1. Motivatiile traditionale ale expansiunii CTN.

: Daca facem referire la motivatiile strategice traditionale ale companiilor transnationale privind investitiile din strainatate, putem aminti clasificarea realizata de J.Dunning in 1993, preluata de la Jack Behrman (1972) si perfectionata, care identifica patru mari categorii motivationale: a) cautarea de resurse, b) cautarea de piete, c) cautarea de eficienta, d) cautarea de active strategice. In baza acestora se genereaza si in prezent cele mai importante fluxuri de investitii straine directe (ISD Continutul acestor strategii se refera la urmatoarele: a) cautarea de resurse presupune ISD avand ca scop obtinerea accesului la anumite resurse: la un cost mai redus decat in tara de origine (sau decat in alte tari in care respectivele companii si-au stabilit filiale)la resurse indisponibile in tara de origine b) cautarea de piete are obiectiv intrarea pe noi piete sau cresterea cotei de piata pe pietele existente. Motivatiile pot fi diferite: - avantajul tehnologiilor sau reputatiei marcilor - necesitatea adaptarii produselor sau serviciilor la specificul pietelor c) cautarea de eficienta desi presupune aspecte legate de cautarea de resurse si de piete, este o motivatie in sine cand impacheteaza un numar mai mare de factori ce contribuie la cresterea competitivitatii. d) cautarea de active strategice implica de obicei un proces de achizitie sau fuziune 2. Exemple de distante culturale, administrative, geografice si economice intre tari. Modelul propus de Pankaj Ghemawat este denumit modelul CAGE, deoarece ia in consideratie distantele Culturale, Administrative, Geografice si Economice. El poate fi utilizat la nivel de tara, dar utilitatea sa mai consistenta se remarca la nivel de industrie. -Distanta culturala: -Limbi diferite, -Etnii diferite; lipsa, conexiunilor interetnice sau sociale, -Religii diferite, -Lipsa increderii, -Valori, norme si proceduri diferite -Distanta administrative

-Lipsa liantilor coloniali, -Lipsa participarii la acorduri comerciale regionale, -Lipsa valutei comune, -Ostilitatea politica

-Distanta geografica

-Distanta fizica, -Lipsa granitei terestre comune, -Situarea in fuse orare diferite, -Diferente in mediul climatic. -Diferentele saracie-bogatie,

Distanta economica

-Alte diferente intre costul sau calitatea : *resurselor naturale, *resurselor financiare, *resurselor umane, *infrastructurii, *informatiei sau cunostiintelor 3. Ce inseamna strategiile de adaptare, agregare si arbitraj practicate de CTN. Din punctul de vedere al implementarii categoriilor mari de strategii, respectiv adaptarea (ajustarea la diferentele dintre piete), agregarea (surmontarea diferentelor la nivelul unor grupuri de tari sau grupari de alta factura) si arbitrajul (exploatarea diferentelor), globalizarea pietelor presupune aplecarea cu preponderenta a companiilor, asupra strategiilor de adaptare si agregare, strategii mai apropiate de satisfacerea cererii, spre deosebire de strategiile de arbitraj, pe care le regasim in special in zona globalizarii productiei. In acest context, se poate constata ca strategiile din categoria mai veche a globalizarii pietelor (bazate pe mixul adaptare-agregare) au suferit mai putine alterari, comparativ cu strategiile din categoria mai noua a globalizarii productiei (bazata pe conceptul de arbitrajare a factorilor din oferta diverselor natiuni). Acesta este motivul pentru care este dezirabila abordarea strategiilor de globalizare a productiei atat prin arbitrajarea factorilor de productie clasici (forta de munca, resurse naturale, capital, inovatie), cat mai ales prin arbitrajarea factorilor noi,

reprezentati de chiar functiile lantului valorii globale (conceptia produsului, cercetaredezvoltare, productie, marketing, logistica-distributie, vanzare, servicii post-vanzare). Strategiile de arbitraj capata o importanta crescuta, dar ele se particularizeaza intr-un mod aparte in cazul arbitrajului ofertei de factori de productie clasici si al arbitrajului ofertei de functii. 4. Care este continutul actual al globalizarii economice din punctual de vedere al strategiilor adoptate de companii. Actualizarea continutului globalizarii economice apare ca o cerinta metodologica in contextul in care noutatile economice confirma, in ultimul deceniu consolidarea unor relatii de tip nou intre firme bazate pe specializarea lor functionala. Noile realitati se cer dezvaluite si definite inclusiv printr-o terminologie care sa favorizeze decantarea elementelor de noutate intr-un moment in care structurile de organizare si functionare a companiilor sunt nu numai extrem de diversificate, dar se si remodeleaza intr-un ritm foarte rapid. Delimitarea companiilor ca fiind multinationale sau transnationale a capacitat in decursul timpului destul de multi cercetatori si institutii. Dar aceasta delimitare trebuie sa aiba la baza strategiile adoptate de firme, care la randul lor se grefeaza pe un anumit context mondoeconomic. Aparitia unei dimensiuni calitativ noi a acestui context mondoeconomic, definite prin doua coordonate principale, specializarea functionala si reconfigurarea politico-economica internationala, este insa de natura sa remodeleze structurile si strategiile, pe care se sprijina in plan national sau international, activitatea companiilor. Pentru a realiza o afiliere mai facila a unor companii la o anume strategie, putem adopta urmatoarea terminologie: a) Companii multinationale (CMN) acele companii care mizeaza preponderant pe strategia de adaptare la specificul cererii din fiecare tara, rezultand o implicare in n moduri ajustate corespunzator celor n tari in care isi dezvolta activitatile (deci o prezenta multi-national). b) Companii transnationale (CTN) companiile care reusesc sa se adapteze printr-o oferta standardizata compatibila cu cererea din mai multe tari, constituind structuri organizate care sa se plieze deasupra acestui grup de natiuni (deci trans-national). Strategiile de agregare ale factorilor clasici de productie nu sunt ignorate de nici una dintre cele doua tipuri de companii. c) Companii integrate global (CIG) companiile implicate in specializarea functionala internationala, care se afla in postura de cedent de functii sau integrator de functii din lantul global al valorii unui produs sau serviciu tranzactionabil. Termenul integrator sugereaza integrarea in sfera proprie de activitate a uneia sau mai multor functii, in conditiile in care cel putin o functie ramane externalizata. Termenul global indica localizarea realizarii functiilor in cel putin doua tari. De mentionat, insa, ca specializarea functionala poate functiona la fel de bine si pe plan national, executarea functiilor rezultate din modularizarea lantului valorii fiind alocata unor protagonisti autohtoni, fara a exclude arbitrajul. O companie care isi pastreaza in interior toate functiile este o CMN sau o CTN. O CMN sau o CTN se poate transforma intr-o CIG prin externalizarea unor functii (outsourcing international sau offshoring). De asemenea, o CIG poate reveni la statutul de CMN

sau CTN prin internalizarea (insourcing-ul) unor functii pe care le externalizase anterior. d) Afacere integrata global (AIG) asocierea a cel putin unui cedent si a unui integrator de functii, ca firme independente patrimonial si situate in tari diferite. Putem distinge si afaceri integrate in spatiul national, afaceri care se structureaza chiar de mai mult timp in baza specializarilor pe functii externalizabile, dar analiza noastra se poarta in contextual globalizarii economice si deci al proliferarii AIG. 5. Ce inseamna outsourcing si offshoring. Externalizarea sau outsourcing-ul unor activitati de tipul procurarii unor input-uri materiale sau de servicii din afara firmei nu este noua. Ne putem gandi la subcontractarea reperelor din industria auto sau, spre exemplu, la activitati cum ar fi catering-ul. Outsourcingul s-a dezvoltat atat in sfera productiva, cat si in cea a serviciilor. El poate fi atat intern, cat si international. Oursourcing-ul international include, atat outsourcing-ul international intrafirma (in care furnizorul extern este in proprietatea firmei ce realizeaza input-ul), cat si outsourcing-ul international extrafirma (cand furnizorul extern al input-ului este independent). Trebuie mentionat ca ambele forme sunt o componenta a statisticii importurilor de bunuri si servicii ale unei tari. Termenul de outsourcing a aparut in vocabularul economic legat de outsourcing-ul international de servicii, in speta de contractarea de catre industria auto britanica a unor activitati de proiectare tehnologica in Germania. Conform dictionarului Oxford, termenul a aparut intr-un articol din Journal of Royal Society of Arts din anul 1979. Un sinonim al outsourcing-ului international este offshoring-ul, termen a carui etimologie, conform aceluiasi dictionar, poate fi detectata cel putin din anul 1895, dar nu in sensul economic despre care vorbim in prezent. Reversul outsourcing-ului este insourcing-ul, termen utilizat in doua sensuri. Primul se refera la asimilarea, in productia proprie a unei firme, a unor componente care, pana atunci, erau contractate de catre terti (articol din Wall Street Journal din anul 1984). Al doilea inteles este mai uzitat in prezent, fiind asociat fluxurilor comerciale internationale si semnificand un outsourcing in sens invers, dinspre firmele localizate in alte tari catre firmele nationale. Desigur, la fel ca si outsourcing-ul, insourcing-ul poate fi international (extern) sau intern. 6. Ce este specializarea functionala. Dincolo insa de terminologie, prezinta interes amplificarea acestor procese economice odata cu aparitia si proliferarea specializarii functionale. Un aspect conceptual important legat de noul tip de specializare, respectiv specializarea functionala, se refera la necesitatea redefinirii produsului, ca element central al noii specializari si obiect al tranzactionarii. In contextul specializarilor de tip mai vechi, rezultatele specializarilor erau tranzactionate sub forma bunurilor, preponderant tangibile, produse in sectoare, ramuri si subramuri diferite, sau in firme specializate pe componente distincte ale unor produse finite.

Specializarea functionala ne demonstreaza ca produse si servicii de mare valoare pot fi create efectiv in fiecare punct al lantului de functii, iar diferentierea intre companii nu mai rezida preponderent in abilitatile lor productive, ci mai degraba in functiile pe care le retin din lantul global al valorii si in care se specializeaza. Produsul specializarii poate fi o anumita functie sau o suma de functii din lantul global al valorii specific sectorului manufacturier sau al serviciilor, iar produsul final rezulta din suma tuturor functiilor realizate in cadrul afacerii integrate global. Singura apropiere care s-ar putea face intre produsul-marfa al specializarilor anterioare si produsul-functie al specializarii functionale ar fi in cazul specializarii unui integrator de functii doar pe functia de productie. Oricum intre productie, asa cum o cunoastem, si functia de productie, ca obiect al noii specializari, este o deosebire substantiala. 7. Dati doua exemple de strategii de restructurare in baza specializarii functionale. Cele doua forme distincte de competitivitate au la baza si astfel de perceptii diferite. Un exemplu concludent poate fi urmatorul: - compania Kenwood prefera organizarea productiei de mini-disk player-e in fabrica sa din Japonia, ca mijloc de accelerare a innoirii gamei de produs si furnizarii lor catre consumatori. - compania Apple a inregistrat succese deosebite printr-o alta strategie, respectiv proiectand rapid noi generatii de iPod care sunt asamblate in afara SUA, din componente a caror fabricatie a fost ea insasi externalizata. Apple a promovat aceeasi strategie si in productia de iPad-uri, externalizata masiv in China. Firma Zara poate ca este regele vitezei pe traseul conceptie-fabricatie-retail, dar in SUA nu a mai ramas nici o companie care ar putea fi similara acesteia. Pe scara mai mica exista inca aceasta posibilitate, iar American Apparel si Knapps o dovedesc. Dar pentru industria electronica, industria auto si a pieselor auto, industria textila si a confectiilor, astfel de companii nu mai reprezinta curentul dominant. 8. Care sunt factorii principali ai deciziei de relocalizare a companiilor. Sintetizand, se pot mentiona urmatoarele categorii de factori ce actioneaza simultan asupra deciziei de relocalizare a companiilor transnationale: a) Diferentele de costuri. Acestea raman un factor esential al alegerii locatiei, in special in ceea ce priveste functia de fabricatie, dar intr-o masura sporita si in ceea ce implica alte activitati, precum cercetarea-dezvoltarea, serviciile de contabilitate, informatice sau de marketing. In selectarea locatiei, costurile de productie sunt insa evaluate in contextul mai larg al eficientei si productivitatii locatiei in cauza. Acest aspect este de multe ori neglijat in discutiile privind costurile comparative, dar este esential in strategia companiilor transnationale de a atinge o eficienta sistemica de-a lungul intregului lor sistem productiv. De aceea, o anumita locatie este analizata in functie de cat de eficient performeaza o anumita functie in coordonare cu functiile localizate in alte parti, si nu in mod izolat.

b) Cautarea unor active valoroase de tipul calificarii fortei de munca sau disponibilitatii oamenilor talentati. Dezvoltarea informaticii si telecomunicatiilor a sporit capacitatea companiilor transnationale de a coordona functii tot mai complexe situate la distante tot mai mari. Aceasta le stimuleaza in a externaliza aceste functii in stransa legatura cu mobilizarea unei game mai variate de calificari si de cunoastere. c) Clustering-ul, ce s-a transformat intr-un proces global de recunoastere de catre companiile transnationale a avantajului co-localizarii cu furnizorii, competitorii, prestatorii de servicii, centrele de cercetare-dezvoltare. Desi distantele conteaza mai putin in incheierea tranzactiilor, se constata ca apropierea si accesul, tacit sau partialtacit la cunoastere raman in continuare un factor important al competitivitatii, si ca atare relocalizarea in parcuri industriale sau alte zone de concentrare a activitatilor de cercetare-dezvoltare vor ramane si pe viitor o strategie a companiilor transnationale. d) Potentialul de crestere al pietelor este de asemenea un factor important. Acesta se remarca prin localizarea multor activitati in China, India si alte tari emergente cu populatie numeroasa care, odata cu cresterea nivelului de trai vor deveni si importante piete de desfacere. e) Alti factori, precum: -existenta unei infrastructuri relativ dezvoltate care creaza din start o eficienta sporita, -calitatea si costul utilitatilor publice, -accesibilitatea terenurilor construibile, -stimulentele institutionale oferite de autoritatile centrale si locale, -legislatia din zona activitatilor economico-financiare si a muncii, -aspectele legate de calitatea vietii. 9. Strategiile companiilor Li&Fung si Hon Hai. Compania Li & Fung este emblematica pentru asertiunea ca succesul firmelor de azi depinde mai putin de ceea ce produc ele, cat de capacitatea lor de a lucra in cadrul unei retele. Desi se vorbeste despre Li & Fung ca despre un mare producator de imbracaminte, jucarii si alte bunuri de consum, in valoare de 9 mld. $ pe an, aceasta companie nu detine nici macar o fabrica. Ea se defineste ca un orchestrator de retele, conducand o retea de peste 8300 furnizori, prin intermediul unui numar de 70 centre de aprovizionare localizate in peste 40 tari ale lumii. Dispersarea proceselor de fabricatie nu este insa decat o jumatate din problematica orchestrarii unei retele. Productia dispersata presupune proiectarea unui lant complet de aprovizionare, optimizarea acestuia si administrarea proceselor aferente. Cealalta jumatate este reprezentata de reteaua in sine si de gradul de flexibilitate obtinut. Asa cum afirma autorii cartii Concurenta inr-o lume plata, reteaua reprezinta o capacitate sau energii potentiale. Lantul de furnizare valorifica acel potential pentru o anumita cerere. Orchestrarea consta in dezvoltarea si gestionarea retelei, cat si in proiectarea si administrarea unor lanturi specifice de furnizare. Organizarea unei afaceri sub forma de retea este tot mai mult privita si ca o alternativa mai buna la operatiunile de relocare, de externalizare sau la aliantele strategice. Unele studii arata ca jumatate din firmele ce si-au relocate activitatile nu au inregistrat castigurile

anticipate, ca doar 40% din fuziunile si achizitiile intreprinse isi ating obiectivele, iar aliantele strategice sunt riscante pentru ca mai mult de jumatate sfarsesc in esec. Hon hai Hon Hai a ajuns in top datorita rapiditatii cu care reuseste sa transpuna proiecte in produse, in conditiile mentinerii in liga producatorilor cu cele mai scazute costuri, dar si datorita dezvoltarii unui nou concept organizational, denumit cumparaturi la o singura oprire (onestop shopping). Acest model, asemanator cu modelul distributiei directe promovat de firma Dell, presupune o oferta extrem de generoasa de module de produse finite care pot fi usor asamblate de beneficiari. Compania s-a integrat intr-un model vertical denumit CMMS (components, modules, moves and services) componente, module, procedee, servicii , care ii permite sa se repozitioneze rapid si continuu spre produse noi si spre domenii noi. In acest demers, o ajuta centrele de cercetare- dezvoltare din SUA, Europa si Japonia, concentrate pe bazele initiale ale cercetarii si dezvoltarii de noi produse, in timp ce in centrele din Taiwan si China, sunt preponderente cercetarile din sfera conexiunilor fara fir si ingineriei de proces. Avand peste 3.000 ingineri, Hon Hai dispunea in anul 2005 de un numar de 13.000 patente si de inca 20.000 de cereri de brevetare. Dar, trebuie remarcata si in domeniul cercetarii, decizia strategica de a nu avansa exclusiv pe cont propriu, ci de a realiza proiectarea in tandem cu marii ei clienti. Este adepta filozofiei de business conform careia, partenerii de marca te provoaca si te trag permanent inainte; de aceea Hon Hai a tintit totdeauna sa aiba drept clienti primele 2-4 companii din top, in fiecare domeniu: - Dell, HP, Intel, Apple in domeniul calculatoarelor, - Nokia si Motorola in telefonie mobila, - Cisco si Sun Microsystems in retele - Sony si Nintendo in jocuri electronice. De asemenea, la insistentele unor astfel de companii si-a diversificat prezenta internationala, investind in Ungaria, Cehia, Scotia, Mexic, Brazilia, India, in paralel cu o anumita migratie, de la simpla fabricatie din postura de fabricant contractual, catre proiectarea mixta si chiar proiectarea originala.