PARTEA a II-a

Comportamentul organizaţional
individual

Capitolul V: Caracteristicile individuale:

Personalitatea, Atitudinile, Abilităţile, Emoţiile

Capitolul VI: Percepţiile şi procesul de explicare a

comportamentului organizaţional prin atribuirea
unor cauze

Capitolul VII: Motivarea – de la teorie la practică

 Capitolul al V-lea

Caracteristicile individuale: Personalitatea, Atitudinile,

Abilităţile, Emoţiile.

Obiectivele învăţării:

După studierea acestui capitol, veţi fi capabili:

1. Să explicaţi conceptul de sine şi influenţa dimensiunilor acestuia

asupra comportamentului individual;
2. Să stabiliţi o relaţie între încrederea în eficacitatea personală şi
succesul/eşecul profesional;
3. Să identificaţi dimensiunile personalităţii şi să explicaţi relaţia
personalitate – performanţa în muncă.
4. Să definiţi atitudinile şi să explicaţi influenţa lor asupra
comportamentului individual;
5. Să definiţi abilităţile şi să identificaţi rolul lor în realizarea
performanţei profesionale;
6. Să comentaţi rolul emoţiilor în atingerea obiectivelor personale
şi organizaţionale.

1. Un model conceptual pentru studierea caracteristicilor

individuale în comportamentul organizaţional

Ideea că fiecare individ este unic nu mai trebuie demonstrată – a

devenit o axiomă. Unicitatea individului ni se relevă prin manifestările lui
comportamentale, prin percepţia pe care o avem în legătură cu ceea ce îl
diferenţiază faţă de semenii lui.
Organizaţia modernă constituie un câmp vast, bogat de manifestare
a caracteristicilor individuale (caracteristici care, într-un grup, sunt
percepute ca elemente de diferenţiere a unui individ faţă de cei din jur). În
acelaşi timp, manifestarea acestor diferenţe între indivizi reprezintă,
pentru manageri, o adevărată provocare, iar gestionarea lor, în condiţii de
eficienţă – un avantaj competitiv pentru organizaţie (a se vedea şi
capitolul al II-lea).
Dar, care sunt resorturile manifestării diferenţelor individuale şi
cum putem înţelege, explica şi utiliza fiecare angajat ca un individ unic şi
special?
R.Kreitner şi A.Kinicki au conceput un model pentru studierea
caracteristicilor individuale (înţelese ca elemente de diferenţiere a

97
individului faţă de semenii lui) în comportamentul organizaţional (fig.
5.1.).

Individul Forme de exprimare

a sinelui

Trăsăturile
personalităţii

Conceptul de sine: Atitudini

● stima de sine
● eficacitatea
personală Abilităţi
● auto-
monitorizarea
Emoţii

Fig. 5.1. Model conceptual pentru studierea diferenţelor individuale în

Comportamentul Organizaţional
(Sursa: R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior, International Edition,
Irwin/McGraw –Hill, 1998, p. 123.)

Modelul prezentat în figura 5.1. constituie o reprezentare grafică a

ideii potrivit căreia unicitatea unui individ se defineşte pe trei coordonate:
 conceptul de sine (percepţia pe care o are individul despre
sine);
 trăsăturile de personalitate (imaginea pe care o au cei din jur
despre individ);
 formele de manifestare, de exprimare a sinelui.
Aşadar, pentru o bună înţelegere a comportamentului fiecărui
angajat, este necesară descifrarea modului în care conceptul de sine,
personalitatea şi formele de manifestare a sinelui se combină pentru a
genera unicitatea individului.

2. Conceptul de sine

„Cariera ştiinţifică” a conceptului de sine a debutat la sfârşitul

secolului al XIX-lea, începutul secolului al XX-lea1.
Preocupările specialiştilor în definirea conceptului s-au situat, de
atunci, în psihologia dezvoltării, în psihologia personalităţii, în cea
culturală şi, mai ales, în psihologia clinică. Începând cu anii ’80, o nouă
perspectivă câştigă teren în domeniu: abordarea cognitivă a eului. Astfel,

98
psihologii sociali au acreditat ideea potrivit căreia, dacă vrem să
înţelegem comportamentul unui individ, trebuie să ştim cum îşi reprezintă
şi organizează acesta, mental, lumea. Altfel spus, comportamentul unei
persoane este influenţat de modul în care aceasta se percepe pe sine, de
sistemul de cunoştinţe pe care le are despre sine.

Conceptul de sine: sistem de cunoştinţe despre propriul eu,

folosite pentru a recunoaşte şi interpreta stimuli relevanţi pentru
individ2.

Studiile efectuate în aria cogniţiei sociale aduc argumente care

pledează în favoarea unui eu complex, cu multiple faţete, care variază
corespunzător diferitelor situaţii sociale pe care le traversează individul.
Conceptul de sine se schimbă şi prin dobândirea, de către individ, a unor
noi roluri sociale sau, pur şi simplu, în decursul dezvoltării sale ca fiinţă
umană.
Din perspectiva cercetătorului dar, mai ales, a conducătorului unui
grup în mediul organizaţional, este important de ştiut şi faptul că asupra
conceptului de sine îşi pune amprenta cultura societală din care provine
individul.
Exemplu: Un studiu realizat în Japonia şi SUA a evidenţiat
următoarele deosebiri între japonezi şi americani în privinţa
gradului în care individul se dezvăluie pe sine:
● Americanii au tendinţa de a se dezvălui străinilor aproape în
aceeaşi măsură în care japonezii o fac faţă de părinţii lor;
● Comparativ cu japonezii, americanii au tendinţa de a-şi contacta
rudele de două până la trei ori mai des şi prietenii – de două ori
mai frecvent;
● Japonezii se simt incomodaţi de spontaneitatea şi francheţea
manifestată de americani; aceştia din urmă, în schimb, sunt
plictisiţi de formalismul excesiv şi stilul aluziv de comunicare ale
japonezilor;
● Tendinţa americanilor de a vorbi mult şi de a se dezvălui celor
cu care comunică face ca indivizii să fie puternic orientaţi spre ei
înşişi şi expresivi; tendinţa japonezilor de a păstra rezerva faţă de
interlocutor face ca aceştia să fie preponderent orientaţi spre
semeni şi receptivi la semnalele pe care semenii le emit.

99
 Eul privat
Eul privat

Eul public Eul public

Eul public şi eul Eul public şi eul

privat la japonezi privat la americani

● eul privat = eul nedezvăluit celor din jur

● eul public = eul accesibil celor din jur

(Adaptare după D.C. Barnlund, „Eul public şi privat în comunicarea cu

japonezii”, în Business Horizons, March-April 1989, p. 32 - 40)

În definirea conceptului de sine şi din perspectiva influenţei

acestuia asupra conceptului individual sunt relevante trei dimensiuni:
stima de sine, eficacitatea personală percepută de individul însuşi şi auto-
monitorizarea.

2.1. Stima de sine

Stima de sine reflectă gradul în care o persoană se autoevaluează
pozitiv.

Stima de sine a constituit obiectul a numeroase controverse de-a

lungul timpului, în mod deosebit printre educatori şi persoane care se
ocupă de ajutorarea indivizilor defavorizaţi. Discuţiile s-au canalizat în
jurul a două teme principale:
- factorii de influenţă asupra stimei de sine;
- modul în care autoevaluarea pozitivă influenţează
comportamentul individului în comunitate.
În ceea ce priveşte factorii care determină un individ să aibă o
stimă înaltă de sine, cercetările au evidenţiat că printre aceştia se numără
atât elemente de natură genetică, cât şi circumstanţele în care acţionează
individul şi felul în care el este tratat de semeni.

100
 Exemplu: Un studiu realizat, timp de 8 ani, asupra a 654 de tineri
(192 bărbaţi şi 462 femei), a demonstrat faptul că persoanele
aflate în perioada desfăşurării studiilor şi cele având un loc de
muncă stabil au înregistrat niveluri înalte ale stimei de sine.
Dimpotrivă, şomerii sau persoanele care desfăşoară o activitate
part-time, au o stimă de sine scăzută3.

Cea mai mare parte a opiniilor referitoare la influenţa stimei de sine

asupra comportamentului individual are ca esenţă ideea că o înaltă stimă
de sine mobilizează individul, îl face să aibă încredere în capacităţile sale
de a se descurca în diferite situaţii (inclusiv în cele care presupun un nivel
ridicat de stres).
Unele cercetări, însă, au demonstrat că, uneori, un grad ridicat de
auto-stimă poate fi asociat cu comportamente negative. Astfel, B.R.
Schlenker, M.F. Weigold şi J.R. Hallam au ajuns la concluzia că subiecţii
caracterizaţi de un nivel ridicat al stimei de sine tind să devină egoişti şi
lăudăroşi când se confruntă cu situaţii tensionate 4. Alţi cercetători au
asociat nivelurile ridicate de auto-stimă cu comportamente agresive, chiar
violente, atunci când subiecţii şi-au simţit hiper-egoul „rănit”5.
Putem aprecia, aşadar, că un nivel înalt al stimei de sine poate avea
o influenţă pozitivă asupra comportamentului individual cu condiţia să fie
canalizat, orientat în mod constructiv şi etic; altfel, individul care se
autoevaluează pozitiv poate deveni antisocial şi distructiv.
Având în vedere toate aceste considerente, un manager trebuie să
ştie care sunt tendinţele comportamentale ale indivizilor din grupurile
conduse, pentru a le gestiona în condiţii de eficienţă. Aceste tendinţe sunt
prezentate în tabelul 5.1.
● sunt mai deschişi la influenţe externe, deci pot fi mai uşor
modelaţi;
Indivizii cu ● caută aprobarea socială a celor din jur şi, pentru a o obţine, tind să
nivel scăzut al le adopte părerile;
stimei de sine: ● în general, nu reacţionează bine la situaţii ambigue şi stresante;
● tind să îşi asume personal feedback-ul negativ şi, din această
cauză, le scade performanţa ulterioară.
● evită sursele de aprecieri critice, care le-ar putea ameninţa propria
imagine;
Indivizii cu ● nu sunt dispuşi să adopte modele comportamentale şi răspund
nivel înalt al negativ iniţiativei unei persoane care vrea să le fie mentor;
stimei de sine: ● fiind siguri pe ei, „se aruncă” în operaţiuni cu grad ridicat de risc;
● nu sunt buni negociatori, deoarece rar renunţă la părerile, ideile lor
în favoarea atingerii unui scop comun.
Tabelul 5.1. Tendinţe comportamentale ale indivizilor cu nivel scăzut şi
nivel ridicat al stimei de sine.
(Adaptare după G.Johns, Comportament organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 1998, p. 71 – 72.)

101
 În concluzie, pentru a valoriza caracteristicile indivizilor cu nivel
scăzut al stimei de sine, aceştia trebuie orientaţi spre posturi în care
sarcinile sunt delimitate clar şi care nu furnizează feedback negativ în
cantitate mare. Dimpotrivă, indivizii cu nivel înalt al stimei de sine pot
ocupa posturi caracterizate de un grad mai mare de stres şi care presupun
iniţiativă personală, risc.

2.2. Eficacitatea personală percepută de individul însuşi (self-

efficacy)

Eficacitatea personală: convingerea individului că are abilitatea

de a executa o sarcină

Deseori constatăm că persoanele care au încredere în capacitatea

lor obţin succesul aşteptat, în timp ce persoanele care se tem că nu vor
reuşi în ceea ce întreprind chiar înregistrează eşecuri. Se pare, deci, că
percepţia individului asupra eficacităţii sale, încrederea în forţele proprii
joacă un rol important în realizarea performanţei.
Rezultatele cercetărilor au demonstrat că, într-adevăr, există o
legătură strânsă între percepţia unei înalte eficacităţi personale şi
obţinerea succesului, reducerea anxietăţii, toleranţa la durere, recuperarea
după boală6.
Dar care sunt mecanismele care „pun în mişcare” credinţa în
eficacitatea personală şi care sunt tendinţele comportamentale ale
indivizilor cu încredere în forţele proprii? Psihologul A. Bandura a
elaborat, în urma cercetărilor efectuate, un model care explică felul în
care niveluri diferite ale încrederii în eficacitatea personală pot conduce
la succes/eşec. Acest model este prezentat în figura 5.2.

102
Surse ale convingerilor Tendinţe Rezultate
referitoare la comportamentale
eficacitatea personală Feedback

● Sunt activ – aleg cele mai

bune oportunităţi;
● Gestionez situaţia – evit
sau neutralizez obstacolele;
Experienţă Înaltă ● Fixez obiective – stabilesc
anterioară „Pot să Succes
standarde;
îndeplinesc ● Planific, pregătesc, execut;
sarcina” ● Muncesc din greu –
perseverez;
● Învăţ din experienţe
Modele nereuşite;
comportamental ● Vizualizez succesele,
Încredere ● Limitez stresul;
e
privind
eficacitatea
personală

Persuasiunea ● Sunt pasiv

celor din jur ● Evit sarcinile dificile
● Am aspiraţii nu foarte
înalte şi angajamente
Scăzută reduse Eşec
„Nu cred că ● Îmi fixez atenţia asupra
Evaluarea stării pot să defectelor
fizice/emoţional îndeplinesc ● Fac eforturi mici
e sarcina” ● Abandonez sau sunt
descurajat de experienţele
nereuşite
● Dau vina pe lipsa de
abilităţi sau de noroc
● Devin deprimat, din cauza
îngrijorării, a stresului
● Caut scuze pentru eşecuri

Fig. 5.2.
Modelul relaţiei dintre încrederea în eficacitatea personală şi succes/eşec
(surse: A. Bandura, „Regulation of Cognitive Processes through Perceived Self-
Efficacy”, in Developmental Psychology, September 1989, p. 729 – 735 şi R. Wood,
A. Bandura, „Social Cognitive Theory of Organizational Management” în Academy of
Management Review, July 1989, p. 361 – 384.)

Reiese, aşadar, că managerii ar trebui să încurajeze niveluri înalte

ale încrederii în eficacitatea personală. Pentru aceasta, sunt necesare
acţiuni în următoarele direcţii:

103
 1. Recrutarea şi selecţia personalului. Interviurile de angajare
trebuie astfel concepute încât să permită aprecierea nivelului de
încredere în eficacitatea personală al fiecărui candidat; pe baza
acestei aprecieri pot fi determinate orientarea şi nevoile de
pregătire ale candidatului (potenţial angajat). În acelaşi timp,
însă, trebuie avut în vedere faptul că angajarea nu poate fi făcută
numai în baza aprecierii încrederii în eficacitatea personală,
pentru că studiile au demonstrat că, în general, femeile şi
reprezentanţii grupurilor minoritare protejate au un nivel scăzut
de încredere în eficacitatea personală.
2. Descrierea postului. Posturile complexe, care presupun
autonomie decizională contribuie, de obicei, la creşterea
nivelului de încredere în eficacitatea personală (spre deosebire
de posturile plictisitoare, cu operaţii repetitive).
3. Pregătire şi dezvoltare. Aşteptările angajaţilor în legătură cu
eficacitatea personală în îndeplinirea unor sarcini – cheie pot fi
îmbunătăţite prin antrenarea lor în activităţi de mentoring, de
modelare de roluri7.
4. Auto – conducere. Pregătirea sistematică pentru auto-conducere
determină creşterea nivelului de încredere în forţele proprii.
5. Îmbunătăţirea calităţii şi a modului de stabilire a obiectivelor.
Gradul de dificultate a obiectivelor trebuie să fie compatibil cu
eficacitatea personală percepută de indivizii angrenaţi în
realizarea acestor obiective. Prin urmare, pentru îmbunătăţirea
performanţei şi eficacităţii individuale, se pot stabili standarde
de calitate mai înalte şi obiective mai „provocatoare”.
6. Coaching. Persoanele cu un nivel scăzut al încrederii în
eficacitatea personală au nevoie de sfaturi, sugestii constructive
şi de feedback pozitiv.
7. Leadership. Nevoia de leadership inspirat, talentat, se manifestă
atunci când top-managementul oferă managerilor cu nivel
ridicat de încredere în eficacitatea personală ocazia de a-şi
dovedi calităţile în situaţii deosebite.
8. Sistemul de recompense. Succesele, oricât de mici ar fi, trebuie
evidenţiate şi recompensate (nu neapărat material), pentru a
marca progresele făcute în construirea unei imagini de sine din
ce în ce mai puternice.

2.3. Auto-monitorizarea

Auto-monitorizarea: gradul în care o persoană observă propriul

comportament şi îl adaptează la situaţie.

104
 Indivizii cu auto-monitorizare înaltă au capacitatea de a-şi adapta
manifestările comportamentale la cerinţele celor din jur; în mediul
organizaţional, aceştia sunt supra-numiţi, adesea, cameleoni. Indivizii cu
un grad scăzut de auto-monitorizare sunt percepuţi de semeni fie ca lipsiţi
de abilitatea de a-şi adapta comportamentul la context, fie ca fiind
insuficient motivaţi pentru a o face; deseori, ei sunt criticaţi pentru faptul
că rămân „închişi în lumea lor” şi pentru că manifestă lipsă de
sensibilitate faţă de semeni.
Rezultatele unor cercetări recente au condus la concluzia existenţei
unei relaţii pozitive între un nivel înalt de auto-monitorizare şi realizarea
unei cariere de succes. Astfel, dintre cei 139 absolvenţi MBA supuşi unui
studiu, cei caracterizaţi de un nivel înalt de auto-monitorizare s-au
bucurat de mai multe promovări decât colegii lor cu auto-monitorizare
scăzută8.
Şi totuşi, gradul de auto-monitorizare nu poate fi obiectul unei
aprecieri într-o manieră tranşantă (în termeni de bine/rău). Indivizii cu
auto-monitorizare scăzută, de exemplu, sunt foarte bine văzuţi în
colectivele care pun preţ pe sinceritate. Oricum, managerii trebuie să
valorifice potenţialul fiecărui individ şi să încerce să îşi orienteze
colaboratorii spre posturi, sarcini potrivite cu tendinţele comportamentale
ale acestora. În tabelul 5.2. sunt prezentate caracteristicile şi tendinţele
comportamentale ale indivizilor cu auto-monitorizare înaltă şi ale celor cu
auto-monitorizare scăzută.

● manifestă abilităţi de comunicare;

● se adaptează uşor la cerinţele clienţilor sau ale altor persoane cu
Indivizii cu care intră în contact;
auto- ● au tendinţa să se îndrepte spre munci care cer, prin natura lor,
monitorizare interpretarea unui rol: avocatura, relaţiile publice, politica,
înaltă: actoria;
● în contextele sociale care cer multă interacţiune verbală, tind să
acceadă la poziţii de lideri.
● sunt foarte puţin preocupaţi de imaginea lor şi de ideea de a-şi
juca rolul;
Indivizii cu ● sunt apreciaţi în negocieri cu alţi indivizi care sunt, ei înşişi,
auto- „dintr-o bucată”;
monitorizare ● se adaptează mai uşor situaţiilor sociale ambigue;
scăzută: ● sunt potriviţi pentru posturi care presupun inovare, originalitate.

Tab. 5.2.
Tendinţe comportamentale ale indivizilor cu auto-monitorizare
înaltă şi ale indivizilor cu auto-monitorizare scăzută
(Adaptare după G. Johns, Comportament organizaţional,
Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 70-71.)

105
 3. Personalitatea
3.1. Concept

Cuvântul personalitate îşi are originea în latinescul persona, care

în teatrul roman antic desemna masca actorului, imaginea pe care acesta
şi-o compunea pentru a apărea în public. Aşadar, pornind de la
etimologie, putem defini personalitatea ca fiind aspectul exterior al
individului, modul în care el este perceput de semeni.
În accepţiunea actuală însă, problema personalităţii este mai
complexă; termenul desemnează nu numai aspectul exterior, ci şi ceea ce
este „ascuns” în individ.

Personalitate: ansamblul caracteristicilor mentale şi fizice, cu

caracter relativ stabil, ale unui individ, care îi conferă acestuia
identitate.

De-a lungul timpului, o serie de întrebări i-a preocupat pe

specialişti:
- Care sunt factorii care determină personalitatea?
- Care sunt trăsăturile înnăscute şi ce este achiziţionat?
- Care este rolul eredităţii în formarea personalităţii?
- Ce influenţă are mediul socio-cultural asupra personalităţii? Dar
primii ani de viaţă? etc.
O manieră sugestivă de a răspunde la aceste întrebări este
prezentată de R. Bazin, prin intermediul copacului personalităţii (fig.
5.3.)9.
În copacul personalităţii, elementele care definesc personalitatea
sunt reprezentate astfel:
● rădăcinile sunt factorii înnăscuţi, care rezultă din combinarea
genetică şi care determină constituţia şi
temperamentul individului;
● trunchiul reprezintă factorii achiziţionaţi, determinaţi de
influenţele exercitate de: istoria personală, familială şi
şcolară, mediul socio-cultural căruia îi aparţine
individul;
● coroana constituie ansamblul de comportamente rezultate din
diferite situaţii de viaţă.
Potrivit acestui model, personalitatea se construieşte zilnic,
pornind de la un dat biologic de bază, care evoluează sub influenţa
vârstei, a experienţei socio-culturale şi socio-afective a individului.

106
 Personalitate = factori înnăscuţi
+ factori achiziţionaţi
+ experienţe

influenţa
mediului
istoria
personală
cultura
şcoala
familia
factori
înnăscuţi

Fig. 5.3.
Modelul personalităţii umane
(Sursa: R. Bazin, Développement personnel et entraînement mental, Édition
Entreprise moderne, Paris, 1987.)

3.2. Dimensiunile personalităţii

Încercările cercetătorilor de a identifica trăsăturile care definesc

personalitatea au condus la liste lungi şi, deseori, confuze de astfel de
caracteristici; în ultimii ani, însă, se pare că majoritatea opiniilor a fost
„distilată” în cinci dimensiuni, cunoscute sub denumirea de cele cinci
mari dimensiuni ale personalităţii (the Big Five)10.
Acestea sunt: extraversiunea, gradul de agreare, conştiinciozitatea,
stabilitatea emoţională şi deschiderea spre nou. În tabelul 5.3. sunt
prezentate atât dimensiunile, cât şi caracteristicile individuale ale celor
care înregistrează niveluri maxime şi minime ale acestor dimensiuni.

107
Dimensiune Stabilitatea Deschiderea
Gradul
Extraversiunea Conştiinciozitatea emoţională la nou
de
Nivel
agreare
Individ Individ Individ Individ Individ
Maxim sociabil, tolerant, responsabil, relaxat, curios,
vorbăreţ, cooperant insistent, „de sigur pe el, original,
convingător nădejde” stabil imaginativ
Minim Individ retras, Individ Individ lipsit de Individ Individ
timid, tăcut rece, responsabilitate, deprimat, monoton,
aspru, delăsător anxios, lipsit de
distant nesigur imaginaţie,
limitat

Tab. 5.3.
Cele cinci mari dimensiuni ale personalităţii
(Adaptat după M.R. Barrick şi H.K. Mount, „Autonomy as a Moderator of the
Relationship between the Big Five Personality Dimensions and Job Performance”, în
Journal of Applied Psychology, February 1993, p. 111 – 118.)

Observaţii în legătură cu relaţia personalitate – performanţă în

muncă:
● Fiecare din cele cinci dimensiuni are legătură cu performanţa în
muncă; în general, indivizii care se situează la nivelul maxim al
celor cinci dimensiuni tind să obţină performanţe superioare în
muncă;
● Observaţia anterioară nu trebuie interpretată în manieră absolută;
cercetările au demonstrat că, dintre cele cinci dimensiuni, numai
conştiinciozitatea poate fi corelată puternic pozitiv cu
performanţa în muncă11.
● Clasificările excesive nu ajută la aprecierea potenţialului unic al
individului, menit să contribuie la succesul organizaţiei.
● Nu există un tip de personalitate considerat a fi „cel mai bun”.
Managerii trebuie să aprecieze avantajele diversităţii angajaţilor
şi să asigure adecvarea postului cu personalitatea individului
care îl ocupă.
● Nu trebuie exagerat impactul personalităţii asupra
comportamentului individual. Personalitatea are impact puternic
în situaţii considerate „slabe”: roluri nedefinite foarte clar,
reglementări puţine etc.
Semnificativă pentru influenţa personalităţii asupra
comportamentului individual considerăm că este şi o a şasea dimensiune,
identificată de cercetătorul Julian Rotter: locul controlului (locus of
control)12.

108
 Convingerile oamenilor cu privire la localizarea factorilor care le
influenţează (controlează) viaţa, observă Rotter, diferă: „interniştii” cred
că factorii care le controlează viaţa (şi, în consecinţă, le influenţează
comportamentul) se află în ei înşişi; „externiştii”, dimpotrivă, sunt
convinşi că viaţa le este controlată de factori externi (cum ar fi norocul
sau soarta).
Studiile întreprinse în acest domeniu au permis evidenţierea
diferenţelor comportamentale între internişti şi externişti. Acestea sunt
prezentate în tabelul 5.4.

Interniştii Externiştii
- tind să vadă un raport de - văd organizaţia în care muncesc
proporţionalitate între efortul şi (şi lumea, în ansamblul ei), ca pe
abilităţile proprii, pe de o parte, şi un loc al norocului, caracterizat de
nivelul performanţelor atinse, pe imprevizibil;
de altă parte; - sunt, în general, mai puţin
- manifestă motivaţie înaltă în motivaţi decât interniştii;
muncă; - sunt convinşi că recompensele pe
- se aşteaptă ca organizaţia să care le primesc se datorează
remarce performanţele lor şi să le bunăvoinţei celor puternici, care
recompenseze corespunzător; le controlează destinul (şi nu
- există o strânsă legătură între performanţei realizate în muncă);
satisfacţia în muncă şi - tind să se lanseze în afaceri
performanţa lor; riscante, mizând pe noroc şi nu
- sunt atenţi la informaţia care îi neapărat pe competenţele lor.
face capabili să lucreze mai bine
şi o valorifică.
Tab. 5.4.
Tendinţele comportamentale ale indivizilor cu un loc al controlului intern şi
ale indivizilor cu un loc al controlului extern.
(Adaptare după P.E. Spector, „Behavior in Organizations as a Function of
Employee’s Locus of Control”, în Psychological Behavior, May 1982,
p. 482 – 497 şi G. Johns, op.cit, p. 69-70.)

Preocupările managerilor în privinţa acestei dimensiuni a

personalităţii subordonaţilor trebuie să vizeze cel puţin două aspecte:
● datorită convingerii lor că pot controla procedeele de lucru,
condiţiile de muncă, sarcinile, relaţiile cu terţii etc., interniştii au
tendinţa să opună rezistenţă încercării managerului de a le
supraveghea îndeaproape activitatea; în consecinţă, este bine ca
indivizii cu un locus intern al controlului să fie orientaţi spre
posturi care presupun iniţiativă individuală şi auto-control;
● externiştii sunt mai dispuşi să accepte un control riguros al
superiorilor şi posturi bine structurate, care presupun proceduri

109
 definite în detaliu; ei evită, în general, să-şi manifeste iniţiativa şi
obţin performanţe înalte atunci când sunt orientaţi, dirijaţi de
şefi.

4. Formele de exprimare a eu-lui: atitudini, abilităţi, emoţii

4.1. Atitudinile şi raportul lor cu comportamentul individual

Atitudine: predispoziţia individului de a reacţiona într-un anumit

mod, în situaţii specifice.

Cercetările în domeniu au demonstrat că atitudinile tind să fie

stabile în timp.
Ca şi valorile, atitudinile influenţează comportamentul individual.
Însă, în timp ce valorile reprezintă credinţe globale, care influenţează
comportamentul în orice situaţie, relaţia atitudini – comportament se
referă numai la obiecte, persoane, situaţii specifice.
Atitudinile şi comportamentele indivizilor diferă în funcţie de
moştenirile lor culturale şi de experienţa de viaţă acumulată.
Pentru a explica relaţia atitudini – comportament, Martin Fishbein
şi Ice K. Ajzen au conceput un model la baza căruia se află ideea că
atitudinile „devin” comportament prin intermediul intenţiilor
comportamentale (figura 5.4.).
Exemplu: Cea mai rapidă şi, se pare, cea mai potrivită cale de a
afla dacă un angajat îşi va părăsi slujba este aceea ca un
intermediar, obiectiv, imparţial, să-l întrebe pe angajat dacă acesta
intenţionează să demisioneze.

110
 Credinţa individului că
un anumit comportament
conduce la anumite
rezultate şi aprecierea, de Atitudi
către individ, a acestor ne
rezultate

Importanţa
relativă a
considerentului
normativ sau Comportament
Intenţi
atitudinal
e

Credinţa individului că
semeni sau grupuri de
semeni gândesc că el ar
trebui sau nu să aibă un
anumit comportament şi Normă
motivaţia individului de subiectiv
a se comporta potrivit ă
aşteptărilor semenilor

Fig. 5.4.
Un model al intenţiei comportamentale
(Sursa: I. Ajzen, N. Fishbein, Understanding Attitudes and Predicting Social
Behavior, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1980, p. 8.)

Din modelul Fishbein – Ajzen reiese faptul că intenţiile

comportamentale sunt influenţate, deopotrivă, de atitudinea individului
referitoare la comportament şi de normele cu privire la manifestarea unui
anumit comportament; la rândul lor, atitudinile şi normele subiective sunt
influenţate de credinţele, convingerile personale.

● Convingerile personale influenţează atitudinile

Sistemul de convingeri al unui individ constituie reprezentarea

mentală a mediului în care acesta trăieşte; convingerile sunt rezultatul
observării directe şi al concluziilor generate de experienţe, relaţii
anterioare.
Potrivit modelului intenţiilor comportamentale (fig. 5.4.), un
individ va avea atitudini pozitive cu privire la manifestarea unui anumit
comportament atunci când este convins că acest comportament este
asociat cu rezultate pozitive.

111
 Exemplu: Probabilitatea ca un angajat să părăsească un post este
mai mare atunci când acesta crede că, prin demisie, va obţine o
poziţie mai bună sau va reduce stresul asociat postului pe care
intenţionează să-l părăsească.
Dimpotrivă, angajatul va avea o atitudine negativă cu privire la
părăsirea postului, dacă demisia este asociată cu o pierdere de bani
sau de status.

● Convingerile personale influenţează normele subiective

Normele subiective se referă la presiunea socială percepută de un

individ, presiune exercitată astfel încât acesta să manifeste un anumit
comportament.
Normele subiective pot exercita o influenţă puternică asupra
intenţiilor comportamentale ale unui individ, mai ales când acesta este
sensibil la opiniile celor din jur.
Din perspectiva unui manager, modelul Fisbein – Ajzen are
următoarele implicaţii:
● Managerul trebuie să aprecieze relaţia dinamică dintre
convingeri, atitudini, norme subiective şi intenţii
comportamentale, atunci când intenţionează să consolideze un
comportament considerat adecvat, productiv. Deşi atitudinile
sunt, în general, rezistente la schimbare, ele pot fi, totuşi,
influenţate indirect, prin intermediul educaţiei şi al unor forme de
antrenare sistematică;
● Normele subiective pot fi reorientate (atunci când presiunea
exercitată de ele este apreciată ca fiind contraproductivă pentru
comportamentul angajaţilor) prin măsuri cum ar fi:
- realizarea unei comunicări organizaţionale eficiente, credibile;
- consolidarea valorilor care constituie nucleul culturii
organizaţionale;
● Prin intermediul unor anchete (pe bază de chestionar), realizate
periodic, managerii pot afla dacă ideile lor, schimbările pe care le
introduc (sau intenţionează să le introducă) sunt compatibile cu
aşteptările angajaţilor.

4.2. Abilităţile individuale şi performanţa

Abilitate: caracteristică stabilă care determină performanţa unui

individ în îndeplinirea unei sarcini de natură fizică sau mentală
(intelectuală).

112
 Aşa cum este lesne de înţeles, obţinerea unei performanţe înalte
este condiţionată de existenţa abilităţilor necesare pentru îndeplinirea unei
sarcini; această condiţie, necesară, nu este însă şi suficientă pentru
obţinerea succesului. „Reţeta” unei performanţe înalte conţine şi alte
„ingrediente”, cum ar fi: efortul şi îndemânarea (deprinderea).

Deprinderea: capacitatea specifică de a manipula obiecte.

Abilităţile şi deprinderile sunt noţiuni care suscită, din ce în ce mai

mult, atenţia managerilor şi a specialiştilor în resurse umane. Termenul
care reuneşte cele două noţiuni într-un tot unitar, menit să caracterizeze
capacitatea unui individ de a răspunde corespunzător cerinţelor unui post
este competenţă. Într-adevăr, orice decizie cu privire la angajarea,
pregătirea sau promovarea resurselor umane trebuie să aibă la bază
aprecierea competenţelor individului supus analizei. De ce? Pentru că un
nivel ridicat al competenţelor condiţionează realizarea unei performanţe
ridicate pe post.
Aria competenţelor individuale poate fi extrem de variată. Se pare,
însă, că printre cele mai apreciate competenţe se numără:
- abilitatea de a comunica;
- iniţiativa;
- toleranţa;
- capacitatea de a găsi soluţii la o varietate de probleme;
- adaptabilitatea.

4.3. Emoţiile; manifestări comportamentale emoţionale

Într-o lume organizaţională ideală, angajaţii urmăresc atingerea

obiectivelor organizaţionale într-o manieră logică, raţională. În realitate,
însă, emoţiile au un rol important în viaţa organizaţională: furia, bucuria,
tristeţea, mândria, invidia etc. influenţează, uneori într-un grad înalt,
comportamentul membrilor organizaţiei.
În funcţie de influenţa pe care emoţiile o au asupra atingerii
ţelurilor individuale, R.S. Lazarus a realizat o grupare a acestora în două
categorii13:
- emoţii pozitive (congruente cu scopurile pe care individul
urmăreşte să le atingă;
- emoţii negative (incongruente cu scopurile individuale).

113
 Emoţii negative Emoţii pozitive
 Furie  Fericire/bucurie
 Anxietate  Mândrie
 Vină/ruşine  Dragoste/afecţiune
 Tristeţe  Uşurare
 Invidie/gelozie
 Dezgust

Tabelul 5.5. Emoţiile pozitive şi emoţiile negative

Evident, bucuria, mândria etc. sunt emoţii care susţin pozitiv

individul în acţiunile pe care acesta le întreprinde pentru realizarea unui
scop (în timp ce emoţiile „negative” au efect contrar). Acest adevăr nu
trebuie însă acceptat ca fiind, cel puţin din perspectivă socială, absolut;
două observaţii pot fi făcute în acest sens:
● scopurile unui individ pot fi, din punct de vedere social,
acceptabile sau inacceptabile (exemplu: dragostea, afecţiunea,
dacă se manifestă într-un context de hărţuire sexuală devin
emoţii negative);
● uneori, emoţii încadrate de Lazarus în categoria celor negative
pot motiva angajaţii în direcţia realizării unor eforturi
suplimentare – situaţie benefică pentru organizaţie, în ansamblul
ei (exemplu: invidia poate genera, în individ, dorinţa de a intra în
competiţie cu cel/cea invidiat/-ă şi îl pot determina să întreprindă
acţiuni suplimentare, constructive, pentru depăşirea
competitorului).
În concluzie, natura constructivă sau distructivă a unei emoţii poate
fi apreciată numai în funcţie de contextul în care aceasta se manifestă şi
de efectele ei atât asupra atingerii unor ţeluri individuale, cât şi asupra
realizării unor obiective organizaţionale.
Şi totuşi, din categoria emoţiilor negative, una pare a fi lipsită de
nuanţe şi merită a sta în atenţia managerilor datorită efectelor distructive
pe care le are, în orice situaţie: furia. Atunci când scapă de sub control,
furia poate genera violenţă la locul de muncă şi, firesc, consecinţe
negative asupra activităţii. Pentru a preveni/limita aceste efecte,
conducerea organizaţiei trebuie să ia măsuri atât în privinţa ţinerii sub
control a manifestărilor de furie ale angajaţilor, cât şi – mai ales – în
privinţa prevenirii acestor manifestări. Una din căile importante prin care
companiile occidentale încearcă să prevină/limiteze violenţa la locul de
muncă o constituie antrenarea angajaţilor în cursuri de „gestionare a
manifestărilor de furie/violenţă”. În cadrul acestor cursuri, angajaţii
învaţă, deopotrivă, să-şi tempereze propriile tendinţe spre manifestări
violente şi să răspundă provocărilor violente ale colegilor prin acte menite

114
să reducă furia acestora şi să reinstaureze calmul, normalitatea în relaţiile
de muncă.

NOŢIUNI-CHEIE

 stima de sine  deschiderea la nou

 eficacitatea personală  locul controlului (locus of control)
 auto –monitorizarea  atitudini
 personalitatea  normă subiectivă
 extraversiunea  abilităţi
 gradul de agreare  deprinderi
 conştiinciozitatea  emoţii
 stabilitatea emoţională

PROBLEME PENTRU REFLECŢIE ŞI DISCUŢII:

1. Explicaţi modul în care stima de sine şi auto-monitorizarea

influenţează comportamentul individului în organizaţie.
2. Relataţi un caz în care aţi constatat că încrederea individului în
eficacitatea personală poate conduce la succes/eşec.
3. Comentaţi afirmaţia: Managerii trebuie să aprecieze avantajele
diversităţii angajaţilor şi să urmărească adecvarea postului cu
personalitatea individului care îl ocupă. Exemplificaţi.
4. Sunteţi managerul a doi angajaţi: unul având un locus intern al
controlului, celălalt – un locus extern al controlului. Care sunt
aspectele specifice ale muncii dumneavoastră de conducere cu
fiecare din cei doi angajaţi?
5. Explicaţi relaţia abilităţi individuale – performanţă.
6. Comentaţi afirmaţia: Uneori, emoţiile negative pot avea efecte
pozitive asupra realizării obiectivelor organizaţionale.
Exemplificaţi.

115
 NOTE

1. Ştefan Boncu îi consideră, drept „părinţi” ai conceptului, pe

James, Baldwin şi Cooley, care publică, în perioada menţionată,
lucrări de referinţă în care evidenţiază dificultăţile cercetării dar
şi – fapt considerat merituos – natura socială a eului. A se vedea
Şt. Boncu, „Eul în cogniţia socială”, în A. Neculau (coord.),
Psihologie socială, Editura Polirom, Iaşi, 1996, p. 137.
2. J.M. Monteil, D. Martinot, „Le soi et ses propriétés”, în
Psychologie française, 36, 1991, p. 55 – 66.
3. J.A. Stein, M.D. Newcomb, P.N. Bentler, „The Relative
Influence on Vocational Behavior and Family Involvement on
Self – Esteem; Longitudinal Analyses of Young Women an
Men”, în Journal of Vocational Behavior, June 1990, p. 320 –
338.
4. Pentru detalii, a se vedea B.R. Schlenker, M.F. Weingold, J.R.
Hallam, „Self-Serving Attributions in Social Context: Effects of
Self-Esteem and Social Pressure”, în Journal of Personality and
Social Psychology, May 1990, p. 855 – 863.
5. R.F. Baumeister, L. Smart, J.M. Boden, „Relation of Threatened
Egotism to Violence and Aggression: The Dark Side of High
Self-Esteem”, în Psychological Review, January 1996, p. 5-33.
6. A se vedea, pentru detalii: V. Gecas, „The Social Psychology of
Self-Efficacy”, în Annual Review of Sociology, eds W.R. Scott,
J. Blake (Palo Alto, CA: Annual Reviews, Inc., 1980), vol. 15,
p. 291 – 316; C.K. Stevens, A.G.Bavetta, M.E. Gist, „Gender
Differences in the Acquisition of Salary Negotiation Skills: The
Role of Goals , Self-Efficacy, and Perceived Control”, în
Journal of Applied Psychology, October 1993, p. 723 – 735.
7. A.M. Saks, „Longitudinal Field Investigation of the Moderating
and Mediating Effects of Self-Efficacy on the Relationship
between Training and Newcomer Adjustment”, în Journal of
Applied Psychology, aprilie 1995, p. 211-225.
8. M. Kilduff, D.V. Day, „Do Chameleons Get Ahead? The
Effects of Self-Monitoring on Managerial Careers”, în Academy
of Management Journal, August 1994, p. 1047 – 1060.
9. Apud Adriana Prodan, Managementul de succes: Motivaţie şi
comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999, p. 78-79.
10. Lucrarea de referinţă o constituie „Personality Structure:
Emergence of the Five Factor Model”, apărută în Annual Review
of Psychology, vol. 41, 1990, p. 417-440, având drept autor pe
J.M. Digman. A se vedea, de asemenea: M.R. Barrick, M.K.
Mount, „Autonomy as a Moderator of the Relationship between

116
 the Big Five Personality Dimensions and Job Performance”, în
Journal of Applied Psychology, February 1993, p. 111 – 118;
J.A. Johnson, F. Ostendorf, „Clarification of the Five – Factor
Model with the Abridged Big Five Dimensional Circumplex”, în
Journal of Personality and Social Psychology, September 1993,
p. 563 – 576; M. Zuckermann, D.M. Kuhlman, J. Joireman, P.
Teta, M. Kraft, „A Comparison of Three Structural Models for
Personality: the Big Three, the Big Five, and the Alternative
Five”, în Journal of Personality and Social Psychology, October
1993, p. 757 – 768.
11. M.R. Barrick, M.K. Mount, „The Big Five Personality
Dimensions and Job Performance: A Meta - Analysis”, în
Personnel Psychology, Spring 1991, p. 18.
12. J.B. Rotter, „Internal versus External Control of
Reinforcement: A Case History of a Variable”, în American
Psychologist, April 1990, p. 489 – 493. O analiză critică a
locului controlului poate fi găsită în R.W. Renn, R.J.
Vanderberg, „Differences in Employee Attitudes and Behaviors
Based on Rotter’s (1966) Internal – External Locus of Control:
Are They All Valid?” în Human Relations, Nov. 1991, p. 1161-
1177.
13. A se vedea capitolele 6,7 din R.S. Lazarus, Emotion and
Adaptation, N.Y: Oxford Univ. Press, 1991.

117