4.

POLITICI DE MARKETING ÎN DOMENIUL SERVICIILOR

 Strategii de marketing în servicii

 Mixul de marketing în servicii
 Variabile tradiţionale ale mixului de marketing
 Politica de produs
 Politica de distribuţie
 Politica de preţ
 Politica promoţională
 Variabile specifice mixului de marketing în servicii
 Implicarea umană
 Dovezile fizice
 Procesul

Politica de marketing reprezintă ansamblul de obiective strategice, strategii

adecvate şi tactici elaborate şi operaţionalizate în optică de marketing, în funcţie de
condiţiile oferite de mediul intern şi extern al firmei.
În servicii, aplicarea politicii de marketing se realizează prin luarea în considerare a
naturii, caracteristicilor, rolului şi poziţiei acestora în viaţa societală.
Analiza politicilor de marketing a firmelor de servicii porneşte de la obiectivele
stabilite, în conformitate cu care sunt adoptate şi aplicate strategiile de marketing,
operaţionalizate de tacticile aferente.
În elaborarea, adoptarea şi aplicarea strategiei de marketing compatibile
potenţialului material, financiar, uman şi informaţional al firmei, esenţială este formularea
corectă, veridică şi coerentă a mixului de marketing - instrument de promovare a politicii
de marketing.

4.1.STRATEGII DE MARKETING ÎN SERVICII

26
 În stabilirea strategiei de marketing se au în vedere: evaluarea competenţelor
organizaţionale, acţiunile din cadrul micromediului - concurenţi, furnizori, clienţi, etc.,
tendinţele şi modificările din cadrul macromediului firmei. Deoarece strategiile firmei de
servicii sunt influenţate de oportunităţile şi riscurile existente în mediul extern, de punctele
tari şi slabe, provenind din mediul intern al acesteia, elaborarea realistă a lor, trebuie să
pornească de la detectarea tuturor elementelor care definesc existenţa firmei pe piaţa de
referinţă. Un posibil model de planificare strategică a activităţii firmei de servicii a fost
elaborat de economiştii J.Nollet şi J.Haywood-Farmer (fig.1).
Gestiunea strategică a firmei de servicii este un proces continuu, orientat spre viitor,
care vizează creşterea, rentabilitatea, etc. Ea trebuie să protejeze firma în faţa
schimbărilor intervenite pe piaţă, să le “filtreze, pentru ca operaţiile specifice să aibă de
suferit cât mai puţin posibil”. “Din punct de vedere al exploatării, acest filtru strategic
serveşte la identificarea a trei grupe de factori care influenţează productivitatea sistemelor:
-nivelul cererii,
-varietatea serviciilor,
-variaţia în timp a nivelului şi a tipului cererii”.
În funcţie de starea şi dinamica mediului extern al firmei, aceasta adoptă strategii
generale şi specifice, operaţionalizate prin măsuri concrete fiecărei componente a mixului
în parte. Atât strategiile generale cât şi cele specifice sunt determinate de sfera de
produse şi pieţe, vectorul de creştere şi avantajul diferenţial.
Luând în considerare matricea piaţă-servicii, variantele strategice ale firmei de
servicii, sunt:
a) Penetrarea pieţei - exprimată prin acţiuni la nivelul pieţei existente, cu serviciile actuale.
Se realizează prin atragerea de noi clienţi, sporirea vânzărilor/consumator, fidelizarea
consumatorului (transformarea lui în client), etc.;
b) Dezvoltarea serviciilor, semnificând introducerea de servicii noi, pe pieţe actuale (prin
mărirea ratei de înnoire şi diversificare);
c) Dezvoltarea pieţei, reprezentând prestarea serviciilor existente în cadrul pieţelor noi,
prin identificarea şi atragerea segmentelor noi de consumatori, abordarea de noi zone
geografice, etc.;

Factori de mediu Forte si slabiciuni

economici organizationale
demografici raportul personal-echipament
tehnologici structura costurilor
juridici economia de scara
proprietate tehnologica
Strategii diferentierea serviciului
organizationale resursele financiare
nivel de crestere sistemul de getiune
termen lung obiective de rentab. sistemul de productie
planificare strateg.
-operatii
termen lung
-marketing
-finante

Analiza pietei Strategii operationale Analiza situatiei econ.

segmentare gestiune si a riscurilor
tehnologie -capacitate posibile castiguri
rata de crestere -calitate - nivelul profitului
concurenta -productivitate - cota de piata
comportamentul - industrializare - ocazii de piata
consumatorului - tehnica noua riscuri
- comportamentul influente
consumatorului - servicii existente
-expansiune - operatii
- dezvoltare - personal
- extindere geografica - clienti actuali
- achizitii

fig.1 Modele de planificare strategica pentru servicii

27
d) Diversificarea activităţii întreprinderii de servicii prin oferirea de produse noi pe pieţe
noi (combinarea celor două variante anterioare).
Alternativele strategice generale ale firmei de servicii se delimitează astfel:
În funcţie de raportul cerere-ofertă:
 diferenţiere temporală (acţionându-se concomitent asupra cererii şi ofertei, prin
suplimentarea capacităţii ofertei şi descurajarea cererii sau prin stimularea cererii şi
orientarea corespunzătoare a ofertei, etc.);
 nediferenţiată sau insuficient diferenţiată.
Din punct de vedere al tipului relaţiilor firmei cu mediul extern se disting
alternativele strategice:
• relaţii de parteneriat (preferenţiale – cu clienţii şi de cooperare – cu partenerii
care contribuie la constituirea input-urilor întreprinderii);
• relaţii concurenţiale.
Având în vedere relaţia strategie-clienţi-angajaţi-structură a firmei, se
delimitează:
 strategii operaţionale, asociată calităţii interne, presupunând input-uri – transformare –
out-put-uri,
 strategii concurenţiale, asociată calităţii externe, presupune out-put-uri-clienţi.
Strategiile operaţionale ale firmei de servicii sunt determinate de factori interni,
cum ar fi: experienţa şi competenţa personalului, procedurile aplicate, controlul, etc., şi de
factori externi: ciclul de viaţă al serviciilor, partea de piaţă, condiţiile de mediu,
rentabilitatea, capacitatea de investiţie, cercetările de piaţă.
Strategiile concurenţiale comportă probleme cu mult mai complexe. O problemă
de o deosebită importanţă în servicii o reprezintă poziţionarea serviciilor firmei în raport
cu serviciile concurenţilor.
Poziţionarea a fost definită ca act al proiectării ofertei şi imaginii unei firme astfel
încât aceasta să ocupe un loc distinct şi apreciabil în atenţia cumpărătorilor vizaţi. În
viziunea lui Philip Kotler (făcând apel la autorii Al Ries şi Jack Trout) “poziţionarea nu se
referă la ceea ce faceţi dvs. cu acel produs. Poziţionarea se referă la modul în care dvs.
acţionaţi asupra concepţiei unui cumpărător potenţial. Adică dvs. poziţionaţi produsul în
concepţia cumpărătorului”.
Etapele parcurse în procesul poziţionării sunt: identificarea diferenţelor existente
între serviciile firmei şi cele ale concurenţilor; selectarea criteriilor de analizare a
diferenţelor; comunicarea diferenţelor constate în raport cu concurenţa, pieţei-ţintă.
Alternativele strategice folosite de firmele concurente în privinţa poziţionării sunt:
consolidarea poziţiei deţinute în mentalitatea consumatorilor; identificarea unei poziţii noi
neocupate şi cucerirea ei; repoziţionarea concurenţei; strategia “clubului închis“ –
promovarea ideii că firma este una din primele trei, cinci, opt, etc.
Poziţionarea psihologică sau repoziţionarea mărcii în mentalitatea consumatorului
trebuie însoţită în concepţia lui Kotler de o poziţionare reală. Firmele de servicii la fel ca şi
cele de bunuri se pot orienta spre poziţionarea unui singur avantaj pe care-l prezintă faţă
de firmele concurente, a două sau chiar trei avantaje. Un număr prea mare de avantaje
scos în evidenţă diluează imaginea consumatorilor cu privire la serviciile firmei şi o poate
chiar decredibiliza în ochii consumatorilor.
Variantele strategiilor de poziţionare sunt: în funcţie de atribute; avantaje; utilizare
sau aplicaţie; utilizator; concurenţă; tipul produsului /serviciului; calitate sau preţ.
Pentru cunoaşterea modului în care sunt percepute de consumatori serviciile firmei,
se elaborează hărţi de poziţionare, având de obicei 2 variante (atribute, avantaje, etc.).
Deoarece o analiză în profil static nu este cea mai bună soluţie, firmele recurg la analiza în
profil dinamic, concepând un număr de 3-4 hărţi de poziţionare cu câte 2 caracteristici
(fig.2).

28
 De exemplu, în cazul activităţii de transport rutier persoane prin intermediul firmelor
de taxi dintr-o anumită zonă, având în vedere caracteristicile: gradul de confort şi
rapiditatea transportului, situaţia se prezintă ca în figura 2.

Gradul de confort
ridicat

Maxim
ABC
Speed
slabă
bună Rapiditatea
Proxim Allegro transportului

Garant

scăzut

Fig.2 - Harta de poziţionare a serviciilor de transport – taxi -

În reprezentarea făcută se observă că firma ABC ocupă poziţia cea mai bună din
ambele puncte de vedere. La mică distanţă se situează firma Speed, care înregistrează o
situaţie sensibil mai slabă la ambele atribute, în special la rapiditate. La polul opus se află
firmele Proxim şi Garant acesta din urmă având rezultate slabe atât în ceea ce priveşte
confortul asigurat de mijlocul de transport cât şi viteza de realizare a prestaţiei. Managerii
acestor firme trebuie să aibă în vedere deficienţele constatate de consumatori şi să le
corecteze cât mai curând posibil. La fel, trebuie să acţioneze şi decidenţii firmelor Allegro
şi Maxim, care vor urmări îmbunătăţiri ale activităţii pe planurile vizate de consumatori.
Realizarea hărţilor de poziţionare este necesară în domeniul serviciilor, permiţând
adoptarea unui mix corespunzător. ”Mixul de marketing se bazează pe amănuntele de
natură tactică ale strategiei de poziţionare”.
Faptul că, în domeniul serviciilor mixul de marketing are o componenţă modificată
în raport cu cel tradiţional şi că implicarea umană este esenţială, conferă poziţionării un loc
special. Poziţionarea reală este realizată de personalul firmei iar poziţionarea psihologică
de consumatori. Poziţionarea este deci efectul acţiunii uneia dintre variabilele mixului:
implicarea umană.
Multe dintre firmele de servicii realizează poziţionarea la un nivel corespunzător în
raport cu firmele concurente, pierzând din vedere faptul că în acest fel este dificilă
identificarea de către consumator a caracteristicilor şi particularităţilor specifice serviciului
firmei în cauză şi deci luarea deciziei de cumpărare. La aceasta se adaugă posibilitatea de
imitare rapidă a ofertei firmei de către concurenţi, ştiut fiind faptul că nu există protejare
legală a serviciului (cu unele excepţii - ex. dreptul de autor al unui compozitor, pictor, etc.).
Astfel, consumatorului îi va fi destul de dificil să aleagă între 2 firme de transport
care prestează aceleaşi servicii sau între 2 hoteluri cu acelaşi număr de stele, etc.
Datorită acestor dificultăţi, la care se adaugă caracteristicile serviciilor,
simultaneitatea producţiei cu consumul, participarea consumatorului la actul prestaţiei,
firmele pun accent pe dezvoltarea dimensiunii relaţionale, deci de valorizare a raporturilor
cu clienţii, de gestionare eficientă a acestora. De eficienţa marketingului relaţional depinde
puterea de a contracara concurenţa.

29
 Una dintre erorile comise de firmele de servicii constau în convingerea că “ele vând
produse, când în realitate vând relaţii şi experienţă“.
Un exemplu concret este cel al firmei Avis din Quebec, aflată în concurenţă cu firma
Hertz. Managerii firmei Avis au înţeles faptul că clienţii nu doreau neaparat să facă afaceri
cât mai mari, ci, cu cel care se străduieşte să-i servească cât mai bine, să instituie o
relaţie. Un alt exemplu este cel al companiei Total din Franţa (staţii service), care datorită
sloganului “Nu vă opriţi la noi niciodată din întâmplare”, şi-a mărit considerabil cifra de
afaceri. Aşadar, dimensiunea relaţională măreşte avantajul concurenţial, contracarează
concurenţa şi fidelizează consumatorii.
Acţionând într-un mediu puternic concurenţial, firma de servicii are la dispoziţie
după unele opinii, 3 tipuri de strategii fundamentale pentru a putea obţine rezultate
superioare concurenţilor: dominaţie prin costuri; concentrare; diferenţiere. Chiar în
condiţiile în care apelează la una din aceste alternative strategice, există riscul nereuşitei.
Astfel, posibilitatea imitării preţului diminuează efectele primei variante propuse pentru
firma care nu instituie o mai bună relaţie cu clientela. Această variantă nu poate fi aplicată
pe termen lung dacă nu este asociată cu un context relaţional favorabil. De exemplu, în
Canada, la Quebec, reţeaua de farmacii Jean Coutu a realizat o bună poziţionare prin preţ
dar şi prin dimensiunea relaţională, certificată prin sloganul “La Jean Coutu găsim orice,
chiar şi un prieten”, ceea ce înseamnă că firma a acentuat latura afectivă, emoţională, a
comunicării cu clienţii. La fel se prezintă situaţia şi în cazul aplicării celorlalte alternative
strategice.
Cea mai adecvată formulă strategică pentru servicii a fost considerată cea care
integrează relaţia cu clientela şi costurile. Problema costurilor are două faţete: una
obiectivă şi alta subiectivă derivată din percepţia preţului de către client.
Pentru ca strategia selectată, considerată viabilă pentru firmă să îndeplinească
condiţiile de funcţionalitate, trebuie să existe o bună concordanţă între aceasta şi trei
funcţii de bază: marketingul, resursele umane, funcţia de producţie. De asemenea se
impune necesitatea integrării acestor funcţii, la nivelul top - managementului dar şi la locul
de realizare a tranzacţiei, lucru realizabil numai prin probarea competenţelor
organizaţionale ale managerilor.
Un exemplu de eşec al transpunerii în practică a strategiei, fără a avea în vedere
aspectele de concordanţă menţionate, a fost pus în evidenţă în Franţa în anul 1991, cu
ocazia unei anchete, ale cărei rezultate indicau faptul că în privinţa unei bănci naţionale,
clienţii erau nesatisfăcuţi de timpul de aşteptare la ghişee şi de atitudinea personalului,
ceea ce confirma necorelarea celor trei funcţii ale întreprinderii. Ulterior, situaţia s-a
îmbunătăţit prin suplimentarea bugetului destinat formării, perfecţionării personalului.
Problemele de acest gen sunt mai complicate însă la nivelul realizării tranzacţiei,
adică acolo unde are loc servducţia şi consumul concomitent. În acest punct, sarcina
managerilor este cea de a arbitra, concilia interesele de multe ori divergente ale celor trei
funcţii. Mai mult, încă din anii ‘80 s-a impus cu acuitate rolul marketingului şi a funcţiei
specifice, dezvoltarea misiunii acestuia în cadrul firmei şi recunoaşterea faptului că
“dimensiunea tranzacţională (contactul client - personal) este o operaţiune de marketing,
fiind o premisă a definirii avantajului concurenţial“.
În ceea ce priveşte strategiile specifice ale firmei de servicii, acestea pot fi:
 în funcţie de poziţia întreprinderii faţă de structurile pieţei: diferenţiate, nediferenţiate,
concentrate;
 în funcţie de poziţia întreprinderii faţă de furnizorii forţei de muncă: pregătire în sistem
propriu; pregătire în unităţi de învăţământ specifice.

4.2. MIXUL DE MARKETING ÎN SERVICII

Dezvoltarea strategiei de marketing în servicii presupune:

30
 - selectarea pieţei (pieţelor) ţintă pe care va opera firma,
- dezvoltarea mixului de marketing pentru fiecare ţintă selectată.
Specificitatea serviciilor determină conceperea şi operaţionalizarea mixului de
marketing, ca instrument de bază al promovării politicii de marketing.
Mixul de marketing conceput în firma de servicii este utilizat la fel ca şi în domeniul
bunurilor materiale pentru “concretizarea strategiilor întreprinderii“. El este setul de
elemente controlabile pe care organizaţia îl poate utiliza pentru a influenţa reacţia
consumatorilor.
Managementul marketingului realizează combinarea acestor elemente în direcţia
satisfacerii nevoilor pieţei ţintă selectate, având în vedere variabilele necontrolabile, parţial
sau total de către firmă, cum ar fi: resursele şi obiectivele ei, mediul politic, legal-
instituţional, social, cultural, economic, concurenţial.
Procesul de formulare şi echilibrare a mixului de marketing este unic, distinct pentru
fiecare organizaţie şi produs. Datorită specificităţii serviciilor, mulţi dintre autori acreditează
ideea unei noi abordări a mixului de marketing.
Descris de către Neil Borden, în 1948, ca “o combinaţie de ingrediente“, angajată
permanent în crearea unui mix de proceduri şi politici având ca scop rentabilizarea
întreprinderii, mixul de marketing a suportat sub raport conceptual un proces de
simplificare, ajungând graţie contribuţiei lui J.Mc Carthy la cele 4 variabile tradiţionale:
produs, preţ, promovare, distribuţie.
Influenţa forţelor pieţei asupra unicităţii mixului de marketing la nivelul fiecărei
organizaţii a căpătat de-a lungul timpului validare practică, indiferent de domeniul de
activitate, mărimea firmei, forma de proprietate, etc.
În anii ’80 s-a constatat că mixul de marketing dezvoltat pe plan teoretic şi aplicat în
practică nu corespunde domeniului serviciilor, datorită naturii şi caracteristicilor lor. De
aceea, autorii B.H.Booms şi M.J.Bitner au susţinut, mai întâi intuitiv, că în componenţa
mixului de marketing în servicii s-ar regăsi şapte variabile, şi anume: produsul, preţul,
plasamentul, promovarea, oamenii (implicarea umană), dovezile fizice, procesul. Pornind
de la Booms şi Bitner, J.Donnelly şi W.R.George apoi Donald Cowell, au subscris la
opiniile argumentate ştiinţific de primii doi. Mai mult chiar, mixtura a fost explicitată astfel:
- produsul – gama, calitatea, nivelul, numele de marcă, linia de serviciu,
garanţiile, serviciile post-vânzare.
- preţul – nivelul, reducerile, comisioanele, termenele de plată, valoarea
percepută de consumatori, raportul preţ-calitate, diferenţierea.
- plasamentul – poziţia, accesibilitatea, canalele de distribuţie, aria de
distribuţie.
- promovarea – publicitatea, personalul de vânzare, promovarea vânzărilor,
relaţiile publice, reclama.
- oamenii (implicarea umană)
• personalul: pregătirea, discreţia, angajarea, motivarea, înfăţişarea,
comportamentul interpersonal;
• atitudinile;
• alţi consumatori: comportamentul, gradul de implicare, contactul consumator-
consumator.
- dovezile fizice – mediul: mobilierul, culoarea, aranjamentul, zgomotul,
suportul fizic (bunurile), indiciile tangibile.
- procesul – politicile, procedurile, mecanizarea, discreţia angajaţilor,
implicarea consumatorilor, îndrumarea consumatorilor, fluxul de activităţi.
Această abordare extinsă conţine în plus faţă de mixul tradiţional, trei variabile:
implicarea umană, dovezile fizice, procesul. Formularea mixului de marketing în domeniul
serviciilor presupune mai întâi, separarea, delimitarea componentelor sau sub-mixurilor şi
apoi coordonarea acestor sub-mixuri în cadrul mixului.

31
 Mixul de marketing adoptat pentru un serviciu anume variază faţă de celelalte în
funcţie de nivelul cererii, vârsta serviciului, etc. La elaborarea lui trebuie avute în vedere
modificările survenite în comportamentul consumatorilor şi în exprimarea necesităţilor de
consum sau utilizare. De asemenea trebuie luate în considerare interacţiunile între
componentele mixului şi faptul că deciziile asupra unei variabile nu pot fi luate fără a se
anticipa repercusiunile asupra celorlalte.
Un alt aspect este cel al importanţei variabilelor mixului, ştiut fiind că fiecare
domeniu al serviciilor prezintă note distinctive, deci grade diferite de implicare a
componentelor mixului.

VARIABILE TRADIŢIONALE ALE MIXULUI DE MARKETING

4.3. POLITICA DE PRODUS

În servicii, produsul este considerat variabilă modificată în raport cu mixul

tradiţional. Caracteristicile serviciilor, natura lor determină modalităţile concrete de acţiune
a firmei, în vederea operaţionalizării strategiilor de marketing în general, în domeniul
produsului, în particular.
În existenţa şi acţiunile lor, oamenii formulează cererea de servicii, expresie a
nevoilor solvabile, în măsuri, niveluri, intensităţi diferite, în timp şi spaţiu. Nevoia pentru un
serviciu anume este compusă dintr-un sumum de servicii, pe care firmele specializate le
satisfac gradual, rezultatul fiind considerat de consumator, un beneficiu/avantaj sau
dimpotrivă o pierdere.
În analiza politicii de produs în servicii, se au în vedere atât aspectele cu caracter
general, aplicabile şi în domeniul bunurilor materiale dar cu anumite particularităţi cât şi
elementele delimitative.

4.3.1. Oferta de servicii

Oferta de servicii a firmei se constituie din mai multe servicii distincte, cu grade de
importanţă diferite din perspectiva consumatorilor. Este o ofertă globală, formată din
servicii elementare, care pot fi: de bază, complementare şi suplimentare.
De exemplu, în cazul serviciilor sportive, spectacolul sportiv este unul dintre
serviciile oferite publicului dar şi accesul pe teren, cumpărarea biletelor, serviciile de
parcare, existenţa unui fast-food, comentariul sportiv, fondul muzical oferit înainte, în
timpul pauzelor sau după reprezentaţia sportivă, etc., toate acestea fac parte din oferta
globală.
Din portofoliul de servicii, unele din ele sunt considerate de bază. Ele reprezintă
motivaţia, raţiunea principală pentru care clientul se adresează firmei de servicii. Serviciul
de bază va satisface deci nevoia principală a consumatorului. Pentru cazul de mai sus,
aceasta o reprezintă însăşi dorinţa de a urmări o reprezentaţie sportivă. Pentru situaţiile în
care localitatea prezintă mai multe alternative de satisfacere a nevoii respective,
consumatorul o va alege pe cea considerată optimă din punctul lui de vedere. În domeniul
sportului însă, motivaţia principală a vizionării unui anume spectacol sportiv o reprezintă
marca echipei sau numele sportivului, sportivilor care evoluează.
În cazul serviciilor turistice, de exemplu, turistul va prefera un anume hotel, care-i
oferă o anumită ambianţă, confort, etc. corelând gusturile lui cu tarifele practicate. Pentru
firma hotelieră, serviciul de bază este cazarea, pentru cea de transporturi, transportul
propriu-zis, pentru un cabinet medical, poate fi consultaţia sau tratamentul (după caz), etc.
În afara serviciului de bază, firma oferă servicii complementare şi suplimentare,
numite în literatura de specialitate, împreună, periferice.
Serviciile complementare sunt cele indispensabile, obligatorii realizării serviciului
de bază. Cu alte cuvinte, serviciul de bază nu poate fi prestat fără realizarea acestora.

32
Astfel de servicii sunt cele de înregistrare, rezervare, cum ar fi, serviciul de recepţie al
hotelului, cele prestate de casele de bilete ale teatrelor, cinematografelor, muzeelor,
stadioanelor, firmelor de transport, etc. Chiar dacă ele sunt obligatorii, nu constituie
motivaţia principală a apelării consumatorului la serviciul respectiv. În ţările occidentale,
unele dintre firme au renunţat la sistemul de rezervare, deci acest serviciu poate fi
considerat o opţiune, un serviciu suplimentar; altele dimpotrivă, au transformat caracterul
suplimentar al serviciului de rezervare, în complementar, deci obligatoriu.
Serviciile suplimentare fac parte de asemenea din cadrul celor periferice dar
acestea nu mai sunt considerate obligatorii, firma având posibilitatea de a realiza serviciul
de bază şi fără ele. Totuşi, aceste servicii contribuie la ameliorarea, îmbunătăţirea calităţii
serviciului global, la diferenţiere în raport cu concurenţa şi la contracararea acesteia,
adăugând valoare serviciului total. Ele sunt preferate de consumatori şi primite cu mult
interes atunci când corespund nevoilor reale ale acestora.
Se impune însă precizarea că, între serviciile complementare şi cele suplimentare,
de multe ori, diferenţele sunt insesizabile. Aceasta pentru că, în unele situaţii, ele pot fi
complementare, în altele suplimentare.
Un alt aspect derivă din imitarea de către concurenţă a facilităţilor oferite de firma
de servicii, a serviciilor suplimentare oferite: pe o piaţă aflată în faza de maturitate, multe
dintre serviciile considerate până la un moment dat suplimentare, se transformă în
complementare.
Între serviciul de bază şi cele periferice există intercondiţionări, calitatea totală a
serviciului global oferit fiind determinată de calitatea fiecăruia în parte.
P.Eiglier şi E.Langeard apreciază că fiecare serviciu elementar, de bază sau
periferic este “un out-put al propriei servducţii“, deci, numărul servducţiilor este egal cu cel
al serviciilor sau fiecare serviciu în parte dispune de o servducţie unică. Două aspecte
trebuie însă subliniate:
-existenţa concomitentă şi a servducţiilor “tradiţionale“ în care interacţionează
clientul, personalul de contact şi suportul fizic, şi a servducţiilor “automatizate“ în care
clientul suplineşte prezenţa personalului de contact, ajutat fiind de suportul fizic.
-indiferent de natura servducţiei, elementul principal, care nu lipseşte niciodată,
este clientul. “Clientul constituie piesa centrală“ în servducţie.
În concluzie, serviciul global reprezintă ansamblul de servicii elementare (de bază
şi periferice), aflate în intercondiţionare şi interinfluenţă. Serviciul global trebuie analizat în
viziune sistemică, îndeplinind toate condiţiile necesare unei astfel de abordări, astfel:
componentele sistemului sunt serviciile elementare şi servducţia, legate între ele şi
acţionând ca un singur element, având un element comun - clientul şi un obiectiv comun
-serviciul global (fig.1).
Pornind de la reprezentările teoretice, în practică se pune problema delimitării
corecte a serviciului de bază, de serviciile periferice şi identificarea exactă a acestora din
urmă. După stabilirea serviciului de bază şi a celor periferice, managerii trebuie să aibă în
vedere relaţiile stabilite între componentele serviciului global. S-a recurs la alcătuirea unei
matrici care cuprinde pe orizontală şi pe verticală serviciul de bază şi cele periferice,
considerându-se că între toate există interacţiuni.

33
 S
E
P1 R
V
I
P2 C
Serv.de I
baza U
P3 SEGMENT
G
L
O
P4 B
A
L

Fig.1 – Configuraţia serviciului global şi intercondiţionările dintre componente

Această modalitate de tratare a problemei este importantă deoarece sunt

evidenţiate într-un mod exhaustiv influenţele reciproce ale fiecărui serviciu asupra altora,
creând posibilitatea de a avea o viziune globală asupra ofertei de servicii .
În domeniul serviciilor, o necesitate de prim ordin este cea de a adăuga permanent
noi servicii în portofoliul firmei. Motivaţia rezidă în crearea atuu-rilor faţă de firmele
concurente, ştiut fiind faptul că imitarea este posibilă şi nesancţionată în acest domeniu.
Un alt aspect de menţionat este cel al adresabilităţii unui segment predeterminat.
Pentru a putea vorbi de o optică de marketing aplicată în servicii, trebuie avută în vedere
posibilitatea şi necesitatea segmentării pieţei. Firmele de servicii care se adresează
nediferenţiat pieţei întâmpină multe probleme legate de satisfacerea tuturor cerinţelor
formulate. Dacă tendinţa naturală este cea de a adopta şi oferi mereu noi servicii sau de a
moderniza serviciile existente, ea trebuie racordată la cererea consumatorilor, grupaţi în
segmente diferite, în funcţie de criterii diferite.
Elementul central al problemei îl constituie deci, conceperea unei oferte de serviciu
“concentrate“ care să satisfacă nevoile reale ale segmentului de piaţă vizat.
Aplicarea unei astfel de alternative strategice este benefică atât timp cât nu este
pusă în pericol calitatea serviciilor existente. Dorinţa de a multiplica serviciile oferite
consumatorului, de a diversifica şi înnoi gama de servicii poate pune sub semnul riscului
problema calităţii, atât de importantă în servicii. Nu se poate însă afirma că o politică de
înnoire sau de diversificare sortimentală se opune menţinerii sau îmbunătăţirii calităţii.
Problema este cea de a optimiza gama de servicii atât sub raport cantitativ cât şi calitativ.
În afara serviciului de bază şi a celor periferice, se mai discută în literatura de
specialitate despre servicii de bază derivate care constituie ca şi cele de bază, motivaţia
consumatorului de a apela la ele, dar spre deosebire de primele, în raport cu obiectul de
activitate al firmei, sunt considerate derivate.
Exemplul tipic pentru astfel de servicii este cel al restaurantelor din complexurile
hoteliere (cazul în care consumatorul vine la complexul respectiv numai pentru a servi
masa), care după unele opinii realizează servicii periferice, adaugând valoare serviciului
de bază, iar după alte opinii, servicii de bază derivate. În acest ultim caz, serviciul de bază
pentru hotel este cazarea iar pentru restaurant, servirea mesei. Aceste două servicii de
bază sunt precedate şi urmate de o serie de alte servicii complementare şi suplimentare.
Serviciul de bază principal plus serviciile periferice alcătuiesc serviciul global
principal iar serviciul de bază derivat împreună cu perifericele lui - serviciul global derivat.
Pentru că fiecărei componente a serviciului global îi corespunde o servducţie
distinctă, sarcina managerilor este cea de a defini câte o variantă de sistem în care
personalul de contact, suportul fizic şi clientul să interacţioneze eficient şi să conducă la
realizarea serviciului elementar.

34
 Definirea elementelor sistemului este importantă deoarece ea condiţionează
calitatea fiecărui serviciu elementar şi implicarea, participarea clientului la realizarea
prestaţiei.

4.3.2. Alternative strategice în politica de produs

În selectarea alternativelor strategice compatibile mediului operaţional şi
concurenţial al firmei şi intereselor acesteia pe termen, scurt, mediu şi lung, se urmăresc
câteva obiective strategice esenţiale. După opinia lui Ph.Kotler, acestea sunt: calitatea
serviciului, diferenţierea serviciului – realizată prin diferenţierea ofertei, distribuţiei şi
imaginii, productivitatea proceselor de prestaţie. Pornind de la aceste obiective,
alternativele strategice în politica de produs sunt, ca şi în domeniul bunurilor, centrate pe
criteriile: dimensiunile gamei de servicii, nivelul calitativ al acestora, gradul de înnoire al
serviciilor. Având în vedere natura, specificul, caracteristicile serviciilor, mediul
concurenţial puternic la nivel global sau în formare în ţările slab dezvoltate, mărimea,
structura şi tendinţele cererii, variantele strategice optime în acest domeniu sunt:
• Diversificarea ofertei de servicii
• Calitatea serviciilor
• Înnoirea serviciilor
Diversificarea ofertei de servicii este avantajoasă în condiţiile în care managerii nu se
abat de la conceptul original de diversificare iar obiectivele de creştere a volumului de
încasări, a măririi cotei de piaţă, de pătrundere pe noi pieţe sau extindere pe pieţele
actuale, de fidelizare a consumatorilor efectivi, actuali, sunt realizate.
Pentru acest tip de strategie, importantă este concentrarea operaţiilor. Probleme
care se pun sunt: orientare managerială corespunzătoare şi cunoaşterea marii diversităţi a
gusturilor, preferinţelor consumatorilor, dată fiind varietatea şi complexitatea serviciilor. De
asemenea trebuie făcută distincţia pe de o parte, între serviciile care presupun implicarea
clientului în servducţie şi celelalte, iar pe de altă parte, între serviciile bazate pe personal şi
cele bazate pe echipamente.
Această alternativă strategică presupune fie modernizarea, modificarea serviciului
de bază fie a celor periferice prin multiplicare, îmbunătăţire, modernizare.
Diversificarea ofertei de servicii se poate realiza pe următoarele direcţii: orizontală,
verticală, laterală.
Diversificarea orizontală constă în mărirea numărului de servicii din cadrul gamei,
vizând lărgirea pieţei actuale şi îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă.
Un exemplu de diversificare pe seama multiplicării numărului de servicii periferice
pentru acelaşi serviciu de bază este pentru restaurantele de tip fast-food, servirea micului
dejun. Pentru ca această alternativă să aibă succes, este necesară corespondenţa cu
nivelul de dotare materială şi umană, deci cu capacitatea operaţională a firmei.
În ceea ce priveşte modificarea serviciului de bază, aceasta se realizează mult mai
greu; astfel, dacă un spital care efectuează servicii cu caracter de îngrijire generală a
sănătăţii, având potenţial material şi uman adecvat, îşi modifică activitatea de bază şi se
specializează pe tratarea unui tip de boli, se concentrează spre acea activitate dar îşi
schimbă şi conceptul de serviciu.
Utilizate adesea pentru identificarea diferenţelor între servicii, criteriile de
diversificare sunt folosite şi pentru diferenţierea concurenţilor unui serviciu, regruparea
serviciilor în diferite moduri, adresarea spre cele mai bune segmente pentru firmă, etc.
În opinia autorilor J.Nollet şi J.Haywood-Farmer, conceptul de servicii multiple,
constituie o modalitate de creştere rapidă a firmei, putându-se aplica la scară naţională şi
internaţională. Un risc potenţial în astfel de strategie îl constituie incompatibilitatea
culturilor organizaţionale, stilurile de conducere, etc. De obicei, diferenţele apar după
fuziunea sau achiziţia firmelor.

35
 De exemplu, una dintre achiziţiile firmei de contabilitate Touche Ross de la
începutul anilor ‘80, a antrenat în mai puţin de 18 luni, o pierdere de aproximativ 40% din
angajaţi şi clienţi.
Diversificarea verticală se realizează prin integrarea unor activităţi desfăşurate în
amonte sau în aval de serviciile existente în cadrul ofertei de servicii.
De exemplu, pentru serviciile de restaurare, dezvoltarea unei gospodării anexe sau
a unei sere, constituie extinderea activităţii de bază pe verticală, în amonte.
Diversificarea laterală reprezintă dezvoltarea ofertei de servicii în direcţii conexe
serviciului de bază, formă de diversificare larg utilizată pentru contracararea concurenţei în
ţările dezvoltate cu economie de piaţă.
De exemplu, în cazul serviciilor medicale desfăşurate de un spital, deschiderea unei
farmacii; pe un stadion dezvoltarea unei reţele comerciale de produse alimentare sau un
restaurant fast - food, etc.
În sfera distribuţiei, formele de diversificare se întrepătrund, fiind greu de delimitat.
În această zonă, un exemplu de diversificare verticală este considerat pentru activitatea de
comerţ, integrarea funcţiei de gros cu cea de detail.
Calitatea serviciului este considerată de managerii servducţiei, primă armă de
apărare împotriva concurenţei, funcţie esenţială a gestiunii firmei. Se spune că “un serviciu
de bună calitate este cel care, în situaţia dată satisface clientul“.
Mult discutată şi disputată, calitatea serviciilor se evaluează într-o manieră diferită
de cea a tangibilelor, atât de către firma prestatoare cât şi de către client. Caracteristicile şi
modalităţile specifice de producere a serviciului, determină imposibilitatea controlului
calităţii înaintea lansării lui pe piaţă, aşa cum se întâmplă în cazul bunurilor materiale.
Intangibilitatea, dificultatea sau chiar imposibilitatea de a fi standardizate, încadrate în
anumite norme, coeficienţi de consum, variabilitatea în ceea ce priveşte prestarea lor atât
de la un prestator la altul dar chiar şi pentru acelaşi prestator de la un moment la altul, fac
serviciile dificil de apreciat din punct de vedere calitativ înaintea producţiei deci consumului
lor.
În servicii, problema calităţii poate fi privită din două perspective: una obiectivă,
care se referă la aspectele suportului fizic, alta subiectivă, conferită de satisfacţia
consumatorului faţă de serviciile percepute, de aşteptările lui şi atributele ataşate
serviciului.
Concomitenţa producţiei cu cea a consumului în servicii implică preponderenţa
calităţii subiective, calitatea serviciului fiind în principal cea a rezultatului. Calitatea
serviciului poate fi şi trebuie măsurată în mod obiectiv dar ea nu poate fi controlată înainte
ca serviciul să fie vândut.
Caracterul subiectiv al aprecierii calităţii unui serviciu este dat atât de
intangibilitatea şi eterogenitatea serviciilor cât şi de diversitatea subiecţilor care îl
apreciază. Astfel, doi clienţi care beneficiază de acelaşi serviciu, în aceleaşi condiţii
percep calitatea lui în mod diferit datorită stilurilor de viaţă, aşteptărilor diferite, etc.
Percepţia serviciului este diferită chiar pentru aceeaşi persoană de la un moment la altul.
Abordând procesul de prestare a serviciilor într-o optică sistemică, ca
intercondiţionare şi interinfluenţare a personalului de contact, suportului fizic (ambianţă,
spaţiu, timp) şi clientului, calitatea serviciilor poate fi evaluată sub raportul a trei
dimensiuni: componentele sistemului, procesul propriu-zis, rezultatul acestuia.
În ceea ce priveşte componentele sistemului: personalul de contact, suportul fizic,
clientul, este evidentă directa proporţionalitate între calitatea fiecăreia dintre aceste
elemente în parte şi calitatea sistemului în ansamblul său. Disfuncţionalităţile şi/sau slaba
gestionare a uneia dintre componente nu poate fi suplinită de buna administrare a
celorlalte două.
De exemplu, chiar dacă personalul de contact îşi îndeplineşte corect atât rolul
operaţional cât şi cel relaţional având concomitent în vedere interesele firmei şi cele ale

36
consumatorilor, chiar dacă aceştia din urmă beneficiază de o ambianţă plăcută,
echipamente moderne, rapiditate în execuţie, neparticiparea clientului la prestarea
serviciului poate avea ca repercusiuni principale realizarea unei slabe comunicări,
necunoaşterea suficientă a serviciului dorit, nerealizarea lui ca atare, puţine sau chiar
inexistente posibilităţi de fidelizare atât de necesare în domeniul serviciilor.
Pentru ca firma să poată beneficia efectiv de participarea clientului la prestarea
serviciului, trebuie îndeplinite două condiţii esenţiale: să cunoască foarte bine piaţa căreia i
se adresează (segmentul sau segmentele vizate) şi să eficientizeze relaţiile cu aceasta.
Un alt aspect important în optimizarea calităţii componentelor servducţiei îl
reprezintă asigurarea unui mare grad de coerenţă între ele şi de adaptabilitate la
aşteptările segmentului, segmentelor vizate.
În ceea ce priveşte cea de a doua dimensiune - procesul propriu-zis - , notabil este
faptul că firma trebuie să promoveze un management modern, flexibil, facilitând
interacţiunile necesare realizării serviciului, fluidizând succesiunea lor şi adecvând
calitatea serviciului la preferinţele manifeste ale clientului. În acest sens, se impune
identificarea şi programarea activităţilor atât din punct de vedere al conţinutului cât şi al
termenelor de realizare, responsabilităţilor, etc. De asemenea sunt necesare, controlul
procesului, anticiparea, prognozarea efectelor, ţinând cont de mutaţiile care au loc în toate
variabilele mediului extern al firmei.
Evaluarea calităţii serviciului luând în considerare rezultatul procesului este de o
importanţă şi complexitate aparte, datorită faptului că etalonul folosit în aprecierea calităţii
serviciului este intitulat “aşteptările consumatorului“.
Se consideră că serviciul este de bună calitate dacă satisface corespunzător
nevoile şi aşteptările consumatorului. Pentru a putea ajunge la acest obiectiv, implicită
este buna cunoaştere de către firmă a nivelului şi conţinutului acestor aşteptări.
Aşteptările cu privire la serviciu sunt determinate de nevoile individului, experienţa
personală, comunicarea externă, “publicitatea din gură în gură“, statutul socio-profesional,
etc. În literatura de specialitate calitatea serviciilor a fost definită, ca fiind “ecartul dintre
aşteptările clientului cu privire la serviciu şi percepţia calităţii după consumarea lui“. Mai
exact, raportul dintre avantajele reale obţinute prin utilizarea serviciului şi beneficiile
sperate. Calitatea poate fi pusă în discuţie numai în situaţia în care serviciul este conform
aşteptărilor clientului sau excede acestora.
Percepţia calităţii serviciului de către consumatori se bazează pe câteva aspecte
corelate între ele cum ar fi: cunoaşterea consumatorului, comunicarea, accesibilitatea
serviciului, credibilitatea întreprinderii prestatoare, amabilitatea personalului, competenţa,
operativitatea, fiabilitatea, siguranţa. G.Tocquer şi M.Langlois au preluat în lucrarea
“Marketing des services. Le defi relationnel”, un model de evaluare a calităţii serviciilor
după V.Zeithaml, A.Parasuraman, L.Berry, care cuprinde elementele:
 tangibilitate - aparenţa de suport material, personal, suporturi de comunicare;
 fiabilitate - capacitatea de a realiza serviciul corect încă de prima dată;
 rapiditate - capacitatea de a realiza serviciul în limite acceptabile pentru client;
 competenţă - personalul prestator posedă informaţii şi capacitatea necesară realizării
serviciului;
 curtoazie - politeţe, amabilitate, respectul personalului în raporturile cu clientul;
 credibilitate - credibilitatea şi onestitatea firmei de servicii;
 securitate - absenţa pericolului, a riscului, îndoielilor în momentul utilizării serviciului;
 accesibilitate - uşurinţa cu care consumatorul poate utiliza serviciul în momentul în care
doreşte;
 comunicare - consumatorul este informat într-o limbă pe care o înţelege, pe de o parte
şi disponibilitatea firmei de a asculta cererea consumatorilor pe de altă parte;
 cunoaşterea consumatorilor - manifestarea eforturilor firmei de a înţelege consumatorul
şi nevoile lui.

37
 Firma trebuie să facă eforturi pentru a putea cunoaşte cât mai bine nevoile
consumatorilor, pentru a le putea înţelege comportamentul în stadiile de pre-cumpărare,
cumpărare dar şi post-cumpărare. În acest sens, cercetarea directă prin observare,
anchetă, sondaj, se pare că sunt cele mai uzitate şi mai facile căi de obţinere a
informaţiilor despre consumatori.
La realizarea acestor condiţii, firma participă prin întreg potenţialul de marketing,
resurse umane, producţie, în proporţii şi cu intensităţi diferite, în funcţie de natura
serviciului, caracteristicile şi specificul acestora, situaţiile conjuncturale, etc.
Nerealizarea sau slaba realizare a obiectivelor calităţii conduce la non-calitate,
determinată de ignorarea aşteptărilor clienţilor, a normelor privind timpul optim de
aşteptare, a rapidităţii în prestarea serviciului, lipsa promisiunilor faţă de clientelă, derivată
la rândul ei din insuficienta comunicare a firmei atât cu mediul intern cât şi cu cel extern.
În ceea ce priveşte aşteptările clienţilor, distanţa, ecartul între aşteptări şi percepţia
serviciului este determinat de:
• gradul de utilizare a cercetării de marketing în activitatea de culegere şi
comunicare a informaţiilor privitoare la consumatori şi nevoile lor,
• lipsa comunicării verticale, cauzată fie de atitudinea necorespunzătoare a
managerilor, concretizată în nesolicitare a informaţiilor despre clienţi fie de atitudinea
personalului de contact care întreţine slabe legături cu clientela,
• numărul mare de eşaloane ierarhice aflate între postul cel mai înalt şi ultimul,
deci o structură piramidală excesiv de alungită, care conduce la deficienţe în ceea ce
priveşte comunicarea corectă între aceste eşaloane.
Chiar dacă în domeniul serviciilor nu se poate vorbi despre standardizare ca în
domeniul bunurilor materiale, stabilirea anumitor norme în ceea ce priveşte calitatea este
necesară. “Normele de serviciu sunt norme de randament care răspund aşteptărilor
clienţilor (timpul de aşteptare, amânare în rezolvarea reclamaţiilor, rapiditate în prestarea
serviciului)”. Orientarea activităţii managerilor spre stabilirea sau nu a normelor de serviciu
este influenţată de:
 stabilirea bugetelor destinate controlului calităţii serviciilor prestate,
 fixarea corectă a obiectivelor de realizat în direcţia certificării calităţii,
 folosirea mijloacelor tehnice adecvate pentru măsurarea, controlul calităţii,
 îmbunătăţirea calităţii resurselor umane ca principală cale de ameliorare a calităţii
totale a serviciului şi a satisfacţiei clientului.
O altă deficienţă cauzatoare de non-calitate este discordanţa între serviciul oferit şi
norme. Motivele acestei discordanţe sunt :
♦ inadecvarea angajatului cu postul ocupat, lipsa sau slaba calificare în domeniul
respectiv,
♦ lipsa mijloacelor tehnice corespunzătoare postului şi serviciului,
♦ nivelul slab al delegării, de unde imposibilitatea de a lua decizii în scopul satisfacerii
clientului,
♦ aprecierea randamentului personalului fără a lua în considerare rezultatul final pentru
client,
♦ ambiguitatea rolului angajaţilor, care nu cunosc aşteptările superiorilor lor,
♦ situaţii conflictuale între angajaţi,
♦ absenţa spiritului de echipă.
Lipsa promisiunilor faţă de clienţi este o altă cauză a non-calităţii serviciilor. Nivelul
promisiunilor făcute de firmă trebuie să aibă în vedere insatisfacţia consumatorilor în cazul
unor promisiuni prea mari, neonorate de multe ori de întreprinderi dar şi situaţia în care
promisiunile sunt modeste şi consumatorul se poate orienta de la început spre firmele
concurente. Dintre aceste două variante, periculoasă este cea de exagerare a

38
promisiunilor, caz în care zona de toleranţă a consumatorului se va diminua, aşteptările
vor fi mari, insatisfacţia mare, de unde, nerepetarea experienţei.
Modelul prezentat de Zeithaml, Parasuraman, Berry pune în evidenţă relaţiile
existente între cele 4 deficienţe şi percepţia calităţii serviciilor (fig.2).

Consumatorul

Zvonuri Nevoi personale Experienta

anterioara

Serviciul asteptat

Perceptia
calitatii
Serviciul perceput
Def.4
Serviciul oferit Comunicare
Def.3 externa
Firma.de Norme de serviciu
servicii
Def.2
Perceptia asteptarilor fig.2 - Modelul calitatii
clientilor serviciilor
Deficienta 1

Evaluarea satisfacţiei clienţilor se poate realiza prin măsurarea calităţii serviciilor

percepute de aceştia, care la rândul ei poate fi efectuată prin culegerea informaţiilor de la
consumatori. Informaţiile recoltate sunt date de referinţă pentru elaborarea strategiei
viitoare a firmei. Măsurarea calităţii serviciilor firmei poate fi externă - vizând percepţia
consumatorilor asupra performanţelor firmei, internă - vizând satisfacţia clienţilor interni
(angajaţilor) şi calitatea servducţiei sau a procesului.
Măsurările externe ale calităţii serviciilor percepute de consumatori se pot face prin
câteva metode cunoscute cum ar fi:
-metoda punctului critic,
-gestiunea reclamaţiilor,
-clientul necunoscut,
-caietul de comentarii,
-ancheta de opinie.
Fiind o metodă de cercetare pur calitativă, metoda punctului critic constă în
recoltarea informaţiilor de la consumatori în mod individual, axată în principal pe
evenimentele pozitive sau negative.
Se încearcă surprinderea dificultăţilor şi inconvenientelor întâmpinate de clienţi şi
detectarea punctelor slabe, critice ale servducţiei.
Gestiunea reclamaţiilor constă în înregistrarea sesizărilor, nemulţumirilor clienţilor,
clasificarea lor şi răspunsul la aspectele prezentate. S-a observat că acestă metodă nu
este întotdeauna eficientă datorită faptului că eşantionul celor care-şi exprimă
nemulţumirea nu este reprezentativ la colectivitatea care apelează la serviciul respectiv;
nu se poate stabili cu precizie raportul nemulţumiri – satisfacţii; implică cheltuieli mari, etc.
În situaţia în care personalul de contact are posibilitatea şi latitudinea de a corecta
punctele slabe, această metodă poate avea succes pentru obiectivul propus.
Metoda clientului necunoscut - este uzitată de firmele de servicii, deoarece, acesta,
clientul necunoscut, este de fapt un angajat al firmei care observă comportamentul
angajaţilor faţă de consumatori, ia notiţe, elaborează un raport în care menţionează întreg
comportamentul angajaţilor de-a lungul servducţiei, aspectele pozitive şi cele negative, în
detaliu. Raportul este prezentat preşedintelui firmei, care urmează să ia măsurile de
rigoare.
Gestionarea calităţii serviciilor nu înseamnă numai identificarea punctelor slabe ci şi
stabilirea, determinarea precisă a cauzelor generatoare şi observarea tendinţelor.

39
 Dată fiind importanţa calităţii în domeniul intangibilului, ea reprezintă o alternativă
strategică pentru firmele care vizează consolidarea poziţiei lor pe piaţă, creşterea cifrei de
afaceri şi a profitului, sporirea cotei de piaţă, etc.
Înnoirea, ca alternativă strategică a firmei de servicii este impusă de noile
coordonate ale concurenţei globale din domeniul serviciilor.
Multe dintre firmele de prestigiu de pe plan mondial au mers pe linia consolidării
poziţiei câştigate în timp şi dezvoltării în plan calitativ a serviciilor existente. Transformările
în viaţa economică şi socială din ultimii ani au impus însă tranziţia de la o astfel de optică
exclusiv, la cea de inovare şi înnoire a serviciilor oferite consumatorilor. Reticenţa faţă de
nou, decurge în principal din riscurile pe care le presupune o astfel de variantă.
Managementul noului serviciu se bazează pe câteva aspecte conceptuale
complementare: studiul cuplului produs - serviciu, distincţia între noua activitate de servicii
şi extinderea ofertei existente, înnoirea ca secvenţă a variantelor strategice.
Dintr-o perspectivă managerială, serviciul nou este o activitate considerată nouă
pentru firmă, chiar dacă ea există deja pe piaţa respectivă. Serviciile noi sunt numeroase
(ele nu sunt inovaţii), nefiind însă necunoscute pe piaţa respectivă sau de către
consumatori.
Firma trebuie să-şi dozeze cu grijă potenţialul pentru a administra acest segment
important al ofertei, cu atât mai mult cu cât “caracterul interactiv al serviciului conferă
clientului, rolul de diferenţiere şi transformare a imitării în înnoire nu atât din punct de
vedere al firmei cât al pieţei“. Impactul înnoirii asupra activităţii firmei este pozitiv: sporirea
productivităţii, ameliorarea calităţii şi a performanţei. Cercetătorii adaugă la acestea,
timpul, considerat indispensabil în aprecierea efectelor înnoirii.
În gestiunea procesului de înnoire trebuie să se ţină seama de caracteristicile
firmei, dimensiunile pieţei şi faza din ciclul de viaţă al serviciului.
Unii dintre autorii care au studiat înnoirea industrială, consideră că aceasta nu
presupune în exclusivitate produsul ci şi procesul de fabricaţie. Alţi autori, au extins
noţiunea de înnoire, cuprinzând aici acea parte a firmei cu putere de decizie asupra
produsului, fabricaţiei şi marketingului.
Pentru a studia un nou serviciu se impune analizarea ofertei, a sistemului de
servducţie şi a imaginii sale.
Un exemplu de inovare este cel al companiei Carrefour, care în anul 1963 a lansat
hipermarketul. Ulterior, exemplul său a fost imitat de multe alte firme, care au aplicat o
strategie de înnoire.
Distincţia între activitatea nouă şi extinderea unei activităţi existente trebuie să
pornească de la serviciul nou, caracterizat prin apariţia pe piaţă a unei oferte care are un
serviciu de bază nou, implicit o nouă servducţie şi o nouă marcă. Crearea unui nou
serviciu nu implică în mod necesar o nouă reţea de distribuţie sau prezenţa unui nou
segment de piaţă. “Dificultăţile şi riscurile implantării unei servducţii noi asociate cu o nouă
ofertă, pe o reţea de distribuţie existentă sunt asemănătoare celor pentru crearea unei noi
reţele. A te adresa unui nou segment prezintă aceleaşi riscuri cu cele ale unui segment
cunoscut “.
Extinderea ofertei de servicii existente se caracterizează prin înglobarea unui
serviciu periferic nou şi a servducţiei sale la o ofertă existentă, pentru un segment existent
şi prin utilizarea unei reţele de distribuţie existente.
Pentru a releva formula completă a serviciului nou, E.Langeard şi P.Eiglier au
apelat la 5 factori cheie, aflaţi în interacţiune.
Aceştia sunt: conceptul, segmentul de piaţă, servducţia, oferta de servicii, imaginea.
Indiferent de dimensiune, firmele trebuie să-şi desfăşoare activitatea pe baza
conceptului de produs nou. Acesta implică un efort de creativitate şi de mobilizare a tuturor
energiilor pentru operaţionalizare lor. Creativitatea trebuie să aibă în vedere
comportamentele consumatorilor, disponibilităţile de tehnologii, situaţiile de conjunctură.

40
Conceptul de serviciu este deci un ansamblu coerent de activităţi existente, funcţii
cunoscute, culturi diferite. Mobilizarea energiilor întreprinderii este o necesitate, facilitând
comunicarea şi realizarea misiunii ei.
În ceea ce priveşte diferenţierea, aceasta se impune datorită scopului recunoscut al
marketingului, ”de a căuta o diferenţiere pozitivă în raport cu concurenţa“. Diferenţierea şi
comunicarea cu clientela presupune formularea unui concept solid. Se spune că
activitatea de servicii se banalizează în timp dar conceptul diferenţiază şi rezistă.
Un exemplu îl constituie compania Club Mediterranee care are o activitate de
hotelărie de sejur de vacanţă. Datorită conceptului propriu, clientela ei o distinge de alte
firme, găsindu-i caracteristicile şi specificul, spunând “este altceva“. În acest fel, nici
concurenţa nu o poate imita cu adevărat.
Conceptul de serviciu vizează originalitatea şi unicitatea. “Dacă originalitatea îi
conferă conceptului forţă de atracţie, unicitatea – forţă de penetrare în raport cu nevoile
omogene ale unei părţi de piaţă“.
Segmentul de piaţă - un alt factor cheie al formulei serviciului nou. Pentru a putea
pune în practică un serviciu nou, o alternativă optimă o constituie un segment de piaţă
unic şi identificabil. Strategia de segmentare se impune pentru firma de servicii datorită
constrângerilor operaţionale, a localizării reţelei, ambianţei serviciului.
Pornind de la caracteristica fundamentală a segmentelor de piaţă - omogenitatea,
trebuie avute în vedere: variabilele socio-demografice şi psihografice specifice
componenţilor unui segment pentru a putea evalua înclinaţia acestora spre participare la
realizarea serviciului; sensibilitatea la preţ în raport cu perioadele din urmă; proximitatea în
raport cu exclusivitatea prestaţiei. Se încearcă detectarea răspunsurilor la întrebări ca:
Ce beneficiu îşi doreşte consumatorul?
Ce atribute ale serviciului ar satisface cel mai bine dorinţele lui?
Ca urmare, este necesară dimensionarea precisă a raporturilor atribute -
performanţe şi atribute - proces, pentru a putea da o definiţie corectă conceptului de
serviciu şi a măsura un segment.
Servducţia este cea care materializează conceptul de serviciu nou. Testarea noilor
servducţii este indispensabilă pentru observarea atitudinii consumatorului faţă de serviciul
nou, a implicării, participării lui la proces.
Oferta de servicii structurată este necesară din următoarele motive: pune în valoare
prestaţia şi serviciul de bază în ochii consumatorului, limitează numărul de servicii
periferice în vederea simplificării servducţiei. În cazul dezvoltării unui serviciu nou, se pune
problema cunoaşterii comportamentului viitor al consumatorilor şi a incertitudinilor privind
rezultatul servducţiei.
La gestionarea unei oferte noi trebuie avută în vedere testarea servducţiei şi
observarea reacţiilor primilor clienţi. Lynn Shostack menţiona că această analiză trebuie
să aibă la bază un caiet de sarcini, planuri de execuţie, cronometrări şi studii ergonomice.
Motivaţia constă în necesitatea precizării a ceea ce este vizibil într-un serviciu, a timpilor
de realizare, a gradului de toleranţă a consumatorului.
Imaginea serviciului semnifică modul în care publicul decodifică ansamblul
semnalelor referitoare la acel serviciu şi ale comunicaţiilor emise de marca lui. În literatura
de specialitate se face distincţia între identitate şi imagine.
Identitatea exprimă dorinţa întreprinderii de a da un sens mărcii sale. Identitatea
răspunde dorinţei întreprinderii de a fi unică şi aceasta creează premisele formării imaginii.
Imaginea bună promovează fidelitatea faţă de identitate şi permite consumatorilor
recunoaşterea firmei. Pentru firma de servicii, utilizarea eficientă a comunicării prin mass-
media nu este suficientă pentru construirea propriei imagini. Implicarea şi participarea
clienţilor la procesul de realizare a serviciului conduce la difuzarea imaginii prin intermediul
lor. Deci, imaginea trebuie să fie clară pentru segmentul căreia i se adresează.

41
 Formarea imaginii se bazează în opinia lui L.Shostack pe dovezi principale care
pun în valoare esenţa serviciului şi secundare - de reamintire. Imaginea este considerată
decizie-cheie, dependentă de: unicitatea conceptului, simplitatea servducţiei, tipul, natura
serviciului.
Obiectivul creării unei bune imagini este dezvoltarea şi consolidarea sentimentelor
de apartenenţă şi mândrie ale personalului şi consumatorilor faţă de performanţele firmei.
C.Gronroos accentuează opinia cu privire la imagine, sesizând o interdependenţă,
intercondiţionare între calitatea serviciului, mândria personalului şi cea a clienţilor.
Fazele procesului de elaborare a formulei noului serviciu sunt:
• cuplarea conceptului de serviciu cu un segment de piaţă;
• experimentarea servducţiei specifice, permiţând aplicarea conceptului,
satisfacerea segmentului ales cu ajutorul unei oferte a cărei diversitate nu implică
complicarea servducţiei. Această fază urmăreşte dezvoltarea unei imagini uşor de
comunicat, fidelă conceptului de serviciu, semnificativă din punct de vedere al clientului.
Cuplurile produs - serviciu sunt obişnuite pe piaţa internaţională. Multe dintre
firmele industriale au dezvoltat activităţi de servicii pentru comercializarea produselor lor.
În acelaşi timp, numeroase firme de servicii (în special cele în reţea), gestionează cuplajul
produs - serviciu.
Noţiunea de cuplu produs - serviciu presupune oferte care implică cumpărarea
produsului de către consumator, care devine proprietarul lui. Variantele posibile sunt:
-odată cu cumpărarea se realizează şi consumul produsului (cazul activităţii de
restaurare),
-cumpărarea şi posesia produsului tangibil (distribuţia de bunuri de folosinţă prin
comerţul en detail).
Pentru a identifica oferta în care este prezent cuplul produs -serviciu, trebuie să
avem în vedere:
-elementul material, tangibil, să aparţină ofertei. Este necesară distincţia între
elementul tangibil care aparţine servducţiei şi elementul tangibil care aparţine ofertei ca
variabilă a mixului. De exemplu, în cazul unui hotel, mobilierul unei camere este un
ansamblu de produse care fac parte din suportul fizic, componentă a servducţiei, dar un fel
anume din meniul restaurantului face parte din oferta acestuia.
-elementul tangibil să fie reprezentativ şi din punct de vedere al preţului ofertei. De
exemplu, săpunul face parte din oferta firmei hoteliere dar nu din servducţie, preţul lui
nefiind reprezentativ pentru valoarea totală a prestaţiei. Oferta de cazare a unui hotel se
bazează pe un ansamblu de servicii şi nu pe cuplul produs - serviciu.
-oferta care cuprinde cuplul produs - serviciu se regăseşte mai ales în serviciile de
restaurare, de distribuţie sau servicii profesionale de întreţinere şi mentenanţă, fiind rare
sau inexistente în activităţi hoteliere, bancare, asigurări.
Conducerea simultană a activităţilor care aparţin celor două categorii este dificil de
realizat, impunând strategii distincte. Ofertele care cuprind cuplul produs - serviciu sunt
mai greu de conceput, dezvoltat, administrat decât celelalte, datorită mixului produs -
serviciu şi necesităţii de identificare şi înţelegere corectă a celui care deţine primatul în
relaţia produs - serviciu.
În situaţia în care produsul domină, există pericolul banalizării serviciului.
Acceptarea acestei situaţii pe o perioadă mai lungă de timp, conduce la îndepărtarea
firmei de politica de excelenţă şi deci de poziţia de lider.
Diferenţierea şi rentabilizarea activităţii firmei sunt posibile în celelalte situaţii, şi
anume, atunci când domină serviciul sau când relaţia este de echilibru.
Dacă serviciul domină, incertitudinea şi riscurile sunt numeroase şi de dimensiuni
mari. Ambianţa, estetica pot beneficia de efectul modei dar pot înregistra şi eşecuri.
În concluzie, situaţia a treia, cea de echilibru produs - serviciu este de dorit datorită
posibilităţilor de cucerire şi menţinere a unei bune poziţii concurenţiale pe piaţă.
42
 Managementul serviciilor noi este considerat parte integrantă a strategiei de
dezvoltare a firmei. Din această perspectivă, înnoirea se poate realiza în următoarele
etape:
-o nouă organizare a serviciului,
-selectarea pachetului de servicii, stabilirea ofertei de servicii, testarea elementelor
componente ale interfaţei cu clienţii,
-penetrarea rapidă a pieţei, organizarea pe termen lung,
-diversificarea concentrică a ofertei de servicii, dezvoltarea noilor servicii pentru
segmentul de piaţă cunoscut de firmă şi internaţionalizarea afacerilor firmei. Se consideră
că această etapă este supusă unui înalt nivel de risc deoarece firma îşi supraestimează
sinergia.

4.4. POLITICA DE DISTRIBUŢIE

Situaţia economică mondială actuală marcată de evoluţia rapidă a tehnologiei şi

tehnicii, determină transformări şi pe planul politicilor de distribuţie, operaţionalizate atât de
firmele din domeniul bunurilor cât şi din cel al serviciilor.
Deşi se spune că în servicii, distribuţia se realizează în cea mai mare parte direct
de la prestator la beneficiar, cu unele excepţii, şi deşi se afirmă că distribuţie fizică nu
există, totuşi situaţiile concrete reflectă complexitatea şi specificitatea acestei politici.
În tratarea problematicii distribuţiei serviciilor trebuie să avem în vedere
caracteristicile lor, natura fiecărui serviciu în parte, concomitenţa servducţiei cu consumul,
comportamentul şi acţiunile intermediarilor şi nu în ultimul rând, cel al consumatorilor. Un
aspect principal în analiza distribuţiei este dimensiunea ofertei de servicii, numărul şi forţa
concurenţilor.
Firma de servicii adoptă alternative strategice în domeniul distribuţiei având în
vedere realizarea unui obiectiv esenţial - sincronizarea cererii cu oferta. Nu lipsite de
importanţă sunt obiectivele de eficientizare a distribuţiei, optimizare a activităţilor specifice
acesteia şi bineînţeles – satisfacerea nevoilor solvabile de servicii ale consumatorilor.
Politica de distribuţie influenţează direct şi celelalte variabile ale mixului de
marketing, după cum relaţia este şi inversă. Deci pentru adoptarea unei variante strategice
în domeniul distribuţiei trebuie avute în atenţie: limitele, restricţiile materiale, financiare,
umane ale firmei şi condiţiile mediului extern al acesteia.

4.4.1.Canale şi reţele de distribuţie în domeniul serviciilor

Canalele de distribuţie în general, ca grupuri de organizaţii independente,
implicate în procesul de punere la dispoziţie a unui produs sau serviciu în vederea utilizării
sau consumului acestuia, se caracterizează prin dimensiunile: lungime, lăţime, adâncime.
În servicii, lungimea canalului de distribuţie, reprezentată de numărul de verigi
intermediare prin care acestea trec de la producător la consumatorul final, poate fi:
-foarte scurtă – proprie canalului direct, de tip prestator-consumator (specific multor
servicii),
-scurtă sau lungă – specifică canalului cu intermediari, prezente de exemplu, în
turism, transporturi, activitate bancară, de asigurări, etc.
Lăţimea canalului de distribuţie, ca număr de unităţi prin care se distribuie serviciul
la nivelul fiecărei secvenţe a rutei de distribuţie, poate varia în funcţie de tipul, natura
serviciului, de nivelul de dezvoltare economică al ţării care creează sau nu condiţiile
multiplicării numărului de unităţi prestatoare, de caracteristicile politice, sociale, legislative
ale mediului în care activează unităţile, etc.
De exemplu, multiplicarea firmelor de consultanţă managerială în ţara noastră este
impusă de evoluţia de ansamblu a societăţii spre o economie de piaţă; mărirea numărului
de spitale sau şcoli, constituie premise şi condiţii ale îmbunătăţirii calităţii vieţii, etc.

43
 Adâncimea canalului de distribuţie, ca măsură a apropierii distribuitorului de servicii
de punctele efective de consum, reprezentând de fapt, distanţa fizică între prestator şi
consumator, poate varia de la:
-adânc sau chiar foarte adânc (caz în care prestatorul se deplasează la domiciliul
consumatorului pentru a presta serviciul) - în foarte multe servicii cu caracter local
(reparaţii, întreţinere, furnizare a apei, energiei, învăţământ pre-universitar, asistenţă
medicală, transport, servicii culturale cu caracter local, etc.), la
-superficial (turism, spitale specializate, învăţământ liceal, universitar, diferite
activităţi sportive, culturale, etc.).
Fiecare serviciu are un canal specific de distribuţie dar acelaşi serviciu poate fi
întâlnit în canale de dimensiuni diferite.
Reţeaua de distribuţie este formată dintr-un mare număr de canale, de o largă
diversitate. În formarea unei reţele de distribuţie, firmele trebuie să aibă în vedere,
mărimea ofertei de servicii, lărgimea reţelei de distribuţie, echilibrarea acestor variabile,
impactul politicii de distribuţie, ca variabilă modificată în raport cu mixul tradiţional, asupra
mixului de marketing în servicii.
Firmele de servicii care vizează acoperirea unei părţi cât mai mari de piaţă din
punct de vedere geografic trebuie să-şi multiplice şi numărul de unităţi prestatoare.
Cercetările de marketing efectuate au evidenţiat că pentru a-şi atinge obiectivele, firma
prestatoare trebuie să multiplice numărul serviciilor periferice sau să lanseze pe piaţă
servicii noi.
Practica arată că situaţiile concrete în care se pot afla firmele de servicii din aceste
două puncte de vedere sunt:
• reţea de distribuţie largă – ofertă de servicii limitată;
• reţea de distribuţie limitată - ofertă de servicii diversificată;
• reţea de distribuţie largă – ofertă de servicii diversificată.
Reţeaua de distribuţie largă – oferta de servicii limitată este varianta la care
apelează firmele de servicii ce urmăresc creşterea cifrei de afaceri şi a rentabilităţii, în
general, cele care aplică strategii de dezvoltare.
Astfel de situaţii sunt specifice restaurantelor de tip fast-food, Mc Donald‘s, fiind cel
mai tipic exemplu. Această variantă permite realizarea unor servducţii relativ simple
(ofertele de servicii fiind limitate), extinderea geo-spaţială a unităţilor, aplicarea sistemului
franciză, un mai bun control al activităţii de prestare. De asemenea este posibilă o
oarecare standardizare şi specializare a servducţiei, permiţând segmentarea pieţei. Un
dezavantaj al aplicării acestei variante îl constituie rigiditatea sistemului de servducţie în
general, a ofertei de servicii, în particular.
Reţeaua de distribuţie limitată - oferta de servicii diversificată este adoptată de
firmele care vizează segmente de piaţă diferite. Firmele care practică astfel de strategii
sunt orientate spre excelenţă, spre creşterea prestigiului. De exemplu, parcurile de
distracţii Disneyworld sau Disneyland acţionează în această manieră.
Datorită diversităţii ofertei, sistemele de servducţie sunt complicate dar dată fiind
extinderea limitată în spaţiu, posibilităţile de control al activităţii sunt ridicate. Dacă se
ajunge la o recunoaştere naţională sau chiar internaţională a firmei prestatoare,
profitabilitatea ridicată este asigurată, fiind posibilă astfel şi lansarea unor noi servicii.
Reţeaua de distribuţie largă – ofertă de servicii diversificată este oportun de aplicat
de către firmele care se află în faza de maturitate sau chiar de declin. Orientându-se iniţial
la alternativa, reţea de distribuţie largă – ofertă limitată, ele sunt puse în situaţia de a se
ajunge la saturarea pieţelor. Condiţia de relansare este cea de a introduce noi servicii, de
a-şi diversifica oferta.
Faţă de firmele concurente specializate, aceste firme au dezavantajul de a ocupa o
“poziţie de generalist“, nereuşind să realizeze cifre de afaceri ridicate.

44
 Extinderea în spaţiu, determină o mare eterogenitate a sucursalelor, filialelor,
obligate să se adapteze la condiţiile specifice mediului local. Posibilităţile de gestionare a
factorilor de producţie utilizaţi sunt dificile, controlul se realizează greoi, etc. Totuşi, în
multe dintre ţările occidentale dezvoltate, acest sistem de acţiune se aplică cu succes în
activitatea bancară, super-marketuri, lanţuri de magazine, etc., pătrunzând în ultimul
deceniu şi pe piaţa românească.
Se apreciază că aceste trei tipuri de situaţii formează un aşa -numit triunghi al
Bermudelor, delimitând o zonă periculoasă pentru firme, datorită dificultăţilor de a conduce
o reţea extinsă geografic şi o ofertă de servicii diversificată. Cu toate acestea, multe dintre
firme “migrează“ spre acea zonă periculoasă.

4.4.2. Strategii de distribuţie

În politica de distribuţie, criteriile de delimitare a alternativelor strategice specifice
sunt:
• dimensiunea reţelei de distribuţie şi a ofertei de servicii;
• tipul de canal, structura cererii, dimensiunea gamei de servicii.
În ceea ce priveşte dimensiunea reţelei de distribuţie şi a ofertei de servicii,
autorii francezi P.Eiglier şi Eric Langeard disting:
 strategia dezvoltării rapide a reţelei de distribuţie
 strategia limitării reţelei şi dezvoltării ofertei de servicii
 strategia dezvoltării reţelei şi a diversificării ofertei de servicii sub o marcă unică
 strategia dezvoltării reţelei şi a diversificării ofertei de servicii sub mărci diferite
Strategia dezvoltării rapide a reţelei de distribuţie este utilizată în special de
firmele noi, pe noi pieţe sau care lansează servicii noi. Pentru a ocupa poziţii bune pe
piaţa de referinţă, aceste firme se orientează spre activitatea de creaţie a noilor servicii.
Datorită potenţialului limitat, ele îşi organizează activitatea de distribuţie în reţea dar prin
oferte limitate din punct de vedere al diversităţii de servicii, pentru a operaţionaliza
servducţii simple, uşor de condus şi de controlat. În acest fel se speră într-o mai bună
comunicare cu consumatorii.
Serviciile acestor firme sunt de regulă lansate sub o marcă unică în întreaga reţea
de distribuţie.
Conceptul de serviciu este respectat întru totul, raportul preţ -calitate este foarte
bun, fiind elementul central al mixului de marketing. Politicile de produs şi de distribuţie
ocupă poziţiile principale în cadrul mixului de marketing.
Funcţia de marketing se realizează relativ simplu: serviciul tehnic gestionează
calitatea suportului fizic, responsabilii cu exploatarea, execuţia urmăresc calitatea efectivă
a prestaţiei, responsabilii de marketing gestionează bugetul comunicaţional şi efortul de
vânzare. “Nu este nevoie de decizii de optimizare a mixului de marketing“.
Un astfel de tip de strategie se poate aplica până când se observă saturarea
geografică a pieţei principale, fiind aproximativ de 10-15 ani pentru pieţele cu concurenţă
puternică sau chiar de 20 de ani pentru celelalte.
Rezultatele aplicării acestui tip de strategie sunt: cifră de afaceri mare, rentabilitate
ridicată a capitalurilor investite, datorate gestiunii dinamice a capacităţii şi controlului
costurilor. Ritmul susţinut al deschiderii unei noi unităţi de prestaţie este elementul central
al acestei strategii. De exemplu, compania Mc Donald’s deschidea la începutul existenţei
sale, în fiecare zi o nouă unitate de prestare a serviciilor de restaurare.
Efectele negative ale acestei strategii se concretizează în: neanticiparea la
momentul optim a saturării geografice a pieţei firmei, datorită faptului că ultimele unităţi
deschise le “canibalizează” pe cele mai vechi sau pentru că sunt implantate pe pieţe locale
prea înguste; lipsa de rigoare în execuţia prestaţiei, datorată dificultăţilor de a conduce un
număr mare de unităţi, etc.

45
 Cu toate acestea, în S.U.A., acest tip de strategie a fost considerat benefic, datorită
mărimii pieţei americane şi managementului practicat. Aici au fost create reţele de
distribuţie compuse din circa 1000 şi chiar 5000 unităţi.
Alte exemple de întreprinderi organizate astfel sunt: pentru călătorii de plăcere –
Rotel Tours (Germania), pentru restaurante rapide - Courte Paille (Franţa), pentru curierat
– Federal Express (S.U.A.), pentru hotelărie de tranzit - La Quinta (Franţa), etc.
Strategia limitării reţelei şi dezvoltării ofertei de servicii este utilizată de firmele
care aplică în domeniul politicii de produs strategia calităţii. Pentru domeniile în care
activează, aceste firme se situează prin serviciile lor, în poziţia superioară a gamei de
servicii.
Managementul flexibil pe care-l promovează aceste firme, contribuie la formarea
unei imagini favorabile în mentalitatea consumatorilor potenţiali iar calitatea înaltă a
serviciilor, la fidelizarea lor. “Imaginea de marcă este mai importantă decât reţeaua de
distribuţie“. Elementul esenţial în formarea imaginii de marcă este realizarea “unui caracter
unic al firmei şi serviciului ei“ şi mai departe, convingerea segmentului de piaţă vizat de
caracterul unic al ofertei firmei. Acest din urmă aspect este observat prin numărul
consumatorilor fideli firmei.
Pentru aceste firme, politica de preţ este foarte importantă iar cea de distribuţie
joacă un rol secundar.
Un exemplu de firmă care acţionează în acest fel este Disneyworld (parcurile de
distracţii din S.U.A.). Aici sunt oferite numeroase servicii elementare pentru a satisface
consumatorii cu ocazia unei singure vizite. Imaginea de excelenţă profesională este
consolidată de oferta de servicii care trebuie să fie “aparte, originală, exclusivă” din punct
de vedere al realizării prestaţiei.
Cerinţele înaltei calităţi impun realizarea unor servducţii diferite pentru fiecare
serviciu în parte. Implicarea umană este vitală în această strategie, deoarece personalul
trebuie să probeze competenţa, profesionalismul şi să nu abdice de la principiile firmei.
Acest tip de strategii este complex din punct de vedere al gestiunii ofertei de servicii
şi nu permite realizarea imediată a unei cifre de afaceri spectaculoase.
Funcţia de marketing este axată pe realizarea şi stimularea marketingului intern
presupunând înţelegerea de către personalul firmei a imaginii de marcă pe care trebuie să
o transmită consumatorilor, precum şi pe gestionarea ofertei de servicii în funcţie de
disponibilităţile interne şi comportamentul consumatorilor.
Cercetările realizate au pus în evidenţă faptul că această strategie poate fi aplicată
permanent, oferind o dezvoltare moderată sau chiar lentă a cifrei de afaceri dar un raport
preţ -calitate excelent, o competitivitate asigurată de câştigarea unei bune imagini de
marcă.
Exemple de firme de servicii care au prosperat aplicând această strategie sunt:
Disneyland şi Disneyworld (S.U.A.), consultanţă managerială – A.D.L. (S.U.A.), hotelărie
de lux – Four Seasons (S.U.A.), etc.
Strategia dezvoltării reţelei şi a diversificării ofertei de servicii sub o marcă
unică este adoptată de firmele cu experienţă în dezvoltarea internă sau în fuziuni de reţele
eterogene, care oferă numeroase servicii precum şi de cele care au ajuns la saturare
geografică. Notabil este exemplul companiei Mc Donald’s din a doua generaţie, al unor
bănci europene mari, al companiei de hoteluri Club Mediterranee din Franţa, al companiei
de călătorii American Express din S.U.A., al grupului internaţional integrat de agenţii de
publicitate din toate ţările, etc.
Este o strategie complexă care beneficiază de notorietatea mărcii unice. Fiecare
dintre unităţile componente reprezintă o investiţie importantă având o structură funcţională
compatibilă realizării unui mare număr de servicii de bază.

46
 Servducţia este adaptată la condiţiile locale ale mediului unde este amplasată
unitatea de prestaţie. Odată ce au fost stabilite elementele comune ale diferitelor servducţii
se pot realiza grupări relativ omogene fie după ţări, fie la nivelul continentului.
Conducerea de marketing se realizează la nivelul acestor grupări dar conceptul de
serviciu – la nivel local. Politicile de produs şi de comunicare sunt pe primul plan în cadrul
mixului de marketing al unei firme de acest gen.
Funcţia de marketing presupune competenţă, spirit de iniţiativă a managerilor de la
toate nivelurile iar durata aplicării este condiţionată de nivelul cererii, al ofertei concurenţei,
mărimii pieţei, etc.
Caracteristicile acestei strategii sunt pe scurt următoarele: “pune în valoare o ofertă
diferenţiată, se sprijină pe o servducţie adaptată şi pe o marcă unică “.
Strategia dezvoltării reţelei şi a diversificării ofertei de servicii sub mărci
diferite presupune ca unităţile componente ale reţelei să fie conduse autonom, având
marcă proprie.
Oferta este multiplă, bazându-se pe servducţii diferite, nemaifiind adaptate după un
model general. Pieţele ţintă ale unităţilor componente pot fi diferite, putând fi compuse din
segmente sau un segment care nu întruneşte caracteristicile segmentelor vizate de alte
unităţi.
Pentru fiecare unitate se elaborează şi operaţionalizează distinct un mix de
marketing specific. Politica de produs este centrală în cadrul acestui mix, cea de preţ fiind
complementară. Politica de comunicare poate fi eloborată la nivelul central al reţelei.
Funcţia de marketing este dispersată la nivelul unităţilor şi urmăreşte asigurarea
asistenţei tehnice a managerilor unităţii şi menţinerea unui marketing intern de nivel înalt.
Apelând la astfel de strategii, firmele beneficiază de consolidarea unor domenii sau
servicii din structura organizatorică internă, cum ar fi: contabilitate, servicii de
aprovizionare, tehnice, de recrutare şi formare a personalului.
Pe scurt, caracteristicile acestei strategii sunt: diversitate, servducţii diferenţiate,
“ofertă multiplă oferind prioritate savoir -faire-ului local”, mărci multiple prin “juxtapunerea
mărcilor specifice şi o marcă umbrelă“.
Durata pentru care se poate aplica acest tip de strategie este incertă. Avantajul este
cel al menţinerii independenţei juridice şi identităţii de marcă a fiecărei unităţi componente.
În concluzie, indiferent care ar fi varianta strategică de distribuţie în reţea, rolul
marketingului este fundamental.
Organizarea reţelei de distribuţie influenţează decizia de marketing. Pentru ca
aceasta să fie optimă este nevoie pe de o parte de un marketing participativ în care
colective de experţi competenţi care acţionează ca un tot relativ omogen, să
operaţionalizeze conceptele şi metodele specifice marketingului serviciilor, iar pe de altă
parte, de dezvoltarea marketingului intern, deci consultarea şi informarea personalului
asupra opţiunilor strategice ale firmei.
Strategiile de distribuţie în funcţie de tipul de canal, structura cererii şi gama
de servicii prestate se delimitează în:
 un serviciu unitar - un intermediar – un segment de piaţă. O astfel de variantă
poate fi aplicată de firmele a căror activitate este transportul aerian, destinat oamenilor de
afaceri, care achiziţionează biletul de la agenţia de import.
 un serviciu unitar - mai mulţi intermediari - un segment de piaţă. Această
variantă strategică este destul de dificil de gestionat datorită diversităţii intermediarilor, a
imaginii lor, a capacităţii acestora de a promova eficient serviciul. Un exemplu îl poate
constitui serviciul de transmitere a unui film de către diferite posturi de televiziune, prin
intermediul casetelor, discurilor, compact - discurilor, etc., adresat fiind unui singur
segment de piaţă.
 un serviciu unitar – mai multe canale de distribuţie - mai multe segmente de
piaţă. În situaţia în care pentru transmiterea unui film se apelează şi la cinematograf,

47
numărul de canale de distribuţie se multiplică, de asemenea şi numărul de segmente care
pot accede la serviciul respectiv.
Firmele care recurg la această alternativă, urmăresc fie atragerea unor noi
segmente de consumatori, fie pătrunderea pe noi pieţe. Cercetările de marketing orientate
spre cunoaşterea tuturor particularităţilor comportamentale ale consumatorilor, sunt
necesare şi benefice indiferent care ar fi opţiunea firmei.
Acţionând pe pieţele internaţionale, firmele de servicii trebuie să selecteze acele
segmente sau ţări în care serviciile lor să aibă şanse de reuşită. Procesul de selecţie este
riguros şi presupune un grad înalt de cunoaştere a elementelor de specific naţional. După
finalizarea acestei etape de alegere a intermediarilor, importantă este familiarizarea lor cu
serviciile firmei căreia i le distribuie.
Această strategie este aplicată de firmele cu disponibilităţi materiale, financiare şi
umane suficiente pentru a o susţine, operaţionaliza, extinderea pe plan geografic, nefiind
lipsită de riscuri inerente.
 mai multe servicii - mai multe canale de distribuţie - un segment de piaţă. Această
variantă poate fi aplicată de exemplu, de o casă de discuri care produce video - clipuri,
înregistrează muzică, vinde casete, etc. Segmentul căruia i se adresează este compus
din tineri de o anumită factură socio - profesională. Se spune că acestui tip de strategie îi
corepunde formula clasică a diversificării.

4.5. POLITICA DE PREŢ

Variabilă considerată nemodificată în raport cu mixul tradiţional, preţul are în servicii

un rol aparte, mecanisme de formare şi evoluţie diferite comparativ cu domeniul bunurilor.
Opinia că ar fi relativ nemodificat nu înseamnă însă un comportament identic cu cel din
domeniul tangibilelor. În primul rând, trebuie menţionat că, politica de preţ a firmei de
servicii este puternic marcată de caracteristicile acestora. Dintre acestea, intangibilitatea
serviciilor, imaterialitatea lor, conferă preţului o poziţie specială, determinantă în
aprecierea serviciului în faza de pre-cumpărare. Sezonalitatea serviciilor este un alt aspect
care influenţează mărimea, dinamica, modul de formare a preţului în anumite perioade ale
anului.
Elementele constitutive ale preţului, ponderea lor diferită faţă de domeniul bunurilor
au implicaţii profunde asupra modalităţilor specifice de fixare a acestuia.
Implicarea consumatorului în actul de prestaţie are de asemenea reflectare în
politica de preţ.
Complexitatea problematicii preţului în general, în servicii în cazul de faţă, este dată
de rolul major pe care-l joacă acesta în strategiile de marketing ale firmei.

4.5.1. Conţinutul şi rolul preţului în elaborarea strategiilor de marketing în servicii

În domeniul serviciilor, preţul are o largă paletă de denumiri specifice. De exemplu,
în activitatea bancară, se numeşte – dobândă, comision, în serviciile profesionale –
onorariu, în industria hotelieră – tarif, pentru închirieri – chirie, în alte domenii – taxă, etc.
Indiferent de denumire, el are o conotaţie financiară din perspectiva
consumatorului, fiind contravaloarea prestaţiei efectuate. C.Lovelock adaugă la acest
punct de vedere câteva elemente de cheltuială considerate “cheie“, pe care consumatorii
le suportă cu prilejul prestării unui serviciu:
 timpul este elementul central pentru serviciul oferit, fiind pentru consumator un
“cost de oportunitate“ (“sacrificarea celorlalte alternative pentru producerea sau
consumarea unui bun anume”) datorită faptului că bugetul de timp este limitat şi timpul
petrecut cu ocazia prestării unui serviciu ar putea fi folosit în alte scopuri;
 eforturile fizice – impuse de prestarea serviciului, în special cele care presupun
implicarea consumatorului;

48
  costurile psihice, fiind adesea ataşate prestării serviciului, mai ales cele care
necesită efort mental, sentimente de nemulţumire, teamă, nesiguranţă, etc.
 costuri senzoriale, care implică suportarea mirosurilor neplăcute, a temperaturilor
inadecvate, vizibilitate redusă, gust neplăcut, etc.
În concluzie, beneficiile percepute de client în urma consumării serviciului sunt
dependente de totalul costurilor asociate prestării sau “ceea ce ei primesc în schimbul a
ceea ce oferă “.
Poziţia importantă pe care o deţine această variabilă în cadrul mixului de marketing
este datorată următoarelor:
- rol strategic conferit de aportul său la câştigarea sau dimpotrivă pierderea
avantajului concurenţial. În situaţia în care firma de servicii exercită o dominaţie prin
costuri, rolul strategic este evident. Totuşi, o astfel de alternativă strategică nu este
benefică pe termen lung, datorită imposibilităţii preţului de a fi protejat, de unde, imitarea
de către concurenţi.
-rol de determinant al gestiunii cererii, datorită posibilităţilor de a modifica nivelul şi
intensitatea cererii în general, a unei cereri sezoniere în particular. Firmele de servicii au
în vedere gradul de mobilitate a preţului în perioadele cu cerere redusă sau dimpotrivă în
cele cu cerere ridicată, folosindu-l ca o armă strategică. Au fost concepute şi puse în
practică, modele econometrice de determinare a nivelurilor de preţ în funcţie de
previziunile cererii şi capacităţile disponibile.
-recompensă pentru clienţii buni şi încurajare a fidelizării consumatorilor - prin
posibilităţile de personalizare, oferirea unor reduceri clienţilor fideli, care apelează
frecvent la serviciile firmei.
-favorizant al vânzărilor grupate - prin ofertele-pachet de servicii al căror preţ, de
regulă este inferior preţului individual al fiecărui serviciu. În ţările occidentale, această
variantă de vânzare a serviciilor este considerată optimă pentru serviciile bancare,
hoteliere, de asigurări.
-element de delimitare a segmentelor de piaţă – dată de nivelul preţului, corelat cu
puterea de cumpărare a consumatorilor. Considerat un “element de discriminare între
segmentele de piaţă“, preţul se aplică diferenţiat nivelurilor de serviciu diferite. Atfel, în
Canada, staţiile de benzină oferă 2 tipuri de servicii: în unul din ele clientul îşi face singur
alimentarea, beneficiind de tarif redus, în cel de-al doilea, clientul nu părăseşte maşina
dar plăteşte mai mult.
-rol de comunicare a calităţii serviciului. Datorită absenţei indiciilor tangibile,
consumatorii asociază preţul înalt unui nivel ridicat al atributelor şi performanţei
serviciului.
Pe lângă aspectele menţionate, preţul a fost definit de Gerard Tocquer, ca
“expresia financiară a valorii atribuite de consumator în cadrul schimbului…care pe lângă
bani, mai implică şi timp, energie, atenţie, emoţie şi inconveniente“.

4.5.2.Valoarea, calitatea şi preţul în percepţia consumatorului de servicii

Dificultăţile de natură economică care au marcat viaţa societăţii internaţionale, au
determinat scăderea puterii de cumpărare a consumatorilor şi acordarea unei importanţe
sporite relaţiei preţ-calitate.
Pentru ultimul deceniu al secolului serviciilor, în literatura de specialitate s-a vorbit
despre “apariţia unui nou marketing în care valoarea, calitatea serviciului şi preţul
rezonabil sunt factorii cheie“. În concepţia economistei Valerie Zeithaml, valoarea unui
serviciu este definită prin “evaluarea globală a utilităţii sale de către consumator în funcţie
de percepţia acestuia asupra a cât dă şi a cât primeşte în schimb“. C.Lovelock ilustrează
succint noţiunea de valoare netă în servicii, ca fiind “suma tuturor beneficiilor percepute de
consumatori, minus suma tuturor costurilor percepute de aceştia“. Acelaşi autor specifică
printr-o sintagmă relevantă, un alt înţeles al relaţiei preţ-valoare “surplus al
49
consumatorului, însemnând diferenţa între preţul actual plătit de consumator şi preţul mai
mare pe care el ar trebui să îl plătească în viitor pentru a obţine beneficiile dorite sau
utilitatea oferită de produsul respectiv“.
În situaţia în care costurile de realizare a serviciului sunt mult mai mici decât
beneficiile percepute, consumatorii vor recepta negativ valoarea netă, descriind serviciul
ca având o valoare scăzută, fiind tentaţi să nu-l cumpere.
Mediul puternic concurenţial în domeniul serviciilor face ca potenţialii cumpărători
să evalueze, cântărească pe plan mental, costurile realizate şi beneficiile oferite de fiecare
dintre ofertanţii serviciului şi să aleagă varianta corespunzătoare cerinţelor lor.
Oamenii de marketing sunt de părere că sporirea valorii nete a serviciului poate fi
obţinută fie prin mărirea beneficiilor fie prin scăderea costurilor aferente sau concomitent
prin ambele variante.
De un interes aparte pentru consumator dar şi pentru firma prestatoare este
reducerea costurilor prin următoarele căi:
• reducerea timpului afectat serviciului cumpărat/consumat (pentru firmă se
transpune în posibilitatea creşterii productivităţii prestaţiei);
• minimizarea efortului mental sau psihologic depus de consumator în timpul
prestării serviciului;
• înlăturarea sau reducerea efortului fizic (cu excepţia situaţiilor în care
implicarea fizică este dorită, solicitată de consumator) presupus în desfăşurarea
serviciului;
• minimizarea efectelor senzoriale neplăcute resimţite de consumator în actul
prestaţiei, crearea unui mediu cât mai plăcut, confortabil, etc.
Valoarea serviciului este determinată de următorii factori:
-calitatea serviciului sau “experienţa aşteptată” apreciată în funcţie de percepţia sa
asupra ofertei de servicii;
-costurile monetare (preţul) şi non-monetare (timpul, efortul fizic, costurile
psihologice) asociate utilizării serviciului;
-existenţa unor servicii sau bunuri substituibile care să satisfacă aceeaşi nevoie;
-caracteristicile consumatorului, experienţa lui în ceea ce priveşte serviciile firmei şi
ale firmelor concurente;
-caracteristicile segmentului de piaţă căruia i se adresează firma.
Legătura între percepţia calităţii şi cea a valorii unui serviciu de către client, a fost
evidenţiată de către M.Langlois şi G.Tocquer astfel (fig. 1).

Rezultatele acestei reprezentări au fost sintetizate astfel:

-valoarea serviciului depinde de calitatea ofertei,
-preţul şi percepţia preţului nu sunt identice pentru consumatori,
-percepţia preţului este influenţată de factori socio-demografici şi economici,
-percepţia preţului afectează aşteptările în privinţa serviciului, fiind posibil ca un preţ
prea ridicat să devină un factor de non-calitate întrucât firma nu are posibilitatea de a
realiza un serviciu conform aşteptărilor,
-percepţia preţului şi a costurilor non-monetare determină valoarea serviciului în
ochii consumatorilor.
Preţul amplifică valoarea ofertei, calitatea având “dreptul de intrare”. Influenţa
preţului asupra percepţiei calităţii şi a valorii serviciului implică câştigarea sau dimpotrivă
pierderea avantajului concurenţial al firmelor.

4.5.3. Opţiuni strategice ale politicii de preţ în servicii

În stabilirea politicii de preţ în servicii sunt urmărite câteva criterii cum ar fi: modul
de formare a preţurilor, modul de tarifare a ofertei de servicii, gestiunea cererii, nivelul

50
preţului, mobilitatea preţurilor. Luând în considerare criteriul - modul de formare a
preţurilor, alternativele strategice corespunzătoare sunt:
Orientarea după costuri este motivată în principal de necesitatea realizării
obiectivului esenţial al firmei - rentabilitatea, deci capacitatea de a obţine profit. Costul de
producţie constituie baza calculării preţului de producţie care contribuie la realizarea
serviciului ca marfă. Pentru a putea obţine profituri ridicate, firma de servicii trebuie să-şi
acopere integral cheltuielile ocazionate de procesul de servducţie, precum şi cele de
vânzare a serviciului.
Având în vedere tipologia costurilor de producţie, ne oprim la costul global specific
unei capacităţi a servducţiei, şi delimităm:
-costuri fixe, independente de capacitatea de servducţie, fiind costurile ocazionate
de utilizarea capitalului fix (cheltuieli de întreţinere, amortisment, asigurări, administrative,
etc.),
-costuri variabile, a căror mărime se modifică în raport cu dimensiunea servducţiei
(cheltuieli cu salariile personalului prestator, cu materii prime, materiale, energie, etc.),
-costul total - suma costurilor fixe şi a celor variabile.
Dat fiind faptul că în servicii factorul de producţie – munca, joacă rolul esenţial în
realizarea prestaţiei, rezultă că elementul – costuri variabile şi anume cheltuieli cu
salarizarea şi cele aferente ei, impozit pe salarii, C.A.S., somaj, deţin o pondere
importantă în structura costului de producţie. Pe de altă parte, dotarea cu echipamente,
clădirile, construcţiile, preponderente în unele servicii, determină ca cheltuielile cu
amortizarea capitalului fix să deţină în aceste cazuri poziţia principală în totalul
cheltuielilor. În toate cazurile însă, trebuie cunoscută structura costului de producţie pe
elemente de cheltuială sau articole de calculaţie, ponderea fiecăruia şi posibilităţile de
reducere a cheltuielilor inutile.
Costul marginal reprezentând suplimentul de cost necesar obţinerii unei unităţi
suplimentare de produs, reflectă creşterea antrenată în costul variabil de servducţia unei
unităţi suplimentare.
Pentru a avea o imagine corectă asupra posibilităţilor reale de a obţine profit,
managerii servducţiei trebuie să dimensioneze capacitatea firmei şi să cunoască costurile
medii pe unitate de serviciu realizat. Costurile scăzute pe unitate de serviciu conferă firmei
de servicii avantaj concurenţial şi obţinerea unor profituri mari comparabil cu firmele
concurente.
Multe dintre firmele de servicii occidentale au adoptat şi adoptă strategia unor
costuri scăzute în vederea atragerii unor noi segmente de piaţă având la bază criteriile
venitului, vârstei, mediului de rezidenţă, etc.
În situaţia în care se optează spre o asemenea alternativă, trebuie cunoscut cu
precizie cum sunt asociate pe plan mental de către consumatori, diferitele niveluri ale
preţului unui serviciu.
Cercetarea de marketing trebuie orientată, deci, spre testarea impactului psihologic
al preţului asupra consumatorilor.
Orientarea în funcţie de cerere – alternativă strategică care urmăreşte
sincronizarea cererii cu oferta de servicii. Firmele care decid să acţioneze astfel, au în
vedere utilizarea eficientă a capacităţii de servducţie, deci a resurselor organizaţiei
respective.
Sensibilitatea cererii la modificările preţului este pusă în evidenţă de conceptul de
elasticitate a cererii în funcţie de preţ. Se ştie că unele dintre servicii sunt indispensabile
vieţii şi activităţii omului deci cererea este slab elastică sau rigidă la variaţiile preţului. În
alte cazuri (servicii culturale, sportive, turistice, etc.), coeficientul care desemnează
corelaţia cerere - preţ, indică o puternică elasticitate.
Elasticitatea cerere - preţ este diferită însă, chiar pentru acelaşi serviciu de la o
perioadă la alta (oră, zi, săptămână, lună, an), cât şi de la un consumator la altul. Deci

51
elasticitatea este dependentă de variaţiile cererii în timp, sezonalitate, comportamentul
consumatorilor, motivaţia cererii.
De exemplu, pentru un serviciu de transport, variaţiile curbei cererii în funcţie de
preţ şi timp (momentul în care are loc prestaţia), se prezintă astfel (fig.2 ), iar în funcţie de
segmentele de piaţă, pentru două perioade diferite, curbele cererii în funcţie de preţ au
configuraţia din fig.3. În fig.2 se observă că elasticitatea cerere-preţ scade de la situaţia t 4
– sfârşit de săptămână – sfârşit de sezon – orice oră, până la situaţia t1 - oră de vârf – zi
de lucru – vârf de sezon. În fig.3, elasticitatea cerere-preţ este mai puternică în cazul
călătoriilor de plăcere (cu varianta extremă – oră de vârf – zi de lucru – vârf de sezon) şi
slabă, apropiindu-se chiar de inelasticitate, pentru călătoriile de afaceri (cu varianta
extremă - oră de vârf – zi de lucru – vârf de sezon).
Pretul Capacitate
pe loc disponibila
t1
t2 t1 = ora de varf, zi de lucru,varf de sezon
t3 t2 = ora de varf, zi de lucru, capat de sezon
t3 = ora de varf, sfarsit de sapt., varf de sezon
t4
t4 = sfarsit de sapt.,sfarsit de sezon, orice ora

Fig.2- Variatia curbei cererii in timp

in serviciul de transport
Numarul de
locuri cerute

Pretul Pt2
pe loc B = calatorie de afaceri
P = calatorie de placere
Pt1 t1= ora de varf, zi de lucru, varf de sezon
t2= ora de varf,sfarsit de sapt.,varf de sezon

Fig.3 - curbele cererii pentru diferite

segmente, in 2 perioade, in
Bt1
servicii de transport
Bt2
Numar de
locuri cerute

În cazul alternativei strategice - preţ în funcţie de cerere, cercetarea de marketing

trebuie să se axeze pe detectarea dimensiunii cererii pentru fiecare categorie de preţ
practicată de firmă. Metode folosite în acest sens, sunt cele de scalare, având la bază
informaţii recoltate prin cercetarea directă. De exemplu, managerii instituţiilor culturale au
nevoie de astfel de informaţii pentru a se angaja în respectarea cerinţelor clienţilor cu
privire la orele preferate de audiţie a unui concert de muzică clasică sau de spectacole
pentru copii, pentru a cunoaşte gradul de ocupare al sălii afectate producerii actului artistic
în funcţie de notorietatea, imaginea personalităţii invitate, etc.
De asemenea, se impune cunoaşterea preferinţelor consumatorilor pentru
programarea prestaţiilor la nivel de zi, săptămână, sezon. În fiecare din situaţii, scopul este
cel de a administra cererea suplimentară, maximizând numărul personalului prestator,
programând clienţii, oferind servicii substituibile, descurajând unii consumatori în
perioadele de vârf - prin preţuri înalte, acţionând asupra aşteptărilor consumatorilor, etc.
În perioadele de penurie a cererii, firmele îşi orientează politica de preţ astfel încât
să stimuleze cererea acolo unde ea deja există şi este latentă sau să o formeze acolo
unde nu s-a manifestat încă. Preţul este aşadar un factor formativ al cererii de consum de
servicii. Printre căile de formare şi atragere a cererii de servicii se numără:
-preţuri diferenţiate pentru segmente de piaţă cum ar fi cele cu venituri scăzute, de
vârsta a treia, pentru studenţi, elevi, etc.,
-oferte speciale la preţuri speciale în perioadele cu activitate scăzută,
52
 -diversificarea cererii, etc.
Firmele de servicii care adoptă strategii de preţuri în funcţie de cerere, uzând de
folosirea unei largi palete de preţuri, riscă ca aceste politici de preţ să fie prea complexe şi
dificil de gestionat.
Orientarea în funcţie de concurenţă este preferată de firmele care vizează
atragerea unui mare număr de consumatori. În această situaţie, firma îşi aliniază preţurile
în funcţie de cele ale concurenţei, fiind o strategie defensivă. Dacă concurenţa este
puternică, atât sub raport numeric cât şi al forţei, şi dificil de contracarat, misiunea firmei
este grea pentru că din multitudinea de oferte de servicii cu preţ asemănător de pe piaţa
de referinţă, consumatorul o va prefera pe cea de calitate superioară.
Firma de servicii care adoptă o astfel de poziţie strategică trebuie să probeze o
foarte bună calitate totală a serviciului.
Pornind de la faptul că serviciile sunt intangibile, eterogene şi că preţul
“tangibilizează“, alinierea lui cu preţul concurenţei, pune în dificultate consumatorul, îi face
dificilă aprecierea şi alegerea. Firmele care merg pe această alternativă strategică trebuie
să o coreleze cu strategia calităţii din politica de produs.
În legătură cu această alternativă strategică, mai trebuie specificat un aspect de o
importanţă considerabilă în condiţiile actuale ale pieţei de servicii mondiale: războiul
preţurilor. Acesta este generat de firmele de servicii care caută să impună pe o piaţă, un
preţ cât mai scăzut pentru a obţine o cotă de piaţă cât mai mare. Riposta firmelor
concurente se concretizează în imitarea preţului. Războiul preţurilor are ca urmare,
eliminarea de pe piaţă a acelor concurenţi care scăzând continuu preţul, ajung în situaţia
de a-şi sacrifica profitul, preţul de producţie scade sub nivelul costului de producţie,
falimentul fiind iminent.
În acest fel au procedat companiile Budget-a-Car şi Hertz din S.U.A., în anul 1985,
replicând la avantajele oferite de firma Avis. Costurile imitării strategiei firmei Avis de către
celelalte două au fost foarte mari, cifrate la cca.10 mil.$ şi urmările au fost nefaste pentru
toţi.
Se apreciază că declanşarea unui război al preţurilor are repercusiuni negative
asupra firmelor atât în faza de creştere a ciclului de viaţă al serviciului cât şi în cea de
maturitate. Motivaţia este simplă: în unele servicii (în special cele bazate pe echipamente),
costurile variabile au o pondere mică, făcând dificilă scăderea costului de producţie,
aceasta neputându-se realiza pe seama reducerii costurilor fixe.
Antrenarea într-un război al preţurilor înseamnă cu certitudine imposibilitatea
fidelizării consumatorilor, atât de importantă în servicii. Din acest motiv, firmele acţionează
cu prudenţă în ceea ce priveşte modificările de preţ în funcţie de concurenţă, pentru că
aceasta implică şi modificări în comportamentul consumatorilor. Un director de marketing
al unei firme de servicii, spunea chiar “seducere, da, reducere, nu“.
În concluzie, pentru a formula o bună strategie de preţ în domeniul serviciilor, se
impune abordarea câtorva probleme, sintetizate de C.Lovelock astfel:
Cât ar trebui să coste serviciul ?
- Ce cheltuieli trebuie acoperite? Care este destinaţia profitului obţinut ?
- Cât de sensibili sunt consumatorii la diferite preţuri?
- Care preţuri sunt atacate de competitori?
- Ce discount ar trebui folosit pentru preţul serviciului de bază?
- Preţurile psihologice sunt utilizate frecvent?
Din ce anume ar trebui să fie constituit preţul de bază?
- Execuţia sarcinilor specifice
- Unitatea de timp-oră, saptămâna,luna, anul
- Procentul de comision din valoarea tranzacţiei
- Resursele fizice consumate
- Distanţa geografică acoperită
53
 - Ponderea sau locul serviciului în portofoliul de servicii al firmei
- Ar trebui anunţat, comunicat distinct fiecare element de cheltuială al serviciului?
- Ar trebui practicat un singur preţ pentru oferta-pachet?
Cine ar trebui să încaseze contravaloarea prestaţiei ?
- Firma care prestează serviciul
- Intermediarul
- Cum ar trebui recompensat intermediarul pentru această muncă - onorariu
complet sau procentual din comision ?
Unde ar trebui efectuată plata ?
- Locul unde s-a efectuat prestaţia
- La un debuşeu sau intermediar corespunzător
- Acasă, prin poştă sau telefon
Când ar trebui făcută plata ?
- Înainte sau după prestarea serviciului
- În timpul zilei respective
- În una din zilele săptămânii când s-a prestat serviciul
Cum ar trebui făcută plata ?
- Cash
- Cu cec
- Cu carte de credit
- Cu cupoane
Cum ar trebui comunicate preţurile pieţei ţintă ?
- Prin mijloacele de comunicare (publicitate, vizualizare electronică, forţe de
vânzare, etc.)
- Ce mesaj conţin în legătură cu preţul?
Indiferent de alternativa strategică adoptată în legătură cu politica de preţ, decidenţii
trebuie să aibă în vedere obiectivele urmărite, modalităţile specifice de plată, uşurinţa şi
securitatea plăţii şi nu în cele din urmă satisfacerea consumatorului şi sub acest aspect.
În ceea ce priveşte efectuarea plăţii serviciului, dacă în domeniul bunurilor, plata se
face de regulă concomitent cu achiziţionarea produsului, în cel al serviciilor, plata poate
interveni înaintea prestaţiei (servicii culturale, muzee, expoziţii, sportive, unele servicii
medicale, asigurări, transport, etc.), cât şi după realizarea prestaţiei (servicii hoteliere, de
restaurare, bancare, telefonie, furnizare a energiei electrice, etc.).
Momentul efectuării plăţii este important pentru firmă, în special în cazurile în care
echipamentele folosite sunt costisitoare. În aceste situaţii recuperarea preţului înaintea
prestării serviciului este necesară, fiind o garanţie pentru folosirea sau beneficierea de
serviciile firmei.
O problemă care se pune în legătură cu momentul efectuării plăţii este cea a firelor
de aşteptare. Managerii trebuie să gestioneze cât mai bine firele de aşteptare pentru a
preveni situaţiile de stres, nervozitate, sesizate la mulţi dintre clienţi atunci când timpul de
aşteptare depăşeşte limitele admise.
De exemplu, hotelurile new-york-eze au eliminat formalităţile de check-out privind
verificarea şi plata pentru cazare, cauzatoare de lungi fire de aşteptare. Astfel, la sosirea
clientului la hotel, se înregistrează şi verifică cartea sa de credit. În seara dinaintea plecării
din hotel, clientul intră în posesia facturii care atestă cheltuielile ocazionate de staţionarea
în hotel. El face verificările de rigoare şi în situaţia în care nu are nimic de contestat,
pleacă fără a mai trece pe la recepţia hotelului. Hotelul are înregistrată cartea de credit şi
cheltuielile sunt recuperate. În aceste hoteluri, cheile de la camere au fost înlocuite cu cărţi
magnetice ale căror combinaţii se schimbă după fiecare client.
Un alt criteriu de delimitare a strategiilor în politica de preţ este cel al modalităţii de
tarifare a ofertei. Din acest punct de vedere, există trei variante de stabilire a preţului:

54
 • separat - pentru fiecare serviciu elementar prestat,
• tarifare unică a serviciului global sau
• varianta combinată.
Prima variantă este preferată de consumatori deoarece au o imagine clară asupra a
ceea ce au consumat efectiv dar şi de către firme, care-şi vor putea gestiona corect
costurile făcute.
Cea de-a doua variantă, numită şi stategia preţului forfetar, întâlnită în special, în
turism, este indicată în situaţia în care serviciul oferit, deşi alcătuit din componente
distincte, este consumat, de regulă, în totalitate sau atunci când firma obţine efecte
pozitive printr-un astfel de consum, stimulându-l.
Varianta combinată sau mixtă presupune oferirea concomitentă atât a unui preţ
global cât şi a unor preţuri individualizate pe componente, fiind eficientă în situaţia în care,
preţul forfetar < preţul obţinut prin însumarea preţurilor componentelor produsului global.
Această alternativă mai poate îmbrăca şi forma în care preţul global se aplică serviciilor de
bază (transport, cazare, mic dejun) şi preţuri distincte, individualizate, aplicate serviciilor
suplimentare. Fiecare dintre cele trei alternative prezintă şi avantaje dar şi inconveniente.
De exemplu, compania Club Mediterranee s-a distins de concurenţii săi prin
practica “totul inclus (tout compris)” (formă a preţului forfetar), cu excepţia consumului de
la bar. Tot prin inovare în acest sens, s-a remarcat şi compania de închirieri auto Budget,
care a trecut în anii ‘70 de la tarifarea în funcţie de timpul de închiriere al maşinii, tipul
acesteia şi distanţa parcursă, la tarifarea după kilometraj nelimitat, încercând să stimuleze
clientela care parcurge distanţe mai lungi. Această inovare i-a permis câştigarea rapidă a
unei părţi mari de piaţă şi plasarea în eşalonul de vârf al firmelor cu asemenea activitate.
Din punct de vedere al gestionării cererii, alternativele de acţiune pot fi:
• preţuri diferenţiate temporal (în funcţie de sezon, zi din săptămână, oră din zi –
de exemplu, în turism – preţuri diferenţiate în funcţie de sezon, capăt de sezon, vârf de
sezon, extrasezon; în servicii de telefonie – tarife diferenţiate la nivel de zi sau oră din zi;
în activitatea cinematografelor – preţuri diferite pentru vizionări dimineaţa/după-amiaza,
etc.)
• nediferenţiate – de exemplu, serviciile medicale, de învăţământ, de asigurare a
utilităţilor – apă, electricitate, etc.
Din punct de vedere a nivelului preţului, ca şi în domeniul bunurilor, variantele
strategice sunt:
• preţuri înalte
• preţuri moderate
• preţuri joase.
Strategia preţului înalt în servicii poate fi aplicată de firmele care fructifică
avantajele ce decurg din unicitatea unor servicii sau firme prestatoare, pentru cazurile în
care elasticitatea cerere-preţ este foarte mică (chiar inelasticitate), în situaţiile în care firma
prestatoare beneficiază de imagine, nume de marcă, notorietate având semnificaţii
speciale pentru consumatori, în cazul în care serviciul este nou sau modernizat, etc.
Preţurile de penetrare pot fi aplicate de firmele care doresc pătrunderea rapidă pe
piaţă (pe segmentele vizate), indiferent de faza din ciclul de viaţă a serviciului, pentru
situaţia în care elasticitatea cerere-preţ este puternică şi în general, pe o piaţă marcată de
fenomene de instabilitate, regres economic, putere de cumpărare redusă. Punctul forte al
strategiei este ca segmentul /segmentele vizate să manifeste receptivitate la nivelul redus
al preţului. De exemplu, pentru piaţa românească, serviciile medicale, de transport, de
asigurare a utilităţilor, etc., ar trebui promovate prin aplicarea acestui tip de strategie.
Din punct de vedere al mobilităţii preţurilor se disting:
• Preţuri relativ stabile
• Preţuri modificate frecvent.

55
 În servicii, managerii servducţiei trebuie să adopte şi operaţionalizeze servducţii
simplificate, oferte de servicii înţelese de consumatori, un sistem de preţuri simplu,
comunicabil clientului. Preţul contribuie la “poziţionarea a priori a firmei în mentalitatea
clientului”.

4.6. POLITICA PROMOŢIONALĂ

Comunicarea, ca variabilă a mixului de marketing are ca echivalent cuvântul

american promotion, fiind a doua variabilă a marketingului-mix, în opinia lui J.Mc.Carthy. În
domeniul serviciilor, comunicaţiile ocupă un loc aparte, permanenţa şi calitatea lor
determinând formarea, consolidarea relaţiilor cu consumatorii, fidelizarea acestora.
Analiza politicii promoţionale porneşte de la diversitatea, complexitatea comunicării
în firmele de servicii, principiile pe care se fundamentează, conţinutul activităţilor realizate,
mijloacele şi strategiile utilizate.

4.6.1. Conţinutul politicii de promovare. Funcţii, obiective şi principii ale comunicării

În marketing funcţiile comunicării sunt de a informa, a convinge, a reaminti.
Importanţa unei bune informări decurge din însăşi natura şi caracteristicile serviciilor.
Informaţia corectă, pertinentă, suficientă, oportună, disponibilă, credibilă, tangibilizează
serviciul, punând la dispoziţia consumatorului, pe plan mental, suportul material şi
personalul firmei cu tot ceea ce-i pot oferi pentru a-i satisface nevoia de serviciu.
În primul rând, consumatorul potenţial trebuie să ştie despre existenţa firmei
prestatoare, să-i cunoască obiectul de activitate şi oferta de servicii. Consumatorul trebuie
să fie informat asupra locului, timpului şi modului în care poate beneficia de serviciul
respectiv.
În vederea transformării consumatorilor potenţiali în consumatori efectivi, firma de
servicii trebuie să-i convingă că serviciile oferite de aceasta sunt cele mai bune, atât sub
raport calitativ cât şi al acceptabilităţii preţului. Această funcţie presupune trecerea
consumatorului de la stadiul cognitiv la cel conativ, de la comportamentul latent la cel
manifest. Pentru domeniul serviciilor este vitală însă fidelizarea consumatorului; aceasta
nu se poate realiza decât în condiţiile în care convingerea este permanentă. Nu se poate
ajunge la o permanetizare a convingerii, exclusiv pe seama onorării promisiunilor firmei;
este nevoie de întreţinerea comunicării şi reamintirea tuturor informaţiilor considerate utile
consumatorului.
Se spune că în firma de servicii ”totul vorbeşte“. Pentru buna înţelegere a
problemelor de comunicare, personalul prestator trebuie să se transpună în “pielea”
consumatorului, să asculte, privească, acţioneze cu “corpul şi spiritul“ acestuia. Odată
realizat acest exerciţiu, personalul va conştientiza dificultăţile prin care trece consumatorul
pentru a cunoaşte detaliile şi semnificaţiile suportului fizic, comportamentului personalului
de contact, realizării efective a servducţiei. Consumatorul trebuie ajutat să decodifice
informaţiile transmise de firmă, punându-i-se la dispoziţie aspecte sugestive, semnificative,
uşor de înţeles.
Transmiterea mesajului de către firmă se realizează prin intermediul suportului,
considerat de M.Mac Luhan, referindu-se la publicitate ca fiind ”mai important decât
mesajul”.
Ilustrăm abordarea de faţă conform căreia suportul fizic contribuie în măsură
decisivă la convingerea consumatorului de a apela la serviciile firmei, prin următorul
exemplu: un cuplu merge la restaurant seara; care sunt mesajele primite cu această
ocazie?
- localizarea restaurantului (stradă, cartier), furnizând primele informaţii cu privire la tipul
de restaurant, stilul, clientela probabilă, reputaţia - asociate zonei în care se plasează.

56
Dacă restaurantul a fost uşor reperat, localizat de către consumatori, mesajul firmei a fost
pozitiv receptat.
- firma, numele restaurantului. Ajungând la restaurant, consumatorii iau contact în primul
rând, cu numele firmei (“Ambasador”, “Trei sarmale”, etc.), sugerând de regulă un anume
tip de bucătărie, stil, calitate, diversitate a meniurilor. De asemenea menţiunea
“restaurant”, ”bar”, ”berărie”, etc. şi specificarea categoriei, aspectul fizic al firmei,
mărimea, poziţionarea ei, coloritul, elementele de atractivitate, materialul utilizat, toate
acestea constituie informaţii calitative, pozitive sau negative pentru consumator.
- aspectul exterior al restaurantului, respectiv ansamblul arhitectural sau decorativ vizibil
de pe stradă, stilul, calitatea faţadei, culoarea (culorile) predominante, etc.
Aceste elemente constituie prin estetica arhitecturală şi decorativă, un ansamblu de
semnificaţii, mesaje percepute de către clienţi înaintea intrării lor în restaurant. La acestea,
se adaugă ambianţa, stilul, diversitatea şi calitatea meniului, comportamentul personalului
de servire, pe care consumatorii le regăsesc în interiorul restaurantului.
Elementele exterioare şi cele interioare cu care consumatorii intră în contact,
formează impresii care credibilizează sau nu prestaţia. Ele contribuie la definirea în
mentalitatea consumatorului a nivelului aşteptărilor sale în raport cu prestaţia şi determină
a priori nivelul său de satisfacţie. Cuplul analizat decodifică impresiile sale de la intrarea în
restaurant, observă personalul, meniul, decorul până la prezentarea notei de plată.
Concluzia este următoarea: în firma de servicii totul este un mesaj pentru
consumator, ”totul vorbeşte”. Managerul servducţiei trebuie să conceapă şi să adapteze
sistemul elaborat, la natura, caracteristicile serviciului ce va fi oferit precum şi la
caracteristicile segmentului de piaţă căruia i se adresează.
Necunoaşterea suficientă a particularităţilor, cerinţelor, preferinţelor, segmentului
(segmentelor) vizate sau inadecvarea politicii promoţionale la aceste segmente, pot
conduce la pierderea consumatorilor actuali şi/sau atragerea altor segmente posibil
nedorite de către firmă.
O problemă esenţială care se pune în politica comunicaţională o reprezintă
dificultatea comunicării a ceea ce este un serviciu. Deşi consumatorul se află în faţa unei
multitudini de mesaje cu privire la serviciul dorit, imaterialitatea acestuia, imposibilitatea de
a fi atins, pipăit, auzit, prezentat prin fotografii, desene, etc. face dificilă comunicarea
serviciului ca atare. Bineînţeles că pentru a face posibilă transmiterea comunicaţiilor
privitoare la serviciu, se recurge la elementele tangibile şi anume, suportul fizic, personalul
de contact sau consumatorul. Dar comunicarea prestării însăşi a serviciului este
imposibilă.
Activitatea de comunicare în domeniul serviciilor, adaptată fiind particularităţilor şi
specificului acestora, are ca principale obiective de realizat următoarele: a fideliza
clientela actuală, a atrage noi clienţi, a sincroniza cererea cu oferta firmei prestatoare, a
facilita rolul şi misiunea clientului în procesul de prestare.
A fideliza clientela este un obiectiv de bază în servicii. Ţinta o constituie clienţii
actuali, fiind o primă sarcină a comunicării interne a servducţiei.
Ce înseamnă client fidel?
În literatura de specialitate dar şi în viaţa economică a firmei, un client fidel este cel
care având la dispoziţie mai multe mărci ca alternative de cumpărare, recumpără aceeaşi
marcă, într-o perioadă de timp determinată. Fidelitate de 100% este aproape imposibil de
obţinut dar un procent ridicat de până la 75-80% este necesar şi benefic pentru firmă.
Politica comunicaţională adecvată, acoperită de o bună calitate a serviciilor promovate
este calea sigură spre fidelizarea clientului.
Pornind de la cunoaştere corectă a pieţei ţintă, operaţionalizarea politicii de
comunicare are în vedere, în primul rând, calificarea corespunzătoare a personalului de
contact şi instruirea acestuia pentru a putea transmite în exterior imaginea reală a firmei şi
serviciilor ei şi a o convinge de superioritatea evidentă comparativ cu concurenţa.

57
 A atrage noi clienţi este un alt obiectiv important al firmei de servicii. Piaţa
potenţială a acesteia este compusă din: clienţii firmei, clienţii firmelor concurente, non-
consumatorii relativi (care resimt nevoia pentru serviciul respectiv, dar care nu au apelat la
serviciile firmei, datorită lipsei de informaţii, unor cauze de natură psiho-sociologică,
problemelor financiare), non-consumatorii absoluţi (care resimt nevoia dar care din
considerente fizice, financiare, ale proximităţii geografice faţă de firma prestatoare, etc. nu
vor apela la serviciile ei nici în viitor).
Atragerea noilor consumatori se realizează îndeosebi prin cea de a treia categorie,
considerată mai permeabilă la nou, apoi pe seama celei de a doua categorii, când piaţa
intră în faza de maturitate şi piaţa actuală = piaţa potenţială. Atragerea se va efectua în
special prin intermediul publicităţii, forţelor de vânzare (a căror misiune în servicii este
apropiată relaţiilor publice), etc.
Acţiunile principale desfăşurate în acest sens sunt:
- de notorietate, vizând cunoaşterea mărcii şi prestaţiei firmei, în maniera de a plasa
întreprinderea în aşa-numita “top of mind”, adică pe planul mental al consumatorului, în
ansamblul de servicii sau mărci existente pe piaţa respectivă despre care acesta are
informaţii.
- de poziţionare, insistând asupra a câteva atribute ale prestaţiei specific dezvoltate
pentru câteva segmente de piaţă, acţiuni al căror obiectiv principal îl reprezintă
diferenţierea în raport cu concurenţa şi deci atragerea unei părţi a clientelei.
- de demistificare, numite astfel pentru că vizează diminuarea sau chiar eliminarea
interdicţiilor de natură psiho-sociologică ale non-consumatorilor relativi. Se realizează prin
acţiuni publicitare, mailing, relaţii publice, etc., mânuite cu multă precauţie de către firmă.
Sincronizarea cererii cu oferta este obiectivul fundamental al politicii de marketing a
firmei de servicii în ansamblu şi bineînţeles şi a politicii comunicaţionale, aceasta punând
la dispoziţie, mijloace şi metode specifice, concrete de acţiune. Având în vedere natura
serviciilor, caracterul variabil în timp al cererii, precum şi relativa rigiditate a ofertei,
conferită de capacitatea de servducţie, managerii firmei trebuie să urmărească deplasarea
unei părţi a cererii manifestate spontan în perioadele de vârf spre perioadele de deficit.
Aceasta se realizează în special prin intermediul acţiunilor publicitare asociate cu cele de
reduceri de tarife.
Facilitarea rolului şi misiunii clientului în desfăşurarea procesului de servducţie este
indispensabilă pentru asigurarea unei bune participări, implicări a acestuia în proces. O
comunicare eficientă în interiorul servducţiei are rolul de ”semnalizare internă a
servducţiei”.
În opinia lui P.Eiglier şi a lui E.Langeard, semnalizarea internă a servducţiei trebuie
să fie clară, simplă, suportul folosit să fie adecvat, numărul de informaţii oferite să fie mic
dar suficient, deoarece un număr mare este slab receptat de client, grafica folosită să fie
lizibilă, elegantă, atrăgând atenţia fără a fi provocatoare, informaţiile să fie coerente,
dispuse în cel mai vizibil loc posibil, etc. Un aspect notabil este că pentru a consolida
poziţia profesională a prestatorului, comunicarea trebuie să urmărească o aceeaşi linie de
acţiune în toate servducţiile ofertei de servicii. Informarea trebuie făcută cu mult
profesionalism ţinând cont în acelaşi timp de optica clientului. Consumatorul venit pentru
prima dată în firma de servicii trebuie să evalueze uşor oferta de servicii şi servducţii şi să
aibă de la început un comportament de participare normal.
Conceperea, elaborarea şi operaţionalizarea strategiei de comunicare în firma de
servicii, trebuie aibă la bază câteva principii general - valabile şi în cazul firmei
industriale. Deşi au fost considerate mai curând corespunzătoare publicităţii decât
comunicării în general de către unii autori, cum ar fi B.Brochard, J.Lendrevie, respectarea
lor este necesară pentru punerea în practică a alternativelor strategice compatibile
resurselor firmei şi obiectivelor propuse. Aceste principii sunt:

58
 a) existenţa - semnificând că, o strategie de comunicare trebuie să fie scrisă,
difuzată, acceptată de cei implicaţi, atât din cadrul firmei cât şi din exteriorul ei;
b) continuitatea - continuitatea şi durabilitatea strategiei fiind văzute ca esenţiale în
“dezvoltarea unei imagini clare a unui concept de serviciu şi deci a unei mărci, pentru
construirea personalităţii…”;
c) diferenţierea - mijloacele de comunicare utilizate de firmă trebuie să diferenţieze
pozitiv marca firmei, să contribuie la afirmarea identităţii, a personalităţii, conferindu-i în
ochii consumatorului o poziţie distinctă;
d) claritatea - o strategie comunicaţională bună trebuie să fie clară, suplă,
compatibilă procesului de prestare a serviciului, ofertei, preţurilor practicate. Strategiile
foarte complicate, subtile, sunt greu de realizat, de adaptat modificărilor comportamentale
ale consumatorilor, de condus de către firmă;
e) realitatea - trebuie să urmărească concordanţa dintre mijloacele comunicaţionale
folosite şi obiectivele de atins;
f) declinarea. Strategia de comunicare trebuie adaptată fără a periclita forţa
formelor de comunicare în funcţie de diferitele medii utilizate.
g) coerenţa - principiu important pentru asigurarea realismului strategiei.
h) acceptabilitatea internă a strategiei, semnificând faptul că, odată strategia
elaborată, ea trebuie înţeleasă mai întâi de publicul intern, de personalul de contact,
pentru că acesta este cel care operaţionalizează strategia, vine în contact cu
consumatorul, comunică cu clientul, promovează imaginea mărcii şi a firmei.
Principiile citate, despre care Lendrevie şi Brochard menţionează că “ţin de bunul
simţ şi experienţă”, trebuie respectate în strategia de comunicare a firmei de servicii, fiind
necesare dar nu suficiente în asigurarea succesului strategiei. Sunt importante în luarea
deciziei de comunicare, având în vedere natura serviciului şi obiectivele strategice.

4.6.2. Mijloace comunicaţionale în servicii

Pornind de la constatarea că “totul vorbeşte în firma de servicii“, se poate afirma că,
în acest domeniu, mijloacele de comunicare sunt numeroase şi variate. Având ca model
cazul clasic al comunicării, emiţătorul este firma de servicii, receptorul - ansamblul
consumatorilor actuali şi potenţiali, mesajul conceput de firmă necesită un suport pentru a-
i parveni consumatorului.
În servicii, suportul prin intermediul căruia se transmit mesajele poate fi de trei
tipuri:
• două aparţinându-i firmei şi anume: personalul de contact şi suportul fizic,
specifice sistemului de servducţie,
• al treilea fiind constituit din mediile tradiţionale specifice comunicării exterioare.
Firma de servicii este interesată în creşterea nivelului comunicării cu consumatorii,
uzând de suporturile menţionate, dar dată fiind specificitatea acestora în servicii,
posibilitatea de control al mesajului este destul de redusă. Calitatea şi în general atributele
definitorii ale suportului fizic şi ale personalului de contact îşi pun amprenta decisiv asupra
actului de transmitere a mesajului, a calităţii şi corectitudinii acestuia.
Dintre mijloacele comunicaţionale folosite în servicii, se remarcă: cele externe -
media, externe - interpersonale, comunicarea “din gură în gură“.
Mijloacele de comunicare externă - media dintre care, publicitatea, mailing-ul,
beneficiază de o atenţie relativ mai scăzută din partea specialiştilor, comparativ cu
domeniul bunurilor, deşi sunt cunoscute diferenţele ce separă domeniul bunurilor de cel al
serviciilor.
”Imaterialitatea serviciilor oferite conferă în particular delicateţe comunicării firmei
cu clienţii săi efectivi dar şi cu cei potenţiali. Dacă nu ar fi decât publicitatea, cum s-ar
traduce în imagini ceva, care prin definiţie nu are substanţă materială?”.

59
 Publicitatea. Folosirea publicităţii în comunicarea externă a firmei este
indispensabilă pentru domeniul serviciilor. Importantă este aici, concordanţa între nivelul
promisiunilor firmei şi ceea ce firma poate oferi efectiv. În situaţia în care promisiunile nu
sunt onorate, diferenţa între nivelul aşteptărilor consumatorului şi oferta reală este foarte
mare, consumatorul percepe negativ realizarea serviciului şi poate deveni din consumator
efectiv, nonconsumator absolut.
Un aspect esenţial în servicii în general, în comunicare prin intermediul publicităţii în
special, îl reprezintă motivarea morală a personalului firmei, transmisă prin mesajul
publicitar. Firmele care concep mesaje publicitare, având în vedere stimularea propriului
personal, crearea sentimentului de mândrie şi ataşament la realizările firmei, vor
determina înţelegerea de către acesta, a nivelului aşteptărilor conducerii în legătură cu
prestarea serviciilor.
Intangibilitatea serviciilor îi determină pe consumatori să caute cunoaşterea
serviciului, apelând la elementele tangibile, vizibile. De exemplu, în învăţământ, gradul de
dotare a cabinetelor de specialitate, echipamentele ştiinţifice, tehnice utilizate, ambianţa
din sălile de curs, sunt elemente care reduc natura abstractă a serviciului şi pot oferi
consumatorului potenţial, prin mesajul publicitar difuzat, argumente favorabile pentru
apelarea la serviciile instituţiei respective. Simbolurile, cifrele, etc. sunt adesea utilizate
pentru a vizualiza serviciul respectiv.
Panourile publicitare, amplasate în locuri cu mare afluenţă de populaţie, vizibile,
atractive, sunt binevenite pentru toate tipurile de servicii. De ex., amplasarea unui panou
publicitar pe marginea unei şosele naţionale sau europene, la intrarea într-un oraş, prin
care să fii informat şi determinat să apelezi la serviciile unui hotel, complex muzeal, etc.
Notabilă este localizarea, lizibilitatea, puterea explicativă pe care o pot avea aceste
panouri pentru marca firmei. Ele trebuie să corespundă atât intereselor firmei dar şi
reglementărilor locale sau naţionale.
Însemnele luminoase se amplasează, de regulă, la sediul firmei prestatoare de
servicii. Ele trebuie să fie atractive, să reflecte concepţia ei, să fie conforme cu stilul unităţii
prestatoare. Prin formă, culori, semnificaţie, ele identifică firma, servind la localizarea ei.
Relaţiile publice. Definite ca “efort programat de influenţare a opiniei privind
realizări responsabile, acceptate social, pe baza unei comunicări reciproce satisfăcătoare“
de către Scott Cutlip şi Allen Center, sau ca o funcţie a conducerii, bazată pe o activitate
continuă şi sistematică, cu ajutorul căreia firmele vizează înţelegerea, simpatia, sprijinul
celor cu care au relaţii în prezent sau vor avea în viitor (A.R.P.I.), relaţiile publice în
domeniul serviciilor au ca obiectiv principal - a face ca firma să fie prezentă în spiritul
clienţilor potenţiali ca una dintre primele posibilităţi – top of mind. Date fiind natura şi
caracteristicile serviciilor, sistemul de relaţii publice al firmei se concentrează pe
asigurarea unei imagini cât mai bune, reale în ceea ce priveşte firma, menţinerea unor
bune relaţii cu publicul, cu alte instituţii, organisme, etc., întreţinerea comunicării interne şi
externe.
Cuvântul “cheie“ în realizarea relaţiilor publice ale firmei, îl reprezintă încrederea.
Dacă firma prestatoare şi-a câştigat încrederea şi simpatia publicului, atunci imaginea
despre acea organizaţie este foarte bună şi performanţa este asigurată.
Utilizarea mărcilor. Politica de marcă a firmei de servicii vizează identificarea şi
diferenţierea serviciilor sale în raport cu cele ale concurenţei, luând în considerare
particularităţile segmentelor de piaţă cărora li se adresează. Forţa promoţională a mărcii în
servicii este cu atât mai mare, cu cât spre deosebire de domeniul bunurilor, unde
consumatorul se întâlneşte, de regulă, într-un loc, cu o ofertă bogată, compusă din mai
multe mărci, ale mai multor firme, în servicii acesta se deplasează la locul de prestare a
serviciului şi nu întâlneşte decât marca firmei prestatoare.
Marca trebuie să posede atributele de perceptibilitate ridicată, conferită de
caracterul lizibil, estetic, caracter unitar în raport cu celelalte variabile ale mixului

60
promoţional şi ale mixului de marketing, originalitate, personalitate, putere de evocare,
notorietate, etc.
În firmele de servicii, numele este cel care distinge serviciul de cel al concurenţilor.
Numele, în exclusivitate, nu poate asigura reuşita serviciului, dar poate juca un rol
primordial în cadrul strategiei de marketing. Se impune însă o precizare: numele firmei
este cel care prezintă importanţă ridicată în servicii şi realizează poziţionarea. Un grup de
specialişti printre care L.Berry, relevă în lucrarea “Services: l’ importance du nom”- 1989,
că numele poate accelera înţelegerea şi difuzarea serviciului către consumatori, dacă
posedă patru caracteristici: originalitate, pertinenţă, facilitate de memorare, supleţe. În
ceea ce priveşte originalitatea, firma trebuie să recurgă la un nume care să o distingă de
concurenţi, semnificativ pentru obiectul de activitate al firmei, fondatorii ei, etc. Pertinenţa
numelui face ca acesta să evoce clar serviciul şi să-l situeze distinct în optica clientelei. De
exemplu, Speedy evocă rapiditatea serviciului şi Savour Club – degustarea. Altele, precum
KIWI de la SNCF nu evocă natura serviciului oferit.
Semnificativ este faptul că numele serviciului este considerat un semnal care pune
în lumină câteva caracteristici ale serviciului şi ajută consumatorul să se regăsească pe
sine însuşi, să se identifice cu serviciul. Originalitatea, pertinenţa, simplitatea numelui
uşurează memorarea. La alegerea numelui trebuie să se aibă în vedere evoluţia strategiei
firmei. În situaţia în care firma îşi diversifică portofoliul de servicii, se extinde, numele ales
iniţial trebuie să corespundă şi noului profil.
Utilizarea mărcilor de către firmele de servicii a permis dezvoltarea alternativelor de
acţiune, cum ar fi folosirea franchisei şi a drepturilor derivate (cedarea de către firmă a
unor drepturi în vederea exploatării mărcii într-un alt domeniu decât în cel al acesteia).
Eficienţa utilizării mărcii este condiţionată deci de aspectele estetice ale acesteia,
de natura, caracteristicile serviciului pentru care este concepută, însă şi de calitatea
realizării serviciului. O marcă utilizată eficient poate transforma un serviciu bun în unul
foarte bun, atrăgând noi consumatori sau fidelizându-i pe cei actuali, dar nu poate suplini
deficienţele sau modul defectuos de prestare al serviciului.
”Marca este un instrument care ajută în primul rând firmele care prestează servicii
de calitate“.
Firma de servicii pune în practică strategii ale mărcii, în special în situaţiile în care
consumatorii percep destul de slab diferenţele dintre servicii, deci acestea sunt relativ
similare, dacă au o experienţă redusă sau inexistentă în legătură cu serviciul şi
reacţionează la cea mai cunoscută marcă, dacă firma îşi diversifică gama de produse sau
dacă îşi schimbă strategia de marketing.
Folosirea mărcii trebuie precedată de cercetări de marketing efectuate asupra
publicului intern al firmei cât şi al celui extern. Calea cea mai uzitată de cercetare o
reprezintă cercetarea directă, realizată prin anchetă, sondaj sau observare, tehnicile
proiective de cercetare, încercându-se descoperirea celei mai adecvate mărci pentru a
reprezenta serviciul sau firma în cauză, fidelitatea faţă de marcă, identificarea imaginii
actuale şi poziţionarea ei în mentalitatea consumatorului. În cazul în care firma are un
nume cunoscut, o marcă de prestigiu, schimbarea nu este de dorit, chiar dacă alegerea ei
nu este cea mai potrivită. Consumatorii şi-au format deja o impresie pozitivă, favorabilă,
marca este cunoscută şi recunoscută.
Promovarea vânzărilor, prin efectele pe termen scurt, scontate de firma de
servicii, vizează sporirea vânzărilor pe anumite pieţe sau segmente de piaţă, stimularea
încercării unui serviciu nou, (ştiut fiind faptul că în domeniul serviciilor un serviciu nou este
mai greu adoptat de consumatori, în virtutea unor obişnuinte, tradiţii de consum conturate
în timp), impulsionarea participării consumatorului la actul de prestaţie a serviciului,
creşterea prestigiului firmei, stimularea sau descurajarea cererii în anumite perioade ale
zilei, săptămânii, anului, în care se observă nesincronizarea cererii cu oferta, etc.

61
 Din gama variată a tehnicilor utilizate în promovarea vânzărilor în servicii, se
remarcă în special, reducerile de preţ (tarife).
Reducerile de preţ vizează atragerea de noi segmente de consumatori, creşterea
frecvenţei de cumpărare a serviciului pentru cumpărătorii actuali, creşterea vânzărilor în
extrasezon, etc. Ele pot fi făcute fie prin oferta specială, la un preţ mai mic, o perioadă
determinată de timp, fie prin oferta-pachet, utilizată mai ales în turism, constând în
vânzarea grupată a mai multor servicii, de regulă, la un preţ inferior preţului pentru fiecare
serviciu în parte.
Comunicarea “mouth-to-mouth” sau “le bouche a oreille” “comunicarea din
gură în gură“ formă de comunicare specifică serviciilor. Fenomen explicat de sociologi,
comunicarea din gură în gură, constă în transmiterea informaţiilor pozitive sau negative
asupra serviciului oferit de firmă.
În urma experimentării serviciului, clientul firmei comunică impresiile sale - familiei,
prietenilor, cercului de relaţii, persoanelor A şi B (receptoare). Comunicarea cu privire la
serviciu nu intervine decât în situaţiile unui serviciu nou sau original, a unui serviciu prestat
excepţional (după opinia lui), sau dimpotrivă, nesatisfăcător. Prin descrierea serviciului,
clientul va realiza o poziţionare a acestuia comparativ cu altele similare sau prestate de
alte firme. Descrierea se va realiza simplificat, având la bază subiectivitatea
consumatorului cu privire la realitatea transmisă, de unde, două consecinţe principale,
creşterea notorietăţii şi dorinţa persoanelor A şi B de a încerca sau nu, serviciul.
În continuare, persoana B va transmite la rândul ei aceste informaţii cu privire la
serviciul respectiv, persoanelor C şi D, după un mecanism asemănător, dar simplificarea
în cazul de faţă va fi accentuată (în sens pozitiv sau negativ).
Procesul “din gură în gură“ se poate desfăşura şi în sens invers, persoanele
A,B,C,D, etc., căutând informaţii cu privire la serviciul respectiv, în cercul de cunoştinte,
prieteni, etc.
Procesul de comunicare în modalităţile descrise poate avea repercusiuni pozitive
sau negative în termeni de marketing, dezvoltând asupra clienţilor, impresii dificil de
schimbat.
Specialiştii sunt de părere că o astfel de comunicare specifică serviciilor este foarte
asemănătoare conceptului de lider de opinie. Forţa de persuasiune şi de influenţă este
considerabilă, datorită credibilităţii emiţătorului care, în mentalitatea receptorului, este
obiectiv, neputând fi suspectat de nici un fel de legături cu prestatorul de serviciu.
Comunicarea “din gură în gură” este citată de aproximativ 60% din persoanele
intervievate, ca prim mijloc de informare cu privire la un serviciu. Se afirmă “cei mai buni
vânzători sunt clienţii noştri” şi se demonstrează că singurul mod de a obţine un efect
pozitiv este satisfacerea clientului. Clientul apreciază calitatea serviciului prin excelenţa sa.
Notorietatea serviciului şi a firmei prestatoare sunt câştigate prin comunicarea “din gură în
gură”, susţinută de o calitate bună, grad de noutate mare, corespondenţă cu nevoia
manifestă a consumatorului. Unele firme realizează campanii publicitare abile, relaţii
publice puternice, destinate consolidării fenomenului “din gură în gură” pozitiv.
Comunicarea “din gură în gură” se realizează de client, participant la procesul de
servducţie, în timp ce toate celelalte activităţi promoţionale implică preponderent
participarea firmei. Importanţa şi locul aparte pe care-l ocupă în comunicarea imaginii
firmei, a produselor ei, determină atenţie din partea managerilor servducţiei, în gestionarea
corectă a procesului în ansamblu şi a participării clientului îndeosebi.

4.6.3. Alternative strategice în politica de promovare

Complexitatea problemei de comunicare a firmei de servicii, diversitatea mijloacelor
de care dispune, impun necesitatea elaborării unei strategii de comunicare compatibilă
sinergiei firmei.

62
 Natura intangibilă a serviciului determină nevoia de evidenţiere a simbolurilor
tangibile. Th.Levitt afirma că, “dacă produsele tangibile trebuie să fie intangibilizate pentru
a avea un plus de atracţie faţă de clienţi, produsele intangibile (serviciile) trabuie să fie
tangibilizate”. Tangibilizarea presupune organizarea în aşa manieră a suportului fizic, încât
acesta să credibilizeze serviciul, să ofere un plus de semnificaţii în ochii clientului.
L.Berry denumeşte procesul de tangibilizare a serviciului “gestionarea, conducerea
evidenţelor“, trebuind să fie realizat în opinia lui, în mod permanent, sistematic, deci
industrializat. Acţiunile întreprinse în vederea tangibilizării serviciului, presupun pregătirea
corespunzătoare a suportului fizic deci a “evidenţelor” în vederea creării “unui ansamblu
de informaţii, semnale, pozitive, simboluri, care formează ele însele o adevărată politică de
comunicare destinată să amelioreze percepţia serviciului de către client“. Acelaşi autor,
împreună cu W.R.George, formulează o serie de recomandări necesare a fi respectate în
elaborarea unei bune strategii de comunicare în servicii, recomandări pe care P.Eiglier şi
E.Langeard le preiau şi le prezintă succint astfel:
- capitalizarea publicităţii “din gură în gură“;
- găsirea simbolurilor tangibile;
- a face ca serviciul să fie înţeles;
- a avea continuitate;
- a promite ceea ce este posibil.
Politica de comunicare a firmei de servicii trebuie să realizeze echilibrul a două
planuri: al mijloacelor şi al nivelurilor de decizie.
Echilibrul mijloacelor are la bază în primul rând abordarea de ansamblu, globală, a
politicii de comunicare, având în vedere toate mijloacele de care dispune firma, deci
crearea unui mix comunicaţional adecvat naturii serviciilor şi în al doilea rând, respectarea
întocmai a principiului declinării. Mai trebuie specificate importanţa coerenţei, a unicităţii
concepţiei şi deciziei, continuitatea în timp a aceleiaşi politici de comunicare.
Echilibrul nivelurilor presupune asumarea şi îndeplinirea responsabilităţilor de la
nivel naţional (a sediului firmei) şi local (a firmei însăşi), problemă care se pune în situaţia
în care firma este organizată ca atare. În acest sens, notabilă este abordarea de marketing
a departamentului de la nivel central, compatibilă cu cea a fiecărei entităţi în parte din
teritoriu, tratarea unică, omogenă, unitară a politicii comunicaţionale.
Direcţiei de marketing de la nivel central îi revine misiunea construirii unei imagini
pozitive şi diferenţiate, a firmei şi mărcii sale. Ea trebuie să impună în mentalitatea
publicului o poziţionare clară a acestei mărci. De asemenea, atragerea noilor clienţi, ca
obiectiv important în servicii, este indicat să fie realizat de către direcţia centrală. Motivaţia
principală o constituie atât costurile mari, care nu pot fi întotdeauna suportate de fiecare
entitate în parte cât şi necesitatea unicităţii mesajului publicitar, a omogenităţii acţiunilor de
promovare, relaţii publice, etc.
În acelaşi timp, decurg şi o serie de responsabilităţi ale managerului de la nivelul
fiecărei unităţi în parte, în funcţie de dimensiunea acesteia şi de tipul prestaţiei. Evident
este faptul că managerul firmei nu trebuie să facă notă discordantă între acţiunile
întreprinse, faţă de sediul central al firmei. De exemplu, nu ar fi justificată o politică
comunicaţională distinctă, delimitată de cea a centralei, în cazul B.A.S.A. de la nivel local
(sucursale, filiale, agenţii). Managerul sucursalei este responsabil de comunicarea la nivel
local, articulată însă la cerinţa de dezvoltare a unei imagini pozitive care reflectă unitatea
în ansamblu.
Luând în considerare aceste elemente definitorii în stabilirea unei strategii
compatibile obiectivelor firmei, alternativele de acţiune în politica promoţională pot fi în
opinia lui V.Olteanu:
Din punct de vedere al ofertei: promovarea produsului global (incluzând în optica
autorului – promovarea serviciului, a suportului fizic, a personalului de contact);

63
promovarea unor componente distincte (de exemplu, pentru o firmă bancară, promovarea
amabilităţii, operativităţii, corectitudinii personalului de contact).
Din perspectiva cererii, se disting: strategia diferenţierii temporale şi strategia
nediferenţierii temporale. Se au în vedere particularităţile diferitelor tipuri de servicii (de
exemplu, sezonalitatea – în turism).
La fel ca în domeniul bunurilor, din punct de vedere al strcturilor pieţei, alternativele
pot fi: strategie concentrată, diferenţiată, nediferenţiată. De exemplu, pentru serviciile
medicale de chirurgie estetică, mijloacele promoţionale sunt adresate concentrat,
segmentului vizat.
Din punct de vedere al numărului şi eficienţei mediilor de promovare utilizate:
• promovarea intensivă, caz în care sunt folosite toate canalele, suporturile
posibile, pentru a promova firmele care dispun de o gamă de servicii diversificată,
acţionând pe o piaţă puternic segmentată.
• promovarea exclusivă indică utilizarea unui singur canal promoţional, proprie fiind
firmelor mici, cu activitate restrânsă spaţial
• promovare selectivă utilizată de firmele cu activitate diversificată, pe pieţe
segmentate, pe criteriul selectării acelor mijloace promoţionale optime din punct de vedere
comunicaţional.
Indiferent de combinaţia de alternative strategice la care se recurge, firma de
servicii trebuie să urmărescă obiectivele fundamentale de marketing şi caracteristicile
pieţei de referinţă.

VARIABILE SPECIFICE MIXULUI DE MARKETING ÎN SERVICII

4.7. IMPLICAREA UMANĂ

În servicii, mixul de marketing are o compoziţie diferită comparativ cu domeniul

bunurilor. La variabilele tradiţionale se adaugă: implicarea umană, dovezile fizice şi
procesul – specifice serviciilor.
Implicarea umană în servducţie poate fi privită sub două aspecte: cel al participării
clientului şi cel al personalului de contact. De altfel, aceste două perspective se constituie
în componente ale sistemului de servducţie.

4.7.1. Participarea clientului la realizarea serviciului

4.7.1.1. Motivaţii şi factori ai implicării clientului în realizarea serviciului
Dată fiind natura diferită a serviciilor precum şi diversitatea de situaţii specifice în
care acestea se produc şi consumă, clientul participă diferenţiat de la un tip de serviciu la
altul, de la un prestator la altul, ştiut fiind că, personalul firmei antrenează consumatorul în
actul de prestaţie.
De multe ori, clientul participă spontan, alteori, se apelează la convingerea că
prezenţa şi acţiunile lui sunt indispensabile unei bune prestări. Participarea consumatorului
la actul de servducţie este motivată de două raţiuni: una economică şi una de marketing.
Motivaţia economică a participării clientului decurge din necesitatea economisirii
fondurilor alocate pentru realizarea serviciului, a reducerii cheltuielilor, în special a celor cu
salarizarea personalului şi celor aferente lor, a obţinerii unor profituri cât mai ridicate.
Această tactică, operaţionalizată de firme la începutul secolului nostru, a fost continuată,
se pare cu succes, în perioada următoare, cu atât mai mult cu cât criza economică de
supraproducţie, declanşată în anul 1929 a impus în anii următori economii pe toate
planurile.
“Revoluţionarea rolului clientului“ a crescut după cel de-al doilea război mondial,
avându-se în vedere, în principal, un spor de productivitate şi înţelegerea faptului că el,

64
clientul, are o importanţă esenţială în realizarea serviciului, beneficiind atât de o calitate
bună cât şi de o parte a profitului aşteptat.
În schimb, unii dintre specialişti au avut o cu totul altă optică: implicarea puternică a
consumatorului în procesul de prestaţie reduce calitatea serviciului obţinut. Acesta este
motivul pentru care managerii servducţiei acţionează cu multă prudenţă, având în vedere,
natura serviciului, nivelul şi intensitatea concurenţei, segmentele de piaţă vizate şi
apartenenţa lor la această decizie, posibilităţile firmei de a recurge şi gestiona corect o
astfel de alternativă.
De exemplu, magazinul cu autoservire a concretizat şi pus în valoare în mod
eficient această variantă de acţiune.
Motivaţia de marketing îşi are izvorul în necesitatea asigurării satisfacţiei
consumatorilor. Ori, consumatorii simt adesea nevoia de fi activi atunci când
achiziţionează un serviciu. S-a constatat că circulaţia liberă, nedirijată prin magazine,
publicarea preţurilor, incită consumatorii în a căuta, a se informa cât mai bine asupra
ofertei puse la dispoziţie. Aceştia participă la realizarea serviciilor, necondiţionat, datorită
nivelului de educaţie, experienţei, stilului de viaţă, etc. O altă justificare a implicării lor, o
reprezintă nevoia de siguranţă, de reducere a riscurilor care le pot influenţa negativ
întreaga existenţă.
Participarea consumatorului este condiţionată de factori ca:
• variabilele culturale ale consumatorului;
• mărimea pieţei căreia i se adresează firma;
• calitatea suportului fizic;
• caracteristici ale comportamentului de consum al fiecărui individ participant:
fidelitatea, gradul de utilizare a serviciului, atitudinea faţă de inovarea serviciilor;
• natura relaţiei instituită între el şi firma prestatoare.
Consumul de servicii este o funcţie de multe variabile culturale. Cercetătorii au
observat că, chiar pentru niveluri de venit egale, consumatorii se comportă diferit în faţa
ofertei de bunuri sau servicii. Diferenţele culturale (factori personali) - stil de viaţă,
personalitate, imagine de sine, etc., influenţează atât comportamentul consumatorilor cât
şi participarea lor la realizarea servducţiei. Pentru că participarea consumatorului implică
interacţiunea acestuia cu personalul de contact, trebuie luate în considerare şi elementele
culturale (forţe, mesaje) specifice acestuia.
De obicei, participarea la un nivel mai înalt a personalului de contact determină un
nivel mai redus din partea consumatorilor şi invers. În situaţia în care cooperarea este
foarte bună şi atât personalul de contact dar şi consumatorul participă şi sprijină
realizarea serviciului, succesul firmei este garantat şi satisfacţia consumatorului maximă
(cu condiţia ca acesta să fie de acord cu implicarea în proces). O participare de ambele
părţi conduce, de altfel, la competiţie între consumator şi personalul de contact. Implicarea
consumatorului în servducţie i-a determinat pe unii specialişti să afirme că clientul este co-
producător al serviciului.
O problemă care se pune în activitatea firmelor de servicii o reprezintă adaptarea la
condiţiile de mediu cu care intră în contact; firma care acţionează pe plan internaţional
trebuie să aibă în vedere specificul elementelor de cultură, limbaj, estetică, educaţie,
religie, atitudini, valori, organizare socială, din fiecare ţară în parte şi nivelul impactului
asupra tipului de serviciu, pentru că acesta se reflectă în comportamentul consumatorului
în actul de consum şi în atitudinea lui de a participa sau nu la servducţie.
Un alt aspect îl constituie transformările de ordin psihologic, petrecute în
mentalitatea consumatorilor, determinate la rândul lor de progresele din ştiinţă, tehnologie,
modă, pe plan social, politic, etc.
Pentru consumatorul român, un exemplu îl poate constitui, serviciul de consultanţă
managerială, serviciu nou pentru piaţa românească (la nivelul anului ‘90). Acest serviciu

65
(prin natura lui) presupune implicare puternică, atât din partea personalului de contact cât
şi a clientului.
La un nivel înalt al implicării consumatorului în procesul de prestare se situează
activitatea magazinelor cu autoservire, serviciile de învăţământ, apoi cele culturale,
sportive.
Nivelul implicării consumatorului în prestarea serviciului este determinat şi de
mărimea pieţei căreia i se adresează firma; în cazul unei pieţe naţionale sau
internaţionale, gestiunea participării clientului se realizează în condiţii dificile şi trebuie
avute în vedere aspectele culturale. De asemenea, trebuie cunoscute: frecvenţa cu care
se apelează la acel serviciu, perioada şi durata prestării lui.
Calitatea şi modernitatea suportului fizic utilizat în realizarea prestaţiei este un alt
determinant al gradului de implicare a consumatorului. Cu cât echipamentele folosite sunt
conforme principiilor ergonomice, uşor de manevrat, fără riscuri, cu atât dorinţa
consumatorului de a participa este mai mare. În unele cazuri trebuie avut grijă ca
echipamentele respective să nu contravină unor obişnuinţe ale consumatorului.
Toate acestea conduc la ideea că mediul în care se prestează serviciul poate fi, şi
este necesar să fie, continuu îmbunătăţit, pentru a facilita contactul cu consumatorii.
Managerii au misiunea de a perfecţiona calitatea personalului de contact şi a suportului
fizic şi de a urmări permanent modificările care survin în comportamentul consumatorilor
atât faţă de serviciile vechi dar şi faţă de cele noi. Trebuie descoperit gradul de
acceptabilitate a consumatorului faţă de modul cum se realizează procesul de prestare a
serviciului.
Pentru a studia nivelul participării consumatorului la actul de prestaţie trebuie să
avem în vedere câteva caracteristici ale comportamentului de consum, şi anume:
- fidelitatea,
- gradul de utilizare a serviciului
- atitudinea în raport cu inovarea serviciilor.
În ceea ce priveşte fidelitatea, s-a contatat că, gradul de fidelitate a consumatorilor
faţă de serviciile unei firme este determinant în instituirea unor contacte bune şi stabile.
Clienţii fideli unei singure mărci de serviciu sunt indicatorul valorii mărcii respective.
Fidelitatea consumatorului poate duce chiar până la refuzul de a apela la serviciile altei
firme, în condiţiile în care nevoia pentru acel serviciu este manifestă.
În Franţa s-a făcut un clasament al fidelităţii faţă de marca serviciilor hoteliere şi s-a
ajuns la concluzia că 31% din consumatori sunt fideli unei singure mărci (mono-fideli),
48% - multi-fideli, 21% - indiferenţi.
Gestiunea participării clienţilor multi-fideli este dificil de realizat, deoarece aceştia
apelează la serviciile mai multor firme, concurente de obicei, recurg la comparaţii în ceea
ce priveşte toate componentele prestării serviciului, iar în momentul în care serviciul uneia
prezintă puncte slabe, renunţă cu uşurinţă, întrucât au şi alte alternative la dispoziţie.
Asupra consumatorilor indiferenţi trebuie acţionat cu precauţie, urmărind în primul rând
scoaterea lor din starea de indiferenţă şi apoi fidelizarea lor. Un mix de marketing adaptat
acestui segment trebuie manevrat cu abilitate de managerii servducţiei şi de personalul de
contact.
Gradul de utilizare a serviciului este marcant pentru încercările firmei de a-şi
determina clienţii să participe la realizarea serviciului. Pentru clienţii ocazionali, această
problemă se pune mai greu, în timp ce pentru marii utilizatori, care cunosc în cele mai mici
detalii funcţionarea servducţiilor, se impune o politică distinctă, un tratament aparte. Se
spune că, de multe ori, în aceste cazuri consumatorul este mai “profesional“ decât
personalul de contact.
Pentru a putea vorbi însă de un mare grad de utilizare a serviciului, condiţia
esenţială este recunoaşterea prestigiului mărcii respective.

66
 Atitudinea consumatorului faţă de inovarea serviciilor, este cunoscută de firmă prin
cercetările de marketing care urmăresc acceptabilitatea noilor servicii de către
consumatori, cine sunt inovatorii şi adoptanţii timpurii (ca volum şi structură) şi care ar fi
posibilităţile de implicare a lor în servducţie. De asemenea, este necesară şi cunoaşterea
atitudinii consumatorilor faţă de modernizarea, perfecţionarea serviciilor existente.
Tipul relaţiei dintre consumator şi firma prestatoare – este un alt element luat în
discuţie atunci când se pune problema implicării active a acestuia în prestaţie. În acest
sens, trebuie cunoscute efectele de dominaţie, cine domină pe cine?, care sunt limitele
admise?, etc.
În situaţia în care participarea clientului la realizarea serviciului este permanentă, ea
poate fi activă sau pasivă - clientul se implică în realizarea serviciului dar ascultă toate
indicaţiile personalului de contact şi le urmează ca atare.
Pentru explicarea relaţiei participare - dominare s-a recurs la poziţionarea serviciilor
în funcţie de aceste două atribute. De exemplu, un caz concret al situaţiei client dominant
– client pasiv, îl constituie serviciile hoteliere. Aici clientul formulează cerinţe care sunt
întâmpinate de cele mai multe ori cu multă amabilitate sau chiar servilism de către
personalul de contact. În acelaşi timp însă, clientul este pasiv şi se complace în situaţia de
neantrenare activă în realizarea prestaţiei, în special în cazul segmentelor cu venituri
ridicate şi cu un statut socio-profesional de elită.
În alte servicii, cum ar fi cele medicale, dominaţia este de partea personalului de
contact datorită competenţei profesionale a acestuia şi lipsei de experienţă a
consumatorului, urgenţei realizării serviciului, etc. Consumatorul trebuie să se implice însă
prin furnizarea informaţiilor necesare, după care, modalităţile efective de realizare a
prestaţiei sunt exclusivitatea personalului de contact, a medicului. Situaţia este deci, de
client dominat – client pasiv. Acest tip de dominaţie este rezultatul unor cauze obiective,
independente de voinţa uneia dintre părţile în discuţie.
Efectul de dominaţie se poate instala şi datorită unor cauze subiective, legate de
comportamentul personalului de contact, puţin amabil, necomunicativ, interesat în mod
evident în realizarea prestaţiei ca atare şi mult mai puţin în comunicarea cu consumatorul,
în antrenarea şi implicarea lui.
Dominaţia personalului de contact poate apărea de asemenea în situaţia
economiilor cu oferte limitate din punct de vedere numeric, slab diferenţiate, slabe sub
raport calitativ, caz în care, cei care prestează anumite servicii, pe o piaţă puţin exigentă,
impun propriile condiţii şi domină clientul.
Natura serviciului şi raportul cerere – ofertă de pe o piaţă pot determina efectul de
dominaţie. De exemplu, în cazul serviciilor de radio şi televiziune, clientul este în mod
evident dominat. La fel, pentru serviciile telefonice, de difuzare a energiei electrice, apei,
căldurii, etc.
Din perspectiva relaţiilor personalului de contact cu clientela, semnificativ este
faptul că, managerii trebuie să realizeze o echilibrare a dominaţiei. Dat fiind faptul că firma
de servicii se orientează de multe ori spre segmente diferite de consumatori, inevitabil,
apar situaţii de dominaţi şi dominanţi. Aceasta înseamnă că, firma trebuie să aibă în
vedere efectele respective în elaborarea politicii de marketing.
În ceea ce priveşte participarea, optimă este încurajarea consumatorului spre o
atitudine activă, atât din raţiuni economice cât şi de marketing. Existenţa unor personalităţi
variate chiar în cadrul aceluiaşi segment de piaţă, presupune însă manifestări diferite ale
consumatorilor în faţa actului de prestaţie; unii nu doresc să se implice, adoptă un
comportament pasiv, acceptă dominaţia.
Natura participării consumatorului la prestaţie are implicaţii profunde asupra
desfăşurării servducţiei. Conducerea prestaţiei este dificilă în condiţiile în care clienţii se
manifestă activ sau pasiv, dominant sau dominat. De aceea, managerii trebuie să
elaboreze şi să pună în practică servducţii diferite din acest punct de vedere.

67
 De exemplu, vizitatorul unui muzeu este întrebat dacă doreşte ghid sau nu. Cel
care va dori libertate de mişcare şi deplasare nedirijată în spaţiul muzeului, nu va opta
pentru ghid.
Managerul servducţiei va trebui să observe atât comportamentele individuale ale
participanţilor la proces dar şi interacţiunea dintre ele. Se constată că o coabitare între
dominaţi şi activi nu este de dorit pentru firmă. Astfel, clienţii care participă activ la
realizarea unui serviciu, nu vor accepta mult timp dominaţia pe care le-o impune firma, din
anumite motive. Ca urmare a implicării active, ei aşteaptă o răsplată adecvată,
concretizată şi în puterea de a decide în privinţa serviciului, de a domina prestarea. Este
vorba deci despre impactul psihologic pe care-l are efectul de dominaţie asupra clientului
activ. Firma trebuie deci să concilieze manifestările indivizilor implicaţi în realizarea
serviciului şi să optimizeze mixul de marketing în funcţie de aceste comportamente.

4.7.1.2. Forme de participare şi dimensiunile participării clientului la prestaţie

Forme de participare ale clientului la prestaţie
Clientul poate participa la prestaţie în etapele:
 specificarea servducţiei - de exemplu, în serviciile medicale, bolnavul informează
medicul asupra simptomelor avute, deci se specifică, identifică prestaţia.
 realizarea propriu-zisă - managerii sunt interesaţi în implicarea consumatorului în
realizarea propriu-zisă a prestaţiei (de ex. majoritatea cazurilor de auto-servire).
 controlul performanţei sau/şi al procesului - de exemplu, repararea unui
autoturism la un service auto este urmată de controlul prestaţiei - proba de drum -
realizată de client.
Un exemplu răsunător de neimplicare a consumatorului în etapa de control al
performanţei procesului, a fost cel din istoria firmei bancare Bank of America, soldat cu
pierderea clientelei în perioada 1982-1988, datorită ineficienţei sistemului informaţional cu
care era dotat banca şi întârzierii furnizării datelor detaliate privind situaţia creditelor
acesteia. Clientul îşi doreşte deci participare şi control al acţiunilor firmei.
Dintr-o altă perspectivă, forma de participare poate fi:
 fizică,
 intelectuală
 afectivă.
Participarea fizică implică realizarea efectivă a unei acţiuni de către consumator,
cum ar fi, completarea formularelor la cazarea în hotel, în timp ce participarea intelectuală
se concretizează în informaţiile furnizate personalului de contact, atitudinea faţă de
prestarea serviciului, etc., cum ar fi de exemplu, atitudinea favorabilă a spectatorilor faţă
de actul cultural, concretizată în gesturi, aplauze, etc. Nu se poate vorbi însă de o
participare exclusiv fizică sau exclusiv intelectuală. De obicei, acestea se completează
reciproc.
Firma trebuie să aibă în atenţie posibilităţile intelectuale ale consumatorului pe
care-l implică în prestaţie, puterea lui de a înţelege ceea ce i se cere. De exemplu, la
completarea unor formulare la bancă sau C.E.C., trebuie luate în considerare aspectele de
acest gen şi ajutarea clientului în realizarea sarcinilor transmise de firmă.
Participarea afectivă a clientului la viaţa firmei de servicii este binevenită şi
facilitează instalarea unei stări de spirit pozitive personalului de contact. Participarea
afectivă este invocată de necesitatea stabilirii unei bune comunicări firmă – client şi
favorizează dezvoltarea sentimentului de apartenenţă a consumatorului la realizările şi
performanţele firmei. Această stare de spirit se poate instala numai în condiţiile unor
prestaţii de calitate care să satisfacă consumatorul şi să-l motiveze în a acţiona astfel.
Formele de participare a consumatorului şi zonele de aplicare au fost integrate de autorii
francezi Eiglier şi Langeard, într-o matrice prezentată în tab.1.

68
 Problematica participării afective a consumatorului la servducţie a fost obiectul
studiilor sociologice; astfel, în anii ’60, sociologul Talcott Parsons, a pus problema
integrării clienţilor în firma de servicii, propunând conceptul de angajare reciprocă: ”clientul
aderă la modul de funcţionare a firmei, explicat în prealabil, angajându-se la servirea
acesteia conform programului anunţat “.

Forme de Faza de Faza de Faza de

participare specificare actiune control al
a prestatiei procesului si
al performantei

Participare Colectare de Auto-servire Auto-control

fizica date simplificat si
îndrumat

Participare Generare de Manevrarea Generare de

intelectuala informatii unei tehnologii feed-back
sofisticate

Aplicarea Auto-control
Participare procedurilor permanent
afectiva Promptitudine conform bazat pe un
motivatiei lor sentiment de
apartenenta

Tabel.1.
Forme,faze si modalitati de participare a consumatorului la
prestatie

Cele menţionate constituie suportul fidelizării active a consumatorului şi a unei

politici de marketing adecvate, presupunând menţinerea relaţiilor echilibrate cu clientul,
recunoaşterea rolului acestuia în sistemul de servducţie, creşterea participării sale în
vederea împărţirii beneficiilor rezultate.
Dimensiunile participării
Comportamentul consumatorilor care apelează la serviciile firmei conferă, prin
varietate şi diversitate în timp şi spaţiu, anumite dimensiuni, participării la procesul de
creare şi consum al serviciului.
Specialiştii îşi pun întrebarea dacă participarea este rezultatul hazardului sau este
în exclusivitate dirijată de personalul de contact. A spune că participarea este numai o
întâmplare, nu ar fi corect; datorată numai personalului de contact, din nou am greşi; cert
este că personalul de contact are un rol important în convingerea consumatorului de a
participa într-o anumită măsură la desfăşurarea procesului. În acelaşi timp, nu trebuie
omisă personalitatea fiecărui individ în parte, mediul conjunctural în care acţionează,
natura serviciului, etc. Trăsăturile comportamentale ale individului sunt marcante în
manifestările lui exterioare şi deci, în a fi sau nu activ, a fi sau nu dominant .
Oamenii de marketing şi sociologii au fost interesaţi să cunoască care sunt
dimensiunile participării la servducţie. În acest sens, demersul lor a început cu stabilirea
unui eşantion reprezentativ la populaţia dintr-o anumită zonă, urmărind anumite criterii de
eşantionare. În Franţa, cercetarea directă s-a realizat asupra unui eşantion constituit din
"gulere albe", adică din femei şi bărbaţi, aflaţi pe poziţii superioare în cadrul firmelor, cu
venituri medii sau înalte. În administrarea chestionarului s-a urmărit surprinderea
răspunsului privind adeziunea participării la anumite tipuri de servicii. Răspunsul a fost
următorul: şi-au declarat dorinţa de a participa la realizarea serviciului, 24% din eşantion în
staţii de benzină, 62% în transport aerian de curierat, 51% în activitate hotelieră. Ca
urmare a datelor recoltate, s-a putut realiza o segmentare având drept criteriu, participarea
la prestare şi s-au conturat câteva segmente cum ar fi: ”manager activ“, “consumatorul
auto-serviciului”, “consumatorul sub 40 de ani, cu pregătire superioară, interesat de
tehnologii noi, atent la gestiunea timpului “, etc.
S-a observat că, pentru subiecţii intervievaţi, consideraţi activi în procesul de
prestare a serviciului, timpul petrecut şi controlul procesului sunt elemente determinante
iar beneficiile concretizate în bani nu sunt întotdeauna motivaţia de bază pentru care
consumatorul adoptă o atitudine participativă. Timpul petrecut pentru prestarea serviciului
69
este considerat esenţial, cu atât mai mult cu cât, bugetul de timp este limitat şi gestiunea
optimă a timpului de muncă dar mai ales a celui liber, este dificil de realizat. Având la
dispoziţie posibilitatea de a alege dintre două servicii care satisfac aceeaşi nevoie,
consumatorul activ îl va alege pe cel care-i va valorifica optim timpul şi-i va da şansa de a
controla procesul şi performanţele lui.
În ceea ce priveşte atitudinea consumatorilor pasivi, aceştia percep prestarea ca un
consum de efort fizic şi intelectual, supusă riscurilor, motivând astfel pasivitatea lor. Luat în
considerare în marketing, încă din 1960, de către R.A.Baker în lucrarea “Consumer
Behavior as Risk Taking in Dynamic Marketing for a Changing World“, riscul a fost
perceput de către consumatorii de servicii, sub mai multe forme. Pornind de la implicarea
lor în prestarea serviciului, consumatorii pasivi sesizează cu mai multă intensitate decât
cei activi, un risc financiar - asociat pierderii băneşti, dacă serviciul nu a fost realizat
corespunzător cerinţelor, dar mai ales un risc de performanţă sau psihologic. Firma de
servicii trebuie să pună în evidenţă avantajele reale pe care le oferă serviciile ei şi, în cazul
în care pasivii recurg la comparaţii cu alte firme care nu le impun participarea activă,
reliefarea aspectelor pozitive.

4.7.1.3. Conducerea participării active la prestaţie a consumatorului de servicii

Având în vedere mediul dinamic în care acţionează, firma de servicii cercetează
comportamentul consumatorului atât din nevoia de a se adapta acestuia dar şi pentru a-i
stimula evoluţia în sensul dorit. Acţiunile ei sunt orientate atât spre rentabilizarea activităţii
cât şi spre satisfacerea necesităţilor consumatorilor.
”A înţelege şi dezvolta participarea clientului la realizarea serviciului reprezintă un
program esenţial al misiunii servducţiei şi al marketingului”. Profesorii francezi P.Eiglier şi
E.Langeard sunt de părere că nu este suficient să inciţi consumatorii în a cumpăra sau a
cumpăra mai mult; important este ca firma să sincronizeze cererea consumatorilor cu
restricţiile operaţionale ale acesteia şi cu gestiunea capacităţii de producţie. Deci, trebuie
modificate natura şi nivelul de participare a consumatorului în consens cu obiectivele şi
misiunea firmei, considerate a fi calea sigură spre atragerea de noi consumatori şi
fidelizarea celor existenţi.
Participarea este folosită de firmele de servicii în cercetările de marketing efectuate,
în procesul segmentării, ca un criteriu de segmentare comportamentală. Se are în vedere
identificarea şi apoi compararea cu serviciile altor firme, a timpului afectat prestării, a
componentelor în ordinea lor logică, a frecvenţei cu care se apelează la servicii, etc. Se
ţine seama de particularităţile fiecărui serviciu în parte; astfel, într-un anume fel se va
analiza situaţia participării în domeniul transporturilor faţă de cel educaţional, bancar,
hotelier, etc. Fiind un criteriu de segmentare, participarea poate fi măsurată, permiţând
gruparea consumatorilor după comportamente omogene.
Cercetarea urmăreşte sesizarea de către client a punctelor slabe în prestarea
serviciului, testarea reacţiei clienţilor activi în privinţa timpului consumat şi a posibilităţilor
de control al procesului şi performanţei, testarea clienţilor pasivi din punct de vedere al
efortului fizic şi intelectual şi al riscului perceput.
Pe baza informaţiilor obţinute, managerii vor trebui să analizeze cu ochi critic,
detaliile desfăşurării servducţiei şi să elaboreze scenarii noi de realizare a procesului
conform aşteptărilor consumatorilor.
Participarea trebuie abordată într-o viziune globală, în strânsă legătură cu oferta de
servicii. Gestiunea participării clientului la actul de prestaţie poate influenţa mărimea,
dinamica şi structura ofertei firmei în cauză dar şi a firmelor concurente. De exemplu, dacă
în cazul prestaţiilor culturale, artistul implică printr-o participare activă publicul (să cânte,
recite, danseze) împreună cu el şi această personalizare a actului artistic este benefică
pentru ambele părţi, stilul lui va fi repede adoptat de concurenţă, eventual îmbunătăţit,
diversificat.

70
 Sarcina managerilor constă în detectarea disfuncţionalităţilor servducţiei care-l
implică pe consumator. Aceasta se poate realiza printr-un audit al servducţiei în ansamblul
ei cât şi pe componentele endogene firmei: personalul de contact şi suportul fizic şi
exogene - clientul. Auditul trebuie să cuprindă următoarele elemente:
-inventarul situaţiilor în care apar probleme şi
-identificarea sarcinilor cu caracter repetitiv asigurate de personalul de contact care
ar putea fi prestate de client - sunt momente în care clienţii aşteaptă fără a avea nimic de
făcut? demonstrează ei un înalt nivel de cunoaştere în raport cu sarcinile realizate de
personalul firmei?, există contacte între personalul firmei şi clienţi, nenecesare realizării
serviciului?
Avantajele participării clientului trebuie să fie evidente. Ei trebuie să cunoască
foarte clar care sunt beneficiile implicării lor.
O experienţă nereuşită a implicării consumatorilor în prestarea serviciului de
transport aerian de curierat a fost cea a companiei franceze Air France, care, în anul 1982,
a propus ca fiecare pasager să aibă asupra lui un pachet de mâncare, la intrarea în avion.
Era însă interzis să mănânci conţinutul pachetului înainte ca stewardesa să-ţi permită
acest lucru, datorită procedurilor de zbor. De asemenea, trebuia menţinut temporar
bagajul la picioarele pasagerului. După consumarea conţinutului pachetului, resturile
trebuiau debarasate de stewardesă, deci un alt timp de aşteptare, inutil. Experienţa
nereuşită a companiei Air France a determinat renunţarea la această idee.
Pentru a reuşi în înţelegerea de către consumator a serviciului şi a rolului jucat de el
în prestare, firma trebuie să recurgă la educarea lui. Cu toate acestea, nu este suficient să
educi clientul, dacă anterior nu ai procedat similar cu personalul de contact.
Gestiunea resurselor umane în optică de marketing reprezintă principalul element
de la care managerii servducţiei trebuie să pornească în conducerea participării clientului.
Perfecţionarea calităţii personalului firmei, care va şti să explice amabil, politicos, serviciul
oferit, facilităţile lui, necesitatea colaborării cu clientul şi încurajarea lui în acest sens,
schimbul de informaţii cu acesta, ajutarea lui, vor duce la credibilizarea serviciilor şi
îmbunătăţirea imaginii firmei.
Un concept relevat de specialiştii francezi în sensul educării clientului, este cel al
asistării, supravegherii lui în timpul prestaţiei. Un exemplu de acest fel, îl poate constitui
ajutarea consumatorilor în folosirea cartelelor telefonice, a cărţii de credit la ghişeul
automat, etc. După ce li s-a arătat modul de folosire a diferitelor echipamente,
consumatorii trebuie supravegheaţi în continuare, ajutaţi, astfel încât să simtă atenţia
acordată, tratarea individualizată, personalizată şi să apeleze cu plăcere în continuare la
serviciile firmei. Între personalul firmei şi clienţi se instituie o relaţie afectivă. Firma este
interesată în crearea aşa-numitului “feeling“, între personalul ei şi segmentele cu care
colaborează şi a unui comportament colectiv activ (firmă + clienţi).
În concluzie, gestiunea participării clientului este necesară funcţionării servducţiei,
fiind o etapă esenţială în dezvoltarea managementului calităţii procesului relaţional.

4.7.2. Participarea personalului de contact

Implicarea umană în servicii presupune atât participarea consumatorului la actul de
prestaţie cât şi a personalului de contact. Personalul de contact este cel care realizează
efectiv interacţiunea firmă - consumator. Natura şi caracteristicile serviciilor,
managementul firmei, sunt determinante în stabilirea numărului, structurii, sarcinilor
individuale de serviciu ale personalului de contact. De asemenea, gradul de acceptabilitate
a clientului de a participa la procesul de prestaţie, este un indiciu al dimensionării optime a
personalului de contact.
Se vorbeşte adesea despre ”umanizarea contactului însuşi”, considerat a fi
indispensabilă conducerii reacţiilor afective ale personalului şi consumatorilor. Relaţiile
instituite între personalul de contact şi celelalte componente ale servducţiei trebuie să se

71
realizeze cu mult profesionalism, respectându-se reguli precise pentru a nu influenţa
negativ elementele de ambianţă, decor, vestimentaţie şi, nu în ultimul rând, de
comportament al consumatorului.
Personalul de contact ocupă o poziţie specială în firmă, “personificând-o în ochii
clientului“. Relaţiile experimentate de client cu suportul fizic şi cu personalul de contact
sunt considerate a fi latura tangibilă a serviciului. Persoanele aflate în contact cu clienţii
sunt mesagerii activităţii firmei, a calităţii serviciilor ei, spunându-se chiar că, ei sunt firma
însăşi. Această consideraţie implică atât aspectele pozitive ale activităţii firmei şi, atunci ei
sunt creatorii prestigiului ei, dar şi aspectele negative, repercusiunile putând fi dintre cele
mai grave.
Poziţia specială ocupată de persoana de contact îi creează posibilitatea de a fi
singura în faţa căreia clientul se poate exprima, căreia îi poate furniza informaţii, formula
cerinţe. Dimensiune a imaginii firmei de servicii, personalul de contact constituie alături de
celelalte elemente tangibile ale servducţiei, baza procesului. Componenţii acestui element
al servducţiei, prin profesionalismul pe care-l demonstrează, pot determina sentimente de
simpatie, apartenenţă a consumatorilor la realizările firmei şi creşte credibilitatea firmei pe
piaţă.

4.7.2.1. Poziţia şi rolul personalului de contact

Personalul de contact se găseşte într-o poziţie deosebită în cadrul firmei. Cei care
fac parte din această categorie, iau contact direct cu lumea exterioară, necunoscută, ostilă
chiar. Mediul în care acţionează personalul de contact este însă controlat de firmă.
Motivaţiile existenţei personalului de contact sunt: să servească consumatorii şi să
reprezinte interesele firmei. Cea de-a doua motivaţie, implică pentru personalul de contact
obligaţii ca:
- interese băneşti - în cazul unor servicii, personalul de contact îndeplineşte şi rolul de
casier, de exemplu, ospătarul, recepţionerul hotelului, casierul de la bancă, şoferul de taxi,
etc. Rolul personalului de contact este de a înlesni accesul consumatorului la serviciu, de
a-i acorda sau nu facilităţi, gratuităţi, reduceri. Asumându-şi aceste obligaţii, personalul de
contact are datoria de a veghea la recuperarea integrală a valorii serviciului prestat prin
sistemul de preţuri şi tarife. În acelaşi timp însă, managerii trebuie să impună un sistem de
control riguros, pentru a preveni situaţiile de fraude, abuzuri, în detrimentul firmei.
Educarea personalului de contact în spiritul cinstei şi corectitudinii profesionale precum şi
motivarea materială corespunzătoare, sunt mijloace aflate la îndemâna echipei
manageriale pentru formarea unui colectiv de bună calitate.
- respectarea normelor desfăşurării servducţiei. Este vorba despre normele de
funcţionare internă, regulile, procedurile, stabilite în statutul de funcţionare al firmei sau în
cadrul fişelor individuale ale posturilor. Personalul de contact are misiunea de a orienta
clientul în respectarea unor reguli de conduită atât timp cât apelează şi beneficiază de
serviciile firmei.
- apărarea intereselor firmei poate fi realizată de personalul de contact prin
supravegherea împotriva degradării, distrugerii suportului fizic şi recuperării despăgubirilor
aferente daunelor pricinuite. Personalul trebuie să se comporte în aceeaşi manieră cu toţi
clienţii, pentru a evita favorizarea sau dimpotrivă frustrarea. Specialiştii sunt de părere că
personalul de contact se află la intersecţia a două planuri: cel al firmei şi cel al clientului. În
această calitate, el trebuie să apere interesele firmei, făcând parte din publicul intern al
acesteia dar şi pe cele ale clientului - publicul extern. El are misiunea de a concilia
interesele celor două planuri, de a rezolva divergenţele, situaţiile conflictuale.
În ceea ce priveşte interesele clientului, personalul de contact trebuie să-i satisfacă
pe cât posibil doleanţele, să-l servească imediat, să-l recunoască, să-l privilegieze.
Datorită faptului că personalul de contact se găseşte la interfaţa celor două sisteme
având obiective adesea opuse, clientul şi firma, poziţia sa este dificil de apărat şi
72
consolidat. În aceste condiţii, personalul de contact îşi construieşte strategii defensive şi
de securizare. Acestea pot fi:
a) birocratice – constând în:
a1) - protejarea fizică a personalului de contact faţă de client. Se pun în practică prin
ridicarea barierelor fizice - grilaje, birouri somptuoase, pancarte, plante impunătoare, care
au asupra clientului un efect de intimidare, stânjenire, stângăcie chiar, creându-i impresia
că este intrus;
a2) - protejarea legală a personalului firmei, în spatele reglementărilor acesteia, a
normelor, legilor în vigoare, nefiind acceptată nici o cerere a clientului, care ar contraveni
acestor norme. Cu alte cuvinte, este vorba despre o tratare inflexibilă a legilor, fără a i se
face clientului vreo concesie. Acest comportament este specific firmelor care deţin
monopolul pe o piaţă, lucrează în circuit închis, neavând în atenţie dorinţele, preferinţele,
satisfacţia clientului. Conceptul de calitate a serviciului este relativ sau parţial realizat,
deoarece amabilitatea, prietenia, consideraţia arătată consumatorului, lipsesc de cele mai
multe ori. La noi în ţară, situaţia este caracteristică unor instituţii publice, a celor de
furnizare a energiei, apă, căldură, servicii de telefonie, etc.
b) tolerante sau laxiste au acţiuni inverse asupra clientului. De această dată, clientul
este tratat cu o atenţie exagerată, i se satisface orice cerere, chiar dacă ea contravine
normelor, chiar dacă iese din domeniul de competenţă a personalului. Efectele acestui tip
de strategie sunt: consumul de timp şi energie mare, reflectat în costuri, deci în detrimentul
firmei. Calitatea serviciului va avea de suferit pentru că personalul se ocupă exagerat de
mult de un client, în defavoarea altora care aşteaptă realizarea prestaţiei. Ca urmare,
poziţia concurenţială a firmei este în pericol, deci managerii trebuie să gestioneze cu grijă
astfel de strategii.
Aceste trei orientări strategice sunt extreme, clientul asumându-şi sau nu riscul
apelării la serviciile respective. Managementul firmei trebuie să fie orientat spre
ierarhizarea cererilor clienţilor, să arbitreze situaţiile conflictuale între client şi firmă şi să
obţină un echilibru global al interfaţei client – firmă (fig.1).

Interesele Interesele
întreprinderii clientului

Fig.1.- Situatia personalului de contact

Arbitrajele managerilor, în cazul de faţă, sunt dificil de realizat, impunând un
personal calificat, motivat, cu experienţă şi nivel de pregătire bune. Prestarea serviciului
trebuie făcută cu multă supleţe. În aceste situaţii, clientul se află într-o postură delicată, iar
personalul de conducere trebuie să soluţioneze optim conflictele dintre firmă şi clienţii ei.
Gerard Tocquer şi Michel Langlois evidenţiază în lucrarea Marketing des Services,
că personalul de contact are următoarele atribuţii: de a seduce clientul, a-l influenţa, a
încheia tranzacţia, a servi clientul, a-l fideliza. Aceste atribuţii au fost înscrise într-un model
SICSA denumit tranzacţionarea dinamică în firma de servicii (fig.2).

73
 Personal de
contact Client

Întâmpinare, imagine Impresie pozitiva a

pozitiva personalului de contact

s Impresia de confort,
Stabilirea empatiei
absenta pericolului

Seducerea clientului Impresia de a fi înteles

Influentare în prezentarea Impresia de a rezolva

avantajelor problemele
I
Prezentarea avantajelor Obiectiuni

C Încheierea tranzactiei Cumparare

S Oferirea serviciului Evaluarea calitatii

Intensificare Activitati post-vânzare

A
Dorinta de a reveni,
Asigurarea revenirii
sentimentul de satisfactie

Fig.2.- Modelul SICSA sau rolul tranzactionarii dinamice

în întreprinderea de servicii

Aspectul afectiv, de seducere a clientului, predomină de-a lungul întregului proces.

Odată sedus, clientul devine receptiv la alternativele de servicii, dispus să le achiziţioneze.
După vînzarea serviciului, personalul de contact are misiunea de a completa relaţia cu
clientul în vederea fidelizării acestuia. Clientul este sedus dacă are o imagine pozitivă
asupra personalului, nu se simte ameninţat, se crede înţeles. Este influenţabil dacă are
impresia că problemele sale sunt luate în considerare şi nu există obiecţii importante în
rezolvarea lor. El va cumpăra serviciul dacă i se facilitează tranzacţia. Evaluarea
serviciului are loc în funcţie de promisiunea care i se face. Devine fidel firmei dacă
experienţa sa este integrată acesteia şi face obiectul unei creşteri pozitive. Clientul
satisfăcut va dori să revină.
Personalul de contact trebuie să stăpânească pârghiile de seducţie a clientului,
pentru a proteja imaginea favorabilă, pozitivă a firmei şi a încerca să stabilească un climat
de încredere şi înţelegere a necesităţilor acestuia. El trebuie să influenţeze clientul,
punând în valoare avantajele serviciului. Acest aspect este mai important decât încercarea
de a insista asupra câtorva detalii tehnice sau de a face promisiuni. Una din principalele
surse ale non-calităţii derivă din promisiuni făcute şi nerespectate de către personalul de
vânzare. Personalul de contact trebuie să-şi dezvolte aptitudinile în direcţia facilitării
tranzacţiei. După încheierea tranzacţiei, este necesar ca experienţa câştigată de client să
fie conformă promisiunii făcute. După apelarea la serviciu, personalul de contact trebuie să
fidelizeze clientela pentru creşterea ”experienţei clientului”. Solicitarea retroacţiunii din
partea clienţilor reprezintă dovada creşterii pozitive. Astfel, numeroase agenţii de voiaj,
reamintesc clienţilor după o perioadă de 15 zile de la terminarea vacanţei, satisfacţia pe
care aceştia au avut-o şi necesitatea menţinerii relaţiei. Agenţia îşi consolidează imaginea
de firmă serioasă, multiplicând încrederea şi comportamentul viitor al clienţilor.
Rolul personalului de contact este operaţional şi relaţional. Rolul operaţional
rezidă în ansamblul operaţiilor care trebuie efectuate de personal, concretizate în
instrucţiuni clare, precise. De exemplu, în cazul activităţii hoteliere, după L.Shostack,

74
analiza operaţiilor şi transcrierea lor pe o diagramă, permite o mare rigoare în definirea
calităţii serviciului (fig.3).
Această diagramă oferă posibilitatea identificării riguroase a diferitelor operaţiuni în
cele mai mici detalii şi analizarea procesului, sesizarea punctelor slabe, etc. Se pune în
evidenţă interacţiunea dintre personalul de contact şi consumator şi rolul operaţionalului şi
al relaţionalului.
Rolul relaţional constă în efectuarea sarcinilor de către personalul de contact într-un
mod cât mai corect şi eficient pentru client. Se spune că relaţionalul este “ambalajul
operaţionalului”. Elementele componente ale relaţionalului sunt:
a) vizibilul, adică ceea ce vede clientul - curăţenia, ordinea, calitatea suportului fizic,
precum şi aparenţa personalului, coafura, calitatea vestimentaţiei, modul de a se farda,
etc. În ceea ce priveşte vestimentaţia, majoritatea firmelor prestatoare de servicii impun o
uniformă care să confere purtătorului posibilitatea de a fi recunoscut, apreciat ca
profesionist în ochii consumatorilor. Ea trebuie să fie proprie, armonioasă, potrivită, de bun
gust, în concordanţă cu segmentul de clienţi care beneficiază de serviciile firmei, să
reflecte profesionalismul celui care o poartă şi al firmei pe care o reprezintă.

Client Receptioner

Sosirea la receptie Rezervare ? Nu

Da Camera libera ?

Numele ? Da Nu

Verificarea
rezervarii
Cautarea altui hotel
Repartizarea
camerei

Câte nopti ?

Înscrierea în
documente

Oferirea cheii

Indicarea locului
unde se afla
camera

Fig.3.- Diagrama înregistrarii clientului la

hotel
b) gestica trebuie să fie precisă, armonioasă, personalul trebuie să surâdă cinstit, mai
puţin la începutul sau la sfârşitul interacţiunii cu clientul, să privească în ochii acestuia
atunci când i se adresează. Dacă este surprins discutând cu un coleg, în timp ce un client i
se adresează, el trebuie să întrerupă discuţia. Clientul trebuie să primească mesajul non-
verbal, de a fi binevenit la firmă.
c) verbalul intervine în momentul interacţiunii cu clientul şi trebuie să corespundă atât din
punct de vedere al fondului cât şi al formei. În ceea ce priveşte fondul se impune
respectarea unor formule de politeţe, curtoazie, expresii de bunăvoinţă, concise, precise.
Sub aspectul formei, se impune adoptarea unui timbru vocal clar, un ton condescendent
dar niciodată servil. Se spune că ”personalul de contact este oarecum un actor care joacă
o mică piesă pentru un unic spectator - clientul ”.
Un aspect important în analiza relaţionalului îl reprezintă numărul de interacţiuni/zi
ale consumatorului şi ale personalului de contact. Dacă pentru consumator, experienţa
poate fi unică în acea zi, în schimb pentru personalul de contact pot fi o multitudine de
interacţiuni. Cu cât numărul lor este mai mare, cu atât mai sigur se poate instala o
atitudine de plictiseală, o prestare aproape automatizată. Clientul nu mai este decât un
75
număr. Sarcina managementului firmei constă în selectarea corectă a personalului
competent, uşor adaptabil, capabil să depăşească repetitivitatea. Dacă va întocmi şi folosi
efectiv diagrame de tipul celei prezentate în figura 3, incluzând verbal dialogul cu clientul,
formulele de politeţe, curtoazie, o gestică adecvată, se va putea ajunge la o standardizare
a calităţii relaţionalului, fundamentală în optică de marketing.
În afara rolului operaţional şi al celui relaţional, firmele de servicii acordă un loc
important şi rolului de vânzare a serviciului. De exemplu, personalul de la un service auto,
în afara prestaţiei care a făcut obiectul sosirii clientului la firmă, mai poate recurge la
informarea lui cu privire la alte servicii, eventual noi, efectuate de firmă şi convingerea lui
de a cumpăra serviciile respective.
Misiunea personalului de contact în cadrul servducţiei este dificilă, datorită:
- poziţiei ocupate vis-à-vis de consumator, fiind elementul de personificare a firmei,
imaginii sale.
- poziţiei de interfaţă între interesele consumatorului şi cele ale firmei, poziţie care
implică realizarea echilibrului global.
- rolul dublu sau triplu, operaţional, relaţional şi de vânzare.
Aceste dificultăţi influenţează politica firmei în domeniul managementului resurselor
umane.

4.7.2.2. Conducerea personalului de contact

Acţiunile managerilor servducţiei trebuie să se concentreze în această privinţă spre
următoarele direcţii:
• definirea stilului personalului de contact,
• evidenţierea rolurilor sale, a responsabilităţii şi acţiunilor caracteristice primului
nivel al managementului.
Definirea stilului personalului de contact este dificil de realizat, implicând
recunoaşterea faptului că acesta are un rol major în identificarea şi diferenţierea firmei şi a
serviciilor ei, în dezvoltarea sentimentului de apartenenţă la performanţele firmei,
valorizând poziţia ei în ochii clientului.
Din punct de vedere financiar, managerii trebuie să aibă în atenţie optimizarea
costurilor cu personalul de contact, astfel încât pe de o parte acesta să fie motivat iar pe
de altă parte, cheltuielile afectate stimulării materiale să nu fie exagerate. În multe firme de
servicii, în totalul cheltuielilor componente ale costului de producţie, o pondere
semnificativă o deţine elementul - cheltuieli cu salarizarea .
A găsi şi a defini un stil pentru personalul de contact, înseamnă a valoriza şi
diferenţia sarcinile, funcţia şi poziţia sa faţă de client. De exemplu, compania Club
Mediterranee a dat un stil unic personalului său - personalul este compus din "organizatorii
drăguţi“ sau G.O., tineri, între 20 şi 30 de ani, amabili, eficienţi, relaxaţi, întotdeauna în
formă şi antren. Grupului de turişti de care se ocupă, îi oferă mereu impresia că este
singurul din sezon; organizează activităţi sportive, spectacole, ziua, seara. Ziua de muncă
este considerabil de lungă şi salariile lor sunt mici, fiind angajaţi ca sezonieri. Chiar dacă
lucrurile stau aşa, munca la Club Mediterranee este o experienţă interesantă, creându-le
angajaţilor o formaţie de animare dar nu o carieră.
Un alt exemplu, lanţul de restaurante Hippopotamus, implantat la Paris, oferind o
restaurare tradiţională pe bază de grătar. Raportul preţ / calitate este bine respectat în
aceste restaurante. Restaurantele şi-au format un stil prin angajarea unui personal în
majoritate feminin, între 28-30 ani, pe termen scurt. Angajatele nu sunt pe post de ospătar
ci de “hotesse de salle“ (gazdă), nu poartă ţinuta specifică, cu fustă, şorţ alb, ci o rochie
înflorată, sunt vesele, amabile, rapide, eficiente.
L.Berry descrie compania Disney World, ca având vocaţia de a distra publicul.
Personalul de contact este denumit “participanţi“ (cast members), sau membri ai
distribuţiei. Ei se află pe “scenă”, alţii lucrează în “culise“. Şi unii şi alţii sunt importanţi
76
pentru firmă, întrucât, spune el ”trebuie doi pentru a prezenta spectacolul“. Angajaţii
parcurilor de distracţii au în titlul profesional, apelativul “host”(gazdă). Astfel, agenţii de
ordine sunt – gazde de securitate, măturătorii – gazde de întreţinere, cei care servesc
cafeaua – gazde de servire a alimentelor, băuturii, etc. Compania Disney nu are clienţi în
parcurile de distracţii, ci numai – invitaţi. Noii angajaţi – participanţii – primesc la sosire o
informare scrisă asupra muncii de “scenă”, li se indică onorariul, locul de muncă, cum să
se comporte şi să se îmbrace, timpul petrecut pentru fiecare fază a antrenamentului. Toată
lumea din cadrul companiei, de la cei angajaţi pe termen scurt până la conducerea firmei,
trebuie să frecventeze Universitatea Disney şi să obţină “Traditions I”, înainte de a trece la
un antrenament specializat. Reuniunea Traditions I durează o zi şi noii recruţi învaţă
“filosofia firmei Disney“, istoricul companiei, funcţionarea fiecărei divizii de operaţii,
alimentaţie, băutură, amuzament, etc. Grupul participant la această reuniune este
fotografiat şi la sfârşitul zilei, fiecare membru primeşte o copie a săptămânalului, în care
figurează pe prima pagină fotografia grupului. Jurnalul se intitulează “Ochi şi urechi“ şi
publică informaţii privind ofertele obişnuite, cele speciale, de care poate beneficia întreg
personalul, evaluarea făcută angajaţilor firmei, mici anunţuri, fotografii ale participanţilor.
Politica Disney spune că fiecare angajat să se adreseze celuilalt apelând numai la
prenume, indiferent de poziţia ierarhică. Cei aflaţi în conducerea firmei, trebuie să participe
o dată pe an la un stagiu, intitulat “cross utilization”, în care fiecare dintre ei munceşte în
parcul de distracţii, la fel ca orice angajat, pentru a-şi forma o cât mai bună imagine cu
privire la viaţa companiei. La sfârşitul sezonului de vară, fiecare angajat sezonier trimite un
chestionar anonim, completat, în care-şi spune opiniile despre programul de orientare,
antrenament, comunicarea la nivelul firmei, egalitate sau nu, de tratament, salarii, etc. O
bibliotecă, o parte din parc în care se află un lac, sunt exclusiv la dispoziţia personalului.
Pentru compania Disney este esenţial să atragi un personal adaptat specificului
muncii de acolo, să-l pregăteşti riguros, să-l motivezi corespunzător pentru a-l face
eficient.
Din exemplele prezentate reiese ideea că, firmele trebuie să identifice principalele
dimensiuni pentru a da personalului de contact un stil original.

4.8. DOVEZILE FIZICE

4.8.1. Tipologia şi rolul dovezilor fizice

Considerată de unii dintre specialişti variabilă a mixului de marketing în servicii,
“dovezile fizice” se poate identifica până la un punct cu o componentă a sistemului de
servducţie şi anume, suportul fizic.
În realitate, dovezile fizice se constituie din “elemente tangibile, palpabile sau măcar
asocierea serviciilor cu anumite dovezi ale unei existenţe fizice“. Dovezile fizice contribuie
la crearea ambianţei, atmosferei necesare realizării serviciului, ajutând consumatorul la
perceperea calităţii acestuia. El îşi formează impresii pe baza suportului fizic al servducţiei
(mobilier, clădiri, etc.), caracteristicilor sale (culoare, aranjament, etc.). Această variabilă a
mixului de marketing contribuie la poziţionarea serviciului pe piaţă, la identificarea şi
diferenţierea lui faţă de concurenţă.
Fiind elementele care pot diferenţia serviciul firmei de cel al alteia, dovezile fizice au
un rol esenţial în atragerea consumatorilor şi mai departe în fidelizarea lor.
În literatura de specialitate, după unii autori - Donald Cowell, Linn Shostack, George
Donnely, se propune o delimitare a dovezilor fizice în esenţiale şi periferice.
Astfel, dovezile fizice esenţiale sunt oferite de suportul fizic al sistemului de
servducţie, adică de elementele materiale ale procesului - mobilier, echipamente, clădiri.
Ele se concretizează în atmosfera, impresia de confort, estetică, modern, calitate, etc. pe
care o poate crea suportul fizic în mentalitatea consumatorului venit să apeleze la
serviciile firmei de servicii. Dovezile fizice esenţiale nu sunt transmisibile consumatorului

77
decât pe plan mental, având o influenţă notabilă asupra dorinţei de a “încerca serviciul”, de
a lua decizia de cumpărare a acestuia sau de a repeta experienţa la aceeaşi firmă. Mai
mult chiar, fiind în posesia informaţiilor de această natură cu privire la firmă şi serviciile ei,
dovada fizică este “suportul” comunicării “din gură în gură” şi a tuturor mesajelor
promoţionale furnizate de firmă.
Exemple de dovezi fizice esenţiale sunt: pentru activitatea bancară - aspectul
exterior al clădirii, atmosfera şi aspectul interior, gradul de noutate a echipamentelor
utilizate în realizarea prestaţiei, calitatea mobilierului, aspectul fizic şi vestimentar al
personalului de contact, etc., pentru serviciile învăţământ - gradul de dotare a cabinetelor,
laboratoarelor, modernitatea şi funcţionalitatea echipamentelor, dotarea bibliotecilor,
noutatea şi disponibilitatea materialelor de informare, etc.
Dovezile fizice periferice sunt elemente tangibile care “rămân în posesia clientului
după cumpărarea serviciului, care nu au valoare în sine sau valoarea lor este extrem de
redusă, dar care pot adăuga valoare în ochii clientului, în măsura în care se constituie în
simboluri“. De fapt, dovezile periferice nu au valoare intrinsecă sau aceasta este foarte
mică, dar atestă într-un fel sau altul, prestarea serviciului de către firmă şi pot fi percepute
ca beneficii realizate de consumator cu ocazia apelării la serviciile firmei.
Ca exemple de dovezi fizice periferice se pot da, pentru activitatea bancară, cecul
folosit pentru diferite operaţiuni, pentru serviciile de învăţământ, diploma de absolvire a
cursurilor, pentru serviciile de restaurare, nota de plată care atestă consumaţia efectuată,
etc.
La dovezile fizice periferice cu valoare intrinsecă foarte mică, se pot adăuga cele cu
valoare relativ mai mare, adică, în cazul hotelurilor, pliantele pe care le poate oferi
recepţionerul turistului venit să se cazeze, plicuri, foi de scris, cutii de chibrituri, diferite
suveniruri, oferite gratuit, majoritatea având caracter promoţional, de natură să motiveze
consumatorul de a apela la serviciile prestatorului şi să-l fidelizeze.
În afară de dovezile fizice esenţiale şi cele periferice, autorii menţionaţi adaugă şi o
categorie de dovezi plasate la limita dintre cele două. Această categorie de tranziţie a fost
denumită reprezentări ale unor avantaje auxiliare. Se porneşte de la acele avantaje
auxiliare, suplimentare pe care firmele de servicii le pot acorda consumatorilor, cum ar fi:
în transporturi, compartimente speciale pentru mama şi copilul, pentru fumători; în
serviciile de restaurare, saloane pentru fumători şi pentru nefumători; în hotelărie, piscine
amenajate pentru copii sau pentru adulţi, etc. Toate aceste avantaje suplimentare trebuie
semnalizate, reprezentate corespunzător. Reprezentările se constituie în afişe, panouri,
indicatoare, care nu rămân în posesia clientului decât pe plan mental. Ele se regăsesc în
categoria de mijloc şi nu în cea a dovezilor esenţiale, deoarece nu reprezintă motivantul
esenţial al apelării la serviciul respectiv dar nici periferice nu pot fi întrucât nu rămân în
posesia consumatorului şi au valoare în sine atât pentru firmă cât şi pentru client.
O altă clasificare a dovezilor fizice care sintetizează opiniile autorilor menţionaţi mai
sus, are următoarea configuraţie:
-dovezi fizice esenţiale transmise consumatorului, care atestă cumpărarea
serviciului de bază, cum ar fi: biletele care certifică cumpărarea serviciului de transport,
diplomele eliberate de instituţia de învăţământ, etc.
-dovezi fizice esenţiale netransmise consumatorului, ca de exemplu, aspectul
interioarelor unor saloane de coafură, calitatea şi aspectul scaunelor unui mijloc de
transport, etc.
-dovezi fizice periferice transmise consumatorului, cum ar fi: hărţile, pliantele, oferite
de recepţionerul hotelului turistului, etc.
-dovezi fizice periferice netransmise consumatorului, în care intră reprezentările
unor avantaje auxiliare.
Indiferent de clasificarea care stă la baza analizei dovezilor fizice, importantă este
luarea în considerare a acestei variabile, întrucât spre deosebire de domeniul bunurilor,

78
unde astfel de dovezi nu sunt puse la dispoziţia consumatorului decât prin intermediul
reţelei de comercializare şi nu prin cel de producţie, în domeniul serviciilor ele fac parte
integrantă din procesul de servducţie, determinând finalitatea şi continuitatea acestuia.

4.8.2. Conducerea dovezilor fizice

Dovezile fizice, personalul, eforturile promoţionale, publicitatea şi relaţiile publice
sunt principalele variabile, mijloace pentru formarea şi consolidarea imaginii firmei şi
serviciilor ei.
Acestea se constituie în “input-uri ale realizării design-ului serviciului“. Dificil de
definit, măsurat, controlat, imaginea unui serviciu în mentalitatea consumatorului se
bazează în mare parte pe aprecierile de ordin subiectiv cu privire la elementele calitative
ale suportului fizic sau personalului de contact. Dat fiind caracterul intangibil al serviciului,
managerii servducţiei acţionează în vederea sincronizării imaginii difuzate, transmise de
către firmă cu privire la serviciile ei, cu imaginea dorită, aşteptată de consumator. În acest
sens, conducerea, gestionarea dovezilor fizice este o parte importantă din acel întreg pe
care-l presupune managementul imaginii.
Dacă în domeniul bunurilor se recurge adesea la simboluri care abstractizează,
“intangibilizează produsul”, în domeniul serviciilor, nevoia de tangibil se resimte acut, de
aceea, managerii apelează la “tangibilizarea serviciilor” tocmai prin componentele
suportului material şi ale dovezilor fizice. În domeniul bunurilor, mulţi dintre manageri
includ dovezile fizice în politica comunicaţională, promoţională a firmei, în timp ce în
servicii, ele se constituie distinct ca variabilă de sine-stătătoare a mixului de marketing.
Sarcina oamenilor de marketing este de a găsi modalităţile adecvate de ”a face
serviciul mai tangibil“ şi de a facilita înţelegerea lui de către consumator.
În ceea ce priveşte “tangibilizarea” serviciului, una dintre căi ar putea fi,
“dezvoltarea reprezentării tangibile a serviciului”. Astfel, în activitatea bancară, utilizarea
cărţii de credit ar realiza acest obiectiv. Cu ajutorul cărţii de credit este posibilă şi
realizabilă separarea serviciului de vânzătorul lui, folosirea intermediarilor în activitatea de
distribuţie şi extinderea ariei geografice în care firma acţionează, diferenţierea prin
elemente estetice, coloristice a ofertei unei bănci de cea a alteia, etc.
Pentru a facilita înţelegerea serviciului de către consumator se apelează la două
alternative:
- asocierea serviciului cu un obiect tangibil, uşor de perceput de consumator;
- orientarea spre dezvoltarea, consolidarea relaţiilor preferenţiale între prestator şi
consumator.
Asocierea serviciului cu un obiect tangibil se poate face numai respectând două
condiţii:
1) utilizarea acelor obiecte considerate importante pentru consumator, pe care
acesta le apreciază ca fiind parte din serviciul respectiv şi
2) asigurarea că promisiunea pe care o implică obiectele tangibile este respectată
cu ocazia realizării serviciului.
În ceea ce priveşte orientarea spre crearea şi consolidarea relaţiilor preferenţiale
instituite între firma de servicii şi consumatorii ei, managementul dovezilor fizice are în
vedere asocierea serviciului cu o persoană sau un grup de persoane a căror imagine
poate reprezenta şi valoriza imaginea firmei în ochii consumatorului. De exemplu,
reputaţia naţională sau mondială a unui specialist angajat în cadrul unei instituţii de
învăţământ superior, atrage după sine, notorietatea şi imaginea de marcă a instituţiei
respective.
Indiferent de alternativa la care se recurge, esenţială este conturarea personalităţii
firmei în mentalitatea consumatorilor. Bineînţeles că în situaţia unei concurenţe acerbe,
evidenţierea, reliefarea elementelor fizice specifice serviciului şi firmei, conduce la
diferenţiere şi câştigare a avantajului concurenţial.
79
 Înainte de a aplica aceste alternative de acţiune, managerii firmei trebuie să aibă cu
claritate, stabilită şi cunoscută piaţa ţintă căreia i se adresează firma şi să anticipeze în
mod corect efectele acestor acţiuni.
Design-ul mediului, a atmosferei, ambianţei din firma de servicii este o condiţie a
realizării performanţei şi comunicării cu clienţii. Mediul fizic sau non-fizic al firmei,
transmite mesaje, motivează sau dimpotrivă demotivează consumatorul. Crearea unui
mediu optim, a unei ambianţe plăcute este o sarcină dificilă, având în vedere gradul diferit
de cunoaştere a indivizilor şi de răspuns la acţiunile firmei.

4.9. PROCESUL – VARIABILA A MIXULUI DE MARKETING IN SERVICII

Considerată variabilă a mixului de marketing în servicii, procesul reprezintă

managementul operaţiilor pe care le presupune servducţia. Managementul operaţiilor
presupune în principal desfăşurarea următoarelor activităţi:
-definirea scopului şi obiectivelor de atins, deci a serviciului, caracteristicilor lui,
conform constrângerilor de natură economică şi umană.
-identificarea operaţiilor specifice în termeni de cantitate, calitate, cost, etc.
-programarea, planificarea detaliată a operaţiunilor respective,
-pregătirea materialelor, ambianţei, localului, echipamentului necesar,
-programarea operaţiilor pe timpi de desfăşurare,
-programarea procesului de servire în ansamblul său, inclusiv personalul de contact
şi capacitatea,
-controlul efectuat atât în timpul prestaţiei cât şi post-vânzare, în vederea asigurării
respectării calităţii propuse,
-previzionarea procesului pe termen mediu şi lung, având în atenţie în special,
anticiparea cererii şi sincronizarea ei cu necesităţile consumatorilor.
Din punct de vedere al tipului de proces, sistemele de servicii pot fi:
• sistem de servicii bazat pe operaţii de tip linie, în care serviciul global este
rezultatul unei succesiuni de operaţii şi activităţi desfăşurate în linie. Se recomandă
utilizarea acestui tip de organizare pentru firmele cu un volum mare de servicii, cu un
anume grad de standardizare, cerere relativ continuă (restaurante cu autoservire, staţii de
benzină, etc.). Productivitatea sistemului şi performanţa sunt determinate de
productivităţile individuale ale fiecărei secvenţe a serviciului.
• sistem de servicii bazat pe operaţii de tip atelier de operaţii, în care realizarea
serviciului global are loc ca urmare a contribuţiei mai multor secvenţe desfăşurate în
paralel sau separat. În acest caz, procesul de servducţie poate fi efectuat chiar dacă una
dintre verigile lui funcţionează slab dar în aprecierea calităţii totale a serviciului, concură
distinct fiecare dintre componentele lui. Un exemplu al serviciilor organizate în sistem
atelier de operaţii este restaurantul obişnuit în care realizarea servducţiei presupune atât
activitatea personalului care se ocupă cu întreţinerea, aranjarea sălii cât şi a celui care
realizează meniul sau a personalului de la bucătărie, etc. La fel, în realizarea produsului
cultural, participă scenografii, design-erii, etc. care amplasează decorurile, creează
atmosfera şi artiştii care produc serviciul propriu-zis.
• sistem de servicii bazat pe operaţii de tip intermitent, fiind specific serviciilor cu
caracter de unicitate sau cu frecvenţă redusă de repetare. De exemplu, realizarea unui
proiect de construcţie, a unui film, organizarea unei campanii publicitare cu scop
informativ, etc. Specialiştii sunt de părere că acest sistem de servicii este cel mai dificil de
organizat şi gestionat datorită nivelului înalt de calificare şi experienţei pe care le
presupune, cu atât mai mult cu cât repetabilitatea procesului este aleatoare, rară sau chiar
imposibilă.
O altă clasificare a sistemelor de servicii s-a făcut în funcţie de gradul de implicare
a clienţilor în proces. Din acest punct de vedere se disting:

80
 -sisteme cu grad ridicat de implicare a consumatorului în servducţie;
-sisteme cu grad scăzut de implicare.
Gestionarea procesului prezintă dificultăţi în special în prima situaţie, întrucât
managerii trebuie să aibă în vedere atât gestiunea resurselor umane ale firmei, în viziune
de marketing dar şi a consumatorilor şi adecvarea acestora la particularităţile procesului.
Analizând problema gestionării la nivel global, în ansamblu, logica sistemului de servducţie
este satisfacerea aşteptărilor consumatorilor şi facilitarea rolului acestora.
Concepţia şi realizarea servducţiei impune imaginaţie, rigoare, precizie din partea
managerului, pe de o parte dar şi elementele materiale şi umane care o compun.
Complexitatea sistemului derivă în principal din importanţa şi rolul componentei umane
exogene fimei: consumatorii. Aceştia participă la proces, la administrarea lui, materiile
prime ocupă un mic procent iar out-put-ul este intangibil. În buna administrare a operaţiilor
trebuie avute în atenţie delimitarea precisă a operaţiunilor, identificarea punctelor slabe şi
a lipsurilor, suprimarea sau ameliorarea lor.
Un alt aspect care ţine de proces ca variabilă a mixului de marketing este
gestionarea fluxurilor de clienţi, văzută ca una dintre responsabilităţile majore ale
managerului servducţiei. Din acest punct de vedere se menţionează că sosirea clienţilor
nu este etalată în timp, ci comportă cicluri orare, zilnice, săptămânale, lunare, anuale
(implicaţiile fenomenului de sezonalitate) faţă de care servducţia are o capacitate
determinată. În acest sens, managerii trebuie să acţioneze atât asupra cererii, deci a
fluxurilor de clienţi dar şi asupra ofertei, deci a fluxului intern al servducţiei.
Acţiunile managerilor orientate asupra fluxurilor de clienţi constau în determinarea
punctelor spaţiale şi temporale de cerere şi reportarea ei la momentele de gol. Pentru a
putea realiza aceasta este nevoie de o fină analiză a clientelei, a înţelegerii motivaţiilor,
situaţiilor şi comportamentului de cumpărare al segmentelor de piaţă, pe de o parte,
precum şi de acţiuni de marketing specifice, având în vedere caracteristicile serviciilor,
tarifele practicate, comunicarea, pe de altă parte.
Acţiunile orientate asupra fluxului intern al servducţiei constau în organizarea şi
aranjarea suportului fizic, al stabilirii regulilor de funcţionare a servducţiei. În prim-planul
atenţiei managerilor stă gestionarea şi minimizarea firelor de aşteptare. Acţiunile converg
în direcţia menţinerii sau ridicării calităţii serviciilor prestate, indiferent de perioada în care
are loc prestaţia (perioadă de vârf sau de gol) având în vedere relaţiile negative dezvoltate
între clienţi.
O altă problemă centrală în activitatea de administrare a sistemului de servducţie
este cea de dezvoltare a reţelei. Datorită prezenţei active a clientului în cadrul sistemului,
firma trebuie să realizeze fizic unitatea de servducţie în apropierea locului în care se
găseşte clientul. În acest fel se vorbeşte despre dezvoltarea pieţei locale a serviciului. Dar
firma poate viza creşterea volumului de afaceri, dezvoltarea capacităţii servducţiei şi
aceasta impune implicit realizarea unor noi unităţi de servducţie în apropierea bazinelor
cererii. În ţările dezvoltate această problemă a fost soluţionată prin crearea reţelelor sau
lanţurilor de magazine, hoteluri, restaurante, etc., purtând o aceeaşi marcă.
Concluzia este că, în timp ce în domeniul bunurilor se poate realiza concentrarea
producţiei, în servicii acest lucru este dificil sau chiar imposibil. Dispersarea servducţiei în
spaţiu presupune tehnici şi metode speciale de gestionare a potenţialului tehnic, financiar
şi uman.
Implementarea optimă a tehnicilor şi operaţiilor manageriale noi este posibilă prin
parcurgerea următoarelor trepte:
 dezvoltarea încrederii consumatorului, primirea asentimentului acestuia în ceea ce
priveşte acceptarea schimbării,
 înţelegerea obiceiurilor de consum ale consumatorilor,
 pretestarea noilor proceduri sau a echipamentului şi detectarea reacţiilor pieţei la
aceste teste,
81
 înţelegerea determinanţilor, factorilor comportamentului consumatorului,
 învăţarea consumatorului în a folosi, utiliza serviciile noi,
 promovarea beneficiilor şi stimularea experienţei având în vedere că ”acceptarea este
adesea în funcţie de beneficiile percepute de consumator” în legătură cu
experimentarea serviciului,
 monitorizarea şi evaluarea performanţei.
Toate aspectele relevate, implică din partea managerilor elaborarea şi
operaţionalizarea unor politici şi strategii compatibile mediului intern şi a celui extern firmei.

82