Cap.

8
SCHIMBAREA INDIVIDUALĂ ŞI
COLECTIVĂ

8.1. Schimbarea socială

8.2. Barierele în calea schimbării la nivel
individual
8.3. Dimensiuni şi condiţii în managementul
schimbării organizaţionale
 „Nu supravieţuiesc cei mai frumoşi, cei mai deştepţi sau cei mai
puternici;
viitorul este al celor care se adaptează cel mai bine la schimbare”
Charles DARWIN
 8.1. Schimbarea socială
• Schimbarea socială - trecerea bruscă,
foarte greu de anticipat, dar tot mai posibil
de provocat a unui (sub)sistem social de la
o stare de echilibru la alta.
 Principiile schimbării sociale
• Raţionalitatea multiplă ca bază a schimbării sociale: fiecare
organizaţie trebuie să răspundă nevoilor şi intereselor unor
numeroase grupuri de interese. În aceste condiţii, conflictul
apare ca inevitabil, chiar firesc şi necesar pentru viaţa şi
dezvoltarea organizaţiilor.
• Modificarea modului de intervenţie în realitate: nu doar
suportarea acţiunii ei, ci acţiunea asupra realităţii - nu doar
acţiuni de reacţie, ci şi acţiuni proactive”.
• Înlocuirea managementului centrat pe control cu un
management centrat pe „angajament implicativ”.
• Opţiunea strategică pentru comunicare, motivare, participare şi
formare, considerate condiţii cheie ale dezvoltării
organizaţionale.
• Abordarea constructivă şi înlăturarea barierelor în calea
schimbării.
Adaptarea la schimbare este graduală, fiecare individ, dar şi
organizaţie parcurgând un anumit ciclu al schimbării,
caracterizat printr-o serie de etape sau faze obligatorii:
• 1. Negarea: valorizarea prezentului şi a situaţiei care urmează
a fi schimbată; negarea este cu atât mai violentă cu cât
schimbarea este mai brutală şi mai neaşteptată.
• 2. Apărarea: frustrare şi comportament defensiv; începe
înţelegerea faptului că schimbarea este inevitabilă şi că trebuie
să i se facă faţă.
• 3. Excluderea: anxietate, cauzată de prezentul greu de
suportat; viitorul, însă, începe să fie privit cu oarecare încredere
• 4. Adaptarea: se realizează cu dificultate, neliniar,
performanţele cresc greu, ceea ce duce, adesea, la furie şi
descurajare.
• 5. Aplicarea, internalizarea: noul sistem este, în fine, creat;
noile procese ca şi noile relaţii între oameni sunt acceptate,
încercate şi adaptate;
 8.2.Barierele în calea schimbării
la nivel individual
Barierele perceptive:
• - saturaţia datorată suprasolicitării unor canale
perceptive şi tendinţei de a nu folosi toate canalele
perceptive utilizabile;
• - stereotipia: iluzia perceperii a ceea ce ne aşteptăm
să percepem şi slaba capacitate de a percepe o
situaţie din alt punct de vedere decât cel cu care
suntem obişnuiţi;
• - ţinta falsă: dificultatea de a izola mesajul sau
problema din masa semnalelor sau informaţiilor
irelevante sau tendinţa contrară de a determina prea
strict aria problematică.
Barierele cognitive:

• - ignoranţa: lipsa unei informări corecte;

• - precedenţa: fixarea unui mod în care s-a rezolvat prima dată o
anumită problemă;
• - inflexibilitatea strategiilor intelectuale sau folosirea automată,
repetitivă, fără reflecţie, a aceloraşi strategii;
• - folosirea incorectă a limbajului: utilizarea noutăţilor lingvistice
fără ca acestea să fie cerute de o nouă realitate sau,
dimpotrivă, descrierea prin limbajul cunoscut a unor noi realităţi
pentru care trebuie create noi sisteme conceptual-lingvistice;
• - substituţia: înlocuirea ilegitimă a unei noi .probleme cu una
deja cunoscută şi aplicarea, în consecinţă, a strategiilor
obişnuite de rezolvare;
• - retenţia selectivă: sunt admise numai acele idei sau
argumente care corespund unei teorii cunoscute sau unei optici
preconcepute.
Barierele personal-emoţionale:
• - capriciul;
• - obişnuinţa: preferinţa pentru ceea ce a devenit deja familiar;
• - dependenţa şi conformismul faţă de opiniile grupului, colegilor,
dar, mai ales, ale şefilor;
• - autoritarismul şi dogmatismul: indivizii autoritari nu acceptă
schimbările venite din afară, decât dacă sunt propuse sau
susţinute de şefi;
• - teama de risc şi incapacitatea de a tolera ambiguitatea: ne
simţim în siguranţă, numai dacă avem de-a face cu certitudini;
• - preocupare pentru judecarea şi nu pentru generarea ideilor:
când ideea este nouă şi datele sunt incomplete, tindem să
găsim argumente „contra” şi nu „pentru”;
• - inabilitatea de a „incuba” ideile şi dorinţa de a găsi rapid
soluţii; reflecţia insuficientă duce la respingerea sau, din contră,
la aprobarea necritică a noilor idei.
Bariere de mediu:
• - homeostazia: toate sistemele, inclusiv cele sociale,
tind spre menţinerea echilibrului existent;
• - lipsa sprijinului: schimbarea sau soluţia nouă la o
problemă sunt resimţite ca ameninţări pentru indivizi,
grupuri sau organizaţii, aceştia blocând noile idei prin
ignorare, ridiculizare sau exces de analiză;
• - neacceptarea criticii: multe persoane, chiar cele care
generează noile idei, pot crea blocaje prin susţinerea
fanatică a propriilor concepţii;
• - „şefii care ştiu tot „ şi care nu acceptă ideile noi,
venite de la subordonaţi;
• - „profeţiile autorealizabile”: sondajele de opinie şi
previziunile sociale au „curioasa” tendinţă de a se
autorealiza - cunoaşterea lor dirijează eforturile în
direcţia trasată, de unde şi „confirmarea” previziunii;
Bariere culturale:

• - tabu-urile: problemele care nu pot fi abordate şi discutate nu sunt, deci, nici

rezolvate;
• - „cenzura substitutivă, a Supra-Eului”: aplicarea normelor etico-morale
dobândite în copilărie de la adulţi autoritari împiedică ieşirea dintr-un anumit
cadru conceptual şi cultural, inducând respectul orbesc faţă de tradiţie;
• - presupoziţii intelectualiste fundamentale ale societăţii noastre europene,
de tradiţie greco-romană şi creştină, cum ar fi:
• „numai raţiunea, logica sunt bune, iar sentimentele, intuiţia, plăcerea şi
jocul sunt rele”;
• „rezolvarea problemelor - individuale, de grup, sociale - este o treabă
serioasă ce nu poate fi luată în glumă”; simţul umorului, însă, este o
caracteristică esenţială a creativităţii;
- efecte ale totalitarismului:
• „dubla gândire” - disocierea schizoidă între „gândirea oficială” şi „gândirea
intimă” a individului, care gândeşte şi acţionează diferit în context privat,
informal, şi în cel oficial, formal;
• „gândirea prin procură”– care oferă soluţii nu pentru că subiectul judecă
situaţia în modul respectiv, ci pentru că aşa „ar trebui”, „i s-ar cere”, „ar fi
aproape” de ceea ce gândesc colegii şi, mai ales, şefii;
 3.3.Dimensiuni şi condiţii în managementul
schimbării organizaţionale
• Orice organizaţie are mai multe dimensiuni, care pot fi
abordate separat, dar şi integrat prin strategii reformatoare:

• - dimensiunea „productivă”: organizaţia ca „întreprindere”;

• - dimensiunea umană: organizaţia ca instituţie (ca activitate
socială recunoscută);
• - dimensiunea structurală: organizaţia ca organism formal;
• - dimensiunea politică: organizaţia ca loc de dezbatere publică;
• - dimensiunea sistemică: organizaţia ca sistem deschis;
• - dimensiunea culturală: organizaţia ca producător de cultură.
 Condiţiile schimbării sunt:
• Efectivitatea: orice schimbare trebuie adusă la nivelul practicii
concrete. Schimbarea nu devine reală decât în măsura în care
ajunge la nivelul practicii, adică al comportamentului profesional
(individual şi de grup) al angajaţilor, al relaţiei manager-angajat
şi al performanţelor angajaţilor (evaluate nu numai intern ci, mai
ales, extern).
• Accentul strategic pe resursa umană: managerii sunt cei care
deţin rolul esenţial în conceperea şi, mai ales, în realizarea şi
evaluarea schimbării. Alături de ei, la procesul decizional
trebuie să mai participe, direct şi / sau prin reprezentanţi
angajaţi, dar şi alţi factori ce pot avea calitatea de beneficiari
sau de reprezentanţi ai societăţii civile în general. De altfel,
investiţia în „inteligenţă” este cea mai rentabilă şi reprezintă cea
mai „ieftină” cale de a realiza o schimbare socială.
• Comunicarea: schimbarea are şanse de reuşită numai dacă se
deschid cât mai multe canale de comunicare în interiorul şi cu
exteriorul sistemului. Este necesară identificarea persoanelor şi
a instituţiilor care se constituie în „noduri de comunicaţie”
(“gate-keepers”), care pot facilita sau, dimpotrivă, blochează
procesul de comunicare.
• Motivarea: „actorii” schimbării trebuie motivaţi pentru a o
realiza, prin încurajarea inovaţiilor, recompensarea practicilor
noi şi recunoaşterea „dreptului de a greşi”.
• Participarea: implicarea, directă sau prin reprezentanţi, în
eforturile reformatoare a tuturor părţilor interesate, inclusiv la
nivel strategic, este o condiţie sine qua non a oricărei schimbări
sociale. Lipsa de participare şi a „sentimentului de proprietate”
blochează iniţierea şi adoptarea ideilor reformatoare.
• Coerenţa: concentrarea, sub egida unei noi viziuni a schimbării,
a tuturor programelor punctuale, actuale şi viitoare.
• Expertiza: utilizarea în conceperea, realizarea şi evaluarea
schimbării a expertizei recunoscute, fără prejudecăţi
profesionale sau de altă natură.
• Formarea: fără ca principalii actori ai reformei să fie formaţi în
spiritul schimbării, fără ca ei să fie încurajaţi să-şi înnoiască
atitudinile, concepţiile şi comportamentul profesional şi fără a fi
formaţi pentru a deveni noii profesionişti, schimbarea are toate
şansele de a eşua.
 Modul de propagare a schimbării la nivelul
oricărui grup, inclusiv profesional

• 4 % sunt inovatorii;
• 18 % îi urmează pe inovatori;
• 32 % constituie majoritatea timpurie,
pragmaticii, prima parte a curentului;
• 32 % constituie majoritatea târzie, partea a
doua a curentului, mai puţin obişnuită cu
tehnologia;
• 6 % sunt conservatorii.
 Comportamentul managerial în
situaţii de schimbare:
• înţelege cultura organizaţiei înainte de a încerca să o
schimbi;
• valorizează persoanele cu care lucrezi şi promovează
dezvoltarea lor profesională;
• promovează ceea ce eşti convins că este valoros;
• exprimă deschis ceea ce consideri că este valabil;
• promovează colaborarea cu colegii, nu numai
cooptarea lor la diferite activităţi;
• oferă căi alternative de acţiune, nu numai traiecte
unice;
• foloseşte mijloacele birocratice pentru a facilita
participarea şi nu pentru a o restrânge;
• realizează conexiuni cu mediul comunitar.