Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Ştiinţe Economice

Program de studii universitare de licenţă: Marketing IF

Anul II, semestrul II

Sinteza disciplinei

Marketing strategic

CUPRINS:
Tema nr. 1. Delimitarea şi poziţionarea marketingului strategic în cadrul
conducerii întreprinderii
1.1 Etape în evoluţia conceptului de marketing
1.2 Definirea marketingului strategic
1.3 Factorii care influentează dezvoltarea marketingului
1.4 Îndrumar pentru autoverificare

Tema nr. 2. Planificarea strategică – element fundamental al marketingului strategic

Tema nr. 3. Politica de marketing şi dimensiunile strategice ale activităţii de
marketing
3.1 Conceptul de politică de marketing
3.2 Tipologia strategiilor de marketing
3.3 Marketingul mix – instrument de implementare a politicii de marketing.
Fundamentarea strategiilor de marketing
3.4 Implementarea activităţii de marketing şi a mixului de marketing la
nivelul organizaţiei
3.5 Îndrumar pentru autoverificare

Tema nr. 4. Planul de marketing – Instrument al planificării strategice

4.1 Conceptul de plan de marketing, caracteristici şi componente

4.2 Definirea misiunii întreprinderii
4.3 Analiza S.W.O.T – etapă a planului de marketing
4.4 Îndrumar pentru autoverificare

Tema nr. 5. Strategii competitive utilizate în marketingul strategic

5.1 Strategia dezvoltării de bază

5.2 Strategii concurenţiale
5.3 Îndrumar pentru autoverificare
Tema nr. 6. Segmentarea pieţei, ţintirea pieţei şi poziţionarea – componente de bază în
cadrul marketingului strategic

6.1 Segmentarea pieţei

6.2 Alegerea pieţei ţintă
6.3 Strategii de poziţionare utilizate în marketingul strategic
6.4 Particularităţi în procesul de segmentare a pieţelor externe
6.4 Îndrumar pentru autoverificare

Tema nr. 7. Analiza portofoliului de afaceri

Tema nr. 8. Formularea strategiei de marketing. Alocarea şi urmărirea

resurselor în cadrul unui plan de marketing

8.1 Formularea strategiei de marketing

8.2 Alocarea şi urmărirea resurselor
8.3 Îndrumar pentru autoverificare

Tema nr. 9. Rolul sistemului informaţional de marketing în adoptarea deciziilor

de marketing
9.1 Sistemul informaţional de marketing. Definiţie şi caracteristici
9.2 Rolul cercetării de marketing în procesul decizional
9.3 Îndrumar pentru autoverificare

Bibliografie
 Tema nr. 1

DELIMITAREA ŞI POZIŢIONAREA MARKETINGULUI STRATEGIC ÎN

CADRUL CONDUCERII ÎNTREPRINDERII

Trecerea de la stadiul în care marketingul era considerat un simplu instrument de creştere a

vânzărilor bunurilor de larg consum, realizat prin utilizarea unor tehnici agresive de cucerire a
pieţelor existente, având o puternică orientare spre producţie şi spre distribuţie, către actualul
stadiu de evoluţie, în care marketingul este privit ca un proces social şi managerial prin care
indivizi şi grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc – prin crearea, oferirea şi
schimbul de produse având o anumită valoare, reprezintă un lung proces de dezvoltări extensive
şi intensive în domeniul marketingului.

1.1 Etape în evoluţia conceptului de marketing

Dinamismul social-economic, manifestat prin dezvoltarea forţelor de producţie, adâncirea
specializării în cadrul domeniilor de activitate, mutaţiile demografice, schimbarea condiţiilor de muncă şi
de viaţă au determinat o evoluţie continuă a activităţii de marketing, percepută atât din punct de vedere
conceptual cât şi operaţional.

Astfel, trecerea de la stadiul în care marketingul era considerat un simplu instrument de creştere a
vânzărilor bunurilor de larg consum, realizat prin utilizarea unor tehnici agresive de cucerire a pieţelor
existente, având o puternică orientare spre producţie şi spre distribuţie, către actualul stadiu de evoluţie, în
care marketingul este privit ca un proces social şi managerial prin care indivizi şi grupuri de indivizi obţin
ceea ce le este necesar şi doresc – prin crearea, oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare,
reprezintă un lung proces de dezvoltări extensive şi intensive în domeniul marketingului.

Nu trebuie însă să considerăm că activitatea de marketing, reprezentată prin tehnici specifice

dezvoltate în sensul cel mai larg, s-a dezvoltat la începutul secolulul XX. Facem această precizare întrucât
descoperiri istorice atestă faptul că, încă din antichitate erau utilizate componente de promovare a
diferitelor activităţi umane; nu insistăm însa ca aceste activităţi disparate reprezentau ceea ce noi numim
astăzi marketing. De aceea în cadrul prezentării principalelor etape din evoluţia marketingului, începem
cu momentul clasic al anilor 1900.
 Caracteristicile etapei producţiei

De la apariţia sa şi până în prezent, mediul de marketing şi însuşi conceptul de marketing au

suferit o serie de modificări generate de schimbarea caracteristicilor generale ale economiei si societăţii
umane. Astfel, evoluţia de la “era producţiei”, specifică perioadei cunoscute sub numele de “Revoluţia
Industriala” , către “era vânzărilor” de la începutul secolului XX, a determinat şi modificarea conceptului
de marketing. În cadrul acestei etape, principala preocupare a managerilor era de eficientizare a
producţiei, pe fondul unei cereri crescânde. La nivelul societăţii americane, creşterea numărulul de
consumatori a fost explicat nu numai prin factori pur demografici (evoluţia natalităţii, creşterea accentuată
a migraţiei), cât şi prin influenţe ale dezvoltării societăţii în sine: efectele multiplicate ale abolirii sclaviei
în timp, creşterea importanţei femeii etc. Utilizarea noilor descoperiri în domeniul tehnicii a permis
dezvoltarea producţiei de masă şi aplicarea principiilor de organizare a muncii pe baza diviziunii si
automatizării au generat creşteri spectaculoase ale volumului producţiei, care să acopere imensa
dezvoltare a cererii din partea consumatorilor. Marketingul însă s-a dezvoltat mai puţin, edificatoare fiind
filosofia celui mai mare producător mondial de automobile din acea perioadă, Henry Ford, care considera
următoarele: “Cumpărătorii pot să îşi dorească orice culoare pentru automobile atâta timp cât aceasta este
neagră”. Această afirmaţie a fost făcută în legătură cu modelul Ford T, unul dintre cele mai vândute
automobile din toate timpurile, şi a fost explicată de necesitatea creşterii ritmului producţiei, toate
celelalte nuanţe coloristice necesitând un timp mai mare de uscare decât vopseaua neagră şi determinând
blocarea fluxurilor producţiei; singura vopsea care putea fi utilizată în condiţiile în care volumul
producţiei era strict determinat era astfel vopseaua de culoare neagră.

Caracteristicile etapei vânzărilor

Creşterea volumului producţiei a determinat o satisfacere completă a cererii. Prin urmare, în aceasta
eră a vânzărilor, specifică anilor 1920-1960 (în economiile occidentale, modelul fiind cel al economiei
S.U.A.) principala preocupare a managerilor a fost de identificare de noi clienţi şi de noi pieţe. Ca urmare
marketingul se dezvoltă mai ales sub aspectul perfecţionării tehnicilor de promovare. Robert Keith,
preşedintele societăţii Pillsbury, considera că “Impulsionarea vânzătorilor este la fel de importantă ca şi
ţinerea evidenţelor contabile”. Marketingul specific acestei perioade continua sa se concentreze asupra
produselor întreprinderii şi, ca specific al perioadei, asupra principalelor tehnici de vânzare sau
promovare în vederea obţinerii profiturilor. Principala metoda utilizata în acest sens a fost dezvoltarea
retelei de agenti de vanzare, ceea ce se va constitui in viitoarea tehnica promotionala – forta de vanzare
(personal selling)

Caracteristicile etapei marketingului propriu-zis

După anii ’60 se trece la o alta etapă în gândirea managerială şi anume etapa conceptului de
marketing în cadrul căreia, pentru atingerea obiectivelor sale, întreprinderea trebuie să identifice dorinţele
şi nevoile consumatorilor-ţintă, să se adapteze la elementele de mediu şi să satisfacă într-un mod mai
complet decât o face concurenţa nevoile consumatorilor astfel incât sa obtina profit.. Se consideră că s-a
intrat în aceasta noua etapă, o data ce, în Raportul Anual prezentat de preşedintele grupului General
Electric în anul 1952, a fost subliniat faptul că General Electric va fi organizată “către consumator”. În
acest mod, conform cu principiile etapei, întreprinderea îl va cunoaşte şi îl va înţelege pe consumator atât
de bine încât produsele sau serviciile sale se vor potrivi cu nevoile acestuia.
 Caracteristicile etapei marketingului societal

Anii ’90 marchează trecerea la o alta abordare în modul de conducere a activităţii de marketing şi
anume etapa marketingului societal orientat către mediu cu toate componentele sale caracterizat de
asumarea unor responsabilităţi sociale şi umane de către întreprindere şi evitarea unor stări conflictuale de
mediu, în care întreprinderea trebuie să identifice nevoile, dorinţele şi interesele consumatorilor, să le
satisfacă mai eficient decât concurenţa astfel încât sa menţină si să sporească bunăstarea consumatorilor şi
a societăţii în general. În conformitate cu această optică, întreprinderea are în vedere rezolvarea unor
probleme legate de posibilele contradicţii care pot apare între dorinţele consumatorilor, exprimate pe
termen scurt şi prosperitatea acestora şi a societăţii, în general, reflectate pe o perioadă lungă de timp.

Caracteristicile etapei marketingului strategic-relaţional

Din punct de vedere cronologic, ultima orientare a marketingului este cea strategic-relaţională,
care este analizată în comparaţie cu orientarea tradiţională, denumită şi tranzacţională, şi prezintă
următoarele particularităţi, prezentate în cadrul tabelului următor:

Diferenţele dintre abordarea de marketing tradiţională şi cea strategic-relaţională

Abordare tradiţională Abordare strategic-relaţională

Concentrare asupra tranzacţiei Parteneriat strategic

Concurenţă Colaborare

Profit pentru întreprindere Profit în parteneriat

Cumpărător pasiv Cumpărător activ, în calitate de

participant

Control concentrat asupra activităţii Control asupra procesului relaţional

întreprinderii

Concentrarea asupra activităţii pe termen Concentrarea asupra activităţii pe

scurt termen lung

Independenţă Dependenţă în cadrul unei reţele

De menţionat faptul că această abordare prezintă o dublă formă de manifestare: asupra

consumatorului propriu-zis, elementul de maximă importanţă fiind de fidelizare a relaţiilor, şi asupra
întregului mediu cu care interacţionează întreprinderea, generând forme relaţionale avansate care cuprind
crearea de societăţi mixte, alianţe strategice, reţele organizaţionale şi integrări verticale.
 1.2. Definirea marketingului strategic
În etapele evoluţiei activităţii conceptului de marketing (prezentate anterior) orientarea strategică
a fost o componentă fundamentală a dezvoltării întregii întreprinderi. Complexitatea mediului de afaceri a
determinat separarea practicilor de marketing în două mari categorii: marketing strategic (analiza
nevoilor indivizilor şi organizaţiilor) şi marketing operaţional (mijloacele tactice de realizare a
obiectivelor, „braţul comercial al întreprinderii”). Diferenţele dintre cele două concepte sunt redate în
cadrul tabelului următor, care prezintă principalele obiective pe care şi le propune întreprinderea spre
soluţionare cu ajutorul lor:

Elemente specifice marketingului strategic şi marketingului operaţional

Marketing strategic Marketing operaţional

Stabileşte regulile de bază Fundamentează planul de marketing

Fundamentează structura (la nivel constitutiv) Defineşte traseele ce vor fi urmărite

Orizontul obiectivelor este pe termen mediu sau lung Orizontul obiectivelor este pe termen scurt

Alte punte de vedere consideră că, în cadrul procesului de creare şi livrare de valoare către
consumatori, marketingul parcurge trei faze distincte:

 identificarea valorii aşteptate de consumatori;

 furnizarea valorii consumatorilor;
 comunicarea valorii consumatorilor.
Prima dintre aceste faze poartă denumirea de marketing strategic, în tinp ce următoarele două
faze sunt denumite marketing tactic. Din cadrul marketingului strategic se consideră că fac parte
ativităţile de segmentare a consumatorilor, selecţia pieţelor, concentrarea asupra uneia sau mai multor
pieţe, poziţionarea strategică. Din cadrul marketingului tactic, se consideră că fac parte activităţile de
dezvoltare a produsului şi a service-ului aferent, identificarea preţului, distribuţia şi serviciile aferente
(acestea fiind considerate elemente de furnizare a valorii consumatorilor) precum şi activităţile de
publicitate, promovarea vânzărilor şi utilizarea forţei de vânzare în scopul comunicării valorii
consumatorilor.

În concluzie, se poate spune că, elementele definitorii ale marketingului strategic sunt considerate
următoarele:

1. Analiza nevoilor si definirea pieţei de referinţă,

2. Segmentare pieţei (macro si micro-segmentare);
3. Identificarea produselor ţintă;
4. Analiza atractivităţii din punct de vedere cantitativ (piaţa potenţială) şi din punct de vedere
dinamic (ciclul de viaţă al produselor);
 5. Analiza competitivităţii produselor ţintă prin identificarea avantajelor concurenţiale;
6. Elaborarea strategiei de marketing, componentă operaţională fundamentală a marketingului
strategic.
Pentru atingerea obiectivelor sale, marketingul strategic utilizează un bogat instrumentar
alcătuit, pe de o parte, din metode si tehnici “tradiţionale” (procedeele sunt utilizate şi de alte domenii
economice, îndeosebi de managementul strategic) cum ar fi:
 Analiza S.W.O.T., de stabilire a legăturii dintre punctele forte şi cele slabe ale unei
întreprinderi şi elementele de atractivitate sau de ostilitate ale mediului extern;
 Analiza strategiilor corporative
 Analiza portofoliului de afaceri, prin diferite procedee dintre care cele mai cunoscute sunt:
modelul de portofoliu (matricea) B.C.G.; matricea General Electric-McKinsey, matricea Arthur D. Little
de evaluare a poziţiei competiţionale a afacerii etc.;
 Evaluarea şi controlul strategiei prin: modelul P.I.M.S., benchmarching-ul etc.
Pe de altă parte, marketingul strategic utilizează o serie de metode specifice, dintre care cele mai
importante sunt considerate următoarele:

Analiza nevoilor şi a comportamentului consumatorilor (prin utilizarea diferitelor metode de

segmentare);
Metode ştiinţifice de selecţie a segemntelor de consumatori considerate a fi cele mai favorabile;
Metode şi modele de poziţionare strategică;
Analiza atractivităţii pieţei de referinţă (îndeosebi analizele efectuate asupra ciclului de viata a
produselor), analiza nişelor strategice (analiza GAP);
Analiza competitivităţii întreprinderii;
Modele decizionale strategice referitoare la componentele mix-ului de marketing.
Pentru aplicarea corespunzătoare a principiilor marketingului strategic la nivel de întreprindere,
structura organizatorică a acesteia trebuie să depăşească cadrul funcţional tradiţional şi să capete o
orientare strategică spre piaţa şi consumatori, un rol însemnat avându-l directorul de marketing, care
trebuie să înlocuiască cunoscutele organigrame centrate în jurul funcţiilor, produselor sau spaţiilor
geografice cu alte modalităţi organizatorice care să aibă în prim plan clientul şi satisfacerea nevoilor sale.
Din acest punct de vedere se remarcă dezvoltarea structurilor relaţionale, care sunt incluse într-un concept
nou, de marketingul relaţiilor. De fapt, într-o abordare mai largă, aceste componente fac parte din cadrul
orintării holistice de marketing care integrează crearea valorii într-un sistem în care sunt incluşi
consumatorii, întreprinderile şi colaboratorii.

Strategia de marketing, ca obiectiv final al demersului de marketing strategic şi anume de trasare

a căii care trebuie parcurse pentru atingerea anumitor obiective, trebuie să răspundă unor cerinţe
contemporane extrem de complexe , cum ar fi:

 Schimbări foarte rapide în cadrul mediului de afaceri;

 Creşterea accentuată a concurenţei pe plan naţional şi internaţional datorită fenomenelor de
integrare şi asociere economică;
 Respectarea unei etici de marketing (practicarea unui marketing responsabil care să tina cont
de concepte ca ecologia, consumerismul, specificul local etc.);
Toate aceste elemente ne fac să concluzionăm că marketingul strategic contribuie la
perfecţionarea teoretică şi practică a acestui domeniu, reprezentând şi un factor de democraţie
economică, deoarece:
 Oferă informaţii utile şi satisfacţii reale cumpărătorilor, crescând rolul acestora în
cadrul balanţei cerere-ofertă;
  Orientează investiţiile în funcţie de nevoile actuale ale societăţii şi de resursele
disponibele;
 Respectă nevoile în diversitatea lor prin procesul de segmentare, proces care determină,
la nivelul întreprinderii identificarea de soluţii alternative în vederea obţinerii profitului;
 Stimulează inovaţia si iniţiativa, eliminând, prin procesul pur concurenţial,
întreprinderile care nu pot face faţă acestei etape din cadrul afacerilor contemporane.
Marketingul strategic, concept care este din ce in ce mai des utilizat in literatura de specialitate
şi în practica marilor întreprinderi, este, aşadar, o continuare logică a acestui proces de evoluţie a
marketingului. În general, în cadrul literaturii de specialitate se insistă mai mult asupra componentelor
marketingului strategic, mai puţin asupra încercării de definire propriu-zisă a acestui concept. Astfel,
marketingul strategic este definit drept marketingul „S.T.P.”, având în vedere importanţa segmentării, a
alegerii pieţei ţintă şi a poziţionării în cadrul activităţii de marketing. Alţi autori insistă asupra importanţei
pe care o are marketingul asupra mecanismului de conducere, definind marketingul strategic drept
procesul analizei strategice şi a deciziilor pe care managementul trebuie să le realizeze în orice
organizaţie în vederea satisfacerii nevoilor consumatorilor. În fine, o altă categorie a definiţiilor se
bazează pe existenţa proceselor strategice şi operaţionale în cadrul planificării de marketing.

Etapa marketingului strategic este o etapă a analizei sistematice şi permanente a nevoilor pieţei în
care sunt dezvoltate acele concepte de produse sau servicii performante care să asigure diferenţierea
calitativă faţă de clienţi şi care să aibă drept ţintă categorii distincte de consumatori, asigurând avantaje
concurenţiale pe termen lung, în condiţiile creşterii bunăstării acestora şi a societăţii, în general.

Aplicarea marketingului strategic, implicit a strategiei de marketing şi a planurilor strategice de

marketing reprezintă o activitate necesară indiferent de mărimea întreprinderii, a numărului de pieţe pe
care aceasta operează sau a domeniului de activitate. este evident însă că vor exista diferenţe
semnificative între modurile de abordare a planurilor de marketing pentru o mare corporaţie care lucrează
în domeniul industrial la nivel global şi o mică bancă ce este destinată consumatorilor cu venituri scăzute
dintr-o regiune a unei ţări, însă necesitatea utilizarii unor astfel de concepte este la fel de ridicată pentru
ambele situaţii prezentate.

1. 3 Factorii care influenţează dezvoltarea marketingului strategic

Elementele mediului extern cu care interacţionează întreprinderea, care justifică creşterea
importanţei gândirii strategice şi, implicit, dezvoltarea marketingului strategic, sunt:

1. Globalizarea afacerilor care este considerată provocarea cea mai importantă adusă gândirii
clasice de marketing contemporan. Deschiderea diferitelor categorii de pieţe, care a culminat cu
momentul anilor 1990, a determinat abordarea a noi categorii de consumatori. Pentru a face faţă noilor
situaţii, întreprinderile de talie mare au avut o strategie de extindere pentru care au fost proiectate strategii
globale de marketing, axate pe principiile standardizării ofertei. Organizarea activităţii de marketing
trebuie să aibă în vedere pieţe din ce în ce mai extinse şi mai disparate, care generează o serie de
dificultăţi în abordarea clasicului mix de marketing format din cei 4 P. Cu toate acestea avantajele
accesului la piaţa globală nu au fost fructificate de toţi participanţii în primul rând din cauza lipsei de
experinţă, a lisei finanţării pentru activitatea externă şi a neadaptării cerinţelor consumatorilor globali.
Astfel, pentru o ţară cum este România, formarea Pieţei Unice Europene trebuie să genereze rapide
modificări ale activităţilor întreprinderilor autohtone întrucât acestea vor fi puse faţă în faţă cu o
concurenţă externă extrem de puternică. Din nefericire competitivitatea întreprinderilor autohtone este,
deocamdată slabă pentru a putea face faţă exigenţelor actuale, demostrată de faptul că exporturile
româneşti din anul 2005 au reprezentat numai 15% din totalul PIB-ului, fiind practic situate la nivelul
anulul 2000.
Mediul global nu confera numai oportunitati ci si reale amenintari asa cum se intampla cu situatia
de pe piata nord americana a creditelor ipotecare ce au determinat aparitia unei adevarate crize inclusiv pe
piata financiara londoneza soldata cu falimentul uneia dintre cele mai importanta banci.

2. Modificarea tipului de consumator, care devine din ce în ce mai avizat, pretenţios, organizat.
Acest fapt semnifică, cu alte cuvinte, apropierea sfârşitului unui adevărat mit care s-a numit marketingul
de masă, intens utilizat de o serie de întreprinderi mondiale şi dezvultarea ofertelor personalizate mai
adaptate nevoilor consumatorilor. Principalele argumente, în acest sens sunt:
 schimbări demografice şi structurale fundamentale, care determină o reorientare inclusiv a
investiţiilor la nivel mondial (de exemplu cazul Chinei care a devenit unul dintre cei mai mari
consumatori de resurse la vivel global).
 creşterea importanţei atribuite timpului liber de către consumatori, fapt care determină apariţia
unor noi categorii de noi şi creşterea importanţei unora deja existente (de exemplu dezvoltarea turismului
internaţional)
 creşterea numărului de mărci, din ce în ce mai greu de diferenţiat, fenomen însoţit si de o relativă
depreciere a unora dintre mărcile tradiţionale, urmare a delocalizării centrelor de producţie originale. La
aceasta adaugam si componenta inversa si anume disparitia unui numar de marci locale din motive
diferite (mai cu seama ca urmare a intensificarii concurentei externe) si, modificarea deprinderilor de
cumparare existente
 scăderea eficienţei publicităţii şi tendinţa de înlocuire a monologului publicitar cu dialogul cu
consumatorii prin tehnici specifice marketingului direct, prin reţeaua INTERNET, sau prin realizarea de
forumuri specializate in scopul pastrarii unei legaturi fata de diferitele categorii de consumatori;
 dezvoltarea consumerismului, curent care, deşi a apărut în anii 1900, s-a manifestat îndeosebi
după 1960 şi a determinat o veritabilă moralizare a practicilor de marketing ale întreprinderilor,
considerate că atentează la drepturile consumatorilor; în acest fel forţa diferitelor organizaţii ale
consumatorilor a crescut semnificativ, devenind o componentă majoră în cadrul procesului proiectării
ofertelor de marketing ale firmelor.
 dezvoltarea ecologismului, curent care cere întreprinderilor să acţioneze având în vedere protecţia
mediului înconjurător şi conştientizarea faptului că nu exista resurse inepiuzabile. Acest curent este în
uşoara contradicţie cu consumerismul deoarece pune în centrul activităţii sale mediul şi nu consumatorul.
Urmare a acestui curent a apărut şi s-a dezvoltat, în practica marilor întreprinderi, termenul de “marketing
verde” (marketing ecologic), prin care este pus accentul atât pe nevoia consumatorului cât şi pe protecţia
mediului.
3. Scăderea ritmului de creştere a pieţei, în multe domenii ale acesteia şi chiar pe ansamblul său.
Foarte multe dintre industriile înfloritoare ale anilor ’60 au ajuns în faza de maturitate şi chiar în cea de
declin în zilele noastre. Ca urmare, profiturile scad iar eforturile de păstrare a segmentelor deţinute sunt
din ce în ce mai mari. Totodată, ca urmare a fenomenului de supra-segmentare, este necesară o strategie a
fragmentării pieţelor, necesară pentru produsele şi serviciile faţă de care se manifestă un interes din partea
consumatorilor. Acest fapt nu înseamnă ca noi domenii nu pot exploda, avand ritmuri de creştere
extraordinare, aşa cum a fost cazul dezvoltării Internetului la nivelul anilor 1990
4. Concurenţa, accentuată de ritmul rapid al schimbărilor tehnologice. Acest fapt este pus în
evidenţă în toate domeniile de activitate, dar în special în domeniul IT. Astfel, într-o optica de marketing,
eforturile de cercetare şi dezvoltare în scopul introducerii de noi produse pe piaţă se intensifică
determinând o reducere semnificativă a duratei de apariţie de noutăţi pe piaţă. Acest fapt este posibil, în
primul rând, datorită progreselor tehnologice obţinute ca urmare a intensificării cercetării ce generează
invenţii şi inovaţii. Prin urmare ciclul de viaţă al produselor scade semnificativ (de exemplu, în ţările
dezvoltate durata de utilizare medie a unui automobil a scăzut de la 10-15 ani la sub 5 ani), fenomen
asociat îndeosebi cu termenul de societate de consum.
La fel se întâmplă şi cu durata cercetărilor de marketing care sunt necesare înaintea introducerii
produselor pe piaţă; ea scade, fiind identificate noi metode de procesare a informaţiilor, tocmai ca urmare
a progreselor tehnologice şi din acest domeniu. Este de neconceput, în zilele noaste, ca o cercetare de
marketing să se prelungească luni de zile întrucât valoarea informaţiilor obţinute ar fi supuse unui proces
de uzură morală semnificativ.

În fine, durata de exploatare a produselor, materializata prin ciclu de viata al produsului sau prin
durata medie de utilizare, este şi ea în scădere determinând o nevoie de alte produse cu caracteristici
superioare. Ca urmare a modificărilor tehnologice, care determină în cele din urmă reducerea duratei de
viaţă a produselor, deţinerea avantajului competitiv este determinată acum şi de acest factor. Prin urmare
alocarea investiţiilor către domeniul cercetării trebuie să determine obţinerea de noi produse cu potenţial
sigur de creştere, fiind necesară cooperarea şi concentrarea în vederea evitării eşecurilor prin conceperea
unor produse neacceptate de către consumatori.

Aceste elemente ale mediului au generat o serie de modificări structurale la nivelul organizării
activităţii de marketing, la nivel operaţional şi funcţional manifestate prin creşterea importanţei gândirii
strategice de marketing. Ca urmare, dezvoltarea marketingului strategic, ca nouă etapă în evoluţia
activităţii de marketing, apare justificată şi firească.

1.4 Îndrumar pentru autoevaluare

A) Sinteza capitolului I

- Marketingul strategic, concept care este din ce in ce mai des utilizat in literatura de
specialitate şi în practica marilor întreprinderi, este, aşadar, o continuare logică a acestui proces de
evoluţie a marketingului. În general, în cadrul literaturii de specialitate se insistă mai mult asupra
componentelor marketingului strategic, mai puţin asupra încercării de definire propriu-zisă a
acestui concept. Astfel, marketingul strategic este definit drept marketingul „S.T.P.”, având în
vedere importanţa segmentării, a alegerii pieţei ţintă şi a poziţionării în cadrul activităţii de
marketing. Alţi autori insistă asupra importanţei pe care o are marketingul asupra mecanismului de
conducere, definind marketingul strategic drept procesul analizei strategice şi a deciziilor pe care
managementul trebuie să le realizeze în orice organizaţie în vederea satisfacerii nevoilor
consumatorilor. În fine, o altă categorie a definiţiilor se bazează pe existenţa proceselor strategice şi
operaţionale în cadrul planificării de marketing.
- Etapa marketingului strategic este o etapă a analizei sistematice şi permanente a nevoilor
pieţei în care sunt dezvoltate acele concepte de produse sau servicii performante care să asigure
diferenţierea calitativă faţă de clienţi şi care să aibă drept ţintă categorii distincte de consumatori,
asigurând avantaje concurenţiale pe termen lung, în condiţiile creşterii bunăstării acestora şi a
societăţii, în general.
- Aplicarea marketingului strategic, implicit a strategiei de marketing şi a planurilor
strategice de marketing reprezintă o activitate necesară indiferent de mărimea întreprinderii, a
numărului de pieţe pe care aceasta operează sau a domeniului de activitate. este evident însă că vor
exista diferenţe semnificative între modurile de abordare a planurilor de marketing pentru o mare
corporaţie care lucrează în domeniul industrial la nivel global şi o mică bancă ce este destinată
consumatorilor cu venituri scăzute dintr-o regiune a unei ţări, însă necesitatea utilizarii unor astfel
de concepte este la fel de ridicată pentru ambele situaţii prezentate.
- Mediul global nu confera numai oportunitati ci si reale amenintari asa cum se intampla cu
situatia de pe piata nord americana a creditelor ipotecare ce au determinat aparitia unei adevarate
crize inclusiv pe piata financiara londoneza soldata cu falimentul uneia dintre cele mai importanta
banci.
- Foarte multe dintre industriile înfloritoare ale anilor ’60 au ajuns în faza de maturitate şi
chiar în cea de declin în zilele noastre. Ca urmare, profiturile scad iar eforturile de păstrare a
segmentelor deţinute sunt din ce în ce mai mari. Totodată, ca urmare a fenomenului de supra-
segmentare, este necesară o strategie a fragmentării pieţelor, necesară pentru produsele şi serviciile
faţă de care se manifestă un interes din partea consumatorilor. Acest fapt nu înseamnă ca noi
domenii nu pot exploda, avand ritmuri de creştere extraordinare, aşa cum a fost cazul dezvoltării
Internetului la nivelul anilor 1990.

B) Concepte şi termeni de reţinut

- Marketing societal
- Marketing strategic – relaţional
- Marketing strategic
- Marketing operaţional
- Abordare holistică

C) Întrebări de control şi teme de dezbatere

- Analiza portofoliului de afaceri

- Care sunt principalele faze din evoluţia marketingului? Dar ale evoluţiei marketingului
strategic?
- Care sunt elementele specifice marketingului strategic şi care sunt elementele specifice
marketingului operaţional?
- Care sunt factorii care influenţează dezvoltarea marketingului strategic?
- Ce presupune orientarea holistică de marketing?

D) Teste de autoevaluare

1. Care sunt caracteristicile abordării strategic – relaţională

a) concentrarea asupra tranzacţiei, concurenţa, controlul concentrate asupra activităţii
întreprinderii;
b) colaborarea, parteneriatul strategic, profit in parteneriat, cumpărător activ, în calitate de
participant;
c) cumpărătorul pasiv, profit pentru întrepindere, concentrarea asupra activităţii pe termen scurt;
independenţă
d) control asupra procesului relaţional, concentrarea asupra activităţii pe termen lung;
dependenţă în cadrul unei reţele;
e) a+c
f) b+d
 R: f (b+d)

2. Care sunt elementele definitorii ale marketingului strategic:

a) Analiza nevoilor si definirea pieţei de referinţă, Identificarea produselor ţintă;

b) Segmentare pieţei (macro si micro-segmentare);
c) Analiza atractivităţii din punct de vedere cantitativ (piaţa potenţială) şi din punct de vedere
dinamic (ciclul de viaţă al produselor);
d) Analiza competitivităţii produselor ţintă prin identificarea avantajelor concurenţiale;
e) Elaborarea strategiei de marketing, componentă operaţională fundamentală a marketingului
strategic;
f) Toate.
R: f(toate)

3. Este adevărat că în cadrul procesului de creare şi livrare de valoare către consumatori,

marketingul parcurge trei faze distincte: identificarea valorii aşteptate de consumatori, furnizarea
valorii consumatorilor şi comunicarea valorii consumatorilor.
A/F

R: A
 Tema nr. 2

PLANIFICAREA STRATEGICĂ – ELEMENT FUNDAMENTAL AL

MARKETINGULUI STRATEGIC

Planificarea tradiţională era cunoscută sub denumirea de planificare corporativă şi a funcţionat până
în acel moment prin utilizarea unui model axat pe simpla extensie a nivelului producţiei din momentul
respectiv pentru perioada următoare, pornindu-se de la extrapolarea datelor financiare anterioare (o lungă
perioadă de timp economia şi întreprinderile au avut o creştere într-un ritm mediu de aproximativ 10%
annual, fapt reliefat de Grupul de Consultanţă din Boston). Din cauza complexităţii mediului de afaceri
care a fost marcat de apariţia de noi variabile necontrolabile, acest model nu a mai oferit posibilitatea
atingerii obiectivelor propuse.
Legătura extrem de apropiată dintre domeniile marketingului şi managementului strategic, ca
ştiinţe şi ca domenii de activitate ale întreprinderilor, este cel mai bine reprezentată de utilizarea unui
factor comun, care generează o serie de aplicaţii specifice fiecărui domeniu. Acest element comun se
numeşte planificare. În funcţie de nivelul la care acţionează, planificarea poate fi:
□ Planificare generală, care are ca finalitate realizarea planului general de acţiuni, definirea
sferei de produse şi pieţe;
□ Planificarea strategică;
□ Planificarea tactică sau programarea activităţii de marketing.

Planificarea strategică reprezintă o activitate integrată în funcţia de prevedere a managementului

pe baza căreia întreprinderea acţionează în vederea formulării şi implementării unei strategii. Conceptul
de planificare strategică s-a impus la începutul anilor ”70 ca urmare a crizei materiilor prime (petroliere,
în mod special), a inflaţiei care a determinat sfârşitul dominaţiei monedei americane în cadrul economiei
mondiale, concurenţei din ce în ce mai puternice, care a afectat îndeosebi economiile occidentale.
Planificarea tradiţională era cunoscută sub denumirea de planificare corporativă şi a funcţionat până în
acel moment prin utilizarea unui model axat pe simpla extensie a nivelului producţiei din momentul
respectiv pentru perioada următoare, pornindu-se de la extrapolarea datelor financiare anterioare (o lungă
perioadă de timp economia şi întreprinderile au avut o creştere într-un ritm mediu de aproximativ 10%
annual, fapt reliefat de Grupul de Consultanţă din Boston). Din cauza complexităţii mediului de afaceri
care a fost marcat de apariţia de noi variabile necontrolabile, acest model nu a mai oferit posibilitatea
atingerii obiectivelor propuse.
Locul său a fost ocupat de planificarea strategică, care are ca obiectiv definirea corectă a
domeniului de operare al întreprinderii şi organizarea activităţilor acesteia astfel încât să fie depăşite
elementele de risc caracteristice perioadei actuale astfel încât întreprindea să-şi atingă scopurile
preconizate. În acest sens, planificarea strategică este definită de trei componente:
□ Stabilirea portofoliului de afaceri actual şi potenţial al întreprinderii, în conformitate cu
misiunea asumată de conducerea acesteia;
 □ Definirea corectă a potenţialului de profitabilitate a fiecărei componente a portofoliului de
activitate;
□ Elaborarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii, în cadrul căreia o poziţie cu totul specială
o ocupă strategia de marketing.
Această modificare majoră în cadrul sistemului managerial, în funcţie de acţiunea variabilelor
care au determinat modificările substanţiale în cadrul mediului de afaceri global, este reliefată în cadrul
tabelului următor:

Evoluţia sistemelor de management-marketing

Buget Planificare Planificare Marketing

pe termen strategică management
lung
Priorităţi Controlul Anticiparea Modificarea Depăşirea
manageriale abaterilor şi creşterilor şi orientării surprizelor
administrare administrare strategice şi a strategice şi a
complexă complexă obiectivelor dezvoltării
rapide a
ameninţărilor
şi a
oportunităţilor
Ipoteze Trecutul se Tendinţe din Sunt posibile Ciclurile de
repetă trecut se tendinţe noi şi planificare nu
repetă discontinuităţi fac faţă
modificărilor
rapide
Proces Periodic În timp real
Durata fazei Din anii 1900 Din anii 1950 Din anii 1960 Din anii 1980

Din analiza acestui tabel se constată o diferită aplicare a planificării strategice. Din acest punct de
vedere, aplicarea planificării strategice în întreprindere, se face la diferite niveluri:
□ la nivel organizaţional superior, având denumirea de plan strategic al întreprinderii;
□ la nivelul unităţii strategice de activitate având denumirea de plan al unităţii strategice de
activitate;
□ la nivel funcţional de marketing având denumirea de plan strategic de marketing sau plan
strategic de produs.
Scopul esenţial al planificării strategice îl constituie elaborarea strategiei, pentru care literatura de
specialitate ne oferă extrem de numeroase puncte de vedere.
 Strategia este văzută drept plan de acţiune, strategemă, model de comportament, poziţie faţă de
mediul extern al întreprinderii şi, în acelaşi timp, perspectivă (modalitate de reflectare a caracterului şi
specificului întreprinderii). Această orientare pe termen lung a întreprinderii, care îi conferă unicitate,
trebuie să se caracterizeze prin:
 Definirea clară a pieţei ţintă şi a nevoilor acesteia;
 Dezvoltarea unei oferte specifice, calitativ superioară adresată pieţei ţintă;
 Dezvoltarea unei reţele care să distribuie oferta către piaţa ţintă.
Nivelurile de aplicare a strategiei, se regăsesc în cadrul următorului tabel:

Ierarhizarea tipurilor de strategii din cadrul întreprinderii

Componentele Strategia Strategia Strategia de
strategiei întreprinderii unităţilor de marketing
afaceri
1. Scop Domeniul în care Definirea Segmente de
acţionează unităţilor piaţă;
întreprinderea strategice de Politici de marcă
afaceri şi a Linii de produse
strategiilor Programe de
aferente marketing
2. Obiective Obiective ale Obiective Obiective care au
întreprinderii: urmărite pe în vedere
cifra de afaceri, unităţi strategice produse specifice
profitabilitate, de afaceri: pe diferite pieţe:
rentabilitatea creşterea cote de piaţă,
investiţiilor, profit vânzărilor, vânzări,
pe acţiune etc. profitabilitate, satisfacţia
generarea de consumatorilor
lichiditate, etc.
avantaje
competitive etc.
3. Alocarea Alocarea Alocarea Alocarea
resurselor resurselor la nivel resurselor se resurselor
de firmă, în face pe necesare mix-
funcţie de compartimente ului de
portofoliului de funcţionale, marketing, în
activitate, de pentru diferitele conformitate cu
programul de unităţi strategice programele de
cercetare- de afaceri marketing
dezvoltare.
4. Surse ale Prin folosirea Prin strategie Prin poziţionare
 avantajelor resurselor competitivă, eficientă a
competitive financiare sau punctele forte produselor, prin
umane ale ale unităţilor de superioritatea
întreprinderii la afaceri în elementelor mix-
nivel superior; comparaţie cu ului de
programele de concurenţa marketing în
cercetare- comparaţie cu
dezvoltare şi concurenţa într-o
îmbunătăţirea piaţă specifică
proceselor
organizaţionale şi
sinergice pentru
toate domeniile de
activitate ale
firmei comparativ
cu concurenţa
5. Sursele sinergiei Alocarea Alocarea Alocarea
resurselor, resurselor, resurselor de
tehnologiei şi a inclusiv marketing, a
competenţelor valorificarea competenţelor
funcţionale ale imaginii sau a activităţilor
întreprinderii în favorabile sau a la pătrunderea pe
derularea afacerii competenţelor o piaţă specifică
funcţionale pe
pieţe specifice
în cadrul U.S.A.

Realizând o sinteză asupra conţinutului tabelului anterior, putem grupa deciziile strategice în
două mari categorii:
1. strategii la nivel superior, care îşi propun să îndeplinească misiunea întreprinderii şi
obiectivele acesteia;
2. strategii competitive, care asigură şi susţin avantajul competitiv al întreprinderii, îndeosebi
prin concentrarea eforturilor asupra componentelor de tip unitate strategică de afaceri şi departament de
marketing
O componentă esenţială a planificării strategice o constituie, prin urmare, planificarea strategică
de marketing, care reprezintă un proces complex ce cuprinde etape succesive operaţionale, valori şi
ipoteze, în care, pe baza analizei situaţiei existente a unei întreprinderi, se identifică şi se stabilesc
obiectivele de marketing ale acesteia, strategiile de marketing, se evaluează şi se controlează gradul de
realizare a obiectivelor propuse.Astfel, prin utilizarea planificării strategice, se poate considera că
activitatea de marketing devine mai organizată, mai puţin improvizată, mai ştiinţifică îndeosebi datorită
caracterului sistematic pe care aceasta trebuie să îl aibă.
 Planificarea strategică reprezintă, deci, procesul de creare si menţinere a echilibrului strategic
între obiectivele şi posibilităţile organizaţiei pe de o parte şi ocaziile ivite pe o piaţă dinamică, pe de alta
parte.

ÎNDRUMAR PENTRU AUTOVERIFICARE

A) SINTEZA CAPITOLULUI II

- Planificarea strategică reprezintă o activitate integrată în funcţia de prevedere a managementului

pe baza căreia întreprinderea acţionează în vederea formulării şi implementării unei strategii. Conceptul
de planificare strategică s-a impus la începutul anilor ”70 ca urmare a crizei materiilor prime (petroliere,
în mod special), a inflaţiei care a determinat sfârşitul dominaţiei monedei americane în cadrul economiei
mondiale, concurenţei din ce în ce mai puternice, care a afectat îndeosebi economiile occidentale.
- Strategia este văzută drept plan de acţiune, strategemă, model de comportament, poziţie faţă de
mediul extern al întreprinderii şi, în acelaşi timp, perspectivă (modalitate de reflectare a caracterului şi
specificului întreprinderii).
- O componentă esenţială a planificării strategice o constituie, prin urmare, planificarea strategică
de marketing, care reprezintă un proces complex ce cuprinde etape succesive operaţionale, valori şi
ipoteze, în care, pe baza analizei situaţiei existente a unei întreprinderi, se identifică şi se stabilesc
obiectivele de marketing ale acesteia, strategiile de marketing, se evaluează şi se controlează gradul de
realizare a obiectivelor propuse.Astfel, prin utilizarea planificării strategice, se poate considera că
activitatea de marketing devine mai organizată, mai puţin improvizată, mai ştiinţifică îndeosebi datorită
caracterului sistematic pe care aceasta trebuie să îl aibă.

B) Concepte şi termeni de reţinut

- Planificarea strategică
- Planificare tactică
- Strategia întreprinderii
- Strategia unităţilor de afaceri
- Strategia de marketing
C) Întrebări de control şi teme de dezbatere
- Relaţia dintre strategia de marketing şi strategia de penetrare pe diferite pieţe
- 1. Care sunt cele trei componente care definesc planificarea strategică?
- 2. Care a fost evoluţia sistemelor de management-marketing?
- 3. Explicaţi în ce constă planificarea strategică şi în ce constă planificarea tactică.
- 4. Clasificaţi deciziile strategice şi explicaţile?

D) Teste de autoevaluare
1. Planificarea poate fi:
a) strategică
b) tactică
c) generală
d) toate
R: D
2. Planificarea strategică este definită de trei componente:

a) Stabilirea portofoliului de afaceri actual şi potenţial al întreprinderii, în conformitate cu

misiunea asumată de conducerea acesteia;
b) Definirea corectă a potenţialului de profitabilitate a fiecărei componente a portofoliului de
activitate;
c) Elaborarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii, în cadrul căreia o poziţie cu totul specială
o ocupă strategia de marketing.
d) Toate
e) Nici unul din raspunsuri.
R: D

3. Planificarea strategică reprezintă, deci, procesul de creare si menţinere a echilibrului

strategic între obiectivele şi posibilităţile organizaţiei pe de o parte şi ocaziile ivite pe o piaţă
dinamică, pe de alta parte.
A/F
R: A
 Tema nr. 3

POLITICA DE MARKETING ŞI DIMENSIUNILE STRATEGICE ALE

ACTIVITĂŢII DE MARKETING

Politica de marketing se caracterizeaza prin acelasi grad inalt de stabilire, ca si politica

economica, contribuind la realizarea politicii de dezvoltare in ritm rapid a industriei, a intregii
economii nationale. Politica de marketing integreaza aspectele diferite ale marketingului mix.

3.1.Conceptul de politică de marketing

Politica de marketing reprezinta modul in care o intreprindere intelege sa-si desfasoare
activitatea pentru a fi cat mai utila societatii, pentru a se incadra cat mai organic in eforturile
generale de crestere economica. Politica de marketing cuprinde, de asemenea, si directiile de
dezvoltare a intreprinderii pe termen scurt, mediu si lung.
Politica de marketing se caracterizeaza prin acelasi grad inalt de stabilire, ca si politica
economica, contribuind la realizarea politicii de dezvoltare in ritm rapid a industriei, a intregii
economii nationale.
Politica de marketing integreaza aspectele diferite ale marketingului mix. Acesta implica:
1. Studii referitoare la viitoarele situatii potentiale pe care firma poate sa le faca fata.
2. Luarea in considerare a diferitelor provocari, care vor fi formulate prin aceste
alternative.
3. Examinarea atenta a abilitatii companiei de a face fata cu succes provocarilor impuse
de schimbarea conditiilor.
4. Revizuirea strategiilor alternative pe care le poate adopta firma pentru a utiliza in mod
optim resursele curente sau potentiale in scopul atingerii celei mai bune pozitii pe piata.
Luarea deciziilor de marketing management, alocarea resurselor si alegerea tacticilor care
sa transforme aceste strategii in actionarea pe piata.
Aceasta examinare este pe termen lung in acele domenii in care “timpurile prioritare”,(de
exemplu: timpul necesar firmei pentru a se adapta) sunt cele mai mari, cum ar fi schimbarea
tehnologica.Aceasta examinare va trebui, dupa aceea, sa fie corelata cu abilitatea de adaptare a
companiei.
Procesul de verificare obisnuita a abilitatilor si capacitatilor este hotarator in acest sens si
“analiza scenariului” pe termen scurt este corelata schimbarilor de piata si conditiilor economice.
Aceasta este proiectata, in principal, pentru a lega actiunile firmei cu schimbarile pe termen scurt
si mediu din domeniul comertului. Schimbarile pot include modificarile cererii, noi concurenti,
noi modele de actiune, de exemplu lansarea de noi produse.
Corelarea capacitatilor cu costurile este cheia spre acestea.Cu cat firma incepe mai repede
sa se ajusteze la circumstantele schimbarii, cu atat mai probabil se va adapta cu succes.
Nucleul procesului de ajustare reprezinta intelegerea “misiunii de afaceri”, de exemplu
abilitatea de a raspunde la intrebarea: “In ce tip de afcere ne incadram? “ Aceasta este cea mai
importanta intrebare in marketing, cerand ca firma sa priveasca peste ofertele curente spre
satisfacerea nevoilor consumatorilor. Aceasta va conduce spre adoptarea unor politici in
dezvoltarea produsului, distributie, pret si promovare bazate pe aceasta definitie a afacerii.
 Marketingul ar trebui să fie forţa conducătoare a strategiei de afaceri, el veghează ca
aceasta să fie determinată de provocările şi ocaziile existente pe piaţă şi definind locul şi
modalitatea de implicare în competiţie, precum şi mijloacele necesare pentru a câştiga lupta.
În marketing, strategia are următoarele trăsături: 1
- strategia înseamnă direcţia, claritatea viziunii şi obiectivelor, asigurarea clarităţii
scopului organizaţiei, a adaptării la piaţă şi a vitezei;
- strategia înseamnă alegere, atabilirea locului şi modalităţii de implicare în competiţie, a
pieţelor şi clienţilor care trebuie deserviţi mai întâi, a mărcilor şi produselor asupra cărora trebuie
să ne concentrăm;
- strategia înseamnă diferenţiere, identificarea unei surse viabile de avantaj competitiv şi
a modului de realizare a acestuia într-o manieră atrăgătoare şi profitabilă.
Majoritatea strategiilor de afaceri sunt însă inadecvate condiţiilor existente astăzi pe
piaţă. Ele nu ţin cont de context atât cât ar trebui, şi sunt create pornind mai degrabă dinspre
interior spre exterior. Le lipseşte orizontul necesar pentru a vedea viitorul mai bine decât se vede
prin prisma înţelepciunii convenţionele de la nivel de industrie şi flexibilitatea necesară adaptării
la condiţiile schimbătoare ale pieţei, ele neavând la bază avantajul competitiv.
Cu adevărat, strategia constituie o abordare susţinută, flexibilă şi permanent revizuibilă,
într-un mediu foarte schimbător, dar de regulă cu un orizont de acţiune de cel puţin trei ani. 2
Tipuri de strategii

Strategie de
afaceri

Strategie Strategie de
operativă piaţă

Strategie de Strategie de Strategie de

aprovizionare promovare a marketing
mărcii

Strategie de Strategie de Strategie de Strategie de

livrare inovare contacte relaţii cu clienţii
Sursa: Peter Fisk, Geniu în marketing, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006, p. 123

Strategia corporativă înglobează scopul organizaţiei în ansamblu, misiunea companiei şi

viziunea asupra felului în care va arăta aceasta. Ea ne arată în ce domenii ar să se implice
compania, stabileşte contextul, valorile şi cultura companiei, specificând foarte clas scopul într-
un mod care să surprindă diferenţierea faţă de ceilalţi şi relevanţa pentru publicul vizat.
Strategia de afaceri se referă de regulă la o anumită unitate de afaceri. În situaţia cea mai
simplă ea defineşte locul şi modalitatea implicării în competiţie pe fiecare piaţă aleasă, precum şi
modelul şi resursele care îi vor fi necesare afacerii pentru a realiza acest lucru.

1
Peter Fisk, Geniu în marketing, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006, p. 122
2
Peter Fisk, op.cit., p. 124
 Strategia de piaţă este partea centrală a strategie de afaceri şi le oferă specialiştilor în
marketing locul de unde pot influenţa direcţia, concentrarea şi priorităţile afacerii.
Strategia de marketing are aşadar un caracter mai funcţional şi mai operativ, definind
felul în care mărcile, produsele, canalele de distribuţie şi cele de comunicare trebuie create şi
exploatate pentru a obţine succesul dorit.
Misiunea descrie natura firmei. Strategia de marketing furnizeaza firmei directia de
actiune. Strategia implica armonizarea activitatilor unei organizatii cu mediul in care acesta
opereaza. Face legatura dintre concluziile desprinse din apreciera pozitiei firmei in caddrul
mediului de afaceri si pozitia viitoare pe care compania cauta sa o ocupe pe piata. Strategiile de
marketing ar mai trebui sa contina indicatii relevante ale politicii si programelor imediate de
actiune pe care ar trebui sa le adopte compania.
Programele de marketing adoptate de firma se axeaza pe doua domenii, introduse anterior
sub titlul de “piata tinta” si “mixuri de marketing”. Compania ar trebui sa incerce sa defineasca si
sa descrie grupurile de clienti carora doreste sa se adresze cat mai clar posibil.
Aceastea devin “tinta” actiunilor specifice orientarii de marketing, actiuni pe care firma
le intreprinde. Aceste actiuni se bazeaza pe resursele controlate de catre companie in domeniul
produsului, pretului, plasarii si promovarii.
Combinatiile specifice vor avea un grad diferit de atractie asupra grupurilor tinta sau
segmentelor de piata alternative.
Stabilirea mixului specific reprezinta primul pas. Actiunile care apar trebuie sa fie
integrate si planificate intr-un program de actiuni proiectat sa raspunda rezultatelor dorite de-a
lungul timpului si intr-un mod eficient din punct de vedere al costurilor.
Stabilirea bugetului este parte integranta a acestui proces. Stabilirea unor nivele reale de
fonduri este necesara in aceasta etapa.
De multe ori firmele dezvolta strategiide marketing care depasesc capacitatile lor
financiare. Cercetarile au indicat ca lipsa de fonduri este una dintre cele mai serioase probleme
cu care se confrunta exportatorii indiferent daca se concentreaza pe putine piete sau incearca sa
acopere un numar mare de tari diferite.
Foarte putine activitati de marketing se pot desfasura “izolat”.
Managementul efectiv a fost descris ca fiind: “Sa faci lucrurile care trebuie, nu sa faci
lucrurile cum trebuie”. Foarte important pentru aceasta notiune este procesul de monotorizare si
masurare a performantei in vederea atingerii obiectivelor corporative si de marketing a firmei.
Succesul de marketing pe termen lung depinde de perfectionarea si lupta continua pentru
cresterea eficientei si imbunatatirea productivitatii.
Aceast lucru nu poate fi realizat decat daca firma pune la punct un sistem de
monotorizare si evaluare a beneficiilor din cheltuieli si actiune.
Se pot sintetiza astfel o serie de concluzii:
1. Politica de marketing nu poate eficienta decat prin intelegerea pietei, a pozitionarii
fimei pe aceasta si a consecintelor probabile ale actiunilor.
2. Stabilirea”afacerii in care ne incadram” este pilonul de baza a abordarii de marketing.
3. Strategia de marketing furnizeaza firmei directia de actiune si totodata baza pentru
formularea programelor de actiune si a mecanismelor de control.
Atât termenul strategie cât şi cel de tactică sunt de origine grecească şi îşi au izvorul în
activitatea militară, fiind preluate, deoarece sunt foarte sugestive, în activitatea de marketing. 3
Astfel, strategie înseamnă activitatea guvernanţilor de a găsi o stratagemă (vicleşuguri,
3
Sica Stanciu, Bazele generale ale marketingului, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/6.htm
şiretlicuri) pentru câştigarea bătăliei, a războiului, iar tactica reprezenta aranjamentele făcute
pentru lupta individuală. În fond, activitatea de marketing presupune un război continuu cu
concurenţii, pe care-l câştigă cel ce are o strategie potrivită şi care implementează permanent
programele adecvat stabilite pentru atingerea scopurilor pe termen lung. După cum apreciază
autoarele britanice mai sus citate, trebuie să gândim strategic ca un principiu (modul în care
facem lucrurile), iar tactic precum practicile bazate pe acel principiu (ce facem).
În politica de marketing, strategia deţine locul central, pentru că derivă din obiectivele
organizaţiei, indicând direcţia activităţii, iar tactica trebuie să se sincronizeze cu strategia, să
corespundă acesteia, să se înscrie pe linia ei, să găsească permanent mijloacele şi formele cele
mai potrivite, pentru ca în final să se regleze acordul între necesităţile consumatorului şi
posibilităţile organizaţiei.
Strategia de marketing reprezintă principalele direcţii în care firma îşi mobilizează
potenţialul său uman, financiar şi material pentru a atinge şi depăşi indicatorii economici
programaţi.
Consolidarea poziţiei câştigate de oferta unei întreprinderi pe o anumită piaţă, spre
exemplu, se poate materializa, fie într-o strategie a perfecţionării continue a nivelului calitativ al
mărfurilor fabricate, fie printr-o strategie de diversificare sortimentală, de natură să răspundă
unui număr sporit de segmente de cumpărători. Elementele componente ale unei strategii de
marketing sunt dezvoltate în activitatea economică concretă cu ajutorul tacticilor de marketing.
Tactica se află în raport de subordonare faţă de strategie, care rămâne stabilă o perioadă
mai îndelungată de timp, fiind baza formulării tacticilor ce se află în continuă schimbare, datorită
modificării condiţiilor concrete ale perioadei respective, a mediului ambiant.
Prin tactica de marketing se detaliază strategia de marketing de către managerii din acest
compartiment, pe termen scurt, stabilindu-se acţiunile concrete, operative, urmărindu-se
soluţionarea scopurilor imediate ale întreprinderii pe fiecare piaţă şi pentru fiecare produs într-o
anumită perioadă.
Întrucât, tactica de marketing trebuie să fie în deplină concordanţă cu atingerea
obiectivelor strategice, are importanţă cunoaşterea alternativelor componente ale acesteia,
precum şi a tipurilor ce se pot aplica.4
Strategia de piaţă pe care o adoptă întreprinderea este rezultatul unei opţiuni din mai
multe variante strategice posibile. La elaborarea acestor variante, iar apoi la selecţia celor mai
adecvate, se iau în considerare două grupe de factori, respectiv, unii ce ţin de firmă (endogeni) şi
alţii ce ţin de mediul ambiant în care aceasta îşi desfăşoară activitatea de piaţă (exogeni).
În rândul factorilor endogeni se încadrează potenţialul uman, material şi financiar al
firmei. În categoria factorilor exogeni sunt cuprinşi: caracteristicile segmentelor de piaţă cărora
firma le oferă produsele şi serviciile sale, modalităţile de manifestare ale cererii pentru produsele
întreprinderii (cerere descrescătoare, relativ constantă, crescătoare; cerere fermă sau spontană;
cerere întâmplătoare etc.) elementele mediului demografic, tehnologic, natural, social, politic sau
cultural în care, activează firma. Pentru reuşita transpunerii în activitatea practică a strategiei de
piaţă a firmei se cere elaborat un plan strategic.

3. 2. Tipologia strategiilor de marketing

Există mai multe modalităţi de clasificare a strategiilor. Distingem în primul rând trei

4
I. Petrescu, Gh. Seghete, Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, Bucureşti, 1994, pag. 486
tipuri de strategii comerciale, în funcţie de clientela către care sunt orientate eforturile
organizaţiei şi faţă de care va trebui să-şi realizeze obiectivele.
Piaţa este alcătuită într-un mod ce nu permite firmei să se dezvolte decât pe spezele
concurenţei. Va trebui ca firma să adopte o stategie concurenţială. Este strategia cea mai
spectaculoasă, cel puţin pentru consumator, care asistă deseori la ea in calitate de spectator şi
uneori beneficiaza de pe urma ei. În ziua de azi pieţele s-au îmbogăţit cu atât de mulţi concurenţi,
încât această situaţie este mult mai dezvoltată decât era acum 1 5 ani.
Dezvoltarea unei firme nu trece obligatoriu prin faza de atragere a clientului de la
concurenţi. Există şi alte mijloace de mărire a consumului. Este vorba de o strategie de
dezvoltare, în care se distinge o dezvoltare extensivă şi o dezvoltare intensivă după cum creşte
numărul consumatorilor sau doar al consumului.
Firma doreşte păstrarea clienţilor actuali, fără a încerca atragerea de noi consumatori sau
modificarea obişnuinţelor consumatorilor săi. In acest caz ‚ firma va adopta o strategie de
fidelizare.
Strategiile concurenţiale sunt strategii ce trebuie avute în vedere când concurenţa este un
element ce trebuie obligatoriu luat în considerare. Firm~i va trebui să se situeze în funcţie de
concurenţii săi.
Kotler distinge patru tipuri de poziţii:5
Poziţia de lider este deţinută de firma care realizează o cotă relativă de piaţa mai mare
sau egală cu 2, mult superioară oricărui concurent. O asemenea poziţie nu este la îndemâna
oricui, ea solicită un potenţial material şi financiar serios, o competenţă valoroasă, în primul rând
în cercetare- dezvoltare, întâietate în prezenţa pe piaţă ş.a. Pe lângă avantajele pe care le oferă —
notorietate, forţă de comunicare şi atracţie faţă de consumatori, distribuitori etc. — această
poziţie este însoţită şi de inconveniente specifice, legate de pericolul imobilismului, de
stimularea unor sentimente ostile în cadrul mediului etc. Dacă ocuparea unei asemenea poziţii
este dificilă, păstrarea, consolidarea şi apărarea ei se dovedeşte a fi în practică şi mai dificilă.
O variantă a acestei situaţii este poziţia de colider, în care două sau câteva firme deţin o
cotă aproximativ egala şi care este cea mai mare pe piaţa respectivă.
Poziţia de challenger este ocupată de firma care, aflată în prezent pe locul secund, aspiră
să devină colider prin ajungerea din urmă a liderului unic sau chiar să-1 depăşească pe acest. Sub
aspectul efortului material, financiar şi uman pe care această “sfidare” îl presupune, este evident
că ea se prezintă ca deosebit de solicitantă şi riscantă în acelaşi timp.Pentru a-1 ataca pe lider nu
este obligatoriu un atac frontal. Acest atac frontal este într-adevăr periculos şi presupune
mijloace considerabile; el este posibil mai ales când liderul este în pierdere de viteză, sau când
acuză o slăbiciune foarte precisă şi exploatabilă. Mai sunt posibile două alte mari tipuri de
strategii ofensive: atacuri laterale, ce se fac pe nişte poziţii mai slab apărate, sau mai puţin
exploatate sau pur şi simplu pe mai multe fronturi deodată (strategii de diversificare) şi atacuri
indirecte, prin intermediul concurenţilor mai slabi, ce vor fi absorbiţi sau reduşi la tăcere, ceea ce
permite “depăşirea liderului” f~ră a mai recurge la o confruntare directă. (strategii de creştere
integrativă)
Poziţia de urmăritor este proprie unei firme care dispune în general de resurse modeste şi
care se mulţumeşte să ocupe un loc secund, fără aspiraţia de a accede către primele poziţii ale
ierarhiei pieţei. Strategia constă în a-1 imita pe lider în deciziile sale tactice, a urmări nivelele
sale de preţuri, tipul său de implantare, până la stilul de publicitate. Dacă nu este o strategie prea
spectaculară, şi nici prea valorizantă, este în schimb adesea eficace. Eficacitatea sa depinde de
5
Philip Kotler, Managementul marketingului, ediţia a Iia, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 465-477
 modul în care va şti să transpună acţiunile efectuate de lider în situaţia sa proprie, interenă şi
externă.
Poziţia de ocupant al unei “nişe” de piaţă este caracteristică firmei care, prin
specia1izarea strictă a produselor sale se adresează unui segment strict determinant de
consumatori, fapt ce-i permite, în pofida unei cote de piaţă modeste, o existenţă relativ
confortabilă şi rentabilă, în general lipsită de inconvenientul unei concurenţe accentuate.
Strategiile de dezvoltare nu se află în raport de exclusivitate faţă de strategiile
concurenţiale, în sensul că şi unele şi altele pot fi conduse pe faţă. “Atacurile indirecte”, de pildă,
pe care le-am descris ca o strategie a challangerului în situaţia concurenţială, sunt în aceeaşi
măsură o strategie de dezvoltare.
Distingem următoarele tipuri de strategii de dezvoltare în funcţie de consumatorii vizaţi:
Dezvoltare extensivă — Firma se af1ă în cadrul unei pieţe în care consumul mai poate
încă să crească. Pe această piaţă, concurenţii sunt fie inexistenţi, fieneglijabili, dată fiind
amploarea cererii.
De pildă, este cazul pieţelor noi: primii care se instalează aici au puţine motive de
îngrijorare din partea concurenţei ca şi cei care sunt lideri ai acestei pieţe (de cele mai multe ori
sunt aceeaşi).
Un alt tip de piaţă în care această strategie este cerută: pieţele blocate, ce pot încă să se
dezvolte (detaliu ce le deosebeşte de pieţele saturate). Se impune atunci încercarea de a mări
cererea globală, prin modificarea obişnuinţelor de consum şi căutând noi consumatori prin
modificarea produselor.
In cazul in care găseşti noi consumatori, ci în care se constată creşterea consumului celor
deja existenţi. Se va încerca, de exemplu, modificarea formelor de utilizare, de transformare a
produselor, de implantare mai completă în teritoriu.
Strategii de fidelizare
Nu este vorba de cucerirea de noi segmente de piaţă sau de noi consumatori, ci de
păstrarea celor actuali. Pentru aceasta se impune să se răspundă în continuare la nevoile acestora,
lucru care necesită adeseori campanii de comunicare numite “publicitate de întreţinere”, ce are ca
scop să-1 facă pe consumator să păstreze o amintire proaspătă. Acesta va găsi confort în
cumpărăturile sale prin astfel de campanii, ce-i “dovedesc” că nu este depăşit.
Uneori trebuie mers mai departe, adică să se vină în întâmpinarea dorinţelor
consumatorilor, procedând la ceea ce anglo saxonii numesc “lifting”, adică la o actualizare a
produsului, sau a ambalajului sau a poziţionării ba chiar mai mult a modului său de comunicare.
Această actualizare poate traduce grijă de a profita de pe urma ultimelor invenţii tehnologice.
Tipologia strategiilor de piaţă pe care le poate adopta o organizaţie poate fi examinată,
analizată şi structurată în raport cu poziţia acesteia faţă de principalele dimensiuni şi trăsături ale
pieţei, astfel:6
1) Piziţia organizaţiei faţă de dinamica pieţei:
a) strategia creşterii – o strategie proprie organizaţiilor aflate în plină expansiune, cu o
sinergie ridicată, care acţionează pe o piaţă dinamică având ca scop dezvoltarea activităţii de piaţă
b) strategia menţinerii volumului activităţii de piaţă – indicată când piaţa este saturată
sau când potenţialul organizaţiei este relativ limitat, neexistând posibilitatea extinderii activităţii

6
Pistol Gheorghe, Marketing, Editura Fundaţiei “România de Mâine”, Bucureşti, 2003, p. 114-117
 c) strategia restrângerii activităţii de piaţă – când piaţa se află în regres sau când pe
termen lung organizaţiile îşi proiectează reorientarea profilului de activitate şi implicit deplasarea
activităţii spre alte pieţe
2) Piziţia organizaţiei faţă de structurile pieţei:
a) strategia nediferenţiată – strategia organizaţiilor aflate la început de activitate sau pentru
cele care deţin monopol pe piaţă sau care funcţionează pe pieţe în care oferta este sensibil mai mică în
raport cu cererea. În aceste situaţii organizaţia acţionează global fără să ţină cont de particularităţile
fiecărui segment de piaţă
b) strategia diferenţiată – organizaţia crează mix de marketing adaptat fiecărui segment de
piaţă în parte. Este practicată de organizaţii puternice cu capacităţi mari şi difervificate de producţie
c) strategia concentrată – când organizaţia se raportează la un singur segment sau la un
număr restrâns de segmente, adaptându-se specificului acestora. Este strategia de poziţionare cea mai
corectă pentru organizaţiile puternice
3) Piziţia organizaţiei faţă de schimbările pieţei:
a) strategia activă – specifică organizaţiilor moderne, puternice, preocupate mereu de înnoire
şi perfecţionare, intervenind efectiv în influenţarea şi chiar modelarea pieţei
b) strategia adaptivă – pentru organizaţiile puternice care îşi propun să ţină pasul cu
schimbările pieţei, intervenind din vreme cu modificări în activitatea pe care o desfăşoară astfel încât să
se adapteze prompt noilor condiţii
c) strategia pasivă – specifică organizaţiilor mici, cu un potenţial redus, definind un
comportament de aşteptare, adaptarea la schimbările pieţei făcându-se doar în urma schimbărilor
intervenite efectiv, bineânţeles cu o anumită întârziere

4) Piziţia organizaţiei faţă de exigenţele pieţei:

a) strategia exigenţei ridicate – presupune satisfacerea la un nivel cât mai ridicat a
exigenţelor pieţei şi chiar depăşirea acestora, specifică organizaţiilor cu un potenţial ridicat
b) strategia exigenţei medii – specifică organizaţiilor cu un potenţial relativ redus care
acţionează pe pieţe cu diferenţe între consumatori
c) strategia exigenţei reduse – se practică în cazuri rare, în condiţiile penuriei de mărfuri
sau ale unei competiţii slabe între ofertanţi
5) Piziţia organizaţiei faţă de nivelul competiţiei:
a) strategia ofensivă – poate chiar agresivă este specifică organizaţiilor puternice sau celor
nou venite care dispun de un avantaj competitiv deosebit. De fapt această strategie duce la creşterea cotei
de piaţă a organizaţiei care o adoptă.
b) strategia defensivă – specifică organizaţiilor mai modeste şi cu o poziţie neconsolidată
în cadrul pieţei. Această strategie poate avea două forme: strategia menţinerii cotei de piaţă şi strategia
restrângerii cotei de piaţă.
Mai sunt şi alte variante strategice, ca de exemplu în funcţie de cererea pieţei, etc.
Variantele analizate sunt doar laturi posibile ale unei strategii de piaţă. O strategie de piaţă
completă va fi o combinaţie din fiecare grupă, desemnând poziţii ale organizaţiei faţă de diferite aspecte
ale pieţei.
Organizaţia îşi poate schimba de la o perioadă la alta strategia de piaţă, chiar dacă obiectivele
strategice stabilite anterior au fost realizate sau nu, în funcţie de condiţiile concrete, când situaţia reală
sugerează imposibilitatea aplicării ei în continuare sau apar condiţii noi, neluate iniţial în discuţie.
Există şi cazul organizaţiei cu un portofoliu de activitate care cuprinde mai multe produse, iar
piaţa fiecăruia are trăsături distincte, în acest caz organizaţia poate opta pentru o strategie de piaţă unică
(globală) sau pentru strategii distincte (adecvate fiecărui produs în parte).
 Sunt şi cazuri destul de rare când organizaţiile îşi stabilesc pe lângă strategia de piaţă de bază şi
strategii de rezervă (este cazul mediului turbulent cu numeroase conflicte politice, cazul domeniilor
afectate de calamităţi naturale, etc).

3. 3. Marketingul mix - instrument de implementare a politicii de

marketing. Fundamentarea strategiilor de marketing
Materializarea strategiei de piaţă şi, implicit, promovarea unei politici de marketing
presupun iniţierea unor acţiuni practice, precum şi antrenarea unor eforturi – materiale,
financiare şi umane – pentru desfăşurarea lor. Din resursele pe care le are la dispoziţie,
întreprinderea are posibilitatea realizării unei palete relativ largi de combinaţii, astfel încât în
limitele profilului în care este specializată, activitatea acesteia să dobândească concretizări
diferite.
Ideea antrenării resurselor, în combinaţii diferite, astfel încât să permită întreprinderii
realizarea unui contact eficient cu piaţa, a condus la naşterea conceptului de marketing-mix.
Noţiune complexă, marketingul-mix poate fi definit drept modalitatea de rezolvare, în
optica şi cu instrumentarul marketingului, a unei probleme practice. 7 El implică o alegere, o
combinare şi o dozare, din ansamblul factorilor endogeni, a acelora care pot permite atingerea
obiectivelor fixate pentru perioada respectivă, cu minimum de eforturi.
În prezent, literatura de specialitate a ajuns la un anumit consens în delimitarea
conţinutului mixului, prin gruparea tuturor instrumentelor aflate la dispoziţia întreprinderii în
jurul celor patru piloni ai activităţii de marketing, respectiv produsul, preţul, plasamentul
(distribuţia) şi promovarea. La rândul său, fiecare componentă a marketingului-mix este formată
din mai multe elemente sau poate constitui câte un mix separat. Astfel, mixul produsului şi
serviciilor include: dezvoltarea produselor existente şi planificarea celor noi, gama şi varietatea
sortimentului, eliminarea produselor învechite, marca şi numele produsului, ambalajul, garanţiile
şi serviciile conexe.
Mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marketing pe care firma le
utilizează pentru a-şi atinge obiectivele de marketing pe piaţă-ţintă. În practica, există numeroase
instrumente de marketing-mix, E.J. McCarthy a împărţit aceste instrumente în funcţie de patru
factori: produs, preţ, plasament şi promovare. 8
Marketingul-mix are în vedere modul în care sunt antrenate resursele întreprinderii,
dozajul în care ele intră în efortul global al acesteia pentru a se ajunge la efectele dorite. Altfel
spus, mixul de marketing reprezintă combinarea resurselor întreprinderii – umane, materiale şi
financiare – în cadrul unor programe de marketing, care au în vedere realizarea obiectivelor
propuse în cadrul pieţei. De fapt, mixul de marketing reprezintă o continuare a strategiei de piaţă,
întreprinderea, după definirea obiectivelor strategice referitoare la o anumită piata, trebuie să
elaboreze strategii, în detaliu, referitoare la produs, preţ, distribuţie şi promovare. Este de
remarcat că, de fapt, conţinutul particular al mixului de marketing este dat în primul rând nu de
eforturile antrenate, ci de instrumentele pe care întreprinderea le utilizează în contactele sale cu
piaţa.
În general, elaborarea marketingului-mix presupune parcurgerea a două etape

7
Gh. M. Pistol, Marketing, Editura Fundaţiei „România de mâine”, Bucureşti, 2003, pag 118
8
Manuela Epure, Programe de marketing, Editura Fundaţiei „România de mâine”, Bucureşti, 2001, pag 129
importante9:
a. identificarea şi alegerea variabilelor de marketing
b. integrarea optimă a variabilelor alese, respectiv alcătuirea propriu-zisă a mixului
Încercările de cuantificare a efectului obţinut în urma unor investiţii de marketing
realizate până în prezent s-au limitat la componente izolate ale mixului. Sunt destul de puţine
încercările ce se referă la eforturile de marketing solicitate de mixul de marketing privit în
ansamblul său. Ori, tocmai aici se află miezul problemei: componentele mixului se suplinesc în
numeroase cazuri, în mod reciproc, dar numai până la un anumit punct. În acelaşi timp, însă, ele
se pot condiţiona, anihila sau potenţa, în funcţie de proporţiile în care sunt distribuite în cele
patru componente ale mixului, precum şi de localizarea lor concretă 10.
Sarcina marketingului-mix constă în a reuni cele patru grupe de variabile în programe de
acţiuni care, încadrate în activitatea de ansamblu a unităţii, să asigure o eficienţă maximă pentru
mijloacele investite de întreprindere. Această sarcină poate fi realizată prin intermediul unei
combinări a eforturilor de marketing, combinare care reclamă alocarea cea mai rentabilă a
resurselor întreprinderii, fiecare variabilă contribuind într-o manieră unică la materializarea
acestui obiectiv general. Numai unul dintre factori nu poate fi niciodată pe deplin eficient fără
suportul celorlalţi. De pildă, un produs realizat la un nivel calitativ superior poate să nu pătrundă
în mod corespunzător pe piaţă, dacă nu este însoţit de un preţ acceptabil, de o distribuţie
corespunzătoare specificului acestui produs şi de o informare detaliată a utilizatorilor potenţiali
cu privire la destinaţia şi parametrii săi.
Pornind de la aceste premise, marketingul-mix are în vedere o integrare cât mai completă
a informaţiilor referitoare la forţele ce acţionează în cadrul pieţei în vederea analizării lor
conjugate şi stabilirii acţiunilor de marketing posibile, care să asigure o adaptare mai eficientă,
atât a structurii producţiei, cât şi a politicii comerciale a întreprinderii la condiţiile de pe piaţă.
Dupa definirea obiectivelor urmarite pe o piata data, urmeaza conceperea unei linii de
actiune practica, a unei strategii referitoare la: produs, pret, distributie si promovare.
Combinarea acestor actiuni intr-un tot integrat si specific, intr-un anumit moment, poarta
numele de marketing – mix. Succesul unui mix de marketing depinde de ambianta pietei in care
firma isi desfasoara activitatea.
Fiecare componenta a marketingului mix include mai multe subcomponente, care, la
randul lor, constituie cate un mix specificat.
De exemplu, mixul produsului si serviciului include: dezvoltarea produselor existente si
planificarea celor noi, marca, gama si varietatea sortimentului; eliminarea produselor invechite, marca si
denumirea produsului; ambalajul, garantiile si serviciile conexe.
Mixul pretului este alcatuit din: pretul de baza, acordare de reduceri si diferite avantaje, forme de
plata, suportarea riscului si costul mijloacelor de transport.
Mixul distributiei insumeaza si el o serie de elemente comerciale, logistica marfurilor (mijloacele
si metodele de transport si depozitare).
Mixul comunicational se refera la publicitate, promovarea vanzarilor, relatiile cu publicul, etc.
Cea mai importanta decizie privind lansarea strategiei este cea referitoare la marketingul mix, calitatea sa
depinde de modul cum au fost parcurse etapele precedente.
Mixul de marketing reprezinta setul de instrumente de marketing pe care firma le utilizeaza
pentru a-si atinge obiectivele de marketing pe piata-tinta.
Conceptul de marketing vede intregul set de piete – fie ca o piata nationala si inca una, fie inca o
suta de tari – ca o singura piata si entitate distincta, examinand-o si dezvoltand pentru ea un mix de

9
Gh. M. Pistol, Marketing, Editura Fundaţiei „România de mâine”, Bucureşti, 2003, pag. 119
10
Dumitru Patriche, Marketing industrial, Editura Expert, Bucureşti, 1994, pag. 172-174
marketing standardizat oriunde uniformizarea este eficienta din punct de vedere al costurilor si sub aspect
cultural.
Mixul de marketing este acea combinatie produs - pret - distributie - promovare, potrivita pentru
pietele tinta selectate. Aceasta faza este foarte complexa si presupune formularea strategiei de produs,
strategiei de pret, strategiei de distributie si a strategiei de promovare:
- Strategia de produs se bazeaza pe elementul in jurul caruia se dezvolta intregul mix si se refera
la aspectele de genul: noutati in linia de produse, tendinte de dezvoltare sau restrangere a gamei de
produse, calitate, gradul de inovatie promovat de intreprindere si, nu in ultimul rand, serviciile si asistenta
tehnica post-vanzare;
- Strategia de pret, prin care se iau decizii referitoare la lista de preturi practicate, discounturi la
aceste preturi, rabaturi, intelegeri speciale, facilitati si conditii de creditare oferite, raportul dintre pret si
calitate;
- Strategia de distributie stabileste canalele de distributie cele mai eficiente, care duc produsul cat
mai aproape de pietele tinta, adica de categoriile de consumatori vizate, politica in raport cu ceilalti
membrii ai canalului de distributie, functii ale distributiei care pot fi atribuite partenerilor;
- Strategia de promovare urmareste crearea unei imagini cat mai favorabile a produsului pe piata
tinta, incercand sa influenteze decizia de cumparare a consumatorilor printr-o combinatie potrivita a
fortelor de vanzare, fortelor reclamei, fortelor de vanzare promotionale.
In practica, exista nenumarate instrumente de markenting – mix. E. J. McCarthy a impartit aceste
instrumente in functie de patru factori, ele fiind cunoscute sub denumirea de cei 4 P: produs, pret,
plasament sau distributie si promovare.

3. 4. Implementarea activităţii de marketing şi a mixului de marketing

la nivelul organizaţiei
Marketerii şi potenţialii sunt cei care iau parte la activitate de marketing. Un marketer
este cineva care caută să obţină o reacţie (atenţie din partea celui abordat, o achiziţie, un vot, o
donaţie) din partea altcuiva, numit potenţial client. Atunci când două părţi caută să-şi cândă
reciproc ceva , amândouă se vor numi marketeri.
Marketerii sunt pregătiţi şi antrenaţi să stimuleze cererea pentru produsele unei firme, dar
această perspectivă asupra sarcinilor pe care le îndeplinesc este mult prea limitată. Exact la fel
cum profesioniştii din producţie şi logistică sunt responsabili pentru managementul ofertei
îndreptate spre piaţă, marketerii sunt responsabili pentru managementul cererii venite dinspre
piaţă. Managerii de marketing caută să-şi influenţeze nivelul, manifestarea în timp şi compoziţia
cererii, în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei.
Sunt posibile opt stări ale cererii11:
1. cerere negativă – consumatorilor nu le place produsul şi s-ar putea chiar să plătească
un preţ pentru a-l evita.
2. cerere inexistentă – consumatorii pot să nu ştie de existenţa produsului sau să nu fie
interesaţi de produsul respectiv.
3. cerere latentă – consumatorii pot avea o nevoie puternică, pe care niciun produse
deja existent pe piaţă n-o poate satisface.

11
Philip Kotler, Managementul Marketingului, Ediţia a Iia, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 32-33
 4. cerere în scădere – consumtorii încep să cumpere mai rar produsul sau nu-l mai
cumpără deloc.
5. cerere neregulată – consumatorii cumpără în cantităţi care variază dupa un tipar
sezonier, lunar, săptămânal, zilnic sau chiar orar.
6. cerere completă – consumatorii cumpără într-o măsură adecvată toate produsele
aduse pe piaţă.
7. cerere supracompletă – există mai mulţi consumatori dornici să cumpere produsul
decât pot fi satisfăcuţi cu oferta existentă.
8. cerere nocivă – consumatorii pot fi atraşi de produse care au consecinţe sociale
nedorite.

Conţinutul mixului de marketing se referă la:

1. Produsul reprezintă combinaţia de bunuri şi servicii pe care firma o oferă pieţei –
ţintă.
2. Preţul presupune suma de bani pe care clienţii trebuie să o plătească pentru a obţine
produsul.
3. Plasamentul include acele activităţi ale firmei care fac ca produsul să fie pus la
dispoziţia consumatorilor – ţintă.
4. Promovarea cuprinde activităţile prin care se comunică meritele produsului şi îi
conving pe clienţii – ţintă să-l cumpere.

Cei patru P ai mixului de marketing

Produsul Preţul

Varietate Preţul de catalog

Calitate Rabaturi

Design Alocaţii

Caracteristici Clienţi – ţintă

Poziţionare
urmărită

Promovarea Plasamentul

Publicitatea Canale

Vânzare personală Acoperire

Promovarea Asortiment

Sursa: Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile Marketingului, Teora,
Bucureşti, 1999, p. 135
Un program eficient de marketing combină toate elementele mixului de marketing într-un
program coordonat, menit să îndeplinească obiectivele de marketing ale firmei, prin furnizarea
valorii către consumatori. Mixul de marketing constituie instrumentarul tactic al firmei pentru
impunerea unei poziţii fruntaşe pe pieţele – ţintă. Acest „patru P” însă îmbrăţişează perspectiva
vânzătorului asupra pieţei şi nu cea a cumpărătorului.
Din punct de vedere al cumpărătorului, în această epocă a relaţiilor cu clienţii, „cei patru
P” ar putea fi mai bine descrişi drept „cei patru C”

Cei 4P Cei 4C

Produs Cumpărarea soluţiei

Preţ Costul clientului
Plasament Confortul
Promovare Comunicarea

Componentele mixului de marketing trebuie să se intercondiţioneze , respectiv să se

susţină reciproc. Pentru asigurarea unei eficienţe ridicate a mixului de marketing, diferitele
elemente ale celor 4P trebuie să fie interdependente în cadrul fiecăruia şi între ele, modificarea
survenită în cadrul unui element al mixului putând avea repercusiuni asupra celorlalte
componente.
În condiţiile în care survin, pe parcurs, unele modificări în cadrul mediului de afaceri al
întreprinderii este necesară o ajustare structurală coresunzătoare a mixului de marketing. În acest
context trebuie reţinut că nu toate variabilele mixului respectiv pot fi ajustate pe termen scurt. Pe
un astfel de orizont se pot efectua modificări la nivelul mărimii preţurilor, al forţelor de vânzare
şi al cheltuielilor cu publicitatea. Alte instrumente – vizând de exemplu crearea unor produse noi
şi modificarea canalelor de distribuţie – sunt obiective pe termen lung.

3.5 Îndrumar pentru autoverificare

A) Sinteza capitolului III
- Politica de marketing se caracterizeaza prin acelasi grad inalt de stabilire, ca si politica
economica, contribuind la realizarea politicii de dezvoltare in ritm rapid a industriei, a intregii
economii nationale
- Procesul de verificare obisnuita a abilitatilor si capacitatilor este hotarator in acest sens si
“analiza scenariului” pe termen scurt este corelata schimbarilor de piata si conditiilor economice.
Aceasta este proiectata, in principal, pentru a lega actiunile firmei cu schimbarile pe termen scurt
si mediu din domeniul comertului. Schimbarile pot include modificarile cererii, noi concurenti,
noi modele de actiune, de exemplu lansarea de noi produse.
- Programele de marketing adoptate de firma se axeaza pe doua domenii, introduse anterior
sub titlul de “piata tinta” si “mixuri de marketing”. Compania ar trebui sa incerce sa defineasca si
sa descrie grupurile de clienti carora doreste sa se adresze cat mai clar posibil.
- Prin tactica de marketing se detaliază strategia de marketing de către managerii din acest
compartiment, pe termen scurt, stabilindu-se acţiunile concrete, operative, urmărindu-se
soluţionarea scopurilor imediate ale întreprinderii pe fiecare piaţă şi pentru fiecare produs într-o
anumită perioadă.
 - Poziţia de lider este deţinută de firma care realizează o cotă relativă de piaţa mai mare sau
egală cu 2, mult superioară oricărui concurent. O asemenea poziţie nu este la îndemâna oricui, ea
solicită un potenţial material şi financiar serios, o competenţă valoroasă, în primul rând în
cercetare- dezvoltare, întâietate în prezenţa pe piaţă ş.a. Pe lângă avantajele pe care le oferă —
notorietate, forţă de comunicare şi atracţie faţă de consumatori, distribuitori etc. — această
poziţie este însoţită şi de inconveniente specifice, legate de pericolul imobilismului, de
stimularea unor sentimente ostile în cadrul mediului etc. Dacă ocuparea unei asemenea poziţii
este dificilă, păstrarea, consolidarea şi apărarea ei se dovedeşte a fi în practică şi mai dificilă.
- Componentele mixului de marketing trebuie să se intercondiţioneze , respectiv să se susţină
reciproc. Pentru asigurarea unei eficienţe ridicate a mixului de marketing, diferitele elemente ale
celor 4P trebuie să fie interdependente în cadrul fiecăruia şi între ele, modificarea survenită în
cadrul unui element al mixului putând avea repercusiuni asupra celorlalte componente.

B) Concepte şi termeni de reţinut

- Politică de marketing
- Strategie de afaceri
- Strategie operativă
- Strategie de piaţă
- Strategie de aprovizionare
- Strategie de marketing
- Strategie de relaţii cu clienţii
- Tactică de marketing
- Strategie concurenţială
- Mix de marketing

C) Întrebări de control şi teme dezbatere

- Relaţia dintre strategia de marketing şi strategia de penetrare pe diferite pieţe
- Clasificaţi strategiile unei organizaţii. Clasificaţi strategiile de marketing.
- Explicaţi conceptele de politică de marketing, strategie de marketing, strategie de
piaţă, tactică de marketing şi mix de marketing.
- Care sunt strategiile de marketing în funcţie de stările cererii?
- Care sunt etapele elaborării mixului de marketing?

D) Teste de autoevaluare
1. Care sunt trasaturile strategiei in marketing?
a) Diferenţierea
b) Alegerea
c) Direcţia
d) Toate
 R:D

2. Strategia de marketing reprezintă principalele direcţii în care firma îşi mobilizează

potenţialul său uman, financiar şi material pentru a atinge şi depăşi indicatorii
economici programaţi.
A/F
R: A

3. Conţinutul mixului de marketing se referă la

a) Produs;
b) Preţ;
c) Plasament;
d) Promovare;
e) Cei 4 P;
f) Nici o varianta nu este corectă.
R: E
 Tema nr. 4

PLANUL DE MARKETING – INSTRUMENT AL PLANIFICĂRII

STRATEGICE

Structura unui plan strategic cuprinde patru faze distincte, redate în ordinea ierarhică a
realizării acestora, într-o diagramă liniară. Deşi văzute drept componente distincte ale acestui
proces, trebuie menţionat faptul că, aceste faze nu reprezintă desfăşurări simple ale unor operaţii
deoarece ele sunt influenţate de o serie de factori externi şi chiar interni.

4. 1. Conceptul de plan de marketing, caracteristici şi componente

Planul de marketing reprezintă cea mai importantă componentă a marketingului strategic,

fiind modalitatea concretă de realizare a acestei activităţi.
Termenul de plan provine din latinescul planum, care semnifică ansamblul de măsuri
pentru realizarea unui anumit obiectiv, astfel că putem defini 12 planul de marketing ca
reprezentând acel document prin care sunt direcţionate activităţile de marketing şi resursele unei
întreprinderi, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor de marketing, în concordanţă cu
misiunea ei. Reprezintă materializarea procesului planificării de marketing şi, în acelaşi timp,
constituie cea mai importantî componentă a planului de afaceri, alături de planurile de cercetare-
dezvoltare, aprovizionare, producţie, personal şi financiar.
Rezultatele planificării strategice se constituie în generarea de planuri de marketing, care,
în funcţie de durata în timp se clasifică în planuri strategice şi planuri tactice (operaţionale).
Planul strategic acoperă o perioadă cuprinsă între trei şi cinci ani, având în vedere cel puţin doi
ani fiscali; planul tactic acoperă în mod detaliat acţiunile pe care trebuie să le realizeze
întreprinderea, responsabilitatea acestora, sumele de bani necesare etc., pentru o perioadă scurtă
de timp, de un an sau chiar mai puţin13. În afara acestor tipuri de planuri, în cadrul literaturii de

12
Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al., (coord.), Marketing – Dicţionar Explicativ, Editura Economică,
Bucureşti, 2003, pag. 522-533
13
McDonald, M., op. cit. 2000, pag. 31
specialitate se menţionează şi existenţa planurilor care se desfăşoară pe o perioadă foarte lungă
de timp, de peste cinci ani ca întindere temporală, denumite planuri globale ale întreprinderii.

Principalele cerinţe ale unui plan strategic de marketing sunt următoarele 14:
1. Planificarea şi planul de marketing trebuie să fie corespunzătoare pentru întreprindere,
atât pentru imaginea, misiunea şi obiectivele acesteia, cât şi din punct de vedere a politicii de
riscuri a acesteia;
2. Planul să fie realizabil, în acest sens fiind obligatorie o dimensionare corectă şi realistă
a eforturilor materiale, de personal, financiare şi temporale necesare în vederea realizării
obiectivelor planului de marketing;
3. Planul trebuie să fie atotcuprinzător şi detaliat, această cerinţă reprezentând de fapt
caracterul integrator al activităţii de marketing, care trebuie să aibă în vedere legătura dintre
marketing şi celelalte departamente ale întreprinderii precum şi evidenţierea clară a tuturor
activităţilor necesare pentru realizarea planului;
4. Planul trebuie să fie flexibil şi să reprezinte de fapt esenţa activităţii de marketing,
caracterizată de adaptare continuă la modificările permanente ale mediului;
5. Planul trebuie să se bazeze pe orientare în funcţie de ocazii şi să fie rezultatul gândirii
strategice.

Structura unui plan strategic cuprinde patru faze distincte, redate în ordinea ierarhică a
realizării acestora, într-o diagramă liniară. Deşi văzute drept componente distincte ale acestui
proces, trebuie menţionat faptul că, aceste faze nu reprezintă desfăşurări simple ale unor operaţii
deoarece ele sunt influenţate de o serie de factori externi şi chiar interni.
Dacă acţiunea multitudinii de factori exogeni, de micromediu sau de macromediu, este
considerată o componentă absolut normală (cu elementele de oportunităţi sau de ameninţări care
o caracterizează), la fel de importantă este şi influenţa factorilor endogeni, de pildă influenţa
culturii organizaţionale, a resurselor şi a potenţialului de care dispune la un moment dat
întreprinderea, în vederea desfăşurării planului strategic 15.

Fazele planului strategic de marketing sunt următoarele:

Structura planului de marketing care se utilizează în organizaţiile care aplică în practică
principiile de marketing sunt:

1. Rezumat
 Obiective de marketing
 Strategii de marketing
 Tactici de marketing

2. Analiza mediului intern şi extern (Audit de marketing)

Audit de marketing identifică factorii exogeni şi endogeni importanţi.

14
Danciu, V., Marketing Strategic Competitiv – O abordare internaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2004,
pag. 53-54
15
McDonald, M., op. cit. 1998, pag. 52
2.1. Audit extern:
 Macromediu
o Mediul demografic
o Mediul economic
o Mediul tehnologic
o Mediul socio-cultural
o Mediul politico- legislativ
o Mediul instituţional
o Mediul natural
 Piaţa
o Caracteristici de ansamblu :
 Capacitatea efectivă şi potenţială
 Dinamica pieţei
 Localizarea pieţei
 Tendinţele majore
o Cererea pieţei
 Segmentele de piaţă şi nevoile acestora
 Elasticitatea cerereii în raport cu pretil
 Fidelitatea faţă de marcă
 Comportamentul de cumpărare şi consum
 Variabilele care le influenţează comportamentul
o Oferta pieţei
 Furnizorii interni şi externi
 Gama de produse existentă
 Ritmul de înnoire al ofertei
 Caracteristicile tangibile şi intangibile ale produselor
 Canalele de distribuţie utilizate
 Sistemele de distribuţie fizică a produselor
 Formele de comunicaţie promoţională folosite
 Apelarea la sisteme de push sau pull
o Preţurile şi condiţiile de piaţă
 Nivelul şi evoluţia preţurilor cu ridicata şi amănuntul
 Mărimea adaosurilor aplicate de diferitele niveluzri ale canalelor de
distribuţie
 Tipurile de discounturi utilizate în relaţiile cu intermediarii sau
cumpărătorii finali
 Termenele de decontrare
 Concurenţa
o Principalii concurenţi
 Imaginea şi cota lor de piaţă
 Capacităţile de producţie şi distribuţie de care dispun
 Gradul de utilizare a aceptor capacităţi
 Strategiile lor de marketing
 Puncetele forte şi slabe
 Aparteneţa la Mari grupuri internaţionale
 Politica de investiţii
 o Apariţia unor noi concurenţi
 Barierele de intrare pe piaţă
 Fuziunile şi achiziţiile de întreprinderi
 Crearea unor noi întreprinderi
 Puncte forte şi slabe ale noilor concurenţi
o Profitabilitatea ramurii
 Performanţele întreprinderilor din aceeaşi ramură
 Comparaţii între firme
 Structura costurilor de producţie
 Investiţiile
 Efectele modificării preturilor asupra profiturlilor
 Analiza de impact
2.2. Audit intern:
 Variabile operaţionale:
o Evoluţia valorii şi volumului vânzărilor
o Structura vânzărilor de produse pe zone şi tipuri de clienţi
o Cota de piaţă
o Cota relativă de piaţă
o Marja de profit
 Strategiile şi tacticile de marketing
o Elemente referitoare la mixul de markeitng : produs, preţ, promovare, plasare
 Organizarea activităţii de marketing
o Funcţionalitatea tipului de structură organizatorică utilizat
o Modul de atribuire şi îndeplinire a responsabilităţilor de marketing
o Experenţa de marketing a oreganizaţiei
o Colaborea şi comunicarea departamentului de marketing cu celelelte servicii/
compartmente ale organizaţiei
 Planificarea şi controlul activităţii de marketing
o Eficienţa sistemului de planificare
o Existenţa unor mecanisme de control
o Asigurarea îndeplinirii obiectivelor de markeitng şi concordanţei lor cu
obiectivele generale ale întreprinderii
 Sistemul informaţional de marketing
o Măsura în care informaţiile sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de
marketing, disponibilitatea informaţiilor de marketing necesare, capacitatea
sistemului de a asigura informaţiile corecte, actuale şi relevante, experienţa
proprie în domeniul cercetărilor de marketing

3. Analiza SWOT

Auditul de marketing se finalizează printr-o analiză de tip SWOT. Aceasta este o sinteză
a auditului de marketing, care prezintă punctele forte şi slabe ale orgnaizaţiei, oportunităţile şi
ameninţările mediului extern.
Localizarea factorilor Tipul de factor

Favorabil Nefavorabil

Organizaţie Puncte forte Slăbiciuni

- -

- -

Mediul extern Oportunităţi Ameninţări

- -

- -

4. Ipotezele
Evoluţia viitoare a componentelor majore ale mediului. Estimări referitoare la factorii
cheie.

5. Obiectivele planului de marketing

Reflectare a misiunii şi obiectivelor generale ale întreprinderii, la nivelul funcţiilor de
marketing. Precizează poziţia pe care întreprinderea internţionează să o dobândească pe piaţa
ţintă. (formulate cantitativ şi calitativ). – poziţia la care aspiră organizaţia.

6. Strategiile de marketing
Precizează direcţiile de acţiune. Strategia de piaţă a organizaţiei şi strategiile
corespunzătoare fiecărului element al mixului de marketing : produs, preţ, promovare, plasare.

7. Programul de marketing
Descrierea tacticilor pentru îndeplinirea obiectivelor şi aplicarea strategiilor sale. Prezintă
succesiune ade acţiuni pe care le va desfăşura organizaţia, personaelel implicate, scadenţele şi
costurile aferente.

 Diagrama Gantt
 Metode drumului critic(CPM)
 Metoda PERT

8. Bugetul
Se stabileşte in funcţie de program.

9. Sistemul de control
Urmăreşte aplicarea programului de marketing.
 Componentele fiecărei faze ale palnului de marketing precum şi legătura dintre planul de
marketing şi teoria de marketing (structuri, coordonate, modele care sunt utilizate în cadrul
opereaţionalizării planurilor de marketing) sunt reprezentate în cadrul următoarelor figuri:

Componentele planului strategic de marketing

1. Misiunea întreprinderii
Faza a întâi:

Stabilirea obiectivelor 2. Obiective corporative

3. Audit de marketing

Faza a doua:
4. Analiza S.W.O.T.
Prezentarea situaţiei

5. Formularea ipotezelor

Faza a treia: 6. Obiective şi strategii de marketing

Formularea
strategiei
7. Estimarea rezultatelor previzionate

8. Identificarea programelor şi a mix-urilor alternative

Faza a 9. Elaborarea bugetului

Revizie şi control

patra:
Alocarea
resurselor şi 10. Primul an de implementare a programului
monitorizare

Sursa: McDonald, M., op. cit. 2000, pag. 40

Elementele componente ale unui plan strategic de marketing şi principalele instrumente de
operaţionalizare a acestuia

Ce ar trebui să apară într-un plan strategic de marketing Teoria de marketing

elaborat pentru o perioadă de trei ani (sau mai mult)
Formularea misiunii Audit de marketing

Sinteza financiară Cercetare de piaţă

Studii de segmentare a
pieţei
Trecerea în revistă a pieţei Structura pieţei
Analiza decalajului
Tendinţele pieţei
Difuzarea inovaţiei
Oportunităţi şi ameninţări Pe produs
Management de probleme

Pe segmente
Pe produs
Atuuri, deficienţe
Matricea principalilor factori de succes
Pe segmente
Pe produs Cercetarea pieţei
Probleme de studiat

Pe segmente

Matricea BCG
Sinteza portofoliului

Ipoteze Evaluarea riscului involuţiei

Obiective de marketing Pe produs

Matricea Porter
Pe segmente
Matricea Ansoff
Orientare strategică
Matricea BCG
Mix-ul de produs

Dezvoltarea produsului

Strategii de marketing Cei 4 PPoziţionarea mărcii Studii de segmentare a pieţei

Administrarea mărcii Cercetări de piaţă

Produs
Matricea productivităţii McDonald
Preţ
Necesarul de resurse Prognoză şi buget
 4.2 Definirea misiunii întreprinderii

În momentul constiuirii, întreprinderea îşi propune să aibe un anumit scop, cât se poate de
clar, care să raspundă următoarelor întrebări:
- Cu ce se ocupă întreprinderea?
- Care vor fi consumatorii acesteia?
- Care este viziunea asupra afacerii respective? (viziunea reprezintă o idee cu caracter
extrem de generos, care trebuie să însoţească pragmatismul declaraţiei de misiune, un
vis al întreprinderii către care trebuie să se îndrepte)
Trebuie subliniat faptul că întreprinderile de succes sunt acelea care au reuşit să raspundă
acestor categorii de întrebări în mod direct şi eficient.

Misiunea reprezintă o declaraţie concisă, referitoare la scopul organizaţiei, fiind o

expresie a raţiunii de a exista a acesteia 16. Conţinutul misiunii întreprinderii reprezintă o
descriere detaliată şi clară a scopului de durată care ghidează acţiunile întreprinderii reflectând
crezul, valorile, aspiraţiile şi strategiile sale fundamentale. Misiunea este privită dintr-o dublă
perspectivă:

- o perspectivă internă, pentru că ea permite personalului şi angajaţilor posibilitatea de

a înţelege obiectivele urmărite de întreprindere şi de a forma un punct de vedere în acest sens,
elemente prin cere se determină crearea unei culturi organizaţionale în întreprindere;
- o perspectivă externă, întrucât contribuie la crearea unei identităţi a întreprinderii,
prin care se explică rolul economic şi social pe care întreprinderea îl are în societate precum şi
maniera în care încearcă să-şi convingă clienţii, distribuitorii, furnizorii, acţionarii etc:

Definirea misiunii întreprinderii cuprinde următoarele cinci elemente 17:

1. Istoricul întreprinderii care trebuie să cuprindă o scurtă prezentare a evoluţiei

întreprinderii, a originii sale precum şi a transformărilor care s-au succedat în timp. Cunoaşterea
istoricului este importantă pentru înţelegerea situaţiei actuale şi pentru menţinerea coerenţei
dezvoltării întreprinderii;

2. Preferinţele actuale ale proprietarilor şi ale conducerii întreprinderii precum şi

concordanţa acestora cu declaraţia de misiune existentă;

16
Balaure, V., (coord), op. cit., 2002, pag. 578
17
Kotler, Ph., op.cit., 1999, pag. 108
 3. Conjunctura pieţei, care impune necesitatea corelării misiunii cu noile evoluţii ale
domeniului de referinţă;

4. Resursele organizaţiei, văzute într-o analiză realistă şi corelate cu dezideratul

întreprinderii exprimat prin declaraţia de misiune;

5. Capacităţile specifice, exprimate de posibilitatea întreprinderii de a genera şi a

fructifica avantaj competitiv într-un domeniu de activitate.

În funcţie de nivelul de organizare a întreprinderii, misiunea poate să se situeze în una

dintre următoarele modalităţi, care exprimă evoluţia misiunii de la un stadiu incipient spre un
stadiu avansat18:

 Misiune neclară, specifică întreprinderilor mici sau nou înfiinţate, în care principala
problemă o constituie supravieţuirea şi reluarea circuitului productiv;
 Misiunea generală, care oferă o direcţie de urmat încă destul de vagă, fără să
reuşească să transmită mesajele adecvate către destinatari, şi care identifică anumite criterii
specifice dar nemăsurabile;
 Misiunea specifică, ce implică alegerea unor criterii măsurabile, ce pot oferi
posibilitatea stabilirii unor obiective cu care misiunea se află în relaţie directă.
 Misiunea care fixează anumite priorităţi, criteriile utilizate sunt ierarhizate şi
sugerează o structurare clară a sistemului de valori din cadrul organizaţiei şi care oferă
membrilor acesteia modalităţile de abordare a situaţiilor viitoare.

Trebuie menţionat faptul că evoluţia întreprinderii nu trebuie să cuprindă obligatoriu

etapele urmate de misiune, în cadrul evoluţiei sale conceptuale.

Exprimarea unui anumit tip de misiune, prezentat mai sus, reprezintă corelare următorilor
factori:

 gradul de detaliere a misiunii unei întreprinderi (asigurarea echilibrului între

caracterul îngust sau larg al misiunii, influenţar de domeniul sau domeniile pe care activează
aceasta);
 audienţa misiunii întreprinderii (categoria de subiecţi căreia îi este destinată, şi
aceasta fiind determinata de domeniul de activitate al organizaţiei);
 unicitatea misiunii întreprinderii (asigură diferenţierea maximă în raport cu
concurenţii, reprezentând factorul esenţial de alegere a respectivei organizaţii de către
consumatori)
 orientare spre piaţă a misiunii firmei (misiunea trebuie concepută având la bază optica
de marketing, prin care se recunoaţte importanţa consumatorilor în cadrul activităţii generale a
întreprinderii).

18
Băcanu, B., Management Strategic, Editura Teora, 1997, Bucureşti, pag. 93
 Elaborarea sistemului de obiective strategice

Scopurile pe care le urmăreşte întreprinderea, în cadrul fiecărei etape din dezvoltarea

acesteia, sunt concretizate în obiective pe care întreprinderea doreşte să le atingă 19, acestea având
o funcţie instrumentală în activitatea unităţii.
Concretizarea misiunii întreprinderii se face prin elaborarea unui set de obiective
diferenţiate din punct de vedere temporal20 în: obiective strategice (pe termen lung, mai mare de
cinci ani), obiective tactice (pe termene medii, cuprinse între 1-5 ani), obiective operaţionale (pe
termen scurt, de maximum un an). Sistemul de obiective trebuie alcătuit astfel încât să răspundă
următoarelor exigenţe:

 Optimizarea randamentului procesului global de exploatare;

 Asigurarea, pe termen lung, a unui randament substanţial al investiţiilor;
 Obiectivele sociale şi economice să răspundă unor multiple nevoi şi aspiraţii ale
membrilor întreprinderii;

Sistemul de obiective strategice pe care trebuie să-l dezvolte o întreprindere pentru

redarea cât mai corectă a misiunii organizaţiei va cuprinde o serie de caracteristici dintre care
cele mai importante sunt considerate a fi:

 măsurabilitatea obiectivelor care să permită cuantificarea performanţelor, cu

toleranţe şi costuri acceptabile;
 acceptabilitatea obiectivelor de către mediul extern întreprinderii şi de către membrii
organizaţiei (existenţa unor norme formale sau informale care nu pot fi depăşite în elaborarea
obiectivelor strategice);
 flexibilitatea obiectivelor, care reprezintă posibilitatea modificării parametrilor iniţiali
în situaţia în care evoluţia pieţei impune acest lucru;
 comprehensibilitatea obiectivelor, care reprezintă receptarea corectă a mesajelor
transmise (prin stabilirea obiectivelor) de către membrii organizaţiei;
 compatibilitatea obiectivelor, care reprezintă alegerea unui sistem de obiective
realizabil în condiţii normale;
 motivabilitatea obiectivelor trebuie să asigure un echilibru între eforturile necesare
pentru atingerea unor obiective şi motivaţiile aferente îndeplinirii acestora.

Importanţa definirii corecte a obiectivelor întreprinderii este accentuată şi de faptul că

procesul decizional economic reprezintă cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai
multor obiective21; practic o situaţie decizională se creează numai atunci când există:

 unul sau mai multe obiective care să exprime în termeni operaţionali performanţele
anticipate;
 două sau mai multe variante pentru atingerea obiectivelor;

19
Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al., (coord.), op. cit., 2003, pag. 522-533
20
Zaharia, R. (coord.), Marketing Strategic – suport de curs, Editura A.S.E., Bucureşti, 2000, pag. 14
21
Cătoiu, I., Stoica, M., Suciu-Raţiu, C., Experiment şi euristică în economie, editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1983, pag. 20
  o stare de incertitudine cu privire la varianta care va optimiza realizarea obiectivelor.
Între obiectivele strategice ale întreprinderii şi obiectivele de marketing ale acesteia
trebuie să existe o legătură directă, de subordonare dar şi de interdependenţă: obiectivele de
marketing răspund necesităţii de realizare a strategiei de marketing, care la rândul său reprezintă
o parte integrantă a strategiei întreprinderii, operaţionalizată prin obiective strategice.

Evaluarea situaţiei existente – auditul de marketing

Provenind din latinescul audio (ascultarea părţilor implicate într-un proces), auditul
reprezintă analiza sistemică şi independentă efectuată pentru a determina dacă activităţile
desfăşurate de întreprindere sunt în concordanţă cu situaţia cu care se confruntă întreprinderea.

Auditul de marketing face parte din auditul de management, care examinează impactul
factorilor de mediu intern şi extern asupra activităţilor organizaţiei, alături de auditul financiar-
contabil, auditul activităţii de producţie, auditul personalului, auditul calităţii.

Auditul de marketing este o etapă a procesului planificării de marketing, care constă în

specificarea, culegerea, măsurarea, analiza şi interpretarea datelor şi informaţiilor referitoare la
mediul intern şi extern al întreprinderii. Auditul de marketing se realizează într-o formă internă,
fiind concentrat asupra variabilelor controlabile ale întreprinderii şi într-o formă externă,
cuprinzând variabilele necontrolabile ale acesteia. Auditul intern are în vedere resursele
organizaţiei şi modalitatea prezentării acestora faţă de resursele competitorilor, în timp ce auditul
extern examinează informaţiile generale din cadrul economiei, punând în evidenţă modificările
acesteia şi impactul lor asupra întreprinderii.

Principalele funcţii ale auditului de marketing sunt următoarele:

 Asigurarea input-ului informaţional necesar orientării adecvate a activităţii întreprinderii;

 Indentificarea factorilor majori din mediul intern şi extern care influenţează activitatea şi
rezultatele întreprinderii;
 Determinarea impactului acestor factori asupra întreprinderii, urmărind aspecte ca natura
impactului (favorabil sau defavorabil), amploarea acestuia, probabilitatea de manifestare
a factorilor de mediu;
 Oferirea unei perspective temporale complete, fiind analizate alături de tendinţele
mediului care au influenţat activitatea întreprinderii în orizontul anterior de planificare,
cele care se manifestă în prezent, precum şi tendinţele exprimate pentru perioada
următoare;
 Evaluarea sistematică critică şi obiectivă a situaţiei actuale de marketing a întreprinderii,
în raport cu mediul;
 Depistarea aspectelor critice cu care se confruntă întreprinderea, pentru a facilita
adoptarea unor măsuri adecvate de înlăturare a punctelor nevralgice activităţii de
marketing.
Auditul de marketing trebuie să opereze cu termeni clari, precişi, utilizând instrumentele
cercetării de marketing; fără informaţii adecvate de marketing nu pot fi concepute planurile de
marketing, iar acestea sunt elaborate pe baza unui flux permanent de informaţii în ambele
sensuri.

Mediul de marketing al unei organizaţii este reprezentat de totalitatea factorilor din

interiorul sau exteriorul organizaţiei care influenţează activitatea acesteia direct sau indirect, pe
termen lung sau scurt.

Departamentul de marketing al unei companii îşi asumă responsabilitatea majoră de a

identifica şi prezice schimbările importante de mediu. Departamentele de marketing au metode
bine organizate pentru a strânge informaţii despre mediul înconjurător. De asemenea, cei din
departamentul de marketing petrec mai mult timp în mediul real alături de clienţi şi competiţie.
Prin efectuarea unor analize sistematice agenţii de marketing pot revizui şi adapta strategiile de
marketing pentru a face faţă noilor provocări şi oportunităţi de pe piaţă.

Mediul de marketing este alcătuit din:

Mediul intern
Mediul de marketing
Micromediu
Mediul extern

Macromediu

Compania. În crearea planurilor de marketing, managementul marketingului ia în calcul

şi alte departamente din companie, precum managementul, finanţele, cercetarea şi dezvoltarea,
aprovizionarea, producţia şi contabilitatea. Toate aceste grupuri relaţionate alcătuiesc mediul
intern al companiei. Managementul stabileşte misiunea companiei, obiectivele, strategiile de
lucru şi politica firmei. Managerii de marketing iau decizii pe baza planurilor făcute de
conducere, iar planurile de marketing trebuie aprobate de management înainte de a fi adoptate.

Micromediul reprezintă totalitatea factorilor care afectează activitatea firmei direct,

permanent şi puternic. Deci, micromediul este alcătuit din factorii care afectează capacitatea
companiei de a-şi satisface clienţii şi anume furnizorii, firmele de distribuţie, clienţii de pe piaţă,
concurenţii şi publicul.

Factorii micromediului de care trebuie să ţină cont orice organizaţie sunt:

 Furnizorii - sunt o verigă importantă în sistemul de livrare. Ei asigură resursele

necesare companiei pentru a produce bunuri şi servicii. Aceştia îi includ pe furnizorii de resurse
materiale, furnizorii de resurse financiare, furnizorii de forţă de muncă, prestatorii de servicii.
  Intermediarii comerciali - ajută compania sa promoveze, să vândă şi să-şi
distribuie produsele consumatorilor finali. Aceştia îi includ pe vânzători, firme de distribuţie
fizică, servicii de marketing ale agenţiilor şi intermediarii financiari.
 Clienţii - compania trebuie să studieze îndeaproape pieţele de consum.
Principalele tipuri de pieţe de consum sunt: pieţele consumatorilor, pieţele de afaceri, pieţele de
distribuitori, pieţele guvernamentale, pieţele internaţionale.
 Concurenţii - conceptul de marketing spune că pentru a avea succes, o companie
trebuie să ofere clienţilor o satisfacţie mai mare decât concurenţa. De aceea marketingul trebuie
să facă mai mult decât să se adapteze la nevoile consumatorilor ţintă. Trebuie să obţină avantaje
strategice prin poziţionarea mai bună în mintea clienţilor a ofertelor lor în comparaţie cu cele ale
concurenţei.
 Publicul - Mediul de afaceri al unei companii include şi diverse tipuri de public. Un
public este orice grup care are un interes efectiv sau potenţial sau care influenţează capacitatea
unei organizaţii de a-şi atinge obiectivele. Cele mai importante tipuri de public sunt: publicul
financiar, publicul media, publicul guvernamental, publicul cetăţenilor, publicul local, publicul
general, publicul intern.

Macromediul este format din totalitatea factorilor din exteriorul companiei care-i influenţează
activitatea indirect (prin intermediul micromediului), pe termen lung şi mai slab. Prin urmare
macromediul este alcătuit dintr-un spectru mai larg de factori care afectează micromediul –
demografici, economici, naturali, tehnologici, politici şi factori culturali.
Elementele macromediului pe care trebuie să le aibă în vedere orice organizaţie sunt:

 Mediul demografic - demografia reprezintă studiul populaţiei umane în termeni ca

dimensiune, densitate, locaţie, vârstă, gen, rasă, ocupaţie şi alte statistici. Mediul demografic este
de interes major pentru agenţii de marketing pentru că implică oamenii, iar oamenii crează
pieţele. Creşterea explozivă a populaţiei are implicaţii majore pentru afaceri. O populaţie în
creştere înseamnă nevoi mai multe care trebuie satisfăcute. În funcţie de puterea de cumpărare
pot creşte şi oportunităţile pieţei.
 Mediul economic - este alcătuit din factorii care afectează puterea de cumpărare a
consumatorului şi modul în care acesta cheltuieşte. Naţiunile diferă mult ca nivele de distribuţie
a veniturilor. Specialiştii de marketing trebuie să fie atenţi la tendinţele majore şi la modurile în
care cheltuiesc consumatorii.
 Mediul natural - implică resursele naturale necesare ca materii prime de
comercianţi sau care sunt afectate de activităţile de marketing. Specialiştii de marketing trebuie
să ţină cont de câteva tendinţe în evoluţia mediului natural. Prima se referă la accentuarea lipsei
de materii prime. O a două tendinţă legată de mediu este creşterea poluării. O a treia tendinţă este
creşterea intervenţiei guvernamentale în managementul resurselor naturale.
 Mediul tehnologic - este poate cel mai dramatic factor care ne influenţează
destinul. Tehnologia a făcut minuni precum antibioticele, transplanturile de organe, computerele
şi Internetul. Noile tehnologii creează noi pieţe şi oportunităţi. Fiecare nouă tehnologie
înlocuieşte una deja existentă. Orice firmă trebuie să ţină cont de nivelul tehnologic din domeniul
în care activează.
 Mediul politic – este reprezentat de legi, agenţii guvernamentele şi grupuri de
presiune care influenţează sau limitează anumite asociaţii sau indivizi. Deciziile de marketing
sunt puternic afectate de transformările din mediul politic.
  Mediul cultural - este alcătuit din instituţii şi alţi factori care afectează valorile,
percepţiile, preferinţele şi comportamentele de bază ale unei societăţi. Oamenii cresc într-o
anumită societate care le modelează convingerile şi valorile. Ei adoptă o perspectivă de
ansamblu care le defineşte relaţiile cu ceilalţi. Valorile culturale majore ale unei societăţi sunt
exprimate în viziunea oamenilor despre ei şi despre ceilalţi, la fel ca şi viziunea despre
organizaţii, societate, natură şi univers.
Fructificarea ocaziilor oferite de mediul extern ori contracararea ameninţărilor acestuia
este determinată de potenţialul întreprinderii, de capacitatea sa de a realiza acest lucru.
Importanţa cunoaşterii întregului mediu de marketing de către firmă este crucială, iar
marketingul este cel care trebuie să realizeze adaptarea firmei la mediu. O adaptare eficientă nu
se poate realiza decât dacă mediul este foarte bine cunoscut.

Analiza mediului intern

Mediul intern cuprinde totalitatea elementelor endogene întreprinderii, asupra cărora organizaţia
are o influenţă determinantă şi un control total. Studiul mediului intern trebuie să dea răspuns
problemelor legate de existenţa resurselor precum şi de gestionarea acestora, reprezentând un
prim pas pentru formularea unei strategii de marketing. Cunoscut şi sub numele de audit intern
de marketing, are în vedere o serie de elemente care intră în sfera activităţii de marketing şi o
serie de activităţi care nu fac parte din sfera marketingului.
Toate aceste componente alcătuiesc ceea ce se numeşte un “lanţ al valorii”; analiza
lanţului valorii are la bază legătura dintre resursele organizaţiei şi poziţia competiţională şi
studiază modul în care aceste componente contribuie la formare profitului. Cel mai cunoscut
model de studiere a lanţului valorii are în vedere obţinerea avantajului concurenţial pe baza
diferenţelor dintre activităţile primare (logistica intrărilor, operaţiuni de exploatare, logistica
ieşirilor, marketing, vânzări şi service) şi activităţile de sprijin (aprovizionarea, dezvoltarea
tehnologiei, managementul resurselor umane, infrastructura întreprinderii).

În afara lanţului valorii, mediul intern mai poate fi studiat şi pe baza analizei funcţionale,
care evidenţiază, la nivelul funcţiilor întreprinderii elementele strategice asupra cărora
întreprinderea trebuie să-şi concentreze eforturile.

În cadrul funcţiei de producţie elementele strategice sunt:

 Capacitatea de producţie (volumul producţiei) ;

 Calitatea producţiei;
 Costurile de producţie;
 Nivelul stocurilor;
 Amplasarea geografică a întreprinderii.

În cadrul funcţiei de cercetare-dezvoltare, elementele strategice sunt:

 Alegerea gamei de produse şi a tehnologiei aferente;
 Activitatea de proiectare şi introducere în fabricaţie;
 Momentul schimbării tehnologiei.
 În cadrul funcţiei de personal elementele strategice sunt:
 Proiectarea posturilor;
 Recrutarea şi selectare personalului;
 Resursele umane;
 Analiza marketingului intern (abordarea personalului într-o optică de marketing).

În cadrul funcţiei financiare elementele strategice sunt considerate:

 Asigurarea resurselor financiare necesare din surse proprii sau externe;
 Utilizarea eficientă a resurselor financiare;
 Controlul resurselor financiare.

Elementele care trebuie analizate în cadrul auditului intern, referitoare la propria

întreprindere, sunt: volumul vânzărilor (pe total întreprindere, vânzări zonale, vânzări pe unităţi
strategice, pe segmente de consumatori, vânzări pe tipuri de produse), cota de piaţă, rata
rentabilităţii, strategia şi mix-ul de marketing, organizarea de marketing.

Una dintre cele mai importante activităţi realizate prin auditul de marketing este
determinarea gradului de eficienţă a componentelor mix-lui de marketing, acest fapt simbolizând
de fapt identificarea elementelor forte dar şi a slăbiciunilor pe care întreprinderea le posedă în
cadrul politicii de produs, politicii de preţ, politicii de distribuţie şi politicii de promovare. Pentru
exemplificare, auditul de marketing al politicii de promovare va trebui să evidenţieze
performanţele înregistrate de compartimentul de marketing pentru indicatori următoarele
categorii de tehnici de promovare:

Publicitate Promovarea Relaţii publice Vânzări Comunicare

vânzărilor personale directă

( forţe de
vânzare)

Cotidiane Discount-uri de Articole în Demonstraţii Poştă directă

preţuri presă
Reviste de Întâlniri în Marketing direct
specialitate Vânzări grupate Discursuri scopul realizării
vânzărilor Comerţ electronic
Jurnale Mostre, Seminarii
cupoane Programe de Telemarketing
Radio Rapoarte anuale stimulare a
Cadouri Cumpărare cu
Televiziune Sponsorizare cumpărării ajutorul
Concursuri, Târguri şi prezentărilor T.V.
Cinema jocuri, tombole, Donaţii în
scopuri de expoziţii Internet
Filme loterii
publicitare Credite cu binefacere comerciale Telefonie mobilă
dobândă mică
Afişaj exterior Editarea de
Programe de publicaţii
Afişe şi foi continuitate
volante Imaginea
Schimbarea întreprinderii
Sigle şi logo unui produs
vechi cu altul Puncte de
Mijloace de vânzare proprii
transport nou
Relaţii cu
Ambalaj publicul
exterior
Evenimente
Materiale
inserate în Lobby
ambalaj

Pentru fiecare dintre tehnicile şi instrumentele enumereate trebuie rrealizată această

evaluare care să permită, în final, determinarea impactului asupra performanţelor de marketing
ale organizaţiei.

Analiza mediului extern al întreprinderii

Mediul extern întreprinderii cuprinde un ansamblu de factori care alcătuiesc o structură

complexă, eterogenă, formată dintr-o reţea de variabile exogene cărora întreprinderea la opune
propriile resurse - variabilele endogene. Mediul de marketing cuprinde două componente
principale: micromediul şi macromediul.

Micromediul întreprinderii este format din acele componente cu care întreprinderea intră
în relaţii directe, de interdependenţă reciprocă, permanente şi cu o intensitate puternică, dictate
de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente şi de perspectivă. Aceste componente sunt:
furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii de forţă de muncă, clienţii, concurenţii,
organismele publice;

Macromediul întreprinderii cuprinde ansamblul factorilor care acţionează indirect, pe

termen lung, şi cu o intensitate mai slabă asupra acesteia, generând oportunităţi de afaceri pentru
întreprindere sau, dimpotrivă, ameninţări, la care întreprinderea trebuie să se adapteze,
neexistând posibilitatea unei influenţări directe a acestor componente. Componentele
macromediului sunt: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul cultural,
mediul politic, mediul instituţional-legal şi mediul geografic-natural.
 Auditul extern va avea în vedere realizarea unei analize P.E.S.T. (o analiză a factorilor
politici, economici, sociali şi tehnologici), la care se adaugă analiza pieţei de referinţă (a
dimensiunilor acesteia: arie, capacitate, structură şi a tendinţelor acesteia pe diferite perioade de
timp), precum şi analiza caracteristicilor principalilor competitori cu care întreprinderea intră în
contact direct.

4.3. Analiza S.W.O.T. – etapă a planului de marketing

Finalizarea auditului de marketing se realizează printr-o analiza S.W.O.T., care reprezintă

o încercare de combinare a elementelor de mediu intern şi de mediu extern şi de generare a unor
variante strategice pentru întreprindere. Cunoscută şi sub denumirea de modelul alinierii sau
modelul potrivirii (sunt “aliniate”, ”potrivite” elementele mediului intern cu cele ale mediului
extern, analiza S.W.O.T. este denumită după cele patru iniţiale ale componentelor sale provenite
din limba engleză):

S - Strengths = Atuuri sau Puncte Forte ale întreprinderii;

W - Weaknesses = Slăbiciuni sau Puncte Slabe ale întreprinderii;

O - Opportunities = Ocazii favorabile oferite de mediu;

T - Threats = Ameninţări provenite din mediul extern.

Apare astfel o axă a mediului intern (S.W.) şi o axă a mediului extern (O.T.) care
generează un tabel cu 4 variante strategice, care este prezentat în continuare:

Strategiile obţinute prin analiza S.W.O.T.

Strenghts Weaknesses

Opportunities S.O. W.O.

Strategii agresive Strategii de reorientare

Threats
S.T W.T.
 Strategii de diversificare
Strategii defensive

1. Strategiile agresive utilizează punctele forte ale întreprinderii în scopul fructificării

oportunităţilor oferite de piaţă, făcând parte din categoria strategiilor agresive. De exemplu, în
domeniul industriei aviatice cerearea de aparate de zbor de mare capacitate pentru persoane a
devenit extrem de presantă, paralel cu necesitatea introducerii de noi tehnologii care să determine
creşterea securităţii transporturilor aeriene. Grupul european AIRBUS, în care sunt implicate
practic toate ţările din Europa de Vest, a reuşit să producă avionul AIRBUS A 380, capabil sa
asigure transportul a peste 500 de persoane în condiţii deosebite, proiect prin care este înlăturat
monopolul deţunut de BOEING, cu cunoscutul sau JUMBO JET 747.

2. Strategiile de reorientare utilizează punctele forte ale întreprinderii în scopul depăşirii

ameninţărilor pe care mediul extern la generează; aceste strategii fac parte din categoria
strategiilor de diversificare. Datorită ameninţării venite din partea grupului AIRBUS, producător
multinaţional european în domeniul aeronauticii, grupul BOEING a realizat în anul 1996 o
fuziune cu grupul McDONNELL-DOUGLAS (ambele din SUA) cifrate aproximativ la 13,3
miliarde USD.

3. Strategiile de diversificare utilizează oportunităţile oferite de mediul extern pentru

depăşirea propriilor puncte slabe. Strategia propusă face parte din categoria strategiilor de
reorientare. De exemplu, realizând faptul că, pe termen lung piaţa ţigaretelor va fi din ce în ce
mai restricţionată, marii producători, printre care şi Philip Morris au investit masiv în alte
domenii de activitate, cum ar fi producerea de bunuri alimentare, avand în vedere inclusiv
modificarea denumirii de marcă – ALTRIA.

4. Strategiile defensive au ca principal scop evitarea ameninţărilor mediului extern în

condiţiile în care întreprindere deţine numeroase puncte slabe. Acest tip de strategie este o
retragere de pe anumite segmente de piaţă, considerate prea puternic concurate, sau retragere
totală. De exemplu, producătorul irlandez al gumei de mestecat DIROL a decis că este oportună
părăsirea pieţei României în anul 1995-1996, pe care pătrunsese la începutul anilor ’90, după ce
ajunsese la o cotă de piaţă de 10% din totalul pieţei de gumă de mestecat de calitate superioară.
Decizia a fost motivată, pe de o parte, de poziţia foarte puternică deţinută de grupul Wrigley’s
(89% din totalul desfacerilor) cu foarte mici şanse de atac direct asupra segmentelor deţinute de
liderul pieţei, şi, orientarea consumatorilor către consumul de gumă de mestecat ieftină, produse
în ţări ca Turcia sau Siria, sub denumiri de marcă generice sau contrafăcute.

Principala operaţie din cadrul analizei de tip S.W.O.T. o reprezintă redactarea unor liste
corespunzătoare celor 4 componente ale sale. Astfel vor rezulta 4 liste distincte, la care se poate
aplica o metodă de scalare în vederea ierarhizării elementelor conţinute. Aplicarea unor ponderi
pentru fiecare dintre aceste elemente precum şi calculul sumei totale permite compararea unor
valori în funcţie de care se pot alege varianta strategică optimă. Această variantă aleasă va sta la
baza elaborării unei strategii de marketing.

Principala critică adusă acestei analize o reprezintă caracterul destul de subiectiv al

metodologiei de lucru, care poate genera variante strategice insuficient de adaptate la
întreprindere, prin adoptarea unor recomandări extrem de generale. Totuşi, dacă se are în vedere
abordarea ştiinţifică a componentei calitative, de formare a listelor de puncte forte - puncte slabe,
oportunităţi - ameninţări şi se utilizează un model de marketing pentru evaluarea componentei
cantitative (de scalare a intensităţii de manifestare şi de ponderare a gradului de importanţă a
fiecărei componente), analiza S.W.O.T. poate să se constituie în unul dintre cele mai importante
componente de evaluare a activităţii întreprinderii.

Formularea ipotezelor
Parcurgerea auditului de marketing şi a analizei S.W.O.T. trebuie să se materializeze în
elaborarea unui set de ipoteze referitoare la întreprindere şi piaţă. De exemplu, din cadrul
analizei S.W.O.T., se vor folosi rezultatele obţinute prin gruparea influenţelor factorilor interni şi
externi care au permis elaborarea unor strategii S.W.O.T, respectiv folosirea uneia dintre cele
patru strategii posibile. Ceea ce este important pentru această etapă este ca ipotezele formulate să
fie standardizate şi numărul acestora să fie redus prin renunţarea la formularea ipotezelor
considerate inutile.

Putem spune că analiza SWOT contribuie decisiv la fundamentarea strategiei de piaţă şi a

strategiei de marketing, următoarea etapă în cadrul planul de marketing al întreprinderii.

4.4Îndrumar pentru autoverificare

A)Sinteza capitolului IV
- Termenul de plan provine din latinescul planum, care semnifică ansamblul de măsuri pentru
realizarea unui anumit obiectiv, astfel că putem defini planul de marketing ca reprezentând acel
document prin care sunt direcţionate activităţile de marketing şi resursele unei întreprinderi, în
vederea stabilirii şi realizării obiectivelor de marketing, în concordanţă cu misiunea ei.
Reprezintă materializarea procesului planificării de marketing şi, în acelaşi timp, constituie cea
mai importantî componentă a planului de afaceri, alături de planurile de cercetare-dezvoltare,
aprovizionare, producţie, personal şi financiar.
- Rezultatele planificării strategice se constituie în generarea de planuri de marketing, care, în
funcţie de durata în timp se clasifică în planuri strategice şi planuri tactice (operaţionale). Planul
strategic acoperă o perioadă cuprinsă între trei şi cinci ani, având în vedere cel puţin doi ani
fiscali; planul tactic acoperă în mod detaliat acţiunile pe care trebuie să le realizeze
întreprinderea, responsabilitatea acestora, sumele de bani necesare etc., pentru o perioadă scurtă
de timp, de un an sau chiar mai puţin.
- Între obiectivele strategice ale întreprinderii şi obiectivele de marketing ale acesteia trebuie
să existe o legătură directă, de subordonare dar şi de interdependenţă: obiectivele de marketing
răspund necesităţii de realizare a strategiei de marketing, care la rândul său reprezintă o parte
integrantă a strategiei întreprinderii, operaţionalizată prin obiective strategice.

- Auditul de marketing face parte din auditul de management, care examinează impactul
factorilor de mediu intern şi extern asupra activităţilor organizaţiei, alături de auditul financiar-
contabil, auditul activităţii de producţie, auditul personalului, auditul calităţii.

- Parcurgerea auditului de marketing şi a analizei S.W.O.T. trebuie să se materializeze în

elaborarea unui set de ipoteze referitoare la întreprindere şi piaţă. De exemplu, din cadrul
analizei S.W.O.T., se vor folosi rezultatele obţinute prin gruparea influenţelor factorilor interni şi
externi care au permis elaborarea unor strategii S.W.O.T, respectiv folosirea uneia dintre cele
patru strategii posibile. Ceea ce este important pentru această etapă este ca ipotezele formulate să
fie standardizate şi numărul acestora să fie redus prin renunţarea la formularea ipotezelor
considerate inutile.

B)Concepte şi termeni de reţinut

- Plan de marketing
- Auditul de marketing
- Misiunea organizaţiei

C)Întrebări de control şi teme dezbatere

- Planificarea strategic la nivelul unităţilor strategice de afaceri
- Prezentaţi pe scurt conceptul de mediu de marketing
- În ce constă auditul de marketing atât intern cât şi extern? Care sunt funcţiile
auditului de marketing?
- Care sunt fazele planului strategic de marketing?
- Descrieţi pe scurt elementele componente ale unui plan strategic de marketing şi
principalele instrumente de operaţionalizare a acestuia
- Definiţi conceptul de misiune a întreprinderii
- Explicaţi pe scurt în ce constă elaborarea sistemului de obiective strategice
- Explicaţi în ce constă analiza SWOT

D)Teste de autoevaluare
1. Misiunea reprezintă o declaraţie concisă, referitoare la scopul organizaţiei, fiind o
expresie a raţiunii de a exista a acesteia. Conţinutul misiunii întreprinderii reprezintă
o descriere detaliată şi clară a scopului de durată care ghidează acţiunile
întreprinderii reflectând crezul, valorile, aspiraţiile şi strategiile sale fundamentale.
A/F
R: A
 2. Mediul de marketing al unei organizaţii nu este reprezentat de totalitatea factorilor
din interiorul sau exteriorul organizaţiei care influenţează activitatea acesteia direct
sau indirect, pe termen lung sau scurt.
A/F
R: F

3. Elementele macromediului pe care trebuie să le aibă în vedere orice organizaţie sunt:

1. Demografic
2. Naţional
3. Economic
4. Tehnologic
5. Politic
6. Cultural
a) 1+2+4
b) 2+4+5+6
c) 3+5+6
d) 1+3+5
e) 1+2+3+4+5+6
R: E
 Tema nr. 5

STRATEGII COMPETITIVE UTILIZATE ÎN MARKETINGUL

STRATEGIC

În cadrul strategiilor competitive de marketing pe care întreprinderea trebuie să le utilizeze pentru

adaptarea activităţii sale la condiţiile variabile ale pieţei, în funcţie de nivelul la care se operaţionalizează,
se disting următoarele categorii: strategii ale dezvoltării de bază şi strategii concurenţiale.

5.1 Strategia dezvoltării de bază

În cadrul strategiei dezvoltării de bază, cele mai cunoscute modele strategice au fost
elaborate de Igor Ansoff, Michael Porter şi Henry Mintzberg.
1. Modelul elaborat de I. Ansoff în anul 1965, denumit strategia portofoliului opţional este
realizat pe baza a patru indicatori: vectorul de creştere, avantajul concurenţial, sinergia întreprinderii şi
flexibilitatea strategică a portofoliului strategic. Dintre aceşti indicatori cel care defineşte modelul Ansoff
este vectorul de creştere. Vectorul de creştere indică în ce direcţie intenţionează să utilizeze strategia
portofoliului opţional, şi este definit în funcţie de misiunile întreprinderii pe diferite pieţe de referinţă şi a
portofoliului de produse, generând cele patru cunoscute posibilităţi strategice, reprezentate în cadrul
tabelului următor:

Componentele vectorului de creştere

PRODUSE MISIUNI Actuale Noi

Actuale Penetrarea pieţei Dezvoltarea produselor

Noi Extinderea pieţei Diversificare

Penetrarea pieţei reprezintă o strategie care constă în creşterea volumului vânzărilor unui produs
existent pe o piaţă curentă, prin obţinerea unui segment de piaţă semnificativ.
 Dezvoltarea pieţei se realizează prin pătrunderea produselor pe noi pieţe de desfacere.

Dezvoltarea produsului este realizată pe baza eforturilor de înnoire sortimentală datorate

schimbărilor condiţiilor de pe piaţa actuală.

Diversificarea ofertei este o strategie competitivă care are în vedere eforturi de lărgire a sferei de
influenţă a întreprinderii pe alte pieţe, concomitent cu actualizarea ofertei întreprinderii.

O dezvoltare a analizei vectorului de creştere a determinat redenumirea acestuia drept vector de

creştere geografică, fiind definit în funcţie de nevoile pieţei, analiza tehnologică şi geografia pieţei, aşa
cum se observă în cadrul figurii următoare:

Dimensiunile vectorului de creştere geografică

Geografia pieţei

Nouă

Tehnologie

Actuale Viitoare

2. Modelul elaborat de M. Porter este analizat în funcţie de avantajul strategic şi de scopul

competiţional urmărit (ţinta strategică), generându-se trei mari tipuri de strategii de dezvoltării faţă de
concurenţă, după cum este prezentat în cadrul figurii următoare:
 Modelul strategic propus de Michael Porter

ANANTAJ STRATEGIC

Unicitatea produsului Poziţia caracterizată

(percepută de client prin costuri reduse
Întreg sectorul de
activitate
ŢINTĂ STRATEGICĂ

DIFERENŢIERE DOMINAŢIA
anumite segmente
Numai pentru

PRIN

COSTURI TOTALE

 strategia liderului prin costuri, realizată prin obţinerea unor costuri scăzute, sub cele ale
concurenţei;
 strategia de diferenţiere pe baza obţinerii unui avantaj competiţional care permite practicarea
unor politici de preţ ridicat datorită unicităţii produsului, percepută ca atare de consumatori;
 strategia de concentrare (focalizare) asupra unui segment de consumatori, concentrare care se
poate realiza, fie prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţei, fie prin diferenţierea produselor.
Strategia dominată de costuri are ca fundament creşterea productivităţii, în condiţiile
experienţei pe care întreprinderea o capătă în domeniul respectiv. Această strategie oferă întreprinderii o
poziţie profitabilă faţă de strategiile de preţ ale concurenţei, faţă de cererile clienţilor de reducere a
preţurilor (preţul poate să scadă, dar numai până la nivelul preţului aplicat de concurentul cel mai bine
poziţionat în piaţă), faţă de presiunile furnizorilor şi se constituie ca o barieră greu de trecut de concurenţi
care intenţionează să pătrundă pe piaţă.
 Riscurile aplicării acestei strategii apar în condiţiile schimbărilor tehnologice, care pot anula
efectul costului scăzut, a învechirii sortimentale generată de concentrarea exclusivă asupra reducerii
costurilor şi în situaţia unei inflaţii galopante, care atenuează diferenţele de cost.

Strategiile de diferenţiere au ca obiect oferirea unor caracteristici distinctive importante pentru

cumpărător, cum ar fi: crearea unei imagini de marcă, obţinerea unui avantaj tehnologic recunoscut,
asigurarea unor condiţii de service deosebite etc. Principalele avantaje generate de utilizarea acestei
strategii sunt: reducerea caracterului substituibil al produselor, dificultatea pătrunderii noilor produse ale
concurenţei pe piaţă, obţinerea unei poziţii dominante faţă de presiunile furnizorilor şi ale clienţilor
privind creşterea sau reducerea preţurilor. Riscurile care se pot ivi ca urmare a utilizării acestei strategii
sunt legate de necesitatea practicării unor diferenţieri de preţ semnificative, deteriorarea poziţiei
întreprinderii în condiţiile banalizării produselor şi de impactul imitării produselor de către concurenţă.

Strategiile de specializare permite obţinerea unor cote de piaţă ridicate în cadrul unui segment
vizat, care se realizează prin reducerea costurilor sau prin diferenţiere, sau prin ambele strategii. Această
strategie nu vizează întreaga piaţă şi are ca principal risc dependenţa de segmentul identificat şi
posibilitatea ca acesta să-şi modifice caracteristicile sau să fie vizat şi de concurenţă, situaţie în care
întreprinderea poate să fie ameninţată inclusiv cu eliminarea de pe piaţă.

3. Modelul propus de Henry Mintzberg are în vedere definirea domeniului principal în care
activează întreprinderea şi separarea strategiilor în cinci categorii denumite astfel22: poziţionare,
diferenţiere, concepere, dezvoltare şi reconcepere.

Strategia de poziţionare a afacerii principale este analizată în funcţie de stadiul operaţiilor

desfăşurate care include următoarele etape: strategia fazelor primare de transformare (de exemplu
transformarea materiilor prime în materiale de bază), strategia fazelor secundare de transformare (care are
în vedere obţinerea semifabricatelor din materialele de bază), şi strategic fazelor terţiare (realizarea
produsului finit).

Strategia de diferenţiere a afacerii principale porneşte de la analiza modelului propus de M.

Porter, definindu-se modalităţile strategice în funcţie de aceeaşi parametrii: avantajul competiţional şi
scopul competiţional. În funcţie de avantajul competiţional sunt definite cinci posibilităţi strategice de
diferenţiere utilizate pentru un produs generic: de diferenţiere a preţului (un preţ mai mic pentru un
produs generic), a imaginii, a activităţilor de sprijin pentru un produs generic, a designului sau strategia
nediferenţierii, care semnifică preluarea prin imitare a unui produs de la concurenţă.

Strategia de concepere a afacerii principale utilizează modelul propus de Ansoff, identificându-

se următoarele patru modalităţi strategice: strategia de penetrare a pieţei, strategia de dezvoltare a pieţei,
strategia dezvoltării produsului şi strategia expansiunii geografice.

Strategia de dezvoltare a afacerii principale este importantă deoarece face legătura cu strategiile
de intrare pe o piaţă externă, utilizate în marketingul internaţional. Sunt evidenţiate cinci posibilităţi:
strategia integrării activităţii în lanţ (în aval sau amonte), strategia de diversificare (concentrice sau
conglomerate) strategia de intrare şi control asupra afacerii care cuprinde control şi proprietate deplină

22
Băcanu, B.,op. cit., 1997, pag. 129-132
realizată prin: dezvoltare internă sau achiziţie, control şi proprietate parţială obţinut prin parteneriate
strategice şi control parţial, fără drept de proprietate obţinut prin licenţe, francise, strategii combinate de
integrare şi strategii de retragere.

Strategii de reconcepere a afacerii principale, realizate în vederea corelării cuplului produs-

piaţă. cuprinde trei posibilităţi strategice: strategia redefinirii afacerii prin modificarea elementelor de
bază ale domeniului şi stabilirea de noi relaţii cu partenerii, strategia recombinării afacerii prin
reconsiderarea relaţiilor dintre afacerea principală şi afacerile conexe şi strategia de repoziţionare a
afacerii prin acordarea atenţiei principale etapelor colaterale procesului propriu-zis de producţie.

5. 2. Strategii concurenţiale
Analiza concurenţei, identificarea concurenţilor, determinarea obiectivelor acestora şi
identificarea strategiilor folosite de aceştia, permit întreprinderii să-şi organizeze un sistem strategic care
să aibă în vedere principalele acţiuni ale întreprinderii faţă de această componentă esenţială a
micromediului de marketing.

Philip Kotler a identificat patru categorii de strategii concurenţiale pe care întreprinderea le poate
utiliza. Ele se bazează pe poziţia deţinută de întreprindere în cadrul pieţei, deci pe cota de piaţă a
întreprinderii. Strategiile avute în vedere sunt: strategia liderului pieţei, strategia concurenţială, strategia
urmăritorului şi strategia specialistului.

1. Strategia liderului pieţei

Întreprinderea lider este aceea care are cea mai mare cotă de piaţă şi, în domeniul marketingului,
are o activitate susţinută. Ea reprezintă un punct de referinţă pentru toate celelalte întreprinderi de pe
piaţă, care adoptă o strategie de atac, de imitare sau de evitare a liderului. Ca urmare, întreprinderea lider
trebuie să îşi proiecteze propriile strategii, care pot viza următoarele obiective:

□ extinderea activităţii întreprinderii;

□ creşterea cotei de piaţă;
□ identificarea de noi utilizatori;
□ identificarea de noi destinaţii pentru produs;
□ stimularea consumului produselor actuale;
□ protejarea poziţiei ocupate pe piaţă, strategie care se poate realiza prin următoarele
modalităţi: apărarea pasivă, apărarea flancurilor, apărarea anticipată, contraofensiva, apărare prin
retragere, apărarea mobilă.

Strategiile liderului pieţei se pot încadra în una din următoarele categorii:

Dezvoltarea cererii primare, în cadrul căreia dezvoltarea cererii globale prin oferirea
produselor unor noi categorii de consumatori este principala variantă. Aceasta corespunde unei strategii a
creşterii intensive;
 Strategia defensivă, de apărare a poziţiei deţinute pe o piaţă care se realizează prin variantele
prezentate anterior.

Strategia ofensivă care se bazează pe identificarea unei relaţii între cota de piaţă şi
profitabilitatea întreprinderii;

Strategia de demarketing care se realizează prin reducerea cotei de piaţă pentru evitarea
situaţiei de monopol, diversificare către domenii în care întreprinderea nu deţine poziţia dominantă sau de
marketing axat pe relaţia cu publicul având în vedere rolul social pe care trebuie să-l aibă astfel de
întreprinderi.

2. Strategia concurenţială

Întreprinderile care sunt situate pe poziţii inferioare liderului pieţei şi care doresc o îmbunătăţire a
acestei poziţii adoptă strategii agresive la adresa celorlalte firme şi chiar a liderului pieţei. Strategiile pe
care le pot adopta aceste firme sunt strategii de atac şi se constituie în următoarele variante:

atacul frontal constă în atacul direct asupra concurentului vizat prin toate mijloacele posibile
şi concentrarea îndeosebi asupra punctelor slabe ale acestuia. Reuşita atacului frontal depinde de mărimea
resurselor întreprinderii;
atacul pe flancuri constă în vizarea punctelor slabe ale concurentului şi este specific
întreprinderilor care dispun de resurse mai mici decât ale concurenţei;
atacul prin încercuire este o strategie care se concretizează în încercuirea concurentului din
toate direcţiile, atât frontal cât şi lateral, purtându-se între întreprinderi care vizează poziţia de lider;
atacul prin evitare reprezintă o strategie prin care întreprinderea se axează pe pieţe care nu
sunt vizate direct de lider;
atacul de gherilă este adoptat de firmele mici şi în condiţiile în care nu sunt urmate de eforturi
consistente se concretizează prin rezultate minore.

În procesul elaborării unei strategii concurenţiale, întreprinderea trebuie să aibă în vedere

următoarele aspecte posibile: vulnerabilitatea în faţa concurenţei, provocările adresate concurenţei
precum şi represaliile la care întreprinderea se poate aştepta din partea concurenţei.

3. Strategiile urmăritorilor

Urmăritorul este reprezentat prin acea întreprindere care nu dispune de resursele necesare pentru
a intra într-o concurenţă directă cu principalii adversari de pe piaţă şi va urmări să îşi adapteze activitatea
la strategiile aplicate de aceştia.

Principalele obiective urmărite printr-o strategie de urmărire sunt: segmentarea pieţei într-o
manieră creativă, prin reducerea numărului de segmente cărora li se adresează, utilizarea eficientă a
eforturilor de cercetare dezvoltare, abordarea unor obiective rezonabile în raport cu mărimea
întreprinderii; stabilirea rolului pe care îl are managementul întreprinderii în elaborarea şi implementarea
strategiei.
În funcţie de tipul de strategie de urmărire aplicat, întreprinderile se pot clasifica în întreprinderi
care copiază absolut toate mişcările concurenţei neaducând elemente originale, întreprinderi imitatoare
care copiază numai anumite elemente ale strategiei liderului pieţei, întreprinderi care se adaptează la
strategiile liderului, perfecţionând politica de marketing a acestuia.

4. Strategia specialistului

Întreprinderile care identifică şi deservesc nişe de piaţă adoptă strategii de concentrare. Pentru a
oferi atractivitate întreprinderilor, segmentul de piaţă identificat trebuie să aibă caracteristicile: să ofere un
potenţial de profit ridicat, să se situeze într-o ramură cu perspective de creştere, să nu fie atractiv pentru
concurenţa directă şi întreprinderea să se poată diferenţia, având la bază caracteristicile acestui segment.

Principalele direcţii în care se poate specializa o întreprindere sunt următoarele:

 Specializarea pe utilizatorul final;

 Specializarea pe verticală;
 Specializarea pe anumiţi clienţi;
 Specializarea geografică;
 Specializarea pe produs sau caracteristici ale produsului;
 Specializarea în funcţie de preţ;
 Specializarea pe servicii.
Primul model analizează perspectivele activităţii întreprinderii în funcţie de cinci componente:
dinamica potenţialului pieţei, gradul de segmentare a pieţei, ritmul schimbărilor, exigenţele pieţei şi
nivelul competiţiei, generând următoarele variante strategice, prezentate în tabelul următor:

Tipologia strategiilor de piaţă ale întreprinderii

Poziţia întreprinderii faţă de:

1. Dinamica 2. Structura 3. Schimbările 4. Exigenţele 5. Nivelul

pieţei pieţei pieţei pieţei competiţiei
Tipul strategiei

a. Strategia
a. Strategia a. Strategie a. Strategie a. Strategie
exigenţei
creşterii nediferenţiată activă ofensivă
ridicate

b. Strategia b.
b. Strategia b. Strategie b. Strategie
exigenţei Strategie
menţinerii diferenţiată adaptivă
medii defensivă
 c. Strategia
c. Strategia c. Strategie c. Strategie
exigenţei
restrângerii concentrată pasivă
reduse

Al doilea model, are în vedere prezentarea variantelor strategiilor de piaţă în funcţie de sfera de
produse şi de pieţe pe care operează întreprinderea la un moment dat, de vectorul de creştere care este
definit drept direcţia în care întreprinderea se dezvoltă în corelaţie cu actuala situaţie a produselor şi a
pieţelor sale, de avantajul diferenţial (competitiv) şi de sinergia întreprinderii, care reprezintă procesul de
acţiune concertată a mai multor factori, care generează un efect total mai mare decât suma efectelor
individuale ale fiecărui factor independent. În funcţie de aceste coordonate rezultă 10 variante ale
strategiei de piaţă, care sunt redate în cadrul tabelului următor:

Variante ale strategiei de piaţă în funcţie de vectorul de creştere

PRODUSE Produse Îmbunătăţiri Produse noi realizate prin Produse noi

actuale al e tehnologii asemănătoare realizate prin
PIEŢE produselor tehnologii
actuale Sortimente noi Linii noi de diferite
ale unui produs produse

Pieţe actuale Penetrarea Reformulare Înlocuire Extinderea Diversificare

pieţei liniilor orizontală
produselor

Pieţe noi Dezvoltarea Extinderea Diferenţierea şi Diversificare Diversificare

pieţei pieţei segmentarea concentrată laterală
pieţei

5.3 Îndrumar pentru autoverificare

A) Sinteza capitolului V

- Modelul elaborat de I. Ansoff în anul 1965, denumit strategia portofoliului opţional este
realizat pe baza a patru indicatori: vectorul de creştere, avantajul concurenţial, sinergia întreprinderii şi
flexibilitatea strategică a portofoliului strategic. Dintre aceşti indicatori cel care defineşte modelul
Ansoff este vectorul de creştere.

- Strategia dominată de costuri are ca fundament creşterea productivităţii, în condiţiile

experienţei pe care întreprinderea o capătă în domeniul respectiv. Această strategie oferă întreprinderii
o poziţie profitabilă faţă de strategiile de preţ ale concurenţei, faţă de cererile clienţilor de reducere a
preţurilor (preţul poate să scadă, dar numai până la nivelul preţului aplicat de concurentul cel mai bine
poziţionat în piaţă), faţă de presiunile furnizorilor şi se constituie ca o barieră greu de trecut de
concurenţi care intenţionează să pătrundă pe piaţă.

- În procesul elaborării unei strategii concurenţiale, întreprinderea trebuie să aibă în vedere

următoarele aspecte posibile: vulnerabilitatea în faţa concurenţei, provocările adresate concurenţei
precum şi represaliile la care întreprinderea se poate aştepta din partea concurenţei.

- Principalele obiective urmărite printr-o strategie de urmărire sunt: segmentarea pieţei într-o
manieră creativă, prin reducerea numărului de segmente cărora li se adresează, utilizarea eficientă a
eforturilor de cercetare dezvoltare, abordarea unor obiective rezonabile în raport cu mărimea
întreprinderii; stabilirea rolului pe care îl are managementul întreprinderii în elaborarea şi
implementarea strategiei.
- Întreprinderile care identifică şi deservesc nişe de piaţă adoptă strategii de concentrare. Pentru a
oferi atractivitate întreprinderilor, segmentul de piaţă identificat trebuie să aibă caracteristicile: să ofere
un potenţial de profit ridicat, să se situeze într-o ramură cu perspective de creştere, să nu fie atractiv
pentru concurenţa directă şi întreprinderea să se poată diferenţia, având la bază caracteristicile acestui
segment.

B) Concepte şi termeni de reţinut

- Strategia dezvoltării de bază
- Strategie concurenţială
- Strategia portofoliului opţional
- Strategia de diferenţiere
- Strategiile de specializare
- Strategia de focalizare
- Ţintă strategică
- Strategia defensivă
- Strategia ofensivă
- Strategia de demarketing

C) Întrebări de control şi teme de dezbatere

- Care sunt caracteristicile modelului elaborat de I. Ansoff?

- Explicaţi pe scurt modelul strategic propus de Michael Porter
- În ce constă modelul propus de Henry Mintzberg? Prin ce se diferenţiază de cel propus de
Michael Porter?
 - Prezentaţi care sunt diferenţele dintre strategiile liderului pieţei, strategiile concurenţiale,
strategiile urmăritorilor şi strategiile specialiştilor

D) Teste de autoevaluare

1. Philip Kotler a identificat patru categorii de strategii concurenţiale pe care întreprinderea

le poate utiliza. Ele se bazează pe poziţia deţinută de întreprindere în cadrul pieţei, deci pe cota
de piaţă a întreprinderii. Strategiile avute în vedere sunt: strategia liderului pieţei, strategia
concurenţială, strategia urmăritorului şi strategia specialistului.
A/F

R: A

2. Principalele direcţii în care se poate specializa o întreprindere sunt următoarele:

1. Specializarea pe utilizatorul final;

2. Specializarea pe verticală;
3. Specializarea pe anumiţi clienţi;
4. Specializarea geografică;
5. Specializarea pe produs sau caracteristici ale produsului;
6. Specializarea în funcţie de preţ;
7. Specializarea pe servicii.

a) 1+3+5+7
b) 1+2+3+4+5+6+7
c) 1+2+5+7
d) 2+4+6+7

R: B
 Tema nr. 6
SEGMENTAREA PIEŢEI, ŢINTIREA PIEŢEI ŞI POZIŢIONAREA – COMPONENTE DE
BAZĂ ÎN CADRUL MARKETINGULUI STRATEGIC

Conceptul de segmentare a pieţei delimitează două curente de opinie extreme: curentul de opinie
în conformitate cu care consumatorii nu se diferenţiază între ei şi curentul de opinie conform căruia
consumatorii sunt absolut diferiţi între ei, pentru fiecare dintre aceştia întreprinderea trebuie să elaboreze
mix-uri specifice de marketing.

6.1 Segmentarea pieţei

Segmentarea pieţei reprezintă procesul de divizare a unei colectivităţi în grupuri omogene, în

funcţie de unul sau mai multe criterii. Prin segmentare se urmăreşte o fragmentare a pieţei relevante în
unităţi omogene, respectiv pieţe parţiale, în vederea unei prelucrări diferenţiate a acesteia 23.

Conceptul de segmentare a pieţei delimitează două curente de opinie extreme: curentul de opinie
în conformitate cu care consumatorii nu se diferenţiază între ei şi curentul de opinie conform căruia
consumatorii sunt absolut diferiţi între ei, pentru fiecare dintre aceştia întreprinderea trebuie să elaboreze
mix-uri specifice de marketing.

În elaborarea strategiilor de segmentare, de-a lungul timpului au fost parcurse mai multe etape24:

etapa marketingului de masă, prin care se oferă consumatorilor un produs nediferenţiat;

etapa marketingului axat pe varietatea produselor, în care întreprinderea oferă două sau mai
multe produse unor segmente care au caracteristici distincte;

23
Bruhn, M., Marketing – noţiuni de bază pentru studiu şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 59
24
Kotler, Ph., Managementul Marketingului, prima ediţie retipărită, Editura Teora, 1999, pag. 342
 etapa marketingului-ţintă, care capătă valenţele unui marketing personalizat prin care se creează
mix-uri de marketing specifice anumitor segmente de piaţă sau chiar adaptate nevoilor unui client sau
consumator.
Deoarece cumpărătorii au nevoi şi dorinte unice, fiecare cumpărător reprezintă în mod potenţial o
piaţă separată. În mod ideal, vânzătorul ar trebui să creeze un program de marketing diferit pentru fiecare
cumpărător. Totuşi, deşi unele companii încearcă să deservească în mod individual cumpărătorii, se
confruntă cu prezenţa pe piaţă a unui mare număr de cumpărători şi o segmentare totală, la acest nivel nu
ar fi posibilă. De aceea vor căuta să identifice clase mai vaste de cumpărători care diferă în privinţa
nevoilor şi modului de a face cumpărături.

Nivelurile de segmentare a pieţei sunt:

 marketingul de masă (piaţa nu este segmentată),

 micromarketing (segmentare totală) – marketing local
- marketing individual

 faze intermediare - marketing pe segmente

- marketing pe nişe

În ceea ce priveşte micromarketingul acesta se referă la încercarea de a personaliza oferta pentru

fiecare consumator în parte. Micromarketingul înseamnă personalizarea produselor şi programelor de
marketing astfel încât acestea să se adreseze unor locaţii diferite şi gusturilor fiecărui client în parte.
Micromarketingul include marketingul local şi marketingul individual.

Marketingul local presupune personalizarea mărcilor şi promoţiilor în funcţie de nevoile şi

dorintele unor grupuri locale de consumatori – oraşe, cartiere, anumite magazine. Vânzătorii cu
amănuntul personalizează în mod obişnuit marfa şi promoţiile din fiecare magazin în funcţie de clientelă.
De exemplu, Citibank oferă pachete diferite de servicii bancare în functie de caracterizarea demografică a
zonelor în care se află sucursalele sale.

Marketingul individual a mai fost denumit şi one-to-one marketing, markets of one marketing sau
marketing personalizat. El presupune personalizarea produselor şi programelor de marketing în funcţie de
nevoile şi preferinţele consumatorilor individuali.

Computere mai performante, baze de date mai detaliate, producţie robotizată şi flexibilă, mijloace
de comunicare rapide şi interactive ca poşta electronică, faxul, Internetul, toate participă la procesul de
personalizare în masă. Prin acest proces firmele interacţionează direct cu un număr mare de consumatori
oferind produse şi valori unice, în funcţie de dorinţele fiecărui client în parte.

Tendinţa către produse personalizate este un efect al marketingului în care consumatorul are rolul
cel mai important (self-marketing).

Este în creştere tendinţa către un dialog interactiv prin renunţarea la monologul publicitar.
Deoarece un număr tot mai mare de consumatori devin mai responsabili, participă la discuţii pe Internet şi
comandă produsele on-line sau prin telefon, comercianţii trebuie să folosească noi modalităţi de a
influenţa procesul de cumpărare, implicând clientul în toate fazele de proiectare şi producţie, lăsând deci
activitatea de marketing la dispoziţia acestuia (self marketing).
 Marketingul pe segmente presupune ca o companie care face marketing pe segmente de piaţă
izolează segmente mai vaste de piaţă şi formulează o ofertă adresată în special unuia sau mai multor
segmente.

Comparativ cu marketingul de masă, marketingul pe segmente aduce câteva beneficii: companiile

îşi pot introduce produsele pe piaţă într-un mod mai eficient, adresându-se prin canale de comunicare –
numai acelor clienţi pe care îi poate servi cel mai bine şi cu profitul cel mai ridicat. Marketingul pe
segmente are un randament mai ridicat şi pentru că produsele, preţurile, programele sunt alese cu mai
multă atenţie astfel încât să răspundă nevoilor unor segmente de piaţă bine definite. De asemenea şi
concurenţa va fi mai scăzută pentru un segment de piaţă mai redus.

Marketingul pe nişe se concentrează pe subgrupe de consumatori. Segmentele de piaţă sunt

grupuri mari, uşor de identificat de pe o piaţă, de exemplu: cumpărătorii de maşini de lux, cumpărătorii de
maşini performante.

Marketingul pe nişe se concentrează pe subgrupuri ale acestor segmente. O nişă este un grup mai
restrâns obţinut în urma divizării unui segment în subsegmente sau prin definirea unui grup cu un set
distinctiv de trasături şi care doreşte o combinaţie specială de beneficii.

În timp ce segmentele sunt porţiuni de piaţă destul de vaste şi în mod normal atrag mai mulţi
competitori, nişele sunt mai reduse ca dimensiuni şi număr de firme concurente.

Nişele oferă firmelor mici oportunitatea de a fi competitive concentrându-şi resursele asupra unui
număr limitat de consumatori. Dar, şi companiile mari se pot adresa nişelor.

Principalele criterii utilizate în segmentarea pieţelor de bunuri de consum au reprezentat un

subiect extrem de discutat în domeniul ştiinţei şi mai ales a practicii marketingului. Trebuie avut în vedere
faptul că aceste delimitări conceptuale apar în mod diferenţiat la nivelul bunurilor de utilizare productivă,
de exemplu. Dintre punctele de vedere exprimate în legătură cu acest subiect se detaşează cel al
profesorului Philp Kotler, care poate fi luat drept punct de reper în ceea ce priveşte modalităţile în care
pot fi fragmentate diferitele tipuri de piaţă, criteriile identificate de acesta putând fi regăsite în alte
încercări de clasificare. Astfel, cele patru criterii de segmentare a pieţei bunurilor de consum propuse
sunt25:

1. Criteriul geografic, cu următoarele variabile: tip de regiune, numărul populaţiei, densitate,

climă;
2. Criteriul demografic cu următoarele variabile: vârstă, sex, număr de copii, ciclu de viaţă al
familiei, venit, ocupaţie, pregătire, religie, rasă, naţionalitate;
3. Criteriul psihografic cu următoarele variabile: clasă socială, stilul de viaţă, personalitatea;
4. Criteriul de comportament cu următoarele variabile: situaţia, avantajele, statutul utilizatorului,
frecvenţa utilizării, fidelitatea, starea de pregătire în vederea cumpărării, atitudinea faţă de produs.
Pornind de la această clasificare, în literatura de specialitate distingem mai multe alte clasificări,
între care şi cea propusă de profesorul Jean J. Lambin, care a identificat cinci criterii de segmentare 26:

25
Kotler, Ph., op.cit., 1999, pag. 350
26
Lambin, J. J., ., Le Marketing Strategique – Une perspective européene, Ediscience international, Paris, pag. 183-
200
 1. Criteriul geografic, presupune împărţirea pieţei în unităţi geografice distincte: naţiuni, state,
regiuni, judeţe, oraşe, zone limitrofe. Elementele care intervin în segmentarea pe baza criteriului
geografic sunt: mărimea zonei avute în vedere, densitatea populaţiei, împărţirea populaţiei după mediul de
provenienţă, tipul climatului.

2. Criteriul demografic realizează segmentarea pieţei în funcţie de variabile ca vârstă, etapă

din ciclul de viaţă a persoanei, sex, venit.

Principalele utilizări ale variabilelor demografice sunt următoarele:

- definirea profilului demografic al unui segment de piaţă;

- selecţionarea mediilor care ating grupele demografice particulare;

- identificarea potenţialilor cumpărători ai unui nou produs;

- exprimarea capacităţii pieţei potenţiale prin numărul de cumpărători.

Limitele criteriilor demografice sunt următoarele:

segmentarea demografica este o segmentare descriptivă, accentul punându-se pe descrierea

indivizilor care constituie un segment;
valoarea predictiva a segmentului demografic tinde să scadă în ţările cu economie puternic
dezvoltată în raport cu standardizarea modului de consum specific fiecărei categorii sociale de
consumatori.
Ca urmare, segmentarea demografica trebuie să fie completată cu alte metode de analiză care pot
explica şi previziona comportamentul de cumpărare al consumatorilor.

3. Segmentarea în funcţie de avantajele urmărite

Gruparea cumpărătorilor în funcţie de avantajele pe care aceştia le caută la un anumit produs,

pune accentul pe diferenţele existente în cadrul sistemului de valori. Indivizii pot avea un profil
demografic identic, dar un sistem de valori foarte diferenţiat.
Încă din anul 1964 a fost realizat un model de segmentare în funcţie de avantajele urmărite, care
cuprinde trei segmente distincte de consumatori; acest model îşi păstrează valabilitatea până în zilele
noastre27:
 segmentul “economie”, în cadrul căruia consumatorii urmăresc să obţină cel mai scăzut preţ în
efectuarea cumpărăturilor;
 segmentul “durată şi calitate”, în cadrul căruia cumpărătorii doresc ca produsul să se
caracterizeze printr-o durată lunga de utilizare, să nu fie realizat în producţia de serie şi să se distingă
printr-un design deosebit, clienţii fiind dispuşi să plătească un preţ ridicat pentru achiziţionarea acestor
produse;
 segmentul “simbolism”, care, urmăreşte ca produsele să posede caracteristici particulare şi o
valoare estetică sau emoţională.
Informaţiile necesare segmentării prin avantajele urmărite se referă la cunoaşterea sistemului de
valori al consumatorilor, fiecare segment fiind definit printr-un panel complet de atribute ale produsului

27
Yankelowich, D., New Criteria for Market Segmentation, Harvard Business Review, march-april 1964, pag. 83-90
urmărite de consumator. Prin urmare, este recomandabilă utilizarea unui model multi-atribut, care
presupune parcurgerea următoarele etape:

 Realizarea unei liste de atribute şi avantaje asociate fiecărei categorii de produse cercetate;
 Evaluarea importanţei relative acordate fiecărui atribut de către consumatori;
 Regruparea cumpărătorilor care evaluează produsele cu atribute care oferă aceleaşi calităţi
produselor;
 Identificarea mărimii fiecărui segment ales şi a profilului cumpărătorilor care formează aceste
segmente;
În anul 1968, a fost realizat, pentru prima data, un model de segmentare prin urmărirea
avantajelor, în care s-au identificat patru segmente distincte de consumatori de pastă de dinţi, pentru piaţa
S.U.A.28:

“Îngrijoraţii”, care cuprind familiile cu copii, segment în cadrul căruia sunt prezenţi părinţii
care îşi fac probleme pentru sănătatea copiilor lor, alegând pastele de dinţi cu fluor;
“Sociabilii”, format din cupluri tinere care au un stil de viaţă foarte activ, sunt în general
fumători şi acordă o importanţă mai mare aspectului estetic al danturii;
“Senzorialii”, care apreciază, în primul rând gustul şi aroma pastei de dinţi, alegând
sortimentele mentolate;
“Independenţii”, care sunt, în general, sensibili la preţ, segment format mai ales din bărbaţi,
care nu fac diferenţe semnificative între diferitele mărci de pastă de dinţi.
În concluzie, criteriul urmăririi avantajelor este utilizat în scopul definirii principalelor atribute
ale unei mărci şi a modalităţii în care acestea contrastează cu atributele mărcilor concurente.
Întreprinderile pot identifica noi avantaje pe baza cărora vor putea lansa alte produse pe piaţă care
valorifică respectivele avantaje.

Principalele limite ale acestui tip de segmentare sunt:

 dificultate ridicată în identificarea atributelor produselor;

 necesită culegerea de informaţii primare, operaţiune costisitoare, iar interpretarea informaţiilor
obţinute se face prin procedee complexe (analiza statistică multivariată);
 concentrarea asupra cunoaşterii nevoilor consumatorilor prin avantajele urmărite nu permite
supravegherea simultană a profilului demografic al consumatorilor.

4. Segmentarea comportamentală
Segmentarea dupa criteriul comportamentului împarte consumatorii în grupuri, în funcţie de
cunoştinţele, atitudinile, utilizările sau reacţiile faţă de un produs. Segmentarea comportamentală permite
identificarea segmentelor după următoarele criterii:

Statutul utilizatorilor, prin care se poate face o distincţie între utilizatori potenţiali, non-
utilizatori, utilizatori pentru prima dată ai unui produs, utilizatori obişnuiţi şi utilizatori ocazionali.
Tacticile de marketing diferă pentru fiecare categorie de utilizatori, o importanţă deosebita având-o
abordarea segmentului format din utilizatorii obişnuiţi şi utilizatorii potenţiali. Acest criteriu este
influenţat şi de poziţia pe care întreprinderea o are pe piaţa respectivă; strategiile liderilor se adresează
atât utilizatorilor potenţiali, cât şi celorlalte tipuri de utilizatori fiind diferite de strategiile firmelor mici,
care se adresează unei singure categorii de utilizatori.

28
Haley, R. I., Benefit Segmentation: A Decision Oriented Tool, Journal of Marketing Research, Vol. 32, July, 1968,
pag. 30-35
 Rata de utilizare a produselor, determină împărţirea cumpărătorilor în clienţi care folosesc
produsele rar, des şi foarte des. Întreprinderea îşi poate adapta condiţiile de comercializare a produselor în
funcţie de mărimea cumpărării, acordând atenţie deosebită clienţilor care realizează cea mai mare parte a
cifrei de afaceri.
Fidelitatea consumatorilor, împarte consumatorii în clienţi fideli, care cumpără o singură
marcă, clienţi parţial fideli, care cumpără câteva mărci sau cumpără, de regulă, o marcă dar şi altele,
clienţi care nu sunt fideli nici unei mărci.
Ocaziile, reprezintă un criteriu în funcţie de care cumpărătorii pot fi grupaţi după momentul în
care apare nevoia folosirii produselor. Pentru întreprindere este important ca momentul utilizării să nu fie
unul absolut întâmplător (zilele de Crăciun), ci să devină unul cotidian.
Stadiul de pregătire al cumpărătorului, este un criteriu care se referă la informaţiile pe care
le deţine clientul faţă de oferta întreprinderii. Etapele deciziei de cumpărare pot fi următoarele29: etapa de
constatare, în care consumatorii potenţiali află pentru prima oară de existenţa noului produs, etapa
interesului individual, când sunt procurate informaţiile suplimentare cât mai exacte, etapa de cumpănire,
în care se analizeze avantajele şi dezavantajele cumpărării, etapa de încercare, în care se elimină toate
incertitudinile legate de produs şi etapa de acceptare sau respingere a cumpărării. Întreprinderea trebuie să
folosească programe diferite de marketing pentru fiecare din aceste categorii, fără a se neglija menţinerea
legăturii cu consumatorul după efectuarea cumpărării.
Atitudinea faţă de produs, grupează consumatorii în entuziaşti, cărora întreprinderea, de
regulă, le acordă mulţumiri pentru atitudinea lor, pozitivi şi indiferenţi, cărora le sunt adresate strategiile
de marketing în vederea stimulării interesului lor şi negativi sau ostili faţă de produs, cărora
întreprinderea nu intenţionează să le modifice atitudinea, deoarece ar presupune eforturi prea mari, în
raport cu rezultatele potenţiale.

5. Segmentarea socio-culturală (segmentarea dupa criterii psihografice)

Segmentarea socio-culturala, ca şi segmentarea prin avantaje, porneşte de la ideea că, indivizi

care aparţin unor categorii socio-economice diferite pot avea comportamente de cumpărare similare, şi
invers, indivizi care aparţin aceloraşi categorii socio-economice pot avea comportamente de cumpărare
diferite.

Obiectivul acestei metode este de a formula un profil al cumpărătorului în care vor fi cuprinse
informaţii despre sistemul de valori, ocupaţii, interese şi opinii ale consumatorilor. Au fost identificate
trei niveluri de analiză, în raport cu actul de cumpărare, care cuprind:

□ valorile individuale, care reprezintă cel mai stabil nivel de analiză a comportamentului
consumatorului;
□ nivelul format din activităţi, interese şi opinii, care este un nivel intermediar, mai puţin stabil
decât primul;
□ nivelul format din ansamblul produselor cumpărate şi consumate, care nu este stabil.
Criteriile după care se realizează segmentarea socio-culturală sunt: clasa socială, stilul de viaţă şi
personalitatea.

Clasele sociale sunt diviziuni relativ permanente şi ordonate ale societăţii, ale căror membrii au
valori, interese şi comportamente similare, determinate de o serie de factori, ca: ocupaţia, venitul,
pregătirea, averea. Ca expresie a diferenţierii oamenilor pe “verticală”, implică configuraţii de

29
Balaure, V (coord)., Marketing, ediţia a doua revăzută şi adăugită, Editura Uranus,Bucureşti, 2002, pag. 364
comportament cu mare putere discriminatorie30. Întreprinderile trebuie să-şi elaboreze strategiile de
marketing specifice fiecărei clase sociale.

Stilul de viaţă este modul de trai al unei persoane exprimat prin activităţile, interesele şi opiniile
sale, reflectând modul general în care acesta se comportă la nivelul societăţii. Activităţile indivizilor
reprezintă comportamentul şi maniera în care îşi petrec timpul. Interesele reprezintă preferinţele acestora
şi sunt considerate drept importante de către ei în mediul lor de viaţă. Opiniile cuprind ideile indivizilor,
ceea ce gândesc despre ei înşişi, despre mediu, economie, politică, industrie, poluare, viaţă în general.

Personalitatea este utilizată în segmentarea pieţei prin imprimarea acelor caracteristici

produselor şi serviciilor, care să corespundă cu variabilele de personalitate identificate de întreprindere.

O altă abordare asupra criteriilor de micro-segmentare are în vedere analiza următoarelor opt
componente: geografic, demografic, social, personal, influenţa preţurilor, puterea de cumpărare, utilizarea
produselor şi profitul, aşa cum reiese din următorul tabel:

Criterii de segmentare a consumatorilor efectivi

CRITERIUL DE INFLUENŢA ASUPRA PIAŢA

SEGMENTARE PIEŢEI ORGANIZAŢIONALĂ
CONSUMATORILOR
EFECTIVI (BUSINESS TO BUSINESS)

Geografic Ţară Ţară

Regiune Regiune

Demografic Statut economic Statut economic

Grupuri culturale sau etnice Arii culturale sau etnice

Orientare politică Orientare politică

Social Nivel de educaţie Nivelul profesional al

întreprinderii
Profesiune
Domeniul de activitate
Venitul familiei
Mărimea întreprinderii
Grupuri diferenţiate în funcţie
de stilul de viaţă Dezvoltarea tehnologică

30
Cătoiu, I., Teodorescu, N., Comportamentul Consumatorului, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, pag. 30
 Facilităţi de producţie

Statut financiar

Personal Sex; Poziţia în întreprindere a

factorului decizional;
Vârstă;
Vârsta acestuia;
Stare civilă;
Sex.
Numărul membrilor familiei

Influenţa preţurilor Influenţa preţurilor Influenţa preţurilor

Puterea de cumpărare Frecvenţa utilizării Mărimea şi frecvenţa

produsului; comenzilor;

Importanţa produsului pentru Importanţa cumpărărilor;

utilizator;
Loialitatea faţă de marcă;
Loialitatea faţă de marcă;
Preferinţe geografice de
Preferinţe geografice de cumpărare;
cumpărare;
Criterii de selecţie a
Criterii de selecţie a produsului la cumpărare;
produsului la cumpărare;
Canale de distribuţie;
Canale de distribuţie.

Utilizarea produselor Cum este utilizat produsul; Cum este utilizat produsul;

Care sunt cele mai apreciate Care sunt cele mai apreciate
caracteristici ale produsului; caracteristici ale produsului;

Care este motivul real al Cerinţele de service;

cumpărării;
Opţiuni de substituire.
Cerinţele de service;

Opţiuni de substituire.

Profit Standard; Standard;

Corporat; Corporat;

Diferenţiat; Diferenţiat;
 Reţea Reţea

Sursa: Tvede, L., Ohnemus, P., Marketing Strategies for the new Economy, John Wiley &Sons,
International Edition, 2001, p. 195

În afara de aceste criterii de segmentare prezentate, specifice pieţei bunurilor de consum, mai
trebuie evidenţiat faptul că apar diferenţe destul de mari în segmentarea pieţei bunurilor industriale, a
serviciilor sau segmentarea pieţelor internaţionale, atât la nivel de microsegmentare, cât şi la nivel de
macrosegmentare.

De asemenea, trebuie menţionat faptul că au fost elaborate şi metode de segmentare în funcţie de

mai multe variabile, după cum urmează:

 segmentare simplă în funcţie de mai multe variabile (combinarea a doua sau mai multe
variabile demografice, de exemplu);
 segmentarea avansată în funcţie de mai multe variabile, cum ar fi segmentarea
geodemografică, care analizează datele obţinute la recensăminte;
 segmentarea multistadială sau multidimensională, care se foloseşte îndeosebi in marketingul
industrial şi care constă în combinarea mai multor criterii simultan31.

Putem sa subliniem faptul ca, in organizarea eficienta a activitatii de marketing si, pentru
atingerea obiectivelor strategice ale intreprinderii, un factor esential este realizarea unei segmentari
corespunzatoare care sa permita identificarea principalelor categorii de consumatori, si directionarea
eforturilor catre acele segmente considerate oportune pentru intreprindere.

Printre avantajele segmentării se numără:

1. Întreprinderea care a studiat în profunzime un anume segment al pieţei se află în raport
cu concurenţa, într-o poziţie puternică. Analizând întinderea şi formele de satisfacere pe care le
obţin clienţii produselor, concurenţii, această întreprindere este capabilă să-şi definească o
politică de produse, o politică de publicitate, sau o politică promoţională care-i va aduce
clientelei sale satisfacţii superioare
2. Acţiunile de marketing concepute în cadrul şi pentru un segment determinat sunt
necesare să fie mai bine adaptate, deci mai eficace decât acţiunile generale şi globale. Ele îşi vor
atinge scopul segmentării : obţinerea unor mai bune răspunsuri ale pieţei la orice efort de
marketing.
În limbajul economic se spune că elasticităţi-le cererii variază între diferite segmente, dar
diminuează în interiorul segmentelor.
A segmentă este în final a căuta elasticitatea cea mai slabă a răspunsurilor pieţei la
acţiunile marketingului întreprinderii. În această perspectivă segmentarea nu este altceva decât o
parte a procesului de definire a obiectivelor întreprinderii.
Segmentele de piaţă pentru a putea fi considerate eficiente trebuie să fie:32

31
Bruhn, M.,op. cit. 1999, pag. 62
 – măsurabile - mărimea, puterea de cumpărare şi caracteristicile segmentelor pot fi măsurate
- accesibile - segmentele de piaţă trebuie să fie uşor de abordat şi de servit

– substanţiale - trebuie să fie suficient de mari pt a fi profitabile. Un segment tb sa fie cel mai
vast grup omogen posibil de identificat
– diferenţiabile - segmentele trebuie să fie distincte şi să răspundă diferit la programe diferite de
marketing
– eficace (profitabile) - trebuie să fie concepute programe eficiente şi realiste; firma să poată
satisface cu maxim de profit aceste segmente
În procesul de evaluare a segmentelor de piaţă o companie trebuie să aibă în vedere trei factori:

- mărimea şi posibilităţile de dezvoltare ale unui segment

- gradul de atractivitate a unui segment pornind de la structura sa
- obiectivele şi propriile sale resurse

6. 2. Alegerea pieţei ţintă

Segmentarea pieţei după criteriile geografice, demografice, a avantajelor urmărite,

comportamentale şi socio-culturale pune la dispoziţia întreprinderii o grilă de segmentare în care sunt
descrise diferitele segmente cărora întreprinderea li se poate adresa cu propria ofertă. Procesul de alegere
a pieţei ţintă constă în identificarea unui raport optim între atractivitatea segmentului vizat şi posibilităţile
de care dispune întreprinderea pentru ocuparea unei poziţii în cadrul respectivului segment. Selecţia
segmentului de consumatori reprezinta una dintre cele mai importante activităţi de marketing, care
impune luare de decizii cu caracter strategic, în condiţiile utilizării de tehnici de cercetare de marketing
deosebit de sofisticate, care impun utilizarea de cercetări comparative între segmente de consumatori, cu
efecte de creştere a cheltuielilor şi a bugetului general de marketing.
Pentru alegerea corectă a pieţei ţintă, segmentarea trebuie să îndeplinească mai multe condiţii de
eficienţă:
Posibilitatea ca segmentele să fie măsurate, atât din puct de vedere cantitativ (numărul total de
consumatori, numărul de consumatori potenţiali, numărul de non-consumatori), cât şi din punct de vedere
calitativ (mărimea medie a cumpărării, frecvenţa consumului etc.);
Segmentele să fie accesibile întreprinderii, în acest sens fiind foarte importantă dispersia
consumatorilor în cadrul pieţei potenţiale, existenţa unei infrastructuri care să permită accesul fizic la
aceştia etc.);
Segmentele să fie suficient de mari ca să justifice eforturile întreprinderii din punct de vedere a
obţinerii profiturilor sau pentru obţinerea unei imagini favorabile în cadrul pieţei;
Întreprinderea să aibă posibilitatea reală de a gestiona un segment de piaţă identificat, fiind
necesară evaluarea corectă a eforturilor pe care întreprinderea trebuie să le realizeze în sensul câştigării
unei cote de piaţă semnificative în rândul segmentului de piaţă vizat.
Dacă aceste condiţii sunt îndeplinite, întreprinderea poate să-şi aleagă o strategie de segmentare şi
de alegere a pieţei ţintă, care constă din identificarea unui anumit număr de cumpărători care posedă
nevoi şi caracteristici comune, pe care întreprinderea decide să îi abordeze, în sensul influenţării acestora.
Teoria şi practica au identificat mai multe orientări strategice: marketingul nediferenţiat, marketingul
diferenţiat, marketingul concentrat şi marketingul personalizat.

32
Kotler Philip, Armstrong Gary, Marketing – An Introduction, (sixth edition), Editura Prentice Hall, Pearson
Education International, New Jersey, SUA, 2003, p. 254
 Marketingul nediferenţiat

O strategie de marketing nediferenţiat consta în abordarea pieţei ca un întreg şi punerea

accentului pe nevoile comune ale tuturor categoriilor de consumatori. Prin urmare, întreprinderea va
utiliza o ofertă formată dintr-o unitate strategică de afaceri, care va fi destinată tuturor cumpărătorilor,
indiferent de caracteristicile acestora. Strategia se poate aplica pe pieţe unde există diferenţieri reduse
între segmente sau unde produsul oferit satisface mai multe segmente simultan. De exemplu, pentru
produsul Coca Cola Clasic (însă numai pentru acesta), grupul american utilizează o strategie de marketing
nediferenţiat, evidenţiată inclusiv prin utilizarea unui slogan de tipul „Coca-Cola pentru fiecare”, după
cum există produse nediferenţiate a căror existenţă este explicată de tradiţii, obiceiuri, religie. Acest
prroces a determinat ca marca respectivă să fie cunoscută peste tot în lume, având cea mai ridicată
notorietate.
Acest gen de strategie va determina o politică de standardizare a produselor şi are marele avantaj
că permite realizarea unor economii de scală. Aplicabilitatea ei este însă din ce în ce mai redusă pe
pieţele economiilor puternic concurenţiale, fiind recomandată, deci, pătrunderii pe pieţe cu concurenţă
redusă.
Trebuie subliniat faptul că acest tip de strategie a fost specifică unei perioade în cadrul dezvoltării
marketingului (marketingul producţiei sau produsului), perioadă în care cererea era mai mare decât oferta
disponibilă, elementele strategice fiind axate pentru satisfacerea nevoilor printr-o ofertă nediferenţiată,
însă există foarte multe locuri de pe mapamond, unde, din cauza unei economii de subzistenţă, multe
dintre ofertele normale pentru desfăşurarea civilizată a vieţii lipsesc cu desăvârşire.

Marketingul diferenţiat

Strategia de marketing diferenţiat presupune ca întreprinderea să se adreseze mai multor

segmente de piaţă şi să creeze oferte separate pentru fiecare segment. Aceasta strategie implică o gama
larga de produse şi strategii de marketing adaptate fiecărui produs. Punctul sensibil al acestei strategii îl
constituie eforturile mult mai mari pe care trebuie să le facă întreprinderea, dar acest punct sensibil este
atenuat de posibilitatea obţinerii unor desfaceri care generează profituri superioare marketingului
nediferenţiat. De exemplu, pentru a reuşi să se adreseze pieţei cu o ofertă completă, liderul mondial din
domeniul producţiei de automobile General Motors a achiziţionat grupul sud corean Daewoo şi a început
producţia de automobile destinate segmentelor de consumatori cu posibilităţi financiare modeste sub
marca proprie Chevrolet Spark şi Kalos

Totuşi, o acoperire completă a pieţei de către întreprindere riscă să eşueze datorită faptului că
produsele pot intra într-un proces de autoconcurenţă, denumit “canibalism”. Acest fapt a fost demonstrat
de gravele probleme ale celor de la Daymler Chrysler după fuziunea celor două mărci de prestigiu, care
au început să se suprapună pentru aceleaşi categorii de consumatori, mai ales pe pieţele externe comune
vizate de cei doi producători (Mercedesul din clasa C a intrat într-o competiţie internă, pe anumite pieţe
cu Chrisylerul Neon).

Marketingul concentrat

Strategia de marketing concentrat este specifică întreprinderii care se specializează asupra

unui segment şi renunţă să acopere în totalitate piaţa. Avantajele acestei strategii sunt date de faptul
că întreprinderea îşi cunoaşte segmentul de piaţă şi îşi concentrează eforturile şi cheltuielile asupra
acestuia; riscul apare în condiţiile în care segmentul de piaţă îşi schimbă caracteristicile sau
întreprinderile concurente de talie mare devin atrase de respectivul segment, intrându-se într-un
proces de concurenţă directă. O astfel de situaţie, de evoluţie nefavorabilă a segmentului pe care se
specializase cât şi o dezvoltare a întreprinderii evidentă din punct de vedere tehnologic şi a calităţii
oferite, a obligat producătorul sud-coreeea Gold Star să se repoziţioneze pe piaţa echipamentelor
electronice şi de uz casnic şi să se adreseze segmentelor de consumatori cu posibilităţi şi pretenţii
superioare, fiind necesară inclusiv schimbarea denumirii de marcă, din Gold Star în LG. Acest proces
este întâlnit şi pe piaţa românească a telefoniei mobile, prin repoziţionarea şi schimbarea denumirii
de marcă a grupului COSMOROM ÎN COSMOTE.

Marketingul personalizat

În condiţiile în care segmentul de piaţă este alcătuit din persoane cu solicitări deosebite (de
exemplu persoane care solicită o vacanţă pentru care sunt dispuşi să plătească peste 100.000 de euro şi
pentru care agenţia de turism ofera sejururi personalizate) oferta se poate personaliza, în conformitate cu
cerinşele specifice ale clientului. Cunoscutul producător de automobile Ferrari a produs o serie limitată la
numai două exemplare identice pentru o comandă specială cerută de sultanul Bahreinului (un automobil
Ferrari de tip break) evident la un preţ absolut imposibil de practicat pentru celelate categorii de
consumatori exclusivişti.

Trebuie menţionat faptul că, la ora actuală, numeroase întreprinderi realizează combinaţii ale
acestor strategii prezentate anterior. Astfel, dacă strategia este de acoperire a segmentelor largi de
consumatori, există posibilitatea ca cererea să fie satisfăcută prin oferirea unui produs de bază, la care
consumatorul poate să intervină prin modificări personalizate. Din acest motiv în anumite domenii de
activitate cum ar fi producţia de calculatoare, consumatorul este un partener activ în configurarea
produsului final. La fel se întâmplă şi în situaţia comenţii pentru un automobil, o casă, un articol
vestimentar deosebit etc. Sigur, în asemenea condiţii este explicabilă şi renunţarea la anumite stocuri de
produse, cu efecte pozitive (reducerea semnificativă a costurilor) dar şi negative (posibilitatea apariţiei
insatisfacţiei datorate timpilor mari de aşteptare din partea clienţilor).

În concluzie, alegerea strategiei de acoperire a unei pieţe este o operaţiune extrem de importantă
pentru întreprindere, care trebuie să ia în consideraţie următoarele elemente:

Mărimea resurselor întreprinderii, în acest sens fiind necesară o foarte atentă analiză a
potenţialului de care dispune respectiva organizaţie, inclusiv o analiză a potenţialului de marketing al
acesteia;
Etapa din ciclul de viata în care se găseşte oferta întreprinderii, realizată pe baza analizei de
portofolii a unităţilor strategice de afaceri;
Variabilitatea condiţiilor care acţionează pe piaţă şi identificare relaţiilor de dependenţă şi
interdepenţă a întreprinderii cu macromediul şi cu micromediul, precum şi a conjuncturii respectivei pieţe
(segment de consumatori)
Strategiile competitorilor şi poziţiile deţinute de aceştia în cadrul pieţei de referinţă.
În funcţie de aceste elemente întreprinderea va putea alege variante care pleacă de la o strategie
de contrasegmentare (standardizare specifică marketingului nediferenţiat) mergând până la o strategie de
hipersegmentare.
 Totul trebuie analizat sub raportul preţ-satisfacţie şi identificată strategia de segmentare cea mai
eficientă pentru întreprindere în condiţiile date ale respectivei pieţe.

6. 3. Strategii de poziţionare utilizate în marketingul strategic

Scopul principal al strategiei de segmentare este acele de a identifica totalitatea segmentelor din
cadrul unei pieţe în conformitate cu criteriile de segmentare care acţionează pe respectivele piaţe, precum
şi, prezentarea fiecărui tip de segment, prezentarea metodelor de alegere eficientă a acestora. Odată ce
segmentul este definit, următorul obiectiv al marketingului strategic îl reprezintă poziţionarea
întreprinderii în cadrul segmentului ales.

Programul de marketing de poziţionare constă în integrarea strategiilor de produs, distribuţie,

preţ şi promovare în funcţie de segmentul de piaţă ales întrucât poziţionarea influenţează realizarea
mixului de marketing, adăugând fiecărei componente un plus de consistenţă.

Termenul de poziţionare desemnează modul în care programul de marketing al unei întreprinderi

este perceput de cumpărător faţă de marketingul aplicat de principalii competitori, adică modul în care
produsele sunt poziţionate faţă de competitori în ceea ce priveşte mix-ul de marketing. În esenţă
poziţionarea este definită drept plasare a obiectelor comercializabile (produse, servicii, organizaţii,
personalităţi) într-un model de piaţă multidimensional cu scopul de a le asigura un loc bine determinat în
psihologia consumatorului33.

Procesul de poziţionare presupune următorii paşi:

- identificarea unui set de posibile avantaje pe care se va baza o anumită poziţie;

- alegerea avantajelor competitive optime;
- selectarea unei strategii generale de poziţionare.
Apoi compania trebuie să comunice şi să ofere pieţei exact acele beneficii care alcătuiesc o
poziţie.

În ceea ce priveşte identificarea posibilelor avantaje competitive, trebuie făcută precizarea că

avantajul competitiv va fi direct proporţional cu capacitatea firmei de a oferi o valoare superioară faţă de
concurenţă. O poziţie solidă nu se poate construi pe promisiuni deşarte. Dacă afirmă că promovează
calitatea înaltă a produselor sale, va trebui să ofere produse de exact acea calitate. O firma vigilentă ştie
să-şi impună imaginea ori de câte ori intră în contact cu clientul prin liniile sale de produse, serviciile
oferite, canale de comunicare, angajaţi/personal.

Companiile îşi pot diferenţia produsele pornind de la criterii ca: durabilitate, fiabilitate,
consistenţă.

În alegerea avantajelor competitive optime, mulţi comercianţi sunt de părere că una dintre cele
mai bune soluţii ar fi promovarea agresivă a unui singur beneficiu al produsului. Alţi specialişti în

33
Pop, N. Al., (coord), op. cit., 2000, pag. 156
marketing susţin promovarea unui număr mai mare de diferenţe. Acest lucru ar putea deveni necesar dacă
două sau mai multe companii propun aceleaşi avantaje pentru produsele lor. Tendinţa accentuată de
fragmentare de pe piaţa contemporană a determinat companiile să activeze pe mai multe segmente. Totuşi
o creştere prea mare a numărului de beneficii anunţate într-o promoţie poate da naştere la neîncredere şi la
o poziţie neclară pe piaţă.

Există trei erori majore de poziţionare pe piaţă pe care o companie trebuie să le evite:34

- subpoziţionarea – incapacitatea de a-şi găsi o poziţie anume pe piaţă. Piaţa are o idee vagă
despre produsele comercializate de o organizaţie sau nu ştie nimic.
- suprapoziţionarea – oferirea unei imagini prea înguste. De exemplu, o organizaţie poate fi
considerată ca o organizaţie care produce şi comercializează doar produse de lux si ea poate vinde şi
produse mai ieftine pentru alte segmente.
- poziţionarea confuză - folosind prea multor campanii publicitare separate în acelaşi timp care
transmit caracteristici diferite ale unui produs.
Nu toate diferenţele faţă de alte produse sunt semnificative şi importante.

De aceea companiile trebuie să-şi selecteze cu grijă modurile în care se va distinge de concurenţă.

O diferenţă poate fi promovată dacă satisface următoarele criterii:

- este importantă - oferă un beneficiu valoros consumatorilor;

- este distinctivă - concurenţa nu oferă această diferenţă sau o oferă într-un mod mai puţin
distinctiv;

- este superioară - diferenţa este superioară altor moduri de obţinere a aceluiaşi beneficiu de către
consumatori;

- este comunicabilă - diferenţa este comunicabilă şi vizibilă;

- diferenţa nu poate fi copiată cu uşurinţă de concurenţă;

- este abordabilă - cumparatorii îşi pot permite să plătească pentru această diferenţă;

- este profitabilă - diferenţa poate fi introdusă în mod profitabil.

Prin selectarea unei strategii generale de poziţionare comercianţii pun accentul pe acele
caracteristici ale produselor lor care oferă un plus de valoare comparativ cu concurenţa.

Principalele strategii de poziţionare de care trebuie să se ţină cont sunt:

- mai multă valoare pentru un preţ mai mare;

- mai multă valoare pentru acelaşi preţ;

- aceeaşi valoare pentru un preţ mai mic;

34
Kotler Philip, Armstrong Gary, Marketing – An Introduction, (sixth edition), Editura Prentice Hall, Pearson
Education International, New Jersey, SUA, 2003, p. 263
 - mai puţină valoare pentru un preţ mult mai mic;

- mai multă calitate pentru un preţ mai mic.

Fiecare companie trebuie să-şi stabilească poziţia în funcţie de nevoile şi dorinţele segmentului de
piaţă pe care doreşte să acţioneze, pe fiecare piaţă existând suficient loc pentru o multitudine de
poziţionări. Cel mai important este ca fiecare companie să îşi dezvolte propria strategie de succes prin
care să devină specială şi atractivă în ochii clienţilor.

Odată aleasă poziţia pe piaţă compania trebuie să facă eforturi pentru a o comunica şi a o oferi
consumatorilor ţintă. Mixul de marketing trebuie să susţină această strategie de poziţionare cu acţiuni
concrete. Dacă firma se decide să-şi construiască o poziţie bazată pe calitate şi servicii trebuie să ofere
consumatorilor această poziţie. Elaborarea unui mix de marketing (preţ, produs, plasament, promovare)
implică detalii tactice privind strategia de poziţionare.

Adesea este mai uşor să identifici o bună strategie de poziţionare decât să o implementezi.
Stabilirea unei noi poziţii, precum şi schimbarea unei poziţii deja existente necesită timp îndelungat. În
acelaşi timp este important de menţionat că o poziţie câştigată în ani de muncă poate fi rapid pierdută.
Odată obţinută poziţia dorită, aceasta trebuie menţinută.

Strategia de poziţionare reprezintă concepţia potrivit căreia trebuie influenţată atitudinea

potenţialilor cumpărători faţă de produsele oferit, imaginea pe care aceştia o au despre respectiva ofertă.
Practic, poziţionarea reprezintă aplicarea unei strategii de diferenţiere de către întreprindere, care trebuie
să răspundă la următoarele probleme:

1. Care sunt caracteristicile distinctive ale unui produs sau ale unei mărci, faţă de care
cumpărătorii reacţionează favorabil?
2. Cum sunt percepute diferenţele dintre mărcile întreprinderilor concurente, în raport cu
caracteristicile esenţiale ale produselor proprii?
3. Care este cea mai bună poziţie pe care o poate ocupa o întreprindere în cadrul unui segment,
ţinând cont de aşteptările clienţilor potenţiali şi de poziţiile deţinute de întreprinderile concurente?
4. Care sunt tacticile de marketing cele mai adecvate pentru a ocupa şi a supraveghea poziţia pe
piaţă?

Problema cheie în dezvoltarea şi implementarea unei strategii de poziţionare o reprezintă

modalitatea în care este percepută întreprinderea şi oferta sa de către clienţii care formează piaţa ţintă.

Alternativele strategice în domeniul poziţionării au făcut obiectul unor cercetări efectuate de

numeroşi specialişti. Directorii de publicitate Al Ries şi Jack Trout au definit acest concept începând cu
anul 1972 prin publicarea unei serii de articole în publicaţia Advertising Age, având ca denumire Era
Poziţionării; ulterior, conceptul a fost dezvoltat în manualul pe care l-au introdus în literatura de
specialitate în anul 1981 şi au identificat trei strategii fundamentale în politica de poziţionare pe care o
poate aplica o întreprindere35:

35
Ries, A., Trout, J., Positioning: The Battle of your mind, McGraw-Hill, New York, 1981
  Întărirea poziţiei curente a firmei, prin scoaterea în evidenţă a puncelor forte reale de care
dispune o marcă la un moment dat: de exemplu, la promovarea produsului Seven Up ca o marca de
racoritoare, s-a insistat asupra faptului că aceasta este o băutură fără conţinut de cofeină, diferită clar de
Pepsi Cola sau Coca Cola, cei doi giganţi ai pieţei;
 Identificarea poziţiilor neocupate de către concurenţă şi satisfacerea unor nevoi reale existente
pe piaţă; de exemplu, această strategie a fost utilizată pentru lansarea automobilului Volkswagen Beetle
pe piaţa din S.U.A., când s-a insistat în primul rând la apartenenţe produsului la categoria produselor de
mici dimensiuni, care, pe piaţa americană dominata de maşinile de mari dimensiuni, a fost considerată o
nişă de piaţă;
 Detronarea sau repoziţionarea concurenţei reprezintă o strategie care poate să ofere rezultate
spectaculoase pentru cei care au curajul să atace în mod direct ofertele concurenţilor. Acest aspect este
valabil îndeosebi în cadrul pieţelor în care este permisă publicitatea comparativă, care îţi permită să
difuzezi mesaje clare de diferenţiere faţă de concurenţă (fapt interzis în România şi în Europa în general
dar permis pe piaţa S.U.A.). De exemplu marca Tylenol a reuşit să se impună în faţa unui adevărat nume
de marcă „aspirina” produsă de grupul Bayer pe piaţa analgezicelor din S.U.A., tocmai ca urmare a unei
campanii de repoziţionare a concurenţei, în care ereau scase în evidenţă punctele slabe ale mult mai
cunoscutei mărci.

Una dintre metodele cel mai des folosite pentru poziţionarea produselor pe piaţă este formata din
“harta percepţiei” consumatorilor. Aceasta identifică diferenţele dintre atributele produselor prin
utilizarea scalării multidimensionale a percepţiei şi a preferinţelor36. Localizarea atributelor pe o astfel de
scală a percepţiei se realizează, de regulă, prin luarea în calcul a două sau mai multe criterii, care arată
distanţa psihologică dintre produse şi segmentele cărora acestea le sunt destinate. De exemplu, dacă
analizăm atributele accesibilitatea ofertei şi raportul calitate-preţ, întreprinderea va alege dintre variantele
astfel obţinute grupul de atribute care îi asigura cea mai buna poziţie.

Alte modele utilizate în poziţionare se bazează pe modelul regresiei multiple, prin care este
posibilă cercetarea relaţiei liniare dintre o variabilă dependentă, măsurată pe o scală metrică şi două sau
mai multe variabile independente, măsurate cu orice tip de scală37. Între variabilele folosite pentru
modelele de poziţionare sunt: numărul utilizatorilor, concentrarea afacerii, diferenţierea atitudinilor
consumatorilor, proporţia vânzărilor directe, ciclul de viaţă al produsului etc.

Tipologia strategiilor de poziţionare

Principalele tipuri de poziţionare aplicabile unei mărci de produs sunt:

- poziţionarea bazată pe calitatea distinctivă a produselor, utilizată îndeosebi pentru diferenţierea

produselor cu multe caracteristici tehnice;
- poziţionarea bazată pe avantajele pe care le oferă produsele;
- poziţionarea bazată pe ocaziile specifice în care se utilizează produsele sau serviciile;
- poziţionarea orientată către o categorie de utilizatori;
- poziţionarea în raport cu mărcile concurente, atât prin strategii agresive de preţ, cât şi prin
strategii de diferenţiere;
- poziţionarea bazată pe apartenenţa la o categorie de produse;
36
Kotler, Ph. Armstrong, G., Saunders J., Wong V.,op. cit.,1999, pag. 504.
37
Cătoiu, I. (coord.), Cercetări de Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pag. 535
 - poziţionarea în raport cu originea produselor (asocierea produsului cu locul de fabricaţie).
Alegerea strategiei de poziţionare este o operaţiune dificilă, deoarece trebuie îndeplinite simultan
mai multe condiţii:

 Buna cunoaştere a poziţiei deţinute de produse în mintea cumpărătorilor. Acest lucru poate fi
realizat cu ajutorul unor studii ale imaginii mărcii;
 Cunoaşterea poziţiei deţinute pe piaţă de mărcile concurente, mai ales poziţia mărcilor cu care
întreprinderea intră în directă concurenţă;
 Alegerea unei poziţii şi argumentarea pertinentă şi credibilă pentru alegerea făcută;
 Evaluarea rentabilităţii posibile a poziţiei;
 Verificarea deţinerii de către marcă a personalităţii necesare pentru ca ea să reuşească să atingă
cerinţele consumatorilor;
 Măsurarea vulnerabilităţii poziţiei alese prin cuantificarea resurselor necesare pentru ocuparea
poziţiei dorite şi pentru apărarea ei;
 Asigurarea unei bune coerenţe între poziţionare şi componentele mix-ului de marketing.
Comunicarea poziţionării se referă la transmiterea către public a caracteristicilor pe care
întreprinderea le consideră oportune prin mijloacele cele mai eficiente. Caracteristicile care pot fi
promovate (diferenţele identificate faţă de mărcile concurente) trebuie să îndeplinească următoarele
condiţii:

- să ofere un avantaj real cumpărătorilor potenţiali;

- să nu fie oferită de loc/ la acelaşi nivel de vreo firmă concurentă de pe piaţă;

- să fie uşor de comunicat cumpărătorilor;

- să fie greu de copiat de către concurenţi;

- să nu aibă un preţ exagerat;

- să genereze profituri pentru întreprindere.

Îndeplinirea acestor condiţii face ca întreprinderea să evite riscurile aferente unei

poziţionări eronate. Erorile care pot apărea în poziţionare pot determina 38 o poziţionare
ineficientă, în care se consideră că toate atributele acesteia au fost greşit formulate, o poziţionare
excesivă, în care este scoasă în evidenţă numai o parte dintre activităţile firmei, precum şi o
poziţionare confuză, care determină formarea unei imagini neclare în rândul consumatorilor.
Dificultatea alegerii unei strategii eficiente de poziţionare, a cărei evoluţie conceptuală şi practică
este considerată destul de lentă, este argumentată prin următoarele39:

□ Consumatorul are o posibilitate de percepţie limitată (la ora actuală, până şi în România un
magazin de tip hipermarket oferă peste 10.000 de produse sau mărci diferite, cu mult peste
puterea de percepţie reală a consumatorilor);
□ Consumatorul detestă confuziile (la ora actuală cafeaua se comercializează în aceleaşi tipuri
de pachete de culoare verde cu o ceaşcă inscripţionată indiferent de marcă)

38
Kotler, Ph. Armstrong, G., Saunders J., Wong V.,op. cit.,1999, pag. 517-518
39
Trout, J., Les nouvelles lois du positionnement, Éditions Village Mondial, Paris, 1996, pag. 13
 □Consumatorului îi este teamă de modificări rapide (conservatorismul este specific pentru
categorii de consumatori care acumulează o anumită experienţă în utilizarea produselor şi a
serviciilor)
□ Consumatorul rezistă schimbărilor (rămâne de notorietate reacţia consumatorilor la încercarea
grupului Coca Cola de a retrage de pe piaţă băutura tradiţională şi de a o înlocui cu alta nouă,
în anii 80)
□ Consumatorul se deconcentrează rapid, mai ales ca urmare a unui aflux de informaţii de
natură promoţională din ce în ce mai intens.
Deşi par surprinzătoare, aceste afirmaţii fiind făcute de unul dintre inventatorii termenului de
poziţionare nu fac altceva decât să accentueze ideea că strategia de poziţionare nu mai reprezintă un
simplu concept la modă ci a devenit o componentă fundamentală a marketingului strategic.

O alta problema care se pune în realizarea unei poziţionări eficiente o reprezintă diferenţierea
strategiilor în funcţie de obiectul supus poziţionării. Astfelexistă diferenţe majore în poziţionarea unei
companii, a unei ţări, a unei destinaţii turistice, unui produs sau serviciu, unei biserici sau chiar a propriei
persoane40.

În concluzie, strategia de poziţionare va determina, pe de o parte, eficientizarea activităţii de

marketing la nivel de segment de consumatori prin obţinerea unei mai bune imagini datorate satisfacerii
superioare a nevoilor specifice, iar pe de altă parte, diferenţierea va permite întreprinderii să obţină
avantaje concurenţiale şi, implicit, profituri substanţial mărite.

6. 4. Particularităţi în procesul de segmentare a pieţelor externe

Pătrunderea cu succes pe o piaţă străină este condiţionată de identificarea acelor categorii de

consumatori locali pentru care oferta întreprinderii internaţionale este considerată atractivă. Prin urmare,
selecţia pieţei externe în care urmează să se realizeze investiţia, nu reprezintă garanţia profitabilităţii, ci
numai o etapă obligatorie din cadrul acestui proces secvenţial al internaţonalizării, şi ea este urmată, în
mod firesc de segmentarea pieţei şi apoi de prelucrarea segmentelor printr-o ofertă specifică.

Acest parcurs are relevanţă semnificativă în condiţiile abordării pentru prima dată a pieţei
respective de către întreprindere; în situaţia în care întreprinderea are deja implantate activităţi în
respectivul spaţiu extern, efortul său va fi de prelucrare a pieţei prin tehnici de marketing adresate
segmentelor identificate.

Principiile generale ale segmentării unei pieţe locale externe sunt, în mod firesc, identice cu
principiile utilizate în definirea grupurilor de consumatori de pe piaţă naţională. Şi la nivel internaţional
procesul segmentării cuprinde două componente:

procesul analitic, de analiză a pieţei şi de identificare a segmentelor atractive pentru oferta

întreprinderii, care reprezintă obiectul de studiu al acestui capitol ;

40
Ries, A., Trout, J., Poziţionarea - Lupta pentru un loc înn mintea ta, editura Curier Marketing, Bucureşti, 2004
 procesul de creare de noi segmente de consumatori prin oferirea unor produse noi, produse
care să răspundă, în mod complet, noilor nevoi ale societăţii (de exemplu, introducerea refrigeratoarelor
fără C.F.C, a aparatelor de aer conditionat economice cu tehnologie de tip inverter, introducerea benzinei
fără plumb si ulterior a biocombustibililor), care este rezultat al aplicării unei strategii active în funcţie de
ritmul schimbărilor pieţei;
De asemenea, şi în marketingul internaţional se urmăreşte realizarea la niveluri diferite ceea ce
presupune derularea unor procese de macro-segmentare şi de micro-segmentare.

Problema relaţiei dintre selecţia pieţei externe şi operaţiunea de segmentare este soluţionată prin
utilizarea a două metode: metoda dezvoltării prin analiza grupurilor şi metoda tipologică regională.

Metoda dezvoltării prin analiza grupurilor împarte ţările în grupuri în funcţie de nivelul acestora
de dezvoltare, prin identificarea caracteristicilor comune acestora. Procesul de selecţie urmează
parcurgerea următoarelor etape:

1. Aprecierea concordanţei dintre produsele întreprinderii şi produsele fiecărui grup, finalizată

de selectarea celui mai atractiv grup;
2. Alegerea celei mai atractive ţări din acel grup, în cazul în care cercetările ulterioare confirmă
atractivitatea pieţei, se decide lansarea ofertei pe respectiva piaţă;
3. În luarea deciziei de pătrundere pe alte pieţe criteriul esenţial va fi ca respectiva piaţă să facă
parte din grupul iniţial definit drept atractiv.
Metoda tipologică regională este identică cu cea anterior prezentată, cu excepţia faptului că ţările
sunt grupate în funcţie de amplasarea geografică, presupunându-se că ţări din aceeaşi regiune au
caracteristici comune (cultură, religie). Se alege iniţial o regiune considerată atractivă, apoi un nivel de
dezvoltare considerat acceptabil şi, în cele din urmă, o ţară care face parte din regiunea respectivă.
Abordările pieţelor externe viitoare se vor face pe baza identificării unor ţări cu acelaşi nivel de
dezvoltare, şi apoi a ţărilor cu niveluri de dezvoltare diferite. dar care fac parte din aceeaşi regiune.

Specificul marketingului internaţional în problema segmentării internaţionale este determinat de

existenţa concomitentă, în spaţii diferite, de categorii de consumatori cu nevoi mai mult sau mai puţin
apropiate. Pentru ca întreprinderea să poată acoperi, simultan, aceste nevoi, sunt utilizate două metode
majore de segmentare internaţională, denumite marketing adaptativ şi marketing multipieţe.

Marketingul adaptiv deosebeşte piaţa naţională de pieţele externe. Acţiunile de marketing

internaţional sunt concepute pornind de la politica de marketing utilizată pe piaţa naţională. În acest mod
segmentarea internaţională se poate operaţionaliza prin două posibilităţi:

folosirii aceloraşi variabile de segmentare ca şi în cazul pieţei interne, varianta însoţită uneori
de adaptarea la noile valori ale variabilelor de segmentare (de exemplu: nivelul veniturilor din
cadrul regiunii X dintr-o anumita tara, structura demografică a acestora etc.);
folosirii unor variabile de segmentare noi, specifice pieţei externe selecţionate, situaţie
impusă de deosebirea evidentă dintre variabilele naţionale şi cele locale (de exemplu gradul de
urbanizare comercială diferit dintre Marea Britanie şi Portugalia).
Marketingul “multipieţe" este folosit în cazul segmentării supranaţionale de piaţă, ducând la
identificarea unor segmente de acelaşi fel, deasupra pieţelor naţionale, prin utilizarea unor variabile de
segmentare identice pe toate pieţele selecţionate (de exemplu categoriile de consumatori care
achizitioneaza un automobil sport marca Lamborghini Reventon din Rusia, Germania sau Emiratele
Arabe Unite)
 Pentru realizarea unei selecţii complete, procesul continuă cu alegerea tipului de strategie de
segmentare internaţională. Din punct de vedere conceptual, strategiile de segmentare internaţională sunt
absolut identice cu strategiile utilizate de marketingul folosit pe piaţa internă, grupându-se în marketing
nediferenţiat, marketing diferenţiat şi marketing concentrat. Ceea ce diferă este dimensiunea pieţei
totale şi a fiecărui segment.

Marketingul internaţional nediferenţiat are în vedere oferirea aceloraşi produse tuturor

categoriilor de consumatori, indiferent de ţara de provenienţă, printr-o politică de standardizare a ofertei
concepută în vederea reducerii preţurilor pe baza diminuării costurilor generale ale întreprinderii (inclusiv
cele de marketing) şi generarea profiturilor obţinute de pe piaţa ţintă.

Marketingul internaţional diferenţiat abordează în mod distinct consumatorii de pe pieţele

externe, prin generarea unor mix-uri de marketing specifice. Acest proces este mult mai costisitor decât
cel precedent şi urmăreşte, ca obiectiv strategic al întreprinderii, creşterea vânzărilor şi câştigarea unei
cote de piaţă favorabile.

Marketingul concentrat, spre deosebire de celelalte două strategii care vizează piaţă mondială,
are în vedere concentrarea activităţii pe o singură piaţă (regiune), prin încercarea de a satisface complet
un segment sau mai multe din cadrul pieţei respective.

Alegerea strategiei de segmentare se poate realiza şi prin aplicarea unui model multicriterial, în
funcţie de mărimea spaţiului abordat, numărul de segmente de piaţă definite precum şi de domeniile de
activitate pe care urmează să acţioneze întreprinderea respectivă:

□ strategie de piaţă de masă naţională sau regională, care presupune abordarea unei singure ţări,
un segment de consumatori eterogen dar de dimensiuni ridicate, şi un domeniu de activitate cuprinzător;
□ strategie de piaţă de masă global intensivă, care are în vedere mai multe ţări caracterizate de
existenţa unui segment de consumatori cu orientări foarte apropiate, în condiţiile în care domeniul de
activitate este cuprinzător şi puţin orientat către piaţa ţintă;
□ strategie de piaţă diversificată, care are în vedere experienţa grupurilor multinaţionale, cu
posibilităţi financiare deosebite, capabile să acţioneze simultan pe foarte multe categorii de pieţe, în
general asupra unor segmente majore de consumatori relativ omogene, în cadrul unor domenii de
activitate extrem de diversificate;
□ strategie concentrată naţională sau regională, care este specifică întreprinderilor cu potenţial
de afaceri redus sau care se află în cadrul primelor încercări de internaţionalizare, activând pe un număr
limitat de pieţe (de regulă una singură), oferta sa fiind direcţionată către un segment de consumatori
restrâns, pe baza specializării activităţii;
□ strategie concentrată global aditivă, care este specifică întreprinderilor cu potenţial,
specializate, care acţionează simultan pe mai multe pieţe, definindu-şi oferta pentru un segment se
consumatori omogen, restrâns, în cadrul unui domeniu strict specializat;
□ strategie concentrat-diversificată, care are în vedere definirea unor segmente de consumatori
identice în mai multe ţări, întreprinderea acţionând cu o ofertă distinctă pentru mai multe domenii de
activitate.
 În continuare este prezentată schema unui proces de segmentare internaţională, care are în vedere
eliminarea treptată a diferitelor pieţe considerate mai puţin atractive şi concentrarea activităţii asupra unui
segment reprezentativ pentru potenţialul întreprinderii.

Schema unui proces de segmentare internaţională

 Date secundare

Ameri Ameri Europ Europ Africa Asia

ca de ca de a de a şi Pacific
Nord Sud Vest Centra Orient Segmentare
regională
(utilizarea

Selecţie preliminară
Europa de Vest criterii generale:

creşterea pieţei;

Segmentare pieţe cu
potenţial
ridicat

Zona Zona Zona Zona Zona Zona

1 2 3 4 5 6

Austria Germania Elveţia Italia Criterii specifice

Sud Nord
care dintre elementele
lanţului valorii

Baden Bayer Saarlan Rheinlan armonie?

Wuttem n d d Pfalz
Competenţele întreprinderii
comparate cu punctele forte
Piaţă ţintă: şi slăbiciunile competitorilor

vânzări cu
potenţial
Categorii de consumatori
ridicat
Posibile Planul de Date primare
ranguri Prima prioritate: grupul x marketing
prioritare (mix-ul)

Rezultatul procesului de segmentare internaţională are influenţe directe asupra luării

deciziilor de marketing referitoare la crearea portofoliului de produse internaţional. Strategia de
segmentare va determina concentrarea eforturilor întreprinderii asupra acelor categorii de
consumatori prin oferirea unor produse adaptate nevoilor acestora, dar, în condiţiile în care
întreprinderea operează pe un număr ridicat de pieţe, se vede pusă în situaţia de a gestiona un număr
ridicat de nevoi diverse.

Pentru rezolvarea acestei probleme există posibilitatea clasificării produselor oferite în trei
mari categorii:
  produse de bază, care asigură aproximativ 80% din vânzările întreprinderii dar care
reprezintă numai 20% din portofoliu, fiind bunuri cu valoare ridicată, pentru care întreprinderea a
investit foarte mult, dar care asigură un randament ridicat;
 produse stea, pentru care perspectivele de creştere sunt foarte ridicate, existând
posibilitatea transformării acestora în produse de bază, în condiţiile investiţiilor de susţinere;
 produse marginale, a căror valoare este scăzută, pentru care perspectiva de dezvoltare
este limitată, fiind în acelaşi timp generatoare de rentabilitate redusă.
În mod similar şi pieţele externe vizate de întreprindere pot fi clasificate utilizându-se aceeaşi
metodă:

 pieţe de bază, care sunt indispensabile întreprinderii;

 pieţe stea, care vor contribui la creşterea profiturilor în viitor, dar care au nevoie de
investiţii în prezent;
 pieţe marginale, care nu sunt considerate importante de întreprindere.
Multe întreprinderi realizează că recuperează cu dificultate sau, uneori, numai parţial,
cheltuielile efectuate pentru pătrunderea pe pieţele marginale. Totuşi, oferirea către pieţele marginale
a aceloraşi produse ca în cazul pieţelor de bată constituie o reală problemă. În acest mod, este
posibilă menţinerea sub control a efectelor negative determinate un portofoliu ridicat de produse sau
de pieţe administrate. În acest mod există posibilitatea ca întreprinderea să obţină suficientă
profitabilitate prin concentrarea activităţii pe pieţele de bază, satisfăcându-se nevoile reale ale
acestora şi încercarea de a comercializa aceste produse şi pe pieţele mai puţin atractive.

Desigur, în anumite cazuri, întreprinderea va trebui să-şi limiteze portofoliul de produse sau
pieţe, prin renunţarea la unele dintre ele. În cadrul tabelului următor este prezentată clasificarea
portofoliului produse-pieţe pentru o întreprindere internaţională:

Clasificarea portofoliului produse-pieţe pentru o întreprindere internaţională

Produse de bază

Vânzări ridicate Pieţe şi produse de

bază
Valoare ridicată

Fundamentale în
portofoliu

Produse Produse stea

Stele Pieţe şi produse

 Creştere rapidă stea

Perspective bune

Produse
marginale
Pieţe şi produse
Costuri scăzute marginale

Vânzări reduse

Perspective limitate

Pieţe de bază Pieţe stea Pieţe marginale

Indispensabile Foarte Valoare redusă

profitabile
Dependenţă ridicată Perspective limitate

Pieţe

6.5 Îndrumar pentru autoverificare

A)Sinteza capitolului VI

- Segmentarea pieţei reprezintă procesul de divizare a unei colectivităţi în grupuri omogene,

în funcţie de unul sau mai multe criterii. Prin segmentare se urmăreşte o fragmentare a pieţei
relevante în unităţi omogene, respectiv pieţe parţiale, în vederea unei prelucrări diferenţiate a
acesteia.
- Marketingul local presupune personalizarea mărcilor şi promoţiilor în funcţie de nevoile şi
dorintele unor grupuri locale de consumatori – oraşe, cartiere, anumite magazine. Vânzătorii cu
amănuntul personalizează în mod obişnuit marfa şi promoţiile din fiecare magazin în funcţie de
clientelă. De exemplu, Citibank oferă pachete diferite de servicii bancare în functie de
caracterizarea demografică a zonelor în care se află sucursalele sale.
- Marketingul pe segmente presupune ca o companie care face marketing pe segmente de
piaţă izolează segmente mai vaste de piaţă şi formulează o ofertă adresată în special unuia sau
mai multor segmente.

- Segmentarea pieţei după criteriile geografice, demografice, a avantajelor urmărite,

comportamentale şi socio-culturale pune la dispoziţia întreprinderii o grilă de segmentare în care sunt
descrise diferitele segmente cărora întreprinderea li se poate adresa cu propria ofertă. Procesul de alegere
a pieţei ţintă constă în identificarea unui raport optim între atractivitatea segmentului vizat şi posibilităţile
de care dispune întreprinderea pentru ocuparea unei poziţii în cadrul respectivului segment. Selecţia
segmentului de consumatori reprezinta una dintre cele mai importante activităţi de marketing, care
impune luare de decizii cu caracter strategic, în condiţiile utilizării de tehnici de cercetare de marketing
deosebit de sofisticate, care impun utilizarea de cercetări comparative între segmente de consumatori, cu
efecte de creştere a cheltuielilor şi a bugetului general de marketing.
- În condiţiile în care segmentul de piaţă este alcătuit din persoane cu solicitări deosebite
(de exemplu persoane care solicită o vacanţă pentru care sunt dispuşi să plătească peste 100.000
de euro şi pentru care agenţia de turism ofera sejururi personalizate) oferta se poate personaliza,
în conformitate cu cerinşele specifice ale clientului. Cunoscutul producător de automobile Ferrari
a produs o serie limitată la numai două exemplare identice pentru o comandă specială cerută de
sultanul Bahreinului (un automobil Ferrari de tip break) evident la un preţ absolut imposibil de
practicat pentru celelate categorii de consumatori exclusivişti.
- Rezultatul procesului de segmentare internaţională are influenţe directe asupra luării
deciziilor de marketing referitoare la crearea portofoliului de produse internaţional. Strategia de
segmentare va determina concentrarea eforturilor întreprinderii asupra acelor categorii de
consumatori prin oferirea unor produse adaptate nevoilor acestora, dar, în condiţiile în care
întreprinderea operează pe un număr ridicat de pieţe, se vede pusă în situaţia de a gestiona un
număr ridicat de nevoi diverse.

B)Concepte şi termeni de reţinut

- Segmentarea pieţei
- Micromarketing
- Marketing pe nişe
- Marketing local
- Marketing pe segmente
- Segmentarea multistadială
- Marketing nediferenţiat
- Marketing diferenţiat
- Marketing concentrat
- Marketing personalizat
- Marketing adaptativ
- Marketing “multipieţe”
- Pieţe stea
- Produse marginale
C)Întrebări de control şi teme de dezbatere

- Care sunt criteriile de segmentare a pieţei propuse de Jean J. Lambin?

- De ce criterii se ţine cont în cazul segmentării comportamentale?
- Cum se realizează segmentarea după criteriile psihografice?
- În ce constă segmentarea în funcţie de mai multe variabile?
- Care sunt avantajele segmentării?
- În ce constă alegerea pieţei ţintă? Care sunt diferenţele dintre marketing
nediferenţiat, marketing diferenţiat, marketing concentrat, marketing personalizat?
- Care sunt principalele tipuri de poziţionare aplicabile unei mărci de produs?
- Care sunt particularităţile în procesul de segmentare a pieţelor externe
- Ce înţelegeţi prin marketing adaptiv? Dar prin marketing “multipieţe"?
- Cum se clasifică portofoliului produse-pieţe pentru o întreprindere internaţională?

D)Teste de autoevaluare

1. Marketingul pe segmente presupune ca o companie care face marketing pe segmente de

piaţă izolează segmente mai vaste de piaţă şi formulează o ofertă adresată în special unuia
sau mai multor segmente.
A/F

R: A

2. Procesul de poziţionare presupune:

a) identificarea unui set de posibile avantaje pe care se va baza o anumită poziţie;

b) alegerea avantajelor competitive optime;
c) selectarea unei strategii generale de poziţionare;
d) toate.
 Tema nr. 7

ANALIZA PORTOFOLIULUI DE AFACERI

Analiza de portofoliu reprezintă o metodă care urmăreşte stabilirea performanţei unităţilor

strategice de afaceri şi necesarului de resurse care urmează să fie investit în vederea asigurării unei poziţii
competitive. Scopul său principal îl reprezintă stabilirea strategiei de investiţii a întreprinderii concretizată
în continuarea investiţiilor la nivel de unitate strategică de afaceri, reducerea investiţiilor sau retragerea
unităţii strategice de afaceri de pe piaţă.

Portofoliul de afaceri reprezintă totalitatea produselor şi a serviciilor unei întreprinderi privite

dintr-o perspectivă de marketing, avându-şi originea în cadrul teoriei financiare, unde, pentru a se asigura
beneficiile dorite, se recurge la echilibrarea acestora, sub forma portofoliului, a unei varietăţi de investiţii
cu diferite grade de risc. Astfel, produsele şi serviciile, sunt privite ca investiţii care au nevoie de finanţare
sau dimpotrivă sunt investiţii generatoare de profit, în funcţie de poziţia pe care o au pe piaţă sau în cadrul
ciclului de viaţă.

Analiza de portofoliu reprezintă o metodă care urmăreşte stabilirea performanţei unităţilor

strategice de afaceri şi necesarului de resurse care urmează să fie investit în vederea asigurării unei poziţii
competitive. Scopul său principal îl reprezintă stabilirea strategiei de investiţii a întreprinderii concretizată
în continuarea investiţiilor la nivel de unitate strategică de afaceri, reducerea investiţiilor sau retragerea
unităţii strategice de afaceri de pe piaţă.

Pentru a aplica astfel de analize, prima problemă care trebuie rezolvată la nivelul întreprinderii o
reprezintă identificarea unităţilor strategice de afaceri, care sunt diviziuni ale întreprinderii ce au
misiune şi obiective separate, dar care păstrează legăturile financiare cu întreprinderea. O astfel de unitate
strategică poate beneficia de o proprie strategie de marketing, care să o diferenţieze şi să-i permită
obţinerea unei poziţii mai avantajoase. Caracteristicile esenţiale ale unităţii strategice de afaceri sunt
următoarele:

Este o activitate individuală sau un grup de activităţi conexe care pot fi planificate separat de
restul întreprinderii pe baza dezvoltării unui plan de marketing propriu, care derivă din cadrul planul de
marketing al întreprinderii;
Are proprii săi concurenţi direcţi sau indirecţi, existând o competiţie de marcă, formală sau
generică;
Are un manager de proiect răspunzător pentru planificarea strategică şi obţinerea profiturilor, şi
care deţine controlul asupra majorităţii factorilor determinanţi ai profitului.

Cele mai cunoscute modele de analiză a portofoliului de activităţi sunt:

 Modelul Boston Consulting Group (B.C.G.) denumită matricea creştere-cotă de piaţă,

dezvoltat sub forma mai multor modele (BCG 1, BCG 2);
  Modelul General Electric-Mc Kinsey - denumită matricea multifactorială a portofoliului în
funcţie de analiza poziţiei întreprinderii şi a atractivităţii sectorului de activitate;
 Modelul Arthur D. Little.

Modelul B.C.G. – matricea creşterii/cotei de piaţă

Elaborat în anul 1968 de grupul american specialiyat în analiya pieţei şi consultanţă de marketing
Boston Consulting Group, acest model se bazează pe analiza ratei de creştere a pieţei unităţilor strategice
de afaceri privite în cadrul procesului logic al evoluţiei ciclului de viaţă şi, pe analiza cotei relativă de
piaţă, studiată ca urmare a efectului curbei experienţei şi a costurilor unitare ale întreprinderii în cadrul
unităţilor strategice de afaceri.

Valorile de referinţă propuse pentru creşterea pieţei au fost stabilite la 10%, avându-se în vedere
analiza situaţiei întreprinderilor americane din anii “60, (desigur, această valoare istorică a creşterii este
greu de regăsit în toate domeniile actuale, după cum se poate ca anumite domenii să înregistreze o
adevărată explozie în dezvoltare; din acest motiv ea se poate modifica adaptându-se la creşterea normală
din perioada studiată) şi valoarea 1 pentru cota relativă de piaţă, ce grupează produsele lider de cele non-
lider. În funcţie de valorile pe care le obţine o întreprindere la un moment dat rezultă un cadran cu patru
poziţii în care se pot situa unităţile strategice de afaceri ale unei întreprinderi.

“Vacile de muls” reprezintă unităţile strategice ale căror piaţă se află într-o creştere lentă, situată
de regulă sub nivelul de dezvoltare mediu din cadrul domeniului sau pieţei de referinţă, dar care deţin o
poziţie de lider pe piaţa respectivă. Ele constituie o sursă de finanţare pentru activitatea de cercetare sau
diversificarea ofertei. Obiectul strategic este de “recoltare” a profiturilor şi de menţinere a poziţiei
deţinute de întreprindere, în condiţiile menţinerii unui grad de atractivitatze pentru domeniul de activitate;

“Câinii - Pietrele de moară” sunt generatoare de pierderi dar utilizatoare modeste de numerar,
iar obiectivul strategic este de reducere a investiţiilor şi lichidare de pe piaţă, odată cu pierderea
interesului pentru respectivul domeniu;

“Dilemele – Pisici sălbatice” sunt produse care au nevoie de investiţii masive pentru creşterea
cotei de piaţă; obiectivul strategic este de creştere a cotei de piaţă sau de reducere a investiţiilor, în scopul
fructificării creşterii rapide înregistrate de respectivul domeniu de activitate;

“Stele - Vedetele” sunt produse pentru care sunt necesare investiţii importante pentru menţinerea
sau creştere cotei de piaţă, dar care deţin o poziţie importanta, generatoare de viitoare profituri, în
condiţiile în care domeniul respectiv înregistrează o evoluţie care garantează perspectivele dezvoltării pe
termen mediu sau lung, astfel încât să fie create perspectivele recuperării acestor investiţii.
 Matricea B.C.G.

 Stea (vedetă) Dilemă (pisici

sălbatice)
Flux de numerar
modest (pozitiv Flux de numerar
mare negativ

Vacă de muls Câine (piatră de

moară)
Flux de numerar
mare pozitiv Flux de numerar
modest (pozitiv sau
negativ)

mare 1 mică

Cota relativă de piaţă

Analizând-se modelul B.C.G. s-au putut desprinde patru traiectorii strategice posibile ale
portofoliului de activităţi:

- Traiectoria “inovatorilor”, situaţie în care se utilizează resursele financiare generate de “vacile

de lapte” pentru a se investi în activitatea de cercetare dezvoltare şi care pot, în acest mod, să ofere pieţei
un produs nou, care are posibilitatea să devină în curând un produs “vedetă”;
 - Traiectoria “urmăritorilor”, situaţie în care se utilizează resursele financiare generate de “vacile
de lapte” în scopul lansării unor produse ce vor putea deveni din “probleme” produse “vedetă”, în
condiţiile susţinerii financiare;
- Traiectoria “dezastrului” situaţie în care un produs vedetă pierde din cota sa de piaţă din cauza
investiţiilor insuficiente, devenind un produs “problemă;
- Traiectoria “mediocrităţii” permanente parcursă de produse “dilemă”, pentru care
întreprinderea nu reuşeşte să crească cota de piaţă, devenind “pietre de moară”.

Traiectorii strategice în cazul matricii B.C.G.

Valoarea metodei propuse de Boston Consulting Group privind analiza de portofoliu este
demonstrată de următoarele aspecte:

- modelul B.C.G. permite armonizarea produselor în cadrul portofoliului de afaceri şi identifică

produsele care au nevoie de investiţii majore pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă;
- modelul permite o programare a evoluţiei produselor în condiţiile în care se combină cu analiza
ciclului de viaţă al produselor; traseul optim pe care ar trebui să îl parcurgă un produs este: “dilemă”-
“vedetă”- “vacă de muls”, existând şi posibilitatea ca anumite unităţi strategice să fie simple generatoare
de profit, urmând ca etapa următoare să fie eliminarea lor de pe piaţă.
- întrucât pune accentul pe nevoia de investiţii şi pe utilizarea produselor generatoare de profit,
modelul B.C.G. obligă întreprinderea să-şi alcătuiască un portofoliu echilibrat care să-i permită finanţarea
noilor activităţi şi să-şi protejeze produsele generatoare de profit.
 Modelul B.C.G. a fost şi este criticat de specialişti datorită unor neajunsuri dintre care
enumerăm:

- modelul B.C.G. se poate aplica numai după ce se realizează o operaţiune de segmentare, şi se

definesc segmente înguste de consumatori;
- măsurarea ratei de creştere a pieţei este o operaţie complexă iar valoarea de 10% nu mai este
actuală pentru o serie de industrii;
- apare tendinţa de a restrânge portofoliul de activitate la câteva produse;
- este dificilă aplicarea de strategii diferenţiate pentru produse care fac parte din aceeaşi categorie
dar care au un ciclu de viaţă diferit;
- creşterea pieţei este determinată în cea mai mare măsură de investiţiile directe de numerar,
profiturile însă sunt dependente de multe alte variabile;
- concluziile acestui model sunt considerate prea generale.
Ulterior institutul Boston Consulting Group a mai elaborat un model de analiză cunoscut sub
numele de matricea B.C.G. 2, în care a utilizat drept criterii de evaluare a performanţelor unităţilor
strategice ale întreprinderii mărimea avantajului competiţional şi numărul căilor de câştigare a avantajului
competiţional.

Matricea de portofoliu B.C.G. 2

mic mare

multe
Industrii Industrii

fragmentate specializate Număr de căi

de câştigare a
avantajului
competiţional
Industrii de
puţine Industrii în
volum

impas

Mărime avantaj
competiţional
 Cele patru posibilităţi care apar generează strategii diferenţiate:

Industrii fragmentate – o strategie care presupune multiple căi de obţinere a avantajului

competiţional, dar de mică însemnătate. Strategia recomandată este diferenţierea;

Industrii în impas sunt acelea în care există un raport echilibrat de forţe pe piaţă, în condiţiile
unor avantaje reduse. Strategia sugerată este de restrângere a activităţii;

Industriile de volum permit obţinerea de avantaje majore, însă cu puţine posibilităţi, care sunt
legate în exclusivitate de reducerea preţurilor prin reducerea costurilor. Strategia recomandată este
creşterea volumului desfacerilor;

Industriile specializate permit obţinerea unor avantaje majore, având numeroase posibilităţi la
dispoziţie. Strategia recomandată este menţinerea poziţiei şi de eliminare a concurenţei prin reducerea
costurilor.

Îndrumar pentru autoverificare

A)Sinteza capitolului VII

- Portofoliul de afaceri reprezintă totalitatea produselor şi a serviciilor unei întreprinderi

privite dintr-o perspectivă de marketing, avându-şi originea în cadrul teoriei financiare, unde,
pentru a se asigura beneficiile dorite, se recurge la echilibrarea acestora, sub forma portofoliului,
a unei varietăţi de investiţii cu diferite grade de risc. Astfel, produsele şi serviciile, sunt privite ca
investiţii care au nevoie de finanţare sau dimpotrivă sunt investiţii generatoare de profit, în
funcţie de poziţia pe care o au pe piaţă sau în cadrul ciclului de viaţă.
- Valorile de referinţă propuse pentru creşterea pieţei au fost stabilite la 10%, avându-se în
vedere analiza situaţiei întreprinderilor americane din anii “60, (desigur, această valoare istorică
a creşterii este greu de regăsit în toate domeniile actuale, după cum se poate ca anumite domenii
să înregistreze o adevărată explozie în dezvoltare; din acest motiv ea se poate modifica
adaptându-se la creşterea normală din perioada studiată) şi valoarea 1 pentru cota relativă de
piaţă, ce grupează produsele lider de cele non-lider. În funcţie de valorile pe care le obţine o
întreprindere la un moment dat rezultă un cadran cu patru poziţii în care se pot situa unităţile
strategice de afaceri ale unei întreprinderi.
 - Ulterior institutul Boston Consulting Group a mai elaborat un model de analiză cunoscut
sub numele de matricea B.C.G. 2, în care a utilizat drept criterii de evaluare a performanţelor
unităţilor strategice ale întreprinderii mărimea avantajului competiţional şi numărul căilor de
câştigare a avantajului competiţional.

B)Concepte şi termeni de reţinut

- Unitate strategică de afaceri
- Produs vacă de muls
- Produs piatră de moară
- Produs dilemă
- Produs vedetă
- Portofoliu de activităţi
- Industrii fragmentate
- Industrii în impas
- Industrii de volum
- Industrii specializate

C)Întrebări de control şi teme de dezbatere

- Care sunt caracteristicile esenţiale ale unităţii strategice de afaceri?

- Care sunt particularităţile modelului de analiză a portofoliului de activităţi BCG?

- Care sunt cele patru traiectorii strategice posibile ale portofoliului de activităţi, pronind de la
modelul BCG?

- În ce constau industriile fragmentate, industriile în impas, industriile de volum, industriile

specializate?

D)Teste de autoevaluare

1. Caracteristicile esenţiale ale unităţii strategice de afaceri sunt următoarele:

1. Este o activitate individuală sau un grup de activităţi conexe care pot fi planificate separat
de restul întreprinderii pe baza dezvoltării unui plan de marketing propriu, care derivă din
cadrul planul de marketing al întreprinderii;

2. Are proprii săi concurenţi direcţi sau indirecţi, existând o competiţie de marcă,
formală sau generică;
3. Are un manager de proiect răspunzător pentru planificarea strategică şi obţinerea
profiturilor, şi care deţine controlul asupra majorităţii factorilor determinanţi ai profitului.

a) 1+3
 b) 2+3
c) 1+2
d) 1+2+3

R: D

2. “Dilemele – Pisici sălbatice” sunt produse care au nevoie de investiţii masive pentru creşterea
cotei de piaţă; obiectivul strategic este de creştere a cotei de piaţă sau de reducere a
investiţiilor, în scopul fructificării creşterii rapide înregistrate de respectivul domeniu de
activitate;

A/F

R:A
 Tema nr. 8

FORMULAREA STRATEGIEI DE MARKETING. ALOCAREA ŞI

URMĂRIREA RESURSELOR ÎN CADRUL UNUI PLAN DE MARKETING

În funcţie de obiectivele sale de marketing, întreprinderea va opta pentru anumite strategii care
să-i direcţioneze activitatea pentru dobândirea poziţiei dorite pe piaţa ţintă. Strategiile de marketing au în
vedere descrierea metodelor prin care se ating obiectivele de marketing şi resursele necesare în acest sens,
reprezentând de fapt calea pe termen mediu sau lung pe care trebuie să o parcurgă întreprinderea în
vederea atingerii scopurilor propuse.

8.1Formularea strategiei de marketing

Formularea strategiei de marketing presupune următoarele etape:

 1. Obiectivele şi strategiile de marketing

Obiectivele de marketing trebuie să fie corelate cu obiectivele strategice ale întreprinderii, ele
având aceleaşi caracteristici comune. Printre cele mai importante obiective de marketing se disting
următoarele: creşterea profitabilităţii, creşterea volumului vânzărilor, creşterea cotei de piaţă, reducerea
riscurilor, inovarea la nivel de produs sau întreprindere, notorietatea, imaginea etc. Obiectivele de
marketing enumerate se grupează în două categorii majore:

□ Obiective cantitative, care cuprind obiectivele financiare şi obiective orientate spre mărimi
cantitative;
□ Obiective calitative, care nu prezintă o dimensiune în sine, dar care sprijină realizarea
obiectivelor cantitative.
De menţionat faptul că aceste obiective reprezintă de fapt esenţa activităţii întreprinderii deoarece
întreprinderea „stabileşte obiective şi se conduce prin obiective”. Din acest punct de vedere este
interesantă abordarea activităţii de marketing care, în forma sa cea mai avansată, încorporează în mod
specific elementele definitorii ale sistemului de management prin obiective, ce presupune determinarea
riguroasă a obiectivelor (şi, implicit, a strategiilor) până la nivelul executanţilor.

În funcţie de obiectivele sale de marketing, întreprinderea va opta pentru anumite strategii care
să-i direcţioneze activitatea pentru dobândirea poziţiei dorite pe piaţa ţintă. Strategiile de marketing au în
vedere descrierea metodelor prin care se ating obiectivele de marketing şi resursele necesare în acest sens,
reprezentând de fapt calea pe termen mediu sau lung pe care trebuie să o parcurgă întreprinderea în
vederea atingerii scopurilor propuse.

2. Estimarea rezultatelor strategiilor

Estimarea rezultatelor strategiilor necesită o abordare riguroasă a ipotezelor care au în

vedere factori ce pot avea un puternic impact asupra activităţii de afaceri a organizaţiei;
estimările cele mai relevante în cadrul planificării strategice se referă la: rata inflaţiei, rata
dobânzii, creşterea P.I.B., ratele de schimb monetar, preţurile resurselor de bază, costurile
salariale, nivelul taxelor, volumul produselor care urmează să fie comercializate, gama de
produse etc.

3. Identificarea programelor şi a mix-urilor alternative

Operaţionalizarea strategiilor de marketing în vederea atingerii obiectivelor propuse se realizează

printr-o serie de instrumente specifice activităţii de marketing denumite programe de marketing.
Programul de marketing este un plan desfăşurat al unei activităţi complexe de marketing, alcătuit dintr-un
ansamblu de acţiuni practice ori a unui set de obiective, acţiuni eşalonate în timp, cu indicarea
responsabilităţilor, a resurselor umane, materiale şi financiare implicate în desfăşurarea fiecăreia în parte
şi a activităţii de ansamblu. Denumite în cadrul literaturii de specialitate şi planuri tactice, programele de
marketing împreună cu planul de marketing se constituie într-o secţiune distinctă a planului de afaceri.
Programele de marketing pot fi clasificate, în funcţie de gradul de acoperire pe care îl au la nivelul
întreprinderii, în: programe generale, programe parţiale şi programe specifice.

Aplicarea programului de marketing are în vedere parcurgerea următoarelor etape:

- Prezentarea condiţiilor care generează necesitatea şi posibilitatea elaborării programului de

marketing, care, pe baza informaţiilor oferite de fazele superioare ale planificării de marketing răspunde
la întrebările specifice tipului de program referitoare la oportunitatea derulării şi la avantajele potenţial
obtenabile prin finalizarea sa.
- Stabilirea obiectivelor programului de marketing. Acestea sunt de asemenea cantitative şi
calitative, subordonate obiectivelor de marketing şi a celor strategice (de exemplu, daca obiectivul de
marketing are în vedere creşterea cifrei de afaceri cu un anumit procent, prin programul de marketing care
are în vedere creşterea gamei sortimentale prin lansarea de noi produse se va urmări ca lansarea să
determine o crestere corespunzătoare a cifrei de afaceri care va fi obţinută de întreprindere.
- Realizarea unei liste de activităţi în care să fie detaliate mijloacele concrete de îndeplinire a
programului, ierarhizate din punct de vedere temporal şi care să cuprindă durata de execuţie precum şi
responsabilitatea în derulare. Coordonarea activităţilor cuprinse în cadrul programului de marketing se
realizează cu ajutorul unor metode bazate în special pe teoria grafurilor: metoda C.P.M., metoda P.E.R.T.,
metoda potenţialelor etc. Trebuie specificat nivelul extrem de ridicat al importanţei acestei operaţii de
care depinde succesul unui program de marketing.
- Cuantificarea resurselor necesare pentru realizarea programului de marketing (determinarea
bugetului programului de marketing).
- Evaluarea programului de marketing şi stabilirea nivelului de atingere a obiectivelor propuse
prin acesta.

8. 2. Alocarea şi urmărirea resurselor

În alocarea şi urmărirea resurselor se urmăreşte:

Bugetul de marketing
feed-back

Primul an de implementare detaliată a

programului

Evaluarea şi revizuirea
rezultatelor
 Bugetul de marketing

Stabilirea bugetului de marketing este o problemă deosebit de complexă şi importantă întrucât are
în vedere repartizarea sumelor necesare la fiecare nivel strategic. Din acest punct de vedere trebuie
soluţionate două categorii de probleme:

1. Ce tip de bugete şi programe sunt necesare pentru fiecare unitate a organizaţiei astfel încât să-şi
îndeplinească partea sa din cadrul planului de marketing?;
2. Cum să fie concentrate resursele umane pentru atingerea obiectivelor întregii organizaţii şi nu
numai pentru îndeplinirea sarcinilor obişnuite din cadrul activităţii unităţilor de afaceri?
Cele mai multe dintre situaţii cuprind realizarea unui buget care să aibă drept perspectivă o
perioadă de aproximativ 3 ani, însă este necesară şi întocmirea unui buget detaliat pentru fiecare an al
planului de marketing; toate acestea trebuie incluse în cadrul planului anual operaţional. De menţionat
faptul că alocarea bugetelor se face în concordanţă directă cu nivelul de importanţă a fiecărei tehnici de
marketing, componentă a mix-ului, specifică pentru fiecare etapă din cadrul ciclului de viaţă a produsului
şi evoluţia pe ansamblu a pieţei respective. Această ierarhizare a cheltuielilor pe grupe de activităţi,
conform specificului marketingului, în funcţie de importanţa obiectivelor care urmează să fie atinse
reprezintă o componentă a managementului prin bugete în cadrul proceselor de marketing, care poate
avea în vedere formare a cel puţin două categorii de bugete: de cercetare şi de promovare.

Primul an de implementare detaliată a programului, evaluarea şi revizuirea rezultatelor

În cadrul unui plan tactic, strategiile de marketing vor fi dezvoltate pe obiective specifice, pentru
fiecare rezultând combinaţii corespunzătoare ale mix-ului de marketing. Urmărirea anuală a îndeplinirii
obiectivelor este recomandată deoarece în foarte multe situaţii elementele previzionate fie nu s-au
îndeplinit, fie au apărut alţi factori care pot fi transformaţi în oportunităţi pentru întreprindere.
Modalităţile de control pe care conducerea de marketing le are la îndemână sunt:

□ Controlul planului anual, care are în vedere măsurarea performanţelor lunare, trimestriale şi,
evident, anuale, identificarea cauzelor care au determinat o performanţă mai slabă şi adoptarea măsurilor
necesare pentru îmbunătăţirea situaţiei;
□ Controlul profitabilităţii activităţilor de marketing;
□ Controlul strategic, care are în vedere verificarea concordanţei strategiei alese cu evoluţia
pieţei respective.
În cadrul tehnicilor de control strategic două metode s-au impus în cadrul teoriei şi a practicii de
specialitate: modelul P.I.M.S. şi benchmarkingul.

Modelul P.I.M.S. (Impactul Profitului Strategiei de Marketing) reprezintă un instrument care să

explice, pentru situaţia actuală şi de perspectivă, diferenţele de profitabilitate care apar în diferite domenii
de activitate şi să identifice o legătură între mărimea profitabilităţii şi componentele mediului de
marketing.
 Pus în practică de concernul General Electric, modelul studiază doi indicatori: rentabilitatea
investiţiilor şi rentabilitatea comercială la nivelul unităţilor strategice de afaceri. Întrucât acest model are
în vedere explicarea unor tendinţe, prin realizarea unor sondaje la nivel de întreprinderi reprezentative,
este interesantă ierarhizarea factorilor care determină, în general, rentabilitatea la nivelul unei industrii şi
a legăturilor dintre strategi întreprinderii şi performanţa acesteia, expuse în ceea ce se numeşte „curba V”

Diagrama „curba V” într-un domeniu de activitate

Înaltă
Profitabilitat

Redusă Ridicată
(firme
(firme mari)
Încasări

Benchmarkingul (reperajul strategic sau planificarea performanţei)

Benchmarkingul reprezintă comparaţia sistemică şi continuă a capacităţii propriei întreprinderi cu
capacitatea celui mai puternic concurent din ramură sau cu întreprinderea care se află pe primul loc într-
un domeniu de activitate. Din punct de vedere strategic metoda ajută la fixarea unor obiective ce fac parte
dintr-o posibilă strategie de dezvoltare. Cea mai importantă particularitate a benchmarkingului o
reprezintă faptul că, în vederea analizei comparative pot fi alese întreprinderi din afara domeniului în care
activează întreprinderea propriu-zisă, care excelează în respectivul domeniu de activitate, analizându-se
factori-cheie identici.

Procesul de realizare a unei analize de acest tip are în vedere parcurgerea următoarelor etape:

□ Identificarea variabilelor de măsurat, din rândul cărora cele mai utilizate sunt: poziţia deţinută
de întreprindere pe piaţă, nivelul costurilor, imaginea întreprinderii, competenţele tehnice şi tehnologice,
performanţele financiare;
□ Identificarea întreprinderilor concurente, pentru care factorul (factorii) cheie analizaţi să aibă
o poziţie de tip etalon al succesului;
 □ Colectarea datelor despre concurenţă care se poate realiza prin diferite sondaje care trebuie să
ofere răspuns la întrebări de tipul:
 Cine contribuie la obţinerea celui mai mare avantaj pentru consumatori?
 Cine foloseşte cel mai eficient procesele de afaceri?
 Unde se situează propria întreprindere în raport cu concurenţă?
 Care pot fi noile obiective ale întreprinderii în raport cu concurenţa?
□ Determinarea nivelului de performanţă actual şi definirea nivelului de performanţă dorit;
□ Definirea obiectivelor şi a planurilor de acţiune şi identificarea unei scale care să măsoare
progresul înregistrat de întreprindere.

8.3 Îndrumar pentru autoverificare

A) Sinteza capitolului VIII

-Obiectivele de marketing trebuie să fie corelate cu obiectivele strategice ale întreprinderii, ele
având aceleaşi caracteristici comune. Printre cele mai importante obiective de marketing se disting
următoarele: creşterea profitabilităţii, creşterea volumului vânzărilor, creşterea cotei de piaţă, reducerea
riscurilor, inovarea la nivel de produs sau întreprindere, notorietatea, imaginea etc

- Operaţionalizarea strategiilor de marketing în vederea atingerii obiectivelor propuse se

realizează printr-o serie de instrumente specifice activităţii de marketing denumite programe de
marketing. Programul de marketing este un plan desfăşurat al unei activităţi complexe de marketing,
alcătuit dintr-un ansamblu de acţiuni practice ori a unui set de obiective, acţiuni eşalonate în timp, cu
indicarea responsabilităţilor, a resurselor umane, materiale şi financiare implicate în desfăşurarea fiecăreia
în parte şi a activităţii de ansamblu

- De menţionat faptul că alocarea bugetelor se face în concordanţă directă cu nivelul de

importanţă a fiecărei tehnici de marketing, componentă a mix-ului, specifică pentru fiecare etapă din
cadrul ciclului de viaţă a produsului şi evoluţia pe ansamblu a pieţei respective. Această ierarhizare a
cheltuielilor pe grupe de activităţi, conform specificului marketingului, în funcţie de importanţa
obiectivelor care urmează să fie atinse reprezintă o componentă a managementului prin bugete în cadrul
proceselor de marketing, care poate avea în vedere formare a cel puţin două categorii de bugete: de
cercetare şi de promovare.

- Cea mai importantă particularitate a benchmarkingului o reprezintă faptul că, în vederea

analizei comparative pot fi alese întreprinderi din afara domeniului în care activează întreprinderea
propriu-zisă, care excelează în respectivul domeniu de activitate, analizându-se factori-cheie identici.

B) Concepte şi termeni de reţinut

- Obiective cantitative
- Obiective calitative
- Program de marketing
 - Buget de marketing
- Modelul PIMS
- Benchmarking

C) Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Cum se poate face estimarea rezultatelor strategiilor?

2. Explicaţi cum pot fi obiectivele pentru un plan de marketing şi exemplificaţi
3. Care sunt etapele programului de marketing?
4. Cum se stabileşte bugetul de marketing ca parte a planului de marketing al unei
organizaţii?
5. În ce constă modelul P.I.M.S.?
6. Ce reprezintă benchmarkingul?

D) Teste de autoevaluare

1. Obiectivele de marketing enumerate se grupează în:

a) Obiective cantitative, care cuprind obiectivele financiare şi obiective
orientate spre mărimi cantitative;
b) Obiective calitative, care nu prezintă o dimensiune în sine, dar care sprijină
realizarea obiectivelor cantitative;
c) Ambele variante;
d) Nici una.

R: C

2. Modelul P.I.M.S. (Impactul Profitului Strategiei de Marketing) reprezintă un

instrument care să explice, pentru situaţia actuală şi de perspectivă, diferenţele de
profitabilitate care apar în diferite domenii de activitate şi să identifice o legătură
între mărimea profitabilităţii şi componentele mediului de marketing.
A/F
R: A
 Tema nr. 9

ROLUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL DE MARKETING ÎN

ADOPTAREA DECIZIILOR DE MARKETING

Sistemul informational de marketing reprezinta ansamblul de specialisti, echipamente si proceduri

prin care sunt culese, analizate si distribuite corect si la timp informatii pertinente, necesare conducerii
interprinderii pentru fundamentarea, executia si controlul deciziilor.

9. 1 Sistemul informaţional de marketing. Definiţie şi caracteristici

Sistemul informational de marketing reprezinta ansamblul de specialisti, echipamente si proceduri

prin care sunt culese, analizate si distribuite corect si la timp informatii pertinente, necesare conducerii
interprinderii pentru fundamentarea, executia si controlul deciziilor.

Functionarea corespunzatoare si eficienta a sistemului informational este pusa uneori in pericol,

cauzele fiind diverse:

 accentul excesiv pus pe calculator, ceea ce conduce la desconsiderarea informatiilor de

natura calitativa, care nu pot fi prelucrate cu ajutorul computerului, ci mult mai eficient prin prelucrarea
factorului uman;
 calitatea precara a datelor introduse in sistem;
 incapacitatea sistemului de a raspunde la necesitatile specifice de informatii ale diferitelor
niveluri iarahice din cadrul firmei;
 gradul prea inalt de complexitate a sistemului, in raport cu necesitatile firmei;
 lipsa de comunicare intre proiectantii sistemului si utilizatorii sai;
 nivelul scazut de pregatire a utilizatorilor.

Componentele sistemului informational de marketing:

 sistemul de culegere a datelor;

 baza de date;
 sistemul de metode si tehnici;
 sistemul de dimensionare a informatiilor.

Sistemul de sprijinire a deciziei a aparut la sfarsitul anilor ’70 ai secolului XX, avand ca element
central calculatorul.

Structura unui sistem informaţional de marketing poate fi reprezentată astfel:

 Date Informaţii

Mediu Sistemul informaţional de marketing Responsabilul de

marketing
Macromediul Sistemul Sistemul de
contabil studii şi
- economic
cercetări de
- cultural Adoptarea deciziei
- social marketing
- legislativ Planificare
- tehnologic Sistemul de Sistemul de
- natural Punere în practică
informare în modelare în
- demografic
marketing marketing Controlul rezultatelor
Micromediu

- furnizori
- clienţi

Caracteristicile unui astfel de sistem sunt urmatoarele:

 caracterul interactiv –managerii pot sa adreseze intrebari sistemului, fara sa apleze la

serviciile unor intermediari specializati;
 flexibilitatea –sistemul este capabil sa grupeze si sa manipuleze datele, intr-o varietate de
moduri, in functie de necesitatile diferitelor tipuri de utilizatori;
 caracterul cvasi-instantaneu al furnizarii informatiilor –utilizatorul primeste rapid
raspunsul la intrebarea pe care o adreseaza sistemului;
 capacitatea de a realiza predictii –aceste predictii se bazeaza pe scenarii alternative,
elaborate de manageri, de tipul “Ce s-ar intampla daca?”;
 usurinta invatarii si utilizarii.

Componente de baza ale sistemului de sprijinire a deciziei:

 bazele de date;
 programul manager al bazei de date;
 o biblioteca de instrumente analitice si de modelare.
Sistemele expert sunt considerate programe consultative, care incearca sa imite procesul de
gandire al specialistilor umani. Ele sunt sisteme computerizate, care pun accentul pe efectuarea de
rationamente si deductii si in mai mica masura pe calcule, pe stocarea si extragerea informatiilor.

Componente principale:

 interfata sistem-utilizator;
  baza de cunostinte (se bazeaza pe reguli de gandire logice);
 sistemul de deductie (componenta majora a sistemului expert).

Un sistem informaţional de marketing (SIM) este format din persoane, echipamente şi proceduri
de culegere, selecţie, analiză, evaluare şi distribuţie la timp a unor informaţii exacte, necesare factorilor de
decizie din compartimentul de marketing al unei organizaţii

După provenienţa lor informaţiile utilizate în activitatea de marketing se clasifică în:

 informaţii primare (date primare) – sunt informaţii colectate direct de la sursă (consumatorii
finali) prin următoarele metode: observare, anchetă, experiment;
 informaţii secundare (date secundare) – sunt obţinute ca urmare a colectării lor din
publicaţii, rapoarte elaborate anterior, pentru alte scopuri decât cel pentru care pot fi folosite în prezent.
Comercianţii pot obţine informaţiile necesare din: datele interne, din inteligenţa de marketing şi
din cercetarea de marketing.

 Datele interne. Multe companii construiesc baze de date interne extinse, colecţii de
informaţii electronice obţinute din surse în cadrul companiei.
 Inteligenţa de marketing - reprezintă colectarea şi analiza sistematică a informaţiilor
disponibile public despre competitori şi despre dezvoltările din mediul de marketing. O companie poate
de asemenea să obţină informaţii importante de la furnizori, distribuitori şi clienţi de bază sau
observându-şi competitorii.
 Cercetarea de marketing – presupune colectarea, analiza şi raportarea sistematică de date
relevante pentru o situaţie specifică de marketing cu care se confruntă o organizaţie. Unele companii mari
au propriul departament de cercetare care lucrează împreună cu directorii de marketing asupra proiectelor
de cercetare a pieţei. Alte companii angajează adesea specialişti din exterior pentru a se consulta cu
managementul asupra unor probleme de marketing specifice şi a conduce studii de marketing. Câteodată,
firmele cumpără pur şi simplu date strânse de firme externe pentru a le ajuta în hotărârile de marketing.
In evolutia sistemelor informationale decizionale se disting trei tipuri distincte de sisteme:

 sisteme informationale de marketing;

 sisteme de sprijinire a deciziei de marketing;
 sisteme expert.

9.2 Rolul cercetării de marketing în procesul decizional

Rolul pe care cercetarea de marketing il indeplineste in cadrul procesului decizional este definit
de urmatoarele coordonate:

 identificarea ocaziilor favorabile si pericolelor potentiale din mediul in care firma isi
desfasoara activitatea;
 fundamentarea alegerii unei alternative decizionale;
 evaluarea eficientei deciziilor de marketing.

Optiunea managerilor de a valorifica rezultatele cercetarii este influentata de numerosi factori:

  caracteristicile informatiilor obtinute din cercetare (validitatea si actualitatea lor, relevanta
pentru situatia decizionala considerata);
 modul de prezentare a rezultatelor cercetarii;
 gradul de conformitate cu asteptarile anterioare;
 acceptabilitatea recomandarilor cercetarii, respectiv concordanta cu obiectivele politicii
firmei;
 provocarea adresata status quo-ului, reflectata in amploarea si profunzimea transformarilor
care ar trebui sa fie realizate la nivelul firmei, in structura si politica sa.

Utilizatorii de cercetari de marketing

Principalele categorii de utilizatori potentiali ai cercetarii de marketing sunt urmatoarele:

 producatorii de bunuri de consum sau uz industrial;

 intermediarii cu ridicata;
 comerciantii cu amanuntul;
 furnizorii de servicii;
 agentiile de publicitate si relatiile publice;
 firmele de consultanta;
 mijloacele de comunicare in masa;
 institutiile guvernamentale;
 organizatiile fara scop lucrativ.

Realizatorii cercetărilor de marketing

 Furnizorii de cercetari de marketing

 Potentialul intern de cercetari de marketing
Departamentele de cercetari de marketing pot fi organizate in urmatoarele moduri:

a. varianta centralizata (presupune concentrarea tuturor activitatilor de cercetari marketing intr-

un singur departament, prezentand avantajul unei economii de scara);
b. varianta descentralizata (permite asigurarea unei substructuri distincte de cercetari de
marketing pentru fiecare linie de produse sau segment de piata);
c. varianta mixta (se bazeaza pe existenta unui potential central de cercetare si a unor structuri
descentralizate de cercetari de marketing).
Pozitia de stat major detinuta de departamentul de cercetari de marketing presupune ca diectorul
sau sa raporteze direct conducerii de marketing de la cel mai inalt nivel.

Avantaje:

 importanta egala de care se bucura departamentul de cercetari de marketing si conducatorul

sau in cadrul firmei, comparativ cu alte functii (juridica, de personal, financiar-contabila);
 apropierea de nivelul de varf al conducerii firmei;
 implicarea directa in solutionarea problemelor majore ale firmei si in realizarea obiectivelor
ei;
 contributia cercetarii la fundamentarea deciziilor strategice ale firmei;
 evitarea distorsionarii potentiale a informatiilor, care poate fi generata de parcurgerea unui
numar mare de niveluri iararhice;
 rapiditatea informarii conducerii de la cel mai inalt nivel;
  posibilitatea cercetatarilor de a fi folositi ca profesionisti, nu doar ca simpli functionari aflati
in subordinea unui cadru de conducere;
Dezavantaje:

 managerul cercetarii de marketing nu poate “da ordine” oricui ocupa o pozitie ierhica
inferioara;
 rolul atribuit cercarii de marketing se rezuma la acordarea de consultanta conducerii
superioare a firmei;
 utilizarea rezultatelor cercetarii are uneori un caracter facultativ;
 proiectele de cercetare pot fi declansate, in unele cazuri numai cu aprobarea managerilor de la
nivelele superioare ale structurii organizatorice ale firmei;
 departamentul de cerectari este lipsit, in unele firme, de resurse finaciare proprii sau dispune
de resurse foarte mici, sumele necesare pentru cercetare fiind alocate de la bugetul firmei, altor
departamente interne.
Pesonalul propriu de cercetare al firmelor este alcatuit din specialisti cu atributii si
responsabilitati diferite:

 vicepresedintele cu cercetarea de marketing - pozitie de varf, face parte din echipa de

conducere si stabileste misiunea si obiectivele compartimentului de cercetari de marketing;
 directorul de cerecetari de marketing - pozitie de varf, responsabilitatea nemijlocita pentru
modul de realizare a tuturor proiectelor de cercetari de marketing ale firmei;
 directorul adjunct de cercetari de marketing - indeplineste functia de asistent administrativ
al directorului;
 managerul sef de proiect – responsabil pentru proiectarea, realizarea si conducerea
proiectelor de cercetare;
 specialistul in proiectarea datelor – responsabil de proiectarea experimentelor, prelucrarea si
analiza datelor;
 analistul sef – participa la elaboarea proiectelor si indruma executarea lor operationala,
colaboreaza cu analistii si alte categorii de personal la proiectarea cercetarii, culegerea datelor si
pregatirea raportului final;
 analistul – se implica in toate detaliile legate de realizarea unui proiect, precum: elaboreaza si
pretesteaza chestionarele, coordoneaza analiza preliminara a datelor;
 analistul incepator – raspunde de activitati de rutina ca: analiza datelor secundare, verificarea
si codificarea chestionarelor, analizele statistice simple;
 directorul de cercetari de teren – responsabil de selectia, pregatirea, supravegherea si
evaluarea operatorilor de interviuri si a altor operatori de teren.

Furnizorii externi specializati

Pe plan mondial, s-au individualizat mai multe tipuri de ofertanti externi, specializati in
efectuarea de cercetari de marketing pe baze comerciale:

 Firme care ofera servicii complete

 firme de servicii ad-hoc (desfasoara activitati de cercetare la comanda expresa a fiecarui
client);
 firme de servicii standardizate (specializare in realizarea anumitor tipuri de cercetari de
marketing);
 firme de servicii sindicalizate (satisfacerea necesitatilor comune de informatii ale mai multor
firme cliente; caracterul deschis al ofertei fata de toti clientii potentiali care au capacitatea de a plati
pentru obtinerea datelor si informatiilor respective; nivelul convenabil al sumei pe care trebuie sa o
plateasca un client);
 Firme care ofera servicii limitate
 firme de servicii de teren (se ocupa cu recrutarea si pregatirea operatorilor de teren; realizarea
cercetarii pe teren; prezentarea de rapoarte periodice clientului cu privire la stadiul derularii cercetarii si
eventualele probleme survenite; verificarea corectitudinii cercetarii efectuate pe teren etc.);
 firme specializate in generarea de esantioane (detin baze de date referitoare la un numar mare
de gospodarii si firme, cu ajutorul carora pot crea esantioane pentru diversi clienti);
 firmele care ofera date secundare (pun la dispozitia clientilor date specializate, prin
intermediul retelelor de calculatoare on-line, a unei “diskette” sau unui CD-ROM;
 firmele de prelucrare a datelor;
 firmele de analiza statistica;
 alte firme;
Decizia de a utiliza serviciile de cercetari de marketing ale unor ofertanti specializati externi are
la baza un sistem de criterii care vizeaza:

 competenta ofertantilor;
 experienta anterioara;
 prestigiul fiecarei firme;
 personalul de specialitate;
 calitatea relatiilor interumane;
 flexibilitatea ofertantilor;
 termenul de realizare a cercetarii;
 costul cercetarii.

Clasificarea cercetărilor de marketing

1. In functie de tipul informatiilor generate de cercetare, specialistii deosebesc cercetarea

calitativa, de cercetarea cantitativa. Criteriul de clasificare indica, in esenta, daca datele obtinute din
cercetare fac sau nu obiectul unei cuantificari sau analize cantitative.
Cercetarea calitativa permite mai buna intelegere a fenomenului de marketing investigat, fara sa
apeleze la cuantificari sau la analiza cantitativa, asa cum se intampla in cazul cercetarii de tip cantitativ.

In cadrul gamei tehnicilor de cercetare calitative se disting doua categorii, directe si indirecte.

Tehnicile directe sunt cele in cazul carora scopul real al cercetarii nu este cunoscut de
respondenti. Ca tehnici directe sunt utilizate reuniunile de tip “focus grup” si interviurile in profunzime.

Tehnicile indirecte sunt folosite in situatiile in care buna desfasurare a cercetarii si obtinerea
informatiilor urmarite presupune disimularea scopului cercetarii fata de respondent. In categoria tehnicilor
indirecte se inscriu tehnicile proiective, a caror tipologie include tehnici asociative, de completare, de
constructie si expresive.

2. În funcţie de obiectul cercetării acestea pot fi:

 cercetări exploratorii – urmăresc stabilirea coordonatelor fenomenului cercetat, definirea

variabilelor şi ipotezelor care stau la baza unor cercetări ulterioare. În situaţia în care rezultatele acesteia
indică o conjunctură favorabilă, se vor executa cercetări mai ample şi mai în amănunt, iar atunci când
rezultatele cercetării exploratorii nu sunt satisfăcătoare, se renunţă la executarea unor astfel de
investigaţii.
 cercetări instrumentale - sunt desfăşurate în vederea testării şi validării unor instrumente şi
metode de cercetare, cum ar fi: metodele de eşantionare, locul cercetării, chestionare, metode statistice de
analiză şi previziune etc. Cercetarea instrumentală intervine ca o fază premergătoare unei cercetări
propriu-zise.
 cercetări descriptive - sunt investigaţii de profunzime, care merg până la detalii. Ele se
organizează atunci când există unele indicii privind desfăşurarea unui anumit fenomen al pieţei şi
urmăresc să-i determine coordonatele fotografiind, în fapt, dinamica fenomenului respectiv, neinsistând
însă asupra cauzelor evoluţiei sale.
 cercetări explicative (cauzale) - analizează desfăşurarea, în timp şi spaţiu, a unui anumit
fenomen de piaţă, factorii de care depinde evoluţia acestuia şi direcţia influenţei lor.
 cercetări predictive - privesc fenomenele în viitor. Ele urmăresc să descrie, într-un orizont de
timp, tendinţele în evoluţia viitoare a fenomenelor analizate, schimbările ce se pot produce în
dimensiunile şi modul de manifestare a acestora.Cercetările predictive urmăresc realizarea unor previziuni
ale fenomenelor pieţei, pe diferite orizonturi (scurt, mediu, lung).
3. După frecvenţa cercetărilor de marketing:

 cercetări permanente – se desfăşoară sistematic fără întrerupere;

 cercetări periodice – se efectuează la anumite intervale de timp;
 cercetări ocazionale – nu se mai repetă în timp.

4. După locul de desfăşurare a cercetărilor de marketing:

 cercetări de birou (desk research);

 cercetări de teren (field research).

9.3 Îndrumar pentru autoverificare

A)Sinteza capitolului VIII

-Obiectivele de marketing trebuie să fie corelate cu obiectivele strategice ale întreprinderii, ele
având aceleaşi caracteristici comune. Printre cele mai importante obiective de marketing se disting
următoarele: creşterea profitabilităţii, creşterea volumului vânzărilor, creşterea cotei de piaţă, reducerea
riscurilor, inovarea la nivel de produs sau întreprindere, notorietatea, imaginea etc

- Operaţionalizarea strategiilor de marketing în vederea atingerii obiectivelor propuse se realizează

printr-o serie de instrumente specifice activităţii de marketing denumite programe de marketing.
Programul de marketing este un plan desfăşurat al unei activităţi complexe de marketing, alcătuit dintr-un
ansamblu de acţiuni practice ori a unui set de obiective, acţiuni eşalonate în timp, cu indicarea
responsabilităţilor, a resurselor umane, materiale şi financiare implicate în desfăşurarea fiecăreia în parte
şi a activităţii de ansamblu

- De menţionat faptul că alocarea bugetelor se face în concordanţă directă cu nivelul de importanţă a

fiecărei tehnici de marketing, componentă a mix-ului, specifică pentru fiecare etapă din cadrul ciclului de
viaţă a produsului şi evoluţia pe ansamblu a pieţei respective. Această ierarhizare a cheltuielilor pe grupe
de activităţi, conform specificului marketingului, în funcţie de importanţa obiectivelor care urmează să fie
atinse reprezintă o componentă a managementului prin bugete în cadrul proceselor de marketing, care
poate avea în vedere formare a cel puţin două categorii de bugete: de cercetare şi de promovare.

- Cea mai importantă particularitate a benchmarkingului o reprezintă faptul că, în vederea analizei
comparative pot fi alese întreprinderi din afara domeniului în care activează întreprinderea propriu-zisă,
care excelează în respectivul domeniu de activitate, analizându-se factori-cheie identici.

B) Concepte şi termeni de reţinut

- Sistem informaţional de marketing
- Informaţii primare
- Informaţii secundare
- Bază de cunoştinţe
- Sistemul de deducţie
- Sistem expert
- Cercetare calitativă
- Cercetare cantitativă
- Tehnică indirectă de cercetare calitativă

C)Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Definiţi sistemul informaţional de marketing. Care este rolul lui în deciziile unei organizaţii?

2. Care sunt cele trei tipuri distincte de sisteme care intră în componenţa sistemelor
informationale decizionale?

3. Care sunt atribuţiile şi responsabilităţilor specialiştilor cercetărilor de marketing?

4. Care sunt furnizorii externi specializaţi şi care sunt serviciile oferite de aceştia?

5. Care sunt diferenţele dintre cercetările calitative şi cele cantitative?

6. Cum se pot clasifica cercetările de marketing în funcţie de obiectul cercetării?

D)Teste de autoevaluare

1. Sistemul informational de marketing reprezinta ansamblul de specialisti,

echipamente si proceduri prin care sunt culese, analizate si distribuite corect si la
timp informatii pertinente, necesare conducerii interprinderii pentru
fundamentarea, executia si controlul deciziilor.
 A/F
R: A

2. Rolul pe care cercetarea de marketing il indeplineste in cadrul procesului

decizional este definit de urmatoarele coordonate:

1.identificarea ocaziilor favorabile si pericolelor potentiale din mediul in care

firma isi desfasoara activitatea;
2. fundamentarea alegerii unei alternative decizionale;
3. evaluarea eficientei deciziilor de marketing.

a) 1+3
b) 2+3
c) 1+2
d) 1+2+3

R: D
 Bibliografie recomandată
1. Amerein P., Barczyk D., Evrard R, Rohard F., Sibaud B., Weber P., Manual de marketing
strategic şi operaţional, Editura Teora, Bucureşti, 2002
2. Bondrea Aurelian A., Introducere în marketing, Editura Fundaţiei „România de Mâine”,
Bucureşti, 2011
3. Cătoiu, I. (coord.), Cercetări de Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
4. Dumitru I, Marketing Strategic – o abordare în perspectiva globalizării, Editura Uranus,
Bucureşti, 2004
5. Kotler, Ph. Armstrong, G., Saunders J., Wong V., Principiile Marketingului, Editura Teora,
Bucureşti, 1999
6. Malcom McDonald, Marketing strategic, Editura CODECS, Bucureşti, 1998
7. Pistol Gh, Marketing, editia a 5-a, Editura Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti, 2007
8. Pop N. Al. (coordonator), Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000
9. Ries, A., Trout, J., Poziţionarea - Lupta pentru un loc în mintea ta, editura Curier Marketing,
Bucureşti, 2004