Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Introducere
Capitolul 1
Definirea IMM
1
Fata de intreprinderile mari IMM au urmatoarele avantaje:
- grad mare de flexibilitate, putându-se adapta uşor la cerinŃele pieŃei
- capacitate mare de inovare in condiŃii de concurenŃă
- creatoare de noi locuri de munca
- o buna gestionare a resurselor umane
- structuri organizatorice simple si suple
- un sistem de informare direct si rapid
- control eficient
- contribuie la dezvoltarea diferitelor zone nationale.
Totodata semnalăm şi următoarele dezavantaje:
- dispun de capital redus, ceea ce la face vulnerabile la şocurile economice
- grad mare de dependenŃă faŃă de un grup de clienŃi (exemplu: subfurnizori)
- lipsa unor sisteme de distribuŃie funcŃionale şi a accesului la servicii de
marketing performante şi accesibile
- acces scazut la tehnologii noi
- lipsa unor cunoştinŃe manageriale si economice suficiente.
2
ridică probleme in perioadele de recesiune economică când numarul de clienŃi,
segmentele şi cota de piaŃă sunt deficitare.
In acestă etapă sunt necesare o serie de măsuri pentru alinierea
întreprinderilor mici şi mijlocii la condiŃiile Uniunii Europene.
Problemele cu care se confruntă în aceasta etapă IMM sunt:
- deprecierea leului în raport cu principalele valute straine
- dobânzile mari la capitalul împrumutat
- inflaŃia
- taxele şi impozitele mari în raport cu volumul activităŃii firmelor.
- absenŃa resurselor proprii
- comprimarea pieŃelor interne
- concurenŃa produselor străine
- ritmul greoi al privatizării
- dificultăŃile ce rezultă din domeniul legislativ şi instituŃional şi corupŃia.
Aceste probleme conduc la consecinŃe economice si sociale nefavorabile.
ConsecinŃele economice constau în diminuarea investiŃiilor în domeniul
privat, reducerea cererii interne de produse şi servicii, reducerea cifrei de afaceri
sau chiar falimentarea firmelor, diminuarea veniturilor la bugetul statului.
Principalele consecinŃe de ordin social sunt cresterea numarului de
şomeri, climat social tensionat, scăderea puterii de cumpărare a populaŃiei şi
privarea consumatorilor de produse “ made in Romania” mai accesibile şi de
multe ori mai bune.
Problemele cu care se confuntă IMM şi implicit consecinŃele lor pot fi
înlăturate deoarece în România exista o serie de oportunităŃi pentru dezvoltarea
IMM.
Dintre acestea semnificative sunt:
- nivelul ridicat de instruire generală şi profesională a populatiei
- sistem de învăŃământ cu un nivel ridicat, inclusiv pentru IMM
- disponibilitatea pentru efort a întreprinzătorilor şi alocarea de mult timp
activităŃilor firmei
- existenŃa unor importante resurse naturale
- condiŃii favorabile pentru turism şi agricultură – active neutilizate (spaŃii şi
echipamente ale societăŃilor comerciale)
- programele de asistenŃă ale Uniunii Europene.
3
Dintre aceste IMM în Romania 52% sunt profitabile în timp ce 31%
înregistreaza pierderi.
1
Raşcă L, Succesul întreprinderilor mici şi mijlocii- Un ghid pentru întreprinzători … şi nu numai,
Ed.Tehnică, Bucureşti,1998
4
-firmele mici statice si nemarginale, care obŃin totuşi rezultate bune, în ceea ce
priveşte valoarea nou creată şi importanŃa produselor sau serviciilor realizate,
exemplu find firme de arhitecŃi, avocaŃi, contabilitate, consultanŃă, etc.
Spre deosebire de acestea sunt IMM dinamice (intreprenoriale) care
urmăresc dezvoltarea şi obŃinerea profitului şi au un grad înalt de inovare şi
creativitate în ceea ce priveşte produsele, serviciile, tehnologiile şi strategiile.
În final, o ultimă clasificare a firmelor după forma juridică de organizare
constă în societăŃi comerciale, societăŃi cooperatiste, persoane fizice care
desfăşoară activităŃi independente şi asociaŃii familiale.
Prin legea 346/2004 privind stimularea înfiinŃării şi dezvoltării IMM
modificată şi completată prin OG 94/21.08.2004 s-a lărgit sfera noŃiunii de
întreprindere, la orice formă juridică de organizare a unei activităŃi economice în
scopul obŃinerii unui profit, încluzându-se societăŃile cooperatiste, asociaŃiile
familiale şi persoanele fizice independente autorizate.
Factorii care pot genera succesul sau insuccesul IMM, vizează firma
sau întreprinzătorul.Cei care vizeaza firma sunt :
- numarul de clienŃi, segmentele de clienŃi, cota de piaŃă
- tipurile de produse sau servicii realizate, procesele de producŃie si de
distribuŃie
- resursele financiare
- resursele de personal, in special managerial si
- resursele utilizate in sistemul informational, de activitatea de planificare si
control.
Factorii care vizeaza întreprinzătorul sunt:
-abilităŃile manageriale ale întreprinzătorului
-abilităŃile operationale in sfera producŃiei, desfacerii şi marketingului
-abilitatile strategice de antrenare a personalului.
Măiestria întreprinzătorilor constă în a alege cadrul general, economic,
social, tehnologic si politic in care să-şi desfăşoare activitatea. Apoi el trebuie sa
sesizeze oportunităŃile şi să cunoască piaŃa.
SupravieŃuirea firmei depinde de:
- evoluŃia ramurii economice implicate,
- vârsta firmei, dimensiunea ei
- existenŃa unor firme concurente
- opŃiunile strategice ale întreprinzatorului
- ritmul de creştere a firmei.
Activitatea firmei este influenŃată de
- producerea inovaŃiei tehnologice,
- schimbările în materii prime,
- modificările in cererea pieŃei,
- schimbările în oferta forŃei de muncă,
- globalizarea comerŃului,
- sursele de capital
5
- conjunctura economiei naŃionale şi internaŃionale.
Întrebări de autoevaluare
Capitolul 2
CARACTERISTICI ALE ÎNTREPRINZĂTORILOR
6
O altă caracteristică de ordin psihosocial a întreprinzătorilor este curajul
cu care se angajeaza să depaşească riscurile care apar şi la care aceştia sunt
supuşi în tot decursul activităŃii firmei. Profesorul american Patrik R. Lilos
clasifică nenumăratele riscuri care-i pândesc pe întreprinzători, în 4 categorii:
riscuri financiare, profesionale, familiale şi de ordin psihic.
Altă caracteristică determinată de rezistenŃa psihica a intreprinzătorilori
este încrederea în forŃele proprii care îi impulsionează pe întreprinzători să aibă
încredere în posibilităŃile lor de a învinge toate greutăŃile, să se simtă siguri pe ei
şi să transmită acest sentiment de încredere oamenilor cu care vin în contact pe
care îi mobilizează pentru reuşita afacerii.
Nevoia de contol şi supraveghere a partenerilor şi subalternilor,
manifestată prin neîncrederea în persoanele cu care vin în contact este
dominantă în relaŃiile întreprinzătorilor cu partenerii şi cu
subordonaŃii.Intreprinzătorii simt nevoia să se informeze permanent să cunoască
orice detaliu, dar această caracteristică poate dăuna activităŃii dacă
supravegherea este exagerată sau nejustificată.
Intreprinzătorii pot manifesta neîncredere faŃă de cei din jur având
suspiciunea că vor fi înşelaŃi sau nedreptăŃiŃi.
Abordarea comportamentala a spiritului antreprenorial se face prin
analiza atitudinii pe care o au întreprinzătorii în orientarea strategică – aceasta
se referă la alegerea elementelor care stau la baza formulării strategiei şi anume:
- identificarea oportunităŃilor de afaceri care rezultă din analiza de mediu
- selectarea oportunităŃii celei mai favorabile şi
- atragerea resurselor pentru valorificarea acestora.
In orientarea strategică întreprinzătorul trebuie să fie creativ şi inovativ.
Pe măsura dezvoltării afacerii scade caracterul intreprenorial şi flexibilitatea
afacerii şi creşte caracterul administrativ.
PerseverenŃa de a finaliza actiunile întreprinse pentru atingerea Ńeluluii
propus reprezintă o componentă absolut necesară a comportamentului
antreprenorial.
Antrenarea resurselor se face treptat menŃinând la minim nivelul atras
şi folosirea avansurilor de la clienŃi, barterul, creditul comercial,etc.
In ceea ce priveşte controlul resurselor întreprinzătorii sunt adepŃii
utilizării resurselor care aparŃin altora utilizând frecvent cooperarea.
Structura managerială permite relaŃii directe cu angajaŃii şi colaboratorii
importanŃi.
Politicile de recompensare au la bază de obicei performanŃele obŃinute
de personal, responsabilitităŃile individuale şi profitul realizat.Recompensarea
poate consta adesea în promovare sau în cedarea unor părŃi sociale din capital.
2.2.Tipologia întreprinzătorilor
7
O2 categorie sunt intreprinzătorii statici si marginali. Aceştia sunt specialişti cu
studii tehnice care au în general aptitudini de comunicare scăzute şi conduc
afacerea ca pe o familie nedelegând autoritatea(paternalişti).
Aceştia folosesc surse reduse de capital, strategii restrânse de marketing
şi vând în general singuri mărfurile firmei.
O altă categorie, întreprinzătorii dinamici sunt cei care caută să-si
suplimenteze studiile în domeniul economic şi/sau juridic, deleagă autoritatea,
evită paternalismul, folosesc tehnici de marketing şi de vânzări variate, au mai
multe surse de capital şi fac planificări pe termen lung.
Unii întreprinzători lucrează în echipe antreprenoriale care se formează
prin asocierea mai multor persoane cu o varietate de însuşiri manageriale, cu o
experienŃă diversificată şi se regăsesc în special în firmele care folosesc
tehnologii avansate.
Specialistul american John Miner a clasificat intreprinzătorii în 4 tipuri
identificînd pentru fiecare din ele caracteristici şi elemente specifice.
Întreprinzătorul performant personal, care alocă foarte mult timp afacerii,
crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face, încearcă să se
documenteze cât mai mult despre afacerea pe care o derulează şi posedă o
viziune amplă asupra afacerii pe care o implementează.
Acest intreprinzător are reacŃii rapide fată de schimbările mediului, o
capacitate mare de rezolvare a problemelor, pune accent pe flexibilitatea
organizării firmei şi se descurcă bine în condiŃii de criză.
Intreprinzatorul supervânzator(supercomerciant) este mereu preocupat
sa vândă, se concentreaza asupra a ceea ce vinde si cum vinde, nu renunta
niciodata să vândă, apeleaza la altii pentru a dirija afacerile curente ale firmei si
pune accent pe relatiile umane si pe munca in echipa.
Intreprinzatorul manager posedă calităŃi şi pregătire managerială
apreciabilă, îi place să conducă proprii salariaŃi, de aceea se străduieşte să
dezvolte o firma de dimensiuni cât mai mari, alocă timp si resurse pentru
convingerea propriilor clienŃi sa cumpere produsele firmei sale, încurajează
personalul să-şi construiasca o carieră in cadrul companiei şi pune accent pe
formarea unei culturi organizaŃionale specifice firmei şi pe eliminarea diferenŃelor
culturale.
Intreprinzatorul expert(generator de idei) poseda suficiente cunostiinte
intr-un domeniu pentru a fi considerat expert, detine “libertatea” de a inova si de
a-si implementa propriile idei, atrage persone cu calitati complementare lui,
pentru finalizarea noilor idei, isi consacra energia obtinerii sprijinului pentru
implementarea ideii noi si isi cristalizeaza o viziune asupra afacerii.
In urma proiectului STRATOS (Strategic Orientation of Small European
Business) derulat în opt Ńări s-au delimitat patru tipuri de întreprinzări în funcŃie
de intensitatea atitudinii comportamentale. Criteriile de clasificare sunt : natura
atitudinilor intelectuale şi comportamentale ale întreprinzătorului.In urma acestei
analize au rezultat patru tipuri de întreprinzători prezentate mai jos.
2
Raşcă L., op.cit
8
Nr. Intensitatea atitudinii comportamentale Tipuri de
Crt. Creativ-dinamice Managerial-administrative întreprinzători
1 Mare (+) Mare(+) Universal sau complet
2 Mare(+) Redusă (-) Dinamic sau pionier
3 Redusă (-) Mare (+) Organizator
4 Redusă (-) Redusă(-) Clasic sau “rutinier”
Intreprinzătorul universal sau complet este cel mai performant din punct
de vedere economic şi este caracterizat de:
- o bună pregătire economică şi tehnică
- capacitate mare de acoperire a problemelor intreprenoriale
- adaptabilitate mare la mediu
- orientarea strategică este diversificarea
- obiectivele sunt obŃinerea de bani şi un stil de viaŃă bogat în satisfacŃii.
O altă categorie de întreprinzători conform tipologiei Stratos este cel
dinamic sau pionier,cu următoarele particularităŃi:
- -deosebit de creativ
- -disponibilitate spre asumare de riscuri
- -se adaptează bine la schimbările de mediu
- -orientarea strategică este penetrarea pe piaŃă şi dezvoltarea produsului
- -obiectivele urmărite sunt obŃinerea de bani şi un stil de viaŃă bogat în
satisfacŃii.
Întreprinzătorul organizator – prezintă următoarele caracteristici:
- - atenŃie majoră pentru aspectele administrative
- -capacitate ridicată de acŃiune şi gândire analitică
- -orientarea strategică constă în diversificare, modernizare şi penetrare de noi
pieŃe
- -obiectivele urmărite sunt de natură familial intreprenorială.
Al patrulea tip de întreprinzător – cel clasic sau rutinier- prezintă
următoarele particularităŃi
- -amploare mai redusă a deciziilor şi acŃiunilor
- - nu generează firme puternice şi dinamice
- -prudenŃă apreciabilă
- -orientarea strategică este de diversificare.
Întrebări de autoevaluare
9
Capitolul 3
Oportunitatea de afaceri şi planul de afaceri.
3
Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti,2001
10
- fiscale,modificarea cuantumului şi a modului de calcul a diferitelor taxe şi
impozite
- bancare, privind îmbunătăŃirea conditiilor de acordare a creditelor, a
garanŃiilor şi dobânzilor
- informaŃionale constând în noi abordări şi tehnologii informatice care permit
accesul mai rapid şi mai ieftin la informaŃii importante pentru realizarea de
acŃiuni economice
- educationale rezultate din pregătirea prin cursuri a unor persoane cu viziune ,
cunoştinŃe şi abilităŃi favorizante activităŃilor intreprenoriale
- manageriale, reprezentate de noi metode, tehnici, know-how şi cunoştinŃe
pentru identificarea şi valorificarea oportunităŃilor economice.
Principalele etape ale abordarii oportunitatii economice de către
intreprinzator sunt :
-identificarea oportunitatii economice,
-determinarea resurselor necesare pentru valorificarea acestei oportunitati,
-obtinerea resurselor necesare valorificării oportunităŃii de afaceri,
-realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii şi
-“recoltarea” valorii nou create, dupa achitarea tuturor obligatiilor .
In procesul de intelegere al oportunitatilor economice este importanta
documentarea asupra barierelor care pot apare si sunt clasificate in bariere
individual, organizaŃionale şi contextuale.
Barierele individuale – organizationale au ca trasatura comuna
supraevaluarea prezentului cu privire la concentrarea asupra produselor,
afacerilor, planurilor şi programelor derulate în prezent, considerarea in
exclusivitate a salariatilor si a abilităŃilor acestora.
Barierele contextuale provin din mediul ambiant şi îngreunează
perceperea şi valorificarea oportunităŃilor economice.Acestea pot fi:
- culturale, rezultate din existenta unor valori, aspiraŃii, norme si
comportamente impotriva descoperirii si punerii in practica a oportunitatilor.
- legislativ -birocratice determinate de o legislatie complexă, neclară si
contradictorie,
- motivational – economice determinate de absenŃa stimulentelor economice,
- instituŃional –economice rezultate din absenŃa unor instituŃii specifice
economiei de piaŃă
- descreşterea economică -scăderea P.I.B, consumului, cererii si investiŃiilor.
Alte bariere care pot influenŃa oportunitatea de afaceri sunt
hiperconcurenŃa importurilor când statul are legi permisive de aprobare de
importuri masive şi nu în ultimul rând coruptia.
11
Planul de afaceri reprezinta documentul scris unde se precizeaza in ce constă
afacerea, ce obiective are, ce strategii se vor folosii şi care sunt rezultatele
aşteptate într-un anumit orizont de timp.
Elaborarea planului de afaceri este necesara deoarece :
- îl obligă pe întreprinzator la abordarea sistematica a conceptului pe care
vrea să-l realizeze,
- după începerea activităŃii îl ajută să-şi canalizeze eforturilor pentru
mentinerea strategiei,
- trazeste interesul si atrage sprijinul financiar sau de orice alta natura
necesar pentru lansarea si dezvoltarea intreprinderii si
- economiseşte timpul celor interesati de afacere printr-o prezentare logica
si concisă a acesteia.
Intocmirea planului de afaceri porneste de la realizarea anumitor
obiective si are ca scop determinarea profitabilitatii afacerii, conturarea
mecanismului de operaŃionalizare a afacerii,, obtinerea de fonduri de investitii,
fundamentarea perfectarii de aliante strategice, obtinerea de contracte
importante, atragerea si implicarea de persoane cheie precum si posibilitatea de
fuzionare sau cumparare de alte firme.
Cea mai importanta parte din planul de afaceri este rezumatul care de
regulă cuprinde 2 – 3 pagini in care se enumera cele mai semnificative si mai
atractive componente ale planului cu rolul de a starni interesul.
Rezumatul cuprinde:
- scurta descriere a firmei si a produselor/serviciilor
- piata comercială
- modul de comercializare al produselor
- avantajul competitiv al produselor/serviciilor
- aspectele financiare, profitabilitatea firmei
- misiunea si obiectivele firmei
- oferta sau propunerea.
12
Planul propriu zis va conŃine :
Prezentarea întreprinderii
- enumerarea produselor(ce nevoi satisfac, beneficiile)
- canalele de vanzare
- clientii(principalele segmente)
- scurt istoric al firmei
- regimul juridic, proprietarii
- amplasarea intreprinderii
- rezumatul unui plan financiar de demaraj.
Produsele/serviciile
- prezentare şi descriere
- accent pe nevoile satisfăcute
- compararea ofertei cu cea a competiŃiei, referitor la beneficii, caracteristici şi
grupe de clienŃi
- costuri implicate pentru aprovizionare
- tehnologia utilizată si perspectivele de dezvoltare in timp a produselor.
Analiza pietii
- segmentele de clienŃi(dupa vârsta, venit, asezare geografica), eventual a
cotei de piata previzionate
- analiza domeniului de activitate si a participantilor la acesta
- tipurile de distributie specifice pieŃii(magazine, distribuitori regionali, vanzari
directe)
- naturta competitiei si a factorilor de succes(caracteristicile produsului,
service-ului, termenele de livrare, soft-ului, etc.)
- principalii competitori, punctele forte, punctele slabe, (referitor la produse,
pret, distributie, reputatie, management, tehnologie, pozitie financiara) si o
analiză detaliată a pietei incluzand pozitia intreprinderii pe piata.
Strategia
- plasarea pe un segment al pietei
- dacă oferta întreprinderii (produs, preŃ, amplasare) satisface nevoile clienŃilor
- strategia de pret(preturi, discount-uri, termene de plata, credite)
- prognoza vânzărilor
- aliantele strategice.
Managementul
- structura organizatorica
- echipa manageriala(numar,componenta,inclusiv studiile si experienta,
membrii fondatori)
- planul de personal(numar angajati, salarii, departamente)
Planul financiar
- viteza de crestere prognozata
- situatii financiare prognozate(bilant, cont de profit si pierderi, cash-flow)
13
- indicatori financiari cheie
- analiza punctului critic.
Oferta finala
- sumele solicitate potentialilor furnizori de fonduri
- destinatiile sumelor solicitate
- termenii financiari ai creditelor
- conditii de parteneriat.
3.5.Studiul de fezabilitate
Teste de autoevaluare
14
6. Care sunt principalele teste de fezabilitate pe care trebuie sa le contina un
studiu de fezabilitate.
Capitolul 4
Elemente specifice managementului intreprenorial
4
Nicolescu O., op.cit
5
M.Dollinger, Environmental Contact and Financial Performance of Small Firm, in Journal of Small
Business Management, nr.1,1985
15
- furnizorii de servicii de consultanŃă şi training care intervin în anumite
perioade şi vor să-şi păstreze firma client
- administraŃia locala care este intersată de buna funcŃionare a agenŃilor
economici care le aduc venituri la buget şi care le creeaza noi locuri de
muncă
- organizaŃiile de IMM, Camerele de ComerŃ,etc.
- comunitatea locală
- învestitorii de risc.
ImportanŃa stakeholderilor constă în faptul că ei furnizează resurse
materiale, financiare, informaŃionale, umane, determină nivelul vânzărilor şi
consolidează poziŃia şi prestigiul IMM pe piaŃă, de aceea sunt indispensabili.
Trebuie folosiŃi şi cultivaŃi pentru că diminuează riscul derulării afacerii.
4.3.Negocierea
Intrebari de autoevaluare
1. Enumerati principalele particularitati ale managementului intreprenorial .
2. Care sunt principalii stakholderi ai IMM?
3. Ce este networking-ul intreprenorial?
16
4. Enumerati cateva reguli conform carora trebuie pregatita negocierea.
Capitolul 5
STRATEGII INTREPRENORIALE
6
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed.Economică ,1999
17
• poate devia de la obiectivele iniŃiale pentru valorificarea cât mai multor
oportunităŃi.
- -Strategia antreprenorială reactivă
• cuprinde reacŃii imediate la situaŃiile neprevăzute care apar, fără a încerca
săleinfluenŃeze
- -Strategia rutinieră rezolvă activităŃile curente( posibil în medii stabile)
si nu implică o anumită strategie.
Un instrument util pentru stabilirea strategiei firmei este analiza SWOT
care are ca obiectiv identificarea uneia din cele 4 situatii care pot fi intalnite in
schema de mai jos.
Situatia cea mai favorabila apare atunci cand firma prin punctele sale
forte poate aborda oportunităŃile din mediu, care sunt predominante, adoptand o
strategie de dezvoltare.(cadranul 1)
Situatia cea mai defavorabila este atunci cand întreprinderea are multe
slabiciuni şi un mediu neprielnic, şi de aceea trebuie sa recurgă la o strategie de
restrângere (cadranul 4).
Atunci cand predomină punctele forte dar actioneaza intr-un mediu
nefavorabil, întreprinderea se va orienta către alte pieŃe(cadranul2). In cazul
cand firma are multe slăbiciuni şi actioneaza intr-un mediu favorabil, ea trebuie
sa se restructureze pentru a elimina punctele slabe(cadranul3).
Analiza SWOT
Oportunitati
Cadranul 3: Cadranul 1:
18
Principalele surse de finantare neconventionale sunt :
- emisiunea de actiuni pe piata de capital
- fondurile cu capital de risc,
- factoringul(operatiunea desfasurata pe baza unui contract incheiat intre factor
si aderent prin care primul în schimbul unui comision, preia in proprietate
creanŃele aderentului prin plata facturilor acestuia),
- leasingul(o forma de inchiriere realizată de o societate financiara specializata
– societate de leasing - a unor bunuri de catre o firma beneficiara), si
- franchisingul.
5.3.AlianŃe strategice
19
El oferă know-how beneficiarului, informaŃii despre producătorii naŃionali
serioşi, cu preŃuri rezonabile şi asigură instruirea personalului.
Beneficiarul plăteşte un procent din vânzări pentru chirie.
Pentru IMM avantajele francizării constau în:
- accesul la resurse cu cheltuieli mai mici,
- reducerea presiunilor financiare asupra firmei,
- renume, clientelă,
- expansiune rapidă a operaŃiilor datorită reputaŃiei mărcii,
- facilitarea pătrunderii pe anumite pieŃe,
- anihilarea concurenŃei pe anumite pieŃe,
- diminuarea riscurilor în afaceri,
- transfer de know-how managerial, tehnic, economic prin utilizarea
cunoştinŃelor francizorului
- ocuparea şi instruirea forŃei de muncă locale.
LicenŃierea este operaŃiunea prin care o firmă (beneficiar) dobândeşte
contra unui preŃ dreptul de a utiliza cunoştinŃele tehnice brevetate ale unei alte
firme licenŃiator.
Avantajele sunt economiile de costuri, generarea rapidă de
venituri,introducerea de tehnologii avansate,etc.
Intrebari de autoevaluare
Capitolul 6
ParticularitaŃi ale funcŃiilor managementului în IMM
20
FuncŃia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin care
se determină principalele obiective ale firmei şi componentelor sale precum şi
resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.7
ParticularităŃile previziunii intreprenoriale sunt următoarele:
- este mai puŃin intensă în IMM
- cel mai des folosite pentru realizarea procesului de previziune sunt
programele
- planurile se elaborează pe termen scurt(un an), şi au de obicei forma planului
de afaceri
- deciziile de previziune au caracter economic şi cel mai adesea se folosesc
pentru cifra de afaceri şi profit
- se fundamentează pe informaŃii interne de regulă contabile şi de marketing
- au la bază talentul şi intuiŃia întreprinzătorului, şi mai puŃin utilizează metode
şi tehnici de previziune
- prezintă o informalitate ridicată
- caracterizate prin flexibilitate ridicată
- orientarea predominant spre pieŃe locale.
TendinŃe în exercitarea previziunii
- cresterea flexibilităŃii
- apelerea la firme de consultanŃă în vederea rezolvării deciziilor majore ale
intreprinderii
- utilizarea aportului informaticii
- extinderea la alte pieŃi în afară de pietele locale
- apare necesară introducerea utilizării de documente şi proceduri formalizate.
.
6.2 ParticularităŃi şi tendinŃe ale organizării intreprenoriale
7
Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit
8
Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit.
21
- -utilizarea crescută a informaticii (calculatoare,pachete de programe,
Internet)
- se extinde utilizarea de documente şi proceduri formalizate.
9
Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit.
10
Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit.
22
- extinderea utilizării sedinŃei ca urmare a creşterii nivelului pregătirii
managerului
- diminuarea tentei puternic informale a coordonării.
Intrebari de autoevaluare
11
Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit.
23
4.Ce tendinte in exercitarea functiei de organizare in IMM cunoasteti?
5.Care sunt particularitatile functiei de coordonare in IMM?
6. Ce tendinte in exercitarea functiei de coordonare in IMM cunoasteti?
7..Care sunt particularitatile functiei de antrenare in IMM?
8. Ce tendinte in exercitarea functiei de antrenare in IMM cunoasteti?
9.Care sunt particularitatile functiei de control/evaluare in IMM?
10. Ce tendinte in exercitarea functiei de control/evaluare in IMM cunoasteti?
Bibliografie obligatorie
Bibliografie facultative
24