Sunteți pe pagina 1din 24

Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Management Braşov


Specializarea Management
Forma de învăŃământ: FR, ID
An universitar 2008-2009
Anul II, Sem. I

Disciplina: Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Titular curs: Prof. Univ. Dr. Roxana Ştefănescu

Introducere

În Europa, în ultimele decenii a fost dominantă economia centralizat-


planificată în care statul deŃinea controlul în principalele sectoare economice. În
perioada de tranziŃie a apărut necesitatea dezvoltării sectorului privat, creându-
se condiŃii pentru ca un numar cât mai mare de persoane să aiba firme proprii
care să se dezvolte şi să asigure noi locuri de muncă.
Necesitatea dezvoltării unui sector privat solid a decurs în această
perioadă şi din regresul întreprinderilor de stat.
Pentru sprijinirea acestor firme, Uniunea Europeană şi Banca Mondială
au introdus un număr de măsuri pentru crearea unui mediu de reglementare
permisiv, favorabil atât din punct de vedere legislativ, cât şi din punct de vedere
fiscal, pentru dezvoltarea şi susŃinerea IMM.
ExperienŃa Uniunii Europene demonstrează că sectorul IMM poate avea
o contribuŃie substanŃială la realizarea produsului intern brut, la crearea de noi
locuri de muncă şi la stimularea exporturilor. IMM au abilitatea de a răspunde în
mod flexibil pe pieŃe puternic competitive şi să se adapteze rapid la schimbările
structurale şi ciclice ale economiei globale. Guvernul României apreciază
importanŃa sectorului IMM pentru dezvoltarea economiei moderne şi dinamice.

Capitolul 1
Definirea IMM

1.1. Elemente generale privitoare la IMM

La început considerate ca nişte întreprinderi mari care funcŃionează pe


aceleaşi principii de organizare – în forme mai mici – pe parcursul anilor IMM au
reuşit să se dezvolte competitiv, adaptându-se sistemelor de producŃie şi sociale
şi caracterizându-se prin trăsături proprii care le-au diferenŃiat de întreprinderile
mari.

1
Fata de intreprinderile mari IMM au urmatoarele avantaje:
- grad mare de flexibilitate, putându-se adapta uşor la cerinŃele pieŃei
- capacitate mare de inovare in condiŃii de concurenŃă
- creatoare de noi locuri de munca
- o buna gestionare a resurselor umane
- structuri organizatorice simple si suple
- un sistem de informare direct si rapid
- control eficient
- contribuie la dezvoltarea diferitelor zone nationale.
Totodata semnalăm şi următoarele dezavantaje:
- dispun de capital redus, ceea ce la face vulnerabile la şocurile economice
- grad mare de dependenŃă faŃă de un grup de clienŃi (exemplu: subfurnizori)
- lipsa unor sisteme de distribuŃie funcŃionale şi a accesului la servicii de
marketing performante şi accesibile
- acces scazut la tehnologii noi
- lipsa unor cunoştinŃe manageriale si economice suficiente.

Legea 346/2004 privind stimularea înfiinŃării şi dezvoltării IMM defineşte


întreprinderile mici şi mijlocii ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc
cumulativ următoarele condiŃii :
- au un număr mediu anual de salariaŃi mai mic de 250
- realizează o cifră de afaceri anuală până la 8 milioane euro sau au un
rezultat anual al bilanŃului contabil,care nu depăşeşte echivalentul în lei a 5
milioane euro
- respectă criteriul de independenŃă (nu sunt deŃinute în proporŃie de peste
25% din capitalul social sau din dreptul de vot de către una sau mai multe
întreprinderi împreună care nu fac parte din întreprinderile mici şi mijlocii ).
HG nr.1280/2004 privind aprobarea Strategiei guvernamentală pentru
susŃinerea dezvoltării IMM în perioada 2004-2008 face o analiză comparativă a
IMM din Romînia cu a celor din statele membre şi candidate la UE. Comparând
definiŃia IMM adoptată în România cu cea recomandată în UE, constatăm că din
punct de vedere al numărului de angajaŃi sunt identice.In ce priveşte cifra de
afaceri, nivelul maxim al acesteia în România este de 8 milioane EURO
comparativ cu UE unde cifra de afaceri este 7 milioane EURO pentru
întreprinderile mici şi 40 milioane EURO pentru cele mijlocii.
In România nu există restricŃii privind capitalul maxim deŃinut de IMM însă
în UE restricŃia este de 5 milioane EURO pentru întreprinderile mici şi 27
milioane EURO pentru întreprinderile mijlocii.
InfiinŃarea şi dezvoltarea IMM în România a cunoscut o creştere relativ
accentuată în anii 1990 – 1995, datorită existenŃei unor cereri nesatisfăcute, a
necesităŃii dezvoltării proprietăŃii private şi a facilităŃilor fiscale din această etapă.
In perioada 1996 – 2000 a avut loc o stagnare a numărului IMM datorită
situaŃiei economice nefavorabile şi a îngreunării fiscalităŃii.
Şi perioada anterioara a fost pentru IMM o perioada dificilă referindu-ne la
problemele economice si sociale cu care s-au confruntat. Supravietuirea lor

2
ridică probleme in perioadele de recesiune economică când numarul de clienŃi,
segmentele şi cota de piaŃă sunt deficitare.
In acestă etapă sunt necesare o serie de măsuri pentru alinierea
întreprinderilor mici şi mijlocii la condiŃiile Uniunii Europene.
Problemele cu care se confruntă în aceasta etapă IMM sunt:
- deprecierea leului în raport cu principalele valute straine
- dobânzile mari la capitalul împrumutat
- inflaŃia
- taxele şi impozitele mari în raport cu volumul activităŃii firmelor.
- absenŃa resurselor proprii
- comprimarea pieŃelor interne
- concurenŃa produselor străine
- ritmul greoi al privatizării
- dificultăŃile ce rezultă din domeniul legislativ şi instituŃional şi corupŃia.
Aceste probleme conduc la consecinŃe economice si sociale nefavorabile.
ConsecinŃele economice constau în diminuarea investiŃiilor în domeniul
privat, reducerea cererii interne de produse şi servicii, reducerea cifrei de afaceri
sau chiar falimentarea firmelor, diminuarea veniturilor la bugetul statului.
Principalele consecinŃe de ordin social sunt cresterea numarului de
şomeri, climat social tensionat, scăderea puterii de cumpărare a populaŃiei şi
privarea consumatorilor de produse “ made in Romania” mai accesibile şi de
multe ori mai bune.
Problemele cu care se confuntă IMM şi implicit consecinŃele lor pot fi
înlăturate deoarece în România exista o serie de oportunităŃi pentru dezvoltarea
IMM.
Dintre acestea semnificative sunt:
- nivelul ridicat de instruire generală şi profesională a populatiei
- sistem de învăŃământ cu un nivel ridicat, inclusiv pentru IMM
- disponibilitatea pentru efort a întreprinzătorilor şi alocarea de mult timp
activităŃilor firmei
- existenŃa unor importante resurse naturale
- condiŃii favorabile pentru turism şi agricultură – active neutilizate (spaŃii şi
echipamente ale societăŃilor comerciale)
- programele de asistenŃă ale Uniunii Europene.

Aceste oportunităŃi dacă sunt fructificate contribuie la creşterea P.I.B., la


producerea în mod eficient a bunurilor/ serviciilor, la crearea unor noi locuri de
muncă, la stimularea concurenŃei şi a inovativităŃii.
Din datele prezentate de Ministerul FinanŃelor, sectorul IMM din
România reprezintă 70% din P.I.B., iar numarul angajaŃilor, circa 64% din totalul
celor care lucrează în sectorul privat, ceea ce reprezintă un număr mic în raport
cu populaŃia Ńării.
In prezent în Uniunea Europeană functionează circa 54 de IMM la 1000
de locuitori, în Polonia 93 de IMM / 1000 locuitori, în Ungaria 96, iar în România
22 de IMM la 1000 de locuitori.

3
Dintre aceste IMM în Romania 52% sunt profitabile în timp ce 31%
înregistreaza pierderi.

1.2. Elemente definitorii de ordin cantitativ şi calitativ

Elementele cantitative, frecvent utilizate, de diferenŃiere a IMM de


întreprinderile mari, sunt cifra de afaceri(dimensiunea activităŃii), activele
totale(potenŃialul de producŃie) şi numărul de personal.
Departamentul de dezvoltare economică a SUA a făcut o delimitare
calitativă a întreprinderilor mici si mijlocii referindu-se la:
- -conducere, care este asigurată de întreprinzători, proprietari, care sunt si
manageri nu simpli actionari,
- -capitalul şi posesiunea aparŃin unuia, sau unui mic număr de proprietari
- - activitatea care se desfăşoară pe plan local chiar daca piaŃa nu este locală
- - firma este în general mică în comparaŃie cu ceilalŃi concurenŃi din ramură.
Alte trăsături calitative, specifice care ajută IMM să reziste la concurenŃă
cu întreprinderile mari sunt caracteristicile lor de natură strategică şi
managerială.
Aceste caracteristici se referă la centralizarea şi personalizarea
conducerii, prin care trebuie să întelegem unul sau un numar mic de proprietari
ale caror aptitudini proprii, deosebite, determină direct succesul firmei şi
supravieŃuirea alături de marile companii.
O alta caracteristică o reprezintă procesul decizional simplu şi rapid care
este un mare avantaj în comparaŃie cu birocratismul. Acest proces decizional
poate reprezenta însă şi un pericol întrucât succesul firmei este bazat în
exclusivitate pe talentul şi competenŃa proprietarului.
În IMM există în general o specializare redusă a muncii(muncitori
polivalenŃi), care este hotărâtoare în cazul necesităŃii unor schimbări neprevăzute
datorită calificării personalului. O altă caracteristică este recurgerea la
segmentarea pieŃei şi adaptarea la cerinŃele şi nişele de piaŃa care trebuie
deservite.

1.3. Tipologia IMM

Pentru a avea o viziune de ansamblu este necesar să cunoaştem şi


clasificarea IMM.
După ramurile de sunt activitate firme care activează în domeniul
industriei, agriculturii, construcŃiilor, comerŃ, turism, transporturi şi servicii.
După potenŃialul de obŃinere a profitului firmele pot fi clasificate în firme
-- mici, statice, marginale,1 care nu tind spre dezvoltare şi îşi canalizează
eforturile pentru menŃinerea lor datorită potenŃialului redus de obŃinere a
profitului, exemplu fiind micile ateliere meşteşugăreşti şi

1
Raşcă L, Succesul întreprinderilor mici şi mijlocii- Un ghid pentru întreprinzători … şi nu numai,
Ed.Tehnică, Bucureşti,1998

4
-firmele mici statice si nemarginale, care obŃin totuşi rezultate bune, în ceea ce
priveşte valoarea nou creată şi importanŃa produselor sau serviciilor realizate,
exemplu find firme de arhitecŃi, avocaŃi, contabilitate, consultanŃă, etc.
Spre deosebire de acestea sunt IMM dinamice (intreprenoriale) care
urmăresc dezvoltarea şi obŃinerea profitului şi au un grad înalt de inovare şi
creativitate în ceea ce priveşte produsele, serviciile, tehnologiile şi strategiile.
În final, o ultimă clasificare a firmelor după forma juridică de organizare
constă în societăŃi comerciale, societăŃi cooperatiste, persoane fizice care
desfăşoară activităŃi independente şi asociaŃii familiale.
Prin legea 346/2004 privind stimularea înfiinŃării şi dezvoltării IMM
modificată şi completată prin OG 94/21.08.2004 s-a lărgit sfera noŃiunii de
întreprindere, la orice formă juridică de organizare a unei activităŃi economice în
scopul obŃinerii unui profit, încluzându-se societăŃile cooperatiste, asociaŃiile
familiale şi persoanele fizice independente autorizate.

1.4.Factori care vizează succesul sau insuccesul IMM

Factorii care pot genera succesul sau insuccesul IMM, vizează firma
sau întreprinzătorul.Cei care vizeaza firma sunt :
- numarul de clienŃi, segmentele de clienŃi, cota de piaŃă
- tipurile de produse sau servicii realizate, procesele de producŃie si de
distribuŃie
- resursele financiare
- resursele de personal, in special managerial si
- resursele utilizate in sistemul informational, de activitatea de planificare si
control.
Factorii care vizeaza întreprinzătorul sunt:
-abilităŃile manageriale ale întreprinzătorului
-abilităŃile operationale in sfera producŃiei, desfacerii şi marketingului
-abilitatile strategice de antrenare a personalului.
Măiestria întreprinzătorilor constă în a alege cadrul general, economic,
social, tehnologic si politic in care să-şi desfăşoare activitatea. Apoi el trebuie sa
sesizeze oportunităŃile şi să cunoască piaŃa.
SupravieŃuirea firmei depinde de:
- evoluŃia ramurii economice implicate,
- vârsta firmei, dimensiunea ei
- existenŃa unor firme concurente
- opŃiunile strategice ale întreprinzatorului
- ritmul de creştere a firmei.
Activitatea firmei este influenŃată de
- producerea inovaŃiei tehnologice,
- schimbările în materii prime,
- modificările in cererea pieŃei,
- schimbările în oferta forŃei de muncă,
- globalizarea comerŃului,
- sursele de capital

5
- conjunctura economiei naŃionale şi internaŃionale.

Întrebări de autoevaluare

1.Care sunt principalele avantaje si dezavantaje ale IMM fata de intreprinderile


mari?
2. Care sunt conditiile ce definesc un IMM conform legii 346/2004 ?
3. Care sunt principalele probleme cu care se confrunta in prezent IMM in
Romania?
4. Care sunt principalele oportunitati pentru dezvoltarea IMM in Romania in
present?
5. Precizati cateva elemente definitorii ale IMM de ordin calitativ si cantitativ.
6. Care sunt principalele tipuri de IMM ?
7. Enumerati principalii factori care pot determina succesul sau insuccesul IMM.

Capitolul 2
CARACTERISTICI ALE ÎNTREPRINZĂTORILOR

2.1 Spiritul intreprenorial

Spiritul intreprenorial se poate aborda sub mai multe aspecte, funcŃional,


psihosocial şi comportamental.
Abordarea functională priveşte rolul spiritului antreprenorial în economie
şi are două funcŃii - funcŃia de asumare a riscului atunci când implicaŃiile pot fi
Ńinute sub control şi funcŃia de lansare sau modificare semnificativă a unei
afaceri.
Abordarea psihosocială caracterizează trăsăturile definitorii ale anumitor
întreprinzători, care reuşesc să creeze o atmosferă de lucru propice în firmă şi să
ia măsuri de stimulare a activităŃii.
Cea mai semnificativă caracteristică psihosocială a întreprinzătorilor este
dorinŃa de realizare materială, profesională şi socială. Acestea se referă la
profitul firmei, la independenŃa întreprinzătorului şi la satisfacŃia profesională.
DorinŃa de realizare materială este cea care în final stimulează profitul
firmei.
Profitul firmei este cel care aduce satisfacŃia întreprinzătorului privitor la
modul cum este rasplătit pentru folosirea timpului şi investirea economiilor
personale.
Tot prin profit se recunoaşte riscul asumat în afacere şi spiritul de
iniŃiativă pe care întreprinzătorul l-a avut în derularea afacerii.
IndependenŃa se manifestă prin libertatea decizională întreprinzătorului.
SatisfacŃiile profesionale provin din potrivirea dintre aspiraŃiile şi
cunoştinŃele întreprinzătorului în raport cu natura afacerii, care îi dau sentimentul
de realizare practică a cunoştiinŃelor puse în slujba firmei.

6
O altă caracteristică de ordin psihosocial a întreprinzătorilor este curajul
cu care se angajeaza să depaşească riscurile care apar şi la care aceştia sunt
supuşi în tot decursul activităŃii firmei. Profesorul american Patrik R. Lilos
clasifică nenumăratele riscuri care-i pândesc pe întreprinzători, în 4 categorii:
riscuri financiare, profesionale, familiale şi de ordin psihic.
Altă caracteristică determinată de rezistenŃa psihica a intreprinzătorilori
este încrederea în forŃele proprii care îi impulsionează pe întreprinzători să aibă
încredere în posibilităŃile lor de a învinge toate greutăŃile, să se simtă siguri pe ei
şi să transmită acest sentiment de încredere oamenilor cu care vin în contact pe
care îi mobilizează pentru reuşita afacerii.
Nevoia de contol şi supraveghere a partenerilor şi subalternilor,
manifestată prin neîncrederea în persoanele cu care vin în contact este
dominantă în relaŃiile întreprinzătorilor cu partenerii şi cu
subordonaŃii.Intreprinzătorii simt nevoia să se informeze permanent să cunoască
orice detaliu, dar această caracteristică poate dăuna activităŃii dacă
supravegherea este exagerată sau nejustificată.
Intreprinzătorii pot manifesta neîncredere faŃă de cei din jur având
suspiciunea că vor fi înşelaŃi sau nedreptăŃiŃi.
Abordarea comportamentala a spiritului antreprenorial se face prin
analiza atitudinii pe care o au întreprinzătorii în orientarea strategică – aceasta
se referă la alegerea elementelor care stau la baza formulării strategiei şi anume:
- identificarea oportunităŃilor de afaceri care rezultă din analiza de mediu
- selectarea oportunităŃii celei mai favorabile şi
- atragerea resurselor pentru valorificarea acestora.
In orientarea strategică întreprinzătorul trebuie să fie creativ şi inovativ.
Pe măsura dezvoltării afacerii scade caracterul intreprenorial şi flexibilitatea
afacerii şi creşte caracterul administrativ.
PerseverenŃa de a finaliza actiunile întreprinse pentru atingerea Ńeluluii
propus reprezintă o componentă absolut necesară a comportamentului
antreprenorial.
Antrenarea resurselor se face treptat menŃinând la minim nivelul atras
şi folosirea avansurilor de la clienŃi, barterul, creditul comercial,etc.
In ceea ce priveşte controlul resurselor întreprinzătorii sunt adepŃii
utilizării resurselor care aparŃin altora utilizând frecvent cooperarea.
Structura managerială permite relaŃii directe cu angajaŃii şi colaboratorii
importanŃi.
Politicile de recompensare au la bază de obicei performanŃele obŃinute
de personal, responsabilitităŃile individuale şi profitul realizat.Recompensarea
poate consta adesea în promovare sau în cedarea unor părŃi sociale din capital.

2.2.Tipologia întreprinzătorilor

Literatura de specialitate a departajat întreprinzătorii în mai multe tipuri.

7
O2 categorie sunt intreprinzătorii statici si marginali. Aceştia sunt specialişti cu
studii tehnice care au în general aptitudini de comunicare scăzute şi conduc
afacerea ca pe o familie nedelegând autoritatea(paternalişti).
Aceştia folosesc surse reduse de capital, strategii restrânse de marketing
şi vând în general singuri mărfurile firmei.
O altă categorie, întreprinzătorii dinamici sunt cei care caută să-si
suplimenteze studiile în domeniul economic şi/sau juridic, deleagă autoritatea,
evită paternalismul, folosesc tehnici de marketing şi de vânzări variate, au mai
multe surse de capital şi fac planificări pe termen lung.
Unii întreprinzători lucrează în echipe antreprenoriale care se formează
prin asocierea mai multor persoane cu o varietate de însuşiri manageriale, cu o
experienŃă diversificată şi se regăsesc în special în firmele care folosesc
tehnologii avansate.
Specialistul american John Miner a clasificat intreprinzătorii în 4 tipuri
identificînd pentru fiecare din ele caracteristici şi elemente specifice.
Întreprinzătorul performant personal, care alocă foarte mult timp afacerii,
crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face, încearcă să se
documenteze cât mai mult despre afacerea pe care o derulează şi posedă o
viziune amplă asupra afacerii pe care o implementează.
Acest intreprinzător are reacŃii rapide fată de schimbările mediului, o
capacitate mare de rezolvare a problemelor, pune accent pe flexibilitatea
organizării firmei şi se descurcă bine în condiŃii de criză.
Intreprinzatorul supervânzator(supercomerciant) este mereu preocupat
sa vândă, se concentreaza asupra a ceea ce vinde si cum vinde, nu renunta
niciodata să vândă, apeleaza la altii pentru a dirija afacerile curente ale firmei si
pune accent pe relatiile umane si pe munca in echipa.
Intreprinzatorul manager posedă calităŃi şi pregătire managerială
apreciabilă, îi place să conducă proprii salariaŃi, de aceea se străduieşte să
dezvolte o firma de dimensiuni cât mai mari, alocă timp si resurse pentru
convingerea propriilor clienŃi sa cumpere produsele firmei sale, încurajează
personalul să-şi construiasca o carieră in cadrul companiei şi pune accent pe
formarea unei culturi organizaŃionale specifice firmei şi pe eliminarea diferenŃelor
culturale.
Intreprinzatorul expert(generator de idei) poseda suficiente cunostiinte
intr-un domeniu pentru a fi considerat expert, detine “libertatea” de a inova si de
a-si implementa propriile idei, atrage persone cu calitati complementare lui,
pentru finalizarea noilor idei, isi consacra energia obtinerii sprijinului pentru
implementarea ideii noi si isi cristalizeaza o viziune asupra afacerii.
In urma proiectului STRATOS (Strategic Orientation of Small European
Business) derulat în opt Ńări s-au delimitat patru tipuri de întreprinzări în funcŃie
de intensitatea atitudinii comportamentale. Criteriile de clasificare sunt : natura
atitudinilor intelectuale şi comportamentale ale întreprinzătorului.In urma acestei
analize au rezultat patru tipuri de întreprinzători prezentate mai jos.

2
Raşcă L., op.cit

8
Nr. Intensitatea atitudinii comportamentale Tipuri de
Crt. Creativ-dinamice Managerial-administrative întreprinzători
1 Mare (+) Mare(+) Universal sau complet
2 Mare(+) Redusă (-) Dinamic sau pionier
3 Redusă (-) Mare (+) Organizator
4 Redusă (-) Redusă(-) Clasic sau “rutinier”
Intreprinzătorul universal sau complet este cel mai performant din punct
de vedere economic şi este caracterizat de:
- o bună pregătire economică şi tehnică
- capacitate mare de acoperire a problemelor intreprenoriale
- adaptabilitate mare la mediu
- orientarea strategică este diversificarea
- obiectivele sunt obŃinerea de bani şi un stil de viaŃă bogat în satisfacŃii.
O altă categorie de întreprinzători conform tipologiei Stratos este cel
dinamic sau pionier,cu următoarele particularităŃi:
- -deosebit de creativ
- -disponibilitate spre asumare de riscuri
- -se adaptează bine la schimbările de mediu
- -orientarea strategică este penetrarea pe piaŃă şi dezvoltarea produsului
- -obiectivele urmărite sunt obŃinerea de bani şi un stil de viaŃă bogat în
satisfacŃii.
Întreprinzătorul organizator – prezintă următoarele caracteristici:
- - atenŃie majoră pentru aspectele administrative
- -capacitate ridicată de acŃiune şi gândire analitică
- -orientarea strategică constă în diversificare, modernizare şi penetrare de noi
pieŃe
- -obiectivele urmărite sunt de natură familial intreprenorială.
Al patrulea tip de întreprinzător – cel clasic sau rutinier- prezintă
următoarele particularităŃi
- -amploare mai redusă a deciziilor şi acŃiunilor
- - nu generează firme puternice şi dinamice
- -prudenŃă apreciabilă
- -orientarea strategică este de diversificare.

Întrebări de autoevaluare

1. Precizati principalele caracteristici ale spiritului intreprenorial conform


abordarii psihosociale.
2. Precizati principalele caracteristici ale spiritului intreprenorial conform
abordarii comportamentale.
3. Ce tipuri de intreprinzatori cunoasteti?
4. Care sunt principalele tipuri de intreprinzatori conform tipologiei John
Miner?
5. Care sunt principalele tipuri de intreprinzator rezultate in urma proiectului
Stratos?

9
Capitolul 3
Oportunitatea de afaceri şi planul de afaceri.

3.1 CondiŃiile ce trebuie îndeplinite de oportunităŃile de afaceri


pentru a fi viabile.

Orice intreprinzător care infiinŃeaza o firmă începe prin a cauta o


oportunitate economică sau de afaceri, adică posibilitatea atractivă, deosebită de
a realiza un anumit produs, serviciu, sau tranzacŃie care poate genera un profit
intr-un moment potrivit.3
Pentru a transforma o oportunitate într-o afacere de succes, afacerea
trebuie să îndeplinească următoarele condiŃii :
- 1.afacerea vizată să fie cerută pe piaŃă, să prezinte un raport
corespunzator între risc şi profit
- 2.profitul estimat să justifice atât capitalul cât şi timpul investit, superior
costurilor de oportunitate.
Caracteristicile financiare ale oportunităŃilor profitabile sunt
următoarele:
- posibilitatea cresterii rapide a vânzărilor în primii 5-7 ani,
- atragerea de clienti fideli, care vor reveni
- oferă o poziŃie concurenŃială pe care să nu o poată atinge firmele înfiinŃate
ulterior
- generează fonduri pentru supravietuirea şi dezvoltarea firmei
- asigurară creşterea capacităŃii de atragere a fondurilor împrumutate pentru
mărirea patrimoniului.

3.posibilitatea menŃinerii în timp a profitabilităŃii afacerii ce este


determinată de factori interni cât si de factori externi
4.posibilitatea de dezvoltare şi diversificare a firmei.

3.2.Surse de oportunităŃi de afaceri

Pentru a aprofunda conceptul de oportunitate economică este utilă


prezentarea urmatoarelor categorii de surse de oprtunităŃi economice în funcŃie
de natura lor:
- comerciale, reprezentate de cererea pentru anumite produse sau servicii
- ştiinŃifice, rezultate din descoperirea de noi legi, principii, metodologii, etc.
aplicabile la realizarea de produse sau servicii
- tehnice, reprezentate prin noi echipamente, tehnologii, materii prime, etc.
pentru afaceri noi sau dezvoltarea unor afaceri existente
- juridice, constând în apariŃia sau modificarea legislaŃiei cu consecinŃe
favorabile asupra profitului intreprinderii

3
Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti,2001

10
- fiscale,modificarea cuantumului şi a modului de calcul a diferitelor taxe şi
impozite
- bancare, privind îmbunătăŃirea conditiilor de acordare a creditelor, a
garanŃiilor şi dobânzilor
- informaŃionale constând în noi abordări şi tehnologii informatice care permit
accesul mai rapid şi mai ieftin la informaŃii importante pentru realizarea de
acŃiuni economice
- educationale rezultate din pregătirea prin cursuri a unor persoane cu viziune ,
cunoştinŃe şi abilităŃi favorizante activităŃilor intreprenoriale
- manageriale, reprezentate de noi metode, tehnici, know-how şi cunoştinŃe
pentru identificarea şi valorificarea oportunităŃilor economice.
Principalele etape ale abordarii oportunitatii economice de către
intreprinzator sunt :
-identificarea oportunitatii economice,
-determinarea resurselor necesare pentru valorificarea acestei oportunitati,
-obtinerea resurselor necesare valorificării oportunităŃii de afaceri,
-realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii şi
-“recoltarea” valorii nou create, dupa achitarea tuturor obligatiilor .
In procesul de intelegere al oportunitatilor economice este importanta
documentarea asupra barierelor care pot apare si sunt clasificate in bariere
individual, organizaŃionale şi contextuale.
Barierele individuale – organizationale au ca trasatura comuna
supraevaluarea prezentului cu privire la concentrarea asupra produselor,
afacerilor, planurilor şi programelor derulate în prezent, considerarea in
exclusivitate a salariatilor si a abilităŃilor acestora.
Barierele contextuale provin din mediul ambiant şi îngreunează
perceperea şi valorificarea oportunităŃilor economice.Acestea pot fi:
- culturale, rezultate din existenta unor valori, aspiraŃii, norme si
comportamente impotriva descoperirii si punerii in practica a oportunitatilor.
- legislativ -birocratice determinate de o legislatie complexă, neclară si
contradictorie,
- motivational – economice determinate de absenŃa stimulentelor economice,
- instituŃional –economice rezultate din absenŃa unor instituŃii specifice
economiei de piaŃă
- descreşterea economică -scăderea P.I.B, consumului, cererii si investiŃiilor.
Alte bariere care pot influenŃa oportunitatea de afaceri sunt
hiperconcurenŃa importurilor când statul are legi permisive de aprobare de
importuri masive şi nu în ultimul rând coruptia.

3.3.Necesitatea elaborării planului de afaceri

11
Planul de afaceri reprezinta documentul scris unde se precizeaza in ce constă
afacerea, ce obiective are, ce strategii se vor folosii şi care sunt rezultatele
aşteptate într-un anumit orizont de timp.
Elaborarea planului de afaceri este necesara deoarece :
- îl obligă pe întreprinzator la abordarea sistematica a conceptului pe care
vrea să-l realizeze,
- după începerea activităŃii îl ajută să-şi canalizeze eforturilor pentru
mentinerea strategiei,
- trazeste interesul si atrage sprijinul financiar sau de orice alta natura
necesar pentru lansarea si dezvoltarea intreprinderii si
- economiseşte timpul celor interesati de afacere printr-o prezentare logica
si concisă a acesteia.
Intocmirea planului de afaceri porneste de la realizarea anumitor
obiective si are ca scop determinarea profitabilitatii afacerii, conturarea
mecanismului de operaŃionalizare a afacerii,, obtinerea de fonduri de investitii,
fundamentarea perfectarii de aliante strategice, obtinerea de contracte
importante, atragerea si implicarea de persoane cheie precum si posibilitatea de
fuzionare sau cumparare de alte firme.

3.4.Structura planului de afaceri

Continutul planului de afaceri nu are o anumita forma obligatorie, dar se


recomanda in general sa cuprinda rezumatul, planul propriu-zis al afacerii si
anexele.
Redactarea planului de afaceri trebuie :
- sa conŃină informatiile care intereseaza pe cei pentru care se intocmeste
- sa anticipeze intrebarile acestora si sa tina seama de faptul ca cel care
citeşte nu este neaparat expert in domeniul respectiv
- sa nu se omita nici un argument prin care sa se poata sustine succesul
afacerii
- prezentarea riscurilor sa fie insotita de masurile care vor fi luate pentru
contracararea lor
- sa urmareasca scopul pentru care a fost eleborat intr-un stil clar, logic si
atractiv.

Cea mai importanta parte din planul de afaceri este rezumatul care de
regulă cuprinde 2 – 3 pagini in care se enumera cele mai semnificative si mai
atractive componente ale planului cu rolul de a starni interesul.
Rezumatul cuprinde:
- scurta descriere a firmei si a produselor/serviciilor
- piata comercială
- modul de comercializare al produselor
- avantajul competitiv al produselor/serviciilor
- aspectele financiare, profitabilitatea firmei
- misiunea si obiectivele firmei
- oferta sau propunerea.

12
Planul propriu zis va conŃine :
Prezentarea întreprinderii
- enumerarea produselor(ce nevoi satisfac, beneficiile)
- canalele de vanzare
- clientii(principalele segmente)
- scurt istoric al firmei
- regimul juridic, proprietarii
- amplasarea intreprinderii
- rezumatul unui plan financiar de demaraj.

Produsele/serviciile
- prezentare şi descriere
- accent pe nevoile satisfăcute
- compararea ofertei cu cea a competiŃiei, referitor la beneficii, caracteristici şi
grupe de clienŃi
- costuri implicate pentru aprovizionare
- tehnologia utilizată si perspectivele de dezvoltare in timp a produselor.

Analiza pietii
- segmentele de clienŃi(dupa vârsta, venit, asezare geografica), eventual a
cotei de piata previzionate
- analiza domeniului de activitate si a participantilor la acesta
- tipurile de distributie specifice pieŃii(magazine, distribuitori regionali, vanzari
directe)
- naturta competitiei si a factorilor de succes(caracteristicile produsului,
service-ului, termenele de livrare, soft-ului, etc.)
- principalii competitori, punctele forte, punctele slabe, (referitor la produse,
pret, distributie, reputatie, management, tehnologie, pozitie financiara) si o
analiză detaliată a pietei incluzand pozitia intreprinderii pe piata.

Strategia
- plasarea pe un segment al pietei
- dacă oferta întreprinderii (produs, preŃ, amplasare) satisface nevoile clienŃilor
- strategia de pret(preturi, discount-uri, termene de plata, credite)
- prognoza vânzărilor
- aliantele strategice.

Managementul
- structura organizatorica
- echipa manageriala(numar,componenta,inclusiv studiile si experienta,
membrii fondatori)
- planul de personal(numar angajati, salarii, departamente)

Planul financiar
- viteza de crestere prognozata
- situatii financiare prognozate(bilant, cont de profit si pierderi, cash-flow)

13
- indicatori financiari cheie
- analiza punctului critic.

Oferta finala
- sumele solicitate potentialilor furnizori de fonduri
- destinatiile sumelor solicitate
- termenii financiari ai creditelor
- conditii de parteneriat.

Urmează apoi Anexele

3.5.Studiul de fezabilitate

In practica intreprenorial manageriala se mai foloseste pe langa planul


de afaceri si studiul de fezabilitate care este tot o modalitate de analiza si
valorificare a unei oportunitai de afaceri, anterioara planului de afaceri.Studiul de
fezabilitate are scopul de a stabili dacă afacerea este fezabilă şi de a elimina
riscurile în valorificarea oportunităŃii. El este mai putin complex şi mai rapid decat
planul de afaceri.
Orice studiu de fezabilitate isi propune inlaturarea sau diminuarea
riscurilor in valorificarea oportunitatilor economice.
Riscul este determinat de incertitudinea atingerii obiectivelor.
Daca in trecut managementul riscului era axat numai pe asigurari, in
prezent el se regaseste in intregul spectru al managementului. De aceea este
bine ca studiul de fezabilitate sa cuprinda următoarele teste de fezabilitate.
Testul de fezabilitate generală care trebuie să conŃină punctele forte şi
punctele slabe ale afacerii precum şi oportunităŃile şi pericolele mediului.
Testul de fezabilitate financiară determină dacă oportunitatea este
profitabilă sau nu.
Alte teste care se efectuează sunt testele de fezabilitate de vânzării, de
marketing, şi de personal. Aceste teste sunt eliminatorii în sensul că nu se trece
la testul următor dacă cel anterior nu este pozitiv.
In afară de acestea mai sunt teste specifice fiecărei oportunităŃi de
afaceri ca de exemplu existenŃa furnizorilor de materii prime şi materiale, de
piese de schimb, de service, care au şi ei un rol în existenŃa oportunităŃii
economice.

Teste de autoevaluare

1. Precizati ce conditii trebuie sa indeplineasca oportunitatile de afaceri


pentru a fi viabile.
2. Care sunt principalele surse de oportunitati de afaceri?
3. De ce este necesara elaborarea unui plan de afaceri?
4. Prezentati pe scurt structura unui plan de afaceri?
5. Ce este un studiu de fezabillitate?

14
6. Care sunt principalele teste de fezabilitate pe care trebuie sa le contina un
studiu de fezabilitate.

Capitolul 4
Elemente specifice managementului intreprenorial

Managementul intreprenorial este o disciplină de bază a


managementului care se ocupa cu studiul proceselor şi relaŃiilor antreprenorial
manageriale – derulate de regula în întreprinderi de mici dimensiuni –puternic
personalizate de rolul determinant pe care îl exercită întreprinzătorul – de
descoperirea legităŃilor care le guvernează şi de conceperea de noi sisteme,
metode, tehnici, proceduri de natură să crească eficacitatea şi eficienŃa deciziilor
şi acŃiunilor prin care se identifică şi se valorifică oportunităŃile de afaceri.4
Managementul intreprenorial are următoarele particularităŃi:
- este puternic personalizat datorită personalităŃii întreprinzătorului
- se referă la o organizaŃie de dimensiuni mici
- are o mare varietate de situaŃii organizatorice determinate de eterogenitatea
IMM
- cuprinde o diversitate de elemente manageriale
- managerii sunt de tip generalist nespecializaŃi pe domenii, activităŃi
- apelează la specialişti, consultanŃi, traineri de management din afara firmei
-
4.1 Stakeholderii IMM

Ca orice altă întreprindere şi IMM se folosesc pentru dezvoltarea lor de


stakeholderi.
Referindu-ne la definiŃia lui M. Dollinger5, stakeholder poate fi o persoană
sau un grup de persoane care au interese sau o implicare personală, în
conducerea, derularea şi finalizarea activităŃilor firmei.
O caracteristică a stakeholderilor este aceea că pot influenŃa în mod
semnificativ prin cele mai diverse mijloace conŃinutul şi realizările firmei.
În IMM stakeholderul cel mai important este chiar intreprinzătorul care
infiinŃeaza întreprinderea şi răspunde de ea până la insuşirea profitului.
Alături de el mai sunt următorii stakeholderi ocazionali, dar tipici:
- distribuitorii şi cumpărătorii tradiŃionali
- banca de unde se iau credite şi care este interesată ca firma să se dezvolte
- furnizorii de materii prime şi materiale, piese de schimb, etc. care sunt
interesaŃi să-şi păstreze calitatea de client al firmei
- familia întreprinzătorului care este direct implicată în interesele firmei
- managerii firmei care sunt interesaŃi de performanŃele şi veniturile firmei
- salariaŃii firmei prin poziŃia şi sarcinile care le revin

4
Nicolescu O., op.cit
5
M.Dollinger, Environmental Contact and Financial Performance of Small Firm, in Journal of Small
Business Management, nr.1,1985

15
- furnizorii de servicii de consultanŃă şi training care intervin în anumite
perioade şi vor să-şi păstreze firma client
- administraŃia locala care este intersată de buna funcŃionare a agenŃilor
economici care le aduc venituri la buget şi care le creeaza noi locuri de
muncă
- organizaŃiile de IMM, Camerele de ComerŃ,etc.
- comunitatea locală
- învestitorii de risc.
ImportanŃa stakeholderilor constă în faptul că ei furnizează resurse
materiale, financiare, informaŃionale, umane, determină nivelul vânzărilor şi
consolidează poziŃia şi prestigiul IMM pe piaŃă, de aceea sunt indispensabili.
Trebuie folosiŃi şi cultivaŃi pentru că diminuează riscul derulării afacerii.

4.2 Networkingul intreprenorial, rolul acestuia.

Networkingul este un sistem relaŃional intreprenorial care constă în


dezvoltarea şi menŃinerea de relaŃii cu anumite persoane care au impact direct şi
indirect asupra afacerii.
Networkingul este asemuit în literatura de specialitate cu o pânză de
paianjen în care intreprinzătorul se află la mijloc şi este legat prin fire de
stakeholderi. Cu cât firele sunt mai multe, mai dese, relaŃiile firmei sunt mai multe
şi cu atât mai puternică este firma

4.3.Negocierea

Pentru a dezvolta networking-ul cu cei mai importanŃi stakeholderi ai firmei


întreprinzătorul trebuie de multe ori să poarte negocieri pentru a obŃine
avantajele dorite.
In procesul negocierii InformaŃia este foarte importantă şi trebuie apreciată
ca o sursă de putere.
De asemenea folosirea eficientă timpului de negociere constă în dozarea
cu pricepere pentru a face concesiile la momentul oportun şi a se expune pe larg
oferta.
Negocierea trebuie bine pregatită după anumite reguli :
- se examinează subiectul negocierii adunîndu-se toate informaŃiile relevante
- se culeg informaŃii despre persoane şi organizaŃii cu care se negociază,
anticipându-se strategia şi punctele slabe
- se stabilesc obiectivele urmărite şi cât se poate ceda
- se stabilesc problemele delicate
- se stabileşte stilul de negociere
- apelează la experŃi.

Intrebari de autoevaluare
1. Enumerati principalele particularitati ale managementului intreprenorial .
2. Care sunt principalii stakholderi ai IMM?
3. Ce este networking-ul intreprenorial?

16
4. Enumerati cateva reguli conform carora trebuie pregatita negocierea.

Capitolul 5
STRATEGII INTREPRENORIALE

5.1. Tipologia strategiilor intreprenoriale

Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaŃiei pe


termen lung, principalele modalităŃi de realizare, împreună cu resursele alocate,
în vederea obŃinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaŃiei.6
Strategia care se elaborează şi se utilizează într-o firma mică sau mijlocie
cu implicarea întreprinzătorului este strategia intreprenorială.
Majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii aşa cum rezultă din
proiectul STRATOS conform caruia în Europa vestică unul din şase
întreprinzători utilizează o strategie bine determinată.
Strategia intreprenorială are elemente specifice, caracteristici care o
deosebesc de strategiile întreprinderilor mari iar complexitatea ei depinde de
pregătirea managerială a întreprinzătorului.In continuare prezentăm aceste
caracteristici:
- reflectă într-o mare măsură personalitatea întreprinzătorului
-are un grad redus de formalizare, de cele mai multe ori fiind
reprezentată prin simple notiŃe, informări, sau chiar idei nescrise, de aceea este
completată cu diferite elemente informale
-componenŃa acestei strategii este simplificată lipsind misiunea si
avantajul competitiv
- are orizonturi scurte de timp, de obicei o perioadă de doi-trei ani
-se axează asupra valorificării unei nişe de piaŃă
- are puŃine obiective (cel mai frecvent -profit şi cifra de afaceri) nu
întotdeauna riguros fundamentate
-acordă o atenŃie sporită resurselor în special celor financiare si
materiale.
Din diversitatea strategiilor vom examina următoarele cinci tipuri de
strategii antreprenoriale care au fost clasificate de specialiştii olandezi: Frese,
Van Gelderen şi Ombach.
-Strategia intreprenorială completă
• cuprinde procese ample de planificare pe perioade mai lungi
• volum mare de informaŃii şi cunoştinŃe manageriale şi economice
• o orientare proactivă.
- -Strategia intreprenorială a punctului critic
• se concentrează pe problemele importante şi dificile ale firmei.
- -Strategia oportunistică

6
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed.Economică ,1999

17
• poate devia de la obiectivele iniŃiale pentru valorificarea cât mai multor
oportunităŃi.
- -Strategia antreprenorială reactivă
• cuprinde reacŃii imediate la situaŃiile neprevăzute care apar, fără a încerca
săleinfluenŃeze
- -Strategia rutinieră rezolvă activităŃile curente( posibil în medii stabile)
si nu implică o anumită strategie.
Un instrument util pentru stabilirea strategiei firmei este analiza SWOT
care are ca obiectiv identificarea uneia din cele 4 situatii care pot fi intalnite in
schema de mai jos.
Situatia cea mai favorabila apare atunci cand firma prin punctele sale
forte poate aborda oportunităŃile din mediu, care sunt predominante, adoptand o
strategie de dezvoltare.(cadranul 1)
Situatia cea mai defavorabila este atunci cand întreprinderea are multe
slabiciuni şi un mediu neprielnic, şi de aceea trebuie sa recurgă la o strategie de
restrângere (cadranul 4).
Atunci cand predomină punctele forte dar actioneaza intr-un mediu
nefavorabil, întreprinderea se va orienta către alte pieŃe(cadranul2). In cazul
cand firma are multe slăbiciuni şi actioneaza intr-un mediu favorabil, ea trebuie
sa se restructureze pentru a elimina punctele slabe(cadranul3).

Analiza SWOT

Oportunitati
Cadranul 3: Cadranul 1:

Strategie de restructurare Strategie de dezvoltare

Serioase slabiciuni Puncte forte


interne substanŃiale
Cadranul 4: Cadranul 2:

Strategie de restrangere a Strategie de diversificare


activiăŃii
AmeninŃări

5.2.Sursele de finanŃare ale întreprinzătorului

Principalele surse potenŃiale convenŃionale de finantare ale IMM


sunt :
-economiile proprii, personale ale intreprinzatorului,
- -resursele familiei si ale prietenilor,
- veniturile din patrimoniul intreprinderii,
- partenerii de afaceri si
- imprumuturile de la banci.

18
Principalele surse de finantare neconventionale sunt :
- emisiunea de actiuni pe piata de capital
- fondurile cu capital de risc,
- factoringul(operatiunea desfasurata pe baza unui contract incheiat intre factor
si aderent prin care primul în schimbul unui comision, preia in proprietate
creanŃele aderentului prin plata facturilor acestuia),
- leasingul(o forma de inchiriere realizată de o societate financiara specializata
– societate de leasing - a unor bunuri de catre o firma beneficiara), si
- franchisingul.

5.3.AlianŃe strategice

Intreprinzătorii recurg uneori la alianŃe strategice care constau în o


relaŃie dintre doua sau mai multe organizaŃii, în care partenerii pun în comun
anumite resurse, în vederea realizării unor obiective strategice comune. Cele mai
utilizate alianŃe strategice de catre IMM sunt franciza, societatea mixtă(joint
venture) şi licenŃierea în comun a anumitor produse şi tehnologii. Acestea au
avantajul de a permite accesul uşor la resurse. Prin ele se realizează produse cu
cheltuieli mici, de aceea sunt competitive, urmărind creşterea forŃei concurenŃiale
a partenerilor.
Franciza este o întelegere(un contract) prin care o societate mai mare –
francizor – proprietară a unei marci de fabrică de produse sau servicii, conferă
unei alte societăŃi – francizeur – dreptul de a o exploata marca de fabrică de
produse sau servicii în sistem de franchising, sub numele şi asistenŃa sa, contra
unui preŃ.
Franciza reprezintă o sursă de finanŃare indirectă care înlocuieşte
lichidităŃile prin sistemul de management, producŃie, comercializare,
consultanŃă,etc. pe care francizorul le pune la dispoziŃie.
In economie se folosesc patru tipuri de franciză.
- Franciza prin care francizorul(producătorul) acordă unui comerciant
cu amănuntul dreptul să-i vândă produsul, un exemplu fiind staŃiile de
benzină.
- Franciza prin care producatorul acordă dreptul unui angrosist să-i
vânda marfa, exemplu: Coca-cola, 7up,etc.
- Franciza prin care un comerciant cu ridicata(angrosist) acordă
dreptul unui comerciant cu amănuntul, exemplu: hard pentru
computere.
- Franciza pe formula de afaceri prin care francizorul care deŃine un
produs sub marca de nume, îl dă unui comerciant cu amănuntul,
exemplu: McDonald’s, Pizza Hut, service-auto.
McDonald’s este citat adesea ca fiind unul dintre cele mai bune exemple
de francizare. Suma de francizare, în acest caz, se plăteşte în lei la cursul zilei şi
este folosită pentru a acoperi costul mediu de deschidere a restaurantului şi
pentru a constitui un depozit de siguranŃă.
McDonald’s oferă beneficiarului amplasamentul viitoruliui restaurant,
construcŃia lui şi se ocupă de aprobările necesare.

19
El oferă know-how beneficiarului, informaŃii despre producătorii naŃionali
serioşi, cu preŃuri rezonabile şi asigură instruirea personalului.
Beneficiarul plăteşte un procent din vânzări pentru chirie.
Pentru IMM avantajele francizării constau în:
- accesul la resurse cu cheltuieli mai mici,
- reducerea presiunilor financiare asupra firmei,
- renume, clientelă,
- expansiune rapidă a operaŃiilor datorită reputaŃiei mărcii,
- facilitarea pătrunderii pe anumite pieŃe,
- anihilarea concurenŃei pe anumite pieŃe,
- diminuarea riscurilor în afaceri,
- transfer de know-how managerial, tehnic, economic prin utilizarea
cunoştinŃelor francizorului
- ocuparea şi instruirea forŃei de muncă locale.
LicenŃierea este operaŃiunea prin care o firmă (beneficiar) dobândeşte
contra unui preŃ dreptul de a utiliza cunoştinŃele tehnice brevetate ale unei alte
firme licenŃiator.
Avantajele sunt economiile de costuri, generarea rapidă de
venituri,introducerea de tehnologii avansate,etc.

Intrebari de autoevaluare

1. Precizati elementele specifice strategiei intreprenoriale.


2. Care sunt principalele tipuri de strategii intreprenoriale conform
specialistilor olandezi Frese, Van Gelderen si Ombach?
3. Enumerati principalele surse potentiale conventionale de finantare ale
IMM.
4. Enumerati principalele surse potentiale neconventionale de finantare ale
IMM.
5. Ce sunt aliantele strategice si care sunt tipurile cele mai utilizate de catre
IMM?
6. Ce tipuri de francize cunoasteti?
7. Care sunt avantajele francizarii?

Capitolul 6
ParticularitaŃi ale funcŃiilor managementului în IMM

6.1 FuncŃia de previziune intreprenorială, particularităŃi şi tendinŃe

FuncŃiile managementului firmei au caracteristici specifice în IMM .

20
FuncŃia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin care
se determină principalele obiective ale firmei şi componentelor sale precum şi
resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.7
ParticularităŃile previziunii intreprenoriale sunt următoarele:
- este mai puŃin intensă în IMM
- cel mai des folosite pentru realizarea procesului de previziune sunt
programele
- planurile se elaborează pe termen scurt(un an), şi au de obicei forma planului
de afaceri
- deciziile de previziune au caracter economic şi cel mai adesea se folosesc
pentru cifra de afaceri şi profit
- se fundamentează pe informaŃii interne de regulă contabile şi de marketing
- au la bază talentul şi intuiŃia întreprinzătorului, şi mai puŃin utilizează metode
şi tehnici de previziune
- prezintă o informalitate ridicată
- caracterizate prin flexibilitate ridicată
- orientarea predominant spre pieŃe locale.
TendinŃe în exercitarea previziunii
- cresterea flexibilităŃii
- apelerea la firme de consultanŃă în vederea rezolvării deciziilor majore ale
intreprinderii
- utilizarea aportului informaticii
- extinderea la alte pieŃi în afară de pietele locale
- apare necesară introducerea utilizării de documente şi proceduri formalizate.
.
6.2 ParticularităŃi şi tendinŃe ale organizării intreprenoriale

FuncŃia de organizare8 desemnează ansamblul proceselor de


management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de
muncă fizică şi intelectuale şi componentele lor precum şi gruparea acestora pe
posturi, formaŃii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului
corespunzător anumitor criterii manageriale,economice, tehnice şi sociale în
vederea realizării în cât mai bune condiŃii a obiectivelor previzionate.
ParticularităŃile organizării antreprenoriale în IMM-uri se referă la:
- -utilizarea unei structuri organizatorice simple, flexibile în care pe linie
iererhică toŃi angajaŃii sunt nemijlocit subordonaŃi intrteprinzătorului manager
- -rareori există organigramă şi descrieri de posturi - are puternice elemente
informale
- -calitatea organizării este dependentă de capacitatea organizatorică a
intreprinzătorului manager.
- -sunt preponderente structurile organizatorice ierarhice
- TendinŃele organizării în IMM sunt :
- -creştera dinamismului, a flexibilitătii formelor organizatorice
- -încadrarea de specialişti şi persoane calificate în aceste structuri

7
Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit
8
Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit.

21
- -utilizarea crescută a informaticii (calculatoare,pachete de programe,
Internet)
- se extinde utilizarea de documente şi proceduri formalizate.

6.3 ParticularităŃile şi tendinŃele funcŃiei de antrenare intreprenoriale

FuncŃia de antrenare9 încorporează ansamblul proceselor de


muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi
realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care
îi motivează.
ParticularităŃile funcŃiei de antrenare in IMM sunt:
- managerul intreprinzător îşi pune amprenta asupra procesului de antrenare
- întreprinzătorul prin exemplul său personal are un impact deosebit asupra
motivării şi implicării salariaŃilor pentru calitate şi performanŃa
- elemente precise de motivare – adesea numai salariul
- sunt prezente elemente de motivare moral – spiritual cum ar fi lauda,
admonestarea verbală, sărbătorirea în grup a unor evenimente speciale,
discuŃii între întreprinzător şi salariaŃi
- acordă o atenŃie deosebită stakeholderilor (exemplu banca) în vederea
motivării acestora
TendinŃele funcŃiei de antrenare în IMM constau în:
- direcŃionarea salariaŃilor spre performanŃa şi specializare,
- diversificarea modalităŃilor de motivare şi
- diminuarea rolului elementelor informale, în favoarea celor de raŃionalitate de
interes material şi profesional.

6.4 ParticularităŃi şi tendinŃe ale coordonării intreprenoriale

FuncŃia de coordonare10 constă în ansamblul proceselor de muncă prin


care se armonizează deciziile şi acŃiunile personalului firmei şi ale subsistemelor
sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric.
ParticularităŃile funcŃiei de coordonare în IMM sunt:
- număr şi diversitate redusă de tehnici manageriale – bazându-se pe simŃul
relaŃiilor umane, flerul şi discernământul întreprinzătorilor
- -coordonarea este larg utilizată în firmele mici
- -şedinŃa nu este frecvent utilizată
- -discuŃiile bilaterale sunt frecvent utililizate, deşi consumă timp ele se
dovedesc eficace
- -prezintă o puternică tentă informală, uneori cu încărcătură afectivă
apreciabilă
TendinŃele funcŃiei de coordonare intreprenoriale sunt următoarele:
- creşterea bazei informaŃionale formalizate

9
Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit.
10
Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit.

22
- extinderea utilizării sedinŃei ca urmare a creşterii nivelului pregătirii
managerului
- diminuarea tentei puternic informale a coordonării.

6.5 ParticularităŃi şi tendinŃe ale funcŃiei de control – evaluare


intreprenoriale

FuncŃia de control-evaluare11 poate fi definită ca ansamblul proceselor prin


care performanŃele firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniŃial,în vederea
eliminării deficienŃelor constate şi integrării abaterilor pozitive.
ParticularităŃile funcŃiei de control – evaluare intreprenoriale:
- -participarea directă a întreprinzătorului la control, acesta rareori apelează la
delegarea unei sarcini privind controlul
- -predomină controlul curent, efectuat adesea în timp real
- -concentrarea controlului asupra activităŃilor operaŃionale ce dau profilul firmei
-producŃie, realizare de servicii, comercializare
- -controlul se bazează mai mult pe experienŃa şi bunul simŃ al
întreprinzătorului decât pe standarde şi norme
- -controlul are un puternic scop constructiv – constatările apărute în urma
controlului sunt utilizate în îmbunătăŃirea activităŃii firmei
- -viteză de reacŃie la constatările controlului mai mare decât la firmele mici
- -absenŃa control-evaluarii de tip anticipativ
- -implicarea directă şi indirectă a unor membrii ai familiei în realizarea
controlului
- -în firmele foarte mici singura formă de control poate fi autocontrolul.
TendinŃele funcŃiei de control – evaluare intreprenoriale constau în:
- extinderea modalităŃilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe
standarde si norme, determinate de proliferarea TQM şi ISO 9000 şi 14000
precum şi a reglementarilor referitoare la protecŃia consumatorului şi la
calitatea produselor şi serviciilor,
- -intensificarea şi modernizarea a controlului
- -se impune realizarea unui control mai complex şi mai riguros în condiŃiile
intensificării concurenŃei şi a creşterii culturii economice a populaŃiei
- -amplificarea bazei informaŃionale de realizare a controlului.

Intrebari de autoevaluare

1. Care sunt particularitatile functiei de previziune in IMM?


2. Ce tendinte in exercitarea functiei de previziune in IMM cunoasteti?
3. Care sunt particularitatile functiei de organizarein IMM?

11
Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit.

23
4.Ce tendinte in exercitarea functiei de organizare in IMM cunoasteti?
5.Care sunt particularitatile functiei de coordonare in IMM?
6. Ce tendinte in exercitarea functiei de coordonare in IMM cunoasteti?
7..Care sunt particularitatile functiei de antrenare in IMM?
8. Ce tendinte in exercitarea functiei de antrenare in IMM cunoasteti?
9.Care sunt particularitatile functiei de control/evaluare in IMM?
10. Ce tendinte in exercitarea functiei de control/evaluare in IMM cunoasteti?

Bibliografie obligatorie

1.Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii; Editura


Economică,2001

Bibliografie facultative

1.Bărbulescu C.,Bâgu C., Managementul producŃiei, Ed.Tribuna Economică,2001


2.Deac V., Bâgu C.,Strategia firmei, Editura Eficient, 2000
3.Nicolescu O.,Verboncu I., Management, Editura Economică, 1999
4.Raşcă L., Succesul intreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Tehnică, 1998
5.*** Afaceri IMM 2004
6.**Legea nr.346/2004 privind stimularea înfiinŃării şi dezvoltării IMM modificată
prin OG 94/2004 pentru reglementarea unor măsuri financiare
7.***Hotărârea 1280/2004 privind aprobarea Strategiei guvernamentale pentru

24