TOMESCU Crengua Ileana

MANAGEMENTUL STRATEGIC

Editura Universitii din Piteti

2010

Cursul de Managementul Strategic este destinat studenilor Facultii de

tiine Economice a Universitii din Piteti, forma de nvmnt frecven
redus, specializrile Management i E.C.T.S.

Numrul total de credite 4

Numrul total de ore de studiu individual 28

Numrul total de ore de pregtire tutoriale 28

Forma de finalizare (E, V, C) Examen semestrul II

Structura notei

Ponderea notei la E, V, C.

60%

Ponderea notei la temele de control

30%

Obiectivele cursului:
Un student economist, pentru a deveni un bun specialist, trebuie s
fie n msur s utilizeze n mod eficient toate resursele de care dispune, cu
att mai mult cu ct ele sunt interconectate.
Cursul de fa prezint studenilor o serie de modaliti utilizate de
ntreprinderile moderne care le permit s i mobilizeze toate resursele i n
primul rnd resursele tehnologice, n vederea reducerii costurilor, a
mbuntirii performanelor i a calitii produselor i serviciilor, ceea ce le
asigur o cretere a competitivitii acestora, crearea i ocuparea de noi piee
Obiectivele disciplinei:
Disciplina Managementul Strategic reprezint un instrument al
managementului global al ntreprinderilor dar i un element determinant al
competitivitii acestora. Politica european de promovare a calitii
reprezint componenta fundamental a politicii de dezvoltare a industriei
europene, a crei finalitate este o mai bun informare, i instruire a
cetenilor UE, n scopul implicrii lor directe n funcionarea i dezvoltarea
acestei piee.

Refereni tiinifici:
Prof. univ. dr. Constantin Drghici F.S.E. Piteti
Prof. univ. dr. Marian Popescu F.S.E. Piteti
Tehnoredactare: Lect. univ. dr. ing. ec. Crengua Ileana Tomescu

Editura

ISBN:

Cuvnt nainte

Conceptele de strategie i management strategic, alturi de cele

asociate, precum politici, tactici, aliane strategice, sunt utilizate n mod
contient, deliberat, din ce n ce mai des, de diverse categorii de persoane
care au legturi cu lumea afacerilor sau cu activitatea din sfera
administrativ-instituional. Mai mult, consultanii n management ofer
conductorilor organizaiilor economice sau celor din sfera neeconomic
sugestii de mbuntire a performanelor economice i manageriale ale
acestor entiti care includ, ca element determinant pentru reuita
(re)proiectrii sistemului de management, i/sau, mai ales, propunerea de
realizare a unei strategii manageriale complete.
Strategia are ca fundament o nelegere profund i atent a
raiunii pentru care exist i funcioneaz o organizaie, modul n care
aceasta poate produce plusvaloare economic imediat cuantificabil sau
poate asigura un cadru adecvat desfurrii activitilor proprii alturi
de i mpreun cu grupul larg al deintorilor de interese.
Managementul strategic, instrument managerial prin care se pune
n practic strategia, este menit s asigure existena unei concepii clare
asupra misiunii organizaiei, ca i asupra setului de activiti necesare
pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Utilizarea n mod contient, asumat, corect, a conceptelor
manageriale de strategie i de management strategic de ctre
ntreprinztori, de ctre manageri, de ctre personalul din domeniul
administrativ/instituional, nu este deloc uoar. Influenele i
interdependenele care apar n cadrul organizaiilor n mod firesc i
continuu i oblig pe acetia s coreleze permanent strategia propus i
managementul strategic practicat cu mediul ambiant al organizaiei, cu
modalitile de manifestare a culturii organizaionale, cu stilul de
management adecvat, cu alte elemente profund contextuale.
Autoarea,

Contents
Strategia i managementul strategic al organizaiei.......................................7
1.1 Strategia organizaiei...........................................................................9
1.1.1 Conceptul de strategie.......................................................................9
1.1.2 Componentele strategiei .................................................................12
1.1.3 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei........................25
1.1.4 Determinanii interni (endogeni) ai strategiei..............................27
1.1.5 Deintorii de interese i strategia organizaiei ..........................29
1.1.6 Implicarea deintorilor de interese n realizarea
strategiei organizaiei

cu succes a
31

1.2 Managementul strategic al organizaiei...........................................33

1.2.1 Definirea managementului strategic .............................................33
1.2.2 Procesul managementului strategic .............................................37
1.2.3 Avantaje ale managementului strategic .......................................38
1.2.4 Limite ale managementului strategic............................................40
1.3 Test de Evaluare...................................................................................42
1.4 Rezumat .................................................................................................43
Modelarea managerial .................................................................................44
2.1.2 Modelul G. Hofer i D. Schendel ....................................................49
2.1.3 Modelul J.A. Pearce II i R.B. Robinson .......................................51
2.1.4 Modelul LCAG al colii de la Harvard ...........................................53

2.1.5 Modelul K. Andrews .........................................................................56

2.1.6 Modelul M.J. Stahl i D.W. Grisgby ...............................................58
2.1.7 Modelul R. Daft ..................................................................................60
2.1.8 Modelul B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck .................................62
2.1.9 Modelul J. Carles ..............................................................................64
2.1.10 Modelul P. G. Holland i L. W. Rue..............................................66
2.1.11 Particulariti ale utilizrii modelelor strategice pentru
organizaiile din Romnia .........................................................................68
2.2 Decizii strategice..................................................................................69
2.2.1 Modele ale procesului de decizie strategic................................69
2.2.1.1 Modelul O. Nicolescu ....................................................................70
2.2.1.2 Modelul S. Oral.............................................................................74
2.2.1.3 Modelul A. Desremaux..................................................................77
2.3 Test de evaluare ...................................................................................80
2.4 Rezumat .................................................................................................81
Studiu de caz ...................................................................................................82
Test final.......................................................................................................... 161

Tema 1

Strategia i managementul
strategic al organizaiei
1.1 Strategia organizaiei
1.1.1

Conceptul de strategie

1.1.2

Componentele strategiei

1.1.3

Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei

1.1.4

Determinanii interni (endogeni) ai strategiei

1.1.5

Deintorii de interese i strategia organizaiei

1.1.6

Implicarea deintorilor de interese n realizarea cu succes a strategiei

organizaiei

1.2 Managementul strategic al organizaiei

1.2.1

Definirea managementului strategic

1.2.2

Procesul managementului strategic

1.2.3

Avantaje ale managementului strategic

1.2.4

Limite ale managementului strategi

1.3 Test de evaluare

1.4 Rezumat

Obiectivele temei: Abordare istoric a conceptului de strategie, continu cu

detalierea componentelor acesteia, cu prezentarea tipologiei strategiilor, acordnd
importana necesar determinanilor endogeni i exogeni care pot influena n mod
decisiv strategia acesteia, dar i deintorii de interese ai organizaiei. n continuare,
este prezentat conceptul de management strategic, ca instrument managerial, cu
avantajele i limitele sale.

Timpul alocat temei: 12 h

Bibliografie recomandat:
1.

Abraham, J.

2.

Allaire, Y., Frirotu, M.

3.

Ansoff, I.

4.

Atamer, T., Calori, R.

5.

Bcanu, B.

6.

Boutillier, S., Uzunidis, D.

7.

Burdu, E.

8.

Carles, J.

9.

Casson, M.

10.

Ciobanu, I.

11.

Cole, G. A.

12.
Constantinescu D. A. i
colectiv,

Culture dentreprise: essai de

formation et relations avec la
performance, Paris, Annales du
management, 1995
Management strategic, Bucureti,
Editura Economic, 1998
Stratgie et dveloppement de
lentreprise, Paris, Les Editions
dOrganisation, 1996
Diagnostique et dcision stratgique,
Paris, Dunod, 1993
Management strategic, Bucureti,
Editura Teora, 1998
Lentrepreneur - une analyse socioconomique, Paris, Economica, 1995
Management comparat, Bucureti,
Editura Economic, 1999
Stratgie, Toulouse, Universitatea de
tiine Sociale, note de curs, 1997
Lentrepreneur, Paris, Economica,
1995
Management strategic, Iai, Editura
Polirom, 1998
Management, Theory and Practice,
London, D.P. Publications Aldine
Press, 1992
Management strategic, Bucureti,
Colecia Naionala, 2000

1.1 Strategia organizaiei

Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat
pentru a defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de
ctre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici Tucidide i
Xenofon, sau mpratului roman Cezar. De altfel, n antichitatea greac, termenul se
folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat
de secolul lui Pericle (cca 400-500 .H), cnd termenului i s-a atribuit i sensul de
abilitate de conducere i administrativ, putere i convingere prin oratorie. Un secol
mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.), strategia se
referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a putea crea
un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu.
n evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli i
Andrea Montecuccoli au folosit n operele lor literare acest termen, n scopul
evidenierii pregtirilor pentru planificarea i realizarea planurilor unora dintre
personajele lor.
coala francez a preluat creator acest concept i l-a dezvoltat, strategia
redevenind preocuparea pentru reuita unei aciuni militare ofensive (Maurice de
Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). l amintim aici i
pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte.
n a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost redescoperit de Mao Tze
Dong, care a conceput o strategie de rzboi revoluionar n cadrul unui rzboi civil
i de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Frana n timpul celui de-al
doilea rzboi mondial, devenit ulterior primul preedinte al acesteia. Nu i putem
omite nici pe Iosif Visarionovici Stalin i Adolf Hitler, crora strategia le-a
furnizat instrumentele pentru a-i desfura fiecare propriul rzboi. Pentru primul,
scopul rzboiului era obinerea unei pci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea,
dominarea lumii de ctre rasa arian1.

1.1.1 Conceptul de strategie

Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date
termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim

F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratgique des entreprises, tez de doctorat

Universit Montpellier, 1994, p. 17.

acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative

definiii.
A. Chandler2 (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe
termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului
de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.
I. Ansoff3
(1965) trateaz strategia ca
axul
comun
al
aciunilor organizaiilor i produselor (*)pieelor ce definesc natura esenial a
activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n
viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:
vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs (*)pia,
care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale organizaiei;
avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii
competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs
(*)pia;
sinergia utilizrii resurselor organizaiei;
flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile
de la un domeniu de activitate la altul.
K. Andrews4 (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i
obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective,
exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de
activitate n care se afl organizaia sau n care accept s intre, ca i a tipului
de organizaie care dorete s devin.
G. Hofer i D. Schendel 5 (1978) definesc strategia ca structura
fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate i
interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele.
B. Quinn6 (1980) definete strategia ca fiind un model sau un plan care
integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i
programele sale. n viziunea sa, o strategie conine trei elemente eseniale:
obiectivele cele mai importante de realizat;
politicile cele mai semnificative de urmat;
2

A. Chandler, Stratgie, structure, dcision, identit n STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63

I. Ansoff, Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris, Les Editions dOrganisation,

1996, p.116
4

A. Kenneth, n STRATEGOR, p. 98

G. Hofer, D. Schendel, Daft, R., Management, New York, The Dryden Press, p. 101

B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988, p.126

10

 programele pentru realizarea obiectivelor.

O strategia bine formulat determin o alocare a resurselor organizaiei
ntr-un mod unic i viabil, bazat pe competenele sale interne, pe anticiparea
schimbrilor din mediu i a aciunilor inteligente ale concurenilor.
H. Mintzberg7 (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl
definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier
complex:

Strategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o
linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel
definit, strategia prezint dou caracteristici:
 premerge situaia creia i se aplic;
 este dezvoltat contient i cu un anumit scop.

Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor
concurenilor sau oponenilor.

Strategia ca model, stabilete o suit de aciuni n plan
comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din
inteniile lor.
Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a
locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin
aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre contextul intern i extern al
organizaiei.

Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia,
dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie
sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o reprezentare
abstract.
Grupul STRATEGOR 8 (1995) nu definete strategia ca termen, ci se
refer la elaborarea strategiei organizaiei ca fiind alegerea acelor domenii de
activitate n care organizaia reuete s fie prezent precum i alocarea
resurselor astfel nct s-i menin poziia dobndit sau chiar s i-o
consolideze.
O. Nicolescu9 (1999) consider c strategia poate fi definit ca

H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Edition

Dunod, 1996, p. 89.
8
9

STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 117

O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediia a treia, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 131

11

ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele

modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu10 (1998) definesc strategia ca
fiind tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen
mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora,
innd seama de toate resursele existente, n vederea adaptrii eficiente a
organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz.
n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n
mai multe domenii de activitate:
 n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare,
care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului
i operaiunilor militare;
 n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet
carebspecific opiunile pe care le are juctorul n orice situaie posibil;
 n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de
lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de
pia.
Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa
mondial a determinat managementul organizaiilor, indiferent de gradul de
mrime, s utilizeze strategii inspirate din modelele militare de rzboi.
n opinia noastr, accepiunea dat termenului de strategie de O. Nicolescu
corespunde deplin coninutului modern al acestui concept i permite dezvoltarea
unor teme adiacente. Ea corespunde, aadar, i opiunii noastre.

1.1.2 Componentele strategiei

R. Daft11 consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea
resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i sinergia.

 Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor organizaiei, la

produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n
corelaie cu mediul.
 Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de

10

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic,

1998, p. 89.
11
R. Daft, op. cit., p. 190.

12

organizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice.

Se poate stabili i proveniena resurselor.
 Competenele distinctive se refer la poziia pe care o organizaie o
dezvolt fa de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor
sau la scop.
 Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale
organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin
aciunea separat a prilor.
ase sunt componentele misiunii organizaiei: filosofia, imaginea
extern, autodefinirea, cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de
supravieuire n condiiile concurenei12.
O. Nicolescu13 detaliaz astfel componentele strategiei:
 Misiunea organizaiei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare
n elaboarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghidez
activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista, enunnd
direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu ateptrile fireti ale
deintorilor de interese. Abordat ca produs al colaborrii (*)conlucrrii acestora,
ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n
contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor.
Misiunea genereaz imaginea organizaiei, scopurile, inteniile, aspiraiile
fundamentale pentru un orizont mare de timp.
Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu coninut
general, fie extins, cuprinznd referiri la activitatea organizaiei sau la piaa
deservit. Cel mai adesea, ea menioneaz orientarea comercial (principalii
clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de activitate n care acioneaz
(produse (*)servicii, tehnologii, imagine public), politica social (responsabilitatea
fa de comunitatea local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s exprime scopuri
concrete, ci s redea o orientare general i o filosofie care s cluzeasc
organizaia.

12

A. Desremaux, Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, 1999, p.119.

13

O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 136-145

13

Figura 1.1 Deintorii de interese i misiunea organizaiei

Formularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea concomitent

a mai multor roluri ale acesteia:
asigurarea consensului n cadrul organizaiei, asupra scopurilor
urmrite;
furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un
anumit mod a resurselor;
dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor;
stabilirea unui climat de armonie n organizaie;
considerarea misiunii ca un reper pentru acei deintori de interese
care se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale
organizaiei i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o fac;
formularea elurilor, a scopurilor generale ale organizaiei i
facilitarea translatrii lor n obiective referitoare la eforturi, efecte,
eficien, obiective care s poat fi uor evaluate i controlate.
Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris.
Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor
stri viitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori
al managementului i cu misiunea organizaiei definesc un set de valori
fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz
filosofia de baz a organizaiei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea
obiectivelor i pentru aciunile acesteia.
Obiectivele strategice pe termen lung, de natur economic sau

14

neeconomic, pot fi multiple. Exist apte domenii de performan n care

trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
 profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar
fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei,
mrimea dividendelor.
 cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru
organizaie.
 inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n
fabricaie.
 productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru
obinerea produselor.
 resursele umane i financiare, materiale i informaionale
indicndu-se modul de achiziionare i utilizare a acestora.
 performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a
managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului
profesional al acestora, dar i prin indicarea unor criterii de evaluare a
personalului de execuie i a unor programe pentru meninerea unei
atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru
mbuntirea performanelor organizaiei.
 responsabilitatea public, indicndu-se rolul organizaiei n
satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice a organizaiei.
Acestea devin obiective strategice numai dac sunt clar formulate,
exprimate cantitativ, bine precizate n timp (utiliznd termenele iniiale,
intermediare i finale) i ierarhizate, adic ordonate dup contribuia la creterea
performanelor organizaiei i exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune.
Organizaia trebuie s opteze pentru cteva asemenea obiective fundamentale
(nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmrind scopuri primordiale,
fiind formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile
cheie ale organizaiei.
Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea i
formularea obiectivelor pe termen mediu i scurt la diferite niveluri (pe funciuni,
pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea din urm, foarte numeroase,
de natur esenial economic, vizeaz obinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele
trebuie definite n mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la
fiecare nivel ierarhic al organizaiei. Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a
organizaiei trebuie adesea negociate la niveluri ierarhice succesive.

15

n afar de obiective, literatura de specialitate mai consemneaz i

termenul de scop, acesta fiind definit ca o exprimare general a direciei de
evoluie a unei organizaii, de regul de natur calitativ, arareori cantitativ,
n concordan cu misiunea organizaiei. Termenii de scop i obiectiv sunt
utilizai cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor
obinute pe termen lung i termenul de obiectiv rezultatelor obinute pe termen
scurt, cu realizare imediat. Ali autori i atribuie invers sau i utilizeaz ca
interschimbabili.
n mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de ctre
organizaie este mai puin important, att timp ct aceasta stabilete o ierarhie a
obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu i scurt.
Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a organizaiei,
reprezint acele direcii de aciune pe care le poate aborda o organizaie n
scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii asupra tuturor
activitilor organizaiei sau a unei pri relevante a acestora.
Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm:
diversificarea produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi piae,
asimilarea de noi produse. n cazul organizaiilor mari i foarte mari aflate n
proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr-o economie
centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de
pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii.
Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei.
n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune
organizaia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse
mprumutate).
Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de
specificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane,
informaionale, materiale, financiare).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea
activitii curente i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor
strategice alese. Este important dimensionarea corect a resurselor din punct de
vedere economic i stabilirea provenienei lor - resurse proprii, atrase sau
mprumutate - n condiiile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat,
iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca deintori de
interese, pot avea o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese.
Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene
intermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o

16

component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea

termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau
chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n
implementarea strategiei alese.
Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie
analizate atent consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru
susinerea miestriei organizaiei n a determina i a susine avantajul competitiv.
Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o organizaie a
unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii
concurenilor14.
Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare
multidisciplinar, deoarece toate funciunile organizaiei joac un rol important n
obinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate n considerare pentru aceasta:
 barierele de intrare pe pia;
 concentrarea;
 diversitatea competitorilor (ca numr i ca structur);
 puterea de cumprare.
M. Porter15 consider c n orice organizaie exist surse poteniale pentru
obinerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei
organizaii de a stpni mai bine dect rivalii si forele concurenei. Orice
subdiviziune a structurii organizatorice i orice salariat al organizaiei, indiferent
ct de departe se situeaz de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la ctigarea
i pstrarea avantajului competitiv.
Avantajul competitiv se bazeaz n prezent pe investiia n factori avansai
de producie, dintre care i reinem pe urmtorii:

abiliti deosebite ale resursei umane;

tehnologia propriu-zis;
tehnologia informaiei;
sisteme avansate de management;
sisteme eficiente de transport i telecomunicaii.

14

O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul i decizia managerial, Bucureti, Editura Tribuna Economic,

1998, p. 107
15
Porter, M., Lavantage concurrentiel, Paris, InterEditions, 1986, p.103 16 Ansoff, I., op. cit., p. 219

17

Organizaiile care se orientez spre adoptarea acestui tip de strategie sunt

cele care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i
dispu n de un puternic potenial inovativ.
Aceste organizaii nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la
cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s
anticipeze cerinele consumatorilor.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:
 cucerirea de noi piee; c reterea cotei de pia deinut nu este dificil n
condiiile unei piee n dezvoltare, care p ermite o cretere a nivelului absolut al
vzrilor. Pe o pia aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de
pia sczut este dezavantajat de structura avantajoas a costurilor organizaiilor
care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde
de numrul organizaiilor care prsesc piaa;
 dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i
potenial neprofitabil, organizaiile au optat n ultimul timp pentru transferuri
tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse.
 Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de
organizaiile mari, care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil.
Deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, organizaia urmrete stabilizarea
performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional.
n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:
 Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin
reducerea volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing,
cercetare-dezvoltare sau ntreinerea utilajelor i echipamentelor.
-Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma
realizrii, de regul , a unor eforturi investiionale ridicate.
Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz, acestea pot fi:
-de consolidare pe o pia n cretere, n care organizaia i propune s-i menin
cota de pia deinut, prin de zvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de
dezvoltare al pieei;
de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine
dificil i costisitoare, organizaia i apr poziia prin adoptarea unor msuri de
cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de
marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin creterea productivitii sau
prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n
cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate
respectiv;

18

de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie organizaia decide

redcerea temporar sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru
aa numita strategie de culegere a
roadelor ncercnd s obin maximum
de profit din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care
dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc.
- Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii
de mbuntire a performanelor economico-finaciare ale organizaiei n scopul
evenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedent. Msurile
aplicate se refer la reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli
sau vnzarea unor active. mbuntirea structurii costurilor, prin creterea
productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n
cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate
respectiv;
de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie organizaia
decide red ucerea temporar sau definitiv a capacitilor de
producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere a
roadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia sa,
prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune
sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc.
- Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii
de mbuntire a performanelor economico-finaciare ale organizaiei
n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din
perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea
investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor
active.

Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n

adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau
chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea
dou variante:
 Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse
sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau
abandonarea lor.
 Strategii de lich idare total, care constau n vnzarea tuturor activelor
organizaiei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n are toate celelalte
variante s-au dovedit neviabile.

19

n funcie de diversitatea activitilor unei organizaii i de existena unor

legturi ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se pot
clasifica n urmtoarele categorii16:
Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor organizaii care
se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre
desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca opiune strategic,
specializarea.
Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n
acapararea de ctre o organizaie a unor activiti concurente sau compelementare
obiectului su de activitate, prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii poziiei
sale competitive.

Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri

de diversificare:
 Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite;
 Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite.
Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri
existent a unor afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele
de distribuie. Un argument forte al acestui tip de diversificare l reprezint
obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin orientarea
surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri ctre o alta cu cerine
ridicate.
O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical
care permite preluarea de ctre organizaie a unei verigi dintr-un lan de producie
din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau (*)i n aval (asigurarea
outputurilor procesului).
Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o organizaie a
unor afaceri (*)produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate
iniial. Legtura ntre afaceri este de natur financiar, la care se adaug
managementul comun la nivelul organizaiei.
Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor
interne ale organizaiei, ele rmn totui avantajoase prin minimizarea riscului
investiiei ntr-o singur afacere.
n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi

16

A. Desremaux, op. cit., p. 260

20

produse, exist strategii ale modalitilor de cretere17, care se clasific astfel:

Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului activelor unei
organizaii prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n
Japonia, datorit dificultilor de penetrare pe piaa japonez a companiilor
strine. Caracteristic organizaiilor mici i serviciilor publice aflate n stadiul de
dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie prezint riscul unei perioade de
timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu
cerinele pieei.

Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei organizaii de ctre alta,

caracterizndu-se prin dispariia celei cumprate ca entitate juridic independent,
aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri.
Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piee.
Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe organizaii
care se finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd cel mai
adesea o form prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea
segmentului de pia deinut, complementaritatea unor produse, servicii sau
obinerea unor economii de scar. Dificultile create de achiziii (*)fuziuni sunt
generate de armonizarea culturilor organizaiilor - parte la acest proces. Tabelul 1.1
prezint tipologia achiziiilor (*)fuziunilor.
Tipologia achiziiilor (*)fuziunilor

17

M. Porter, op. cit., p. 319

21

Dup sfera de cuprindere, exist strategii:

globale, care:
 se refer nemijlocit la ansamblul activitilor organizaiei;
 se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de
resurse apreciabile;
 se concretizeaz n planuri sau programe viznd organizaia n
ansamblul su.

pariale, care:
1.
se refer la unele activiti ale organizaiei;
2.
se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor
mai bune sau mai deficitare componente ale organizaiei,
folosind resurse relativ limitate;
3.
se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii;
4.
se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre
conducerea superioar executiv a organizaiei (managerul general).
Dup gradul de participare a organizaiei la elaborarea strategiei, se
deosebesc strategii:
Integrate:
se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu
reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face parte;
situeaz n primul plan corelarea activitilor organizaiei cu
obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte;
sunt specifice organizaiilor de stat, mai ales din economiile de tip
comunist, supracentralizate;
se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale
marilor societi internaionale sau naionale.
Independente, care:
se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al
organizaiei;
situeaz pe primul plan maximizarea profiturilor unitii sau
supravieuirea acesteia i este specific organizaiilor private.
Dup dinamica principalelor obiective ncorporate, exist strategii de:
Redresare, care:

stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n
urm, superioare obiectivelor din perioada precedent;

22


se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul

apropiat.
Consolidare, care:
 stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada
precedent;
 se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor
ntreprinderii.
Dezvoltare, care:
 stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din
perioada precedent;
 se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil
potenial tehnic i comercial.
Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor, deosebim strategii de:
privatizare, care:
 au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea
uneia sau mai multor persoane sau societi private;
 se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe
viziunea managerilor i specialitilor din cadrul organizaiei privind modul de
privatizare.
restructurare, care:
 se axeaz asupra reorientrii i (*)sau redimensionrii pariale sau integrale
a activitilor organizaiei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i
rentabilitii sale;
 implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale,
adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai.
managerial, care:
const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i
Funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologicomanageriale) ale sistemului de management al organizaiei;
implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip
managerial competent i ferm n aciuni.
joint-venture, care:
1.
are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care
devine coproprietar;
2.
vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de
resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la

23

noi piee.
inovaionale, care:

se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-tehnic, sub

form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de
organizare etc;

se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de

producie.
ofensive, care:

situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea

poziiei deinute pe pieele actuale;

se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i

financiar.
specializare, care:

se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate;

se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un

puternic sector de concepie tehnic.
diversificare, care:
1. se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate;
2. se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din
domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil.
o organizatorice, care:

se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din

domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil;

se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii,

considerat ca prghia principal a creterii competitivitii;

se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, bunecunoscut i

utilizat de conducerea organizaiei.
o informaionale, care:
se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al organizaiei n
condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul;
 se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe
construirea unui puternic sistem informatic.
Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate23, se
deosebesc strategii:
o economice, care:
 se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor

24

pieei, iar obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur

economic i stabilite pe baz de criterii economice.
o administrativ-economice, n care:
 un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi
organizaiei, care impun anumite obiective, opiuni strategice sau restricii
privitoare la acestea.
 cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului
acestora;
 o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur
economic;
Acestea sunt utilizate numai n organizaiile publice, de regul, cele din
rile cu economie planificat centralizat.

1.1.3 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei

n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu
problema stabilirii corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta
evolueaz, nelegerea acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz
viabilitatea organizaiei. Informaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului
ambiant, diversitii de manifestare a factorilor de mediu, intensitii impactului pe
care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltrii organizaiei au rolul de a
contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaiei la cerinele mediului
ambiant.
Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei de
natur economic, managerial, tehnic i tehnologic, politic, juridic,
demografic, cultural, tiinific, psihosociologic, educaional i ecologic ce
marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare,
adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Factorii de mediu au fost structurai pe dou niveluri:

primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i

direct pe care anumii factori l au asupra organizaiei (furnizorii de mijloace
materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i
organisamele publice);

cel de-al doilea nivel, numit macromediu, i care cuprinde factorii

menionai n tabel, influeneaz organizaia pe termen lung i ntr-o manier
indirect.

25

Tabelul 1.2 prezint exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.

Factori de mediu
Tabelul nr. 1.2

26

1.1.4 Determinanii interni (endogeni) ai strategiei

n afara determinanilor contextuali, un rol important n fundamentarea i
implementarea strategiei unei organizaii l au acei factori de influen care se
manifest n interiorul organizaiei25 i care se numesc determinani endogeni. i
prezentm n continuare:
 Proprietarul organizaiei, poate s fie o persoan sau un grup de
persoane, cunoscute sub denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care
proprietarul este unic, el stabilete principalele decizii privitoare la strategia care
trebuie adoptat de organizaie, cunoscnd foarte bine aspectele tehnice, sociale,
economice i politice implicate.
n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein majoritatea
aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului
dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de
Administraie i a managerilor de nivel superior. Cnd acionarii sunt minoritari,
dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice aprobarea unei anumite strategii
sau modalitatea de implementare a acesteia.
Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit,
restricioneaz cheltuielile curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra
strategiei i politicilor organizaiei este direct, puternic i nemijlocit i depinde
de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul social al organizaiei, de
nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea spiritului de
ntreprinztor, de importana organizaiei n ansamblul preocuprilor sale, de etapa
din ciclul de via n care se afl aceasta, dar i de vrsta proprie.
 Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o
contribuie hotrtoare asupra strategiei unei organizaii prin gradul su de
pregtire profesional i n domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile de
caracter i de personalitatea pe care le are. Rolul su n fundamentarea i elaborarea
strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul acionarilor este mai mare i
puterea este mai dispersat n cadrul organizaiei.
 Dimensiunea organizaiei, exprimat cel mai frecvent prin numrul
de salariai, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea
organizaiei crete, cu att este mai dificil s se adopte rapid decizii i s se
rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de care trebuie s se
in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie
depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul

27

i structura resurselor care sunt disponibile n organizaia respectiv sau pe care

aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea organizaiei, dar i vrsta
organizaiei reprezint un factor important, deoarece organizaiile tinere sunt mult
mai creative dect organizaiile cu oarecare vechime i, dei poate sunt insuficient
sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult mai bine schimbarea.
 Complexitatea organizaiei, dat de multitudinea activitilor existente
i de interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil
care influeneaz strategia att n faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei,
aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opiunilor strategice care
se pot stabili i operaionalizarea lor.
 nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele,
echipamentele, instalaiile, tehnologiile de care dispune o organizaie i care au un
impact substanial asupra strategiei alese. Organizaiile care dispun de o baz tehnicomaterial neuzat fizic i (*)sau moral pot opta pentru strategii inovaionale sau de
dezvoltare.
 Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice
organizaie. Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar
salariaii pot opune o rezisten att de mare schimbrii. nct implementarea
strategiei alese devine uneori imposibil. n analiza resurselor umane, punctul de
plecare l constituie evaluarea personalului ca numr, pregtire, aptitudini, natur a
relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric existent. Gradul ridicat
de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o organizaie poate
constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.
 Potenialul informaional al organizaiei. Resursele informaionale
au devenit din ce n ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de
resurse de care dispune o organizaie. De capacitatea organizaiilor de a-i constitui
i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta infrastructura necesar depinde
obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior
referitoare la adaptarea organizaiei la cerinele mediului ambiant depinde de
volumul i structura informaiilor endogene i exogene organizaiei. Managementul
organizaiei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice,
relevante, n timp real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele
conjuncturale, reglementrile guvernamentale, concurena pentru fundamentarea,
adoptarea i implementarea unor strategii performante.

28

 Situaia economic a organizaiei, este un determinant decisiv n

alegerea strategiei organizaiei. Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de
mrimea profitului obinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint
baza unor strategii care s amplifice n continuare performanele organizaiei: strategii
ofensive, strategii de ptrundere pe noi piee, de consolidare, de dezvoltare, de
diversificare.
Organizaiile caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel
sczut vor opta pentru strategii care s permit rentabilizarea activitii lor sau,
uneori, numai supravieuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare
parial.
 Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur de dezvoltat,
care, combinate n proporii diferite, i confer un caracter de unicitate. Succesul
aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n organizaia respectiv.
Astfel, culturile puternice, precum i culturile evolutive, axate pe concepii
democratice precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a creativitii la
toate nivelurile, favorizeaz identificare de ctre organizaie a schimbrilor
intervenite n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea
unei reuite pe termen lung. n schimb, culturile negative, specifice marilor
companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de
deintorii de interese, lipsa de ncredere n individ, comportamente rigide i
arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea strategiei alese.
Tipul i calitatea strategiei adoptate, precum i opiunile strategice stabilite
depind n mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste
variabile strategice i de modul n care acestea intercondiioneaz.

1.1.5 Deintorii de interese i strategia organizaiei

Termenul stakeholder este intraductibil n limba romn. Stake18 n
limba englez poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante n management
sunt, total sau parial, dou:
 ceva care este pariat ntr-un joc, curs sau ntrecere, suma pariat sau
miza;
 un interes personal (material sau emoional), implicare sau parte.

18

Levichi, L., Banta, A., Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Teora, 1993, p. 254

29

Din punctul de vedere al managementului organizaiei, termenul

stakeholder desemneaz o persoan sau un grup de persoane care are un
interes sau o implicare personal direct material sau emoional n
funcionarea unei organizaii i n realizarea performanelor acesteia, pe care
le poate (pot) influena ntr-o manier semnificativ. Avnd n vedere
particularitile economiilor moderne, pare mai convingtor s considerm c
exist de fapt grupuri de deintori de interese (grupuri de interese).
n cazul unei strategii esenial este modul n care, prin viziunea
managementului, aceasta servete interesele unor importante grupuri de interese i
uurina cu care poate fi transformat ntr-o strategie competitiv realist.
Grupurile de interese cunosc bine faptul c dac interesele le sunt cunoscute,
respectate i satisfcute, ele pot influena major implementarea strategiei.
Nivelul de participare a diferitelor grupuri de interese la derularea
activitilor organizaiei variaz, n funcie de gradul de implicare i de interesele
acestora. n final, conceperea unei strategii care s in cont de deintorii de interese
reprezint un avantaj competitiv n sine pentru organizaie.
Principalele grupuri de interese sunt reprezentate de proprietari
managementul de nivel superior, clieni, furnizori, concureni, acionari, creditori
(bancheri), salariai, sindicate, organisme ale administraiei centrale i locale
(primrii, administraii financiare etc.). Ansamblul de relaii care apar ntre acetia
i organizaie sau ntre ei este condus de managementul de nivel superior.
Competitivitatea i cooperarea nu se exclud, ci reprezint o cerin pentru reuita
strategiei ntr-o economie modern.
Scopul vdit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri,
pentru identificarea unor soluii de tipul ctig-ctig. n ceea ce privete
grupurile mai puin importante, scopul este de a nu le ndeprta inutil, deoarece
este dificil de anticipat dac nu cumva unele dintre acestea se pot dovedi n viitor
aliai preioi pe pia produselor (*)serviciilor organizaiei.
Deducem c dac elaborarea strategiei este un exerciiu de obinere a
competitivitii, ncorporarea ateptrilor deintorilor de intereselor n
managementul strategic poate fi de un real folos n succesul implementrii
strategiei.
Un proces de fundamentare, elaborare, implementare i evaluare, bazat pe o
abordare profesionist i pe crearea unor reele de relaii cu deintori de interesei i
chiar ntre acetia creeaz premisele pentru o implementare cu o eficacitate
sporit, generatoare de avantaje suplimentare.

30

1.1.6 Implicarea deintorilor de interese n realizarea

cu succes a strategiei organizaiei
ncorporarea motivrii deintorilor de interese n procesul amplu al
managementului strategic este un proces care se deruleaz n mai multe etape.
Acestea sunt:

Identificarea grupului de deintori de interese ai organizaiei urmrete
identificarea tuturor grupurilor de deintori de interese i, mai mult, ominalizarea
concret a fiecruia n parte. Este esenial pentru fiecare organizaie, s cunoasc
sfera acestora pe pia.

Aprecierea ateptrilor deintorilor de interese ai organizaiei i
interpretarea lor n perspectiva cultural se deruleaz cu succes prin
intermediul crerii, folosirii i meninerii unor canale de comunicare, pe ct
posibil, cu toate grupurile de deintori de interese. Perceperea i acceptarea
dorinelor acestora este esenial pentru a le servi n mod corespunztor interesele.
Concret, etapa are ca scop formularea unor afirmaii generale, valabile pentru toi
deintorii de interese i a unor afirmaii concrete, care permit cunoaterea profund
i exact a fiecruia n parte.

Consultarea selectiv a deintorilor de interese ai organizaiei are ca scop:
ierarhizarea acestora, n funcie de importana relaiei dintre ei i organizaie; stabilirea
unor posibiliti de cooperare pentru ca celelalte organizaii s fie interesate de
consolidarea relaiilor dintre ele; identificarea, mpreun cu acetia, a celor mai
adecvate modaliti de comunicare i de negociere.

Evaluarea puterii fiecrui grup de deintori de interese ai organizaiei
este necesar ntruct nu toate grupurile sunt la fel de relevante, adic nu
afecteaz n acelai mod i cu aceeai intensitate realizarea obiectivelor propuse de
organizaie. Este necesar, ca regul, s nu se supraestimeze sau subestimeze profitul
potenial pentru organizaie al fiecrui grup de deintori de interese. n plus,
exist posibilitatea ca grupurile de deintori de interese s formeze coaliii
aciunilor acestor grupuri nu trebuie neglijat n nici un moment al derulrii strategiei.

Luarea n considerare a intereselor deintorilor de interese n strategia
organizaiei este necesar pentru a identifica exact i corect att interesul concret
al fiecrui deintor de interese, ct i modul n care acesta afecteaz organizaia
care i concepe strategia. Ca atare, organizaia poate s cuantifice modul n care
deintorii de interese identificai i pot influena viitorul prin intermediul strategiei

31

elaborate. n funcie de aceasta, se pot lua msuri diverse, fie de direcionare a

modului n care acetia i vor urmri propriul interes, fie de ncercare de reducere a
impactului unei eventuale influene puternice care ar putea afecta obiectivele
organizaiei n raport cu ceilali deintori de interese.
Organizaia trebuie s ncerce armonizarea intereselor tuturor categoriilor de
deintori de interese, n scopul realizrii propriei strategii.

Anticiparea aciunilor probabile ale deintorilor de interese
organizaiei urmrete dou categorii de probleme: cunoaterea i anticiparea
deintorilor de interese prioritari, importani, n funcie de diferitele scenarii
strategice, fapt care este definit de anticiparea puterii; cunoaterea coninutului
aciunilor deintorilor de interese i stabilirea posibilitilor de realizare oferite
acestora.
Atunci cnd se evalueaz strategii alternative, este esenial s se aprecieze
concret probabilitatea ca fiecare grup s-i realizeze obiectivele, rolul fiecrui grup,
contribuia sa la crearea i meninerea avantajului competitiv.

Aciunea (atitudinea) global a organizaiei fa de fiecare grup de deintori
de interese are loc o dat ce etapele precedente au fost parcurse, iar strategia
aleas a organizaiei trebuie s stabileasc n mod concret ce atitudine va adopta n
relaiile cu fiecare grup de deintori de interese. Atitudinile se concep n detaliu, n
ncercarea de a se suprapune diferitelor abordri, mai ales n situaii conflictuale.

32

1.2 Managementul strategic al organizaiei

Una dintre caracteristicile definitorii ale societii contemporane este
schimbarea n sens general, manifestat pe toate planurile activitii umane. Ea
afecteaz n mod direct desfurarea activitilor organizaiilor obligate s se
reorganizeze frecvent, s se adapteze continuu pentru a face fa schimbrilor
produse n interiorul lor i n mediul lor de aciune i determinate n principal de
progresul tiinific i tehnic actual, de competiia acut manifestat la nivel naional
i mondial, de modificarea nevoilor i gusturilor oamenilor dar i de tendinele din
economie i societate.

1.2.1 Definirea managementului strategic

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne,
axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n
interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea
unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea
acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordan cronic
n raport cu schimbrile produse.
Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea specialitilor
in management n anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra
managementului strategic organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el
neavnd o semnificaie precis acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii
rganizaiei, managementul strategic reprezint potrivit definiiei lui I. Ansoff 19o
mbogire a conceptului de planificarea strategic n mai multe privine.
Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare a strategiei
suprapus sistemului de gestiune existent n organizaie, ci ca un mod particular
de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre
strategia global i politicile operaionale.
C. Russu definete managementul strategic ca un proces prin care
managementul de vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i
performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea
corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.

19

I. Ansoff, op cit., p.116

33

Alte definii sunt mai analitice. Dup R. Daft managementul strategic

reprezint setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea
strategiilor i planurilor, set care poate deveni o bun corelaie din punctul de
vedere al competitivitii, ntre organizaie i mediul su, care s permit
ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociate
deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor
precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementul strategic este procesul
folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s rspund unor ntrebri
strategice, precum: Unde se afl organizaia?, ncotro trebuie s se ndrepte?, Ce
schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al organizaiei i cu ce ritm se
produc?, Ce curs de aciune poate ajuta organizaia n ndeplinirea obiectivelor i
scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea
proceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena managementului
strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte
din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al organizaiei
impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat
format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuie
anticipate sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei.
La crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul
extern ndeprtat: care conine condiiile economice, socio-culturale, tehnice i
tehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind
necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile managementului
superior. Aceste influene sunt subordonate unor consideraii majore care apar n
procesul decizional, adic multiplele obiective ale deintorilor de interese
implicai n afaceri: proprietari, acionari, managemet, salariai, bancheri, sindicate,
administraii.
Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a
se dezvolta n mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management
strategic pentru a permite poziionarea corespunztoare a organizaiei n mediul
concurenial. Teoretic, este posibil orice poziionare, deoarece procesele de
management strategic permit anticiparea cu acuratee a schimbrilor de mediu i
pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau concurente.

34

Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput

n perioada 1970-1980, sub form de planificare pe termen lung, planificare,
programare, bugetare, business policy, s-a accentuat datorit influenei
mediului extern i a mediului intern n formularea i implementarea strategiilor i
planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut sub denumirea de management
strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de interes:
 stabilirea misiunii organizaiei, inclusiv declararea scopurilor i a
filosofiei organizaiei;
 dezvoltarea unei imagini a organizaiei, care s reflecte condiiile
interne ale acestea;
 evaluarea mediului extern al organizaiei, n sensul cunoaterii
factorilor competitivi i a celor contextuali;
 analizarea posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului
organizaiei cu cerinele mediului extern;
 stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea
strategiei generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse;
 identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea
ndeplinirii misiunii organizaiei;
 formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia
general i din obiectivele pe termen lung;
 implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor
disponibile
i
pe
accentuarea
corelrii,
sarcinilor
salariailor;
 revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz
pentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i
decizii.
Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia
planificarea, ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor
strategice i a modalitilor strategice de aciune. O strategie de organizaie
reflect competenele acesteia despre cum s fie competitiv, cu cine s rivalizeze,
unde, cnd, cum i de ce.
Conceptul de management strategic poate fi abordat, dup S. Oral32 ntrunul din urmtoarele moduri:
Abordarea global a organizaiei considerat ca sistem compus din mai multe
sisteme funcionale, n continu interaciune unele cu altele, mai ales un sistem
deschis fa de mediul su i n interdependen cu el. Organizaia suport n
permanen influena modificrii factorilor de mediu.

35

Abordarea voluntarist a managementului, anticipativ, pro-activ,

manifestat mai ales la nivelul conducerii superioare.
o Abordarea restrictiv bazat pe restriciile temporare i restriciile impuse
de disponibilitatea resurselor n conceperea strategiei.
Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de
preocupri vast, care este organizaia, considerat fa de mediu ca o entitate
holistic, global i deschis. Ca entitate global, n cadrul organizaiei, un
subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis ea
este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic
interdependente. Ca entitate holistic, graie acestor interdependene, organizaia
devine mai mult dect suma algebric a componentelor sale de natur
organizatoric.
Componentele sistemului-organizaie sunt n mod constant n interaciune
cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic-tehnologic,
legislativ, ecologic, managerial).
Sistemul-organizaie poate fi reprezentat ca o int compus dintr-un
element central, organizaia i subsistemele componente, nconjurat de diferite
straturi succesive reprezentnd factori de influen a mediului (figura 1.2).
o

Figura 1.2 Nivelurile mediului (adaptare dup S. Oral, op. cit)

36

1.2.2 Procesul managementului strategic

Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni,
concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i programe
proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaiei. Pentru
atingerea scopurilor organizaiei este necesar perceperea concomitent concret i
integral a influenelor mediului ambiant exogen i endogen asupra acestui proces.
Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a organizaiei,
managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc direcia
de evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan
specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare variate circumstane interne i externe - i ntreprind
realizarea planului de decizii i de aciuni ales.
Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent,
mai multe implicaii importante, dintre care le reinem pe urmtoarele:
o

secvenialitatea procesului de formulare i implementare a

strategiei. Astfel, procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii
organizaiei, aceast etap fiind asociat n mod esenial cu dezvoltarea
organizaiei i cu evaluarea mediului extern. n mod firesc, urmeaz:
alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte
categorii de obiective, proeictarea strategiilor funcionale a politicilor
generale i pariale, punerea n practic a strategiei i a politicilor, controlul i
evaluarea acestora.

obinerea n orice moment al derulrii procesului managementului

strategic, corespunztor termenelor intermediare stabilite, a spunsului
necesar, dar mai ales dup implementarea i evaluarea final a
trategiei. Ca urmare, acest rspuns ofer managementului organizaiei
posibilitatea cunoaterii exacte a rezultatelor obinute dup punerea n
practic a strategiei. Acestea devin date iniiale pentru pregtirea
viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a msura
i de a analiza impactul strategiei pentru a face fa mai
uor eventualelor modificri, necesar s se efecteze n misiunea organizaiei.

37

considerarea procesului managementului strategic drept un proces

dinamic. n acest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele
procesului managementului strategic evolueaz i se transform n mod
permanent. n practica organizaiilor economice i sociale schimbarea este
continu, iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod
constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri semnificative n ceea
ce privete componentele sale, ca element de precauie fa de posibila
implementare a unei strategii inadecvate. Modelele strategice pe care le vom
rezenta se bazeaz pe ideea de proces, deci de flux identificabil de
informaii de la un capt la cellalt, informaii care circul ntre diferitele
stadii ale analizei, fiind ndreptate spre ndeplinirea unui scop. n
procesul managementului strategic fluxul de informaii atrage elemente
istorice i curente, informaii previzionate despre afacere, despre activiti,
operaii i despre mediu, evaluate n viziunea prioritilor care influeneaz
personalul sau grupurile vital interesate n activitile organizaiei. inta
procesului
managementului
strategic
este
formularea
i
implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen
lung a misiunii organizaiei, prin ndeplinirea obiectivelor formulate.

1.2.3 Avantaje ale managementului strategic

Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre
managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete
fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei.
Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin
practicarea
managementului
strategic.
Le
evideniem n continuare:
(*) Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei.
Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre
deintorii de interese, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n
spiritul realizrii intereselor acestora, organizaia reprezint un sistem
coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor
organizaiei, mai ales a celor economice - iar dintre acestea, n primul
rnd profitul - are ca premis recunoaterea faptului c orice
organizaie promoveaz interesele acestor deintori de interese.
(*) Stabilirea direciei de aciune a organizaiei. Pentru a se ajunge la
performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a organizaiei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea,

38

avantajul competetitiv) dar i modul n care se poate ajunge

acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei
este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor
asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i
salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung,
ntr-un anumit scop.
(*) Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii
obiectivelor. Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea
acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute corespunztor
strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic.
Acordul membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt
clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt
motivai pentru participarea la realizarea acestora.
(*) Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai
organizaiei n vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea
direciei de aciune, a deciziilor cu mari implicaii asupra organizaiei,
salariailor sau asupra deintorilor de interese stakeholderilor nu mai sunt
posibile dac se practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul
strategic.
(*) Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate
oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea
creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prin cionarea
alternativ asupra opiunilor strategice conturate n procesul de formulare a trategiei.
De asemenea, managementul strategic are implicaii comportamentale
caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corect a
impactului formulrii strategiei asupra performanelor organizaionale necesit
criterii de evaluare nonfinanciar i anume msurarea efectelor comportamentului
personalului n perioada derulrii acestui proces. Se poate susine c dac
managementul ncearc s valorifice aspectele pozitive ale consecinelor
comportamentale, acest fapt ntlnete ateptrile organizaiei din punct de vedere
financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se
resimt pe plan comportamental, fr a minimiza creterea profitabilitii organizaiei
n termeni financiari i de pia.
Prezentm i cteva dintre avantajele la nivel comportamental ale
utilizrii managementului strategic:

39

 Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din
practicarea consecvent a managementului strategic, din dou motive: nti,
deoarece generarea alternativelor strategice este facilitat de interaciunile dintre
membrii grupului i al doilea, ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece
membrii grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor.
Motivarea personalului de management i de execuie este strns
corelat cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor
organizaiei i la realizarea lor. Cnd salariaii sau reprezentanii lor particip la
procesul de formulare a strategiei, se neleg mai bine prioritile organizaiei i
principiile sistemului de motivare.
Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai
grupului sau ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de
formulare a strategiei prin clarificarea diferenierii rolurilor. ntlnirile de grup,
caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei i utilizarea
managementului participativ n toate etapele fundamentrii, elaborrii,
implementrii i evalurii strategiei asigur succesul strategiei propuse.
Rezistena la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din
partea participanilor la elaborarea strategiei elimin incertitudinea asociat cu
schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistene.
Anticiparea de ctre managementul organizaiei i minimizarea
posibilelor consecine negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentru
realizarea unor obiective cuprinse n strategie. n acest mod managementul
poate s rspund n mod constructiv subordonailor atunci cnd acetia sunt
dezamgii sau chiar frustrai n privina ateptrilor, ca urmare a efectelor care
ntrzie s apar ale strategiei. n mod frecvent, subordonaii percep i promit c
implicarea lor n fazele minore ale formulrii strategiei va determina i acceptarea
dorinelor lor n ceea ce privete recompensele/sanciunile. n cazul eecului
procesului managementului strategic, managementul organizaiei este pus n
dificultate i nu poate rspunde promisiunilor fcute celor implicai n realizarea
strategiei.

1.2.4 Limite ale managementului strategic

n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani
un comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile
consecine nedorite ale managementului strategic:

40

O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul

managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat.
Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar
activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor
de natur operaional, curent.
A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care
pot aprea n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt
implicate i n implementarea acesteia, fiind dificil s se atribuie responsabiliti
individuale altor persoane neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie
ateni la promisiunile n materie de performan a organizaiei care ar putea rezulta
din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc
importani i pot influena ntregul proces.

41

1.3 Test de Evaluare

1. Credei ca este dificil pentru dumneavoastr s devenii manager de

success? Explicai acest lucru.

2. Ce credei c v place cel mai mult la profesia de manager? Dar cel

mai puin?

3. Daca ai ocupa postul de manager la o intreprindere care credei c ar

fi principalele patru activiti pe care sa le ndeplinii i n ce ar
consta acestea ?

4. Care ar fi corelaiile posibile ntre eficiena i eficacitatea

managerial ?

42

1.4 Rezumat

Tema 1, Strategia i managementul strategic al organizaiei ncepe

cu o abordare istoric a conceptului de strategie, continu cu detalierea
componentelor acesteia, cu prezentarea tipologiei strategiilor, acordnd importana
necesar determinanilor endogeni i exogeni

care

pot

influena

mod

decisiv strategia acesteia, dar i deintorii de interese ai organizaiei. n

continuare, este prezentat conceptul de management strategic, ca instrument
managerial, cu avantajele i limitele sale.

43

Tema 2

Modelarea managerial
2.1 Modele de management strategic
2.1.1 Modelul I. Ansoff
2.1.2 Modelul G. Hofer i D. Schendel
2.1.3 Modelul J.A. Pearce II i R.B. Robinson
2.1.4 Modelul LCAG al colii de la Harvard
2.1.5 Modelul K. Andrews
2.1.6 Modelul M.J. Stahl i D.W. Grisgby
2.1.7 Modelul R. Daft
2.1.8 Modelul B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck
2.1.9 Modelul J. Carles
2.1.10 Modelul P. G. Holland i L. W. Rue
2.1.11 Particulariti ale utilizrii modelelor strategice pentru organizaiile din
Romnia
2.2 Decizii strategice
2.2.1 Modele ale procesului de decizie strategic
2.2.1.1 Modelul O. Nicolescu
2.2.1.2 Modelul S. Oral
2.2.1.3 Modelul A. Desremaux
2.3 Test de evaluare
2.4 Rezumat

Obiectivele temei: Se prezint n continuare, semnificativ adaptate specificului

economiei i administraiei din Romnia, unele dintre cele mai cunoscute i utilizate
modele de management strategic, avnd convingerea c acestea pot reprezenta
utile instrumente de management pentru conductorii de organizaii

Timpul alocat temei: 16 h

44

Bibliografie recomandat:

Desremaux, A.

Stratgie, Paris, Prcis Dalloz,

Collection Gstion, 1999

14.

Drucker, P.

Inovaia i sistemul antreprenorial,

Bucureti, Editura Enciclopedic,
1993

15.

Gluck, B., Kaufman, W.,

13.

Walleck, A.

Strategic Management for

Competitive Advantage, Harvard
Business Review, nr. 1, 1990

16.

Hisrich, R., Peters, M. P.

Entrepreneurship - lanser, laborer et

grer une entreprise, Paris,
Economica, 1994

17.

Hofstede, G.

Managementul structurilor
multiculturale, Bucureti, Editura
Economic, 1995

18.

Ionescu, Gh. Gh.

Cultura afacerilor. Modelul american,

Bucureti, Editura Economic, 1997

45

2.1 Modele de management strategic

2.1.1 Modelul I. Ansoff
Primele modele de management strategic au aprut n deceniul apte al
secolului 20, o dat cu acceptarea de ctre specialiti a acestui concept. I. Ansoff a
fost cel care a propus un prim model, pe care l reproducem ntr-o variant
simplificat i adaptat.
Esena acestui model o reprezint finalitatea sa, deci conceprea unui
plan strategic, care s conin strategia global a organizaiei (defalcat pe
mai multe tipuri de strategii, precum cea administrativ, cea financiar i cea
bazat pe produse-piee), exprimat sub forma unor obiective a cror
provenien este multipl. Ele sunt determinate de filosofia organizaiei, de
deciziile managementului i de analiza diagnostic operat asupra performanelor
anterioare ale organizaiei. I. Ansoff insista la momentul respectiv pe opiunile
strategice de expansiune i diversificare, care impuneau revizuirea periodic a
obiectivelor i se baza pe o oarecare sinergie aprut ca urmare a expansiunii.
Rezult c n modelul su, rolul important l dein obiectivele, frecvent revizuite i
care au un impact semnificativ asupra planului strategic, aa cum se observ n
figura 2.1.
Utilitatea modelului provine din faptul c planul strategic, aa cum l
numete autorul, este rezultatul cenzurrii de ctre pia (furnizori, clieni,
concureni) a obiectivelor previzionate. Acestea din urm au rezultat din
redimensionarea previziunilor iniiale. Un alt avantaj al modelului provine din
structura planului strategic. Astfel acesta are drept componente cvasiindependente, strategiile de pia, strategiile financiare i strategiile administrative
fiecare avnd un buget propriu - dar acionnd mpreun datorit sinergiei
asigurate de planul strategic. Aceast viziune iniial sistemic face ca modelul
descris s fie, n opinia noastr, util n Romnia, ntreprinderilor de dimensiune
mari n care se justific din considerente obiective, realizarea de strategii pariale
(comerciale, financiare, de producie, de resurse umane, de cercetare-dezvoltare).
n acelai timp, considerm ca raportarea obiectivelor previzionate la
cerinele pieei n mai multe etape, expansiune i diversificare, fezabilitate, avantaj
concurenial, make or buy i nu o singur dat (dup evaluarea corect i

46

complet a acestui impact major al pieei asupra activitilor organizaiei) ntrzie

nepermis de mult finalizarea planului strategic ceea ce poate conduce la pierderea
unor oportuniti iniiale, reprezentnd astfel o limit a modelului. Un alt
dezavantaj l reprezint faptul c bucla nu se nchide deci nu se compar
realizrile finale ale planului strategic cu obiectivele iniiale, care au stat la baza
ntregului proces de modelare. Este greu de presupus c dup attea transformri i
influene nu au aprut modificri fa de momentul iniial.
Ca prim model strategic - n perspectiv cronologic - apreciem aadar c poate
servi pentru realizarea de strategii n organizaiile complexe, din
toate domeniile, cu multiple conexiuni n mediul ambiant exogen i care au
nevoie de cunoaterea restriciilor permanente ale pieei pe care acioneaz.

47

48

2.1.2 Modelul G. Hofer i D. Schendel

G. Hofer i D. Schendel au propus, un alt model, care conine trei etape
importante: procesul de formulare a scopurilor organizaiei (care este i punct
de plecare n modelul lor), procesul de formulare a strategiei (ca etap
intermediar) i strategia de ansamblu a organizaiei (ca rezultat al acestui proces).
Formularea strategiei se realizeaz la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice,
fie integrate n funcionarea de ansamblu a organizaiei, fie funcionnd
independent.
Subdiviziunile organizatorice corespund unui ansamblu de elemente
produse-piee supus unei logici comune de aciune strategic. Obiectivele
organizaiei pot fi realizate prin examinarea atent a perspectivelor de dezvoltare a
subdiviziunilor organizatorice actuale. Fiecare subdiviziune organizatoric dispune
de resurse diverse, beneficiaz de avantaj concurenial i este influenat de
oportuniti i ameninri provenind din mediul ambiant endogen sau exogen.
Formularea strategiei ca sum a strategiilor subdiviziunilor organizatorice poate fi
influenat de existena unui nou portofoliu (de produse, servicii sau activiti), de
factorii mediului ambiant exogen sau de poziia organizaiei n ramura n care
acioneaz. Analiza acestor ultime elemente conduce la adoptarea principalelor
decizii strategice i la ceea ce autorii numesc strategia de ansamblu a organizaiei,
aa cum se observ n figura 2.2. Apreciem c un prim avantaj al utilizrii acestui
model const n luarea n considerare, pentru formularea obiectivelor strategice de
ansamblu, a obiectivelor propuse de fiecare subdiviziune organizatoric a
organizaiei. Armonizarea acestora - dei dificil - se poate realiza totui prin
corelare cu obiectivele dorite de organizaie. Un alt avantaj considerm c este
reprezentat de fundamentarea obiectivelor subdiviziunilor organizatorice pe
resursele de care acestea dispun i mai ales pe aptitudinile (cunotinele i
atitudinile) resursei umane, n egal msur manageri i executani. Apreciem, de
asemenea, ca pe un alt avantaj, faptul c modelul surprinde n mod direct
influenele unor importante categorii de factori ai mediului ambiant (de exemplu
factorii economici prin poziie concurenial sau factorii politici prin analiza
politic) asupra procesului managementului strategic. Rezult, prin cumularea
acestor avantaje, c strategia de ansamblu a organizaiei ine cont, conform acestui
model, de influenele complementare ale factorilor endogeni i exogeni ai mediului
ambiant
asupra
organizaiei.

49

50

Considerm n acelai timp c principala limit a modelului const n

faptul c nu surprinde influenele de ansamblu pozitive i/sau negative ale
factorilor mediului ambiant asupra procesului de formulare a strategiei, cum
numesc autorii etapa central a modelului. Chiar dac fiecare subdiviziune
organizatoric i-a cenzurat obiectivele propuse, ca urmare a analizei influenei
mediului, considerm c asupra ntregii strategii acesta poate avea (i) alte influene
sau chiar aceleai dar la o scar mai mare. De aceea considerm c se
impune de exemplu o analiz SWOT naintea adoptrii deciziilor strategice.
ntruct aceste influene sunt dificil de cuantificat la nivelul
organizaiilor de dimensiune mic sau mijlocie, apreciem c modelul poate fi util
mai ales societilor comerciale i companiilor naionale de mari dimensiuni
din Romnia.

2.1.3 Modelul J.A. Pearce II i R.B. Robinson

Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II i R.B. Robinson,
ulterior dezvoltat n timp. El cuprinde, cum este firesc, toate componentele
procesului managementului strategic care au fost prezentate anterior, precum
misiunea organizaiei, profilul organizaiei, mediul extern, analiza strategic,
strategia global, obiectivele, politicile, implementarea strategiei, controlul i
evaluarea. Ceea ce particularizeaz acest model, extrem de coerent i logic, este
analiza celor dou tipuri de impact - major i minor - pe care l sufer
componentele modelului. Reprezentarea grafic a modelului prezint astfel impactul
major pe care l are implementarea strategiei asupra mediului i impactul minor al
profilului organizaiei asupra mediului. n acest mod nu se dorete minimizarea
impactului activitii organizaiei asupra mediului, ci sesizarea faptului c este
dificil de evaluat msura n care acest impact este pozitiv ori negativ, avnd
sau nu implicaii ulterioare asupra organizaiei sau asupra altor componente din
economie, aa cum se observ n figura 2.3.

51

52

Conform modelului, succesul unei echipe manageriale n materie de

strategie este condiionat de elegana i fermitatea cu care jongleaz ntre dorina
de a realiza anumite obiective i posibilitatea concret de a le obine, conform
potenialului organizaiei i disponibilitii resurselor. Faptul c modelul pornete
n formularea misiunii organizaiei de la aceast dualitate reprezint din punctul
nostru de vedere, unul din avantajele sale eseniale. Un alt avantaj evident l
reprezint cele dou bucle care asigur rspunsul corespunztor etapelor de
implementare i de evaluare a strategiei propuse. n acest mod, se asigur
posibilitatea lurii n considerare a eventualelor modificri ale unor componente
din strategie, nc nainte de punerea acesteia n aplicare, impuse de elemente
neluate integral n considerare la momentul iniial sau care n timp i-au schimbat
parial sensul de evoluie sau influena asupra strategiei. Apreciem astfel ca un
avantaj faptul c exist posibilitatea verificrii influenelor produse de
implementarea strategiei la scar redus, adic atunci cnd se mai pot realiza
unele modificri n cadrul unor componente.
Recomandm acest model strategic spre utilizare tuturor
organizaiilor din Romnia, indiferent de gradul de mrime sau domeniul de
activitate. Structura simpl i logic l face uor de neles i i asigur
coerena necesar chiar i pentru manageri sau ntreprinztori fr valene
evidente de strategi. Pentru folosirea sa cu succes este necesar ns
cunoaterea corect i complet a coninutului fiecrei etape propus de
autori.

2.1.4 Modelul LCAG al colii de la Harvard

Un alt model cunoscut este acela al colii de la Harvard, cunoscut sub
formularea LCAG, dup numele autorilor si (A. Learned,N. Christensen, J.
Andrews, S. Guth); modelul pune pe acelai plan analiza intern i extern a
organizaiei, prin ceea ce este cunoscut sub numele de analiz SWOT.
Rezultatele analizei mediului i ale diagnosticului intern determin posibilitatea
enumerrii i evalurii modalitilor de aciune posibile, innd cont de avantajele
i dezavantajele fiecreia. Intervin n model n acest moment dou tipuri de
valori, eseniale n fond pentru ca modelul s dobndeasc dimensiunea
cultural capabil s individualizeze organizaia n contextul economic n care ea
se situeaz: este vorba de integrarea valorilor culturale ale organizaiei n mediu i
responsabilitatea social a acesteia i de integrarea valorilor culturale ale
managementului organizaiei, adic a elementelor care din perspectiva echipei

53

de conducere au un rol important n formularea strategiei. Rezult de aici c

strategia este funcie de posibilitile de aciune ale organizaiei, integrarea sa n
mediul socio-cultural i prioritile managementului organizaiei. Modelul este
prezentat n figura 2.4.
Modelul LCAG al colii de la Harvard surprinde, pentru prima dat, rolul
complex al culturii n procesul de fundamentare, elaborare, implementare i
evaluare a strategiei unei organizaii precum i responsabilitatea social a acesteia.
Valorile culturale ale organizaiei reprezint n opinia autorilor modelului un factor
care mediaz ntre mediul ambiant exogen i formularea strategiei. Astfel, se pot
modela, i nelege mai bine restriciile mediului i adapta, pe de alt parte
componentele culturii organizaionale la particularitile mediului exogen. Ca
urmare, acesta este un prim important avantaj al modelului. Asumarea rolului
de catalizator social al organizaiei privit ca sistem (prin crearea de locuri de
munc, pregtirea salariailor, respectarea legislaiei fiscale, motivarea deintorilor de
interese interni i externi) este un alt avantaj al utilizrii acestui model n
procesul managementului strategic.
Apreciem ca un alt avantaj contientizarea rolului important al culturii
manageriale n procesul strategic, dei considerm c aceasta din urm fiind parte a
culturii organizaionale, influenele celor dou grupe de valori culturale (aa cum
apar n model) puteau fi surprinse ca un singur i complex factor de influen cu
impact mai decisiv asupra etapei de fundamentare a strategiei. O alt limit a
modelului o reprezint din punctul nostru de vedere faptul c obiectivele generale
(de ansamblu) nu sunt considerate un factor distinct i foarte important care
influeneaz conceperea strategiei. Prezentarea acestora mpreun cu valorile
culturale ale managementului reduce din impactul hotrtor pe care n mod normal
obiectivele l au n aceast etap strategic.
Recomandm acest model strategic spre utilizare organizaiilor mari n
care sunt bine cunoscui determinanii culturii organizaionale i n care sunt
bine conturate formele concrete de manifestare a acesteia.

54

55

2.1.5 Modelul K. Andrews

Asemntor modelului LCAG al colii de la Harvard, avnd aceleai
elemente componente i un demers tiinific asemntor, potrivit modelului K.
Andrews, luarea deciziilor strategice const n formularea n prealabil a
scopurilor generale, n identificarea problemelor strategice majore, n
alegerea celei mai bune soluii i punerea n practic a acesteia. Modelul este
prezentat n figura 2.5.
La baza formulrii obiectivelor strategice i a politicilor care pot servi la
obinerea lor, stau analize complete ale resurselor interne disponibile i ale
restriciilor mediului exogen. Modelul propune formularea mai multor strategii
alternative dezirabile, ceea ce poate reprezenta un avantaj n comparaie cu alte
modele care nu ofer aceast posibilitate de alegere. Adoptarea deciziilor strategice
constituie etapa - reper a modelului, iar importana care i se atribuie reprezint un
alt avantaj pentru reuita procesului strategic. Organizam acest lucru pentru
c, n opinia noastr, variabilele (culturale, morale, etice) ale managementului pot
condiiona hotrtor aceast etap. n egal msur, rolul social al organizaiei
poate influena rezultatele procesului de alegere a variantei de strategie. Avantajul
major al influenelor exercitate de aceti doi importani factori const n conturarea
cu precizie a dimensiunilor (economice, sociale, culturale) ale strategiei propuse
de ctre mangementul organizaiei.
Considerm c strategiile alternative trebuie complet construite i
cuantificate, astfel nct s ofere posibilitatea managementului de nivel superior s
opteze n deplin cunotin de cauz pentru cea mai adecvat dintre ele n raport
cu condiionrile temporale.
ntruct nu are limite evidente, considerm c modelul poate fi utilizat n
procese strategice de ctre toate tipurile de organizaii din Romnia. Atenionm
asupra faptului c simplitatea acestui model trebuie neleas ca o provocare
asupra nelegerii detaliate a fiecrei etape i spre sesizarea tuturor factorilor
care pot influena pozitiv sau negativ aceste momente temporale din conceperea
strategiei.

56

57

2.1.6 Modelul M.J. Stahl i D.W. Grisgby

Aspectele particulare mult diferite de elementele cuprinse n modelele
prezentate anterior, se ntlnesc n modelul strategic propus de M.J. Stahl i D.W.
Grisgby. Pentru acetia, punctul de plecare n demersul strategic l
reprezint existena unei situaii-stimul, care poate determina schimbri
profunde de management pentru perioada ulterioar. Percepia managerial
a fenomenelor economice cu care se confrunt organizaiile i interpretarea
acestora se realizeaz prin intermediul lurii n considerare a valorilor
culturale ale organizaiei i a elementelor de factur cognitiv existente. n
aceast viziune, valorile culturale reprezint variabile independente, iar
percepia managerial este o variabil dependent. Reprezentarea sistematic
a modelului demonstreaz cum din mai multe interpretri posibile ale
contextului, managementul organizaiei decide pentru aceea pe care o
consider adecvat scopurilor organizaiei i conjuncturii temporale. Valorile
culturale i elementele de factur cognitiv ale personalului influeneaz
direct i aceast ultim etap de alegere strategic, ntruct reuita strategiei
este influenat i de modul n care personalul organizaiei nelege s
contribuie la aceasta. Modelul este prezentat n figura 2.6.
n acest context apreciem ca un avantaj evident faptul c particularitile
resursei umane (pregtire profesional, ateptri, aptitudini, cunotine, valori
culturale acceptate sau propuse) reprezint un factor de filtrare a modului n care
situia-stimul (decizional) este prezent n organizaie. Fiecare dintre salariai are
n mod cert o viziune proprie asupra strategiei, iar percepia corect a
managementului ca arbitru nu este posibil dect ulterior unei etape de
interpretare a propunerilor formulate ca reflectare a opiniilor salariailor.
Acest avantaj premite parcurgerea ulterioar a etapelor fireti de alegere a
variantei de strategie, de punere n practic i de evaluare. Prima parte a modelului
propus de M.J. Stahl i D.W. Grisgby, prin secvenele pe care le conine, n care
cuantific maniera n care personalul nelege strategia organizaiei poate
reprezenta o limit a acestuia n situaia n care partea care urmeaz, riguros
tiinific i refectnd viziunea managementului, nu reuete s rein esenialul i
ceea ce este cu adevrat posibil i necesar s fie cuprins n strategie.
Considerm c modelul poate fi recomandat att organizaiilor mici i
mijlocii ct i celor mari din Romnia. Acesta combin elementele
subiective, culturale cu cele obiective, tiinifice.

58

59

2.1.7 Modelul R. Daft

Un alt model, din categoria celor clasice, care respect etapele i
componentele procesului managementului strategic este propus de R. Daft.
Modelul, bazat pe analiza SWOT, are ca element central redefinirea misiunii
organizaiei i a scopurilor acesteia, pe baza identificrii atuurilor,
slbiciunilor, ameninrilor i oportunitilor care vin din mediul intern i
extern. Analiza SWOT este o consecin a existenei i evalurii curente a
organizaiei prin prisma misiunii, a elurilor i a strategiilor anterioare. Noua
misiune i noile scopuri contribuie la formularea de ctre managementul
superior a celor trei tipuri de strategii: strategia de ansamblu a organizaiei,
strategia pe domenii de activitate (subdiviziuni organizatorice) i strategia
funcional. Modelul se ncheie cu etapa de implementare, care protrivit
autorilor, necesit, n ordine: leadership, structur, resurse umane, control
sistematic, tehnologii, sistem informaional. Modelul este prezentat n figura 2.7.
Un prim avantaj oferit de acest model const n cunoaterea situaiei
economico - financiare i manageriale a organizaiei ca urmare a evalurii curente, ce
reprezint un punct de plecare al acestui model strategic. n acest mod se pot
previziona modificrile ce trebuie aduse prin strategia urmtoare faa de cea prezent
ca urmare a influenelor mediului exogen i endogen. Un alt avantaj l reprezint
formularea concomitent a strategiei de ansamblu, a strategiei pe domenii de
activitate i a strategiilor funcionale, ceea ce asigur, n mod cert, necesara
corelare a acestora.
Atenia deosebit acordat, n etapa de implementare a strategiei,
proiectrii consecvente a leadership-ului, rolului i importanei resursei umane,
modalitilor de control folosite de ctre management, rolului tehnologiei i al
informaiilor, dei poate n funie de conjunctur, ngreuna sau uura punerea sa n
practic, atest faptul ca reuita strategiei este aproape garantat, minimizndu-se
riscul producerii unor evenimente nedorite.
Adugat celorlalte, i acest avantaj conduce la concluzia c modelul
strategic al lui R. Daft poate fi recomandat organizaiilor din Romnia,
indiferent de gradul de mrime al acestora.

60

61

2.1.8 Modelul B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck

B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck prezint ntr-un alt model evoluia
unei organizaii spre practicarea managementului strategic. Astfel, organizaia
urmeaz patru faze n evoluia sa: o faz axat pe planificarea financiar, o
faz bazat pe previziune, o faz bazat pe planificare orientat spre exterior
adic spre deintorii de interese i o faz, ultima, a managementului strategic,
drept rezultat previzibil al precedenelor etape. Autorii acestui model coreleaz
fazele din evoluia organizaiei cu sistemele de valori specifice. Acestea
evolueaz de la primordialitatea acoperirii bugetului necesar realizrii
strategiei, prin anticiparea viitorului, la gndirea strategic i apoi la crearea
viitorului, ca unic modalitate de obinere a avantajului concurenial n
condiiile contemporane. Modelul este prezentat n figura 2.8.
Dei avem rezerve fa de detalierea i coninutul activitilor care conduc
la realizarea managementului strategic - aa cum consider autorii modelului apreciem faptul c totui acesta este un corolar i c asigur sinteza planificrilor
realizate n domeniile funcional i cele comercial ale organizaiei ca pe un aspect
de noutate nerelevat de modelele prezentate anterior. Apreciem ca pe un al doilea
avantaj al modelului faptul c acesta red pe larg activitile care trebuie definite
i monitorizate corespunztor n cadrul fiecrei dintre cele patru faze. Se poate
preveni astfel neluarea n considerare a unora dintre acestea i deci afectarea
succesiv a fiecrei etape cu efecte de ansamblu nedorite i greu de anticipat.
Apreciem de asemenea, evidenierea distinct a efectelor finale ale derulrii
fiecrei etape i considerm c este logic relaia de condiionare dintre acestea.
n opinia noastr, principala limit a modelului const n posibilitatea
apariiei unor confuzii n ceea ce privete coninutul etapelor prezentate de autori,
mai ales dac acestea nu se definesc suficient de bine (de la planificarea de baz la
stabilirea nivelului de consum, planificarea axat pe previziune ca anticipare a unor
posibile evoluii viitoare, planificarea axat spre deintorii de interese asigurnd
viziunea tiinific sau managementul strategic ca responsabil de obinerea
rezultatelor previzionate).
Cu toate acestea, considerm c modelul poate fi util n practicarea
managementului strategic al organizaiilor din Romnia indiferent de gradul
lor de mrime sau de domeniul n care acioneaz cu un plus de avantaje
pentru cele mari, n care activitile sunt complexe i corelate ntre ele, n
vederea obinerii obiectivelor stabilite iniial prin strategia de ansamblu.

62

63

2.1.9 Modelul J. Carles

Un alt model strategic, cel propus de J. Carles, este prezentat n figura 2.9.
Autorul pornete de la premisa c orientarea managerului care propune strategia
este condiionat de mediul extern i intern al organizaiei, iar aceste dou
elemente stau la baza realizrii diagnosticului strategic, pe baza diferitelor
metodologii. Din recomandrile diagnosticului vor rezulta obiectivele strategice,
fundamentale pentru organizaie i ulterior planul strategic, cu elemente tactice,
mai concrete. Programele corespund unor orientri pe termen scurt, care asigur
flexibilitatea demersului strategic, fiind influenat de mediul intern, adic de
condiiile create n organizaie. Etapa de pilotare (ndrumare) presupune
stabilirea unor instrumente i a unor indicatori de gestiune i control, mai ales
bugetar. Ea nu se confund cu leadership-ul, deja presupus n etapa de
programare. Modelul se ncheie cu etapa de evaluare, care adesea, conduce la
modificarea viziunii managerului pentru problemele strategice ulterioare.
Modelul propus de J. Carles prezint un mare avantaj - acela al simplitii i
claritii etapelor propuse spre a fi parcurse n practicarea managementului strategic. El
este substanial influenat de personalitatea (profesional, managerial, cultural) a
managementului strategic. n fond, tocmai aceasta asigur, n multe situaii
organizaionale concrete, reuita complexelor etape ale conceperii strategiei. Strategia
trebuie s fie puternic marcat de opiunile managerului (proprii sau sugerate de
proprietar). Aceasta l motiveaz i l oblig s asigure condiiile necesare, utiliznd
instrumente formale (diagnostic intern i extern, obiective strategice, planuri, programe)
dar i informale (leadership, unele forme de manifestare culturii organizaionale,
organizarea informal) pentru a face posibil punerea n practic a strategiei.
Ca atare, acest surprindere exact a amprentei/personalitii managerului
asupra strategiei este, credem noi, un alt important avantaj al modelului analizat.
Bucla de retroaciune, obligatorie de altfel, este precizat n mod expres de ctre
autorul modelului pentru a atesta atenia managementului de nivel superior n
momentele delicate ale evalurii strategiei.
Considerm ns c ar putea fi puin tardiv i c aceast relaie de
feedback putea s apar cu mai mari efecte pozitive nc din etapa de ndrumare (adic
de implementare a strategiei). Ca atare din punctul nostru de vedere aceasta ar putea fi
considerat o mare limit a modelului sau poate numai o eroare.
Cu toate acestea, modelul propus de J. Carles poate fi recomandat spre
utilizare organizaiilor din Romnia, fr execepie: mari, mijlocii i mici, precum
i celor care nu acioneaz n sfera comercial, dar au nevoie de un management
performant.

64

65

2.1.10 Modelul P. G. Holland i L. W. Rue

Un model interesant pentru practicarea managementului strategic propun P. G.
Holland i L. W. Rue. Ei precizeaz urmtoarele etape:
 Formularea strategiei
 Compararea cu strategia anterioar (dac a existat)
 Stabilirea misiunii
 Stabilirea obiectivelor pe termen lung
 Realizarea diagnosticului extern
 Realizarea diagnosticului intern
 Stabilirea opiunilor strategice
 Identificarea alternativelor de afaceri
 Compararea alternativelor strategice
 Formularea strategiilor funcionale
 Precizarea particularitilor modului de organizare
 Evaluarea strategic i controlul
Modelul celor doi autori este redat n figura 2.10.
Cele 12 etape circumscrise fazelor clasice de fundamentare, elaborare,
aplicare i evaluare a strategiei construiesc un model complex i actual.
Strategia apare n acest model ca fiind o consecin a relaiei n care se afl
misiunea organizaiei (de altfel peren) cu strategia anterioar, din care n
mod evident se inspir cea urmtoare ca urmare a planificrii glisante.
Aceast viziune asigur att continuitatea procesului managementului strategic, ct
i raportarea permanent la raiunile care au generat constituirea organizaiei, ceea
ce poate reprezenta, credem noi, un avantaj evident al modelului. Dimensiunile
strategiei (cantitative i calitative) i n primul rnd obiectivele pe termen lung ale
acesteia sunt influenate de rezultatele diagnosticului intern i ale celui extern, iar
opiunile strategice sunt generate de alternativele de afaceri pe care le are
organizaia. Apreciem aadar, c aceast raportare la pia n stabilirea concret a
pailor ce trebuie urmai pentru realizarea strategiei este necesar i constituie un
alt avantaj al modelului.

66

67

n opinia autorilor, aplicarea strategiei const n mod explicit n articularea

strategiilor funcionale (dependente i ele de modul de organizare i de
particularitile subdiviziunilor organizatorice). Suntem de acord doar parial cu
aceast formul, ntruct strategiile funcionale nu sunt, de regul, fragmente
ale unei strategii de ansamblu, ci mai degrab strategii distincte care nu o pot
nlocui pe aceasta din urm. Ca urmare, limita modelului este, n opinia noastr,
tocmai acest disoluie a strategiei de ansamblu n strategii funcionale.
Considerm aadar, c nefiind necesar conceperea foarte detaliat a unei
strategii funcionale pentru organizaiile mici i mijlocii, modelul prezentat este
mai degrab recomandabil organizaiilor mari n care fiecare funciune
(uneori chiar activitate) are un loc bine precizat i o relevan distinct n
atingerea obiectivelor stabilite prin strategia de ansamblu.

2.1.11 Particulariti ale utilizrii modelelor strategice pentru

organizaiile din Romnia
Managementul strategic este focalizat n Romnia, n mod tradiional,
asupra unor categorii aparte de organizaii, anume cele de dimensiune mijlocie i
cele de dimensiune mare. Totui, n ultimele decenii, se remarc tendina de
extindere a utilizrii conceptelor impuse de practicarea managementului strategic i
n alte categorii de organizaii, pe care le putem considera atipice pentru teoria
managementului strategic: organizaiile mici, cele din sfera public sau cele nonprofit. Acest fapt conorganizaie n timp generalizarea utilizrii acestui instrument
managerial i translatarea experienei de succes a organizaiilor mari spre noi
categorii de organizaii.
Utilizarea de ctre organizaiile mijlocii i mari din Romnia a modelelor
strategice este necesar att pentru a-i concepe propria evoluie viitoare, dar i
datorit impactului asupra altor categorii de organizaii, a cror evoluie o
influeneaz, pe baza sistemului de relaii care apar ntre deintorii de interese, n
mod tradiional.
Ca urmare a analizelor precedente, n tabelul 2.1 prezentm sinteza utilitii modelelor
strategice recomandabile organizaiilor din Romnia, n funcie de dimensiunea
acestora (mici i mijlocii, respectiv mari), de modul de constituire (societi
comerciale, regii autonome, companii naionale, administraii) sau de domeniul n
care acioneaz (comercial sau non-profit).

68

Sintez a necesitii utilizrii modelelor strategice

pentru organizaiile din Romnia, n funcie de dimensiunea i
tipul acestora

2.2 Decizii strategice

Deciziile strategice i modelele proceselor decizionale se pot analiza i n
calitate de componente ale procesului managementului strategic. Deciziile sunt sau
devin strategice atunci cnd se conformeaz unui ax strategic, unei orientri
strategice, iar rezultatele operaionalizrii lor depind n mod hotrtor de integrarea
procesului decizional n ansamblul procesului de management strategic.

2.2.1 Modele ale procesului de decizie strategic

n procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff identific trei
elemente importante: obiectivele, mpreun cu deciziile necesare pentru realizarea

69

lor, constrngerile, adic elemente ale mediului care priveaz organizaia de

libertatea anumitor alegeri i responsabilitile, adic aciunile pe care organizaia
i propune s le realizeze i care fac parte din raiunea sa de a exista sau din
misiunea sa.
Modelele prezentate surprind aceast legtur i condiionare. n plus,
trebuie amintit i faptul c cercetrile specialitilor romni efectuate n acest domeniu
au demonstrat necesitatea lucrii n conisderare a ceea ce este cunoscut sub numele
de situaie stimul, adic factorul - uneori greu de sesizat din afara contextului
managerial - care, demonstrat ca fiind determinant pentru succesul unei abordri
strategice de tip normativ, permite integrarea corect a procesului de formulare a
deciziilor n cadrul procesului managementului strategic. Criteriile decizionale la care
se apeleaz n selectarea variantelor decizionale este necesar s fie n concordan
cu misiunea organizaiei, obiectivul su fundamental, posibilitile
conjuncturale i restriciile mediului.

2.2.1.1 Modelul O. Nicolescu

Autorul propune un model decizional normativ, evoluat, dinamic.
Acesta preconizeaz o modalitate eficace de structurare a procesului
decizional, prin integrarea elementelor implicate i a iteraiilor acestora ntr-o
schem logic, refectnd funcionalitatea mecanismului decizional.
La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic desfurat n
organizaiile romneti, se afl ase etape:
 identificarea i definirea problemei decizionale;
 precizarea obiectivului decizional i stabilirea criteriilor decizionale;
 stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale;
 deciderea, adic adoptarea variantei decizionale considerat optim;
 aplicarea deciziei;
 evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei.
n activitatea practic de luare a deciziilor, momentele corespunztoare
diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigid. ncadrarea n
succesiunea raional a operaiilor decizionale nu trebuie transformat ntr-un
obiectiv n sine, care s fie urmrit cu orice pre.
Dac situaia-stimul poate fi comun pentru mai multe organizaii care
acioneaz n aceeai ramur i generaliznd, tuturor organizaiilor romneti (de
exemplu, trecerea de la o economie centralizat la o economie de pia, concurena

70

crescnd, privatizarea i implicaiile ei n materie de calitate i costuri etc.),

71

celelalte etape ale procesului decizional strategic normativ dobndesc dimensiuni

particulare pentru fiecare organizaie, n funcie de cel puin dou categorii de
influene (cele exercitate de mediu i cele exercitate de decident).
Unul dintre avantajele certe ale utilizrii acestui model decizional const n
atenionarea decidentului asupra posibilelor influene (reciproce) dintre procesul
decizional n ansamblul su i mediul ambiant (exogen i endogen) al organizaiei.
Un alt avantaj este generat de faptul c ntr-o lume economic aflat ntr-o continu
schimbare, procesul decizional este plasat n cercul vicios generat, de regul, de o
situaie stimul i care genereaz la rndul su o alta, surs la rndul su pentru un alt
proces decizional. Acest perpetuum mobile decizional corespunde fragilitii i
instabilitii economice create de un mediu ambiant adesea ostil i greu de definit
pentru muli dintre managerii romni.
Complexitatea modelului decizional i logica impecabil l recomand spre
utilizare n procesele decizionale strategice i tactice pentru toate organizaiile din
Romnia, indiferent de gradul de mrime sau domeniul de activitate.
Modelul este util att din punctul de vedere teoretic dar i pragmatic. Din
punct de vedere teoretic el ofer o imagine coerent a ansamblului procesului
decizional cu elemente i fazele sale componente i relevnd corelaiile dintre acestea.
Din punct de vedere pragmatic, modelul poate fi folosit n formarea i
perfecionarea managerilor, specialitilor din organizaiile economice care utilizeaz
managementul tiinific drept instrument de lucru.
Utilitatea modelului apare i atunci cnd se ncearc compararea rezultatelor
mai multor firme, care n aceleai condiii economice, au apelat la acelai model
strategic. Rezultatele diferite care au fost acceptate sunt generate de influenele,
reciproce sau unilaterale ale mediului i ale decidentului/decidenilor asupra fiecrei
etape a procesului decizional strategic. Modelul este redat n figura 2.11.
Dup prerea autorului, modelul se recomand tuturor tipurilor de
organizaii economice romneti i pentru orice situaie decizional, indiferent de
gradul de risc sau incertitudine asociat, deoarece n etapa de decidere se va face
apel la metoda decizional specific fiecrui tip de situaie, ceea ce conduce dac
nu la reducerea riscului asociat aplicrii deciziei, atunci cel puin asigur
cunoaterea mai exact (i complet) a posibilelor consecine.

72

73

2.2.1.2 Modelul S. Oral

Potrivit lui S. Oral, procesul de decizie strategic conine trei etape
eseniale:
1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmri organizaia;
2. formularea unei strategii globale a organizaiei pentru a le putea realiza;
3. alegerea strategiilor funcionale, n scopul administrrii corespunztoare a
dezvoltrii portofoliului de activiti din organizaie.
Figura 2.12 prezint ierarhizarea obiectivelor strategice.

74

Acest mod de reprezentare a clasificrii obiectivelor strategice ne permite

s sesizm uor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La
baza piramidei sunt obiectivele i modalitile de control, iar n partea superioar
opiunile care corespund scopurilor organizaiei zona median fiind rezervat
obiectivelor propriu-zise.
Obiectivele strategice se afl plasate n centrul ierarhiei scopurilor i
obiectivelor unei organizaii. n partea superioar sunt plasate elementele
permanente, durabile care evolueaz foarte lent, obiective foarte generale sau valori
fundamentale care definesc prioritile, obiectivele strategice, deciziile, n partea
inferioar, obiectivele strategice i operaionale sunt mai numeroase, exprimate
cantitativ, precis limitate n timp i viznd efectele pe termen scurt.
Odat stabilite obiectivele strategice, este necesar alegerea i formularea
unei strategii care s permit atingerea performanelor dorite. Sunt rare cazurile n
care o singur soluie strategic se impune ca fiind cea mai bun pe toate planurile. De
asemenea, rar se ntmpl ca aceasta s fie singura acceptabil. Dei dificil de
modelat, procesul de decizie strategic i de formulare a strategiei rspunde unei
logici potrivit schemei prezentat n figura 2.13.

75

Avantajul major al utilizrii modelului elaborat de S. Oreal, n procesele

decizionale const n acordarea unei atenii deosebite celor trei mari grupe de
variabile care pot influena acest proces: oportunitile economice ale mediului
ambiant accesibile organizaiei, variabilele (economice, culturale, profesionale) n
care cred managerii organizaiei, i responsabilitatea social a acesteia, rareori
sesizat ca factor de influen n procesele strategice sau decizionale. Din
interdependena acestora rezult obiective strategice bine construite, armonizate i
posibil de atins. Apreciem ca reprezentnd un alt avantaj, fundamentarea mai
multor posibile variante decizionale, din care prin procese de selecie axate pe
criterii ferme decizionale managementul, urmeaz s se aleag varianta optim.
Anumite strategii sunt a priori imposibile, dat fiind situaia organizaiei
respective n momentul analizei. n funcie de constrngerile anticipate, urmeaz
formularea efectiv a obiectivelor strategice, identificarea opiunilor strategice
posibile, adic acelea care s-i permit atingerea obiectivelor strategice alese, nainte
de a le evalua, de a le compara i de a o alege pe aceea care va deveni strategie
efectiv a organizaiei n perioada urmtoare.
Condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc procesul de formulare a deciziilor
strategice n
vederea
conceperii
unei
strategii
sunt
urmtoarele:
 Coerena fiecrei strategii posibile, cu concluziile diagnosticului
sau ale analizei SWOT; pentru fiecare strategie posibil trebuie
verificat gradul de coeren cu principalele concluzii ale analizei
interne i externe. Este necesar testarea relaiei dintre fiecare ax
strategic i sistemul de valori al managementului.
 Atractivitatea economic a fiecrei opiuni. n funcie de mai multe
criterii, precum nivelul iniial al investiiilor, rentabilitatea potenial,
repartizarea n timp a recuperrii resurselor investiionale, se compar
diferitele opiuni strategice posibile. Compararea se face i n funcie
de gradul de risc asociat. Riscul reflect vulnerabilitatea strategiei, iar
factorii care definesc riscul global legat de o decizie pot fi de ordin
intern sau extern, sau pot fi determinai de caracteristicile sale inerente.
 Realismul punerii n oper a strategiei. Adesea trebuie cutate
rspunsuri la mai multe ntrebri, ntre care: Ce grad de flexibilitate i
va menine organizaia, n condiiile fiecrei posibile strategii?
Strategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a antrena mobilizarea
unui efort al organizaiei n ansamblu i al fiecrui membru n parte?;

76

Care sunt reaciile mediului, n principal cele ale pieei i concurenilor?;

Care este gradul de dificultate al punerii n aplicare a fiecrei strategii
propuse?
Recomandm utilizarea acestui model n cadrul derulrii proceselor
decizionale din organizaiile mari, care ii pot identifica n mod concret i
complet variabilele care influeneaz activitile.

2.2.1.3 Modelul A. Desremaux

O alt abordare a proceselor de decizie strategic pe care o prezentm este
aceea a lui A. Desremaux. El opteaz pentru urmtoarele patru faze ale acestui
proces:
 Faza de definire a problemei, care presupune confruntarea de fapt cu modelul
ideal dorit de organizaie. Definirea problemei are loc dup elaborarea prealabil a
unui model descriptiv al aciunilor anterioare i a unui model ideal al strii sistemului
analizat.
 Faza de definirea a soluiilor, presupune descoperirea mijloacelor pentru a
reduce diferena dintre modelul descriptiv i modelul ideal. Aceasta se face cu
ajutorul unui model de interpretare cauzal, care s permit identificarea motivelor
care au generat probleme i prin precizarea simptomelor organizaiei.
 Faza de alegere a unei soluii, care se realizeaz prin evaluarea soluiilor
inventariate n faza precedent i prin raportarea la diferite criterii. Criteriile pot fi
raionale sau subiective, deci mai mult sau mai puin cuantificabile.
 Faza de planificare a punerii n oper a soluiei alese, cuprinde identificarea
metodelor de implementare cele mai potrivite. Aceast faz reproduce operaiile din
fazele precedente, aplicndu-le ns ntr-un context diferit: acela al punerii n oper i
nu al identificrii de soluii. O mare parte din reprezentrile proceselor de decizie
strategic sunt variaiuni n jurul descompunerii lor n aceste faze, fr
aprofundarea aspectelor unerii n oper. Presiunea timpului, gradul de urgen,
stadiul de evoluie sau de dezvoltare al organizaiei nu mai pot rmne fr efect
asupra caracteristicilor proceselor de decizie strategic i asupra procesului de
formulare i punere n oper a strategiei.
A. Desremaux identific i analizeaz determinanii poteniali ai
procesului de decizie strategic i rolul acestora n obinerea performanei
organizaiei. Astfel, procesul efectiv de decizie strategic se bazeaz pe analiza
realizat de persoanele care asigur managementul organizaiei.

77

Complexitatea organizaiei i caracterul complex al strategiei, mpreun cu

factorii de mai sus, influeneaz procesul de decizie strategic. Principalele
elemente cu rol aparte n decizia strategic sunt, dup autorul modelului,
urmtoarele: actorii, procesele de raionalitate, demersul strategic i ritmul de
realizare a procesului. Din interferena acestora rezult formalizarea
strategiei i procesul de punere n aplicare, fapt care genereaz performana
organizaiei Figura 2.14 prezint acest model.
Un avantaj esenial al utilizrii acestui model n procesele decizionale
derulate n organizaii l reprezint gruparea variabile de influen n trei mari
categorii: variabile organizaionale (endogene), variabile individuale (de personal),
variabile contextuale, adic provenind din mediul ambiant exogen. Restriciile de
natur politic i de natur economic reprezint alte dou grupe majore de factori de
influen, care n opinia autorului modelului, diminueaz sau intensific, influena
primelor trei asupra proceselor decizionale strategice.
Acest a doua raportare la mediu poate fi considerat ca un alt avantaj
oferit de acest model. Bucla de rspuns permite posibilitatea de a se interveni la
nevoie n etapele de formulare i punere n practic a strategiei, fie asupra
contribuiei unora dintre actori (manageri sau executani), fie asupra necesitii
respectrii cerinelor de raionalitate privind deciziile strategice, fie asupra tipului de
demers propus, fie asupra ritmului (ca vitez i direcie).
Pe de alt parte, considerm c nu este necesar sesizarea repetat a
influenei variabilelor endogene, odat sub forma variabilelor contextuale i a
doua oar sub forma situaiei-stimul. n opinia noastr acest fapt reprezint o
limit a modelului studiat.
Rezult astfel un alt avantaj care recomand utilizarea acestui model
decizional pentru organizaiile din Romnia, indiferent de gradul lor de
mrime, de forma de proprietate i de domeniul n care acioneaz.

78

79

2.3 Test de evaluare

1. Descrieti dimensiunile managementului !

2. Care sunt dimensiunile deciziilor strategice ?

3. Ce este viziunea?

4. Ce este managementul vizionar?

80

2.4 Rezumat

Modelarea managerial, este unul complex, cu un coninut adecvat

realizrii scopului propus, acela de a demonstra din punct de vedere
teoretic, dar i pragmatic - faptul c managementul strategic, decizia
strategic

planificarea

strategic

sunt

instrumente concrete,

operaionale, conexe celui de strategie a organizaiei. Astfel, capitolul

prezint cele mai importante modele de management strategic aflate la
dispoziia managerilor, problematica deciziilor strategice, particularitile
unor modele decizionale, specificitatea planificrii strategice, cteva
importante

modele

de

planificare

strategic, ncheindu-se cu o

pledoarie n favoarea acceptrii modelrii manageriale ca o component a

profesionalizrii managementului.

81

Studiu de caz
Fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. i a strategiei pariale a
DTAC

3.1 Fundamentarea strategiei

3.1.1 Premisele strategiei
n momentul actual, al conceperii strategiei pentru perioada 2006-2008,
S.C. PROIECT S.A.20 se afl n faza de maturitate a ciclului su de via. De
aceea, considerm c, pentru evitarea declinului, un nou impuls dat activitii
institutului poate fi asigurat numai de realizarea unor strategii pariale, alturi de cea
general. Dintre acestea, prezint importan pentru noi tipurile de activiti uor
identificabile n cadrul institutului, sub forma departamentelor, pentru care propunem
realizarea unor strategii pariale.
Strategia propus de noi influeneaz majoritatea deintorilor de interese ai
institutului. Acetia sunt: statul ca acionar proprietar, salariaii(334 de persoane),
managementul de nivel superior (3 persoane), clienii (administraia local,
consiliile locale i judeene, Ministerul Transporturilor, Construciilor i Turismului),
bncile, furnizorii de echipamente, utiliti.

3.1.2 Modaliti de fundamentare a strategiei

Prognozele efectuate n domeniul de activitate al S.C. PROIECT S.A.
atest faptul c n anii care urmeaz vor exista din ce n ce mai multe comenzi
pentru diverse lucrri. n multe localiti din ar, urbane i rurale, lucrrile
tehnico-edilitare existente nu se ridic la nivelul calitativ i cantitativ cerut de o

20

* Departamentul Tehnologier Ap-Canal, subdiviziune organizatoric din cadrul S.C. PROIECT S.A.
Informaiile financiar-contabile i cele de natur managerial furnizate de S.C. PROIECT S.A. au fost
parial adaptate specificului impus de realizarea studiului de caz i n conformitate cu pstrarea necesarei
confidenialiti.

82

economie de pia modern i de o societate aflat la nceputul mileniului trei.

Avnd n vedere c exist programe guvernamentale n acest domeniu, cu
finanare intern i extern asigurat deja pentru urmtorii ani, apreciem c i
problema susinerii financiare este, n mare msur, rezolvat.
Analiza diagnostic i analiza SWOT au demonstrat necesitatea
conceperii unei strategii globale i a unor strategii pe domenii de activitate sau pe
subdiviziuni organizatorice (de tipul departamentelor) pentru ca punctele forte ale
institutului i principalele oportuniti care i sunt accesibile s nu fie irosite.
Crearea unei viziuni asupra viitorului (pe termen mediu, de trei ani) reprezint una
dintre condiiile minimale pentru ca institutul s se menin pe piaa proiectelor i
a lucrrilor tehnico-edilitare. n funcie de conjunctura economic din ar, dar i
din regiune, de evoluiile incerte i contradictorii de pe piaa financiar monetar
i valutar, politicile globale i pariale pot adapta din mers componentele
strategiei.

3.1.3 Stabilirea tipului, locului i rolului organizaiei n

cadrul domeniului de activitate
S.C. PROIECT S.A., Institut de studii i cercetri pentru lucrri tehnicoedilitare, funcioneaz sub forma juridic de societate comercial pe aciuni, conform
legilor n vigoare, fiind nregistrat la Camera de Comer i Industrie a Romniei, sub
nr. J- 40- 2443- 1991.
La baza activitii S.C. PROIECT S.A. se afl Statutul societii i
Regulamentul de Organizare i Funcionare. Sediul institutului este n municipiul
Bucureti, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2.
Obiectul de activitate al institutului l constituie realizarea de studii i
proiecte i oferirea de servicii de consultan n domeniul echiprii teritoriului
precum i realizarea de lucrri cu caracter edilitar aferente localitilor i agenilor
economici din ar. Cele mai importante activiti ale institutului se deruleaz n
urmtoarele domenii:
- proiectare, urbanism, inginerie i alte activiti tehnice pentru lucrri edilitare,
alimentare cu gaze naturale, rutiere i de salubritate;
- cercetare, explorare, prospectare geologic i cartografiere pentru cercetarea
structurii solului i a apelor subterane;
- consultan pentru afaceri n domeniul de activitate specific;
- testri i analize tehnice n domeniul de activitate specific, inclusiv al

83

proteciei mediului;
- sisteme de alimentare cu ap potabil i industrial;
- sisteme de canalizare;
- captri, regularizri de ruri, alte construcii hidrotehnice aferente;
- testri i epurri de ape industriale uzate;
- studii de circulaie, artere de circulaie i lucrri aferente;
- sisteme de colectare i de valorificare a reziduurilor menajere i industriale;
- lucrri de protecie a mediului;
- utilaje i echipamente pentru activitile enumerate;
- studii topografice, geotehnice, hidrogeologice i hidrochimice;
- studii de fezabilitate, oferte, participare de licitaii, asisten i consultan tehnic,
expertize tehnice i expertizri de documente.
S.C. PROIECT S.A. este o organizaie public cu un capital social de 1.248.200
mii lei i un patrimoniu de 4.200.000 mii lei. Structura acionariatului este
urmtoarea: 58% din aciuni aparin A.P.A.P.S., 31% aparin managerilor., iar 11%
aparin S.I.F. Muntenia. Principalii clieni ai institutului sunt: regiile autonome din
domeniul gospodriei comunale i locative cu activiti de investiii, consiliile locale,
consiliile judeean. Sursele de finanare sunt interne, provenind de la organizaiile
economice sau administrative enumerate anterior sau externe, provenind de la
B.E.R.D., B.M., programul PHARE, pentru lucrri de investiii. n afara acestora
exist credite pe furnizor, precum i granturi obinute de la unele ri puternic
industrializate (Germania, Frana, Japonia).
Obiectul de activitate deosebit de complex al institutului, experiena
specialitilor si, fac dificil existena unei veritabile concurene din partea
organizaiilor publice sau private din Bucureti sau din ar. Totui, pentru anumite
tipuri de lucrri tehnico-edilitare sau de activiti de prestri servicii, exist unele
organizaii care pot reprezenta poteniali concureni pentru S.C. PROIECT S.A.
Dintre acetia, cei mai importani sunt: IPROTIM Timioara, Institutul de Proiectare
Judeean Oradea, sau unele organizaii desprinse din S.C. PROIECT S.A. precum i
SETA S.A. Bucureti, EDILPROIECT S.A. Bucureti sau APAC S.A. Bucureti.
S.C. PROIECT S.A. colaboreaz cu Agenia pentru tiin i Tehnologie,
care a coordonat lucrrile de cercetare pentru proiectul ORIZONT 2000 i cu
M.T.C.T. care este beneficiar de standarde, normative, studii i cercetri pentru
strategii i cruia S.C. PROIECT S.A. i acord consultan pentru lucrrile pe
care le coordoneaz n cadrul regiilor autonome din domeniul gospodriei
comunale i locative.
Principalele tipuri de contracte pe care institutul le ncheie cu clienii si

84

sunt de proiectare, de subproiectare, de prestri servicii (pentru lucrri de

agrementare i expertizri) i de joint-venture cu organizaii din alte ri
(Germania, Italia).
S.C. PROIECT S.A. este inclus alturi de alte organizaii economice n
proiecte guvernamentale (cu finanare BERD i PHARE) pentru lucrri
tehnicoedilitare n 15 mari orae din Romnia sau de tipul celor de alimentare cu
ap la sate (de asemenea cu finanare BERD, prin Programul PHARE). De
asemenea, institutul propune strategii consiliilor locale i judeene pentru proiectele
acestora de realizare a lucrrilor tehnico-edilitare.
Managementul superior al institutului este asigurat de organisme de
conducere participativ - Adunarea general a acionarilor i Consiliul de
administraie i de directorul general. n subordinea direct a acestuia se afl
directorul economic, directorul tehnic, precum i unele servicii, aa cum se observ
n figura 3.1.
Organigrama prezint, de asemenea, subordonrile organizatorice. Aceasta
este rezultatul unui proces amplu de restructurare, derulat n primele luni ale anului
2005.
Atribuiile, sarcinile, competenele i responsabilitile organismelor
participative de management sunt evideniate n Statutul organizaiei i n ROF.
Pentru personalul de management i de execuie, documentele care consemneaz
sarcinile,
competenele
i
responsabilitile sunt
fiele
de
post.

85

86

3.1.4 Niveluri de realizare a strategiei

S.C. PROIECT S.A. este o organizaie diversificat ntruct este
compus din punct de vedere structural-organizatoric din uniti care pot funciona
semiautonom.
Din punctul de vedere al organizrii procesuale, n institut se deruleaz
aciuni specifice pentru cele cinci funciuni ale organizaiei abordat ca sistem.
Managementul de nivel superior are n atenie plata ratelor lunare rezultate
n urma reealonrii recente a datoriilor acumulate n perioada 2001-2002 i
privatizarea institutului. Ca urmare, stabilim trei niveluri de realizare a strategiei:
- nivelul de ansamblu al organizaiei la care se realizeaz strategia global;
- nivelul subunitilor organizatorice (n cazul nostru, al departamentelor), la
care se elaboreaz strategii specifice fiecreia dintre acestea;
- nivelul funciunilor, la care se realizeaz strategiile pariale.

3.1.5 Diagnosticul extern

Strategia de ansamblu a S.C. PROIECT S.A. ca i cea parial, a
Departamentului Tehnologie Ap - Canal pe care ne-am propus s le elaborm,
presupun realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de
mediu n sine, dar i legile dup care acetia funcioneaz i interacioneaz.
Tabelul 3.1 prezint factorii de mediu specifici pentru S.C. PROIECT S.A. Cei
mai muli dintre acetia au o influen favorabil asupra proiectrii strategiei
institutului. Evoluia pozitiv de ansamblu a economiei naionale poate stimula
rolul favorizant al acestor factori asupra strategiei S.C. PROIECT S.A.

3.1.6 Diagnosticul intern

Prezentm n continuare rezultatele analizei diagnostic realizate la S.C. PROIECT
S.A. pe baza unei metodologii unitare, adecvat scopului nostru.

87

Factorii de mediu specifici pentru S.C. PROIECT S.A.

88

3.1.6.1 Pregtirea cercetrii

Aceast etap s-a derulat n perioada 2004-2005 i a constat n asigurarea
premisei teoretice i a celei organizatorice pentru derularea studiului.
S-a convenit ca diagnosticarea s fie general, iar dimensiunea
participativ a fost asigurat prin deschiderea manifestat de directorul general i de
principalii colaboratori ai acestuia. Discuiile purtate cu acetia au permis stabilirea
precis a metodei de cercetare folosit i a documentelor necesare pentru succesul
analizei diagnostic.

89

3.1.6.2 Documentarea prealabil

 Caracteristicile tipologice ale S.C. PROIECT S.A.
Institutul de studii i proiectri pentru lucrri tehnico-edilitare PROIECT S.A.
reprezint o societate de dimensiune mare pentru domeniul de activitate n care
funcioneaz (334 salariai).
Studiile pe care le realizeaz, consultana n domeniul echiprii
teritoriului, lucrrile cu caracter edilitar asigur caracterul complex al
activitii S.C. PROIECT S.A.
Valoarea deosebit a specialitilor, ingineri n cea mai mare parte, asigur
institutului un veritabil potenial uman.
Tabelul 3.2 prezint ncadrarea cu personal a S.C. PROIECT S.A.
 Piaa deservit
Piaa pe care acioneaz institutul S.C. PROIECT S.A. este reprezentat de
regiile autonome din domeniul gospodriei comunale i locative cu activiti n
domeniul investiiilor, de consiliile locale i judeene. De asemenea, client
tradiional este i Agenia pentru tiin i Tehnologie.
 Situaia economic
Pentru realizarea diagnosticului intern al institutului au fost luate n
considerare informaiile referitoare la situaia economico-financiar n dinamic a
acestuia, pentru anii 2004 i 2005, n vederea formulrii unor concluzii pertinente sub
forma punctelor forte, a punctelor slabe i a recomandrilor. Au fost consultate
formularele de raportare contabil, raportul de gestiune al administratorilor, drile de
seam statistice. n tabelul 3.3 se prezint situaia principalilor indicatori
economico-financiari i evoluiile acestora n perioada analizat. Indicatorii de
eficien sunt prezentai n tabelul 3.4.
 Nivelul tehnic i tehnologic
Complexitatea activitii institutului i experiena specialitilor si asigur
supremaia S.C. PROIECT S.A. pe piaa serviciilor de proiectare n domeniul
tehnic i edilitar. Nivelul tehnic i tehnologic nu susine, din pcate, acest efort
depus de managementul societii. Echipamentele sunt nvechite, utilajele uzate
fizic i moral, dotarea cu SDV-uri i cu AMC-uri este insuficient. Eforturile
investiionale propuse de conducerea institutului pot depi, n scurt timp, aceste
impedimente.

90

91

92

93

94

 Caracteristicile sistemului de management i ale componentelor sale

 Subsistemul metodologic managerial
Alctuit din instrumentarul managerial i din elementele metodologice
privind conceperea, funcionarea i perfecionarea componentelor manageriale subsistemele decizionale, informaionale i organizatorice -subsistemul metodologic
evideniaz n cadrul PROIECT S.A. urmtoarele aspecte mai importante:
utilizarea, n mare msur parial, a unor sisteme de management:
- managementul prin obiective, identificat sub forma unor obiective specifice;
managementul
prin
bugete,
concretizat
n
elaborarea,
- realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli al institutului ca sum a
bugetelor de venituri i cheltuieli ale subunitilor cvorganizatorice care
funcioneaz
sub
form
de
centre
de
profit;
- managementul participativ, realizat la nivelul celor dou organisme participative:
Adunarea general a acionarilor (AGA) i Consiliul de administraie (CA);
utilizarea unor metode i tehnici de management: edina, metod utilizat la
nivelul managementului superior i mediu; delegarea, utilizat rar pentru rezolvarea
de ctre subordonai a unor probleme;
analiza diagnostic, realizat semestrial pentru a pregti raportul de gestiune al
Consiliului de administraie;
 Subsistemul decizional
Informaiile obinute prin consultarea proceselor verbale ale AGA i CA
precum i discuiile purtate cu managementul de nivel superior ne-au permis
evidenierea unor aspecte importante referitoare la conceperea i funcionarea
subsistemului decizional al institutului. Prezentm n continuare lista
principalelor decizii adoptate n perioada iulie-decembrie 2004 i pe care ne
propunem s le analizm.
Pentru AGA: adoptarea raportrii contabile i a raportului de gestiune al
CA pentru semestrul I al anului 2004 (D1); aprobarea bugetului de venituri i
cheltuieli pentru anul 2005 (D2); aprobarea propunerii de ealonare i de
reealonare a datoriilor institutului ctre bugetul de stat sau ctre unele organisme
economice (D3).
Pentru CA: aprobarea organigramei pentru anul 2005 (D4); aprobarea numrului i
a structurii socio-profesionale a personalului institutului n anul 2005 (D5); aprobarea
noului
stat
de
funcii
pentru
anul
2005
(D6).

95

96

97

ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate de AGA i de CA este realizat n

tabelul 3.5. ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i pe funciuni
ale organizaiei este prezentat n tabelul 3.6.
Modul n care aceste decizii respect principiile de raionalitate este
evideniat n tabelul 3.7. Apreciem c, n cadrul societii, pentru adoptarea
deciziilor strategice nu s-au avut n vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor
decizionale strategice, iar n ceea ce privete instrumentarul decizional, nu am
constatat folosirea metodelor sau a tehnicilor decizionale adecvate.
Parametrii calitativi ai deciziilor

98

 Subsistemul informaional
S.C. PROIECT S.A. particip (alturi de organizaii concurente din ar
sau de peste hotare) la licitaiile organizate de clienii tradiionali pentru ctigarea
lucrrilor de proiectare i/sau realizare a amenajrilor tehnico-edilitare sau de alt
natur stabilite prin obiectul de activitate. Ca regul, compartimentele operaionale
organizate sub form de departamente ncheie aceste contracte prin intermediul
serviciului de specialitate creat prin noua organigram. Exist dese situaii n care
contractele fiind complexe, se apeleaz i la alte departamente pentru unele
categorii de lucrri, esena reprezentnd-o totui lucrrile care corespund
specificului departamentului care ncheie contractul. Se creeaz aadar, fluxuri i
circuite informaionale, att orizontale ct i verticale, ntre compartimentele
structurii, incluznd managementul superior, pentru diverse aprobri i decizii
financiare sau de natur administrativ. Rapoartele de activitate prezentate de
conductorii compartimentelor S.C. PROIECT S.A. la solicitarea noastr, au
evideniat c, de regul, exist o bun colaborare n cadrul lor ct i ntre diferitele
compartimente care particip la realizarea n colaborare a unor contracte.
n ceea ce privete componenta informatic a sistemului informaional,
aproape toi efii de compartimente au evideniat n rapoartele prezentate situaia
aproape corespunztoare att din punct de vedere al dotrii hard, ct i al dotrii
soft.
Activitatea de informatic fiind descentralizat n cadrul fiecrui
compartiment operaional, acestea din urm dispun de programe informatice specifice
pentru activitile pe care le deruleaz n mod curent (proiectare, desen etc.).
Pe ansamblul institutului, dotarea cu tehnic de calcul este adecvat
activitilor desfurate.
 Subsistemul structural-organizatoric
n ceea ce privete organizarea procesual, semnalm exercitarea celor
cinci funciuni de baz ale organizaiei, chiar dac nu exist o deplin concordan
ntre acestea i denumirea compartimentelor n care se deruleaz. Corespunztor
specificului activitii S.C. PROIECT S.A., o parte dintre activitile i atribuiile
acestor componente ale acestor funciuni dobndesc forme particulare.
Recenta reorganizare a institutului a urmrit n afara eficientizrii
activitii acestuia i o mai bun delimitare a atribuiilor, competenelor i
responsabilitilor ntre compartimentele de specialitate. Lipsa fielor de post ori
neactualizarea acestora, deja cronic, menine ambiguitile n ceea ce privete
delimitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor la nivelul posturilor, mai

99

ales pentru cele de execuie.

Organizarea structural este evideniat, n afar de fiele de post, n
celelalte documente de formalizare a structurii organizatorice. Primul,
Regulamentul de organizare i funcionare, nu a fost refcut dup restructurarea
institutului i aprobarea noii organigrame. Aceasta din urm este piramidal, fiind
specific structurii organizatorice de tip ierarhic-funcional. Acestor documente li
se adaug Statutul i Contractul de societate, care cuprind aspecte ale organizrii,
mai ales pentru managementul de nivel superior al S.C. PROIECT S.A.
Dimensiunea uman a componentelor structurii organizatorice, sub forma
ncadrrii cu personal este prezentat n tabelul 3.2.
Institutul dispune, conform organigramei, de 15 compartimente, din care
apte funcionale i opt operaionale.
 Compartimentele funcionale:
 Secretariatul Tehnic i relaii externe;
 Comisia Tehnic i de asigurare a calitii;
 Serviciul Marketing;
 Serviciul Contracte, salarizare, personal;
 Serviciul Contabilitate, financiar, acionariat;
Serviciul Administrativ, aprovizionare;
 Serviciul Ediie-difuzare
 Compartimente operaionale:
Departamentul Tehnologie ap-canal;
Departamentul Structuri arhitectur;
Departamentul Echipamente mecanice;
Departamentul Transport public, circulaie, salubritate;
Departamentul Studii hidro, geo, topo, laborator;
Atelierul Instalaii electrice, automatizri, termice, ventilaii, sanitare;
Atelierul Cercetri, informatic, prescripii, documentare tehnic, oferte tehnice;
Colectivul Calcule economice, devize.
3.1.6.3 Identificarea i interpretarea simptomelor semnificative

Analiza viabilitii economice
n intervalul de timp analizat situaia economico-financiar a institutului a
fost nefavorabil, consecin a activitii necorespunztoare desfurat n anii
anteriori de un management neperformant. La aceasta au contribuit i influenele

100

negative exercitate de mediul ambiant.

Informaiile sintetizate n tabelele 3.3, i 3.4 sunt elevante pentru a ilustra, n ansamblu
aspectele care au marcat, pozitiv sau negativ, activitile institutului. Este cazul att
al indicatorilor cantitativi, de volum (de efecte i de eforturi), ct i al celor
calitativi, de eficien.
Dac lum n considerare potenialul managerial, uman, tehnic i
tehnologic actual al institutului, putem afirma c situaia economico-financiar
actual este departe de ceea ce s-ar putea obine.
Elementele de analiz care urmeaz au scopul de a identifica posibilitile
de creterea a potenialului de viabilitate economic a institutului, premis pentru
formularea unor recomandri care pot fi utile n formularea strategiei acestuia.
Diagnosticarea s-a realizat n limitele oferite de volumul, structura i calitatea
informaiilor puse la dispoziie de managementul de nivel superior, prin intermediul
unor documente specifice. Apreciem c pentru scopul pe care ni l-am propus, aceste
informaii au fost relevante. Pentru exprimarea indicatorilor s-au folosit preurile
curente ale celor dou perioade analizate, afectate de inflaie, situaie care ascunde
parial realitatea economic. Utilizarea preurilor comparabile, exonerate de inflaie,
de influenele economice conjuncturale ar putea permite relevarea mai evident a
aspectelor nefavorabile ale activitii institutului. Dincolo de aceste inconveniente,
pentru realizarea analizei s-a utilizat un instrumentar specific de analiz, axat pe
tratarea n dinamic i cu caracter previzional a fenomenelor i proceselor
economice din S.C. PROIECT S.A.
 Analiza potenialului intern
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum i
ca structur i calitativ, ca eficien a utilizrii lor.
n perioada analizat, numrul de personal a nregistrat o reducere absolut
de 14 de persoane, adic de 4%, rezultat al reorganizrii, al adaptrii institutului la
restriciile mediului ambiant. Totui, pensionrile i transferurile au avut cea mai mare
pondere, de cca. 80%. Situaia actual a resurselor umane la S.C. PROIECT
S.A. este prezentat n continuare.
Astfel, examinarea informaiilor relev urmtoarele aspecte:
 ponderea mare a personalului cu studii superioare (66% din total); n cadrul
acestuia ponderea inginerilor i a inginerilor proiectani este de peste 90%;
 persoanele cu studii medii reprezint circa 33% din numrul total, ponderea
tehnicienilor proiectani fiind de circa 86%;
 personalul de specialitate ncadrat n cele opt compartimente operaionale
deine o pondere de circa 68% din total, n timp ce personalul TESA din cele

101

apte compartimente funcionale se situeaz n jurul a 11%.

Considerm c structura personalului din punct de vedere
socioprofesional i pe tipuri de activiti este favorabil i permite desfurarea
n continuare a activitilor specifice institutului. Totui, numrul de economiti este
redus (11 persoane, adic 3% din total), fapt inacceptabil n condiiile actuale, cnd
problemele pieei i aspectele economico-financiare trebuie analizate cu mult atenie
de ctre personal adecvat (tabelele 3.8 i 3.9).
Structura personalului pe categorii

Structura personalului pe tipuri de activiti

Productivitatea muncii, important indicator de eficien, a avut n

perioada analizat o evoluie bun, situndu-se la nivelul de 207% n anul 2005 fa
de anul 2004.

102

Un alt aspect de evideniere a eficienei utilizrii resurselor umane i a

eficienei n ansamblu a organizaiei l reprezint modul de respectarea a unor
corelaii fundamentale ntre principalele obiective ale institutului i rezultatele
obinute. Prima dintre acestea este de ordin cantitativ i se refer la raporturile n
dinamic ale indicatorilor de efect.
ICAIFSINS
Cea de-a doua este de ordin calitativ i exprim raporturile dintre
dinamica unor indicatori de eficien.
IW IS
Indicii nregistrai n perioada analizat au avut urmtoarele valori:
I CA= 192%
I FS= 159%
INS=96%
IW= 207%
IS= 165%
unde:
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS =numrul mediu de salariai
W = productivitatea muncii
S= salariul mediu lunar
Situaia este favorabil deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obinut pe
seama creterii productivitii muncii. Numrul mediu al salariailor a sczut, iar
cifra de afaceri a avut evoluia necesar pentru a permite redresarea parial a
organizaiei, adic nu a permis acoperirea unei importante pri din datoriile acumulate
n perioada 2001-2002.
Resursele materiale ale institutului implic abordarea activelor fixe i a
celor circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii i eficienei lor. n
tabelul 3.10 este evideniat eficiena folosirii mijloacelor fixe.

103

Eficiena folosirii mijloacelor fixe

Tabelul 3.10

UM = lei/1.000 lei mijloace fixe

Institutul a trecut de la un profit de 124.943 mii lei n anul 2001, la o

pierdere de 1.063.550 mii lei n anul 2002. Cauzele care au generat aceast situaie
sunt de natur managerial n parte, dar i de natur economic, generate de
modificarea preurilor de aprovizionare pentru materialele i utilitile
aprovizionate. S-a impus depistarea unor rezerve de reducere a cheltuielilor, pe
ansamblu i pe categorii, n comparaie cu evoluia cifrei de afaceri, ca premis
pentru obinerea profitului i redresarea organizaiei.
Situaia economico-financiar a institutului n anul 2002, concretizat ntr-o pierdere
de 1.063.550 mii lei, nu a permis calcularea ratelor de rentabilitate i nici a evoluiei
acestor rate comparativ cu anul 2001. n aceste condiii este aproape imposibil s
apreciem modul n care institutul a reuit s satisfac interesele economice ale
deintorilor de interese.
Anii 2002 i 2003 au marcat nceputul unei perioade favorabile pentru S.C.
PROIECT S.A. Indicatorii economico-financiari evideniai redau tendina
vizibil de redresare a organizaiei. Exist premise pentru a putea considera c n
cel mult trei ani (2006-2008), datoria motenit de peste 3 miliarde de lei ar
putea fi achitat, concomitent cu asigurarea stabilitii organizaiei pe piaa pe care
acioneaz.

Analiza viabilitii manageriale
 Analiza subsistemului metodologic-managerial
Managementul superior al SC PROIECT SA precum i managementul de
nivel mediu i inferior utilizeaz sisteme, metode i tehnici manageriale care
faciliteaz exercitarea proceselor de management n cadrul institutului. Analiza
tipologic a instrumentarului managerial folosit a relevat cteva aspecte
importante:

104

 numrul de metode i tehnici de management la care se apeleaz n mod

curent este redus, intensitatea maxim a manifestrii i utilizrii n practica
managerial observndu-se pentru edin, delegare i analizele diagnostic i
analizele economice;
 sistemele de management utilizate curent (chiar dac scenariul metodologic
recomandat se respect doar parial) sunt managementul prin obiective i
managementul prin bugete, alturi de care se utilizeaz managementul participativ;
 pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior nu
se folosesc metode decizionale moderne.
Considerm c n aceast zon de preocupri manageriale se manifest
unele disfuncionaliti i neajunsuri a cror eliminare este posibil prin
contientizarea importanei elementelor metodologico-aplicative puse la dispoziie de
tiina managementului.
 Analiza subsistemului decizional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice i
mecanismele de adoptare a acestora. Analiza ncearc s surprind
disfuncionalitile i punctele forte, abordate n corelaie cu celelalte componente
manageriale. Deciziile analizate se refer la majoritatea componentelor procesuale
i structurale ale institutului. Astfel, din punct de vedere tipologic, se remarc
existena unei ponderi ridicate a anumitor decizii, dup cum urmeaz:
 dup natura variabilelor implicate, certe (84%) cu variabile controlabile i
cu o anticipare exact a rezultatelor i parial incerte (16%) cu unele variabile
necontrolabile;
 dup orizontul de timp i influena asupra organizaiei, tactice (84%) cu
intervale de timp de regul de un an i cu influene directe asupra unor componente
procesuale i structurale importante pentru institut i strategice (16%), viznd un
interval mare de timp i cu influene asupra institutului n ansamblu;
 dup numrul de criterii decizionale, deciziile sunt n exclusivitate
multicriteriale, n sensul abordrii problemelor decizionale ntr-un context larg, oferit
de mediul ambiant;
 dup periodicitatea adoptrii, decizii periodice (84%) i o decizie unic
(16%);

 dup amploarea competenelor decidenilor, toate deciziile sunt integrate.

Cele mai multe dintre decizii vizeaz funciile de previziune i de
organizare ale managementului (cte 42%), respectiv funcia de control-evaluare
(16%). Funciunile organizaiei influenate prioritar sunt cele de producie,

105

personal i financiar-contabil. Jumtate dintre decizii vizeaz institutul n

ansamblu.
Din punct de vedere calitativ, deciziile respect numai unele dintre cerinele
de raionalitate: fundamentarea tiinific, mputernicirea i integrarea n ansamblul
deciziilor microeconomice. Celelalte cerine sunt doar parial respectate sau chiar
lipsesc. Oportunitatea deciziei este o cerin depit pentru trei dintre deciziile
analizate, iar cerina de formulare corespunztoare este eludat pentru toate
deciziile studiate.
 Analiza subsistemului informaional
Axat pe aspecte metodologice, aceast analiz se refer la fiecare
component a sistemului informaional.
Datele i informaiile vehiculate sunt diverse, provenite din exteriorul
organizaiei, din mediul de afaceri. n mare parte ele sunt valorificate n procesele
decizionale i acionale ale managementului institutului, prin ncheierea de
contracte ca urmare a participrii la licitaii diverse.
Fluxurile i circuitele informaionale au aspecte specifice n funcie de tipul de
lucrare contractat de compartimentele operaionale i de numrul de legturi/colaborri
ntre compartimente ale S.C. PROIECT S.A. Nu exist reglementri interne care s le
specifice ntr-un document, deoarece ROF nu este adaptat actualei structuri a
institutului, rezultat dup reorganizrile din anul 2001 i din anul 2005.
Procedurile informaionale nu sunt coerente n absena unor elemente
standardizate de culegere, nregistrare, transmitere, stocare i prelucrare a
informaiilor la care s se alinieze toate compartimentele institutului. Ele trebuie
stabilite prin ROF i prin diagramele de relaii.
Mijloacele de tratare a informaiilor, parial manuale, parial informatice,
ncearc s in seama de necesitatea punerii la dispoziia clienilor, colaboratorilor,
dar i a managementului, a unor informaii corecte i oportune.
Tabelul 3.13 prezint principiile de concepere i funcionare a sistemului
informaional care se cer a fi respectate de S.C. PROIECT S.A.
 Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizat respect cerinele managementului tiinific i tendinele
manifestate n organizarea procesual i structural a organizaiilor pe plan mondial.

106

 Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale

i derivate.
S.C. PROIECT S.A. i-a propus pentru anul 2008 achitarea integral a
datoriilor acumulate n anii 2001-2002 ctre bugetul de stat i ctre organisme
economice, prin contractarea i executarea unui volum ct mai mare de lucrri
specifice de natur tehnico-edilitar. Reorganizarea recent a institutului, noua
structur organizatoric i noua structur de personal asigur condiiile necesare
pentru realizarea acestor obiective imediate. Sunt astfel antrenate toate funciunile i
activitile organizaiei analizate. Prezentm n continuare modul n care
componentele procesuale implicate nemijlocit n ndeplinirea obiectivelor exist n
structura organizatoric a S.C. PROIECT S.A. i participarea dimensiunii umane la
funcionarea acestor componente procesuale. Intereseaz i modul n care structura
socio-profesional a personalului ajut la realizarea obiectivelor propuse.

107

Tabelul 3.14 prezint sintetic aceste aspecte.

Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor

108

109

Se constat c majoritatea activitilor necesare pentru realizarea

obiectivelor institutului se deruleaz n condiii corespunztoare. Exist i excepii
generate de necunoaterea coninutului unor activiti sau de descentralizarea
excesiv a unor activiti (investiii, ntreinere i reparare a echipamentelor), ceea
ce conduce la exercitarea acestora la parametri necorespunztori. Considerm
absolut necesar asigurarea corespondenei depline ntre componentele organizrii
structurale i componentele organizrii procesuale i diferitele categorii de
obiective ale institutului n ansamblu sau ale subunitilor acestora.
 Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare
a subsistemului structural-organizatoric
Prezentm n tabelul 3.15 principiile de structurare organizatoric raional
care se cer a fi respectate la S.C. PROIECT S.A pentru creterea eficienei organizrii
institutului.
 Analiza ncadrrii cu personal
Reorganizarea institutului a avut ca scop eficientizarea activitii acestuia. Noua
organigram are menirea de a mbunti rolul subsistemului n
structuralorganizatoric derularea activitilor organizaiei.
Considerm c situaia actual (numrul de compartimente funcionale i
operaionale, ponderile ierarhice, subordonrile, structura personalului pe diferite
categorii socio-profesionale) este normal, chiar dac mai pot fi aduse unele
mbuntiri rezultate din necesara ncercare de a se asigura i respectarea celor trei
principii grupate n tabelul 3.14. Reiterm necesitatea creterii numrului de
economiti
n
compartimentele
de
specialitate.

110

111

3.1.6.6 Recomandri strategico-tactice privind amplificarea potenialului de

viabilitate economic i managerial a S.C. ROIECT S.A.
n scopul unei corecte i complete formulrii a recomandrilor
strategicotactice, relum principalele oportuniti i ameninri evideniate de
analizele anterioare.
Cele mai importante oportuniti sunt urmtoarele:
 existena diverselor programe guvernamentale sau ale administraiilor
locale cu finanare asigurat de ctre Banca Mondial sau bnci
comerciale private strine, pentru alimentarea cu ap potabil n
localiti rurale din Romnia;
 existena unor programe guvernamentale sau ale administraiilor
locale cu finanare divers - din surse locale sau de la bugetul unor
ministere - pentru efectuarea unor lucrri tehnico-edilitare de mare
anvergur n 15 mari orae;
 nfiinarea de ctre S.C. PROIECT S.A. a dou organizaii mixte cu
organizaii din Italia i din Germania, partenere n proiectele tehnicoedilitare n care este angrenat institutul, ceea ce confer un avantaj de
ordin calitativ fa de organizaiile concurente;
 posibilitatea real a redresrii complete a situaiei economicofinanciare a institutului, prin reealonarea datoriilor acumulate n anii
trecui;
 liberalizarea complet a prghiilor economico-financiare din economie
i societate, sub rezerva contientizrii de ctre managementul
institutului a acestei oportuniti;
 preocuparea managementului de nivel superior al S.C. PROIECT S.A.
pentru reorganizarea institutului, prin constituirea la nivel operaional
a unor uniti intraprenoriale;
 creterea, n perspectiva anilor urmtori, prin consolidarea clasei de
mijloc, a numrului de clieni - persoane fizice - care vor apela
pentru proiecte de alimentare cu ap a locuinelor proprietate
personal i alte utiliti la serviciile oferite de S.C. PROIECT S.A.
Ameninrile care pot avea o influen negativ semnificativ asupra strategiei
institutului sunt urmtoarele:
slaba dotare tehnic, ceea ce poate determina pierderea avantajului
competitiv al acestuia fa de nivelul de pre i de calitate a serviciilor

112

oferite clienilor tradiionali i poteniali de alte organizaii cu profil

de activitate identic sau asemntor din ar;
insuficienta dotare informatic, devenit anacronic, n condiiile extinderii
reelelor informatice i a proiectrii asistate de calculator a lucrrilor i
serviciilor care constituie obiectul de activitate a institutului;
concurena puternic exercitat de numeroase societi, comerciale sau
institute de proiectare, care desfoar activiti parial identice cu S.C. PROIECT S.A.
i n care lucreaz foti salariai ai institutului;
absena unei culturi organizaionale bine conturate i cunoaterea
parial i incomplet a particularitilor acesteia, de ctre manageri i
executani;
slaba putere de cumprarea a populaiei, care face ca un numr relativ mic
de clieni s apeleze, pentru probleme de alimentare cu ap i alte utiliti a
propriilor locuine i gospodrii la serviciile S.C. PROIECT S.A.;
instabilitatea legislativ i economic, ce nu asigur dezvoltarea unei
veritabile i stabile clase de mijloc, din care s-ar putea constitui cea
mai mare parte a clienilor - persoane fizice - ai institutului.
Abordarea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe ne permite
evidenierea n continuare a unor recomandri de natur strategic i tactic pe
baza crora managementul institutului urmeaz s intervin decizional i
operaional.
 Redresarea economico-financiar rapid a institutului prin achitarea
ratelor stabilite prin reealonarea recent, astfel nct la finele anului
2005 ntreaga datorie s fie stins.
 Derularea unei activiti eficiente din punct de vedere economicofinanciar i managerial n perioada 2006-2008, care s permit
asigurarea respectrii corelaiilor economice fundamentale:
ICAIFSI iIW INSS
 Revizuirea n continuare a categoriilor de cheltuieli, mai ales a celor
cu personalul, pentru ncadrarea acestora n nivelurile stabilite i corelarea lor cu ali
indicatori de efect (cifra de afaceri, profit).
 Asigurarea unei structuri de personal ct mai adecvat din punct de vedere
socio-profesional, inclusiv prin angajarea unor economiti
tineri
pentru
compartimentele de specialitate.
 Asigurarea pe termen scurt a funcionalitii noii organigrame prin
reconceperea i a celorlalte documente de formalizare a structurii

113

organizatorice (ROF i fie de post sau descrieri de funcii).

 Creterea implicrii i responsabilizrii conductorilor departamentelor specifice
i ai compartimentelor funcionale prin exercitarea mai intens de ctre managementul
superior a funciilor de coordonare, antrenare i control-evaluare.
 Utilizarea n cadrul procesului de management a unui set cuprinztor
de sisteme, metode i tehnici de management adaptate corespunztor noilor realiti
economice (managementul prin obiective,
managementul prin bugete, tabloul de bord, analizele economice, analiza diagnostic).
 nfiinarea rapid a compartimentelor de Organizare managerial,
Strategii, Bugetare, pentru mai buna adaptare a organizaiei la
cerinele mediului ambiant i ale managementului modern.
 Elaborarea unei strategii i a unor politici globale ale institutului, a
unor politici pe domenii de activitate, centrate pe analize diagnostic,
pe studii de pia, pe prognoze ale evoluiei mediului de afaceri.
 Reproiectarea subsistemului decizional al S.C. PROIECT S.A. pentru
eliminarea disfuncionalitilor constatate.
 Remodelarea subsistemului informaional al S.C. PROIECT S.A.
pentru eficientizarea rolului acestuia n ansamblul procesului de
management.
 Raionalizarea n continuare a subsistemului organizatoric-structural, prin
luarea n considerare, n perspectiv temporal, a recomandrilor 5 i 8.

3.1.7 Implicarea deintorilor de interese ai DTAC

Atitudinea pro-activ a Departamentului Tehnologie Ap - Canal fa
de deintorii si de interese este esenial pentru reuita punerii n practic a
strategiei globale. Prezentm n tabelul 3.19 particularitile acestui proces
complex.

114

Particulariti ale motivrii deintorilor de interese ai DTAC

Nr.
Crt

Etape

Identificarea grupului
de deintori de
interese

Continut
Institutul (S.C. PROIECT S.A.);
Managerul general al institutului;
Managementul de nivel mediu al S.C.
PROIECT S.A
Acionarii institutului;
Directorul DTAC;
Acionarii DTAC;
Managementul de nivel mediu al DTAC;
Salariaii departamentului;
Sindicatul din DTAC;
Clienii (Regii autonome din domeniul
gospodriei
comunale i locative, Consilii locale,
Consilii judeene,
societi comerciale din domeniul
construciilor, persoane

Eforturi/Resurse

Eforturi depuse De
directorul DTAC i
managerul general al
PROIECT S.A. ai DTAC

Efecte pentru DTAC

Pregtirea relaiilor
(contractuale) cu
deintorii de interese ai
DTAC.

115

fizice);
Concurenii (IPROTIM, IPJ, SETA,
EDILPROIECT,
APAC);
Colaboratorii (M.T.C.T., Facultatea de
Arhitectur din
cadrul U.A.U. Bucureti, institute de
cercetare);
Bnci comerciale (BCR, BRD);
Administraii locale
Idem etapa 1
Profit, respectarea contractelor,
comunicarea permanent.

Abiliti de comunicare,de
negociere.
Consecven decizional.

2.

Aprecierea ateptrilor
deintorilor de
interese.

3.

Consultarea selectiv a
deintorilor de
interese.

Idem etapa 1
Aflarea i valorificarea intereselor
materiale i
emoionale ale acestora.

Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de deintori
de interese.

4.

Evaluarea puterii
deintorilor de
interese

Idem etapa 1
Cunoaterea - dificil de realizat - a
performanelor
anterioare ale deintorilor de interese.

Analize, apelarea la
consultan managerial.

Realizarea intereselor
DTAC i ale
deintorilor de
interese
Reconsiderarea
obiectivelor DTAC.

Prentmpinarea unor
posibile aciuni ale
deintorilor de interese
mpotriva DTAC.

116

5.

6.

7.

Luarea n considerare
a intereselor
deintorilor de
interese prin strategia
DTAC
Anticiparea aciunilor
posibile ale
deintorilor de
interese.

Idem etapa 1
Cunoaterea obiectivelor deintorilor de
interese, a strategiei acestora.

Studii, analize, discuii cu

deintorii de interese,
apelarea la consultana
managerial.

Fundamentarea corect
a strategiei DTAC.

Idem etapa 1
Continuarea sau renunarea la colaborarea
cu DTAC.

Comunicare, respectarea
intereselor deintorilor de
interese, management
previzional.

Atitudinea global a
DTAC

Idem etapa 1
Aciuni specifice relaiei cu fiecare
deintor de interese al DTAC

Implementarea riguroas a
strategiei DTAC (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite).

Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea preurilor
tarifelor, renunarea
unilateral la
colaborare).
Verificarea
suplimentar a
posibilitilor de
realizare a strategiei
DTAC.

117

3.2 Elaborarea strategiei

3.2.1 Elaborarea strategiei de ansamblu
Misiunea S.C. PROIECT S.A.
Institutul de studii i proiectare pentru lucrri tehnico-edilitare
S.C. PROIECT S.A. i propune s pun la dispoziia clienilor si
tradiionali proiecte complexe i s execute pentru acetia lucrri de
urbanism, hidroedilitare, rutiere, de salubritate, de alimentare cu gaze
naturale, de proiectare geologic, de cartografie, de inginerie a mediului, de
alimentare cu ap, de detectare i epurare a apelor, de canalizare,
hidrotehnice, topografice, geotehnice, hidrogeologice i hidroclimatice.
Concomitent, institutul asigur consultan pentru toate aceste categorii de
activiti.
S.C. PROIECT S.A. va concepe i va derula activitile sale astfel
nct s reueasc armonizarea diferitelor categorii de interese ale
deintorilor de interese. De asemenea, dispunnd de o organizare modern,
flexibil, n care ponderea activitilor desfurate de subdiviziunile
organizatorice reprezentative va fi nsemnat, va urmri utilizarea eficace i
eficient a resurselor sale informaionale, umane, materiale i financiare.
Activitile derulate n cadrul S.C. PROIECT S.A. i al fiecrui
departament, pe baza echipelor formate din specialiti, vor fi destinate
clienilor din ar, pentru toate categoriile de lucrri tehnico-edilitare i de
alt natur, n care S.C. PROIECT S.A. este recunoscut de muli ani.
 Obiectivele fundamentale (strategice) formulate pentru perioada 20062008 pe baza sintezei diagnosticului, a recomandrilor strategico-tactice privind
amplificarea potenialului de viabilitate economic i managerial, sunt
urmtoarele:
 Derularea unei activiti profitabile pe ansamblul institutului,
care s permit obinerea unei rate de rentabilitate de minim
10% din volumul total al ncasrilor n anul 2006, 12% n anul
2007 i 13-15% n anul 2008.
 Creterea veniturilor din exploatare, pe seama creterii cifrei de
afaceri cu circa 10% n fiecare an, astfel nct la finele anului
2008 s fie mai mare cu circa 30-35% fa de anul 2005.

118

 Asigurarea pe termen lung a respectrii principalelor corecii

economice:

CA

FS

NS ,

S ,

I CA

 Realizarea privatizrii institutului i tranzacionarea aciunilor

acestuia la Bursa de Valori Bucureti sau pe piaa RASDAQ.
Tabelul 3.20
prezint sistemul categorial de obiective ale S.C.
PROIECT S.A., conturate pe baza primului dintre obiectivele fundamentale
propuse.
 Modalitile (opiunile) strategice
Considerm c opiunile strategice cele mai adecvate i n corelaie cu
obiectivele fundamentale pentru S.C. PROIECT S.A. sunt urmtoarele:
Restructurarea organizatoric a institutului, pe baza actualei
organigrame (completat cu compartimentele de organizare
managerial, bugete, strategii) prin reproiectarea funcionrii
celor mai importante compartimente operaionale (departamente).
Privatizarea rapid a S.C. PROIECT S.A., prin vnzarea aciunilor
deinute de APAPS (58%) i SIF Muntenia (11%).
Informatizarea activitilor institutului, prin conceperea unui sistem
informaional coerent n care fiecare component s se regseasc
independent i/sau n corelaiile fireti cu celelalte componente.
mbuntirea instrumentarului managerial, prin folosirea curent i
a altor metode i tehnici de management puse la dispoziie de tiina
managementului.

119

Sistemul categorial de obiective ale S.C. PROIECT S.A.

Tabelul 3.20
Obiectiv strategic

Obiectivederivate
de gradul I

Obiectivederivate
de gradul II

Obiective
Specifice i individuale

Obinerea unei rate

arentabilitii de 10%
n 2006, 12% n
2007 i 13-15% n
2008

o
Creterea
venitului
din
exploatare, mai ales
a cifrei de afaceri
(circa 90% din rata
rentabilitii).

Creterea
numrului
de
contracte ncheiate
cu
clienii
tradiionali sau cu
clieni noi;
 Creterea valorii
contractelor
ncheiate,
prin
preferarea unor
contracte
pentru
proiecte complexe,
de mare valoare;
 Dezvoltarea
activitilor de
consultan,
asisten i
monitorizare
post-contract.

 Amplificarea
activitii
Serviciului
Marketing;
 Participarea la un
numr ct mai mare de
licitaii;
 Crearea unei imagini
a organizaiei bazat pe
experiena
anterioar, care s
asigure ncrederea
clienilor.

Obinerea unei rate

a rentabilitii de
10% n 2006, 12%
n 2007, i 13-15%
n 2008.

O
Reducerea
cheltuielilor
de
exploatare, mai ales
a cheltuielilor cu
personalul
(circa
10%
din
rata
rentabilitii), prin
reducerea
numrului total de
personal
la maxim
300 de salariai

ncadrarea
cheltuielilor
cu
personalul
n
nivelurile stabilite
de cheltuieli;
Dimensionarea
corect a echipelor
de proiect;

Calcularea
corect a timpului
afectat participrii
la realizarea lucrrilor
contractate
(pe
categorii
de
personal);

Analizarea
numrului i structurii
socio-profesionale a
personalului
institutului;
Alegerea
corespunztoare a
directorilor
Departajarea corect
a participrii mai
multor departamente la
realizarea unor contracte
complexe;

Evitarea, pe ct
posibil, a
situaiilor de
mixare a

Identificarea unor
colaboratori (teri)
care s perceap
tarife raionale pentru

120

departamentelor
n realizarea unor
lucrri comune;
Reducerea
ponderii
cheltuielilor cu
lucrri i servicii
executate de teri
n totalul
cheltuielilor de
exploatare.

serviciile prestate
pentru
S.C. PROIECT S.A.;
Reorganizarea
compartimentelor
funcionale pentru
asigurarea unor
cheltuieli raionale de
personal.

 Dimensionarea resurselor necesare

Pentru derularea procesului strategic propus pentru S.C. PROIECT S.A. n
perioada 2006-2008 sunt necesare toate categoriile de resurse: informaionale,
umane, financiare, materiale.
Resursele informaionale, extrem de importante n contextul actualei
revoluii informatice i informaionale i al ascuirii treptate a concurenei
ntre domeniile de activitate ale institutului, trebuie s asigure posibilitatea
informatizrii activitilor de management i de execuie i punerea la
dispoziia managementului de nivel superior, prin intermediul utilizrii unor
metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvat specificului
S.C. PROIECT S.A.
Tot n categoria acestor resurse se includ i punerea la punct a arhivei
institutului, valorificarea proiectelor elaborate de specialitii de marc ai S.C.
PROIECT S.A., asigurarea unei biblioteci proprii, din care s nu lipseasc
publicaii de specialitate (cri, reviste, anuare etc.) sau de natur economic,
aprute n Romnia dar i n ri cu tradiie n domeniu din Europa, asigurarea
accesului liber al personalului de specialitate la INTERNET, EURONET i alte
servicii informatice.
Dotarea cu calculatoare moderne, cu accesorii performante i achiziionarea
softurilor, apreciem c se pot realiza cu circa 180.000 EUR, sum care se poate
obine fr dificulti din profitul propriu i din mprumuturi de la bncile
comerciale din Romnia.
Resursele umane, important categorie de resurse, pot fi asigurate
relativ uor pentru succesul strategiei propuse, att cantitativ ct i calitativ.

121

Din punct de vedere calitativ, structural, apreciem ca necesar uoara

modificare a acestei categorii de resurse, n sensul creterii ponderii economitilor
(de la 3% n prezent la circa 8%), mai ales n compartimentele de specialitate
(marketing, bugete, strategii, contracte, salarizare, personal). De asemenea,
considerm necesar mbuntirea permanent a pregtirii profesionale i
manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior, dar i de la nivelul
mediu al departamentelor. Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a
funciilor de antrenare i de control-evaluare a managementului, prin evaluarea
continu pe baza unor proceduri specifice, a potenialului personalului institutului
prin testarea periodic a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor acestuia, n
vederea asigurrii unei corespondene depline ntre cerinele postului i
caracteristicile titularului.
Ca atare, apreciem c este necesar alocarea unor fonduri speciale (2.160.000
EUR) pentru aceast categorie de resurse, corespunztor salarizrii celor 334 de
angajai ai S.C. PROIECT S.A., n cei trei ani ai strategiei propuse. Cu eforturi
organizatorice i mai ales manageriale se poate asigura participarea resurselor
umane la realizarea obiectivelor strategice ale institutului.
Resursele materiale se refer la echipamentele de producie necesare
compartimentelor operaionale ale S.C. PROIECT S.A., dar mai ales la
instrumentarul tehnic necesar activitilor curente derulate de ctre
specialitii departamentelor. Acetia acuz, n rapoartele de activitate
solicitate pentru realizarea analizei diagnostic, starea de uzur avansat,
inclusiv moral a acestui instrumentar de specialitate. Reiterm aici
problema softurilor de specialitate legale, care pot fi considerate i resurse
informaionale, dar i materiale.
Managementul de nivel superior al S.C. PROIECT S.A. consider c pentru
soluionarea aprovizionrii cu acest tip de resurse, necesarul nu va depi circa
30.000 EUR pentru cei trei ani de derulare a strategiei. Apreciem ca fiind corect
aceast afirmaie i o consemnm ca atare.
Resursele financiare, corolar al precedentelor categorii de resurse, apreciem
c trebuie s provin din dou surse importante, interne i externe institutului.
n categoria surselor proprii includem o cot de 50% din profitul scontat a se
obine n anii urmtori, estimat la circa 2 miliarde de lei pe an (circa 80.000 EUR). Mai
importante ns sunt sursele atrase prin credite de la bnci comerciale, pe care le
estimm la circa 60.000 EUR n urmtorii 3 ani (2006-2008).

122

Situaia dimensionrii resurselor pentru realizarea obiectivului fundamental al

S.C. PROIECT S.A. este realizat n tabelul 3.21.
 Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evideniat necesitatea stabilirii detaliate a
termenelor iniiale, intermediare i finale pentru realizarea obiectivelor strategice
propuse.
Strategia acoper n ansamblu o perioad de 3 ani, ncepnd din
01.01.2006, considerat ca moment iniial al aplicrii acesteia. Ca termene
intermediare pentru evaluarea etapelor precum i a politicilor pariale,
propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfritul semestrelor i anilor
pn la finele orizontului strategic - decembrie 2008.
Apariia unor elemente conjuncturale neluate n calcul n momentul actual
sau manifestarea haotic a altor elemente economice, sociale, politice din mediul de
afaceri al S.C. PROIECT S.A., anticipate n aceast proiecie strategic pot genera
nencadrarea n orizontul de timp propus i deci reealonarea unor etape. Acestea
sunt ns preocupri pentru care n strategia general i cea parial propuse a fost
integrat etapa intitulat Evaluarea strategiei.
Tabelul 3.22 prezint ealonarea temporal a realizrii obiectivelor stabilite
prin opiunile strategice formulate anterior.

123

124

Ealonarea temporal a realizrii obiectivelor,

corespunztor opiunilor strategice

 Crearea i meninerea avantajului competitive

Crearea i meninerea avantajului competitiv ntr-un mediu concurenial n
formare constituie, dup prerea noastr, unul din scopurile majore ale strategiei
S.C. PROIECT S.A. Direciile n care recomandm a se aciona se refer la:
 Orientarea institutului spre ctigarea prin licitaie a unor contracte
pentru proiecte complexe, care s necesite mai multe tipuri de activiti
conexe dintre cele care intr n domeniul de activitate al S.C. PROIECT S.A. s
ocupe o pondere mare. n acest mod, ar putea fi folosit eficient potenialul uman
i material al institutului, prin participarea distinct sau n cooperare a mai
multor uniti intraprenoriale din noua structur pe care o propunem.
 Asigurarea unui raport optim cost-tarif-calitate pentru lucrrile
efectuate sau serviciile prestate, care s permit eliminarea
concurenei, mai ales pentru acele domenii de activitate n care
experiena S.C. PROIECT S.A este de necontestat. Pentru aceasta este
necesar folosirea anumitor metode de management pentru calcularea

125

corect a cheltuielilor i identificarea tuturor zonelor de proiectare

sau de execuie care ar putea genera pierderi. Recomandm utilizarea
managementului prin bugete pentru fiecare dintre departamentele care
se vor constitui n structura organizaiei-mam.
Ca atare, avantajul competitiv al Institutului de studii i cercetri pentru
lucrri tehnico-edilitare PROIECT S.A. l va reprezenta realizarea pentru clienii tradiionali, dar i pentru cei noi - unei variate game de
lucrri de specialitate din domeniul de activitate, la niveluri de calitate deosebit
de ridicate i la tarife fr concuren.
Specialitii n marketing ai institutului vor identifica cerinele
clienilor, iar specialitii n probleme de inginerie tehnico-edilitar vor concepe
cele mai adecvate proiecte, n funcie de cerinele partenerilor i de statutul
institutului pe piaa specific.
Considerm c n condiiile actuale, dar mai ales dup achitarea integral
a datoriilor (decembrie 2008) S.C. PROIECT S.A. va putea operaionaliza aceste
direcii pentru crearea i meninerea avantajului competitiv. Premis fundamental
pentru reuita aciunii n ambele direcii, o reprezint promovarea unui
management performant i aprecierea corect a exigenelor pieei interne.
Tabelul 3.23 prezint sinteza strategiei de ansamblu a S.C. PROIECT S.A.
Modul n care se va elabora strategia global este cel de ansamblu;
aprecierea noastr se bazeaz pe faptul c managementul de nivel superior este
performant, activ, dornic de reuit, iar directorul general este un adevrat
lider, cu o ampl viziune asupra viitorului institutului n ansamblu. Modul ales
de elaborare a strategiei este util att pentru strategia de ansamblu ct i pentru
cea specific domeniilor de activitate. Este necesar pentru aceasta, vital
chiar, identificarea acelor lideri care s conduc departamentele pe baza
criteriilor de eficacitate i eficien. n tabelul 3.24 analizm intensitatea cu
care diveri factori specifici favorizeaz (slab, mediu sau puternic) sau nu
elaborarea strategiei S.C. PROIECT S.A.
Probleme pe care le va soluiona strategia de ansamblu sunt urmtoarele:
 Portofoliul de activiti al S.C. PROIECT S.A. va fi, n mare
msur, acelai ca i n prezent. Departamentele i vor pstra
specificul actual pentru care i formeaz un avantaj competitiv n
lupta cu organizaiile concurente.

126

ntre compartimentele operaionale i cele funcionale se vor

menine actualele relaii de cooperare, iar ntre departamente i
celelalte subuniti organizatorice relaii particulare cu o
intensitate variind n funcie de gradul de implicare n
soluionarea unor proiecte complexe, n care totui se pot
particulariza rolul i contribuia fiecrui departament.
 Domeniile de excelen pe care strategia le construiete sunt de fapt
cele dou direcii pe care se va cldi avantajul competitiv (contracte
pentru lucrri complexe i un raport optim cost-tarif-calitate).
Politica financiar a S.C. PROIECT S.A., strns legat de
obinerea resurselor pentru realizarea strategiei, prevede folosirea
unei pri din profitul care se va obine n anii urmtori i a unor
credite n valoare de circa 230 mii EUR.
 Crearea unor noi raporturi ntre institut/departamente i deintorii
de interese, ca urmare a reuitei aplicrii strategiei globale propuse.

127

Sinteza strategiei de ansamblu a S.C. PROIECT S.A.

128

129

Factorii care influeneaz elaborarea strategiei de ansamblu

Tabelul 3.25 ncadreaz tipologic strategia global.

130

ncadrarea tipologic a strategiei globale

3.2.2 Elaborarea strategiei pariale a Departamentului

Tehnologie Ap-Canal
3.2.2.1 Delimitarea departamentelor
La nivel operaional, n subordinea Directorului Tehnic al S.C. PROIECT S.A.
funcioneaz cinci departamente. Acestea asigur realizarea majoritii activitilor
circumscrise funciunilor institutului. Cele cinci departamente sunt:
1. Departamentul Tehnologie ap-canal.
2. Departamentul Structuri arhitectur.
3. Departamentul Echipamente mecanice.
4. Departamentul Transport public, circulaie, salubritate.
5. Departamentul Studii hidro, geo, topo, laborator.
Ele reunesc cea mai mare parte a specialitilor din institut (circa 65%),
concentreaz majoritatea contractelor i realizeaz cea mai mare parte din cifra de
afaceri (circa 80-85%). Interdependenele dintre acestea sau dintre ele i celelalte
compartimente din institut nu sunt foarte ample, astfel nct apreciem c pot
funciona relativ uor independent, adic realiznd partea care li se cuvine din
contractele sau proiectele complexe ale S.C. PROIECT S.A.
3.2.2.2 Departamentul Tehnologie ApAp-Canal (DTAC)
n structura organizatoric iniial, n cadrul S.C. PROIECT S.A.,
Departamentul tehnologie ap-canal are n componen 73 de salariai, dintre care
43 ingineri-proiectani, 6 subingineri, 16 tehnicieni-proiectani i 8 desenatori.
Acestora li se aduga un numr de 8 colaboratori dintre fotii salariai ai S.C.

131

PROIECT S.A. (7 ingineri i un tehnician). Tabelul 3.26 prezint ncadrarea cu

personal a departamentului.
ncadrarea cu personal a DTAC

Obiectul de activitate al Departamentului Tehnologie Ap-Canal l

reprezint realizarea de proiecte de investiii n toate fazele de elaborare, cercetare,
reglementri tehnice, consultan n programele de finanare BERD n domeniul
ap-canal din Romnia. Amintim i activitatea de elaborare a ofertelor tehnice i
economice n vederea participrii institutului la licitaii de proiectare, contactele
cu reprezentanii unor organizaii strine sau din Romnia care furnizeaz
tehnologii i materiale pentru domeniul de activitate al DTAC, vizitarea unor
expoziii din ar, documentrile n strintate, ceea ce asigur posibilitatea
cunoaterii de ctre specialiti i promovarea tehnologiilor i materialelor noi,
performante i fiabile, dar i vizitarea amplasamentelor pentru poteniale lucrri
viitoare.
Domeniile
n
care
acioneaz
DTAC
sunt
urmtoarele:
 sisteme de alimentare cu ap potabil i industrial;
 sisteme de canalizare; captri, regularizri de ruri, alte construcii
hidrotehnice aferente;
 testri i epurri de ape industriale uzate;
 sisteme de colectare i de valorificare a reziduurilor menajere i
industriale;
 studii de fezabilitate, oferte, participare de licitaii, asisten i
consultan tehnic, expertize tehnice i expertizri de documente.
DTAC funcioneaz din punct de vedere administrativ pe colective,
grupnd specialiti din acelai domeniu de activitate i cu pregtire asemntoare.
Din cadrul acestor colective se alctuiesc echipele de specialiti care particip la

132

realizarea proiectelor care reprezint, de fapt, obiectul de activitate al

departamentului.
Dotarea tehnic i informatic a DTAC este modern dar insuficient,
majoritatea echipamentelor tehnologice i a computerelor fiind compatibile cu
programele utilizate i cu echipamentele informatice ale principalilor
colaboratori.
n funcie de amploarea i complexitatea proiectelor la realizarea crora
particip, departamentul analizat colaboreaz mai ales cu celelalte departamente
operaionale din structura S.C. PROIECT S.A., dar i cu unele compartimente
funcionale.
Dotarea tehnic a DTAC este prezentat n tabelul 3.27.
DTAC funcioneaz ntr-o cldire distinct, separat de sediul central
al institutului, dar la aceeai adresa, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2,
Bucureti. Cldirea este n proprietatea S.C. PROIECT S:A., are dou
niveluri (parter plus etaj), cu o suprafa la sol de 280 mp, iar desfurat de 560
mp. Figura 3.3 prezint amplasarea organizaiei i a DTAC la adresa indicat, iar
figura 3.2 prezint dispunerea subdiviziunilor organizatorice n cadrul cldirii n
care funcioneaz DTAC. n structura organizatoric actual, ea se afl n directa
subordonare a Directorului Tehnic, adic pe nivelul ierarhic cinci. Este
primul departament de specialitate nfiinat n cadrul S.C. PROIECT S.A., n anul
1992. n afara sediului central, DTAC dispune de ase amplasamente pentru
utilaje i materiale, cte unul n fiecare sector al Municipiului Bucureti, conform
tabelului 3.28.
Dotarea tehnic

133

Amplasamentul utilajelor i depozitelor pentru materiale

134

Figura 3.2 Dispunerea subdiviziunilor organizatorice n sediul DTAC

Figura 3.3 Amplasarea S.C. PROIECT S.A i a DTAC

135

De circa trei ani departamentul s-a lansat i n realizarea de proiecte

i lucrri pentru persoane fizice, dar i pentru societi comerciale din
domeniul construciilor de locuine de tip cartier. Pentru acest tip de contracte,
departamentul se ocup i cu obinerea avizelor, autorizaiilor i aprobrilor necesare
de la organismele abilitate sau realizeaz acest lucru mpreun cu partenerul
constructor.
De asemenea, nc din anul 1996, departamentul a nceput s contracteze n
afara lucrrilor specifice realizate n Municipiul Bucureti proiecte i lucrri de apcanal pentru localiti urbane i rurale din judeele Prahova, Ialomia, Clrai,
Teleorman, Arge, Dmbovia precum i n Sectorul Agricol Ilfov. n toate aceste
zone cererea este foarte mare i n continu cretere. Cartierele de vile i case de vacan
de la periferia Bucuretiului i a municipiilor reedin de jude reprezint o int
predilect a departamentului, pentru urmtorii ani.
Avnd n vedere ansamblul activitilor desfurate, gama larg de lucrri
i servicii prestate, propunem pentru DTAC organigrama parial din figura 3.4.

136

137

3.2.2.3 Analiza determinanilor contextuali i endogeni ai DTAC

Conform strategiei pariale propuse, determinanii contextuali, ca i cei
endogeni, influeneaz puternic elaborarea strategiei. Prezentm n continuare
analiza mediului exogen DTAC, folosind metodologia propus de G. Johnson i K.
Scholes1

Mediul n care acioneaz DTAC este relativ stabil, fapt care nu
Exclude prev iziunile necesare dezvoltrii, cel puin n perioada de trei ani a
derulrii strategiei.Dinamizarea mediului devine posibil doar n condiiile
apariiei unei puternice concurene (fapt exclus pentru moment)

Influenele factorilor de mediu exogeni sunt diferite ca intensitate.
Apreciem c cele mai puternice influene vin din partea factorilor de
management, economici, politici i juridici. Institutul din care face parte oblig
departamentul Tehnologie ap-canal s ia parte la realizarea unor lucrri
ample,
fr
ns
a
ine
cont
de
posibilitile
i
inteniile departamentului. Pe de alt parte, puterea de cumprare a
populaiei i preferinele agenilor economici, dar i evoluia preurilor
i a tarifelor i pun amprenta asupra activitii DTAC. Eliberarea n
continuare a titlurilor de proprietate i punerea n aplicare a unor
ho trri judectoreti creeaz posibilitatea creterii cererii de locuine,
deci i pentru activitatea departamentului.

Mediul concurenial nu este dect, cel mult, n proces de formare.
Exist puine organizaii concurente n Bucureti i n ar care au ca
obiect de activitate o parte din activitile realizate de S.C. PROIECT S.A.,
iar n ceea ce privete DTAC apreciem c nu exist concuren propriu-zis.
Specializarea acesteia este deosebit, iar organizaiile concurente nu se rezum
doar la domeniul ap-canal, ceea ce le reduce substanial puterea pe piaa
specific.

Grupul furnizorilor nu reprezint pentru DTAC un determinant
important. Dificultile cu care se confrunt aceasta nu in de politica
furnizorului ci de posibilitile modeste ale departamentului de a-i
procura echipamentele, tehnologia i informaia necesare derulrii n
condiii foarte bune ale activitii sale.

Grupul clienilor, mai
consilii locale, organizaii
va continua s solicite
departamentelor din cadrul

ales a celor tradiionali, este stabil (primrii,

din domeniul activitii de construcii). El
colaborarea S.C. PROIECT S.A. sau a
acestuia pentru lucrrile pe care acestea le

138

realizeaz la parametri tehnici i calitativi adecvai nevoilor sale. n

afara clienilor tradiionali, se adaug un numr n cretere de clieni
persoane fizice.
Analiza determinanilor endogeni evideniaz urmtoarele aspecte:
 Proprietarul DTAC se va stabili n funcie de metoda de privatizare
pentru care se opteaz. n mod evident, concentrarea unui volum
apreciabil de aciuni la un numr restrns de viitori acionari ar
permite adoptarea cu uurin a celor mai importante hotrri pentru
DTAC. Redimensionarea relaiilor de afaceri depinde hotrtor de
managerul departamentului.
 Managementul de nivel superior poate fi exercitat de ctre o
persoan numit de directorul general al S.C. PROIECT S:A. ori un
grup de persoane numite de acesta. Dup prerea noastr, extrem de
profitabil se poate dovedi alegerea unei persoane care exercit deja,
formal i/sau informal, conducerea DTAC sau a altui departament n
actuala structur organizatoric a S.C. PROIECT S.A.
 Dimensiunea DTAC i complexitatea activitilor acesteia depind
att de strategia propus ct i de directorul DTAC. Propunem ca
structura organizatoric parial a DTAC s conin dou sau trei
niveluri ierarhice, iar dispersia activitilor n ar s fie dat de
amplasarea clienilor fa de sediu, toate lucrrile de proiectare
fiind realizate n Bucureti.
 Potenialul uman reprezint, cu rezerva angajrii imediate a unui
numr de economiti, un determinant favorizant pentru dezvoltarea
viitoare a DTAC. Ca structur i ca numr, personalul actual poate
realiza n mare msur necesitile clienilor, iar problemele de
eficacitate i eficien din zona activitilor comerciale, de marketing,
de pia pot fi rezolvate numai prin angajarea de personal de
specialitate cu pregtire economic superioar.
 nzestrarea tehnic i tehnologic este un determinant cruia este
necesar s i se acorde o atenie special, avnd n vedere lipsa de
performan a echipamentelor tehnice i informatice ale DTAC.
Echipamentele tehnice performante existente pe piaa de specialitate trebuie s
fie achiziionate ct mai repede, n prima etap de aplicare a strategiei DTAC.
Totodat, trebuie asigurat o legtur strns cu informatizarea institutului.
De asemenea, aici includem i achiziionarea de A.M.C., de S.D.V. i mijloace
de transport necesare.

139

 Potenialul informatic se refer la amplul volum de informaii de

care are nevoie DTAC pentru a putea funciona eficient. Sunt necesare
computere performante, programe evoluate, abonamente la reelele
informaionale
INTERNET,
EURONET,
INTRANET.
 Cultura organizaional, fr a suferi mari modificri, trebuie s se
construiasc n jurul culturii S.C. PROIECT S.A., iar o parte
nsemnat dintre componente trebuie s fie comune celor dou entiti
(S.C. PROIECT S.A. i DTAC).

3.2.2.4 Componentele strategiei DTAC

Strategia DTAC conine toate componentele generice ale unei strategii.
Detaliem n continuare aceste elemente:
Misiunea
DTAC i propune, ca misiune, s realizeze proiecte i lucrri din
domeniul propriu de activitate (ap-canal), la parametri calitativi superiori, n
concordan cu cerinele clienilor, dar i cu restriciile ecologice i de natur
social impuse de legislaia Romniei i de cea european. mbinarea i
corelarea intereselor deintorilor de interese implicai i asigurarea unui bun
raport cost-tarif-calitate sunt probleme prioritare i permanente pentru
conducerea DTAC.
Obiectivele strategice pentru perioada 2006-2008 sunt urmtoarele:
Asigurarea unei profitabiliti de mimimum
7% din cifra de afaceri.
Realizarea unui volum de activitate care s reflec te potenialul real al
DTAC, concretizat n dublarea cifrei de afaceri n preuri comparabile n
ultimul an al proieciei strategiei (volumul de activitate n 2005 a fost de
circa 6 miliarde lei). Creterea medie anual ar urma s fie de circa 30-35%.
Asigurarea respectrii pe termen lung a principalelor corelaii economice:
I I I , I I , I I
CA

FS

NS

CA

Prezentm n tabelul 3.29 obiectivele derivate de gradul I i II, obiectivele

specifice i individuale pentru primul obiectiv strategic al DTAC

Opiunile strategice pe care le propunem pentru DTAC in cont

de specificul activitilor acesteia i de gradul de integrare
n
ansamblul
activitilor derulate de S.C. PROIECT S.A. Acestea sunt:

Proiectarea sistemului de management al DTAC, conform cerinelor
managementului modern, mai ales prin:
mbuntirea instrumentarului managerial, prin folosirea unor metode i

140

tehnici de management adecvate (managementul prin excepii, tehnici

decizionale) dar i prin utilizare unor elemente specifice managementului
intreprenorial (cultivarea relaiilor cu deintorii de interese, elaborarea de strategii
funcionale, colaborarea cu ntreprinderile mici i mijlocii pentru diverse servicii
de care DTAC are nevoie - consultan managerial, financiar, juridic,
aprovizionare, service, livrare, training pentru salariai i manageri, elaborarea de
planuri de af aceri pentru realizarea de investiii sau n alte scopuri economice).
informatizarea tuturor activitilor DTAC, ncepnd cu cele de
management, prin folosirea unor echipamente performante i a unor softuri care s
permit rapida informare a managementului dar i cunoaterea elementelor de
noutate care apar n ar i n l ume n domeniul n care DTAC i desfoar
activitatea.
Ptrunderea agresiv pe piaa proiectelor i lucrrilor din domeniul de
activitate al DTAC, prin combinarea adecvat a unor politici de marketing.

Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i n general,

pentru operaionalizarea strategiei sunt diverse i necesit o analiz atent.
Resursele informaionale sunt cele care pot asigura, n mare msur,
realizarea obiectivul strategic prezentat anterior n detaliu. Ambele laturi
ale acestuia - mbuntirea instrumentarului managerial i informatizarea
manag ementului i a ansamblului activitilor DTAC - se pot operaionaliza
mai ales pr in acordarea unei atenii prioritare acestei categorii de resurse.
Apreciem la circa 60.000 EUR resursele informaionale necesare pentru realizarea
acestui obiectiv. Managementul profesionist modern necesit o informare rapid i
corect
asupra
realitilor
din
mediul
de
afaceri.
n
ceea
ce privete cel de-al doilea obiectiv strategic - ptr underea agresiv pe piaa lucrrilor
din domeniul de excelen al DTAC, prin combinarea atent a
unor politici de marketing - apreciem c pentru realizarea sa trebuie acordat o
atenie particular resurselor umane. Este necesar personal de specialitate din
domeniul economic, pentru activit i de marketing i conexe. Considerm c
necesarul
la
aceast
categorie
de
resurse,
estimat
la
circa
70 de persoane, este, n cei trei ani de derulare a strategiei pariale de circa
630.000 EUR. n categoria resurselor materiale includem echipamentele de
proiectare i de producie precum i echipamente informatice necesare DTAC.
Sumele necesare pentru aceste investiii se pot asigura din profitul obinut n
perioada imediat urm toare i eventual dintr-un credit pe care l estimm la circa

141

130.000 EUR, ceea ce nu reprezint un efort deosebit. Resursele

financia re necesare pentru succesul strategiei pot proveni din surse interne
(profit, econ omii) i din surse atrase, respectiv credite de la bnci comerciale,
n pri egale (20.000 EUR din fiecare surs). Tabelul 3.30 prezint sinteza
necesaru lu i de resurse pentru realizarea obiectivului fundamental al strategiei
pariale a D TAC.

142

Sistemul de obiective ale DTAC

Obiectiv strategic

1. Obinerea unei
profitabiliti de
minimum 7% din cifra de
Afaceri
2.Dublarea cifrei de afaceri
a DTAC n preuri
comparabile
n anul 2008 fa de 2005.
Creterea medie anual ar
urma
s fie de 30-35%

Obiective derivate
de gradul nti
Creterea numrului de contracte
pentru lucrrile care fac obiectul de
activitate al DTAC.
Creterea numrului de clieni ai
TAC pentruproiecte i/sau lucrri
din domeniul de activitate al
DTAC.
 Corelarea tarifelor cu nivelul calitativ
i temporal al prestaiilor DTAC.
 Participarea DTAC, n calitate de
subcontractant la realizarea mpreun cu
alte departamente a unor contracte
coordonate de
acestea.

Obiective derivate
de gradul al doilea
 Participarea la un numr ct
mai mare de licitaii pe obiectul
de activitate al iDTAC.
 Extinderea gamei de activiti
din domeniul ap-canal posibil de
realizat pentru clienii tradiionali sau
noi.
 3. Asigurarea unei structuri
corespunztoare, prin
angajarea unor economiti n
cadrul DTAC.
 mbuntirea nivelului tehnic

Obiective specifice
i individuale
Dezvoltarea activitii
de marketing, n mod
centralizat, la nivelul S.C.
PROIECT S.A. sau doar
pentru intrapriz i
activitile sale.
Crearea unei culturi a
DTAC, ca parte
component a institutului,
n care elementele comune
s predomine.
Identificarea
furnizorilor de
echipamente tehnice i
informatice i identificarea

143

i calitativ al echipamentelor
tehnice i informatice.

N.B. Fiecare dintre aceste obiective ar

putea contribui la realizarea celui strategic
cu o pondere medie de 25%.

 Previzionarea corect a
evoluiilor pieelor monetar,
financiar i bancar
(din Romnia).


Negocierea corespunztoare
a cotei care revine DTAC
din contractele coordonate
de alte departamente sau
de colaboratori.

surselor pentru resursele

necesare acestor investiii.
Asigurarea unui ersonal
de specialitate cu pregtire
economic pentru
activitile comerciale,
pentru negociere, pentru
marketing.
Preocuparea pentru
studiereaevoluiilor din
economie, n cadrul unui
colectiv de previziune sau
a unui compartiment
organizat la nivelul
institutului

144

Resurse necesare

145

 Termenele urmresc acelai principiu al ealonrii ca i n cazul

strategiei globale a institutului. Termenul iniial este 01.01.2006,
termenul final este 31.12. 2008, iar termenele intermediare sunt date
de sfritul de semestru i de an. Menionm posibilitatea
modificrii prin glisare a acestor termene n situaia apariiei unor
perturbaii grave n mediul de afaceri al DTAC.
Tabelul 3.31 prezint ealonarea temporal a obiectivelor strategice ale
DTAC, pe baza celor dou opiuni strategice propuse.
Ealonarea temporal a obiectivelor strategiei pariale a DTAC

Avantajul competitiv pe care l propunem pentru departamentul

analizat l poate reprezenta realizarea unei game extinse de
lucrri de proiectare i execuie n domeniul tehnologiilor apcanal pentru clienii DTAC precum i asigurarea unui raport
optim cost/tarif/calitate pentru serviciile i lucrrile efectuate
pentru acetia. Acest tip de avantaj competitiv poate aduce DTAC
recunoaterea n ar a profesionalismului personalului i a calitii
i promptitudinii lucrrilor i serviciilor realizate.

146

Sinteza strategiei intraprizei tehnologie ap-canal

147

3.3 Implementarea strategiei

3.3.1

Implementarea strategiei de ansamblu

Aceast etap prezint o importan deosebit deoarece pe de o parte

urmeaz
firesc etapei de elaborare a strategiei de ansamblu pentru S.C. PROIECT S.A., iar pe
de alt parte condiioneaz punerea n practic a strategiei DTAC. Reamintim c
cele dou strategii au fost constituite n mod corelat i aceasta pentru c una dintre
cele mai relevante premise ale strategiei pariale o reprezint tocmai
armonizarea acesteia cu strategia institutului.
Strategia global a S.C. PROIECT S.A. este conceput astfel nct s asigure
motivarea tuturor deintorilor de interese. Parcurgerea fiecrei etape a condus la
evidenierea urmtoarelor particulariti:
 Identificarea grupului de deintori de interese
Etapa recomand identificarea
(i nominalizarea) fiecrui
deintori de interese pentru S.C. PROIECT S.A. i pentru DTAC:

grup

de

 Organizaia n sine (S.C. PROIECT S.A.);

 Managerul general al organizaiei;
 Managementul de nivel superior;
 Salariaii S.C. PROIECT S.A. (334 persoane);
 Sindicatul Tehno-Edil (316 persoane, adic toi salariaii mai puin
managerii de nivel superior i mediu);
 Acionarii organizaiei (A.P.A.P.S; managerii; S.I.F. Muntenia);
 Directorul DTAC;
 Acionarii DTAC (A.P.A. P.S; managerii; S.I.F. Muntenia);
 Managementul de nivel inferior din DTAC;
 Salariaii DTAC;
 Sindicatul din DTAC;
 Clienii(Regii autonome din domeniul gospodriei comunale i locative,Consilii
locale, Consilii judeene, societi comerciale din
domeniul construciilor, persoane fizice);
 Concurenii (IPROTIM, IPJ, SETA, EDILPROIECT, APAC);
 Colaboratorii (M.T.C., Facultatea de Arhitectur din cadrul U.A.U. Bucureti,
institute de cercetare);

148

 Bncile comerciale (B.C.R., B.R.D.);

 Administraiile locale (Bucureti, judeele limitrofe).
 Aprecierea ateptrilor deintorilor de interese i interpretarea
lor n perspectiva cultural
Institutul i departamentele acestuia trebuie s asigure cadrul pentru
manifestarea i realizarea intereselor tuturor deintorilor de interese. Astfel,
acionarii sunt interesai de creterea valorii aciunilor (i aceast preocupare va
deveni extrem de actual dup privatizarea S.C. PROIECT S.A.) i de partea de
profit destinat plii dividendelor. Clienii vor cuta n S.C. PROIECT S.A. sau n
DTAC parteneri de afaceri serioi, ateni la respectarea clauzelor contractuale, n
sperana realizrii scopurilor proprii la preuri i tarife convenabile. Concurenii vor
fi n permanen ateni la aciunile S.C. PROIECT S.A. sau ale DTAC pentru a
ncerca s le contracareze acolo unde ei consider c au un avantaj competitiv de
pre sau de calitate, dei n prezent acesta este net favorabil institutului.
Organismele administraiei centrale i locale precum i celelalte instituii locale
urmresc s perceap taxe i impozite de la institut pe care acesta este obligat s le
plteasc n conformitate cu legislaia economic. Administratorii institutului se
ocup de gestionarea afacerilor curente i de previzionarea unei dezvoltri care s
conduc la o activitate eficient n urmtorii ani.
 Consultarea selectiv a deintorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului c pentru S.C. PROIECT S.A. cei
mai importani deintori de interese sunt clienii, salariaii i proprietarii acionari.
Fiecare dintre aceste trei categorii i poate constitui obiectivele proprii, innd
cont i de interesele celorlalte dou categorii.
 Evaluarea puterii fiecrui grup de deintori de interese
Puterea deintorilor de interese este dificil de evaluat. Ea este limitat de p
revederile legislaiei i de relaiile n care intr fiecare dintre aceste grupuri cu p
roprii deintori de interese.
 Luarea n considerare a intereselor deintorilor de interese n
strategia organizaiei
Fiecare grup de deintori de interese ai S.C. PROIECT S.A. are interese clar
conturate n raporturile pe care le dezvolt cu aceast societate comercial. Negocie
rile care au loc trebuie s asigure realizarea obiectivelor economice ale ambelor
pri i crearea condiiilor pentru o eventual permanentizare a relaiilor. O eventual
reprocitate poate contribui la succesul relaiilor dintre deintorii de interese i S.C.
PROIECT S.A.

149

 Anticiparea aciunilor viitoare ale deintorilor de interese

Aciunile viitoare ale deintorilor de interese sunt ntr-o oarecare msur
previzibile, continund linia de pn acum. Astfel, acionarii actuali se vor
preocupa de privatizarea institutului, ceea ce va conduce la modificarea formei de
proprietate, clienii vor ncheia n continuare contracte cu S.C. PROIECT S.A. n
msura n care avantajele lor din aceast colaborare se vor menine, concurenii vor
ncerca s ctige o parte din clienii institutului prin preuri/tarife mai avantajoase
sau alte avantaje acordate clienilor. Organismele administraiei centrale i locale
doresc respectarea legilor i ncasarea taxelor i impozitelor pe care institutul le va
plti. Administratorii au obligaia s asigure n viitor posibilitatea realizrii
obiectivelor tuturor deintorilor de interese.
 Aciunea (atitudinea) global a institutului fa de deintorii de
interese
Strategia de ansamblu S.C. PROIECT S.A. i cea parial a DTAC stabilesc i
atitudinea care trebuie adoptat n relaiile cu fiecare grup de deintori de interese,
n scopul identificrii unor soluii de tip ctig-ctig pentru ambele pri.

3.3.2

Implementarea strategiei pariale a DTAC

Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc i punerea n practic

a strategiei DTAC. Prezentm n continuare n tabelele 3.33 i 3.34 procesul de
pregtire a implementrii strategiei pariale a DTAC, cu cele dou componente
eseniale: A - Pregtirea climatului organizatoric i B Proiectarea sistemului de
management al DTAC, conform cerinelor managementului modern.

150

Programul de pregtire i implementare a strategiei pariale a

DTAC
A. Pregtirea climatului organizatoric
Tabelul 3.33

Nr.Crt.
1

Cerinte
specifice
Elaborarea
noilor
Identificarea,
Autoselecie dintre membrii
fie
de
post,
recrutarea, angajarea, DTAC
stabilirea atribuiilor
promovarea,
DTAC, precizarea
personalului DTAC.
relaiilor
organizatorice nou
conturate n cadrul
DTAC.
M sura propus

Dezvoltarea spiritului
de
iniiativ,
de
creativitate.

Modaliti de realizare


Cercurile
de
calitate
create
prin
voluntariat(cercul de calitate
tehnologie ap i cercul de
calitate tehnologie canal).

edine
de
creativitate organizate lunar,
n prima zi lucrtoare, de
ctre
director
sau
de
responsabilii cercurilor de
calitate.

Pregtirea
i
perfecionarea
personalului DTAC.


Pregtire intern(n
organizaie) sub ndrumarea
managerului
departamentului,
n
domeniul managementului
schimbrii, al tehnicilor de
creativitate


Participarea
real a personalului
DTAC.
 Tenacitate din
partea directorului
departamentului
Apelarea
la
consultan
managerial i la
susinerea
managerului general
al institutului
Stabilirea exact a
tipului de pregtire
necesar
a
salariailor,
i
perfecionarea
profesional n noile
condiii.


Pregtirea n afara
organizaiei realizat de
organizaii de consultan
managerial
pentru
managerii de nivel superior
i mediu, adic18 persoane -

151

conform organigramei

Nr.Crt.

M sura propus

Modaliti de realizare

Cerinte
specifice
Implicarea
directorului DTAC.

Evaluarea periodic
a personalului DTAC

 Fie speciale de evaluare

elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaii de consultan
n domeniul resurselor
um ane.
 Criterii pentru evaluare
(pregtire, experien,
implicare n activiti de
concepie i inovaie,
vechime n activitate).
 Implicarea managerilor de
nivel mediu i inferior din
DTAC (efii serviciilor,
birourilor i seciilor, adic
14 persoane).

Motivarea complex
difereniat i
gradual
a
personalului DTAC.

Utilizarea unor modaliti

Fermitate
n
motivaionale complexe
realizarea motivrii
(salarii, prime bazate pe
rezultatele evalurilor, prime
pentru activiti deosebite,
sporuri pentru condiii de
lucru dificile, sporuri pentru
activiti desfurate n afara
municipiului Bucureti, acces
la sistemele informatice i la
biblioteca de specialitate).

152

Programul de pregtire i implementare a strategiei pariale a

DTAC
B. Proiectarea sistemului de management al DTAC,
conform cerinelor managementului modern
Tabelul 3.34

Nr.
Crt.
1

Msura
propus
Reproiectarea
subsistemului
metodologic managerial.

Reproiectarea
subsistemului
decizional
al DTAC.

Reproiectarea
subsistemului
informaional
al DTAC.

Modaliti de realizare

Cerine specifice

a m surilor propuse
 Utilizarea unor metode
i tehnici de management
posibil de aplicat n cadrul
DTAC (edina, delegarea,
tabloul de bord, analiza
diagnostic, tehnicile de
creativitate).
 Preluarea prin adaptare a
experienei unor departamente
cu profil similar de activitate
(din alte organizaii).
 Utilizarea corespunztoare
a tehnicilor decizionale de
Ctre
decideni
(tehnicile
sugerate de literatura de
specialitate).
 Respectarea cerinelor
de raionalitate privind
deciziile.

Crearea unor circuite
informaionale noi,
specifice DTAC.

Conectarea noilor
circuite din cadrul DT AC
cu cele din institut.

Deinerea de ctre
directorul DTAC a unor
importante cunotine de
management general

 Cunoaterea de ctre
managerul
departamentului a
informaiilor
de
specialitate privind
tehnicile
decizionale.

Apelarea
la
consultan managerial
 Utilizarea n mod
constant a computerelor
pentru gestionarea noilor
circuitei
fluxuri
informaionale.
 Respectarea principiilor
specifice subsistemului
informaional.

153

3.4 Evaluarea strategiei

3.4.1 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar s se realizeze la termenele intermediare
stabilite i n mod evident la finele orizontului strategic. Se recomand s se
verifice stadiul ndeplinirii obiectivelor strategice prevzute (rata rentabilitii conform obiectivului 1; nivelul cifrei de afaceri - conform obiectivului 2) i stadiul
realizrii celorlalte categorii de obiective. Managementul de nivel superior este
chemat s controleze stadiul realizrii obiectivelor strategice i ale celor
derivate, iar managementul de nivel mediu i inferior trebuie s asigure verificarea
stadiului realizrii celorlalte categorii de obiective. Pentru aceasta reiterm
necesitatea utilizrii curente a unor metode i tehnici de management dintre care
amintim tabloul de bord, analizele economice i analiza diagnostic.
Printr-o planificare glisant, considerm necesar s se menin orizontul de
timp de trei ani prevzut prin aceast strategie, astfel nct s existe n permanen o
viziune clar asupra evoluiei institutului i al departamentelor. Termenul final al
orizontului strategic
(decembrie 2008) trebuie s gseasc organizaia (S.C.
PROIECT S.A.) pregtit pentru nceperea derulrii unei noi strategii, care s o
continue pe aceasta. Intervine de aici rolul politicilor care trebuie s fie elaborate
pentru o perioad mai mic de timp (6-12 luni) i, fiind flexibile, pot asigura
adaptarea din mers a strategiei aflat n derulare. Aceasta este necesar cu att
mai mult cu ct n mediul ambiant exist numeroase provocri, care se constituie ca
elemente ce pot perturba i chiar influena negativ activitatea institutului.

3.4.2 Evaluarea strategiei DTAC

Succesul strategiei DTAC poate fi apreciat doar n urm comparrii la
termene stabilite - a rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite. Aa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele
derivate de gradul al doilea i cele specifice) i cele anuale (pentru obiectivele
derivate de gradul nti). Tablele 3.35-3.38 prezint modalitatea propus pentru
evaluarea stadiului realizrii componentelor strategiei DTAC.

154

Evaluarea stadiului realizrii obiectivelor DTAC

Nr.
Crt.

Obiective

Nivel
planificat

Nivel
realiz

Diferente
(+/-)

Cauze

Masuri
propuse

Masuri
scontate

Creterea
numrului de
clieni ai DTAC
pentru proiecte
i/sau lucrri din
domeniul de
activitate al
DTAC.
Corelarea
tarifelor cu
nivelul calitativ i
temporal al
prestaiilor
DTAC.

Participarea
DTAC, n
calitate de
subcontractant,
la realizarea
mpreun cu
alte
departamente a
unor contracte
coordonate
de acestea.
Participarea la
un numr ct
mai mare de
licitaii n
domeniul de
activitate al
DTAC.

155

Nr.
Crt.

Obiective

Nivel
planificat

Nivel
realiz

Diferente
(+/-)

Cauze

Masuri
propuse

Masuri
scontate

Extinderea gamei
de activiti din
domeniul apcanal posibil
de realizat pentru
clienii
tradiionali sau
noi.
Asigurarea
unei structuri
corespunztoare
prin angajarea
unor economiti
n cadrul DTAC.
mbuntirea
nivelului tehnic i
calitativ al
echipamentelor
tehnice i
informatice.
Previzionarea
corect a evoluiilor pieelor monetare, financiar
i bancar (din
Romnia).
Negocierea
corespunztoare
a cotei care
revine DTAC
din contractile
coordonate de
ali colaboratori

156

Nr.
Crt.

Obiective

Nivel
planificat

Nivel
realiz

Diferente
(+/-)

Cauze

Masuri
propuse

Masuri
scontate

Dezvoltarea
activitii de
marketing,n mod
centralizat, la
nivelul S.C.
PROIECT S.A. sau
doar pentru DTAC
i activitile sale.
Crearea unei
culturi a DTAC,
ca parte comp onent a institu tului, n care elementele com une
s predomine.
Identificarea
furnizorilor de
echipamente
tehnice i
informatice i
identificarea
surselor pentru
resursele necesare
acestor investiii.
Asigurarea nui
personal de specialitate cu pregtire economic
pentru activitile
comerciale, pentru negociere,
pentru marketing
etc.

157

Evaluarea stadiului realizrii opiunilor strategice ale DTAC

Nr.
Crt.
1

Opiuni strategice

Obiective
la
realizarea
crora
particip

Nivel

Nivel

Diferente

propus

realizat

(+/-)

Cauze

Masuri
propuse

Rezultate
scontate

Obs.

Proiectarea sistemului de
management al DTAC,
conform cerinelor
managementului modern
Ptrunderea agresiv
pe piaa proiectelor i
lucrrilor din domeniul de
activitate al DTAC (apcanal),prin combinarea
adecvat a unor politici de
marketing

158

Evaluarea respectrii termenelor propuse pentru realizarea obiectivelor DTAC

159

Evaluarea realizrii avantajului competitiv al DTAC

Avantaj competitiv

Grad (procent)
de asigurare

Diferente (+/-)

Cauze

Rezultate
scontate

Obs.

Avantajul competitiv pe care l

propunem pentru DTAC l poate
reprezenta realizarea unei game
extinse de lucrri de proiectare i
execuie n domeniul tehnologiilor
ap-canal pentru clienii DTAC
precum i asigurarea unui
raport

optim

cost/tarif/calitate

serviciile i lucrrile efectuate pentru

acetia.

160

Test final
1. Care dintre urmatoarele alemente nu constituie o funcie a
managementului ?
a. influentarea ;
b. planificarea ;
c. ndemnarea ;
d. organizarea ;
e. controlul
2.
a.
b.
c.
d.
e.

Rolul managerului este :

sa ii satisfac nevoile personale ;
s-i fac pe salariai fericii ;
s obin profit maxim ;
s ndeplineasc obiectivele organizaiei ;
s supravieuiasc ntr-un mediu foarte competitiv.

3.
a.
b.
c.
d.
e.

Un manager care ndeplinete oviectivele dar irosete resursele este :

eficient ;
eficace ;
eficient i eficace ;
organizat i eficace ;
dezorganizat.

4. La toate cele trei niveluri manageriale : de vrf, mediu i inferior,

urmatoarele aptitudini sunt relevante n aceeai msur :
a. aptitudini tehnice ;
b. aptitudini sociale ;
c. aptitudini analitice ;
d. aptitudini tehnice i sociale ;
e. aptitudini analitice i sociale.
5. Liderul organizaiei permite distribuirea informaiilor externe i
interne ctre membrii organizaiei ?
a. da ;
b. nu.

161

6. n calitate de ......................., managerul cauta n organizaie i n

mediul nconjurator anse pentru inovare i schimbare i conduce, de
asemena, proiecte inovatoare.
a.
b.
c.
d.
e.

ntreprinzator ;
lider ;
coordonator ;
manager al crizelor ;
alocator de resurse.

7. n centrul ateniei.................. stau probleme ale motivrii i

conducerii angajailor, dar i ale ocuprii posturilor i dezvoltrii
personalului.
a.
b.
c.
d.
e.

ntreprinzatorului ;
liderului ;
coordonatorului ;
managerului crizelor ;
alocatorului de resurse.

8. Una din urmtoarele afirmaii este fals :

a. viziunile sunt necesare intreprinderilor pentru ca s fie victorioase n
lupta concurenial ;
b. viziunea este un instrument important al conducerii ;
c. viziunile pot fi determinate n mod empiric ;
d. viziunile effective trebuie s motiveze n primul rnd proprii salariai
i apoi clienii ;
e. viziunile efective pregtesc viitorul, dar pstreaz n acelai timp
valorile trecutului.

162

9. Proprietile importante ale viziunilor sunt :

a. funcia de integrare, claritate, motivare, cuantificare ;
b. orientarea spre viitor, funcia de integrare, claritate, motivare ;
c. orientarea spre viitor, funcia deintegrare, claritatea.
10. Viziunea strategic aparine unei
a. persoane;
b. organizaii;
c. firme;
d. societi;
e. intreprinderi.

Rspunsuri:
1a

2d

3e

4b

5a

6a

7b

8c

9b

10 a

163