Universitatea “Ştefan cel Mare” Suceava

Facultatea de Economie, Administraţie şi Afaceri

Instrumente folosite în conceperea strategiei

Realizat de: Ungureanu Ioana-Alexandra

Management, Anul II, Grupa 2

1
 Cuprins

Introducere...........................................................................................................................................2
1. STRATEGII DE FIRMĂ - MANAGEMENT STRATEGIC..........................................................................3
1.1 Definirea strategiei.........................................................................................................................3
1.2 Managementul strategic.................................................................................................................3
2. Analiza PEST......................................................................................................................................3
3. Cele cinci forțe ale lui Porter............................................................................................................4
3.1 Puterea de negociere a clienților....................................................................................................4
3.2 Puterea de negociere a furnizorilor................................................................................................5
3.3 Amenințarea produselor substitutive............................................................................................5
3.4 Amenințarea noilor intrați..............................................................................................................5
3.5 Concurența intra-sectorială............................................................................................................6
4. Analiza Swot......................................................................................................................................6
5. Matricea BCG....................................................................................................................................8
6. Analiza PEST aplicată firmei Albalact..........................................................................................9
Concluzii..............................................................................................................................................15
Bibliografie..........................................................................................................................................16

2
Introducere

În conceperea și fundamentarea activităților firmelor un rol esențial îl au strategiile și

politicile elaborate de către mecanismele manageriale. Concretizarea esențială previziunii,
strategiilor și politicilor marchează dezvoltarea fiecărei firme, de conținutul lor depinzând cel
mai adesea decisiv eficacitatea interfeței cu suprasistemele din care fac parte, masura în care
acestea își mențin și amplifică segmentul de piață ocupat și profitabilitatea obținută.
Conceptul de management strategic a apărut în vocabularul managementului, în 1973,
în cadrul primei conferințe asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff (SUA) la
Universitatea Vanderbilt. Dupa I. Ansoff, managementul strategic este un mod de
management al firmei cu asigurarea unei legături strânse între strategie si producție. Esența
modelului de management strategic al lui I. Ansoff constă în conceperea unui plan strategic
care să contină strategia globală a organizației, defalcată pe strategii administrative,
financiare, strategia bazată pe piețe-produse, strategii exprimate sub forma unor obiective.
Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung,
principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizației. Instrumentele folosite in conceperea
strategiei sunt numeroase, dintre care cele mai importante sunt:
Modelul PEST, Cele 5 forțe ale lui Porter, Analiza SWOT si Matricea BCG.

1. STRATEGII DE FIRMĂ - MANAGEMENT STRATEGIC

1.1 Definirea strategiei

Termenul de strategie are o istorie multimilenară. În Grecia antică timpurie, termenul
de ,,startegos" se referea la rolul generalului care comandă o armată. Ulterior, a dobândit
sensul de ,,artă a generalului", referindu-se la abilitățile psihologice și comportamentale care-
i permitea generalului să-și îndeplinească rolul.
Dicționarul de neologisme definește strategia ca fiind "arta de a folosi cu dibacie toate
mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă". Această definiție vagă nu
ne oferă nici un element util pentru întreprindere, cu excepția unuia foarte important: strategia
se situeazț înaintea luptei. Prin urmare, dacă gestiunea este arta randamentului, strategia este
arta eficacității.
Strategia definește căile și mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre
obiectivele esențiale: dezvoltarea armonioasă și cuplajul riguros cu mediul actual și viitor.
Deci, atunci când știi și vrei să faci, dar nu știi exact cum, atunci este nevoie de o strategie.

1.2 Managementul strategic

Managementul strategic se poate defini ca un proces de creare și de modelare a
viitorului întreprinderii, proces care constă în efortul conducerii superioare de a orienta pe
termen lung activitatea si performanțele întreprinderii, printr-o atentă formulare, evaluare și
implementare a strategiei.
Managementul strategic reprezintă modul de abordare știintifică a strategiilor
organizațiilor, capabile să evite riscurile, incertitudinile și crizele. În sens foarte general,
strategia constituie priceperea de a folosi și de a îmbina cu abilitate toate mijloacele

3
disponibile, toate împrejurările, condițiile favorabile în vederea atingerii scopului propus. În
domeniul managementului organizațiilor, ,,prin strategie se înțelege determinarea
ansamblului de scopuri și obiective pe termen lung ale organizației, adoptarea modului de
desfășurare al acțiunilor și alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective"
Managementul strategic este preocupat de menținerea unui set de relații între
organizație și mediu, care îi permite să-și îndeplinească obiectivele, fiind în concordanță cu
posibilitățile organizației care, în mod continuu, răspunde la schimbările mediului (Ansoff,
1989).
Aceasta presupune aplicarea corespunzătoare și controlul strategiilor adoptate în
scopul atingerii obiectivelor fixate. El reprezintă un proces complex, constituit dintr-o
structură de decizii și acțiuni îndreptate către înțelegerea conceptului respectiv de afacere,
crearea și aplicarea de strategii care vor conduce la îndeplinirea obiectivelor organizației.

2. Analiza PEST

Analiza PEST este un instrument folosit pentru determinarea creșterii sau declinului
pieței, precum și a poziției, potențialului și direcția unei afaceri. PEST este un acronim de la
factori Politici, Economici, Sociali si Tehnologici, factori ce sunt folosiți pentru a evalua
piața unei unități de afaceri sau organizaționale. Scopul analizei PEST este acela de a
constitui un cadru pentru analiza unei situații, a unei strategii sau poziții, direcției unei
companii, propuneri de marketing sau a unei idei.
Factorii politici sunt modul în care guvernul intervine în economie. În mod specific,
factorii politici includ politica, restricțiile comerciale, tarifele și stabilitatea politică.
Factorii economici includ creșterea economică, ratele dobânzilor, ratele de schimb și
rata inflației. Acești factori afectează în mare măsură modul în care întreprinderile
funcționează și iau decizii.
Factorii sociali includ aspectele culturale, rata de creștere a populației, distribuția de
vârstă, atitudinile de carieră și accentul pus pe siguranță. Tendințele ridicate în factorii sociali
afectează cererea pentru produsele unei companii și modul în care operează.
Factorii tehnologici includ aspecte tehnologice cum ar fi: gradul de automatizare,
stimulente tehnologice și rata schimbărilor tehnologice . Acestea pot determina bariere la
intrarea pe piață , nivelul de producție eficient minim și influența externalizare deciziilor. Mai
mult decât atât, schimbările tehnologice ar afecta costurile și calitatea.
Caracteristicile analizei PEST sunt după cum urmează:

 Îmbunătățește activitatea managerială: Când sunt cunoscute caracteristicile

mediului, se poate planifica o strategie mai adecvată și mai eficientă. În plus,
riscurile externe sunt minimizate.
 Practic: Este un instrument simplu și ușor de utilizat.
 Evaluarea riscurilor externe: Analiza PEST analizează factorii politici,
economici, sociali și tehnologici, care este esențial atunci când se iau în

4
 considerare posibilele riscuri care pot apărea pe piață la introducerea serviciilor
sau produselor unei companii.

3. Cele cinci forțe ale lui Porter

Modelul „  Cele cinci forțe ale lui Porter  ” este un model utilizat în strategia de
afaceri . A fost dezvoltat în 1979 de către profesorul de strategie Michael Porter . Acest
model face posibilă identificarea forțelor concurente dintr-o industrie, care determină
intensitatea sa competitivă. A fost creat pentru a umple golurile din metoda de analiză
SWOT .
Porter își construiește modelul dintr-o extensie a definiției concurenței . Pentru el,
termenul „concurent” desemnează orice actor economic susceptibil de a reduce capacitatea
firmelor implicate de a genera profit.
El identifică cinci forțe care determină structura concurențială și, prin urmare,
profitabilitatea, unei industrii: puterea de negociere a clienților, puterea de negociere a
furnizorilor, amenințarea produselor substitutive, amenințarea potențialilor intranți pe piață și
intensitatea rivalitate între concurenți.
Configurația, ierarhia și dinamica acestor forțe fac posibilă identificarea factorilor
cheie de succes , adică a elementelor strategice care trebuie stăpânite pentru a împiedica
captarea profitului de aceste cinci forțe în detrimentul firmelor. implicat; stăpânirea acestor
factori cheie permite companiilor să obțină un avantaj competitiv.
Prin definiție, modelul celor cinci forțe ale lui Porter caracterizează un mediu
competitiv și nu o firmă specială: pentru toți concurenții implicați, analiza este aceeași, iar
factorii cheie de succes sunt identici. Ceea ce diferă este capacitatea firmelor de a le controla.

3.1 Puterea de negociere a clienților

Influența clienților pe o piață depinde de puterea lor de negociere.
Influența lor asupra prețului și condițiilor de vânzare (condiții de plată, servicii)
determină profitabilitatea pieței. Nivelul de concentrare a clienților le conferă mai multă sau
mai puțină putere; puțini clienți care se confruntă cu mai mulți producători au posibilități mai
mari de negociere (de exemplu, distribuție în masă ).
Clienții au o mare putere de negociere atunci când:

 sunt puțini la număr (oligopsonia);

 există surse alternative de aprovizionare;
 costul transferului (costul pe care clienții trebuie să îl suporte pentru a schimba
furnizorul) este mic sau ridicat și previzibil (ceea ce înseamnă că oferta este
standardizată);
 există o amenințare a integrării în amonte (clienții pot produce singuri oferta).

5
3.2 Puterea de negociere a furnizorilor
Influența furnizorilor depinde de puterea lor de negociere, adică de capacitatea lor de
a-și impune condițiile firmelor implicate (în termeni de cost sau calitate). Un număr redus de
furnizori, o marcă puternică, produse foarte diferențiate sunt factori care cresc costul
schimbării furnizorilor și, prin urmare, puterea acestora.
Furnizorii au o putere mare atunci când:

 sunt concentrate și puține la număr;

 concurenții (clienții lor) sunt numeroși și dispersați;
 costul transferului (costul pe care un client trebuie să îl suporte pentru a schimba
furnizorul) este ridicat;
 există o amenințare a integrării în aval de la furnizori.

3.3 Amenințarea produselor substitutive

Produsele substitutive reprezintă o alternativă la oferta firmelor implicate: țigări
electronice pentru țigări convenționale, smartphone-uri pentru console de jocuri portabile etc.
Produsele înlocuitoare reprezintă o amenințare atunci când raportul lor valoare / preț
este mai mare decât cel al ofertei stabilite: dacă oferă o valoare mai mare pentru același preț
sau doar puțin mai mare, amenințarea este puternică (MP3 pentru CD). Dacă, pe de altă parte,
valoarea suplimentară este proporțională - sau chiar mai mică - cu prețul suplimentar,
amenințarea este redusă (vehicul electric pentru vehiculele pe benzină).
În fața unui înlocuitor amenințător, firmele implicate pot lua în considerare mai multe
acțiuni: scăderea prețurilor, creșterea valorii (adăugarea de caracteristici), abandonarea ofertei
actuale și trecerea la un înlocuitor (dacă au resursele și competențele necesare ), abandonarea
pieței.

3.4 Amenințarea noilor intrați

Apariția de noi concurenți este împiedicată de existența barierelor la intrare  :
investițiile inițiale și timpul necesar pentru a le face profitabili (denumite și „intensitate de
capital” sau „bilet de intrare”), brevetele deja în vigoare, norme tehnice și standarde ,
măsuri protecționiste , imaginea de marcă a companiilor deja consacrate, bariere culturale etc.
Toate aceste mijloace fac intrarea mai dificilă pentru un nou concurent.
În general, concurenții deja aflați încearcă să consolideze aceste bariere la intrare.

3.5 Concurența intra-sectorială

Concurenții se luptă în cadrul industriei pentru a-și crește sau pur și simplu să își
mențină poziția.
Există relații de putere mai mult sau mai puțin intense între concurenți, în funcție de
natura strategică a sectorului, de atractivitatea pieței, de perspectivele sale de dezvoltare, de
existența barierelor de intrare și ieșire, de numărul companiilor, de mărimea și diversitatea

6
concurenților. , importanța costurilor fixe, posibilitatea realizării economiilor de scară,
caracterul banal sau perisabil al produselor etc.

4. Analiza Swot

Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la

proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei
sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei
organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul
de a pune în lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și
amenințările existente la un moment dat pe piață.
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii
1960 și 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Acronimul SWOT provine
din engleză Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, însemnând „Puncte tari, Puncte
slabe, Oportunități, Amenințări”.
Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a unui proiect, pentru ca
elementele de analiză să poată alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite ulterior în
cadrul proiectului, dacă acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește planificarea,
livrabilele sau bugetul alocat și trebuie readus pe linia de plutire. Analiza SWOT este unul
dintre instrumentele utilizate în domeniul managementului strategic al unei organizații sau
întreprinderi și în marketing.

În cadrul analizei SWOT se va ține seama de faptul că:

 Punctele tari și punctele slabe sunt concepte „statice”, bazate pe parametrii descriptivi ai
unei zone, într-o perioadă determinată de timp. Ele reprezintă ceea ce există. În cadrul
unei întreprinderi sau organizații, punctele tari reprezintă resurse sau capacități interne
care oferă posibilitatea îmbunătățirii competitivității întreprinderii/organizației. Punctele
slabe sunt deficiențe din întreprindere care o pot face vulnerabilă la o mișcare strategică a
concurenților; aceste deficiențe determină o poziție de inferioritate față de concurenți.
 Oportunitățile și amenințările au în vedere viitorul, și se referă la alegerile pe care le au
de făcut persoanele implicate în procesul de planificare. Ele reprezintă ceea ce va fi. O
oportunitate (ocazie favorabilă) apare atunci când evoluția mediului extern în raport cu
întreprinderea pune în valoare un atu de care întreprinderea beneficiază și care oferă
posibilități semnificative de îmbunătățire a competitivității față de concurenți. O
amenințare sau un pericol potențial reprezintă orice situație defavorabilă din mediul
extern care poate produce prejudicii pentru strategia organizației (scăderea vânzărilor sau
a profitului).
Analiza SWOT se poate realiza la scara de ansamblu a organizației sau la nivelul
funcțiunilor organizației: funcțiunea de producție, de marketing, financiar - contabilitate, de
cercetare - dezvoltare etc.
Exemple de întrebări la care ar trebui să răspundă managementul unei societăți când
efectuează analiza SWOT:

7
S – Puncte tari

 La ce suntem cei mai buni?

 Ce aptitudini specifice are forța de muncă de care dispunem?
 De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?
 Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similare
 Ce resurse unice deținem?
 De ce resurse financiare dispunem?
 Ce tehnologie folosim?
 Care este gradul de optimizare al proceselor interne?

W – Puncte slabe

 La ce suntem cei mai slabi?

 Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?
 Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?
 Care e poziția noastră financiară?
 Este disponibilă o estimare solidă a costurilor?
 A alocat compania un buget suficient pentru a acoperi anumite cheltuieli neprevăzute?
 E nevoie ca anumite părți din proiect să fie externalizate?
 Ce nu facem bine?
 Ce ar trebui sa fie îmbunătățit?
 Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecut?
 Care sunt dezavantajele proiectului?

O – Oportunități

 Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?

 La ce tehnologie nouă am putea avea acces?
 Ce piețe noi ni s-ar putea deschide?
 Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?
 Care sunt direcțiile strategice majore ale afacerii:
- Consolidare / Diversificare ?
- Specializare / Generalizare ?

 Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea există?

 Unde se poate identifica, sau cum se poate crea, un avantaj concurențial?

T – Amenințări

 Există deja pe piață o competiție bine închegată?

 Ce ar putea face concurența în detrimentul nostru?
 Ce legislație nouă ne-ar putea lovi interesele?

8
  Ce schimbări ale normelor sociale, ale profilurilor populației și a stilurilor de viață ar
putea fi o amenințare pentru noi:
- Schimbările tehnologice?
- Schimbări ale curentelor artistice?
- Schimbări ale cererii pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de influența
deosebită a Internetului?

 E dificilă înlocuirea personalului cu experiență?

 A fost noua tehnologie testată corespunzător?
 Cum ne va afecta ciclicitatea economică?

5. Matricea BCG

Grupul de consultanță Boston Consulting Group a creat o matrice, denumită pe scurt

BCG, care reprezintă un instrument foarte cunoscut și utilizat în marketing. Este dezvoltat și
sub forma unei matrici de tipul 2X2, ce pleacă de la premisa că performanța economică este
determinată de doi factori foarte importanți:
 cota relativă de piață ;
 rata relativă de creștere a pieței.
Cota relativă de piață reprezintă raportul dintre cota de piață a firmei în discuție și
cota de piață a celui mai puternic concurent al firmei (foarte importantă este cunoașterea celui
mai puternic concurent!). Cota relativă de piață exprimă nivelul de dominare a pieței de către
firmă. Cota de piață indică, de asemenea, capacitatea de a produce venit, fluxul de numerar
fiind factorul cel mai important: cu cât nivelul de dominare a pieței este mai mare, cu atât
crește capacitatea firmei de a genera lichidități. Iată unul din argumentele care determină o
firmă să își dorească o poziție pe piață cât mai bună.
Rata de creștere a pieței este un indicator important din doua motive. Pe o piață aflată în
creștere rapidă, vânzarile unui produs/servicii pot crește într-un ritm mai alert, decât pe o
piață cu o creștere lentă. Pe de altă parte, această creștere a vânzarilor atrage o cantitate mare
de lichidități ce poate fi utilizată la dezvoltarea firmei.
Produsele sunt calificate intr-un mod extrem de colorat:
VEDETELE SAU STELE  - sunt unități strategice de afaceri care dețin o cota
ridicată de piață, iar aceasta din urmă cunoaște o rata de creștere ridicata. Acest tip de
produse vor avea nevoie de investiții pentru a-și menține poziția și pentru a menține
creșterea pe piață, precum și pentru a menține poziția de lider fata de produsele
competitorilor din același domeniu de activitate. Produsele din aceasta categorie vor
genera venituri mari datorita poziției și puterii pe care o au pe piață, dar se pot
transforma în cash cows sau vaci de muls pe măsură ce creșterea pe piață se
îngreunează, dar cota de piață se păstrează ridicată.

VACI DE MULS  - sunt acele unități strategice care generează cea mai mare parte a
cash-flow-ului firmei, reprezentând în general produse ajunse la maturitate. Cash
cows nu au nevoie de același sprijin ca vedetele, fapt datorat presiunilor competitive
mai reduse. Acestea ocupă totuși o poziție dominantă pe piață generată de economiile
de scara. Cash cows produc un nivel semnificativ de venit, fară a îngreuna procesul de

9
 menținere pe piață. Acest tip de produse pot fi exploatate pentru a finanța produse de
tip Star.

DILEME SAU SEMNE DE ÎNTREBARE (Question Marks) - produsele din

aceasta categorie se dovedesc a fi dificile pentru manageri. Ele au o cotă de piață
redusă pe o piață aflată în creștere rapidă. Dilemele vor fi produse aflate în faza de
lansare, când încă nu se știe sigur dacă vor constitui un succes sau nu. Aceste produse
necesită lichidități, ele  contribuie  la  dezvoltarea  companiei,  deși  evoluția  lor  este
neștiută. Exista posibilitatea ca acest tip de produse să necesite doar mai multe
investiții pentu a deveni stele.

PIETRE DE MOARĂ SAU CÂINI  - produsele clasificate în aceasta categorie sunt

caracterizate de o cotă de piață slaba, cu o creștere lentă pe piață. În cazul produselor
de acest tip sunt de așteptat pierderi sau înregistrări mici de profit. Produsele din
categoria Dogs pot fi o mare pierdere de resurse și timp. De obicei în situații de acest
gen managerii se întreabă daca investiția de a tine în viață aceste produse nu poate fi
mutată în altă parte unde ar putea genera profit.
Scopul acestei metode este de a identifica care sunt sectoarele de activitate strategice
pentru companie, precum și eventualele ajustări care trebuie făcute.

6. Analiza PEST aplicată firmei Albalact

În cadrul acestui studiu o să prezint analiza PEST aplicată companiei Albalact. Alte
motive care m-au determinat să aleg această companie pentru realizarea studiului sunt: este
cea mai mare companie românească, este lider de piață în domeniul în care își desfășoară
activitatea, are o vechime de peste 40 de ani în domeniu și are una din cele mai moderne
fabrici de prelucrare a laptelui din Europa Centrala și de Est. Toate aceste caracteristici fac să
fie potrivită pentru aplicarea analizei PEST deoarece fiind o firmă cu vechime în domeniu și
trecând printr-o perioadă în care economia României a parcurs momente dificile determină ca
factorii de influență să fie numeroși și diversificați. În cele ce urmează o să prezint detalii
despre firma Albalact dar și analiza PEST aplicată în cadrul acesteia.

6.1 Scurt istoric Albalact

Albalact are sediul principal la Oiejdea în județul Alba, ea produce lactate proaspete
fiind una dintre cele mai moderne fabrici din Europa Centrala si de Est, distribuindu-și
produsele prin intermediul unor magazine proprii şi a unor rețele de desfacere independente.
Urmând o strategie orientată permanent pe modernizare și dezvoltare, Albalact a ajuns astăzi
liderul pieței de lapte din România. A fost înființată în anul 1971, iar în anul 1990 a fost
transformată în societate comercială pe acțiuni, aflată în proprietatea statului. În 1999,
Albalact a fost privatizată și a devenit o societate cu capital integral privat. În 2008,
societatea Rarăul a fost achiziționată de compania Albalact, pentru dezvoltarea portofoliului
de brânzeturi, unt și lapte. Albalact deține în prezent 99,09% din pachetul de acțiuni al
societății Rarăul. În 2016, Albalact a devenit parte a grupului Lactalis -cea mai mare

10
companie de lactate din lume, cu o cifra de afaceri de 17 miliarde euro în 2015. Conform
statisticilor proprii produsul se distribuie în județele: Alba-Iulia, București, Timișoara, Baia-
Mare, Brașov, Craiova, Cluj-Napoca, Iași, Câmpulung Moldovenesc, Constanța, Târgu
Mureș, Pitești, Ploiești, Bacău, Galați și Oradea.
Albalact este cel mai mare procesator român de lactate din România, compania
procesând peste 300.000 de litri de lapte zilnic, având în anul 2015 o cifra de afaceri de 452
milioane de lei, în creștere cu 7% față de 2014. Are un portofoliu de peste 150 de produse,
comercializate sub cele 5 brand-uri ale sale: Zuzu, Fulga, De Albalact, Rarăul și Poiana
Florilor.
1. Aria de interes a firmei este constituită din:
-județele limitrofe județului în care este plasat oraşul de reşedință cum ar fi: Cluj, Mureș,
Sibiu, Hunedoara, Arad și Bihor;
-axa urbană Alba -Bucureşti (Sebeș, Sibiu, Râmnicu Vâlcea, Pitești);
-zona litoralului pentru perioada de vară (15 mai – 15 septembrie).
Se apreciază că 90 % din producție se consumă în mediul urban al acestor zone,
deoarece în mediul rural există ferme și fermieri de la care se pot aproviziona localnicii
direct. Aria este fixată de limita superioară a producției impusă de exploatarea rațională a
laptelui, de posibilitatea distribuirii constante a producției în zonele alese şi de corelația
optimă constatată între costul de transport şi distanța de distribuție, în condițiile transportului
auto şi a ambalajului standard în peturi din plastic cu capacități de până la 1l.
Producția fizică este limitată de debitul laptelui procesat de la furnizori, iar nivelul
valoric al producției este determinată de prețul de piață al unității de vânzare – 1 litru în acest
caz‚ al produsului generic.
2. Apar două nivele probabile de analiză cu impact imediat: nivelul local şi nivelul
național. Odată cu integrarea în Uniunea Europeană în 2007, este de luat în considerare şi
nivelul continental (regional) al U.E într-o faza ulterioară a analizei.
Diferențierea local-național se face datorită unor nivele distincte de organizare
administrativă, ca şi datorită interesului pentru zonele urbane. La nivel regional -Transilvania,
Maramureș, Crișana, Banat, Oltenia, Muntenia, sau la nivel județean, este puțin probabil să
apară factori importanți de influență.
3. Având în vedere produsul de bază, se diferențiază cinci posibile subsisteme de
factori de influență: politico-legal, economic, socio-cultural (inclusiv demografic),
tehnologic, ecologic. Ultimul subsistem este suficient de bine conturat, datorită faptului că
produsul are origine animală şi legătura pe care o face consumatorul între produs şi
conservarea mediului.
Se selectează următorii factori generici de influență pentru mediile definite anterior la
nivel național:
Politico-legal:
-reglementările legale privind exploatarea resurselor necesare fabricării produselor din lapte
(situația laptelui);
-reglementările legale privind proprietarii respectiv furnizorii de lapte;
-sistemul de taxe şi impozite;
-politica privind investițiile;
Economic:
-creşterea economică;
-investiții publice;
-planul de industrializare a zonei;

11
 -prețurile carburanților şi utilităților dar si a materiei prime;
Social -cultural:
-atitudinea față de sănătate;
-creşterea valorică a consumului alimentar;
-îmbătrânirea populației;
-consumul produselor de marcă;
Tehnologic:
-tancurile de stocare;
-instalația de pasteurizare;
-echipamentele de sterilizare;
-echipamentele de ambalare;
-ambalajul din plastic;
Ecologic:
-crearea unor zone de protecție ecologică;
-îmbunătățirea comportamentului ecologic al populații;

La nivel local apar următori factori de mediu cu diferențieri notabile:

Politico-legal:
-taxe locale suplimentare pentru protecția naturii;
-un sistem politico-administrativ birocratic ce impune „cheltuieli suplimentare” pentru
facilitarea funcționării;
Economic:
-zona geografică de producție are un şomaj ridicat;
-dezvoltarea serviciilor şi turismului cultural dar si rural.
4. Factorii-cheie selectați sunt cei notați cu (*), selecția lor a fost făcută cu
participarea echipei manageriale a firmei şi a unei echipe de consultanți externi. S-a folosit o
tehnică de scalare şi punctare ponderată a factorilor, apoi s-au sintetizat rezultatele
individuale.
5. Pentru factorii listați se realizează o apreciere calitativă a impactului lor. Aspectele
cantitative pot fi evidențiate prin studiul unor date statistice istorice ale firmei, dar şi printr-o
serie de studii de piață. Rezultatele sunt sintetizate în rândurile următoare:
Factorii politico-legali determină un climat investițional neatractiv pentru un potențial
investitor străin, în special prin reglementările privind proprietatea. Există temeri legate de
eventuale renunțări a fermierilor importanți pentru firmă, iar procedurile juridice foarte lente
împiedică derularea unor planuri investiționale legate de respectivele ferme ale fermierilor
care produc și furnizează către firmă laptele. Aceste elemente generează incertitudini
inacceptabile pentru derularea unor planuri strategice de creştere. Sistemul de taxe şi
impozite poate fi considerat incert şi turbulent datorită apariției de noi taxe şi modificării
frecvente a celor existente. Mai important este însă faptul că nu se acordă facilități pentru
profitul reinvestit.
Factorii economici au efecte contrare. Pe de o parte, creşterea economică sugerează
posibilitatea unei creşteri a consumului, pe de altă parte creşterea brutală a costurilor de
transport limitează zona de difuzare a produsului şi duce la creşterea costului produsului.
Modelarea unei corelații între rata de creştere economică şi rata de creştere a pieței
produsului arată că există posibilitatea unei creşteri a producției de 30% în condițiile de
cerere existente. Un model similar arată că o creştere cu 10 % a prețului energiei electrice şi a
carburanților pentru transport diminuează profitul cu 2%. Pentru a contracara creşterea
costurilor datorită utilităților şi transportului, firma trebuie să extindă folosirea ambalajelor
nereturnabile, folosirea unor intermediari şi a mijloacelor de transport de mare capacitate.

12
Este de studiat alternativele investiției pentru crearea unui parc de transport propriu de mare
capacitate în locul contractării prestațiilor de transport cu transportatori independenți.
Îmbunătățirea infrastructurii de transport prin investiții publice creează premisele unei
distribuții rapide, dar industrializarea zonei ar putea crea probleme de mediu ce ar afecta
calitatea naturală a produsului.
Tehnologia ambalajului de plastic capătă o răspândire tot mai largă şi implică
modificări importante ale liniilor tehnologice, cu suplimentarea costurilor aferente, în special
trecerea la ambalaje P.E.T. (polietilen tereftalat). O analiză a structurii costurilor per unitatea
de produs arată că 9% din costul unitar este datorat părții variabile asociată noului ambalaj de
unică folosință, iar amortizarea echipamentelor reprezintă o pondere de 6% în condițiile unei
utilizări minimale de 90% a capacității de producție. Produsul poate să existe doar dacă
abordările ecologice capătă amploare. Se aşteaptă crearea unor zone ecologice care să
favorizeze păstrarea calității produsului şi o legislație adecvată acestor produse (protecție,
producție, facilități, etc.).
Pe de o parte firma va trebui să respecte condiții de mediu mai stricte, iar pe de altă
parte va trebui să asigure o certificare de tip ecologic a produsului pentru a-l putea exporta
sau pentru a avea acces în marile rețele de distribuție. În paralel va trebui să arate o
preocupare pentru reciclarea ambalajului de plastic. Un eşec în primul caz ar echivala cu
pierderea avizului de mediu pentru funcționare, iar în al doilea caz este amenințată chiar
prezența pe piață.
6. Transformarea unor salturi tehnologice în norme de calitate obligatorii (legiferate)
va impune investiții suplimentare în echipamente, cu efecte restrictive asupra dezvoltării şi
impact asupra prețului. Aceeaşi consecință o va avea şi aderarea la Uniunea Europeană, adică
au aparut noi reglementări. Dezvoltarea lanțurilor de hipermarket-uri în marile oraşe a
generat o tendință de creştere a consumului de lapte , inclusiv a iaurturilor si alte produse
realizate din lapte. Se poate face observația că tendințele generate de impactul tuturor
elementelor, excluzându-le pe cele cu efecte restrictive de tip treaptă, sunt pozitive şi cu efect
cumulativ. Altfel spus, creşterea economică, creşterea cheltuielilor pentru consumul
alimentar, creşterea preocupării pentru sănătate sau scăderea calității în sistemul de distribuție
a laptelui generează un efect cumulativ pozitiv asupra afacerilor cu lapte, inclusiv a
producției acestora. Firma îşi propune să cerceteze aceste corelații şi să realizeze un model de
uz intern pentru prognozarea cererii de lapte. Prognoza va fi folosită la fundamentarea
programului investițional.
7. Imaginea de sinteză a analizei PEST arată că strategia firmei va trebui concentrate
asupra unui control strict al costurilor produsului, în condițiile ridicării standardului de
calitate al acestuia şi al creşterii investițiilor pentru menținerea producției la standardul
necesar. Oportunitatea semnificativă pentru afacere este tendința de creştere a cererii, ce se
dovedeşte susținută de un complex de factori favorabili. Dacă tendințele pozitive se confirmă,
atunci aria de interes al firmei se va modifica treptat, trecându-se de la nivel local la nivel
național, apoi la nivel internațional. Pentru aceasta va trebui consolidat subsistemul de
marketing al firmei, pentru că accentul se va muta de pe activitățile de producție pe cele
comerciale. Sugestia care se desprinde este că va fi necesar ca imaginea de marcă asociată
produsului trebuie consolidată, subliniindu-se calitatea laptelui şi accentuată sugestia de
„produs de sănătate“.

Mediul politico-legal
Armonizarea legislației românești cu ansamblul de măsuri convenite între U.E și
Români în domeniul producției de lactate privind implementarea normelor de calitate în

13
conformitate cu cerințele de igienă și sănătate publică veterinară europene sunt probleme de
maximă actualitate pentru 481 de unități de procesare a laptelui și produse lactate, 672 de
ferme de animale producătoare de lapte și 3680 de centre de colectare a laptelui.
În privința normelor de igiena și siguranță a alimentelor, legislația a fost deja în mare
parte armonizată, în prezent desfășurându -se procesul de implementare de către producători.
Noile norme au la bază standardele ISO și Codex Alimentarius care se aplică la nivel
mondial, având ca principal scop asigurarea siguranței alimentare printr-o calitate superioară.
ANSVA (Asociația Națională Sanitar-Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor) a
luat o serie de măsuri pentru modernizarea unităților de procesare a laptelui, cu referire în
special la igiena și sănătatea publică veterinară. Un prim obiectiv urmărit este reducerea
nivelului de NTG (numărul total de germeni) sub 400000/ml și a nivelului NCS (număr de
celule somatice) sub 100000/ml.
Albalact a implementat sistemul ISO 9001 şi HCCP – TUV Thüringen Germania
pentru evaluarea calității. Compania a mai implementat sistemul FIFO pentru trasabilitatea
produselor în depozite. De asemenea, în laboratorul companiei lucrează specialiști laboranți
cu studii de microbiologie.
Albalact a introdus și sistemul de management al siguranței alimentare conform ISO
22000/2005, sistem certificat de TÜV Thüringen Germania. Scopul implementării sistemului
este acela de a documenta politica și strategia companiei în domeniul siguranței alimentelor,
de a informa și instrui utilizatorul intern asupra cerințelor, relațiilor și responsabilităților
esențiale referitoare la siguranța alimentelor. Acest sistem permite managementului
companiei să țină sub control siguranța produselor fabricate. Compania este verificată și
recertificată de către auditorii TUV Thunringen la fiecare 2 ani.
Pentru că este preocupată de asigurarea unui mediu sigur și adecvat pentru angajații
săi, compania Albalact a implementat în anul 2008 sistemul de management al sănătății și
securității ocupaționale OHSAS 18001:2008.
Mediul economic
Potrivit numeroaselor studii de piață, piața lactatelor este în creștere, înregistrând cel
mai mare ritm de creștere dintre tările balcanice. În aceste condiții putem preconiza, atât
consolidarea pozițiilor jucătorilor deja existenți pe piață, cât și intrarea de noi producători
străini, având în vedere că piața lactatelor își acoperă cererea deocamdată în proporție foarte
mare prin oferta producatorilor autohtoni. În maganzine există produse din import care
înregistrează însă vânzări foarte mici. Vor fi făcute investiții masive în acest domeniu, atât de
modernizare a instalațiilor, a tehnologiei și a măririi capacităților de producție cât și în
domeniul promovării și extinderii pe noi segmente de piață.
Reglementările Uniunii Europene nu aduc numai costuri pentru producători, cu toate
că și acestea sunt semnificative, ci există și unele programe de finanțare menite să ajute
producția de lapte. Astfel, Albalact a introdus un sistem de bonusuri care încurajează
fermierii, rezultatele analizelor de calitate și igiena îmbunătățindu-se vizibil.
Una din sursele de finanţare pentru procesatorii de lapte cu capital integral privat o
constituie programul SAPARD*. Pentru investiţiile care se încadrează la capitolul „lapte și
produse lactate” din Măsura 1.1„Îmbunătăţirea prelucrării şi marketingul produselor agricole
și piscicole”, Agenţia SAPARD a încheiat deja 33 de contracte, care totalizează 23 milioane
de euro.
Mediul socio-cultural

14
 În ceea ce privește produsele lactate, românii sunt înca conservatori și tradiționaliști.
Ei preferă în principal să achiziționeze produse vrac și cele realizate în gospodării, care le
transmit ideea de proaspăt, sănătos, natural și produsele cu conținut de grăsime redus sau
moderat. Din această cauză în topul preferințelor se află margarina în detrimentul untului și
laptele semi-degresat.
Consumul de lapte ține de educație, de tradiție și de alți factori. Sunt țări în care se consumă
foarte mult lapte, aproape dublu față de medie, cum ar fi Norvegia, Finlanda, Spania, Suedia
și țări în care consumul de lapte este foarte redus, în general țările estice. În România, care
are o piață a lacatelor în creștere vizibila, se observă o educare a consumatorului care renunță
la tradiționalism și începe să fie deschis și spre noi sortimente de brânză, cașcavaluri, iaurturi
în diferite sortimente, apreciind și alte atribute ale produselor înafară de prețul scăzut,
calitatea și beneficiile asupra sănătății.
Compania Albalact a trecut testul de calitate și în lumea aristocrației. În 2010, Albalact a
primit statutul de Furnizor al Casei Majestății Sale Regelui Mihai I ca semn de recunoaștere
și de apreciere a calității produselor oferite. Compania furnizează Casei Regale produse
lactate precum cașcaval Rarăul și De Albalact, iaurt Zuzu, lapte Zuzu și telemea De Albalact.
Acordarea calității de “Furnizor” implică un înalt standard al produselor și serviciilor,
constantă, seriozitate și înalt profesionalism din partea companiei. Obținerea acestei distincții
confirmă încă o dată încrederea pe care consumatorii români, de rând sau de viță nobilă, o au
în produsele Albalact.
Mediul tehnologic
În ceea ce privește tehnologia aferentă produselor lacate, sunt demne de precizat
procedeele de obținere a laptelui pasteurizat și ultrapasteurizat cât și noile tehnologii de
ambalare a acestui produs. După tehnologia de fabricație, laptele comercializat se împarte în
lapte pasteurizat și UHT (Ultra High Temperature). Tehnologiile de fabricație și de ambalaje
pentru cele doua tipuri de lapte diferă foarte mult. Laptele pasteurizat se obține prin încălzirea
laptelui la aproximativ 72-76 grade Celsius timp de 15 secunde temepratură ce permite
ditrugerea microorganismelor patogene, dar protejează mocroorganismele nepatogene și
enzimele. Ambalarea se face în: pungi de polietilenă, PET-uri, sticle. Pentru laptele UHT
încălizrea se face la 135-150 grade Celsius timp de 2-4 secunde, după care laptele este răcit
brusc la temepratura camerei.
Ambalajul folosit este tetra-brick, etc. Importante la acest tip de ambalaj sunt calitățile
pe care le conferă laptelui. Ambalajele sunt alcătuite dintr-un laminat de carton, polietilenă și
folie de aluminiu. Cartonul asigură rigiditatea cutiei, iar polietilena impermeabilitatea. Folia
de aluminiu împiedică pătrunderea luminii și a oxigenului. Prin ambalarea în condiții aseptic
(cele menționate mai sus) distribuția produselor este mult eficientizată, produsul are o durată
mai mare de valabilitate fără a utiliza conservanți, nu necesită refrigerare în timpul
transportului și al depozitării, iar gustul, consistența și valoarea nutritivă rămân neschimbate.
Scopul acestor tratamente termice îl reprezintă distrugerea bacteriilor și microorganismelor.
Mediul tehnologic, reprezintă o oportunitate deoarece echipamentele sofisticate
deţinute permit asigurarea calităţii produselor şi o igienă impecabilă. Acesta este un alt sector
pe care Albalact nu îl neglijează, realizând de asemenea investiţii importante deoarece
calitatea produselor şi siguranţa lor este un obiectiv primordial. În această direcție este
revelatorie “Ziua Porţilor Deschise” organizată de Albalact în 2007 (în fabrica Albalact,
produsul,iaurtul) trece prin circuite închise, până în momentul ambalării, fără a lua contact cu
mâna omului/aerul, iar în zona de ambalare – aerul e purificat. De asemenea la C.T.C. se

15
efectuează teste de laborator – aprox. 1700 analize, eliberându-se certificat de calitate pentru
fiecare lot
Mediul ecologic
Compania Albalact a implementat în anul 2008 sistemul de management al mediului
conform standardului ISO 14001:2004. Albalact este constant preocupată de protecția
mediului înconjurator motiv pentru care fabrica de la Oiejdea este dotată cu tehnologii
moderne de reducere a poluării – instalații filtrante, stație de epurare, sisteme de reciclare
pentru toate categoriile de materiale (plastic, hârtie, etc).
Aplică sistemul de colectare selectivă a deșeurilor împreună cu firmele specializate,
deține prese pentru compactat deșeurile și au dezvoltat spații speciale pentru depozitarea
acestora. Albalact va investi în continuare pentru minimizarea efectelor poluării industriale.
În concluzie pot spune că firma Albalact s-a dezvoltat continu pentru a face față
tuturor factorilor externi care puteau să le creeze probleme în desfășurarea activității. Datorită
profesionalismului lor aceștia au reușit să fie lideri de piață de-a lungul anilor, iar aceasta este
dovada faptului că au reușit să răspundă cerințelor clienților dezvoltând produse pentru toate
tipurile de consumatori ( copii, femei, vârstnici) și toate categoriile de venituri. Faptul că
fabrica este dotată cu echipamente de ultimă generație în domeniul prelucrării laptelui le
permite acestora să aibă o producție maximă dar cu costuri reduse.

Concluzii

Cele patru instrumente folosite în conceperea strategiei prezintă factorii care

acționează asupra mediului intern și extern al unei organizații. Astfel modelul PEST aduce
argumente că societatea, economia, tehnologia, politica și legea influențează substanțial atât
cultura organizațională, procesele de producție și prestare a serviciilor, cât și eventualele
activități strategice care pot fi aplicate pentru dezvoltarea și înaintarea firmei pe piață.
Analizele privin concurenții, furnizorii, clienții, produsele și rivalitatea, ne spun Cele
cinci Forțe ale lui Porter, permit aprecierea firmei pe piață și situarea acesteia pe o anumită
treaptă de dezvoltare.
Analiza SWOT ne ajută la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei,
evaluând factorii de influență interni și externi ai unei organizații, cu scopul de a indentifica
punctele tari și slabe, în relație cu oportunitățile și ameninșările existente la un moment dat pe
piață, iar Matricea Boston permite clasificarea portofoliilor de produse în funcție de absorbția
și generarea de numerar, bazată pe procentajul de piașă relativ și pe ratele relative de creștere
a pieței.
Aceste patru instrumente reprezintă mâna invizibilă a unei companii, căci identificând
corect și obiectiv situația internă și externă a unei societăți din cadrul domeniului său de
activitate, este posibil ca să descopere și să întocmească ușor planul strategic care fiind
implementat, compania să-și deschidă noi oportunități și să devină leader pe piață printre
concurenții săi.

16
Bibliografie

https://graduo.ro/proiecte/alte-domenii/instrumente-folosite-in-conceperea-strategiei-481883
https://ro.frwiki.wiki/wiki/Cinq_forces_de_Porter
https://www.studocu.com/ro/document/universitatea-transilvania-din-brasov/modelare-si-
analiza-cu-elemente-finite/analiza-pest-aplicata-firmei-albalact/19130639
https://ro.wikipedia.org/wiki/Analiza_SWOT
https://strategii.wordpress.com/analiza-mediului-concurential/metode-si-tehnici-de-analiza/
matricea-bcg/

17