MANAGEMENTUL ŞI SCHIMBAREA

ORGANIZAŢIONALĂ
1.1.Conceptul de dezvoltare organizaţională şi
managementul strategic
1.2.Conceptul de management al schimbării şi
cauzele care determină o rezistenţă a
organizaţiei la schimbare
1.3.Nevoia de schimbare
„Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe,
cea mai veche dintre arte”.
 Ca ştiinţă, managementul „este un
ansamblu de cunoştinţe sistematice
acumulate şi recunoscute care permit
înţelegerea adevărurilor generale ce se
referă la conducere”.
 Managementul, ca artă, constă în
aptitudinea creatoare, capacitatea de a
folosi cât mai bine principiile, tehnicile şi
metodele formulate de management ca
ştiinţă.
 Managementul studiază procesele de management şi
relaţiile de management în scopul descoperirii de principii şi
legităţi ce Ie guvernează şi conceperii de instrumente
manageriale care să-i permită realizarea obiectivelor în
condiţii de eficienţă.
 Managementul este ştiinţă, are ca obiect studierea relaţiilor
de conducere din sistemele economico-sociale,
descoperirea legilor şi principiilor care guvernează aceste
relaţii, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici şi
modalităţi de conducere menite să asigure optimizarea
stabilirii obiectivelor şi funcţionării acestor sisteme
 Managerul este persoana care în virtutea sarcinilor,
responsabilităţilor şi competenţelor specifice postului
ocupat, exercită procese de management, deci adoptă
decizii şi iniţiază acţiuni ce influenţează comportamentul
decizional al altor persoane numite executanţi
Funcţiile managementului:

 PREVIZIUNE(PLANIFICARE)
 ORGANIZARE
 COORDONARE
 ANTRENARE-MOTIVARE
 CONTROL-REGLARE

E. Burdus consideră că managementul

schimbării constă în: “ansamblul proceselor de
planificare, organizare, coordonare, antrenare şi
control al unor măsuri de înlocuire, modificare,
transformare sau prefacere în formă şi conţinut
a organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi
competivităţii acesteia”.
Conceptul de dezvoltare
organizaţională
 Pentru ca activitatea unei organizaţii să se desfăşoare în
condiţii de eficacitate, aceasta trebuie să se adapteze în
permanenţă noilor condiţii care apar în mediul intern şi
extern al acesteia, adaptare care de cele mai multe ori
impune o dezvoltare organizaţională prin îmbunătăţirea
strategiei, a structurii organizatorice etc.

 R. Backhard în lucrarea “Dezvoltarea organizaţională.

Strategii şi modele” considera că “dezvoltarea
organizaţională reprezintă un efort planificat, coordonat
de managementul de nivel superior, care vizează
întreaga organizaţie şi care are ca scop creşterea
eficienţei, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, prin
intervenţia asupra proceselor, folosind cunoştinţele
ştiinţei comportamentului”.
Planificarea este un ansamblu de decizii şi acţiuni prin care
se determină obiectivele firmei şi ale subdiviziunii sale, se
conturează modalităţile de realizare, se dimensionează
resursele ce urmează a fi angajate şi se precizează
termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor.

 Managementul strategic este procesul prin care managerii

stabilesc, pe baza anticipării schimbărilor din firmă şi din
mediul extern al acesteia, direcţiile şi sensul evoluţiei
viitoare, obiectivele de performanţă dorite şi asigură
formularea, implementarea şi evaluarea unei strategii care
să dea firmei posibilitatea să supravieţuiască pe termen lung
şi să obţină performanţe în conformitate cu obiectivele
stabilite.
Procesul de management strategic poate fi reprezentat sub
forma unui model logic (figura 1.1) structurat în 3 etape:

 1. Analiza strategică, ce constă în înţelegerea situaţiei

strategice a întreprinderii în termenii mediului extern,
ai resurselor şi competenţelor interne şi ai aşteptărilor
şi influenţelor stakeholderilor.
 2. Alegerile strategice, ce includ înţelegerea criteriilor
susceptibile a determina strategia viitoare, propunerea
şi evaluarea diferitelor opţiuni strategice şi în final
selectarea acţiunilor de întreprins.
 3. Desfăşurarea strategiei, ce constă în transpunerea
strategiei în acţiuni operaţionale de planificare a
resurselor necesare şi de management al schimbărilor
strategice de-a lungul structurii organizatorice.
 Mediul Obiective şi Resurse şi
extern responsabilităţi competenţe

Analiza
strategică

Criterii de Alegerile
Desfăşurarea Structura
alegere strategice
strategică organizatorică

Opţiuni Evaluare şi Managementul Alocarea şi

strategice selectare schimbării controlul
resurselor

Figura 1.1. Modelul procesului de management strategic după G. Johnson şi K. Scholes

 Analiza strategică are drept scop determinarea
punctelor forte, slăbiciunilor, oportunităţilor şi
ameninţărilor firmei şi presupune:
 Analiza situaţiei externe, ce are ca obiectiv analiza
factorilor externi (tehnologici, economici, socio-politici
şi culturali), analiza mediului concurenţial, analiza
aşteptărilor deţinătorilor de interese şi analiza
tendinţelor din mediul extern;
 Analiza situaţiei interne a firmei, ce are ca obiect
performanţele firmei, cultura organizaţională şi stilul
de management, precum şi componentele sistemului
de management.
Prin analiza S.W.O.T. sunt avute în vedere
următoarele:

 1. Punctele forte (Strenghts) – caracteristicile firmei

pe care aceasta le posedă la un nivel superior, în
comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi
asigură un anumit avantaj în faţa lor.
 2. Punctele slabe (Weaknesses) – caracteristicile
firmei care îi determină un nivel de performanţe
inferior în comparaţie cu firmele concurente.
 3. Oportunităţile (Opportunities) – factorii de mediu
extern, pozitivi pentru firmă, pentru a-şi stabili o nouă
strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în
scopul exploatării profitabile a oportunităţilor oferite.
 4. Ameninţările (Threats) – factorii de mediu extern,
negativi pentru firmă, care pot afecta nefavorabil
capacitatea firmei de a-şi realiza obiectivele stabilite,
determinând reducerea performanţelor ei economico-
financiare.
 Strategia poate fi definită ca un ansamblu de decizii
manageriale şi de acţiuni care stabilesc direcţiile de
perspectivă ale dezvoltării firmei, într-un mediu
concurenţial, în continuă schimbare, precum şi
repartizarea resurselor necesare în scopul obţinerii
unor performanţe în conformitate cu obiectivele
stabilite.
 Dacă obiectivele unei firme stabilesc către ce tinde
firma, ce doreşte aceasta să obţină ca urmare a
desfăşurării activităţii sale, atunci strategia răspunde
la întrebarea: În ce modalitate şi cu ajutorul căror
acţiuni firma poate să-şi atingă obiectivele sale în
condiţiile unui mediu concurenţial?.
 Principalele componente ale
strategiei firmei sunt:
 - obiectivele strategice, respectiv exprimări cantitative sau
calitative ale scopului pentru care a fost înfiinţată şi
funcţionează firma;
 - modalităţile de realizare sau opţiunile strategice, în
categoria cărora se înscriu retehnologizarea, remodelarea
managerială, pătrunderea pe noi pieţe,specializarea,
diversificarea,informatizarea ş. a.;
 - resursele materiale, financiare, umane şi informaţionale
ce urmează a fi atrase şi alocate
 -termenele intermediare şi finale de realizare a obiectivelor
strategice
 - misiunea firmei, ce exprimă rolul şi importanţa acesteia în
mediul contextual
 -avantajul competitiv
INSTRUMENTE SPECIFICE
PLANIFICĂRII:
 Planurile
 Programele
 Politicile sunt planuri ce prescriu parametrii în cadrul
cărora anumite decizii vor fi luate.
 Procedurile sunt planuri ce descriu succesiv acţiunile
care trebuie întreprinse într-o situaţie concretă.
 Regulile sunt forme ale planurilor ce impun un anumit
comportament, specificând ce trebuie sau ce nu
trebuie să facă o persoană într-o situaţie dată.
 În funcţie de dimensiunea firmei, teoria şi
practica în domeniu identifică mai multe
niveluri pentru care se formulează
strategii proprii. Astfel, în cazul firmelor
mari se pot identifica patru niveluri (vezi
figura 1.2), în timp ce pentru firmele mici
se poate sesiza un singur nivel.
Figura 1.2. – Nivelurile strategice ale firmei
1.2.Conceptul de management al
schimbării şi cauzele care determină o
rezistenţă a organizaţiei la schimbare;
 Schimbarea organizaţională constă într-o
“modificare sau transformare a unor obiecte,
fenomene sau procese din cadrul organizaţiei
 Schimbările organizaţionale programate
reprezintă un set de activităţi şi procese care
generează modificări majore la nivelul
indivizilor, grupurilor şi organizaţiei, precum şi
implementarea acestor schimbări.
 Diagrama forţelor care luptă pentru schimbare

Forţe pentru schimbare Forţe care se opun schimbării

Globalizare -Percepţia selectivă
Competiţie -Obiceiuri
Rezistenţa -Dependenţa faţă de alţii
Schimbări majore indivizilor -Teama de necunoscut
în tehnologie -Motive economice
-Normele şi coeziunea grupului
Uzura morală accelerată a
produselor
-Teama de schimbare a puterii şi
Schimbări majore privind Rezistenţa a influenţei;
forţa de muncă organizaţiei -Structura organizatorică;
-Cultura organizaţională;
Nivel curent al -Resurse limitate;
performanţelor -Ponderea mare a activelor fixe;
corespunzătoare -Înţelegeri interorganizaţionale.
echilibrului

Nivel mai ridicat al performanţelor

obţinute prin schimbări
organizaţionale programate
Desfăşurarea strategiei presupune reproiectarea
sistemului de management pentru a facilita
implementarea acesteia

 Sistemul de management reprezintă

rezultatul unor decizii majore adoptate, în
special, de managementul de vârf al firmei.
 Modernizarea managementului firmei se
concretizează, în principal, în modificarea
parametrilor constructivi şi funcţionali ai
sistemului de management şi componentelor
sale astfel încât firma să facă faţă influenţelor
exercitate de mediul extern.
Subsistemele sistemului de
management:
 ORGANIZATORIC
 INFORMAŢIONAL
 DECIZIONAL
 METODOLOGIC
“Managementul schimbării” defineşte “dezvoltarea
organizaţională ca un ansamblu de acţiuni de
proiectare şi implementare a unor măsuri de
perfecţionare a comportamentelor sistemului de
management (strategie, structură, sistem
informaţional, sistem decizional, sistem metodologic),
menite să conducă la creşterea performanţelor şi
competivităţii organizaţiei”.
E. BURDUŞ
 Schimbarea organizaţională se reflectă în
toate subsistemele de management.
 Reengineering înseamnă regândirea
fundamentală şi reproiectarea radicală a
proceselor de afaceri, în vederea obţinerii unor
îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor,
consideraţi astăzi critici în evaluarea
performanţelor, cum ar fi costul, calitatea,
service-ul şi viteza“(M.Hammer şi J.Champy).
Ţintele şi metodele posibile de schimbare

Clarificarea misiunii organizaţiei, modificarea obiectivelor curente,

Ţintele folosirea managementului pe bază de obiective.

Cultura Clarificarea, modificarea sau crearea de valori de bază în vederea

modelării comportamentului individual şi al grupului.

Strategia modificarea planurilor strategice şi operaţionale, politicilor şi metodelor.

Sarcinile modificarea concepţiilor, sarcinilor, folosirea îmbogăţirii grupelor de
muncă autohtone, automanageriate.
Tehnicile îmbunătăţirea instalaţiilor, a metodelor de muncă, a materialelor.
Personalul modificarea criteriilor de selecţie şi a metodelor de recrutare, folosirea
programelor de formare şi de perfecţionare, clarificarea rolurilor şi a
aşteptărilor.

Structura modificarea descrierilor posturilor şi proiectarea organizaţiei, adaptarea

mecanismelor de coordonare, modificarea repartizării autorităţii.
 Sistemul organizatoric asigură divizarea,
combinarea, funcţionarea proceselor de muncă ca
importantă premisă a realizării obiectivelor.
 Organizarea formală (ROF, organigramă, fişele
posturilor).
- Organizarea structurală (posturi, funcţii, niveluri
ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relaţii
organizatorice ).
- Organizarea procesuală (funcţiuni, activităţi,
atribuţii,sarcini)
 Organizarea informală (grupuri, relaţii şi lideri
informali).
 Sistemul informaţional reprezintă
ansamblul datelor, informaţiilor,
circuitelor si fluxurilor informaţionale,
procedurilor si mijloacelor de tratare a
informaţiilor menite sa contribuie la
fundamentarea, stabilirea si realizarea
sistemului de obiective ale organizaţiei.
ELEMENTELE SISTEMULUI
INFORMAŢIONAL
 Data reprezintă descrierea cifrica sau letrica a unor
acţiuni, procese si fenomene referitoare la firma.
 Informaţia constituie acea dată care aduce un plus
de cunoaştere în urma prelucrării, constituie noutate
şi prezintă interes pentru beneficiar
 Prin circuit informational se defineste traiectul pe
care-l parcurge o informatie sau o categorie de
informatii intre emiţător si destinatar.
 Fluxul informational reprezinta cantitatea de
informatii care este vehiculata intre emitatorul si
beneficiarul de circuit informational
 Procedurile informationale reprezintă
ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modalităţile de culegere, înregistrare,
transmitere si prelucrare a unei categorii de
informaţii cuprinse in anumite circuite si fluxuri
informationale
 Mijloacele de tratare a informatiilor sunt
definite ca „ansamblul unitar de echipamente
şi instrumente necesare inregistrării, tratării,
stocării şi transmiterii informaţiilor (de la hârtie
şi creion la computer).
SISTEMUL DECIZIONAL

 Sistemul decizional cuprinde ansamblul

deciziilor microeconomice şi mecanismele
de fundamentare, adoptare şi aplicare a
acestora
 Decizia poate fi definită drept modalitatea
aleasă din mai multe posibile pentru
realizarea unui obiectiv
ETAPELE UNUI PROCES
DECIZIONAL
 Definirea problemei decizionale
 Stabilirea obiectivelor şi a criteriilor
decizionale
 Precizarea variantelor decizionale
 Alegerea variantei optime (deciderea)
 Aplicarea deciziei
 Evaluarea deciziei
 Sistemul metodologic cuprinde sistemele, metodele,
tehnicile, procedurile şi regulile folosite in exercitarea
procesului de management şi a funcţiilor acestuia
a. Sisteme de management
 - managementul prin excepţii
 - managementul prin obiective
 - managementul prin bugete
 - managementul prin proiecte
b. Metode şi tehnici generale de management:
- diagnosticarea
- delegarea
- şedinţa
c. Metode şi tehnici specifice de management:
- metode şi tehnici decizionale
- metode şi tehnici de stimulare a creativităţii individuale şi
de grup: brainstorming, analiza etc
-metode şi tehnici de analiză şi proiectare a structurii
organizatorice şi sistemului informaţional: regulamentul
de organizare şi funcţionare, organigrama, fişa postului,
diagrame de flux, etc.
-metode, tehnici şi reguli de amplificare a eficacităţii muncii
managerului:
- metode de programare şi organizare a muncii: tabloul de
bord
- reguli de utilizare a colaboratorilor moderni(secretariatul)
1.3.Nevoia de schimbare;

 John Naisbitt a evidenţiat următoarele cauze ale

nevoii de schimbare:
 trecerea de la societate industrială la una
informaţională;
 trecerea de la o situaţie în care tehnologia de vârf
impresiona prin complexitatea ei, la utilizarea acestei
tehnologii de vârf într-o manieră personalizată;
 trecerea de la o economie naţională, la o economie
mondială mult mai interdependentă;
 trecerea de la previziunile manageriale pe termen
scurt la previziuni pe termen lung;
 trecerea de la o ierarhie organizaţională la o reţea de
muncă, prin partajarea ideilor, informaţiilor, resurselor.
 .1.4. O nouă filozofie a schimbării
 Paradigma dezvoltării organizaţionale se adresează atât
individului cât şi organizaţiei, colaborării pentru schimbare şi
participării la realizarea acesteia.

 Principalele valori la care se referă acţiunile dezvoltării

organizaţionale sunt:
 Respectul persoanelor. Oamenii sunt consideraţi ca fiind fiinţe
responsabile, sunt conştienţi şi binevoitori, şi prin urmare
trebuie trataţi cu respect şi demnitate.
 Încredere şi sprijin. O organizaţie sănătoasă şi eficientă se
caracterizează printr-un climat de încredere, onestitate,
deschidere şi sprijin.
 Nivelarea puterii. Organizaţiile eficiente nu exagerează în
folosirea autorităţii ierarhice centralizate şi a unui control
excesiv.

 Confruntarea. Problemele cu care se confruntă o organizaţie

trebuie abordate cu mult curaj, frontal şi nu ascunse (sub covor)
ori prezentate cu ambiguităţi.

 Participarea. Atunci când persoanele vizate de o schimbare

participă la elaborarea deciziilor, ele sunt implicate, mult mai
determinate pentru a le operaţionaliza.
Procesul dezvoltării organizaţionale poate fi prezentat
schematic (figura 1.1).

Figura 1.1. Dezvoltarea organizaţională şi procesul schimbării planificate[1]

 Acest proces se derulează, în cadrul organizaţiei, în
trei etape:

culegerea informaţiilor cu privire la problemele,

preocupările şi schimbările necesare;
eşalonarea informaţiilor culese din punctul de vedere al
importanţei şi difuzarea acestora persoanelor vizate de
procesul iniţiat pentru schimbare;
pregătirea şi realizarea unor acţiuni specifice destinate
rezolvării problemelor identificate.
 Această participare poate da un impuls major schimbării, cel
puţin din două consideraţii:

 în primul rând, pentru faptul că salariaţii participă la o

schimbare pe care o acceptă tot mai mult, deoarece ei au
participat la elaborare, argumentare şi operaţionalizare;

 în al doilea rând, odată ce managerii au stabilit nevoia unei

schimbări şi au adus-o în amănunt la cunoştinţa salariaţilor,
necesitatea schimbării nu poate fi ignorată.
Figura 1.2. Procesul dezvoltării şi schimbării organizaţionale
 Dezvoltarea organizaţională, ca abordare globală a schimbărilor
în cadrul unei organizaţii, se deosebeşte de alte metode de
schimbare, în special prin următoarele elemente:

 dezvoltarea organizaţională vizează crearea unei schimbări

autodirijate la care participă, chiar se consacră, cei interesaţi.
 dezvoltarea organizaţională este o tentativă de schimbare a
întregului sistem, o dezvoltare durabilă, care face ca organizaţia
să fie mai eficientă.
 dezvoltarea organizaţională acordă, de regulă, aceeaşi
importanţă rezolvării imediate a problemelor, dar şi evoluţiei pe
termen lung a organizaţiei.
 dezvoltarea organizaţională pune, în mai mare măsură decât
alte metode, accentul pe un proces colectiv de colectare a
datelor, de diagnosticare şi de acţiune în vederea rezolvării
problemelor;

 dezvoltarea organizaţională merge adesea până la

implementarea unor noi structuri organizatorice, amenajări
originale şi relaţii care renunţă la folosirea modelelor birocratice
tradiţionale.
 Pentru ca acţiunile de dezvoltare organizaţională să fie
încununate de succes este necesară respectarea anumitor
condiţii:
 Oamenii care ocupă posturi cheie în organizaţie trebuie să
participe la luarea principalelor măsuri prin care să
stabilească diagnosticul primar.
 Atragerea specialiştilor în problemele de comportament
organizaţional încă de la începutul activităţii de elaborare a
programului de dezvoltare organizaţională.
 Managerii nivelului superior celui unde se realizează
programul de dezvoltare organizaţională trebuie să sprijine şi
să participe la această activitate.
 Participanţii la programul de dezvoltare organizaţională trebuie să
conştientizeze ce reprezintă acesta, măsura în care componentele
programului sunt analoage cu multe din măsurile manageriale anterioare cu
care ei probabil s-au confruntat.
 Este indicată, cu prioritate, folosirea modelului de cercetare prin acţiune.
 Grupurile de lucru îşi desfăşoară activitatea numai împreună şi sub
autoritatea conducătorilor acestora.
 În dezvoltarea organizaţională vor participa salariaţii din compartimentul de
resurse umane, care în prealabil au procedat la schimbarea politicii şi
practicii muncii cu personalul, realizând un grafic al evoluţiei fiecărui
participant la schimbare.
 Rezultatul procesului de dezvoltare organizaţională trebuie stabilit în mod
eficient, printr-o evaluare profesională.
 În ansamblu, procesul dezvoltării organizaţionale poate fi
descompus în şapte etape:
 Convenirea asupra scopului/misiunii organizaţiei: se
precizează comportamentul aşteptat de la oameni, care sunt
obiectivele intermediare, modul de operare prognozat pentru un
anumit moment în viitor.
 Evaluarea contextului intern şi a celui extern, care se bazează
pe convingerile, percepţiile şi atitudinile individului şi ale
colectivului, dar şi pe faptele concrete, obiective.
 Strângerea informaţiilor, inclusiv testarea înclinaţiei emoţionale
la schimbare, a calităţii relaţiilor existente şi a posibilităţii de a
asigura angajarea faţă de noile moduri de lucru.
 Atragerea implicării oamenilor în procesele complexe, pentru
reducerea rezistenţei lor la schimbare
 Fixarea obiectivelor schimbării în funcţie de nivelul la care
este localizată problema depistată: individual, de grup, inter-
grup, organizaţional.
 Implementarea schimbării şi a acţiunilor consacrate
dezvoltării, la nivelul urmărit de procesul dezvoltării
organizaţionale.
 Evaluarea şi consolidarea schimbării, măsurarea şi
comunicarea rezultatelor: se pot utiliza trei metode: un studiu
sau o evaluare a culturii; interviurile individuale sau în grup;
observarea directă.
Figura 1.4 – Procesul dezvoltării organizaţionale, modelul lui Beckhard
 În cadrul managementului schimbării, dezvoltarea
organizaţională are cinci trăsături distinctive fundamentale:

 Este o abordare de ansamblu, susţinută pe termen mediu sau

lung, care acţionează pe mai multe niveluri şi prin mai multe
metode.
 Se bazează pe rezultatele şi metodologia ştiinţelor
comportamentale.
 Este orientată, mai degrabă, spre proces.
 Presupune existenţa unui facilitator.
 Are un caracter participativ.
 Abordarea dezvoltării organizaţionale este potrivită mai ales
în condiţiile în care:

se consideră că structura actuală a organizaţiei constituie o

piedică în realizarea obiectivelor;
se înregistrează sporirea capacităţii de adaptare rapidă la
schimbările de mediu;
se adoptă noi tehnologii şi proceduri de lucru care necesită
schimbări în structură, sisteme şi atitudini;
se creează unităţi operaţionale noi (în sensul cel mai larg),
asigurând utilizarea la maximum a potenţialului celor implicaţi.
 Dificultăţi în implementarea dezvoltării organizaţionale:
 Probleme generale de management:
 lipsa angajării din partea managerilor, la nivel superior / de linie;
 planificare strategică inadecvată; dezvoltarea organizaţională nu este văzută ca un
proces pe termen lung;
 conducerea se mulţumeşte cu o acţiune de mare superficialitate, o „cârpeală”
rapidă;
 rezultatele dezvoltării organizaţionale sunt dificil de cuantificat;
 dezvoltarea organizaţională nu este corelată cu sistemele formale ale
managementului resurselor umane, de exemplu: sistemele de retribuire, dezvoltare
a carierei, instruire etc.;
 aplicarea dezvoltării organizaţionale pretinde prea mult timp pentru a fi înţeleasă şi
apreciată;
 măsurile dezvoltării organizaţionale se reduc, în cele din urmă, la câteva pachete de
instruire impuse succesiv fiecărui nivel al organizaţiei.
  Probleme ce stau în faţa specialistului în
problemele dezvoltării organizaţionale:

 nevoia de a înţelege şi de a comunica cu claritate ce anume

presupune dezvoltarea organizaţională, deoarece termenul
poate fi confuz şi poate trimite la ideea de transformare
structurală a organizaţiei;
 nevoia de a anticipa şi de a încorpora acţiuni care să
corespundă dorinţei de schimbare;
 nevoia de a dezvolta aptitudinile necesare în managementul
schimbării, fie prin angajarea unor persoane calificate, fie prin
dobândirea lor din interior, printr-un program de instruire;
 nevoia de a instituţionaliza schimbarea, cuplând-o cu o
strategie efectivă de resurse umane.
 Strategia Intervenţiei în Sisteme (Systems Intervention
Strategy) (SIS)

 SIS este potrivită, în special, pentru scenariile de schimbare

clar definite şi bine delimitate, legate de evenimente şi lucruri,
ca de exemplu, proiectarea şi construirea unei clădiri pentru
birouri.

 O problemă sau o situaţie clar definită (delimitată) necesită o

soluţie identificabilă, optimă sau „fundamentală”, care să
permită trecerea la o altă „stare”, bine precizată şi înţeleasă.
Figura 1.5. Caracteristicile unei probleme delimitate
 Etape:
 Faza I - de diagnosticare: un proces în cursul căruia se conturează punctul de vedere
asupra unui set de probleme şi se clarifică scopul pentru care se adoptă schimbarea.
Cuprinde patru etape:
 Iniţierea: constă în identificarea unei situaţii de schimbare relativ nedelimitată şi complexă
asupra căreia s-a decis aplicarea SIS, ca abordare logică şi structurată.
 Descrierea sistemului: constă în precizarea unei frontiere în jurul problemelor şi aspectelor
care formează situaţia de schimbare; delimitarea parţială a acesteia de contextul general.
 Identificarea obiectivelor şi a constrângerilor: obiectivul este o caracteristică a structurii
sau a comportamentului pe care dorim să-l aibă un sistem, în forma sa schimbată; din
contră, constrângerea este o formă de comportament sau structură pe care încercăm să o
înlăturăm din sistemul schimbat.
 Formularea criteriilor de evaluare a obiectivelor: reprezintă un mijloc de estimare sau
evaluare a gradului în care poate contribui o anumită opţiune la realizarea unui obiectiv.
 Faza a II-a – de design: este faza în care sunt propuse şi
explorate alternativele sau opţiunile privind realizarea schimbării.

 Etape:
 Generarea opţiunilor: prin brainstorming, notarea ideilor primite,
interviurile, sondajele şi fixarea unor jaloane.
 Modelarea opţiunilor: modele fizice, machete, simulare pe
computer, modele de cash-flow, planuri şi desene la scară, planuri
şi propuneri de structuri organizaţionale, etc.
 Evaluarea opţiunilor în raport cu criteriile: este o etapă importantă
deoarece opţiunile sunt căile prin care se pot atinge obiectivele.
 Faza a III-a - de implementare: este procesul prin care se
dezvoltă strategia care introduce şi realizează schimbarea
dorită.

 Conceperea strategiilor de implementare: big-bang, studii pilot,

rularea în paralel.

 Desfăşurarea implementării: planificarea şi derularea acţiunilor

specifice schimbării.
 PROBLEME
NEDEFINITE

Relaţii şi formarea
echipei Managementul
Implicare schimbării refractare
emoţională
Abordări ale
dezvoltării
organizaţionale

Strategia de
intervenţie în
sisteme

Rezolvarea Managementul
problemelor de proiect

PROBLEME COMPLEXITATEA TEHNICĂ

BINE DEFINITE

Figura 1.6. Situaţii delimitate – nedelimitate

 Aplicaţii de dezvoltare organizaţională durabilă

Aplicaţii bazate pe procesele umane :

formarea psihosocială,
promovarea muncii în echipă,
şedinţele de confruntări şi cercetările-sondajele.
 Formarea psihosocială, denumită şi „formare pe baza
sensibilităţii” sau „grupul T” este una din cele mai vechi aplicaţii
de dezvoltare organizaţională.

 Promovarea lucrului în echipă, este o aplicaţie în care accentul

se pune, de regulă, pe cercetare în vederea acţiunii şi
urmăreşte îmbunătăţirea eficienţei echipei de lucru.

 Şedinţele de confruntări vizează schimbul de informaţii

intergrupuri sau la nivelul organizaţiei. Aceste şedinţe pot să
contribuie la clarificarea şi evidenţierea unor percepţii eronate
şi a problemelor pentru ca în acest fel conflictele să poată fi
rezolvate.
 Cercetarea - sondajele privind satisfacţia salariaţilor din toate
compartimentele organizaţiei.
 Aplicaţiile tehnostructurale sau intervenţiile tehnostructurale, spre deosebire
de cele bazate pe procesele umane, sunt, de regulă, axate pe îmbunătăţirea
productivităţii muncii şi eficienţei. Există mai multe tipuri de intervenţii
tehnostructurale. De exemplu, în cazul unui program de schimbare a
structurilor formale, care are ca obiectiv redefinirea şi operaţionalizarea unor
noi structuri organizaţionale, salariaţii primesc informaţiile care
caracterizează structurile organizatorice existente, le analizează şi propune
măsuri de reproiectarea structurilor respective.
 Aplicaţiile din domeniul managementului resurselor umane urmăresc
schimbarea sistemului de evaluare a randamentului şi de recompense,
îmbunătăţirea comunicării şi colaborării dintre salariaţi etc. În principiu, prin
aceste aplicaţii, folosind metoda de cercetare în vederea acţiunii, se permite
şi salariaţilor să analizeze şi să modifice practicile în domeniul resurselor
umane.
 Aplicaţiile strategice sunt cele mai recente aplicaţii de dezvoltare
organizaţională. Se realizează la nivelul organizaţiei şi urmăresc obţinerea
unei mai bune coeziuni a strategiei, a structurii organizatorice, a culturii
întreprinderii şi a mediului său înconjurător.
De exemplu: în cazul managementului strategic integrat, aplicaţia se desfăşoară
în patru etape:
 Analiza strategiei şi a structurii organizatorice existente.
 Alegerea strategiei – formularea viziunii strategice, stabilirea obiectivelor şi a
structurii organizatorice dorite, care face posibilă operaţionalizarea strategiei.
 Elaborarea planului de schimbare strategică prin care organizaţia trece, de la
strategia sa şi de la structura organizatorică existentă, la strategia şi structura
organizatorică dorită. Planul cuprinde: acţiuni, persoane, instrumente, costuri
etc.
 Operaţionalizarea planului de schimbare strategică, analiza şi evaluarea
rezultatelor activităţilor desfăşurate privind schimbarea, pentru a vedea în ce
măsură acestea răspund obiectivelor.
