Modele neeuropene de schimbare

prin dezvoltare

1.Fenomenul Singapore
2.Metode japoneze
 1.Fenomenul Singapore
Echipa de conducere a acestei ţări, a procedat la exercitarea unui management
responsabil şi a unui leadership real, analizând ameninţările şi posibilităţile a avut
de ales între următoarele opţiuni:

• Singapore să rămână o societate agrară, slab dezvoltată, a micilor comercianţi,

astfel nu trebuia să schimbe nimic, oamenii continuând ceea ce au făcut în rol de
colonie britanică.

• A doua opţiune ar fi cea susţinută de comuniştii singaporezi: un stat anticapitalist,

protecţionist, aliniat lângă India şi China.

• O altă opţiune ar fi fost să-i facă pe oameni să-şi asume greaua sarcină de a creşte,
de a deveni mai buni, de a deveni competenţi.
Ceea ce este caracteristic echipelor manageriale din Singapore sunt următoarele:

• au creat un traseu robust, bine delimitat, care să-i împiedice pe oameni să se abată de la
calea aleasă;

• au dezvoltat ţara, parcurgând etape riguros stabilite strategic;

• au recurs la o combinaţie de pârghii care să-i ajute pe oameni să-şi dezvolte noi
competenţe şi capabilităţi;

• le-au oferit oamenilor o miză în dezvoltare pe termen lung a capacităţii lor.

O trăsătură comună a diferitelor culturi ce înfloresc în Singapore este cea a unor elemente
de cultură construite pe ideea că dacă stăpânirea este cinstită şi dreaptă, atunci oamenii se
unesc în construirea binelui comun. - „guvernul va rămâne în totalitate curat şi nu va tolera
nicio formă de corupţie”.
Dorind să exercite un management care să ducă la schimbarea valorilor
oamenilor, echipa managerială a clădit o punte între idealul cultural înalt al
binelui comun şi atitudinea publicului faţă de interesul personal. Ca prim pas,
echipa managerială a hotărât să îmbrace „mantia idealului”, arătându-se
publicului, pe toţi membrii săi, ca fiind pe deplin demni de încredere.

Echipa de conducere ştia că trebuie să asigure un feedback care să arate:

• cât de mult putea să-i împingă pe oameni înainte, spre formarea de noi
capabilităţi;
• în ce măsură contribuie politicile şi strategiile formulate de guvern la crearea de
noi capabilităţi;
• în ce măsură sunt dezvoltate capabilităţile potrivite pentru rezolvarea
problemelor actuale şi viitoare.
• încredere şi mai presus de orice influenţă facţională.
• Echipa de leadership era temeinic convinsă ca în primul rând lucrătorii de înaltă
calificare ai ţării, trebuie să vorbească limba engleză.

• Un astfel de ţel se va îndeplini printr-o persuasiune graduală şi prin stimulente

oferite oamenilor, fiindcă orice încercare unilaterală de a le impune învăţarea
limbii engleze s-ar fi lovit de o rezistenţă acerbă, în principal ca urmare a faptului
că Singapore era o societate postcolonială.

• Impunând tuturor şcolilor să ofere elevilor o a doua limbă, dar permiţându-le să

aleagă tamil, malaieziană, chineză sau engleză, liderii singaporezi nu-i forţau să
prefere engleza. Dar, văzând că absolvenţii vorbitori de engleză capătă slujbe mai
bune, grupurile au început treptat să-i recunoască avantajele, fără a le mai fi
teamă că îşi trădează tradiţiile.
• După plecarea britanicilor, liderii singaporezi au reconstituit sistemul de pensii,
introducând un plan obligatoriu de economisire, prin care cetăţeanul să-şi strângă
avansul la cumpărarea unei locuinţe.

• Pentru sistemul medical s-a optat pentru un sistem de co-plată, în care partea
plătită de guvern nu acoperea decât serviciile mai puţin costisitoare, iar pentru
serviciile cu costuri mai mari, se ofereau subsidii mai mici de îngrijiri medicale.
Astfel, s-a creat cetăţenilor o miza: reducerea costurilor îngrijirii medicale, cei ce
nu erau prea preocupaţi de aspectul costurilor, putând plăti sporul de confort din
propriul buzunar.
• Iniţiativele guvernului singaporez de a le asigura oamenilor o miză în dezvoltarea
propriilor capabilităţi ilustrează atributele esenţiale ale leadershipului real în
cazul unei provocări a dezvoltării, astfel:

• o provocare a activării, în care leadershipul a reuşit să facă grupul să-şi asume

realitatea unei contradicţii în valori şi să ţină seama de nişte informaţii pe care le-
ar evita;
• o provocare a dezvoltării pe termen lung a capabilităţilor latente ale oamenilor;
• o provocare a menţinerii, a conservării resurselor esenţiale ale grupului, aflat sub
ameninţarea efectelor disfuncţionale;
• o provocare a creativităţii, a invenţiei unui produs nou, a unei noi direcţii;
• o provocare de criză, în care s-a diminuat pericolul unei conflagraţii.
• Concluzionând asupra exemplului Singapore, aflăm ca leadershipul real trebuie
să-şi asume responsabilitatea pentru impactul pe care îl au puterea şi
autoritatea asupra calităţii mediului de ghidare.

• Confruntat cu presiuni şi tentaţii considerabile, leadershipul trebuie să

întruchipeze în faţa grupului cele mai înalte standarde de echitate şi probitate. 
 1.2.Metode japoneze
• Metoda Kaizen este modelul japonez de conducere care a demonstrat că
progresul cu paşi mici, dar repezi, duce la victorii sigure şi pe termen lung. Metoda
Kaizen, implementată şi în România, a adus oamenilor satisfacţie şi mai mulţi bani
în buzunar. Provine din budism, unde înseamnă „reinnoieşte inima şi fă-o tot mai
bună” şi semnifică îmbunătăţirea continuă. În artele marţiale, prin Kaizen se
înţelege „a înainta cu paşi mici şi repezi”.
• Metoda s-a extins treptat şi în management. În prezent, Kaizen se studiază şi în
afara graniţelor Japoniei, în institute importante din SUA, Canada, Europa de Vest,
fiind considerată o cale de mijloc între două stiluri de conducere tradiţionale:
managementul calităţii, orientat către obţinerea conformităţii cu un standard
prestabilit, şi managementul orientat către reingineria afacerii, bazat pe schimbări
majore în procesele sau chiar structura organizaţiei.
• În cadrul Kaizen se aplică următorul concept: Soluţii bune înseamnă soluţii
simple.

• Managementul kaizen s-a dezvoltat în Japonia între anii '50-'80. Numele a fost
recunoscut oficial şi înregistrat ca marcă în SUA în 1985, când profesorul Masaaki
Imai a publicat cartea „Kaizen: Cheia succesului competitiv al Japoniei”.

• Masaaki Imai i-a dat semnificaţia de principiu managerial, kaizen - management

al îmbunătăţirii continue, şi i-a subsumat o structură întreagă de concepte,
tehnici şi sisteme manageriale, utilizate de întreprinderile japoneze care
dovediseră o remarcabilă competitivitate pe pieţele occidentale. Astfel, sisteme
de management precum Just-In-Time, TPM, 5S, Kanban etc. au fost cuprinse sub
o umbrelă: KAIZEN (KAI - schimbare; ZEN - bine, spre mai bine sau îmbunătăţire
continuă).
• Just in Time (JIT) sau „exact la momentul potrivit” este o filozofie organizaţională
ce se fundamentează pe ideea că activitatea de producţie trebuie să fie mereu
eficientă.

• Total Productive Maintenance (TPM) se concentrează pe administratori,

personalul de întreţinere şi pe toţi utilizatorii de echipamente care lucrează
împreună pentru a asigura mentenanţa şi pentru a reduce cheltuielile.

• 5S adică 5 principii simple: Seiri - sortare, înlăturarea celor inutile; Seiton - semn,
aranjare, a pune semn pentru eliminarea căutării inutile; Seiso - strălucitor, curat
întotdeauna; Seiketsu - standardizare, autodisciplină, depăşirea tendinţei naturale
de a reveni la vechile obiceiuri; Shitsuke - susţinere, management vizual.

• Kanban reprezintă o parte a sistemului de „împingere” „pull system” care

determină aprovizionarea în concordanţă cu cererea efectivă a clienţilor.
• Îmbunătăţirea prin KAIZEN se bazează pe folosirea câtorva tehnici, activităţi cu şi
fără valoare adăugată. Pentru a determina şi controla nivelul dorit al
performanţelor cu care se realizează procesele într-o organizaţie, trebuie să
pornim de la identificarea clară a celor două tipuri de activităţi din orice
întreprindere:

• activităţi care adaugă valoare – sunt acele activităţi care, din punctul de vedere
al clientului, fac un produs sau un serviciu mai valoros;

• activităţi care nu adaugă valoare – sunt acele activităţi care, din punctul de
vedere al clientului, nu fac un produs sau un serviciu mai valoros.
• Din punctul de vedere al furnizorului, nu toate activităţile care nu adaugă valoare
pentru client pot fi complet eliminate; astfel, ele se pot împărţi în:

• activităţi care nu adaugă valoare, dar care sunt indispensabile, produc pierderi
evidente dar merită a fi recuperate;

• activităţi care nu adaugă valoare şi care sunt nenecesare, produc pierderi

ascunse, nu merită să fie recuperate.
Cele şapte tipuri de pierderi, stabilite în teoria Lean, ar putea fi:

• Activităţi care consumă resurse fără să adauge valoare.

• Greşeli necorectate.
• Produse sau servicii realizate fără să fie cerute de cineva.
• Operaţii inutile incluse în procesele de lucru.
• Mişcarea inutilă a materialelor şi a oamenilor.
• Capacitatea disponibilă neutilizată.
• Produse sau servicii neconforme cu cerinţele clientului.

• Abordarea KAIZEN-Lean Green Management are rolul de a pregăti companiile să

fie competitive printr-o calitate cât mai adecvată aşteptărilor clienţilor şi prin
scăderea consumurilor de resurse naturale.
Similar, în cazul serviciilor, apar o serie de pierderi care se pot încadra într-una dintre următoarele şapte
categorii:

•  Verificări repetate inutile, realizarea repetată a aceleiaşi sarcini de două persoane care nu comunică între ele. 

• Procedee de lucru nestandardizate, dezorganizare, schimbarea frecventă a priorităţilor.

• Acumularea şi utilizarea de materiale şi informaţii inutile – nerelevante, redundante, neactualizate.

• Inerţie şi rezistenţă la schimbare. Sindromul „Aşa am făcut întotdeauna!”.

• Neutilizarea cunoştinţelor acumulate – comunicare slabă, ne-extinderea soluţiilor de îmbunătăţire verificate

în practică, lipsa cadrului de valorizare a cunoştinţelor implicite.

• Aşteptări datorate unor proceduri prea complexe, întârzieri prin participări la discuţii inutile, niveluri neclare
de responsabilitate şi delegare necorespunzătoare de autoritate.

• Luarea intuitivă de decizii, fără o analiză a datelor disponibile şi a consecinţelor posibile.

• Conceptul “Muda” înglobează şi alte aspecte, pe lângă cele 7 tipuri de pierderi
prezentate mai sus. MUDA, care se referă la supraproducţie, întârziere,
transport, prelucrare, stocuri, mişcare irosită, reparaţii/respingeri; principii ale
studiului mişcărilor; principii ale manipulării materialelor; documentarea
procedurilor de operare standard;

• În managementul japonez, GEMBA înseamnă „locul în care se creează valoare

pentru clienţi”.

• „Aplicând kaizen în gemba, se realizează îmbunătăţiri importante, cu costuri

mici, în procesele esenţiale ale afacerii (producţie şi servicii) şi se pot obţine, ca
niciodată până acum, salturi majore în satisfacerea clientului, în calitate,
productivitate şi profitabilitate”.