DEZVOLTAREA AFACERILOR IN SERVICII

TEMĂ

Conducător : Autori;

Cătălina Alexe Chesaru Iulian

Dănăilă Petruţa

Miu Andra Maria

Grupa 1543, B
 TEMĂ

Cercetare bibliografică (pe echipe de 2-3 studenți) - cel puțin 4-5 articole listate, anexate
cu precizarea sursei: autorul, titlul articolului, publicația în care a apărut, data apariției (din ultimii
3 ani - 2013 - 2015) și link-ul.

Identificați modalități prin care se poate reduce variabilitatea serviciilor cultural-turistice

(de exemplu: alimentație publică, hoteluri, agenții de turism etc.)

Pentru a reduce variabilitatea serviciilor cultural-turistice am identificat 5 teme de studiat:

1. Raportul Cerere/Ofertă;
2. Analiza asupra viitorului din punct de vedere climatic;
3. Relaţiile cu clienţii;
4. Managementul Resurselor Umane;
5. Fidelizarea clienţilor.

Variabilitatea serviciilor.

Această caracteristică mai este denumită şi eterogenitate, şi semnifică imposibilitatea

repetării serviciului, în mod identic, de la o prestaţie la alta, întrucât acesta depinde de persoana
care furnizează serviciul, de locul şi momentul prestaţiei etc. Variabilitatea are influenţe
deosebite asupra calităţii serviciului şi face dificilă standardizarea lor.

În turism, datorită acestei caracteristici, companiile aeriene au introdus penalităţi în cazul

anulării biletelor, deoarece ele ştiu că un bilet nevândut este pierdut definitiv.

Dacă cererea este stabilă şi cunoscută, perisabilitatea unui serviciu turistic nu este un
impediment prea mare, iar dacă este fluctuantă, creează probleme de infrastructură. Din acest
motiv au fost propuse diferite oferte pentru sincronizarea cererii şi ofertei în domeniul serviciilor
turistice.

1. Raportul Cerere/Ofertă;

Pentru cerere:

 oferirea de tarife diferenţiate pentru a face ca o parte din cerere să se îndrepte spre
perioadele mai puţin solicitate;
 servicii suplimentare la orele de vârf, pentru a ocupa clientele care aşteaptă;
 un sistem de rezervare prealabilă.

1
 Pentru ofertă:

 folosirea de personal suplimentar în perioadele de vârf;

 reducerea la strictul necesar a serviciului în perioada de vârf-partajarea serviciilor, de
exemplu, pentru o sală între spectacole şi întreceri sportive;
 prevederea unor dezvoltări ulterioare, în cazul aeroporturilor.

2. Analiza asupra viitorului din punct de vedere climatic

Pentru a putea reduce variabilitatea serviciilor turistice, venim cu următoarele

propuneri de extindere a analizei efectelor schimbărilor climatice asupra sectorului
turistic: forme de turism, regiuni turistice. Această analiză trebuie să indice trendul de
urmat în industrie.

Turismul se confruntă, în prezent, cu provocări aduse de schimbările climatice, nu numai

pentru industria din zonele montane, dar şi pentru cea de litoral şi cea balneară.

În funcţie de capacitatea de adaptare a staţiunilor supuse studiului de caz, schimbările

climatice, exprimate prin creşterea temperaturii, poate aduce, pe lângă efecte negative, şi
efecte pozitive.

Ca măsuri de adaptare, pot fi întreprinse activităţi în sensul diversificării produsului

turistic, o staţiune cu diverse resurse turistice, naturale şi culturale având şanse mai mari de
adaptare la efectele schimbărilor climatice.

Principale propuneri pentru analiza relaţiei climă – turism, respectiv bioclimat –

turism.

 În cazul turismului montan extinderea studiului şi pentru alte staţiuni turistice montane
din Carpaţii Româneşti, acolo unde există posibilitatea corelării şirurilor de date climatice
cu cele turistice, condiţiile topoclimatice precum şi cele socio-economice mai ales de
după 1990 făcând din fiecare staţiune un studiu de caz aparte.
 Pentru turismul de litoral considerarea eroziunii costiere pe lângă efectul schimbărilor
climatice ca factor direct sau indirect în relaţie cu variabilitatea climatică, cu impact direct
asupra turismului.
 Pentru turismul balneoclimatic extinderea studiului şi pentru alte staţiuni, mai ales
climaterice, eventual şi cu componenta sporturilor de iarnă unde componenta balneară
nu influenţează indicatorii turistici şi resursa turistică depinde într-o proporţie foarte mare
de factorul climatic.
 Studiu complex a variabilelor de senzitivitate, respectiv de vulnerabilitate internă a
industriei turistice independent de alte variabile şi de vulnerabilitate externă cu privire la
presiunea impusă de schimbările climatice în raport cu domeniile turistice existente.
 Împărţirea studiului pentru turismul estival şi cel de iarnă.

2
  Organizarea de sesiuni consultative cu principalii stakeholderi din turism la nivelul
staţiunii în timpul derulării studiului şi de sesiuni de diseminare şi dezbatere a
rezultatelor la finalul acestuia
 Organizarea de expoziţii interactive şi manifestări cultural-ştiinţifice pentru a conştientiza
populaţia locală şi turiştii de consecinţele schimbărilor climatice şi soluţiile care se
impun.
 Comunicarea periodică prin diferite canale media (presă, televiziune, radio) pentru
informarea publică privind efectele schimbărilor climatice.
 Conturarea unei strategii şi a unui plan privind acţiunile care ar putea fi luate în condiţiile
unei variabilităţi climatice nedorite eventual pentru reorientarea parţială a industriei
turistice pe termen lung ca urmare a modificărilor climatice.
 Trainingul autorităţilor pentru înţelegerea şi formularea de măsuri active în conturarea
strategiilor locale şi regionale de dezvoltare care să ţină cont de efecte viitoare ale
schimbărilor climatice.

Pe viitor, direcţiile de cercetare pot urmări investigarea impactului schimbărilor climatice

asupra patrimoniului cultural şi turismului cultural, fiind important de studiat aceste aspecte
deoarece astfel se pot evita sau minimiza daunele provocate de schimbările climatice structurii
clădirilor istorice, clădiri care nu sunt resurse regenerabile. Astfel, vom fi capabili să protejăm
moştenirea culturală şi vor putea fi estimate costurile care apar ca urmare a activităţilor de
protejare a moştenirii naţionale şi culturale, precum şi care sunt măsurile care vor avea succes
pe termen lung şi care sunt rezonabile din punct de vedere financiar.

PUBLICAŢIA: SALVATUR - Sistem de Analiza si evaLuare a Vulnerabilitatii si capacitatii de

Adaptare la schimbarile climatice in sectorul TURistic: Studiu de caz pentru statiunile Predeal,
Eforie Nord si Vatra Dornei MATERIAL DE SINTEZA Etapă unică 2013

http://www.incdt.ro/uploads_ro/images/731/Material_de_sinteza_FAZA_2013_ro.pdf

3. Relaţiile cu clienţii

a) Fă tot ceea ce poţi şi cât de bine poţi.

Da, lucrul bine făcut contează. Şi e aşteptat ca o normalitate de către clienţii noştri.
Trebuie să dovedim că suntem competenţi. Ba mai mult: că suntem specialişti de neînlocuit. Şi
o dată ce am câştigat încrederea unui client, depinde de noi să nu o pierdem niciodată.

b) Cunoaşte-ţi cât mai bine clientul

Înţelegerea şi cunoaşterea nevoilor, stilului şi aşteptărilor clientului poate deveni

esenţială. Află când şi cum călătoreşte el. Ce fel de vacanţe preferă. În ce hoteluri alege să
stea. Când e ziua lui, când şi ce aniversează cu plăcere an de an. Aşa vei ştii când şi cum să-l
abordezi.

3
 c) Depăşeşte-i aşteptările

După cum spuneam mai sus, nu e deajuns să îţi faci treaba bine. Dar e necesar. Nu şi
suficient. Ca să câştigi un client şi să îl determini să te recomande mai departe, este important
să îi depăşeşti aşteptările. Să îl surprinzi. Plăcut.De aceea le oferim clienţilor noştri numărul
nostru personal de mobil. De aceea suntem disponibili 24 de ore din 24 pentru aceştia. De
aceea o problemă întâmpinată de ei în călătoria lor se transformă într-o oportunitate de a le
dovedi cât suntem de utili şi de profesionişti. Şi cum implicarea noastră le rezolvă orice
problemă. Chiar sau mai ales pe cele neaşteptate.

d) Recunoaşte greşelile sau problemele apărute şi rezolva-le rapid.

Nici un agent de turism nu este perfect. Lumea este mare şi legile lui Murphy
funcţionează când îţi doreşti mai puţin. Dacă ceva rău se poate întâmplă, la un moment dat…
se va întâmpla. Aşadar, fii pregătit pentru asta. Recunoaşte-ţi greşeală dacă e a ta şi
concentrează-te pe soluţii. Rapide. Pragmatice. Reale. Scuzele sincere pot face minuni, dar
recompensele, bonusurile şi upgrade-urile oferite în compensaţie te vor ajuta să dovedeşti nu
doar că îţi pasă ci şi că poţi să faci lucrurile să se întâmple şi vacanţele să fie… de vis.

e) Follow up! Comunică cu turiştii după ce s-au întors din vacanţă

Puţini agenţi şi-au făcut un obicei din a discuta cu fiecare turist care s-a întors din
vacanţă. Însă aşa poţi află mai multe despre destinaţie, dar mai ales despre client. Despre cum
s-a simţit. Ce i-a plăcut şi ce nu. Ce şi-ar dori de la următoarea vacanţă. Şi iată de ce acesta
emomentul cel mai bun de a plănui o următoare călătorie.

4. Managementul resurselor umane

Deoarece serviciile presupun participarea unor persoane la procesele de producţie şi

consum, există un potenţial considerabil de variabilitate. Variabilitatea serviciilor se referă la
faptul că, în permanentă, calitatea serviciilor depinde de cine le furnizează, când, unde şi cum
sunt ele prestate. De exemplu, unele hoteluri au reputaţia de a furniza servicii mai bune decât
altele. La un anumit hotel, personalul de la recepţie poate fi amabil şi operativ, în timp ce un alt
hotel, situat la numai câţiva metri distanţă, poate avea un personal nepoliticos, care rezolva
încet problemele clienţilor. Chiar şi calitatea serviciului unui singur angajat variază în funcţie de
dispoziţia sa de moment sau de energia de care dispune pe durata contactului cu fiecare client.
Două servicii oferite de aceeaşi persoană pot să nu fie identice ca nivel de performanţă.

Firmele prestatoare de servicii pot lua unele măsuri în direcţia controlului calităţii. În
primul rând, ele îşi pot selecta şi pregăti personalul cu mare atenţie. Companiile aeriene,
băncile şi hotelurile investesc sume mari în pregătirea angajaţilor lor, pentru ca aceştia să
presteze servicii de calitate. Pasagerii care călătoresc la clasa business cu avioanele companiei
SIA vor găsi un personal amabil şi serviabil în orice moment şi pe orice cursă aeriană. În al
doilea rând, firmele pot acorda personalului stimulente care să scoată în evidenţă importanţa
calităţii, cum ar fi premiul pentru „cel mai bun angajat al lunii" sau primele acordate pe baza
satisfacţiei clienţilor. În al treilea rând, ele pot lăsa personalului de servire posibilitatea de a fi
văzut şi de a discuta cu clienţii. De exemplu, distribuitorii autorizaţi de automobile îi pot lasă pe

4
clienţi să discute direct cu mecanicii care se ocupă de maşinile lor. O firmă poate evalua regulat
satisfacţia consumatorilor prin analiza sugestiilor şi a reclamaţiilor sau prin efectuarea unor
anchete de piaţă. Atunci când se identifică un serviciu de slabă calitate, se pot lua măsuri
pentru remedierea acestuia. în al patrulea rând, firmele prestatoare de servicii pot îmbunătăţi
performanţele angajaţilor înlocuindu-i cu echipamente (maşini de vânzare, automate pentru
numerar) sau prin aplicarea foarte strictă a sarcinilor de lucru standardizate şi detaliate
(parcurile tematice Walt Disney, McDonald's şi Mark Warner, echivalentul britanic al firmei Club
Med).

5. Fidelizarea clienţilor

Cuprinde ansamblul măsurilor unei întreprinderi prin care se urmăreşte orientarea

pozitivă a intenţiilor comportamentale ale clienţilor actuali şi ale clienţilor viitori faţă de un
ofertant sau prestările acestuia pentru a obţine o stabilizare, dezvoltare a relaţiilor cu clienţii.

Ansamblul acestor măsuri cuprind obiectivele strategice ale hotelurilor pe termen lung,
necesitând desemnarea modalităţilor lor de realizare, împreuna cu resursele alocate, în vederea
obţinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii stabilite de hotelieri.

Strategiile de fidelizare în domeniul hotelier au la bază inspiraţiile deţinute de succesul

companiilor aeriene. Astfel, hotelierii au început să ofere clienţilor programe de fidelizare de la
mijlocul anilor 1980. La început, specialiştii în marketing hotelier au ezitat să recunoască faptul
că produsele lor ar putea fi, de asemenea, considerate ca mărfuri, în plus, mulţi dintre ei s-au
grăbit să îmbrăţişeze aceeaşi strategie de „convingere” a clienţilor să se întoarcă.

Analizând strategiile hotelurilor descrise in anexa de la bibliografie (5) susţinem că, în

consecinţă, cele două strategii cel mai frecvent utilizate de managerii hotelieri în scopul obţinerii
de avantaje competitive sunt menţinerea direcţiei preţurilor mici (low-cost leadership) la servicii
sau dezvoltarea strategiilor de fidelizare a clienţilor prin oferirea beneficiilor unice pentru
oaspeţi. Este important ca industria hotelieră să se dezvolte pe baza fidelizării clientelei, nu doar
să se bazeze exclusiv pe strategiile de stabilire a preţurilor.

O creştere de 5 procente în loialitatea clienţilor poate produce o creştere a profitului de

la 25% la 85%.

Costul de a servi un client loial este semnificativ mai mic decât costul de a atrage şi
deservi unul nou. Preţurile reduse pot pune hotelul într-o situaţie de a nu fi capabil să acopere
costurile, iar situaţia se poate înrăutăţi atunci când alte hoteluri vor urma aceeaşi politică, astfel
factorul „o singură dată” îşi va pierde semnificaţia, situaţie în care un actor nu va câştiga
avantaje . Deci, în esenţă, fiecare hotel trebuie să realizeze simultan demersuri cât pentru
atragerea, atât şi pentru retenţia clienţilor, investind însă un volum diferit de resurse în fiecare
dintre cele două arii, în funcţie de stadiul de evoluţie al hotelului, al brandului şi al pieţei. Astfel,
se constată că obiectivul urmărit de o strategie de fidelizare a clientului, acesta presupune
întărirea relaţiei cu clientul satisfăcut, pe de o parte, şi stabilizarea relaţiilor deteriorate cu
clientul nesatisfăcut, pe de altă parte. Pentru realizarea acestui obiectiv strategic este nevoie de
management. În acest sens există două aspecte distincte: pe de o parte, instituirea unui

5
management al satisfacţiei clienţilor, iar pe de altă parte, instituirea unui management al
reclamaţiilor pentru recucerirea clienţilor nemulţumiţi. Ca rezultat, fiind bine concepute,
complete şi reuşite, iniţiativele de fidelizare conduc la interacţiuni care, la rândul lor, aduc
plusvaloare hotelului. Problema este că, în timp ce mai multe hoteluri dispun de programe de
fidelizare, acestea nu întotdeauna supravieţuiesc până la potenţialul lor.

Formarea unei strategii eficiente de fidelizare a clienţilor impune crearea unui proces din
trei etape:

1. Stabilirea obiectivelor. Determinarea rezultatului financiar care ar trebui acumulat.

2. Conştientizarea modului în care aceste obiective sunt în acord cu clienţii existenţi şi

potenţialii vizitatori.

3. Transpunerea acestei conştientizări într-o strategie orientată spre client, care, la

rândul ei se va desfăşura etapizat:

a) studiul clientelei după potenţialul de care dispune;

b) segmentarea clienţilor după criteriul valorii acestora;

c) cercetarea gradului de satisfacţie a clienţilor;

d) elaborarea unor sugestii de strategie şi acţiune.

Fiind condusă de programul iniţial elaborat, strategia orientării spre client va fi

actualizată continuu cu ajutorul feedback-urilor clienţilor . În urma acestor trei etape cheie,
hotelierii sunt impuşi să considere loializarea clienţilor ca centrul strategiei de afaceri, nu doar o
strategie tangenţială. Această schimbarea este critică pentru conducerea eficientă a unei
strategii de succes pentru fidelizarea clienţilor şi pentru a obţine o mai profundă înţelegere a
relaţiilor cu clienţii.

6
 Bibliografie

1) http://www.slideshare.net/raluca_smadu/mg-serviciilor-cap4-lucrarecompleta
Raluca Smadu, Managementul Serviciilor, Ianuarie 2015

2) http://www.slideshare.net/raluca_smadu/mg-serviciilor-cap4-lucrarecompleta

3) http://www.incdt.ro/uploads_ro/images/731/Material_de_sinteza_FAZA_2013_ro.pdf

7
SALVATUR - Sistem de Analiza si evaLuare a Vulnerabilitatii si capacitatii de Adaptare la
schimbarile climatice in sectorul TURistic: Studiu de caz pentru statiunile Predeal, Eforie Nord si
Vatra Dornei MATERIAL DE SINTEZA Etapă unică 2013

4) Cum sa ne crestem vanzarile? Prin relatii personale + 5 tips & tricks Cristian
Francu,Turism Market, Noiembrie 2015 http://www.turismmarket.com/cum-sa-ne-
crestem-vanzarile-prin-relatii-personale-5-tips-tricks 21 noiembrie 2014

5) http://www.cnaa.md/files/theses/2015/22350/galina_lisa_thesis.pdf

MANAGEMENTUL FIDELIZĂRII CLIENŢILOR ÎN DOMENIUL SERVICIILOR HOTELIERE,

Teză de doctor, LISA GALINA, UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA,
2015

În 1983, Holiday Inn, urmat la scurt timp de Marriott, au împins efectiv industria hotelieră
în „mocirla” programelor ce susţin recompensele. Hotelurile au început propriile lor programe de
„client frecvent” modelate după cele ale companiilor aeriene, fără taxe de înscriere (cu excepţia
Holiday Inn şi Sheraton), şi, uneori, cu puncte bonus doar pentru enrolling - înscriere (în special
dat de Hilton, Marriott, şi Westin). Recompensele programelor oferite de hoteluri erau bazate pe
simpla strategie „cumpără zece, ridică una gratis”, toate lucrând, practic, în acelaşi mod. Spre
exemplu, un membru VIP al Hotelului Marriott câştiga 100 puncte pentru fiecare noapte
petrecută într-un hotel, 10 puncte pentru fiecare dolar cheltuit pe cameră şi 3000 de puncte
bonus pentru înscriere. Un alt exemplu poate fi considerat cazul membrilor „Hyatt Gold
Passport”, care câştigau 5 puncte pentru fiecare dolar cheltuit. În mod similar, Hilton acorda 10
puncte pentru fiecare dolar cheltuit în hotel, în timp ce Omni acorda iniţial 10 puncte pentru
fiecare noapte şi 20 de puncte bonus de înscriere. Clienţii hotelurilor Mirvac erau recunoscuţi şi
recompensaţi doar fiind membrii programului de loialitate „La mulţi ani”. Bonusurile acumulate
puteau fi utilizate în toate hotelurile din reţeaua respectivă (de altfel, acest fapt este valabil şi
astăzi).

Formarea unei strategii

In consecinţă, se recomandă hotelierilor să construiască competenţe în definirea,

planificarea, execuţia şi monitorizarea unei strategii de fidelizare a clienţilor. Acest lucru i-ar
înarma cu noi perspective de fidelizare a clienţilor, care pot fi apoi utilizate pentru a defini
propunerile lor de valoare, a determina modul de alocare a resurselor, a creşte eficienţa
cheltuielilor de marketing şi a îmbunătăţi experienţa clienţilor. La procesul de luare a deciziilor
privitor la strategia de fidelizare a clientelei hotelului, se va ţine cont şi de procedeul fidelizării
lor, adică se vor aplica mijloace de satisfacere a necesităţilor clienţilor – modalitatea emoţională
(sau a ataşamentului emoţional) sau vor fi aplicate metode condiţionate economic prin contract
(clauze / contracte de servicii, leasing, garanţie, abonament), prin ataşament tehnic – funcţional,
când există dependenţă funcţională între serviciul de bază şi cel complementar. Strategia
aplicării modalităţii emoţionale poate fi pe termen scurt, strategie adoptată de întreprinderile
care doresc să influenţeze pentru o perioadă mică şi într-un mod pozitiv percepţia clienţilor în
ceea ce priveşte performanţele companiei. Aceasta include folosirea reducerilor de scurtă
durată la tarifele serviciilor prestate, diverse oferte sau cadouri. Strategiile ataşamentului

8
emoţional pe termen lung sunt atinse prin acţiuni care influenţează pe termen lung şi într-un
mod pozitiv percepţia clienţilor în ceea ce priveşte performanţele companiei. Astfel de strategii
sunt adoptate de către hoteluri în cazul în care o calitate superioară performanţelor unui serviciu
presupune implicarea personalului hotelier, precum şi implicarea clientului.

6)Marketingul serviciilor, Stiu Cum.Com, Iulie 2013

http://www.stiucum.com/marketing/principiile-marketingului/247/marketingul-erviciilor61178.php