CUPRINS

Introducere....................................................................................................................2
Capitolul 1- Conceptul si importanta strategiei concurentiale
-Abordari Teoretice-...................................................................4
1.1. Analiza strategica si importanta strategiei concurentiale..................................4
1.2. Formele concurentei..........................................................................................6
Capitolul 2.- Analiza domeniului de activitate al PETROM S.A..............................8
2.1. Prezentarea generala a societatii.......................................................................8
2.1.1. Activitatea societatii comerciale..........................................................8
2.1.2. Organizarea si conducerea Petrom.....................................................9
2.2. Analiza economico-financiara........................................................................11
2.3. Analiza SWOT................................................................................................14
2.4. Mediul extern..................................................................................................16
2.4.1. Consideratii referitoare la concurenta n industria petroliera............16
2.4.2. Concurenta n Europa Centrala si de Est; grupuri petroliere
din zona ce dezvolta o concurenta regionala.....................................18
2.4.3. Analiza comparativa cu firmele concurente pe
sectorul de distributie.........................................................................20
Capitolul 3.- Modalitati de perfectionare n vederea unei ct mai bune
pozitionari n lupta cu concurenta din segmentul de distributie.............................24
Concluzii si recomandari............................................................................................28

INTRODUCERE

Managementul comparat este stiinta care studiaza procesele si relatiile manageriale din
organizatii ce functioneaza n contexturi culturale nationale diferite, axndu-se asupra
identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale, n vederea favorizarii
transferului international de know-how managerial si a cresterii, functionalitatii, eficacitatii si
eficientei organizatiilor.
Managementul comparat raspunde unei game largi de necesitati, att individuale ct si de
grup, cu tendinta de intensificare, pe masura adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltarii
relatiilor internationale si a cresterii rolului informatiilor, lucru reflectat si n cresterea
semnificativa a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informatiilor manageriale
abordate contextual. Astfel,managementul are un rol tot mai important, adesea chiar
decisiv, managementul comparat reprezentnd una dintre cele mai pretioase cuceriri ale ultimelor
decenii pe planul intensificarii si eficientizarii activitatilor economice, stiintifice, tehnice cu
caracter international.
n prezent, conceptiile si instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate
si adoptate, apartin managementului din S.U.A. si Japonia. Cauza rezida n faptul ca
ntreprinderile din Japonia si Statele Unite se caracterizeaza prin competitivitatea cea mai
ridicata. Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelica au determinat o
cercetare asidua a evolutiilor nipone n ncercarea de a descoperi cauzele si factorii ce le-au
generat , una din principalele concluzii ale studiilor si observatiilor analistilor economici fiind
aceea ca managementul japonez are un rol determinant n realizarea performantelor. De aici
reiese importanta si necesitatea cunoasterii caracteristicilor de baza ale managementului japonez,
a surprinderii asemanarilor si deosebirilor, comparativ cumanagementul utilizat n alte tari
dezvoltate.
O trasatura definitorie a perioadei de dupa 1960 o reprezinta, pe ntregul frontul cercetarii
stiintifice, extinderea abordarilor comparatiste. Aceasta larga proliferare se explica prin
specificitatea si nivelul stiintific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatica,
ampla diversitate nationala, culturala si manageriala, ce trebuie cunoscuta, nteleasa si luata n
considerare n conditiile internationalizarii activitatilor economice, sociale, culturale si stiintifice.
n plus, se observa tranzitia de la capital, ca resursa de baza a dezvoltarii economice, la stiinta si
cunostinte stiintifice.
O prima definire a acestei noi stiinte o realizeaza n 1978 William Newman - managementul
comparat se ocupa de studiul similaritatilor si diferentelor din practica manageriala locala din
diferite tari.
Un pas nainte l realizeaza Raghu Nath care considera ca, n sens larg, managementul
comparat se concentreaza asupra similaritatilor si diferentelor dintre sistemele de management si
de afaceri din diferite contexte. Pe de alta parte sunt cuprinse si analizele comparative din cadrul
aceleasi culturi sau natiuni, dintre diferitele organizatii problematica care vizeaza
att managementul ct si rezultatele economico-financiare respectiv eficienta economicofinanciara.
Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer si reprezinta studiul si
analiza managementului n diferite medii si a ratiunilor pentru care organizatiile obtin rezultate
diferite n tari diferite.
Pornind de la definitiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al scolii
romnesti de management, definestemanagementul comparat astfel: stiinta care studiaza
procesele si relatiile manageriale din organizatii ce functioneaza n contexte culturale nationale
diferite, axndu-se asupra identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale, n
2

vederea favorizarii transferului international de know-how managerial si a cresterii

functionalitatii, eficacitatii si eficientei organizatiilor.
n concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe urmatoarele
aspecte:
- obiectul analizei trebuie sa l constituie procesele, conceptele si tehnicile de management;
- comparatia trebuie sa se faca ntre tari sau culturi diferite;
- abordarea comparativa trebuie sa fie concentrata asupra reliefarii similitudinilor si diferentelor
dintre elementele manageriale avute n vedere, cum ar fi stabilirea modului de a conduce eficient
o organizatie ntr-o alta tara sau descoperirea modalitatilor de mbunatatire a performantelor
economice ce tin de domeniul managementului;
- analiza diferentelor comportamentale ale personalului din diverse 24124h713y tari, n procese
de management, sistemul informational, decizional si de structura organizatorica.

CAPITOLUL 1
CONCEPTUL SI IMPORTANA STRATEGIEI CONCURENIALE
-ABORDRI TEORETICE1.1 Analiza strategica si importanta strategiei concurentiale
Analiza strategica reprezinta procesul de identificare a pozitiei strategice a organizatiei n
raport cu mediul extern, resursele sale interne, competentele, dorintele si influentele actionarilor.
Analiza strategica este menita sa raspunda ntrebarilor de genul: "Ce schimbari se vor produce n
mediul extern si cum vor afecta acestea organizatia si activitatile sale? Care sunt resursele si
competentele organizatiei si cum pot acestea sa aduca organizatiei avantaje speciale sau noi
oportunitati? Care sunt aspiratiile persoanelor si grupurilor asociate organizatiei - manageri,
parteneri, actionari, sindicate - si cum vor influenta aceste aspiratii dezvoltarea viitoare a
organizatiei?
n realizarea analizei strategice se vor valorifica informatiile furnizate de analiza mediului
extern, analiza competitiei si a atractivitatii industriei, analiza pozitiei concurentiale a firmei,
analiza diagnostic a firmei, analiza culturii si a ciclului de viata a firmei, concluziile
benchmarking-ului.
Studiile de piata vor oferi firmei informatii cu privire la pietele sau segmentele de piata cu
cele mai bune perspective, nivelurile preturilor acceptate de piata, modalitati de distributie a
produselor pe piata, actiuni promotionale etc. La fel de importante sunt, pentru fundamentarea
strategiei, prognozele macroeconomice, previziunile pe domenii de activitate si politicile
organismelor de reglementare si supraveghere a asigurarilor. Ansamblul strategiei globale
organizationale trebuie sa reflecte cerintele strategiei economice nationale, a celei de integrare a
Romniei n Uniunea Europeana. Se asigura astfel orientarea dezvoltarii organizatiei n
concordanta cu evolutiile macroeconomice principale prefigurate pentru perioada urmatoare.
Elaborarea modelului de management strategic reflecta, nemijlocit, claritatea conceptiei
managementului superior al firmei cu privire la coordonatele majore ale activitatii si la
performantele care trebuie atinse. Aceasta presupune parcurgerea unei serii de etape, dupa cum
urmeaza:
- definirea misiunii organizatiei;
- stabilirea obiectivelor strategice;
3

identificarea optiunilor strategice;

dimensionarea resurselor angajate n realizarea obiectivelor;
stabilirea termenelor intermediare si finale de realizare a obiectivelor;
determinarea avantajelor competitive;
identificarea alternativelor si selectarea strategiei;
asamblarea componentelor mai sus-enumerate n configuratia strategiei globale;
elaborarea de strategii partiale (pe domenii);
formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.
Compania va fi mai profitabila dect concurentii numai daca si va asigura avantaje pe care
sa le conserve. Compania, prin prisma produselor/serviciilor pe care le produce, trebuie sa
asigure clientilor o valoare superioara (percepnd preturi unitare mai mari) sau o valoare
comparabila cu cea a concurentilor, dar la costuri inferioare (eficienta operationala permitndu-i
sa aiba cheltuieli medii unitare mai mici. Toate diferentele dintre companii din punct de vedere al
cheltuielilor si al preturilor percepute deriva din zecile si sutele de activitati necesare crearii,
producerii, vnzarii si furnizarii produselor/serviciilor respective. Aceste activitati genereaza o
serie de cheltuieli .
Esenta strategiei concurentiale consta n alegerea unui lant de activitati diferit de cel al
competitorilor. Daca acelasi set de activitati ar fi fost suficient pentru producerea tuturor
produselor/serviciilor sectorului de activitate, satisfacerea tuturor nevoilor, si rezolvarea
problemelor cu accesibilitatea clientilor, atunci eficienta operationala ar fi fost factorul care sa
determine profitabilitatea companiilor din sector si/sau executia diferita de cea aleasa de
competitori pentru acelasi lant de valori.
Integrarea strategica a activitatilor este importanta nu numai pentru obtinerea de avantaje
concurentiale, ci si a sustenabilitatii acestora. Este mai dificil pentru un competitor sa copieze un
set de activitati interdependente dect anumite procese cum ar fi activitatea de marketing,
procesul tehnologic, sau caracteristicile produsului. Pozitionarile care sunt construite n baza
sistemelor de activitati sunt mult mai sustenabile dect cele construite n baza unor activitati
individuale. Avantajele concurentiale ale companiei vor fi mai sustenabile daca ele se bazeaza pe
nivelurile 2 si 3 de integrare. Sistemele respective sunt dificil de observat din afara si, de aceea,
greu de imitat. Chiar daca concurenta descopera interconexiunile respective, le va fi mult mai
dificil n a le adapta n cadrul propriilor lanturi de activitati.
1.2 Formele concurentei
Cunoasterea consumatorilor nu este totul. Trebuie sa se acorde o importanta deosebita si
concurentei, pentru ca aceasta a devenit un factor extrem de important n realizarea profitului
societatii.
Cunoasterea concurentei joaca un rol hotartor n planificarea de marketing. Petrom trebuie
sa-si compare n mod constant produsele, preturile, canalele de distributie si actiunile de
promovare cu cele ale concurentei. Astfel, poate identifica avantajele si dezavantajele pe care le
are n lupta cu aceasta, lansnd atacuri mai precise asupra concurentei si aparndu-se mai bine de
atacurile acesteia.
Putem distinge doua forme principale ale concurentei:
1. Concurenta directa (din punct de vedere al producatorului): are loc atunci cnd societatea se
adreseaza acelorasi nevoi, cu produse similare (sau identice).
Concurenta de marca - societatea le considera concurente pe celelalte companii care ofera
aceleiasi categorii de consumatori produse similare, la preturi similare. Diferentierea se
4

realizeaza prin imaginea de marca, pe care fiecare se straduieste sa o confere produselor proprii,
utiliznd mijloace si tehnici corespunzatoare.
Concurenta la nivel de industrie - societatea le considera concurente pe toate companiile care
ofera acelasi produs sau clasa de produse. Competitia se realizeaza prin diferentierea calitativa a
produselor; astfel de produse sunt substituibile n consum.
n aceasta situatie comportamentul este influentat de crearea produsului, stabilirea pretului si
strategia de comunicare si influenteaza rezultatele care se obtin la acest nivel prin eficienta,
progres tehnologic, rentabilitate, gradul de ocupare a fortei de munca.
2. Concurenta indirecta (din punct de vedere al pietei): are loc atunci cnd societatile se
adreseaza acelorasi nevoi sau unor nevoi diferite prin oferirea de produse diferite; ea este privita
din punct de vedere al pietei.
Concurenta formala - societatea le considera concurente pe toate societatile care ofera
produse destinate sa satisfaca aceeasi nevoie.
Concurenta generica - societatea le considera concurente pe toate societatile care lupta
pentru aceleasi venituri ale consumatorilor.
n economia de piata, concurenta este o necesitate obiectiva, face parte din "regulile de joc"
ale pietei. Functionarea ei stimuleaza preocuparile pentru cresterea, diversificarea si
mbunatatirea calitativa a ofertei de marfuri, pentru adaptarea ei la dinamica cerintelor. n acelasi
timp, mecanismul concurentei asigura plasarea preturilor la cote reale, favorizeaza rationalizarea
costurilor ca mijloc de sporire a profitului.
Forta competitiei si implicatiile ei n mecanismul pietei depind de numarul si pozitiile celor
care se confrunta.
Concurenta ideala (concurenta perfecta) presupune existenta n cadrul pietei a urmatoarelor
conditii: atomicitatea (existenta unui numar mare de vnzatori si cumparatori, interventiile
individuale ale acestora neputnd determina o schimbare a cererii sau ofertei globale),
transparenta perfecta a pietei (cunoasterea precisa de catre cumparator si vnzator a tuturor
elementelor pietei), omogenitatea produsului (existenta pe piata a unor produse identice,
echivalente), intrarea si iesirea libera pe piata si perfecta mobilitate a factorilor de productie
(toate societatile sa poata gasi liber si nelimitat capitalul si forta de munca de care are nevoie la
un anumit moment dat). n realitate aceste conditii sunt ndeplinite doar partial, ceea ce nseamna
ca piata cunoaste o concurenta imperfecta.

CAPITOLUL 2
ANALIZA DOMENIULUI DE ACTIVITATE AL PETROM S.A.
2.1 Prezentarea generala a societatii
Petrom este cea mai mare companie romneasca de petrol si gaze, cu activitati n sectoarele
Explorare si Productie, Rafinare si Produse Petrochimice, Gaze Naturale, precum si
Comercializare. Petrom exploateaza rezerve de petrol si gaze estimate la 1 miliard barili
echivalent petrol, are o capacitate maxima anuala de rafinare de 8 milioane tone si 593 de statii
de distributie carburanti n Romnia. Compania detine, de asemenea, o retea internationala de
211 benzinarii, localizate n Republica Moldova, Bulgaria si Serbia.
2.1.1. Activitatea societatii comerciale
Activitatea curenta sau care urmeaza a se desfasura de catre societatea comerciala:
5

. Exploatarea zacamintelor de petrol si gaze naturale de pe uscat si din platoul

continental al Marii Negre;
. Transportul petrolului si al produselor petroliere;
. Comercializarea produselor prin retele proprii de distributie;
. Importul si exportul de titei, produse petroliere, utilaje, echipamente si tehnologii
specifice;
. Rafinarea titeiului;
. Servicii de gospodarire si distributie a apei;
. Productia de energie electrica;
. Producerea energiei termice si a apei calde;
. Servicii de asistenta pentru sanatate umana;
. Alte activitati stabilite si detaliate prin statutul societatii.
2.1.2. Organizarea si conducerea Petrom
a) Structura actionariatului Petrom
n 22 noiembrie 2005, Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) a aprobat majorarea
capitalului social, acordnd actionarilor existenti dreptul de a subscrie noi actiuni, cu valoarea
nominala de 0,1 lei, pentru a-si pastra detinerea n companie. Ministerul Economiei si
Comertului (MEC) a primit 266.977.088 actiuni, reprezentnd valoarea terenurilor pentru care
compania a obtinut titlurile de proprietate n perioada 16 decembrie 2004-10 octombrie 2005. n
timpul perioadei de subscriere (9 ianuarie -9 februarie 2006), OMV a subscris 334.209.314
actiuni, Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare (BERD)a subscris 13.275.740
actiuni si 3.924 de actionari, persoane fizice si juridice, au subscris 29.140.115 actiuni.
Petrom considera Guvernanta Corporativa ca o importanta contributie la cultura corporativa
a companiei. De aceea, n 2006 Petrom a adoptat Codul de Guvernanta Corporativa, pentru a
creste gradul de transparenta fata de toti cei care au interese n relatia cu societatea, pentru a crea
valoare stabila si pe termen lung care sa permita luarea deciziilor n mod eficient. Politica de
Guvernanta Corporativa a Petrom a stabilit n mod clar structura de organizare, punnd accentul
pe drepturile actionarilor si pe cerintele de transparenta n ceea ce priveste obligatiile Consiliului
de Administratie si ale Comitetului Executiv.

b) Informatii despre conducerea companiei

Conducerea companiei este asigurata de Consiliul de Administratie format din 9 membri
(pana la acea data, Consiliul de Administratie a avut 7 membri) ca urmare a deciziei Adunarii
Generale a Actionarilor din data de 25 aprilie 2006.
c) Numarul si nivelul de pregatire al angajatilor societatii
Numarul angajatilor companiei la data de 31 decembrie 2006, a fost de 32.837. Cele mai
multe organizatii sindicale sunt afiliate la F.S.L.I. PETROM n timp ce un numar redus au
afilierea la sindicatul "Lazar Edeleanu".
2.2. Analiza economico-financiara
Situatia financiara a SC Petrom sa a nregistrat urmatoarea evolutie:
Indicatori financiari, mil lei
Cifra de afaceri
Cheltuieli operationale
Profit net
Active fixe
Active circulante
Datorii pe o perioada mai lunga de un an
Datorii pe o perioada mai scurta de un an
Capital propriu
Flux de numerar net din activitati de
operare incluznd modificari ale
Capitalului de lucru

31.dec
2004
8.688
9.720
- 974
9589
6080
5020
1257
9392

2005
10.760
9.088
1416
10609
7204
4855
2231
10727

2006
13.078
10.638
2285
13093
6366
4878
2258
12325

1856

2771

2955

Situatia financiara a companiei a continuat sa se mbunatateasca n 2006 ca rezultat al mediului

favorabil pentru cotatiile internationale ale marfurilor precum si al cresterii vnzarilor de
produse.
In 2006, toate ratele de profitabilitate s-au mentinut la un nivel ridicat, compania
nregistrnd un profit net mbunatatit. Profitul net a crescut semnificativ (+60%). Ratele de
lichiditate au scazut n comparatie cu 2005, avnd n vedere ca valoarea activelor circulante este
mai mica n 2006 datorita scaderii pozitiei de numerar ca urmare a investitiilor n active
financiare n cursul anului, prezentate n cadrul activelor fixe.
Cifra de afaceri a companiei a crescut cu 22% atingnd 13.078 milioane lei datorita att
volumului vnzarilor net superior fata de cel al anului precedent, cat si mediului economic
favorabil.
Cheltuielile de operare au nregistrat o valoare de 10.638 milioane lei, n crestere cu 17%
fata de cifra din 2005 si fiind influentate de urmatoarele:
. Cresterea cheltuielilor cu materiile prime, materiale si consumabile cu 1.404
mil lei datorita att preturilor de achizitie ridicate pentru titeiul importat cat
si cantitatilor utilizate
. Cresterea cheltuielilor cu salariile si alte beneficii cu 208 mil lei
. Alte cheltuieli, cum ar fi serviciile prestate de terti, redeventele la titei si
gaze, comisioanele pentru statiile de distributie administrate de terti si alte
servicii care au avut un impact net de 388 mil lei asupra cresterii cheltuielilor de operare.
Activele totale au crescut cu 9% ridicndu-se la 19.370 mil lei, ndeosebi datorita activelor
fixe care au depasit nivelul anului trecut.
Activele fixe au nregistrat o crestere de 23% n comparatie cu cifra anului 2005, n principal
datorita achizitiei de active corporale si necorporale. Investitiile n alte companii au contribuit de
asemenea la cresterea activelor fixe, datorita: OMV Bulgaria, OMV Romnia, OMV Iugoslavia,
SC MP Petroleum Distributie si grupului de companii Ring Oil, companii de servicii pentru
rafinarii (Rafiserv Arpechim, Rafiserv Petrobrazi) si datorita cresterii creditelor acordate
subsidiarelor.
Activele circulante, incluznd platile n avans, au scazut cu 12% n comparatie cu 2005,
atingnd 6.366 mil lei. Modificarea este atribuita urmatoarelor elemente:
. Creante comerciale mai mari cu 19% avnd n vedere ca cifra de afaceri din
ultima luna a anului 2006 a fost cu 20% mai mare n comparatie cu perioada
similara din 2005
. Scaderea numerarului cu 23% ca urmare a volumului ridicat al investitiilor
facute n 2006.
Datoriile totale au reprezentat 7.033 mil lei, n crestere usoara cu 1% n comparatie cu
nivelul nregistrat n 2005.
Datoriile pe o perioada mai lunga de un an nu s-au modificat substantial fata de 2005.
Cresterea EBIT (Profitul brut) n 2006 pna la 2.777 mil lei (+47%) a fost determinata de
cresterea rezultatului n activitatea de E&P (Explorare si Productie), cat si de cresterea
vnzarilor. Rezultatele au fost influentate negativ de elementele speciale n valoare de 324 mil
lei. Contributia E&P la EBIT a crescut semnificativ la 3.744 mil lei (2005: 2.782 mil lei) n
principal din cauza preturilor mai ridicate la titei si n mai mica masura datorita cresterii pretului
gazelor.

Veniturile din E&P s-au ridicat la 7.370 mil lei, reprezentnd 30% din cifra de afaceri,
Rafinarea si Marketingul contribuind cu 14.525 mil lei, adica 60%. Restul de 10% provin de la
divizia de Gaze si de la Doljchim.

EBIT-ul generat de activitatile din rafinare si marketing a ramas negativ sub actiunea
combinata a marjelor reduse din rafinare si marketing, compensate partial de cresterea vnzarilor
si de nregistrarea elementelor speciale. n timpul anului au fost nchise benzinarii si depozite
neprofitabile si deprecierea aferenta a fost nregistrata, fiind observata o reducere a costurilor
datorita centralizarii activitatii de marketing.
2.3. Analiza SWOT
Analiza SWOT descrie punctele forte si slabe ale unei companii, asociate cu oportunitatile
existente la un moment dat pe piata.
Punctele forte si punctele slabe se refera la companie si la produsele sale, pe cnd
oportunitatile si amenintarile sunt de obicei considerate ca fiind factori externi, n afara
controlului companiei. Analiza SWOT implica ntelegerea si analiza punctelor forte si slabe ale
societatii precum si identificarea aspectelor care ar putea favoriza sau ameninta activitatea
acesteia pe piata.
ANALIZA DOMENIULUI PRODUCIV

PUNCTE FORTE

ntreaga productie de titei a tarii

este extrasa si procesata de catre
Petrom;

Existenta unor capacitatii mari de

productie, rafinare si stocare pentru
titei si produse petroliere;

Sector petrochimic puternic

integrat cu rafinaria;

Legaturile directe prin conducte

ntre cele doua rafinarii importante
(Petrobrazi si Arpechim) si rafinariile din
vecinatate;

Flexibilitatea n prelucrarea
diferitelor tipuri de titei (indigen si din
import);

Produse calitative si n

PUNCTE SLABE

Reducerea productiei de titei n

ultimii patru ani;

Exploatarea sub 50% a

capacitatilor de productie ale
rafinariilor;

Costuri de rafinarie mari;

Existenta unor capacitati de

productie nvechite;

Capacitatii de transport nvechite

(conducte);

conformitate cu standarde ridicate;

Gama diversificata de produse;

Oportunitati

Singura companie care a

descoperit rezerve de titei;

Modernizarea si retehnologizarea
rafinariilor, ceea ce duce la reducerea
costurilor de productie;

Detine o infrastructura bine

dezvoltata fata de multe companii din
Centrul si Estul Europei;

Amenintari

Lipsa fondurilor necesare pentru a

realiza investitii n tehnologii moderne;

Lipsa lichiditatii n economie;

Cresterea importurilor de titei.

ANALIZA DOMENIULUI COMERCIAL

PUNCTE FORTE

Compartimentul eficient de
marketing;

Petrom este foarte cunoscuta att

intern ct si international;

Lider pe piata produselor

petroliere;

Lanseaza sau mbunatateste n

fiecare an produsele;
Oportunitati

De a consolida relatia companieclient;

De a creste cota de piata;

De a patrunde pe noi piete de

distributie straine;

PUNCTE SLABE

Costuri ridicate la fabricarea

produselor, n conditiile n care preturile
de distributie sunt printre cele mai
scazute de pe piata interna;

Amenintari

dezvoltarea rapida a celorlalti

operatori;

ANALIZA FINANCIAR

PUNCTE FORTE

evolutie favorabila din puncte de

vedere economic, n special n ultimii
ani datorita reorganizarilor care au avut
loc;

existenta capacitatii de
autofinantare;

PUNCTE SLABE

indicatorii de evaluare a actiunilor

mai putin favorabili dect la alte
companii petroliere din regiune;

10


existenta capacitatii de ndatorare;

dispune de lichiditatii necesare

acoperirii datoriilor pe termen scurt;
Oportunitati

posibilitatii de investire;

dezvoltarea activitatilor externe;

Amenintari

putere de cumparare redusa;

fiscalitate ridicata.

2.4.1 Consideratii referitoare la concurenta n industria petroliera

Concurenta n industria petroliera are un caracter aparte deoarece aceasta se confrunta cu o
serie de provocari, cum ar fi:
fluctuatiile mari la cotatiile titeiului si la produsele petroliere,
fluctuatiile valutare pe pietele internationale,
evenimentele geopolitice la nivel global (razboaiele, terorismul, noile structuri
economice si politice sub forma uniunilor economice si altele),
schimbarile structurale din sectoarele adiacente (spre ex. cresterea cererii la
motorina n detrimentul benzinei),
fenomenele climaterice globale,
cerintele tot mai exigente cu privire la mediul nconjurator si altele.
arile industrializate sunt cele mai mari consumatori petrolieri, prosperitatea lor fiind n cea
mai mare parte conditionata pe o utilizare intensiva a titeiului. Mari consumatori sunt si marile
companii petroliere internationale, care cumpara titei brut pentru rafinare si revnzare, iar
principalii solicitanti ai brutului sunt traderii. Aceste societati de trading exercita o activitate pur
comerciala. Acesti traderi sunt specializati exclusiv n sectorul petrolier sau pot interveni si pe
alte piete. Relatiile lor cu tarile producatoare sunt fondate pe contracte regulare sau prin acorduri
de cumparare.

Complexitatea pietei mondiale a petrolului se schimba semnificativ prin existenta unor

grupuri de piete formate pe regiuni sau tari. Pentru companiile petroliere de talie mare aceste
grupuri de piete sau regiuni ofera oportunitati majore. Multe piete nationale prea mici pentru o
abordare individuala capata noi dimensiuni si semnificatii cnd sunt combinate cu piete
11

asemanatoare din tarile cu care coopereaza. Pietele regionale sunt importante pentru companiile
petroliere datorita diferitor criterii (economice, geografice etc.), care ofera posibilitati de
intensificare a productiei de petrol si a distributiei produselor petroliere, oferind posibilitati
majore de eficientizare a activitatilor de marketing. Multe grupuri de tari si-au coordonat
programe referitoare la cresterea economica, care lucreaza n avantajul companiilor, prin
cresterea puterii de cumparare, a necesarului de consum energetic etc. Astfel, companiile devin
tot mai puternice si mai experimentate n activitatile lor cu grupurile mari de tari, ceea ce duce si
la o intensificare a competitiei internationale si globale pe piata mondiala a petrolului. Unele din
aceste regiuni sunt atractive din punctul de vedere al rezervelor petroliere pe care le detin, altele
din punctul de vedere al puterii de cumparare a produselor petroliere sau a necesarului ridicat de
combustibil.
2.4.2 Concurenta n Europa Centrala si de Est; grupuri petroliere din zona ce dezvolta o
concurenta regionala
Privatizarea companiilor petroliere n Europa Centrala nu a atras nici un jucator major de pe
piata internationala a titeiului.
Pe piata petroliera central-europeana conteaza din ce n ce mai mult doua companii
regionale: Mol - Ungaria si OMV - Austria, care concureaza cu companiile rusesti de talie mare:
Yukos, Lukoil, Tyumeni. Cu toate acestea, Europa de Est nu este ocolita de procesul de
globalizare. n acest sens se observa tendinta de constituire a unei singure companii petroliere
pentru aceasta regiune, prin absorbtia celor nationale.
Dupa gradul de expansiune si agresivitate a strategiilor de extindere se poate concluziona, n
acest sens, n favoarea companiei OMV.
n general, se observa ca achizitionarea de companii este o directie din ce n ce mai vizibila
pe piata europeana , n ultimii ani, devenind o unealta larg raspndita si la ndemna managerilor
n atingerea obiectivelor strategice concurentiale. Surprinzator din multe puncte de vedere, dar
privatizarile n lant care au avut loc pna acum intr-un sector strategic ca acela al petrolului s-au
desfasurat practic n familie, cu participare aproape exclusiv regionala.
Companiile rusesti din domeniul energetic au devenit foarte active n ultimii ani, extinzndusi activitatea n afara granitelor. Una dintre regiunile de interes este Europa Centrala si de Est, a
carei piata este deosebit de atractiva. Economiile din aceasta zona se afla n plina dezvoltare,
cererea de materii prime energetice urmnd sa creasca mai rapid dect n statele dezvoltate.
Rusia este importanta pe piata mondiala pentru ca detine cele mai mari rezerve de gaze naturale,
rezervele de carbune o situeaza pe locul al doilea mondial si n plus este pe locul sase din punctul
de vedere al capacitatii zacamintelor de titei. Datorita acestor bogatii naturale, Rusia este cel mai
mare exportator de gaze naturale, al doilea de petrol si este a treia tara dupa consumul de energie.
Lukoil si Yukos s-au implicat n procesul de preluare a Hellenic Petrolleum, companie greceasca
de rafinare a titeiului care intentioneaza sa construiasca o conducta ce va lega Salonic de Skopje.
Lukoil a avut pna acum succes n Balcani, n special n Bulgaria. Pentru a-si atinge scopul,
Tyumen s-ar putea alia cu Petrol din Slovenia. Compania slovaca de distributie Petrol a semnat
deja un contract de cooperare cu Tyumen, pentru a intra pe terte piete.
Cel mai mult se bat pentru aceasta regiune compania austriaca OMV si compania ungara
Mol. Primul pas n consolidarea pozitiei pe piata acestei regiuni a fost facut pe 31 martie 2001
cnd a achizitionat 36% din compania petroliera slovaca Slovnaft, contra sumei de 262 milioane
de dolari. Capacitatea instalata a rafinariei de la Bratislava este de 5,5 milioane tone/an si este
12

utilizata n proportie de 95%. Achizitia slovaca a firmei Mol a avut loc n scopul eliminarii unui
important competitor al firmei ungare de pe pietele Cehiei si Slovaciei si de pe cea a Ungariei,
piata unde Slovnaft constituia principalul adversar, n termeni de vnzari, pentru Mol.
Compania petroliera ungara a mai avut o serie de motive pentru a cumpara Slovneft. Daca
aceasta din urma ar fi ncaput pe mna unora dintre rivalii sai directi, firma austriaca OMV sau
cea poloneza PKN, acest fapt i-ar fi creat ulterior multe probleme. Cu OMV domnand piata
slovaca si cu o buna pozitie a acesteia de a intra pe piata poloneza (rafinariile Slovnaft fiind mult
mai apropiate de consumatorii din sudul Poloniei dect cele ale PKN) si pe cea ungara,
dezvoltarea Mol ar fi fost pur si simplu sufocata, si nsasi supravietuirea companiei pe termen
mediu ar fi fost amenintata, conform parerilor exprimate de analisti. De asemenea, alt pas l
constituie Societatea nationala de petrol croata, INA, preluata de catre MOL, care se arata
interesata de ani de zile de extinderea n spatiul ex-iugoslav. Pentru aceasta zona Mol a avut de
concurat att cu OMV ct si cu companiile rusesti. Pentru a-si finanta procesul de extindere din
Polonia, Iugoslavia si Croatia, MOL a anuntat o emisiune de obligatiuni de 107,5 milioane
dolari.
Jumatate din vnzarile cu amanuntul ale OMV provin n prezent din afara Austriei, mai
precis din tarile Europei Centrale si de Est, unde aceasta este prezenta. n multe privinte insa,
OMV se aseamana cu Mol. Ea a fost detinuta n totalitate, pna de curnd, de catre stat (chiar si
acum acesta este proprietarul unei parti din actiunile OMV), a fost supusa n ultimii ani unui
program de restructurare si modernizare a capacitatilor sale de productie si, binenteles, este la
fel de "disperata" ca si Mol de a-si gasi parteneri n regiune, fiind mult prea mica pentru a-si
putea asigura supravietuirea pe termen mediu, n conditiile n care piata austriaca a produselor
petroliere, spre deosebire de cele central si est-europene, se afla pe un trend descendent.
Punctele forte ale austriecilor, n momentul de fata, sunt detinerea celei mai ntinse retele de
benzinarii, comparativ cu orice alt jucator din regiune, si eficienta mult mai mare a companiei
(ea are doar trei sferturi din numarul de lucratori pe care ii are Mol, care la rndul ei este una din
cele mai eficiente companii din zona Europei Centrale si de Est).
Prin preluarea pachetului majoritar al Petrom de catre OMV, acesta a devenit membru al
OMV Group, crescndu-i potentialul si importanta att pe plan local, cat si zonal.
2.4.3. Analiza comparativa cu firmele concurente pe sectorul de distributie
Pentru a dezvolta strategii competitive viabile este necesara o analiza a concurentilor
existenti pe piata si a mediului extern. n procesul de analiza si efectuarea cercetarii respective de
marketing, este nevoie de informatii despre clienti, concurenti si alte forte care sunt active pe
piata petroliera din regiune.
In vederea efectuarii analizei comparative trebuie parcurse mai multe etape:
Identificarea avantajului (avantajelor) concurential a Companiei (avantaje dupa costul
resurselor, materia prima mai ieftina, forta de munca etc.)
. identificarea avantajului concurential reprezinta un punct cheie n elaborarea strategiilor pe
termen scurt, mediu si lung pentru companie
. importanta majora o are pozitionarea corecta a companiei n rndul concurentilor
. reiesind din aceasta pozitionare se pot defini viitoarele actiuni ale cadrelor de conducere n
vederea optimizarii fiecaruia dintre avantaje, precum si corectarea dezavantajelor si exploatarea
fiecarui avantaj la maxim.

13

Cunoasterea si anticiparea strategiilor concurentilor n prezent si viitor cunoasterea si

anticiparea strategiilor concurentilor are un rol crucial pe orice piata este esential ca personalul
companiei sau firmele specializate sa asigure date att calitative, ct si cantitative, pentru a
permite factorilor de decizie din interiorul companiei luarea unor decizii corecte n ce priveste
raspunsul, contracararea sau alte actiuni de reactie la actiunile concurentilor de asemenea aceste
informatii permit adoptarea unor decizii de initiativa pe piata ceea ce este benefic att
concurentului, ce ia aceste decizii, ct si clientilor, precum si pietei n general
. Cunoasterea si anticiparea strategiilor concurentilor n prezent si viitor este un factor cheie n
dezvoltarea companiei.
Concurentii Petrom pe segmentul de distributie a carburantilor
Pe segmentul de retail concurenta dintre Petrom si ceilalti competitori este tot mai ascutita,
fiecare ncercnd sa cstige o cota de piata cat mai mare.
Principalii concurenti ai Petrom, din segmentul retail sunt Rompetrol, LukOil, MOL, Rafo
Onesti, AGIP.
LukOil
LUKOIL este cea mai mare companie petroliera din Rusia din punct de vedere al rezervelor,
productiei si rafinarii titeiului, asigurnd cca. 20% din productia de titei autohtona (79,8 milioane
tone), iar la nivel global reprezinta aproximativ 2% din productia totala mondiala. Compania
petroliera LUKOIL este prima companie privata din Federatia Rusa care a deschis drumul
investitiilor n Romnia prin achizitia pachetului de actiuni la rafinaria "Petrotel" din Ploiesti,
una dintre cele mai vechi rafinarii din Romnia, n anul 1998.
Detine 12 depozite en-gross: Ploiesti, Brasov, Cluj Napoca, Satu Mare, Bistrita Nasaud,
Halmeu, Arad, Timisoara, Dornesti, Iasi, Galati, Rmnicu Vlcea si statii proprii si nchiriate.
Odata cu redeschiderea rafinariei Petrotel n 2004, LukOil devine un competitor de temut pe
piata petroliera din Romnia. Sub brandul LukOil, n tara noastra functioneaza 250 - 300 de statii
de distributie. n 2005 a avut un venit net de 6.443 mil. USD, venitul net din vnzari a fost de
55.774 mil. USD; vnzarile totale au fost de 123,2 mil. tone titei si produse petroliere, din care
vnzarile de titei au fost de 45,8 mil. tone. A nregistrat o cota de piata de 25%. (sursa:
www.lukoil.ro)
Ofera clientilor sai (n special celor care au n exploatare flote comerciale auto) un program
modern de carduri: Cardul Corporativ de Debit si cardul Corporativ de Credit.
MOL
Activitatea MOL n Romnia se bazeaza pe divizia de Retail, scopul fiind acela de a detine
una dintre cele mai eficiente retele de benzinarii. MOL Romnia are n acest moment 121 de
statii, urmnd ca pna la sfrsitul anului sa mai cuprinda nca 8 benzinarii. Disponibilitatea n
privinta oportunitatilor de extindere prin achizitii sau investitii greenfield, precum si optimizarea
printr-o acoperire teritoriala cat mai buna fac din MOL una dintre cele mai dinamice si
adaptabile companii petroliere de pe piata romneasca.
Profitul net obtinut n 2005 a fost de 2,5 mil. Euro, iar cifra de afaceri a nregistrat 1,6
mld. RON; cota de piata este de 14,4%. (Asociatia Romana a Petrolului)
Rompetrol
Grupul Rompetrol NV. este o companie petroliera multinationala, cu sediul n Amsterdam,
Olanda, desfasurndu-si activitatea n 13 tari si cu majoritatea activelor si operatiunilor n Franta,
14

Romnia, Spania si Sud-Estul Europei. Grupul Rompetrol este implicat n activitati de rafinare,
marketing si trading, dar si n operatiuni aditionale - explorare si productie, servicii petroliere,
transport, etc.
Este al doilea competitor important pe piata de en-gross si en-detail a produselor petroliere
din Romnia. n anul 2005 a avut o cifra de afaceri de 2,34 mld. USD, profitul net a atins 73,8
mil. Euro si o cota de piata de 8% .
Opereaza la nivel national prin: 7 depozite en-gross n Navodari, Bucuresti, Brasov, Vatra
Dornei, simleul Silvaniei, Arad, Craiova si 250 de statii, proprii si n franciza.
Investitiile masive n reteaua de distributie prin deschiderea a numeroase benzinarii, proprii
si n franciza, au facut din Rompetrol un important operator de pe piata statiilor de carburanti din
Romnia. n ultima perioada de timp, promoveaza o politica extrem de agresiva, negociind cu
fiecare client n parte pretul de livrare si termenul de plata.
n cadrul statiilor de distributie carburanti, ofera clientilor sai (n special clientilor care au n
exploatare flote comerciale auto) programul integral Fill & Go, structurat astfel: Fill & Go Card,
Fill & Go Ring, Fill & Go Pass, Fill & Go Kit.
Toate aceste sisteme au la baza posibilitatea platii la termen pe baza unui card de credit,
precum si monitorizarea consumului de carburanti si sunt mbunatatite n functie de alegerea
clientului.
AGIP
Agip este marca comerciala a grupului Italian Eni S.p.A, considerat printre cele mai
importante companii din lume care activeaza domeniul petrolier . n Romnia, marca Agip este
prezenta prin 19 statii de servicii si magazine moderne. Pozitia lor pe piata este constanta n
timp. Randamentul bun al vnzarilor prin statii este sustinut de cele 22 de statii din Bucuresti si
alte 4 prin tara, venituri suplimentare fiind obtinute si din activitatea de en-gross-ist. Au n
derulare un proiect de extindere a retelei si n alte orase mari ale tarii.
A nregistrat n anul 2005 un profit net de 1,22 mil. Euro, cifra de afaceri a ajuns la 57 mil.
Euro, iar cota de piata este de doar 2%. ( Asociatia Romna a Petrolului).
Rafo
Compania se afla intr-o perioada mai dificila din cauza datoriilor mari nregistrate la bugetul
de stat de catre rafinaria Rafo. Aceasta rafinarie a fost proiectata si pusa n functiune n perioada
1956-1957 pentru prelucrarea titeiului nesulfuros extras din bazinele petrolifere din Romnia.
In prezent RAFO opereaza la nivel national 291 de statii de distributie carburanti (dintre care
33 proprii si 258 afiliate). Dezvoltarea retelei de statii de distributie a nceput din partea de vest a
tarii si continua, urmnd sa acopere ntreg teritoriul national. Programul "Alimenteaza de la
sursa" implica un efort investitional de aproximativ 300 de milioane de euro si prevede
dezvoltarea n urmatorii cinci ani a unei retele de aproximativ 400 de statii.
A nregistrat n anul 2005 un profit net de 39 mil. Euro, iar cifra de afaceri a fost de 512,9
mil. Euro.
Pe canalul de distributie en-detail, RAFO se axeaza pe dezvoltarea numarului de statii
proprii n locatii cu un vad comercial atractiv, pe fidelizarea actualilor parteneri (benzinarii
particulare) si atragerea de colaboratori noi. Statiile de distributie vor permite acoperirea
principalelor localitati si trasee rutiere, oferind produsele RAFO consumatorilor finali pe ntreg
teritoriul national.
15

Capitolul 3
3.0 Modalitati de perfectionare n vederea unei ct mai bune pozitionari n lupta cu
concurenta din segmentul de distributie:
Pentru a se mentine pe pozitia de lider a pietei, societatea trebuie sa aiba mereu n vedere
companiile concurente; trebuie sa cunoasca obiectivele lor, planurile de expansiune, punctele tari
si punctele slabe, filozofia de afaceri pe care o adopta, principiile care i ghideaza activitatea.
Este nevoie de o ntelegere adnca a conceptiei concurentilor, pentru a fi posibila o eventuala
anticipare a actiunilor acestora.
Asadar, Petrom fiind o societate de calitate comunica acest lucru, si o face printr-un pret
ridicat care indica produse de calitate superioara. Renumele Petrom contribuie la perceperea
calitatii, fiind considerat un etalon al calitatii. si nu n cele din urma, imaginea societatii a dus la
cresterea cotei de piata. Chiar si atunci cnd ofertele concurente au fost similare, cumparatorii au
reactionat diferit datorita imaginii Petrom, aceasta fiind promisiunea unei oferte orientate spre
beneficiul clientului. S-a dovedit nca o data, ca o politica de marca ntelept construita aduce
avantaje att consumatorului, ct si producatorului.
3.1. Masuri necesare pentru mbunatatirea situatiei Petrom si mentinerea pozitiei de lider
pe piata din Romnia
Pentru mbunatatirea situatiei companiei Petrom si mentinerea pozitiei de lider n afacerile
cu petrol se impun urmatoarele:

Dezvoltarea unei strategii pe termen mediu si lung n ceea ce priveste capacitatea Petrom
de a face fata provocarilor energetice cauzate de iminenta criza a petrolului, criza care va afecta
toate companiile de petrol din lume;

Crearea de compartimente pentru cercetare si dezvoltare de noi tehnologii si produse;

Utilizarea rationala a resurselor de petrol si gaze, precum si nlocuirea lor treptata;

Sprijinirea de activitati ale economiei nationale de natura ecologista ce pot crea n ochii
consumatorilor romni imaginea unei companii ce se preocupa de problema mediului;

Modernizarea rafinariilor si introducerea celor mai eficiente metode de reducere a

emisiilor poluante;

Cresterea volumului veniturilor din activitatea vnzarilor de produse petroliere, att prin
depozite (vnzari en gross),ct si prin statiile de distributie (vnzarile cu amanuntul), n special a
vnzarilor de carburanti;

diversificarea gamei de produse petroliere, conform normelor de calitate europene,

comercializate prin statiile de distributie;

intensificarea, preocuparilor pentru promovarea carburantilor de calitate;

cresterea volumului veniturilor din activitatea vnzarilor de produse complementare ca

urmare a modernizarii retelei de distributie si a diversificarii gamei de produse; fiecarei sucursale
de distributie i se va repartiza un nivel minim de venit ce trebuie obtinut din vnzarea produselor
complementare;

reducerea cheltuielilor de exploatare din activitatea de transport si distributie a produselor

petroliere;

16


cresterea segmentului din piata distributiei carburantilor din Romnia pin aplicarea unor
strategii n curs de definitivare;

aplicarea unor strategii n domeniul preturilor.

Una din modalitatile de contracarare a efectelor produse de concurentii sai
este mbunatatirea comunicarii dintre companie si clientii sai, prin:
. Publicitate mai intensa
. Fidelizarea clientilor
Fidelizarea clientilor se nscrie ntr-un lant cauza - efect, care cuprinde procesele de la
primul contact cu clientul pna la succesul economic al ntreprinderii.
Reiesind din cercetarea efectuata , n sectorul distributiei, compania Petrom trebuie sa
urmeze unele tendinte de mbunatatire acalitatii carburantilor.
Calitatea produsului. Unul din avantajele pe care le poate detine o companie petroliera
este gradul de conformitate a calitatii. Sau masura n care asteptarile consumatorilor coincid visa-vis de calitatea carburantilor. Calitatea combustibilului comercializat este elementul care de
cele mai multe ori genereaza preferintele consumatorilor asupra unei benzinarii sau alteia, si
respectiv profiturile companiilor. De exemplu, potrivit unui studiu realizat n Romnia n
Februarie 2004, de o companie ce consultanta maghiara , elementul care genereaza cele mai
mari profituri pentru o benzinarie reprezinta calitatea produsului (63,3%), apoi locatia (22,9%) si
pretul (21,2%). Conform aceluiasi studiu, Petrom era cea mai preferate benzinarie de catre
consumatori. Aceste preferinte sunt generate de numarul de benzinarii si de locatia lor. Petrom
cstiga prin numarul mare de benzinarii. OMV de tine preferinte n vestul tarii. Mol si Lukoil de
tin preferinte n regiunea Carpatica , iar Petrom si Lukoil de asemenea n Moldova si Bucuresti.
De asemenea, majoritatea consumatorilor au tendinta de a-si alimenta automobilul mai des si
n cantitati mai mici. Astfel, potrivit studiului citat, 60% dintre acei care si alimenteaza
automobilele la benzinarii o fac saptamnal sau chiar mai des. Pe de alta parte, 80,8% dintre
persoane care oprindu-se odata la vreo benzinarie, si alimenteaza n suma de aproximativ 500
000 ROL.
Motivul pentru care unele benzinarii sunt preferate fata de altele depinde si de politica de
comunicare realizata de companie. De exemplu, benzinariile OMV sunt preferate mai mult
pentru calitatea produselor sale, iar Petrom pentru preturile mai rezonabile.
Potrivit unui chestionar, efectuat de catre compania Lukoil n Romnia, dintre 5308
participanti , la ntrebarea care sunt factorii n alegerea benzinariei, 24,68% din respondenti au
raspuns pretul carburantilor, 20,61% - amplasamentul benzinariei, 15,62% - calitatea
carburantilor, iar la factorii precum imaginea benzinariei, servirea si existenta serviciilor
auxiliare au raspuns cte 12% din respondenti.
Cei mai multi consumatori sunt ghidati dupa pret n alegerea benzinariei. Pretul totusi
ramne factorul cu cel mai important grad de influenta asupra deciziei de cumparare. Pentru a
cunoaste preturile practicate de concurenta, practicarea mai multor metode de evaluare a pretului,
cum ar fi de exemplu, o ancheta asupra consumatorilor sunt destinate a aprecia raportul
calitate/pret privit pentru fiecare concurent important.
Amplasamentul benzinariilor este un factor foarte important. De aceea companiile deseori
se lupta pentru terenuri eficiente din punct de vedere al amplasamentului benzinariei.
Intersectiile de strazi, densitatea populatiei unei localitati, factori care duc la o intensitate mai
mare a traficului constituie criterii de atragere n vederea constructiei sau achizitionarii unei
benzinarii.

17

Calitatea carburantiilor este de asemenea un factor important n atragerea consumatorilor.

O serie de criterii tehnice sunt necesare formarii unei imagini bune despre calitatea carburantului
vndut.
Calitatea combustibilului depinde de:
1. Continutul de sulf
2. Continutul de aditivi
3. Continutul de apa
Dintre concurentii Petrom, MOL si OMV ofera produse de o calitate foarte buna. Prin
apartenenta la Grupul OMV se creeaza premisele unei cresteri a calitatii si a modului n care
Petrom este perceput n rndul clientilor.
a. OMV - ofera produse de calitate foarte nalta cu componentele tehnice de cea mai buna
calitate dintre concurenti. Punctul forte consta si n faptul ca , dintre firmele din domeniu care
activeaza pe piata din Romnia, OMV investeste cel mai mult n mbunatatirea calitatii
produselor cu noi combinatii de aditivi speciali.
b. MOL - Produsele au o calitate foarte buna, ceea ce reprezinta de asemenea un punct forte
pentru companie. Performantele nregistrate asupra componentelor tehnice ale benzinei, ofera o
cota de piata n regiune de aproape 30 %.
Testul pe care trebuie sa-l treaca toate retelele de benzinarii trebuie privit din doua puncte de
vedere: cel al dispersiei calitatii pe plan geografic si cel al asigurarii calitatii n cazul unor
cumparari successive de la o anumita retea pe o anumita perioada de timp. Realitatea este ca
companiile trebuie sa demonstreze ca fac fata acestor 2 parametri.
Petrom a mbunatatit n ultimii ani calitatea carburantilor oferiti clientilor. Cresterea calitatii
trebuie nsotita de un raport calitate/pret mai bun dect cel al concurentei. Totodata, n vederea
fidelizarii clientelei si a atragerii de clienti de la concurenta, Petrom trebuie sa asigure o calitate
constanta din punct de vedere al dispersiei pe plan geografic si al cumpararilor succesive de la o
anumita retea pe o anumita perioada de timp.

18

Concluzii si recomandari
Petrom este cel mai important operator integrat n domeniul petrolier din Romnia si din Sud
Estul Europei; desfasoara activitati de exploatare a zacamintelor si productie de titei si gaze
naturale, rafinare si petrochimie, precum si comercializare de carburanti si produse
complementare. Alaturi de aceste activitati de baza, Petrom pune accentul si pe activitati conexe
fara de care dezvoltarea si administrarea societatii nu ar face din aceasta o societate comerciala
de succes, moderna si dinamica.
Experienta n domeniu, acumulata de-a lungul celor 150 de ani, face din Petrom un lider al
economiei romnesti, prin mbinarea traditiei din industria petroliera cu organizarea moderna a
unei companii integrate.
Prin apartenenta la Grupul OMV, Petrom va beneficia de transferul de know-how de la compania
austriaca, aceasta ducnd, printre altele, la cresterea calitatii produselor si serviciilor oferite si
implicit a modului n care este perceputa de catre consumatori.
In ceea ce priveste distributia carburantilor, Petrom are avantajul celei mai extinse retele de
benzinarii, acesta fiind dublat de noul sistem Full Agency nlocuind vechiul sistem
COCO (Company Owned, Company Operated - detinut de companie, operat de companie). Sub
noul concept, statiile de distributie sunt administrate de catre un dealer selectionat de catre
Petrom, contra unui comision din vnzari. Prin acesta se urmareste cresterea eficientei pe fiecare
unitate de distributie concomitent cu cresterea calitatii serviciilor oferite consumatorilor.
In vederea atragerii clientilor corporativi, s-a lansat si utilizat cu succes a fost noul sistem Petrom
Card ce ofera un instrument eficient de control si monitorizare a consumului pentru acestia.
Pentru a veni n ntmpinarea exigentelor clientilor, a fost stabilit un sistem de administrare a
clientilor mari.
19

Volumul total de vnzari n 2006 a fost cu 8% mai mare dect n 2005, totaliznd 5.465 mii tone.
Vnzarile interne comerciale, totaliznd 2.230 mii tone, au fost cu 20% mai mari dect n anul
precedent, n timp ce vnzarile prin statii au nregistrat o crestere de 7% fata de 2005, totaliznd
990 mii tone. Vnzarile la export au fost de 2.245 mii tone, cu 1% mai mici fata de nivelul
nregistrat anul trecut.
Vnzarile medii pe statie de distributie au fost mai mari cu 17%, atingnd nivelul de 2,4 mil litri
pe an.
Vnzarile prin card s-au ridicat la 57,3 mil litri, reprezentnd 4,7% din totalul vnzarilor prin
statii. Acestea au crescut gradual de la 2,9% n ianuarie pna la 6,6% din totalul vnzarilor prin
statii n decembrie 2006. Vnzarile de produse complementare au nregistrat de asemenea o
crestere semnificativa.
Vnzarile totale au fost de 52,9 mil EUR, cu 44% mai mult fata de 2005. Aceasta crestere a fost
determinata de restructurarea portofoliului, precum si de procesul de optimizare a conditiilor de
achizitie si economiile din consumabile prin aprovizionare centralizata.
Cresterea vnzarilor de carburanti este si efectul unor avantaje competitive pe care Petrom le are
fata de competitorii din Romnia. Dintre acestea, se pot mentiona urmatoarele:
- Apartenenta la Grupul OMV are ca efect transferul de know-how de la compania austriaca,
aceasta ducnd, printre altele, la cresterea calitatii produselor si serviciilor oferite si implicit a
modului n care este perceputa de catre consumatori;
- Detinerea unei pozitii importante pe piata interna, att n ceea ce priveste cota de piata cat si
numarul de statii de distributie. Conform estimarilor Petrom cota de piata a companiei la sfrsitul
lunii decembrie 2006 a fost de 28 %. Din cele peste 2.100 de statii de distributie existente n
Romnia, 33% sunt independente, n timp ce 28% apartin Petrom;
- Noul sistem de administrare a statiilor de distributie definitivat si introdus n urma procesului
de reorganizare care a nceput n 2005: sistemul Full Agency nlocuind vechiul sistem
COCO (Company Owned, Company Operated - detinut de companie, operat de companie). Sub
noul concept, statiile de distributie sunt administrate de catre un dealer selectionat de catre
Petrom, contra unui comision din vnzari. Dealerul este responsabil pentru angajatii benzinariilor
si trebuie sa respecte cu strictete regulile Petrom. La sfrsitul anului 2006 operau sub noul sistem
Full Agency un numar de 359 de benzinarii, restul retelei de distributie urmnd sa fie predata
dealerilor n cursul lui 2007 ;
- Eficientizarea compartimentului de marketing;
- Recunoasterea Petrom att pe plan intern ct si international;
- Lansarea si mbunatatirea n fiecare an a produselor la preturi mai avantajoase dect
competitorii.
Renumele Petrom contribuie la perceperea calitatii, fiind considerat un etalon al calitatii. si nu n
cele din urma, imaginea societatii a dus la cresterea cotei de piata. Chiar si atunci cnd ofertele
concurente au fost similare, cumparatorii au reactionat diferit datorita imaginii Petrom, aceasta
fiind promisiunea unei oferte orientate spre beneficiul clientului. S-a dovedit nca o data, ca o
politica de marca ntelept construita aduce avantaje att consumatorului, ct si producatorului.
Pe masura cresterii concurentei, renumele firmei si cota de piata detinuta pot fi mentinute sau
mbunatatite doar n prin adaptarea permanenta la noile conditii si prin acceptarea provocarilor
ce apar, n sensul ridicarii stachetei de performanta si orientarea catre atingerea excelentei n
afaceri.

20

In vederea mbunatatirii imaginii Petrom, este utila sprijinirea de activitati ale economiei
nationale de natura ecologista ce pot crea n ochii consumatorilor romni imaginea unei
companii ce se preocupa de problema mediului.
In conditiile generate de limitarea resurselor naturale trebuie dezvoltata o strategie pe
termen mediu si lung n ceea ce priveste capacitatea Petrom de a face fata provocarilor energetice
cauzate de iminenta criza a petrolului, criza care va afecta toate companiile de petrol din lume. n
acest sens, este necesara crearea de compartimente pentru cercetare si dezvoltare de noi
tehnologii si produse si utilizarea rationala a resurselor de petrol si gaze, precum si nlocuirea lor
treptata.
Pentru accesul la carburanti cat mai ieftini si de calitate superioara trebuie ca Petrom sa aiba n
vedere modernizarea rafinariilor si introducerea celor mai eficiente metode de reducere a
emisiilor poluante.
Pentru a avea asigurata desfacerea pe piata a produselor finite, Petrom trebuie sa aiba n vedere
oferirea de servicii de calitate optima clientilor finali att prin intermediul statiilor de distributie
cat si prin depozite (vnzari en gross). Efectul satisfactiei consumatorilor este reprezentat de
cresterea volumului veniturilor din activitatea vnzarilor de produse petroliere, n special a
vnzarilor de carburanti. Totodata, diversificarea gamei de produse petroliere, conform normelor
de calitate europene, concomitent cu intensificarea preocuparilor pentru promovarea
carburantilor de calitate comercializate prin statiile de distributie duce la cresterea gradului de
satisfactie a consumatorilor si a perceptiei pozitive a companiei.
Volumul veniturilor statiilor de distributie trebuie sa fie optimizat prin adaugarea la veniturile din
vnzari de combustibili a celor rezultate din activitatea vnzarilor de produse complementare, ca
urmare a modernizarii retelei de distributie si a diversificarii gamei de produse. Fiecarei
sucursale de distributie este necesara sa i se repartizeze un nivel minim de venit ce trebuie
obtinut din vnzarea produselor complementare.
Eficientizarea activitatii presupune obtinerea de venituri cat mai mari, n conditiile unor costuri
scazute, prin mentinerea sau chiar cresterea calitatii produselor si serviciilor. Aceasta presupune,
printre altele, cresterea productivitatii muncii, reducerea cheltuielilor de exploatare din
activitatea de transport si distributie a produselor petroliere.
mbunatatirea raportului calitate/pret trebuie sa fie o preocupare constanta a Petrom, acesta
ducnd la fidelizarea clientilor precum si la atragerea clientilor altor companii.
Petrom a obtinut rezultate financiare pozitive n ultimii ani, care vor contribui la ndeplinirea
obiectivelor strategice ale societatii. Datorita aportului de capital, Petrom este pregatita pentru o
dezvoltarea corporativa. Programul de investitii pentru 2010, a carui valoare totala se ridica la
circa 3 miliarde Euro, va sustine atingerea obiectivelor de dezvoltare asumate pentru fiecare
segment de activitate.
Cresterea performantelor si mbunatatirea pozitiei costurilor n toate segmentele de activitate vor
asigura profitabilitatea durabila a societatii; procesul de modernizare initiat n 2005, noile
tehnologii, experienta si know-how-ul OMV, precum si capitalul necesar investitiilor constituie
calea spre succes a Petrom.
Este recunoscuta n lumea ntreaga de catre clienti, concurenta, investitori si public. A devenit o
societate dinamica, de succes, responsabila, europeana, iar sloganul "esenta miscarii" este
promisiunea societatii de a actiona n beneficiul societatii si al clientilor.

21

BIBLIOGRAFIE

1.

S.C PETROM S.A. - Raport anual 2006, elaborat n conformitate cu Regulamentul

nr. 1/2006 emis de Comisia Nationala a Valorilor Mobiliare

2.

Carstea Gheorghe, Deac Vasile, Analiza strategica a mediului concurential,

Editura Economica , Buc, 2002

3.

Pavel Ciubotaru autor, Prof.Dr.Constantin Barbulescu Coordonator stiintific: Teza de Doctorat: Strategie Concurentiala, factor de crestere a competitivitatii unei
ntreprinderi ASE 2004

4.

Marzenco Georgeta autor, Pop Nicolae Coordonator Stiintific, Concurenta

regionala - factor important in marketingul international (pe exemplul produselor
petroliere) ASE 2006

5.

Strategia de dezvoltare a industriei de petrol pe perioada 2001 - 2010, Ministerul

Industriei si Resurselor, noiembrie 2001

6.

www.petrom.ro

7.

www.lukoil.ro

8.

www.omv.ro

9.

www.rompetrol.ro

22

23