UNIVERSITATEA ……………………………………

FACULTATEA ………………………………………..
SPECIALIZAREA........................................................

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator ştiinţific,
.........................................

Student,
..................................

Pagina 1 din 77
 CUPRINS

Pagina 2 din 77
 I. Abordarea teoretică a temei

1. Conceptul de fidelizare a clienţilor

1.1. Orientarea spre client – premiza fidelizării clienţilor

Marketingul pentru clienţii existenţi include acţiunile care se desfăşoară în momentul

contactului dintre prestator şi consumator, abordate în viziunea de marketing.
Componenta centrală este produsul creat şi livrat (ambianţă, personal în contact, baza
tehnico-materială, participarea clientului), acţiuni promoţionale, preţ efectiv şi distribuţie
(preluarea comenzii, ordonarea cererii, organizarea plăţii).
El se constituie într-o apropiere de marketingul bazat pe interacţiunea directă şi pe termen
lung între piaţă şi personalul firmei.
Urmăreşte crearea de valoare pentru client şi dezvoltarea relaţiei cu clientul astfel încât să
existe o comunicare avantajoasă pentru ambele părţi implicate în procesul servucţiei.
Un concept nou care implică dinamica relaţiei dintre client şi întreprindere este cel de
orientare spre clienţi.
Orientarea spre clienţi este o garanţie ştiinţifică solidă pentru succesul şi menţinerea unei
întreprinderi pe piaţă.
Cauzele care au determinat aplicarea deficitară a orientării spre clienţi în întreprinderi sunt
variantele de interpretare în circulaţie şi multitudinea de concepte.
Orientarea spre clienţi înseamnă identificarea şi analiza continuă şi cuprinzătoare a
aşteptărilor clienţilor,transpunerea acestora în realizarea produselor şi serviciilor,în modul de
desfăşurare a interacţiunii cu clienţii,cu scopul dezvoltării şi menţinerii unor relaţii pe termen
lung şi economic avantajoase cu clienţii. Dacă orientarea spre piaţă are în vedere nu numai
orientarea întreprinderii către clienţii actuali ci şi către ansamblul participanţilor pe piaţă care
intră în relaţie cu întreprinderea în scopul construirii unor avantaje concurenţiale, al asigurării
competitivităţii întreprinderii pe termen lung, orientarea spre clienţi are ca scop satisfacerea
nevoilor clienţilor, a aşteptărilor acestora şi nu construirea unui avantaj în raport de concurenţa
de pe piaţă.
Se consideră că o întreprindere are o bună orientare spre clienţi dacă:
 prezintă calitate ridicată produselor/serviciilor;
 aplică un management activ al reclamaţiilor, o reacţie rapidă la cererile deosebite ale
clienţilor;
 aplică o motivare puternică salariaţilor;

Pagina 3 din 77
 Cele mai relevante trăsături – cheie ale marketingului relaţional şi, în acelaşi timp,
elemente de diferenţere faţă de marketingul tranzacţional sunt legate de:
 punerea accentului pe asigurarea unor bune relaţii intense, interactive şi fidelizarea
cumpărătorilor;
 orientarea spre beneficiile pentru clienţi, un contact ridicat cu clienţii;
 preocupare a întregului personal pentru calitate ;
 angajare ridicată în asigurarea serviciilor pentru clienţi, o abordare dinamică şi pe termen
lung a efectelor în timp.
Demersul de marketing orientat spre clienţii existenţi trebuie să se permanentizeze în firmele
de servicii. El are ca obiective creşterea volumului încasărilor sau creşterea cotei de piaţă şi
reducerea numărului celor care achiziţionează servicii de la alte firme. Este important să existe
permanent noi clienţi, dar este foarte eficient pentu firma de servicii să fidelizeze clientela, să
permanentizeze legăturile cu clienţii deja existenţi.

1.2. Definirea conceptului de fidelizare a clienţilor

Fidelizarea clienţilor cuprinde ansamblul măsurilor unei firme prin care se urmăreşte
orientarea pozitivă a intenţiilor comportamentale ale clienţilor actuali şi ale clienţilor viitori faţă
de un ofertant sau prestările acestuia pentru a obţine o stabilizare,dezvoltare a relaţiilor cu
clienţii.
Fidelizarea clienţilor este explicată în lucrări ştiinţifice semnate de Diller 1995, Bhote
1996, Peters 1997, Bhrun/Homburg 1999.
Se referă în principal la :
 comportamentul real - revenirea pentru cumpărare, realizarea unei cumpărături
suplimentare, comunicarea de la om la om în direcţia cumpărării;
 comportamentul intenţional - intenţia de revenire pentru cumpărare, intenţia de a face
cumpărături suplimentare, intenţia de a recomanda şi altora.
Prin prezenţa sa pe piaţa unei firme, clientul susţine prosperitatea comerciantului şi implicit
se aşteaptă la forme tot mai atractive de servicii comerciale: servicii personalizate, creşterea
numărului de ore în care punctul de vânzare respectiv stă la dispozitia sa, folosirea acelor forme
de vânzare care vin în sprijinul consumatorului evidenţiind o anumită zonă de atracţie.
În mod obişnuit, o firmă îşi evaluează performanţele periodic, mai ales în perspectivă
financiară. Metoda, incontestabil de valoare, nu percepe decât în mică măsură reacţia clientului,
mai puţin interesat de cifra de afaceri realizată de comerciant şi mai impresionat de modul
politicos şi eficient în care un angajat al companiei respective îi rezolvă reclamaţia, sau de faptul
că întrebările sale privind produsul îşi găsesc rezolvarea imediată. În domeniile de activitate în

Pagina 4 din 77
care concurenţa se manifestă puternic, aceste criterii sunt chiar mai reprezentative decât cele
legate de preţuri.
Companiile cu cea mai bună experienţă în domeniu sunt permanent în căutare de soluţii
noi. Prin folosirea unor sisteme adecvate, companiile pot primi, în timp util, date legate de clienţi
şi de reacţia acestora, prin feed-back. “Urmând exemplul tacticilor folosite de companiile cu
practici de succes managerii trebuie să definească ceea ce înseamnă pentru firmă noţiunea de
satisfacere a clienţilor".
Este posibil ca în cazul anumitor clienţi standardele cerute să fie mai mari decât poate oferi
un producător. Există şi situaiţi când serviciile prestate sunt mai bune decât o vor anumiţi clienţi
– ceea ce se evidenţiază întro risipă de resurse. Din acest motiv echipa ce analizează opiniile
clienţilor trebuie aleasă cu multă grijă, şi toti cei implicati în activitate să cunoască în detaliu
intenţiile unui asemenea studiu (obiective, informaţii relevante existente, rezultatele preliminare,
dacă există).

1.3. Marketingul relaţional – soluţia fidelizării clienţilor

Marketingul relaţional se fundamentează pe calitatea totală a serviciului. Iar formele de

manifestare a calităţii serviciului relevante pentru construirea unor relaţii preferenţiale: sunt:
corectitudinea, marketingul de la persoană la persoană şi îmbunătăţirea continuă a serviciului.
Corectitudinea presupune din partea prestatorului predispoziţia spre ascultarea problemelor,
obiectivelor pe care şi le-a fixat clientul, transmiterea de informaţii corecte, complete în legătură
cu serviciile oferite.
Marketingul de la persoană la persoană presupune anumite acţiuni prin care fiecare
consumator să fie tratat ca un posibil susţinător fidel, ca pe un segment important de piaţă.
Aceste acţiuni se referă în principal la:
 accesul consumatorului la serviciu la momentul oportun şi în condiţii acceptate de fiecare
client ;
 comunicarea în ambele sensuri în scopul evaluării corecte a perceptiei asupra serviciului,
a schimbărilor dorinţelor consumatorilor;
 aplicarea unui management eficient bazat pe idei noi şi pe motivarea personalului.
Îmbunătăţirea continuă a serviciului prin completarea serviciului cu altele suplimentare
pentru ca oferta să fie cât mai atractivă trebuie să aibă în vedere servicii care au valoare pentru
clienţi, care sunt greu de imitat de concurenţă şi care să fie fezabile din punct de vedere
financiar.
O pătrunzătoare înţelegere a nevoilor clienţilor privită pe termen lung ia locul efortului
principal de continuă extindere a pieţei pe seama creşterii cantitative a ofertei.

Pagina 5 din 77
 Pentru a rămâne competitive pe piaţă, organizaţiile adoptă şi demonstrează o orientare clară
către client este justificată din mai multe considerente:
 exigenţele sunt în continuă creştere, iar organizaţia îşi adaptează produsele sau serviciile,
astfel încât să răspundă acestora;
 concurenţii introduc şi ei îmbunătăţiri pentru a ajunge din urmă sau chiar depăşi
organizaţia inovatoare;
 clienţii se obişnuiesc cu ceea ce li se oferă şi încep să aibă aşteptări din ce în ce mai mari.
Pentru a avea succes pe piaţa internă şi externă, întreprinderile trebuie să-şi concentreze
eforturle spre inţelegerea şi satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor actuali, dar şi ale celor
potenţiali.
Necesităţile şi aşteptările clienţilor sau beneficiarilor pot include de exemplu,
conformitatea produsului sau serviciului, performanţele acestuia, modalitatea de livrare, activităţi
post-livrare, preţurile şi costurile de exploatare, securitatea produsului, impactul asupra mediului.
În vederea creşterii satisfacţiei clienţilor şi fidelizării celor importanţi, dar şi pentru a
rămâne competitive pe piaţă, întreprinderile adoptă o abordare relativ nouă: orientarea către
client, în comparaţie de cea tradiţională - căutarea de clienţi.
De asemenea, întreprinderile identifică şi culeg în permanenţă date şi informaţii referitoare
la clienţi, pentru a răspunde obiectivelor lor prioritare.
O întreprindere orientată către clienţi, este în măsură să previzioneze comportamentele
viitoare ale acestora şi, ca urmare, să le satisfacă mai bine necesităţile şi aşteptările.
Cunoscând ceea ce crează valoare pentru client, colectând şi analizând date şi informaţii
relevante referitoare la clienţi, adoptând în mod constant şi dinamic metodologii care corespund
cerinţelor clienţilor, întreprinderile sunt capabile să dezvolte relaţii de lungă durată cu clienţii,
care pot oferi beneficii tuturor părţilor interesate.

1.4. Triunghiul orientare – fidelizare – satisfacţie factor de succes în marketingul

relaţional

Pentru ca întreprinderea să-şi stabilească priorităţile în privinţa clienţilor este necesară

realizarea unui proces de analiză a portofoliului de clienţi folosind baza de date care include
informaţii detaliate despre aceştia.
Se pot evalua în raport de veniturile încasate de la clienţi, de durata colaborării cu clientul,
posibilitatea de a se transforma în promotor al serviciilor consumate în cadrul întreprinderii.
Se evidenţiază patru categorii de clienţi:
1. clienţi star care au un potenţial ridicat de profitabilitate şi o valoare ridicată care
necesită o abordare diferenţiată printr-o strategie focalizată de fidelizare;

Pagina 6 din 77
 2. clienţi productivi care au valoare ridicată dar care au o durată previzibilă a relaţiei de
afaceri relativ redusă,aceştia se pot fideliza prin intermediul cluburilor ;
3. clienţi semn de întrebare au un potenţial ridicat de profitabilitate şi o valoare în creştere
putând fi transformaţi în viitor în clienţi star ;
4. clienţi problematici aduc venituri reduse instituţiei, iar perspectivele de dezvoltare nu
sunt favorabile.
Categoriile de clientelă trebuie atent studiate, iar fidelizarea trebuie abordată în raport de
particularităţile fiecărui grup identificat.
După o prelungită şi, uneori, agonizantă tranziţie, pe fundalul unui început de redresare
economică şi sub presiunea competitivităţii externe, devenită mult mai apăsătoare odată cu
aderarea la Uniunea Europeană, companiile romaneşti se văd nevoite să-şi reorienteze afacerea,
axând-o prioritar pe client, şi nu doar pe produs. Un demers benefic, cel putin din punctul de
vedere al consumatorului. Dar de la intenţie la punerea în practică e cale lungă.
Nu întâmplător, marii jucatori din domeniul comunicaţiilor sau cei din zona financiar-
bancară au început să acorde, în mod din ce în ce mai vizibil, o atenţie sporită fidelizării
clienţilor existenţi şi creşterii ratei de profitabilitate a acestora. Un demers firesc pe o piaţă
concurenţială, cu o dinamică de dezvoltare relativ ridicată, care se apropie - lent, dar sigur - de
pragul de saturaţie în anumite sectoare (precum cele două amintite anterior, dar nu numai). Şi
totuşi, este un demers dificil de pus în practică, dacă ţinem cont de un recent studiu realizat de
BMC Software („BMC Churn Index”), care măsoară gradul de infidelitate al consumatorilor
europeni şi identifică principalele motivaţii ale acestora. Realizat pe un eşantion de 12.000 de
persoane din 12 ţări, barometrul demonstrează că europenii sunt extrem de înclinaţi să schimbe
furnizorii de servicii (bancare, de asigurări, Internet, operatori de telefonie mobilă sau fixă etc.).
Concret, studiul BMC indică faptul că peste 60% dintre persoanele interogate au schimbat cel
puţin un furnizor în ultimele şase luni, concluzia fiind că peste 3,9 miliarde de euro se pierd
anual datorită incapacităţii companiilor de a-şi fideliza clienţii. (Despre câştigul concurenţei nu
se precizează nimic...). Chiar dacă România nu face parte din grupul celor 12 ţări din studiul
citat (Polonia este singura ţară ex-comunistă inclusă în sondaj), comportamentul consumatorilor
autohtoni nu diferă radical de cel al vecinilor din UE. Pentru edificare, iată, sintetic, câteva dintre
rezultatele barometrului BMC: * peste 60% dintre europenii interogaţi au schimbat furnizorul de
servicii bancare * 44% s-au reorientat spre alt operator de telefonie fixă/mobilă * 40% -
furnizorii de acces Internet etc. Faptul că piaţa românească a început să se confrunte cu aceleaşi
probleme ne-a fost confirmat de Richard Moat, Country Manager Orange Romania, care declara
într-un recent interviu acordat revistei „Market Watch”, nr. 97, pag. 36 că: „Mai importantă
decât creşterea costurilor de atragere a noilor clienţi, mi se pare însă păstrarea clienţilor, pentru
care depunem mult efort şi investim pe măsură. Pentru Orange, loialitatea clienţilor este vitală şi
ne focalizăm mai întâi asupra păstrarii celor deja existenţi şi apoi asupra atragerii altora.”

Pagina 7 din 77
 După cum se poate observa din enumerarea de mai sus, principalele motive de divorţ ţin de
relaţia companiei cu clientul şi nu au nicio legătură cu calitatea produsului.
La concluzii oarecum asemănătoare au ajuns, tot anul acesta, şi analiştii de la Accenture,
care au relevat prin intermediul unei anchete realizate pe un eşantion de 1.200 de clienţi
următoarele concluzii: • 42% dintre subiecţi au reclamat faptul că au trebuit să reclame de mai
multe ori înainte de a obţine rezolvarea unei probleme; • 61% au declarat că automatizarea
serviciilor cu clienţii nu a accelerat rezolvarea problemelor lor.
Calitatea slabă a serviciilor i-a facut pe 78% dintre subiecţii acestei anchete să declare că
modul în care sunt trataţi este identic sau chiar mai slab decât cel oferit de concurenţă. Iar, dintre
nemultumiţi, 81% au declarat că sunt decişi să schimbe furnizorul de servicii.
Ceea ce este mai îngrijorător este faptul că studiul Accenture a analizat reacţia clienţilor
unor companii care, pentru a răspunde cât mai bine aşteptărilor acestora, au implementat soluţii
dedicate optimizării relaţiilor cu clienţii şi creşterii nivelului de satisfacţie al acestora, cu alte
cuvinte, al gradului de fidelizare (respectiv, a duratei de viaţă) şi rentabilităţii.

1.5. Managementul valorii pentru client – pârghii de susţinere

În prezent întreprinderile din toată lumea se confruntă cu o serie de constrângeri ce vizează,

în principal, atât costurile de exploatare cât şi încetinirea creşterii pe numeroase pieţe. Aceste
constrângeri conduc managerii să-şi pună următoarele întrebări: Cum pot fi contabilizate
investiţiile realizate? Cum poate fi mărită valoarea întreprinderii prin valoarea clienţilor săi?
Pentru a răspunde la întrebări trebuie redescoperite câteva evidenţe:
 Un client fidel este un client care consumă;
 Nu toţi clienţii sunt egali ca valoare;
 Există un echilibru între satisfacerea şi rentabilitatea unui client.
De aceea Managementul valorii pentru client este acela care influenţează strategiile
întreprinderilor şi urmăreşte, să se asigure că acest demers contribuie la realizarea obiectivelor de
creştere şi de profitabilitate ale întreprinderii, sau altfel spus că reprezintă un obiectiv economic
prioritar atât pe termen scurt cât şi pe termen mediu. De asemenea, Managementul valorii pentru
client, permite să se verifice din punct de vedere calitativ coerenţa dintre programele stabilite şi
liniile strategice definite de întreprindere, iar în plan operaţional să asigure punerea în legătură a
ansamblului resurselor umane, a celor ce vizează activitatea de marketing şi cea tehnologică,
toate mobilizate pentru realizarea acestor programe.
În vederea evidenţierii modului în care acţionează managementul valorii pentru client se
are în vedere o metodologie ce are de fapt ca punct de plecare modelul economic de creare a
valorii. Pentru aceasta se parcurg mai multe etape care pot fi urmărite, în figura nr.1.

Pagina 8 din 77
 Fidelizarea clienţilor
STRATEGIA
Creşterea numărului de clienţi
ÎNTREPRINDE
RII Servicii suplimentare oferite clienţilor ca
vectori de fidelizare
IMPACTUL MANAGEMENTULUI RELAŢIEI CU CLIENTUL
ASUPRA STRATEGIEI ÎNTREPRINDERII Eficienţă sporită în segmentele de clienţi
cu potenţial ridicat

Servicii deosebite acordate clienţilor

PROGRAME PRIVIND MANAGEMENTUL RELAŢIEI CU CLIENTUL PUSE

Programe de creştere a valorii
ÎN FUNCŢIUNE clienţilor profitabili

Reţinerea clienţilor

10% din investiţii în folosul clienţilor

MODEL ECONOMIC AL MANAGEMENTULUI VALORII PENTRU
CLIENT Venit controlabil mai mare de 200
euro
Abandon anual mai mic de 18%

MIJLOACE OPERAŢIONALE ALE

MANAGEMENTULUI RELAŢIEI CU
CLIENTUL

MARKETING RESURSE UMANE TEHNOLOGIE CALITATE

•segmentarea clienţilor •profilul consilierilor •tehnologii de •procese

•nivelul serviciilor clienţilor producţie •satisfacţia
oferite •procesele de •indicatori de clientului
•oferte de vânzare formare performanţă •măsurare
•secvenţe de vânzare •gestionarea •gestionarea
•indicatori de competenţelor datelor
performanţă •logistica •managementul
•comunicarea cu clienţii managerială cunoaşterii

Figura nr.1. Strategia întreprinderii cere are în vedere mijloacele operaţionale ale
managementului relaţiei cu clientul
Pentru a ilustra lanţul secvenţial al managementului valorii pentru client vom lua ca
exemplu o întreprindere lider pe o piaţă de mare consum aflată însă la maturitate.
Într-un asemenea context un actor economic probabil va încerca să adopte o strategie de
supravaloare construită în jurul a două axe majore:
 fidelizarea clienţilor săi;
 creşterea numărului clienţilor.

Pagina 9 din 77
 Având ca bază aceste alegeri strategice dialogul cu centrul de contacte cu clienţii va
permite stabilirea caietului de sarcini prin care să se fixeze liniile directoare ale politicii ce
urmează a fi adoptată în relaţiile cu clienţii.
Ţinând seama de aceste elemente se poate considera că atât contribuţia calitativă cât şi
cea economică a managementului relaţiei cu clientul va contribui la realizarea obiectivelor fixate
de întreprindere axându-se pe două pârghii principale:
 serviciul pentru clienţi şi
 eficienţa sporită în segmentele de clienţi profitabili
Având la bază jaloanele prin care se pot identifica posibilităţile de contribuţie la strategia
întreprinderii şi ţinând seama de expertiza de marketing ce se va efectua privind managementul
relaţiei cu clientul se pot stabili programele care vor putea fi puse în funcţiune pentru a sprijini
strategia propusă.
Prin programele de marketing se urmăreşte:
 să se ofere, servicii suplimentare pentru clienţi cu scopul fidelizării acestora pentru
produsele respectivei întreprinderi;
 să se adreseze clienţilor diverse apeluri de „bun venit” care să-i atragă spre solicitarea
repetată a unui produs sau serviciu;
 să se aplice programe de creştere a valorii pentru client, adresate exclusiv segmentelor de
clienţi cu potenţial sporit;
 să fie consolidate barierele la ieşire pentru reţinerea clienţilor o perioadă cât mai
îndelungată de timp, în scopul solicitării produselor/serviciilor oferite de întreprinderea
respectivă.
Pentru ca strategia aplicată să fie de succes trebuie ca organizaţia să determine:
 Cine poate deveni un client profitabil;
 Cum pot fi convertiţi aceşti clienţi potenţiali în clienţi efectivi;
 Cum pot fi educaţi pentru a deveni clienţi loiali, fideli, pe termen lung.
Obiectivul fundamental urmărit de întreprindere este înţelegerea de către aceasta a
clienţilor, a nevoilor lor, iar a avea clienţi fideli nu trebuie să fie ceva accidental, ci pentru
aceasta se gândesc strategii adecvate şi bine organizate. Intre clienţi şi întreprindere se stabilesc
relaţii puternice bazate pe cunoaşterea nevoilor clienţilor săi, creându-le produse sau oferindu-le
servicii care să vină în întâmpinarea nevoilor lor. In acest fel clienţii se simt mulţumiţi,
satisfăcuţi şi îşi întăresc relaţia cu organizaţia, iar aceasta la rândul ei are posibilitatea să
cunoască cât mai multe aspecte legate de client.
Aceste eforturi de creare a loialităţii clienţilor faţă de întreprindere conduc la obţinerea
unor rezultate pozitive, iar organizaţiile pot să-şi echilibreze informaţiile şi tehnologiile de
comunicare spre a-şi extinde acţiunile îndreptate spre reţinerea clienţilor o perioadă cât mai
îndelungată de timp.

Pagina 10 din 77
 Cunoscând programul de acţiune, în etapa următoare, se urmăreşte integrarea
indicatorilor de costuri şi de venituri ai întreprinderii astfel încât pe baza acestora să se poată
trece la construirea modelului economic al managementului valorii pentru client. De asemenea,
va fi necesar să se aibă în vedere câţiva indicatori cheie de management operaţional, care vor
permite să se asigure în permanenţă legătura între acţiunea condusă şi strategia de valorificare a
clienţilor. Iată câţiva dintre aceştia:
 % din cifra de afaceri investită în serviciul pentru clienţi;
 un indicator de reţinere a clienţilor;
 un indicator ce evidenţiază venitul controlabil obţinut de către echipele operaţionale
După analiza acestor indicatori se va proceda la desfăşurarea mijloacelor operaţionale,
adică a instrumentelor, procedurilor de lucru, metodelor care vor fi folosite în vederea realizării
obiectivelor întreprinderii.
Logica economică a întreprinderii
La baza managementului valorii clientului stau, de regulă, datele existente în întreprindere.
Pentru a stabili ce strategie va fi adoptată în managementul relaţiei cu clientul va trebui să ne
bazăm pe o serie de factori cum ar fi: maturitatea pieţei, caracteristicile sectorului de activitate,
cum se situează întreprinderea în raport cu concurenţii, specificul clientului, cum putem atrage
un număr mai mare de clienţi profitabili.
Cunoscând aceste elemente de referinţă vor putea fi observate şi sesizate oportunităţile de
exploatare a relaţiei cu clienţii, fie pentru a mări un avantaj concurenţial al firmei sau al mărcii,
fie pentru a atenua un deficit sau pentru a elimina sau diminua unele ameninţări ce provin din
mediul extern.
De exemplu, este cunoscut faptul că actorii pieţei telefoniei mobile trebuie să facă faţă
unei „volatilităţi” a clienţilor lor, dar pentru aceasta este nevoie să ştie cum se manifestă această
volatilitate. Operatorii constată în fiecare an că mai mult de o cincime din abonaţii lor pleacă la
concurenţi mai ales în momentul sărbătorilor de sfârşit de an când apar oferte promoţionale
extrem de tentante.
Practicând o strategie ofensivă se va încerca să se acţioneze mai susţinut în această
perioadă pentru a reţine clienţii intrând pe piaţă cu o ofertă specială de fidelizare.
Pentru ca rata de pierdere a clienţilor să fie cât mai redusă trebuie să se întreprindă o
analiză din două unghiuri şi anume primul vizează piaţa, al doilea este propriu clientului şi
ciclului său de viaţă.
Crearea unei strategii de management a valorii pentru client impune înţelegerea mediului
în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea, a misiunii* sale şi a bazei sale de clienţi, urmând
*
Misiunea întreprinderii prezintă produsele şi serviciile pe care firma urmează să le ofere, tipul de clienţi cărora se
adresează, teritoriul pe care vrea să-l deservească într-un interval de timp mai îndelungat, tehnologiile care vor fi
utilizate şi valorile ce vor fi vehiculate de întreprindere.
Misiunea întreprinderii va da posibilitatea clienţilor să ştie la ce să se aştepte de la organizaţia respectivă, va permite
salariaţilor proprii să înţeleagă mai bine locul şi rolul lor în întreprindere, va da posibilitatea investitorilor şi

Pagina 11 din 77
ca apoi să se facă o analiză economică şi comercială specifică sectorului respectiv de activitate.
Această analiză se bazează pe:
 poziţionarea principalilor actori pe piaţă;
 folosirea celor mai semnificative criterii de segmentare a clienţilor;
 utilizarea unor pârghii de creare a valorii;
 evidenţierea indicatorilor de valoare pentru clienţi.
Aceasta înseamnă să intre în logica economică a întreprinderii pentru a înţelege cât poate să
cheltuiască aceasta pentru a stabiliza un client, dar fără ca acest lucru să influenţeze asupra
profitabilităţii sale. Desigur aceste calcule se pot realiza, dar ţinând seama de: costul recrutării
unui client (care diferă de la un sector de activitate la altul şi anume, de exemplu, el nu este
acelaşi în telefonia mobilă sau la o bancă), poziţionarea întreprinderii, structura costurilor,
standardele de eficienţă ale programelor ce vizează managementul relaţiei cu clientul ce variază
în funcţie de pieţele – ţintă şi de tipul de acţiune care se întreprinde.
Piaţa în contextul managementului valorii pentru client.
Pentru a elucida aceste aspecte vom trece în revistă pieţele de unde clienţii pot să-şi
satisfacă nevoile lor cumpărând produsele/serviciile. Acestea sunt pieţe nemature sau imature,
pieţe ajunse la maturitate şi pieţe aflate în declin.
Iată principalele caracteristici ale acestora.
 Pieţele nemature sau „imature” se singularizează într-un univers de clienţi potenţiali şi un
număr restrâns de clienţi stabili. Astfel până la începutul anului 2001 pieţele de telefonie
mobilă precum şi cele de acces pe Internet au putut fi considerate ca fiind pieţe nemature.
Pe o astfel de piaţă cu cerere mare, întreprinderea va trebui să evalueze corect strategia de
achiziţionare a clienţilor, proiectând beneficiul asupra investiţiei pe un segment dat de
clienţi. În acest context întreprinderea va accepta o supravieţuire iniţială, care ulterior va
genera o creştere a numărului de clienţi şi crearea unei valori diferenţiate pozitive.
 În cazul pieţelor ajunse la maturitate obiectivul urmărit de întreprindere este de a
maximiza profitabilitatea clienţilor efectivi, încurajându-i să rămână mai mult timp, să
consume mai mult, să folosească o paletă mai largă de produse sau servicii. Pentru
întreprindere este importantă şi esenţială achiziţionarea clienţilor, dar costul său se
dovedeşte a fi mai ridicat decât în cazul pieţelor nemature. Piaţa actuală a telefoniei
mobile, aceea a televiziunii cu taxă, a asigurărilor, a băncilor, a automobilului, reprezintă
pieţe pe care întreprinderile trebuie să întreprindă acţiuni susţinute pentru fidelizarea
clienţilor lor.
 Pe pieţele aflate în declin întreprinderile sunt constrânse să minimizeze costurile cu
scopul de a mai obţine o anumită profitabilitate, ţinând seama de faptul că numărul
clienţilor tinde să se micşoreze, iar tendinţa acestora pentru consum slăbeşte considerabil.

creditorilor să discearnă potenţialul întreprinderii.

Pagina 12 din 77
 Demersul întreprins de managementul relaţiei cu clientul se va axa pe maximizarea
rentabilităţii, în contextul în care curba de venituri nu mai oferă perspective de creştere.
În universul telefoniei mobile, cartelele plătite anterior reprezintă un exemplu concludent şi
tipic pentru o piaţă în declin. Clientela care se încearcă a fi atrasă este cea a tinerilor, iar în acest
scop operatorii fac eforturi susţinute pentru a-i determina pe aceştia să migreze de la aceste
produse plătite anterior, spre produse plătite ulterior sau spre cele intermediare.
Paralel cu aceasta se încearcă în cadrul strategiilor adoptate de managementul
întreprinderii, să se minimizeze costurile în relaţiile cu clienţii prin diminuarea serviciilor pentru
clienţi pe acele segmente aflate în declin, compuse din tineri consumatori puţin susceptibili să se
lase convinşi de oferte de vânzare adiţională.
Principalele pârghii ale creării de valoare
În fiecare etapă din ciclul de viaţă al unui produs problema principală care trebuie avută în
vedere este cea referitoare la modul cel mai eficient pentru a genera valoare pentru client. Pentru
aceasta trebuie să avem în vedere factorii care acţionează asupra creării de valoare pentru client.
Cei mai semnificativi considerăm că sunt următorii:
 segmentarea valorii clienţilor;
 alegerea momentului de contact cu clientul;
 alegerea mijlocului (media folosită);
 natura ofertei;
 abordarea clientului.
Desigur că fiecare dintre aceste componente va avea un impact direct asupra rezultatelor
programului pe care doreşte să-l aplice întreprinderea.
Segmentarea valorii clienţilor reprezintă baza strategiilor în managementul relaţiei cu
clienţii şi constă în identificarea segmentelor omogene de clienţi în ceea ce priveşte profilul,
comportamentul, potenţialitatea de contribuţie la creşterea şi la profitabilitatea întreprinderii.
Această segmentare porneşte de la datele deja cunoscute asupra produselor consumate şi de la
studiile de piaţă deja efectuate.
Alegerea momentului de contact cu clientul
Pentru a fixa acest moment este necesar să se stabilească:
 După câte zile de la prima cumpărătură clientul trebuie să primească un „telefon de bun
venit?”;
 Care este momentul cel mai potrivit pentru a lansa un program de vânzări adiţionale?
 În ce moment clientul trebuie să participe la un program de pre sau post-pierdere?
Pentru a răspunde la aceste întrebări trebuie să avem în vedere:
 sectorul de activitate;
 tipul de produs;
 etapele ciclului de viaţă a clientului.

Pagina 13 din 77
 Alegerea mijlocului media
Este cunoscut faptul că nu există o media mai eficientă decât alta. Toate prezintă
caracteristici diferite în termeni de cost, de rapiditate şi flexibilitate, de varietate şi de substanţa
conţinutului său, de capacitatea de personalizare. Canalul de comunicare cel mai bine adaptat
unui anumit program este influenţat de obiectivele pe care şi le fixează întreprinderea să le
realizeze. Alegerea mijlocului media va avea un efect dublu asupra valorii clientului şi anume un
impact în termeni de cost, relativ uşor de prevăzut şi un impact asupra cifrei de afaceri, care este
mai greu de anticipat. Gradul de receptivitate diferă după clienţi în funcţie de ofertă şi de canalul
folosit.
Trebuie menţionat faptul că oricare ar fi media utilizată este necesar ca atât costurile cât
şi cifra de afaceri să fie integrate în calculul valorii pentru client.
Natura ofertei
Oricare ar fi calitatea segmentării, a momentului ales şi a mijloacelor media reţinute, natura
ofertei produsului/serviciului rămâne determinată cu ocazia selectării unui program bun pentru
client.
În alegerea celei mai bune oferte se au în vedere mai multe criterii:
 strategia comercială folosită (pentru a câştiga un segment de piaţă sau
 pentru a maximiza rentabilitatea întreprinderii);
 comportarea sau preferinţele clientului sau ale segmentului de clienţi;
 etapa ciclului de viaţă a produsului;
 etapa ciclului de viaţă a clientului;
Abordarea clientului
Abordarea clientului este determinată de conţinutul şi de orientarea în interacţiune cu
clientul. Dacă avem în vedere, de exemplu, un program de vânzări, abordarea clientului trebuie
făcută de aşa manieră încât să determine clienţii să treacă la acţiune sau altfel spus să efectueze
actul cumpărării. Dacă ne referim la un program de asistenţă tehnică acesta va urmări să
reasigure clientul de calitatea produselor/serviciilor oferite în acest scop solicitând informaţii de
la client privind satisfacţia sa, fapt ce implică un alt mod de a aborda interlocutorul şi de a
dialoga cu el.
În concluzie:
Marile întreprinderi au creat centre de contact cu clienţii destul de performante, dar în
acelaşi timp şi foarte costisitoare, iar scopul urmărit a fost acela de a asigura în condiţii mai bune
contactele cu clienţii lor.
În acest context pentru a îmbunătăţi performanţele centrului de contact cu clienţii ţinând
seama de toţi parametrii evidenţiaţi anterior, va trebui să fie reconfigurat ansamblul
dispozitivului operaţional orientat spre înţelegerea managementului valorii pentru client, axându-
ne însă pe trei aspecte esenţiale şi anume:

Pagina 14 din 77
  competenţă puternică pe piaţă;
 analiză corectă şi completă de marketing;
 analiză economică integrată

2. Strategii de fidelizare a clienţilor

2.1. . Conceptul de strategie de fidelizare a clienţilor

Strategia de fidelizare a clienţilor, aşa cum este explicată în lucrările ştiinţifice, implică un
demers care include activităţile:
1. stabilirea domeniului de referinţă al fidelizării care poate fi producătorul,
produsul/serviciul, marca;
2. stabilirea grupurilor ţintă ale fidelizării prin analiza portofoliului de clienţi care constă
în clasificarea clienţilor după diverse criterii:
 venituri disponibile;
 ciclul de viaţă al clientului ;
 valoarea vânzărilor către client până în prezent şi în conturarea valorii clientului.
Fidelizarea clienţilor poate fi privită din 3 perspective:
 Fidelizare tranzacţională, unde comportamentul de cumpărare al clienţilor este privit din
perspectiva schimbării acestuia, dar de obicei motivaţia schimbării poate fi neclară.
 Fidelizare perceptuală, unde este esenţial să lucrăm asupra atitudinii şi opiniei clienţilor
noştri, dar nu putem vorbi despre un impact clar asupra vânzărilor (cel puţin pe termen
scurt). Ne putem întreba de ce ar trebui să aplicăm acest tip de soluţii de fidelizare..., dar
luând în considerare că implementarea acestui tip de soluţii ne poate ajuta să creăm în
viitor modele de comportament (nu interpretarea comportamentului din trecut) probabil
vom deveni mai interesaţi de acest tip de soluţii.
 ...şi în final soluţii complexe care implică combinarea celor două tipuri de efecte.
Să nu uităm că pentru a fi reale soluţiile de fidelizare trebuie definite în termeni legaţi de
clienţi. Ei trebuie să ştie de la cine cumpără şi de ce trebuie să fie loiali înainte de a influenţa
comportamentul lor.
Cel care cumpără, clientul, nu este întotdeauna acelaşi cu utilizatorul final. De asemenea
relaţia cu clienţii nu este întotdeauna directă mai ales atunci când avem de-a face cu canale
complexe de distribuţie.
Ştim deja că trebuie să punem accent pe servicii şi valoare pentru a obţine acea loialitate,
ceea ce înseamnă că lucrurile ca livrarea la timp a comenzilor şi conţinutul, fără a mai menţiona
promptitudinea şi corectitudinea procesării restituirilor şi plângerilor trebuie să constituie o
regulă.

Pagina 15 din 77
 De asemenea, să nu uităm , credibilitatea este cheia: clienţii au nevoie atât să te respecte,
cât şi să creadă în tine şi în ofertele tale. Şi, în eventualitatea în care apare o eroare în facturare
sau se strecoară alte greşeli, acestea trebuie rezolvate imediat.

2.2. Valoarea cumpărărilor clientului

Un prim indicator de evaluare este valoarea cumpărărilor clientului. În esenţă, acest

indicator reprezintă valoarea totală a cumpărărilor realizate de client dindiferite surse. Astfel,
sunt considerate cumpărările efectuate de un anumit client de la toţi furnizorii săi, nu numai de
la organizaţia care evaluează potenţialul clientului respectiv.
Denumirea indicatorului subliniază faptul că accentul este plasat pe cererea clientului,
respectiv pe nevoia şi dorinţa de a obţine anumite produse şi mărci, care se materializează pe
piaţă ca urmare a puterii de cumpărare a clientului. Este vizată cererea efectivă a clientului,
respectiv acea parte a nevoilor clientului sau dorinţelor sale de a achiziţiona bunuri şi servicii,
care se concretizează sub forma tranzacţiilor în perimetrul pieţei.
Din perspectiva furnizorului, valoarea cumpărărilor clientului este, de fapt, valoarea
vânzărilor realizate de toţi furnizorii, la nivelul clientului respectiv.
Evaluarea cantitativă este reflectată de formula următoare:

unde VCC este valoarea cumpărărilor clientului, i (de la 1 la n) este sursa de aprovizionare, iar C i
este valoarea cumpărărilor realizate de client din sursa i (un anumit furnizor, fie producător, fie
intermediar).
Formula prezentată poate avea mai multe grade distincte de agregare. Mai precis, putem
considera:
 un grad minim de agregare. O primă variantă de calcul se axează pe valoarea
cumpărărilor unui anumit produs. Astfel, furnizorul dispune de informaţii precise despre
oportunităţile oferite de client. Gradul minim de agregare permite selecţia unei strategii
eficace pentru produsul considerat.
 un grad de agregare mic. Este posibilă calcularea valorii cumpărărilor realizate de
client dintro anumită categorie de produse. Acest indicator are un grad mare de
relevanţă, deoarece facilitează adoptarea celei mai adecvate strategii de creştere a
competitivităţii unei organizaţii furnizoare, în raport cu ceilalţi furnizori, pentru categoria
de produse care face obiectul analizei. Indicatorul reflectă bugetul alo cat de client pentru
cumpărarea unei anumite categorii de produse. Pentru organizaţiile furnizoare cu poziţie
de lider de piaţă, este importantă atât creşterea valorii cumpărărilor clientului din mărcile
şi produsele sale, cât şi sporirea valorii bugetului alocat de client respectivei categorii de

Pagina 16 din 77
 produse, indiferent de sursa de aprovizionare. Din această perspectivă, organizaţia
furnizoare va avea în vedere strategiile de tip „up-selling”, de dezvoltare intensivă, axată
pe creşterea valorii cumpărărilor, nu neapărat pe dezvoltarea extensivă, focalizată pe
sporirea cantitativă a cumpărărilor din categoria vizată.
 un grad mediu de agregare. O altă posibilitate de calcul vizează toate categoriile de
produse pe care le are în portofoliu organizaţia care estimează valoarea clientului. La
prima vedere, o perspectivă cumulată asupra mai multor categorii de produse nu este
relevantă. Totuşi, pentru organizaţiile implicate simultan în mai multe categorii, un grad
mediu de agregare este util pentru a depista potenţialul pe care îl oferă clientul pentru
aplicarea unor strategii de tip „cross-selling”, de vânzare corelată, de către un anumit
furnizor, a mai multor categorii de produse, la nivelul clientului vizat.
 un grad de agregare maxim. O variantă integrată de calculare a valorii clientului constă
în stabilirea valorii totale a cumpărărilor clientului, respectiv a valorii tuturor produselor
achiziţionate, indiferent de categoria de produse căreia îi aparţin. Această perspectivă îi
permite organizaţiei furnizoare să identifice posibilităţile de creştere nu numai a valorii
cumpărărilor efectuate de client în privinţa mărcilor şi produselor furnizorului respectiv,
ci şi a valorii cumpărărilor realizate dintro anumită categorie de produse (indiferent de
sursa de cumpărare). La acest nivel, organizaţia furnizoare va alege cele mai adecvate
strategii de marketing pentru a spori competitivitatea categoriei de produse care prezintă
interes pentru ea, în raport cu celelalte categorii de produse pe care le cumpără clientul.
În esenţă, un grad maxim de agregare reflectă bugetul disponibil în mod efectiv la
nivelul unui client. Pentru fiecare furnizor, informaţia privind valoarea totală a
cumpărărilor este punctul de start pentru a elabora politici care să faciliteze accesarea
unei ponderi cât mai mari din valoarea totală a bugetului clientului. În acest context, o
anumită categorie de produse se află în competiţie directă cu celelalte categorii
achiziţionate de client, în valoarea bugetului pe care îl investeşte.
Să considerăm exemplul unei organizaţii furnizoare care distribuie produse de birotică şi
papetărie, care are un portofoliu de clienţi diversificat. În cazul în care furnizorul doreşte să
estimeze valoarea cumpărărilor unui client care are ca obiect de activitate construcţiile
imobiliare, el ar putea considera, de pildă, cel puţin următorii indicatori:
 valoarea cumpărărilor unui anumit produs, de exemplu hârtie pentru
copiator/imprimantă, de format A4, 80g/mp şi cu un anumit grad de alb
 valoarea cumpărărilor unei anumite categorii de produse, respectiv hârtie de diferite
tipuri şi formate, pentru realizarea schiţelor, machetelor, tipărirea documentaţiei
corespunzătoare fiecărui proiect de construcţii etc.
 valoarea cumpărărilor realizate de client din mai multe categorii de produse de birotică
şi papetărie, de la diferiţi furnizori, categorii aflate şi în portofoliul firmei distribuitoare,

Pagina 17 din 77
 cum sunt următoarele: hârtia, instrumentele de scris, tonerul pentru imprimantă/copiator,
diferitele medii de arhivare (dosare, registre, CD-uri etc.)
 valoarea tuturor produselor şi serviciilor cumpărate de organizaţia clientă pentru buna
desfăşurare a activităţii sale din domeniul construcţiilor imobiliare, indicator ce reflectă
valoarea relativ mică a cumpărărilor de produse de birotică şi papetărie, în comparaţie cu
bugetul total al organizaţiei, care este cheltuit pentru diferite alte produse şi servicii,
cum sunt materialele de construcţii, echipamentele, instalaţiile, utilităţile etc.
Valoarea cumpărărilor clientului este un indicator cese poate aplica deopotrivă în cazul
clienţilor organizaţionali şi în cel al persoanelor fizice. Informaţiile referitoare la valoarea
cumpărărilor se pot obţine direct de la client, pe baza unor cercetări directe. O metodă de
culegere a informaţiilor, în cazul clienţilor persoane fizice, poate fi sondajul. În cazul clienţilor
organizaţionali, furnizorul poate să realizeze interviuri, în mod special prin intermediul forţei de
vânzare care se deplasează la client şi are menirea de a dezvolta relaţiile cu clienţii şi cu
membrii centrului de cumpărare de la nivelul fiecărei organizaţii cliente.
În privinţa clienţilor individuali, cu cât gradul de agregare a informaţiilor solicitate de
furnizor creşte, cu atât sporeşte gradul de dificultate a obţinerii informaţiilor respective. În
general, clienţii persoane fizice sunt reticenţi în privinţa oferirii de date despre bugetul lor
disponibil, despre veniturile lor totale.
Interesul organizaţiilor furnizoare pentru valoarea cumpărărilor realizate de client este
generat de preocuparea de a reţine în propriul portofoliu şi de a fideliza clienţii de mari
dimensiuni, precum şi pe cei de mare potenţial. Astfel, organizaţia vânzătoare va putea să
genereze o cifră de afaceri în continuă creştere şi, implicit, profituri. Totuşi, este necesară o
analiză mai detaliată a contribuţiei fiecărui client la cifra de afaceri şi profiturile organizaţiei,
sub impactul costurilor asociate servirii şi dezvoltării relaţiei cu fiecare client.

2.3. Cota de client şi cota de piaţă

În procesul de determinare a valorii clientului, un alt indicator relevant este cota de

client. Se exprimă ca pondere a organizaţiei furnizoare în valoarea monetară a cumpărărilor
realizate de clienţi.
În prezent, specialiştii în marketing consideră că în afară de cota de piaţă, cota de client
este un indicator ce stă la baza formulării obiectivelor din planurile de marketing ale
organizaţiilor. În fapt, pentru numeroase organizaţii, obiectivul de creştere a cotei de client a
devenit mult mai important decât cel de creştere a cotei de piaţă, în special în pieţele mature,
caracterizate de o intensitate mare a concurenţei. Nivelul indicatorului cotă de client poate
indica oportunităţi de dezvoltare intensivă a organizaţiei, comparativ cu dezvoltarea extensivă,
bazată pe atragerea de noi clienţi.

Pagina 18 din 77
 Terminologia s-a diversificat ca efect al preocupărilor organizaţiilor din diferite sectoare de
activitate economică (Kotler, Armstrong, 2006). De exemplu, băncile se referă la „cota de
portofel”, cu alte cuvinte la ponderea în bugetul fiecărui client. Supermarketurile, restaurantele şi
producătorii de alimente se referă la „cota de stomac”. La rândul lor, asamblatorii de automobile
vorbesc despre „cota de garaj”. Agenţiile de turism şi companiile de transport aviatic de călători
discută despre „cota de călătorie”.
Diferenţa între cota de piaţă şi cota de client constă în numărul şi tipologia clienţilor la care
se referă. Cota de client individuală vizează ponderea organizaţiei furnizoare în cumpărările
realizate de un anumit client, nu ponderea în vânzările totale pe piaţa analizată, aşa cum este
cazul cotei de piaţă. Nici cota de client agregată nu se poate confunda cu indicatorul cotă de
piaţă. Argumentul este faptul că, în timp ce cota de client agregată este calculată numai în raport
cu clienţii organizaţiei furnizoare, cota de piaţă se referă la cumpărările tuturor clienţilor efectivi
existenţi în cadrul pieţei analizate, indiferent dacă sunt clienţii firmei furnizoare care realizează
evaluarea sau sunt clienţii concurenţilor.
De exemplu, în cazul distribuitorului de produse de papetărie şi birotică, cota de client
agregată poate fi de 40%. Totuşi, cota sa de piaţă poate avea o valoare diferită de 40%, datorită
considerării în procesul de calcul al indicatorului respectiv, la numitorul fracţiei, nu numai a
clienţilor proprii, ci şi a clienţilor care cumpără astfel de produse de la concurenţii furnizorului
analizat.
Astfel, cota de piaţă este cota de client pe ansamblul tuturor clienţilor care cumpără
produsul sau categoria de produse care face obiectul analizei, indiferent dacă sunt clienţi ai
furnizorului pentru care se calculează cota de piaţă sau clienţi ai concurenţilor.
Raportul dintre cota de piaţă şi cota de client agregată poate oferi o imagine a importanţei
furnizorului ca operator pe piaţa analizată. Să presupunem că distribuitorul de produse de
papetărie şi birotică se adresează unei pieţe constituite din 100.000 de clienţi potenţiali, dintre
care 500 în domeniul construcţiilor imobiliare. Portofoliul său de clienţi cuprinde numai 300 de
clienţi din sectorul analizat. Dacă cumpărările realizate în medie de un client al distribuitorului
sunt de 95.000 lei anual, iar vânzările totale realizate de toţi furnizorii de produse de birotică
şi papetărie la nivelul clienţilor din sectorul construcţiilor imobiliare este de 150 milioane lei
anual, atunci cota de piaţă a distribuitorului considerat este de 19%.
Dacă cota de client agregată este de 30%, iar cota de piaţă este de 19%, pe o piaţă cu un
grad mare de concentrare, se poate afirma că distribuitorul a reuşit, prin tehnici de marketing
şi dezvoltare a relaţiilor cu clientul, să câştige o parte semnificativă a cumpărărilor realizate
de acesta. Situaţia în care cota de client agregată este mai mare decât cota de piaţă este de preferat
situaţiei inverse, deoarece reflectă o poziţie mai bună în ierarhia furnizorilor la nivelul
fiecărui client, un grad mai mare de loialitate a clienţilor din portofoliu şi dezvoltarea unor
relaţii mai strânse între furnizor şi clienţi.

Pagina 19 din 77
 2.4. Tipuri de strategii de fidelizare

Organizaţia furnizoare va considera valorile celor doi indicatori – valoarea cumpărărilor

clientului şi cota de client – pentru a proiecta şi aplica cele mai adecvate strategii de marketing.
Din perspectiva furnizorului, este evident faptul că gradul de atractivitate a clienţilor este
influenţat deopotrivă de valoarea cumpărărilor clientului şi de cota de client. Totuşi, doi clienţi
cărora le corespunde aceeaşi cotă de client pot avea un grad diferit de atractivitate pentru
furnizor.

Figura 2 – Tipologia clienţilor şi strategiilor, în funcţie de valoarea cumpărărilor şi cota

de client

Pentru a îndeplini obiectivele sale de vânzări, organizaţia furnizoare va aprecia ca fiind mai
atractiv clientul care, la aceeaşi cotă de client, realizează o valoare mai mare a cumpărărilor
totale. În consecinţă, alegerea strategiilor adecvate presupune considerarea simultană a celor doi
indicatori.
Cei mai atractivi clienţi din portofoliul furnizorului sunt cei cărora le corespunde o cotă de
client mare şi o valoare mare a cumpărărilor. Principalele obiective şi strategii recomandate în
fiecare caz în parte sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul 1 – Obiectivele şi strategiile de marketing recomandate în funcţie de tipurile de

clienţi
Tipuri
Obiective de
de Strategii de marketing
marketing
clienţi
A  asigurarea  strategii de menţinere şi dezvoltare a relaţiilor cu
satisfacţiei clienţii tip A, prin programe de loializare a
totale a clienţilor

Pagina 20 din 77
  strategii de mix de marketing adaptate la cererea
clienţilor clientului şi proiectarea unor soluţii dedicate
 dezvoltarea şi îndeplinirii cerinţelor specifice ale acestuia, în
menţinerea condiţiile monitorizării atente a profitabilităţii
loialităţii/fidel clientului respectiv
ităţii clienţilor  strategii de protejare a cotei de client în faţa
strategiilor ofensive ale concurenţilor
B1  elaborarea de strategii eficace de comunicare cu
clientul studierea atentă a nevoilor şi cerinţelor
 sporirea cotei
specifice ale clientului de tip B1
de client
 studierea punctelor forte şi limitelor ofertei
pentru
proprii a furnizorului, în raport cu produsele
organizaţia
şi/sau serviciile furnizorilor concurenţi, la nivelul
furnizoare
clientului respectiv
 dobândirea
 stimularea testării produselor şi serviciilor
statutului de
furnizorului de către client, pentru a demonstra
furnizor
avantajele şi beneficiile superioare în raport cu
preferat
ofertele celorlalţi furnizori actuali ai clientului
 dezvoltarea şi
 identificarea unor noi produse sau categorii de
menţinerea
produse pe care furnizorul le poate oferi în
loialităţii
condiţii atractive pentru client şi care nu au făcut
clienţilor
anterior obiectul tranzacţiilor dintre cele două
organizaţii
B2  protejarea cotei de client, în raport cu strategiile
ofensive ale furnizorilor concurenţi, direcţionate
spre clientul respectiv
 creşterea valorii cumpărărilor realizate de client
de la furnizor, prin intermediul unor strategii de
 consolidarea
tip intensiv, de tip „upselling”, care constau în
cotei de client
orientarea clientului spre produse cu valoare
 sporirea
adăugată mai mare, respectiv preţuri cu marjă mai
gradului de
mare pentru furnizor
satisfacţie a
 sporirea valorii cumpărărilor realizate de client de
clientului
la furnizor, prin implementarea unor strategii de
 dezvoltarea şi
tip extensiv, de tip „crossselling”, care constau în
menţinerea
lărgirea gamei de produse sau categorii de
loialităţii/fidel
produse care fac obiectul tranzacţiilor dintre
ităţii clienţilor
furnizor şi client
 identificarea de modalităţi de creştere a
profitabilităţi clientului pentru furnizor, fără a
afecta calitatea relaţiei cu clientul şi gradul său de
satisfacţie
C  valorificarea  menţinerea în portofoliu doar a clienţilor de tip C,
oportunităţii care generează profit pentru furnizor
de moment  explorarea atentă a profilului şi situaţiei fiecărui
 menţinerea client de tip C din portofoliul organizaţiei, pentru
unei ponderi a acorda atenţie în special clienţilor care au
mici a posibilităţi de dezvoltare viitoare a valorii totale a
clienţilor de cumpărărilor lor
tip C în  acordarea de consultanţă clienţilor de tip C pentru
numărul de dezvoltarea activităţii lor, în măsura în care este
clienţi din posibilă dezvoltarea lor viitoare, cu consecinţe
portofoliul pozitive asupra profitabilităţii pentru furnizor
furnizorului şi  menţinerea profitabilităţii clientului prin
din vânzările adaptarea strategiei de vânzare la specificul

Pagina 21 din 77
 cererii clientului, prin alegerea celor mai puţin
costisitoare canale de comunicare (de exemplu,
totale ale
apelarea la un centru de telemarketing, în locul
acestuia
forţei de vânzare de teren, în cazul clienţilor
organizaţionali etc.)

Managementul relaţiilor cu clienţii presupune identificarea celor mai profitabili clienţi şi

dezvoltarea relaţiilor cu aceştia. (Payne, 2006). Astfel, organizaţia îşi dezvoltă propria cifră de
afaceri şi profitul, pe termen mediu şi ling. Totodată, managementul relaţiilor cu clienţii este o
strategie a cărei aplicare are consecinţe organizaţionale (Peelen, 2005).
În consecinţă, succesul furnizorului în domeniul managementului profitabil al relaţiilor cu
clienţii depinde în măsură hotărâtoare de capacitatea de adaptare a strategiilor sale de marketing
la tipurile de clienţi din portofoliu, delimitate în funcţie de cei doi indicatori majori, respectiv
valoarea cumpărărilor şi cota de client.

2.5. Personalizarea ofertei – soluție de succes a unei strategii de firmă

În această perioadă de criză, nu numai economică, dar mai ales relaţională şi cognitivă,
acest personaj nou – clientul - manifestă un comportament greu previzibil ; hiperoferta,
globalizarea şi noile valori etico-sociale ne oferă un consumator diferit, ‘modificat genetic’,
căruia anumite firme/mărci de succes nu-i fac faţă. Piaţa se bazează din totdeauna pe cerere şi
ofertă; problema e că multe firme nu oferă ceea ce cere clientul, care, aflându-se, cum am spus,
în proces de transformare, îşi căută identitatea. Această problemă de diferenţă de percepţie este
datorată unei politici falimentare din partea firmelor, care se concentrează pe a povesti, de ‘a se
povesti’, chiar urlă - prin publicitate dar nu a ascultă, din vanitate şi ignoranţă. Şi atunci rămân în
urmă, pierd clienţi, ies de pe piaţă şi restul ‘tragediilor’, ba mai mult nici eşecul nu şi-l înţeleg,
dând vina pe clientul infidel care nu-i mai apreciază produsul de calitate, de altfel.
Segmentarea pieţei şi cercetările de marketing clasice nu mai ajută, trebuie să se schimbe
inclusiv termenul client sau consumator cu termenul ‘persoană’- de aici rezulta foarte simplu -
personalizarea ofertei.
Firmele trebuie să conştientizeze că această persoană percepe creativitatea încorporată în
produs şi noutatea ca un element de respect faţă de el, pe care este dispus să-l plătească, deci nu e
vorba de criza economică-scăderea puterii de cumpărare, ci cel mult de o reevaluarea a
priorităţilor clientului. Aceasta este esenţa - chiar în condiţii de criză economică şi scăderea
puterii de cumpărare, firmele trebuie să-şi construiască o ofertă de produs/serviciu, astfel încât
acesta să se afle pe primele locuri în portofoliul de preferinţe/nevoi ale clientului, care e dispus
să rişte mai mult numai să-şi găsească locul, identitatea, stilul şi nu neapărat statutul social.

Pagina 22 din 77
 În literatura de specialitate găsim : comunicare personalizată (De Martini), consumator
postmodern (Fabris), noul sistem de decizie al consumatorului (Zaltman), noul obiectiv devenind
astfel marketingul relaţional, prin intermediul căruia se stabileşte între firma/vânzător şi client o
legătură de durată, stabilă, onestă, bazată pe cunoaştere directă şi reciprocă.
Cu aceste premise, îmi permit să trec la ceea ce trebuie sa facă firma ca sa raspundă acestor
exigente. Pornind de la percepţia corectă a cererii clientului, se trece la un proces complex de
asimilare a schimbării prin învăţare şi creativitate. Firma trebuie sa simtă clientul, sa înţeleagă
persoana şi resorturile schimbării în comportamentul de cumpărare, să renunţe la marketingul
agresiv cu pretenţii de impunere a unui consum străin de identitatea persoanei căreia i se
adresează, sa promoveze colaborarea cu clientul, prin cooperare pe lanţul de distribuţie, astfel
încât identitatea mărcii oferite să cuprindă onest contribuţia tuturor pe lanţul logistic. Clientul va
aprecia transformarea luptei veşnice pentru întâietatea între producători/vânzători, în noul
echilibru între competiţie şi colaborare (co-opetition). Strategia are ca obiectiv transformarea
ofertei de produs /serviciu în oferta relaţională, deci se oferă un parteneriat clientului, care este
tratat ca persoana ce caută sa-şi schimbe identitatea şi care are nevoie să se simtă ghidată şi
asigurată de o noua relaţie de cumpărare. El însuşi, clientul se află în plin proces de redefinire a
identităţii, de căutare a stilului, de nemulţumire cu statutul social obţinut, moştenit sau impus,
doreşte să rişte pentru a găsi o nouă identitate. El îşi schimbă comportamentul de consum din
cauze de sănătate (eco-marketing), din necesitate economică (coop-marketing), de căutare de
identitate (marketing etnic) şi din schimbările tehnologice (web marketing, e-commerce).
În demersul acesta general de reformulare a strategiei prin ofertă relaţională, firma trebuie
sa regândească sistemul logistic prin dezvoltarea unei strategii de servire a clientului,
asigurându-şi perpetuarea amprentei relaţionale pe lanţul logistic greu de controlat de
producător, in general. Firma trebuie să conceapă un sistem eficient de cooperare pe lanţul
logistic, prin construirea unei oferte integrate, astfel încât să se minimizeze conflictele şi
confuziile de la producător la utilizator. Răspunderea este a producătorului, interesul este al lui
sa-şi impună marca, să monitorizeze percepţia reală a clientului asupra produsului, printr-un
sistem de control eficient. Astfel trebuie regândită strategia de distribuţie astfel încât
managementul operaţional să ofere parametrii necesari unui răspuns strategic adecvat. Sistemul
operaţional nu poate funcţiona fără un obiectiv clar de atins - sarcina strategiei şi fără un sistem
de evaluare a performanţei - de asemeni atribuţie a managementului strategic.
Cum contactul cu clientul se face pe canalul de distribuţie, strategia trebuie să creeze un
sistem de comunicare managerială, de marketing şi cu partenerii de pe lanţul logistic, astfel încât
să intre în funcţiune, cu timpul, un sistem de semnalizare către clienţi, acţionari, creditori şi
mass-media a unei schimbări profunde care are la baza creativitatea. Efortul depus trebuie să se
regăsească în capacitatea de a trece de la eficienţa economică la performanţa economică.

Pagina 23 din 77
 O strategie clasică de diferenţiere a produsului/serviciului de bază nu e nici posibilă -
capacitate limitată a cercetării şi pericolul permanent al copierii, nici eficienţă. Clientul nu e
neapărat nemulţumit de produsul de bază ci mai ales de tratamentul oferit de către vânzător ; de
aceea acolo trebuie acţionat. Succesul unei strategii este de a fideliza clienţii tradiţionali, de a
atrage alţii prin elemente intangibile; are loc dematerializarea produsului, aşa cum în marketingul
serviciilor se depunea efort pentru materializarea acestora. De exemplu, se trece de la puncte de
vânzare POS la puncte de întâlnire POM, prin concentrarea asupra timpului acordat clientului şi
a serviciilor oferite, unde devine puţin important bonul de la casa, consumul transformându-se
dintr-un act raţional de evaluare a funcţionalităţii unui produs/serviciu, într-o activitate socială
caracterizată de identitate puternică, limbaj şi mai ales apartenenţă la un status ce oferă siguranţă.
Un aspect mai puţin sesizat îl reprezintă fragilitatea clientului, care se schimbă, devine infidel,
confuz, instabil şi ca reacţie a unor schimbări din mediul economic şi social răsturnarea valorilor,
pierderea tradiţiilor, etc. Până îşi găseşte o noua identitate, clientul experimentează schimbarea;
abilitatea maximă a unei firme este să perceapă acest comportament şi să-şi construiască oferta
în consecinţă. Presupunând că producătorul este o firmă mare, de tradiţie, lui îi revine
răspunderea elaborării unei strategii şi difuzarea ei prin comunicare cu partenerii pe lanţul
operaţional de distribuţie, astfel încât să se construiască o oferta integrată dar flexibilă, în care
fiecare partener de afacere dar şi clientul să beneficieze de aşa numitele puncte de întoarcere,
adică să fie posibilă schimbare după experimentare. Clientul are voie să se răzgândească fără să i
se reproşeze acest lucru; schimbarea trebuie să i se ofere, el trebuie să fie ghidat, învăţat,
monitorizat, atunci va percepe apartenenţa la un grup,protectia, stabilitatea, eventual identitatea
pe care o caută.
Practic însă e mult mai greu de construit un asemenea sistem de reguli, standarde, etc.,
după care se administrează relaţia cu clientul. De aceea vom proceda la standardizarea unor
module indiferent de produs/serviciu, urmând să flexibilizăm răspunsul tactic; atunci când miza
competiţională este mare, strategia este greu de elaborat. În continuare propun un sistem de
monitorizare a răspunsului clientului la oferta relaţională nouă, care să asigure evaluarea
performanţei servirii clientului şi eventual să ducă la creşterea acesteia.
Aspectele analizei, strategiei şi tacticii de elaborare a unei oferte personalizate, în
contextul argumentelor de mai sus, presupune luarea în consideraţie a următoarelor aspecte :
 Crearea unui contact permanent şi stabil cu clientul.
 Construirea unei baze de date care să conţină informaţii de identificare
comportamentală.
 Crearea unei structuri flexibile a ofertei, având la bază un sistem decizional
transparent şi selectiv.
 Analiza comportamentului de cumpărare şi realizarea unui profil previzional al
clientului.

Pagina 24 din 77
  Crearea unui sistem de planificare şi gestiune a ofertei personalizate.
 Automatizarea practicilor administrative de gestiune curentă a servirii clientului.
 Monitorizarea relaţiei cu clientul şi evidenţierea percepţiei acestuia asupra valorii
adăugate a ofertei personalizate.
 Sistem de control transparent al ofertei.
 Crearea unui sistem de administrare şi monitorizare diferenţiată pe segmente de piaţă.
 Folosirea metodelor şi tehnicilor moderne – adecvate, de evaluare a managementului
relaţiei cu clientul.
Pentru că strategia aleasă să aibă succes este necesară testarea diverselor variante strategice
prin simularea tranzacţiilor proprii relaţiei cu clientul şi/sau schimbarea ipotezelor de lucru,
pentru a lua in consideraţie conjuncturi concurenţiale şi macroeconomice cât mai cuprinzătoare.
În final, se compară rezultatele din punctul de vedere al îndeplinirii obiectivelor propuse prin
strategie.
Tot acest sistem de management al relaţiei cu clienţii şi de personalizare a ofertei nu are
sens fără a oferi clientului posibilitatea participării la luarea deciziilor care îl privesc.
Segmentarea pieţei sau alcătuirea profilului clientului nu presupune consultarea acestuia ;
modelul de analiză nou propus în schimb, oferă aceasta posibilitate.
Reconsiderarea părerii clientului asupra ofertei va diminua distanţa dintre percepţia
clientului asupra valorii unui produs şi părerea producătorului/vânzătorului.
Implementarea acestui model de management al relaţiei cu clienţii presupune intensificarea
rolului comunicării, astfel încât personalizarea ofertei să conţină aspectul consultării clientului
prin mijloace adecvate, prin tehnici şi metode moderne din arsenalul marketingului.
Comunicarea trebuie de asemeni să fie parte integrantă a colaborării pe canalul de distribuţie,
astfel încât o monitorizare a produsului/serviciului să fie integrată, eficientă, şi să
responsabilizeze toţi operatorii de pe lanţul logistic.
În final, mă voi referi la competenţele necesare factorului uman pentru asimilarea şi
gestiunea profitabilă a acestei schimbări de optică asupra servirii clientului. Singura modalitate
prin care modelul propus poate să fie implementat o reprezintă instruirea integrată a angajaţilor
pe relaţia marketing-inovare-calitate proces/produs-producţie-valorificarea produsului-evaluarea
satisfacţiei clientului. Totul se bazează pe acceptarea schimbărilor necesare, dar şi impuse, astfel
încât prin învăţare continuă, să se ajungă la reconsiderarea relaţiei cu clientul prin oferta
personalizată.
Din cercetările asupra strategiilor posibile de restructurare şi adaptare a întreprinderilor de
industrie alimentară, pot să subliniez că acele firme care au adoptat rapid strategii de eco-
marketing prin investiţii în linii de produse pentru îngrijirea sănătăţii, pentru întoarcerea la
natural, verde şi pur, au avut succes şi printr-un proces de comunicare cu puternic accent de
marketing social. Mesajul nu îndemna la consum indiscriminat, ci dimpotrivă, oferea o

Pagina 25 din 77
comparaţie chiar cu produsele proprii ale firmei din trecut care nu mai erau adecvate, subliniau
conştientizarea componentei de grijă pentru mediu şi generaţiile viitoare, responsabilizând şi
clientul.
Eşantionul era format din 150 de firme de industrie alimentară, scopul principal al
cercetării era altul, dar pot sa subliniez că cei doi factori: grija pentru mediu, subliniată în
reclama produsului prin mesaj inteligent, nu punitiv, precum şi investiţiile în tehnologie, se
situau pe locurile doi şi trei ca pondere în determinarea decisivă a succesului în afaceri în
sectorul respectiv. Cazul particular sublinia chiar şi abandonarea anumitor mărci tradiţionale în
favoarea altora, aproape necunoscute, tocmai din aspectul acesta intangibil, de comunicare,
relaţional, valorificat de firmele vânzătoare a acestor produse. Astfel consumatorul îşi găseşte o
altă identitate, fiind dornic de schimbare, părăsind mărcile tradiţionale, nu datorită scăderii
calităţii produsului/serviciului, ci pur şi simplu datorită reconsiderării relaţiei cu clientul
respectiv personalizării ofertei.
În concluzie pot să subliniez că din experienţa scurtă de studiu a schimbării de optică faţă
de consumator, deci din inconsistenţa datelor accesibile cercetării, se poate afirma cu o anumită
probabilitate, că o strategie are succes daca anticipează, influenţează şi surprinde piaţa printr-un
sistem nou de transformare a ofertei de produs/serviciu în oferta relaţională, în care clientul să se
simtă reconsiderat, consultat, ca un partener cu putere de negociere.

Pagina 26 din 77
 II. Abordarea practică a temei
Cercetare de marketing cu tema „Strategii de fidelizare a clienţilor la S.C. PIPERA
S.A.”
1. Cercetarea de marketing. Etapele cercetării.
Cercetarea de marketing presupune parcurgerea mai multor etape succesive:
 Identificarea şi definirea problemei de cercetat;
 Fixarea obiectivelor cercetării;
 Formularea ipotezelor;
 Determinarea nevoilor de informaţii;
 Alegerea metodei de colectare a datelor;
 Selectarea tipului de cercetare;
 Elaborarea planului cercetării;
 Colectarea datelor;
 Prelucrarea şi analiza datelor;
 Formularea concluziilor;
 Raportarea rezultatelor.
Identificarea şi definirea problemei
Identificarea problemei care va constitui obiectul cercetării este prima fază a unui studiu de
marketing. Dacă tema cercetării nu este foarte bine precizată, iar finalitatea sa nu este cât mai
clar stabilită, utilitatea ei va fi îndoielnică. De aceea, este necesar să se facă în prealabil o
cercetare sumară (bazată pe documente sau pe discuţii cu specialiştii) care să permită
identificarea cât mai corectă a problemei, punându-se în evidenţă informaţiile deja existente şi
precizându-se cele care urmează a fi obţinute.
Problemele care pot constitui obiectul cercetărilor sunt atât cele care apar sub forma unor
ameninţări pentru firmă, cât şi cele care se prezintă ca noi oportunităţi. În identificarea şi
definirea acestora trebuie să se plece de la unele constatări făcute de personalul sau conducerea
firmei (privind reducerea vânzărilor, înmulţirea reclamaţiilor, creşterea stocurilor, sporirea
cererii etc.), accentul urmând a fi pus pe descoperirea cauzelor care le-au generat (de ce au scăzut
vânzările?, de ce sunt nemulţumiţi clienţii?, de ce a crescut cererea? etc.). În acest context, este
important să se facă distincţie între simptomele acesteia şi problema reală de rezolvat (care ţine
de cauzele care au condus la simptomele constatate). De exemplu, în cazul scăderii vânzărilor
firmei, cercetarea trebuie să vizeze nu descoperirea tuturor căilor care pot duce la creşterea
vânzărilor, ci doar a cauzei care a determinat reducerea lor. Atunci când cauza reală o constituie
publicitatea inadecvată, de pildă, nu are rost să se cerceteze dacă nu cumva este oportun ca
relansarea vânzărilor să aibă loc prin îmbunătăţirea calităţii ofertei.
Tematica cercetării trebuie să fie definită într-o manieră nici prea restrânsă, nici prea largă.
De exemplu, dacă obiectul cercetării îl constituie scăderea cifrei de afaceri a unui fabricant de

Pagina 27 din 77
unt, ar fi o greşeală să nu se includă printre problemele de studiat cifra de afaceri a celorlalţi
producători de unt (a concurenţilor) sau piaţa înlocuitorilor (margarinei), în acelaşi timp,
extinderea exagerată a problematicii cercetării (asupra întregii pieţe a alimentelor, de pildă) este
fie inutilă, fie foarte costisitoare, eficienţa studiului fiind, de asemenea, compromisă.
Fixarea obiectivelor cercetării
Obiectivele cercetării se definesc în strânsă legătură cu problema de cercetat (care a fost
deja formulată în etapa precedentă). De exemplu, dacă decizia care urmează a fi luată vizează
introducerea în fabricaţie a unui nou produs, cercetarea de marketing va putea avea ca obiective:
estimarea cererii, găsirea şi testarea numelui; testarea produsului; testarea diferitelor niveluri de
preţ etc.
Pentru ca obiectivele cercetării să fie cât mai corect fixate, este necesar ca:
 cei care realizează cercetarea să înţeleagă cât mai bine scopul urmărit de decident;
 managerul care ia decizia să înţeleagă cât mai clar ce se poate şi ce nu se poate cere de la
cercetare;
 să se stabilească de comun acord condiţiile în care se va realiza cercetarea (în ceea ce
priveşte: sumele disponibile, personalul necesar, timpul de care se dispune, informaţiile
existente sau care se pot recolta etc.).
Formularea ipotezelor
În general, prin ipoteză se înţelege o presupunere făcută în legătură cu cea mai probabilă
soluţie a problemei supusă cercetării.
Imediat ce au fost definite problemele care urmează să fie supuse cercetării (obiectivele
cercetării), este necesar să se formuleze şi una sau mai multe ipoteze, care să stea la baza
rezolvării lor, ipoteze care pot fi confirmate sau infirmate de rezultatele ce se vor obţine în final.
Fixându-se ipotezele, devin mult mai clare căile pe care trebuie să le urmeze investigaţiile pentru
a se ajunge la realizarea obiectivelor. Formularea ipotezelor se face apelându-se la teoriile
existente, la cercetările anterioare, la opiniile experţilor, la experienţa cercetătorilor sau chiar la
cercetări preliminare organizate special în acest scop.
Ipotezele pot fi formulate într-un mod foarte explicit („Creşterea cheltuielilor de publicitate
cu 20% conduce la sporirea volumului de vânzări cu 5%."), ceea ce nu întotdeauna este posibil,
sau în termeni generali („Intensificarea efortului publicitar conduce la creşterea vânzărilor").
Atât în cercetările descriptive, cât şi în cele cauzale, formularea ipotezelor mizează pe două
tipuri de efecte pozitive:
 transformarea problemei de cercetat într-o serie de subprobleme şi de seturi de întrebări,
care conduc mai precis spre tipurile de date necesare, facilitând astfel stabilirea planului
cercetării;

Pagina 28 din 77
  forţând cercetătorii să facă explicite unele probleme implicite, ipotezele îi pot determina
pe aceştia să-şi clarifice sau să-şi schimbe unele opinii chiar înainte de a trece efectiv la
realizarea cercetării.
Pentru a se preveni birocratizarea procesului de formulare a ipotezelor, respectiv
standardizarea acestora, este necesar să nu se exagereze numărul şi rolul lor.
Determinarea nevoilor de informaţii
De îndată ce au fost fixate tema şi obiectivele cercetării, este necesar să se treacă la
identificarea tipurilor de informaţii de care executanţii cercetării au nevoie pentru rezolvarea
problemelor ale căror ipoteze au fost deja formulate. Pentru aceasta, este bine să se elaboreze
liste cât mai cuprinzătoare cu toate genurile de informaţii care s-ar putea dovedi utile atingerii
scopurilor cercetării (şi verificării ipotezelor), din care să se extragă apoi cele care vor fi utilizate
efectiv.
De regulă, nevoile de informaţii decurg nemijlocit din obiectivele cercetării. Aşa de
exemplu, dacă cercetarea vizează găsirea cauzelor care au determinat reducerea vânzărilor
firmei, informaţiile necesare vor viza:
 evoluţia vânzărilor globale aferente întregului sector al economiei care produce mărfuri
de acelaşi fel;
 evoluţia vânzărilor principalelor firme concurente;
 situaţia calităţii mărfurilor proprii comparativ cu cea a produselor concurenţilor;
 acţiunile promoţionale întreprinse de propria firmă şi de firmele concurente;
 preţurile practicate de concurenţă;
 metodele de distribuţie folosite de concurenţi;
 reacţiile postcumpărare ale clienţilor etc.
Cum, de regulă, o singură cercetare de marketing nu poate acoperi toate aceste aspecte, este
necesar să se decidă:
 care aspecte sunt cele mai importante;
 care aspecte sunt cel mai uşor cercetabile (într-un timp şi la nişte costuri rezonabile).
Nevoile de informaţii care sunt în acelaşi timp foarte importante şi cel mai uşor cercetabile
se vor transforma în obiective ale cercetării. Cu alte cuvinte, între faza de fixare a obiectivelor şi
cea de determinare a nevoilor de informaţii există relaţii bilaterale (fiecare dintre ele influenţând-
o pe cealaltă).
Alegerea metodei de colectare a datelor
Informaţiile necesare pentru realizarea cercetărilor de marketing pot fi extrase din surse
primare sau secundare.
O bună parte din aceste informaţii există deja, cercetătorul trebuind să identifice doar
sursele din care ele pot fi extrase, în cazul lor, colectarea datelor nu se poate face decât printr-o
singură metodă: documentarea.

Pagina 29 din 77
 În lipsa unor astfel de surse (secundare), informaţiile vor trebui culese din sursele primare,
în acest scop putându-se folosi următoarele metode: observarea faptică, experimentele, testele,
simulările şi anchetele. Alegerea uneia sau alteia dintre ele se face ţinându-se seama de specificul
lor, precum şi de raportul tip cosi/beneficiu (sau de cel tip avantaje/dezavantaje) aferent fiecăreia
în parte.
În selectarea metodelor de culegere a informaţiilor trebuie să se ţină seama şi de
răspunsurile la următoarele trei întrebări:
Cine este supus cercetării?
Cine efectuează cercetarea?
Cât se poate cheltui pentru realizarea cercetării?
Cine (sau ce) este supus cercetării? În condiţiile în care colectivităţile statistice (de
consumatori, comercianţi, concurenţi, lideri de opinie etc.) de la care pot fi culese informaţiile
sunt relativ mici (de ordinul unităţilor sau zecilor), recoltarea datelor urmează a fi făcută de la
fiecare purtător de informaţii în parte (în mod exhaustiv). Pe de altă parte, dacă executanţii
cercetării au de-a face cu nişte colectivităţi (populaţii) foarte vaste, recoltarea datelor se va face
doar de la o parte din purtători, apelându-se la eşantionări.
Cine va efectua cercetarea? Atunci când cercetarea se realizează cu forţele proprii,
apelându-se la specialiştii în marketing ai firmei beneficiare, se vor folosi metode relativ simple
de obţinere a informaţiilor, bazate mai ales pe documente interne şi pe observaţii sumare. Dacă
cercetarea se realizează de către organisme specializate din afara firmei, acestea vor folosi cu
predilecţie informaţiile rezultate din alte cercetări, precum şi pe cele obţinute prin experimente,
simulări şi anchete de mai mare anvergură (şi complexitate).
Cât poate costa cercetarea? În funcţie de sumele disponibile pentru cercetare, se poate
opta pentru metode de culegere a informaţiilor mai costisitoare sau mai ieftine. De pildă, dacă
sumele sunt mici, se va opta pentru anchete prin poştă, iar dacă acestea sunt mari, vor fi preferate
anchetele faţă în faţă.
Totuşi, numai costurile pur şi simplu nu sunt suficiente pentru a hotărî metoda aleasă.
Totodată se mai iau în considerare şi alte elemente (efectele estimate ale cercetării, urgenţa
acestora etc.).
Selectarea tipului de cercetare
Această operaţiune se face ţinându-se seama din nou de obiectivele cercetării.
Astfel, cercetările exploratorii sunt selectate atunci când se urmăreşte obţinerea unor
informaţii de bază, pe seama cărora să fie formulate ipotezele de lucru. In acest caz pot fi folosite
metode simple de investigare: focus grupuri, interviurile dirijate, teste sumare etc.
Cercetările descriptive asigură o analiză multilaterală a obiectului cercetat. Este vorba de
seturi standard de caracteristici specifice fiecărui fenomen sau proces de marketing. De exemplu
dacă se studiauă consumatorii unui produs, caracteristicele de interes pentru cercetător ar fi:

Pagina 30 din 77
veniturile clienţilor potenţiali, vârsta acestora, localizarea geografică, nivelul de instrucţie,
cheltuielile efectuate cu diferite categorii de mărfuri etc. De regulă, fac legătura între studiile
exploratorii (care permit înţelegerea rapidă a situaţiei) şi cele cauzale (care identifică cauzele
problemei). În rapoartele de cercetare partea descriptivă este inclusă la început datorită
caracterului ei de suport.
Opţiunea pentru cercetările cauzale apare în toate situaţiile în care se studiază efectele pe
care unele variabile de marketing, denumite independente, le au asupra altora, denumite variabile
dependente. Ele îşi propun cel puţin trei lucruri:
 confirmarea existenţei unei relaţii cauzale;
 descoperirea tipului de relaţie (lineară, hiperbolică etc.) între variabilele de marketing;
 estimarea parametrilor funcţiei care exprimă respectiva relaţie de dependenţă.
În funcţie de existenţa sau inexistenţa informaţiilor necesare, se poate opta pentru
cercetarea de birou (când sunt disponibile sursele primare de date) sau pentru cea de teren (când
sunt implicate sursele primare).
Cercetările previzionale sunt alese, evident, în situaţiile în care se urmăreşte anticiparea
valorilor viitoare ale variabilelor de marketing. Dacă obiectul cercetărilor este comportamentul
consumatorilor, orientarea va avea loc spre cercetările motivaţionale ş.a.m.d.
Elaborarea planului cercetării
Un plan al cercetării, este absolut necesar, acelaşi studiu putându-se realiza într-o mare
varietate de forme (dată fiind multitudinea surselor de informare, modalităţilor de abordare a
problemelor, metodelor şi instrumentelor de cercetare, modurilor posibile de contactare a
persoanelor cu care trebuie să se realizeze comunicaţiile etc.). Prin intermediul unui astfel de
plan, se precizează cadrul metodologic (bazat pe abordarea exploratorie, descriptivă sau cauzală)
şi sursele de date care se vor utiliza, calendarul cercetării, costurile acesteia etc.
Colectarea datelor
Modul concret în care se realizează această operaţiune depinde de sursele de date vizate
(primare şi secundare), precum şi de metodele care au fost selectate în acest scop: documentarea,
observarea, experimentul, simularea, sondajul, etc.
Prelucrarea şi analiza datelor
De îndată ce au fost recoltate, informaţiile se utilizează apoi în scopurile care au făcut
necesară culegerea lor: pentru efectuarea de analize calitative şi cantitative; pentru elaborarea
unor modele sau sisteme expert; pentru elaborarea sistemului informaţional al marketingului etc.
A. Analizele calitative
Acestea se caracterizează printr-o abordare subiectivă a indivizilor, care sunt percepuţi ca
entităţi foarte complexe, ale căror comportamente necesită interpretări. Scopul lor este acela de a
explica în profunzime comportamentul şi motivaţiile consumatorilor, motiv pentru care ele mai

Pagina 31 din 77
sunt cunoscute şi sub denumirea de cercetări motivaţionale. Faţă de alte tipuri de analize, acestea
prezintă următoarele caracteristici:
 vizează un număr restrâns de indivizi (uneori chiar fiecare individ în parte), punând mai
puţin accent pe exhaustivitate şi pe fiabilitatea statistică;
 datorită faptului că vizează analiza în profunzime a comportamentului indivizilor, ele se
bazează pe o observare relativ îndelungată a acestora, anchetele de la care se pleacă
putând dura ore în şir;
 solicită un înalt profesionalism din partea celor care le realizează (atât din a celor care se
ocupă de administrarea anchetelor prin observare directă, prin poştă etc., cât şi din a celor
care sunt chemaţi să interpreteze rezultatele acestora), respectiv o calificare înaltă şi
complexă (în domeniul psihosociologici, semiologiei (semioticii), etc.).
Analizele calitative se realizează prin intermediul mai multor tehnici: de interviu, de
testare, analiza semiotică etc.
1) Tehnica interviului. Anchetele pe care se bazează analizele calitative au caracter
nondirectiv sau semidirectiv, neutilizând un chestionar standard, realizân-du-se sub forma unor
discuţii libere între cel care le efectuează şi cei intervievaţi, prin intermediul lor urmărindu-se să
se identifice şi să se înţeleagă motivaţiile de comportament ale cumpărătorilor sau
consumatorilor.
În cazul variantei de interviu nondirectiv, discuţiile se poartă pe o temă definită în termeni
generali, fără a fi dirijate printr-un plan fixat în prealabil, produsul vizat introducându-se în
discuţie cât mai pe neobservate, în cadrul acestora, rolul anchetatorului este foarte important şi
delicat. Solicitându-se o formare profesională şi un psihic aparte, el trebuind să se comporte în
aşa fel încât să nu influenţeze intervievaţii, adoptând atitudinea unui om benevoitor, binedispus
şi foarte interesat în ceea ce partenerii de discuţie afirmă, făcând uz de aşa-numita tehnică a
întrebărilor relansate, care constă în a repeta (atunci când se formulează următoarea întrebare)
ultimele cuvinte ale intervievatului.
Varianta de interviu semidirectivă se deosebeşte de cealaltă prin aceea că se bazează pe un
ghid prin care discuţiile sunt detaliate pe seama unui ansamblu de teme care urmează să fie
abordate într-o anumită ordine, în cadrul fiecărei teme, discuţiile se poartă în cel mai liber mod
posibil.
Interviu de grup (tip masă rotundă) este o modalitate de intervievare colectivă, la care
participă, de regulă, între 7 şi 12 persoane, pe care un animator îi antrenează într-o discuţie pe o
temă dată. Acesta din urmă are rolul de a încuraja persoanele să-şi exprime opiniile, de a
împiedica (dar cât mai discret posibil) ca unii să vorbească prea mult, iar alţii prea puţin, de a
readuce discuţiile la tema fixată (atunci când ele se abat sau ameninţă să se abată de la aceasta)
etc. În acest caz, discuţiile se înregistrează, urmând apoi să facă obiectul unor analize în plan de
marketing. .

Pagina 32 din 77
 2) Tehnica testelor este, de asemenea, foarte frecvent utilizată în cercetările de marketing,
cele mai răspândite dintre acestea fiind:
 testele de asociere, în cadrul cărora anchetele sunt însoţite de imagini (fotografii, de
pildă) ale diferitelor mărci de produse / firme, sarcina anchetatorilor constând în a
sesiza reacţiile (inconştiente) ale subiecţilor şi a le interpreta (cu ce sunt asociate);
 testele de exprimare, prin care intervievaţii sunt rugaţi să se exprime plecând de la fraze
incomplete, să termine un raţionament nedus până la capăt etc.;
 teste de frustrare, care constau în formularea de fraze voit agresive şi în analiza reacţiilor
subiecţilor observaţi la acestea etc.
 testul de apercepţie tematică, care constă în alcătuirea de către respondent a unei mici
povestiri cu privire la o imagine care a fost prezentată.
Jocurile sunt o a treia categorie de tehnici de analiză calitativă folosite în studiile de
marketing, în cazul cărora fiecărui subiect contactat i se atribuie un anumit rol (într-un scenariu
oarecare), observându-i-se comportamentul.
Analiza semiotică (a simptomelor) este o tehnică de analiză care se ocupă de formele cele
mai semnificative ale limbajelor şi practicilor sociale.
Tehnicile comparative îşi propun descifrarea atitudinilor indivizilor care sunt solicitaţi să
observe produse sau mărci diferite. Astfel, cumpărătorilor potenţiali li se pot arăta cupluri de
produse diferite, solicitându-li-se să precizeze prin ce se aseamănă sau se deosebesc.
Indiferent de tehnicile utilizate, analizele calitative îşi propun deci interpretarea mesajelor
transmise de consumatori, tonalităţii vorbirii, ezitărilor, omisiunilor, reacţiilor la diverşi stimuli
etc., fiind foarte dependente de formarea profesională şi de calităţile intelectuale ale analiştilor.
B. Analizele cantitative
Odată culese prin diverse procedee, următoarea fază presupusă de studiile de marketing
constă în relevarea semnificaţiilor informaţiilor şi a tipurilor de relaţii cauzale pe care ele le
evidenţiază, determinându-se o serie de mărimi medii, măsurându-se dispersiile, întocmindu-se
tabele cu serii paralele de date, calculându-se coeficienţii de regresie, de corelaţie şi de
determinaţie, efectuându-se teste de inferenţă statistică etc.
Acest gen de analize sunt avantajate de existenţa tehnicilor statistice, folosirea uneia sau
alteia dintre ele depinzând, pe de o parte, de tipul de informaţii disponibile (şi de scările care pot
fi utilizate), iar pe de altă parte, de existenţa (sau lipsa) relaţiilor de cauzalitate între variabilele
vizate. Plecându-se de la aceste elemente de diferenţiere, metodele cantitative de analiză se
împart în descriptive şi cauzale.
1) Metodele descriptive constau într-o simplă triere (selecţionare) a frecvenţei procentuale
a răspunsurilor primite la întrebările închise, semideschise şi deschise, în calculul valorilor
centrale ale colectivităţilor şi subcolectivităţilor (a mediilor, medianelor), al celor de dispersie

Pagina 33 din 77
(abaterea medie pătratică, ecartul tip), în construirea histogramelor, în calculul mărimilor relative
de structură, de corespondenţă şi al altor indicatori etc.
2) Metodele cauzale dau posibilitatea evaluării relaţiilor existente între diversele variabile
vizate de studiile de marketing (de determinare, de subordonare etc..). În acest scop sunt utilizate
metodele statistice cunoscute (de corelaţie şi regresie, de analiză variaţională, de analiză
canonică, testele nonparametrice etc.). Aşa de exemplu, previziunea vânzărilor se poate face prin
intermediul analizei regresiei şi corelaţiei, explicarea comportamentului consumatorilor - prin
analizele discriminante, testarea produselor sau a sensibilităţii preţurilor - prin analizele
variaţionale etc.
Metodele la care ne-am referit presupun utilizarea ipotezelor şi testelor statistice, cu
ajutorul cărora se poate verifica dacă nu cumva relaţiile de cauzalitate evidenţiate sunt datorate
hazardului.
Formularea concluziilor şi recomandărilor
Cercetarea propriu-zisă de marketing se încheie întotdeauna cu formularea unor concluzii
şi recomandări pentru beneficiarii care au comandat-o. De calitatea acestora depinde utilitatea şi
eficienţa ei.
Calitatea acestora depinde, pe de o parte, de modul în care cercetarea a reuşit să rezolve
problemele pe care şi le-a asumat, iar pe de altă parte, de capacitatea executantului cercetării de a
surprinde, în cel mai sintetic (dar şi explicit) mod posibil, esenţa rezultatelor obţinute.
Oricât de mari ar fi tentaţiile de a proceda tocmai invers, cu ocazia formulării concluziilor
trebuie să se evite invocarea:
 lipsei de informaţii necesare soluţionării complete a problemei cercetate;
 necesităţii modificării problemei cercetate;
 necesităţii continuării cercetării (aşa cum procedează majoritatea cercetătorilor din
mediul academic).
Oricât de bine ar fi soluţionate problemele supuse cercetării de marketing, atât timp cât
concluziile şi propunerile formulate nu sunt cu foarte mare grijă formulate, cercetarea nu-şi
atinge obiectivele.
Prezentarea rezultatelor
Aceasta este faza care finalizează cercetarea, constând în redactarea raportului conţinând
concluziile şi recomandările celor care au efectuat studiul. Un astfel de raport trebuie să
cuprindă: o scurtă descriere a problemei supuse cercetării; precizarea metodologiei şi a surselor
de informaţii utilizate; concluziile formulate şi o scurtă descriere a lor; recomandările făcute de
autori beneficiarilor studiului şi unele anexe.
Consistenţa studiilor de marketing depinde în foarte mare măsură de modul de efectuare a
operaţiilor specifice fiecăreia din etapele enumerate.

Pagina 34 din 77
2. Prezentarea firmei
Societate pe acțiuni cu sediul social in BUCURESTI, înregistrată la REGISTRUL
COMERȚULUI cu numărul J40/7766/18.04.2007, CUI : 11588780 având Capital Social
subscris si varsat de 241 500 000 lei, cont RO74BRDE450SV00997684500 BRD-GSG SMCC
Cifra de afaceri:
2008: 97,5 miliarde Euro
2006: 97,4 miliarde euro
Venit net:
2008: 1,2 miliarde Euro
2007: 2,3 mliarde euro
Număr de angajaţi: 6.200
Cifra de afaceri:
2008: 1,19 miliarde Euro
2007: 866 milioane euro
2006: 609 milioane euro
2. Definirea problemei de decizie
S.C. PIPERA S.A. este o fabrică românească de mobilă cu tradiţie pe piaţa naţională şi cunoscută
pe piaţa externă, una dintre principalele ţări importatoare fiind Germania. Datorită procentului
semnificativ din vânzările fabricii deţinut de piaţa germană, S.C. PIPERA S.A. poate opta pentru
deschiderea unui magazin propriu sau chiar a unei mici reţele de puncte de desfacere pe această
piaţă. Se creează astfel, în timp, premisele aplicării unei strategii de reducere a preţurilor
mobilierului, ca urmare a scurtării canalelor de distribuţie.
3. Definirea problemei de cercetare
Conform situaţiei prezentate, scopul efectuării acestei cercetări selective este stabilirea
oportunităţii extinderii distribuţiei prin deschiderea unei filiale pe piaţa germană. În prealabil se
va proceda la cunoaşterea imaginii mobilierului românesc în ochii consumatorului german.
Considerându-se că toate firmele româneşti ce exportă mobilier pe piaţa germană oferă în linii
mari aceleaşi tipuri de mobilier, ce răspunde unor standarde identice, cercetarea nu va viza o
marcă anume, încercându-se mai degrabă conturarea unei mărci naţionale de mobilier, aşa cum
este Fabricat în România, deşi aceasta include mult mai multe categorii de produse şi se
adresează deocamdată numai pieţei interne.
4. Obiectivele cercetării
 Obiectiv: Determinarea gradului de cunoaştere a mobilierului românesc pe piaţa românească.
Ipoteză: Mobilierul românesc este puţin cunoscut pe piaţă datorită caracteristicilor sale.
Variabilă conceptuală: Gradul de cunoaştere reprezintă măsura în care un individ cunoaşte
produsul –după caracteristicile acestuia.

Pagina 35 din 77
 Variabile operaţionale: Gradul de cunoaştere a mobilierului românesc de către cumpărătorii
români variază de la necunoaştere totală la o foarte bună cunoaştere, existând şi posibilităţile
intermediare ale unei cunoaşteri slabe sau a uneia bune.
 Obiectiv: Determinarea gradului în care gospodăriile românești sunt dotate cu mobilier
românesc.
Ipoteză: Doar 25% dintre gospodăriile românești deţin una sau mai multe piese de mobilier
românesc.
Variabilă conceptuală: Gradul de dotare reprezintă procentul gospodăriilor ce deţin una sau
mai multe piese de mobilier românesc din totalul gospodăriilor.

Variabile operaţionale: Gospodăriile românești pot fi sau nu dotate cu mobilier românesc.

 Obiectiv: Stabilirea tipului de mobilier românesc deţinut în gospodării.

Ipoteză: În gospodării se găseşte preponderent mobilier românesc de hol şi de bucătărie.

Variabilă conceptuală: Tipul de mobilier se defineşte în funcţie de utilizările acestuia.

Variabile operaţionale: Tipul de mobilier poate fi: de hol, de bucătărie, de sufragerie, pentru
dormitor.

 Obiectiv: Cunoaşterea opiniei vizitatorilor standului cu privire la preţul mobilierului

românesc.
Ipoteză: Preţul mobilierului românesc este apreciat ca având un nivel moderat.
Variabilă conceptuală: Preţul reprezintă valoarea vânzării/cumpărării produsului pe piaţă.
Variabile operaţionale: Preţul mobilierului românesc poate fi: foarte scăzut, scăzut, mediu,
ridicat, foarte ridicat.
 Obiectiv: Cunoaşterea opiniei vizitatorilor standului cu privire la calitatea mobilierului
românesc.
Ipoteză: Mobilierul românesc este apreciat ca fiind un produs calitativ.
Variabilă conceptuală: Calitatea unui produs exprimă principalele sale caracteristici, care îl
fac să se distingă de toate celelalte produse similare, conferindu-i o utilitate superioară în
satisfacerea nevoilor.
Variabile operaţionale: Nivelul calităţii mobilierului românesc poate fi apreciat ca fiind:
foarte scăzut, scăzut, mediu, ridicat şi foarte ridicat.
 Obiectiv: Cunoaşterea opiniei vizitatorilor standului cu privire la designul mobilierului
românesc.
Ipoteză: Designul mobilierului românesc este considerat satisfăcător, urmând o linie clasică.
Variabilă conceptuală: Designul reprezintă proiectarea şi aspectul final al produsului.
Variabile operaţionale: Părerea respondenţilor despre designul mobilierului românesc poate
fi: foarte bună, bună, satisfăcătoare, nesatisfăcătoare sau neformată.

Pagina 36 din 77
 Obiectiv: Aprecierea gradului de diversificare sortimentală a mobilierului românesc.
Ipoteză: Gama de produse este mai degrabă limitată.
Variabilă conceptuală: Diversificarea sortimentală reprezintă extinderea unei game
sortimentale prin includerea unor produse cu caracteristici noi şi care satisfac aceeaşi
categorie de nevoi, dar la un nivel superior.
Variabile operaţionale: Gama sortimentală poate fi: foarte diversificată, diversificată,
restrânsă, foarte restrânsă; este posibil şi ca respondentul să nu fi luat în consideraţie această
caracteristică.
 Obiectiv: Determinarea gradului de accesibilitate fizică a cumpărătorului potenţial la
mobilierul românesc.
Ipoteză: Mobilierul românesc poate fi achiziţionat în prezent de la firmele producătoare de pe
piațâ.
Variabilă conceptuală: Accesibilitatea fizică se traduce în numărul magazinelor
distribuitoare, ţinând cont şi de amplasamentul acestora.

Variabile operaţionale: Cumpărătorii doresc să achiziţioneze mobilier românesc de la

reprezentanţele firmelor româneşti.

 Obiectiv: Determinarea gradului de accesibilitate financiară a cumpărătorului potenţial la

mobilierul românesc.
Ipoteză: Mobilierul românesc poate fi achiziţionat în prezent doar cu plata integral – în
numerar sau cu carte de credit sau în rate.
Variabilă conceptuală: Accesibilitatea financiară se traduce nu numai în nivelul preţului, ci şi
în modalităţile de plată practicate.

Variabile operaţionale: Cumpărătorii doresc să poată plăti integral sau în rate, în numerar sau
cu card, dar nu numai astfel.

 Obiectiv: Cunoaşterea intensităţii şi calităţii promovării mobilierului românesc pe piaţă.

Ipoteză: Mobilierul românesc este insuficient promovat pe piaţă.

Variabilă conceptuală: Promovarea reprezintă comunicaţia referitoare la un anumit produs şi

modul cum aceasta este receptată de public.

Variabile operaţionale: Promovarea poate fi insuficientă sau suficientă, de calitate ridicată

sau scăzută.

 Obiectiv: Aprecierea calităţii serviciilor legate de actul de vânzare – cumpărare a

mobilierului românesc.
Ipoteză: Serviciile ce însoţesc actul de vânzare – cumpărare se limitează la transportul şi la
montarea mobilierului la domiciliul cumpărătorului.
Variabilă conceptuală: Serviciile reprezintă, în acest caz, prestaţiile aferente vânzării mărfii.

Pagina 37 din 77
 Variabile operaţionale: Serviciile ce însoţesc actul de vânzare – cumpărare pot fi:
transportul la domiciliu, montarea mobilierului, întreținere şi reparaţii sau altele neluate în
consideraţie încă de comerciant.
5. Strategia de cercetare
Metoda de cercetare calitativă
5.1. Formularea ipotezelor şi obiectivelor cercetării calitative
Ipotezele cercetării calitative:

 Promovarea produselor firmei S.C. PIPERA S.A. nu este eficientă.

 Clienţii – persoane fizice au o părere pozitivă despre calitatea produselor oferite de S.C.
PIPERA S.A.
 Suma alocată pentru echipamente şi personal, necesare gestionării cumpărării de mobilă,
depinde de bugetul clienților.

Obiectivele cercetării calitative:

 Identificarea gradului de informare a clienţilor cu privire la produsele oferite de S.C.

PIPERA S.A.
 Identificarea motivelor care stau la baza opţiunii de a utiliza produsele firmei.
 Identificarea criteriilor avute în vedere în procesul de alegere a produselor oferite
 Evidenţierea modului în care se evaluează oferta firmei S.C. PIPERA S.A comparativ cu
oferta altor firme de profil în raport cu criteriile de alegere a diferitelor produse.
 Identificarea motivelor care i-ar determina pe clienţii firmei să nu renunţe la produsele
oferite pe piaţă de către S.C. PIPERA S.A
 Identificarea efectelor procesului de liberalizare a pieţei de mobilă

5.2. Metoda proiectivă aleasă (motivare, descriere, informaţii obţinute)

Testul completării propoziţiilor presupune ca subiectul să completeze o propoziţie sau o frază
lăsată neterminată cu ceea ce îi vine imediat în minte, după cum urmează:
Cea mai mare parte a clienţilor - persoane fizice consideră că produsele oferite de către S.C.
PIPERA S.A. sunt .............................................................................................................................
Cea mai remarcabilă caracteristică a unui produs oferit de către S.C. PIPERA S.A.
este ....................................................................................................................................................
.......
Faţă de un produs al unei alte firme concurente, un produs al S.C. PIPERA S.A.
este ....................................................................................................................................................
.......

Pagina 38 din 77
Pentru a îmbunătăţi oferta firmei, aş ................................................................................................
Echipele de transport la domiciliul clientului ale firmei S.C. PIPERA S.A. pot fi caracterizate
ca .......................................................................................................................................................
....
Nu aş renunţa la produsele firmei S.C. PIPERA S.A. atata timp
cât ...............................................
Când semnez o factură de achiziționare a unui produs cu S.C. PIPERA S.A. o fac
fiindcă ...............................................................................................................................................
............
Cei care utilizează produsele firmei S.C. PIPERA S.A. sunt ..........................................................
Principala trăsătură a reprezentantului firmei S.C. PIPERA S.A., desemnat pentru vânzarea
produselor este .................................................................................................................................
La baza deciziei de alegere a acestui tip de cercetare proiectivă a stat faptul că metoda ajută la
identificarea motivelor de utilizare a produselor firmei S.C. PIPERA S.A., la explicarea unor
comportamente şi chiar la evidenţierea unor aspiraţii, intenţii ale clienților. Avantajele acestei
metode constau în uşurinţa în aplicare, costurile relativ reduse şi productivitatea în obţinerea
informaţiilor dorite. Ca principal dezavantaj: imposibilitatea extrapolării rezultatelor la nivelul
întregii populaţii.
Aceste întrebări au fost adresate tuturor subiecţilor selectaţi (= ). Analiza informaţiilor obţinute
se referă la toți clienții.
5.3. Justificarea opţiunii pentru metoda calitativă aleasă
Interviul creion plus hârtie este o formă de comunicare puternic structurată ce presupune
existenţa unei liste cu teme cheie, fiecare temă fiind detaliată sub forma unor întrebări. Astfel,
această cercetare calitativă poate oferi o serie de soluţii deosebit de importante pentru S.C.
PIPERA S.A. De semenea, poate răspunde la o serie de întrebări ale firmei legate de:
 opinnile şi atitudinile clienților – persoane fizice cu privire la produsele vândute pe
piaţă de către firmă;
 ideile noi despre actualele produse vândute;
 comportamentele de cumpărare ale clienţilor;
 dimensiunile şi conţinutul chestionarului care va sta la baza cercetării cantitative.
Un aspect extrem de important de menţionat este faptul că S.C. PIPERA S.A. dispune atât de
resursele financiare necesare realizării interviului creion plus hârtie, cât şi de personalul, care va
avea rolul de a intervieva clienții selectați pentru a face parte din eşantion.
5.4. Mărimea eșantionului și constituirea lui
Colectivitatea cercetată este reprezentată de populaţia rezidentă în Germania, mai precis de
numărul total al familiilor, al gospodăriilor, care va fi de 27 666 667 familii, aplicând un număr
mediu de 3 membri/familie, rezultă un număr al populaţiei totale de 83 000 000 locuitori.

Pagina 39 din 77
Unitatea de cercetare avută în vedere este familia, iar unitatea de sondaj este stabilită ca fiind
vizitatorul standului, indiferent de sex, categorie socio-profesională şi vârstă, cu menţiunea că
persoanelor sub 18 ani nu li se vor administra chestionare.
Mărimea eşantionului se calculează:

n = mărimea eşantionului;
T = coeficientul care corespunde probabilităţii cu care se garantează rezultatele;
P = proporţia componentelor din eşantion care posedă caracteristica cercetată (se consideră egală
cu 0,5 pentru a face ca dispersia să aibă valoarea maximă posibilă);

eroarea limită acceptabilă

Pentru un coeficient t = 1,96, corespunzător unei probabilităţi de 0,95, şi o eroare limită de 0,02,
mărimea eşantionului, calculată ca pentru un sondaj neexhaustiv, va fi:
n = [3,8416*0,5*(1-0,5)]/0,0004 = 2401 persoane.
Mărimea colectivităţii fiind de N = 27 666 667 persoane (reprezentanţi ai familiilor), indicele de
sondaj este mult mai mic decât 1/7; aşadar, se ia în consideraţie n obţinut.
Se foloseşte metoda eşantionării simple aleatoare.
Recoltarea informaţiilor se va face prin metoda sondajului, ca formă structurată de comunicare –
tuturor subiecţilor le este prezentat acelaşi chestionar. Se va apela la autoînregistrarea
respondenţilor.
5.5. Cine realizează cercetarea calitativă
Un rol important într-un interviu creion plus hârtie îl are operatorul, acesta având misiunea de a
înregistra răspunsurile concomitent cu prezentarea lor, de a crea un climat constructiv, fără a
impune evaluări sau răspunsuri la diferite întrebări puse de respondent. Va urmări orientarea şi
concentrarea discuţiilor asupra aspectelor de maximă importanţă pentru cercetare, identificarea
cauzelor blocării discuţiei şi relansarea acesteia, precum şi stimularea fiecărui respondent de a fi
cât mai specific şi precis pentru a depăşi stadiul comentariilor generale.
Această funcţie mi-a fost atribuită de către S.C. PIPERA S.A., avându-se în vedere poziţia mea
de negociator cu clienţii firmei.
5.6. Concluziile şi propunerile cercetării calitative
În urma analizei informaţiilor obţinute atât din interviul creion plus hârtie cât şi din metoda
proiectivă (testul completării propoziţiilor) s-au identificat şi clarificat principalele aspecte legate
de atitudinile, opiniile şi comportamentele clienţilor S.C. PIPERA S.A, faţă de oferta firmei.
Aceste rezultate sunt extrem de utile deoarece formează o bază de pornire pentru cercetarea
descriptivă ce urmează a fi realizată.

Pagina 40 din 77
S-a constatat că produsele oferite de către S.C. PIPERA S.A nu sunt promovate suficient şi sunt
considerate mai scumpe decât cele ale concurenţilor săi. Produsele firmei sunt percepute ca fiind
de calitate, însă liberalizarea pieţei de mobilier duce la pierderea de către firmă a unui număr
important de clienţi.
Principalele aspecte avute în vedere în procesul de alegere a furnizorului de mobilier sunt:
calitatea, prețurile, termenele şi modalităţile de plată.
Majoritatea subiecţilor deţin date despre concurenţii firmei S.C. PIPERA S.A, folosind ca surse
de informare: mass – media, broşurile furnizorilor şi partenerii de afaceri.
Neîncadrările în vânzările iniţiale se datorează faptului că multe firme nu deţin personalul
necesar pentru gestionarea vânzărilor de mobilier. Cel mai important aspect este acela că
managerii sunt dispuşi să investească în personal şi echipamente pentru a diminua costurile cu
producerea mobilierului.
Imaginea companiei S.C. PIPERA S.A percepută de către piaţă este una foarte bună.
Clienţii se confruntă încă cu birocraţia excesivă în procesul de apelare la reprezentanții de
vânzări ai firmei S.C. PIPERA S.A, care răspund solicitărilor clienților într-un interval de timp
ce ar putea fi îmbunătăţit.
Chiar dacă S.C. PIPERA S.A oferă produse de calitate, prețurile, mai ridicate decât cele
practicate de către concurenţi, îi determină pe clienți să aibă în vedere şi alţi producători de
mobilier.
Sunt apreciate multiplele modalităţi de plată acceptate de către S.C. PIPERA S.A; totuşi, pentru
a-şi păstra clienţii, firma trebuie:
 să practice prețuri mai mici;
 să ofere consultanţă gratuită pentru întocmirea comenzilor;
 să opteze pentru termene de plată mai mari folosind creditarea prin intermediul
băncilor;
 să asigure o marjă de eroare mai mare faţă de comanda iniţială.
O atenţie deosebită trebuie acordată şi angajaţilor desemnaţi de către firmă să negocieze
vânzările de mobilier cu clienţii, aceştia reprezentând de fapt, interfaţa dintre S.C. PIPERA S.A
şi clienți. Ei trebuie să beneficieze de sprijinul firmei pentru o informare cât mai corectă şi
completă a clienților asupra produselor oferite.
Metoda de cercetare cantitativă
6. Definirea eșantionului. Structura eșantionului.
6.1. Consideraţii metodologice privind eşantionarea
O operaţiune foarte importantă în cadrul cercetărilor selective de marketing, o reprezintă
identificarea eşantionului care urmează a fi supus investigaţiei, cu referire în mod explicit la:
determinarea dimensiunii şi a structurii eşantionului, cu scopul realizării reprezentativităţii
eşantionului în raport cu colectivitatea generală studiată.

Pagina 41 din 77
Un eşantion se constituie dintr-un număr de unităţi care sunt selectate din rândurile acelei
populaţii care face obiectul cercetării, cu scopul de a estima caracteristicile acesteia.
Populaţia este reprezentată de cumpărătorii unui anumit produs, sau de aceia care ar putea deveni
cumpărători. În cercetarea selectivă de marketing, unitatea de eşantionare este reprezentată din
fiecare element component al populaţiei sau colectivităţii supusă cercetării.
Orice proces de eşantionare este „per se” un proces extrem de complex, laborios şi minuţios.
Orice proces de eşantionare presupune parcurgerea unor etape mai mult sau mai puţin precise.
Aceste etape pot fi sintetizate după cum urmează:
 definirea populaţiei cercetare şi a cadrului specific de eşantionare;
 alegerea cadrului de eşantionare sau a bazei de eşantionare;
 determinarea unităţii de eşantionare;
 determinarea unităţii de eşantionare, a unităţii de sondaj şi a unităţii de analiză;
 stabilirea mărimii eşantionului;
 alegerea unităţilor efective ale eşantionului;
(a) definirea populaţiei cercetare şi a cadrului specific de eşantionare. În această etapă se are
în vedere determinarea ansamblului persoanelor sau organizaţiilor către care se orientează
cercetarea şi asupra cărora se vor răsfrânge şi rezultatele cercetării.
Definirea populaţiei cercetate trebuie făcută cu mare grijă şi evitând pe cât posibil extremele: fie
să se aleagă o populaţie extrem de vastă fie să se aleagă o populaţie foarte restrânsă.
Pentru a putea îndeplini condiţia de mai sus cercetătorii trebuie să recurgă de cele mai multe ori
la o serie de date secundare de natură statistică, care să ofere informaţii asupra structurii pieţei şi
în mod particular a cererii.
(b) alegerea cadrului de eşantionare sau a bazei de eşantionare cuprinde elementele din care
urmează să se constituie în final eşantionul.
Eşantionul va trebui ales dintr-o listă a populaţiei care, deseori diferă considerabil de populaţia
supusă cercetării.
Listele pot fi constituite din:
 lista agenţilor economici înregistraţi într-o anumită regiune geografică;
 cărţile de telefon ale localităţilor;
 listele electorale;
 listele cu autovehiculele înregistrate într-o anumită zonă geografică;
 lista străzilor dintr-o anumită localitate;
 listele cu noii născuţi, proaspeţii căsătoriţi sau decedaţii dintr-o numită zonă geografică,
date furnizate de Registrul Stării Civile din zona analizată etc.
Aceste liste care fac obiectul studiului de multe ori sunt imperfecte sau mai grav, nu sunt
accesibile celor care intenţionează să desfăşoare cercetarea: unele persoane nu mai există; unele
firme au dat faliment sau şi-au suspendat activitatea; unele numere de telefon sunt secrete deci

Pagina 42 din 77
inaccesibile cercetătorilor etc. Mai sunt şi situaţii în care pentru diferite segmente ale populaţiei
nu există nici un fel de liste. În acest caz se impune găsirea unui echivalent acceptabil pentru
baza de eşantionare.
(c) determinarea unităţii de eşantionare, a unităţii de sondaj şi a unităţii de analiză
Unitatea de eşantionare este un element distinct sau un grup de elemente distincte în cadrul
populaţiei cercetate, care poate fi selectate pentru a forma eşantionul. Unitatea de eşantionare
poate fi reprezentată de: o persoană; o familie; o firmă, o întreprindere; o localitate etc
Unitatea de eşantionare nu se suprapune întotdeauna cu unitatea de sondaj şi cu cea de analiză şi
de cercetare, aceasta din urmă având o serie de caracteristici care le particularizează.
Unitatea de sondaj este reprezentată de persona de la care se culeg datele primare, respectiv
respondentul.
Unitatea de analiză este reprezentată de persoane, grupuri de persoane sau organizaţii despre care
se culeg actele primare.
De exemplu, în procesul de determinare a coşului de consum zilnic, unitatea de eşantionare poate
fi locuinţa sau gospodăria, iar unitatea de sondaj poate fi un membru al gospodăriei sau familiei,
iar unitatea de analiză poate fi familia.
(d) determinarea mărimii eşantionului
Practica a demonstrat că mărimea eşantionului este direct proporţională cu costurile pe care le
implică culegerea datelor dar şi cu eroarea.
În cazul unei eşantionări neprobabilistice, mărimea eşantionului se stabileşte de regulă prin
mijloace subiective fiind limitate de considerente legate exclusiv de cost.
Dacă notăm cu „n” mărimea (numărul componentelor) unui eşantion, pentru estimarea acestuia,
se va utiliza formula:

unde:
 t - coeficientul probabilităţii cu care se garantează obţinerea rezultatului (obţinut din
tabelele statistice ale repartiţiei Student);
 p – proporţia componentelor din eşantion care posedă caracteristica cercetată (deoarece p
nu se cunoaşte ea se consideră a fi egală cu 0,5, pentru ca dispersia să aibă valoarea
maximă posibilă);
 e – eroarea limită acceptabilă.
Să presupunem că dorim să studiem opinia clienţilor cu privire la caracteristica „putere de
spălare” a detergentului de rufe „Ariel”. Pentru a determina mărimea eşantionului se stabileşte
valoarea erorii limită ca fiind 5%; un coeficient t care corespunde unei probabilităţi de 0,95, egal
cu 2; valoarea lui p se stabileşte a fi egală cu 0,5.
Pe baza datelor de mai sus, mărimea eşantionului se stabileşte astfel:

Pagina 43 din 77
 clienți

Eşantionul sau numărul de persoane care trebuiesc intervievate pentru aflarea opiniei acestora cu
privire la caracteristica studiată va trebui să fie egal cu 400 de persoane.

6.2. Populaţia cercetată şi mărimea acesteia

Populaţia cercetată este stabilită prin determinarea ansamblului de persoane către care se
orientează cercetarea şi asupra cărora se răsfrâng rezultatele acesteia. După cum reiese din
formularea temei generale, populaţia cercetată este formată din clienţii firmei S.C. PIPERA S.A.
6.3. Stabilirea mărimii eşantionului. Justificare
Pentru a determina mărimea eşantionului în cazul eşantionării aleatoare am avut în vedere atât
nivelul de precizie al estimării (eroare admisă) cât şi intervalul de încredere. Astfel, am
considerat o eroare admisă de ± 3%, la nivelul de încredere de 95%, care conform tabelului
distribuţiei z are valoarea de 1,96. Mărimea eşantionului, n, am determinat-o în cazul
procentelor, după formula de mai jos. Deoarece nu deţinem informaţii despre media şi dispersia
populaţiei cercetate vom calcula mărimea eşantionului (n) având în vedere valoarea maximă a
abaterii standard ce se înregistrează atunci când numărul de răspunsuri favorabile este egal cu
numărul de răspunsuri nefavorabile, deci p = 50 %.
Vom avea:

clienți

unde:
z2 – pătratul coeficientului z corespunzător nivelului de încredere.
p – procentul răspunsurilor favorabile în total cazuri.
q = „1 – p” = procentul răspunsurilor nefavorabile în total cazuri.
E2 – pătratul erorii admise exprimat în procente.
Deoarece mărimea eşantionului reprezintă peste 5% din populaţia avută în vedere (1.130 clienți),
se impune determinarea unei mărimi corectate a lui n, pe care o vom nota cu n’, pe baza relaţiei:

astfel:
clienț i

Datorită factorului timp, din motive financiare şi datorită caracterului didactic al cercetării, nu
am putut lua în considerare mărimea eşantionului de 549 de clienți şi am observat o mărime fixă
de 100 de clienți. În acest caz eroarea maximă va fi:

Intervalul de încredere va fi:

Pagina 44 din 77
 adică

6.4. Descrierea succintă a unităţii de observare, de eşantionare şi de analiză

În cercetarea de faţă, unitatea de observare este reprezentată de persoana de la care se culeg
datele primare, deci clientul fidel al firmei firmei.
Unitatea de eşantionare este reprezentată de grupul de clienți supus eșantionării.
Unitatea de analiză sau de cercetare este reprezentată de firmă.

6.5. Alegerea metodei de eşantionare. Justificare

Realizând o cercetare descriptivă, eşantionul constituit trebuie să permită extinderea rezultatelor
la nivelul întregii populaţii cercetate. Având la dispoziţie o listă a clienților S.C. PIPERA S.A.,
am recurs la o eşantionare stratificată proporţional predeterminată care presupune obţinerea
eşantionului prin extragerea componentelor din fiecare strat, proporţional cu mărimea relativă a
populaţiei acestora în totalul populaţiei cercetate.
6.6. Consideraţii privind constituirea eşantionului
Utilizând datele din lista cu toți clienții fideli ai S.C. PIPERA S.A.., se realizează o eşantionare
stratificată în funcţie de: vânzarea anuală de mobilier şi pregătirea profesională clienților
firmei.
Număr Număr
Vânzarea Ponderea
de Pregatirea de Mărimea Mărimea
anuală de în total
clienți profesională clienți subeşantionului eşantionului
mobilier (%)
fideli fideli
țăran 43 4% 22 4
Mobilier de
429 muncitor 150 13% 71 13
bucătărie
intelectual 236 21% 115 21
țăran 123 11% 61 11
Mobilier de
384 muncitor 127 11% 61 11
dormitor
intelectual 134 12% 66 12
țăran 90 8% 44 8
Mobilier de
299 muncitor 104 9% 49 9
sufragerie
intelectual 105 9% 49 9
țăran 0 0% 0 0
Mobilier de
18 muncitor 0 0% 0 0
hol
intelectual 18 2% 11 2
TOTAL 1.130 1.130 100 549 100

6.7. Asigurarea reprezentativității eșantionului

Din cei 100 de clienţi fideli ai S.C. PIPERA S.A., doar 80 au răspuns întrebărilor chestionarului.
Reprezentativitatea eşantionului este asigurată, pe de-o parte de mărimea eşantionului (corectată
prin intermediul formulei lui n’= 549), dar este afectată de luarea în calcul a doar 80 de clienți,

Pagina 45 din 77
iar pe de altă parte de metoda de eşantionare (eşantionarea stratificată proporţional
predeterminată).
De asemenea, garantarea cu un nivel de încredere de 95% (eroare admisă 3%) a acurateţii
rezultatelor determină un eşantion reprezentativ.
Activitatea de validare a eşantionului se realizează prin intermediul unui test de comparare a
diferenţelor dintre procente.
Eşantionul trebuie să reprezinte precis caracteristicile populaţiei – cadru; activitatea de validare a
eşantionului se realizează prin intermediul unui test de comparare a diferenţelor dintre procente
Rezultatele obținute sunt următoarele:
Pregatirea Mărimea
Vânzarea anuală de mobilier
profesională eşantionului
țăran 1
Mobilier de bucătărie muncitor 10
intelectual 21
țăran 9
Mobilier de dormitor muncitor 9
intelectual 10
țăran 4
Mobilier de sufragerie muncitor 7
intelectual 7
țăran 0
Mobilier de hol muncitor 0
intelectual 9
TOTAL 80

Însă metoda de eşantionare stratificată proporţional a priori impune următoarea structură a

eşantionului:
Număr Număr
Vânzarea Ponderea
de Pregatirea de Mărimea Mărimea
anuală de în total
clienți profesională clienți subeşantionului eşantionului
mobilier (%)
fideli fideli
țăran 43 4% 22 3
Mobilier de
429 muncitor 150 13% 71 10
bucătărie
intelectual 236 21% 115 10
țăran 123 11% 61 9
Mobilier de
384 muncitor 127 11% 61 9
dormitor
intelectual 134 12% 66 17
țăran 90 8% 44 6
Mobilier de
299 muncitor 104 9% 49 7
sufragerie
intelectual 105 9% 49 7
țăran 0 0% 0 0
Mobilier de
18 muncitor 0 0% 0 0
hol
intelectual 18 2% 11 2
TOTAL 1.130 1.130 100 549 80

 Validarea eşantionului pornind de la structura eşantionului în funcţie de

profesie şi cumpararea anuală de mobilier:

Pagina 46 din 77
H0: π = p Unde: H0 – ipoteza nulă;
H1: π ≠ p H1 – ipoteza alternativă;
π – procentul la nivelul populaţiei cercetate;
p – procentul la nivelul eşantionului.

La nivelul unei populaţii cercetate în mărime totală N = 1.130 de clienți, ponderea lor din
eșantionul țărani, cu un volum de cumpărări anual, este de 4%, iar la nivelul eşantionului
constituit ea reprezintă 1,25%, în condiţiile în care mărimea eşantionului (n) este de 80.

La nivelul unei populaţii cercetate în mărime totală N = 1.130 de clienți, ponderea lor din
eșantionul muncitori, este de 21%, iar la nivelul eşantionului constituit ea reprezintă 26,25%, în
condiţiile în care mărimea eşantionului (n) este de 80.

La nivelul unei populaţii cercetate în mărime totală N = 1.130 de clienți, ponderea lor din
intelectualitate este de 8%, iar la nivelul eşantionului constituit ea reprezintă 5%, în condiţiile în
care mărimea eşantionului (n) este de 80.

Dacă probabilitatea cu care garantăm rezultatele este p=95%, valoarea teoretică corespunzătoare
a coeficientului z, din tabelul repartiţiei normale standardizate, este, în cazul unui test bilateral:
1,96. Constatăm că în toate cazurile de mai sus z calc (2,21; 2,37; 2,11) este mai mare decât
valoarea sa teoretică şi, ca urmare, trebuie să acceptăm ipoteza alternativă, a existenţei unei
diferenţe semnificative între cele două procente şi, astfel, eşantionul nu poate fi validat.
Astfel, este necesară o operaţie de redresare, care constă în modificarea structurii
eşantionului, astfel încât aceasta să coincidă cu structura populaţiei cercetate.
Se vor extrage aleator:
 4 chestionare din categoria clienților din eșantionul muncitori care apoi, vor
fi excluse din eşantion;

Pagina 47 din 77
  2 chestionare din categoria clienților din eșantionul intelectualiate, 2
chestionare din categoria clienților din eșantionul muncitor, care apoi, vor fi
reproduse astfel încât în total să se ajungă la numărul de chestionare impuse
de eşantionarea stratificată.
 Validarea eşantionului în raport cu variabila prețul produsului:
H0: π = p Unde: H0 – ipoteza nulă;
H1: π ≠ p H1 – ipoteza alternativă;
π – procentul la nivelul populaţiei cercetate;
p – procentul la nivelul eşantionului.

La nivelul unei populaţii cercetate în mărime totală N = 1.130 de clienți, ponderea celor care au
cumparat, anul trecut, la un preț mic piese de mobilier este de 13,1%, iar la nivelul eşantionului
constituit ea reprezintă 13,75%, în condiţiile în care mărimea eşantionului (n) este de 80.

La nivelul unei populaţii cercetate în mărime totală N = 1.130 de clienți, ponderea celor care au
cumpărat mobilier, anul trecut, la un preț acceptabil este de 21,4%, iar la nivelul eşantionului
constituit ea reprezintă 22,5%, în condiţiile în care mărimea eşantionului (n) este de 80.

La nivelul unei populaţii cercetate în mărime totală N = 1.130 de clienți, ponderea celor care au
cumpărat mobilier, anul trecut, la un preț puțin ridicat este de 49,5%, iar la nivelul eşantionului
constituit ea reprezintă 47,5%, în condiţiile în care mărimea eşantionului (n) este de 80.

La nivelul unei populaţii cercetate în mărime totală N = 1.130 de clienți, ponderea celor care au
cumpărat mobilier, anul trecut, la un preț ridicateste de 4,1%, iar la nivelul eşantionului constituit
ea reprezintă 6,25%, în condiţiile în care mărimea eşantionului (n) este de 80.

Pagina 48 din 77
 La nivelul unei populaţii cercetate în mărime totală N = 1.130 de clienți, ponderea
celor care au cumpărat mobilier, anul trecut, la un pret ridicat este de 6,2%, iar la nivelul
eşantionului constituit ea reprezintă 5%, în condiţiile în care mărimea eşantionului (n) este de 80.

La nivelul unei populaţii cercetate în mărime totală N = 1.130 de clienți, ponderea celor care au
cumpărat mobiliere, anul trecut, la un pret foarte ridicat este de 4,6%, iar la nivelul eşantionului
constituit ea reprezintă 3,75%, în condiţiile în care mărimea eşantionului (n) este de 80.

La nivelul unei populaţii cercetate în mărime totală N = 1.130 de clienți, ponderea celor care au
cumpărat mobilire, anul trecut, la un preț exagerat de mare este de 1,1%, iar la nivelul
eşantionului constituit ea reprezintă 1,25%, în condiţiile în care mărimea eşantionului (n) este de
80.

Dacă probabilitatea cu care garantăm rezultatele este p=95%, valoarea teoretică corespunzătoare
coeficientului z, din tabelul repartiţiei normale standardizate, este, în cazul unui test bilateral:
1,96. Constatăm că în toate cazurile de mai sus zcalc (0,16; 0,36; 0,32; 0,79; 0,49; 0,40; 0,12) este
mai mic decât valoarea sa teoretică şi, ca urmare, trebuie să acceptăm ipoteza nulă a inexistenţei
unei diferenţe semnificative între cele două procente şi, astfel, eşantionul poate fi validat.
7. Instrumente de cercetare:
S-a folosit ca și instrument de cercetare chestionarul din Anexa 1, care a fost aplicat pentru toți
respondenți, de către 4 operatori.
8. Operaționalizare
Chestionarul a fost aplicat clienților de către cei 4 operatori, adică persoanele desemnate de
către firma S.C. PIPERA S.A. pentru aflarea gradului de fidelizare a propriilor clienți.
Administrarea chestionarelor se va face cu prilejul unui târg internaţional de mobilă, la intrarea
vizitatorului din stand, de către operator, respondentului fiindu-i prezentat scopul acţiunii şi fiind
invitat la colaborare. Chestionarul va fi însoţit de un talon de participare la o tombolă organizată
în cadrul standului – pentru a stimula participarea la completarea chestionarului. Chestionarele
completate vor fi strânse la ieşirea din stand de către unul dintre operatori.
Chestionarele vor fi completate în timpul vizitei expoziţiei atât de către cumpărătorii actuali, cât
şi de cei potenţiali. La eventualele lor nelămuriri vor răspunde alţi doi operatori prezenţi în

Pagina 49 din 77
incinta standului; aceştia vor avea şi rolul de a asocia în mintea vizitatorilor imaginea
mobilierului românesc cu caracteristicile sale fizice vizibile (considerându-se că pe clienţi îi
interesează prioritar proprietăţile mobilierului şi mai puţin ţara de provenienţă) – în vederea
completării corecte a chestionarului.
Expoziţia este deschisă zilnic între orele 10:00 – 18:00, pe o perioadă de două săptămâni.
Distribuirea chestionarelor se va face pe toată durata orarului de funcţionare, durata de culegere a
informaţiilor fiind astfel de 112 ore. Durata medie a completării unui chestionar este de 10 – 15
minute.
Până la aplicarea chestionarului au fost efectuate următoarele activități:
Nr. Denumire Perioada de
Descrierea activităţii Responsabil Locaţie
Crt activitate desfăşurare
1. În cadrul acestei
Alegerea tehnicilor
activităţi am selectat
de persuadare prin
tehnicile şi trucurile de 16 aprilie
logică, ce urmează X Sediu Firma
persuadare prin logică 2009
a fi identificate în
ce urmau să fie
spoturi publicitare
identificate în reclame
Proiectarea
Chestionaruluii
testarea
ETC
chestionarului

9. Analiza și interpretarea datelor

2.7.1. Statistica întrebărilor relevante [4]

intrebarea nr. 1. Consideraţi că apariţia noilor furnizori de energie electrică pe piaţa de profil
Considerati ca aparitia
poate noilor
contribui furnizori
favorabil de energie
la eficientizarea electrica
activităţii pe piata
utilizatorilor de
– persoane
profil poate contribui favorabil la eficientizarea activitatii utilizatorilor -
juridice? persoane juridice?

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Nu 22 27,5 27,5 27,5
Da 58 72,5 72,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
Total 80 100,0

Pagina 50 din 77
Modulul: răspunsul cu frecvenţa cea mai mare este „DA”.
Putem calcula:
o p – procentul celor care consideră că apariţia noilor furnizori de energie electrică pe piaţa
de profil poate contribui favorabil la eficientizarea activităţii utilizatorilor – persoane
juridice.

sau p =72,5%

o q – procentul celor care nu consideră că apariţia noilor furnizori de energie electrică pe

piaţa de profil poate contribui favorabil la eficientizarea activităţii utilizatorilor –
persoane juridice:

q = 1 – 0,725 = 0,275 sau q =27,5%

o Dispersia:

o Abaterea standard:

 Estimarea procentului populaţiei:

Descriptives

Statistic Std. Error

Considerati ca aparitia noilor Mean ,73 5,02E-02
furnizori de energie electrica pe 95% Confidence Lower
piata de profil poate contribui ,63
Interval for Mean Bound
favorabil la eficientizarea Upper
activitatii utilizatorilor - persoane ,82
Bound
juridice?
5% Trimmed Mean
,75

Median 1,00
Variance ,202
Std. Deviation
,45

o Estimare punctuală (estimăm procentul populaţiei prin procentul la nivelul

eşantionului):

Pagina 51 din 77
 p – reprezintă o estimare a procentului de la nivelul populaţiei (π).
π = 72,5%.

o Estimare prin intervalul de încredere:

Unde: π = procentul celor care posedă caracteristica (de la

nivelul populaţiei cecetate).
p = valoarea estimată a lui π.

= valoarea din tabelul repartiţiei normale.

= abaterea standard a procentului în cazul populatiei.

; π [63%; 82%]; în condiţiile unei probabilităţi

de 95%, procentul π de la nivelul populaţiei se va afla în intervalul [63%; 82%].

inrebarea nr. 8 Ordonaţi, în funcţie de importanţa lor, următorii factori de care depinde decizia
de utilizare a serviciilor oferite de către un furnizor de energie electrică
(acordaţi rangul 1 pentru factorul cel mai important ş.a.m.d.)
Din tabelul alăturat reiese faptul că pe primul loc între opţiunile respondenţilor privind factorii
de care depinde decizia de utilizare a serviciilor oferite de către un furnizor de energie electrică
se află „Termenul de plată”, urmat de „Tarifele practicate”, iar pe ultima poziţie se situează
„Nivelul consumului de energie electrică”. (Precizare: valorile ce se regăsesc în cea de-a
patra coloană reprezintă scoruri medii calculate pentru fiecare variantă de răspuns)
Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean

Termenul de plata 80 1 3 1,75
Tarifele practicate 80 1 5 2,27
Consultanta gratuita 80 1 5 3,34
Acoperirea teritoriala a
furnizorului, prin punctele 80 1 6 3,41
sale de lucru
Calitatea serviciilor 80 3 6 4,47
Nivelul consumului de energie
80 4 6 5,75
elctrica
Valid N (listwise) 80

Pagina 52 din 77
intrebarea nr.11 Deţineţi informaţii complete despre consumul energetic al firmei dvs.?

Bar Chart
70

60

50

40

30

F re q u e n c y
20

10

0
Nu Da

Detineti informatii complete despre consumul energetic al firmei dvs.?

Detineti informatii complete despre consumul energetic al firmei dvs.?

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Nu 16 20,0 20,0 20,0
Da 64 80,0 80,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Total 80 100,0

Modulul – este reprezentat de răspunsul „Da”, ce întruneşte 80% din total

răspunsuri, ceea ce înseamnă că mai mult de jumătate dintre respondenţii chestionaţi deţin
informaţii complete despre consumul energetic al firmei lor.

Descriptives

Statistic Std. Error

Detineti informatii Mean ,80 4,50E-02
complete despre 95% Confidence Lower
consumul energetic al ,71
Interval for Mean Bound
firmei dvs.? Upper
,89
Bound
5% Trimmed Mean
,83

Median 1,00
Variance ,162
Std. Deviation
,40

o p – procentul celor care deţin informaţii complete despre consumul energetic al

firmei lor este de 0,80 adică 80%.
o q – procentul celor care nu deţin informaţii complete despre consumul energetic al
firmei lor este de: q = 1 – 0,80 = 0,20; sau q = 20%.
o Dispersia: S2 = 0,162.
o Abaterea standard: S = 0,40.
Cu o probabilitate de 95% garantăm că procentul celor care deţin informaţii
complete despre consumul energetic al firmei lor, se află în intervalul: [71%; 89%].

Pagina 53 din 77
intrebarea nr. 12 Căt de frecvent se întâmplă, într-un an, ca firma dvs. să nu se încadreze în
comanda iniţială? (un singur răspuns)

Bar Chart
30

20

10

Frequency
0
Niciodata De 2 ori De 4 ori
O data De 3 ori Mai mult de 4 ori

Cat de frecvent de intampla, intr-un an, ca firma dvs. sa nu se incadrez

Cat de frecvent de intampla, intr-un an, ca firma dvs. sa nu se incadreze in

comanda initiala?

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Niciodata 21 26,3 32,8 32,8
O data 24 30,0 37,5 70,3
De 2 ori 8 10,0 12,5 82,8
De 3 ori 4 5,0 6,3 89,1
De 4 ori 5 6,3 7,8 96,9
Mai mult de 4 ori 2 2,5 3,1 100,0
Total 64 80,0 100,0
Missing 88 16 20,0
Total 16 20,0
Total 80 100,0

Modulul acestei întrebări este reprezentat de răspunsul „O dată”, ce întruneşte

37,5% din total răspunsuri.
Cu valoarea „88” am codificat nonrăspunsurile celor care nu deţin informaţii
complete despre consumul energetic al firmei lor, deci au fost obligaţi să treacă peste această
întrebare a chestionarului. Procentul acestora este de 20% (16 cazuri din n = 80).

intrebarea nr. 15 Cum consideraţi că va evolua consumul dvs. de energie electrică în următorii
5 ani? (un singur răspuns)

Pagina 54 din 77
 Bar Chart
50

40

30

20

Frequency
10

0
Se va diminua Va creste Ramane la acelasi ni

Cum considerati ca va evolua consumul dvs. de energie electrica in urmat

Cum considerati ca va evolua consumul dvs. de energie electrica in urmatorii 5 ani?

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Se va diminua 9 11,3 14,1 14,1
Va creste 14 17,5 21,9 35,9
Ramane la acelasi nivel 41 51,3 64,1 100,0
Total 64 80,0 100,0
Missing 88 16 20,0
Total 16 20,0
Total 80 100,0

Modulul acestei întrebări este reprezentat de răspunsul „Rămâne la acelaşi nivel”,

ce întruneşte 64,1% din total răspunsuri.
Cu valoarea „88” am codificat nonrăspunsurile celor care nu deţin informaţii
complete despre consumul energetic al firmei lor, deci au fost obligaţi să treacă peste această
întrebare a chestionarului. Procentul acestora este de 20% (16 cazuri din n = 80).

intrebarea nr.16 Sunteţi dispus să investiţi în personal şi echipamente tehnice pentru a diminua
costurile cu consumul de energie electrică?

Bar Chart
70

60

50

Modulul – este reprezentat de răspunsul „Da”, ce

40

30

întruneşte 81,3% din total răspunsuri, ceea ce înseamnă că 20

F requen cy

10

majoritatea respondenţilor chestionaţi sunt dispuşi să investească 0

Nu Da

în personal şi echipamente tehnice pentru a diminua costurile cu Sunteti dispus sa investiti in personal si echipamente tehnice pentru a

consumul de energie electrică.

Pagina 55 din 77
 Descriptives

Statistic Std. Error

Sunteti dispus sa investiti in Mean ,81 4,39E-02
personal si echipamente tehnice 95% Confidence Lower
pentru a diminua costurile cu ,73
Interval for Mean Bound
consumul de energie electrica? Upper
,90
Bound
5% Trimmed Mean
,85

Median 1,00
Variance ,154
Std. Deviation
,39

o p – procentul celor care sunt dispuşi să investească în personal şi echipamente

tehnice pentru a diminua costurile cu consumul de energie electrică este de 0,813
adică 81,3%.
o q – procentul celor care nu sunt dispuşi să investească în personal şi echipamente
tehnice pentru a diminua costurile cu consumul de energie electrică este de: q = 1 –
0,813 = 0,187; sau q = 18,7%.
o Dispersia: S2 = 0,154.
o Abaterea standard: S = 0,39.
Cu o probabilitate de 95% garantăm că procentul celor care sunt dispuşi să
investească în personal şi echipamente tehnice pentru a diminua costurile cu consumul de
energie electrică, se află în intervalul: [73%; 90%].

intrebarea nr.17 Ce sumă aţi aloca pentru diminuarea costurilor cu consumul de energie
electrică? (RON)

Pagina 56 din 77
 Ce suma ati aloca pentru diminuarea costurilor de energie electrica?
(RON)

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid 3500 2 2,5 3,1 3,1
4500 1 1,3 1,5 4,6
5000 3 3,8 4,6 9,2 Suma cu cea mai mare
6000 1 1,3 1,5 10,8 frecvenţă de apariţie, în rândul
7500 1 1,3 1,5 12,3 respondenţilor, este de 20.000
8000 1 1,3 1,5 13,8 RON.
10000 3 3,8 4,6 18,5
Cu valoarea „88” am
12000 1 1,3 1,5 20,0
codificat nonrăspunsurile celor
12500 5 6,3 7,7 27,7
13000
care nu sunt dispuşi să investească
3 3,8 4,6 32,3
15000 3 3,8 4,6 36,9
în personal şi echipamente tehnice
17500 2 2,5 3,1 40,0
pentru a diminua costurile cu
19000 4 5,0 6,2 46,2 consumul de energie electrică,
19500 1 1,3 1,5 47,7 deci au fost obligaţi să treacă
20000 11 13,8 16,9 64,6 peste această întrebare a
21000 3 3,8 4,6 69,2 chestionarului. Procentul acestora
22500 9 11,3 13,8 83,1 este de 18,8% (15 cazuri din
25000 2 2,5 3,1 86,2 n=80).
26500 1 1,3 1,5 87,7
27500 1 1,3 1,5 89,2
28000 2 2,5 3,1 92,3
29000 1 1,3 1,5 93,8
30000 1 1,3 1,5 95,4
32500 2 2,5 3,1 98,5
35000 1 1,3 1,5 100,0
Total 65 81,3 100,0
Missing 88 15 18,8
Total 15 18,8
Total 80 100,0

Descriptives

Statistic Std. Error

Ce suma ati aloca pentru diminuarea Mean 18023,08 935,44
costurilor de energie electrica? (RON) 95% Confidence Lower
16154,32
Interval for Mean Bound
Upper
19891,84
Bound
5% Trimmed Mean
17970,09

Median 20000,00
Variance 5,7E+07
Std. Deviation
7541,77

Din tabelul „Descriptives” reiese că:

Media: = 18.023,08 RON.
Abaterea standard: S = 7.541,77 RON.
Abaterea standard de la medie: = 935,44 RON.

Pagina 57 din 77
 Cu o probabilitate de 95% putem garanta că nivelul mediu al sumei pe care firmele ar

aloca-o pentru diminuarea costurilor cu consumul de energie electrică se află în intervalul

[16.154,32 RON; 19.891,84 RON].

intrebarea nr.18 Cum consideraţi că este nivelul calităţii serviciilor oferite de Electrica
Braşov? (codificare: -2=„Foarte scăzut”; -1=„Scăzut”; 0=„Nici
ridicat/nici scăzut”; 1=„Ridicat”; 2=„Foarte ridicat”)

Cum considerati ca este nivelul calitatii serviciilor oferite de catre Electrica

Brasov?

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Foarte scazut 3 3,8 3,8 3,8
Scazut 9 11,3 11,3 15,0
Nici ridicat/nici scazut 20 25,0 25,0 40,0
Ridicat 35 43,8 43,8 83,8
Foarte ridicat 13 16,3 16,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
Total 80 100,0

Modulul – este reprezentat de răspunsul „Ridicat” (= 1), ce întruneşte 43,8% din

total răspunsuri.
Mediana: este reprezentată de valoarea 1 („Ridicat”).

Scor mediu:

intrebarea nr. 23 Cum apreciaţi influenţa tarifelor practicate de Electrica Transilvania Sud
asupra consumului de energie electrică? (Indicaţi un nivel între cele două
limite considerând egală distanţa dintre nivele)

Se observă din tabelul următor că 53,8% din subiecţii intervievaţi consideră că

influenţa tarifelor practicate de Electrica Transilvania Sud asupra consumului de energie
electrică se situează la nivelul valorii „4”, iar 23,8% dintre respondenţi au ales valoarea „3” (pe
o scală de la 1 – „Foarte scăzută” la 5 – „Foarte ridicată”).
Pentru această întrebare putem calcula:
Modulul – este reprezentat de răspunsul cu valoarea „4”, pe o scală de la 1 la 5.
Mediana: reprezintă valoarea care se află în mijlocul seriei de date şi este reprezentată de
valoarea 4.

Pagina 58 din 77
 Bar Chart
50

40

30

20

Frequency
10

0
2 3 4 5 - Foarte ridicata

Cum apreciati influenta tarifelor practicate de Electrica Transilvania S

Cum apreciati influenta tarifelor practicate de Electrica Transilvania Sud

asupra consumului de energie electrica?

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid 2 2 2,5 2,5 2,5
3 19 23,8 23,8 26,3
4 43 53,8 53,8 80,0
5 - Foarte ridicata 16 20,0 20,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Total 80 100,0

Media:

Dispersia:

Abaterea standard:
Abaterea standard de la medie:

 Estimarea parametrilor populaţiei:

o Estimare punctuală (estimăm media populaţiei prin media eşantionului):

deci 4 este un estimator pentru media populaţiei.

o Estimare prin intervalul de încredere:

Intervalul de încredere pentru parametrul (media populaţiei) este:

Unde: = media populaţiei cercetate.

= valoarea estimată a lui .
= valoarea din tabelul repartiţiei normale.

Pagina 59 din 77
 = abaterea standard de la medie.

Descriptives

Statistic Std. Error

Cum apreciati influenta Mean 3,91 8,19E-02
tarifelor practicate de 95% Confidence Lower
Electrica Transilvania Sud 3,75
Interval for Mean Bound
asupra consumului de energie Upper
electrica? 4,08
Bound
5% Trimmed Mean
3,93

Median 4,00
Variance ,537
Std. Deviation
,73

Avem: = 3,91.
= 1,96.
3,91 – 1,96 x 0,08≤ ≤ 3,91 + 1,96 x 0,08 3,75 puncte ≤ ≤ 4,08 puncte
=> aceasta înseamnă că nivelul mediu al influenţei tarifelor practicate de Electrica Transilvania
Sud asupra consumului de energie electrică se va situa în intervalul [3,75 puncte; 4,08 puncte],
garantând cu o probabilitate de 95%.
intrebarea nr.24 Cum apreciaţi influenţa modalităţilor de plată (cash, bancă, compensare)
asupra tarifelor negociate cu Electrica Transilvania Sud? (codificare: -
2=„Foarte scăzută”; -1=„Scăzută”; 0=„Nici ridicată/nici scăzută”;
1=„Ridicată”; 2=„Foarte ridicată”)

Bar Chart
40

Modulul – este reprezentat de răspunsul „Ridicată” (= 1), ce întruneşte

41,3% din total răspunsuri.
30

Mediana: este reprezentată de valoarea 1 („Ridicată”). 20

10
Frequency

0
Foarte scazuta Nici ridicata/nici s Foarte ridicata

Scor mediu: Scazuta Ridicata

Cum apreciati influenta modalitatilor de plata (cash, banca, compe

intrebarea nr. 32 Cum apreciaţi influenţa favorabilă a procesului de privatizare a companiei

Electrica Transilvania Sud asupra calităţii serviciilor oferite? (Indicaţi un
nivel între cele două limite considerând egală distanţa dintre nivele)

Pagina 60 din 77
 Se observă din tabelul următor că 35% din subiecţii intervievaţi apreciază influenţa
favorabilă a procesului de privatizare a companiei Electrica Transilvania Sud asupra calităţii
serviciilor oferite ca fiind la nivelul valorii „2”, iar 32,5% dintre respondenţi au ales valoarea
„3” (pe o scală de la 1 – „Foarte scăzută” la 5 – „Foarte ridicată”).

Cum apreciati influenta favorabila a procesului de privatizare a companiei

Electrica Transilvania Sud asupra calitatii serviciilor oferite?

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid 2 28 35,0 35,0 35,0
3 26 32,5 32,5 67,5
4 20 25,0 25,0 92,5
5 - Foarte ridicata 6 7,5 7,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
Total 80 100,0

Descriptives

Statistic Std. Error

Cum apreciati influenta favorabila Mean
a procesului de privatizare a
3,05 ,11 Nivelul mediu al influenţei
95% Confidence Lower
companiei Electrica Interval for Mean Bound
2,84 favorabile a procesului de
Transilvania Sud asupra calitatii
serviciilor oferite?
Upper
3,26 privatizare a companiei Electrica
Bound
5% Trimmed Mean
Transilvania Sud asupra calităţii
3,00 serviciilor oferite se va situa în
Median 3,00
intervalul [2,84 puncte; 3,26
Variance ,909 puncte], garantând cu o
Std. Deviation
,95 probabilitate de 95%.

intrebarea nr.34 Când a fost înfiinţată firma dvs.?

Când a fost înfiintata firma dvs.?

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent Se poate observa că 41,3%
Valid înainte de 1989 13 16,3 16,3 16,3 dintre firme au fost înfiinţate
în perioada 1990 - 1995 22 27,5 27,5 43,8
în perioada 1996 – 2000, iar
în perioada 1996 - 2000 33 41,3 41,3 85,0
dupa 2000 12 15,0 15,0 100,0
27,5% în perioada 1990 –
Total 80 100,0 100,0 1995.
Total 80 100,0

intrebarea nr.35 Care este forma juridică a societăţii dvs.?

După cum se poate observa din tabelul următor, 82,5% dintre firmele cuprinse în
eşantion sunt societăţi cu răspundere limitată.

Pagina 61 din 77
 Forma juridica a societatii

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Societate pe actiuni (SA) 14 17,5 17,5 17,5
Societate cu raspundere limitata (SRL) 66 82,5 82,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
Total 80 100,0

intrebarea nr.36 Care este domeniul de activitate al firmei dvs.?

Domeniul de activitate al firmei

Valid Cumulative Se poate observa că 40%

Frequency Percent Percent Percent
Valid Productie (inclusiv constructii) 22 27,5 27,5 27,5 dintre firme îşi
Comert 32 40,0 40,0 67,5 desfăşoară activitatea în
Servicii 26 32,5 32,5 100,0 domeniul comerţului, iar
Total 80 100,0 100,0 32,5% în servicii.
Total 80 100,0

intrebarea nr. 37 În ce categorie de consum anual de energie electrică vă încadraţi?

Cosumul anual de energie electrica

Valid Cumulative
Din tabelul alăturat se poate
Frequency Percent Percent Percent observa că 37,5% dintre firme
Valid 30 - 2.000 MWh 30 37,5 37,5 37,5 au un consum anual de
2.000 - 18.000 MWh 28 35,0 35,0 72,5 energie electrică cuprins între
18.000 - 70.000 MWh 20 25,0 25,0 97,5 30 – 2.000 MWh, iar 35% se
Peste 70.000 MWh 2 2,5 2,5 100,0 încadrează în categoria
Total 80 100,0 100,0 „2.000 MWh – 18.000
Total 80 100,0 MWh”.

intrebarea nr.38 În prezent, în ce interval se află firma dvs. sub aspectul numărului de
angajaţi?

Marimea firmei

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent Din tabelul alăturat reiese
Valid Mica (1-49 angajati) 43 53,8 53,8 53,8
Mijlocie (50-249 angajati) 29 36,3 36,3 90,0
faptul că 53,8% dintre firme
Mare (peste 249 angajati) 8 10,0 10,0 100,0 sunt de mărime mică, iar
Total 80 100,0 100,0 36,3% - de mărime mijlocie.
Total 80 100,0

Pagina 62 din 77
intrebarea nr. 39 În ce interval s-a încadrat cifra de afaceri a firmei dvs. în anul trecut?

După cum se poate observa din tabelul următor, 47,5% dintre firmele cuprinse în
eşantion au înregistrat, anul trecut o cifră de afaceri cuprinsă între 1.000.001 – 2.000.000 RON.
Cifra de afaceri a firmei

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Mai putin de 100.000 RON 11 13,8 13,8 13,8
100.001 - 1.000.000 RON 18 22,5 22,5 36,3
1.000.001 - 2.000.000 RON 38 47,5 47,5 83,8
2.000.001 - 3.000.000 RON 5 6,3 6,3 90,0
3.000.001 - 5.000.000 RON 4 5,0 5,0 95,0
5.000.001 - 10.000.000 RON 3 3,8 3,8 98,8
Peste 10.000.000 RON 1 1,3 1,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
Total 80 100,0

intrebarea nr. 40 Care este provenienţa capitalului firmei dvs.?

Provenienta capitalului firmei

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Capital autohton 45 56,3 56,3 56,3 Din tabelul alăturat reiese
Capital mixt 28 35,0 35,0 91,3 faptul că 56,3% dintre firme
Capital strain 7 8,8 8,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
au capital autohton, iar 35%
Total 80 100,0 - capital mixt.

2.7.2. Rezultatele măsurării întrebărilor nr. 20 şi nr. 21 în raport cu principalele

caracteristici ale subiecţilor [4]

Care este imaginea companiei Electrica Transilvania Sud perceputa de catre firme dvs.? * Marimea firmei Crosstabulation

Marimea firmei
Mijlocie Mare
Mica (1-49 (50-249 (peste 249
angajati) angajati) angajati) Total
Care este imaginea companiei De monopol Count 24 29 8 61
Electrica Transilvania Sud 55,8% 100,0% 100,0% 76,3%
perceputa de catre firme dvs.? De firma adaptata Count 7 7
economiei de piata 16,3% 8,8%
Falimentara Count 12 12
27,9% 15,0%
Total Count 43 29 8 80
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Pagina 63 din 77
După cum se poate observa din tabelul anterior, 55,8% dintre firmele mici consideră că imaginea
companiei Electrica Transilvania Sud este una de monopol. Această variantă de răspuns a fost
aleasă de toate firmele mijlocii şi mari. Un procent de 27,9% dintre firmele mici au optat pentru
varianta: „falimentară”.
Tabelul următor evidenţiază faptul că 57,8% dintre firmele cu capital autohton au
optat pentru varianta de răspuns „flexibilă”, ca principală caracteristică a relaţiei de comunicare a
companiei Electrica Transilvania Sud cu consumatorii – persoane juridice din teritoriu. Pentru
aceeaşi variantă a optat şi un procent de 82,1% dintre firmele cu capital mixt. Majoritatea
firmelor cu capital străin caracterizează relaţia de comunicare a companiei Electrica Transilvania
Sud cu consumatorii (71,4%) ca fiind tensionată.

Cum apreciati relatia de comunicare a companiei Electrica Transilvania Sud cu consumatorii - persoane juridice din
teritoriu? * Provenienta capitalului firmei Crosstabulation

Provenienta capitalului firmei

Capital Capital Capital
autohton mixt strain Total
Cum apreciati relatia de comunicare Rigida Count 19 1 2 22
a companiei Electrica Transilvania Sud 42,2% 3,6% 28,6% 27,5%
cu consumatorii - persoane juridice din Flexibila Count 26 23 49
teritoriu?
57,8% 82,1% 61,3%
Tensionata Count 4 5 9
14,3% 71,4% 11,3%
Total Count 45 28 7 80
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

2.7.3. Testarea ipotezelor statistice ale cercetării cu diferite metode (pentru medii şi pentru
procente) [4]

Ipoteza 1:

H0: Media aprecierilor clienţilor, cu o putere contractată mai mare de 100 kW, privind măsura
în care privatizarea firmei Electrica Transilvania Sud va contribui la creşterea calităţii
serviciilor este de 3,5 puncte. (pe o scală interval de la 1 la 5)
H1: Media aprecierilor clienţilor, cu o putere contractată mai mare de 100 kW, privind măsura
în care privatizarea firmei Electrica Transilvania Sud va contribui la creşterea calităţii
serviciilor este diferită de 3,5 puncte. (pe o scală interval de la 1 la 5)

În acest caz avem în vedere o scală interval cu 5 trepte (1 - „Foarte scăzută”, ..., 5 - „Foarte
ridicată”).
Formularea ipotezelor:
H0: puncte; este vorba despre un test bilateral, cu un nivel de semnificaţie
=0,05.

Pagina 64 din 77
 H1: puncte
Determinăm raportul critic:

, unde: media eşantionului; 3,05

media presupusă la nivelul populaţiei cercetate;
s=abaterea standard în cazul eşantionului;

=abaterea standard de la medie în cazul populaţiei, pe care o vom estima prin:

Se observă că nu se situează în intervalul [-1,96; 1,96], rezultă că se respinge ipoteza nulă

H0 şi se acceptă ipoteza alternativă H1, cu o probabilitate de 95%. Prin urmare, rezultă că media
aprecierilor respondenţilor privind măsura în care privatizarea firmei Electrica Transilvania Sud
va contribui la creşterea calităţii serviciilor este diferită de 3,5 puncte.

Ipoteza 2:
H0: Cel puţin 75% dintre clienţii Electrica Transilvania Sud, cu o putere contractată mai mare
de 100 kW, deţin informaţii complete despre consumul energetic al firmei lor.
H1: Mai puţin 75% dintre clienţii Electrica Transilvania Sud, cu o putere contractată mai mare
de 100 kW, deţin informaţii complete despre consumul energetic al firmei lor.
Formularea ipotezelor:
H0: π0 = 75%
H1: π0 < 75%

Este vorba despre un test unilateral stânga şi pentru un nivel de semnificaţie

=0,05, valoarea = – 1,64.
Determinăm raportul critic:

unde: p= procentul din eşantion; p = 80%

π0 = procentul presupus la nivelul populaţiei;
=abaterea standard a procentului la nivelul populaţiei, pe care o vom estima prin:

Pagina 65 din 77
 Se observă că: > (1,03 > –1,64), rezultă că se acceptă ipoteza nulă H 0. Prin
urmare, nu putem garanta cu o probabilitate de 95% că procentul clienţilor Electrica
Transilvania Sud, cu o putere contractată mai mare de 100 kW, care deţin informaţii complete
despre consumul energetic al firmei lor, este mai mic de 75%.
Ipoteza 3:
H0: Cel mult 50% dintre clienţii, cu o putere contractată mai mare de 100 kW, sunt dispuşi să
investească în personal şi echipamente tehnice pentru a diminua costurile cu consumul de
energie electrică.
H1: Mai mult 50% dintre clienţii, cu o putere contractată mai mare de 100 kW, sunt dispuşi să
investească în personal şi echipamente tehnice pentru a diminua costurile cu consumul de
energie electrică.
Formularea ipotezelor:
H0: π0 = 50%
H1: π0 > 50%
Este vorba despre un test unilateral dreapta şi pentru un nivel de semnificaţie
=0,05, valoarea = 1,64.
Determinăm raportul critic:

, unde: p= procentul din eşantion; p = 81,3%

π0 = procentul presupus la nivelul populaţiei;

=abaterea standard a procentului la nivelul populaţiei, pe care o vom estima prin:

Se observă că: > (5,59 > 1,64), rezultă că se acceptă ipoteza alternativă H 1.
Prin urmare putem garanta cu o probabilitate de 95% că procentul clienţilor, cu o putere
contractată mai mare de 100 kW, care sunt dispuşi să investească în personal şi echipamente
tehnice pentru a diminua costurile cu consumul de energie electrică, este mai mare de 50%.

Ipoteza 4:
H0: Media aprecierilor clienţilor, cu o putere contractată mai mare de 100 kW, privind măsura
în care tarifele practicate de Electrica Transilvania Sud influenţează consumul de energie
electrică este de 3,5 puncte. (pe o scală interval de la 1 la 5)

Pagina 66 din 77
H1: Media aprecierilor clienţilor, cu o putere contractată mai mare de 100 kW, privind măsura în
care tarifele practicate de Electrica Transilvania Sud influenţează consumul de energie
electrică este diferită de 3,5 puncte. (pe o scală interval de la 1 la 5)

În acest caz avem în vedere o scală interval cu 5 trepte (1 - „Foarte scăzută”, ..., 5 - „Foarte
ridicată”).

Formularea ipotezelor:
H0: puncte; este vorba despre un test bilateral, cu un nivel de semnificaţie
=0,05.
H1: puncte
Determinăm raportul critic:

, unde: media eşantionului; 3,91

media presupusă la nivelul populaţiei cercetate;
s=abaterea standard în cazul eşantionului;
=abaterea standard de la medie în cazul populaţiei, pe care o vom estima
prin:

Se observă că nu se situează în intervalul [-1,96; 1,96], rezultă că se respinge ipoteza

nulă H0 şi se acceptă ipoteza alternativă H1, cu o probabilitate de 95%. Prin urmare, rezultă că
media aprecierilor clienţilor, cu o putere contractată mai mare de 100 kW, privind măsura în care
tarifele practicate de Electrica Transilvania Sud influenţează consumul de energie electrică, este
diferită de 3,5 puncte.

2.7.4. Testarea diferenţelor dintre medii şi a diferenţelor dintre procente [1] ; [4]
\
 Testarea diferenţelor dintre două procente:

Pentru testarea diferenţelor dintre procente se utilizează testul Z. Se ţine cont de

faptul că mărimea subeşantioanelor este mai mare de 30 de subiecţi.

Pagina 67 din 77
 S-a pornit de la ipoteza că între procentul firmelor înfiinţate înainte de 1995 şi
procentul firmelor înfiinţate după 1995 care deţin informaţii complete despre consumul lor
energetic, nu există diferenţe semnificative.
n1 = numărul firmelor înfiinţate înainte de 1995 din eşantion; n 1 = 35 firme
înfiinţate înainte de 1995.
n2 = numărul firmelor înfiinţate după 1995 din eşantion; n 2 = 45 firme înfiinţate
după 1995.

n = n1 + n2 = 80 firme.
Formulăm ipotezele statistice:
H0: π1 = π2 (π1 – π2 =0); π1 – procentul firmelor înfiinţate înainte de 1995 care deţin informaţii
complete despre consumul lor energetic.
H1: π1 ≠ π2 π 2 – procentul firmelor înfiinţate după 1995 care deţin informaţii
complete despre consumul lor energetic.

(întrebările nr. 11 şi nr. 34)

Detineti informatii complete despre consumul energetic al firmei dvs.? * Când a fost
înfiintata firma dvs.? Crosstabulation

Când a fost înfiintata

firma dvs.?
Inainte Dupa
de 1995 1995 Total
Detineti informatii Nu Count 7 9 16
complete despre 20,0% 20,0% 20,0%
consumul energetic al Da Count 28 36 64
firmei dvs.?
80,0% 80,0% 80,0%
Total Count 35 45 80
100,0% 100,0% 100,0%

Calculăm raportul critic:

unde:

procentul firmelor înfiinţate înainte de 1995 care deţin informaţii complete despre
consumul lor energetic, la nivelul eşantionului; 80%
procentul firmelor înfiinţate după 1995 care deţin informaţii complete despre
consumul lor energetic, la nivelul eşantionului; 80%

abaterea standard a diferenţelor dintre procente;

estimarea abaterii standard a diferenţelor dintre procente.

Pagina 68 din 77
 ;

Regula de decizie: pentru un nivel de semnificaţie =0,05 şi = 1,96; ,

ceea ce înseamnă că se acceptă H0, adică nu există diferenţe semnificative între procentul
firmelor înfiinţate înainte de 1995 şi cel al firmelor înfiinţate după 1995 care deţin informaţii
complete despre consumul lor energetic.

Întrebările nr. 16 şi nr. 38:

S-a pornit de la ipoteza că între procentul firmelor mici şi cel al firmelor mijlocii şi
mari care sunt dispuse să investească în personal şi echipamente tehnice pentru a diminua
costurile cu consumul de energie electrică, nu există diferenţe semnificative.
n1 = numărul firmelor mici din eşantion; n1 = 43 firme mici.
n2 = numărul firmelor mijlocii şi mari din eşantion; n 2 = 37 firme mijlocii şi
mari.
n = n1 + n2 = 80 firme.

Formulăm ipotezele statistice:

H0: π1 = π2 (π1 – π2 =0); π1 – procentul firmelor mici care sunt dispuse să investească în
personal şi echipamente tehnice pentru a diminua costurile
cu consumul de energie electrică.
H1: π1 ≠ π2 π 2 – procentul firmelor mijlocii şi mari care sunt dispuse să investească
în personal şi echipamente tehnice pentru a diminua costurile cu
consumul de energie electrică.
Calculăm raportul critic:
unde:

procentul firmelor mici care sunt dispuse să investească în personal şi echipamente tehnice
pentru a diminua costurile cu consumul de energie electrică, la nivelul eşantionului;
81,4%

Pagina 69 din 77
 procentul firmelor mijlocii şi mari care sunt dispuse să investească în personal şi
echipamente tehnice pentru a diminua costurile cu consumul de energie electrică, la nivelul
eşantionului; 81,1%

Sunteti dispus sa investiti in personal si echipamente tehnice pentru a diminua costurile cu

consumul de energie electrica? * Marimea firmei Crosstabulation

Marimea firmei
Mijlocie
si mare
Mica (1 - (peste 49
49 de
angajati) angajati) Total
Sunteti dispus sa investiti in Nu Count 8 7 15
personal si echipamente 18,6% 18,9% 18,8%
tehnice pentru a diminua Da Count 35 30 65
costurile cu consumul de
energie electrica? 81,4% 81,1% 81,3%
Total Count 43 37 80
100,0% 100,0% 100,0%

abaterea standard a diferenţelor dintre procente;

estimarea abaterii standard a diferenţelor dintre procente.

Regula de decizie:
Pentru un nivel de semnificaţie =0,05 şi = 1,96; , ceea
ce înseamnă că se acceptă H0, adică nu există diferenţe semnificative între procentul firmelor
mici şi cel al firmelor mijlocii şi mari care sunt dispuse să investească în personal şi echipamente
tehnice pentru a diminua costurile cu consumul de energie electrică.
 Testarea diferenţelor dintre două medii:
Pentru testarea diferenţelor dintre medii se utilizează testul Z. Se ţine cont de faptul
că mărimea subeşantioanelor este mai mare de 30 de persoane.
Vom testa dacă există diferenţe semnificative între media aprecierii firmelor mici si
media aprecierii firmelor mijlocii şi mari în ceea ce priveşte influenţa tarifelor practicate de
Electrica Transilvania Sud asupra consumului de energie electrică.

Pagina 70 din 77
 Cum apreciati influenta tarifelor practicate de Electrica Transilvania Sud asupra
consumului de energie electrica? * Marimea firmei Crosstabulation

Count
Marimea firmei
Mijlocie
si mare
Mica (1 - (peste 49
49 de
angajati) angajati) Total
Cum apreciati influenta tarifelor 2 2 2
practicate de Electrica Transilvania 3 11 8 19
Sud asupra consumului de 4 23 20 43
energie electrica?
5 - Foarte
7 9 16
ridicata
Total 43 37 80

Am utilizat întrebarea nr. 23 (scală interval: 1 – „Foarte scăzută”,..., 5 – „Foarte

ridicată”) şi întrebarea de identificare nr.38.
Mediile obţinute la nivelul eşantionului sunt:
= 3,81 (media aprecierii firmelor mici)
= 4,02 (media aprecierii firmelor mijlocii şi mari)

Abaterile standard de la medie pentru cele 2 subgrupuri rezultă din calcule:

0,74; =0,67
Se consideră: n1 = numărul firmelor mici din eşantion; n1 = 43 firme mici.
n2 = numărul firmelor mijlocii şi mari din eşantion; n2 = 37 firme mijlocii şi mari.
n = n1 + n2 = 80 firme.
Formulăm ipotezele statistice:
H0:
H1:

Determinăm raportul critic: ,

unde abaterea standard comună a diferenţelor mediilor.

RC = – 1,4

Regula de decizie: pentru un nivel de semnificaţie = 0,05 şi = 1,96;

, ceea ce înseamnă că se acceptă ipoteza H0, adică nu există diferenţe

Pagina 71 din 77
semnificative între media aprecierii firmelor mici si media aprecierii firmelor mijlocii şi mari în
ceea ce priveşte influenţa tarifelor practicate de Electrica Transilvania Sud asupra consumului de
energie electrică.
Întrebările nr. 32 şi nr. 34:
Vom testa dacă există diferenţe semnificative între media aprecierii firmelor
infiintate inainte de 1995 si media aprecierii firmelor infiintate dupa 1995 în ceea ce priveşte
influenţa favorabilă a procesului de privatizare a companiei Electrica Transilvania Sud asupra
calităţii serviciilor oferite.
Am utilizat întrebarea nr.32 (scală interval: 1 – „Foarte scăzută”,..., 5 – „Foarte
ridicată”) şi întrebarea de identificare nr.34.
Mediile obţinute la nivelul eşantionului sunt:
= 2,85 (media aprecierii firmelor mici)
= 3,20 (media aprecierii firmelor mijlocii şi mari)

Cum apreciati influenta favorabila a procesului de privatizare a companiei Electrica

Transilvania Sud asupra calitatii serviciilor oferite? * Când a fost înfiintata firma dvs.?
Crosstabulation

Count
Când a fost înfiintata
firma dvs.?
Inainte Dupa
de 1995 1995 Total
Cum apreciati influenta favorabila a 2 12 16 28
procesului de privatizare a companiei 3 16 10 26
Electrica Transilvania Sud asupra 4 7 13 20
calitatii serviciilor oferite?
5 - Foarte
6 6
ridicata
Total 35 45 80

Abaterile standard de la medie pentru cele 2 subgrupuri rezultă din calcule:

0,72; =0,95.
Se consideră: n1 = numărul firmelor mici din eşantion; n1 = 35 firme mici.
n2 = numărul firmelor mijlocii şi mari din eşantion; n2 = 45 firme mijlocii şi mari.
n = n1 + n2 = 80 firme.
Formulăm ipotezele statistice:
H0:
H1:

Determinăm raportul critic: ,

unde abaterea standard comună a diferenţelor mediilor.

Pagina 72 din 77
RC = – 1,94

Regula de decizie: pentru un nivel de semnificaţie = 0,05 şi = 1,96;

, ceea ce înseamnă că se acceptă ipoteza H0, adică nu există diferenţe
semnificative între media aprecierii firmelor infiintate inainte de 1995 si media aprecierii
firmelor infiintate dupa 1995 în ceea ce priveşte influenţa favorabilă a procesului de privatizare a
companiei Electrica Transilvania Sud asupra calităţii serviciilor oferite.

2.7.5. Analiza legăturii dintre două variabile

2.7.5.1. Tabele de contingenţă comentate
Întrebările nr. 12 si nr. 38:
Cat de frecvent de intampla, intr-un an, ca firma dvs. sa nu se incadreze in comanda initiala? *
Marimea firmei Crosstabulation

Marimea firmei
Mijlocie Mare
Mica (1-49 (50-249 (peste 249
angajati) angajati) angajati) Total
Cat de frecvent de Niciodata Count 8 12 1 21
intampla, intr-un an, ca 23,5% 52,2% 14,3% 32,8%
firma dvs. sa nu se O data Count 14 5 5 24
incadreze in
comanda initiala? 41,2% 21,7% 71,4% 37,5%
De 2 ori Count 5 2 1 8
14,7% 8,7% 14,3% 12,5%
De 3 ori Count 2 2 4
5,9% 8,7% 6,3%
De 4 ori Count 4 1 5
11,8% 4,3% 7,8%
Mai mult Count 1 1 2
de 4 ori 2,9% 4,3% 3,1%
Total Count 34 23 7 64
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Se observă din tabelul de mai sus că 41,2% dintre firmele mici nu s-au încadrat o singură dată pe
an, în comanda iniţială. Procentul firmelor mari care au indicat această variantă de răspuns este
de 71,4% , în timp ce 52,2% dintre firmele mijlocii s-au încadrat întotdeauna în comanda iniţială.
Întrebările nr. 15 si nr. 36:

Pagina 73 din 77
Cum considerati ca va evolua consumul dvs. de energie electrica in urmatorii 5 ani? * Domeniul de activitate al
firmei Crosstabulation

Domeniul de activitate al firmei

Productie
(inclusiv
constructii) Comert Servicii Total
Cum considerati ca va Se va diminua Count 8 1 9
evolua consumul dvs. de 36,4% 4,3% 14,1%
energie electrica in Va creste Count 3 11 14
urmatorii 5 ani?
13,6% 47,8% 21,9%
Ramane la Count 11 11 19 41
acelasi nivel 50,0% 47,8% 100,0% 64,1%
Total Count 22 23 19 64
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Tabelul de mai sus evidenţiază un procent de 50% corespunzător firmelor din producţie,
respectiv un procent de 47,8% dintre firmele din comerţ care consideră că, în următorii 5 ani,
consumul lor de energie electrică va rămâne la nivelul actual. Aceeaşi variantă de răspuns a fost
indicată şi de toate firmele din sectorul serviciilor.
Observaţie: n = 64, deoarece 20% dintre respondenţi (16 cazuri din n = 80) nu deţin
informaţii complete despre consumul energetic al firmei lor, deci au fost obligaţi să treacă peste
întrebarea 15 a chestionarului.

10. Concluzii şi propuneri la cercetarea cantitativă

Această cercetare a evidenţiat un procent de 72,5% dintre respondenţi care consideră că apariţia
noilor furnizori de energie electrică pe piaţa de profil poate contribui favorabil la eficientizarea
activităţii utilizatorilor – persoane juridice.
Ordinea factorilor de care depinde decizia de utilizare a serviciilor oferite de către un
furnizor de energie electrică este următoarea:
1. Termenul de plată.
2. Tarifele practicate.
3. Consultanţa gratuită.
4. Acoperirea teritorială a furnizorului, prin punctele sale de lucru.
5. Calitatea serviciilor.
6. Nivelul consumului de energie electrică.
Un procent de 80% dintre subiecţii intervievaţi deţin informaţii complete despre
consumul energetic al firmei lor. O mare parte dintre firmele incluse în eşantion (30%) nu s-au
încadrat în comanda iniţială, într-un an, doar o singură dată.
51,3% dintre respondenţi preconizează că, în următorii 5 ani, consumul de energie
electrică va rămâne la nivelul actual. Majoritatea firmelor (81,3%) sunt dispuse să investească în
personal şi echipamente tehnice pentru a diminua costurile cu consumul de energie electrică.
Electrica Transilvania Sud trebuie să acorde o atenţie deosebită faptului că:

Pagina 74 din 77
  există o concurenţă nedezvoltată deplin şi fără experienţă, aceasta nereuşind să ofere
deplină încredere consumatorilor;
 apariţia Pieţelor de Energie (PZU, PCCB) a dus la crearea unui mediu concurenţial prin
care se pot reduce subtanţial diferenţele mari ale preţurilor de achiziţie între
ELECTRICA şi alţi furnizori;
 extinderea arealului tradiţional de deservire odată cu liberalizarea pieţei a creat
posibilitatea de a vinde energie electrică şi în alte zone;
 demararea procedurilor de privatizare va conduce la restructurare, independenţă şi
descentralizare, la schimbarea mentalităţii organizaţionale, etc.
În vederea fidelizării clienţilor, Electrica Transilvania Sud poate realiza campanii de
informare a clienţilor săi, fie prin e-mailling direct, fie prin organizarea unor întâlniri periodice
sau prin distribuirea de broşuri, mape sau CD – uri care să conţină toate informaţiile actualizate
despre companie.

Anexa nr. 1.
CHESTIONAR

Vă rugăm să încercuiţi varianta/variantele corespunzătoare:

1. Cunoaşteţi produsele româneşti de mobilier?

a) deloc;
b) puţin;
c) bine;
d) foarte bine.
2. În prezent aveţi în gospodăria dvs. mobilier românesc?
a) da (treceţi la întrebarea nr. 3);
b) nu (treceţi la întrebarea nr. 4).

3. Ce piese de mobilier românesc aveţi în gospodăria dvs.?

a) mobilier de hol;
b) mobilier de bucătărie;
c) mobilier de sufragerie;
d) mobilier pentru dormitor;

4. Cum apreciaţi nivelul preţurilor practicate la produsele de româneşti mobilier?

a) foarte scăzut;
b) scăzut;
c) mediu;
d) ridicat;
e) foarte ridicat.

5. Gama sortimentală a produselor noastre este:

a) foarte diversificată;
b) diversificată;
c) restrânsă;
d) foarte restrânsă;
e) nici o opinie.

Pagina 75 din 77
 6. Cum apreciaţi nivelul calităţii la produsele de mobilier românesc?
a) foarte scăzut;
b) scăzut;
c) mediu;
d) ridicat;
e) foarte ridicat.

7. Ce părere aveţi despre designul produselor noastre?

a) foarte bună;
b) bună;
c) satisfăcătoare;
d) nesatisfăcătoare;
e) neformată.

8. Cum preferaţi să cumpăraţi produsele de mobilier:

a) cu plata integral şi în numerar;
b) cu plata integral, cu card;
c) cu plata în rate, în numerar;
d) cu plata în rate, cu card;
e) alte modalităţi; care?………………………………………………….

9. De unde doriţi să cumpăraţi produsele de mobilier românesc?

a) de la reprezentanţele firmelor româneşti;
b) de la reţeaua de distribuitori germani.

10. Cum apreciaţi promovarea produselor de mobilier românesc?

a) insuficientă şi de calitate scăzută;
b) insuficientă şi de calitate ridicată;
c) suficientă şi de calitate scăzută;
d) suficientă şi de calitate ridicată.

11. Ce servicii preferaţi să însoţească vânzarea produselor de mobilier românesc?

a) transport la domiciliu;
b) montarea mobilierului;
c) întreţinere şi reparaţii;
d) alte servicii; care?……………………………………………………..

12. Care este ocupaţia dumneavoastră?

………………………………………..

Vă mulţumim!

Notă: Datele dvs. de identificare din talonul ataşat chestionarului vor fi folosite exclusiv în
scopul extragerii şi contactării câştigătorilor.

Bibliografie

Balaure, V. (coord.) (2002) – Marketing, Editura Uranus, Bucureşti;

Cătoiu I. (coord.) (2002) – Cercetări de marketing, Editura Uranus, Bucureşti;

Pagina 76 din 77
Kotler, Ph., Armstrong, G. (2006) – Principles of Marketing, Pearson Education, Upper
Saddle River, New Jersey, p. 20;
Payne, A. (2006) – Handbook of CRM. Achieving Excellence in Customer Management,
ButterworthHeinneman, p.12;
Peelen, E. (2005) – Customer Relationship Management, Pearson Education Limited, p. 417.
Dimitris N.Chorafas -“Integrating ERP, CRM, Supply Chain Management and Smart
Materials”, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, 2001.

Pagina 77 din 77