UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

FACULTATEA de Finanțe - Bănci, Contabilitate și Administrarea Afacerilor

CAIET DE PRACTICĂ

Student/Masterand : MEDELEANU Andreea-Daniela

Anul de studii : Anul III

Grupa 305

1
 CUPRINSUL CAIETULUI DE PRACTICĂ

1. Prezentarea de ansamblu a unității economice……………………………………….4

Profilul de activitate, statutul juridic, dimensiunea şi complexitatea activității (număr

de salariați, capacitatea de producție/desfacere, unități proprii, activități desfășurate,

venituri

realizate)……………………………………………………………………………

1.1. Obiectivele de dezvoltare şi modernizare a unităţii economice……………………5

1.2. Studiul sistemului actual de management………………………………………….6
1.3. Fluxul tehnologic pentru produsele şi/sau serviciile obţinute……………………...7
1.4. Tendințele evolutive ale activităţii unităţii economice…………………………….8

2. Cunoaşterea şi studiul principalelor activităţi şi unităţi componente……………….8

2.1. Structura organizatorică de ansamblu a firmei. Organigrama……………………….8

2.2. Principalele organe şi posturi de conducere…………………………………………12

2.3. Principalele interdependenţe dintre activităţi, compartimente şi posturi……………12

2.4. Rolul funcţional al fiecărui compartiment şi post de conducere, obiectivele şi limitele

sale………………………………………………………………………….13

2.5. Principalii indicatori de performanţă ai firmei (cifra de afaceri, număr de angajaţi,

productivitatea muncii, rentabilitatea comercială, profit, câştigul mediu) în ultimii

3 ani………………………………………………………………………………...18

3. Tratarea principalelor problemele de specialitate conform tematicii stabilite cu

Tutorele de practică și Responsabilul de practică .27

Exemplu Capitolul 3: Tratamente contabile adoptate de entitate………………………………….

3.1. Descrierea principalelor tranzacții derulate de entitatea analizată..........................29

2
3.2. Tratamente contabile privind datoriile comerciale și decontarea lor.........................33

3.3. Tratamente contabile privind creanțele comerciale și modalitățile de decontare.....33

3.11 Contabilitatea datoriilor și creanțelor salariale

Bibliografie……………………………………………………………. 37

3
 1. Prezentarea de ansamblu a unității economice

Profilul de activitate, statutul juridic, dimensiunea şi complexitatea activităţii (număr de salariaţi,

capacitatea de producţie/desfacere, unităţi proprii, activităţi desfăşurate, venituri
realizate)

Denumire, forma legal de organizare:

Denumirea : NEPI INVESTMENT MANAGEMENT SRL

Forma juridica: Societate publica cu raspundere limitata

Nr de inreg.in Registrul Comertului: J40/16378/2007

CUI : RO 22342136

Sediul social: Floreasca Business Park, Building A, 5th floor, 169A Calea Floreasca, Bucharest
1, 014459

Punct de lucru: Floreasca Business Park, Building A, 5th floor, 169A Calea Floreasca,
Bucharest 1, 014459

Domeniu de activitate: cod CAEN 7022 – Activități de consultanta pentru afaceri si management

Număr de salariaţi 2021: 223

Cifra de afaceri : 73.742.565 RON în anul 2021, cu un profit de 7.994.134 RON, după 15 ani de
activitate.

4
 1.1 Obiectivele de dezvoltare şi modernizare a unităţii economice

New Europe Property Investments plc(NEPI) este un investitor și dezvoltator imobiliar

comercial listat pe Consiliul principal al Johannesburg Stock Exchange Limited (JSE) și pe piața
reglementată a Bursei de Valori București (BVB).

NEPI a fost înființată pentru a achiziționa, dezvolta și gestiona active cu amănuntul dominant la
nivel regional pe piețele emergente ale Uniunii Europene cu potențial ridicat de creștere.

Grupul și-a construit un portofoliu excepțional de proprietăți și o conductă de dezvoltare în

România, Slovacia, Serbia, Republica Cehă și Croația și progresează cu un program de
expansiune de retail pe alte piețe din Europa Centrală și de Est.

5
Grupul investește, de asemenea, în birouri de calitate A în locații privilegiate, cu o cerere
semnificativă de chiriași multinaționali.

Strategia de investiții este orientată către contracte de leasing pe termen lung în euro, cu acorduri
corporative puternice.

La 31 decembrie 2016, portofoliul avea o durată medie ponderată de închiriere de 5 ani, în timp
ce 67% din suprafața închiriabilă contractată era ocupată de chiriași mari și francizați majori.

Grupul este administrat intern și combină managementul proprietăților și activelor cu abilitățile

de investiții și dezvoltare într-o abordare integrată.

NEPI distribuie, de obicei, cel puțin 90% din profiturile sale nete din chirie pe o bază
semestrială.

1.2 Studiul sistemului actual de management

Grupul beneficiază de o echipă internă de management cu înaltă calificare, care combină

managementul activelor, dezvoltarea, investițiile, leasingul și expertiza financiară.

Managementul firmei este asigurat de dl Rudiger Dany, in calitate de CEO si echipa de

management cu o calificare avansata.

Abilitățile de management diverse din punct de vedere geografic, permit NEPI Rockcastle să
urmărească eficient oportunitățile de proprietate CEE(Central and Eastern Europe), beneficiind
de un avantaj strategic în achiziții, dezvoltare și managementul proprietăților.

NEPI detine si controleaza 52 de proprietati comerciale care au atras 244 de milioane de vizite in
2021.

Cu managementul la nivel de grup al relației cu chiriașii si focusul pe colaborarea intre tari,

Grupul este partenerul strategic lider pentru majoritatea retaileri-lor din tarile CEE.

Strategia financiară a grupului include menținerea unui profil de lichiditate adecvată, o structură
conservatoare a datoriilor și o structură diversă a datoriilor, care combină datoria bancară
garantată și negarantată cu obligațiunile negarantate listate la Bursa de Valori Irlandeză.

6
Nepi Rockcastle este evaluat de Standard & Poor's (BBB, perspectivă stabilă) și Fitch (BBB,
perspectivă pozitivă).

Pentru Grup, 2021 a fost un an de tranziție, de la modul defensiv din 2020 la repoziționarea
pentru o creştere durabila. Asigurând funcționarea în siguranță a proprietăților noastre, oferind
sprijin chiriașilor și păstrând niveluri ridicate de lichiditate și capital, au rămas teme cheie de
management.

Echipa NEPI a semnat peste 1.000 de contracte de închiriere noi și reînnoiri, mai mult decât în
2019.

Am continuat să investim în proprietățile noastre, să le facem și mai atractive pentru clienți și

comercianți cu amănuntul.

Ratele de ocupare și colectare au fost puternice, ceea ce demonstrează calitatea mixului nostru de
chiriași și atractivitatea puternică a proprietăți.

1.3 Fluxul tehnologic pentru produsele şi serviciile obţinute

Pe categoriile de retail, segmentele care au recuperat cel mai mult în 2021 au fost cele mai
afectate de restricții în 2020 care a beneficiat de o relativă relaxare: Divertisment (+39% în
vânzările chiriașilor în 2021 față de 2020), Servicii (+59%) și Servicii alimentare (+40%).

Aceasta dovedește că ofertele de divertisment și agrement au oferit in continuare un recurs

semnificativ odată ce restricțiile s-au ridicat.

În comparație cu reperul din 2019, cele mai performante segmente au fost: Accesorii de modă (-
5,2%), Sporting Bunuri (-2,0%), Sănătate și frumusețe (-2,5%) și Electronice (-9,3%).

Aceste segmente au beneficiat de schimbări în obiceiurile de consum, care s-au adaptat la noile
circumstanțe și rutine.

Segmentul modei, cel mai mare din vânzări, a crescut cu 26% față de 2020 și a scăzut cu 18,7%
față de 2019.

7
 1.4 Tendințele evolutive ale activităţii unităţii economice

Un domeniu de atenție în ceea ce privește riscurile și oportunitățile, rămâne comerțul online, cu

evoluție îndeaproape monitorizat de Grup, în special având în vedere pandemie recentă, care a
creat oportunitatea pentru unii jucători de pe piață să-și regândească modelul de afaceri.

Grupul își propune să îmbunătățească experiența clienților prin intermediul unei abordari
omnicanale, care permite vânzările chiriașilor prin programe de loialitate și acționând ca un
facilitator pentru online-ul lor de vânzări.

Potențialii factori declanșatori de risc asociati unei noi abordari de afaceri a fost și va continua
să fie extinsă ponderat cu oportunitățile comerciale și profituri.

2. Cunoaşterea şi studiul principalelor activităţi şi unităţi componente

2.1 Structura organizatorică de ansamblu a firmei. Organigrama

Structura organizatorica de ansamblu a firmei reprezinta totalitatea persoanelor, a

subdiviziunilor organizatorice si a relatiilor stabilita intre acestea, constituite astfel incat sa
asigure premisele organizatorice adecvate realizarii obiectivelor prestabilite.

Structura organizatorica poate fi considerata drept “scheletul” firmei si cuprinde doua parti:

 structura de conducere sau functionala – are drept scop asigurarea conditiilor

manageriale, economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii activitatii
compartimenelor deproductie;
 structura de productie sau operationala – asigura realizarea directa a obiectivelor fimei
prin desfasurarea activitatilor operationale;

În cadrul acestor parti se regasesc componentele primare si anume postul, functia,

compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic.

Postul este alcatuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor

desemnate pe anumite perioade de timp fiecarui angajat al firmei.

8
Obiectivele postului se regasesc în sistemul piramidal al obiectivelor firmei. Functia constituie
factorul care generalizeaza posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a
autoritatii si responsabilitatii.

Compartimentele sunt rezultatul agregarii unor posturi si functii cu continut similar si/sau
complementar reunind persoane care desfasoara activitati relativ omogene si solicita
cunostinte specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate într-un anumit spatiu si
subordonate nemijlocit unei singure persoane.

In figura 1 este reprezentata in organigrama detaliata a societatii prezentate:

Figura 1.

Responsabi
    Monitorizare Coordonare
l
1 Relatia cu Center
CM CM AM CM
chiriasii Manager
incheiere
Leasing
contracte si LM, CM CM AM LM
Manager
amendamente

Regional
facturare si Financial
FM, CM Collection CM, AM FM
colectare Manager
Manager
HQ Asset
relatia cotidiana FM,CM,OM CM AM AM
Manager
2 Property
Marketing PM
Manager
Evenimente si Marketing
MM, ER CM AM MM
parteneriate Manager
Planificare Media Events
MM CM AM ER
si buget Responsible
Strategie si
Technical
campanii MM CM AM TM
Manager
marketing

Office
Manager /
OM
Office
Assistant
3 Relatia cu servicii Operational
OpM
furnizorii internalizate Manager
incheiere FM, MM, CM CM, AM HQ Conta HQ

9
 Accounting
contracte si
TM, OpM responsible for
amendamente
asset
CM, HQ HQ Property
plati FM CM, AM PM
conta Manager
CM, MM,
relatia cotidiana CM CM, AM
TM, opM
4 Intretinere servicii
Events .-
Cladire externalizate
Mkt
paza X OpM, TM CM, PM .-
Strategy
Regional
curatenie Y opM, TM CM, PM Collection Collection
manager
mentenanta Regional Head
Z TM CM, PM Accounting
preventiva of Accounting
pachete Revizii
TM PM CM, PM
tehnice

Other positions can be added

if the HR scheme is diffferen

5 Prevenirea si
servicii
stingerea
externalizate
incendiilor
pompieri la
X TM, CM AM, PM
locatie
autorizatie de
securitate la Y TM, CM AM, PM
incendiu
autorizatie de
Z TM, CM AM, PM
protectie civila
documente de
W CM AM, PM
autoritate
verificare
U TM, CM AM, PM
instalatii

6 Sanatatea si
servicii
securitatea TM, OpM AM, CM
externalizate
muncii

7 Protectia
mediului
Responsabil
X OpM, TM CM, AM
Mediu
Managementul Y OpM, TM CM, AM

10
 deseurilor

8 Alte autorizatii si CM, FM,

CM AM
permise OM
9 AM, Regional
Contabilitate FM HQ Conta Head of
Accounting

10 CM, HQ
Trezorerie FM, OM AM
Conta

Figura 2. Organigrama generalizata:

CEO

COO CFO

GAD RHL RHA

Definitiile prescurtarilor:

CEO = Chief Executive Officer

COO = Chief Operating Officer

CFO = Chief Financial Officer

11
GAD = Group Asset Director

RHL = Regional Head of Leasing

RHA = Regional Head of Accounting

2.2 Principalele organe şi posturi de conducere

Structura de conducere (funcţională): Conducerea este asigurată de către Directorul

executiv(CEO), împreună cu echipa sa managerială, formată din:

 Directorul de operatiuni - planifica, conduce si coordoneaza activitatea organizatiei,

alaturi de directorul general. Responsabilitatile postului includ formularea politicilor,
conducerea operatiunilor de zi cu zi, precum si planificarea utilizarii materialelor si
resurselor umane.
 Directorul financiar este responsabil pentru crearea şi implementarea de sisteme prin
care se asigură că situaţiile financiare prezintă imaginea reală şi completă a companiei.
 Director HR - are rolul de a elabora si implementa toate procedurile de resurse umane
precum procesul de recrutare si selectie, inductia, pregatirea la locul de munca,
evaluarea, motivarea, organizarea muncii, urmarind in mod constant sa asigure
companiei personal calificat si conform culturii companiei.

2.3 Principalele interdependenţe dintre activităţi, compartimente şi posture

Organizarea si functionarea firmei sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale, în sensul ca
fiecare componenta organizatorica sau actiune trebuie sa corespunda unor cerinte clar definite
reiesite din obiectivele acesteia.

Pentru indeplinirea obiectivelor de ansamblu ale firmei, se impune respectarea

urmatoarelor cerinte:

1) asigurarea unui evantai optim al subordonarii, adica una dintre cele mai valoroase calitati
ale unei structuri organizatorice este supletea ei;

12
2) crearea si dependenta compartimentelor, adica fiecare functiune ce prezinta importanta
pentru realizarea politicii si obiectivelor unei întreprinderi trebuie sa se
constituie într-un compartiment specializat. Exista patru criterii de corelare a
compartimentelor specializate:
a) importanta lor
b) frecventa legaturilor dintre ele
c) interdependenta lor
d) competenta managerului.
3) asigurarea unei conduceri si a unor servicii functionale competente. Un serviciu functiona
lnu este eficient pentru întreprindere decât daca este alcatuit din persoane responsabile,
operationale,competente, active si eficiente.
4) asigurarea economiei de comunicatii. O structura eficienta trebuie sa minimizeze
volumul comunicatiilor nestandardizate si necodificate
5) folosirea delegarii în cadrul procesului de conducere. Pentru problemele curente de rutina
conducerea trebuie sa fie descentralizata si cât mai aproape de executanti. In cadrul
firmei, notiunea de “comunicare’’ este esentiala. Existenta unui sistem informatic bine
pus la punct, echipamente si programe software specifice, materiale multimedia,
logistica de ultima ora, organizate adecvat si pe domenii de interes, determina
realizarea unei stranse interdependente intre compartimente si posturi. Aceasta
interdependenta determina o crestere a eficientei economice a societatii.

2.4 Rolul funcţional al fiecărui compartiment şi post de conducere, obiectivele şi limitele

sale

13
Principalele posturi de conducere sunt cele de Director General, iar posturile operationale sunt
cele amintite anterior.

Directorul general este cel care conduce întreaga activitate, responsabilul final pentru buna
desfăşurare a lucrurilor. O parte din atributiile directorului general sunt:

1. Asigura conducerea generala si operativa a societatii, in care raspunde de realizarea tuturor

obligatiilor ce decurg din contracte, termenele stabilite, in concordanta cu politica si
obiectivele in conformitate cu cerintele de calitate impuse de legislatia in vigoare.

2. Reprezinta societatea in relatiile cu persoane juridice sau la intilniri de afaceri, reuniuni

profesionale sau stiintifice.

3. Angajeaza raspunderea patrimoniala a societatii, prin semnarea organizatorica a societatii .

4. Analizeaza si aproba :

a) bilantul si contul de beneficii si pierderi;

b) bugetul de venituri si cheltuieli

c) contractarea de imprumuturi bancare interne sau externe, nivelul respectiv;

d) lista investitiilor si a reparatiilor capitale;

e) incheierea sau rezilierea de contracte, operatiuni de incasari si bunuri, inchirieri;

f) Regulamentui de organizare si functionare (R 0 F) si fisele postului societatii.

5. Coordoneaza, indruma si asigura toate activitatile desfasurate prin directorii din subordine
(Directorul executiv), delegand accesul

6. Este reprezentant al managementului investit cu autoritatea calitatii este implementat si

mentinut in conformitate cu prevederile.

7. Declara in scris politica si obiectivele in domeniul calitatii, strategia generala pentru atingerea
obiectivelor respective si stabilirea implementarii sistemului de management al calitatii in cadrul
societatii.

14
8. Coordoneaza, indruma si asigura desfasurarea, in bune conditii si raspunde direct de buna
desfasurare la realizarea cerintelor.

9. Aproba documente, respectiv manualul calitatii si procedurile operationale (PO).

10. Analizeaza periodic stadiul implementarii si eficacitatii in cadrul societatii si ia masurile care
decurg si se impun in urma actualizarii acelor zone din sistemul calitatii in care se consta

cerintelor specifice, chiar in urma unor actiuni neplanificate.

Managementul operațional implică luarea unor decizii foarte diverse, ce pot fi clasificate în două
mari categorii: strategice și tactice.

Deciziile strategice au un orizont de timp mai îndepărtat, sunt mai puțin structurate decât cele
tactice.

Ele se focalizează pe întreaga organizație, trasând anumite linii, direcții, în timp ce deciziile
tactice sunt concentrate mai mult pe departamente, echipe, probleme.

Managementul operational ca functie a intreprinderii.

Societatea îndeplinește anumite funcții: de cercetare-dezvoltare, de producție (“operații”),

comercială-marketing, financiar-contabilă, de resurse umane.

Activitatea operativă se regăsește în funcția de “producție”, care cumulează totalitatea proceselor

și operațiilor necesare transformării intrărilor în ieșiri (bunuri și servicii).

Având în vedere faptul că aceste funcții se intercondiționează pentru a asigura atingerea

obiectivelor întreprinderii, un manager operațional va trebui să dețină cunoștințe vaste: analiză
cantitativă, pentru a rezolva anumite probleme; cunoștințe de sisteme informatice, pentru a
manipula baze de date; comportament organizațional, pentru a sprijini activitatea de analiză a
posturilor și de gestiune a resurselor umane; economie, afaceri internaționale, marketing, etică a
afacerilor, pentru a putea lua decizii bune sub aspectul rentabilității, dar și sub aspectul social și
moral.

Director Financiar

Managerul financiar se ocupă de toate întrebările legate de problemele financiare, de modalitățile

de finanțare, investire şi cheltuire a banilor, precum şi de cursurile de profit în general.
15
Capacitatea unui manager financiar de a se adapta la schimbări, de a căuta surse de finanţare, de
investiții şi de a administra cu înţelepciune, aduce succes întregii companii.

Managerii învaţă cum să câştige bani şi totodată cum să păstreze banii câştigaţi.

În acest domeniu de afaceri se poate câştiga mult mai mult decât în orice alt sector.

In prezent, în lume, foarte multe resurse se cheltuiesc pentru finanţare, motiv pentru care
managerii financiari au mari şanse de succes în lumea afacerilor moderne.

În domeniul economiei, s-a ajuns la modernizarea metodelor şi modalităţilor pentru realizarea

profitului şi majorarea capitalului.

În primul rând, aceasta înseamnă că s-au separat proprietarii capitalului de experţii care îl
conduc. Aceşti experţi sunt managerii financiari care se bucură de mare încredere şi în acelaşi
rând de mare responsabilitate. De aceea, nu este o surpriză faptul că managerii financiari se află
în cel mai înalt rang în companie şi au câştiguri excelente.

Responsabilităţile de bază ale unui manager financiar

Managerul financiar se ocupă de planificarea, organizarea, alegerea cadrului adecvat pentru

anumite sarcini.

De asemenea, se ocupă de adoptarea deciziilor, conducerea şi controlul financiar în privința

mijloacelor financiare.

Având în vedere complexitatea acestei funcţii şi posibilităţile pe care le oferă un manager

financiar de calitate în cadrul companiei unde este angajat, este clar că trebuie să dețină
concomitent caracteristicile unui antreprenor şi ale unui expert în domeniul finanţelor.

Sarcinile de bază ale unui manager financiar:

 Planificarea şi prudența financiară,

 Utilizarea capitalului,

 Sfaturi în luarea deciziilor de afaceri,

 Pregătirea rapoartelor financiare,

16
  Bugetarea şi planificarea,

 Măsurarea şi controlul rezultatelor,

 Analiza activităţilor financiare şi implementarea unor activităţi adecvate în baza analizei,

 Modelarea şi prudența financiară,

 Îmbunătăţirea controlului costurilor.

Director HR

Scopul general al postului este de a asigura si mentine un sistem unitar de resurse umane
calificate si competente pentru indeplinirea obiectivelor firmei.

Responsabilitati ce tin de salarizarea angajatilor: manager-ul de resurse umane  calculeaza

salariile fiecarei persoane in parte, primeste certificatele medicale, intocmeste statele de plata, de
lichidare, declaratiile lunare privind obligatiile la buget (CAS, CASS, somaj) s.a.

Responsabilitati ce tin de recrutare si administrare personal: 

 Coordoneaza intreaga activitate din departamentul de resurse umane;

 Elaboreaza si implementeaza strategii de dezvoltare a departamentului de resurse umane

tinand cont de obiectivele si politicile generale ale firmei;

 Participa la conceperea anunturilor de recrutare si le posteaza pe canalele de

recrutare identificate;

 Organizeaza interviurile pentru toate locurile de munca;

 Organizeaza traininguri pentru angajati;

 Tine evidenta posturilor vacante;

 Se ocupa de partea de recrutare, selectare, angajare, formare si perfectionare a

angajatilor;

 Intocmeste fisele de post ale angajatilor, conform domeniilor de activitate si pozitiilor din
organigrama; 
17
  Gestioneaza si stabileste bugetul de recrutare; 

 Participa la diverse proiecte interne, aferente departamentului de resurse umane;

 Urmareste daca regulamentul intern al companiei este respectat de toti angajatii;

 Aduce idei pentru solutionarea posibilelor conflicte si plangeri ale salariatilor; 

 Asigura un climat de comunicare deschis si transparent intre toti angajatii firmei. 

2.5 Principalii indicatori de performanţă ai firmei (cifra de afaceri, număr de angajaţi,

productivitatea muncii, rentabilitatea comercială, profit, câştigul mediu) in ultimii 3
ani

La acest capitol o sa prezint urmatoarele fisiere:

Cifra de afaceri, Profit Net si Numarul de Angajati pe fiecare an:

Figura 3

18
 Figura 4

Figura 5

19
Bilant, Active imobilizante si circulante, Stocuri, Creante s.a:

Figura 6

Figura 7

20
Figura8

21
Figura9

22
Figura10

23
Figura11

24
Figura12

25
Figura13

26
Figura14

3. Tratarea principalelor problemele de specialitate conform tematicii stabilite cu

Tutorele de practică și Responsabilul de practică.

3. Tratamente contabile adoptate de entitate:

Tratamentul contabil este în conformitate cu IFRS 16, care permite recunoașterea veniturilor din
chirii chiar dacă recuperabilitatea este incertă.

Această abordare pune accentul pe cea a grupului angajamentul de raportare corectă și

transparentă a impactului pandemiei și a blocajelor aferente asupra rezultatelor financiare.

27
Pentru perioada până la semnarea modificărilor contractului de leasing, creanțele sunt deja
acumulate în conformitate cu prevederile în vigoare.

Contractele de închiriere au fost parțial anulate în conformitate cu actele adiționale semnate și,
prin urmare, financiare

Impactul a fost recunoscut imediat pe noul termen de închiriere.

Ca atare, concesii de chiriaș acordate înainte de semnarea modificărilor de închiriere, în valoare

de 17,8 milioane EUR (2020: 47,0 milioane EUR), au fost contabilizate integral în Declarația
consolidată a rezultatului global ca „Iertare parțială de creanțe (Iertare Covid-19)”,

și „Creanțe comerciale și alte creanțe” în situația consolidată a poziției financiare, în

conformitate cu IFRS 9 „Instrumente financiare” (în legătură cu deprecierea creanțelor).

Concesiunile convenite și semnate contractual acordate și obținute de la chiriași sunt tratate

conform IFRS 16 „Închiriere”.

IFRS 16 definește „modificarea leasingului” ca o modificare a domeniului de aplicare sau a

contraprestației contractului de leasing, care nu face parte din contractul inițial.

Termeni și condiții, cum ar fi reduceri de chirie, prelungiri ale contractului de închiriere, creștere
a chiriei variabile (depășire/cifra de afaceri), introducere de opțiuni de întrerupere etc.

Modificările de leasing sunt recunoscute prospectiv pe noul termen de leasing și contabilizate de

grupul de la data la care modificarea este convenită contractual și semnată de ambele părți.

Modificarile de inchiriere agreate sunt recunoscute ca stimulente de închiriere de la data semnării

modificării.

Astfel de modificări sunt în linie dreaptă pe noul termen de leasing și recunoscut în situația
consolidată a rezultatului global ca o reducere a brutului venit din închiriere.

Reducerea recunoscută în situația consolidată a rezultatului global a fost de 2 milioane EUR

(2020: 1,2 milioane EUR), ca urmare a impactului net al liniarizării pentru perioada de 0,1
milioane EUR (2020: 2,5 milioane EUR). Soldul concesiunilor din 2020 și 2021 care fac obiectul
liniarii se ridică la 2,6 milioane EUR (2020: 2,5 milioane EUR).
28
La 31 decembrie 2021, întregul portofoliu de proprietăți a fost evaluat independent de evaluatori
externi.

Evaluările proprietății au continuat să fie efectuate în contextul pandemiei de Covid-19 și al

restricțiilor aferente implementate.

Cu toate acestea, similar cu evaluările la 31 decembrie 2020, piețele imobiliare rămân

funcționale, cu volume de tranzacții și alte dovezi relevante la niveluri în care un cuantum
adecvat de piață există dovezi pe care să se bazeze opiniile de evaluare.

Evaluatorii externi au păstrat substanțial ratele de actualizare și randamentele de ieșire

neschimbate față de evaluarea din decembrie 2020, ajustând fluxurile de numerar pe termen scurt
pentru a lua în considerare performanta fiecare proprietate.

Pentru anul încheiat la 31 decembrie 2021, Grupul a recunoscut un câștig de valoare justă în
raport cu portofoliul de investiții imobiliare de 34,7 milioane EUR (2020: pierdere de 345,3
milioane EUR).

3.1 Descrierea principalelor tranzacții derulate de entitatea analizată

Tranzacționarea cu titlurile de valoare ale companiei de către directori, asociații și angajații

cheie ai grupului este reglementat și monitorizat în conformitate cu stocul aplicabil cerințelor
pentru listarea bursei, orientări, legislație, reglementari si directive.

Pentru a preveni riscul de tranzacționare a informațiilor privilegiate și pentru a se asigura că

niciuna dintre persoanele restricționate nu abuzează și nu plasează ei înșiși sub suspiciunea că
abuzează în interiorul privilegiat informații, grupul a adoptat o tranzacție oficială Cod, disponibil
și comunicat tuturor angajaților și directorilor.

Codul de tranzacționare stabilește obligații pentru Directorii Grupului, managerii, personalul și

persoanele îndeaproape asociate acestora, conform Regulamentului privind abuzul de piață și
29
cerințele și liniile directoare de listare la bursă, cu privire la clearance-ul de a tranzacționa și
notificări ale tranzacțiilor cu titlurile de valoare ale Grupului.

Prin tratarea sa, Cod, Grupul interzice tuturor Directorilor și angajaților din utilizarea
informațiilor confidențiale, necunoscute în general sau disponibile publicului, în beneficiul
personal.

30
Figura15

31
Figura16

32
 3.2 Tratamente contabile privind datoriile comerciale și decontarea lor
3.3 Tratamente contabile privind creanțele comerciale și modalitățile de decontare

Indicatori din situaţiile financiare anuale la 31 decembrie 2021 depuse la unităţile teritoriale ale
Ministerului Finanţelor conform Ordinului ministrul finanţelor nr. 85/2022 privind principalele
aspecte legate de întocmirea şi depunerea situaţiilor financiare anuale şi a raportărilor contabile
anuale ale operatorilor economici la unităţile teritoriale ale Ministerului Finanţelor, şi pentru
reglementarea unor aspecte contabile, de către entităţile prevazute la pct. 9 alin (3) - (4).

33
Figura17

34
3.11 Contabilitatea datoriilor și creanțelor salariale

Figura18

35
Figura19

36
Bibliografie

1. ANNUAL REPORT NEPI ROCKCASTLE 2021- Integrated report and financial

statements
2. ANNUAL REPORT NEPI ROCKCASTLE 2020
3. PROPERTY FORUM – THE 50 MOST INFLUENCIAL PEOPLE ON
ROMANIA’S REAL ESTATE MARKET 2022
4. PROPERTY FORUM – THE 50 MOST INFLUENCIAL PEOPLE ON
ROMANIA’S REAL ESTATE MARKET 2021
5. http://accountantsgroup.ro/Servicii/Contabilitate-Manageriala/48
6. https://www.risco.ro/verifica-firma/nepi-investment-management-cui-
22342136

37