Sunteți pe pagina 1din 25

PREZENTAT LUI LUIGI DUMITRESCU Din cuprins I. FUNDAMENTE TEORETICE II. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING A FIRMEI 2.

1 SCURT PREZENTARE A FIRMEI 2.2 ANALIZA MEDIULUI EXTERN 2.2.1. ANALIZA MACROMEDIULUI 2.2.2. ANALIZA MICROMEDIULUI 2.3 ANALIZA MEDIULUI INTERN 2.3.1 ANALIZA CAPACITII FINANCIARE 2.3.2 ANALIZA CAPACITII COMERCIALE 2.3.3 ANALIZA CAPACITII DE PRODUCIE 2.3.4. ANALIZA CAPACITII ORGANIZATORICE III. ANALIZA SWOT I REFLEXILE STRATEGICE IV. APRECIEREA GLOBAL PRIN METODA PUNCTAJULUI Z CONCLUZII BIBLIOGRAFIE I. FUNDAMENTE TEORETICE Analiza diagnostic reprezint prima etap de planifivare strategic i are ca obiectiv evaluarea potenialului ntreprinderii mici i mijlocii pe baza analizei resurselor sale interne i a mediului de afaceri n care evolueaz. Aceasta influeneaz n mod determinant reuita demersului de planificare strategic, asigurnd premisele dezvoltrii unei strategii manageriale competitive. O firm mic sau mijlicie adopt o strategie adecvat momentului i etapei sale de dezvoltare n msura n care analiza diagnostic identific toate variabilele care au determinat evoluiile din mediul intra i extra-organizaional. n contextul tranziiei la economia cu piaa concurenial firmale mici i mijlocii din Romnia trebuie s efectueze n mod constant analize diagnostic pentru a-i adapta n permanen strategiile la schimbrile produse n mediul de afaceri. Diagnosticul ntreprinderii are la baz analiza simptomelor favorabile i nefavorabile ale acesteia. Dup investigaii echipa de analiz realizeaz o apreciere a situaiei firmei indicnd dificultile i , n acelai timp , perspectivele de evoluie , formulnd recomandri n acest sens. Spre deosebire de diagnosticul operaional , care are n vedere analiza funcionalitii i a deficienelor n raport cu rezultatele ateptate, diagnosticul strategic i propune evaluarea potenialului firmei , precum i identificarea modalitilor prin care acesta poate fi meninut sau amplificat. Diagnosticul vizeaz fie ntreprinderea n ansamblul sau fie activitiile sale strategice, n raport cu obiectivele i cu orizontul de timp planificat. Obiectivul diagnosticului nu este de a elabora o lista de factori, ci de a selecta pentru studiu acei factori care influeneaz n mod semnificativ ntreprinderea i ramura de activitate n care aceasta evolueaz. Diagnosticul presupune asadar o analiz a firmei i a mediului ntr-o viziune dinamic. O deficien frecvent a diagnosticelor const n aceea c sunt statice, analiznd situaia ntreprinderii n funcie de evoluiile recente ale sale i ale mediului extern.

Diagnosticul este o metod cognitiv al crei obiect este cercetarea caracteristicilor eseniale ale structurii i ale funciilor organizaiei i identificarea surselor de competitivitate. Aceasta prezint o pronunat dimensiune strategic deoarece este precedat de o analiz i constituie n acelai timp , fundamentul deciziilor tactice i, mai ales strategice,care se adopt n ntreprinderea mic i mijlocie. Diagnosticul se sprijin pe analiz ns se distinge de aceasta. Analiza i diagnosticul nu pot fi separate deoarece diagnosticul nu se poate realiza fr analiz, iar analiza nu are sens dac nu este succedat de o faz de sintez i de interpretare , adic de diagnostic. Diagosticul performanelor ntreprinderii e cu att mai eficient i probeaz un management raional dac se efectueaz cand nu exist disfuncii majore , situaia actual este bun, dar se dorete mbuntirea acesteia. Diagnosticul mbin analiza mediului de afaceri cu cea a potenialului intern al firmei i are drept obiective identificarea oportunitilor i a constrngerilor existente n mediul ambiant , a punctelor forte i vulnerabile ale ntreprinderii, punerea n eviden a capacitii sale de aciune i de rspuns la provocrile mediului, precum i a ecartului ntre resursele firmei i cele care ii sunt necesare pentru a reui n competiia de pe pia. Dei exist mai multe preri, se consider c efectuarea unei analize diagnostic presupune parcurgerea mai multor etape: identificarea disfunciilor i a oportunitilor, analiza situaiei existente , a cauzelor care o genereaz i stabilirea responsabilitilor , propunerea unui program de aciuni n vederea redresrii sau ameliorrii situaiei activitii, controlul realizrii programului propus. Finalitatea analizei diagnostic strategice o reprezint planul strategic , document de aciune care trebuie s defineasc ntr-o manier coerent ansamblul de opiuni fundamentale ale ntreprinderii mici i mijlocii pe termen mediu i lung. Component a diagnosticului global , analiza diagnostic strategic prezint o dubl dimensiune : extern i intern. Diagnosticul extern analizeaz piaa, concurena, furnizorii i clienii, iar diagnosticul intern evalueaz potenialul firmei evideniind competenele, tehnologiile utilizate, resursele umane, materiale, financiare i manageriale disponibile. Cele dou dimensiuni trebuie abordate n interdependen , n sensul c diagnosticul intern nu are consisten fr raportarea sa la concurena manifestat n mediul de afaceri, iar diagnosticul extern nu constituie un tablou concludent dac nu este corelat cu situaia intern a ntreprinderii mici i mijlocii. Obiectivele analizei diagnostic strategice sunt multiple: segmentarea activitii n entiti omogene pentru a utiliza ct mai judicios resursele organizaiei; determinarea nivelului de atractivitate a sectorului de activitate i identificarea constrngerilor din mediul de afaceri; analiza mecanismului de cretere sau descretere a pieelor de desfacere; politicile promovate de competitori. Analiza diagnostic trebuie efectuat de o echip de specialiti i coordonat de managerul fimei. Membrii echipei de analiz au sarcini, competene i responsabiliti bine delimitate i utilizeaz o metodologie de lucru specific. Principalele metode de realizare a analizei diagnostic sunt metoda direct, metoda analizei i metoda mixt. Metoda direct impune un contact ntre analiti i fenomenele supuse analizei, metoda

analizei economice utilizeaz evidenele financiare , contabile i tehno-operative, pe care le prelucreaz statistic , iar metoda mixt este o combinaie ntre metoda direct i cea a analizei economice. Pe parcursul analizei diagnostic informaiile sunt obinute prin observri continue sau periodice, studii pe documente, chestionare, interviuri, liste de control. Aceasta se finalizeaz ntr-un raport ce se prezint managerului ntreprinderii mici i mijlocii. Raportul cuprinde o prezentare a situaiei existente , cu evidenierea punctelor forte i vulnerabile, o evaluare a resurselor disponibile i un plan de intervenie care are drept int creterea eficienei economice. Diagnosticul de criz se impune n situaia n care ntreprinderea ntmpin dificulti de plat, fapt ce determin imposibilitatea de a se aproviziona i de a relua ciclul de producie. Diagnosticul de control are caracter preventiv i este efectuat ntr-un moment n care fima funcioneaz eficient i dorete s se extind , s realizeze o investiie sau s asimileze n fabricaie un nou produs i, n acest scop, este necesar fundamentarea unui program de activiti specifice. Analiza diagnostic strategic prezint utilitate att pentru firm ct i pentru partenerii acesteiafurnizori, clieni, bnci. Motivaia analizei diagnostic o constituie cercetarea situaiei IMM-urilor la un moment dat, identificarea variabilelor dezvoltrii organizaionale i a corelaiilor dintre acestea, propunerea de msuri care s conduc la redresarea activitii , evidenierea surselor de avantaj competitiv i , n final, fundamentarea strategie de dezvoltare.

Un element esential, n fundamentarea strategiei firmei, l constituie efectuarea de analize-diagnostic, proces extrem de complex daca avem n vedere continutul metodologic al dignosticarii si multimensionalitatea investigatiilor care trebuie realizate. Termenul de strategie a cunoscut n decursul timpului variate delimitari n plan conceptual. Vom ncerca n cele ce urmeaza o sintetizare a diverselor perspective de definire notionala si repectiv de abordare a strategiei. Abordarea clasica a strategiei - Abordarea clasica acorda ncredere deplina capacitatii manageriale n abordarea de strategii care sa determine maximizarea profitului, mai ales prin stabilirea de planuri pe tremen lung. Von Neuman si Morgenstern plasaeza n centrul conceptiei lor despre strategi figura singulara a generalului, abordnd strategia ca pe un joc complex de actiuni si contra-actiuni ntre companii interdependente. Abordarea procesuala a strategiei - Potrivit acestei conceptii, firma reprezinta o colectiviate, o organizatie formata din indivizi, fiecare dintre ei avnd obiective de ordin personal si influentnd n plan cognitiv organizatia din care face parte. Strategia reprezinta un process continuu de negociere datorita faptului ca individul rational din punct de vedere economic este o fictiune, fiecare om fiind limitat rational. Strategia nu reprezinta prin urmare numai planificarea si, respectiv, efectuarea propriuzisa a actiunilor, ci si un mod de ordonare a haosului lumii. Adeptii abordarii procesuale sustin ca strategia reprezinta o adaptare progresiva a rutinei la mesajele induse de catre mediu. Strategia reprezinta o ncercare de a da sens haosului din lume. Astefel stategiile se afla ntr-un proces permanet de formare, coerenta lor formndu-se

n cadrul actiunii, etape mici si succesive genernd n cele din urma un tot unitar. Abordarile evolutioniste ala strategiei - Gndirea economica n domeniu a intrat ntr-o noua etapa odata cu acordarea prioritatii pietei n reglarea mecanismelor la nivel microeconomic. Firmele de susces sunt cele care au reusit sa se adapteze conditiilor impuse catre mediul concurential. Competitia reprezinta forma cea mai eficienta de eliminare a ineficientei sau inadaptarii la conditiile de mediu, calea prin care se asigura industrii sanatoase. Abordarile sistemice asupra strategiei - Cunoscutul profesor american Peter Drucker afirma referitor la strategie ca aceasta trebuia sa raspunda la doua ntrebari fundamentale: - n ce consta afacerea? - care este obiectul de activiate al firmei? Ansoff trateaza strategia ca fiind axul comun al activitatilor gestinonate de catre o organizatie si al produselor, definind natura esentiala a activiatii economice pe care organizatia o realizeaza sau prevede a o realiza n viitor. Abordarile teoretice mai recente nuanteaza aspectele cu caracter strategic, Mintzberg, de exmplu, prezentnd cinci definitii ala strategiei n functie de unghiul din care aceasta este privita, si anume: 1. strategia ca o perceptie, prin care se desemneaza un curs prestabilit de actiune n scopul rezolvarii unei situatii; 2. strategia ca o schita (proiect), ce consta ntr-o manevra menita sa asigure depasirea unui concurrent; 3. strategia ca un model, ce stabileste o structura de actiuni consistente n plan comportamental; 4. strategia ca o pozitionare a firmei, constnd n identificarea locului pe care organizatia l ocupa n cadrul mediului sau; 5. strategia ca o perspectiva, ce implica nu numai pozitionarea firmei, dar si o anumita perceptie a realitatii care se reflecta n actiunile sale. Etapele managementului de tip strategic: definirea afacerii n sine, precizarea misiunii respectivei entitati organizationale si conturarea unei viziuni strategice; enuntarea unor obiective cuantificabile; delimitarea strategiei necesare pentru atingerea obiectivelor definite anterior; implementarea si aplicarea efectiva a strategiei n cadrul firmei; evaluarea performantelor, actualizarea actiunilor si initierea ajustarilor de rigoare.

Capitolul 1: FUNDAMENTE TEORETICE MANAGEMENTUL STRATEGIC este un proces managerial continuu, de mentinere a organizatiei intr-o permanenta adaptare la cerintele impuse de mediul sau de referinta, prin armoniazarea fortelor si slabiciunilor interne cu amenintarile si oportunitatile externe si prin dezvoltarea la diversi factori de decizie a unei viziuni clare a ceea ce organizatia trebuie sa devina. Ca proces decizional complex, MNAGEMENTUL STRATEGIC cuprinde mai multe

tipuri de decizii: - Decizii operationale =au ca scop de a obtine maximum de profit din exploatarea curenta (spre exemplu, nivelul stocurilor, fixarea preturilor, etc); - Decizii administrative = mai rare dect cele operationale, ele constituie hotarari de exceptie, dificil de prevazut, de organizat si de modelat (spre exemplu, corectia calitatii, a produselor, corectia termenelor de livrare, etc.); - Decizii strategice = privesc produsele si piata pe care intreprinderea si le-a ales, obiectivele sale de dezvoltare si orientarile sale majore. Aceste decizii se situeaza la interfata dintre organizatie si mediul sau extern si privesc conducerea organizatiei pe termen lung. Decizia strategica este una din fazele care conditioneaza calitatea demersului strategic, demers care, in abordarea rationalista, cuprinde: - ANALIZA DIAGNOSTIC a situatiei organizatiei in mediul sau de referinta; - DECIZIA STRATEGICA (spre exemplu, elaborarea strategiei de piata); - PUNEREA IN OPERA A STRATEGIEI; - REALIZAREA PROCESULUI DE CONTROL. ANALIZA DIGNOSTIC STRATEGICA isi propune sa identifice solutiile prin care organizatia bazata pe competenta sa, poate sa valorifice atractiile mediului sau extern. Din aceasta perspectiva, competenta unei organizatii se defineste prin punctele sale tari si slabe, iar atractiile mediului extern prin oportunitati si restrictii. OBIECTIVUL analizei diagnostic strategice este de a analiza intr-o maniera dinamica intreprinderea si mediul sau de referinta, ca si relatiile care exista intre ele. Analiza diagnostic strategica are urmatoarele CARACTERISTICI: - Propune stabilirea unor ierarhizari si prioritati; - Vizeaza prioritar modul de realizare a finalitatilor, a scopurilor intreprinderii; - Analizeaza evolutiile viitoare ale intreprinderii; - Urmareste valorizarea relatiei existente intre nevoia unui client manifestata pe piata si un anumit produs al intreprinderii; - Identifica tendintele de evolutie viitoare si posibilitatile de actiune strategica si implica compararea atuurilor intreprinderii cu atuurile concurentei. MODELE FORMALE DE ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICA In literatura de specialitate exista mai multe modele pentru evaluarea si formularea unei strategii: a) MODELUL DE BAZA AL ANALIZEI DIAGNOSTIC STRATEGICE presupune urmatoarele etape: Ca prima etapa a MODELULUI DE BAZA, evolutia mediului extern al intreprinderii presupune: - analiza macromediului-factorii exogeni care actioneaza pe o arie mai larga si cu care intreprinderea intra in relatii indirecte, pe termen lung. Macromediul cuprind urmatoarele comonente: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul cultural, mediul institutional si mediul cultural. - analiza micromediului actorii externi care influenteaza direct activitatea intreprinderii, respectiv: clienii, concurentii, furnizorii, intermediarii, organismele purtatoare de interese. In a doua etapa a MODELULUI DE BAZA, competenta distinctiva a intreprinderii, se analizeaza potentialul firmei :capacitatea comerciala, capacitatea financiara, capacitatea

productiva, capacitatea organizatorica etc In a treia etapa a MODELULUI DE BAZA, sistemul de valori al mnagementului intreprinderii se analizeaza cultura organizationala, nivelul responsbilitatii sociale si aspectele referitoare la etica profesionala, vocatia intreprinderii. In ultima etapa a MODELULUI DE BAZA, strategii (reflexii strategice), se cauta optiunea strategica in functie de matricea SWOT In functie de situatia intreprinderii, evidentiat de analiza SWOT , se poate opta pentru una dintre urmatorele alternative strategice: - Strategii de tip S.O. (forte/oportunitati) = se recomanda strategii agresive (ofensive), prin care intreprindere utilizeza punctele forte in scopul maximizarii oportunitatilor de mediu;

Cap. I. Prezentarea societii Forrest Production 1 1.1. Istoricul firmei 1 1.2. Obiectul de activitate 2 1.3. Particulariti ale dezvoltrii industriei de prelucrare a lemnului n Romnia 4 Cap. II. Analiza diagnostic element esenial n fundamentarea strategiei firmei 7 2.1. Necesitatea i oportunitatea diagnosticului strategic 7 2.2. Obiectivele i trsturile diagnosticului 9 2.3. Tipologia analizei diagnostic 11 2.4. Rolul analizei diagnostic n activitatea de evaluare a firmei 13 Cap. III. Analiza mediului extern al ntreprinderii 24 3.1. Modalitatea de abordare a analizei mediului extern al ntreprinderii 24 3.2. Analiza macromediului 25 3.3. Analiza mediului concurenial 30 3.3.1. Analiza segmentrii strategice i a segmentrii de tip marketing 30 3.3.2. Analiza grupurilor strategice 32 IV. Analiza diagnostic a S.C. Forrest Production S.R.L 34 4.1. Diagnosticul juridic 34 4.2. Diagnosticul tehnic 37 4.2.1. Structura i dinamica mijloacelor fixe 37 4.2.2. Procesul de fabricaie i analiza activitii de producie 39 4.3. Diagnosticul comercial i de marketing 44 4.3.1. Produse i servicii 44 4.3.2. Piaa firmei 45 4.4. Diagnosticul resurselor umane 48 4.5. Diagnosticul financiar 53 4.5.1. Diagnosticul pe baza contului de profit i pierdere 53 4.5.2. Diagnosticul poziiei financiare pe baza bilanului 56 4.5.3. Diagnosticul pe baza rentabilitii 61 Concluzii i propuneri 63 Bibliografie 66

Analiza diagnostic strategica

CAP 1 - FUNDAMENTE TEORETICE

1.1Conceptul de diagnosticare si tipologia diagnosticarii.


Una din expresiile cele mai pregnante ale scientizarii managementului o constituie utilizarea de o maniera sistemica a metodei diagnosticarii. Incorporarea metodei diagnosticarii in arsenalul folosit cotidian de catre conducatori, constituie un argument de prim ordin al trecerii de la faza empirica a managementului, la faza stiintifica, de neanlocuit in conditiile trecerii la o economie, bazata pe concurenta si rentabilitate. Cuvantul "diagnostic" este de origine greaca si inseamna "apt de a discerne". Preluat din medicina umana in management, diagnosticul sugereaza necesitatea consultarii periodice a organizatiei pentru a-i identifica starea de sanatate, vigoarea si capacitatea de a se adapta unor schimbari previzibile ale mediului. Spre deosebire insa de diagnosticul medical, diagnosticul managerial nu se limiteaza doar la cercetarea simptomelor manifestate de pacient si a cauzelor care le genereaza, ci, prescrie si tratamentul adecvat. Sub forma actuala analiza diagnostic strategica s-a nascut in anii '60 in SUA odata cu aparitia lucrarii Business Policy, lucrare elaborata de un grup de profesori universitari de la Harvard Business School. Aceasta metoda s-a numit metoda LCAG dupa initialele numelor celor patru profesori. In prezent aceasta metoda este cunoscuta sub numele de grila de diagnostic a Scolii Harvard. Analiza diagnostic reprezinta o investigare larga a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ale firmei. Ea se efectueaza in scopul evidentierii punctelor forte si punctelor slabe ale activitatii interne ale organizatiei, precum si a oportunitatilor si pericolelor mediului

ambiant extern care favorizeaza sau ameninta dezvoltarea acesteia, precum si cauzele care le-au generat. Metoda se concretizeaza in recomandari cu caracter de dezvoltare (pentru valorificarea punctelor forte si a oportunitatilor) sau corectiv (pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe si a pericolelor). Analiza se compune in mod tipic dintr-o componenta externa (macromediul) si una interna (micromediul). Analiza macromediului reprezinta procesul scanarii si monitorizarii mediului in vederea identificarii atat a tendintelor pozitive prezente si viitoare (adica a oportunitatilor), cat si a tendintelor negative (adica a amentarilor) care pot influenta abilitatea firmei de a-si atinge scopurile. Din punct de vedere al anlizei, macromediul unei firme poate fi impartit in doua segmente sau nivele principale: mediul operational sau de sarcini, care constituie, in general, o industrie cum ar fi furnizorii, concurenta, clientii, forta de munca si componentele internationale; si mediul general, care cuprinde totalitatea componentelor sociale, tehnologice, economice, de mediu si politice (legale), in care este situata industria si organizatia. Micromediul firmei constituie o fateta la fel de importanta a analizei. Analistul evalueaza micromediul pentru a intelege mai bine situatia interna a companiei. Ca atare, analistul cerceteaza situatia curenta a companiei, studiaza costurile, resursele si potentialul precum si problemele de organizare interna. Analiza micromediului inseamna studierea strategiei organizatiei, structurii, abilitatilor, sistemelor, valorilor comune, stilului si personalului. In mod concret, analiza diagnostic strategica este un proces structurat in patru etape: A. Analiza mediului extern care are ca scop evidentierea oportunitatilor si restrictiilor pe care mediul extern le ofera firmei. B. Analiza competentei firmei care are ca scop evidentierea fortelor si slabiciunilor.

C. Sistemul de valori al managementului firmei care presupune analiza misiunii intreprinderii, a obiectivelor intreprinderii, culturii organizationale, nivelurilor de performanta pe care intreprinderea trebuie sa le realizeze.

D. Strategii (Analiza SWOT si Modelul Porter). Analiza SWOT sau (TOWS) reprezinta o metoda de audit a organizatiei si a mediului acesteia, fiind considerata prima etapa a planificarii strategice. Metoda ii ajuta pe specialisti (marketeri) sa se concentreze asupra aspectelor relevante. Odata identificate, acestea se transforma in obiective de marketing. Poate fi 19319m1221t folosita impreuna cu alte metode de audit si analiza, cum ar fi analiza PEST si modelul lui PORTER.
CAP 2 - CONTINUTUL ANALIZEI DIAGNOSTIC STRATEGICE

Obiectul principal de activitatea al firmei SC Treasure SRL este designul vestimentar. Societatea a luat fiinta n 1993. Odata cu trecerea timpului si-a diversificat domeniul de activitate dupa cum urmeaza: Design vestimentar Agentie de manechine Parfumerie Comercializarea bijuteriilor Productie de emisiuni TV Servicii de machiaj Garderobe pentru industria filmului, televiziunii

2.1 Caracteristici ale mediului romanesc care ar putea influenta sau influenteaza firma SC Treasure SRL 2.1.1 Factorii politici-legislativi

Romania a devenit "confectionerul Europei", ceea ce nseamna ca s-a investit mult n acest domeniu si exista interes atat din partea executivului cat si din partea investitorilor pentru dezvoltarea in continuare a ramurii confectiilor. Reglementarile privind importul de tehnologii noi precum si legea IMM-urilor pun bazele unei dezvoltari solide a industriei. Din pacate exista si elemente negative printre care cel mai important este instabilitatea legislativa. Factorii politici-legislativi influenteaza firma SC Treasure SRL pozitiv dar si negativ. Adoptarea unor prevederi privind scutirea impozitarii profitului reinvestit creeaza cadrul necesar realizarii unui proces investitional crescut. Preocuparea pentru dezvoltarea sectorului confectiilor si faptul ca unele utilaje pentru aceasta industrie sunt scutite de taxele vamale sau acestea sunt reduse pot crea premise favorabile. Dar, tot mai multe firme vor fi tentate sa intre pe aceasta piata datorita facilitatilor acordate de guvern, fapt ce poate reprezenta o amenintare pentru aceasta firma.

2.1.2 Factorii economici


Economia mondiala se afla intr-o perioada de recesiune. Acest lucru afecteaza negativ si economia Romaniei. Pe langa acest aspect in tara noastra nu exista o strategie nationala de dezvoltare fapt ce afecteaza si domeniul confectiilor. O mare problema o constituie dificultatea obtinerii unui credit pentru IMM-uri. Nu exista o banca destinata IMM-urilor, astfel ca dezvoltarea unei firme de dimensiuni reduse, asa cum este firma SC Treasure SRL, este pusa sub semnul intrebarii. Parghiile economice, cum ar fi dobanda, actioneaza negativ, in sensul ca nivelul lor ridicat face imposibila orice tentativa de imprumut, pentru ca la o dobanda de 20-30% pe an trebuie sa ai o rata a rentabilitatii foarte ridicata de peste 30% lucru care este destul de greu de realizat. Avand in vedere situatia existenta, conducerea firmei trebuie sa implementeze o strategie viabila de dezvoltare in care sa tina cont de toate aceste aspecte negative dar sa si urmareasca in

permanent aparitia unei noi legi sau a unor noi facilitati pentru IMMuri.

2.1.3 Factorii sociali-culturali


Din punct de vedere social situatia este una pozitiva pentru industria confectiilor si a designului vestimentar. Nivelul de calificare al fortei de munca este ridicat in comparatie si cu alte tari dezvoltate. Un alt plus este costul redus al fortei de munca comparativ cu tarile vestice. Pentru firma Treasure aceste elemente au aspecte pozitive si mai putin negative. Astfel, existenta unei forte de munca bine calificate ce poate fi cumparata la un pret redus este un element pozitiv. Din alt punct de vedere, nivelul social de cultura vestimentara este in crestere, asta datorita faptului ca exista o clasa sociala instarita care isi permite sa cumpere aceste produse si care are acces la multe surse de informatii privind lumea modei. Diversificarea nivelului preferintelor face ca firmele de design vestimentar sa aiba succes. Toate acestea au un impact pozitiv asupra dezvoltarii si functionarii firmei Treasure.

2.1.4 Factorii tehnici-tehnologici


Odata cu dezvoltarea calculatoarelor si aparitia unor noi metode de fabricare si prelucrare a materialelor, tehnica, din punct de vedere a proiectarii vestimentare, este in plina dezvoltare. Exista in zilele noastre diverse programe de proiectare a hainelor si materialelor. Din punct de vedere al tehnologiei se remarca o stransa corelare a acesteia cu domeniul tehnic, plecand de la tehnologia crearii acestor materiale pana la decuparea lor. Un aspect foarte important il reprezinta progresul tehnologic in ceea ce priveste tehnologia crearii materialelor, astfel incat utilizarea de materiale noi si de o calitate si diversitate mai mare poate genera un avantaj competitiv pentru firma. Avand n vedere cele prezentate mai sus, factorii tehnici si tehnologici pot fi suportul unor oportunitati economice, dar si al unor

amenintari economice. Firma Treasure trebuie sa identifice si sa valorifice oportunitatile si sa evite obstacolele.

2.2 Analiza modelului Porter. Analiza activitatii domeniului. Factorii cheie de succes.
Modelul lui Porter cuprinde urmatoarele elemente: rivalitatea intre concurentii existenti produse substituibile furnizorii cumparatorii concurentii potentiali

2.2.1 Rivalitatea intre concurentii existenti


Firma Treasure trebuie sa faca fata unei concurente extrem de puternice. Analiza concurentei cuprinde mai multe elemente: PRETUL. Firmele concurente au preturi mai mari, ele adresandu-se unui segment de piata in care cerintele se axeaza mai mult pe calitate. Firma noastra are preturi mai reduse la parfum fata de altele, dar nu are aceeasi calitate. Preturile la produsele vestimentare variaza in functie de calitatea materialelor din care sunt realizate, preturile fiind comparabile cu ale firmelor concurente autohtone. CALITATEA este comparabila cu a firmelor concurente pentru produsele destinate femeilor sofisticate, mature. In ceea ce priveste hainele destinate tineretului, materia prima provine din Turcia si are o calitate medie. Competitorii principali in acest domeniu au o calitate superioara a materialelor. NIVELUL DE INOVABILITATE este un element de analiza ce poate genera elemente contradictorii, in functie de tipul clientelei, existand persoane care prefera hainele traditionale

cu un nivel redus de inovabilitate, si alte persoane care cauta noul, produse care necesita un nivel crescut de inovabilitate, iar firma Treasure se incadreaza in aceasta ultima categorie. SERVICIILE. Firma Treasure ofera o gama de servicii mult mai larga decat concurenta si de calitate cel putin egala. PROMOVAREA se realizeaza la o intensitate comparabila cu firmele lui Botezatu, Levintza, Schrotter insa la nivel international acestea din urma au o reputatie mult mai buna. RETEAUA DE DISTRIBUITORI este mai redusa fata de firmele concurente, fiind un punct slab al firmei.

2.2.2 Produse substituibile

Nu se pot determina clar produse substituibile deoarece domeniul despre care este vorba este cel al produselor vestimentare. Deci, produsele substituibile (daca putem sa numim asa creatiile concurentei) nu constituie o amenintare.

2.2.3 Furnizorii

Furnizorii pentru industria confectiilor se impart in mai multe categorii in functie de calitatea materialelor. Astfel se poate spune ca exista furnizori de produse de cea mai inalta calitate, care sunt putini si au putere de negociere mai mare, si furnizori de materiale mai ieftine, cu o putere mica de negociere.

2.2.4 Cumparatorii

Sunt fideli unei anumite marci. La produsele de lux acestia sunt foarte putini, insa ei nu exercita o putere de negociere foarte mare. Trebuie avut in vedere faptul ca aici se manifesta snobismul, oamenii nefiind preocupati sa fie clienti traditionali, care sa lupte sa

scada preturile sau sa ridice calitatea produselor. Ei sunt clienti care primesc preturile si clienti care primesc calitatea.

2.2.5 Concurentii potentiali

Este bine ca acestia sa fie cat mai putini. Exista niste bariere de intrare, indeosebi ce privesc marca comerciala, care fac dificila patrunderea pe piata a unor noi competitori. De asemenea, accesul la canalele de distributie este restrictiv.

2.3 Atractivitatea mediului


Atractivitatea mediului se manifesta prin doua tendinte: a) mediul este atractiv pentru ca: puterea de negociere a cumparatorilor este redusa puterea de negociere a furnizorilor este redusa pentru majoritatea sortimentelor de materiale

b) mediul nu este atractiv pentru ca: rivalitatea este foarte puternica barierele de intrare sunt ridicate

2.4 Factorii de succes cheie pentru firma Treasure


Cei mai importanti factori de succes sunt: reputatia experienta relativ ridicata a intreprinzatorului sistemul bun de relatii cu stakeholder-ii exclusivitatea prestarii de servicii pentru anumite firme

personal foarte bine calificat magazine proprii aptitudini de inovare a produselor

2.5 Analiza SWOT


Analiza SWOT este o tehnica prin care se pot identifica punctele tari si slabe si se pot examina oportunitatile si amenintarile unui proiect, ale unei actiuni sau ale unei persoane si poate fi utilizat ca element de realizare al bilantului. In general exista doua moduri in care poate fi utilizata o analiza SWOT: in scopuri profesionale sau personale. In scop personal, analiza SWOT poate fi utilizata pentru a monitoriza cariera unei persoane, notand abilitatile si problemele pe care aceasta le are. In context profesional, analiza SWOT poate fi utilizata pentru a masura profitabilitatea unei afaceri sau unui proiect. Analiza SWOT se aplica unui cadru general de intelegere si administrare a mediului in care opereaza o organizatie. Modelul cauta sa ajute analistul sa izoleze problemele majore cu care se confrunta o organizatie, printr-o analiza atenta a celor patru elemente individuale ale SWOT. Numai astfel managerii pot sa-si formuleze strategiile pentru a aborda problemele-cheie. De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importanta comparativa a fiecarei probleme si impactul potential al problemei asupra firmei si strategiei sale. Mai mult, prioritatea sau importanta comparativa a fiecarei probleme pot varia pentru strategiile formulate la nivele diferite corporative, de afaceri sau functionale. Valoarea analizei SWOT este aceea ca este o metoda intuitiva de organizare a cantitatii foarte mari de informatii si de date. Dupa ce s-a efectuat analiza initiala si au fost identificate problemele strategice intr-un mod relevant, analistul aseaza problemele intr-un tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunitati, amenintari). Acest tabel este rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT si reprezinta o infatisare vizuala concisa a analizei

anterioare. Unii analisti prefera sa sublinieze punctele tari interne si punctele slabe ale companiei situandu-le in varful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument strategic al analizei SWOT.

2.5.1 Etapele de aplicare ale unei analize SWOT


Analiza SWOT se bazeaza pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Scolii Harvard (modelul LCAS), cuprinzand urmatoarele etape: - Etapa I: Evaluarea potentialului firmei. - Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant. - Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situatii de actiune).

2.5.2 Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunitatilor si amenintarilor


Primul pas in utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente si a celor viitoare posibile implica listarea si evaluarea punctelor tari ale firmei, a slabiciunilor, oportunitatilor si amenintarilor. Fiecare din aceste elemente este descris n detaliu n continuare:

A. Puncte forte Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizatie sa fie mai competitiva decat celelalte firme concurente de pe piata. Punctele forte reprezinta avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activitatii sau resurselor pe care le are, care sunt superioare competitiei.

Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitati pe care le are organizatia si care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele in ceea ce priveste performanta. Identificate prin prisma pozitiei relative a firmei analizate fata de competitorii sai, punctele forte se manifesta ca avantaje (atuuri) competitive in raporturile ei cu concurenta. B. Slabiciuni (puncte slabe) Un punct slab reprezinta o limitare, o greseala sau un defect in cadrul organizatiei care o impiedica sa-si atinga obiectivele. Reprezinta ceea ce nu face bine organizatia, sau punctele in care are capacitati sau resurse inferioare in comparatie cu competitia. Cele mai periculoase slabiciuni sunt cele care se refera la combinatia de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate in care actioneaza intreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitati cheie. Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate si in special a vulnerabilitatilor cheie cu care se confrunta, a cauzelor care le-au generat si a actiunilor ce urmeaza a fi intreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezinta una dintre cerintele de baza ale evaluarii potentialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evolutia in viitor a firmei si situatia sa economicofinanciara. Aceasta etapa are la baza ipoteza potrivit careia simptomul negativ nu este altceva decit manifestarea exterioara a unei cauze mai profunde. Punctele negative pot fi determinate de o serie de cauze interne dar si externe organizatiei. Pentru identificarea cauzelor finale care genereaza punctele forte si slabe este recomandabila efectuarea unei analize de tip cauza-efect, ceea ce reprezinta, in esenta, metoda diagnosticarii. In cadrul firmei Treasure: Punctele slabe sunt:

Acoperire foarte redusa, cu doar 2 magazine in Bucuresti. Datorita acestei acoperiri, cota de piata este mica, existand alte firme concurente cu cota de piata mai mare. Dotarile tehnice sunt modeste si nu corespund cu cele mai inalte tehnologii existente in domeniu. De aceea si capacitatea de productie este mica. Stabilirea atat a punctelor "forte" cat si a cauzelor care le-au generat sunt asemanatoare cu etapa precedenta, singura diferenta este ca, de aceasta data, elementele sunt pozitive. Punctele forte sunt: Calitatea ridicata a produselor vestimentare si bijuteriilor. De asemenea parfumul nou lansat a devenit un produs de calitate in clasa medie.
Are o buna reputatie interna si chiar internationala. Aceasta se datoreaza in parte si promovarii bune a imaginii firmei prin spectacole la nivel national.

Servicii de machiaj de calitate. Firma concureaza cu succes cu alte firme de prestigiu din Romania cum sunt Christine Valmy, Wella. Serviciile agentiei de manechine sunt destul de bune. Calificarea ridicata a fortei de munca. Fluctuatia redusa a fortei de munca. Grad de inovare foarte ridicat. Cresterea veniturilor totale anuale, chiar daca unele din activitatile firmei au o tendinta descrescatoare. Flexibilitate ridicata. Orientarea spre un management participativ.

Analizand atat punctele forte cat si cele slabe se poate spune ca pe ansamblu firma este una buna, dar sunt si unele imbunatatiri care se pot aduce.
C. Oportunitati si amenintari ale mediului ambiant

Pentru realizarea unui studiu global al mediului ambiant, este pe de o parte, dificil si complex, iar pe de alta parte risca sa fie insuficient de selectiv in reflectarea influentelor asupra intreprinderii. Intreprinderea este un sistem deschis spre mediul general cu care intretine doua categorii de relatii: de piata (cu clientii, furnizorii, firmele concurente, consumatorii finali) si in afara pietei (cu puterea publica, organizatii financiare, grupuri sociale). Pentru a intelege presiunile pe care le suporta intreprinderea, este indicata disocierea diferitelor tipuri de medii in care aceasta evolueaza: natural, economic, comercial, tehnologic, socio-cultural, politic, administrativ, ecologic, etc.
Oportunitatea (ocazia) mediului:

Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare favorabila in mediul organizatiei cum ar fi o tendinta, schimbare sau o necesitate de care nu s-a tinut cont, care sprijina cererea pentru un produs sau serviciu si permite organizatiei sa-si imbunatateasca pozitia sa competitiva. Oportunitatile pot veni din schimbari in tehnologie si piete, la nivel micro si macroeconomic; schimbari in politicile guvernamentale ce afecteaza domeniul de activitate al firmei analizate; schimbari ale modelelor sociale, profilurilor populatiei, ale felului de viata etc., evenimente locale. Ocaziile pot aparea in diferite domenii economice, sociale, politice, tehnologice, etc. ale mediului larg si ale celui de competitie. Un loc important in sfera ocaziilor mediului concurential il detin oportunitatile de piata care, atunci cand firma urmareste valorificarea lor, se concretizeaza in adoptarea unor strategii de extindere a

pietelor existente sau de patrundere pe noi piete caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite in raport cu cele curente. Amenintarile mediului: Reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau tendinte nefavorabile a acesteia, care, in lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din partea firmei, va provoca o dauna in activitatea acesteia, concretizata, spre exemplu, in deteriorarea situatiei financiare, reducerea vanzarilor, scaderea cotei de piata, etc. O amenintare include o situatie nefavorabila, tendinta sau schimbare iminenta in mediul unei organizatii care prejudiciaza sau poate prejudicia ori ameninta abilitatea organizatiei de a concura. Poate fi o bariera, o constrangere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii organizatiei.
2.5.3 Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunitatilor si amenintarilor

a)Analiza punctelor forte si a punctelor slabe (analiza potentialului firmei). n analiza resurselor interne, C.W.Hofer si D.Schendel sugereaza parcurgerea a patru faze: 1) Crearea unui profil al resurselor si abilitatilor principale ale unei organizatii in urmatoarele domenii: financiar, fizic,organizational si uman, tehnologic. 2) Determinarea cerintelor esentiale pentru ca produsul sa aiba succes si a segmentelor de piata carora organizatia li se adreseaza sau li se poate adresa. 3) Compararea profilului resurselor cu cerintele de a avea succes in vederea determinarii principalelor puncte forte pe care poate sa se bazeze o strategie si a principalelor puncte slabe care trebuie depasite. 4) Compararea propriilor puncte forte si slabe cu cele ale competitorilor in vederea identificarii resurselor si abilitatilor care ar putea ajuta la obtinerea unui avantaj pe piata.

Pentru evaluarea potentialului firmei este necesar sa se abordeze patru domenii de analiza. Capacitatea comerciala a firmei. Cele mai importante aspecte urmarite in cadrul acestui domeniu sunt cele ce se refera la: cotele de piata pentru produsele comercializate, reputatia firmei in sectorul sau de activitate, eficienta sistemului de distributie a produselor, eficienta politicii de promovare, natura fortelor de vanzare utilizate, calitatea produselor oferite si a serviciilor postvanzare utilizate, calitatea produselor oferite si a serviciilor postvanzare care le insotesc, politicile de pret folosite, inovarile din procesele de distributie si comercializare a produselor, volumul, structura si repartizarea teritoriala a ofertei, masura in care ea acopera cererea existenta pe piata, gradul de elasticitate a cererii in functie de pret, de veniturile populatiei si alti factori, etc. Capacitatea financiara a firmei. In legatura cu acest domeniu se vor urmari, spre exemplu, urmatoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitatii desfasurate, gradul de indatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiara, echilibrul financiar pe termen lung si pe termen scurt, capacitatea de autofinantare, etc. Capacitatea productiva a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientata, in principal, spre urmatoarele probleme: echipamentele de fabricatie si tehnologiile folosite, marimea capacitatilor de productie existente in diferite verigi de fabricatie si gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacitatilor de productie, calificarea fortei de munca si concordanta acesteia cu categoria de incadrare a lucrarilor executate, economiile de scara, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare si automatizare a productiei etc. Capacitatea manageriala a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu, al analizei pot fi semnalate urmatoarele: organizarea structurala si procesuala a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea manageriala, eficienta sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informational, etc.

Evaluarea potentialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanta al fiecarui factor incadrat in cele patru domenii de analiza, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importanta ridicata, medie sau scazuta. Pe baza studierii detaliate a situatiei fiecarui factor, tinandu-se seama de nivelul sau de importanta, se apreciaza influenta pe care el o exercita asupra activitatii de ansamblu a firmei si gradul de performanta realizat in sfera factorului respectiv. Asa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta in principal spre fortele si slabiciunile majore, care exercita o influenta semnificativa asupra evolutiei activitatii firmei si a performantelor sale economice. Dar, in acelasi timp, nu trebuie sa fie neglijate nici fortele si slabiciunile minore care, in anumite conditii conjuncturale cu caracter intern sau extern, isi pot amplifica influenta lor asupra situatiei economico-financiare a firmei analizate, putand chiar sa treaca in categoria celor majore. Conform tabelului de mai jos, se stabileste puterea globala interna a firmei PGIF, pe domenii de analiza strategica, capacitatea comerciala, capacitatea finaciara,capacitatea productiva,capacitatea manageriala.
n n

PGIF = KiNi, cu conditia ca Ki = 1


i=1 i=1

In cadrul acesteia, fiecare factor de analiza este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanta (Ki) si a unei note (Ni) de la 1 la 5. Astfel vom avea:

3,8 + 3,33 + 3,66 + 4 = 14,7 14,7 : 4 = 3,675 Aceasta valoare include firma Treasure in categoria firmelor cu potential ridicat de dezvoltare.

INDICATORI

PERFORMANTA

IMPORTANTA

A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 B.
11

CAPACITATEA COMERCIALA( 3,8)


REPUTATIA FIRMEI COTA DE PIATA A FIRMEI CALITATEA PRODUCTIEI CALITATEA SERVICIILOR EFICIENTA POLITICII DE PRET EFICIENTA DISTRIBUTIEI EFICIENTA PROMOVARII EFICIENTA FORTEI DE VANZARI EFICIENTA INOVATIEI ACOPERIREA CERERII

4 X

3 X

3 X X X X

X X X X X X X X

X X X X X X

CAPACITATEA FINANCIARA (3,33)


COSTURI/ DISP.CAPITAL FLUXUL DE NUMERAR STABILITATEA FINANCIARA

3 X X

3 X X X

12 13

C. 14 15 16 17 18 19 D. 20 21 22 23

CAPACITATEA PRODUCTIVA (3,66)


MIJLOACE DE PRODUCTIE ECONOMIILE DE SCARA CAPITALUL DE PRODUCTIE NIV. DE CALIFICARE FORTA MUNCA CAP. PRODUCTIE CONF.GRAFICULUI APTITUDINI TEHNICE

3 X X X

3 X

2 X X

X X X 5 4 X X X X 3 2 1

X X X

CAPACITATEA MANAGER. (4,00)


CONDUCERE VIZIONARA NIV.IMPLICARE ANGAJATI FLEXIBILITATEA ORGANIZATORICA CAPACITATEA DE ORIENTARE

2 X X

X X

Matricea oportunitatilor de mediu: