel de listă de verificare pentru o companie care are de ales
între trei proiecte.
Exemplu de listă de verificare

177
 Tabelul 3.2
Proiect Criteriu Ponderea
Nota obţinută la Nota ponderată cu
criteriului
criteriu importanţa
Proiect A
Cost 0,2 10 2,0
Profitul potenţial 0,4 7 2,8
Riscul 0,2 7 1,4
0,2 8 1,6
Timp estimat al
produsului pe piaţă
Nota proiectului 7,8
Proiect B
Cost 0,2 7 1,4
Profitul potenţial 0,4 8 3,2
Riscul 0,2 8 1,6
0,2 10 2,0
Timp estimat al
produsului pe piaţă
Nota proiectului 8,2
Proiect C
Cost 0,2 10 2,0
Profitul potenţial 0,4 10 4,0
Riscul 0,2 10 2,0
0,2 5 1,0
Timp estimat al
produsului pe piaţă
Nota proiectului 9,0

Se observă că proiectul care a obţinut nota cea mai mare, cel care va fi preferat, este
Proiectul C.
Paşii de parcurs pentru dezvoltarea unei liste de verificare sunt aşadar:
1. Atribuirea de ponderi fiecărui criteriu. Pentru a evita riscul subiectivităţii, se
recomandă ca un grup şi nu un individ să ia decizia privind ce pondere ar trebui să
primească fiecare criteriu. Trebuiesc considerate cu atenţie necesităţile organizaţiei şi
situaţia ei actuală. Dacă de exemplu organizaţia nu posedă resurse financiare
importante, criteriul investiţie sau cost al proiectului ar trebui să primească o pondere
mai importantă. De asemenea, ponderile stabilite criteriilor vor rămâne constante pe
parcursul evaluării proiectelor.

178
 2. Stabilirea notei pe care o obţine fiecare proiect la fiecare dintre criteriile
considerate. Trebuie stabilită o scală pentru aceste note. în exemplul nostru, am luat în
considerare o scală cu note întregi, între 1 şi 10;
3. înmulţirea notelor obţinute de proiecte la fiecare criteriu cu ponderea stabilită
criteriului respectiv. Rezultatul indică valoarea pe care echipa o atribuie proiectului
prin prisma criteriului considerat.
4. Adunarea rezultatelor înmulţirilor anterioare pentru fiecare proiect în parte.
Rezultă o notă generală a proiectului, proiectul ales fiind cel cu nota cea mai bună.
Atenţie! Pentru criteriile care trebuiesc minimizate (cum ar fi costul) se acordă o notă cu
atât mai mare cu cât valoarea criteriului este mai mică pentru proiectul considerat. Similar, pentru
criteriile unde se urmăreşte obţinerea unei valori cât mai mari (cum ar fi profitul potenţial), nota cea
mai bună va fi obţinută de proiectul cu valoarea cea mai mare a criteriului respectiv.

3.6.2 Metode financiare de selecţie a proiectelor

O altă serie de metode de selecţie a proiectelor se bazează pe analiza financiară. Analizăm

în cele ce urmează două astfel de metode: valoarea actualizată netă şi rata internă de rentabilitate.
Acestea nu sunt singurele metode financiare de selecţie a proiectelor, dar sunt cele mai populare şi
des utilizate.
Toate metodele pe care le vom discuta sunt construite pe principiul valorii în timp a
banilor. Acesta sugerează că banii câştigaţi azi au o valoare mai mare decât banii care pot fi
câştigaţi în viitor. Cu alte cuvinte, 3.000 de lei pe care i-am primi peste 5 ani valorează mult mai
puţin decât aceeaşi sumă primită astăzi. Acest lucru se întâmplă pentru că banii primiţi astăzi pot fi
valorificaţi în timp - îi putem depune la bancă, putem investi într-o afacere, putem juca la bursă cu
ei sau ne putem plăti datoriile prezente, evitând penalizări suplimentare sau efectul negativ al
inflaţiei.
Conform principiului valorii în timp a banilor, atunci când alegem între proiecte, trebuie să
calculăm, cu ajutorul unui factor de actualizare, valoarea reală, prezentă, a beneficiilor pe care
proiectele luate în calcul promit să le aducă.
Discutăm în continuare cele două metodele pe care am ales să le prezentăm, metode care
ne ajută să înţelegem valoarea prezentă a proiectelor dintre care trebuie să alegem.
I. Valoarea actualizată netă (VAN)
Cea mai populară metodă financiară de alegere a proiectelor, VAN are ca obiectiv
stabilirea modificării valorii companiei ca urmare a întreprinderii proiectelor considerate. Dacă

179
valoarea VAN este pozitivă, metoda indică un câştig, ca atare firma va câştiga de pe urma
întreprinderii proiectului.
Formula pe baza căreia se calculează VAN este:

unde:
Io - investiţia
- Ft - cash-flow net în perioada t
- Rr - rata de rentabilitate urmărită
- R; - rata inflaţiei
Notă. l/ţl+Rr+Rj)1 se numeşte factor de actualizare.
Procedura optimă pentru calcularea VAN presupune o serie de paşi, cuprinzând
construirea unui tabel cu fluxurile de numerar, rate de actualizare şi cash-flow-uri actualizate
pentru perioada de timp cât se anticipează că va dura proiectul.

II. Rata internă de rentabilitate (RIR)

Este o metodă financiară alternativă VAN care are ca obiectiv evaluarea veniturilor
aşteptate de pe urma proiectului. întrebarea de la care se porneşte este: ce rată de rentabilitate va
aduce proiectul? Această metodă presupune că organizaţia aşteaptă o rată de rentabilitate minimă
de la proiectele pe care le ia în considerare.
Fără să intrăm în explicaţii matematice, vom spune că RIR este rata pentru care veniturile
actualizate ale proiectului egalează investiţia prevăzută.
Formula pe baza căreia se calculează RIR este:

unde:
Io - investiţia
- Ft - cash-flow net în perioada t
- Rr - rata de rentabilitate generată de proiect
- Ri - rata inflaţiei
în absenţa unui calculator, RIR se determină printr-un proces format din iteraţii
succesive, care ne duc tot mai aproape de rata de rentabilitate generată de proiect.

180
 3.7 Teste de autoevaluare

1. Cercetarea fundamentală reprezintă:

a. activitatea destinată, în principal, utilizării cunoştinţelor ştiinţifice existente pentru
perfecţionarea sau realizarea de noi produse, tehnologii şi servicii;
b. activitatea desfăşurată, în principal, pentru a dobândi cunoştinţe noi cu privire la
fenomene şi procese, precum şi în vederea formulării şi verificării de ipoteze, modele
conceptuale şi teorii;
c. activitatea de de reproiectare a sistemelor organizaţiei, în vederea realizării transferului
rezultatelor cercetării către agenţii economici, precum şi în plan social, având ca scop
introducerea şi materializarea de noi tehnologii, produse, sisteme şi servicii, precum şi
perfecţionarea celor existente.
2. Studiile de fezabilitate se realizează într-un proiect în cadrul etapei de:
a. Concepţie;
b. Planificare;
c. Realizare;
d. Control;
e. încheiere.
3. Printre formele de organizare a activităţii de cercetare-dezvoltare nu se numără:
a. Compartiment de cercetare-dezvoltare în cadrul organizaţiei;
b. Proiecte de cercetare întreprinse de salariaţi ai organizaţiei în afara programului de
lucru;
c. Secţii/laboratoare de cercetare subordonate compartimentelor funcţionale sau
operaţionale ale organizaţiei;
d. Proiecte de cercetare dezvoltare distincte ale căror manageri pot fi subordonaţi altor
manageri din cadrul organizaţiei.
4. Indicele performanţei costului (CPI) se calculează ca:
a. CPI = CBME - CBMP;
b. CPI = BAC/CBMP;
c. CPI = CBME/(CRME - BAC);
d. CPI = CBME/CRME;

181
 e. CPI = CBME/CBMP.
5. Formula care calculează RIR este:
b. Ft+l
'o=I
a.
a+Rr
r
/ =y F +1
-
° t f i l + R r +R j

c.

Răspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

1 - b; 2 - a; 3 - b; 4 - d; 5 - c.

3.8 Lucrarea de verificare

Folosind informaţiile din suportul de curs şi din materialele complementare recomandate

vă rugăm să:
• Creaţi o structură WBS pentru un proiect de zugrăvire a unei camere din casa
dumnevoastră;
• Estimaţi duratele activităţilor identificate folosind metoda PERT;
• Creaţi un grafic Gantt care să ilustreze succesiunea logică a activităţilor identificate în
WBS;
• Calculaţi drumul critic şi durata proiectului;
• Estimaţi un buget al proiectului.

3.9 Rezumat

în cadrul acestei unităţi de învăţare se defineşte activitatea de cercetare, proiectul ca formă

comună de manifestare a activităţii de cercetare, precum şi câteva dintre cele mai folosite
instrumente şi metode de management de proiect.
Prin răspunderea la testele de autoevaluare şi prin realizarea lucrării de verificare vă
asiguraţi sedimentarea noţiunilor de bază prezentate în cadrul unităţii de învăţare.

182
 3.10 Bibliografie

1. Deac, V. (coord.), s.a., Management, ediţia a Il-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014
2. Radu, V. (coord.), Managementul proiectelor, Editura ASE, Bucureşti. 2008
3. Vişan, S, Botez, L., Inovare, cercetare ştiinţifica, progres tehnic. Editura ASE, Bucureşti, 2012

183
 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4
Managementul producţiei şi calităţii proceselor

4.1 Obiectivele unităţii de învăţare 4

4.2 Procesul de producţie: definiţie, clasificare, factori de influenţă
4.3 Tipologia producţiei industriale
4.4 Structura de producţie şi de concepţie
4.5 Organizarea verigilor de producţie
4.6 Calitatea produselor şi calitatea proceselor
4.7 Calitatea ca instrument de management
4.8 Planificare, Realizare, Control şi Acţiune - procesul fundamental al Managementului
Calităţii
4.9 Instrumente şi tehnici de management al calităţii proceselor
4.9.1 Tendinţe moderne în managementul calităţii proceselor
4.9.2 Instrumente de control al calităţii proceselor
4.10 Mentenanţa echipamentelor tehnologice
4.11 Teste de autoevaluare
4.12 Lucrarea de verificare
4.13 Rezumat
4.14 Bibliografie
4.1 Obiectivele unităţii de învăţare 4

Prin conţinutul său, unitatea de învăţare contribuie la atingerea următoarelor obiective

principale:
• însuşirea principalelor aspecte privind procesele de producţie şi condiţiile de
desfăşurare a acestora;
• Identificare elementelor esenţiale care stau la baza organizării producţie, a rolului şi
conţinutului organizării producţiei;
• însuşirea principiilor şi metodelor de organizare a producţiei în concordanţă cu tipurile
de producţie;
• însuşirea metodologiei de implementare a sistemului de asigurare a calităţii proceselor
şi produselor şi a metodelor utilizate în asigurarea calităţii;
• însuşirea principalelor elemente teoretice şi practice privind mentenanţa
echipamentelor industriale.

184
 Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 4-5 ore.

4.2 Procesul de producţie: definiţie, clasificare, factori de influenţă

Obiectivul principal al oricărei organizaţii este producerea de bunuri materiale, prestarea de

servicii şi executarea de lucrări ca urmare a desfăşurării procesului de producţie.
Activitatea de producţie se desfăşoară în cadrul procesului de producţie definit ca fiind
totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor îndreptate asupra obiectelor muncii în
vederea transformării lor în bunuri materiale necesare societăţii.
Conţinutul principal al oricărui proces de producţie este procesul de muncă definit ca fiind
acţiunea executanţilor, desfăşurată cu ajutorul uneltelor de muncă, asupra obiectelor muncii
în vederea transformării acestora în bunuri materiale.
în anumite ramuri industriale, pe lângă procesele de muncă, procesele de producţie
presupun şi existenţa unor procese naturale, în cadrul cărora obiectele muncii sunt supuse unor
transformări fizice sau chimice sub acţiunea factorilor naturali, fără implicarea parţială sau totală
a executanţilor. Având în vedere aceste precizări, procesul de producţie, din punct de vedere al
conţinutului tehnico-material, cuprinde ansamblul proceselor de muncă şi proceselor naturale, în
interdependenţa lor reciprocă, ce conlucrează la obţinerea produselor care constituie obiectul
activităţii firmei.
Dacă producţia este rezultatul procesului destinat transformării unui set de elemente de intrare
într-un set specific de elemente de ieşire, atunci un sistem de producţie poate fi caracterizat prin trei
componente ale sale şi anume: intrări, ieşiri şi procesul de producţie (Figura 4.1).

Intrări Ansamblu de procese Ieşiri

(factori de ----- de muncă şi naturale = ---- (produsele
producţie) ► proces de producţie ► realizate)

Figura 4.1 Structura sistemului de producţie

Procesele de producţie, desfăşurate în cadrul organizaţiei, se clasifică după mai multe

criterii şi anume:
• după implicarea lor în realizarea produsului finit, deosebim:
- procese de bază definite ca fiind acele procese de producţie care au ca scop
transformarea diferiţilor factori de producţie în produse finite, constituind obiectul de
bază al firmei;
- procese auxiliare, definite ca fiind procesele de producţie care prin desfăşurarea lor

185
 conduc la realizarea unor produse sau lucrări ce nu constituie obiectul de bază al firmei,
dar care asigură şi condiţionează buna desfăşurare a proceselor de bază (procesele de
obţinere a SDV-urilor, procesele de obţinere a diferitelor forme de energie, de aer
comprimat etc.);
- procese de servire, adică acele procese ce au ca scop executarea unor servicii care nu
formează obiectul de bază al organizaţiei, dar contribuie prin efectuarea lor la realizarea
proceselor de bază şi auxiliare (procesele de transport intern, de depozitare, de
întreţinere şi reparaţii etc.);
• după modul de efectuare al acestora, se deosebesc:
- procese manuale, în care rolul principal revine executantului fără participarea maşinilor
şi utilajelor;
- procese manual-mecanice, în care se combină activitatea executantului cu cea a
maşinilor şi utilajelor;
- procese mecanice, care se bazează în principal pe folosirea maşinilor şi utilajelor în
transformarea materiilor prime şi materialelor;
- procese automate, cibemetizate şi de aparatură, atunci când executantul Eire rolul de a
supraveghea şi regla un complex de maşini, aparate, instalaţii şi utilaje care prelucrează
materiile prime şi materialele în vederea obţinerii produsului finit.
• după gradul de continuitate în desfăşurarea lor, există:
- procese continue, care se derulează în orice perioadă fără întrerupere, caracteristic fiind
transformarea continuă a materiilor prime în produse finite odată cu deplasarea
materiilor prime şi materialelor pe fluxul tehnologic;
- procese discontinue, care se desfăşoară de regulă pe schimburi, existând posibilitatea
delimitării rezultatelor fiecărui proces pe schimburi;
- procese ciclice sau periodice, acelea care se reiau după o anumită perioadă de timp bine
definită şi au caracteristic faptul că se desfăşoară pe faze;
- procese sezoniere vizează de regulă activitatea de prelucrare a materiilor prime
provenite din agricultură, desfăşurându-se numai într-o anumită perioadă de timp a
anului;
• după confinutul lor, acestea pot fi:
- procese de producţie constituite numai din procese de muncă;
- procese de producţie care cuprind numai procese naturale;
- procese de producţie mixtă.

186
 4.3 Tipologia producţiei industriale

Organizarea concretă a proceselor de producţie în diverse forme este în dependenţă directă

cu numărul denumirilor de produse ce se fabrică în veriga respectivă, cu volumul producţiei care se
fabrică din fiecare fel de produs, cu stabilirea nomenclaturii de fabricaţie. Toţi aceşti parametri sunt
legaţi, deci, de tipologia producţiei industriale.
Tipul de producţie poate fi definit ca totalitatea factorilor tehnico-organizatorici ce
caracterizează stabilitatea nomenclaturii producţiei fabricate, volumul producţiei, gradul de
specializare a locurilor de muncă, a secţiilor sau firmelor şi modul de mişcare a factorilor de
producţie de natură materială pe locurile de muncă.
Ciclul de producţie, element fundamental în perfecţionarea managementului procesului de
producţie, este definit ca o succesiune de activităţi prin care factorii materiali de producţie trec în
mod organizat pentru a fi transformaţi în produs finit.
Strâns legată de ciclul de producţie este noţiunea de durată a ciclului de producţie, adică
intervalul de timp dintre momentul începerii primei operaţii a procesului tehnologic asupra
factorului material de producţie şi momentul terminării ultimei operaţii a respectivului proces
tehnologic.
Se deosebesc teoretic trei tipuri de producţie şi anume: producţie în masă, în serie şi
individuală.
• tipul producţie în masă
Caracteristicile acestui tip de producţie sunt:
- nomenclatura producţiei este singulară sau foarte mică, astfel încât se execută un singur
fel de produs sau cel mult două tipuri de produse (repere);
- volumul producţiei pentru acel reper (produs) este foarte mare iar repetabilitatea
execuţiei este continuă pentru acel produs;
- specializarea fiecărui executant sau loc de muncă în executarea unei anumite operaţii
tehnologice la un anumit reper pe perioada de timp luată în calcul precum şi
specializarea pe produs a utilajelor existente la locul de muncă repectiv;
- urmare a deplinei specializări a locurilor de muncă este posibilă repartizarea unui
complex de utilaje în vederea executării de produse cu aceeaşi tipodimensiune şi
crearea, astfel, a unor sectoare sau linii tehnologice specializate pe repere sau piese.
- produsele şi subansamblele se deplasează între locurile de muncă individual, bucată cu
bucată;
- ciclul de producţie are durată minimă drept consecinţă a deplasării rectilinii şi
individuale a fiecărui produs în parte;

187
 • tipul producţie în serie
Acest tip de producţie are următoarele caracteristici:
- o nomenclatură a producţiei mai largă, aceasta crescând semnificativ în cazul producţiei
de serie mică;
- volumul producţiei pentru fiecare reper (produs) scade comparativ cu producţia în
masă, dar rămâne relativ mare în cazul producţia de serie mare diminuându-se
semnificativ în cazul producţiei de serie mică;
- datorită lipsei unei specializări depline a locurilor de muncă, nu este posibilă separarea
unui anumit utilaj sau sector de producţie la care să se execute numai produse de o
anumită tipodimensiune.
- fluxul tehnologic al diferitelor produse este de cele mai multe ori diferit, fapt pentru care
nici componenţa lucrărilor care se execută pe diferite locuri de muncă nu este aceeaşi la
toate locurile de lucru;
- trecerea reperelor şi produselor de la o operaţie la alta, de la un loc de muncă la altul se
face în loturi de repere sau de produse;
- creşterea substanţială a duratei ciclului de fabricaţie ca urmare a executării reperelor sau
produselor pe loturi. Această creştere este determinată de faptul că la executarea
fiecărei operaţii pe un anumit loc de muncă, există concomitent nu un singur produs, ci
un lot de n produse;
•tipulproducţie individuală Se caracterizează
prin următoarele trăsături:
- instabilitatea nomenclaturii şi varietate mare a producţiei ce se fabrică în cantităţi mici. Se
produce în paralel o varietate mare de produse, dar în cantităţi mici, uneori unicate
(producţia la comandă);
- este imposibilă specializarea tehnologică a locurilor de muncă deoarece se fabrică o
varietate mare de produse, dar în cantităţi mici;
se folosesc utilaje şi SDV-uri universale, datorită varietăţii produselor fabricate şi lipsei de
repetare a acestor produse;
- executanţii care deservesc aceste utilaje se caracterizează prin calificare ridicată şi
aptitudini de polivalenţă care îi ajută în realizarea varietăţii de operaţii tehnologice şi repere
(produse);
- ciclul de producţie are o durată relativ mare.

Producţia în flux

188
 Forma superioară a managementului producţiei de masă este producţia în flux, care asigură
prelucrarea factorilor materiale de producţie fără aşteptări interoperaţii.
Principalele trăsături ale producţiei în flux sunt: divizarea procesului de producţie în
operaţii simple, egale sau multiple din punct de vedere al timpului necesar efectuării lor;
repartizarea certă pe loc de muncă a unei operaţii sau grupă de operaţii de execuţie; efectuarea
operaţiilor practic este întrerupere pe baza unui tact, a unui ritm unic pentru întregul flux de
producţie; concordanţa deplină între amplasarea locurilor de muncă şi fluxul tehnologic; deplasarea
reperelor între operaţii se face bucată cu bucată sau în loturi mici de transport; numărul locurilor de
muncă existente la fiecare operaţie trebuie să asigure menţinerea ritmului, a tactului stabilite pentru
linia respectivă de lucru.
• în funcţie de asigurarea sau nu a unui anumit grad de continuitate a desfăşurării
procesului de producţie se cunosc:

a. linii în flux continuu la care întregul ciclu de fabricaţie a produselor se desfăşoară fără
întrerupere (continuu), fără aşteptări interoperaţii ale produselor.
Dacă toate operaţiile au o durată egală sau in raport multiplu cu tactul liniei, atunci flecare
piesă, care urmează o linie repetă exact mişcarea piesei anterioare pe locurile de muncă.
Caracteristic liniilor cu flux continuu este faptul că procesul de producţie are un caracter strict
stabil, iar tactul producţiei este aceeaşi la toate operaţiile în sensul că la fiecare tact de pe linie se
obţine un produs.

b. linii în flux discontinuu se organizează atunci când nu se poate asigura sincronizarea

operaţiilor, funcţionarea continuă a utilajului şi utilizarea deplină a forţei de muncă datorită faptului
că operaţiile tehnologice necesitate de realizarea produsului nu au duratele egale sau în raport
multiplu cu tactul de producţie.
Consecinţa discontinuităţii procesului de producţie, este variaţia în timp a mărimii
producţiei neterminate, denumită stoc circulant.
Calculul principalelor elemente ale producţiei în flux se face cu ocazia proiectării liniilor în
flux şi constă în determinarea următorilor indicatori: tactul; ritmul; numărul locurilor de muncă
(maşini şi/sau locuri de muncă manuale); numărul de muncitori care servesc simultan linia;
lungimea liniei de producţie în flux; viteza benzii transportoare
Stabilirea tactulului se face în funcţie de fondul de timp util, calculat ţinând cont de numărul
de zile lucrătoare, numărul de schimburi şi durata schimbului, avându-se în vedere timpul necesar
executării eventualelor lucrări de mentenanţă planificate şi programul de producţie prevăzut pentru
perioada aferentă calculului fondului util de timp, folosindu-se următoarea formulă:

189
 T _Tu-60
1,f~ p
p

unde: Tu - fondul de timp util exprimat în ore corespunzător pentru perioada în care a fost stabilit
programul de producţie;
Pp - programul de producţie prevăzut al liniei în flux;
60 - durata unei ore, exprimată în minute;
Tjf - tactul liniei în flux exprimată în minute/produs.

Atunci când linia în flux se caracterizează prin întreruperi în timpul schimbului (de
exemplu, timpul de odihnă), tactul liniei în flux se calculează astfel:

7L-60-7:
V- p
p

190
sau:

T = T - 60K
1
if

unde: T, - mărimea timpului de întreruperi, exprimat în minute;

K - coeficientul de folosire a timpului de lucru.

Dacă pe linie se fabrică mai multe feluri de produse 1, n cu aceeaşi normă de timp, dar în
cantităţi diferite Q l , Q n , atunci tactul se calculează după următoarea formulă:

T l f = ------ -------------- K
Ql +Ql + •■• + Qn

unde: Kpt - coeficientul care exprimă pierderile de timp provocate de reglarea utilajului la
schimbarea produsului.

în cazul în care pe linie se fabrică mai multe feluri de

produse cu norme de timp diferite, tactul se calculează astfel:
T:-6O
T
v=- ■
Ql-<ll+Q2 <h+~- + Q n-<ln ^ K„
unde: ..., qn - coeficientul de corecţie exprimat ca raport
între norma de timp pentru
produsele l...n şi norma de timp pentru produsul considerat reprezentativ.

Se va considera produs reprezentativ produsul care încarcă cel mai mult linia, respectiv
produsul care are cea mai mare pondere în timpul necesar total pentru fabricarea programul de
producţie prevăzut al liniei în flux.
în situaţia liniilor în flux a căror producţie este organizată pe loturi, tactul cadenţa se
calculează pe lot şi anume: unde: Tiot - tactul pe lot;

np - numărul de piese, repere, subansamble sau produse din lot, exprimat în bucăţi.

Tactul este o mărime variabilă, fiind influenţată de modificarea programului de producţie

(ca nomenclatură şi sortiment), de modificarea regimului de schimburi, precum şi de unele
particularităţi ale executării operaţiilor tehnologice şi ale formelor liniilor în flux.
Tactul reprezintă timpul total la care linia de producţie în flux livrează un produs în

191
formă finită.
Mărimea inversă a tactul este denumită ritm şi caracterizează randamentul liniei în flux
(numărul de produse care ies de pe linia de producţie în flux într-o unitate de timp):

unde: Rif- ritmul liniei în flux.

Numărul locurilor de muncă din cadrul liniei în flux se determină după relaţia:

N=—
iy J
î mi rp ¥

unde: ti - durata operaţiei

Tif - tactul liniei în flux exprimată în minute/produs;
Nimi - numărul locurilor de muncă de la o operaţie i.

i=l
unde: Nimt - numărul total de locuri de muncă.

Dacă durata operaţiei ce trebuie efectuată este egală sau multiplu al tactului liniei, linia de
producţie în flux va avea o funcţionare continuă sincronizată, fără timpi de aşteptare între operaţii.
Dacă durata diferitelor operaţii tehnologice nu este egală sau multiplu al tactului, liniile de
producţie în flux vor avea o funcţionare discontinuă caracterizate prin lipsa sincronizării executării
în timp a operaţiilor şi prin apariţia unor întreruperi şi aşteptări în procesul tehnologic la nivelul
locului de muncă.
Numărul de muncitori care servesc simultan linia se stabileşte pe baza numărului locurilor
de muncă şi al maşinilor, precum şi a normei de servire, dorind să se realizeze o încărcare maximă a
muncitorilor. în acest sens se studiază posibilitatea ca un muncitor, în cazul în care este subîncărcat
la un anumit loc de muncă, să servească mai multe locuri de muncă de tipuri diferite (cu condiţia ca
acesta să fie policalificat) sau ca un muncitor să servească mai multe locuri de muncă de acelaşi tip
(în cazul locurilor de muncă automatizate, în care avem timp automat fără a necesita supravegherea
maşinii de către muncitor).
Pentru liniile în flux continuu este necesar să se determine lungimea liniei Ly, în funcţie de
numărul total de locuri de muncă, distanţa medie între centrele a două locuri de muncă consecutive
şi modul de amplasare a locurilor de muncă în cadrul liniei de producţie în flux, folosind următoarea
formulă:

192
 Ly = dca ' N,mt
unde: dm - distanţa medie între centrele a două locuri de muncă consecutive, exprimată în metri;
Nimt - numărul total de locuri de muncă, aceastea urmînd a fi amplasate pe o singură parte a
benzii de transport.
Respectarea tactului liniei se asigură prin calcularea vitezei benzii transportoare Fj,
utilizând formula:

4.4 Structura de producţie şi de concepţie

Reprezintă numărul şi componenţa unităţilor de producţie, de control şi de cercetare,

mărimea şi amplasarea lor pe teritoriul organizaţiei, modul de organizare internă a acestora
pe subunităţi şi locuri de muncă, inclusiv legăturile funcţionale care se stabilesc între ele pe
linia realizării procesului de producţie.
Structurile organizatorice aprobate prin statutul de funcţionare al organizaţiilor ce activează
într-un domeniu industrial cuprind:
• secţiile de producţie, definite ca fiind verigă de producţie în cadrul căreia se execută
un produs (ori o parte a lui) sau se desfăşoară un anumit stadiu al procesului de
producţie.
Având în vedere felul proceselor de producţie desfăşurate în cadrul secţiilor deosebim:
• secţiile de bază, sunt unităţile de producţie în cadrul cărora se desfăşoară
procesele de producţie de bază, care au drept obiect de activitate transformarea
factorilor materiali de producţie în produse care constituie obiectul activităţii de
bază a firmei.
Aceste secţii pot fi organizate pe trei principii: principiul tehnologic, conform căruia
proiectarea amplasării utilajelor şi locurilor de muncă este astfel făcută ca să asigure executarea
unui stadiu sau a unei faze a procesului tehnologic (secţia de turnătorie, de forjă, de filatură, de
ţesătorie etc.). Conform acestui principiu pot fi secţii de bază-pregătitoare, secţii prelucrătoare şi
secţii de montaj sau de finisaj; principiul obiectului de fabricaţie constă în aceea că secţiile sunt
astfel organizate încât să asigure în cadrul lor executarea completă a unui produs sau a unor părţi a
acestuia, în care scop se concentrează aici toate operaţiile tehnologice necesare. Astfel de secţii se
mai numesc şi secţii organizate după principiul ciclului închis de fabricaţie (secţii pentru fabricarea
congelatoarelor, a maşinilor de spălat etc.); principiul mixt constă în aceea că anumite secţii, de

193
regulă cele pregătitoare, se organizează după principiul tehnologic, iar alte secţii se organizează
conform principiului obiectului de activitate (secţia turnătorie etc.);
• secţiile auxiliare reprezintă verigile de producţie în cadrul cărora se desfăşoară
procesele de producţie auxiliare, care asigură prin efectuarea lor, anumite
produse sau executarea anumitor lucrări ce nu constituie obiectul de bază al
activităţii firmei, dar care sunt absolut necesare bunei desfăşurări a proceselor de
bază (secţia de SDV-uri, secţia de reparaţii etc.);
• secţiile de servire, sunt acele verigi structurale unde se execută procesele de servire,
având ca obiect prestarea unor servicii hotărâtoare pentru buna desfăşurare a
proceselor de bază şi auxiliare (secţiile pentru obţinerea diferitelor forme de energie,
de depozitare a materialelor etc.);
• secţiile anexă sunt verigile structurale constituite la acele firme la care rezultă
cantităţi mari de deşeuri, în scopul prelucrării şi valorificării acestora;
• atelierele de producţie sunt subunităţi de sine stătătoare ale firmei şi reprezintă acea
verigă structurală delimitată şi separată din punct de vedere teritorial, în cadrul căreia
se execută fie aceeaşi activitate din punct de vedere tehnologic, fie anumite operaţii
impuse de fabricarea unor produse, subansamble sau piese identice sau de acelaşi tip
(atelierul de strunguri etc.).
• laboratoare de control, analize şi cercetare, în cadrul cărora se execută analize, probe
şi măsurători pentru determinarea calităţii materiilor prime, materialelor,
subansamblelor, produselor sau altor lucrări asemănătoare.
• sectorul de producţie este o subunitate a atelierului, delimitată sub raport teritorial,
unde se execută un anumit tip de operaţie tehnologică (criteriul omogenităţii
tehnologice) sau o succesiune de operaţii legate de fabricarea unei piese sau părţi de
produs (criteriul obiectului de fabricat) ca de exemplu sectorul strungurilor automate,
sectorul prelucrare bloc motor etc.
• locul de muncă este veriga structurală de bază care desemnează partea suprafeţei de
producţie a unui atelier, sector sau secţie dotată cu utilaj şi echipament tehnic
corespunzător şi destinată executării anumitor operaţii în vederea obţinerii producţiei
sau servirii procesului de producţie.
Se deosebesc următoarele tipuri de structuri de producţie şi concepţie:
• tipul tehnologic, caracterizat prin aceea că organizarea secţiilor de producţie de bază
se face după principiul tehnologic şi este recomandabil firmelor cu producţie
individuală sau de serie mică.
• tipul pe produs se caracterizează prin faptul că organizarea secţiilor de producţie se
face după principiul obiectului de fabricat, fiecare secţie asigură fabricarea unui

194
 produs sau unor părţi ale acestuia. Se recomandă pentru producţia de masă sau de serie
mare.
• tipul mixt asigură organizarea unei părţi a firmei după principiul tehnologic, iar
cealaltă parte după principiul pe obiect.

4.5 Organizarea verigilor de producţie

Amenajarea spaţiului verigilor de producţie constă în amplasarea fizică a instalaţiilor,

maşinilor şi utilajelor industriale. Amplasarea, efectivă sau proiectată prin planul general, include
spaţiile necesare mişcării materialelor şi depozitării acestora, spaţiile activităţilor indirecte şi
serviciilor auxiliare, precum şi spaţiile necesare echipamentelor.
Pot fi realizate trei tipuri clasice de amenajări şi anume:
amenajarea verigilor de producţie cu locuri de muncă fixe sau locuri fixe pentru
material, tip ce presupune ca materialele sau componentele principale să rămână în loc
fix, iar sculele, maşinile şi lucrătorii să fie aduse la aceste locuri fixe, produsul finit fiind
realizat cu elemente componente importante depozitate în acelaşi loc; amenajarea
verigilor de producţie după tipul procesului sau tipul prelucrării, în care toate operaţiile
aceluiaşi proces sau tip de prelucrare sunt grupate în acelaşi loc;
amenajarea verigilor de producţie pe linii de producţie sau pe produs, situaţie în care
un produs sau un anumit tip de produs este fabricat într-o anumită zonă. Materialele se
deplasează, iar operaţiile se execută în ordinea fluxului tehnologic, fapt ce determină ca
fiecare utilaj să fie amplasat în funcţie de secvenţa operaţiunilor şi independent de
prelucrarea pe care o efectuează.
Soluţia la orice problemă de amenajare a spaţiului este un compromis între diferitele criterii
şi obiective ale unei amenajări perfecte, între echipamente şi manipulări, între activităţi auxiliare şi
clădiri, între oameni şi schimbări în tehnologia de execuţie.
Pentru eliminarea unor eventuale deficiente ce pot apare în planurile de amenajare se va
proceda astfel: se elaborează la început planul de ansamblu al organizaţiei şi apoi se concepe în
prima fază un plan de amenajare ideal, ipotetic, din care prin modificări şi adaptări succesive se va
obţine cel real; se urmează ciclul de elaborare a planului de amenajare şi secvenţa fazelor acestui
ciclu (prima fază este stabilirea amplasamentului şi a locurilor unde se vor aşeza dotările, a doua
fază constă în elaborarea unui plan general pentru noua suprafaţă de producţie, faza a treia este de
fapt elaborarea planului de detaliu şi faza a patra constă în instalarea propriu-zisă a maşinilor şi
utilajelor); stabilirea proceselor de fabricaţie şi amplasarea maşinilor în funcţie de necesarul de
materiale; stabilirea amplasamentului în funcţie de procesul de fabricaţie, de maşini şi utilaje;

195
întocmirea planului clădirii în funcţie de planul de amplasare; folosirea mijloacelor de vizualizare în
elaborarea planului de amenajare; folosirea echipei de specialişti în elaborarea planului şi nu a unui
singur specialist; verificarea planului elaborat; prezentarea într-o manieră convingătoare a planului
verificat.
Alături de această metodologie, în literatura de specialitate, una dintre metodele
întâlnite este:
• metoda verigilor constă în stabilirea schemei teoretice de amplasare a locurilor de muncă
în raport cu frecvenţa legăturilor dintre locurile de muncă şi volumul materialelor sau
produselor ce se vor deplasa între acestea. Conform acestei metode locurile de muncă se
vor amplasa, astfel încât să se asigure un flux tehnologic cât mai raţional, cu reducerea
la minim a volumului transporturilor interne şi încrucişate. Potrivit metodei, veriga
defineşte traseul pe care se deplasează materialele sau produsele finite între două locuri
de muncă A şi B. Aplicarea metodei presupune cunoaşterea procesului tehnologic de
fabricaţie, cunoaşterea produselor de executat, a utilajelor folosite şi a cantităţilor de
materiale ce trebuie deplasate de la un loc de muncă la altul.
Pe baza acestor date se întocmeşte tabloul verigilor (Tabelul 4.1), sub forma unor
pătrate, trecând pe orizontală denumirea locurilor de muncă simbolizate de la A la Z în ordinea
normală şi în funcţie de numărul locurilor de muncă, iar pe verticală, în stânga, aceleaşi locuri de
muncă notate însă de jos în sus. Rezultă astfel un sistem de linii şi de coloane formate din pătrate,
fiecărui pătrat corespunzându-i o anumită verigă.
Tabloul verigilor
Tabelul 4.1
Specificaţie A B ... Z
Z

B
A

Aplicarea metodei începe cu elaborarea unui tabel în cadrul căruia pe orizontală se trec
produsele de executat, iar în cadrul fiecărui produs în coloane separate se trece succesiunea
operaţiilor şi verigile corespunzătoare. Pe baza acestui tabel se va trasa în tabloul verigilor, în
pătratul corespunzător fiecărei verigi, câte un segment de dreaptă verticală ori de câte ori apare
veriga respectivă în tabel, după care se face o însumare a acestor segmente atât pe orizontală, cât şi

196
pe verticală, stabilindu-se astfel numărul de legături ale fiecărui loc de muncă cu celelalte locuri de
muncă.
Esenţa metodei constă în elaborarea unei scheme de amplasare, în care dispunerea locurilor
de muncă se face pornind de la locul de muncă cu cele mai multe legături conform tabloului
verigilor şi aşezarea în imediata apropriere a acestuia, a locurilor de muncă cu cele mai multe
legături în ordinea descrescândă a acestora, procedându-se astfel în continuare cu fiecare loc de
muncă, dar în ordinea descrescândă a legăturilor.
Stabilirea locurilor de amplasare se face prin folosirea unui caroiaj cu ochiuri triunghiulare
sau pătratice, fixându-se locul de muncă cu cele mai multe legături în centrul caroiajului, iar în
aproprierea lui în diferite colţuri, conform regulilor arătate, celelalte locuri de muncă. Rezultă astfel
o schemă teoretică de amplasare a locurilor de muncă, îmbunătăţită apoi prin noi încercări pentru a
se obţine un flux tehnologic cât mai raţional şi deci un volum de transport cât meii redus (Figura
4.2).
Pentru a stabili ordinea de amplasare a locurilor de muncă ţinând seama şi de volumul de
transport, se întocmeşte un Tabel al priorităţilor de transport pornind de la volumul ce trebuie
transportat într-o anumită perioadă pentru fiecare reper în parte. Cunoscând aceste date şi numărul
de legături dintre locurile de muncă cerute de fabricarea fiecărui reper de pe fiecare verigă în parte
(conform Tabloului verigilor) se întocmeşte
Tabloul intensităţilor de trafic, având acelaşi format cu Tabloul verigilor. în cadrul fiecărei verigi se
trec cantităţile corespunzătoare de transport, iar în final se face însumarea lor.

Figura 4.2 - Schema teoretică de amplasare a locurilor de muncă

Discutăm în cele ce urmează câteva aspecte deosebit de importante privind asigurarea

calităţii procesului de producţie, cât şi a celei a produselor rezultate.

197
 4.6 Calitatea produselor şi calitatea proceselor

Calitatea poate fi un concept greu de definit, deoarece oamenii o percep în funcţie de criterii
diferite pe baza rolului lor în cadrul lanţului ce creează valorea adăugată a produselor/serviciilor
(dacă vorbim despre organizaţiile care realizează şi comercializează produsele sau despre cele care
prestează serviciile), sau pur şi simplu pe baza preferinţelor personale (dacă vorbim de utilizatorii
produselor/serviciilor).
Exemplu: Un muncitor de pe linia de producţie va considera că un produs este de calitate
dacă el a fost realizat conform cu specificaţiile tehnice, în timp ce un angajat de la departamentul
de Marketing va considera că produsul este de calitate dacă atrage clienţi şi are vânzări mari.
Privind din diferitele perspective menţionate mai sus, putem lua în considerare următoarele
definiţii ale calităţii:
1. Din punct de vedere al consumatorului, un produs sau un serviciu de calitate este acela
care îndeplineşte într-o foarte mare măsură funcţiile pentru care este achiziţionat. Un produs care
satisface mai bine funcţiile pentru care este cumpărat poate fi considerat de mai bună calitate decât
unul cu un brand mai bun sau construit din materiale mai bune, dar care nu răspunde aşa de bine
cerinţelor cumpărătorului.
Exemplu: O maşină Smart este considerată un produs de calitate de către un consumator
care o achiziţionează pentru a circula cu ea prin Bucureşti, dar poate fi considerată un produs de o
calitate slabă de către cineva care o achiziţionează pentru a merge cu ea la munte.
Abordarea consumatorilor poate fi obiectivă sau subiectivă. Atunci când un consumator
compară două produse prin prisma unor caracteristici măsurabile şi decide că unul este mai
calitativ, el face o estimare obiectivă a calităţii. Dacă însă preferă unul dintre produse pe baza unor
caracteristici nemăsurabile, el decide subiectiv asupra calităţii.
Exemplu: Atunci când cumpărăm un telefon mobil, o abordare obiectivă ar fi să alegem
telefonul în funcţie de anduranţa bateriei, greutate sau dimensiuni, pe când o abordare subiectivă
ar fi preferinţa pentru o anumită marcă de telefon.
2. Din punct de vedere al producţiei, un bun este considerat de calitate dacă el corespunde
unui set de standarde tehnice specificate anterior construirii acelui produs. Similar, un serviciu este
considerat de calitate din punct de vedere tehnic dacă el a fost prestat urmând întocmai toţi paşii din
procedura creată pentru el.
Notă. Se poate întâmpla ca un produs sau un serviciu de bună calitate tehnică să nu fie
acceptat de către clienţi, în baza definiţiei anterioare.
3. Din punct de vedere al valorii percepute a produsului/serviciului, se consideră raportul
dintre satisfacţia resimţită de consumator prin utilizarea produsului/serviciului în discuţie şi preţul

198
acestuia. Un produs va fi considerat de calitate dacă el răspunde la fel de bine cerinţelor
consumatorului ca şi un produs rival, dar costă mai puţin.
Este recunoscut faptul că pe lângă calitatea produselor organizaţiile din ziua de astăzi se
preocupă intens şi de calitatea proceselor. O nereuşită în realizarea acestor aspecte duale poate
avea efecte semnificative asupra produselor rezultate, clienţilor şi altor stakeholderi, şi organizaţiei
în ansamblu.
Definiţie: Un proces reprezintă o succesiune de etape interdependente, orientate spre
realizarea unui obiectiv stabilit.
Caracteristici ale proceselor:
1. Orice activitate de muncă are loc în cadrul unui sistem de procese interconectate.
2. Procesele au caracter ciclic, adică odată ce am obţinut produsul/am prestat serviciul care
face obiectul procesului, prin reluarea aceloraşi paşi vom realiza un produs/presta un
serviciu identic.
3. în orice proces există variaţie.
4. înţelegerea şi reducerea variaţiei reprezintă cheia obţinerii unui proces de calitate.
Definiţie: Variaţia în cadrul proceselor este fenomenul care duce la neuniformităţi ale
uneia sau mai multor caracteristici ale rezultatelor respectivelor procese. Ea poate avea o
serie de cauze, aşa cum se va vedea în continuare.
Cauze potenţiale ale variaţiei într-un proces pot fi: modificarea proprietăţilor instrumentelor
de lucru din cadrul procesului (de-a lungul timpului acestea se uzează); oamenii care lucrează în
proces nu dau un randament constant pe perioada zilei de lucru; mediul în care se lucrează suferă
schimbări pe parcursul desfăşurării procesului - se răceşte, se încălzeşte etc; instrumentele de
măsurare a rezultatelor pot fi inexacte; intrările în proces nu sunt uniforme (calitatea materiei prime
variază, pentru că şi furnizorul se confruntă cu cauzele variaţiei descrise anterior); toate aceste
cauze duc la o variaţie în rezultatele procesului.
Variaţia poate fi de două feluri:
• Variaţia naturală, sau acceptabilă - între anumite limite, variaţia caracteristicilor
produselor rezultate din proces este acceptată atât de producător, cât şi de clienţi (pe
ambalajele produselor se trece de regulă această variaţie; exemplu: greutate lOOg ±
lOg); această variaţie are la bază cauze comune de variaţie - cauzele care ţin de
procesul în sine, de utilajele, oamenii, mediul şi metodele folosite;
• Variaţie nenaturală, inacceptabilă - când caracteristicile produselor rezultate sunt în
afara limitelor acceptate atât de către producător, cât şi de clienţi; produsul rezultat va fi
considerat în acest caz defect, sau de o slabă calitate; acest tip de variaţie are la bază
cauze speciale, anume care nu ţin de procesul în sine, care apar sporadic şi perturbă

199
 bunul mers al procesului (aceste cauze sunt uşor depistabile folosind instrumentele
statistice) - de exemplu, un muncitor este distras de la munca sa de o cauză externă şi
greşeşte o serie de produse, sau se foloseşte un lot de materii prime stricate;
Definiţie: Un proces de calitate este un proces care nu prezintă variaţie în afara
limitelor acceptabile.
Tratând munca ca şi o sumă de procese, putem folosi instrumente statistice pentru a creşte
consistenţa, stabilitatea şi predictibilitatea rezultatelor acestor procese, precum şi pentru a le
îmbunătăţi, eliminând sursele variaţiei nenaturale; îmbunătăţirea se va reflecta într-o calitate mai
bună a rezultatelor muncii.
Cum am specificat mai sus, putem utiliza procese de măsurare pentru a face rost de date.
Aceste date pot fi de la dimensiunile şuruburilor rezultate din procesul de fabricaţie până la numărul
de erori în introducerea facturilor la finalul unei zile de lucru, sau numărul de
zboruri care au întârziere săptămânal pe un aeroport.
Datele pot arăta dacă un proces nu este stăpânit de variaţia nenaturală, caz în care el va
produce rezultate în anumite limite cu constanţă, şi ca atare va fi predictibil, sau dacă în el se
manifestă variaţia nenaturală, caz în care procesul va da rezultate neuniforme, fiind astfel
impredictibil.
Două greşeli fundamentale pe care le poate face managementul simt:
1. Să trateze ca şi cauză specială de variaţie orice greşeală, plângere, accident, defecţiune
sau lipsă care se datorează de fapt unor cauze comune;
2. Să atribuie unor cauze comune orice greşeală, plângere, accident, defecţiune sau lipsă
care se datorează de fapt unor cause speciale.

4.7 Calitatea ca instrument de management

Termenul de „asigurare a calităţii” este în mare măsură similar cu cel de management al

calităţii. Acest concept este definit ca reprezentând „totalitatea activităţilor desfăşurate pentru
obţinerea calităţii, activităţi care se regăsesc în toate etapele realizării produsului. Funcţiile sale de
bază sunt considerate: planificarea, verificarea (asigurarea calităţii în sens restrâns) şi ţinerea sub
control a calităţii.
Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este, în prezent, cea prevăzută
de standardul ISO. Astfel:
Definiţie: Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale
de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile
şi le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace cum ar fi planificarea, ţinerea

200
sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Fiecare dintre funcţiunile organizaţiei trebuie să urmărească îndeplinirea obiectivelor de
management al calităţii. Rezultă, prin urmare, că managementul calităţii este parte integrantă a
managementului organizaţiei.
Definiţie: Un sistem de asigurare a calităţii în cadrul unei organizaţii reprezintă un
ansamblu de structuri organizatorice, responsabilităţi şi proceduri, procese şi resurse, care
au ca scop implementarea managementului calităţii.
Implementarea unui sistem de asigurare a calităţii într-o organizaţie necesită parcurgerea
următoarelor etape:
1. Alegerea şi dezvoltarea unui sistem standard adecvat;
2. Implementarea şi rafinarea sistemului prin instruirea şi educarea personalului în
utilizarea sa;
3. Implementare;
4. Audit intern;
5. Analiză managerială;
6. îmbunătăţirea continuă a sistemului.
în ceea ce priveşte documentele principale necesare implementării sistemului calităţii într-o
organizaţie, acestea sunt:
1. manualul calităţii;
2. planurile calităţii;
3. procedurile sistemului calităţii;
4. instrucţiunile de lucru.
Definiţie: Manualul calităţii este documentul în care sunt anunţate politicile generale
ale calităţii, procedurile şi practicile generale ale unei organizaţii în domeniul calităţii.
Definiţie: Planul calităţii este un document ce precizează practicile, resursele şi
succesiunea activităţilor cu impact asupra calităţii, privind un anumit produs, serviciu sau
proces.
Definiţie: Procedurile sistemului calităţii descriu modul în care sunt puse in practică
obiectivele politicii în domeniul calităţii. Ele sunt uzual concepute sub formă de proceduri
scrise, denumite şi proceduri documentate şi stabilesc de regulă ce, cine, când, unde şi cum
trebuie efectuată calitatea (materiale, documente, echipamente, personal, grad de calificare
al acestuia, teste, etc).
Definiţie: Instrucţiunile de lucru sunt informaţiile şi îndrumările furnizate
personalului la locul de muncă.

201
 4.8 Planificare, Realizare, Control şi Acţiune - procesul fundamental al
Managementului Calităţii

Ciclul Planificare, Realizare, Control şi Acţiune (PRCA) 21 este un model de proces compus
din patru paşi care vizează implementarea schimbării. El a fost gândit de W. Edwards Deming, un
mare guru în managementul calităţii, ca un cerc care nu are un punct de pornire sau unul de oprire, şi
asemenea cercului şi ciclul PRCA trebuie repetat pentru asigurarea unei îmbunătăţiri continue.

21
Plan-Do-Check-Act în engleză (PDCA)

202
 Acţiuni orientate
Planificare spre obţinerea
a schimbărilor care vor Realizare
Control pentru
a schimbărilor
a verificape
măsura
scară în
genera
celor îmbunătăţiri
mai mari beneficii ca urmare a mică
care la
schimbările
început pentru
funcţionează
a le testaşi
schimbărilor
Flowchart Diagrame valabilitatea
pentru a investiga procesele
Standardizarea proceselor
Pareto Brainstorming Proiectarea
selectate de
Manuale
Diagrameaie calităţii experimente
Histograma Rezolvarea
Proceduri
Cauză/Efect alePlanuri
calităţii de
Grafice
conflicte
de control
Training ia
Instrucţiuni
ale calităţii de iucru locui
KP1 de muncă
(Key Performance indicators)
Training pentru angajaţii care
lucrează
în procese standardizate

Figura 4.3 Procesul Planificare, Realizare, Control şi Acţiune

PRCA se aplică în cadrul organizaţiilor:

• Ca şi model de îmbunătăţire continuă;
• Când se începe un nou proiect de îmbunătăţire;
• Când se pune la punct noi procese, produse sau servicii sau când se îmbunătăţesc caracteristicile
unora existente;
• Când se planifică modalităţile de colectare a datelor şi de analiză a lor în vederea descoperirii
cauzelor de bază a problemelor înregistrate;
• Când se implementează orice schimbare.
Paşii PRCA:
1. Planificare. Recunoaşterea unei oportunităţi şi planificarea unei schimbări.
2. Realizare. Se testează schimbarea. Se realizează un studiu la scară redusă, prin proiectarea unui
experiment.
3. Control. Se analizează rezultatele experimentului şi se identifică problemele.
4. Acţiune. Acţionăm pe baza a ceea ce am învăţat în faza de studiu: dacă modificarea nu a produs
rezultatele dorite, se reia ciclul cu un alt plan de

203
 îmbunătăţire. Dacă modificarea a produs o ameliorare în proces, se încorporează
concluziile experimentului pe scară largă. Se foloseşte experienţa pentru a planifica noi
modificări şi pentru reluarea ciclului.

Fiecare fază a ciclului PRCA cuprinde mai multe acţiuni, după cum urmează:
1. Planificare:
a. identificarea problemei şi planificarea;
b. observaţii şi analize;
c. izolarea cauzelor reale;
d. definirea acţiunilor corective.
2. Realizare:
a. pregătire;
b. aplicare;
c. verificarea modului de aplicare.
3. Control:
a. verificarea rezultatelor;
b. compararea cu obiectivele.
4. Acţiunea:
a. standardizarea şi consolidarea regulii;
b. pregătirea fazei următoare.
După parcurgerea completă a ciclului PRCA este necesar să se asigure menţinerea nivelului
de calitate atins. Pentru aceasta se aplică aşa - numitul ciclu de menţinere la nivel care presupune
respectarea sistemului de reguli prin standardizarea avansului atins, verificarea faptului dacă
normalizarea este efectivă şi introducerea eventualelor corecţii pentru atingerea acestui obiectiv.

4.9 Instrumente şi tehnici de management al calităţii proceselor

4.9.1 Tendinţe moderne în managementul calităţii proceselor

Dintre tendinţele recente în managementul calităţii proceselor vom discuta două, anume
standardizarea proceselor şi metodologia six sigma. Datorită impactului pe care l-au avut şi a
rolului pe care îl joacă în lumea modernă considerăm necesar să le prezentăm pe scurt.
1. Standardizarea şi ISO 9000:2005
Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (International Organization for
Standardization/ISO) a luat fiinţă în 1946 cu scopul de a „dezvolta un set de standarde comun pentru
producţie, comerţ şi comunicaţii”. Cu sediul la Geneva, Elveţia, ISO are mai mult de 100 de ţări

204
membre care sunt reprezentate prin organizaţii naţionale însărcinate cu crearea de standarde
(organizaţia românească se numeşte Asociaţia de Standardizare din România/ASRO).
ISO 9000 a fost prima oară publicat în 1987, revizuit în 1994, şi adus la zi în 2000 şi 2005;
de aici rezultă numele ISO 9000:2005, ultimul număr referindu-se la data ultimei revizuiri. Motivul
principal pentru revizuirea din 2005 a fost îmbunătăţirea uşurinţei de utilizare, dar şi acordarea unei
atenţii mai mari abordării calităţii proceselor, îmbunătăţirii conţine şi managementului resurselor;
de asemenea s-a dorit îmbunătăţirea integrării sistemelor de management al calităţii cu alte sisteme
de management.
Setul de principii ISO 9000 este compus din:
• ISO 9000:2005 Sisteme de Managementul Calităţii — Fundamente şi Vocabular;
• ISO 9001:2008 Sisteme de Managementul Calităţii — Cerinţe;
• ISO 9004:2009 Sisteme de Managementul Calităţii — Ghid pentru îmbunătăţirea
Performanţelor.
ISO 9000:2005 descrie conceptele şi abordările de bază pentru setul de principii, şi
furnizează definiţii de vocabular.
ISO 9001:2008 reprezintă setul de cerinţe efective pentru un sistem de managementul
calităţii funcţional.
ISO 9004:2009 descrie un sistem de management al calităţii care depăşeşte cerinţele de
bază specificate în ISO 9001. Este construit ca un ghid pentru organizaţiile care vor să îşi extindă şi
să-şi îmbunătăţească sistemele de management al calităţii după implementarea ISO 9001. ISO 9004
nu este o cerinţă pentru certificare.
ISO 9000:2005 este aşadar un set de principii generale pe care organizaţiile le pot adopta
pentru a creşte calitatea sistemelor lor de management al calităţii.
Certificarea poate constitui un argument major in serviciul întreprinzătorilor,
consumatorilor, legiuitorilor, permiţând fiecăruia să-şi atingă obiectivul in cadrul economiei
modeme.
Definiţie: Certificarea este activitatea unei organizaţii autorizate, independente, în
vederea determinării, verificării şi atestării scrise a conformităţii calităţii (produs,
serviciu, proces) prin confirmarea superiorităţii caracteristicilor acestora, în comparaţie cu
anumite caracteristici prestabilite.
Certificarea presupune parcurgerea următorilor paşi:
• adresarea unei cereri, însoţită de un dosar tehnic, unui organism de certificare;
• instrumentarea dosarului de către organismul de certificare;
• efectuarea auditului la întreprindere;

205
 • acordarea sau refuzul certificatului de conformitate şi a dreptului de utilizare a mărcii de
conformitate;
• supravegherea (periodică) a întreprinderii şi a calităţii produselor certificate.
După ce managementul, angajaţii şi auditorii interni ai unei organizaţii au adoptat şi au
pus în practică standardele ISO, organizaţia poate contacta un auditor oficial care o poate certifica
ISO.
Familia de standarde ISO 9000 reprezintă aşadar o modalitate prin care organizaţiile să-şi
îmbunătăţească procesele de afaceri pentru a îşi mulţumi mai bine clienţii.

2. Six Sigma
în anii ‘80, firma americană Motorola punea la punct o strategie de management a
proceselor ce avea să capete ulterior recunoaştere internaţională sub denumirea Six Sigma.
Ce este Six Sigma? Este o metodologie care ajută organizaţiile să-şi îmbunătăţească
dramatic rezultatele prin proiectarea şi urmărirea proceselor şi resurselor astfel încât să minimizeze
pierderile şi să crească satisfacţia clienţilor. Six Sigma ghidează organizaţiile spre a face mai puţine
greşeli în tot ceea ce întreprind - de la completarea unui bon de comandă până la construirea de nave
spaţiale - eliminând greşelile de la cea mai timpurie apariţie posibilă.
în terminologia Six Sigma, un defect, sau o neconformitate, este orice greşeală sau eroare
care se transmite consumatorului. O unitate de lucru este rezultatul unui proces sau al unui pas
individual al unui proces. O măsură a calităţii rezultate este indicatorul defecte pe unitate (DPU).
DPU = număr de defecte descoperite / număr de produse realizate
Această abordare tinde să se concentreze doar pe produsul final, nu asupra procesului care
realizează produsul. în plus, este dificil de folosit pentru procesele a căror complexitate variază, în
special în activităţile prestatorilor de servicii sau a celor care elaborează proiecte de orice natură.
Două procese diferite pot avea un număr semnificativ diferit de oportunităţi de a genera o eroare,
ceea ce face compararea eficientă dificilă. Conceptul Six Sigma
redefineşte performanţa calităţii ca defecte pe milion de oportunităţi (dpmo).
dpmo = DPU x 1,000,000 oportunităţi
De exemplu, să ne gândim la bancomatele care „înghit” cârdurile clienţilor. O măsură DPU
ar putea fi numărul de astfel de erori apărute intr-o perioadă dată, de exemplu o lună. Dacă se
constată că intr-o lună bancomatul a fost accesat de 10.000 de ori, şi că în 2 rânduri s- a întâmplat ca
el să nu mai restituie cârdul clientului, atunci:
2
dpmo = -------- x 1,000,000 = 200
10,000

206
 Adică există posibilitatea apariţiei a 200 de erori de restituire a cârdului la fiecare milion de
oportunităţi, oportunităţile fiind în acest caz utilizările maşinii de către clienţi.
Six Sigma înseamnă un nivel de calitate care să nu permită apariţia a mai mult de 3,4
defecte pe milion de oportunităţi!
Principiile Six Sigma se pot aplica oricărei afaceri, indiferent de mărimea ei. Ea se aplică nu
numai proceselor de producţie, ci şi celor de proiectare, comerciale, de prestare a serviciilor sau de
elaborare a unui proiect. Atacând variaţia chiar din timpul proiectării produselor şi serviciilor,
devine posibil ca orice organizaţie să atingă noi cote de profitabilitate, anterior considerate
imposibil de atins.
Six Sigma este un program care influenţează întreaga organizaţie. Acest program afectează
atât utilizatorii interni cât şi pe cei externi, comunicarea centralizată fiind astfel critică pentru
succesul implementării, mai ales când există o nevoie puternică de interacţiune între departamentele
de proiectare şi de producţie.
Până azi, orice organizaţie care a urmat metodologia Six Sigma a obţinut îmbunătăţiri
semnificative în profitabilitate.
Histogramele, diagramele Pareto precum şi graficele de control au devenit instrumente de
control al calităţii proceselor odată cu ridicarea filosofiei Six Sigma.

4.9.2 Instrumente de control al calităţii proceselor

Vom analiza în cele ce urmează cele mai importante şi des folosite instrumente de control al
calităţii proceselor.
I. Diagramele fishbone sunt deseori denumite „diagrame cauză-efecf ’ sau diagrame
Ishikawa, după Kaoru Ishikawa (1915-1989), un profesor japonez ce a pus la punct această tehnică
în anii ’60. Denumirea „fishbone” vine de la forma acesteia. Aşa cum se poate observa în Figura
4.4, ea este compusă dintr-o axă orizontală pe care se construieşte harta

207
factorilor care contribuie la rezultatul final (sau problema pe care încearcă s-o elucideze echipa).
Figura 4.4 Exemplu de diagramă Ishikawa pentru identificarea cauzelor plecării
Rezultatele Cultura
Economia organizaţiei organizational
Dacă organizaţia are probleme financiare muncitorii ar putea căuta alt loc de muncă
Sistemul de recompense
pentru siguranţă
Leadership
Disponibilitatea unor
Capacitatea organizaţiei
slujbe mai bine plătite
de a-şi face salariaţii
să participe la realizarea
obiectivelor

Variaţii în structura
Slujba nu a fost explicată Probleme în personalului
Duce la plafonare suficient de bine în familie
Nu prezintă provocări Este timpul interviului
Dorinţa de a învăţa altă meserie
periculoasă Salariatul nu 0 ofertă
neaşteptată
percepe relevanţa slujbei de slujbă
Caracteristicile Slujba nu conferă Aşteptări Motive personale
slujbei sentimentul de împlinire
nerealiste
ale salariaţilor

salariaţilor unei organizaţii

Diagrama fishbone este un instrument des utilizat în procesele de producţie pentru

determinarea cauzelor erorilor. De asemenea, ea este utilă în îmbunătăţirea proceselor de afaceri.
în cazul Figurii 4.4, problema ale cărei cauze sunt căutate o reprezintă plecarea frecventă a
salariaţilor unei organizaţii. Se poate observa că principalele categorii de factori sunt reprezentate
sub forma „oaselor principale” care pornesc din axa centrală. O diagramă fishbone normală conţine
minim 6 categorii de factori.
Astfel, diagrama „cauză-efect” este foarte utilă în identificarea factorilor ascunşi care ţin
blocate anumite resurse, duc la apariţia de erori sau la un consum prea mare de resurse. Ea este
utilizată cu succes în managementul calităţii proceselor şi ca instrument de planificare. în acest caz,
„problema” este înlocuită cu un efect dorit de echipa de proiect, iar „cauzele problemei” se
transformă în elemente care ajută la obţinerea efectului respectiv.
II. Un alt instrument care completează foarte bine diagrama fishbone este diagrama
Pareto. Principiul enunţat de Vilfredo Pareto în 1906 demonstra faptul că circa 80% din pământul
Italiei era deţinut de aproximativ 20% din populaţie. De-a lungul timpului acest principiu a suferit o
serie de adaptări, cea care este utilizată astăzi în managementul de proiect fiind aceea conform
căreia 80% dintre probleme sunt determinate de 20% dintre cauze.
Diagrama Pareto este un grafic specializat ce evidenţiază frecvenţa relativă a diferitelor
cauze care generează rebuturi, defecte, reclamaţii, greşeli, erori, reparaţii, etc.

208
Diagrama prezintă informaţii în ordine descendentă, de la cauza cu frecvenţa cea mai mare, la cea
cu frecvenţa cea mai mică.
în vederea trasării diagramei Pareto, trebuie parcurse următoarele etape:
1. Stabilirea cauzelor problemelor înregistrate (cu ajutorul diagramei fishbone) şi
culegerea datelor;
2. Calcularea frecvenţelor cumulate şi tabelarea datelor;
3. Trasarea graficului de bare (pentru fiecare defect se construieşte o bară de înălţime
corespunzătoare frecvenţei defectului);
4. Trasarea liniei numerelor (frecvenţelor) cumulate;
5. Trasarea unei scări procentuale pe verticală, în extrema dreaptă a diagonalei.
6. Procentul de 100% corespunde ultimului punct al liniei frecvenţei cumulate.
80%

Figura 4.5 Diagramă Pareto care indică principalele cauze pentru întârzierea unui
proiect

Utilizând instrumente ca şi graficul Pareto, echipele responsabile de managementul calităţii

proceselor pot izola câteva cauze dintre cele identificate de diagrama fishbone şi se pot concentra pe
ameliorarea lor, eliminând astfel mare parte din efectele negative fără un efort semnificativ.

III. Graficele de control

Definiţie: Graficele sunt reprezentări plane ce permit înţelegerea uşoară a datelor
analizate. Au avantajul simplităţii, identificării rapide a tendinţelor şi caracteristicilor
analizate şi al transmiterii, sub o formă uşor de reţinut a informaţiilor dorite.
Graficele de control au fost create de Walter A. Shewhart în anii '20, şi reprezintă

209
vizualizarea grafică, în timp, a rezultatelor proceselor; ele sunt utilizate pentru stabilirea
momentului în care procesul este în control (apar erori previzionate/variaţia normală).
Ca orice alt instrument de bază al îmbunătăţirii calităţii, aceste grafice sunt uşor de folosit.
Ele au trei funcţii de bază:
• să stabilească o stare de control statistic;
• să monitorizeze un proces şi să semnaleze când acesta scapă de sub control;
• să determine capabilitatea procesului, adică măsura în care acesta îşi atinge obiectivul.
Paşii necesari pentru construirea unui grafic de control sunt:
1. Pregătire
a. Alegerea unei variabile sau unui atribut de măsurat;
b. Determinarea bazei, mărimii şi frecvenţei prelevării de eşantioane din proces;
c. Punerea la punct a graficului de control.
2. Colectarea datelor
a. înregistrarea datelor;
b. Calcularea elementelor statistice relevante: medii, zone de date, proporţii etc.;
c. Aranjara acestor elemente pe grafic.
3. Determinarea limitelor de control
a. Trasarea tendinţei centrale pe grafic;
b. Calcularea limitelor între care se consideră că procesul este sub control.
4. Analiza şi interpretarea
a. Investigarea graficului în căutarea lipsei de control;
b. Eliminarea punctelor aflate în afara controlului (aceste puncte reprezintă
rezultate ale procesului);
c. Recalcularea limitelor de control dacă este cazul.
5. Utilizarea graficului ca instrument de rezolvare a problemelor
a. Continuarea colectării datelor şi trasării graficului;
b. Identificarea situaţiilor în afara controlului şi luarea de măsuri rectificative.
6. Determinarea capabilităţii procesului folosind datele graficului de control.
Paşii 1-4 se concentrează pe stabilirea unei stări de control statistic; în pasul 5
graficele sunt utilizate pentru monitorizare permanentă; în pasul 6 ele sunt folosite pentru analiza
capabilităţii procesului, sau a măsurii în care el îşi atinge obiectivul.

210
 Proces necontrolat

Proces / \ _ , . îmbunătăţire
controlat
.-A/_
Noua zonă \ \ de control ___
________________

Timp

Figura 4.6 Controlul proceselor cu ajutorul graficelor de control

Elementele componente ale oricărui grafic de control sunt:

• Punctele care formează graficul, care sunt în general valorile caracteristicilor urmărite
în eşantioanele prelevate din proces;
• Tendinţa centrală, a cărei identitate depinde de tipul de grafic de control pe care-1
folosim. Ea reprezintă media punctelor de pe grafic;
• Limita de control superioară (UCL22 23);
• Limita de control inferioară (LCL ).
Ca şi formule generală de calcul pentru limitele de control avem:
UCL = TC + 3o LCL = TC - 3o
unde: TC este tendinţa centrală o
este deviaţia standard
Aşadar, atât UCL cât şi LCL sunt poziţionate la 3 deviaţii standard de tendinţa centrală.

22
Upper Control Limit
23
Lower Control Limit

211
 IV. Histogramele sunt grafice, folosite în statistica descriptivă, care arată o distribuţie de
frecvenţă. Distribuţia de frecvenţă se referă la numărul de evenimente statistice pe clase (grupe) de
evenimente.
Scopul principal al acestui instrument este de a prezenta grafic distribuţia aproximativă a
datelor statistice care au fost adunate din proces. Ca atare, histograma se foloseşte atunci când ne
găsim în faţa unui set de date foarte mare, pe care dorim să-l organizăm într-o manieră uşor de
interpretat. Ea va arăta unde se îngrămădesc majoritatea valorilor observate în proces, şi astfel
putem stabili dacă în general valorile se află aproape de nivelul dorit sau dacă procesul suferă din
cauza variaţiei.
Ca şi ajutor vizual, este un instrument foarte bun.

Figura 4.8 Histograma

Analizând cele patru situaţii prezentate în Figura 4.8, putem deduce următoarele lucruri
despre procesele pe care ele le descriu:
• Histograma de la punctul A reprezintă un proces stabil (deoarece datele nu variază foarte
mult, nu sunt foarte împrăştiate - vezi pentru comparaţie punctul B) şi capabil
(deoarece cele mai multe valori - coloana cea mai înaltă - se află chiar pe Ţintă - ţinta
procesului, valoarea aşteptată a caracteristicii măsurate; exemplu: un proces trebuie să
livreze 20 de produse pe zi);

212
 • Histograma de la punctul B reprezintă un proces instabil (împrăştierea datelor este mult
mai mare ca la punctul A), şi în continuare capabil (cele mai multe valori observate se
află tot pe Ţinta)-,
• Histograma de la punctul C reprezintă un proces incapabil (datele se adună la stânga
Ţintei), dar stabil (nu există o împrăştiere foarte mare a acestor date);
• Histograma de la punctul D reprezintă un proces incapabil (datele înregistrate se află
departe de Ţinta) şi instabil (există o mare împrăştiere a datelor); acesta este cel mai
nedorit tip de proces care poate fi întâlnit.

4.10 Mentenanţa echipamentelor tehnologice

în procesul de producţie, activele fixe din organizaţii sunt supuse uzurii fizice şi morale.
Pentru asigurarea unei bune calităţi a proceselor, o cerinţă principal o constituie înlăturarea
consecinţelor acestei uzuri, ceea ce implică crearea unor compartimente organizatorice pentru
repararea şi întreţinerea activelor fixe. Sarcinile ce revin personalului angajat al acestor
compartimente sunt multiple. între acestea enumerăm: prevenirea uzurii excesive a maşinilor şi
utilajelor prin efectuarea reparaţiilor necesare acestora şi menţinerea lor la parametrii
tehnico-economici de funcţionare normali; prelungirea timpului de funcţionare a maşinilor şi
utilajelor între două reparaţii succesive şi reducerea la minimum posibil a duratei de execuţie a
reparaţiilor; evitarea pe cât posibil a căderilor accidentale în funcţionarea maşinilor şi asigurarea în
acest fel a ritmicităţii fabricaţiei; executarea unor reparaţii de calitate, dar cu cheltuieli minime etc.
în conformitate cu precizările normativelor se prevăd trei categorii de reparaţii şi
anume:
- revizia tehnică (Rt) cuprinde totalitatea lucrărilor ce se execută, de regulă, înaintea unei
reparaţii curente sau capitale, în scopul determinării stării tehnice a maşinilor,
instalaţiilor şi utilajelor, precum şi a principalelor reparaţii ce vor fi executate. Tot
acum, se pot executa şi unele reglări şi consolidări de piese şi subansamble, unele
reparaţii mărunte care să asigure funcţionarea normală a activelor fixe, până la prima
reparaţie;
- reparaţia curentă (Rc) reprezintă intervenţiile ce se execută periodic, în mod planificat,
în scopul înlăturării uzurii fizice sau a unor deteriorări locale prin repararea,
recondiţionarea sau înlocuirea unor piese sau părţi componente sau înlocuirea parţială a
unor subansambluri uzate atunci când este cazul.
în cadrul reparaţiilor curente se execută: demontarea parţială a pieselor şi subansamblelor

213
supuse în mod frecvent uzurii şi repararea, recondiţionarea şi ajustarea lor; înlăturarea jocurilor
peste toleranţele admise de normative; curăţirea şi gresarea maşinilor şi utilajelor; verificarea
funcţionării corecte a lanţului cinematic al maşinii, instalaţiei sau utilajului; repararea SDV-urilor
de producţie; recondiţionarea protecţiei instalaţiilor, maşinilor şi utilajelor etc.
Având în vedere mărimea intervalului de timp de funcţionare între două reparaţii,
importanţa lucrărilor ce se execută şi valoarea pieselor sau reperelor reparate, recondiţionate sau
înlocuite deosebim: reparaţii curente de gradul I (Rcl) şi reparaţii curente de gradul II (Xc2);
- reparaţia capitală (Rk) este acea intervenţie ce se execută în mod planificat după
expirarea ciclului de funcţionare prevăzut în normative, în vederea menţinerii
caracteristicilor tehnico-economice iniţiale şi preîntâmpinării ieşirii activelor fixe din
funcţiune înainte de termen. în cadrul acesteia se execută: demontarea parţială sau
totală a activelor fixe; recondiţionarea, înlocuirea parţială sau totală a pieselor uzate,
respectiv a unuia sau mai multor agregate sau subansamble componente, care nu mai
pot funcţiona în condiţii de siguranţă şi precizie; remontarea activului fix; probe şi
rodaje mecanice etc.
în practică cel mai des aplicat sistem de reparaţii este sistemul reparaţiilor preventive-
planificate, care constă în executarea de reparaţii de diverse grade, planificate laanumite termene
stabilite. Acest sistem cuprinde: întreţinerea curentă, supravegherea zilnică, reglaje şi ungeri,
remedierea defecţiunilor şi reparaţii accidentale. El prezintă o serie de avantaje între care
enumerăm: evitarea căderilor accidentale ale maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor; reducerea duratei
reparaţiilor şi reviziilor; costuri mici etc.

4.11 Teste de autoevaluare

1. După implicarea în realizarea produsului finit, deosebim:

a. procese de bază, procese mecanice, procese sezoniere;
b. procese de servire, procese auxiliare, procese manuale;
c. procese de bază, procese auxiliare, procese de servire;
d. procese manuale, procese mecanice, procese automate.
2. Specializarea pe produs a utilajelor existente la locul de muncă este o caracteristică a tipului de
producţie:
a. în masă;
b. la comandă;
c. în serie;
d. individuală.

214
3. în revizia tehnică sunt cuprinse lucrări de:
a. înlocuire parţială a pieselor uzate;
b. demontare şi înlocuirea totală a subansamblelor componente ale utilajului;
c. probe şi rodaje mecanice;
d. determinarea stării tehnice a utilajului.
4. Printre etapele implementării unui proces de asigurare a calităţii într-o organizaţie se numără:
a. Iniţiere;
b. Planificare;
c. Implementare;
d. Audit intern;
e. Verificare a sistemului;
f. Analiză managerială;
g. îmbunătăţirea continuă a sistemului.

A: a, d, f B: a, b, c, d, e, f, g C: c, d, f, g D: a, c, d, e

5. Ca şi documente necesare implementării sistemului calităţii într-o organizaţie nu putem

enumera:
a) Manualul calităţii;
b) Graficul Gantt;
c) Planurile calităţii;
d) Instrucţiunile de lucru.
6. Elemente componente ale unui grafic de control sunt:
a. Valorile caracteristicilor urmărite în eşantioanele prelevate din proces;
b. Deviaţia standard;
c. Tendinţa centrală;
d. Limita de control superioară.
A: a, d, c, d B: a, b, c C: a, c, d

Răspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

1 - c; 2 - a; 3 - d; 4 - C; 5 - b; 6 - C.

4.12 Lucrarea de verificare

Folosind informaţiile din suportul de curs şi din materialele complementare recomandate vă

rugăm să:

215
 • Identificaţi o problemă de calitate a proceselor cu care se confruntă organizaţia pentru
care lucraţi/o organizaţie cu care aveţi contact;
• Construiţi o diagramă Fishbone care să identifice potenţialele cauze ale problemei de
calitate identificată;
• Identificaţi principalele cauze ale problemei cu ajutorul unui grafic Pareto.

4.13 Rezumat

în cadrul acestei unităţi de învăţare s-a definit procesul de producţie şi au fost clasificate
procesele desfăşurate în cadrul organizaţiei, în funcţie de anumite criterii. S-a prezentat noţiunea de
tip de producţie şi trăsăturile caracteristice diferitelor tipuri de producţie; am discutat modul de
calcul a principalelor elemente necesare proiectării şi dimensionării liniilor de producţie în flux; au
fost expuse noţiunea de structură de producţie şi modalitatea de amplasare a utilajelor în cadrul
verigilor de producţie folosind “metoda verigilor”.
în cadrul acestei unităţi de învăţare se definesc şi calitatea, managementul calităţii,
managementul calităţii produselor/proceselor, ciclul PRCA, se discută standardele ISO, Six Sigma
şi sunt prezentate cele mai comune şi utilizate instrumente de management al calităţii folosite în
prezent pe scară largă de organizaţii. Nu în ultimul rând, discutăm despre ce înseamnă mentenanţa
utilajelor ca activitate crucială în asigurarea calităţii proceselor de producţie.
Prin răspunderea la testele de autoevaluare şi prin realizarea lucrării de verificare vă
asiguraţi sedimentarea noţiunilor prezentate în cadrul unităţii de învăţare.
4.14 Bibliografie

1. Bărbulescu, C., Bâgu, C., Managementul produţiei industriale, Tribuna Economica,

Bucureşti, 2001
2. Deac, V. (coord.), ş.a., Management, ediţia a Il-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014;
3. Dima, I. C., Nedelcu, M. V., Managementul producţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2006;
4. Moldoveanu, G., Managementul operaţional al producţiei, Editura ASE, Bucureşti, 1999;
5. Olaru, M., Managementul Calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1995;
6. Stanciu, I., Managementul Calităţii Totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003.

216
 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5
Managementul asigurării resurselor materiale şi al vânzărilor

5.1 Obiectivele unităţii de învăţare 5

5.2 Managementul aprovizionării cu resurse materiale şi echipament tehnic
5.3 Fundamentarea planului şi programelor de aprovizionare
5.4 Managementul logisticii şi gestiunea stocurilor de resurse materiale
5.5 Gestiunea economică a stocurilor
5.6 Managementul vânzărilor
5.7 Teste de autoevaluare
5.8 Rezumat
5.9 Bibliografie
5.1 Obiectivele unităţii de învăţare 5

Prin conţinutul său, unitatea de învăţare 5 contribuie la atingerea următoarele obiective

principale:
• însuşirea conţinutului diferitelor concepte, termeni şi noţiuni economice de specialitate
specifice managementului aprovizionării materiale şi tehnice;
• cunoaşterea unor sisteme de organizare structurală a subsistemului (compartimentului)
de specialitate;
• înţelegerea rolului şi funcţiilor specifice stocurilor, a tipologiei stocurilor de resurse
materiale pentru producţie şi a modalităţilor de calcul a stocurilor de producţie;
• însuşirea conţinutului managementului vânzărilor;
Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 2-3ore.

5.2 Managementul aprovizionării cu resurse materiale şi echipament tehnic

Pentru buna desfăşurare a activităţii unei organizaţii şi îndeplinire a obiectivelor propuse

de aceasta, este necesară asigurarea resurselor materiale, umane şi financiare specifice domeniului
de activitate.
Resursele materiale şi echipamentul tehnic sunt resurse care, prin ponderea mare pe care o
au în costurile organizaţiei (30-60%), necesită o atenţie deosebită în ceea ce priveşte asigurarea
acestora. Pe lângă importanţa economică, resursele materiale şi ecipamentul tehnic devin din ce în
ce mai complexe şi mai specializate fiind adaptate nevoilor specifice domeniilor de activitate ce

217
înregistrează o dezvoltare accelerată. Astfel, managementul asigurării cu resurse materiale a
evoluat pe măsura creşterii importanţei acestor resurse la nivelul organizaţiilor.
Managementul aprovizionării reprezintă activităţile desfăşurate de organizaţii în vederea
obţinerii resurselor materiale şi echipamentului tehnic necesare derulării activităţii în condiţii de
eficienţă şi eficacitate.
Rolul principal al activităţilor este de aprovizionare a organizaţiei cu resurse în
următoarele condiţii:
- parametrii calitativi ai resurselor materiale şi ai factorilor tehnici sunt corespunzători
standardelor organizaţiei;
- resursele materiale şi echipamentul tehnic simt achiziţionate în cantităţiile necesare şi
la momentele de timp solicitate;
- costurile de cumpărare, transport, depozitare, utilizare şi întreţinere ale acestora sunt la
un nivel minim.
Pentru îndeplinirea rolului şi pentru armonizarea obiectivelor managementului
aprovizionării cu obiectivele generale ale organizaţiei se impune elaborarea unei strategii care să
urmărească eficientizarea activităţii pe termen lung.
în condiţiile actuale ale economiei, strategia privind asigurarea cu resurse materiale şi
echipament tehnic are în vedere pe de o parte valorificarea punctelor forte şi a oportunităţilor şi
diminuarea efectelor generate de punctele slabe şi ameniţările din mediul în care îşi desfăşoară
activitatea organizaţia. în acest sens, pentru elaboarea şi implementarea unei strategii în
aprovizionare se are în vedere elaborarea unor obiective specifice pe termen lung, posibilităţile de
acţiune în vederea îndeplinirii obiectivelor şi alocarea resurselor (în special a celor de natură
financiară necesare procurării bunurilor de natură materială).
în ceea ce priveşte obiectivele specifice în activitatea de aprovizionare cu resurse materiale
şi echipament tehnic, acestea au în vedere:
- determinarea din punct de vedere calitativ şi cantitativ a resurselor necesare
organizaţiei pe termen lung;
- achiziţionarea unor resurse ce corespund cel mai bine, din punct de vedere calitativ,
nevoilor organizaţiei. Nu există o resursă materială ’’perfectă” aşa cum nu există nici
un produs perfect. în aceste condiţii este necesară alegerea unor resurse existente pe
piaţă care răspund ”cel mai bine” nevoilor organizaţiei;
- procurarea resurselor la intervale de timp optime care să împiedice apariţia unor
stocuri supradimensionate sau subdimensionate. Aceste tipuri de stocuri generează
costuri suplimentare (imobilizări de fonduri aferente suprastocării sau pierderi

218
 generate de lipsa materiei prime în stoc);
- cumpărarea resurselor materiale şi echipamentului tehnic în condiţiile generării unor
costuri cât mai mici (costuri aferente activităţii de aprovizionare: cost de cumpărare,
transport, depozitare, etc.).
în vederea îndeplinirii acestor obiective se au în vedere mai multe posibilităţi de acţiune ce
vizează în principal următoarele aspecte:
- stabilirea tuturor resurselor şi echipamentelor necesare organizaţiei;
- studierea pieţei de furnizare pentru identificarea furnizorilor ce pot oferi resurse
conform solicitărilor organizaţiei;
- selecţia şi alegerea furnizorilor care oferă resurse la un nivel calitativ cât mai apropiat
de standardele organizaţiei;
- negocierea şi contractarea cantităţilor de resurse în vederea diminuării costurilor de
cumpărare, transport şi stocare;
- stabilirea unui ritm optim de aprovizionare pentru reducerea efortului specific
imobilizării fondurilor în stocuri de resurse materiale şi echipament tehnic.
Pentru alegerea modalităţii de acţiune ce va duce la îndeplinirea obiectivelor în cadrul
strategiei în aprovizionarea materială, se va ţine cont în principal de resursele implicate. Deoarece
resursele umane şi materiale pot fi cuantificate în bani, principala resursă căreia i se va acorda o
atenţie deosebită va fi resursa financiară. în acest sens se va urmări diminuarea pe cât posibil a
efortului financiar.
în ceea ce priveşte avantaj ul competitiv, la nivelul strategiei în aprovizionare se urmăresc
posibilităţi de valorificare a avantajului în domeniul preţurilor, fluxului producător - intermediar -
organizaţie şi obţinerea unor înlesniri în raport cu concurenţa.

5.3 Fundamentarea planului şi programelor de aprovizionare

Odată ce strategia în aprovizionare a fost elaborată, următorul pas, implementarea acesteia,

este extrem de importantă deoarece presupune adoptarea unor măsuri practice (concrete) ce
presupun acţiuni de organizare, coordare şi antrenare.
Pentru ca implementarea strategiei în asigurarea cu resurse materiale şi echipament tehnic
să se realizeze într-un mod optim se impune defalcarea acesteia pe intervale de timp mai mici (în
general un an) sub forma unor planuri de aprovizionare.
Fundamentarea planului de aprovizionare a organizaţiei porneşte de la baza de date a
resurselor materiale şi echipamentului tehnic necesare organizaţiei în următoarea perioadă de timp.

219
Această bază de date conţine informaţii cu privire la toate resursele materiale şi echipamentele
tehnice:
• materii prime;
• materiale consumabile;
• piese de schimb;
• mărfuri;
• echipament tehnic.
Este important ca baza de date să fie cât mai detaliată şi să conţină informaţii specifice
resurselor cu privire la: denumiri uzuale, coduri de standardizare internaţională, caracteristici
tehnice (parametri fizici şi chimici) şi de calitate, unităţi de măsură, produsele pentru a căror
realizare se folosesc respectivele resurse şi în ce cantităţi, etc. Totodată, este necesară şi stocarea
unor informaţii de natură statistică (preţuri, cantităţi aprovizionate, evoluţia stocurilor, lotul optim
de livrare, costuri de transport şi de stocare, furnizori, condiţii şi termene de livrare, condiţii şi
termene de plată, garanţii, etc.) în vederea întocmirii unor rapoarte statistice şi de prognoză cu
caracter oritentativ în elaborarea planului de aprovizionare cu resurse materiale şi echipament
tehnic.
Existenţa acestor informaţii permite interogarea bazei de date şi sortarea resurselor după
orice criteriu necesar factorilor de decizie. De exemplu resursele materiale pot fi selectate şi sortate
pe baza informaţiilor pe criterii economice (cele mai costisitoare resurse), fizice (dimensiuni,
mase, culori, natură). Totodată se recomandă şi codificarea internă a produselor activitate ce
presupune identificarea fiecărui produs cu câte un cod unic în care să se regăsească într-o manieră
simplificată principalele caracteristici şi criterii de selecţie.
Pe baza rapoartelor generate de interogarea bazei de date se întocmeşte (de obicei pentru
un an de zile) planul de aprovizionare care pune în evidenţă:
- resursele materiale şi echipamentul tehnologic ce trebuie achiziţionate;
- cantităţile ce trebuie aduse şi intervalele de timp la care se face aprovizionarea;
- furnizorii reali şi potenţiali de la care se poate face aprovizionarea;
- costurile de cumpărare, transport şi de stocare.
Principalul rol al planului de aprovizionare este de a asigura necesarul de resurse materiale
şi echipament tehnic al organizaţiei la parametrii de calitate solicitaţi, în cantităţile necesare, la
momentele de timp planificate şi la costuri cât mai reduse.
Planul de aprovizionare cu resurse materiale poate fi elaborat, în funcţie de solicitări, pe
următoarele criterii:
- cantitativ - va evidenţia evoluţia în timp a cantităţilor de resurse. Acesta conţine

220
 informaţii cu privire la stocul iniţial de resurse, momentul la care resursele sunt
necesare, momentul lansării comenzii, necesarul total de resurse la nivelul anului;
- valoric - va evidenţia costurile de cumpărare, transport, stocare a resurselor. Acesta
conţine informaţii cu privire la preţul resurselor, costul de cumpărare pentru fiecare lot,
termenele de plată, costul de transport, costul de stocare, costul total;
- pe surse de furnizare - va evidenţia pe fiecare furnizor resurselor ce vor fi procurate;
- etc.
Planul care evidenţiază aspectele valorice se întocmeşte pe baza celui cantitativ. Rolul
acestui plan este de a evidenţia atât efortul financiar specific activităţii de aprovizionare cât şi
resursele materiale şi echipamentul tehnic cu pondere importantă în costuri. Scopul este ca pentru
aceste resurse să se aplice modele matematice de optimizare în vederea optimizării şi reducerii
eforturilor financiare aferente acestora. De menţionat faptul că în activitatea de aprovizionare se au
în vedere, în ansamblu, costurile de cumpărare, transport, stocare, condiţionare, etc.

5.4 Managementul logisticii şi gestiunea stocurilor de resurse materiale

în economia de piaţă, transferul de bunuri de la vânzător (producător/intermediar) la

cumpărător (intermediar/consumator) este asigurat de echilibrul dintre ofertă şi cerere pe baza
preţului de vânzare cumpărare.
Cererea este o formă de reprezentare a unor nevoi, dorinţe, aşteptări ce sunt rezultatul unor
factori de tradiţie, sociali, culturali, etc. Pe baza cererii consumatorilor finali se dezvoltă oferta de
produse destinate acestui consum. Totodată, pentru realizarea unor produse care satisfac nevoile
consumatorilor finali sunt necesare domenii de activitate care să permită transferarea resurselor
materiale primare în produse finite. în figura 5.1 sunt evidenţiate principalele etape în procesul de
transformare a resurselor primare în produse finite.

221
 Figura 5.1 - Principalele etape de transformare a resurselor materiale primare în
produse finite
în procesul de obţinere a bunurilor şi serviciilor, unul din elementele hotărâtoare este
dinamica proceselor de transfer a bunurilor, fluxurile de mărfuri.
Logistica reprezintă activitatea de stabilire a relaţiilor între organizaţii (vânzători şi
cumpărători) şi crearea fluxurilor de mărfuri în scopul fluidizării şi eficientizării tranferului de
produse de la nivelul resurselor primare până la consum produselor finite.
La nivelul intern al organizaţiei, logistica are în vedere crearea şi eficientizarea fluxurilor
de bunuri pe linia aprovizionare-producţie-vânzare. Pentru a realiza aceste fluxuri interne se are în
vedere detalierea următoarelor activităţi:
- activităţi în amonte, care reprezintă activităţile pentru aprovizionarea cu materii prime,
materiale, echipamente tehnice;
- activităţi în producţie, care reprezintă consumul, de trecere a resurselor materiale din
stadiul de aprovizionare în stadiul de realizare de noi produse şi servicii;
- activităţi în aval, care reprezintă activităţile de finalizare a procesului de prelucrare a
resurselor materiale şi de livrare - expediere -transmitere a produselor finite către piaţă.
în figura 5.2 este reprezentată grafic succesiunea acestor activităţi.

Figura 5.2 - Succesiunea etapelor ce se desfăşoară în organizaţiile producătoare de

bunuri şi servicii

Cu cât procesele desfăşurate în organizaţie sunt mai complexe cu atât importanţa logisticii
creşte şi aceasta deoarece variabilele de intrare şi de ieşire specifice fiecărui proces se diversifică.
Obiectivul principal al logisticii este cel de asigurare a continuităţii fluxurilor de bunuri
(materii prime, materiale, semifabricate, produse finite) între centrul de furnizare şi centrul de
consum în condiţiile eficientizării permanente a activităţii.

222
 5.5 Gestiunea economică a stocurilor

Desfăşurarea activităţii în condiţii optime a unei organizaţii presupune existenţa bunurilor

(materii prime, materiale, echipamente, semifabricate, produse finite) în diferite cantităţi în faze de
aşteptate între operaţii succesive. Cantităţile de bunuri acumulate în spaţiile de păstrare ale
organizaţiilor se numesc stocuri. în general, stocurile sunt rezultatul proceselor de producţie sau
transport ce se desfăşoară succesiv şi cu ritmuri de lucru diferite.
în figura 5.3 este evidenţiată evoluţia în timp a unui stoc de resurse materiale care are o
cerere de consum constantă, iar aprovizionarea se face în cantate fixă la intervale de timp egale.

cantitate

Figura 5.3 - Evoluţia stocului de resursă materială cu o cerere de consum şi un ritm de

aprovizionare constante

Sub aspect economic gestiunea stocurilor are în vedere eficientizarea stocării prin
reducerea costurilor aferente acestei activităţi. în acest scop se pot folosi metode matematice de
optimizare economică a procesului de stocare, metode statistice sau sisteme de diferenţiere.
Cel mai des întâlnită metodă de gestiune a stocurilor este metoda ABC care presupune
parcurgerea următorilor paşi:
1. elaborarea listei de resurse materiale necesare;
2. ordonarea resurselor materiale în ordine descrescătoare a valorii aferente;
3. gruparea resurselor materiale pe grupe de importanţă. Grupa A va cuprinde cele mai
importante resurse materiale care au o pondere valorică de 70% în totalul resurselor

223
 materiale, grupa B va cuprinde următoarele resurse materiale care au o pondere
valorică de 20% în totalul resurselor materiale şi grupa C va cuprinde restul resurselor
materiale care au o pondere valorică de 10% în totalul resurselor materiale;
4. stabilirea pentru fiecare grupă în parte a cantităţilor de aprovizionat-stocat, timpi de
depozitare, etc. Astfel, pentru grupa A se vor folosi modele matematice riguroase de
minimizare a costurilor, pentru grupa B se vor folosi modele matematice mai puţin
riguroase, iar pentru grupa C se vor folosi modele exclusiv statistice;
5. implementarea în practica organizaţiei a modelelor şi a rezultatelor obţinute în urma
calculelor efectuate anterior (la etapa 4) în faza de estimare.
în afara criteriilor exclusiv economice pe care trebuie să le avem în vedere în gestiunea
stocurilor, este necesar să ţinem cont şi de principalii factori care influenţează gestiunea economică
a stocurilor:
- cantităţile necesare de resursă materială şi ritmul de consum al acestora;
- capacităţile de stocare ale depozitelor de care dispune organizaţia;
- capacitatea mijloacelor de transport posibil a fi utilizate;
- caracteristicile tehnice ale produselor (de exemplu gradul de perisabilitate);
- capacitatea de livrare a furnizorilor;
- timpul necesar onorării unei comenzi de materii prime.
Un rol important în gestiunea economică a stocurilor îl are şi urmărirea derulării efective a
procesului de aprovizionare stocare. Pentru o urmărire eficientă a evoluţiei stocurilor se foloseşte
metoda min-max care are în vedere stabilirea nivelurilor de maxim şi de minim pentru stocurile de
resurse materiale. Cât timp stocul evoluează între aceste limite, nu se intervine, dar dacă limitele
sunt depăşite se intervine corespunzător în vederea readucerii stocurilor de resurse materiale în
limitele stabilite anterior.

5.6 Managementul vânzărilor

Activitatea de vânzare Eire în vedere valorificarea bunurilor şi serviciilor organizaţiei,

obiectivul principal al managementului în activitatea de vânzări fiind cel de maximizare a sumelor
de bani obţinute de la clienţi în schimbul bunurilor şi serviciilor oferite.
Sumele de bani obţinute de o organizaţie (veniturile) provin în marea majoritate din
activitatea de vânzarea produselor şi comercializarea mărfurilor şi se bazează pe două elemente
principale:
- cantitatea comercializată care este rezultatul direct al raportului cerere-ofertă pe piaţa

224
 produselor oferite de organizaţie;
- preţul care determină în final cantitatea efectivă de produse ce va fi vândută.
Pentru asigurarea unor venituri maxime din activitatea de vânzare se impune
armonizarea permanentă a cantităţilor oferite pe piaţă cu preţul de vânzare, mai ales în contextul
unei concurenţe din ce în ce mai ridicate.
Putem spune că activitatea de vânzare este cea mai importantă din cadrul organizaţiei
pentru că ea generează de fapt veniturile, obţine ’’aprecierea” pentru rezultatele produse de
organizaţie şi comercializate şi poate influenţa cantităţile vândute prin anumite tehnici şi metode
de vânzare.
Pentru a avea o activitate de vânzare eficientă se impune defalcarea acesteia pe
următoarele sub-activităţi:
- culegerea, prelucrarea şi analiza informaţiilor statistice privitoare la evoluţia pieţei în
trecut în scopul evidenţierii unor tendinţe posibile şi elaborarea unor scenarii de
acţiune pe baza acestor informaţii;
- efectuarea unor sondaje de piaţă pentru estimarea cererii potenţiale;
- lansarea unor campanii publicitare în scopul promovării produselor şi pentru a veni în
întâmpinarea cererii potenţiale cu informaţii privind existenţa pe piaţă a produselor
organizaţiei;
- contactarea clienţilor, colectarea comenzilor şi încheierea contractelor comerciale în
concordanţă cu capacităţile de producţie ale organizaţiei;
- urmărirea derulării contractelor comerciale, a procesului de fabricaţie şi adoptarea
unor măsuri de armonizare a acestora;
- dezvoltarea permanentă a reţelelor proprii de distribuţie sau a celor prin intermediari;
- dezvoltarea relaţiilor cu clienţii fideli prin intermediul parteneriatelor;
- asigurarea constituirii unor stocuri de produse finite care să permită onorarea
comenzilor urgente şi evitarea lipsei din stoc a produselor;
- elaborarea unei strategii de vânzări şi detalierea acesteia sub formă de planuri şi
programe.
Elaborarea unei strategii şi a unor politici în domeniu vânzărilor presupune culegerea unui
volum mare de informaţii referitoare la:
- specificul cererii clienţilor reali şi potenţiali şi a domeniului de activitate;
- caracteristicile şi puterea concurenţei şi a produselor de substituţie;
- caracteristicile tehnologice şi a posibilităţilor de dezvoltare ale organizaţiei;
- evoluţia pieţei resurselor materiale şi a echipamentelor tehnice;

225
 - posibilitatea de modificare şi adaptare a produselor pentru noi pieţe;
- etc.
Toate aceste informaţii trebuie să fie corecte, complete şi actualizate. Utilizarea unor
informaţii eronate, incomplete sau învechite afectează grav elaborarea strategiei în domeniul
vânzărilor cu atât mai mult cu cât domeniul înregistrează o dinamică accelerată. în figura 9.6 este
evidenţiat fluxul de informaţii specific activităţii de vânzare a produselor.

Figura 5.4 - Fluxul informaţiilor specific activităţii de vânzare (adaptare după: Gh.
Băşanu, M. Pricop - Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică,
Bucureşti, 2004)

Pornind de la obiectivul general al activităţii de vânzare, principalele obiective, pe care le

urmăreşte o strategie în domeniul vânzărilor sunt:
- identificarea pieţelor cu potenţial în vânzarea produselor organizaţiei;
- promovarea produselor pe piaţă în vederea atragerii clienţilor;
- stabilirea unei politici de ofertare particularizată pe fiecare categorie de clienţi;
- colectarea comenzilor şi încheierea contractelor comerciale;
- organizarea activităţii de distribuţie;
- armonizarea activităţii de producţie cu cea de livrare.
Un rol important în domeniul vânzărilor îl au estimările atât în ceea ce priveşte cererea de
produse cât şi evoluţia în raport cu concurenţa. Pe fiecare dintre cele două direcţii se recomandă să
se facă estimări cât mai riguroase în vederea depistării din timp a principalelor oportunităţi şi
ameninţări fiind cunoscut faptul că orice organizaţie pentru a se adapta are nevoie de timp de
răspuns la provocările mediului în care îşi desfăşoară activitatea.

226
 5.7 Teste de autoevaluare

1. înregistrarea fenomenului de lipsă de resursă materială în stoc implică stabilirea unor

decizii de genul:
a) impulsionarea furnizorilor pentru respectarea termenelor de livrare prestabilite,
sau livrarea cu anticipaţie a resurselor;
b) reconstituirea urgentă a stocului indiferent de efortul necesar şi sursa de
provenienţă a materialelor;
c) aprobarea consumului din stocul de siguranţă;
d) formarea de stocuri anticipate;
e) acceptarea lipsei de stoc.
Precizaţi textul considerat neadevărat.
2. Căile de valorificare a stocurilor devenite disponibile sunt:
a) folosirea materialelor din asemenea stocuri chiar în unitatea deţinătoare pe alte
destinaţii de consum, dacă se justifică economic;
b) apelarea, pentru valorificare, la unităţi specializate în comercializarea de materiale
şi produse;
c) comercializarea prin burse de mărfuri;
d) menţinerea în stoc pentru folosirea probabilă în perioade următoare;
e) valorificarea prin recuperarea cel puţin a substanţei utile din produsele care nu- şi
găsesc întrebuinţare în forma iniţială.
Precizaţi textul considerat neadevărat.
3. La optimizarea problemelor de croire se au în vedere următoarele „funcţii-scop”
(obiectiv):
a) maximizarea numărului de repere distincte care se croiesc dintr-un suport;
b) minimizarea numărului de operaţii de debitare;
c) minimizarea restului total care cade de la croire;
d) obţinerea mai multor tipuri de repere din acelaşi suport pentru croire;
e) maximizarea productivităţii muncii lucrătorilor antrenaţi la operaţia de croire.
Precizaţi textul considerat neadevărat.
4. La organizarea eficientă a subsistemului aprovizionare materială trebuie să se aibă în
vedere:
a identificarea principalelor funcţii ale subsistemului;
b definirea criteriilor pe baza cărora se va contura organizarea structurală;

227
 c organizarea pe grupe de activităţi distincte a subsistemului;
d stabilirea gradului de centralizare-descentralizare;
e precizarea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale de ansamblu a
întreprinderii.
Precizaţi textul considerat neadevărat.
5. Departamentul de planificare-control, din structura organizatorică a compartimentului
de aprovizionare materială, asigură realizarea următoarelor activităţi:
a) elaborarea de previziuni privind necesităţile de materiale; dimensiunea stocurilor;
impulsionarea şi mărirea livrărilor de la furnizori;
b) elaborarea de previziuni privind necesităţile de materiale; dimensiunea stocurilor;
informarea sistematică asupra mutaţiilor de pe piaţa de materiale şi produse.
c) elaborarea de previziuni privind necesităţile de materiale; depistarea surselor de
furnizare; elaborarea programelor de aprovizionare;
d) elaborarea de previziuni privind necesităţile de materiale; dimensiunea stocurilor;
elaborarea programelor de aprovizionare;
e) dimensiunea stocurilor; depistarea surselor de furnizare; elaborarea programelor de
aprovizionare;
Precizaţi combinaţia integral adevărată.
6. Departamentul receptie-depozitare, din structura organizatorică internă a
compartimentului de aprovizionare materială, asigură realizarea următoarelor activităţi:
a) primirea-recepţia partizilor de materiale sosite de la furnizori; întocmirea de situaţii
statistice privind evoluţia stocurilor efective în raport cu limitele estimate; urmărirea
evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele esti-mate;
b) primirea-recepţia partizilor de materiale sosite de la furnizori; pregătirea resurselor
materiale pentru consum; urmărirea evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele
esti-mate;
c) primirea-recepţia partizilor de materiale sosite de la furnizori; achiziţionarea
materialelor neprogramate; pregătirea resurselor materiale pentru consum;
d) întocmirea de situaţii statistice privind evoluţia stocurilor efective în raport cu limitele
estimate; achiziţionarea materialelor neprogramate; deplasarea materialelor în
interiorul întreprinderii;
e) achiziţionarea materialelor neprogramate; pregătirea resurselor materiale pentru
consum; urmărirea evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele estimate.
Precizaţi combinaţia integral adevărată.

228
 7. Exprimarea stocului de producţie în unităţi naturale (fizice) serveşte la:
a) estimarea fizică a potenţialului de producţie realizabil pe seama acestuia; determinarea
cheltuielilor de stocare al căror nivel se calculează în raport cu valoarea medie a
stocului de producţie; stabilirea taxei de asigurare a resurselor pe timpul stocării;
b) determinarea cheltuielilor de stocare al căror nivel se calculează în raport cu valoarea
medie a stocului de producţie; determinarea necesarului de forţă de muncă antrenată în
manipu-larea materialelor în depozite; estimarea necesarului de echipament tehnic
pentru dotarea depozitului;
c) estimarea fizică a potenţialului de producţie realizabil pe seama acestuia;
determinarea necesarului de forţă de muncă antrenată în manipularea materialelor în
depozite; stabilirea taxei de asigurare a resurselor pe timpul stocării;
d) determinarea cheltuielilor de stocare al căror nivel se calculează în raport cu valoarea
medie a stocului de producţie; stabilirea taxei de asigurare a resurselor pe timpul
stocării; estimarea efectului imobilizării ca atare a resurselor în stoc.
e) estimarea fizică a potenţialului de producţie realizabil pe seama acestuia;
determinarea necesarului de forţă de muncă antrenată în manipularea materialelor în
depozite; estimarea necesarului de echipament tehnic pentru dotarea depozitului;
Precizaţi combinaţia integral adevărată.
8. în structura activităţilor de aprovizionare pentru a căror realizare se impune o atenţie
sporită în economia de piaţă se încadrează:
a) controlul sistematic al stocurilor efective în raport cu limitele estimate;
b) analiza periodică a stadiului asigurării materiale;
c) urmărirea utilizării resurselor materiale pe destinaţiile de consum prestabilite;
d) urmărirea derulării contractelor de asigurare materială;
e) urmărirea evoluţiei structurii şi potenţialului de resurse materiale şi tehnice.
Precizaţi combinaţia adevărată.
9. In rolul de sursă de informare strategică, subsistemul aprovizionare culege date şi
informaţii referitoare la:
a) tendinţe în evoluţia viitoare a concurenţei;
b) elaborarea strategiilor eficiente în cumpărarea de resurse materiale;
c) sistemele informatice utilizabile în activitatea de aprovizionare;
d) modul de elaborare a bilanţurilor materiale;
e) fundamentarea programelor de aprovizionare.
Precizaţi combinaţia adevărată.

229
 Răspunsuri corecte: 1 - d; 2 - d; 3 - b; 4 - c; 5 - c; 6 - b; 7 - e; 8 - e; 9 - a.

5.8 Rezumat

Resursele materiale, energetice, de echipamente tehnice, financiare etc. se asigură din

mediul exterior întreprinderii, printr-o acţiune corelată şi adaptată caracteristicilor acestuia şi
mutaţiilor pe care le înregistrează de la o etapă la alta. Rezultatele activităţii unităţilor de producţie
se valorifică în cadrul aceluiaşi mediu extern, în funcţie de evoluţia mărimii şi structurii cererilor
de pe piaţa produselor, de elemente caracteristice sistemului concurenţial în care acestea
acţionează (care le pot avantaja sau dezavantaja în anumite etape ale procesului de dezvoltare).
Totodată, o atenţie specială trebuie acordată “gestiunii stocurilor”, datorită semnificaţiei
economice a acestora; în acest domeniu este necesară aplicarea unei politici axate preponderent pe
criterii economice. Aceasta va depinde de strategia specifică proceselor de stocare - componentă
de bază a managementului aprovizionării - care poate avea în vedere:
• formarea de stocuri care, prin dimensiune şi structură fizică, să acopere cererile pentru
consum în orice moment de manifestare (inclusiv a celor întâmplătoare,
neprogramate);
• acceptarea în anumite perioade a lipsei de stoc - dacă se justifică economic.
• alegerea variantei va fi în funcţie de avantajele şi dezavantajele fiecărei eventuale
opţiuni, a consecinţelor economice pe care le generează aceasta în aval.

5.9 Bibliografie

1. Deac, V. (coord.), s.a., Management, ediţia a Il-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014
2. Băşanu, Gh., Pricop, M., Managementul aprovizionării şi vânzărilor, Editura Economică,
Bucureşti, 2012.

230
 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 6
Managementul resurselor umane

6.1 Obiectivele unităţii de învăţare 6

6.2 Managementul resurselor umane: definiţie, elemente de bază
6.2.1 Principalele activităţi de managementul resurselor umane
6.3 Planificarea necesarului de resurse umane
6.4 Analiza şi proiectarea postului. Postul. Fişa postului
6.4.1 Analiza postului
6.4.2 Postul
6.4.3 Fişa postului (job description)
6. 5 Recrutarea şi selecţia resurselor umane
6.5.1 Recrutarea resurselor umane
6.5.2 Selecţia resurselor umane
6.6 Motivaţia
6.6.1 Conceptul de motivaţie
6.6.2 Forme ale motivaţiei
6.7 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei
6.7.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow
6.7.2 Teoria bifactorială motivaţie - igienă F. Herzberg
6.7.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer
6.7.4 Teoria necesităţilor a lui D. McClelland
6.8 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare
6.8.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom
6.8.2 Teoria echităţii
6.9 Teste de autoevaluare
6.10 Rezumatul capitolului
6.11 Bibliografie
6.1 Obiectivele unităţii de învăţare 6

Prin conţinutul său, unitatea de învăţare 6 contribuie la atingerea următoarele obiective

principale:
• conştientizarea locului şi rolului resurselor umane în creşterea eficienţei folosirii
celorlalte elementelor de capital dintr-o organizaţie;
• însuşirea problematicii specifice managementului resurselor umane dintr-o
organizaţie;
• însuşirea teoriile privind procesul motivaţional şi implicaţiile lor manageriale;

231
 Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 3-4 ore.

6.2 Managementul resurselor umane: definiţie, elemente de bază

Resursele umane reprezintă principala sursă ce asigură îndeplinirea sarcinilor şi atingerea

obiectivelor organizaţiei. Pentru desemnarea acestora s-au utilizat de-a lungul timpului sintagmele:
„forţă de muncă”, „mână de lucru”, „salariaţi”. Apoi termenul de „personal”(reprezentând toţi
salariaţii unei organizaţii) ilustrează tratarea omului ca „o altă” resursă, alături de resursele naturale
sau cele tehnologice.
Obiective importante ale managementului resurselor umane sunt implicarea şi eficacitatea
angajaţilor în realizarea activităţilor. Implicarea este în strânsă legătură cu asigurarea necesarului
(încadrarea, păstrarea angajaţilor), iar eficacitatea resurselor umane se referă la capacităţile
acestora de a realiza în condiţii cât mai bune munca cerută de organizaţie. între cele două obiective
există o strânsă interdependenţă: cu cât angajaţii rămân mai mult pe un post în cadrul organizaţiei
cu atât experienţa lor creşte şi devin tot mai buni în ceea ce fac, sporindu-şi expertiza. Cu cât devin
mai capabili, cu atât satisfacţia lor şi şansele de a rămâne în organizaţia respectivă sporesc.

6.2.1 Principalele activităţi de managementul resurselor umane

Coroborând opiniile formulate de specialişti americani şi francezi 24 apud Manolescu

(2001), menţionăm că managementul resurselor umane se realizează prin intermediul următoarelor
activităţi:

1. activitatea de organizare şi proiectare a posturilor

2. activitatea de planificare a necesarului de resurse umane
3. activitatea de recrutare, selecţie şi asigurare cu resurse umane
4. activitatea de instruire/formare a angajaţilor
5. activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor
6. activitatea de motivare, recompensare, salarizare
7. activitatea privind asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă, a sănătăţii şi
siguranţei angajaţilor
8. activităţile vizând comunicarea, consilierea, informarea angajaţilor si relaţiile acestora

24 Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (ASTD); respectiv Jean Marie Peretti, Pierre J. Citeau

232
 cu managementul firmei şi sindicatele
Managementul resurselor umane îşi pune amprenta asupra managementului
performanţelor (managementului carierei, programelor de dezvoltare a carierei) şi joacă un
important rol în schimbarea organizaţională.

6.3 Planificarea necesarului de resurse umane

Desfăşurarea activităţii unei organizaţii în condiţii optime necesită asigurarea tuturor

posturilor din structură cu oamenii potriviţi. Aceasta presupune identificarea necesarului de resurse
umane (elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului), dimensionarea echipelor de lucru,
descrierea şi analiza posturilor, elaborarea fişelor de post, proiectarea structurii organizatorice şi
repartizarea posturilor, elaborarea regulamentului de ordine interioară (ROI), elaborarea planului
de muncă şi salarii.
Din perspectivă sistemică, managementul resurselor umane, vizează următoarele rezultate:
- să pună la dispoziţia organizaţiei efectivele de personal corespunzătoare sub raport
cantitativ şi calitativ, în concordanţă cu posturile existente
- să asigure stabilitatea relativă a angajaţilor
- să ofere angajaţilor un mediu de muncă satisfăcător şi valorizant
în evoluţia sa, funcţiunea de resurse umane este influenţată de o serie de factori tehnici,
economici şi sociologici (figura 6.1), ce determină modificări importante atât în structura şi
calificarea forţei de muncă, cât şi în metodele şi strategiile legate de gestionarea personalului şi de
motivarea lui.

233
 Figura 6.1 Factorii ce influenţează funcţiunea de resurse umane
Sursa: Pîrvu FI., Stănescu A., Lungu Andi, Management, 2011, p. 108

6.4 Analiza şi proiectarea postului. Postul. Fişa postului

6.4.1 Analiza postului

Are menirea de a identifica natura cerinţelor, cunoştinţelor, abilităţilor şi pregătirea

necesară pentru realizarea la un nivel cât mai ridicat sarcinile. Scopul realizării sale este complex,
vizând găsirea răspunsurilor la întrebări precum: Care sunt sarcinile ce revin titularului postului?
Care sunt duratele în care se realizează sarcinile? Care sunt solicitările fizice, psihice şi intelectuale
pe care le cere postul? Cine, când şi cum controlează activitatea? Ce pregătire este necesară pentru
a realiza ceea ce este cerut pe postul în cauză? Ce experienţă este necesară pentru ocuparea
postului? Ce calităţi ar trebui să posede titularul postului?
Sintetizat, aspectele caracteristice stabilite prin analiza postului sunt:
a. denumirea postului şi a funcţiei aferente
b. denumirea postului ierarhic superior şi a funcţiei aferente
c. obiectivele postului
d. calendarul activităţilor
e. condiţiile de lucru (program, loc, timp)
f. cerinţele postului (pregătire, aptitudini, experienţa
g. limitele de competenţă
h. salarizarea, alte facilităţi şi beneficii
Este recomandabil ca analiza postului să se constituie într-o activitate periodică realizată
de specialişti în managementul organizaţiei şi al resurselor umane sau în psihologia muncii.
Potrivit lui Schuler, Huber 25, analiza posturilor este importantă din următoarele raţiuni:
- îi ajută pe şefii departamentelor şi pe subalternii acestora să cunoască sarcinile şi
responsabilităţile posturilor
- permite identificarea tuturor informaţiilor privind activităţile zilnice, periodice sau
aleatoare, legăturile cu alte posturi, condiţiile de lucru, facilităţi oferite, salarizare
- conduce la determinarea valorii financiare a postului
Totodată, analiza postului furnizează informaţii în legătură cu gradul de încărcare a
posturilor, necesare pentru elaborarea fişei postului.

25
Schuler, S. Randall, Huber, L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition, West
Publishing Company, St. Paul, Minneapolis ,1993, pp. 153 -154;

234
 Analiza postului trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze metode
şi tehnici adecvate, iar înainte de realizarea acesteia este necesar să se explice titularului postului
scopul şi obiectivele analizei.
Principalele metode de analiză a posturilor sunt: analiza documentelor (ROF,
organigrama), observarea, interviul, chestionarul de analiză a postului, analiza incidentelor critice,
procedee grafice. De menţionat că nu există „reţete” unice prestabilite de analiză a posturilor,
fiecare metodă prezentând avantaje şi dezavantaje; metodele pot fi combinate, ajungându-se la
conturarea unei imagini formale oficiale privind cadrul organizatoric şi cunoaşterea naturii
posturilor existente în organizaţie, iar aplicarea mai multor metode se impune înaintea procesului
de restructurare a organizaţiei.

6.4.2 Postul

în lucrările de specialitate, postul este definit ca fiind „un grup de poziţii sau situaţii
identice în privinţa sarcinilor principale sau un grup de poziţii similare privind sarcinile şi
îndatoririle” 26. în literatura de specialitate din ţara noastră 27 definiţia cea mai întâlnită face referire
la ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii care revin spre exercitare în mod
permanent unei persoane din cadrul organizaţiei şi care presupun un anumit grad de calificare
şcolară (universitară) şi profesională. Din definiţie rezultă că postul presupune următoarele
componente: obiective, sarcini, autoritate, responsabilităţi.
Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în
vedere la crearea sa şi justifică raţiunea înfiinţării, iar realizarea lor se efectuează prin intermediul
sarcinilor.
Sarcina este o componentă a atribuţiei, fiind cea mai mică unitate de muncă fixată unui
executant, care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis;
atribuţia cuprinde ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o activitate.
Atribuţia include o anumită responsabilitate privind îndeplinirea sarcinilor la termen şi de un
anumit nivel calitativ, şi reclamă autoritate şi competenţe adecvate (cunoştinţe şi experienţă).
Autoritatea este o altă componentă a postului care exprimă limitele în cadrul cărora
titularul are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi pentru exercitarea
atribuţiilor. Autoritatea formală se acordă titularului postului, fiind oficializată prin reglementări,

26
Pcrctti, J.M., Ressources humaines, Edition Vuibert- Gestions, Paris, 2001, pp. 50-51
27
Manolescu, A Managementul resurselor umane, Ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pp.158- 161;
Mathis, R.L., Nica, P.C.,Rusu, C.(coord.), Managementul resurselor umane, Edit. Econ., Bucureşti, 1997,
p. 60

235
norme, proceduri, indicaţii metodologice, acte interne, decizii ale conducerii, reprezentând deci
puterea oficializată prin care se conferă titularului dreptul de a dispune executarea unor sarcini sau
de a întreprinde schimbări în comportamentul organizational. Titularul postului trebuie să dispună
şi de competenţa sau autoritatea profesională exprimată prin nivelul de pregătire şi experienţă de
care dispune o persoană şi care dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la
realizarea obiectivelor.
Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a
atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din
obiectivele individuale ale postului. Responsabilitatea concretizează atitudinea titularului postului
sau natura angajamentului personal faţă de modul de îndeplinire a sarcinilor şi atribuţiilor.
Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului evitând atât
subdimensionarea sa - reflectată în diminuarea interesului şi efortului titularului pentru
îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvată a competenţei,
cât şi supradimensionarea postului - reflectată fie în inhibarea titularului, fie prin obţinerea de către
acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi rezultatele obţinute.
De aceea, proiectarea conţinutului postului trebuie să aibă în vedere asigurarea unui echilibru
dinamic între obiectivele postului pe de o parte şi competenţele şi responsabilităţile acestuia, pe de
altă parte.
6.4.3 Fişa postului (job description)

Reprezintă o formulare succintă a informaţiilor colectate în procesul de analiză a postului,

fiind un document scris ce identifică, defineşte şi descrie postul în termenii sarcinilor,
responsabilităţilor, condiţiilor de muncă şi specificaţiilor, în practica resurselor umane folosindu-se
două tipuri de fişe ale postului: specifice şi generale. (Stănescu A. în Bazac A.(coord.), 2012).
Fişa specifică prezintă detaliat sarcinile şi responsabilităţile ce revin titularului de post,
concentrându-se asupra planificării detaliate a muncii şi controlului acesteia, fiind mai des utilizată
în cadrul organizaţiilor birocratice, în care sunt bine stabilite liniile ce separă funcţiile, respectiv
nivelurile ierarhice.
Fişa generală, apărută relativ recent în practica managerială, este potrivită pentru
structurile organizatorice plate, prezentând la modul general obligaţiile şi responsabilităţile
postului; poate fi utilizată pentru o clasă largă de posturi de acelaşi tip, din diferite
compartimente/departamente ale organizaţiei.
Deşi nu există un format standard, fişa conţine pe secţiuni, informaţii referitoare la:
identificarea postului, sarcinile/îndatoririle şi responsabilităţile angajatului, relaţiile de muncă,
standardele de muncă (performanţă), condiţiile de muncă, specificaţiile şi calificările minimale.

236
 Informaţiile de identificare comunică: titlul postului, compartimentul din care face parte,
sursa de informaţii pentru analiza postului, cine a elaborat şi cine a verificat fişa postului, data
analizei postului, precum şi a verificării fişei postului.
Sinteza (rezumatul) postului este o succintă formulare despre sarcini şi responsabilităţi,
precum şi despre locul acestuia în structura organizatorică.
Relaţiile postului precizează legăturile ocupantului acelui post cu alţi angajaţi din interiorul
organizaţiei, dar şi din afara acesteia.
Sarcinile şi responsabilităţile postului-, secţiunea explică ce, cum şi de ce trebuie făcut în
postul respectiv, de regulă fiind menţionate câteva dintre cele mai importante responsabilităţi,
fiecare fiind asociată uneia sau mai multor sarcini de muncă.
Limitele în cadrul cărora titularii posturilor pot să acţioneze în vederea realizării
obiectivelor individuale, constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului, altfel
spus, prin competenţa formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titulari în vederea
îndeplinirii sarcinilor.
în majoritatea cazurilor, în fişa postului regăsim următoarele elemente:
1. Data întocmirii
2. Denumirea postului, departamentul din care face parte, numele titularului
3. Codul din nomenclatorul de profesii şi meserii
4. Obiectivele postului
5. Relaţiile cu celelalte posturi pe verticală şi pe orizontală
6. Condiţiile de muncă şi programul de lucru
7. Specificaţiile postului (studii, cunoştinţe, abilităţi,experienţă)
8. Modul de evaluare şi recompensare
Datorită schimbărilor ce intervin în procesul muncii, fişa postului ar trebui actualizată
periodic.

6. 5 Recrutarea şi selecţia resurselor umane

6. 5.1 Recrutarea resurselor umane

Activitate importantă a funcţiunii de resurse umane, cu influenţă decisivă şi durabilă

asupra unei organizaţii, recrutarea se referă la identificarea surselor de candidaţi calificaţi şi
determinarea lor să aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii.
In acelaşi timp, recrutarea se dovedeşte a fi un proces necesar şi cu rol de echilibrare, în condiţiile
modificărilor ce apar în sensul suplimentării obiectivelor organizaţiei.

237
 Recrutarea poate fi iniţiată de către organizaţie sau de firme specializate şi presupune
următoarele:
• analiza contextului general al organizaţiei
• definirea postului
• realizarea profilului psihosocioprofesional al candidatului ideal
• analiza condiţiilor generale de angajare
• analiza detaliată a postului
• efectuarea preselecţiei
• contactarea candidaţilor
• evaluarea candidaţilor (efectuarea unui „clasament”)
în vederea evaluării candidatului şi realizării selecţiei se poate utiliza o fişă ce permite
compararea profilului postului cu profilul candidatului, iar pe baza datelor cuprinse în respectiva
fişă se pot face aprecieri ce conduc la o mai mare rigurozitate în luarea deciziei de selecţie.
Planul de recrutare are mai multe faze aşa cum se observă în figura 6.2.

Figura 6.2. Fazele planului de recrutare

Sursa: Pîrvu FI., Stănescu A., Lungu A., Management, ASE., 2011, p. 111

6.5.2 Selecţia resurselor umane

238
 Este o activitate complexă prin care sunt alese persoanele ce întrunesc condiţiile necesare
realizării obiectivelor şi sarcinilor ce revin ocupanţilor posturilor (în funcţie de anumite criterii,
profilul lor psiho-socio-profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor postului). Multe
organizaţii utilizează unul sau mai multe criterii de selecţie în vederea luării deciziei privind
angajarea unei persoane.
Iniţial, managerii de la vârful organizaţiei selectează angajaţii ce vor ocupa posturile din
cadrul departamentului de resurse umane. Diversitatea problemelor cu care se confruntă
profesioniştii în domeniul resurselor umane solicită ca aceştia să fie pregătiţi pentru o gamă largă
de activităţi (să posede cunoştinţe generale în domeniul comportamentului uman, legislaţiei
muncii, negocierii, psihologiei industriale, administrării salariilor).
Selecţia candidaţilor poate fi efectuată folosind două categorii de metode: empirice (se
bazează pe impresii, recomandări, modul de prezentare a candidaţilor la discuţii) şi ştiinţifice (au în
vedere criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace/metode tehnice specifice de evaluare a candidaţilor).
Scopul selecţiei resurselor umane este să prevadă care dintre candidaţi va avea cele mai
bune rezultate în postul pentru care se organizează concursul de ocupare. Se folosesc mai multe
tipuri de teste:
a. teste de aptitudini (evaluează potenţialul candidatului corespunzător cerinţelor postului
privind: inteligenţa, aptitudinile verbale şi numerice, orientarea spaţială, coordonarea
motorie, dexteritatea manuală). Fiecărui post sau categorii de posturi (cu cerinţe
asemănătoare) dintr-o organizaţie îi corespunde un anumit tip de test(e). Cercetări
recente în domeniu28 au ilustrat validitatea testelor de aptitudini în selecţia candidaţilor
din cadrul oricărei organizaţii. Aceste teste sunt valide, echitabile pentru toţi
candidaţii, cu menţiunea că numai testele de inteligenţă pot fi folosite pentru posturi
diferite, în diferite situaţii.
b. teste de cunoştinţe (evaluează capacitatea individului de a-şi folosi cunoştinţele
dobândite în rezolvarea unor probleme/situaţii implicate de sarcinile postului pentru
care candidează. De regulă, testarea cunoştinţelor se face prin probe scrise: subiecte de
sinteză sau teste-grilă)
c. teste de performanţă (probele practice) solicită candidatului să realizeze o activitate şi
vizează în principal aspectele motorii şi verbale. Există şi teste de performanţă special
destinate managerilor, ce au un grad de complexitate mai ridicat, urmărind ilustrarea
dimensiunilor principale: comunicare, planificare şi organizare, luarea deciziilor,
leadership, control, delegare.

28
Schmidt et al., O Connor et al. apud Fischer C., Human Resources Management, p. 337

239
 d. de asemenea pot fi apelate şi testele scrise în care sunt simulate diverse situaţii
manageriale, jocurile manageriale, discuţiile în grup.
e. testele psihosociologice. Prin intermediul acestora se realizează o evaluare a
personalităţii candidatului, inclusiv a motivaţiilor şi intereselor acestuia. Teste
psihologice controversate sunt: testul cu detectorul de minciuni (poligraful) şi analiza
grafologică.
Cea mai uzuală şi în acelaşi timp mai criticată metodă de selecţie este interviul.
Principalul avantaj este reprezentat de faptul că în cazul interviului, candidatul poate
valorifica la maximum oportunitatea de a-şi demonstra punctele forte/calităţile şi în acelaşi timp de
a-şi expune planul de dezvoltare a propriei cariere. Intervievatorul evaluează inclusiv entuziasmul
şi maniera de comunicare nonverbală ale candidatului. Ca neajunsuri, menţionăm faptul că
intervievatorii au tendinţa de a lua decizia de acceptare/respingere a unui candidat în primele
trei-patru minute de la începerea interviului, iar apoi caută „probe” care să susţină această primă
impresie.
Interviul prezintă o tipologie destul de largă: pot fi utilizate interviuri nondirecţionate, după
model, structurate, secvenţiale, panel, de stres.
Administrarea interviurilor trebuie pregătită şi realizată după o succesiune de paşi
cuprinzând:
1. planificarea interviului (se stabilesc data, ora, locul de desfăşurare, se revăd CV- urile
candidaţilor preselectaţi)
2. stabilirea climatului (crearea unei atmosfere propice bunei comunicări şi reducerii
tensiunii situaţionale)
3. susţinerea interviului
4. încheierea interviului
5. revederea interviului
în urma întocmirii documentelor necesare pentru angajare şi atribuirii posturilor prevăzute
în structura organizatorică persoanelor selecţionate, are loc încadrarea pe post. Angajarea trebuie
să se facă respectând legislaţia în domeniu, iar orice modificare a condiţiilor prevăzute în
contractul de muncă să fie adusă la cunoştinţa angajatului.

6.6 Motivaţia

6.6.1 Conceptul de motivaţie

Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează

240
comportamentul spre un obiectiv care, odată atins, determină satisfacerea unei necesităţi.
Motivaţia este un concept complex, existând mai multe direcţii în a motiva:
1. Oamenii trebuie atraşi - sau motivaţi - să lucreze într-o firmă şi să rămână în acea firmă;
2. Odată angajaţi, ei trebuie influenţaţi - sau motivaţi - să-şi folosească efortul şi energia
în cote acceptabile;
3. Resursele umane ale unei firme trebuie susţinute şi dezvoltate.
Motivaţia este gradul de orientare a unui efort permanent spre realizarea unuia sau mai
multor obiective.

241
 Nevoile oamenilor generează impulsuri de a realiza obiective (fig. 6.3).

NEVOI * IMPULSURI * OBIECTIVE

Figura 6.3 Procesul de bază al motivaţiei

Sursa: Ursachi, L, Management, ediţia a 2-a, Ed. A.S.E., Bucureşti (2005), 264

6.6.2 Forme ale motivaţiei

Recompensele care se pot obţine sunt în general clasificate în două mari categorii:
intrinseci şi extrinseci.
Motivaţia intrinsecă (directă) reprezintă procesul de angajare a persoanei la un efort
susţinut, datorită sentimentului de realizare, împlinire, pe care îl resimte în urma îndeplinirii
sarcinilor ce-i revin.
Motivaţia intrinsecă rezultă din conţinutul specific al muncii. Munca nu mai este privită ca
un mijloc de obţinere a unor avantaje, ci reprezintă ea însăşi un scop, o necesitate care se constituie
şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.
Motivaţia extrinsecă (indirectă) reprezintă procesul de determinare a unei persoane să
depună un efort susţinut pentru îndeplinirea unei sarcini, prin anumite stimulente care provin
din afara mediului de muncă, reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit
Motivaţia extrinsecă se manifestă prin trăiri emoţionale care pot fi pozitive (reacţii de
satisfacţie) sau negative (reacţii de teamă sau aversiune).
Motivaţia pozitivă constă în amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfacţiei
personale pe măsură ce persoana obţine rezultate superioare în muncă.
Motivaţia pozitivă presupune folosirea unor factori motivaţionali cum sunt: salariu mare,
promovare, prestigiu social şi profesional, recunoaştere. Motivaţia pozitivă presupune o relaţie
directă între efortul depus şi rezultatele obţinute, pe de o parte, şi nivelul recompenselor, pe de altă
parte.
Motivaţia negativă constă în ameninţarea cu sancţiuni în cazul neparticipării persoanei
cu un efort susţinut la realizarea sarcinilor ce-i revin.
Motivaţia negativă presupune folosirea sancţiunilor, penalizărilor aplicate persoanelor
pentru care munca nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de interdicţii.
Motivaţia negativă poate fi folosită de manageri numai după o atentă cunoaştere a efectelor
acestora asupra personalului.

242
 Teoriile care se concentrează asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care
determină motivaţia au fost denumite teorii de conţinut. Teoriile care se concentrează asupra
comportamentului au fost denumite teorii de proces.

6.7 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei

6.7.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow

Abraham Maslow ierarhizează nevoile în mod crescător, de la cele fundamentale la cele

superioare, astfel: cerinţe fiziologice, nevoia de siguranţă şi protecţie, nevoia de apartenenţă, nevoia
de stimă, nevoia de autorealizareţ auto-împlinire)- fig. 6.4.
Nivelul
Autorealizare nevoii
Realizarea potenţialului personal Nivel
Independenţă, Creativitate superior
Autoexprimare, Curiozitate i<
intelectuală

Nivel
inferior

Argumen
taţia lui Maslow
este că, în

condiţiile în
Figura 6.4 Teoria ierarhiei nevoilor umane a lui Maslow
Sursa: A.G. Bedeian, Management, 2nd edition, The Dryden Press, Chicago, 1989 care toate
celelalte elemente rămân la fel, oamenii tind să-şi satisfacă progresiv aceste trebuinţe, adică mai
întâi pe cele percepute la nivelul cel mai coborât, după care ele încetează să motiveze, trecându-se
treptat la cele dintr-un plan superior.
Limitele imputate acestei teorii sunt:
- oamenii nu îşi satisfac nevoile în mod sistematic şi întotdeauna de jos în sus. Dimpotrivă,
se pare că nu există o regulă specială care să guverneze apariţia unui anumit tip de
nevoi, după satisfacerea celor fiziologice;

243
 - nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi, ci doar două sau trei;.
- regula conform căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă şi să
motiveze, nu este valabilă în cazul nevoilor de rang superior, îndeosebi al celei de
autorealizare.
Cu toate aceste limite, ideile teoriei lui Maslow au certe implicaţii manageriale:
1. Managerii trebuie să fie conştienţi de faptul că motivaţia este, în general, determinată de
un ansamblu de nevoi, nu de una sau două;
2. Managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să lege
satisfacerea ei de performanţa dorită;
3. Managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei;
4. Managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se
schimbe în timp şi de la situaţie la situaţie;
5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza
potenţialul lor;
6. Incapacitatea de a crea oportunităţi legate de muncă, prin care să se satisfacă nevoile,
va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariaţilor, la scăderea performanţelor în
muncă.

6.7.2 Teoria bifactorială motivaţie - igienă F. Herzberg

Teoria lui Frederick Herzberg se bazează pe un studiu cu privire la experienţele de muncă

pozitive şi negative ale peste 200 de ingineri şi contabili cărora li s-a cerut să descrie atât momentele
în care s-au simţit extrem de satisfăcuţi de munca lor, cât şi sentimentele negative de care au avut
parte,folosindu-se metoda incidentelor critice.
Factorii determinanţi ai satisfacţiei au fost denumiţi ’’motivatori” sau ’’factori de
motivaţie”, iar cei din a doua categorie, ’’factori de igienă”.
Factorii de igienă sunt extrinseci (provin din afara relaţiei cu sarcina de îndeplinit) şi se
referă la salarii, securitatea muncii, relaţiile interpersonale.
Factorii motivaţionali sunt intrinseci (provin din relaţia omului cu sarcina de îndeplinit) şi
se referă la munca prestată, responsabilităţi, recunoaştere.
în opinia lui F. Herzberg, factorii de igienă provoacă insatisfacţie dacă lipsesc, ei nu
motivează, deci nu conduc la satisfacţie. Singuri care motivează sunt cei legaţi direct de activitatea
profesională, dacă factorii de igienă au fost asiguraţi în prealabil (fig. 6.5).

244
 Sentimente
Politicile de insatisfacţie
şi administrarea
(Absenţă) FACTORIîntreprinderii Situaţie FACTORI (Prezenţă)
(Prezenţă) (Absenţă) Sentimente DEde satisfacţie
Realizările
neutră
DE IGIEN Ă
Supravegherea MOTIVAŢIE Recunoaşterea
Relaţiile cu colegii Munca însăşi
Extrinsecidemuncii
Condiţiile muncă Intrinseci muncii
Responsabilitatea
Salariul Avansarea
Securitatea postului Posibilităţi de creştere personală

Figura 6.5 Teoria bifactorială a lui Herzberg

Sursa: G. Moorhead şi R. W. Griffin, Organizational Behaviour, fourth edition, Boston, 1995

Teoria lui Herzberg este strâns legată de cea a lui Maslow -fig. 6.6.
Cercetări ulterioare apariţiei teoriei lui Herzberg au arătat că unul şi acelaşi factor de muncă
Teor ia nevo ilor u mane d in Teor ia bif actor ială
ier ar hia M aslow

Figura 6.6 Comparaţie între teoria nevoilor umane a lui Maslow şi teoria bifactorială a lui
Herzberg
Sursa: A. G. Bedeian, Management, 2end edition, The Dryden Preş, Chicago, 1989

poate aduce atât satisfacţie, cât şi insatisfacţie. De asemenea, a fost contestată reprezentativitatea
eşantionului, dar şi tehnica de investigare folosită.

245
 Implicaţiile manageriale ale teoriei lui Herzberg simt:
1. reducerea insatisfacţiei oamenilor prin acordarea unor salarii bune, îmbunătăţirea
mediului de muncă, care nu-i va motiva pe oameni să muncească mai bine decât
eventual o perioadă limitată de timp, dar va duce la menţinerea resurselor umane ale
firmei;
2. creşterea satisfacţiei angajaţilor la locul de muncă prin oferirea posibilităţii de a-şi
asuma responsabilităţi, a asigurării de oportunităţi pentru a se realiza, pentru a promova.

6.7. 3 Teoria ERG a lui C. Alderfer

Conform teoriei lui Clayton Alderfer, nevoile oamenilor se manifestă într-un singur plan şi
anume continuu, şi nu sub forma unei ierarhii; există nu cinci grupe de nevoi, ci doar trei - respectiv
cele existenţiale (E de la existance), cele de relaţionare (R de la relatedness) şi cele de progres sau
creştere (G de la growth).
Nevoile existenţiale corespund celor considerate primare de Maslow, nevoile de relaţionare
celor considerate sociale, nevoile de progres celor considerate superioare.
Nevoile de existenţă se referă la hrană, adăpost, securitatea muncii, condiţiile de muncă etc.
Nevoile de relaţionare se referă la posibilitatea individului de a interacţiona, de a lega prietenii etc.
Nevoile de creştere sunt cele ce fac ca eforturile să devină creative.
Alderfer susţine că pe măsura satisfacerii nevoilor de ordin inferior, dorinţa de a fi
satisfăcute nevoile de ordin superior creşte, acestea devin din ce în ce mai prezente.

6.7.4 Teoria necesităţilor a lui D. McClelland

David McClelland şi-a concentrat atenţia asupra a trei tipuri de nevoi:

• Nevoia de realizare - numită de el factorul n Ach (de la need for achievement);
• Nevoia de asociere (sau afiliere) - factorul n Aff (de la need for affiliation);
• Nevoia de putere - factorul n Pow (de la need for power).
Indivizii cu un pronunţat factor n Ach manifestă următoarele caracteristici:
• nevoia lor de realizare este permanentă;
• căută sarcini în cadrul cărora să-şi asume responsabilitate;
• preferă sarcinile sarcini incitante, dar nu imposibil de atins;

246
 • căută în mod activ feedback asupra propriilor rezultate;
• sunt mai puţin preocupaţi de nevoile sociale (de afiliere);
• aleg specialişti, experţi ca parteneri de lucru, mai degrabă decât prieteni.
Nevoia de afiliere derivă din orientarea oamenilor către prietenie, colaborare, relaţii cu
alţii, apartenenţa la grupuri şi organizaţii, interes pentru activităţi sociale.
Nevoia de putere constă în dorinţa de a exercita control şi influenţă asupra altor persoane.
McClelland arată că există două ’’feţe” ale puterii: una negativă (puterea folosită în scop personal)
şi una pozitivă (puterea folosită în scop social).
Oamenii care au nevoie de realizare pot fi motivaţi mai bine prin:
- stabilirea unor obiective interesante, incitante, dar nu nerealiste;
- oferirea feedback-ului prompt şi obiectiv asupra rezultatelor muncii;
- oferirea de recompense adecvate rezultatelor obţinute;
- crearea unui climat în care accentul să fie pus pe responsabilitatea personală. Oamenii
care au o mare putere de afiliere pot fi motivaţi mai bine prin:
- crearea condiţiilor pentru a lucra în echipă;
- desemnarea de responsabilităţi privind orientarea şi pregătirea noilor salariaţi. Oamenii
care resimt nevoia de putere pot fi motivaţi prin promovarea lor în posturi

HERZBERG ALDERFER MCCLELLAND

MASLOW (teoria celor doi factori)
(piramida nevoilor)
managerial
t Autorealizare Munca în sine: Creştere
Nevoi de

or ain
Stimă

Apartenenţă, nevoi sociale

i
Motivatori
• Responsabilitate
• Avansare
• Dezvoltare
e.
Cel
sup erior şi afecţiune Realizare

>f
k Siguranţă şi securitate
1k
Recunoaştere

Relaţii cu alţii
e patru
Calitatea relaţiilor abordări
interpersonale între colegi,
Existenţă
cu supervizorii şi cu
Di de Fact< Dri desubordonaţii prezentate
i igk snă
ză Fiziologice Siguranţa locului de muncă
anterior,
Neve Condiţii de muncă Salariu
ba r sunt
j

L
Figura 6.7 O comparaţie grafică a celor patru abordări de conţinut asupra
motivaţiei
Sursa: Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management,5th edition, McGraw-Hill, 1999
comparate
în figura
6.7.
Nevoia de realizare

Nevoia de putere

Nevoia de afiliere

247
 6.8 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare

6.8.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V Vroom

Victor Vroom (1964) şi-a concentrat atenţia asupra comportamentului uman la locul de
muncă. Teoria aşteptării are la bază credinţa că oamenii vor acţiona pentru maximizarea
recompenselor lor.
Teoria aşteptării susţine că motivaţia este determinată de:
• aşteptarea că un anumit efort va fi urmat de un rezultat previzibil, va fi recompensat;
• valenţă, în sensul de atractivitate a unui anumit rezultat pentru individul în cauză
(valoarea ataşată unei consecinţe specifice).
Astfel, modelul de bază ce susţine teoria aşteptării este următorul:
Motivaţia = Aşteptarea (Speranţa) X Valenţa

sau
r -\
Valoarea ataşată
r unei recompense
V J
Motivaţia ~ specifice
\
Credinţa că Aşteptările (Speranţele) se împart în două categorii şi
efortul va fi V anume:
J
recompensat Speranţa 1 care reprezintă credinţa
că efortul va conduce la performanţă; Speranţa 2 care reprezintă credinţa că performanţa va
conduce la recompense. Modelul explicitat conţine trei elemente, al căror produs exprimă
motivaţia: Motivaţia = [(Speranţa 1) x (Speranţa 2)] x (Valenţa)
Grafic, acest model explicitat se prezintă astfel:
sau
Credinţa că efortul va Credinţa că performanţa
Credinţa
/duce \ j că a f
la performanţă Credinţa că la recompense
va duce Valoarea \
r
(H Lai 1 \ va dune ia
performanţa asociată
Motivaţia;
f \j7erjf armonia/ va duce la recompenselor l
recompense specifice /

248
 Valenţa exprimă forţa preferinţei unui individ pentru o anumită recompensă (consecinţă).
Valenţa poate fi pozitivă, neutră sau negativă.
Aşteptarea (Speranţa 2) reprezintă mijlocitorul între primul nivel de rezultate
(Performanţa) şi cel de-al doilea (Recompensa) şi se exprimă prin probabilităţi.
Aşteptarea (Speranţa 1) leagă efortul de primul nivel de obiective. Speranţa 1 este
probabilitatea ca o acţiune anume să conducă la o performanţă, la obiective de nivel 1.
Forţa motivaţiei poate fi definită ca o funcţie a acestor elemente:

unde:
Ft = forţa ce-1 mobilizează pe individ să întreprindă acţiunea ”i”;
Pr = probabilitatea (cuprinsă între 0 şi 1);
Ei = efortul pentru realizarea acţiunii ”i”;

P- = performanţa aşteptată în urma efortului (j reprezintă diferite niveluri ale performanţei

aşteptate);
V, = valenţa asociată recompensei şi, prin aceasta, performanţei de nivel j.

Probabilităţile ce intră în calculul forţei motivării sunt subiective, reprezentând niveluri ale
încrederii, aşa cum se află ele în gândirea persoanei în cauză.
Complexitatea teoriei aşteptării a făcut dificilă aplicarea sa practică şi nu mai puţin dificilă
testarea ei. Teoria aşteptării oferă câteva implicaţii manageriale valoroase:
1. motivaţiile oamenilor sunt produsul unor procese decizionale conştiente, care se
bazează pe capacitatea lor de a calcula şansele diferitelor lor alternative de acţiune;
2. motivaţiile oamenilor nu depind de recompensa însăşi, ci de legătura dintre recompensă
şi efortul depus pentru obţinerea ei. Oamenii muncesc eficient atunci când consideră
obiectivele performanţei rezonabile şi când performanţa atrage recompense echitabile;
3. valoarea pe care indivizii o asociază consecinţelor este diferită şi personalizată.

6.8.2 Teoria echităţii

Teoria echităţii elaborată de Stacy Adams (1961) susţine că oamenii caută justiţia socială în
modul în care sunt recompensaţi pentru performanţele obţinute în muncă. Astfel, motivaţia este
definită în termenii echităţii percepute, reale sau subiective.
Esenţa teoriei echităţii constă în compararea raportului dintre efortul pe care o persoană îl
depune în muncă şi ceea ce primeşte în schimb (recompensele asociate acestui efort) şi efortul

249
depus de o altă persoană şi recompensele obţinute de respectiva persoană. în urma comparării, pot
rezulta următoarele situaţii ilustrate în figură 6.8.
- raporturile sunt egale, situaţie în care angajatul poate considera că există un schimb corect
între el şi organizaţie, ceea ce conduce la satisfacţie şi motivare a respectivei persoane.
Echitatea este percepută atunci când există egalitate între rapoartele:
Rezultate (venituri) proprii Rezultatele \veniturile)aituia
Eforturi proprii Eforturile altuia
- raporturile sunt inegale, fie:

ORP - recompensele persoanei de referinţă

Figura 6.8 Modelul motivaţiei în teoria echităţii

Sursa: Ivancevich, J. M. , Matteson, M. T. - Organizational Behavior and Management, McGraw-Hill, Boston, 1999

a. persoana se consideră subcompensată, percepându-şi venitul prea mic faţă de venitul

persoanei cu care se compară;
b. persoana consideră că este supracompensată, venitul său fiind mare în raport cu cel cu
care se compară.
Acţiunile întreprinse de cei mai mulţi oameni pentru restabilirea echităţii pot fi:
- modificarea efortului depus, în sensul scăderii sau creşterii acestuia, după cum
consideră că sunt dezavantajaţi sau avantajaţi;
- presiuni pentru modificarea recompenselor primite (creşteri de salariu, promovare);
- părăsirea locului de muncă, în cazul în care se consideră dezavantajaţi;
- schimbarea obiectului comparaţiei (persoana confruntată cu sentimentul inechităţii
poate ajunge la concluzia că persoana aleasă ca referinţă nu este potrivită şi decide
schimbarea ei).
Limitele teoriei echităţii sunt:
- dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine să se compare;
- dificultatea de a stabili ce recompense motivează salariaţii şi respectiv ce anume vor lua
în considerare atunci când se compară cu alţii;
- inabilitatea de a prevedea metodele folosite de oameni pentru restabilirea echităţii;
- dificultatea definirii eforturilor şi rezultatelor şi, mai ales, schimbarea lor în timp.

250
 Pentru prevenirea şi/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managementul trebuie
să prezinte deschis ce eforturi sunt aşteptate de la un salariat şi ce recompense sunt asociate
performanţelor produse.

6.9 Teste de autoevaluare

Precizaţi care din următoarele variante de răspuns este falsă:

1. Selecţia personalului presupune următoarele activităţi:
a. decizia de recrutare şi selecţia;
b. selecţia oamenilor care se prezintă la concurs;
c. analiza postului, analiza restricţiilor, analiza posibilităţilor de a găsi noi candidaţi,
decizia de recrutare;
d. organizarea de concurs pentru ocuparea postului;
e. a, b, c, d sunt false.
2. O sursă de potenţiali candidaţi pentru posturi manageriale o reprezintă:
a. firma/organizaţia
b. agenţiile specializate de recrutare
c. agenţiile private de recrutare
d. şcolile, liceele, universităţile
3. Selecţia candidaţilor se poate face folosind:
a. metode empirice
b. metode ştiinţifice
c. atât metode empirice, cât şi ştiinţifice
d. niciuna dintre variantele de răspuns nu e corectă
4. Motivaţia, poate fi definită ca fiind reprezentată de:
a. efortul pe care persoana trebuie să-l depună în procesul muncii;
b. gradul de orientare a unui efort permanent în direcţia realizării unuia sau mai multor
obiective;
c. orientarea efortului depus în direcţia realizării obiectivelor organizaţiei;
d. procesul de diminuare a efortului depus pentru realizarea obiectivelor organizaţiei;
e. tenacitatea cu care persoanele caută să-şi îndeplinească obiectivele.
5. Din cadrul piramidei manageriale a lui A. Maslow nu fac parte:
a. nevoile fiziologice;
b. nevoile de autorealizare;

251
 c. nevoile de securitate;
d. nevoile de apartenenţă;
e. nevoile de existenţă.
6. între tipurile de nevoi identificate de D. McClelland nu trebuie inclusă următoarea variantă:
a. autorealizare;
b. afiliere;
c. putere;
d. realizare;
7. Grupele de nevoi promovate de către C. Alderfer sunt nevoi de :
a. existenţă, de securitate şi de autorealizare;
b. de stimă, de a dezvolta relaţii cu alţii şi de creştere;
c. existenţă, de a dezvolta relaţii cu alţii şi de creştere;
d. de apartenenţă, de creştere şi de autorealizare;
e. fiziologice, de creştere şi de autorealizare.
8. în procesul de apariţie a motivării, potrivit teoriei aşteptării a lui V. Vroom, nu apare următorul
element:
a. valenţa;
b. aşteptarea (convingerea unui individ că un rezultat de ordinul întâi poate fi atins);
c. consecinţele obţinute în urma unui efort depus;
d. raportul dintre efortul depus de o persoană şi recompensele obţinute;
e. rezultatele (consecinţele) obţinute în urma unui efort depus.

Răspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

l. c ; 2. b; 3. c; 4. b; 5. e; 6. a; 7. c; 8. d

întrebări şi teme de discuţii

1. Ce fel de teste pot fi folosite în selecţia angajaţilor şi ce limite au ?

2. Care sunt pericolele şi dificultăţile ce pot apărea în aplicarea politicii de promovare
din interiorul organizaţiei?
3. Ce recompense intrinseci sunt importante pentru dumneavoastră în muncă şi ca student?
4. Comparaţi şi relevaţi diferenţele între teoriile Maslow şi Herzberg privind motivaţia.
5. Care credeţi că sunt motivele folosirii pe scară largă a sistemelor de plată confidenţiale?
Sunteţi de acord cu folosirea lor? De ce?

252
 6. Cum explicaţi relaţiile dintre măririle de salariu şi procesul motivational?
7. Dacă aţi fi angajatul unei organizaţii, cu o carieră în domeniul în care activaţi, bazată pe
multă muncă, dedicare, experienţă, iar colegi ai dumneavoastră care au depus un efort
mai mic, exercitând aceiaşi profesie, primesc recompense mai mari, ce aţi face?

6.10 Rezumatul capitolului

Realizarea obiectivelor organizaţiei este imposibilă fără participarea angajaţilor. Se pune

firesc întrebarea: Ce anume îi determină pe angajaţi să acţioneze de o anumită manieră? Complicat
este a descifra care sunt nevoile personalului organizaţiei, în ce ordine se cer a fi satisfăcute, cu ce
mijloace şi care sunt efectele din perspectiva organizaţiei. Sarcina delicată a managerilor este să
identifice şi să activeze motivele salariaţilor, utilizând factori motivaţionali adecvaţi. Formele de
bază sub care poate fi identificată motivaţia sunt: motivaţia pozitivă şi negativă, intrinsecă şi
extrinsecă, formală şi informală.

6.11 Bibliografie

1. Bazac, A.(coord.), s.a., Datoria-perspectivă multidisciplinară, Editura Academiei Române,

Bucureşti, 2012
2. Deac, V.(coord), s.a., Management, ediţia a Il-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014
3. Manolescu, A.(2001), Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, ediţia a
IlI-a, 2001
4. Pîrvu ,F1., Stănescu A., Lungu A. (2011) Management, Editura ASE, Bucureşti, 2011
5. Popescu, D., Managementul general al firmei, ediţia a IlI-a, Ed. A.S.E., Bucureşti, 2013

Unitatea de învăţare 7
Managementul activităţii financiar contabile

7.1 Obiectivele unităţii de învăţare 7

7.2 Managementul activităţii financiare
7.3 Managementul activităţii de contabilitate
7.4 Controlul de gestiune
7.5 Teste de evaluare
7.6 Rezumat
7.7 Bibliografie

253
 7.1 Obiectivele unităţii de învăţare 7

Prin conţinutul său, unitatea de învăţare 5 contribuie la atingerea următoarele obiective

principale:
• înţelegerea mecanismului financiar al întreprinderii şi a rolului managementului
activităţii financiare;
• cunoaşterea specificului activităţii de contabilitate într-o organizaţie precum şi a
principalilor utilizatori ai informaţiei financiar contabile;
• relevarea principalelor aspecte ale controlului de gestiune
Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 2-3 ore.

7.2 Managementul activităţii financiare

Managementul financiar al societăţii comerciale este expresia unui domeniu specific al

activităţii de conducere, domeniu în cadrul căruia se fundamentează, elaborează, adoptă şi
finalizează deciziile financiare prin relevarea întregului potenţial managerial la nivelul
întreprinderii.
Definiţie: Managementul financiar poate fi definit ca o funcţie al cărei scop esenţial
constă în asigurarea permanentă şi regulată a societăţii comerciale cu fondurile necesare şi în
exercitarea controlului cu privire la rentabilitatea operaţiunilor angajate cu aceste fonduri.
Asigurarea autonomiei financiare ridică numeroase şi complexe probleme în
managementul financiar, în mecanismul repartiţiei, dintre care mai importante sunt:
a. consolidarea financiară a societăţii comerciale prin instituirea unui sistem de fonduri
adecvat, capabil să contribuie la formarea, refacerea şi dezvoltarea componentelor de
bază ale structurii economice de producţie (salariaţii unităţii, mijloacele fixe, mijloacele
circulante, informaţiile şi mediul înconjurător);
b. aşezarea pe criterii economice reale a procesului de procurare de fonduri, astfel încât să
se ajungă la o stimulare raţională a acelora care utilizează eficient şi operativ aceste
fonduri;
c. aşezarea pe baze noi a relaţiilor organizaţiei cu piaţa financiară internă şi internaţională.
Rezultă deci că organizaţia trebuie să aplice principiile şi cerinţele managementului
financiar, să aibă o adevarată independenţă, urmând ca relaţiile lor financiare să
cuprindă pe cele cu banca pentru credite şi pe cele cu bugetul pentru impozite.
Scopul fundamental al activităţii firmei şi deci al managerului aflat la nivelul superior este
întotdeauna conservarea şi majorarea capitalului pus la dispoziţie de către acţionari sau de către

254
proprietarii firmei. Managerul general este dator să explice membrilor adunării generale a
acţionarilor modul în care a folosit capitalul şi profitul obţinut.
Constituirea şi utilizarea eficientă a fondurilor într-o societate comercială implică existenţa
unui obiectiv managerial, care poate fi formulat pe scurt în felul următor: maximizarea profitului şi
a bunăstării acţionarilor. Pentru aceasta managementul financiar trebuie axat pe:
a. alocarea eficientă a fondurilor în interiorul societăţii comerciale;
b. sporirea fondurilor la termenele cele mai potrivite interesului unităţii şi acţionarilor ei.
în atingerea acestor obiective, managerul este dator ca, apelând la metode de analiză, de
planificare şi control financiar, să elaboreze, împreună cu aparatul său de specialitate, previziuni
privitoare la evoluţia şi eficienţa utilizării mijloacelor financiare în condiţiile specifice organizaţiei
şi să planifice lichiditatea unităţii economice şi acoperirea obligaţiilor ce derivă din aceasta.
Funcţia financiară din cadrul unei firme este implicată în trei domenii: strategii, prin
stabilirea criteriilor financiare privind deciziile de investire a capitalului; managementul riscului şi
operaţii, prin asigurarea disponibilităţii unor fonduri suficiente, sub forma de disponibilităţi băneşti
sau linii de credit, pentru acoperirea deficitului net de numerar. Folosind acest cadru, se pot
identifica cele trei funcţii financiare principale ale firmei şi componentele lor (pe lângă contabilitate
şi control financiar), şi anume:
1. Elaborarea şi executarea bugetului de capital:
• criterii de investire a capitalului;
• evaluarea financiară a proiectelor de capital;
• evaluarea fluxului de numerar.
2. Alegerea structurii capitalului.
• raportul împrumuturi-capital propriu;
• alegerea tipurilor de împrumuturi;
• politica de dividende;
3. Managementul lichidităţilor:
• managementul activelor/pasivelor lichide;
• monitorizarea fluxului de numerar.
Managementul financiar include toate activităţile ce vizează colectarea, prelucrarea şi
interpretarea datelor financiare, inclusiv mecanismele aferente, procurarea şi folosirea mijloacelor
financiare, precum şi controlul necesar în acest domeniu. Transpunerea în fapt a acestor activităţi,
în condiţii de eficienţă ridicată, necesită o organizare temeinic fundamentată şi care să ţină seama
de metodele pe care le utilizează managerul, de cerinţele managementului financiar, de necesitatea
asigurării laturii calitative a activităţii financiare a societăţii comerciale.

255
 Elementele primare ale activităţii financiare cuprind numeroase operaţiuni dintre care
esenţiale sunt următoarele:
a. culegerea, conservarea şi transmiterea de informaţii;
b. prelucrarea datelor în vederea obţinerii informaţiei financiare;
c. realizarea repartizării rezultatelor economice şi financiare ale societăţii comerciale;
d. efectuarea controlului financiar;
e. adoptarea deciziilor financiare şi participarea la fundamentarea şi realizarea deciziilor
economice;
f. evidenţierea operaţiilor de repartiţie financiară.
în rezolvarea sarcinilor ce revin activităţii financiare, se organizează un compartiment
financiar, sub forma de serviciu sau birou cu următoarele diviziuni funcţionale:
a. planificarea financiară;
b. decontările fără numerar;
c. ordonantarea actelor referitoare la încasări si plaţi;
d. salarizare;
e. casierie;
f. preturi si tarife;
g. analizele economice;
h. control financiar, intern.
în cadrul organizaţiei, activitatea financiară este condusă de directorul economic sau de
contabilul şef, acolo unde funcţia acestuia nu s-a transformat în director economic, întrucât în
regulamentele de organizare şi funcţionare a unităţilor, atribuţiile de serviciu ale directorului
economic sau cele ale contabilului şef nu sunt încă adaptate la cerinţele pe care le pune tranziţia la
economia de piaţă în domeniul managementului financiar, prezentăm în continuare câteva
sublinieri. La început, câteva aspecte privitoare la responsabilitatea şi relaţia dintre managerul
general şi cel financiar. Directorul economic prezintă managerului general propuneri fundamentate
pentru elaborarea şi dezvoltarea politicii financiare generale a societăţii comerciale. Recomandările
sale vizează, în principal modalităţile concrete de supraveghere a funcţiilor financiare ale unităţii
economice, incluzând contabilitatea, încheierea bilanţului, relaţiile bancare, controlul bugetar,
încasările şi plăţile, creditele, metode şi statistica financiară, finanţările şi statele de plată ale
salariilor. Un alt domeniu important în sistemul de relaţii la care ne referim are în vedere apărarea
bunurilor organizaţiei, care trebuie însoţită de norme concrete de control referitoare la modul de
conservare şi utilizare a acestora. O atenţie deosebită trebuie să acorde directorul economic
procesului de elaborare şi formulare a planurilor financiare, pentru a asigura procurarea fondurilor

256
adecvate, pentru satisfacerea cererilor pe termene lungi şi scurte pe o bază economică şi practică cît
mai avantajoasă. O direcţie pe care nu am subliniat-o suficient în trecut se referă la menţinerea
relaţiilor cu instituţiile financiare, bancare şi altele, şi care să favorizeze o atitudine de stimă şi grijă
dată de unitatea respectivă. O activitate de care se ocupă directorul economic este şi cea privitoare
la elaborarea, recomandarea şi supravegherea funcţionării sistemului de previziune referitoare la
necesarul de capital rulant al societăţii comerciale. Tot directorul economic întocmeşte rapoarte
privind chestiunile financiare ale unităţii, interpretează rezultatele financiare şi alte situaţii
financiare pentru a fi înaintate managerului general şi consiliului de administraţie.
Mecanismele financiare de conducere a întreprinderii constituie unul dintre instrumentele
de bază ale managerilor. Numai cunoaşterea şi folosirea acestora permit celor care desfăşoară o
activitate managerială să comunice şi să colaboreze între ei, să aprecieze rezultatele pe care le obţin
şi să ia măsuri pentru dezvoltarea viitoare a activităţii întreprinderii.
Exercitarea managementului financiar în societatea comercială presupune formarea şi
utilizarea unui mecanism financiar. în sensul cel mai general, prin mecanism financiar se înţelege
tehnologia de lucru formată din metode şi instrumente managerial - financiare. Ele ne apar ca o
pârghie corespunzătoare pentru îndeplinirea în condiţii cât mai bune a rolului şi atribuţiilor ce revin
aparatului financiar, pentru stimularea creşterii eficienţei economice şi sporirea profitului,
cointeresarea salariaţilor în valorificarea superioară a resurselor şi obţinerea de rezultate
economico-financiare superioare.
în fiecare organizaţie managerul stabileşte obiective de natură managerial - financiară.
Dintre acestea reţinem: întărirea gestiunii economico-financiare; fundamentarea temeinică şi
elaborarea unui buget de venituri şi cheltuieli raţional, care să se constituie într- un instrument al
managementului financiar; perfecţionarea indicatorilor economico- financiari; îmbunătăţirea
generală a activităţii financiare a firmei.
Elementele componente ale mecanismului financiar al organizaţiei se grupează astfel:
• metode şi instrumente necesare culegerii, stocării şi prelucrării datelor în vederea
obţinerii informaţiilor financiare;
• metode şi instrumente ce se utilizează în scopul realizării repartiţiei financiare a
rezultatelor firmei şi a fondurilor din afara unităţii, pentru ca pe această bază să se poată
finanţa producţia, dezvoltarea societăţii comerciale şi să se achite obligaţiile financiare;
• metode şi instrumente ce se folosesc pentru adoptarea şi realizarea deciziilor financiare.
Instrument de bază al managementului financiar, al analizei şi controlului, al asigurării
echilibrului financiar al societăţii comerciale bugetul de venituri şi cheltuieli oferă managerului
general posibilitatea de a cunoaşte mijloacele financiare şi metodele de utilizat pentru sporirea

257
eficienţei economice, creşterea profitului, prin antrenarea întregului personal.
Bugetul de venituri şi cheltuieli are un rol important în asigurarea unui echilibru financiar
permanent între încasările din vânzarea produselor şi alte activităţi şi cheltuielile necesitate de
activităţile respective. De asemenea, el influenţează direct asupra celorlalte domenii ale planificării
economice, situând pe primplan criterii de eficienţă, de maximizare a profitului şi de reducere la
minimum a resurselor antrenate în activitatea de producţie si a costurilor de producţie.
Adoptarea şi realizarea deciziei financiare implică întreaga activitate financiară şi
mecanismul financiar al organizaţiei şi presupune numeroase valenţe de natură financiară, între
actul de adoptare a deciziei şi fiecare etapă a procesului decizional se stabileşte o relaţie bilaterală,
nemijlocită. Ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul activităţii financiare
creşte capacitatea decizională a economiştilor ce activează în acest domeniu.
în procesul decizional financiar, managementul financiar ia în considerare atât componenta
obiectivă a activităţii respective, latura constituită din relaţiile economice de repartiţie şi din
raporturile cantitative de repartiţie financiară, cât şi latura subiectivă, reprezentată de activitatea
financiară. în legătură cu acestea, personalul din compartimentul financiar este chemat să cunoască
aspectele obiectiv-calitative, să înţeleagă rolul repartiţiei financiare în realizarea echilibrului
dinamic al firmei şi utilizând metode, modele şi instrumente specifice sa fundamenteze, să adopte şi
să realizeze deciziile financiare. De asemenea, acest personal trebuie să cunoască temeinic
realitatea financiară a organizaţiei, respectiv fenomenele şi acţiunile financiare implicate de
activităţile tehnico-productive şi economico-sociale în condiţiile economiei de piaţă.
Principalele etape ale deciziei financiare sunt: precizarea obiectivelor financiare; analiza
informaţională financiară; adoptarea deciziei financiare şi execuţia deciziei financiare.
Precizarea şi apoi asumarea obiectivelor financiare de către executanţi prezintă numeroase
avantaje:
a. furnizează personalului din compartimentul financiar o stimulare continuă, care
declanşează manifestarea aptitudinilor reale;
b. permite economistului să evalueze randamentul său la realizarea deciziilor financiare;
c. obligă pe subalterni la acţiuni financiare eficiente;
d. asigură executantului satisfacţia realizării obiectivelor de natură financiară.
Managerul general, cel financiar şi ajutoarele lor imediate controlează operaţiile de
afaceri, studiază tendinţele şi formulează planuri pe baza registrelor financiar-contabile, de
evidenţa costurilor şi operative. Utilizarea de către manager a informaţiilor faptice cuprinzătoare
capătă o importanţă deosebită în etapa de tranziţie la economia de piaţă, când conjunctura afacerilor
este nesigură şi fenomenele economico-financiare se schimbă cu rapiditate. în aceste, condiţii,

258
controlul economico-financiar îşi poate spune valenţele sale ca factor al creşterii eficienţei
economice şi a profilului în măsura în care se sprijină pe pârghiile economico-financiare şi se
exercită potrivit funcţiilor şi direcţiilor de acţiune ale acestora. La rândul lui, controlul
economico-financiar este chemat să contribuie la buna funcţionare a acestor pârghii.
Deschiderile spre descentralizare şi spre luarea în considerare a elementelor relaţiilor de
piaţă converg spre accentuarea cerinţelor de creştere a eficienţei economice şi a profitului, în
legătură cu aceasta capătă o importanţă aparte analiza economică a activităţii organizaţiei.
Ca principale niveluri de efectuare a analizei economico-financiare a activităţii economice a
organizaţiei distingem:
a. analiza la nivel general, prin care se compară gradul în care prin rezultatele obţinute s-au
înfăptuit obiectivele propuse, respectiv cerinţele pieţei;
b. analize-diagnostic, prin care se urmăreşte cunoaşterea necesarului şi stării resurselor, a
potenţialului productiv;
c. analiza stărilor obiective propriu-zise, cu ajutorul căreia se urmăreşte asigurarea
concordanţei dintre obiectivele parţiale, ale executanţilor cu obiectivele generale şi de
perspectivă ale societăţii comerciale;
d. analiza rezultatelor activităţii productive care se foloseşte pentru a reflecta măsura în
care, folosind resursele disponibile, s-au obţinut rezultate corespunzătoare;
e. analiza de detaliu la nivelul fiecăreia dintre funcţiile organizaţiei.

7.3 Managementul activităţii de contabilitate

Contabilitatea presupune înregistrarea, clasificarea şi rezumarea într-o manieră

semnificativă în exprimare bănească a tranzacţiilor, operaţiunilor, faptelor şi evenimentelor care au
caracter monetar, precum şi interpretarea rezultatelor acestor acţiuni. Rolul esenţial al contabilităţii
este de a furniza informaţii cantitative, cu precădere de natură financiară, care urmează a fi utilizate
de către conducerea organizaţiei în adoptarea deciziilor.
în perioada actuală contabilul nu mai este implicat doar în evidenţa contabilă propriu- zisă
ci şi în planificare, soluţionarea unor probleme, evaluare, verificare şi audit. Informaţia contabilă
tinde, pe măsura utilizării tehnicii modeme de calcul să aibă un caracter operativ şi să- şi depăşească
caracterul static, postoperativ.
Definiţie: Activitatea de contabilitate reprezintă totalitatea atribuţiilor prin care se
cuantifică, prelucrează, înregistrează şi comunică în expresie valorică procesele şi
fenomenele economice din cadrul organizaţiei.

259
 Contabilitatea, ca activitate specializată în măsurarea, evaluarea, cunoaşterea, gestiunea şi
controlul activelor, datoriilor şi capitalurilor proprii, precum şi a rezultatelor obţinute din activitatea
organizaţiei trebuie să asigure înregistrarea cronologică şi sistematică, prelucrarea, publicarea şi
păstrarea informaţiilor cu privire la poziţia financiară, performanţa financiară şi fluxurile de
trezorerie, atât pentru cerinţele interne ale acesteia, cât şi în relaţiile cu investitorii prezenţi şi
potenţiali, creditorii financiari şi comerciali, clienţii, instituţiile publice şi alţi utilizatori.
Contabilitatea este un element de legătură între activităţile în care este implicată organizaţia
şi conducerea acesteia. Din acest punct de vedere ea are trei valenţe importante:
• cuantificarea activităţilor economice prin înregistrarea datelor referitoare la acestea
pentm utilizări viitoare;
• stocarea datelor atât timp cât este necesar iar apoi prelucrarea lor pentm a deveni
informaţii utile;
• comunicarea informaţiilor prin intermediul rapoartelor decidenţilor din cadrul
organizaţiei.
Activitatea de contabilitate porneşte de la evenimentele şi operaţiunile economice care s-au
produs într-o organizaţie şi are ca scop prelucrarea datelor referitoare la aceste operaţiuni pentru a le
transforma în informaţii utile managerilor şi altor utilizatori (şefii secţiilor de producţie,
compartimentul comercial etc.).
Cele mai importante raportări financiare ale organizaţiei sunt situaţiile financiare anuale
care cuprind: bilanţul, contul de profit şi pierdere, anexele la bilanţ şi raportul de gestiune.
Cei mai importanţi utilizatori ai informaţiilor contabile sunt:
• managementul (Consiliul de Administraţie; preşedintele şi vicepreşedintele companiei;
mangerii; şefi de departamente; supervizori; cenzori)
• utilizatorii cu interes financiar direct (investitori actuali sau potenţiali; creditori actuali
sau potenţiali);
• utilizatorii cu interes financiar indirect (organe fiscale, organe de control, alţi
utilizatori cu interes financiar indirect).
Managerii utilizează informaţiile contabile pentru :
• conducerea compartimentelor funcţionale sau operaţionale din subordine;
• sesizarea implicaţiilor propriei activităţi asupra organizaţiei ca ansamblu.
Rolul contabilităţii ca suport informaţional pentru decidenţi este mai bine evidenţiat în
schema următoare.

260
 Figura 7.1.Rolul contabilităţii în adoptarea deciziilor

Contabilitatea poate fi condusă pe bază de contracte de prestări de servicii în domeniul

contabilităţii, încheiate cu persoane fizice sau juridice autorizate privind organizarea activităţii de
expertiză contabilă şi a contabililor autorizaţi care răspund, potrivit legii.
Firmele de servicii contabile sau contabilii autorizaţi îşi oferă serviciile contra unor taxe ca
şi alte profesii precum medicii sau avocaţii. Ele variază ca mărime de la firme internaţionale mari,
cu mii de angajaţi, până la firme mici cu numai câteva persoane. în tabelul următor sunt prezentate
firmele specializate în servicii de contabilitate care deţin 25% din piaţa de profil pe plan mondial.
Cele mai mai importante firme de contabilitate pe plan mondial
Tabelul 7.1
Firmă Sediu Clienţi importanţi
Arthur Andersen &Co Chicago ITT, Texaco, United Airlines
Coopers &Lybrand New York AT&T, Ford
Deloitte & Touche New York
General Motors, Procter &
Gamble, Sears
Ernst &Young New York Coca-Cola, McDonald’s
KPMG Peat Marwick New York General Electric, Xerox
Price Waterhouse New York Exxon, Du Pont, IBM

Majoritatea firmelor specializate în servicii de contabilitate se concentrează pe câteva

domenii precum serviciile fiscale, audit, servicii de consultanţă managerială şi servicii pentru
întreprinderile mici şi mijlocii.
Serviciile fiscale constă în oferirea de asistenţă persoanelor fizice şi juridice pentru
întocmirea declaraţiilor de impozite şi respectarea legislaţiei fiscale. Contabilitatea impozitelor
necesită competenţe şi cunoştinţe specifice indiferent de mărimea firmei. Serviciile fiscale se referă
şi la consultanţa în vederea diminuării amplorii impozitelor plătite întrucât majoritatea deciziilor
dintr-o organizaţie au impact asupra nivelului impozitării.
Auditul constă în analiza şi verificarea rapoartelor financiare cu scopul de a emite o opinie

261
cu privire la întocmirea acestora conform principiilor contabile general acceptate şi a legislaţiei
specifice. în economia contemporană auditul căpătă o importanţă deosebită pentru credibilitatea
situaţiilor financiare prezentate de întreprinderi. Societăţile pe acţiuni, firmele care solicită credite
sunt obligate să-şi auditeze rapoartele şi evidenţele lor financiare.
Serviciile de consultanţă managerială oferite de firmele de contabilitate se referă la
elaborarea de studii şi recomnadări de perfecţionare a evidenţei contabile, elaborării bugetelor şi
contabilităţii de gestiune.
Serviciile pentru micile întreprinderi au în vedere în principal evidenţa contabilă
propriu-zisă: crearea sau modificarea unui sistem de înregistrări contabile, elaborarea rapoartelor
financiare lunare, realizarea bugetelor, sprijin şi consultanţă pentru obţinerea creditelor bancare.
La persoanele juridice la care contabilitatea nu este organizată în compartimente distincte,
care nu au personal calificat încadrat, potrivit legii, sau contracte de prestări de servicii în domeniul
contabilităţii, încheiate cu persoane fizice sau juridice răspunderea pentru ţinerea contabilităţii,
potrivit legii, revine administratorului sau altei persoane care are obligaţia gestionării unităţii
respective.
Compartimentele de contabilitate din cadrul organizaţiilor sunt conduse către directorul
economic sau contabilul şef.
Directorul economic (contabilul şef) este managerul responsabil de contabilitatea
financiară şi cea de gestiune. Contabilul şef poate să aibă şi sarcini în domeniul activităţii financiare
sau dimpotrivă să fie subordonat directorului financiar. în figura următoare putem observa că în
organizarea din cadrul firmei Nike contabilul - şef este subordonat directorului financiar.

Figura 7.2 - Poziţia directorului financiar şi contabilului-şef în organigrama firmei

Nike

în cazul firmei Nike contabilul - şef are următoarele responsabilităţi principale:

• planificarea financiară sau bugetarea generală;
• administraţia activităţilor operaţionale;
• gestiunea stocurilor şi inventariere;

262
 • gestiunea redevenţelor;
• contabilitatea financiară;
• gestiunea conturilor de clienţi şi furnizori;
Directorul economic al unei organizaţii are următoarele responsabilităţi cu privire la
activitatea financiar-contabilă:
• întocmeşte pe baza datelor furnizate de secţiile şi compartimentele de resort proiectul
bugetului de venituri şi cheltuieli, de finanţare a investiţiilor şi
reparaţiilor capitale, de credite, de cheltuieli administrativ - gospodăreşti în
conformitate cu dispoziţiile normative în vigoare;
• urmăreşte şi propune măsuri pentru realizarea integrală şi la timp a veniturilor;
• verifică actele de cheltuieli pentru toate formele de decontare prevăzute de normele în
vigoare;
• urmăreşte calcularea şi vărsarea la timp a tuturor sumelor datorate bugetului, precum şi
a sumelor datorate de institut altor agenţi economici;
• urmăreşte evidenţa analitică a debitorilor de orice fel şi lichidarea debitelor;
• ia măsuri pentru executarea hotărârilor judecătoreşti, potrivit indicaţiilor primite de la
compartimentul juridic;
• verifică corectitudinea înregistrării operaţiunilor efectuate prin casă şi conturile
bancare;
• verifica corectitudinea înregistrării operaţiunilor legate de drepturile salariale;
• urmăreşte înregistrarea operaţiunilor economice ale organizaţiei în evidenţele contabile
analitice cu respectarea dispoziţiilor normative în vigoare;
• verifică cel puţin o dată pe trimestru, evidenţele gestiunilor de materiale, obiecte de
inventar, mijloace fixe, etc precum şi concordanţa lor cu actele justificative si cu
evidenţele contabile, sesizând orice deficienţe sau neconcordanţe şi propune măsuri
pentru remedierea acestora;
• urmăreşte desfăşurarea operaţiunilor de inventariere, efectuând controale inopinate şi
prin sondaj pentru verificarea concordanţei stocurilor efective cu cele scriptice;
• întocmeşte balanţa de verificare periodică a conturilor sintetice şi analitice şi ia masuri
pentru pentru asigurarea concordanţei între conturile sintetice şi analitice;
• verifică întocmirea corectă a dărilor de seamă privind activitatea financiar - contabilă a
organizaţiei.
• colaborează cu compartimentul juridic la urmărirea drepturilor institutului şi la
recuperarea pagubelor, care sunt necesare pentru intentarea şi susţinerea acţiunilor şi

263
 reclamaţiilor, precum şi pentru urmărire şi executare;
• centralizează balanţele de verificare ale sucursalelor şi altor subdiviziuni organizatorice
din teritoriu;
• urmăreşte buna desfăşurare a activităţii de contractare, derularea, avizarea şi recepţia
contractelor la termenele şi în condiţiile prevăzute în contract.
Nu întotdeauna contabilitatea este în subordinea directorului financiar aşa cum este cazul
firmei Nike. în România, cel mai frecvent, directorul economic al organizaţiei are în subordine două
servicii: compartimentul financiar şi compartimentul contabilitate.
Serviciul de contabilitate are de regulă în firmele româneşti umătoarele atribuţii:
• realizarea evidenţei contabile conform cu legea contabilităţii;
• întocmirea lunară a balanţei de verificare a conturilor;
• inventarierea patrimoniului;
• verificarea lunară a egalităţii dintre rulajele şi soldul contului sintetic cu suma rulajelor
şi soldurilor conturilor sintetice;
• verificarea lunară a stocurilor de materiale din evidenţa contabilă cu stocurile din
evidenţa operativă a magaziilor de materiale şi consemnarea în scris a diferenţelor
rezultate, comunicarea superiorilor ierarhici în vederea adoptării măsurilor care se
impun;
• analiza lunară a soldurilor conturilor de debitori, creditori furtnizori şi adoptarea de
măsuri în vederea lichidării acestora;
• întocmirea documentaţiei pentru compartimentul juridic pentru acţionarea în instanţă a
clienţilor şi debitorilor rău-platnici;
• întocmirea de materiale informative către conducerea organizaţiei cu privire la stadiul
realizării indicatorilor economico-financiari;
• verificarea propunerilor de casare a mijloacelor fixe şi obiectelor de inventar ;
• întocmirea declaraţiilor şi dărilor de seamă lunare, trimestriale şi anuale la termene
stabilite conform dispoziţiilor legale.
Serviciul financiar are, în organizaţiile din României, următoarele atribuţii:
• întocmirea situaţiei programărilor necesarului de numerar şi transmiterea acestora la
bănci;
• întocmirea documentelor de plată internă inclusiv pentru plata în termenele legale a
obligaţiilor către bugetul de stat, bugetele speciale şi bugetul local;
• întocmirea documentelor de plată externă;
• întocmirea documentelor pentru ridicare de numerar în lei şi valută, din conturile

264
 instituţiei;
• verificarea şi întocmirea deconturilor de cheltuieli pentru deplasări externe;
• verificarea şi întocmirea deconturilor de cheltuieli pentru deplasările interne şi pentru
cumpărările de materiale din avansuri;
• controlul zilnic al înregistrării ordinelor de plată emise în extrasele de cont, sesizarea
băncii în cazul apariţiei unor diferenţe şi adoptarea de măsuri pentru eliminarea
acestora;
• primirea extraselor de cont de la bănci, anexarea documentelor justificative şi predarea
lor pe bază de semnătură persoanelor care operează în contabilitate;
• întocmirea situaţiilor operative cu privire la încasări şi plăţi ori de câte ori acestea sunt
solicitate de managementul organizaţiei.
Evenimentele întâmplate în ultimii ani cu privire la raportările financiar-contabile incorecte
ale unor mari companii (cazul Enron din Statele Unite sau al companiei Shell de exemplu), care pot
afecta salariaţii dar şi acţionarii, a readus în atenţia publicului etica profesiei contabile. De ea
depinde în mare măsură reflectarea cu fidelitate a situaţiei economico-financiare a organizaţiei.

7.4 Controlul de gestiune

Definiţie: Controlul de gestiune cuprinde totalitatea atribuţiilor prin care se verifică

şi asigură respectarea prevederilor legale cu privire păstrarea şi utilizarea la mijloacelor
materiale şi financiare ale organizaţiei.
Controlul de gestiune cuprinde două atribuţii importante :
• controlul financiar preventiv;
• controlul financiar de fond.
Definiţie: Controlul financiar preventiv are drept scop identificarea operaţiunilor
care nu respectă condiţiile de legalitate şi regularitate sau după caz, de încadrare în limitele şi
destinaţia cheltuielilor prin a căror efectuare s-ar prejudicia patrimoniul organizaţiei.
Controlul financiar de fond este instrumentul specific de urmărire şi verificare a
întregului proces de utilizare a mijloacelor materiale şi financiare ale organizaţiei.
Principalele obiective ale controlului financiar de fond constau în verificarea:
• existenţei, integrităţii şi păstrării bunurilor, precum şi a utilizării resurselor materiale şi
financiare;
• prezervării proprietăţii organizaţiei şi respectării dispoziţiilor legale referitoare la
evidenţă şi control;
• efectuării recepţiilor şi inventarierilor.

265
 în privinţa existenţei şi utilizării resurselor materiale şi financiare controlul financiar de
fond vizează cu precădere următoarele domeni:
a. Integritatea resurselor materiale şi financiare deţinute de organizaţie ;
b. Respectarea dispoziţiilor legale cu privire la aprovizionarea, transportul şi recepţia
resurselor materiale, precum şi la conservarea, manipularea şi eliberarea acestora;
c. Utilizarea mijloacelor materiale în procesul activităţii organizaţiei (consumuri, deşeuri,
rebuturi, remedieri, refaceri, degradări, deprecieri, perisabilităţi, casări, declasări,
scoateri din uz, recuperări, transferuri, reduceri de preţuri);
d. Respectarea prevederilor legale ce reglementează angajarea şi salarizarea personalului;
e. Legalitatea şi realitatea, precum şi necesitatea celorlalte plăţi şi cheltuieli efectuate în
numerar şi prin virament, în lei sau în valută, din fondurile organizaţiilor.
Esenţială în controlul financiar de fond este finalitatea sa care trebuie să fie prezervarea
patrimoniului organizaţiei şi realizarea obiectivelor acesteia. Controlul financiar de fond trebuie să
permită recuperarea prejudiciilor de la cei care le-au generat dar, în egală măsură, trebuie să fie
generator de bune practici pentru organizaţie.

7.5 Teste de evaluare

1. Instrumentul specific de urmărire şi verificare a întregului proces de utilizare a

mijloacelor materiale şi financiare ale organizaţiei este :
a. controlul financiar preventiv;
b. controlul financiar de fond;
c. controlul financiar corectiv;
d. auditul organizaţiei;
e. contabilitatea de gestiune.

2. Cei mai importanţi utilizatori ai informaţiilor contabile sunt:

a. managerii;
b. salariaţii;
c. compartimentele de contabilitate;
d. compartimentele funcţionale;
e. compartimentele operaţionale.
3. Activitatea de contabilitate reprezintă:
a. totalitatea atribuţiilor prin care se cuantifică, prelucrează, înregistrează şi comunică în

266
expresie valorică procesele şi fenomenele economice din cadrul organizaţiei;
b. o funcţie al cărei scop esenţial constă în asigurarea permanentă şi regulată a societăţii
comerciale cu fondurile necesare şi în exercitarea controlului cu privire la rentabilitatea
operaţiunilor angajate cu aceste fonduri.
c. totalitatea atribuţiilor prin care se verifică şi asigură respectarea prevederilor legale cu
privire păstrarea şi utilizarea la mijloacelor materiale şi financiare ale organizaţiei.
d. toate activităţile ce vizează colectarea, prelucrarea şi interpretarea datelor financiare,
inclusiv mecanismele aferente, procurarea şi folosirea mijloacelor financiare, precum şi controlul
necesar în acest domeniu;
e. doar activităţile ce vizează interpretarea datelor financiare, inclusiv mecanismele
aferente.

4. Controlul de gestiune cuprinde :

a. controlul operativ şi controlul postoperativ;
b. controlul financiar preventiv şi controlul financiar de fond;
c. controlul financiar permanent şi controlul intermitent;
d. controlul financiar preventive, controlul financiar operativ şi controlul financiar
postoperativ;
e. controlul finaciar şi controlul contabil.

5. Auditul constă în:

a. evidenţa contabilă propriu-zisă;
b. consultanţa în vederea diminuării amplorii impozitelor plătite;
c. analiza şi verificarea rapoartelor financiare cu scopul de a emite o opinie cu privire la
întocmirea acestora conform principiilor contabile general acceptate şi a legislaţiei
specifice;
d. oferirea de asistenţă persoanelor fizice şi juridice pentru întocmirea declaraţiilor de
impozite şi respectarea legislaţiei fiscale;
e. realizarea evidenţei contabile conform cu legea contabilităţii;
f. elaborarea de studii şi recomandări de perfecţionare a evidenţei contabile, elaborării
bugetelor şi contabilităţii de gestiune.

6. Dintre atribuţiile serviciului contabilitate în firmele româneşti nu face parte:

a. întocmirea lunară a balanţei de verificare a conturilor;

267
 b. inventarierea patrimoniului;
c. verificarea lunară a egalităţii dintre rulajele şi soldul contului sintetic cu suma rulajelor
şi soldurilor conturilor sintetice;
d. întocmirea situaţiei programărilor necesarului de numerar şi transmiterea acestora la
bănci;
e. verificarea lunară a stocurilor de materiale din evidenţa contabilă cu stocurile din
evidenţa operativă a magaziilor de materiale şi consemnarea în scris a diferenţelor rezultate,
comunicarea superiorilor ierarhici în vederea adoptării măsurilor care se impun.

7. Dintre atribuţiile serviciului financiar în firmele româneşti nu face parte:

a. întocmirea documentelor de plată internă inclusiv pentru plata în termenele legale a
obligaţiilor către bugetul de stat, bugetele speciale şi bugetul local;
b. întocmirea documentelor de plată externă;
c. întocmirea documentelor pentru ridicare de numerar în lei şi valută, din conturile
instituţiei;
d. verificarea şi întocmirea deconturilor de cheltuieli pentru deplasări externe;
e. întocmirea lunară a balanţei de verificare a conturilor.

8. Cele mai importante raportări financiare ale organizaţiei sunt situaţiile financiare anuale
care cuprind:
a. bilanţul, contul de profit şi pierdere, anexele la bilanţ şi raportul de gestiune;
b. bilanţul, balanţa de verificare,, anexele la bilanţ şi raportul de gestiune;
c. bilanţul, balanţa de verificare,, anexele la bilanţ şi notele contabile;
d .contul de profit şi pierdere, anexele la bilanţ şi notele contabile;
e .bilanţul, contul de profit şi pierdere, anexele la bilanţ şi notele contabile;

Problema

Auditul efectuat la o firmă cu privire la raportarea financiară anuală aferentă anului 2013 a
relevat o serie de probleme cu privire la : verificarea existenţei, integrităţii şi păstrării bunurilor,
precum şi a utilizării resurselor materiale şi financiare; verificarea lunară a stocurilor de materiale
din evidenţa contabilă cu stocurile din evidenţa operativă a magaziilor de materiale; balanţa de
verificare a conturilor sintetice şi analitice. Ce activităţi desfăşurate în compartimentele din cadrul
organizaţiei au generat aceste probleme? Care sunt alternativele pe care le are conducerea firmei

268
pentru a nu se mai confrunta în viitor cu astfel de situaţii?
Răspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:
1. b; 2. a; 3. a; 4. b; 5. c; 6. d; 7. e; 8. a.

7.6 Rezumat

Managementul financiar poate fi definit ca o funcţie al cărei scop esenţial constă în

asigurarea permanentă şi regulată a societăţii comerciale cu fondurile necesare şi în exercitarea
controlului cu privire la rentabilitatea operaţiunilor angajate cu aceste fonduri. Activitatea de
contabilitate reprezintă totalitatea atribuţiilor prin care se cuantifică, prelucrează, înregistrează şi
comunică în expresie valorică procesele şi fenomenele economice din cadrul organizaţiei.
Controlul de gestiune cuprinde totalitatea atribuţiilor prin care se verifică şi asigură
respectarea prevederilor legale cu privire păstrarea şi utilizarea la mijloacelor materiale şi
financiare ale organizaţiei. Controlul de gestiune cuprinde două atribuţii importante: controlul
financiar preventiv şi controlul financiar de fond.

7.7 Bibliografie

1. Brezeanu, P., Finanţe corporative, Editura C.H.Beck, 2008

2. Deac, V.(coord), ş.a., Management, ediţia a Il-a, Editura ASE, Bucureşti, 2014
3. Ristea, M., Dumitru, C.G., Contabilitate aprofundată, Editura Universitara, Bucureşti, 2003
4. Oprea, C. (coord.) ş.a., Contabilitate managerială, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
2008

269