FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Relatiile cu
clientii
Proiect la disciplina: Tehnica operatiunilor de comert

GRUPA: ECTS, AN II

Conf. dr.
CUPRINS:
Cap. 1. Managementul relatiilor cu clientii................................................. 3
1.1 Definirea conceptului CRM............................................................ 3
1.2 Orientarea firmelor spre client........................................................ 5
1.3 Necesitatea pastrarii clientilor......................................................... 5
1.4 Obtinerea unui avantaj competitiv................................................... 6
1.5 Avantajul aplicarii managementului relatiilor cu clientii................ 7
Cap. 2. Managementul operational al relatiilor cu clientii........................ 9
2.1 Atragerea noilor clienti.................................................................... 9
2.2 Fidelizarea clientilor existenti.......................................................... 10
2.3 Gestionarea creantelor..................................................................... 11
Cap. 3. Managementul exigentelor clientilor firmelor prestatoare de 13
servicii.............................................................................................................
3.1 Exigentele in continua schimbare ale clientilor............................... 13
3.2 Impactul evolutiei exigentei clientilor asupra organizatiei.............. 13
3.3 Caracteristicile serviciilor si implicarile acestora asupra relatiei cu
clientii.............................................................................................................. 15
Cap. 4. Managementul relatiilor cu clientii in cadrul companiei 16
COSMOTE....................................................................................................
4.1 Modelarea valorii clientilor companiei........................................... 16
4.2 Etapa de atragere a clientilor........................................................... 16
4.3 Etapa de fidelizare a clientilor......................................................... 16
4.4 Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii....................................... 16
Cap. 5. Propuneri de imbunatatire a managementului relatiilor cu
clientii in cadrul companiei COSMOTE..................................................... 17
BIBLIOGRAFIE.............................................................................................. 18

2
 Capitolul 1. Managementul relatiilor cu clientii –
cheia succesului in afaceri

1.1 Definirea conceptului CRM

Managementul relatiilor cu clientii (CRM= Customer Relationship
Management) s-a dezvoltat intr-un element major al strategiei de afaceri a numeroase
firme si se bazeaza pe crearea si dezvoltarea unor relatii personalizate cu clientii in
scopul cresterii profitabilitatii acestora. O strategie de tip CRM permite unei firme o
adaptare rapida a comportamentului organizational la schimbarile aparute pe piata si astfel
firma va putea satisface mult mai bine doleantele si exigentele clientilor sai.
Managerii firmelor performante pleaca de la principiul „este mai greu sa cuceresti un
client decat sa mentii unul existent”, in sprijinul acestei idei vin cercetarile efectuate privind
costurile implicate de aceste doua alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client
sunt de la 3 la 15 ori mai mari in functie de ramura si produs decat cele implicate de
fidelizarea unui client existent.
Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:
Cu cateva decenii in urma satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa
desfasurarii afacerilor. S-a observat insa ca acestia migreaza cu usurinta de la un producator
la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite actiuni si programe de fidelizare :
unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fi oferte promotionale, reduceri de pret,
puncte de fidelitate etc. In ultima perioada insa se impun din ce in ce mai multe strategii care
determina entuziasmul clientului care poate fi provocat prin oferte surprinzatoare adresate
acestuia si care genereaza impartasirea entuziasmului sau in grupurile sale de referinta.

I II III

Fig 1.1 Etapele abordarii clientilor din perspectiva CRM

Adoptarea unui proiect CRM este determinata de recunoasterea faptului ca relatiile

personalizate cu clientii reprezinta unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar
crearea unui sistem informatic care sa gestioneze aceste relatii individualizate determina un
avantaj competitiv materializat in cresterea gradului de fidelizare si retentie a clientilor.
Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potentialilor clienti,
atragerea acestora printr-o oferta deosebita, observarea nevoilor acestora si rezolvarea lor
astfel incat clientii sa fie entuziasmati. Elementul cel mai important al unei strategii CRM
este comunicarea pe cat mai multe cai posibile cu clientii potentiali si actuali, in vederea
atragerii si fidelizarii lor.
Majoritatea firmelor adopta o abordare orientata spre fidelizarea clientilor dar constata
ca si concurentii procedeaza la fel. Rezultatul consta intr-o lipsa totala de diferentiere, in loc
de competitivitatea asteptata. Gregory Carpentier intr-un articol „Changer les regles du
jeu” publicat in revista „Les Echos” este de parere ca trebuie aplicata o strategie CRM in
3
acest context. Inainte de a stabili satisfactia si fidelizarea clientilor obiective de baza ale
firmelor, acestea trebuie sa stie ca preferintele si perceptiile clientilor sunt rezultatul unui
proces de invatare. Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigentele
clientilor astfel incat acest proces de invatare sa se efectueze in profitul firmelor. Daca scopul
„jocului” ramane satisfacerea si fidelizarea clientilor, rolul unei strategii CRM este de a
redefini continuu regulile „jocului”.
Jean Marc Lehu in lucrarea sa „Fidelisation Client” este de parere ca o firma trebuie
sa-si concentreze eforturile pe clientii fideli, singurii care merita relatii personalizate si intr-o
mai mica masura pe clientii adepti ai unui consum alternant. Acestora din urma trebuie sa le
fie recunoscut dreptul de a frecventa o marca concurenta. Cat despre clientii ocazionali
acestia nu merita decat un tratament de genul unui serviciu minimal destinat sa intretina
reputatia marcii.
Managementul relatiilor cu clientii poate fi definit ca un proces ce se deruleaza in 4
etape si care se bazeaza pe dezvoltarea relatiilor cu clientii:

Fig. 1.2 Procesul de management al relatiilor cu clientii

Elementul de legatura in dezvoltarea unor bune relatii cu clientii este reprezentat de

informatii –atat datele interne, cat si cele externe referitoare la clienti. Dezvoltarea
tehnologiei informatiei si disponibilitatea instrumentelor informationale au constituit un
impuls extraordinar pentru CRM in cadrul organizatiilor. Pe de alta parte ar fi de dorit ca o
strategie CRM sa nu fie „dominata de tehnologie”.

4
 1.2 Orientarea firmelor spre client-tendinta majora in afacerile
actuale
In afacerile actuale o tendinta majora o constituie orientarea firmelor spre client. Orientarea
spre client inseamna ca tot ceea ce face un manager trebuie sa se intemeieze pe grija de a-i
indeplini acestuia toate exigentele, indiferent daca este un client intern sau extern, indiferent
daca este vorba de sectorul public sau de o organizatie non profit. Acest lucru ar trebui sa
insemne ca in tot ceea ce se face –stabilirea prioritatilor, elaborarea deciziilor, participarea la
intalniri sau discutii cu conducerea – sa se aiba in vedere solicitarile si pretentiile clientilor.
Teoria de la baza orientarii spre client spune ca acesta abordare ar trebui sa domine in orice
organizatie. La drept vorbind, servirea clientilor este ratiunea pentru care exista organizatiile,
sau macar o parte din acestea.
Ca sa-si respecte promisiunile facute clientilor, organizatia si conducerea ei trebuie sa
adopte o orientare spre client si sa dea dovada de atentie sporita fata de exigentele acestuia.
Organizatiile care procedeaza astfel au mai mari sanse sa supravietuiasca in perioadele
dificile si sa prospere in perioadele de crestere. De exemplu, un studiu efectuat in Marea
Britanie de Strategic Planning Institute (Institutul de Planificare Strategica), ne arata ca
organizatiile care ajung sa fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de inalta calitate
oferite clientilor si-au marit cota de piata rapid si au obtinut profituri semnificativ mai mari
decat concurentii cotati mai slab. Mai mult, studiul a aratat ca pierderea a 2/3 dintre clientii
companiilor a fost cauzata de indiferenta fata de acestia, manifestata in mai multe feluri;
numai 9% dintre clienti si-au ales alti furnizori din cauza preturilor mai mici oferite de
acestia.

1.3 Necesitatea pastrarii clientilor

Firmele nu trebuie sa acorde importanta numai imbunatatirii relatiilor cu partenerii din
lantul de aprovizionare, ci si stabilirii unor legaturi mai stranse si mai durabile cu
consumatorii finali.
In trecut, clientul era un element tratat cu destul de multa indiferenta din mai multe
motive: fie ca furnizorii erau putini, iar cumparatorii dispuneau de posibilitati limitate de
alegere a acestora, fie ca ceilalti furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca si
furnizorul initial, fie ca piata se dezvolta atat de rapid incat firmele nu erau preocupate de
satisfacerea completa a consumatorilor. Daca o firma pierdea saptamanal o suta de clienti si
castiga alti o suta, activitatea ei era considerata satisfacatoare. Acest lucru nu reflecta in fapt
decat o buna „circulatie” a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari
decat daca respectiva firma si-ar fi pastrat toti cei o suta de clienti fara a mai castiga vreunul.

5
 In prezent, firmele trebuie sa acorde o atentie sporita indicelui de infidelitate al
clientilor si sa caute metode de a reduce nivelul acestuia. In acest sens exista patru etape ce
trebuie parcurse:

 organizatia trebuie sa defineasca si sa masoare indicele de pastrare al clientilor;

 firma trebuie sa identifice cauzele care duc la pierderea clientelei si sa gaseasca
mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru in cazul
clientilor care se muta din zona sau se retrag din afaceri. In schimb se pot face
multe in cazul clientilor care nu mai apeleaza la o firma din cauza serviciilor sau
produselor de slaba calitate, a preturilor exagerate , etc. Este foarte utila
realizarea unui grafic care sa indice ponderea clientilor pierduti din diferite
motive;
 firma trebuie sa calculeze profitul nerealizat prin pierderea clientilor. Pentru un
client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cat achizitioneaza constant
produsele sau serviciile acelei firme, reprezentand profitul pe care l-ar fi adus un
client intr-un anumit numar de ani;
 firma trebuie sa evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de
fidelitate. Atat timp cat costurile sunt mai mici decat profitul nerealizat, firma le
poate suporta.

Necesitatea pastrarii clientelei devine esentiala din clipa in care firmele si-au dat
seama de faptul ca atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare decat
pastrarea unuia deja existent. In unele situatii, cand valoarea produselor sau serviciilor este
mare, iar frecventa achizitiilor este mica, castul atragerii unor noi clienti este de 17 ori mai
mare.
De regula, managementul relatiilor cu clientii ofensiv costa mai mult decat cel
defensiv, datorita cheltuielilor si eforturilor mari necesare pentru a determina un client
satisfacut sa renunte la furnizorul curent. Astfel, se manifesta in prezent o mai mare
preocupare a firmelor pentru pastrarea clientelei. Conform datelor oferite de Reicheld si
Sasser, reducerea cu 5% a pierderii clientilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor
unei firme. Din pacate, sistemele contabile ale firmelor nu ofera nici o informatie in privinta
valorii aferente clientiotr fideli.
Dat fiind faptul ca pastrarea clientilor este obiectivul cel mai important se recomanda
doua cai de actiune pentru realizarea acestuia:
1. plasarea unor obstacole in calea plecarii clientilor. Ei manifesta o dorinta mai
scazuta atunci cand acest lucru implica cheltuieli de capital si de cautare ridicate,
pierderea unor rabaturi pentru infidelitate.
2. o abordare mai buna consta in cresterea nivelului de satisfactie oferit clientilor.
Unei firme concurente ii va fi mult mai dificil sa depaseasca aceasta bariera
oferind preturi mai avantajoase sau prezentand perspective mai atragatoare.

1.4 Obtinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea

managementului relatiilor cu clientii

Avantajul competitional are la baza diferentierea. Preturile mici constituie unele din
formele de diferentiere, dar deseori nu poate fi pastrat, exceptand una sau doua organizatii
care domina piata si care sunt capabile sa realizeze un beneficiu deplin din economiile facute
pe scara larga. In plus un pret scazut este echivalent adesea cu marje scazute de profit.
Organizatiile care se bazeaza pe practicarea unor preturi mici pentru a obtine un avantaj
competitiv sunt vulnerabile in fata competitorilor deja existenti sau nou-intrati care nu au
economii prea mari, dar care pot obtine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a
propriilor sisteme de distributie sau alte puncte de desfacere si printr-o tehnologie superioara.

6
 Cel mai daunator lucru pentru toate aceste organizatii care se diferentiaza intre ele
prin preturi scazute il constituie faptul ca deseori consumatorii asimileaza uneori preturile
scazute cu un nivel calitativ scazut, indiferent daca exista o justificare sau nu pentru aceasta
presupusa rezolutie.
In concluzie, diferentierea este periculoasa daca se bazeaza exclusiv pe pret. Astfel,
putem defini diferentierea ca fiind oferirea a ceva care este unic si valoros pentru client
(altceva decat pretul). Beneficiile diferentierii, in special daca poate fi mentinuta, sunt:

 permite organizatiei sa impuna un pret mai mare (si, prin urmare, sa-si
asigure marje mai mari);
 organizatia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un
pret dat;
 organizatia se va bucura de o mai mare loialitate a clientilor sai in timpul
perioadelor mai dificile care apar in mod ciclic sau sezonier;
 daca organizatia trece pe o pozitie de monopol intr-un mediu concurential,
atunci clientii avuti mai inainte vor cumpara in continuare orice ofera
organizatia respectiva.

Printre modalitatile de generare a unui avantaj competitional de durata, din deservirea

clientilor putem enumera:
1. imbunatatirea continua prin aducerea clientilor in organizatie.
Concentrarea de a face mai mult decat facem acum- sa muncim mai degraba mai din
greu decat mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clientii
nostri doresc de la noi acum si pentru viitor.
2. creativitatea continua in a face astfel incat sa satisfaca dorintele si asteptarile
clientilor in continua crestere.
Nishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arata ca „factorul cel
mai important in intelegerea atitudinii consumatorilor si in intocmirea unei strategii de piata
nu il constituie analiza logica, ci actiunile creative”. Daca raspunzi la nevoile clientilor
inseamna ca actionezi prea incet pentru a avea un marketing de succes: pentru a putea
prevede viitorul, organizatiile au mai degraba nevoie de creativitate decat de raspuns, de
provocare decat pasivitate.
3. sa se promita un avantaj clar clientilor si apoi sa li se ofere.
Multe organizatii nu isi iau nici un fel de angajamente( „nu putem promite”) sau isi
iau angajamentul ca vor face ceva si apoi nu vor reusi sa isi tina promisiunea. Poti obtine un
avantaj competitional de invidiat daca ti se va duce vestea ca iti tii promisiunile si ca iti iei
doar angajamente care vizeaza cresterea avantajelor pe care le au clientii tai. Organizatiile pot
castiga contracte daca promit servicii, dar pot pastra contractele daca isi tin promisiunile.
4. crearea obiceiului de a fi atenti la detalii in abordarea clientilor.
Grija fata de client („customer care”) inseamna in cele din urma atentie la detalii. Cu
cat deservirea clientilor este mai buna, cu atat se observa mai repede cand se face o greseala.
In plus clientii devin mai pretentiosi pe zi ce trece. Daca faci 99 de lucruri corect si doar unul
gresit, de acesta isi va aminti clientul tau, iar restul nu va conta deloc.

1.5 Avantajele aplicarii managementului relatiilor cu clientii

Dezvoltarea relatiilor conduce la cresterea loialitatii clientilor, care, la randul ei, va
avea ca rezultat o crestere a profitabilitatii firmei. Companiile trebuie sa-si stabileasca drept
obiectiv prioritar fidelizarea clientilor, pentru ca, din dezvoltarea relatiilor apar mai multe
avantaje:

 reducerea costurilor - asa cum am mentionat, costurile furnizarii serviciilor catre un

client existent sunt mai mici decat cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea
costurilor apare, de asemenea, si din eficientizarea proceselor. M.
7
 Gordon(1998)[9] sustine ca in relatiile business-to-business se poate ajunge la
eliminarea suprapunerilor si respectarii unor procese care il implica atat pe furnizor
cat si pe client. De exemplu, controlul calitatii, care ar fi facut, in mod normal, fata
de furnizor, cat si de client, ar putea fi impartit intre cei doi.
 reducerea timpilor de productie - una din caracteristicile managementului relatiilor
cu clientii este implicarea clientilor in dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are
sansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piata si odata ajuns acolo
de a-i imbunatatii atractivitatea.
 reducerea riscului in afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la reducerea
riscului ca organizatia sa piarda clienti in favoarea concurentilor. Prin urmare in loc
de a cheltui pentru atragerea de clienti noi, se obtin venituri mai mari de la cei
existenti.
 cresterea numarului de clienti satisfacuti - un alt avantaj este probabilitatea
mai mare ca implicarea utilizatorului in dezvoltarea si livrarea unui serviciu sa-i
sporeasca nivelul de satisfactie, ceea ce in cazul organizatiilor comerciale, inseamna
revenirea lui si in viitor. Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit,
implicarea beneficiarilor are rolul de a-i ajuta sa paraseasca sistemul sau organizatia cat
mai curand posibil.

8
 Capitolul 2: Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii

Indiferent ca este vorba de recrutarea de noi clienti cu costuri minime, de motivarea

suplimentara a acelora care au tendinta sa migreze spre concurenti, de dezvoltarea unor
programe de primire a noilor clienti, de a vinde mai mult clientilor existenti datorita
extinderii ofertei sau de a profita de cresterea segmentelor pentru a largi portofoliul de
servicii adresate clientilor, managementul relatiilor cu clientii trebuie sa furnizeze un raspuns
operational eficient, in perspectiva ajustarii la obiectivele organizatiei.
2.1 Atragerea noilor clienti
Dezvoltarea sectorului telecomunicatiilor si globalizarea pietelor ofera consumatorilor
posibilitatea de a alege usor si repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. In acest
context, reusita comerciala necesita o rapiditate si flexibilitate adaptate la o cerere din ce in ce
mai sofisticata si la exigente din ce in ce mai mari. Unul dintre factorii esentiali care asigura
succesul unei firme rezida in capacitatea sa de a-si largi baza de clienti. Esecul unei politici
de recrutare de noi clienti este mijlocul prin care o firma poate intra in declin. Principiul
atragerii clientilor este urmatorul: „A propune cea mai buna oferta, celei mai
reprezentative tinte, la cel mai bun moment si cu cea mai buna argumentatie.”
Chiar daca formula de mai sus este usor de retinut, se dovedeste adesea ca este dificil
de pus in practica. O atragere de noi clienti reusita nu se rezuma doar la valorile generate de o
prima vanzare. Ea trebuie mai degraba considerata ca un prim pas spre fidelizarea unui client
care, pe de o parte, va recurge la noi achizitii, si pe de alta parte, va oferi oportunitati de
vanzare aditionale, generand astfel o crestere in viitor. Intr-adevar, rata de rentabilitate a unui
program de atragere a clientilor este legata de suma totala cheltuita in timpul ciclului de
viata de catre fiecare client. Rata de rentabilitate a unui program CRM (ROI – Return
on Investment) reprezinta cel mai important indicator in cadrul strategiilor CRM si se
calculeaza prin impartirea valorii cumulate a veniturilor generate de un client la valoarea
investitiilor necesare atragerii si fidelizarii acelui client.
Acest indicator trebuie sa aiba obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare a sa de
peste 200% demonstreaza o eficacitate mare a respectivului program CRM.
Schema valorii aportate de un client in aceasta prima etapa a ciclului de viata a
clientului este redata in schema de mai jos:

Fig. 1 Valoarea aportata de clienti in prima etapa a ciclului de viata

9
 Atragerea clientilor reusita trebuie considerata ca o prima etapa strategica a
managementului ciclului de viata al clientilor; este esential ca in orice firma sa se dezvolte o
„mentalitate de atragere a clientilor”. In aceasta etapa, este necesara o segmentare fina a
pietei si pozitionarea pe clientii susceptibili a se transforma in clienti fideli. Firma trebuie sa
asigure in aceasta faza initiala oferte de calitate care sa induca clientilor o imagine pozitiva.
Clientii care cumpara pentru prima data un produs sau serviciu sunt circumspecti; din aceasta
cauza, impresia lor trebuie sa fie pozitiva, o singura eroare a firmei in acest stadiu riscand sa
antreneze pierderea iremediabila a clientilor.
Dupa contactele viitoare cu clientii, de exemplu in cadrul unui serviciu de asistenta
tehnica, obiectivul va fi de a construi o relatie bazata pe incredere, asigurandu-i ca au facut
cea mai buna alegere. Eficacitatea programelor de management a valorii clientilor se
evalueaza dupa impactul asupra valorii ciclului de viata si nu doar in termenii de beneficii
imediate. Schema crearii valorii in cadrul ciclului de viata al clientilor este redata in cele ce
urmeaza:

Fig. 2 Crearea valorii in cadrul primei etape a ciclului de viata al clientilor

2.2 Fidelizarea clientilor existenti

Daca programele de atragere a clientilor si de vanzari beneficiaza adesea de bugete
foarte mari datorita capacitatii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de
fidelizare se disting prin incidenta pe termen lung si prin efectul adesea spectaculos asupra
cresterii profitabilitatii unei firme.
Migrarea clientilor catre firmele concurente, reprezinta un proces ce se manifesta pe orice
piata, proces ce trebuie prevenit prin conceperea si implementarea unor programe de
fidelizare complexe. Relatia dintre o firma si clientii sai trebuie intretinuta si dezvoltata.
Orice firma urmareste sa minimizeze rata de pierdere a clientilor, cunoscand ca exista o
relatie puternica intre acest indicator si profitabilitatea sa.
Pentru a orienta politica de fidelizare catre o calitate de exceptie a serviciilor si catre
oferte personalizate special concepute pentru clientii fideli, centrele de contact-clienti ofera
solutii diferentiate care integreaza:

 intretinerea unui dialog veritabil cu clientii pentru a evalua nevoile si

exigentele lor;
 dezvoltarea de produse si servicii personalizate pentru a raspunde acestor
nevoi;
10
  combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor
serviciilor;

Pentru a calcula valoarea clientilor in faza de fidelizare, trebuie sa tinem cont de faptul ca
procesul de fidelizare se dezvolta intr-o succesiune de perioade de timp.
Veniturile obtinute in aceasta faza se pot calcula dupa formula:
V = Cft x Rft x MBft
unde Cft = numarul clientilor in perioada t
Rft = venitul per client in perioada t
MBft = marja bruta per produs/serviciu vandut in perioada t
Costurile aferente acestei faze a ciclului de viata a clientilor se determina dupa
formula:
C= Cft x CEft
unde CEft = costul unui contact efectiv
In aceasta faza intervine si rata de neplata, care se calculeaza ca un procent al
clientilor care nu-si onoreaza obligatiile de plata pentru un produs sau serviciu de care a
beneficiat. Suma neplatita de clienti intr-o perioada se calculeaza astfel:
Snp= Cft x Rft x Rnp
unde Rnp= rata de neplata
In concluzie, contributia actiunilor de fidelizare la valoarea clientilor se determina
astfel:
VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )]

2.3 Gestiunea creantelor

Oricarei firme i se poate intampla ca o parte din clienti sa nu plateasca la timp obligatiile pe
care le au fata de respectiva firma. Intr-o perioada de stabilitate economica, reusita se
masoara printr-o crestere a numarului de clienti ai firmei, a cifrei de afaceri si profitului. In
spatele acestei cresteri exista un risc financiar, deoarece cu cat numarul clientilor creste, cu
atat creste si numarul de credite acordate acestora (in cazul in care clientii nu sunt obligati sa
plateasca „cash”). Intr-o perioada de crestere puternica, acest risc este redus, dar se stie ca o

11
firma „solida” astazi poate cunoaste peste cateva luni o perioada de recesiune si astfel unii
clienti nu vor reusi sa plateasca la termenul convenit.
In acest context, multe firme se focalizeaza pe incasarea sumelor datorate mai mult
decat pe managementului dezvoltarii clientelei. Aceasta atitudine poate avea un impact
negativ asupra increderii si fidelitatii clientilor. Un client pierdut datorita neplatii unei datorii
reprezinta o datorie neacoperita si un client in minus. Un program de acoperire a creantelor

trebuie sa gestioneze situatiile care ar putea genera neplata obligatiilor contractuale ale
clientilor, minimizand impactul negativ asupra clientelei vizate.
Tabelul de mai jos indica modul in care riscul financiar determinat de intarzieri de
plata creste odata cu cresterea timpului:

Urmatorul tabel ne arata cum pierderea unui client variaza in functie de grupa de clientela din
care face parte si metodele de acoperire a creantelor folosite:

In concluzie, managementul operational al valorii clientilor consta in dezvoltarea unei

politici globale de gestiune a relatiilor cu clientii vizand valorizarea acestora prin intermediul
unei succesiuni de actiuni la nivelul fiecarei etape a ciclului de viata al clientilor:

Managementul ciclului de viata al clientilor incepe cu analiza si segmentarea

clientelei existente in functie de criterii multiple (etapa ciclului de viata, valoarea actuala si
potentiala). Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al clientelei tinta. O data
identificate grupele de clienti cele mai profitabile, recrutarea altor prospecti prezentand un
potential ridicat, reprezentand un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vanzare se constituie intr-o
etapa critica si trebuie sa fie ocazia de a oferi calitatea asteptata de fiecare categorie de
clienti. Contactele cu clientii proactive si efectuate la momentul oportun conditioneaza
construirea unei relatii puternice intre clienti si o firma.

12
 Capitolul 3. Managementul exigentelor clientilor firmelor
prestatoare de servicii

3.1 Exigentele in continua schimbare ale clientilor

Exigentele clientilor nu raman mult timp pe loc ci sunt intr-o schimbare continua. Nu
numai ca se schimba ci sporesc in timp. De exemplu, de regula este putin probabil ca, clientii
sa-i ceara unei organizatii sa reintroduca un produs retras de pe piata in urma cu 15 ani.
Exigentele clientilor cresc si se modifica- odata cu trecerea timpului, clientii cer mai
mult de la produse, nu mai putin, motivul fiind ca, in general, suntem crescuti cu convingerea
ca imbunatatirea nu este doar posibila ci si de dorit.

Fig.1 Evolutia exigentelor clientilor

Cand o organizatie isi fixeaza niste tinte si le alege de obicei mai pretentioase decat
cele de anul precedent. Cele din anul trecut nu mai pot fi considerate nici competitive, nici
acceptabile, iar angajatii trebuie sa realizaze mai mult. Si clientii au pretentia ca lucrurile sa
se imbunatateasca. Ei se asteapta ca produsele sa fie mai bune decat inainte si sa aiba mai
multe din care sa aleaga.

3.2 Impactul evolutiei exigentelor clientilor asupra organizatiei

Atat in sectorul privat, cat si in cel public, a inceput sa fie din ce in ce mai dificil
pentru organizatii sa reuseasca sa se marginesca la furnizarea unui produs sau serviciu „de
gata”, bun pentru toti care sa se schimbe lent si imperceptibil de al un an la altul. Unele
schimbari port si de suprafata, avand menirea de a crea impresia unor imbunatatiri. Dar
evolutia exigentelor clientilor este impecabila si nu trebuie negiljata de managerii
organizatiei. Ei trebuie sa raspunda la intrebarile:
- ce anume se petrece in societate incat se modifica exigentele oamenilor?
13
 - cum este afectata de evolutia exigentelor lor atitudianea clientilor nostri fata de
produsele si serviciile existente?
- ce sisteme ne pot asigura ca imbunatatirea caliatii este orientata spre clienti?
Schimbarile aduse unui produs sau serviciu in urma reactiei cumparatorilor afecteaza
mai multe componente ale organizatiei nu numai departamentul de marketing. Evident,
impactul asupra organizatiei depinde de natura schimbarii, dar chiar si schimbarile minore ale
produselor pot afecta mai multe departamente si procese. Adaugarea unei noi arome la un
sortiment de supa la pliculet poate sa afecteza pana la urma departamentul de productie,
vanzari si marketing.
Schimbarile modului in care se raspunde noilor exigente ale clientilor sunt resimtite
de intreaga organizatie. Acest lucru accentueaza pregnant nevoia unor sisteme de
management al calitaii care sa acopere toate procesele organizatiei.

Fig. 2 Cercurile calitatii managementului relatiilor cu clienti

In figura de mai sus, sunt reprezentate doua cercuri: unul este un cerc vicios, celalat
un cerc „virtuos”, adica pozitiv. Importanta managementului calitatii poate fi vazuta in
ambele. Cercul vicios arata pericolul reducerii calitaii, iar cercul virtuos arata avantajele pe
care le poate avea o organizatie daca introduce sisteme de management al caliatii ale caror
efecte sunt simtite in intregule ei. Sunt infatisate totodata si legaturile cu exigentile clientilor.
Cele 2 cercuri arata ca raspunsul cel mai bun la cerintele in schimbare ale clientilor
este schimbarea produselor si proceselor interne, insotia de introducerea sistemelor de
management al calitatii care sa conduca la intelegerea contributiei fiecarui membru al
organizatiei la realizarea unui produ final mai bun. Daca o organizatie nu face acest lucru, s-
ar putea ca in pofida micilor economii realizate pe termen scurt, sa aiba costuri mari de platiti
pe termen lung, din cauza nemultumirilor clientilor combinate cu insatisfactia personalului.

Problema optimizarii importantei fiecarui client trebuie tratata din doua din punct de
vedere si anume: macroeconomic si microeconomic.
La nivel macroeconomic aceasta inseamna sa concentram folosirea strategica a
resurselor pentru a obtine o valoare maxima de la fiecare relatie pe care o avem cu un client.
La nivel microeconomic inseamna sa ne concentram pe maximizarea valorii fiecarei
actiuni individuale cu clientul.

14
 3.3 Caracteristicile serviciilor si implicatiile acestora asupra relatiilor
cu clientii

Natura speciala a serviciilor deriva din patru caracteristici distinctive, pe care le vom
analiza in continuare. Aceste caracteristici sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea,
eterogenitatea, perisabilitatea. Caracteristicile enumerate ne ajuta sa modelam felul in care
percepem clientii interni si externi.
Intangibilitatea: clientii nu pot avea, atinge sau simti un serviciu inainte de a-l
cumpara. Astfel, ceea ce afla de la altii, recomandarile venit din afara sunt foarte importante.
Dar asta insemna ca si clientii au nevoie sa primesca indicii despre calitatea si valoarea
serviciului pe care il ofera firma. Daca o masina poate fi testata inainte de a fi cumparata, nu
se poate testa un cont curent la o banca inainte de a-l deschide.
Inseparabilitatea :in mod normal, serviciile sunt produse, vandute si consumate in
acelasi timp, spre deosebire de bunuri, care sunt produse, dupa care sunt depozitate, apoi
vandute si in final consumate.
O alta consecinta a inseparabilitatii este faptul ca, spre deosebire de majoritatea
bunurilor care pot fi verificate inainte de a parasi fabrica, serviciile nu pot fi verificate inainte
de prestare. Un produs cu defecte nu prea ajunge la client, sau daca ajunge la acesta, de
regula poate fi returnat si inlocuit. Dar daca mergeti la frizer si sunteti tuns altfel decat doriti,
nu puteti cere ca parul sa fie readus la starea lui initiala.
Eterogenitatea: se intelege faptul ca este dificil sa standardizam serviciile asa cum
standardizam produsele. Serviciile sunt executate in majoritate de oameni si sunt destinate
oamenilor. Din cauza interactiunii dintre vanzator si cumparator, este dificil ca o companie
prestatoare sa se asigure ca serviciul ei este perceput la fel de toti clientii.
Perisabilitatea si fluctuatiile cererii: nu putem produce un serviciu ca apoi sa il punem
in raft si sa asteptam sa se vanda, urmand a fi utilizat mai tarziu.
Unele servicii pot fi totusi stocate. Putem cumpara astazi o polita de asigurare pe care
compania emitatoare o retine pana in momentul la care solicitam sa ne fie platita. Dar chiar si
in acest caz, in momentul respectiv compania de asigurari va putea satisface doar un numar
limitat de solicitari. Nu se poate pregati un stoc de cereri care sa fie imediat platite clientilor
la solicitare pentru ca fiecare polita este nominala si contine detalii specifice si o data la care
expira.
Acest aspect subliniaza inca o caracteristica a industriei serviciilor: cererea poate
fluctua, de exemplu in functie de anotimp, de perioada din zi,etc. Statiunile turistice estivale
pot sta nefolosite in timpul iernii.
Efectul combinat al perisabilitatii si al cererii fluctuante este ca firmele din domeniul
serviciilor trebuie sa incerce sa-si mentina o capacitate operationala suficienta pentru
perioadele cu varfuri de cerere, dar in acelasi timp sa reziste in perioadele de goluri de
activitate. O companie poate sa-si fixeze preturi diferite la servicii, ca sa stimuleze cererea in
perioadele cu goluri de activitate. O alta idee este sa-si gaseasca alte moduri de utilizare a
dotarilor care ctau nefolosite.

15
 Capitolul 4. Managementul relatiilor cu clientii in cadrul
companiei de telefonie mobila COSMOTE

4.1 Modelarea valorii clientilor companiei COSMOTE

F. Reicheld, specialist in CRM, considera ca „pentru a gestiona clientii ca niste active,
trebuie valorificati ca adevarate active, adica sa poata fi previzionata durata relatiilor cu ei si
profitul pe care il vor genera in fiecare etapa a ciclului lor de viata.
Departamentul de marketing al companiei COSMOTE a propus un model de
program CRM, defalcat pe cele trei faze ale ciclului de viata al clientilor: atragere, fidelizare
si crestere a valorii clientilor prin servicii aditionale.
4.2. Etapa de atragere a clientilor
Compania COSMOTE lanseaza pe piata telefoniei mobile un nou tip de abonament.
Tinta vizata este formata din cei 750.000 clienti ai serviciilor de telefonie mobila, existenti in
baza de date a firmei. Specialistii in marketing direct apeleaza telefonic acesti clienti
propunandu-le o oferta de abonament pe 6 luni la un pret de 5 USD pe luna. Rata de raspuns
este de 85% (637.500 clienti potentiali), iar rata de acceptare a ofertei de 14% (89.250clienti
efectivi). Costul mediu al unui apel telefonic este de 0,7 USD. Costurile legate de
infrastructura si cele operationale sunt de 810.000 USD. Costurile totale ale programului in
aceasta prima faza a ciclului de viata al clientilor sunt de 1.256.250 USD, in timp ce
veniturile obtinute de 2.677.500 USD, rezultand un profit de 1.421.250 USD.
4.3. Etapa de fidelizare a clientilor
In vederea fidelizarii clientilor atrasi in prima faza, compania COSMOTE le trimite
un e-mail urmat de un apel telefonic in care le prezinta o oferta de reabonament pentru inca 6
luni, la un pret promotional de 3 USD/luna. Totodata, fiecarui client ii trimite prin posta un
pliant in care le explica conditiile promotiei. Drept consecinta, 75% dintre clienti subscriu la
reabonament (66.938 clienti), generand un venit de 1,204,875 USD. Costurile unitare
generate de aceasta actiune sunt de 1,4 USD/client (0,5 USD/pliant promotie + 0,7 USD/cost
apel + 0,2 USD/cost e-mail), iar costurile operationale ating 240.000 USD. Profitul
obtinut este in aceasta etapa de 871.161 USD.
4.4. Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii fideli
In aceasta etapa, firma se adreseaza clientilor fideli cu e-mail-uri in care le prezinta o oferta
de subscriere la un serviciu aditional de transfer de date, la un pret de 2 USD/luna, timp de 6
luni si le trimite un cadou (o cartela telefonica prepaid COSMOTE in valoare de 3 USD).
Costurile operationale sunt de 170.000 USD. Rata de acceptare a noii oferte este de 40%.
Costurile totale sunt 21201,6 USD, iar veniturile de 2.008.140 USD, rezultand un profit de
1.793.938 USD.
In concluzie, firma ar putea obtine in cele 3 etape ale ciclului de viata al clientilor de
servicii de televiziune prin cablu unprofit substantial, care pune in evidenta profitabilitatea
mentinerii si dezvoltarii relatiilor cu clientii.

16
 Capitolul 5: Propuneri de imbunatatire a managementului
relatiilor cu clientii in cadrul companiei COSMOTE
In scopul servirii ireprosabile a clientilor, firma COSMOTE trebuie sa utilizeze intr-
o combinatie optima toate canalele de comunicare cu clientii: punctele de vanzare (dealerii),
punctele de service clienti, portalul web www.cosmote.ro , tehnici de telemarketing si toate
celelalte actiuni de marketing direct, care au aceeasi misiune: asigurarea satisfactiei clientilor
si dezvoltarea valorii portofoliului de clienti. Fidelizarea clientilor trebuie sa fie un pivot al
politicii comerciale. COSMOTE isi poate fixa trei prioritati pentru a creste valoarea
clientelei sale:

• cresterea duratei de viata a clientilor;

• cresterea sumei medii cheltuite de fiecare client;

• reducerea costurilor de atragere si gestiune a clientilor.

In aceasta perspectiva, poate apela la o segmentare a clientelei care sa ii permita o

pozitionare adecvata pe fiecare segment de clienti. Pe baza acestei segmentari, pot fi create
conditii propice pentru a fi gestionate toate momentele ciclului de viata a clientilor firmei.
Spre exemplu, firma poate propune clientilor un serviciu care sa le permita rezilierea
contractului concomitent cu o oferta de reinnoire a contractului bazat pe un sistem de puncte
de fidelitate, dar si o oferta asupra serviciilor conexe ale firmei.
O solutie pentru imbunatatirea managementului relatiilor cu clientii in cadrul
companiei COSMOTE este crearea unui Centru de Contact Clienti intern, in cadrul caruia
pot fi efectuate 3 tipuri de campanii:
1. campanii recurente, care sa aiba ca obiective: reasigurarea clientilor ca au facut cea
mai buna alegere apeland la serviciileCOSMOTE , analiza eventualelor motive de
insatisfactie a clientilor, prevenirea rezilierilor de contracte.
2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate diferitelor
segmente de clienti identificate in functie de modelul de rentabilitate economica a ofertei.
3. campanii de repozitionare a marcii, ce pot avea ca obiectiv principal repozitionarea
segmentelor de clienti pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine adoptat nevoii lor de
comunicare.

17
 BIBLIOGRAFIE:

1. Allard C. – «Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

2. Allard C., Dirringer D.- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000
3. Blumberg D.– „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”, CRC Press,
2002
4. Dyché M.– „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship
5. Faulkner M.– “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002
6. Gordon N. – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley, 1998

7. Kaufman M. – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the

Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001
8. Kotler Ph.– “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti, 1999

9. Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996
6. Management”, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

18