Sunteți pe pagina 1din 15

Comunicarea cu clientii

Succesul in afaceri este conditionat de client. Transpunerea in locul clientului este o conditie
indispensabila a reusitei relatiei dvs. cu clientul.
Exista anumite comportamente care va pot discredita pe dvs., ca ofertant de servicii, in fata celui
care va cumpara serviciul.
Criticarea propriei firme in fata clientilor diminueaza nu numai imaginea si statutul companiei,
dar si pe ale dvs. In general, oamenii respecta loialitatea iar o barfa sau o flecareala pot anima o
discutie sau pot descreti unele frunti pe moment, dar nu vor aduce niciodata o aprobare sincera
din partea clientilor. Ganditi-va ce ar insemna ca seful sa va puna fata in fata cu clientul referitor
la o remarca deplasata pe care ati facut-o?

Cele mai multe firme actioneaza foarte rapid cand au de-a face cu un client mare. Dar testul
adevarat este cum se comporta atunci cand clientul este mic si aproape neimportant din punct de
vedere financiar. Are acesta parte de servicii de calitate inferioara sau reclamatiile clientului mai
mic nu sunt luate in seama? Firmele trebuie sa ofere servicii egale, toti clientii trebuie tratati
corect, prompt.

Tipologia clientilor

Clientul care afirma: “eu stiu tot”(atotcunoscatorul). E recomandabil sa aveti modestie, rabdare
si prudenta;
Clientul care afirma: “cred ca stiu, dar ramane sa mai discutam”(neincrezatorul). E
recomandabil sa va impuneti prin competenta, sa-i evidentiati idei noi, la care el nu s-a gandit;
Clientul care afirma: “eu nu cunosc nimic, eu doar cumpar rezultate”. Este clientul care apare
ca fiind cel mai atragator.

Dar indiferent de tipul de client, e important sa:

Zambiti;
Ramaneti calm (chiar daca clientul este nervos, prin calmul dvs. ii veti imprima o stare de spirit
asemanatoare. Calmul este o dovada a stapanirii de sine);
Fiti moderat (evitati sa spuneti “stiu tot, fac tot”);
Fiti organizat;
Stiti sa ascultati;
Va adaptati;
Va tineti cuvantul.

ORIENTAREA SPRE CLIENTI 1


Marketingul interactiv sau relational Marketingul pentru clientii existenti include actiunile care
se desfasoara in momentul contactului dintre prestator si consumator, abordate in viziunea de
marketing. Componenta centrala este produsul creat si livrat(ambianta, personal in contact, baza
tehnico-materiala, participarea clientului), actiuni promotionale,pret efectiv si
distributie( preluarea comenzii, ordonarea cererii, organizarea platii). El se constituie intr-o
apropiere de marketingul bazat pe interactiunea directa si pe termen lung intre piata si personalul
firmei. Urmareste crearea de valoare pentru client si dezvoltarea relatiei cu clientul astfel incat sa
existe o comunicare avantajoasa pentru ambele parti implicate in procesul servuctiei. Un concept
nou care implica dinamica relatiei dintre client si intreprindere este cel de orientare spre clienti.
2.Conceptul de orientare spre clienti Orientarea spre clienti este o garantie stiintifica solida
pentru succesul si mentinerea unei intreprinderi pe piata. Cauzele care au determinat aplicarea
deficitara a orientarii spre clienti in intreprinderi sunt variantele de interpretare in circulatie si
multitudinea de concepte. Orientarea spre clienti inseamna identificarea si analiza continua si
cuprinzatoare a asteptarilor clientilor,transpunerea acestora in realizarea produselor si
serviciilor,in modul de desfasurare a interactiunii cu clientii,cu scopul dezvoltarii si mentinerii
unor relatii pe termen lung si economic avantajoase cu clientii.Daca orientarea spre piata are in
vedere nu numai orientarea intreprinderii catre clientii actuali ci si catre ansamblul participantilor
pe piata care intra in relatie cu intreprinderea in scopul construirii unor avantaje concurentiale, al
asigurarii competitivitatii...

1. O nouă cultură organizaţională – condiţie esenţială a managementului marketingului


modern.

Cultura organizaţională este ansamblul de cunoştinţe, experienţe, credinţe, atitudini, rutine,


roluri, relaţii pe care un grup de indivizi le-a dobândit in cursul unei perioade de timp sau în
urma interacţiunii individuale sau de grup. Orice organizaţie, printr-un anumit tip de cultură
organizaţională, îşi poate crea o imagine favorabilă prin care să se poată impune pieţei şi
clienţilor săi, dacă satisface în acelaşi timp interesele clienţilor externi precum şi interesele
propriilor angajaţi.

Într-o perioadă caracterizată de schimbări, achiziţii spectaculoase, fuziuni, organizaţiile


competitive trebuie să părăsească vechile tradiţii şi să creeze altele noi, cultura organizaţională
fiind esenţială pentru înţelegerea agenţilor schimbării, a managerilor şi a managerilor.
Schimbarea culturii organizaţionale poate fi comparată cu schimbarea personalităţii individuale.

Stilul de management adoptat poate fi la fel de important ca şi competenţele manageriale.


Mutaţia generală către structuri organizatorice aplatizate, către timpul de muncă flexibil şi către
o mai mare implicare angajaţilor în organizaţie plasează accentul dinspre stilurile tradiţionale de
management bazat pe control către stilurile de management integrate.

Toate organizaţiile sunt preocupate de ceea ce trebuie făcut pentru a obţine nivele ale
performanţei înalte şi durabile prin oameni. Aceasta înseamnă acordarea unei atenţii sporite
modului în care indivizii pot fi cel mai bine motivaţi prin recompense, leadership şi, extrem de
important, prin munca pe care o fac şi prin contextul organizaţional în care activează. Scopul,
desigur, este dezvoltarea unor procese motivaţionale şi a unui mediu de lucru care să asigure că
indivizii obţin asemenea rezultate în acord cu aşteptările managementului.

În literatura de specialitate regăsim o serie de exemple relevante pentru ideea că numai culturile
care ajută organizaţiile să anticipeze şi să se adapteze la schimbările mediului pot fi asociate cu
succesul pe termen lung.

Promovarea şi consolidarea schimbărilor culturale reprezintă un proces îndelungat şi dificil mai


ales datorită faptului că vizează acel sentiment de siguranţă al factorului uman dat de credinţe ,
tradiţii şi experienţă, având ca scop realizarea unei concordanţe între perspectivele individuale şi
cele ale organizaţiei.

Organizaţiile şi managerii care le conduc ar trebui să înţeleagă că, în condiţiile schimbărilor


deosebit de complexe care au loc în mediul ambiant şi în condiţiile dezvoltării fără precedent a
noii tehnologii informaţionale, sistemele informaţionale sunt ţinta unei noi provocări – aceea de
a dezvolta, întreţine şi coordona efortul a patru resurse de o importanţă vitală pentru organizaţie,
resurse aflate într-o strânsă interdependenţă: informaţia, cunoaşterea, tehnologia informaţională
şi oamenii.
Atunci când se doreşte schimbarea organizaţională, este vital să se ţină seama şi de cultura
organizaţională; aceasta constituie o parte integrantă a succesului. Atunci când se doreşte
schimbarea organizaţională, este vital să se ţină seama şi de cultura organizaţională; aceasta
constituie o parte integrantă a succesului. De regulă, schimbarea cuprinde întreg personalul şi
toate nivelurile ierarhice. Indivizii au anumite obiceiuri şi un anumit confort, care vin din
obişnuinţă şi adesea este dificil să renunţe la ele. Ca urmare, procesul de schimbarea nu este
simplu.

Într-un sistem informaţional performant, care să sprijine schimbarea organizaţională şi obţinerea


unor performanţe sporite, oamenii – înzestraţi cu cunoaştere, experienţă, creativitate – constituie
liantul care leagă informaţia şi cunoaşterea de tehnologia informaţională. Cultura organizaţională
are un impact puternic asupra schimbării, în general, şi asupra schimbării implicate de noua
tehnologie informaţională, în special. Implementarea şi utilizarea facilităţilor şi provocărilor
abordarea managementului într-o viziune de marketing constituie un element esenţial. În secolul
XXI organizaţiile trebuie să facă faţă unor schimbări majore, în cadrul cărora noua viziunea de
marketing constituie o condiţie esenţială pentru obţinerea şi menţinerea avantajelor competitive.

Ca urmare, pentru reuşita schimbării, activităţile de management al marketingului trebuie


dezvoltate avându-se în vedere, în permanenţă, cultura organizaţională. Pe termen scurt sau
mediu este mai puţin probabil să se poată modifica cultura organizaţională, pentru a accepta
abordarea modernă a marketingului. Totuşi, pe termen lung, managementul marketingului poate
constitui o modalitate de a schimba cultura organizaţională.Deşi conservatoare prin excelenţă,
cultura organizaţională constituie instrumentul fundamental care poate facilita schimbarea
organizaţională.

Utilizarea eficientă a noii tehnici de management al marketingului implică un proces de integrare


şi adaptare, se bazează pe comunicare între sursa deţinătoare a tehnologiei şi beneficiar
(receptor), pe creativitate şi inovare.

Un rol important în implementarea şi utilizarea unor sisteme informaţionale performante îl deţine


leadership-ul transformaţional. Schimbarea constituie cel mai valoros talent al unui lider.
Categoriile de leadership precum cel transformaţional, charismatic şi vizionar devin din ce în ce
mai importante pentru organizaţii aşa cum leviere precum tehnologia informaţională susţin
competiţia internaţională. Leaderii transformaţionali se angajează în procese care includ
recunoaşterea necesităţii de schimbare, creare unei noi viziuni să apoi instituţionalizarea
schimbării. Astfel prin care unei noi viziuni şi printr-o comunicare adecvată a sistemului de
obiective, leaderii eficienţi pot schimba valorile de bază, credinţele şi atitudinile angajaţilor
astfel încât aceştia devin dornici de performanţe superioare. Leadership-ul transformaţional –
element vital pentru culturile adaptabile – urmăreşte satisfacerea tuturor stakeholder-ilor.

2. Orientarea spre client – componentă de bază a schimbării

Orientarea deschisa si sincera către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care
marketingul deschide poarta succesului. Ca urmare, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi
definit ca abilitatea de a crea si păstra consumatori profitabili.

Crearea de clienţi presupune pentru o firma monitorizarea mediului de afaceri pentru a reacţiona
la schimbările ce survin in nevoile potenţialilor consumatori, astfel încât aceştia sa devină clienţi
fideli.Astfel, pentru a avea succes in atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru
firma este sa identifice ceea ce vor clienţii si apoi sa încerce sa îndeplinească aceste cerinţe intr-
un mod mai eficient decât concurenta.
Păstrarea clienţilor se refera la abilitatea cu care firma reduce la minimum sau evita amenintarile
la adresa bazei de clienţi, fie din cauza schimbărilor apărute in nevoile acestora, fie din cauza
schimbărilor apărute in rândul concurentei.

În viziunea lui Manfred Bruhn orientarea spre clienţi înseamnă “identificarea şi analiza continuă
şi cuprinzătoare a aşteptărilor clienţilor, transpunerea acestora în realizarea produselor şi
serviciilor, în modul de desfăşurare a interacţiunii cu clienţii, cu scopul dezvoltării şi menţinerii
unor relaţii pe termen lung şi economic avantajoase cu clienţii.

Orientarea către client se intalneste in cazurile in care firmele sunt preocupate sa afle care sunt
nevoile clienţilor lor. In multe cazuri,firmele sunt preocupate de producţie si procesele
tehnologice aferente, nereusind sa sesizeze ca nevoile clienţilor s-au modificat si ca produsele lor
nu mai corespund acelor nevoi. In aceste situaţii se creează oportunitatea pentru concurenta sa
intre pe piaţa si sa ofere produse si servicii care sa satisfacă mai bine acele nevoi, companiile in
cauza intampinand greutati tot mai mari cu vânzarea produselor.Fara un marketing orientat spre
rezultate, compania nu ar castiga noi consumatori si, după un timp destul de scurt, ar începe sa-i
piardă si pe cei pe care-i avea. Marketingul reprezintă întreaga afacere privita din punctul de
vedere al rezultatului final, adică prin prisma clientului. Succesul unei afaceri nu este determinat
de producător, ci de client. Conceptul de marketing cere ca managerii sa observe totul din
punctul de vedere al consumatorului; sa ia in calcul necesitatule si aspiraţiile acestuia.

Baza de clienţi este cel mai important activ al firmei. Sarcina principala a întreprinderii este de a
castiga si de a păstra clientul. Păstrarea lor se realizează prin satisfacerea nevoilor. Satisfacerea
clienţilor depinde de calitatea activitatilor celorlalte compartimente. Marketingul trebuie sa
determine celelalte compartimente sa coopereze in scopul satisfacerii clienţilor. Fiecare
organizaţie trebuie să vadă în client un activ care trebuie gestionat şi maximizat la fel ca şi orice
alt activ. Marea provocare pentru o organizaţie este să-şi păstreze clienţii mai mult timp decât
reuşeşte să-şi păstreze produsele. Astfel, organizaţiile trebuie să ţină sub observaţie ciclul de
viaţă al pieţei şi ciclul de viaţă al clienţilor. Însă, studiile arată că organizaţiile de astăzi fac încă
mar i eforturi pentru a dobândi noi clienţi în loc să îi păstreze pe cei exitenţi şi să sporească
numărul tranzacţiilor cu aceştia.

Bazată pe orientarea spre client, gândirea de marketing a început să se îndepărteze de optica


maximizării profitului organizaţiei din fiecare tranzacţie efectuată, apropiindu-se de cea a
maximizării profitului din fiecare relaţie.

Având in vedere ca relaţiile de afaceri sunt, in primul rând, relaţii interumane, orientarea către
rezolvarea problemelor clienţilor reprezintă soluţia desfasurarii unei activitati profitabile. In acest
sens, important este ca nu numai departamentul de marketing al companiei, ci întregul personal
al firmei sa aiba o mentalitate, o "cultura de marketing" al carei sens este satisfacerea
consumatorului.

Satisfacţia este rezultatul resimţit de un cumpărător in urma relaţiei sale cu o firma ale carei
performante s-au ridicat la nivelul asteptarilor. Cumpărătorii sunt satisfacuti atunci când
asteptarile lor sunt împlinite si incantati atunci când acestea sunt depasite. Clienţii satisfacuti
raman fideli mai mult timp, cumpăra in cantitate mai mare, sunt mai puţin influentati de preţ si
prezintă altor persoane firma intr-o lumina favorabila.In marketing, se considera ca este mai
costisitor sa atragi noi cumpărători decât sa reţii clienţii existenţi. Satisfacerea consumatorilor are
efecte benefice atât pentru aceştia cat si pentru ofertant.

Un consumator satisfacut:
- va repeta actul de cumpărare, transformându-se in client;

- va transmite sentimentul post-cumpărare de satisfacţie si altora (prieteni, rude, colegi), punând


intr-o lumina favorabila firma ofertanta;

- ii creste încrederea in sine privind alegerea făcuta;

- acorda o mai mica atenţie produselor concurente si publicitarii acestora.

Pentru ofertant, satisfacerea unui consumator are drept efecte:

- castigarea si transformarea acestuia in client;

- sporirea volumului de vânzări (si implicit a profitului) prin lărgirea pieţei (cumpărătorilor) ca
urmare a acţiunilor promotionale realizate decătre consumatorul satisfăcut;

- crearea unei imagini favorabile si notorietati, a prestigiului pe piaţa.

Multe produse au apărut pe piaţa ca simplu efect al orientării firmelor spre satisfacerea nevoilor
consumatorilor.

Procesul general al orientării spre clienţi se împarte în patru faze:

Prima fază este cea de analiză în care se culeg informaţiile referitoare la aşteptările , dorinţele şi
nevoile clienţilor prin diferite tipuri de anchetă.

Cea de-a doua fază a orientării spre clienţi se referă la planificarea acestui proces, fază care
conţine o serie întreagă de componente ce urmăresc identificarea domeniilor de acţiune existente
sau de dezvoltat cu scopul unei mai bune orientări spre clienţi:

- managementul calităţii;

- managementul serviciilor;

- managementul fidelizării clienţilor;

- managementul reclamaţiilor;

- managementul inovării;

- marketingul intern;

3. comunicarea integrată.

Pentru o acordare de succes a orientării spre clienţi toate aceste componente trebuie privite în
ansamblu, trebuie integrate în procesul managerial al organizaţiei.

Cea de-a treia fază se a procesului orientării spre clienţi se referă la implementare, respectiv la
transpunerea elementelor teoretice în acţiuni practice, concrete. Pentru realizarea cu succes a
implementării conceptului de orientare spre clienţi trebuie ca toate subsistemele sistemului
managerial, inclusiv cultura organizatorică să adopte o viziune integratoare a acestui concept, să
se adapteze schimbărilor dacă nu chiar să la provoace.
Ultima fază a acestui proces presupune realizarea controlului, a măsurării gradului de
implementare cu succes a acţiunilor concrete.

Conceptul orientării spre clienţi este un demers ce ce presupune un effort pe termen lung, al
întregii organizaţii, în care fiecare angajat trebuie să înţeleagă că obiectivul unei firme de succes
trebuie sa depaseasca simpla satisfacere a nevoilor clientilor. Companiile trebuie sa incante
consumatorii. Un client incantat de produs reprezinta un mijloc de promovare mult mai eficient
decat oricare alt instrument promotional.

3. Marketingul relaţional şi Managemenetul relaţiilor cu Clienţii (CRM)

Străduindu-se să răspundă unor forţe deosebite de mediu, marketingul a trecut în dezvoltarea sa


de la ceea ce reprezintă „marketingul ca schimb tradiţional” la marketingul „ ca schimb
relaţional” care consideră că principala sursă de profit nu se află în totalitatea activelor
întreprinderii ci în relaţiile cu clienţii şi în numele mărcii. Succesul depinde de satisfacerea
clienţilor, de capacitatea de a oferi valoare în schimbul banilor primiţi.

Noua paradigmă a gândirii de marketing – marketingul relaţional – apărută în deceniile 7 şi 8 ale


sec al XX-lea, s-a afirmat cu putere după 1990, marcând practic, o nouă etapă în orientare
întreprinderilor în relaţiile lor de piaţă.

Concentrarea dublă a eforturilor întreprinderii pe produse şi servicii superioare – deci pe calitate


şi servicii totale -, ca sursă de satisfacere a consumatorilor şi ca mijloc de stabilire a unor relaţii
durabile cu aceştia, semnifică , potrivit lui Ph. Kotler şi M. Christopher – esenţa demersului
specific marketingului relaţional. Pentru a fi utilizat cu succes, marketingul relaţional trebuie
integrat cât mai deplin în structurile organizatorice ale întreprinderilor mileniului III.

Dacă marketingul relaţional vizează realizarea unei relaţii durabile cu clienţii, implicându-i şi
asociindu-i la viaţa şi actualitatea întreprinderii, “one to one” marketing consideră consumatorul
ca pe un individ unic şi permite contactarea consumatorilor într-o manieră personalizată.
Marketingul “one to one” se concentreaza mai degraba asupra cotei de consum pentru fiecare
client in parte decat asupra cotei de piata.

Interesantă este opinia lui Stan Rapp şi Tom Collins (în “The Great Marketing Turnaround”),
care consideră marketingul relaţional ca pe un “ maxi marketing”, care are ca scop maximizarea
vânzărilor şi realizarea unor relaţii pe termen lung prin selectarea, contractarea, activizarea şi
menţinerea consumatorilor şi a celor mai buni clienţi ai întreprinderii.

Principalul factor care permite practicarea marketingului relaţional este Managementul Relaţiilor
cu Clienţii (“Customer Relationship Management”).

Definit de unii specialişti ca o aplicaţie a tehnologiei, de alţii ca o rezolvare umană a


marketingului relaţional, Managementul Relaţiilor cu Clienţii este, de fapt, o strategie de afaceri
care urmăreşte sporirea performanţelor întreprinderii pe baza creşterii satisfacţiei clienţilor.
Problema centrală a Managementulul Relaţiilor cu Clienţii este trecerea de la orientarea
întreprinderii spre produs, la orientarea întreprinderii spre client, respectiv focusarea pe
necesităţile şi dorinţele acestuia. Cu alte cuvinte, CRM este procesul de achizitie, retentie si
mentinere profitabila a fiecarui client. CRM inseamna viziune, proces, strategie si informatii
valorificate. CRM este un proces interactiv de transformare a informatiei despre clienti in relatii
avantajoase cu acestia. CRM e o incercare de a influenta comportamentul clientilor in timp si de
a intari legatura dintre acestia si companie. CRM[69] El permite companiilor sa cladeasca
fidelitate, sa vanda si alte produse sau servicii, sa dobandeasca noi clienti si sa-i pastreze pe cei
existenti. este interactiunea cu clientii care completeaza cu informatii relevante ceea ce cunoaste
o companie despre dorintele si asteptarile clientilor.

Relatiile cu clientii se structureaza pe cinci niveluri diferite:

- elementar: comerciantul vinde produsul fara a mai lua apoi legătura cu clientul;

- de reacţie: comerciantul vinde produsul si îl încurajează pe client sa ia legătura cu el daca are


neclaritati sau nemulţumiri;

- de răspunsuri: comerciantul telefonează clientului la scurt timp după vânzare pentru a verifica
daca produsul corespunde asteptarilor. In plus, el solicita clientului sa-si exprime sugestiile
pentru imbunatatirea produsului si orice nemultumire legata de acesta. Informaţiile vor ajuta
firma sa-si imbunatateasca oferta.

- ofensiv: comerciantul telefonează periodic clientului, oferindu-i sugestii in legătura cu noi


modalitati de utilizare a produsului sau informaţii despre produsele noi apărute;

- de cooperare: firma colaborează permanent cu clientul pentru a gasi cai de economisire sau de
servire mai eficienta a acestuia.

Consumatorii sunt astfel consideraţi ca "centre de profit pe viata" care pot aduce venituri uriaşe
pe durata vieţii, si nu ca surse de profituri rapide rezultate in urma unor tranzacţii singulare. In
concluzie, firmele urmăresc stabilirea unor relaţii cat mai îndelungate cu consumatorii pentru a
se asigura de fidelitatea acestora.

Marketingul relaţional accentuează componentele mix-ului de marketing tradiţional printr-o mai


bună adaptare a variabilelor sale la nevoile consumatorilor. Produsele sunt mai bine gestionate şi
organizaţia raţionalizează portofoliul de activitate, eliminând produsele greu vandabile sau
nevandabile. Priorităţile ofertantului sunt dictate de aşteptările clienţilor. Preţurile de vânzare
sunt mai bine adaptate pieţei, erorile de poziţionare sunt mai rare, mai previzibile şi mai uşor de
corectat. Distribuţia este mai bine poziţionată (localizare, tip manageri, etc.) în cazul distribuţiei
clasice sau întreprinderea poate opta pentru comerţul electronic. Comunicarea este directă,
interactivă şi permite eficientizarea mesajelor vehiculate (dinspre şi spre întreprindere).

Marketing Relational înseamnă “maximizarea valorii clientului prin initierea, construirea si


prelungirea relatiei cu acesta in scopul de a creste volumul vanzarilor, de a extinde oportunitatile
de vanzare a altor produse sau servicii si de a pastra clientul pe termen lung. El creeaza legaturi
stranse cu clientul prin stabilirea unui dialog menit sa evidentieze dorintele si nevoile acestuia,
precum si modul in care poti veni in intampinarea cerintelor lui.” [70]

Managementul relatiilor cu clientii “presupune coordonarea relatiilor cu clientii in fiecare


moment de contact al acestora cu marca, pentru a maximiza potentialul acestei experiente. CRM
isi propune sa va ofere informatii cu valoare unica despre client, elaborate pe baza informatiei
primite chiar de la acesta. CRM este o extensie a celebrului principiu ôclientul nostru, stapanul
nostruö, avand de data aceasta atu-ul tehnologiei.” [71]

În practică, managementul relaţiilor cu clienţii presupune achiziţionarea unui sistem informaic


care să îi permită organizaţiei să capteze informaţii detaliate despre clienţii individuali su scopul
de a le utiliza pentru aplicarea mai bună a marketingului one to one.
Conceptul de management al relaţiilor cu clienţii permite:

- examinarea achiziţiilor din trecut ale fiecărui client;

- cunoaşterea profilului demografic şi a caracteristicilor psihografice ale unui client;

- estimarea a ceea ce ar putea să îl intereseze pe client;

- trimiterea de oferte specifice numai clienţilor cu grad maxim de interes şi dispoziţie spre
cumpărare;

- îmbunătăţirea rezultatelor în materie de dobândire a clienţilor;

- realizarea vânzării încrucişate.

Marketingul relaţional şi Managementul Relaţiilor cu Clienţii au aparut pentru a umple un gol.


Ambele au ca scop crearea unor relatii profitabile si de durata cu clienti individuali, ca
alternativa viabila la mesajele mult prea generale trimise unei audiente de masa. Ambele sunt
modalitati prin care companiile isi pot restructura strategia pentru a dobandi un avantaj
competitiv substantial.

Daca este aplicat corect, managementul relaţiilor cu clienţii genereaza o serie importanta de
beneficii, precum:

- promovează relatii cu clientii priviti individual, in locul adresarii catre segmente largi;

- îmbunatateste selectarea publicului-tintă;

- Permite evaluarea profitabilitatii clientilor ca indivizi si ca segmente de consumatori;

- îngaduie companiilor sa concureze prin serviciu, nu prin pret;

- Permite masurarea in detaliu a eficientei campaniilor;

- Previne supraevaluarea clientilor fara perspectiva si subestimarea clientilor cu potential mare;

- prin mai buna comunicare cu clientii, creste gradul de loialitate al acestora.

Din fericire, dezvoltarea tehnologiei a pus la dispozitie sisteme integrate prin care cantitati
insemnate de date pot fi colectate si procesate, iar acele companii dispuse sa investeasca in
tehnologie pot din nou sa trateze cu clientii la nivel individual, si nu cu segmente de masa ale
consumatorilor.

Managementul Relaţiilor cu Clienţii se dezvoltă ca un element al strategiei corportatiste pentru


cele mai multe organizaţii. CRM relaţiilor individualizate cu pieţele ţintă. se concentrază în jurul
creării, dezvolzării şi integrării

Secretul consta in crearea unor marci care sa asculte si sa invete de la consumatori. Este acela de
a incerca sa construiesti relaţii nu sa inchei tranzactii. Inseamna sa oferi informatii care au
valoare unica pentru clientii tai, pe baza informatiilor pe care ei ti le-au transmis la randul lor.
Aceasta este esenta managementului relaţiilor cu clienţii
Fără îndoială că orientarea spre client, ca deziderat major al firmelor secolului XXI, va trece
obligatoriu prin marketingul relaţional. 1. O nouă cultură organizaţională – condiţie esenţială a
managementului marketingului modern.

Cultura organizaţională este ansamblul de cunoştinţe, experienţe, credinţe, atitudini, rutine,


roluri, relaţii pe care un grup de indivizi le-a dobândit in cursul unei perioade de timp sau în
urma interacţiunii individuale sau de grup. Orice organizaţie, printr-un anumit tip de cultură
organizaţională, îşi poate crea o imagine favorabilă prin care să se poată impune pieţei şi
clienţilor săi, dacă satisface în acelaşi timp interesele clienţilor externi precum şi interesele
propriilor angajaţi.

Într-o perioadă caracterizată de schimbări, achiziţii spectaculoase, fuziuni, organizaţiile


competitive trebuie să părăsească vechile tradiţii şi să creeze altele noi, cultura organizaţională
fiind esenţială pentru înţelegerea agenţilor schimbării, a managerilor şi a managerilor.
Schimbarea culturii organizaţionale poate fi comparată cu schimbarea personalităţii individuale.

Stilul de management adoptat poate fi la fel de important ca şi competenţele manageriale.


Mutaţia generală către structuri organizatorice aplatizate, către timpul de muncă flexibil şi către
o mai mare implicare angajaţilor în organizaţie plasează accentul dinspre stilurile tradiţionale de
management bazat pe control către stilurile de management integrate.

Toate organizaţiile sunt preocupate de ceea ce trebuie făcut pentru a obţine nivele ale
performanţei înalte şi durabile prin oameni. Aceasta înseamnă acordarea unei atenţii sporite
modului în care indivizii pot fi cel mai bine motivaţi prin recompense, leadership şi, extrem de
important, prin munca pe care o fac şi prin contextul organizaţional în care activează. Scopul,
desigur, este dezvoltarea unor procese motivaţionale şi a unui mediu de lucru care să asigure că
indivizii obţin asemenea rezultate în acord cu aşteptările managementului.

În literatura de specialitate regăsim o serie de exemple relevante pentru ideea că numai culturile
care ajută organizaţiile să anticipeze şi să se adapteze la schimbările mediului pot fi asociate cu
succesul pe termen lung.

Promovarea şi consolidarea schimbărilor culturale reprezintă un proces îndelungat şi dificil mai


ales datorită faptului că vizează acel sentiment de siguranţă al factorului uman dat de credinţe ,
tradiţii şi experienţă, având ca scop realizarea unei concordanţe între perspectivele individuale şi
cele ale organizaţiei.

Organizaţiile şi managerii care le conduc ar trebui să înţeleagă că, în condiţiile schimbărilor


deosebit de complexe care au loc în mediul ambiant şi în condiţiile dezvoltării fără precedent a
noii tehnologii informaţionale, sistemele informaţionale sunt ţinta unei noi provocări – aceea de
a dezvolta, întreţine şi coordona efortul a patru resurse de o importanţă vitală pentru organizaţie,
resurse aflate într-o strânsă interdependenţă: informaţia, cunoaşterea, tehnologia informaţională
şi oamenii.

Atunci când se doreşte schimbarea organizaţională, este vital să se ţină seama şi de cultura
organizaţională; aceasta constituie o parte integrantă a succesului. Atunci când se doreşte
schimbarea organizaţională, este vital să se ţină seama şi de cultura organizaţională; aceasta
constituie o parte integrantă a succesului. De regulă, schimbarea cuprinde întreg personalul şi
toate nivelurile ierarhice. Indivizii au anumite obiceiuri şi un anumit confort, care vin din
obişnuinţă şi adesea este dificil să renunţe la ele. Ca urmare, procesul de schimbarea nu este
simplu.
Într-un sistem informaţional performant, care să sprijine schimbarea organizaţională şi obţinerea
unor performanţe sporite, oamenii – înzestraţi cu cunoaştere, experienţă, creativitate – constituie
liantul care leagă informaţia şi cunoaşterea de tehnologia informaţională. Cultura organizaţională
are un impact puternic asupra schimbării, în general, şi asupra schimbării implicate de noua
tehnologie informaţională, în special. Implementarea şi utilizarea facilităţilor şi provocărilor
abordarea managementului într-o viziune de marketing constituie un element esenţial. În secolul
XXI organizaţiile trebuie să facă faţă unor schimbări majore, în cadrul cărora noua viziunea de
marketing constituie o condiţie esenţială pentru obţinerea şi menţinerea avantajelor competitive.

Ca urmare, pentru reuşita schimbării, activităţile de management al marketingului trebuie


dezvoltate avându-se în vedere, în permanenţă, cultura organizaţională. Pe termen scurt sau
mediu este mai puţin probabil să se poată modifica cultura organizaţională, pentru a accepta
abordarea modernă a marketingului. Totuşi, pe termen lung, managementul marketingului poate
constitui o modalitate de a schimba cultura organizaţională.Deşi conservatoare prin excelenţă,
cultura organizaţională constituie instrumentul fundamental care poate facilita schimbarea
organizaţională.

Utilizarea eficientă a noii tehnici de management al marketingului implică un proces de integrare


şi adaptare, se bazează pe comunicare între sursa deţinătoare a tehnologiei şi beneficiar
(receptor), pe creativitate şi inovare.

Un rol important în implementarea şi utilizarea unor sisteme informaţionale performante îl deţine


leadership-ul transformaţional. Schimbarea constituie cel mai valoros talent al unui lider.
Categoriile de leadership precum cel transformaţional, charismatic şi vizionar devin din ce în ce
mai importante pentru organizaţii aşa cum leviere precum tehnologia informaţională susţin
competiţia internaţională. Leaderii transformaţionali se angajează în procese care includ
recunoaşterea necesităţii de schimbare, creare unei noi viziuni să apoi instituţionalizarea
schimbării. Astfel prin care unei noi viziuni şi printr-o comunicare adecvată a sistemului de
obiective, leaderii eficienţi pot schimba valorile de bază, credinţele şi atitudinile angajaţilor
astfel încât aceştia devin dornici de performanţe superioare. Leadership-ul transformaţional –
element vital pentru culturile adaptabile – urmăreşte satisfacerea tuturor stakeholder-ilor.

2. Orientarea spre client – componentă de bază a schimbării

Orientarea deschisa si sincera către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care
marketingul deschide poarta succesului. Ca urmare, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi
definit ca abilitatea de a crea si păstra consumatori profitabili.

Crearea de clienţi presupune pentru o firma monitorizarea mediului de afaceri pentru a reacţiona
la schimbările ce survin in nevoile potenţialilor consumatori, astfel încât aceştia sa devină clienţi
fideli.Astfel, pentru a avea succes in atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru
firma este sa identifice ceea ce vor clienţii si apoi sa încerce sa îndeplinească aceste cerinţe intr-
un mod mai eficient decât concurenta.

Păstrarea clienţilor se refera la abilitatea cu care firma reduce la minimum sau evita amenintarile
la adresa bazei de clienţi, fie din cauza schimbărilor apărute in nevoile acestora, fie din cauza
schimbărilor apărute in rândul concurentei.[66]

În viziunea lui Manfred Bruhn[67] orientarea spre clienţi înseamnă “identificarea şi analiza
continuă şi cuprinzătoare a aşteptărilor clienţilor, transpunerea acestora în realizarea produselor
şi serviciilor, în modul de desfăşurare a interacţiunii cu clienţii, cu scopul dezvoltării şi
menţinerii unor relaţii pe termen lung şi economic avantajoase cu clienţii.

Orientarea către client se intalneste in cazurile in care firmele sunt preocupate sa afle care sunt
nevoile clienţilor lor. In multe cazuri,firmele sunt preocupate de producţie si procesele
tehnologice aferente, nereusind sa sesizeze ca nevoile clienţilor s-au modificat si ca produsele lor
nu mai corespund acelor nevoi. In aceste situaţii se creează oportunitatea pentru concurenta sa
intre pe piaţa si sa ofere produse si servicii care sa satisfacă mai bine acele nevoi, companiile in
cauza intampinand greutati tot mai mari cu vânzarea produselor.Fara un marketing orientat spre
rezultate, compania nu ar castiga noi consumatori si, după un timp destul de scurt, ar începe sa-i
piardă si pe cei pe care-i avea. Marketingul reprezintă întreaga afacere privita din punctul de
vedere al rezultatului final, adică prin prisma clientului. Succesul unei afaceri nu este determinat
de producător, ci de client. Conceptul de marketing cere ca managerii sa observe totul din
punctul de vedere al consumatorului; sa ia in calcul necesitatule si aspiraţiile acestuia.

Baza de clienţi este cel mai important activ al firmei. Sarcina principala a întreprinderii este de a
castiga si de a păstra clientul. Păstrarea lor se realizează prin satisfacerea nevoilor. Satisfacerea
clienţilor depinde de calitatea activitatilor celorlalte compartimente. Marketingul trebuie sa
determine celelalte compartimente sa coopereze in scopul satisfacerii clienţilor. Fiecare
organizaţie trebuie să vadă în client un activ care trebuie gestionat şi maximizat la fel ca şi orice
alt activ. Marea provocare pentru o organizaţie este să-şi păstreze clienţii mai mult timp decât
reuşeşte să-şi păstreze produsele. Astfel, organizaţiile trebuie să ţină sub observaţie ciclul de
viaţă al pieţei şi ciclul de viaţă al clienţilor. Însă, studiile arată că organizaţiile de astăzi fac încă
mar i eforturi pentru a dobândi noi clienţi în loc să îi păstreze pe cei exitenţi şi să sporească
numărul tranzacţiilor cu aceştia.

Bazată pe orientarea spre client, gândirea de marketing a început să se îndepărteze de optica


maximizării profitului organizaţiei din fiecare tranzacţie efectuată, apropiindu-se de cea a
maximizării profitului din fiecare relaţie.[68]

Având in vedere ca relaţiile de afaceri sunt, in primul rând, relaţii interumane, orientarea către
rezolvarea problemelor clienţilor reprezintă soluţia desfasurarii unei activitati profitabile. In acest
sens, important este ca nu numai departamentul de marketing al companiei, ci întregul personal
al firmei sa aiba o mentalitate, o "cultura de marketing" al carei sens este satisfacerea
consumatorului.

Satisfacţia este rezultatul resimţit de un cumpărător in urma relaţiei sale cu o firma ale carei
performante s-au ridicat la nivelul asteptarilor. Cumpărătorii sunt satisfacuti atunci când
asteptarile lor sunt împlinite si incantati atunci când acestea sunt depasite. Clienţii satisfacuti
raman fideli mai mult timp, cumpăra in cantitate mai mare, sunt mai puţin influentati de preţ si
prezintă altor persoane firma intr-o lumina favorabila.In marketing, se considera ca este mai
costisitor sa atragi noi cumpărători decât sa reţii clienţii existenţi. Satisfacerea consumatorilor are
efecte benefice atât pentru aceştia cat si pentru ofertant.

trebuie sa depaseasca simpla satisfacere a nevoilor clientilor. Companiile trebuie sa incante


consumatorii. Un client incantat de produs reprezinta un mijloc de promovare mult mai eficient
decat oricare alt instrument promotional.

3. Marketingul relaţional şi Managemenetul relaţiilor cu Clienţii


Străduindu-se să răspundă unor forţe deosebite de mediu, marketingul a trecut în dezvoltarea sa
de la ceea ce reprezintă „marketingul ca schimb tradiţional” la marketingul „ ca schimb
relaţional” care consideră că principala sursă de profit nu se află în totalitatea activelor
întreprinderii ci în relaţiile cu clienţii şi în numele mărcii. Succesul depinde de satisfacerea
clienţilor, de capacitatea de a oferi valoare în schimbul banilor primiţi.

Noua paradigmă a gândirii de marketing – marketingul relaţional – apărută în deceniile 7 şi 8 ale


sec al XX-lea, s-a afirmat cu putere după 1990, marcând practic, o nouă etapă în orientare
întreprinderilor în relaţiile lor de piaţă.

Concentrarea dublă a eforturilor întreprinderii pe produse şi servicii superioare – deci pe calitate


şi servicii totale -, ca sursă de satisfacere a consumatorilor şi ca mijloc de stabilire a unor relaţii
durabile cu aceştia, semnifică , potrivit lui Ph. Kotler şi M. Christopher – esenţa demersului
specific marketingului relaţional. Pentru a fi utilizat cu succes, marketingul relaţional trebuie
integrat cât mai deplin în structurile organizatorice ale întreprinderilor mileniului III.

Dacă marketingul relaţional vizează realizarea unei relaţii durabile cu clienţii, implicându-i şi
asociindu-i la viaţa şi actualitatea întreprinderii, “one to one” marketing consideră consumatorul
ca pe un individ unic şi permite contactarea consumatorilor într-o manieră personalizată.
Marketingul “one to one” se concentreaza mai degraba asupra cotei de consum pentru fiecare
client in parte decat asupra cotei de piata.

Interesantă este opinia lui Stan Rapp şi Tom Collins (în “The Great Marketing Turnaround”),
care consideră marketingul relaţional ca pe un “ maxi marketing”, care are ca scop maximizarea
vânzărilor şi realizarea unor relaţii pe termen lung prin selectarea, contractarea, activizarea şi
menţinerea consumatorilor şi a celor mai buni clienţi ai întreprinderii.

Principalul factor care permite practicarea marketingului relaţional este Managementul Relaţiilor
cu Clienţii (“Customer Relationship Management”).

Definit de unii specialişti ca o aplicaţie a tehnologiei, de alţii ca o rezolvare umană a


marketingului relaţional, Managementul Relaţiilor cu Clienţii este, de fapt, o strategie de afaceri
care urmăreşte sporirea performanţelor întreprinderii pe baza creşterii satisfacţiei clienţilor.
Problema centrală a Managementulul Relaţiilor cu Clienţii este trecerea de la orientarea
întreprinderii spre produs, la orientarea întreprinderii spre client, respectiv focusarea pe
necesităţile şi dorinţele acestuia. Cu alte cuvinte, CRM este procesul de achizitie, retentie si
mentinere profitabila a fiecarui client. CRM inseamna viziune, proces, strategie si informatii
valorificate. CRM este un proces interactiv de transformare a informatiei despre clienti in relatii
avantajoase cu acestia. CRM e o incercare de a influenta comportamentul clientilor in timp si de
a intari legatura dintre acestia si companie. CRM[69] El permite companiilor sa cladeasca
fidelitate, sa vanda si alte produse sau servicii, sa dobandeasca noi clienti si sa-i pastreze pe cei
existenti. este interactiunea cu clientii care completeaza cu informatii relevante ceea ce cunoaste
o companie despre dorintele si asteptarile clientilor.

Relatiile cu clientii se structureaza pe cinci niveluri diferite:

- elementar: comerciantul vinde produsul fara a mai lua apoi legătura cu clientul;

- de reacţie: comerciantul vinde produsul si îl încurajează pe client sa ia legătura cu el daca are


neclaritati sau nemulţumiri;
- de răspunsuri: comerciantul telefonează clientului la scurt timp după vânzare pentru a verifica
daca produsul corespunde asteptarilor. In plus, el solicita clientului sa-si exprime sugestiile
pentru imbunatatirea produsului si orice nemultumire legata de acesta. Informaţiile vor ajuta
firma sa-si imbunatateasca oferta.

- ofensiv: comerciantul telefonează periodic clientului, oferindu-i sugestii in legătura cu noi


modalitati de utilizare a produsului sau informaţii despre produsele noi apărute;

- de cooperare: firma colaborează permanent cu clientul pentru a gasi cai de economisire sau de
servire mai eficienta a acestuia.

Consumatorii sunt astfel consideraţi ca "centre de profit pe viata" care pot aduce venituri uriaşe
pe durata vieţii, si nu ca surse de profituri rapide rezultate in urma unor tranzacţii singulare. In
concluzie, firmele urmăresc stabilirea unor relaţii cat mai îndelungate cu consumatorii pentru a
se asigura de fidelitatea acestora.

Marketingul relaţional accentuează componentele mix-ului de marketing tradiţional printr-o mai


bună adaptare a variabilelor sale la nevoile consumatorilor. Produsele sunt mai bine gestionate şi
organizaţia raţionalizează portofoliul de activitate, eliminând produsele greu vandabile sau
nevandabile. Priorităţile ofertantului sunt dictate de aşteptările clienţilor. Preţurile de vânzare
sunt mai bine adaptate pieţei, erorile de poziţionare sunt mai rare, mai previzibile şi mai uşor de
corectat. Distribuţia este mai bine poziţionată (localizare, tip manageri, etc.) în cazul distribuţiei
clasice sau întreprinderea poate opta pentru comerţul electronic. Comunicarea este directă,
interactivă şi permite eficientizarea mesajelor vehiculate (dinspre şi spre întreprindere).

Marketing Relational înseamnă “maximizarea valorii clientului prin initierea, construirea si


prelungirea relatiei cu acesta in scopul de a creste volumul vanzarilor, de a extinde oportunitatile
de vanzare a altor produse sau servicii si de a pastra clientul pe termen lung. El creeaza legaturi
stranse cu clientul prin stabilirea unui dialog menit sa evidentieze dorintele si nevoile acestuia,
precum si modul in care poti veni in intampinarea cerintelor lui.”

Managementul relatiilor cu clientii “presupune coordonarea relatiilor cu clientii in fiecare


moment de contact al acestora cu marca, pentru a maximiza potentialul acestei experiente. CRM
isi propune sa va ofere informatii cu valoare unica despre client, elaborate pe baza informatiei
primite chiar de la acesta. CRM este o extensie a celebrului principiu ôclientul nostru, stapanul
nostruö, avand de data aceasta atu-ul tehnologiei.”

În practică, managementul relaţiilor cu clienţii presupune achiziţionarea unui sistem informaic


care să îi permită organizaţiei să capteze informaţii detaliate despre clienţii individuali su scopul
de a le utiliza pentru aplicarea mai bună a marketingului one to one.

Conceptul de management al relaţiilor cu clienţii permite:

- examinarea achiziţiilor din trecut ale fiecărui client;

- cunoaşterea profilului demografic şi a caracteristicilor psihografice ale unui client;

- estimarea a ceea ce ar putea să îl intereseze pe client;

- trimiterea de oferte specifice numai clienţilor cu grad maxim de interes şi dispoziţie spre
cumpărare;
- îmbunătăţirea rezultatelor în materie de dobândire a clienţilor;

- realizarea vânzării încrucişate.

Marketingul relaţional şi Managementul Relaţiilor cu Clienţii au aparut pentru a umple un gol.


Ambele au ca scop crearea unor relatii profitabile si de durata cu clienti individuali, ca
alternativa viabila la mesajele mult prea generale trimise unei audiente de masa. Ambele sunt
modalitati prin care companiile isi pot restructura strategia pentru a dobandi un avantaj
competitiv substantial.

Daca este aplicat corect, managementul relaţiilor cu clienţii genereaza o serie importanta de
beneficii, precum:

- promovează relatii cu clientii priviti individual, in locul adresarii catre segmente largi;

- îmbunatateste selectarea publicului-tintă;

- Permite evaluarea profitabilitatii

In functie de aceasta imagine globala asociata organizatiei si de obiectivele generale si de


marketing intr-un anumit moment al ciclului pietei si produselor, organizatia adopta strategii
comunicationale comerciale, corporative sau mixte.

Strategia de comunicatie comerciala este adoptata daca se doreste ca imaginea globala sa


coincida cu imaginea comerciala a intreprinderii. Aceasta alternativa strategica este adoptata de
obicei de companiile foarte puternice in piata care detin marci de prestigiu care sunt capabile sa
sustina singure imaginea intregii companii.

Strategia de comunicatie corporativa este favorita intreprinderilor care ofera bunuri si/sau
servicii dificil de pozitionat in piata datorita faptului ca sunt greu de diferentiat de cele ale
competitorilor. Este cazul serviciilor bancare, de exemplu - produsele bancare sunt practic
identice si astfel ele sunt foarte dificil de pozitionat in piata. O strategie de comunicatie
corporativa bine realizata poate face diferenta intre succes si esec pe piata (un exemplu de succes
din domeniu din punctul de vedere al strategiei de comunicare de marketing este ING Bank).

Strategia de comunicatie mixta este, bineinteles, data de actiunile concomitente pe cele doua
planuri - comercial si corporativ. Este strategia preferata de marile companii multinationale care
au bugete promotionale substantiale.

Cele mai multe companii, daca ar fi sa ne referim cantitativ la actiunile comunicationale ale lor,
adopta strategii comunicationale de tip comercial pentru a oferi mediului de afaceri imaginea lor
comerciala. Astfel, ma voi opri in acest articol la acest tip de strategie comunicationala.

Demersul strategic in cazul unei planificari a comunicatiei comerciale presupune:


- analiza situatiei anuntatorului (organizatiei care comunica)
- pozitionarea marcii
- stabilirea obiectivelor comunicarii
- definirea tintei demersului comunicational
- alegerea axului comunicational
- stabilirea mixului comunicational
- elaborarea bugetului
- controlul strategiei comunicationale si evaluarea efectelor sale
Analiza situatiei anuntatorului se refera la adunarea de informatii asupra situatiei comerciale si
de marketing a companiei care comunica, data de: piata, organizatia insesi (audit intern),
produse/servicii si marci, concurenta, consumatorul/clientii, comunicarea anterioara, diagnosticul
general.

Pozitionarea marcii este un element cheie in intregul plan comunicational. Pe de o parte trebuie
sa se aiba in vedere diferentierea de concurenta si pe de alta satisfacerea nevoilor consumatorilor
(clientilor tinta). In functie de aceste doua coordonate majore, intreprinderea se poate pozitiona
obiectiv (diferentiere prin atribute obiective precum calitatea produsului, caracteristici tehnice,
garantii etc.), afectiv (diferentierea are la baza capacitatea produsului de a raspunde la nevoile
afective ale consumatorilor) si simbolic (diferentierea se face prin asocierea marcii cu un anumit
tip de consumatori – produse premium, de exemplu).

Stabilirea obiectivelor comunicarii se face in functie de obiectivele de marketing si obiectivele


generale ale intreprinderii. Obiectivele de marketing practic sunt transformate in scopuri bine
definite specifice demersului comunicational, prin actiuni la nivel cognitiv, afectiv si conativ.

Definirea tintei demersului comunicational este o alta etapa foarte importanta. Cum poti trage la
tinta daca nu stii care este tinta sau "targetul"? Aceasta tinta difera in functie de obiectivele
comunicarii, de produs/serviciu si de piata pe care actioneaza organizatia. Tinta comunicarii pot
fi clientii companiei, organismele publice, partenerii de afaceri si/sau alte componente ale
micromediului intreprinderii.

Alegerea axului comunicational este practic "inima" procesului de comunicatie comerciala.


Simplu spus, acest "ax comunicational" este o idee, un concept in jurul caruia este construit
intreg mesajul transmis targetului. Mai este cunoscut si drept "unique selling position" (USP).
Care este intreaga idee din spatele campaniei de comunicatie?

Stabilirea mixului comunicational reprezinta implementarea propriu-zisa a strategiei de


comunicatie corporativa. Este data de actiunile specifice de comunicare si de strategia
mijloacelor de comunicare folosite. Ca exemplu este dat mixul comunicational pentru bunurile
de larg consum si pentru produsele cu destinatie productiva de mai jos.

Mixul comunicational pentru bunurile de larg consum si pentru produsele cu destinatie


productiva

Sursa: Philip Kotler, Bernard Dubois, Marketing Management

Elaborarea bugetului este un pas care ne loveste de realitatea costurilor implementarii strategiei.
Cat ne costa toate aceste actiuni?

Controlul strategiei si evaluarea efectelor sale sunt elementele prin care compania beneficiaza de
feedback din partea pietei si urmareste sa vada cat succes sau cat insucces au avut actiunile sale.

Bineinteles toti acesti pasi sunt ganditi in detaliu si pentru un departament de marketing
supraaglomerat de sarcini poate insemna o misiune prea grea si prea epuizanta. De aceea
strategiile comunicationale de marketing (de orice natura) sunt externalizate prin incheierea de
contracte cu agentii de publicitate si media care sunt specializate in aceste proiecte. Momentan
este varianta preferata de cele mai multe companii multinationale si nu numai.