PARTEA a III-a GRUPURI I PROCESE SOCIALE N MEDIUL ORGANIZAIONAL

Capitolul VIII: Grupul i dinamica grupurilor

Capitolul IX: Putere, conflict i negociere

Capitolul X: Procesul decizional

CAPITOLUL AL VIII-LEA Grupul i dinamica grupurilor

Obiectivele nvrii:
Dup studierea acestui capitol, vei fi capabili: 1. S difereniai un grup de o mulime de indivizi aflai mpreun; 2. S identificai stadiile evoluiei unui grup; 3. S explicai implicaiile manageriale ale cunoaterii stadiilor evoluiei unui grup; 4. S difereniai un grup formal de un grup informal; 5. S explicai funciile organizaionale i funciile individuale ale grupurilor formale; 6. S definii conceptul de dinamica grupurilor; 7. S identificai parametrii constructivi i funcionali ai unui grup; 8. S apreciai eficacitatea unui grup de lucru. 1. Conceptul de grup Aa cum menionam n primul capitol, comportamentul organizaional are o dimensiune social: pentru a contribui la realizarea obiectivelor organizaiei, fiecare angajat este nevoit s interacioneze cu ali membri ai organizaiei. Relaiile interpersonale care se stabilesc ntre membrii organizaiei genereaz formarea de grupuri. Putem considera, deci, c grupul reprezint un spaiu tranziional ntre individ i structur (organizaia, privit n ansamblul ei). El integreaz anumite influene emannd din ambele pri individ i structur dar i acioneaz asupra acestora, pentru a le modifica. Obiect de analiz al sociologilor, psihologilor, economitilor, politologilor etc., grupul este departe de a avea conturat o definiie larg acceptat. Iat cteva dintre ncercrile de definire a noiunii de grup: o unitate social compus dintr-un oarecare numr de indivizi care intr n relaie pe baza valorilor i
177

statuturilor lor; aceti indivizi mprtesc un ansamblu de valori i nevoi comune. ( J.P. Grure) 1 (...) o pluralitate de persoane, asociate ntr-un anumit fel ntre ele, prin legturi integrative de tip normativ, comunicativ, afectiv, funcional; grupul nu este doar o sum, o colecie de indivizi, adunai ntmpltor, ci o structur social, o colectivitate integral, ntre ai crei membri exist i funcioneaz numeroase legturi sociale. 2 Grupul se caracterizeaz prin unire i cooperare nemijlocit; rezultatul acestei cooperri este, din punct de vedere psihologic, o fuziune a individualitilor ntr-un tot comun, iar elul grupului devine elul fiecrui membru n parte. (C. Cooley) 3 dou sau mai multe persoane, care interacioneaz liber, mprtesc un set de norme i eluri comune i au o identitate comun. (D. Horton Smith) 4 Din definiiile prezentate, se desprind mai multe caracteristici ale grupului: membrii grupului urmresc scopuri comune care favorizeaz schimburile interpersonale; n cadrul grupului, membrii interacioneaz; relaiile socioafective dintre ei conduc la existena unei anumite stri psihologice specifice la nivelul grupului, stare care influeneaz aciunile de realizare a obiectivelor n sensul impulsionrii sau frnrii; grupul are o structur specific, n cadrul creia membrii dein roluri i statuturi, atribuite sau asumate, potrivit cerinelor de realizare a obiectivelor grupului; existena unui ansamblu de norme care reflect mprtirea unor valori i modele de interaciune; apartenena la grup induce atitudini i comportamente specifice membrilor acesteia. Util, pentru nelegerea conceptului de grup, i pentru delimitarea acestuia de termenii de organizaie i mulime ni se pare i observaia lui Edgar Schein: Mrimea unui grup este limitat de posibilitile de interaciune mutual i recunoatere reciproc. Mai muli indivizi aflai mpreun la un moment dat nu constituie un grup, deoarece ei nu interacioneaz i nu se percep pe ei nii ca fiind pri ale grupului, chiar dac fiecare contientizeaz existena celorlali (de exemplu: o mulime de oameni, la un col de strad, urmrind desfurarea unui eveniment).
178

Un ntreg departament sau o organizaie nu pot fi considerai ca fiind un grup (n sensul de grup restrns, n.n.5), deoarece nu interacioneaz toi membrii departamentului / organizaiei i nu putem spune c fiecare membru contientizeaz existena i rolul tuturor celorlali indivizi din departament/organizaie. Echipele de munc, ns, comitetele, diviziuni ale departamentelor i alte asocieri informale ntre membrii organizaiei pot fi considerate ca fiind grupuri.6 2. Stadiile evoluiei unui grup Fiind un organism social, fiecare grup parcurge un proces evolutiv. Dac asupra acestei idei exist un acord general ntre specialiti, n ceea ce privete numrul, natura, ordinea stadiilor care definesc procesul, prerile sunt diferite. Cel mai des citat model al procesului evolutiv al unui grup este cel propus de Bruce W. Tuckman. Potrivit acestui model, stadiile evoluiei unui grup sunt urmtoarele 7: Formarea etap n care membrii grupului sunt nesiguri, nelinitii n ceea ce privete rolurile pe care urmeaz s le aib, obiectivele pe care trebuie s le ating . ncrederea n cei din jur este redus, membrii se examineaz reciproc, ncercnd s identifice caracteristici asemntoare/ complementare, oportuniti de aciune, etc. Rbufnirea etap caracterizat de confruntri ntre membri, de atitudini critice, care pot degenera, uneori, n conflicte. Este o faz de cutri, de testare a politicilor promovate de lider. Uneori, cei care nu se simt confortabil n noua structur creat prsesc grupul (dac numrul acestora este mare, grupul i nceteaz existena n aceast etap). Normarea o dat rezolvate problemele fazei anterioare, grupul intr ntr-o etap mai calm, n care se discut, lsnd emoiile deoparte, aspecte privind regulile, normele de funcionare, se definitiveaz rolurile diferiilor membri. Principalul rezultat al acestei etape l constituie spiritul de echip care i anim pe membri, coeziunea de grup.

179

 Funcionarea etap n care eforturile sunt canalizate spre ndeplinirea sarcinilor, atingerea obiectivelor. Cooperarea, comunicarea deschis sunt caracteristici ale acestui stadiu. Dac apar conflicte, dispute, se ncearc gestionarea constructiv a lor. Este etapa n care creativitatea grupului se poate manifesta plenar. Destrmarea etapa n care grupul, sub influena unor factoriinterni, externi i nceteaz existena ca organism social. Revenirea la independen a membrilor grupului este precedat, de multe ori, de ceremonii de rmas-bun, n cadrul crora, uneori, se profileaz eventuale viitoare proiecte comune (dac existena grupului a fost ncununat de succes). Sintetic, etapele dezvoltrii unui grup sunt prezentate n tabelul 8.1. Probleme Etape Formarea Rbufnirea Normarea Funcionarea Destrmarea La nivel individual Sunt compatibil? Care este rolul meu aici? Ce ateapt ceilali de la mine? La nivel de grup De ce ne aflm aici? De ce ne confruntm n legtur cu cine ce face? Putem fi de acord asupra rolurilor i activitii noastre ca echip? Ce trebuie s fac Putem desfura pentru a-mi ndeplini activitatea cu rezultate ct mai bine rolul? optime? Ce urmeaz? Cum putem s ne ajutm pentru a face tranziia mai uoar?

Tabelul 8.1. Modelul lui Tuckman privind stadiile evoluiei unui grup (Adaptare dup R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior, International Edition, Irwin McGraw-Hill, 1998, p. 289).

Implicaii manageriale ale studiilor privind evoluia grupului

180

Din cercetrile avnd drept obiect dezvoltarea grupului 8 s-au desprins cteva concluzii cu caracter practic pentru manageri: Pentru a avea o imagine ct mai fidel asupra atmosferei din grup n timpul parcurgerii stadiilor lui de dezvoltare, este necesar folosirea feedback-ului interpersonal printre membrii echipei. n felul acesta, pot fi sesizate din timp i gestionate adecvat momentele dificile (n special n etapa de rbufnire). Exercitarea unui management de grup eficace presupune stabilirea unor termene, finale si intermediare, pentru ndeplinirea obiectivelor. Atunci cnd membrii grupului cunosc din timp termenele de realizare a sarcinilor, grupul reuete s-i sincronizeze activitile interdependente i s obin performane superioare. Pe parcursul dezvoltrii unui grup, este recomandabil ca stilul de leadership sa fie adaptat etapei n care se afl grupul. Astfel, dac n perioada de nceput a existenei sale (etapele de formare, rbufnire, uneori chiar normare) grupul are nevoie de un leadership directiv, structurat, orientat spre sarcin, n etapele urmtoare, stilurile suportiv, democratic, participativ, genereaz satisfacie n munc i creativitate. 3. Grupuri formale/ grupuri informale n organizaii, indivizii devin membri ai unor grupuri pentru a ndeplini sarcini specifice, desemnate, n mod oficial, de ctre organizaie; n acest caz, ei fac parte din grupuri formale . n acelai timp, pentru a-i putea satisface nevoile de afiliere, de stabilire a unor relaii interpersonale bazate pe afectivitate, angajaii formeaz grupuri informale; la baza acestor grupuri se afl sentimente de prietenie, simpatia dintre membrii care le compun. n general, managerii sunt de prere c, atunci cnd structura formal a unui grup este susinut de relaii informale (de prietenie) puternice, performanele grupului ating niveluri superioare. Exist, ns, i opinii potrivit crora relaiile de prietenie distrag membrii grupului de la sarcinile pe care acetia le au de ndeplinit 9.

181

Caracteristicile celor dou categorii de grupuri sunt prezentate n tabelul 8.2. Grupuri formale Grupuri informale - create pe baza unor reglementri - create spontan, pe baza relaiilor cu caracter oficial; de prietenie dintre membri; - scop lucrativ; - diversitate de scopuri: lucrative, -aparin structurii formale a promovare de idei, afirmare de organizaiei; atitudini comune etc.; -roluri, statuturi oficiale, obligatorii - fac parte din structura informal ale membrilor (pot s nu a organizaiei; corespund, uneori, valorii - roluri, statuturi neoficiale; intrinseci a membrilor); corespund, de regul, valorii -relaii formale (oficiale); intrinseci a membrilor; -se modific, o dat cu - relaii subiective, psihologice; restructurarea organizaiei; - puin sensibile la restructurrile -conduse de un ef ierarhic, nvestit organizaiei; oficial cu autoritate. - conduse de un lider informal.
Tabelul 8.2. Caracteristicile grupurilor formale i grupurilor informale

n organizaiile economice, grupurile formale se regsesc n: - compartimente operaionale: secii, ateliere, echipe; - compartimente funcionale: servicii, birouri; - comisii cu caracter permanent/temporar. Potrivit rezultatelor cercetrilor efectuate, grupurile informale ndeplinesc dou categorii de funcii: organizaionale i individuale (figura 8.1).

182

Funcii organizaionale

ndeplinirea unor sarcini complexe, interdependente, imposibil de realizat de ctre indivizi izolai Generarea unor idei i soluii creative Coordonarea eforturilor interdepartamentale Asigurarea unor mecanisme de rezolvare a unor probleme complexe Implementarea unor decizii complexe Socializarea noilor angajai

Grupuri formale Satisfacerea nevoii de afiliere Dezvolt, ntresc i confirm stima de sine i sentimentul de identitate individuale Ofer individului ocazia de a-i verifica percepiile sociale Reduc anxietatea individual i sentimentul de insecuritate i de neputin Asigur mecanisme de rezolvare a unor probleme personale i interpersonale
Figura 8.1. Funciile grupurilor formale 183

Funcii individuale

(Sursa: E. H. Schein, Organizational Psychology, 3rd ed. Englewood Cliffs, N.J: Prentice Hall, 1980, p.149-151.)

4. Dinamica grupurilor Expresia dinamica grupului apare, pentru prima dat, n 1944, ntrun articol al lui Kurt Lewin consacrat raporturilor dintre teorie i practic n psihologia social. Psihologia dinamic a lui Lewin descrie grupul ca un cmp de fore care determin comportamentul membrilor si 10. Studierea dinamicii sistemului pe care l reprezint grupul presupune determinarea, prin observare i experimentare, a forelor care particip la funcionarea sistemului, a modului n care ele se conjug, a legilor care le guverneaz manifestarea. n prezent, termenul dinamica grupului este un termen generic care nglobeaz activiti profund deosebite unele de altele , precum: - dirijarea reuniunilor; - munca n echip; - exprimarea creativ n grup; - dezvoltarea personal n i prin grup; - antrenamentul n direcia comunicrii; - sensibilizarea fa de relaia interpersonal etc. Aadar, din perspectiva dinamicii grupurilor, grupul este privit ca un organism, un ansamblu de persoane interdependente care funcioneaz ca un sistem de tensiuni pozitive i negative. Pentru un manager este important s contientizeze aceste aspecte deoarece, din aceast perspectiv, a conduce un grup presupune reglarea tensiunilor care se nasc n el i restabilirea unei forme de echilibru. 5. Parametrii constructivi i funcionali care caracterizeaz grupul De-a lungul timpului, numeroase studii experimentale au avut drept obiect identificarea variabilelor care definesc grupul. n continuare, vom examina cteva dintre principalele trsturi care caracterizeaz grupul, cu intenia de a aprecia impactul pe care aceste caracteristici l au asupra dinamicii grupurilor. Scopul (obiectivele) Scopul d expresie raiunii pentru care a fost creat i funcioneaz grupul. Exemplu: realizarea unor obiective derivate din obiectivele de ansamblu ale organizaiei (grupuri formale), stabilirea unor relaii de prietenie (grupuri informale). 184

Atunci cnd se refer la o perioad determinat de timp i la nite situaii specifice, scopul mbrac forma obiectivelor de grup. La rndul lor, obiectivele pot fi: - formale stabilite explicit, n scris sau verbal ; - informale deduse, implicit, din aciunile grupului. Cercetrile au demonstrat c, pentru a determina o activitate eficient a grupului, obiectivele trebuie s aib un nivel de dificultate considerat optim, s fie clar precizate i acceptate de membri (a se vedea i capitolul al VII-lea). Mrimea Numrul membrilor care alctuiesc un grup influeneaz, deopotriv, activitile pe care le desfoar grupul i tipul de relaii interpersonale care se stabilesc ntre membrii. Prerile specialitilor converg ctre ideea c dimensiunile reduse ale grupului favorizeaz participarea, coeziunea grupului, satisfacia n munc precum i comunicarea i eficiena procesului decizional 11. i totui, aceast idee nu trebuie absolutizat. Dimensiunile unui grup de munc trebuie stabilite corespunztor sarcinilor pe care grupul le are de ndeplinit. Ar fi o exagerare s credem c exist un numr ideal de persoane, alctuind un grup care s poat desfura optim toate tipurile de activiti posibile. Exemplu: Atunci cnd avem de a face cu sarcini aditive (defriarea unui teren, de exemplu), cu ct numrul membrilor grupului de munc este mai mare, cu att activitatea grupului este mai eficient (defriarea terenului ntr-un timp ct mai scurt). Dac, ns, ndeplinirea sarcinilor presupune creativitate, atenie, inteligen etc., eficiena activitii grupului nu mai este direct proporional cu numrul membrilor care l compun, ci depinde de existena, n rndul acestora, a unor indivizi creativi, inteligeni, cu minte bine organizat (conceperea unor programe informatice, de exemplu). Coeziunea Atunci cnd ncercm s apreciem atracia reciproc dintre membrii unui grup i hotrrea lor de a rmne mpreun, msurm, de fapt, gradul de coeziune a grupului.

185

Coeziune: ansamblul forelor care acionez pentru a-i menine pe membrii grupului mpreun i pentru a opune rezisten forelor de dezintegrare. 12

Gradul de coeziune al unui grup este dependent de o serie de factori interni i externi grupului. A.D. Szilagyi i M.J. Wallace au ncercat s realizeze o sintez a factorilor care favorizeaz coeziunea grupului i a celor care contribuie la reducerea gradului de coeziune 13 (tabelul 8.3.). Factori care favorizeaz Factori care defavorizeaz coeziunea coeziunea Omogenitatea grupului Eterogenitatea grupului Acord privind obiectivele Dezacord privind obiectivele grupului grupului Ameninri externe Nici un factor de ameninare din exterior Competiia intergrupuri Competiia intragrup Dimensiune redus Dimensiune mare Succesul, atracia personal Eecul, experienele dezagreabile Interaciuni frecvente Interaciuni reduse O bun comunicare Comunicare defectuoas Cazuri rare de prsire a Demisii frecvente grupului Dominaie exercitat de unul Evaluare favorabil sau mai muli membri
Tabelul 8.3. Factori care influeneaz gradul de coeziune a grupului

n general, un grad nalt de coeziune este asociat cu o productivitate mare a grupului. Schachter i colaboratorii si au demonstrat, ns, c relaia coeziune mare productivitate ridicat se verific numai atunci cnd obiectivele grupului coeziv sunt compatibile cu obiectivele organizaiei 14. Dac grupul nu este de acord cu standardele de performan cerute de organizaie, membrii grupului vor adopta o atitudine care influeneaz negativ productivitatea; aceast form de revolt i solidarizeaz pe membrii grupului, dar frneaz obinerea de rezultate benefice pentru organizaie.

186

Uneori, o coeziune mare a grupului poate avea efecte perverse chiar dac membrii sunt de acord cu standardele stabilite de organizaie. Astfel, gradul ridicat de influenare reciproc dintre membrii grupului genereaz efectul gndirii de grup (a se vedea capitolul al X-lea) care afecteaz creativitatea grupului i, n final, calitatea deciziilor de grup. Putem concluziona, prin urmare, c un nivel nalt de coeziune faciliteaz creterea productivitii grupului, dar nu constituie o garanie a funcionrii optime a acestuia. Structura Structura grupului: ansamblul normelor de comportament, rolurilor i statuturilor deinute de membrii grupului. Pe parcursul evoluiei grupului, n interiorul acestuia se stabilesc diferite tipuri de relaii ntre indivizi, se definesc norme de comportament i, treptat, membrilor le sunt atribuite diferite roluri (sau i le asum ei nii). Cum se explic tendina de structurare a grupurilor? Studiile realizate de P. Joshi i-au permis acestuia identificarea urmtoarelor explicaii15: - membrii grupului urmresc atingerea unui nivel ridicat al activitii pe care o desfoar n comun ; - indivizii care compun grupul au motivaii, obiceiuri diferite i au tendina s aleag, ntr-o manier selectiv, funcii i roluri diferite n grup; structura devine o reflectare a armonizrii capacitilor i orientrilor individuale; - impactul structurilor existente n mediul social din care face parte grupul determin tendina membrilor grupului de a realiza o anumit organizare a activitilor n grup. Variabilele care definesc structura unui grup sunt, aadar: normele, rolurile, statuturile. a) Normele sunt ateptri colective ale membrilor grupului, unii fa de alii, cu privire la atitudinile, conduitele i opiniile lor. Altfel spus, normele alctuiesc coduri de conduit, standarde n funcie de care este apreciat comportamentul indivizilor care alctuiesc grupul. Exemple de norme: norme de vestimentaie, norme de comunicare, norme de acionare n situaii specifice etc. O dat acceptate de ctre grup, normele influeneaz comportamentul membrilor i ndeplinesc o funcie extern de tip formal
187

sau informal. Normele formale sunt scrise i descriu drepturile i obligaiile membrilor grupului. Cea mai mare parte a normelor mbrac, ns, aspecte informale i au un caracter implicit.

Exemplu: Atunci cnd membrii grupului formal se afl n prezena unui ef din organizaia creia i aparin, este de ateptat s manifeste respect fa de acesta, chiar dac nu exist nici o regul scris privitoare la comportamentul n prezena efilor. Aadar, normele de grup: asigur regularitate i predictibilitate comportamentelor; reglementeaz comportamentele considerate a fi importante n grup; previn instalarea confuziei i contribuie la economia de timp. b) Rolurile sunt pachete de norme aplicate anumitor membri ai grupului. Altfel spus, rolul definete ansamblul conduitelor, considerate a fi normale, pe care membrii grupului se ateapt s le manifeste cel cruia i este atribuit rolul respectiv. n interiorul grupului, rolurile sunt interdependente i se definesc unele prin raportare la celelalte (arat cine ce face). Atunci cnd exist o complementaritate a rolurilor, eficacitatea aciunilor grupului este influenat pozitiv. Rolurile pot fi: - desemnate roluri prescrise formal de ctre organizaie; acestea sunt menionate n descrierile posturilor (job description); - emergente se dezvolt natural, pentru a satisface nevoile socio-emoionale ale membrilor (exemple: brfitoarea biroului, mama rniilor, organizatorul petrecerilor etc.) Rolul este rezultatul ateptrilor sociale pe care membrii grupului le au fa de cel cruia i este atribuit rolul. ncercnd s defineasc relaia dintre ateptrile sociale i roluri, Ivancevich, Szilagyi i Wallace au atras atenia asupra distinciei care trebuie fcut ntre ateptri sociale, rol perceput i rol jucat 16 . Rolul perceput definete comportamentele pe care individul crede c trebuie s le aib, n funcie de reprezentrile pe care acesta le are
188

despre sarcinile de ndeplinit. n mod normal, rolul perceput corespunde ateptrilor sociale ataate rolului. Dac, ns, exist o divergen ntre ceea ce se ateapt de la deintorul unui rol i ceea ce acesta din urm crede c trebuie s fac, potrivit percepiei sale despre rol, putem vorbi despre ambiguitatea rolului. De cele mai multe ori, ambiguitatea se manifest atunci cnd sarcinile postului nu sunt clar definite (n special n cazul posturilor situate n partea superioar a ierarhiei organizaionale, acolo unde sarcinile sunt din ce n ce mai complexe i multe dintre ateptri nu sunt explicite).

Exemplu: Atunci cnd membrii unui grup ateapt de la eful lor un comportament directiv, bazat pe control i ndrumare permanente, iar eful crede c un stil democratic de conducere ar fi pe placul colaboratorilor si, putem vorbi despre ambiguitatea rolului . Rolul jucat corespunde modului efectiv n care se comport deintorul rolului. Atunci cnd ateptrile sociale ale membrilor grupului fa de un individ din grup difer i sunt incompatibile, individul respectiv se confrunt cu un conflict de roluri. Exemplu: Un membru al grupului (X), onest, serios, bun coleg, este solicitat de ctre eful grupului s-i semnaleze orice manifestare, neconform cu regulamentul, a celorlali membri din grup . X se afl evident, ntr-un conflict de roluri: s fie loial colegilor sau efului? Ca urmare a studiilor realizate pe mai multe grupuri de munc din organizaie, K.D. Benne i P. Sheats au identificat dou categorii de roluri funcionale deinute de membrii unui grup 17: - roluri de sarcin rolurile care orienteaz comportamentele membrilor grupului spre realizarea sarcinilor, spre ndeplinirea scopului comun; - roluri de pstrare a coeziunii rolurile menite s dezvolte relaii interpersonale strnse ntre membrii grupului. Cele dou categorii de roluri sunt prezentate n tabelul 8.4. Roluri de sarcin
189

Descriere

 Iniiatorul Furnizorul/cuttorul de informaii Cuttorul/furnizorul de opinii Elaboratorul Coordonatorul Orientatorul Evaluatorul Furnizorul de energie Tehnicianul Memoria colectiv Roluri de pstrare a coeziunii Susintorul Pstrtorul armoniei Adeptul compromisului Animatorul Cel ce standarde Comentatorul Adeptul

Sugereaz idei, obiective noi; Clarific problemele cheie; Definete valorile pertinente; Promoveaz o mai bun nelegere a problemelor, dnd exemple sau explornd diferite implicaii ale acestora; Coreleaz idei, sugestii; Pstreaz direcia grupului spre atingerea obiectivelor fixate; Testeaz realizrile grupului; nsufleete grupul, impulsionndu-l spre realizarea unor obiective din ce n ce mai provocatoare; ndeplinete sarcini de rutin; nregistreaz, arhiveaz, furnizeaz date cu privire la realizrile (intermediare) ale grupului. Descriere Pstreaz solidaritatea grupului, acceptnd i punnd n valoare diferitele puncte de vedere; Mediaz conflictele, prin conciliere i umor; Ajut la stingerea conflictelor prin promovarea compromisului;

ncurajeaz participarea tuturor membrilor la aciunile grupului; fixeaz Evalueaz calitatea proceselor de grup; Comenteaz i nregistreaz procesele/ dinamicile de grup; Aprob, nu opune rezisten.

Tabelul 8.4. Rolurile funcionale ndeplinite de membrii unui grup

c) Statuturile
190

Statutul: rangul, poziia unui individ ntr-un grup. Statutul determin modul n care individul care beneficiaz de acest statut este perceput de ceilali membri ai grupului, prestigiul i influena de care se bucur n grup. Spre deosebire de rol, care exprim ateptrile sociale ale membrilor grupului fa de deintorul rolului, statutul exprim ateptrile individului fa de membri; aceste ateptri se concretizeaz n simboluri de statut . Simbolurile ataate statutului pot fi: - titluri: director, vice-preedinte etc.; - importana relaiilor: posibilitatea de a lucra cu persoane avnd, la rndul lor, un statut nalt: un ministru, de exemplu; - simboluri materiale: un birou spaios, bine plasat: main de serviciu etc. Statuturile crora le sunt ataate aceste simboluri sunt statuturi formale, care reflect intenia managementului de a identifica public pe cei care beneficiaz de ele. Statuturile formale induc membrilor grupului/organizaiei aspiraia de a accede la poziii mai nalte constituie, deci, factor de motivare. n interiorul grupului, anumii membri pot beneficia, n afara statuturilor formale, de statuturi informale, care reflect aprecierea grupului fa de aceti membri, fr susinere formal din partea organizaiei (de exemplu, reputaia de care se bucur cel mai inteligent individ din grup - creierul echipei) . Cunoaterea unui statut permite, deci, msurarea valorii sau importanei pe care membrii grupului o confer beneficiarului de statut. Dar, dac funcia principal a statutului este aceea de a clarifica poziia, responsabilitile individului n grup, nu e mai puin adevrat c statutul poate cauza probleme relaionale. Exemplu: Un membru al grupului formal, care devine eful colegilor si, se simte obligat s-i modifice comportamentul, s pstreze distana ntre el i colegi. E foarte probabil c acetia din urm vor reaciona negativ, afectnd eficacitatea activitii grupului. 6. Eficacitatea grupurilor de lucru

191

Studiile efectuate n legtur cu caracteristicile, funcionarea, dinamica grupurilor au drept finalitate identificarea elementelor care pot influena eficacitatea activitii desfurate de un grup i, implicit, eficacitatea organizaiei. Atunci cnd intenionm s analizm i s amplificm eficacitatea unui grup de lucru, trebuie s avem n vedere cteva dimensiuni: - nelegerea i examinarea forelor (dinamicii) care anim grupul; - diagnosticarea problemelor care afecteaz buna funcionare a grupului; - planificarea interveniilor celor mai adecvate pentru a rezolva dificultile care se manifest n grup; - analizarea aspectelor cheie care determin succesul sau eecul unui grup: interdependenele, puterea, proximitatea social a membrilor, gestionarea conflictelor, negocierea. Specialiti din diferite domenii psihologie, sociologie, managementul afacerilor, antropologie aplicat preocupai fiind de aspectele eficacitii grupurilor, au identificat mai multe categorii de variabile care pot explica aceste aspecte (figura 8.2): variabilele dependente sunt rezultatele, n termeni cantitativi (numr de produse, numr de probleme rezolvate etc.) sau calitativi (satisfacia membrilor) n funcie de care poate fi apreciat eficacitatea grupului; variabilele intermediare sunt procese individuale sau de grup care afecteaz variabilele dependente; n aceast categorie intr stilul de conducere, motivaia, relaiile de prietenie ntre membri; variabilele independente sunt variabile care pot fi manipulate, influennd celelalte categorii de variabile ; astfel, fiecare variabil independent poate servi drept declanator al schimbrii n sistem. Exemplu: Poate fi mrit/micorat dimensiunea grupului, poate fi modificat nivelul de dificultate al sarcinilor sau poziia grupului n organigram etc. Aceste modificri genereaz schimbri n rndul variabilelor intermediare (modificarea stilului de conducere, a motivaiei, relaiilor dintre membri) i, implicit, afecteaz productivitatea i satisfacia membrilor grupului(variabilele dependente).

192

Variabile independente

Structurale:
Mrimea grupului Diversitatea psihologic a membrilor Caracteristicile personale ale membrilor Ierarhia pre-existent a statuturilor Canalele de comunicare pre-existente

de mediu:
Poziionarea fizic a grupului Locul funcional al grupului n organigram Relaiile grupului cu celelalte grupuri din organizaie

de sarcin:
Natura sarcinii Gradul de dificultate a sarcinii

Timpul necesar pentru ndeplinirea sarcinii

Variabile intermediare:
Stilul de leadership Motivaia grupului n ndeplinirea sarcinii Relaiile de prietenie dintre membri Nivelul de participare

Variabile dependente:
Productivitatea grupului Satisfacia membrilor
193

Figura 8.2. Variabilele care influeneaz eficacitatea grupului (Adaptat dup D. Krech, R.S. Crutchfield, E. L. Ballachey, Individual in Society, N.Y., McGraw-Hill Book, 1962, p.457.)

Schema variabilelor, prezentat mai sus, este conceput dup logica tradiional a experimentalitilor: o ierarhie, construit pe trei niveluri variabile independente, intermediare, dependente. Unii autori sunt, ns, de prere c ea nu permite descrierea, ntr-o manier adecvat, a tuturor evenimentelor care au loc ntr-un grup18 . Astfel, ntre variabilele aceluiai nivel pot avea loc interaciuni dificil de prevzut sau integrat (exemplu: ntre diversitatea psihologic a membrilor i ierarhia statuturilor); de asemenea, exist feedback ntre cele trei niveluri de variabile (exemplu: stilul de leadership poate avea influen asupra timpului necesar pentru ndeplinirea sarcinii). Mai mult, se pare c dificultatea major const n determinarea, cu precizie, a categoriei n care se ncadreaz o variabil, deoarece natura acesteia poate diferi de la un grup la altul, de la un observator la altul sau se poate modifica n timp. Avnd n vedere observaiile de mai sus i plecnd de la premisa c eficacitatea poate fi vzut i evaluat diferit n funcie de evaluatori i de interesele lor, unii specialiti au propus o perspectiv situaional asupra eficacitii unui grup19. ntr-o asemenea perspectiv, eficacitatea este o valoare relativ, nu absolut. R. Stuart-Kotze, inspirat de studiile lui Blake i Mouton, a ntocmit o schem pe care un manager o poate folosi, n adoptarea stilului de conducere, astfel nct grupul pe care l conduce s fie eficace (figura 8.3).
Accent pe comportamentul oamenilor

Stilul facilitator
nevoia de creativitate; membrii grupului sunt experi n domeniu participarea la procesul decizional este importanta.

Stilul interactiv
membrii grupului provin din domenii diferite; deciziile care trebuie luate sunt complexe i au caracter de noutate; grupul opereaz ntr-un mediu dinamic (multe schimbri).

Stilul birocratic
dimensiuni mari ale grupului aciunile grupului sunt circumscrise unor reguli i reglementri stricte activitatea principal presupune gestionarea unor procedee de ruin 194

Stilul directiv
existena unor momente de tensiune maxim unii membri sunt mult deasupra celorlali n ceea ce privete nivelul de aptitudini i cunotine evenimente necontrolate(crize) pot aprea pe neateptate

Accent pe realizarea sarcinii

Figura. 8.3. Abordarea situaional a eficacitii grupurilor.

Potrivit acestei scheme, de exemplu, atunci cnd: - grupul este eterogen n privina aptitudinilor membrilor (unii membri au un nivel de expertiz mult mai nalt dect colegii lor); - activitatea trebuie finalizat n termen scurt; - trebuie luate decizii rapide, stilul directiv este cel mai potrivit pentru a asigura eficacitatea grupului condus . n sfrit, dincolo de toate discuiile generate de factorii (variabilele) care influeneaz eficacitatea unui grup, de valoarea relativ a acestei eficaciti, important ni se pare concluzia la care ajunge E. H. Schein 20: principala condiie pentru a asigura eficacitatea unui grup este ca acesta s funcioneze bine, iar criteriile n funcie de care putem aprecia buna funcionare a unui grup (criterii de maturitate, cum le numete autorul) sunt: existena unor mecanisme adecvate de feedback, care s permit fiecrui membru al grupului s cunoasc prerile celorlali; proceduri adecvate de luare a deciziei; un nivel nalt de coeziune a grupului; organizare i proceduri flexibile; utilizarea, la maximum, a resurselor membrilor grupului; comunicare eficace ntre indivizi; obiective clar formulate i acceptate de ctre membrii grupului; sentimentul de interdependen cu cei care exercit puterea; participarea la leadership: fiecare membru trebuie s contribuie la scoaterea n eviden a problemelor comune; acceptarea punctelor de vedere ale persoanelor minoritare.

195

NOIUNI CHEIE grup; grup formal, grup informal; stadiile evoluiei unui grup; dinamica grupurilor; scop/obiective; mrime; coeziune; structur: norm, statut, rol; rol desemnat/rol emergent; ateptri sociale privind rolul; rol perceput/ rol jucat; ambiguitatea rolului; conflict de rol; roluri funcionale; statut formal/statut informal; grup eficace

PROBLEME PENTRU REFLECIE I DISCUII: 1. Care sunt condiiile pentru ca mai muli indivizi aflai mpreun s constituie un grup? 2. Reflectai asupra unuia din grupurile din care facei parte. Identificai stadiul n care v aflai i descriei stadiile pe care le-a parcurs, pn n prezent, acest grup. 3. Dai cteva exemple de grupuri formale. Prezentai funciile organizaionale i funciile individuale ale unui grup formal. 4. Identificai i prezentai parametrii constructivi i funcionali care caracterizeaz grupul din care facei parte. 5. Suntei conductorul unui grup avnd urmtoarele caracteristici: membrii grupului sunt specialiti reputai n domeniu; problemele pe care le are de rezolvat grupul solicit un nivel ridicat de creativitate. Ce stil de conducere considerai c trebuie s adoptai, astfel nct s asigurai eficacitatea grupului condus ?

NOTE 1. J.P. Grure, Les groupes et leur dynamique, n N. Aubert, J. Jobes, H. Laroche, S. Michel, Management-aspects humains et organisationnels, Paris, P.U.F., 1991, p.248. 2. Dicionarul de psihologie social, Bucureti, Ed. tiinific i Pedagogic, 1981, p.107. 3. C. Cooley, Primary groups in small groups, Alfred Knopf, New York, 1955.

196

4. D.Horton Smith, A Parsimonious Definition of Group: Toward Conceptual Clarity and Scientific Utility, n Sociological Inquiry, Spring 1967, p. 141-167. 5. Din pcate, muli autori discut despre fenomenele grupale fr s diferenieze ntotdeauna, n mod suficient, noiunile de grup, grup unic, grup primar, grup social, grup restrns. Pierre De Visscher arat c vorbim despre grup restrns nu att pentru a insista asupra numrului mic de persoane care l compun, ct pentru a ne referi la grupurile circumscrise n spaiu i timp, aici i acum i ai cror membri au posibilitatea unei percepii reciproce i a unei interaciuni efective directe. A se vedea, pentru detalii, P. De Visscher, A. Neculau (coordonator), Dinamica grupurilor, Ed. Polirom, Iai, 2001, p.18-21. 6. E. H. Schein, Organizational Psychology, 3rd ed., Englewood Cliffs, New York: Prentice-Hall, 1980, p.145. 7. A se vedea B.W. Tuckman, Development Sequence in Small Groups, n Psychologycal Bulletin, June 1965, p 384-399 i B.W. Tuckman, M.A.C.Jensen, Stages of Small- Group Development Revisited n Group & Organizational Studies, December 1977, p. 419-427. 8. A se vedea D. Davies, B.C. Knypers, Group Development and Interpersonal Feedback, n Group & Organizational Studies, June, 1985, p.194; C.Y.G. Gersick, Marking Time: Predictable Transitions in Task Groups, Academy of Management Journal, June 1989, p.274-309; D.K. Carew, E. Parisi-Carew, K. H. Blanchard, Group Development and Situational Leadership: A Model for Managing Groups, Training and Development Journal, June 1986, p.48-49. 9. R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior, International Ed., Irwin McGraw Hill, 1998, p.288. 10. K. Lewin, Psychologie dynamique, Paris, P.U.F., 1964. 11. A se vedea, de exemplu, L. Maillet, Psychologie et organisations. Lindividu dans son milieu de travail, Ottawa, Agences dArc Inc., 1988, p.315. 12. L. Festinger, S. Schachter, K.W. Back, Social pressure in informal groups, New York, Harper & Row, 1950. 13. Apud J.P. Grure, Les groupes et leur dynamique, n N. Aubert et al., op. cit., p. 268. 14.Schachter & col, An experimental study of cohesiveness and productiving, Human Relations, August 1951, p. 229-239. 15.G. Begin, P. Joshi, Psychologie sociale, Les Presses de lUniversit Laval Quebec, 1979. 16. Apud J.P.Grure, op. cit., p. 275.
197

17. K. D. Benne, P. Sheats, Functional Roles of Group Members, Journal of Social Issues, Spring 1948, p. 41-49. 18. Apud J.P.Grure, op. cit., p. 284. 19. R. Stuart Kotze, Introduction to Organizational Behavior: A Situational Approach, Reston Va, Reston Publishing Cy, 1980, p.169. 20. Apud J.P.Grure, op. cit., p. 286.

198