METODE UTILIZATE N FUNDAMENTAREA

STRATEGIILOR - ANALIZA DIAGNOSTIC

Coninut
Definire. Arii de referin
Tipologia analizelor diagnostic
Procesul analizei diagnostic

o nelegerea semnificaiei procesului de

analiz diagnostic
o Abordarea
tipologiilor
analizei
diagnostic
o nelegea rolului procesului analizei
diagnostic
o Delimitarea diagnosticului global

24

INTRODUCERE
n acest capitol se pun bazele necesare pentru studierea
procesului analizei diagnostic. Studierea acestei teme permite
nelegerea scopului i semnificaiei diagnosticului strategic i
anume obinerea unei imagini sintetice a situaiei actuale a firmei n
mediul ei i a evoluiei sale probabile n viitor, cu scopul de a
modifica - dac este necesar - cursul evenimentelor, alegnd o nou
strategie.
TERMENI CHEIE

Management strategic
Analiz diagnostic
Diagnostic strategic
Strategia firmei
Diagnostic global
Analiz intern
Analiz extern
Mediul intern al firmei
Mediul extern

25

3.1. Definire. Arii de referin

Firma este un sistem complex, al crui comportament este
dificil de conceput n totalitate, fiind rezultatul unui mare numr de
variabile. A ngloba toate aceste variabile i interaciunile dintre ele
n mintea unui singur manager nu este o soluie. Cum nu este o
soluie nici a lsa rezolvarea problemelor sistemelor complexe doar
pe seama intuiiei.
Pentru e realiza proiectele pe care le au n vedere, managerii
trebuie s aib capacitatea de a prevedea evoluia acestora n viitor,
s fixeze orientrile, traiectoriile de urmat i mijloacele de alocat
pentru realizarea acestor proiecte.
Problema strategic actual a firmelor nu este numai de a
alege din timp n timp cel mai bun rspuns la modificrile mediului,
rspuns concretizat n oferta de anumite produse/servicii realizate cu
anumite tehnologii i corespunznd anumitor cerine ale pieei, ci de
a pune n funcie un sistem integrat de management strategic, care s
le permit a cunoate permanent modificrile dintr-un mediu din ce
n ce mai instabil i turbulent, afectat de evoluii rapide i de cele
mai multe ori imprevizibile.
n contextul managementului strategic, managerul trebuie s
treac de la gestiunea cotidian a firmei, de la situaia de a sintetiza
i arbitra fapte prin fapte, la stadiul de a trasa traiectorii de evoluie
suficient de ferme, n jurul crora s se ordoneze deciziile i
aciunile punctuale ale firmei.
Scopul diagnosticului strategic este obinerea unei imagini
sintetice a situaiei actuale a firmei n mediul ei i a evoluiei sale
probabile n viitor, cu scopul de a modifica - dac este necesar cursul evenimentelor, alegnd o nou strategie. Este vorba, deci, de
a pregti o decizie esenial, identificnd problemele cheie, actualele
disfuncionaliti sau cele poteniale mai semnificative, cu scopul de
a le remedia, i nu de a efectua un studiu analitic exhaustiv al firmei
i al tuturor dimensiunilor mediului ei.
Separarea clasic dintre analiza extern i cea intern este
artificial, deoarece orice problem strategic se situeaz exact la
confluena celor dou analize. Distincia are doar scopul de a uura

26

munca decidenilor printr-o prezentare mai ordonat, mai

sistematic a principalelor concepte utilizate n cadrul unui
diagnostic. Trebuie s se aib n vedere ns permanent c cele dou
abordri sunt interdependente, nu se opun una alteia, c delimitarea
lor este adesea imprecis, c trebuie realizate concomitent.
Luarea deciziei strategice este una dintre fazele care
condiioneaz calitatea demersului strategic i are urmtoarele etape:
efectuarea analizei-diagnostic a situaiei firmei n mediul su;
luarea deciziei strategice;
punerea n practic a strategiei, trecerea la aciune;
realizarea procesului de control, care s permit analiza
permanent a diferenelor dintre obiective i rezultate, dintre
strategia dorit i cea realizat.
Analiza diagnostic reprezint un instrument managerial
destinat s realizeze examinarea firmei n vederea identificrii
problemelor cu care aceasta se confrunt i a prefigurrii
soluiilor de rezolvare.
Analiza-diagnostic nu nseamn a descrie, ci a identifica
variabilele cheie ale strii i dinamicii fenomenelor, a studia
interaciunea lor n vederea determinrii obiectivelor de progres ale
firmei. Sursele de progres ce pot fi identificate decurg din
incoerenele, vulnerabilitile i potenialitile puse n eviden prin
diferite tipuri de analiz.
Analiza-diagnostic poate fi condus ntr-un context de criz,
de necesitate (cnd firma se afl n dificultate),sau, dimpotriv, ntro perspectiv de control intern i extern, fr ca un fapt preocupant
s o justifice.
n primul caz, analiza-diagnostic urmrete, n principal,
identificarea disfuncionalitilor, a cauzelor lor i a msurilor de
remediere, n timp ce n al doilea caz este vorba de identificarea
posibilitilor de ameliorare a performanelor i de determinare
cauzelor care pot genera disfuncionaliti viitoare.
n funcie de finalitatea urmrit, obiectivul diagnosticului se
poate stabili la nivel tactic sau la unul strategic, potrivit reperelor
din tabelul urmtor.

27

Tabelul nr. 3.1.

Finalitatea i obiectivul diagnosticului
NIVELUL
Tactic

Strategic

FINALITATEA

OBIECTIVUL

Remedierea
Clarificarea cauzelor
disfuncionalitilor ce
simptomelor de care
sunt identificate n
sufer firma
firm
Reperarea strategiilor
i a posibilitilor de
Realizarea
unei
evoluie intern i
schimbri n firm
stabilirea
strategiei
corespunztoare

La elaborarea unui diagnostic trebuie avut n vedere c:

informaia este totdeauna incomplet;

autocritica este ntotdeauna dificil de practicat;

o persoan din afara firmei poate s aib idei preconcepute;

soluiile pe care elaboratorii diagnosticului le dau sunt
condiionate de percepia lor asupra firmei, de mediul i de
firma n care i desfoar activitatea.
Diagnosticul are la baz conceptul de evaluare i face
referire la noiunile de optim i de int. El are o dimensiune
strategic, fiind nsoit de modificarea prioritilor firmei. Este
precedat de analiz i st la baza deciziilor strategice i tactice ce
se iau n firm.
Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de
ajustare i de adaptare a organizaiei la cerinele mediului ei prezent
i viitor constituie o responsabilitate fundamental a conducerii
oricrei firme. Strategul trebuie s analizeze gradul de
adaptare/inadaptare a organizaiei la mediul actual, respectiv
probabilitatea ca viitorul mediu s fie asemntor sau deosebit de
cel actual

28

Strategia i modurile de funcionare ale firmei trebuie deci s

fie bine adaptate mediului su actual, ceea ce se traduce ntr-o bun
performan economic.
Pe plan conceptual, diagnosticul presupune:
Definirea problemei
- substana problemei;
- localizarea problemei;
- apartenena problemei;
- mrimea absolut i relativ a problemei;
- perspectiva ei temporal.
Identificarea cauzelor problemei;
Evaluarea potenialul de dezvoltare al firmei;
Identificare posibile direcii de aciune.
Etapele diagnosticului firmei sunt:

Definirea datelor necesare
- stabilirea planului de colectare a informaiilor necesare;
- stabilirea coninutului diagnosticului, a gradului de
detaliere a perioadei de referin, a ariei de a cuprindere
a acestuia;
- organizarea datelor.

Identificarea surselor i stabilirea modului de obinere a
datelor prin observaie, analiza documentelor, solicitarea de
rapoarte speciale, chestionare, interviuri, estimri.

Analiza datelor:
- redactarea acestora;
- clasificarea lor;
- analiza datelor sistematizate;
- analiza cauzelor;
- analiza efectelor;
- efectuarea de comparaii;
- sintetizarea concluziilor.

Informarea beneficiarului:
- ntocmirea raportului diagnostic;
- Adoptarea unei anumite forme de prezentare.
3.2. Tipologia analizelor diagnostic

29

Cercetarea fenomenelor economice, cunoaterea modului de

alocare a resurselor, fundamentarea strategiilor de dezvoltare
implic operarea cu o serie de tipuri i modele ale analizei
diagnostic ce pot fi clasificate n funcie de anumite criterii.
a. Dup momentul n care se realizeaz analiza n raport cu
desfurarea fenomenului se disting dou tipuri fundamentale:
- analiza post-factum este un instrument de supraveghere i
reglare a funcionrii unei firme pe baza studierii relaiilor
funcional-cauzale;
- analiza previzional vizeaz perspectiva activitii prin
studierea mai multor variante de evoluie n viitor a sistemului
analizat;
b. Dup nivelul la care se face investigarea, analiza poate fi:
- microeconomic se desfoar la nivelul agentului
economic i urmrete studiul comportamentului individual n
obinerea rezultatelor precum i relevarea factorilor care
determin orientarea n investirea capitalului, n utilizarea
resurselor, fabricarea produselor i realizarea diferitelor
categorii de servicii prestate.
- mezoeconomic vizeaz fenomenele de la nivelul sectorului
sau ramurii, opernd preponderent cu mrimi globale sau
agregate corespunztor acestui nivel;
- macroeconomic privete fenomenele de la nivelul
economiei naionale, opernd cu mrimi globale.
c. Dup sfera de cuprindere i finalitate:
- analiza global cuprinde ansamblul de metode care permite
cunoaterea, nelegerea i explicarea funcionrii unei firme
ca sistem;
- analiza expres este impus de necesitatea reglrii operative
a unor disfuncionaliti aprute n activitatea firmei;
d. Dup modul de urmrire in timp a fenomenelor, se disting:
- analiza static studiaz fenomenele la un moment dat,
stabilind relaiile dintre elementele i factorii care determin o
anumit condiie a fenomenului analizat;
- analiza dinamic cerceteaz fenomenele economice n
evoluia lor i factorii care determin schimbrile poziionale.

30

e. Dup circumstanele n care se realizeaz:

- analiza n context de criz vizeaz identificarea cauzelor
dificultilor ntlnite, fundamentarea deciziilor i pregtirea
metodelor corective;
- analiza n context de dezvoltare intern sau extern se
nscrie n procedura de control curent al activitii, fr ca un
fapt preocupant s genereze necesitatea analizei.
f. Dup poziia analistului fa de firma analizat:
- analiza intern reprezint un instrument n serviciul
controlului intern al firmei i este realizat de membri ai
acesteia;
- analiza extern realizat de parteneri externi: bnci,
investitori, putere public, furnizori, clieni, firme
specializate.
2.3. Procesul analizei diagnostic
Realizarea obiectivelor analizei diagnostic i fiabilitatea
concluziilor sale depind de modul de organizare a acesteia, att la
nivelul analistului ct i la cel al ntreprinderii.
Analistul trebuie s se documenteze cu privire la sectorul de
activitate n care se afl ntreprinderea analizat, la firmele
concurente, la conjunctura intern i extern, la contextul local.
Scopul acestei documentri este, pe de o parte, de a facilita
munca ulterioar, iar pe de alt parte, de a uura comunicarea
analistului cu personalul firmei analizate.
Pentru firm, analiza - diagnostic realizat de un consultant
extern are un cost proporional cu timpul consumat. De aceea, firma
are interesul s pregteasc analiza diagnostic prin asigurarea
documentelor necesare, prepararea unei situaii de sintez privind
dinamica i situaia performanelor, punerea la dispoziie a
tablourilor de bord.
Etapele activitii practice de analiz - diagnostic sunt:
1. Elaborarea planului de analiz. Principalele probleme care
trebuiesc clarificate n aceasta prima etap sunt:
- stabilirea echipei de diagnosticare care trebuie s
ndeplineasc condiiile de multidisciplinaritate i de

31

2.
3.

4.
5.
6.

provenien a componenilor acesteia (din afara sau din

interiorul firmei investigate);
- stabilirea rolurilor pentru fiecare component al echipei
astfel incit acetia s aib sarcini, competene i
responsabiliti bine precizate pentru a se evita
paralelismele pentru o eficiena superioar a muncii;
- specificarea tipului de diagnosticare n funcie de sfera
de cuprindere: pariala sau globala;
- delimitarea domeniului supus analizei, i anume firma
sau componentele acesteia;
- precizarea perioadei ce va fi analizat;
- stabilirea instrumentarului de nelegere, nregistrare i
prelucrare a datelor i informaiilor, fiind recomandat
folosirea concomitent a mai multor metode de
culegere, nregistrare i analiza a informaiilor, cum ar
fi chestionarul, interviul, observarea direct, studiul
documentelor;
- stabilirea profunzimii i a termenelor de realizare a
studiului etc.;
Cercetarea documentar, care este etapa intermediar n care
se asigur baza de date necesare investigrii;
Verificarea informaiilor, care poate fi: formal (verificarea
formei purttorilor de informaii), aritmetic ( controlul
calculelor), de fond (se verific dac indicatorii au fost
calculai prin respectarea normelor n vigoare);
Prelucrarea informaiilor prin aplicarea metodologiei de
analiz;
Elaborarea raportului final;
Comunicarea, respectiv etapa de prezentare i discutare a
raportului, adic a concluziilor i a recomandrilor, cu
conducerea ntreprinderii analizate.

Raportul de analiz - diagnostic se prezint ca un text redactat

de analist i trebuie s ndeplineasc o serie de condiii de form i
de coninut, deosebit de importante pentru imaginea analistului sau a
cabinetului la care acesta este angajat.
Raportul este structural astfel:
- partea introductiv, care precizeaz condiiile de realizare a
analizei;

32

- coninutul:
a) faza descriptiv, n care se prezint: volumul, structura
si starea potenialului intern; rezultatele obinute;
comportamentul salariailor; contextul concurenial i
tendinele pieei; contextul economico-social-politic;
b) faza explicativ - n care sunt sintetizai factorii care au
acionat, cauzele aciunii lor, punctele forte i slabe ale
ntreprinderii;
- propuneri i recomandri - fiecare propunere trebuie fundamentat
i argumentat.
Este necesar ca recomandrile s fie axate pe cauzele
generatoare de puncte slabe i puncte forte, urmrind atenuarea sau
eliminarea celor care provoac dificulti i extinderea acelora care
stau la originea fenomenelor pozitive.
Trebuie reinut c recomandrile nu sunt decizii, ci elemente
declanatoare ale unor demersuri manageriale complexe i
reprezint fundamentul unor componente strategice de genul
obiectivelor, opiunilor strategice sau resurselor.
n elaborarea recomandrilor vor fi specificate i resursele
suplimentare necesare, numai atunci cnd operaionalizarea
recomandrii este condiionata de alocarea unor fonduri speciale,
achiziionarea de noi utilaje, angajarea de personal nou etc.
Recomandrile i tipurile de strategii preconizate reprezint
baza de plecare pentru stabilirea restructurrilor i perfecionrilor
care se impun la nivelul firmei.
Organizarea activitii practice de analiz diagnostic este
diferit n funcie de subiect i de scopul urmrit. Prin coninutul
su, diagnosticul presupune cunoaterea situaiei n care
funcioneaz un sistem i modul de acionare asupra acestuia pentru
a-l regla, a-i determina schimbrile de stare n concordan cu
obiectivele propuse. Pentru o astfel de cunoatere este nevoie de un
sistem informaional care s reflecte complex strile funciunii
sistemului.
La nivelul firmelor, informaiile provin din dou categorii de
surse:
a. interne reflect funciunea propriu-zis a firmei,
strile acesteia n diferite momente i sunt asigurate de
specialiti din sectorul financiar contabil, cadre de

33

conducere, ingineri i tehnicieni ce lucreaz n

cercetare-dezvoltare, personal din compartimentul
aprovizionare-desfacere;
b. externe sunt necesare orientrii activitii firmei att
n dimensionarea obiectivelor, ct i pentru raportarea
rezultatelor proprii la acestea. Sunt formate din servicii
de stat, organisme specializate n informaie
economic, rapoartele anuale ale firmelor, bnci i ali
intermediari financiari, clieni actuali, furnizori,
distribuitori, presa economic, internet etc.
Pentru ca informaia s fie valorificat in procesul
managerial, ea trebuie s prezinte o serie de caracteristici:
 Utilitatea se verific prin modul n care informaia servete
conducerii firmei n procesul de cunoatere i reglare a
funcionrii sistemelor;
 Exactitatea informaia trebuie s reflecte corect
caracteristicile sistemului, att din punct de vedere cantitativ
ct i calitativ;
 Vrsta pentru a putea fi util, informaia trebuie sa ajung a
beneficiar n timp util;
 Costul este util sa se cunoasc ct cost obinerea
informaiilor necesare pentru a putea stabili un prag de eficien
a acestui cost.

REZUMAT
Analiza diagnostic reprezint un instrument managerial
destinat s realizeze examinarea firmei n vederea identificrii
problemelor cu care aceasta se confrunt i a prefigurrii
soluiilor de rezolvare.
Diagnosticul are la baz conceptul de evaluare i face
referire la noiunile de optim i de int. El are o dimensiune
strategic, fiind nsoit de modificarea prioritilor firmei. Este

34

precedat de analiz i st la baza deciziilor strategice i tactice ce

se iau n firm.

Etapele
activitii
practice de
analiz

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Elaborarea planului de analiz.

Cercetarea documentar
Verificarea informaiilor
Prelucrarea informaiilor
Elaborarea raportului final;
Prezentarea i discutarea raportului,
adic
a
concluziilor
i
a
recomandrilor,
cu
conducerea
ntreprinderii analizate

Momentul

Criterii de
clasificare a
analizelor
diagnostic

n care se realizeaz
analiza n raport cu desfurarea
fenomenului
Nivelul la care se face investigarea
Sfera de cuprindere i finalitate
Modul de urmrire in timp a
fenomenelor
Circumstanele n care se realizeaz
Poziia analistului fa de firma
analizat

Scopul diagnosticului strategic este obinerea unei imagini

sintetice a situaiei actuale a firmei n mediul ei i a evoluiei sale
probabile n viitor, cu scopul de a modifica - dac este necesar cursul evenimentelor, alegnd o nou strategie. Este vorba, deci, de
a pregti o decizie esenial, identificnd problemele cheie, actualele
disfuncionaliti sau cele poteniale mai semnificative, cu scopul de

35

a le remedia, i nu de a efectua un studiu analitic exhaustiv al firmei

i al tuturor dimensiunilor mediului ei.

Test de autoevaluare
1. Care sunt etapele corecte ale demersului strategic?
a) luarea deciziei strategice, analiza diagnostic;
b) analiza diagnostic, luarea deciziei strategice, punerea n
practic a deciziei strategice, procesul de control
c) control, decizie strategic, analiz diagnostic.
2. Dup modul de urmrire in timp a fenomenelor, se disting:
a) analiza post-factum, analiza previzional
b) analiza global, analiza expres
c) analiza static, analiza dinamic
d) analiza intern, analiza extern
3. Dup circumstanele n care se realizeaz, se disting:
a) analiza static, analiza dinamic
b) analiza global, analiza expres
c) analiza post-factum, analiza previzional
d) analiza intern, analiza extern
e) analiza n context de criz, analiza n context de
dezvoltare intern sau extern
4. Cum este structurat raportul final?
a) faza descriptiv, faza explicativ
b) introducere, coninut
c) faza descriptiv, faza explicativ
d) partea introductiv, coninut, propuneri i recomandri
Rspunsuri: 1-b; 2-c; 3-e; 4-d.

36

Lucrare de verificare
Pornind de la analiza unui caz concret, ex: S.C., precizai care
sunt etapele practice ale realizrii analizei diagnostic.

Bibliografie
Constantinescu, D. A., Ungureanu, Ana-Maria, Costache, Alina.
Management strategic, Colecia NAIONALA, 14, Editura Semne
94, Bucureti, 1998
Russu, C. Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999
Russu, C., Albu, M. Diagnosticul i strategia firmei, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2005

37